Capítulo 2.

Principios de planificación

Este capítulo resume la visión y la misión de la planificación y luego presenta los principios de una planificación eficaz. Cada principio
identifica una encrucijada importante. En cada encrucijada, la empresa tiene que tomar una decisión sobre formas alternativas de llevar
a cabo la planificación. La decisión que toma la empresa con respecto a cada situación determina el éxito final de la planificación. Cada
principio presenta la solución recomendada para la encrucijada. Seis principios contribuyen en gran medida al éxito general de la
planificación. Primero, la empresa organiza a los planificadores en un departamento separado. Segundo, los planificadores se
concentran en el trabajo futuro. Tercero, los planificadores basan sus archivos en el nivel de componentes de los sistemas. Cuarto, la
experiencia del planificador dicta las estimaciones de trabajo . Quinto, los planificadores reconocen la habilidad de los oficios. Y sexto, el
muestreo del trabajo para el tiempo de trabajo directo proporciona la medida principal de la eficacia de la planificación. La figura 2.1
muestra el texto completo de estos principios. La visión de la planificación; la misión Como se presentó en el capítulo 1, la misión de la
planificación gira en torno a hacer que los trabajos correctos estén "listos para comenzar". La gestión del mantenimiento utiliza la
planificación como una herramienta para reducir demoras innecesarias en el trabajo mediante una preparación anticipada. Para
preparar un trabajo con antelación, un planificador desarrolla un plan de trabajo después de recibir una solicitud de trabajo. El plan de
trabajo no es más que la información reunida Información que el planificador prepara para el técnico que luego ejecutará el trabajo.
Algunas organizaciones denominan al plan de trabajo un paquete de trabajo o un paquete planificado . Como mínimo, el plan de trabajo
incluye un alcance del trabajo, la identificación de las habilidades requeridas y estimaciones del tiempo de trabajo. El planificador
también puede incluir un procedimiento para realizar la tarea e identificar las piezas y herramientas especiales necesarias. Con la
planificación o preparación adecuada para cada trabajo, este esfuerzo prepara el terreno para aumentar la productividad de la fuerza de
mantenimiento.

PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

1. Los planificadores están organizados en un departamento separado.

de las cuadrillas de mantenimiento de embarcaciones para facilitar la especialización en

técnicas de planificación, así como centrarse en el trabajo futuro.

2. El Departamento de Planificación se concentra en el trabajo futuro ( el trabajo que no se ha iniciado) para proporcionar al
Departamento de Mantenimiento al menos una semana de trabajo pendiente planificado, aprobado y listo para ejecutarse. Este trabajo
pendiente permite que las cuadrillas trabajen principalmente en el trabajo planificado. Los supervisores de la cuadrilla se encargan del
trabajo y los problemas del día en curso. Los técnicos o supervisores especializados resuelven cualquier problema que surja después
del inicio de cualquier trabajo. Después de la finalización de cada trabajo, el técnico principal o el supervisor envían comentarios al
Departamento de Planificación. Los comentarios consisten en cualquier problema, cambio de plan u otra información útil para que se
puedan mejorar los planes y cronogramas de trabajo futuros. Los planificadores se aseguran de que la información de los comentarios
se archive correctamente para ayudar en el trabajo futuro.

3. El Departamento de Planificación mantiene un sistema de archivos simple y seguro basado en los números de etiqueta de los
equipos. El sistema de archivos permite a los planificadores utilizar los datos de los equipos y la información obtenida en trabajos
anteriores para preparar y mejorar los planes de trabajo, especialmente en tareas de mantenimiento repetitivas. La mayoría de las
tareas de mantenimiento son repetitivas durante un período de tiempo suficiente. La información sobre los costos de los archivos ayuda
a tomar decisiones de reparación o reemplazo . Los supervisores e ingenieros de planta están capacitados para acceder a estos
archivos y recopilar la información que necesitan con una asistencia mínima del planificador.

4. Los planificadores utilizan su experiencia personal y la información de los archivos para desarrollar planes de trabajo y evitar retrasos
previstos en el trabajo y problemas de calidad o seguridad. Como mínimo, los planificadores son técnicos experimentados y de alto nivel
que están capacitados en técnicas de planificación.

5. El Departamento de Planificación reconoce la habilidad de los técnicos. En general, la responsabilidad del técnico es "qué" antes que
"cómo". El técnico determina el alcance de la solicitud de trabajo, incluida la aclaración de la intención del autor cuando sea necesario.
Luego, el técnico planifica la estrategia general del trabajo (como la reparación o el reemplazo) e incluye un procedimiento preliminar si
no existe uno ya en el archivo. Los técnicos utilizan su experiencia para realizar la reparación o el reemplazo especificados. Los
técnicos y los técnicos trabajan juntos en trabajos repetidos para desarrollar mejores procedimientos y listas de verificación.

6. El tiempo de trabajo es la medida principal de la eficiencia de la fuerza de trabajo y de la eficacia de la planificación y la

programación. El tiempo de trabajo es la proporción del tiempo disponible para trabajar durante el cual los trabajadores manuales no se
ven obligados a trabajar. El trabajo activo en un lugar de trabajo se ve limitado por demoras como la espera de una asignación,
autorización, piezas, herramientas, instrucciones, viajes, coordinación con otros trabajadores o información sobre el equipo. El trabajo
que se planifica antes de la asignación reduce las demoras innecesarias durante los trabajos y el trabajo que se programa reduce las
demoras entre trabajos.

La visión de la planificación es simplemente aumentar la productividad laboral. La misión de la planificación es preparar los puestos de
trabajo para aumentar la productividad laboral. . Por más simple que suene, cuando la gerencia implementa la planificación, se hace
evidente que el sistema de planificación está repleto de sutilezas . La incapacidad de muchas empresas para reconocer o abordar estas
sutilezas impide que sus organizaciones de planificación produzcan resultados . Mejoras de la productividad . Los siguientes principios
guían la planificación a través de estas dificultades particulares para que sea eficaz. Principio 1: Planificación de departamentos
separados El principio 1 (Fig. 2.2) establece que los planificadores están organizados en un departamento separado de los equipos de
mantenimiento de la nave para facilitar la especialización en técnicas de planificación, así como el enfoque en el trabajo futuro. El primer
principio dicta que los planificadores no son miembros de la tripulación de la nave para la que planifican. Los planificadores reportan a
un supervisor diferente al de la tripulación de la nave. La empresa coloca a los planificadores en una tripulación separada propia. Tienen
su propio supervisor. Con un pequeño número de planificadores, los planificadores pueden reportar al mismo gerente que tiene
autoridad sobre los supervisores de la tripulación. Puede haber un planificador principal con cierta responsabilidad para proporcionar
dirección y garantizar la coherencia dentro del grupo de planificación. El problema de dar a los supervisores de la tripulación autoridad
sobre sus respectivos planificadores es que la tripulación se enfoca casi exclusivamente en ejecutar el trabajo asignado. Los miembros
de la tripulación ejecutan el trabajo; los planificadores no. Los planificadores deben participar en la preparación del trabajo que aún no
ha comenzado. En la práctica, el supervisor de la cuadrilla recibe demasiada presión para no utilizar el planificador para ayudar en el
trabajo que ya ha comenzado. El supervisor de la cuadrilla debe tener las reparaciones completadas. Es tentador reasignar a un
planificador a una caja de herramientas y decir: "El planificador es un soldador calificado que puede venir a ayudarnos". Incluso en una
planta con pocos trabajos reactivos, el supervisor debe tener una motivación significativa para seguir completando activamente una lista
de trabajos atrasados asignados para mantener la planta fuera de un modo de mantenimiento reactivo. El supervisor tiene la obligación
de completar el trabajo asignado de manera expedita con un mínimo de interrupciones Figura 2.2 La separación reduce la tentación
Capítulo dos o retrasos. Cuando cualquier trabajo encuentra retrasos, el supervisor siente presión para minimizarlos. Con acceso
directo a las habilidades artesanales superiores de un planificador de mantenimiento, el supervisor siempre tendría una motivación
significativa. La presión es especialmente intensa si el gerente de mantenimiento le ha dado una instrucción específica al supervisor de
la tripulación, como “¡Vuelva a poner en funcionamiento esa bomba hoy!”. ¿Cómo equilibra el supervisor esta instrucción con la
advertencia del gerente del año pasado, “Trate de no usar el planificador en el trabajo de campo a menos que sea necesario”? Siempre
habrá trabajo importante que completar hoy y la tentación de retrasar la preparación es mayor. El supervisor de la tripulación no sólo
favorece la asignación de tareas de la nave al planificador, sino que el resto de los miembros de la tripulación también le dan una
importancia relativa mayor . La presión de grupo anima al planificador a colaborar en los trabajos ya iniciados o a aceptar directamente
las tareas de artesanía de buena gana. La inclinación natural del supervisor de la cuadrilla a dar la máxima importancia a la tarea en
curso es que el papeleo del planificador no se ve afectado . La falta de compromiso con el trabajo asignado, la presión inconsciente de
la gerencia para alentar a los supervisores a que den trabajo artesanal a los planificadores y la presión de grupo de los compañeros de
equipo contribuyen a alejar a los planificadores de sus tareas de planificación. En la práctica, los planificadores de los equipos de
mantenimiento con frecuencia realizan trabajos artesanales y dedican un tiempo inadecuado a las actividades de planificación. idades .
Como resultado, las cuadrillas no tienen suficiente trabajo para ejecutar de manera planificada simplemente porque los planificadores no
tienen tiempo para planificar mucho trabajo. Esta situación también puede conducir a otro problema que se manifiesta de manera
insidiosa. Debido a que la planificación contribuye a la programación, la falta de esfuerzo de planificación puede reducir la cantidad de
asignaciones de trabajo a las cuadrillas. La cantidad de trabajo que la empresa espera de cada cuadrilla disminuye. El trabajo asignado
se vuelve más reactivo por naturaleza porque la planta ejecuta menos trabajo proactivo para evitar problemas. Gradualmente, la planta
regresa a una situación en la que las cuadrillas reparan rutinariamente el equipo en condiciones urgentes y con poco tiempo restante
para el mantenimiento para prevenir problemas en el equipo. Se produce una profecía autocumplida para el gerente que asigna
planificadores a las cuadrillas de campo. Los supervisores con frecuencia ponen a los planificadores en sus herramientas para sacar
llaves inglesas en lugar de planificar. Los planificadores planifican menos trabajo. Se asigna menos trabajo. El trabajo que se asigna es
de naturaleza más reactiva, necesitando más asistencia en el trabajo. Un resultado de validación aparente, pero falso, muestra que los
planificadores deben estar en las cuadrillas para ayudar. El problema no son los gerentes, supervisores o miembros de la cuadrilla con
una disciplina organizacional inadecuada o una comprensión inadecuada de la naturaleza de la planificación. El problema es la mala
alineación de la organización de la empresa con la visión de la empresa. Simplemente quitar a los planificadores de debajo de los
supervisores de la cuadrilla permite que los planificadores realicen tareas de planificación . El problema es no tener personas que
puedan resistir la tentación de usar las habilidades artesanales de un planificador. El problema es crear una situación donde exista la
tentación . La empresa evita esta situación quitando a los planificadores del control directo de las cuadrillas de mantenimiento. Luego,
cuando el supervisor presume que es necesario utilizar un planificador como técnico en un trabajo de emergencia, el gerente de
mantenimiento toma la decisión, no el supervisor. Si surgen problemas donde se necesita ayuda adicional de la cuadrilla, el supervisor
tiene varias opciones además de utilizar un planificador de mantenimiento. El supervisor El supervisor puede asignar técnicos más
capacitados a trabajos difíciles. El supervisor puede decidir que el trabajo en horas extras es apropiado. El supervisor puede decidir
extender la duración del trabajo y no completarlo a tiempo. El supervisor puede decidir aprovechar un contrato existente para
proporcionar asistencia laboral por contrato . El supervisor puede decidir contratar el trabajo por completo. Tal vez el supervisor podría
aumentar la productividad supervisando personalmente el trabajo. El supervisor podría solicitar ayuda de otro equipo . El contrato
laboral podría permitir al supervisor utilizar otro oficio como ayudante. Por ejemplo, un electricista podría ser un ayudante adecuado
para un maquinista en una tarea particular. Los supervisores también podrían contribuir con sus propias manos a la ejecución del
trabajo. Existen muchas opciones además de utilizar el planificador para agilizar las tareas de campo urgentes. Solo después de
considerar otras vías de ayuda, el supervisor podría solicitar utilizar un planificador como técnico a través del gerente de mantenimiento
que aplicó la presión del trabajo en primer lugar. Una cosa es que un gerente diga "¡Arregle esa bomba hoy!" y otra cosa es que el
gerente de mantenimiento redirija conscientemente otros recursos a la tarea. Como un solo planificador ayuda a convertir 30 técnicos en
47, el planificador en realidad vale 17 personas. El planificador es la última persona que el gerente querría apartar para una asignación
de campo. Compare el costo de tiempo y medio de horas extra pagadas a un mecánico con 17 veces la oportunidad de tiempo normal
perdida para la empresa por usar un planificador en una asignación de campo. Incluso el triple de horas extra no se compara con el
desperdicio económico de usar un planificador para la ejecución del trabajo. Contratar a un planificador para una asignación de campo
debe ser el último recurso absoluto para el gerente que entiende y cree en el poder de la planificación. Hacer que el gerente participe en
cada caso para tal decisión ayuda a prevenir tales reasignaciones. El gerente podría esperar que el supervisor de la cuadrilla se queje
de que la gerencia tomó a algunos de los mejores técnicos de la fuerza laboral para crear los puestos de planificador. El gerente debe
entender que por cada técnico transformado en planificador, la fuerza laboral recibe el equivalente a 17 técnicos a cambio. Es en el
mejor interés de todos que la planificación funcione. El tiempo que se dedica a explicar a los supervisores el apalancamiento y los
beneficios de la planificación, tanto en estos momentos de preguntas como al comienzo de la planificación, es tiempo bien empleado.
Otra razón por la que la empresa organiza a los planificadores en un grupo separado es para facilitar o ayudar a que los planificadores
se especialicen en técnicas de planificación . Los planificadores deben trabajar en estrecha colaboración para garantizar la ejecución
adecuada y la coherencia del trabajo de planificación en sí. Hay muchas oportunidades para realizar la planificación de diferentes
maneras. Los planificadores necesitan el refuerzo de la ayuda de los demás para planificar los trabajos y seguir los principios de
planificación de una manera común. Preparar el trabajo que se realizará en el futuro mientras los técnicos de campo de las cuadrillas se
apresuran a seguir los trabajos en curso es una nueva experiencia. La experiencia es difícil de dominar por sí solo. Ilustraciones Las
siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación. La primera sección muestra los problemas que surgen como
resultado de no seguir el principio. La segunda sección muestra el éxito a través de la aplicación del principio. No de esta manera. El
gerente de mantenimiento Scott Smith se dirigió a la oficina del supervisor de la cuadrilla mecánica. Cada cuadrilla tenía su propio
planificador, que tenía una sección dividida en la oficina del supervisor con un escritorio y una computadora. Smith no esperaba ver
necesariamente al planificador porque sabía que los planificadores tenían que viajar bastante para ir a todos los trabajos para el
alcance. Por lo tanto, no era inesperado que el planificador no estuviera en el escritorio. El supervisor de la cuadrilla tampoco estaba
allí, lo que era apropiado. apropiado , porque Smith también esperaba que los supervisores pasaran tiempo en el campo con sus
equipos. Sin embargo, en el camino de regreso a la oficina principal, Smith pasó por las bombas de transferencia de combustible y vio al
mecánico Un planificador de la cuadrilla de mecánicos en un andamio ayudaba a otro mecánico a colocar una válvula en su lugar.
Después de interrogar al planificador, parecía que el supervisor de la cuadrilla quería que el trabajo de la válvula se completara hoy. Le
había ordenado al planificador que ayudara al mecánico que tenía problemas para manejar la válvula voluminosa solo. Smith podía
entender que el planificador estaba bajo la dirección del supervisor, pero Smith había comenzado a notar una tendencia incómoda. Al
menos la mitad de las veces que veía a un planificador , este estaría trabajando en una cuadrilla. Esto probablemente contribuyó al
indicador que Smith rastreó que mostraba que las cuadrillas dedicaban la mayoría de las horas de trabajo a trabajos no planificados. La
semana pasada, Smith incluso había visto a uno de los planificadores trabajando como asistente de la sala de herramientas. El
supervisor de la sala de herramientas había tomado prestado el planificador de una de las cuadrillas porque la sala de herramientas
repentinamente estaba escasa de personal ese día. Smith se mostró algo reacio a aconsejar a su supervisor porque los supervisores se
enorgullecían mucho de administrar su propio trabajo. Sin embargo, para que la planificación funcionara, obviamente tenía que haber
algunos planificadores haciendo planificación. Smith decidió reunirse nuevamente con sus supervisores para tratar el asunto. Principios
de planificación 33 Por aquí. El gerente de mantenimiento Scott Smith se dirigió al área de oficinas de los planificadores de
mantenimiento. Cada planificador tenía un cubículo de oficina dividido con un escritorio y una computadora. Smith no esperaba ver
necesariamente a todos los planificadores porque sabía que los planificadores tenían que viajar bastante para ir a todos los trabajos
para determinar el alcance. Por lo tanto, no fue inesperado que solo dos de los cuatro planificadores estuvieran en sus escritorios. Uno
de los planificadores presentes parecía estar adjuntando información del plan a una orden de trabajo y el otro planificador estaba
revisando un archivo para encontrar información del equipo. ción . De regreso a la oficina principal, Smith pasó por casualidad por las
bombas de transferencia de combustible y vio a dos mecánicos colocando una válvula en su lugar. Después de preguntarles a los
mecánicos, parecía que el plan de trabajo los estaba ayudando a acelerar el trabajo. El plan había dado peso a la válvula para que se
pudieran verificar las correas correctas en la sala de herramientas antes de comenzar el trabajo. El plan también había informado al
supervisor con anticipación que el trabajo requería dos personas debido al volumen de la válvula. Después de hablar con los
mecánicos, Smith comenzó de nuevo a regresar a su oficina. Mientras cruzaba el patio de bombas, notó que uno de los planificadores
restantes llevaba un portapapeles con una pila de formularios de órdenes de trabajo. Este planificador afirmó estar en camino desde la
central eléctrica donde se habían definido tres trabajos y se dirigía al sistema de tratamiento de desechos químicos para definir cuatro
órdenes de trabajo más. Smith se sentía cómodo de que los planificadores estuvieran involucrados en las actividades de planificación
como él quería. Smith sabía que los supervisores también sabían la importancia de completar la planificación. Esta mañana había
rechazado una solicitud para que un supervisor de equipo tomara prestado un planificador para una asignación de campo. Después de
discutir la orden de trabajo en particular , Smith informó que el supervisor de la tripulación tendría que extender el cronograma para
completarla. Los gerentes deben colocar a los planificadores de mantenimiento fuera del control de los supervisores de la tripulación
para evitar que se les asigne trabajo de campo como técnicos. La tentación de utilizar a los planificadores como técnicos de campo en
trabajos actuales suele ser demasiado fuerte para permitirles tiempo para hacer una planificación útil para el trabajo futuro. Un acuerdo
de separación permite a los planificadores concentrarse en la planificación del trabajo futuro. Principio 2: Concentrarse en la
planificación del trabajo futuro El principio 2 (Fig. 2.3) establece que el Departamento de Planificación se concentra en el trabajo futuro
(trabajo que no se ha iniciado) para proporcionar al Departamento de Mantenimiento al menos una semana de trabajo atrasado que
esté planificado, aprobado y listo para ejecutarse. Este trabajo atrasado permite que las cuadrillas trabajen principalmente en el trabajo
planificado. Los supervisores de la tripulación manejan el trabajo y los problemas del día actual . Cualquier problema que surja después
del comienzo de cualquier trabajo es resuelto por los técnicos o supervisores especializados.
Después de la finalización de cada trabajo, el técnico principal o el supervisor envían comentarios al Departamento de Planificación. Los
comentarios consisten en problemas , cambios en el plan u otra información útil para poder mejorar los planes y cronogramas de trabajo
futuros. Los planificadores se aseguran de que los comentarios sean La información se archiva adecuadamente para ayudar en el
trabajo futuro. La razón por la que los planificadores deben estar separados es que necesitan centrarse en el trabajo futuro. Los
planificadores no se involucran en el trabajo que ya está en curso. Una definición simple de trabajo futuro es cuando el equipo aún no
ha sido asignado para comenzar con la orden de trabajo. Una vez que un equipo ha comenzado a trabajar en un trabajo y descubre que
necesita más información, no acude al planificador en busca de ayuda, sino que lo resuelve por sí mismo. Luego, una vez que el equipo
completa con éxito el trabajo actual, la retroalimentación al planificador ayuda a evitar problemas similares en el futuro. El problema con
el planificador que tiene el deber de ayudar a los técnicos a encontrar información de archivo para trabajos que ya están en marcha es
que pronto no le queda tiempo para planificar o recopilar información del trabajo para ayudar en el trabajo futuro. Entonces se crea un
círculo vicioso. Ningún trabajo recibe el beneficio de la planificación anticipada porque no hay tiempo para consultar la retroalimentación
anterior o anticipar los problemas con anticipación. La cuestión que se plantea en la encrucijada es si los planificadores se dedican
realmente a planificar o si están ahí para ayudar a los técnicos a encontrar rápidamente información que les ayude a resolver problemas
en trabajos que ya han comenzado. Los planificadores son los que más conocen los documentos técnicos de la planta, y los trabajos
que están en marcha necesitan ayuda rápidamente cuando surgen problemas. Sin embargo, este uso de la planificación es casi tan
miope como el uso de los planificadores como técnicos de campo. Piense en el círculo de la figura 2.3 como un ciclo repetido de
mantenimiento a lo largo de la vida útil de un equipo. El mantenimiento realiza un trabajo para mantener el equipo. Durante el curso del
trabajo, los técnicos de campo aprenden sobre el equipo o la tarea. Por ejemplo, pueden aprender que un cierto equipo o tarea no se
puede realizar. El cojinete de la bomba de aceite solo se puede quitar desde el lado interior debido a una conicidad casi imperceptible
en el diseño. Los técnicos aprendieron este hecho a base de ensayo y error y pasaron la mayor parte de una mañana haciéndolo de la
manera incorrecta. Después del trabajo, los técnicos brindan comentarios en el formulario de orden de trabajo sobre el diseño y la
demora. Luego, la próxima vez que se realice el trabajo , los técnicos deben realizar un seguimiento de la operación y el tiempo de
trabajo. Cuando una bomba de aceite necesita mantenimiento, el planificador puede consultar los problemas anteriores y la resolución
porque el planificador presentó la retroalimentación anterior . El planificador informa esta información como parte del plan de trabajo
antes de que el equipo comience la tarea. Como resultado, se pueden evitar demoras encontradas anteriormente en las operaciones de
mantenimiento posteriores. En el ejemplo del cojinete cónico, la segunda vez que el equipo reemplaza el cojinete, no deberían tener que
perder tiempo tratando de quitar el cojinete del lado equivocado. El equipo evita una mañana entera de tiempo perdido. Cada vez que el
equipo trabaja en una pieza particular del equipo, puede aprender algo nuevo que podría ayudar en trabajos futuros. Este ciclo de
concepto de mantenimiento y planificación conlleva algunas presunciones implícitas importantes. La primera y más importante
presunción es que un planificador está disponible para revisar la retroalimentación de trabajos anteriores y, de otra manera, planificar
nuevos trabajos. Otra presunción es que la retroalimentación no solo se obtiene, sino que se guarda después de cada trabajo. La
presunción final es que se trabaja en el equipo de manera repetitiva. Estas presunciones no se toman a la ligera. La primera presunción
es que un planificador no sólo está dispuesto, sino disponible para planificar un nuevo trabajo. Como la planificación reconoce la
necesidad de no estar sobre las herramientas (Principio 1), con frecuencia se les impide centrarse en el trabajo futuro. Cuando los
planificadores dejan sus herramientas y llegan a la oficina para centrarse en el trabajo futuro, se enfrentan a un nuevo desafío. El
problema que surge es que si un planificador está planificando para 20 a 30 técnicos, ¿cuántos de esos técnicos van a querer
información adicional? Probablemente al menos dos o tres lo harán. Entonces, estos dos o tres técnicos vienen a la oficina de
planificación y piden ayuda al planificador; después de todo, el técnico considera al planificador como el experto en la búsqueda de
información. Con esta interrupción constante , el planificador no tiene tiempo para el archivo o el trabajo necesario. Es necesario
centrarse en el trabajo futuro. El planificador ayuda con el trabajo en curso, no con el trabajo futuro. La figura 2.4, Persiguiendo las
piezas, ilustra lo que sucede.

