Vous êtes de plus en plus nombreux à mettre

Vade-mecum
en place dans votre entreprise un Système de
Management Intégré.
■ ■ Savoir construire un tel système, le faire vivre
deT
\f afin de le rendre pérenne et préparer l'audit,

, me de Management
c'est tout l'enjeu de ce vade-mecum conçu
comme un outil pratique et directement opérationnel, scindé en
trois parties.
La première partie est consacrée à l'analyse pragmatique et aux
conseils d'utilisation des trois référentiels les plus couramment
utilisés pour les domaines qualité, sécurité et environnement, à
savoir :
Intégré et QSE
- la norme ISO 9001:2000 pour la qualité,
- le référentiel OHSAS 18001:1999 pour la sécurité, et
- la norme ISO 14001:2004 pour l'environnement.
Des tableaux et des outils vous facilitent la correspondance entre
ces référentiels.
La deuxième partie, dédiée à l'audit des systèmes de manage­
ment intégrés, vu aussi bien du côté des auditeurs que du côté des
audités, apporte des réponses simples, fonctionnelles et concises
aux questions que vous êtes amenés à vous poser.
La troisième partie reproduit les textes et les référentiels normatifs
utiles pour la mise en œuvre et l'audit de ces systèmes.
Responsable qualité, sécurité et/ou environnement, auditeur,
audité, consultant, voici un outil précieux qui accompagnera votre
démarche OSE quelle que soit sa nature.

Solange Faucher est ingénieur, consultante formatrice dans les

domaines du management, des méthodes, de l'organisation et des
systèmes. Cet ouvrage est te témoignage de son expérience et de
la méthodologie expérimentée auprès d'entreprises du secteur
industriel et du secteur sanitaire et social.

9 II 782122"191118" ISBN 978-2-12-219111-I

 Vade-mecum
de l'auditeur
Système de Management
Intégré et QSE

4E 33

flf 331
Solange Faucher est ingénieur, consultante formatrice dans les domaines du
management, des méthodes, de l'organisation et des systèmes. Cet ouvrage
est le témoignage de son expérience et de la méthodologie expérimentée
auprès d'entreprises du secteur industriel et du secteur sanitaire et social.

Sommaire

Introduction : Le système de management intégré et l'audit IX

Partie I
Construire un système intégré
Analyse et conseils d'utilisation combinée des référentiels QSE 3
1 Les systèmes de management 5
2 La logique des systèmes de management 11
3 Les principes de management par la qualité 17
3.1 Orientation client 18
3.2 Leadership 18
3.3 Implication du personnel 19
ISBN: 978-2-12-219111-8 3.4 Approche processus 19
Couverture : © 2007 Jupiter Images Corporation 3.5 Management par approche système 20
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, 3.6 Amélioration continue 21
des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'éditeur est illicite et 3.7 Approche factuelle pour la prise de décision 21
constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d'une part, les reproductions strictement
réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d'autre 3.8 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.... 22
part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d'information
de l'œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992-art. L 122-4 et L 122-5, 4 Les périmètres des référentiels QSE 23
et Code Pénal art. 425). 5 Les finalités des référentiels QSE 25
Afnor-11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex 6 L'identification des parties prenantes QSE 29
Tél. : +33 (0) 1 41 62 80 00 - www.afnor.org
VI Vade-mecum de l'auditeur du système de management intégré QSE Sommaire VII

7 L'approche intégrée par les processus 31 Partie III

Les référentiels normatifs
8 L'approche intégrée par les risques 35
9 L'approche intégrée documentaire 39 NF EN ISO 9001 121

10 Exemple de cartographie intégrée 43 NF EN ISO 14001 159

NF EN ISO 19011 197

Partie II
Auditer un système intégré OHSAS 18001 241
11 Les finalités de l'audit 47
F D X 30-021 269
12 Les exigences des référentiels QSE concernant l'audit interne 51
F D X 30-023 311
13 Les différents types d'audit 53
13.1 Les audits internes 53 F D X 50-176 367
13.2 Les audits externes 54 F D X 50-189 399
14 Les principes de l'audit 57 AC X 50-200 421
15 Les acteurs de l'audit 59
15.1 Rôle et responsabilités du client de l'audit 59
15.2 Rôle et responsabilités dès audités 60
15.3 Rôle et responsabilités de l'équipe d'audit 61
16 Le code de déontologie de l'auditeur 63
17 Les avantages de l'audit intégré 65
18 Les étapes de l'audit 67
18.1 Déclenchement de l'audit 68
18.2 Préparation 68
18.3 Réalisation 69
18.4 Rapport et clôture de l'audit 73
19 Les outils de l'auditeur SMI 75
19.1 Programme d'audit 75
19.2 Plan d'audit 80
19.3 Guide d'audit 82
19.4 Rapport d'audit 109
20 Quelques conseils pour l'auditeur et l'audité 113
20.1 Conseils pour l'auditeur 113
20.2 Conseils pour l'audité 116
 Introduction

Le système de management
intégré et l'audit

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des

systèmes de management intégré.

Après la qualité dans les années 90, les obligations réglementaires et les
exigences en matière d'environnement et de sécurité sont de plus en plus
importantes et évolutives.

La juxtaposition de plusieurs systèmes relevant de domaines dilTércnls (qualité.

sécurité, environnement, social, gestion financière, éthique...) est difficile à
gérer et peut engendrer incohérences, contradictions et mauvaise lisibilité
des objectifs à atteindre.

Aussi, la mise en œuvre d'un système intégrant toutes les obligations et

exigences, quel que soit le domaine concerné, est plus que souhaitable et
conseillée.

Depuis la version 2000 de la norme ISO 9001, la compatibilité entre les réfé-
rentiels qualité, sécurité et environnement est assurée. La démarche d'inté­
gration de ces trois domaines est grandement facilitée.
X Vade-mecum de i 'auditeur Système de Management Intégré et QSE

Enjeu économique ou enjeu de société... ? Aujourd'hui, à l'heure du déve­

loppement durable, une vision systémique du fonctionnement de l'organisme',
quelle que soit sa taille, permet d'en assurer la pérennité par la maîtrise
globale des coûts et des risques relevant de tous les types de domaines.
Savoir construire et auditer un système de management intégré, c'est tout
l'enjeu de ce vade-mecum conçu comme un outil pratique directement
opérationnel. o
La première partie est consacrée à l'analyse pragmatique et aux conseils
d'utilisation combinée des trois référentiels les plus couramment utilisés
pour les domaines qualité, sécurité et environnement, à savoir :
- pour la qualité, la norme ISO 9001:2000,
- pour la sécurité, le référentiel2 OHSAS3 18001:1999, et
Partie I
- pour l'environnement, la norme ISO 14001:2004. Construire
La deuxième partie est dédiée à l'audit des systèmes de management intégrés,
vu aussi bien du côté des auditeurs que du côté des audités. un système intégré
Quelle est la démarche à suivre pour réaliser un audit ou pour se préparer à
un audit ? Quels sont les outils de l'auditeur ? Quels sont les avantages des
audits intégrés et les difficultés que l'on peut rencontrer? Quels sont les
acteurs de l'audit? Quels sont les différents types d'audit? Quels sont les
conseils pour l'auditeur et pour l'audité ? Autant de questions auxquelles
nous répondrons de façon concise, simple et fonctionnelle.
La troisième partie reproduit les textes et référentiels normatifs utiles pour la
mise en œuvre des systèmes de management intégrés et l'audit des systèmes.

t
1
Le terme « organisme » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « ensemble il installations et I l.'l
de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations ». Exemple : compagnie, société, firme,
entreprise, institution, œuvre de bienfaisance, travailleur indépendant, association ou parties ou
combinaison de ceux-ci.
!
Il n'y a pas de norme internationale pour la sécurité et la santé au travail, faute d'accord et de
consensus dans ce domaine.
' OHSAS signifie Occupational Health and Safety Assessment Series.
 C38
Analyse et conseils d'utilisation
combinée des référentiels QSE

Avant même que l'on parle de qualité, de sécurité ou d'environnement, tout

organisme4 savait identifier l'ensemble de ses activités, les contraintes exté­
rieures, la réglementation applicable, les acteurs internes et externes... Mais
toutes ces modalités étaient rarement formalisées de façon pragmatique et
faisaient partie de la culture orale de l'organisme.
L'arrivée des normes et des systèmes de management a permis de guider les
organismes dans cette démarche de construction de leur système et de for­
maliser de façon concrète les axes de leur management.
L'outil normatif a grandement facilité l'articulation des différents paramètres
humains, organisationnels, techniques et économiques. Et nous parlons bien
^ ^ ^ mïp d'« outil » el non pas de «texte de loi» ou d'« obligation » à calquer ou
« plaquer » sur le fonctionnement de l'organisme.
Les normes et les référentiels sont des outils et des guides pour les organismes :
ce sont des aides précieuses pour construire leur système et s'interroger...

fc= —
4 Vade-mecum de I 'auditeur Système de Management Intégré et QSE

En nous posant toutes les questions, qu'elles relèvent du développement écono­

mique, de la responsabilité sociale, de la sécurité, du rapport de l'homme à la
nature, ou de l'environnement, nous sommes sur la voie du développement
durable, sur la voie d'une entreprise pérenne, citoyenne et responsable...
Un système de management intégré est une approche concrète du développe­
ment durable.
De système intégré, il est aussi intégrateur et évolutif et peut accueillir
d'autres domaines ou d'autres activités, car il est construit et basé sur le
fonctionnement de l'organisme, et non pas plaqué sur un texte normatif ou
un autre référentiel.

