Capacitacin Yellow Belts
(2007-2008)
PresentacinInstructor
Nombre
UnidadComercial
Aosdeexperiencia
Trabajoanteriora6SIGMA
PresentacinYellowBelt
Nombre
Lugar/Areacomercial
Aosdeexperiencia
Trabajoactual/cargo
Logstica de la clase Cdigo de conducta
Descansos frecuentes
Comenzar / Terminar a tiempo
Parking lot
Ventajas / Desventajas
Desconectarse del dia a dia. ( Celulares apagados )
Participacin Activa
Compartir experiencias
Participacin en trabajos de grupo
Participar como aliado: Como puedo usar esta
metodologa / herramienta en mi situacin ?
Fundamentos
Introduccin a 6 Sigma
Finning Sudamrica
NO ES UN
INVENTO DE
Caterpillar
Organizacin 6 Sigma
PoseenlaVision,dirigenla
integracinysusresultados
LideranelCambio
Dedicacintotal(o
parcialenorganizaciones
pequeas)
Dalasdirecciones
CreaelPlandeNegocios
Eseldueode
losprocesos
Implementalas
soluciones
Eseljefedelos
BlackBelts
Ejecutivos /
VPs
Rep.
Financiero
Deployment
Champion
Validaelimpacto
financierodelos
proyectos
Liderazgo Comprometido
Project
Sponsor
Todos los empleados :
Process Owner
DasoportealosBlackBeltsya
losProjectSponsors
PuedesertambinProject
Sponsor
Mantienelasgananciasque
generanlosproyectos.
PersonaldeJefaturaoGerencia
Entenderlavisin
Aplicarlosconceptosa
sutrabajodiarioyasus
equiposdetrabajo
Master
Black Belt
Dedicacin100%
internamente(oconsultor
externo)
Facilitalaresolucinde
problemas
EntrenayguaaBlackBeltsy
GreenBelts6Sigma
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
Dedicacin100%
Facilitala
resolucinde
problemas
Entrenayguaalos
equiposdetrabajo
Contribuyentes
Parttimeen
proyectos.
Contribuyenal
mejoramiento
continuo.
Personalde1era
lnea.
Participanenlosproyectos
delosBlackBelts
Sonparttimeenlos
proyectos.
Personaldesupervisin
6 Sigma es una herramienta fundamental en la cultura
de la disciplina y los procesos que hemos iniciado
en Finning Sudamrica. Nos alinea como
Organizacin y apoya nuestra visin de ser el
mejor socio estratgico de Caterpillar, para
entregar un servicio de excelencia a nuestros
clientes, facilitar el trabajo diario de nuestros
trabajadores y ser una empresa gil y eficiente para
nuestros accionistas
Juan Carlos Villegas, Presidente Finning Sud-Amrica
Qu es Sigma?
Sigma es una letra griega que representa
una unidad de medida estadstica usada
para definir la desviacin estndar de una
poblacin. Mide la variabilidad o dispersin
de los datos.
6 Sigma tambin es una medida de variabilidad. Es un nombre dado
para indicar la cantidad de datos que cumple con los requisitos de los
clientes. Cuanto mayor sea el sigma del proceso, ms sern los
resultados, productos y servicios del proceso que cumplirn con los
requisitos de los clientes o, menos sern los defectos.
10
Qu es 6 Sigma?
Definicion Cultural:
Oportunidad en como producir y manejar el cambio
cultural en nuestra organizacin y como identificar
proyectos que mejoren nuestro negocio.
Puede ser el esfuerzo mas significativo de generar el
mayor cambio de estilo en el manejo y direccin del
negocio realizado en Finning, en el tiempo.
Definicin Tcnica:
Metodologa tcnica estadstica utilizada para mejorar
sistemticamente y en forma contnua productos y
procesos.
Meta cercana a la perfeccin, Acepta solo 3,4 defectos
por milln de oportunidades.
11
6 Sigma es el camino a la Excelencia
Bsqueda permanente de la perfeccin para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
Basada en hechos. Toma de decisiones a partir de los datos
Focalizando nuestra mejor gente en las ms altas prioridades
Mejorando nuestros procesos
Alineamiento riguroso de las acciones con la estrategia
Midiendo el impacto en nuestra ltima lnea
Transformando la forma como trabajamos
12
Los factores de xito de 6 Sigma
Estructura del
proceso comercial
Medidas y resultados
cuantificables
Red de clientes y
mercados
Liderazgo
comprometido
Incentivos y
responsabilidad
Integracin de la
estrategia
Lderes de 6 Sigma de tiempo
completo
El establecimiento de
estos factores
proporciona las semillas
del xito.
