UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
(UASD)
Centro Universitario Regional Del Este (CURE)
Curso Monográfico
Grupo 14
Tema 16 : Tendencias en el ámbito del desarrollo organizacional, preguntas adicionales y 40
dinámicas de apoyo para el consultor
PRESENTADO POR:
NOMBRES: MATRICULAS:
JULIO ALFREDO DE LACRUZ DE7170
SILVIA MARIA RIJO CRUZADO 100048766
ANEURY SANTANA PEÑA DF4590
Silvia
El Futuro del desarrollo organizacional
El rápido crecimiento de diversos enfoques del DO ha generado
numerosas aplicaciones futuras que se deben considerar:
• El tiempo y el esfuerzo necesarios para dominar el conocimiento relativo
al DO deben incrementarse en forma exponencial. Los expertos en DO
tienen que dedicar más tiempo a actualizarse en esta área mediante
lecturas y la asistencia a seminarios.
• Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización continua.
• Los expertos en DO deben ampliar su especialización y conocer aspectos como: sistema de recompensas, diseño del
trabajo, planeación de vida y carrera, sistemas socio técnicos y administración del estrés.
• Se debe considerar el DO no únicamente como herramienta o medio para contentar al personal, sino traducirlo en
resultados específicos, como productividad, costos, calidad, tasas de ausentismo y de rotación de personal.
Los enemigos del DO
1. Síndrome del avestruz
Se trata de no “esconder la cabeza” ante los problemas que se
presentan. Comúnmente, al desatender los problemas o ignorar
que existen, el director o responsable piensa que se resolverán
solos.
Investigación de algunos síntomas **
Expone que los "síntomas" van desde la negación y la postergación de
decisiones cruciales, hasta la falta de comunicación.
Consiste en "negar la realidad, tratar de tapar el sol con un dedo;
pretender que todo tome su rumbo sin acciones de por medio".
"Los principales errores que conforman el síndrome del avestruz son la
negación de la realidad y creer que ante una crisis económica o
recesión, nuestra empresa no va a sufrir afectaciones".
Con frecuencia, continúa, los negocios no están atentos a factores
externos y en la actualidad, la crisis de un país europeo puede afectar
un negocio ubicado en el Pacífico mexicano.
De la misma manera, los directivos no prestan atención a los factores
internos, tales como liquidez, margen de utilidad, cuentas por cobrar,
que pueden indicar cuando un negocio enfrenta dificultades.
2. Regreso al “neandertalismo”
Esta expresión, nombrada así por el Hombre de Neandertal que habitó la Tierra en el periodo
paleolítico, se presenta con mucha frecuencia, incluso más de lo deseable, en las organizaciones e
implica volver a prácticas que demostraron no ser efectivas. Se trata de negarse a cambiar por
comodidad pensando que “ahora sí funcionarán”. Cabe destacar que priva el estilo autocrático de
dirección, que puede llevar a la empresa a un sistema de “administración por pánico”.
3. El transplante de un órgano extraño
Con frecuencia los directivos desean ver
resultados inmediatos y, como hemos visto
en capítulos anteriores, no se deben forzar
los procesos, ni adelantar los tiempos. El
cambio debe llevarse a cabo de manera
natural. Debido al ánimo del consultor por
querer ver los resultados inmediatamente,
se puede correr el riesgo de implantar
intervenciones que no son las más
adecuadas, pues la cultura de la
organización no siempre está preparada
para ello. Los “órganos extraños” suelen
ser, como en el caso del cuerpo humano,
rechazados y ocasionar mayores perjuicios.
4. Los vaivenes de la moda
Nos referimos al típico caso de los directivos que asisten a un curso de
DO y llegan emocionados, convencidos de que su empresa es la ideal
para implantar los programas, además de que suponen que la
competencia también los aplicará y no desean estar “fuera de moda”.
Estos directivos se desencantan rápidamente de los programas ya que
no ven resultados o “no son lo que esperaban”. Dan marcha atrás y
concluyen que el consultor no realizó bien su tarea o que el DO es inútil.
Preguntas clave para poder realizar una eficaz labor de consultoría de DO
I. Camino número uno: el entorno de negocio
¿Cuál es la situación general en cuanto a lo económico, social y legal?
¿Qué es lo que ha cambiado o está cambiando en concreto?
¿Existen problemas potenciales para el sector público o el privado?
¿Existen oportunidades potenciales en el sector público o privado?
II. Camino número dos: la competencia
¿En qué se están concentrando los competidores?
¿Debería subir a bordo del mismo barco?
