Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Institut Supérieur de Commerce et

D’Administration des Entreprises

La maitrise des marges dans la distribution

traditionnelle
« cas du groupe DISLOG »

Mémoire présenté pour le Master Contrôle de Gestion, Audit et

Comptabilité

Par Mr ABOULHASSANE Hafid

Encadrer par :
Mr ANDALOUS Azzeddine Professeur à l’ISCAE

Octobre 2010

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REMERCIEMENTS

Tout d'abord, je tiens à remercier vivement mon professeur Azzeddine

ANDALOUS pour le soutien qu'il m'a accordé tout au long de mes recherches en
me suggérant des pistes de réflexion, en me demandant des précisions et en
m’aidant à approfondir mes points de vue.

Je tiens à lui témoigner ma gratitude, pour la méthode de travail, pour ses

grandes qualités et pour sa patience.

Je dois aussi beaucoup à M.ALI TAZI, Directeur Général du Groupe DISLOG

pour la confiance et l'intérêt qu'il a trouvé à mes travaux de recherche. Cette
étude n'aurait pu être menée à bien sans son aide précieuse et généreuse.

Je tiens à lui exprimer mes sincères et vifs remerciements.

Tous mes remerciements vont également à l'ensemble des responsables et cadres

du Groupe DISLOG pour leur disponibilité et leurs compétences, et
particulièrement pour M. Ismail BELKHAYAT. Je dois souligner ici qu’ils m’ont
apporté des informations et des recommandations très utiles et précieuses pour le
présent document.

Je dédie ce travail tout particulièrement à l'ensemble de l'équipe pédagogique du

MCGAC de l’I.S.C.A.E. qui n'a pas manqué de contribuer à la qualité des études
et de la formation des étudiants.

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LA MAITRISE DES MARGES DANS LA

DISTRIBUTION
TRADITIONNELLE
« CAS DU GROUPE DISLOG »
La sous-traitance de la distribution pour le commerce de
proximité devient une nécessité.

Table des matières

INTRODUCTION ............................................................ 7
PREMIERE PARTIE : LA MARGE INDICATEUR CLE
DANS LA DISTRIBUTION AU DETAILLANT .................... 9
CHAPITRE I ANALYSE DE LA DISTRIBUTION .. 11
SECTION 1 LE METIER DE LA DISTRIBUTION ................................. 11
A . Concepts de la distribution : Notions et Définitions ......................... 11
B . Historique de la Distribution au Maroc ............................................ 20
SECTION 2 LE PAYSAGE ACTUEL DE LA DISTRIBUTION AU MAROC . 22
A . Un secteur fortement orienté vers le traditionnel. ............................. 22
B . Très peu d’alternatives aux grossistes ............................................... 24
SECTION 3 PRESENTATION DU GROUPE DISLOG ......................... 31
A . Historique du Groupe : ...................................................................... 31
B . Les activités du Groupe ..................................................................... 32

CHAPITRE II LE CONTROLE DE GESTION ET LA

MARGE GLOBALE ....................................................... 35
SECTION 1 PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION ................. 36
A . Histoire du contrôle de gestion .......................................................... 36
B . Les différentes définitions du contrôle de gestion. ............................ 36
C . Des différentes missions et des perspectives du contrôle de gestion. 37
D . Environnement du service contrôle de gestion au Groupe DISLOG. 38
SECTION 2 DECOMPOSITION DE LA MARGE ................................... 40
A . Marge brute ........................................................................................ 40
B . Marge arrière ..................................................................................... 46

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DEUXIEME PARTIE : SYSTEME DE SUIVI DE LA

MARGE AU SEIN DU GROUPE DISLOG ........................ 48
CHAPITRE I DIAGNOSTIC EXTERNE ET
INTERNE ........................................................................ 50
SECTION 1 DIAGNOSTIC EXTERNE ................................................ 51
A . Les limites du pouvoir d’achat .......................................................... 51
B . La concurrence (directe et indirecte) ................................................. 51
C . Pression des fournisseurs .................................................................. 54
SECTION 2 DIAGNOSTIC INTERNE ................................................. 57
A . Cartographie des processus ............................................................... 57
B . Diagnostic du système de suivi des marges ...................................... 60

CHAPITRE II RECOMMANDATIONS POUR UNE

GESTION PROACTIVE DE LA MARGE .................. 65
SECTION 1 AXES POSSIBLES D’AMELIORATION DE LA MARGE ......... 66
A . Actions possibles pour remédier aux contraintes de l’environnement
externe: ...................................................................................................... 66
B . Actions possibles déduites de l’analyse de la chaîne de valeur ........ 67
C . Autres actions possibles : ................................................................... 69
SECTION 2 PREALABLES A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE
SUIVI DES MARGES ....................................................................... 70
A . Déploiement du système de suivi des marges.................................... 70
SECTION 3 PROPOSITIONS CONCERNANT LA MISE EN PLACE D’UN
SYSTEME EFFICIENT DE SUIVI DES MARGES ................................... 74
A . Tableaux de bord de suivi du chiffre d’affaires et de la marge
commerciale .............................................................................................. 74
B . Tableau de bord pour le suivi de la marge : ..................................... 80

CONCLUSION GENERALE ........................................ 84

BIBLIOGRAPHIE ......................................................... 86

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LES FIGURES :
Figure 1 : Les composantes du commerce au détail du marché marocaine…...…28

Figure 2 : Circuit des opérations entre les canaux de distribution………………..29

Figure 3 : Le réseau du Groupe DISLOG……………………………………………...34

Figure 4 : Structure des marges de la distribution………………………………..…47

Figure 5 : Cartographie des processus du Groupe DISLOG………………………..57

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LES TABLEAUX :
Tableau 1 : Fiche signalétique du Groupe DISLOG …………………………………31

Tableau 2 : Les chiffres clés du Groupe DISLOG…………………………………….32

Tableau 3 : Tableau de bord du chiffre d’’affaires TTC par agence……………..…75

Tableau 4 : Tableau de bord du chiffre d’’affaires TTC par activité……………….76

Tableau 5 : Tableau de bord du chiffre d’’affaires TTC Global……………………..77

Tableau 6 : Tableau de bord Quantités moyennes vendues par Catégorie……….78

Tableau 7 : Tableau de bord de la marge mixte du Mois……………………………79

Tableau 8 : Tableau de bord des remises client………………………………………80

Tableau 9 : Tableau de bord des gratuités client……………………………………..81

Tableau 10 : Tableau de bord de la marge globale…………………………………...82

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INTRODUCTION

La marge est un terme qui possède plusieurs significations bien que souvent
synonyme dans le domaine de la gestion de profit et de rentabilité.

Dans les métiers tournés vers la vente comme le négoce ou la distribution, la

marge est une notion présente à chaque étape de la chaîne de valeur. Nous allons
dans le cadre de ce travail examiner la marge à travers le prisme d’un métier
particulier présentant de nombreuses spécificités à savoir celui de la distribution
au détaillant.

La distribution pour le commerce de proximité est un nouveau métier qui

commence aujourd’hui à s’identifier. Les multinationales ont l’habitude de sous-
traiter cette activité pour réduire leurs charges et l’optimiser avec des
spécialistes, et cela à l’échelle mondiale, par contre les sociétés marocaines,
hésitent toujours à prendre ce chemin, qui signifie pour eux la perte de contrôle,
cependant il y a des sociétés marocaines leader dans leurs domaine qu’ont déjà
emprunté le pas à ces multinationales.

A part le fait de garantir les fondamentaux pour les producteurs et les

importateurs, les sociétés de distribution se place entre ces derniers et les points
de vente avec une transparence la plus totale.

Le Groupe Dislog, via ces filiales, présente un service de distribution bien

développer aux standards internationaux : méthode adaptée : vente
conventionnelle, pré vente. Avec des moyens sur mesure : camion (tonnage
précis), boxer, voiture, triporteur, moto,…) et utilise dans ces activités les NTIC :
EDA, 3G, GPS.

Le Groupe Dislog fait parti des rares sociétés sur le marché qui offrent un vrai
service de distribution, ces entités assurent aujourd’hui une très bonne prestation
de distribution dont les principes ont était fondé avec une grande multinationale
de la place.

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Problématique
Le secteur de la distribution pour le commerce de proximité est un secteur
caractérisé par une faible rentabilité si nous exprimons le résultat par rapport au
chiffre d’affaires. De plus, son environnement externe présente un certain
nombre de contraintes et de risques.

Une gestion proactive de la marge, élément clé de la performance d’une

entreprise de distribution, est donc nécessaire à travers notamment
l’intervention de la fonction contrôle de gestion.

La principale question qui guide notre travail de recherche est la

suivante :

Quelle gestion de la marge garantirait une maximisation des profits au

sein du Groupe DISLOG?

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PREMIERE PARTIE : LA MARGE

INDICATEUR CLE DANS LA
DISTRIBUTION AU DETAILLANT

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Le canal du commerce de proximité est le plus ancienne et continue à être le

canal incontournable des produits de grande consommation pour les producteurs
et les importateurs, de part l’avantage de la proximité, le commerce de proximité
dispose d’atouts solides. Il s’agit d’abord de ces heures d’ouverture qui marque
une meilleure disponibilité; des modalités de paiement adaptées (carnet de
crédit), de la livraison à domicile, de ça couverture, etc.

Pour approvisionner ce canal, les producteurs et les importateurs, emploient des

moyens importants (camion, vendeur, informatique embarqué), et courent des
risques énormes (stock et caisse sur les camions, à l’extérieure des locaux). Servir
ces points de vente avec ces propres moyens permet aux producteurs de:

-Assurer une bonne couverture des points de vente : cela permet de fidéliser le
consommateur, et par conséquence bâtir du chiffre d’affaire pérenne.

-Appliquer les bonnes conditions commerciales (prix, remise, promotion,..) au

niveau des points de vente.

-Eviter le problème des ruptures de stock.

-Economiser au point de vente la logistique d’approvisionnement, ce qui

encourage et fidélise le point de vente.

Dans la majorité des cas, les producteurs et principalement les importateurs,

n’ont pas les moyens pour réaliser leurs chiffres d’affaire, par conséquence ils font
recourent à d’autre forme de moyen : grossiste, semi-grossiste, société spécialisée
dans la distribution.

Les grossistes et les semi-grossistes constituent aussi une alternative pour

approvisionner les commerçants de proximités, mais malheureusement ce moyen
présente beaucoup d’inconvénients pour Les producteurs et les importateurs, il
suffit de dire que les G-SG ne garantissent aucune des avantages cités ci-dessus.

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Chapitre I ANALYSE DE LA
DISTRIBUTION
Section 1 Le métier de la Distribution
A . Concepts de la distribution : Notions et
Définitions
i . La fonction de distribution.

Les fonctions spatiales: transport, manutentions

Les fonctions d'assortiment : fractionnement des lots, triage, calibrage.

Les fonctions temporelles : permettre un ajustement des rythmes de production

et de consommation, financement des marchandises

Les fonctions commerciales : la communication et l'information, l'organisation de

la vente, services rendus

Les fonctions d'achat : fonction première du distributeur

Les fonctions de logistique

Les fonctions de vente : la raison d'être des distributeurs avec des services
annexes.

ii . Les différents intermédiaires

Le commerce intégré (concentré) (prise en charge de toutes les fonctions.

gros et détail, intervenant entre producteurs et consommateurs)

Les Grands Magasins : très large assortiment, niveau de service très élevé,
localisation urbaine et frais de personnel élevés.

Les Magasins Populaires : Version simplifiée des grands magasins auxquels ils
appartiennent souvent, frais généraux plus modestes, de proximité, peuvent soit
accroître la part du «food», soit développer le libre service comme un supermarché
ou finalement se transformer en magasin populaire spécialisé.

Les Maisons à Succursales Multiples : représentent des petits points de ventes

(souvent > 400 m2), généralement alimentaires et de proximité.

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Les discounters et les grandes surfaces : objectifs de volume, de qualité et de

rentabilité. Les discounters ont des présentations parfois plus rudimentaires et
se concentrent surtout sur les produits à forte rotation.

Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au produit
équivalent chez un concurrent !), hors séries, second choix, invendus dégriffés.
Pas de reprise ou d'échange, paiement cash.

Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des
marges d'exploitation «extra-faibles». La forte croissance de ces commerces est
due à la crise économique, au référencement limité (± 600 produits), aux marques
distributeurs, à la présentation dans l'emballage d'origine.

Le secteur intégré «non-capitaliste» : il s'agit des coopératives de consommateurs

Le commerce indépendant

Les grossistes : pris en «sandwich» en étant attaqués par les producteurs et les
distributeurs. Avantage concurrentiel que si les détaillants et les fabricants sont
nombreux et éparpillés géographiquement.

Les détaillants indépendants : Ont peu de pouvoir de négociation et des

compétences limitées.

Le commerce associé

Les groupements de grossistes augmentent leur pouvoir de négociation face aux

producteurs en accroissant leurs volumes de commandes.

Les groupements (ou coopératives) de détaillants ont pour objet de court-circuiter

les grossistes et de rassembler une partie de leurs achats tout en ayant une
possibilité de sortie du groupement.

Le franchising : accord entre le producteur (franchiseur) et le détaillant

(franchisé).

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iii . Les canaux

Circuits ultracourts ou circuits directs

AVANTAGES INCONVENIENTS

Connaissance de fond des besoins de la Stockage très important

clientèle cible Organisation et gestion très lourdes des
Lancement rapide des produits nouveaux vendeurs
Services à la carte pour les clients Capacité financière importante
Gain partiel de la marge des intermédiaires Offre de produits limitée à ceux de
éliminés (prix concurrentiel) l'entreprise

Le magasin d'usine, la vente à domicile, la vente par correspondance, la vente par

les artisans de leur propre production

Les circuits courts

Le fabricant vend à un seul intermédiaire qui lui-même vend au consommateur

final.

AVANTAGES INCONVENIENTS

Economie de la marge du grossiste Frais de vente très élevés par

Bonne coopération entre les détaillants l'émiettement des commandes

Diversification des risques d'infidélité Insolvabilité des petits détaillants

Bons services après-vente et produits Rentabilité douteuse de certains

personnalisés détaillants

Meilleures connaissance du marché Stockage très important

Fidélité assurée en cas de franchise Nécessité d'actions promotionnelles vers

le consommateur
Croissance de la notoriété et de
l'implantation géographique en cas de Aide à la gestion et à l'assistance
franchise technique en cas de franchise

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Les circuits longs

AVANTAGES INCONVENIENTS

Risque de constitution d'un écran avec le

marché cible
Réduction de son équipe de vente
Perte des contacts avec les détaillants
Couverture géographique plus dense
Infidélité des grossistes
Régulation des ventes grâce au
stockage des intermédiaires Dépendance vis-à-vis des grossistes

Financement plus souple de la Pression sur les prix et les marges en cas de
production groupement des achats

Baisse des frais de facturation et de Envois directs à certains détaillants

transport
Nécessité de promouvoir les produits auprès
des grossistes et des détaillants.