Pour aborder le « Comment construire un système de management intégré »,

nous partirons des notions générales de système et de management, de la
1
logique de ces systèmes et des principes de management « par » la qualité.
Avec ces bases et outils simples, vous le verrez, vous serez alors en mesure
Les systèmes de management
de modéliser le fonctionnement global de l'organisme, appelé aussi « carto­
graphie ».

Nous focaliserons ensuite notre analyse sur les référentiels qualité, sécurité Un système de management est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme
et environnement, pour définir leur périmètre et leur finalité, et cadrer de un « système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre
façon précise les thèmes qu'ils recouvrent. ces objectifs » ; le terme système étant lui-même défini par cette même norme
comme « ensemble d'éléments carrelés ou interactifs ».
Enfin, nous aborderons l'intégration de trois façons différentes et totalement
complémentaires : D'un point de vue concret et pragmatique, qu'est ce que cela veut dire ?
C'est très simple à expliciter : partons de l'organisme lui-même et de sa raison
- par les processus,
d'être. Quelle est la finalité d'un organisme, quels que soient sa taille, son
- par la gestion des risques,
statut, son (ou ses) activité(s) ? La réponse se trouve principalement dans les
- par la gestion des documents. deux axes suivants {cf. figure 1.1) :
Vous aurez alors en main tous les outils, méthodes et conseils pour construire - identifier et satisfaire les besoins, attentes, exigences des clients et des
votre système de management intégré, qui est un « système de management » autres parties intéressées 5 , de manière à en tirer profit du point de vue
tout court... économique, compétitivité et durabilité ;
- entretenir et améliorer les capacités et les performances de l'organisme.

Le terme « parties intâessécs » Ml défini dans la norme ISO 9000:2005 comme «personne ou groupe
de personnes ayant un interèi dam le fimiiioiuwmeii! an Se fucés d'un organisme ». Exemple:
clients. propriétaires, personnes d'un organisme, iouniissaii'-i. banques, syndicats, partenaires ou société.
 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les systèmes de management 7

Finalités
*ë=B Cette représentation systémique constitue ce que l'on appelle « un système
un organisme de management » :
- « S y s t è m e » parce qu'il s'agit de mettre en œuvre et d'organiser des
activités et leurs interdépendances pour répondre aux besoins, attentes et

^
Identifier el satisfaire
les besoins et attentes
des clients
S
Entretenir et améliorer
les capacités -
exigences des clients et des parties intéressées.
« Management 6 » parce que tout système nécessite d'être conduit, orienté
et les performances et « manage ». Il s'agit pour la direction de :
3t des parties intéressées ; de l'organisme
- donner un sens, une vision, qui se traduit de façon pragmatique et
concrète par des objectifs quantifiables et mesurables ;
- veiller à entretenir et à améliorer les capacités et les performances de
l'organisme.
Force est de constater que la raison d'être, ou les finalités d'un organisme,
nous amène tout naturellement à la notion de « système de management ».
d'être d'un organisme Tout organisme se traduit par un « système de management », et un « système
de management » représente et formalise concrètement le fonctionnement
global d'un organisme (cf. figure 1.3).
Du fait de ce constat simple, nous pouvons représenter l'organisme de façon
systémique comme suit (cf. figure 1.2) : Autrement dit, il y a une relation que nous pouvons dénommer mathémati­
- à partir de l'identification des besoins et attentes des clients et des parties quement de « bijective » entre « organisme » et « système de management »,
intéressées, l'organisme met en œuvre et organise les activités nécessaires c'est-à-dire qu'il y a une et une seule correspondance entre l'organisme et
pour satisfaire à ces exigences : ce sont son savoir-faire et sa valeur ajoutée ; son système de management.

- l'ensemble des activités mises en œuvre et leurs interrelations constituent

0 ""
un système non pas statique, mais dynamique par la recherche de l'amé­
lioration de ses capacités et ses performances, pour rester compétitif.

Figure 1.3 Organisme et système de management

Identification Le système de management de l'organisme modelise son fonctionnement

ï
Satisfaction
s besoins et attentes
des clients
des exigences I ilB propre et ses relations avec ses clients et ses parties intéressées. Tout simple­
des clients ment !
et des parties et des parties
intéressées intéressées Comment modéliser ce système de management ?

Le terme « management » es( défini dans h I M : I I C I M ) yit!!ii:2!M!> .iiiiinie <■ nciivilvi cuordonfiéci
Figure 1.2 Représentation systémique de l'organisme pour orienter et contrôler un organisme ».

t \t
 n de I'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les systèmes de management 9

Nous avons utilisé un raisonnement transversal depuis les exigences et besoins Pour répondre aux exigences et aux besoins des clients et des parties inté­
des clients et parties intéressées jusqu'à la réponse à ces exigences : c'est la ressées, nous pouvons distinguer trois grandes familles d'activités ou de
satisfaction des clients et des parties intéressées. processus (cf. figure 1.5) :

Il s'agit de faire de même pour toutes les activités de l'organisme en se posant - Les processus de réalisation contribuant directement à la réalisation du
les questions suivantes : produit ou du service.

- Quelles sont les données d'entrée nécessaires à ia réalisation de cette - Les processus support fournissant les ressources nécessaires à la
activité ? réalisation du produit ou du service (ressources humaines, financières,
installations et maintenance, système d'information...).
- Quelles sont les données de sortie des activités réalisées ?
- Les processus de management ou de pilotage définissant les orientations
- Quels sont les acteurs et les moyens nécessaires à la réalisation de ces du système de management, les rôles et les responsabilités et assurant la
activités ? cohérence du système, son évaluation et sa surveillance.
- Quelles sont les différentes étapes pour réaliser ces activités ?
C'est ce que l'on appelle l'approche processus 7 , c'est-à-dire un raisonnement
non plus vertical par fonctions, mais transversal centré sur le client qu'il soit
interne ou externe (cf. figure 1.4). Processus de management

Direction générale
Commercial Planification Production Expédition ^ >
T T
Processus support

Figure 1.5 Représentation du système de management et des processus

Cette modélisation est la base de construction du système de management de

tout organisme, à la fois simple et pleine de bon sens.
Figure 1.4 Schématisation de l'approche processus

0" .flfc
Le terme «processus» est défini dans la norme ISO9000:2005 comme nensemble d'à
conviées ou interactives uni transforme des clement', d'entrée en clement?, de sortie ».
 La logique
des systèmes de management

Comment construire ce système de management ?

