Manual aud gestion 1

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PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL
CAPITULO 1 : GENERALIDADES
1.1. Introducción
En el contexto internacional, la economía al fin de siglo anterior y en presente siglo
XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnológico; el proceso
histórico ya no es monitoriado por el poder ejercido por “grandes potencias”, sino por la
innovación técnica, que parece orientada a la desarticulación de los sistemas sociales
que dieron forma a nuestra civilización. Las tendencias dominantes de la dinámica
social contemporánea son: a) el aumento de desempleo, y b) la concentración del
patrimonio.
Por esta realidad, en el mundo se están produciendo reformas e incluso verdaderas
transformaciones en los ámbitos político, económico y social, ya sea como producto del
propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnología,
tendientes a satisfacer las necesidades básicas y aún suntuarias de la humanidad; esta
situación obliga a que los países y sus organizaciones se adhieran a un mundo
globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los
capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la
producción de bienes y servicios será para mercados universales. En la presente
década, dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalización, la primera es la
liberación, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnología.
En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-económicos, los
ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes,
continúa reclamando más recursos y teniendo un déficit que todos los años se torna
inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con más fuerza que los
servicios recibidos no guardan relación con el aporte que hacen las esferas estatales.
Pero lo grave es, que la deficiente situación financiera viene acompañada de un
deterioro de la calidad de vida de los ecuatorianos, lo que no solo significa una
desgracia desde el punto de vista personal sino un costo económico importante para la
sociedad. La crisis económica y social se evidencia a los siguientes indicadores:

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Un poco más del 20% de su población se halla en la indigencia y el 60% vive en
condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000 (las personas
pobres pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los
más afectados los niños (se hicieron pobres 2 millones de niños más, es decir 1.500 por
día).
El PIB por habitante (pasó de 1.600 dólares en 1998 a 1.100 dólares en 1999 y será de
865 dólares en el 2000).
La política económica contribuyó al empobrecimiento (en 1999, la devaluación fue del
200%, la inflación fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40% y la salida de
capitales privados fue equivalente al 20% del PIB). La situación en el 2000 no está
controlada aún, la inflación anual en dólares bordeará el 90%, a octubre del 2000, se
expresa en la variación en lo que va del año del 82.5 %.
Los indicadores de empleo a octubre del 2000, señalan: - Ocupados plenos 28.7% -
Subempleo 56.9% - Desocupados 14.4%. Los desempleados se duplicaron: 340 mil
desempleados más entre 1998 y 1999 solo en las ciudades cuando la cifra subió al más
del doble (de 300 a 640 mil desocupados en Quito, Guayaquil y Cuenca).
Cerca de 4 millones de ecuatorianos, equivalente al 25% de la población fugaron
desesperados del país en busca de trabajo y de seguridad para sus vidas y sus familias,
registrándose una pérdida neta de capital humano, solo en 1999 cerca de 380.000
personas abandonaron definitivamente el país..
El Ecuador sin duda aún no está alcanza su capacidad de desarrollo económico, ni
tampoco, preparándose para participar en una economía mundial cada día más
competitiva y exigente; esto se debe, a que en el país, junto con la pobreza y
desigualdad, a coexistido la corrupción administrativa, que es una forma de injusticia
social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno
para el desarrollo socioeconómico y funcionamiento de la democracia; por los hechos
ocurridos y publicitados en el contexto internacional, hace pocos meses atrás fuimos

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calificados como el país más corrupto de América Latina y en el puesto 16 entre
noventa naciones del mundo.
Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 años
de democracia donde se ha tenido más de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes,
todos de partidos políticos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia
ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado,
corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en
vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones específicas y posibles de alcanzarse.
1.2 El Control de Gestión
DEFINICIONES DE GESTION
♦ Gestión es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos
y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca
fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro
del marco determinado por los objetivos y políticas establecidos por el plan de
desarrollo estratégico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la
entidad.
♦ Gestión comprende todas las actividades de una organización que implica el
establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y
cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia.
DEFINICION DE CONTROL
Control es un conjunto de mecanismos utilizados para lograr unos objetivos
determinados.
DEFINICION DE CONTROL DE GESTION

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El control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de la
administración y los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de los
procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y
desempeño y la identidad de la distribución del excedente que éstas producen, así como
de los beneficios de su actividad.
PROPOSITO DEL CONTROL DE GESTION
Al Estado le corresponde proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como
retribución a la contribución que éste realiza, mediante los tributos que entrega, es ahí
donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y
entregados en forma oportuna a su servicio; pero también le interesa a la sociedad saber
que la producción sea como consecuencia de una gestión pública gerenciada con una
mentalidad empresarial, que procure la máxima productividad a un costo razonable que
significa la utilización óptima de los recursos financieros materiales y humanos
disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiación indebida para fines
particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad.
La gestión pública necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social,
entendido esto, que las autoridades, directivos y funcionarios que prestan su
contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos
públicos, manifiesten y actúen con profesionalismo, mística de servicio y transparencia.
La gestión gubernamental, comprende todas las actividades de una organización que
implica el establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su
desempeño y cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa que
garantice la supervivencia.
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misión, Visión,
poder medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y
economía, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de
Servicio.
LA EVALUACION DE GESTION EN LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

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Se refiere que para medir la eficiencia y eficacia es necesario hacer un proceso de
evaluación de la gestión entendida ésta como los métodos que la dirección de una
entidad u organismo establece en forma periódica y sistemática para medir el resultado
de sus actividades y la responsabilidad del funcionario en relación con unos estándares
de resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento
continuo.
INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTION
El control de gestión como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo,
manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:
- Indices: Permiten detectar variaciones con relación a metas o normas.
- Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos.
- Cuadros de Mandos: Permiten la dirección y enfoque hacia los objetivos.
- Gráficas: Representación de información (variaciones y tendencias).
- Análisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superación.
- Control Integral: Participación sistemática de cada área organizacional en el logro
de los objetivos.
Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestión es la utilización de
indicadores de eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto
ELEMENTOS DE GESTION
El Estado requiere de planificación estratégica y de parámetros e indicadores de gestión
cuyo diseño e implantación es de responsabilidad de los administradores de las
instituciones públicas en razón de su responsabilidad social de rendición de cuentas y
de demostrar su gestión y sus resultados , y la del auditor gubernamental evaluar la
gestión, en cuanto a las cinco "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA,
ECOLOGIA Y ETICA, que a continuación se definen:
Economía, uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el
momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisición o
producción al menor costo posible, con relación a los programas de la organización y a

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las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada
calidad. La responsabilidad gerencial también se define por el manejo de los recursos en
función de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de
economía en su administración.
Eficiencia.- Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y
servicios, se expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción con
un estándar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor
número de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado
viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados,
con el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención;
incluye la relación de los recursos programados con los realmente utilizados para el
cumplimiento de las actividades; por tanto, es la relación entre el rendimiento de los
bienes, servicios u otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. La
eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y que la
producción y los servicios se ajusten a las mismas; que se aprovechen al máximo las
capacidades instaladas; que se cumplan los parámetros técnicos - productivos, que
garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen en el proceso
productivo o en el servicio prestado sean los mínimos; y, que todos los trabajadores
conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la misión o finalidad compartida, tener
objetivos y políticas, una estructura operativa definida, disponer del personal idóneo, y
tener una cultura de perfeccionamiento.
Eficacia, es la relación entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas
programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los
proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una
actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se había
propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que
debe comprobarse que la producción o el servicio se haya cumplido en la cantidad y
calidad esperadas; y que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio
prestado.
La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente
establecidos, o sea la medición del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la
eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como

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también del desempeño de los competidores actuales y potenciales, la permanente
relación con los clientes, la consulta de su grado de satisfacción y la respuesta a sus
reclamos y sugerencias.
Ecología, son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los requisitos
ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión
institucional, de un proyecto, programa o actividad.
Etica, es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral y
conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en
sus deberes, en su código de ética, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y
consuetudinarias vigentes en una sociedad.
Interrelación entre Economía, Eficiencia, Eficacia, Ecología y Etica
En el proceso gerencial se observa la interrelación entre la economía (recursos o
insumos al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores
resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecología
(análisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservación
de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto) y la ética (la conducta
ética de la organización y sus integrantes, traducida en acciones concretas que
evidencian la transparencia en la gestión).
La relación se da por cuanto, la Economía se entiende por la adquisición de recursos o
insumos (financieros, materiales, humanos y tecnológicos) correctos al menor costo,
para ser utilizados eficientemente en la producción de bienes, servicios u obras
previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al
ser entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna,
garantizando un efecto favorable en el entorno socio-económico, sin afectar al medio
ambiente y disminuyendo el daño y costo ecológico, evidenciando en la gestión una
conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar.
A más de las cinco "E", son parte de los instrumentos del control de gestión los dos
términos que a continuación se indica:

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Rendimiento, es la gestión gerencial o desempeño en busca de la Eficiencia con Eficacia
más Economía; es decir, la medición de calidad de trabajo más el logro de objetivos que
en conjunto nos aseguran una gestión unitaria en un sentido sistemático y realizadora
por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la
excelencia mediante una gestión trascendente, que permita la satisfacción del cliente
incluso por encima de sus expectativas.
Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado
satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemáticos
utilizados por la institución para asegurar la ejecución o entrega de sus productos o
servicios, cada vez con mejor calidad; se evalúa además el control de dichos procesos y
su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos;
y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y
aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Resultados, es la relación con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la
base del análisis de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios, y
del análisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podrían y deberían
estar contenidos en los indicadores de gestión. Es el elemento de gestión más
importante, por cuanto es auditor puede comprobar si los parámetros o indicadores
diseñados por la administración de la entidad, se traducen o sirven para medir
efectivamente: la calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de
la productividad y la calidad en los procesos principales y en las áreas de apoyo; en la
calidad de los proveedores, en la gestión financiera, en la satisfacción del usuario, y la
satisfacción del personal.
Impacto: Repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social, económico o
ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtención de información
y persección de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se
ponen a disposición de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su
grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la
medición del impacto es referirse a la protección del medio ambiente y a la
conservación de los recursos.

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A más de los cinco elementos descritos, para un cabal entendimiento de la gestión
gubernamental, es necesario definir lo siguiente:
Excelencia Gerencial.- Es la búsqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar
la dinámica de la organización, mantener una adecuada moral del personal, y
principalmente buscar la satisfacción de los clientes.
Control Interno.- Es un instrumento de gestión, por consiguiente, la responsabilidad en
cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera
instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los
ejecutivos o administradores de entidades públicas por cuanto proporciona condiciones
para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos
niveles y lugares; cuanto mayor es el tamaño de la entidad pública, aún más importante
es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su
administración.
AMBITO Y OBJETIVO GENERAL DE LA GESTION PUBLICA
Se lo puede concebir de la siguiente manera:
Gestión Operativa.- Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo
social y comunitario, de la infraestructura económica, productivo, financiero y de
valores; y otros.
Gestión Financiera.- Presupuestaria, del crédito, tributaria, de caja o tesorería, contable
y contratación pública.
Gestión Administrativa.- General, de bienes, de transporte y construcciones internas,
de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproducción de
documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajería, de recursos humanos, de
desarrollo social interno, e informática
NIVELES DE DECISION
Nivel político estratégico: donde se toman las decisiones que permiten llevar a cabo
con éxito el programa de gobierno y los compromisos contraído con la ciudadanía,

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expresado en planes de acción anuales o para un período mayor, según haya sido
definido con anterioridad. Este nivel se alimenta de la información que se prepara en
los otros niveles particularmente en el estratégico operativo.
Nivel estratégico operativo, donde se desarrolla la función de seguimiento y evaluación,
tanto en los ámbitos administrativos como de los resultados alcanzados por la gestión
gubernamental.
Nivel de políticas y planes, donde se ejecutan los lineamientos y orientaciones definidas
en el nivel político estratégico.
Nivel de ejecución de programas y proyectos que corresponde a la oferta que el
gobierno le hace a la ciudadanía para alcanzar los objetivos que se propusieron en las
políticas y planes correspondientes.
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Una herramienta muy útil para este fin es la planificación estratégica, toda vez que
constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organización
apunta a la especificación de su misión, a la expresión de esta misión en objetivo, y al
establecimiento de metas concretas de productividad y de gestión.
Como se sabe, determinar la misión de una organización, llámese Estado, Institución o
Servicio es formalizar su propósito, esto es, su razón de ser. Con todo, un aspecto
importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formales e impreciso de la
respectiva ley orgánica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son
antiguas y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no
la misión que es distinta.
La definición de la misión debe constituirse en un proceso mucho más dinámico, abierto
a la revisión de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del
respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre están presentes en este
caso son las siguientes:
- ¿Para qué exista la institución?

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- ¿Cuál es el ámbito interno y externo en que opera la entidad?
- ¿Cuáles son los principales productos y servicios que entrega?
- ¿Cuál es su especificidad?
- ¿Qué restricciones y posibilidades otorga el marco legal?
- ¿Cuál es la percepción de los directivos de la situación de la entidad?
- ¿Cuál es la percepción de los funcionarios en torno a la situación del
servicio?
- ¿Qué piensan los funcionarios respecto de supropio rol o función?
- ¿Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios?
- ¿Quiénes son los usuarios?
- ¿Qué opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio?
- ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaración formal de lo que
el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestión institucional. Por lo
general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaración permanente de
las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propósitos
de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestión institucional. Los
objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la
institución tenga un accionar coherente con su misión?
Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto
hacia el interior de la organización en cuanto a reestructuración, planificación, procesos
productivos, etc.; como también hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura,
mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc.
Las metas de productividad son la expresión de lo que se quiere alcanzar en cada área o
sector, en término de productos o servicios puestos a disposición de los usuarios.
Contienen una declaración explícita de los niveles de actividad o de los estándares de
productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos
cortos (un año), medianos (entre uno y tres años), y largo (más de tres años); sin
embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.

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Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como
sería por ejemplo, la regulación de mercados, la formulación de políticas o las
relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de carácter normativo, cuya
finalidad es dar un marco ético político al accionar de la institución. También serán
cuantitativos, cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las
metas de productividad, generalmente responden a la pregunta: ¿Cuánto?.
Las metas de gestión son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren
básicamente a los niveles de actividad o producción, en cambio estas hacen referencia a
la calidad de los procesos que dan lugar a la obtención de dichas actividades o
productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del
servicio). Una meta de gestión debe contener el propósito de mejorar los procesos
institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y
economía. En cierto sentido responde a la pregunta: ¿Cómo?.
Con todo, una meta de gestión deber ser un compromiso institucional, cuyo
cumplimiento dependa básicamente de su propia acción interna y no de las decisiones
de otros entes externos, o de factores exógenos como podría ser: el nivel de actividad
económica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.
ALCANCE Y ORIENTACION DEL CONTROL DE GESTION
Orientación al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se
logra cuando la administración adopta las medidas correctivas que permiten mejorar le
servicio y por ende la satisfacción de la gente.
Integración con el sistema nacional de control: las labores de control interno y externo
deben ser planificadas con la visión de que existe un Sistema Nacional de Control, para
coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones.

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Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben
concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y
sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se
valen para lograr los objetivos institucionales.
Incorporación de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que deberán
considerarse ciertos indicadores de gestión que puedan ser posible de utilizar al
determinar planes y programas, como ser: monto de recurso involucrados, sensibilidad
del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administración,
costo de oportunidad, y otros.
ASPECTOS QUE DEBEN SER VERIFICADOS POR EL CONTROL DE GESTION
Liderazgo y Compromiso de la Dirección, sería indagar cómo los máximos responsables
de la institución están involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro
de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organización hacia la
excelencia.
Valores de la Institución en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del
servidor público, es decir el auditor deberá verificar si esos principios están presentes en
el quehacer institucional.
Gestión para lograr Calidad, se refiere a las políticas y prácticas aplicadas para
involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, técnicos y
administrativos, y a los representantes de los trabajadores en la gestión y supervisión de
la calidad.
Satisfacción del Usuario, correspondería al conocimiento y habilidad de la institución
haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y
futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente
que privilegie la orientación del usuario. En consecuencia, deberá comprobarse los
mecanismos que utiliza la organización para conocer, antes, durante y después del
servicio prestado, grado de satisfacción o insatisfacción de los usuarios con relación a

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los diferentes servicios que la entidad entrega, y esto a su vez comparar con otras
organizaciones nacionales y extranjeras.
Desarrollo de las Personas y la Organización, corresponde a los esfuerzos que realiza la
organización para crear un ambiente que privilegie la participación de los funcionarios,
el despliegue de su creatividad, la interacción de cooperación y colaboración en el
mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor
gestión de personal, se debe motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y
capacidad del personal.
Planificación, examina los procesos de planificación realizados por la institución para
definir y logro de los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se ha
propuesto, según la orientación de las políticas mas generales vigentes, se incluye
además, el proceso de generación de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado
con el mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deberá conocerse la
misión, visión y objetivos generales priorizados por la entidad con el propósito de
lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo
general, incluyendo los referentes a calidad.
Gestión de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los
procesos sistemáticos utilizados por la institución para asegurar la ejecución o entrega
de sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluará además el control
de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de
servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan
crecientemente el usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Para ello se deberá examinar los sistemas de diseño, rediseño e introducción de nuevos
productos o servicios cuando sea factible, determinándose si las necesidades de los
usuarios se transforman en características del producto o del servicio que se otorga de
acuerdo a estándares previamente definido para ellos.
Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con
relación al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos,
productos y/o servicios o el desarrollo de sus programas. También debemos considerar
los métodos de identificación de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para

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el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralización y de
desconcentración.
Información y Análisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, análisis y utilización
de los datos e información considerados en la gestión de la institución. Determina cómo
estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propósitos, y si permiten
mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfacción del usuario, el
bienestar del personal y una óptima utilización de los recursos disponibles.
Relación con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de
mejoramiento realizados por la entidad con relación a su entorno natural y social.
Cómo trabaja por afectar positivamente su entorno y cómo mejora sus distintos procesos
para conseguirlo. Además analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el
medio ambiente y la conservación de los recursos, incluso la conducta ética de la
organización o entidad traducida en acciones concretas. También se considera la
efectividad y transparencia con que el servicio o institución informa a la comunidad de
sus actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos:
- Información y percepción de la comunidad y
- Protección del medio ambiente y conservación de los recursos.
Resultados, es la relación con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre
la base del análisis de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios, y
del análisis de las distintas operaciones del servicio, mismos que deberían estar
contenidos en Indicadores de Gestión.
1.3 El Rol del Estado
EL ESTADO TRADICIONAL
En el Ecuador y al igual que en otros países se mantiene en la actualidad un Estado, que
hace de todo y lo hace sin ninguna lógica, ni social ni económica. Intervención ilógica,
no sólo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefonía hasta el
cemento, pasando por la educación y la hotelería. No únicamente porque muchas de las
actividades (tanto económicas como sociales) las realiza en un entorno de engaño a la

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población, por ejemplo: pretende manejar una educación gratuita cuando la gratuidad
misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) o
porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el
Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos
adecuados, no delega responsabilidades, la descentralización no conlleva un sentido de
búsqueda de mejores servicios a mejores costos. Con este tipo de Estado, no sólo puede
aumentar la desilusión de la población, seguirá pagando más para recibir peores
servicios.
Pero nuestro país y sus similares tienen otra mejor alternativa que es, encaminarse hacia
un Estado que se enfoque mejor en ciertas actividades básicas, que tenga creatividad
suficiente para buscar los mejores incentivos, un mínimo de competencia y de
eliminación de monopolios, y, la adecuada delegación de responsabilidades.
Unicamente ese Estado podrá combinar un mejor servicio y costos más razonables
EL ESTADO MODERNO
Características de este nuevo Estado
Estado moderno debe ser ágil, eficiente y descentralizado; la gran decisión y
legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que
al establecer normas que regulan el que hacer de todos los miembros de la sociedad,
permite y potencia la iniciativa privada e su expresión libre y realizadora, peor que al
mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer
realidad el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social.
Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que
delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquías, creando rangos, fijando
límites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la
universalidad en su aplicación, la capacidad para exigir su respeto y la decisión para
superar errores, determinan el Estado legítimo.

