Conseil Ouest et Centre Africain

pour
la
Recherche
et
le
Dveloppement Agricoles

West and Central African Council for

Agricultural
Research
and
Development

DIAGNOSTIC QUALITE (AUDIT DE

PERFORMANCE) DU CORAF/WECARD DANS LA
PERSPECTIVE DE LA MISE EN PLACE DUNE
DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO
9001:2008

Dcembre 2013

Afrique Emergence Conseil

Vision et actions pour une Afrique mergente
http://www.afriqueemergenceconseil.com
[email protected]

7, Avenue Bourguiba, BP 48- cp18523- Dakar SENEGAL

Tel 221 869 96 18 Fax 221 869 96 31
[email protected] www.coraf.org

Page 1 sur 66

SOMMAIRE

SOMMAIRE 2
RESUME EXECUTIF 3
1.

PRESENTATION DU CORAF/WECARD 5

2.

VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD 6

2.1.
2.2.
2.3.

Vision ......................................................................................................................................... 6
Mission ....................................................................................................................................... 6
Objectif ..................................................................................................................................... 6

3.

ORGANISATION DU CORAF/WECARD 6

4.

CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION 8

5.

SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE 9

5.1.
5.2.
5.3.
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
5.3.5.
5.3.6.
5.4.

Atouts du CORAF/WECARD ...................................................................................................... 9

Points perfectibles du CORAF/WECARD ................................................................................. 9
Rsum selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008 .................................................... 10
Chapitre 4 ............................................................................................................................... 10
Chapitre 5 ............................................................................................................................... 10
Chapitre 6 ............................................................................................................................... 11
Chapitre 7 ............................................................................................................................... 11
Chapitre 8 ............................................................................................................................... 12
Synthse de la maturit Qualit ........................................................................................... 12
Recommandations majeures ................................................................................................. 13

6.

PLAN DACTIONS 15

7.

RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION 16

Pilotage du Secrtariat Excutif et des Programmes .......................................................... 16
Gestion des programme et suivi-valuation ........................................................................ 17
Planification et assistanat programme ................................................................................. 17
Programme politique, marchs et commerce ..................................................................... 21
Programme Cultures vivrire/semences .............................................................................. 23
Programme Cultures vivrires et cultures non vivrires ..................................................... 25
Programme Gestion des ressources naturelles .................................................................... 27
Programme Elevage, Pche et Aquaculture......................................................................... 29
Programme gestion des connaissances agricoles et programme
Renforcement des capacits et de la coordination ............................................................. 32
7.2.8. Programme USAID .................................................................................................................. 34
7.2.9. Programme WAAPP ................................................................................................................ 36
7.2.10. Valorisation............................................................................................................................. 39
7.2.11. Suivi-valuation ...................................................................................................................... 41
7.3.
Gestion administrative et financire .................................................................................... 43
7.3.1. Comptabilit et finance......................................................................................................... 43
7.3.2. Gestion des Ressources Humaines ........................................................................................ 53
7.3.3. Accueil et gestion des courriers ............................................................................................ 55
7.4.
Passation des marchs ........................................................................................................... 57
7.5.
Gestion de la communication et de linformation .............................................................. 60
7.6.
Systme dinformation .......................................................................................................... 62
7.1.
7.2.
7.2.1.
7.2.2.
7.2.3.
7.2.4.
7.2.5.
7.2.6.
7.2.7.

8.

CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD 65

Page 2 sur 66

RESUME EXECUTIF
Le CORAF/WECARD (Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le
Dveloppement Agricoles / West and Central African Council for Agricultural Research and
Development) est une association internationale but non lucratif regroupant les
systmes nationaux de recherche agricole de 22 pays dAfrique de lOuest et du Centre.
Le CORAF/WECARD a pour mission de parvenir la rduction durable de la pauvret et de
linscurit alimentaire en Afrique de lOuest et du Centre, contribuant ainsi la
ralisation des objectifs dfinis par lUnion africaine travers son programme intitul
Nouveau Partenariat pour le Dveloppement de lAfrique (NEPAD) et plus particulirement
sa branche agricole, le Programme Dtaill de Dveloppement de lAgriculture Africaine
(PDDAA).
Les principales fonctions du CORAF/WECARD sont :
-

La coordination de la recherche agricole des 22 pays dAfrique de lOuest et du

Centre ;
Le renforcement des capacits des acteurs et des partenaires ;
La gestion des connaissances agricoles ;
Le plaidoyer pour la mobilisation des ressources.

Le CORAF/WECARD est un tournant majeur et crucial de son existence concidant avec

un lan africain pour le dveloppement de lagriculture et de la recherche agricole. Il
devient ncessaire pour linstitution de montrer ses partenaires de plus en plus
nombreux, ses capacits organisationnelles pour raliser avec succs, efficacit et
efficience ses missions dans une parfaite gouvernance. Cest lobjectif vis travers la
mise en place dun Systme de Management de la Qualit (SMQ) selon la norme ISO
9001 :2008.
Le diagnostic qualit est la premire tape du projet Qualit du CORAF/WECARD. Il vise
valuer la performance de lorganisation et des processus actuels du CORAF/WECARD afin
de statuer sur le niveau de maturit qualit de linstitution. Ce scanning permet
dlaborer un plan dactions pour permettre au CORAF/WECARD daller vers la
certification ISO 9001 :2008.
La dmarche mthodologique utilise est circonscrite autour de 3 tapes :
-

La collecte et lanalyse des documents de travail du CORAF/WECARD (rapports

dactivits, organigrammes, Manuel des procdures, plan stratgique, plan
oprationnels, programmes de recherche, missions, etc.) ;
La ralisation dentretiens individuels avec les personnes ressources du
CORAF/WECARD, collecte ;
La rdaction du rapport diagnostic faisant un tat des lieux global du
CORAF/WECARD (organisation, processus) et identifiant les priorits de mise
niveau pour un aller une certification dans des dlais ralistes.

Les enseignements tirs du diagnostic sont nombreux. Le CORAF/WECARD prsente de

bons atouts, gages de bonnes perspectives pour la mise en uvre de la dmarche Qualit :
-

Une bonne planification des activits majeures (programmes en phase avec les
politiques de dveloppement, budget global de fonctionnement, budget pour
chaque projet) ;
Un suivi rgulier lors des runions de coordination ;

Page 3 sur 66

Une formalisation des principales procdures de travail (Manuel de procdures

administratives et financires, procdures de passation des marchs) ;
Des ressources financires disponibles ;
Un environnement de travail convenable ;
Des audits externes mens par un cabinet dexpertise comptable et par les
bailleurs ;
Un bon climat social ;
Un niveau de qualification du personnel satisfaisant au niveau des diffrentes
fonctions du CORAF/WECARD.

Des points restent perfectibles dans lorganisation pour respecter les exigences de la
norme ISO 9001: 2008 :
-

Le renforcement des effectifs en ressources humaines au niveau de certaines

fonctions (Programme Gestion des ressources naturelles, Programme WAAPP et
Suivi valuation);
La communication sur les rles et responsabilits des diffrents collaborateurs ;
Le renforcement des capacits des agents dexcution surtout au niveau des
coordinations nationales ;
Linstauration dun systme dvaluation des performances de chacune des
fonctions de linstitution travers notamment le suivi des tableaux de bord
renseigns et en phase avec les objectifs clairement dclins par le Secrtariat
Excutif ;
Laugmentation des capacits darchivage pour une meilleure protection des
enregistrements.

Au total, la maturit Qualit du CORAF/WECARD est de 57%. Pour asseoir durablement la

dmarche Qualit au sein du CORAF/WECARD, les leviers importants sont les suivants :
-

Conforter le style nouveau de management des activits du CORAF/WECAR ;

Dvelopper lcoute clients et partenaires pour amliorer la qualit du service
fourni et consolider le partenariat ;
Vulgariser la culture Qualit auprs du personnel du CORAF/WECARD ;
Optimiser et renforcer la matrise des activits du CORAF/WECARD.

Les impacts attendus de la dmarche Qualit menant la certification ISO 9001 :2008
pourraient se rsumer ainsi :
-

Positionnement de la stratgie au cur de la gouvernance du CORAF/WECARD ;

Reconnaissance dune expertise au service du dveloppement agricole ;
Dveloppement de la communication interne et de la cohsion du personnel ;
Amlioration de la satisfaction des clients et partenaires ;
Renforcement de lorganisation.

Page 4 sur 66

1.

PRESENTATION DU CORAF/WECARD
Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Dveloppement Agricoles
(CORAF), West and Central African Council for Agricultural Research and Development
(WECARD) a t cr en 1987 sous le nom de Confrence des Directeurs de
Recherches Agronomiques Africains et Franais . Cest une organisation sous-rgionale
qui regroupe actuellement les Systmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22
pays de lAfrique de lOuest et du Centre rpartis dans trois zones agro-cologiques :
-

La zone sahlienne de lAfrique de lOuest avec sept (7) pays : Burkina Faso, CapVert, Gambie, Mali, Mauritanie, Niger et Sngal ;
La zone ctire de lAfrique de lOuest avec neuf (9) pays : Bnin, Cte-dIvoire,
Ghana, Guine, Guine Bissau, Liberia, Nigria, Sierra Leone et Togo ;
La zone de lAfrique centrale avec six pays : Cameroun, Congo, Gabon, Rpublique
Centre Africaine, Rpublique Dmocratique du Congo et Tchad.

La population de ces pays membres du CORAF/WECARD est estime plus de 318

millions dhabitants dont 70% sont engags dans lagriculture1 qui contribue pour plus
de 35% du produit intrieur brut (PIB) et reprsente plus de 40% des exportations.
Le CORAF/WECARD a mis en place un nouveau plan stratgique (20072016) scind en
deux tapes pour sa mise en uvre appeles plans oprationnels dont le 1er (20082013) est en cours dvaluation.
Pour latteinte de ses principaux objectifs, le CORAF/WECARD a dvelopp et mis en
uvre huit (8) programmes de recherche :
-

Le
Le
Le
Le
Le
Le
Le
Le

Programme Elevage, Pche et Aquaculture,

Programme Cultures vivrires,
Programme Cultures non vivrires,
Programme Gestion des Ressources naturelles,
Programme Biotechnologie et Bioscurit,
Programme Politiques, marchs et commerce,
Programme Gestion des connaissances,
Programme Renforcement des capacits et coordination.

Cest lors de la troisime plnire de linstitution, tenue en 1990, ANTANANARIVO,

Madagascar, que la dcision de transfrer le Secrtariat Excutif de Paris Dakar au
Sngal fut prise.

1 CORAF/WECARD : Le CORAF/WECARD en dix points : Producteurs et utilisateurs au centre de la recherche

agricole

Page 5 sur 66

2.

VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD

2.1. Vision
Dici 2015, le CORAF/WECARD vise contribuer une rduction durable de la pauvret et
de linscurit alimentaire en Afrique de lOuest et du Centre.
Pour y parvenir, il sattelle augmenter la croissance conomique, gnre par
lAgriculture, et amliorer le systme de recherche agricole de la sous-rgion.
2.2. Mission
Le but ultime des actions du CORAF/WECARD a pour toile de fond la satisfaction de la
demande sociale des populations de la sous-rgion. Cest pourquoi, le CORAF/WECARD se
proccupe damliorer, de manire durable, la productivit, la comptitivit et les
marchs agricoles de lAfrique de lOuest et du Centre.
2.3. Objectif
Cet objectif est clair, prcis et pertinent. Il sagit damliorer lefficacit et lefficience
des petits exploitants agricoles et de promouvoir le secteur de lagro-industrie. Pour cela,
le CORAF/WECARD met les producteurs et les utilisateurs agricoles au centre de la
recherche.
Le CORAF/WECARD sest donn un mandat clair, prcis et raliste de mettre en uvre les
politiques de recherche agricole rgionale dfinies par les autorits politiques des pays
dont les institutions sont membres.
De ce mandat dcoule son rle :
-

3.

