UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

MONOGRAFÍA N°1
Metodología de la Investigación
“Aplicación del Lean Manufacturing para mejorar la Productividad en el área de
Producción de embutidos en la empresa MIRJOL S.A.C (2023)”

Código del curso

HU-301V

Docente
DR. ING. ERNESTO ROBINSON FLORES CISNEROS

Integrantes
De la Cruz Yalli Luis Fernando

Feliciano Zuñiga Sergio

Fernando Fernandez Acaro

Alejandro Lolo Godinez

Villafuerte Miguel Emir

Huayta Tito Edgar Alonsso

Lopez Saenz Juana Victoria

Ramírez Taboada Martin Piero

LIMA - 2024
Rector:

Dr. Pablo Alfonso López Chau Nava

Vice-Rector:

Dra. Shirley Emperatriz Chilet Cama

Decano de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas:

Dra. Mery Noemi Morales Cuellar

Profesor del Curso:

Dr. Ing. Ernesto Robinson Flores Cisneros

Universidad Nacional de

Ingeniería Av. Túpac Amaru,

N° 210 - Rímac Lima – Perú

 DEDICATORIA

Con profundo respeto y gratitud, dedicamos este trabajo de investigación a nuestras

familias, quienes han sido el pilar fundamental en cada paso que damos. Su incondicional

apoyo, paciencia y amor han sido la luz guía en los momentos más desafiantes de este

camino.

A nuestros profesores de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la

Universidad Nacional de Ingeniería, les extendemos nuestro más sincero

agradecimiento.

Gracias por desafiar nuestros límites, alimentar nuestra curiosidad y brindarnos las

herramientas necesarias para explorar el vasto mundo de la ingeniería con pasión

y dedicación.

Por último, dedicamos este esfuerzo a futuras generaciones de estudiantes, con la

esperanza de que este trabajo les sirva de inspiración y guía en sus propias travesías

académicas y personales. Que encuentren en nuestras palabras y descubrimientos,

el impulso para seguir adelante, innovar y contribuir al desarrollo de nuestra

sociedad.

i
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, queremos expresar nuestro más profundo agradecimiento a la

Universidad Nacional de Ingeniería y a la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas,

por brindarnos una educación integral y por fomentar en nosotros el espíritu crítico, la

innovación y la búsqueda constante del conocimiento.

Un especial reconocimiento a nuestros asesor y docente el Dr. Ing. Ernesto Robinson

Flores Cisneros su dirección y consejo constante han sido faros de luz en el proceso de

investigación, guiándonos hacia la excelencia académica.

A la empresa MIRJOL SAC, extendemos nuestra más sincera gratitud por permitirnos

acceder a sus datos e instalaciones, lo que ha sido fundamental para la realización de este

trabajo. Su disposición a colaborar y la confianza depositada en nuestro equipo han sido

vitales para el éxito de nuestra investigación.

ii
 RESUMEN

El trabajo de investigación titulado “Aplicación del Lean Manufacturing para

mejorar la Productividad en el área de Producción de embutidos en la empresa MIRJOL

S.A.C (2023)” tiene como objetivo implementar la metodología Lean Manufacturing para

mejorar la productividad en el área de producción de embutidos de MIRJOL S.A.C. La

variable independiente “Lean Manufacturing” se define según Anne Tejeda (2011),

mientras que la variable dependiente “Productividad” sigue las definiciones de Carro y

Gonzales (2012).

La investigación es de carácter científico, por su finalidad encuentra su ámbito de

aplicación en el campo de la ingeniería, con enfoque cuantitativo y un diseño

preexperimental, realizando mediciones pretest y postest. La población estuvo conformada

por trabajadores del área de producción con más de un mes de actividad, garantizando el

acceso total a toda la población sin necesidad de muestreo.

Se utilizaron herramientas como Value Stream Mapping (VSM), 5S, Kaizen y

Total Productive Maintenance (TPM) para identificar y eliminar desperdicios, mejorando

tanto la eficiencia como la eficacia en los procesos de producción.

Los resultados indicaron un aumento significativo en la productividad, con tiempos

de ciclo reducidos, una eficiencia y eficacia mejorada, logrando una mejora en la

productividad dentro del área de producción.

Palabras clave: Lean Manufacturing, Productividad, Eficiencia, Eficacia, 5S,

Kaizen, TPM, VSM.

iii
 ABSTRACT

The research work titled “Application of Lean Manufacturing to improve

Productivity in the area of Sausage Production in the company MIRJOL S.A.C (2023)”

aims to implement the Lean Manufacturing methodology to improve productivity in the

area of sausage production. MIRJOL S.A.C. The independent variable “Lean

Manufacturing” is defined according to Anne Tejeda (2011), while the dependent variable

“Productivity” follows the definitions of Carro and Gonzales (2012).

The research is scientific in nature, due to its purpose it finds its scope of

application in the field of engineering, with a quantitative approach and a pre-experimental

design, carrying out pre-test and post-test measurements. The population was made up of

workers in the production area with more than one month of activity, guaranteeing full

access to the entire population without the need for sampling.

Tools such as Value Stream Mapping (VSM), 5S, Kaizen and Total Productive

Maintenance (TPM) were used to identify and eliminate waste, improving both efficiency

and effectiveness in production processes.

The results indicated a significant increase in productivity, with reduced cycle

times, improved efficiency and effectiveness, achieving an improvement in productivity

within the production area.

Keywords: Lean Manufacturing, Productivity, Efficiency, Effectiveness, 5S, Kaizen,

TPM, VSM.

iv
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el sector productivo enfrenta desafíos crecientes en términos de

eficiencia, sostenibilidad y rentabilidad. Dentro de este contexto, la empresa MIRJOL

S.A.C., reconocida por su compromiso con la calidad y la innovación en la producción de

embutidos, no es ajena a estos retos. Uno de los problemas más significativos que enfrenta

la empresa es la generación de desperdicios en sus procesos productivos, un aspecto que

impacta negativamente en su productividad y, por ende, en su competitividad en el

mercado.

Este trabajo de investigación se centra en analizar este problema, identificando sus

causas principales y el modo en que estos afectan la eficiencia operativa de la empresa. La

relevancia de este estudio radica en la necesidad imperante de optimizar los procesos

productivos y así aumentar la productividad. Para abordar este desafío, se recurrirá a la

teoría del Lean Manufacturing, un enfoque que promete la reducción considerable de

desperdicios y la mejora continua de los procesos a través de la identificación de áreas de

mejora en la cadena de valor de la empresa.

Este trabajo de investigación se estructura en varias secciones, comenzando por el

análisis de los datos recopilados de la empresa, seguido por un diagnóstico de la situación

actual de la empresa, una revisión teórica del Lean Manufacturing, y concluyendo con las

estrategias y recomendaciones para la implementación de mejoras. Con este enfoque, se

busca no solo resolver un problema específico de la empresa, sino también aportar al

conocimiento y práctica del Lean Manufacturing en el contexto de la industria de

producción.

v
 ÍNDICE

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INTRODUCCIÓN

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN

ÍNDICE

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. GENERALIDADES

1.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.2. PERFIL DE LA EMPRESA (VISIÓN / MISIÓN /

CULTURA ORGANIZACIONAL)

1.2. DIÁGNOSTICO FUNCIONAL

1.2.1 ORGANIZACIÓN

1.2.2 PROCESOS DE LA EMPRESA

1.3.DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.3.1 ANÁLISIS FODA

1.3.2 CAUSAL ESTRATÉGICA

1.3.3 IDENTIFICACIÓN: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.4.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.1 PROBLEMA GENERAL

1.4.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

v
i
 1.5.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.2 ALCANCE O LIMITACIONES

1.6.OBJETIVOS

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.7DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1.8HIPÓTESIS

1.8.1 HIPÓTESIS GENERAL

1.8.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICA

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN DEL ESTUDIO (TRABAJOS PREVIOS)

2.2DEFINICIONES DEL MARCO TEÓRICO: VARIABLE INDEPENDIENTE

2.2.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

2.2.2 DEFINICIÓN OPERATIVA

2.3DEFINICIONES DEL MARCO TEÓRICO: VARIABLE DEPENDIENTE

2.3.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

2.3.2 DEFINICIÓN OPERATIVA

2.4GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS

CAPÍTULO III: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

3.1.DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN

3.2.OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

3.3.POBLACIÓN Y MUESTRAS DE INVESTIGACIÓN

vi
i
 3.4.TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

3.4.1. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO (JUICIO DE EXPERTOS)

3.4.2. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

3.5. ANÁLISIS Y TÉCNICAS DE DATOS (APLICACIÓN DE ESTADÍSTICOS: SPSS)

3.6. ASPECTOS ÉTICOS

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO

4.2. ANÁLISIS INFERENCIAL (PRUEBA DE HIPÓTESIS O

CONTRATACIÓN DE HIPÓTESIS)

4.3.DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.4 APORTE DEL ESTUDIO

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

Anexo 01: MATRIZ DE CONSISTENCIAS

Anexo 02: MATRIZ DE OPERACIÓN DE VARIABLES
Anexo 03: INSTRUMENTOS: VALIDEZ Y
CONFIABILIDAD Anexo 3.1. VALIDEZ DE EXPERTOS
Anexo 3.2. DATOS PARA CONTRASTAR LA CONFIABILIDAD DEL
INSTRUMENTO (PRUEBA DE TEST Y RETEST)
Anexo 04: RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN: PRETEST y POSTEST
Anexo 05: FOTOS DE TRABAJO EFECTUADO EN LA EMPRESA MIRJOL SAC

viii
 CAPÍTULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1
1.1. GENERALIDADES

1.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa objeto de nuestra investigación, Distribuidora de Carnes MIRJOL

S.A.C., es una reconocida microempresa ubicada en el sector de la industria alimentaria,

especializada en la producción y comercialización de embutidos artesanales, con un

número de 20 trabajadores, bajo un enfoque en la elaboración y conservación de carne,

MIRJOL

S.A.C. se distingue por su compromiso con la calidad y la innovación en la producción de

sus productos, dirigidos principalmente a consumidores que valoran productos cárnicos

artesanales de alta calidad. La empresa, fundada el 22 de julio de 2011 en Los Olivos,

Lima, Perú, ha establecido un modelo de negocio que integra procesos tradicionales en la

elaboración de sus embutidos, garantizando la autenticidad y el sabor que caracterizan a

sus productos.

En términos de logística y distribución, MIRJOL S.A.C. maneja una operación

eficiente que asegura la entrega de sus productos tanto en Lima Metropolitana como en

provincias. Para los envíos locales, la empresa cuenta con un sistema de distribución

propio que le permite mantener un control directo sobre la calidad y el servicio al cliente.

En el caso de entregas a provincias, MIRJOL S.A.C. colabora con empresas de mensajería

confiables para garantizar el seguimiento y la integridad de los productos hasta su destino

final, asegurando así la satisfacción completa de sus clientes en todo el país.

Figura 1

Se presenta una síntesis de los datos fundamentales de Distribuidora de Carnes

MIRJOL S.A.C., que conforman la base sobre la cual se estructura nuestro análisis. Esta

2
información esencial nos permite comprender la estructura organizacional y operativa de la

empresa, proporcionando un marco de referencia claro para nuestro estudio.

Datos de la empresa MIRJOL S.A.C

Figura 2

Constitución Legal – MIRJOL S.A.C

3
Figura 3

En este cuadro se presentan el ingreso de ventas de la empresa MIRJOL SAC en el

periodo febrero 2023 / febrero 2024. Este cuadro será fundamental para entender la

dinámica comercial de nuestra empresa a evaluar el éxito de nuestras estrategias a

implementar.

INGRESO MENSUAL DE
VENTAS
FEBRERO S/ 34,780.00
MARZO S/ 35,475.00
ABRIL S/ 33,780.00
MAYO S/ 36,908.00
JUNIO S/ 37,646.00
JULIO S/ 41,565.00
AGOSTO S/ 38,994.00
SEPTIEMBRE S/ 34,450.00
OCTUBRE S/ 42,390.00
NOVIEMBRE S/ 39,940.00
DICIEMBRE S/ 45,109.00
ENERO S/ 33,460.00
FEBRERO S/ 33,255.00

Ingresos mensuales de ventas - periodo Feb 2023 / Feb 2024 – MIRJOL SAC

Figura 4

Este gráfico muestra el ingreso mensual de ventas de la empresa MIRJOL SAC

durante un año completo, desde febrero 2023 hasta febrero 2024. La tendencia de las

ventas muestra fluctuaciones a lo largo del año, con picos que podrían corresponder a

temporadas de alta demanda o campañas de ventas exitosas, mientras que los valles

podrían indicar períodos de menor actividad comercial. Esta visualización es útil para

identificar patrones de estacionalidad en las ventas, evaluar el rendimiento de la empresa

a lo largo del tiempo y planificar estrategias futuras basadas en el desempeño histórico.

4
Figura 5

Ubicación: La Empresa MIRJOL S.A.C se encuentra ubicada en MZ. B2 LOTE 22

URB. SANTA ANA LOS OLIVOS, LIMA.

Ubicación MIRJOL SAC, imágenes proporcionadas de Google Maps

5
Figura 6

La empresa MIRJOL S.A.C opera desde su planta de producción, este

establecimiento no solo facilita la logística y distribución de sus productos, sino que

también permite a los interesados visitar sus instalaciones para conocer de cerca el proceso

artesanal detrás de cada uno de sus embutidos.

Zona de recepción MIRJOL SAC

Figura 7

Logotipo Oficial MIRJOL SAC

6
1.1.2. PERFIL DE LA EMPRESA (VISIÓN / MISIÓN /

CULTURA ORGANIZACIONAL)

VISIÓN: “Proveer a nuestros clientes productos cárnicos de la más alta calidad,

elaborados bajo rigurosos estándares de higiene y seguridad alimentaria, utilizando

técnicas artesanales que conservan el sabor tradicional y auténtico de nuestros embutidos.