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Además debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus
miembros, constituyéndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotación
de legitimidad incluye e involucra una condición de eficiencia y efectividad.
El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en
el m anejo de la “cosa pública” que incluye no sólo los aspectos económicos, sino que
involucra además aspectos éticos, políticos, sociales, científicos, culturales y cualquier
otro inherente al ser humano viviendo en sociedad.
Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la
competencia para desarrollarse, toda vez que ésta implica desafíos y es en esta última
condición, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo,
para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstáculos y alcanzar las
metas y así otorgar el mejor servicios a la comunidad.
La agilidad implica rapidez en las respuestas y además soluciones acertadas. Por lo
cual es necesario la descentralización, ya que permite acercar la solución al lugar de
cada uno, es decir donde se necesita.
Un Estado que contenga estas características puede ser dominado un Estado Moderno.
Sin embargo, no es sólo una expresión de normas, sino que, también de las instituciones
que lo componen y de las personas que lo integran. Es aquí donde las características
anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de
los funcionarios públicos y en la gestión de los administradores políticos del Estado.
Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el
poder político que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadanía.
Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actúan en representación
y al servicio de la ciudadanía y reciben de ésta los medios, recursos y bienes, que
conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien común. Por lo tanto,
el primer compromiso y responsabilidad del ente público dice relación con la utilidad y
calidad del servicio que se presta, enseguida en un mismo plano, está la obligación de
responder por el uso de los recursos, su protección y mantenimiento. No hay a este
respecto diferencia alguna entre la actividad pública y privada, toda vez que en uno y

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otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y
elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es
responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores
el que manda es el que aporte el capital, la única diferencia radica en que en el ámbito
privado es más fácil identificar al dueño del capital, en cambio en el ámbito público los
aportantes son todos los ciudadanos, y a veces resulta difícil entender que ante ellos hay
que responder.
El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada
cierto tiempo, el pueblo en la expresión más clara de su soberanía, desplaza o mantiene
en el poder a quienes había elegido para ejercer en su representación la Administración
del Estado.
Es en este contexto donde la función de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su
misión y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y
responsabilidad de quienes ejercen el servicio público, esto es, en la utilidad y calidad
de la función que prestan y en la obligación de responder por el uso de los recursos, su
protección y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadanía necesita estar enterada
de los resultados de la gestión de sus mandatarios y si ésta se efectúa de acuerdo a lo
que establece la norma y determina el bien común. Esta es la fuente y el sentido del
control en la Administración del Estado. El por qué y él para que, el cómo, dice
relación con la forma y los procedimientos.
El propósito de este trabajo es proponer uno más de esos procedimientos.
El nuevo rol del Estado
Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados,
preocuparse por el que hacer público, fortalecer su imagen competitiva, actuar con
mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipación,
descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son
demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben
ser, planear objetivos específicos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos

19
operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupción,
modernizar la infraestructura, asimilar la innovación y capacitar a los funcionarios.
En la actualidad y como proyección futura se requiere tener un Estado pequeño y muy
eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversión y
expansión de la producción, que esté cerca del ciudadano y de sus necesidades, que
preste asistencia a los sectores más deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos
y que cuente con el personal profesional y moralmente idóneo, que en suma, sea pilar
de apoyo para el desarrollo del país.
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misión, Visión,
poder medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y
economía, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de
Servicio.
El Estado está obligado a reconceptualizar su papel en función de las necesidades
urgentes de la población; consecuentemente la Administración Pública se reestructura a
cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una óptima utilización de
los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y
servidores públicos, estos deben tener una actitud del Líder, vocación de servicio,
profesionalidad y la honestidad.
En el Ecuador el proceso de modernización del Estado, es un hecho irreversible y de
aplicación en toda la administración pública y por ende, la Contraloría General del
Estado no se encuentra al margen de esta situación, por ello es necesario que la
Institución emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual
implica un cambio estructural de visión al futuro y la obligatoriedad de contar con
modernas técnicas de evaluación, control y auditoría pero a la vez es menester crear una
nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitación
continua y la búsqueda permanente de la excelencia profesional.
Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicación de la
Auditoría de Gestión, como instrumento básico de medición de la gestión pública y
como una respuesta más eficaz para combatir la corrupción administrativa. Pero

20
también es necesario que simplifique procedimientos y agilite el trámite para la
determinación de responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental.
Gestión en el Nuevo Estado
El propósito de la modernización no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el
bien común de la modernización del Estado no debe ser otro que el satisfacer, en mejor
forma, el bien común de la sociedad mediante la utilización óptima de los recursos
existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a
tener el carácter de dogmas, circunscriben y delimitan el ámbito del accionar público
del Estado.
La subsidiaridad: el Estado sólo actúa en aquellos ámbitos donde no se manifiesta la
actividad privada.
Rol Regulador: La subsidiaridad también implica aquello que se da en socorro o
subsidio de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la
participación de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado
debe asumir su responsabilidad para proteger a los más desvalidos.
Igualdad de oportunidades: los esfuerzos públicos deben estar encaminados a lograr un
país integrado en lo económico, lo social y lo cultural.
Estructura mínima necesaria: el tamaño del estado debe estar en justo equilibrio entre
la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades.
Política fiscal sana: los equilibrios macro económicos son la base sustentable de todo
proceso de modernización.
Descentralización: para que la acción del Estado tenga efectividad debe tener sentido
para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que
acercar la gestión a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde está el
usuario.

21
Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber
de sus demandas; sólo entonces, se podrá optimizar el servicio que otorga el Estado.
Misión y Objetivos: identificar la misión y planificar y determinar objetivos, mejorar
las comunicaciones, maximizar las competencias funcionarias y mejorar la
coordinación entre los distintos niveles es el desafío de hoy en las instituciones
estatales.
El desempeño y las normas: la gestión implica tomas decisiones, o sea implica tener
libertad de maniobra dentro de las normas, sin embargo, se exige eficiencia y
efectividad en la administración aún cuando todo se encuentra reglado. La iniciativa, la
creatividad y la superación están subyugadas por las normas, no obstante es necesario
flexibilizar la aplicación de las normas y valorizar más el desempeño, pero dentro del
cumplimiento de ellas.
Continuidad de políticas; planes y programas: cada vez se hacen más relevantes las
situaciones que deben ser enfrentadas con visión de país, independientemente de las
visiones políticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar
capacitados, no sólo para identificar rápidamente estas situaciones, sino que además
para responder y enfrentar uniformemente la solución de las mismas. De esta manera
los planes y programas que se implementen para solucionar los problemas,
permanecerán en el tiempo cualesquiera sea el régimen del gobierno que administre el
estado.
Administrar con visión estratégica: la dirección de los Organismos públicos es una
actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalización de la actividad
económica, el avance tecnológico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los
mayores requerimientos sociales. La ciudadanía se encuentra cada vez mejor informada
y más educada, y requiere una mejor gestión, por lo tanto, quien administra adquiere un
compromiso tácito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia,
economicidad y efectividad.
La gestión con visión estratégica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez
que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada

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institución y no de decisiones externas o de factores exógenos como podrían ser el nivel
de la actividad económica, los cambios políticos y las decisiones de los agentes
privados. Esta gestión con visión estratégica dice relación con los medios a través de
los cuales la entidad asegura su continuidad y éxito en el logro de los objetivos, y se
apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el
desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologías de información.
Aplicando estos aspectos de gestión con visión estratégica al ámbito público se llega al
convencimiento que es necesario cambias las formas de administrar el servicio público,
a saber:
a) Con relación a los nuevos esquemas organizacionales:
Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de
acuerdo a criterios políticos. En adelante, si se quiere administrar en forma
eficiente sólo deberá primar la calidad gerencial y la capacidad de gestión.
Como la asignación de funciones de cada c argo es cada vez más dinámica debido a
la rapidez de los cambios, la Administración debe reaccionar y readecuarse
constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una
pesada carga que se debe modificar. Más aún cuando se manifiesta con fuerza la
posibilidad de externalización (outsourcing) de algunas labores de servicio público
hacia los privados.
En una gestión con visión estratégica cada nivel de la Institución gestiona su propia
actividad: la dirección superior ejerce una gestión política estratégica, los mandos
intermedios una gestión logística y los mandos operativos una gestión táctica de
ejecución de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones
se manifiesta más de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da
entre pares funcionales, lo cual favorece la formación de equipos de trabajo. En la
administración pública se hace imperiosamente necesario la capacitación de los
mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo.
b) Con relación al desarrollo de estrategias:

23
Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados,
coherentes e integradores, que orientan la gestión hacia la obtención de
determinados objetivos estratégicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza
la dirección de la entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su
adaptación a una realidad cambiante.
Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no sólo para
reaccionar frente al avance o liderazgo de otros. En este aspecto, la función del
gerente público debe ser propositiva y no solamente contestataria a los
requerimientos de la comunidad.
c) Con relación a los nuevos sistemas y metodologías de información:
Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con información relevante
como un elemento que hace posible la gestión eficiente y efectiva. Dicha
información se obtiene mediante el uso creciente de la tecnología de la informática
y a través de la utilización de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la
gestión.
LA GERENCIA PUBLICA
La Gerencia en la actualidad consiste en “dirigir una entidad, unidad operativa o
programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, económica y transparente”.
La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en función de su
rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable) el criterio de economía en su
administración, procura del desarrollo organizacional de la institución, asegurar una
positiva imagen institucional y preservar un impacto favorable en su ámbito de acción.
El posicionamiento a futuro del gerente público se basará en su Actitud de Servicio al
Público, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habrá grandes diferencias
entre el gerente público y el gerente privado; pero además de ello debe ser siempre
ejemplo de honestidad.

24
Para una mejor comprensión de la gestión gubernamental es necesario definir los
siguientes términos:
La Responsabilidad y el Deber de Responder
La responsabilidad de acuerdo a lo señalado por el diccionario de la real academia
española: es “la calidad de responsable”, que proviene del latín responsum, lo cual es
aplicable aquel que está “obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona”.
Es decir que, en primer término, la responsabilidad es eminentemente una condición
social, esto es, es propia del hombre viviendo en sociedad, una obligación del hombre
en su interacción con los demás hombres; o bien, desde el punto de vista teológico, en
su interacción con lo divino.
En segundo término, y sólo analizando la relación del hombre con los demás hombres,
esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como
por ejemplo: la responsabilidad ética y moral del hombre hacia con sus pares; la
responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los
compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una
autoridad superior según un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o
consuetudinario.
Por su parte el término responder implica “satisfacer el argumento, duda, dificultad o
demanda”.
De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al “ser social” porque involucra
al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la
divinidad en el caso de su relación con Dios; además, implica una relación en distintos
planos en cuanto a jerarquía, esto es, puede darse en una relación de pares, o bien entre
superiores y subordinados.
Los anglosajones utilizan el término ACCOUNTABILITY para referirse al “deber de
responder ante una autoridad superior”, término este, que al trasladarlo al español, ha

25
sido traducido como “RESPONSABILIDAD”. Por lo tanto, la responsabilidad es una
acción de rendición de cuenta.
La rendición de cuenta constituye en sí misma, una relación de jerarquía, y se
manifiesta en una connotación natural al entender que “todos los individuos son
responsables de sus propios actos”, o bien en su connotación legal, cuando supone que
“todo acto o acción debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio
prudente del individuo y del ente social”.
De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o
conjunto de individuos (cualesquiera sea la forma de su comunidad) cuando se
relaciona con una autoridad (cualesquiera sea la forma de esa relación)
Así se evidencia por lo demás, en la sociedad política según veremos a continuación:
Liderazgo
En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organización y para
comenzar de alguna parte, veámoslo desde la perspectiva del proceso administrativo.
En Administración cuando hablamos de organización la entendemos en su forma
verbal: como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, también se puede
tomar como un sustantivo al decir que: organización es la forma de toda asociación
humana para el logro de un objetivo.
Cada vez que dos o más personas se unen con algún propósito, de inmediato se produce
un acto conjunto que es sinónimo de organización y de coordinación que es su principio
subyacente.
La coordinación nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus
esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de acción
que permite lograr la meta común, esos esfuerzos deben ser al unísono, o, al mismo
tiempo. Esa unidad de acción sólo es posible sí existe organización. Sin embargo,
tampoco podría haber organización si no existe en el grupo alguien con poder para
conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen así a la Jefatura.

26
Veámoslo de la siguiente manera, pensemos como fue al comienzo, como fue al
principio de la humanidad.
En aquella época, según la teoría, en la evolución de la especie humana; el hombre era
un ser anfibio, luego al salir del agua paso a ser reptil, después de mucho tiempo y por
la necesidad de procurarse alimentos que colgaban de los árboles logró ponerse en píe.
Situemos en ese momento a este ser humano primitivo solo con su existencia frente a la
naturaleza. De día se procuraba los alimentos ya que podía ver y saber que ocurría a su
alrededor; pero de noche... de noche sufría, sufría, porque de noche todo era oscuridad.
El poder es la capacidad para hacer algo, y es manifiestamente una facultad individual
que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la
organización, ya que se general en el grupo, emana de éste porque para hacerse efectiva
necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la
autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de un
mandato determinado de esa manera el “poder”, de utilizar la autoridad en nombre de
todos, lo cual es reconocido por todos como legítimo.
Así surge la “Jefatura”, como expresión de la autoridad delegada por el grupo, es decir,
es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organización. Por eso donde
la democracia prevalece la autoridad emana del pueblo, es éste el que tiene el poder
soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio.
Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar
revestidos de la autoridad que emana del pueblo.
Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se
ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razón, de la justicia, de lo fundado y de lo
legítimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con
calidad. Por eso usamos la expresión “autoridad moral” cuando el poder se conjuga con
la ética.
En el ejercicio de la política es evidente la distinción entre gobiernos elegidos y
gobiernos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad

27
adquirido mediante un proceso reconocido como legítimo, y la mera posesión del poder
obtenido por el uso de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegítima. Por
lo tanto, podemos afirmar enfáticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral
y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus
derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estará expuesta, antes o después, al
fracaso.
Todo esto nos lleva a afirmar que ninguna organización tiene posibilidades de
permanecer si no está asentada sobre una base sólida de “valores morales”, entre los
cuales destaca la “comunidad de intereses o servicio mutuo”; que implica
obligaciones recíprocas entre sus miembros, en cuanto a que no sólo deben
comprenderse y servirse mutuamente, sino que además, todos y cada uno de ellos deben
saber cual es el fin perseguido, cómo éste satisface el interés individual de cada cual, y
cómo también satisface el interés de todos, es decir; deben aprehender que el logro del
objetivo es esencial para el bienestar colectivo y además, entender porqué lo es.
El Principio de Gradación, Escalamiento o de Jerarquía
Se ha señalado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva
dentro de la Organización. El principio de gradación permite darnos cuenta como se
manifiesta a través de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se
expresa la coordinación hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que
da origen a la escala y determina la Jerarquía.
Este proceso jerárquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la
delegación y la delimitación de funciones.
LA JEFETURA representa la autoridad, y aún cuando pueden existir organizaciones
donde el soberano ejerza también la jefatura, el proceso natural es que este soberano,
cualesquiera que sean o donde resida; nombre y elija a los jefes. Así ocurre al menos en
democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llámense:
Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro.
Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se
construye la escala. Ese movimiento es la llamada “delegación del poder”. DELEGAR

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significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cómo
se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un
jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir,
debe delegar incluso la facultad de delegar generando e aquel que recibe la autoridad
respecto del acto que motivó la delegación. Así se va dando sucesivamente hasta llegar
al último nivel, construyéndose una verdadera “cadena de grados” entre superiores y
subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecución del
trabajo, pero éste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta
manera hasta llegar al jefe máximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo.
Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegación,
ya que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organización sabe que
se espera de él, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a
cabo.
1.4 El Control Gubernamental
FUNCIONES DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
El Estado no es solamente solo la expresión de normas sino también de las instituciones
que lo componen y de las personas que lo integran, y en ese contexto se dijo también
que el servicio público tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la
responsabilidad de quienes ejercen y laboran en él, uno dice relación con la calidad y
calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relación con la obligación de responder
por el uso de los recursos, su protección y mantenimiento; y que tanto el Administrador
político del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios
que trabajan para el Estado; SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la
forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio público. Los primeros
ante la ciudadanía, y los segundos, ante éstos.
Para pronunciarse, la ciudadanía, necesita conocer y estar enterada de los resultados de
la gestión de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y
las prioridades, implican decisiones que involucran atención parcial o global de las
necesidades.