De promouvoir la coopration, la concertation et lchange dinformation entre les

institutions membres et entre elles et les partenaires,
De dfinir les objectifs et les priorits de recherche quils partagent lchelle
sous-rgionale et rgionale,
De servir dinstance de consultation pour toute recherche mene par les
organisations sous-rgionales, rgionales et internationales intervenant au niveau
de la sous-rgion,
Dlaborer et assurer la mise en uvre efficace des programmes de dveloppement
de la recherche agricole sous-rgionale visant ajouter de la valeur aux
programmes nationaux.
ORGANISATION DU CORAF/WECARD

Quatre organes hirarchiques que sont : lAssemble gnrale, le Conseil dadministration,

le Comit scientifique et technique et le Secrtariat excutif, veillent sur la mise en
uvre de cette vision, de cette mission et de cet objectif par les Units Oprationnelles.

Page 6 sur 66

Assemble Gnrale

Conseil dAdministration

Directeur excutif

Directeur
Programmes

Gestionnaire
Programme

Planification
S&E
FCR

Gestionnaire
Information et
Communication

Base D | Public | Doc

CST

Audit

Directeur
Administration
et Finances

Unit
FINANCE

Unit
Administration

Mise en uvre Projet

travers Rseautage

P1 |P2|P3|

Structure organisationnelle du CORAF/WECARD

(Lgende : CST= Comit scientifique et technique ; S&E= Suivi et Evaluation ; FCR= Fonds
Consultatif Rgional ; Base donnes= Database= Publication documents= documentation ;
P1 etc.= Programmes)

LAssemble Gnrale (AG) est linstance suprme et nomme les membres du Conseil
dAdministration (CA). Elle est souveraine pour toutes les questions relatives
linstitution. Elle dlgue au CA des pouvoirs ncessaires la mise en uvre effective
et efficace des programmes et activits de lorganisation. Elle se runit en session
ordinaire tous les deux ans. Ses sessions extraordinaires se tiennent dans des
circonstances exceptionnelles ou pour examiner des questions lies la modification
des statuts.

Le Conseil dAdministration (CA) est compos de douze membres et se runit en

session ordinaire deux fois par an. Il nomme les douze experts du Comit Scientifique
et Technique (CST) slectionns parmi les reprsentants des SNRA et partenaires
institutionnels.

Page 7 sur 66

4.

Le Secrtariat Excutif (SE) est lorgane dexcution des dcisions de lAG et du CA.
Il est charg :
 De veiller la prparation des programmes de recherche, de llaboration
des projets et du budget soumettre au CA et lAG,
 Dassurer la gestion quotidienne des activits,
 De coordonner la mise en uvre des activits des programmes,
 Dassurer le dveloppement du partenariat financier et de la mobilisation des
ressources,
 Dassurer le secrtariat des runions du CA et de lAG.
CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION

Cr en 1987, le CORAF/WECARD est un tournant majeur et crucial de son existence.

Avec le plan stratgique global 2007-2016 (scind en deux plans oprationnels
quinquennaux) quil a initi, le CORAF/WECARD peut raliser des gains de productivit par
des amliorations techniques, organisationnelles et oprationnelles.
Pour une optimisation et une amlioration continue de ses rsultats obtenus la fin de ce
1er plan oprationnel (dont lvaluation est en cours de finalisation), une mise en place
dun Systme de Management Qualit (SMQ) savre ncessaire pour le CORAF/WECARD
qui pourra ainsi optimiser son fonctionnement par la prise en charge de toutes les
proccupations des acteurs de la chaine de valeur de ses activits.
Une telle dmarche obirait aux principes fondamentaux du Management de la Qualit :
o
o
o
o
o
o
o
o

Orientation client,
Leadership,
Implication du personnel,
Approche processus,
Management par approche systme,
Amlioration continue,
Approche factuelle pour la prise de dcision,
Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.

De manire spcifique, cette mission de diagnostic qualit va permettre de faire un audit

de performance de lorganisation et des processus actuels du CORAF/WECARD. Ce
scanning de ltat actuel de lorganisation mise en place permettra de dgager une feuille
de route travers des recommandations suite aux points perfectibles qui en seraient
dcels.
Le CORAF/WECARD se mettra niveau par lapplication de ces recommandations travers
un plan dactions afin daborder sereinement la mise en uvre de son SMQ selon la norme
internationale ISO 9001 version 2008 et dobtenir la certification.

Page 8 sur 66

5.

SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE

5.1. Atouts du CORAF/WECARD

Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune planification (budget global
de fonctionnement, budget pour chaque projet, etc.) et dun suivi rgulier lors des
runions de coordination. Il y a galement une formalisation des principales procdures de
travail (Manuel de procdures administratives et financires, procdures de passation des
marchs).
Des audits externes sont mens aussi bien par un cabinet dexpertise comptable que par
les bailleurs pour sassurer de la bonne excution des activits ainsi planifies. Cette
organisation est renforce par un bon climat social.
Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des
diffrentes fonctions du CORAF/WECARD.

5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD

Des points sensibles dans lorganisation sont nots et leur amlioration positionnera le
CORAF/WECARD un niveau de respect des exigences de la norme ISO 9001 version 2008.
La formalisation et la communication de procdures essentielles de travail permettront
une qualit de service quasi gale dans les diffrents services.
Le suivi formalis des actions et activits majeures au niveau de toutes les fonctions dans
des cadres ddis participera la coordination et au suivi rgulier des actions
damlioration et de performances.
Linstauration de runions rgulires danalyse du fonctionnement et des performances
des activits jouera un rle essentiel dans la coordination des actions entre activits.
Une prise en compte et un traitement efficace des retours dinformations des clients et
des partenaires (rserves, rclamations et recommandations) garantiront dsormais la
satisfaction des exigences de toutes les parties intresses. Ces lments contribueront
peaufiner la stratgie du CORAF/WECARD.
Enfin le CORAF/WECARD doit envisager :
 De renforcer les effectifs en ressources humaines au niveau de certaines
fonctions : Programme gestion des ressources naturelles, Programme
WAAPP et Suivi valuation,
 De communiquer sur les rles et responsabilits par poste,
 De renforcer les capacits des agents dexcution surtout au niveau des
coordinations nationales,
 Dinstaurer une valuation de performance des fonctions par rapport aux
objectifs clairement dclins dans des tableaux de bord rgulirement
suivis,
 Daugmenter ses capacits darchivage pour une meilleure protection des
enregistrements.

Page 9 sur 66

5.3. Rsum selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008

5.3.1. Chapitre 4
Le systme documentaire du CORAF/WECARD est actuellement constitu des Manuels des
procdures administratives et financires, dexcution des programmes, du plan
stratgique global avec deux plans oprationnels quinquennaux, des guides, des rapports
dactivits, dun ensemble de supports pour le droulement des activits. Toutefois, le
fonctionnement du CORAF/WECARD nest pas encore dfini en processus et les diffrentes
interactions entre processus ne sont pas encore dtermines. Il en est de mme pour la
gestion du systme documentaire qui nest pas dfinie dans ses aspects de cration de
document, modification, archivage et destruction.
Graphique 1 : Evaluation de la maturit Qualit du CORAF/WECARD-Chapitre N4/ ISO 9001 :2008

50%

44%

4.1. Exige nces gnrales

4.2. Exige nces re latives la d o cumentation

5.3.2. Chapitre 5
Lengagement de la Direction nest pas encore formalis travers une politique et des
objectifs Qualit clairement dfinis conformment la norme. Il existe toutefois une
dfinition des responsabilits et autorits. Par contre, un Responsable Qualit nest pas
encore identifi au sein de linstitution. En dehors des outils de suivi valuation, il
nexiste pas dautres outils formaliss pour la collecte et lexploitation des retours clients
et partenaires.
Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune planification. La
communication interne est assure par des ateliers et runions priodiques, des
affichages, des supports informatiques.
Graphique 2 : Evaluation de la maturit Qualit du CORAF/WECARD-Chapitre N5/ ISO 9001 :2008

125%

75%

75%

75%

75%
50%

5.1. Engagement
de la directio n

5.2. Eco ute client

5.3. Po litique
qualit

5.4. Planificatio n

5.5.
Responsabilit,
auto rit et
communication

5.6. Revue de
direction

Page 10 sur 66

5.3.3. Chapitre 6
Le niveau de qualification du personnel du CORAF/WECARD est globalement satisfaisant.
Des formations sont rgulirement pourvues pour le renforcement de ses capacits.
Lvaluation de lefficacit de ces formations reste tre instaure.
Au niveau infrastructures, il reste augmenter la capacit des locaux darchivage pour
une meilleure conservation des enregistrements. A part ladoption par endroit du style
Open Space (style amricain) pouvant occasionner un drangement ou une
dconcentration des experts, lenvironnement de travail reste globalement satisfaisant.
Pour la gestion des informations du CORAF/WECARD, un ensemble dquipements et
dapplications est mis disposition afin de garantir une bonne gestion des donnes du
CORAF/WECARD. Le systme dinformation reste efficace malgr le dfaut de coordination
not dans la sauvegarde des donnes et la gestion partielle (limite la sauvegarde des
donnes) du logiciel comptable TOMPRO. Des sauvegardes individuelles sont toujours
pratiques malgr la mise en place dun systme par le service SI.
Graphique 3 : Evaluation de la maturit Qualit du CORAF/WECARD-Chapitre N6/ ISO 9001 :2008
50%

6.1. Mise disposition des

ressources

50%

6.2. Ressources humaines

50%

6.3. Infrastructure

50%

6.4. Enviro nnement

5.3.4. Chapitre 7
Le droulement des activits du CORAF/WECARD est fait selon le planning dexcution
prtabli et mis jour priodiquement. Pour la ralisation des projets et programmes, un
ensemble de manuels est rdig et mis en uvre : Manuel de gestion des programmes,
Manuel de gestion des fonds comptitifs, Manuel de mise en uvre des fonds comptitifs,
Manuel de suivi valuation et tant dautres en cours dlaboration tel que le Manuel de
gestion de la scurit informatique.
Tous les projets et programmes sont lancs suite un lancement dappel doffres selon les
exigences de passation de march.
La gestion des projets et programmes est sanctionne par des rapports trimestriels qui une
fois exploits, servent dlments dentre pour la rorientation prendre afin de rester
dans le planning prtabli et respecter les objectifs des programmes.
La planification reste perfectible. Car il est not par moment un manque de
communication durant la ralisation des missions, constituant ainsi un blocage pour la
synergie dans leur droulement. Quelques illustrations : absence de coordination pour
faciliter lidentification et transfert des besoins en communication au dpartement

Page 11 sur 66

Information et communication, absence de centralisation des activits de renforcement de

capacits, etc.
Graphique 4 : Evaluation de la maturit Qualit du CORAF/WECARD-Chapitre N7/ ISO 9001 :2008

75%
50%

50%

7.1. Planification
de la ralisation
du produit

50%

7.2. Processus
relatifs aux
clients

7.3. Conception

50%

7.4. Achats

7.5. Production
et prparation
du service

5.3.5. Chapitre 8
Des actions sont systmatiquement planifies pour le suivi et lvaluation mi-parcours et
la fin des projets conformment ce qui a t planifi.
Il y a manque de formalisation des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs de
performance au niveau de certaines fonctions dites support en particulier : Direction
administrative et financire, Comptabilit, Contrle financier, Gestion des ressources
humaines.
Lanalyse des donnes fait dfaut des fois engendrant ainsi labsence de mise en uvre
des actions (correctives et prventives) idoines en cas de dysfonctionnements rcurrents.
Graphique 5 : Evaluation de la maturit Qualit du CORAF/WECARD-Chapitre N8/ ISO 9001 :2008
50%

8.2.
Surveillance
et mesure

50%

8.3. Matrise
du produit
non conforme

50%

8.4. Analyse
des donnes

50%

8.5.
Amlioration

5.3.6. Synthse de la maturit Qualit

En synthse, la maturit Qualit du CORAF/WECARD est de 57%.

