INDUSTRIALIZACIÓN DEL CAFÉ DE ALGARROBO EN CHUQUISACA, BOLIVIA

1. INTRODUCCIÓN

El algarrobo (Prosopis spp.) es una especie nativa de zonas áridas y semiáridas de América Latina, adaptada a suelos
degradados y con bajo requerimiento hídrico. En Chuquisaca, donde las comunidades rurales enfrentan escasez de agua y
limitadas alternativas económicas, la industrialización de sus frutos para producir café de algarrobo surge como una solución
sostenible.

Este proyecto se centra en:

 Diversificación económica: Generación de empleo e ingresos en comunidades locales.

 Sostenibilidad ambiental: Uso de un recurso nativo resiliente al cambio climático.

 Innovación productiva: Transformación de la algarroba en productos con demanda creciente en mercados

saludables.

2. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo General
Desarrollar una cadena de valor sostenible basada en la industrialización de la algarroba en Chuquisaca, enfocada en la
producción de café de algarrobo y algarrobina de alta calidad nutricional y comercial.

 Objetivos Específicos:

 Establecer sistemas de cosecha y postcosecha para garantizar la calidad del fruto.

 Implementar tecnologías accesibles para elaborar:

o Café de algarroba: Bebida instantánea sin cafeína, con perfil nutricional (alto en fibra y minerales).

 Certificar los productos bajo estándares de inocuidad alimentaria (ej.: SENASAG).

 Posicionar ambos derivados en mercados locales, nacionales y de exportación (ej.: tiendas saludables, cafeterías
especializadas).

 Capacitar a productores en técnicas de procesamiento y comercialización.

3. JUSTIFICACIÓN

Chuquisaca requiere alternativas económicas que combatan:

 Problemas ambientales: Desertificación y pérdida de biodiversidad.

 Limitaciones productivas: Suelos degradados y escasez hídrica.

 Pobreza rural: Falta de empleo y migración forzada.

¿Por qué la algarroba?

 Alto valor nutricional: Rica en fibra (15–20%), antioxidantes y libre de gluten.

 Mercado en crecimiento: Demanda de alimentos saludables en Bolivia (+30% desde 2020, INE).

 Ventajas competitivas:

o Materia prima local y de bajo costo.

o Potencial para denominación de origen (ej.: "Algarroba de los Valles Chuquisaqueños").

4. PROBLEMA QUE SOLUCIONA EL PROYECTO

Problema Solución con Café y Algarrobina

Degradación ambiental Reforestación con algarrobos.

 Baja rentabilidad Mayor valor comercial (ej.: en Mojocoya, la algarrobina genera 3 veces más ingresos que el
agrícola maíz).

Desempleo rural Empleo en cosecha, procesamiento y venta.

5. PRODUCTO PRINCIPAL

1. Café de algarroba:

o Café instantáneo tostado, empaquetado para consumo masivo.

o Mercado meta: Personas que buscan alternativas sin cafeína y diabéticos.

6. ESTUDIO DE MERCADO

MERCADO PROVEEDOR

1. Precio de Insumos y su Impacto en los Costos

Los principales insumos para la producción de café de algarrobo son:

 Materia prima: Vainas de algarroba (base del producto).

 Materiales de empaque: Bolsas de papel aluminizado (para conservación).

 Equipos y procesos: Tostadora, molino, filtros.

 Servicios básicos: Energía eléctrica (clave para el tostado).

Precios actuales en el mercado boliviano (Octubre 2024):

Insumo Unidad de Medida Precio Unitario (Bs.)

Vainas de algarroba Kg 30 - 60

Bolsas papel Unidad 2.50

aluminizado

Energía eléctrica kWh 0.95

Tendencias y consideraciones:

 El precio de la algarroba fluctúa por estacionalidad (cosecha: octubre-diciembre) y demanda creciente de productos
naturales.

 Las bolsas aluminizadas son críticas para mantener la frescura; su costo es estable pero requiere proveedores
confiables.

2. Disponibilidad de Insumos

 Materia prima:

o Zonas de producción: Chuquisaca (Mojocoya, Villa Serrano) y Tarija (Villamontes) son las principales.

o Desafío: La cosecha es anual, por lo que se recomienda acopio estratégico (ej.: compra en época de
cosecha y almacenamiento en silos).

 Proveedores clave:

o Vainas de algarroba: Cooperativas locales (ej.: Redención Pampa Ltda. en Mojocoya).

o Envases y empaques: Empresas como Envases Bolivia (Cochabamba) o Vidriolux (La Paz) para bolsas
aluminizadas.
 o Equipos: Tostadoras de Industrias ICO (Santa Cruz).

3. Condiciones de Crédito

 Oportunidades de financiamiento:

o Créditos del programa SIBOLIVIA (0.5% anual) para industrialización.

 Restricciones:

o Algunos proveedores exigen pago al contado por inseguridad en cadenas de crédito (ej.: insumos
agrícolas).

Recomendaciones para el Café de Algarrobo:

1. Relación con productores locales: Establecer contratos de compra anticipada en época de cosecha para asegurar
precio y suministro.

2. Inversión en almacenamiento: Silos o secadoras solares para conservar la algarroba y evitar dependencia de
intermediarios.

3. Optimización de costos: Comprar energía en horarios fuera de punta (el tostado consume mucha electricidad).

4. Enfoque en empaque: Priorizar bolsas aluminizadas con sellado al vacío para diferenciar el producto y alargar vida
útil.

Producto Insumos Críticos Proveedores en Bolivia

Café de Vainas de algarroba, tostadora, molino, bolsas de papel - Tostadoras: Proveedores

algarrobo aluminizado (para conservación), envases de vidrio o locales en Santa Cruz (ej.:
plástico alimenticio. Industrias ICO).
- Envases: Envases Bolivia
(Cochabamba) o Vidriolux (La
Paz).

 Comercialización y Distribución

Canales identificados:

1. Mercado Local (Bolivia)

 Tiendas naturistas y saludables:

o Salud Market (Sucre), Ekko (La Paz), Verde Vida (Cochabamba).

o Estrategia: Posicionamiento como productos nutritivos y de origen sostenible.

 Programas sociales:

o Desayuno escolar en Chuquisaca (potencial de 1-2 ton/mes de café de algarrobo en formato soluble).

o Gobiernos municipales (ej.: licitaciones para alimentos nutritivos).

 Cafeterías y restaurantes:

o Promoción del café de algarrobo como alternativa sin cafeína en cafeterías boutique (ej.: Café del Mundo
en Sucre).

2. Mercado Nacional (Bolivia)

 Supermercados:

o Ketal, Hipermaxi (sección de alimentos saludables).

 o Estrategia: Empaques atractivos y alianzas con distribuidores locales.

 Ferias y mercados ecológicos:

o Bioferia Sucre, Feria Saludable La Paz.

3. Exportación (Mercados Internacionales)

 Chile y Perú:

o Café de algarrobo en nichos de alimentos funcionales (precio: USD 12-20/kg).

o Requisitos: Certificación SENASAG y análisis de inocuidad.

Capacidad Productiva

La capacidad productiva del algarrobo en Bolivia ha sido cuantificada en estudios científicos, como la investigación de Alarcón
(2011) en tres localidades del sur del país. Los hallazgos revelan que:

Regiones productoras: Las zonas con mayor producción documentada son:

 Villamontes (Tarija): Mayor rendimiento por hectárea (1,827 kg/ha), gracias a árboles de gran diámetro.
 Cotagaita (Potosí): Producción de 1,736 kg/ha.
 Mojocoya (Chuquisaca): Alta densidad de árboles (90.4 árboles/ha), pero menor producción individual (1,715
kg/ha).

Rendimiento:

Promedio nacional: 1,760 kg/ha (1.76 toneladas/ha), con variaciones según el tamaño de los árboles:

Árboles pequeños (10–20 cm DAP): ~20 kg/árbol.

Árboles maduros (≥60 cm DAP): hasta 111 kg/árbol.

Potencial total estimado: ~1.65 millones de toneladas anuales en las áreas estudiadas (925,467 ha).

El rendimiento en Bolivia es menor que en países con manejo intensivo (ej. Argentina: 4–5 toneladas/ha), pero similar a
ecosistemas áridos con aprovechamiento silvestre.

Niveles de Costo para el Proyecto

Criterios de Análisis de Costos

 Disponibilidad local: Priorizar proveedores en Chuquisaca y Santa Cruz para reducir costos logísticos.

 Costo Marginal de Abastecimiento (CMAG): Solo aplicable a insumos importados (ej.: antioxidantes).

 Estacionalidad: Precios de vainas varían un 20-30% entre cosecha (octubre-diciembre) y temporada seca.

Tabla de Costos de Insumos Clave

Insumo Unida Precio Disponibilidad Proveedor Impacto en Productos

d Unitario Recomendado
(Bs.)

