Análisis del Entorno Externo - sistemas-

PLAN ESTRATEGICO
ING. RAFAEL ROJAS BUJAICO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
HUANCAVELICA
FACULTAD
INGENIERIA ELECTRONICA-SISTEMAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE
SISTEMAS
Unidades Estratégicas de Gestión
Análisis del Entorno
Análisis Interno

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
La Unidad Estratégica de Negocio se define como una parte de la empresa
cuyos productos o servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son
significativamente diferentes del resto de las actividades de la empresa.
Se sustenta básicamente en tres dimensiones:
• El servicio o la función base aportada por el producto al cliente (producto).
• Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el
cliente (tecnología).
• Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado
objetivo (mercado).
Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de
los consumidores o clientes, así como saber cuáles son los competidores deuna
UEN particular, porque la base de las decisiones estratégicas competitivas
consiste en saber cómo satisfacer estas necesidades para lograr algún tipo de
ventaja competitiva para la organización.

La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratégicos.
Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la organización.
En este momento del proceso de análisis estratégico y previo al inicio del análisis del
entorno y el análisis interno que lo componen, se define a las UEN de la sociedad como
en el siguiente esquema:
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) Y
CARTERA DE ACTIVIDADES

EJEMPLOS DE UEN DE UNA EMPRESA
 En el ejemplo de “Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.”,
podrían ser dos las UEN: “Alta tecnología” y “Gran consumo” con sus productos y
servicios relacionados en cada UEN.
 En el ejemplo de “Empresa constructora”, podrían ser dos las UEN: “Construcción
privada” y “Construcción pública”.
 En el ejemplo de “Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automoción”, las UEN
podrían ser las siguientes: “Elevadores”, “Lubricación” y “Repuestos”.
 En el ejemplo de “Empresa distribuidora de agua purificada”, las UEN podrían ser
“Consumo doméstico” y “Consumo industrial”.
 En el ejemplo de “Empresa petrolera estatal”, las UEN podrían ser: “Petróleo puro” y
“Derivados del petróleo”.

Análisis del Entorno General
(Análisis PEST)
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de
ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la
sociedad.
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y
acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. El éxito o
supervivencia de la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que
desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su entorno.
La metodología empleada para revisar el entorno general es el Análisis PEST que consiste
en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la
empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta en una organización activa en
cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipación de la
posición de sus competidores en el futuro.
En el Análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia
directa sobre la evolución del negocio.

En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro
preguntas básicas:
 ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que
desarrolla su actividad mi sociedad?
 ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi
empresa?
 ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5
años?
 ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos
factores?
FACTORES ECONÓMICOS
La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia
sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad.
Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha
tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y, por lo tanto, en su
futuro.
Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad,
pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto,
la sociedad deberá escoger aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar.

EJEMPLOS FACTORES ECONÓMICOS
 La evolución del PIB y del ciclo económico
 La demanda del producto
 El empleo
 La inflación
 Los costes de energía
 Los costes de las materias primas
 La celebración de eventos especiales
Sería imposible enumerar todos los
factores debido a que en función del sector
en el que trabaje la sociedad tendrán más
relevancia unos u otros
FACTORES TECNOLÓGICOS
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la
que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos
sectores y alterar los límites en los sectores existentes.
EJEMPLOS FACTORES TECNOLÓGICOS
 Innovaciones tecnológicas
 Internet y comercio virtual
 Acciones del Gobierno
 Incentivos públicos

Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que
los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o
perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía.
FACTORES POLÍTICOS
EJEMPLOS FACTORES POLÍTICOS
 Cambios políticos previstos
 Cambios en la legislación laboral
 Ayudas e incentivos por parte del Gobierno
 Legislación fiscal y de seguridad social
 Legislación referente al medio ambiente, seguridad y prevención de riesgos
 Legislación referente a la protección del consumidor
 Incentivos públicos
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es
la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad
de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición
étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos.
EJEMPLOS FACTORES SOCIALES/DEMOGRÁFICOS
• Prolongación de la vida en familia de los jóvenes
• Nivel de riqueza de la sociedad
• Composición étnica de la sociedad
• Nuevo papel de la mujer trabajadora
• Nuevos estilos de vida y tendencias
• Envejecimiento de la población