La figura 2.4 presenta una variación del ciclo de vida de un producto común que ilustra el desafío de la eficacia de la planificación. A
medida que la gerencia retira a los buenos técnicos de la fuerza laboral (Principio 1) para que sean planificadores, la eficacia de la
fuerza laboral inicialmente se ve afectada. Luego, a medida que los planificadores se vuelven rentables , la eficiencia de la planificación
disminuye. Si los planificadores son eficientes en la búsqueda de información de archivos (aunque sea en trabajos en curso), se
produce una mejora general para la fuerza laboral. Sin embargo, la primera línea curva muestra un límite superior a la ayuda que puede
brindar esta práctica. La segunda línea curva muestra que cuando los planificadores dejan de ayudar constantemente con el trabajo en
curso y se concentran en el trabajo futuro, la eficacia del mantenimiento puede mejorar aún más. Existe la oportunidad de seguir
mejorando porque cuando los planificadores solo ayudan con el trabajo en curso, no están ayudando a las cuadrillas a evitar demoras
encontradas anteriormente. Cada trabajo se convierte en un trabajo nuevo sin ninguna ventaja histórica . No es de extrañar que tantos
técnicos necesiten ayuda con el trabajo en curso; no tienen la oportunidad de evitar lo que ha sucedido en el pasado. No es de extrañar
que el planificador no pueda centrarse en el trabajo futuro. Cada trabajo en curso se topa con problemas que crean otro círculo vicioso.
Los planificadores se conocen como "cazadores de piezas" que ayudan con entusiasmo a los técnicos a encontrar información sobre
piezas o resolver otros problemas en la mayoría de los trabajos. Cada trabajo es urgente una vez que comienza. Esta es un área muy
sensible para los departamentos de planificación existentes. Es posible que la gerencia haya creado el departamento de planificación
con la intención pública de ayudar a todos a obtener información en cualquier momento. Un planificador pronto descubre que no es
práctico planificar con anticipación para 20 personas y al mismo tiempo ayudar con el trabajo en curso. La mejor alternativa en este
punto es tratar de designar a uno de los planificadores Los planificadores deben ayudar a todos los trabajos en curso para proteger a los
demás planificadores. Es mejor comenzar con el entendimiento de que "los planificadores no reemplazarán la necesidad de que un
técnico (o supervisor) encuentre información técnica". Sin embargo, una vez que un técnico haya encontrado información, el planificador
guardará y volverá a emitir todos los comentarios del trabajo en trabajos futuros. Este acuerdo también es necesario para que los
supervisores de la cuadrilla mantengan su familiaridad con los archivos y también aliente la retroalimentación de los técnicos. Una vez
que los técnicos cianos El hecho de que tengan que buscar información técnica para un trabajo sabiendo que tendrán que buscar la
información nuevamente por sí mismos la próxima vez, a menos que el planificador pueda extraer los datos de los archivos, fomenta la
retroalimentación. El concepto de trabajo futuro es importante. Si un equipo ya comenzó a trabajar en algo y descubre que necesita más
piezas, no acuden al planificador para que los ayude a encontrarlas. Eso sería contraproducente . terproductiva en general. Piense en el
momento anterior a que la empresa tuviera planificación; entonces los supervisores de la cuadrilla sabían cómo obtener piezas. Los
supervisores de la cuadrilla sabían cómo encontrar información de archivo. Esa familiaridad previa debe mantenerse. La gerencia quiere
el "valor agregado" de mirar el trabajo futuro. Por lo tanto, después de que el trabajo comienza, los técnicos o supervisores de la
cuadrilla deben encontrar cualquier información adicional tal como lo hacían antes de que existiera la planificación. Eso permite que el
planificador se concentre en lograr que todos los trabajos planificados. Principios de planificación 37 El principio 2 no acepta que la
planificación sea un departamento de personas altamente eficiente para ayudar a las cuadrillas a buscar piezas una vez que comienzan
los trabajos. El artesano que cambia el plan o tiene problemas debe escribir esa información después de terminar el trabajo y devolverla
a planificación para archivarla. La próxima vez que esa pieza de equipo necesite trabajo, el planificador tomará la información archivada
y la insertará para un plan de trabajo mejorado. La gerencia debe monitorear el tiempo que los planificadores dedican a planificar el
trabajo futuro en lugar de ayudar a los trabajos en progreso. Si se utiliza un sistema de planillas de horas, la dirección puede considerar
que los planificadores utilicen un número de contabilidad de una sola vez al planificar y otro número al proporcionar asistencia técnica.
Se debe encontrar un equilibrio entre el uso de números separados que legitimen la “persecución de piezas” y demuestren que
“perseguir piezas” no es planificación. La segunda presunción implícita es que se recibirá y utilizará la retroalimentación. Muchas
empresas dañan casi irremediablemente su esfuerzo de planificación con conceptos erróneos sobre este punto. Estas organizaciones
comienzan sus grupos de planificación con la expectativa de que los técnicos de campo nunca tendrían que buscar información y que
los planificadores siempre planificarían trabajos perfectos desde cero. En otras palabras, su concepto es que cada planificador elegiría
entre los manuales técnicos cada vez que surgiera un trabajo para apoyar a los 20 a 30 técnicos del planificador. De ese modo, los
técnicos de campo nunca tendrían que buscar información porque el planificador siempre la tiene lista. Este enfoque falla por dos
razones. La primera es que un planificador no puede seguir el ritmo de la carga de trabajo investigando cada trabajo desde cero. Es por
eso que las organizaciones de planificación tienen dificultades en sus primeros 6 meses de existencia. En efecto, cada trabajo se
construye desde cero antes de que los archivos se vayan acumulando y sean útiles. La segunda razón es que la información más
valiosa que se necesita en los planos no está disponible en los manuales de los equipos. La información como los posibles problemas
de permisos de trabajo, la probabilidad de que se necesiten determinadas piezas y los números de existencias de inventario local
corregidos se aprenden de trabajos anteriores. Un planificador debe poder encontrar la retroalimentación útil sobre esas últimas tres
órdenes de trabajo de los últimos 3 años para ayudar al equipo a evitar problemas anteriores. Por ejemplo, si el planificador descubre
que la última vez que el equipo trabajó en este trabajo no tenía una determinada pieza, se asegura de que tenga esa pieza esta vez.
Todos y cada uno de los trabajos están en una curva de aprendizaje. Consultar los archivos ayuda a lograr esa oportunidad de mejora.
El concepto correcto es que el planificador, en gran medida, es esencialmente un empleado de archivo para el técnico. El planificador
promete que si el técnico no tiene una pieza, el planificador le promete que no tendrá que pagar por la pieza que compró. Si el técnico
de campo informa cualquier información, el planificador tendrá esa información disponible para la próxima vez. Los técnicos de campo
deben estar dispuestos a investigar y resolver los problemas a medida que surjan en los trabajos en curso e informar la
retroalimentación a su empleado de archivo. Los técnicos no deben tener la falsa impresión de que, debido a que desconocían cierta
información, el planificador no planificó adecuadamente el trabajo. Por otro lado, el planificador debe comprender la importancia de
guardar y hacer referencia a esta importante retroalimentación. El planificador no planifica cada trabajo desde cero. Al utilizar la
retroalimentación en los archivos de la planta, el planificador no solo tiene la oportunidad de mejorar continuamente los planes de
trabajo, sino que también tiene tiempo para planificar todas las órdenes de trabajo. La última presunción se refiere a realizar el trabajo
de manera repetitiva. Trabajar en el equipo de manera repetitiva es una realidad. Por lo general, uno piensa que el mantenimiento
preventivo es el único trabajo repetitivo en la planta. Sin embargo, la regla del 50% dice que si una pieza del equipo requiere trabajo,
existe una probabilidad del 50% de que requiera un trabajo similar, si no el mismo, nuevamente dentro de un año. Además, la regla del
80% dice que hay un 80% de posibilidades de que el equipo se vuelva a reparar en un período de 5 años. Estos porcentajes no son
para mantenimiento preventivo. ¿Por qué son tan altos? Una razón es la "mortalidad infantil". Después de cualquier trabajo en cualquier
equipo , existe una mayor probabilidad de que pronto se requiera mantenimiento adicional. Los problemas del trabajo inicial pueden
incluir materiales o prácticas de mantenimiento defectuosas. La retroalimentación de estos trabajos es especialmente importante para
que el planificador examine las oportunidades de evitar problemas repetidos. Otra razón es que algunos equipos simplemente requieren
más atención que otros. De 10,000 equipos diferentes, 300 pueden necesitar atención continuamente, mientras que los otros 9000 o
más nunca parecen necesitar trabajo. Por otro lado, existe una percepción común de que "nada es siempre igual" o "siempre es algo
diferente". Estas afirmaciones reflejan una percepción de que ninguno de los equipos recibe atención de mantenimiento repetitivo. Esta
percepción es falsa, pero comprensible. Por un lado, es posible que no se involucre exactamente el mismo técnico cada vez. Por otra
parte, trabajar en un equipo sólo una o dos veces al año no parece ser muy repetitivo, especialmente si no se trata de la misma tarea
exacta. No obstante, uno debe ir más allá del horizonte de una cuadrilla que piensa en una semana a la vez. Los más de 30 años de
vida de una planta significan que la gran mayoría de las tareas de mantenimiento se ejecutarán de manera repetitiva. Y si la gran
mayoría de los trabajos son repetitivos, cada uno presenta la oportunidad potencial de contribuir a aumentar la productividad laboral al
prestar atención a las lecciones del pasado. Eso significa que existe una tremenda oportunidad de mejorar al evitar demoras pasadas.
Hay un ciclo y un efecto de bola de nieve. A medida que las cuadrillas de mantenimiento trabajan en los trabajos, aprenden información
útil sobre las demoras. Luego brindan esa información a la planificación como retroalimentación al final de un trabajo. La planificación
hace referencia a esta información cuando surge el siguiente trabajo para ese equipo y la bola de nieve gana impulso a medida que los
trabajos repetidos evitan demoras pasadas. Un comentario final es apropiado con respecto al trabajo futuro. Incluso sin tener en cuenta
la naturaleza repetitiva del trabajo de mantenimiento, existe un problema grave cuando la planta se concentra demasiado en ayudar a
los trabajos en curso. Cuando los técnicos se encuentran con un problema, generalmente hay una demora en el trabajo mientras
resuelven el asunto. A menos que estos técnicos puedan pasar rápidamente a otro trabajo, habrá varios técnicos parados perdiendo el
tiempo incluso si el planificador resuelve rápidamente el problema. Es innegablemente mucho mejor que el planificador anticipe los
problemas con anticipación y dedique tiempo a resolverlos mientras nadie está esperando. Ilustraciones Las siguientes ilustraciones
demuestran este principio de planificación. La primera sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el
principio. La segunda sección muestra el éxito a través de la aplicación del principio. No de esta manera. Sally Johnson era la
planificadora del trabajo mecánico para los diez mecánicos y diez soldadores del equipo A. Como era lunes, planeaba delimitar y
compilar los planes para todos los trabajos que los equipos operativos del fin de semana habían informado. Además, había una serie de
trabajos completados la semana pasada para los que necesitaba presentar las órdenes de trabajo. Sin embargo, antes de que pudiera
terminar de revisar su correo electrónico, dos soldadores entraron en la oficina y le pidieron ayuda para ejecutar los tickets de selección
para que recibieran una válvula que estaba en inventario. Poco después de que les brindara esta ayuda, un mecánico la llamó por radio
para pedirle ayuda para obtener los espacios libres de los cojinetes para los ventiladores de tiro forzado. Ella sabía que esto sería un
problema y pasó la mayor parte de la mañana localizando y hablando con el fabricante. A media tarde , las interrupciones habían
seguido ocurriendo y Johnson todavía no había determinado el alcance del primer trabajo. Al menos, tenía una sensación de
comodidad. El logro de mantener en marcha trabajos importantes gracias a sus esfuerzos. De esta manera, Sally Johnson era la
planificadora del trabajo mecánico para los diez mecánicos y diez soldadores del equipo A. Como era lunes, planeó delimitar y compilar
los planes para todos los trabajos que habían informado los equipos operativos del fin de semana. Además, había varios trabajos
completados la semana pasada para los que necesitaba presentar las órdenes de trabajo. Después de revisar su correo electrónico,
comenzó a presentar las órdenes de trabajo. A medida que comenzó a reunir información, Después de obtener información sobre los
nuevos trabajos, volvió a consultar los archivos. Bien, pensó, aquí hay una lista de piezas para el trabajo del compresor de aire. Eso
ayudará a los mecánicos cuando comiencen ese trabajo. En aproximadamente la mitad de los trabajos, encontró información útil de
órdenes de trabajo anteriores. Después de recopilar la información y realizar inspecciones de campo, terminó la planificación requerida
aproximadamente a media tarde. Eso le dejó parte del día para hablar con uno de los ingenieros de planta a quien le había pedido
algunas selecciones de materiales. 40 Capítulo dos Como se puede ver, la naturaleza repetitiva del mantenimiento de los equipos
proporciona una gran oportunidad para que los planificadores den a los técnicos una ventaja para evitar problemas pasados. Los
técnicos deben ser conscientes de resolver los problemas sin la asistencia del planificador y proporcionar retroalimentación sobre las
circunstancias encontradas y la información obtenida. Los planificadores deben estar atentos a su tarea de mantener y utilizar la
información de órdenes de trabajo anteriores para mejorar los trabajos que se están planificando. Para que el ciclo de mejora del trabajo
funcione evitando retrasos pasados , se debe permitir que los planificadores se centren en el trabajo futuro. Sin embargo, los retrasos
pasados solo se pueden evitar si se recuerdan, lo que conduce al siguiente principio. Principio 3: Planificación de archivos a nivel de
componentes El principio 3 (Fig. 2.5) establece que el Departamento de Planificación mantiene un sistema de archivos simple y seguro
basado en números de etiqueta de equipo. El sistema de archivos permite a los planificadores utilizar los datos de los equipos y la
información obtenida en trabajos anteriores para preparar y mejorar los planes de trabajo, especialmente en tareas de mantenimiento
repetitivas. La mayoría de las tareas de mantenimiento son repetitivas durante un período de tiempo suficiente . La información sobre
los costos de los archivos ayuda a tomar decisiones de reparación o reemplazo. Los supervisores e ingenieros de planta están
capacitados para acceder a estos archivos y recopilar la información que necesitan con una asistencia mínima del planificador. El
concepto de archivos a nivel de componentes o “ miniarchivos ” es una clave vital para el éxito. Planificación exitosa . El principio 3 dicta
que los planificadores no archivan a nivel de sistema o base, sino a nivel de componente individual. Un miniarchivo es un archivo creado
exclusivamente para una pieza individual de equipo la primera vez que se le realiza mantenimiento. El término miniarchivo ayuda a
transmitir la idea de que el archivo no guarda información para múltiples piezas de equipo juntas. Los planificadores crean un
miniarchivo para el equipo nuevo cuando se lo compra. Los planificadores etiquetan el archivo con exactamente el mismo número de
etiqueta de componente que se le asignó al equipo en el campo. Los planificadores consultan el miniarchivo para cada nuevo trabajo
para aprovechar las lecciones y la información obtenidas en trabajos anteriores. Este principio aprovecha el hecho de que el equipo
requiere atención repetitiva durante la vida útil de la planta. En particular , la información de costos disponible a través de los archivos
ayuda a los planificadores y a otras personas a tomar decisiones importantes sobre el reemplazo o la modificación de equipos
problemáticos. Los archivos están organizados de forma segura para evitar que los datos se extraigan sin previo aviso y se pierdan,
pero están organizados de forma lo suficientemente sencilla para que el resto del personal de la planta pueda acceder a su información.
Los ingenieros y supervisores utilizan directamente los archivos para obtener información. ción de proyectos o trabajos en curso en
lugar de interrumpir a los planificadores de la planificación de trabajos futuros. La encrucijada, por así decirlo, en este caso es si se debe
presentar información La información se puede archivar por sistemas o por equipos individuales. Unos pocos archivos sencillos facilitan
la introducción de cierta información, pero más tarde resulta difícil encontrarla y extraerla. Una disposición compleja de varios archivos
requeriría más tiempo para encontrar el archivo correcto en el que colocar la información. Por otro lado, más tarde sería más fácil
encontrar la información de nuevo. Empezando por el extremo, la disposición más sencilla para colocar la información sería un único
repositorio o archivo para toda la planta. Los planificadores no tendrían problemas para archivar la información porque toda va en un
solo lugar. Sin embargo, más tarde, si un planificador quisiera información guardada el año pasado para la válvula de drenaje del
clarificador, sería poco práctico encontrarla entre la masa de otros datos guardados. Pasando a una disposición un poco menos sencilla,
la planta podría archivar la información por edificio o área de la planta. Un planificador archivaría toda la información sobre el
tratamiento de residuos en conjunto y más tarde podría tener menos dificultades para encontrar los datos de la válvula de drenaje del
clarificador. Continuando con la cantidad de plantas que realmente archivan datos, una planta podría archivar por sistema de equipo,
como el sistema de residuos líquidos, el sistema de turbina de vapor de alta presión y el sistema de pulido. Esto hace que el planificador
tenga que tener un poco más de cuidado al archivar la información para colocarla en el lugar correcto. Más tarde, el planificador tiene
mucho más fácil encontrar la información si la necesita. El siguiente sistema de archivo menos simple sería archivar la información por
el propio equipo, como la válvula de drenaje del clarificador. Obviamente, el planificador no tendría muchos problemas para recuperar la
información más adelante, pero para empezar, el planificador también tendría que tener mucho cuidado al archivar la información. El
caso extremo sería archivar la información por separado incluso por casi cada subcomponente discreto , como un cuerpo de válvula, un
actuador de válvula, una bomba o un cojinete de bomba . Estos arreglos se vuelven demasiado complicados para archivar o recuperar
información. Alternativamente, la planta puede archivar la información del equipo por fabricante o proveedor. El archivado por fabricante
o proveedor es común, pero generalmente no se favorece porque los fabricantes y proveedores cambian con el tiempo para piezas
particulares de equipo. Considere un sistema de direcciones de calles o carreteras en un pueblo o ciudad. Las personas pueden tomar
una autopista de varios carriles para llegar al pueblo. Se desvían de la autopista hacia una carretera principal para ir al vecindario.
Luego buscan calles laterales específicas que conducen a la calle de interés. Una vez en la dirección específica de la casa de interés,
giran hacia un camino de entrada angosto específico. Los buscadores pueden localizar a todos los ocupantes de esta casa 42 Chapter
Two porque están en una dirección numerada específicamente dentro de la ciudad. Uno no puede encontrar a ninguno de los ocupantes
de la casa simplemente llegando Los planificadores tampoco pueden encontrar ninguna de las órdenes de trabajo para un equipo si la
población total de órdenes de trabajo es significativa. Consideremos el consultorio de un médico. Muchos médicos tienen un sistema de
archivo en papel directamente detrás de la recepcionista. Hay un archivo en papel separado para cada paciente o, como máximo,
familia. El médico puede determinar fácilmente el historial médico del paciente mirando la información archivada. Un paciente también
se sentiría incómodo si el médico no pensara que ningún historial pasado fuera importante . Un paciente también se sentiría incómodo
si el médico archivara todo el historial en archivos de un solo vecindario. De manera similar, los planificadores saben que el historial es
importante para todos los equipos y no hay demasiados problemas en archivar por equipo. La sabiduría convencional es triple para
archivar. No archive información ción que uno sabe que no será necesaria en el futuro. Archive en archivos grandes lo que
probablemente no será necesario en el futuro, pero si es necesario debe encontrarse. Archive en archivos pequeños lo que será
