Introduction la maintenance ISET Nabeul

Lanalyse des dfaillances peut seffectuer :

- Soit de manire quantitative puis qualitative en exploitant lhistorique de lquipement et
les donnes qualitatives du diagnostic et de lexpertise des dfaillances
- Soit de manire prvisionnelle en phase de conception ou a posteriori, aprs retour
dexprience.
Tout le problme pour lhomme de maintenance est de savoir quelles dfaillances
traiter en priorit, certaines nayant que peu dimportance en termes deffets et de cots.
Lexploitation de lhistorique va permettre deffectuer ce choix. Or, certains diront quils
nont pas le temps dexploiter lhistorique des machines, quils ont autres choses faire (du
correctif certainement !..). Le refus dexploiter les historiques montre une totale
mconnaissance des mthodes de gestion de la maintenance, et donc une totale
dsorganisation du service Maintenance.
Il est clair que le choix des types de dfaillance est important : une dfaillance
intrinsque (propre au matriel) na rien voir avec une dfaillance extrinsque (lie
lenvironnement), et en tout tat de cause, ne peut sanalyser de la mme manire, mme si on
apporte par la suite un correctif. Lanalyse quantitative dun historique sera traite dans le
paragraphe 1 ; on dispose pour cela dun outil trs important : lanalyse de Pareto. Nous allons
en expliquer le principe et voir son application. Lanalyse qualitative des dfaillances sera vue
ensuite. Elle dbouchera naturellement sur une aide au diagnostic. Si diagnostiquer une
dfaillance fait partie du travail quotidien de lhomme de maintenance, la prvoir, afin quelle
narrive pas, est encore mieux. Cest le but de lanalyse prvisionnelle des dfaillances.

1/- Analyse quantitative des dfaillances :

Lanalyse quantitative dun historique va permettre de dgager des actions
damlioration, donc didentifier les dfaillances approfondir afin de les corriger et les
prvenir. Analyser quantitativement les rsultats des diagnostics constitue ainsi un axe de
progrs. Les donnes chiffres saisir doivent tre les suivantes :
- Dates des interventions correctives (jours, heures) et nombre N de dfaillances ; ces
lments permettront de calculer les priodes de bon fonctionnement (UT = Up Time), les
intervalles de temps entre deux dfaillances conscutives (TBF = Time Between Failures)
et leur moyenne (MTBF) ; ces donnes permettront de caractriser la fiabilit des
quipements ;
- Temps darrt de production (DT = Down Time) conscutifs des dfaillances, y compris
ceux des micro-dfaillances ; tous les vnements sont systmatiquement consigns,
mme les plus anodins ; il est toujours plus simple de se rappeler dune grosse panne que
dune micro-dfaillance rptitive qui engendrera terme une dfaillance grave ;
lexprience montre que son oubli fausse compltement une tude de fiabilit ultrieure. Il
est prouv aussi que les micro-dfaillances, qui appartiennent la routine, donc quon
oublie facilement, sont gnratrices de perte de disponibilit, donc de productivit
moindre et bien sr de non qualit ; ces donnes permettront donc de caractriser la
disponibilit des quipements ;
- Dures dintervention maintenance (TTR = Time To Repair) et leur moyenne (MTTR) ;
ces donnes permettront de caractriser la maintenabilit des quipements.

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TBF

Fonctionnement

UT

Arrt t

TTR TTR
DT DT

Figure 9: Analyse des temps

Chacune des donnes prcdentes est ensuite associe aux familles de dfaillance
dfinies dans le chapitre prcdent :
- Localisation des lments sensibles partir de la dcomposition structurelle,
- Modes de dfaillances observs le plus frquemment.
1-1/ Mthode ABC (Diagramme Pareto) :
Parmi la multitude de proccupations qui se posent un responsable maintenance, il
lui faut dcider quelles dfaillances doivent tre tudies et/ou amliores en premier. Pour
cela, il faut dceler celles qui sont les plus importantes et dont la rsolution ou lamlioration
serait le plus rentable, en particulier en terme de cots dindisponibilit. La difficult rside
dans le fait que ce qui est important et que ce quil lest moins ne se distinguent pas
toujours de faon claire.
La mthode ABC apporte une rponse. Elle permet linvestigation qui met en vidence
les lments les plus importants dun problme afin de faciliter les choix et les priorits. On
classe les vnements (pannes par exemple) par ordre dcroissant de cots (temps darrts,
cot financier, nombre, etc..), chaque vnement se rapportant une entit. On tablit ensuite
un graphique faisant correspondre les pourcentages de cots cumuls aux pourcentages de
types de pannes ou de dfaillances cumuls. Sur le schma figure 6.2, on observe trois zones.
1. Zone A : 20% des pannes occasionnent 80% des cots ;
2. Zone B : les 30% de pannes supplmentaires ne cotent que 15% supplmentaires ;
3. Zone C : les 50% de pannes restantes ne concernent que 5% du cot global.
Conclusion : il est vident que la prparation des travaux de maintenance doit porter sur les
pannes de la zone A.

