BLOQUE 3: LA INFORMACIÓN

Para que los subsistemas que forman la organización funcionen coordinadamente, es necesario otro
subsistema más, el sistema de información, que tiene como misión asegurar que la información
necesaria fluya, dentro del sistema, de unos subsistemas a otros y que inevitablemente existe en
cualquier organización.

“Un sistema de información se puede definir como un conjunto de componentes interrelacionados

que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma
de decisiones y el control en una organización” Laudon y Laudon.

Pueden ayudar a los gerentes y los trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y
crear nuevos productos.

Surge de la necesidad de información que experimenta una organización para implementar un

conjunto específico de toma de decisiones. Por ello sus propósitos básicos son:

1.- Toma de decisiones y

2.- Control.

La información se considera que uno de los principales activos de una organización es su

información, es un RECURSO.

Del buen funcionamiento de éste depende en gran parte el éxito global del sistema.

Componentes de un Sistema de Información

Un Sistema de información tiene tres componentes necesarios a saber: Datos, Usuarios y
Tecnología.

Además, es posible distinguir los siguientes elementos en un Sistema de Información: Personas,

Equipos, Base de Datos, Procedimientos, Políticas.

Objetivos del Sistema de Información

1- Apoyar a los objetivos y estrategias de la organización.
2- Proporcionar información para el control de todas las actividades
3- Adaptar las necesidades de información a la evolución de la organización
4- Interactuar con los distintos actores dentro y fuera de la organización

Distinción de conceptos
En ocasiones los términos Dato e Información se utilizan como sinónimos, lo cual es un error. Dato
puede ser un número, una palabra, una imagen. En el ámbito cotidiano se utiliza en plural “datos”,
los cuales son la materia prima para la producción de información.

Información, por su parte, son datos que dentro de un contexto dado tienen un significado para
alguien.

Finalmente, un Sistema es el mecanismo por el cual se generará la información.

Datos: Secuencias de hechos en bruto que representan eventos que ocurren en las organizaciones o
en su entorno, antes de que puedan ser organizados y ordenados en una forma en que las personas
puedan entenderlos y utilizarlos de manera efectiva.

Es una representación simbólica (numérica, alfabética, etc.) de un atributo o característica de un

objeto o entidad.

No tiene valor semántico (sentido) en sí mismo, pero convenientemente tratado (procesado) se

puede utilizar en la realización de cálculos. Son la materia prima de la cual se deriva la información

Cuantitativos: aquellos que se pueden medir y contar.

Cualitativos: no se pueden contar, ni medir.

Información: Datos que se han moldeado (procesado) de una forma significativa y útil para las
personas.

Sistema de Información: Conjunto integrado y coordinado de personas, equipos, base de datos,

políticas, procedimientos, que tendrán a su cargo la realización de tareas a fin de TRANSFORMAR los
datos en informes de salida.

Informe: Producto o Salida del Sistema. Se transforma en Conocimiento cuando es comprendido.

Es un instrumento cuya finalidad es informar a una o varias personas, ya sea de manera oral o
escrita.

¿Cómo es el proceso de transformación de datos en conocimientos?

Sistema de Información
Un sistema de información realiza cinco actividades básicas: entrada, procesamiento,
almacenamiento, salida de información y retroalimentación.
a) Entrada: Captura o recolecta datos en bruto tanto de la organización como de su entorno.
- Selección: Escoger que datos vamos a necesitar a los efectos de redactar el informe. Elegir las
fuentes de datos
- Recolección: Elegir cuales son los medios más adecuados para la obtención de datos.
- Registración: Plasmar los datos en soportes de información. Identificarlos.
b) Procesamiento: Convierte esta entrada de datos en una información significativa. Implica someter
los datos a operaciones lógicas y matemáticas como Clasificar, Ordenar, Calcular, etc.
c) Salida: Transfiere la información a las personas que la usaran o a las actividades para las que se
utilizará. Implica una actividad de Control lo cual es someter el Informe a un conjunto de
verificaciones para asegurar la veracidad del mismo y de Comunicación que es el traslado del
Informe al usuario, se debe elegir el soporte adecuado.
d) Almacenamiento: Guarda la información para futuros usos. Implica conservar los registros en el
tiempo y espacio. Elegir el sistema de archivo
e) Retroalimentación: La información que se devuelve al personal de la organización
correspondiente para ayudarlo a evaluar o corregir la actividad de entrada.
Para diseñar un adecuado sistema de información es necesario tener en cuenta las siguientes
pautas:
- Diferenciar funciones operativas de las puramente administrativas.
- Determinar las necesidades de información.
- Confeccionar la red de información.
- Seleccionar elementos importantes para su adecuado funcionamiento.

Características del Sistema de Información y de la Información

• Relevancia: la importancia está ligada a la mayor utilidad que preste. Además, la información
que le es proporcionada a una persona debe estar relacionada con sus tareas y
responsabilidades.
 • Oportunidad: debe estar disponible no antes ni después, sino en el momento justo. Puede
necesitarse en determinado momento en forma absoluta (si no está disponible en ese
momento luego ya no sirve) o relativa (aunque se obtenga tarde puede seguir siendo útil).
• Relatividad: debe ser comparable dentro de un marco que la posición en un determinado
contexto.
• Calidad: debe ser correcta, veraz, cierta. Que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de
la realidad planteada. Brinda seguridad en los usuarios.
También es deseable que la información cumpla con las condiciones de:

• Accesibilidad: Facilidad y rapidez con que se puede obtener la información resultante.

• Verificabilidad: Posibilidad de que varios usuarios examinen la información y lleguen siempre
a la misma conclusión.
• Comprensibilidad: Integridad del contenido de la información. No se refiere necesariamente
al volumen, sino que el resultado sea completo.
• Claridad: El grado en que la información está exenta de expresiones ambiguas.

Ventajas y Beneficios de los Sistemas de Información

1- Mejoran la Eficacia. “Se entiende por eficacia al grado de cumplimiento de un objetivo
perseguido”
2- Mejoran la Eficiencia. “Se relaciona con la manera de cumplir el objetivo” Se busca: hacer
más con menos recursos, bajar los costos, reducir las labores rutinarias y repetitivas.
3- Aumentan la ventaja competitiva.

Estratificación de la Información
La información es requerida para la toma de decisiones. Sin embargo, los distintos niveles de la
organización no necesitan (o requieren) el mismo tipo de información por lo que la información se
puede clasificar de la siguiente manera:

a) Según la perspectiva de los usuarios: La información se puede estratificar teniendo en cuenta las
Jerarquías. Apoya las operaciones de los distintos niveles de la Pirámide Organizacional.
 Nivel gerencial , la información cubre las
necesidades de los: Decisores y Planes
estratégicos de la organización

Son datos poco rutinarios, complejos, poco

estructurados y sumarios.

Nivel medio, la información cubre las necesidades de los jefes de sector,

desarrolladores de proyectos, profesionales, etc.

Tareas: control del nivel operativo, preparación de políticas para el nivel

superior. Requieren datos externos e internos provenientes del nivel
operativo.

Base de la pirámide. El lugar donde se dan los

procesos básico.

Características de los datos : voluminosos, baja

variedad y de rápido cambio.

b) Según la perspectiva funcional: La información se puede estratificar por áreas funcionales. Apoyan
las operaciones de cada una de las Áreas Funcionales Específicas.

Sistemas de Ventas y Marketing:

Directores: vigilar tendencias y competidores, y apoyar la planificación.

Gerencia intermedia: investigar mercados, analizar campañas de marketing y fijar precios.
Gerentes y empleados operativos: localizar y contactar clientes potenciales, seguimiento de ventas,
procesamiento de pedidos y apoyo al servicio de clientes.

Sistemas de Manufactura y Producción:

Gerencia: decisiones sobre metas de manufactura a largo plazo (nuevas instalaciones, inversiones en
tecnología, Ej. ubicacion de las instalaciones, etc.
Gerencia intermedia: analizar y vigilar costes y recursos de producción, Ej planificación de la
producción.
Gerencia de operaciones: estado de las tareas de producción, Ej. control de máquinas.

Sistemas Financieros y Contables:

Gerencia: establecer objetivos de inversión a largo plazo, pronósticos sobre el rendimiento

financiero.
Gerencia intermedia: vigilar y controlar los recursos financieros.
Gerencia de operaciones: dar seguimiento al flujo de fondos a través de transacciones (sueldos,
proveedores, ingresos...).

Sistemas de Recursos Humanos:

Gerencia: identificar recursos humanos requeridos a largo plazo, Ej. planificación de RRHH.
Gerencia intermedia: supervisar y analizar la contratación y la remuneración de los empleados, Ej.
análisis de salarios.
Gerencia de operaciones: seguimiento de la contratación y de los empleados, Ej : capacitación y
desarrollo.

c) Según una perspectiva integral: Los Sistemas de Información son aplicaciones que abarcan todas
las Áreas Funcionales. Ayudan a la organización a volverse más flexible y productiva.

• Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)

• Sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM)
• Sistemas de administración de las relaciones con el cliente (CRM)
• Sistemas de administración del conocimiento (KMS)

BLOQUE 4: LAS DECISIONES

El punto de partida es el momento en el que mentalmente se alcanza el desequilibrio o el
convencimiento del individuo de que hay que actuar.

El promotor de tal quiebre son las necesidades y los estímulos que provocan el desasosiego físico-
psíquico del sujeto con distintas intensidades y temporalidades, que solo cesan al estar satisfechas
las mismas o se atenúan por sustitutos o con el transcurso del tiempo si no se consigue satisfacerlas
plenamente.