Deben integrarse
coherentemente para
adaptarse a cada
negocio.
Todos ellos son
necesarios para obtener
los mejores resultados.
El factor de xito ms
importante es el
liderazgo
comprometido.
13
Qu har Six Sigma por nosotros?
6 Sigma ser la base para generar valor agregado en los
procesos claves para finalmente lograr importantes rebajas en
los costos.
6 Sigma ser la continuacin de nuestro viaje, adicionando
energa a las iniciativas actuales. No ser necesariamente un
cambio de direccin pero si un cambio cultural.
6 Sigma es una forma inteligente de administrar nuestros
negocios. Muchos distribuidores CAT estn disfrutando de los
beneficios de esta experiencia.
As como en nuestra actividad hay valores propios que guan
nuestro comportamiento y como interactuamos unos con otros,
6 sigma nos dar una metodologa comn para solucionar
nuestros problemas ms dificiles.
6 Sigma establece un nuevo nivel de excelencia nos llevar
de ser una Buena Compaa a ser una Excelente Compaa.
Qu es lo diferente al emplear la
Metodologa 6 Sigma?
Los lderes estn involucrados y comprometidos ellos son los
dueos de los procesos.
Comunicacin desde los ms altos niveles para generar un cambio
cultural y llegar a ser el facilitador del compromiso de nuestra gente.
Recursos dedicados (la mejor gente :green belts, yellow belts y black
belts dedicados a los proyectos ms importantes).
Los lderes aportan los recursos para desarrollar lo que ellos han
identificado como proyectos de mayor retorno.
Los proyectos son filtrados y alineados con la estrategia corporativa.
Los Sponsors son los principales arquitectos.
Black Belts, Green Belts y Yellow Belts reciben un excelente
entrenamiento
DMAIC es una metodologia rigurosa y disciplinada.
Los resultados sern medibles y sostenibles (principio de Six Sigma)
14
6 Sigma se concentra en la
reduccin de la variacin que genera
defectos para clientes
Reducir la
variacin
Mercado
Proveedores
Entradas
Procesos comerciales
Requisitos determinantes
del cliente
Resultados
del proceso
Defectos
La variacin del resultado
causa defectos que son
observados por el cliente
La variacin del resultado es
causada por la variacin de las
entradas del proceso y por la
variacin en el proceso mismo
15
16
6 Sigma en Finning
DMEDI: Crear
procesos,
productos, servicios
y plantas nuevos
con la calidad 6
Sigma
DMAIC: Mejorar
los procesos,
productos,
servicios y plantas
existentes con la
calidad 6 Sigma
Aprovechar y mantener los logros
obtenidos por procesos de mejora y de
creacin
Definir
Validar las Oportunidades del Negocio
18
Desarrollo de la oportunidad comercial
Usuario final Voz del Cliente
Oportunidad
Cliente
Negocio
Producto/Servicio
nuevo o mejorado
Cliente satisfecho
Lealtad
Recomendaciones a
otros clientes
Ventaja sobre la
competencia
Crecimiento
Costo/Ventajas
Beneficios
Porcentaje de mercado
Retencin de clientes
Socios del proceso Voz del Negocio
Oportunidad
Cliente
Negocio
Mejora de bienestar
Producto o servicio
mejorado
Lealtad
Cliente satisfecho
Defensor
Capacidad
Costo
Eficiencia
Eficacia
Estatuto del Proyecto (Project Charter)
19
ENUNCIADO DE LA OPORTUNIDAD
Describe el por qu tomar la iniciativa de mejoramiento. El enunciado de
la oportunidad debe contestar las siguientes preguntas.
Qu est mal o no funciona?
Dnde y cundo ocurri el problema?
Qu tan extenso es el problema?
Cul es el impacto ante nuestros clientes?
Cul es el impacto ante nuestros negocios?
Tiene sentido resolver este problema y est alineado con la estrategia
del negocio?
CASO DE NEGOCIO
El caso de negocio describe los beneficios de tomar el proyecto. El caso
de negocio debe contestar las siguientes preguntas.
Est alineado este proyecto con las iniciativas del negocio?
Cual es el foco para el grupo de trabajo?
Dnde el trabajo del equipo deberia empezar y terminar?