Page 12 sur 66

90%

81%

80%

57%

70%
55%

60%
47%

50%

50%

50%
40%
30%
20%
10%
0%
SMQ

Responsabilit Management Ralisation du

de la Direction des ressources
produit

Mesure,
analyse et
amliorartion

Synthese

5.4. Recommandations majeures

Les recommandations du diagnostic sarticulent autour des axes suivants :
 Conforter le style nouveau de management des activits du
CORAF/WECARD
i. Fixer des objectifs de performances par activit (service, projet et
programme, etc.),
ii. Piloter sur la base dun plan dactions partag par tous les
responsables,
iii. Suivre la performance de chaque entit travers un tableau de bord,
iv. Gnraliser les runions internes par entit pour promouvoir
lamlioration continue.
 Dvelopper lcoute clients et partenaires pour amliorer la qualit du
service fourni et consolider le partenariat
i. Mesurer priodiquement la satisfaction des clients et des partenaires
techniques, financiers et institutionnels,
ii. Collecter et traiter les rserves, rclamations et recommandations
clients et partenaires,
iii. Sengager sur des dlais ralistes pour satisfaire les clients,
iv. Sengager sur le respect des Procdures et Directives pour satisfaire
les partenaires.
 Vulgariser la culture Qualit auprs du personnel du CORAF/WECARD
i. Communiquer sur les enjeux du projet tous les niveaux,
ii. Former et sensibiliser le personnel la Qualit,
iii. Veiller la disponibilit des acteurs pour le projet Qualit.

Page 13 sur 66

 Optimiser et renforcer la matrise des activits du CORAF/WECARD

i. Valider la cartographie des processus2 du CORAF/WECARD (cf
dernire page),
ii. Responsabiliser des managers de processus, garants de la
performance de leurs activits,
iii. Dcrire les activits des processus, complter les procdures et
outils de travail et sengager sur des objectifs de performance,
iv. Faire appliquer les procdures et sortir priodiquement les
indicateurs de performance des activits sous la responsabilit de
ces managers processus,
v. Echanger avec les acteurs et dgager des actions damlioration
mettre en uvre.
La dmarche Qualit menant la certification ISO 9001 :2008 du CORAF/WECARD aura une
valeur ajoute certaine dans son dveloppement.

Positionnement de la stratgie au
cur de la gouvernance du CORAF

Reconnaissance dune expertise

au service du dveloppement
agricole
 Conscration dun professionnalisme reconnu
travers la certification ISO 9001: 2008
 Reconnaissance du rle primordial jou par le
CORAF/ WECARD dans le dveloppement
conomique et social des pays africains
 Afflux plus renforc des partenaires
scientifiques techniques et financiers

Amlioration de la satisfaction des

clients et partenaires
 Respect des dlais de ralisation des projets
et programmes
 Meilleur encadrement des SNRA
 Impacts perceptibles auprs des populations
et de nos pays

 Partage et mise en uvre de la stratgie du

CORAF/WECARD travers la dmarche Qualit
 Pilotage partag de la performance avec
dclinaison aux diffrentes Directions
 Evaluation rgulire de limpact socioconomique des activits du CORAF/WECARD
dans le dveloppement conomique des
agriculture et lamlioration
de la scurit
alimentaire

Apports
attendus de la
dmarche
Qualit

Dveloppement de la
communication interne
 Concertation rapproche entre Experts
 Planification des interventions
 Mobilisation et implication du
personnel autour des exigences de
performance

Renforcement de lorganisation
 Mise jour et application des procdures
de Gestion
 Gestion optimise des ressources

2 Un processus est considr comme tant un ensemble dactivits corrles au sein de linstitution et visant les

mmes objectifs de performance. En somme, un Programme comme Cultures vivrires est un processus. Cest le
terme consacr en Qualit pour parler dune entit.

Page 14 sur 66

6.

PLAN DACTIONS

ACTIONS

N de
l'action

Lancement officiel du projet avec Secrtariat Excutif

Lancement de la dmarche avec le personnel

Nomination officielle du Responsable Qualit et des

managers processus
Sensibilisation du Secrtariat Excutif aux nouveaux
concepts de management

JAN

FEV

MAR

AVR

MAI

JUI

JUL

AOU

SEP

OCT

NOV

3
4

Elaboration de la politique et des objectifs Qualit

Formation du Responsable Qualit

Formation-action des pilotes de processus

Validation des fiches processus, y compris les indicateurs de

performance

Validation du Plan d'amlioration global

Etablir larchitecture documentaire du SMQ

10

Animation des processus: suivi de la performance, gestion

des dysfonctionnements et actions d'amlioration

11

Runions de management avec le Secrtariat Excutif

12

Rdaction et validation du Manuel Qualit

13

Formation et conduite de laudit interne du SMQ

14

Animation de la Revue de Direction Qualit

15

Audit blanc du SMQ

16

Plan d'amlioration du SMQ suite l'audit

17

Constitution et envoi du dossier de certification l'organisme

de certification

18

Audit de certification du SMQ

19

Page 15 sur 66

DEC

7.

RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION

7.1. Pilotage du Secrtariat Excutif et des Programmes

Les atouts
Il y a un engagement sans faille du Top management pour la mise en uvre dune
dmarche qualit selon la norme ISO 9001 :2008. La Direction excutive a clairement
dclin des objectifs dont latteinte sera favorise par une bonne planification et une
formalisation des activits majeures travers le plan stratgique global, le manuel de
procdures administratives et financires.
Le contrle est aussi privilgi la tenue rgulire daudits (internes et externes) et la mise
en place dun programme de suivi-valuation de tous les programmes et projets tout au
long de leur processus dexcution.
Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune planification (budget global
de fonctionnement, budget pour chaque projet,) et dun suivi rgulier lors des runions
de coordination. Il y a galement une formalisation des principales procdures de travail
(Manuel de procdures administratives et financires, procdures de passation des
marchs, etc.
Des audits externes sont mens aussi bien par un cabinet dexpertise comptable que par
les bailleurs pour sassurer de la bonne excution des activits ainsi planifies. Cette
organisation est renforce par un bon climat social.
Globalement, le niveau de qualification du personnel est satisfaisant au niveau des
diffrentes fonctions du CORAF/WECARD.
Autres points de satisfaction :
-

Le renforcement de lintgration rgionale travers les projets commissionns entre

les pays forts et pays faibles,

Le recrutement de 6 Fellows niveau PHD (phase pilote) qui sont imprgns dans
toutes les tapes de gestion dun programme : ngociation avec les bailleurs, pilotage
et montage des projets, suivi des projets, etc.

La tenue dune runion mensuelle de coordination.

Les points perfectibles

Les rsultats de la recherche agricole sont faiblement valoriss et limpact rel des
projets sur les populations peine tre clairement dmontr.
La documentation des activits majeures et essentielles reste encore parfaire. Le Top
management na pas formalis son engagement travers une politique et objectifs
qualit. Il ny a pas encore de formalisation gnralise des tableaux de bord pour le suivi
des indicateurs de performance au niveau des fonctions majeures du CORAF/WECARD.
Le systme de suivi-valuation, bien quexistant, reste encore parfaire. Le
CORAF/WECARD prouve encore quelques difficults dans le recouvrement de ses fonds.

Page 16 sur 66

7.2. Gestion des programme et suivi-valuation

7.2.1.

Planification et assistanat programme

Planification
PROFIL
Georges A. MULUH, PhD
FONCTION

MISSIONS

Charg de la planification
Il intervient dans :
 Lidentification de toutes les priorits de recherche,
 La planification stratgique et oprationnelle afin de
faciliter tous les processus dintervention en
adoptant une approche chaine de valeur pour
pouvoir intgrer toutes les parties prenantes.

ACTIVITE SECONDAIRE

LIAISONS HIERARCHIQUES
Directeur des Programmes
Direction excutive (DE)

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement
Imprimante
INTERFACES CLES

ORGANISATION
LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services
Les institutions
Les bailleurs

MOYENS HUMAINS
Un charg de la planification

DE
Gestionnaires des programmes

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Taux
dexcution
budgtaire - 8.2.3
insuffisant

RISQUES ASSOCIES
Non
atteinte
des
objectifs
faute
de
consommation du budget
de
financement
des
programmes et projets

Page 17 sur 66

Effectif du personnel de ce service insuffisant

4.1.d et 6.1
-

Surcharge
de
travail,
inefficacit, insatisfaction
client

POINTS FORTS
-

Bonne connaissance des activits,

Existence des plans stratgique et oprationnel,
Existence de plusieurs instances de validation avant application :
 Au niveau du chef de dpartement,
 Au niveau de la DAF,
 Au niveau du service Information et Communication,
 Conseil de Direction pour arbitrage,
 Conseil scientifique et technique pour commentaires et ajustement,
 Conseil dadministration et bailleurs pour validation,
 Assemble gnrale pour validation finale.
Evaluation du 1er plan oprationnel 2008-2013 en Octobre 2013 pour une meilleure rorientation
du 2 plan oprationnel,
Tableau de bord bien suivi avec certains indicateurs (tels que les technologies gnres avec
comme cible = 15) largement atteints,
Existence dune fiche de poste et de fonction pour le charg de la planification.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Mettre en place une organisation pour une consommation optimale du budget,
Renforcer leffectif en personnel de ce service.

Page 18 sur 66

Assistante de Direction bilingue

PROFIL
Ccile Edith NDIAYE
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITES SECONDAIRES

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction des programmes
Direction excutive

MOYENS MATERIELS
Ordinateur fixe et ordinateur
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement

INTERFACES CLES

Assistante de Direction bilingue

Sous lautorit du Directeur des programmes, lAssistante de
Direction bilingue a en charge :
- Le Secrtariat du Directeur des programmes,
- Le traitement des correspondances du Directeur des
programmes,
- Lappui aux gestionnaires des programmes,
- La contribution lorganisation des runions du
Secrtariat excutif.
Elle assure les tches et responsabilits suivantes :
- Gestion des correspondances,
- Accueil et intgration des visiteurs et autres
participants aux ateliers,

ORGANISATION
LIAISONS FONCTIONNELLES
- Tous les programmes et projets
- Tous les services

MOYENS HUMAINS
-

Deux assistantes

Assistantes de Direction
Gestionnaires des programmes
Direction des programmes
Direction excutive

DYSFONCTIONNEMENTS

CHAPITRES DE LA
NORME
Pas de formalisation des critres 7.4.1
de slection et dvaluation des
prestataires de services sollicits
lors des ateliers (Htels, agences

RISQUES ASSOCIES
-

Visibilit sommaire sur la

conformit et lefficacit des
prestations de services, nonconformit des prestations,

Page 19 sur 66

de
voyages,
transports, )

socits

de

insatisfaction
partenaires

des

clients

et

Manque de formalisation dun tableau de bord pour le suivi des

indicateurs de performance,

4.1. e

Pas de visibilit objective sur la

performance du service

Effectif en personnel insuffisant,

6.1

Surcharge
de
travail,
inefficacit, insatisfaction des
clients et autres partenaires

POINTS FORTS
-

Bonne connaissance des activits,

Bonne gestion du courrier lectronique en interne,
Bonne planification des runions avec des programmes trimestriels,
Existence dun mailing-list,
Etablissement dune fiche de poste dtaille pour lassistante de Direction bilingue.
PROPOSITIONS DAMELIORATION
Formaliser des critres prcis pour la slection des prestataires de services mais aussi pour leur
valuation priodique,
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service,
Renforcer leffectif en personnel de ce service.