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iv . Stratégie de distribution

Définition AVANTAGES INCONVENIENTS

Distribution Passe par un très grand Force de vente réduite

intensive nombre de points de vente afin Coûts de distribution
ouverte, ou que le consommateur puisse Meilleure diffusion élevés
de masse s'approvisionner facilement des produits
Perte de contact avec
utilise alors généralement les Peu de frais de la clientèle finale
circuits longs et les circuits transport et stockage
Parfois difficile pour
courts intégrés ou associés
Indispensable pour les bâtir une image
ex biens de consommation produits de grande cohérente
courante et/ou d'achat impulsif consommation

Distribution Le fabricant choisit un nombre Assez bon contact avec Organiser une force de
sélective restreint de distributeurs en la clientèle vente
raison de leur image. de leur
Pas de grossiste à Charges
compétence...
rémunérer donc coût administratives et
Les intermédiaires retenus réduit logistiques fortes
doivent être capables d'assurer
Compétence des Faible couverture du
une bonne information et un
distributeurs marché
service après-vente efficace, de
garantir un niveau de qualité Permet de créer et Stratégie attaquée par
constant, de promouvoir le renforcer une image la grande distribution
prestige de la marque de marque
Difficulté de
Distribution N'accorde qu'à un très faible Meilleure contrôle de recrutement des
exclusive nombre de distributeurs la la distribution distributeurs
revente du produit
Contraintes légales
Franchisage Le franchiseur offre son know- importantes
how

Distribution Nécessité d'une

connaissance de la
directe connaissance de la
clientèle du marché
Magasins d'usine, produits distribution
bonne
industriels, services Investissements
Intermédiaire à
importants (magasins.
rémunérer inexistant
logistique)

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La stratégie de choix du circuit de distribution va dépendre également du cycle de

vie du produit

produit existant qui Selon le positionnement (haut/bas gamme).

arrive sur un marché selon le caractère anomal ou banal.
concurrentiel l'entreprise peut choisir. dans le premier cas,
une distribution sélective, dans le deuxième
cas une distribution ouverte

produit plus ou moins Dans la perspective d'un positionnement

phase de nouveau sur un haut l'entreprise peut chercher à écrémer le
lancement marché qui est encore marché en distribuant à prix élevé de
évolution manière sélective, voire même exclusive

Produit de grande Une distribution ouverte est indispensable,

consommation appuyée par un prix relativement bas pour
intimider les concurrents ou au moins les
dissuader un certain temps de venir se battre
sur le terrain

Bien banal La distribution devra être plus vaste. si elle

ne l'est déjà, et diversifiée en raison des
phénomènes d'infidélité à la marque
Phase de
Bien anomal La pratique de distribution d'écrémage puis
croissance
de pénétration est intéressante: on élargit la
distribution tout en réduisant le prix chaque
fois qu'un segment de client potentiel a été
exploité

Phase de La distribution sera généralement étendue. Il est peut être alors

maturité utile de recentrer ses à forte concentration de chiffre d'affaires

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v . La politique de distribution des distributeurs

Composants du marché

Les composantes du marché des distributeurs sont les mêmes que celles de toutes
les autres entreprises.

L'assortiment

L'assortiment est le choix de produits proposés par le distributeur à ses clients.

Le distributeur doit choisir la largeur et la profondeur de son assortiment. Il
dépend de la taille du point de vente.

Les concurrents

Ce sont les autres distributeurs qui utilisent la méthode de vente et/ou qui se
situent dans la même zone de chalandise. Il existe en fait deux sortes de
concurrence

une concurrence entre points de vente du même type

une concurrence entre points de vente de types différents

Les clients

Les clients des distributeurs sont regroupés dans une aire géographique qui est
la zone de chalandise du magasin. Ils ont des caractéristiques telles que le
concept DU magasin les intéresse.

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vi . Les stratégies de distribution des distributeurs

Choix Contenu et exemples

stratégique

Choix de sa définir la taille de la zone géographique à l'intérieur de laquelle se

cible trouvent ses clients potentiels

Choix du Pour une entreprise de distribution, le produit c'est le magasin. La notion

produit : de cycle de vie s'y applique. On le constate avec les grands magasins qui
l'enseigne sont en période de déclin, alors que les maxi-discounteurs sont en pleine
croissance et proches de leur phase de maturité.
Les offres faites dans l'enseigne dépendent aussi d'un choix :

Segmentation Offre de produits/services différenciés selon les clients et

leur typologie

Spécialisation Spécialisation dans un type de produit ou dans une

formule de magasin

Diversification Elargissement de l'offre proposée dans les produits ou la

forme de vente (assurances, voyages,...)

Intégration en Achat en amont d'entreprises industrielles pour maîtriser

amont l'approvisionnement

Internationalisation

Positionnement Nécessité d'adapter un positionnement spécifique de l'enseigne afin de se

de l'enseigne différencier de la concurrence en occupant une place originale dans
l'esprit du consommateur. Le positionnement peut se faire par le prix, le
choix, les services offerts, la qualité de l'offre

Choix de la zone Le distributeur définit une zone de prix à l'intérieur de

de prix laquelle se trouveront tous les produits de l'assortiment

Choix des Décision stratégique prise en fonction du produit, des

méthodes de cibles, du savoir-faire (vente en libre-service, téléachat,
vente + services vente à domicile, vente par Internet)

Choix de la Objectif : faire connaître le concept d'enseigne + convaincre la cible

communication retenue d'acheter chez lui. En plus des moyens traditionnels, le
distributeur dispose de son magasin (informe sur le concept)

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Les objectifs du distributeur sont : développer son CA, augmenter sa rentabilité,

développer et fidéliser sa clientèle.

Ses contraintes sont : juridiques (abus de position dominante,...); techniques

(logistiques,...), de clientèle (besoins, attentes,...), de produits, de concurrence
(positionnement des enseignes).

vii . L'évolution des relations producteurs-

distributeurs

Il s'agit essentiellement des conflits qui peuvent exister entre les distributeurs et
les producteurs en terme «d'exclusivité » ou de pratique des prix par les
distributeurs. Il peut également exister un conflit (incompatibilité) entre
différents types de circuits.

Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que les
distributeurs. L'apparition des grandes surfaces et la concentration de la
distribution avec les centrales d'achat a modifié le rapport de force entre les
producteurs et les distributeurs. Ceux-ci ont créé des super centrales qui ont
exigé et obtenu des producteurs des conditions particulièrement avantageuses.

Actuellement, les grands groupes de distribution mettent en place une politique

de partenariat avec leurs fournisseurs, il s'agit du trade marketing, Il est né d'un
constat pour vendre, il faut satisfaire les besoins des consommateurs, il y a donc
interdépendance entre les intérêts des producteurs et ceux des distributeurs.

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B . Historique de la Distribution au Maroc

i . Historique

Si le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et

statique, on assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait
de l'introduction de nouvelles formes de distribution de masse et l'implantation à
un rythme croissant des grandes surfaces. Cette évolution varie
considérablement selon les types de magasins et les catégories de produits
commercialisés, néanmoins, on peut la schématiser en quatre grandes périodes :

- Les années soixante :

Durant cette période, le secteur du commerce était confronté à une double

alternative, il fallait d'une part, maintenir les formes de distribution
traditionnelle sur lesquelles reposait l'économie du pays, et d'autre part
encourager l'établissement des structures de distribution moderne introduites
avant l'indépendance et qui se sont avérées indispensables notamment, dans les
villes et pour le commerce des produits manufacturés. C'est ainsi que durant
cette période les deux formes de commerce coexistaient, et se complétaient,
puisqu'à côté du commerce traditionnel existait déjà à Rabat et à Casablanca, ce
qui est convenu d'appeler les magasins populaires Monoprix et qui connaissaient
un véritable succès.

- Les années soixante dix :

Cette décennie a été marquée par la promulgation de plusieurs textes qui

réglementaient le commerce notamment, la loi N°008/71 du 12/10/1971 sur la
réglementation et le contrôle des prix et des conditions de détention et de vente
des produits, suivie par la loi N° 009/71 relative aux stocks de sécurité. Cette
législation s'est intéressée particulièrement à la protection du consommateur, en
mettant en place les bases d'une réglementation des pratiques
anticoncurrentielles : refus de vente, les ventes discriminatoires, les ventes avec
primes, etc.

Par ailleurs, la loi N° 1-73-210 du 2/02/1973 et le décret du 8/03/1973 sur la

"Marocanisation", qui avaient pour objectif de faire participer les marocains à la
gestion de certaines activités se sont traduits, à contrario, par la fermeture des
grandes surfaces dont le capital était détenu par des étrangers.

- Les années quatre vingt :

Après une décennie très marquée par l'intervention des pouvoirs publics, dans ce
qui est convenu d'appeler "l'assainissement des circuits de distribution" et plus
particulièrement ceux de la grande consommation, la décennie quatre vingt a
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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

connu un désengagement progressif de l'administration et une certaine

libéralisation des systèmes de prix ainsi que des circuits de distribution. De ce
fait on a assisté à un développement timide du commerce en libre service,
principalement dans les grandes villes du royaume : Casablanca, Rabat, Fès,
Marrakech et Agadir.

- Les années Quatre vingt dix à deux milles :

Il a fallut attendre le début de la décennie en cours, avant que le phénomène des

grandes surfaces ne débute effectivement. En effet, progressivement des
commerces de détail se sont développés et transformés en petites et moyennes
surfaces de libre service.

De plus, avec le large programme d'implantation des enseignes Metro, Marjane,

Aswak Assalam, Acima et Label vie l'image de la distribution a complètement
changé entraînant ainsi, un remodelage des habitudes de consommation aussi
bien que ceux d'approvisionnement.

ii . Les causes de l'évolution :

L'émergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc a été rendu possible par
la combinaison d'un certain nombre de facteurs : La croissance démographique,
l'urbanisation croissante et l'amélioration du niveau de vie. Outre ces facteurs,
d'autres qui ne manquent pas d'importance sont à rechercher dans l'ouverture de
l'économie et la mondialisation des entreprises de distribution.

Le Maroc fait partie des pays qui connaissent un fort taux de croissance (2,6 %
par an), et sa population est en majorité jeune (70% de la population a moins de
30 ans). Par ailleurs, cette population a connu ces dernières années une forte
redistribution géographique. En effet, alors qu'on comptait 35% seulement de la
population urbaine en 1971, ce taux est passé à 42,7% en 1982 et à 51,4% en
1994, et à 56.1 % en 2004.

Ce mouvement de la population conduit à un changement du mode de vie de la

population conjugué par un changement de son modèle de consommation qui
devient de plus en plus réceptif au mode de consommation européen.

Par ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l'économie et

d'ouverture des frontières lancé au début de la décennie, le Maroc a réussi à
attirer plusieurs investisseurs étrangers, c'est notamment le cas de la société
Hollondaise SHV, qui s'est implanté au Maroc avec ses magasins de distribution
Makro. Et Auchan le groupe français dans les magasins Marjane. Et le groupe
Casino avec Aswak Assalam.

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 2 Le paysage actuel de la

distribution au Maroc
A . Un secteur fortement orienté vers le
traditionnel.
A la différence de ce qui se passe dans les pays occidentaux, la consommation des
produits agro alimentaires au Maroc passe principalement par les points de vente
de proximité. En effet, selon le cabinet d’études de marché Nielsen1, en moyenne,
85% de la consommation passe par les canaux traditionnels et seulement 15% par
les canaux modernes. Autrement dit, lorsque 100 dirhams sont dépensés au
Maroc, 15dhs le sont dans les Grandes et Moyennes Surfaces et 85 dhs dans les
épiceries.

C'est-à-dire que leurs achats sont groupés. C’est le cas des GMS, des stations
services des principaux opérateurs, des chaines de restaurants, etc.… Le canal
traditionnel représente quant à lui, l’ensemble des points de vente indépendants
dont les achats ne concernent que leur propre point de vente.

Bien évidemment ce chiffre est une moyenne, dont l’écart type peut être
important selon les catégories de produits. Les produits à forte valeur ajoutée,
qui coutent chers et qui sont destinés aux catégories sociaux professionnelles
élevées, sont principalement vendus à travers le canal moderne. Inversement, les
produits de première nécessité sont quant à eux, majoritairement achetés à
travers le canal traditionnel.

Lorsqu’on analyse l’évolution du paysage de la distribution dans les pays

occidentaux, on se rend compte que le commerce traditionnel à progressivement
laisser place au commerce moderne. En France, trente ans après l’apparition du
premier supermarché, le commerce moderne représente 85% de la consommation
nationale.

Une analyse comparative entre ces deux pays, nous pousserait à croire que le
Maroc a quelques décennies de retard sur la France dans ce domaine et que
progressivement, la grande surface prendra le pas sur le commerce traditionnel.
Mais un raisonnement plus poussé, relève que l’évolution risque d’être différente.
Si la grande surface se développe rapidement au Maroc, ce développement est
bien moins rapide qu’espéré par les acteurs concernés. En effet, les études

1
Nielsen : Nielsen propose une large gamme de services, de solutions, d'outils et de modèles
s'appuyant à la fois sur des bases de données locales et internationales, sur la connaissance des
marchés FMCG et sur la compétence des conseils spécialisés sur chacun de ces marchés.
[email protected], 0522 44 92 53
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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

sociologiques montrent que le consommateur Marocain diffère du consommateur

occidental. Parmi les principales différences se trouve le rapport au temps. Le
consommateur occidental est de plus en plus pressé, il a besoin d’effectuer tous
ses achats en une fois et rapidement. Pour cela, il fait les courses, en moyenne
tous les 15 jours, dans une grande surface, aux abords de la ville où il réside. Le
marocain quant à lui a besoin de proximité. Il connait personnellement le
vendeur du point de vente qu’il fréquente. Il prend le temps de discuter, de se
faire conseiller. Il demande aussi qu’on lui fasse un crédit, qu’on lui remplace
certains produits, etc. Ces particularités font que le hanout de proximité a
toujours de beaux jours devant lui. On le constate d’ailleurs bien dans un pays
comme la Turquie. Economiquement avancée, la Turquie devrait avoir un
paysage de distribution similaire aux pays occidentaux, pourtant le commerce
traditionnel y conserve une place prépondérante.

Le groupe BMCE (Banque Marocaine pour le Commerce Extérieur) a tenté une

expérience hybride en lançant une chaine de points de vente de proximité qui se
fourniraient tous chez la même centrale d’achat. Ces points de vente ont la
particularité de proposer les mêmes services que le hanout traditionnel, tout en
offrant les avantages d’hygiène de sécurité et de prix des grandes surfaces. Le
projet a vu le jour, mais a malheureusement souffert de nombreux travers qui
n’ont pas pu permettre son développement. Aujourd’hui la chaine compte une
centaine de points de ventes en propre et franchisés.

Le secteur traditionnel fortement contrôlé par 2000 grossistes et demi grossistes

sans valeur ajoutée pour le produit.

Dans le domaine agro alimentaire, on retrouve près de 2000 grossistes très peu
structurés dont le métier consiste à acheter en grande quantité un certain
nombre de produits afin de faire des économies d’échelles. Ces produits sont
ensuite revendus aux détaillants moyennant une marge brute avoisinant les 6%.
Certains grossistes se déplacent pour vendre leur marchandise aux détaillants,
d’autres, reçoivent la visite de ces mêmes détaillants dans leurs dépôts.

On reproche souvent à ces grossistes d’être des spéculateurs sans scrupules2, qui
achètent de la marchandise quand les cours sont au plus bas, qui la stockent
illégalement pour la revendre quand les cours sont au plus haut.

Si on en croit les statistiques publiées dans la presse nationale, en juillet 2009,

sur une quantité de production de 120 000 tonnes de sucre, seulement 90 000 ont
été consommées. Le reliquat devait en principe contribuer à faire baisser le prix,

2
http://www.maroc-
hebdo.press.ma/MHinternet/Archives337/MHI.html.337/HaroSurLesSpeculateurs.html
23 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

mais c'est le contraire qui s'est produit. Le prix de l'unité du pain de sucre est
passé de 10 Dhs à 13 Dhs, parfois 15 Dhs, lorsqu’on en trouve.