Focalisons-nous sur une des raisons d'être d'un organisme : entretenir et
améliorer ses capacités et ses performances. Comment faire ?
La réponse là aussi est simple : elle est fondée sur une logique représentée
par un mathématicien et philosophe du XX e siècle, William Edwards Deming,
qui a ouvert des perspectives concrètes pour un management efficace et humain.
Sans détailler toute sa philosophie sur le management, nous retiendrons son
principe le plus connu sous le nom de roue de Deming, à savoir la roue de
l'amélioration continue, le PDCA (cf. figure 2.1) :
- P pour Plan, c'est-à-dire planifier, prévoir, organiser.
- D pour Do, c'est-à-dire réaliser, mettre en œuvre tout en maîtrisant.
- C pour Check, c'est-à-dire vérifier, contrôler, évaluer les actions, les
activités par rapport aux résultats escomptés et aux objectifs fixés.
- A pour Act, c'est-à-dire agir, exploiter les informations et les données
recueillies des contrôles et des évaluations, pour prendre les décisions
nécessaires et ainsi de suite...
 12 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE La logique des systèmes de management 13

Ensuite, il effectue un premier tir, qui sans doute n'atteindra pas son but,
puis après contrôle et rectification, en réalise un deuxième, voire un
troisième, et ainsi de suite, jusqu'à atteindre l'objectif.
Tous les systèmes de management sont construits sur cette logique simple.
C'est ce qui permet au système d'être dynamique et non pas statique, d'être en
constante amélioration. On peut aussi parler de spirale d'amélioration continue8.
Tous les systèmes de management ont en commun (cf. figure 2.2) :

Figure 2.1 La roue de Detning - L'engagement de la direction à travers la définition d'une politique et
d'objectifs quantifiables à atteindre (le « P » du PDCA).
C'est une logique simple de fonctionnement que nous utilisons sans le savoir - La planification des activités pour atteindre les objectifs (le « P » du PDCA).
pour tout projet ou activité. - La mise en œuvre des processus et activités articulés et organisés de
Prenons l'exemple d'un projet, qu'il soit personnel (tel un déménagement ou façon cohérente et maîtrisée (le « D » du PDCA).
l'organisation de festivités) ou professionnel : - L'évaluation, la mesure, le contrôle, la vérification des résultats et des
- La première étape est la préparation du projet : cadrage du projet, identifi­ progrès obtenus (le « C » du PDCA).
cation des objectifs, étude et analyse des conditions de réussite, de l'envi­ - La revue de direction à partir de l'analyse des données pour prendre les déci­
ronnement, des risques et des opportunités, décomposition en activités et sions nécessaires et améliorer constamment le système (le « A » du PDCA).
en tâches, planification du projet... (c'est le « P » du PDCA).
- La deuxième étape correspond à la réalisation effective du projet : réali­
sation des activités planifiées, résolution des problèmes, coordination...
(c'est le « D » du PDCA).
- La troisième étape correspond au contrôle et au suivi du projet : mesure
des écarts de réalisation, de dépenses, de calendrier, contrôle des activités...
(c'est le « C » du PDCA).
- Enfin la dernière étape correspond aux décisions à prendre, le plus souvent
prises en réunions de revues de projet, pour réagir aux dérives de temps,
de budget, et résoudre les problèmes (c'est le « A » du PDCA). Et ainsi
de suite, car les actions décidées dans cette dernière étape vont être plani­
fiées, réalisées, évaluées...
Figure 2.2 La logique des systèmes de management
Et globalement pour le projet, cette dernière étape permet de capitaliser les
expériences sur le projet, de faire un bilan et de prendre des décisions pour
les projets suivants... C'est aussi sur cette logique que sont construits tous les processus du système
de management (cf figure 2.3).
Cette logique est pleine de bon sens, et nous poumons l'illustrer d'une autre
façon avec la stratégie de l'artilleur : dans un premier temps, celui-ci identifie
sa cible, puis s'organise pour l'atteindre (choix des outils, de sa flèche, réglage
des tensions de ses appareils...). I.a spirale d'amélioraLiim nmliiiue. t'si rcprc^nicc ikcis xs •vsieiiic. de ni3:iruvmc:r. L-ri vi rois ne menu I
(ISO 14001:2004) et de la sécurité et santé au travail (OHSAS 18001:1999).
 t^£
14 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE La logique des systèmes de management 15

C^$ - Quelles sont les données à prendre en compte pour décider des actions
d'amélioration, des actions correctives et préventives ? Quelle est l'orga­
nisation à mettre en place pour instaurer le système de décisions ? (Le
« A » du PDCA.)
Cette logique d'amélioration continue et la démarche transversale centrée autour
du client interne ou externe de l'organisme, nous amènent tout simplement à
la construction des processus et du système de management.

Processus support

Figure 2.3 La logique du PDCA pour le système de management

et les processus

Autrement dît, voici les questions simples à se poser pour construire un sys­
tème ou un processus, à partir des attentes et des besoins de ses clients
internes et externes, et des contraintes de son environnement :
- Quels sont les objectifs à atteindre ? Quel sens, quelle vision, quelle finalité,
quelle politique pour le processus ou le système ? Comment répondre aux
exigences et aux attentes des clients et des parties intéressées, en tenant
compte des contextes économiques et autres ? (Le « P » du PDCA.)
- Comment préparer, planifier, organiser les différentes étapes à réaliser?
(Le « P » du PDCA.)
- Quelles sont les procédures à mettre en œuvre pour maîtriser les activités
des processus ? Comment assurer une réalisation efficace, structurée et
garantissant le niveau de qualité exigé, tout en répondant aux contraintes
économiques, environnementales et de sécurité ? (Le « D » du PDCA.)
- Quelles sont les mesures, vérifications, évaluations à mettre en place pour
contrôler les résultats et/ou mesurer les progrès ? Quels sont les moyens
de surveillance à mettre en œuvre compte tenu de l'évaluation des risques
de tous ordres, qu'ils relèvent de la qualité, de l'économique, du social,
de l'éthique, des impacts sur l'environnement ou sur la santé et la sécurité
des personnels et du public ? (Le « C » du PDCA.)
le affi

M 81

C3P 3
<' ft' Les principes
de management par la qualité
I U> La norme ISO9000:2005, au § 0.2, stipule : «.Huitprincipes Je management
de la qualité ont été identifiés, qui peuvent être utilisés par la direction pour
mener l'organisme vers de meilleures performances ».
Ces huit principes, que nous allons développer sont : orientation client, leader­
ship, implication du personnel, approche processus, management par approche
système, amélioration continue, approche factuelle pour la prise de décision et
relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
Et la norme ISO 9004:2000 ajoute : « L 'utilisation réussie des huit principes
de management par un organisme procurera des avantages pour les parties
intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de
f I if' valeur et une plus grande stabilité ».
Pour la construction du système de management, il est essentiel de s'appuyer
sur ces principes à la fois simples, fondés sur le bon sens et qui ont fait leurs
Œ3$ preuves.
Ces principes sous-tendent les séries de normes ISO 9000 et constituent une
base pour l'amélioration de la performance et de l'excellence organisationnelle.
Alors pourquoi s'en priver ?
C'est une véritable opportunité pour les organismes de s'en inspirer largement.

y - 1,,,,'i
 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les principes de management par la qualité 19

3.1 Orientation client Enfin, c'est elle qui crée les conditions favorables pour que chaque personne
puisse s'impliquer dans la réalisation des objectifs définis.
Le client et, au sens le plus large, « les parties intéressées » sont au cœur du
fonctionnement de l'organisme. Sans « parties prenantes », sans clients, il n'y La mise en œuvre de ce principe entraîne :
a plus d'organisme. Ce principe d'« orientation client » est à élargir à toutes - une vision claire du présent et du futur de l'organisme pour l'ensemble
les parties intéressées. des parties intéressées ;
Un système de management, construit à partir des exigences des parties inté­ - la confiance des parties intéressées ;
ressées, est bâti pour répondre à ces exigences {cf.figure2.3). - la motivation du personnel de l'organisme pour la réalisation des objectifs ;
11 est nécessaire et primordial de comprendre, analyser et écouter les besoins - la formalisation de valeurs communes basées sur l'éthique, la responsa­
et les attentes des différentes parties intéressées, que ce soit au présent, mais bilité et la transparence.
aussi dans le futur, afin d'anticiper leurs exigences.
Cette approche permet : 3.3 Implication du personnel
- de s'assurer que les objectifs fixés par la direction sont en phase avec les
Le personnel de l'organisme représente sa ressource la plus importante, son
besoins et les attentes des parties intéressées ;
savoir-faire et son image vis-à-vis des autres parties intéressées. Les ressources
- de gérer de façon méthodique, organisée et équilibrée l'ensemble des parties humaines sont toute la richesse de l'organisme !
intéressées ;
Il est fondamental d'impliquer le personnel dans le système de management
- d'augmenter ses recettes et ses parts de marché du fait de la réactivité de à tous les niveaux hiérarchiques. Comment ? Essentiellement par la commu­
l'organisme face aux opportunités qui peuvent se présenter. nication (ascendante, descendante et transversale) et la responsabilisation de
tous :
3.2 Leadership - chacun comprend son rôle et ses responsabilités ;
Sans vision, sans orientation, sans pilote, il n'y a pas de système de manage­ - chacun évalue sa performance par rapport aux objectifs définis ;
ment. C'est, un peu, comme si vous rouliez en voiture sans savoir où vous - chacun est force de proposition pour les améliorations dans les processus ;
voulez aller ! (Cf.figure3.1.) - chacun accroît ses compétences et son savoir-faire par l'expérience et/ou
la formation ;
- chacun est un maillon dans la chaîne de l'amélioration continue de l'orga­
nisme.

