La formación en la empresa I

Unidad didáctica 6:
La formación
en la empresa (I)
Módulo 5:
Técnicas administrativas de
gestión de recursos humanos

UNIDAD
DIDÁCTICA
6
La formación
en la empresa I

Autor/es: Paula Bello Landesa
Maquetación e Impresión en: Innovación y Cualificación, S.L. © 2004
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Créditos

285
La formación en la empresa I
El objetivo de la formación es el intento de perfeccionamiento de aquellos a
quienes se dirige. De un desarrollo de los potenciales, de las facultades, de sus
aptitudes y características, es decir, de un incremento de las posibilidades gracias
al nuevo conocimiento. En un entorno tan competitivo como el actual, la
formación se convierte en un factor clave en el mercado laboral. Una de las
principales contribuciones de la formación es poder soportar de manera más
eficiente los cambios organizativos, en este sentido, nos referimos a la formación
como un elemento estratégico en una empresa.
10 horas.
Comprender la importancia del plan de formación.
Encontrar el plan de formación adecuado a la estructura de cada tipo de empresa.
Analizar las necesidades específicas para desarrollar el plan de formación.
Confeccionar el presupuesto del plan de formación.
Conocer la labor de las ayudas institucionales a la formación.
Presentación
Temporalización
Objetivos de la Unidad Didáctica

286
Unidad Didáctica 6
1. La importancia de la formación en la empresa.
2. El inventario de las necesidades de formación.
3. Diseño del presupuesto económico del plan de formación
4. Las ayudas institucionales a la formación en la empresa.
Resumen.
Vocabulario.
Ejercicios de repaso y autoevaluación.
Solucionario ejercicios de repaso y autoevaluación.

Contenidos
de la Unidad Didáctica

287
1
La importancia de la
formación en la empresa
Si nos referimos a la formación en un sentido amplio y referida a la totalidad de
una compañía y al conjunto de sus componentes humanos, debemos considerarla
como el incremento del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento
profesional y humano de los individuos que la forman.
Normalmente se utiliza el término «formación» en el ámbito industrial; otros
términos como «entrenamiento, desarrollo, perfeccionamiento, etc.» tienen
menos aplicación en nuestro país.
De todas maneras, debemos hacer una distinción conceptual (de conceptos).
Entre estos términos, unos están orientados a la enseñanza de conocimientos
totalmente inéditos para los alumnos que reciben dicha formación y otros son
destinados a mejorar los que ya poseían. Es la diferencia entre formación y
perfeccionamiento.
Los países desarrollados e industrializados hace años que conceden importancia
a la formación. Por ejemplo, Alemania hace más de dos siglos que estableció
escuelas en las que se enseñaban oficios a los jóvenes aprendices.
Un país pionero en la formación de los trabajadores

288
Unidad Didáctica 6
Desde un punto de vista económico, los programas de formación impartidos por
una empresa, son una de sus más sanas inversiones. Se ha demostrado que
la formación supervisada es más valiosa para desarrollar la aptitud de los
empleados que la mera experiencia en el trabajo.
Por ejemplo; el tiempo requerido para efectuar un cambio en las cuchillas de una
factoría de laminados metálicos, que no había mejorado en seis años, era de
29 minutos por término medio. Con la ayuda de un curso de formación, en el que
se explicó un nuevo sistema de sustituirlas ideado en la sección de Métodos, el
tiempo se redujo a 18 minutos, lo que supuso a la compañía un ahorro anual de
24.000 euros.
Otros estudios han probado que el personal con formación alcanza rendimientos
más altos que aquél que únicamente posee el conocimiento de la tarea
mediante la experiencia en el trabajo.
También el absentismo* y la rotación pueden evitarse con un adecuado plan
de formación, por lo que ésta representa en el orden de la motivación y la
satisfacción que obtiene de su trabajo.
Los planes de formación, una forma de inversión para la empresa

289
En la empresa, igual que en todos los grupos humanos interviene decisivamente
un factor conocido como «capital humano», es el conjunto de aptitudes de los
miembros de una comunidad, potenciadas por la formación y el entrenamiento.
Una de las causas que influyen negativamente es la imposibilidad de explotar
convenientemente las riquezas, por falta de mano de obra con los conocimientos
precisos para llevar adelante programas de desarrollo.
La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que actualiza
sus conocimientos con las técnicas nuevas que van surgiendo y que tienen
relación con sus actividades, tiene muchas más posibilidades de superar sus
problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que efectivamente
tienen las actividades formativas. La formación es inversión y no gasto.
Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque
sabe que puede enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente
pueden planteársele.
La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando
los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es indudable que esto que
tiene una importancia decisiva para la empresa, lo tiene igualmente para el
trabajador, que de esta manera ve acrecentadas sus posibilidades de promoción,
de traslados a puestos o sectores más de su agrado y de obtener mayor
satisfacción profesional en su tarea.
Los mandos deben ser los primeros convencidos de las ventajas de todo
orden que reporta la formación industrial sistematizada en programas
convenientemente estructurados. Sin este convencimiento previo, difícilmente puede
conseguirse el «clima» de aceptación y vinculación que se precisa por parte del
personal. Indudablemente, esta identificación con las actividades formativas que
normalmente impulsa el departamento de Personal, puede verse muy favorecida
si su responsable tiene la profesionalidad suficiente para hacer participar a los
ejecutivos - cabeza de los grandes sectores de la empresa, en la elaboración y
determinación de los programas y sistemas más convenientes, mediante las
reuniones de un comité que se constituye al efecto. Es decir, ganar la baza de la
aceptación por anticipado.

290
Unidad Didáctica 6
1.1. Planeamiento de la formación en la empresa
Supongamos que el departamento de Personal dispone del presupuesto (punto 3
de la Unidad) necesario para llevar a cabo el plan de formación en la empresa.
Desde este momento se nos plantea la tarea de planificar la formación, de crear
un sistema que nos permita alcanzar los objetivos señalados. Estructuramos un
camino a seguir, una metodología para llevar a cabo el planteamiento.
Esquema
Políticas y presupuestos
Necesidades presentes
Programas
Organización de
los cursos
Realización
Control de asistencias y
resultados
Control de eficacia
Promociones, traslados,
adecuaciones
Formación para
la promoción
Necesidades futuras
CentrosMétodos
Soporte administrativo
OBJETIVOS
DE
FORMACIÓN
DepartamentodePersonalComitédeformaciónDirección
general
Coordinación

291
1.1.1. Políticas de formación
La Dirección, junto con el presupuesto para la formación, señala una serie de
pautas generales que constituyen el cuerpo de políticas a tener en cuenta.
Orientan la actividad formativa y son determinantes para la fijación de los
objetivos de formación. Normalmente, estas políticas se han estructurado a
través de consultas y tras conocer las opiniones de los responsables de los
grandes sectores de la empresa, entre los que se encuentra el departamento
de Personal, quien, además debe aportar orientaciones técnicas y realizar el
cálculo de los presupuestos.
1.1.2. Constitución del comité* de formación
Partiendo de la base de que es Personal el encargado de establecer e impulsar
los planes de formación, es previsible que se produzcan roces con otros
departamentos (por la intromisión que supone su aplicación). En el mejor de
los casos, si no ocurre nada de esto, debe llevarse a cabo una intensa labor de
información y de recogida de sugerencias para conseguir su colaboración.
Todo esto se supera con la creación de un comité o junta de formación, de la
que forman parte las personas más representativas de la empresa.
1.1.3. Determinación de las necesidades presentes
Constituido el comité, el siguiente paso consiste en la determinación de las
lagunas formativas del personal, es decir, de la empresa en general. La
fijación de estas necesidades se estudia en función de las políticas generales
de la compañía, de las novedades técnicas y de los deseos de la Dirección de
conseguir el perfeccionamiento de determinados empleados o profesionales.
Los instrumentos utilizados para esta determinación son los inventarios (punto
2 de la Unidad) que a tal fin se establecen, utilizando modelos y técnicas
establecidas. Por ejemplo, las impresiones recogidas en entrevistas, la
observación directa, el interés de algunos empleados o jefes por el anuncio de
un cursillo, etcétera.