necesario y se utilizará en el futuro. Las órdenes de trabajo de mantenimiento decididamente caen en la última categoría considerando
que la mayoría del mantenimiento del equipo es repetitivo a lo largo de los años. Resulta que una vez que la gerencia retira a los
planificadores de sus herramientas (Principio 1) para que puedan concentrarse en el trabajo futuro (Principio 2), surge una nueva
situación. Los archivos donde todo se ha guardado durante años no son útiles a menos que la información se archive por piezas
individuales del equipo . Digamos que un planificador está planeando un trabajo en la regeneración de cationes de la pulidora. válvula
de regeneración de cationes . Según la regla del 50%, debería haber al menos una o dos órdenes de trabajo anteriores de los últimos
dos años que serían de ayuda. El problema es que la planta utilizó un solo archivo para colocar todas las órdenes de trabajo de los
pulidores; debe haber 250 órdenes de trabajo. El planificador no tiene tiempo para buscar entre ellas las varias órdenes de trabajo de
válvula de regeneración de cationes si esta situación es la norma que se encuentra para cada pieza de equipo y trabajo planificado. A
medida que se implementa la planificación, pronto se hace evidente que no es posible . Es posible verificar el historial y la información
técnica de cada equipo si se guardan en archivos del sistema. Los archivos del sistema tienen demasiada información para permitir una
referencia rápida de equipos individuales. Una vez que el planificador recibe comentarios sobre el trabajo para referencia futura, no
puede ingresarlos en un archivo del sistema. Un sistema puede tener de 20 a 100 o más componentes diferentes solo con múltiples
órdenes de trabajo para cada uno. Cuando un archivo es tan grande, los planificadores prácticamente no pueden encontrar información
sobre una sola pieza de equipo. Por lo tanto, los planificadores usan un archivo a nivel de componente para cada pieza de equipo.
Cuando el planificador recibe una orden de trabajo, consulta el archivo específico para encontrar las órdenes de trabajo anteriores para
ese equipo. El archivo refleja la disposición obvia de la orden de trabajo. Normalmente, los planificadores planifican órdenes de trabajo
para piezas discretas de equipo. Tiene sentido archivar la información ción de la misma manera. Considere un sistema de archivos
simple en papel. Este sistema de archivos es la base de datos del equipo completa con el historial de órdenes de trabajo para cada
pieza del equipo. Con un miniarchivo , lo primero que hace un planificador cuando llega un trabajo es ir al miniarchivo , sacarlo y
encontrar las órdenes de trabajo anteriores para el equipo. Si el planificador descubre que la última vez que el equipo trabajó en este
trabajo no tenía una determinada pieza, se asegura de que tenga esa pieza esta vez. El trabajo está en una curva de aprendizaje.
Como se discutió en el principio anterior, muchas personas piensan que un equipo nunca vuelve a trabajar en lo mismo, que siempre es
algo diferente. Sin embargo, en realidad trabajan en las mismas cosas una y otra vez, pero no todos los días. Pueden pasar entre 9
meses y más de un año antes de que un equipo vuelva a trabajar en ello e incluso entonces con un técnico diferente. Por lo tanto , las
personas simplemente tienen la sensación de que están trabajando en cosas diferentes todo el tiempo. A pesar de la opinión popular, si
un planificador puede encontrar esas últimas tres órdenes de trabajo en los últimos 3 años, el planificador puede ayudar al equipo a
evitar problemas anteriores. Además, si un planificador puede tabular el costo anterior , puede tomar mejores decisiones de reparación
o reemplazo. Por ejemplo, “Las últimas dos veces que trabajamos en eso, costó $1000. Sé que puedo comprar una válvula
completamente diferente por $500 que probablemente no necesitará tanto mantenimiento”. Consultar los archivos ayuda al planificador
a alcanzar esa oportunidad de mejora. Además, dado que la mayoría de los trabajos ya se han realizado antes, la mayoría de los
trabajos que se realizan actualmente en la planta se beneficiarían si un planificador pudiera revisar la información pasada a través de un
sistema de archivos adecuado. Archivar la información por equipo individual permite esa oportunidad. La experiencia ha demostrado
que después de solo 6 meses de retroalimentación y planificación concienzudas, la mayoría de los trabajos en la planta se benefician de
la retroalimentación aprendida en trabajos anteriores. El siguiente problema se refiere a cómo los planificadores deben organizar y
numerar físicamente los archivos. Primero, se prefiere un sistema de numeración inteligente de algún tipo. Muchas plantas pueden tener
los archivos de equipo etiquetados con los nombres escritos del equipo. Por ejemplo, un archivo puede tener como etiqueta Válvula de
regeneración de cationes de pulidora. La planta puede ordenar estos archivos dentro de los sistemas alfabéticamente o por ubicación
del proceso. Sin embargo, el uso del sistema de archivo se vuelve algo engorroso a medida que aumenta la cantidad de equipos. Por un
lado, no todos pueden referirse al equipo con el mismo nombre. Por otro lado, un sistema de codificación para toda la planta permite
una mejor organización de los archivos mediante una numeración inteligente. Por ejemplo, a partir del número N01-CP-005, se podría
decir que el equipo es parte del sistema de pulidora de condensado de la Unidad Norte N.° 1. Este número permite no solo un número
de referencia de archivo único, sino también la agrupación de todos los equipos de pulidora . Este sistema es el preferido, aunque se
deberá pensar un poco en desarrollar un sistema de numeración adecuado. Algunas empresas ya han etiquetado sus equipos con
números únicos solo para garantizar que el mantenimiento haga su trabajo en el lugar correcto. En segundo lugar, cuando se utiliza un
sistema de numeración, la empresa debe asegurarse de seguir una acción . No sólo deben etiquetar los archivos, sino que es casi
imperativo que coloquen etiquetas de equipo correspondientes en el equipo de campo. Este simple paso ayuda en gran medida a los
operadores y otros redactores de órdenes de trabajo a vincular el número de equipo con la orden de trabajo. Este vínculo ayuda al
planificador a encontrar los archivos de equipo correctos. Algunos programas de archivo han fracasado no porque el sistema de archivo
fuera algo complejo, sino porque no había etiquetas de equipo correspondientes. En tercer lugar, los planificadores deben configurar los
archivos de modo que los supervisores e ingenieros de planta no le pidan al planificador que busque en los archivos; busquen en los
archivos ellos mismos. Los planificadores pretenden que estas personas sigan trabajando con archivos e información. Por esta razón,
los archivos en papel deben estar abiertos y ser fáciles de ver con etiquetas laterales en las carpetas individuales. Los archivos que se
guardan en cajones de archivadores que se cierran tienden a no ser atractivos ni tan fáciles de usar como sería posible. Las etiquetas
grandes deben indicar claramente el contenido de las diferentes áreas de los estantes. Por esta misma razón, la planificación debe
mantener todos los archivos en un área común, no dentro de cubículos de planificadores individuales. En cuarto lugar, si otras personas
tienen acceso a los archivos, la administración puede tener cierta preocupación por la seguridad. En general, es aceptable tener el área
de archivos ubicada de manera que las personas deban pasar primero por el área de planificadores. Esta disposición logra un equilibrio
entre hacer que los archivos sean accesibles y ble y hacer que los archivos sean menos propensos a extraviarse al saber quién está
allí. Los supervisores pueden querer designar que solo ciertos técnicos individuales puedan acceder a los archivos dependiendo de la
competencia de los técnicos en este sentido. El objetivo de este principio es crear un sistema de archivos que entregue información útil
al planificador y al resto del personal de la planta. Ilustraciones Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación.
La primera sección muestra problemas que ocurren como resultado de no seguir el principio. La segunda sección muestra el éxito a
través de la aplicación del principio. No de esta manera. David necesitaba planificar dos trabajos. Un trabajo requería un simple cambio
de filtro y el otro requería detener un goteo en la tubería de descarga de hipoclorito. Ambos trabajos eran bastante rutinarios . El filtro no
estaba en una ruta de Principios de planificación de PM 45 porque los distintos modos de funcionamiento hacían que el filtro se tapara
en diferentes intervalos. Los operadores controlaban el diferencial de presión y escribían una orden de trabajo cada vez que el filtro
comenzaba a mostrar signos de obstrucción. David primero revisó los gruesos archivos del sistema detrás de su escritorio en busca de
órdenes de trabajo anteriores, FC para el sistema de servicio de combustible y aceite e IR para el sistema de tratamiento químico de
admisión. Estaba seguro de que había al menos algunas para el filtro. Después de varios minutos, pudo encontrar una para el filtro,
pero no para la tubería. David copió los números de inventario del filtro y la junta de la lista anterior. tedioso plan de orden de trabajo. A
partir de su inspección de campo de la tubería de descarga, determinó que el mantenimiento necesitaba cortar y reemplazar la tubería
de PVC. David incluyó los números de inventario de la tubería de PVC y una declaración para obtener pegamento de PVC de la sala de
herramientas en el plan de trabajo. Mientras David terminaba los planes de trabajo, el supervisor Juan preguntó dónde estaba la
información del equipo para las bombas de hipoclorito. David explicó que toda la información de las órdenes de trabajo anteriores
estaba junta en el archivo del sistema y esperó pacientemente mientras Juan compartía su cubículo mirando el archivo. De esta
manera. David necesitaba planificar dos trabajos. Un trabajo requería un simple cambio de filtro y el otro requería detener un goteo en la
tubería de descarga de hipoclorito . Ambos trabajos eran bastante rutinarios . El filtro no estaba en una ruta de mantenimiento
preventivo ( MP) porque los diferentes modos de funcionamiento hacían que el filtro se tapara en diferentes intervalos. Los operadores
monitoreaban el diferencial de presión y escribían una orden de trabajo cada vez que el filtro comenzaba a mostrar signos de
obstrucción. Los operadores habían escrito los números de etiqueta del equipo en las órdenes de trabajo , por lo que David pudo
caminar hasta el área de archivos del planificador y localizar inmediatamente las dos carpetas de archivos pertinentes, N02-FC-003 y
N00-IR-008. Como había sospechado, había varias órdenes de trabajo para el filtro y una para la tubería. David notó que de las tres
veces que la planta había cambiado el filtro, dos veces el técnico había informado que había tenido que rehacer el trabajo porque el
conjunto había tenido fugas al presurizarlo. David decidió cambiar el plan de trabajo e incluir un recordatorio para apretar la tapa del
filtro en un patrón entrecruzado . David también incluyó un paso para solicitar a los operadores que probaran la presión de la línea antes
de que los técnicos hicieran las maletas y se fueran debido a problemas anteriores con la tapa. David también copió los números de
inventario de filtros y juntas de los planes de órdenes de trabajo anteriores. A partir de su inspección de campo de la tubería de
descarga, determinó que la tubería principal El mantenimiento necesario para cortar y reemplazar las tuberías de PVC. David incluyó los
números de inventario de las tuberías de PVC y una declaración para obtener pegamento para PVC de la sala de herramientas en el
plan de trabajo. David también notó que el trabajo anterior en el archivo para esta tubería había registrado una demora en el trabajo
para esperar al operador. 46 Capítulo dos Mientras David terminaba los planes de trabajo, el supervisor Juan preguntó dónde estaba la
información del equipo para las bombas de hipoclorito. David señaló el área del archivo y explicó que cualquier información que tuvieran
de órdenes de trabajo anteriores estaba en la sección N00-IR en varios archivos específicos de bombas. Si Juan no podía encontrar lo
que quería allí, Juan podría querer intentar con los manuales de O&M en otra área de estantes en la misma habitación. David pidió que
si Juan encontraba algo útil, le hiciera una copia a David y él la archivaría en un miniarchivo específico del equipo . Precaución con la
informatización Una computadora ciertamente da más capacidad al esfuerzo de mantenimiento. Por ejemplo, un sistema de gestión de
mantenimiento computarizado (CMMS) podría permitir el acceso a la información de la orden de trabajo fuera del taller de planificación
(por operadores, ingenieros y gerentes). Podría permitir clasificar las órdenes de trabajo (como para tipos específicos de interrupciones).
Una computadora podría ser capaz de tabular instantáneamente los historiales de órdenes de trabajo anteriores con los costos e incluso
eliminar por completo un sistema de archivos en papel. Sin embargo, estos beneficios no son el apalancamiento específico de la
planificación. Son puntos de apalancamiento adicionales o aceleración de la operación de planificación manual. La planificación en sí no
es el uso de una computadora. Primero hay que aprender a sumar, restar, multiplicar y dividir antes de utilizar una calculadora. El
ordenador simplemente ayuda al proceso existente. Hay que tener cuidado al pensar que tener un sistema informático es en sí mismo
una planificación . La planificación multiplica la fuerza de trabajo por un 157%; transforma 30 técnicos en 100. cianos en 47. ¿Está la
gerencia pensando correctamente que el sistema informático puede ayudar a alcanzar la cima de este aumento porcentual o la gerencia
solo está pensando en términos de reemplazar a dos empleados que actualmente ingresan órdenes de trabajo o escriben MP? La
gerencia necesita un sentido de perspectiva. No se apresure innecesariamente a abandonar un sistema de archivos en papel. La Figura
2.6 declara que informatizar un proceso de mantenimiento deficiente no ayudará al mantenimiento. Esto es especialmente cierto en el
proceso de planificación. Como se puede ver, tener números únicos para el equipo y luego archivar las órdenes de trabajo y la
información del equipo con esos números hace posible que el planificador archive y recupere información según sea necesario. Los
planificadores sirven como archivadores en gran medida y necesitan un proceso de archivo preciso. Figura 2.6 Primero aprenda a
planificar, luego informatice. Principios de planificación 47 Principio 4: Estimaciones basadas en la experiencia del planificador El
principio de planificación 4 (Fig. 2.7) establece que los planificadores usan la experiencia personal y la información de archivo para
desarrollar planes de trabajo para evitar demoras anticipadas en el trabajo y problemas de calidad o seguridad. Como mínimo, los
planificadores son técnicos experimentados de alto nivel que están capacitados en técnicas de planificación. El principio 4 dicta que la
planta debe elegir entre sus mejores artesanos para que sean planificadores. Estos planificadores dependen en gran medida de sus La
habilidad y la experiencia personal , además de la información de archivo, son necesarias para desarrollar planes de trabajo. La
encrucijada que aborda este principio es doble. En primer lugar, la planta tiene que decidir qué nivel de habilidades requiere la
planificación. Las opciones varían desde utilizar habilidades administrativas relativamente peor pagadas hasta habilidades de ingeniería
mejor pagadas. En segundo lugar, la planta debe decidir la cantidad adecuada de habilidades. Método apropiado para estimar los
requisitos de tiempo de trabajo. También existe una amplia gama de opciones para esta cuestión. Parecería que con el sistema de
retroalimentación y archivo en su lugar, los empleados administrativos podrían ser utilizados como planificadores. Sin embargo, como
mínimo, los planificadores deben ser técnicos calificados de alto nivel, para que puedan delimitar mejor un trabajo o inspeccionar la
información en un archivo para su aplicabilidad al trabajo actual que se está planificando. Una cuestión en juego es si tener (con suerte)
una buena ejecución en un alcance de trabajo excelente o tener una excelente ejecución de quizás el alcance de trabajo equivocado.
Identificar el alcance de trabajo correcto es de importancia primordial. Una de las mejores personas para delimitar un trabajo es el
artesano calificado que ha trabajado con éxito en el trabajo o en otros similares muchas veces en el pasado. Incluso si el planificador no
ha trabajado en la tarea en particular , un artesano calificado puede investigar o hacer una estimación inteligente de lo que la tarea
podría requerir. Una segunda cuestión tiene que ver con los archivos. Los planificadores tampoco pueden ser simplemente empleados o
bibliotecarios en este sentido. Nuevamente , como mínimo, deben ser artesanos calificados para que, cuando revisen la información en
un archivo, puedan reunir toda la ayuda posible para el trabajo actual. Pueden mirar y ver si una pieza utilizada en un trabajo anterior
era del tipo "una en un millón" o si realmente necesita ser una pieza utilizada en la mayoría de los trabajos futuros. Figura 2.7 Las
estimaciones son fáciles para los planificadores que son artesanos experimentados . 48 Capítulo Dos Las empresas han considerado a
los aprendices para puestos de planificador. Estos nombramientos se topan con dos problemas. Primero, un aprendiz rara vez tiene la
experiencia para evaluar los trabajos correctamente simplemente por falta de experiencia. Un aprendiz tampoco ha tenido la
oportunidad de desarrollar un alto nivel de habilidad. El segundo problema es que los artesanos experimentados que reciben un plan de
trabajo de un aprendiz tienden a poner en duda no solo el plan de trabajo, sino también el apoyo de la gerencia a la planificación. Un
técnico recién ascendido que asciende desde la clase de aprendices tiene esencialmente las mismas debilidades en el puesto de
planificador que un aprendiz . Hay más posibilidades de que un técnico experimentado sea un buen planificador, pero tenga en cuenta
que el planificador dictará ciertos requisitos laborales a todos los técnicos de campo. Si un técnico existente no es un excelente
trabajador, es posible que no tenga la habilidad necesaria para supervisar todo el trabajo de la planta. El resto de los técnicos también
tienen alguna razón para dudar de los detalles de cualquier plan de trabajo en función de su percepción. ción del talento del planificador
como técnico. Las empresas también han utilizado ingenieros y tecnólogos como planificadores. Sin embargo, por lo general no poseen
la habilidad para planificar la mayoría de los trabajos de mantenimiento . La mayoría de los trabajos de mantenimiento consisten en
reemplazos rutinarios de válvulas. mentos , cambios de filtros o ajustes de equipos que la experiencia técnica del ingeniero o tecnólogo
no abarca. Cada una de estas tareas aparentemente simples está cargada de posibles problemas laborales y demoras que van más allá
de su experiencia. Por otro lado, incluso si este personal ha ascendido en los rangos de la fuerza de mantenimiento mientras obtenía
sus títulos, no es rentable utilizarlos como planificadores para el mantenimiento de rutina. El mantenimiento de rutina ofrece el mayor
potencial de contribución del planificador al éxito de la empresa porque las tareas de mantenimiento más intrincadas o inusuales
normalmente ya reciben ayuda de la ingeniería de planta. Los supervisores son excelentes opciones para los planificadores de
mantenimiento porque normalmente eran técnicos experimentados de alto nivel antes de la promoción. Debido a que los planificadores
también deben tener un alto grado de iniciativa propia, poseen otra de las cualidades obligatorias para los supervisores, pero
posiblemente falta en algunos técnicos. Las pautas actuales de la empresa para seleccionar supervisores con frecuencia son
satisfactorias para seleccionar a los mejores planificadores. Debido a que las empresas se dan cuenta de que deben atraer a los
mejores técnicos para que la planificación funcione, muchas empresas pagan a los planificadores al nivel de supervisor de primera línea
o por encima de él. Una encuesta reciente indica que este es el caso de más de la mitad de las empresas eléctricas con planificación de
mantenimiento. Una empresa podría considerar trasladar a un supervisor existente a un puesto de planificador o brindar una
oportunidad de ascenso adicional para sus técnicos existentes . Hacer que el puesto de planificador sea un paso hacia el de supervisor
también puede aumentar el apoyo en mantenimiento para la planificación. Otro argumento para pagar a los planificadores al nivel de
supervisores es que los planificadores tratan con los supervisores de la tripulación, no con los técnicos, a un nivel de pares. Principios
de planificación 49 Las empresas que no aceptan que los planificadores deban tener un nivel de supervisor pueden tener una o dos
consideraciones más en mente. La empresa puede sentir que la responsabilidad sobre el personal es más difícil que la responsabilidad
sobre el personal. bilidad sobre un proceso. Esta idea tiene cierto mérito, pero hay que tener en cuenta que las empresas suelen pagar
