INTRODUCTION

Il est important de signaler « qu’il n’est de richesses que d’hommes ».

En effet, tout ce que nous avons créé, nous le devons à des efforts individuels ou
collectifs, à nous-mêmes ; le reste n’est que technique, outils , moyens dont les
possibilités sont infinies .

Le moteur est l’homme, non pas les techniques ni l’énergie physique qu’il utilise.
Il est le maillon fondamental de l’entreprise , l’élément clé mais fluctuant ,
évolutif , inégal dans ses humeurs , soumis à des pressions extérieures
(environnement ) et intérieures ( désirs , rêves, objectifs secrets , …) c.à.d. tout le
contraire d’une machine docile et inanimée .

Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines :

Disposer en temps voulu , en effectifs suffisants et en permanence
des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en
les mettant en situation de valoriser leurs talents , développer leurs expérience
et leurs compétences avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci
dans le climat social le plus favorable possible.

Par conséquent, L’entreprise par la mobilisation et la valorisation de ses

ressources sera en mesure de réagir rapidement aux contraintes liées aux
changements technologiques dans un monde en perpétuelle évolution et à une
réglementation exigeante du monde du travail.

Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante se

sont les hommes, leur enthousiasme, leur créativité.

"La différence entre un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau, c'est

l‘Homme" (Proverbe arabe)

Objectif Général du cours :

Mettre la lumière sur l’ensemble des activités que couvrent la Gestion

des Ressources Humaines

La GRH : 2 volets

 La bonne maîtrise de la gestion administrative des dossiers du personnel

 Le management des RH : une richesse à développer

1 : Gestion administrative du personnel :

 Gestion de la paie et des règlements

(Préparation de la paie et sa distribution)

 Gestion des affaires administratives, sociales et réglementaires du

personnel
 -—Gérer les conflits sociaux.
— - Faire les requêtes auprès de la CNSS pour les employés qui n’ont pas
reçus la prime d’allocation familiale.
— - Faire les déclarations d’accidents de travail auprès des autorités.
—Rencontrer l’inspecteur de travail après convocation.
 Gestion des dossiers du personnel
- —Mettre à jour les dossiers du personnel
- —Classer et archiver les dossiers du personnel

2 : Développement Ressources Humaines :

 Gestion de l’effectif, du recrutement

-—Valider les recrutements selon les besoins de l’entreprise
-—Etablir les contrats d’embauche du personnel.
- Gérer les effectifs
-—Gérer l’intégration des nouveaux recrus.
 Formation et développement de compétences
-—Organiser et conduire l’ingénierie de formation.
-—Etablir le plan de formation.
- Organiser et évaluer l’exécution des formations planifiées et non planifiées.
-—Suivre les remboursements des formations
-—Gérer la sous-traitance en formation.
 Appréciations, carrière et rémunération
-—Définir et évaluer le système des rémunérations.
-—Organiser et Valider les appréciations du personnel

 Communication interne, affaires socioculturelles et juridiques

-—Veiller à l’application du règlement interne.

-—Mettre en place la communication interne.
- Superviser les relations avec l’inspection de travail et les syndicats.
-—Appliquer le code du travail.
 CHAPITRE 1 : FONCTION RH

1 - Evolution et dimension stratégique de la fonction RH

a - Fonction personnel :

La révolution industrielle a engendré la création des premières usines.

Il a fallu recruter la main d’œuvre et assurer l’ordre du travail ouvrier. Cette
tâche , d’abord effectuée par les directeurs et les contremaîtres ( 1820 -1880 ) ,
est prise en charge par les services du personnel ( recrutement ; fidélisation des
salariés : relations sociales avec les salariés et les syndicats ) à partir de la fin du
XIX siècle .

Pour fonctionner au maximum de leurs capacités à la suite du second

conflit mondial, les entreprises se dotent de structures organisées sur le mode
centralisé et taylorien (division verticale et horizontale du travail, le salaire au
rendement, le contrôle du travail : respect des procédures ; qualité des pièces
produites ; entretien des machines ) .

A partir des années 70 :dans le cadre de l’amélioration de la qualité de vie

au travail ; il s’agit désormais d’élargir les tâches ( rassembler pour un même
poste de travail un ensemble de tâches élémentaires ) et de les enrichir
(impliquer le salarié dans la conception de son travail , son exécution et de son
contrôle ).

b- La dimension stratégique de la fonction RH :

Jusqu’à la fin des années 80, les salariés sont encore souvent considérés
comme une simple force de travail mise à la disposition de l’entreprise. Une fois
la stratégie de l’entreprise fixée, la fonction RH n’intervient que pour former les
salariés en fonction des besoins.

La stratégie : « est un ensemble de décisions et d’actions par lesquelles

l’entreprise détermine les objectifs à atteindre, les moyens à mettre en œuvre,
compte tenu des ressources mobilisables dans l’entreprise »THIETARD

La stratégie : « est l’art de positionner ses troupes avant la bataille, de ne se

battre qu’en position de supériorité et de détenir les atouts de la victoire »
il faut avoir une vision préventive des choses (recherche de l’avantage
concurrentiel). (STRATÉGOR)

A partir des années 90 ,les entreprises se rendent compte que leurs ressources
( techniques et humaines ) peuvent leur permettre de développer une stratégie
différente de celles des concurrents , et peut – être plus efficace :en lançant par
exemple des produits totalement innovants au lieu de lutter sur des produits
que tout le monde sait fabriquer . La fonction RH participe donc aux réflexions
aboutissant à la définition de la stratégie de l’entreprise.
 Depuis les années 2000, il est nécessaire pour les entreprises d’être
innovantes, ce qui implique qu’elles disposent de salariés aux compétences
rares (si tous les salariés ont les mêmes compétences, aucune entreprise ne peut
innover ).

La fonction RH devient un acteur clé : son rôle consiste désormais à

développer le capital humain de l’entreprise pour lui assurer un avantage
compétitif durable. Cela passe par le recrutement des individus les plus
talentueux, leur fidélisation, leur formation régulière et optimiser l’utilisation et
la qualité de leur accompagnement.

2 - DRH et son équipe :

Du chef du personnel d’hier au directeur des RH d’aujourd’hui, ce n’est

pas la dénomination du métier qui a changé. Le métier de DRH a une dimension
désormais beaucoup plus stratégique. Généraliste, il peut compter sur l’aide de
collaborateurs plus spécialisés d’autres domaines de la fonction RH.

a- Les principaux rôles du DRH : (en nombre de 4)

a1 - Du chef du personnel, le DRH a gardé le rôle de responsable de la gestion

des tâches administratives.

Les technologies de la communication et de l’information ont fait

considérablement évoluer le rôle administratif  (Un expert administratif).
Au - delà de ce rôle de gestionnaire, le DRH a pour attribution :

a2 - D’élaborer, en concertation avec la direction générale, et de manager la

stratégie des RH : une fois la politique stratégique définie, la fonction RH est
amenée à opérer les adaptations auprès des salariés pour permettre la
réalisation de cette stratégie  (un partenaire stratégique)

a3 - d’accompagner les salariés ; de faciliter la conduite des actions de

changement requises pour l’adaptation ou la survie de l’entreprise  (Un
agent de changement)

a4 - de contribuer à maintenir ou renforcer la motivation des employés qui

sont considérés comme des collaborateurs  (Un coach)
 Orientions vers la future, la stratégie

a2 a3

Focalisation sur les processus focalisation sur les individus

a1 a4

Orientation vers le présent, le quotidien .l’opérationnel

b - Les compétences requises par le métier :

- Le DRH est avant tout une personne de dialogue. Il doit être doté de
grandes capacités d’écoute et de diplomatie.

- La maitrise de la réglementation sociale est certes indispensable, mais le

métier nécessite désormais des compétences qui embrassent la globalité des
problématiques auxquelles est confrontée l’entreprise. Il ne peut plus se
contenter d’être un simple technicien des RH : il doit comprendre les enjeux
stratégiques, financiers, commerciaux et techniques. C’est seulement à cette
condition que le DRH peut remplir son rôle de conseil auprès de la direction
générale.

c - Les collaborateurs du DRH :

La fonction RH regroupe d’autres métiers autour du DRH qui

correspondent à des missions plus ou moins pointues .Leur présence ou leur
absence varie selon la taille de l’entreprise, mais aussi selon des éventuelles
externalisations d’activités .Sous la direction du DRH, on peut alors trouver :

- un responsable paie et administration du personnel ;

- un juriste en droit social exerçant une mission d’assistance et de conseil sur le

plan de la législation du travail et de la gestion sociale ;

- un responsable recrutement gérant les différentes phases des campagnes de

recrutement ;
- un responsable des relations sociales en charge des relations et négociations
avec les différentes instances représentatives du personnel.

3 - Les missions de l’équipe RH :

Une fois la stratégie de l’entreprise définie ( avec une implication plus ou

moins forte du DRH ) , il faut mettre l’entreprise en ordre de marche pour
assurer sa réussite et une plus grande efficacité et un rendement optimal
.L’équipe RH y participe pour soutenir la stratégie de l’organisation .Deux
grandes options ( missions ) animent la GRH :

a- L’administration du personnel :

Le respect des dispositions légales , réglementaires et contractuelles

induit des missions simples , à caractère administratif , visant à assurer un suivi
individuel des salariés : mettre à jour toutes les informations les concernant (état
civil ,poste occupé , statut ) , établir leurs feuilles de paie , traiter leurs demandes
de congés , suivre leurs formations . L’ensemble de ces activités factuelles fait
désormais l’objet d’une forte informatisation.

b- La gestion des RH : (développement)

La gestion des RH prend la forme d’activités complexes dynamiques et

liées les unes aux autres , dont le but est « d’aligner » les RH sur la stratégie de
l’entreprise ,viser la gestion des compétences , permettre le suivi et le
perfectionnement des employés et maintenir leur rendement à un niveau élevé ;
tout en assurant les conditions psychologiques et sociales qui favorisent ces
objectifs .