Qu impacto tiene este proyecto sobre los negocios y los empleados?
Qu beneficios se van a derivar de este proyecto (no debe ser slo $$
$)?
El valor de los beneficios han sido cuantificados?
Qu esperamos de los resultados del Proyecto?
Dnde estamos?
ALCANCE DEL PROYECTO
Define los lmites de la oportunidad del negocio.Debe contestar las
siguientes preguntas:
Cules son los pasos de inicio y de trmino de esta iniciativa?
Qu partes del negocio estn incluidas en el alcance?
Qu parte del negocio est excluida del proyecto?
Qu pasa si ninguna cosa est fuera del alcance del proyecto?
Este proceso involucra a Caterpillar o al cliente?
Project Sponsor
Dueo de Proceso
ENUNCIADO DE OBJETIVOS
Define el objetivo del proyecto, es SMART (Especifico, Medible,
Alcanzable, relevante y a tiempo) Las siguientes preguntas deben ser
respondidas
Qu est buscando cumplir el Equipo de Proyecto?
Cmo se medir el resultado del xito del proyecto?
Qu parmetros especficos sern medidos?
Cules son los resultados tangibles (ej:Reduccion de costos, tiempos
de ciclo, etc.)
Cules sern las entregas tangibles y los resultados?
Cul es el tiempo de entrega de los resultados?
Definir Y= f(x)
Black Belt
Dnde queremos llegar?
Green Belts
Lmites
EQUIPO DE TRABAJO
Yellow Belts
PLAN DEL PROYECTO
Fecha de Partida : Duracin : 6 meses ms 12 meses de control Define:
Measure:
Analyze:
Improve
Control:
Etapas del DMAIC
21
DMAIC: Proceso de mejora
Definir oportunidades
Medir el desempeo
Analizar la oportunidad
Mejorar (Improve) el desempeo
Controlar el desempeo
Se concentra en problemas
reales relacionados
directamente con el resultado
financiero final
Produce resultados en 4-6
meses
Utiliza herramientas y tcnicas
mltiples incluidos mtodos
estadsticos rigurosos cuando
sea necesario
Mantiene mejoras en el largo
plazo
Disemina las mejoras en toda
la organizacin
Acta como un agente de
cambio
22
1.0
2.0
Medir el
desempeo
Definir
oportunidades
Actividades
principales
Objetivo
Identificar y/o validar
la oportunidad de
mejora, desarrollar los
procesos de negocio,
definir los
requerimientos crticos
del cliente y
prepararse para
constituir un equipo de
proyecto eficaz.
Validar/Identificar la
oportunidad del
negocio
Validar/Desarrollar el
Estatuto del Proyecto
(Project Charter)
Identificar y mapear
procesos
Identificar las
ganancias rpidas
(quick wins) y refinar el
proceso
Traducir la voz del
cliente (VOC) en
requerimientos crticos
del cliente (CCR)
Desarrollar guas y
reglas bsicas para el
equipo de proyecto
3.0
Analizar la
oportunidad
Herramientas y tcnicas potenciales
4.0
Mejorar el
desempeo
5.0
Controlar el
desempeo
Entregas clave
Estatuto del
Proyecto ( Project
Charter )
Planes de accin
Diagramas de
proceso
Oportunidades de
ganancias rpidas
Requerimientos
crticos del cliente
Equipo preparado
23
1.0
Definir las
oportunidades
Objetivo
Identificar las
mediciones esenciales
para evaluar el xito
en el cumplimiento de
los requerimientos del
cliente y comenzar a
desarrollar una
metodologa para
recopilar de modo
efectivo la informacin
que mida el
desempeo de los
procesos. Comprender
los elementos de
clculo de 6 sigma y
establecer la lnea
base de 6 sigma para
los procesos que est
analizando el equipo.
2.0
Medir el
desempeo
Actividades
principales
Identificar indicadores
de entrada, de proceso y
de salida
Desarrollar la definicin
operacional y el plan de
medicin
Grficar y analizar datos
Determinar si existen
causas especiales en el
proceso
Determinar el nivel sigma
de rendimiento
Recopilar otros datos
de desempeo de la lnea
base
3.0
Analizar la
oportunidad
Herramientas y tcnicas potenciales
4.0
Mejorar el
desempeo
5.0
Controlar el
desempeo
Entregas clave
Indicadores de
entrada, de
proceso y de
salida
Definiciones
operacionales
Formatos y planes
de recopilacin de
datos
Lnea base
Ambiente de
equipo productivo
24
1.0
Definir las
oportunidades
Actividades
principales
Objetivo
5.0
Controlar el
desempeo
4.0
Mejorar el
desempeo
Analizar la
oportunidad
Herramientas y tcnicas potenciales
Entregas clave
Estratificar el proceso
Estratificar datos e
identificar el problema
especfico
Desarrollar el
enunciado del
problema
Identificar las causas
raz
Disear el anlisis de
verificacin de las
causas raz
Validar las causas raz
Estimular la capacidad
creativa del equipo y
evitar el pensamiento
grupal (seguir la
mayora).