SEGUIMIENTO DEL ENTORNO (RESUMEN DE INDICADORES)
Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entorno de la sociedad en la
evolución de la misma, sería imprescindible que ésta realizara un seguimiento continuado
del mismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de informes públicos e indicadores
cuya evolución debe vigilarse de cerca. En función de los factores escogidos, la sociedad
deberá escoger las fuentes de información más útiles y la frecuencia del seguimiento de
esta información relevante.
Análisis del Entorno Competitivo
(Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter)
El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta
analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el
entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).
2. El poder de negociación de los clientes.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para
competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad
potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas
actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del sector.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
BARRERAS DE ENTRADA
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
CLIENTES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Posibilidad de que los beneficios de las empresas
establecidas en un sector puedan descender debido a la
entrada de nuevos competidores
Los proveedores pueden ejercer una
notable influencia en un sector
presionando en una subida del precio, en
el tiempo de entrega o en la calidad de
los productos y, de esta manera, exprimir
la rentabilidad de un sector
El poder de cada uno de estos grandes
grupos de compradores depende de las
características de la situación del mercado y
de la importancia de las compras de ese
grupo comparadas con el negocio
total del sector
Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación
de los elementos actuales, sino que la posible
sustitución de los mismos por otros de características
más o menos parecidas producidas en otros sectores
puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo
muy corto de tiempo
La rivalidad entre competidores actuales se detecta
por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas
como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los
lanzamientos de productos o el incremento de servicios
y garantías para los consumidores. La rivalidad se da
cuando los competidores sienten la presión o actúan
con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EJEMPLOS DE BARRERAS DE ENTRADA
 Beneficios no atractivos en el sector. En los sectores en los que los beneficios no son excesivamente atractivos, el
riesgo de que nuevos competidores se animen a entrar es menor, por lo tanto, los beneficios esperados en el sector
están actuando como barrera de entrada a nuevos competidores.
 Sector en etapa de madurez. Cuando el sector en cuestión atraviesa la etapa de madurez, la rentabilidad obtenida
en el mismo es muy baja, los competidores tienen la necesidad de desarrollar procesos y gestión muy eficaces,
desarrollar nuevas tecnologías, nuevas líneas de negocio, etc., para permanecer en el mercado. Por lo tanto, en
dichos sectores, como es el caso del sector de la construcción, existe una barrera a la entrada de nuevos
competidores.
 Economías de escala. En los sectores en los que existen economías de escala, los nuevos competidores tienen que
competir con costes mayores y, por lo tanto, parten de una desventaja que constituye una barrera a su entrada en
el sector. Este es el caso de la gran mayoría de sectores industriales tradicionales donde la dimensión de empresa
otorga una ventaja competitiva a los que ya la poseen (sector del mueble, del acero, productos disolventes, etc.).
 Diferenciación del producto. En los sectores que trabajan con productos diferenciados, las empresas que ya están
introducidas conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcionamiento del mercado, por lo tanto, tienen
una ventaja que constituye una barrera de entrada para aquellos que desean introducirse en el sector. Este es el
caso de productos muy diferenciados, como el sector de electrodomésticos con alta tecnología incorporada.
 Inversión en capital. En los sectores en los que las empresas, por su actividad, requieren una fuerte inversión en
capital para entrar en el mercado, ésta constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores, ya que la
necesidad de capital inicial no es accesible para cualquier inversor.
 Imagen de marca. En los sectores en los que los consumidores son fieles a una marca, esta apreciación de la marca
constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores que entrarían en el mercado con una marca
desconocida. Este es el caso de los sectores de productos deportivos, raquetas, zapatillas, etc., donde la imagen de
marca está muy reconocida y otorga una imagen de calidad al producto.
Existen multitud de barreras de entrada en cada sector. Por su especificidad, las barreras de entrada pueden ser
muy distintas a las de otro sector. Los sectores en los que se dan casi todas las barreras de entrada son aquellos que
disfrutan de una menor competencia (mercados dominados, por ejemplo, por dos empresas a nivel mundial).

EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
 Concentración de las ventas. En los sectores en los que las ventas están muy concentradas (dos
clientes, por ejemplo, pueden representar el 90% de las ventas.), el poder del cliente será muy
grande por la importancia que tiene el volumen de negocio de su factura para el vendedor. Este
es el caso del sector de productos alimenticios, cuando las empresas productoras venden a
clientes “gigantes” tipo El Corte Inglés, Mercadona, Carrefour, etc.
 Productos no diferenciados. En los sectores en los que el producto es commodity (estándar), los
clientes ejercen una mayor presión en posprecios porque el coste para ellos de cambiar de
proveedor no es excesivo. Este es el caso de los sectores de accesorios comunes, productos
alimentarios generales (sal, azúcar, etc.), etc.
 Amenaza de los compradores de integración hacia atrás. En los sectores en los que existe una
amenaza real por parte de los clientes de integración hacia atrás, los clientes ejercen una gran
presión sobre el vendedor. Este es el caso de sectores en los que el cliente puede fabricar el
producto que compra o realizar determinados servicios por sí mismo. Por ejemplo, en el sector
de transporte, determinados clientes pueden considerar la opción de adquirir una flota de
camiones y transportar sus propios productos.
 Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto final del comprador
depende directamente de la calidad del producto del vendedor, el cliente ejercerá una mayor
presión porque su reputación es la que está en juego puesto que es él, el que se relaciona con el
usuario final. Este es el caso, por ejemplo, de las grandes superficies que adquieren su marca
blanca a otros productores, pero ponen su nombre al producto final.
Existen multitud de ocasiones propicias para que el cliente ejerza una gran presión sobre el
vendedor. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los clientes pueden ser
muy distintos a las de otro sector. Los sectores en los que se da un gran poder de negociación
por parte de los clientes el beneficio del vendedor se ve mermado, puesto que éste tiene que
ceder a la presión de sus clientes.

EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
 Grupo de proveedores concentrados. En determinados sectores, el grupo de
proveedores es reducido o está muy concentrado.
En estos casos, el proveedor ejerce un gran poder sobre el comprador basándose
en la necesidad del producto que tiene el comprador. Este es el caso del sector de
materiales para la construcción, los proveedores están muy concentrados y
dominan los precios, la distribución, etc.
 Importancia del producto. Cuando el producto que ofrece el proveedor es
indispensable para el productor, la presión que ejerce el proveedor en los precios
de venta es mucho mayor. Es el caso del sector de contenedores; para algunos
fabricantes el contendor del producto es indispensable para poder distribuirlo.
 Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. En los sectores en los
que para el proveedor no resulta excesivamente difícil producir/ofrecer el mismo
producto/servicio que su cliente, la presión ejercida será mayor, puesto que existe
la seria amenaza de poder convertirse en un competidor.
Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedor ejerza una gran
presión sobre el comprador. En cada sector, por su especificidad, los efectos del
poder de los proveedores pueden ser muy distintos a las de otro sector. En los
sectores en los que se da un gran poder de negociación por parte de los
proveedores, el beneficio del productor se ve mermado, puesto que éste tiene que
ceder a la presión de sus proveedores.

EJEMPLOS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
 Productos de características similares. En los sectores en los que el producto
ofrecido tiene sustitutivos directos a un menor coste, los beneficios del sector se
ven mermados por reducciones en las ventas. Este es el caso, por ejemplo, del
sector del mueble tradicional; hoy en día existen empresas tipo IKEA que ofrecen
un mueble moderno, de peor calidad, pero de muy bajo coste, es un nuevo
concepto de mueble poco duradero que sustituye al mueble tradicional de toda la
vida que tenía una media de duración de 10-15 años. También es el caso de los
coches de motor eléctrico que podrían sustituir a los coches tradicionales de
gasolina.
 Competencia de nuevos países. La nueva oferta de productos de países del este o
asiáticos constituye una amenaza real para los productos tradicionales de
occidente porque se producen a un menor coste que los tradicionales. Los países
emergentes están poniéndose al día y su oferta supone una gran amenaza para los
sectores tradicionales del continente.
En algunos sectores están surgiendo productos sustitutivos a un menor coste de
adquisición que suponen una verdadera amenaza para los productos tradicionales.