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Cots
cumuls
C
100%

80 B

60

40

20
A
Nombre de
0
dfaillances
20 40 60 80 100%

Figure 10: Diagramme de Pareto ou courbe ABC

En maintenance cette mthode est trs utile pour dterminer les urgences ou les tches les plus
rentables, par exemple :
- Sattacher particulirement la prparation des interventions sur les dfaillances les plus
frquentes et/ou les plus coteuses (documentation, gammes opratoires, contrats,
ordonnancement, etc..),
- Rechercher les causes et les amliorations possibles pour ces mmes dfaillances,
- Organiser un magasin en fonction des frquences de sortie des pices (nombre de pices et
emplacement),
- Dcider de la politique de maintenance appliquer sur certains quipements en fonction
des heures et des cots de maintenance.
Attention toutefois : cette mthode ne rsout pas les problmes, mais elle attire lattention du
technicien sur les groupes dlments tudier en priorit.

1-2/ Diagrammes de Pareto en N, Nt et :

Le service maintenance peut exploiter cette mthode en allant beaucoup plus loin :
- On dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de dfaillances N, les
temps darrt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps darrt t ;
- On labore les diagrammes en btons N, Nt et t ; ils permettront de dterminer la priorit
de prise en charge des sous-ensembles par le service maintenance,
- Le graphe en N oriente vers lamlioration de la fiabilit ;
- Le graphe en Nt est un indicateur de disponibilit, car Nt estime la perte de disponibilit
de chaque sous-ensemble ;
- Le graphe en t oriente vers la maintenabilit, cest dire lamlioration de laptitude la
maintenance.
1-3/ Application :
Une machine comporte 10 sous-ensembles dont on a relev lhistorique des pannes.
Lentreprise, qui utilise cette machine, dsire augmenter sa productivit en diminuant les
pannes srieuses. Pour cela elle demande au service de maintenance de dfinir des priorits
sur les amliorations apporter cette machine. Lhistorique de la machine fournit le tableau
suivant.

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Sous-ensembles A B C D E F G H I J
Nombre dheures 26,5 11 1 57 56,5 1 17 1,5 9,5 1
darrt
Nombre de pannes 4 15 4 4 3 8 12 2 3 2
Tableau 6: Historique dune machine (Application)
* Correction :

A-Diagramme ABC :
Du tableau prcdent, on tire le tableau des cots et des pannes cumules.

Sous- Classement en Cumul des % des cots Nombre de Cumul des % des pannes
ensembles cot (en h) cots (en h) cumuls pannes pannes cumules
D 57 57 31,3 4 4 7
E 56,5 113,5 62,4 3 7 12,3
A 26,5 140 76,9 4 11 19,3
G 17 157 87,2 12 23 40,3
B 11 168 92,3 15 38 66,7
I 9,5 177,5 97,5 3 41 71,9
H 1,5 179 98,3 2 43 75,4
C 1 180 98,9 4 47 82,4
F 1 181 99,4 8 55 96,5
J 1 182 100 2 57 100
Tableau 7: Tableau des cots et des pannes cumules (Application)
A partir du tableau ci-dessus, on construit le diagramme de Pareto (figure 5). Les cases
grises nous donnent les limites des zones A, B et C. Il est donc vident quune amlioration de
la fiabilit sur les sous-ensembles D, E et A peut procurer jusqu' 76,9% de gain sur les
pannes.
Cots
cumuls
100%