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En el comienza, cuando los Estados eran pequeños o bien la expresión ciudadana estaba
radicada en un pequeño grupo de elegidos, era fácil que estos ciudadanos se enteraran
de las “cosas” de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin
embargo, cuando el Estado crece y se hace más complejo en su actividad, pero sobre
todo, cuando la expresión ciudadana alcanza a más y más actores; es indispensable
para ésta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misión sea: verificar
para ella, si la gestión de los mandatarios se efectúa de acuerdo a lo que establece la
norma y determina el bien común, y le informen oportunamente, ayudándole a adoptar
la decisión que corresponda.
Esa misión le corresponde cumplir a la Contraloría General del Estado, que debe ser
ojos y oídos del ciudadano común y a estar dirigido a cautelar la vigencia del estado de
derecho en la esfera administrativa, a velar tanto por las garantías individuales como
por los intereses públicos que la actividad administrativa puede eventualmente
comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad del patrimonio público
a través del control de la correcta inversión de los recursos estatales.
El artículo 211 de la actual Constitución Política de la República, textualmente
establece lo siguiente:
“La Contraloría General del Estado es el organismo técnico de control, con autonomía
administrativa, presupuestaria y financiera... Tendrá atribuciones para controlar
ingresos, gastos, inversión, utilización de recursos, administración y custodia de bienes
públicos. Realizará auditorías de gestión a las entidades y organismos del sector
público y sus servidores, y se pronunciará sobre la legalidad, transparencia y
eficiencia de los resultados institucionales. Su acción se entenderá a las entidades de
derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de
carácter público de que dispongan”.
El mandato constitucional citado, por tanto lo concibe al control gubernamental como
garantía de bienes fiscales (bienes de uso público: puentes, carreteras, etc. y de las
instituciones públicas utilizados para la prestación del servicio público), que le
corresponde a la entidad de control.
El Organismo Superior de Control, entiende como su misión a los deberes, funciones y
atribuciones institucionales, por ello lo define así:

30
“Examinar y evaluar la gestión financiera, administrativa y operativa cumplida por las
entidades del sector público y sus servidores sin excepción alguna, y del sector no
gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carácter
público, verificando legalidad, corrección, transparencia, eficacia y economía en el uso
de recursos, pronunciándose sobre la efectividad de los resultados institucionales y
estableciendo las responsabilidades inherentes; además, brindar asesoría en la áreas
de su competencia”.
Esta entidad de control se ha fijado como su visión de futuro, lo siguiente:
“La Contraloría General del Estado, será siempre un organismo técnico con plena
autonomía administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y
credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestión transparente y por
su permanente lucha por combatir la corrupción.- Seremos una institución sin
injerencia partidista que aplique metodologías modernas de control para procurar que
la gestión de la administración pública sea efectiva y que utilizara los recursos para
satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contraloría General del Estado
sustentara sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificación estratégica y
operativa; en su sólida estructura; en un sistema integrado de la información basado en
tecnología moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su
capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus
usuarios.”.
Para viabilizar su gestión de control de los bienes, también se ha fijado políticas
entendidas como orientaciones de carácter general que guían la gestión institucional.
Además, objetivos, entendidos como los propósitos , los productos institucionales que
se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables
en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos de los indicadores de gestión
institucional antes mencionados.
El ámbito y el papel del Estado cambia a través de la historia, se modifica en el mediano
y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones
ideológicas, factores políticos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal
se lo puede clasificar así:
- Según el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior
- Según el sujeto activo: Interno y Externo
- Según la materia: Político, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero,
Económico, Social, Constitucional y Jurídico.

31
El control estatal de la Contraloría se lo realiza a través de la auditoría gubernamental
constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pública moderna, que aporta
sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una oportuna y adecuada
toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la óptima utilización de los recursos para
una gestión pública más eficaz. Este control o auditoría gubernamental es practicado
por los auditores externos de la Contraloría y por los auditores internos de las diversas
entidades y organismos del sector público.
Diferentes poderes del Estado, instituciones públicas y privadas y la misma sociedad
civil han reconocido la gestión eficaz y transparente de la Contraloría, no obstante,
debe modernizarse para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control
gubernamental, con este propósito cabe las siguientes acciones:
- El fortalecimiento institucional de la Contraloría puede ser hecho por propios
técnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero
es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo.
- Es prioritaria la expedición y sanción de la Ley Orgánica de la Contraloría
General del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el
resultado de la experiencia y preparación de todos los integrantes de la misma.
- Paralelamente, y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente
a la Legislatura el proyecto de la Ley de Gestión Financiera del Estado que tiene
preparado el Ministerio de Economía y Finanzas.
- Impulsar la auditoría de gestión a todas las entidades y organismos del sector
público a nivel nacional, como actividad de control principal, llegándose a
constituir como complementarias la auditoría financiera y los exámenes
especiales.
- Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la
Contraloría, pero es evidente la necesidad de mayor capacitación y tecnificación, a
más de dotarles las herramientas necesarias.
- El esfuerzo institucional de la Contraloría debe orientarse hacia el logro de los
resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.

32
SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION.- BASES CONCEPTUALES
CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES
2.1 La auditoría de gestión en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes
del OLACEFS
En la actividad de control constituye una etapa superior la auditoría de gestión, que
tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades públicas como privadas. Sin
embargo, en nuestro país aún no se practica este tipo de auditorías, las firmas
privadas generalmente realizan auditorías para dictaminar estados financieros y
ocasionalmente auditorías operativas; la Contraloría General del Estado, desde hace
más de 20 años, en su control gubernamental habitualmente realiza exámenes
especiales (70 %), auditorías financieras (20 %) y auditorías operacionales (10 %).
En otros países en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecución de auditorías de
gestión que han generado resultados positivos en favor de las entidades y
redifiniciones importantes en la concepción de la profesión de auditoría. De lo que
se conoce en nuestro medio, esta auditoría la vienen realizando las Contralorías
Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de
Canadá y México desde las décadas de los años 70 y 80 respectivamente, de Perú y
Cuba desde 4 y 3 años en su orden.
Precisamente, basados en la experiencia de auditoría gubernamental en nuestro
medio y de las experiencias de auditoría de gestión en otros países, con un enfoque
gubernamental se procurará definirse en qué consiste, los propósitos y la
metodología de la Auditoríade Gestión, en los términos siguientes:

33
PAIS
PERU
CUBA
VENEZUELA
COLOMBIA
DEFINICION
____________________________________________________
Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias,
realizado con el fin de proporcionar una evaluación
independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad,
programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad,
eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para
facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de
adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el
público.
La Auditoría de Gestión consiste en el examen y evaluación que
se realiza en una entidad, para establecer el grado de economía,
eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de sus
recursos y comprobar la observancia de las disposiciones
pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más
racional de los recursos y mejorar las actividades o materias
examinadas.
Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un
sector, entidad, programa, proyecto u operación con el fin, dentro
del marco legal, de determinar su grado de eficiencia, eficacia,
economía, calidad e impacto y por conducto de las
recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta
administración del patrimonio público
PROCESO
______________________________________________________
I Planeamiento
II Ejecución
III Informe
I Exploración y examen preliminar
II Planeamiento
III Ejecución
IV Informe
V Seguimiento
I Estudio preliminar y planificación
II Evaluación del sistema de control interno
III Evaluación del resultado de gestión y examen
............profundo de áreas críticas
IV Presentación de resultados
V Seguimiento
I Planeación

34
NICARAGUA
MEXICO
ARGENTINA
El Control de Gestión y de Resultados, como herramienta de
control fiscal, es el análisis sistemático de los resultados
obtenidos por las entidades del sector público, en la
administración y utilización de los recursos disponibles para el
desarrollo de su objeto social establecido mediante el
cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la economía
y la eficiencia en la u tilización de los mismos, la identificación de
los beneficiarios de su acción; y el impacto macroeconómico
derivado de sus actividades
Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo,
sistemático, estructurado, profesional y posterior de las
operaciones financieras, administrativas y de gestión, practicada
en un sector, en una organización, un programa, proyecto o
actividad con la finalidad de verificarla, evaluarlas, determinar su
conformidad con los objetivos establecidos en planes y
disposiciones normativas, y formular las opiniones, comentarios,
observaciones y recomendaciones que se consideren pertinentes.
La Auditoría Integral es la evaluación multidisciplinaria,
Independiente y con enfoque de sistemas, del grado y forma de
cumplimi ento de los objetivos de una organización, de la relación
con su entorno, así como de sus operaciones, con el objeto de
proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o
el mejor aprovechamiento de sus recursos
Es la evaluación de las acciones, resultados y operaciones con
relación a los planes, programas, proyectos de una organización o
entidad pública, a fin de informar sobre el logro de objetivos
previstos, la utilización de los recursos públicos en forma
económica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables
cumplen las normas jurídicas involucradas en cada caso
II Examen
II Elaboración del informe
IV Seguimiento
I Planeación
II Ejecución
III Informe
IV Seguimiento
I Análisis general y diagnóstico
II Planificación específica
III Ejecución
IV Informe de Resultados
V Diseño, implantación yevaluación
I Planificación
II Ejecución
III Conclusiones
IV Informe

35
CAPITULO 3 : FUNDAMENTOS DE LA AUDITORIA DE GESTION EN
EL ECUADOR
3.1 Marco legal y normativo
La Constitución Política de la República del Ecuador, en al art. 211 establece que la
Contraloría General del Estado realizará auditorías de gestión a las entidades y
organismos del sector público, sus servidores y se pronunciará sobre la legalidad,
transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.
El Contralor General al emitir los objetivos, estrategias y políticas a aplicarse para la
Planificación Operativa de Control del Año 2000, prevé como objetivo que se
desarrollará y difundirá una metodología de trabajo para las auditorías de gestión, cuya
actividad de control iniciará la institución a partir del año 2000, con las auditorías
pilotos que planifiquen las direcciones de auditoría.
3.2 Definición
La auditoría de gestión, es el examen sistemático y profesional, efectuado por un
equipo multidisciplinario, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una
entidad, programa, proyecto u operación, en relación a sus objetivos y metas; de
determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de
medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socio-
económico derivado de sus actividades.
3.3 Propósitos y objetivos
Entre los propósitos tenemos a los siguientes.
− Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son
necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; así como, efectuar sugerencias
sobre formas más económicas de obtenerlos.
− Determinar lo adecuado de la organización de la entidad; la existencia de objetivos
y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de políticas adecuadas;
la existencia y eficiencia de métodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad
de la información y de los controles establecidos.

36
− Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera
económica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.
− Cerciorarse si la entidad alcanzó los objetivos y metas previstas de manera eficaz y
si son eficaces los procedimientos de operación y de controles internos; y,
− Conocer las causas de inefic iencias o prácticas antieconómicas.
Los principales objetivos son:
- Promover la optimización de los niveles de eficiencia , eficacia, economía,
calidad e impacto de la gestión pública.
- Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.
- Verificar el manejo eficiente de los recursos.
- Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administración
del patrimonio público.
- Satisfacer las necesidades de la población.
3.4 Alcance
La Auditoría de Gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la
organización, por lo que, en la determinación del alcance debe considerarse lo
siguiente:
a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura
organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.
b) Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y
de procedimientos establecidos.
c) Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como
rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio
innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relación
a los recursos utilizados.
d) Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información
financiera y operativa.
e) Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación
de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la
productividad con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a

37
efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de
recursos o perjuicios económicos.
f) Sobre el alcance de la auditoría, debe existir acuerdo entre los administradores y
auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento
Preliminar, porque permite delimitar el tamaño de las pruebas o sea la selección de
la muestra y el método aplicable, además medir el riego que tiene el auditor en su
trabajo.
3.5 Enfoque
La Contraloría del Ecuador se proyecta a la ejecución de auditorías de gestión con un
enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditoría de Economía y Eficiencia,
una Auditoría de Eficacia, y una Auditoría de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados.
Es una Auditoría de Economía y Eficiencia porque está orientada hacia la adquisición
económica de los recursos (insumos) y su utilización eficiente o provechosa en la
producción de bienes, servicios u obra, expresada en una producción maximizada en la
cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y mínima cantidad de
recursos, es decir, incrementar la productividad con la reducción de costos.
Es una Auditoría de Eficacia porque está orientada a determinar el grado en que una
entidad, programa o proyecto están cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios
preestablecidos, expresados en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.
Es una Auditoría con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evalúa la
gestión realizada para la consecución de los objetivos y metas mediante la ejecución de
planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en
la producción de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, y que sean
socialmente útiles, y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.

39
GRAFICO DE ENFOQUE DE AUDITORIA DE GESTION
ECONOMIA
Uso oportuno de los
recursos en cantidad y
calidad adecuadas y al
menor costo posible
AUDITORIA HACIA LA EFICIENFIA
Y ECONOMIA
EFICIENCIA
Relación entre los
bienes o servicios
entregados y el manejo
de los recursos
AUDITORIA GERENCIAL OPERATIVA Y DE
RESULTADOS
CALIDAD
Cantidad, grado y
oportunidad de
productos o servicios
EFICACIA
Relación entre los
servicios o productos
generados y los
objetivos y metas
programadas
AUDITORIA HACIA LA EFICACIA
IMPACTO
De los productos
o servicios
prestados
Entrega de bienes,
servicios u obras a
la comunidad, y
satisfacción de
clientes
Repercusión a
mediano o largo
plazo en el
entorno social,
económico o
ambientales
Objetivos y
metas
institucionales
programadas
Producción
de bienes
servicios u
obras
Recursos
humanos,
financieros,
materiales,
tecnológicos
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
Eliminado:,
Eliminado:IENI
Eliminado:¶
Eliminado:¶
Eliminado:tecnológicos

40
3.6 Similitudes y diferencias con otras Auditorías
La auditoría de gestión se origina y fundamenta en la auditoría operacional, constituye
una auditoría integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen
diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditoría financiera, como se
puede apreciar en los siguientes cuadros:
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL
ELEMENTO OPERACIONAL DE GESTION
1. Objetivo
Evaluar las actividades para
establecer el grado de eficiencia,
efectividad y economía de sus
operaciones.
Evaluar la eficacia en objetivos y
metas propuestas; determinar el
grado de economía y eficiencia en el
uso de recurso y producción de
bienes; medir la calidad de servicios,
bienes u obras; y establecer el
impacto socio-económico.
2. Alcance Examina a una entidad o a parte
de ella; a una actividad,
programa, o proyecto. Se centra
únicamente en áreas críticas.
Examina a una entidad o a parte de
ella; a una actividad, programa, o
proyecto. Se interesa de los
componentes escogidos, en sus
resultados positivos y negativos.
3. Enfoque Auditoría orientada hacia la
efectividad, eficiencia y
economía de las operaciones.
Auditoría orientada hacia la
efectividad, eficiencia y economía
de las operaciones; de la gestión
gerencial-operativa y sus
resultados.
4. Interés sobre la
administración.
En los elementos del proceso
administrativo: planificación,
organización, dirección y control
En los factores internos (fortalezas y
debilidades) y factores externos
(oportunidades y amenazas) de la
entidad.
5. Fases I Estudio Preliminar
II Revisión de la Legislación,
objetivos, políticas y normas
III Revisión y evaluación del
Control Interno
IV Examen profundo de áreas
críticas.
V Comunicación de Resultados
I Conocimiento Preliminar
II Planificación
III Ejecución
IV Comunicación de Resultados
V Seguimiento
6. Participantes Auditores, aunque pueden
participar otros especialistas de
áreas técnicas, únicamente por el
tiempo indispensable y en la
cuarta fase “examen profundo de
áreas críticas”.
Equipo Multidisciplinario, integrado
por auditores y otros profesionales,
participan desde la primera hasta
cuarta fase.
6.Parámetros e
indicadores de
No utiliza. Uso para medir eficiencia,
economía, eficacia, calidad y

41
gestión satisfacción de los usuarios e
impacto.
7. Control Interno Se cumple en la tercera fase
“revisión y evaluación de control
interno”.
En la segunda fase “planificación”
se evalúa la estructura de control
interno; y en la tercera fase se
realiza evaluación específica por
cada componente.
8. Informe Se revelan únicamente los
aspectos negativos (deficiencias)
más importantes.
Se revelan tanto aspectos positivos
como negativos (deficiencias) más
importantes..
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA
ELEMENTOS FINANCIERA DE GESTION
1. Objetivo Dictaminar los estados
financieros de un período.
Revisa y evalúa la Economía y
eficiencia con los que se han utilizado
los recursos humanos, materiales y
financieros, y el resultado de las
operaciones en cuanto al logro de las
metas y eficacia de los procesos;
promueve mejoras mediante
recomendaciones.
2. Alcance y Enfoque Examina registros, documentos e
informes contables. Los estados
financieros un fin.
Enfoque de tipo financiero.
Cubre transacciones de un año
calendario.
Evalúa la eficacia, eficiencia y
economía en las operaciones. Los
estados financieros un medio.
Enfoque gerencial y de resultados.
Cubre operaciones corrientes y recién
ejecutadas.
3. Participantes Solo profesionales auditores con
experiencia y conocimiento
contable.
Equipo multidisciplinario conformado
por auditores y otros profesionales de
las especialidades relacionadas con la
actividad que se audite.
6. Forma de Trabajo Numérica, con orientación al
pasado y a través de pruebas
selectivas.
No numérica, con orientación al
presente y futuro, y el trabajo se
realiza en forma detallada.
7. Propósito Emitir un informe que incluye el
dictamen sobre los estados
financieros.
Emitir un informe que contenga:
comentarios, conclusiones y
recomendaciones.
8. Informe Relativo a la razonabilidad de los
estados financieros y sobre la
situación financiera, resultados
de las operaciones, cambios en el
patrimonio y flujos de efectivo.
Comentario y conclusiones sobre la
entidad y componentes auditados, y
recomendaciones para mejorar la
gestión, resultados y controles
gerenciales

42
CAPITULO 4 : HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION
4.1 Equipo Multidisciplinario
Para la ejecución de Auditorías de Gestión es necesario la conformación de un equipo
multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las áreas a
examinarse, a más de los auditores profesionales, podría estar integrado por
especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas,
sicólogos, médicos, etc.
AUDITORES
De éste grupo, entre los dos más experimentados, se designa al jefe de grupo y al
supervisor, quienes tendrán la máxima e íntegra responsabilidad de la Auditoría de Gestión.
ESPECIALISTAS
Estos profesionales a más de su capacidad deben tener la independencia necesaria con
relación a la entidad objeto de la auditoría, a fin de obtener mayor confianza de que su
trabajo será ejecutado con total imparcialidad.
Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o
departamentos de auditoría, los especialistas podrían participar incluso en la Fase de
Planificación.
4.2 Control Interno
El American Institute Public Accountants emite la Declaración sobre Normas de
Auditoría, SAS-55, sobre la evaluación de la estructura de control interno, cuya
vigencia es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaración contenida en
el SAS-1, SEC.320. Esta nueva normativa plantea lo siguiente:
La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica:
“Se obtendrá una comprensión suficiente de la estructura de control interno, para
planear la auditoría y determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas
a efectuarse”.