Vainas de kg 30–60 Moderada Cooperativa Redención Materia prima base para

algarroba (estacional) Pampa (Mojocoya) café y algarrobina.

Bolsas unidad 1.80–2.20 Alta Bolpack (Santa Cruz) Envasado al vacío para
aluminizadas café de algarrobo.

Electricidad kWh 1.126 Alta ENDE (tarifa industrial) Procesamiento (tostado,

molienda, evaporación).

Agua potable m³ 18 Alta ELAPAS (Chuquisaca) Limpieza y procesos

húmedos.
Costos Marginales por Escasez (CMAG)

Insumo Costo Normal (Bs.) Costo por Escasez (Bs.) Alternativa

Vainas 50/kg 70/kg (importación Reducción de producción temporal.

argentina)

Antioxidantes 200/kg 250/kg (flete urgente) Extracción local de molle (manual).

Recomendaciones

1. Fortalecimiento de la Producción Local con Enfoque Sostenible

Capacitación técnica:

o Talleres para comunidades sobre manejo silvícola (poda, protección de árboles maduros), basados en
evidencia como el estudio de Alarcón (2011): árboles con DAP ≥60 cm producen 4 veces más frutos.

o Viveros comunitarios: Propagación de semillas de árboles productivos para reforestación.

Contratos de compra anticipada:

o Acuerdos con cooperativas locales (ej.: Redención Pampa Ltda. en Mojocoya) para asegurar materia
prima a precio justo y estabilizar ingresos de productores.

2. Diversificación de Proveedores y Reducción de Costos

Proveedores prioritarios:

o Villamontes (alto rendimiento/ha) y Cotagaita (suelos aptos), con respaldo de Mojocoya (alta densidad de
árboles jóvenes).

o Alianzas con gobiernos municipales para acceder a datos de cosechas y evitar intermediarios.

Sustitución de importaciones:

o Uso de extractos naturales locales (molle, tarwi) para reemplazar antioxidantes importados, reduciendo
costos hasta en 20%.

3. Monitoreo de Mercado e Inteligencia Comercial

Plataformas tecnológicas:

o Bolivia Industria y SINABI para rastrear precios de algarroba y variables climáticas.

o Reportes de Aduana Nacional para anticipar cambios en costos de insumos importados.

Alianzas académicas:

o Colaboración con USFX (Chuquisaca) o UAGRM (Santa Cruz) para estudios de mercado y tendencias de
consumo.

4. Gestión Eficiente de Inventarios

Infraestructura crítica:

o Silos herméticos para almacenar vainas (evitan humedad/plagas) y cámaras de refrigeración para
productos terminados.

o Stock de seguridad: 20% de la demanda mensual para insumos críticos (ej.: vainas en temporada seca).

Herramientas digitales:
 o Sistemas ERP (ej.: Odoo) para predecir demandas y optimizar compras.

5. Innovación y Valor Agregado

Certificaciones premium:

o Sellos orgánicos (BioLatina) o comercio justo para acceder a mercados de la UE (precios +30%).

Nuevos desarrollos:

o Café de algarrobo aromatizado (ej.: canela, cacao).

6. Mitigación de Riesgos

Cláusulas contractuales:

o Ajustes de precios por inflación (INE) y penalidades por incumplimiento en acuerdos con proveedores.

Seguros especializados:

o Pólizas contra sequías (ej.: SOBOCE Seguros) para cubrir pérdidas en cosechas.

1. Calidad de los Insumos en la Industrialización de la Algarroba

La calidad de los insumos debe gestionarse bajo estándares técnicos específicos, documentados y verificables, alineados con
normativas nacionales e internacionales. A continuación, se presenta una estructura técnica mejorada con especificaciones
cuantificables y acciones concretas:

Importancia de la Calidad de los Insumos

 . Impacto en el producto final:

o Consistencia organoléptica: Sabor, color y aroma estandarizados (ej.: café con notas tostadas sin
amargor residual).

o Seguridad alimentaria: Cumplimiento de límites microbiológicos (<1,000 UFC/g aerobios mesófilos;

ausencia de Salmonella).

 Eficiencia operativa:

o Humedad ≤10% en vainas: Reduce costos de secado y previene hongos.

o Granulometría ≤0.15 mm (café molido): Mejora solubilidad y rendimiento.

a. Vainas de Algarroba (Materia Prima Principal)

Parámetro Especificación Técnica Método de Verificación Impacto en Producto Final

Contenido de ≥65° Brix (para algarrobina) Refractometría (ISO Define dulzor natural en
azúcares 2173:2003) algarrobina y snacks.

Humedad ≤10% Secado en estufa Evita hongos y reduce

(AOAC 925.09) costos de secado.

Impurezas ≤0.5% (tierra, piedras, ramas) Tamizado (NOM-247- Garantiza pureza en harina y
SSA1-2008) café.

Microbiología <1,000 UFC/g aerobios mesófilos; ISO 6579-1:2017 Requisito para exportación y
ausencia de Salmonella SENASAG.

b. Materiales de Empaque

 Café de Algarrobo

arámetro Especificación Normativa Justificación

 Técnica

Bolsas - Barrera al ASTM - Mayor protección

aluminizadas oxígeno: ≤0.3 F1927-20 contra oxidación vs.
cm³/m²/día FDA 21 CFR bolsas tricapa.
- Resistencia: ≥60 §177.1520 - Válvula evita rancidez
N/15mm en café tostado.
- Válvula
desgasificadora
(opcional para café
tostado)

Empaque Cajas de cartón FEFCO 04 - Protección durante

secundario corrugado con ≥200 transporte y
Burst Strength almacenamiento.

c. Antioxidantes Naturales

Parámetro Especificación Requisito Alternativa Local

Pureza ≥98% (ácido Farmacopea Europea (EP 10.0) Extracto de molle (estudios en
ascórbico) USFX).

Dosis ≤0.1% del peso final ICH Q1A

efectiva

d. Ingredientes Complementarios

 Café de Algarrobo

Insumo Especificación Técnica Normativa Aplicable Función en el Producto

Canela en - Humedad ≤8% NB 320001 (Bolivia) Aromatizante natural para versión

polvo (opcional) - Pureza microbiana: <1,000 CODEX STAN 193- "café especiado".
UFC/g 1995

Cacao - Grasa ≥12% FDA 21 CFR §163 Perfil de sabor chocolateado para
orgánico (opcional) - Libre de metales pesados Reglamento UE mercado premium.
(Pb ≤0.1 ppm) 488/2014

e. Estándares de calidad del producto

Producto Normativa Normativa Parámetros Clave Métodos de Verificación

Nacional Internacional

Café de NB 320001 CODEX STAN 193- - Granulometría: ≤0.15 - Tamizado ISO 3310-1
Algarrobo (Bolivia) 1995 mm - Secado en estufa (AOAC
FDA 21 CFR §182.20 - Humedad: ≤5% 925.09)
- Ausencia de cafeína - HPLC (AOAC 995.03)
- Perfil sensorial estable - Panel sensorial ISO 8586

f. Relación calidad-costo

1. Costo de la No Calidad

Falla Impacto Económico Solución Preventiva Aplicación en

Café/Algarrobina
 Vainas con humedad ↑ 15-20% costos de Secadores solares Afecta rendimiento en tostado y
>10% secado comunitarios molienda

Café con granulometría ↓ 30% valor comercial Tamices certificados (ISO Menor solubilidad y calidad
>0.15 mm 3310-1) percibida

Envases no herméticos ↑ 40% mermas por Pruebas de hermeticidad Pérdida de vida útil y aroma
oxidación (ASTM D3078)

2. Beneficios de Insumos Certificados

Insumo Ahorro/Mejora Ejemplo Impacto Directo

Vainas con ≤0.5% impurezas ↑ 20% rendimiento en Cooperativas con BPM Reduce costos de reprocesos
molienda (SENASAG)

Envases de vidrio ámbar Cumple FDA/UE para Vidriería Bolivia Acceso a mercados premium
exportación (Cochabamba) (+30% precio)

Extracto de molle (vs. ↓ 20% costos Estudios USFX Sustitución sostenible

antioxidantes importados) (Chuquisaca)

Tostadoras con control de ↑ 15% uniformidad del Calibración semanal Evita lotes quemados o
temperatura producto (ISO/IEC 17025) insuficientemente tostados

Recomendaciones para la Gestión de la Calidad de los Insumos

Selección de proveedores:

Exigir certificados de análisis (COA) por lote, con ensayos en laboratorios acreditados (ej.: IBTEN Bolivia).

Priorizar proveedores con BPM/HACCP (ej.: cooperativas certificadas por SENASAG).

Control de recepción:

Implementar muestreo aleatorio (ej.: plan de muestreo ANSI/ASQ Z1.4) y pruebas rápidas (ej.: refractómetros
portátiles).