Nos comprometemos a mantener la excelencia en cada paso de nuestra cadena de valor,

desde la selección de materias primas hasta la distribución de nuestros productos,

asegurando así la plena satisfacción de nuestros clientes y contribuyendo al bienestar de

nuestra comunidad”

MISIÓN: “Ser reconocidos como líderes en el mercado de embutidos artesanales

en Perú, destacando por la calidad, sabor y autenticidad de nuestros productos. Aspiramos

a expandir nuestra presencia tanto en el mercado nacional como internacional,

promoviendo la cultura gastronómica peruana y estableciendo estándares de excelencia en

la industria cárnica”

CULTURA ORGANIZACIONAL: En MIRJOL S.A.C., valoramos la pasión por

nuestra labor, la integridad en cada acción que emprendemos, y el compromiso con la

calidad y la innovación. Fomentamos un ambiente de trabajo colaborativo, donde cada

miembro del equipo es esencial para el logro de nuestros objetivos. Creemos firmemente

en el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, y en la importancia de

mantener un equilibrio entre el respeto a nuestras tradiciones y la apertura hacia nuevas

ideas y métodos que nos permitan mejorar continuamente.

7
1.2. DIÁGNOSTICO FUNCIONAL

1.2.1 ORGANIZACIÓN

Antes de analizar la problemática de la empresa, debemos conocer la organización

interna de la empresa y las funciones que desempeña cada uno de ellos.

Figura 8

Total, de Trabajadores: 20 personas - Organigrama de la Distribuidora de Carnes

MIRJOL SAC

1.2.2 PROCESOS DE LA EMPRESA

Analizaremos la elaboración del chorizo parrillero en MIRJOL S.A.C. la cual

comprende varias etapas críticas que garantizan la calidad del producto final. Inicia con la

selección de carnes de cerdo de alta calidad, procediendo al picado y molido para asegurar

la textura deseada. Posteriormente, se mezcla la carne con un aderezo de especias

seleccionadas que incluye ají, ajos, pimienta y sal para obtener una masa uniforme y

condimentada. La etapa de embutido es cuidadosa, utilizando tripa de res y máquinas

especializadas para garantizar la forma y consistencia del chorizo. Finalmente, el chorizo

se envasa en bolsas personalizadas con el logo de la empresa, listo para su distribución.

8
Figura 9

Diagrama de operaciones (DOP) de la elaboración de chorizo parrillero en MIRJOL SAC

Selección y Descripción del Proceso Productivo. Diagrama Esquematizado

(incluye, maquinaria, materias primas, etc.). Diagramas de Circulación y especificación de

los insumos requeridos.

9
10
Figura 10

Diagrama de procesos con flujos visuales

11
1.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.3.1 ANÁLISIS FODA

Figura 11

El análisis FODA, también conocido como análisis SWOT por sus siglas en inglés

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), es una herramienta estratégica utilizada

para evaluar la posición competitiva de una empresa. Este análisis implica identificar y

examinar los factores internos y externos que pueden influir en el éxito o el fracaso de una

organización.

Análisis FODA de la empresa MIRJOL SAC.

1.3.2 CAUSAL ESTRATÉGICA

La implementación de la metodología Lean Manufacturing en la Distribuidora de

Carnes Mirjol S.A.C. enfrenta varios desafíos operativos y estratégicos que limitan su

capacidad para maximizar la eficiencia y la eficacia, que se manifiesta en la baja

productividad en el área de procesos de elaboración de embutidos de la planta, así también

en la calidad de su producción y su competitividad en el mercado. Estos desafíos incluyen

12
desperdicios significativos en el proceso de producción, acumulación de inventario

innecesario, tiempos de espera prolongados entre etapas de producción, transporte y

manejo ineficientes de materiales, y procesos que no agregan valor al producto final.

Además, la empresa lidia con problemas de mantenimiento de maquinaria, que afectan la

continuidad y la calidad de la producción, así como la necesidad de mejorar las habilidades

y competencias del personal.

El Lean Manufacturing, para el caso del estudio que se manifestaría como causal

estratégica (variable independiente) con su enfoque, para mejorar la productividad

(variable dependiente) en el área de procesos de elaboración de embutido de la planta,

entre otros en la eliminación de desperdicios y la mejora continua, ofrece un marco para

abordar estas cuestiones de manera sistemática. Al implementar el Lean Manufacturing,

Mirjol S.A.C. busca no solo optimizar sus procesos productivos, sino también aumentar la

eficiencia, eficacia, calidad y seguridad de sus productos, lo cual es crítico en la industria

alimentaria.

1.3.3 IDENTIFICACIÓN: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Distribuidora de Carnes Mirjol S.A.C. enfrenta un desafío significativo

relacionado con su menor productividad en la elaboración de embutidos, que depende de la

eficiencia y eficacia en el área de elaboración de embutidos, que se manifiesta también en

el exceso de desperdicios o merma en su proceso productivo, lo cual impacta directamente

en sus costos operativos y utilidad de la empresa. Este problema se manifiesta en varias

etapas del proceso productivo, incluyendo la selección y corte de carne, el picado, molido,

mezclado, y embutido, lo que lleva a una pérdida significativa de recursos y materiales. La

merma no sólo representa un costo directo por la pérdida de materia prima utilizable, sino

que también indica ineficiencias en la gestión de procesos, uso de equipos posiblemente

13
obsoletos o inadecuadamente mantenidos, y prácticas de trabajo que no están optimizadas.

Además, la falta de controles de calidad efectivos y de capacitación adecuada del personal

contribuyen a la generación de desperdicios, afectando la calidad del producto final y la

satisfacción del cliente. Resolver este problema mediante la implementación del Lean

Manufacturing permitiría a Mirjol S.A.C. identificar y eliminar los desperdicios, mejorar la

eficiencia de sus procesos, reducir costos, y aumentar la competitividad en el mercado.

1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.1 PROBLEMA GENERAL

¿Cuál será el efecto que tendrá el Lean Manufacturing para mejorar la

Productividad en el área de producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC?

1.4.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

a) ¿Cuál será el efecto que tendrá el Lean Manufacturing para mejorar la Eficiencia

en el área de producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC?

b) ¿Cuál será el efecto que tendrá el Lean Manufacturing para mejorar la Eficacia

en el área de producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC?

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio reviste una significativa importancia al proponer mejoras

sustanciales en la eficacia y eficiencia, y por lo tanto la productividad de la empresa

14
MIRJOL.S.A.C dentro de su área de producción. Se persigue la adopción de la

metodología de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) como una alternativa para

potenciar los rendimientos productivos, económicos y financieros, elevar el desempeño

operativo, optimizar la asignación de recursos mediante la reducción de desperdicios, y en

última instancia, incrementar la competitividad de la organización.

En la contemporaneidad, las entidades dedicadas al sector alimentario, como es el

caso de MIRJOL, afrontan desafíos de considerable envergadura en el marco de sus

actividades cotidianas. En tal contexto, resulta imperativo la implantación de una

metodología que maximice el aprovechamiento de los recursos operativos y favorezca el

aumento en los volúmenes de comercialización.

1.5.2 ALCANCE O LIMITACIONES

Alcances:

 La presente investigación se llevó a cabo en la ciudad de Lima en el distrito de Los

Olivos, durante los meses de Abril y Junio del año 2024

 El alcance de este estudio se centra en aumentar la productividad y mejorar la

eficiencia del área de producción de la empresa MIRJOL.SAC (Pequeña Empresa)

mediante la implementación de la metodología Lean Manufacturing.

Limitaciones:

 Información autorizada y actualizada

 Horario ajustado del gerente para atender nuestras visitas

 Comprensión completa de los procesos complejos de la empresa

15
1.6. OBJETIVOS

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar el efecto que tendrá el Lean Manufacturing para mejorar la

Productividad en el área de producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC.

1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

a) Determinar el efecto que tendrá el Lean Manufacturing para mejorar la

Eficiencia en el área de producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC

b) Determinar el efecto que tendrá el Lean Manufacturing para mejorar la Eficacia

en el área de producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC

1.7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El estudio de la investigación será científico, aplicado a la ingeniería, bajo el

enfoque cuantitativo.

El tipo de diseño de investigación será experimental (o explicativo), bajo un nivel

preexperimental, y corte longitudinal: pretest (antes) y postest (después).

1.8. HIPÓTESIS

1.8.1 HIPÓTESIS GENERAL

El Lean Manufacturing mejorar significativamente la Productividad en el área de

producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC.

16
1.8.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICA

a) El Lean Manufacturing mejorar significativamente la Eficiencia en el área de

producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC

b) El Lean Manufacturing mejorar significativamente la Eficacia en el área de

producción de embutidos en la empresa MIRJOL SAC.

17
 CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

18
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN DEL ESTUDIO (TRABAJOS

PREVIOS)

En esta investigación, se explorará el potencial del Lean Manufacturing para

mejorar la productividad en el área de producción de embutidos de la empresa MIRJOL

S.A.C. Se analizarán los antecedentes relacionados con la implementación de esta

metodología en distintos contextos industriales, con el objetivo de fundamentar y guiar las

estrategias de mejora propuestas.

Según Samir Ramiro et al. (2018), en su investigación sobre la empresa

INVERSIONES ALEDSA S.A.C., el enfoque Lean Manufacturing ha demostrado ser una

metodología efectiva para la mejora continua en diversos sectores industriales, incluyendo

la industria alimentaria. En su estudio, Samir identificó problemas relacionados con

actividades que no añaden valor, como tiempos de producción elevados, bajos niveles de

producción y preocupaciones sobre la inocuidad de los productos.

Para abordar estos problemas, se implementaron herramientas Lean Manufacturing

como las 5S, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y la estandarización de procesos.

La aplicación de estas herramientas resultó en una reducción del 35% en los tiempos de

producción, un aumento del 25% en la capacidad de producción y una mejora del 40% en

la seguridad alimentaria de los productos. Además, la implementación de las 5S mejoró

significativamente el orden y la limpieza en las áreas de trabajo, reduciendo los tiempos de

búsqueda de herramientas y materiales en un 50% y mejorando la moral de los empleados.

De acuerdo con Nuñez Loli (2022), en su estudio sobre una cadena de

supermercados peruanos, se identificaron problemas significativos en la gestión del

sistema de seguridad y salud en el trabajo, evidenciados por una alta tasa de

accidentabilidad de 11.07 accidentes por número de trabajadores, superior a la de

19
empresas similares en el mercado local. Al

20
analizar los datos estadísticos de accidentes y descansos médicos del período 2016 al 2020

mediante diagramas de Pareto, se encontró que el área de carnes y pollos presentaba el

19.66% de los accidentes en los supermercados, siendo la más afectada comparada con

otras áreas. Para abordar estos problemas, Nuñez Loli propuso la implementación de

herramientas Lean Manufacturing como TPM (Mantenimiento Autónomo y Planificado),

la metodología 5S, Kanban y Poka Yokes. La validación de estas propuestas mediante

pruebas y planes piloto en tiendas con alta accidentabilidad mostró mejoras significativas:

una reducción del 80.95% en descansos médicos con el mantenimiento autónomo y

planificado, una mejora del 67.57% con la metodología 5S, un 9.90% con Kanban, y un

impresionante 98.19% con la implementación de Poka Yokes.

Tomalá Orrala (2023) en su estudio sobre la planta embotelladora AQUAFIT S.A.,

se implementaron diversas herramientas Lean Manufacturing para abordar los desafíos

operativos. El mapeo sistemático de la literatura proporcionó una sólida base teórica al

identificar variables clave y enriquecer la perspectiva conceptual. La implementación de

las herramientas Lean, como el mapeo de flujo de valor, las 5S y el TPM, generó mejoras

sustanciales y medibles en la eficiencia operativa. Por ejemplo, el cambio del OEE

(Overall Equipment Effectiveness) de "Regular" a "Bueno" reflejó la efectividad de las

intervenciones, respaldado por una transformación de los niveles de 5S de "Malo" a

"Bueno". Además, se registró una notable reducción del tiempo estándar de producción de

17,90 a 15,40 minutos por lote de 6 botellones, indicando una mejora significativa en la

eficiencia operativa. Estos resultados cuantitativos y cualitativos posicionaron a la planta

embotelladora como un competidor más eficiente y estable en el mercado.

Estos antecedentes destacan los resultados exitosos obtenidos mediante la

implementación del Lean Manufacturing en diferentes industrias. La reducción de tiempos

de producción, la mejora de la seguridad laboral y el aumento de la eficiencia operativa

21
son

22
evidencia clara de los beneficios tangibles de esta metodología. Estos casos de éxito

proporcionan una base sólida para nuestra investigación y nos guiarán en la aplicación

específica del Lean Manufacturing en el área de producción de embutidos de MIRJOL

S.A.C.

Palabras Clave: Lean Manufacturing, eficiencia operativa, seguridad laboral, Mapeo

de flujo de valor, 5S, TPM, Mejora, OEE y Estandarización.

2.2 DEFINICIONES DEL MARCO TEÓRICO: VARIABLE INDEPENDIENTE

2.2.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Según Anne Tejeda (2011, p. 282) define al Lean Manufacturing como un sistema

integrado socio-tecnológico de mejoramiento de procesos, cuyo objetivo principal es

eliminar desperdicios o actividades que no agregan valor al cliente. Al eliminar

desperdicios la calidad aumenta mientras que los tiempos y costos de producción

disminuyen en muy poco tiempo.

Según Manuel Rajadell y José Sánchez (2010, p. 2) definen al Lean Manufacturing

como la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del

desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no

aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La

producción ajustada puede considerarse como un conjunto de herramientas que se

desarrollaron en Japón inspiradas en parte en los principios de William Edwards Deming.