80

60

40

20
A B C Pannes
cumules
0
20 40 60 80 100%

Figure 11: Diagramme de Pareto (Application)

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B Diagrammes en N, Nt et :
Sous- N Nt t
ensembles
A 4 26,5 6,625
B 15 11 0,73
C 4 1 0,25
D 4 57 14,25
E 3 56,5 21.83
F 8 1 0,125
G 12 17 1,42
H 2 1,5 0,75
I 3 9,5 3,17
J 2 1 0,5
Figure 6 Tableau en N, Nt et t

Le graphe en N (figure 12) oriente vers lamlioration de la fiabilit : ici on constate

que les sous-ensembles B et G sont ceux sur lesquels il faudra agir prioritairement.
Diffrentes actions sont envisageables : modifications techniques (qualit des composants),
consignes de conduite, surveillance accrue (maintenance de ronde), actions prventives
systmatiques dans un premier temps, conditionnelle ensuite.
Dfaut de fiabilit

120,00
100,00
80,00
Taux

60,00 Taux de
panne
40,00
Cumul
20,00
0,00
B G F A C D E I H J
Sous-ensembles

Figure 12: Mise en vidence des lments les moins fiables (Application)

Le graphe en Nt (figure 13) est un indicateur de disponibilit, car Nt estime la perte de

disponibilit de chaque sous-ensemble. Il permet donc de slectionner lordre de prise en
charge des types de dfaillance en fonction de leur criticit (ici les sous-ensembles D et E).

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Indisponibilit

120,00
100,00
80,00 Taux d'indispo

Taux
60,00
Cumul
40,00
20,00
0,00
D E A G B I H C F J
Sous-ensembles

Figure 13: Mise en vidence des lments les moins disponibles (Application)
Le graphe en (figure 14) oriente vers la maintenabilit, cest dire lamlioration de
laptitude la maintenance. Ici, les sous-ensembles E et D prsentent quasiment 80% des
difficults de rparation.
Dfaut de maintenabilit

120,00
100,00 Taux de non-
80,00 maint
Taux

60,00
40,00 Cumul
20,00
0,00
E D A I G H B J C F

Sous-ensembles

Figure 14: Mise en vidence des lments les moins maintenables (Application)
Aprs analyse de (attente maintenance, dplacements, temps de diagnostic, attente
de pice, etc..), il sera possible dagir sur :
- La logistique (moyens de dpannage, de manutention, etc..),
- Lorganisation de la maintenance (gammes dintervention, formation du personnel,
changes standard, etc..),
- Lamlioration de la maintenabilit (accessibilit, conception modulaire, etc..).

1-4/ Abaque de Noiret : (ANNEXE 4)

Labaque de Noiret est bas sur lge du matriel, cot, condition de travail, origine du
matriel (voir abaque document annexe).
1-5/ Tableau coefficient : (ANNEXE 5)
Bas sur les mmes critres que labaque de Noiret mais avec des points coefficients
en considrant que le total des points obtenus se situait dans trois zones :
- Premire zone en dessous de 500 points : pas de ncessit du prventif ;

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- Deuxime zone entre 500 et 540 points : possibilit du prventif ;

- Troisime zone au-dessous de 540 points : le prventif est ncessaire ;

2/- Analyse qualitative des dfaillances :

2-1/ Diagnostic et expertise :
Le diagnostic est lidentification de la cause probable de dfaillance laide dun
raisonnement logique fond sur un ensemble dinformations provenant dune inspection, dun
contrle ou dun test .La norme NF EN 13306 va plus loin, puisquelle indique que le
diagnostic dune panne est lensemble des actions menes pour la dtection de la panne, sa
localisation et l'identification de la cause . On va donc jusqu lexpertise de la dfaillance.
Localisation de panne est lensemble des actions menes en vue d'identifier
lquipement en panne au niveau de l'arborescence approprie.
2-2/ Conduite dun diagnostic :
Elle ncessite un grand nombre dinformations recueillies :
- Auprs des utilisateurs (dtection, manifestation et symptmes)
- Dans les documents constructeurs et/ou dans les documents du service maintenance.
Mais il y a aussi lexprience du terrain et le savoir-faire.

a- Manifestation de la dfaillance :
La manifestation (ou effet) de la dfaillance se manifeste par son amplitude (partielle
ou complte), sa vitesse (elle est progressive ou soudaine), son caractre (elle est permanente,
fugitive ou intermittente).
b- Les symptmes :
Les symptmes peuvent tre observs in situ, sans dmontage, par les utilisateurs de
lquipement ou par le maintenancier : VTOAG, mesures, dfauts de qualit. Le VTOAG est
lutilisation naturelle des cinq sens de lindividu. Il ne faut jamais les ngliger, car ils sont
capables de contribuer ltablissement dun diagnostic.

