Introduction à la gestion de projet

1 Introduction
Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projicere qui signifie « jeter
en avant ».
Le mot « projet » se compose : du préfixe « pro » qui correspond en latin à la
préposition pro signifiant « devant » ; de la racine latine jet qui provient de
jactum de jacere qui signifie « jeter ».

Le mot « projet » recouvre trois sens distincts :

• une intention de faire : c’est l’« image d’une situation, d’un état que l’on
pense atteindre→le contexte
• un travail préparatoire : un avant-projet, des dessins, des esquisses, des
ébauches, des épures, ou des schémas ;
• une réalisation : il devient alors une réalité à venir.

2 Définition du mot « projet »

La norme NF EN ISO 9000 définit le projet comme suit :
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, de coûts et de ressources
Cette définition pose de façon complète la problématique de la gestion de
projet en citant les termes clés suivants :
• Processus unique: la démarche de projet s’inscrit dans le champ de la
création et de l’innovation. On différencie les activités « projet » non
récurrentes des activités « opérations » récurrentes.
• Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : le projet est caractérisé
par de nombreuses tâches, de natures différentes qui devront être
maîtrisées sur toute sa durée (analyse de risques).
 • Dates de début, et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un début et
une fin.
• Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une
spécification de besoins.
• Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles.

On peut caractériser l’activité « projet » par :

• des activités non répétitives
• des décisions irréversibles ;
• des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques...)
• des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet » ;
• des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement ;
• une organisation matricielle (axe métier – axe projet) ;
• une double autorité (client – entreprise)
• une coordination complexe d’acteurs multiples.

Il faut également verifier que le projet est SMART

SMART = Specific + Measurable + Attainable + Relevant + Time-bound

L’objectif du projet doit être clair, précis et mesurable.

• Spécific (spécifique) : Mon objectif est-il bien clair comme de l’eau de
roche, je le comprends très bien
• Measurable (Mesurable) : Sera-t-il possible et facile de mesurer que
j’ai atteint cet objectif ou non? Et au cours du projet pourra-t-on
mesurer qu’il est atteint partiellement? Pourra-t-on mesurer à quel
pourcentage d’avancement nous sommes?
• Attainable (Accessible) : Puis-je l’atteindre avec mes moyens ? Cet
objectif n’est-il pas beaucoup trop difficile?
• Relevant (Réaliste) : La durée qu’on me donne pour le faire est-elle
réaliste?
• Time-bound (temporellement défini) : Mon projet doit avoir une date
de début et bien entendu une date de fin, une “deadline”.
3 Les différents types de projet
On différenciera les trois grands types de projets suivants :
• le projet « ouvrage » ;
• le projet « produit » ;
• le projet « organisationnel ».

l’ISO 10006 : 1997 qui définit le projet comme étant « un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».

3.1 Typologie de découpages

Le rôle du découpage dans un projet :
❖ Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par
la détermination de sous-ensemble de moindre complexité.
❖ Classer et hiérarchiser
❖ Essayer de ne rien oublier
❖ Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution
❖ Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution
• PBS - Product Breakdown Structure : découpage structurel du produit
• WBS - Process/work Breakdown Structure : découpage du processus de
travail
o Hybrid WBS : combinaison de PBS et WBS
• RBS - Resource Breakdown Structure : répartition des ressources
• OBS - Organisation Breakdown Structure : découpage de l'organisation

3.1.1 PBS - Product Breakdown Structure - Découpage structurel

Découpage structurel, orienté entité livrable. Le produit final est décomposé en
plusieurs entités : composants -> unités -> parties. Ce découpage permet
d'organiser le travail en se basant sur la structure du produit final.
L'utilisation du découpage structurel requiert une visibilité suffisante sur le
résultat à produire. Différentes perspectives :
 ❖ Découpage informationnel et/ou métier
Critères :
• Organisationnels : départements, métiers, rôles
• Fonctionnels : activités, processus, tâches
• Informationnels : informations, états, données
Le PBS est une décomposition du projet de mémoire par livrable.
• Cette structuration aboutit aux lots de travaux. A chaque élément est
attribué un responsable, avec les tâches et les objectifs
correspondants.
• Le PBS permet donc le découpage du projet.
❖ Découpage par couches techniques du système
• Exemple : Système de gestion de la production -> Spécifications, interface,
base de données, applications -> exigences, architecture / formes, charte
graphique / schéma BD / procédures métier, administration
❖ Combinaison des deux perspectives

