METHODE DE CONDUITE DE PROJETS

(V2011/2012)

A MOURRAIN [email protected]

SOMMAIRE
1 - Bibliographie 2 - Introduction - Historique 3 Les concepts de la gestion de projets 4 Le management de projets SI g p j 5 - Lorganisation des projets 6 Le cycle de vie dun projet SI 7 Une mthode de conduite de projet
Le cadrage Lanalyse lOTP La gestion des risques La planification La conduite de changement la commuication Le pilotage Le bilan
2

1 - Bibliographie
Le kit du chef de projet Hughes Marchat Edition p j g Eyrolles La gestion de projet Roger Am Gulaino diteur Management dun projet Systme dinformation Principes, techniques, Mise en uvre et outils - Chantal Morley Edition Dunod www.afitep.org www.prince-officialsite.com www.pmi-fr.org www.iso.org/iso/fr/home.htm www.afnor.org 3

A quelles questions veut-on veut on p rpondre

Quels sont les enjeux dun projet SI ? Qui sont les acteurs d un projet SI ? dun Quel est le cycle de vie dun projet SI ? Doit-on suivre ou piloter un projet ? q p j Quels sont les risques inhrents un projet SI ? Quels sont les outils disposition dun chef de projet ? Quelles ont les techniques de gestion de projet ? Comment passer de la conduite dun projet la conduite des projets ? d it d j t
4

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

CHAPITRE 2 INTRODUCTION

2 Introduction
Il me faut des projets mme si le plus souvent ils ne se ralisent pas, pour que le prsent ne risque pas dtre immobile Jean Bertrand Pontalis (En marge des jours, Folio, 2002) Le mot projet Conceptualise laventure humaine Sous tend un potentiel dambitions, d espoirs, de libert. Nous projette dans un futur organis, construit o le risque gr permet de mieux matriser lavenir et non de le subir Lhomme ne peut tre dissoci de la notion de projet : btisseur douvrages. C est Cest un mot associ toutes les ralisations architecturales ou industrielles mais aussi dans toutes les sphres de la socit : politique, environnementale, sportive. C Cest un mot fdrateur Projet vient du mot latin Projectum : Jeter en avant (. sinscrit dans le temps)
6

2 Introduction Dfinitions
Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes ( (AFNOR Norme X50-106 ) Un projet est un ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini dans le cadre dune mission prcise et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut mais aussi une fin (AFITEP) Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme aux exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources ( , (Dictionnaire de la qualit, AFNOR 2003)
7

2 Introduction
Caractristiques de lactivit projet
Activit Projet Non rptitive (One Shot) Dcisions irrversibles Incertitude forte Influence forte des variables exognes Cash flows ngatifs Activit opration Rptitive Rversible Incertitude faible Influence forte des variables endognes Cash flows positifs

Source : Declerck, Debourse et Navarre, Mthode de direction gnrale : le management stratgique, 1983

2 Introduction Structure projet/Structure mtier

Structure Projet Equipes temporaires Organisation fonctionnelle i i f i ll Responsabilits rparties horizontalement Zones de responsabilits de chevauchant Logique de rupture et de mouvance L i d t td Logique de reste faire Culture crative Des objectifs souvent hypothtiques et variables Incohrence frquente entre fins et moyens Sujtion des influences exognes Les solutions sont novatrices Orientation court terme Mtissage professionnel fort Lobjet didentification est le produit Le pouvoir est li aux comptences, la matrise dun rseau large et diversifi Double autorit Conflits fconds Structure mtier Equipes permanentes Organisation hirarchiques i i hi hi Responsabilits fractionnes verticalement Zones de responsabilits juxtaposes Logique de continuit et de stabilit L i d ti it t d t bilit Logique de toujours plus Culture ritualise Des objectifs concrets, explicits et stables concrets Les moyens sont dduits des fins Sujtion des influences endognes Les plans doivent tre fidlement excuts Orientation long terme Mtissage professionnel faible Lobjet didentification est le mtier Le pouvoir se mesure au budget et au nombre de collaborateurs encadrer Autorit unique Conflits striles

2 - I t d ti Introduction Caractristiques du projet

Spcificit : il a un caractre unique et exceptionnel Faisabilit : il est dans le domaine du ralisable et non de l intention lintention Notion de risque : il est indissociable de la notion de projet Temporalit : il se droule sur une priode donne Variables exognes : il est soumis des contraintes externes Activits pluridisciplinaires : il ncessite plusieurs spcialits et activits Notion dapprentissage : il est constitu dune succession de phases et que plus on avance plus on accumule de la connaissance Notion danticipation : il se conoit dans une dmarche prventive qui fait apparatre les risques et les points durs du projet Identit : il a une identit forte attache un lieu, une poque un lieu courant
10

2 - Introduction Le domaine du projet

Programme : ensemble d projets qui ont un objectif commun P bl de j t i t bj tif (programme naval, ferroviaireetc) Affaire : dpasse le cadre strictement technique du p j Associe au p q projet. projet les engagements contractuels. (Un Chiffre daffaire et un rsultat conomique) Projet produit plusieurs famille de projet par types de client, dure ou client finalit Ouvrage ou projet dingnirie (un seul exemplaire : un pont, un porte avions..) Produit ou projet de dveloppement (plusieurs exemplaires : avions, automobile) Organisationnel ou vnementiel (Le bien livrable nest pas un bien matriel Lorganisation des jeux olympiques) De socit (engage la socit sur le long terme, ex : euro) Produit : le produit est le rsultat dun processus. Le produit (matriel) 11 est un sous ensemble du projet

2 Un projet SI et/ou TI
Projet SI englobe des parties mtiers mtiers, fonctionnelles, organisationnelles, technique Projet TI concerne un projet sur les j p j architectures techniques

12

2 Un projet SI et/ou TI des j enjeux

Enjeu du projet : ce que l entreprise va lentreprise gagner sur le plan de la comptitivit, de la performance, d l qualit, de la scurit, de f de la lit d l it d la productivit (exemple : amlioration de la production) Objectifs ; on va dcliner les enjeux en objectifs pour lesquels on fixera un indicateur oprationnel (Augmenter la disponibilit des machines de 80 90%) 13

2 Apport des normes pour les p j projets SI

ISO qui prcise en dcoupage dun projet SI par tapes t ISO 10006 qui sintresse au mangement de la q g qualit dans les projets ISO 12207 s intresse aux projets de sintresse dveloppement de logiciels Les nomes AFNOR X50-410 structure la logique dun projet en 6 tapes (plus cibl sur le matriel) p j p (p )
14

2 ITIL, CMMI et CobiT

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ( gy y) rfrentiel de bonnes pratiques ddies la fourniture de services informatiques notamment ceux de lexploitation (www.itil-officialsite.com) CMMI (Capability Maturity Model Integration) fournit un rfrentiel de bonnes pratiques en matire de conception, f ti l d b ti ti d ti dveloppement et intgration de logiciel (www.sei.cmu.edu/cmmi/general/) (www sei cmu edu/cmmi/general/) CoBit (Control Objectives for Business and Related gy) Technology) est un modle de rfrence en audit et matrise des systmes dinformation (www.afai.asso.fr)
15

2 Les certifications PMP, PMP Prince 2 et AFITEP

Rfrentiels internationaux de certification pour le management de projet
PMP P j M Project Management P f i Professionnal l Prince2 Project In Control Environment

Association but non lucratif cre en 1982 LAFITEP assure en France la promotion L AFITEP de la conduite de projet et encourage des programmes d qualification dans ce de lifi ti d domaine 16

2 Les certifications : PMP

PMP est une approche fonde sur la mise en uvre des d connaissances, comptences et techniques i h i ncessaires au droulement dun projet Le PMI (Project Management Institute) forme et certifie au PMP Il a publi PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) q dcrit un ensemble de bonnes g ) qui pratiques en conduite de projet (www.pmi-fr.org)

17

2 Les certifications : Prince2

Prince2 est un rfrentiel de bonnes pratiques se concentrant sur la justification conomique dun projet Il sappuie sur une organisation projet o le chef de projet est mandat par une i i i j l h fd j d quipe de direction de projet La dmarche Prince2 considre le projet comme un processus avec 6 activits principales : Lancement Initialisation Contrle dtape Gestion des livraisons Validation d tape dtape Clture

Les missions et responsabilits sont clairement dfinies p Les notions de Schma directeur et dalignement stratgique sont prises en compte 18

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

CHAPITRE 3 CONCEPTS DE LA GESTION DE PROJET

19

3 les Concepts de la gestion p j de projet

Cest lapproche mthodologique qui permet au chef de projet de piloter le projet en ayant tout instant la meilleure visibilit de lavancement du projet et ses points critiques Elle Ell permet de conduire le projet en termes de d d i l j d Performance technique De contrle des cots l d De qualit De matrise des dlais
20

3 les Concepts de la gestion p j de projet

Le management de projet regroupe la gestion de projet et la g p j g p g p j direction de projet (donner des objectifs et fournir des moyens associs) Diffrent du management par projet qui fait passer dune organisation fonctionnelle une organisation matricielle qui permet t offrir une ractivit au client faire i l li f f i circuler linformation i favoriser la communication responsabiliser lensemble des acteurs du projet bili l bl d d j valoriser les mtiers projet 21

3 les Concepts de la g p gestion de

projet/typologie de projet dans lentreprise

Traduire la relation qui existe entre le projet et lentreprise

E C B
La survie de E peut tre en jeu en cas dchec de lun de ses projets A, B ou C
22

3 l Concepts de la gestion de les C d l i d

projet/typologie de projet dans lentreprise

E1 E1 A

E2 E3 E4

Le projet fdre un ensemble dentreprises de taille diffrente

23

3 les Concepts de la g p gestion de

projet/typologie de projet dans lentreprise

E C B

Lentreprise gre un nombre importants de petits projets. Lchec dun projet ne remet pas en cause sa survie.