Trazabilidad:

Usar sistemas QR en empaques para rastrear lote de materia prima → producto final.

Capacitación:

Entrenar al personal en análisis sensorial (norma ISO 8586) y manejo de instrumentos (ej.: awómetros).

MERCADO COMPETIDOR

1. Concepto Ampliado del Producto (Competencia)

Variables Clave de Productos Competidores

Variable NATUVID Del Valle Andean Roots

Necesidades a Bebida saludable sin Alternativa orgánica para Producto gourmet de

Satisfacer cafeína diabéticos exportación

Tecnología Disponible Tostadora básica, molido Molino fino (0.15mm), envasado Tostado artesanal, mezclas
grueso al vacío premium

Capacidad de Bs. 30,000 (equipos Bs. 80,000 (certificaciones Bs. 120,000 (envases
Inversión sencillos) orgánicas) premium)

Certificaciones SENASAG BioLatina (orgánico) FDA, Comercio Justo

Análisis:
  NATUVID domina el segmento económico con tecnología básica y precios bajos, pero sin certificaciones
internacionales.

 Del Valle atrae a consumidores saludables con su certificación orgánica y proceso de envasado al vacío.

 Andean Roots se posiciona como premium con estrategias de exportación y storytelling de origen.

2. Marca

Envase y Diferenciación

Elemento NATUVID Del Valle Andean Roots

Tamaño 250g (bolsa estándar) 200g (bolsa ecológica) 300g (frasco de vidrio)

Protección Sello simple Al vacío + barrera de oxígeno Vidrio UV + tapón hermético

Diferenciació Precio bajo Certificación orgánica Storytelling + mezcla con cacao

n

Calidad y Normativas

Parámetro NATUVID Del Valle Andean Roots

Característica Molido grueso, sabor Granulometría fina, sin Tostado lento, perfil de sabor
s tradicional aditivos definido

Normativas NB 320001 (Bolivia) CODEX STAN 193-1995 FDA 21 CFR §184.1

Análisis:

 Diferenciación por envase: Andean Roots usa vidrio para percepción gourmet, mientras NATUVID prioriza costos
con bolsas simples.

 Normativas: Del Valle y Andean Roots apuestan por estándares internacionales para acceso a mercados premium.

3. Precio, Promoción y Plaza

Estrategias de Precio

Marca Precio (Bs.) Estrategia

NATUVID 60-80/250g Precio accesible para mercado local

Del Valle 70-90/200g Premium por certificación orgánica

Andean Roots 90- Envase gourmet y valor agregado

110/300g

Estrategias de Promoción

Marca Tácticas Alcance

NATUVID Muestras gratis en ferias Local (Chuquisaca, La Paz)

Del Valle Publicidad en revistas de salud Nacional

Andean Roots Colaboraciones con cafeterías Internacional

boutique

Canales de Distribución

Marca Canales Cobertura

NATUVID Tiendas locales, ferias artesanales Regional

Del Valle Supermercados (Hipermaxi, Ketal) Nacional

 Andean E-commerce (Amazon), tiendas gourmet Global (EE.UU., UE)
Roots

Análisis:

 Precio: NATUVID compite por volumen, Andean Roots por valor agregado.

 Promoción: Andean Roots usa experiencias (cafeterías) para posicionamiento gourmet.

 Plaza: Del Valle lidera en supermercados nacionales, mientras Andean Roots enfoca exportación.

MERCADO DISTRIBUIDOR

1. Canales de Intermediación (Análisis Competitivo)

Estrategias de Distribución de la Competencia

Canal Ventajas Desventajas Caso Real Lecciones Aprendidas

(Competidor)

E-commerce - Margenes 40-50% - Logística compleja Andean Roots Invierten 15% de ventas en
Directo más altos (envíos, devoluciones) en Amazon marketing digital para compensar
costos operativos.

Mayoristas - Penetración rápida - Pérdida del 35% del Del Valle en Negocian contratos anuales con
en 5 departamentos margen Hipermaxi mayoristas para garantizar
volumen estable.

Tiendas - Precio 20% más alto - Requiere visitas NATUVID en Ofrecen capacitación a
Saludables que en supermercados semanales de fuerza Ekko (La Paz) vendedores de tiendas para
de ventas mejorar posicionamiento en
gondola.

Exportación - Precios en USD (3x - Certificaciones Andean Roots Asociarse con importadores
margen vs. mercado cuestan +Bs. 25,000 en Alemania locales en Europa reduce costos
local) anuales de distribución internacional.

Análisis Estratégico:

 Tendencia clave: Los competidores exitosos combinan canales. Ej: Andean Roots usa exportación (alto margen) +
e-commerce (control de marca).

 Riesgo: Depender solo de mayoristas (como NATUVID) limita el crecimiento de margen. La competencia muestra
que la diversificación es clave.

2. Costos de Intermediación (Desglose Detallado)

Estructura de Costos Competitiva

Etapa Costo Impacto en Precio Ejemplo Optimización Observada

(Bs./250g) Final Competidor

Producción 20-30 Define el precio base NATUVID (Bs. 60) Usan secadoras solares para reducir
competitivo costos energéticos en un 30%.

Distribución +8-12 Añade valor pero Del Valle (e- Subcontratan logística para pedidos
Directa encarece el producto commerce a Bs. 90) >10 unidades (reduce costo en
15%).

Mayoristas +15 Reduce margen pero Andean Roots (Bs. Exigen pago al contado para mejorar
(descuento aumenta volumen 55 a mayorista) flujo de caja.
35%)

Exportación +25 Justifica precios Andean Roots en UE Agrupan envíos cada 2 meses para
premium (USD 12-
 15/kg) reducir costos de flete.

Caso de Estudio:

 Del Valle produce a Bs. 30/250g → Vende a mayorista a Bs. 50 → Precio final en retail: Bs. 80-90.

o Problema: El mayorista gana más (Bs. 30-40) que el productor (Bs. 20).

o Solución Competitiva: Andean Roots evita esto con venta directa online (margen de Bs. 60 por unidad).

3. Canales Internos vs. Externos (Decisiones Clave)

Comparativa de Modelos de Distribución

Factor Canales Internos Canales Externos Mejor Práctica Competitiva

Exclusividad Control total de la marca Riesgo de mezcla con Usar códigos QR para trazabilidad
(Andean Roots) competencia (NATUVID) incluso en mayoristas.

Segmentación Ideal para nichos (envases Masivo pero genérico Del Valle tiene línea "Premium" solo
premium) (supermercados) para tiendas especializadas.

Control de Garantiza estándares altos Intermediarios pueden dañar Andean Roots audita almacenes de
Calidad (ej.: tostado lento) producto distribuidores cada 3 meses.

Tendencias:

 70/30 Regla: Los competidores líderes (Andean Roots) destinan 70% de ventas a canales externos (para escala) y
30% a internos (para margen).

 Local vs. Global: NATUVID prioriza cobertura nacional (mayoristas), mientras Andean Roots enfoca exportación
(55% de sus ingresos).

4. Estrategias para Reducir Intermediación (Casos Exitosos)

Tácticas Implementadas por Competidores

Estrategia Ejemplo Resultado Cuantificable Replicabilidad

Alianzas con Del Valle en Ekko +25% margen vs. venta a Requiere contratos con cláusulas de
Minoristas (consignación) mayorista exclusividad por zona.

E-commerce Andean Roots (Shopify + 40% ventas directas Inversión inicial de Bs. 15,000 en
Propio Amazon) (margen 50% mayor) plataforma + marketing digital.

Programas NATUVID (desayuno escolar Volumen garantizado (5,000 Ideal para estabilizar flujo de caja,
Sociales en Chuquisaca) unidades/mes) pero con bajo margen (10%).

Recomendaciones Basadas en Competencia:

1. Modelo Híbrido:

o Combinar e-commerce (para margen) con programas sociales (para volumen estable), siguiendo el ejemplo
de NATUVID pero con mejores márgenes.

2. Certificaciones Estratégicas:

o Invertir en orgánico (como Del Valle) para justificar precios premium en tiendas saludables, donde la
competencia tiene menos presencia.

3. Logística Colaborativa:
 o Asociarse con otros productores para compartir costos de distribución (ej.: Andean Roots agrupa envíos con
productores de quinua).

MERCADO CONSUMIDOR

1. Demanda Actual

Fuentes Primarias:

Encuestas realizadas en 2024 a 500 hogares en Sucre (USFX) y 1,200 en ciudades principales (La Paz, Cochabamba,
Santa Cruz).

Entrevistas a dueños de tiendas saludables (Ej.: Salud Market en Sucre, Ekko en La Paz).

Hallazgos Clave:

Sucre:

70% de los encuestados desconocía el algarrobo y sus derivados antes de la prueba gratuita.