292
Unidad Didáctica 6
1.1.4. Determinación de las necesidades futuras
Existen tipos de entrenamientos que por su escasa duración no precisan de
una planificación en el tiempo. Pueden ser estructurados dentro de los planes
anuales de una compañía sin dificultad. Pero hay otros que por su mayor
extensión requieren esta planificación. Por ejemplo, los estudios que
debe seguir un trabajador para especializarse en determinada técnica en
el extranjero. Es decir, la empresa tiene la necesidad de fijar sus urgencias
presentes e incluir, dentro de su planificación para períodos medios y largos,
la fijación de las que se producirán en el futuro.
Tanto las necesidades presentes como las futuras deben establecerse en
el doble aspecto cuantitativo y cualitativo. Es decir, además de admitir la
conveniencia de realizar tal tipo de formación conviene establecer cuántas
personas deben ser instruidas en cada uno.
1.1.5. Formación para la promoción
Junto con las necesidades actuales y futuras de formación, debemos tener en
cuenta las que se refieren a ciertos trabajadores para los que se prevé
una determinada promoción. Deben tener la oportunidad de adquirir los
conocimientos necesarios para ocupar los puestos a los que se les destina.
Por ejemplo, a un determinado colaborador, una vez estudiado su potencial
se le predetermina como un posible candidato al puesto de director de
departamento en un plazo prudencial (cinco años, por ejemplo). A esta
persona, que actualmente realiza la función de jefe de sección, hay que darle
un entrenamiento completo, en diferentes aspectos y no sólo mediante clases
y cursos, también a través de rotación de puestos, sustitución de ejecutivos en
sus ausencias, conferencias, etc.

293
1.1.6. Fijación de objetivos de formación
Siguiendo con este sistema de planeamiento de la formación, nos
encontramos con un estudio en el que ya contamos con:
– las políticas de Dirección en este campo,
– está constituido el comité de formación,
– conocemos nuestras necesidades presentes y futuras,
– hay decididas unas líneas de promoción, que deben ser completadas
con la previa y adecuada formación,
– la empresa dispone de posibilidades económicas adecuadas y suficientes.
Ha llegado el momento de establecer los objetivos formativos a conseguir.
Objetivos que se acompañan de los presupuestos necesarios (como parte
del presupuesto general) y de las estipulaciones precisas para desarrollarlos
con éxito. Es el comité de formación el responsable de fijar los objetivos y
aprobar los programas a impartir en cada caso, así como distribuir el
presupuesto y cuantas observaciones estime necesarias para la buena marcha
de los planes.
Determinar los asistentes puede ser una de las decisiones tomadas
por el comité

294
Unidad Didáctica 6
El comité puede decidir:
– El tipo de formación a aplicar y las materias que contienen los
programas.
– Si la formación debe realizarse en la propia empresa, o en centros
especializados del exterior.
– A qué sectores de la empresa se va a aplicar.
– Estudiar, proponer y aprobar los profesores o monitores que se
encargan de los programas.
– Determinar los asistentes a cada curso, después de estudiar la
propuesta que hagan los mandos.
– Fijar la parte del presupuesto de formación que corresponde a cada
programa.
– Establecer los niveles de aprovechamiento exigibles a los alumnos, en
caso de que la empresa estime conveniente la realización de pruebas
finales.
– Indicar si las clases deben tener lugar durante las horas de trabajo o
después de la jornada.
– Determinar la duración apropiada para cada tipo de programa.
Muchas de estas decisiones están influenciadas por los criterios técnicos que
aporta el departamento de Personal, como integrante del comité.

295
1.1.7. Información de los cursos
Una vez estructurados los cursos, hay que informarlos convenientemente en la
empresa. Esta información debe llegar a todos los sectores: a Dirección, a los
mandos superiores, medios e inferiores, al Comité de Empresa, al personal,
mediante los sistemas normales de información descendente (murales, tablón
de anuncios, revistas y boletines, etc.).
La información debe contener la especificación de las materias que integran
el curso, los horarios, listas de asistentes, etc., con carácter optimista, como
felicitándose todos los participantes, empresa y trabajadores, de poder iniciar o
continuar una actividad tan fundamental como la formación.
Una manera muy extendida actualmente de información interna en una empresa

296
Unidad Didáctica 6
1.1.8. Coordinación de los cursos
Al departamento de Personal le corresponde la iniciación de los cursos,
la coordinación y control de sus actividades y la impulsión de los programas,
cuidando de todos los detalles, tanto técnicos como administrativos, que
se precisan para el buen funcionamiento de la acción formativa. La
aportación de medios en el momento necesario, el control de asistencia, tanto
de alumnos como de monitores, la organización de los controles de
aprovechamiento, son algunas de las actividades que dentro de este campo
puede realizar este departamento.
1.1.9. Control de los resultados
Una vez efectuado el curso y explicado el programa, debemos realizar un
control de su eficacia. Este control tiene carácter inmediato. Ya sea a través de
pruebas, o entrevistas con los profesores y con los supervisores de los
alumnos, debemos llegar a una conclusión respecto a la eficacia del
programa, del sistema empleado para desarrollarlo y del grado de acierto en
la elección de los asistentes, con el fin de variar para posteriores experiencias
o localizar las partes que no estén a la altura de las circunstancias.
1.1.10. Seguimiento de los resultados
Del control inmediato debemos llegar a otro posterior y continuado, que trata
de ir detectando resultados que se producen en el tiempo. No sólo en cuanto
al perfeccionamiento conseguido por el trabajador y su aplicación en el
puesto de trabajo, también de otros detalles de cierta importancia. Si después
de un curso se producen tensiones por deseos de promoción de puesto o
mejora de retribución por parte de los asistentes, si mejora el clima de trabajo,
si se produce más o con mejor calidad; todas son facetas que debemos
analizar porque resultan una herramienta útil para las actividades formativas
que programemos en el futuro.

297
Impresiones generales
FORMULARIO DE CONTROL
Los monitores
1. Expectativas cubiertas
Evaluación del curso
Comparativa
Nada
Bastante
Mucho
Totalmente
2. Interés alumno (trabajador) Nada
Bastante
Mucho
Totalmente
3. Consideración de utilidad
(para el trabajo)
Nada
Bastante
Mucho
Totalmente
4. Nota global
Bastante
Mucho
Totalmente
Nada
6. Lo más interesante del curso
7. Lo menos interesante
8. Temas a ampliar
9. Temas a eliminar
10. Infraestructura (aula, mesas, sillas)
Contenidos Observaciones
1. Parte teórica
2. Parte práctica
3. Documentación
4. Material
5. Interés del temario
Breve Bien Larga
Breve Bien Larga
Breve Bien Larga
Anticuado Correcto Avanzado
Breve Bien Larga
5. Observaciones
1. Resuelve dudas Nada
Bastante
Mucho
Totalmente
2. Exposición clara y coherente Nada
Bastante
Mucho
Totalmente
3. Transmite clima agradable Nada
Bastante
Mucho
Totalmente
4. Conocimiento de conceptos
Bastante
Mucho
Nada
Totalmente
Formulario de control de resultados de una acción formativa

298
Unidad Didáctica 6
1.2. Análisis de los resultados del inventario
Una vez efectuado el inventario debemos pasar al análisis de los resultados
obtenidos, aplicando un enfoque global, para determinar la orientación que de-
ben seguir los programas de formación. Algunas de las necesidades pueden
permitir aplicar un tratamiento a todo un grupo; otras, precisan realizar
entrenamientos individuales y de diferentes características.
El comité o la persona encargada de la formación deben decidir a quiénes aplicar
una u otra, determinando también:
– Programas propios para cada caso.
– Sistemas didácticos a aplicar.
– Fechas más convenientes.
– Horarios.
– Responsable del control.
– Costos aproximados de cada programa.