Figure 3.1 Illustration du principe de leadership 3.4 Approche processus

Au lieu de réfléchir fonction par fonction, de façon verticale, comme nous
La direction doit s'impliquer totalement dans le système de management, car avons l'habitude de le faire, il s'agit :
c'est elle qui donne le sens, les orientations, la finalité et les objectifs pour - de raisonner de façon transversale à partir de données d'entrée (exigences,
une période donnée. besoins ou attentes de parties intéressées internes ou externes) ;
C'est également la direction qui garantit la cohérence du système de mana­ - de définir des activités ou des étapes à effectuer de façon maîtrisée pour
gement, et qui alloue les ressources nécessaires pour son bon fonctionnement. répondre à ces exigences d'entrée ;
20 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les principes de management par la qualité 21

- d'identifier les moyens et les ressources nécessaires à la réalisation, pour - de clarifier les rôles et les responsabilités des pilotes de processus et du
aboutir in fine aux données de sortie (cf. illustration de ce principe dans la système global.
figure 1.4).
Notre « valeur ajoutée » correspond alors à la transformation d'éléments 3.6 Amélioration continue
d'entrée en éléments de sortie.
Cette logique basée sur le principe du PDCA est simple et pleine de bon sens.
Raisonner de cette façon entraîne : Nous l'utilisons sans même nous en rendre compte.
- des coûts et des durées de cycle de production réduits par l'optimisation Système de management et processus sont construits sur cette logique (cf. fi­
des ressources ; gure 2.3).
- des résultats améliorés et prévisibles ; La mise en œuvre de ce principe permet :
- des responsabilités clairement définies pour la gestion des activités ; - de créer une dynamique permanente d'amélioration pour les processus et
- l'identification des interactions avec d'autres activités ou processus de le système de management ;
l'organisme, et des points à risques ; - d'induire un avantage concurrentiel du fait de la constante amélioration
- la maîtrise de la mise en œuvre par l'identification des risques et une de l'organisation ;
documentation nécessaire et suffisante ; - de capitaliser sur les situations et les améliorations constatées ;
- le repérage des facteurs permettant d'améliorer le fonctionnement de façon - d'entraîner la motivation du personnel pour l'atteinte des objectifs ;
permanente.
- de former et sensibiliser le personnel de l'organisme aux méthodes et aux
outils d'amélioration continue.
3.5 Management par approche système
C'est le même principe que l'approche processus, rapporté d'une façon sys- 3.7 Approche factuelle pour la prise de décision
témique à l'ensemble du fonctionnement de l'organisme (cf. représentation
Analyser les données et les informations de façon factuelle, c'est-à-dire en se
du système de management dans la figure 1.5).
basant sur des preuves, des enregistrements, des faits, et non pas sur des
Il s'agit d'identifier l'ensemble des processus et leurs interdépendances, néces­ opinions, suppositions, interprétations ou extrapolations, est essentiel pour
saires et suffisants pour répondre de façon efficace et efficiente aux exigences une prise de décision efficace.
des parties intéressées.
Concrètement, cela veut dire que les faits et les informations pertinentes et
C'est une approche transversale globale depuis les besoins et les attentes des nécessaires à la prise de décision, doivent être enregistrés sur des supports
parties intéressées jusqu'à la réponse à ces exigences. adaptés (exemples : une fiche d'incident, un rapport de réunion, un rapport
Cette approche système permet : d'audit, un plan d'action...).
- de formaliser et structurer l'ensemble des processus de l'organisme et La mise en œuvre de ce principe permet :
leurs interrelations ; - de prendre des décisions avec la complétude des données et des infor­
- de comprendre les interdépendances entre les différents processus ; mations nécessaires ;

- d'assurer la cohérence, l'efficacité et la maîtrise de l'organisation mises - de capitaliser et suivre les décisions prises ;
en place ; - de rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin ;
- d'identifier les processus clés et les risques ; - de garantir que les données et informations sont fiables et exactes.
22 Vade-mecum de i 'auditeur Système de Management Intégré et QSE ™

3.8 Relations mutuellement bénéfiques "

avec les fournisseurs
T
C'est le constat simple qu'il y a interdépendance entre l'organisme et ses
fournisseurs, et plus généralement ses « parties intéressées » (dans ce cas
r
exclusivement externes à l'organisme). ff - ^^'
Si cette relation est gérée de façon « mutuellement bénéfique », nous
pourrions aussi utiliser la formule « gagnant-gagnant », les deux parties g
« augmentent leurs capacités à créer de la valeur ». ™
Cette approche pleine de bon sens permet :
- d'optimiser les coûts et les ressources des deux parties ; ™
- de capitaliser les acquis par la mise en commun des expériences ;
- d'adopter une communication claire et transparente ; f Les périmètres
- d'établir la confiance ;
- de partager des informations et des opportunités d'amélioration ; É des référentiels QSE
- de construire des activités communes ;
- d'établir un partenariat. É

Le système de management de la qualité (basé sur la norme ISO 9001:2000)

se rapporte à la qualité du produit et/ou service fourni au client.
Le système de management environnemental (basé sur la norme ISO 14001:
2004) se rapporte à la maîtrise des impacts des activités de l'organisme sur
l'environnement, et concerne toutes les parties intéressées.
Le système de management de la santé et sécurité au travail (basé sur le réfé-
rentiel OHSAS 18001:1999) se rapporte à la maîtrise des impacts des activités
de l'organisme sur la santé et la sécurité du personnel et des autres parties
intéressées. Insistons sur le fait qu'il s'agit de la santé et de la sécurité des
personnes au travail plus que de la sécurité des produits et/ou services.
De façon simple (cf.figure4.1), nous pourrions dire que :
- le système de management de la qualité s'applique au produit et/ou service ;
- le système de management environnemental s'applique à l'environnement ;
- le système de management de la santé et de la sécurité au travail s'applique
à l'homme.
 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE

5
Figure 4.1 Les périmètres des référentiels QSE
Les finalités
des référentiels QSE
Le tableau 4.1 synthétise les champs d'application des trois référentiels QSE.

Tableau 4.1 Les champs d'applications des référentiels QSE Tous les systèmes de management, et en particulier les trois référentiels QSE,
ont comme finalité commune l'amélioration permanente et continue :
Dénomination Champ du réfèrentIel Commentaires
- pour le système de management de la qualité, c'est l'amélioration des
ISO 9001:2000 Norme internationale Approche orientée par processus processus et du système de management pour accroître la satisfaction du
pour un système de de l'entreprise, des exigences clients
management de la qualité (éléments entrants) vers la satisfaction
client ;
client (cible de l'organisme). - pour le système de management environnemental, c'est l'amélioration des
ISO 14001:2004 Norme internationale pour Maîtrise des impacts des activités performances environnementales ;
un système de management de l'organisme, sur l'environnement.
environnemental - pour le système de management de la santé et de la sécurité au travail,
Réponse aux attentes des parties
c'est l'amélioration des performances santé et sécurité pour les personnes.

OHSAS 18001:1999 Référentiel pour un système Maîtrise des risques et des impacts Ensuite, chaque système a ses propres finalités se rapportant à son champ
de management de la santé des activités de l'organisme, sur
la santé et la sécurité du personnel
d'application.
et de la sécurité au travail
et des autres parties intéressées.
Un système de management de la qualité vise à :
- accroître la satisfaction du client ;
- accroître l'efficacité du système et des processus mis en œuvre ;
- démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux
exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.
26 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les finalités des référentiels QSE 27

