UNIDAD VI

DIRECCIÓN
VI.1 ROL Y TAREA DE LA DIRECCIÓN. NIVELES. FACTORES HUMANOS EN
LA ADMINISTRACIÓN
 “Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos or-
ganizacionales para el logro de determinados objetivos con eficacia y eficiencia”. (Chiavenato)
 “Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que los indi-
viduos, trabajando en grupos, cumplan eficientemente objetivos seleccionados”. (K & W)

• Objetivos, • Estructurar
previsión, funciones y
tipos de tareas del
planes. personal.

ORGANIZA-
PLANEACIÓN
CIÓN

CONTROL DIRECCIÓN

• Detección de • Ejecución,
desvíos. mando,
• Acciones conducción.
correctivas.

𝑨𝑫𝑴𝑰𝑵𝑰𝑺𝑻𝑹𝑨𝑹 ≠ 𝑫𝑰𝑹𝑰𝑮𝑰𝑹
La Dirección es una de las funciones esenciales de los administradores.
La Administración no se reduce a dirigir.
Administrar implica:
1. Planear la acción.
2. Establecer la estructura organizacional, que contribuya al cumplimiento de los planes y do-
tarla del personal más competente.
3. Finalmente, medir y corregir las actividades, por medio del control.
Sin embargo, todas las funciones administrativas serían insuficientes si los administradores no su-
pieran dirigir a los individuos ni comprender a los factores humanos.
La dirección es la parte esencial de la administración. En efecto, se planea, organiza y controla para
el bien de la organización.
La dirección se relaciona directamente con la manera de cómo deben alcanzarse los objetivos me-
diante la actividad de las personas que conforman la organización.
Para que el planeamiento y la organización puedan ser eficaces, requieren complementarse con la
orientación dada a las personas mediante la comunicación y la habilidad de liderazgo y motivación.
Mientras que las otras funciones administrativas son impersonales, la dirección constituye un pro-
ceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos (es el elemento de la adminis-
tración más real y humano).

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: CONCEPTO

“La función administrativa de dirección es el proceso que consiste en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales”. (K & W)
“La dirección es una etapa del proceso administrativo que consiste en guiar y conducir a los miem-
bros de la organización en una acción ordenada de esfuerzos hacia el logro de los objetivos organi-
zacionales”.

ROL DE LA DIRECCIÓN
ROL: conjunto de actividades afines a un tipo de función que se desempeña en una organización.

1
Henry Mintzberg ha definido diez roles que necesariamente y simultáneamente o en distintos mo-
mentos deben desempeñar los directivos a cargo de cualquier organización.
 ROLES INTERPERSONALES
Asumen en actividades directivas vinculadas a la relación con las personas.
1) Rol de representante (cabeza visible): el dirigente representa oficialmente a la organiza-
ción en todos los asuntos formales.
2) Rol de relacional (enlace, organización-entorno): el dirigente debe interactuar con perso-
nas y organizaciones externas para crear redes de apoyo.
3) Rol de líder: el dirigente debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miem-
bros de la organización (motivar, alentar, reconciliar objetivos individuales con objetivos
organizacionales).
 ROLES INFORMATIVOS
Asumen en actividades directivas vinculadas a la transmisión de la información.
4) Rol de monitor: el dirigente debe recolectar, mantener y procesar toda la información
que es de utilidad para la organización.
5) Rol de diseminador: el dirigente debe difundir la información relevante para las activida-
des de la organización a todos sus miembros. Transmite información externa hacia el in-
terior de la organización.
6) Rol de vocero: el dirigente debe dar a conocer la opinión oficial de la organización al pú-
blico frente a los temas que le competen. Transmite información desde la organización
hacia el entorno.
 ROLES DECISIONALES
Asumen en actividades directivas vinculadas a la toma de decisiones.
7) Rol de emprendedor: el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los pro-
cesos de innovación y cambio.
8) Rol de manejador de conflictos: el dirigente debe hacerse cargo de las alteraciones que
se producen en la organización y soportar todo tipo de presiones internas y externas.
9) Rol de asignador de recursos: el dirigente debe supervisar y evaluar cómo se distribuyen
los recursos, tanto financieros como materiales y humanos en la organización.
10) Rol de negociador: la negociación es un rol clave en las organizaciones. Se lleva a cabo
con organizaciones e individuos externos. Pero también hay negociaciones dentro de la
organización, porque surgen desacuerdos en cuanto a objetivos y medios a utilizar para
ser más efectivos.