Par ailleurs, ces grossistes n’apportent aucune valeur ajoutée aux produits. Ce ne
sont pas des bâtisseurs de marque, au contraire, ils ne mettent en avant que les
produits pour lesquels leur marge est la plus importante. Les produits sont
stockés dans des conditions déplorables qui souvent, portent préjudice à la
qualité du produit et à son emballage. Les lots ne sont pas gérés en fonction de
leur date de production et aucune importance n’est donnée à la visibilité du
produit sur son lieu de vente.

B . Très peu d’alternatives aux grossistes

i . Une distribution internalisée.

C’est ce que choisissent de nombreuses entreprises dont la distribution est un

élément clef dans leur chaine de valeur et difficilement externalisable. C’est le
cas par exemple de la centrale laitière qui rend visite à près de 40 000 points de
vente quotidiennement. La chaine de froid, les Dates Limites de Consommation
et la gestion des retours font que cette fonction est trop sensible pour être
externalisée et ne peut être confiée à une structure tierce.

Le revers de la médaille est que cette distribution est extrêmement couteuse. En

effet, toutes les sociétés n’ont pas les moyens financiers et humains pour gérer
une flotte et des vendeurs. Le nombre de références de certaines sociétés ne sont
pas suffisantes pour remplir au maximum le caisson d’un camion 3,2 tonnes,
taille de référence de la distribution urbaine. Pour réduire leurs coûts de
distribution, elles se voient obligées de mutualiser leur distribution avec celle
d’autres producteurs, certaines fois même concurrentes.

En somme, une distribution internalisée coute beaucoup aux entreprises dont ce

n’est pas le métier. Les efforts en termes de temps et d’argent sont importants et
mènent souvent à des résultats peu probants. Les problèmes récurrents que
rencontrent les sociétés qui internalisent leur distribution sont:

Problèmes liés au recouvrement: Il arrive souvent que les détaillants

donnent des chèques sans provision, ou qu’ils promettent un paiement
sur un délai pendant lequel ils prennent des vacances prolongées. Des
fois l’interlocuteur du vendeur change d’activité…

Problèmes liés à la fuite des ressources humaines : Il peut arriver que
les vendeurs ou même les caissiers d’un centre prennent la fuite avec le
Chiffre d’Affaire de vente d’une journée.

Vol des promotions : les promotions destinées aux clients finaux sont
récupérées par les intermédiaires.

24 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Problèmes liés à la gestion de parc : Sans un suivi minutieux du parc,

celui-ci est détérioré par ses chauffeurs en un temps record. Les roues
de secours sont volées, les pneus sont usés, les disques d’embrayage
cassés…

Problèmes liés à la consommation du parc : Il est très difficile de
vérifier qu’il n’y a pas d’abus dans la consommation de diesel de la
flotte.

ii . Forte volonté des multinationales et des grands

groupes FMCG d’externaliser la fonction

La raison initiale qui a poussé les multinationales à externaliser leur

département distribution est le fait que c’est un métier dur qui demande de
nombreux efforts physiques et des horaires de travail difficiles. Or, ces
multinationales se sont engagées à une échelle internationale à offrir les
meilleures conditions de travail à l’ensemble de leur effectif. Garder un
département distribution leur couterait soit trop cher dans des conditions de
travail égales à celles des pays occidentaux, soit tarirait leur image dans les
classements du type : great place to work institute3.

Les multinationales ont donc décidé de:

Soit prendre un distributeur indépendant qu’elles formeraient au cours

des années pour devenir une sorte de département distribution de la
multinationale, externalisé chez une autre société. Au fil du temps ces
sociétés de distribution adoptent les mêmes processus, les mêmes
valeurs opérationnelles que les multinationales. Elles développent
ensemble un système de reporting parfait avec des scorecards et de
nombreux indicateurs qui permettent aux multinationales d’avoir un
suivi en temps réel de ce qui se passe sur le terrain. C’est le cas de
Procter&Gamble Maroc qui a vendu son département distribution
« Comunivers », à une société de Distribution marocaine. En rachetant
Comunivers, DISLOG, compagnie Marocaine de Distribution et de
Logistique, a incorporé l’ensemble des valeurs opérationnelles du
groupe P&G. Après avoir réservé ses services exclusivement à P&G,
aujourd’hui le groupe Dislog propose de distribuer les produits d’autres
sociétés. Il a dans son portefeuille de nombreuses marques telles que :
Aïcha des conserves de Meknes, les boissons non alcoolisées du groupe
Brasserie du Maroc, les jus et boissons du groupe Citruma, les chocolats
et les chew gum du groupe Mars…

3
http://www.greatplacetowork.fr/
25 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Soit utiliser une société tierce pour gérer les hommes et les camions.
Une sorte de ManPower combiné à un Hertz. Les ressources humaines
sont sur le payroll de la société tierce, mais fonctionnellement et
hiérarchiquement, elles reportent au management de la multinationale.
Cette solution peut paraître avantageuse dans un premier temps, mais
elle a le défaut de ne pas construire de savoir faire sur le long terme. En
effet, le turn over des ressources humaines est important et une
génération d’équipe finit par s’en aller complètement. La structure
finira par ne pas garder l’expérience et les learnings de l’activité
réalisée. Le groupe Mars au Maroc, a choisi cette solution dans un
premier temps avant de passer progressivement à un distributeur
structuré. Cette solution lui a permis de gagner du temps sans trop
investir, afin de prendre ses marques aux Maroc, de tester le marché,
de faire des prévisions, de construire des objectifs à atteindre pour son
futur distributeur.

Au final, les multinationales et les grands groupes FMCG ont bien compris que
pour développer leur marque il leur fallait un distributeur bien organisé. Ces
derniers, à l’inverse des grossistes, apportent beaucoup de valeur ajoutée au
produit. Ce ne sont pas de simples distributeurs mais bien des constructeurs de
marque. Ils sont les ambassadeurs de la marque et véhicule l’image et les valeurs
du producteur partenaire. En plus de distribuer, ils présentent les bienfaits du
produit, ses avantages et ses qualités par rapport à la concurrence. Ils s’assurent
que le point de vente saura mettre en avant les qualités du produit acheté. Qu’il
saura le conseiller aux acheteurs et/ou aux consommateurs finaux, qu’il soignera
la propreté et la visibilité du produit. Le distributeur assure aussi le
merchandising et la publicité sur le lieu de vente. Il gère les retours en cas de
produits périmés ou défectueux.

iii . Peu de distributeurs structurés

Malheureusement, il y’a très peu de distributeurs structurés dignes de ce nom au

Maroc. Nous pouvons catégoriser les distributeurs sous différents types.

Les distributeurs non indépendants.

Ce sont des sociétés de distribution qui appartiennent à de grands groupes

industriels. Elles s’occupent de distribuer l’ensemble des produits du groupe.
Généralement ces sociétés distribuent exclusivement les produits du groupe et
n’offrent pas leurs services à d’autres sociétés. C’est le cas de ladis, société de
distribution d’un grand groupe de la place. Il peut arriver que ces sociétés
acceptent de distribuer d’autres produits, certaines fois même concurrentes.
Lorsqu’elles le font, même avec toute la bonne volonté du monde, leurs vendeurs

26 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

ne mettent pas le même focus sur les produits de sociétés tiers que sur leurs
propres produits. C’est le cas d’Altadis Maroc qui en plus de distribuer ses
propres marques de cigarettes distribue aussi les cigarettes du groupe Phillip
Morris, mais aussi de Coca Cola qui distribue les boissons Orangina.

Les importateurs répartiteurs

Ce sont des propriétaires de cartes4, qui possèdent l’exclusivité de prestigieuses

marques au Maroc. En plus de distribuer ces produits, ils les importent et
s’occupent de faire de la communication principalement under the line5, mais il
peut arriver que certains fassent de la communication above the line6. Les plus
connus d’entre eux étant Food&Goods, qui distribue notamment la boisson red
bull, ou encore la société Jessy Diffusion. Le problème de ces distributeurs est
qu’ils ne font pas réellement de la distribution numérique. Ils choisissent les
points de vente qu’ils couvrent (entre 4000 et 8000) en fonction de leur capacité
d’achat. Autrement dit, ils assurent une distribution numérique de moins de 10%
avec une distribution valeur élevée. La distribution valeur (Weighted
Distribution) étant le pourcentage du chiffre d’affaire totale dans les points de
vente sélectionnés. Pour eux cette distribution est peu couteuse puisqu’elle ne
touche que les points de vente à fort potentiel. Mais pour les producteurs, cette
distribution ne les arrange pas toujours car leurs produits ne sont pas présents
dans tous les points de vente. Les producteurs qui cherchent à construire leur
marque et lui donner une certaine notoriété veulent atteindre une distribution
numérique la plus élevée possible.

4
Revue Challenge, hors série, Mai 2010, article : ces propriétaires de cartes.
5
Communication sur lieu de vente : PLV, merchandising, dégustation, sampling, street
marketing…..
6
Communication sur les principaux média de masse : Télévision, presse écrite, radio.
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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Les GMS avec 1300 sorties de caisses au Maroc,

sont de bons clients pour les distributeurs de
GMS produits à forte valeur ajoutées.

Magasins de
catégorie A
(Supérette de
quartier avec
expérience shopping) Les supérettes et les épiceries de catégorie
A (appelé communément
commu SMOD) sont la
cible des importateurs distributeurs.
Epiceries où le client peut entrer

Epiceries avec comptoir à l'entrée Les autres points de vente sont

délaissés. Ils ne sont pas
couverts par la force de vente
du distributeur.

Points de vente en mileu rural

Figure 1 : Les composantes du commerce au détail du marché marocaine.

Les grossistes structurés

Certains grossistes ont atteint une taille telle, que leur chiffre d’affaire dépasse
dépass
celui des plus grandes PME marocaines. Suite à ce succès, certains d’entre eux
ont choisi la voix de la modernisation en mettant en place une structure juridique
adaptée. Si leurs efforts sont à louer, nous déplorons toutefois une mentalité
archaïque danss leurs méthodes de travail : travail au noir, spéculation…

Les distributeurs régionaux

Certaines multinationales ont contribué à l’essor de distributeurs régionaux. En

effet, ces dernières, ne voulant pas confier l’ensemble de leur distribution à un
seul opérateur, ont cherché des opérateurs locaux. Cette stratégie est aisément
compréhensible. La distribution étant un maillon extrêmement stratégique,
certaines sociétés ne désirent pas être totalement dépendantes d’une autre
société. Par ailleurs, le fait d’avoir plusieurs distributeurs permet aux managers
des producteurs et des propriétaires de marques de benchmarker l’ensemble des
distributeurs entre eux. Les objectifs des uns et des autres sont fixés en fonction
des réalisations du leader. La multinationale
multinationale Unilever fait appel à des
distributeurs régionaux par exemple.

28 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Les distributeurs nationaux

Il y’a très peu de distributeurs nationaux. Ces derniers sont généralement de

grandes sociétés (Plus de 500 employés) avec un chiffre d’affaire conséquent. Ils
possèdent des dépôts dans les principales villes du royaume et couvrent chaque
région du Maroc à partir du dépôt le plus proche. Leur couverture peut atteindre
les 50 000 points de vente et leur mot d’ordre est la distribution numérique. Tous
les points de vente sont couverts, même ceux dont les factures ne dépassent pas
les 100 dhs. L’objectif est que le produit soit référencé dans le point de vente.
Généralement, les producteurs / propriétaires de marques, allient distributeurs
nationaux et grossistes. En effet, ces derniers sont complémentaires. Les
distributeurs couvrent 50 000 points de ventes et assure une bonne propreté et
visibilité des produits déposés. Le grossiste quant à lui, pour garder son chiffre
d’affaire intacte, ira toucher les points de ventes
ventes qui ne sont pas atteints par le
distributeur. Le taux de pénétration du produit sera donc d’autant plus
important. Certains points de vente décideront d’acheter une partie de leurs
besoins de chez le distributeur qui fait du porte à porte et l’autre partie
p de chez le
grossiste. L’essentiel pour le producteur / propriétaire de marques est de trouver
le bon mix entre grossistes et distributeur. Ce mix et régulé en fonction des prix
proposé à chacun des intervenants. Si le producteur veut augmenter le volume vol
vendu à travers les grossistes, il lui suffira de baisser le prix des grossistes, et
vice versa. Rappelons-nous
nous des avantages de la distribution numérique mais
aussi de son coût élevé, et des désavantages des grossistes, mais aussi de leurs
faibles marges.
ges. Le tout est de trouver le bon ratio entre distribution numérique et
grossistes.

Producteurs ou 7
Importateur 6
Acheteur
Consommateur
Wholesaler Final
Grossistes
1 5
4
3

Distributeur
Point de
Vente
2

Figure 2 : Circuit des opérations entre les canaux de distribution

29 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

1 : Le producteur / propriétaire de marques commence par confier exclusivement

ces produits au distributeur.

2 : Le distributeur assure une distribution numérique sur l’ensemble des points

de ventes qu’il couvre.

3 : Le consommateur final découvre le produit, l’achète l’apprécie puis en

redemande au point de vente.

4 : Le point de vente en parle aux grossistes qui prennent conscience de

l’importance du produit.

5 : Le grossiste commence par se fournir auprès du distributeur exclusif.

6 : Le producteur livre directement le grossiste en s’assurant que le bon mix prix

grossistes/distributeur est respecté.

7 : Les points de vente qui ne sont pas couverts par le distributeur vont
s’approvisionner chez le grossiste, ainsi, le taux de distribution numérique
augmente.

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 3 Présentation du Groupe

DISLOG
A .Historique du Groupe :
Crée en 2004, le groupe DISLOG est le fruit d’une longue histoire et d’une riche
expérience acquise par la Société Industrielle Moderne (SIM), première marque
déposée au Maroc. Son histoire commence en 1957 avec la création de la société
Comunivers aujourd’hui filiale à part entière du groupe.

1957 Création de la société Comunivers.

1995 Rachat de la société comunivers par les Industries Marocaines Modernes

(IMM).

1999 Partenariat entre la société des Brasseries du Maroc (SBM) et

Procter&Gamble (P&G) pour la distribution des produits des Industries
Marocaines Modernes (IMM) à travers la Société Industriel Marocaine. (SIM)

2004 Création de la société Dislog, Distribution et Logistique afin de distribuer

les produits P&G dans les zones semi-urbaines et rurales du Maroc.

2007 Création du groupe Dislog S.A qui détient la société Comunivers et la

société Dislog distribution et logistique.

2007 La société Dislog distribution et logistique intègre la distribution des

produits Gillette et couvre la distribution des produits P&G dans les zones
urbaines de la moitié nord du Maroc.

2007 Partenariat avec Savola pour la distribution gros et détail des huiles sur la
façade atlantique.

2008 La société Comunivers devient distributeur exclusif détail sur l'ensemble

du territoire des produits non alcoolisés de SBM.

2009 La société comunivers devient distributeur détail des jus Citruma

(Marrakech) sur l'intérieur du territoire Marocain.

2010 La société Comunivers devient distributeur exclusif gros et détail des

produits Mars sur la région nord du Maroc (Twix, Snickers, Bounty, M&M's,
Galaxy, Riz Uncle Benz, Whiskas, Pedigree...)

2010 La société Comunivers devient distributeur exclusif gros et détail des

huiles Aïcha sur la région Atlantique et Orientale du Maroc. (Les conserves de
Meknes)

31 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

FICHE SIGNALETIQUE

Dénomination sociale : DISLOG. SA

Siège social : Appartement N°8, Imm Bis angle

Socrate 1 rue abou taour Casablanca.