Pruebas de
hiptesis
ANOVA
Grfico de variables mltiples de Shainin
Promedio de pedidos por da
Estratificar y analizar
la oportunidad para
identificar un problema
especfico y definir un
enunciado de
problema que se
entienda fcilmente.
Identificar y validar las
causas raz que
aseguren la
eliminacin realde
estas causas
principales y, de esta
forma, eliminar el
problema en el cual se
concentra el equipo.
3.0
2.0
Medir el
desempeo
65
55
45
35
Cliente
Fabricante
Tipo de producto
Tipo de cliente
1
2
3
Modelos de
regresin
Anlisis de datos
Diagramas de procesos
Causas raz validadas
Enunciado del problema
25
2.0
Medir el
desempeo
1.0
Definir las
oportunidades
Actividades
principales
Objetivo
Identificar, evaluar y
seleccionar las
soluciones de mejora
adecuadas.
Desarrollar un mtodo
de administracin del
cambio en la
organizacin para
facilitar la adaptacin
a los cambios
introducidos, producto
de la implementacin
de las soluciones.
3.0
Analizar la
Oportunidad
4.0
5.0
Controlar el
desempeo
Mejorar el
desempeo
Herramientas y tcnicas potenciales
Entregas clave
Soluciones
Documentacin del
Generar ideas de
soluciones
Determinar los
impactos de la
solucin: Beneficios
Evaluar y seleccionar
las soluciones
Desarrollar diagramas
de procesos y planes
de alto nivel
Desarrollar y presentar
las etapas del
proyecto con
representaciones
grficas (Storyboard)
Comunicar las
soluciones a todos los
interesados en el
proyecto
Superficie de respuesta
Anlisis / Seleccin
Diseo de
experimento
(DOE)
proyecto y
diagramas de
proceso
Hitos de la
implementacin
Impactos y
beneficios de las
mejoras
Representacin
grfica del proyecto
(Storyboard)
Planificacin del
proceso de Cambio
26
1.0
Definir las
oportunidades
2.0
Medir el
desempeo
3.0
Analizar la
Oportunidad
4.0
Mejorar el
desempeo
5.0
Controlar el
desempeo
Objetivo
Actividades principales Herramientas y tcnicas potenciales
Entender la importancia
de planificar y ejecutar
segn el plan y
determinar el mtodo
que debe utilizarse para
asegurar el logro de los
resultados previstos.
Entender la forma de
diseminar las lecciones
aprendidas, identificar
las oportunidades de
replicar y estandarizar
procesos/oportunidades
y desarrollar los planes
relacionados para
materializar las rplicas.
Desarrollar e implementar el
Sistemas de control de
plan piloto y la solucin
Verificar la mejora del nivel
sigma en base a la
reduccin/eliminacin de la
causa raz producto de la
implementacin de la
solucin
Identificar si se requieren
soluciones adicionales para
lograr el objetivo
Identificar y desarrollar
oportunidades de rplica y
estandarizacin
Integrar y administrar
soluciones en los procesos
de trabajo diarios
Integrar las lecciones
aprendidas
Identificar los siguientes
pasos y planes de los
equipos para enfrentar las
oportunidades restantes
Entregas clave
procesos
Normas y procedimientos
Capacitacin
Evaluacin del equipo
Planes para la
implementacin del Cambio
Anlisis de problemas
potenciales
Resultados del piloto y de
las soluciones
Historias de xito
Oportunidades de rplica y
estandarizacin
Beneficios planificados
en forma anualizada
Transferencia del proyecto
al Dueo del Proceso
Definiciones de VOC / VOB;
CCR/CTP; Diagramas de Proceso y
SIPOC
Qu desean los clientes*?
El desafo es entender la forma en que sus clientes definen y priorizan las diversas necesidades y
expectativas que tienen de los productos y servicios.