Le Moigne define el término "DECIDIR" como identificar y resolver los problemas que se presentan
en la organización. Desencadenante → Problema

PROBLEMA → Diferencia entre situación real y situación deseada (Huber)

El deseo del Sujeto → modificar por medio de su acción el estado de situación MOTIVACIÓN PARA
DECIDIR

El desencadenante: PROBLEMA
• Estado distinto al deseado (y que nos aleja de la posibilidad de alcanzar nuestros objetivos).

• Puede ser una amenaza (nos ocasiona conflictos) o una oportunidad (posibilidad de mejorar
estado actual).

Temas centrales en esta hipótesis

✓ Actividad humana racional: Capacidad para incidir y modificar la realidad, sobre la base del sujeto
para perseguir fines.

✓ Toda decisión implica cambio, al ejecutarla modifica el punto de partida inicial => lleva implícita la
afirmación de un estado de situación futuro (dentro de un contexto).

✓ Aspecto temporal: La decisión articula “el pasado” con “el futuro”.

Si no hay decisión los acontecimientos siguen su curso natural y el sr humano es un objeto más.
El razonamiento y la decisión se encuentran interrelacionados
Quienes deciden deben tener conocimientos sobre:

• La situación que requiere una decisión (¿problema u oportunidad?)

• Las diferentes opciones de acción (¿cuáles son las posibles opciones de solución?)
• Las consecuencias de cada una de estas acciones (inmediatas y futuras)

Además, quienes deciden deben poseer:

• Criterios para seleccionar la opción más adecuada (¿será la solución óptima?)

Elementos que participan en la decisión

“Decidir significa seleccionar una entre varias alternativas excluyentes entre sí” Reyes, Luis A.

…teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Pero no es solamente un simple acto de elección, sino que es un PROCESO (actividades previas y
actividades posteriores).

La toma de decisión es el proceso que, mediante la reflexión y el razonamiento, permite al

Administrador identificar y seleccionar, entre varias opciones, la acción más adecuada para la
solución de un problema específico, o para el aprovechamiento de una oportunidad.

Condiciones en las cuales se toman decisiones

• Certidumbre: Cuando los individuos pueden identificar avances y eventos y su impacto
potencial. Se conoce el resultado de cada alternativa.
• Riesgo: Cuando la información disminuye y se vuelve ambigua, los individuos comienzan a
basar sus decisiones ya sea en probabilidades objetivas o probabilidades subjetivas.
La experiencia o la investigación permite asignar probabilidades.
 • Incertidumbre: Implica que los individuos tienen poca o ninguna información sobre los
avances y fuerzas sobre las cuales basar su decisión.
La elección se ve influenciada por la cantidad de información disponible y por la orientación
psicológica del gerente.

Evolución del Proceso de Toma de Decisiones

• Esquema del Proceso de Decisión:

1- INTELIGENCIA: Pone de manifiesto la necesidad de actuar.
INTENCIONES

2- ANALISIS: suministra información sobre cómo actuar.

Alternativa 1 Alternativa Alternativa 3
2
3- SELECCION: determina cual es la alternativa preferida.

Compara resultados esperados: juicio de valor basado en el balance de conveniencias

4- EJECUCION: cumple los pasos establecidos adaptando la aplicación a la realidad.

Primera Etapa: Inteligencia

a. Detección
• Identificación de Problemas u Oportunidades.
• Exige una cierta habilidad (sensibilidad) para reconocer la existencia de problemas (no se estudia
en profundidad, se hace un análisis superficial y breve).
b. Prioridades
• Graduar eventos: Considerar los más importantes en función: magnitud de incidencia y lapso en
que sucederá.
• Se basa a priori en la experiencia y los conocimientos, eventualmente en la intuición.
c. Primera Evaluación
• Si surgen problemas importantes cuya solución requiere acciones inmediatas se debe actuar sin
dilación.
• Eventos importantes no urgentes pasan a segunda evaluación.
• Equivale al tratamiento secuencial en el proceso político.
d. Segunda Evaluación
• Eventos importantes no inmediatos se distribuyen según responsabilidades institucionales o
quedan en espera para comenzar el proceso de decisión.
• Equivale a la racionalidad local del proceso político.

Reconocer un problema ES UNA ACTIVIDAD SUBJETIVA

Mecánicas para atender los problemas:

Foco de atención: Sensible a dos variables de los Eventos. Magnitud y proximidad en el tiempo de
sus consecuencias.
 Problema 1 (el más importante) Problema 2 (importante) Otros Problemas

• 1)Atrae el foco de atención. • 1) Repite el proceso • En espera,

anterior cuando el foco de postergados por
• 2) Se analiza.
.atención se fija en él. problemas perentorios
• 3)Se ejecuta. de mayor de mayor
• 2) Se interrumpe proceso si
incidencia y por
• El foco de atención se desplaza a surgen problemas más
capacidad de resolución
otros problemas, dejando un importantes.
del foco de atención
control secundario a la espera de
resultados.

Segunda Etapa: Análisis

a. Investigación:
Una vez asumido el problema de decidir, le sigue el paso de análisis o diseño cuya principal función
es:
• Obtener información para resolver el problema y conocer sus principales aspectos
• Concreta, centrada en la situación, al momento de seleccionar una alternativa la investigación se
intensifica.
• Suboptimización: se utiliza la primera información ante la inminencia de consecuencias y por
practicidad.
• Con la información obtenida se confecciona el esquema para decidir que no es otra que la
construcción de alternativas.

b. Racionalidad Limitada:
• La información para tomar decisiones es incompleta, y como el margen de tiempo disponible para
investigar y obtener información es exiguo el modelo resultante es simple.
• La racionalidad es limitada en dos direcciones: desde el Entorno del decisor y desde el proceso
mental del Decisor.

Tercera Etapa: Selección

Se elige la que se considera mejor alternativa, comparando consecuencias y resultados esperados
de cada una. Se emite un juicio de valor personal.
Posibles divergencias cuando hay varios participantes:
• Falta de coincidencia de intenciones, cometidos u objetivos.
• Distintas opiniones sobre la alternativa que mejor los realiza.
• Información parcial o diferenciada.

Las diferencias de criterio se resuelven en la estructura con la autoridad, para otros participantes
prevalece la solución negociada.

Cuarta Etapa: Ejecución

• Una decisión no cumple su función hasta que no se ejecuta. El proceso se cierra con la ejecución.
•Puede suceder que la decisión no se ajusta a las posibilidades concretas o varían las condiciones.
Modifica el programa fijado o transforma la decisión original.
•También puede haber postergación a la espera de contar con los medios necesarios para su
ejecución.

Arboles de decisión
Es una Herramienta para la elección entre varios cursos de acción.
Método efectivo porque:
• Plantean claramente el problema para que todas las opciones sean analizadas.
• Permiten analizar todas las posibles consecuencias.
• Proveen un esquema para cuantificar resultados y probabilidad de los mismos.
• Ayuda a tomar las mejores decisiones en base a la información existente y las mejores
suposiciones.

Pasos para resolver:

1. Dibujar el árbol de decisiones.
2. Calcular el valor o resultado de cada alternativa y estimar la probabilidad de cada resultado.
3. Calcular el valor de los nodos de resultados inciertos.
4. Calcular el valor de los nodos de decisión.

Efectos de las decisiones

Clasificación de los resultados:
• Importantes: - Muy importantes - Relativamente importantes – Intrascendentes.
• Duración: - Corto - Mediano – Largo-
• Período de comienzo: - Inmediatos - Mediatos - Diferidos.
• Afectación:
- Directos: derivado de la decisión.
- Indirectos: efectos colaterales.
- Múltiples efectos.

Las decisiones y el Factor temporal

- En el desarrollo del proceso hay un tiempo de gestación y maduración de la decisión, mientras se
obtiene información para conocer las alternativas. Desde el primer momento se producen costos
directos, consumo de tiempo y costo de oportunidad.
Iniciar el proceso implica abrir expectativas entre los participantes, y el desplazamiento o
postergación de otros problemas o proyectos.
- Una vez adoptada la decisión puede suceder que la ejecución se postergue hasta obtener los
medios suficientes.
- La ejecución tiene costos y con posterioridad también.

Cadena de medios a fines: Senderos Decisionales

La sucesión de decisiones se vincula en secuencias, donde las anteriores se constituyen en medios
que posibilitan las posteriores.
1) Cada uno de los objetivos que se determinen están enmarcados en otro/s de orden superior,
alcancemos a distinguirlo/s o no.
2) Ningún objetivo es un fin en sí mismo, sino solamente un medio para alcanzar ese otro de orden
superior.
“Todo proceso decisorio está estructurado en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se
comportan como medios y otros como fines” Hermida y Serra.

En un proceso decisorio las alternativas para llegar a un FIN son MEDIOS para lograr ese fin. Una vez
logrado se pone en marcha otro proceso decisorio que tiene otro FIN de modo que el anterior
alcanzado constituyo un MEDIO para lograr este nuevo objetivo.

Ayuda a mantener el sendero de decisiones la característica de irreversibilidad.

Los medios aplicados no pueden volver a utilizarse si se abandona la decisión,
• Se pierde el tiempo
• Costos monetarios erogados
• Costos no monetarios
• Crea incertidumbre y recelo entre los involucrados por la inestabilidad y desconfianza.

Clasificación de decisiones

1) Decisiones grupales
- Decisiones instantáneas: tomadas por los integrantes en el mismo momento (colegiadas).
Ej: Asamblea, reunión de Directivos, Reunión de trabajo, etc.
- Decisiones secuenciales: trámites que requieren aprobación u opinión de distintos responsables en
distintos momentos sucesivos. Ej: trámite de aprobación de un crédito bancario.

