République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique

Ecole Nationale Polytechnique

Département de Génie Industriel

Rapport de stage

Thème
Stage dans l’entreprise ABC Pepsi

Présenté par :

• ABDELLI Omyma Mariem

Encadré par :

• FETTOUM Rabah

Année universitaire : 2019/2020

Remerciements :
Au terme de ce travail, je tiens à remercier tous ceux qui ont de loin ou de près contribué à la
réussite de mon stage pratique.

Je tiens à remercier dans un premier temps toute l’équipe pédagogique de l’école nationale
polytechnique d’Alger, pour leur disponibilité, leur rigueur scientifique et leur sens d’écoute et
d’échange. 2

Je remercie très sincèrement Mr FETTOUM Rabah le chef de département maintenance pour m’avoir
permis de réaliser ce stage pratique dans de très bonnes conditions me permettant ainsi d’accéder à
l’unité de production et enrichir mes connaissances théoriques acquises à l’école durant ma
formation.

Je tiens à exprimer ma sincère reconnaissance et à témoigner toute ma considération à Mr YAGOUB

Karim pour son aide et ses conseils pertinents concernant les missions évoquées dans ce rapport,
ainsi que pour l’accueil et la confiance qu’il m’a accordé dès mon arrivée.

Je remercie également toute l’équipe de l’entreprise ABC Pepsi pour l’accueil sympathique et
l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils m’ont offert tout au long de mon stage pratique.
Liste des figures :
Figure 1 : situation géographique d'abc Pepsi ........................................................................................ 9
Figure 2 : Procédé de fabrication général ............................................................................................. 14
Figure 3 : diagramme d'auto-maintenance ........................................................................................... 20
Figure 4 : logo de Coswin 8i................................................................................................................... 22
Figure 5 : Logigramme de maintenance préventive ............................................................................. 24
Figure 6 : Logigramme de maintenance corrective (curative et palliative) .......................................... 26
3
Figure 7 : Décomposition du TRS........................................................................................................... 31
Figure 8 : Zoom sur la nature des "six grosses pertes" ......................................................................... 32
Figure 9 : Logigramme proposé pour une maintenance corrective ...................................................... 35
Figure 10 : Logigramme proposé pour une maintenance préventive................................................... 36
Figure 11 : Analyse du TRS .................................................................................................................... 37
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Les fonctions de service maintenance ................................................................................ 15
Tableau 2 : Les niveaux de la maintenance ........................................................................................... 19
Tableau 3 : les actions de la maintenance préventive .......................................................................... 25
Tableau 4 : les actions de la maintenance corrective ........................................................................... 27
Tableau 5 : Minutes de production programmées par mois et leur pourcentage par rapport au total
des temps des quatre lignes. ................................................................................................................. 27
4
Tableau 6 : Minutes de production réalisées par le mois et leur pourcentage par rapport au total des
temps des quatre lignes. ....................................................................................................................... 28
Tableau 7 : les pourcentages de temps réalisés sur les temps programmés pour les quatre lignes .... 29
Tableau 8 : Minutes d'arrêt techniques de production dues aux pannes par mois et leur pourcentage
par rapport au total des temps des trois lignes. ................................................................................... 29
Tableau 9 : l'influence du TRS ............................................................................................................... 33
Tableau 10 : calcul du TRS ..................................................................................................................... 33
Tableau 11 : Anciens résultats d'une mémoire ..................................................................................... 33
Table des matières
Liste des figures : ..................................................................................................................................... 3
Liste des tableaux : .................................................................................................................................. 4
I. Introduction :................................................................................................................................... 7
II. Présentation de l’entreprise :.......................................................................................................... 8
1. L’historique : ................................................................................................................................ 8 5

2. Les produits d’ABC Pepsi : ........................................................................................................... 8

3. Emplacement géographique de l'unité de Rouiba : .................................................................... 9
4. Principales activités des différentes directions : ......................................................................... 9
a. Direction des approvisionnements : ..................................................................................... 10
b. Direction des finances et comptabilité :................................................................................ 10
c. Direction commerciale : ........................................................................................................ 10
d. Direction des ressources humaines :..................................................................................... 10
e. Direction de la logistique : ..................................................................................................... 10
f. Direction du marketing :........................................................................................................ 11
g. Direction industrielle : ........................................................................................................... 11
h. Département systèmes d’information : ................................................................................ 11
5. L’organigramme ........................................................................................................................ 12
6. Direction industrielle : ............................................................................................................... 13
a. Service traitement des eaux : ................................................................................................ 13
b. Service siroperie : .................................................................................................................. 13
c. Département de production : ............................................................................................... 13
d. Département maintenance : ................................................................................................. 14
e. Département qualité : ........................................................................................................... 14
III. Maintenance : principaux concepts .......................................................................................... 15
1. Définition : ................................................................................................................................. 15
a. Maintenance : ....................................................................................................................... 15
b. Politique de maintenance : ................................................................................................... 15
2. Les objectifs de la maintenance : .............................................................................................. 15
3. Les fonctions du service maintenance : .................................................................................... 15
4. Les différentes formes de maintenance :.................................................................................. 16
a. Maintenance préventive : ..................................................................................................... 16
b. Maintenance corrective : ...................................................................................................... 17
c. La maintenance améliorative : .............................................................................................. 18
5. Les niveaux de la maintenance : ............................................................................................... 18
IV. Etude de l’existant : ................................................................................................................... 20
 1. Méthode : .................................................................................................................................. 20
a. Les tâches : ............................................................................................................................ 20
b. Coswin : ................................................................................................................................. 22
2. Étude quantitative : ................................................................................................................... 27
V. Les axes d’amélioration : ............................................................................................................... 35
1. Les actions de la maintenance : ................................................................................................ 35 6

2. L’amélioration de service maintenance : .................................................................................. 37

3. Amélioration du GMAO : ........................................................................................................... 37
VI. Conclusion : ............................................................................................................................... 39
 I. Introduction :
De nos jours, le secteur agro-alimentaire devient plus compétitif et exige l’amélioration de la
performance. Pour une entreprise multinationale qui cherche toujours à gagner des nouveaux
marchés à une échelle mondiale et à augmenter la productivité, il est primordial d’investir pour
améliorer le service maintenance vu son importance dans l’entretien, la maintenabilité des
machines et en conséquence la réduction des couts.

« Pour s’améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent ». Alors afin 7

d’être parfait, il faut améliorer en continue. Dans ce contexte, le stage consiste à l’amélioration
continue d’un service maintenance de l’entreprise ABC PEPSI.
 II. Présentation de l’entreprise :
ABC Pepsi est une société par action dont le président directeur général est Djamal BOULKEDID dont
le capital social est de 3 254 105 000,00 DA (2015).

ABC PEPSI est une entreprise qui compte parmi les leaders des producteurs des boissons en Algérie.

Les produits ont une réputation mondiale, grâce au respect des normes de fabrication de qualité,
d’hygiène, de sécurité et d’environnement. 8

ABC PESPI se doit de perpétuer cette renommée et de ce fait, a choisi d’adapter une politique de
qualité, hygiène, environnement et sécurité des denrées alimentaires, en accord avec le principe de
développement durable.