* Los clientes pueden ser clientes finales, distribuidores Caterpillar o clientes internos.
Calidad
Los atributos, dimensiones o caractersticas del producto o servicio relativas a la funcin,
fiabilidad, disponibilidad, gusto, eficacia del producto o servicio. Asimismo, la ausencia de
defectos, re-elaboracin o desechos
Costo
Precio al consumidor (inicial ms ciclo de vida), costos de reparacin, precio de compra,
condiciones de financiamiento, depreciacin, valor residual
Entrega
Tiempos de espera, de entrega, de procesamiento, de configuracin, ciclos de tiempo,
retrasos
Servicio y
Seguridad
Requerimientos de servicio, fiabilidad post-compra, disponibilidad de repuestos, servicio
tcnico, garantas, facilidad de mantenimiento por parte del cliente, responsabilidad del
producto, seguridad del producto / servicio
Responsabilidad
Corporativa
Conducta comercial tica, impacto ambiental, cumplimiento de reglamentos y leyes
28
Por qu debemos escuchar a nuestros
clientes?
29
Voz del Cliente-VOC
Competencia
Es crtico para nuestra
Visin
Tecnologa
Estrategia del
Negocio
Voz del cliente
Es tambin importante para
los clientes internos
Cules son sus
expectativas?
Mercado
Visin
Es crtico para nuestra
alineacin organizacional
Es crtico para nuestra
existencia
Entorno
Estrategia del
Mercado
Descubrir oportunidades Conseguir ventaja
de crecimiento
competitiva
Identificar
clientes potenciales
Adquirir
nuevos clientes
Construir
Lealtad
Referencias positivas
de nuestros clientes
Aumento de los beneficios del negocio
30
Entre los indicadores de salida del
proceso se incluyen CCR y CTP
Indicadores
de salida
CCR
________
________
CCR
________
Asuntos
del cliente
VOC
________
________
________
________
________
________
________
________
_________
_________
_________
CTP
VOB
________
Asuntos
comerciales
________
CBR
________
________
________
________
________
________
VOB - Voz del negocio
CBR - Requisitos determinantes del negocio
CTP - Determinante para el proceso
VOC - Voz del cliente
CCR - Requisitos determinantes del cliente
Alta efectividad de PM en Flota 797 A/B
Voz del Cliente / Negocio
LOS
PELAMBRES
y FINSA
Issue
Issue
VOC
VOC
Afecta el programa
minero ( baja
produccin y
disponibilidad).
Se sabe cuando el
equipo entra a PM,
pero No cuando sale
CCR
CCR
31
CTP
CTP
Cumplir con los programas y proyeccin
de tiempo comprometidos en cada paso
de la PM. <= 15 hrs. ( incluye lavado )
VOB
VOB
Issue
Issue
Las PM son muy
largas y los tiempos
variables, afectando
la disponibilidad de
los equipos y el
rendimiento del
personal
Necesidad de
contar con un
camin Make up,
para cancelar las
multas por
indisponibilidad
Tener 100% de los recursos y personal
necesario y adecuado ( equipos, Htas,
infraestructura, M.Obra, repuestos,
materiales,insumos, informacin etc. ).
VOC = Voz del Cliente
CCR = Requerimientos crticos
del Cliente
VOB = Voz del Negocio
CTP = Requerimientos crticos
del Negocio.
DEFINIR
o
l
p
m
e
j
E
32
Qu es un Diagrama de Proceso?
Una representacin grfica de un flujo de proceso
que identifica los pasos del proceso, las x y las y
del proceso y las oportunidades de mejora
Es preciso modificar los diagramas de un proceso para
adaptarse a las necesidades particulares de un proceso
especfico
33
Diagrama de Proceso
Debe describir lo siguiente:
Actividades/Tareas principales
Procesos secundarios
Lmites del proceso (alto nivel y detallado)
X de entradas del proceso
Y de salidas del proceso
y de salidas de pasos del proceso
Se deben revisar y actualizar con ms frecuencia
34
Diagrama de Proceso y
Comunicaciones en un Proyecto
El diagrama del proceso sirve como base para las
comunicaciones durante la caracterizacin del proceso:
Ayudar en el anlisis de las causas raz
Gua para la generacin de las soluciones para el Equipo
Planificacin de la implementacin
El diagrama del proceso sirve como base para:
Revisin de los colegas
Identificar ganancias rpidas
Simulacin
Guiar actividades
35
Modelo genrico de arriba a abajo
El proceso
El proceso secundario
El microproceso
36
Proceso de distribucin funcional
Al igual que el diagrama del proceso de arriba a abajo, un
diagrama del proceso de distribucin funcional muestra los pasos
de un proceso en orden secuencial. El diagrama del proceso de
distribucin funcional tambin ilustra dnde se realiza cada paso
y quin participa.