Avantages du découpage structurel

Meilleure maîtrise du projet :
• la taille d'un composant est plus réduite et plus facile à maîtriser
Répartition des responsabilités :
• Répartition des composants dans des sous-projets séparés
• un responsable par composant
• possibilité de sous-traiter la réalisation de certains composant
Réduction des délais planifiés :
• Développement de certains composants en parallèle
Développement incrémental :
• Essentiel pour le développement d'un SI par versions successives.

3.1.2 WBS - Work Breakdown Structure - Découpage

processus
Décomposer les projets en sous-ensembles ordonnés.
Ce découpage aboutit sur des sous-projets (ou tâches, missions, phases,
composants, lots de travail...), organisés sous forme d'arborescence et représentant
des livrables ou des tâches à mener. Plusieurs visions s'affrontent sur ce dernier
point. Pour certains un WBS ne devrait contenir que des livrables.
Il s'agit d'identifier toutes les tâches nécessaires à la réalisation du produit et à la
conduite du projet.
Il est construit à partir du PBS, il faut identifier toutes les tâches de construction
de votre mémoire.
Ce WBS est le travail à accomplir pour réaliser votre planning de Gantt qui sera
un outil essentiel dans le suivi et dans l’ordonnancement des tâches que vous aurez
à accomplir.

C’est un découpage orienté activité et représente la façon de parvenir au résultat

tel qu'il est décrit dans le PBS
Le processus de conduit de projet est décomposé en plusieurs niveaux : phases ->
étapes -> tâches.
Exemple : Processus de développement du système -> Analyse des besoins ->
Besoins fonctionnels -> Identification des acteurs, identifications des
fonctionnalités.

3.1.3 Découpage temporel de processus

C'est le premier pas vers la planification, et cela permet d'organiser et de répartir
le travail dans le temps. On détermine les liens d'enchaînement entre les
phases/étapes/tâches.
• On définit les dates de chaque phase/étape/tâche :
o Chaque phase/étape/tâche a une date de début prévue et une date de
fin visée
o Chaque date représente un jalon permettant de marquer les points
de décision du parcours.
• Le découpage temporel est souvent de type descendant (top-down), et il
favorise :
o Une visibilité croissante : les résultats sont de plus en plus précis et
la maille d'étude de plus en plus fine
 o Une progression réelle des travaux : dans la mesure où les résultats
consolidés en fin d'une étape ne sont pas remis en question dans les
étapes suivantes.
Les sous-projets peuvent être réalisés l'un après l'autre ou en parallèle.

3.1.4 Hybrid WBS

Combinaison des deux critères : structurel et processus

3.1.5 RBS - Resource Breakdown Structure - Répartition

des ressources
Ce découpage a pour objectif de définir et structurer les ressources humaines du
projet, les regrouper par nature ou en équipes. Il représente les liens hiérarchiques
dans l'équipe du projet, et permet d'évaluer la quantification des ressources
nécessaires au projet, dont la charge est issue des estimations du temps à passer
par tâche et par profil.
Comme son nom l'indique, il s'agit de lister les ressources qui vont intervenir sur
votre projet.
❖ Modèle du R.A.C.I:
Méthode de management et d’organisation pour identifier les intervenants dans
une tâche ainsi que les rôles et responsabilité.