¿Tengo o puedo obtener conocimiento relevante?
¿Puedo ofrecer un valor añadido excepcional?
¿Qué es lo que hace que la gente compre a los competidores?
¿Qué es lo que puedo ofrecer para conseguir una ventaja?
¿Quién puede sentirse específicamente atraído por mi oferta?
III. Camino número tres: su oferta singular
¿Qué es lo que me hace diferente?
¿Cuál es mi experiencia singular?
¿Cómo puedo hacer que mis habilidades y conocimientos
parezcan singulares?
¿Cuáles son mis creencias y valores centrales?
Consejos relacionados con el efecto del DO en el
mundo actual
A continuación citaremos algunas formas novedosas de crear una atmósfera
para el cambio que pueden revestir especial importancia en el entorno
actual de las organizaciones. Estas citas fueron seleccionadas pensando en
la turbulencia del entorno en el cual nos encontramos actualmente:
1. No nos sintamos satisfechos con la situación actual de las organizaciones.
2. Veamos el cambio como una oportunidad para mejorar.
3. Haga usted campaña con todos los integrantes de la empresa para
venderles la idea acerca de las bondades del cambio.
Cuarenta dinámicas de apoyo para el consultor de
desarrollo organizacional
I. Inicio del desarrollo
Propósito Esta actividad está diseñada para ayudar a un equipo a aplicar el
enfoque de este libro a su propia situación de trabajo.
Participantes Todos los que tienen responsabilidad o influencia sobre la
participación de la gente en la empresa son candidatos.
Materiales Papel, lápices, marcadores, cinta para cubrir y un Portafolio, cuando
sea necesario.
Tiempo y escenario El taller dura dos horas, aunque una sesión de un
solo día es un buen principio.
Preparación Quince días antes de iniciar el taller, pida a cada
participante que lea esta obra. Los participantes deben haber
completado el cuestionario sobre bloqueos del capítulo 5 y haber
computado sus puntajes.
Proceso Al iniciar, explique el formato del taller, distribuya varias
hojas en blanco a cada participante y luego pida que escriba lo que él
o ella quiera ver como resultado de la experiencia.
II. Cambiar o no cambiar
Propósito Cuando se advierte la necesidad de un cambio, siempre habrá
argumentos en pro y en contra de este cambio.
Participantes Esta actividad puede llevarse a cabo individualmente, en pareja o en
grupos. Tiempo aproximado: una hora. Proceso
1. Primero, seleccionar un problema que tiene que solucionar, pero no sabe cómo.
Esta actividad es más útil si otras personas o grupos están involucrados en el
problema.
2. Use hojas separadas para apuntes, y termine cada paso antes de comenzar el
siguiente. Entre otros..
III. Primeras impresiones
Propósito La actividad está
diseñada para examinar cómo se
siente la gente de nuevo ingreso en
la organización.
Proceso
1. Dar a cada una de las personas
que serán contratadas por su
organización próximamente, dos
hojas de papel que dividen los
siguientes dos días en intervalos de
30 minutos.
IV. Entrevistas de selección
Propósito Esta actividad está diseñada para ayudarle a ver si las prácticas
sistemáticas de selección pueden mejorar los procedimientos de entrevista
de su organización.
Proceso
1. Invite a una reunión a todos los que realmente contratan gente nueva en
su organización y pídales que usen este experimento de selección
sistemática, poniéndola a prueba cada vez que recluten empleados nuevos.
Julio Entrevista en equipo
Propósito
Esta actividad explora los beneficios de un enfoque de equipo en la
selección de personal.
Proceso para realizar este tipo de entrevista
1. Elija un conjunto de entrevistas apropiadas para involucrar a tres o
cuatro personas en el
proceso de selección. Esta puede ser una entrevista verdadera o
conducida por candidatos
simulados.
2. Divida a los entrevistadores en dos equipos.
3. Pida a cada equipo entrevistar a los solicitantes y llegar a una selección
de equipo.
4. Cuando los dos equipos han hecho una selección reúnalos para
compartir sus puntos de vista
y sus elecciones.
5. Discuta si el enfoque de equipo trajo alguna ventaja en el proceso de
selección, y si la selección
final hubiera sido la misma si se hubiera seguido el procedimiento
normal.
6. Considere si debe recomendar correcciones a su proceso normal de
selección.
El árbol de la compañía
El árbol de la compañía fue Diseñado con el propósito de aclarar la organización formal de una empresa.
Esta actividad averigua cómo es vista la estructura organizacional por varias personas desde sus posiciones
dentro de esa estructura. También proporciona una base para discutir las diferentes percepciones.
