MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

DIRECTION NATIONALE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Programme conjoint de :

ISTA Bamako et PGSM Paris
INSTITUT SUPERIEUR DES TECHNOLOGIES APPLIQUEES &
GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT DE PARIS

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

POUR L’OBTENTION DU DIPLOME MBA
EN GESTION D’ENTREPRISE

THEME
STRATEGIE DE GESTION DE LA RELATION
CLIENT A LA BANK OF AFRICA
PROPOSITIONS ET PLAN D’ACTION
Préparé et soutenu par

ASSAMA DARA et STEPHANE COULIBALY

DIRECTEUR DE MEMOIRE SOUTENANCE LE 17 JUILET 2007

DOUMBIA MAMADOU FLANI A 14 HEURES A TECHNOLAB
Directeur de Cabinet de Consultation Stratégique
Consultant Banque Mondiale

Pour l’obtention du Diplôme MBA

 TABLE DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUX PAGES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABBREVIATIONS ET ACRONYMES
SOMMAIRE GENERAL
INTRODUCTION ET METHODOLOGIE

PART I : L’ASPECT THEORIQUE ET CONTEXTUEL

DE LA GRC

CHAPITRE I : Fondement et principes de la GRC

SECTION 1 : Principes

SECTION 2 : L’application de la Gestion de la Relation Client,

un modèle en pleine expansion

CHAPITRE II : Stratégie de la Gestion de la Relation Client :

Critères de succès

SECTION 1 : Les Avantages Compétitifs liés à l’Utilisation de

la Stratégie de Gestion de la relation Client
SECTION 2 : Limites du modèle de Gestion de la GRC

PART II : L’IMPACT DE LA GRC SUR LA

PERFORMANCE DE LA BOA MALI

CHAPITRE I : LA

SECTION 1 : Les Avantages Compétitifs liés à l’Utilisation de

la Stratégie de Gestion de la relation Client
SECTION 2 : Limites du modèle de Gestion de la GRC
 CHAPITRE II :
SECTION 1 :

SECTION 2 :

CHAPITRE VI : Positionner la Bank of Africa sur les

PME/PMI Innovantes à Croissance Très Rapide
1. CHAPITRE VII : Les Options de Stratégie de Gestion
de la Relation Client à la BOA
2. CHAPITRE VIII : L’Organisation Structurelle pour
Faciliter l’Implantation de la Stratégie
3. CHAPITRE IX : Recommandations Spéciales pour la
Gestion de la Relation Client à Court Terme

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
ANNEXES
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

SOMMAIRE GENERAL
L’objectif que nous visons dans ce mémoire consiste à développer et mettre en place la
« Stratégie de Gestion de la Relation Client à la Bank of Africa Mali » ou « Customer
Relation Management  » (CRM) en anglais, dans le but de renforcer la position compétitive
de la Banque à travers une meilleure rétention des clients existants et l’acquisition dynamique
des clients nouveaux.

Pour atteindre cet objectif nous avons décidé de concentrer notre analyse sur la
« performance des relations Banques/PME Maliennes » , relations qui à notre avis et selon
les résultats de nos enquêtes, détermineront les règles de la concurrence dans l’industrie
bancaire dans les dix prochaines années. Pourquoi ?

JUSTIFICATION DU MEMOIRE

Au cours des dix années passées, les banques commerciales Maliennes opéraient dans un
environnement stable et dans des segments de marchés très protégés et profitables, dans
lesquels le remboursement des prêts bancaires ne posait de problèmes majeurs. Mais
aujourd’hui trois réalités mutuellement exclusives, émergent dans la gestion de la relation
client :

Pour l’obtention du Diplôme MBA

  la multiplication des défaillances des entreprises et plus particulièrement des
PME, combinée à la contraction des marges d’intérêt et le déclin des créances client
d’année en année, continuent de préoccuper très sérieusement certaines banques,
 l’accroissement constant des coûts associés aux prêts défaillants et le
recouvrement des impayés et créances en souffrance
 mais le fait le plus troublant est plus de cinq banques se partagent le même client, ce
qui crée la nécessité d’offrir des services de qualité et d’une valeur supérieure
unique aux clients que les autres concurrents ne peuvent pas imiter

RESULTATS ATTENDUS DU MEMOIRE

Les résultats attendus sont triples et se résument comme suit :

1. Développer une stratégie axée sur la profitabilité de l’agrégat client

2. Segmenter le portefeuille client de la Banque visant à faciliter la constitution
d’une banque de données clients par marché et par industrie
3. Renforcer les capacités de génération de revenus et la profitabilité de la banque
à travers une meilleure relation avec son portefeuille de clientèle

Pour garantir le succès d’une implantation de la stratégie de la gestion de la relation client à

la BOA, nous recommandons également à la banque de mettre en place l’organisation
structurelle suivante :

1. Créer une Direction de la Relation Client qui reporte directement au PDG

2. Mettre en place un mécanisme d’interface entre la Direction Relation Client, la
Direction Commerciale et la Direction Produits et Services et
3. Mettre en place un programme de Loyauté Client comme un mécanisme de
performance et de suivi de la Relation Client

INTRODUCTION & METHODOLOGIE

 LA BANK OF AFRICA,
UNE READAPTATION CONTIUNUELLE
AUX CHANGEMENTS ECONOMIQUES DU MALI

Au début des années 1980 le système bancaire des Pays d’Afrique Francophone comprenait, à
des rares exceptions près, d’une part, des filiales des banques françaises, principalement
tournées vers le financement du commerce d’import-export et la satisfaction des besoins
financiers des grandes entreprises et d’autre part, des banques d’état en butte d’importants
problèmes de gestion, fortement dépendantes des ambitions politiques et pratiquant souvent
une politique de crédit selon les priorités politiques nationales. C’est en réaction des
faiblesses des structures financières existantes et grâce à la détermination d’investisseurs
privés maliens qu’a été crée en Décembre 1982 la Bank Of Africa Mali ( BOA-Mali)

La BOA Mali s’est vite révélée comme un partenaire à part entière du système bancaire local
et a connu un développement enviable de 1982 à 2004, illustré par les principaux indicateurs
en fin 2004 :

Tableau 1 : Indicateurs clefs de la BOA

No Chiffres clef Evolution Portefeuille Client

1 Total Bilan : 92.7 Md CFA Dépôts Clientèle

Dépôts Collectés:74.0 Md CFA 2003 : 74 042
2 Crédits: 54.6Md CFA 2005 : 73 162
3 Fonds Propres : 4.6 Md CFA 2005 : 77 330
en 2004 et 5.002 Md CFA en 2006 : 76 800
2005

Pour l’obtention du Diplôme MBA

Malgré ce dynamisme commercial et la volonté d’assurer un service de qualité, la Bank of
Africa Mali est confronté à plusieurs défis d’adaptation liés à l’environnement bancaire
local et qui risquent à moyen et long terme, de compromettre sa position compétitive. La
PME constitue aujourd’hui, dans les pays développés comme dans les pays en
développement, un des instruments privilégiés de la croissance économique, du fait entre
autres, de sa contribution appréciable à la production de richesses et à la création d’emplois et
sa souplesse d’adaptation aux conditions rapidement changeantes de l’environnement des
entreprises. Cependant bien que la PME émerge comme le centre de gravité dans la
génération des revenus et la profitabilité des Banques Africaines, la PME pose aussi le plus de
problèmes financiers aux banques locales. En effet la multiplication des défaillances des
PME combinées à l’absence d’une stratégie proactive et l’accroissement constant des
créances en souffrance et impayés, placent très souvent, les banques dans des positions
d’insolvabilité à court terme, qui pourraient compromettre aussi bien, la position compétitive
de la Banque dans les segments de marché où elle opère, que son leadership dans les
communautés où elle joue un rôle d’avant-garde.

Dans cette dynamique d’affrontement de compétition accrue que s’inscrit notre mémoire
de fin d’étude qui vise à mettre en œuvre une stratégie de gestion de la relation client à la
Bank of Africa, dans le but de :

 Renforcer la position compétitive de la BOA dans les segments potentiels des PME
 Mettre en place une organisation structurelle facilitant l’implantation et la mise en
œuvre de la stratégie de gestion de la relation client
 Recommander un plan d’action qui permettra à la BOA de réviser la profitabilité des
clients par secteur et par industrie

METHODOLGIE DU MEMOIRE

La méthode de travail retenue a consisté à concentrer notre recherche sur le secteur PME au
Mali, qui selon nos enquêtes et discussions préliminaires, déterminera les règles de jeu de la
concurrence bancaire dans les dix prochaines années. Nous avons ensuite subdivisé le
secteur PME par segment de marché selon le chiffre d’affaires par PME, identifié les
besoins de financements des PME et déterminé quelles stratégies la BOA peut développer
pour offrir des services de qualité à sa clientèle et à des coûts très compétitifs que les autres
concurrents ne peuvent pas imiter. Pour conduire notre recherche nous nous sommes attelés
à rassembler d’abord la documentation auprès du secteur bancaire et les concurrents de la
BOA, faire une étude exhaustive des données recueillies et conduire des interviews auprès
des cadres, analystes financiers et consultants du secteur bancaire pour renforcer les
données de base. Nous avons ensuite défini notre modèle de gestion de la relation client et
proposé des options de solutions visant à renforcer la position compétitive de la BOA dans
ses marchés potentiels.

