TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

PLAN
INTRODUCTION

Chapitre 1 : Le Tableau de bord de gestion

1) Définition

2) Structure d’un TBG

2-1) objectifs

2-2) indicateurs

2-2-1) écarts

2-2-2) Ratios

2-2-3) Clignotants

2-2-4) graphiques

3) Limites du TBG

Chapitre 2 : Principes du tableau de bord prospectif

1) définition et objectifs

2) les 4 axes

2-1) axe financier

2-2) axe client

2-3) Axe apprentissage opérationnel

2-4) Axe processus interne

3) Le navigateur de Skandia

Chapitre 3: élaboration d’un tableau de bord prospectif

 1) conception du tableau de bord prospectif

1.1) L’entreprise et son environnement

1.2) carte stratégique

2) Procédure de mise en œuvre du tableau de bord au

sein de l’entreprise

2-1) Fonctions des différentes entités de

l’entreprise

2-2) Etablissement du TBP

2-3) Utilisation et suivi du TBP

3) Cas pratique

4) Intérêts et limites du TBP

CONCLUSION

INTRODUCTION
Pour mesurer et améliorer ses performances, il est
indispensable pour l’entreprise d’intégrer une fonction en son
sein ayant pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la
stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le
terrain. Il s’agit du contrôle de gestion qui se définirait comme
l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en
prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en
définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en
comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens. C’est un des outils de calcul du
management. Il permet l'évaluation d'entreprise c'est-à-dire de
l'efficience, des synergies et de la flexibilité. Pour remplir ses
missions, au service de la stratégie et de la structure de
l’entreprise, le contrôle de gestion dispose d’outils tel que : le
Contrôle budgétaire, la Comptabilité analytique.

Or, les systèmes d’information comptables ne répondent pas

forcément aux exigences du contrôle de gestion. La
comptabilité générale produit de nombreuses informations sur
les réalisations mais les règles comptables présentent des
insuffisances qui réduisent la portée des informations :

- Aucun critère d’importance n’est pris en compte ;

- La durée du traitement de l’information (au mieux j+ 30)

interdit des réactions rapides

- La présentation des documents ne permet pas une

localisation des responsabilités et des performances de
chacun

La comptabilité analytique permet de juger des performances

et d’identifier les responsabilités puisqu’elle traite des flux
internes mais elle présente le même défaut de lenteur dans la
présentation des résultats. C’est pourquoi le contrôle de gestion
éprouve le besoin d’un outil qui répond à ses besoins
spécifiques, à savoir :

-Avoir une connaissance sur les informations essentielles au

pilotage,

- Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en

permanence. Cet outil s’appelle le Tableau de bord

Un tableau de bord est une représentation graphique

synthétique d’un ensemble d’indicateurs donnant à un
responsable tous les éléments lui permettant de prendre
visuellement et rapidement des décisions. Ces d’indicateurs
sont peu nombreux et conçus pour permettre aux gestionnaires
de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront
Sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Les
tableaux de bord sont élaborés selon les principes suivants :

 Cohérence avec l’organigramme de l’entreprise

Le découpage du tableau de bord doit refléter la

cartographie de la structure hiérarchique de
l’entreprise, le tableau de bord est donc une
mécanique aux caractéristique suivantes :

- Chaque responsable a son tableau de bord

- Chaque tableau de bord doit contenir une totalisation des

résultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveau
hiérarchique supérieur.

- L’empilage des informations des tableaux de bord doit

respecter la ligne hiérarchique.

 Un contenue synoptique et agrégé

Il s’agit de faire une sélection d’informations

essentielles pour la gestion du responsable concerné
 c'est-à-dire déterminer les indicateurs pertinents par
rapport au champ d’action et à la nature de la
délégation du destinataire du tableau de bord.

 La rapidité d’élaboration et de transmission

Le rôle principal d’un tableau de bord est d’alerter le

responsable sur sa gestion il doit donc mettre en
œuvre des actions correctives rapides et efficaces.

L’on distingue les tableaux de bord traditionnels,

appelés aussi tableaux de bord de gestion ou classiques
et les tableaux de bord à orientation stratégiques ou
prospectifs.

Problématique :

 Balanced scorecard et tableau de bord "classique"

sont-ils complémentaires ou concurrents ?

 Comment élaborer un tableau de bord

prospectif ?

 Comment déterminer les indicateurs appropriés à

chaque axe?

 Comment mettre en œuvre le tableau de bord au

sein de l’entreprise ?