Explicación
Esta actividad se basa en una parábola antigua acerca de un
grupo de ciegos que encuentran a un
elefante en su camino.
Un ciego siente la pata del elefante y dice: “Un elefante es
como un árbol”. El segundo ciego
toca la oreja del elefante y dice: “Estás equivocado, un
elefante es como un abanico”. El tercer ciego
toca el costado del elefante y dice: “Los dos están
equivocados. Un elefante es como un muro”.
El cuarto de los ciegos sostiene la cola y dice: “Está claro que
ninguno de ustedes ha logrado la
comprensión. Un elefante es como una cuerda”.
Cada hombre creyó que su percepción era la más acertada,
pero el verdadero cuadro era una
combinación de todos los puntos de vista.
Proceso
Etapa uno
Los integrantes de la alta gerencia o los directores de la empresa se reúnen para discutir sus conceptos de
estructura de la organización y las líneas de responsabilidad. Preparan un árbol de la compañía y un
organigrama que representa la percepción que tiene la gerencia de la organización formal dentro de la
empresa
Etapa dos
Haga suficientes copias de la “Hoja de estructura de la
compañía” y repártalas entre todas las personas
incluidas en el árbol de la empresa.
Invite a cada persona relacionada a que complete la
hoja y la devuelva al gerente general o a los directores,
quienes hayan organizado el organigrama
Etapa tres
Los de la alta gerencia examinan cada hoja
de estructura y la comparan con sus propias
percepciones del árbol de la compañía. En
este momento se identifican las rarezas, los
malentendidos y las conclusiones erróneas.
El grupo entonces discute las siguientes
cuestiones:
1. ¿Hay discrepancias o brechas en
nuestra estructura organizacional?
2. ¿La estructura actual es la mejor para
nosotros?
Si se hace alguna modificación en la
estructura de la compañía como resultado de
la discusión, él grupo forma una
representación final del árbol de la
compañía.
Etapa cuatro
Se lleva a cabo una junta de
accionistas para definir la
posición de cada persona y
contestar a la pregunta
respecto a “quién hace qué”.
Organización y gente
Propósito
Esta actividad está diseñada para mostrar el efecto de la organización de su empresa
sobre los empleados. Si después de estudiar el proceso siente que este enfoque no
funcionaría en su organización, es probable que sea útil considerar el bloqueo del mismo.
Tecnología y estructura
Propósito
Esta actividad
ayudará a
determinar el
impacto de la
tecnología sobre la
manera en que su
empresa está
organizada y le
ayudará a decidir si
su organización es
la más apropiada
Opciones organizacionales
Propósito
Esta actividad sirve
para examinar las
varias formas posibles
de organización que
están disponibles y
para discutir posibles
cambios
La auditoría de control
Propósito
Esta actividad está
diseñada para ayudarle
a determinar si en las
decisiones se considera
el nivel correcto de
toma de decisiones y
con la información
adecuada
El uso de consultores
Propósito
Muchos administradores son
bombardeados por supuestos
ayudantes, consejeros o
consultores. Aunque la relación
entre la compañía y el consultor
muchas veces resulta
decepcionante, a veces los
resultados son muy valiosos.
Esta actividad le ayudará a
obtener el máximo beneficio de
su inversión en la consultoría.
Proceso
1.Use la parte A de la “Lista de Chequeo de Consultoría” en una junta gerencial para
discutir si se requiere ayuda externa en una situación específica.
2. La parte B debe estudiarse en relación con los consultores que están contemplando
contratar.
¿Cómo controlamos?
Propósito
Esta actividad está diseñada
para examinar si el control se
percibe como de apoyo o de
obstáculo. Es una buena
actividad para un grupo de
trabajo, aunque puede ser
adaptada para trabajar dentro
de la organización total.
Proceso
2. Recopile los
puntajes y
1 Haga copias calcule el 3. Use el
del promedio. Si el cuestionario otra
cuestionario promedio es vez más adelante
más de ocho, tal para ver cómo
“¿Cómo
vez tenga está progresando.
controlamos problemas de
?”, y pida a control y debe
las personas considerar
que lo seriamente la
respondan posibilidad de
en privado. trabajar con
algunas otras
actividades para
incrementar el
involucramiento
.
El siguiente cuestionario está diseñado para ver qué tanto nos
sentimos controlados o no controlados, y si sentimos que
tenemos suficiente control personal sobre nuestro propio trabajo
Los límites de la autoridad
Propósito
A veces encontramos que los administradores, en
particular los de la gerencia media y los supervisores,
realmente toman pocas decisiones independientes. Si usted
sospecha que es el caso en su organización, intente esta
actividad diseñada para ver si los administradores y los
supervisores realmente toman las decisiones o si solo
responden a instrucciones de otros.
