LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder
adopta diferentes tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo
de los empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada
momento y de acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento del líder
se adapta al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados. El famoso
modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard propone que el que se
encargue de dirigir el grupo cambie su forma de interactuar y abordar tareas según
las condiciones de sus colaboradores mejorando el rendimiento del grupo en
relación a su diagnóstico.
La Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es un modelo que se dio a
conocer en 1969. Desde entonces, ha experimentado varias modificaciones. Sus
autores han presentado diversas propuestas y han incorporado elementos nuevos
con el fin de mejorar la versión inicial. En el prefacio de la primera edición de su
libro, Management of Organizational Behavior, Hersey y Blanchard (1969a)
afirman que su propuesta teórica pretende incorporar los aportes de distintas
disciplinas del conocimiento científico sobre el liderazgo alcanzado hasta
entonces.
FUNDAMENTOS TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (TLS)
La TLS se gestó a partir de los aportes de diversas teorías e
investigaciones sobre el liderazgo y las organizaciones. Entre sus conceptos
fundamentales están:
a) Estilo de liderazgo: Comportamiento de Tarea y de Relación,
b) Independencia de las dimensiones del comportamiento del líder,
c) Concepto de madurez,
d) Efectividad como ajuste entre el estilo y la situación,
e) Técnicas de modificación del comportamiento
f) Percepción del poder
NIVEL DE MADUREZ
La Teoría del Liderazgo Situacional define a la madurez como la capacidad
de fijar metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la disposición y
capacidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un
individuo o un grupo. Estas variables de la madurez deben ser consideradas sólo
en relación con una tarea específica a ser realizada. Es decir, un individuo o un
grupo, no es maduro o inmaduro en un sentido total. Los grados de madurez de
las personas varían según cual sea la tarea específica, función u objetivo que el
gerente intente realizar a través de sus esfuerzos. De esta manera, un
representante de ventas puede ser muy maduro en la forma de encarar las
llamadas de ventas, pero quizá no demuestre el mismo grado de madurez para
elaborar, y escribir las propuestas a los clientes.
Según la Teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del
subordinado se eleva (en relación al cumplimiento de una tarea específica), el
gerente debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de
relación. Esto corresponde hasta que el individuo o grupo alcance un nivel
moderado de madurez. A medida que el subordinado siga aumentando sus niveles
de madurez, tendiendo hacia una madurez elevada, corresponde que el gerente
reduzca no sólo la conducta laboral sino también la conducta de relación. Ahora, el
subordinado no sólo está maduro en función de la realización de la tarea, sino
también psicológicamente maduro
A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la
reducción de la supervisión estrecha y un aumento de la delegación por parte del
gerente. De esta manera, la Teoría del Liderazgo Situacional es función de la
madurez relevante del subordinado para la tarea.
FASES DEL MODELO DE HERSEY-BLANCHARD
Identificar funciones y actividades que hay o necesarias para desarrollar el
trabajo adecuadamente con la mayor eficacia y rendimiento.
Establecer los conocimientos y habilidades que se requieren para cada
tarea.
Valorar el nivel de competencia de cada componente del grupo.
Valorar el nivel de motivación y confianza de cada componente del grupo.
Conocer cuál es el desarrollo o madurez de cada componente de grupo de
acuerdo a su puesto.
Seleccionar y llevar a cabo el estilo de liderazgo adecuado para cada
empleado.
Es eficaz en cambios de liderazgo y con diferentes subordinados.
TIPOS DE COLABORADORES CON LOS QUE SE PUEDE ENCONTRAR LA
EMPRESA
No saben y no quieren
No saben pero quieren
Saben pero no quieren
Saben y quieren
VENTAJAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
La empresa consigue mejores resultados, evoluciona
Hay una mayor interacción líder-equipo
El líder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de
sus estados evolutivos
El líder es flexible y se adapta
El líder es versátil y sabe cómo actuar en cada momento
Es fácil de entender e implementar
APLICACIONES DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Hoy en día, realmente el liderazgo más eficiente es el que se ajusta al nivel de
desarrollo de la persona que se lidera, (liderazgo situacional). Se establecieron
cuatro estilos diferentes de liderazgo
Estilo 1: Baja competencia y alto compromiso
Estilo 2: Competencia baja a algo de competencia y bajo compromiso
Estilo 3: Competencia moderada a alta y compromiso variable
Estilo 4: Alta competencia y alto compromiso
El estilo de dirección 1 se aplica a personas que acaban de incorporarse en el
equipo (“principiante entusiasta”). Tienen entusiasmo pero aún no han
desarrollado las habilidades o competencias que se requieren para el puesto.
Necesitan un plan de formación, integración y desarrollo adecuado, es decir, una
dirección específica y una estrecha supervisión en esos comienzos. Puede ocurrir
que después de las primeras semanas de rápido aprendizaje haya momentos en
los que ese nuevo colaborador pierda agilidad. Y en ocasiones, parezca un poco
desanimado con sus avances. En ese caso estaremos en el caso de un “aprendiz
desilusionado”, en el que el estilo de liderazgo requerido será de alto apoyo y
dirección, estilo 2.
LA COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO SITUACIONAL
Es importante en esa fase la comunicación bidireccional, resolver dudas,
preguntas. Dar consejos y feedback sobre cómo se está evolucionando en el
aprendizaje. Reforzar lo que el colaborador hace bien, generando confianza y
aumentando su compromiso e iniciativa. Posteriormente el colaborador puede
pasar a una fase en la que ya ha adquirido las competencias necesarias para el
puesto, aunque todavía tiene dudas sobre su capacidad. Es la fase del “ejecutor
capaz pero cauteloso”, que a veces se siente inseguro, aunque ya tenga las
destrezas necesarias, (estilo 3). Aquí es necesario el apoyo, con poca dirección
pero mucho apoyo, estimulando y elogiando sus avances.
Escuchando sus preocupaciones y dejando cada vez más espacio para la
iniciativa del colaborador. Al pasar esta fase el colaborador puede convertirse en
una pieza clave en el equipo, dominando las tareas y con las habilidades y
competencias necesarias. Posiblemente ha desarrollado ya su confianza en el
puesto, trabaja sin ayuda e incluso puede servir de referencia a otros. Se
encuentra en la etapa de “triunfador independiente”, en la que el estilo de
acompañamiento del líder será de delegación, (estilo 4).
En esta fase es interesante dar al colaborador la responsabilidad para que tome
sus propias decisiones y solucione sus problemas del día a día. Empoderándolo
para que actúe de manera independiente. Reconociéndole su rendimiento y
ofreciéndole los recursos necesarios para realizar su trabajo.
Bibliografía
Bermúdez Noelia (2017) Camino a la Excelencia (España) Claves del liderazgo
situacional: estilos y aplicaciones https://noeliabermudez.com/blog/
LIDERAZGO SITUACIONAL Por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard
http://www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_Situacional.pdf
Emilio Sánchez Santa Bárbara (2010) Revista Latinoamericana de Psicología
(Colombia) 40 Años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión
https://www.redalyc.org/pdf/805/80515880003.pdf
Sánchez Santa-Bárbara, E. (2000). Teoría del Liderazgo Situacional en la
administración local: validez del modelo. Psicothema
Rodríguez Estrada, M. (1988). Liderazgo. Desarrollo de habilidades directivas.
México: El Manual Moderno.