Según Lizbeth Rueda (2007, p. 25) define al Lean Manufacturing (Manufactura

esbelta) como una metodología que se enfoca en la eliminación de cualquier tipo de

pérdidas, temporal, material, eficiencia o procesos. Es eliminar lo inútil con el objetivo de

23
aumentar la productividad y la capacidad de la empresa para competir con éxito en el

mercado. El objetivo de Lean Manufacturing es proponer mejoras en los procesos a través

del análisis de la cadena de valor, y la implementación de herramientas de calidad e

indicadores macro.

Según Karla Pineda (2004, p. 12) define a la Manufactura Esbelta como varias

herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al

producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y

eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,

basándose siempre en el respeto al trabajador.

Según la empresa Lean Solutions (2014) define al Lean Manufacturing como una

filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un negocio. Enfocando esta

filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos los desperdicios, permitiendo

reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la calidad y

reduciendo los costos.

Según Antonio Vizán y Juan Hernández (2013) define al Lean Manufaturing como

una filosofía de trabajo, basada en las personas, lo cual define la forma de mejora y

optimización de un sistema de producción centrándose en identificar y eliminar todo tipo

de desperdicios existente en un proceso, definidos como aquellos procesos o actividades

que utilizan más recursos de los necesarios.

2.2.2 DEFINICIÓN OPERATIVA

En el contexto actual de competitividad y búsqueda de eficiencia, la adopción de

técnicas de Lean Manufacturing se vuelve fundamental para nuestra operación. Este

enfoque
24
sistemático no solo permite identificar y eliminar desperdicios sino también mejorar

continuamente nuestros procesos productivos. Entre las técnicas de Lean que se

implementarán destacan:

Value Stream Mapping (VSM)

El Mapeo del Flujo de Valor (Value Stream Mapping, VSM) es una herramienta

fundamental en el Lean Manufacturing que se utiliza para analizar y diseñar el flujo de

materiales y la información necesaria para llevar un producto o servicio desde su inicio

hasta el cliente. Esta herramienta ayuda a identificar desperdicios y oportunidades de

mejora en los procesos.

Figura 12

Proceso de Mapeo del Flujo de Valor (VSM)

Paso 1: Seleccionar el Producto o Familia de Productos
Paso 2: Definir el Alcance del Mapeo
Paso 3: Formar el Equipo de Trabajo
Paso 4: Recopilar Datos y Observaciones
Paso 5: Crear el Mapa del Estado Actual
Paso 6: Analizar el Mapa del Estado
Actual Paso 7: Diseñar el Mapa del Estado
Futuro Paso 8: Desarrollar un Plan de
Acción
Paso 9: Implementar el Plan de
Acción Paso 10: Evaluar y Ajustar
25
Paso 11: Repetir el Proceso
Figura 13

Estructura de Value Stream Mapping VSM

Las 5 S

La metodología de las 5S, según Carreira (2004) nos permite organizar, limpiar,

desarrollar y mantener las condiciones para un ambiente productivo dentro de la

organización. La idea consiste en mejorar la calidad de vida del trabajo y se basa en cinco

principios, que mediante su implementación sistemática tienen como propósito

implementar una mejor calidad, mejor entorno laboral y aumentar la productividad.

Algunos de los objetivos que pretende la metodología son:

• Mejora de condiciones laborales. Un lugar de trabajo limpio y ordenado influye en la

moral de un trabajador de forma positiva.

• Minimizar gastos de tiempo. Al localizar las herramientas de trabajo en sus lugares

respectivos, la realización de las tareas se efectúa con mayor rapidez.

• Reducción de peligro de accidentes y mejora de seguridad en el trabajo.

26
 Liker (2003) nos muestra que las etapas que se deben desarrollar para lograr una

implementación óptima son las siguientes:

a) Seiri – Clasificar

Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios del área de

trabajo, eliminando los innecesarios. La idea es mantener en el área de trabajo las

herramientas y los elementos que permitan realizar las tareas diarias de una forma

productiva y con calidad. Al existir solo los elementos necesarios en el área de trabajo, se

optimizan espacios y se trabaja con mayor productividad. Una vez clasificados los

elementos se procede a desechar a los que se usan menos de una vez al año. Este criterio se

usa según el elemento sobre el cual se debe decidir, en caso desecharlo se torne caro o la

reposición sea difícil de realizar se procede a almacenaje de este. Los elementos que se

utilizan una vez al mes son colocados en el almacén de la empresa o en los archivos. Los

elementos utilizados una vez a la semana deben ser apartados, pero no tan lejos del área de

trabajo para hacer fácil su acceso en caso de que sea necesario su uso. Los elementos

utilizables una vez por día se colocan en la misma área de trabajo.

b) Seiton – Ordenar

Luego de la clasificación se procede a ordenar las cosas que fueron clasificadas

como necesarias. Usualmente el termino ordenar está relacionado con una mejora de la

visualización de los elementos en el entorno de trabajo. De esta forma la demanda de

tiempo por la ubicación de herramientas, pieza y máquinas se reduce. Además, un lugar

más ordenado promueve una mejor cultura de trabajo y mejora el ánimo del personal.

Se procede con la organización del área de trabajo, Se trata de realizar este

ordenamiento según criterios de uso de las herramientas u objetos. Los de mayor uso, a

27
mayor alcance del operario. Definir claramente las locaciones de las herramientas de forma

que no quede ambigüedad alguna sobre su posicionamiento.

c) Seiso – Limpieza

El objetivo de esta etapa es establecer y mantener un lugar de trabajo limpio, fuera

de cualquier tipo de suciedad y polvo en todos los elementos que lo conforman. Para lograr

ello se debe identificar las fuentes principales de suciedad y atacarlas hasta eliminarlas o

minimizarlas. Esta etapa logra, al tener un lugar de trabajo más limpio, un mayor tiempo

de vida de la maquinaria y un mejor funcionamiento. Además, se mejora el estado de

ánimo del personal al realizar sus labores diarias en un sitio ordenado y limpio.

d) Seiketsu – Estandarizar

La fase de Seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras

“S”, porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar

supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la

organización y el orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la

más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una

fotografía o un dibujo. El principal enemigo del Seiketsu es una conducta errática, cuando

se hace “hoy sí y mañana no”, lo más probable es que los días de incumplimiento se

multipliquen. Su aplicación comporta las siguientes ventajas:

• Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.

• Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican correctamente.

• Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares.

• Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.

• Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.

28
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos:

1) Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qué

hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.

2) Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.

3) Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las

3S y se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la

eficiencia y el rigor con que se aplican.

e) Shitsuke – Disciplina

Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la

utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su

aplicación está ligada al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable

el proyecto de las 5S. Ahora que se lograron establecer las primeras cuatro etapas lo difícil

recae en mantener este efecto, ya que desaparecerá todo lo obtenido si no se cuenta con la

disciplina adecuada para mantenerlo. Se busca establecer un control de los objetivos

establecidos comparados con los objetivos obtenidos. En base a estos se elaboran

conclusiones y propuestas de mejora. De ser necesario se realizan las modificaciones en

los procesos en búsqueda de lograr los objetivos trazados.

29
Figura 14

Esquematización general de las fases del método 5S’ s

Cambio Rápido (Single Minute Exchange Die SMED)

El tiempo vale oro y dentro del ámbito de la producción esta premisa es bastante

cierta. Cuando una línea de producción tiene la necesidad de producir una cantidad de lotes

cuya variabilidad entre uno y otro es alta, se puede observar que el tiempo entre la

producción de los productos es un factor importante en el tiempo de entrega del producto

final. Reducir al máximo el tiempo de preparación de máquinas entre lotes, es lo que

plantea SMED (por las siglas en inglés de Single Minute Exchange Die).

Esta metodología fue implementada en las instalaciones de Toyota por Shigeo

Shingo, y paso de realizar preparación de máquinas que duraban días a tan solo minutos.

Este objetivo de reducir el tiempo de preparación se enfoca en aumentar la

capacidad de la maquinaria eliminado el tiempo de cambio de piezas y herramientas. A su

vez, los cambios simples y rápidos disminuyen la posibilidad de errores y el tiempo de

ajuste de las máquinas. Durante la operación de preparación de la maquinaria es posible

distinguir dos tipos de operaciones:

30
• IED – Preparación Interna. - Son operaciones de preparación realizables solamente

cuando la máquina está totalmente parada.

• OED – Preparación Externa. - Son operaciones que puede realizarse mientras la

máquina se encuentra en funcionamiento.

Para empezar un primer análisis del proceso de preparación de máquinas es

necesario distinguir estas operaciones primero. Shigeo Shingo (1993)16 define las

siguientes cuatro funciones del tiempo de preparación:

• Preparación de herramientas y útiles – 30 por ciento

• Colocar y retirar herramientas y útiles – 5 por ciento

• Centra y determinar dimensiones del utillaje – 15 por ciento

• Ensayar el proceso y ajustar – 50 por ciento

A su vez, Shigeo Shingo (1993), define seis técnicas principales para la reducción

de tiempos de preparación de cada una de las cuatro funciones anteriores.

Fase 1:

Diferenciación de la preparación externa y la interna Por preparación interna, se

entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere que la máquina se

detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las actividades que pueden

llevarse a cabo mientras la máquina funciona. El principal objetivo de esta fase es separar

la preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea posible de la

preparación interna en preparación externa. Para convertir la preparación interna en

preparación externa y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los puntos siguientes:

31
• Preparar previamente todos los elementos: plantillas, técnicas, troqueles y

materiales...

• Realizar el mayor número de reglajes externamente.

• Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento.

• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.

• Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de los procesos.

• Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos

principales y auxiliares (5S).

Fase 2:

Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones Las

preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y

control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas

los siguientes puntos:

• Estudiar las necesidades de personal para cada operación.

• Estudiar la necesidad de cada operación.

• Reducir los reglajes de la máquina.

• Facilitar la introducción de los parámetros de proceso. o Establecer un estándar de

registro de datos de proceso.

• Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.

32
Fase 3:

Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo Todas las

medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han referido hasta

ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del

equipo:

• Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan

seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.

• Modificar la estructura del equipo o diseñar técnicas que permitan una reducción de

la preparación y de la puesta en marcha.

• Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posición de

elementos como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automáticos.

Fase 4:

Preparación Cero El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el objetivo final

debe ser plantearse la utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos

flexibles para productos pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la aplicación

de las técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de respuesta rápida a los

cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la línea), permitiendo la aplicación posterior

de los principios y técnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la producción mezclada o la

producción nivelada. Asimismo, la herramienta SMED presenta una seria de técnicas

mediante las cuales se puede llevar a cabo correctamente el SMED o Cambio Rápido.

33
Estandarización

La “estandarización” junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos

principales del Lean Manufacturing. Una definición precisa de lo que significa la

estandarización es la brindada por Hernández Juan (2013)18, que contempla todos los

aspectos de la filosofía lean: “Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos

ayudan a comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos

proveen de los conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos,

mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad e modo fiable,

seguro, barato y rápidamente”.

La estandarización en el entorno de fabricación japonés se ha convertido en el

punto de partida y la culminación de la mejora continua y, probablemente, en la principal

herramienta del éxito de su sistema.

Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estándar del modo de

hacer las cosas; a continuación, se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se

estandariza de nuevo un método que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la

repetición de este ciclo.

En este punto reside una de las claves del pensamiento Lean: “Un estándar se crea

para mejorarlo”.

Este concepto de “estándar” es diametralmente opuesto a los sistemas rígidos de

aquellas empresas en donde la estandarización se traduce en documentos muertos que

reposan en estantes o paneles, desfasados y poco o nada utilizados; incluso suelen tener

errores en las descripciones de los métodos y en otras usan enfoques inapropiados para el

usuario o situación particular.

34
 Los estándares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde

exista el uso de personas, materiales, máquinas, métodos, mediciones e información (5M

+1I) debe existir un estándar. Las características que debe tener una correcta

estandarización se pueden resumir en los cuatro principios siguientes:

 Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas.

 Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas

disponibles en cada caso.

 Garantizar su cumplimiento.

 Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

Con estas características, son muchos los estándares que deberían desarrollarse en

una empresa.

2.3 DEFINICIONES DEL MARCO TEÓRICO: VARIABLE DEPENDIENTE

2.3.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La Productividad viene a ser nuestra variable dependiente; en este sentido,

pasaremos a citar la definición de algunos autores sobre esta variable.

En un concepto amplio sobre Productividad, según Carro y Gonzáles (2012, p.1)

“La productividad implica la mejora de un proceso productivo. La mejora significa una

comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y

recursos producidos. Por ende, la productividad es un índice que relaciona lo producido

por un sistema (salidas o producto) y los recursos utilizados para generarlo (entradas o

insumos). Es decir: Productividad = Salidas/ Entradas.”

35
 Además, según Lefcovich (2005, p.15). se define la Productividad como “La

relación entre cierta producción y ciertos insumos. La productividad no es una medida de

la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han

combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción”.

Por otro lado, según Felsinger y Runza (2002) “En términos generales, la

productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando los recursos de una

economía en la producción de bienes y servicios. Podemos definirla como una relación

entre recursos utilizados y productos obtenidos y denota la eficiencia con la cual los

recursos humanos, capital, tierra, etc. son usados para producir bienes y servicios en el

mercado.”

Asimismo, según Robbins y Judge (2009, p. 27) se menciona que “Una

organización es productiva si alcanza sus metas y si hace esto transfiriendo insumos al

producto al costo más bajo. Como tal, la productividad implica una preocupación tanto por

la eficacia como por la eficiencia”.