C’est pour cela qu’ABC PEPSI, a adopté des normes de gestion stricts qui régissent ses activités et la
responsabilité de ses actions en couvrant tous les domaines relevant de la qualité des produits, de la
sécurité des denrées alimentaires et de la sécurité des personnes et de l’environnement.

1. L’historique :
ABC PEPSI est une société par action (SPA), Elle a été créée en Algérie en 1995 suite à une franchise
exclusive signée avec Pepsi cola international (PCI) pour la mise en bouteille et la commercialisation
de tous produits de la marque Pepsi sur l'ensemble du territoire Algérien, pour un investissement
total de plus de 50 millions de dollars.

1893 : en mélangeant du caramel, du sucre et divers extraits aromatiques de végétaux dans l'eau
gazéifiée le pharmacien CALEB Bradham, né en 1867 à Caroline du Nord (USA) inventa le « Brad's
Drink », susceptible de soigner les maux d'estomac et la rebaptisé après 5 ans « Pepsi Cola ».

Les principes innovations de Pepsi Cola étant :

1964 : Pepsi lance le premier cola « Iight » de l’histoire : Pepsi Diet.

1975 : Pepsi lance le premier défi de goût de cola et le gagne par 58,8 % des voix.

1975 : Pepsi lance la première bouteille en plastique de l'histoire.

1995 : Pepsi-Cola international signe en Algérie un partenariat avec le groupe de Mehri, qui inclut
l'ouverture d'une nouvelle usine à ALGER sous le nom d'Atlas Bottling Corporation ABC Pepsi.

1996 : Lancement du projet de construction.

1997 : Réalisation du génie civil.

1998 : finition et démarrage des machines. Le 25 mai de la même année, la première bouteille qui
voit le jour est mise sur marche algérien. Quatre mois plus tard, un centre de distribution est ouvert à
El Oued, puis au mois de décembre un autre à Oran.

2000 : Ouverture du centre de distribution de Sétif.

2001 : ABC Pepsi acquit une usine concurrente à Sétif et la convertit en produits Pepsi sous le nom
d'ABC Pepsi est puis SBC Au mois de mars la première canette Pepsi est produite. Cette année fut
une année exceptionnelle pour ABC Pepsi ; Puisqu'elle a été nommée meilleur embouteilleur de
l'année par la firme Pepsi international.

2. Les produits d’ABC Pepsi :

L'usine ABC Pepsi produit les boissons suivantes :
Pepsi : Pepsi cola, Pepsi light, Pepsi max.

Miranda : Miranda pomme, Miranda orange, Marida framboise, Miranda limon, Miranda Pêche,
Miranda Ananas.

7up : Mojito.

Ces boissons sont produites soit en bouteilles récupérable en verre (IL et 0.33L). Soit en bouteilles
non récupérable en Poly- Tétras-Ethylène PET (1L, 2L, 0.33L). 9

3. Emplacement géographique de l'unité de Rouiba :

L'usine se trouve au niveau de la zone industrielle de Rouïba sur une superficie totale de 60 000 m²
dont 1 700 m² couverts. Elle compte actuellement un effectif 840 employées.

Figure 1 : situation géographique d'abc Pepsi

La commercialisation des produits de l’unité de Rouiba est assurée via trois canaux de distributions :

• La vente directe : fournisseurs en produits RB et PET de l’ensemble des points de vente de la

wilaya d’Alger décomposée en six (6) secteurs.
• La vente indirecte : fournisseurs en produits RB et PET des dépositaires liés par un contrat
avec ABC PEPSI et fournisseurs uniquement en produits PET des grossistes considérés
comme clients libres.
• Les centres de distribution d’Oran et de Sétif.

4. Principales activités des différentes directions :

a. Direction des approvisionnements :
- Définit, formalise et fait approuver la politique d’approvisionnements de l’entreprise.
- Définit et veille à l‘application des procédures de travail en matière d’approvisionnements.
- Veille à la conclusion de contrats et/ou conventions d’approvisionnements avec les
fournisseurs sélectionnés, en s’assurant des meilleures conditions de prix, de délais et de
qualité en faveur de l‘entreprise.
- Assure une veille permanente du marché, lance les alertes qui s’imposent et prend les
mesures préventives nécessaires afin d’éviter à l’entreprise des ruptures préjudiciables. 10

- Etablit les rapports d’activités périodiques et occasionnels de sa structure.

b. Direction des finances et comptabilité :

- Définit, formalise et fait approuver la politique financière et comptable de l’entreprise.
- Définit les procédures de travail de la direction des finances et de la comptabilité et veille à
leur application stricte.
- Veille à l’édition des documents comptables légaux et périodiques (TCR, Bilan, etc…) et
s’assure de leur diffusion contrôlée.
- Supervise les travaux de clôture comptable, mobilise les structures pour communiquer les
pièces comptables dans les délais impartis et s’assure de l’exhaustivité et de la conformité du
bilan comptable de l’entreprise.
- Veille au respect des dispositions fiscales légales et réglementaires et s’assure de la tenue à
jour des déclarations.
- Veille à la gestion rigoureuse de la caisse centrale de l’entreprise et s’assure du respect des
procédures y afférentes.
- Etablit le rapport d’activité périodique de sa structure.

c. Direction commerciale :
- Définit, formalise et fait approuver la stratégie de commerciale de l’entreprise.
- Définit la configuration du réseau commercial et le fait approuvé.
- Identifie et dimensionne les moyens humains, matériel est équipements nécessaires pour
l’exécution de la vente et la réalisation des objectifs assignés.
- Veille à la gestion et à la préservation des moyens et des équipements mis à disposition,
conformément aux procédures et dispositions en vigueur.
- Veille au bon déroulement des activités de facturation et de recouvrement.
- Veille à l’établissement des statistiques et des analyses des ventes et lance les actions
correctives et de progrès.
- Etablit les rapports d’activité périodique et occasionnels de sa structure.

d. Direction des ressources humaines :

- Définit, formalise et fait approuver la politique des ressources humaines et le système des
valeurs partagées de l’entreprise.
- Définit, fait approuver et assure l’implémentation de l’organisation de l’entreprise (Macro et
microstructures).
- Assure l’animation des relations sociales avec les partenaires sociaux de l’entreprise.
- Assure l’animation et la coordination de l’activité des moyens généraux.

e. Direction de la logistique :
- Définit, formalise et fait approuver la politique de l’entreprise en matière de logistique
(Magasin, GDS, moyens manutention, transport et maintenance).
- Définit les procédures de travail inhérent à l’activité logistique et veille à leur application
rigoureuse.
- S’assure en permanence de la disponibilité et de la programmation des moyens humains et
matériels nécessaires pour assurer des prestations logistiques optimales.
- Veille à la tenue conforme des magasins et à la gestion rationnelle des produits et matières
s’y trouvant.
- Veille à la gestion rationnelle de la maintenance curative, en utilisant judicieusement les
capacités propres et celles à sous-traiter. 11

- Elabore les analyses relatives à l’activité logistique et établit les rapports d’activité y afférents.

f. Direction du marketing :
- Définit, formalise et fait approuver la stratégie de marketing et de communication de l’image
de marque de l’entreprise.
- Supervise les études et les analyses de marchés et assure une veille concurrentielle proactive.
- Initie et veille à l’animation permanente du réseau commercial de l’entreprise.
- Veille à la présence optimale et permanente de la marque au niveau du réseau commercial
(hyper marchés et retail).
- Etablit le rapport d’activité périodique de sa structure.