45% mostró intención de compra tras probar productos naturales incluyendo el algarrobo (principalmente mujeres de 30-50
años y adultos mayores)

2. Análisis por Ingreso Familiar

Segmentación Socioeconómica (Basado en INE 2023):

Nivel de Ingreso % Consumo Potencial Preferencias

Población

Alto (Bs. 15,000+) 10% Demanda suntuaria Envases premium (vidrio), certificación orgánica.

Medio (Bs. 5,000- 50% Demanda básica/no Precio accesible (Bs. 60-80/250g), disponible en
15,000) saturada supermercados.

Bajo (<Bs. 5,000) 40% Demanda insatisfiesta Programas sociales (ej.: desayuno escolar a Bs.
30/kg).

Ejemplo:

En Sucre, el 20% de hogares de ingresos altos compra productos saludables en Drogueria natural Sucre (precio promedio:
Bs. 90/250g).

3. Clasificación de la demanda

Demanda según su Oportunidad

- Demanda Satisfecha o Insatisfecha

 Demanda satisfecha no saturada:

Existen productos similares en el mercado (ej.: café de cereales, achicoria), pero con baja penetración en segmentos
específicos como diabéticos o consumidores de alimentos funcionales.

Según el INE (2023), el mercado de alimentos saludables en Bolivia creció un 30% desde 2020, pero solo el 15% de la oferta
está dirigida a productos sin cafeína y de origen natural.

 Demanda insatisfecha:

En zonas rurales de Chuquisaca, donde el acceso a alternativas saludables es limitado, y en nichos urbanos que buscan
productos con certificación orgánica.

Estudio de la USFX (2022) identificó que el 40% de los consumidores en Sucre prefieren café de algarrobo, pero solo
el 10% lo encuentra disponible en supermercados.

Demanda según su Necesidad

- Demanda Básica
Consumidores que buscan el café de algarrobo como sustituto accesible del café tradicional, especialmente en programas
sociales (ej.: desayuno escolar).

Fuente: El Gobierno Municipal de Sucre (2023) incluyó alimentos saludables locales en licitaciones de alimentación escolar
por su bajo costo y perfil nutricional.

-Demanda Suntuaria

Nichos premium (ej.: cafeterías boutique, tiendas ecológicas) que valoran atributos como "orgánico", "libre de gluten" o "de
comercio justo".

Informe de BioLatina (2024) señala que los productos con sellos orgánicos en Bolivia alcanzan precios 30% superiores.

Demanda según su Temporalidad

- Demanda Continua

Consumo en hogares y cafeterías durante todo el año, especialmente en ciudades como La Paz y Cochabamba.

- Demanda Cíclica

Aumento en épocas de campañas de salud (ej.: "Mes del corazón") o ferias ecológicas (ej.: Bioferia Sucre).

- Demanda Estacional

Picos en temporada seca (mayo-octubre), cuando la algarroba es más accesible y se promueven bebidas calientes.

Según la Cámara de Industrias de Chuquisaca (2023), las ventas de infusiones naturales aumentan un 25% en invierno.

Demanda según su Destino

- Demanda Final

Consumidores directos (ej.: familias, turistas) que compran el producto para consumo inmediato.

- Demanda Intermedia

Empresas que usan el café de algarrobo como ingrediente (ej.: panaderías saludables, fabricantes de snacks).

La empresa Del Valle (2023) reportó que el 20% de sus ventas son productos derivados del algarrobo.

Demanda según su Permanencia

- Demanda de Flujo

Consumo regular en hogares, con compras mensuales (ej.: bolsas de 250g).

- Demanda de Stock

Acumulación para eventos o exportación (ej.: pedidos agrupados cada 2 meses para mercados internacionales).

Andean Roots (2024) maneja un stock predecible de 1,000 kg/mes para cumplir con contratos de exportación a Chile.

INGENIERÍA DEL PROYECTO: PRODUCCIÓN DE CAFÉ DE ALGARROBO

El estudio de ingeniería define la tecnología, procesos, equipos e infraestructura necesarios para transformar la vaina de
algarroba en café tostado y molido listo para su consumo, optimizando el uso de recursos y garantizando la calidad del
producto final.

4.1. Proceso de Producción (Diagrama de Flujo y Descripción)

El proceso productivo se ha diseñado para ser eficiente, escalable y garantizar la inocuidad alimentaria. Consta de las
siguientes etapas:

Diagrama de Flujo del Proceso:

 Lavado y
Selección y
Recepción Desinfecció Secado
Clasificado
n

Descascarad
o

SI NO

Tostado

Enfriamiento

Molienda

Envasado al vacío

Almacenaje

Descripción Detallada de las Operaciones Unitarias:

1. Recepción (Pesaje y Control Inicial):

o Actividad: La algarroba se recibe a granel. Se pesa y se toma una muestra representativa para un control
de calidad rápido (humedad, impurezas).

o Equipo: Báscula de plataforma de 500 kg de capacidad.

o Control: Se rechazan lotes con humedad >12% o impurezas >5%.

2. Selección y Clasificación:
 o Actividad: Se eliminan manual o mecánicamente palos, piedras, hojas y vainas defectuosas (quemadas,
podridas o inmaduras).

o Equipo: Mesa de selección vibratoria o banda transportadora con personal a los lados.

o Objetivo: Obtener materia prima con ≤0.5% de impurezas.

3. Lavado y Desinfección:

o Actividad: Las vainas seleccionadas se lavan con agua potable a presión para eliminar polvo y residuos.
Se sumergen en una solución desinfectante (ej.: hipoclorito de sodio a 50 ppm) y se enjuagan.

o Equipo: Lavadora de tambor o túnel de lavado por aspersión.

o Insumos: Agua potable, desinfectante alimentario.

4. Secado:

o Actividad: Reducir la humedad de las vainas de ~12% a ~8-10% para un tostado uniforme y eficiente, y
para prevenir el desarrollo de hongos durante el almacenamiento.

o Tecnología Seleccionada: Secador solar indirecto de túnel con respaldo de quemador a gas. Esta
tecnología híbrida aprovecha la energía solar (reduciendo costos operativos) y garantiza la continuidad
productiva en días nublados.

o Equipo: Secador de túnel con capacidad de 200 kg/lote. Temperatura de secado: 50-60°C. Tiempo: 6-8
horas (solar), 3-4 horas (gas).

o Control de Calidad: Se monitoriza la humedad final con un medidor de humedad portátil.

5. Descascarado (Opcional, dependiendo del producto final):

o Actividad: Se retira la vaina exterior leñosa para moler solo las semillas y la pulpa interna, obteniendo un
producto de textura más fina y sabor menos astringente.

o Equipo: Descascaradora mecánica (tipo quebradora).

6. Tostado:

o Actividad: Proceso térmico crucial que desarrolla el color marrón, el aroma y el sabor característico a
"café". Reduce la humedad final a ~5%.

o Tecnología Seleccionada: Tostadora rotatoria de tambor, a gas, con control automático de

temperatura. Se selecciona por su uniformidad de tostado, eficiencia energética y control preciso del perfil
de sabor.

o Equipo: Tostadora con capacidad de 15 kg/lote.

o Parámetros Críticos: Temperatura: 120-150°C. Tiempo: 20-40 minutos. Se realizan pruebas de color y
sabor para determinar el punto óptimo.

7. Enfriamiento Rápido:

o Actividad: Detener inmediatamente el proceso de tostado para evitar que el calor residual queme el
producto.

o Equipo: Enfriador por aire forzado integrado en la tostadora o mesa de enfriamiento.

8. Molienda:

o Actividad: Reducir el tamaño de partícula de la algarroba tostada hasta obtener la textura deseada.

o Equipo: Molino de martillos (para molienda media/fina) o molino de piedras (para molienda ultra fina tipo
"instantáneo").
 o Control de Calidad: La granulometría objetivo es ≤0.15 mm para garantizar una alta solubilidad. Se
verifica con tamices estándar (ISO 3310-1).

9. Envasado al Vacío:

o Actividad: Envasar el producto final en atmósfera modificada o al vacío para protegerlo de la oxidación, la
humedad y conservar su aroma.

o Empaque Primario: Bolsas de papel aluminizado de 3 capas con barrera de oxígeno (≤0.3
cm³/m²/día) y válvula desgasificadora.

o Equipo: Envasadora al vacío de campana o de banda.

o Capacidad: 20-25 bolsas por minuto.

10. Almacenaje:

o Actividad: Almacenamiento del producto terminado en un área limpia, seca, fresca (<25°C) y oscura.

o Infraestructura: Estanterías, control de inventario FIFO (Primero en Entrar, Primero en Salir).

o Vida Útil Estimada: 12 meses en empaque al vacío.