Page 20 sur 66

7.2.2.

Programme politique, marchs et commerce

PROFIL

Dr Mbne Dieye FAYE

Gestionnaire
Commerce

FONCTION

du

programmes Politique,

Marchs

Identification des options stratgiques et politiques

proposer aux dcideurs et aux acteurs de la chaine de valeur
pour amliorer leur productivit et comptitivit
Appui aux communauts conomiques dans llaboration, la
mise en uvre et lvaluation de leurs diffrents textes et
rglementations en relation directe avec lagriculture.
Cest un processus plusieurs tapes:
- Identification des axes prioritaires avec les acteurs,
- Lancement dun appel proposition sur les thmes
identifis en collaboration avec les acteurs,
- Rception des notes conceptuelles,
- Evaluation des notes conceptuelles par un panel
dexperts,
- Proposition de projets de recherche (par les
soumissionnaires) sur la base des notes conceptuelles
retenues.

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

LIAISONS HIERARCHIQUES
Directeur des programmes

MOYENS MATERIELS
Ordinateurs portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement
Table ronde

INTERFACES CLES

et

ORGANISATION
LIAISONS FONCTIONNELLES
- Tous les programmes et services
- Institutions
- Bailleurs

MOYENS HUMAINS
Un gestionnaire
Un chercheur associ

Direction excutive
Direction des programmes

Page 21 sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS
Problme
de
qualit
rapports de la part
coordinations
rgionales
nationales,

CHAPITRES DE LA NORME
4.2.3

6.2.2. d et 7.1.b

Conflit de comptences,

6.2.2. d et 7.1.b

Incomptence,
inefficacit,
insatisfaction clients et
partenaires, perte de
financements,

des des
et

RISQUES ASSOCIES
Pas de respect de
canevas des bailleurs,
perte de financements

Pas de fiche de poste formalise

pour
le
gestionnaire
du
programme,

Problme de matrise des

membres des quipes forms
pour la mise en uvre des
projets : ce sont dautres
personnes qui excutent en lieu
et place de celles qui ont
rellement pris part aux ateliers
de finalisation et de lancement
des projets

POINTS FORTS
-

Bonne planification des activits (plan stratgique global et plan oprationnel) avec des tableaux
de bord bien ficels,
Tenue datelier de finalisation avant le dmarrage de chaque projet,
Bonne exploitation des rapports avec la publication de policy briefs et de brochures (distribues
lors des ateliers et diffuses dans le site web du CORAF/WECARD),
Planification et tenue dune mission dappui terrain au plus 6 mois aprs le 1er dcaissement,
Suivi rgulier de la performance des projets travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Revoir les modalits dorganisation et de dsignation des participants aux ateliers de finalisation,
Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme.

Page 22 sur 66

7.2.3.

Programme Cultures vivrire/semences

PROFIL
Dr Ernest ASIEDU
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

Gestionnaire du programme Cultures vivrires/semences

Conformment aux plan stratgique global et oprationnel,
des appels doffres sur des projets de cultures vivrires sont
lancs sur le site et dans 3 pays au moins pour le
dveloppement de ces propositions. Tout ceci est fait en
collaboration avec les partenaires et les parties prenantes.
Aprs, le CST intervient pour valuer, commenter et choisir
la meilleure offre. Un atelier de lancement de lancement
consacre le dmarrage effectif de chaque projet avec
llaboration des diffrents contrats.
- Il coordonne galement lamlioration du systme
semencier en Afrique de lOuest avec le financement
australien
Il gre galement le programme semences

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Directeur des programmes

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement

INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et services
Les institutions
Les bailleurs

MOYENS HUMAINS
Un gestionnaire
un assistant de programme
Lassistante de la Direction des Programmes

Direction excutive
Direction des programmes
Institutions
Bailleurs

Page 23 sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Dlai dvaluation des projets assez - 7.5.2
longs (12 18 mois),

RISQUES ASSOCIES
Perte de financements,
impacts diffrs

Gestion de ce programme Cultures vivrires actuellement partage

entre deux coordonnateurs :
 Dr Ernest ASIEDU : cultures
vivrires
et
programme
semencier,
 Dr Ousmane NDOYE : Cultures
vivrires et cultures non
vivrires

6.2.2. d et 7.1.b

Conflit de comptences,
difficult dune valuation
objective

Effectif du personnel de ce service insuffisant vu tous les projets mis en

uvre travers plusieurs pays
membres du CORAF.

4.1.d et 6.1

Surcharge
de
travail,
inefficacit, insatisfaction
des clients et partenaires,

POINTS FORTS
-

Bonne planification des activits (plan stratgique global et plan oprationnel) avec des tableaux
de bord bien ficels,
Tenue datelier de lancement chaque dmarrage de projet avec la participation de tous les
acteurs et partenaires,
Existence de rapports (techniques et financiers) et des runions dvaluation des projets miparcours,
Suivi rgulier de la performance des projets travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Raccourcir les dlais des valuations,
Responsabiliser un seul coordonnateur pour la gestion de ce programme Cultures vivrires ,
Renforcer leffectif en personnel de ce service.

Page 24 sur 66

7.2.4.

Programme Cultures vivrires et cultures non vivrires

PROFIL
Dr Ousmane NDOYE
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

Gestionnaire des programmes Cultures vivrires et

Cultures non vivrires
Il contribue latteinte des objectifs contenus dans le plan
stratgique global et dans le plan oprationnel :
- Aprs tude de base du programme, il participe au
dveloppement des appels proposition de projets,
- Il veille la bonne excution et la bonne gestion de
ces projets,
- Il participe au renforcement et au dveloppement du
partenariat au niveau sous-rgional et international,
- Il participe aux missions dappui terrain,
- Il participe la coordination de la Recherche
(Exemple : recherche sur la mouche des mangues) au
niveau rgional pour une complmentarit et une
synergie parfaites entre les diffrentes structures.
Il participe au Plaidoyer pour lacquisition des ressources
additionnelles

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Directeur des programmes

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement

INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et services
Les institutions
Les bailleurs

MOYENS HUMAINS
Un gestionnaire
Deux assistants de programme
Un assistant de suivi-valuation
Lassistante de la Direction des Programmes

Direction excutive
Direction des programmes

Page 25 sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Lenteur dans la remonte des - 7.5.2 et 8.4
rapports
de
la
part
des
coordinations
rgionales
et
nationales

Pas de fiche de poste formalise pour

le
gestionnaire
du
programme,

6.2.2. d et 7.1.b

Effectif du personnel de ce service insuffisant vu tous les

projets mis en uvre travers
plusieurs pays membres du
CORAF,

6.1

Manque
dvaluation
de lefficacit des formations et
manque de formalisation du
Compte-rendu (PV) des runions
et formations : Exemple de
latelier de finalisation du projet
RALSTONIA (sur la tomate)
dvelopp au Sngal, au Mali,
au Burkina Faso et en Guine.

4.2.4 et 6.2.2.c

RISQUES ASSOCIES
Pas de respect des dlais,
retard dans lanalyse des
donnes et dans la mise en
uvre
des
actions
correctives en cas de
dfaillances

Conflit de comptences,
difficult dune valuation
objective

Surcharge
de
travail,
inefficacit, insatisfaction
des clients et partenaires

Pas dapprciation sur les

capacits du personnel
raliser correctement les
activits de ce projet

POINTS FORTS
-

Bonne planification des activits (plan stratgique global et plan oprationnel) avec des tableaux
de bord bien ficels,
Tenue datelier de finalisation chaque dmarrage de projet,
Tenue de runion annuelle de prsentation des rsultats et planification pour lanne suivante,
Planification et tenue de 2 missions dappui terrain par an et par projet avec la participation du
CST,
Suivi rgulier de la performance des projets travers un tableau de bord avec des indicateurs.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Informatiser le systme de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire du programme,
Renforcer leffectif en personnel de ce service,
Etablir des PV pour toutes les runions tenues,
Evaluer froid systmatiquement lefficacit de toutes les formations.

Page 26 sur 66

7.2.5.

Programme Gestion des ressources naturelles

PROFIL

Dr Abdulie JALLOH
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

Gestionnaire du programme gestion des ressources

naturelles
 Elaboration des TDR et lancement des appels doffre
pour les projets comptitifs
 Elaboration des TDR et consultation des centres de
recherche pour les projets commissionns
 Supervision des activits du programme (dans 17 pays
dont 13 de CEDEAO)
 Gestion des informations du programme
 Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
Assister le responsable suivi-valuation llaboration des
normes et critres pour lvaluation des projets

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction des programmes (DP)

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Armoire de rangement
Ligne tlphonique interne
Mobilier de bureau
Document de travail pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes,
Manuel
de
procdures
administrative et financire, Manuel de
suivi valuation, fiche dimputation des
dpenses, rapports de mission, carnet bon
dachat, Environmental savegard, etc.

INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les gestionnaires de programmes
Gestion
de
linformation
et
de
communication
Direction administrative et financire
Coordonnateurs de projets
MOYENS HUMAINS
Un gestionnaire de programme
Une assistante de programme
Un assistant

Direction des programmes

Planification
Gestion
de
linformation
communication

et

de

Page 27 sur 66

la

la

DYSFONCTIONNEMENTS
Faible niveau de formalisation de
certaines activits du programme :
les actions issues des runions
internes du programme et les
rclamations internes,
Gestion solitaire de la scurisation
des donnes informatiques: les
sauvegardes sont ralises par le
gestionnaire de programme une fois
par trimestre sur disque dur
externe,
Insuffisance du personnel par
rapport au nombre de projets (13
projets dans 17 pays),
Absence de suivi de la performance
par rapport la gestion du
programme. Il existe cependant
une
valuation
annuelle
du
personnel.

Rfrence de la Norme
- 4.2.4

RISQUES ASSOCIES
Suivi incomplet des actions
proposes lors des runions
de
management,
insatisfaction des clients
internes,
Perte de donnes

4.2.4

7.1 b

Prise en charge partielle des

projets

8.2.3

Mconnaissance
de
la
performance, insatisfaction
des bnficiaires des projets

POINTS FORTS
-

Tenue de runion interne au programme

Production de rapports dvaluation trimestriels par projet
Large couverture gographique des projets (17 pays)
Diversit des projets : AUSSI, ILWAC, AUSAID, MDTL, IDRC

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Systmatiser le partage et la sauvegarde des donnes informatiques avec le service informatique,
Mettre sous format lectronique le Carnet Bon dachat interne,
Renforcer le personnel du programme,
Disposer dune autonomie de communication (ligne internationale directe) pour faciliter la
communication avec les coordonnateurs de projets,
Formaliser le plan daction issu des runions internes au programme,
Si possible, proposer aux instances de gouvernance de linstitution de revoir la flexibilit par
rapport aux heures de travail (heure dbut et sortie de travail).

Page 28 sur 66

7.2.6.