 Quelles sont les avantages et limites de la

méthode Balanced scorecard ?
 Le tableau de bord classique

1- Définition

Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion

correspond à un Système d’informations permettant de
connaitre le plus rapidement possible les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court
terme. C’est un échantillon réduit d'indicateurs statistiques
permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats,
les écarts par rapport aux objectifs fixés, le plus possible en
temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme
les plus significatifs et ce afin qu’ils puissent agir directement
ou qu’il puisse contrôler l’action de ses principaux
collaborateurs. Le tableau de bord de gestion se compose
généralement de deux éléments: un système de pilotage et un
système de reporting.

- système de pilotage: il permet au responsable de trouver

les éléments dont il a besoin pour guider son action, il se
compose donc surtout d’indicateurs d’action ou de
fonctionnement
- système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compte
rendu périodique des actions accomplies ; C’est un outil de
contrôle à postériori, de ce fait il utilise des indicateurs de
résultat.

2- Objectifs

Les objectifs que se fixe l’entreprise ne portent pas seulement

sur des données financières mais portent également sur des
données qualitatives, sociales, etc..

Le premier travail consistera à fixer les objectifs. Ceux cis ont

généralement été fixés lors de la réalisation du prévisionnel.
Nous avons pu constater lors de l’étude prévisionnelle liée à la
création de l’entreprise que :
 les objectifs ne portent pas uniquement sur des problèmes
de rentabilité et peuvent intégrer des données plus
qualitatives.
 les choix commerciaux, techniques, fiscaux, sociaux, etc.
ont des incidences sur l’ensemble des données de l’entreprise.

Les objectifs fixés doivent être traduits de façon concrète et

vérifiable sur des périodes courtes.

Les objectifs commerciaux : ils portent sur le montant du chiffre

d’affaires mais surtout sur la façon de réaliser le chiffre
d’affaires : en terme de répartition par produits, par famille ou
nombre de clients, par zone géographique, etc.. Il peut
également prendre en compte des objectifs de devis réalisés et
de devis acceptés…

Les objectifs économiques : ils concernent les éléments du

compte de résultat (marge et différents soldes intermédiaires
de gestion).

Les objectifs financiers : ils portent sur les éléments liés à la

structure financière et en particulier dans la TPE les éléments
du besoin en Fonds de roulement et de la trésorerie.

2) Structure du tableau de bord de gestion

Le tableau de bord peut se présenter comme suit :

 - La zone “indication de gestion” : elle regroupe les
indicateurs jugés pertinents au moment de la conception
du tableau. Ils peuvent être regroupés par rubriques.
- La zone «résultat réel » : il s’agit des résultats
obtenues pendant la période considérée.
- La zone « objectifs » : elle fait apparaître les objectifs
que l’on a souhaité atteindre pendant la période
- La zone « écart » : il s’agit des écarts obtenus pour
chaque paramètre économique grâce au contrôle
budgétaire

3) Notion d’indicateur

Un indicateur est une information de synthèse qui aide le

gestionnaire à apprécier une situation dans le système placé
sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui
permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les
conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les
comparer à leur état à différentes dates. On distingue ainsi
plusieurs types d’indicateurs selon divers critères :
- des indicateurs physiques, (quantité, heures machines, heures
travaillées,

visites effectuées…)

- des indicateurs financiers se rapportant aux coûts, aux

produits, aux marges,

aux résultats;

- des ratios;

- des indicateurs relatifs à l'environnement (évolution de la

concurrence,

évolution des statistiques relatives au coût de la vie);

- des indicateurs relatifs à l'activité (quantités vendues ou

fabriquées, chiffre

d'affaires réalisé).

Choix d’un indicateur

Le choix d’un indicateur passe par trois étapes :

- Rappel des objectifs et des missions spécifiques du

dirigeant ;
- Mise en évidence des facteurs-clés de succès sur lesquels
le responsable devra se focaliser pour atteindre ses
objectifs.
- Recherche d’indicateur permettant de maîtriser les
différents facteurs-clés de succès

Mode de détermination des indicateurs

 Missions du centre de
responsabilité

Définition des
points clés

Recherche des indicateurs (ou

information) permettant de
cerner ces points clés

Choix des indicateurs

les plus représentatifs

La gestion d’un indicateur se compose en trois phases :

o Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que

comprenons-nous ?
o Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ?
Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques
possibles ?
o Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou
d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels
éléments ? De combien de temps dispose t’on pour le faire
? qui doit-on saisir ?