STRUCTURE DU MEMOIRE

Notre étude est divisée en trois parties principales :

1. PART I : CADRE ECONOMIQUE ET FINANCIER, dans lequel nous avons
effectué une présentation sommaire de la BOA et de ses concurrents tels que
ECOBANK, BICIM et la BNDA, qui sont les concurrents les plus féroces de la BOA
dans le secteur PME, mais nous avons aussi analysé les forces et faiblesses de la
BOA et de ses concurrents et identifié les stratégies que chaque banque met en place
pour ajuster continuellement sa position compétitive
2. PART II : STRATEGIE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT, porte plus
spécifiquement sur la définition de notre modèle de gestion de la relation, ses
avantages et limites dans le cas express de la BOA ; nous nous sommes
particulièrement efforcés à démontrer comment la BOA pourrait capitaliser sur les
avantages du modèle pour promouvoir une politique de rétention, et d’expansion
des clients existants tout en facilitant l’acquisition de clients nouveaux.
3. PART III : PROPOSITION DE SOLUTIONS POUR LA BOA, porte
essentiellement sur la mise en place des options de solutions qui permettront à la
BOA de délivrer des services de qualité et surpasser ses concurrents dans les
marchés porteurs et profitables du secteur PME au Mali
4. PART IV : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS, dans cette partie nous
avons effectué une synthèse des résultats de notre recherche et récapitulé les grandes
lignes de la stratégie de gestion de la relation client à la BOA.

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 PART I

LE CADRE ECONOMIQUE ET FINANCIER

 CHAPITRE I

L’ENVIRONNEMENT DE
L’INDUSTRIE BANCAIRE AU MALI

Le Mali demeure en phase de croissance positive malgré un ralentissement de l’économie en

2004. Les données disponibles suggèrent que le cadre macroéconomique au sein duquel
opèrent les banques au Mali reste assez bon, la croissance a été soutenue ces dernières années
et les principaux paramètres macroéconomiques sont relativement corrects Cependant, un
certain nombre de problèmes structurels perturbent l’environnement bancaire et les
établissements financiers.

1.1. DES PERFORMANCES MACROECONOMIQUES ENVIABLES DEPUIS 1994

De 1994 à 2003, la croissance malienne a été généralement supérieure à la croissance en

Afrique Sub-saharienne et celle des pays à bas revenus. Celle-ci a été en moyenne de 5.6%
sur la période au Mali contre 3.2% pour l’Afrique sub-saharienne et 5.1% pour les pays à bas

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revenus. Suite à divers aléas, des précipitations inférieures à la moyenne et une invasion
acridienne ayant réduit la production du secteur agricole, le taux de croissance du PIB est
estimé à environ 2.2% en 2004 ( FMI 2005).

Cette croissance s’est produite dans un cadre d’inflation modérée. Suite au pic de l’indice des
prix à la consommation enregistré en 1994 après dévaluation, l’inflation a été réduite pour
s’établir aux environs de 2% pour la période 2000-2003. Le déficit du secteur public s’est
réduit au cours du temps, passant d’environ 13% du PIB au milieu des années 1980 à 8% en
2002, bien que le niveau des dépenses publiques demeure inchangé, à environ un quart du
PIB.

Les bonnes performances récentes du Mali se sont produites en dépit d’un sentier de
croissance irrégulier dans la plupart des secteurs lié aux conditions climatiques et, pour la
période récente, aux conséquences de la crise en Cote d’Ivoire. Ces derniers ont crée un
environnement particulièrement contraignant pour les firmes au Mali et plus
particulièrement les PME entre 2002 et 2004.

Face à cette situation, les autorités Maliennes ont du réviser le budget 2003 à la baisse, en
cours d’année fiscale. Le coût budgétaire de la crise en Cote d’Ivoire, estimé à environ 60
milliards de F CFA (OCDE), ayant entraîné un accroissement du déficit budgétaire. Pour
limiter les effets de la crise ivoirienne sur l’économie, les autorités Maliennes ont :

 Renforcé leurs efforts pour trouver des voies de transport alternatives ( par exemple le
lien ferroviaire Bamako/Dakar)
 Mis en place des mesures temporaires de réduction d’impôts pour les entreprises
directement affectées par la crise ivoirienne et
 Imposé jusqu’en 2003 le paiement de la taxe sur les carburants (OCDE 2004)

Ces tendances macroéconomiques se sont concrétisées par des résultats mitigés selon les
secteurs économiques. Par exemple sur la période 1994-2003, la part moyenne de
l’agriculture dans le PIB à prix constants a régressé à 45.8% contre plus de 47%
auparavant. Le secteur agricole a ainsi subi les sévères contractions de sa production sur la
période , en 2000 et en 2003 Depuis la dévaluation, la croissance du PIB agricole à prix
constants n’a été que de 3.5% en moyenne, ceci provenant beaucoup plus d’une extension des
surfaces cultivées que d’une amélioration des rendements et des pratiques culturelles.

Par contre le secteur minier et extractif a connu une croissance forte sur la période, en
moyenne près de 30% par an. Celle-ci s’est traduite par une augmentation significative de la
part du secteur dans le PIB, actuellement 7.3% contre 2.2% antérieurement. La production
d’or au Mali est passée d’environ 6.5 tonnes d’or en 1995 à près de 63 tonnes en 2002. Le
Mali est maintenant le troisième exportateur d’or en Afrique Subsaharienne derrière
l’Afrique du Sud et le Ghana.

L’extraction d’or est le secteur de l’économie qui a le mieux réagi à la nouvelle structure
d’incitations. Il est en effet le seul à avoir connu une croissance forte de sa production. Le fait
que l’or soit un produit à haute valeur ajoutée permet d’outrepasser diverses entraves
communes à la compétitivité des entreprises et des produits maliens.

1.2. ACCES DES ENTREPRISES AU CREDIT : COMMENT LES

BANQUES REPONDENT

Les résultats mitigés des performances macroéconomiques sur les différents secteur se sont
matérialisés par une redistribution du portefeuille de crédit des banques et des
établissements financiers. En effet les fluctuations de la conjoncture économique et la
nécessité pour les banques, de compenser une réduction d’activités sur le marché des plus
grandes entreprises, la majorité des banques locales ont recentré leur portefeuille sur les
segments de marchés les plus profitables et les PME à forte croissance. Dans la ligne de
ces préoccupations les banques se sont engagées dans une « contractualisation des relations
banque-entreprises » ou un « partenariat banque/entreprises » pour acquérir des avantages
compétitifs sur les concurrents.

Dans cette dynamique la répartition des financements externes entre PME et grandes
entreprises , atteste dans équivoque la place prépondérante du financement bancaire pour les
PME :

Figure 1 : Dépendance des PME aux financements bancaires

Pour l’obtention du Diplôme MBA

 Composition Apports Externes pour PME

0,4
0,3
0,2 Série1
0,1
Série2
0
Crédit Apports Lignes
Bancaires Associés Crédit

Source : Rapport annuel BCEAO 2005

Figure 2. Apports des Banques aux Grandes Entreprises

Composition Apports Externes Gdes

Entreprises

0,4

0,2

0
Crédit Apports Lignes
Bancaires Associés Crédit

Source : Rapport Annuel BCEAO 2005

Ces deux figures traduisent la dépendance des PME vis-à-vis des financements bancaires et
se vérifie à tous les horizons temporels,, à court terme pour l’exploitation et pour le long
terme pour le financement du cycle d’investissement Cependant le nombre des PME avec
lesquelles les banques entretiennent des relations directes et suivies, dépend de la taille des
PME, la capacité à discuter et négocier les termes des prêts comme élément déterminant
dans la qualité de la relation banque et entreprises.

1.3. UNE REORGANISATION DU PORTEFEUILLE CREDIT DES BANQUES

Malgré la profitabilité du secteur PME et de son rôle prépondérant dans le financement
bancaire, trois réalités incontournables forcent les banques à mieux recentrer leur
portefeuille de crédit vis-à-vis des PME :

 Le taux croissant des défaillances des PME ( 9 sur 10 entreprises nouvelles vont en
faillite dans les trois premières années de leur création) a conduit plusieurs banques à
se concentrer sur le segments de marchés les plus profitables
 Le comportement financier des dirigeants d’entreprises vis-à-vis du remboursement
des prêts bancaires sont les principaux facteurs qui multiplient les défaillances des
PME et
 L’absence de direction stratégique visant à continuellement ajuster le
positionnement de l’entreprise par rapport aux changements des conditions
économiques où elle opère.