Capital : 12.400.000 DH

Téléphone : (022)25 78 28

Fax : 022/25 78 60- 25 78 93

R.C : 127 577

C.N.S.S : 6 602 678

Patente : 30 318 285

I.F : 1642143

Président : Mr MONCEF BELKHIYATE

Vice-président :

Directeur général : Mr MED ALI TAZI

Tableau 1 : Fiche signalétique du Groupe DISLOG

B .Les activités du Groupe

Depuis plus de cinquante ans, le groupe DISLOG met à la disposition des
grandes sociétés qui souhaitent bâtir leurs marques au Maroc une offre de service
complète répondant aux normes internationales de qualités.

Du conseil en lancement de produits jusqu’au merchandising sur lieux de vente,

en passant par la logistique, la distribution, la messagerie et la communication,
le groupe DISLOG, composé de sociétés indépendantes et complémentaires, est
votre interlocuteur unique sur l’ensemble de la chaîne de valeur de la création de
votre marque.

Grâce à une flotte de 150 véhicules et une force de vente de plus de 500
personnes, le groupe DISLOG visite bimensuellement près de 30 000 points de
ventes de toutes catégories au Maroc. Le groupe DISLOG se positionne ainsi

32 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

comme le premier distributeur indépendant du Maroc. Plus qu'un simple

distributeur, le groupe DISLOG est un bâtisseur de marques qui vous
accompagne dans le succès commercial de vos produits.

Par notre sens de l’engagement et notre niveau d’excellence, le groupe DISLOG

est aujourd'hui l'un des acteurs incontournables de la Supply Chain au Maroc.
Nous nous positionnons comme le prestataire logistique de référence en termes
d'excellence opérationnelle pour les industriels de produits de grande
consommation.

Chiffres Clés
Flotte 150 Véhicules
Ressources Humaines 450 personnes
Dépôts 11 à travers tout le royaume
Capacité 25 000 m² couverts
Couverture 30 000 points de vente
Références distribuées 500
Nombre de factures par jour
Chiffre d'affaires 400 millions de dirhams
Tableau 2 : Les chiffres clés du Groupe DISLOG

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Notre Réseau

Afin d'être le plus proche possible des consommateurs, le groupe DISLOG a choisi
les onze principales villes du Maroc pour installer des entrepôts répondants aux
normes internationales.

ZONE ATLANTIQUE CASABLANCA, RABAT, KENITRA, TANGER.

ZONE MEDITERRANEE TETOUAN, NADOR, OUJDA.
ZONE SUD MARRAKECH, AGADIR.
ZONE CENTRE FES, MEKNES.

Figure 3 : Le réseau du Groupe DISLOG

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Chapitre II LE CONTROLE DE GESTION

ET LA MARGE GLOBALE
L’une des spécificités de l’entreprise de distribution est qu’elle prend la forme
d’une entreprise en réseau.

La fonction contrôle de gestion va jouer un rôle important dans le sens où elle va

permettre le suivi des performances individuelles et collectives, et qu’elle va être
le lien entre la direction et les opérationnels.

Nous nous intéresserons dans le cadre de ce chapitre au contrôle de gestion, mais

également à la marge en tant qu’indicateur de performance clé au sein de la
distribution au commerce de proximité.

35 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 1 Présentation du contrôle de

gestion
Le contrôle de gestion est une discipline riche en concepts qui ne prend pas la
forme d’un modèle unique à appliquer au niveau de toutes les organisations.

Nous verrons, à travers une revue succincte de la littérature sur le sujet, la

diversité des points de vue des auteurs sur le rôle et sur les méthodes du contrôle
de gestion.

A .Histoire du contrôle de gestion

Raconter toute l'histoire du contrôle de gestion ou toute son évolution durant ces
quatre dernières décennies en peu de pages en cette présente œuvre serait pur
leurre, du fait de la pluralité des situations que l'on rencontre dans toutes les
formes d'organisations qui se sont dotées de cette fonction ces quarante dernières
années.

Relever ce défi, c'est, d'abord, s'interroger sur la définition du contrôle de gestion

depuis ses origines, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, même si des
formes de contrôle ont toujours existé à partir du moment où des groupes
humains se sont formés.

« Si l'on veut retourner aux origines, il convient de rendre hommage à celui qui a
véritablement formalisé les différents constituants du contrôle de gestion : Robert
N. Anthony, professeur à Harvard. C'est à lui que reviendrait la paternité de la
création de cette fonction aux Etats-Unis dans les années soixante. À cette
époque, les multinationales se développèrent; il devient nécessaire à la fois de
déléguer les décisions et de contrôler l'usage de ces délégations. D'où l'apparition
d'une fonction contrôle de gestion centralisée au siège, chargée de s'assurer que
les objectifs sont bien réalisés. Selon Robert N. Anthony, le contrôle de gestion est
au départ le «processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées avec efficacité pour réaliser les objectifs.» »7.

B .Les différentes définitions du contrôle de

gestion.
Au départ le contrôle était qualifié d'"oeil de Moscou", terme qui a pris de
l'ascendant après la guerre froide, le contrôle de gestion a par la suite pris le
qualificatif de "thermostat" pour ainsi signifier qu'il joue le rôle qu'est celui du

7
Pierre-Laurent BESCOS, responsable du mastère spécialisé DFCG-Edhec «Pilotage et contrôle de
gestion»
36 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

thermostat dans une organisation c'est-à-dire qu'il est chargé d'alerter le

manager dès qu'un des objectifs fixés n'était pas atteint pour permettre à ce
dernier de déclencher le processus de correction adéquate. Et quand il fut
question de maîtriser les activités des structures dans lesquelles il est présent, il
fut qualifié de "tour de contrôle" dont l'objectif est beaucoup plus de réguler que
de sanctionner.

Aujourd'hui, le « contrôle de gestion » s'entend plutôt « pilotage de la

performance » et est défini comme «une démarche permettant à une
organisation de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance,
tout en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités
de sa structure»8. Ces changements sémantiques ne sont pas neutres car ils
témoignent de l'évolution de la fonction vers plus d'assistance à l'opérationnel, au
stratégique et vers moins de coercition.

C .Des différentes missions et des

perspectives du contrôle de gestion.
Le rôle du contrôleur de gestion tel que le définit Henri BOUQUIN, est la
maîtrise et la cohérence d'ensemble du contrôle d'entreprise. Chose qui risque de
se mettre en place parallèlement à la spécialisation des contrôleurs de gestion, et
à la compréhension profonde du besoin de relier l'ensemble de ses acteurs.

Les missions du contrôleur de gestion, sont de deux genres. La première qui a

trait à la finance et au contrôle financier, qui s'opère le plus souvent par le biais
de la comptabilité analytique et quelques fois par le calcul de certains agrégats
financiers susceptibles d'aider dans la prise de décision. La seconde ensuite est
liée à la participation à la prise de décision, à la fixation des objectifs à travers
l'élaboration des budgets et le suivi budgétaire. Ce qui fait qu'à postériori, le
contrôleur de gestion vérifie que les décisions prises sont bien exécutées parce
que plus proche des opérationnels qu'auparavant.

Il faut alors savoir que la forme du contrôle de gestion effectué dans une
organisation est fonction du besoin et de la forme de l'entité.

Pour ce qui est de la perspective du contrôle de gestion, il revient au contrôleur

de gestion de le définir et de lui assurer son avenir et pour ce faire, il lui faudra
étendre sa connaissance dans d'autres domaines. Que serait le contrôle de gestion
si les contrôleurs de gestion, eux -mêmes ne décident pas de devenir des chefs
d'orchestre dans l'organisation ?

8
Giraud et al. Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2e édition, coll. Business, Gualino
Editeur.
37 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Voilà ainsi présentée une brève historique du contrôle de gestion. Présentons à

présent le système de contrôle de gestion du Groupe DISLOG.

D .Environnement du service contrôle de

gestion au Groupe DISLOG.
L'environnement peut être appréhendé comme étant l'ensemble des facteurs
internes et externes contrôlables ou non, susceptible d'avoir une influence sur le
fonctionnement d'un service ou de l'organisation.

i . Dépendance Hiérarchique et fonctionnelle.

Le Département CG est sous la tutelle de la Direction Générale du Groupe et

donc du Directeur Général. Il est logé au même enseigne que les autres services
sous tutelle du Directeur Générale à savoir le Département Financier, le
Département Commercial & Logistique et Le Département Système
d’information.

ii .Relations fonctionnelles.

Le Département CG entretient avec les autres département du Groupe, une

relation strictement et purement fonctionnelle c'est-à-dire une relation lui
permettant d'obtenir à juste titre desdits directions et services les informations
nécessaires pour accomplir les tâches qui lui sont imputées ou assignées.

iii .La circulation de l'information.

La circulation de l'information au sein du Groupe est fonction du type

d'information, ainsi l'information circule aussi bien de manière horizontale que
verticale.

La circulation horizontale de l'information

Il s'agit ici de l'information que le service envoie et reçoit des autres services et
directions pour mener à bien le travail à lui confié, cette forme de circulation de
l'information entre les services ou entre les agents dans le cadre de l'exécution
des tâches à eux confiées est qualifiée d'horizontale parce que tous les agents qui
échangent sont d'un même niveau hiérarchique.

En effet, cette communication est indispensable pour le bon accomplissement du

travail confié, elle est facilitée au Groupe par l'interconnexion téléphonique de
toutes les directions et services et la connexion Internet toujours accessible.

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

La circulation verticale de l'information

A ce niveau on parlera de l'information ascendante et celle descendante.

• L'information ascendante : il s'agit généralement des informations

concernant les tableaux de bord, les résultats des travaux réalisés, les
compte - rendus et rapports des travaux, activités devant remonter aux
responsables afin de leur permettre de prendre des décisions adéquates et
mener des actions correctives justes.
• L'information descendante : il s'agit des décisions prises par les dirigeants
dans le cadre du pilotage de l'entreprise et qui doivent être portées à la
connaissance des agents. Elles s'observent par les notes de service.

iv .La ressource humaine ou le personnel.

Ce service est composé de deux personnes à savoir :

Le Directeur Contrôle de Gestion ;

Un assistant.

Ce sont là, les personnes occupant ce poste qui forment à elles seules le personnel
du Département Contrôle de Gestion.

39 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 2 Décomposition de la marge

Nous allons nous intéresser à l’un des indicateurs dont le contrôleur de gestion
assure le suivi au sein d’une entreprise de distribution à savoir la marge.

La marge globale dégagée par les entreprises de distribution peut être

décomposée en une « marge brute » et une « marge arrière ».

A .Marge brute
La « marge brute » est essentiellement la résultante du volume des ventes et du «
mix » des marges pratiquées au niveau des produits.

i .Définition et détermination de la marge brute

En France, la loi Galland définit « la marge avant » comme étant « la marge

réalisée par le distributeur entre le prix de vente consommateur et le prix d’achat
net facturé ».

La « marge avant » est donc égale à la différence entre le prix payé par le client
pour l’achat du produit et le prix réglé au fournisseur par le distributeur pour cet
article.

La marge brute va correspondre à « la marge avant », à laquelle sera ajouté

l’impact de la différence de stock.

En conséquence, la marge brute est la différence entre le chiffre d’affaires réalisé

par Le distributeur auprès de la clientèle, et le coût d’achat des marchandises
vendues.

Elle est calculée selon la formule suivante :

Marge brute = Vente des marchandises HT – Coût d’achat des marchandises

vendues.

Pour déterminer le coût d’achat des marchandises vendues, il est nécessaire de

connaître :

- la valeur du Stock Initial,

- la valeur des Achats de la période (y compris les Frais d’approche en cas

d’importation),

- la valeur du Stock Final.

40 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

La marge ainsi calculée est exprimée dans le secteur de la distribution par

rapport au chiffre d’affaires correspondant. Le taux obtenu est ce que nous
appelons « le taux de marge » :

Taux de marge = Marge HT réalisée / Chiffre d’affaires HT X 100

ii .Gestion de la marge globale

La « marge brute» dégagée par l’entreprise de distribution est la conséquence

directe du volume des ventes réalisées, mais aussi du « mix » des marges
obtenues au niveau des différents produits.

Les ventes :

Le niveau et la structure des ventes dépendent fortement de la zone de

géographique qui représente l’aire à l’intérieur de laquelle sont concentrés les
clients potentiels des produits distribués.

En effet, les caractéristiques des clients de la zone de géographique (Classe A B

C …, Catégorie AG Café Snack …), le nombre d’habitants au niveau de la zone de
géographique, ainsi que la part de marché détenue par le produit à distribuer,
vont fortement impacter le chiffre d’affaires du distributeur.

C’est la raison pour laquelle, lors du choix des produits à distribuer, les
entreprises de distribution font une étude de sa rentabilité potentielle.

Le niveau des ventes va aussi dépendre de la qualité de mixage des produits qui
seront présents au niveau des véhicules de distribution pour les clients.

Le recrutement des Partenaires :

Les distributeurs pour le commerce de proximité ne font pas du négoce, mais ils
gèrent la relation avec leurs partenaires avec un contrat en bonne et du forme.

Ce contrat représente le référentiel pour la collaboration des deux parties, il

précise dans ce sens les éléments clés des engagements pris par le distributeur
envers le partenaire et vis versa, parmi les bases qui peuvent être fixé:

Le taux de commission à appliquer (fixe, ou par palier)

Les remises appliquées pour le distributeur et leurs conditions (logistiques,
financières ou autres)

Les zones à couvrir par le distributeur.

La liste des produits concernés par le contrat.

Le mode de distribution à sélectionner.

Les moyens matériels et humains à déployer (Formula Card Distributor).

41 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Le niveau de stock moyen à assurer par le distributeur au niveau des

régions couvertes.

Le taux de retour des produits (périmés ou défectueux) à la charge du
partenaire.

Certains taux de qualité de service (le taux de couverture, le taux de
rupture de stock,....)

Exiger un système de partage d’information (Reporting).

……….

Pour les produits qui seront distribué pour la première fois dans une zone définie,
cette phase de négociation du contrat est précédé par un test sur un site pilote
pour conclure sur la pertinence du produit (Niveau du chiffre d’affaire estimé,
l’adaptation du produit aux conditions de distribution pratiqué, l’intégration du
produit dans le mix des produits déjà existants).

En général, la signature du contrat est accompagnée d’une première passation de

commande.

Les opérationnels au niveau des magasins pourront dès lors, en fonction de leurs
besoins et des prévisions de vente, passer commande soit directement auprès du
Partenaire, soit le cas échéant auprès de l’entrepôt de l’entreprise de distribution.

Publicité et merchandising :

Le niveau des ventes va aussi dépendre de l’effort publicitaire du partenaire. La

couverture publicitaire à travers les dépliants et les panneaux d’affichage
(panneaux 4*3), etc.

L’entreprise de distribution de son côté peut augmenter son chiffre d’affaire en

maximisant le temps de présence de ces machines sur le terrain, à travers
premièrement une maitrise et une optimisation des processus internes,
principalement ceux qui impactent directement le temps passé par la force de
vente au niveau des agence « Chargement » et « Versement», et deuxièmement
par un contrôle efficace de la discipline de ces ressources humaines présentent
sur le terrain (l’heure du démarrage de la tournée, les pauses,…).

Parmi les méthodes de merchandisings utilisées par les partenaires, dont le

distributeur joue un rôle très important pour les réussir nous pouvons citer :

Les mises en avant et autres emplacements privilégiés : les niveaux de

présentation du produit au niveau du point de vente (présentoir,..), l’effet de
masse, etc. influencent le niveau d’achat des consommateurs.

Les promotions : les promotions peuvent être organisées à l’échelle nationale ou

à l’échelle locale, destinées aux consommateurs ou aux points de vente; il existe

42 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

plusieurs techniques de promotion des ventes : « les réductions de prix, les

gratuités,…».