43
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) sobre Control Interno, publicación editada en los Estados Unidos en
1992, de la versión en inglés, cuya relación del informe fue encomendada a Coopers &
Lybrand, presenta la siguiente definición:
“El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la
dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar
un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las
siguientes categorías:
? Eficacia y eficiencia de las operaciones
? Fiabilidad de la información financiera
? Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
De la definición anterior se desprende lo siguiente:
- El control interno es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por
tanto no es un fin.
- El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organización, que
son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de
control, por lo que .no se trata únicamente de manuales, políticas y otra normativa
- El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la
dirección y a la administración de una Entidad, por ende no brinda seguridad total.
- El control interno procura la consecución de objetivos de diversa naturaleza
La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y
procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr
los objetivos específicos de la entidad, relevantes y de interés para la auditoría de
gestión, como son:
- Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la entidad.
- Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar
rápidamente los que se produzcan.
- Dificultar la comisión de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se
produjeran.
- Garantizar la razonabilidad de la información contable y administrativa en general.

44
Para fines de la Auditoría de Gestión, se denomina estructura de Control Interno al
conjunto de planes, métodos y procedimientos, incluyendo la actitud de dirección de
una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que están lográndose los
objetivos de control interno. El concepto moderno del control interno discurre por
componentes y diversos elementos los que se integran en el proceso de gestión y operan
en distintos niveles de efectividad y eficiencia.
Los sistemas de control interno de las entidades y organismos públicos operan o
funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el
estándar se puede calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta
dirección tenga seguridad razonable de lo siguiente:
- Que disponen de información oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los
objetivos operacionales.
- Que se preparan en forma oportuna informes de la gestión operativa fiables y
completos.
- Que se cumplen las normas constitucionales, legales y secundarias.
Para la determinación de que un sistema de control interno es eficaz es necesario
también que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
- El control interno es parte del proceso de gestión, por tanto sus componentes deben
analizarse en el contexto de las acciones que la dirección desarrolla en el momento
de gestionar su actividad institucional.
- Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del
tamaño que ésta sea, aunque podrían ser distintos de tratarse de pequeñas y
medianas.
- Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser
todos, a continuación se enlistan los siguientes:
Actividades de gestión Control
Interno
Preguntas
Respuestas
1. Establecimiento de los objetivos de la entidad:

45
declaraciones de misión y de valores
.............
2. Planificación estratégica
.............
3. Establecimiento de los factores del entorno de control
............
4. Establecimiento de los objetivos para cada actividad
..........
5. Identificación y análisis de riesgos ..........
6. Gestión de riesgos ...........
7. Dirección de las actividades de gestión ...........
8. Identificación, recopilación y comunicación de información ...........
9. Supervisión ...........
10. Acciones Correctivas ...........
Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto
de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad.
La estructura (también denominado sistema) de control interno en el sector
gubernamental tiene los siguientes componentes:
Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre sí, de éstos se derivan
el estilo de dirección de una entidad y están integrados en el proceso de gestión. Estos
elementos son los siguientes:
A. ENTORNO DE CONTROL
El núcleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la
integridad , los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es
el que estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus
actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al
igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base
sobre la que todo descansa El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en
que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos,

46
así como tiene relación con el comportamiento de los sistemas de información y con las
actividades de monitoreo.
El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organización, tiene
una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relación al control; este
entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno,
aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la
macroestructura, en el establecimiento de objetivos y la evaluación de los riesgos,
también lo tiene en los sistemas de información y comunicación y en las actividades de
supervisión.
Los elementos que conforman el entorno de control son:
− Integridad y valores éticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la
forma en que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de
valor y estilos de gestión, que se traducen en normas de comportamiento,
reflejan la integridad de la dirección y su compromisocon los valores éticos, que
son producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de ética y
comportamiento existentes y en aplicación de las mismas.
− Autoridad y responsabilidad.- Comprende tanto la asignación de autoridad y
responsabilidad para las actividades de gestión como para el establecimiento de
las relaciones de jerarquía y de las políticas de autorización; también se refiere a
la medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o
como equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar
problemas, pero también para establecer límites a su autoridad.
−Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan,
controlan y supervisan las actividades para la consecución de objetivos a nivel
de institución; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe
definir las áreas clave de autoridad y responsabilidad y las vías adecuadas de
comunicación, aunque para su determinación depende en parte, de su tamaño y
de la naturaleza de las actividades que desarrolla.

47
− Políticas de personal.- Se refieren a las prácticas aplicadas en el campo de los
recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de
integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos; pero
también se relacionan con las acciones de contratación, orientación, formación,
evaluación, asesoramiento, promoción, remuneración y corrección.
Aspectos a considerarse en la evaluación del elemento ENTORNO DE CONTROL:
- En la integridad y valores éticos.- La existencia de un código de ética o políticas
relacionadas con prácticas profesionales aceptables; la forma como se dan las
relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y la presión para
alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas.
- En el compromiso de competencia profesional.- La existencia de un manual de
clasificación de puestos que incluya la definición de las tareas; y el análisis de
conocimientos a habilidades necesarios para la realización de un trabajo.
- En la filosofía de dirección y el estilo de gestión.- La naturaleza de los riesgos
organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta dirección y
la dirección operativa; y las actitudes y actuaciones de la dirección respecto a la
presentación de la información financiera.
- En la estructura organizativa.- La idoneidad de la estructura organizativa de la
entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de información necesario para
gestionar sus actividades; la suficiencia de la definición de las responsabilidades de
los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y la suficiencia de los
conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus
responsabilidades.
- En la asignación de autoridad y responsabilidad.- La asignación de responsabilidad
y delegación de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos,
funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en
cuanto a los sistemas de información y la autorización de cambios; la suficiencia de
las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las
descripciones de puestos de trabajo; y el número de personas adecuado, sobre todo
en relación con las funciones de proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al
tamaño de la entidad así como la naturaleza y complejidad de sus actividades y
sistemas.

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- En las Políticas y prácticas de recursos humanos.- La medida en que están vigentes
las políticas y procedimientos adecuados para contratación, formación, promoción
y remuneración de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias
tomadas como respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos
aprobados; la idoneidad de los criterios para la selección de personal, y para la
retención y promoción del personal a base de las evaluación de rendimiento y
comportamiento.
B. EVALUACION DE LOS RIESGOS
Es una actividad que debe practicar la dirección en cada entidad gubernamental, pues
ésta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las
actividades de ventas, producción, comercialización, etc., para que la organización
funcione en forma coordinada; pero también debe establecer mecanismos para
identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes.
Toda entidad, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que
pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como
externo que deben evaluarse; una condición previa a la evaluación de los riesgos es en
el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean coherentes
entre sí. La evaluación de riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores
que podrían afectar la consecución de los objetivos, a base del cual se determina la
forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado
con la información que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control
interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su
confiabilidad de la información sobre las actividades y la gestión que realiza la
dirección y administración.
Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito
dentro de su sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública
positiva, así como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe
ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una
actividad institucional; no obstante, compete a la dirección determinar cual es el nivel
de riesgo aceptable.

49
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:
− Identificación de los objetivos del control interno
− Identificación de los riesgos internos y externos
− Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento
− Evaluación del medio ambiente y externo
− Identificación de los objetivos del control interno
La identificación de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los
siguientes factores:
a) Externos: Los avances tecnológicos, las necesidades y expectativas cambiantes de
los clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres
naturales y los cambios económicos.
b) Internos: Las averías en los sistemas informáticos, la calidad de empleados y los
métodos de formación y motivación, los cambios de responsabilidades de los
directivos, la naturaleza de las actividades de la entidad, y otros.
La identificación de los riesgos también tiene que ser a nivel de cada actividad de la
institución, especialmente en las unidades o funciones más importantes, como
producción, desarrollo tecnológico, administración de bodegas, etc., que contribuyen
para que también se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la
entidad.
Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un análisis de los
riesgos cuyo proceso incluye:
- Una estimación de la importancia del riesgo.
- Una evaluación de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo.
- Un análisis de cómo a de solventarse el riesgo señalando las medidas que deben
adoptarse.
El componente EVALUACION DE LOS RIESGOS, debe ser evaluado considerando
los siguientes factores:

50
- En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara
y completamente, con la forma como se prevé conseguirlos; .la eficacia con que los
objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta dirección;
vinculación y coherencia de las estrategias con los objetivos globales.
- En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexión de los por actividad con
los objetivos globales y planes estratégicos de la entidad; coherencia entre los
objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y características específicas;
idoneidad de los recursos en relación con los objetivos; identificación de los
objetivos por actividad para la consecución de los objetivos generales; y
participación en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos
los niveles y su grado de compromiso con la consecución de dichos objetivos.
- En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y
los de origen interno; identificación de todos los riesgos importantes que pueden
impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y
relevancia del proceso de análisis de los riesgos, con la estimación de su
importancia, la probabilidad de materialización y la determinación de acciones
oportunas y necesarias.
- En gestión de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y
reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el
logro de los objetivos globales y específicos; y la existencia de mecanismos para
identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una
forma dramática y duradera, que exija a la alta dirección su intervención.
C. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos tendientes a
asegurar a que se cumplan las directrices de la dirección, a que se tomen las medidas
necesarias para afrontar los riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos.
Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organización, en todos sus
niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente
índole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el análisis
de los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregación de
funciones.

51
Se refieren a las acciones que realiza la administración de la entidad para cumplir con
las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer
las cosas, para lo cual se valen de políticas y procedimientos. Las actividades de
protección y conservación de los activos, así como los controles de acceso a programas
computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de
control gerencial son:
− Políticas para el logro de objetivos.
− Coordinación entre las dependencias de la entidad.
− Diseño de las actividades de control.
Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:
- Análisis efectuadas por la dirección.- Los resultados obtenidos se analizan
comparándolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios
anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con que medida se están
alcanzando los objetivos.
- Gestión directa de funciones por actividades.- Los responsables de las diversas
funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados.
- Proceso de información.- Se realiza una serie de controles para comprobar la
exactitud, totalidad y autorización de las transacciones.
- Controles físicos.- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja
y bancos y otros activos son objeto de protección y periódicamente se someten a
constataciones físicas, cuyos resultados se comparan con la información contable.
- Indicadores de rendimiento.- El análisis combinado de diferentes conjuntos de datos
operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas,
constituyen actividades de control.
- Segregación de funciones.- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores o
irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.
En la evaluación del componente ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar el
contexto de las directrices establecidas por la dirección para afrontar los riesgos
relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la
relación de éstas con el proceso de evaluación de riesgos y si son apropiadas para
asegurar que las directrices de la dirección se cumplan.

52
D. INFORMACION Y COMUNICACION.
Todas las entidades han de obtener la información relevante, de tipo operacional,
financiera, cumplimiento que posibiliten la dirección y el control de la entidad, y de otro
tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos; esta
información a recoger debe ser de naturaleza que la dirección haya estimado relevante
para la gestión de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y
el plazo que permitan la realización de sus responsabilidades de control y de sus otras
funciones.
La información y comunicación está constituida por los métodos y registros
establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones
financieras de una entidad. La calidad de la información que brinda el sistema afecta la
capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las
actividades de la entidad.
En el sector público el sistema integrado de información financiera debe pretender el
uso de una base de datos central y única, soportada por tecnología informática y
telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las áreas de presupuesto,
tesorería, endeudamiento y contabilidad.
La calidad de información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección
de tomas decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad,
generalmente los sistemas modernos incorporan una opción de consulta en línea, para
que se pueda obtener información actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere
a lo siguiente:
- Contenido ¿ Contiene toda la información necesaria?
- Oportunidad ¿Se facilita en el tiempo adecuado?
- Actualidad ¿Es la más reciente disponible?
- Exactitud ¿ Los datos son correctos?
- Accesibilidad ¿Puede ser obtenida fácilmente por las personas adecuadas?
En cuanto a la comunicación, esta es inherente a los sistemas de información que deben
proporcionar información a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir

53
con sus responsabilidades operacionales, de información financiera o de cumplimiento,
sin embargo, también debe existir una comunicación más amplia que aborde las
expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero también de otras
cuestiones importantes. La comunicación implica proporcionar un apropiado
conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control
interno de la información financiera. Esta comunicación se materializa en manuales de
políticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.
La comunicación interna se refiere a que además de recibir la información necesaria
para llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con
responsabilidades importantes en la gestión operativa o de finanzas, debe recibir el
mensaje claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus
funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicación. La
comunicación externa debe ser eficaz como la interna, tiene que disponer de líneas
abiertas de comunicación donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan
aportar con información de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que
la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del público.
La evaluación del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe
considerar los siguientes aspectos:
- En la información.- La obtención de información interna y externa y el suministro a
la dirección de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro
de información a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el
desarrollo o revisión de los sistemas de información basado en un plan estratégico
para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la dirección al
desarrollo de los sistemas de información entregando los recursos humanos y
financieros necesarios.
- En la comunicación.- La comunicación eficaz al personal sobre sus funciones y
actividades de control; el establecimiento de líneas para denuncias; las sensibilidad
de la dirección ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la
calidad, etc.; la adecuada comunicación horizontal entre unidades administrativas;
el nivel de apertura y eficacia en las líneas de comunicación con el público y
terceros relacionados; el nivel de comunicación con terceros de las normas éticas de

54
la entidad; y, el seguimiento de la dirección sobre las informaciones recibidas de los
usuarios, de los organismos de control y de otros.
E. SUPERVISION
Es necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno evaluando la
calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisión
continuada, devaluaciones periódicas o una combinación de las dos. Los sistemas de
control interno y su aplicación permanentemente evolucionan, por lo que la dirección
tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y
su capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisión asegura que el
control interno continua funcionando adecuadamente.
Se refiere al proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las
circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a la identificación de controles débiles,
insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a
cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en los distintos
niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo
de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinación
de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
− Monitoreo de rendimiento.-
− Revisión de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.-
− Aplicación de procedimientos de seguimiento.-
− Evaluación de la calidad del control interno.-
Entre las actividades de supervisión continuada tenemos las siguientes:
- Los diferentes directores de operación comprueban que el sistema de control interno
continúa funcionando a través del cumplimiento de sus funciones de gestión.
- Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la información generada
internamente o señalan la existencia de problemas.
- Una estructura adecuada y unas actividades de supervisión apropiadas permiten
comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes.

55
- Los datos registrados por los sistemas de información se comparan con los activos
físicos.
- Los auditores internos y externos periódicamente proponen recomendaciones
encaminadas a mejorar los controles internos.
- Los seminarios de formación, las sesiones de planificación y otras reuniones
permiten a la dirección obtener información importante respecto de la eficacia de los
controles.
- Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el código de conducta de la
entidad.
La evaluación del componente SUPERVISION, requieren que se tomen en cuenta los
siguientes aspectos:
- En la supervisión continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se
entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las
comunicaciones de terceros corroboran la información interna o alertan sobre los
problemas; comparaciones periódicas entre la información contable con los activos
físicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y
externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la dirección
una opinión sobre el funcionamiento de los controles; encuestas periódicas al
personal sobre el cumplimiento del código de conducta y de las tareas de control
críticas; y la efic acia de las actividades de la auditoría interna.
- En la evaluación puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales
del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluación, Si la
metodología para evaluar el sistema es lógica y adecuada; y Adecuado volumen y
calidad de la documentación.
- La comunicación de las deficiencias.- Existencia de un mecanismo para recoger y
comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los
procedimientos de comunicación; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.
METODOS DE EVALUACION
Para la evaluación de control interno se utiliza diversos métodos, entre los más
conocidos los siguientes:

56
Cuestionarios
Consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa bajo examen,
en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propósito.
Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto
óptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una
debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten
aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA “no aplicable”. De ser necesario a más
de poner las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en
la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.
En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de
obtener el mayor número de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe
validarse las respuestas y respaldarlas con documentación probatoria.
FLUJOGRAMAS
Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgánica de las áreas
relacionadas con la auditoría, así como, los procedimientos a través de sus distintos
departamentos y actividades.
Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros
métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y
ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la
identificación o ausencia de controles.
Para la preparación, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Determinar la simbología.
2. Diseñar el flujograma
3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales
A continuación se presentan la simbología de flujogramación

57
SIMBOLOGÍA DESCRIPCION
PROCESO
PROCESO CON CONTROL
DECISION
DOCUMENTO
DOCUMENTO PRENUMERADO
REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)
TARJETA PERFORADA
PAPEL PERFORADO
ARCHIVO
DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA
EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA
N
Eliminado: _____

58
ACTUALIZAR LA INFORMACIÓN
SE TOMA INFORMACION
SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION
DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)
CONECTOR
INICIO O FIN
DESCRIPTIVO O NARRATIVO
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las
características del sistema que se está evaluando; estas explicaciones se refieren a
funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos
que intervienen en el sistema.
El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y
registros.
MATRICES
El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización de
debilidades de control interno. Para su elaboración, debe llevarse a cabo los siguientes
procedimientos previos:
2
N 1
Eliminado:

59
- Completar un cuestionario segregado por áreas básicas, indicando el nombre de los
funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempeñan.
- Evaluación colateral de control interno.
COMBINACION DE METODOS
Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evaluación eficiente de la estructura de
control interno, pues se requiere la aplicación combinada de métodos. Ejemplo: El
descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.
Para la selección del método o métodos es necesario considerar las ventajas y
desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se
presenta a continuación:
VENTAJAS DESVENTAJAS
CUESTINARIOS:
- Guía para evaluar y determinar áreas
críticas.
- Disminución de costos.
- Facilita administración del trabajo
sistematizando los exámenes.
- Pronta detección de deficiencias.
- Entrenamiento de personal inexperto.
- Siempre busca una respuesta.
- Permite preelaborar y estandarizar su
utilización.
- No prevé naturaleza de las operaciones
- Limita inclusión de otras preguntas.
- No permite una visión de conjunto.
- Las preguntas no siempre abordan todas las
deficiencias.
- Que lo tome como fin y no como medio.
- Iniciativa puede limitarse.
- Podría su aplicación originar malestar en la
entidad.
FLUJOGRAMAS:
- Evalúa siguiendo una secuencia lógica y
ordenada.
- Observación del circuito en conjunto
- Identifica existencia o ausencia de controles.
- Localiza desviaciones de procedimientos o
rutinas de trabajo.
- Necesita de conocimientos sólidos de control
interno.
- Requiere entrenamiento en la utilización y
simbología de los diagrama se flujo.
- Limitado el uso a personal inexperto.
- Por su diseño específico, resulta un método

60
- Permite detectar hechos, controles y
debilidades.
- Facilita formulación de recomendaciones a
la gerencia.
más costoso.
NARRATIVASODESCRIPTIVAS:
- Aplicación en pequeñas entidades.
- Facilidad en su uso.
- Deja abierta la iniciativa del auditor.
- Descripción en función de observación
directa.
- No todas las personas expresan sus ideas por
escrito en forma clara, concisa y sintética.
- Auditor con experiencia evalúa.
- Limitado a empresas grandes.
- No permite visión en conjunto.
- Difícil detectar áreas críticas por
comparación.
- Eventual uso de palabras incorrectas origina
resultados inadecuados.
MATRICES:
- Permite una mejor localización de
debilidades de control interno.
- Identifica a empleados relacionados con
las tareas de registro, custodia y control
- No permite una visión de conjunto, sino
parcial por sectores.
- Campos de evaluación en función de la
experiencia y criterio del auditor.
4.3 Riesgos de Auditoría
Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará excenta de errores y omisiones
importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo
tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas
razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:
− Criterio profesional del auditor
− Regulaciones legales y profesionales
− Identificar errores con efectos significativos
En este tipo de auditoría tendremos que tener en cuenta también los tres componentes de
riesgo

61
- Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las
características de la entidad u organismo
- Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales
errores
- Riesgo de Detección: De que los errores no identificados por los errores de Control
Interno tampoco sean reconocidos por el auditor
Sería necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditoría de gestión
− Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la
información
− Considerar lo adecuado del diseño del Sistema de Control Interno y probar la
eficacia de sus procedimientos
− Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego
de haber evaluado el Sistema de Control Interno
− Extensión de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros
vinculados
Además sería importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de
auditoría siendo los que a continuación detallamos:
1. Determinar la confianza que tiene la dirección respecto al funcionamiento del
sistema de control interno suponiendo que no se den:
− Incumplimientos en los procedimientos normalizados
− Detección tardía o no detección de los errores o desvíos
− Poca experiencia en el personal
− Sistemas de información no confiables
2. Evaluar los riesgos inherentes a la protección de los bienes activos o imagen pública
adversa considerando:
− Probabilidad de ocurrencia de fraudes
− Quejas del público
− Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones

62
− Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa
3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los
sistemas, atendiendo principalmente:
− Rotación del personal
− Reorganizaciones en el funcionamiento del personal
− Crecimiento o reducción del personal
− Implantación de nuevos sistemas
− Alteraciones de tipo cultural
4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos
debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:
− La naturaleza de las actividades
− El alcance de la automatización
− La dispersión geográfica
5. Medir la importancia del tamaño de la auditoría haciendo referencia al número de
personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen físico de la
documentación e impacto social reconociendo que a mayor tamaño mayores riesgos.
6. Determinar la importancia de la alta dirección le asigna a la auditoría otorgándoles
por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su
equipo.
7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, según el tiempo de
preparación y ejecución de la auditoría que se haya planificado y utilizado
verdaderamente.
Por la importancia del tema, en anexos se ilustra con dos casos prácticos desarrollados
por la Dirección de Capacitación de la Contraloría del Ecuador, el primero relacionado
con la evaluación de riesgos de la actividad de auditoría gubernamental, y el segundo
relativo a la evaluación de riesgos del Comisariato Naval.

63
4.4 Muestreo en la Auditoría
Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para
darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de
auditoría que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones
de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones
constituye una “muestra”.
El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita
concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra
representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores
otorgados a elementos tales como el “riesgo”, permite inferir que el comportamiento de
esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.
El muestreo en auditoría, es la aplicación de un procedimiento de auditoría a menos del
100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propósito de evaluar
alguna característica del grupo.
La aplicación del muestreo en auditoría tiene los siguientes objetivos:
a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.
b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los
registros y controles.
El auditor al efectuar la auditoría de gestión y considerar los factores de riesgos (en
cualquiera de los tipos de riesgos), tendrá que decidirse o no, por el método para
seleccionar la muestra y el tamaño de ésta, ya que es imposible abarcar en su totalidad
todas las operaciones vinculadas con la gestión del área a utilizar.
Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de
muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de detección surgidos de las
incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) así como las surgidas de otros
factores sin relación con el mismo (riesgo no muestral)

64
En la auditoría de gestión, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase
de Planificación requiere de investigaciones lo más exhaustivas posibles para
determinar las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecución del
trabajo las pruebas a realizar y la aplicación o no de muestreos.
El tamaño de la muestra está condicionado por el grado de seguridad que el auditor
planea obtener de los resultados del muestreo.
En la verificación de la gestión el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento
para determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los
requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el
punto de vista financiero, y en el segundo caso, una administración eficiente
Para este propósito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en
cuenta la planeación del error tolerable considerando a su vez el criterio de
materialidad, que pueden incluir los siguientes pasos:
− Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditorías
− Reconocer los cambios en las políticas y procedimientos seguidos por la entidad
auditada
− Obtener evidencias suficiente
Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo, como son:
DE APRECIACION O NO ESTADISTICO.- Los ítems a ser incluidos en la muestra
son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamaño, selección y
evaluación de las muestras son completamente sujetivas; por lo tanto, es mas fácil que
ocurran desviaciones. Esta técnica es la mas tradicional que viene aplicando el auditor;
se sustenta en una base de juicio personal.
ESTADISTICO.- Aplica técnicas estadísticas para el diseño, selección y evaluación de
la muestra; provee al auditor de una medición cuantitativa de su riesgo. Este muestreo
ayuda al auditor a: 1. Diseñar una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la
evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.

65
Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la
planeación, elaboración y evaluación de una muestra; igualmente si los dos se aplica
apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.
Para la elección entre el muestreo estadístico y no estadístico, se debe considerar que
ambos métodos se basan en la presunción de que una muestra revelara información
suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una
conclusión sobre el universo. Es importante insistir que ambos métodos se apoyan
significativamente en el juicio del auditor.
La diferencia entre los dos métodos es el grado de formalidad y estructura involucrado
en la determinación del tamaño de la muestra, selección de la muestra y evaluación de
los resultados.
Al escoger entre el muestreo estadístico y el no estadístico, el auditor debe considerar
los objetivos de auditoría y la naturaleza del universo objeto de la muestra, así como
también las ventajas y desventajas de cada método.
Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas se
corresponden con los criterios siguientes:
− La misión de la entidad u organismo
− Los objetivos y metas planteados o programadas
− El manejo eficiente y económico de los recursos
− La calidad esperada por el usuario
− La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad
− Los indicadores de gestión establecidos por la organización, cuando fuere del caso.
4.6 Evidencias Suficientes y Competentes
Las evidencias de auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor
sobre los hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el
respaldo del examen y sustentan el contenido del informe.

66
El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtención o elaboración de las
evidencias, lo que logra mediante la aplicación de las técnicas de auditoría.
ELEMENTOS
Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos:
Evidencia suficiente (característica cuantitativa) y Evidencia competente (característica
cualitativa), proporcionan a la auditor la convicción necesaria para tener una base
objetiva en su examen.
a) Evidencias Suficientes.- Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de
evidencia, que sean útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.
b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y
relevantes.
CLASES
a) Física.- Que se obtiene por medio de una inspección y observación directa de
actividades, documentos y registros.
b) Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y
escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.
c) Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad.
d) Analítica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones
legales, raciocinio y análisis.
CONFIABILIDAD
Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creíble y confiable. La calidad de la
evidencia varía considerablemente según la fuente que la origina, como se demuestra en
el siguiente cuadro:
MAYOR CONFIABILIDAD MENOR CONFIABILIDAD
− Obtenida a partir de personas o
− Hechos independientes de la entidad
− Obtenida dentro de la entidad
− Producida por una estructura de
Control interno efectivo
− Producida por una estructura de control
interno débil

67
− Para conocimiento directo:
− Observación, inspección o reconstrucción
− Por conocimiento indirecto:
Confianza en el trabajo de terceras personas.
Ejem: auditores internos.
− De la alta dirección − Del personal de menor nivel.

68
4.7 Técnicas más Utilizadas
En la auditoría de gestión es fundamental el criterio profesional del auditor para la
determinación de la utilización y combinación de las técnicas y prácticas más
adecuadas, que le permitan la obtención de la evidencia suficiente, competente y
pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus
comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuación
definir las técnicas y las prácticas que pueden ser mas utilizadas en este tipo de
auditorías.
VERIFICACION TECNICAS
Ocular a) Comparación
b) Observación
c) Rastreo
Verbal a) Indagación
b) Entrevista
c) Encuesta
Escrita a) Análisis
b) Conciliación
c) Confirmación
d) Tabulación
Documental a) Comprobación
b) Cálculo
c) Revisión Selectiva
Física a) Inspección
COMPARACION.- Es la determinación de la similitud o diferencias existentes en
dos o mas hechos u operaciones; mediante esta técnica se
compara las operaciones realizadas por la entidad auditada, o
los resultados de la auditoría con criterios normativos, técnicos
y prácticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y
emitir un informe al respecto. Fases: 3 Ejecución y 4
Comunicación de Resultados.

69
OBSERVACION.- Es la verificación visual que realiza el auditor durante la
ejecución de una actividad o proceso para examinar aspectos
físicos, incluyendo desde la observación del flujo de trabajo,
documentos, materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar,
2 Planificación y 3 Ejecución.
RASTREO.- Es el seguimiento y control de una operación, dentro de un
proceso o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su
ejecución. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.
INDAGACION.- Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones
o conversaciones directas con funcionarios de la entidad
auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran
relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no
documentados. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3
Ejecución.
ENTREVISTA.- Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con
la finalidad de obtener información, que requiere después ser
confirmada y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar
y 3 Ejecución.
ENCUESTA.- Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propósito
de recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de
terceros, una información de un universo, mediante el uso de
cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente
tabulados. Fase: 3 Ejecución.
ANALISIS.- Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y
minuciosa de los elementos o partes que conforman una
operación, actividad, transacción o proceso, con el propósito de
establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos
y técnicos; como por ejemplo, el análisis de la documentación
interna y externa de la entidad hasta llegar a una deducción
lógica; involucra la separación de las diversas partes y
determina el efecto inmediato o potencial.
Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificación, 3 Ejecución
y 5 Seguimiento.

70
CONCILIACION.- Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos
relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar
la información producida por las diferentes unidades operativas
o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre
sí y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros,
informes y resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecución.
CONFIRMACION.- Comunicación independiente y por escrito, de parte de los
funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de
fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la
autenticidad de los registros y documentos sujetos al examen,
así como para determinar la exactitud o validez de una cifra,
hecho u operación. Fase: 3 Ejecución.
TABULACION.- Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en área,
segmentos o elementos examinados que permitan llegar a
conclusiones. Fase: 3 Ejecución.
COMPROBACION.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y
legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a
través de el examen de la documentación justificatoria o de
respaldo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.
CALCULO.- Consiste en la verificación de la exactitud y corrección
aritmética de una operación o resultado, presentados en
informes, contratos, comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecución.
REVISION SELECTIVA.- Consiste en una breve o rápida revisión o examen de una
parte del universo de datos u operaciones, con el propósito de
separar y analizar los aspectos que no son normales y que
requieren de una atención especial y evaluación durante la
ejecución de la auditoría. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3
Ejecución.
INSPECCION.- Esta técnica involucra el examen físico y ocular de activos,
obras, documentos, valores y otros, con el objeto de establecer
su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la
aplicación la combinación de otras técnicas, tales como:
indagación, observación, comparación, rastreo, análisis,
tabulación y comprobación. Fase. 3 Ejecución.

71
Además de las técnicas indicadas, en la auditoría de gestión se conocen otras como las
siguientes:
VERIFICACION.- Está asociada con el proceso de auditoría, asegura que las cosas
son como deben ser, podría verificarse operaciones del período
que se audita y otras de períodos posteriores.
Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecución
INVESTIGACION.- Examina acciones, condiciones y acumulaciones y
procesamientos de activos y pasivos, y todas aquellas
operaciones relacionadas con éstos.
Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificación, 3 Ejecución
y 5 Seguimiento
EVALUACION.- Es el proceso de arribar a una conclusión de auditoría a base de
las evidencias disponibles.
Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicación de
Resultados.
En la auditoría de gestión, también se puede aplicar determinadas prácticas como las
que se definen a continuación:
SINTOMAS.- Son los indicios de algo que está sucediendo o va a ocurrir, que
advierten al auditor de la existencia de un área crítica o
problema y que le orienta para que haga énfasis en el examen de
determinados rubros, áreas u operaciones, para definir las
técnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida. Fases: 1
Conocimiento Preliminar, 2 Planificación y 3 Ejecución.
INTUICION.- Es la capacidad de respuesta o reacción rápida manifestada por
auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos síntomas
que inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

72
SOSPECHA.- Es la acción de desconfiar de una información que por alguna
razón o circunstancia no se le otorga el crédito suficiente; la
sospecha obliga a que el auditor valide dicha información y
obtenga documentación probatoria. Fases: 1 Conocimiento
Preliminar y 3 Ejecución.
SINTESIS.- Preparación resumida de hechos, operaciones o documentos de
carácter legal, técnico, financiero, administrativo o de otra
índole. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.
MUESTREO ESTADISTICO.- Es la aplicación de los procedimientos de auditoría a
una proporción inferior al ciento por ciento de las operaciones
de una entidad, proyecto, programa o actividad, con el propósito
de evaluar las características y de inferir a su universo. Fase: 3
Ejecución.
4.8 Papeles de Trabajo
Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas y documentos
elaborados u obtenidos por el auditor gubernamental, producto de la aplicación de las
técnicas, procedimientos y más prácticas de auditoría, que sirven de evidencia del
trabajo realizado y de los resultados de auditoría revelados en el informe.
Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los
procedimientos por él seguidos, de las comprobaciones parciales que realizó, de la
obtenida y de las conclusiones a las que arribó en relación con su examen; pueden
incluir: programas de trabajo, análisis, anotaciones, documentos de la entidad o de
terceros, cartas de confirmación y manifestaciones del cliente, extractos de documentos
de la institución y planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor.
Los propósitos principales de los papeles de trabajo son:
a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la
auditoría.
b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones
y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.

73
c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas,
todo esto de conformidad con las NAGAS.
Todo papel de trabajo debe reunir ciertas características, como las siguientes:
a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lógicas y un mínimo
número de marcas.
b) Su contenido incluirá tan sólo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.
c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la información.
d) Se adoptarán las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad,
divulgándose las responsabilidades que podrían dar lugar por las desviaciones
presentadas.
Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes:
Principales:
- Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor
- Cumplir con las normas de auditoría emitidas por la Contraloría General
Secundarias:
- Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutará varias tareas
personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta
secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales.
- Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditoría aplicados, como
de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinión del
manejo financiero-administrativo de la entidad.
- Facilitar la supervisión y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un
tercero.
- Constituir un elemento importante para la programación de exámenes
posteriores de la misma entidad o de otras similares.
- Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos
a las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre
otros.
- Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los
papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del

74
trabajo del auditor, posibilitando su utilización como elementos de juicio en
acciones en su contra.
Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoría de la Contraloría y
entidades públicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un
archivo activo por el lapso de cinco años y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco
años, únicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial.
Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea
preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases:
a) Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene información
de interés o útil para más de una auditoría o necesarios para auditorías
subsiguientes.
La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el índice, el mismo que
indica el contenido del legajo.
La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:
1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia
en un período de varios años.
2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de información de las auditorías
realizadas.
3. Conservar papeles de trabajo que serán utilizados durante varios años y que no
requieren ser preparados año tras año, ya que no se ha operado ningún cambio.
La mayor parte de información se obtiene en la primera auditoría, pero como se indicó
su utilización es en ésta y futuras auditorías. Es necesario que en cada auditoría se vaya
actualizando su información.
Indices de Papeles de Trabajo
ARCHIVO PERMANENTE

75
01-100 Instrucciones permanentes sobre auditoría o exámenes especiales
11-10 Constancia de actualización del archivo permanente,
suscrita por el supervisor y jefe de equipo.
11-20.1 Ordenes de trabajo emitidas por el Director de
Auditoría relacionada con la entidad auditada.
21-30 Instrucciones del Director sobre auditoría y exámenes
especiales a la entidad auditada.
31-40.1 Resultados de la visita previa y evaluación
preliminar de la estructura de control interno de la entidad,
de anteriores intervenciones.
41-50.1 Síntesis y memorandos de antecedentes de
auditorías y exámenes especiales anteriores.
51-60.1 Papeles de auditoría de interés permanente, de la
presente y anteriores intervenciones.
61-70 Detalles de las intervenciones de la Contraloría y de la
unidad de auditoría interna en la entidad
71-80 Informes sobre el seguimiento de recomendaciones,
acciones correctivas y determinación de responsabilidades.
81-90.1 Informe final del comparación del tiempo asignado
en la orden de trabajo y el ejecutado.
91-100 Liquidación del costo de auditoría por cada intervención
101-200 Organización interna de la entidad
101-110 Base legal y constitución de la entidad
111-120.1 Lista de las máximas
autoridades
121-130.1 Lista de niveles
directivos
131-140 Lista de principales funcionarios
141-150 Organización general de la entidad
151-160 Ubicación física de las unidades administrativas
161-170 Manuales de funciones y procedimientos
171-180 Reglamentos, instructivos y otra normatividad
interna o específica.
181-190 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo

76
191-200 Breve historia de la entidad auditada
201-300 Fines y actividades institucionales
201-310 Misión, visión, objetivos y metas
institucionales.
201-320 Principales actividades institucionales; y
descripción de los bienes, obras o servicios
que presta.
201-330 Detalle de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, de la entidad.
201-340 Informes de actividades y logro de
objetivos y metas.
201-350 Estadísticas sobre los resultados de gestión
de la entidad.
201-360 Encuestas y opiniones de la prensa sobre la
entidad.
201-370 Otra información relativa.
301-400 Gestión financiera-contable
301-310.1 Manuales de
administración financiera y de contabilidad
311-320 Estructura organizativa del área financiera y sus
unidades administrativas.
321-330 Descripción de procedimientos, métodos, políticas,
plan de cuentas, registros y prácticas
contables vigentes.
331-340 Lista de firmas o iniciales de personas que
autorizan operaciones administrativas-
financieras, legalizan documentos o firman
cheques.
341-350 Procedimientos de control previo (flujos)
351-360 Planes de caja
361-370 Reportes e informes financieros

77
361-380 Resultados del análisis financiero y de los
controles financieros practicados.
361-390 Estados financieros de períodos anteriores
401-500 Información Presupuestaria de anteriores intervenciones
411-420 Presupuestos Anuales
431-440 Cédulas presupuestarias
441-430 Resultados de la evaluación presupuestaria
501-400 Indicadores y parámetros de gestión
501-410 Eficiencia
501-420 Economía
501-430 Eficacia
501-440 Calidad
501-540 Impacto
501-550 Financieros- presupuestarios
501-560 Gestión operativa y de resultados
601-700 Síntesis o copias de contratos o escrituras
601-610 Contratos de trabajo
611-620 Contratos de préstamo
621-630 Contratos de obra
631-640 Contratos de Compra-Venta
641-650 Contratos de arrendamiento de activos fijos
651-660 Escrituras de propiedades
661-670 Hipotecas
671-680 Escrituras de Comodato
701-800 Asuntos misceláneos
701-810 Resúmenes de problemas legales y juicios a
favor o en contra.
701-820 Publicaciones internas
701-830 Formularios principales usados por la
entidad.