MODELO DE ROBERT L KATZ

El investigador Robert L Katz sostiene que para el estudio de la función directiva hay que considerar
lo que el directivo tiene como rasgos innatos, las características de la función y lo que realmente
hace.
El trabajo directivo reside en tres habilidades: técnicas, humanas y conceptuales. Koontz y Weihrich
agregan una cuarta: la de diseño.
✓ HABILIDADES TÉCNICAS: es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Se relacionan con el hacer,
es decir, con el trabajo con objetos. Por ejemplo: habilidades en contabilidad, programación
en computadoras.
✓ HABILIDADES HUMANAS: es la capacidad para trabajar con individuos y, por medio de
ellos, lograr la cooperación dentro del grupo: es la habilidad para manejarse con personas
en cualquier nivel y lograr que éstas contribuyan a los fines de la organización.
✓ HABILIDADES CONCEPTUALES: es la capacidad para percibir el panorama general, distin-
guir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre
ellos. Se refieren a visualizar a la organización en su totalidad y no en los detalles.
✓ HABILIDADES DE DISEÑO: es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la or-
ganización y diseñar soluciones prácticas, funcionales a los problemas.
De acuerdo con su nivel jerárquico, la importancia relativa de las habilidades es diferente:
 Nivel inferior: cobra suma importancia la habilidad técnica, respecto a la humana y la con-
ceptual. Las habilidades humanas son útiles en las frecuentes interacciones con los subordi-
nados.
 Nivel intermedio: las habilidades humanas siguen siendo importantes, en mayor medida que
las otras, al tiempo que las habilidades conceptuales cobran mayor importancia y disminu-
yen las técnicas.
 Nivel superior: son especialmente valiosas las habilidades conceptuales, de diseño y huma-
nas, mientras que la necesidad de habilidades técnicas es relativamente menor.

2
 Habilidades
Nivel Conceptuales y
Superior de Diseño

Nivel Habilidades
Humanas
Intermedio

Habilidades
Nivel Inferor Técnicas

Porcentaje de trabajo

TAREAS DE LA DIRECCIÓN
La tarea de un directivo tiene cuatro dimensiones:
1. Controlar el entorno.
2. Producir resultados.
3. Relacionar tareas y tecnología (organiza a la institución).
4. Dirigir personas.
EL GERENTE DIAGNOSTICA, TOMA DECISIONES Y PRODUCE CAMBIOS.
Controlar el entorno:
» Importancia: el entorno proporciona los fines de la organización, los recursos y la incerti-
dumbre.
» Actividades:
1. Confrontación en el entorno.
2. Prever el comportamiento futuro del entorno.
3. Control del entorno futuro.
4. Adaptación al entorno actual.
5. Creación de un nuevo entorno.
6. Desempeño de roles informativos.
Producir resultados:
» Importancia: es el terreno de lo posible (realizables, realistas, evaluables) y la necesidad de
medir los resultados. Para ello, se establecen los objetivos y las políticas para producir he-
chos.
» Actividades:
1. Aplicar la previsión: medios y programas.
2. Vigilar las relaciones.
3. Lograr rentabilidad y productividad.
4. Resolución de problemas y corrección de trayectorias.
Relacionar tareas y tecnología en función de objetivos y el comportamiento del entorno:
» Importancia: el producto de esta dimensión es el diseño de la estructura de la organización.
» Actividades:
1. Establecer responsabilidades.
2. Definir los procedimientos.
3. Definir las relaciones internas.
4. Mantener viva la organización.
Dirigir personas:
» Importancia: consiste en orientar y aprovechar las conductas individuales y grupales; está
vinculada al desarrollo de la habilidad humana.
» Actividades:
1. Desempeño de roles interpersonales.
2. Desarrollar el potencial humano.
3. Administrar conflictos.
4. Estar presente en la organización: poder e influencia.
5. Potenciar a las personas.
6. Desarrollar el espíritu de grupo (participación y sinergia)