299
Podemos recopilar toda esta información en una serie de cuadros (como el
anterior), que con la aprobación de jefes y asistentes y el visto bueno de Dirección
constituyen unas pautas a seguir para su posterior desarrollo. Los cuadros -
resumen por secciones sufren un posterior reagrupamiento, para incluir en los
mismos programas a todos los trabajadores susceptibles de formarse al
mismo tiempo, independientemente de ocupar puestos en diferentes sectores de
la empresa.
Debemos plantearnos nuevas maneras de aprender y
nuevos caminos para motivar a los alumnos, en nuestro
caso, trabajadores
FORMACIÓN POR PERSONAS
NOMBRE SECCIÓN DPTO. EDAD
CATEG.
ACTUAL
CATEG.
PREVISTA
SUSTITUTO
DE
FORMACIÓN
A APLICAR
FECHAS HORARIO SUPERVISIÓN COSTO
CONTROL
RESULTADOS

300
Unidad Didáctica 6
En los nuevos programas y planes formativos de las organizaciones
empresariales, la tendencia más clara es la relacionada con la utilización de las
tecnologías de la información y las comunicaciones.
Debemos plantearnos nuevas maneras de aprender y nuevos caminos para
alcanzar los conocimientos, con unos objetivos adaptados a las emergentes
formas de competencia, en las que predominan las empresas ágiles, dinámicas y
preparadas para trabajar con éxito en entornos cambiantes.
En el momento de presentar un plan de formación en nuestra empresa debemos
tener en cuenta factores como la globalización de los mercados, los cambios en
las estructuras de las demandas, la distribución de funciones, la reubicación de
actividades y la utilización de las aplicaciones tecnológicas en las distintas áreas
empresariales. Es decir, en relación con la innovación tecnológica, el diseño
y la ejecución de los planes formativos debe revisar los cambios tecnológicos
producidos en los últimos años desde la perspectiva de las organizaciones
empresariales que pueden beneficiarse de los nuevos avances.
Los conceptos últimamente empleados de «tele - enseñanza, tele - educación
o tele - formación» (adquisición de conocimientos a distancia, empleando
tecnologías de la información) nos obligan, de algún modo, a manejar los
En los nuevos planes formativos nos beneficiamos de los avances
tecnológicos

301
sistemas de aprendizaje por ordenador, los accesos a bases de datos «on - line»,
televisión educativa y redes telemáticas.
Los cambios en la situación socioeconómica internacional están provocando una
transformación del entorno en el que se mueven las empresas españolas.
Estas modificaciones de los sistemas productivos tienen como una de sus
consecuencias principales el incremento del nivel de competencia entre las
empresas participantes en los distintos mercados.
No se compite únicamente en precios, cada vez más, también en calidades,
plazos de entrega y flexibilidad para adaptar los productos a las exigencias de las
nuevas demandas.
Los sistemas productivos tienden hacia economías abiertas y globalizadas, al tiempo
que se incrementa la competencia en los mercados locales; se acelera el ritmo de
innovación tecnológica. Es tal la importancia concedida a los mercados globales
en las estrategias empresariales que empieza a utilizarse el término de «directivo
global» para definir un modelo de dirección eficiente, caracterizado por el
concepto de integración en un proyecto común sin fronteras nacionales.
El mercado global requiere trabajadores excelentemente
formados en diferentes ámbitos empresariales

302
Unidad Didáctica 6
Al mismo tiempo, se tiende hacia un aumento del tamaño mínimo eficiente que
permite a las empresas disponer de recursos para hacer frente a las mayores
necesidades de inversión en equipamiento y formación, pues se requieren
mayores niveles en la cualificación de la mano de obra y una gestión más
profesional.
La innovación, tanto en procesos como en productos, constituye la base de las
actividades económicas, convirtiéndose en su motor, mediante la adquisición y el
aprovechamiento del conocimiento científico. La innovación concebida como una
iniciativa permanente de aprendizaje individual y colectivo, es la única solución
para incrementar la productividad y para garantizar la continuidad de una
empresa en el mercado.
Las empresas innovadoras necesitan un personal motivado y cualificado para que
incorporen las posibles mejoras, tanto en los procesos productivos como en los
productos finales.
El incremento en la valoración de la formación como herramienta de la
competitividad empresarial viene unido al importante desarrollo alcanzado por
las tecnologías de la información y las comunicaciones en los últimos años.
Avances que crean, por un lado, nuevas necesidades formativas en el manejo de
los equipos y en el uso de los nuevos servicios disponibles y, por otro lado,
permiten el desarrollo de nuevas formas de entender los procesos formativos
apoyados en esas tecnologías.
Los nuevos escenarios formativos se ocupan de las tecnologías de la información
en los sistemas de enseñanza convencional y de la configuración de nuevas
formas de aprendizaje más flexibles, lo que permite adaptar las áreas formativas
a las demandas específicas de cada alumno.
Por ejemplo, si contratamos a un nuevo jefe de sección en el departamento
de marketing, querremos que hable, al menos dos idiomas; requisito (casi)
imprescindible para comunicarse con las empresas que colaboran con la nuestra
en otros países.

303
2.1. Medios necesarios
El desarrollo de programas de promoción industrial precisa de elementos de todo
tipo: humanos (profesores, coordinadores, etc.), materiales (aulas, material
didáctico), tiempo disponible, que en algunos casos debe proporcionarse del
correspondiente a la jornada laboral, etc.
Los elementos mencionados y otros que podemos añadir, todos tienen su
traducción en dinero. Esta es una cuestión evidente. La formación en la empresa
requiere el empleo de parte de su patrimonio. Sin embargo, ¿esto es un gasto o
una inversión?. Para los empresarios progresivos y conocedores de los problemas
que plantea la moderna dirección, se considera habitualmente como una
inversión más, a conjugar con las de otro matiz que se programen en la
compañía. De esta postura nace en cada ejercicio un presupuesto destinado a
cubrir los gastos de formación, a los que se acompañan los objetivos a cubrir y los
plazos para realizarlos. Todo esto dentro de la mejor planificación de una
dirección por objetivos.
2
El inventario de las
necesidades de formación
Es fundamental encontrar el lugar adecuado para impartir los cursos
de formación

304
Unidad Didáctica 6
Pero volvamos a la realidad, ¿cuántos empresarios progresivos encontramos en
nuestra vida profesional?. La verdad, pocos. La formación orientada de esta
manera precisa de empresas con cierta envergadura, y en nuestro país las
estadísticas señalan que menos del uno por ciento disponen de plantillas
superiores a cien personas. En el resto de empresas es difícil comprender la nece-
sidad de formar al personal, salvo en facetas muy específicas. Esto no quiere decir
que no se precise formación (que debe estar presente en todas las estructuras),
sino que la presión ejercida sobre el gerente encuentra resistencia apoyada en
argumentos de valor.
Por ejemplo, el gerente puede replicar, ¿cómo voy a impartir formación si preciso
emplear todas mis posibilidades económicas, que no son muy grandes, en la
autofinanciación para la modernización de mi maquinaria?. Y si además, esta
necesidad de autofinanciación me impide retribuir al personal como quisiera
hacerlo; ¿pretende que dedique parte de mis posibilidades a formar al personal,
para que se marche a otras empresas que le retribuirán mejor?.
Este ejemplo es una realidad que, sin ser general, está demasiado difundida en
nuestro país, constituyendo un gran lastre. Pero la argumentación presentada no
es totalmente cierta. El empresario pequeño, que debe autofinanciarse, lo lleva a
cabo normalmente con los frutos de su negocio. Si su mentalidad cambia y
empieza a considerar la formación como inversión en vez de gasto, no tendrá
Un programa de formación adecuado es una garantía para la
empresa y para los trabajadores