Les écarts

Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre

d'écarts. Cependant, pour conduire l'action, les différents
responsables ne doivent pas être submergés d'indications :
seuls les écarts se rapportant aux points clés de l'activité
doivent être retenus. Les écarts agissent donc à plusieurs
degrés :
 - Degré inférieure : L’écart est considéré comme purement
statique il peut être corrigé à court terme

- Deuxième degré : L’écart signifie qu’une modification

conjoncturelle est intervenue, le plan ne peut plus être
réalisé sans une adaptation notable de la production et de
la vente

- Troisième degré : L’écart dénote une modification

structurelle dans la compétitivité de l’entreprise, l’un des
produits principaux est refusé par le marché ou se trouve
en concurrence avec des produits dont l’équation qualité
prix est meilleure.

Les Ratios

1) Définition :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives

concernant la structure ou le fonctionnement de la firme.
Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité
générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.

2) Finalités :

Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettent

d'effectuer des comparaisons dans le temps et de présenter la
réalité en chiffres simples. Les ratios présentent une double
utilité : Ils sont comparables à des normes : aux ratios de la
branche Ils peuvent être suivis dans le temps. Exemple : une
entreprise en expansion rapide a normalement des ratios
commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks
bons, mais souvent des ratios d'indépendance financière ou de
fonds de roulement faible.

3) Objet des ratios :

Toutefois, il convient de souligner qu’un ratio n’a pas d’utilité en
soi, il n’est interprétable que dans le cadre d’une batterie de
ratios.

Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulière

exigeant l’emploi de telle batterie sur mesure. Cependant, pour
établir un pareil ensemble, on commence par calculer les
rapports les plus généraux, puis on recherche le détail dans les
domaines cruciaux.

Dans un tableau de bord, les ratios utilisés seront plutôt des

ratios de fonctionnement (orientés vers la gestion à court
terme) que des ratios de structure (davantage orientés vers la
gestion à moyen et long terme) et on ne retiendra que ceux qui
mettent l'accent sur les points clés de l'entreprise; ils devront
cependant être suffisamment nombreux pour que leur
interprétation soit claire et sans ambiguïté.

Quelques exemples de Ratios

Les clignotants

Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un

écart significatif après la comparaison de la valeur de
l’indicateur avec un seuil-limite ou norme de référence. Le fait
qu’ils s’allument témoigne d’une anomalie, d’une dégradation
ou d’un écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se
déclenchent pas, le fonctionnement est supposé correct et la
performance bonne. Ils permettent de concentrer l’action sur
l’urgence et l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être :

• Un pictogramme.
• Une coloration de la valeur à l’écran pour d’un écart
significatif.
• Un cadran ou une barre graduée qui donne la position
relative par rapport à la normalité et la zone à éviter.
• Une alarme sonore, etc
Les Graphiques

Les graphiques peuvent ne représenter que les données

précédentes ou être des graphiques indépendants.

Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les

évolutions, et de mieux appréhender les changements de
rythme ou de tendance.

Leur inconvénient est qu’ils ne permettent pas de réaliser des

analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste.

Il existe plusieurs modèles de graphique :

­ Graphique en banderole
 ­ Histogramme

­ Graphique circulaire

­ Graphique en spirale

Les fonctions du tableau de bord de gestion

Les rôles du tableau de bord sont:

-Système d’alerte et déclencheur d’actions ou d’enquêtes

Il permet de faire ressortir les écarts significatifs ou
exceptionnels et autorise le responsable à se focaliser sur
l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est conforme, le
gestionnaire a de meilleurs chances de réagir plus vite et au
bon endroit

- Contrôle de l’autonomie conférée

La délégation de responsabilités implique de mettre à la

disposition du délégant des moyens de surveillance. Le tableau
de bord remplit ce rôle, puisqu’il permet aux dirigeants de
chaque niveau d’apprécier les résultats obtenus par leurs
subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs
propres performances.

- Facilité de la communication et de la motivation

En rendant possible la comparaison et la consolidation des

résultats, le Tableau de bord favorise l’échange d’informations
entre les responsables (utilisation d’un langage commun). Il
contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la
mesure où il fournit des informations plus objectives, plus
claires pour les évaluations et où il autorise l’autocontrôle, en
donnant à chacun toute l’information indispensable pour
effectuer un travail de qualité.

- Situation de l’action du responsable dans un contexte

interne et externe.
Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrôle des
actions des différents départements au sein de l’entreprise. Il
doit aussi être ouvert sur la concurrence. L a solution consiste
à repérer qui est le meilleur compétiteur dans le métier (ou la
fonction) et à prendre ces performances comme référence pour
guider les actions du département (pratique du benmarching).

Les limites du tableau de bord de gestion

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des

entreprises :

•Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans
souci d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux
objectifs ou moyens.

•L’objectif du tableau de bord reste trop celui du contrôle sans

aide au changement ou aux améliorations.

