sistema-de-trabajo-de-alto-desempeno-stad
- 1. Sistema de Trabajo de Alto Desempeño (STAD) Capítulo 16 Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeño Un sistema de trabajo de alto desempeño (HPWS) puede definirse como una combinación específica de prácticas de recursos humanos , estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado. Principios fundamentales La noción de sistemas de trabajo de alto desempeño fue desarrollada originalmente por David Nadler para capturar la “arquitectura” de una organización que integra aspectos técnicos y sociales del trabajo. Existen cuatro sencillos pasos para poderosos principios: - Información compartida - Desarrollo del conocimiento - Vínculos desempeño-recompensa -Igualitarismo El principio de la información compartida El principio de la información compartida tipifica un cambio en las organizaciones que las aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una más enfocada en el compromiso del empleado. Principio del desarrollo del conocimiento El desarrollo del conocimiento es el gemelo de la información compartida. Los sistemas de trabajo de alto desempeño dependen del cambio para pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimiento. Principio del vínculo desempeño-recompensa Cuando se asocian las recompensas con el desempeño, los empleados por supuesto, trataran de obtener resultados benéficos tanto para ellos como para la organización. Principio de igualitarismo Los ambientes de trabajo más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder, y en el proceso, aumentan la colaboración y el trabajo de equipo. Anatomía de los sistemas de trabajo de alto desempeño Diseños de flujo de trabajo y trabajo en equipo Los sistemas de trabajo de alto desempeño inician con la manera en que se diseña el trabajo. La administración de calidad total y la reingeniería han impulsado a muchas organizaciones a rediseñar sus flujos de trabajo.
- 2. Políticas y prácticas complementarias de recursos humanos El rediseño del trabajo no constituye un sistema de trabajo de alto desempeño. Tampoco lo hace la administración de la calidad total o la reingeniería. Prácticas de proceso de empleo Muchos sistemas de trabajo de alto desempeño comienzan con prácticas de reclutamiento y selección altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo para poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Los sistemas de trabajo de alto desempeño pueden ser decisivos para la eficacia en el desempeño, sobre todo en las organizaciones que intentan mantenerse eficientes, tal vez después de un doloroso despido. Capacitación y desarrollo La empresa también tiene un programa de aprendizaje que se enfoca en áreas clave basadas en sus necesidades de negocios específicas. Se contrata a los aprendices como maquinistas entre otros. Más allá de la capacitación individual, se ha establecido un programa de certificación de capacitación que ayuda a garantizar que los equipos intactos progresen a medida que pausan oír una serie de fases de madurez. Compensación Otra parte importante de un sistema de trabajo de alto desempeño es el paquete de compensación. Puesto que los sistemas de trabajo de alto desempeño piden muchas cosas distintas a los empleados, es difícil aislar uun enfoque único de pago que funcione para todos. Los sistemas de trabajo de alto desempeño también pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades. Procesos de administración y liderazgo Las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles con los sistemas de trabajo de alto desempeño. En el nivel ejecutivo que tiene que darse un claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeño. Por lo general el término “gerente” se remplaza por el término líder de equipo. Diferentes personas pueden alternarse para asumir roles de liderazgo funcional cuando se necesite más su experiencia única. Apoyo de las tecnologías de la información Las tecnologías de comunicación e información son una pieza mas que se tiene que agregar a la estructura de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Adaptación de todos los elementos Cada una de estas prácticas destaca las partes individuales del sistema de trabajo de alto desempeño.