305
ningún inconveniente en añadir los gastos que reporte dicha formación en los
otros capítulos de inversión. Además consigue otro interesante aspecto: devolver
a los que han colaborado con él en la obtención de los fondos que emplea en la
inversión, parte de los frutos obtenidos y que no pudieron incrementar sus salarios
por aquella precisión de autofinanciarse.
En relación con la posible marcha del personal formado a otras empresas con
salarios más atractivos, debemos reconocer que puede ser un riesgo y que a veces
sucede en la vida industrial. Sin embargo podemos encontrar la manera de
evitarlo; consiste en pagar adecuadamente al personal, no con el parámetro
único del sueldo fijado por convenio colectivo, sino de acuerdo con los beneficios
que realmente produce el negocio. Y ante la necesidad de autofinanciarse para
ampliación y modernización de la industria, caben soluciones como la siguiente:
que los bienes adquiridos mediante ala autofinanciación proveniente de los
beneficios de una empresa no son únicamente propiedad de la misma, sino que
parte de ellos corresponde a los trabajadores con cuyo esfuerzo se obtienen. Es
evidente, que como contrapartida hay que arbitrar sistemas adecuados para las
épocas de crisis en las que el reparto tiene que ser de las pérdidas.
Centremos el problema de la marcha del personal formado en las industrias
pequeñas a otras más mayores para obtener mejores retribuciones.
Existen diversas soluciones para mantener a los trabajadores bien
formados en la empresa

306
Unidad Didáctica 6
Generalmente las empresas pequeñas no tienen capacidad de realizar sus
propios planes de formación, en la mayoría de los casos recurren a centros
especializados del exterior, con programas adecuados a sus necesidades. En estos
casos, el precio de la asistencia no es elevado, ya que el personal asistente es de
medio nivel (formación de mandos intermedios, oficiales industriales, cursillos de
método, etc.). De esta manera, para prevenir la posibilidad de marcha, la
persona destinada a asistir al curso de formación puede firmar un recibo que en
concepto de anticipo deje pendiente la cantidad que importe la inscripción y las
cuotas periódicas, con la salvedad de no tener efectividad, excepto en caso
de que abandone la empresa antes de un período fijado de tiempo, en cuyo
momento se deduce de su liquidación final. Si este proceso se motiva
convenientemente, reducimos en gran proporción la posibilidad de marcha de la
empresa, sin embargo, podemos incrementar la posibilidad de inducir al personal
formado a leer con detenimiento la sección de ofertas de trabajo.
En empresas de mayores dimensiones y mejores posibilidades económicas
sucede lo siguiente. En muchas encontramos las mismas argumentaciones
negativas que vemos en las pequeñas. Pero en ésta, la labor del responsable ha
de ser directa, hábil e incisiva. Debemos convencer a la dirección de las ventajas
que reportan los planes de formación, de su carácter de inversión y no de gasto, y
obtener un tanto por ciento, que se calcula de la nómina o sobre la cifra de
ventas, para destinar en cada ejercicio a esta actividad.
Debemos tratar de obtener de la dirección su apoyo a los planes de formación;
dejar constancia de que el departamento de Personal cuenta con su respaldo en
la estructuración e impartición de los programas, que son la concreción de
las políticas emitidas por la dirección. Indudablemente, esto favorece de forma
decisiva el buen resultado de esta primordial actividad.

307
2.2. El formulario - inventario
La finalidad de los inventarios es establecer las necesidades que en orden a la
formación tiene en cada período una empresa determinada. Normalmente es la
dirección de Personal la encargada de establecer dichas necesidades. Existen una
serie de detalles que revelan la necesidad de entrenamiento de los trabajadores.
Es decir, cuando no se alcanzan los niveles - tipo de producción o cuando se
produce un número excesivo de rechazos deseados o los vendedores no alcanzan
las cuotas de ventas previstas.
Para que la formación sea efectiva y esté adecuadamente dirigida, previo a
cualquier programa, se precisa de un análisis cuidadoso y profundo de la realidad
existente, hecho de forma sistemática y continuada y por los períodos que se
estimen convenientes, por ejemplo, ejercicios manuales.
En base a este análisis podemos indicar una triple vertiente de observación:
– Análisis de la organización, con el fin de precisar en qué sectores de la
misma debe realizarse el entrenamiento.
– Análisis de las funciones de cada puesto, con el fin de establecer el
contenido de la formación, para desarrollar las funciones correspondientes
a cada empleado, de manera efectiva.
– Análisis de los trabajadores, para determinar qué habilidades, aptitudes y
conocimientos hay que desarrollar en cada uno, con el fin de asegurar el
cumplimiento de sus funciones adecuadamente.

308
UnidadDidáctica6
Inventario
NOMBRES
DE LOS
COMPONENTES
DE LA SECCIÓN
CATEGORÍA EDAD
ANTIGÜEDAD
EN LA
EMPRESA
ANTIGÜEDAD
EN EL
PUESTO
FORMACIÓN PUNTUACIÓN
CALIFICACIÓN
GLOBAL
MN - B - N - R
DESECHABLE
SUSTITUTOS
PREVISTOS
Formación para las actividades de la
sección
0 = nada; 1 = iniciación, 2 = aceptable,
3 = bien, 4 = superior,
[ ] = Actividad utilizada
Observaciones
Responsable
Sección
Inventario de necesidades de for-

309
El inventario que constituye la base del posterior y necesario análisis,
consideramos conveniente que contenga los siguientes elementos:
– Nombre de la sección y de su responsable.
– Misión o cometido de la sección.
– Organigrama «de hecho», es decir, el que realmente funciona, con
especificación de sus relaciones efectivas, la dependencia y los cauces de
comunicación.
– Especificación de los problemas con que se encuentra la selección (mala
calidad, poca producción, mucha accidentalidad, mal «clima», etc.)
– Nombres de los componentes.
– Categoría de cada uno.
– Edad.
– Antigüedad en la empresa.
– Antigüedad en el puesto.
– Formación (primaria, bachiller, oficialía, universidad, etc.).
– Puntuación de cada trabajador según la valoración por el mérito.
– Eficiencia global, según calificación de su supervisor.
– Sueldo.
– Fecha del último aumento.

310
Unidad Didáctica 6
– Sustituto o sustitutos, si están designados.
– Formación requerida para el puesto.
La cumplimentación del inventario (ver modelo) se lleva a cabo en entrevista
personal con el jefe inmediato, pasándolo luego al superior para su revisión, o
con ambos a la vez. Parte del cuestionario debe estar resuelto previamente, para
evitar dilaciones*. Este es el caso de los componentes de sección, su edad,
antigüedad, salario, formación, etc., que constan en los expedientes personales.
Todas las reglas generales de la entrevista deben tenerse en cuenta para efectuarlas;
sobre todo, especial cuidado en que nuestra actividad no parezca una intromisión
en el ámbito de los otros departamentos. Debemos tratar de aplicar criterios de
estimación uniformes que permitan clasificar la información que recibimos, para
su posterior tratamiento y análisis.
2.3. Análisis de las necesidades
Uno de los aspectos previos a la elaboración de un plan de formación, consiste en
detectar las necesidades formativas, las presentes y las futuras, del personal de la
empresa. Debemos conseguir un enfoque de las iniciativas formativas adaptado a
las peculiaridades de cada empresa en cada momento; por ejemplo, en función
del tipo de organización, de sus características y de los niveles de cualificación,
De esta entrevista recopilaremos el inventario de las necesidades de
la empresa