Tiempo requerido: esta actividad es algo compleja y se
requieren dos horas y media para la entrevista a cada persona
(incluye el tiempo necesario para analizar los resultados).
Evaluación de necesidades de capacitación
Propósito
Esta actividad proporciona un
medio para investigar un trabajo
que será desempeñado por una
nueva persona o que actualmente
se está realizando de manera
inadecuada.
Proceso
1. Distribuya copias de la “Hoja de
necesidades de capacitación” a
todos los empleados que saben
acerca del trabajo en cuestión,
tales como el supervisor, el
gerente, la persona responsable
de asignar la tarea, las
recepciones del producto y, de ser
posible, la persona que
actualmente realiza la tarea.
2. Cuando haya recopilado esta
información, es posible que pueda
desarrollar un plan de
capacitación.
Sin embargo, si el trabajo es particularmente difícil o importante y no es
fácil de identificar lo que tiene que aprender la persona, puede ser
necesario apoyarse en los servicios de alguien que entienda los métodos
modernos de capacitación, como un especialista, para ver el problema.
Si es posible, llame a alguien dentro de la organización, pero si no existe
alguien disponible, seguramente requerirá del apoyo de un consultor.
Julio Entrevista en equipo
Propósito
Esta actividad explora los beneficios de un enfoque de equipo en la
selección de personal.
Proceso para realizar este tipo de entrevista
1. Elija un conjunto de entrevistas apropiadas para involucrar a tres o
cuatro personas en el
proceso de selección. Esta puede ser una entrevista verdadera o
conducida por candidatos
simulados.
2. Divida a los entrevistadores en dos equipos.
3. Pida a cada equipo entrevistar a los solicitantes y llegar a una selección
de equipo.
4. Cuando los dos equipos han hecho una selección reúnalos para
compartir sus puntos de vista
y sus elecciones.
5. Discuta si el enfoque de equipo trajo alguna ventaja en el proceso de
selección, y si la selección
final hubiera sido la misma si se hubiera seguido el procedimiento
normal.
6. Considere si debe recomendar correcciones a su proceso normal de
selección.
XVIII. Planeación a largo plazo
Propósito
Un plan a largo plazo puede ser una guía de operación muy valiosa o una ficción
irrelevante. Esta actividad le permitirá conocer hasta qué grado sus
procedimientos actuales de planeación a largo plazo satisfacen las expectativas de
sus administradores.
Proceso
Haga copias del “Cuestionario sobre planeación a largo plazo” y envíe una a cada
gerente en la organización que se vea afectado de manera directa por el plan para
el futuro.
Cuando le hayan devuelto los cuestionarios, determine el promedio, asigne cinco
puntos por una respuesta “A”, cuatro por una “B” y tres por una “C”.
Si el promedio total es menos de 25 puntos, lo cual sugiere una mala planeación a
largo plazo, habrá que formar un grupo de proyecto de más capacidad para
investigar el proceso de planeación.
Aneury
XIX.Trabajo según instrucciones
Propósito Mejorar la comunicación con el desarrollo de habilidades de
observación para dar instrucciones y para escuchar. La actividad es útil
en particular para los que dan instrucciones a otros de manera regular.
Participantes: cualquier número de grupos, de cuatro a seis
participantes cada uno
Proceso
1. El facilitador construye un modelo usando materiales disponibles. Piezas de
Lego, dados o algún otro tipo de material para construir son una buena
elección
2. Se elige un instructor de cada grupo y se le dan cuatro minutos para
estudiar el modelo fuera de la vista del resto del grupo. Durante este tiempo,
el instructor sólo puede observar; se puede determinar previamente si se le
permitirá tomar apuntes y hacer dibujos.
3. A cada uno de los otros miembros del grupo se le da un juego de materiales
idénticos a los que se usaron en la construcción del modelo.
4. Entonces se invita al instructor a entrenar a los participantes en la
construcción del modelo. Puede usar sólo palabras; no se permite que muestre
dibujos ni ejemplos. Esta parte de la actividad tomará aproximadamente 10 o
20 minutos
5. Los roles y los modelos se pueden cambiar para permitir a cada uno de los
participantes actuar como el instructor.
6. Todos los miembros de cada grupo examinan el modelo original y los que han
sido construidos, y el facilitador dirige una discusión sobre habilidades de
observación, habilidades para dar instrucciones y habilidades para escuchar.