* La vue (V) :
- Dtection de fissures, fuites, dconnections,
- Dtection de dgradations mcaniques.
* Le toucher (T) :
- Sensation de chaleur, de vibration,
- Estimation dun tat de surface.
* Lodorat (O) :
- Dtection de la prsence de produits particuliers,
- Odeur de brl, embrayage chaud,...
* Lauditif (A) :
- Dtection de bruits caractristiques (frottements, sifflements).
* Le got (G) :
- Identification dun produit (fuite).
Les symptmes peuvent aussi sobserver aprs dmontage : mesures, observations de rupture,
dtat de surface, contrles non destructifs, etc.

A.U. : 2013-2014 41
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c- Exprience :
Lorsquil aborde un problme de dfaillance sur un matriel, le maintenancier ne peut
pas se permettre de naviguer vue. Il connat dj les probabilits dapparition de dfaillance
sur un matriel. Par exemple, sur un SAP (Systme Automatis de Production), on sait que
cest la partie oprative qui occasionnera le plus de pannes (figure 11). Il est donc inutile de
commencer son investigation par lAPI !

d- Savoir-faire :
Le diagnostic est construit comme une enqute policire : le maintenancier part des
informations et symptmes, et partir de son exprience, il formule des hypothses affectes
dun niveau de probabilit plus ou moins important, teste ces hypothses afin de se construire
une certitude. Il dispose pour cela doutils de diagnostic. Les plus utiliss sont :
- Le diagramme Causes Effets,
- Larbre des causes,
- Lorganigramme de diagnostic et/ou la fiche de diagnostic

2-3/ Diagramme Cause-Effets :

Cet outil a t cr par Ishikawa, professeur lUniversit de la TOKYO dans les
annes 60 et concepteur dune mthode de management de la qualit totale. Le diagramme
causes-effet est une reprsentation graphique du classement par familles de toutes les causes
possibles pouvant influencer un processus. Ces familles de causes au nombre de 5 engendrent
la non qualit dans un processus de fabrication. Leur nom commence par la lettre M do
lappellation 5M. Ishikawa a propos une reprsentation graphique en arte de poisson
(figure 15).
Milieu Matire Matriel
Foudre, arc
Dfaut Outillage
Mauvais choix
Dfaut CEM
composant Pice de rechange
Humidit Erreur de
spcification Moyen logistique
Malpropret Composant
sous dimensionn Documentation
Choc
EFFET
(dfaillance)
Erreur de conception Technicit Prventif inefficace
insuffisante Gamme d'intervention
Erreur de fabrication Erreur de mal crite
maintenance Mauvaise intervention
Erreur de l'oprateur
de production Non respect de
la lgislation

Main d'oeuvre Mthodes

Figure 15: Diagramme dIshikawa

Le diagramme Causes-Effet est donc l'image des causes identifies d'un
dysfonctionnement potentiel pouvant survenir sur un systme. Il se veut le plus exhaustif
possible en reprsentant toutes les causes qui peuvent avoir une influence sur la sret de
fonctionnement. Les 5 grandes familles ou 5 facteurs primaires sont renseigns par des
facteurs secondaires et parfois tertiaires; Les diffrents facteurs doivent tre hirarchiss.