•La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour

tous les services alors qu’elle peut apparaître inadaptée pour
certains métiers.
•Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la
stratégie globale et ne permettent pas d’orienter l’action au
bon moment.

•Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne

en fonction du style de gestion sans souci de comparaison
avec des organisations concurrentes meilleures
(benchmarking).

•Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de

recul sur une longue période conduit à une gestion routinière.

En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup

trop d’importance à l’aspect financier au détriment d’autres
axes qui étaient importants. C’est pour remédier à ces
insuffisances que David Norton et Robert Kaplan ont élaboré le
tableau de bord stratégique ou prospectif ou encore appelé
« Balanced ScoreCard » qui prend en compte divers autres
aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et
agissent dans leur meilleur intérêt à long terme.

Le tableau de bord prospectif

Le Tableau de bord prospectif (TBP) (en anglais Balanced Score

Card ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une
entreprise en termes de vision et de stratégies menées, en vue
de donner aux managers une vision globale de la performance
d'une entreprise. Il a été élaboré en 1992 par Robert Kaplan et
David Norton. L'élément nouveau déterminant s'attache non
seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions
humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations
se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt
à long terme. Cet outil a été mis en œuvre pour faire face à
certaines difficultés

- Les objectifs stratégiques sont insuffisamment traduits en

objectifs opérationnels (la communication de la stratégie se
limite à un discours d’intentions, sans que la contribution de
chacun ne soit précisée)

- Les ressources ne sont pas toujours allouées en fonction des

objectifs stratégiques. La réflexion stratégique est menée par
les hauts dirigeants, elle donne lieu à un plan qui n’est pas
toujours diffusé à l’ensemble des responsables. L’allocation de
ressources est réalisée lors de la procédure budgétaire ; elle est
pilotée par la direction financière, généralement sans référence
aux objectifs stratégiques.

- les dirigeants sont incités à se préoccuper du court terme au

détriment de la stratégie.

Ainsi l’objectif du tableau de bord prospectif aux indicateurs

financiers de la performance passée, des paramètres relatifs
aux clients, au processus internes et à l’apprentissage
organisationnel déterminés à partir des objectifs et des
stratégies pour mieux piloter la performance future. On
distingue donc les axes suivants :
Vision et stratégie

La vision et la stratégie est en effet le point central du système.

Elle est l’expression des hypothèses stratégiques et définit les
relations de cause à effet entre les mesures de résultats
retenues et les déterminants de la performance

A- Axe financier : Comment nous perçoivent les actionnaires ?

L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux

indicateurs des autres axes du TBP. L’axe finance regarde
comment le capital immatériel se convertit en cash Il
comprend des indicateurs classiques tel que : rendement
des actifs nets = chiffre d’affaires / total des actifs.
L’objectif financier doit être compatible avec la phase du
cycle de vie dans laquelle se trouve l’entreprise. Il faut
relier les objectifs financiers à la stratégie opérationnelle.
Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une
chaîne de relation de cause à effet dont le but est
d’améliorer la performance financière. En effet, Kaplan et
 Norton proposent trois phases stratégiques financières qui
s’adaptent au cycle d’évolution de l’entreprise :
 La phase de croissance
 La phase de maintien
 La phase maturité

A-LA PHASE DE CROISSANCE

1) Caractéristiques

Cette phase se caractérise par un fort potentiel de

progression qui entraîne l’engagement de ressources très
importantes pour :

-développer de nouveaux produits et services ;

-construire et agrandir des sites de production ;
-acheter de nouvelles machines, des licences,… ;
-renforcer les compétences opérationnelles ;
-investir dans de nouveaux circuits de distribution.

Mais aussi par des flux de trésorerie négatifs (charges

d’investissement importantes) et un retour sur
l’investissement faible.

2) Objectif financier global : accroître le C.A.

Plusieurs stratégies peuvent être mise en place.

Stratégie 1 croissance et diversification du C.A.

Elle consiste à :
-étendre la gamme de produits offerts ;
- cibler de nouveaux clients et de nouveaux marchés ;
-acquérir de nouveaux circuits de distribution.
Comme indicateurs on retiendra :
 Taux de croissance du C.A. par segment de marché ;
 Part du C.A. générée par les nouveaux
produits/services et les nouveaux clients.
 Stratégie 2 : réduction des coûts/amélioration de la
productivité.

-Réduction des coûts ne convenant pas en phase de

croissance (il faut rester flexible car la demande n’est pas
encore stabilisée) ;
-Produits et services à plus forte valeur ajoutée ;
-Nouveaux circuits de distribution (moins coûteux).
Indicateur retenu : C.A. employé.