1.4. COMMENT LES BANQUES REPONDENT A CES TENDANCES

MACROECONOMIQUES

Pour se protéger plus efficacement contre les défaillances des entreprise, renforcer les
capacités d’acquisition de clients nouveaux et accroître leur position de leadership dans le
segments de marché porteurs , les banques se sont regroupées en trois secteurs d’activités
spécifiques :

1. Les Banques à vocation internationale comme ECOBANK, la BICIM, la BANK of

AFRICA, La BANQUE ATLANTIC et la BRS , qui s’orientent de plus en plus vers
les activités de développement et apparaissent de plus en plus comme des banques
régionales de développement
2. Les Banques Nationales à vocation domestique, ayant à leur tête la BDM SA, suivie
par la BNDA, la BIM, la BMS, la BHM, qui émergent de plus en plus comme les
leaders du secteur bancaire local.
3. Les Services Financiers Décentralisés à vocation communautaire, tels que
NYESIGISO, KONDO JIGIMA, JEMENI, CAECE JIGISEME, qui émergent comme
des banques rurales axées sur des niches de marchés

Ce regroupage des banques par activités ne répond pas forcément à des secteurs
géographiques bien délimités, les zones d’intervention des banques se juxtaposent dans la

Pour l’obtention du Diplôme MBA

majeure partie des cas. Cependant les activités de prêts qui génèrent 70% des revenus de la
banque, ont fait l’objet d’une réorganisation structurelle. Par exemple le portefeuille des
prêts a été subdivisé en trois grandes classes de prêts :

1. Les Prêts Commerciaux et Industriels, généralement desservis par les grandes

banques dont le volume annuel du portefeuille se situe entre 2.5 milliards et 6.5
milliards de francs CFA
2. Les Prêts Entreprises et Indépendants Professionnels, généralement les prêts axés
sur les PME/PMI et les Commerçants détaillants, des prêts généralement inférieurs à
1.5 milliards de francs CFA
3. Les Prêts Hypothécaires pour Particuliers, qui sont généralement axés sur le
financement de l’habitat et les équipements pour les Très Petites Entreprises (TPE).

Repositionnement des Banques sur les Créneaux Porteurs

Si l’on se réfère sur le portefeuille de 100 000 comptes clients (77 000 à la Bank of Africa de
2003 à 2005), on peut déduire la répartition suivante :

Figure 3 : Distribution des Prêts par Secteur d’Activités

5,1
15,3
46,7

32,9

PME/TPE G. ENTRP PARTICUL AUTRES

Source : Rapport annuel BCEAO sur les Banques Commerciales 2005

Figure 4. Repositionnement du portefeuille des Prêts Bancaires

 7
13
43

37

PME/TPE C/Industrie Particuliers Autres

Source : Rapport Annuel BCEAO 2005

CHAPITRE II

LA COMPETITION DANS LES BANQUES

ENJEUX ET STRATEGIES

Il ressort de notre analyse des bilans de banques locales que la compétition s’intensifiera
plus particulièrement autour des créneaux PME/TPE, qui totalisent plus de 67% des
entreprises au Mali. En effet la croissance lente ou mitigée des créances clients, couplée à
la l’augmentation croissante des provisions pour créances en souffrance et risques et la
persistance des défaillances des PME/PMI, reflètent la multiplication des prêts quoi ne
performant pas. Autrement dit les banques doivent simultanément mettre en place des
mécanismes de prévention et de protection contre les prêts non performants tout en
renforcent leurs positions compétitives dans les marchés porteurs

2.1. UN COMPTE CLIENT POUR CINQ BANQUES

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Selon les résultats de nos recherches plus de cinq banques se partagent le même client, ce
qui suppose que chaque banque doit offrir au client des services de qualité et à des coûts
très compétitifs que les autres concurrents ne peuvent pas imiter. Comment cinq banques
concurrentes peuvent se positionner auprès d’un exportateur Malien réalisant un chiffre
d’affaires annuel variant entre 1.5 milliards francs CFA et 5 milliards de francs CFA ?

Supposons que l’exportateur malien ait un compte à terme et dépôt à vue dans cinq banques

1. ECOBANK, banque régionale de développement

2. BANK OF AFRICA, banque commerciale privée
3. BIM, banque nationale à vocation domestique
4. BNDA, banque nationale à vocation rurale
5. BICIM , banque à vocation double, commerciale et internationale
Figure 6 : Offre de services au Client Exportateur

ECOBANK

BIM BANK OF AFRICA

BDM SA

BICIM

Positionnement stratégique et offre de services

Chaque banque selon ses compétences distinctives, ses ressources et sa part de marché peut
développer une stratégie de rétention et de maintien du client exportateur selon le plan
suivant :
 1. ECOBANK peut exploiter la force de son réseau Africain en Afrique de l’Ouest
pour faciliter les transferts et les paiements entre l’exportateur et ses clients
Africains dans la zone UEMOA ou par ailleurs. ECOBANK pourrait non seulement
faciliter les relations entre l’exportateur et ses partenaires Africains mais aussi elle
pourrait nouer les partenariats entre l’exportateur et les investisseurs privés de la
zoner UEMOA
2. BANK F AFRICA pourrait exploiter la force de son réseau commercial et sa
position compétitive dans le secteur des PME Exportatrices pour offrir des services de
qualité dans la gestion de la trésorerie à court et moyen, permettant à l’exportateur de
renforcer sa position de trésorerie dans les marchés il opère. L’assistance en
trésorerie et liquidité permettra à l’exportateur malien de mieux renforcer sa
position de solvabilité qui est indispensable pour mobiliser des ressources
supplémentaires en c as d’opportunité d’expansion
3. BIM du fait de sa position de banque nationale et de sa connaissance approfondie
des systèmes financiers décentralisés, pourrait exploiter sa position compétitive
pour améliorer les relations entre l’exportateur et les micro entreprises et les Très
Petites Entreprises ( TPE).
4. BDM SA, du fait de son leadership dans le financement des campagnes de
commercialisation et l’exportation pourrait exploiter la diversité de son réseau et
des branches domestiques pour assurer les financements à moyen et long terme de
l’exportateur malien tout en fournissant l’assistance technique dans la mise en
œuvre de la liquidité et la solvabilité à long terme
5. BICIM du fait de sa position de banque Européenne et de la force de son réseau
Européen pourrait offrir des services de qualité dans la gestion de la position de
devises étrangères et position de trésorerie de l’exportateur malien tout en
améliorant ses relation avec les entreprises étrangères en général et Européennes en
particulier.

2.2. LA COMPETITION AUTOUR DU PORTEFEUILLE PRETS

La multiplication des prêts non performants et le comportement des dirigeants

d’entreprises face aux remboursements des prêts, ont conduit les banques à être beaucoup
plus sélectives dans l’autorisation des prêts aux entreprises et aux particuliers. Mais la

Pour l’obtention du Diplôme MBA

tendance générale qui se dégage de la politique des prêts est que la majorité des banques
ont décidé de se concentrer sur certains types de prêts. Actuellement dans le marché de
crédit trois types de prêts émergent :

1. les prêts commerciaux et industriels qui représentent 37.8 % du total des prêts
2. les prêts aux entreprises et professionnels qui forment 46.7% du total des prêts
3. les prêts hypothécaires et les garanties qui leurs sont associées, qui représentent
15.3% du total des prêts et
4. les autres prêts qui représentent 5.1% du total des prêts octroyés

Selon les résultats d’enquête de l’Association Française des Banques, la qualité du crédit
reste forte et les pertes liées aux prêts non performants restent très faibles par rapport au
volume du portefeuille de crédit. Cependant les défis les plus importants qui se posent aux
banques sont la lenteur de la croissance du portefeuille, dû aux effets conjugués de la
compétition intense entre les banques, les taux d’intérêt peu élevé et la nécessité pour les
banques de se couvrir contre les opérationnels en renforçant leurs fonds propres. Comme
70% des revenus des banques proviennent des prêts, trois types de segmentation des prêts
par activités bancaires émergentes :

Figure .7 : Segmentation des prêts bancaires selon les activités

40
30
20
10
0
Projets Commerciaux Autres
Industriels

2007 2008 2009

 Source : Association Française de Banques, rapport 2004

La compétition sera particulièrement concentrée sur les prêts liés aux projets industriels,
les plus profitables, les PME/PMI à croissance rapide et les professions libérales opérant
dans les secteurs clef de l’économie nationale. La réorganisation du portefeuille sera
matérialisée par un repositionnement des banques dans certains segments de marché. Par
exemple parmi les 11 plus grandes banques locales,

 celles à vocation internationale se positionneront plus particulièrement sur les

prêts commerciaux et industriels tout en développant des activités hors prêts.
 Celles à vocation domestique se positionneront particulièrement sur les PME/PMI
à croissance rapide et les professions libérales et
 Les petites banques au chiffre d’affaires inférieur à 10 milliards se positionneront
sur les marchés hypothécaires et les garanties de toute nature