Los participantes deben decidir:

1) Determinación para decidir (objetivos). Se elabora una agenda y temario a tratar, siguiendo de la
obtención de la información para construir alternativas. --> INTELIGENCIA.
2) Información (ajustar objetivos). Formalidades a cumplir para legitimarlas. --> Análisis.
3) Preferencia (confronta pasos 1 y 2. Antes de elegir la alternativa se elaboran consensos o disensos
a partir de las decisiones de los técnicos y asesores.

2) Decisiones comunitarias

Clasificaciones
Hay decisiones principales por la magnitud y/o duración de sus efectos, y otras secundarias por
tener consecuencias menores.
Las decisiones secundarias pueden ser independientes, sin vinculación directa con decisiones
principales y otras que dependen de ellas.
Las decisiones independientes también pueden ser autónomas o complementar las principales.

Otras clasificaciones
Decisiones:
De planeamiento.
De integración o retiro.
Administrativas.
Decisiones en gestación:
Coyunturales: se toman en el momento y para el momento. No se repiten en el futuro.
Para situaciones especiales: decisiones programadas reversibles.
Para ejecutar luego de un periodo de tiempo: incertidumbre propia de toda decisión.

Decisiones programadas: decisiones anteriores que se realizan en la actualidad, son las

planificaciones pasadas o las típica programadas.
• Repetitivas y de rutina.
• Procedimiento definido para afrontarlas.

No programadas:
• Nuevas e inestructuradas.
• No hay procedimiento.

BLOQUE 5: INFLUENCIA Y AUTORIDAD

Debemos considerar que la organización es un sistema social compuesto por individuos que tienen
fines y grupos primarios que tienen cometidos y presión suficiente para tratar de imponerlos.

Recordemos que esta situación es la resultante de las convicciones que los individuos traen del
contexto y de su poder relativo. En dicho contexto nos encontrábamos con los siguientes elementos:
Agentes, Recursos y Valores.

Debemos tener presente que el control de recursos confiere a los individuos “Poder" sobre otros.
Por lo tanto, los individuos, que son partes componentes de la organización, traen desde el contexto
al cual pertenecen y que rodea a la organización, sus fines individuales y su poder.

Proceso para el logro de objetivos

1) Decisión: tomada por un superior.
2) Comunicación: de la decisión al subordinado.
3) Aceptación: de la decisión por parte del subordinado.
4) Ejecución: de la decisión por parte del subordinado.

Autoridad: facultad de tomar decisiones que guíen las acciones de los otros y que es además la base
sobre la cual se estructuran formalmente las organizaciones.
Puede resultar insuficiente (porque los individuos no son solo racionales) entonces debemos recurrir
al proceso de influencia para el logro de los objetivos de la organización.

Hay Influencia cuando un sujeto (individuo, grupo u organización) afecta intencionalmente el

comportamiento de otro sujeto.

Relatividad de la Autoridad
Weber: define Autoridad y Poder como “probabilidades”, no son mecánicos puesto que surgen de la
“relación” entre personas.
Existe una “probabilidad” de obtener obediencia entonces existe también un margen de
“resistencia”, la posibilidad del sujeto de cambiar la relación, negarse o salirse.
AUTORIDAD (DOMINACIÓN): "probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado
contenido entre personas dadas "que está en función de algún tipo de legitimidad que lo sustente.
PODER: "probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún contra toda
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad".

El Poder en sentido puro, estricto, comprende la fuerza o coerción, es un concepto más amplio. Por
otro lado la autoridad es una forma de Poder sin implicación de fuerza.

Autoridad: Poder Institucionalizado

El poder se legitima y se transforma en autoridad legítima cuando existe una aceptación por parte
de los subordinados, lo que hace innecesario el ejercicio de la fuerza, esa aceptación inicial se
produce primordialmente cuando el individuo ingresa a la organización.

Pero el individuo no actúa solamente porque recibe órdenes, sino que hay otras motivaciones en sus
conductas → por ello debemos apelar a la INFLUENCIA.

Influencia
Proceso por el cual un organismo (persona, grupo y hasta entes mecánicos) afecta el
comportamiento de otro, cualquiera sea la forma o grado en que éste sea afectado.

Formas de Influencia
La autoridad es una forma de influencia, pero este último concepto es más amplio, ya que
comprende además otros elementos tales como la charlas la persuasión, la sugestión, liderazgo,
poder, convicciones compartidas, etc.

Proceso de Influencia
Existen dos variables críticas o esenciales en el proceso de influencia, éstas son la comunicación y la
sumisión. La comunicación es el vínculo o nexo entre los individuos y posibilita que se influya en el
individuo y que se le asigne una decisión determinada. A través de la comunicación llega una orden
al individuo, surgiendo entonces la segunda de las variables, la sumisión, es decir la aceptación de la
orden por parte del individuo.
Las variables tienen un comportamiento probabilístico, no constituyen una certeza.

“Las decisiones y consecuentemente los planes, son transformados en acciones a través del proceso
de influencia”.

Variables en el proceso de Influencia

El sujeto pretende influir con el atributo de poder; la persona, grupo u organización, con la
característica de ser sumisa al poder de quien pretende afectarlo; y, por último, es necesaria la
comunicación que vincule ambos puntos. Poder, sumisión y comunicación son las variables de
intervención imprescindible para que se dé el proceso.

• SUMISIÓN
Relación de predisposición a aceptar como orden una posible comunicación. Es la probabilidad de
acatamiento a una orden o instrucción.
Características:
Relación binaria: se da entre una pareja de elementos.
Relación asimétrica: si un empleado es sumiso al jefe, entonces el jefe no es sumiso al empleado.
Relación reflexiva: todos somos sumisos a nosotros mismos.
Relación transitiva: si un jefe es sumiso al gerente, y el empleado es sumiso al jefe; el empleado será
sumiso al gerente.

Aceptación:
En el comportamiento de las personas existe un área de aceptación, dentro del cual estarán
dispuestos a obedecer la autoridad y un área de indiferencia donde no se actuará.
- Área de Aceptación: mayor identificación. Disposición para obedecer.
- Área de Indiferencia: falta de identificación Las decisiones se imponen y la aceptación se da
por PODER.

• IDENTIFICACIÓN
La aceptación se da por la identidad entre los objetivos de la organización y los fines o convicciones
de sus miembros y/o entre los miembros entre sí.
Si el individuo se identifica con otro o con un grupo será sumiso a este porque al considerar correcto
lo que hace cumplirá sus órdenes.

Lleva a las personas a involucrarse con sus actividades y a conductas que exceden los límites
normales de las exigencias del cargo. Genera una forma de participación voluntaria, activa, directa y
creativa.

Se trata de lograr identidad de fines mediante selección, capacitación o entrenamiento y

adoctrinamiento.

• PODER
Control sobre los recursos que para los otros tienen valor.
Podemos definir a los recursos como los atributos, propiedades o posesiones de los individuos que
pueden ser, transferidos o no a otro, con satisfacción positiva o negativa, según el carácter de
retribución o castigo que tenga la transferencia (Positiva: recompensa, salario; negativa: castigo,
sanción disciplinaria).

Característica:
Relación binaria: se da entre una pareja de elementos.
Relación asimétrica: no es reversible.
Relación transitiva: Si un individuo A tiene poder sobre otro B, y éste tiene poder sobre otro C,
entonces A tendrá pode sobre C.

El poder sólo tiene sentido en la medida que exista otro individuo sobre el que pueda ser ejercido →
aunque un individuo controle recursos, si no existe otro individuo a quien transferirlos no tendrá
poder.

Se trata de ejercer el poder mediante un régimen disciplinario, retribución o alguna otra forma de
satisfacción sicológica o moral.

Poder Relativo:
El poder absoluto no existe, y por ello que recurrimos al concepto de poder relativo.
En la organización nos encontrarnos con, el hecho de que todos los individuos tienen en mayor o
menor grado poder, ya que tienen mayor o menor control de recursos; en consecuencia, ninguno
tendrá poder absoluto sobre otro.

• ESTRUCTURA DE LA SUMISIÓN
a) Estructura de la identificación: surgirá de determinar en la organización quienes tienen
convicciones comunes, quienes piensan igual, individuos con ideas afines. Pueden ser favorables o
perjudiciales a la organización.
b) Estructura del poder: surgirá de determinar el grado de control de recursos que tienen los
miembros de la organización y por tanto su poder relativo sobre otros.

La Estructura de la sumisión será la resultante de la superposición de las dos estructuras anteriores

es decir si sabemos quiénes se identifican con otros y quienes tienen poder sobre otros
conoceremos el grado de sumisión de los unos respecto a los otros.

El Liderazgo en el Proceso de Influencia

El liderazgo, es generalmente, un caso de status adquirido debido al desempeño de un determinado
papel de manera prominente.
Se puede definir como un proceso de influencia en otras personas de tal forma que se le anima a
contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos.

Los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento, valentía y destrezas)
que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos.

El líder existe por voluntad de las personas. Ejerce una influencia informal que puede surgir en una
situación determinada en base a una aptitud o condición.
El jefe existe por la estructura de autoridad que le da el privilegio de mando. Influencia formal.
En determinados casos pueden coincidir en una misma persona.

La Comunicación en el proceso de influencia

Es el medio por el que se ejerce la influencia interpersonal y además sin comunicación no es factible
ni la existencia de normas de grupo, ni de metas de grupo, ni de acción organizada de grupo.