Caractersticas
Smbolos como los de abajo se utilizan para ilustrar el flujo
del proceso, los puntos de decisin y las actividades
realizadas.
Los diagramas del proceso de distribucin funcional
normalmente conllevan una larga preparacin, pero son
muy tiles para comprender un proceso antes de
introducir mejoras. Quienes estn familiarizados con cada
zona del proceso son quienes deben realizar las entradas.
37
Cmo crear
1. Establezca los lmites iniciales y finales del proceso (puntos
iniciales y finales)
2. Enumere cada paso del proceso en orden secuencial
3. Use el eje horizontal para mostrar la ubicacin y
responsabilidad de cada paso realizado. Incluya individuos
(por cargo), ubicaciones especficas o funciones laborales.
4. Trace columnas en la pgina y titule cada paso del proceso
5. Enumere pasos, actividades y decisiones que conforman el
proceso. El contraste de ideas puede utilizarse para generar
una lista y para que todos piensen en el mismo nivel.
38
Cmo crear
6. Identifique el orden secuencial en que se realizarn los pasos.
Evite la tentacin de mejorar el proceso en este punto.
7. Use flechas para indicar la direccin del flujo cuando ilustre:
Quin hace qu en cierto punto del proceso
Dnde se realiza cada paso
La distancia que debe recorrer el trabajo entre los pasos
Puntos en los que el trabajo se sale del proceso y vuelve
a l
La secuencia de eventos
8. Cree un diagrama del proceso de distribucin funcional
39
A1
Aprobar crdito
A4
A3
A2
Compras
A5
Fabricacin
A11
A10
A8
A9
D1
Solicitud
A12
D2
Itinerario
A14
A13
A15
A16
A17
A18
Envo
Facturacin
D3
A19
A20
A21
A22
Cuentas por cobrar
Facturacin
Compras
A7
Fab. / Cont. calidad
A6
Env./Rec.
Trfico
Pedido de entrada
Controlde invent.
Procesos secundarios
Crdito/Recaudacin
Departamento
Departamento de pedidos
Oficina de ventas
Ejemplo: Diagrama del proceso de
distribucin funcional
40
Estructura SIPOC
Lmite inicial ____________
Proveedores:
Eje
io
c
i
rc
Lmite final ____________
Entradas:
Salidas:
Proceso
Clientes:
Relaciones entre los elementos y los
indicadores del proceso
Lmite de comienzo
Proveedores
Lmite de terminacin ____________
___________________
Salidas
Entradas
Proceso
Clientes
41
Matriz de Causas y Efectos
43
Matriz de C y E
El equipo desarrolla un entendimiento de las
mximas fuentes de variacin dentro del proceso y
seala las pocas variables clave de entrada
determinantes que deben tratarse para mejorar las
variables clave de salida del proceso.
Diagrama
del proceso
Generacin
de ideas
Herramientas:
Matrices de C
yE
FMEA
44
Matriz de C y E
Qu
Una matriz de causas y efectos es una matriz simplificada
de QFD (Despliegue de la funcin de calidad) que se
concentre en las entradas que con ms probabilidad
afectarn el resultado del proceso.