EJEMPLOS DE RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
 Crecimiento sectorial lento. En los sectores maduros, las guerras de las empresas por
captar cuota de mercado son más frecuentes. El mercado no ofrece una demanda
nueva y los competidores deben luchar entre ellos, puesto que incrementar su cuota
de mercado supone reducir directamente la cuota del competidor. Este es el caso de
los sectores industriales tradicionales como el del automóvil, las diferentes firmas se
esfuerzan por sacar modelos mejores o más atractivos para acaparar cuotas
adicionales de mercado.
 Capacidad productiva del sector excedentaria. En los sectores en los que existe un
exceso de oferta del producto, la rivalidad entre los competidores será mayor, debido
al deseo de todos por colocar sus productos en el mercado. Este es el caso del sector
de la vivienda de segunda mano, inmobiliarias y agentes libres se esfuerzan en
colocar sus productos antes de que sus competidores lo hagan.
 Barreras de salida. En los sectores en los que existen importantes barreras de salida,
los competidores menos productivos se ven obligados a permanecer en el mercado y,
por lo tanto, la rivalidad entre los competidores es mayor.
En algunos sectores la rivalidad entre los competidores es muy importante, lo que
provoca guerras de precio, práctica de competencia desleal, etc. Los beneficios de
estos sectores se ven mermados por las grandes luchas existentes por acaparar cuota
de mercado.

FACTORES QUE RIGEN LA COMPETENCIA
 Volumen de negocio
 Estructura de costes
 La existencia de economías de escala que
pudieran hacer más competitiva a la empresa
 Gestión de los procesos
 Gestión de las compras
 La existencia de integraciones verticales
 Cumplimiento de plazos
 Política de calidad/precio
 Agresividad en la política de precios.
FACTORES QUE MIDEN LA CALIDAD
 Gama de productos/servicios
 Número de marcas
 Imagen de marca
 Esfuerzo de marketing
 Canales de distribución
 Normativas de calidad
 Calidad de los productos
 Servicio posventa
 Cumplimiento en los plazos de entrega
 Reclamaciones del cliente
 Relación sociedad con sus clientes
 Preocupación por conocer y satisfacer al
cliente
 Diferenciación del servicio

CUESTIONES CLAVE DERIVADAS DEL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Siguiendo a Johnson y Scholes (1984), diremos que el análisis de las cinco fuerzas es muy
útil para comprender los factores que intervienen en el entorno industrial de su
organización.
El análisis de dichos factores le permitirá centrar el análisis estratégico.
¿En qué puntos debe centrar dicho análisis? ¿Cuáles son las cuestiones clave que le
permitirán desarrollar el Plan Estratégico?
 ¿Qué fuerzas del entorno competitivo son clave? Estas fuerzas pueden variar en función del tipo de industria.
Para las empresas del sector de la construcción, el poder de los proveedores es determinante. Sin embargo, para
las empresas de telefonía móvil la rivalidad entre los competidores es crucial.
 ¿Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas?
Por ejemplo, la fortaleza competitiva de IKEA (empresa innovadora del sector del mueble) es una amenaza
continua para el sector del mueble tradicional.
 ¿Es probable que cambien estas fuerzas? ¿En qué sentido podrían cambiar? En ocasiones, algunos cambios
legislativos pueden cambiar considerablemente el futuro de un sector. Un caso muy claro es el del sector
farmacéutico, en España la apertura de farmacias está fuertemente restringida y si la ley permitiera abrir
libremente farmacias o vender medicamentos con recetas en grandes superficies, el sector experimentaría
grandes cambios.
 ¿Cómo se comportan los competidores frente a estas fuerzas competitivas? ¿Cuáles son los puntos fuertes y
débiles en relación a las fuerzas que actúan?
 ¿Qué pueden hacer los directivos para influir en las fuerzas competitivas que afectan a su negocio? ¿Se pueden
crear barreras de entrada, aumentar el poder sobre los proveedores o sobre los clientes, o encontrar la forma de
reducir la rivalidad entre los competidores?
 ¿Algunas industrias son más atractivas que otras? Se puede afirmar que algunas industrias son intrínsecamente
más rentables que otras porque, por ejemplo, la entrada es más difícil, o los compradores y proveedores tienen
menos poder. La estrategia empresarial puede utilizarse en el análisis de la industria para identificar qué
industrias son más o menos atractivas.
Plantearse los siguientes interrogantes le ayudará a enfocar el análisis:

ANÁLISIS INTERNO
(CAPACIDADES ESTRATÉGICAS)
Hemos destacado la importancia de analizar y comprender el entorno externo en el que
se desenvuelve una organización. Este entorno genera tanto Oportunidades como
Amenazas para el desarrollo estratégico.
Pero el éxito de una estrategia también depende de que la organización tenga la
Capacidad Estratégica para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el éxito. La
capacidad estratégica de una organización depende de tres factores principales:
 Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su
estrategia.
 La competencia con que se realizan las actividades en la organización.
Normalmente, aquí está la clave de por qué la empresa obtiene buenos o malos
resultados, más que en los recursos per se. El análisis de la cadena de valor puede
ser útil para entender y describir estas actividades. Aunque toda organización tiene
que alcanzar un umbral de competencias en todas las actividades que emprende,
sólo algunas de estas actividades constituyen una competencia nuclear. Estas son
las que determinan la capacidad de la organización de superar a la competencia (o
dar más por el mismo dinero). También pueden constituir la base para crear nuevas
oportunidades.
 Y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizativas dentro de la
empresa.

Análisis de la Cadena de Valor
La metodología del Análisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter contempla la
empresa como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o
servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente (consumidor o
empresa) le comprará.
Este método es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o
competencias nucleares.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona.
El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de
productos de la empresa y de la cantidad que vende.
Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales
involucrados en la creación de su propio producto o servicio.
En primer lugar, las actividades primarias – logística de entrada, producción, logística
de salida, marketing y ventas, y servicios – contribuyen a la creación física del producto o
servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios posventa.
En segundo lugar, las actividades de apoyo – compras, desarrollo tecnológico, gestión
de recursos humanos e infraestructuras de la empresa – añaden valor por sí solas o
añaden valor a través de importantes relaciones tanto con actividades primarias como
con otras de apoyo.
Porter definió dos categorías diferentes de actividades.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
APROVISIONAMIENTOS
LOGISTICA
ENTRADA
Recepción
Almacenamiento
Control de existencias
Distribución interna
OPERACIONES O
PRODUCCIÓN
Transformación física de
los productos y
servicios.
MARKETING Y
VENTAS
Actividades para
conseguir vender los
productos.
POSTVENTA
Mantenimiento de la
utilización del producto
LOGISTICA SALIDA
Almacenamiento y
distribución de
productos terminados
Actividades
de
Apoyo
Actividades Primarias
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
 Logística interna. La actividad primaria de logística interna se asocia con la recepción, almacenaje y
distribución de materias primas hacia el producto. Incluye la recogida del material, el almacenaje, el
control de existencias, la programación del transporte y las devoluciones a proveedores. En esta
actividad es primordial alcanzar la máxima eficiencia, puesto que es donde nacen los principales
retrasos de la producción.
 Producción. La producción incluye todas las actividades asociadas con la transformación de la
materia prima en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado, embalaje,
ensamblaje, pruebas, pintura y preparación de instalaciones.
Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para
conseguir una ventaja competitiva. Numerosas empresas han conseguido reducir los costes
asociados con el depósito de sustancias peligrosas o contaminantes y de otros desechos de sus
operaciones de fabricación. Sus esfuerzos medioambientales, además de incrementar sus beneficios,
les han otorgado premios y reconocimientos por sus esfuerzos de reciclaje que elevan su reputación
corporativa.