On distingue deux niveaux de réalisation de ces activités :

b1 - Les politiques de RH : Elles correspondent aux grandes orientations de

l’entreprise en matière de gestion des RH .Elles découlent de la définition de la
stratégie de l’entreprise et ont pour objectif de faire en sorte que les RH
permettent d’accomplir cette stratégie avec succès .Les entreprises ne pouvant
plus aujourd’hui viser des stratégies à long terme , les politiques RH ont-elles
aussi un horizon temporel relativement court ( les entreprises envisagent en
général les objectifs pour l’année avenir ) .

b2 - Les pratiques de RH : Elles sont la mise en œuvre concrète des

politiques RH, Elles correspondent à l’ensemble des décisions et des actions
quotidiennes relatives à la gestion des salariés mobilisés dans le cadre de
l’activité productive de l’entreprise .Tous les domaines de la gestion des RH sont
concernés:

 la gestion des rémunérations : faut – il privilégier un salaire fixe ou un

salaire variable ? Des primes individuelles ou des primes d’équipe ? À qui
les accorder ? Comment évaluer la performance ? ---- la gestion des
compétences et la formation : quelles sont les compétences dont dispose
 l’entreprise ? Quels seront les besoins futurs ?quels axes de formation
privilégier ? Quels sont les salariés concernés ?
 la gestion des carrières : comment disposer des bonnes personnes aux
bons endroits ?quelles perspectives d’évolution proposer aux salariés ?
Comment favoriser le développement des hauts potentiels ?
 les conditions de travail : comment obtenir la meilleur productivité
possible dans des conditions de sécurité optimales pour les salariés ?
 la gestion des relations sociales : comment associer les partenaires
sociaux à la stratégie de l’entreprise ? comment désamorcer les conflits
dans les équipes ?

4 - Le renouvellement de la GRH :

Il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion RH. Les

pratiques performantes sont celles qui sont adaptées au contexte.

L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux. Pour y répondre, elle

doit s’appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques de GRH et une
reconfiguration de la fonction.

D’où le Modèle de la contingence

4-1 Les grands défis :

a- Les mutations technologiques et la conduite du changement :

Elles concernent toutes les branches d’activités et des fonctions de

l’entreprise. Quatre impacts des mutations technologiques dominent :

 La transformation des organisations

 L’accroissement de la productivité
 La modification des compétences requises
 L’augmentation des coûts des équipements

b - La mondialisation et l’accentuation de la concurrence

Pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations

franchisent sans délai les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables.

c – Les mutations économiques :

Les entreprises doivent répondre aux attentes de leurs actionnaires dans un

contexte économique chaotique. (Plein d’embûches)

d – Les évolutions démographiques :

l’analyse de la pyramide des âges fait ressortir que les entreprises doivent
apprendre à gérer leurs populations en terme de carrière , de rémunération , de
conditions de travail , de mobilité et de formation .
 e – Les mutations sociologiques et la diversité:

Les entreprises doivent gérer des salariés aux aspirations multiples : en effet ;
La diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels
différents se traduisent par de grandes différences d’attentes.

f – Les partenaires sociaux :

La négociation d’entreprise avec les syndicats devient un élément déterminant

de la mise en place des politiques de RH.

g – Le cadre législatif et règlementaire :

La DRH doit s’adapter à toutes les modifications législatives et règlementaires :

la discrimination ( refuser q q du fait de son propre apparence physique ,de son
âge , de son sexe, de son origine , de sa situation familiale , de ses opinions
politiques ou de ses convictions religieuses ) sanction pénale , le
temps du travail et les retraites , la formation , l’égalité des chances , l’emploi
des personnes handicapées .

4 -2 Les logiques de réponses :

Pour répondre à ces défis, les entreprises adoptent 5 logiques qui

irriguent les politiques sociales :

a – La personnalisation : elle répond à la diversité des salariés au

fort besoin de reconnaissance et de développement. (PIF, DIF)

b – L’adaptation : l’entreprise doit s’adapter de façon efficace à

toutes les évolutions

c – La mobilisation : elle repose sur une implication de la hiérarchie

et sur sa capacité à motiver ses collaborateurs

d – L’anticipation : le manque de visibilité implique une démarche

anticipative permettant de développer les capacités d’adaptation aux
événements imprévus ou incertains.

e – Le partage : tout cadre exerçant une fonction de commandement

participe à la GRH dans le cadre du partage de la fonction

4-3 La place de la fonction GRH au sein de l’entreprise :

De nos jours, la réorganisation de la fonction RH vise à :

- alléger la fonction, à en faire un partenaire stratégique et impliquer les

managers de premier niveau dans la GRH.
 - gérer un ensemble d’activités productrices de valeur ( comme le pilotage
de l’emploi ou le développement des compétences ) qui ont pour but
l’intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l’entreprise.

- développer l’utilisation des TIC pour un grand nombre de processus

administratifs en automatisant les processus RH à faible valeur ajoutée et en
apportant un soutien aux managers 1er RH

- dessiner des organisations efficaces , adaptées à la recherche de croissance ;

mettre en place des systèmes de rémunérations incitatifs , installer des relations
pacifiées avec les partenaires sociaux , identifier ou recruter les hommes et les
femmes à même de relever les défis du business , les former , les développer ,
tout en veillant à l’équilibre entre économique et social .

Aperçu MAROC

Evolution de la Gestion des Ressources Humaines AU MAROC

Trois Grandes Périodes :

1. La Période Précoloniale & Coloniale : Avant les années soixante : < 1960

Marquée par les conditions d’exploitation totale de la main d’œuvre :

Discrimination, Faiblesse du coût du taux horaire, Durée de travail illimitée,
Absence de protection sociale : contre les AT, MP, Maladies…etc.
Absence de la Fonction Ressource Humaine.

2. La Période de l’Après Indépendance et jusqu’aux années 90 : 1960 - 1990

Marquée par la domination du secteur public (marocanisation) et l’émergence

du secteur privé (Entreprises : Familiales/Structurées).
Création de L’AGEF (association des gestionnaires et formateurs de
personnel) en 1971 : Effort reconnu de la promotion de la fonction.
Émergence de la Fonction Ressource Humaine.

3. La Période allant du début des années 90 à nos jours : 1990 – à nos jours

Marquée par l’accélération de l’internationalisation de l’économie marocaine,

la prise de conscience de la valeur du capital humain et par conséquent le
développement de la fonction RH dans les grandes structures
 Développement de la Fonction Ressource Humaine

1. La Période Précoloniale et Coloniale : Avant les années soixante : < 1960

Les faits les plus marquants de cette période :

 Une flexibilité sans limites : les chefs d’entreprise pouvaient embaucher

et débaucher sans aucune contrainte, pour certaines activités c’était au
jour le jour dans des marchés locaux.
 L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une
législation du travail au profit de la population autochtone,
 Le mode de gestion du personnel diffère selon qu’on a affaire à la
population ouvrière autochtone ou européenne.
 L’exploitation de la Main d’œuvre en terme de coût, de durée de travail,
de protection et de prévoyance sociale ; etc. …. était aléatoire.

2. La Période de l’Après Indépendance et jusqu’aux années 90 : 1960 –

1990

Les faits les plus marquants de cette période :

Dualités dans la pratique de GRH :

-Entreprises Publiques / Entreprises Privés

* Entreprises Privés structurées / Entreprises Familiales

La GRH dans l’entreprise structurée :

1- Une GRH réduite aux basiques de la fonction personnel : Système d’administration
du personnel formalisé et très contraignant,

2- Des services sociaux mis à la disposition des salariés et qui viennent combler
les insuffisances de ceux fournis par l’État.

3- Une culture de la négociation et du dialogue social qui se développe : Le

maintien de « bons rapports avec les partenaires sociaux » constitue une
préoccupation majeure de la fonction personnelle dans ces entreprises.

La GRH dans l’entreprise familiale :

1- Turn-over important, maintien de la main d’œuvre dans une situation de

précarité.
2- Rejet systématique de tout contre pouvoir syndical….
3- Les aspects stratégiques de la gestion de cette main d’œuvre (recrutement,
promotion, politique salariale,….) relèvent des prérogatives du propriétaire
dirigeant.
 3. La Période allant du début des années 90 à nos jours

Les faits les plus marquants de cette période : La GRH au Maroc à l’ère de la
mondialisation

Émergence de nouvelles pratiques de GRH :

- Implantation de firmes multinationales : systèmes globaux de GRH

- Chartes éthique des donneurs d’ordre,
- Besoins de compétences pour faire face à la concurrence internationale
- Les pratiques de GRH qui reposent sur la précarité de la ressource humaine
sont devenues contreproductives

La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation

Chantiers de Mise à niveau de la fonction RH :

 Réforme de la législation du travail

 Réduction de la Durée de travail
 Renforcement des I.R.P (Instances des Représentants du Personnel)
 Amélioration des conditions de travail
 CHAPIRE 2 : Gestion prévisionnelles des emplois et des
compétences

I / L’équilibre effectifs – compétences :

Pour éviter les difficultés et coûts supplémentaires, la fonction RH doit

maintenir l’équilibre entre les ressources de l’entreprise et ses besoins, aussi
bien en ce qui concerne le nombre de salariés que leurs compétences. Aussi
difficulté, elle doit maintenir cet équilibre à court, moyen et long terme.

1) Les notions d’emploi et de compétences :

1-1 L’emploi :

Un emploi est un contrat passé entre deux parties : l’employeur et l’employé

pour passer / réalisation d’un travail, par l’exercice d’une profession (situation
de travail présentant des contenus d’activité identiques ou homogènes)

1-2 La compétence :

Parmi la multitude de définitions existantes peuvent être retenues :

« La compétence est un savoir agir --- initiative, responsabilité ….. »

« la compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur

des situations professionnelles auxquelles il est confronté » (ZARIFIAN)

« La compétence est définie comme une architecture cognitive de nature

combinatoire propre à l’individu » LE BOTERF

1-3 Les caractéristiques de la compétence :

La compétence est finalisée : on est compétent par rapport à des objectifs à

atteindre.

La compétence est le résultat d’une reconnaissance collective : elle existe aux

yeux des autres.

La compétence est constituée d’une combinaison : les savoirs , les savoir-faire et

les savoir-être .

La compétence est observable lors de sa mise en situation.

La compétence est un processus de construction permanente : elle évolue dans le

temps et au long de la carrière de l’individu.
 2) La recherche d’équilibre quantitatif et qualitatif :

Les deux équilibres vont de pair :

-L’ équilibre quantitatif : l’entreprise doit veiller à ce que l’effectif de ses

salariés soit adapté au volume de production. Elle ne peut supporter ni sous –
effectif ni sureffectif, au risque de mettre la production en danger. L’équilibre
quantitatif est cependant insuffisant à lui seul. Rien ne sert d’avoir le bon niveau
d’effectif si les compétences des salariés sont inadaptées.

- L’équilibre qualitatif : il s’exprime en termes de compétences .les salariés

doivent disposer du type de compétences nécessaires à l’activité de l’entreprise.