A.U. : 2013-2014 42
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L'intrt de ce diagramme est son caractre exhaustif. Il peut aussi bien s'appliquer
des systmes existants (valuation) qu' des systmes en cours d'laboration (validation). On
pourra adjoindre au diagramme prcdent des facteurs secondaires et tertiaires qui
complteront les facteurs primaires :
On peut adapter cet outil laide au diagnostic de la manire suivante :
- Dfinition de leffet tudi en regroupant le maximum de donnes.
- Recensement de toutes les causes possibles ; le brainstorming1 est un outil efficace pour
cette phase de recherche.
- Classement typologique des causes.
- Hirarchisation des causes dans chaque famille par ordre dimportance
2-3/ Arbre de dfaillances :
Cest un diagramme dductif qui va de leffet vers la cause et qui a pour objet de
rechercher toutes les combinaisons de dfaillances lmentaires (primaires) pouvant
dboucher vers une panne.
a- Symbolisme :
Cet outil utilise un symbolisme quon utilise galement sur les circuits logiques. On
parle aussi de logigramme de dpannage. Ce symbolisme est donn la figure 16.

Figure 16: Symbolisme des arbres de dfaillances

b- Construction de larbre de dfaillances :

Pour construire un arbre de dfaillance, on peut utiliser lorganigramme de la figure
17. Notons que cette construction est tout fait qualitative.

A.U. : 2013-2014 43
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Dfinition du systme
tudier

Enoncer la dfaillance
analyser

Etudier le systme

Reconnatre les causes

probables possibles

NON OUI
A-t-on une dfaillance de
Porte ET composant ? Porte OU

Dfaillance de Considrer les causes

ltat du systme primaires et
secondaires

Construire larbre de
dfaillance
Figure 17: Construction de larbre de dfaillance
* Exemple :
Non conformit de la temprature
du fluide avec la valeur souhaite

Chauffage Brassage
dfectueux dfectueux

Hlice
Rglage Chauffage Moteur
dsaccouple
dfectueux dfectueux dfectueux

Thermostat 1
drgl

Moteur
Rsistance Alimentation bloqu Dfaut
HS HS interne
Alimentation
HS

Figure 18: Arbre de dfaillance temprature fluide insuffisante

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3/- Analyse prvisionnelle des dfaillances : (AMDEC)

(Analyse des Modes de Dfaillances de leur effet et de leur Criticit)
3-1/ Dfinition :
L'AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit) est
une mthode d'analyse prventive de la sret de fonctionnement des produits et des
quipements. Ce principe de la prvention repose sur le recensement systmatique et
lvaluation des risques potentiels derreurs susceptibles de se produire toutes les phases de
ralisation dun produit. C'est une mthode prcieuse qui permet l'entreprise de valider, tout
au long de la construction du produit, sa qualit et sa fiabilit :
- Elle identifie les modes de dfaillance des composants, en value les effets sur
lensemble des fonctions et en analyse les causes.
- Elle value limpact, ou criticit, de ces modes de dfaillances sur la sret de
fonctionnement.
- En phase de conception, elle est associe lAnalyse Fonctionnelle, pour la
recherche des modes de dfaillances spcifiques chaque fonction ou contrainte
des composants.
- Dans le cas d'analyse sur des procdures ou chanes de fabrication, elle permet de
localiser les oprations pouvant conduire laborer un produit ne respectant pas le
cahier des charges, ce qui permettra par la suite de limiter les rebuts.
- Applique un groupe de travail pluridisciplinaire, elle est recommande pour la
rsolution de problmes mineurs dont on veut identifier les causes et les effets ;
elle contribue donc la construction et l'amlioration de la qualit.
Il existe plusieurs types dAMDEC dont les deux suivantes :
- AMDEC machine (ou moyen de production) : on identifie les dfaillances du moyen de
production dont les effets agissent directement sur la productivit de l'entreprise. Il s'agit
donc de l'analyse des pannes et de l'optimisation de la maintenance.
- AMDEC procd : on identifie les dfaillances du procd de fabrication dont les effets
agissent directement sur la qualit du produit fabriqu (les pannes ne sont pas prises en
compte).
3-2/ Historique :
Elle trouve son origine dans les annes 1950, sous le nom de FMEA (Failures Modes
and Effects Analysis). Utilise exclusivement aux USA et au Japon pour amliorer la fiabilit
des produits de haute technicit (armement, avionique, spatial), elle fait son apparition en
Europe en 1970 dans lindustrie nuclaire (du militaire vers le civil).
Le grand essor de l'AMDEC est d sa mise en oeuvre gnralise dans l'industrie
automobile ( partir de 1979 chez Ford et 1982 chez les constructeurs franais) ; tous les sous-
traitants ont d suivre. Conformment au QS 9000 (quivalent de lISO 9000 pour
lautomobile), les fournisseurs automobiles devaient utiliser la planification qualit du
procd (APQP), incluant l'outil AMDEC et dveloppant les plans de contrle. Les industries
lectroniques, puis les industries mcaniques se sont inscrites ensuite dans cette dmarche
(apparition de la notion de scurit des biens et des personnes).
3-3/ Dmarche de la mthode AMDEC :
L'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe :
chacun y met en commun son exprience et sa comptence. Mais, pour la russir, il faut bien

