LE PROGRAMME D’AUDIT
On l’appelle aussi « Programme de vérification » ou encore « planning de
réalisation » ; quelle que soit sa dénomination, il s’agit du document interne
au service et dans lequel on va procéder à la détermination et à la répartition
des tâches.
Ce programme d’audit est établi par l’équipe en charge de la mission, sous la
supervision du chef de mission et en général au cours d’un bref retour dans
les bureaux du service. Ce document répond à 6 objectifs, son contenu est
essentiellement technique.
Les six objectifs
Un document « contractuel »
Il va lier l’équipe d’audit à sa hiérarchie comme n’importe quelle mission per-
manente ou occasionnelle dont sont chargés les acteurs de l’entreprise
dans les autres services.
Quelles que soient les modifications qui peuvent être apportées en cours
d’audit, le programme constitue la référence utilisée pour apprécier le travail
effectué. Ce qui signifie que les modifications, rectifications, annulations ou
ajouts ne peuvent être décidés qu’en accord avec la hiérarchie de
l’auditeur. De ce point de vue, l’existence d’un « contrat » est aussi
l’assurance que per- sonne ne fera cavalier seul au risque de s’aventurer
en dehors des objectifs fixés.
Un « planning » de travail
Sur ce document, on répartit les tâches entre les différents membres de
la mission : aux auditeurs juniors les tâches élémentaires, aux auditeurs
seniors les analyses plus complexes, à tel auditeur spécialisé
l’exploration du domaine qu’il connaît bien, etc.
En sus de cette répartition en fonction des compétences, le travail est
orga- nisé et planifié dans le temps. Les déplacements des uns et des autres
sont coordonnés, les dates d’interviews et de rencontres planifiées et
harmonisées.
On peut observer que dans le cas d’une petite équipe et/ou d’une mission
avec un seul auditeur, cet aspect planning est réduit à sa plus simple
expression ; il est néanmoins vivement conseillé de ne pas l’omettre afin de
dérouler la mission avec rigueur et précision.
Un fil conducteur
C’est un « fil conducteur » pour chaque auditeur qui n’ira pas « à l’aventure
», cherchant des pistes par intuition mais procède ainsi de façon logique en
sui- vant les différentes étapes de son programme. Dans une mission
importante, les tâches des uns et des autres s’additionnent un peu comme
les pièces d’un puzzle pour constituer à la fin un ensemble cohérent qui
permet d’atteindre les objectifs fixés. Lorsque le document est complexe,
parce que la mission est importante et les auditeurs nombreux, on peut avoir
recours à des métho- des de planification rigoureuses et scientifiques :
élaboration d’un « chemin critique » (méthode PERT) pour limiter les pertes
de temps et accroître l’effi- cacité. Le programme, qui dit bien son nom,
permet donc à chaque auditeur de connaître le détail précis de ce qu’il a à
faire et de réaliser successivement ces différentes tâches sans risquer d’en
omettre une seule.
Point de départ du QCI
C’est un document qui va indiquer le détail de ce qu’il convient de faire pour
explorer les différentes zones à risque identifiées lors de la phase prépara-
toire. En d’autres termes, c’est à partir de ce document et parallèlement à son
élaboration que se construit, dans tous ses éléments de détail, le QUESTION-
NAIRE de CONTRÔLE INTERNE. Reprenant le découpage séquentiel de
l’identification des risques et les points essentiels du rapport d’orientation, le
questionnaire élaboré dans toutes ses composantes (cf. § « Le questionnaire
de contrôle interne ») va permettre aux auditeurs de définir et de préciser les
tâches à accomplir pour atteindre les objectifs définis dans le rapport
d’orien- tation. On voit bien ici comment :
• identification des risques,
• rapport d’orientation,
• programme d’audit,
constituent les trois étapes d’une même démarche allant du plus abstrait
au plus concret, du plus général au plus détaillé. À ce dernier stade le chef
de mission est dans le domaine du précis et du concret. L’étape ultérieure
verra la mise en œuvre du questionnaire de contrôle interne.