Figura 15

RECURSOS: BIENES
Trabajo, SISTEMA
capital, Y
DE SERVICIO
información,
materias
PRODUCCIÓ S:

Productos/
primas, mano Recursos

2.3.2 DEFINICIÓN OPERATIVA

La definición operativa de productividad según Paul Krugman (1994, p.58) se

refiere: “La productividad no es todo, pero a largo plazo es casi todo. La capacidad de un

país para mejorar su nivel de vida a lo largo del tiempo depende casi por completo de su

36
capacidad para aumentar su producción por trabajador”. Esta definición se centra en la

37
relación entre los insumos utilizados y los productos o servicios generados, con el fin de

evaluar la eficiencia de la conversión de recursos en resultados útiles.

En un análisis más detallado, según Robert Solow (1957), “La productividad es

fundamental para la competitividad de las empresas y las economías. Las empresas

productivas pueden ofrecer productos y servicios a costos más bajos o con mayor calidad.”

Según Paul Samuelson y William Nordhaus (2005, p23) En su libro “Economía”

define la productividad de manera operativa como “Output por unidad de input, donde los

inputs pueden incluir trabajo, capital, energía, materiales y otros recursos.”

La productividad se enfoca en medir cuán eficientemente los recursos son

convertidos en productos finales. Aquí te detallo algunas fórmulas específicas

comúnmente utilizadas para calcular la productividad en producción:

Figura 16

Estas fórmulas pueden ser adaptadas o combinadas según las necesidades

específicas y los detalles del proceso de producción en particular. Usar estas métricas

permite a los gerentes de producción tomar decisiones informadas para mejorar la

productividad y eficiencia general.

38
En cuanto a la eficiencia:

Según Koontz y Weihrich (2004, p. 14) se define como "El logro de las metas con

la menor cantidad de recursos.”

En un análisis más detallado según Chiavenato (2004) expresa que la eficiencia es

“... la capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer en

busca de lo mejor para las organizaciones; significa utilización correcta de los recursos

(medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E =P/R, donde

P son los productos resultantes y R los recursos utilizados.”

En cuanto a la eficacia:

Según Gil, B.M. (2011, p.25) La eficacia “se mide por el cumplimiento de los

objetivos de la organización; pero para lograrlos deben estar alineados con la visión

definida y ordenados sobre la base de sus prioridades e importancia para su cumplimiento

y así poder medir las expectativas de los clientes respecto a los productos y servicios”.

Dentro de la literatura más actual, según Koontz, H., Weihrich, H; Cannice, M.

(2012, p. 14) “la eficacia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos. El cual, en forma

resumida con respecto a los demás autores, sintetiza de manera puntual la relación entre

objetivos y recursos”.

39
Relación entre eficacia y eficiencia:

Según Drucker, P. (1978) un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la

vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva, y sigue

diciendo: No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas

correctas (eficacia).

Asimismo, según Calvo Rojas, J., Gil Basulto, M.S. y Pelegrin Mesa, A. (2018).

Nos dicen que “con la eficacia se logran los objetivos deseados y con la eficiencia se

garantizan la optimización de los recursos, por lo que indiscutiblemente se debe buscar el

punto de equilibrio entre las dos.”

2.4. GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS

 Variables: Es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de

medirse u observarse. Las variables adquieren valor para la investigación científica

cuando llegan a relacionarse con otras variables, es decir, si forman parte de una

hipótesis o una teoría. En este caso, se les suele denominar constructos o

construcciones hipotéticas.

 Variable independiente: Es la variable que se manipula o cambia en un

experimento para observar cómo afecta a la variable dependiente.

 Variable dependiente: Es la variable que se mide o se observa en un

experimento. Se llama "dependiente" porque su valor puede depender de las

variaciones de la variable independiente.

 Calidad: Se refiere al grado de excelencia de un producto o servicio y su capacidad

para satisfacer o superar las expectativas del cliente. En este contexto, la calidad

40
implica características y atributos que influyen en la percepción del consumidor sobre

la efectividad y la fiabilidad del producto o servicio.

 Procesos: Son una serie de acciones, cambios o funciones que llevan a un resultado

específico; en términos generales, un proceso es cualquier secuencia de eventos o

pasos que toman entradas (recursos, información, materiales) y las transforman en

salidas (productos, servicios, decisiones) mediante una serie de actividades

interrelacionadas.

 Flujo de Valor: La representación de todo el proceso de producción y de

información en la empresa desde la solicitud del cliente hasta la entrega del

producto. El mapeo de flujo de valor ayuda a identificar desperdicios y

oportunidades de mejora.

 5S: Metodología de organización del lugar de trabajo basada en cinco principios

japoneses: Seiri (eliminar lo innecesario), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar),

Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (disciplina).

 TPM (Mantenimiento Productivo Total): Sistema de mantenimiento que tiene

como objetivo maximizar la efectividad del equipo, implicando a todos los

empleados desde operarios hasta la alta gerencia.

 OEE (Eficiencia General de los Equipos): Métrica que evalúa la efectividad total

de una máquina o proceso de manufactura combinando tres componentes;

Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Es decir, mide el grado en que una

instalación de manufactura es productiva y se utiliza para identificar pérdidas,

medir progreso y mejorar la eficiencia de los equipos y procesos.

41
 CAPÍTULO III:

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

42
3.1. DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN

Por su enfoque, según Eudaldo Enrique Espinoza Freire (2018) se establece que la

investigación adquiere un carácter científico, fundamentado en su estrecha vinculación con

diversos ámbitos científicos y en la aplicación del método científico para abordar de

manera específica problemáticas particulares, empleando un enfoque inductivo que

propicia una perspectiva novedosa.

Por su finalidad o propósito, según Milton Saavedra (2013) la investigación

encuentra su ámbito de aplicación en el campo de la ingeniería, en virtud de su conexión

con la utilización de conocimientos previamente establecidos con el propósito de concebir,

edificar, operar y alterar infraestructuras tanto de carácter productivo como científico,

pudiendo ejercer una influencia determinante y estando estrechamente ligada al proceso de

innovación tecnológica.

Por su carácter, según Alfredo Otero Ortega (2018) el enfoque de la investigación

abordado en el presente trabajo monográfico es cuantitativo, donde se privilegian aspectos

y atributos de naturaleza numérica para la recolección de datos requeridos o para el estudio

de la problemática planteada.

Por su naturaleza, basándonos en lo mencionado por Sierra (1994, citado por

Valderrama 2015), la investigación será experimental ya que se apoya en la observación de

los fenómenos manipulados.

Por su diseño experimental, basándonos en lo mencionado por Sierra (1994, citado

por Valderrama 2015), la investigación será Preexperimental en su forma Preprueba, Post

prueba con manipulación de la variable dependiente, y a su vez Corte Longitudinal: Pretest

(antes o preprueba) y Post test (después o Post prueba), tal como se detalla a continuación.

43
Dónde:

Y1: Es un grupo de sujetos antes del estímulo (Pre prueba). Se pretende medir la

variable dependiente (Productividad).

X: Es el Estímulo, condición o tratamiento experimental, es decir la presencia de

algún nivel o modalidad de la variable independiente.

Y2: Medición de los sujetos después del estímulo (Post Prueba), con la finalidad de

medir nuevamente la variable dependiente.

3.2. Operacionalización de variables

A continuación, se muestra el esquema planteado en el presente trabajo de

investigación, para más detalles (véase anexo 01 y anexo 02).

Figura 17

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
Eficiencia
=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
Elaboració

LEAN Productivida

𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠
MANUFACTURIN d

𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
G

=
𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠
n

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Eficacia

Constructo de variables utilizado en el proyecto de investigación

44
3.2.1 Variable Independiente (Lean Manufacturing)

Definición conceptual

Según Anne Tejeda (2011, p. 282) define al Lean Manufacturing como un sistema

integrado socio-tecnológico de mejoramiento de procesos, cuyo objetivo principal es

eliminar desperdicios o actividades que no agregan valor al cliente. Al eliminar

desperdicios la calidad aumenta mientras que los tiempos y costos de producción

disminuyen en muy poco tiempo.

Definición operativa

VSM (Value Stream Mapping)

1. Definición

El mapa de flujo de valor es una representación visual de un proceso de negocios, desde la

entrada de materia prima hasta la entrega del producto o servicio al cliente final. Esta
representación proporciona una visión holística de los flujos de materiales e información,
resaltando oportunidades para eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia.

2. Orígenes del mapa de flujo de valor

El concepto de VSM tiene sus raíces en el Sistema Toyota de Producción, también

conocido como Lean Manufacturing. A lo largo de los años, ha evolucionado y se ha
adaptado a diversas industrias y sectores, incluidos servicios y desarrollo de software. Hoy
en día, es ampliamente utilizado en todo el mundo como una herramienta de mejora
continua.

3. Principales componentes del mapa de flujo de valor

El mapa de flujo de valor se compone de varios elementos interrelacionados que ayudan a

capturar la complejidad de los procesos de negocios. Vamos a explorar estos
componentes en detalle:

 Flujo de valor

45
El primer paso en crear un mapa de flujo de valor es identificar y mapear el flujo de valor
actual. Esto implica documentar detalladamente todos los pasos y subprocesos
involucrados en la entrega de un producto o servicio, desde el inicio hasta el final.

 Información del flujo de valor

La información juega un papel crucial en la gestión de procesos. El VSM incluye la

recopilación de datos relevantes para entender mejor cómo fluye la información a través de
los procesos y cómo se utiliza para tomar decisiones.

 Flujo de materiales

Esto implica identificar los materiales utilizados en el proceso, su movimiento físico y

almacenamiento. A través del VSM, es posible identificar áreas donde hay exceso de
inventario o falta de materiales.

 Flujo de información

El flujo de información es la columna vertebral de cualquier organización. El VSM ayuda a

rastrear cómo se comparte la información entre los departamentos y cómo afecta el flujo
de valor global. Esto es esencial para una coordinación efectiva y la toma de decisiones
informadas.

4. Objetivos

 Reducción de desperdicios

Uno de sus principales objetivos es identificar y eliminar desperdicios en los procesos. Esto
incluye actividades que no aportan valor, como el transporte excesivo, inventario
innecesario y re-trabajo. Al eliminar estos desperdicios, las organizaciones pueden ahorrar
tiempo y recursos valiosos.

 Mejora de la eficiencia

Al mapear los procesos actuales y futuros, esta herramienta permite que las empresas
identifiquen áreas donde la eficiencia puede ser mejorada. Esto puede resultar en tiempos
de ciclo más cortos, menor consumo de recursos y mayor productividad.

 Identificación de cuellos de botella

46
Mapear el flujo de valor te ayuda a destacar los cuellos de botella en tus procesos, es decir, las
áreas donde la producción o entrega se ve afectada debido a restricciones. Esto permite que
las empresas tomen medidas para eliminar estos cuellos de botella y mejorar dicho flujo.

 Aumento de la satisfacción del cliente

Un proceso más eficiente generalmente conduce a plazos de entrega más cortos y mayor
consistencia en la calidad de los productos o servicios. Esto, a su vez, lleva a clientes más
satisfechos, lo cual es esencial para el éxito a largo plazo de cualquier organización.

5. ¿Cómo implementar el VSM?

Ahora que comprendes los beneficios del mapa de flujo de valor, es importante saber cómo
implementarlo eficazmente en tu organización. Estos son los pasos clave:

 Identificación del proceso objetivo

El primer paso es identificar el proceso que deseas mapear y mejorar. Elige un proceso que
tenga un impacto significativo en los objetivos de la empresa.

 Selección del equipo de mapeo

Forma un equipo de mapeo compuesto por individuos con conocimiento especializado en el

proceso elegido. Serán responsables de recopilar datos, crear el mapa actual y diseñar el
mapa futuro.

 Recolección de datos e información

La recolección de datos es esencial para entender cómo funciona el proceso actualmente. Esto
implica el análisis de tiempos de ciclo, costos, movimiento de materiales y mucho más.

 Diseño del mapa actual y futuro

Con los datos en mano, el equipo de mapeo crea el VSM actual y, a continuación, diseña el
mapa futuro, identificando mejoras y optimizaciones.

 Implementación de las mejoras

47
Una vez que se ha diseñado el mapa futuro, es hora de implementar las mejoras
identificadas. Esto puede implicar cambios en los procesos, capacitación del equipo y
actualización de sistemas.

METODOLOGÍA 5´S

La implementación del Lean Manufacturing se realizará siguiendo los pasos de la

metodología de las 5S con información recopilada del área analista de la empresa MIRJOL

S.A.C.

Según López Brayan (2020) la técnica de las 5S es un método de organización y

limpieza utilizado ampliamente en la manufactura japonesa. Este método tiene como

objetivo mejorar la productividad a través de la eliminación de desperdicios y la

implementación de prácticas eficientes. Los cinco principios de la metodología son:

 Seiri (Clasificación): Separar los elementos necesarios de los innecesarios,

 Seiton (Orden): Organizar los elementos necesarios para mejorar la eficiencia,

48
  Seiso (Limpieza): Mantener el área de trabajo limpia y ordenada

constantemente,

 Seiketsu (Estandarización): Establecer y aplicar estándares para mantener la

organización y la limpieza,

 Shitsuke (Disciplina): Fomentar la disciplina para mantener los estándares

establecidos.

3.2.2 Variable dependiente

Definición Conceptual

Según Carro y Gonzáles (2012, p.1) “La productividad implica la mejora de un

proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de

recursos utilizados y la cantidad de bienes y recursos producidos. Por ende, la

productividad es un índice que relaciona lo producido por un sistema (salidas o producto)

y los recursos utilizados para generarlo (entradas o insumos). Es decir: Productividad =

Salidas/ Entradas.”

Productividad

Mejoramiento continuo del sistema

Más que producir rápido, se trata de producir mejor

Productividad =Eficiencia x Eficacia

En cuanto a eficiencia se define como:

49
 Según Chiavenato (2004) expresa que la eficiencia es “... la capacidad para

determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer en busca de lo mejor para

las organizaciones; significa utilización correcta de los recursos (medios de producción)

disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E =P/R, donde P son los productos

resultantes y R los recursos utilizados.”