3) Les moyens pour maintenir l’équilibre :

Selon l’horizon temporel fixé, l’entreprise peut utiliser plusieurs dispositifs

- A court terme : variation du temps de travail, recours aux heures

supplémentaires (cas d’une hausse d’activité non prévisible) , aux contrats à
durée déterminée , au travail temporaire ( remplacement d’un salarié absent )

- A moyen et long terme : formation des salariés, mobilité interne, gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences, licenciements ( cas d’une baisse
d’activité non prévisible ) .

4) La gestion des besoins à long terme : la GPEC

Apparue au début 1980, la GPEC désigne l’ensemble des pratiques et des

méthodes destinées à permettre l’adaptation des RH aux besoins anticipés des
entreprises.

4 - 1 - Les types d’analyses prévisionnelles

La GPEC implique quatre types d’analyses prévisionnelles touchant :

- aux emplois : analyse des changements de contenus des métiers. Au

regard de l’évolution probable de l’environnement de l’entreprise et après avoir
élaboré une typologie des métiers de l’entreprise ; la RH doit distinguer au sein
de ces métiers les emplois prioritaires et les emplois menacés. (Emplois types)

- aux compétences : sur la base de l’analyse des activités actuelles et

futures, il convient de définir les compétences individuelles qui seront
nécessaires à l’avenir. Cette analyse nécessite de prendre en compte des
indicateurs / la pyramide des âges de l’entreprise, les niveaux d’ancienneté,
l’obsolescence rapide de certaines compétences des salariés au regard des
besoins …

- aux effectifs et aux carrières : à la suite d’une analyse des ressources et

des besoins futurs de l’entreprise en termes de salariés ;on établit un plan
d’action qui peut amener au recrutement , à l’élaboration d’un plan de
formation , à des politiques de mobilité interne . Les entretiens d’évaluation des
salariés permettent d’en préciser les modalités.

4 - 2 - Le processus de la GPEC :

Il n’est possible que si les étapes suivantes sont réalisées :

a - L’analyse de l’existant : il s’agit de recenser les compétences présentes

dans l’entreprise et de faire un état des lieux de politiques déjà mises en place
ainsi que leur efficacité.

b - L’analyse des écarts : elle consiste à observer les différences existantes

entre les compétences déjà disponibles dans l’entreprise et celles manquant

c- les propositions et suivis des politiques correctrices : L’audit réalisé

doit mettre en lumière les difficultés rencontrées par l’organisation. A partir de
ces observations, des corrections peuvent être opérées.

4 - 3 - Le outils de la GPEC :

Les politiques correctrices instaurées de la GPEC nécessitent des outils tant

pour leur contenu que pour leur suivi.

a – La formation : elle constitue un moyen de produire la compétence .Elle

peut être envisagée selon plusieurs approches :

- une approche économique : l’entreprise investit pour la formation en vue de

permettre à ses salariés d’acquérir de nouvelles compétences .Elle attend un
retour sur son investissement en terme d’accroissement de la productivité et de
la compétitivité.

- une approche psychologique : La formation est un partage entre le projet

individuel basé sur des attentes et l’intérêt économique de l’entreprise basé sur
une notion d’investissement .

- une approche sociologique : La formation devient un outil de socialisation

des individus. Elle devient un vecteur du développement de la culture
organisationnelle.

b – La transmission des savoirs : les entreprises sont confrontées aux

départs à la retraite de leurs salariés. En effet, il faut anticiper la transmission
des savoirs pour ne pas perdre des compétences et des réseaux tissés au fur et à
mesure des carrières.

Il existe pourtant de nombreux outils favorisant la transmission des

connaissances au sein de l’entreprise comme la mise en place du tutorat …
 c – L’évaluation : Elle est utile à plusieurs stades de la vie des salariés pour
mesurer le niveau des compétences acquises et celles restant à acquérir.

Pour être utile et efficace, un certain nombre de principes doivent être

respectés : Expliquer « le pourquoi de l’évaluation » s’agit –il de rémunérer,
promouvoir, former, favoriser la communication, collecter des données …?

L’objectif de l’évaluation doit être clair pour ne pas susciter des illusions
auprès du salarié évalué.

- L’objectif de L’évaluation : l’évaluation porte – elle sur les compétences

d’après un référentiel établi ? Sur les résultats d’une mission ? Elle est
circonscrite à un domaine défini au préalable et porté à la connaissance de la
personne évaluée.

- L’identification de l’évalué et l’évaluateur : Pour mener une évaluation,

il faut obligatoirement une personne à évaluer et un évaluateur .IL se pose alors
la question de la légitimité de l’évaluateur : est ce un supérieur hiérarchique
direct ? Éloigné ? Exerce t- il une mission proche de celle de la personne évaluée?

L’ensemble de ces questions renvoie à la légitimité de l’évaluation par la

personne qui y est soumise. De cette légitimité nait l’efficacité de ce procédé
outil aidant à mesurer les effets des politiques correctrices de la GPEC.
 CHAPITRE 3 : le recrutement
Le recrutement est un acte de management stratégique qui conditionne la
performance d’une entreprise. Tout processus de recrutement suit une démarche de
cinq étapes. Traditionnellement réalisé par la fonction RH, il peut être externalisé
totalement ou en partie (si on juge qu’il est rentable en terme de temps et d’argent ;
ou le niveau de professionnalisation de certains prestataires extérieurs.

1) Les sources de recrutement :

1-1 Le recrutement interne :

L’entreprise peut procéder à un tel recrutement lorsque par le jeu des

mutations ou promotions, elle peut trouver parmi ses collaborateurs, celui ou
celle dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou à créer). La
prospection interne repose sur :

- l’existence d’un système d’information sur les postes vacants (affichage,

journal de l’entreprise, note service)

- l’exploitation directe des fichiers existants

- l’existence de plans de carrières.

Le recrutement interne a des avantages : l’absence de délai et du coût

d’intégration ; les résultats du candidat sont déjà connus.

Les inconvénients sont : le risque de se baser plus sur les résultats passés
du candidat que sur ses aptitude remplir le nouveau poste , le risque de conflit
déception .

1-2 Le recrutement externe :

La recherche de candidature externe renvoie au souci d’enrichir le

potentiel de l’entreprise par l’apport de sang nouveau et à l’impossibilité de
trouver dans l’entreprise le profil recherché.

2) Les étapes de recrutement :

2-1 La définition du besoin :

Recruter répond à un besoin planifié par la GPEC ou provoqué par le

départ non anticipé d’un collaborateur. Cette première étape consiste à réaliser
la description du poste à pourvoir, qui donnera lieu à la rédaction d’une fiche de
poste, ou à sa mise à jour lorsqu’elle existe déjà.
 a- Les techniques de description du poste :

Si le recrutement a pu être anticipé, on demande tout d’abord au titulaire

actuel du poste d’en faire une première description. Celle –ci étant forcément
parcellaire, elle doit être complétée par des informations obtenues grâce à
l’application d’autres techniques, parfois menées par des consultants
spécialisés.

- Une description d’une durée de travail jugée représentative : le titulaire actuel

de poste note tout ce qu’il fait durant la période d’observation. Cette période
peut s’étendre sur une journée, une semaine, ou sur différentes journées dans le
cas d’une variabilité du travail .La description révèle également l’importance
relative de chaque tache ou encore les difficultés rencontrées.
- Un entretien avec le titulaire du poste : Il peut s’effectuer individuellement ou
collectivement, avec ses collègues, et être mené soit par un responsable
hiérarchique, soit par un consultant spécialisé. Il donne lieu à une synthèse
écrite.
- Une observation directe : elle peut être effectuée par un collègue, un supérieur
ou un consultant spécialisé. Elle offre l’avantage de pouvoir analyser le travail
en situation réelle. Cette observation est parfois filmée et fait l’objet de
discussions avec le titulaire.

b - Le contenu d’une description de poste :

La question majeure est : « qui fait quoi ? » . Une fiche de description de poste
ne peut pas être exhaustive ; mais doit comporter au minimum les éléments
suivants :

- la fonction : intitulé du poste, localisation géographique du poste , position du

salarié dans l’organigramme ;
- La mission : ou finalité du poste ;
- Les activités : description des différentes tâches que doit réaliser le titulaire
du poste, en distinguant leur niveau d’importance ;
- Les responsabilités : responsabilités d’encadrement et responsabilités
individuelles , ce qui peut également se traduire par le niveau de délégation
attribué ( droit de passer des commandes sans avoir besoin de l’autorisation du
supérieur hiérarchique , par exemple ).

c- Un outil d’analyse de l’organisation :

Lorsqu’elle est réalisée correctement, une description de poste s’avère un

véritable outil de management au service de l’amélioration de la performance
des organisations :

- Elle est un premier pas pour la mise en place de la GPEC , car elle permet de
recenser précisément les différents emplois présents dans l’entreprise ;
- Elle permet de révéler des problèmes liés à la répartition des responsabilités
ou d’identifier des optimisations possibles dans les processus de travail.
 2-2 La recherche des candidats :

Après avoir précisé les besoins de l’entreprise, défini le poste et le profil

du candidat, le responsable du recrutement doit rédiger une annonce et
déterminer les modes de prospection les plus adéquats.

a- La rédaction de l’annonce de recrutement :

Une bonne annonce est celle qui n’attire que les candidatures adéquates. Elle est
habituellement rédigée suivant le modèle de l’entonnoir, qui va du général au
particulier.

Pour être efficace, une annonce doit comporter les éléments suivants :

- Une introduction « accrocheuse » qui souligne l’opportunité offerte par ce

poste, mais qui interroge également la motivation des éventuels candidats ;
- Une présentation succincte de l’entreprise : les différentes activités, les effectifs,
la localisation, les principaux projets...
- Une définition du poste recherché : la fonction, les différentes missions, les
responsabilités, le positionnement dans l’entreprise ;
- La description du profil candidat : les compétences et les qualités personnelles
recherchées chez le candidat ;
- Les critères de sélection : qualifications, diplômes, niveau d’expérience ;
- La marche à suivre pour répondre à l’annonce : liste des pièces à fournir,
adresse de réponse, etc.

b - Les différentes méthodes de prospection :

En fonction du budget disponible, du degré d’urgence du recrutement et de

l’importance stratégique du poste, les recruteurs ont le choix entre différentes
méthodes de prospection, traditionnelles ou innovantes :

- Le recrutement interne : dans le cadre d’une politique de mobilité, un salarié

déjà en poste et présentant le profil adéquat ou le potentiel pour répondre aux
attentes est recherché. L’entreprise doit toujours informer ses salariés d’une
procédure de recrutement avant de procéder à une diffusion externe.
- Le bouche – à – oreille : faire jouer ses relations demeure l’une des méthodes
les plus utilisées, notamment dans les PME. Elle semble a priori moins couteuse,
mais n’est pas exemple de risque (trop grande part d’affectif dans la décision) .
- Les candidatures spontanées : Elles sont analysées en fonction des besoins
du moment. Cette solution nécessite un archivage sérieux.
- La publication de l’annonce dans la presse quotidienne ou spécialisée : Il
s’agit de l’une des méthodes les plus utilisées mais son coût est très élevé (prix
des annonces et temps nécessaire pour traiter le grand nombre de candidatures
reçues)
- La sollicitation des organismes spécialisés comme l’ANAPEC. Le grand nombre
des candidats potentiels reste le grand avantage de cette méthode.
- Le recours à un chasseur de tête : (rôle conseil auprès de l’entreprise) Son prix
élevé en fait une méthode que l’on réserve plutôt à des profils rares et / ou d’une
importance stratégique majeure pour l’entreprise.
- Le e – recrutement : le recrutement en ligne de plus en plus utilisé peut se
faire sous la forme d’une rubrique « recrutement » sur le site de l’entreprise ou
par des sites privés ou spécialisés.