Relaciona las entradas clave con las salidas clave
(requisitos del cliente) usando el diagrama del proceso
como fuente principal
1
45
Matriz de C y E
Por qu
Para determinar qu variables de entrada clave
del proceso deben ser la fuente de concentracin
para la mejora del rendimiento a fin de cumplir
mejor con los requisitos de las variables de salida
clave del proceso
Para identificar qu variables de entrada clave del
proceso (causas) influyen ms en la variable de
salida clave del proceso (efecto)
46
Matriz de C y E
Cmo
Identifique requerimientos clave del cliente
(salidas) del diagrama del proceso
Se da una puntuacin de prioridad a las salidas
segn la importancia para el cliente (normalmente
en una escala del 1 al 10, siendo 10 la ms
importante)
Identifique todos los pasos y materiales (entradas)
del proceso a partir del diagrama del proceso
47
Matriz de C y E
Las entradas se clasifican basndose en la intensidad de su
relacin con variables de salida y se les da la puntuacin de
correlacin siguiente:
0 = sin correlacin
1 = correlacin dbil
2 = correlacin moderada
3 = correlacin fuerte
Multiplique a travs las puntuaciones de correlacin por las
puntuaciones de prioridad y sume a travs para cada
entrada
Clasifique y concentre las variables con las mximas
puntuaciones
48
Formulario de Matriz de C y E
Salidas del proceso
Importancia
Paso del proceso
Entrada del proceso
--------- Correlacin de entrada a salida ---------
Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Diagrama de Ishikawa
50
Diagrama de Ishikawa
Quiz la herramienta ms til para identificar las
causas primordiales es el diagrama de causas y
efectos. Tiene varios nombres (Ishikawa, espina de
pescado, etc.) y hay varias formas de usarlo. El
diagrama de causas y efectos es principalmente una
herramienta para organizar informacin para
establecer y aclarar las relaciones entre un efecto y
sus causas principales.
EFECTO
CAUSAS
Problema
Enunciado
51
Diagrama de Ishikawa
El diagrama de causas y efectos identifica las causas
primordiales potenciales del problema de modo que
pueden tomarse las medidas colectivas para evitar
que se vuelvan a producir.
El diagrama de causas y efectos ayuda a alcanzar un
entendimiento comn del problema y expone los
impulsores potenciales del problema.
Proceso de recibo
Vendedores apresurados
Terminacin horaria
necesaria
Apresurado
Demasiadas ventas
No hay suficiente cobertura
de ventas en temporada alta
Vendedores
Los anlisis no
pudieron verificar el
40% de los recibos
de enero
52
Construccin de Ishikawa
Categoras principales
Hay mtodos diferentes usados para determinar las categoras
principales.
El mtodo ms comn utilizado es usar categoras genricas
(6M) de:
Mano de Obra ( personas )
Mtodo
Mquina
Material
Medio ambiente ( naturaleza )
Medicin
53
Construccin de Ishikawa
2. Use las actividades principales del proceso de su
diagrama de flujo, asignandolas a cada espina
principal del diagrama
3. Puede organizar un contraste de ideas de las
posibles causas del efecto observado. Despus de
generar la lista, establezca categoras de afinidades
principales que se deban usar como espinas
principales del diagrama
4. Ponga en orden de prioridad descendente las
categoras principales, con la ms probable ms
prxima al efecto
54
Ishikawa Eficiencia de PM
Material
Falta programa de
Capacitacin permanente
Ubicacin del paol,
Muy alejado de las naves
Falta de Nave
Mano de Obra
Medicin
Faltan de layaut en
nave de PM
No hay targets para conocer
los tiempos de PM
Falta de hta. para chequear
sellado de cabina y ruido.
Faltan tcnicos especialistas
en cada turno ( elctricos )
Falta de mantencin
a htas. de PM.
Exceso de documentos para
Completar ( repetitivos)
Mala comunicacin con
El rea de Planificacin
Lavado deficiente
Tiempos de espera demasiado extensos
(colacin, testeos, reuniones etc )
Algunas tomas de muestras no
estn estandarizados en ambas flotas
Algunos filtros no estan estandarizados
en ambas flotas
Mquina
Metodos
ANALIZAR
Falta de incentivos.
El tiempo de
la PM es
demasiado
extenso y
variable
Bajas temperaturas en la noche
para lavar los equipos ( congelamiento de
pitones de losa de lavado)
Entrega de repuestos por parte
de bodega con retraso y no en el lugar de PM
Falta procedimiento de lavado
Realizar ms de 1
PM por turno
Falta de pauta de chequeo elctrico
Falta de supervisin,
en turno de noche
El msmo personal de
PM y Backlogs
La entrega de equipos por MEL,
fuera del horario del programa.
Falta de estandarizacin de las
Pautas de PM
Aseo durante la PM,
deficiente
Falta de personal H/H
Falta de operadores autorizados,
para los equipos de apoyo
Falta infraestructura de taller
La inclusin de trabajos a la
PM, de ltima hora
Falta definir estructura
para el personal de PM.
Alta rotacin del personal
Falta de htas. especiales para PM
No se realiza seguimiento diario
a las desviaciones de las cartas
gantt de PM
Faltan roles del personal de PM
Falta de inspector en
turno de noche
Falta de iluminacin,
no se utilizan los alogenos
Falta de repuestos en bodega
Baja experiencia del personal tcnico,
70% personal nuevo.