NIVELES DE DIRECCIÓN

3
 NIVELES DE NIVELES CARGOS ORIENTACIÓN TRABAJA EN FUNCIONES COBERTURA
LA ORGANI- DE LA DI- IMPLICA- CONDI-
ZACIÓN RECCIÓN DOS CIONES
Institucional Dirección Directores y Hacia el entorno Incertidumbre *Planeamiento Estratégico Abarca toda la or-
altos ejecu- de la organi- *Definición de políticas ganización
tivos zación *Determinación de recursos
*Control Superior
Intermedio Gerencia Gerentes y Parcialmente Riesgo *Planeamiento Táctico Abarca cada de-
personas de volcada hacia el *Pronóstico de resultados partamento o un-
mandos me- entorno y hacia *Asignación de recursos idad de la organi-
dios el interior de la *Control de Gestión zación
organización
Operativo Supervisión Supervisores Volcada hacia el Certidumbre *Planeamiento Operativo Orienta cada
y encarga- interior de la or- *Instrucción y orientación de grupo de per-
dos ganización los subordinados sonas o tareas
*Utilización de recursos
*Control Operativo

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

 “Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que los indi-
viduos, trabajando en grupos, cumplan eficientemente objetivos seleccionados”. (K & W)
La labor de los administradores no es manipular a las personas, sino conocer sus motivaciones.
El administrador utiliza la función de Dirección para motivar a las personas y hacerlas ver que pue-
den satisfacer sus necesidades y utilizar sus habilidades para favorecer al mismo tiempo el cumpli-
miento de los propósitos de la organización.
☺ MULTIPLICIDAD DE PAPELES
Dentro de este marco del accionar del administrador se encuentran los individuos, que son mucho
más que un factor de producción en los planes administrativos. Son seres motivacionales que son
miembros de muchos sistemas sociales simultáneamente para poder realizarse, integrando muchas
organizaciones, como familias, escuelas, iglesias, partidos políticos, etc.; recibiendo sus influencias
y sus valores, origen de sus motivaciones personales.
☺ LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN
Dentro de este universo organizacional, los individuos desarrollan diferentes papeles, pero cada uno
de ellos es diferente: las personas promedio no existen, aunque en las organizaciones a menudo se
supone que las hay.
Dentro de la organización, se desempeñan cumpliendo órdenes, normas, procedimientos (desarro-
llados por la organización, bajo el supuesto de que todas las personas son iguales), pero no son igua-
les entre sí, cada uno es único, volcando sus conocimiento y habilidades, con sus propias necesida-
des y es importante reconocerlo.
☺ IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD HUMANA
Cumplir objetivos organizacionales y obtener resultados es importante para la Organización, pero,
el administrador NO debe descuidar con ello la dignidad de las personas y el respeto hacia ellas,
evitando dañarlas.
☺ CONSIDERACION DE LA PERSONA EN SU INTEGRIDAD
Los individuos deben ser considerados como un todo y no como un conjunto de características dis-
tintas y separadas. El ser humano es una persona total influida por factores externos y no pueden
despegarse del efecto de éstos cuando van al trabajo.

COMPONENTES DE LA DIRECCION
La dirección constituye un proceso interpersonal entre el administrador (director) y las personas
que dirige.
MOTIVACIÓN

DIRECCIÓN LIDERAZGO
COMUNICACIÓN
Para dirigir al personal en cualquier nivel organizacional, el administrador debe motivar, liderar y
comunicar.
 Con la MOTIVACIÓN se obtienen actitudes y conductas del personal para trabajar eficiente-
mente y de acuerdo a los objetivos organizacionales.
 El LIDERAZGO se utiliza para influir, guiar y dirigir a un grupo de personas.
 Con la COMUNICACIÓN se transmite y recibe información necesaria para la puesta en mar-
cha y ejecución de las actividades. Para dirigir hay que COMUNICAR.