2-3 La sélection des candidats :

Elle s’effectue selon des méthodes variables d’une entreprise à une autre
.Souvent , l’analyse du CV et la lettre de motivation permet d’effectuer une
présélection .Suivent alors d’éventuels tests (intellectuels , de personnalité )
,avant l’étape importante de l’entretien d’embauche , qui se conclut par le choix
du candidat à recruter .

a- Les différentes phases de la présélection :

L’examen des candidatures doit être fait avec méthode et rigueur, en

respectant différentes phases.

 Le premier tri : effectué au regard des caractéristiques essentielles du

poste et du profil du postulant : ne seront retenues que les candidatures
correspondant aux critères présentés dans l’annonce (par exemple le
diplôme, l’expérience.) Cette phase conduit généralement à écarter plus
de 80% des candidatures.
 L’examen approfondi du CV et de la lettre de motivation : certains
recruteurs sont parfois amenés à vérifier l’exactitude de toutes les
données. Ils n’hésitent pas, par exemple, à appeler l’ancien employeur du
candidat. Le fond et la forme de la lettre de motivation peuvent être
décisifs : parmi les qualités requises, les recruteurs attachent beaucoup
d’importance au soin apporté à sa rédaction, son objectivité, la créativité
et l’esprit positif qui s’en dégage.
 L’élaboration d’un classement des candidatures : l’utilisation d’une grille
de cotation permet de déterminer les candidats qui feront l’objet d’une
convocation pour un entretien, ceux dont les références seront
conservées pour un autre processus de recrutement, et ceux qui ne seront
pas retenus.
 L’information des candidats du résultat du processus de recrutement :
même en cas de refus ; il est important, pour la crédibilité de l’entreprise,
que celle –ci motive par écrit sa décision.

b - Les tests de recrutement :

La mise en situation réelle ou simulée n’est pas le seul test associé à une
procédure de recrutement. De nombreux autres tests peuvent être utilisés par
les recruteurs, afin de « mesurer les capacités du candidat ».

- Les tests d’intelligence :A l’instar du fameux test quotient intellectuel (QI ) , ils
permettent de mesurer les capacités de raisonnement logique d’un candidat .Le
plus souvent , il s’agit de compléter une suite de chiffres ou de lettres .Pour être
valable , ce type de test doit reposer uniquement sur la logique pure et ne doit
donc pas mobiliser d’autres types de connaissances spécifiques .A partir de ces
résultats de ces tests , les recruteurs peuvent généralement juger la capacité du
candidat à s’adapter à des situations nouvelles .
Exemple : le test des dominos

- Les tests émotionnels et de personnalité : Très utilisés, ils permettent de

mesurer le quotient émotionnel (QE) et font apparaitre les traits de caractères
d’un candidat. Sont testés par exemple son impulsivité, son sens relationnel ou
encore son ouverture d’esprit. Les recruteurs s’en servent essentiellement pour
mesurer l’aptitude au management d’un candidat.
Exemple : Le test PAPL. Des affirmations sont présentées deux par deux ; le
candidat doit choisir celle qui correspond le mieux .Traduits sous forme de
graphique , les résultats détaillent 7 traits de caractère: la nature émotionnelle
,le dynamisme , l’autorité , la gestion du travail , le style de travail , la sociabilité
et les relations à la. Hiérarchie.

- Les tests de connaissances : Ils permettent de mesurer le niveau de culture

générale mais aussi d’autres types de connaissances ( par exemple , les langues
étrangères ) .

c - L’entretien :

Il permet de rencontrer les candidats retenus après les étapes

précédentes. C’est à son issue que va se prendre la décision sur le candidat
recruté. Il existe une grande variété d’entretiens de recrutement, mais leur
finalité est toujours la même : mieux connaitre le candidat afin de juger de son
adéquation avec le poste à pouvoir.

 Les principales méthodes d’entretien :

- L’entretien face à face : il se déroule directement entre le recruteur et le

candidat. D’une durée moyenne de 45 minutes, il reste la forme la plus répandue.

- L’entretien face à un jury : plusieurs recruteurs ou responsables de

l’entreprise reçoivent ensemble le candidat. Cette méthode reste cependant
contraignante, car elle nécessite de réunir plusieurs personnes dont les avis
sont ensuite confrontés, impliquant de ce fait une charge supplémentaire de
travail.

- L’entretien à la chaine : plusieurs entretiens se succèdent. Le candidat

rencontre en premier lieu un responsable du recrutement chargé de retenir les
meilleurs profils pour les présenter ensuite au supérieur hiérarchique concerné
par le poste à pourvoir

- L’entretien en groupe : plusieurs candidats sont convoqués, notamment

leurs compétences managériales et leur sens du relationnel dans un contexte
extrême (concurrence).
  Les différents styles d’entretien :
L’entretien reste avant tout une situation d’échange .Pour obtenir les données
nécessaires à la décision, le recruteur opte pour l’un des trois styles suivants ou
une combinaison des trois :
- directif : le recruteur pose des questions précises et ordonnées

- semi- directif : le recruteur énonce les principaux points qu’il souhaite

voir aborder pendant l’entretien puis cède la parole au candidat ;

- non directif : une fois les présentations faites, le recruteur laisse l’initiative
de la parole au candidat il peut toutefois lui indiquer le temps imparti à
l’entretien.

- Les différentes phases d’entretien : Quels que soient la méthode ou le style

choisi, un entretien s’articule autour de cinq phases :

- L’accueil : il s’agit avant tout de mettre le candidat à l’aise. Le cadre choisi

pour l’entretien s’avère d’une grande importance.

- La présentation du candidat : pendant cette phase s’instaure un dialogue

portant généralement sur le parcours professionnel et les motivations du
candidat.

- Le poste à pourvoir : si ce n’est déjà fait , le recruteur présente l’entreprise

avant d’apporter des précisions sur le poste( objectifs , moyens mis à disposition
, modes de rémunération , horaires de travail … ) .

- L’évaluation : à partir de cette phase, le recruteur et le candidat doivent se

prononcer sur l’opportunité de la poursuite du processus de recrutement. Il est
cependant rare qu’à ce stade, le recruteur ou le candidat notifie sa décision.

- La conclusion : une synthèse de l’entretien précède l’énoncé des principes

et des dates des prochaines étapes (nouvel entretien, courrier notifiant la
décision..)

2-4 La rédaction du contrat de travail :

La déclaration unique d’embauche permet à l’entreprise de réaliser les

formalités administratives nécessaires à l’embauche du candidat choisi. La
signature du contrat de travail marque l’entrée du nouveau salarié dans
l’entreprise. Le contrat explicite le lien qui l’unit désormais à l’entreprise et les
obligations réciproques qui en résultent.
 2-5 L’intégration de l’embauché :

Dès que la décision de recruter un nouveau salarié est entérinée par la

signature d’un contrat de travail, il faut déterminer les conditions optimales qui
faciliteront son intégration .Un processus d’intégration réussi comprend trois
étapes :

a – La mobilisation des futurs collaborateurs du nouveau salarié :

Cette étape précède l’arrivée concrète du nouvel embauché. Les autres membres
de l’équipe sont informés des motifs et objectifs du recrutement et veillant à
faciliter la prise de poste du nouvel entrant . Un parrain peut être nommé pour
prendre en charge la présentation des membres et du fonctionnement de
l’équipe.

b- L’accueil par le responsable hiérarchique et /ou le directeur de

l’entreprise :

L’embauché se voit préciser ou rappeler ses objectifs, les moyens mis à sa

disposition, ainsi qu’un certain nombre de règles en vigueur dans l’entreprise
.Un livret d’accueil, comprenant des informations générales sur l’entreprise mais
aussi des informations plus précises sur les mutuelles..Peut lui être remis au
cours de cet entretien.

c- Le suivi de l’intégration :

Un point régulier doit être fait avec, d’une part le responsable hiérarchique, et
d’autre part, le parrain, afin de veiller au bon déroulement de l’intégration
(absence de difficultés ; besoin de formation ; besoin d’encadrement).

La phase d’intégration dépend de la qualité du processus planifié par le

service RH et aussi de l’attitude du nouvel embauché (posséder de bonnes
qualités d’écoute et d’observation et ne pas hésiter à faire part de ses
remarques ou de ses

interrogations) .
 CHAPITRE 4 : Le recrutement, la mobilité et la
gestion de carrière
I / La rémunération :

1) la rémunération :
Dans le cadre d'un contrat d'emploi, la rémunération est l'ensemble des salaires
ou des prestations fournies par un employeur à chacun de ses salariés en
rétribution de leurs services.

Le salaire est librement fixé par accord direct entre les parties ou par convention
collective de travail, sous réserve des dispositions légales relatives au salaire
minimum légal.
Il est calculé :

- dans les activités non agricoles : sur la base de la rémunération versée aux
salariés pour 1 heure de travail : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti .

- dans les activités agricoles : sur la base de la rémunération versée pour une
journée de travail : Salaire Minimum Agricole Garanti

- Les éléments du salaire :

La somme d'argent que reçoit le salarié à la fin du mois est le salaire net qui
est égale à la différence entre le salaire brut et les retenus sur salaire.

1 : SALAIRE BRUT : Il est constitué de :

A : salaire de base :
Le salaire de base est le salaire pour lequel le salarié a été embauché et
qu'il percevra au-delà les heures supplémentaires et les primes diverses. C'est ce
dernier qui figure dans le contrat de travail.