La PLV (publicité sur le lieu de vente) : il s’agit de la communication sur

point de vente ; tout un ensemble de matériel publicitaire tels que les affiches, les
cartonnages publicitaires etc. peuvent être utilisés.

Enfin, il est à souligner qu’au niveau d’une entreprise de distribution la

disponibilité des produits au niveau du point de vente est une préoccupation de
tous les instants. Le combat « antirupture» est en tâche fondamentale pour les
opérationnels sur le terrain.

Les ruptures de stock et donc l’absence des produits sur les points de vente
risquent de pénaliser fortement le chiffre d’affaires. En effet, lorsque le client ne
trouve pas ce qu’il est venu chercher, il peut switcher automatiquement vers une
autre marque du produit ou c’est même le point de vente qui lui conseil d’acheter
une autre marque.

Disparité des marges par Partenaire :

Les taux de marge pratiqués par les distributeurs diffèrent d’un partenaire à
l’autre, et d’une famille de produits à une autre au sein du portefeuille du même
partenaire. Les marges qui sont pratiquées par les distributeurs sur les produits
de grande consommation sont généralement faibles.

Pour garder l’intérêt de chaque partenaire, et guider les ventes d’un produit
indépendamment de ça marge, le département commercial met en place une
politique de motivation de ces vendeurs qui permet au partenaire d’atteindre ces
objectifs de vente produit par produit. Au niveau d’une entreprise de distribution
la force de vente n’est pas au courant des taux de marge pratiqués pour les
produits qu’elle vend.

Le distributeur est conscient de l’apport direct et indirect de chaque produit de

son portefeuille. En effet le point de vente intéressé par un produit de faible
marge complète sa facture avec d’autres produits de marge plus élevée.

Le distributeur doit assurer un équilibre de stock entre les différents produits

(pas de priorité), toute en respectant le niveau de stock exigé par le contrat de
chaque partenaire. Le distributeur est appelé donc à gérer de manière optimale
son stock et à réduire au maximum le stock tout en évitant les ruptures de stock
dans les agences et les points de vente.

Pour remédier à la pression des grandes multinationales et des grands

fournisseurs locaux, les distributeurs marocains ont aussi recours à l’import. Les

43 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

marges sur l’import sont généralement confortables bien que le distributeur ne

bénéficie pas de la marge arrière lorsque les produits sont importés.

Concernant les prix de vente appliqués, les remises et les promotions, le

distributeur ne dispose d’aucune marge de manœuvre. Le distributeur est pour
les Partenaires un outil de contrôle des prix sur le marché.

iii .Gestion de la démarque

Le niveau de démarque enregistré aura un impact sur la marge brute réalisée

par l’entreprise.

La démarque est la différence entre la valeur du stock final théorique (calculé sur
la base des mouvements de stock de la période) et la valeur du stock final réel
constatée suite à un inventaire des articles disponibles.

La démarque se calcule comme suit :

Démarque = Stock Final réel – Stock Final théorique

= Stock Final réel – (Stock initial + Achats HT – Ventes HT)

Remarque: les Ventes doivent être valorisées au prix de revient.

Les méthodes de valorisation de stock admises fiscalement au Maroc sont le

CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré) et le FIFO (First In First Out).

Pour mesurer l’importance de la démarque, celle-ci sera exprimée en pourcentage

du chiffre d’affaires HT.

Taux de démarque = Démarque / Chiffre d’affaires HT * 100

La démarque constatée va impacter à la baisse la marge brute de l’entreprise

dans le sens où le stock final réel sera moins important que le stock final
théorique.

La démarque globale peut être répartie en deux catégories de démarque :

la démarque connue,

et la démarque inconnue.

La démarque connue

Il s’agit des pertes de marchandises connues et constatées par les responsables.

Les principaux motifs de démarque sont :

articles périmés

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

articles cassés,

pertes (consommation sur place, vols constatés etc.).

La démarque connue fait l’objet d’une saisie sur le logiciel de gestion

commerciale, afin qu’elle soit valorisée et qu’elle puisse être reprise au niveau de
la gestion.

La démarque inconnue

Kotler & Dubois définissent la démarque inconnue comme suit : il s’agit d’un «
trou d’inventaire occasionné par la disparition ou la destruction de produits »9.

La démarque inconnue peut être résumée comme suit : il s’agit de la valeur des
articles réceptionnés par l’agence non retrouvés au niveau du stock inventorié
bien qu’ils n’aient été ni vendus, ni constatés au niveau de la démarque connue.

Il existe deux sources de démarque inconnue :

les vols par les salariés : pour limiter ce facteur de démarque, les
distributeurs rédigent un règlement intérieur et des procédures de gestion;

les erreurs de gestion : ces erreurs peuvent avoir lieu à plusieurs niveaux :
lors de la réception de la marchandise, lors de son étiquetage ; pour
remédier à ces problèmes, des procédures de gestion détaillées sont
élaborées par les distributeurs.

Les distributeurs cherchent à réduite au maximum le niveau de démarque, lequel

va impacter la marge globale dégagée par l’entreprise.

Aussi, l’aménagement des agences et les équipements des véhicules est conçu en
tenant compte des impératifs commerciaux, mais également en prévoyant
l’architecture à même de limiter dans toute la mesure possible les occasions de
vol (personnel) ainsi que les risques de casse. De plus, un système de surveillance
avec notamment des caméras de vidéosurveillance est installé sur toute la
surface des agences.

Les entreprises de distribution mettent en place de nombreuses actions en

interne pour tenter de maîtriser le taux de démarque qui sera constaté lors de
l’inventaire général. Ainsi, un ensemble de procédures de gestion sont prévues
par les sociétés de distribution afin de maîtriser les flux de marchandises et de
limiter la démarque.

En outre, le service de sécurité de l’agence aura pour principale tâche de

surveiller le flux du magasin ; il pourra notamment procéder à l’inventaire des
camions à la sortie lorsqu’il a du doute.

9
Kotler & Dubois. op. cit. : P 9”.
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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

B .Marge arrière
La marge arrière est une composante importante de la marge globale et une
importante source de revenus pour les distributeurs.

Elle va contribuer en grande partie à l’effort commercial de l’entreprise de

distribution.

Définition et détermination de la marge arrière

Le concept de « marge arrière » aujourd’hui appliqué par les grands distributeurs

marocains, a en fait été inventé par les grands distributeurs français.

La circulaire Dutreil française relative à la négociation commerciale entre

fournisseurs et distributeurs définit la coopération commerciale comme suit :

« La coopération commerciale est un contrat de prestation de service dont le

contenu et la rémunération sont définis d'un commun accord entre un fournisseur
et un distributeur. Le contenu de ce contrat porte sur la fourniture, par un
distributeur à son fournisseur, de services spécifiques détachables des simples
obligations résultant des achats et ventes».

Ainsi, «la marge arrière dite ‘’coopération commerciale’’ (prise dans un sens large)
correspond à l’ensemble des avantages différés ‘’hors facture”, accordés par le
fournisseur et qui ne sont pas liés à la relation directe achat-vente de produits»10.

La "marge arrière" du distributeur est constituée d’un ensemble de remises et de

ristournes de coopération commerciale qui ne figurent pas sur la facture initiale
et qui seront réglées par le fournisseur soit en fin d’année, soit en fin de période.

Les termes de la marge arrière vont apparaître au niveau de l’accord commercial

négocié dans le contrat par le fournisseur avec le distributeur.

Les principales composantes de la marge arrière sont :

- La RFA (Remise Fin d’Année): Elle est calculée sur la base des achats réalisés
par l’entreprise auprès du fournisseur au cours de l’exercice concerné.

Le fournisseur fait ainsi bénéficier le distributeur d’une remise sur les achats
qu’il a réalisés au cours de l’année.

Au Maroc, et spécialement pour les distributeurs du commerce de proximité, il

existe plusieurs types de la marge arrière, nous citons par exemple :

10
Chevbaum Alain et Parsati Robert. op. cit. : P 103.
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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Les ajustements de commission due à la définition par le biais du contrat d’une

commission par palier. Cet ajustement est récupéré annuellement.

Facturation des opérations spéciale (Distribution des cadeaux, questionnaire

point de vente,…)

Autres

Ajustement de la
commission

Services spécifiques du Marge

Arrière
distributeur

Ristournes conditionnelles
non acquises à l’achat RRR du
Prix de base fournisseur
Remises inconditionnelles
sur facture pour le PDV
Prix de vente
pour PDV
Remises inconditionnelles
destinées au distributeur
Marge
Avant
Commission

Prix d’achat

Valeur d’achat (hors

remise financière)

Prix des Les objets de La marge du

produits négociation distributeur

Figure 4 : Structure des marges de la distribution

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

DEUXIEME PARTIE : SYSTEME DE

SUIVI DE LA MARGE AU SEIN DU
GROUPE DISLOG

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Le commerce de proximité cherche un service d’approvisionnement régulier, qui

lui propose des produits à des prix très compétitifs, qui lui offre des conditions de
paiement confortable et qui lui aide pour soigner la visibilité de ces produits.

La régularité du jour et de l’heur de la visite des véhicules est également très

importante pour le détaillant.

L’implantation d’une infrastructure de distribution est un investissement très

coûteux pour les entreprises de distribution. En effet, le coût d’implantation
comprend non seulement le coût de construction d’une agence qui est
généralement élevé, mais aussi un investissement en termes de logistique et de
système d’information à mettre en place.

Le distributeur aura à faire face également à de lourdes charges d’exploitation,

notamment celles afférentes au personnel, au parc roulant, au financement, etc.

Pour rentabiliser l’investissement initial et couvrir l’ensemble des dépenses

rattachées à l’exploitation, il est nécessaire pour les entreprises de distribution de
vendre de grands volumes mais également d’effectuer une gestion proactive de la
marge.

Nous allons, dans le cadre de ce chapitre, réaliser un diagnostic externe et

interne pour pouvoir en retirer des recommandations pour l’amélioration de la
gestion de la marge.

49 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Chapitre I DIAGNOSTIC EXTERNE ET

INTERNE
Pour réaliser le diagnostic externe, nous avons effectué une recherche
documentaire.

Pour le diagnostic interne, nous avons réalisé une recherche terrain.

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 1 Diagnostic externe

Nous avons distingué trois principales difficultés liées à l’environnement externe
des entreprises de distribution qui sont : les limites du pouvoir d’achat du
marocain, la concurrence directe et indirecte, et la pression des fournisseurs qui
seront ainsi abordées.

A .Les limites du pouvoir d’achat

Le pouvoir d'achat des Marocains ne cesse de diminuer d'année en année. En
économie, et par simplification, on assimile cette notion au ratio calculé de la
division de l'indice des revenus sur l'indice des prix. Or les revenus des
Marocains ont presque stagné depuis les années 80, mais les prix n'ont jamais
cessé de grimper.

Les ménages marocains sont affectés concrètement par cette baisse du pouvoir
d'achat en mesurant leur panier. Les prix des denrées alimentaires, des
hydrocarbures, ont connu de fortes progressions alors que les revenus ont stagné.
La crainte de précarité est grande du moment qu'aucun signal des pouvoirs
publics ne vient rassurer11.

Globalement, le pouvoir d’achat de la population urbaine marocaine, qui

constitue la clientèle potentielle, reste relativement limité.

Par ailleurs, le développement du commerce de proximité reste fortement

conditionné par la progression du pouvoir d’achat des marocains, mais aussi par
l’élargissement de la classe moyenne qui est la clientèle potentielle des
détaillants, et qui cependant ne dépasse pas actuellement 20 à 25% de la
population du pays12.

Les limites du pouvoir d’achat du marocain constituent donc un frein au

développement du commerce de proximité.

B .La concurrence (directe et indirecte)

Les entreprises de distribution doivent également faire face à la fois à une
concurrence directe ou sectorielle, et à une concurrence indirecte.

11
MAROC: ET SI ON PARLAIT DU POUVOIR D'ACHAT ? PAR MOUNIR BENSALAH JOURNAL LIBERATION 15
DECEMBRE 2007
12
Labernede Christelle. op. cit: P 47.

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

i .La concurrence sectorielle

La concurrence directe est représentée par l’ensemble des entreprises de

distribution qui offrent le même service, ainsi que les producteurs qui continuent
à croire dans leurs machines de distribution pour le commerce de proximité.

Nous constatons que les enseignes de grande distribution se sont d’abord

développées dans la Zone Casablanca – Rabat, puis qu’elles se sont peu à peu
établies dans des villes considérées comme secondaires. Toutefois, l’axe Rabat-
Casablanca concentre encore 60% du commerce13.

Notre pays compte aujourd’hui environ 200 magasins (dont la surface dépasse
300m2) 14et 20 hypermarchés, dont 6 cash & carry.

A décembre 2005, les cinq grands acteurs de la grande distribution moderne

comptaient cinquante et une surfaces de ventes.

Il est à noter que la concurrence entre les grandes enseignes de la distribution et

les commerçants de proximité va s’accroître dans les années à venir compte-tenu
du nombre d’ouvertures prévues par chacune d’entres elles dans le cadre de leurs
programmes de développement.

ii .La concurrence indirecte

Les marchés populaires de types « Souk » et « Kissariat » ont longtemps été les
piliers du commerce marocain.

Ces souks offrent une grande diversité de produits essentiellement des produits
alimentaires ; nombreux sont les marocains qui font encore leurs achats de
légumes, fruits, viandes, etc. et autres produits frais sur ces marchés.

Les kissariats quant à elles, ont l’avantage de regrouper plusieurs professions en

même temps sur le même lieu de vente, et de présenter ainsi aux consommateurs
une large panoplie d’articles.

Nous constatons aussi, que certains quartiers comme Derb Omar à Casablanca
affichent toujours une bonne santé. Ils ont démontré au cours des années une
extraordinaire capacité d’adaptation ; on y trouve ainsi une large variété de
produits commercialisés à des prix très compétitifs.

Les épiceries sont encore présentes dans les usages de consommation des
marocains.

13
Labernede Christelle. op. cit.: P 131 (71).
14
« La Grande Distribution au Maroc ». Maroc Entrepreneur, 9 Mars 2004.

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Les consommateurs marocains ont pris l’habitude de s’approvisionner chez

l’épicier du coin ou chez les commerçants du gros (appelés communément lahry).

L’achat auprès des détaillants présente de nombreux avantages pour le

consommateur.

Ainsi, l’épicier accepte généralement le fractionnement des quantités et permet

de satisfaire le client qui achète en petites quantités. Par ailleurs, l’épicier peut
tisser une relation personnalisée avec le client qui peut même se faire livrer ses
achats à domicile.

Le chaland peut également acheter à crédit avec le « système du carnet », alors

que dans la grande distribution, ils accords des crédits qu’à des clients considérés
comme « solvables ».

Un autre atout de taille de l’épicerie réside dans le fait qu’elle soit souvent
installée à proximité des habitations, alors que certaines grandes surfaces en
particulier les hypermarchés, nécessitent l’utilisation d’un véhicule pour le
déplacement.

Enfin, la souplesse des horaires des épiciers permet à ceux-ci d’attirer les clients
de « dernière minute ». Certaines épiceries restent ouvertes le soir jusqu’à des
heures très tardives, alors que les surfaces de grande distribution ont fermé leurs
portes depuis longtemps.

iii .Commerce informel et contrebande

Le commerce informel, qu’il s’agisse de commerce de rue ou de contrebande,

concurrence également le commerce de proximité et indirectement les
distributeurs traditionnels.

Ainsi, les commerces sédentaires ou commerces de rue sont encore présents dans
les différentes villes du pays. Il s’agit essentiellement d’unités de taille réduite
qui mobilisent uniquement une personne.