Sin comunicación no puede existir influencia y por ello se trata de que la comunicación funcione con
la menor distorsión posible y con máxima eficiencia a los efectos de no alterar la información que
por tales canales circula, de esta manera lograremos el mayor grado de influencia.

Proceso de comunicación:

Si a este modelo, le incorporamos un paso más: la acción del destinatario, nos encontraremos ante
el proceso de influencia, ya que esa acción dependerá de la sumisión de aquel.
Este proceso cierra como todos los procesos organizativos, con la retroalimentación.
Métodos de comunicación:
Cara a cara, Telefónica, Reuniones de grupo, presentaciones formales, Memorando, Correo postal,
Fax, Publicaciones de los empleados, Boletines, Audio y video, correo electrónico, Conferencia,
Correo de voz, teleconferencias, Videoconferencias, etc.

Ruidos en el proceso de comunicación

Cualquier factor que haga que el mensaje emitido no llegue a su destino en la misma forma en que
se originó.
• Tecnológicos y ambientales: cualquier manifestación física sensorial que entorpece la
correcta recepción de un mensaje enviado.
• Ruido Psicológico: el ruido psicológico se produce cuando el estado psicológico del
transmisor o del receptor producen una codificación o decodificación impredecible del
mensaje enviado.
• Ruido sociológico: consiste en la interpretación errónea del mensaje enviado.

Comunicación en la organización
- Comunicación formal:
Sigue la cadena oficial de mando, y es requerida para la realización del trabajo. (está
deliberadamente planeado en la organización).
Ej: reuniones, correo electrónico, actas, comunicación grupal.

- Comunicación informal:
◦ No está definida por la jerarquía estructural.
◦ Permite a los empleados satisfacer su necesidad de interacción social.
◦ Puede mejorar el desempeño de la organización (canales más efectivos y rápidos).
Ej: comentarios de pasillo, conversación sin registro, redes sociales, rumores.

BLOQUE 6: PLANEAMIENTO Y CONTROL

El proceso administrativo (según la teoría clásica)

Planeamiento: se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el
establecimiento de objetivos, programas, políticas y procedimientos, etc.
Organización: se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las
diferentes personas de una organización.
Dirección: Esta fase del proceso de administración, hace referencia a la forma como se imparten las
órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué es lo que debe hacerse.
Control: verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes presentados.

Todo esto dirigido a alcanzar los objetivos de la organización.

EL PLANEAMIENTO
Es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia, como el
establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas, definición de métodos específicos,
procedimientos y el establecimiento de las células de trabajo y otras más.
¿Qué es el Planeamiento?
Son decisiones sobre cursos de acción futuros estructurados orgánicamente.
Planear:
-“Se refiere a decisiones que se toman hoy y se ejecutan en el futuro”. Reyes, Luis A. (2012)
-Predecir el futuro y concebir los medios para llegar a el: "cálculo que precede y preside la acción".
- Anticipar la toma de decisiones antes de realizar cualquier acción.
- Preveer las acciones que se deben realizar para alcanzar un objetivo o meta preestablecida.

¿Por qué es necesario planificar?

La Organización se encuentra inmersa en un sistema y se gestan cambios en el medio en el cual
opera, entre otros los siguientes:
o Cambios en las actividades o normas sociales.
o Cambios tecnológicos.
o Cambios Políticos o de Gobierno.
o Cambios en la Actividad Económica.
o Cambios en el grado de actividad de la Competencia.
Busca afianzar la organización en el cuadro de situación actual y futuro aprovechando las
oportunidades que se presentan y evitando las amenazas que sobre ella se ciernen.

ANÁLISIS FODA
Es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situación actual de la organización. Implica
reconocer los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento
de las metas de nuestra empresa.

Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de un plan, reduce su
efectividad, incrementa los riesgos del mismo o los recursos requeridos para su implantación o
reduce la rentabilidad o los ingresos esperados.

Una fortaleza es todo factor interno propio de la empresa, que favorece o puede favorecer el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Una ventaja en costos sostenida, una imagen de marca
sólida, personal capacitado, etc., son ejemplos de fortalezas.

Una oportunidad es todo evento o tendencia que pueda conducir a un cambio ascendente en los
niveles de las ventas y de los beneficios, siempre y cuando la respuesta sea adecuada.
Una debilidad, es un factor interno que dificulta o puede dificultar el cumplimiento de los objetivos.
Una línea de productos muy restringida, sistemas de selección del personal deficientes, un
porcentaje alto de productos defectuosos, etc. son ejemplos de debilidades

¿Por qué es necesario Planificar?

Ninguna Organización puede alcanzar el éxito si no posee una administración eficiente, esto, por lo
regular, requiere de la planeación la cual es importante ya que:

▪ La Eficiencia es resultado del orden y no puede surgir de la improvisación.

▪ Se necesita hacer planes sobre la forma en que las acciones serán coordinadas.
▪ Sin la previa determinación de actividades no existirá nada que organizar, nadie que ejecute y nada
que necesite control.
▪ El Control es imposible si no se compara con un plan previo, sin un plan se trabaja a ciegas.

Eficacia
• El nivel de consecución de metas y objetivos. Hace referencia a la capacidad para lograr lo que nos
proponemos.

Eficiencia
• La relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos. Hay eficiencia
cuando se utilizan menos recursos para lograr el mismo objetivo o cuando se logran más objetivos
con los mismos o menos recursos.

Beneficios de la Planificación:
▪ Reduce los niveles de incertidumbre: permite imaginar escenarios futuros.
▪ Permite el conocimiento previo por parte de los participantes.
▪ Permite el manejo de las variables controlables y no controlables.
▪ Contribuye a proyectar el futuro y los recursos a emplear.
▪ Viabiliza el control de gestión.
▪ Fomenta la participación.

Elementos del Planeamiento

• Principios:
Criterios o normas de conducta inalterables a observar en todo tiempo y lugar. Son inflexibles.
Se trata de las aspiraciones fundamentales de tipo cualitativo que la organización persigue de forma
permanente.

Ejemplos: “Reducir el Impacto de la actividad de la organización en la utilización de los recursos y en

la generación de residuos/ contaminación, así como en los efectos en la salud de las personas y los
ecosistemas”.

Características:
Al establecer los principios es importante considerar:
• darlos a conocer a todo el personal.
• definirse con frases claras y sin ambigüedades.
• deben ayudar a que la dirección no pierda tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas
Importancia:
• sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación.
• permiten orientar sobre los cursos de acción a seguir.
• identifican a la empresa ante sus públicos objetivos.

• Políticas:
Consisten en la fijación de pautas o criterios generales por áreas o temáticas.
• Son definiciones establecidas por la Dirección de la organización, determinan criterios a adoptar en
las funciones y actividades.
• Toda organización tiene políticas que orientan la toma de Decisiones y deben responder a los
objetivos organizacionales.
• Estas políticas pueden referirse a cualquier área o actividad dentro de la organización.
• Deben ser complementarias y coordinadas dentro de cada nivel.
• Flexibles, estables, definidas, comprensibles, por escrito.

• Proyectos:

Un proyecto es una conjunción de un propósito y un procedimiento para llevar a cabo decisiones

importantes y de largo plazo.

Busca determinar la viabilidad económica, financiera y técnica de una decisión importante y a largo
plazo.

• Programas:
Es un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos, el tiempo requerido para cada actividad, así como todo evento
involucrado.

• Presupuesto:
Es un esquema escrito de tipo general y-o específico que determina por anticipado, en términos
cuantitativos el origen y asignación de los recursos de la organización para un período específico.
Cuando los planes convierten en cifras monetarios, se convierten en PRESUPUESTOS.

Conceptos importantes en Planificación

• Procedimientos:
Detalle de los pasos a ejecutar para actividades determinadas, buscando el manejo uniforme de las
operaciones repetitivas. Reglas a seguir. Determinan el orden lógico que deben de seguir las
actividades, determinan responsabilidades y evitan duplicidades, determinan como y cuando deben
ejecutarse las actividades y quien las debe ejecutar.
Una herramienta muy importante que se emplea en Planificación son las proyecciones.

Proyección: Predicción del futuro en base al comportamiento de variables claves en el pasado. Es de

naturaleza cuantitativa, de fácil implementación y bajo costo.
Principios del Planeamiento
• Participativo: Los responsables desarrollan sus conocimientos acerca de la organización, aprenden
a reconocer las variables claves y identifican con los planes que ellos mismos contribuyen a formular.
• De Continuidad: Actualización y reformulación constante del plan.
• Holístico: Comprende:
- La coordinación de los planes dentro de un mismo nivel.
- La integración entre los distintos niveles.

Niveles de planeamiento
Una forma habitual de describir los planes organizacionales es en función de su alcance
(estratégicos, tácticos u operativos) y de su marco temporal (de corto o de largo plazo).

- Nivel Estratégico:
Se definen los objetivos a largo plazo, destinado a decisiones generales. Y determina lo que se vaya a
planear en los otros niveles. Se trabaja con la misión, visión y objetivos generales

- Nivel Táctico:
Se definen programas de acción, con objetivos intermedios, que pueden ser generales o específicos.
Se concretan las metas a cumplir. Mediano plazo.

- Nivel Operativo:
Se desarrolla en el nivel de supervisión se elaboran procedimientos y operaciones. Fijar la secuencia
(orden) y la cronología (tiempo) para cada actividad. Corto plazo.