A.U. : 2013-2014 45
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connatre le fonctionnement du systme qui est analys ou avoir les moyens de se procurer
l'information auprs de ceux qui la dtiennent. Elle comporte cinq tapes :
- Etape 1 : prparer ltude.
- Etape 2 : raliser lanalyse fonctionnelle.
- Etape 3 : raliser lanalyse qualitative des dfaillances.
- Etape 4 : valuer la criticit.
- Etape 5 : dfinir et suivre un plan dactions correctives et prventives.
a- Etape 1 : Prparation de ltude
Lors de la premire tape de prparation, il faudra d'abord valider lobjectif de
ltude : pourquoi effectue-t-on cette tude ? Lobjectif va dpendre du contexte de ltude :
- Amlioration de la fiabilit du produit,
- Amlioration de la disponibilit du moyen de production,
- Amlioration de la disponibilit du service.
On commence tout dabord par constituer le groupe de travail. L'AMDEC fait appel
l'exprience, pour rassembler toutes les informations que dtiennent les uns et les autres, mais
aussi pour faire voluer les conclusions que chacun en tire et viter que tous restent sur leur a
priori. Les mthodes de travail en groupe doivent tre connues et pratiques afin d'assurer une
efficacit optimale en groupe. C'est un critre de russite essentiel.
A Les acteurs de la mthode
1. Le demandeur (ou pilote) : cest la personne ou le service qui prend l'initiative de
dclencher l'tude. Il est responsable de celle-ci jusqu son aboutissement. Il en
dfinit le sujet, les critres et les objectifs. Il ne doit pas tre le concepteur pour
garantir lindpendance des jugements.
2. Le dcideur : c'est la personne responsable dans l'entreprise du sujet tudi, et qui,
en dernier recours et dfaut de consensus, exerce le choix dfinitif. Il est
responsable et dcideur des cots, de la qualit et des dlais.
3. L'animateur : c'est le garant de la mthode, l'organisateur de la vie du groupe. Il
prcise l'ordre du jour des runions, conduit les runions, assure le secrtariat,
assure le suivi de l'tude. Trs souvent, c'est un intervenant extrieur, ou du moins
extrieur au service de faon pouvoir jouer les candides.
4. Le groupe de travail : 2 5 personnes en gnral, responsables et comptentes,
ayant la connaissance du systme tudier et pouvant apporter les informations
ncessaires l'analyse (on ne peut bien parler que de ce que l'on connat bien).
Selon l'tude (produit, procd ou moyen de production), ce seront des
reprsentants du design, du marketing, du bureau d'tudes, du service qualit, du
service achat, de la production, de la maintenance ou des experts du domaine
tudi.
B - Planification des runions
Comme il est difficile de runir 5 8 personnes d'un certain niveau (elles sont souvent
peu disponibles), on planifie les cinq phases, de la prparation jusqu'aux actions
menes en respectant une frquence d'une demi-journe tous les 15 jours en gnral.
C Limitations de ltude
Il est ncessaire de limiter le champ et la dure de ltude. Un champ dtude trop
important conduira un exercice harassant pour un rsultat mdiocre. Une dure dtude de 2
3 mois est tout fait raisonnable.