Ces marchands peuvent vendre à des prix relativement bas puisqu’ils ne payent
ni impôts, ni loyers, ni frais de distribution, etc.

Le commerce au Maroc est aussi marqué par la présence de produits de

contrebande.

Il s’agit notamment de produits de base, du textile et de l’électroménager. Ces

marchandises de contrebande qui proviennent essentiellement des villes occupées
de Sebta et Melilia, sont introduites dans notre pays à travers des circuits
illégaux.

53 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

La contrebande constitue une menace et une concurrence déloyale pour les

distributeurs.

De plus, il existe dans de nombreuses villes à travers le pays, des marchés qui
commercialisent des produits de contrebande. A Casablanca par exemple, le
fameux marché « Souk Chamal», installé dans une ruelle de Derb Sultan est très
dynamique.

Malgré les risques que représentent les articles de contrebande pour la santé des
particuliers, notamment lorsqu’il s’agit de produits alimentaires ou de produits
d’hygiène, ils restent néanmoins consommés par de nombreux marocains.

iv .Autres concurrents

Enfin, il est à signaler que de nouveaux acteurs vont désormais concurrencer les
acteurs de la distribution.

Finance.com dont le président est Othman Benjelloun a lancé le réseau de

magasins « Hanouty ». Le concept Hanouty veut allier les avantages du
commerce traditionnel (proximité & relation personnalisée avec le client) et
commerce moderne (prix affichés, qualité des produits et self service).

La nouvelle enseigne BIM spécialisé dans le Hard-discount s’installe avec force,

et concurrence les commerçants de proximité.

C .Pression des fournisseurs

La relation qui lie les distributeurs à leurs fournisseurs n’est pas toujours une
relation de partenariat puisqu’au cours des négociations chacune des deux
parties va chercher à défendre au mieux ses intérêts.

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions va impacter directement

la marge de manœuvre et la profitabilité du distributeur.

i .Négociation entre le distributeur et le

fournisseur

Dans la distribution, les négociations avec les fournisseurs sont réalisées

essentiellement par les chercheurs de carte de distribution qui sont des
professionnels spécialisés dans un type ou une famille de produits.

L’Acheteur se doit de connaître les caractéristiques des articles entrant dans sa

spécialité. De plus, il doit se tenir informer de l’évolution du marché afférent à
ces produits.

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Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

L’Acheteur est chargé de sélectionner les meilleurs fournisseurs, ainsi que les
produits qui apparaîtront dans les véhicules, en collaboration avec les
Responsables commerciaux (Directeurs, Unite Manager) qui sont plus proches du
terrain, et qui peuvent détenir des informations qui font défaut aux Acheteurs.

Il va essentiellement étudier avec le fournisseur les éléments suivants :

- les tarifs d’achat des produits (des réajustements tarifaires peuvent se négocier
au cours de l’année),

- les éventuelles remises (remises quantitatives, remises conditionnelles, remises

promotionnelles, etc.),

- les conditions d’achat des produits (le délai de règlement fournisseur, le délai de
livraison, la reprise des invendus ou « retour », les éventuelles pénalités pour
rupture de stock, etc.),

- les termes de la « marge arrière»15,

- etc.

ii .Relation avec le fournisseur

Bien que ce ne soit pas toujours explicite au cours des négociations, la relation
entre le distributeur et le fournisseur est conflictuelle par la forme. Les
négociations sont parfois très tendues, un certain temps peut s’écouler avant que
les deux parties ne parviennent à un accord.

Le rapport de force entre les deux parties sera plus ou moins en faveur du
fournisseur, selon la taille de ce dernier, ainsi que la nature et la rentabilité des
produits qu’il commercialise.

Un faible nombre de fournisseurs pour une famille de produits, une marque forte,
des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de
changement ou l’importance de son référencement et donc le pouvoir du
fournisseur et la pression qu’il exerce au cours des négociations.

Le pouvoir de l’Acheteur au cours de la négociation dépendra de certains facteurs

tels que :

- le caractère stratégique des articles commercialisés par le fournisseur et la

possibilité de remplacer le produit ou la marque du fournisseur par un produit
analogue,

- la performance réelle ou potentielle du produit ou de la marque,

15
Cette notion a été développée précédemment.

55 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

- l’importance stratégique du distributeur pour le fournisseur, etc.

A titre d’exemple, lorsque le fournisseur est la filiale d’une grande multinationale

commercialisant des grandes marques mondiales incontournables, ou qu’il s’agit
d’un grand producteur national qui vend une marque à forte notoriété
indispensable sur les points de vente, l’Acheteur aura moins de pouvoir au cours
de la négociation et sera parfois contraint d’accepter les conditions édictées par
son interlocuteur.

Par conséquent, certains fournisseurs exercent une réelle pression sur la marge
dégagée par le distributeur, qui par ailleurs est déjà limitée, puisque les prix
pratiqués par le distributeur doivent être compétitifs selon le cycle vertueux:
Petites marges/prix bas/gros volumes. Ainsi la rentabilité des distributeurs réside
plutôt sur l’effet volume que sur des marges confortables.

56 | P a g e
 Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 2 Diagnostic interne

A .Cartographie des processus
M01 : Veille M02: Stratégie Budgétisation M03 : Mesure Analyse M04 : Management SMQ
Marketing Amélioration
Stratégique - Politique Qualité - Maîtrise des
- Planification Qualité - Audit Interne documents et des
(intelligence de
- Revue de direction - Satisfaction client enregistrements
marché)
Besoins et Attentes Clients partenaires

- Communication - Maîtrise Produit N.C

interne/externe - Actions

Satisfaction Clients partenaires

R : Processus De Réalisation

R02: développement de concept/solution/prestation

R01 : R02: exécution R03 : logistique R04 : Logistique R05 : Facturation

Développement des contrats amont : aval : distribution, et recouvrement
approvisionnement, force de vente et
commercial
Planification et entreposage et encaissement
préparation de
coordination commande

S : Processus De Support

S01 : Gestion des S02 : Gestion des Equipemts S03: Gestion des Achats S04 : gestion
Ressources Humaines et Infrastructures et SI administrative,
- Achat financière, fiscale et
- Recrutement - Logiciel - Sélection et
juridique
- Formation - Matériel /flotte évaluation des
Locaux et entrepôts fournisseurs

Figure 5 : Cartographie des processus du Groupe DISLOG 57 | P a g e

Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Les activités principales du Groupe DISLOG c'est-à-dire celles qui

concourent directement à la création de la marge sont les suivantes :

Achats : l’activité achat n’est pas comme c’est le cas dans les entreprises
classiques une activité de soutien, mais une activité principale. En effet,
l’activité d’achats est primordiale dans la distribution ; c’est elle qui
détermine la gamme des produits pouvant être commandés dans le
réseau des agences, les conditions d’achat auprès des fournisseurs, ainsi
que les conditions de la marge arrière.

Les ventes : elle recouvre tout le circuit des opérations de vente depuis
la passation des commandes de chargement jusqu’à le versement des
recettes encaissées sur le terrain au niveau des points de ventes.

Les activités de support sont les suivantes :

Infrastructure : il s’agit notamment des finances, contrôle de gestion,

système d’informations, Gestion de Parc auto etc.

Gestion des ressources humaines : cette activité vise à mettre à la

disposition de l’entreprise le personnel qualifié nécessaire à son
fonctionnement. Elle comprend le recrutement, l’administration du
personnel et le développement des compétences.

Fonctions impliquées dans la chaîne de valeur de la marge

L’activité achats est assurée au niveau du Groupe DISLOG par la

Direction logistique en collaboration avec la Direction des opérations.

L’activité Ventes est effectuée par la Direction Commerciale. C’est le

Directeur Commercial qui fixe les objectifs des ventes et définie le mode
de fonctionnement pour les réalisés.

La fonction support infrastructure participe quant à elle à la

définition des objectifs et termes de marge et à leur suivi :

- Qui fixe les objectifs en termes de marge ?

Les objectifs de marge sont fixés dans le cadre du processus d’élaboration

budgétaire.

Chaque Directeur Commercial d’activité propose des objectifs de chiffre

d’affaire ; il se base notamment sur les réalisations des années
précédentes et les perspectives de croissance.

58 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Le Département contrôle de gestion s’assure que les marges proposées

permettent de rentabiliser l’activité. Il veille également à ce que les taux
de marge arrêtés pour chaque activité soient réalisés.

Le budget est ensuite soumis à la validation de la direction générale.

- Qui fait le suivi de la marge ?

C’est la fonction contrôle de gestion qui est chargée du suivi de la marge

au moyen notamment des tableaux de bord.

Toutes les personnes interrogées dans le cadre de notre travail de

recherche considèrent qu’il est important de connaître les réalisations en
termes de marge.

Le Top management considère que la comparaison prévision/réalisation

en termes de marge est nécessaire pour le pilotage de la société.

Des actions correctives peuvent être déclenchées au vu des réalisations en

termes de marge et des écarts par rapport aux prévisions budgétaires.

Les Acheteurs interrogés nous ont précisé qu’ils étaient parfois amenés
en cas d’écart par rapport au budget à renégocier avec certains
fournisseurs, à revoir leurs conditions d’achats ou à rechercher de
nouveaux articles ou de nouveaux fournisseurs.

Nous avons dans le cadre de notre démarche de diagnostic opté pour le

modèle de la chaîne de valeur interne.

Cependant, il serait intéressant de compléter la chaîne de valeur interne

du Groupe Dislog par la chaîne de valeur externe.

Le Groupe DISLOG pourra, à travers l’analyse de la chaîne de valeur

externe, mieux appréhender la construction de la valeur au niveau des
différentes filières métier et en déduire des axes possibles d’amélioration.

Le Groupe DISLOG pourra également comparer sa chaîne de valeur

externe relative à chaque métier à celle de ses concurrents. A travers
cette analyse concurrentielle, Le Groupe DISLOG pourra déterminer là
où réside la différence de coûts avec ses concurrents et en déduire des
axes d’actions pour l’amélioration de sa marge.

59 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

B .Diagnostic du système de suivi des

marges
Le diagnostic du système de suivi des marges nous a permis de faire
ressortir les principales difficultés pour le calcul de la marge.

Parmi les principales raisons qui expliquent la complexité du calcul de la

marge, il y a lieu de rappeler ici qu’il existe certains éléments en relation
avec le calcul de la marge brute et de la marge arrière, et d’autres
éléments qui sont directement liés au système d’information de
l’entreprise.

i .Difficultés liées au calcul de la marge

Calcul de la marge brute

Avec le développement de l’informatique, il est désormais possible de

connaître la valeur de la « marge avant» ou « marge commerciale »
réalisée par chaque article lors de la vente au point de vente.

Toutefois, la marge commerciale obtenue n’est pas toujours fiable.

En effet, il est possible que les prix d’achat insérés dans le système de
gestion de stock ne soient pas finalement ceux avec lesquels l’entreprise
de distribution a réglé le fournisseur ; c’est le cas notamment lorsque le
rapprochement entre la facture du fournisseur et le prix inséré dans le
système est effectué après la vente de l’article.

Mais, cette régularisation ne pourra pas être répercutée sur la marge

commerciale, étant donné qu’elle est arrêtée de manière définitive lors de
l’opération de vente de l’article, et qu’elle ne peut plus être corrigée à
posteriori.

Par ailleurs, la détermination de la marge brute à proprement dite

présente aussi certaines difficultés.

En effet, pour calculer la valeur de la marge brute, il est nécessaire de

connaître la valeur réelle du stock final. Mais cette information ne sera
disponible que suite aux inventaires qui ne sont généralement réalisés
qu’une fois par mois.

Le Contrôleur de gestion ne dispose pour effectuer le calcul de la marge

que du stock théorique informatique ou « stock informatique », lequel
tient compte uniquement par la démarque connue ; en effet, la démarque

60 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

inconnue ne peut être déterminée de manière effective qu’après

l’inventaire.

Par conséquent, le Contrôleur de gestion va ignorer, pendant l’intervalle

de temps qui sépare un inventaire à l’autre, l’impact de la démarque
inconnue sur le stock informatique. Il ne pourra donc utiliser, lors de ses
calculs de la marge brute, qu’une approximation de la valeur du stock
final faite sur la base du stock informatique éventuellement corrigé avec
une estimation de la démarque inconnue.

De ce fait, la marge brute ne pourra être connue de manière précise

qu’après la réalisation de l’inventaire général semestriel.

Calcul de la marge arrière

Deux difficultés supplémentaires qui sont liées au calcul de la marge

arrière, peuvent être relevées :

- Le calcul de la RFA se fait sur la base des achats effectués par

l’entreprise de distribution au cours de l’exercice. Le taux de RFA
convenu par le distributeur avec le fournisseur au niveau de l’accord
commercial peut être selon les cas soit inconditionnel (fixe), soit
conditionnel, c'est-à-dire variable par paliers. Or, dans le deuxième cas, le
distributeur ne peut connaître par avance le palier de RFA qui sera
atteint au terme de l’année, et donc le taux de RFA à appliquer sur les
achats en cours.

- Le même problème peut se poser au niveau du calcul de la coopération

commerciale. En effet, dans de nombreux accords commerciaux, il est
prévu que le calcul de certains termes de la coopération commerciale se
fasse selon des taux variables par paliers. Cependant, le distributeur
n’est pas en mesure de savoir par avance, les paliers qui seront atteints
par point de vente et donc connaître au cours du mois, le montant de la
coopération commerciale réellement atteint.

Il convient de souligner que le problème exposé ci-dessus peut également

se poser pour d’autres éléments qui entrent dans le calcul de la marge
arrière. En effet, il est possible que des accords commerciaux avec les
fournisseurs prévoient un mode de calcul variable pour les droits d’entrée
par exemple.

ii .Difficultés liées au système d’information

La distribution est un domaine où les flux sont constants et importants;

elle dispose d’une masse d’informations considérable. Dans ce secteur, le

61 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

niveau de maturité des systèmes d’information est moins avancé que

dans d'autres secteurs. Les systèmes d’information sont en effet beaucoup
plus éclatés qu'on ne le croit ; les entreprises de distribution font face à
une très grande diversité d'informations, gérées parfois sur des systèmes
hétérogènes.

Pour procéder à un calcul exact de la marge brute, le Contrôleur de

gestion est amené à utiliser plusieurs sources de données. Il va
essentiellement utiliser les informations en provenance du logiciel de
comptabilité et les informations en provenance du logiciel de gestion
commerciale.

Les sources de données utilisées par le Contrôleur de gestion pour

déterminer la valeur de chacune des composantes de la marge brute sont
les suivantes :

- la valeur du stock inventorié (stock initial et stock final): l’information

utilisée provient généralement du logiciel de gestion commerciale sur
lequel sont saisies les quantités inventoriées.

- les achats de marchandises de la période (les achats nets de retours) : le

Contrôleur de gestion va plutôt utiliser les données apparaissant au
niveau de la comptabilité ; les achats réellement réglés aux fournisseurs
peuvent être corrigés au niveau des données de la comptabilité, sans que
cela ne soit forcément répercuté sur le logiciel de gestion commerciale.

- les corrections de stock : les achats de marchandises font l’objet de

diverses corrections de stock, tels que les transferts de marchandises
entre les agences de l’entreprise, les consommations internes et les
gratuités. Cette information est présente au niveau du logiciel de gestion
commerciale puis reprise dans le logiciel de la comptabilité.

- les « Frais accessoires d’achat » relatifs à l’exercice : cette information

peut être obtenue à partir des données de la comptabilité.