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VI.2 COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN.
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación, pues todo
comportamiento humano es motivado.
La motivación se basa en:
 Necesidades primarias, como las fisiológicas (necesidad de de agua, alimentos, abrigo, aire y
sueño, etc.); las de seguridad físicas (protección del cuerpo humano) y las de seguridad eco-
nómicas (salario digno y mínimo, ahorros, etc.).
 Necesidades secundarias de autoestima, status, asociación con otras personas, afecto, reali-
zación personal, etc.
La motivación se compone de una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas simila-
res, siendo en sentido psicológico, una tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de com-
portamiento, observando la satisfacción en una o más necesidades.
Decir que los administradores motivan a los subordinados, es decir, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de manera determi-
nada (acorde a los objetivos de la organización).
Un gerente no puede realizar esta tarea sin conocer qué motiva a las personas. La inclusión de fac-
tores motivantes en los papeles organizacionales, la asignación del personal para estos papeles y el
proceso completo de dirigir a las personas debe basarse en un conocimiento de la motivación.
MOTIVADORES
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, a realizarse o alcanzar metas.
Los motivadores son las recompensas o incentivos que refuerzan el impulso para satisfacer estos
deseos.

CICLO MOTIVACIONAL
Como ya hemos mencionado, MOTIVACIÓN es una tensión persistente que lleva al individuo a alguna
forma de comportamiento, observando la satisfacción en una o más necesidades.
De allí surge el concepto de CICLO MOTIVACIONAL, que puede explicarse así:
El organismo humano permanece en estado de equilibrio (psicológico, según Kurt Lewin) hasta que
un estímulo (interno) o incentivo (externo) lo rompe y crea una necesidad. La necesidad provoca un
estado de tensión que lleva a un determinado comportamiento o acción capaz de alcanzar o no la
satisfacción de aquella necesidad.
Se ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro
estimulo. Toda satisfacción es una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio.
En ocasiones no se satisface la necesidad porque existe alguna barrera u obstáculo que lo impide.
MOTIVACIÓN  impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo.
SATISFACCIÓN  gusto de experimentar el deseo.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

El administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento
del hombre y utilizar la motivación como un medio para mejorar la calidad de vida dentro de la or-
ganización.
La Teoría de las Necesidades propuesta por el psicólogo estadounidense Abraham H. Maslow
afirma que las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de necesidades que forman una
pirámide. Esta jerarquía identifica cinco categorías de necesidades y considera un orden jerárquico
ascendente de acuerdo a su importancia y capacidad de motivación.
Cuando se satisface una necesidad surge otra en su lugar y así sucesivamente, dentro de un proceso
continuo que no tiene fin.