g. Direction industrielle :
- Définit, formalise et fait approuver la stratégie industrielle de l’entreprise.
- Veille à la disponibilité des installations et des équipements de production, dans les
conditions optimales d’efficacité et de conformité avec les normes et standards du
constructeur.
- Veille au suivi des rendements des lignes de production, des pertes des matières et intrants
et à la formalisation des analyses correspondantes.
- Assure une coordination permanente avec les structures supports pour atteindre les objectifs
de production tracés et agir par anticipation sur les dysfonctionnements constatées.
- Veille à l’application stricte des règles d’Hygiène, de Sécurité, de Santé et d’Environnement
dans l’usine de production.
- Etablit le rapport d’activité périodique de sa structure.

h. Département systèmes d’information :

- Définit, formalise et fait approuver la politique informatique de l’entreprise.
- Définit le schéma directeur informatique de l’entreprise et le fait approuvé par la hiérarchie
habilitée.
- Supervise l’installation et la gestion du réseau informatique et télécommunication de
l’entreprise.
- Définit le dimensionnement et la typologie des équipements informatique destinés aux
structures, chacune en fonction de la nature de son activité.
- Supervise les prestations de facilitation et de résolutions des problèmes relatifs aux
technologies de l’information utilisées par les structures (Helpdesk).
- Veille au développement d’une réactivité optimale dans la prise en charge des besoins des
structures en matière de technologie de l’information.
- Etablit le rapport d’activité périodique de sa structure.
5. L’organigramme

12
 6. Direction industrielle :

Direction
industrielle
13

Département
Département Département Département Département
hygiène sécurité et
qualité maintenance Production travaux neufs
environnement

Traitement des
Siroperie
eaux

a. Service traitement des eaux :

L’usine dispose un service de traitement des eaux de 45m²/h, qui permet de garantir une bonne
qualité physico-chimique et bactériologique de l’eau. Cette eau passe par des filtres à sable, un filtre
à charbon et un dernier filtre pour toutes les particules supérieures à 2μ en suit l’eau se minéralise. A
la fin l’eau déminéralisée obtenue passe par des filtres à ultra-violet pour éliminer tous les microbes
et purifier encore plus l’eau.

b. Service siroperie :
On pourrait dire que service siroperie est la cuisine de l’usine c’est là où se prépare le sirop simple et
finie suivant les recettes préconisées par Pepsi international. Le sirop se prépare selon les
opérations :

• Opération de dissolution : passe par trois filtrages (Kieselguhr, filtrage à plaque, filtrage à
poche)
• Opération de refroidissement 86° à 20 °C
• Opération de préparation du sirop fini : il y a 18 cuves de 10000 L de stockage. Sinisation des
cuves est quotidienne (2 fois par semaine) ou avant le changement deparfum, elle se fait en
cinq étapes :
➢ Premier rinçage
➢ Envoie de NaOH
➢ Deuxième rinçage
➢ Chloration (Cl)
➢ Troisième rinçage

c. Département de production :
ABC PEPSI dispose actuellement de 4 lignes de production.

1ere Ligne : SIPA1 (PET veut dire spécifié aux bouteilles en plastique), la cadence selon les besoins
journaliers, est aux alentours de 21 000 à 30 000 b/h.
2ème Ligne : SIPA2 (PET veut dire spécifié aux bouteilles en plastique), la cadence selon les besoins
journaliers est aux alentours de 20 000 à 36 000 b/h.

3ème Ligne : KRONES verre, destiné au format de type « rb100 » (1L) avec une cadence jusqu’à 30
000 b/h.

4ème Ligne : SIG PET, comme c’est une machine assez récente, elle est capable de prendre en charge
tous les formats avec des bouteilles en plastique, mais généralement elle est utilisée pour les
bouteilles de 0.5L et 1L avec une cadence moyenne de 14.000 b/h. 14

Figure 2 : Procédé de fabrication général

d. Département maintenance :
Le maintien en état de fonctionnement de l’outil de production a toujours été une préoccupation
majeure de tous les gestionnaires.

On pouvait se permettre d’attendre la panne pour intervenir sur les installations car l’importance des
stocks que les producteurs constituaient. Pouvait souvent suffire pour répondre à la demande.

Il se compose de :

➢ Service méthode.
➢ Service électromécanique.
➢ Service automate.
➢ Service utilité.

e. Département qualité :
Permet de vérifier la conformité des produits selon les normes de Pepsi international. Il contient :

➢ Service physicochimie.
➢ Service microbiologie.
➢ Service inspection.
 III. Maintenance : principaux concepts
La gestion de la maintenance dans le domaine de l’industrie de procédés n’est pas chose aisée et
toute la mesure de sa complexité réside à la fois dans la volonté de réduire les coûts
d’investissement tout en améliorant la disponibilité et la performance des équipements.

1. Définition :
a. Maintenance :
15
La norme AFNOR X 60-010définit la maintenance comme étant « l’ensemble des actions permettant
de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service
déterminé ». La maintenance est une combinaison d’activités techniques, administratives et
managériales consistant à effectuer un ensemble d’opérations (dépannage, graissage, visite,
réparation, amélioration, etc.) permettant la conservation du potentiel du matériel dans le but
d’assurer la continuité et la qualité de la production pour un coût global optimum.

b. Politique de maintenance :
La politique de maintenance consiste à définir des objectifs technicoéconomiques relatifs à la prise
en charge du matériel d’une entreprise, par le service maintenance.

2. Les objectifs de la maintenance :

Globalement, le but de la maintenance est d’assurer l’entière disponibilité des équipements de
production, dans de bonnes conditions de qualité et de sécurité, à un coût global optimal. La fonction
maintenance a pour buts essentiels de :

• Contribuer à assurer la production prévue ;

• Contribuer à maintenir la qualité de produit fabriqué ;
• Contribuer au respect des délais ;
• Rechercher des coûts optimaux ;
• Respecter les objectifs humains ;
• Préserver l’environnement et économiser l’énergie ;
• Conseiller la direction pour le renouvellement du matériel et les responsables de fabrication
pour une meilleure utilisation des équipements ; et
• Améliorer les équipements de production pour faciliter la maintenance ainsi qu’augmenter la
productivité.

3. Les fonctions du service maintenance :

Etude
Les fonctions

maintenance

Préparation
Ordonnancement
de la

Réalisation
Gestion
Tableau 1 : Les fonctions de service maintenance

Étude : Son principal objectif consiste en l’analyse du travail à réaliser sur la base de la politique de
maintenance prédéfinie. Elle implique la mise en œuvre d’un plan de maintenance avec des objectifs
chiffrés et des indicateurs mesurables.