Planificación según su plazo:

• Planeamiento a largo plazo o estructural (Nivel superior o político).
• Planeamiento Anual o de gestión (Nivel de Dirección o gerencial).
• Planeamiento a corto plazo u operativo (Nivel de supervisión – operativo).

Planeamiento Estratégico a Largo Plazo Estrategias (3 a 5 años)

Se desarrolla En el nivel político o superior: Es esencial para el desarrollo de la organización.

- Metodología:
Formulación de objetivos a largo plazo: ¿dónde deseamos llegar?
Prospectiva: ¿qué nos depara el futuro?
Auditoria de Posición: ¿dónde estamos?
Formulación de planes estratégicos: ¿qué debemos hacer?
Visto de otra manera, se requiere definir:
• Una Visión y una Misión.
• El posicionamiento ante los consumidores.
• El plan de negocios.

Planeamiento de Gestión Anual

Se desarrolla en el nivel gerencial, resume la actividad que el sector de la organización va realizar en
todo el año. Debe concretarse en el Presupuesto.
El presupuesto tiene la siguiente configuración:
Económico: Ventas – Costos – gastos.
Financiero: Flujo de fondos Inversiones Estado Patrimonial.

Planeamiento de Cortos Plazo u Operativo

Se desarrolla en el nivel de supervisión para poder llevar a cabo los planes anuales se establecen
Programas (de duración semanal o mensual)

Significa: Fijar la secuencia (orden) y la cronología (tiempo) para cada actividad.

Asignar recursos: medios.
Emplean técnicas de programación.

EL CONTROL

Es un proceso dinámico y continuo. Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son
iguales o parecidos a los planes presentados, y permite básicamente avisar en forma oportuna si
algo está fallando y además si resulta eficaz en el uso de los recursos.

Proceso de control:
1) Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: En un plano ideal, las metas y los
objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límite específicas.

2) Medir los resultados: la medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se
mida dependerá del tipo de actividad pág. 12 que se mida.

3) Determinar si los resultados corresponden con los parámetros: comparar los resultados medidos
con las metas o criterios previamente establecidos.

4) Tomar medidas correctivas: Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organización.

Algunos principios de un control eficiente

- Debe detectar las variaciones en los planes, para realizar acciones correctivas.
- Sera eficiente cuando los sistemas descubran las causas de las desviaciones y que estas tengan las
menores consecuencias negativas.
- Establecimiento de normas claras, objetivas y precisas y flexibles.
- Asignación de responsabilidades y obligación de efectuar el control por los responsables.
- Establecer puntos estratégicos del control en las aéreas de mayor importancia.
- Correspondencia entre los planes y los controles. Para poder controlar debemos definir
indicadores.
- Uso de la contabilidad.
Niveles de Control

Estratégico: Se controla la relación: con el mercado, con la competencia, con el entorno económico,
fortalezas y debilidades.
Directivo o de Gestión: Se controlan: las funciones, procesos, resultados y asignación de recursos. Se
centra en el presupuesto.
Operativo: Se controla: la ejecución de tareas, la rentabilidad, control financiero y patrimonial. Se
centra en el planeamiento operativo.

Herramientas para el control de gestión

1) Control Presupuestario
Consiste en una comparación periódica del Plan con la Ejecución. Tiene conexión con la
Contabilidad. La tarea de control presupuestario comprende la confección de cuadros comparativos,
análisis de las variaciones y establecimiento de medidas correctivas.

2) Auditoria Operativa:
Consiste en un examen de gestión para evaluar los resultados en términos de EFICIENCIA del uso de
los recursos.
La principal utilidad de una auditoría operacional es evaluar situaciones existentes que pueden
modificarse para obtener un mejor desempeño en el futuro.

3) Control Interno:
Comprende los controles, verificaciones y revisiones que aseguren que un procedimiento
administrativo esté completo. Considera las funciones de los empleados, el esquema organizativo y
las rutinas de comprobantes.

MANUALES DE ORGANIZACIONES

El manual de organización es el conjunto de normas que rigen y establecen

las relaciones entre los miembros de la organización. Felipe Álvarez.
Los manuales tienen por objeto decirle a cada jefe, por escrito, lo que se espera de él, en materia de
funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones internas y externas. Vicente Perel.

Contenidos de un manual:
• Misiones.
• Funciones básicas.
• Responsabilidades.
• Relaciones jerárquicas y Autoridad.
• Sistema de reemplazos.
• Perfil del puesto.
• Organigramas.

Ventajas
• Son útiles para capacitar al personal.
• Sirven para dirimir problemas de jurisdicción, superposición de funciones,
responsabilidades y autoridad.
• Ayudan a la planificación, a la coordinación y al control.
• Mantienen en el tiempo los criterios adoptados por la empresa.

Limitaciones de su uso
• Exigen una permanente actualización.
• No incorpora elementos informales.
• Costo.

Clasificación de los manuales según Alberto Lardent

• Manual de organización y organigramas.
• Manual de políticas.
• Manual de procedimientos y cursogramas.
• Manual del empleado.
• Manual de procedimientos múltiples.

Proceso de elaboración de un manual

• Definición del objetivo que se persigue.
• Determinación del responsable de redactarlo.
• Técnicas a aplicar en el relevamiento de datos.
Datos primarios: surgen de la empresa, analizando la documentación existente, a través de
entrevistas en los niveles altos y medios, y cuestionarios en los niveles operativos
Datos secundarios: surgen del estudio de bibliografía especializada y consulta de modelos, no copia;
el plagio es un delito previsto en el artículo 270 del Código Penal. Ley 11.723 de Propiedad
Intelectual.

Elementos a tener en cuenta en su confección según Felipe Álvarez

• Características de la organización: forma jurídica, actividad, tamaño, otras.
• Las características del medio: las variables políticas, económicas, sociales, culturales, tecnológicas,
la competencia, la situación geográfica.
• Conocimientos de Administración (patrones administrativos). Los objetivos, las relaciones de
autoridad, los sistemas decisorios y de comunicación, la delegación, departamentalización,
descentralización, tipos de estructuras, otros.
• El organigrama existente.

Gerente General
Misión:

- Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de la empresa, para que esta
pueda cumplir con los objetos fiados.
- Implementar en la organización las políticas y acciones para lograr los objetivos
organizacionales y verificar sus cumplimientos.

Funciones:

1. Intervenir en la fijación de políticas que permitan cumplir con los objetivos organizacionales.
2. Participar en la planificación estratégica.
3. Elaborar junto a cada gerente planes y presupuestos.
4. Nexo entre la organización y los dueños.
5. Supervisar la labor de los gerentes.
6. Analizar los informes que recibe de cada gerente y comunicarlos en la reunión de socios.
7. Informar a los socios sobre la situación interna y externa de la empresa.
8. Conocer la clave de la caja de seguridad, juntamente con el Tesorero y el Gerente de Finanzas.
9. Autorizar las órdenes de compras hasta el importe correspondiente a las compras de las
Licitaciones públicas o privadas aprobadas en reunión de socios.
10. Elevar los estados contables a la reunión de socios.
11. Elaborar junto a cada gerente planes y presupuestos.
12. Desarrollar las relaciones públicas, representando a la empresa ante los organismos oficiales,
impositivos, previsionales, judiciales, bancarios, sindicales y demás instituciones del orden público
y/o privado.

Responsabilidades:

El Gerente General es responsable: del cumplimiento de las funciones asignadas por este manual y
por la que por escrito se le asignen.

Relaciones jerárquicas y autoridad:

a) Relaciones jerárquicas verticales: son nombrados y removidos por la reunión de socios.

b) Relaciones jerárquicas horizontales:

Ejercen su autoridad sobre:

a. Gerente de producción.
b. Gerente de comercialización.
c. Gerente de administración.
d. Gerente de personal.
e. Gerente de finanzas.
f. Gerente de abastecimiento.
Gerente de Comercialización

Misión:
Lograr la deseada comercialización de los productos de la empresa, a partir del correspondiente
estudio de mercado, adecuada publicidad, correctas políticas de ventas y de distribución.

Funciones:

1. Elaborar el presupuesto de su área, estableciendo indicadores de control, analizar los desvíos y

remitirlos a la Gerencia General.
2. Verificar el cumplimiento de las metas establecidas respecto a volúmenes de ventas.
3. Realizar estudios de mercados, detectando oportunidades y debilidades.
4. Promover estrategias que permitan crear nuevos mercados.
5. Investigar nuevas formas de presentación de los productos.
6. Planificar campañas publicitarias y de promoción e informar sus resultados.
7. Solicitar al Gerente de Compras la provisión de los productos terminados para su venta, con
debida antelación, y la adquisición de elementos e insumos necesarios para el normal
funcionamiento de su área, firmando el pertinente pedido de materiales.
8. Controlar el buen estado de los productos hasta el momento de su distribución y verificar que los
artículos sean entregados en fecha, lugar y condiciones pactadas.
9. Informar el producto más rentable, zona que más se vendió, cuál es el empleado que más vendió.
10. Organizar y controlar las operaciones de venta y atención al cliente.
11. Proponer al Gerente General pago de comisiones por ventas a sus empleados y verificar sus
liquidaciones.
12. Determinar el punto de pedido de cada uno de los artículos que se comercializan.

Responsabilidades:
- Del estricto cumplimiento de las funciones asignadas por este manual.
- De las funciones que se le asignen por escrito.

Relaciones jerárquicas y de autoridad:

a) Relaciones jerárquicas verticales:
♦ Responde ante el Gerente General.
♦ Ejerce su autoridad sobre:
Jefe de Departamento de Investigación de Mercado.
Jefe de Departamento de Publicidad y Promoción.
Jefe de Departamento de Ventas.
Jefe de Departamento de Distribución.
Jefe de Departamento de Servicio de Posventa.

b) Relaciones jerárquicas horizontales:

Se relaciona con sus pares, Gerentes: de Producción, de Personal, de Administración, de Finanzas y

de Abastecimiento.