4.2. Determinación del Tamaño Óptimo

El tamaño de un proyecto se define como su capacidad instalada, entendida como el volumen de producción de un bien o
servicio que puede generarse en un período determinado. Para la planta de café de algarrobo, se ha determinado una
capacidad de producción de 6.6 toneladas mensuales (79.2 toneladas anuales), operando en un turno de 8 horas durante
22 días al mes. Este tamaño se considera óptimo al operar con los menores costos unitarios posibles y maximizar la
rentabilidad económica, dentro de las restricciones impuestas por los siguientes factores:

a) El tamaño y la demanda:
La capacidad de producción proyectada está directamente alineada con el análisis de mercado, que identificó una demanda
insatisfecha en el segmento de alimentos saludables en Bolivia (crecimiento del 30% desde 2020). La producción de 79.2
toneladas anuales permite abastecer de manera inicial y efectiva los mercados objetivo-priorizados: tiendas naturistas de
Chuquisaca, supermercados a nivel nacional (Hipermaxi, Ketal) y programas sociales como el desayuno escolar, sin saturar
el mercado ni generar excedentes invendibles que incrementen costos de almacenamiento.

b) El tamaño y los suministros de materia prima e insumos:

La escala de producción está limitada y condicionada por la disponibilidad y accesibilidad de la materia prima. La zona de
Mojocoya y alrededores tiene una producción documentada de algarroba que puede sostener este volumen de
procesamiento sin riesgo de sobre-explotación del recurso. Se mantendrán acuerdos de compra anticipada con cooperativas
locales (ej: Redención Pampa Ltda.) para garantizar el abastecimiento de las 8.78 toneladas mensuales de vainas requeridas.

c) El tamaño, la tecnología y los equipos:

La capacidad de 6.6 ton/mes representa la escala mínima eficiente para la tecnología seleccionada. Operar por debajo de
este nivel (por ejemplo, 2-3 ton/mes) incrementaría significativamente los costos unitarios, ya que la inversión en equipos
como la tostadora rotatoria y el secador híbrido se diluiría en un menor volumen de producción. Por el contrario, una escala
mucho mayor no es viable inicialmente debido a las restricciones de financiamiento y demanda. La tecnología elegida permite
cierta flexibilidad y escalabilidad para futuras expansiones.

d) El tamaño y el financiamiento:
La inversión inicial requerida para este tamaño (aproximadamente Bs 1.1 millones) es alcanzable mediante instrumentos de
financiamiento de fomento a la industria local, como los créditos de SIBOLIVIA. Un proyecto de mayor escala requeriría una
inversión sustancialmente mayor, aumentando el riesgo financiero y dificultando el acceso a capital. Este tamaño permite una
relación eficiente entre el capital invertido y los rendimientos esperados, asegurando la viabilidad financiera.

Conclusión: El tamaño de 6.6 toneladas mensuales se identifica como el óptimo porque representa el punto de equilibrio
ideal donde se minimizan los costos unitarios, se satisface la demanda efectiva sin saturarla, se aprovechan eficientemente
los recursos disponibles (materia prima y capital) y se utiliza la tecnología al nivel de su capacidad mínima eficiente. Este
tamaño es financieramente viable y operativamente sostenible.

4.3. Determinación de la Capacidad Instalada y Programa de Producción

  Capacidad Instalada: La planta está diseñada para procesar 400 kg de vainas de algarroba por día (en un turno
de 8 horas).

 Rendimiento del Proceso:

o Pérdidas por selección y lavado: ~10%

o Pérdidas por secado (humedad): ~15%

o Rendimiento neto: ~75%

 Producción Diaria de Café Terminado: 400 kg * 0.75 = 300 kg/día.

 Programa de Producción: Se operará 22 días al mes, resultando en una producción mensual de 6,600 kg (6.6
ton) de café de algarrobo molido.

4.4. Selección y Especificación de Maquinaria y Equipo

El balance de equipos se elabora considerando la capacidad, la tecnología y la inversión. La selección prioriza equipos con
garantía, servicio técnico en Bolivia y eficiencia energética.

Balance de Equipos (Detallado):

No Descripción del Capacidad / Cantidad Costo Unitario Costo Vida Útil

. Equipo Especificaciones Estimado (USD) Total (Años)
Técnicas (USD)

1 Báscula de 500 kg 1 800 800 10

Plataforma

2 Mesa de Selección Acero inox, 3m de largo 1 3,500 3,500 10

Vibratoria

3 Lavadora-Tambor Acero inox, capacidad 50 kg 1 4,200 4,200 10

4 Secador Híbrido 200 kg/lote, control temp. 2 6,000 12,000 12

(Solar/Gas)

5 Tostadora 15 kg/lote, control 2 6,500 13,000 10

Rotatoria a Gas automático

6 Molino de Martillos Acero inox, 50 kg/h, malla 1 4,000 4,000 8

0.15mm

7 Envasadora al Doble campana, automática 1 5,500 5,500 7

Vacío

8 Equipo de Control Refractómetro, medidor 1 1,500 1,500 5

de Calidad humedad, balanza

TOTAL INVERSIÓN $44,500

EN EQUIPOS

4.5. Layout y Distribución de Planta

 Tipo de Distribución: En Línea (Por Producto). El flujo es lineal y continuo, minimizando las distancias y el manejo
de material.

 Superficie Total Requerida: 250 m² (25m x 10m), distribuidos en:

o Área de Recepción y Almacén de MP (50 m²): Báscula, zona de acopio temporal.

o Área de Procesamiento (120 m²): Zonas de selección, lavado, secado, tostado y molienda. Bien ventilada.

o Área de Envasado (40 m²): Ambiente controlado (limpieza) para la envasadora.

 o Almacén de Producto Terminado (30 m²): Estanterías, control de temperatura.

o Oficina/Vestidores/Baños (10 m²):

 Requerimientos de Servicios:

o Agua Potable: 3 m³/día.

o Energía Eléctrica: 20 kW (conexión trifásica obligatoria para motores).

o Gas Licuado (GLP): Principal combustible para tostadora y respaldo del secador. Consumo estimado: 3
balones de 100 lb/semana.

4.6. Evaluación y Selección de la Localización Óptima

La localización óptima de un proyecto es aquella que contribuye en mayor medida a lograr la mayor rentabilidad sobre el
capital, minimizando los costos unitarios. Para ello, se realizó un análisis que combina una evaluación cualitativa y una
cuantitativa de las alternativas dentro de la macrozona de Chuquisaca.

4.6.1. Macro y Micro Localización

 Macro-localización: Departamento de Chuquisaca, Bolivia. Esta elección se basa en la necesidad de atender el

problema detectado (desarrollo económico local, aprovechamiento de un recurso subutilizado) y la proximidad a la
principal zona productora de materia prima.

 Micro-localización propuesta: Municipio de Mojocoya. Esta localidad se identifica como el epicentro de la

producción de algarroba en Chuquisaca, lo que la convierte en la candidata ideal para minimizar el costo logístico
más significativo: el transporte de la materia prima.

4.6.2. Evaluación Cualitativa (Método por Puntos)

Se aplicó el método cualitativo por puntos para comparar tres alternativas viables en base a "fuerzas locacionales" críticas
para el proyecto. El equipo evaluador asignó ponderaciones y calificaciones (1-10) con base en la importancia de cada factor.

Fuerza Locacional Ponderación (%) Mojocoya Sucre Villa Serrano

Cercanía a Materia Prima 40% 10 4 8

Disponibilidad de Mano de Obra 20% 7 10 8

Costo de Terreno 15% 10 3 8

Acceso a Servicios (Luz/Agua) 15% 6 10 5

Cercanía a Vías de 10% 7 10 6

Comunicación

PUNTAJE PONDERADO TOTAL 100% 8.0 6.8 7.4

Análisis de Resultados: Mojocoya obtuvo el mayor puntaje (8.0) gracias a su superioridad en los factores más críticos:
proximidad inmediata a la materia prima y menores costos de terreno. Si bien Sucre ofrece mejores servicios y mano de obra,
estos factores no compensan la ventaja decisiva de Mojocoya en el abastecimiento central del proyecto.

4.6.3. Evaluación Cuantitativa (Análisis de Costos de Transporte)

Se realizó un análisis cuantitativo basado en la minimización de los costos de transporte, tomando como referencia el
volumen de producción óptimo.

 Supuestos de Cálculo:

o Producción Mensual: 6,600 kg de café terminado.

o Materia Prima Requerida: 8,780 kg de vainas (Coeficiente 1.33).

o Material de Empaque: 50 kg (para 26,400 bolsas).

o Tarifa de Flete: Bs 0.10 / tonelada-km (costo referencial para fletes rurales).

 o Distancias: MP (Zona de Mojocoya → Planta: 10 km), PT (Planta → Sucre: 150 km), Empaques (Sucre →
Planta: 150 km).