- 3. La adaptación de todos los elementos es la situación en la que todos los elementos internos de un sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí. Garantía de adaptación interna La adaptación interna ocurre cuando todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí. Si un nuevo programa de compensación obtiene y refuerza comportamientos que se oponen de manera directa a las metas establecidas es la planeación del desarrollo, los dos componentes trabajarán con propósitos distintos. Establecimiento de la adaptación externa Para lograr la adaptación externa los sistemas de trabajo de alto desempeño deben apoyar las metas y estrategias de la organización. Esto comienza con el análisis y la discusión de los retos competitivos, los valores de la organización y las preocupaciones de los empleados, lo que da como resultado una declaración de las estrategias que persigue la organización. Implementación del sistema -Elaboración de un caso de negocios para el cambio - Establecimiento de un plan de comunicación -Participación del sindicato Evaluación del éxito del sistema Una vez que se establecen los sistemas de trabajo de alto desempeño, estos tienen que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Se deben tratar varios aspectos del proceso de revisión. Primero, debe existir una auditoria de procesos para determinar si el sistema se ha implementado como se diseño, y si los principios del sistema de trabajo de alto desempeño están siendo reforzados. Conclusión del capitulo Que los sistemas de trabajo de alto desempeño son combinaciones especificas de practicas de recursos humanos , estructuras de trabajo y procesos que maximizan los conocimientos, habilidades de los empleados. www.buenastareas.com/ensayos/Desarrollo-De-Sistemas-De-Trabajo-De/3221156.html
- 4. ADMINISTRACIÓN DE RRHH CAPÍTULO 16: DESARROLLO DE SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO Los sistemas de trabajo de alto desempeño (STAR) son una combinación específica de prácticas de RH, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado. Están compuestos por muchas partes interrelacionadas que se complementan entre sí para alcanzar las metas de una organización. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES La noción de STAR fue desarrollada para capturar la “arquitectura” de una organización que integra aspectos técnicos y sociales del trabajo. Los principios fundamentales ayudan a integrar prácticas y políticas para desarrollar los STAR. Son 4: 1) EL PRINCIPIO DE LA INFORMACIÓN COMPARTIDA Es esencial para el éxito de las iniciativas de empowerment (atribución de facultades) y de participación en las organizaciones. Una de las ideas subyacentes es que los trabajadores conocen a fondo la naturaleza de su propio trabajo y, por consiguiente, se encuentran en la mejor posición para reconocer problemas e idear formas de resolverlos. Las organizaciones dependen de la experiencia e iniciativa de los empleados para reaccionar con rapidez a los incipientes problemas y oportunidades, para lo cual se necesita información oportuna y precisa. Este principio tipifica un cambio en las organizaciones que las aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una más enfocada en el compromiso del empleado: cambio fundamental en la relación entre empleadores y empleados. 2) PRINCIPIO DEL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO En la actualidad, se está desarrollando un cambio para pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimientos. Los empleados necesitan una amplia gama de habilidades interpersonales, técnicas y de solución de problemas para trabajar (en grupo o no) en proyectos innovadores. Debido a la velocidad del cambio, los requisitos de habilidades y conocimientos también deben cambiar con rapidez.: los empleados deben aprender en forma continua. 3) PRINCIPIO DEL VÍNCULO DESEMPEÑO-RECOMPENSA Las personas pueden intentar obtener resultados que las beneficien a ellas pero no necesariamente a la empresa como un todo. Cuando se asocian las recompensas con el desempeño, los empleados tratarán de obtener resultados benéficos tanto para ellos para la organización. 4) PRINCIPIO DE IGUALITARISMO Las personas quieren sentir que son miembros, no sólo trabajadores, de una organización. Los ambientes de trabajo más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder, aumentando en el proceso la colaboración y el trabajo en equipo. Cuando esto sucede, la productividad puede mejorar si las personas que alguna vez trabajaron aisladas de las otras comienzan a trabajar juntas. Para logar todo esto puede a los equipos de trabajo de ampliación, enriquecimiento y