Un système de management environnemental vise à : Il n'y a pas d'exigences absolues en matière de performance12 santé et sécurité.
- identifier les aspects environnementaux9 provenant d'activités, de services Le minimum requis est l'engagement de se conformer à la législation en
et de produits, passés, présents ou futurs, dans les conditions normales de vigueur (et autres exigences applicables à l'organisme), à la prévention des
fonctionnement et dans les conditions d'urgence potentielle ; risques santé et sécurité et au principe de l'amélioration continue.
- déterminer les impacts10 significatifs sur l'environnement ; Le tableau 5.1 synthétise les finalités de ces trois référentiels.
- identifier les exigences légales applicables, et autres exigences auxquelles
Tableau 5.1 Les finalités des référentiels QSE
l'organisme a souscrit ;
- évaluer les situations d'urgence et les accidents survenus ; Système
Finalité
de management
- identifier les priorités et fixer les objectifs environnementaux appropriés,
pour améliorer la performance environnementale, et ce, de façon continue. Qualité Satisfaction du client par :
ISO 9001
- la fourniture d'un produit/service répondant en permanence
Il n'y a pas d'exigences absolues en matière de performance environnemen­ à ses attentes explicites et implicites ;
tale". - l'amélioration permanente de l'ensemble des processus mis
en œuvre par l'organisme pour la conception, la réalisation
Le minimum requis est l'engagement de se conformer aux exigences légales et la mise à disposition du produit au client.
applicables (et autres exigences auxquelles l'organisme a souscrit), à la pré­
vention des pollutions, et au principe de l'amélioration continue. Environnement Maîtrise des impacts environnementaux par :
ISO 14001
- l'identification et l'analyse des impacts significatifs des activités
Un système de management de la santé et de la sécurité au travail vise à : sur l'environnement (pollutions, consommations, déchets,
- identifier les dangers ;
- l'amélioration en continu des performances environnementales,
- évaluer les risques pour la santé et la sécurité, dans tous les aspects du et la réponse aux attentes des parties intéressées (riverains,
travail (activités de routine ou ponctuelles, installations fixes ou tempo­ associations, assureurs, banques, pouvoirs publics...).
raires, conditions d'exploitation normales ou transitoires...) ;
Santé et sécurité Maîtrise des risques santé et sécurité au travail par :
- évaluer les situations d'urgence, les accidents et les incidents survenus au travail
OHSAS 18001 - l'identification et l'analyse des risques pouvant générer
(capitalisation du retour d'expérience) ; un accident du travail ou une maladie professionnelle (risque
- identifier les exigences légales applicables (et autres, comme par exemple, électrique, chimique, d'incendie, de chute, mécanique,
circulation d'engins...) ;
celles des unions professionnelles auxquelles l'organisme adhère...), rela­
- l'amélioration des conditions de travail (ergonomie des postes,
tives à la santé et à la sécurité ; bruit, température, vibration, charge physique et mentale...) ;
- identifier les priorités et fixer les objectifs appropriés, pour améliorer les - l'amélioration en continu des performances santé et sécurité,
performances de santé et sécurité, et ce, de façon continue. et la réponse aux attentes des parties intéressées.

' Le terme « aspeci t'iiviroiiiicmi'nUi] » csi riùlim \iam I'lliO 14001 :2004 rj 3.6) tomme «élément des
activités, produit:. eu services. d'un urbanisme. .'tuceprii'le d'tutcrac/inits inrr / environnement ».
10
Le terme « impact environnemental » est défini dans l'ISO 14001:2004 (§ 3.7) comme « toute modi-
fication de !'envin,nnetncnT ttcittituc au bine/lquc. resultant re-miemeur ms partiellement des aspects Le terme «performance» est défini dans roi IS AS ÎWH) 1:1999 (§ 3.13) c
environnementaux d'un organisme». rabies du système de management de la .-.tinté et de hi sécurité au travail, en
1
' Le terme « performance environnementale » est défini dans l'ISO 14001:2004 (§ 3.10) comme « résultats par l'organisme, sur in base de su politique et de ses nbiectijs en matière d.
mesurables du management des aspects environnementaux d'un organisme ». travail, des risque.*:pues- in saute et ta securite nu travail».
 6
L'identification
des parties prenantes QSE

Les besoins et attentes des parties intéressées, parfois appelées aussi parties
prenantes, doivent être en phase avec la politique et les objectifs de
l'organisme. D'où l'importance fondamentale d'identifier l'ensemble de ces
personnes ou groupes de personnes « pouvant affecter ou être affectés par
l'organisme13 », et de formaliser leurs attentes.
il est nécessaire ensuite de «classer» ces attentes par ordre d'importance
pour en déduire les axes principaux de la politique QSE.
La démarche proposée est la suivante :
- Étape 1 : lister toutes les parties intéressées14. Pour garantir l'exhaustivité
et l'analyse systémique de ces groupes de personnes, nous suggérons de
les lister suivant le critère interne/externe à l'organisme {cf. tableau 6.1),
et non pas par domaine QSE, comme nous aurions tendance à faire.

" Selon la deuxième définition donnée au § 3.6 du document d'application du SD 21000, FD X30-023.
Se référer à la note 5 pour la première définition donnée dans ['ISO 9000:2005.
" Une liste non exhaustive de parties intéressées est donnée dans l'annexe B du FD X30-023 (docu­
ment d'application du SD 21000).
30 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE

- Étape 2 : affecter le poids de la partie intéressée sur une écheile d'impor­

tance (de 1 à 4, de peu important à très important).
- Étape 3 : identifier les attentes de chaque partie intéressée.
- Étape 4 : évaluer la cotation de l'attente de la partie intéressée sur une
échelle d'importance (de 1 à 4, de peu important à très important).
- Étape 5 : calculer la note globale en multipliant les deux critères numériques
précédents ; en déduire les attentes prioritaires qui détermineront les axes
de la politique de l'organisme (cf. tableau 6.2).
Tableau 6.1 Identifier les parties prenantes

Partie intéressée interne Partie intéressée externe

7
Salariés Clients
Actionnaires Fournisseurs L'approche intégrée
Comité hygiène sécurité el conditions de travail Banques
Délégués du personnel Assurances par les processus
Comité d'entreprise Pouvoirs publics
Conseil d'administration Riverains
Médecin du travail (peut être externe) Associations Il y a quelques années, le mode de management des organismes était fondé
sur une approche verticale par fonctions : direction, commercial, planification,
production, expédition...
De fait, ce mode de fonctionnement induit un cloisonnement des activités et
des problématiques d'interactions et d'interdépendances entre les différentes
Tableau 6.2 Identifier et classer les attentes des parties intéressées fonctions.
Partie Cotation Note Dispositions Axes Au contraire, l'approche processus est transversale et centrée sur la finalité,
Poids Attentes la cible (le « pour quoi » ou «pour qui fait-on cela? ») (cf. figure 7.1).
intéressée Attente globale existantes d'amélioration

Salariés 4 Motivation 4 16 Entretiens Supports de Pour repérer les différents processus, la démarche consiste à partir des
annuels... communication clients et de ce qui est fourni aux clients.
4 Salaire 3 12 Grilles de salaire Fiches de poste...
Cette approche décloisonne les fonctions et induit une vision systémique et
Clients 4 SatlsTactlon 4 16 Système qualité Hetonte
des indicateurs
globale des activités à réaliser et leurs interdépendances.
Fournisseurs 3 Partenariat 2 6 Cette démarche rejoint en grande partie ce que l'on appelle le « mode projet ».
Pourtant l'organisation en « mode projet » induit une dynamique temporaire,
liée à la durée du projet, alors que le « mode processus » induit une dyna­
mique permanente du fait de la construction du processus basé sur la logique
de l'amélioration continue (le PDCA) (cf.figure7.2).
32 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE L 'approche intégrée par les processus 33

Matières premières Produits intentionnels

Éléments entrants Éléments sortants

Cible de l'organisme

Moyens / Règles de jeu Cible du processus

Figure 7.1 Schématisation de l'approche processus

a
Eaux usées,
déchets, odeurs,
bruits, poussières,
CE — effluents gazeux...

Flux entrants Flux sortants

IIUI M™ Figure 7.3 Analyse systémique du processus

Force est de constater que cette représentation globale intègre les domaines
Décloisonnement ~~>C Decloisonnement ■■■
Mf \ . des fonctions de la qualité, de la sécurité et de l'environnement. Elle inclut aussi d'autres
/ F>OÇ>^ Dynamique domaines, tels que la gestion des ressources humaines (gestion de la for­
L—-^ permanente
mation, desfichesde postes, des compétences...) ou la gestion économique
etfinancière(gestion des stocks, comptabilité clients/fournisseurs...).
Figure 7.2 Les différents modes d'organisation
Autrement dit, l'approche processus permet non seulement de comprendre et
^3© de formaliser l'ensemble des activités d'un organisme, mais c'est aussi un
des facteurs de l'intégration de tous les domaines dans le système de mana­
Ce mode d'organisation implique d'identifier pour chaque processus (cf. fi­ gement de l'entreprise.
gure 7.3) :
- En amont du processus, les produits entrants et les ressources nécessaires
à la réalisation des activités : matières premières, ressources naturelles (eau,
énergie), matériels, méthodes, outils, locaux et environnement, acteurs du
processus...
- En aval du processus, les produits sortants (la cible du processus) et aussi
les produits qualifiés de « non intentionnels » (rebuts, effluents gazeux,
aqueux, déchets, bruits, poussières...), ou plus généralement tous les
impacts des activités sur l'environnement et l'homme.
Il s'agit d'une vision holistique detoutce qui appartient à un processus : les
éléments entrants, les éléments sortants intentionnels et non intentionnels, les
ressources humaines, matérielles et organisationnelles nécessaires à la
réalisation des étapes du processus.
 8
L'approche intégrée
par les risques