24

3 les Concepts de la g p gestion de

projet/typologie de projet dans lentreprise

E A

Une entreprise unique E a t cre pour dvelopper un projet unique A

25

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

CHAPITRE 4 LE MANAGEMENT DES PROJETS SI LES METHODES LES CYCLES DE VIE

26

Caractristiques des projets SI

Dfinition dun projet SI qui met en lumire son caractre complexe (Dfinition R. Reix, 2004) R Reix Caractre immatriel Interaction entre l objectif d une part et les moyens/dlais lobjectif dune dautre part (Si ,ncessaire On ajuste lobjectif en fonction des moyens/dlais Principe du design-to-cost) y p g ) Lobjectif du projet nest parfaitement dfini qu lachvement du projet Le dveloppement dun SI ne se droule pas dans un vide organisationnel mais dans une organisation Cest un processus rationnel qui se double dun processus politique et psychologique

27

Les objectifs des projets SI

Productivit administrative (diminution de la main duvre) Aide au management (prise de dcsion) Efficacit oprationnelle (reconstruction des processus) Evolutivit ( bt i E l ti it (obtenir un systme flexible) t fl ibl ) Utilisation dune nouvelle technologie g (exprimenter dlai court)
28

Complexit dun projet SI

Complexit organisationnelle
Niveaux hirarchiques, nombre de sites, de services, degr de division du travail i d d di i i d t il

Complexit technologique
Nombreuses tches du projet, interdpendances, technologie mises en uvre g

Complexit lie lincertitude du projet

Exigences difficiles cerner, multiples, varint E i diffi il li l i dans le temps, incertitudes des besoins
29

Management de projet et g mthodes agiles

Anne 1980 mthode structure - MERISE MERISE, SADT-SA/SD-JSD Anne 1990 mthode oriente objet OMT, OOSE, Langage UML g g
Ont permis dorganiser le travail en introduisant une culture mthodologique Mise en pratique qui a entran des rigidits et que les problmes de qualit et de dlai nont pas t rsolus

30

Management de projet et g mthodes agiles

2000 Les mthodes dites Agiles (http://agilemanifesto.org/) Lagilit des mthodes fait rfrence la p q capacit quelles sont censes manifests pour contourner les obstacles et sadapter auxx particularits de chaque projet. L agilit projet Lagilit est de nature humaine et organisationnelle
31

Management de projet et g mthodes agiles

RAD (1991 James martin) Promouvoir les outils de dveloppements rapides et de prototypage Implications forte des dcideurs et utilisateurs da lquipe projet DSDM (1994) Dynamic System Development Method - regroupement dune quinzaine d entreprises dentreprises industrielles de GB qui utilisaient RAD
32

Management de projet et g mthodes agiles

XP (1996) eXtreme Programming La mthode des ( ) g g dveloppeurs (initi sur un projet de Chrysler pour rpondre des contraintes de dlai fortes) SCRUM (1993) la Mle en rugby Base sur les travaux de Takeuchi et Nonaka (1986) sur les projets innovants considrant qu un projet SI comporte des parties i t id t j t t d ti prvisibles et dautres non. Elle met laccent sur la tension entre moments forts de rapprochement et trajectoires plus individuelles, dautre part elle souligne la ncessit de faire des runions rgulires et rapides avec visant continuellement ramener le projet dans la bonne trajectoire. (Depuis 2001 diffrents ouvrages) . 33

Le cycle de vie dun projet

Organisation logique des activits qui jalonnent la vie dun produit depuis lide que lon a eue ou l identification lidentification du besoin jusqu son obsolescence jusqu ou son arrt dutilisation (Dictionnaire la qualit , AFNOR) Le projet est dcompose en plusieurs phases de manire identifier et traiter les risques fonctionnels, fonctionnels conomiques et techniques le plus en amont possible vis--vis de la date de livraison du 34 projet

LES PROJETS SYSTEMES DINFORMATION QUELQUES CYCLES DE VIE

CYCLE DE VIE STANDARD CYCLE DE VIE EN V

CYCLE DE VIE EN SPIRALE

CYCLE DE VIE EN Y

CYCLE DE VIE POUR LES PROGICIELS

35

Le cycle de vie standard

requirements analysis preliminary design d i Requirements spcification Software development plan Design specification Software test plan detailed design code and unit test subsystem test and integration

Source code Test description Test procedures User documentation

Test and integration

Test report

Revue prliminaire Revue des besoins Revue " i i " d conception Revue des tests R "critique" de i effectuer

Le cycle de vie en V
besoins validation concept. concept decomp. d vrification Tests T t valuation Tests Integration accept.

concept. concept detail code & debug

Le cycle de vie en spirale

vrification validation analyse

Succession de prototypes.

ralisation

conception

Le L cycle de vie en Y - 2 TUP (T l d i (Two Track Unified Process)

Capture des besoins fonctionnels Capture des besoins Techniques

Focalis sur le mtier

Intgration du modle d analyse dans l architecture technique architecture

Analyse

Conception gnrique

Focalis F li sur l architecture technique

Conception Prliminaire

Prototype yp

Etude de la ralisation de chaque composant

Conception dtaille p Codage et Tests Recette

Le CYCLE DE VIE POUR LES PROGICIELS

Le processus de pr-implmentation Etude qui conduit au choix dune solution Le processus dimplmentation Adaptation p p p de la solution retenue au fonctionnement de l entreprise lentreprise Le L processus de post-implmentation d i l i Utilisation-Exploitation-maintenance de la

40

Option dinvestissement attache

Investissement stratgique
Process Pr implmentation P P i l t ti

Investissement
Process Implmentation P I l t ti (Investissement sous jacent)

Exploitation
Process Post implementation P P ti l t ti

T
Utilisation et Maintenance Si ou Sj Abandon de la solution Si ou Sj

Identification

Adoption Dcision

Acquisition
Comparaison de deux solutions dintgration Si et Sj

Implmentation Si ou Sj

Dcision dmarrage en oprationnel

Dcision de lancement ou non limplmentation l implmentation (Opportunit dinvestissement)

Dpenses dtude Flux ngatifs Dpenses dtudes, dacquisition d acquisition progiciels et matriels, de paramtrage et de formation Flux Ngatifs

Dpenses dexploitation Flux ngatifs Recette dexploitation- Flux positifs p p

Les modles des cycles de vie g p des mthodes agiles -exemple

Le modle RAD Le modle SCRUM

42

Cycle de vie des projets agiles RAD

Initialisation Expression de besoins Conception N fois Construction Construction Constr ction Travaux prparatoires T t i Session S i participative
Travaux De conclusion

43

Cycle de vie des projets agiles SCRUM

Conception et Architecture A hi du systme Sprint Clture

JEU Itrative et empirique avec des AVANT JEU itrations de 1 4 semaines Dfinition du primtre 3 phases p Contenu du produit p Dveloppement-Test Analyse de haut niveau Emballage (Wrap) on referme les paquets et on les assemble pour faire une version excutable Revue (review) et Ajustement (adjust) : ajuster le travail

APRES JEU Clture, vise livrer un produit complet et document

44

UN PROJET A PLUSIEURS DIMENSIONS AVEC UN FORT ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

ANALYSER

ADAPTER ET CONSTRUIRE LA SOLUTION - IMPLEMENTER IMPLEMENTERLEPSM COMMUNICATION

Elaboration du plan de communication

METTRE EN OEUVRE

Conception et diffusion des supports de communication

(INTRANET, BULLETIN MENSUEL EPSM, JOUNEES DE PRESENTATION DE CARIATIDES, REUNION SDE SENSIBILISATION/SUIVI DANS LES UF)

DIAGNOSTIC RECRUTEME NT - FORMATION MISE EN PLACE DES EQUIPES

Elaboration du plans de formation , mise en uvre, suivi

Elaboration des Supports de formation

Formation Des utilisateurs

Evalua tion

Assistance au dmarrage par les formateurs

FORMATION
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL (Rvision de lorganisation, rdaction et mise jour de procdures)

SUPPORT UTILISATEUR (Mise en place dune help desk et de rfrents f t

SUPPORT LOGISTIQUE ET TECHNIQUE (Architecture technique, WIFI, Salles de formations, raccordement structure extrieure)

45

EXEMPLE DACTIVITES DANS LE CADRE DE LA MISE EN UVRE DUN ERP D UN

Passage en production
Prparer la structure d aprs bascule

Prparation

Conception
Valider les options et clore les questions ouvertes tablir le plan de formation des f ti d utilisateurs finaux

Ralisation
Coordonner les soussous projets. Prparer le Dploiement Raliser les supports de formation. Mettre niveau les rfrentiels existants

Intgration

Management

Construire le projet C librer les moyens

Prparer le plan de bascule

Gestion du changement

Former lquipe l quipe de projet

Former les formateurs F l f t

Former les formateurs finaux

Progiciel

Confirmer les objectifs Dfinir finement le p p le primtre et Identifier primtre et les les questions ouvertes structures

Ralisation et tests.