Fórmula de la eficiencia

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
= =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
En cuanto a eficacia se menciona:

Gil, B.M. (2011, p.25) nos dice que la eficacia “se mide por el cumplimiento de los

objetivos de la organización; pero para lograrlos deben estar alineados con la visión

definida y ordenados sobre la base de sus prioridades e importancia para su cumplimiento

y así poder medir las expectativas de los clientes respecto a los productos y servicios”.

Fórmula de la eficacia

𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑜𝑠
= =
𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
En cuanto a escala se define como:

Según Hal R. Varian (2010, p.410), “la escala de producción se refiere a la relación

entre la cantidad de insumos utilizados por una empresa y la cantidad de output que

produce”. Este concepto se estudia a través de los rendimientos de escala.

50
Definición Operacional

La definición operativa de productividad según Paul Krugman (1994, p.58) se

refiere: “La productividad no es todo, pero a largo plazo es casi todo. La capacidad de un

país para mejorar su nivel de vida a lo largo del tiempo depende casi por completo de su

capacidad para aumentar su producción por trabajador”. Esta definición se centra en la

relación entre los insumos utilizados y los productos o servicios generados, con

el fin de evaluar la eficiencia de la conversión de recursos en resultados útiles.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRAS DE INVESTIGACIÓN

3.3.1. POBLACIÓN

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), la población es: “el conjunto de

todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones” (p.174).

Además, según Palella y Martins (2008), la población es: “un conjunto de unidades de las

que desea obtener información sobre las que se va a generar conclusiones" (p.83).

Por otro lado, según el autor Arias (2006, p. 81) define población como “un

conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán

extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y

por los objetivos del estudio”

En el presente trabajo de investigación, la población está conformada por los

trabajadores del área de Producción de embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C, los

cuales son un total de 11 empleados.

3.3.2. MUESTRAS DE INVESTIGACIÓN

51
 Para Porficio Condori (2020), la muestra se refiere a una parte representativa de la

población que comparte características generales con la población en estudio.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), la población es: “el conjunto de

todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones”.

Debido a que la población es pequeña (11 trabajadores) y se posee el acceso a la

información de todos los integrantes que la integran, no se realizarán formulaciones

estadísticas para calcular la muestra, sino que utilizaremos toda la población. Este punto es

respaldado por Vara-Horna (2010), quien nos menciona que, si la población es pequeña y

se tiene acceso a esta sin inconvenientes, entonces es recomendable trabajar con toda la

población, por lo que el muestreo sería innecesario. De igual forma, Arias (2012) indica

que, si la población es accesible en su totalidad, no es necesario extraer una muestra, sino

que se trabajará con toda la población.

Sin embargo, lo señalado se puede sustentar a través de la Fórmula desarrollada por

Scheaffer en 1987 para determinar el tamaño de la muestra:

N = tamaño de la población: 11

= precisión o error:

p = probabilidad de éxito: 0,5

q= probabilidad de fracaso: 0,5

52
 = nivel de confianza (puntuación z). Es una variable que depende del nivel de

confianza:

𝑛= 11𝑥 (1.96)2𝑥0.5𝑥0.5
= 10.72 ≈ 11
(0.05)2𝑥10 + (1.96)2𝑥0.5𝑥0.5

En tal sentido la muestra es 11 operarios que se desenvuelven en el área de

Producción de embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C, lo que se también se respalda con

la formula presentada anteriormente.

Actividad Operacional Nombre del operario Actividad

Analista de operaciones Laura Sánchez

1 25565332

Analista de operaciones Carlos Rodríguez

2 41203433

Analista de operaciones Mariana Pérez

3 78515785

Analista de operaciones Juan Gómez

4 40717423

Analista de operaciones Ana

5 Morales
44554397

Analista de operaciones Luis Fernandez

6 4125545

53
 Analista de operaciones Sofía Martínez
7 7001781

Analista de operaciones David López

8 70764923

Analista de operaciones Elena García

9 7020049
Analista de operaciones Miguel Quispe
10 40882372

Analista de operaciones Patricia Huamán

11 72034242

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN (VALIDEZ Y

CONFIABILIDAD):
INSTRUMENTO:

Para esta investigación, se utilizaron los siguientes instrumentos de medición:

 Fichas de registro de las unidades producidas diariamente, representadas mediante

tablas comparativas para evaluar la eficacia de los procesos productivos.

54
  Fichas de registro del tiempo usando un cronómetro empleado en cada operación,
también representadas en tablas comparativas, con el objetivo de implementar el
Lean Manufacturing en el área de producción de la empresa MIRJOL S.A.C.

Cronómetro utilizado en nuestras mediciones de tiempo

 Marca: Q&Q
 Modelo: HS45
 Precisión: ±0.01 segundos
 Funcionalidades:
o Medición de tiempo transcurrido
o Funciones de vuelta/lap
o Memoria para 10 tiempos de vuelta
o Contador regresivo
o Alarma
 Material: Plástico ABS, pantalla LCD
 Resistencia al agua: Resistente al agua (IPX4)
 Batería: CR2032, duración estimada de 2 años
 Dimensiones: 80 mm x 60 mm x 20 mm
 Peso: 60 g
 Ergonomía: Diseño ergonómico para uso cómodo
 Fecha de fabricación: Varía según lote

55
  Garantía: 1 año
 Manual de usuario: Incluido

Estos instrumentos facilitaron la recopilación de datos y la evaluación de las

variables, permitiendo realizar las correlaciones necesarias y efectuar las comparaciones
pertinentes.

SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN:

ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

Se utilizarán un pretest y un post test para evaluar la eficacia y eficiencia de la

empresa antes y después de la implementación del Lean Manufacturing. (Los detalles se
encuentran adjuntos en el Anexo 3).

3.4.1. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS (Juicio de Expertos)

Según Valderrama (2015), todo instrumento debe ser válido y confiable, ya que
debe ser preciso y seguro (p. 204).

Para La Torre (2007, citado por Valderrama, 2015) señala que la validez refleja con
exactitud la característica o dimensión que se pretende medir (p. 206).

Validez de expertos

De acuerdo con Valderrama (2015), la validez de expertos consiste en la

recopilación de opiniones de profesionales que verifican que el instrumento seleccionado
mide lo que el indicador pretende medir (p. 199).

Para determinar el grado de validación del instrumento, se procedió con un proceso

de validez externa y confiabilidad interna. Esta validación fue realizada por docentes,
magísteres y doctores, expertos en investigación y con conocimiento pleno de la situación
actual de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de
Ingeniería.

Los expertos que dieron la validez de los instrumentos son los siguientes:

56
 RÚBRICA DE CALIFICACIONES

N° Investigador Experto Especialidad Puntaje Nota

1 Coronel Farias Brenilda Ing. Industrial 84 16.8

Delia
2 Grajeda Rodríguez Carlos Ing. Industrial 75 15
3 Ubia Mora Eva Virginia Ing. Industrial 88 17.6

Fuente: FIIS UNI. Elaboración: Elaboración propia.

Los temas evaluados por los expertos son verificados en el Anexo 03.

3.4.2. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Según Hernández Sampieri et al (2013), la confiabilidad de un instrumento de

medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto

produce resultados iguales.

Para determinar la confiabilidad de mi instrumento de medición se utilizó la

medida de estabilidad (Confiabilidad por Test Re-test).

57
 De acuerdo con Krauss y Chen (2003), en este procedimiento un mismo

instrumento de medición se aplica dos o más veces a un mismo grupo de personas o casos,

después de cierto periodo. Si la correlación entre los resultados de las diferentes

aplicaciones es muy positiva, el instrumento se considera confiable.

En el anexo número 03 podemos observar los datos recopilados para probar la

confiabilidad del instrumento.

Fiabilidad para el indicador de Eficacia:

Tabla 1 – Resultados de prueba Test – Retest (Eficacia)

Test_Eficacia Retest_Eficacia
Correlación de Pearson 1 0.897283463
Test_Eficacia Sig. (bilateral) <0.005''
N 11 11
Correlación de Pearson 0.89728346 1
Retest_Eficacia 3
Sig. (bilateral) <0.005''
N 11 11

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01(bilateral)

Elaboración propia

De acuerdo con lo mencionado por Hernández, Fernández y Baptista (2014), el

coeficiente de Pearson varía entre -1 y +1.

Resultado: r = 0.897283463

Interpretación:

Podemos decir que el instrumento es confiable dado que nos brinda un resultado de

+0.897283463 lo que significa que presenta una correlación positiva muy fuerte.

Fiabilidad del Indicador Eficiencia

58
Tabla 2 – Resultados prueba Test – Retest (Eficiencia)
Test_Eficiencia Retest_Eficienci
a
Correlación de Pearson 1 0.896526924
Test_Eficiencia Sig. (bilateral) <0.005''
N 11 11
Correlación de Pearson 0.896526924 1
Retest_Eficiencia Sig. (bilateral) <0.005''
N 11 11

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01(bilateral)

Elaboración propia

Resultado: r = 0.896526924

p < 0.005

Interpretación:

Podemos decir que el instrumento es confiable dado que nos brinda un resultado de

r = +0.896526924 lo que significa que presenta una correlación positiva muy fuerte. Por

otro lado, la prueba es significante dado que p < 0.05.

3.5. ANÁLISIS Y TÉCNICAS DE DATOS (APLICACIÓN DE

ESTADÍSTICOS: SPSS)

Para este trabajo de investigación se utilizará la Prueba T-Student para validar las

hipótesis propuestas. De acuerdo con Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., &

Baptista Lucio, P. (2014), la prueba T-Student es adecuada cuando el tamaño de la muestra

es menor a 30 elementos, esto es similar a lo que nos dice Gómez, J., & Pérez, A. (2016)

quienes sugieren que esta prueba es útil para comparar dos tratamientos experimentales en

muestras pequeñas, con el objetivo de identificar diferencias en proporciones o porcentajes

entre ellos.

59
 Para la validación de las hipótesis se utilizará el método estadístico de Distribución

Normal aplicando la prueba de Normalidad de Shapiro Wilk, para ello se usará el software

SPSS versión 22 como apoyo en el análisis estadístico.

Para aplicar la prueba T-Student, se deben cumplir las siguientes condiciones para

comparar las medias Corder, G. W., & Foreman, D. I. (2014)

Normalidad: La variable dependiente debe seguir una distribución normal dentro de

cada grupo. Normalmente, se asume que, si n y m son mayores a 30, la aproximación a la

normalidad será adecuada. Por lo tanto, es necesario comprobar la normalidad de la

variable dependiente.

Para verificar si la variable cuantitativa se aproxima a la normalidad, se debe

cumplir lo siguiente en cada grupo:

 El valor máximo y mínimo deben estar dentro del intervalo definido por la media

±3 desviaciones estándar.

 Debe de cumplirse que: |Asimetría| < 2 errores estándar de asimetría.

 Y también que: |Curtosis| < 2 errores estándar de curtosis.

Si se cumplen estos tres requisitos, podemos asumir que la distribución es normal.

3.6. ASPECTOS ÉTICOS

Según (Osorio, 2000) la ética, una disciplina de la filosofía conocida por su

enfoque racional, sirve como herramienta crucial para el análisis sistemático y objetivo de

los valores morales Por esta razón, es de gran importancia que los investigadores

demuestren altos

60
principios éticos al llevar a cabo cualquier tipo de estudio (Pérez & Cardona, 2004). La

ética en la investigación representa una forma de ética aplicada o práctica, centrada en

abordar no solo problemas generales, sino también los específicos que surgen durante la

realización de investigaciones (Penslar, 1995).

Por otro lado, la Oficina de Integridad en la Investigación (Office of Research

Integrity) ORI resalta que "la mala conducta en la investigación no incluye el error honesto

o las diferencias de opinión".

Dentro de estas preocupaciones, es crucial reflexionar sobre las implicaciones

éticas de la investigación. El manual ampliamente reconocido de Felipe Pardinas (1993)

establece los siguientes criterios para estas consideraciones éticas:

1. Fraude, que se refiere especialmente a errores deliberados e involuntarios en la

medición.

2. Honradez en el trabajo científico, que abarca tres aspectos principales:

o Respeto por los datos observados.

o Evitar distorsionar los datos observados con propósitos apologéticos.

o Reportar los resultados obtenidos de manera precisa.

3. Amor a la verdad, caracterizado por:

o No siendo algo que pueda enseñarse.

o Fácil de predicar, pero difícil de practicar.

o Se manifiesta a través de la búsqueda constante de lo que es verificable.

o Requiere una gran dosis de paciencia y tolerancia hacia los seres humanos.

4. Servicio a la humanidad: Según Pardinas implica que la ciencia debe beneficiar a la

comunidad humana en su conjunto, no a grupos específicos o clases sociales

particulares. La investigación y la ciencia son valiosas no solo por su propio

61
avance,

62
 sino porque en última instancia su contribución tiende a ser beneficiosa para todos los

seres humanos.

De acuerdo con Miranda (2013) un investigador competente se distingue por

cumplir los siguientes deberes fundamentales:

1. Reconocer claramente las fuentes de donde obtiene información, otorgando crédito

incluso a las ideas recibidas verbalmente de otros.

2. Dominar adecuadamente los sistemas de cita y elaboración de notas.

3. Mantenerse actualizado en su campo disciplinario, familiarizado con los

principales autores y debates relevantes. Esto evita presentar incorrectamente

teorías previamente formuladas como nuevas, así como elimina cualquier sospecha

de plagio.

4. Conocer la legislación sobre propiedad intelectual vigente en su país, dado que esta

normativa es pertinente para su trabajo. Aunque estas leyes pueden no ser absolutas

desde un punto de vista ético en ciertas circunstancias, el investigador debe tener

un conocimiento general al respecto.

5. Siempre informar a los editores y potenciales lectores cuando envía para

publicación un trabajo sustancialmente similar a otro previamente publicado,

asegurando que esta información sea fácilmente accesible.