Programme Elevage, Pche et Aquaculture

PROFIL
Dr Hamade KAGONE
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

Gestionnaire du programme Elevage, Pche et Aquaculture

 Elaboration des TDR et lancement des appels doffre
pour les projets comptitifs
 Elaboration des TDR et consultation des centres de
recherche pour les projets commissionns
 Appui apport aux soumissionnaires pour la
conception des projets
 Appui scientifique et technique apport aux projets
 Coordination des activits du programme
 Gestion des informations par projet
 Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
Assister le responsable suivi-valuation llaboration des
normes et critres pour lvaluation des projets

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction des programmes (DP)

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Application pour la traduction Anglais- Franais
Armoire de rangement
Ligne tlphonique interne
Mobilier de bureau
Documentation pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes,
Manuel
de
procdures
administrative et financire, Manuel de
suivi valuation, etc.
INTERFACES CLES
-

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les gestionnaires de programmes
Gestion
de
linformation
et
de
communication
Direction administrative et financire
Coordonnateurs de projets
MOYENS HUMAINS
Un Gestionnaire de programme
Une assistante de programme

Direction des programmes

Planification

Page 29 sur 66

la

DYSFONCTIONNEMENTS
Pas de dfinition claire et
formalise
des
missions
et
attribution du gestionnaire de
programme bien quil existe le
Manuel de gestion des programmes
et les TDR au recrutement
Absence de rseau intranet pour
faciliter le partage dinformation
Capacit insuffisante du meuble de
rangement
occasionnant
le
rangement de quelques documents
mme le sol
Faible niveau de scurisation des
donnes informatiques : le systme
de sauvegarde nest pas clairement
dfini en termes de mthodologie
et frquence. Le Gestionnaire de
programme ralise toutefois des
sauvegardes hebdomadaires sur
disque dur externe (gard au
bureau). Aucun test de restauration
nest ralis,
Insuffisance du personnel (bien
quun assistant programme soit
recrut pour 1 an),
Communication des informations
financires au gestionnaire de
programme non systmatique. Elles
ne lui sont communiques que sur
demande,
Absence de dfinition des exigences
interne
entre
les
diffrents
services : dlai de transmission des
courriers, dition de supports de
communication, communication sur
les besoins dintervention sur un
programme.
En
dehors
des
rapports
dvaluation, le partage en interne
des informations du programme est
encore timide : les informations
sont principalement partages avec
le Directeur des Programmes (pour
les besoins de suivi administratif),
Faible
autonomie
dans
la
communication
avec
les

Rfrence de la Norme
- 6.2.2

RISQUES ASSOCIES
Mconnaissance des missions
et
attributions
pouvant
aboutir des conflits de
comptences

6.3

6.3

4.2.4

Perte de
programmes

donnes

des

7.1b

Couverture partielle
projets et programmes

des

4.1 d / 7.5.1

Mconnaissance des fonds

ddis aux programmes et
dfaut de coordination dans
lexcution

7.2.1

Retard dans lexcution des

projets et programmes

6.3

Manque de visibilit du Top

management
sur
le
droulement des activits du
programme et leur volution

6.3

Retard dans lexcution des

activits des projets

Communication
interne
insuffisante
Perte
de
donnes
du
programme

Page 30 sur 66

coordonateurs de projets (passage

obligatoire au standard)

POINTS FORTS
-

Production de rapports trimestriels par projet,

Mesure de la satisfaction des bnficiaires du programme travers la ralisation dvaluation
mi- parcours des programmes,
Suivi des projets suite lexploitation des rapports trimestriels dvaluation,
Existence dun plan de mise en uvre des recommandations dont le suivi de la leve des
recommandations est fait chaque semestre (en relation avec la banque mondiale),
Prise en compte dans les projets de laspect genre et les couches vulnrables.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Disposer de meuble supplmentaire pour le rangement de la documentation ;
Systmatiser le partage et la sauvegarde priodique des donnes informatiques avec le service
informatique ;
Renforcer le personnel du programme ;
Disposer dune autonomie en communication (ligne internationale directe) pour faciliter la
communication avec les coordonnateurs de projets.

Page 31 sur 66

7.2.7.
Programme gestion des connaissances agricoles et programme
Renforcement des capacits et de la coordination
PROFIL
Dr Sidy SANYANG
Gestionnaire des programmes :
- Programme Gestion de la connaissance agricole
FONCTION
- Programme Renforcement des capacits et de la
coordination
 Elaboration des TDR et passation des appels doffre
comptitifs
 Mise en uvre et coordination des activits du
programme
MISSIONS
 Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
 Gestion des informations par projet

ACTIVITES SECONDAIRES

 Assister
le
responsable
suivi-valuation

llaboration des normes et critres pour lvaluation

des projets
 Suivi et valuation des projets

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction des programmes (DP)

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Ligne tlphonique interne
Mobilier de bureau
Documentation pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes,
Manuel
de
procdures
administrative et financire, Manuel de
suivi valuation, Guide plate forme
innovation, Training manual (manuel de
formation), Extention and training manual,
Stratgie de management, Training guide
(guide dapprentissage), brochures, rapport
dactivit (customise template).
INTERFACES CLES
-

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les gestionnaires de programmes
Gestion communication et information
Coordonnateurs de projets
MOYENS HUMAINS
Un gestionnaire de programme
Un assistant

Direction des programmes

Planification
Communication et information

Page 32 sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS
Absence de dfinition claire des
missions du volet Coordination
dans le programme renforcement
capacit.
Pas de centralisation totale des
activits de renforcement de
capacits du CORAF au sein de ce
programme
Pas de formalisation des missions et
attributions du gestionnaire de
programme
Difficult
note
pour
le
renseignement
de
la
base
informatique par rapport la
gestion des connaissances agricoles
(la gestion des connaissances tant
plus accentue sur formation
thorique et pratique sur le terrain)

Rfrence de la Norme
- 7.1 a

7.1

5.5.1

4.2.4

RISQUES ASSOCIES
Mconnaissance des objectifs
du programme

Mauvais
suivi
du
renforcement de capacit,
insatisfaction
des
bnficiaires,
Conflit de comptence

Dfaut de traabilit, pas de

capitalisation sur les bonnes
pratiques

POINTS FORTS
-

Production de rapports trimestriel, semestriel et annuel

Mise jour systmatique du planning dintervention aprs chaque semestre
Evaluation des projets et partage systmatique des rapports avec tous les autres programmes

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Dcliner les missions relatives au volet Coordination du programme de renforcement de
comptences,
Centraliser tous les renforcements de capacits au sein de ce programme,
Revoir la pertinence de la sortie du rapport trimestriel (frquence courte, ne permettant pas
davoir rellement des outputs),
Doter le responsable du programme dune imprimante fonctionnelle,
Dvelopper lutilisation de la vido pour les technologies agricoles.

Page 33 sur 66

7.2.8.

Programme USAID

PROFIL
Mr Issoufou KOLLO
FONCTION

MISSIONS

Charg du suivi des projets financs par le Programme

AUSAID (Agence Australienne pour le dveloppement
international)
Coordination du partenariat du CORAF avec le CSIRO sous
lgide de lAUSAID qui finance la recherche agricole
travers des projets (actuellement 6 projets en cours
dexcution dans 10 pays, membres du CORAF/WECARD.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction des programmes

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement

INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets concerns
Les institutions
Les bailleurs

MOYENS HUMAINS
Un charg de programme
Rseau du service de communication
Gestionnaires des programmes

Gestionnaires de programmes
Directeur des programmes
Bailleurs

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Lenteur dans la remonte des - 8.4
donnes de la part des
institutions des diffrents pays

Erreur de planification dans les projets de recherche

7.3

RISQUES ASSOCIES
Pas de respect des dlais,
retard dans lanalyse des
donnes et dans la mise en
uvre
des
actions
correctives en cas de
dfaillances, suivi dcal
Lenteur dans la phase de
ralisation, non atteinte des

Page 34 sur 66

rsultats
escompts,
insatisfaction des clients et
partenaires,
perte
de
financements, pas dimpact
dans
le
dveloppement
agricole des pays africains
-

Problme de qualit des rapports surtout au niveau de

la rdaction scientifique et
technique par les agents
dexcution au niveau des
coordinations nationales

6.2.2/ 8.3

Exploitation approximative
des rsultats, problme de
fiabilit des donnes

Matrise
sommaire
des techniques dexprimentation
par les agents dexcution des
coordinations nationales.

6.2.2

Doute sur la fiabilit des

rsultats, manipulation de
fausses
donnes,
insatisfaction des clients et
partenaires,
perte
de
financements

POINTS FORTS
-

Bonne planification des activits,

Etablissement dun rapport synthtique semestriel,
Evaluation exhaustive des deux premires phases pour corriger les erreurs et mieux prparer la 3
phase en attente de rponse de la part AUSAID,
Implication du charg de communication et des gestionnaires de programmes dans lexcution de
ce programme AUSAID,
Planification et tenue des missions dappui terrain.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Informatiser le systme de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
Sassurer des comptences relles des agents coopts dans les projets au niveau national,
Renforcer les capacits des agents dexcution terrain pour une meilleure exploitation des
donnes et rsultats obtenus,
Assurer un bon chantillonnage pour une meilleure fiabilit des rsultats et donnes (sur au moins
2 ans) car les donnes dune seule anne dexprimentation ne suffisent pas pour un success
story ,
Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit des informations.

Page 35 sur 66

7.2.9.

Programme WAAPP

PROFIL
Dr Lamien NIEYIDOUBA
FONCTION

Charg du programme WAAPP (PPAAO = Programme de

Productivit Agricole en Afrique de lOuest)
Coordination des activits de ce programme pour raliser
une production rgulire et durable de technologies
appropris et un dveloppement des systmes des pays
ouest africains. Pour cela, les activits suivantes sont
effectues :
-

MISSIONS

Prparer une documentation pour orienter les pays

bnficiaires :
 Manuel de suivi-valuation,
 Manuel de suivi environnemental et social,
 Manuel de stratgie de diffusion de
technologies,
 Manuel de mobilit,
 Manuel de renforcement des capacits.
Appuyer de faon ponctuelle ces pays,
Assurer un suivi rgulier (tous les 6 mois) dans la mise
en uvre du PTBA.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction des programmes

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement

INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets concerns
Les institutions
Les bailleurs

MOYENS HUMAINS
Un charg de programme
Un assistant pour le suivi-valuation
programme
Rseau du service de communication
Gestionnaires des programmes

Responsables de programmes
Directeur des programmes
Bailleurs

Page 36 sur 66

du

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Lenteur dans la remonte des - 8.4
donnes de la part des
institutions des diffrents pays,

RISQUES ASSOCIES
Pas de respect des dlais,
retard dans lanalyse des
donnes et dans la mise en
uvre
des
actions
correctives en cas de
dfaillances,

Effectif du personnel de ce service insuffisant,

4.1.d et 6.1

Surcharge
de
travail,
inefficacit, insatisfaction
des clients et partenaires,

Aucun
dispositif
pour
la vrification de la fiabilit des
donnes reues,

8.4. b

Inefficacit des actions

mises en place suite au
traitement de ces fausses
informations,

Problme
dexploitation approfondie des donnes par
les agents dexcution terrain :
dmonstration sommaire et
mme inexistante du vrai
impact des rsultats sur les
populations cibles.

8.5.
-

Visibilit sommaire sur

limpact rel, objectifs
non atteints, insatisfaction
des clients et partenaires,
perte de financements,

POINTS FORTS
-

Bonne planification des activits,

Tenue dune runion rgionale dvaluation aprs des runions dvaluation tenues sparment
dans chaque pays,
Suivi rgulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,
Existence de fichiers de compilation de tous les rsultats des diffrents pays,
Existence de 9 centres nationaux de spcialisation (CNS) rigs pour la mutualisation des moyens
et ressources et le transfert mutuel des technologies :
 Mali spcialis dans le riz,
 Sngal spcialis dans les crales sches : sorgho, mil et fonio,
 Ghana spcialis dans les tubercules : igname et manioc,
 Cte dIvoire spcialise dans la banane plantain,
 Burkina Faso spcialis dans les fruits et lgumes,
 Nigeria spcialis dans laquaculture,
 Bnin spcialis dans le mas,
 Niger spcialis dans le btail/viande/lait,
 Sierra Leone spcialise dans le riz de mangrove.