Tester des flux intgrs Simuler un fonctionnement rel Valider le systme intgr et le recetter Effectuer les reprises

Extensions

Identifier les risques

Identifier, rsoudre, chiffrer les carts

Intgration

Initier la cartographie de l existant

Identifier, chiffrer les interfaces et les reprises Dfinir sa stratgie technique et les moyens

Assurer la validation fonctionnelle du prototype

Logistique et technique

Librer un plateau projet et les moyens techniques

Procdures et plateforme d exploitation

Roder les moyens dexploitation en condition relle

Valider le niveau de performance

46

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

CHAPITRE 5 LORGANISATION DES PROJETS

47

4 lorganisation des projets

Organisation industrielle Organisation contractuelle Organisation matricielle

48

4 lorganisation des l organisation projets/organisation industrielle p j g

Le Matre d Ouvrage (MOA) Le Client dOuvrage
Acteur responsable de la dfinition des besoins et de la matrise de la ralisation confie au matre doeuvre afin de respecter les objectifs de performance, de cots et de dlais contractuels f d d dl i l Nayant pas toujours les comptences techniques ncessaires, il pourra dlguer tout ou partie de ses pouvoirs une structure externe qui lassistera sur les aspects techniques (AMO) et lorientera vers les industriels pouvant raliser le projet. Structure reprsente par le directeur de projet ou AMO Suit lavancement des travaux lors des revues de projet Assure le contrle financier du projet Vrifie la conformit vis--vis des besoins exprims vis vis Informe le client
49

4 lorganisation des l organisation projets/organisation industrielle p j g

Le Matre dOeuvre (MOE)
Dfini comme une personne physique ou morale qui pour sa comptence technique est charge par le MOA ou la personne responsable du march de lexcution des travaux (ou de les faire excuter) dans le respect des performances, d cots et des dlais dans un cadre contractuel f des t t d dl i d d t t l Structure reprsente par le chef de projet Conduit le projet par phase Organise les revues Dirige et anime lquipe projet Pilote lensemble du projet l ensemble Analyse les risques Arbitre les points durs Choisit les sous traitants Assure le suivi technique et contractuel des sous traitants Informe sa direction et le client

50

4 lorganisation des l organisation projets/organisation industrielle p j g

La sous traitance
La MOE ralise tout ou partie du projet. Elle peut faire appel des sous traitants qui excuteront sur plans les travaux confis avec leurs propres procds

51

4 lorganisation des l organisation projets/organisation contractuelle p j g

Le MOA et la MOE ont une relation contractuelle de type client-fournisseur. Deux y types de march sont passs :
Le march au forfait qui correspond une obligation de rsultats Le march en rgie qui correspond une obligation de moyens

52

4 lorganisation des projets/organisation contractuelle

Contrat au forfait
Caractristiques conomiques Engagement ferme du titulaire Prix maintenu sur toute la dure du march Rengociation possible avec accord du client

Contrat en rgie
Caractristiques conomiques Paiement sur justificatif Dpassement autoris si justifi

53

Structure fonctionnelle DG
(avec ou sans facilitateur)

DG

Structure de coordination de projet (fonctionnelle matricielle ou

lightweight)

Direction
Direction mtier Facilitateur Acteur Acteur mtier Sur le projet Chefs de projets mtier mtier sur le projet

mtier

Coordinateur du projet

Liaisons non hirarchiques entre coordinateur et mtier

DG

Structure quipe autonome (Task Force)

Direction mtier

DG

Structure de direction de projet (matricielle ou heasyweight)

Direction mtier Acteur

Acteur mtier sur le projet Chefs de projets mtier Partenaires Externes Capacit dintervention

mtier sur le projet Chefs de projets mtier Partenaires externes (consultants, fournisseurs) Capacit dintervention du chef de projet

Directeur de projet

Directeur de projet

du directeur de projet

(consultants, fournisseurs)

EX EMPLE DORGANISATION DE LA MISE EN UVRE POUR UN PROJET ERP

ASSISTANCE MATRISE D OUVRAGE MOA Matrise douvrage MOI MATRISE D UVRE INTERNE Coopration

MOE MATRISE D UVRE UVRE EXTERNE

Transfert de technologie Transfert de connaissance mtier i ti GROUPE UTILISATEURS

Conduite du changement

GROUPE PROJET ENTREPRISE - utilisateurs finals - informaticiens Transfert dexprience pratique Transfert de matrise des d applications li ti

EQUIPE MOE - experts systmes - experts applications

MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

CHAPITRE 6 UNE METHODE DE CONDUITE DE PROJET

56

6 La mthode de conduite de p j projets

Pourquoi se mettre en mode Projet ? Quelles composantes pour un projet ? Quest ce que la gestion de projets ?

57

Constats
1 projet sur 3 n aboutit pas ou est un chec naboutit 1 projet sur 3 ne rpond que partiellement aux besoins des utilisateurs 1 projet sur 3, abouti et rpondant aux besoins ds utilisateurs a eu des drives en terme de cots ou de tili t d d i t d t d temps pouvant tre multiplis par 10
58

Sources dchecs
Objectifs mal dfinis ou pas dfinis dfi i

Rles des acteurs mal t l dfinis

Le qui fait quoi

= 80 % des sources dchec

59

Quelques lois d origine anglo dorigine saxonnes

La loi de Murphy : Quand quelque chose peur aller mal, cest quelle ira mal La loi de Parkinson : Une tche ncessite j p toujours au minimum tout le temps dont on dispose pour la raliser La loi de Brooks ; rajouter du monde sur un projet dj en retard ne fait que retrader un peu plus le projet l l j
60

Apports du mode projet

Un langage commun La garantie de reproductibilit La consolidation de donnes Un garde fou pour le chef de projet Un fil rouge pour mener les actions

61

Cest aussi..
Performance Transparent sp e Ambitieux A biti

Dynamique

Solidaire

Un tat d U t t desprit it
62

Le systme projet
Besoin
Il faut tre capable de livrer la fin ce qui est mon besoin la fin

Objectifs Projet Ressources

63

Commande

Produit

Le systme projet Les objectifs

Cest une contrainte qui va tre impose au systme projet afin quil se ralise dans un cadre Objectif de qualit
Ce C sont tous les lments qui vont qualifier le produit qui va tt l l t i t lifi l d it i sortir du projet. Ces lments vont constituer les performances du produit. Ce sont ces performances qui vont satisfaire le besoin

Objectifs de temps
Cest le calendrier dans lequel le projet doit se raliser. Ce calendrier comporte une date de dbut et de fin et des chances intermdiaires ventuelles

Objectifs de cots
Cest la somme des ressources ncessaires la mise en uvre du projet
64

Le systme projet Pourquoi cest difficile

Besoin
Changement dobjectifs Risques Erreurs destimation

Objectifs Commande Projet Ressources

65

Produit

Caractristiques des objectifs

Mesurables Cots Objectifs Ngocis Temps
66

Ralistes Qualit

Partags

Affiner le triangle
IDEE
C0

Q0
T0

FAISABILITE

C1

Q Q1
T1

CADRAGE

C2

Q2
T2

C3

Q3
T3

PILOTAGE
C4

Changement dobjectifs Alas Risques

Q4
T4

Erreurs destimation 67

Les types de ressources

Rssources financires Sous traitance interne

Ressources matrielles

Sous traitance externe

Ressources humaines

Q Objectifs Obj tif T

68

La Gestion de projet

PROJET Besoin Produit

69

La Gestion de projet Se mettre en mode projet p j

FABRIQUER

PREPARER ORGANISER

PILOTER

FAIRE BILAN

FABRIQUER

Besoin

Produit

Il faut 100 pour fabriquer je rajoute 20 pour passer en mode projet Si on fabriquer, projet. ninvestit pas 20 on va transformer le 100 en 1000
70