5
1) Necesidades Fisiológicas: son de origen biológico y refieren a la supervivencia del individuo; con-
sideran necesidades básicas e instintivas que nacen con el hombre. Son de vital importancia.
2) Necesidades de Seguridad: surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiológicas es-
tán relativamente satisfechas; se orientan a la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la
protección. Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, físico o abstracto.
3) Necesidades Sociales: surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias están re-
lativamente satisfechas. El hombre pasa a satisfacer las necesidades relacionadas con la vida so-
cial: amor, afecto y pertenencia a un grupo social, conducen al individuo a la adaptación social y
buscan superar los sentimientos de alienación y soledad.
4) Necesidades de Estima una vez satisfechas las necesidades sociales, las personas tienden a
desear la estimación propia como la de los demás. La necesidad de estima es la necesidad del
equilibrio en el ser humano pues constituye el pilar fundamental para que se convierta en el hom-
bre de éxito que siempre ha soñado; su frustración provoca sentimientos de inferioridad, debili-
dad y fracaso. Tipos:
 Estima alta: necesidad del respeto a uno mismo.
 Estima baja: necesidad del respeto de los demás.
5) Necesidades de Autorrealización: son las necesidades psicológicas más elevadas y están en la
cima de la jerarquía/pirámide. Son las necesidades del individuo de utilizar todo su potencial y
autodesarrollarse continuamente, es decir, progresar cada día y desarrollar todo su talento. A
través de su satisfacción se encuentra una justificación o sentido a la vida.
La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades presupone los siguientes aspectos:
1. Solo cuando un nivel inferior está satisfecho, o debidamente atendido, surgen en el compor-
tamiento las necesidades del nivel inmediatamente más elevado.
2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide.
3. Si alguna necesidad del nivel más bajo deja de ser satisfecha, vuelve a predominar en el com-
portamiento.
4. Todas las personas poseen más de una motivación. Todos los niveles actúan en conjunto,
pero las necesidades más elevadas predominas sobre las más bajas.
5. Cualquier frustración o cualquier posibilidad de frustración de ciertas necesidades es consi-
derado una amenaza psicológica.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Heizberg formuló la llamada Teoría de los dos Factores para explicar mejor el comporta-
miento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores
que orientan el comportamiento de las personas:
o Factores Higiénicos o Factores Extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea al individuo
(factores de contexto) y abarca las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. No están
bajo el control del individuo puesto que son administrados por la organización (por ejemplo: el
salario, los beneficios y servicios sociales, condiciones físicas y ambientales del trabajo, la polí-
tica y directrices de la organización, los reglamentos internos).
Cuando son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados en la tarea que realizan,
pero NO consiguen elevar la satisfacción y, cuando lo hacen, no consiguen sostenerla por mu-
cho tiempo.
Cuando son precarios, procuran la insatisfacción de los empleados. Por ello, son factores profi-
lácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no logran la satisfacción (por lo que también
se los llama factores de insatisfacción).
INSATISFACCIÓN - + NINGUNA INSATISFACCIÓN
o Factores Motivacionales o Factores Intrínsecos: se relacionan con el contenido del cargo y la na-
turaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por lo tanto, se hallan bajo el control del individuo
pues se refieren a lo que hace y abarcan los sentimientos de autorrealización, crecimiento indi-
vidual y reconocimiento profesional.
Cuando son óptimos, provocan satisfacción.
Cuando son precarios, sólo evitan la satisfacción -por lo que también se los llama- factores de
satisfacción).

NINGUNA SATISFACCIÓN - + SATISFACCIÓN

(neutros)
En conclusión:
➢ La satisfacción en el cargo es función del contenido del cargo.
➢ La insatisfacción en el cargo es en función del contexto del cargo.
CONTENIDO DEL CARGO: cómo se siente el individuo en su cargo (trabajo en sí, realización, reco-
nocimiento, progreso profesional, responsabilidad).
6
CONTEXTO DEL CARGO: cómo se siente el individuo en la organización (salario, beneficios y servi-
cios sociales, condiciones de trabajo, administración de la organización, relaciones con el superior).
Las Teorías de Motivación -desarrolladas por Maslow y Hertzberg- presentan puntos de coinciden-
cia que permiten elaborar un cuadro más amplio y más variado sobre el comportamiento humano.
 Factores Higiénicos  se refieren a las necesidades PRIMARIAS.
 Factores Motivacionales  se refieren a las necesidades SECUNDARIAS.

VI.3 COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN: LIDERAZGO.

El liderazgo es esencial en todas las funciones administrativas porque el administrador debe sabe
conducir a las personas, es decir, liderar.
Sin embargo, es más importante en la dirección que toca más de cerca a las personas.
La esencia del liderazgo son los seguidores, es decir, lo que hace que una persona sea líder es la
disposición de los demás a seguirla.

LIDERAZGO: CONCEPTO
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través de un proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o más objetivos específicos”. (Robert Tanembaun).
Liderazgo es la influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. (K & W)

Nivel ALTA
Institucional DIRECCIÓN

DISTRIBUCIÓN
GERENCIA
Nivel DE LA FUNCIÓN
GENERAL
Intermedio DE DIRECCIÓN

SUPERVISIÓN
Nivel Operativo

El liderazgo es una relación funcional entre un individuo y un grupo. Esa relación solamente existe
cuando el líder, satisfaciendo las necesidades del grupo, es percibido por él, como poseedor o con-
trolador de los medios para satisfacer sus necesidades.