 Logística externa. Las actividades de logística externa se asocian con la recogida, el almacenaje y
la distribución del producto o servicio a los compradores. Incluyen los productos terminados, el
almacenaje, la recogida del material, el reparto a través de operaciones de transporte, el proceso
de pedidos y la programación.
 Marketing y ventas. Las actividades de marketing y ventas se encuentran asociadas con las
compras de productos y servicios por parte de los usuarios finales, así como con los incentivos
utilizados para hacerles comprar. Incluyen las actividades de publicidad, promoción, fuerzas de
ventas, referencias, selección de la cadena, relaciones con la cadena y fijación de precios. En
ocasiones, tener un buen producto no es suficiente, es necesario convencer al entorno de la
empresa (clientes, distribuidores, representantes, etc.) del interés de trabajar con determinados
productos y de comercializarlos de forma consistente con la estrategia de dicho producto.
El marketing es a menudo un elemento clave en la ventaja competitiva, sin embargo esta
actividad no debe conducir a técnicas excesivamente agresivas que pueden provocar acciones
inmorales o ilegales.
 Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las actividades asociadas para elevar o mantener
el valor del producto, como por ejemplo la instalación, la reparación, la formación, el suministro
de componentes y el ajuste del producto. En la mayoría de los casos, un buen servicio al cliente
resulta crítico para añadir valor. La atención personalizada del cliente provoca una mayor
fidelización del mismo y como consecuencia un incremento de las ventas.
El siguiente esquema resume las actividades primarias de una empresa y sus principales
características. No obstante, le recordamos que cada organización en función de su estructura
tendrá unas actividades primarias u otras. Por lo tanto es necesario que aplique el análisis de la
cadena de valor a su organización, con el fin de determinar cuáles son las actividades primarias de
la misma.

 Ubicación de las
instalaciones de recepción
para minimizar el tiempo
de transporte
 Excelentes materiales y
sistemas de control de
inventario
 Sistemas para reducir el
tiempo de envío de
devoluciones de
proveedores
 Disposición del almacén y
diseños para incrementar
la eficiencia de las
operaciones con los
materiales entrantes
 Fuerza de ventas
competente y altamente
motivada
 Métodos innovadores
para promocionar y
publicitar
 Selección de los canales
de distribución más
apropiados
 Estrategias eficaces de
precios
 Identificación de
segmentos de clientes
adecuados y de sus
necesidades
 Procesos de carga eficaces
para ofrecer entregas
rápidas y minimizar los
deterioros
 Procesos eficientes de
almacenaje de productos
terminados
 Transporte de productos
en lotes de gran tamaño
para minimizar los costes
 Equipos que permitan
recoger un mayor número
de pedidos
 Plantas de producción
eficientes para minimizar
costes
 Nivel apropiado de
automatización en la
fabricación
 Sistemas de control de
calidad en la producción
para reducir costes y
elevar la calidad
 Disposición en planta
eficiente y diseño de flujos
de trabajo
 Rápida respuesta a las
necesidades y
emergencias de los
clientes
 Capacidad de reemplazar
las piezas que lo requieran
 Calidad del personal de
servicio y formación
continua
 Garantía apropiada y
políticas de garantía
 Uso adecuado de
procedimientos para
solicitar la opinión de los
clientes y actuar en base a
esa información
 Gestión eficaz del
inventario de piezas y
equipos
LOGISTICA INTERNA PRODUCCIÓN LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANALISIS INTERNO