78
701-840 Lista de proveedores
701-850 Catálogos, lista de precios
701-860
701-870
ARCHIVO CORRIENTE
En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la
auditoría específica de un período. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte
de este archivo de un período dado varía de una auditoría a otra y aún tratándose de la
misma entidad auditada.
El índice y contenido del archivo corriente que propongo es el siguiente:
INFORMACION GENERAL
A-1 Visita previa y conocimiento de la entidad
A-1.1 Información básica de conocimiento de la entidad
A-1.2 Resultados de la evaluación preliminar de la estructura de control interno
A-1.3 Componentes identificados en la entidad
A-2 Planificación del trabajo
A-2.1 Memorando de planificación
A-2.2 Informe de la auditoría anterior
A-2.3 Informes de auditores internos
A-2.4 Memorando con sugerencias para la próxima auditoría
A-3 Notas Importantes
A-3.1 Notas recordatorias o guías de auditoría
A-3.2 Notas del auditor sobre asuntos pendientes
A-4 Revisión de papeles de trabajo
A-4.1 Guía para la revisión de papeles de trabajo
A-4.2 Hojas de supervisión
A-4.3 Hojas de revisión del jefe de equipo

79
A-5 Información importante de la entidad
A-5.1 Contingencias
A-5.2 Problemas legales y judiciales vigentes
A-5.3 Actas y otros documentos de interés
A-5.4 Correspondencia relacionada con la entidad
A-6 Comunicación parcial de resultados
A-6.1 Global de la entidad
A-6.2 Puntos de vista de la entidad
A-6.3 Actas de reuniones de trabajo
A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo
A-7.1 Nómina del equipo multidisciplinario
A-7.2 Distribución de trabajo
A-7.3 Reportes detallados y resúmenes de tiempo
A-8 Información financiera del período examinado
A-8.1 Estados financieros preparados por el período examinado
A-8.2 Información presupuestaria
A-8.3 Resultados del análisis financiero y evaluación presupuestaria
INFORMACION POR COMPONENTES
B Componente "A":
B.1 Programa de Trabajo
B.2 Resultados de la evaluación específica de control interno
B.3 Papeles de Trabajo elaborados por el auditor
B.4 Documentación recibida de la entidad o de terceros
B.5 Indicadores o parámetros utilizados con sus resultados
B.6 Hojas resúmenes sobre hallazgos significativos
B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditoría
C. Componente "B":
D. Componente "C":

80
Indices y Referenciación
Es necesaria la anotación de índices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al
concluirse la auditoría, para lo cual primeramente se debe definir los códigos a
emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinación debe
considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo.
Es importante también que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas
cuando están relacionados entre sí, esto se realiza con el propósito de mostrar en forma
objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de
trabajo.
La codificación de índices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres
formas: a) alfabética, b) numérica y c) alfanumérica. El criterio anteriormente
expuesto fue, para el archivo permanente índices numéricos y para el archivo corriente
índices alfabéticos y alfanuméricos.
Marcas de Auditoría
Las marcas de auditoría, conocidas también como: claves de auditoría o tildes, son
signos particulares y distintivos que hace el auditor para señalar el tipo de trabajo
realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas
marcas permiten conocer además, cuáles partidas fueron objeto de la aplicación de los
procedimientos de auditoría y cuáles no.
Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia
en cualquier auditoría. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor,
obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensión requiere que
junto al símbolo vaya una leyenda de su significado.
Las marcas al igual que los índices y referencias ya indicadas, preferentemente deben
ser escritas con lápiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que
los papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lápiz de
papel.

81
A continuación propongo las marcas estándares que pueden utilizarse y que se
encuentran relacionadas con las técnicas y otras prácticas que contienen los
procedimientos de auditoría.
Ligado
Comparado
Observado
Rastreado
Indagado
Analizado
Conciliado
? Circularizado
? Sin respuesta
? Confirmaciones, respuesta afirmativa
? Confirmaciones, respuesta negativa
Comprobado
Cálculos

82
Inspeccionado
Notas explicativasNº

83
4.8 Parámetros e indicadores de gestión
INDICADORES INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION
Para conocer y aplicar los indicadores de gestión, es importante que se encuentre
implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la
importancia del control de gestión como concepto clave y herramienta de la evaluación
institucional.
Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el
control de gestión, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a
través del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parámetros los
llamados indicadores de gestión, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades
de la institución, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o
corregir.
Las actividades que se realizan en una organización requieren cuantificarse, es decir,
medirse; esa medida refleja en qué grado las actividades que se ejecutan dentro de un
proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo
importante es saber:
Para medir una actividad lo importante es saber:
¿QUÉ MEDIR? ¿CUANDO MEDIR?
¿DÓNDE MEDIR? ¿CONTRA QUE MEDIR?
MEDIDAS
CONTROL INTERNO INDICADORES
CONTROL
DE GESTION
Esas medidas deben relacionarse con la MISION de la
organización.
Con formato
Con formato
Con formato

84
(Grado de operación o resultado)
ESTRATEGIAS
(Plan para llevar a cabo la Misión)
INDICADORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS
Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestión, son de dos tipos:
a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen
periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuent a la heterogeneidad, las
amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar,
con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y
de más niveles de la organización.
INDICADORES DE GESTION UNIVERSALMENTE UTILIZADOS
Los indicadores de gestión universalmente conocidos y utilizados para medir la
eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misión
institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:
1) Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.-
Se basa en dos aspectos: la información del desarrollo de la gestión que se adelanta y
los resultados operativos y financieros de la gestión. Estos indicadores muestran la
capacidad administrativa de la institución para observar, evaluar y medir aspectos como:
organización de los sistemas de información; la calidad, oportunidad y disponibilidad de
la información; y, arreglos para la retroalimentación y mejoramiento continuo.
Ejemplos:
Cálculo delindicador de ejecución presupuestaria para la compra de equipos
= Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001)
Valor total asignado compra de equipos para el año 2001
Cálculo del indicador de mantenimiento a equipos de computación
MISION GESTION

85
= Número de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante año 2000
Número total de equipos que recibirán mantenimiento durante el año 2000
2) Indicadores estructurales.-
La estructura orgánica y su funcionamiento permite identificar los niveles de dirección y
mando, así como, su grado de responsabilidad en la conducción institucional. Estos
indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes:
♦ Participación de los grupos de conducción institucional frente a los grupos de
servicios, operativos y productivos.
♦ Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misión de
la institución.
♦ Unidades administrativas, económicas, productivas y demás que permiten el
desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organización.
Ejemplos:
Indice de representación nivel directivo:
= Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos
Número total de funcionarios del área a analizar
3) Indicadores de recursos.-
Tienen relación con la planificación de las metas y objetivos, considerando que para
planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar
lo siguiente:
− Planificación de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos.
− Formulación de presupuestos, metas y resultados del logro.
− Presupuestos de grado corriente, en comparación con el presupuesto de inversión y
otros.
− Recaudación y administración de la cartera.
− Administración de los recursos logísticos.
Ejemplos:

86
Ingresos - Gastos Grado de cumplimiento
Presupuestos (metas) Nivel de ejecución y eficacia
Gastos corrientes Grado de formul. presup. y proporción de destinos
Inversión Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento
Indices comparativos con otros rubros
Manejo de cartera Indice de rotación - Indice de ventas a crédito
Eficiencia y oportunidad del sistema de coste
Indices de participación de los elementos del costo
Admón..de costos Establecimiento de estándares y realidad
Indices de comparación de estándares
§ en el tiempo
§ otros productos
§ otras funciones
Indices de frecuencia demanda oferta
Recursos logísticos Indices de utilización
Medición de beneficios y conven.
4) Indicadores de proceso.-
Aplicables a la función operativa de la institución, relativa al cumplimiento de su
misión y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de
las etapas o fases de los procesos en cuanto a:
- Extensión y etapas de los procesos administrativos
- Extensión y etapas de la planeación
- Agilidad en la prestación de los servicios o generación de productos que
indica la celeridad en el ciclo administrativo.
- Aplicaciones tecnológicas y su comparación evolutiva.
Ejemplo:
Indicador del tiempo promedio de atención a quejas
= Número de días reales, o fecha de salida o respuesta a la queja
Número total de días estimados para dar respuesta a la queja

87
5) Indicadores de personal.-
Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la
administración de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de
eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos, respecto:
- Condiciones de remuneración comparativas con otras entidades del
sector.
- Comparación de la clase, calidad y cantidad de los servicios.
- Comparación de servicios percápita.
- Rotación y administración de personal, referida a novedades y
situaciones administrativas del área.
- Aplicación y existencia de políticas y elementos de inducción,
motivación y promoción.
Ejemplo:
Indicador de la estructura de la planta de personal:
= Número de profesionales del área a analizar .
Número total de funcionarios de el área a analizar
6) Indicadores Interfásicos.-
Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios
externos ya sean personas jurídicas o naturales. Sirven para:
- Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario.
- La demanda y oferta en el tiempo.
- Transacciones con el público, relativos a servicios corrientes y
esporádicos (comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida,
demanda insatisfecha).
- Satisfacción permanente de los usuarios.
- Calidad del servicio (tiempo de atención, información)
- Número de quejas, atención y corrección.
- Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.
- Generan satisfacción o insatisfacción sobre aquellos índices
fundamentales como son la rentabilidad y los índices de competitividad.
Los indicadores interfásicos se refieren a:

88
Atención al cliente usuario:
- Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfacción permanente,
etc.
- Comportamiento gerente público: Servicios corrientes y esporádicos;
comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; información al público;
aceptabilidad de las decisiones; número de quejas, atención y corrección, etc.
Ejemplos:
Calculo del indicador de atención a quejas
= Número de quejas atendidas en el mes .
Número total de quejas recepcionadas en el mes
7) Indicadores de aprendizaje y adaptación
Se refieren a lo siguiente:
- Existencia de unidades de investigación y entrenamiento
- Estudios y tareas normales de adiestramiento
- Investigación para el mejoramiento y adaptación tecnológica
- Mejoramiento de métodos, procedimientos y formatos
Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de
los procesos evolutivos tecnológicos, grupales y de identidad.
Son importantes estos indicadores porque el recurso humano de evaluarse
constantemente, para verificar si la gestión que adelantan está de acuerdo con la función
asignada, las metas con objetivos y demás. Estos indicadores evalúan:
- Unidades de investigación
- Unidades de entrenamiento
- Unidades normales de adiestramiento
- Estudios de investigación para el desarrollo
- Estudio para innovación
INDICADORES GLOBALES, FUNCIONALES Y ESPECIFICOS
Para evaluar adecuadamente la gestión del todo (sector público), en forma global, y de
cada una de los componentes llamados "Entidades Públicas" es necesario, previamente,

89
definir o formular respecto de cada una de ellas, la misión, los objetivos que orientará su
accionar y establecer sus propias metas de productividad y de gestión. Esto es posible a
través de los indicadores globales, funcionales o particulares y específicos
a) Indicadores globales:
Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el ámbito de
Institución y la calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. A modo
de ejemplo, se pueden mencionar los siguientes:
- Tiempo de respuesta frente a los trámites o requerimientos solicitados.
- Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relación a lo programado.
- Ejecución presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado.
- Prestaciones de servicios con relación a los solicitados.
- Costos de las prestaciones de servicios otorgados.
En todo caso es importante señalar, que por lo general estos indicadores miden aspectos
cuantitativos tanto monetarios o no monetarios.
Una primera condición para crear indicadores globales es que la institución haya sido
capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir
estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo.
Los indicadores globales evalúan los elementos de la planificación estratégica, esto es la
misión, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestión,
anteriormente definidas.
Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darán origen al
establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe
ayudar a un mejoramiento de la gestión del servicio público, para lo cual debe cumplir
con los siguientes requisitos:
- Que entregue información regular sobre la calidad de la gestión, para una mayor
eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y financieros.
- Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeño funcionario.
- Que incremente la autonomía y responsabilidad de los directivos, en la medida que
cuentan con información base sustentable de información para la toma de

90
decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinación con el resto del sector
público.
- Que revitalice espacios formales de planeación de metas adquiera un ritmo
coherente con los ciclos vitales de la formulación presupuestaria.
Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podrían ser los siguientes:
- Producto interno bruto
- Ingreso percápita
- Total de gasto del sector público
- Gastos social
- Disminución de la pobreza
- Número de viviendas sociales construidas en un año
- Cantidad de kilómetros de pavimentación ejecutada
- Otros
El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan
las metas:
ENTORNO:
PROGRAMA DE GOBIERNO Indicadores de eficiencia
POLITICA FISCAL * Cobertura
PRESUPUESTO ANUAL * Calidad
COMUNIDAD * Oportunidad
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL METAS
MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS INSTITUCIONALES
PROGRAMAS DE GESTION
*PROGRAMAS ESPECIFICOS
SUBPROGRAMAS
ACTIVIDADES
TAREAS ESPECIFIAS
* PROGAMA GENERAL
REDISTRIBUIDO SEGÚN:
* Cobertura Financiera

91
* Impacto social.
METAS PROGRAMATICAS
* DE PRODUCTIVIDAD METAS
* Qué
* Cuánto ESTRATEGICAS Indicadores
NORMALES de
INNOBATIVAS Gestión
*DE GESTION
* Cómo
*SEGÚN SU NATURALEZA
* Por tiempo
* Por costo Porcentual
* Por magnitud o banda Por avance físico
b) Indicadores funcionales o particulares
En este tipo de parámetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las
funciones que se desarrollan en las entidades públicas. Por lo tanto cada función o
actividad, debe ser medido de acuerdo a sus propias características, considerando
también de entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales
deben ser adaptados a las funciones o actividades específicas.
c) Indicadores específicos
Básicamente los indicadores específicos se refieren a los mismos aspectos ya señalados
en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de éstos, que como
hemos dicho se refieren al todo en términos de país, Ministerio o Institución; los
indicadores específicos se refieren a una función determinada, o bien o una área o
proceso en particular.
Algunos ejemplos serían los siguientes:
- Programas de capacitación ejecutados / programas presupuestados
- Número de expedientes tramitados
- Número de vacunas colocadas en relación al año anterior

92
- Ingresos impositivos en relación al número de fiscalizadores de
impuestos
- Otros
CONSTRUCCION DE INDICADORES PARA EL SECTOR PUBLICO
La medición de indicadores de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el
proceso integral Planificación Estratégica, debe involucrar en forma democrática y
participativa a todos los funcionarios implicados en la producción de un servicio o
función, por lo que su desarrollo e implementación debería beneficiar tanto a sus
productores como a sus destinatarios.
A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar
estrategias de gestión, más propias del sector privado financiero e industrial, aparece
conveniente hoy en día, por ejemplo, que los servicios públicos se abran a la utilización
de conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto
de obligaciones y derechos mutuos entere las respectivas unidades y las personas,
instituciones o empresas con las que se relacionan.
Sus principales ventajas son:
- Introducir un proceso de participación en la responsabilidad que implica prestar el
servicio o función, así como compartir el mérito que significa alcanzar niveles
superiores de eficiencia.
- Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la
institución y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la
implementación de un sistema de evaluación, se eliminen tareas innecesarias o
repetitivas o se inicie un proceso de adecuación organizacional.
- Apoyar el proceso de planificación o de formulación de políticas de mediano y largo
plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el
qué y el cómo de sus afanes cotidianos.