Stratégie 3 : utilisation de l’actif.

-Optimiser les investissements immatériels RD,

conception, information, capital humain
-Optimiser les investissements matériels.
Indicateurs retenus :
-Dépenses de RD en % des ventes ;
-Investissements en % des ventes.

- LA PHASE DE MAINTIEN

1) Caractéristiques

Il s’agit essentiellement dans cette phase de :

-Maintenir la part de marché et éventuellement l’améliorer
;
-Investissement pour supprimer les goulots d’étranglement
et augmenter la capacité de production ;
-Rendement élevé du capital.

2) Objectif financier global : la rentabilité

Stratégie 1 : croissance et diversification du C.A.

- Nouvelles applications
- Diminution du prix (profiter des économies d’échelles et du
phénomène d’apprentissage).
Les indicateurs retenus seront:
 Part des nouvelles applications dans le C.A. ;
  Part des clients et marchés ciblés ;
 Rentabilité par catégorie de clients et gamme de
produits.

Stratégie 2 : réduction des coûts/amélioration de la

productivité.

Il s’agira de réduire les coûts directs et indirects de

production, de commercialisation, logistiques.
Les indicateurs retenus sont :
 Coût de revient par rapport aux concurrents ;
 Taux de réduction des coûts ;
 Frais indirects en % des ventes.

Stratégie 3 : utilisation de l’actif

Réduire les BFR ;

Meilleure utilisation de l’actif -> mise en commun d’actif
pour augmenter le taux d’utilisation ;
Eliminer les temps non productifs.
Indicateurs retenus :
Ratios du BFR ;
Retour sur l’investissement par catégorie d’actifs ;
Taux d’utilisation de l’actif.

- LA PHASE DE MATURITE

a) Caractéristiques

Cette phase se caractérise par un faible taux

d’investissement qui doit générer des liquidités
immédiates

b) Objectif financier global : maximiser la trésorerie.

Stratégie 1 :croissance et diversification du C.A.

On optera peut être pour une augmentation du prix sur certains

segments.
Les indicateurs retenus seront : rentabilité par catégorie de
clients et gamme de produits ;% de clients non rentables.

Stratégie 2 : réduction de coûts/amélioration de la

productivité.

L’indicateur retenue sera : le coût unitaire par unité de

production.

Stratégie 3 : utilisation de l’actif.

 Augmenter le taux d’utilisation.

 Réduire les temps non productifs.

B)Axe client : Comment nous perçoivent nos clients ?

Comment doit- on créer de la valeur au sens du client pour

atteindre les objectifs financiers ?

L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à

toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation
du chiffre d’affaires généré par chaque client et par segment,
ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher
toutes les pistes.
Elle comprend généralement :

-Les indicateurs de mesure du résultat sont relativement

classiques : part de marché, niveau de satisfaction et taux de
fidélité des clients, nombre de nouveaux clients, rentabilité par
catégorie de client.

-Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancés s’attachent

aux attributs fournis : ceux relatifs au produit ou à la prestation
(fonctionnalités, prix, qualité), ceux concernant la relation avec
les clients, ceux liés à l’image et à la réputation de la marque.

La sélection dépend du fait que sur le segment considéré,

l’entreprise poursuit une stratégie de faible prix ou de qualité
de la prestation.
Afin d’atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les
besoins des clients, ce qui nécessite la définition et la mise en
place de processus internes efficaces.

L’axe clients identifie cinq aspects :

 Le type de client : Le profil du client à rechercher, la

cohérence des clients avec l’évolution à long terme de
l’entreprise, le type de client à attirer.

 Le degré de fidélité du client : définir Le taux de

renouvellement des clients, la durée moyenne de la
relation avec un client, et situer ces chiffres par rapport à
la moyenne du secteur.

 Le rôle du client : Quel rôle joue t’il dans la conception, la

fabrication, la livraison ou l’entretien du produit ? Quelle
est la valeur ajoutée de cette collaboration par rapport à la
concurrence ?

 L’assistance au client : Des technologies spécifiques, des

programmes d’action, des locaux servent – t’ils à assurer
un meilleur niveau de satisfaction de la clientèle ? Quel est
le montant de dépenses de services après vente par
client ?

 La réussite de la relation clients : Celle-ci s’exprime par les

parts de marché détenues, le montant annuel d’achats par
client, la proportion de réclamations, la part des nouveaux
clients dans le chiffre d’affaires l’indice de satisfaction de
la clientèle.
 C)Axe processus interne : Que sont les processus
essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième.