a los ingenieros más que a los supervisores de equipo debido a la demanda del mercado. El mercado también puede atraer a algunos
de los mejores técnicos de las empresas si no hay mucho margen de crecimiento. Pagar a los planificadores como supervisores ofrece
una solución para mantener la fortaleza de la empresa en el talento técnico. Otra consideración puede ser que la empresa no respalde
la planificación en su totalidad. La empresa mantiene abierta una opción para que los planificadores vuelvan a la fuerza laboral si la
planificación no funciona. La empresa también puede estar dejando una vía para reemplazar a uno o dos planificadores que no lo hacen
bien. La empresa que así lo desee debe tener mucho cuidado de no estar reteniendo el apoyo a una organización de planificación. La
organización debe tener para tener éxito. La empresa también puede tener una debilidad al no poder eliminar a los supervisores no
calificados. Si la estrategia de la empresa no selecciona a los mejores planificadores, la empresa no sigue este principio a riesgo de la
planificación. El Apéndice M, Creación de un grupo de planificación, proporciona más orientación sobre la selección de planificadores de
mantenimiento. Otro problema es el desarrollo de estimaciones de tiempo. La opinión del técnico-planificador experto es preferible a la
información estricta de archivo, la clasificación u otras estimaciones de tiempo acumuladas. La información de archivo proporciona
datos históricos sobre trabajos anteriores, pero sólo puede ofrecer pautas generales para las estimaciones actuales. Por ejemplo, el
mismo trabajo para limpiar una pistola de quemador de aceite mostró los siguientes requisitos de tiempo reales . Una vez, el trabajo le
llevó a una persona 20 horas. La siguiente vez, el trabajo le llevó a dos personas 4 horas cada una. La última vez le llevó a dos
personas 6 horas cada una. Un planificador podría verse tentado a promediar los tiempos y planificar para dos personas
aproximadamente 7 horas cada una. Sin embargo, es difícil entender por qué los trabajos anteriores fueron tan diferentes ,
especialmente si la retroalimentación fue mínima como en estos casos. El trabajo más largo podría haber tenido un técnico sin
experiencia. En este último caso, la persona puede haber utilizado dos días de 10 horas para completar el trabajo. Si este fuera el caso,
el planificador podría estar más inclinado a promediar sólo los dos trabajos más cortos y planificar para dos personas a 5 horas cada
uno. Alternativamente, ¿por qué no podría el planificador insistir en que el objetivo debería ser dos personas a 4 horas cada una, ya que
esa tasa se había logrado una vez? Por otro lado, ¿qué pasa si el técnico siente que, por experiencia personal, si se hace
correctamente, el trabajo debería llevar dos personas un día entero, 10 horas cada uno? Tal vez el planificador podría usar las
estimaciones de tiempo históricas para crear estándares de trabajo para ciertas tareas repetidas. El problema con este enfoque es, en
primer lugar, que las estimaciones de tiempo históricas podrían no reflejar el tiempo apropiado para hacer bien el trabajo. En segundo
lugar, aparte de los PM de rutina, las tareas de mantenimiento diarias normalmente no se repiten con la suficiente frecuencia o con
suficiente similitud para las mediciones estudiadas. Además, la gerencia puede ser reacia a presionar para que se complete el
mantenimiento preventivo antes de tiempo cuando uno de los objetivos del mantenimiento preventivo es encargarse de todos los ajustes
menores necesarios. La clasificación en categorías ofrece otra opción para estimar los trabajos. La clasificación en categorías implica
estimar los requisitos de tiempo de un trabajo consultando una tabla o índice de trabajos similares y haciendo ajustes para las
diferencias particulares entre trabajos . Por ejemplo, si el trabajo en cuestión es reconstruir una bomba de 25 GPM, el planificador
puede consultar una tabla para el trabajo de la bomba. El planificador encuentra un cuadro adecuado que muestre las revisiones para
bombas de 20, 50, 100 y 200 GPM. El planificador calcula que una reconstrucción probablemente sea más o menos lo mismo que una
revisión general y agrega un poco de tiempo a la estimación ofrecida para la bomba de 20 GPM. El problema con este esfuerzo es su
complejidad y el tiempo que se consume . Registrar y utilizar las tablas correctas, incluso si están disponibles y son precisas. Hay
estimaciones de ingeniería industrial disponibles para porciones de minutos. ciones de tareas que son genéricas para muchos trabajos
que el planificador está planeando. Se dan los tiempos para quitar pernos individuales de varios tamaños, caminar ciertas distancias y
movimientos particulares de la mano o el cuerpo. El planificador podría construir una estimación de tiempo para diferentes operaciones
de mantenimiento utilizando estos estándares. Es dudoso que las estimaciones que producirían estas estimaciones construidas valga la
pena el tiempo que el planificador invirtió en crearlas. En ciertas industrias, como el mantenimiento de automóviles, los talleres de
automóviles tienen libros de estándares disponibles para casi cualquier tarea de mantenimiento relacionada con casi cualquier
automóvil. La gran cantidad de automóviles idénticos hace posible estos libros. Los trabajos en muchas plantas industriales no se
adaptan tan bien a esos estándares universales. Estas plantas utilizan una variedad de equipos en una gran cantidad de aplicaciones
diferentes. Las plantas también tienen diseños espaciales o geográficos únicos e instalaciones de mantenimiento y habilidades de
personal únicas. En la aplicación práctica, las estimaciones que un planificador calificado puede hacer basándose en la experiencia
personal complementada con información de archivo son completamente adecuadas. El objetivo de la planificación es ayudar a impulsar
la productividad laboral, no crear estimaciones de tiempo perfectas o cumplir con los estándares. En el resultado final, los supervisores
de mantenimiento necesitan estimaciones para ayudar a programar y controlar las asignaciones de trabajo. Por lo tanto, las
estimaciones de los planificadores se consideran los estándares de la planta para los trabajos, aunque no sean "estándares de
ingeniería". Esta necesidad de una estimación de tiempo fácilmente determinada que los técnicos de campo respeten es una de las
razones por las que un planificador debe poseer las habilidades de un técnico de alto nivel. Surgen dos problemas después de aceptar
cómo el planificador determina la estimación del trabajo. ¿Debe el planificador planificar para un cierto nivel de habilidad y debe el
planificador permitir tiempo para demoras? La solución a ambas preocupaciones es que el planificador calcule cuánto tiempo debe
llevar el trabajo a un buen técnico sin demoras imprevistas. Principios de planificación 51 Estos problemas se analizan brevemente aquí
y más a fondo en la sección del capítulo 5 sobre la estimación de las horas de trabajo y la duración del trabajo. Primero, el planificador
quiere establecer un estándar para el desempeño a través de la estimación. El planificador no quiere establecer un objetivo o meta
ambiciosos. El planificador quiere que se cumpla el estándar, pero al mismo tiempo garantizar la ejecución adecuada del mantenimiento
del trabajo. El planificador hace esto al decidir que cada trabajo será realizado por un buen técnico. Esta metodología alienta a la
mayoría de los técnicos en la mayoría de los trabajos, aunque requiere que el supervisor apoye a los técnicos más débiles en ciertos
trabajos. En segundo lugar, el planificador no permite tiempo adicional para demoras que no espera. Esto mantiene la estimación
precisa cuando los técnicos no encuentran demoras y proporciona al supervisor un tiempo de referencia para controlar el trabajo cuando
ocurren demoras inesperadas. El planificador puede juzgar la idoneidad del desempeño teniendo en cuenta los retrasos específicos
abordados y el tiempo estimado para el trabajo sin esos retrasos. Establecer estimaciones de tiempo para trabajos que no incluyan
tiempo adicional por retrasos imprevistos también establece la expectativa de que el mantenimiento debe realizarse lo más rápidamente
posible en condiciones normales. En este punto, es apropiado discutir la precisión de tales estimaciones determinadas por el
planificador con amplia experiencia técnica. La experiencia ha demostrado que las estimaciones de trabajo para órdenes de trabajo
individuales pueden tener un margen de error de más o menos hasta del 100%. Eso significa que, en el En promedio , un trabajo
planificado para cinco horas de trabajo tiene tantas posibilidades de realizarse en 1 o 2 horas como en 10 horas. Esto es especialmente
cierto en el caso de las órdenes de trabajo más pequeñas que constituyen la mayor parte de muchas operaciones de mantenimiento .
¿Significa esto que las estimaciones del planificador valen menos? Absolutamente no. Por el contrario, las estimaciones del planificador
son más precisas en general a medida que se amplía el horizonte de trabajo porque hay tantos trabajos que exceden la estimación
como los que se quedan por debajo de ella. (Estadísticamente hablando, eso significa que dichas estimaciones son muy precisas y dan
el promedio de cualquier indicación). (Un trabajo individual se realiza muchas veces en las mismas circunstancias). Un supervisor puede
usar estas estimaciones para asignar y controlar el trabajo. En lugar de simplemente asignar un solo trabajo a la vez, un supervisor
debe asignar 52 Capítulo Dos En lugar de asignar un solo trabajo de 5 horas a una persona en un turno de 10 horas, el supervisor
podría asignar el trabajo de 5 horas, un trabajo de 3 horas y un trabajo de 2 horas. El trabajo de 5 horas podría terminar tomando solo 3
horas, pero el trabajo de 3 horas podría tomar 4 horas y el trabajo de 1 hora podría tomar 2 horas. Este es un ejemplo idealista, pero
demuestra que si el supervisor no hace responsables a los técnicos de un solo trabajo, sino de un día de trabajo, el supervisor puede
usar las estimaciones planificadas para controlar el trabajo. Además, el supervisor no se emociona demasiado por el hecho de que se
exceda el trabajo de un solo día y está más interesado en el desempeño a largo plazo de los técnicos en comparación con las
estimaciones de trabajo (estándares). La experiencia también muestra que, en una semana de trabajo de la cuadrilla, la estimación
general de las horas planificadas se vuelve extremadamente precisa, con un error de solo un 5% o menos. El objetivo de la planificación
en este punto es proporcionar al supervisor y a los técnicos información útil para ayudar a controlar su trabajo, no producir una
estimación perfecta. La estimación del planificador es completamente adecuada para este propósito. ¿Hay una mejor manera de
producir una estimación más precisa para el trabajo de mantenimiento de rutina? Tal vez no. Esta es la naturaleza del trabajo de
mantenimiento. El trabajo de mantenimiento no es un trabajo de tareas repetitivas de cadena de montaje. Cualquiera que haya
trabajado alguna vez en su propio automóvil en la entrada de su casa puede dar fe de esto. ¿Alguien ha planeado alguna vez hacer una
tarea simple debajo del capó durante un par de horas un sábado por la mañana y todavía está ocupado después de la cena? ¿Qué tal
planificar todo el día del sábado siguiente para hacer otra cosa, pero por alguna razón el trabajo se termina antes del almuerzo? Esta es
la naturaleza del mantenimiento donde diferentes técnicos realizan diferentes tareas todo el tiempo en una amplia gama de equipos. Por
lo tanto, la simple estimación de mano de obra de un planificador con una experiencia artesanal significativa Se prefiere la experiencia a
los métodos más complejos simplemente porque produce una estimación lo más precisa posible. Sin embargo, a medida que un
programa de planificación avanza en experiencia a lo largo del tiempo, produce procedimientos y listas de verificación que ayudan a
estandarizar y definir mejor las necesidades específicas. Tareas de mantenimiento específicas . Estos planes de trabajo “evolucionados”
ayudan a proporcionar una mejor coherencia en la práctica de mantenimiento y el tiempo empleado, lo que reduce la incertidumbre de la
precisión de las estimaciones individuales. Otra preocupación con respecto a la experiencia del planificador implica habilidades fuera de
la experiencia normal del planificador. Algunos trabajos requieren habilidades fuera de la experiencia del planificador. Un ejemplo podría
ser un requisito de trabajo eléctrico en un trabajo principalmente mecánico. El planificador mecánico tiene varias opciones. El
planificador puede pedirle información a un planificador eléctrico . Si no hay un planificador establecido para el trabajo eléctrico, el
planificador también puede consultar a un técnico electricista o dejar que el supervisor de la técnica eléctrica coordine la información
eléctrica en el momento de la asignación del trabajo. El planificador también puede proporcionar información básica de archivos de
trabajos anteriores que podría ser útil para el electricista. Un planificador mecánico puede incluso tener dificultades para planificar
ciertas tareas mecánicas. Muchas piezas de equipo se han vuelto tan especializadas que no todos los técnicos dentro del mismo oficio
pueden estar familiarizados con ellas. En estos casos , el planificador simplemente consulta con los especialistas que tienen
conocimientos. El planificador intenta proporcionar información útil sobre el alcance, el cronograma y los datos de archivo incluso sobre
estos trabajos para ayudar a los esfuerzos posteriores de programación y ejecución. En ciertas plantas, los planificadores pueden
convertirse en especialistas en la planificación de diferentes trabajos y no intentar planificar todos los trabajos. Los trabajos que
requieren la experiencia de otro planificador se derivan adecuadamente. Dos preocupaciones finales con respecto a la capacitación del
planificador incluyen mantener las habilidades artesanales de un planificador y desarrollar habilidades en técnicas de planificación
especializadas . Primero , la experiencia ha demostrado que un planificador retiene el conocimiento práctico de las habilidades
artesanales incluso cuando no las aplica en el campo. Esto se debe a la estrecha asociación con el mantenimiento real a través de los
deberes de planificación. Estos deberes de planificación permiten al planificador desarrollar continuamente estrategias para los trabajos
y revisar la retroalimentación de la ejecución real. El planificador también pasa un tiempo significativo en el campo hablando con los
técnicos. En segundo lugar, existen cursos formales disponibles para capacitar a los planificadores en técnicas de planificación, pero la
capacitación en el trabajo proporciona la capacitación más eficaz para los planificadores. Un planificador experimentado guía al nuevo
planificador a través de los procesos. El primer principio de planificación El principio de mantener a los planificadores en un grupo
separado facilita este aprendizaje. Ilustraciones Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación. La primera
sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el principio. La segunda sección muestra el éxito a través de la
aplicación del principio. No de esta manera. El planificador se sentó a estimar diez trabajos. Lynn era, por clasificación, un aprendiz que
había completado todos los requisitos necesarios para el ascenso a técnico y estaba esperando que hubiera un trabajo de técnico
disponible. Había sido una de las pocas personas interesadas en el trabajo como planificador cuando estuvo disponible. El primer
trabajo fue una alineación de bomba. Había recibido capacitación y había realizado varias alineaciones, pero nunca en una bomba de
este tamaño. Buscó en el archivo y pudo encontrar una orden de trabajo de alineación anterior para esta misma bomba. La orden de
trabajo anterior había estimado 10 horas para la tarea y el técnico de campo real había informado que había tardado 10 horas. Por lo
tanto , Lynn utilizó 10 horas como estimación del trabajo . El segundo trabajo requería reconstruir un ventilador y no había información
previa disponible. Afortunadamente, Lynn había participado personalmente en dos reconstrucciones de este mismo ventilador o de su
repuesto redundante cercano en el mismo servicio. Estaba muy seguro de que el trabajo debería llevar a dos personas un total de 2
días. Sin embargo, por si acaso surgiera algo, Lynn agregó medio día adicional al presupuesto. Lynn continuó estimando los tiempos
para el resto de los trabajos. Más tarde, el supervisor mecánico que estaba a punto de asignar varios de los trabajos revisó las órdenes
de trabajo de alineación de la bomba y reconstrucción del ventilador. Brittany no había tenido la oportunidad de ver los trabajos en el
campo y se inclinó a aceptar el presupuesto del planificador que sí lo había hecho. Aun así, se preguntaba por qué el procedimiento de
alineación debería llevar tanto tiempo. El técnico recibió la orden de trabajo de alineación de la bomba y supo de inmediato que la
alineación solo tomaría 4 o 5 horas. Dana decidió que pasaría la mañana preparando el trabajo y lo terminaría por la tarde. Eso
aseguraría un trabajo de calidad. Después de completar la alineación, se presentó ante su supervisor una hora antes de que terminara
el turno. El trabajo solo había llevado 9 horas en lugar de las 10 estimadas. Mientras tanto, Scott y Fred habían recibido la tarea de
reconstruir el ventilador. Sorprendentemente, el trabajo total duró exactamente 2 días y medio como se estimó, a pesar de que hubo
varios retrasos inesperados. Fred había sido reasignado temporalmente durante varias horas en un momento dado. Un cojinete también
se había dañado sin posibilidad de reparación y se había obtenido uno nuevo del inventario. Varios días después, Lynn recibió las
órdenes de trabajo completadas para ambos trabajos para archivar. La alineación solo había llevado 9 horas, observó Lynn, y la
reconstrucción del ventilador aparentemente había ido exactamente como estaba planeado, ya que no se informó de ningún comentario
inusual. De esta manera. El planificador se sentó a estimar diez trabajos. Lynn había sido un mecánico certificado con más de 15 años
de experiencia. Había competido por el trabajo de planificador cuando estuvo disponible, ya que era un ascenso. Lynn había podido
pasar la prueba y las entrevistas con éxito. El primer trabajo fue la alineación de una bomba . Había alineado la mayoría de las bombas
de la planta en sus 15 años, incluida esta. Buscó en el archivo y pudo encontrar una orden de trabajo de alineación anterior para esta
misma bomba. La orden de trabajo anterior había estimado 10 horas para la tarea y el técnico de campo real había informado que había
tardado 10 horas. No parecía haber ninguna razón inusual para que la alineación hubiera llevado tanto tiempo para la última persona.
Lynn pensó que la mayoría de los buenos mecánicos deberían poder alinear la bomba en aproximadamente 5 horas. Lynn utilizó 5
horas para la estimación. El segundo trabajo requería reconstruir un ventilador y no había información previa disponible.
Afortunadamente, Lynn había participado personalmente en dos reconstrucciones de este mismo ventilador o su repuesto redundante
cercano en el mismo servicio. Estaba muy seguro de que el trabajo debería llevar a dos personas un total de 2 días. Lynn utilizó eso
para la estimación. Lynn continuó estimando los tiempos para el resto de los trabajos. Más tarde, el supervisor mecánico que más tarde
estaba a punto de asignar varios El personal de la empresa se ocupó de las órdenes de trabajo de alineación de la bomba y
reconstrucción del ventilador. Brittany no había tenido la oportunidad de ver los trabajos en el campo y se inclinó a aceptar la estimación
del planificador que sí lo había hecho. Tenía confianza en la capacidad de Lynn para estimar los trabajos. El técnico recibió la orden de
trabajo de alineación de la bomba y supo de inmediato que la alineación llevaría de 4 a 5 horas. Dana pasó la mañana preparando y
alineando la bomba. No hubo demoras inusuales y se presentó ante su supervisor una hora después del almuerzo. El trabajo había
llevado 6 horas en lugar de las 5 estimadas. Mientras tanto, Scott y Fred habían recibido la tarea de reconstrucción del ventilador. El
trabajo total había durado más de medio día porque había habido varias demoras. Varios retrasos inesperados. Fred había sido
reasignado temporalmente por varias En un momento dado, Lynn se enfrentó a varias horas de retraso . Un cojinete también se había
dañado sin posibilidad de reparación y se había obtenido uno nuevo del inventario. Scott, el técnico principal de Planning Principles 55,
explicó cuidadosamente las demoras en la orden de trabajo después de que se completó el trabajo. Varios días después, Lynn recibió
las órdenes de trabajo completadas para ambos trabajos para archivar. Lynn observó que la alineación había llevado una hora adicional
y la reconstrucción del ventilador había tenido problemas según los comentarios. Una hora adicional más corta o más larga no era
inusual ni era un problema para la mayoría de los trabajos, ya que la estimación no era una ciencia exacta. Sin embargo, el daño del
cojinete era una preocupación y Lynn sabía que sería aconsejable tener disponible el número de inventario del cojinete o preparar el
oso para el trabajo. La próxima vez que el equipo reconstruya el ventilador, la experiencia de los planificadores marca una gran
diferencia en el éxito. El proceso de planificación. Los planificadores deben tener las habilidades de un técnico de alto nivel. ciano para