Identifier, analyser, évaluer et gérer les risques au niveau des processus et de

leurs interdépendances est une étape essentielle et indispensable pour maîtriser
le système de management.
C'est cette maîtrise des activités, des processus, et par voie de conséquence
de l'organisation globale de l'organisme, qui induit un système dont les
résultais et les performances sont prévisibles.
Lorsque l'on se pose la question du risque, on réfléchit de façon systémique,
par rapport à plusieurs domaines : qualité, sécurité, environnement, économie,
social... (cf. figure 8.1).
Voici des exemples de questions que l'on peut se poser :
- Quel est le risque par rapport à la qualité du produit et/ou service ?
- Quel est le risque par rapport à la réponse aux besoins et aux attentes du
client ?
- Quel est le risque par rapport à l'organisation mise en place (analyse des
interactions, des dysfonctionnements possibles...) ?
- Quel est le risque par rapport à l'impact sur l'environnement ?
 36 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE L'approche intégrée par les risques "il

- Quel est le risque d'exposition des salariés par rapport aux dangers iden­
tifiés ?
- Quel est le risque par rapport aux procédés, à la matière utilisée, aux ma­
chines utilisées ?
- Quel est le risque par rapport au milieu, à la salle, à l'environnement dans
lequel s'effectue le travail ?
- Quel est le risque par rapport aux compétences, à la qualification du per­
sonnel ?
- Quel est lerisqueéconomique ?
- Quel est lerisquesocial ? Figure 8.2 L'arbre des questions à se poser
ÇS3D
Pour analyser et évaluer les risques identifiés, nous suggérons une méthode
inspirée de l'analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criti­
cite (AMDEC).
Pour chaque risque identifié, il s'agit de coter sa fréquence ou sa probabilité
d'apparition sur une échelle de 1 à 4 (de rare à très fréquent) et de coter sa
gravité en terme d'impact et de conséquences sur une échelle de 1 à 4 (de
mineur à très grave).
La criticite du risque est obtenue en multipliant ces deux critères, ce qui
permet de hiérarchiser les risques {cf. tableau 8.1).

Figure 8.1 Analyse systémique des risques Tableau 8.1 Évaluation des risques
Moyens Moyens C Axes
Risque F G
de détection de maîtrise existants F*G d'amélioration
Force est de constater que l'identification des risques nous emmène sur la
voie de l'intégration des domaines qualité, sécurité, environnement, et aussi 2 4 8
d'autres domaines, tels que le social ou les aspectsfinanciersou économiques.
Pour garantir l'exhaustivité de l'identification des risques, nous proposons
d'utiliser l'outil des 5M ou 7M15, qui permet de se poser les questions dans
toutes les directions (cffigure8.2) : par rapport à la main-d'œuvre, les matières
utilisées, les machines et les outils, les méthodes, le milieu et les conditions
de travail, la monnaie (axes des impacts financiers), le management. Légende :
F = fréquence ou probabilité d'apparition du risque
C - criticite du risque (F'Gl
G = gravité en terme d'impacts et de conséquences
Outil des 5M ou 7M pour Main-d'œuvre, Matières, Machines, Méthodes, Milieu, Monnaie, Management.
38 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE <E 335

L'identification des risques et leur analyse permettent, de fait, une approche

intégrée de toutes les problématiques, et induisent la mise en œuvre de moyens
de prévention, de détection et de maîtrise des impacts de ces risques pour
l'ensemble des processus et le système global de management.
C'est la maîtrise des risques qui permet de mettre en œuvre des moyens de
surveillance des processus et du système. C'est alors que l'on peut parler de
résultats et de performances prévisibles.

9
L'approche intégrée
t"~- SB documentaire

Le système documentaire est la base de tout système de management. 11

représente en quelque sorte les fondations sur lesquelles repose îe système.
Avoir des fondations solides et correctement dimensionnées, c'est là tout
l'enjeu du système documentaire.
Avec la version 94 des normes qualité ISO 9000, les organismes étaient plutôt
engagés dans la « gestion de la qualité » avec des démarches procédurières
très documentées, dans une logique de conformité aux procédures écrites.
Avec la version 2000 des normes ISO 9000, il s'agit d'un <( management par
la qualité » qui privilégie l'efficacité et la surveillance du système. Autrement
dit, ce n'est pas le nombre de procédures et d'enregistrements qui prouve la
qualité et l'efficacité d'un système.
Lorsque l'on se pose la question des documents et des supports d'information
à créer pour construire les bases du système de management, on ne se pré­
occupe pas du domaine concerné (qualité, sécurité, environnement, social,
économie...).

I l'P
40 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management intégré et QSE L'approche intégrée documentaire 41

Il s'agit de créer les documents et les supports d'information utiies, simples, Tous les systèmes de management sont basés sur la logique de l'amélioration
efficaces, nécessaires et suffisants, pour : continue : nous pouvons utiliser cette même logique pour se poser la question
- assurer une communication à la fois, en interne pour l'ensemble des acteurs des documents et des supports à créer, quel que soit le domaine concerné :
de l'organisme, mais aussi en externe pour les autres parties intéressées ; - Les questions relatives au « P », comme planifier, prévoir :
- construire les « règles de jeu » de l'organisme, en matière de fonctionne­ - expression documentée de la politique et des objectifs (pour les trois
ment, de management, de méthodes et d'organisation ; systèmes QSE) ;
- capitaliser les savoir-faire et les situations, le système documentaire repré­ - documents nécessaires pour assurer la planification des activités (sys­
sentant en quelque sorte la mémoire de la compétence de l'organisme. tème qualité), l'identification des impacts environnementaux (système
environnement), l'identification des dangers (système santé et sécurité),
De fait, la création du système documentaire intègre l'ensemble des domaines.
l'identification des exigences légales (les trois systèmes QSE) ;
La logique de construction du système documentaire est généralement de
- documents pour déterminer les compétences, pourvoir à la formation,
type arborescente (du général vers le détail) et représentée sous forme pyra­
et sensibiliser le personnel (pour les trois systèmes QSE).
midale (cf. figure 9.1) :
- Les questions relatives au « D », comme mise en œuvre, maîtrise des
- Au sommet de la pyramide (niveau 1), il s'agit des documents représen­ activités, maîtrise opérationnelle, maîtrise de la documentation (pour les
tant la vision systémique de l'organisme, la réponse à la question de sa trois systèmes QSE).
finalité, le « pour quoi ».
- Les questions relatives au « C », comme évaluation, vérification. Ce sont
- Au niveau 2, ce sont les procédures nécessaires et suffisantes pour décrire
tous les documents relatifs aux outils de surveillance et de mesure per­
les activités, la réponse aux questions du « quoi » et du « qui fait quoi et
quand ». mettant l'amélioration continue en se basant sur des faits avérés (pour les
trois systèmes QSE), et notamment :
- Au niveau 3, ce sont les instructions et les modes opératoires nécessaires
- les documents permettant l'enregistrement, le traitement et le suivi des
et justifiés selon la complexité, les enjeux et l'importance des tâches à
non-conformités ;
réaliser.
- ceux relatifs à la planification, la réalisation et le suivi des audits.
- Au dernier niveau, ce sont les documents permettant d'assurer la traçabilité
nécessaire et suffisante. - Les questions relatives au « A », comme agir, prévenir, décider, améliorer.
Ce sont notamment tous les documents relatifs à la revue de direction
(pour les trois systèmes QSE), qui permettent d'évaluer le système de
management au vu des résultats et des analyses de données recueillies, de
Niveau 1 fa/ManuelY fa Organisation générale prendre des décisions et de revoir la politique et les objectifs.
/ \ Cartographie des processus
En se basant sur la logique de l'amélioration continue, nous intégrons, de fait,
Niveau2 fa/ Procédures \ fa Qui fait quoi et quand ? bon nombre de documents, procédures et supports d'enregistrements ayant la
même finalité dans les trois systèmes de management qualité, sécurité et
environnement.
Niveau 3 fa/ Modes opératoires V fa Comment ?
La construction du système documentaire est un des facteurs de l'intégration
de tous les domaines dans le système de management de l'organisme.
Niveau 4 fa/ Supports d'enregistrements \ fa Les preuves