Il doit faire ressortir les Processus vitaux pour la réalisation des
objectifs énoncés par les deux précédents.
L’objectif de cet axe est de s’interroger sur les processus
essentiels qui contribuent durablement à assurer un avantage
concurrentiel à l’entreprise. L’innovation est à l’évidence un
processus déterminant (importance accordée à la recherche,
nombre de brevets déposés, proportion de nouveaux produits,
etc.). La qualité du service après vente est également une des
composantes essentielles de la satisfaction du client (accueil du
client, délai pour résoudre son problème, etc.). Il faut aussi
prendre en compte le processus de production (qualité des
produits, délai de fabrication, etc.).

Concernant le processus d’innovation, une première étape

consiste à cerner le marché en identifiant les besoin de
nouveaux ou latents des clients. A titre d’exemple , Kaplan et
Norton citent certain indicateurs utilisés pour mesurer la
performance ( part du C.A réalisé avec des nouveaux produit et
avec des produits exclusifs protégés par un brevet ,lancement
de nouveaux produits , capacité de production, durée du cycle
de développement de la prochaine génération de produit) .

Cet axe s’intéresse surtout à l’infrastructure informatique. Ce

bloc tente d’évaluer le rendement et l’âge des équipements
ainsi que leur contribution à la productivité et à la valeur créée
par l’entreprise. La contribution à la productivité et à la valeur
créée est appréhendée par les indicateurs : frais engagés en
informatique, nombre d’employés, etc.

Le processus d’après vente peut avoir un impact très important

sur la valeur ajouté perçu par le client et peut être suivi à l’aide
d’indicateur de coût, de qualité et de délai.
Pour le pilotage du processus de production, on trouve les
indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité, aux quels
on adjoint selon l’activité des indicateurs spécifiques sur la
stratégie d’approvisionnement, l’efficacité du cycle de
production ou encore le coût des activités.

L’AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL » :

« Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? »

Pour atteindre les objectifs et générer la croissance à long

terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les
procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la
formation des hommes pour accéder à de nouvelles
compétences, l'amélioration du système d'information et la
mise en adéquation des procédures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir
les objectifs des trois axes précédents en termes de ressources
humaines, de systèmes, et de procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur
fidélité, leur productivité, le nombre de jours de formation,….

3-) Le navigateur de Skandia

Cet outil repose sur un concept essentiel : le capital immatériel

de l’entreprise.

3.1-) La notion de capital immatériel

J.Roos et alli considèrent que le capital immatériel d’une firme

comprend deux éléments : le capital humain et le capital
structurel.

Le capital humain se compose de :

  La compétence des employés mesurée par leurs
connaissances et leur savoir-faire ;

 Leurs attitudes estimées par leur motivation, leurs

comportements et leurs conduites;

 leur agilité intellectuelle, c'est-à-dire leur désir

d’approfondir leurs connaissances, de chercher à en
acquérir de nouvelles et leur aptitude à intégrer ces
nouvelles capacités dans le fonctionnement de
l’entreprise.

Aucune entreprise ne peut être propriétaire de son capital

humain.

Le capital structurel englobe :

 les relations avec les parties prenantes de l’entreprise

(clients, fournisseurs, actionnaires, alliés et autres parties
prenantes) ;

 l’organisation de la firme, c'est-à-dire les systèmes, les

outils et les modes de fonctionnement qu’elle utilise pour
accélérer la circulation des connaissances en son sein
comme à l’extérieure ;

 le renouvellement et le développement mesurés par le

nombre de nouveaux produits, la formation, les dépenses
de recherche-développement, les brevets, les licences ou
les marques déposées.

A l’inverse du capital humain, le capital structurel peut

être détenu et donc acheté ou vendu.

3-2) L’incidence de cette notion sur la modélisation du

tableau de bord stratégique

 Principes généraux
 Le navigateur reprend les quatre dimensions du tableau de
bord équilibré auquel il adjoint un bloc supplémentaire : la
dimension humaine. L’axe fiance résume ce qui a été fait dans
le passé ; les indicateurs de ce domaine sont classiques. L’axe
client et l’axe processus nous ramène à la création de valeur
que l’entreprise peut réaliser aujourd’hui. L’axe renouvellement
et développement représente la façon dont l’entreprise prépare
son avenirvet la distance qu’elle prend par rapport à son passé.