crear estimaciones oportunas y útiles necesarias para aumentar la productividad laboral. Este análisis se ha centrado principalmente en
el alcance general y las estimaciones de tiempo de los planes de trabajo. El siguiente principio aborda el contenido específico de los
planes de trabajo en relación con los procedimientos de mantenimiento y los detalles específicos. Aunque se deben utilizar técnicos de
alto nivel para los planificadores, todavía existe una gran dependencia de las habilidades artesanales . La presencia de planificadores
altamente calificados no significa que los técnicos no calificados Los técnicos son aceptables en la fuerza laboral. Principio 5:
Reconocer la habilidad de los oficios El principio 5 de planificación (Fig. 2.8) establece que el departamento de planificación reconoce la
habilidad de los oficios. En general, la responsabilidad del planificador es "qué" antes que "cómo". El planificador determina el alcance
de la solicitud de trabajo, incluida la aclaración de la intención del autor cuando sea necesario. Luego, el planificador planifica la
estrategia general del trabajo (como reparar o reemplazar) e incluye un procedimiento preliminar si aún no hay uno en el archivo. Los
técnicos de los oficios usan su experiencia para hacer la reparación o el reemplazo especificados. Los planificadores y los técnicos
trabajan juntos en trabajos repetidos para desarrollar mejores procedimientos y listas de verificación. Principio 5 Planes Reconocer la
habilidad de los oficios Qué, por qué , antes de cómo Planes estándar en evolución Coordinación de ingeniería Figura 2.8 Las pautas
del departamento de planificación sobre el nivel de detalle. 56 Capítulo dos Este principio dicta que los planificadores cuentan con que
la fuerza laboral sea suficiente Los planificadores deben estar lo suficientemente capacitados para que puedan planificar todo el trabajo
mediante la inclusión de un nivel mínimo de detalle en los planes de trabajo iniciales. No se requiere que los técnicos cumplan
estrictamente el plan de trabajo siempre que La retroalimentación se recibe al finalizar el trabajo. La encrucijada que se encuentra con
respecto a este principio es principalmente una elección entre producir planes de trabajo altamente detallados para trabajadores
mínimamente calificados o producir planes de trabajo menos detallados para trabajadores altamente capacitados. Una cuestión
asociada implica si todo el trabajo debe planificarse o si solo hay ciertos trabajos que se beneficiarían de la planificación. Otra cuestión
es si se requiere una estricta adherencia a un plan de trabajo por parte de los técnicos. La resolución de estas preguntas implica
considerar el deseo de la empresa de productividad y calidad. La planificación promueve la productividad al examinar el trabajo para
detectar posibles demoras y programar el trabajo. Planificar y programar más trabajo aumenta la productividad laboral. Casi todo el
trabajo tiene potencial de demoras y aprendizaje de la historia pasada , por lo que la mayoría del trabajo merece atención de
planificación. La planta tiene un mejor control sobre el trabajo que está programado y, por lo tanto, la mayoría del trabajo merece algún
control de programación. Para ayudar a la planta a completar el trabajo, los planificadores deben planificar la mayor parte del trabajo de
la planta. Los planificadores deben tener cuidado de no poner tanto detalle en cada plan que no puedan planificar la mayor parte del
trabajo. Es preferible una estrategia general para el 100% de las horas de trabajo a desarrollar un plan detallado para solo el 20% de las
horas de trabajo. ¿Cuánto detalle deben incluir los planificadores en los planes? Si ya existe un procedimiento en el archivo o las
personas que trabajaron en el equipo previamente Si se han escrito con precisión algunas cosas que son importantes, el planificador
debe incluir esos elementos en el paquete de trabajo. Si no existe información de archivo, los planificadores pueden tener tiempo solo
para desarrollar un procedimiento rudimentario, en algunos casos solo uno o dos pasos. Los planificadores deben respetar que los
artesanos sepan cómo trabajar dentro de su experiencia. El planificador puede, en cierto sentido, desarrollar una "especificación de
rendimiento" para ciertos trabajos. Es decir, el plan describe la intención de lo que se debe hacer, no necesariamente la mejor manera
de lograrlo. Además, con frecuencia hay diferentes formas de hacer el mismo trabajo. La ingeniería industrial clásica establece que
existe una mejor manera de realizar cada trabajo. Sin embargo, los estándares de ingeniería ayudan a la productividad para trabajos
que se repiten dos veces al día, no dos veces al año o menos. La planificación del mantenimiento busca más evitar demoras pasadas y
proporcionar asistencia para el alcance y la programación que examinar minuciosamente la técnica de cada soldador en cualquier
trabajo individual. Además, a veces las personas han perfeccionado sus métodos individuales para realizar algunas tareas rutinarias.
Exigir a un técnico que realice una determinada tarea menor de una manera menos familiar, aunque no necesariamente superior, puede
conducir a una menor calidad simplemente por falta de familiaridad. Es el trabajo del supervisor ayudar a promover las buenas prácticas
de trabajo, no el trabajo del planificador dictar la coherencia entre ellas cada vez. Incluso cuando se incluye un mínimo de detalles en un
plan de trabajo inicial, el planificador debe ser consciente de incluir cierta información. En primer lugar, un planificador debe incluir
información sobre "por qué" eligió una determinada estrategia de trabajo, especialmente cuando el historial del archivo ayudó a tomar la
decisión. Por ejemplo, "Esta válvula se está reemplazando porque parchearla en el pasado no ha funcionado bien" (el planificador
conoce el historial del archivo) . El técnico necesita esta información para evitar tomar decisiones de campo imprudentes. Un
planificador de una empresa revisó el archivo histórico y recomendó que se reemplazara una válvula debido a intentos de reparación
fallidos en el pasado. El planificador no mencionó el historial que condujo a la decisión de reemplazo en el plan de trabajo. En
consecuencia, cuando el técnico terminó el trabajo, devolvió la orden de trabajo completa con la siguiente retroalimentación: "Le ahorré
dinero a la empresa reparando la válvula en lugar de reemplazarla". En segundo lugar, el planificador debe incluir los requisitos legales
o reglamentarios conocidos si es necesario adherirse a un procedimiento en particular y los técnicos no lo conocen comúnmente . Sin
embargo, la planta también está vitalmente interesada en la calidad del mantenimiento . (Recuerde la advertencia del capítulo 1 de que
la efectividad viene antes que la eficiencia). Jack Nicholas (2005), un defensor desde hace mucho tiempo del mantenimiento basado en
procedimientos , nos recuerda que no siempre podemos contar con suficiente Los técnicos de campo no cuentan con personal
debidamente capacitado . Nicholas informó que la Marina de los EE. UU. pasó a un esfuerzo de mantenimiento basado en
procedimientos después de encontrar causas de algunos desastres arraigadas en una dependencia excesiva de los técnicos de campo.
En particular, el ejército traslada a personas de una base a otra y las tareas cambian con los ascensos. “El boca a boca y la
capacitación en el trabajo eran simplemente demasiado poco confiables para garantizar la seguridad y la coherencia en las prácticas de
mantenimiento”. Y no había suficiente tiempo para una capacitación formal para capacitar lo suficiente. En el submarino En el programa
de mantenimiento , la política de mantenimiento requería procedimientos detallados para los equipos críticos y los sistemas de
seguridad. La política permitía “prácticas de mantenimiento de habilidad del oficio” para los sistemas menos esenciales. Los programas
de submarinos en la década de 1970 y los buques de superficie en la década de 1980 redujeron en gran medida sus fallas de
mortalidad infantil de los equipos, muy probablemente debido a que el personal de mantenimiento y operaciones tenía y cumplía con los
procedimientos detallados. Repararon el equipo correctamente “la primera vez”. Nicholas también informó que después de que la
Comisión Reguladora Nuclear de EE. UU. ordenó que las centrales eléctricas de energía nuclear usaran procedimientos detallados y
listas de verificación, la confiabilidad y la capacidad generales mejoraron. Keith Young (2001), un asociado de Jack Nicholas en
Maintenance Quality Systems LLC, resume muy claramente el nivel de detalle versus la compensación de habilidad del oficio con varias
afirmaciones. “Como regla general, cuanto mayores sean las consecuencias potenciales de realizar la tarea incorrectamente, mayor
será el grado de formalidad requerido en la ejecución del procedimiento”. “Cuanto mayor sea el nivel de conocimiento del oficio que
posee el trabajador, menos detalle se requiere dentro del procedimiento. La “habilidad del oficio” es un punto de partida necesario a
partir del cual crecen los procedimientos, sin embargo, las “habilidades” requeridas deben definirse y no dejarse al azar”. Si los
procedimientos detallados y las listas de verificación contribuyen a una mejor confiabilidad, rendimiento y seguridad, ¿cómo avanza una
empresa hacia este objetivo? ¿ Qué es un procedimiento ? El método preferido para convertirse en una organización basada en
procedimientos podría ser que una empresa reúna equipos de técnicos experimentados, planificadores, ingenieros e incluso
proveedores para crear procedimientos detallados para la mayoría de las tareas de mantenimiento comunes en equipos críticos y
equipos de seguridad. En lugar de utilizar técnicos de cuadrilla, la planta podría traer de regreso técnicos recientes (o que pronto se
jubilarán) con el propósito expreso de desarrollar procedimientos. Un facilitador familiarizado con el formato estándar para los
procedimientos adecuados y otras características de la planta y el personal podría ayudar con gran parte del papeleo o las tareas
administrativas de tal esfuerzo. Aunque tales esfuerzos por parte de una planta son deseables, el Manual de planificación y
programación de mantenimiento presupone una situación típica de planta en la que los planificadores no tienen esa ayuda y gran parte
de la gran cantidad de trabajo a planificar es reactiva. En este escenario, el departamento de planificación establece un sistema que
utiliza la habilidad de los artesanos para mejorar los planes de trabajo y sus procedimientos con el tiempo. Primero, dentro de una
restricción de planificación de la mayoría de los trabajos, el planificador elige dónde dedicar más tiempo. El planificador debe prestar
más atención a los procedimientos. ción con equipos críticos y áreas de seguridad. El planificador debe ayudar a describir las
circunstancias del trabajo en las que los malentendidos pueden ser comunes. Otros trabajos percibidos como menos complicados o en
sistemas insignificantes pueden recibir solo una atención mínima del planificador. (El Capítulo 4 trata mucho más extensamente el tema
de la planificación del trabajo reactivo frente al trabajo más proactivo) En segundo lugar, el planificador exige un mínimo de habilidad
artesanal en un plan de trabajo . El plan dicta el conjunto de habilidades necesarias para realizar el trabajo dado el estado del plan de
trabajo. En tercer lugar, contar con planificadores con experiencia y habilidades artesanales permite que un planificador aproveche esa
experiencia en los planes de trabajo para hacer planes de trabajo iniciales útiles . Y recuerde, esto es solo para planes de trabajo
iniciales. Es posible que ya exista un procedimiento en el archivo o, al menos, información importante. En cuarto lugar, la planta se
esfuerza por mantener las habilidades de los técnicos con prácticas adecuadas de contratación y capacitación. En cierto nivel , los
planificadores deben contar con la habilidad de los oficios. Los supervisores deben reforzar a los técnicos con habilidades deficientes en
lugar de que los planificadores planifiquen cada trabajo para el nivel de habilidad más bajo de la fuerza laboral. Principios de
planificación 59 En quinto lugar, la planta cuenta con supervisores experimentados para ayudar a garantizar que los técnicos de campo
obtengan el apoyo y la orientación adecuados. Finalmente, el sistema de planificación cuenta con los técnicos capacitados que brindan
retroalimentación sobre los planes de trabajo para que su experiencia y la del planificador contribuyan a agregar información al plan
futuro . Por lo tanto, el sistema de planificación está diseñado para avanzar hacia una organización basada en procedimientos con el
tiempo mediante un método sistemático de mejora de los planes de trabajo. En el caso de trabajos más grandes y complejos, como un
gran acarreo de bombas , los planificadores y supervisores deben trabajar juntos si no se puede desarrollar un plan cuidadosamente
preparado con anticipación. El plan debe ayudar a guiar a los técnicos hacia los manuales de operaciones y mantenimiento pertinentes
y otras referencias . Al concluir tareas tan grandes, los supervisores deben permitir que los técnicos se tomen el tiempo para reunir
información importante para formar la base de un plan de trabajo más estándar. La planificación se concentra en agregar valor. Antes de
que existiera una función de planificación, los técnicos tenían que decidir cómo cumplir con las solicitudes de trabajo. La planificación no
se hace cargo de esta función, sino que agrega una nueva función de valor. Los planificadores le dan al técnico una ventaja al evaluar la
situación de campo y revisar el archivo histórico, y los planificadores le dan al supervisor información para el control de programación.
Los planificadores también usan su propia experiencia con la de los técnicos para Aplicar las mejores prácticas en los planes de trabajo
individuales. Existen diferentes escuelas de pensamiento sobre la propiedad de las órdenes de trabajo. En una, los técnicos deben
ejecutar los trabajos exactamente como se planificó. En la otra, los técnicos tienen libertad para cambiar el plan. Una escuela cree que
los técnicos deben ejecutar el trabajo exactamente como se planificó por dos razones. Una razón es que el planificador tuvo acceso a la
información necesaria, incluidas las especificaciones, el historial y la ingeniería. El objetivo es desarrollar el plan de trabajo adecuado.
Cualquier desviación recomendada del plan de trabajo debe ser aprobada por el departamento de planificación antes de su ejecución.
Una segunda razón es que la restricción promueve la coherencia en la ejecución del trabajo. Una tercera razón es que restringir la
ejecución al plan garantiza registros históricos confiables sin tener que depender de una retroalimentación precisa del trabajo. A veces
se puede reconocer esta escuela por los formularios de órdenes de trabajo o los sistemas informáticos que tienen espacio limitado o
nulo para informar la retroalimentación del trabajo. Un ejemplo de área en la que esto puede ser apropiado sería un taller de reparación
de automóviles. A uno le gustaría aprobar cualquier trabajo que se le haga al coche antes de que comience. Este tipo de acuerdo
normalmente tiene un personal de planificación más grande debido a las iteraciones que a veces son necesarias antes de que pueda
comenzar un trabajo. Por lo tanto , en esta escuela donde el departamento de planificación esencialmente posee todos los trabajos a lo
largo del proceso de trabajo, se requiere una inversión de planificación más sustancial y se pone menos énfasis en la competencia del
técnico para determinar el alcance del trabajo y el procedimiento para la ejecución. Por otro lado, este libro sigue la otra escuela de
pensamiento. Si bien una metodología de estricta adherencia a los planes de trabajo puede ser necesaria para algunas industrias (la
energía nuclear me viene a la mente), podría ser contraproducente . En primer lugar, los planificadores no poseen información perfecta
ción . Sin una inspección interna, los planificadores “adivinan” qué está mal con el equipo basándose en la información del archivo y la
experiencia personal. Con frecuencia, piden opiniones a otros. Sin embargo, no “saben”. Planifican el trabajo en función de su
suposición y dejan que el técnico se ponga a trabajar. El técnico descubre más tarde la fuente real del problema y debe modificar el plan
en función de las condiciones reales encontradas. En segundo lugar, los planificadores no tienen tiempo para revisar las razones de los
técnicos para cambiar el plan de trabajo para mejorarlo durante el curso de cada trabajo mientras está en progreso. Los técnicos y sus
supervisores deben asumir la propiedad del trabajo después de recibirlo para tomar las decisiones necesarias. Por último, los
planificadores simplemente no tienen tiempo para desarrollar un procedimiento detallado paso a paso para cada trabajo la primera vez.
Como se mencionó anteriormente, el planificador debe dividir el tiempo a favor de los trabajos más críticos. El plan de trabajo se basa
en la planificación de la ejecución de tareas, pero la planificación de tareas se basa en la planificación de tareas, pero la planificación de
tareas se basa en la planificación de tareas, pero la planificación de tareas se basa en la planificación de tareas. La planificación de
tareas se basa en la planificación de tareas, pero la planificación de tareas se basa en la planificación de tareas. La planificación de
tareas se basa en la planificación de tareas, pero la planificación de tareas se basa en la planificación de tareas . Los técnicos reciben la
orden de trabajo en el campo, es su trabajo. Son los dueños del mismo. Sin embargo, el técnico es parte de un equipo en el proceso, y
este proceso requiere una buena retroalimentación para archivar el historial para ayudar al trabajo futuro. En la segunda escuela
adoptada por este libro, donde la propiedad realmente pasa a los técnicos de campo, un esfuerzo de planificación más eficiente requiere
técnicos de campo competentes . Se hace una mayor confianza en recibir una buena retroalimentación para que los registros del
historial sean precisos y permitan evitar futuros retrasos en el trabajo. Después de planificar el trabajo , el planificador ya no es "dueño"
del trabajo. El planificador le da al técnico una ventaja en el trabajo, pero el técnico ahora es "dueño" del trabajo. Después de comenzar
el trabajo, los técnicos son libres de cumplir con el alcance del trabajo como lo consideren conveniente. Es posible que tengan una
intimidad más cercana con el trabajo de la que el planificador tuvo tiempo de desarrollar. Los técnicos deben dar retroalimentación sobre
cualquier cambio o retraso en el trabajo encontrado para que los planes futuros puedan beneficiarse. Tenga en cuenta que reconocer la
habilidad de los técnicos no significa que "cualquier cosa servirá". El principio exige que los técnicos cualificados empleen prácticas
adecuadas para su especialidad. Esto puede implicar que sean capaces de seguir correctamente un manual técnico proporcionado. Un
soldador certificado sabrá cómo realizar un tratamiento térmico de soldadura simple. Principios de planificación 61 Un soldador
cualificado El mecánico podrá seguir y quizás mejorar una guía para reconstruir una bomba de alimentación de caldera. El planificador
puede tener que proporcionar estándares particulares para trabajos particulares, como precauciones de seguridad inusuales. ciones o
tolerancias de la máquina. Warren Riggs (1995) de Eastman Kodak El autor señala con claridad que el empoderamiento está en
conflicto directo con los estándares y que algunos trabajos requieren estándares. Esta transferencia de propiedad a los técnicos podría
ser un obstáculo para el grupo de planificación que siente que "posee" todos los trabajos de principio a fin y es responsable de
asegurarse de que los equipos ejecuten los trabajos correctamente. Es necesario un asesoramiento explícito para que estos
planificadores reorienten su pensamiento hacia el concepto de equipo. Una vez que la planificación acepta este principio, la cobertura
planificada puede dar un gran salto, como se muestra en la figura 2.9. La cobertura planificada es el porcentaje de todas las horas de
trabajo dedicadas a los trabajos planificados. Una cobertura planificada del cien por ciento indicaría que la empresa dedica todas las
horas de trabajo a las asignaciones de trabajo solo en los trabajos planificados. Una cobertura planificada del cincuenta por ciento
indicaría que la empresa dedica la mitad de las horas de trabajo al trabajo planificado. Esta empresa pudo pasar de que los equipos de
trabajo dedicaran solo alrededor del 45% de sus horas de trabajo al trabajo planificado a alrededor del 65% del trabajo. La empresa
realizó la mejora simplemente cambiando su enfoque para permitir una mayor dependencia de la habilidad de los técnicos. Los
planificadores pudieron planificar más trabajo para las tripulaciones al dedicar menos tiempo a especificar tareas innecesarias. Los
técnicos también se sintieron más satisfechos con los planes de trabajo, ya que se sintieron más responsables de tomar decisiones
acordes con su experiencia y más parte del sistema para ayudar a mejorar los planes de trabajo. Los planificadores no solo planificaban
más trabajo, sino que ya no insultaban a los técnicos con detalles excesivos. Dos problemas finales incluyen el deseo de los técnicos de
obtener detalles adicionales en todo momento y los trabajos que requieren ingeniería.