2.3. LA COMPETITION SE CONCENTRE AUTOUR DES COMPETENCES

DISTINCTIVES

La stratégie qui émerge dans les banques au Mali est la « stratégie  de la différentiation »
ou la capacité de se différentier des concurrents et délivrer des services de qualité à des
coûts très compétitifs que les autres concurrents ne peuvent pas imiter. Deux tendances
générales se dégagent

1. toutes les banques disposent d’une plate forme technologique qui leur permet
d’accroître l’efficacité et le rendement des transactions courantes tout optimisant
les coûts associés aux transactions
2. toutes les banques s’éloignent de plus en plus du développement des produits
financiers pour se concentrer sur le développement de la clientèle, la condition
indispensable pour pérenniser la rentabilité des capitaux

Mais l’avantage compétitif peut s’éroder avec le temps lorsque les concurrents qui
disposent des ressources financières considérables, décident de développer des stratégies

Pour l’obtention du Diplôme MBA

parallèles ou offrent des avantages supplémentaires à la clientèle de base. Ce qui est
certain la différentiation reste la stratégie préférée des banques si l’on se réfère aux
différents positionnement dans leaders de l’industrie bancaire. Par exemple tandis que la
Banque Atlantic se positionne déjà dans le créneau du SMS Banking, ECOBANK, BICIM,
la BRS et la BOA se positionnent sur le créneau des banques régionales de développement,
alors que la BNDA et la BIM renforcent leur position dans le marché domestique en
offrant des services innovants dans l’encadrement et le suivi des PME/PMI .

CHAPITRE III

LA BANK OF AFRICA
FACE A L’INDUSTRIE BANCAIRE

La Bank of Africa (BOA) se positionne parmi les cinq premières banques par le volume de
son portefeuille client, 77 000 au cours de trois dernières années, par son chiffre d’affaires
et le volume de son portefeuille crédit. Cependant plusieurs défis se posent à la BOA dans
les marchés où elle opère, parmi lesquels :

1. elle doit développer des stratégies de génération de revenus auprès de sa clientèle

PME/PMI, très diversifiée et aux besoins de financements très complexes
2. elle doit réorganiser son portefeuille crédit pour se concentrer sur les segments de
marché où la banque dispose des avantages compétitifs par rapport aux autres
concurrents et finalement
 3. restructurer le département relations client visant à accroître la profitabilité de
l’agrégat client tout renforçant les synergies entre les départements Marketing,
Crédit et les Relations Client.

3.1 SECTEUR PME/PMI, TRES PROMETTEUR ET PROFITABLE

D’après les résultats d’enquêtes réalisées par la Banque Mondiale, les PME/PMI contribuent à
plus de 40% à la formation du PIB, emploient plus la moitié de la force productive du
secteur privé, crée trois emplois sur cinq et génère plus de 45% du total des impôts
collectés au Mali. Les 200 000 PME/PMI recensées au Mali en 2004 réalisent un chiffre
d’affaires annuels variant entre 15 milliards et 27 milliards et emploient plus 2.1 millions
des personnes. Selon les chiffres du Ministère du Commerce et de l’Industrie, les PME/PMI
réalisent plus de 55% des revenus de l’export et drainent 52% des devises étrangères. On peut
définir les PME/PMI par leur taille, le nombre d’employés ou le chiffre d’affaires annuel
comme suit :
1. TPE ou très petites entreprises < 10 salariés et réalisant un chiffre d’affaires entre
10 millions et 50 millions de francs CFA, comptent pour 25% du total des entreprises
2. PME/PMI de 10 à 50 employés, réalisant entre 51 millions et 250 millions de francs
CFA de chiffre d’affaires annuel et représentent environ 55% du total des entreprises
3. PME/PMI de 150 à 250 employés, réalisant entre 500 millions et 1.5 milliards de
francs CFA de chiffre d’affaires annuel et représentent 12% du total des entreprises et
4. PME/PMI au chiffre d’affaires annuel supérieur à 1.5 milliards et représentant
entre 7% et 9% du total des entreprises

Parmi les 200 000 PME/PMI recensées au Mali, les PME/PMI de 10 à 50 salariées et celles
de 150 à 250 salariés génèrent plus 70% du total des revenus des entreprises et emploient
plus de 53% des effectifs du secteur privé comme résumé dans la figure ci-dessous :

Figure. 8 : Les PME/PMI représentent 56% des effectifs salariés du secteur
privé

Pour l’obtention du Diplôme MBA

 11
11

56
22

PME/PMI PME>1,5Md
PME<50 Mn AUTRES

Source : Rapport PME ,e Mondiale 2005

Compte tenu du fait que la compétition des banques sera plus spécifiquement concentrée
sur les PME/PMI réalisant un chiffre d’affaires annuel variant entre 150 millions de francs
CFA et 1.5 milliards de francs CFA, la Bank of Africa pourrait recentrer son portefeuille
sur ce segment de marché et développer des compétences qui la différentieront de ses
concurrents. La majorité de ces PME/PMI mentionnées disposent d’une expertise parfaite
dans les activités où elles opèrent mais dont les besoins de financements sont
considérables. Le total de financements annuels de ces PME/PMI se situent entre 15 et 25
milliards, financements qui incluent aussi bien les investissements matériels et immatériels
que les dépenses d’investissement en immobilisations , équipement et machinerie.

Figure .9 : Distribution des PME/PMI selon leur Age d’Etablissement

7%
21%
43%

29%

Plus20 ans 10 à 20 ans 4 à 9 ans 0 à 3 ans

Source : Rapport Annuel Association Française de Banques, 2005

3.2. CROISSANCE RAPIDE DES PRETS AUX PME/PMI

Au cours de trois cinq dernières années le volume des prêts aux PME/PMI a vairé entre 5
milliards et 11 milliards de francs CFA à un taux annuel se situant entre 15% et 19%. Selon
les experts de la Banque Mondiale le volume des prêts aux PME/PMI doublera les cinq
prochaines pour atteindre 23 milliards de francs CFA tandis que le pouvoir économique des
PME/PMI s’affirmera de plus en plus dans le continent Africain. Les banques locales
suivent ces tendances avec grand intérêt et se réorganisent en développant des stratégies
alternatives pour mieux servir cette clientèle nouvelle aux besoins diversifiés et
croissants. Comment évolue la demande des prêts des PME/PMI et comment la BOA
pourrait développer des compétences distinctives pour mieux servir ce segment de
marché ?

Le Marché de Crédit de 50 à 150 Millions de francs CFA, le Plus

Profitable :

Selon les résultats d’enquête de la BCEAO dans son rapport annuel de 2005, le marché de
crédit pour les prêts variant entre 50 millions de francs CFA et 150 millions de francs CFA
croit à un taux annuel compris entre 18% et 25%, ce segment de marché est composé des
PME/PMI à croissance très rapide dont la majorité opère dans les marchés de
l’exportation comme indiqué ci-dessous dans la figure 10.

Figure 11. Evolution des Prêts aux PME/PMI de 2001 à 2005

Pour l’obtention du Diplôme MBA

 80 25%
60 20%
15%
40
10%
20 5%
0 0%
2001 2002 2003 2004 2005

Montant Pourcent

Source : Rapport Annuel Banque Mondiale, 2005

Les prêts les plus performants auprès de PME/PMI sont les ceux qui varient entre 50
millions de francs CFA et 150 millions de francs qui sont généralement destinés aux
financements des équipements, de la recherche et les opportunités d’expansion dans les
marchés nouveaux ou les secteurs géographiques nouveaux. Nous anticipons très
favorablement que la compétition des banques sera concentrée autour de ce segment de
marché, dont le volume doublera dans les cinq prochaines années.

3.3. COMMENT LA BANK OF AFRICA PEUT ELLE TIRER PROFIT DE CETTE

SITUATION ?

Le divisions PME/PMI des banques domestiques constituent une activité marginale par
rapport au volume des besoins de financements et la majorité ont tendance à se
concentrer sur le créneau des prêts d’un montant inférieur à 10 millions, les prêts
généralement destinés à financer les besoins de trésorerie à court terme. Mais le plus
troublant est que les entreprises qui demandent ces prêts sont les TPE de moins de 10
salariés et qui réalisent très souvent un chiffre d’affaires annuel inférieur ou égal à 50
millions de francs CFA. Bien que ce segment de marché présente des avantages certains, les
PME/PMI opérant dans ce segment de marché sont les plus vulnérables aux défaillances
de leurs dirigeants.
Pour mieux prévenir les défaillances des PME/PMI et se protéger plus efficacement contre
les risques de non remboursement des emprunts, la majorité des banques domestiques ont
mis en place des divisions de précontentieux pour accélérer le recouvrement des créances
en souffrance et des impayés. Bien que ces mesures ont été payantes dans certaines
banques, elles n’ont pas permis de résoudre les problèmes associés aux prêts
hypothécaires. Certaines banques locales ont plus 3 à 5 milliards de capitaux bloqués dans
les saisies immobilières qui constituent un poids financier lourd dans le bilan des
banques. Des enquêtes récentes des experts de la Banque Mondiale ont confirmé que les
coûts associés aux transactions de prêts dont le volume est inférieur à 10 millions peuvent
être anti-économiques pour certaines banques selon leur taille et le volume de leur
portefeuille de crédit.