B : les heures supplémentaires : elles sont comme suit :

- Majoration de 25% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 5h du
matin et 22h ;

- Majoration de 50% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 22h et

5h matin ;

-Majoration de 50% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 5H du

matin et 22H pour un jour férié ou un jour de repos ;

-Majoration de 100% si les heures supplémentaires sont effectuées entre 22H et

5H du matin pour un jour férié ou un jour de repos.
C : Prime d'ancienneté :
A moins que le salaire ne soit basé sur l'ancienneté, en vertu d'une clause
du contrat de travail, du règlement intérieur ou d'une convention collective de
travail, tout salarié doit bénéficier d'une prime d'ancienneté dont le montant est
fixé à :

- 5 % du salaire versé, après deux ans de service ; 2 X < 5 (X = durée

d’ancienneté en années)

- 10 % du salaire versé, après cinq ans de service ; 5 X < 12

- 15 % du salaire versé, après douze ans de service ; 12 X < 20

- 20% du salaire versé, après vingt ans de service ; 20 X < 25

-25% du salaire versé, après vingt-cinq ans de service. 25 X

D : les autres primes :

Prime d'insalubrité, prime d'assiduité, prime de rendement, prime de risques,

prime au mérite, prime de responsabilité.....

E : indemnités :

Logement et transport......

F : les avantages en nature :

Un salarié peut aussi avoir comme prime les avantages en nature qui peuvent
être :

- le logement gratuit ou à tarif réduit

-la fourniture de repas gratuits ou à prix préférentiels

- la fourniture de vêtements d'usage courant

-l'attribution d'un véhicule

- un cadeau lié à un évènement

-la participation aux frais de transport....... etc.

2 : LES RETENUES SUR SALAIRE :

A- La saisie-arrêt :
 Permet à un créancier de faire pratiquer par un huissier de justice une
saisie des comptes bancaires de son débiteur et d'obtenir le paiement des
sommes qui lui sont dues.

B- Les avances sur salaire :

Somme versée par l'employeur au salarié en contrepartie d'un travail non
encore effectué totalement et qui sera retenue à la fin du mois.

L'avance sur salaire n'est pas un droit pour le salarié : l'employeur peut
refuser de lui verser le salaire avant l'exécution du travail.

C- Les amendes :
Les amendes sont des sanctions dues au non respect des règles d'hygiènes
ainsi qu‘à la sécurité des travailleurs.

Selon le code du travail, la totalité des amendes ne doit pas dépasser le 1/4 du
salaire journalier du salarie :

L'amende qui porte sur le manquement aux règles l'hygiène ne doit pas
dépasser le 1/10 du salaire journalier tous comme l'amende sur manquement
aux règles de la sécurité ne doit pas en même temps dépasser le 1/5 du salaire
journalier.

Les manquements aux règles d'hygiène et de la sécurité du salarié peuvent se

traduire sous forme de tableau suivant :

- Le salaire est la contrepartie du travail réalisé par le salarié. La fixation est

libre mais encadrée par des règles auxquelles l’entreprise ne peut déroger. Le
paiement du salaire et le bulletin de paie qui atteste du paiement doivent être
établis selon la règle stricte prévue par la loi.

- Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti est de 12,85 DHS (Taux horaire),

avec 44 heures de travail.

- Si les 44 heures hebdomadaires devront être réparties sur les six jours de
travail y compris l'après midi du Samedi , la moyenne par jour sera de 44/6=
7.33 heures / jour.

Dans ce contexte le nombre d'heures mensuel sera de :

26 (nombre de jours de travail par mois) * 7.33 = 190.58 ; arrondi à 191 heures
par mois et le SMIG mensuel actuel est de :
12.85 * 191 = 2 454,35 dirhams.

2) Les objectifs de la rémunération : (enjeux de la politique de

rémunération)
 La rémunération est la principale, voire la seule source de revenu des
salariés. Dans le même temps, les objectifs d’une « bonne » rémunération
cherchent donc à satisfaire aussi bien l’entreprise que ses salariés.

a- Rémunérer le travail et maitriser les coûts salariaux :

La rémunération représente une part importante des coûts que

supportent les entreprises, au même titre que les matières premières ou les
machines.

Afin d’assurer leur équilibre financier, les entreprises doivent gérer au mieux
, Il leur faut notamment trouver le meilleur équilibre possible entre le coût que
représente la rémunération d’un salarié et la création de valeur qui résulte de
son travail .Cette recherche d’équilibre nécessite un système de comptabilité
analytique et de contrôle de gestion très performant .

b- Influer sur le comportement des salariés :

-Par rapport au niveau de rémunération prévu pour les compétences et les

qualifications du salarié, l’entreprise peut décider ( ou négocier avec chaque
salarié) de le rémunérer à un salaire plus ou moins élevé .
De même, elle peut choisir de verser un salaire fixe ou d’inclure une part
variable dans la rémunération en fonction des résultats atteints par le salarié
(salarié de performance) . Ces marges de manœuvre sont d’autant de leviers
pour influer sur les attitudes et comportements des salariés. En fixant des
objectifs à atteindre, les mécanismes de rémunération peuvent avoir une
influence positive sur la motivation et donc sur le niveau d’efforts développés
par les salariés, ou sur leur implication dans le travail.

La rémunération peut également avoir une influence positive sur la

satisfaction au travail des salariés qui se traduit par une réduction de
l’absentéisme, des conflits et des intentions de démissions.

Equilibre interne

c - Assurer un sentiment d’équité sociale :

Pour influer positivement sur le comportement des salariés, la

rémunération doit être équitable, et ressentie comme telle par les salariés à
l’issue d’une comparaison de son propre salaire :

 au travail fourni : rapport entre sa contribution et sa rétribution

(=rémunération globale) ;
 au salaire de ses collègues : équité interne
 au salaire des salariés travaillant dans d’autres entreprises : équité
externe

3) Le mix - rémunération :
 Il est la combinaison de tous les éléments composant , potentiellement
ou dans les faits , la rémunérations globale d’un salarié .Il est souvent utilisé
comme un outil de gestion permettant à la DRH d’atteindre les objectifs
assignés à la rémunération .

a- La rémunération directe :

Elle est composée du salaire de base (ou de qualification ) +salaire de

performance (=Primes individuelles fixes ou variables ou collectives )

Remarque :

Pour comprendre le salaire de qualification voir la méthode d’évaluation du

poste HAY

Les 4 facteurs HAY

1. La compétence - La profondeur et l’étendue des connaissances pratiques /

techniques / spécialisées- La portée et la diversité de la capacité de direction •
Les aptitudes en relations humaines

2. L’initiative créatrice - Le cadre du raisonnement • Les exigences des

problèmes

3. La finalité - La liberté d’action - L’impact et l’ampleur

4. Les conditions de travail - L’effort physique - L’environnement - L’attention

sensorielle - Le stress psychologique.

L'équilibre entre les 3 critères (profil du poste) diffère d'une fonction à l'autre, le
poids total permettant d'évaluer en toute cohérence des métiers aussi différents
que recherche, production, commercial .

Facteurs de HAY

La compétence :

-LA CONNAISSANCE : Etendue et profondeur des connaissances requises :

usages, méthodes, techniques et/ou disciplines professionnelles.

-MANAGEMENT ET ORGANISATION : Compétence pour organiser, coordonner

et piloter des activités en situation opérationnelle ou fonctionnelle.

-RELATIONS HUMAINES : Capacité à comprendre, influencer et motiver les

autres dans les relations de personne à personne.
L’initiative créatrice :

Elle comporte 2 aspects :

- LE CADRE DE REFLEXION : C’est la diversité et l'étendue des informations,

ainsi que la variété et l'ampleur des problèmes rencontrés par le poste.

-L'EXIGENCE DES PROBLEMES : C’est la complexité du processus mental à

mettre en œuvre pour traiter l'information, développer des conclusions et
aboutir à la solution des problèmes posés.

La finalité :

-LA LATITUDE D'ACTION : C’est la liberté donnée au poste pour agir, prendre
des décisions et rendre compte de son activité. (Vendeur ; responsable de
production)

- L'AMPLEUR DU CHAMP D’ACTION : C’est l'importance du domaine d'influence

du poste.

- L'IMPACT SUR LE CHAMP D'ACTION C'est la nature de l'impact du poste soit

direct, soit indirect.

b - Les rémunérations périphériques :

Elles sont composées des divers avantages sociaux et des divers

programmes de reconnaissance de la performance et des privilèges offerts aux
employés .

Parmi les périphériques sélectifs :souvent accordés en nature /voiture de

société ; frais de déplacement ; loge ment de fonction ; téléphone personnel .

Parmi les périphériques statutaires ou avantages sociaux qui sont collectifs

et accordés à tous sans que les salariés soient conscients d’en bénéficier ,on cite :
Bourses d’études des enfants , remises sur les produits de société ; transport du
personnel , assurance risques divers ; facilités pour les loisirs …

c - Le mix – rémunération comme outil de gestion :

Pour une enveloppe financière globale consacrée à la rémunération , le

mix-rémunération doit permettre de maximiser les chances d’atteindre les
objectifs fixés à la rémunération .Il s’agit en ce sens d’un véritable outil de
gestion dont doit se saisir l’entreprise .Toute la difficulté est de trouver la
composition optimale du mix – rémunération afin d’atteindre un objectif
spécifique .
 Il est possible de définir des mix – rémunérations différents pour chaque
groupe homogène identifié à l’intérieur de l’entreprise, de manière à répondre
aux attentes spécifiques de chacun de ces groupes ( commerciaux , ouvriers ,
production , ..)

II / La masse salariale (MS) :

1) Définition :

Elle est la somme des ressources financières consacrées à la

rémunération des salariés et les charges sociales qu’elle supporte, versées au
cours de l’année.

2) Les facteurs d’évolution :

Plusieurs facteurs influent sur son évolution :

- Les variations d’effectifs de chaque catégorie de salariés ;

- La rotation du personnel : départ de salariés âgés et embauche de jeunes ;

- l’évolution du niveau de qualification des salariés : liée aux promotions ;

- la variation de durée de travail : temps partiel, heures supplémentaires, etc. ;

- les augmentations générales accordées à l’ensemble des salariés ;

- Les augmentations individuelles ;

- les primes liées à l’activité du salarié (la participation)

Le suivi et la maitrise de l’évolution de la MS impliquent donc une GPEC pour

anticiper correctement les évolutions d’effectifs et de compétences des salariés.

3) La maitrise de la masse salariale :

Elle ne signifie pas réduire au maximum les rémunérations, mais ajuster la

rémunération à la contribution réelle du salarié et la rendre flexible et
adaptable en fonction des contraintes économiques. Dans cette optique, les
outils les plus performants du mix – rémunération sont les primes
(individuelles ou collectives) liées à la performance, ainsi que la participation et
l’intéressement) .

