本文深入解析了项目成本管理的各个方面，包括成本概念与失控原因，相关术语如成本类型、储备管理，以及制定成本管理计划、成本估算、预算和控制的具体步骤、工具与技术。涵盖了成本预算概率、挣值管理、预测等核心内容。
目录
7.1.成本管理概念及相关术语
一、成本与成本管理概念
1、成本的概念
具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
2、成本失控的原因
（1）对工程项目认识不足
（2）组织制度不健全
（3）方法问题
（4）技术的制约
（5）需求管理不当
3、项目成本管理的过程
具体的项目成本管理严靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：
（1）制订成本管理计划——制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
（2）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
（3）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
（4）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
二、相关术语
1、成本的类型
（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称变动成本。
（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。
（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如项目团队差率费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、额外福利和保卫费用等。
（5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失。
（6）沉默成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策 改变的成本。沉默成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉默成本的干扰。
2、应急储备和管理储备
（1）应急储备
①应急储备由PM负责管理。
②PM可支配应急储备。
③应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备。
④应急储备是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。
⑤例子：比如你买车，有一个备胎，这个属于应急储备，出现问题可以直接使用，不需要经过批准。
（2）管理储备
①管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。
②管理储备由发起人或管理层负责管理。
③PM使用管理存储，需要向发起人或管理层申请。
④管理存储是项目预算的一部分。但不是成本基准的一部分。
⑤管理储备不纳入挣值计算。
3、成本基准
成本基准是经过批准的按时间安排的成本支出计划，即按时间安排的成本预算。
7.2.制订项目成本管理计划
1、概念
执行项目成本管理的第一个过程是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。
2、项目成本管理计划制定的输入
（1）项目管理计划
（2）项目章程
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产
3、项目成本管理计划制定的工具与技术
（1）专家判断
（2）分析技术
（3）会议
4、项目成本管理计划 制定的输出
成本管理计划
成本管理计划能制定：（补充，了解即可）
①精确等级
②测量单位
③组织程序链接
④控制临界值
⑤挣值规则
⑥报告格式
⑦过程说明
⑧其他细节
7.3.项目成本估算
一、项目成本估算的概述
1、在整个项目生命周期内，项目估算的准确性随着项目的进展而提高。
2、除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种。
（1）非直接成本
（2）学习曲线：如果采用项目团队所没有才用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。
（3）项目完成时限
（4）质量要求
（5）储备
二、项目成本估算的主要步骤
1、识别并分析成本的构成科目。
该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源的种类。制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到，最终形成项目资源矩阵，如表所示。
与时间相关的项目资源数据表，如表所示。
2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人日、人月等其他单位表示。
3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
计划的最终作用是要优化管理，所以在通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。
三、项目成本估算所采用的技术与工具
1、专家判断
基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
2、类比估算
（1）成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法。
（2）在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。
（3）相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少、但准确性也较低。
（4）类比估算既可以针对整个项目，也可以针对项目中的某个部分。
3、参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
4、自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
5、三点估算
①最可能成本（Cm）
②最乐观成本（Co）
③最悲观成本（Cp）
④预期成本(CE)：C = (Co+4Cm+Cp)/6
6、储备分析
7、质量成本（COQ）
在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。
8、项目管理软件
9、卖方投标分析
10、群体决策技术
四、项目成本估算的输入、输出
1、成本估算的输入
（1）成本管理计划
（2）人力资源管理计划
（3）范围基准
（4）项目进度计划
（5）风险登记册
（6）事业环境因素
（7）组织过程资产
2、成本估算的输出
（1）活动成本估算
（2）估算依据
（3）项目文件更新
7.4.项目成本预算
1、项目成本预算的概率（概念）
成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。
2、制订项目成本预算的步骤
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
3、项目成本预算的工具与技术
（1）成本汇总
（2）储备分析
（3）专家判断
（4）历史关系
（5）资金限制平衡
4、项目成本预算的输入
（1）成本管理计划
（2）范围基准
（3）活动成本估算
（4）估算依据
（5）项目进度计划
（6）资源日历
（7）风险登记册
（8）协议
（9）组织过程资产
5、项目成本预算的输出
（1）成本基准
①成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。项目预算=成本基准+管理储备。
②多项目，特别是大型项目，,可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米）,来量度项目绩效的不同方面。
（2）项目资金需求
（3）项目文件更新
7.5.项目成本控制
项目成本控制是指在项目施工过程中，对形成成本的要素进行监督、调节和控制。为项目成本控制査找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的-部分。
一、项目成本控制主要内容
项目成本控制包括如下内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响
（2）确保所有变更请求都得到及时处理
（3）当变更实际发生时，管理这些变更
（4）确保成本支岀不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
（6）对照资金支出，监督工作绩效
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
二、项目成本控制所用的工具与技术
1、挣值管理：
挣值管理（EM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。
（1）计划值（PV）：为计划工作分配的经批准的预算。
它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划值又被称为完工预算(BAC)。
（2）挣值（EV）：对完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
（3）实际成本（AC）：在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应得工作而发生的总成本。
（4）进度偏差（SV）：测量进度绩效的一种指标，是挣值与计划值的差。通常用于比较进度的滞后或者提前完成。当SV值为正数，则说明工作进度提前；为负数则工作进度滞后。公式：SV=EV-PV。
（5）成本偏差（CV）：在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本的差。一般用于比较成本是节约了还是超支了。当CV值是正数时，则说明成本节约；为负数则说明成本超支。公式：CV=EV-AC。
（6）进度绩效指数（SPI）：测量进度绩效的一种指标，是挣值与计划值的比。通常用于比较进度的滞后或者提前完成。当SP大于1时，则说明工作进度提前；当SP小于1时则工作进度落后。公式：SPI=EV/PV。
（7）成本绩效指数（CPI）：测量成本绩效的一种指标，是挣值与实际成本的比。通常用于比较成本的超支或节约。当CP值大于1时，则说明成本节约；当CP值小于1时，则说明成本超支。公式：CP=EV/AC。
2、预测：
（1）随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算(EAC)进行预测，预测的结果可能与完工预算存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。
EAC计算方式：EAC=AC+ETC。
（2）ETC(完工尚需估算)计算方法：
①基于非典型的偏差计算ETC：计算公式：ETC= BAC-EV
②基于典型的偏差计算ETC：计算公式：ETC=(BAC-EV)/CPI或者EAC=BAC/CPI
3、完工尚需绩效指数（TCPI）：
完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
基于BAC的TCP计算方式：TCPI=(BAC-EV)/( BAC-AC)
基于EAC的TCP计算方式：TCP=( BAC-EV)/( EAC-AC)
4、绩效申查：
绩效审查对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超岀和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM，则需要进行以下分析
①偏差分析
②趋势分析
③挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
5、项目管理软件
6、储备分析
三、项目成本控制的输入、输出
1、成本控制的输入
（1）项目管理计划
（2）项目资金需求
（3）工作绩效数据
（4）组织过程资产
2、成本控制的输出
（1）工作绩效信息
（2）成本预测
（3）变更请求
（4）项目管理计划更新
（5）项目文件更新
（6）组织过程资产更新
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