Suivi du travail
Le programme permet également au responsable de la mission de mieux sui-
vre, et donc d’avoir les moyens d’apprécier le travail des auditeurs. Ce suivi
s’exerce à un double niveau :
• globalement, il permet de s’assurer du déroulement normal des opérations
dans le temps, et donc d’anticiper les avances ou retards par rapport au
planning préétabli ;
• Individuellement, il permet de savoir où en est chaque auditeur dans les
tâches qui lui ont été assignées et donc :
– de pouvoir apprécier la contribution individuelle de chacun ;
– de situer aussitôt les causes premières des avances/retards et éventuel-
lement d’y porter remède.
Documentation
Enfin – et ce n’est pas le moindre des objectifs – l’existence d’un programme
de travail précis pour chaque thème ou sujet d’audit constitue au sein du
ser- vice d’audit interne une documentation particulièrement précieuse et
qui sert de modèle pour les audits à venir.
À chaque fois qu’une mission est envisagée sur un thème déjà audité anté-
rieurement, l’établissement du programme se fait en partant du programme
antérieur, et de même pour le questionnaire de contrôle interne
corres- pondant : ainsi a-t-on la certitude de progresser et d’améliorer les
moyens à utiliser pour atteindre les objectifs fixés. Mais il ne peut, en
aucun cas, être envisagé de reprendre un programme d’audit antérieur et
l’appliquer tel quel à une situation nécessairement nouvelle et différente.
Entre deux audits tout a changé : les hommes et les organisations – et donc
les modalités de contrôle interne – l’environnement, les objectifs de l’unité,
etc.
L’établissement réfléchi d’un programme de travail adapté au rapport
d’orien- tation est donc une étape nécessaire et incontournable. Les 6
objectifs ci- dessus définis vont se retrouver dans le contenu du document.
Le contenu
C’est l’énoncé précis et détaillé de deux points essentiels :
• Le premier est l’indication des travaux préliminaires à accomplir pour
mettre en œuvre les techniques et outils (4e partie). Ces travaux prélimi-
naires sont le plus souvent à réaliser par les auditeurs eux-mêmes : inven-
taires, rassemblement de documents, sélections diverses. Mais ils peuvent
également être réalisés par des tiers sur demande des auditeurs : c’est très
souvent le cas des extractions de fichiers informatiques qui, dès l’instant
qu’elles s’appliquent à des fichiers de structures complexes, nécessitent
l’emploi d’outils informatiques que les auditeurs connaissent mal, n’ayant
pas à les utiliser souvent. On fait alors appel à des informaticiens, ou aux
auditeurs informaticiens de l’audit interne s’il en existe. On est également en
situation de travaux préliminaires réalisés par des tiers si les auditeurs
doivent consulter des documents non confidentiels figurant dans des dos-
siers confidentiels, par exemple des dossiers du personnel ou des dossiers
médicaux. Les documents non confidentiels sont alors extraits des dossiers par
la personne habilitée à les gérer. Et on pourrait multiplier les exem- ples.
• Le second est l’indication de quelle technique, de quel outil, il faut envisa-
ger l’utilisation. Pour chaque tâche à accomplir et bien identifiée, le chef de
mission et ses auditeurs définissent s’il y a lieu :
– d’établir un diagramme de circulation ;
– de faire un sondage statistique ;
– de suivre une piste d’audit ;
– d’interviewer un opérationnel ;
– de réaliser telle observation sur le terrain ;
– etc.
Ainsi, non seulement l’auditeur sait quelles tâches il doit accomplir (Quoi ?)
selon quel planning (Quand ?) mais également avec quels outils
(Comment ?).
Bien évidemment, ces indications n’interdisent pas des modifications, sup-
pressions ou ajouts en cours de mission ; mais elles incitent l’auditeur à
dialo- guer avec son chef de mission dès l’instant que tel ou tel élément
va être modifié. Ainsi se trouve affirmé le caractère contractuel de ce
document de travail, qui va lier les auditeurs et leur hiérarchie et va
permettre d’aborder la phase suivante : celle du travail sur le terrain. Elle
sera mise en œuvre par l’utilisation d’un outil indispensable : le
questionnaire de contrôle interne (QCI).