Préparation : La préparation des interventions de maintenance doit être considérée comme une
fonction à part entière du processus maintenance. Toutes les conditions nécessaires à la bonne
réalisation d’une intervention de maintenance seront ainsi prévues, définies et caractérisées. Une
telle préparation sera conduite impérativement dans le respect des objectifs généraux, tels qu’ils ont
été établis par la politique de maintenance : coût, délai, qualité, sécurité. Peu importe le type
d’intervention à réaliser, la préparation sera toujours présente, elle sera :

• Implicite (non formalisée) : S’il s’agit de tâches simples, l’intervenant assurera lui-même,
automatiquement et par expérience, la préparation de ses actions.
• Explicite (formalisée) : Réalisée par un préparateur, elle donne lieu à l’établissement d’un 16
dossier de préparation structuré. Il fera partie intégrante de la documentation technique en
étant répertorié et conservé sous réserve de mises à jour ultérieures. Il sera utilisé chaque
fois que nécessaire.

Ordonnancement : Étant donné qu’un service maintenance est caractérisé par l’extrême variété des
tâches en nature, endurée, en urgence et en criticité, la structuration méticuleuse et juste de ces
différentes tâches et fonctions, selon des critères préétablis, permettra de maintenir l’ordre et de ne
pas perdre les objectifs de vue.

Réalisation : Elle consiste en la mise en œuvre de la meilleure façon, des moyens définis dans le
dossier de préparation, pour atteindre les résultats escomptés dans les délais préconisés par
l’ordonnancement.

Gestion : Le service maintenance devra, par le biais de cette fonction, avoir la capacité d’assurer la
gestion des équipements, des interventions, des stocks, des ressources humaines et du budget.

4. Les différentes formes de maintenance :

Il est classique de distinguer deux grandes typologies de maintenance qui ont donné lieu à des
définitions normalisées (norme AFNOR X60-010) : la préventive et la corrective.

a. Maintenance préventive :
La norme AFNOR X 60-010 définit la maintenance préventive comme étant la maintenance ayant
pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d’un bien ou d’un service rendu.

C'est une intervention prévue, préparée et programmée avant la date probable d'apparition d'une
défaillance. Elle correspond à une volonté de programmation et de planification des travaux.

La maintenance préventive se décompose en maintenance préventive systématique et en

maintenance préventive conditionnelle.

i. Maintenance systématique :
C’est la maintenance effectuée selon un échéancier prédéterminé exprimé en temps ou en unité
d’usage.

Les interventions systématiques sont généralement programmées suivant une périodicité obtenue à
partir des préconisations du constructeur dans une première phase ; puis les résultats opérationnels
recueillis lors des visites préventives ou lors d’essais en deuxième phase. Ce qui permet une
optimisation économique.

La connaissance des différentes périodes d’interventions systématiques permet d’établir un

échéancier relatif à chaque équipement.
 ii. Maintenance conditionnelle :
Cette maintenance est subordonnée à l’atteinte ou au franchissement d’un seuil admissible qui
caractérise l’état de dégradation ou la limite du bien. Ce seuil est qualifié via les informations issues
de mesures effectuées sur le bien lui-même ou sur le produit résultant.

Les mesures effectuées peuvent être physiques, chimiques…réalisées en continu ou en discontinu.

iii. Maintenance prévisionnelle :

Révision et analyse de l’évolution d’un état de dégradation pour un équipement donné, par 17

exemple : le contrôle des vibrations, inspection visuelle, le contrôle des paramètres de processus
(pressions, intensité électrique, vitesses, etc.)

La Maintenance préventive suit les étapes suivantes :

• L’inspection : activité de surveillance s’exerçant dans le cadre d’une mission définie et non
limitée obligatoirement à la comparaison avec des données préétablies. Elle peut s’exercer
au moyen de rondes.
• La vérification : contrôle de conformité avec des données préétablies, suivie d’un jugement.
Elle peut comporter une activité d’information, inclure une décision (acceptation, rejet,
ajournement) et déboucher sur les actions correctives.
• La visite : examen détaillé et prédéterminé de l’ensemble (visite générale) ou d’une partie
(visite limitée) des différents éléments de la machine et pouvant impliquer des opérations de
maintenance de premier niveau. Certaines opérations de maintenance corrective peuvent
être effectuées suite à des anomalies constatées lors de cette visite.

b. Maintenance corrective :
C'est l'ensemble des activités réalisées après la défaillance d'un bien, la dégradation de sa fonction,
pour lui permettre d'accomplir une fonction requise, au moins provisoirement (norme NF X60-010)

La maintenance corrective comprend :

• La localisation de la défaillance et son diagnostic ;

• La remise en état avec ou sans modification ; et
• Le contrôle du bon fonctionnement.

La maintenance corrective se décompose en maintenance palliative et maintenance curative.

i. La maintenance palliative :
C’est l’ensemble des maintenances correctives destinées à permettre à un bien d’accomplir
provisoirement tout ou une partie d’une fonction requise.

Appelée couramment dépannage, la maintenance palliative est principalement constituée d’actions à

caractère provisoire qui doivent être suivies d’actions curatives.

ii. La maintenance curative

Elle représente l’ensemble des activités de maintenance correctives ayant pour objet de rétablir un
bien dans un état spécifique, de lui permettre d’accomplir une fonction requise ; le résultat des
activités réalisées doit présenter un caractère permanent.

Ces activités peuvent être des réparations, des modifications, ou des améliorations ayant pour objet
de supprimer la (ou les) défaillance (s).

La maintenance corrective se sert de 2 types d’interventions :

 • Le dépannage : Appelé aussi maintenance palliative, est une intervention immédiate et
rapide pour une remise en état provisoire du matériel. C’est une pratique fréquente en cours
de mise au point, de rodage ou au contraire en fin de vie du matériel. Cette intervention est
justifiable pour des matériels secondaires, sans incidence directe sur la production ; mais elle
peut devenir nécessaire par manque de temps dans le cas où on ne peut pas arrêter la
production ou par absence de pièces de rechange. De plus, le dépannage est caractérisé par
une faible sécurité puisque la défaillance peut survenir à n’importe quel moment. Il est donc
nécessaire d’effectuer une réparation le plus tôt possible. 18

• La réparation : Appelée aussi maintenance curative, est une remise en état définitive du
matériel, soit directement après une défaillance soit après un dépannage et il retrouve
pratiquement ses caractéristiques de fonctionnement. Elle est caractérisée par une sécurité
élevée vu que le risque de défaillance est fortement diminué par rapport au dépannage.

c. La maintenance améliorative :
Elle accède aux besoins d’évolution où il convient d’apporter certaines modifications suite à des
situations nouvelles, à des obligations ou à des objectifs nouveaux. L’équipement subit donc des
activités de maintenance de type : rénovation, reconstruction, modernisation, etc.

• La rénovation : inspection complète de tous les organes, reprise dimensionnelle complète ou

remplacement des pièces déformés, vérification des caractéristiques et éventuellement
réparation des pièces et sous-ensemble défaillant, conservation des pièces bonnes.
• La reconstruction : remise en état défini par cahier des charges initial, qui compose le
remplacement de pièces vitales par des pièces d’origine ou de pièces neuves équivalentes.
• La modernisation : remplacement d’équipements d’accessoires et d’appareils ou
éventuellement des logiciels importants, à raison des perfectionnements technique
n’existant pas sur le bien d’origine, une amélioration de l’aptitude à l’emploi du bien.