Gerente de Abastecimiento/Compra/Suministro:
Misión:
Adquirir en tiempo oportuno las materias primas, materiales, y servicios, esenciales para el normal
funcionamiento de la Empresa, al menor precio, mejores condiciones financieras y óptima calidad.

Funciones:

1. Elaborar el presupuesto de gastos de su área, estableciendo indicadores de control y remitirlos a

la Gerencia General.
2. Crear el registro de proveedores y mantenerlo actualizado.
3. Centralizar los pedidos de compras de los distintos sectores.
4. Determinar el procedimiento de compra a llevar a cabo, de conformidad a los montos:
licitaciones, cotejos de precios y compras directas.
5. Firmar pedido de cotizaciones.
6. Recepcionar y controlar las mercaderías adquiridas.
7.Realizar los reclamos a los proveedores por diferencias en cantidades o calidades, en las
mercaderías recibidas y las facturadas.
8. Aplicar a los proveedores sanciones y multas por incumplimiento contractual.
9. Proponer al Gerente de Personal ascensos, traslados, licencias y sanciones de su personal.
10. Conocer leyes, decretos y resoluciones que regulan la comercialización de bienes y servicios.
11. Llevar un inventario permanente y actualizado, con las altas, bajas y transferencia de bienes.
12. Organizar los depósitos y controlar las existencias, entradas y salidas de artículos.

Responsabilidades:
El Gerente de Comercialización es responsable:
- Del estricto cumplimiento de las funciones asignadas por este manual.
- De las funciones que se le asignen por escrito.

Relaciones jerárquicas y de autoridad:

a) Relaciones jerárquicas verticales:
- Responde ante el Gerente General.
- Ejerce su autoridad sobre:
Jefe de Departamento de Compras.
Jefe de Departamento Depósito.

b) Relaciones jerárquicas horizontales:

- Se relaciona con sus pares:
Gerente de Producción.
Gerente de Personal.
Gerente de Administración.
Gerente de Finanzas.
Gerente de Comercialización.

Gerente de Administración

Misión:
Presupuestar, dirigir, organizar y controlar las actividades de la empresa.

Funciones:

1. Intervenir en la elaboración del proyecto de presupuestos y elevarlo

al Gerente General.
2. Elaborar los manuales de organización.
3. Diseñar y rediseñar las estructuras organizacionales.
4. Redactar los manuales de procedimientos administrativos y graficar
los cursogramas.
5. Confeccionar los formularios de uso interno y sus instructivos.
6. Participar en el diseño de un sistema de Contabilidad que permita
cumplir con los requisitos legales y tomar decisiones.
7. Intervenir en la confección de los estados contables.
8. Participar en el control de gestión.
9. Verificar que las operaciones de la empresa sean registradas en los libros legales y la
documentación sea archivada.
10. Dirige, planifica, organiza y controla su área.
11. Establecer normas de control interno, para garantizar una buena administración.
12. Supervisar el trabajo de cada Departamento a su cargo.
13. Libros que lleva el G. de Adm: Libro diario, mayor, balance, remuneraciones. IVA compra, IVA
venta.

Responsabilidades:
Es responsable del estricto cumplimiento de las funciones asignadas por este manual y de las
funciones que se le asignen por escrito.

Relaciones jerárquicas y de autoridad:

a) Relaciones jerárquicas verticales

- Responde ante el Gerente General.

- Ejerce su autoridad sobre:
Jefe de Departamento Contaduría.
Jefe de Departamento Liquidación de Impuestos.
Jefe de Departamento Costos.
Jefe de Departamento Control de Gestión.

b) Relaciones jerárquicas horizontales

- Se relaciona con sus pares:

Gerente de Producción.
Gerente de Personal.
Gerente de Abastecimiento.
Gerente de Finanzas.
Gerente de Comercialización.

Gerente de Finanzas

Misión:
Administrar eficientemente las operaciones monetarias de la empresa, obteniendo o invirtiendo
fondos en las mejores condiciones del mercado financiero.

Funciones:
1. Elaborar el presupuesto de su gerencia estableciendo indicadores de control y remitirlo a la
Gerencia General.
2. Planificación, dirección, y control de las operaciones financieras de la sociedad.
3. Realizar arqueos periódicos y sorpresivos.
4. Fijar políticas de créditos.
5. Enviar intimaciones a los deudores morosos e iniciar gestiones judiciales.
6. Verificar el cobro de los créditos a su vencimiento.
7. Controlar recepción, entrega y registros de fondos.
8. Archivar comprobantes de todas las operaciones de cobros y pagos.
9. Controlar la labor de los Departamentos a su cargo.
10. Conocer la clave de la caja de seguridad, juntamente con el Tesorero y el Gerente General,
guardar en ella el dinero, las chequeras y otros valores, al finalizar la jornada, siendo responsable de
su custodia.
11. Calcular el flujo de fondos, planificación de los ingresos y egresos del periodo solicitado.
12. Proponer al Gerente General la inversión de los fondos excedentes en las mejores condiciones
del mercado.

Responsabilidades:
El Gerente de Finanzas es responsable del estricto cumplimiento de las funciones asignadas por este
manual y de las que se le asignen por escrito.

Relaciones jerárquicas y de autoridad:

a) Relaciones jerárquicas verticales:

- Responden ante el Gerente General

- Ejerce su autoridad sobre:
1) Jefe de Departamento Tesorería.
2) Jefe de Departamento Créditos y Cobranzas.
3) Jefe de Departamentos Planificación Financiera.
4) Jefe de Departamento Inversiones.

b) Relaciones jerárquicas horizontales:

Se relaciona con sus colaterales, Gerentes: de Producción de Personal de Abastecimiento de

Administración y de Comercialización.

Gerente de Personal
Misión:

- Gestionar los recursos y ejecutar las acciones necesarias para lograr el bienestar de los empleados
y la armonía de la empresa.
- Cumplimentar la legislación laboral y de la seguridad social.
- Representar a la empresa ante las autoridades administrativas y judiciales por problemáticas en las
relaciones laborales.

Funciones:
1. Elaborar el presupuesto de gastos de su área, y remitirlos a la Gerencia de General.
2. Seleccionar al personal sobre la base de métodos que permitan analizar la capacidad de los
aspirantes: entrevistas, encuestas, evaluaciones, exámenes médicos pre-ocupacionales, test
psicológicos, otros.
3. Proponer al Gerente General el nombramiento del personal.
4. Instruir e informar al nuevo personal sobre sus derechos, obligaciones, tareas a realizar y
responsabilidades.
5. Diseñar, ejecutar y evaluar cursos de capacitación.
6. Proponer incentivos basados en la asistencia y puntualidad.
7. Controlar el horario de entrada, salida y llegadas tarde del personal.
8. Supervisar las horas trabajadas y la liquidación de jornales.
9. Mediar en los conflictos laborales.
10. Representar a la empresa ante el Ministerio de Trabajo, la Caja de Jubilaciones, las Obras
Sociales, los Sindicatos y Judiciales por problemáticas en las relaciones laborales.
11. Controlar la labor de los Departamentos a su cargo.
12. Cumplimentar con normas de higiene y seguridad.

Responsabilidades:

Es responsable del cumplimiento de las funciones asignadas por este manual y por la que por escrito
se le asigne.

Relaciones jerárquicas y de autoridad:

a) Relaciones jerárquicas verticales:

- Responde ante el Gerente General.

- Ejerce su autoridad sobre 1) Jefe de Departamento Selección de Personal. 2) Jefe de

Departamento. Legajos de Personal. 3) Jefe Departamento de Higiene y Seguridad. 4) Jefe de
Departamento. Capacitaciones. 5) Jefe de Departamento Servicios Médicos. 6) Jefe de
Departamento Servicios Generales.

b) Relaciones jerárquicas horizontales:

Se relaciona con sus pares: Gerentes; de Producción, de Finanzas, de Abastecimiento, de

Administración y de Comercialización.

Gerente de Producción
Funciones:
1. Preparar el presupuesto de mano de obra, insumos, materiales y equipamientos
necesarios para el desarrollo de las actividades productivas, estableciendo indicadores de
control y remitirlos a la Gerencia General.
2. Brindar información oportuna al Gerente General sobre nuevas técnicas de producción
existentes en el mercado.
3. Cumplir con las normas de higiene y seguridad en el trabajo.
4. Planificar, ejecutar y controlar las actividades de la Gerencia, de conformidad con las
políticas establecidas por la organización.
5. Incentivar a la mejora continua, diseñar nuevos productos y procesos productivos,
realizando estudios de los materiales a utilizar, atendiendo a la calidad y costos de los
mismos.

Funciones de Tesorería
1)Interviene en la Panificación de Ingresos y Egresos- Flujo de Cajas.
2) Abren Cuentas Corrientes, junto con el Gerente Financiero.
3) Constituyen, Renuevan y Retiran Plazos Fijos conjuntamente con el Gerente Financiero.
4) Conocer la combinación de la Caja de Seguridad junto con el Gerente Financiero.
5) Firmar cheques en orden conjunta con el Gerente Financiero.
6) No firmar cheques si no se disponen de Fondos Suficiente. Delito Penal: Defraudación.
7) Pagar en tiempo y forma evitando multas e intereses.
8) Llevar en legal forma los Libros los Libros Cajas y los Libros Bancos.
9) Archivar los comprobantes que respaldan los pagos y cobros.
10) Brindar información Financiera.
11) Informar sobre los Saldos de las Cuentas Cajas y Bancos.
12) Realizar Arqueos sorpresivos a los Cajeros.
13) Depositar de las recaudaciones diarias en cuentas Bancarias.