Figure 9.1 Architecture du système documentaire

 t^rCT

10
Exemple
de cartographie intégrée

Une cartographie des processus représente l'ensemble des activités d'un orga­
nisme, à partir des exigences des parties intéressées.
En général, les processus sont répartis en trois familles (cf. figure 1.5) :
- Les processus de réalisation ou opérationnels correspondent à la réponse
de l'organisme aux exigences des parties intéressées (le « D » du PDCA),
ils ont un impact direct sur la satisfaction des parties intéressées.
- Les processus support nécessaires aux processus opérationnels, corres­
pondent an management des ressources humaines, matérielles, logistiques
et financières, ce sont en quelque sorte les « fournisseurs d'énergie » des
processus de réalisation.
- Les processus de management ou de pilotage correspondent à « l'orchestra­
tion » du système de management : ils définissent la politique et les objectifs,
évaluent les résultats et prennent les décisions nécessaires pour l'efficacité
et l'amélioration continue (le « P », le « C » et le « A » du PDCA).
Dans l'exemple donné (cf.figure10.1), certains processus relevant de l'envi­
ronnement et de la sécurité nécessitent une gestion à part entière, et viennent
en support des processus opérationnels.

its 39
 •sas
44 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE

Ce sont les processus de gestion : «E=a

- du personnel extérieur pour les consignes de qualité, sécurité et environ­
nement des personnes extérieures à l'organisme (visiteurs, entreprises
intervenant sur le site...) ;
- des déchets intervenant pour l'ensemble des processus ;
- des situations d'urgence pour les consignes liées à la sécurité et à l'envi­
ronnement, en cas d'incident ou d'accident.

Partie II
Auditer
un système intégré

Processus support

Figure 10.1 Exemple de c a r t o g r a p h i e intégrée

fc l'l'l

C 'i
11
Les finalités de l'audit

Qu'est-ce qu'un audit ? Audit vient du latin audire qui signifie écouter.
Le Larousse nous indique : « procédure de contrôle de la comptabilité et de
la gestion d'une entreprise et de l'exécution de ses objectifs ».
Par extension, le terme audit signifie « toute étude systématique des conditions
de fonctionnement d'une entreprise (audit fiscal, audit social...) ».
Au départ « contrôle de gestion », l'audit est devenu aujourd'hui un outil de
management du système, et ce sur l'ensemble des domaines de l'organisme
(qualité, sécurité, environnement, social, éthique, économique...).
La norme ISO 9000:2005 en donne la définition suivante : «processus métho­
dique, indépendant et documenté, permettant d'obtenir des preuves d'audit16
et de les évaluer de manière objective pour déterminer clam quelle mesure
les critères d'audit1 sont satisfaits ».

Le terme « preuve d'audit » .■■! défini dan; '.;i no'iiv [SI > WNO 2W,~. tuninic « i.'i enregistrement';.
ériimcés detain oit d'autres iiiformaiiuns pertinents pour la n'itère* d'audit et verifiable; ».
Le terme « critère d'audit » est défini dans la norme ISO 9000:2005, comme « ensemble de poli-
tiques. procédure:, nu exigences ». autrement dit. il s'agit dus [éTéi-tnees <ui dus réictsiitids auxquels
les preuves d'audit sont comparées.
 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intègre et QSE Les finalités de ! 'audit 49

Considérer l'audit comme un outil de contrôle serait totalement restrictif. Il En effet, le personnel participe aux audits (en tant qu'audité), il est à même
s'agit plutôt d'un outil d'investigation, permettant de « voir », au sens littéral de proposer des actions correctives ou préventives en cas d'écart. C'est
du terme, de façon complètement objective, les améliorations possibles et les également lui qui met en œuvre les actions, suit leur application et démontre
différences constatées et factuelles par rapport à des critères d'audit spécifiés. leur efficacité. En ce sens, l'audit représente en tous points une source de
progrès, autant pour l'organisation que pour la formation et l'information des
Cet outil de management est un véritable outil de progression (cf. figure 11.1) audités et des auditeurs.
qui a deux finalités principales :
L'audit peut concerner un ou plusieurs domaines, et s'appliquer au produit
- surveiller et vérifier la mise en œuvre de la politique d'un organisme ;
et/ou service, à un processus, un ensemble de processus ou tout le système
- évaluer la conformité du système par rapport à un référentiel, quel que de management (cf. tableau 11.1).
soit le domaine concerné.
Tableau 11.1 Domaines d'application des audits
Type d'audit » Produit Système
Processus
Caractéristiques de management
Objectifs Vérifier la conformité S'assurer de la maîtrise
de l'audit du produit/service du processus : de l'efficacité
avec les exigences fonctionnement, et de l'amélioration
spécifiées ressources, interactions, continue du système
moyens de surveillance de management
Éléments Résultat final Déroulement du
d'investigation des processus de processus, outils de et fonctionnement
réalisation mesure et de surveillance du système
de management

Éléments Cahier des charges, Manuel QSE, procédures, Manuel QSE,

de référence exigences objectifs QSE... politique et objectifs
(critères d'audit] réglementaires... QSE, référentiels

Domaines Essentiellement 0 , QSE voire autres QSE voire autres

mais aussi S ou E (économique, social.) (économique,
concernés ou autres éthique, social...)

Figure 11.1 Les finalités de l'audit

Cet outil présente aussi d'autres opportunités, telles que l'adaptation de
l'organisation à une évolution technologique ou du système d'information,
L'audit permet, non seulement de vérifier l'adéquation du système de mana­ ou encore la mise en place de nouvelles dispositions normatives.
gement par rapport à un référentiel, mais aussi de surveiller que les résultats L'utiliser à bon escient et de façon efficace et optimale est fondamental pour
répondent bien à la politique et aux. objectifs définis. le système de management et l'ensemble de ses acteurs.
C'est aussi un outil de mesure et de surveillance de l'efficacité des procé­
dures et des processus mis en œuvre.
Cet outil d'investigation est une opportunité d'amélioration de l'organisation
et d'implication du personnel.
c^ SD

12
Les exigences des réferentiels
QSE concernant l'audit interne

Tout système de management se doit d'être mesuré et surveillé. Sans mesure,

sans contrôle, sans surveillance, il n'y a pas de système.
Après les étapes « P » (planification, prévision, préparation...) et « D » (réali­
sation tout en maîtrisant), c'est l'étape « C » comme vérification, mesure,
surveillance, évaluation appliquée au système de management du PDCA.
L'audit interne est une exigence commune aux trois réferentiels qualité, environ­
nement et santé sécurité au travail, respectivement aux § 8.2.2 de l'ISO 9001,
§ 4.5.5 de l'ISO 14001 et § 4.5.4 de l'OHSAS 18001.
L'organisme doit :
- Établir un programme d'audit'*, le mettre en œuvre et le tenir à jour, en
tenant compte :
- de l'état et de l'importance des processus et domaines à auditer ;
- des résultats des audits précédents.

Le terme « programme d'audit » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « ensemble d'un ou plu-
sieurs audits plmiific ■',■■■ ■('■
. )■ une iJiirÉÉ \/i« .;'%«■ cl iii/:^;c Jo'.'» ?.■;: but ; pi-cinque». Un programme d'audit
f ii:i'.prend roules k s udivilt-s nécessaires pour la planification, l'organisation et la réalisation des audits.
 52 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE

- Définir pour chaque audit planifié :

- les critères' ou références ou référentiels auxquels sont comparées îes
preuves d'audit ;
- le champ de l'audit ou domaine d'application ;
- la fréquence ;
- les méthodes d'audit.
- S'assurer par ces audits que le système de management QSE est :
- mis en œuvre et entretenu de manière efficace ;
- conforme aux dispositions prévues par le système (politique, objectifs,
exigences établies par l'organisme) et aux exigences des référentiels
QSE. 13
- Établir, mettre en œuvre et tenir à jour une procédure documentée pour
définir les responsabilités et les exigences afin de : Les différents types d'audit
- planifier les audits ;
- mener les audits ;
- rendre compte des résultats à la direction ;
- conserver les enregistrements. 13.1 Les audits internes
L'organisme doit définir les critères de recrutement et de formation de Les audits internes sont aussi appelés « audits de première partie ». Il s'agit
l'auditeur interne.
d'audits réalisés par, ou pour, l'organisme lui-même.
Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objecti­ Les objectifs des audits internes peuvent être les suivants :
vité et l'impartialité du processus d'audit L'auditeur ne doit pas auditer son
propre travail. - préparer un audit de certification ;
Les actions entreprises pour traiter les écarts doivent être suivies et les résul­ - vérifier le respect des exigences réglementaires ;
tats de ces actions enregistrés. - fournir des informations pour la revue de direction ;
- recueillir des données suite à des réclamations clients ;
- déclencher des actions correctives ou préventives ;
- améliorer l'efficacité d'un processus ;
observer un fonctionnement suite à des modifications d'organisation ou
de technologie ;
- prendre connaissance d'une (ou plusieurs) activité(s), identifier les points
" C/note 17.
forts et les pistes d'amélioration ;
2
" Le terme « champ de l'audit » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « étendue et limites - contrôler des points précis présentant des difficultés d'application ;
d'un audit ». Le champ décrit générali-mcm k- lieux. les unités organisationnelles, les activités el les
processus ainsi que la période de temps couverte. - résoudre des problèmes d'organisation ou de méthodes ;
 54 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les différents types d'audits 55