Schéma : Le navigateur de skandia

AXE
FINANCE
Hier

- --------------------------------------------
----------

AXE Axe humain

AXE
CLIENTS PROCESS
Aujourd’hui

AXE RENOUVELLEMENT ET
Demain
DEVELOPPEMENT

 Analyse détaillée
L’axe financier regarde comment le capital immatériel se
convertit en cash. Il comprend des indicateurs classiques tels
que : rendement des actifs nets, chiffres d’affaires / total des
actifs, mais il intègre aussi une métrique qui cherche à
apprécier comment le capital immatériel se transforme en
valeur financière. On une autre catégorie d’indicateurs qui
mesure en quoi l’attitude et les compétences du personnel
contribuent à fidéliser la clientèle (temps consacré aux clients/
temps de présence de l’employé)

L’axe client identifie cinq aspects :

- Le type de client

- Le degré de fidélité du client

- Le rôle du client

- L’assistance au client

- La réussite de la relation clients.

L’axe processus s’intéresse surtout à l’infrastructure

informatique. Ce bloc tente d’évaluer le rendement et l’âge des
équipements ainsi que leur contribution à la productivité et à la
valeur crée par l’entreprise.

L’axe renouvellement et développement cerne comment

l’entreprise envisage de saisir les opportunités futures. Vu la
difficulté à identifier les tendances, plus on à d’indicateurs, plus
on a de chance de trouver celle qui s’avéra décisive.

III- L’Elaboration du tableau de bord

prospectif
1) conception du tableau de bord prospectif
 1.1) L’entreprise et son environnement

On ne peut concevoir l'entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel
elle agit. L'entreprise doit surveiller en permanence son environnement car,
d'une part, elle s'intègre dans cet environnement et, d'autre part, elle agit sur ce
même environnement.
L'entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive
(opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes
environnementales).
L'entreprise doit surveiller de manière permanence l'évolution des marchés,
l'évolution de la concurrence et des technologies. Il s'agit également d'identifier
les risques de « cassures » technologiques (apparition d’innovations majeures)
ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influence
grandissante des organisations de consommateurs, etc...).
L’entreprise doit donc maîtriser son environnement afin de mettre en place les
stratégies adéquates.

1.2) la carte stratégique

La carte stratégique décrit le processus par lequel les actifs

immatériels sont transformés en résultat matériel sur l’axe
financier ou sur celui du client. Elle explicite les hypothèses de
la stratégie car chaque indicateur du TBP est intégré dans une
chaîne de relation de cause à effet qui relie les résultats
souhaités de la stratégie aux éléments qui les induisent.

Elle est en fait une structure générique pour décrire la stratégie

en représentant les objectifs stratégiques selon les quatre
perspectives.

Trois principaux éléments contribuent pour rallier la

construction d’un tableau de bord et les mesures stratégiques.

 Les relations de cause à effet :

Une stratégie est un ensemble d’hypothèses de relations de

cause à effet. Par exemple, l’amélioration de la formation des
vendeurs peut être reliée à l’augmentation de chiffre d’affaire.
Un tableau de bord prospectif bien élaboré doit énoncer la
stratégie au travers d’une suite de relations de cause à effet. Il
doit faire apparaitre clairement le rapport entre les objectifs des
quatre axes de manière à ce qu’il soit d’abord validé puis
exploités. Il doit éclairer l’enchainement des hypothèses des
relations de causes à effet entre les mesures des résultats et les
déterminants de la performance.

 Mesure de résultats et déterminants de la performance

Les déterminants de la performance, les indicateurs avancés

sont propres à chaque entreprise. Ils reflètent la spécificité de
sa stratégie et déterminent, notamment les indicateurs
financiers qu’elle utilisera.

Un bon tableau de bord prospectif doit associer des mesures

de résultats et déterminant de la performance. Les premières,
seules ne montrent pas comment obtenir les résultats. Par
ailleurs, elles ne donnent aucunes indications quant à la bonne
mise en œuvre de la stratégie. Inversement, des déterminants
de la performance comme la durée de cycle permettent à
l’entreprise d’apporter des améliorations à court terme, mais
n’indique pas leurs répercussions sur l’accroissement du
volume de l’activité avec la clientèle existant et de nouveau
client et, enfin sur l’amélioration de la performance financier.
Un bon tableau de bord prospectif doit associée des mesures de
résultats et des déterminants de la performance adapté à la
stratégie de l’entreprise.

 Articulation aux résultats financiers

Compte tenu de la prolifération des programmes de

changement dans les entreprises, il est facile d’être obsédé par
les objectifs comme la qualité, la satisfaction des clients,
l’innovation et la responsabilité des salariés, au point de ne plus
en percevoir la finalité réelle.