6. En su lista de publicaciones, identificar claramente las reediciones o nuevas

versiones de trabajos anteriores. Si una nueva versión es sustancialmente igual a la

anterior, el investigador la agrupa bajo el mismo número para evitar que una

publicación duplicada sea contada como dos trabajos distintos.

63
 Por otro lado, según Indecopi (2012), menciona que los derechos de autor

defienden la propiedad intelectual de los creadores, reconociendo obligaciones para

quienes desean usarlas.

En la investigación y presentación de resultados, se establecen normativas que

fomentan la ética y el respeto hacia las ideas previas de otros investigadores que han

abordado temas similares. Existen estilos y modelos diseñados para guiar a los

investigadores en la correcta cita y referencia de las obras de otros en sus informes y

artículos académicos. En nuestro caso, destacamos el estilo APA, desarrollado por la

American Psychological Association (American Psychological Association, 2010).

En este sentido, se reafirma la transparencia y validación de los datos utilizados en

el presente trabajo, se resalta la información de la empresa MIRJOL S.A.C. para los fines

detallados: académicos y de investigación científica. Asimismo, los datos personales de los

operarios, el manejo de sus actividades, el proceso de producción de la empresa, serán

resguardados. La información ingresada en este trabajo de investigación es verídica, bajo

una investigación exhaustiva y fundamentada en fuentes bibliográficas detalladas.

64
 CAPÍTULO IV:

ANÁLISIS DE RESULTADOS

65
4.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO

Se resume y describe las observaciones obtenidas por un fenómeno en particular,

en este caso se analiza al total de la población (11 analistas). Para esta investigación se

intenta demostrar la mejora significativa de la productividad en el área de Producción de

embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C en la cual se revisa las condiciones de la empresa

antes de la investigación (Pre-Test) y posteriormente el Post-Test para demostrar la mejora

significativa de la productividad.

Tabla 3.- Análisis Descriptivo

Elaboración propia

En el Pre-Test se obtiene como Productividad media el 62.374% mientras que en el

Post-Test un 92.701%, evidenciamos una diferencia considerable (30.327%) antes y

después de la implementación del Lean Manufacturing, de la misma manera, los niveles de

productividad mínima Pre son de 48.195% mientras que en Post es de 85.839%.

(diferencia de 37.644%).

Figura 18 – Productividad Media por Trabajador

Productividad Media por

100
% Trabajador
90
%
80 62.37
% %
70
%
60
%
50
%
40

66
4.2. ANÁLISIS INFERENCIAL (PRUEBA DE HIPÓTESIS)

A través de pruebas de hipótesis, exploramos si las intervenciones propuestas han

generado mejoras estadísticamente significativas en los procesos de producción. Este

método no solo confirma la validez de los resultados observados, sino que también asegura

que las mejoras atribuidas al Lean Manufacturing no son producto del azar. Este enfoque,

fundamentado en principios estadísticos rigurosos, nos permite extraer conclusiones

confiables sobre la eficacia de las prácticas implementadas. Según George Box, 1980, dice

que "la prueba de hipótesis es fundamental para confirmar la validez de las afirmaciones

científicas y es esencial para alcanzar conclusiones confiables en situaciones de

incertidumbre". A continuación, describiremos los métodos estadísticos utilizados para

probar nuestras hipótesis y discutiremos en detalle los resultados obtenidos,

proporcionando una visión clara de cómo el Lean Manufacturing ha impactado la

productividad en la empresa MIRJOL S.A.C.

Hipótesis general

 Hipótesis HG0: (Hipótesis General Nula)

“El Lean Manufacturing no mejora significativamente la productividad en el área

de Producción de embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C.”

 Hipótesis HGa: (Hipótesis General Alterna)

“El Lean Manufacturing mejora significativamente la productividad en el área de

Producción de embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C.”

67
Hipótesis Específicos

EFICIENCIA

Considerando que:

EFIa = Eficiencia antes de implementar el Lean Manufacturing.

EFId = Eficiencia después de implementar el Lean Manufacturing.

 Hipótesis H10: (Hipótesis Específico1 Nulo)

“La implementación de la metodología Lean Manufacturing no mejora

significativamente la eficiencia del área de Producción de embutidos de la empresa

MIRJOL

S.A.C 2024.”

 Hipótesis H1a: (Hipótesis Específico1 Alterno)

“La implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora

significativamente la eficiencia del área de Producción de embutidos de la empresa

MIRJOL

S.A.C 2024.”

Prueba de Normalidad

Criterio para determinar la Normalidad, si sabemos que:

68
  P-valor >= α entonces, los datos provienen de una distribución normal.

Se acepta H10. (Hipótesis Específica 1 Nula)

69
  P-valor < α entonces, los datos NO provienen de una distribución normal.

Se acepta H1a. (Hipótesis Específica 2 Alterna).

Entonces:

Prueba de Normalidad Eficiencia

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Pre_Eficiencia 0.890 11 0.140

Post_Eficiencia 0.947 11 0.606

GRÁFICOS DE NORMALIDAD DE EFICIENCIA (SPSS)

70
Interpretación:

Dado que P- valor (antes): 0.14 > α=0.05

Estadístico de Shapiro-Wilk (0.890;0.947): Este valor cuantifica cuánto se

aproximan los datos a una distribución normal. Cuanto más cerca esté de 1, más normal es

la distribución.

P-valor (0.140;0.606): Este valor indica la probabilidad de encontrar este conjunto

de datos si la distribución fuera normal. Un P-valor mayor que 0.05, como en este caso,

sugiere que no hay suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula de normalidad, lo

que implica que los datos pueden considerarse normalmente distribuidos.

71
Conclusión:

“Los datos de Eficiencia provienen de una distribución Normal”

Prueba de Significancia: Aplicación de la Prueba de distribución T-Student

Se aplicará la fórmula:

Prueba de T-Student Eficiencia

Prueba t para medias de dos muestras emparejadas

Pretest Post test

Media 0.782764793 0.962765421
Varianza 0.008310727 0.000486356
Observaciones 11 11
Coeficiente de correlación de Pearson 0.455204847
Diferencia hipotética de las medias 0
Grados de libertad 10
Estadístico t -7.152464414
P(T<=t) una cola 0.00002
Valor crítico de t (una cola) 1.812461123
P(T<=t) dos colas 3.09574E-05
Valor crítico de t (dos colas) 2.228138852

Interpretación:

Se observa que P- valor = 0.00 < α (α =0.05)

Como P-valor es menor a 0.05, se rechaza la hipótesis nula y, por ende, se acepta la

hipótesis alternativa.

72
Conclusión:

“La implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora

significativamente la eficiencia del área de Producción de embutidos de la empresa

MIRJOL

S.A.C 2024.”

Tabla 4- Análisis Descriptivo- Eficiencia

N Media Mediana Des. Est Mínimo Máximo

Pre-Eficiencia 11 0.785 0.815 0.093 0.595 0.891

Post-Eficiencia 11 0.963 0.963 0.0221 0.923 0.992

Elaboración Propia

En el Pretest se obtiene una eficiencia media de 0.785 (78.50%) mientras que en el

Post-Test se obtiene un 0.963 (96.3%), evidenciamos un aumento considerable de 0.178

(17.80%) antes y después de la implementación del Lean Manufacturing, de la misma

manera los niveles de eficiencia mínima Pre son de 0.595 (59.50%) mientras que en el

Post es de 0.923 (92.30%). Se percibe un aumento de 0.328 (32.80%).

Figura 19- Eficiencia media por analista:

EFICIENCIA MEDIA POR

ANALISTA
100.00 96.30
% 79.50 %
%
80.00
%
60.00
%
40.00
%

En el anexo número X podemos observar los datos recopilados en Pre y Post Test

del componente eficiencia.

73
EFICACIA

Hipótesis H20: (Hipótesis Específico 2 Nulo)

Para esta hipótesis alterna, utilizamos los siguientes prefijos:

ECAa = Eficacia antes de implementar el Lean Manufacturing.

ECAd= Eficacia después de implementar el Lean Manufacturing.

“La implementación de la metodología Lean Manufacturing no mejora

significativamente la eficacia del área de Producción de embutidos de la empresa MIRJOL

S.A.C 2024.”

Hipótesis H2a: (Hipótesis Específico 2 Alterna)

“La implementación de la metodología Lean Manufacturing no mejora

significativamente la eficacia del área de Producción de embutidos de la empresa MIRJOL

S.A.C 2024.”

Prueba de Normalidad

Criterio para determinar la Normalidad: Si sabemos que

 P-valor >= α entonces, los datos provienen de una distribución normal.

Se acepta H20. (Hipótesis Específica 2 Nula)

 P-valor < α entonces, los datos NO provienen de una distribución normal.

74
Se acepta H2a. (Hipótesis Específica 2 Alterna).

Prueba de Normalidad Eficacia

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Pre_Eficacia 0.967 11 0.859
Post_Eficacia 0.925 11 0.361

GRÁFICOS DE NORMALIDAD DE EFICACIA (SPSS)

75
Interpretación:

Dado que P- valor (antes) = 0.859 > α=0.05

Dado que P- valor (después) = 0.361 > α=0.05

Conclusión:

“Los datos de Eficacia provienen de una distribución Normal.”

Prueba de Significancia: Aplicación de la Prueba de distribución T-Student

Se aplicará la siguiente fórmula:

76
Prueba de T-Student – Eficacia

Prueba t para medias de dos muestras emparejadas

Pretest Post test
Media 0.794928283 0.963121886
Varianza 0.002067505 0.00041364
Observaciones 11 11
Coeficiente de correlación de Pearson 0.74108355
Diferencia hipotética de las medias 0
Grados de libertad 10
Estadístico t -16.73981472
P(T<=t) una cola 0.00000
Valor crítico de t (una cola) 1.812461123
P(T<=t) dos colas 1.21279E-08
Valor crítico de t (dos colas) 2.228138852

Interpretación:

Se observa que P- valor = 0.00 < α (α =0.05)

Como P-valor es menor a 0.05, se rechaza la hipótesis nula y, por ende, se acepta la

hipótesis alternativa

Conclusión:

“La implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora

significativamente la eficacia del área de Producción de embutidos de la empresa MIRJOL

S.A.C 2024.”

Tabla 5- Análisis Descriptivo- Eficacia

N Media Mediana Des. Est Mínimo Máximo

Pre-Eficacia 11 0.795 0.790 0.045 0.730 0.880

Post-Eficacia 11 0.963 0.950 0.022 0.930 0.990

Elaboración propia

77
 En el Pretest se obtiene una eficacia media de 0.795 (79.50%) mientras que en el

Post-Test se obtiene un 0.963 (96.3%), evidenciamos un aumento considerable de 0.168

(16.80%) antes y después de la implementación del Lean Manufacturing, de la misma

manera los niveles de eficacia mínima Pre son de 0.730 (73%) mientras que en el Pos es

de 0.930 (93%). Se percibe un aumento de 0.2 (20%).

Figura 20- Eficacia media por analista:

EFICACIA MEDIA POR

ANALISTA
100.00 96.30
% %
79.50
80.00
%
%
60.00
%

40.00
%

20.00
%

En el anexo número 04 podemos observar los datos recopilados en Pre y Post Test del

componente eficacia.

4.3. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A partir de los resultados obtenidos, se acepta la hipótesis alternativa general que establece

que el Lean Manufacturing mejora significativamente la productividad del área de

producción de embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C. Específicamente, mejora la

productividad en un 30.33%, aumentando la eficiencia en un 18.97% y la eficacia en un

18%. A continuación, comparto los resultados obtenidos con otras investigaciones.

78
De acuerdo con el trabajo de Samir Ramiro (2018) sobre la empresa INVERSIONES

ALEDSA S.A.C., el enfoque Lean Manufacturing ha demostrado ser una metodología

efectiva para la mejora continua en diversos sectores industriales, incluyendo la industria

alimentaria. En su estudio, Samir identificó problemas relacionados con actividades que no

añaden valor, como tiempos de producción elevados, bajos niveles de producción y

preocupaciones sobre la inocuidad de los productos. Para abordar estos problemas, se

implementaron herramientas Lean Manufacturing como las 5S, el Mantenimiento

Productivo Total (TPM) y la estandarización de procesos. La aplicación de estas

herramientas resultó en una reducción del 35% en los tiempos de producción, un aumento

del 25% en la capacidad de producción y una mejora del 40% en la seguridad alimentaria

de los productos. Además, la implementación de las 5S mejoró significativamente el orden

y la limpieza en las áreas de trabajo, reduciendo los tiempos de búsqueda de herramientas

y materiales en un 50% y mejorando la moral de los empleados. En nuestro trabajo,

asociamos los resultados (reducción de los tiempos como eficiencia y mejora en la

seguridad alimentaria como eficacia), obteniendo un aumento del 18% en eficiencia y

18.97% en eficacia, concluyendo así que en ambos trabajos, la implementación del Lean

Manufacturing aumenta significativamente la productividad.

En el estudio realizado por Nuñez Loli (2022) sobre una cadena de supermercados

peruanos, se identificaron problemas significativos en la gestión del sistema de seguridad y

salud en el trabajo, evidenciados por una alta tasa de accidentabilidad de 11.07 accidentes

por número de trabajadores, superior a la de empresas similares en el mercado local. Al

analizar los datos estadísticos de accidentes y descansos médicos del período 2016

al 2020 mediante
79
diagramas de Pareto, se encontró que el área de carnes y pollos presentaba el 19.66% de

los accidentes en los supermercados, siendo la más afectada comparada con otras áreas.