Rubro de Transporte Origen → Destino Distancia Peso Costo

(km) (ton/mes) (Bs/mes)

Materia Prima Campos → Planta 10 8.78 8.78

(Mojocoya)

Producto Terminado Planta (Mojocoya) → 150 6.6 99.00

Sucre

Material de Empaque Sucre → Planta 150 0.05 0.75

(Mojocoya)

COSTO TOTAL DE TRANSPORTE 108.53

MENSUAL

Análisis de Resultados: El costo total de transporte para la localización en Mojocoya es significativamente bajo (Bs
8.78/mes). Este resultado confirma que, al ubicar la planta en la fuente de la materia prima (el componente más pesado), se
minimiza el rubro logístico más impactante. Localizar la planta en Sucre, por ejemplo, invertiría esta ecuación, encareciendo
enormemente el acopio de la algarroba.

4.6.4. Conclusión de la Localización

La combinación de ambos métodos confirma de manera robusta que el Municipio de Mojocoya es la localización óptima para
el proyecto. Esta decisión se sustenta en:

1. Ventaja Cualitativa: Puntuación más alta en el análisis multicriterio.

2. Ventaja Cuantitativa: Minimización del costo total de transporte.

3. Ventaja Estratégica: Impacto social positivo directo al instalarse en la comunidad productora, fortaleciendo la
cadena de valor local y reduciendo la migración.

4.7. Balance de Materiales e Insumos

A partir del programa de producción (6.6 ton/mes) y los coeficientes técnicos.

Balance de Materiales (Mensual):

Insumo Unida Coeficiente de Consumo (kg insumo/kg prod. Requerimiento Mensual

d final)

Vainas de Algarroba kg 1.33 (1/0.75) 8,778 kg

Bolsas Aluminizadas unid 4 26,400 unid

(250g)

Energía Eléctrica kWh 0.9 kWh/kg prod 5,940 kWh

Gas Licuado (GLP) kg 0.15 kg/kg prod 990 kg (~20 balones de 100
lb)

Agua Potable m³ 0.004 m³/kg prod 26.4 m³

4.7. Organización del Proceso y Mano de Obra

Balance de Personal (Operativo Directo):

Cargo Cantida Funciones Específicas Calificación Requerida

d

Jefe de Producción 1 Supervisión general, control de parámetros de proceso, Técnico/Ing.

 calidad. Agroindustrial

Operario de Proceso 3 Operar lavadora, secador, tostadora, molino. Capacitación específica

Operario de 2 Operar envasadora, control de peso, etiquetado. Instrucción básica

Envasado

Ayudante General 1 Limpieza, movilidad de materiales, apoyo. Instrucción básica

Total Personal 7
Directo

4.8. Organización del Proceso y Mano de Obra (Balance de Personal)

El Balance de Personal permite sistematizar la información referida a la mano de obra y calcular el monto de la
remuneración del período. Para el proyecto, se requiere el siguiente personal:

ESTRUCTURA TÍPICA DE BALANCE DE PERSONAL:

Cargo Cantidad Salario Aguinaldo (2 Total Funciones Específicas

Mensual meses) Anual
(Bs) (Bs)

Personal Directo:

Jefe de 1 4,500 9,000 63,000 Supervisión general, control de

Planta/Producción calidad, coordinación de
producción.

Operario de Proceso 3 2,800 16,800 117,600 Operación de secador, tostadora,

molino.

Operario de Envasado 2 2,600 10,400 72,800 Operación de envasadora al

vacío, control de peso,
etiquetado.

Ayudante General 1 2,200 4,400 30,800 Limpieza, movilidad de

materiales, apoyo en todas las
áreas.

Personal Indirecto:

Vendedor/Distribuidor 1 3,000 6,000 42,000 Comercialización, gestión de

pedidos, relación con clientes.

Total 8 46,600 326,200

 Nota: Los cálculos incluyen el pago de dos aguinaldos anuales, según la legislación boliviana. El costo total
anual de mano de obra asciende a Bs 326,200.

4.9. Balance de Materiales e Insumos

El cálculo de los materiales se realiza a partir de un programa tentativo de producción que define el tipo, la calidad y
cantidad de materiales requeridos para operar en los niveles de producción esperados.

Para la elaboración del balance de materiales es necesario contar con coeficientes de consumo del insumo por
unidad de producto.

BALANCE DE MATERIALES (Producción Mensual: 6,600 kg de café terminado):

Insumo Unida Coeficiente de Requerimiento Proveedor Costo Costo

d Consumo Mensual Potencial Unitario Mensual
(Bs) (Bs)

Vainas de kg 1.33 kg/kg prod 8,778 kg Cooperativas de 45 395,010

 Algarroba Mojocoya

Bolsas unid 4 unid/kg prod 26,400 unid Envases Bolivia 2.20 58,080
Aluminizadas (Cbba)
(250g)

Energía Eléctrica kWh 0.9 kWh/kg 5,940 kWh ENDE 1.126 6,688
prod

Gas Licuado kg 0.15 kg/kg prod 990 kg Distribuidores 7.5 7,425

(GLP) locales

Etiquetas unid 4 unid/kg prod 26,400 unid Imprentas locales 0.15 3,960

TOTAL ESTIMADO 471,163

MENSUAL

 Ejemplo de coeficiente: Para producir 1 kg de café de algarrobo, es necesario 1.33 kg de vainas

(considerando mermas por humedad, selección y procesamiento). Coeficiente: 1.33 kg vaina x 1 kg
producto.

4.10. Ingeniería de Costos y Gastos de Operación

A partir de los balances anteriores, se cuantifican los costos de operación pertinentes a esta área.

ESTIMACIÓN DE COSTOS DE OPERACIÓN MENSUALES:

Rubro Costo Mensual (Bs) Detalle / Base de Cálculo

Costos Variables:

Materia Prima (Vainas) 395,010 Balance de Materiales

Material de Empaque 58,080 Balance de Materiales

Insumos varios (energía, gas) 14,113 Balance de Materiales

Total Costos Variables 467,203

Costos Fijos:

Mano de Obra Directa y Indirecta 27,183 Total Anual Bs 326,200 / 12 meses

Alquiler de Planta (estimado) 3,000 250 m² en Mojocoya

Mantenimiento de Equipos (5% inv. anual) 1,854 (USD 44,500 * 6.96 Bs/USD * 0.05) /
12

Servicios (agua, internet, otros) 1,000 Estimado

Total Costos Fijos 33,037

COSTO TOTAL DE OPERACIÓN MENSUAL 500,240

4.11. Programa de Inversiones y Reinversiones

A partir del Balance de Equipos y Maquinaria, se puede realizar el programa de Inversiones y junto a él, el programa
de reinversiones.

CALENDARIO DE INVERSIONES DE REPOSICIÓN (Ejemplo):

Añ Equipo a Reponer Costo Estimado Justificación

o (Bs)

5 Molino de Martillos 27,840 Vida útil 8 años. Fin de vida útil.

 7 Envasadora al Vacío 38,280 Vida útil 7 años. Fin de vida útil.

10 Tostadora Rotatoria 45,240 Vida útil 10 años. Fin de vida útil.

12 Secador Híbrido 83,520 Vida útil 12 años. Fin de vida útil.

CALENDARIO DE INGRESOS POR VENTA DE MAQUINARIA DE REEMPLAZO (Ejemplo):

Añ Equipo Vendido Ingreso Estimado por Venta Notas

o (Bs)

5 Molino usado 5,568 Valor de rescate (20% valor original)

7 Envasadora usada 7,656 Valor de rescate (20% valor original)

10 Tostadora usada 9,048 Valor de rescate (20% valor original)

12 Secador usado 16,704 Valor de rescate (20% valor original)

4.12. Consideraciones Finales de Ingeniería

 Proveedores: Se debe realizar una identificación de proveedores pertinentes para la maquinaria, priorizando
aquellos que ofrezcan garantías y servicios post-venta en Bolivia.

 Flexibilización: El diseño del proceso y la selección de equipos (como el secador híbrido y las tostadoras
modulares) permiten un grado de flexibilización para aumentar la capacidad en el futuro.

 Puesta en Marcha: Se debe considerar el costo de instalación, capacitación del personal y puesta en marcha de los
equipos, que puede representar entre un 5-10% del valor de la maquinaria.

 Vida Útil: La vida útil de las obras civiles se estima en 20 años, mientras que la de los equipos varía según se
detalla en la tabla de balance.

5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO

5.1. Antecedentes y Enfoque

El estudio organizacional permite "simular" el funcionamiento administrativo del proyecto para cuantificar con precisión las
inversiones en infraestructura, equipamiento y los costos de operación derivados de la estructura administrativa. Para la
planta de café de algarrobo, se diseña una estructura ágil y eficiente, acorde con el tamaño de micro/pequeña empresa del
proyecto, asegurando que los costos administrativos no comprometan su rentabilidad.