Le Mode projet Les outils

2 Rdiger la note de cadrage g g Fixation des objectifs 1 Formuler la commande du commanditaire

3 Etablir un plan de communication

9 Conduire les runions Faire les CR et les Relevs de dcision

10 - Capitaliser - Faire Bilan

4 Planifier

8 Faire des revues de projet 5 Budgter 7 Etablir le reporting 6 Analyser les risques 71

Les Hommes dans le projet

La direction Le Payeur Financeur
du projet

Ressources Fabrique le rsultat

Le commanditaire dclenche le projet Rle : Dcider

Chef de projet Sengager sur S latteinte des objectifs Homme orchestre Expert Celui ou ceux qui matrise la fabrication du rsultat 72

Le client - Utilisateur

Rle : coordonner

Organisation du projet
Commanditaire

Payeur

Client au sens utilisateur

Comit Pilotage
Chef de projet j

Direction

Runion mensuelle

Equipe projet
E1
R11 R12 R21

Runion hebdomadaire

E2
R22 R31

E3
R32

E4
R41 R42 73

Le systme de rfrence du chef de projet

Regarder vers le haut Obtenir l appui de la hirarchie Le rle du chef de projet
Regarder vers l extrieur Grer le client l utilisateur final et client, utilisateur les parties prenantes extrieures (Fournisseur, sous traitant)

Organisation projet O i ti j t

Regarder en arrire Contrler l avancement

Regarder en avant Planifier, obtenir les ressources ncessaires

Regarder vers l intrieur Se Grer soi mme en contrlant son efficacit

Regarder vers le bas Grer l quipe pour optimiser les activits individuelles et collectives

74

Le chef de projet Les 4 formes de leadership selon Rensis Likert (Le gouvernement participatif de lentreprise, Edition Dunod, 1993)o
Formes de leadership
Style autoritaire, exploiteur Management par la peur (menaces, sanctions) Communication descendante Pas de consultation des subordonns Pas de travail de groupe Organisation centralise Management de la carotte et du bton Les subordonns ont une attitude soumise Avis consultatif des subordonns Les subordonns remontent les informations qui font plaisir au chef Implication des subordonns sans influence sur les dcisions Avis consultatif des subordonns Communication ascendante et descendante Travail en quipe favoris q p Le dirigeant sappuie sur le travail en groupe pour Prendre des dcisions Rgler des conflits Fixer des objectifs Fi d bj tif Communication ascendante et descendante et transversale Dcisions dcentralises

Style autoritaire paternaliste

Style consultatif

Style participatif

Le leadership est lart damener des individus au sein dune organisation accomplir des l art d amener d une tches volontairement (Lexique de gestion, Edition Dalloz, 2000)
75

Mthode de Mth d d gestion d projet ti de j t

3 Phases 10 fiches Mthodes 10 livrables Actions mettre Mettre en oeuvre

Vie du projet

Ralisation

76

Les phases et les fiches mthodes

6 5
Analyser risques

8
Raliser

Prparer

Piloter

Progresser

Bilan

10

Cadrer objectifs

Reporting

3 2

9
77

6-1 Formuler la demande

Prsenter le projet Evaluer la faisabilit du projet Prciser lobjet et les objectifs atteindre Officialiser la nomination du chef de projet
Soit le S i l commanditaire est clair et il formalise lui mme, di i l i f li l i soit cest au chef de projet de le faire

78

1 Que veut on savoir ?

Contexte

Ressources

But

Projet N
Projet 3

Projet P j t2

C Objectifs T

Projet 1 Livrable 1 : commande du commanditaire 79

1 Livrable n0 1 La commande du commanditaire

But atteindre Contexte de la demande Rsultats attendus Calendrier souhait Budget prvu Articulation avec dautres projets Chef d Ch f de projet souhait j h i Nom du commanditaire
80

1 Li bl n0 1 L commande du Livrable 0 La d d commanditaire - 10 points retenir

La vrification de la faisabilit du projet appartient celui qui passe la commande Un Chef de U Ch f d projet nest j j jamais tenu daccepter des objectifs impossibles atteindre i d d bj if i ibl i d Un projet russi est un projet qui tre cohrent avec la stratgie de lentreprise Un projet doit servir les intrts de celui qui passe la commande mais aussi les intrts de ceux qui le ralisent Une commande ralise par oral dmontre le peu dimportance que le commanditaire attache au projet et au chef de projet Lcrit permet une rflexion concrte sur le sujet dvelopper et cest aussi un formidable outil pour conduire un dbat et des changes Le chef de projet est avant tout un chef dorchestre et un coordinateur avant dtre un expert La reconnaissance du chef de projet par le commanditaire se traduit aussi par la manire dont il va confier le projet et communiquer les lments du projet Le temps pass la clarification de la commande est du temps investi extrmement rentable pour la suite du projet Le chef de projet ne doit jamais tre choisi par hasrd ou opportunisme cra il est la clef de tout le systme projet

81

6-2 6 2 Mettre la commande en p j mode projet

Formaliser les objectifs exprims par le commanditaire en objectifs oprationnels, dcliner dans le triangle de la performance Apprhender le contexte Contractualiser l diff t C t t li les diffrents acteurs du projet t d j t Servir de rfrentiel durant la vie du projet
Cest au chef de projet de le faire
Livrable 2 : NOTE DE CADRAGE
82

1 Livrable n0 2 La note de cadrage primtre du projet mesurables et pratiques

Objet du projet Objectifs (Le pourquoi du projet) Dclencheurs du projet Quelles sont les raisons qui dclenchent le projet Etudes ou ralisations pralables Quest ce qui a dj t fait sur le projet Liste des livrables attendus Quelles sont les choses qui doivent tre livrs Liste des acteurs du projet Commanditaire, payeur, expert, direction Contexte du projet Contraintes Risques Ri Macro planning du projet Grand phasage du projet Macro planning de charge du projet Par phase et par ressource Budget prvisionnel du projet Objectifs rengocier Destinataires de la note de cadrage

C Objectifs T Verrouill

83

1 Li bl n0 2 L note de cadrage - 10 Livrable 0 La t d d points retenir

Le chef de projet doit toujours proposer au commanditaire des hypothses de travail sur les lments qui n ont pas t dfinis au pralable nont La reformulation du but par le chef de projet facilite lappropriation du projet Les objectifs qualitatifs doivent faire lobjet dune attention particulire lorsque le projet est un service ou une tude Tous les rsultats attendus doivent faire lobjet dune description avec des critres quantitatifs prcis Le contexte humain est un des facteurs essentiels prendre en compte pour russir un projet Il faut largir ltude du contexte afin de rcuprer tous les lments susceptibles de faire gagner du temps ou de rduire les risques Il faut connatre toutes les marges de manuvre dont on dispose sur les objectifs avant la phase de pilotage Un projet dont les objectifs sont incohrents doit tre arrt par le commanditaire ou le chef de projet

84

6-3 6 3 La conduite de changement La communication

Pour un russir un changement il faut agir g g conjointement deux niveaux
Les hommes (information, motivation, formation, animation, suivi) Les structures (organisation, procdures, documents, mthodes) th d )

85

6-3 6 3 Dfinir les objectifs de communication

Demander au commanditaire ses exigences en g matire de communication (toujours avoir laval du commanditaire) Prendre en compte la communication habituelle de lentreprise (vaut mieux une communication simple et bien matrise) Faire la liste des objectifs et cibles de communication Faire la liste des moyens de communication mettre en uvre Faire la liste des tches de communication 86

6-3 6 3 Dfinir les objectifs de communication

Formaliser lorganisation de la communication g durant le projet p j , j Faciliter la comprhension des enjeux, objectifs et des modalits p q Mobiliser et impliquer les acteurs Faciliter le pilotage Promouvoir, Promouvoir valoriser les acteurs du projet
Livrable 3 : PLAN DE COMMUNICATION APRES AVOIR IDENTIFIER LA STRATEGIE ET LES AXES DE COMMUNICATION
87

6-3 6 3 Dfinir les objectifs de communication

Communication oprationnelle
Fonctionnelle Dtaille Fond Acteurs : CP, expert, quipe projet Mode : mail, runions informelles

Communication dcisionnelle
Arbitrer Dcider Synthtique Forme/Fond Acteurs : CP, , commanditaire, comit de pilotage Mode : runions , formelles, relevs de dcision

Communication promotionnelle
Vendre Motiver Synthtique Forme Destine aux clients (ceux qui vont faire usage du rsultat du projet) Acteurs : Tous les acteurs du projet Mode : journal du projet, 88 mdias, dmonstration

6-3 6 3 Dfinir les objectifs de communication

Communiquer parce quun projet induit des changements, il faut les accompagner mme s ils ne sont pas impliqus tous les jours sils

Euphorie Valle de la peur Communication Rsignation

Acceptation

Travailler sur la carte des partenaires pour mesurer la synergie et lantagonisme dun acteur puis combiner la synergie avec lantagnonisme
89

