III.

Organización

3.1 Definición.

3.2 Organización Formal e Informal.

3.3 Etapas de Organización del Trabajo.

3.3.1 División del Trabajo.

3.3.2 Jerarquización y Departamentalización

3.4 Teoría de la Organización del Trabajo.

3.4.1 Ventajas e Importancia.

3.4.2 Autoridad y Límites de esta.

3.4.3 Delegación de Autoridad y Responsabilidad.

3.4.4 Centralización y Descentralización.

3.5 Técnicas de Organización .

III. Organización

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de

eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de
todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a
través de la planeación, será necesario determinar que medidas utilizar para
lograrlos (como hacerlo).

3.1 Definición.
"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce.

1
 "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.

"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles,

Carmichael y Sarchet.

"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos

que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos

objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.

"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres

humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.

Elementos del concepto.

* Estructura.
La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de
las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

* Sistematización.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

* Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.

Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin
de promover la especialización.

* Jerarquía.
La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

* Simplificación de funciones.
Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos
más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organización:

2
- Es de carácter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.).

- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y

responsabilidades.

Principios de la organización.

* Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un
puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

* Especialización.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo de
acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

* Jerarquia.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

* Paridad de autoridad y responsabilidad.

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

* Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que a
un sólo jefe.

* Difusión.
La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe
publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con el mismo.

3
* Amplitud o tramo de control.
Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a
un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.

* Coordinación.
Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio
(mercadotécnia, finanzas, producción, recursos humanos).

* Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere
mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

3.2 Organización formal e informal

Organización formal:

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales

entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

4
 Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización
formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que

no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades
de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organización formal.

3.3 Etapas de organización del trabajo

Coordinación:
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la
consecución de los objetivos.

3.1.1 División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una

función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar
a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

3.1.2 Jerarquización y departamentalización

Jerarquización:

5
 Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango,
grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por

medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si
con precisión.

Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben

ser los mínimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,

funcional y/o staff).

6
Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y

obligación entre las funciones y los puestos.

6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los

departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un

departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de

departamentalización más usuales son:

1. Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar
las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas
líneas de productos, la departamentalización se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

7
3. Geográfica o por Territorios

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su función consiste en crear
unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; asi
como también en una planta automotríz, la agrupación por
proceso.

8
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una
gran cantidad de números o letras.

Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son

representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se

recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros
y puestos.

9
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de

la persona.

Formas de representación:

1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligado por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas
más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en
forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es
que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.
El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los
demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la
forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.
Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y
el organigrama horizontal, su utilización es por razones de
espacio.

10
4. Organigrama Circular.
Está formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan
en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.
Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

11
12
 3.4 Teoría de la organización y tipos

Tipología de la Organización

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales

que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o
magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

3.4.1 Ventajas e importancia.

Organización Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola

persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del
mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados,
quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de

las mismas.

2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

3. Es claro y sencillo.

4. Util en pequeñas empresas.

5. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

1. Es rígida e inflexible.

2. La organización depende de hombres clave, lo que origina

trastornos.

3. No fomenta la especialización.

4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que

no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operación.

13
Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número
posible de funciones.

Ventajas:

1. Mayor especialización.

2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

3. La división del trabajo es planeada y no incidental.

4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con

que cuenta la organización.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
contradicción aparente o real de las órdenes.

2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina

confusión y conflictos.

3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos

entre jefes.

14
Organización Líneo - Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional,

aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una,
conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una
función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través
de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de

imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera

de resolver los problemas de dirección.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la

autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especialización del staff.

15
Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se

delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusión considerable en toda organización.

2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus

funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicación de sus recomendaciones.

3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la

organización lineal.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de

personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores

de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten

dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios

criterios.

16
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del

comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de

funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como

para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.

2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los

productos.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

17
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.

Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.

3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su

experiencia y capacidad.

5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

3.4.2 Autoridad y límites de esta.

Autoridad:

"Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización
para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para
el logro de los objetivos del grupo"

Tipos de Autoridad

1. Formal.

Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un

superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

18
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones

distintas.

2. Técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los

posee.

3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

19
 4.3 Delegación de autoridad y responsabilidad
Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia
un subordinado.

Ventajas:

1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto

que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más

significativa.

3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos para Delegar

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones,
fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la

iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.

5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en

relación con la función relegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

20
 3.4.4 Centralización y descentralización
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón
de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se
plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa.

Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total

centralización como la descentralización completa; la administración más
centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las
mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización
forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente
los resultados finales.

El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o

descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas
hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el

máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.

La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad

de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos

factores, entre los que cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un

solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor
centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones
concretas y las técnicas aplicables.

Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque

el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las
situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas
las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en
el nivel en que se presentan los problemas.

b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada

grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.

21
Ventajas de la descentralización

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las

unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando
un considerable aumento de eficiencia, porque;

a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo
que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.

b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de

los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.

c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor

importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.

d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más

conscientes de sus resultados operacionales.

Desventajas de la descentralización

a) Falta de uniformidad en las decisiones.

b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se

necesita la asesoría de la oficina matriz.

c) Falta de jefes capacitados.

3.5 Técnicas de organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización
racional.

22
23
24