A.U. : 2013-2014 46
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D Constitution du dossier AMDEC

Dans cette phase, on effectue la collecte des donnes ncessaires ltude :
- Cahier des charges ou spcifications du produit,
- Plans, nomenclature, gammes de fabrication, spcifications,
- Calculs et leur vrification (chane de cotes),
- Contraintes de fabrication,
- Dfaillances observes (retours clients, rebut de production),
- Essais de fiabilit, rsultats de test,
- Relevs statistiques dexploitation, historiques des pannes,
- Probabilits de dfaillances lies la technologie,
- Objectifs qualit.
E - Fin de ltape 1 : fiche de synthse
Cette fiche (ANNEXE 6) accompagne l'tude tout au long de sa dure. On y retrouve
toute la phase d'initialisation ainsi que le suivi de l'tude. Elle est remplir par l'animateur
lors d'un entretien avec le demandeur et complte avec le dcideur. Son but est de formaliser
sur un document les points cls de l'tude AMDEC.

b- Etape 2 : Analyse fonctionnelle

Lobjectif final de ltape 2 est la ralisation dun dossier complet sur le systme
tudi. Ce dossier comprend :
- la feuille de synthse de l'tat actuel de l'tude AMDEC,
- ce que l'on connat sur les fonctions tudier,
- ce que l'on connat sur l'environnement du systme,
- les objectifs de qualit et de fiabilit (conception), le TRS (en production), etc..
- l'analyse fonctionnelle,
- les historiques (lien GMAO-AMDEC),
- le plan de maintenance prventive,
- le conditionnement du produit (marketing).
c- Etape 3 : Analyse qualitative des modes de dfaillance
A partir de l'analyse fonctionnelle, la dmarche consiste en :
- Une recherche des modes de dfaillance (par exemple perte de fonction,
dgradation d'une fonction, pas de fonction, fonction intempestive),
- Une recherche des causes (choix pouvant tre guid par la gravit des
consquences),
- Une tude des effets.
A Recensement des modes de dfaillance
Exemples : perte de fonction, dgradation d'une fonction, pas de fonction, fonction
intempestive.
B Recherche des causes de dfaillances
Une cause est lanomalie initiale pouvant entraner le mode de dfaillance. Dans cette
phase, il faut chercher de manire exhaustive les causes pouvant dclencher lapparition
potentielle du mode de dfaillance. Le diagramme dIshikawa est loutil de recensement par
excellence.

A.U. : 2013-2014 47
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C Etude des effets

Un effet est une consquence dfavorable que le client pourrait subir
(mcontentement, dfaut qualit, arrt de production). Selon le type d'AMDEC ralise, le
client est lutilisateur final ou toute opration postrieure celle excute au moment de
lapparition de leffet. Chaque mode de dfaillance provoque un effet, cest dire quil y a
une consquence sur la fonction, le niveau suprieur, sur ltape suivante ou sur le systme
environnant. En fait, il est souvent difficile de diffrencier mode, effet et cause de dfaillance.
Il vaut mieux raisonner par niveau danalyse (figure 19).
Cause Mode Effet
Tension Tlphone Retour
batterie inutilisable client
0 Systme
nulle
Cause Mode Effet
Oxydation Tension
Tlphone 1 Sous
connecteur batterie
inutilisable ensemble
PCB nulle

Cause Mode Effet

Oxydation Tension
Corrosion Composant
chimique
connecteur batterie 2
PCB nulle

Figure 19: Niveaux danalyse

D Fin de ltape 3 : la grille AMDEC
Un des moyens de rassembler les ides du groupe de travail est la grille AMDEC. Elle
concrtise lanalyse sous la forme d'un tableau faisant apparatre, pour chaque lment trait,
ses modes de dfaillance, leurs causes, leurs effets et les moyens de les dtecter.
La grille AMDEC typique (ANNEXE 7) comprend 7 colonnes : le nom de l'lment
ou du composant, la fonction, le mode de dfaillance, la cause de la dfaillance, son effet, sa
non-dtection, la cotation de la criticit. Elle peut tre complte par une colonne indiquant
les actions prventives pouvant tre apportes.
On diffrentie souvent les modes, causes et effets par des couleurs afin de bien les
mettre en vidence. L'ordre mode, cause, effet est volontaire. Les effets du mode ainsi que
la non-dtection seront ressentis directement par l'utilisateur. La cotation de la frquence, de
la gravit et de la non-dtection va permettre une hirarchisation des diffrentes dfaillances.

d- Etape 4 : Evaluation de la criticit

A Notion de criticit
La criticit permet de quantifier la notion de risque. Dans une tude AMDEC, elle est
value partir de la frquence de la dfaillance, de sa gravit et de sa probabilit de non-
dtection. Elle dtermine le choix des actions correctives et prventives entreprendre et fixe
la priorit entre ces actions. Cest un critre pour le suivi de la fiabilit prvisionnelle de
l'quipement.
La cotation de la criticit permet une hirarchisation des diffrentes dfaillances et
donc de planifier les recherches damlioration en commenant par celles qui ont la criticit la
plus leve. On prend alors les dcisions qui simposent et on met en uvre ces amliorations.
Un programme de suivi est ensuite ncessaire si l'on veut pouvoir valuer l'efficacit des
amliorations : nouvelle mesure de la criticit et comparaison avec la valeur antrieure.