Medio Ambiente
55
Ejercicio: Haga un diagrama
de espina de pescado
Eje
io
c
i
rc
Objetivo
Entender las relaciones de causas y efectos potenciales para el
enunciado del problema del equipo construyendo un diagrama de
espina de pescado
Instrucciones
1. Formen equipos para construir un diagrama
2. Use el enunciado de un problema para uno de los P. Charter de
cada Equipo.
3. Haga un contraste de ideas de posibles causas (a menos que
tenga datos) y decida sobre las categoras
4. Haga un diagrama de causas y efectos
5. Haga un crculo en las causas primordiales ms probables
Grficas de Pareto
57
Anlisis de Pareto
Grficos de Pareto Una forma de estratificar datos
El anlisis de Pareto se usa para organizar datos a
fin de mostrar qu factores principales componen
el tema que se est analizando. Se denomina
frecuentemente la bsqueda de lo importante.
La base para formar un Pareto es la regla 80/20.
Por lo general, aproximadamente el 80% de los
problemas son consecuencia de aproximadamente el
20% de las causas.
58
Cmo construir una Grfica de Pareto
1 Identificar un rea en la cual concentrarse
2 Decidir qu variables se van a medir
Decidir el espacio de tiempo en el cual se tomarn
3
los datos - turno, da, mes, etc
4 Tomar los datos utilizando herramientas existentes
tales como planillas de chequeo o creando nuevas
herramientas para toma de datos
5 Disponer/arreglar las categoras variables en
orden descendente
59
Cmo construir una Grfica de Pareto
6 Construir un grfico de barras con unidades de
medida en el eje Y (vertical)
7 Listar las categoras en orden descendente en
el eje X (horizontal)
Ubicar la causa ms frecuente en el extremo
izquierdo
Las causas menos frecuentes pueden ser agrupadas
en una categora otras que se ubique en el
extremo derecho
60
Ejemplo de Tabla de Datos
Tipo de Defecto
Nmero de Defectos
Rasguo
350
Doblado
100
Astilla
25
Mancha
10
Otros
17
Total
502
Tipo de Defecto
Otros
Mancha
Astillado
Doblado
Nmero de
Defectos
350
300
250
200
150
100
50
0
Rasguo
61
Cmo construir una Grfica de Pareto
Si se desea, incluya una lnea de porcentaje
acumulado en el grfico. La escala de
porcentajes se agrega a la derecha de la
grfica
62
63
Porcentaje Acumulado
400
Numero de Defectos
350
300
350
94,6
89,6
100 100
96,6
90
80
70
69,7
250
60
200
50
150
40
100
50
30
100
20
25
10
17
10
0
0
Rasguo Doblado Astilla
Mancha
Tipo de Defecto
Otros
Porcentaje Acumulado
Nmero de Defectos
Cmo construir una grfica de Pareto
Si fuera necesario, ud podra construir una
9
grfica sub-Pareto sobre uno o ms de los
itemes principales, para tener una idea clara de
lo que ellos representan.
64
65
400
180
90
350
160
70
250
60
200
50
40
150
30
100
20
Mancha Otros
Tipo de Defecto
60
40
20
0
Tipo de Rasguos
Otro
RasguoDoblado Astilla
80
Material
100
Maquina
120
Empaque
10
140
Hombre
50
Poercentaje Acum ulado
80
300
Num ero de Defectos
200
100
66
Cmo construir una Grfica de Pareto
10
Es recomendable que se re-planteen las
variables en trminos econmicos
(dinero/dlares) en vez de nmeros, esto
podra cambiar su foco de atencin
Costo de los defectos en vez de nmero de defectos
67
4000
500
Costo de Defectos en Dlares
3500
300
200
100
3000
2500
2000
1500
1000
Mancha
Tipo de Defectos
Otros
Tipo de Defecto
Otros
Astilla
Rasguo
Rasguo Doblado
Astilla
Doblado
500
Mancha
Numero de Defectos
400
68
Utilizando una Grfica de Pareto
11
Analice las grficas y desarrolle un plan de accin
basado en la informacin existente
12
Despus de que el Plan de Accin ha sido implementado,
tome nuevos datos y construya una nueva Grfica de
Pareto para verificar que la accin ha producido el
impacto deseado.
La nueva grfica debera considerar el mismo tiempo
establecido en la grfica original.
69