93
- Mejorar la información respecto del uso de los recursos públicos y sentar las bases
de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite
la relación entre las instituciones públicas, los ministerios, la administración central
y el Congreso Nacional.
- Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfacción de expectativas y
necesidades de realización personal y profesional, a las que todos tienen derecho,
introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeño, tanto institucional
como grupal e individual, sobre bases más objetivas.
En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarán parámetros o
indicadores convenientes como términos de referencia o estándares razonables de la
gestión y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del
grado de economía, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la
administración de los recursos.
Si el responsable de la auditoría estima que los indicadores utilizados no son aplicables,
deberá tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar sus propios
indicadores o considerar medidas alternativas de evaluación.
Para obtener una medición más adecuada será conveniente aumentar el número de
indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimación
más precisa y disminuir el riesgo de error.
Los indicadores tendrán por función dar señales de alerta ante la ocurrencia o
agravamiento de deficiencias en un área determinada.
USO DE INDICADORES EN AUDITORIA DE GESTION
El uso de INDICADORES en la Auditoría, permite medir:
− La eficiencia y economía en el manejo de los recursos
− Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados
(eficacia)
− El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van
dirigidos (calidad)

94
− Todos estos aspectos deben ser medidos considerando surelación con la misión, los
objetivos y las metas planteados por la organización.
Al Indicador se le define como, la referencia numérica generada a partir de una o varias
variables, que muestra aspectos del desempeño de la unidad auditada. Esa referencia, al
ser comparada con un valor estándar, interno o externo a la organización, podrá indicar
posibles desviaciones con respecto a las cuales la administración deberá tomar acciones.
Ejemplos:
− Total de pacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos x del hospital Baca
Ortíz
− Total de órdenes de pago para la adquisición de uniformes de obreros conformadas
en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social
− Total de auditorías financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado
& Salgado con reparos formulados
Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de
información confiable y oportuna, que permita una comparación entre la situación real y
referencias históricas, similares o programadas.
PARAMETROS E INDICADORES DE GENERAL UTILIZACION:
Para la aplicación en la auditoría de gestión, se requiere del conocimiento e
interpretación de los siguientes parámetros: economía, eficiencia, eficacia, calidad e
impacto.
1 Economía
Economía, como elemento de gestión se definió como el uso oportuno de los recursos
en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible, con relación a los programas
de la organización y a las condiciones y opciones que presenta el mercado.
El indicador de Economía, se relaciona con evaluar la capacidad de una institución para
generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misión
institucional. La administración de los recursos de todo tipo, exige siempre el máximo

95
de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del
patrimonio y de la capacidad de generación de ingresos.
Algunos indicadores de economía de una institución pueden ser su capacidad de
autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto, su nivel de
recuperación de recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son
algunos indicadores de economía actualmente en uso:
- Porcentajes de recuperación de créditos de corto plazo
- Cobranzas/Facturación
- Ingresos propios/Ingresos totales
- Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversión
Sectorial
- Ingresos de operación/Gastos de Operación
Ejemplos:
Costo del servicio prestado con relación al costo estimado del servicio
Costo de cama en hospital público con relación al costo de cama en hospital privado
Indicadores de Insumos
Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, físicos, financieros y
técnicos), necesarios en el desarrollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el
numero total de personas que laboran en la entidad, es por sí solo un indicador histórico
que permite medir los incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse con otras
como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por nivele, entre
otros.
Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este
insumo en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios,
Gastos por servicios personales, Prestaciones sociales, con el número de personas
proporcionan la siguiente información:
- Sueldos y salarios percápita
- Gastos por servicio personal percápita

96
- Prestaciones sociales percápita
- Horas Extras percápita
Costo de Personal
V/r. Total nómi. Personal por nivel (Direc., prof., admitivo y operat.) X 100
Valor total nómina personal de la entidad
Muestra la participación de los diferente niveles del personal frente al
gasto total de la nómina, indicando cuál de los niveles tiene mayor
incidencia en el costo total.
Gasto total de nómina .
Número total de funcionarios de planta (o por niveles)
El resultado obtenido permite establecer el valor unitario promedio por
empleado o niveles de planta
Gasto por servicios personales X 100
Gastos de funcionamiento
Muestra la proporción de los gastos por servicios personales con respecto
al gasto funcionamiento.
Horas Extras .
Horas Normales Totales
El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extrapor
empleado
Abastecimiento
Compras en el período (semestre, año, mes, hora, etc. X 100
Presupuesto compras
El resultado permite determinar cuánto del plan de compras se ha
ejecutado, con respecto al presupuesto asignado en un período
determinado
V/r Compra de Equipo Período
Total Gastos Inversión
Del total destinado a gastos de inversión, muestra cuanto se ha ejecutado
en la compra de equipo
Indice de Participación de la Contratación
Valor Total Contratación del Período

97
Presupuesto de Inversión de la Entidad
Este indicador mide la incidencia de la Contratación en el presupuesto de
inversión de la entidad
Gastos de Inversión (por programa) .
Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad)
Por cada sucre invertido en el programa “Juventud”, se ha involucrado
una determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de
recursos, actividad u oficio.
Manejo de Personal
Gastos de Capacitación .
No. Total Personal Planta
Muestra el costo promedio de la capacitación del personal de planta si se
capacitaron en su totalidad
Gastos de Capacitación .
No. Total de Personal Capacitado
Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el período
No.Total de Personal Capacitado X 100
No. Total de Personal de Planta
Muestra cuánto del total de personal de planta ha sido capacitado
Gasto Personal Capacitado por Actividad
Gasto Total de Capacitación
Muestra cuánto de los recursos para capacitación se han utilizado por
actividad
Gasto de Funcionamiento
Gastos de Mantenimiento
Gastos Generales
El resultado establece cuánto de los gastos generales se están utilizando para
mantenimiento
Gastos de Operación .
Número Total de Servicios Ofrecidos

98
Cuánto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operación
(este indicador se utiliza en casos en los cuáles se pueda cuantificar el
servicio prestado).
Análisis Contratación Administrativa
− Analice y evalúe, el comportamiento que tuvo la administración en la iniciación,
ejecución, terminación y liquidación del contrato, de acuerdo a las disposiciones
legales, administrativas, económicas, financieras y técnicas, que debieron observarse
en el proceso contractual, enmarcadas dentro de los principios fundamentales de
control fiscal y la función administrativa.
Con base en la información anterior, evalúe
− Que el objeto del contrato esté contemplado dentro de las políticas, planes y
programas establecidos por la alta dirección.
− La disponibilidad presupuestal y registros contractuales
− Compare los precios contractuales frente a los precios comerciales y establezca las
diferencias en calidad y cantidad
− El grado de cumplimiento en su ejecución según términos contractuales
− Las repercusiones internas y externas ocasionadas por sobrecostos
− La oportunidad en la contratación
− Costos de los procesos judiciales o relación contractual (incumplimiento, mala
calidad, entre otros).
− Verificación de los procesos de interventoría
Efectúe el análisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de
selección, incorporación, clasificación, remuneración, capacitación, motivación, entre
otros, en los diferentes niveles que conforman la planta de personal según las
disposiciones legales, financieras, técnicas y los lineamientos trazados por la Dirección,
por ejemplo, estándares de productividad del recursos humano, nivel de rotación,
sistema de motivación.
− Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos
(sueldos, salarios, cesantías, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine:

99
− Costo total de personal
− Costo de personal de planta por niveles
− Costo de personal supernumerario
− Costo promedio
Con base en los datos obtenidos, analice:
− La participación de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal
− La participación de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento
− Con la información anterior, establezca si la asignación de los recursos financieros
para el manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa
ejecutado.
Análisis de Recursos Financiero
Elabore un cuadro analítico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a
su origen y aplicación, para evaluar:
Origen
− La participación de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos
− Sí los ingresos propios son representativos, evalúe la eficiencia en el recaudo de los
mismos.
− Composición de los recursos de los créditos (internos y externos)
En cuanto a la aplicación:
− Determine la participación por ítems frente al total de gasto
− Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participación
− De acuerdo con las características de la entidad, evalúe si el porcentaje para
inversión se ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de sus
objetivos.
Análisis y Evaluación de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operación
Del total de activos fijos de operación (involucrados directamente al proceso de
producción de un bien o prestación de un servicio), realice una prueba selectiva que

100
permita determinar, los activos operativos que se encuentran subutilizados, o han sido
destinados a actividades diferentes de su objeto social.
Mediante inspección ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo,
información contable entre otros; establezca las características del bien, y defina:
− Costo de adquisición
− Capacidad instalada
− Capacidad de producción
− Ajustes por inflación
− Valorizaciones
− Reparaciones, (Frecuencia y costo)
− Mantenimientos, (programa y costo)
− Personal involucrado al manejo del bien
− Tiempo utilizado en el período
− Valor en libros
− Depreciación del período
− Depreciación acumulada
− Vida útil del bien
− Avance tecnológico
− Adaptaciones
Interrelacione la información obtenida en forma coherente y razonable ara medir
incidencias en los niveles o grados de productividad y la pérdida o lucro cesante.
Multiplique el valor obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF),
para determinar cuánto está dejando de percibir la entidad por tener un inoperabilidad
dicho stock, si lo hay.
La incidencia de mantener costos ociosos es el reflejo de una inadecuada administración
de los recursos físicos que a su vez, se traduce en la disminución de los ingresos
operativos y la cobertura de los bienes o servicios ofrecidos, lo cual repercute en un
detrimento en el beneficio social reportado a la sociedad.
Análisis de la Relación Beneficio – Costa

101
Una manera de evaluar los programas de carácter social es por medio de la metodología
Análisis beneficio-Costos, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y
se contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecución. Dicho proceso
se puede representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la
asignación de los recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad
Al realizar la evaluación social, se pretende saber qué es lo que quiere la sociedad y los
precios de los recursos utilizados en la prestación o producción de un servicio, a fin de
establecer la eficiente asignación de los insumos con el máximo de beneficio
Para realizar este tipo de análisis se requiere la utilización de los precios sociales,
porque los precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por
su utilización, al encontrarse confundidos por una serie de factores políticos y
económicos (política de gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones,
etc.), razón, que conlleva a valorar los costos y beneficios a precios “cuenta” o
“sociales” o “de eficiencia” para determinar la contribución a la sociedad, al hablar de
términos sociales las condiciones del mercado deben ser de competencia perfecta.
La relación precio cuenta (RPC)2, de los insumos se encuentran disponibles en el
Departamento Nacional de Planeación.
Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluación de los
proyectos sociales:
− Costo: es todo aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y
− Beneficio: es todo aquello que eleva el bienestar de la sociedad
Conceptos que defieren sustancialmente de la definición de rentabilidad privada en
donde:
− Costo: es todo aquello que se traduce en una erogación monetaria, y
− Beneficio: todo aquello que supone un ingreso monetario
El análisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologías existentes
para la evaluación de proyectos sociales.
2 Eficiencia:

102
Eficiencia, como elemento de gestión, se definió como el grado de eficiencia viene dado
de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un
lado; y, el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su
obtención, por otro; incluye la relación de los recursos programados con los realmente
utilizados para el cumplimiento de las actividades.
Eficiencia, es la utilización racional de los recursos disponibles, a un mínimo costo para
obtener el máximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad
Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los
recursos utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc.
Los indicadores de eficiencia, miden la relación entre dos magnitudes: la producción
física de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese
producto, pero de manera óptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo
unitario o costo promedio de producción, ya que relaciona la productividad física, con
su costo.
En el ámbito de los servicios públicos existen muchas aproximaciones a este concepto.
En general se pueden obtener mediciones de productividad física relacionando el nivel
de actividad, expresado como número o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones
otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotación de
personal, horas extraordinarias, etc.)
Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y
servicios o recursos involucrados, con los gastos administrativos incurridos por la
institución, comparando con un estándar ideal de acuerdo a esa relación. Algunos
ejemplos de este tipo de indicadores son:
- Inspecciones promedios por inspector
- Autorización de registros farmacéuticos/ Dotación sección registros
- Personal regiones / Personal Central
- Valor subsidios entregados / Gastos administrativos
- Cajas inspeccionadas / Jornadas hombres
- Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas

103
Ejemplos:
Total horas-hombre disponibles con relación al total horas hombre utilizadas
Total de insumos utilizados con relación al total de insumos adquirido
Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un
resultado máximo, o que con unos recursos mínimos se mantiene la calidad y cantidad
de un servicio determinado. El estudio de la eficiencia comprende:
- El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relación
a su costo.
- La comparación de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.
- Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.
Objetivos de éstos indicadores:
− Medir la productividad administrativa y operativa en relación con el recurso
utilizado frente al servicio prestado
− Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pública o social), que
permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad
− Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformación
de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso
productivo.
− Establecer la eficiencia en la utilización de los recursos en el logro de objetivos
previstos
− Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio,
logro las metas establecidas al mínimo costo.
Evaluación
El análisis de la eficiencia agrupa la evaluación de los procesos (administrativos y
operativos) y en función de su contribución a la conformación de valor a la sociedad;
teniendo como herramientas fundamentales el indicador de Rentabilidad Pública o
Social (supeditado a las características de la entidad en estudio) indicadores
complementarios (desempeño, productividad, costo, proceso, entre otros) y otras

104
herramientas de evaluación dadas por el análisis y la evaluación de los procesos y
costos.
Indicadores de eficiencia.-
- Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / número de lectores.
- Costo de mantenimiento de una piscina pública / número de usuarios.
- Número total de alumnos / Número de alumnos que no aprobaron el curso.

105
Indicador de Rentabilidad Pública:
Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los
activos dentro de la operación. Define el rendimiento de un administrador público,
considerando el patrimonio con relación a las variables: Superávit del Ejercicio (Estado
de Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situación Financiera)
Es factible para entidades productoras de bienes y servicios; en las entidades que
prestan servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es
aplicable.
Rentabilidad Pública = Superávit del Ejercicio .
Activos Fijos Revalorizados
Indicadores Sociales:
En las entidades administrativas, prestadoras de servicios sociales y que se financian
fundamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar
indicadores sociales para medir el beneficio que éstas instituciones aportan a la
sociedad.
Para éstos indicadores se obtiene información de la siguiente fuente: censos de
población y vivienda, encuestas socioeconómicas de los hogares; encuestas de ingresos
y gastos; estadísticas, etc. Para su análisis es necesario que las entidades públicas
dispongan de normas técnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son:
coeficientes de rendimiento que miden la productividad al comparar los resultados
obtenidos con los recursos establecidos; estadísticas históricas e indicadores
comparativos relacionados con similares programas o proyectos; pero, ahí medidas
estándar que permite comparar resultados obtenidos de un proyecto con parámetros
preestablecidos.
Otros indicadores
PRODUCTIVIDAD = Volumen de producción o prestación de servicios = 418.520’000.000 = 1.09
Volumen de insumos (Costos) 385.321’000.000

106
Es la relación de volumen de producción o servicios prestados en un período y los
insumos utilizados en producción. El valor de los servicio prestados como de los
insumos se puede medir en unidades físicas o en dinero con relación al tiempo.
Este indicador muestra que por cada sucre de recursos invertido en el proceso de recurso
productivo, la institución ha obtenido 1.09 por producto; es decir, que la combinación
de los diferentes valores ha permitido recuperar la inversión y, además, a contribuido en
el desarrollo de le entidad en el 9% por cada sucre invertido
COSTOS DE OPERACION
Relaciona los costos necesarios para la producción de un bien o prestación de un
servicio, con la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc.,
para establecer el costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio
Eficiencia Administrativa =
Gasto Funcionamiento .
Usuarios Atendidos por Clase de Servicios
Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los
usuarios o beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada
programa o proyecto de inversión con relación a la población
directamente beneficiaria.
Costos de Operación =
Costo del Programa Inversión .
Total Gastos de funcionamiento
Muestra la participación de los gastos de funcionamiento con
respecto al valor de la inversión social del plan o proyecto de la
referencia.
= Costo Total por Servicio .
Número Total de Usuarios Atendidos
Muestra el costo promedio por usuario atendido

107
Eficiencia en el Servicio
= Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades)
Número Total de Beneficiarios de Servicios Ofrecidos
Indica cuántos del total de usuarios con derecho al servicio han
sido beneficiarios del mismo
Oportunidad
= Tiempo Programado Proyecto o Programa .
Tiempo Utilizado por Programa o Actividad
Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad
Cantidad
= Número de Servicios Prestados (Programa o Actividad) .
Número de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)
Muestra cuanto del servicio proyectado se ha cumplido o qué cobertura
ha tenido el servicio
3 Eficacia
Eficacia, como elemento de gestión se definió como la relación entre los servicios o
productos generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo:
Total de obras ejecutadas con relación a las obras programadas
Total de jóvenes capacitados con relación al total programado de jóvenes a capacitar
Total de bancos inspeccionados con relación al total de bancos
Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio se obtiene los resultados
esperados independientemente de los recursos esperados independientemente de los
recursos utilizados para obtener dichos resultados.
La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos
previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados
previsto. La evaluación de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la

108
existencia de un plan, presupuesto o programa, en los que los objetivos aparezcan
claramente establecidos y cuantificados.
La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su
medición se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medición
de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los
resultados (eficacia total de los resultados).
Los indicadores de eficacia evalúan el grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir en que medida el área, o la institución como un todo, está
cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los
recursos asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos
de la entidad. Así, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o
prestaciones, orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia
tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de
satisfacción de los usuarios, tiempo de tramitación de los beneficios y otros, como por
ejemplo:
- Porcentajes de deserción en cursos de capacitación
- % de incremento anual de recaudación asociado a la acción Servicio de
Impuesto Internos.
- Inspecciones técnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones
nuevas
- Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos.
- Denuncias recibidas / Denuncias resueltas
- Reclamos recibidos / Reclamos solucionados
- Superficie media afectada por incendios forestales
- Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias
- Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas
- Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunación
- Asistencia promedia de niños a jardines infantiles / Total niños en edad
infantil

109
Indicadores de eficacia
- Reducción de accidentes laborales a través de un determinado programa
- Reducción de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor
vigilancia.
- Número de vehículos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la
denuncia.
- Cantidad de personas empleadas después de seguir un curso de formación
profesional.
Cobertura
Número de Usuarios atendidos por servicio
Número Potencial de Usuarios por Servicio
Muestra qué porcentaje de la población potencial para la atención, tuvo
acceso ó fue beneficiaria del servicio:
- Si el indicador es = 1 se cumplió la meta
Si es < 1 se hablaría de una pérdida social al no cumplir con la
meta establecida
Si es > 1 existe efectividad en la prestación del servicio
Oportunidad
Tiempo Ejecutado .
Tiempo Programado
Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado
Tiempo requerido por Servicio.
Número de Servicios Prestados
Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio
Cantidad
Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades)
Recurso Planteado (Sucres y Cantidades)
Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado

110
Volumen
Gastos Ejecutados .
Gastos Programados
Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo
ejecutado presupuestariamente
Eficacia en el Desarrollo de Proyectos
= Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado
Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real
Del resultado obtenido se puede concluir:
- Si E > 1 el proyecto es más que eficaz
- Si E = 1 el proyecto es eficaz
- Si E < 1 el proyecto es ineficaz o crítico
Actividades complementarias para el análisis:
Mediante la aplicación de encuestas y muestreo estadístico, seleccione
el tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo que
permitan determinar:
- Calidad del servicio de acuerdo con las normas y técnicas
que lo reglamentan
- Oportunidad
- Tiempo promedio
- Agilidad en la prestación del servicio, etc.
Lo descrito tiene en cuenta las características del servicio prestado
4.- Ecología
Con los indicadores ambientales se trata de lograr en términos medibles que se pueden
identificar con una gama de metas; son básicamente medidas de ejecución que ayudan a
describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso;
su utilidad es proporcionar información ambiental de tipo socio-económica que se
requiere para entender un asunto determinado..