☺ HABIIDADES DEL LIDERAZGO

1. Capacidad para influir en las personas.
2. Habilidad para identificar claramente los objetivos.
3. Facilidad para comunicarse.
4. Aptitud para enfrentar y resolver problemas.
5. Habilidad para reducir tensiones, coordinar y motivar.
Según Chiavenato, la influencia, que es lo que caracteriza al liderazgo, es una fuerza psicológica por
el cual se modifica el comportamiento de las personas.
LA AUTORIDAD Y EL PODER CONSTITUYEN MEDIOS DE INFLUENCIA.
» Autoridad: representa el poder institucionalizado y oficializado dentro de las organizaciones;
esto es, el poder que tiene una persona debido a su posición en la estructura organizacional. La
autoridad proporciona poder, mientras que el poder no siempre proporciona autoridad.
» Poder: es el potencial para influir que tiene una persona sobre otra u otras, que puede ser o no
ejercido.

TEORÍAS DE LIDERAZGO
Las Teorías de Liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos:
 Teorías de rasgos de personalidad.
 Teorías sobre los estilos de liderazgo.
 Teorías situacionales de liderazgo.

 Teorías de rasgos de personalidad.

Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad.

7
 Según estas teorías, es líder aquel que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo
distinguen de las demás personas; es decir, características de personalidad mediante las cuales
puede influir en el comportamiento de los otros.
Los principales rasgos enumerados son:
 Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso.
 Rasgos intelectuales: adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y autoestima.
 Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y administrativas.
 Rasgos relacionados con el trabajo: impulso de realización, persistencia e iniciativa.
 Teorías sobre los estilos de liderazgo.
Enfoque de los Rasgos de Personalidad  refiere a lo que el líder es.
Enfoque de los Estilos de Liderazgo  se refiere a lo que el líder hace, esto es, su estilo de comporta-
miento para efectuar el liderazgo.
Los líderes aplican tres estilos básicos:
 Liderazgo autocrático: énfasis en el líder.
Líder Subordinados
 Liderazgo democrático: énfasis en el líder y los subordinados.
Líder Subordinados
 El liderazgo liberal: énfasis en los subordinados.
Líder Subordinados

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL (laissez-faire)

 Sólo el líder fija las metas  Las metas son debatidas y  Libertad completa para
sin participación del grupo. decididas por el grupo; el las decisiones, con mí-
 El líder establece las accio- líder asiste y estimula nima o nula participación
nes y las técnicas para al-  Las acciones y técnicas del líder
canzarlas. para lograrlas las prepara el  Las metas y las opera-
 El líder establece las tareas grupo. El líder asiste téc- ciones para lograrlas las
que cada uno debe ejecutar nicamente y sugiere las al- establecen los subordina-
y elige los grupos y sus inte- ternativas para que el dos
grantes. grupo escoja  Los grupos e integrantes
 El líder es dominador y es el  Los grupos e integrantes se se eligen libremente
único que elogia y crítica el eligen libremente  El líder sólo apoya las
trabajo de cada uno.  El líder es el espíritu del operaciones y provee in-
grupo pero se comporta formación
como un miembro normal

En la práctica, el líder utiliza los tres estilos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y las
actividades a desarrollar.
 Teorías situacionales de liderazgo.
Parten del principio de que no existe un único estilo de liderazgo para cualquier situación. Cada
situación requiere en estilo de liderazgo para alcanzar la eficiencia de los subordinados.
El verdadero líder es aquel capaz de adaptarse a un grupo en particular en condiciones extrema-
damente variadas.
Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la Teoría Situacional son: el líder, el
grupo y la situación. El liderazgo contempla estos tres aspectos.
El Enfoque Situacional de Liderazgo propuesto por Robert Tanembaun y Warren Schmidt sugiere
una amplia gama de estándares de comportamiento de liderazgo que el administrador puede
escoger para sus relaciones con sus subordinados. Cada comportamiento se relaciona con el
grado de autoridad utilizado por el líder y el grado de libertad disponible para los subordinados,
en un contínuum de modelos de liderazgo.

Liderazgo Liderazgo centrado

centrado en el jefe en los subordinados

Área de autoridad del

Administrador.
Área de autoridad de
los subordinados.