Cette méthode indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de
chaque processus et activité. Cette matrice représente l'organisation du travail en
reliant dans un tableau commun la structure de découpage de projet (WBS) et la
structure organisationnelle du projet (OBS)
❖ R : REALISATION:
 Le responsable s’assure que le travail est fait, il a en charge le problème
traité. Il est responsable des résultats = EXECUTE.
❖ A : APPROBATION
L’intervenant a la responsabilité et l’autorité A : APPROBATION
Il a la responsabilité et l’autorité d’approuver/ou de désapprouver la tâche
ou l’action pour qu’elle soit validée. « R » doit en général obtenir une
approbation de « A ». C’est l’instance qui prend des décisions= DECIDE.
❖ C : CONSULTATION :
Ce sont les personnes qui doivent être consultés au sujet des différentes
tâches et actions et qui ont une valeur ajoutée. Le travail ne doit pas aller
de l’avant sans le commentaire de ces personnes. = CONTRIBUE.
❖ I : INFORMATION
L’intervenant doit être avisé des résultats mais n’a pas besoin d’être
consulté. = INFORME.

3.1.6 OBS - Organisation Breakdown Structure -

Découpage de l'organisation
Ce découpage reprend le WBS et fait apparaître les noms des personnes avec leurs
responsabilités. Ainsi, il permet d'identifier les différents niveaux de
responsabilités des acteurs du RBS :
• R : responsabilité (obligatoire et unique
• E : encadrement
• P : production (ou participation)
• V : validation
• C : certification/approbation
• S : support
• C'est donc la rencontre de la liste de ressources (RBS) et de la liste des tâches
(WBS) que vous avez déjà élaborer.
• Le RBS prend en compte un certain nombre de personne pour lesquelles il
faut prévoir du temps.
• L'attente avant la rencontre de ces personnes peut entraîner un décalage de
votre planning,
 • Aussi, il conviendra de prévoir du temps dans votre organisation.

3.1.7 Geographical Breakdown Structure (GBS)

Principalement utilisé en construction, répartition des projets en zone

géographique.

3.1.8 Cost Breakdown Structure (CBS) :

Représentation des lignes budgétaires.

4 L’analyse organisationnelle du projet

La plupart des projets se déroulent dans un cadre organisationnel où ils coexistent
avec d’autres projets ou d’autres activités à l’intérieur de l’entreprise. Ces projets
se trouvent fréquemment en concurrence pour l’affectation des ressources et pour
l’exercice de l’autorité hiérarchique. Les contraintes posées par une telle situation
varient selon la structure que l’organisation ou l’entreprise s’est donnée. En effet,
cette forme détermine en grande partie la nature des liens entre le projet et les
autres composantes de l’organisation. Il existe plusieurs façons de présenter les
organisations et nous retenons une description traditionnelle qui porte
essentiellement sur les structures suivantes :

4.1 Structure fonctionnelle

L'entreprise fonctionne par silos (marketing, finance, ressources humaines, etc.) et
correspond à une structure hiérarchique verticale. Les groupes sont donc
regroupés par expertise sous un gestionnaire fonctionnel (directeur marketing,
directeur des ressources humaines, etc.)
Une structure fonctionnelle regroupe les ressources par domaine .Ses principales composantes
sont des fonctions ou domaines de spécialisation à caractères technique et administratif.
Lorsqu’une organisation ainsi structurée souhaite réaliser un projet, elle en confie généralement
la responsabilité à l’unité spécialisée dont la contribution technique au projet sera la plus
grande.
La structure organisationnelle constitue un instrument de coordination d’activités
différentes et interdépendantes, et permet de mieux représenter qui fait quoi, qui
relève de qui et qui décide de quoi.

L’organigramme reflète la structure organisationnelle : elle permet de présenter

l’articulation des statuts, des liens d’autorité et des liens fonctionnels, des rôles,
des responsabilités et des voies de communication