Positionnement Stratégique de la Bank of Africa (BOA) :

La et 55 millions de CFA, destinés aux PME/PMI à croissance très rapide et réalisant un

chiffre d’affaire annuel variant entre 250 millions de francs CFA et 500 millions de francs
CFA. Selon la taille, le secteur d’activités et la croissance des besoins de financements des
entreprises, la BOA peut repartir sa clientèle de base comme suit :

Figure 12. Segmentation Stratégique du secteur PME/PMI

8 4
35
21

32

Cash Cow Gazelles Créateurs

Entrepreneurs Autres

Source : Segmentation stratégique de Boston Consulting Group

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Les cash cow représentent les PME/PMI exportatrices opérant dans le secteur des
technologies d’information et de communication, les télécommunications, les transports et
les infrastructures.

Les gazelles sont les PME/PMI à croissance très rapide ( entre 18% et 25% par an ou plus)
et dont les besoins en capitaux sont considérables et sont principalement axés sur les
financement des contrats nouveaux ou le financement des opportunités d’expansion
géographique

Les créateurs sont les jeunes entrepreneurs développant des activités dans les systèmes
d’information, le développement des logiciels ou la mise en place des centres de formation
spécialisée.
 PART II

STRATEGIES DE GESTION DE LA RELATION

CLIENT A LA BANK OF AFRICA

CHAPITRE IV

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT UN

MODELE EN PLEINE EXPANSION

La gestion de la relation client est un modèle qui place la priorité sur les besoins des
clients et vise à développer des stratégies qui permettent de renforcer la loyauté des clients

Pour l’obtention du Diplôme MBA

envers la Bank of Africa (BOA) afin d’assurer la viabilité financière à long terme des
activités de la banque. Ce modèle repose sur l’idée qu’il coûte dix fois plus d’acquérir
un client et autant pour retenir et maintenir des relations de confiance mutuelle. Dans ce
chapitre nous nous attacherons surtout à mettre les avantages et bénéfices liés à la mise
en place et le développement des stratégies de gestion de la relation client, les synergies
entre la relation client et la compétitivité  de la banque et les résultats attendus de la mise en
place de la relation client

4.1. L’AVANTAGE COMPETITIF LIE À LA GESTION DE LA RELATION

CLIENT

Quand une banque réalise un taux de profit économique plus élevé que la moyenne du
taux de profit économie des autres concurrents opérant dans le mêmes segments de marché,
on peut conclure que cette banque a réalisé un avantage compétitif sur les autres
concurrents ( définition empruntée de Michael Porter Professeur de Stratégie à Harvard
Business School 1994). Consécutivement la profitabilité de la banque matérialisée par la
banque au cours de ce processus , découle d’une des économies d’échelle réalisées dans ses
segments de marché et de son succès en créant plus de valeur ajoutée que ses concurrent.
Comme les prêts bancaires génèrent plus de 70% des revenus de la banque on peut conclure
que la mise en place d’un modèle rétention, acquisition et expansion de la clientèle
pourrait logiquement créer des avantages pour la banque dans le segments de marché où
elle opère. Mais quels sont les avantages liés à la gestion de la relation client dans une
banque comme la Bank of Africa ?

Avantages liés à la Consolidation des Bases de Données Client

Comme la connaissance du client, de son comportement, de ses préférences et de ses

priorités sont la clé de voûte du modèle, il paraît de constituer une banque de données
sur le portefeuille dont le but est de mieux anticiper les besoins de financements et mieux
répondre à ses attentes et aspirations. Actuellement dans les banques plus de cinq
départements sont impliquées dans le développement et maintien des relations avec la
clientèle comme :
 1. Le Département Marketing en charge de la commercialisation et la vente ainsi
que les campagnes promotion et de publicité
2. Le Département Crédit qui travaille en étroite collaboration avec le Département
Marketing et
3. Le Département Produits et Services, qui est en charge du développement des
produits financiers innovants et leur lancement dans les marchés nouveaux
4. Le Département PME/PMI qui travaille directement avec les entreprises dans
l’identification et l’évaluation de leurs besoins et la mise en œuvre des solutions
personnalisées pour répondre aux besoins identifiés
5. Le Département Contentieux ( pré-contentieux dans certains cas) qui intervient
généralement dans le recouvrement des créances en souffrance ou les impayés liés
aux prêts défaillants
6. Le Département des Risques et Encours qui intervient dans la minimisation des
risques opérationnels associés aux prêts ou la mise en place des mécanismes de
prévention et de protection contre les risques liés aux prêts

Tous ces départements opèrent dans des activités juxtaposées qui peuvent souvent générer
des coûts croisés, détériorer la productivité des départements en rallongeant inutilement la
durée d’analyse et d’approbation du crédit, ou dans le pire des cas réduire l’efficacité du
rendement des capitaux investis. Pour pallier aux conséquences d’une détérioration de la
productivité du personnel ou réduire l’impact négatif des coûts de transactions des prêts, il
serait souhaitable de consolider les informations relatives aux clients, dans centre de
relations client qui dispatchera les données clients selon la demande et les besoins
exprimés par les différents départements. Mais quels sont les facteurs de succès liés à
l’implantation de la gestion de la relation client ?

4.2. STRATEGIE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT : CRITERES DE

SUCCES

La majorité des banques sont réticentes dans la mise en œuvre de la gestion de la relation
très probablement dû à la perception des coûts élevés associés à l’implantation d’un tel
modèle dans une banque où plus de 2 à 3 milliards de prêts non performants sont bloqués
dans les bilans des banques. Cependant plusieurs départements des banques opèrent dans

Pour l’obtention du Diplôme MBA

des activités multisectorielles ou gérant des comptes croisées des clients PME/PMI
opérant dans des industries complémentaires. En adoptant le modèle de gestion de la
relation client la banque pourrait capitaliser sur les quatre facteurs de succès suivants :

Figure 13 : Les Critères de Succès du Modèle de Gestion de la Relation

Client

STRATEGIE
DE GESTION
DE LA
RELATION
CLIENT

METTRE EN
ORGANISER LA
DEVELOPPER ALIGNER UNE PLACE UN
STRUCTURE
LA STRATEGIE EQUIPE SYSTEME DE
POUR
ET DEFINIR LES DERRIERE LA PERFORMANCE
IMPKLANTER
PRIORITES STRATEGIE ET
LA STRATEGIE
D’EVALUATION

L’implantation de la stratégie de gestion de la relation repose sur les quatre étapes

mentionnées dans le diagramme mais son succès dépend des trois facteurs suivants

1. La rétention et le renforcement de la loyauté de la clientèle de base

2. La connaissance approfondie et la satisfaction des besoins de la clientèle et
3. l’intégration du modèle Gestion de la Relation Client dans l’organisation
structurelle de la banque

Les Avantages Compétitifs liés à l’Utilisation de la Stratégie de Gestion de

la relation Client

L’application de la stratégie de gestion de la relation implique des coûts, qui peuvent être
des facteurs déterrant pour autoriser la mise en place de la stratégie de gestion de la
relation client par l’équipe dirigeante. Cependant il existe des logiciels performants à des
coûts très compétitifs qui peuvent accélérer le retour des capitaux investis en moins de 18
mois d’applications. Certains enquêtes conduites dans les banques Américaines affirment
que les bénéfices peuvent apparaître dans les six premiers mois d’applications du
modèle GRC Toutefois les bénéfices liés à l’application dépendront du volume des activités
de la dimension du portefeuille client, des coûts associés aux méthodes traditionnelles et
des mécanismes de performance et contrôle. Les avantages compétitifs liés à l’utilisation de
la gestion de la relation client dépendent très étroitement des critères suivants :

 Le taux de retour d’investissement dépend du nombre de clients servis, de la

fréquence de leur demande et du volume des activités
 Des coûts associés à l’implantation du modèle, ces coûts doivent être inférieurs
aux coûts du système qu’ils remplacent
 De la collaboration entre les départements impliqués dans la mise en œuvre du
modèle de gestion de la relation client
 Du partage des connaissances relatives au portefeuille client entre la banque et ses
partenaires ainsi que la banque et les agences gouvernementales et les investisseurs
institutionnels et finalement
 De la gestion et du suivi des données client dans le segments de marché potentiels
de a banque

4.3. LIMITES DU MODELE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT

Selon les résultats d’enquêtes récentes le taux d’échec dans l’application du modèle est
peu élevé et se situe entre 7% et 11% soit un taux de réussite variant entre 89% et 93%.
Cependant certaines enquêtes dans les banques Européennes un taux d’échec avoisinant les
25%, très probablement dû aux conflits entre la mise en œuvre de la stratégie et
l’exécution de la stratégie. En effet les problèmes de leadership dans les banques et
établissements , couplés aux contraintes de ressources et la résistance aux changements
dans l’application des technologies nouvelles, empêchent certaines banques de tirer profit
des avantages liés à la mise en œuvre du modèle de gestion de la relation client.