XX.. Actitudes administrativas: la escala X-Y
Propósito
Permitir a los administradores
evaluar sus propias actitudes en
relación con la escala X-Y.
Proceso
2. . Dé una mini
conferencia 3. 3. Los Las calificaciones
El facilitador sobre las y el facilitador
participantes
invita a los suposiciones de terminan la parte dirige una
participantes a Teoría X y Teoría II. discusión basada
Y, de McGregor 4. La parte I se en los resultados.
completar la o. califica según se
indica en la “Hoja
de direcciones
para calificar”.
.
XXI.Perdidos en el mar
Propósito
Enseñar la efectividad de comportamiento con
respecto a la búsqueda de consenso en grupos de
tarea, por medio de experiencias comparativas, que
abarcan tanto la toma de decisiones por grupos como
por individuos. Esta actividad es útil, en particular,
para demostrar la sinergia con grupos que están
explorando conceptos de trabajo en equipo por
primera vez.
Participantes
Se forman grupos de cinco a 12 participantes.
Pueden dirigirse varios grupos simultáneamente.
(Es más probable lograr resultados sinérgicos con
grupos pequeños, por ejemplo, de cinco a siete
participantes.)
Tiempo requerido: aproximadamente una hora.
XXII. ¿Está bien ser más yo mismo?
Propósito
Hasta cierto grado todos sentimos la
influencia de lo que los demás insinúan
que debemos hacer. Esta actividad está
diseñada para llevarnos hacia un
comportamiento más auténtico.
Proceso
2. Cuando haya 4. Describa la
completado la actividad a
1. En el lado 3. Junto a cada
lista, vea cada alguien que le
izquierdo de una punto en la lista,
punto e conozca y
hoja de papel, apunte lo que
identifique de explique el
escriba una lista de sería su
dónde provino significado de los
los principales inclinación si no
el mandamiento puntos en las
“debes” que afectan se le hubiera
(por ejemplo, listas. Pida a su
su comportamiento, formulado el
de sus padres, amigo
tales como: debo mandamiento.
de sus comentarios y
tener éxito, debo Utilice la frase
maestros, del mientras hable él
portarme bien o no “¿me hace sentir
jefe, de los o ella, trate de no
debo discutir con el bien?”.
colegas, de la interrumpir más
jefe. .
organización, de que para aclarar.
la cultura). En particular,
evite ponerse a la
defensiva y tome
nota de cualquier
actitud defensiva
que surja.
XXIII. Primer encuentro
Propósito
Nuestra efectividad en el trabajo con los
demás muchas veces mejora cuando los
conocemos mejor. Esta actividad está
diseñada para ayudar a la gente a conocer
mejor a los demás.
Participantes
Esta actividad se conduce por parejas.
Tiempo requerido: media hora.
Proceso
1. ¿Qué hace
en su tiempo 4. Si pensara en 7. Describa la
La persona A hace
libre? su vida como un vida de alguien
una pregunta a la
2. ¿Qué es lo libro, ¿cuál sería que usted
persona B, una que
que más el título y de qué admira.
ella misma está
disfruta en la se tratarían los 8. ¿Qué cosas
dispuesta a
vida? capítulos del quisiera lograr en
contestar. Cuando la
3. Descríbase futuro? su vida?
pregunta se ha
en una frase 5. ¿Cuándo se 9. ¿Cómo se
contestado, los
siente más siente al hacer
roles se cambian
incómodo? esta actividad?
para que la persona
6. ¿Qué .
B haga la misma
pregunta a la sentimientos
persona A. Cada tienen más
pareja pasa por las importancia para
siguientes usted?
preguntas, en .
orden.
XXIV. El proceso de mi carrera
Propósito
Esta actividad está diseñada para ayudarle a
evaluar el progreso de su propia carrera.
Proceso
2. Observe cada
Prepare el cambio de 3. Cuando haya 7. Describa la
“Diagrama de la dirección en la puesto en la lista vida de alguien
carrera y dibuje una línea y anote en y haya explicado que usted
línea para una hoja de todos los admira.
representar su nivel papel por cambios, 8. ¿Qué cosas
de éxito en el separado por entonces observe quisiera lograr en
trabajo, tanto en el qué cree que y trate de hacer su vida?
pasado como en el ocurrió el un resumen del 9. ¿Cómo se
presente. Defina el cambio. patrón de su vida siente al hacer
éxito, permita que mediante un esta actividad?
la línea se mueva de lema. .
una manera que .
tenga más sentido
para usted