Un exemple de structure fonctionnelle

4.2 Les bénéfices de la décomposition hiérarchique

Voyons plus en détail les avantages de cette structuration :
• meilleure planification : la décomposition facilite l'estimation des durées à
accorder à chaque opération. Elle donne en outre une vision globale du
travail à faire grâce à une représentation visuelle.
• maîtrise du suivi - la décomposition des livrables facilite le management
global du projet : affecter des jalons, revoir l'articulation des travaux, etc.
• meilleure communication : elle simplifie les échanges entre les parties
prenantes du projet et fait gagner du temps à tous en offrant une vision
exhaustive des différentes phases.
• meilleure gestion des coûts : l'allocation des moyens et leur suivi sont plus
précis. L’élaboration d'un budget prévisionnel est facilitée.
• gestion des risques : identification des zones critiques et mise en place de
scénarios préventifs.
4.3 Les inconvénients de la décomposition hiérarchique
❖ Indépendance élevée
❖ Coordination difficile des chevauchements de fonctions
❖ Conflits de priorité entre les fonctions
❖ Aucune personne neutre pour diriger les projets plurifonctionnels
❖ Difficulté de mesurer la contribution individuelle à la performance globale
❖ Adhésion prépondérante aux perspectives fonctionnelles
❖ Subordinations de la gestion aux considerations techniques

4.4 La structure matricielle

Des projets regroupant des individus de plusieurs domaines viennent se
superposer à la structure fonctionnelle, d'où l'idée de matrice. Les employés
possèdent donc un gestionnaire fonctionnel (directeur marketing, etc.) et
répondent également à un gestionnaire de projet.
Dépendamment du partage d'autorité entre le gestionnaire fonctionnel et le
gestionnaire de projet, on parlera d'une structure matricielle faible (gestionnaire
fonctionnel détenant davantage d'autorité), moyenne ou forte (gestionnaire de
projet détenant davantage d'autorité).

Une structure matricielle comprend la présence

simultanée de composantes par projet et fonctionnelles
Les composantes sont indépendantes du point de vue hiérarchique, mais
interdépendantes pour la réalisation des projets
Le découpage de l’activité se fait selon deux critères:
la fonction
le projet (ou le service

Chaque employé a au moins deux supérieurs

un responsable désigné selon les tâches à accomplir (autorité fonctionnelle)
un responsable permanent (autorité hiérarchique)
 Organisation matricielle faible

Organisation matricielle équilibrée

Organisation matricielle forte

Dans le contexte matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la structure

fonctionnelle : elle lui est superposée. L’une des structures ne peut s’imposer à l’autre : elles
doivent coexister. Cette coexistence sous-entend un partage de l’autorité, des responsabilités
conjointes et un fréquent recours à la négociation.

La structure est qualifiée de forte, d’équilibrée ou de faible selon le degré d’autorité du gérant
de projet vis-à-vis des directions fonctionnelles. Ce partage d’autorité peut être prédéterminé
par l’organisation ou laissé comme résultante des pouvoirs respectifs des participants. Le
tableau 2 présente un partage typique de l’autorité.

4.5 Avantages d’une structure matricielle

Parmi les principaux avantages liés à une telle structure, on retrouve :
Utilisation efficace des ressources
Visibilité élévée du projet
Qualification du gestionnaire du projet
Bonne performance technique
Démobilisation évitée ou facilitée
❖ Permettre de créer des économies d’échelle.
❖ Développer les activités relevant du domaine de l’innovation, à travers la
coordination efficace entre diverses activités complexes.
❖ Les salariés et les responsables, doublement impliqués et bénéficiant de
connaissances techniques spécialisées, sont régulièrement motivés.
 ❖ La spécialisation du personnel permet, en outre, de concentrer les capacités
techniques dans une même division et réduit les besoins en informations.
❖ La coordination et l’expertise sont respectivement assurées par les
responsables de projet et les services fonctionnels.
Au niveau des relations hiérarchiques, le contact direct entre les exécutants et les
divers responsables facilite la communication interne de l’entreprise et les
managers sont plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques.
4.6 Inconvénients d’une structure matricielle
❖ Une stratégie matricielle présente, toutefois, des risques de conflits internes
et de stress, liés à la complexité des tâches à effectuer.
❖ La division des pouvoirs décisionnels peuvent mener à sa dilution et à celle
des priorités, ainsi qu’à des problèmes d’encadrement efficace du personnel.
❖ Le nombre de salariés et leur spécialisation coûtent plus chers à l’entreprise,
qui aura du mal à les remplacer en cas d’indisponibilité.
❖ Les échanges entre groupes de projets sont plus difficiles et moins fréquents,
ce qui entraîne une lenteur au niveau de la prise de décisions.
❖ Les sociétés de grande taille, dont les activités sont décentralisées, auront
donc du mal à adopter une structure matricielle
❖ Dualité de commandement
❖ Services peu motivés à collaborer
❖ Autorité restreinte du GP
❖ Lourdeur administrative
❖ Possibilité de surutilisation prolongée des ressources