4) L’évolution en masse et en niveau :

4-1 L’évolution en niveau :

Elle équivaut au pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée

d’une personne ou d’un groupe de personnes en deux dates données.
 C’est une mesure qui se fait de Décembre à Décembre .Dans la
détermination de l’évolution en niveau, on ne prend pas en compte ce qui se
passe entre les deux dates de mesure données ;

Exemple :

a - Salaire en mois 12 /2011 : 2000dhs

Salaire en mois 12/2012 : 2080dhs

L’évolution de Décembre à Décembre est : 2080 − 2000 ∕ 2000

× 100 = 4%

b - Pour un groupe : la somme des rémunérations

- Décembre 2011 : 2.000.000dhs et l’effectif est 1000 salariés

- En 2012 : 2.184 .000dhs et l’effectif est 1050 salariés

L’évolution des rémunérations en niveau : 2.184 .000 − 2.000 .000 ∕

2.000.000 × 100 = 9,2 %

La rémunération moyenne : (2.184 .000 ∕ 1050) − (2.000.000 ∕ 1000) × 100

= 4% (2.000.000 ∕ 1000)

4-2 L’évolution en masse :

Elle équivaut au pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle

d’une personne ou d’un groupe de personnes pour deux périodes données.

- Supposons que le salarié de l’exemple précédent :

- gagne 2000dhs par mois 2011 ; sa masse salariale en 2011 =2000 ×

12 = 24.000dhs

- Cas 1 : - en 2012, il touche 2080dhs

L’agent a eu une augmentation de80dhs

Donc - sa masse salariale en 2012 =2080 × 12 = 24.960dhs

- L’évolution en masse de 2012 p/r 2011 = 24960 − 24.000 × 100

= 4% 24 000

- L’évolution en masse est identique à L’évolution en niveau dans ce cas.

- Cas 2 : L’agent a une augmentation en mois 12 /2012

 L’agent a un salaire mensuel en 12/2012 est bien 2080dhs

Donc :

- sa masse salariale en 2012 = (2080 × 1) + (2000 × 11 ) = 24.080dhs

- L’évolution en masse de 2012 p/r 2011 = 24080 − 24.000 × 100 =

0,33% 24000

- Dans ce cas, l’augmentation en masse est très inférieure à l’augmentation en

niveau.

La différence provient de la date d’application de l’augmentation.

III / La mobilité et la gestion de carrière:

1/ La mobilité :

1-1 Objet et typologie de la mobilité :

Le terme mobilité s’applique à la fois pour décrire des changements de

poste, de statut, et les progressions professionnelles des individus c.-à-d. La
carrière.

On distingue trois types de mobilité :

- La mobilité verticale : ou promotionnelle, elle concerne l’évolution

hiérarchique des individus au sein de l’organisation : passer d’un niveau N à
N+1 .
C’est la forme la plus courante des mobilités organisationnelles.

- La mobilité horizontale : Autre forme de mobilité organisationnelle ; elle

désigne des changements de poste ou de fonction sans évolution hiérarchique.

- La mobilité de l’environnement (géographique) : Elle désigne des

changements de lieu d’exercice d’une activité sans changement de fonction ou
de niveau hiérarchique. Elle peut être :

a - intra –organisationnelle : à l’intérieur d’une même entreprise

b- inter -organisationnelle : impliquant dans ce cas un changement d’entreprise

.Elle peut s’opérer à deux niveaux : mobilité nationale ou internationale ( hors de
son pays d’origine ) .

1-2 Les enjeux de la mobilité :

La mobilité recouvre des enjeux différents pour l’entreprise et pour les

individus qui la composent :
  Du point de vue de l’entreprise :
- vecteur d’ajustement des ressources et des besoins en RH (outil de la GPEC )

- outil de motivation individuelle et de fidélisation

- Renforcement du sentiment d’appartenance , d’attachement à l’entreprise

- Diffusion des savoir – faire et renforcement des apprentissages collectifs

- Incitation au changement : le changement ne fait pas peur puisqu’il a déjà été

expérimenté à plusieurs reprises surtout dans le cadre d’entreprises
confrontées à des marchés instables.

- Incitation au développement personnel : elle permet de découvrir différentes

facettes de la même organisation et permet aussi une plus grande polyvalence

-Développer la flexibilité et aussi l’employabilité de ses salariés dans le cas d’une

entreprise confrontée à un environnement économique délicat.
L’employabilité est : « l'aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à
progresser au travail et à s'adapter au changement tout au long de la vie
professionnelle.

 Du point de vue des salariés :

- Source d’évolution professionnelle et d’élargissement des compétences

- Incidence sur la rémunération

- Signe de reconnaissance et source de motivation

- Obligation de formation

- Risque de changement dans la vie privée (déménagement, déplacement

professionnel, augmentation de la charge de travail.)

2/ La gestion de carrière :

Durant longtemps, le terme carrière a signifié le temps durant lequel une

personne exerçait un travail pour quelqu’un..
¢Le concept de carrière comme phénomène individuel et organisationnel est
apparu dans les années 60 et s’est accentué dans les années 80 et 90 en raison
des mutations technologiques et économiques.
¢Gérer sa carrière n’est pas seulement changer d’emploi pour un autre plus
rémunérateur.
¢L’avancement d’une carrière exige que la personne concernée accepte au cours
de sa vie professionnelle, de nombreux changements de poste (mobilité interne
ou externe). La stabilité ne doit plus être considérée comme un critère de
réussite ni pour l’organisation, ni pour l’individu.
 2-1 Objectif de la gestion des carrières :

La carrière correspond donc au parcours professionnel d’un individu et

peut être définie comme une succession d’emplois occupés, de périodes de
formation, de processus d’évaluation …

La gestion de carrière ou le développement du potentiel humain de

l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en
hommes, les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations du
personnel.

2-2 Planification et gestion des carrières :

Dans la planification, le salarié tente de gérer sa carrière individuellement ;

dans la gestion des carrières, l’entreprise envisage les réponses possibles à des
besoins futurs. Les deux processus sont cependant liés :

Un salarié qui considère que l’organisation ne lui permet pas de suivre son
plan de carrière la quittera certainement.

2-3 Les facteurs d’influence des carrières :

a- Les facteurs externes à l’entreprise :

- Le contexte économique et technologique : Les évolutions technologiques

rendent obsolètes certains métiers et en créent d’autres. Chacun doit donc se
tenir au courant de ces évolutions afin de ne pas se retrouver dans une
impasse. Les entreprises chercheront à développer de nouvelles compétences
nécessaires pour avoir l’avantage concurrentiel.
- Les données démographiques : Elles peuvent être source d’opportunités de
promotion pour de nombreux salariés.
- Le système éducatif : les entretiens d’orientation influencent les choix de
carrière des futurs salariés.

b - Les facteurs internes de l’entreprise :

- Le salarié : L’évolution des aspirations individuelles poussent les salariés à

devenir acteurs de leurs propres parcours, à changer de trajectoire
professionnelle et à modifier leur carrière.
- La DRH : Elle doit préparer et coordonner les évolutions de carrières en
mettant en place les outils nécessaires à l’évaluation des compétences ; du
potentiel et de la motivation.
- Le responsable hiérarchique : C’est la personne la mieux placée pour évaluer
les compétences , les capacités acquises par le salarié , sa performance , son
potentiel et sa motivation .
- Le taux de croissance : une entreprise en forte croissance est prometteuse en
termes de chances de poursuite de carrière en interne des salariés.
- La structure : une structure fortement pyramidale facilite le diagnostic de
possibilité de promotion interne .
 2-4 Les principaux outils de la gestion des carrières :

Les entreprises qui souhaitent fidéliser leurs salariés en leur proposant

des parcours professionnels ont plusieurs dispositifs aptes à encadrer et
faciliter les parcours de chacun.

a- Les outils de planification des carrières :

- Plan de carrière,

- référentiel métiers ( qui décrit les composantes principales des différents

métiers présents dans l’entreprise ) ;

b - Les outils de mise en œuvre de la carrière :

Ø Le bilan des compétences : est une analyse des compétences personnelles et

professionnelles du salarié .Il lui permet :
- d’identifier les lacunes et d’anticiper la validation des compétences
acquises

- de définir ses motivations et aspirations en vue d’un

repositionnement professionnel

Ce bilan permettra à l’entreprise de déterminer les évolutions possibles :

mutation du salarié ; promotion ou mobilité interne ; planification des actions de
formation.

- Les bourses d’emplois :se sont des supports à travers lesquels les entreprises
informent leurs salariés des différents postes à pouvoirs ( journal interne ,
intranet , affichage …) ;
- Les cellules d’orientation :se sont des structures internes destinées à guider les
salariés dans leurs choix professionnels et à les accompagner dans l’élaboration
de leur projet professionnel .
- Les cellules de reconversion : se sont des structures internes destinées à
accompagner professionnellement les salariés dont les emplois sont menacés à
court terme dans l’entreprise.

c -Les outils d’évaluation et de suivi des carrières :

-L’entretien annuel d’évaluation ou d’appréciation : constitue un moment

important de la rencontre entre le salarié et l’entreprise.
Cette évaluation est souvent menée par le responsable hiérarchique direct
du salarié évalué.

3 /L’évaluation des salariés – appréciation - :

3-1 Pourquoi l’appréciation annuelle ?

- Entreprise : Une tradition dans les entreprises et les administrations qui se
soucient de l’évaluation et de l’amélioration des compétences de leurs salariés.
- Salarié : Un besoin fondamental de l’être humain d’être reconnu pour sa valeur,
de se situer dans un groupe d’appartenance, d’être acteur de son évolution.
C’est un outil incontournable et nécessaire dans la vie d’une entreprise.

3-2 Appréciation - Evaluation :

Dans les travaux les plus récents, le terme « d’appréciation » se substitue de

plus en plus à celui « d’évaluation ».

- Apprécier revêt en effet un caractère beaucoup plus positif que l’évaluation-

mesure d’un critère.
- Le dictionnaire Le Robert en donne ainsi une double définition; c’est non
seulement « estimer la valeur de quelque chose », c’est aussi « porter un
jugement favorable ».

3-3 Les objectifs de l’évaluation : L’objectif est triple

a - Evaluation de la performance du salarié : un bilan des forces et faiblesses de

l’évalué est établi afin de mesurer ses savoirs, savoir-faire et savoir être, et de
détecter ses besoins en formation. Ce bilan permet de déterminer les critères
d’évaluation adéquats pour mesurer quantitativement et qualitativement la
performance du salarié .Ce volet de l’évaluation s’inscrit dans le cadre de
l’individualisation des politiques et pratiques de RH au service de la
compétitivité à court terme de l’entreprise

b- Evaluation du potentiel du salarié : elle permet d’envisager les opportunités

de carrière du salarié – notamment la perspective de promotions- sur la base
d’une analyse fiable des compétences du salarié et de définitions de fonctions
précises .Ce volet de l’évaluation s’inscrit quant à lui dans le cadre d’une
recherche de compétitivité à moyen et long terme .
c - Amélioration de la communication entre l’encadrement et le personnel :ces
actions peuvent contribuer à assainir un climat social en désamorçant par
exemple certains conflits hiérarchiques .