Un área sensible para un grupo de planificación existente es cuando la dirección de gestión

anterior y la expectativa del oficio habían sido tener información total La comunicación y el compromiso de la dirección con el programa
deben centrarse aquí en el propósito de la planificación. Uno de los problemas es que, a menos que estén informados, los técnicos no
pueden seguir adelante . Los técnicos y supervisores pueden no entender lo útil que es un plan de trabajo simple o pueden no entender
el ciclo de mejora. Un plan de trabajo simple puede tener un buen alcance del trabajo, identificación de la técnica y estimaciones de
tiempo junto con un conocimiento de retrasos en trabajos anteriores que se deben evitar. El supervisor debe aceptar la responsabilidad
de ayudar a los técnicos más débiles en ciertos trabajos. El supervisor de la cuadrilla todavía tiene una opción con respecto a los planes
de trabajo que se consideran insatisfactorios. Los supervisores pueden devolver los planes de trabajo a la planificación para obtener
detalles o información adicionales siempre que aún no hayan asignado el trabajo. Una vez que se ha asignado el trabajo o ha
comenzado, la cuadrilla lo posee y debe resolver los problemas y brindar la retroalimentación adecuada para mejorar los esfuerzos de
planificación futuros. La asistencia de ingeniería también merece algún comentario . Los planificadores deben planificar el trabajo dentro
de su nivel de experiencia. Los planificadores deben reconocer, pero no empantanarse con consideraciones de diseño que exceden su
experiencia . El planificador es responsable de coordinar las solicitudes de trabajo con la ingeniería de planta cuando corresponda. El
planificador todavía es dueño del trabajo en este punto y debe solicitar una respuesta rápida a las preguntas de rutina . Si las preguntas
apuntan a un esfuerzo prolongado por parte de los ingenieros, En cuanto a la planificación , el planificador debe tomar otras medidas. El
planificador debe asignar formalmente la orden de trabajo al grupo de ingeniería o solicitar de otra manera que se inicie un proyecto.
Algunas plantas tienen un ingeniero asignado bajo el supervisor de planificación para proporcionar un fácil acceso a los ingenieros.
Apoyo de planificación . Este ingeniero respondería preguntas sencillas y coordinaría preguntas que requieran una investigación o
determinación más extensa. Tenga cuidado al mezclar un ingeniero de personal en el entorno de producción del departamento de
planificación . Los planificadores no deben convertirse en asistentes de personal del ingeniero que recopila información de archivo. Los
planificadores no deben distraerse de sus tareas de planificación. La conclusión es que los planificadores deben tratar de planificar todo
el trabajo. No planificar todo el trabajo permite que algunos trabajos se realicen en el campo sin el beneficio de ningún alcance de
campo o revisión de archivos. En este caso, los planificadores deben poner menos detalles en algunos o todos los planes de trabajo.
Los planificadores pueden elegir trabajos en equipo no crítico para confiar más en artesanos calificados y escribir menos pasos de
trabajo de procedimiento para que tengan relativamente más tiempo para trabajos en equipo más crítico. Si los planificadores están
planificando todos los trabajos, pueden poner más detalles en algunos de ellos. Principios de planificación 63 Ilustraciones Las
siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación. La primera sección muestra problemas que ocurren como resultado
de no seguir el principio. La segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio. No de esta manera. Por lo general ,
parecía que las cuadrillas trabajaban solo en uno de cada cinco trabajos de forma planificada. Esto angustiaba a Hosea, el supervisor
de planificación. El problema no era tanto que los supervisores no quisieran el trabajo planificado, sino que la planificación simplemente
no podía llegar a los trabajos antes de que la cuadrilla se quedara sin trabajo planificado. En estos casos, la cuadrilla naturalmente
dirigió su atención al trabajo atrasado no planificado. Había planificadores de sobra. Había cinco planificadores para solo 100 técnicos.
Los planificadores también estaban ocupados. Los planificadores trabajaban continuamente para proporcionar procedimientos muy
detallados en cada plan. El problema con los equipos que trabajaban en trabajos no planificados era que simplemente no podían
aprovechar las listas de piezas u otra información. Los planificadores no tenían información suficiente de trabajos anteriores. Los
supervisores tampoco tenían la información adecuada para controlar los cronogramas. Esto planteó otro problema. Como los
planificadores estaban tan ocupados, no archivaban todas las órdenes de trabajo completadas. Por lo tanto, incluso en los trabajos
planificados, los archivos no eran tan útiles como podrían ser. También había algunas indicaciones de que algunos miembros
particulares de algunas de las cuadrillas pensaban que la planificación era una "pérdida de tiempo", en sus palabras. Hosea había
hablado con un electricista que le dijo claramente que no necesitaba que le dijeran cómo tender un conducto. Este electricista se había
sentido irritado ante la idea de que tuvieran que estar bajo su supervisión . Uno de los planificadores también había expresado irritación
recientemente, pero no por la misma razón. Este planificador estaba molesto porque el supervisor de la cuadrilla no había seguido el
consejo del plan de rebobinar un motor en la empresa. En cambio, el supervisor había acordado con el técnico enviar el motor a un
taller de motores local. El planificador quería saber por qué el supervisor no entendía que el trabajo en la empresa podía proporcionar
una mejor calidad. El planificador preguntó a Hosea si llevaría el asunto al gerente de la planta para resolverlo. De esta manera. Por lo
general, parecía que las cuadrillas trabajaban aproximadamente cuatro de cada cinco trabajos de manera planificada. Esto era
aceptable para Hosea, el supervisor de planificación. El problema no era tanto que los supervisores no quisieran el trabajo planificado,
sino que a veces los supervisores dirigían a los técnicos a trabajos no planificados. El trabajo no planificado era urgente y no parecía
requerir mucha planificación. Hosea sabía que después de convertirse en Al estar más acostumbrados a la planificación, querrían que
los planificadores revisaran aún más sus trabajos antes de comenzarlos. Había planificadores suficientes. Había cinco planificadores
para solo 100 técnicos. Los planificadores también estaban ocupados. Los planificadores trabajaban continuamente para proporcionar
alcances de trabajo adecuados, estimaciones de tiempo y habilidad, información de piezas de archivo y otras notas para ayudar a evitar
retrasos en trabajos anteriores. Los planificadores podían proporcionar planificación para todas las órdenes de trabajo que los
supervisores no habían escrito de inmediato y comenzado ellos mismos. La ventaja de que las cuadrillas trabajaran principalmente en
trabajos planificados era que podían aprovechar las listas de piezas u otra información que los planificadores tenían disponible de
trabajos anteriores. Los supervisores también tenían información adecuada para controlar los cronogramas. Los planificadores estaban
ocupados, pero aún así archivaban todas las órdenes de trabajo completadas. Entonces, para mejorar todos los trabajos planificados,
los archivos se estaban volviendo cada vez más útiles. Todavía había algunos técnicos que no entendían cuán útil era para ellos la
información de alcance y archivo o la información de programación. La información era para su supervisor. Algunos técnicos pensaban
que sin un procedimiento extremadamente detallado, paso a paso, la planificación era una pérdida de tiempo, según sus palabras.
Hosea había hablado con un electricista que le dijo que no había recibido un diagrama sobre cómo tender algunos conductos de campo.
Hosea le explicó cuidadosamente al técnico que el planificador había considerado que se trataba de una decisión de campo. Por otro
lado, el planificador había reservado 60 pies de conducto para evitar un retraso en las piezas, suficiente para satisfacer cualquier
diseño. Los planificadores habían aceptado sus funciones de dar a los técnicos una ventaja inicial y el deber del planificador de guardar
cuidadosamente cualquier comentario sobre el desempeño real del trabajo . Uno de los planificadores había recibido recientemente
comentarios de que se había contratado un plan para rebobinar un motor internamente. El planificador se aseguró de registrar la
dirección del taller de motores contratado y la información de garantía para los archivos. El planificador también consultó con el
supervisor para ver si los planes futuros deberían considerar esa opción o si esto era solo un evento único. La planificación proporciona
el qué y los técnicos proporcionan el cómo para muchos planes de trabajo iniciales. Esto garantiza que la empresa aproveche al
máximo las habilidades de los técnicos. La empresa quiere que los técnicos hagan lo que fueron capacitados para hacer. Al mismo
tiempo, esto permite a los planificadores garantizar la planificación de todo el trabajo para que cada trabajo pueda tener el beneficio de
la planificación anticipada. Este principio presupone que la empresa invierte en la adquisición y capacitación para producir y mantener
un personal de técnicos calificados. La planificación les da a los técnicos calificados una ventaja. Sin embargo, la mejor calidad y
consistencia del trabajo proviene de un esfuerzo de mantenimiento basado en procedimientos . Los planificadores y los técnicos
trabajan juntos en trabajos repetidos para mejorar y formalizar los procedimientos. Principio 6: Medir el desempeño con muestreo de
trabajo El Principio 6 de planificación (Fig. 2.10) establece que el tiempo de llave es la medida principal de la eficiencia de la fuerza
laboral y de la efectividad de la planificación y la programación. El tiempo de llave es la proporción de tiempo disponible para trabajar
durante el cual los técnicos artesanales no se ven impedidos de trabajar productivamente en un sitio de trabajo por demoras como
esperar la asignación, la autorización, las piezas, las herramientas, las instrucciones, los viajes, la coordinación con otros oficios o la
información del equipo. El trabajo que se planifica antes de la asignación reduce los retrasos innecesarios durante los trabajos y el
trabajo que se programa reduce los retrasos entre trabajos. El principio 6 ordena que la medición de cuánto tiempo los técnicos
artesanales realmente pasan en el lugar de trabajo en comparación con otras actividades, como obtener piezas o herramientas,
determina la eficacia del programa de planificación del mantenimiento . Este principio sostiene que los retrasos no son simplemente
parte del trabajo de un técnico y deben evitarse. La figura 2.10 muestra un ejemplo de la distribución del tiempo del técnico. Solo la
categoría 1 es el tiempo productivo en el trabajo. Todas las demás categorías identifican el tiempo de retraso. La mente de la gerencia
debe resolver dos encrucijadas que se deben considerar: ciones . (1) ¿Tiene la gerencia una misión específica para planificar para
mantener a los técnicos en los lugares de trabajo o la gerencia tiene una idea más vaga de que la planificación contribuye de alguna
manera a la efectividad? (2) ¿Trabajar en un área de demora, como obtener piezas o herramientas, es simplemente parte del trabajo o
es una demora que se debe evitar? ¿La visión estratégica de la gerencia implica sacar a los técnicos de las áreas de demora y llevarlos
a los lugares de trabajo o la visión solo tiene técnicos trabajando duro para hacer todo? El propósito de la planificación es ayudar a que
todos estén en sus herramientas frente a un trabajo en lugar de viajar, esperar piezas o demorarse de alguna otra manera. El propósito
de la planificación no incluye asegurarse de que las personas estén trabajando productivamente una vez que están frente a un trabajo y
no se retrasen. La cuestión de trabajar productivamente una vez en un trabajo es importante, pero no está asociada centralmente con la
planificación (excepto que el planificador establezca un estándar de tiempo informal a través de la estimación). Sin embargo,
Considere que, independientemente de si el tiempo que los empleados pasan frente a un trabajo es lo más productivo posible, el simple
hecho de aumentar la proporción del tiempo que dedican los trabajadores a este fin debería aumentar el número de trabajos
completados por el mantenimiento. Esa mejora es el propósito de la planificación. De manera similar, la planificación no se ocupa del
tiempo administrativo que se dedica a actividades como la formación , las reuniones o las vacaciones. La planificación se ocupa del
tiempo que los técnicos tienen disponible para trabajar bajo el control de sus supervisores. El muestreo del trabajo para determinar el
tiempo de llave inglesa proporciona esta medida de cuánto ayuda la planificación. El tiempo que los empleados están en sus lugares de
trabajo trabajando se denomina trabajo directo o productivo. Lo que está en juego no es tanto el tiempo que el técnico dedica a realizar
trabajo productivo. Lo que realmente importa es el análisis del tiempo no productivo. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo se dedica a esperar
las piezas, cuánto tiempo a las herramientas, cuánto tiempo a la instrucción? Si el técnico está obteniendo una pieza, ¿cuánto tiempo se
dedica a la instrucción ? Si la planificación no avanza , ni con las herramientas ni con los recursos, el trabajo en realidad no avanza.
Estudios separados realizados a lo largo del tiempo indican si la planificación está mejorando o empeorando en lo que respecta a la
reducción de estos retrasos. ¿Ha disminuido el tiempo de espera de las piezas? ¿Ha disminuido el tiempo de espera de las
herramientas? ¿Ha disminuido el tiempo de espera de las instrucciones? Curiosamente, la medición de los técnicos indica la función de
planificación , no de los técnicos. La herramienta de planificación debería tener un efecto sobre los técnicos. Lo interesante de este
principio es que no hace que la planificación funcione en sí, solo mide qué tan bien está funcionando . Una empresa podría creer en la
planificación e implementar con éxito la planificación de acuerdo con los otros principios de planificación sin realizar nunca un estudio de
tiempos de llave inglesa. De manera similar , un automóvil podría funcionar perfectamente sin un velocímetro. No obstante, la medición
del tiempo de llave inglesa indica directamente si se están cumpliendo los objetivos de la planificación. El objetivo Los principios de
planificación son reducir los tiempos de demora y poner a los técnicos a trabajar. Por lo tanto, la medición del tiempo de trabajo también
proporciona una indicación general de qué tan bien se han implementado o aceptado los otros principios. Los otros principios deben
estar en su lugar para que la planificación tenga éxito. El análisis del tiempo de trabajo es un indicador, no el control de la planificación o
la fuerza de trabajo. El capítulo 11 trata exclusivamente del control de la planificación. Si bien la gerencia podría no utilizar la medición
del tiempo de trabajo para realizar o controlar la planificación, podría utilizarla para demostrar la necesidad de la planificación. La
planificación del mantenimiento ayuda de manera efectiva a mejorar la productividad laboral precisamente porque existe un gran
malentendido sobre el nivel actual de tiempo de trabajo directo. Es por eso que los analistas presentan los resultados de los estudios de
muestreo de trabajo a la gerencia, los supervisores y los técnicos. La comprensión de que las demoras consumen más del 70% del
tiempo de la fuerza de trabajo y el trabajo directo es menos del 30% genera un diálogo extremadamente beneficioso para aceptar el
concepto de planificación y mejora de la productividad. Un tema importante es que todos entienden que , mientras a los técnicos se les
paga por hora para manejar las demoras, la empresa no está recibiendo ningún beneficio de tales actividades. La empresa se beneficia
cuando el mantenimiento productivo mantiene el equipo en servicio para fabricar un producto para el mercado. La empresa no se
beneficia de actividades evitables que consumen más del 70% de las horas de trabajo de su fuerza laboral. Ese tiempo de discusión es
una oportunidad maravillosa para explicar que las demoras son indeseables. Los técnicos ven los resultados de los estudios iniciales de
tiempos de reparación como aún más notables cuando se dan cuenta de que durante el curso del estudio, habían hecho un esfuerzo
especial para ser productivos. Eso significa que el efecto de observación del estudio mostró que los resultados eran aún más