311
del mercado en el que se desarrolla su actividad y del tipo de cultura empresarial
que predomina.
La formación constituye una herramienta muy útil, para mejorar el desarrollo de
las funciones laborales y para cuestiones de gran trascendencia, por ejemplo, la
integración de los trabajadores, fomentar la comunicación interna entre los
distintos departamentos, potenciar el trabajo en equipo, mejorar la imagen de la
empresa y favorecer una permanente adaptación de los agentes productivos a los
cambios del entorno económico.
En el momento de enfocar el tema de la formación, en la organización
empresarial, se debe tener en cuenta las peculiaridades y las necesidades
específicas de los distintos puestos de trabajo. Es decir, no realizar un
planteamiento global para toda la plantilla.
Este enfoque formativo, denominado formación de oferta, consiste en cursos
con áreas formativas y materias comunes para todos los trabajadores. Parte
de la base de que la formación es buena y se ofrece indiscriminadamente a los
trabajadores, sin tener en cuenta las necesidades.
Esquema
Promoción
Cultura
MotivaciónPlanificación de carreras
IntegraciónSelección
FORMACIÓN
Y
DESARROLLO
ComunicaciónAdecuación al puesto
y rendimiento

312
Unidad Didáctica 6
Por ejemplo, cursos de idiomas o de manejo de ordenadores, que no tienen
en cuenta las necesidades específicas. No tiene sentido formar en el uso de
ordenadores a trabajadores que luego no disponen de ordenador personal; o que
disponen de ordenadores que no tienen suficiente capacidad como para soportar
los nuevos programas aprendidos. De igual manera, tampoco resulta una labor
formativa enseñar idiomas a trabajadores que no tienen ningún trato con
personas o empresas de otros países.
La formación ofertada tiene el inconveniente de abrir expectativas de promoción
que si no se cumplen puede producir insatisfacciones y frustraciones personales
que provoquen desmotivación del personal, es decir, el efecto contrario al
perseguido.
Las empresas se benefician de los mayores niveles culturales y de conocimientos
de sus trabajadores, pero eso no constituye la esencia de las labores formativas,
que para ser entendidas como tales, deben ir dirigidas a la mejora de la actividad
laboral presente o a la preparación para actividades laborales futuras.
Con esto definimos lo que se denomina formación de demanda; parte de la
evaluación previa y la definición de las necesidades específicas de cada puesto de
trabajo como base fundamental de cualquier iniciativa relacionada con las
funciones de aprendizaje dentro de una empresa. Mediante este tipo de
formación se busca directamente la solución a problemas reales detectados en
algún puesto de trabajo o en el desempeño de alguna tarea concreta, y se trata
de conseguir una rentabilidad, a corto y medio plazo, de la inversión realizada en
formación.
La formación de demanda persigue, sobre todo, involucrar al trabajador de forma
activa en el proceso de adquisición de conocimientos.
En el siguiente esquema comparamos las principales características de una
formación de oferta frente a una formación de demanda, teniendo en cuenta las
principales repercusiones, tanto para la empresa como para el trabajador.

313
2.3.1. Determinación del enfoque del análisis
En función del grupo a analizar, debemos decidir si el diagnóstico se
hace individualmente o en grupo. Si sólo hay una persona, o muy pocas,
desempeñando el mismo puesto (por ejemplo, un técnico de selección), el
análisis de necesidades será individual. Sin embargo, si la función del puesto
es desempeñada por muchas personas (por ejemplo, gestor comercial o
cajero), el diagnóstico se aplica a una muestra representativa de cada
sector. Para ello, debemos dividir la plantilla por líneas de actividad o áreas
funcionales (por ejemplo, venta, administración, fábrica) y por niveles de
responsabilidad (es decir, directores, gerentes, técnicos, administrativos).
Esquema
• Integrar los trabajos recién incorporados • Mejorar el rendimiento de los trabajadores
• Fluidez en la transición de la cultura corporativa • Repercutir en la motivación
• Fomentar la comunicación interna • Favorece la permanencia y la lealtad del personal
• Potenciar el trabajo en equipo • Influir en la adaptación de las personas a los
• Mejorar la imagen de la empresa cambios del entorno
• No distingue necesidades específicas
• El alumno no manifiesta sus preferencias
• Uso intensivo de paquetes formativos estándar
FORMACIÓN DE OFERTA «UNIFORMIDAD»
CARACTERÍSTICAS
• Parte de la evaluación de necesidades presentes
y futuras
• Busca participación activa
• Se dirige al autoaprendizaje
• Se plantea como solución a problemas reales
• Paquetes formativos adaptados
FORMACIÓN DEMANDA
CARACTERÍSTICAS
RESULTADOS «OBJETIVO»
MAYOR ALCANCE
RENTABILIDAD A CORTO
Y LARGO PLAZO
MAYOR MOTIVACIÓN
Menor alcance
Menor rentabilidad
Mayor insatisfacción
1
2

314
Unidad Didáctica 6
2.3.2. Selección de herramientas de análisis utilizadas
Es una fase necesaria, tanto para el diagnóstico individual como para el
grupo. En función del tiempo y de los recursos disponibles, así como del
enfoque técnico que decidimos seguir, podemos elegir entre las siguientes
técnicas:
– Cuestionario o entrevista.
– Centros de evaluación.
– Nivel de adecuación persona - puesto (enfoque por competencias).
– Resultados de evaluación del desempeño.
En el diseño de herramientas seleccionadas, debemos tener en cuenta
los principales problemas con los que una persona se encuentra para
desempeñar su trabajo diario de forma óptima.
Por ejemplo; no debemos preguntar directamente a un trabajador: «¿En qué
campo cree usted que necesita formación?». En este caso, la respuesta se
refiere a las necesidades subjetivas, como conocimientos de software
informático, idiomas, repercusiones del euro. Son respuestas que están
influidas por factores como la moda o las necesidades personales, que por
carencias reales.
2.3.3. Definición de las barreras para ejercer un mejor
desempeño diario
Determinar los problemas y las barreras que afectan a cada grupo, y
seleccionar los que pueden ser solucionados mediante acciones formativas;
éste es el objetivo de las necesidades de formación. Son problemas que
impiden el correcto ejercicio diario.

315
Debemos tener en cuenta que las necesidades señaladas se refieren a cada
sector de profesionales de la empresa, producto del cruce entre áreas
funcionales y niveles de responsabilidad.
Debemos analizar, también, los problemas y necesidades que pueden afectar
a una unidad funcional en concreto; por ejemplo, el conocimiento que tiene
todo el departamento comercial (desde el director hasta el último comercial
de la línea) de un nuevo producto (que sale al mercado en breve).
El presupuesto del plan de formación debe contemplar varios conceptos, así que
debemos desglosarlo por grupos* y programas formativos y detallar las diferentes
partidas: desplazamientos, dietas, alojamiento, materiales, manuales,
consultores externos, alquiler de sala y medios audiovisuales, etc.
Además de estos gastos directos (desembolso real de dinero), debemos
contemplar otros gastos indirectos (amortización de salas y medios del área de
formación, horas dedicadas por formadores internos y por los propios asistentes a
las acciones formativas).
Tanto los gastos directos como los indirectos, deben ser presupuestados pensando
en le desarrollo del plan de formación y en su diseño y seguimiento.
Debemos dar la posibilidad de que una partida del presupuesto se dedica a
gastos varios, como previsión de acciones urgentes, difíciles y concretas que
pueden surgir. En caso de un presupuesto con base cero, debemos anotar todas
las acciones formativas que respondan a las necesidades prioritarias en función
de su importancia y de su urgencia.
3
Diseño del presupuesto
económico del plan de formación

316
Unidad Didáctica 6
Las necesidades de prioridad baja dependen de la situación financiera de la
organización así como de los recursos humanos y técnicos disponibles en el área
de formación para acometer grandes proyectos. Si existe, desde el principio, una
limitación en el presupuesto, se van añadiendo al plan todas las acciones posibles
hasta llegar al tope marcado, comenzando por las acciones de prioridad alta y
siguiendo por las de prioridad media y baja.
En el siguiente cuadro mostramos una simulación de un presupuesto para un plan
de formación de una entidad financiera.
Estas partidas incluyen el diseño, el desarrollo y el seguimiento de cada acción
formativa.