Pour l’obtention du Diplôme MBA

Cependant il est possible de réaliser des économies de coûts dans l’applications du modèle
GRC visant à renforcer l’acquisition et la rétention des clients nouveaux. En effet il coûte
moins d’accroître les ventes sur la clientèle existante que d’acquérir de nouveaux clients.
(Birkin et Harris 2003). Toutefois une acquisition agressive de clients nouveaux avec une
augmentation des revenus auprès des clients existants signifie que le marché total du
portefeuille client est en déclin. En d’autres la banque doit ou bien se concentrer sur une
acquisition de nouveaux clients pour renforcer sa clientèle de base ou renforcer la loyauté
de la clientèle existante dans de nouveaux segments de marché, mais pas les deux à la
fois.

CHAPITRE V

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT :

SEGMENTATION DU PORTEFEUILE CLIENT

Le modèle de gestion de la relation client est un modèle des banques Américaines très
peu connu dans l’industrie des pays Francophones et son application peut générer des
confusions dans le cadre de leur mise en œuvre.
Pour l’obtention du Diplôme MBA
 PART III

PROPOSITIONS
DE GESTION DE LA RELATION CLIENT
A LA BANK OF AFRICA

CHAPITRE VI

POSITIONNER LA BANK OF AFRICA SUR LES PME

INNOVANTES A CROISSANCE RAPIDE,
AU CHIFFRE D’AFFAIRES DE 150/650 MILLIONS DE FRANCS CFA
Tant que le cadre macroéconomique au sein duquel opèrent les PME/PMI Maliennes est
reste assez bon et se caractérise par un secteur minier très compétitif et une politique
fiscale très encourageante pour les entreprises, la Bank of Africa est très positionnée pour
développer des compétences dans le secteur des PME/PMI à croissance très et réalisant un
chiffre d’affaires variant entre 150 millions de francs CFA et 650 millions de francs CFA. Ce
segment de marché est actuellement mal desservi par les banques concurrentes et dont les
besoins de financements sont très mal perçus. Ces PME/PMI jouent un rôle d’avant-garde
dans la promotion de l’export, l’innovation et nouent des alliances stratégiques avec les
grandes multinationales opérant sur les projets industriels de développement.

7.1. REAMENAGEMENT DES CARTES DE SPECIALISATIONS DANS LES

BANQUES

Selon les résultats d’enquêtes des experts de la Banque Mondiale, les PME/PMI de moins de
50 à 120 salariés , réalisant entre 150 millions de francs CFA et 650 millions de francs CFA
représentent 45% du total des entreprises au Mali et réalisant approximativement entre 15 à
27 milliards de chiffres d’affaires dans les secteur à haute valeur ajoutée, tels que les
équipement industriels, les technologies de l’information, le secteur minier, les
télécommunications, les transports, l’énergie et les infrastructures. Plus de 55% de ces
PME/PMI sont exportatrices et réalisent plus de 57% de leurs revenus à l’exportation et
contribuent pour plus de 65% à la formation des revenus de l’export du pays. Il est estimé
le nombre de ces PME/PMI doublera dans les cinq prochaines et les chiffre d’affaires
réalisables pourrait dépasser les 50 milliards si les conditions sont mises en place pour
faciliter leur accès aux financements bancaires et aux investissements s d’expansion. Nous
anticipons une intensification de la concurrence bancaire dans ce segment de marché très
porteur et profitable. Comment se créneau peut il créer des avantages compétitifs pour la
Bank of Africa (BOA) ?

La Bank of Africa (BOA) et la BICIM, des synergies possibles :

Dans l’industrie bancaire du Mali on assiste de plus en plus à une réaménagement de la

spécialisations, en d’autres toutes les 11 grandes banques du pays sont en train de recentrer
leurs activités sur les métiers de base, en se dégageant si possible des activités pour

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lesquelles elles ne disposent de compétences spécifiques. Par exemple ECOBANK, l’un des
concurrents les plus créatifs de Bank of Africa (BOA), envisage de se positionner sur le
créneau des banques régionales de développement sur le continent Africain, la provision de
l’Internet Banking à tous clients et l’accessibilité à la formation aux nouvelles
technologies. Le positionnement de ECOBANK sur les projets de développement impose à
la banque régionale de placer une importance particulière sur les problèmes de gouvernance,
l’éthique et la culture en Afrique, les facteurs clefs de succès des programmes d’assistance
économique. Sur ce créneau ECOBANK fera face à la Banque Régionale de Solidarité
(BRS), et la BANQUE ATLANTIC , qui à l’intention de devenir le leader du SMS Banking
au Mali.

La BICIM émerge comme le concurrent le plus féroce de la Bank of Africa (BOA) mais
aussi le partenaire le plus sûr avec laquelle la banque peut développer des synergies et des
complémentarités. Du fait de sa position de Banque Européenne et de sa connaissance et
familiarité avec les entreprises Européennes opérant en Afrique, Bank of Africa ( BOA)
pourrait des alliances ou partenariat stratégiques avec ces entreprises étrangères à travers le
réseau de la BICIM ou en complémentarité dans certains marchés des PME/PMI dont la
taille et la surface financières ne sont pas assez étoffées pour répondre aux critères de
financements de la BICIM. Par ailleurs la Bank of Africa ( BOA ) pourrait également
développer des synergies avec la BICIM dans le créneau des systèmes de paiement des
PME/PMI exportatrices dans le but de renforcer les positions de trésorerie et de devises de
ces PME/PMI.

Certains autres concurrents moins vulnérables aux activités de la Bank of Africa (BOA)
dont capables de se poser des problèmes à la banque dans le secteur des PME/PMI sont la
BNDA, la BIM et la BDM SA. Actuellement la BNDA est très active dans le secteur des
PME/PMI des moins 20 salariés au chiffres d’affaires variant de 10 millions de francs CFA à
50 millions de francs CFA. Ce secteur PME/PMI est très prometteur et profitable,
cependant le nombre des défaillances de ces entreprise semble un peu élevé, ce qui conduira
la BNDA à mettre des mécanismes de prévention et de protection contre les défaillances et
faillites de ces PME et envisager des solutions pour recouvrir les impayés et créances en
souffrance.
7.2. POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DE LA BANK OF AFRICA :

Pour tirer profit du créneau des PME/PMI innovantes à croissance rapide la Bank of Africa
doit se positionner stratégiquement de façon suivante :

1. Cibler de préférence les PME/PMI aux risques peu élevés et opérants dans les
infrastructures rentables telles que les équipements des services de
télécommunications, hôtellerie, eau et électricité, immobiliers commercial et bureaux
2. Placer une priorité spéciale sur les secteurs productifs tels que les industries et les
mines, agro-industrie, l’élevage et le bois
3. Placer les infrastructures de base en troisième position (routières, portuaires,
aéroportuaires et ferroviaires
4. Offrir de l’assistance technique aux institutions financières telles que les micro
finances, les intermédiaires financiers ainsi que les sociétés de garantie financière
et de cautionnement mutuel mais surtout
5. Développer des produits nouveaux et innovants pour répondre aux besoins de
financements diversifiés et spécifiques à ce segment de marché

Portefeuille de Services à Offrir aux PME/PMI au chiffre d’affaires de 150/650 millions de

francs CFA ?

La Bank of Africa (BOA) pourrait offrir une gamme complète de services à ces PME/PMI
ci-dessus mentionnées, dans les domaines suivants :

Figure 14 : Portefeuille des Services à offrir période 2007-2009

Pour l’obtention du Diplôme MBA

 11% 4%

30% 55%

PRETS CONSEIL NON-PRETS AUTRES

Figure 15 : Portefeuille des Services à offrir période 2010-2012

7%
18%
37%

38%

PRETS CONSEIL NON-PRETS AUTRES

Les Bénéfices clefs résultant de ce portefeuille se résument en quatre éléments principaux :

1. Réduire au maximum la probabilité des défaillances des PME/PMI

2. Offrir un processus très performant de gestion de la relation client PME/PMI
3. Offrir des services de support et après-vente de qualité et
4. Améliorer l’accès des PME/PMI aux financements bancaires

7.3. COMMENT NEUTRALISER LES RISQUES ASSOCIES AU SEGMENT DE

MARCHE ?