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B Cotation de la criticit
La cotation seffectue sur la base de trois critres : la frquence F dapparition de la
cause de dfaillance, la gravit G de ses effets et sa non-dtection N.
- Frquence F d'apparition de la cause de dfaillance : La cause de dfaillance peut apparatre
lutilisation, la fabrication ou la conception dun produit. Cest la probabilit P pour que
la cause se produise et quelle entrane le mode de dfaillance concern. On crit que P = P1 x
P2 avec P1 = probabilit que la cause de dfaillance survienne et P2 = probabilit que la
dfaillance survienne lorsque la cause est prsente.
- Gravit G des effets de la dfaillance : La gravit est une valuation de limportance des
effets de la dfaillance potentielle sur le client. La cause na pas dincidence sur la gravit de
la dfaillance.
- Non-dtection N de la dfaillance : Ce critre rend compte de la probabilit qua la
dfaillance de ne pas tre dtecte par lutilisateur lors de contrles (lors de la conception
dun produit, de sa fabrication ou de son exploitation) alors que la cause et le mode sont
apparus.
* Cotation des critres :
Pour valuer ces trois critres, on utilise des grilles de cotation qui peuvent tre
dfinies par lentreprise ou alors reprises dans certains ouvrages spcialiss (ANNEXE 8).
* Expression de la criticit
On obtient la criticit C par la formule :
C=GxFxN
e- Etape 5 : Dfinir et suivre un plan daction prventive
Dans ce plan daction vont figurer les actions prventives mener pour diminuer le
coefficient de criticit. Une diminution de la criticit pourra tre obtenue en jouant sur un (ou
plusieurs) terme(s) du produit (F x G x N).
Les actions seront dordre prventif ou correctif selon le cas. Elles visent supprimer
les causes de dfaillance. Lessentiel de laction doit porter sur la prvention dune part et la
diminution de la frquence dautre part. Pour suivre la mise en place des actions, on utilise un
tableau AMDEC appel aussi fiche de synthse de lAMDEC (ANNEXE 6). Aprs la mise en
place des actions, on valuera la nouvelle criticit des dfaillances. Si la criticit nest
toujours pas satisfaisante, on dfinira dautres actions prventives.
3-4/ Apports et limites de lAMDEC :

a- Apports :
A - Les apports indirects :
1. Augmentation du rendement.
2. Centralisation de la documentation technique.
3. Mise en place de fiches de suivi des visites de l'exploitant.

B - Impact sur la maintenance

1. Optimisation des couples Causes/Consquences.
2. Amlioration de la surveillance et des tests.
3. Optimisation de la maintenance.

C - Impact sur la qualit

1. Meilleure adquation matriel/fonctionnel.

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2. Meilleure efficacit en dveloppement/fabrication.

3. Meilleure efficacit en utilisation.
b- Quelques erreurs viter :
- Animateur du groupe de travail non comptent.
- Groupe de travail trop important.
- Se focaliser sur une dfaillance externe ltude (sujet mal dfini).
- Confondre AMDEC Moyen de production avec AMDEC Procd.
- Oublier le client.
c- Les limites de la mthode AMDEC :
Bien que d'un usage gnralis, il serait inexact de prtendre que l'AMDEC est un
outil universel. En fait lAMDEC prsente quelques limitations :
- Elle est tributaire d'une bonne analyse fonctionnelle ;
- Elle impose des travaux et une mthodologie demandant une prparation, une
rigueur et parfois des moyens importants pour l'entreprise.
- Mme si sa vocation est le traitement prventif des dfaillances, elle doit s'appuyer
sur un savoir-faire existant dans l'entreprise et partir duquel le groupe de travail
peut extrapoler ses recherches.

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