Funciones del Contador

1) Hacer Presupuestos.
2) Hacer Control de Gestión.
3) Confeccionar Manuales de Organización y Organigramas.
4) Diseñar Formularios de Uso Interno.
5) Confeccionar Manuales de Procedimientos y Cursogramas.
6) Diseñar Sistemas de Contabilidad que permitan.
7) cumplir con los requisitos legales y para la toma de decisiones.
8) Llevar en legal forma los Libros Diarios, Mayores, Inventarios y Balances, IVA Compras. IVA Ventas,
Remuneraciones.
9) Hacer registraciones: asientos, mayoraciones y balances.
10) Hacer e interpretar los Estados Contables.
11) Archivar la documentación que respalda las registraciones contables.
12) Liquidar Sueldos.
13) Liquidar Impuestos.
14) Calcular Costos.
15) Elevar informes económico y patrimonial al Gerente de Administración.

FORMULARIOS

Son los elementos en los cuales se plasma el sistema de información.

Son la materialización de las comunicaciones internas y externas de la organización.
Clasificación:
a) Según su utilización:
- Internos
- Externos.
Documentos Internos Documentos externos-internos
Los diseña la empresa. No los diseña la empresa.
Cumplen su función dentro de la empresa. Cumplen su función dentro y fuera de la
empresa.
No están reglados por normas legales. Su Están reglados por normas legales. Su
confección es discrecional, depende del confección no es discrecional, no depende del
empresario. empresario, sino de la ley.
Ejemplos: pedido de materiales, informe de Ej: facturas, notas de débitos y créditos,
recepción de mercadería, órdenes de pago. remitos, recibos, cheques, pagarés.

b) Según la forma de emitirlos:

- Tradicional: facturas, notas de débitos y créditos, remitos, recibos, cheques emitidos
manualmente.
- Mecanizados: confeccionados en forma electrónica.

c) Según su diseño o diagramación:

No reglados por normas obligatorias Reglados por leyes, decretos, resoluciones
Pedidos de materiales. Facturas.
Solicitudes de cotización. Remitos.
Orden de compra. Recibos.
Informe de recepción de mercad. Notas de débitos/créditos.
Ordenes de pagos. Cheques, pagarés.

Principios a tener en cuenta en su confección:

1) Servicio: debe ser de utilidad para la persona que los completa y para las que lo lean.
2) Uniformidad: su diseño debe ser estudiado cuidadosamente. Su utilización se prolonga un tiempo.
3) Exactitud: no se debe solicitar más información de la necesaria.
4) Claridad: deben ser precisos, concisos y con un léxico comprensible para quien lo complete y lo
lea.
5) Estética: diseño agradable a la vista, tener espacio suficiente para completaros los datos
requeridos y ser confeccionados con una letra acorde a una visión normal.
6) Tamaño: se sugiere adoptar tamaños normalizados de papel. Si es muy grande se dificulta su
archivo, si es pequeño se dificulta su llenado y lectura.
7) Márgenes: cumplen una doble finalidad, estético y conservación de la información. La norma
IRAM 3413 dispone las dimensiones que deben respetarse.
8) Números de copias: es recomendable imprimir tantas copias como sectores intervengan en el
proceso. Se debe indicar el número de copias y destino de las mismas.
9) Punto de Pedido: una empresa no puede funcionar sin formularios reglados por leyes especiales.
El punto de pedido es una cantidad mínima de formularios que siempre debe estar disponible en la
empresa.
El punto de pedido es el margen de seguridad que las empresas fijan, normalmente tiene un 20 o
30% del stock de formularios.
Partes de un formulario:
• Encabezamiento:
- Nombre y logo de la empresa.
- Nombre del documento.
- Número del documento.
- Fecha.
- Sectores intervinientes.
• Cuerpo:
- Llanos.
- Casilleros.
- Tabulados.
• Pie:
- Observaciones.
- Firmas de las personas que intervienen en el formulario.
- El destino de cada copia.
- Notas aclaratorias para completar el formulario.

A. Pedido de Materiales
Es un documento comercial de uso interno, que lo utiliza un sector de la empresa para solicitar
materiales, materias primas o mercaderías al sector Compras. También llamado Solicitud de
Materiales.
• El gerente de producción solicita la compra de materias primas al gerente de compra.
• El gerente de comercialización requiere la adquisición de mercaderías al gerente de
compras.
• Se emite por duplicado, el original se envía a Compras y el duplicado queda en el sector
solicitante.
• Su formato es discrecional, no está reglado por la AFIP.
Requisitos:
− Identificación de la empresa.
− Denominación del documento.
− Numeración correlativa.
− Fecha del pedido.
− Detalle y calidad de los materiales solicitados.
− Firma del sector solicitante.
− Firma del responsable de compra.

B. Pedidos de Cotización
Documento comercial que se utiliza para solicitar cotizaciones de precios, condiciones de pagos,
plazos de entrega, calidad de productos ofrecidos, a los distintos proveedores, que luego serán
analizados por la empresa para tomar la decisión de comprar en las condiciones más convenientes.
• También llamado Solicitud de Cotización.
• No se contabiliza, se emite por duplicado: el original es enviado a los proveedores, el
duplicado es archivado en la sección de Compras.
• Su diagramación no está reglada por la AFIP.
Requisitos:
− Denominación de la empresa solicitante.
 − Domicilio de la empresa solicitante.
− Domicilio de la empresa solicitante.
− Numeración correlativa.
− Fecha de emisión del comprobante.
− Nombre y domicilio del proveedor al cual se remite el documento.
− Denominación y cantidad de los artículos a cotizar.
− Precio unitario y precio total.
− Lugar, día y hora de apertura de sobres.
− Firma, aclaración y número de documentos del proveedor.
− Firma, aclaración y número de documentos del Jeve de Compras.

C. Orden de Compra
Es un documento que el comprador envía al vendedor especificando los bienes que desea comprar,
su precio, las condiciones de pagos y, en algunos casos, la fecha y la forma de envío de las
mercaderías.
• La orden de compra obliga a adquirir la mercadería cuando se recibe la misma en las
condiciones solicitadas.
• Se extiende por duplicado, el original se envía al vendedor, y éste, de acuerdo a lo solicitado,
procede a la entrega de lo pedido.
• El duplicado queda en poder del comprador, pudiendo verificar que los bienes y la
facturación efectuada por el vendedor responda a lo solicitado en cantidad, calidad, precio,
condiciones de entrega y pago.
Requisitos:
− Nombre y domicilio del comprador.
− Denominación del documento.
− Numeración correlativa del documento.
− Fecha de emisión.
− Nombre y domicilio del proveedor al cual se remite.
− Condiciones de pago.
− Cantidad y descripción de los productos solicitados.
− Precio unitario y total de los productos de adquirir.
− Plazo de entrega.
− Lugar de entrega.
− Firma, aclaración y número de documento del Jefe de Compras.

D. Informe de recepción de mercaderías

• Documento comercial de uso interno, que se utiliza controlar el ingreso de las mercaderías a
la empresa.
• El encargado de depósitos controla los datos del remito, factura, orden de compra, cuenta o
pesa las mercaderías y verifica el estado y calidad de los productos; si coinciden, confecciona
y firma el comprobante de Recepción de Mercaderías.
• De existir diferencias debe confeccionar un Informe de Recepción, con observaciones, para
que la empresa pueda realizar el pertinente reclamo al proveedor.
• Se emite por duplicado, el original se remite a Administración, el duplicado se archiva en
Depósitos.
• No se contabiliza.
 • Su diagramación no está reglada por la AFIP.

Requisitos:
− Denominación de la empresa.
− Denominación del comprobante.
− Numeración correlativa.
− Fecha de recepción.
− Cantidades recibidas.
− Estados de los productos adquiridos.
− N° Factura u orden de compra.
− Observaciones.
− Firma del encargado de depósito.

E. Orden de Pago
Documento de uso interno, por medio del cual la gerencia o contaduría, según la cuantia de la
compra, autoriza a tesorería a efectuar el pago en efectivo o mediante cheques propios o de
terceros.
• Constituye un medio de control interno para la salida de valores.
• Su formato es discrecional, lo establece cada empresa.
Requisitos:
− Denominación y domicilio de la empresa pagadora.
− Denominación del documento: orden de pago.
− Numeración correlativa.
− Fecha.
− Denominación del proveedor.
− Causa o motivo del pago.
− Importe a abonar en letras y números.
− Firma autorizante del pago: gerente, contador.

REMITO INFORME DE RECEPCIÓN DE MERCAD.

Formulario de uso interno-externo Formulario de uso interno
Reglado por normas especiales No reglado por normas especiales
Función: documento que acompaña el traslado Función: documento que se utiliza para
de las mercaderías controlar el ingreso de las mercaderías
ORDEN DE COMPRA PEDIDO DE MATERIALES
Formularios de interno-externo Formulario de uso interno
El comprador lo envía al vendedor solicitándole Función: un sector de la empresa solicita
mercaderías. materiales al sector de Abastecimiento.
Genera vínculos jurídicos entre las partes
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y CURSOGRAMAS

- Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar
el desarrollo de sus funciones administrativas (Manuales de Organización) y operativas (Manuales de
Procedimientos).
- Los manuales de procedimientos nos indican los sectores de la empresa, los responsables, los
documentos de uso interno e interno-externo, que intervienen en cada procedimiento o rutina
administrativa, y el destino y contabilización de los mismos.
- Es necesario que el contador conozca los sectores y documentos que intervienen en una gestión de
compras, de pagos, de ventas y de cobro.
- Las normas IRAM rigen los procedimientos administrativos, no son de cumplimiento obligatorio.
- Los manuales son aprobados por una norma legal.