5. Les niveaux de la maintenance :

La maintenance est caractérisée par une très grande variabilité des tâches, en nature comme en
durée. La norme AFNOR X 60-015 définit cinq niveaux de maintenance qui sont cités dans le tableau
suivant :

Niveaux Personnel intervenant Nature des interventions Moyens requis

1 Exploitant sur place Réglages simples d’organes Outillage léger défini
accessibles sans aucun dans les consignes de
démontage, ou échanges conduite
d’éléments accessibles en toute
sécurité
2 Technicien habilité Dépannage par échange standard Outillage standard et
(dépanneur) sur place d’éléments prévus à cet effet ou rechanges situés à
opérations mineures de proximité
maintenance préventive
3 Technicien spécialisé, Identification et diagnostic des Outillage prévu plus
sur place ou en atelier pannes, réparation par échange appareils de mesure,
de maintenance de composants fonctionnels, d’essai, de contrôle
réparations mécaniques mineures
4 Equipe encadrée par un Travaux importants de Outillage général et
technicien spécialisé, en maintenance corrective ou spécialisé
atelier central préventive, Révisions
5 Equipe complète Travaux de réparation, de Moyens proches de
polyvalente, en atelier reconstruction, réparations ceux du constructeur
central importantes confiées à un atelier
central. Souvent externalisés
Tableau 2 : Les niveaux de la maintenance

19
 IV. Etude de l’existant :
1. Méthode :
Comme j’ai indiqué dans chapitre II « présentation de l’entreprise » que le service méthode
appartient au département maintenance et il a des tâches spécifiques et répétitives, en général
l’ingénieur de méthode manage et développe l’activité méthodes de maintenance pour permettre de
concevoir et de planifier le processus de maintenance préventives et de repérer et de traiter les
causes de pannes ou d’arrêts des équipements. 20

a. Les tâches :
• Participer à la définition de la politique de maintenance de l’entreprise,
• Proposer, à l’approbation de la hiérarchie, l’organisation de sa structure et s’assure
régulièrement de sa mise à jour.
• Elaborer le projet du budget de la maintenance industrielle (équipements de production) et
le soumet à l’approbation de la hiérarchie.
• Participer à l’élaboration des spécifications et cahiers des charges relatifs à l’acquisition des
équipements de production.
• Lancement et suivi de la maintenance autonome (pour toutes les lignes) « niveau 1 ».
« L’auto-maintenance, ou maintenance autonome, est la réalisation des tâches de maintenance par
les opérateurs des machines ou équipements et non par des techniciens de maintenance
professionnels »
« maintenance exécutée par un utilisateur ou un personnel d’exploitation qualifié »

Figure 3 : diagramme d'auto-maintenance

Comme on peut le voir, agir en auto-maintenance va entraîner un gain de temps.

L’auto-maintenance permet de sensibiliser et de responsabiliser le personnel de production
face à son outil de travail.
Les trois questions posées révèlent cependant des freins à l’AUTOMAINTENANCE :
 ✓ « Je veux » pose le problème de la motivation. Pour y remédier, il est nécessaire de
mettre en place une implication directe des techniciens de production et un mode de
travail en équipe.
✓ « Je sais » pose le problème de la compétence et de ses limites. En effet, le rôle premier
des opérateurs n’est pas de réparer leurs outils de travail mais faire fonctionner leur outil
de production. L’objectif étant pour chacun de devenir autonome, cette opération peut
passer par des formations ou plus simplement par la réalisation de fiches de
renseignements. 21

✓ « Je peux » pose le problème de l’organisation et des moyens. Les opérateurs, pour

effectuer des interventions d’auto-maintenance doivent être disponibles. Il faut
également qu’ils aient à leur disposition les outils nécessaires à la réalisation de leurs
travaux. Une fois les opérations du « Je veux » et de « Je sais » passées, il serait
effectivement dommage de finalement passer par la maintenance pour une simple
question matérielle.
• Gérer la documentation technique relative aux équipements de production, en assurant sa
communication au personnel concerné de la maintenance et en veillant à sa préservation.
• Planifier l’achat des pièces de rechange des équipements de production et en assure la
gestion.
• Veiller à gestion conforme du magasin de la pièce de rechange, en mettant en place
l’organisation, les procédures et les compétences adéquates.
• Planification et gestion de la maintenance :
- Définir et proposer les objectifs et les programmes de maintenance préventive et
prédictive.
- Elaborer les projets de planning et budget de la maintenance.
- Recevoir et organiser la gestion de la documentation technique (constructeurs) des
équipements et installations.
- Piloter la conception des dossiers machines et manuels maintenance.
- Gérer les plans d’installation et de localisation des équipements et installation
industrielles.
- Concevoir les processus, méthodes et temps standard d’intervention, en tenant compte
des préconisations des constructeurs d’équipements.
- Diffuser les plannings d’intervention des maintenances (ingénieurs et techniciens de
maintenance), (Annuel, Semestriel, Trimestriel, Mensuel et hebdomadaire).
- Définir les pièces de rechange à disposer en stock sécurité et les moyens et les outillages
nécessaires à la maintenance.
- Participer à la consultation et au choix des intervenants externes.
- Construire les tableaux de bord de l’activité de maintenance.
• Suivre la réalisation des activités de la maintenance :
- Assister à l’implantation des nouveaux équipements.
- Lancer les interventions de la maintenance.
- Mettre à la disposition des utilisateurs toutes les informations portant sur procédures et
méthodes de maintenance.
- Etablir les demandes d’achat de la pièce de rechange, suivre les stocks de sécurité.
- Suivre tous les paramètres d’interventions sur terrain et les fiches d’intervention y
afférentes.
- Assurer l’exactitude et la complétude des saisies et des informations de maintenance.
- Suivre et analyser la consommation d’énergie.
- Suivre et mettre à jour les inventaires des outillages de maintenance.
 • Pilotage – Optimisation et reporting :
- Etablir les tableaux de bord de la maintenance.
- Analyser et synthétiser les paramètres des tableaux de bord (taux d’arrêts, le nombre
d’interventions, les pannes, le temps, le coût et le rendement).
- Suggérer des moyens et solutions susceptibles de développer et d’optimiser la
maintenance (logiciel GMAO et autres outils…) et le système qualité.
- Veiller à la qualité technique des interventions et à la fiabilité des tableaux de bord et des
statistiques. 22

- Assister le responsable maintenance dans le pilotage de la maintenance.

• Etalonnage des instruments de mesure en usine (annuel).

b. Coswin :
Coswin 8i est une solution de GMAO (Gestion de la Maintenance Assisté par Ordinateur) permettant
d’optimiser la gestion et le pilotage de la maintenance ainsi que la performance des équipements.
Cette solution aidera à réduire les coûts d’achats et les volumes des stocks, à améliorer la
productivité de personnel de maintenance.

Figure 4 : logo de Coswin 8i

Dans l’interface on trouve six modules :

• Demande DI (demande d’intervention) :

(Composé des modules DI et planification DI) est le module que le demandeur utilise pour
déclarer son problème et le suivre : pour saisir, afficher, modifier et effacer les demandes
d'intervention.

• Intervention de l’équipement :

Intervention de maintenance appliquée à un équipement spécifique.