317
LaformaciónenlaempresaI
Presupuesto del plan de formación
Desplazamiento Alojamiento Dietas Formador Material
Coste
unitario
Número
de cursos
Total
Cursos de intervención 7,93 27,23 5,8 92,7 19,14 62,65 12 2.5806,28
Cursos de banca comercial 4,51 13,1 2,94 7,62 10,97 39,11 8 626.5
Cursos de banca de empresas 5,29 14,06 3,16 7,72 11,72 41,95 6 503,62
Cursos de riesgos 2,64 5,65 1,26 0,6 4,69 14,84 3 98,12
Cursos a los directivos 2,64 5,65 1,26 5,71 4,69 19,95 16 640,05
Cursos a la red de oficinas 23,02 65,69 14,42 114,35 51,18 178,51 45 20.135,14
Cursos a servicios centrales 240,4 12,74 253,27
Formación en el puesto 15,03 15,03
Formación a distancia 42,07 60,1 102,17
Subtotal de cursos del plan de formación 23,02 65,69 14,42 550,09 51,18 178,51 859,89
Manuales de productos 145,44
Vídeos de atención al cliente 72,12
Total plan de formación 26.028,51
Simulación de un presupuesto para un plan de formación de una entidad financiera

318
Unidad Didáctica 6
3.1. Cálculo del impacto del plan de formación
El impacto del plan debe traducirse en la obtención de resultados objetivos,
cuantificables y de negocio en la medida de lo posible.
Por ejemplo, un objetivo marcado puede ser la reducción de 90 horas de las
dedicadas a reuniones, manteniendo la efectividad y calidad de las decisiones
tomadas. Si calculamos una asistencia media de seis personas por reunión, a una
tarifa media de 60 euros por persona y hora, la reducción supone un ahorro de
32.400 euros (90 x 6 x 60).
No todos los resultados son tan fáciles de medir ni traducir en euros, pero
debemos intentarlo siempre que sea posible. De esta manera justificamos la
verdadera inversión o gasto en formación; es decir, midiendo el cumplimiento de
objetivos y comparándolo con el ahorro que supone (o el incremento de la
productividad) respecto al gasto.

319
FASE COSTE
1. Diagnóstico A. Personal
01. Salarios y prestaciones, RH
02. Salarios y prestaciones. Otros
04. Comidas y viajes
05. Comidas y viajes. Otros
1.1. Subtotal
B. Material
07. Material de oficina
08. Material programas (diagnósticos)
09. Impresos
1.2. Subtotal
C. Equipamiento
11. Asignación gastos equipo
12. Alquiler de equipo
13. Mantenimiento
1.3. Subtotal
D. Instalaciones
15. Asignación gastos instalaciones
16. Alquiler de instalaciones
1.4. Subtotal
E. Varios
10. Servicios externos
17. Gastos generales
18. Otros gastos previos
1.5. Subtotal
X. Total
IX. Total
2. Diseño
y desarrollo
01. Ventas y beneficios, RH
04. Comidas y viajes
2.1. Subtotal
08. Material programas (aprendizaje)
09. Impresos
2.2. Subtotal
11. Asignación gastos e instalaciones
13. Mantenimiento
2.3. Subtotal
2.4. Subtotal
18. Otros gastos varios
2.5. Subtotal 2X. Total
3. Impartición 01. Salarios y prestaciones, RH
03. Salarios y prestaciones. Participantes
04. Comidas y viajes, RH
06. Comidas y viajes.. Participantes
3.1. Subtotal
08. Material programas (aprendizaje)
09. Impresos
3.2. Subtotal
13. Mantenimiento equipo
3.3. Subtotal
3.4. Subtotal
14. Cuotas de matriculación
4. Evaluación 01. Salarios y prestaciones, RH
03. Salarios y prestaciones. Participantes
04. Comidas y viajes, RH
06. Comidas y viajes. Participantes
4.1. Subtotal
08. Material programas (evaluación)
09. Impresos
4.2. Subtotal
13. Mantenimiento equipo
4.3. Subtotal
4.4. Subtotal
14. Cuotas de matriculación
5X. Total 5AX. Total 5BX. Total 5CX. Total 5DX. Total 5EX. Total 5XX. Total
Cálculo de impacto del plan de formación

320
Unidad Didáctica 6
3.2. Aprobación del plan de formación
Es conveniente que preparemos una presentación gráfica en la que destaque el
alcance del plan, la eficacia de su diseño y los resultados que aporta en términos
de mejora del negocio. Por ejemplo, incremento de la productividad o de las
ventas, mejora en la calidad de servicio ofrecida, descenso de errores o de gastos,
etc. Ensayar antes de presentarla, es un sistema eficaz.
Una vez realizada la presentación, el plan puede ser aprobado o modificado.
El comité puede incluir en algunos casos, representantes sindicales.
La aprobación se comunica a los directivos de la compañía, quienes,
posiblemente, en el futuro colaboren también en el diseño de acciones y en su
impartición. Si procede se comunica a los representantes sindicales.
Una vez aprobado el plan y su presupuesto, es el momento de empezar a tramitar
las ayudas y subvenciones, por ejemplo, ante el FORCEM.
En general, las grandes empresas disponen de su propia infraestructura de
formación interna que les permite desarrollar planes para:
– Adaptar al personal recién incorporado a la compañía.
– Adaptar los conocimientos de la plantilla al cambio tecnológico.
– Hacer frente a las nuevas necesidades que surgen en la empresa.
4
Las ayudas institucionales
a la formación en la empresa

321
Mientras en el resto de la Unión Europea, aproximadamente, un 70 por 100 de
las grandes empresas disponen de un departamento de formación interna, en
España, a pesar del crecimiento de recursos de los últimos años, el porcentaje de
empresas grandes con un departamento específico de formación se reduce al
40 por 100.
Hay que tener en cuenta, además, que en España el porcentaje de grandes
empresas respecto al total es sensiblemente inferior al del resto de países
europeos. Es decir, las mayores inversiones en formación las realizan empresas
públicas o multinacionales.
La Administración española es consciente de este problema, por ello, ha puesto
en marcha distintos programas dirigidos a que las organizaciones empresariales
fomenten actividades formativas. Las iniciativas se dirigen, sobre todo, al
desarrollo de la formación continua, como valor estratégico prioritario en los
procesos de cambio tecnológico, económico y social.
Una vez aprobado el plan y su presupuesto, se
tramitan las ayudas y subvenciones, por ejemplo,
ante el FORCEM

322
Unidad Didáctica 6
De esta manera se pretende reducir los costes de la autoformación, elevar la
valoración de las actividades formativas entre el colectivo empresarial y crear una
cultura partidaria de la utilización de las tecnologías de la información, es decir,
llevar a la modernización las estructuras empresariales y al incremento de su
competitividad.
Una de las herramientas en España para fomentar este tipo de formación en
nuestro país es la FORCEM (Fundación para la Formación Continua), organismo
encargado de gestionar las ayudas de los planes nacionales y de los fondos
estructurales europeos. Dentro de las iniciativas formativas se recogen planes de
formación de empresa, planes de formación agrupados para empresa y colectivos
del mismo sector y planes de formación intersectoriales.
Los nuevos sistemas formativos acuden a las aplicaciones tecnológicas

323
Los objetivos de las iniciativas del FORCEM consisten en la prestación de ayudas
para la adaptación permanente y la evolución de las distintas profesiones y del
contenido de los puestos de trabajo, de las mejoras de las competencias y las
cualificaciones indispensables para fortalecer la situación competitiva de las
empresas y de su personal.
También deben cumplir una función de promoción social que permite a muchos
trabajadores evitar el estancamiento en su carrera profesional.
Los objetivos de las ayudas se centran en la identificación de las necesidades
reales de formación asociadas al desarrollo de la competitividad de las empresas
y la mejora de la formación individual de los trabajadores mediante tecnologías
apoyadas en la convergencia de esfuerzos y experiencias de los agentes
económicos, sociales e institucionales implicados.
Para la fijación de estos objetivos se tiene en cuenta la experiencia acumulada
en la gestión de la formación empresarial, esperando mejorar, cada año, los
resultados alcanzados. Las acciones que se incluyen dentro de este plan de
ayudas tiene que realizarse garantizando la calidad y la transferencia de los
contenidos y metodologías entre empresas, a través del intercambio y
la cooperación.