Page 37 sur 66

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Informatiser le systme de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
Renforcer leffectif en personnel de ce service,
Renforcer les capacits des agents dexcution terrain pour une meilleure exploitation des
donnes et rsultats obtenus,
Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit des informations.

Page 38 sur 66

7.2.10.

Valorisation
PROFIL

Dr Vincent Joseph MAMA

FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

Charg de la Valorisation
Cr en Avril 2013, le service en charge de la Valorisation
est la plus jeune des structures.
Le responsable de cette structure a en charge de rflchir
au devenir des rsultats et produits de recherche surtout
aprs les 5 ans du 1er plan oprationnel 2008-2013 du plan
stratgique global. Pour cela, il sera tabli une note
conceptuelle sur la valorisation pour non seulement une
meilleure valeur ajoute des produits de recherche mais
aussi un rapprochement des chercheurs avec les privs. Pour
cela, plusieurs activits sont menes:
 Etude dadoption et daccessibilit des rsultats de
recherche,
 Utilisation et mise jour,
 Etude dvaluation dimpact,
 Transfert de technologies (information, appui conseil,
apprentissage, ),
 Mobilit des chercheurs pour changer les
comptences entre les centres travers le CORAF,
 Contrats de recherche,
 Protection des rsultats de recherche (licence et
droit la proprit intellectuelle),
 Commercialisation des rsultats,
 Etc.
Capitalisation des publications et fiches techniques (ex :
Lexique du CORAF partir des fiches techniques)

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction des programmes
Direction excutive

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Manuel de procdures
Meubles de rangement
Armoires de rangement

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services
Les institutions
Les bailleurs
MOYENS HUMAINS
Un charg de la Valorisation

Page 39 sur 66

INTERFACES CLES

Tous les programmes

Les institutions

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Manque de formalisation dun - 4.1.e
tableau de bord pour le suivi des
indicateurs.

RISQUES ASSOCIES
Visibilit sommaire sur la
performance du service,

POINTS FORTS
-

Bonne planification des activits,

Confection de certains outils :
 Guides,
 Policy brief (note politique),
 Fiches techniques,
 Fiches daide la rflexion,
 Fiches dinformation,
 Etc.
Capitalisation des publications et des fiches techniques (ex : conservation des pis de mas par
des plantes huiles essentielles ITA/Sngal).

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service

Page 40 sur 66

7.2.11.

Suivi-valuation

PROFIL
Mr Mika NDONGO
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

Assistant de programme et charg du suivi-valuation du

WAAPP
Assistance des Directeurs et responsables dans la gestion
quotidienne des programmes et projets dans les diffrentes
phases dexcution (planification, animation des ateliers,
tablissements des rapports, ) :
 Evaluation des programmes et projets afin de
mesurer le niveau datteinte des objectifs
Il est en plus spcifiquement charg du suivi-valuation du
Programme de Productivit Agricole en Afrique de lOuest :
PPAAO (WAAPP)

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Responsables de programmes

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement
INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets concerns
Les institutions

MOYENS HUMAINS
Un assistant de programme

Responsables de programmes
Directeur des programmes

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Lenteur dans la remonte des - 8.4
donnes de la part des
coordinations
rgionales
et
nationales,

Pas de mise jour de la fiche de -

6.2.2. d et 7.1.b

RISQUES ASSOCIES
Pas de respect des
dlais,
retard
dans
lanalyse des donnes et
dans la mise en uvre
des actions correctives
en cas de dfaillances,

Conflit de comptences,

Page 41 sur 66

poste de lassistant suite aux

charges
supplmentaires
de
suivi-valuation du WAAPS,
-

Effectif du personnel de ce service insuffisant vu tous les

programmes assists du WAAPP :
WASP, MDTF, AUSAID, FTE,

4.1.d et 6.1

Surcharge de travail,
inefficacit,
insatisfaction des clients
et partenaires,

Aucun
dispositif
pour
la vrification de la fiabilit des
donnes reues,

8.4. b

Inefficacit des actions

mises en place suite au
traitement
de
ces
fausses informations,

Manque
dvaluation
de lefficacit des formations :
exemple des formations en Suivivaluation dont ont bnfici les
valuateurs
des
13
pays
bnficiaires du WAAPP

6.2.2. c

Visibilit sommaire sur la

comptence des acteurs,
inefficacit
et
insatisfaction des clients
et des partenaires,

POINTS FORTS
-

Bonne planification des activits,

Tenue de Comit rgional de pilotage 1 fois par an avec un large partage des informations,
Tenue de runion de restitution suite aux missions de supervision menes par les bailleurs comme
la Banque mondiale BM au niveau de chaque pays tous les 6 mois (Avril et Octobre).
Suivi rgulier du tableau de bord avec des indicateurs WAAPP,
Existence de fichiers de compilation de tous les rsultats des diffrents pays

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Informatiser le systme de suivi avec une centralisation au niveau du CORAF,
Mettre jour la fiche de poste et de fonction de lassistant programme charg du suivi-valuation
du WAAPS par rapport toutes ses fonctions actuelles,
Renforcer leffectif en personnel de ce service,
Evaluer froid systmatiquement lefficacit de toutes les formations,
Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit des informations comme dans les
projets USAID,
Voir la possibilit de restituer largent non utilis par les institutions conformment au budget.

Page 42 sur 66

7.3. Gestion administrative et financire

7.3.1.

Comptabilit et finance

Direction Administrative te financire

PROFIL
Mme Safouratou Adaripare AKOSSONGO
FONCTION

MISSIONS

Directrice Administrative et Financire (DAF)

 Gestion du paquet financier reu des diffrents
bailleurs selon leurs procdures et celles dfinies en
interne,
 Assistance de la Direction excutive et de tous les
programmes dans lexcution de tous les projets,
 Contribution au dveloppement institutionnel,
 Appui aux programmes dans les activits de
planification stratgique et des initiatives internes
pour rpondre lvolution rapide et complexe de
lenvironnement,
 Supervision de lquipe de la comptabilit,
 Supervision des travaux de clture annuelle des
comptes et prparation de laudit externe,
 Veille sur le systme de gestion administrative et
financire dans son ensemble,
 Supervision de la gestion des ressources humaines,
 Contrle interne de la gestion,
 Gestion des finances, de la trsorerie et comptes
bancaires,
 Veille loptimisation de lutilisation des ressources
de lorganisation,
 Liaison avec les organismes de financement sous la
supervision du Directeur excutif,
 Elaboration du budget annuel de lorganisation,
 Contrle des dpenses et suivi des engagements par
rapports aux prvisions.

ACTIVITE SECONDAIRE
ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction excutive (DE)

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services
Les institutions
Les bailleurs

Page 43 sur 66

MOYENS MATERIELS
Ordinateurs fixe et portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Manuel de procdures
Meubles de rangement
Armoires de rangement
Etagres darchivage
Imprimante

MOYENS HUMAINS

INTERFACES CLES

DYSFONCTIONNEMENTS

Une DAF
Un chef comptable,
4 comptables,
Un contrleur financier,
1 assistante comptable,
1 assistante RH.

Rception,
Contrle financier,
Direction Administrative et Financire,
Direction excutive.

CHAPITRES DE LA NORME

Difficult
de
collecte
des donnes
(indisponibilit
des
informations)
pour
le
renseignement idoine du logiciel
TOMPRO,

Fiche de poste et fonction

indisponible auprs de certains
agents,

4.2.3 et 8.4

RISQUES ASSOCIES
-

Manque
dexhaustivit
dans le traitement des
donnes
comptables,
fiabilit
et
clart
sommaires
des
bilans
comptables,

Conflit de comptences,

Pas dvaluation objective

de la performance
du
service

6.2.2.d

Tableau de bord pas encore pris

en charge par lactuelle DAF.

4.1. e

Page 44 sur 66

POINTS FORTS
-

Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et dun budget par projet,
Existence dun manuel de procdures administratives et financires (tabli depuis 2009 et mis
jour en 2013),
Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr (GRANT THORNTON, ex CICE),
Existence daudits partiels spcifiques mens par les bailleurs de fonds tels que lUSAID (1 fois par
an par Ernst &Young), la Banque mondiale,
Existence de mission de supervision par ces bailleurs 2 fois par an,
Utilisation dun logiciel comptable TOMPRO agr par les bailleurs de fonds tels que la Banque
mondiale,
Existence dun contrat dassistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel travers
son partenaire au Sngal (2D Business Consulting),
Existence dune comptabilit analytique en plus de la comptabilit gnrale,
Existence dun logiciel pour la gestion des salaires (TOMPAIE),
Conformit par rapport aux principaux textes lgaux et rglementaires : SYSCOA OHADA,
PROPOSITIONS DAMELIORATION
Mettre en place une organisation facilitant la collecte des donnes et laccs aux informations
comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable TOMPRO,
Etablir et diffuser les fiches de poste et de fonction tout le personnel.

Page 45 sur 66

Chef comptable
PROFIL
Abdou Niang GUISSE
FONCTION

MISSIONS

Chef comptable
Participation la ralisation des oprations comptables de
toutes les composantes et la gestion des diffrents
financements reus des bailleurs avec toutes les oprations
de traitement appropries :
 Tenue des comptes de ltablissement et la
maintenance de son logiciel comptable,
 Prparation des tats financiers soumettre aux
bailleurs de fonds et laudit,
 Suivi budgtaire,
 Veille au respect des principes comptables gnraux,
 Ralisation des dclarations fiscales et sociales de
lorganisation,
 Sortie rapide, rgulire et fiable des rsultats
comptables et financiers intermdiaires et annuels,
 Gestion de la paie, des dclarations fiscales et
sociales,
 Assiste la DAF dans la prparation du budget et son
suivi prvisionnel,
 Suivi de la comptabilit analytique,
 Assistance aux auditeurs externes dans lexcution de
leur mission.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction administrative et financire (DAF)

MOYENS MATERIELS
Ordinateurs fixe et portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Manuel de procdures
Meubles de rangement
Armoires de rangement
Etagres darchivage
Imprimante

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services
Les institutions
Les bailleurs
MOYENS HUMAINS
Un chef comptable
4 comptables
1 assistante comptable
Des stagiaires

Page 46 sur 66

INTERFACES CLES

DYSFONCTIONNEMENTS
Difficults de collecte
donnes
(indisponibilit
informations)
pour
renseignement
correct
logiciel TOMPRO

Rception
Contrle financier
Direction Administrative et Financire
Direction excutive

CHAPITRES DE LA NORME
des - 8.4
des
le
du

Effectif du personnel insuffisant

Capacit
darchivage
insuffisante

RISQUES ASSOCIES
Manque dexhaustivit
dans le traitement des
donnes
comptables,
problme de fiabilit et
clart
des
bilans
comptables
nonconformit
rglementaire

6.1

Surcharge de travail,
inefficacit,
insatisfaction client

4.2.4

pertes de donnes et
autres
informations,
non-conformit
rglementaire avec des
pnalits,

Manque de formalisation dun tableau de bord pour le suivi des

indicateurs tels que le taux de
ralisation
des
activits
planifies

4.1. e

Pas
dvaluation
objective
de
la
performance du service

Pas dvaluation defficacit de la formation des comptables sur

lutilisation du logiciel TOMPRO,
les
attestations
de
cette
formation
nont
pas
t
montres.