3-4 Les pièges de l’entretien annuel d’évaluation:

Le règlement de compte: Moment pour déverser dans un sens comme dans un

autre tous les griefs accumulés.

L’opposition systématique: Chacun reste sur ses positions, les consensus sont
impossibles.

La fixation: Nous avons lu une évaluation où le N+1(Un chef des ventes)

demandait 3 fois à son commercial de « changer de lunettes quand il allait voir
les clients »
Le désaccord sur les mots: Il faut trouver d’autres mots pour satisfaire les deux
parties.

L’arroseur arrosé: L’évaluateur se retrouve en position d’évalué. Il doit se

justifier en répondant aux questions de l’évalué. L’évaluateur doit recadrer les
rôles dès que possible.

Les erreurs d’objectifs: Nous l’avons dit, très souvent l’évalué considère que cet
entretien est directement lié au salaire.

3-5 Les méthodes de l’évaluation :

Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation, parfois combinées dans

les entreprises .Seules les principales sont présentées ci –dessous :

- L’entretien individuel : (entre le salarié et son supérieur hiérarchique n+1

parfois n+2) est l’occasion d’évoquer les échecs et réussites de l’année passée,
les objectifs et le plan d’action de l’année à venir .La qualité de l’évaluation
résultant de cet entretien dépend en grande partie de la pertinence des critères
d’évaluation retenus.
Il faut que la fiche de poste, dont sont souvent issus ces critères, soit
régulièrement mise à jour ; sinon, le salarié risque d’être évalué sur des critères
qui ne correspondent plus à son travail actuel.

- L’autoévaluation : L’évalué remplit un formulaire d’autoévaluation, qui est

ensuite comparé à celui rempli par son supérieur hiérarchique .Cette méthode
fait apparaitre les divergences d’opinion sur des points précis et permet, au
cours de l’entretien, d’éclaircir les zones d’ombre

- Le 360° : dans le cadre de cette méthode d’évaluation particulièrement

ambitieuse, le salarié est évalué tout d’abord par lui-même, puis par ses
collaborateurs et son n+1. Le formulaire d’évaluation peut ainsi être distribué
à plus d’une dizaine de personnes . Ce processus peut également être élargi au
540° : les clients et fournisseurs sont alors conviés à participer à l’évaluation .
 CHAPITRE 5 : la formation professionnelle

Pour assurer l’adéquation des RH aux besoins de l’entreprise , les professionnels

de la fonction RH peuvent décider non seulement de faire l’appel à des
compétences externes ( recrutement) , mais également d’assurer le
développement des compétences internes par le biais de la formation
professionnelle .

1 / Définition :

Elle est l’ensemble des dispositifs pédagogiques mis à la disposition des

salariés .Elle s’inscrit dans le cadre d’une logique gagnant - gagnant entre
l’entreprise et le salarié dans la mesure où elle permet d’augmenter le potentiel
d’adaptabilité des salariés face aux changements organisationnels (ce qui
contribue à la performance globale de l’entreprise ) et de leur apporter des
satisfactions professionnelles ( satisfaction d’avoir acquis de nouvelles
compétences , amélioration de leur employabilité , évolution professionnelle
suite à la formation ) .

Le management de la formation doit donc prendre en compte les dimensions

individuelles (attentes individuelles) et collective (performance globale) de la
GRH.

Une politique de formation bien gérée contribue à améliorer le côté

économique et le climat social de l’entreprise.

2 / Les objectifs d’une politique de formation :

La politique combine deux types d’objectifs :

2-1 Objectifs à court terme :

Il s’agit d’atteindre un niveau optimal de productivité par une adéquation des

profils des salariés aux exigences des postes de travail.

2-2 Objectifs à moyen et long terme :

Il s’agit d’anticiper et de planifier, dans le cadre plus global de la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences, les changements
organisationnels et leur impact sur les métiers. Parallèlement, la RH s’emploie à
manager l’évolution professionnelle des salariés afin de maintenir un bon
niveau de motivation.
 3 / Les principales méthodes de formation :

3-1 Les méthodes de transfert de contenus et de savoir – faire :

Elles sont les plus classiques, qu’elles soient théoriques ou très pratiques :

- L’exposé : Le formateur effectue une présentation devant un groupe de

personnes, selon un plan précis et à l’aide de divers supports . Ce type de
méthode permet de s’adresser à plusieurs personnes en même temps , mais elle
peut devenir lassante pour l’auditoire et le formateur si celui –ci ne parvient pas
à captiver son auditoire .
- Le Training Within Industry (TW I) : elle se fait par un encadrement de
premier niveau .Elle s’avère efficace pour les emplois demandant un niveau de
qualification relativement faible (notamment pour la prise de poste d’un
opérateur sur une chaine de travail.

3-2 Les méthodes de découverte :

- Le projet : Le formé doit réaliser une étude sur une problématique liée à
l’entreprise ; il développe ainsi une capacité de diagnostic et de préconisation
(par exemple, résoudre des problèmes chroniques de retards de livraison). Le
formateur prodigue avant tout des savoirs relatifs à la conduite du projet.
- La formation –action : Elle a pour objectif d’accroitre le pouvoir
d’intervention des formés sur leur situation professionnelle. Ce type de
formation, menée par un groupe-projet, s’apparente souvent à une résolution
d’un problème organisationnel. Cela permet notamment de développer des
compétences collectives (une formation-action peut être par exemple décidée
dans le but de comprendre puis de réduire un grand taux d’absentéisme). Le
formateur doit laisser au groupe une large autonomie pour la rédaction de
l’analyse et des propositions, mais doit aussi favoriser une approche
consensuelle parmi les formés.

3-3 Les autres méthodes classiques :

- Les jeux de rôles: les formés sont amenés à rentrer dans la peau d’un
personnage (par exemple, un assistant RH jouera le rôle d’un délégué syndical)
afin d’accroitre leur compétence d’analyse des situations de relation. Cette
expérience est fortement appréciée par les formés, mais elle nécessite un
formateur expérimenté, attentif à rester au plus prés des principaux objectifs de
la formation.
- La méthode des cas : Cette méthode, très utilisée, consiste à développer la
capacité d’analyse et de décision des formés en les soumettant à une simulation
d’une situation réelle. Elle vient souvent en complément d’une formation
théorique.
Pour être effective, la méthode doit s’appuyer sur un cas éprouvé le plus
proche possible de la réalité professionnelle des formés.
 4 / Le e –Learning :

C’est la formation qui vient aux individus et plus l’inverse – la formation à

distance- .donc convergence de la formation et d’internet.

4-1 Les objectifs et les avantages :

Pour les entreprises, le e –Learning peut être choisi en diverses occasions :

- Pour former les nouveaux embauchés aux méthodes de travail spécifiques de

l’entreprise

- Pour aider les salariés à acquérir rapidement les connaissances requises lors
d’une évolution ou d’un changement de poste (réponse à un besoin à court
terme).

-Pour permettre aux salariés d’évoluer au sein de l’entreprise. Des outils de

formation leur permettant d’acquérir de nouvelles connaissances sont alors mis
à leur disposition (réponse à un souhait des salariés et à un éventuel besoin à
long terme pour l’entreprise).

4-2 Les principes:

- Le e-Learning utilise différents formats ( texte ,image , vidéo , sons) pour

transmettre aux formés le contenu de la formation , et alterne cours , exemples
et exercices .Les cours demandant une attention et une concentration importante
on estime que les séquences d’apprentissage doivent durer 1H50 au maximum .
- En plus des formations, les forums de discussion favorisent l’apprentissage : les
personnes qui suivent la même formation peuvent échanger entre elles et
enrichir leurs acquis.
- Le e-Learning peut constituer à lui seul la totalité d’une formation ou être
utilisé en soutien d’une formation en présentiel .Il intervient alors en amont, en
aval ou au cours du stage.
- Pour les apprenants ; il présente l’intérêt d’être disponible en permanence et
souple quant au rythme d’apprentissage : toute séquence de formation mal
comprise peut être recommencée jusqu’à la disparition des difficultés
rencontrées .

4-3 Un risque pour l’entreprise :

Le E – Learning favorise l’employabilité des salariés en permettant à

chacun de mettre à jour en permanence ses connaissances et d’en acquérir de
nouvelles .Mais si l’entreprise met à disposition de tels outils en libre service
(sans être géré de façon rigoureuse ) , elle est confrontée à un risque de
comportement opportuniste de la part des salariés : un individu peut profiter des
outils de e – Learning (NTIC ) pour accroitre ses connaissances , et se faire
recruter ailleurs .
 5 / Le plan de formation :

Le plan de formation est un document relevant de la responsabilité du

chef d’entreprise , qui formalise l’ensemble des actions de formation
envisagées par l ’entreprise , élaboré après une consultation des représentants
du personnel , c’est un outil majeur de la politique des RH .

Le plan planifie et organise des actions de formations en fonction des

objectifs retenus.

Parmi ces objectifs :

- Assurer l’adaptation des salariés à l’évolution de leurs emplois,

- Développer le capital humain,

- valoriser les compétences,

- Offrir à tous les salariés des possibilités de progression.

5-1 Les étapes d’élaboration du plan de formation :

a - Identification et analyse des besoins de formation : les besoins sont ceux

issus de la démarche de GPEC , ceux relatifs aux attentes individuelles
exprimées par les salariés à l’occasion des entretiens annuels d’évaluation et
ceux issus des constats de dysfonctionnements et des constats d’insuffisance en
compétences .
b - Définition du plan de formation : Elle s’effectue tout d’abord au regard
des orientations stratégiques définies par la direction de l’entreprise . Le rôle
du responsable formation est de transformer ces orientations en actions ( axes
ou thèmes )dans le cadre d’un budget précis et de déterminer les dispositifs
pédagogiques les plus adéquats à mettre en place.
Identification de l’offre de formation, choix des prestations et budgétisation

c - Exécution et évaluation du plan de formation :

- Une fois validé , le plan doit être diffusé à l’ensemble des parties
concernées .Il faut cependant veiller à ce que la réalisation des actions prévues
par le plan ne nuise pas au bon déroulement du travail dans les différents
services ; gérer les aspects administratifs , financiers , logistiques avec les acteurs
et partenaires concernés . Meilleur pilotage du plan de formation

- Il faut par ailleurs déterminer les modalités pertinentes d’évaluation du plan

de formation afin de mesurer la qualité du retour sur investissement.