confirmatorios de que, en el mejor de los casos, la productividad había sido inferior al 30%. Simplemente realizar un estudio de tiempos
de reparación para ilustrar de qué se trata la planificación y por qué la empresa emplea técnicos (para trabajar en el equipo ) podría
valer más que los resultados de cualquier estudio en sí. El control del tiempo de mantenimiento no produce una mejora en la
planificación, sólo la cuantifica. Un sistema de planificación adecuadamente estructurado dentro de una organización de mantenimiento
produce la mejora, ya sea que se mida o no . Es difícil estar de acuerdo con las afirmaciones de la industria de que el tiempo productivo
podría ser tan bajo sin los resultados de un estudio válido. Un supervisor presentó un escenario que mostraba lo difícil que sería para un
empleado intentar tener un tiempo de mantenimiento tan bajo. Este supervisor mostró una teoría El técnico industrial pasa un día
normal. El técnico tardaba 30 minutos en empezar a trabajar por la mañana. Durante el transcurso del día, el técnico pasaba 45 minutos
recibiendo instrucciones de los supervisores y 60 minutos esperando en la sala de herramientas o en el almacén. 45 minutos se
consumían en viajes. El técnico tardaba un total de 90 minutos en descansos y 30 minutos extra para almorzar. El técnico también
tardaba 90 minutos en ducharse y prepararse para irse a casa al final del día. Con todo este tiempo perdido, al técnico solo le quedaban
210 minutos de su turno de 10 horas para trabajar. Esta distribución del tiempo le reportó al técnico un 35 % de tiempo de llave y un 65
% de tiempo de demora. Por increíble que parezca, el tiempo de llave típico informado en la industria oscila entre el 25 % y el 35 %. Si
bien algunos empleados de cada planta se encuentran en situaciones más productivas que otros, los estudios muestran que, en
general, todas las mediciones de productividad se encuentran en este rango. Unos pocos minutos aquí y allá se suman a un problema
de productividad con demoras significativas. El tiempo de llave se mide con precisión con un manual estructurado adecuadamente.
Estudio de observación estadística . El estudio establece procedimientos estadísticos para garantizar técnicas de observación
adecuadas. Generalmente, un estudio realiza observaciones vaciones durante varias semanas o meses para garantizar un período de
tiempo representar Un observador tiene una lista de los empleados de mantenimiento de la planta cada día del estudio y tiene una
metodología para seleccionar una muestra de empleados para localizarlos cada media hora u otro período de tiempo . En el primer
momento en que el observador localiza a un empleado seleccionado, clasifica la actividad como un tipo de trabajo o demora. El
observador no solo sigue a un empleado para obtener observaciones. El observador tampoco localiza trabajos en lugar de personas
porque algunas personas pueden ni siquiera estar asignadas a un trabajo. Al final del estudio, el estudio informa las proporciones de
observaciones en cada categoría. Los apéndices G y H presentan estudios de muestreo de trabajo reales realizados en una empresa de
servicios eléctricos. Se han explorado otros métodos menos formales para medir el tiempo de llave inglesa. Un método ha sido hacer
que varias personas en la fuerza laboral lleven tarjetas de puntuación especiales. Un empleado llama a estas personas en busca de
personas específicas . Se asignan horas aleatorias durante el día. Cuando suena el buscapersonas, esa persona registra la categoría
correspondiente en la tarjeta de puntuación. Los problemas con este método son varios. En primer lugar, no hay una sola persona que
decida En segundo lugar, existe una gran reticencia por parte de todos los empleados, excepto los más productivos, a participar y llevar
un cuadro de mando. En tercer lugar, este método requiere una integridad extrema por parte de todos en lugar de un solo observador.
En cuarto lugar, también existe un "efecto de observación" extremo en el sentido de que la persona que se mide El personal de
mantenimiento está continuamente al tanto de la medición en curso. Como era de esperar, los estudios que utilizan este método han
registrado tiempos de reparación promedio entre un 20 y un 25 % más altos que lo que mostraría un estudio normal sobre la misma
fuerza laboral. Eso significa que cuando el tiempo de reparación real de la fuerza laboral era probablemente de alrededor del 35 %,
habría informes de entre el 55 y el 60 %. Por otro lado, estudios como este a menudo se pueden realizar con buen humor y eficacia, no
para averiguar el tiempo de reparación, sino para ayudar a educar a la fuerza laboral sobre la importancia del trabajo directo frente a las
actividades de demora. De manera similar, los esfuerzos para tener equipos completos en los que cada uno lleve un registro de su
tiempo diario en las diferentes categorías han dado como resultado que el tiempo de reparación informado casi nunca esté por debajo
del 80 %. Estos estudios en los que todos participan , aunque sea solo para crear conciencia, probablemente no sean una buena idea.
Parecen degenerar en un "club de mentirosos", dañando la integridad de todos y de todo, incluido el concepto de tiempo de reparación.
Es casi imposible para una persona llevar un registro de los retrasos minuto a minuto que afectan a su trabajo de forma continua. Este
factor combinado con la incredulidad frecuente de que el tiempo de llave podría ser bastante bajo de todos modos lleva a todos a
suponer que es alto. Considere este punto aplicable a los sistemas de órdenes de trabajo o de hojas de tiempo que esperan que todos
cuantifiquen con precisión todos sus retrasos durante un trabajo o período de tiempo . Casi todo el mundo tiene aprensiones de que la
realización de un estudio de tiempo de llave sea tomada por supervisores y técnicos de manera mezquina. Ese no tiene por qué ser el
caso. Comunique las razones antes, durante y después del estudio. Después del estudio, informe los resultados a todos . Es difícil
imaginar que demasiadas personas se opongan a un programa diseñado para aumentar la productividad solo al 55%. Además, después
de algunos estudios, las fuerzas laborales pudieron demostrar la necesidad de nuevas cajas de herramientas , un mejor almacén e
incluso carritos de golf. Durante el estudio, considere utilizar a una persona familiar y agradable como observador. Principios de
planificación 69 Una mención adicional del tiempo administrativo es apropiada en la discusión del tiempo de llave. Las observaciones
del estudio de tiempo de llave no incluyen a los empleados que no están disponibles para trabajar. Si los empleados están programados
para capacitación todo el día, esos empleados no son observados. Esta administración El tiempo activo es el tiempo que la empresa ha
decidido invertir en otro lugar que no sea para el inmediato. Por otro lado, considere las implicaciones sobre el tiempo de reparación .
Considere si los empleados solo están disponibles para trabajar el 80% del tiempo debido al tiempo administrativo. Un tiempo de
reparación de solo el 35% es solo una medida del porcentaje de tiempo disponible para trabajar que el empleado estaba trabajando
directamente. El porcentaje de tiempo pagado que el empleado estaba trabajando directamente fue un mero 28% (35% × 80%).
Mirando el costo para la empresa de otra manera, digamos que al técnico se le paga $ 25 por hora. Debido a que el empleado solo
trabaja el 28% de ese tiempo en promedio , la empresa en realidad paga $ 89 por el trabajo que el empleado realiza. Esta es la razón
por la que los reparadores contratados cobran una tarifa aparentemente alta por el tiempo que pasan en la ubicación de la empresa. La
fuerza laboral debe comprender su propio alto costo para la empresa y unir fuerzas con la gerencia para aumentar el tiempo productivo
y reducir la tasa de costo laboral de la empresa. Si bien la planificación puede ayudar con la parte productiva del tiempo disponible, la
empresa no puede tomar a la ligera el impacto del otro tiempo administrativo. La empresa debe encontrar un equilibrio entre ofrecer
beneficios competitivos, invertir en capacitación y poner a disposición técnicos para trabajar. Ilustraciones Las siguientes ilustraciones
demuestran este principio de planificación. La primera sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el
principio. La segunda sección muestra el éxito a través de la aplicación del principio. No de esta manera. La gerencia no podía entender
por qué la confiabilidad continuaba su lento declive. De las conversaciones con el departamento de planificación , nada parecía estar
fuera de lo normal. Los supervisores de la tripulación afirmaban tener las manos ocupadas, pero podían mantenerse al tanto de las
cosas. De esta manera. La gerencia no podía entender al principio por qué la confiabilidad continuaba su lento declive. De las
conversaciones con el departamento de planificación , nada parecía estar fuera de lo normal. Los supervisores de la tripulación
afirmaban tener las manos ocupadas, pero podían mantenerse al tanto de las cosas. Sin embargo, al observar el estado general de la
fuerza laboral, la gerencia no podía entender ... La gerencia sospechaba que la productividad era menor de lo deseable. La gerencia
había notado colas tanto en los mostradores de herramientas como en los almacenes. Además, parecía que los descansos eran algo
excesivos. La gerencia decidió que el tiempo de trabajo directo en los trabajos necesitaba mejorarse y eso significaba que había un
problema con el proceso de planificación y programación. 70 Capítulo Dos La planificación tiene la responsabilidad de ayudar a que el
personal se desplace hacia los trabajos y salga de las situaciones de demora. Incluso sin realizar mediciones formales, comprender este
concepto de tiempo de llave como tiempo valioso y tiempo de demora como desperdicio conduce a la mejora. Los estudios realizados
correctamente pueden cuantificar el tiempo de trabajo directo, ayudar a educar a la fuerza laboral sobre la necesidad de mejorar y
demostrar mejoras. El tiempo de llave no es tanto una medida del desempeño de la fuerza laboral, sino del éxito de la influencia que se
está empleando en el proceso de planificación. La planificación apunta directamente a reducir las causas de las demoras en los
trabajos. Resumen Hasta ahora, el esfuerzo de planificación se ha centrado principalmente en preparar los trabajos individuales para su
ejecución mediante la identificación y planificación de posibles retrasos. La consideración de seis principios básicos impulsa en gran
medida los esfuerzos del programa de planificación hacia el éxito. Cada principio resuelve una decisión encrucijada que afecta el
esfuerzo de planificación. En cada encrucijada, la empresa tiene que tomar una decisión sobre formas alternativas de llevar a cabo la
planificación. La decisión que toma la empresa con respecto a cada situación determina el éxito final de la planificación. Cada principio
presenta la solución recomendada para la encrucijada. Si bien una planta debe incorporar o considerar todos los principios de
planificación para tener éxito, ignorar uno solo puede a menudo significar la ineficacia de todo el esfuerzo de planificación. Los principios
son tener la planificación en un departamento separado, centrarse en el trabajo futuro, tener archivos a nivel de componentes, utilizar la
experiencia de los planificadores para crear estimaciones, reconocer la habilidad de los oficios y medir el rendimiento de la planificación
con muestreo de trabajo para el tiempo de trabajo directo del técnico. Tener planificadores separados del control de los supervisores de
la tripulación evita la tentación de utilizar planificadores para el trabajo de campo en lugar de para la planificación . Los planificadores
también deben evitar ser interrumpidos continuamente para resolver problemas de trabajos que ya están en marcha. Los planificadores
deben centrarse en el trabajo futuro que aún no ha comenzado. Debido a que la mayoría de los trabajos son repetitivos, el historial de
archivos puede ayudar a los técnicos a evitar problemas anteriores. Solo cuando la planificación mantiene un archivo separado para
cada equipo es práctico Los planificadores deben poseer la experiencia de técnicos de alto nivel para delimitar los trabajos, utilizar
archivos y estimar los tiempos adecuadamente. No se necesitan estándares de ingeniería u otras técnicas sofisticadas de estimación de
tiempo para lograr los objetivos específicos de la planificación del mantenimiento. Al mismo tiempo, los técnicos especializados también
deben demostrar una habilidad considerable durante la ejecución del trabajo. Los planificadores cuentan con la habilidad de los técnicos
y se concentran en proporcionar alcances de trabajo adecuados para trabajos que se realizan por primera vez en lugar de proporcionar
una gran cantidad de detalles de los procedimientos del trabajo. Durante la ejecución real del trabajo, los técnicos deciden cuál es la
mejor manera de lograr los alcances del trabajo y luego brindan la retroalimentación adecuada para los archivos del planificador.
Finalmente, el tiempo de mantenimiento mide si se están cumpliendo los objetivos de la planificación, es decir, reducir los retrasos en el
trabajo. Por lo tanto, la utilización de paquetes de trabajo planificados aumenta la capacidad del departamento de mantenimiento para
completar las órdenes de trabajo de manera efectiva, eficiente y segura. Con la planificación del mantenimiento basada en los seis
principios de planificación, ¿el esfuerzo de planificación “funcionará”? Esto es lo que descubrió una empresa de servicios públicos.
Tenían solo un programa de planificación marginal . El departamento de planificación estaba formado por aprendices encargados de
desarrollar planes de trabajo muy detallados para órdenes de trabajo de menor prioridad. Las cuadrillas trabajaron en muy pocos de los
trabajos planificados y principalmente trabajaron sólo en trabajos de mayor prioridad no planificados tan pronto como operaciones
escribían las órdenes de trabajo. Con sólo este programa de planificación en marcha, la gerencia encargó un estudio de muestreo de
trabajo. El tiempo de llave inglesa era sólo del 37% y un análisis de las áreas de demora indicó que la planta podría hacer un mejor
trabajo con piezas y herramientas. Esto era sintomático de problemas de disponibilidad de herramientas y piezas o problemas de
planificación, o ambos. Considerando esta y otra información, la empresa puso un énfasis renovado en la planificación. La gerencia
reemplazó a los aprendices con técnicos para los planificadores. (Sin embargo, no había un programa de compensación para hacer que
el salario de los planificadores fuera competitivo. De hecho, debido a que la planta no permitía que los planificadores trabajaran muchas
horas extra, el salario real de los planificadores terminó siendo más bajo que el de la mayoría de los técnicos de campo). La empresa
también compró herramientas manuales separadas para cada artesano para reducir los problemas de compartir. La empresa también
duplicó virtualmente el número de piezas de repuesto. El almacén recortó las necesidades de pedidos de los equipos y redujo el tiempo
de trabajo. Un estudio de muestreo de trabajo posterior reveló que el tiempo de trabajo por llave inglesa seguía siendo de sólo el 37%.
Como el análisis del último estudio de tiempo de trabajo por llave inglesa mostró que el tiempo de viaje era del 22%, la gerencia compró
bicicletas y carros de golf para ayudar a reducir el tiempo de viaje. Al mismo tiempo, sin embargo, la gerencia revisó el programa de
planificación y adoptó los seis principios de planificación. La compañía sacó a los planificadores del control de las cuadrillas. La
compañía alentó a los técnicos a no buscar la ayuda de los planificadores para los problemas en los trabajos que ya habían comenzado.
La compañía adoptó un sistema de numeración de equipos para comenzar a crear archivos de equipos específicos y el archivo por
sistema cesó. La compañía volvió a reemplazar al personal de planificación. Esta vez, la gerencia seleccionó a técnicos que habían
pasado la prueba de supervisores, pero que aún no habían sido promovidos debido a la falta de puestos. Estos nuevos planificadores
lograron planificar todo el trabajo, aunque en muchos casos proporcionaron planes de trabajo menos detallados. Con estos principios en
su lugar, sin duda la planificación tendría éxito. El tercer estudio de tiempo de trabajo por llave inglesa reveló sólo un 35%. Ver Figura
2.11. Qué sorprendente, ya que el análisis mostró que el tiempo de viaje se había reducido al 15 %. El análisis de este último estudio
reveló un fenómeno muy interesante. No existían grandes tiempos de demora para piezas, herramientas, instrucciones o