ACTIVIDADES DE APOYO
Como en el caso de las actividades primarias, se describe algunas de las actividades secundarias
principales de una empresa. No obstante, en función de la estructura de la organización se deberá
determinar cuáles de las actividades secundarias expuestas son aplicables a la empresa.
Las actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen en la competitividad dentro de cualquier
industria y pueden estar divididas en cuatro categorías genéricas.
1. Aprovisionamientos. Aprovisionamiento se refiere a la función de comprar el material utilizado
en la cadena de valor de la empresa. Los materiales comprados incluyen las materias primas, los
suministros y otros elementos consumibles, así como los activos como la maquinaria, los equipos
de laboratorio, los equipos de oficina y los edificios. Las mejoras en los procesos de compra
aplicadas en determinadas empresas han logrado maximizar su eficiencia, reducir coste y, en
definitiva, incrementar sus beneficios.
2. Desarrollo tecnológico. Siguiendo a M. Bensaou y M. Earl, podemos afirmar que toda actividad
de valor encierra en sí misma tecnología. El conjunto de tecnologías empleadas en la mayoría de
empresas es muy amplio, yendo desde tecnologías utilizadas para preparar documentos y
transportar bienes hasta las tecnologías incorporadas en procesos y equipos, o en el propio
producto. El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y sus características respalda toda
la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnológicos se encuentran asociados con
algunas actividades primarias y de apoyo concretas.
3. Gestión de recursos humanos. La gestión de recursos humanos consiste en actividades
relacionadas con el reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y las retribuciones a
todas las categorías del personal. Apoya tanto las actividades primarias como las de apoyo
(contratando al personal adecuado) y la cadena de valor en su globalidad (negociando con los
sindicatos, fundaciones, asociaciones de productores, etc.).

4. Gestión general (infraestructura de la empresa). La infraestructura de la empresa consiste
en un número de actividades que incluyen la dirección general, la planificación, las finanzas,
la contabilidad, la legislación, los asuntos gubernamentales, la gestión de calidad y los
sistemas de información. La infraestructura (a diferencia de las otras actividades de apoyo)
generalmente respalda a todas las actividades de la cadena de valor y no a actividades
individuales. Aunque la infraestructura de la empresa sea considerada en ocasiones como
una actividad poco concreta, puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva.
EJEMPLO DE LA CADENA DE VALOR
Toyota S.A. es una empresa de productos accesorios de la industria del automóvil, en su cadena de valor se detallan las siguientes
actividades:
• Actividades estratégicas. Suponen una ventaja competitiva para la sociedad las siguientes actividades:
• Gerencia
• Aprovisionamientos
• Logística externa y repuestos
• Servicio Posventa
• Actividades clave. Sin las siguientes actividades, no existiría el negocio de la sociedad:
• Logística interna
• Comercial y marketing
• Producción
• Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso productivo de la sociedad las siguientes actividades:
• Calidad
• Administración y finanzas
• Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la sociedad debe hacer un esfuerzo por mejorar, dada su importancia en la
estrategia de la empresa:
• Recursos humanos
• I+D

 Sistemas de planificación
eficaces
 Capacidad de alta
dirección para evaluar del
entorno
 Consecución de fondos a
bajo coste para financiar
inversiones
 Excelentes relaciones con
diversos grupos de interés
 Capacidad de la Alta
Dirección para inculcar los
objetivos estratégicos
 Suministro de materias
primas
 Desarrollo de relaciones
de colaboración ganar-
ganar con los proveedores
 Procesos eficaces de
compra, de publicidad,
etc.
 Análisis y selección de
fuentes alternativas de
materiales
 Actividades eficaces de
investigación y desarrollo
 Relación de colaboración
entre el departamento de
I+D y otros
 Instalaciones y equipos
dotados de la técnica más
moderna
 Cultura para aumentar la
creatividad y la innovación
 Personal de excelente
capacitación profesional
 Mecanismos efectivos de
reclutamiento, desarrollo
y retención de empleados
 Relaciones de calidad con
los sindicatos
 Entorno del trabajo de
calidad
 Programas de premios e
incentivos para motivar a
todos los empleados
GESTION GENERAL
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO
TECNOLOGICO
APROVISIONAMIENTO
ACTIVIDADES DE APOYO
ANALISIS INTERNO

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