Le tableau de bord prospectif doit réserver une large place

aux mesures de résultats comme le retour sur le capital engagé
ou la valeur ajoutée économique. Il ne faut pas omettre de
relier les programmes de qualité totale, de réduction de la
durée des cycles, de responsabilisation des employés ou autres,
aux résultats qui ont une incidence directe sur la satisfaction
des clients ou la performance financière. Ces programmes sont
considérés, à tort, comme une fin en soi. Inévitablement, les
entreprises finissent par se lasser de l’absence de résultats
tangibles de leurs efforts. C’est pourquoi les relations causales
de toutes les mesures du tableau de bord prospectif doivent
être articulées aux objectifs financiers.

2-) Procédure de mise en œuvre du tableau de bord au sein de

l’entreprise

3-) Intérêts et limites des tableaux de bord prospectif

3.1) Intérêts du tableau de bord prospectif

Il est essentiel de retenir que les tableaux de bord prospectifs

apparissent comme des outils essentiels à la gestion de
l’entreprise car ils sont des systèmes d’indicateurs qui
cherchent à mesurer la performance globale dans ses
différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier
les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles
concrètes et tout cela afin d’assurer aussi un déploiement de la
politique générale à l’intérieur de l’organisation. De ce fait, trois
principaux rôles peuvent être assignés au BSC notamment qu’il
permet :

- Une aide à la mise en œuvre de la stratégie

- Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques
- Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques

 Une représentation unifiée de la performance : Le

caractère synthétique des indicateurs permet d’éviter une
dispersion d’instruments disparates élaborés par
différentes directions de l’entreprise. Cet outil fait
connaitre la stratégie à tous les membres de l’organisation
en l’exprimant sous la forma d’un ensemble cohérent
d’objectifs opérationnels coordonnés, compréhensibles et
mesurables.

Dans un contexte de concurrence exacerbée ou de fusion, il

s’agit là d’une qualité essentielle pour rassembler les énergies.

 Une aide pour valider la mise en œuvre de la

stratégie : Le tableau de bord équilibré permet une
meilleure communication de la stratégie aux unités. Trop
souvent les dirigeants limitent leur message aux intentions
stratégiques. Cette attitude est insuffisante pour
transmettre des lignes directrices claires. Le tableau de
bord équilibré traduit la stratégie en objectifs concrets et
précise les liens de cause à effet entre ceux-ci.

Le tableau de bord équilibré fournit régulièrement des données

sur la progression dans l’exécution du projet. Il informe donc
mieux le personnel sur les résultats de ses efforts, ce qui
devrait le mobiliser d’avantage.

Il permet enfin de concentrer les ressources sur les initiatives

stratégiques les plus pertinentes.

 Une aide pour valider la pertinence des choix

stratégiques :

Puisque le balanced scorecard regroupe des indicateurs sur tous

les aspects critiques de la réalisation de la stratégie, en
examinant les indicateurs qui s’écartent le plus des objectifs, le
domaine défaillant devient facile à identifier. Illustration : si les
indicateurs processus internes et apprentissage organisationnel
sont satisfaisants, alors que les objectifs financiers et
commerciaux ne sont pas atteints, la stratégie est certainement
à revoir.

Aux Etats-Unis, l’outil est très apprécié des conseils

d’administration, car il leur permet de discuter plus facilement
des grandes orientations de l’entreprise.

3.2) Limites du tableau de bord équilibré

Le tableau de bord de bord prospectif compte certes de

nombreux avantages mais génère parfois des ambigüités d’où
la détermination de certaines limites.
 La distinction entre lagging indicators et leading indicators
est souvent ambigüe. Elle ne revient pas à une distinction,
pour chaque bloc, entre indicateurs de résultats et
indicateurs d’action ou de fonctionnement. La plupart des
indicateurs proposés dans les exemples sont des
indicateurs de résultats. Les lagging indicators seraient
plutôt ceux portant sur la performance financière, et les
leading indicators ceux relatifs aux processus internes et à
l’apprentissage organisationnel. Les relations causales
entre les deux sont loin d’être rigoureuses ; il s’agit plus
d’hypothèses et il est essentiel de recueillir la preuve de
leur stabilité.
 En s’intéressant aux processus qui mènent au client et au
développement des compétences, le tableau de bord
équilibré utilise une perspective transversale. Mais celle-ci
peut entrer en contradiction avec la logique verticale
d’outils issus par exemple du système budgétaire. Que
penser d’un dirigeant qui devrait arbitrer entre une
productivité élevée dictée par sa hiérarchie et la formation
de ses subordonnés imposée par les critères suivis dans le
balanced scorecard ? L es auteurs de l’outil évoquent peu
ce problème et n’y apportent pas de solution.
 Le tableau de bord équilibré permet de mieux piloter la
stratégie, mais il ne dispense pas d’un système de veille
pour la faire évoluer ; les indicateurs employés ne
renseignent pas sur les facteurs de changement dans
l’environnement.