Les interventions de maintenance sont appelées Équipements Interventions dans Coswin, le
processus de maintenance se référant uniquement aux équipements, ou aux groupes
d'équipements (Groupes Interventions dans ce cas).
Il peut y avoir des interventions similaires pour des équipements différents.
- Interventions planifiées : Interventions effectuées périodiquement en fonction de leur type
de planification.
- Interventions non planifiées : Interventions effectuées ponctuellement.
• Ordre de travaux :

Un ordre de travail est une directive écrite pour effectuer une intervention de maintenance sur
un certain équipement ou groupe d’équipements. Le Feedback est l'action de fournir des
 données concernant le travail effectué afin d'accomplir les tâches prévues. Le feedback est une
partie essentielle du système.

• Structure de l’équipement :

Dans une installation complexe, il est nécessaire de connaître la position d'un équipement
formant partie de l'organisation technique de l'ensemble. La structure d'équipements permet de
définir une arborescence d'équipements en utilisant les liens parent-enfant, équipement-
localisation et alimente-alimenté par. 23

• Article :

Pour la gestion des ensembles d’informations relatives aux articles existant dans le magasin des
pièces de rechange.

• Archivage :

Ce module permet de recevoir des articles d’un fournisseur externe.

• Sociétés :

Gère les données concernant les "fournisseurs". Celles-ci comprennent des informations telles
que les adresses, les contacts, la devise utilisée.

• Demande d’achats :

Ce module permet de générer des demandes d’achat pour les articles nécessaires pièces de
rechange).

Le traitement des interventions de la maintenance se fait par priorité :

➢ Intervention dans l’immédiat

➢ Intervention dans les huit heures
➢ Préventif travaux programmés
➢ Autre
➢ Travaux neufs

Dans la suite je vais présenter les différentes étapes d’interventions pour les différents types de
maintenance (préventive et corrective).
Figure 5 : Logigramme de maintenance préventive

24
Détails des actions :

Etape Responsabilités Documents

Elaboration d’un plan de Technicien et ingénieur Logiciel de gestion de la
maintenance préventive méthode maintenance « Coswin »
Pièces disponibles : non
Etablissement et Responsable magasin
enregistrement demande
25
d’achat
Transmission demande d’achat Responsable magasin
Transmission demande d’achat Responsable magasin
Approvisionnements
Réception des pièces de Bon de réception des pièces de
rechanges rechange
Pièces disponibles : oui
Planification des interventions Technicien méthode Logiciel de gestion de la
maintenance « Coswin »
Validation de plan Chef service méthode Logiciel de gestion de la
maintenance « Coswin »
Etablissement de l’ordre de Technicien méthode Ordre de travail
travail
Réalisation des interventions Techniciens de maintenance Ordre de travail
Documents techniques
Vérification et réception de Technicien méthode Ordre de travail
l’équipement
Enregistrement des actions Techniciens de maintenance Rapport d’intervention
d’intervention
Archivage des actions Technicien méthode Rapport d’intervention
d’intervention (classement) Ordre de travail
Tableau 3 : les actions de la maintenance préventive
Figure 6 : Logigramme de maintenance corrective (curative et palliative)

26
Détails des actions :

Etape Responsabilités Documents

Détection défaillance et Exploitant Demande de travail
établissement DT
Réception et enregistrement de Technicien méthode Demande de travail
DT Techniciens de maintenance
Consignation de l’équipement Technicien méthode
27
Techniciens de maintenance
Diagnostic de la panne Technicien méthode
Techniciens de maintenance
Si panne mineure, réparation Technicien méthode Ordre de travail
immédiate Techniciens de maintenance
Etablissement de l’ordre de Technicien méthode Ordre de travail
travail
Réalisation de travaux de Techniciens de maintenance Ordre de travail
réparation
Essais de l’équipement Technicien méthode Ordre de travail
Techniciens de maintenance
Exploitant
Vérification et déconsignation Technicien méthode Ordre de travail
de l’équipement
Remise en service de Techniciens de maintenance
l’équipement Exploitant
Enregistrement des actions Techniciens de maintenance Rapport d’intervention
d’intervention
Archivage des actions Technicien méthode Rapport d’intervention
d’intervention (classement) Ordre de travail
Demande de travail
Tableau 4 : les actions de la maintenance corrective

Les mesures d’hygiènes obligatoires ainsi que le nettoyage après intervention et les vérifications post
nettoyage sont expliquées au niveau de l’instruction « mesure d’hygiène en cas d’intervention ».

2. Étude quantitative :
Dans l’usine d’ABC Pepsi on trouve quatre lignes différentes : SIPA1, SIPA2, KRONES et SIG.

Dans cette étude j’ai traité des différentes variables afin de calculer l’indicateur TRS (taux de
rendement synthétique).

Année Mois SIPA1 SIPA1% SIPA2 SIPA2% KRONES KRONES% SIG SIG%
Juin 31200 31,86% 30240 30,88% 11040 11,27% 25440 25,98%
Juillet 34560 31,72% 34080 31,28% 16320 14,98% 24000 22,03%
Aout 34560 32,88% 35040 33,33% 9120 8,68% 26400 25,11%
2018

Septembre 27360 30,65% 33120 37,10% 6240 6,99% 22560 25,27%

Octobre 18720 26,53% 28320 40,14% 6240 8,84% 17280 24,49%
Novembre 18240 28,15% 23520 36,30% 6720 10,37% 16320 25,19%
Décembre 21600 25,42% 29280 34,46% 9600 11,30% 24480 28,81%
Moyenne 29,60% 34,78% 10,35% 25,27%
Tableau 5 : Minutes de production programmées par mois et leur pourcentage par rapport au total des temps des quatre
lignes.
 Graphe des temps programmés pour les quatre lignes
40000

35000

30000

25000
28
20000

15000

10000

5000

0
JUIN JUILLET AOUT SEPTMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DECEMBRE

SIPA1 SIPA2 KRONES SIG

Le graphe montre que la ligne SIPA2 est la plus utilisée (moyennement 34,78%). KRONES est moins
utilisé car est la plus ancienne.

Année Mois SIPA1 SIPA1% SIPA2 SIPA2% KRONES KRONES% SIG SIG%
Juin 18022 29,78% 18348 30,32% 6563 10,84% 17587 29,06%
Juillet 20480 31,47% 20608 31,67% 8451 12,99% 15532 23,87%
Aout 17856 30,64% 21395 36,71% 4736 8,13% 14294 24,53%
2018

Septembre 13490 27,03% 18682 37,44% 3926 7,87% 13807 27,67%

Octobre 7361 20,17% 16248 44,52% 2973 8,15% 9915 27,17%
Novembre 7434 22,81% 12503 38,36% 4049 12,42% 8612 26,42%
Décembre 8528 21,62% 14433 36,60% 4690 11,89% 11788 29,89%
Moyenne 25,62% 36,52% 10,33% 26,94%
Tableau 6 : Minutes de production réalisées par le mois et leur pourcentage par rapport au total des temps des quatre lignes.