4.7 la structure par projet

L’étude des types d’organisation d’entreprise aide le gestionnaire de projet à mettre
en œuvre sa propre organisation de projet, mais aussi à comprendre les embûches
qu’il pourrait découvrir durant l’exécution, par rapport aux réflexes que les
personnes en place dans l’organisation mère pourraient avoir à l’égard de son
projet. L’ingénieur sera alors mieux outillé pour donner une image positive de son
projet ou, dans le pire scénario, qu’il sache contourner avec diplomatie de tels
obstacles.
5 Structure par projet
L'entreprise est organisée par projet, il n'y a donc pas de gestionnaire fonctionnel,
et les individus sont regroupés en équipes de projet et sont sous l'autorité du
gestionnaire de projet.

Le WBS (Work Breakdown Structure) et l’OBS (Organisation Breakdown

Structure) sont symboliquement liés par la RAM (Responsibility Assignment
Matrix). Le WBS représente l’ensemble des travaux à effectuer dans le cadre d’un
projet, et l’OBS représente l’organisation de l’entreprise. ces 2 organigrammes sont
s’imbriqués de manière matricielles.
Le WBS est obtenu par croisement entre le PBS (Product Breakdown Structure) et
les phases du projet (Etudes, approvisionnements, Montage et tests) pour un projet
de type développement produit. Mais il faut aussi croiser la notion de systèmes
fonctionnels. Pour un projet de type construction (EPC), il faut y ajouter une notion
de GBS (Geographical Breakdown Structure). Le dernier élément du WBS est le
lot de travail, ce lot est détaillé en tâches planning.
L’OBS est prolongé par le RBS (Resource Breakdown Structure). Il est conseillé de
définir des ressources génériques (Technicien mécanique, Ingénieur
électronique…) plutôt que nominatives, ceci pour des raisons d’interchangeabilité
des ressources.
C’est lorsque que l’on affecte des ressources sont sur les tâches du planning, que
l’on lie le WBS à l’OBS

de façon plus précise, ces organisations cherchent notamment à :

• concentrer l’entière responsabilité de la conduite du projet entre les mains d’une

personne ayant comme principale préoccupation le succès du projet et possédant une
pleine autorité sur les ressources affectées au projet;
• faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis par le projet, ainsi que
d’autres dimensions pertinentes : culturelle, économique, environnementale, etc.;
• s’assurer que les décisions relatives au contenu ou au déroulement des projets
découlent de compromis optimaux entre les divers objectifs du projet, c’est-à-dire
éviter la prépondérance systématique et indue d’un des objectifs, en particulier de
l’objectif technique.
 L’ordonnancement d’un projet complexe, de production ou
d’investissement par exemple, consiste :
- à planifier, ordonner, rationnaliser l’ensemble des tâches nécessaires à la
réalisation du projet en respectant les contraintes techniques, économiques et de
délais ;
- à déterminer la durée globale et minimale de réalisation du projet.
Les étapes de réalisation du projet sont représentées par un graphe
La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s’attachent
certaines contraintes :
De temps : délais à respecter pour l’exécution des tâches ;
D’antériorité : certaines tâches doivent s’exécuter avant d’autres ;
De production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent..
Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour objectif de
répondre au mieux aux besoins exprimés par un client, au meilleur coût et dans les meilleurs
délais, en tenant compte des différentes contraintes.
L’ordonnancement se déroule en trois étapes :
La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les dates
correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter.
L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans
la phase de planification.
Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et
exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation.
Il existe trois méthodes d’ordonnancement : le diagramme de Gantt, la méthode
MPM(Méthode des potentiels Métra), le PERT (Program Research Technic).