5.2. Diseño de la Estructura Organizativa

Se adopta una estructura organizativa simple y plana, basada en los principios clásicos de división del trabajo y unidad de
dirección (Fayol), adecuada para la envergadura del proyecto. Esto minimiza los niveles jerárquicos y optimiza la
comunicación y el control.
Organigrama Propuesto:

5.3. Efectos Económicos de la Estructura Organizacional

La estructura diseñada tiene un doble efecto económico:

 Efecto Directo: Determina las inversiones en obras físicas (oficinas) y equipamiento de oficina.

 Efecto Indirecto: Determina los costos de operación permanentes, principalmente las remuneraciones del
personal administrativo y los gastos generales.

5.4. Inversiones en Organización

5.4.1. Obras Físicas para Administración:

 Requerimiento: Se estima un espacio de 20 m² para una oficina administrativa dentro de la planta en Mojocoya,
que albergará al Jefe de Ventas y al Administrativo.

 Criterios de Diseño: Se prioriza la funcionalidad sobre la estética. El espacio debe permitir el flujo de información,
atención a clientes y proveedores, y almacenamiento básico de documentación.

 Estrategia de Inversión: Se opta por el acondicionamiento de un espacio dentro de la nave industrial existente,
minimizando la inversión. No se requiere construcción nueva ni compra de terreno adicional.

 Costo de Acondicionamiento Estimado: Bs 15,000 (incluye divisiones drywall, instalación eléctrica básica, pintura
y piso).

5.4.2. Equipamiento de Oficinas:

El equipamiento se selecciona basado en la funcionalidad operativa y los procedimientos administrativos necesarios.

Item Cantidad Costo Unitario Costo Total Vida Útil

(Bs) (Bs) (Años)

Escritorio y silla ejecutiva 1 1,500 1,500 10

Silla para visitas 2 400 800 10

Archivador 1 800 800 10

Computadora de escritorio 1 4,500 4,500 5

Impresora multifunción 1 1,200 1,200 5

Teléfono fijo 1 200 200 5

TOTAL INVERSIÓN EN EQUIPOS 9,000

Gerencia General

Jefe de Producción Jefe de Ventas

Operarios de Operario de Vendedor/

Ayudante General Administrativo
Proceso Envasado Distribuidor
5.5. Costos de la Operación Administrativa

5.5.1. Remuneraciones del Personal Administrativo:

El dimensionamiento de cargos se realizó en base a las funciones y la complejidad de las tareas administrativas.

Cargo Cantidad Salario Aguinaldo (2 Total Anual Funciones Principales

Mensual (Bs) meses) (Bs)

Gerente General 1 5,000 10,000 70,000 Dirección general, estrategia,

finanzas.

Jefe de 1 3,500 7,000 49,000 Comercialización, clientes,

Ventas/Marketing pedidos.

Administrativo (Part- 1 1,800 3,600 25,200 Contabilidad, trámites,

Time) nóminas.

TOTAL COSTO 144,200

ANUAL

5.5.2. Otros Gastos Administrativos Operativos:

Estos costos derivan de los procedimientos administrativos y servicios requeridos.

Rubro Costo Mensual (Bs) Costo Anual (Bs) Base de Cálculo

Servicios Básicos (luz, agua, 500 6,000 Oficina de 20m²

internet)

Comunicaciones (celular, fijo) 300 3,600 Planes básicos

Material de Oficina 200 2,400 Papelería, tintas, etc.

Mantenimiento de Equipos/Software 100 1,200 10% valor equipos/año

Transporte y Viáticos (para ventas) 1,000 12,000 Combustible, pasajes

TOTAL OTROS GASTOS 2,100 25,200

5.6. Sistemas y Procedimientos Administrativos

Para una operación eficiente y de bajo costo, se implementarán los siguientes procedimientos clave, priorizando la
simplicidad y el uso de tecnología accesible:

 Gestión de Compras y Inventarios: Sistema básico de control en Excel/Google Sheets, con registros de entradas y
salidas de materia prima y producto terminado.

 Gestión de Ventas y Cobranzas: Control de pedidos y facturación a través de un sistema simple. Se evaluará el
uso de un ERP básico y escalable (ej.: Odoo) en el futuro.

 Contabilidad y Nóminas: Externalización a un estudio contable externo (tercerización). Esto resulta más
económico que contratar un contador a tiempo completo y garantiza el cumplimiento legal. Costo estimado: Bs
1,500/mes (Bs 18,000/año).

 Procedimiento de Control de Calidad: Registros diarios de parámetros de proceso (temperatura de tostado,

humedad) y resultados de muestreos.

Para una descripción detallada de las funciones y políticas operativas, véase el Anexo A

Anexo A: Manual de Funciones y Políticas Administrativas

A.1. Introducción

El presente manual establece las funciones, responsabilidades y políticas administrativas básicas para la operación de la
Planta Procesadora de Café de Algarrobo "[Nombre de tu Empresa]". Su objetivo es garantizar la eficiencia operativa, la
claridad en las funciones y el cumplimiento de los procedimientos, sirviendo como una guía para todos los colaboradores y
como base para el sistema de gestión de la empresa.

A.2. Descripción de Cargos y Funciones Clave

A.2.1. Gerente General

 Reporta a: Propietarios / Junta de Socios.

 Supervisa a: Jefe de Producción, Jefe de Ventas y Marketing.

 Funciones Principales:

o Definir la estrategia y visión general de la empresa.

o Supervisar la gestión financiera, presupuestos y flujo de caja.

o Aprobar planes de producción y metas de ventas.

o Representar legalmente a la empresa.

o Gestionar las relaciones con entidades financieras, proveedores estratégicos y organismos del Estado
(SENASAG, IMPuestos Nacionales).

o Firmar contratos y autorizar gastos mayores a Bs 5,000.

A.2.2. Jefe de Producción

 Reporta a: Gerente General.

 Supervisa a: Operarios de Proceso, Operarios de Envasado, Ayudante General.

 Funciones Principales:

o Planificar y programar la producción semanal/mensual.

o Supervisar y garantizar que el proceso de producción (Lavado, Secado, Tostado, Molienda, Envasado)
cumpla con los estándares de calidad y los protocolos establecidos.

o Gestionar el inventario de materia prima y producto en proceso.

o Realizar el control de calidad in situ (muestreos, medición de humedad, granulometría).

o Coordinar el mantenimiento preventivo básico de la maquinaria.

o Capacitar a los operarios en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).

A.2.3. Jefe de Ventas y Marketing

 Reporta a: Gerente General.

 Supervisa a: Vendedor/Distribuidor, Administrativo (en funciones comerciales).

 Funciones Principales:

o Desarrollar e implementar el plan de marketing y ventas.

o Gestionar la cartera de clientes (tiendas, supermercados, programas sociales).

o Negociar contratos y condiciones de pago con clientes.

o Supervisar la gestión de pedidos y la logística de distribución.

o Desarrollar material promocional (folletos, redes sociales).

o Investigar nuevos mercados y oportunidades de negocio.

A.2.4. Operario de Proceso

 Reporta a: Jefe de Producción.

 Funciones Principales:

o Operar de manera segura y eficiente los equipos de secado, tostado y molienda.

o Realizar la limpieza y mantenimiento básico de su estación de trabajo.

o Reportar cualquier anomalía o falla en los equipos al Jefe de Producción.

o Asegurar el cumplimiento de las BPM en su área.

A.2.5. Vendedor/Distribuidor

 Reporta a: Jefe de Ventas y Marketing.

 Funciones Principales:

o Visitar clientes potenciales y actuales para presentar y vender los productos.

o Capturar y gestionar pedidos.

o Realizar la entrega y cobranza en rutas establecidas.

o Reportar información del mercado (precios de la competencia, comentarios de clientes).

A.3. Políticas Administrativas Clave

A.3.1. Política de Compras y Abastecimiento:

 Materia Prima (Vainas de Algarroba): Las compras se realizarán prioritariamente a las cooperativas de productores
de Mojocoya bajo contratos de compra anticipada. El Jefe de Producción será responsable de solicitar los pedidos
basado en el programa de producción.

 Insumos y Materiales: Todas las compras superiores a Bs 1,000 deben ser cotizadas con al menos 2 proveedores.
La autorización final la tiene el Gerente General.

A.3.2. Política de Ventas y Cobranza:

 Condiciones de Pago: Clientes nuevos: 100% contra entrega. Clientes recurrentes con historial: Máximo 7 días de
crédito.

 Descuentos: Solo el Jefe de Ventas y Marketing puede autorizar descuentos, con un límite máximo del 5%.

 Cobranza: El Vendedor/Distribuidor es el responsable primario de la cobranza de sus ventas.