- 5. autoadministración del puesto, los cuales son métodos típicos para aumentar el poder de los empleados con el fin de influir en las decisiones y sugerir cambios. Con menos distancias del poder, los empleados se pueden involucrar más en su trabajo, al mismo tiempo que aumentan su calidad de vida laboral y su desempeño en la organización. DISEÑO DEL FLUJO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO El diseño del trabajo es el punto de partida para los STAR. Deben formarse los equipos según los procesos de negocio que sean claves y que impulsen el valor del cliente. Las variables que influyen en el diseño del flujo de trabajo, son: a) Flujo de trabajo b) Proceso de empleo Muchos STAR comienzan con prácticas de reclutamiento y selección altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo APRA poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Luego, al seleccionar personas hábiles con la capacidad de aprender de forma continua y de trabajar en cooperación, las organizaciones recuperan los recursos invertidos en la misma. c) Capacitación y desarrollo La capacitación se enfoca en garantizar que los empleados tengan las habilidades necesarias para asumir mayor responsabilidad en un ambiente de trabajo de alto desempeño. Generalmente se enfoca en habilidades técnicas, de solución de problemas e interpersonales. El énfasis en el trabajo en equipo, la participación y la mejora continua requieren que los empleados desarrollen un entendimiento más amplio de los procesos de trabajo que llevan a cabo quienes los rodean. Para lograr esto se utiliza la capacitación cruzada: capacitación de los empleados en puestos de áreas relacionadas estrechamente con las suyas. d) Compensación Los STAR demandan muchas cosas distintas a los empleados, lo cual hace difícil aislar un enfoque único de pago que funciones para todos. Para vincular el pago con el desempeño, los STAR incluyen algún tipo de incentivos para los empleados. También pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades. Para crear ambientes de trabajo igualitarios que fomenten la participación y el compromiso, se puede utilizar el plan de pago abierto, en donde cada uno sabe lo que ganan los demás. PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO El liderazgo, a nivel ejecutivo, debe dar claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeño, a los cambios en la cultura que pueden acompañar a este ambiente y a la modificación de los procesos de negocio necesarios para apoyar el cambio. Los gerentes y supervisores deben ser guías o coaches, facilitadotes e integradores de los esfuerzos de equipo. Gerente se reemplaza por líder de equipo, y cada vez se comparte más el liderazgo con y entre los miembros del equipo. APOYO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Las tecnologías crean una infraestructura para comunicar y compartir información vital
- 6. para el desempeño del negocio. La comunicación oportuna y precisa es fundamental para el éxito de los STAR. ADAPTACIÓN DE TODOS LOS ELEMENTOS Los componentes son valiosos sobre todo en la medida en que ayudan a que el sistema funcione como un todo. Es necesario que se ajusten los vínculos internos y externos a los STAR. 1) Garantía de adaptación interna Ocurre cuando todos los elementos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí. La adaptación horizontal significa hacer pruebas para garantizar que todas las prácticas de RH, diseños del trabajo, procesos administrativos y tecnología se complementen entre sí. La sinergia que se logra al superponer el trabajo y las prácticas de RH es la esencia de lo que hace que un sistema de alto desempeño sea efectivo. 2) Establecimiento de la adaptación externa Se logra con el apoyo de los STAR de las metas y estrategias de la organización. Se comienza con el análisis y discusión de los retos competitivos, los valores de la organización y las preocupaciones de los empleados, resultando en la declaración de la estrategia de la organización. Los STAR se diseñan para vincular las iniciativas de los empleados a esas estrategias. 3) Evaluación del alineamiento estratégico. El BSC de RH El BSC es una herramienta para evaluar el vínculo entre las metas estratégicas y las actividades operativas. Un BSC de RH ayuda a los gerentes a evaluar el alineamiento estratégico de sus sistemas de trabajo. Se puede utilizar para diagnosticar la adaptación interna y externa de una manera sencilla. Los pasos son: a) Adaptación Interna: 1º Evaluar si las prácticas particulares de RH están alineadas 2º Evaluar si las prácticas de RH permiten el desarrollo de los entregables de RH (estabilidad en el empleo, comportamientos basados en equipo, comportamientos enfocados en la estrategia, nivel del proceso de empleo alto talento, etc.). b) Adaptación Externa: 3º Calcular el grado al cual los entregables de la fuerza de trabajo desarrollados se conectan con los impulsores clave del desempeño estratégico (aumentar la productividad, reducir los tiempos de desarrollo del producto, aumentar el enfoque y la capacidad de respuesta en el cliente, etc.) IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA a) Elaboración de un caso de negocios para el cambio Para obtener el compromiso inicial con los STAR los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para éxito de la organización El director general y el equipo de administración señor tienen que establecer el contexto para el cambio y comunicar la visión de manera más amplia a toda la organización. Una de las mejores maneras para comunicar las necesidades de la empresa es mostrar a los empleados donde se encuentra esta en la actualidad, su desempeño actual y capacidades. Después, mostrarles en donde necesita estar la organización en un futuro. La brecha entre el hoy y el futuro representa el punto de partida para el análisis. b) Establecimiento de un plan de comunicación