Diagramme des temps réalisés pour les quatre lignes

25000

20000

15000

10000

5000

0
Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre

SIPA1 SIPA2 KRONES SIG

Résultat 1 : On déduit que la ligne PET (SIPA1 et SIPA2) est la plus utilisée en entreprise
(moyennement 36% et 25 % respectivement)

Explication 1 : Le personnel a justifié ce résultat par : la ligne KRONES est la plus ancienne est temps
de pannes est élevé, et les bouteilles en plastique commence à remplacer les bouteilles en verre.
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é
Dans ce tableau j’ai calculé le rapport :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑚é
100
29
Année Mois SIPA1 SIPA2 KRONES SIG
Juin 57,76% 60,67% 59,45% 69,13%
Juillet 59,26% 60,47% 51,78% 64,72%
Aout 51,67% 61,06% 51,93% 54,14%
2018

Septembre 49,31% 56,41% 62,92% 61,20%

Octobre 39,32% 57,37% 47,64% 57,38%
Novembre 40,76% 53,16% 60,25% 52,77%
Décembre 39,48% 49,29% 48,85% 48,15%
Moyenne 48,22% 56,92% 54,69% 58,21%
Tableau 7 : les pourcentages de temps réalisés sur les temps programmés pour les quatre lignes

Résultat 2 : on remarque une perte du temps importante, les lignes fonctionnes moyennement 50%
de temps programmé.

Explication 2 : II existe une nette différence entre les heures programmées et les heures réalisées de
chacune des lignes, cette différence de temps est due aux :

• Sanitation et entretien ;
• Manque de cariste ;
• Changement de format ;
• Manque et qualité d’emballage ;
• Coupures électriques (interne et externe) ;
• Manque de motivation des ressources humaines (opérateurs et maintenancier) ; et
• Les pannes.

Année Mois SIPA1 SIPA1% SIPA2 SIPA2% KRONES KRONES% SIG SIG%
Juin 913 27,81% 2370 72,19% 0 0,00% 0 0,00%
Juillet 2273 45,89% 2680 54,11% 0 0,00% 0 0,00%
Aout 1300 45,61% 1550 54,39% 0 0,00% 0 0,00%
2018

Septembre 1490 48,06% 1610 51,94% 0 0,00% 0 0,00%

Octobre 2580 41,51% 1320 21,24% 1505 24,22% 810 13,03%
Novembre 1940 26,65% 2180 29,95% 925 12,71% 2235 30,70%
Décembre 620 12,69% 1735 35,52% 1220 24,97% 1310 26,82%
Moyenne 35,46% 45,62% 20,63% 23,52%
Tableau 8 : Minutes d'arrêt techniques de production dues aux pannes par mois et leur pourcentage par rapport au total des
temps des trois lignes.
 Temps d'arrêts techniques

23,52 35,46
20,63

45,62 30

SIPA1 SIPA2 KRONES SIG

Résultat 3 : La ligne SIPA2 présente un arrêt de temps technique important par rapport aux autres
lignes durant la période choisie.

Explication 3 : ABC Pepsi ont acheté SIPA2 après avoir vu la rentabilité de la ligne SIPA1 mais
réellement SIPA2 présente un arrêt de temps technique important.
Le taux de rendement synthétique : permettre de suivre l'évolution du fonctionnement des
équipements.

Le TRS est issu de la Total Productive Maintenance (TPM), méthode d'organisation pour but d'assurer
une productivité maximale des équipements.

Le TRS correspond à l'analyse du temps de production pour identifier l’incidence principale causes de
pertes de productivité regroupées en familles.
31
• Les arrêts induits ;
• Les arrêts de production ; et
• La non-qualité.

Le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes produites pendant
une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant la même période.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒
TRS= =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

Figure 7 : Décomposition du TRS

*Do=Td
𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒓é𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒓é𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒃𝒐𝒏𝒏𝒆
Td= Tp= Tq=
𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒎é𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆

Temps total : Temps de référence intégrant l'ensemble des états possibles du moyen.
Pour une journée, le temps total est de 24 heures, pour une semaine, le temps total est de 168
heures, etc.

Temps d'ouverture : Temps correspondant à l'amplitude des horaires de travail et incluant les temps
d'arrêt de désengagement.
Les temps de désengagement sont par exemple : nettoyage, sous charge, modification, essai,
formation, réunion, pause, maintenance préventive, etc.
Temps d'arrêt prévu : Le temps d'arrêt prévu comprend tous les évènements pendant lesquels
aucune production ne peut être planifiée (pause, maintenance préventive, etc.) et les périodes où
rien n'est à produire.

Temps requis : Partie du temps d'ouverture pendant lequel l'utilisateur engage son moyen de
production avec la volonté de produire comprenant les temps d'arrêt subis et programmés (par
exemple : pannes, changement de série, réglage, absence de personnel).

Temps d'arrêt : Partie du temps requis qui se décompose en temps d'arrêt propre c'est à dire 32

imputable aux moyens de production (panne, arrêt fonctionnel : réglage, contrôle, etc.) et en temps
d'arrêt induit c'est à dire liés à des causes externes (exemple : manque matière).

Temps de fonctionnement : Partie du temps requis pendant lequel le moyen de production produit
des pièces (bonnes et mauvaises) dans le respect ou non du temps de cycle de référence et avec
toutes ou parties des fonctions en service.

Temps net : Partie du temps de fonctionnement pendant lequel le moyen de production aurait
produit des pièces (bonnes ou mauvaises) dans le respect de la cadence de référence.
Le temps net est un temps non mesurable.

Temps écart de cadence : Différence entre le temps de fonctionnement et le temps net.

Ce temps est non mesurable. Il correspond au non-respect de la cadence de référence.

Temps utile : Partie du temps net pendant lequel le moyen de production aurait produit des pièces
bonnes dans le respect de la cadence de référence.
Le temps utile est non mesurable.

Temps de non qualité : Différence entre le temps net et le temps utile.

C'est un temps non mesurable. Il correspond au temps passé à réaliser des pièces non conformes.

Le principe de base de l’amélioration de TRS d’un équipement repose sur l’identification, la mesure,
puis la prise de mesure réduisant six grosses pertes (temps perdus).

Ces pertes se rapportent aux arrêts (qu’ils soient sur pannes, fonctionnels ou induits), à la non-
qualité et aux cadences (temps de cycles).

Figure 8 : Zoom sur la nature des "six grosses pertes"

Les bonnes pratiques de production et la bonne pratique de maintenance permettent ensemble
d'assurer un TRS optimum. Mais leur influence n'a pas le même poids pour chaque composante du
TRS.

Les résultats obtenus dans de nombreux cas réels ont montré qu'il est beaucoup plus rentable
d'améliorer le TRS des machines plutôt que d'investir dans des équipements supplémentaires ou de
remplacer des machines existantes jugées insuffisamment performantes.

Ainsi leur l'influence peut se repartir de la façon suivante : 33

Bonnes pratiques de maintenance Bonnes pratiques de production

Taux de disponibilité Td 80% 20%
Taux de performance Tp 50% 50%
Taux de qualité Tq 20% 80%
Tableau 9 : l'influence du TRS

Après j’ai estimé les données nécessaires pour calculer le TRS :

Trimestre Juin-aout 2018 Septembre-décembre 2018

Minutes programmées 70000 75000
Minutes réalisés 29000 35000
Taux de disponibilités Td 41,42% 46,66%
Production réalisée 2000 000 2200 000
Production totale 2000 500 2200 800
Taux de performance Tp 99,97% 99,96%
Production bonne (caisses) 1992 900 2134 000
Taux de qualité Tq 99,64% 97%
TRS 41,25% 45,24%
Tableau 10 : calcul du TRS

Les données anciennes :

Années 2002 2003 Jan-mars 2004

Taux de disponibilités Td 66% 62% 55%
Taux de performance Tp 74% 78% 66%
Taux de qualité Tq 94% 96% 95%
TRS 46% 45% 34%
Tableau 11 : Anciens résultats d'une mémoire
 Les courbes d'évolution du TRS au cours des dernières
années
120%

100%

80% 34

60%

40%

20%

0%
2002 2003 2004 1er semestre 2018 2eme semestre 2018

Td Tp Tq TRS

Résultat 4 : On remarque qu’au début des années 2000 le TRS était en réduction, par contre on
trouve une augmentation remarquable les derniers semestres.
On remarque une faiblesse d’un seul taux Td, c’est-à-dire que les heures réalisées sont à moins de
50% des heures programmées, ce qui n’est pas du tout compétitif.
Pour le Tp et le Tq dans ces dernières années on trouve des valeurs d’excellence (plus de 95%).