Alto grado de Amplia libertad

control para los para los subor-
subordinados. dinados.
8
VI.4 COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN: INFORMACIÓN Y COMUNICA-
CIÓN.
COMUNICACIÓN
La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderla.
La comunicación es el proceso de pasar información y comprenderla de una persona a otra, es un
puente de significados entre las personas.
Se aplica a todas las funciones administrativas, pero es especialmente importante en la dirección,
pues representa el intercambio de pensamiento e información para proporcionar comprensión y
confianza mutua, además de buenas relaciones humanas.

OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN  Suscitar el cambio

La comunicación es el elemento que unifica y liga las partes de una organización, el mismo organi-
grama está señalando un sistema de comunicación a través del cual se transmiten las órdenes e
informaciones para que puedan realizarse las tareas.
La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones porque integra
las funciones administrativas y a través de ella la organización se convierte en un sistema abierto
que interactúa con su entorno.
La comunicación es necesaria para:
 Establecer y difundir los objetivos de la organización.
 Desarrollar planes para su consecución.
 Organizar recursos humanos y de otro tipo de la manera más eficaz y eficiente.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
 Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
 Controlar el desempeño.

ENTORNO

Directivo  debe comunicar,

transmitir información.

ORGANIZACIÓN

PROCESO DE COMUNICACIÓN

☺ Emisor o Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite el mensaje. El emisor orga-
niza su idea a mensaje mediante símbolos, señales, lenguaje, etc. (ej. Castellano) para transmitirlo.
El Emisor:
1. Tiene necesidad de comunicar algo.
2. Elabora el mensaje.
3. Tiene que estar tan interesado en el mensaje como el receptor.
4. Lo codifica de manera que pueda ser comprendido tanto por él como por el receptor (idioma
común).
5. Emite la información que necesita en un tiempo y espacio determinado.

☺ Canal o Transmisor: es el instrumento transmisor del mensaje que une al emisor con el receptor.
El mensaje puede re oral o escrito y puede transmitirse por medio de un memorándum, el teléfono,
un telegrama, correo electrónico, DVD, televisión y otros medios.
9
☺ Receptor o Destino: representa a la persona, cosa o proceso que recibe el mensaje, el cual debe
decodificarlo para convertirlo en ideas.
El Receptor:
1. Recibe información.
2. La decodifica o la interpreta y la convierte en una idea.
3. Reconstruye el mensaje, dándole el mismo significado que el del emisor.
4. Interpreta la necesidad del emisor.
5. Tiene que estar tan interesado como el emisor.

☺ Ruido: toda comunicación se ve entorpecida por “ruidos”. Es todo aquello que dificulta el enten-
dimiento de un mensaje. El contenido de un mensaje puede ser deformado, transformado o desna-
turalizado en el momento de la emisión o recepción.
El ruido puede estar representado por:
1. Sonidos molestos. 5. Interpretación errónea de palabras o símbolos.
2. Lugares cerrados, mal ventilados. 6. Aparición de prejuicios del receptor.
3. Presencia de estática en el canal. 7. Temor por represalias.
4. Falla de atención del receptor. 8. Posturas y gestos, etc.

☺ Retroalimentación o Feedback: para comprobar la eficacia de la comunicación, el emisor debe

confirmar por medio del feedback si el cambio organizacional e individual ha tenido lugar.
El emisor se cerciora que la comunicación se ha producido eficazmente para enviarla de nuevo, me-
jorarla o anularla a medida que conoce las reacciones del receptor.

FLUJO DE COMUNICACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

En las organizaciones la comunicación fluye de manera ascendente, descendente, a los lados y en
forma diagonal.
Según investigadores, la comunicación eficaz debe partir de abajo hacia arriba y no en sentido des-
cendente exclusivamente. En lugar de partir de lo que el ejecutivo quiere transmitir, el ejecutivo debe
partir de lo que los subordinados desean saber  buscar la receptividad de ellos.
Comunicación descendente: fluye del personal superior al personal inferior. Se presenta en organi-
zaciones con atmósfera autocrática. Medios empleados: oral (alta voz, teléfono, discursos, reunio-
nes) y escrita (memorándum, cartas, manuales, folletos, presentaciones electrónicas).
Comunicación ascendente: circula de los subordinados hacia los superiores y continúa su ascenso
por la jerarquía organizacional. Se presenta en organizaciones participativas y democráticas. Me-
dios empleados: presentaciones de sugerencias, reuniones grupales, práctica de política puertas
abiertas, entrevistas de salida.
Comunicación cruzada:
 Flujo Horizontal entre personas de igual o similar nivel jerárquico (reuniones de café, sesiones
formales de consejo y comité, reuniones departamentales).
 Flujo Diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre
sí (se presenta cuando el personal con autoridad funcional o de asesoría interactúa con miembros
de diferentes departamentos). Se presenta en organizaciones participativas, democráticas y li-
berales.

COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL

Comunicación formal: el mensaje se envía, transmite y recibe a través de un patrón de autoridad
determinado por la jerarquía organizacional.
Comunicación informal: ocurre fuera de los canales formales de comunicación y comprende toda
información no oficial entre los miembros.

INFORMACIÓN
El sistema de información es la base para la toma de decisiones.
La información posee los medios para reconocer, definir y dar solución a los problemas que se pre-
sentan.
10
El sistema de comunicación es la “vía” por donde circula el dato, que es la materia prima del sistema
de información.
Los datos son mensajes sin evaluar o la materia prima del sistema de información. En cambio, la
información es un conjunto de datos procesados, es decir, organizados en forma útil y ordenada.
La principal diferencia entre DATO e INFORMACIÓN es que, mientras que la información está com-
puesta por datos, no todos los datos proveen información específica y significativa que reduzca la
incertidumbre y lleve a conocimientos más avanzados.
𝑫𝑨𝑻𝑶 = 𝑰𝑵𝑭𝑶𝑹𝑴𝑨𝑪𝑰Ó𝑵 ↔ 𝒓𝒆𝒅𝒖𝒄𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒊𝒏𝒄𝒆𝒓𝒕𝒊𝒅𝒖𝒎𝒃𝒓𝒆

PROCESO DE INFORMACIÓN

ENTRADA SALIDA
INPUT OUTPUT
PROCESAMIENTO
DE DATOS

DATOS INFORMACIÓN

DATO  materia prima del sistema de información.

INFORMACIÓNdatos procesados, es decir, organizados en forma ordenada y útil.
El sistema de información es la base para la toma de decisiones. Éste deberá ser claro, oportuno, de
utilización inmediata, completo y coordinado.
La información necesaria en una organización se refiere a los aspectos técnicos de las tareas:
 qué, cómo y cuándo hacerlo;  quien trabaja y con quién;
 coordinación;  motivación y actitudes.
La información posee los medios para reconocer, definir y dar solución a los problemas que se plan-
tean.
Fuentes de Datos:
 Internas: son los miembros y las áreas que están situadas dentro de una organización. Estas
fuentes sirven de apoyo para las decisiones.
 Externas: son los generadores y distribuidores de los datos localizados fuera de la organización.
Estas fuentes son clientes, proveedores, competidores y otros que proporcionan a la organiza-
ción datos externos.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La información y la comunicación están estrechamente vinculadas, tanto, que se las pueden con-
fundir.
La información es lo que se transmite con la comunicación. La comunicación es lo que hace que la
información llegue a su destinatario.
La información que no es comunicada, no es tal, y si no existe información tampoco puede haber
comunicación.

ANEXO
PROCESO DE DIRECCIÓN

AUTORIDAD DELEGACIÓN COMUNICACIÓN SUPERVISIÓN

feedback o retroalimentación
ETAPAS
La dirección de una empresa supone:
a) Autoridad: para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc.
b) Delegación: administrar “a través de otros”.
c) Comunicación: establecer canales a través de los cuales se controlen los resultados.
d) Supervisión: ejercicio de la autoridad en forma simultánea al cumplimiento de las órdenes.

SINERGIA: CONCEPTO
Proviene del griego synergo que quiere decir trabajo en conjunto o cooperación.
Actualmente su significado se refiere al fenómeno que tiene lugar cuando el resultado del trabajo
de dos o más personas actuando en conjunto es mayor que la suma de los resultados que obtendrían
dichas personas trabajando por separado.

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