111
Los indicadores ambientales tienen la siguientes ventajas:
- Proporcionan información al público y a los que toman decisiones
- Permiten la comparación de tiempo y espacio
- Gestión de colección de información
- Permiten la medida de eficacia y la valoración del progreso
- Proporcionan un sumario de datos
- Permiten la valoración de componentes ambientales que no se puede
medir directamente.
Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: indicadores ambientales de
calidad e indicadores ambientales de ejecución.
Indicadores Ambientales de Calidad.- Miden la condición de las características
ambientales claves. Las características seleccionadas deben ser significativas en
términos del nivel de impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una
medida global de calidad o tendencias básicas.
Indicadores Ambientales de Ejecución.- Miden la influencia de las actividades humanas
en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad básica
por procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de políticas particulares.
Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad económica, la opinión
pública, el número de áreas protegidas y cantidad de energía generada.
El proceso de desarrollar e implementar indicadores es:
1. Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.- La meta más
importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible.
Esta se conceptúa de la siguiente manera: " para asegurar la vialidad del
ecosistema; la protección, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales;
y la protección y realización de la salud y bienestar del ser humano".
2. Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de establecer
los límites conceptuales de la investigación y asegurar la factibilidad técnica y el
desarrollo ordenado de los indicadores.

112
3. Identificar criterios de selección para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios
más utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez científica,
disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reacción a cambios ambientales;
pertinencia de las metas y objetivos comparabilidad con metas y umbrales y
aplicabilidad a asuntos de prioridad.
4. Consultar con individuos que tienen la información, expertos y usuarios
potenciales.- El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y
revisiones extensivas.
5. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada
eficazmente. - El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.
5. Etica
Aún no están desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento ético, no
obstante se requiere hacer una trabajo como auditoría de gestión para confrontar la
conducta ética, los valores y moral institucional con el Código de Etica, reglamento
orgánico funcional y más normativa que permita la comparación entre lo escrito o lo
estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y
empleados públicos, quienes están obligados a respetar estrictamente estas normas y a
demostrar que su actuación es con transparencia y si reñir a las leyes, normas y buenas
costumbres que exige la sociedad.
6. Calidad
CALIDAD, como elemento de gestión, se entiende como la cantidad, grado y
oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o
cliente. Calidad es la adecuación de un producto o servicio a especificaciones o
estándares establecidos por autoridades competentes, o de aceptación general, con
aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario.
Los indicadores de calidad miden la satisfacción de los clientes con los atributos del
servicio, medidos a través del estándar, como por ejemplo: Satisfacción de becarios;
satisfacción de entidades contratantes de becarios; satisfacción de la población con el
programa de vacunación, etc.

113
La medición de la calidad es mediante:
- Comparación de un producto o servicio con especificaciones o estándares
establecidos por los usuarios.
- Comparación de un producto o servicio con especificaciones o estándares
reconocidos.
- Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario.
El indicador CALIDAD DE LOS SERVICIOS, es una dimensión específica del
concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para responder en
forma rápida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad
factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega
del servicios, comodidad y cortesía en la atención.
Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas a los usuarios. Una
manera indirecta de conocer su grado de satisfacción con el producto, o servicio, es el
resultado de procesar la información recibida a través de libros o buzones de reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de reclamos
sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempos de espera
en oficina de atención de público o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o
reclamos por parte de los usuarios, y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de
indicadores actualmente en uso son:
Ejemplos:
Número de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un
año, por fallas en el diseño
Cantidad de casas construidas con relación al número de casas requeridas
Total de personas atendidas en un día con relación al total de personas que solicitaron
atención
5. Impacto
IMPACTO: Repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social, económico o
ambiental, de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a través de:

114
- Notas de prensa sobre la repercusión del producto o servicio producido en el
ambiente económico, social o ambiental.
- Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario.
- Datos estadísticos o históricos sobre el deterioro ambiental, social o económico.
Ejemplos:
Total de jóvenes rescatados de la delincuencia por efecto del programa “Juventud”
Disminución de la tasa de mortalidad en la región Costa por efecto del programa
“Salvemos Vidas”
INDICADORES FINANCIEROS BASICOS
Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en
importantes cuando comparan diversos períodos
1. Indicadores que miden la liquidez
a) Capital de Trabajo = Activo Corriente – Pasivo Corriente
b) Indice de Independencia Financiera = Pasivo Corriente
Pasivo Total
c) Indice de Solvencia (Relación Corriente) = Activo Corriente
ó de Equilibrio Financiero a Corto Plazo Pasivo Corriente
d) Equilibrio financiero a Largo plazo = Capital .
Activo no corriente
e) Indice de Liquidez Inmediata = Efectivo + Invent. Temporales
Pasivo Corriente
f) Indice de Liquidez = Activo Corriente - Inventarios
(Prueba Acida) Pasivo Corriente

115
g) Indice de Semi-liquidez = -Activo no corriente
Activo Total
h) Liquidez del Activo Corriente = Inventarios .
Activo Corriente
i) Rotación de Productos = Costo De Ventas .
Terminados Inv. Promedio De Prod. Terminados
j) Plazo Medio de Productos = 360 Días .
Terminados Rotación De Productos Terminados
k) Rotación de Materias Primas = Costo De Materia Prima Utilizada
Inv. Promedio De Materias Primas
l) Plazo Medio de Materias Primas = 360 Días .
Rotación Materias Primas
m) Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas a Crédito .
Promedio de Cuentas por Cobrar
n) Plazo Medio de Cuentas por = 360 Días .
Cobrar Rotación de Cuentas por Cobrar
ñ) Rotación de Cuentas por Pagar = Compras Anuales a Crédito .
Promedio de Cuentas por Pagar
o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar = 360 Días .
Rotación de Cuentas por Pagar
2. Indicadores que miden el endeudamiento
a) Indice de Solidez (Endeudamiento) = Pasivo Total

116
Activo Total
b) Indice de Pasivo a Capital Permanente = Pasivo a Largo Plazo
Capital Permanente
c) Indice de Pasivo a Patrimonio = Pasivo Total
Patrimonio
3. Indicadores que miden la Rentabilidad
a) Rentabilidad Global = Utilidad Neta
Activo Total
= Utilidad Neta X Ventas .
Ventas Activo Total
= Margen de Ventas X Rotación del Activo
b) Rentabilidad sobre el Patrimonio = Utilidad Neta .
Patrimonio Promedio
c) Rentabilidad sobre el Capital Social = Utilidad Neta .
Capital Social Promedio
d) Utilidad por Acción = Utilidad Neta .
Acciones en Circulación
e) Rentabilidad por Acción = Utilidad por Acción .
Valor Nominal de la Acción
f) Dividendo por Acción = Dividendos Declarados .

117
g) Valor en Libros por Acción = Patrimonio .
h) Rentabilidad Operativa de la inversión = Resultado Neto Total
Activo Total
i) Rentabilidad Operativa del = Resultado Operativo Neto
Capital Propio Patrimonio Neto
j) Rentabilidad Total del Capital Propio = Resultado Neto Total
Patrimonio Neto
4. Indicadores que miden el Rendimiento
a) Rendimiento de las ventas = Resultado Neto Operativo
Ventas Totales
b) Rendimiento del = Pasivo Total X Resultado Neto Operativo
Capital Ajeno Activo Total X Pasivo Total
c) Rendimiento del Endeudamiento = Rendimiento Capital Ajeno
Intereses Pagados
5. Indicadores que miden la Capacidad de Pago
a) Cobertura de Intereses = Utilidad en Operación
Total de Intereses
b) Cobertura Total = Utilidad + Depreciación + Intereses .
Total de Cuotas de Principal e Intereses
c) Cobertura del Pasivo a = Utilidad + Depreciación + Amortización
Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo

118
6) Indices de Gestión Financiera
Solvencia = Activos Circulantes
Pasivos Circulantes
INDICADORES PRESUPUESTARIO
1. Indices de Efectividad de los programas
= Recursos realmente invertidos
Recursos planeados
Mide las previsiones de recursos se han ajustado a las demandas reales que ha
planeado la ejecución del programa. Su resultado permite la reprogramación. Lo
óptimo es la igualdad de recursos
Actividades realizadas durante la ejecución del programa
Actividades planeadas
Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas,
permite determinar en que medida las desviaciones entre los objetivos originales
y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades. Lo
óptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas.
Resultado real observado en la obtención de los objetivos y metas
Producto programado a través de las ejecución del programa
La medición del producto debe considerar los factores exógenos.
La efectividad del programa, se evalúa partiendo del examen de resultados
finales. Lo óptimo es el menor costo
Eficiencia de programas = Comparación del producto (bienes y servicios finales
Insumos requeridos para su producción

119
Es un índice de productividad. Rendimientos: constantes a escala, crecientes y
decrecientes. Los cambios en el índice se deben a: 1) Innovaciones
tecnológicas, 2) Cambios en la organización de la producción, y 3) Cambio en
la utilización de los insumos. Lo óptimo: Rendimiento creciente (mayor
producción con menos insumos)
Indice de Eficiencia = Resultados medidos en términos de la obtención de una meta o un
objetivo
Recursos realmente invertidos (insumos)
Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos
disponibles para su ejecución. Refleja la optimización en la utilización de los
recursos e insumos (calidad)
2. Indices financieros presupuestarios
a) Dependencia Financiera de = Ingresos de Transferencias
Transferencia del Gobierno Ingresos Totales
Nivel de dependencia de las transferencias obtenidas del sector público, lo
óptimo es un índice reducido por incremento de los ingresos de autogestión. Lo
óptimo es el índice menor a 1.
b) Autonomía financiera = Ingresos propios
Ingresos totales
Capacidad institucional para autofinanciarse por su gestión, lo óptimo es que
tienda a elevarse el índica. Lo óptimo es el índice superior a 1.
c) Solvencia financiera = Ingresos corrientes
Gastos corrientes
Los ingresos corrientes son más que suficientes para cubrir los gastos corrientes,
pudiendo general un superávit presupuestario, caso contrario aparecerá un
déficit. Lo óptimo es que los ingresos son mayores que los gastos.

120
d) Autofinanciamiento del servicio = Ingresos propios de explotación del servicio
Gastos totales de operación del servicio
Permite verificar si con el producto de la gestión, puede financiarse su proceso
productivo. Lo óptimo es que el índice mayor e igual a 1.
e) Autosuficiencia = Ingresos propios X 100
Gastos corrientes
Debe ser superior al 100%, para que exista excedente.
= Gasto en Remuneración X 100
Ingresos Propios
Capacidad de financiar con ingresos de autogestión, los gastos de remuneración,
lo óptimo es que el índice sea inferior al 100%.
3. Indices de ingresos presupuestarios
a) Con respecto al total de Ingresos:
1. = Ingresos corrientes X 100
Total de ingresos
= Impuestos .
Total ingresos
Venta de Bienes
Total de ingresos
Renta de inversiones y multas
Total de ingresos
Transferencias corrientes

121
Total de ingresos
2. = Ingresos de capital
Total de ingresos
3. = Fuentes de financiamiento
Total de Ingresos
b) Con respecto a la clasificación del ingreso
1. = Ingresos de cada grupo
Corrientes
Impuestos .
Ingresos corrientes
Tasas y contribuciones
Ingresos corrientes
2. = Ingresos de cada grupo .
Transferencias corrientes del sector público
Transferencias corrientes sector externo
3. = Ingresos de cada grupo
Ingresos de capital
Venta de activos de larga duración
Ingresos de capital

122
Transferencias de capital
Ingresos de capital
c) Tasas de crecimiento
= Ingreso año n
Ingreso n-1
Su análisis permite establecer políticas correctivas al sistema de determinación y
recaudación de ingresos, o analizar el efecto de la adopción de determinados
procedimientos.
Indices de gastos presupuestarios
a) Con respecto al total de gastos = Gastos corrientes
Total de gastos
Gasto de Producción
Total de gastos
Gasto de Inversión
Total de gastos
Gastos de Capital
Total de gastos
b) Con respecto a cada grupo de Gastos = Gastos en personal
Total de gastos
Servicios básicos .
Total bienes y servicios de consumo
Transferencias a entidades de Gobierno Seccional
Total Transferencias Corrientes

123
= Gasto en Personal
Total de Gastos
Análisis del Ingreso Efectivo
= Ingreso Efectivo
Valor codificado
Este indicador permite establecer el grado de recaudación de cada item de
ingreso en un período de tiempo, el indicador citado se relaciona con:
= Ingresos efectivos
Ingresos previstos
Análisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos
= Monto reformas presupuestarias
Estimación inicial
El índice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programación
presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.
En anexo al presente manual, se presentan varios indicadores para evaluar aspectos
gerenciales, fiscales y administrativos, preparados por Asesoría General de la
Contraloría, útiles para ser considerados en labores relativas a la auditoría de gestión.

124
TERCERA PARTE. - AUDITORIA DE GESTION.- METODOLOGIA
FASE I Conocimiento Preliminar
- Visita de observación entidad
- Revisión archivos papeles de trabajo
- Determinar indicadores
- Detectar el FODA
- Evaluación estructura control interno
- Definición de objetivo y estrategia de
auditoría.FASE II Planificación
- Análisis información y documentación
- Evaluación de control interno por
componentes
- Elaboración Plan y Programas
FASE III Ejecución
- Aplicación de programas
- Preparación de papeles de trabajo
- Hojas resumen hallazgos por componente
- Definición estructura del informe.
FASE IV Comunicación de Resultados
- Redacción Borrador de Informe
- Conferencia final para lectura de informe
- Obtención criterios entidad
- Emisión informe final, síntesis y memorando
de antecedentes.
FASE V Seguimiento
- De hallazgos y recomendaciones al término
de la auditoría.
- Recomprobación después de uno o dos años.
- Determinación de responsabilidades.
Memorando de
Planificación
Programas de
Trabajo
Papeles de
Trabajo
Archiv
o
Archivo
Perm.
Borrador del
Informe
Borrador
Informe Final
Conferencia
Final
PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION
INICIO
FIN
Con formato
Con formato: Numeración y
viñetas
viñetas
viñetas
viñetas
Eliminado: GRAFICO NO. 1.-
Eliminado:
Eliminado: O
Eliminado: Elabora
Eliminado: Comunicación
resultados parciales
Eliminado: ,
Eliminado: -
Eliminado: Elaboración
Eliminado: Seguimiento
Eliminado: Seguimiento de
medidas correctivas adoptadas en
entidadyContraloría
Eliminado: Emisión del

125
FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR.-
Objetivos
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor
énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y
consecución de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables.
Actividades
Las tareas típicas son:
1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y
operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.
2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de
auditorías anteriores; y/o recopilación de informaciones y documentación básica
para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensión
cabal de la Entidad sobre:
a)La misión, los objetivos, planes direccionales y estratégicos.
b)La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de producción interesa:
Que y como produce; proceso modalidad y puntos de comercialización; sus
principales plantas de fabricación; la tecnología utilizada; capacidad de producción:
proveedores y clientes; el contexto económico en el cual se desenvuelve las
operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; etc.
c)La situación financiera, la producción, la estructura organizativa y funciones, los
recursos humanos, la clientela, etc.
d)De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no
congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visión y la
ubicación de la problemática existente.
3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen
puntos de referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados
reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares
o inferiores a las expectativas.

126
4. Detectar la fuerzas y debilidades; así como, las oportunidades y amenazas en el
ambiente de la Organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo
para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de
las segundas.
5. Evaluación de la Estructura de Control Interno que permite acumular información
sobre el funcionamiento de los controles existente y para identificar a los
componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluación
de control interno y que en las siguientes fases del examen se someterán a las
pruebas y procedimientos de auditoría.
Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de
sus operaciones, podrá identificarse a mas de los componentes a sus
correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditoría
de gestión practicada en la Dirección General de Salud de la Policía Nacional,
donde se estableció los siguientes componentes y subcomponentes:
COMPONENTES SUBCOMPONENTES
Dirección Nacional de Salud Recursos Humanos, Informática y
Finanzas
Hospital Quito No. 1 y
Hospital Guayaquil No.2
Gineco-Obstetricia, Cirugía General,
traumatología, medicina interna e
informática.
Subcentros de Salud: Regimiento Quito No.
1, Asociaciones de Generales y Policías
Retirados, Grupo de Intervención y rescate,
Escuela Superior, Unidad de Investigaciones
Especiales y Escuela de Formación de
Tropa, y los ubicados en Cañar, Azuay y
Alausí.
Evaluación General
Infraestructura física.
6. Definición del objetivo y estrategia general de la auditoría a realizarse.
Productos
− Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo
− Documentación e información útil para la planificación
− Objetivos y estrategia general de la auditoría

127
Flujo de Actividades
FASE I CONOCIMIENTO
PRELIMINAR
PASO Y DESCRIPCION
1. Director de Auditoría designa Supervisor y
Jefe de Equipo y dispone visita previa.
2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad
para observar actividades, operaciones y
funcionamiento.
3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y
actualizan archivo permanente y corrientes de
papeles de trabajo.
4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen
información y documentación de la entidad
5. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos
y debilidades, y oportunidades y amenazas.
6. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los
componentes a examinarse.
7. Supervisor y Jefe de Equipo determinar
criterios, parámetros e indicadores de gestión.
8. Supervisor y Jefe de Equipo definen
objetivos y estrategia general de la auditoría.
9. Director de auditoría emite la orden de
trabajo.
2
Papeles de
trabajo
Archivo
Eliminado: 1
Eliminado: Archivo permanente

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