6.2.2. c

Pas dapprciation sur

les
capacits
du
personnel utiliser
correctement le logiciel

trs -

POINTS FORTS
-

Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et dun budget par projet,
Existence dun manuel de procdures administratives et financires (tabli depuis 2009 et mis
jour en 2013),
Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr (GRANT THORNTON, ex CICE),
Existence daudits partiels spcifiques mens par les bailleurs de fonds tels que lUSAID, la

Page 47 sur 66

Banque mondiale,
Utilisation dun logiciel comptable TOMPRO agr par les bailleurs de fonds tels que la Banque
mondiale,
Existence dun contrat dassistance annuelle par le concepteur (TOM@TE) de ce logiciel travers
son partenaire au Sngal (2D Business Consulting),
Existence dune comptabilit analytique en plus de la comptabilit gnrale,
Existence dun logiciel pour la gestion des salaires (TOMPAIE),
Conformit par rapport aux principaux textes lgaux et rglementaires : SYSCOA OHADA.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Mettre en place une organisation facilitant la collecte des donnes et laccs aux informations
comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable TOMPRO,
Renforcer leffectif en personnel de ce service,
Mettre en place un local darchivage avec une capacit suffisante,
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service,
Evaluer froid toutes les formations.

Page 48 sur 66

Comptable
PROFIL
Monique NGOM
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITES SECONDAIRES

Comptable
Participation la ralisation des oprations comptables de
toutes les composantes et la gestion des diffrents
financements reus des bailleurs.
Elle est charge spcifiquement de la phase engagement
dans le processus du traitement des chques dans le cadre
dun financement Banque mondiale (BM).
Elle assure en plus la comptabilit du DFID (Financement
anglais)

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Chef comptable
Direction administrative et financire (DAF)

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Manuel de procdures
Meubles de rangement
Armoires de rangement
Etagres darchivage

INTERFACES CLES

DYSFONCTIONNEMENTS
-

Non retour de largent dj dcaiss et mis la disposition

des institutions excutantes
suite la non ralisation des
activits initialement planifies

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services
Les institutions
Les bailleurs

MOYENS HUMAINS
Chef comptable
4 comptables
1 assistante comptable

Assistance comptable
Contrle financier
DAF
Direction excutive

CHAPITRES DE LA
NORME
4.1.f et 5.4

RISQUES ASSOCIES
-

Impossibilit de justification de
ces
dpenses
auprs
des
bailleurs de fonds, insatisfaction
des partenaires, perte de
financements

Page 49 sur 66

Pas de mise jour de la fiche de poste (acquise depuis 2009) suite

aux
tches
supplmentaires
telles que la comptabilit du
DFID (financement anglais)

Manque de formalisation dun tableau de bord pour le suivi des

indicateurs de performance.

6.2.2. d

4.1. e

Conflit de comptences

Visibilit sommaire sur

performance du service

la

POINTS FORTS
-

Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et dun budget par projet,
Existence dun manuel de procdures (tabli depuis 2009 et mis jour en 2013),
Utilisation dun systme comptable Banque mondiale avec un logiciel (TOMPRO), agr par la
Banque mondiale, avec licence, clef de protection et des mises jours annuelles,
Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr (GRANT THORNTON, ex CICE),
Ralisation dautres audits de vrification des comptes par les bailleurs : Banque mondiale,
USAID, AUSAID,
Existence dune comptabilit analytique en plus de la comptabilit gnrale,
Conformit par rapport aux principaux textes lgaux et rglementaires : SYSCOA OHADA,
Bonne traabilit des oprations comptables avec des vrifications et validations plusieurs
niveaux.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Mettre jour la fiche de poste et de fonction de la comptable par rapport ses nouvelles
fonctions,
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service,
Voir la possibilit de restituer largent non utilis par les institutions conformment au budget.

Page 50 sur 66

Contrle financier
PROFIL
Mme DIONE Awa Ciss
FONCTION

MISSIONS

Responsable du service Contrle financier

Certification de toutes les dpenses avant paiement:
 Factures fournisseurs,
 Dclarations des missions,
 Dclarations des dpenses ateliers,
 Contrler les pices comptables en provenance des
Institutions coordonnatrices des projets financs par
le CORAF/WECARD,
 Procder au contrle inopin, larrt mensuel de
la petite caisse et vrifier les pices justificatives y
affrentes.

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction Excutive

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Manuel de procdures
Meubles de rangement
Armoires de rangement
Etagres darchivage
Imprimante
Photocopieuse
INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services
Les institutions
Les bailleurs
MOYENS HUMAINS
Un chef de service contrle financier

Comptabilit
DAF

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Non retour de largent dj - 4.1.f et 5.4
dcaiss et mis la disposition des
institutions excutantes suite la
non
ralisation
des
activits

RISQUES ASSOCIES
Impossibilit
justification
de
dpenses
auprs
bailleurs de fonds

Page 51 sur 66

de
ces
des

initialement planifies,
-

Pas de mise jour de la fiche de poste du responsable de ce service

suite au changement : on est pass
de Audit interne au Contrle
financier ,

Effectif du personnel insuffisant

Capacit
insuffisante

Manque de formalisation dun tableau de bord pour le suivi des

indicateurs tels que le taux de
ralisation des activits planifies

darchivage

trs -

6.2.2. d

Conflit de comptences

Surcharge
de
travail,
inefficacit, insatisfaction
client

4.2.4

pertes de donnes et autres

informations,
nonconformit rglementaire
avec des pnalits,

4.1. e

Pas dvaluation objective

de la performance
du
service

6.1

POINTS FORTS
-

Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et dun budget par projet,
Existence dun manuel de procdures (tabli depuis 2009 et mis jour en 2013),
Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr (GRANT THORTON, ex CICE),
Existence dune comptabilit analytique en plus de la comptabilit gnrale,
Conformit par rapport aux principaux textes lgaux et rglementaires : SYSCOA OHADA.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Mettre jour la fiche de poste et de fonction de la responsable de ce service par rapport ses
nouvelles fonctions,
Renforcer leffectif en personnel de ce service,
Mettre en place un local darchivage avec une capacit suffisante,
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service,
Voir la possibilit de restituer largent non utilis par les institutions conformment au budget.

Page 52 sur 66

7.3.2.

Gestion des Ressources Humaines

PROFIL

Sophie Yand GNING

FONCTION

MISSIONS

ACTIVITES SECONDAIRES

Assistante Ressources humaines

Elle assure:
 La gestion administrative et sociale du personnel,
 La gestion des dossiers du personnel,
 La gestion de lAssurance maladie,
 La gestion des correspondances administratives entre
le CORAF et les institutions tatiques et ministres,
 Le droulement des recrutements du personnel en
comit en interne et en collaboration avec les
partenaires selon le profil,
Elle assure et coordonne les oprations dachats et de
maintenance des locaux en sous-traitance. Elle assure
galement la gestion du parc automobile.
ORGANISATION

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction administrative et financire (DAF)

MOYENS MATERIELS
Ordinateurs fixe et portable
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Manuel de procdures
Meubles de rangement
Armoires de rangement
Etagres darchivage
Imprimante

INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services
Les institutions tatiques et ministres
Les bailleurs
MOYENS HUMAINS
Une assistante RH

Comptabilit
DAF
DE
Gestionnaires des programmes

Page 53 sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Planification
sommaire
des - 6.2.2
activits (pas de planning de
recrutement, pas de programme
de formation),

Les
formations
ralises (formation des comptables
lutilisation du logiciel TOMPRO,
formation en suivi-valuation en
collaboration avec lUSAID, )
nont pas t values froid
quant leur efficacit,

6.2.2. c

Manque de formalisation dun tableau de bord pour le suivi des

indicateurs

4.1. e

RISQUES ASSOCIES
Activits
(urgentes
et
indispensables) non ralises par
manque de prvisions,

Pas dapprciation objective sur

la valeur ajoute de ces
formations et le renforcement des
capacits
des
collaborateurs
pouvant
tre
sources
dinefficacit et dinsatisfaction
des clients et des partenaires

Visibilit
sommaire
sur
performance du service

la

POINTS FORTS
-

Existence dune valuation annuelle de tout le personnel,

Existence dun manuel de procdures administratives et financires (tabli depuis 2009 et mis
jour en 2013),
Etablissement dun logiciel de gestion RH (DREAM WEAVER),
Existence dune bonne politique sociale : Assurance maladie (NSIA) avec une prise en charge de
80%, avance tabaski la demande, appui des manifestations du personnel,
Existence dun climat apais avec un dialogue permanent entre la Direction et les dlgus du
personnel (pas de syndicat).

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Planifier, en collaboration avec les diffrents responsables de services, des plans de recrutement
et de formation du personnel,
Evaluer froid toute formation pourvue et ralise,
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service.

Page 54 sur 66

7.3.3.

Accueil et gestion des courriers

PROFIL

Nina Tning FAYE

Rceptionniste

FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE
-

Gestion du standard pour les appels entrants et

sortants,
Gestion du courrier Arrive et Dpart,
Accueil et orientation des visiteurs.
Etablissement des bons de commandes aprs la
validation des BAI (bons dachats internes),
Saisie des ordres de missions.

ORGANISATION
LIAISONS HIERARCHIQUES
-

DAF

MOYENS MATERIELS
Ordinateur fixe
Internet
Table de bureau
Tlphone fixe
Meubles de rangement
Armoires de rangement

INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets
Tous les services

MOYENS HUMAINS
Une rceptionniste

Assistantes de Direction
Contrle financier
DAF
Direction excutive

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Pas de visa aprs la transmission - 4.2.4 et 7.5.3
des factures au service contrle
financier pour la certification

RISQUES ASSOCIES
Manque de traabilit,
perte de documents tels
que les factures

Manque de visa galement sur le registre de transmission des

dossiers la DE (Direction
excutive)

4.2.4 et 7.5.3

Manque de traabilit

Pas de fiche de poste

6.2.2. d et 7.1.b

Conflit de comptences

Manque de formalisation dun -

4.1. e

Visibilit sommaire sur la

Page 55 sur 66

tableau de bord pour le suivi des

indicateurs de performance
-

Effectif en personnel insuffisant

performance du service

4.1.d et 6.1

Inexistence dun local darchivage (dossiers archivs dans des

cartons qui sont stocks dans la
cuisine),

6.3

Rflexe qualit de service encore modeste malgr les efforts

constats laccueil des visiteurs

6.2.1 et 6.2.2

Surcharge
de
travail,
inefficacit, insatisfaction
des clients et autres
partenaires
Pas de protection assure
des
documents
et
enregistrements, pertes de
donnes
et
autres
informations,
pnalits
encourues,
Insatisfaction des clients et
autres partenaires

POINTS FORTS
-

Rceptionniste souriante et facile dabord,

Bon rangement des dossiers dans les meubles et armoires dans le bureau.

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Etablir la fiche de poste et de fonction de la rceptionniste,
Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service,
Amliorer la traabilit des toutes les oprations de transmission de courriers par des signatures
systmatiques,
Renforcer leffectif en personnel de ce service,
Mettre en place un local darchivage avec une capacit suffisante,
Former la rceptionniste sur les notions de Qualit de service.

Page 56 sur 66

7.4. Passation des marchs

PROFIL
Mr Maguette SY
FONCTION

MISSIONS

ACTIVITE SECONDAIRE

Spcialiste Passation de Marchs (SPM)

Supervision de tout le processus dacquisition des biens et
services pour garantir le respect de toutes les procdures et
les Directives de la Banque:
 Il passe en revue les TDR labors par les techniciens,
 Selon le montant de ce march, il y a une revue
priori ou un avis de non objection de la Banque,
 Publication sur le site du CORAF dun avis
manifestation dintrt,
 Dpouillement par un comit,
 Possibilit de ngociations et recadrage de certains
aspects techniques avec le postulant retenu qui va
soumettre une offre technique et financire,
 Signature de contrat entre le CORAF et
ladjudicataire de ce march.
Sensibilisation/Formation pour renforcer les capacits du
personnel en matire de passation de marchs.

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Direction Excutive (DE)

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable,
Internet,
Table de bureau,
Tlphone fixe,
Manuel de procdures,
Directives de la Banque,
Meubles de rangement,
Armoires de rangement,
Etagres darchivage,
Imprimante,
Etc.
INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les programmes et projets,
Tous les services,
Les institutions,
Les bailleurs.
MOYENS HUMAINS
Un spcialiste passation de marchs,
Une assistante passation de marchs.