325
Referirnos a formación en un sentido amplio y referida a la totalidad de una
compañía y al conjunto de sus componentes humanos, es considerarla como
el incremento del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento
profesional y humano de los individuos que la forman.
La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que
actualiza sus conocimientos con las técnicas nuevas que van surgiendo y que
tienen relación con sus actividades, tiene muchas más posibilidades de
superar sus problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que
efectivamente tienen las actividades formativas. La formación es inversión y
no gasto.
El individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que
puede enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente pueden
planteársele.
Para llevar a cabo el plan de formación en la empresa debemos, desde este
momento plantearnos la tarea de planificar la formación, de crear un
sistema que nos permita alcanzar los objetivos señalados. Estructuramos un
camino a seguir, una metodología para llevar a cabo el planteamiento.
La fijación de las necesidades de la empresa se estudia en función de las
políticas generales de la compañía, de las novedades técnicas y de los
deseos de la Dirección de conseguir el perfeccionamiento de determinados
empleados o profesionales. Los instrumentos utilizados para esta determina-
ción son los inventarios, que a tal fin se establecen, utilizando modelos y
técnicas establecidas.
R Resumen

326
Unidad Didáctica 6
La información de los cursos de formación debe contener la especificación
de las materias que integran el curso, los horarios, listas de asistentes, etc.,
con carácter optimista, como felicitándose todos los participantes, empresa y
trabajadores, de poder iniciar o continuar una actividad tan fundamental
como la formación.
Una vez efectuado el inventario de cada uno de los en que se ha dividido
la empresa, debemos efectuar el análisis de los resultados obtenidos,
aplicando un enfoque global, para determinar la orientación que deben
seguir los programas de formación.
La innovación, tanto en procesos como en productos, constituye la base
de las actividades económicas, convirtiéndose en su motor, mediante la
adquisición y el aprovechamiento del conocimiento científico. La innovación
concebida como una iniciativa permanente de aprendizaje individual y
colectivo, es la única solución para incrementar la productividad y para
garantizar la continuidad de una empresa en el mercado.
Las empresas innovadoras necesitan un personal motivado y cualificado para
que incorporen las posibles mejoras, tanto en los procesos productivos como
en los productos finales.
La finalidad de los inventarios es establecer las necesidades que en
orden a la formación tiene en cada período una empresa determinada.
Normalmente es la dirección de Personal la encargada de establecer dichas
necesidades. Existen una serie de detalles que revelan la necesidad de
entrenamiento de los trabajadores.
Uno de los aspectos previos a la elaboración de un plan de formación,
consiste en detectar las necesidades formativas, las presentes y las
futuras, del personal de la empresa, es decir, conseguir un enfoque de las
iniciativas formativas adaptado a las peculiaridades de cada empresa en
cada momento.

327
La formación constituye una herramienta muy útil, para mejorar el
desarrollo de las funciones laborales y para cuestiones de gran
trascendencia, por ejemplo, la integración de los trabajadores, fomentar la
comunicación interna entre los distintos departamentos, potenciar el trabajo
en equipo, mejorar la imagen de la empresa y favorecer una permanente
adaptación de los agentes productivos a los cambios del entorno económico.
Determinar los problemas y las barreras que afectan a cada grupo, y
seleccionar los que pueden ser solucionados mediante acciones formativas;
éste es el objetivo de las necesidades de formación. Son problemas que
impiden el correcto ejercicio diario.
La aprobación del plan de formación se comunica a los directivos de la
compañía, quienes, posiblemente, en el futuro colaboren también en el
diseño de acciones y en su impartición. Si procede se comunica a los
representantes sindicales.
Una vez aprobado el plan y su presupuesto, es el momento de empezar a
tramitar las ayudas y subvenciones, por ejemplo, ante el FORCEM.
Los objetivos de las iniciativas del FORCEM consisten en la prestación de
ayudas para la adaptación permanente y la evolución de las distintas
profesiones y del contenido d e los puestos de trabajo, de las mejoras de las
competencias y las cualificaciones indispensables para fortalecer la situación
competitiva de las empresas y de su personal.

329
ABSENTISMO: Falta de un emplea-
do al trabajo. Si un trabajador falta a
su trabajo por cualquier causa duran-
te un tiempo prolongado.
COMITÉ: Conjunto de un número
reducido de personas que, represen-
tando a una colectividad más nume-
rosa, tiene a su cargo ciertas funcio-
nes o gestiones.
Por ejemplo, se forma un comité em-
presarial para decidir si se otorgan
préstamos a los trabajadores.
V Vocabulario
DESGLOSAR: Separar algo de un
conjunto para considerarlo por
separado. Segregar.
DILACIÓN: Acción de retrasar.
Retraso. Por ejemplo, algo que debe
hacerse sin más dilación, es algo que
debe realizarse inmediatamente,
cuanto antes.

331
E Ejercicios de repaso
y autoevaluación
1. Realiza un esquema - resumen con el análisis de los resultados de un
inventario de un plan de formación que tú mismo hayas confeccionado.
2. Explica por qué es necesario determinar las necesidades presentes y fu-
turas de el plan de formación.
3. Confecciona, utilizando el medio que elijas, una circular informando del
próximo curso en la empresa.
4. Realiza un esquema para un plan de formación de una empresa
dedicada a la telefonía móvil.
5. Confecciona un «formulario de control» para el seguimiento de
resultados que tú mismo aportes.
6. Completa un modelo de inventario de las necesidades de una empresa
de congelados a domicilio.
7. Enumera las principales características de una formación oferta frente
a una formación demanda, teniendo en cuenta las principales
repercusiones, tanto para la empresa como para el trabajador.
8. Diseña un cuadro - resumen comparando las principales características
de una formación de oferta frente a una formación de demanda,
teniendo en cuenta las principales repercusiones, tanto para la empresa
como para el trabajador.

332
Unidad Didáctica 6
9. Confecciona una simulación de un presupuesto para un plan de
formación de una entidad financiera.

333
Coste
unitario
Número
de cursos
Total
Cursos de intervención
Cursos de banca comercial
Cursos de banca de empresas
Cursos de riesgos
Cursos a los directivos
Cursos a la red de oficinas
Cursos a servicios centrales
Formación en el puesto
Formación a distancia
Subtotal de cursos del plan de formación
Manuales de productos
Vídeos de atención al cliente
Total plan de formación

334
Unidad Didáctica 6
10. Somete el presupuesto del ejercicio 8 a un comité ficticio que apruebe o
deniegue el plan de formación propuesto.