6.3 L 6 3 La cartographie des acteurs pour t hi d t dterminer la politique de communication Quadriller le champ des acteurs, cest recenser les acteurs et mesurer leurs contributions au p j projet Les acteurs
Ceux qui consacrent beaucoup dnergie au projet C i b d i j Ceux qui lui consacrent peu dnergie
Avec la synergie qui est lnergie dveloppe par un acteur pour le projet Avec lantagonisme qui est lnergie dveloppe par un acteur contre le projet

90

6.3 La cartographie des acteurs pour g p p dterminer la politique de communication

La synergie et lantagonisme se mesurent sur une chelle de + 1 +4 et de -1 -4 Mesure de la synergie +4 pour un acteur qui na pas besoin dtre soutenu pour porter le projet +3 pour un acteur qui prend l initiative mais qu il faut encourager linitiative quil +2 pour un acteur qui ne prend pas dinitiatives mais qui suit celles auxquelles on lui demande de participer +1 pour ceux qui suivent avec rticence les initiatives du groupe projet, ceux projet qui il faut rappeler plusieurs fois une demande Mesure de lantagonisme
-1 si lacteur na pas de projet concurrent 1 i l t d j t t -2 si lacteur a un projet concurrent mais cherche laccord pour rendre son projet concurrent -3 il ne cherche par laccord mais se soumet au rapport de force -4 il a un projet concurrent et prfre se dmettre que se soumettre 4

91

6.3 La cartographie des acteurs pour dterminer la politique de communication

Synergie

Dchirs Triangle d'or

Engags
Hsitants

Rvolts Opposants Passifs Grognons

Antagonisme

92

6-3 Dfinir les objectifs de j communication Types comportement des acteurs

Passif (20%) Ne pas perdre son temps avec lui mais l intgrer lui, lintgrer Grognon (20%) Il parle, il donne des infos Hsitant (20%) Il faut passer du temps avec lui Engag Il f t l faut loccuper sinon il peut tre nfaste i t t f t Triangle dor Il faut le dtecter et sappuyer sur lui
Les acteurs se dplacent dans p la carte du Projet Organiser avec lappui du triangle dor une communication vers les passifs, les grognons et les hsitants

Rvolt/Dchir
Ne rien faire avec lui

Opposant pp

Il faut lui donner un os ronger , faire travailler les opposants ensemble ne pas perdre son temps le convaincre
93

6-3 6 3 Livrable n0 3 Le plan de communication

Pourquoi P i Quoi Q i

Comment

Qui Q i fait

Quand Q and

Ou O

combien Vers q i qui

Objectif

Quelles

Par

Qui va Organiser Et qui va animer

Informations Quel Je vais moyen donner

A quel l moment Du projet

Dans D quel lieu

Combien De fois et combien cela cote

Cible partenaire (vers quels acteurs)

94

6-4 6 4 Construire un planning dtaill

Identifier et ordonner dans le temps les tches raliser Utiliser le planning dtaill comme un tableau de bord lors du pilotage du projet
Il peut y avoir plusieurs niveaux de planning Direction Coordination Excution E ti
95

6-4 6 4 Construire un planning dtaill Comment faire

Analyser le projet en structurant avec une dcomposition y p j p hirarchique type WBS (Organigramme des tches) Faire la liste dtaille des tches Choisir lenvironnement du projet
Calendrier du projet (horaires principaux, priodes particulires) Calendrier des ressources (% utilisation)

Estimer la dure et la charge Indiquer les interdpendances q p Affecter les Ressources humaines et matrielles Ajuster le planning Valider et communiquer le planning
96

6-4 6 4 Construire un planning dtaill Le outils

Le WBS Le PERT Le L GANTT

97

6-4 LE WBS LOT

Lorganigramme technique (OT) ou organigramme des tches est loutil de rfrence du projet. C est une l outil projet Cest arborescence qui permet de dcomposer analytiquement le projet en sappuyant sur des critres structurels et s appuyant temporels Lobjectif t did tifi t d l L bj tif est didentifier et de classer les constituants du l tit t d projet et daffecter les lots de travaux (work package) un responsable appartenant la structure industrielle bl t t l t t i d t i ll (OBS) et chargs de raliser des travaux confis dans le respect des objectifs de cots et de dlais td bj tif d t t d dl i
98

6-4 6 4 LE WBS (Work Breakdown Structure) (W k B kd St t ) LOT (Lorganigramme technique)

Btir lOT cest faire natre le projet Il ncessite une dfinition stabilise qui correspond l fin de la phase de i dfi i i bili i d la fi d l h d faisabilit Un projet sera dcompos en sous ensemble et les sous ensembles en produits et p j p p lots de travaux (regroupement de tches) Pour chaque niveau darborescence il sera dsign un responsable et un seul Pour chaque t h il sera affect un responsable, budget et un dlai P h tche ff t bl b d t t dl i LOT deviendra le document de rfrence de lquipe projet En regard du WBS le projet est dcompos en OBS (Organisation Breakdown Structure)qui rparti les tches du projet par dpartement et services Laxe WBS (Vision technique du projet) et laxe OBS (vision organisationnelle du d projet) sont lis par les lots de travaux. Cela permet de crer une relation j t) t li l l t d t C l td l ti contractuelle interne lentreprise en responsabilisant les porteurs de lots de 99 travaux

6-4 6 4 Construire un planning dtaill Le outils LE WBS

Projet d P j t de gestion ti De valeurs mobilires

SP 1 -Conception p Gnrale

SP2 Base valeur

SP 3 Gestion des ordres de bourse

SP4 Intgration g comptable

T1.1 - SFG T1.n SDD

T2.1 - conception T2.n Tests

T3.1 - conception T3.2 tests

T4.1 - conception T4.n - Tests 100

6-4 6 4 Construire un planning dtaill Le outils LOBS

Projet d P j t de gestion ti De valeurs mobilires On affecte lorganisation sur Le WBS SP 1 -Conception p
Gnrale

SP2 Base valeur

SP 3 Gestion des ordres de bourse

SP4 Intgration g comptable

T1.1 - SFG T1.n SDD

T2.1 - conception T2.n Tests

T3.1 - conception T3.2 tests

T4.1 - conception T4.n - Tests 101

6-4 6 4 Construire un planning dtaill Le outils Le PBS

gestion ti De valeurs mobilires

Base valeur

Ordres de bourse

Comptabilit

Carnet dordre

Liquidation

6-4 Construire 6 4 C t i un planning dtaill l i dt ill Les outils Le PERT LE GANTT

Le planning (To plan : Prvoir) est loutil de pilotage dun p j projet et de communication, cest une reprsentation , p graphique calendaire indiquant lenchanement logique des tches raliser et les dates cls majeures (Jalons) Un jalon (milestone) est un repre prdtermin destin autoriser le dbut dune phase. Cest une tche de dure nulle qui identifie un point cl majeur ou de rfrence dans ll i id tifi i t l j d f d la logique de dveloppement du planning. Il caractrise un changement d tape qui ncessite une action de management dtape Matrise des dlais Processus permettant pendant toute la p j , p , p dure dun projet, de prvoir, des suivre et doptimiser en termes de dlais les tches et les moyens avec lobjectif de matriser un dlai prvisionnel final (NF X 50-106-1) 103

6-4 Construire 6 4 C t i un planning dtaill L l i dt ill Les outils Le PERT LE GANTT

Une tche
Un verbe Un livrable Une dure (en heure, jour, mois) Un dlai (en heure, jour, mois) Une charge (en heure*homme, jour*homme, mois*homme.) Des contraintes (interdpendances) Dans la mesure du possible (pour simplifier), une tche est ralise par une ressource et une seule

La dure cest le temps effectif pour raliser la tche Le dlai intgre de plus les jours non travaill g p j La charge cest la quantit de travail pour faire la tche
104

7-4 Construire 7 4 C t i un planning dtaill l i dt ill Les outils Le PERT LE GANTT

Nom de la tche Dure = Marge = xj Yj

Date de dbut au plus tt et date de fin au plus tt Date de dbut au plus tard et date d de fin au plus tard

Fabriquer 10j 3j

T0+5 T0+8 T0+15 T0+18

Notion de dure, dates de dbut et de fin au plus tt et au plus tard Notion de marge Notion de chemin critique

105

7-4 7 4 Construire un planning dtaill Les outils Le PERT LE GANTT

Lien Fin-Dbut Lien Db Li Dbut Db Dbut

T1 T1 T2

T2

Lien Fin Fin

T1 T2

Lien Dbut - Fin

T1 T2
106

7-4 Livrable 0 4 1 Le t bl 7 4 Li bl n0 4.1 L tableau de tches

Tche Dure Contraintes Charge par ressource

107

77 4 Livrable 4.2 Le 42 planning dtaill Le GANTT p g

108

7.4 7 4 Exercice OT, PERT et GANTT OT Le projet MEDIA SAYRO

Le projet MEDIA SAYRO ncessite une tude prliminaire (6 mois) ralise par le cabinet d architecte puis aprs accord (1 mois) du matre d ouvrage sur cette tude architecte, ouvrage prliminaire, la rdaction par le cabinet d architecte de 3 cahiers des charges (1 mois), l appel d offre du premier cahier des charge (Construction) durera 1 mois, du deuxime (Logistique) 2 mois et du troisime ( ( g q ) (Informatique) 3 mois. Le q ) dpouillement-choix-contrat se fera pour les 3 appels d offre et durera 2 mois. La phase de construction se droulera en 2 tapes principales successives avec chacune une dure de 6 mois. La mise en uvre de l informatique (7 mois) et le dmarrage de q ( ) g la partie logistique (5 mois) se feront ds le dbut de la phase 2 de construction. Chaque sous projet fera l objet d une recette qui durera 1 mois. Une fois ces recettes prononces sera ralise une recette gnrale(2 mois) effectue par le chef de projet interne. Il sagit de raliser un OT, un tableau de tches avec les contraintes exprimes cidessus , un PERT et un GANTT.