Une fois le plan achevé , il faut procéder à l’évaluation de l’ensemble .Cette

évaluation permettra d’apporter une appréciation globale du plan , en
examinant les écarts , tant au niveau quantitatif que qualitatif entre les
prévisions et les réalisations ( amélioration du niveau des compétences ,
élévation du niveau de satisfaction de la clientèle , amélioration des résultats
financiers ,etc. ..) Ce qui permettra de tirer des conclusions et des
recommandations d’amélioration pour les plans ultérieurs.

5-2 Le contenu du plan de formation :

Le document précise plusieurs informations:

- le contexte général du plan de formation (situation économique et sociale de

l’entreprise)

-Les objectifs (en termes de qualité, compétitivité, développement, maitrise du

changement);

-les catégorie de salariés concernés (agents de maitrise, ouvriers, etc. .; ) les

effectifs , les métiers concernés

-Les actions programmées, leurs contenus, les modalités, le calendrier ,

-Le budget et les affectations budgétaires ;

-les modalités d’évaluations (indicateur de suivi, tableau de bord ..) .

Le plan peut comporter trois types d’actions :

-actions relatives à l’adaptation du salarié au poste de travail

-Actions relatives à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans

l’emploi ;

- actions relatives au développement des compétences des salariés (afin qu’ils

obtiennent à l’issue de la formation une qualification supérieure).

Le plan peut contenir des actions de formation interne et des actions de

formation externe :

-La formation interne est assurée par l’entreprise elle –même ; des formateurs
permanents et / ou certains collaborateurs dispensent alors la formation ;

-dans le cas de la formation externe, la réalisation de l’action de formation est

confiée à un organisme extérieur, et fait alors l’objet d’une convention de
formation.
 CHAPITRE 7 : la Communication interne

La communication est un transfert d’informations entre émetteur et un

récepteur par l’intermédiaire d’un canal de transmission.

La communication s’établit en fonction d’un ensemble de codes .Le rôle du

message est d’en permettre une reconnaissance claire.

INFORMER N’EST PAS COMMUNIQUER :

- Information = le contenu d’un message

- Communication = un système basé sur une stratégie et comprenant des
acteurs et des actions, une action pouvant être une information

1) Définition :

C’est l’une des composantes de la communication globale .Elle correspond

à la bonne circulation des informations au sein de l’entreprise.

Le rôle principal de la communication interne est de «développer le sens du

collectif », elle permet aux membres de l’entreprise d’exister et de se sentir
impliqués dans la politique globale de l’entreprise ce qui permet d’améliorer le
climat social.

2) Cibles :

Elle s'adresse à tous les membres de l'organisation:

—- quel que soit leur niveau intellectuel

—- Leur statut hiérarchique
—- leurs centres d'intérêts ;
- les actionnaires quel que soit leur part dans le capital de l'organisation les
retraités.

3) Rôles :

a - rôle informatif :

- Informer le personnel sur le fonctionnement et les valeurs de l’entreprise et

sur les tâches à remplir ;

- favoriser la coordination des tâches et éviter les dysfonctionnements au sein

de l’entreprise ;
- informer le personnel sur les changements et les réorganisations qui
affectent l’entreprise ;

- Diffuser au personnel les résultats de l’entreprise.

b - rôle social :

- elle satisfait chez le personnel des attentes psychologiques : valorisation,

estime, reconnaissance …

- elle garantit ainsi la cohésion du personnel autour des objectifs de

l’entreprise =créer une identité collective

- La communication interne améliore le climat social et réduit les risques de

conflits sociaux.

Ces conflits sociaux peuvent être individuels ( se manifestant par des

revendications spécifiques à un individu ) ou collectifs ( concernant une
catégorie de salariés :d’un même service , d’une même profession ) .

Dans le cas de conflits individuels entre employeurs et salariés, si la

négociation n’aboutit pas, le règlement du litige se fait par recours à la justice.
Le conflit collectif peut être réglé par la négociation collective qui débouche
sur un protocole d’accord. S’il y a désaccord, d’autres procédures sont prévues :

- la conciliation : le conflit est porté devant une commission (directive et juge

interne)

- la médiation : le médiateur propose une solution que les deux parties peuvent
rejeter

- l’arbitrage : un tiers désigné par les parties règle le conflit, et sa décision les
engage pour anticiper et gérer les conflits sociaux, l’entreprise doit mettre en
place des systèmes de représentation du personnel ou instances
représentatives du personnel (Délégués du personnel ; comité de l’entreprise ;
représentants syndicaux ).

Instances représentatives du personnel :

Chaque salarié peut s’adresser individuellement à son employeur en

respectant la voie hiérarchique. Mais il peut aussi s’adresser aux instances
représentatives du personnel (IRP) afin de porter sa voix auprès de
l’employeur .Ces IRP ont des missions économiques et socioculturelles.

a- Les délégués du personnel : Dans les entreprises de plus de 10 salariés ;

le chef d’entreprise doit mettre en place une élection de délégué du personnel
(dans les faits, c’est la DRH qui s’en occupe). Leur nombre varie selon l’effectif de
l’entreprise.
 Leurs missions sont multiples :

- transmettre à l’employeur les réclamations (individuelles ou collectives)

des salariés relatives à la réglementation du travail ;

- saisir l’inspecteur du travail pour tout problème d’application de la

règlementation du travail et l’accompagner dans ses visites de l’entreprise.

- faire des suggestions sur l’organisation générale de l’entreprise.

Les réponses à leurs questions par l’employeur sont portées dans un

registre consultable par les salariés.

b- Le comité d’entreprise : Dans les entreprises de 50 salariés ou plus , le

chef d’entreprise doit mettre en place un comité d’entreprise (CE ) . Il est
composé du chef d’entreprise ( assisté au maximum de deux collaborateurs ) ,
de représentants élus par les salariés ( dont le nombre varie selon l’effectif ) et
de représentants syndicaux désignés par les organisations syndicales . Le CE
intervient dans :

- le domaine économique et professionnel : volume ou structure des effectifs

, la durée du travail ; les conditions d’emploi, le travail ; la formation
professionnelle.

- le domaine socioculturel : l’entreprise verse au CE une contribution aux

activités sociales et culturelles (colonies de vacances, aide au logement, sortie
culturelle …)

4) Outils :

 Les supports écrits :

- Le journal d’entreprise

- la note de service : fixer ou rappeler les règles de fonctionnement interne

- le panneau d’affichage : moyen de prévenir ; de sensibiliser ou d’informer les

salariés

- la documentation : renseigner les salariés sur les activités de l’entreprise

 Les supports oraux:

- Les réunions : ont pour objectif de rassembler dans un même lieu les
personnes concernées par un même sujet

- les entretiens : les salariés disposent d’un entretien individuel annuel qui
leur permet de faire le point sur leur mission, leur rôle et leurs perspectives
d’évolution.
  Les supports électroniques :

- L’intranet et la messagerie électronique : simplification des procédures

administratives internes
- L’intranet est un outil de communication permettant la création de
coopération .

5) Typologies :

 La communication descendante
 La communication ascendante
 La communication interactive

6) Différentes Communications :

 La communication financière
 La communication marketing
 La communication institutionnelle - Relations presse - Relations
publiques - Relations extérieures
 La communication visuelle
 La communication de recrutement
 La communication de crise

7) La communication de crise :

a- La construction d’un plan de communication de crise :

Le plan vise à fixer le cadre de cohérence de l’ensemble du dispositif de

communication . Il permet de mettre en place une ligne de conduite pour les
différents acteurs.

Les étapes pour gérer au mieux la crise :

- la préparation : elle consiste à élaborer pour chaque crise potentielle

répertoriée : le message essentiel à émettre ; rédaction de la position prise par
l’organisation ; le choix du discours ; les réponses aux principales questions
posées.

- le discours : le principal objectif est d’accroitre l’efficacité de la transmission

du message.

Pour les messages oraux : être bref ; cœur du message

Pour les messages écrits : précision des propositions tenues.

- l’importance du tissu relationnel : Privilégier certains interlocuteurs qui ont

de bonnes relations avec les salariés.
 b - quelle stratégie à adopter face à la crise ?

b1 - Identifier les caractéristiques de la crise :les préalables à l’adoption

d’une stratégie de crise :

- l’évaluation de la crise
- la connaissance du sujet
- Les risques encours

b2 - adopter une stratégie :

Parmi les stratégies possibles

- la stratégie de la reconnaissance : reconnaitre sa responsabilité

rapidement après la découverte des faits à l’origine de la crise.

- la stratégie du projet latéral : l’entreprise essaie de déplacer le débat pour

l’aborder sous un nouvel angle soit en évoquant un complot soit par
l’accusation externe

- La stratégie de refus : l’entreprise peut rejeter toute forme de

responsabilité dans la crise .Ce rejet peut trouver un fondement dans l’absence
avérée d’information en la matière.

8) Les acteurs de la communication interne :

- le responsable de la communication interne, dans les grandes entreprises : il

peut être rattaché à la direction de la communication (qui s’occupe de la
communication interne et externe), ou plus fréquemment à la DRH. Dans la plus
part des entreprises, c’est la DRH qui prend en charge la communication.

- Les managers : Dans le prolongement du rôle qu’ils ont acquis avec le

partage de la fonction RH, les managers deviennent les relais de la
communication interne. Ils déclinent la stratégie générale au niveau de l
’équipe dirigée , l’expliquent et montrent en quoi l’équipe participe à la
réussite de l’entreprise . Puis ils en discutent avec les membres, confrontent
les différents points de vue et convainquent l’équipe du bien – fondé des
décisions des dirigeants.

9) Les freins liés à la communication interne :

- L’informel
- L’émetteur transmet maladroitement l’idée qu’il veut transmettre.
- Le support utilisé n’est pas adapté
- Les messages peuvent être trop longs, trop détaillés, ou au contraire trop
court.
- Les termes utilisés ne sont pas compris
- L’émetteur peut parfois transmettre qu’une partie de l’information.
 - La surinformation = Le personnel est trop sollicité
- La sous -information = Les messages ne passent pas bien
-
10) Les mesures à prendre pour une bonne communication interne :

- Il faut savoir quoi communiquer

- Il faut évaluer cette idée, si elle vaut la peine d’être transmise
- Il faut se demander si elle sera bien acceptée.
- Il faut choisir le bon support de communication.