- 7. El error más frecuente que se comete en la implementación ocurre en este punto. La comunicación de dos vías no sólo puede dar como resultado mejores decisiones, también puede ayudar a disminuir los miedos y preocupaciones de los empleados. El diálogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las áreas a mejorar por medio de la implementación. c) Participación del sindicato Debido a los cambios radicales involucrados algunas veces en la implementación de los STAR, es buena idea involucrar a los miembros del sindicato desde los primeros momentos y mantenerlos como socios cercanos en el diseño y la implementación del proceso. • Desarrollo de ganancias mutuas: intentar crear situaciones de ganar-ganar, en las que todas las partes ganan con la implementación de los STAR. La confianza es un componente frágil de una alianza y se refleja en el grado al cual las partes se sienten cómodas compartiendo información y tomando decisiones. Al trabajar con intensidad para desarrollar confianza desde el inicio, es más probable que cada parte comprenda de que manera los STAR beneficiarán a todos: la organización será más competitiva, los empleados tendrán una mayor calidad de vida laboral y los sindicatos tendrán un papel más importante en la representación de los empleados. • Establecimiento de un compromiso formal: la mayoría de las alianzas obrero-patronales se legitima por medio de un símbolo de compromiso tangible (documento, carta, cláusulas en acuerdos, etc.) • Fomento del apoyo de otros integrantes clave: los líderes deben garantizar que la compresión y el apoyo sean sólidos en todos los niveles. Un método para lograrlo consiste en la descentralización de la función de relaciones laborales, dándole así la responsabilidad a los gerentes de línea locales y a los generalistas de RH con el fin de garantizar que sean responsables y que se comprometan con el desarrollo del ambiente de trabajo de alto desempeño. Esto también ayuda a establecer una relación de trabajo directa con el sindicato. • Adhesión a los procedimientos: una vez que se establecen los procedimientos, acuerdos y reglas básicas, éstos se vuelven vitales para la integridad de la relación. d) Guía para la transición a STAR Forjar el compromiso con los STAR es una actividad continua. En el cambio, se producen variaciones en el desempeño a medida que realiza la implementación. Una de las causas es que se hacen más cambios en los componentes del sistema que al programa total. Otra es enfocarse en el cambio descendente que impulsan los directivos o en el cambio ascendente que desarrollan los empleados. Los mejores cambios ocurren cuando los gerentes y empleados trabajan juntos. • Desarrollo de una estructura de transición: establecer una estructura de implementación mantiene el rumbo y evita que el sistema se atasque, ya que proporciona un horario y un proceso para trazar un mapa de los procesos de negocio clave, rediseñar el trabajo y capacitar a los empleados. • Incorporación de la función de RH como un socio valioso: un error común es destinar muy pocos recursos 8tiempo, dinero y experiencia) al esfuerzo. Aunque los gerentes de línea asumen la responsabilidad de la implementación, los gerentes de RH pueden ser
- 8. socios invaluables al dirigir el cargo y administrar el cambio. Como el cambio es difícil, ellos tiene que entender por lo que están pasando los empleados en transición y ayudarles a manejarlo. e) Evaluación del éxito del sistema Una vez que se establecen los STAR, tiene que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Primero, debe existir una auditoría de procesos para determinar si el STAR se ha implementado como se diseñó. Segundo, la evaluación debe enfocarse en las metas de los STAR. Por último, se deben evaluar periódicamente en términos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organización, las cuales cambiarán en la medida que lo hagan los negocios clave que dan valor a los clientes. RESULTADOS DE LOS STAR 1) Según las preocupaciones de los empleados: Resultados de los empleados y calidad de vida laboral Los empleados tienen la libertad de decidir cómo van a lograr las metas. Al sentirse más involucrados con su trabajo, es probable que se sientan más satisfechos y consideren que sus necesidades de crecimiento también están más satisfechas. Además, al estar más informados y tener más facultades, es probable que consideren que el papel que desempeñan en la organización es más importantes y que sus opiniones y experiencia tienen más valor. Todo esto, lleva a tener más seguridad en el empleo y ser más negociables en el mercado para otras organizaciones. Por otra parte, a los empleados con educación avanzada se les debe permitir emplear sus habilidades y capacidades de tal forma que contribuyan al éxito de la organización al mismo tiempo que logran el crecimiento personal y las necesidades de satisfacción en el trabajo. 2) Según los retos competitivos: Resultados organizacionales y ventaja competitiva Se incluyen mayor productividad, costos más bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor rentabilidad. Los criterios para lograr una ventaja competitiva sostenible (recursos valiosos, fuera de lo común, difíciles de imitar y organizados), muestran con claridad cómo los STAR en particular y la ARH en general son decisivos para lograr la ventaja competitiva por medio de las personas. STAR Y LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Los STAR son apropiados para la administración de empresas de todos los tamaños. La clave está en realizar todas las etapas de un STAR de manera coordinada e integradora, logrando un enfoque de sistemas para el diseño de la organización que combine las prácticas de RH, las estructuras de trabajo y los procesos que utilizan de manera efectiva las competencias de los empleados.