109

7-5 Chiffrer les cots

Evaluer les cots globaux Prvoir et suivre les cots gnrs par la ralisation des livrables Faire valider les budgets

110

Analyser - Prvoir - Estimer le travail

METHODE PAR ANALOGIE : Estimation par rfrence p d'autres projets similaires passs JUGEMENT D'EXPERT PARKINSON : Cot fonction des ressources disponibles MEILLEURE OFFRE : Cot ncessaire pour remporter le p p march MODELES ALGORITHMIQUES : Cot fonction d'un nombre de variables significatives -COCOMO HAUT EN BAS : estimation globale puis dcomposition BAS EN HAUT : Estimation individuelle de chaque composant puis agrgation 111

7.5 Chiff l 7 5 Chiffrer les cots t

7.5 7 5 La dtermination de la taille d une dune quipe projet relation avec la charge et la dure
Dtermination d une taille idale Te et d une une une dure idale Dt en fonction de la charge C Te compris entre Racine carre (C) et Racine carre de (C/n) avec n = 2 si la contrainte de dlai est forte et n=4 si elle est faible Dt compris entre Racine carre (nC) et Racine carre (C)

112

7-5 Chiffrer 7 5 Chiffrer les cots Affecter les ressources

Affecter sur les tches les ressources humaines et matrielles par type de ressources Une ressource un cot unitaire (tableau des ressources)

Un premier budget prvisionnel sur la dure totale du projet est obtenu

113

7-5 Chiffrer 7 5 Chiffrer les cots Affecter le ressources

Cot du projet = Somme (cot des tches lmentaires) Pas de budget si pas de planning Les cots comprennent : Le cot des Ressources Humaines (taux horaire par type de ressource) Le cot des ressources matrielles Le cot des achats Le cot de sous traitance

Il ne faut pas oublier les cots de coordination Ds que lon augmente les ressources on augmente les cots de coordination
114

7-5 7 5 Livrable N0 5 Le budget dtaill g

Tche Charge estime Cot journalier RH Cot Ressource Matrielle Cot sous traitance Et achats

Total tche

Total Projet

115

6.5 Chiffrer les cots - exercice - MEDIA SAYRO SA O

Pour raliser les tches prcdentes il est affect les charges et les cots suivants L tude prliminaire exige une charge de 12 H*M de la part du cabinet d architecte (Cot journalier architecte : 3000 Dirhams ), le chef de projet interne y participe pour une charge 2 H*M Chaque cahier des charges exige une charge de 1 H*M et un cot de reprographie de 500 dirhams Pour la partie appel d offre le suivi de chaque appel d offre ncessite 0,5 H*M de la part du cabinet d architecte La construction est sous traite l entreprise CONSMEDIA pour 15 000 000 Dirhams, avec 10 000 000 Dirhams pour la premire phase et 5 000 000 Dirhams pour la seconde la partie informatique PROMEDIA pour 2 500 000 Dirhams et la partie logistique LOGMEDIA pour 1 000 000 Dirhams. Le suivi de ces parties est ralis par le cabinet d architecte avec une charge de 1 H M par sous architecte H*M projet et par le chef de projet interne avec la mme charge par sous projet La recette de chaque partie ncessite 0,5 H*M de cabinet d architecte et 0,5 H*M de chef de projet interne La L recette de l tt d ensemble ncessite 2 H*M du cabinet d hit t et 1 H*M du chef de projet bl it d bi t architecte t d h fd j t interne Remarque : le chef de projet interne a un cot journalier de 1000 Dirhams

6-6 Analyser les risques

Identifier les risques du projet Matriser les risques Quantifier limpact des risques sur le projet
Un risque est un vnement possible qui dgraderait latteinte des objectifs C Objectifs T
117

66 6-6 Analyser les risques

Problme Qu'est ce qui me fait vraiment peur ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Risque Pourquoi ? Pourquoi ?

Temps Actions posteriori

Actions priori

C'est arriv !

a n'arrivera plus !

a ne doit pas arriver !

Lorsque je suis face un problme c'est que "je me suis dj pris le mur" Lorsque je suis face un risque, "je peux me prendre le mur" je mur Si je ne fais rien face un risque identifi, je suis presque sur de "me prendre le mur" 118

6-6 6 6 Analyser les risques Comment analyser les risques y q

Identifier les risques Evaluer limpact des risques Identifier l Id ifi les mesures mettre en uvre Chiffrer les cots Actualiser le planning Elaborer des scnarios Faire valider
119

6-6 6 6 Analyser les risques Identifier et valuer les risques q

Brainstorming

2 Outils
Mode de calcul de la criticit C = I*P I : indice de gravit

AMDEC
Gravit : quel est le niveau dimpact sur Probabilit : Est ce quil y a des chances que cela arrive Non dtection : Est ce que je vais avoir des signes avant coureur

P : indice de probabilit (D : Indice de la non dtection du risque pour priorit entre risques) Pour chacun de ces indices on applique une cotation de 1 120 (= faible) 3 (=lev)

6-6 6 6 Livrable N0 6 Tableau y q danalyse des risques

Risque q Effet (C, Q, T) ( Q ) Impact Indice Indice de gravit de probabilit g p (1-3) (1-3)

Indice de Criticit (x2)

Actions Prventives P ti

Actions Correctives C ti

121

La conduite et la gestion de projets

Les risques ? Types de risques
Mthodes Sur la mthode de conduite de projet, son application Techniques Sur les technologies, les performances Financiers Sur les estimlations, les pnalits, les rglements Juridiques Sur les contrats, les groupent, les assurances. Humains
Sur le CP, sur les comptences dgages sur le projet, sur al disponibilit des ressources

122

La conduite de projet p j Approche par le profil de risque

FACTEURS La taille du projet La difficult technique CRITERES Nombre de domaines/fonctions, Charge estime, dure estime Exprience capitalise sur les techniques utiliser, la diffusion de ces techniques sur le march, les contraintes de performance et lexistence dune DSI Les flux entre la nouvelle application et les autres applications Nombre de direction, sites concernes, implication de la direction Degr dvolution f d l i fonctionnelle, organisationnelle et i ll i i ll technique et les impacts sociaux Influence apr la dure du projet, le niveau de sous traitance, le turn over interne, les realtions MOA/MOE, la conjoncture du march de lemploi
123

Le degr dintgration La configuration organisationnelle Le changement h Linstabilit de lquipe projet

La conduite de projet Approche p le profil de risque pp par p q

FACTEURS La taille du projet La difficult technique Le degr dintgration La configuration organisationnelle Le changement Linstabilit de lquipe projet X X X X X 0 1 2 X 3 4

124

La conduite de projet Stratgie de rponse au risque g p q

Eviter Transfrer Attnuer Accepter Elaborer une rponse conditionnelle

125

La conduite et la gestion de projets

Les signes prcurseurs Dcalage du calendrier Augmentation des charges Difficults se comprendre sur le primtre contractuel Manque de disponibilit des quipes
SURTOUT DE NE PAS IGNORER CES DERIVES REAGIR DES LES PREMIERS SIGNES DETECTES
126

La conduite et la gestion de projets

Management des risques
rduire et liminer les risques prciser les normes que l'on utilise chancier de paiements s'associer un juriste... i j i transfrer les risques prendre des sous-traitants comptents dans des domaines que l on l'on matrise pas prendre des assurances... contrler les risques prendre des mesures pour contrler les risques que l'on ne peut pas liminer ou transfrer
127

Pilotage juridique: rponse aux signes prcurseurs Le contrat doit apporter des rponses efficaces:
Il doit inclure un mcanisme permettant aux d i i l i parties de geler ou de ralentir lavancement afin de faire l d f i le point sur ce projet i j Il doit dfinir les conditions dans lesquelles un avenant au contrat doit tre ngoci
EN CAS DE CONTENTIEUX ESSAYEZ DEVITER LE PROCES EN PREVOYANT DES SOLUTIONS JURIDIQUES TELLE LEXPERTISE AMIABLE