categorías de viajes. Esas eran las áreas que la planificación de trabajos individuales podría ayudar a evitar. Existían grandes retrasos
para las categorías excesivas de inicio, descanso, almuerzo y apagado. A pesar de estos tiempos de retraso, para su crédito, los
técnicos habían podido completar constantemente todo el trabajo que se les había asignado. Aun así, una revisión del tiempo de llave
para cada hora del día indicó presentó un escenario de cómo los técnicos completaron su trabajo. Cuando recibió Al finalizar su trabajo
del día, los técnicos evaluaban los trabajos y comenzaban a trabajar, intercalados con tiempo para socializar y reunir algunas piezas.
Luego, después del almuerzo, se producía una increíble explosión de actividad que permitía que se completara todo el trabajo y los
técnicos podían relajarse hasta el final del día. Con el paso de los años, los supervisores aparentemente se habían acostumbrado a la
cantidad de trabajo que podían ejecutar los equipos durante un día y seguían asignando esa cantidad de trabajo todos los días. El único
problema era que ahora, con varios sistemas implementados para permitir hacer más trabajo, los supervisores necesitaban asignar más
trabajo. Obviamente, la gerencia necesitaba considerar la programación del trabajo planificado en el panorama de planificación. El
mantenimiento necesitaba alguna metodología para garantizar la asignación de suficiente trabajo. Esto nos lleva al siguiente capítulo
sobre los principios de programación.