- les provisions pour dépréciation de stock : avec le temps, les articles

achetés non vendus perdent de leur valeur ; afin de liquider les produits
obsolètes, en fin de série etc. Le service comptabilité est alors appelé à
enregistrer les écritures relatives aux provisions pour dépréciation de
stock, en prévision des pertes sur marge qui vont résulter de ces soldes.
Le montant à provisionner sera égal à la différence entre le nouveau prix
de vente et le prix de revient de ces articles. Si le distributeur obtient du
fournisseur un avoir sur ces articles, le prix de revient de l’article sera
recalculé en conséquence.

62 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Pour pouvoir déterminer le niveau de marge arrière atteint, le Contrôleur

de gestion va essentiellement utiliser les données de la comptabilité. En
principe, deux informations doivent y apparaître :

- Le montant de la marge arrière déjà facturée aux fournisseurs,

- L’estimation du montant de la marge arrière non encore facturé, dont

l’écriture comptable correspondante a été passée en tant que produit à
recevoir.

Selon les termes de l’accord commercial conclu avec le fournisseur, les

différentes composantes de la marge arrière seront facturées
trimestriellement, semestriellement ou annuellement.

Pour la marge arrière non encore facturée, le Contrôleur de gestion

pourra consulter soit les informations apparaissant au niveau du budget
prévisionnel de l’exercice en cours, soit s’il souhaite avoir des données
plus fiables calculer le montant de la marge arrière en utilisant le budget
d’approvisionnement détaillé par fournisseurs.

Cette information devrait en principe servir de base au service

comptabilité pour qu’il fasse l’estimation du produit à recevoir.

63 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Conclusion du chapitre

Le Groupe DISLOG est une entreprise à la culture entrepreneuriale forte.

De plus, le secteur d’activité dans lequel il exerce est un secteur en forte
croissance et en développement. Cependant, son environnement externe
présente des difficultés.

L’application du modèle de la chaîne de valeur au Groupe DISLOG nous a

permis de faire ressortir deux activités principales de base pour
l’entreprise qui sont :

- Les achats,

- Les Ventes,

En fonction de ses choix stratégiques, l’entreprise de distribution pourra

opter pour des actions précises au niveau de ses différentes activités de
base.

Les différentes actions d’amélioration de la marge pourront être axées sur

ces deux activités de base.

Le diagnostic du système de suivi de la marge a fait ressortir un certain

nombre de difficultés pour la mise en place d’un système efficient de suivi
des marges.

Les principales difficultés que nous avons recensées sont :

1. L’absence d’une information précise sur la valeur réelle du stock final

étant donné que l’inventaire général n’est réalisé qu’une fois par
semestre.

2. Certains termes de la marge arrière sont calculés sur la base des

achats réalisés auprès du fournisseur au cours de l’année. Par
conséquent, l’information relative aux paliers qui seront atteints ne sera
connue qu’une fois l’année achevée.

3. Le métier de la distribution nécessite une très grande diversité de

systèmes d’informations, ce qui rend difficile l’exploitation des
informations issues des différentes bases de données.

64 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Chapitre II RECOMMANDATIONS
POUR UNE GESTION PROACTIVE DE
LA MARGE
Les recommandations pour une gestion pro active de la marge s’articulent
autour des deux activités de base du Groupe DISLOG qui sont :

- Les achats,

- Les Ventes,

Nous allons également proposer un modèle de suivi des marges sur la

base des analyses réalisés.

Bien que ce modèle s’inspire du cas du Groupe DISLOG, il pourra

également être appliqué au niveau des autres entreprises de distribution
marocaines.

65 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 1 Axes possibles

d’amélioration de la marge
Sur la base du diagnostic réalisé et de notre recherche documentaire,
nous avons fait ressortir un certain nombre de recommandations pour
l’amélioration de la marge globale qui peuvent s’appliquer à toutes les
entreprises exerçant dans le secteur de la distribution.

A .Actions possibles pour remédier aux

contraintes de l’environnement
externe:
Pour remédier aux contraintes de son environnement externe, une
entreprise opérante dans le secteur peut mettre en œuvre un certain
nombre d’actions.

Recours aux fournisseurs de petite et moyenne taille et à l’import

Face à ces fournisseurs importants qui exercent une pression sur le

niveau de profitabilité de la société, l’acheteur « a comme premier souci de
diversifier ses sources d’approvisionnement et de les mettre en
concurrence en vue de baisser la dépendance de son entreprise vis-à-vis
d’eux »16.

L’entreprise a alors deux solutions possibles, « le recours à des

fournisseurs de petite taille (….) et le recours à l’approvisionnement
international »17.

Les entreprises de distribution marocaines cherchent à développer des

relations avec des structures de taille moyenne pour tenter de
rééquilibrer le rapport de force avec les grands fournisseurs.

Les grands distributeurs marocains ont aussi recours à l’import pour

diversifier leur offre et pour bénéficier de prix d’achat plus avantageux
que ceux accordés par les fournisseurs nationaux.

Bénéficier de l’effet mutualisation

Afin de faire jouer le rapport de force en leur faveur et améliorer

l’attractivité de leurs machines de distribution, les entreprises de

16
Abbad Hicham - Stratégies de référencement des PME industrielles et critères logistiques : le cas de la grande
distribution au Maroc - Université de droit, d'économie et des sciences d'Aix Marseille, Mai 2007.
17
Ibid.

66 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

distribution marocaines ont cherché également à augmenter leur capacité

de livraison.

Les avantages recherchés sont principalement les suivants :

- répartir les charges fixes, en particulier celles relatives à la structure

centrale, sur un plus grand nombre de machines ;

- améliorer les conditions d’achat puisque les volumes achetés auprès des
fournisseurs sont plus importants ;

- etc.

Mettre en place un système de veille concurrentielle

L’entreprise de distribution se doit de pratiquer une veille concurrentielle

à travers notamment des relevés de prix et d’assortiment.

Il est important que le niveau de prix pratiqué par l’entreprise soit au

moins égal à celui de ses concurrents, en particulier au niveau des
produits d’appel que le point de vente peut comparer très facilement.

B .Actions possibles déduites de

l’analyse de la chaîne de valeur
Notre travail de recherche nous a permis de ressortir un certain nombre
de recommandations que nous avons articulés autour des activités de
base de l’entreprise de distribution.

Actions inspirées par l’exemple des grands distributeurs

internationaux

Il existe deux types de stratégie générique qui sont appliqués par les
grands distributeurs internationaux : la domination par les coûts et la
recherche d’une différenciation valorisable.

En fonction de son choix stratégique, l’entreprise de distribution va opter

pour des solutions au niveau de ses différentes activités de base.

Axe achat : Améliorer les conditions d’achat et rechercher des

produits à fort potentiel en termes de chiffre d’affaires et de
marge et à fort niveau d’attractivité

Les distributeurs en augmentant la taille de leur réseau d’agence

bénéficient de l’effet volume et peuvent négocier des conditions plus
avantageuses avec les fournisseurs.

67 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

- Développer la communication interne entre les acheteurs et les

opérationnels directement en contact avec la clientèle pour tenir compte
des attentes des points de vente.

- Bien sélectionner les produits en anticipant l’évolution des goûts et les

attentes des points de vente.

- Veiller à ce que l’assortiment des articles présents au niveau des

véhicules de distribution soit cohérent.

- Bien négocier avec les fournisseurs les conditions d’achat (prix d’achat,
délais de règlement, etc.) et les conditions de marge arrière (coopération
commerciale, RFA, etc.).

- Négocier de nombreuses opérations promotionnelles avec les

fournisseurs pour augmenter l’attractivité du distributeur.

- Développer l’import : les articles import dégagent une marge beaucoup

plus confortable que les produits achetés auprès de fournisseurs locaux.

Axe logistique d’approvisionnement : Développer la fonction

logistique pour réaliser des économies d’échelle et optimiser la
gestion de stock

Un ensemble d’outils et méthodes visant à améliorer et automatiser

l'approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison ont
été mis en place par les distributeurs.

- Créer une plate forme d’achat pour acheter des grandes quantités et
bénéficier d’économie d’échelle.

- Acheter au bon moment : réduire les ruptures et veiller à la disponibilité

des produits d’appel (Top ventes) tout en limitant le niveau des stocks
(rotation des stocks), effectuer les reconstitutions de stock avant la fin de
chaque opération promotionnelle, acheter lors des baisses de prix des
fournisseurs.

- Optimiser les quantités achetées : bénéficier des remises quantitatives

en procédant le cas échéant au regroupement des achats de plusieurs
sites.

- Réduire le niveau de la démarque, effectuer des actions de

sensibilisation dans ce sens auprès du personnel.

Axe ventes : Optimiser les actions commerciales et améliorer

l’effort de vente

68 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Les distributeurs mettent en place des actions promotionnelles pour

améliorer la performance et l’attractivité de leurs points de vente.

- Développer la notoriété de la marque de l’entreprise dans le but de

différencier l’entreprise, de fidéliser les points de vente et augmenter le
trafic.

- Mettre en valeur et développer les ventes des articles offrant des marges
intéressantes en prenant en compte la marge globale (avant et arrière)
des produits.

- Gérer de manière optimale et efficace l’espace de vente en introduisant

les produits à forte rotation et/ou à forte valeur ajoutée.

- Veiller à la bonne tenue des véhicules (décoration, propreté, etc.).

- Veiller à la qualité du service au niveau du point de vente et sensibiliser

l’ensemble du personnel à ce sujet.

- Bonne prise en charge du client (disponibilité et réactivité des vendeurs,

etc.).

C .Autres actions possibles :

Toutefois, il est également important que le Groupe DISLOG dispose d’un
système efficient de suivi des marges qui permette de faire le suivi des
réalisations en termes de marge.

En effet, toutes les personnes interrogées dans le cadre de ce travail de

recherche estiment que la marge est une information clé nécessaire à la
gestion du Groupe DISLOG.

Sur la base de cette information, les différents acteurs du Groupe

DISLOG pourront si nécessaire engager des actions correctives.

La mise en place d’un système efficient de suivi des marges est un

élément clé à intégrer dans le cadre d’une gestion proactive de la marge.

C’est à la fonction contrôle de gestion du Groupe DISLOG qu’est assignée

la mission d’établir les tableaux de bord relatifs à la marge et de les
communiquer aux différents acteurs de l’organisation.

69 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 2 Préalables à la mise en

place d’un système de suivi des
marges
A travers l’examen des principales difficultés pour un suivi de la marge,
nous pourrons déduire les éléments nécessaires préalables pour la mise
en place d’un système de suivi des marges, puis la méthodologie de
déploiement de ce système en précisant les étapes et les acteurs de cette
opération.

Pour pouvoir mettre en place un système efficient de suivi des marges, un

certain nombre d’éléments doivent être présents au niveau de l’entreprise
de distribution. Il s’agit notamment de l’existence d’un système de
budgétisation relativement précis, ainsi que d’un système d’information
exhaustif et efficient.

A .Déploiement du système de suivi des

marges
Le déploiement du système de suivi des marges nécessitera l’intervention
de plusieurs acteurs de l’organisation. Il pourra être réalisé selon le
schéma suivant:

i .Etapes du déploiement

Les différentes étapes du déploiement sont les suivantes :

Révision des budgets

Pour pouvoir mettre en place le système de suivi des marges préconisé

dans le présent mémoire, il est nécessaire de disposer d’un budget détaillé
comprenant les différents budgets intermédiaires suivants :

Un budget chiffre d’affaires et marge brute détaillé par activité : Ce

budget permettra le suivi des réalisations et de faire ressortir les
éventuels écarts par rapport aux prévisions. Ce type de budget est en
principe élaboré par tous les distributeurs. Il serait également intéressant
d’affiner le budget chiffre d’affaires et marge et de réaliser un budget par
fournisseur voire par famille de produits.

Un budget démarque connue par activité : Il sera élaboré en tenant

compte de l’historique de l’agence et de ses spécificités, et éventuellement

70 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

des réalisations des autres agences dans le cadre d’un benchmarking

interne. Sur la base du budget de la démarque connue, le contrôleur de
gestion pourra corriger le stock final informatique avec la valeur de la
démarque connue budgétisée. L’information prise en compte par le
Service comptabilité et par le département contrôle de gestion sera ainsi
plus proche de la réalité.

Budget marge arrière détaillé par activité : Au moyen de ce budget,

l’entreprise pourra faire un suivi des réalisations en termes de marge
arrière par activité et détecter les éventuels écarts par rapport aux
prévisions. Le suivi de la marge arrière est intéressant dans le sens où il
permet à l’entreprise de connaître la contribution de chaque activité à la
marge globale ; l’entreprise de distribution pourra ajuster sa politique
d’achat en fonction de ces données. L’entreprise pourra également établir
un budget marge arrière détaillé par activité et par fournisseur et faire
un comparatif de la marge arrière réalisée par rapport à la marge arrière
budgétisée pour chaque fournisseur.

Budget d’approvisionnement détaillé par activité et par fournisseur : Un

budget d’approvisionnement détaillé par activité et par fournisseur
permettra à l’entreprise, dans le cas des composantes de la marge arrière
calculées. Il sera possible sur la base de taux variables par paliers, de
réaliser une projection des taux qui seront atteints en fin de période et
d’avoir une estimation plus fiable de la marge arrière atteinte pour
chaque activité. L’information prise en compte par le Service comptabilité
et donc par le département contrôle de gestion sera ainsi plus proche de la
réalité.

Remarque : L’entreprise devra si nécessaire, compte tenu des réalisations

enregistrées au cours de la période écoulée, procéder à un réajustement
périodique des budgets sous forme de Forecast.

Mise en place d’une comptabilité analytique

Pour déterminer la marge brute et la marge arrière par activité, et

pouvoir ainsi établir les différents tableaux de bord, il est nécessaire de
disposer d’un système de comptabilité analytique prenant l’activité
comme axe analytique.

Un système de comptabilité analytique permettra même de connaître le

résultat dégagé par chaque activité de chacune des agences et de
connaître sa contribution au résultat global.

71 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Enregistrement de toutes les corrections de stock sur le système

de gestion commerciale

Les procédures internes de l’entreprise doivent prévoir que la démarque

et toutes les autres corrections de stock soient enregistrées sur le logiciel
de gestion commerciale.

Il en va de même pour toutes les gratuités accordées par les fournisseurs

sauf celles qui sont destinées aux clients. La valeur de ces gratuités
apparaîtra dans la ligne « surmarque » du tableau de bord de suivi de la
marge brute.

Le stock informatique pris en compte pour le calcul de la marge brute

hors période d’inventaire sera ainsi plus exact. Seules les données
relatives à la démarque inconnue ne viendront pas impacter le stock
informatique se trouvant sur l’ERP jusqu’à la réalisation des inventaires.

Paramétrage de l’outil décisionnel

Il est important de paramétrer l’outil décisionnel et d’automatiser

l’élaboration des tableaux de bord décrits précédemment.

L’outil décisionnel puisera les informations au niveau du logiciel de

gestion commerciale, au niveau du logiciel de comptabilité, au niveau du
système de facturation terrain (EasySales) et au niveau du système de
gestion budgétaire.

ii .Acteurs du déploiement

La mise en place et le déploiement du système de suivi des marges

nécessiteront l’intervention de plusieurs acteurs de l’organisation.

Les principaux intervenants lors des différentes étapes du déploiement

sont les suivants :

Révision des budgets

La révision des budgets sera réalisée par le Département contrôle de

gestion en collaboration avec les différentes fonctions de l’entreprise en
particulier avec la direction des opérations et la direction financière.

Il sera ensuite soumis à la validation de la direction générale.