335
S
Solucionario
ejercicios de repaso
y autoevaluación
1. Puedes recopilar toda esta información en una serie de cuadros, que con
la aprobación de jefes y asistentes y el visto bueno de Dirección constitu-
yen unas pautas a seguir para su posterior desarrollo. Los cuadros - resu-
men por secciones sufren un posterior reagrupamiento, para incluir en
los mismos programas a todos los trabajadores susceptibles de formarse
al mismo tiempo, independientemente de ocupar puestos en diferentes
sectores de la empresa.
FORMACIÓN POR PERSONAS
NOMBRE SECCIÓN DPTO. EDAD
CATEG.
ACTUAL
CATEG.
PREVISTA
SUSTITUTO
DE
FORMACIÓN
A APLICAR
FECHAS HORARIO SUPERVISIÓN COSTO
CONTROL
RESULTADOS

336
Unidad Didáctica 6
2.
– Determinación de las necesidades presentes.
Constituido el comité, el siguiente paso consiste en la
determinación de las lagunas formativas del personal, es decir, de
la empresa en general. La fijación de estas necesidades se estudia
en función de las políticas generales de la compañía, de las
novedades técnicas y de los deseos de la Dirección de conseguir el
perfeccionamiento de determinados empleados o profesionales.
Los instrumentos utilizados para esta determinación son los
inventarios (punto 2 de la Unidad) que a tal fin se establecen,
utilizando modelos y técnicas establecidas. Por ejemplo, las
impresiones recogidas en entrevistas, la observación directa, el
interés de algunos empleados o jefes por el anuncio de un cursillo,
etcétera.
– Determinación de las necesidades futuras.
Existen tipos de entrenamientos que por su escasa duración no
precisan de una planificación en el tiempo. Pueden ser estructurados
dentro de los planes anuales de una compañía sin dificultad. Pero
hay otros que por su mayor extensión requieren esta planificación.
Por ejemplo, los estudios que debe seguir un trabajador para
especializarse en determinada técnica en el extranjero. Es decir, la
empresa tiene la necesidad de fijar sus urgencias presentes e
incluir, dentro de su planificación para períodos medios y largos, la
fijación de las que se producirán en el futuro.
Tanto las necesidades presentes como las futuras deben
establecerse en el doble aspecto cuantitativo y cualitativo. Es decir,
además de admitir la conveniencia de realizar tal tipo de formación
conviene establecer cuántas personas deben ser instruidas en cada
uno.

337
3.
– Información de los cursos.
Una vez estructurados los cursos, hay que informarlos conveniente-
mente en la empresa. Esta información debe llegar a todos los
sectores: a Dirección, a los mandos superiores, medios e inferiores,
al Comité de Empresa, al personal, mediante los sistemas normales
de información descendente (murales, tablón de anuncios, revistas
y boletines, etc.).
La información debe contener la especificación de las materias que
integran el curso, los horarios, listas de asistentes, etc., con carácter
optimista, como felicitándose todos los participantes, empresa y
trabajadores, de poder iniciar o continuar una actividad tan
fundamental como la formación.
4. Parte de supuesto en que el departamento de Personal dispone del pre-
supuesto necesario para llevar a cabo el plan de formación en la empre-
sa. Desde este momento se plantea la tarea de planificar la formación,
es decir, de crear un sistema que permita alcanzar los objetivos
señalados.

338
Unidad Didáctica 6DepartamentodePersonalComitédeformaciónDirección
general
Políticas y presupuestos
Necesidades presentes
Programas
Organización de
los cursos
Realización
Control de asistencias y
resultados
Control de eficacia
Promociones, traslados,
adecuaciones
Formación para
la promoción
Necesidades futuras
CentrosMétodos
Soporte administrativo
OBJETIVOS
DE
FORMACIÓN
Coordinación

339
5. Debes partir de unos resultados que tú mismo establezcas para, a partir
de ahí, confeccionar un formulario de control. Puedes basarte, pro ejem-
plo, en el trabajo de una administrativo y desde ese punto de partida
establecer resultados y realizar el formulario.
6. Para ello debes imaginar la empresa en cuestión (puedes ayudarte por
compañeros, alguna empresa de congelados que conozcas o esté cerca
de tu domicilio, etc.), a partir de aquí realiza un análisis de la mercancía
y elementos necesarios para que todo funcione correctamente. Para lo
demás, debes acudir a lo estudiado y «poner a funcionar» tu
imaginación.
Se trata de un ejercicio sin respuesta concreta que necesitan de la apli-
cación de los conocimientos adquiridos.
7. Ten en cuenta que uno de los aspectos previos a la elaboración de un
plan de formación, consiste en detectar las necesidades formativas, las
presentes y las futuras, del personal de la empresa.
Debes conseguir un enfoque de las iniciativas formativas adaptado a las
peculiaridades de cada empresa en cada momento.

340
Unidad Didáctica 6
8.Continuando con la respuesta anterior, ahora debes confeccionar el cua-
dro. Para ello tienes un modelo en la unidad que te orientará.
9. En el diseño del presupuesto económico del plan de formación, recuer-
da utilizar conceptos como desplazamientos, dietas, alojamiento, mate-
riales, manuales, consultores externos, alquiler de sala y medios
audiovisuales, además de estos gastos directos, otros gastos indirectos.
• Integrar los trabajos recién incorporados • Mejorar el rendimiento de los trabajadores
• Fluidez en la transición de la cultura corporativa • Repercutir en la motivación
• Fomentar la comunicación interna • Favorece la permanencia y la lealtad del personal
• Potenciar el trabajo en equipo • Influir en la adaptación de las personas a los cambios
• Mejorar la imagen de la empresa del entorno
• No distingue necesidades específicas
• El alumno no manifiesta sus preferencias
• Uso intensivo de paquetes formativos estándar
FORMACIÓN DE OFERTA «UNIFORMIDAD»
CARACTERÍSTICAS
• Parte de la evaluación de necesidades presentes
y futuras
• Busca participación activa
• Se dirige al autoaprendizaje
• Se plantea como solución a problemas reales
• Paquetes formativos adaptados
FORMACIÓN DEMANDA
CARACTERÍSTICAS
RESULTADOS «OBJETIVO»
MAYOR ALCANCE
RENTABILIDAD A CORTO
Y LARGO PLAZO
MAYOR MOTIVACIÓN
Menor alcance
Menor rentabilidad
Mayor insatisfacción
1
2

341
Coste
unitario
Número
de cursos
Total
Cursos de intervención 7,93 27,23 5,8 92,7 19,14 62,65 12 2.5806,28
Cursos de banca comercial 4,51 13,1 2,94 7,62 10,97 39,11 8 626.5
Cursos de banca de empresas 5,29 14,06 3,16 7,72 11,72 41,95 6 503,62
Cursos de riesgos 2,64 5,65 1,26 0,6 4,69 14,84 3 98,12
Cursos a los directivos 2,64 5,65 1,26 5,71 4,69 19,95 16 640,05
Cursos a la red de oficinas 23,02 65,69 14,42 114,35 51,18 178,51 45 20.135,14
Cursos a servicios centrales 240,4 12,74 253,27
Formación en el puesto 15,03 15,03
Formación a distancia 42,07 60,1 102,17
Subtotal de cursos del plan de formación 23,02 65,69 14,42 550,09 51,18 178,51 859,89
Manuales de productos 145,44
Vídeos de atención al cliente 72,12
Total plan de formación 26.028,51

342
Unidad Didáctica 6
10.
– Constitución del comité de formación.
Partiendo de la base de que es Personal el encargado de establecer
e impulsar los planes de formación, es previsible que se produzcan
roces con otros departamentos (por la intromisión que supone su
aplicación). En el mejor de los casos, si no ocurre nada de
esto, debe llevarse a cabo una intensa labor de información y de
recogida de sugerencias para conseguir su colaboración. Todo esto
se supera con la creación de un comité o junta de formación, de la
que forman parte las personas más representativas de la empresa.

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