Utilidad:
• Ordenar y coordinar las rutinas administrativas.
• Evitar las improvisaciones.
• Asegurar objetividad en los procedimientos, manteniendo la homogeneidad de criterios en
la empresa.
• Capacitar al personal.

Estructura de los manuales de procedimientos:

• Objetivos.
• Índice.
• Narraciones de los procedimientos administrativos; indicando los sectores responsables que
intervienen, documentación necesaria, destinos y registro de la misma.
• Cursogramas.
 • Norma legal que lo aprueba.
• Fecha de vigencia.

Cursograma:
Los cursogramas administrativos son las representaciones gráficas de los procedimientos o rutinas
administrativas.

1) Pasos a seguir en la confección de Cursogramas:

− Determinar el inicio y el fin de la gestión.
− Sectores intervinientes.
− Documentación necesaria.
− Recorridos.
− Borrador.
− Consultas.
− Gráficos definitivos.

2) Técnicas de diagramación:
− Orientación del diseño.
− Ubicación de los símbolos.
− Línea de traslado.
− Línea de toma de información.
− Cruce de líneas.
− Entrada y salida de líneas.
− Formularios y sus copias.
− Tratado de leyendas.

Contabilización de los documentos:

Los numerosos documentos deben registrarse en distintos libros que son llevados por diferentes
sectores de la empresa:
• Área Administrativa: se registra la información económica, patrimonial y la financiera que le
comunica el Área de Finanzas. Utiliza los Libros: Diarios, Mayores, Inventario, Balance, IVA
Compras, IVA Ventas y Remuneraciones.
• Área de Finanzas: se registra información financiera (cobros y pagos), en los Libros Caja y
Bancos, que luego informa al Área de Administración.
• Área de Abastecimiento: en el Sector Depósito se registran, en ficha de stock, las unidades
físicas de mercaderías que entran, salidas y sus saldos.
EVOLUCION HISTORICA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

LAS ESCUELAS CLÁSICAS (1900 – 1925)

a) La Escuela de la Administración Científica

Se aplicaron los principios de ingeniería industrial a la solución de problemas en las áreas de

producción de una empresa.
El representante de este pensamiento es Frederick W.Taylor.

Principal interés: elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y

salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico.

Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la

obtención de la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores.
Se les pagaba a los trabajadores de acuerdo a la cantidad producida.
Fueron los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar un método para
entender y mejorar la productividad.

Principales aportes

• Establecer el estudio de movimientos.

• Disminuir la fatiga, relativa al uso del cuerpo humano, distribución física del sitio de trabajo y
desempeño de las herramientas y del equipo.
• Dividir el trabajo y especializar al obrero
• Diseñar cargas y tareas para las actividades a efectuar
• Incentivo salarial y premios por producción
• Se considera que las personas están motivadas por la recompensa
• Mejorar las condiciones del trabajo
• Racionalidad en el trabajo
• Estandarizar métodos y procesos de trabajo
• Supervisión funcional con relación a la división del trabajo.

b) La Escuela de la Administración Industrial y General

Su representante es el francés Henry Fayol.

Sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y
autoridad, que justifica su existencia a través del logro de sus objetivos.

Principales aportes:

• Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
• La empresa puede dividirse en 6 grupos de funciones: Técnicas, Comerciales, Financieras,
Seguridad, Contables, Administrativas.
• Los 14 principios generales de administración: Subordinación de intereses particulares,
Unidad de mando, Unidad de dirección, Centralización, Jerarquía, División del Trabajo,
 Autoridad y Responsabilidad, Disciplina, Remuneración del personal, Orden, Equidad,
Estabilidad, Iniciativa, Espíritu de Equipo.

Esquema comparativo:

TAYLOR FAYOL
• Área de actividad: industrial. • Área de actividad: administrativa y de
• Desarrolla un esquema de supervisión dirección general.
funcional. • Formula un modelo primario de organigrama
• Desarrolla la Planificación de todas las tareas, y de profesiograma.
estableciendo normas y métodos de operación • Desarrolla un modelo de Manual de
para las mismas. Procedimientos.
Cronometriza los tiempos de proceso, elimina • Formalista y autoritario.
los transportes y los movimientos inútiles. • No tuvo en cuenta las variables de la
• Formalista y autoritario. conducta del hombre.
• No tuvo en cuenta al hombre en toda su • Su concepción de las comunicaciones y de la
dimensión. estructura está viciada por sus ideas
• Fue empirista y trabajó únicamente en el formalistas.
campo formal. • Define seis áreas básicas de operaciones:
• Racionaliza y sistematiza los procesos técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
industriales. contables, administrativas.
• Estudia e implementa sistemas de incentivos • Enuncia catorce principios de administración.
económicos. • Idea de Unidad de mando.
• Idea de implementación de capataces
informales.

LAS ESCUELAS NEOCLÁSICAS

Barnes, O'Donell, Newman.

Es una crítica a la Escuela Científica y a la Clásica, conjuga elementos de cada una de las escuelas.

Estas surgieron como una continuación de los clásicos, y su visión fue evolucionando para lograr una
mejor resolución de los problemas que enfrentaban las empresas en su funcionamiento.

Principales aportes

• Énfasis en la práctica de la administración.

• Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
• Énfasis relativo en los principios generales de la administración (planear, organizar, dirigir y
controlar).
• Énfasis en los objetivos y los resultados.

ESCUELA DE COMPORTAMIENTO HUMANO

Elton Mayo.

Fue básicamente un movimiento de oposición a la teoría clásica de la administración.

Consideraba que los aportes del pensamiento clásico no lograban suficiente eficiencia productiva ni
armonía en el centro de trabajo.

Esto hizo que aumentara el interés de ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los recursos
humanos.

ESCUELA DE PSICOLOGIA

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg.

Escribieron acerca de la superación personal de los individuos. Su obra planteó nuevos conceptos en
cuanto a ordenar las relaciones para beneficios de las organizaciones.

Maslow elaboró una pirámide en la que hay 5 necesidades:

● Necesidades fisiológicas: Alimentos, vestido, refugio, satisfacción sexual.

● Necesidades de seguridad: Libre de amenazas, protección contra daños.

● Necesidades sociales: Afecto, sensación de pertenencia, aceptación, amistad.

● Necesidades de estima: Autoestima, autonomía y logros, reconocimientos.

● Necesidades de autorrealización: Crecimiento, alcanzar el potencial de uno y autosatisfacción,

impulso para ser lo que se es capaz de ser.

Conforme se satisface una de las necesidades, la siguiente se vuelve dominante. Según Maslow, para
motivar a una persona el supervisor debe reconocer en qué punto de la jerarquía de necesidades se
encuentra esa persona y enfocarse en la satisfacción de sus necesidades en ese nivel o en los
superiores.

Teoría X y Teoría Y (McGregor)

Teoría X Teoría Y
- El empleado promedio es reacio por el trabajo - Los empleados pueden tomar el trabajo como
y lo evitará tanto como pueda. una cosa tan natural como el descanso o la
- Como a los empleados les disgusta el trabajo, diversión.
se les debe forzar, controlar y amenazar con - Las personas ejercerán una dirección y un
sanciones para lograr las metas deseadas. control propio, si están comprometidos con los
- Los empleados esquivarán las objetivos.
responsabilidades y buscarán una dirección - El empleado promedio puede aprender a
formal, siempre que sea posible. aceptar y buscar la responsabilidad.
- La mayoría de los trabajadores coloca, - La habilidad para tomar decisiones está
seguridad, sobre todos los demás factores que ampliamente dispersa y no estrecha al ámbito
se asocien con el trabajo y mostrarán poca de los jefes.
ambición.

TEORIA DE LA BUROCRACIA O ESTRUCTURALISTA

Su exponente fue Max Weber.
Weber no consideró a la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder.
Desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de
organización al que denomino BUROCRACIA. Una forma de organización caracterizada por la división
del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
impersonales.

Tipos de sociedad:
• Tradicional: predominan las características patriarcales y hereditarias.
• Carismática: predominan las características místicas, arbitrarias y personalistas.
• Legal, racional o burocrática: normas impersonales y la racionalidad en la selección de los
medios y los fines (grandes empresas, estados modernos, ejércitos, etc.)

Según Weber a cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad.

• Autoridad tradicional: considera las órdenes de los superiores, justificadas siempre por la
misma manera de hacer las cosas (forma hereditaria y feudal).
• Autoridad carismática: ordenes justificadas por la personalidad y el liderazgo del superior
con el cual se identifican.
• Autoridad racional, legal o burocrática: conjunto de normas o preceptos que se consideran
legítimos y de los cuales deriva el poder de mando (procedimientos formales).

Características de la burocracia según Weber:

• Carácter legal de las normas y reglamentos (poder de coacción), economizar esfuerzos y
estandarizar a la organización.
• Carácter formal de las comunicaciones (procedimientos por escrito).
• Carácter racional y división del trabajo (derechos –poder).
• Impersonalidad de las relaciones.
• Jerarquía de autoridad (control – supervisión), poder inherente al cargo, no a la persona.
• Rutinas y procedimientos estandarizados.