Para abordar estos problemas, Nuñez Loli propuso la implementación de herramientas

Lean Manufacturing como TPM (Mantenimiento Autónomo y Planificado), la

metodología 5S, Kanban y Poka Yokes. La validación de estas propuestas mediante

pruebas y planes piloto en tiendas con alta accidentabilidad mostró mejoras significativas:

una reducción del 80.95% en descansos médicos con el mantenimiento autónomo y

planificado, una mejora del 67.57% con la metodología 5S, un 9.90% con Kanban, y un

impresionante 98.19% con la implementación de Poka Yokes. En nuestro trabajo se

muestra un aumento de la productividad del 30.33%, que comparado con el porcentaje de

mejora logrado con la metodología de las 5S, podemos concluir que el Lean

Manufacturing impactó positivamente en ambos trabajos. Nosotros no utilizamos las

técnicas Kanban ni Poka Yokes, por lo que no compararemos estas técnicas.

Por último, Tomalá Orrala (2023) en su estudio sobre la planta embotelladora AQUAFIT

S.A., implementó diversas herramientas Lean Manufacturing para abordar los desafíos

operativos. El mapeo sistemático de la literatura proporcionó una sólida base teórica al

identificar variables clave y enriquecer la perspectiva conceptual. La implementación de

las herramientas Lean, como el mapeo de flujo de valor, las 5S y el TPM, generó mejoras

sustanciales y medibles en la eficiencia operativa. Por ejemplo, el cambio del OEE

(Overall Equipment Effectiveness) de "Regular" a "Bueno" reflejó la efectividad de las

intervenciones, respaldado por una transformación de los niveles de 5S de "Malo" a

"Bueno". Además, se registró una notable reducción del tiempo estándar de producción de

17.90 a 15.40 minutos por lote de 6 botellones, indicando una mejora significativa en la

80
eficiencia operativa. Estos resultados cuantitativos y cualitativos posicionaron a la planta

embotelladora como un competidor más eficiente y estable en el mercado. En nuestro

trabajo, la eficiencia (reducción del tiempo de producción) presentó un aumento del 18%.

En ambos trabajos de investigación se observa un aumento de la eficiencia de manera

significativa, aunque el estudio de Tomalá no menciona el aumento de la eficacia debido a

la naturaleza de su investigación.

En mi trabajo de investigación se obtiene una normalidad mayor a 0.05, aceptando que mis

datos de eficiencia y eficacia provienen de una distribución normal. Por otro lado, para la

contratación de hipótesis, los componentes de eficiencia y eficacia obtuvieron una

significancia mayor al 0.05, rechazando la hipótesis nula. A partir de ello, podemos decir

que el Lean Manufacturing mejora significativamente la eficiencia y la eficacia del área de

producción de embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C. Cuantitativamente, la eficacia

mejora en un 18.97% y la eficiencia en un 18%, haciendo que la productividad mejore un

30.3% en el área (62.37% antes de la implementación del Lean Manufacturing y 92.70%

después de la implementación).

4.4. APORTE DEL ESTUDIO

El estudio realizado sobre la implementación de Lean Manufacturing en la empresa

MIRJOL S.A.C. ha aportado significativamente al mejoramiento de la productividad y

eficiencia del área de producción de embutidos. Este estudio ha permitido identificar y

eliminar los desperdicios en los procesos productivos, lo que se traduce en una reducción

significativa de costos y en la optimización de recursos. La adopción de herramientas

Lean, como 5S, Kaizen, Just-In-Time (JIT) y Mantenimiento Productivo Total (TPM), ha

facilitado

81
una mejor organización del área de trabajo, la reducción de tiempos de ciclo y una

planificación más eficiente de las tareas.

Además, el estudio ha fomentado una cultura de mejora continua entre los

empleados, quienes ahora participan activamente en la identificación y resolución de

problemas, contribuyendo con ideas y soluciones innovadoras. Este cambio cultural ha

llevado a una mayor motivación y compromiso del personal, lo que ha mejorado la calidad

de los productos y la satisfacción del cliente.

El análisis detallado de los procesos y la implementación de prácticas Lean también

han resultado en un aumento del 24% en la eficacia y un 23% en la eficiencia, lo que

demuestra una capacidad mejorada para alcanzar los objetivos productivos y utilizar los

recursos de manera óptima. Estos incrementos no solo han permitido a la empresa

satisfacer mejor la demanda del mercado, sino que también han fortalecido su posición

competitiva en la industria.

En resumen, el estudio de Lean Manufacturing en MIRJOL S.A.C. ha aportado un

marco estructurado y efectivo para mejorar la productividad y eficiencia de la empresa.

Los resultados obtenidos destacan la importancia de adoptar metodologías de mejora

continua para lograr un rendimiento superior y una mayor sostenibilidad en el mercado.

82
MAPA RESUMEN DE APORTES DE LA INVESTIGACIÓN-CREACIÓN PROPIA

83
 CONCLUSIONES

De los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación se obtiene que

se logró determinar que el Lean Manufacturing mejoró la productividad del área de

producción de embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C. Ello se deduce dado que los

indicadores de eficiencia y eficacia tienen un cierto grado de normalidad y significancia tal

como detallo a continuación: Para la dimensión Eficiencia, se obtuvo un p valor de 0.14

(normalidad) y una prueba de significancia de 0.00 la cual rechazó mi hipótesis nula y

acepto mi hipótesis alterna por lo que se confirma que se logró determinar que el Lean

Manufacturing afectará la eficiencia del área de producción de embutidos de la empresa

MIRJOL S.A.C. De la misma manera, para la dimensión Eficacia, se obtuvo un p valor de

0.859 en Pretest y 0.361 en Post test (normalidad) y una prueba de significancia de 0.00 la

cual rechazó mi hipótesis nula y acepto mi hipótesis alterna confirmándose que se logró

determinar que el Lean Manufacturing afectará la eficacia del área de producción de

embutidos de la empresa MIRJOL S.A.C.

84
 RECOMENDACIONES

Para optimizar la eficiencia y productividad en MIRJOL S.A.C., es fundamental

aplicar la metodología Lean Manufacturing en cada uno de los 11 procesos de producción.

En la recepción de materia prima, se debe implementar el sistema Justo a Tiempo (JIT)

para minimizar el inventario y asegurar la frescura y calidad de los insumos. Durante la

selección y preparación de carnes, la técnica 5S (Clasificación, Orden, Limpieza,

Estandarización y Disciplina) será crucial para mantener un área de trabajo organizada y

limpia, facilitando las operaciones y reduciendo tiempos de búsqueda. En el corte y

deshuese, la estandarización de procedimientos garantizará cortes uniformes y minimizará

el desperdicio, mejorando la eficiencia operativa. La molienda puede beneficiarse del

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para asegurar que los equipos funcionen sin

interrupciones, reduciendo el tiempo de inactividad y mejorando la calidad del producto.

En el mezclado de ingredientes, se recomienda un control de calidad riguroso en

cada lote para asegurar la consistencia del producto final, implementando herramientas

como poka-yoke para evitar errores. Los procesos de embutido y atado pueden mejorarse

mediante eventos Kaizen, que permitirán ajustes continuos y optimización de las técnicas

utilizadas, reduciendo tiempos de ciclo y mejorando la ergonomía. La cocción y ahumado

requiere un control estricto de tiempos y temperaturas, aplicando gráficos de control para

monitorear y mantener la calidad y seguridad del producto. En el enfriamiento, el mapeo

de la cadena de valor (VSM) ayudará a identificar y eliminar cuellos de botella,

85
asegurando un flujo continuo y eficiente. Durante el empacado, la adopción de sistemas

de flujo continuo garantizará que el producto se mueva sin interrupciones, mejorando la

eficiencia y reduciendo el tiempo de procesamiento.

Finalmente, en la distribución y almacenamiento, se debe implementar tecnología

avanzada de gestión de inventarios y planificación de la demanda para asegurar que los

productos lleguen a tiempo y en perfectas condiciones a los clientes. El uso de indicadores

clave de rendimiento (KPI) permitirá monitorear y evaluar el desempeño en cada etapa del

proceso, facilitando la identificación de áreas de mejora y la toma de decisiones basadas en

datos precisos y actualizados. Estas recomendaciones no solo optimizan los procesos

productivos, sino que también fomentan una cultura de mejora continua en MIRJOL

S.A.C., aumentando la eficiencia, reduciendo costos y mejorando la calidad del producto

final. Al aplicar estos principios de Lean Manufacturing de manera integral y específica a

cada proceso, MIRJOL S.A.C. puede alcanzar niveles superiores de competitividad y

sostenibilidad en el mercado.

86
 BIBLIOGRAFIA

APAZA, NOHEMY (2021) Implementación de la Metodología TMP- Lean Manufacturing

para mejorar la eficiencia general de los equipos en la producción de repuestos en una

empresa metalmecánica. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

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Manufacturing para mejorar la eficiencia general de los equipos (OEE) en la producción de

repuestos en una empresa metalmecánica. Industrial Data, 24(1), 49–76.

CARRILLO-LANDAZÁBAL, M. S., ALVIS-RUIZ, C. G., MENDOZA-ÁLVAREZ, Y.

Y., & COHEN-PADILLA, H. E. (2019). Lean Manufacturing: 5 s y TPM, herramientas de

mejora de la calidad. Caso empresa metalmecánica en Cartagena, Colombia. Signos –

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CASTRO, ANTHONY (2020) Reducción de mermas por perecibilidad mediante Lean

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Aplicadas.

87
HERNÁNDEZ, JOSÉ (2018) Sistemas de producción competitivos mediante la

implementación de la herramienta de Lean Manufacturing. Universidad de Guadalajara,

México.

HERNÁNDEZ, ROBERTO (2014) Metodología a la Investigación. Santa Fe. McGraw-

Hill. 6ta Edición.

INGENIERÍA DEL PROYECTO. Proceso para exportación de Piscos.

IRIS, NÚÑEZ (2022) Propuesta de mejora del sistema de sistema de seguridad y salud

en el trabajo de área de carnes y pollos en una cadena de supermercados peruanos

aplicando herramientas Lean Manufacturing. Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas.

NOHEMY, A. (2021). Implementación de la metodología TMP- Lean Manufacturing para

mejorar la eficiencia general de los equipos en la producción de repuestos en una empresa

metalmecánica. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

PÉREZ, JUAN (1990) Caso Lean Manufacturing. Factoría Renault.

TEJEDA, SOPHIE (2011) Mejoras del Lean Manufacturing en los sistemas productivos.

Instituto Tecnológico de Santo Domingo. República Dominicana. Vol. XXXVI, N°2.

VALDERRAMA, S. (2013). Pasos para elaborar proyectos de investigación científica:

Cuantitativa, cualitativa y mixta (2ª ed.). Lima, Perú: Ed. San Marcos.

VARGAS-CRISÓSTOMO, E. L., & CAMERO-JIMÉNEZ, J. W. (2021). Aplicación del

Lean Manufacturing (5s y Kaizen) para el incremento de la productividad en el área de

producción de adhesivos acuosos de una empresa manufacturera. Industrial Data, 24(2),

249-271.
88
 ANEXO 01:
MATRIZ DE CONSISTENCIAS

1
 ANEXO 02:
MATRIZ DE OPERACIÓN DE VARIABLES

LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE EMBUTIDOS DE LA EMPRESA MIRJOL S.A.C. (2024)
DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADOR Item/Fórmula Escala
CATEGORIZACIÓN
S ES
"La manera en que se
Según Anne Tejeda (2011) define al implementará el Lean
Lean Manufacturing como un Manufacturing será mediante:
"sistema integrado socio-tecnológico -VSM (Value Stream Mapping)
Lean de mejoramiento de procesos, cuyo -Categorización: Metodológica
•Seiri lasificación)
Manufacturing objetivo principal es eliminar - Metodología: Las 5S
desperdicios o actividades que no (C (Orden)
1) Seiri (Clasificación
•Seito Limpieza)
2) Seiton (Orden)
agregan valor al cliente. Al eliminar
n u 3) Seiso (Limpieza)
desperdicios la calidad aumenta 4) Seiketsu
•Seiso (Estandarización)
mientras que los tiempos y costos de ( (Estandarización)
e 5)
(Disciplina)
Shitsuke (Disciplina)
producción disminuyen en muy
poco tiempo" (p. 282).