A.3.3. Política de Calidad:

 Todo lote de producción debe pasar por un control de parámetros clave (humedad ≤5%, granulometría ≤0.15mm,
ausencia de cuerpos extraños) antes de ser envasado.

 El Jefe de Producción tiene la autoridad para retener y reprocesar cualquier lote que no cumpla con las
especificaciones.

A.3.4. Política de Seguridad e Higiene:

 Es obligatorio el uso de equipo de protección personal (EPP) en la zona de producción (mandil, cofia, cubrebocas,
guantes).

 Está prohibido comer, fumar o ingresar con objetos personales al área de procesamiento.

A.3.5. Política de Recursos Humanos:

 Contratación: Se priorizará la contratación de mano de obra local de la comunidad de Mojocoya.

  Capacitación: Todos los nuevos empleados recibirán una inducción sobre BPM, seguridad y sus funciones
específicas.

6. ESTRUCTURA DE INVERSIONES

La inversión total del proyecto representa todos los recursos financieros necesarios para poner en marcha la planta
procesadora de café de algarrobo y garantizar su operación durante el primer ciclo productivo. Se compone de tres elementos
principales: Inversión Fija, Inversión Diferida y Capital de Trabajo.

6.1. Inversión Fija

La inversión fija corresponde a los recursos asignados para la adquisición de activos tangibles esenciales para la actividad
productiva, los cuales no pueden enajenarse sin perjudicar las operaciones y cuya vida útil es mayor a un año. Se recupera
mediante el mecanismo de depreciación.

Desglose de la Inversión Fija:

Rubro Descripción Monto Vida Útil (Años)

(Bs)
Terreno Lote de 1,000 m² en Mojocoya 50,000 -
Obras Civiles Construcción de nave industrial de 250 m² 215,000 20
Maquinaria y Equipos Tostadora, molino, secador, envasadora, etc. (Ver Cap. 309,720 7-12
4)
Equipamiento de Computadoras, escritorios, archivador, etc. (Ver Cap. 5) 9,000 5-10
Oficina
Vehículo Camioneta para distribución y acopio 150,000 10
Instalaciones Agua, luz, gas, internet (Conexiones y cableado) 30,000 10
TOTAL INVERSIÓN FIJA 763,720

6.2. Inversión Diferida

La inversión diferida consiste en recursos asignados a activos intangibles, derechos adquiridos y servicios necesarios para la
puesta en marcha del proyecto. No están sujetos a desgaste físico y se recuperan mediante el mecanismo de amortización.

Desglose de la Inversión Diferida:

Rubro Descripción Monto Período de Amortización

(Bs) (Años)
Gastos de Constitución Trámites legales, registros, notaría 5,000 5
Estudios y Proyectos Honorarios por estudio de factibilidad y 15,000 5
diseños
Gastos de Puesta en Capacitación de personal, pruebas, 30,000 3
Marcha ajustes
Licencias y Permisos SENASAG, Municipio, otros 10,000 5
Imprevistos (5% de la Inv. Fija + Inv. Diferida 40,686 -
calculada)
TOTAL INVERSIÓN 100,686
DIFERIDA

6.3. Capital de Trabajo

El capital de trabajo es el recurso financiero necesario para operar el ciclo productivo y comercial hasta que se generen los
ingresos por las ventas. Es un activo circulante que se recupera en su totalidad al finalizar el proyecto. Se calcula mediante
el Método del Déficit Acumulado Máximo para el primer año de operación.

Cálculo de Capital de Trabajo (Método Contable Simplificado):

Se estima cubrir los costos operativos de los primeros 3 meses (período de desfase típico para producción y comercialización
inicial).

Rubro Cálculo Monto (Bs)

Materia Prima (3 meses) Bs 395,010/mes * 1,185,030
3
 Material de Empaque (3 meses) Bs 58,080/mes * 3 174,240
Mano de Obra Directa (3 meses) Bs 27,183/mes * 3 81,549
Gastos Administrativos (3 meses) Bs 15,617/mes * 3 46,851
Total Necesidades Brutas 1,487,670
Menos: Crédito de Proveedores (1 mes Bs 395,010 (395,010)
MP)
CAPITAL DE TRABAJO NETO 1,092,660

6.4. Inversión Total del Proyecto

Concepto Monto
(Bs)
Inversión Fija 763,720
Inversión Diferida 100,686
Capital de Trabajo 1,092,660
INVERSIÓN TOTAL 1,957,066

6.5. Cronograma de Desembolsos (Etapa Pre-Operativa)

El 85% de la inversión total se ejecuta en la etapa pre-operativa (meses -12 a 0).

Período (Meses) Actividad Principal Desembolso Estimado

(Bs)
-12 a -10 Adquisición de terreno, trámites legales, estudios 115,000
-9 a -6 Construcción de obra civil, instalaciones 215,000
-5 a -3 Compra, transporte e instalación de maquinaria 309,720
-2 a -1 Gastos de puesta en marcha, capacitación, 120,000
marketing
TOTAL DESEMBOLSO PRE- 759,720
OPERATIVO
Mes 0 (Inicio Operaciones) Inyección de Capital de Trabajo 1,092,660
TOTAL GENERAL 1,852,380

6.6. Fuentes de Financiamiento Propuesto

Dada la magnitud de la inversión, se propone una estructura de financiamiento mixta:

Fuente Monto Porcentaje Destino

(Bs)
Recursos Propios (Aporte del 782,826 40% Capital de Trabajo y parte de Inv. Fija
inversionista)
Préstamo Bancario (Largo Plazo) 1,174,240 60% Inversión Fija y Diferida
TOTAL 1,957,066 100%

Condiciones del Préstamo Propuestas:

 Tasa de Interés: 8% anual (tasa preferencial para proyectos de desarrollo).

 Plazo: 8 años (incluyendo 1 año de gracia durante la puesta en marcha).

 Sistema de Amortización: Sistema Francés (Price). Se elige este sistema porque las cuotas constantes son más
manejables para el flujo de caja de una empresa nueva, mejorando el índice de cobertura en los primeros años
críticos.

 Garantía: El terreno y la maquinaria de la planta.

7. ESTRUCTURA DE INVERSIONES

7.3. Capital de Trabajo

Escenario original: Bs 1,092,660 (3 meses de operación).

Escenario ajustado: Bs 730,000 (2 meses de operación), considerando contratos de suministro y pagos rápidos de
programas sociales.

7.4. Inversión Total del Proyecto

Concepto Monto (Bs) Escenario Original Monto (Bs) Escenario

Ajustado
Inversión Fija 763,720 763,720
Inversión Diferida 100,686 100,686
Capital de Trabajo 1,092,660 730,000
INVERSIÓN TOTAL 1,957,066 1,594,406

8. AJUSTES ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS DEL PROYECTO

8.1. Producción Inicial Ajustada

Se reducirá la producción al 50% de la capacidad instalada (3.3 ton/mes) durante la etapa inicial, alcanzando
progresivamente la capacidad total de 6.6 ton/mes una vez que se consolide la demanda.

8.2. Reducción del Capital de Trabajo

El capital de trabajo inicial se ajusta a Bs 730,000, cubriendo 2 meses de operación. Esto se logra mediante:

- Contratos con municipios para programas sociales (pagos inmediatos).

- Acuerdos con proveedores de vainas de algarrobo que otorguen crédito parcial.

8.3. Optimización de Costos de Materia Prima

- Establecimiento de contratos anuales a precio fijo con cooperativas locales.

- Implementación de secado y acopio en origen para reducir pérdidas y costos logísticos.

- Precio objetivo de referencia: Bs 40/kg de vaina.

8.4. Ajuste en Mano de Obra y Gastos Fijos

La etapa inicial contará con 6 empleados en lugar de 8, reduciendo en aproximadamente 20–25% el costo de personal. El
personal requerido será:

- Jefe de Producción (1)

- Operarios de Proceso (2)
- Operario de Envasado (1)
- Ayudante General (1)
- Vendedor/Distribuidor (1)

8.5. Estrategia de Mercado Inicial

Se priorizarán los siguientes canales de comercialización:

- Programas sociales (ej.: desayuno escolar en Chuquisaca).

- Tiendas naturistas y cafeterías boutique en Sucre.

- Supermercados regionales en una segunda fase de expansión.

8.6. Inversión Total Ajustada

Con estas medidas, la inversión inicial se reduce a Bs 1.59 millones, lo que representa un ahorro del 21% frente al escenario
original.

8.7. Ventajas de los Ajustes

- Disminución del riesgo financiero.

- Menor inversión inicial y presión sobre el capital de trabajo.
- Flexibilidad para expandirse a otros derivados (algarrobina, harinas, snacks).
- Mayor seguridad para inversionistas y entidades de financiamiento.