Explication 4 : l’unité de production était ouverte en 1998 donc cette réduction du TRS est causée
principalement par la réduction de la fiabilité des équipements (manque de maintenance préventive)
alors que l’augmentation récente est dû à l’amélioration dans le service maintenance :

✓ Suivi de la maintenance autonome,

✓ Etablir des tableaux de bord (temps d’arrêts, fiabilité…),
✓ Actualisation des plans de maintenance,
 V. Les axes d’amélioration :
1. Les actions de la maintenance :
Figure 9 : Logigramme proposé pour une maintenance corrective

Défaillance ✓ Constat de défaillance

✓ Etudier le dossier technique

Analyse structurelle multi 35
✓ Choisir les appareils de contrôle
technologique

✓ Disposer de l’organigramme de dépannage

Détection
✓ Tester contrôler mesurer et interpréter les résultats

✓ Comparer les écarts entre le résultat attendu / relevé

Diagnostic ✓ Identifier les causes probables de la défaillance

Préparation ✓ Fiche d’intervention

Maintenance corrective

Démontage

L’intervention L’intervention
Oui Oui
peut-elle être est-elle
effectuée définitive

Non Non
Dépannage
Remontage Remise en état définitive
Remise en état provisoire

Agir pour rassembler les moyens Remontage Remontage

Contrôle, essai Contrôle, essai

Remise en fonctionnement Remise en main matériel

Programmation pour intervention définitive Remise en fonctionnement

Démontage Fin
 Figure 10 : Logigramme proposé pour une maintenance préventive

Choisir le matériel ✓ Outils d’aides à la décision

Pareto, AMDEC
préventivement

✓ Dossier concepteur
Etude de comportement ✓ Dossier historique des pannes
✓ Dossier de maintenance
36

Définition des paramètres de suivi

Maintenance systématique Maintenance conditionnelle

Vérification permanente
Vérification périodique

Définition des opérations préventives ✓ Ordre chronologique des opérations

Organisation des visites préventives ✓ Choix du matériel et appareils de

mesure

Exécution des mesures

Enregistrement des relevés issus des mesures

✓ Comparaison des résultats

Contrôle des résultats obtenus/attendus

Analyse des résultats

Maintenance
systématique Actions des maintenances conditionnelles

Résultats Oui Fin

Actions des maintenances systématiques corrects ?

Anomalies Oui Non

Fin
constatés Vers une maintenance
corrective
Non
 2. L’amélioration de service maintenance :

Pour améliorer le TRS, on peut utiliser des différentes méthodes comme : SMED, TPM, 5S, auto-
qualité, démarche ergonomique...).

Les variations de TRS sont des indicateurs de tendance, l’analyse de TRS permet de cibler les points
faibles à améliorer qui peuvent concerner aussi bien la production, la qualité et la maintenance. Pour
37
l’analyse du TRS on peut suivre la procédure suivante :

Calcul du
TRS

Cibles • Sélection
des pertes
d'action pénalisantes

• Modifier
Actions Organiser
Améliorer

• Vérifier
Contrôles l'efficacité
des actions

TRS
amélioré

Figure 11 : Analyse du TRS

Afin d’améliorer le TRS on peut apporter des améliorations clés à partir de la TPM :

• Minimiser les pertes en temps réel, par action rapide des équipes autonome d’opérateurs
polyvalents chargés de la conduite, de l’auto-qualité et de l’auto-maintenance sur leur
chantier.
• Supprimer les causes de pertes par réflexion en temps, par un groupe polyvalent qui a la
charge du diagnostic de la perte ciblée puis la proposition d’amélioration (organisation et
fiabilisation technique).
• L’optimisation des plans d’action (auto-maintenance et maintenance programmée) permet
d’obtenir la maîtrise d’équipements, donc des gains en rendement (P), en qualité (Q) et en
réduction des délais (D).

3. Amélioration du GMAO :
Pour exploiter les données enregistrer dans le GMAO on peut ajouter d’autres modules comme :

Analyses des défaillances : Ce module est basé sur la fiabilité des équipements, la base des données
du ce module qu’on aura besoin est historique d’OT pour qu’il doit permettre : d’établir des analyses
quantitatives par graphes de Pareto, avec plusieurs critères et plusieurs mises en familles et sur
plusieurs périodes d’analyse ; puis d’établir l’analyse qualitative des défaillances sélectionnés comme
prioritaires (mise sous forme AMDEC).
Budget et le suivi des dépenses : l’objectif de ce module est de permettre faire des analyses
financières détaillées dans la fonction maintenance aussi suivre l’évolution des dépenses par activité
dans un budget donné. On peut exiger plusieurs fonctionnalités comme :
-la création d’un nouveau budget en modifiant les chapitres de l’ancien,
-la comparaison entre plusieurs exercices,
-la prise en compte des frais généreux du service,
-l’éclatement en coût direct et indirects,
-la ventilation des coût par équipement, par client, par type d’activité maintenance et par origine de 38

défaillance,
-comparaison entre la prévision et la réalisation,
-la gestion entre plusieurs devises : francs, euros, dollars, et
- le suivi des coûts des équipements pour calculer les indicateurs adéquats.

Gestion des ressources humaines : l’objectif de ce module est l’ordonnancement des tâches de
travail aux différents employés de service méthode, il peut contenir :
-la qualification, les habilitations, les diplômes, l’ancienneté dans son échelon actuel, les différents
affectations, l’affectation actuelle,
-les formations suivies, demandées et bilan des compétence,
-les congés pris, demandés et les récupérations,
-les temps de présence et d’absence, et
-les coûts horaires pour chaque qualification.

Tableaux de bords et statistiques : les tableaux de bords concernant les différents indicateurs
(exemple : le TRS) pour assurer la gestion et le management du service maintenance, avec la
personnalisation (courbes et graphiques).
 VI. Conclusion :
Durant mon stage, j’ai vu la production des produits ABC Pepsi ainsi le rôle stratégique que la
fonction maintenance occupe au sein de l’entreprise.

Ce travail nous a permis d’étudier l’optimisation de la fonction maintenance en calculant le TRS et en

proposant un autre logigramme de la fonction maintenance plus performant.

Cette expérience en entreprise m’a offert une bonne préparation à mon insertion professionnelle car 39
elle fut pour moi une expérience enrichissante.

Enfin, je tiens à exprimer ma satisfaction d’avoir pu travailler dans de bonnes conditions matérielles
et un environnement agréable.