Gestionnaires des programmes et projets,

Direction excutive.

Page 57 sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS
CHAPITRES DE LA NORME
Pas inform dune valuation des - 4.2.4 et 7.4.1
prestataires
de
service
ou
fournisseurs de biens bnficiaires
des marchs du CORAF,

RISQUES ASSOCIES
Visibilit sommaire sur la
conformit et lefficacit
des
prestations de
services, non-conformit
des
prestations,
insatisfaction des clients
et partenaires

Pas de fiche de poste et de fonction disponible,

6.2.2. d

Conflit de comptences,

Capacit
insuffisant,

4.2.4

Pas de protection assure

des
documents
et
enregistrements, pertes
de donnes et autres
informations,
pnalits
encourues,

Manque de formalisation de la dure

de
conservation
des
enregistrements du service,

4.1. 4

Destruction prcoce dun

enregistrement, perte de
donnes,
pnalits
encourues,

Pas dattestations ni dvaluation des

sensibilisations/formations
internes du personnel sur la
passation de marchs

4.2.4 et 6.2.2.c

Visibilit sommaire sur

lefficacit
des
formations du personnel

darchivage

trs -

POINTS FORTS
-

Existence dun Plan annuel de passation de marchs soumis et valid par la Banque,
Existence dun manuel de procdures (tabli depuis 2009 et mis jour en 2013) et des Directives
de la Banque,
Existence dun tableau de bord avec des indicateurs bien suivis (taux dexcution du plan de
passation des marchs),
Existence de missions dvaluation et supervision par la Banque Mondiale 2 fois par an,
Bonne matrise des procdures et Directives de passation de marchs,

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Mettre disposition la fiche de poste et de fonction du spcialiste de passation des marchs et de
son assistante,
Sapproprier des rsultats (sils existent) de lvaluation de tous les prestataires la fin de
chaque exercice dexcution des marchs en collaboration avec les gestionnaires de programmes
et projets,

Page 58 sur 66

Formaliser la dure de conservation de tous les documents et enregistrements du service,

Mettre en place un local darchivage avec une capacit suffisante,
Assurer une bonne traabilit des sensibilisations/formations internes (PV et attestations de
participation) et les valuer.

Page 59 sur 66

7.5. Gestion de la communication et de linformation

PROFIL
Dr Anatole KONE
FONCTION

COMPETENCE

ACTIVITE SECONDAIRE

Gestion de linformation et de la communication

 Assurer la communication au niveau institutionnel et
faire connatre les ralisations du CORAF (projets et
programmes)
 Elaboration de TDR et lancement des appels doffre
 Evaluation des projets

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Directeur Excutif

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
Tableau de suivi des projets
Une camra professionnelle
Deux appareils de photo numrique
Site Web
Communication Tl et Radio
Documentation pour la gestion des
programmes :
Manuel
de
procdures
administrative et financire, Manuel de
suivi valuation, brochures, CD, dpliants.
INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les services
Les centres de recherche
MOYENS HUMAINS
Un responsable de linformation et de la
communication
Un informaticien gestionnaire du site web
Un informaticien charg du dveloppement des
bases de donnes
Un infographe
Une assistante en communication scientifique
charge de la relation avec la presse

Tous les services

DYSFONCTIONNEMENTS
Rfrence de la Norme
Faible
formalisation
de
la - 7.3
validation, faite par dcharge sur la
maquette (Draft) envoye par
limprimeur
Absence de cadre de dtection et - 5.3
de collecte des besoins en
communication dans les projets en
cours
Pas
dindicateurs
clairement - 8.3
dclins pour le suivi de la

RISQUES ASSOCIES
Impression
de
mauvaise
version,
produit
non
conforme

Couverture partielle des

besoins en communication,
retard dans la publication

Mconnaissance
performance

de

Page 60 sur 66

la
du

performance des activits de

communication.
Seule
une
apprciation est faite sur le retour
dinformation de la presse : nombre
darticles fait sur le CORAF (66 le
dernier trimestre).

Dpartement

POINTS FORTS
-

Existence dune dclinaison annuelle du plan de communication

Suivi de lvolution des projets de communication par code couleur : rouge correspondant
dossier ralis, bleu en imprimerie, blanc list mais pas en possession au Dpartement
communication, vert maquette en rvision
Tenue de runion hebdomadaire tous les mercredis et production de CR
Ralisation dune tude sur limpact de la communication au CORAF ralise en 2012 (valuation
mis parcours pour le plan oprationnel 2010/2014)

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Formaliser la validation des maquettes envoy au gestionnaire de programmes,
Renforcer le personnel (une assistante en communication) pour les besoins de la rdaction et
rvision des documents,
Dfinir des indicateurs pour le suivi de la performance du Dpartement.

Page 61 sur 66

7.6. Systme dinformation

PROFIL
Aliou MBOW
FONCTION

Responsable du service Systme dInformation (SI)

 Gestion des donnes et applications
 Disponibilit de linterconnexion des 22 rseaux de
recherche
 Gestion du site Web
 Maintenance sur les applications (tlmaintenance)
et les quipements du SI
 Dveloppement dapplications pour la gestion des
bases de donnes
 Sauvegarde des donnes
 Elaboration de TDR et lancement des appels doffre

MISSIONS

 Evaluation des prestataires de service

ACTIVITE SECONDAIRE

ORGANISATION
-

LIAISONS HIERARCHIQUES
Gestion de linformation et
communication

de

la -

MOYENS MATERIELS
Ordinateur portable
4 serveurs (de 2 Terra chacun) en interne
dont 1 pour le back up
Antivirus par poste et client serveur
Pare-feu au niveau des routeurs
Ligne tlphonique interne
Documentation pour la gestion des
programmes :
Manuel
de
procdures
administrative
et
financire,
Fiche
affectation immobilisation, Fiche transfert
dimmobilisation, Fichier de suivi des
interventions, etc.
INTERFACES CLES

LIAISONS FONCTIONNELLES
Tous les services
Les centres de recherche

MOYENS HUMAINS
Trois ingnieurs :
- Un responsable des TIC (technologie de
linformation et de la communication)
- Un assistant TIC (volet Earth audit)
- Une assistante charge du dveloppement des
bases de donnes

Tous les services

Page 62 sur 66

DYSFONCTIONNEMENTS
Rfrence de la Norme
Absence
de
planning
de - 7.1
maintenance prventive,
Pas de formalisation systmatique - 7.5.3
de
toutes
les
interventions
ponctuelles
opres
sur
les
quipements,
Pas de gestion directe du logiciel - 7.5.1
TOMPRO de la comptabilit, bien
que les comptables soient forms
pour son exploitation (seule la
sauvegarde des donnes est assure
par le SI).

RISQUES ASSOCIES
Pannes rcurrentes

Dfaut de traabilit

Blocage du systme, perte

de donnes

POINTS FORTS
-

Cration de base de donnes taille sur mesure : publication, technologie agricole, rpertoire des
chercheurs, meilleures pratiques agricoles, bases donnes projet, bases donnes PPAO/WAAPP.
En cours de conception : suivi valuation, gestion des stocks, bon achat interne, gestion des
ressources humaines,
Planification des besoins pour 2014 dj faite (intgrant le recrutement dun prestataire pour la
maintenance prventive, les besoins en formation, linstallation de lintranet du CORAF et le
systme dinformation rgional, etc.),
Validation chaque tape de la conception des bases de donnes avec les demandeurs (mthode
ATLAS),
Renouvellement systmatique du parc informatique la fin de lamortissement,
Rdaction des manuels en cours de finalisation : manuel de gestion de la scurit informatique,
schma directeur informatique, manuel de gestion des back up (en cours de validation),
Ralisation de tests de restauration (suite une simulation) pour sassurer de la fonctionnalit du
systme, mais galement le temps de ralisation ncessaire (bases de donnes annuaires 24 hr,
rinitialisation du systme 2hr, restauration base de donnes 30 mns, redmarrage du systme
1hr30),
Existence dune traabilit de la maintenance corrective intgrant la date, le N de
lintervention, le propritaire, les rfrences de la machine, lintervenant, la solution utilise
pour rsoudre le problme,
Existence dune sauvegarde interne (back up hebdomadaire et scuris trois niveaux : Directeur
excutif, externe au bureau et interne au bureau) et externe (au Canada avec Iweb Technologie :
site web et messagerie lectronique),
Dclinaison des objectifs de performance : fonctionnalit de la messagerie (100%), disponibilit
du rseau (100%), scurit (80%),
Dveloppement de nouveaux projets pour renforcer lutilisation des TIC dans le dveloppement
agricole : Earth audit pour laugmentation des rendements agricole, Agriconnexion pour
permettre aux paysans de crer des modles daffaires.

Page 63 sur 66

PROPOSITIONS DAMELIORATION
Intgrer dans les indicateurs de performance les dures dintervention ;
Mettre en place un planning de maintenance prventive ;
Formaliser toutes les interventions faites sur les quipements et applications ;
Intgrer la gestion de lapplication TOMPRO dans les activits du SI ;
Installer lintranet au CORAF/WECARD.

Page 64 sur 66

8.

CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD

L'identification des processus du CORAF/WECARD est le passage oblig pour entamer la
mise en conformit avec la norme ISO 9001: 2008. Lidentification des missions et des
flux dactivits de lorganisme permet de basculer dune logique hirarchique une
logique fonctionnelle (processus).
Lapproche processus introduit un management horizontal runissant les acteurs du
CORAF/WECARD autour des objectifs de lorganisation avec pour finalits la
satisfaction des clients et partenaires ainsi que la recherche de lefficacit.
Considrant que la norme ISO 9001:2000 exige une catgorisation des processus selon
une typologie en 3 familles.

Processus de ralisation ou Processus oprationnels : ce sont les plus visibles.

On les dfinit comme le cur de mtier de lorganisme (Exemple: Production).

Processus de support ou Processus de soutien : Ils contribuent au bon

droulement des processus de ralisation en leur apportant les ressources
ncessaires (Exemples: Ressources humaines, financires, matrielles).

Processus de pilotage ou Processus de management : Ils contribuent la

dtermination de la politique et au dploiement des objectifs dans lorganisme
(Exemples: Management de la qualit, Stratgie, Communication).

Cette typologie associe l'identification des processus permet de formaliser une

cartographie selon les exigences de la norme.
La cartographie gnrale des processus du CORAF/WECARD pourrait se prsenter de la
manire suivante.

Page 65 sur 66

P1: PILOTAGE DE LA STRATEGIE ET DU SYSTME DE MANAGEMENT QUALITE DU

R1: COORDINATION DES PROGRAMMES DE RECHERCHE DES SNRA

Programme Elevage,
Pche et Aquaculture

Programme Cultures
Vivrires

Programme
Cultures Non
vivrires

Programme Gestion
des Ressources
Naturelles

Programme
Biotechnologie et
Bioscurit

Programme Politiques,
Marchs et Commerce

Programme
Gestion des
Connaissances

Programme
Renforcement des
capacits et
coordination

R 2: SUIVI-EVALUATION DES PROGRAMMES DE RECHERCHE DES SNRA ET DE LEUR

VULGARISATION

S1: PASSATION DES

S 2: GESTION DES

MARCHES

RESSOURCES HUMAINES

S 3: GESTION
ADMINISTRATIVE ET
FINANCIERE

S 4: GESTION DU SYSTME

DINFORMATION
Version 00 du 04 NOVEMBRE 2013

Page 66 sur 66

SATISFACTION DES CLIENTS ET PARTENAIRES

BESOINS ET EXIGENCES CLIENTS ET

PARTENAIRES

CORAF/WECARD