La conduite et la gestion de projets j

128

Exercice sur les risques cas p j dun projet ERP

CAS DE GESTION DUN PROJET DE MISE EN EN PLACE DUN ERP Lentreprise AGROPLAT (500 salaris, 50 Meuros de chiffe daffaires, 3 sites) livre la GMS, sa rentabilit est trs bonne, lencadrement travaille en moyenne 9 heures par jour,. Il est rcompens annuellement de cet investissement pas des intressements aux rsultats Le DG p p dcide sous la pression du contrleur de gestion de renouveler son systme dinformation, le choix porte sur la mise en place dun ERP. Le progiciel retenu est SAP R3.(Pour 1 Million dEuros) Le DG dsigne l informaticien de la socit comme chef de projet (Cest le seul informaticien de lentreprise). Le DG dclare au comit de direction Encore un projet informatique qui nous cote cher, avec le prix que lon paye jespre que la socit de services qui intervient fera tout le travail . Il ajoute Nous sommes en janvier il faut quavant lt tout fonctionne . Le contrleur de gestion nest pas satisfait de ces discours. Il souhaite faire un point sur le projet en comit de direction. Il a t rcemment form aux outils de la qualit et les utiliser pour f i l faire voluer l position d DG la iti du Utilisez des outils vus en cours pour ralisez la prsentation au comit de direction.
129

6-7 6 7 Valider le cadrage du p j projet

S assurer Sassurer de la comprhension des objectifs et des enjeux par les parties prenantes Contractualiser les diffrents acteurs du p j projet Officialiser le lancement des tches de ralisation

130

6-7 6 7 Comment valider le g projet cadrage du p j

Vrifier la cohrence des documents projet p j Prparer lentretien avec le commanditaire Prsenter le projet au commanditaire Ngocier les objectifs projets (Q,C,T) avec le commanditaire et crire les rsultats de la ngociation Mettre jour les documents Officialiser le lancement du projet
131

6-7 6 7 Comment valider le g projet cadrage du p j

Officialiser le lancement du projet
1 Prsentation du projet 2 Mthode 3 Organisation Rle des acteurs 4 - Planning

.. et utiliser la note de cadrage pour communiquer

132

6-8 6 8 Coordination - Mettre j jour la planification p

Suivre le degr davancement du projet g p j
Ce qui a t fait dans la priode Ce qui devait tre fait et ne la pas t q p Ce qui reste faire

Identifier les tches raliser Suivre le budget Anticiper les drives ventuelles en terme de dlais et de cots
Difficult : la culture de rendre compte
133

Ragir - Exemple de fiche de temps

Semaine S Lundi Affaire 1 Affaire 2 Affaire 3 Administratif Commercial Congs Maladie Rompu Total Tt l 8,00 8 00 7,00 7 00 7,50 7 50 9,00 9 00 7,50 7 50 0,50 2,25 7,00 3,00 3,00 2,25 2,50 2,00 Mardi Mercredi Jeudi 4,00 1,75 3,25 2,75 4,50 0,25 Vendredi Total 07,00 06,75 10,25 02,75 02,25 07,00 03,00 00,00 39,00 39 00
134

6.8 C di ti 6 8 Coordination

Exemple de fiche de suivi de projet E l d fi h d i id j

Glissement antrieur et nouveau glissement
Le glissement eu lieu prcdemment

6.8 Coordination

ACTIVITE

CONSOMMES (Jours)

AVANCEMENT (Jours)

PREVISIONS

CODE

LIBELLE

CONS M-1

TOTAL PREVU M-1 M

CONS M

TOTAL M

RAPF TOTAL

BUDG. ECART INIT.

VAR RAPF

PREVU M+1

Gestion de projet Activit 1 Activit i Activit j

TOTAL

2 2 2 0 6

10 10 10 0 30

5 5 5 0 15

4 4 4 0 12

14 14 14 0 42

20 20 15 25 80

34 34 29 25 122

30 30 40 25 125

+4 +4 -11 0 -3

0 +2 -11 0 -9

4 0 15 14 29

L'activit n'a pas dmarr, elle dbutera le mois prochain

La tche t excute plus rapidement (surestimation ou vnement ?), Elle se terminera le mois prochain

Influence sur le budget mais aussi sur l'affectation et la disponibilit des ressources

135

6-8 6 8 Coordination Comment p piloter

Rcuprer les informations du ralis des tches et p celles raliser Mesurer les carts Traiter les problmes rencontrs Prendre en compte les actions curatives Planifier et chiffrer les actions curatives Mettre jour le planning Mettre jour le budget
136

78 7-8 Mettre jour la planification Ragir - contrle d avancement

Regard rtroviseur

Regard Pilote Q Que reste-t-il Faire ? Vision court terme Vision long terme

Qu'-t-on fait rellement ? Pourquoi cela s'est pass comme cela ?

Bilan de Sant du projet ELLE SE DEROULE TOUJOURS SUIVANT LE MME SCHEMA

Elle fait toujours l'objet d'un Compte-Rendu Ecrit l objet d un

137

6-8 6 8 Coordination Traitement des problmes p

Le PB peut il tre trait au niveau du CP Si Oui il le traite Sinon il demande un arbitrage Si d d bit
Si non urgence le PB sera trait la runion de pilotage Sinon convocation exceptionnelle du commanditaire ou du comit de pilotage

Le CP doit connatre son champ de pouvoir p p

138

6-8 Coordination Traitement des problmes Des outils

Le Brainstorming Les diagrammes dISHIKAWA

Les runions davancement ne servent pas lanalyse et la rsolution de problmes

139

6-8 Mettre jour la j planification Traiter les problmes

L analyse L'analyse des causes et la recherche de solutions par la mthode dIshikawa
METHODES ET ORGANISATIONS Gestion planning laxiste Contrle qualit trop rigide CAUSES Panne grue Grves MILIEU Mto mauvaise
140

MOYENS ACTEURS Absentisme important

MATIERE

Matriaux livrs rejets MATERIELS

6-9 6 9 Assurer le reporting p j projet

Cest assurer le pilotage du p j p g projet
Faciliter les remonte dinformation Favoriser lchange entre les acteurs et maintenir la g cohsion entre eux Suivre lavancement du projet Aider la prise de dcision Garantir la traabilit des documents
Planning Budget Compte rendu de runion Revue de projet Fiche de reporting
141

6-9 6 9 LES REUNIONS DE PROJET

Les runions formelles organises dans le cadre g contractuel du projet
Ce sont les revues ( review ) organises essentiellement lors des fins de phase Le MOA autorise le changement de phase suite une revue de projet Il dbloque alors les financements attendus

142

6-9 6 9 - LES REUNIONS DE PROJET

Les runions de projet oprationnelles organises p priodiquement (systmatique) ou ponctuellement (p q (y q ) p (par rapport lavancement du projet) ou occasionnellement la demande du chef de projet ou des membres du groupe projet
Dmarrage de projet (ponctuelle) Avancement (priodique hebdomadaire) Information (ponctuelle) Management (lien entre le groupe projet et l entreprise priodique - mensuelle) lentreprise De travail (Occasionnelle) Audit (Occasionnelle) Ngociation ( g (occasionnelle) ) Coordination (entre projets - occasionnelle) Task force (rsoudre un point critique - occasionnelle) Chantier (sur le terrain dans le secteur du btiment priodique - mensuelle) Retour dexprience (ponctuezlle en fin de projet)
143

6-9 6 9 - LA REUNION LE T.O.P

T COMME THEME
Une runion doit avoir un thme (Client, affaire)

O COMME OBJECTIF
Une runion doit avoir un objectif A quoi sert elle ? En fin de runion se poser la question : quelles avances suite cette runion

P COMME PLAN
Une runion doit avoir un ordre du jour et un squencement qui permet de lister les sujets abords
144

6-9 Assurer l reporting - la runion le 6 9A le ti

rle de lanimateur
1 Elaborer et transmettre lordre du jour vant la runion 2 - rserver une salle et ses quipements 3 Respecter les horaires 4 Accueillir les participants 5 Rappeler les objectifs de la runion 6 Demander chacun dteindre son portable 7 Poser la question de qui rdige le CR 8 Grer le temps de parole de chacun 9 Reformuler les propos si besoin 10 Faire participer chacun 11 Conclure la runion par un bilan Faire ventuellement un tour de table Piges viter et conseils Runions trop longues Runions avec un trop grand nombre de personnes, ne convoquer que les personnes concernes R i t d b d l par le sujet Organiser parfois la runion pour librer les personnes au fur et mesure de lavancement des sujets Transmette lordre du jiour suffisamment lavance d jio r s ffisamment la ance