Le fait que ce segment soit profitable et prometteur n’annule pas entièrement les risques
associées aux activités de ces PME/PMI parmi lesquels :
 1. les risques commerciaux et financiers liés aux opérations d’exportation, plus
particulièrement les risques de devises ou les risques liés aux transferts de
paiement. La Bank of Africa (BOA) doit tenir compte de ces risques dans la mise
en œuvre d’un service de conseil stratégique en devises étrangères pour la
PME/PMI exportatrice lorsqu’elle fournit des conseils spéciaux
2. Les risques politiques notamment les changements de réglementations vis-à-vis
des PME/PMI, les modifications liées au code des investissements, ou les
législations relatives à la protection de l’environnement, etc.….
3. les risques liés aux désastres naturels ou catastrophes ou des accidents de carrière
ou autres, risques pour lesquels les PME/PMI sont forcées de mettre des assurances
de prévention et protection contre les risques opérationnels

La Bank of Africa (BOA) peut prévenir et se protéger contre ces risques ci-dessus
mentionnés de la façon suivante :

1. Mettre en place des Mécanismes Risque/Compensation visant à minimiser les

pertes de crédit, renforcer le taux de recouvrement des créances en souffrance,
réajuster les lignes de crédit au comportement financier du dirigeant et développer
des stratégies de prix basées sur le profile de risque du dirigeant PME/PMI
2. Maximiser la Profitabilité du Portefeuille PME/PMI, si possible en se
concentrant sur la profitabilité de l’agrégat client visant à accroître la profitabilité
de 18% à 25% par client par an et réduire le taux de défaillance par client de 15%
par an.
3. Mettre en place des Stratégies de Management de Crédit par Client, visant à
mieux anticiper les problèmes de défaillance, si possible en mettent en place des
systèmes de notation par client en relation avec la performance du portefeuille de
crédit.
4. Maximiser l’Efficacité des Systèmes de Recouvrement des Créances en
souffrance et des impayés, si possible en réduisant les coûts de transactions au
strict minimum.

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 CHAPITRE VII

LES OPTIONS DE STRATEGIE DE GESTION

DE LA RELATION CLIENT
Trois options de stratégie de gestion de la relation client pour mieux répondre aux
attentes des PME/PMI à croissance rapide et qui sont les suivantes :

1. La Stratégie de Leadership des Coûts, met un accent particulier sur l’efficacité

des coûts des prêts à travers un grand volume de produits financiers standardisés
pour lesquels la Banque espère obtenir un avantage compétitif sur ses
concurrents, tel que les économies d’échelle ou la courbe d’expérience. Mais pour
deux banques à compétences égales et opérant dans des segments identiques, cette
stratégie peut être difficile à implanter ou générer des avantages certains
2. La Stratégie de la Différentiation nécessite de créer des produits financiers
innovants et qui sont perçus comme unique en qualité et en valeur ajoutée par le
client. Pour que cette stratégie soit payante les avantages associés aux produits
uniques doivent se matérialiser par une valeur supérieure pour la clientèle
3. La Stratégie des Compétences Distinctives consiste à développer des compétences
spécifiques visant à répondre aux besoins de plus en plus personnalisés de la
clientèle. En d’autres il s’agit de développer des compétences spécifiques dans les
segments de marché où la banque est leader et que les autres concurrents ne
peuvent pas imiter.

8.1. LA STRATEGIE DE LEADERSHIP DES COÜTS

La stratégie du leadership des coûts peut être payante dans la gestion de la relation client
mais implique une part de marché ou des ressources financières considérables pour
prendre de l’avantage dur les concurrents. Cette stratégie peut être facilement imitée avec
créativité par les concurrents, surtout lorsque les concurrents possèdent un avantage
technologique considérable. Par exemple le SMS Banking peut effectivement offrir des
avantages compétitifs à la Banque Atlantic mais le fait que les portables des particuliers
sont gérés à partir de l’unité centrale de la banque, un autre concurrent peut développer
des logiciels performants et offrir des services de qualité et à moindre coût que la Bank
Atlantic.
Appliquer cette stratégie dans la gestion de la relation client impose d’investir
lourdement dans la recherche et le développement afin d’exploiter les solutions

Pour l’obtention du Diplôme MBA

innovantes capables de réduire significativement les coûts associées aux transactions avec
les PME/PMI. Au Kenya où le SMS Banking permet aux particuliers d’envoyer des
mandats ou faire des transferts à partir des portables, le leader du marché a perdu sa position
de leadership en faveur d’un concurrent moins coûteux et qui a offert des avantages
complémentaires aux clients de la banque, par exemple des bonus de transfert, des réduction
du taux d’escompte ou des lignes de crédit très attirantes.

8.2. LA STRATEGIE DE LA DIFFERENTIATION

Cette stratégie est particulièrement payante dans les grands groupes bancaires qui opèrent
à travers des franchises et requiert surtout des ressources considérables pour accélère le
retour d’investissement dans un délai très bref. Du fait de la qualité unique des produits
financiers ou des services que les clients considèrent comme inimitable, l’élasticité du prix
de la demande a tendance à être réduite et les clients deviennent loyaux aux produits et
services, à leur valeur et à leur image. Cette loyauté peut rendre la banque parfaitement
imperméable contre la concurrence ; cependant cette stratégie implique des coûts dérivés
qui peuvent nécessiter la mise en œuvre d »une stratégie de prix à marge élevée ou « 
premium price strategy », ce qui réduit considérablement l’avantage compétitif de ce
modèle stratégie.

Les risques associés à cette stratégie peuvent significativement réduire la pérennité de

l’application de cette option stratégique dans la gestion de la relation client. En effet

 Les concurrents peuvent facilement l’imiter

 Lorsque les bases de différentiation érodent, la stratégie devient obsolescente
 Lorsque la banque perd l’avantage des coûts en faveur de ses concurrents, cette
stratégie devient caduque
 Cette devient sans effet lorsque les concurrents développent une différentiation
plus poussée

8.3. LA STRATEGIE DES COMPETENCES DISTINCTIVES, LA MEILLEURE

OPTION POUR LA GESTION DE LA RELATION CLIENT :
Le changement constant des positions de trésorerie des clients couplée aux fluctuations
des taux d’intérêt et taux d’échange, et aux les pressions compétitives liées aux
développements technologiques, imposent à la Bank of Africa de développer des
compétences distinctives pour répondre aux attentes et aspirations des PME/PMI à
croissance très rapide, parmi lesquelles la vaste majorité opère dans les marchés de
l’exportation. Comment la Bank of Africa peut elle, compétitivement et efficacement,
appliquer cette stratégie dans la gestion de la relation client et surpasser ses concurrents ?

 En ciblant une position unique dans l’industrie bancaire

 En mettant en place des processus de transactions très compétitifs
 En mettant l’accent sur les aux comportements managériaux des dirigeants, non
pas aux facteurs financiers
 En nouant un vrai partenariat avec les clients PME/PMI, basé sur la confiance
mutuelle et la collaboration sans faille et
 En mettant un mécanisme d’évaluation périodique de la performance visant à
mieux anticiper les problèmes possibles

Identification des Besoins des clients PME/PMI à Croissance Rapide

Les besoins des PME/PMI ne sont pas uniquement financiers, elles ont des besoins non
financiers pour lesquels elles cherchent des solutions mais que peu de banques offrent de
services dans ce créneau. Par les aspects non financiers qui préoccupent les PME/PMI en
dehors des financements sont les suivants :

 Besoins d’Assistance Non financière dans la gestion de leurs relations avec leurs
partenaires variés avec lesquels elles performant des négociations diverses et
variées telles les relations avec les Gouvernements et Agences Gouvernementales,
les relations avec les investisseurs Institutionnels, les relations avec les
fournisseurs et firmes partenaires et les relations avec les acheteurs
 Besoins de Conseil dans les prises de décisions stratégiques pour lesquelles elles
sont mal préparées et souvent ces décisions peuvent consommer des temps

Pour l’obtention du Diplôme MBA

Figure 14 : Formes d’intervention de la Bank of Africa auprès des
PME/PMI à croissance rapide

5%
25%
40%

30%

FINANCIERS NON FINAN CONSEIL AUTRES

La Bank of Africa peut fournir une gamme d’interventions ciblées dans les quatre
domaines ci-dessus mentionnés :

1. Assistance dans les financements qui représentent plus de 40% des besoins des
PME/PMI
2. Assistance Technique dans les transactions des PME/PMI avec leurs partenaires
divers et variés et pour lesquels elles ont besoins d’aide technique
3. Appui et conseil dans les décisions stratégiques telles que la mise en place des
alliances ou partenariats stratégiques, l’expansion dans des marchés nouveaux ou les
décisions liées aux investissements matériels ou immatériels

CHAPITRE VIII

L’ORGANISATION STRUCTURELLE POUR

FACILITER L’IMPLANTATION DE LA STRATEGIE
Pour créer les conditions favorables au succès dans l’implantation de la stratégie des
compétences distinctives, la Bank of Africa ( BOA) doit nécessairement passer par les
étapes suivantes :

1. Aligner le développement des compétences distinctives à l’organisation

structurelle de la banque
2. Concevoir et implanter des structures organisationnelles et des processus de
management qui permettront aux unités d’affaires de répondre aux différents défis
qui se poseront
3. Former et gérer l’équipe en charge de l’implantation de la stratégie à travers la
mise en œuvre des mécanismes d’évaluation de la performance et de contrôle