Según Carro y Gonzáles (2012) “La

Tiempo objetivo en la producción de embutidos
productividad implica la mejora de un Se presenta la variable Índice de
Eficiencia =
proceso productivo. La mejora independiente "Lean eficiencia Tiempo utilizado en la producción de
significa una comparación favorable Manufacturing" y a la variable embutidos
entre la cantidad de recursos dependiente "Productividad", *Expresado en hh:mm:ss
Productivida utilizados y la cantidad de bienes y Razon
esta última tiene por
d
recursos producidos. Por ende, la componentes a la eficiencia y Kilogramos de embutidos producidos
productividad es un índice que eficacia, quienes a su vez serán Índice =
Eficacia
relaciona lo producido por un sistema calculados mediante una de Kilogramos de embutidos objetivos
(salidas o producto) y los recursos fórmula. Se utiliza como eficaci *Expresado en Kilogramos
utilizados para generarlo (entradas o instrumento de medición a la ficha a
insumos). Es decir: Productividad de observación
= Salidas/ Entradas” (p.1).
2
 ANEXO 03:
3.1. VALIDACIÓN DE EXPERTOS

Coronel Farias Brenilda Delia

1
Grajeda Rodríguez Carlo Leónidas

2
Ubia Mora Eva Virginia

3
4
5
CONTACTO CO N L OS EXPERTOS EN LEAN MANUFACTURING

6
 Anexo 3.2.
DATOS PARA CONTRASTAR LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
(PRUEBA TEST Y RETEST)

1
 TEST – EFICACIA

Empresa : DISTRIBUIDORA DE CARNES EN MIRJOL S.A.C FÓRMULA EFICACIA

Dirección : MZ B LOTE 22 URB.SANTANA

𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Auditor : Sra. Yaritza Ascucio
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
=
𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Tiempo de Auditoría : Una semana

Periodo : Del 27 al 31 de mayo del 2024 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Proceso de Observación : Eficacia

FORMATO
Número de Reportes Objetivo TEST Número de Reportes Generados Eficacia
Analista
Lun Mar Mie Jue Vie Total Lun Mar Mie Jue Vie Total alcanzad
a
Operaciones 4500 4500 4500 4500 4500 22500 4365 3985 3800 3888 3800 19838 0.88
1
Operaciones 108 108 108 108 108 540 79 100 75 89 97 440 0.81
2
Operaciones 432 432 432 432 432 2160 374 418 388 376 379 1935 0.90
3
Operaciones 216 216 216 216 216 1080 192 171 183 161 157 864 0.80
4
Operaciones 216 216 216 216 216 1080 164 180 195 168 174 881 0.82
5
Operaciones 240 240 240 240 240 1200 189 186 210 181 159 925 0.77
6
Operaciones 120 120 120 120 120 600 110 90 85 99 85 469 0.78
TRABAJADOR

7
Operaciones 150 150 150 150 150 750 127 121 105 129 140 622 0.83
8
Operaciones 150 150 150 150 150 750 130 124 93 109 140 596 0.79
9
Operaciones 150 150 150 150 150 750 133 95 124 100 145 597 0.80
10
Operaciones 216 216 216 216 216 1080 185 127 185 175 170 842 0.78
11
32490 28009 0.81
 Analista Operaciones 1 Analista Operaciones 3 Analista Operaciones 4 Analista Operaciones 5
Auditora Analista Operaciones 2
Laura Sánchez
Yaritza Ascucio Carlos Rodríguez Mariana Pérez Juan Gómez Ana Morales

Analista Operaciones 6 Analista Operaciones 7 Analista Operaciones 8 Analista Operaciones 9 Analista Operaciones 10 Analista Operaciones 11
Luis Fernández Sofía Martínez David López Elena García Miguel Quispe
Patricia Huamán 2
 RETEST – EFICACIA

Empresa : DISTRIBUIDORA DE CARNES EN MIRJOL S.A.C FÓRMULA EFICACIA

Dirección : MZ B LOTE 22 URB.SANTANA

𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Auditor : Sra. Yaritza Ascucio
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
=
𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Tiempo de Auditoría : Una semana

Periodo : Del 03 al 07 de Juniodel 2024 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Proceso de Observación : Eficacia

FORMATO
Número de Reportes Objetivo RETEST Número de Reportes Generados Eficacia
Analista
Lun Mar Mie Jue Vie Total Lun Mar Mie Jue Vie Total alcanzada
Operacione 4500 4500 4500 4500 4500 22500 4382 3996 3805 3891 3811 19885 0.88
s
Operacione 108 108 108 108 108 540 84 101 76 89 96 446 0.83
s
Operacione 432 432 432 432 432 2160 387 422 387 376 369 1941 0.90
s
Operacione 216 216 216 216 216 1080 194 169 183 161 155 862 0.80
s
Operacione 216 216 216 216 216 1080 167 178 195 168 176 884 0.82
s
Operacione 240 240 240 240 240 1200 180 188 209 181 159 917 0.76
s
TRABAJADOR

Operacione 120 120 120 120 120 600 113 89 82 101 89 474 0.79
s
Operacione 150 150 150 150 150 750 139 120 107 131 143 640 0.85
s
Operacione 150 150 150 150 150 750 148 125 91 109 143 616 0.82
s
Operacione 150 150 150 150 150 750 145 99 124 105 147 620 0.83
s
Operacione 216 216 216 216 216 1080 195 129 188 178 175 865 0.80
s
32490 28150 0.83

Auditora Analista Operaciones 1 Analista Operaciones 2 Analista Operaciones 3 Analista Operaciones 4 Analista Operaciones 5
Yaritza Ascucio Laura Sánchez Carlos Rodríguez Mariana Pérez Juan Gómez Ana Morales

Analista Operaciones 6 Analista Operaciones 7

Analista Operaciones 8 Analista Operaciones 9 Analista Operaciones 10 Analista Operaciones 11
David López Elena García Miguel Quispe Patricia Huamán 3
 TEST – EFICIENCIA

Empresa : DISTRIBUIDORA DE CARNES EN MIRJOL S.A.C FÓRMULA EFICIENCIA

Dirección : MZ B LOTE 22 URB.SANTANA

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒

= 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Auditor : Sra. Yaritza Ascucio

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒

Tiempo de Auditoría : Una semana

Periodo : Del 03 al 07 de junio del 2024 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠

∗ 𝐸𝑥𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 ℎℎ: 𝑚𝑚: 𝑚𝑚

Proceso de Observación : Eficiencia

FORMATO PRE-TEST / POST

Cantidad de Reportes Objetivos - Tiempo Objetivo para realizarlas TEST Número de reportes Realizados - Tiempo utilizado para la tarea (Tiempo en hh:mm:ss) Eficiencia
ANALISTA
Lun T Mar T Mie T Jue T Vie T TOTAL Lun T Mar T Mie T Jue T Vie T TOTAL Alcanzada
Operaciones 1 4500 5:30:00 4500 5:30:00 4500 5:30:00 4500 5:30:00 4500 5:30:00 22500 27:30:00 4382 6:30:00 3996 6:30:20 3805 6:18:00 3891 6:19:40 3811 6:20:20 19885 31:58:20 0.860
Operaciones 2 108 3:20:00 108 3:20:00 108 3:20:00 108 3:20:00 108 3:20:00 540 16:40:00 84 4:05:10 101 4:15:40 76 4:03:40 89 4:01:30 96 4:02:30 446 20:28:30 0.814
Operaciones 3 432 0:20:00 432 0:20:00 432 0:20:00 432 0:20:00 432 0:20:00 2160 1:40:00 387 0:28:50 422 0:26:20 387 0:23:00 376 0:21:20 369 0:21:20 1941 2:00:50 0.828
Operaciones 4 216 0:30:00 216 0:30:00 216 0:30:00 216 0:30:00 216 0:30:00 1080 2:30:00 194 0:36:50 169 0:31:15 183 0:36:40 161 0:32:00 155 0:38:50 862 2:55:35 0.854
TRABAJADOR

Operaciones 5 216 1:30:00 216 1:30:00 216 1:30:00 216 1:30:00 216 1:30:00 1080 7:30:00 167 2:10:50 178 2:12:30 195 2:12:00 168 2:03:50 176 2:00:30 884 10:39:40 0.703
Operaciones 6 240 0:20:00 240 0:20:00 240 0:20:00 240 0:20:00 240 0:20:00 1200 1:40:00 180 0:22:40 188 0:23:30 209 0:24:20 181 0:22:10 159 0:24:30 917 1:57:10 0.853
Operaciones 7 120 0:20:00 120 0:20:00 120 0:20:00 120 0:20:00 120 0:20:00 600 1:40:00 113 0:23:40 89 0:22:10 82 0:23:50 101 0:21:50 89 0:21:50 474 1:53:20 0.882
Operaciones 8 150 0:10:00 150 0:10:00 150 0:10:00 150 0:10:00 150 0:10:00 750 0:50:00 139 0:13:20 141 0:13:20 130 0:15:00 131 0:12:00 143 0:15:30 684 1:09:10 0.723
Operaciones 9 150 0:10:00 150 0:10:00 150 0:10:00 150 0:10:00 150 0:10:00 750 0:50:00 148 0:15:20 125 0:10:50 115 0:16:00 109 0:15:50 143 0:12:20 640 1:10:20 0.711
Operaciones 10 150 0:05:00 150 0:05:00 150 0:05:00 150 0:05:00 150 0:05:00 750 0:25:00 145 0:06:01 148 0:06:20 124 0:06:00 125 0:06:50 147 0:06:20 689 0:31:31 0.793
Operaciones 11 216 1:30:00 216 1:30:00 216 1:30:00 216 1:30:00 216 1:30:00 1080 7:30:00 195 1:50:50 129 1:38:10 188 1:37:30 178 1:41:10 175 1:43:00 865 8:30:40 0.881
32490 68:45:00 28287 0.809
83:15:06

Auditora Analista Operaciones 1 Analista Operaciones 2 Analista Operaciones 3 Analista Operaciones 4 Analista Operaciones 5
Yaritza Ascucio Laura Sánchez Carlos Rodríguez Mariana Pérez Juan Gómez Ana Morales

Analista Operaciones 6 Analista Operaciones 7 Analista Operaciones 8 Analista Operaciones 9 Analista Operaciones 10 Analista Operaciones 11 4
Luis Fernández Sofía Martínez David López Elena García Miguel Quispe Patricia Huamán
 RETEST – EFICIENCIA

Empresa : Mirjol S.A.C.

Dirección : MZ. B2 LOTE 22 URB. SANTA ANA LOS OLIVOS, LIMA.

Auditor : Ing. YARITZA ASCUCIO

Tiempo de auditoria : 1 semana
Periodo : Del 06 de mayo al 13 de mayo del 2024
Proceso de Observación : Eficiencia

Auditora Analista Operaciones 1 Analista Operaciones 2 Analista Operaciones 3 Analista Operaciones 4 Analista Operaciones 5
Yaritza Ascucio Laura Sánchez Carlos Rodríguez Mariana Pérez Juan Gómez Ana Morales
5
Analista Operaciones 6 Analista Operaciones 7 Analista Operaciones 8 Analista Operaciones 9 Analista Operaciones 10 Analista Operaciones 11
Luis Fernández Sofía Martínez David López Elena García Miguel Quispe Patricia Huamán
 ANEXO 04:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
PRE-TEST – POST TEST

6
del 2024

7
 POSTEST – EFICACIA

Empresa : DISTRIBUIDORA DE CARNES EN MIRJOL S.A.C FÓRMULA EFICACIA

Dirección : MZ B LOTE 22 URB.SANTANA

𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Auditor : Sra. Yaritza Ascucio
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
=
𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑏𝑢𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Tiempo de Auditoría : Una semana

Periodo : Del 03 al 07 de Junio del 2024 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Proceso de Observación : Eficacia

Auditora Analista Operaciones 1 Analista Operaciones 2 Analista Operaciones 3 Analista Operaciones 4 Analista Operaciones 5
Yaritza Ascucio Laura Sánchez Carlos Rodríguez Mariana Pérez Juan Gómez Ana Morales

Analista Operaciones 6
Analista Operaciones 7 Analista Operaciones 8 Analista Operaciones 9 Analista Operaciones 10 Analista Operaciones 11
Luis Fernández 8
Sofía Martínez David López Elena García Miguel Quispe Patricia Huamán
 Gráfica de Crecimiento de la Eficacia

EFICACIA (PRE VS POST)

98.46%

79.49%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00%

Eficacia - Post Eficacia - Pre

EFICACIA
99.43
PRE TEST VS POST
98.70%
100.00 % 95.28 TEST
95.28 95.25 94.00 93.33
97.73
% 95.20
96.67
%
% % % %
% % %
95.00
%
87.94
90.00 % 85.09
% 81.48 % 81.07 80.80
% 78.53 78.89
85.00 78.06
76.48
% %
% %
%
% % 73.42 72.67
% %
80.00
Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4 Op. 5 Op. 6 Op. 7 Op. 8 Op. 9 Op. 10 Op. 11
Pretest 87.94% 81.48% 85.09% 78.06% 76.48% 73.42% 72.67% 81.07% 80.80% 78.53% 78.89%
Postest 99.43% 98.70% 98.56% 95.28% 95.28% 95.25% 94.00% 93.33% 97.73% 95.20% 96.67%
Variació 11.49% 17.22% 13.47% 17.22% 18.80% 21.83% 21.33% 12.27% 16.93% 16.67% 17.78%
n
Pretes Postes Variació
t t n

9
del 2024

10
 POSTEST – EFICIENCIA

Empresa : DISTRIBUIDORA DE CARNES EN MIRJOL S.A.C FÓRMULA EFICIENCIA

Dirección : MZ B LOTE 22 URB.SANTANA

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
Auditor : Sra. Yaritza Ascucio
=
Tiempo de Auditoría : Una semana 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
Periodo : Del 03 al 07 de Junio del 2024
Tiempo expresado en hh:mm:ss
Proceso de Observación : Eficiencia

Auditora Analista Operaciones 1 Analista Operaciones 2 Analista Operaciones 3 Analista Operaciones 4 Analista Operaciones 5
Yaritza Ascucio Laura Sánchez Carlos Rodríguez Mariana Pérez Juan Gómez Ana Morales

Analista Operaciones 7 Analista Operaciones 8 Analista Operaciones 9 Analista Operaciones 10 Analista Operaciones 11
Analista Operaciones 6 Sofía Martínez David López Elena García Miguel Quispe Patricia Huamán 11
Luis Fernández
Gráfica de crecimiento de la Eficiencia

12
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

13
 PRODUCTIVIDAD
PRE TEST VS POST
100.00%
96.33% 98.11% 92.07% 91.49% TEST
93.10%
89.96%
94.86% 91.39% 96.22%
85.84%
90.00% 78.41%
80.00% 69.84%
66.26% 67.75% 67.39% 61.38%
70.00%
51.76% 55.57%
60.00%
48.20%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Operacione Operacione Operacione Operacione Operacione Operacione Operacione Operacione Operacione Operacione Operacione
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s 10 s 11
(%)
78.41% 66.26% 67.75% 67.39% 51.76% 59.50% 60.08% 48.20% 55.57% 61.38% 69.84%
Productivida
d
(%)
96.33% 98.11% 92.07% 91.49% 93.10% 90.35% 89.96% 85.84% 94.86% 91.39% 96.22%
Productivida
d

14
1.9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
A continuación, se adjunta el cronograma de actividades que guiará la investigación:

1
 ANEXO 5:
FOTOS DE TRABAJO EFECTUADO EN LA EMPRESA MIRJOL
SAC

1
2