Mise en place d’une comptabilité analytique

La mise en place d’un système de comptabilité analytique nécessitera la

collaboration du département contrôle de gestion, de la direction

72 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

financière et éventuellement du département informatique pour le volet

technique.

Il faudra également faire intervenir les différentes fonctions de la société

dans le choix des inducteurs de coûts afin qu’ils soient le plus pertinents
possibles.

Enregistrement de toutes les corrections de stock sur le système

de gestion commerciale

Cette étape nécessitera la collaboration du département contrôle de

gestion et du département logistique en amont pour la rédaction ou la
mise à jour des procédures internes portant sur les corrections de stock.

Le personnel concerné devra être informé des nouvelles procédures.

L’encadrement du magasin sera ensuite amené à s’assurer de leur
application.

Paramétrage de l’outil décisionnel

Le paramétrage de l’outil décisionnel nécessitera la collaboration du

département contrôle de gestion et de la direction financière, ainsi que du
département informatique pour le volet technique.

Le département informatique devra prendre en compte les différents

besoins qui seront exprimés par le département contrôle de gestion.

Le paramétrage de l’outil décisionnel nécessitera également l’intervention

de la direction financière étant donné que de nombreuses informations
nécessaires à l’élaboration des tableaux de bord se trouvent au niveau du
logiciel comptable et financier de l’entreprise.

L’outil décisionnel permettra au département contrôle de gestion de

puiser l’information nécessaire au niveau des différents systèmes
d’information de la société et d’établir de manière automatique les
tableaux de bord.

Le département contrôle de gestion pourra également faire les analyses

nécessaires en cas d’écart avec les prévisions.

73 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Section 3 Propositions concernant

la mise en place d’un système
efficient de suivi des marges
Un système efficient de suivi de la marge globale pourra être mis en place
au moyen de tableaux de bords qui devront être établis de manière
régulière sur la base du système d’information de gestion de l’entreprise.

Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui

permet au Contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur
les points clés de sa gestion afin de l’améliorer»18.

Au travers de l’utilisation des tableaux de bord, l’entreprise devient

réactive; en effet le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle comme il
est généralement perçu, mais plutôt un instrument d’aide au pilotage
pour les acteurs de l’organisation.

L’établissement de tableaux de bord de suivi de la marge globale va

permettre non seulement d’offrir un observatoire régulier d’un indicateur
clé pour une entreprise de distribution, mais aussi de mesurer les écarts
entre les objectifs prévus et les résultats constatés.

L’entreprise pourra le cas échéant, sur la base de l’analyse des écarts

relevés, réagir rapidement et entamer les actions correctives appropriées.

Nous proposons, dans le cadre de la mise en place d’un système de suivi

des marges, de présenter des modèles de tableaux de bord destinés au
suivi des principaux indicateurs intermédiaires entrant dans la formation
de la marge comme le chiffre d’affaires, la marge commerciale, la marge
brute et la marge arrière, avant de traiter la marge globale.

Les différents tableaux de bord seront présentés comme suit:

A .Tableaux de bord de suivi du chiffre

d’affaires et de la marge commerciale
Au sein du secteur de la distribution, les tableaux de bord de suivi du
chiffre d’affaires et de la marge commerciale sont établis mensuellement
en raison de l’importance accordée à ces deux indicateurs.

18
Alazard Claude et Sépari Sabine. DECF Epreuve n°7 Contrôle de gestion, Manuel et applications 4ème
Edition. Editions Dunod, 1998.

74 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

En effet, les deux indicateurs que sont le chiffre d’affaires et la marge

commerciale vont permettre de renseigner les responsables et les
opérationnels sur le niveau d’activité, ainsi que sur la performance de la
machine de vente.

i .Tableaux de bord de suivi du chiffre

d’affaires TTC

Le chiffre d’affaires est le premier indicateur du niveau d’activité du

secteur de distribution.

C’est aussi un indicateur de référence choisi par de nombreux

distributeurs pour faire leurs différentes analyses. Les principaux postes
de charges et les différents indicateurs de rentabilité sont ainsi
généralement exprimés par rapport au chiffre d’affaires réalisé.

Les tableaux de bord de suivi des ventes sont établis sur la base des
données de chiffre d’affaires apparaissant sur le logiciel de gestion
commerciale, remontées via interface du système de facturation.

Pour connaître le nombre de point de vente facturé, c'est-à-dire le nombre

de factures journalières par agence, il est nécessaire de consulter les
données en provenance du système de facturation (PDA). Cette
information sert au calcul du panier moyen du point de vente.

Le modèle de tableau présenté ci-après permet de comparer le chiffre

d’affaires toute taxe comprise (TTC), réalisé au cours du mois traité, en
comparaison avec le chiffre d’affaires budgété et avec les ventes du même
mois de l’année précédente.

Par ailleurs, il est également possible de comparer au moyen de ce

tableau de bord, les réalisations des différentes régions ou secteurs et
d’établir un tableau de bord consolidé qui reprend le chiffre d’affaires
réalisé par toutes les agences de l’entreprise de distribution.

Les tableaux de bord « de suivi du chiffre d’affaires TTC » décrit ci-dessus

se présente comme suit :

75 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Agence de …….. Tableau de bord du chiffre d'affaire TTC du ../../…..

Ventes Mensuelles Ventes Annuelles
Réalisé Réalisé Budgétisé Variation n- Variation Réalisé Réalisé n- Variation n- Variation
n n-1 n 1 Budget n 1 Budgétisé n 1 Budget
(a) % (b) (c) (a-b)/b (a-c)/c (a) % (b) (c) (a-b)/b (a-c)/c
Marque…
Marque…
Marque…
…
Total catégorie…
Marque…
Marque…
Marque…
…
Total catégorie…
….
…
Marque…
Marque…
Marque…
…
Total catégorie…
Total Agence
Nombre des Factures
Montant moyen de Facture
Tableau 3 : Tableau de bord du chiffre d’’affaires TTC par agence

76 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Activité …….. Tableau de bord du chiffre d'affaire du ../../…..

Ventes Mensuelles Ventes Annuelles

Réalisé Réalisé Variation n- Variation Réalisé Réalisé n- Variation n- Variation
n n-1 Budgétisé n 1 Budget n 1 Budgétisé n 1 Budget
(a) % (b) (c) (a-b)/b (a-c)/c (a) % (b) (c) (a-b)/b (a-c)/c
Marque…
Marque…
Marque…
…
Total catégorie…
Marque…
Marque…
Marque…
…
Total catégorie…
….
…
Marque…
Marque…
Marque…
…
Total catégorie…
Total Activité
Nombre des Factures
Montant moyen de Facture
Tableau 4 : Tableau de bord du chiffre d’’affaires TTC par activité.

77 | P a g e
Maitrise de la marge : Groupe DISLOG MCGAC 2010

Société… Tableau de bord du chiffre d'affaire du ../../…..

Ventes Mensuelles Ventes Annuelles

Réalisé Réalisé Variation n- Variation Réalisé Réalisé Variation n- Variation

n n-1 Budgétisé n 1 Budget n n-1 Budgétisé n 1 Budget
(a) % (b) (c) (a-b)/b (a-c)/c (a) % (b) (c) (a-b)/b (a-c)/c

Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Total Activité…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Total Activité…
….
…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Total Activité…
Total Global
Nombre des Factures
Montant moyen de Facture
Tableau 5 : Tableau de bord du chiffre d’’affaires TTC Global.

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ii .Tableau de bord des quantités vendues

Il est aussi intéressant d’examiner le chiffre d’affaires en fonction des

quantités vendues et du prix de vente moyen par secteur. Cette analyse
permet de savoir si l’évolution du chiffre d’affaires au niveau du secteur
et de l’ensemble de la région, est due à l’évolution des prix de vente
moyens pratiqués ou bien à la variation des quantités vendues.

Le tableau de bord de présentation des quantités vendues au cours de

l’exercice et leur comparaison par rapport aux données de l’année
précédente peut prendre la forme suivante :

Société… Ecart des Quantités Vendues du ../….

Analyse mensuelle

Quantité n Quantité n-1 Ecart

(a) (b) a-b

Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Activité…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Activité…
….
…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Activité…

TOTAL

Tableau 6 : Tableau de bord Quantités moyennes vendues par

Catégorie.

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B .Tableau de bord pour le suivi de la

marge :
Le taux de la marge brute de l’entreprise change selon le mixte des
produits vendus, le suivi et l’analyse est donc nécessaire pour pouvoir
justifier les écarts entre le taux réalisé et le taux de la marge théorique
attendu.

Société… La Marge Mixte du ../…..

Analyse Mensuelle

Marge Théorique Part du CA Marge du CA total

(a) (b) a*b

Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Activité…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Activité…
….
…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
Catégorie…
…
Activité…

Marge Mixte Globale

Tableau 7 : Tableau de bord de la marge mixte du Mois

Ci-dessous un tableau pour suivi de l’impact sur la marge de l’application

de remises destinées aux points de vente :

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Société… Les remises exécutés du ../../….. Au ../../….

Analyse Mensuelle

Prix de Quantité Montant des Quantité Montant des

base Remise Vendue remises accordées Achetée remises reçues Ecart
(a) (b) ( c) (d)= a*b*c ( e) (f) = a*b*e d-f

Produit…
Produit…
Produit…
…
Activité…
Produit…
Produit…
Produit…
…
Activité…
….
…
Produit…
Produit…
Produit…
…
Activité…

Marge Mixte Globale

Tableau 8 : Tableau de bord des remises client

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Les gratuités est selon le mode de leurs remboursement influence la

marge arrière :

Société… Les promotions exécutés du ../../….. Au ../../….

L'apport de marge Mensuel des Gratuités

Marge
Prix de base Récupérable Quantité Marge totale
(a) (b) ( c) a*b*c

Produit…
Produit…
Produit…
Produit…
…
Activité…
Produit…
Produit…
Produit…
Produit…
…
Activité…
….
…
Produit…
Produit…
Produit…
Produit…
…
Activité…

Global
Tableau 9 : Tableau de bord des gratuités client

Dans le souci de disposer d’un tableau de bord ayant des données les plus
proches de la réalité, la marge commerciale qui apparaît sur le document
va faire l’objet d’un réajustement.

Par ailleurs, il est à souligner que le tableau de bord va être accompagné

d’un état détaillé des marges commerciales négatives enregistrées au
niveau de l’agence.

Cet état devra être retourné, accompagné des explications

correspondantes, au contrôleur de gestion.

L’analyse du document permettra au contrôleur de gestion de comprendre

si la marge négative est une marge fictive ou due à une erreur de
programmation de prix sur le système ERP.

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Etant donné que la marge commerciale est calculée par l’ERP selon la
méthode FIIFO, il est possible que des articles appartenant à d’anciennes
couches de stock et achetés à un prix fort soient vendus à un prix bas
(suite à une promotion ou une baisse de prix définitive du fournisseur) ce
qui donne naissance à des marges négatives fictives.

Néanmoins, le contrôleur de gestion devra veiller dans ce dernier cas à ce

que des achats au prix de revient promotionnel soient effectués
(reconstitution de stock) ou bien que l’entreprise obtienne du fournisseur
un avoir sur le stock existant.

Ci-dessous un état qui résume la situation du mois de toutes les

composantes de la marge :

L'analyse globale de la Marge du ../…..

L'analyse de marge Mensuel Globale

Valeur

A Marge Brute
B Chiffre d'affaire HT
C Marge Mixte
D=B*C Marge brute théorique

E SurMarque (Gratuités)
F Gain ou Perte (Remises)

G Marge Brute Réalisée (comptable)

H=G-D-E-F Ecart de Marge

I= J+K+L Marge Arriérée

J Ajustement de la commission (Comptable)
K Ajustement des initiatives
L Avoir sur remise logistique (Ventes)

M= A+I Marge Globale

M-D+J Sous-Sur Valorisation du stock & Démarque

Tableau 10 : Tableau de bord de la marge globale

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CONCLUSION GENERALE
Le secteur de la distribution pour le commerce de proximité au Maroc a
subi de profondes et rapides mutations depuis le début des années 2000.

Avec l’évolution du commerce dans notre pays, le secteur de la

distribution est appelé à prendre de plus en plus d’importance dans les
années à venir.

Cependant, ce secteur est caractérisé par une rentabilité limitée. De plus,

l’environnement externe de la distribution au Maroc présente un certain
nombre de contraintes.

Le but de notre recherche était de proposer différents axes possibles

d’amélioration de la marge, élément clé de la performance d’une
entreprise de distribution qui conditionne en grande partie son niveau de
profitabilité.

A travers un diagnostic réalisé sur la base d’une recherche documentaire

et d’une enquête terrain au niveau du groupe de distribution DISLOG,
nous avons proposé un ensemble d’axes d’amélioration possible de la
marge.

Les différents choix stratégiques de l’entreprise pourront s’articuler

autour des quatre activités de base du métier à savoir l’activité achat,
l’activité logistique et approvisionnement, l’activité vente et l’activité
service.

Par ailleurs, une des conditions sine qua none pour une gestion proactive
de la marge consiste dans la mise à la disposition des acteurs de
l’organisation d’un système efficient de suivi des marges.

En disposant d’une façon régulière de cette information capitale qu’est la

marge, l’entreprise pourra, lorsqu’elle constate que les réalisations sont
en deçà des éléments budgétisés, réagir rapidement et engager les actions
correctives nécessaires.

Il convient de préciser qu’il n’est pas possible de connaître de manière

exacte la valeur de la marge globale au cours de l’année, étant donné que
certaines données ne sont disponibles qu’après facturation ou après
inventaire; toutefois, il est important que l’information communiquée soit
la plus proche de la réalité.

Bien que le sujet de la sous-traitance de la distribution soit un sujet

d’actualité, nous avons dû faire face au cours de notre travail de

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recherche à une difficulté majeure à savoir le manque d’ouvrages et de

recherches sur la distribution pour le commerce de proximité au Maroc.

Nous avons abordé dans le cadre de ce mémoire la problématique de la

marge à travers le cas du groupe DISLOG.

Notre travail de recherche s’est basé sur une conception globale de la

marge.

Etant donné qu’une entreprise de distribution regroupe un ensemble de

métiers et se trouve dispersée géographiquement, une gestion proactive
de la marge devra tenir compte de ces deux facteurs.

Une maîtrise de la marge, par rapport aux différents métiers et aux

spécificités régionales pourrait éventuellement constituer une piste de
recherche.

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BIBLIOGRAPHIE
Analyse critique du système de contrôle de gestion d'une entreprise
d'état par Gilles do-REGO Université polytechnique Internationale du
Bénin (UPIB) - Licence Professionnel en sciences de gestion

COURS D'INITIATION AU MARKETING, Auteur : Isabelle Piton,

http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-IV

Maroc: Et si on parlait du pouvoir d'achat ? Par Mounir Bensalah Journal

Libération 15 Décembre 2007

Rapport de stage de fin de formation sur le thème : LE TABLEAU DE

BORD PROSPECTIF « BALANCED SCORECARD » Cas de :
MARJANE HOLDING, Ecole nationale de commerce et de gestion
Agadir REALISE PAR : MOHSSINE KARIM

Abbad Hicham - Stratégies de référencement des PME industrielles et

critères logistiques : le cas de la grande distribution au Maroc - Université
de droit, d'économie et des sciences d'Aix Marseille, Université Paul Cezanne,
Institut d'administration des entreprises centre d’études et de recherche sur les
organisations et la gestion – Mai 2007.

Le contrôle de gestion : un levier pour la maîtrise des marges

dans le secteur de la grande distribution « Cas de la chaîne
Aswak Assalam » Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle
Supérieur de Gestion Par Melle FOUZI Loubna ISCAE 2007

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