9.1 L’ORGANISATION STRUCTURELLE POUR SUPPORTER LE

DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DISTINCTIVES

La Structure par fonction : avantages et limites

Comme les banques révisent leurs stratégies pour s’ajuster aux changements de
l’environnement des affaires, les structures organisationnelles doivent également changer
dans la même direction. Dans le cas des banques maliennes la structure la plus courante
est la structure par fonction ou par division , qui s’adapte plus adéquatement aux lignes
d’autorité et de décisions du système de management dans les pays francophones. Dans
cette structure les activités et les responsabilités sont regroupées dans les départements
ou divisions assignées. Cette structure est très populaire dans les banques domestiques au
Mali et s’inscrit parfaitement dans le style management basé sur la « commande et le
contrôle ». Généralement la structure repartit les responsabilités et les lignes d’autorité et
de décisions entre les services Marketing, Finance, Département Technique et la Direction
des Ressources Humaines, chaque département ou division fonctionnant comme un centre
de profit indépendant. L’inconvénient principal de cette structure est qu’elle ne permet aux
Directeurs de Branches ou Managers des Unités de services éloignés du siège social de
prendre des initiatives de dépenses lorsque ces dépenses dépassent un certain plafond, ce qui

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peut générer des goulots d’étrangement dans certains services comme la gestion de la
relation client. Le deuxième inconvénient important de cette structure est qu’elle génère
souvent des conflits de personnalité entre les Directeurs de département ; plus
particulièrement lorsque les activités ne performant pas bien, chaque directeur à
tendance à responsabiliser les collègues des autres départements pour la sous -performance
globale de l(organisation. Le troisième grand problème que pose cette structure est
qu’elle ne permet pas dans les pays en développement, de stimuler la compétition entre
les directeurs de département à travers la mise en place des mécanismes de
performance/compensation par faute de ressources financières.

Figure 15 : La Structure par Fonction ou par Produits

PRESIDENT
DIRECTEUR
GENERAL

DIRECTEUR DIRECTEUR DIRECTEUR

DIRECTEUR
MARKETING DES ETUDES DE CREDIT ET
FINANCIER
ET VENTES GENERALES ENCOURS

Structure par Fonction ou par Division

Cette structure existe dans d’autres formes telle que la structure par produits, qui
investit les directeurs des produits des responsabilités, des lignes d’autorité et de décisions
par unité de produits. Cette structure est surtout adaptée aux grandes entreprises
industrielles.

La Structure Matricielle, la Structure préférée de l’Industrie de

l’Aérospace

Lorsque l’organisation gère plusieurs projets en même temps cette structure peut
efficacement réduire les coûts de gestion et permettre à l’entreprise de se développer sur
plusieurs segments de marché. Elle peut être payante dans les grandes banques qui
interviennent surtout dans le développement des projets industriels ou des projets
d’assistance économique Cependant cette structure implique des coûts considérables dans sa
mise en place et son implantation, facteurs qui pourraient générer des conflits de décision
entre les exigences de réduction de coûts des transactions financières des banques et les
objectifs de rendement des capitaux investis.

Figure 16. La Structure Matricielle

PDG

CREDIT MARKETING FINANCE

PROJET 1

PRIOJET 2

PROJET 3

9.2. LA STRUCTURE ORGANISATION QUE NOUS PROPOSONS A LA BOA

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Nous proposons à la Bank of Africa de créer une Direction des Relations Client qui
reportera directement au Président Directeur et fonctionnera comme un centre de profit
pour les clients de la banque. La Direction sera non seulement en charge du maintien et de
la rétention de la clientèle de base mais aussi de l’acquisition, l’expansion et le
développement de nouveaux clients . En plus de ces responsabilités la Direction des
Relations Client sera chargée de la consolidation des informations relatives à la clientèle de
base et la constitution d’une base de données pertinentes pour les nouveaux clients.

Figure 17. La Structure Organisationnelle que nous proposons à la BOA

Président Directeur Général

DIRECTEUR
RELATIONS
CLIENT

DIRECTEUR
DIRECTEUR DIRECTEUR
PRODUITS
MARKETING CREDIT
FINANCIERS

Le Directeur des Relations Collaborera très étroitement avec les Directeurs

des différents départements avec lesquelles elle partage les informations
relatives à la gestion des relations client

9.3. DEVELOPPEMENT ET MAINTIEN DE LA RELATION CLIENT

En plus de ses responsabilités et interconnections avec les autres département la Direction
de la Gestion des Relations Client travaillera très avec le département Contentieux et
conduira des études sur le comportement des dirigeants pour mieux anticiper les
problèmes de remboursement ou les changements des conditions et termes des prêts. En
plus de ces fonctions la direction de gestion de la relation client sera chargée de la
supervision et du suivi des clients selon la situation spécifique de chaque client ou groupe
de client. Elle assumera en outre les fonctions suivantes :

 Analyse les causes des changements de comportement des dirigeants vis-à-vis des
remboursements des prêts
 Mettre en place des mécanismes qui améliorent le comportement des dirigeants, si
possible négocier des plans de paiement moins contraignants en collaboration
étroite avec le département contentieux
 Gérer les clients difficiles qui font face à des retournements de fortune ou traversant
des périodes financières très difficiles
 Aider les clients à volontairement communiquer des plans de résolution de conflits
liés aux remboursements des créances en souffrance ou impayés

CHAPITRE IX

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 RECOMMANDATIONS SPECIALES POUR LA
GESTION DE LA RELATION CLIENT A COURT
TERME

La mise en place d’une direction de gestion de la relation client peut nécessiter un

investissement de 100 millions de francs CFA sur trois ans et il requiert 18 mois pour
générer des résultats satisfaisants. Cependant il est possible de mettre en place un plan
d’action à court terme qui permettra à la banque de mesurer l’impact future d’une tel
programme. Nous recommandons de mettre en place les initiatives suivantes :

10.1 DES SERVICES NOUVEAUX POUR AJOUTER DE LA VALEUR A LA

REALTION CLIENT

1. Mettre en un programme de loyauté client associé à certains pour les clients

PMER/PMI collaborant avec la banque pour plus 10 ans. Dans ce programme offrir
des services nouveaux ou des services qui permettent de renforcer les liens entre la
banque et ces PME/PMI
2. Fournir des conseils d’assistance à des coûts très compétitifs aux PME/PMI
exportatrices qui ont moins de 10 de relations avec la banque mais qui cherchent à
développer des relations de longue durée ou des partenariats stratégiques
3. Développer des services de relations d’investissement avec les PME/PMI cherchant
à renforcer leur compétitivité à travers l’acquisition des technologies d’avant-garde
ou saisir des opportunités d’expansion dans des marchés nouveaux

10.2 CONSOLIDER LES INFORMATIONS DES CLIENTS DANS UN CENTRE DE

PROFIT INDEPENDANT

Présentement les informations relatives à la clientèle de base sont éparpillées entre

plusieurs départements parmi lesquels le marketing, le crédit, la comptabilité, la direction
financière, le contentieux, une consolidation de ces informations s’avère indispensable dans
le but de gérer plus efficacement les relations client dans le court terme. Cette
consolidation permettra au centre de profit de relations client pourrait efficacement
expliquer les enjeux et les stratégies de gestion de la relation client à court et moyen terme
et justifier la nécessité de créer une direction autonome à la Bank of Africa. Les fonctions
assumées par centre de profit de la relation client sont les suivantes :

1. Rendre les prévisions de vente et services client plus authentiques

2. Créer des bénéfices spécifiques et personnalisés pour les clients de longue durée
3. Développer des connaissances spécifiques pour chaque client afin de renforcer
l’efficacité é des capitaux investis sur chaque client
4. Mettre en place un système de supervision et suivi des clients individuels et
5. Accroître la profitabilité de l’agrégat client par secteur d’activités et par industrie

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Bien que le modèle de gestion de la relation client est très populaire dans les banques en
Europe et aux Etats-Unis, il demeure néanmoins peu connu dans les banques au Mali en
particulier et en Afrique en général. Cependant les banques pourront efficacement
renforcer leur position en adoptant ce modèle, c’est dans cette optique que nous
proposons à la Bank of Afrique d’exploiter les avantages de ce modèle pour développer des
compétences distinctives dans les segments de marché où elle opère.

Compte tenu des incertitudes liées à l’application de ce modèle dans les banques des pays
francophones comme le Mali et de la durée probable des retours d’investissement, nous
avons décidé des faire deux propositions

1. La création d’une direction de gestion des relations client à moyen et long terme qui
permettra à la de renforcer son leadership et sa part de marché dans les segments
potentiels de la concurrence et
2. La création d’un centre profit de relation à court terme, qui fonctionnera comme une
unité de démonstration pour mettre en relief les avantages et bénéfices que
gagnerait la Bank of Africa en adoptant ce modèle

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ANNEXES
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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