145

6-9 6 9 Assurer le reporting - la runion le participant

1 Prparer la runion suite rception de lordre du j p p jour 2 Arriver lheure 3 Participer activement 4 Ne pas critiquer systmatiquement (ne veut pas dire accepter tout) 5 sen t i au sujet de la runion tenir j td l i 6 Ne pas discuter individuellement avec dautres participants 7 Respecter le temps de parole p 8 - Veiller tre compris de tous
146

6-9 6 9 Assurer le reporting Le compte rendu de runion

C O M PTE-R EN D U D E R EU N IO N Intitul : D ate : / / Lieu : R dacteur : Participants : C opie : O bjectifs : Thm es abords :

Page :

Plan d'actions (A : Accord, P : Prvision, C : C onsultation, D : D cision) Q uoi Q ui Q uand ( (A, P, C , D )

C onclusion : O bjectifs de la prochaine runion : D ate : Service : S i N om : AC C O R D / / H eure dbut : : H eure fin : : Lieu :

147

6-10 Faire le bilan projet

Tirer des enseignements du projet Evaluer et comparer les rsultats obtenus et objectifs initiaux Capitaliser les expriences Officialiser la clture du projet

148

6-10 6 10 Comment faire le bilan p j projet

Retracer lhistorique R lhi i Evaluer et faire le bilan Finir en beaut S assurer Sassurer du transfert du savoir faiRe acquis sur le projet

149

Synthse - La mthode par les livrables

3 Pl Plan de Communication 7 Compte rendu runion

1 Commande du commanditaire

2- Note De Cadrage

4 Planning dtaill

5 Budget dtaill

8 revue De projet

10 Grille de bilan

6 Grille danalyse y de risques

9 Fiche de d reporting ti

Prparer

Piloter

Progresser
150

6-10 Des points retenir

Modifier et adapter les documents en p j fonction du contexte du projet Assouplir la mise en uvre de certains points mthodologiques (cartes des acteurs ) acteurs.)

151

Adopter systmatiquement le p j mode projet

Piloter en tenant compte q des risques

C Objectifs
Prvoir les tapes franchir et les p livrables fournir

Grer le changement

152

EXERCICES

153

EXERCICE SUR LE DECOUPAGE DUN PROJET ET LANALYSE DE RISQUE CAS DE LENTREPRISE VITEBOITE
Aprs A avoir analys l projet et l b votre diagnostic d risque, choisissez une stratgie d d l i l le j t t labor t di ti du i h i i t t i de dveloppement avec des t t d tapes de dveloppement en vous d d l t inspirant des cycles de vie de projets logiciels Description de lentreprise VITEBOITE VITEBOITE est une filiale dun grand groupe automobile Danois, spcialis en construction de botes de vitesse. Lorganigramme suivant comporte les principaux services avec le nombre de personnes affects Direction

Production 1850 P

Qualit 50 P

Maintenance 400P

Personnel 20P

Administration Et finance 30 P

Informatique 30P

Elle emploie 2400 personnes et est en permanence aux limites de ses capacits de production. Le directeur de lentreprise et le chef du service informatique ont dcid de mettre la disposition du service de maintenance, charg de la rparation et de lentretien des machines de fabrication, un outil informatique de maintenance assiste par ordinateur (MAO). Ce service passe un temps important la recherche dinformations, notamment sur les machines en panne (Plans) et sur la disponibilit des pices ncessaires Le dlai moyen dintervention est de 2 Heures et la dure moyenne dune intervention de 3 Heures ncessaires. d intervention d une Description du projet VITEBOITE Le futur systme ne sera pas indispensable pour effectuer les tches concrtes et immdiates dentretien et de rparation des machines. IL comprend les fonctions suivantes : saisie des demandes dintervention, planification des interventions, suivi des interventions en cours, solde dune intervention. Les donnes concernes sont actuellement gres sur papier, notamment les nomenclatures des machines et les plans. On devra pouvoir rserver des pices si elles sont disponibles en stock ou dclencher automatiquement des commandes. Un certain nombre de statistiques sur les pannes seront fournies. Un module permettra de mettre en place une maintenance prventive. Un systme de gestion de bases de donnes relationnelle pourra tre expriment cette occasion. Les utilisateurs possibles sont divers, la plupart peu familiers des tapes de conception informatique et de lutilisation de moyens informatiques. La plupart des services de lusine sont touchs par le projet : la production, la maintenance et le service administratif et financier (ex : statistiques pour le calcul du cot dune intervention). Le service informatique est plutt compos de personnes gnralement dans lentreprise depuis plusieurs annes et travaillant sur des applications dveloppes l entreprise en spcifique avec des technologies anciennes. Ils ont peu lhabitude de mener des projets. Travail effectuer 1 Analyser le projet Quels sont les objectifs pour lentreprise, le primtre du projet 2 Quel est le profil de risque du projet 3 Q ll est la stratgie de dveloppement et quelles sont les t Quelle t l t t i d d l t t ll t l tapes d dveloppement que vous prconisez ? de d l t i

154

GESTION DE PROJET MISE EN PLACE DU PROGICIEL S A P S.A.P

(Progiciel Intgr de gestion dentreprise) 1 - Prsentation du cas Une entreprise renouvelle ses systmes dinformation, aprs une dmarche de choix elle a retenu le progiciel S.A.P comme base de son systme dinformation. Ce progiciel couvre les diffrents domaines dactivit de lentreprise : - Finances-Contrle de gestion - G ti commerciale (V t ) Gestion i l (Ventes) - Gestion de production - Achats-Stocks La partie Gestion des Ressources Humaine est hors du champ dtude. Ce progiciel SAP fonctionnera sur un serveur de marque IBM avec WINDOWS NT comme systme dexploitation et ORACLE comme Systme de Gestion de Bases de Donnes Relationnelles. Les utilisateurs seront quips de postes de travail sous WINDOWS NT connects au serveur IBM par un rseau ETHERNET 100 Base T. (Ce rseau est dj en place, i l ny aura pas d t de travaux f i sur ce domaine) faire d i ) Lors de ltude il est repr les sous projets suivants qui feront lobjet dune planification : - le sous projet S.A.P - le sous projet Matriels - le sous projet Reprise des donnes 2 - Le sous-projet SAP Les projet SAP est men en 5 tches successives : - Prparation (d re : 1 mois) (dure - Conception (dure : 2 mois) - Ralisation (dure : 4 mois) - Prparation de la mise en production (dure : 2 mois) - Mise en production (dure : 1 mois) Les contraintes sont les suivantes : la ralisation ncessite que le serveur soit install la mise en production ncessite que la mise en place des postes de travail et du serveur aient t raliss Elle ncessite aussi que la saisie des donnes soit termines la raliss. 3 - Le sous-projet matriel Il concerne lachat et la mise en place du serveur et des postes de travail. Il est identifi les tches suivantes : - achat-livraison du serveur (2 mois) puis installation du serveur (0,5 mois) - achat-livraison des postes de travail (1 mois) puis installation des postes de travail (1 mois) Les contraintes avec lautre sous-projet sont les suivantes : - la tche achat livraison du serveur dmarre ds le dbut de la tche Prparation du projet SAP achat-livraison -lachat des postes de travail se fera aprs linstallation du serveur, ces postes de travail devront tre installs avant le dmarrage de la phase de Mise en Production du projet SAP

155

4 - Le sous-projet Reprise des donnes Ce sous projet est dcompos en deux tches successives : - prparation des donnes (dure 2 mois) - saisie des donnes dans le nouveau systme (dure 2 mois) Les contraintes suivantes sont identifies : - la prparation des donnes ne pourra pas dmarrer avant la fin de la tche conception du sous projet SAP - la saisie des donnes ne pourra pas dmarrer avant la fin de la tche de ralisation du sous projet SAP TRAVAUX A REALISER : Un PERT Tches avec calcul de dates au plus tt, au plus tard et de marge, un GANTT au plus tt. 5 - Affectation de ressources Pour la mise en place du progiciel SAP, lentreprise fait appel une socit Intgratrice, les intervenants seront des consultants et p g des programmeurs. Les tches du sous projet matriel sont raliss par le service informatique interne. Les tches du sous projet Reprise des donnes sont ralises pour la prparation des donnes par les utilisateurs de lentreprise et pour les tches de saisie par une socit intrimaire. Le cot journalier des types ressources externes est le suivant : Laffectation des ressources sur les tches est la suivante : TRAVAUX A EFFECTUER : Un histogramme des ressources par type de ressources, un calcul du cot total du projet, et la courbe CBTP. Tche Type de ressources Charge en H*M

Prparation Conception Ralisation Ralisation Prparation de la mise en production Prparation de la mise en production Mise en production Saisie de donnes

Consultant Consultant Programmeur Consultant Programmeur Consultant Programmeur Intrimaire

2 6 16 4 2 2 2 4

Type de Ressources Consultant Programmeur Intrimaire

Cot journalier 2000 D/J 1000 D/J 500 D/J

156