- observer un mode de fonctionnement, une séquence, une interaction ; - suite à la mise en place d'un système de management environnemental ou
- simplifier l'architecture documentaire ; de la santé et sécurité ;
- suite à une nouvelle organisation ou à des innovations technologiques ;
- vérifier la cohérence du système documentaire ;
- établir un état des lieux de l'organisation de l'entreprise
L'objectif principal est de donner confiance aux clients existants, ou plus
généralement aux parties intéressées.
Différence importante : audit ou diagnostic ?
Les « audits de tierce partie » sont réalisés par des organismes d'audits
Dans un audit, l'approche reste factuelle, basée exclusivement sur des fails et externes et indépendants, pour fournir l'enregistrement ou la certification de
des observations constituant des preuves, même si des recommandations ou des
propositions d'amélioration peuvent être suggérées. conformité à une norme ou un référentiel.

Dans un diagnostic, un jugement est porté sur la situation ou l'état des lieux, ren­ L'objectif est de donner confiance non seulement aux clients existants et aux
voyant le plus souvent à des aspects subjectifs ou relationnels. La finalité d'un parties intéressées, mais aussi aux clients potentiels.
diagnostic est non seulement de se baser sur des faits, mais surtout d'émettre
des opinions pour mettre en œuvre ensuite des actions concrètes (exemple : Lorsque plusieurs domaines, comme la qualité, l'environnement ou la santé
statuer sur la pertinence du référentiel choisi, décider un changement d'organi­ et la sécurité au travail, sont audités ensemble, il s'agit d'un audit combiné.
sation, faire un bilan des coûts de non-qualité...).
Lorsque deux ou plusieurs organismes d'audit coopèrent pour auditer un seul
organisme, il s'agit d'un audit conjoint.
13.2 Les audits externes
Il s'agit d'audits réalisés par des personnes extérieures à l'organisme. La
finalité de ces audits est de conclure en terme d'aptitude ou de conformité. Il
existe deux types d'audits externes :
- Les « audits de seconde partie ».
- Les « audits de tierce partie ».
Les « audits de seconde partie » sont des audits réalisés ou sous-traités par
des personnes ayant un intérêt à l'égard de l'organisme, comme les clients
ou d'autres personnes agissant en leur nom.
Dans ce cas, le commanditaire 21 de l'audit n'appartient pas à l'organisme.
Ce type d'audit peut être déclenché, par exemple :
- suite à une réclamation clients ;
- pour la signature d'un nouveau contrat ;
- pour le renouvellement d'un contrat ;

Le commanditaire de l'audit est ]'« organisme ou personne demanda»: un audit », selon la définition
de la norme ISO 19011:2002.
w

14
Les principes de l'audit

Le management par la qualité s'appuie sur des principes {cf. chapitre 3). De
même, l'audit est fondé sur les principes édictés dans PISO 19011:2002.
Ces principes garantissent à cet outil une fiabilité et une efficacité certaines,
et la norme précise au § 4 : «Le respect de ces principes est indispensable
pour que les conclusions d'audit soient pertinentes et suffisantes et pour que
les auditeurs travaillant indépendamment les uns des autres parviennent à
des conclusions similaires dans des circonstances similaires ».
Ces principes s'appliquent au processus audit lui-même et aux auditeurs.
Les principes de l'audit sont :
- L'indépendance : par définition, l'audit est un processus objectif et impartial,
ce qui signifie que l'auditeur n'est en aucun cas partie prenante de l'activité
auditée.
- L'approche fondée sur la preuve : c'est l'un des huit principes de manage­
ment par la qualité, les preuves d'audit s'appuient sur des observations et
des faits vérifiables, ou sur des échantillons d'informations disponibles.
Les principes s'appliquant aux auditeurs sont ;
- La déontologie fondée sur des qualités de « savoir être », telles que l'ouver­
ture d'esprit, l'intégrité, la confidentialité, la discrétion, la diplomatie, le
respect, la perspicacité, l'écoute... {cf. chapitre 16).
58 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE ^^=1^^^

La présentation impartiale basée sur l'honnêteté, la rigueur et la précision

des preuves, des constats, des conclusions et du rapport d'audit.
La conscience professionnelle s'appuyant sur une attitude diligente et
avisée, un « savoir-faire » qui nécessite des compétences et des aptitudes
reconnues pour la réalisation d'un audit.

15
Les acteurs de l'audit

Les différents acteurs de l'audit sont :

- Le client de l'audit : ia personne ou l'organisme demandant un audit (appelé
aussi commanditaire).
- Les audités : les personnes ou les organismes qui sont audités.
- Les auditeurs : les personnes possédant les capacités personnelles et les
compétences pour réaliser un audit. Si une équipe d'audit constituée de
plusieurs auditeurs est nécessaire, un auditeur de cette équipe doit être
nommé responsable de l'audit.
Chacun de ces acteurs a un rôle et des responsabilités spécifiques dans le
processus audit qu'il est nécessaire de bien identifier.

15,1 Rôle et responsabilités du client de l'audit

Le client de l'audit est celui qui demande l'audit,
Pour un audit de première partie ou de tierce partie, il appartient à l'orga­
nisme audité.
Pour un audit de seconde partie, il n'appartient pas à l'organisme audité,
mais il est lié en tant que « partie intéressée » (par exemple, un client de
P organisme).
60 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE
Les acteurs de l'audit 61

Ses responsabilités sont les suivantes. Il doit : 15.3 Rôle et responsabilités de l'équipe d'audit
- décider de l'opportunité d'un audit ; Une équipe d'audit doit être constituée en tenant compte des compétences
- réaliser le programme d'audits (planification des différents audits sur une nécessaires pour atteindre les objectifs de l'audit.
durée spécifique) ; Dans ce cas, un responsable de l'équipe d'audit est nommé. 11 a des respon­
- identifier les objectifs de l'audit ; sabilités spécifiques à sa fonction : c'est lui qui manage et coordonne l'équipe
- déterminer le champ de l'audit (étendue et limites de l'audit par rapport d'audit. 11 doit :
aux activités et aux lieux ou aux unités organ isationnel les) avec le res­ - veiller à ce que les objectifs de l'audit soient atteints ;
ponsable de l'équipe d'audit ; - s'assurer que les objectifs, champ et critères de l'audit sont appropriés à
- définir les critères de l'audit (exigences et référentiels auxquelles seront la nature de l'audit dans Se cas d'un audit combiné ;
comparées les preuves d'audit) avec le responsable de l'équipe d'audit ; - être le garant du respect des exigences et des principes de l'audit ;
- informer les audités de l'audit, des dates, du champ et des objectifs ; - prendre contact avec l'audité pour obtenir les informations et les documents
- s'assurer de la coopération des audités ; nécessaires avant la réalisation effective de l'audit, notamment identifier
- respecter l'indépendance et l'intégrité des auditeurs ; les règles de sécurité applicables sur le site et prendre connaissance des
dispositions logistiques ;
- recevoir le rapport d'audit ;
- préparer le plan de l'audit avec l'équipe d'audit et le faire valider par le
- suivre les actions correctives spécifiées dans le rapport d'audit.
client de l'audit ;
- coordonner la préparation de l'audit ;
15.2 Rôle et responsabilités des audités - animer les réunions d'ouverture et de clôture de l'audit ;
Les audités doivent coopérer avec les auditeurs pour que les objectifs de - informer le client de l'audit de tout obstacle majeur (ou toute difficulté)
l'audit soient atteints. Ils doivent : rencontré au cours de l'exécution de l'audit ;
- accepter et comprendre le champ de l'audit, les critères et les objectifs ; - rédiger le rapport d'audit et l'envoyer au client de l'audit dans les délais
- informer les personnels concernés par l'audit ; convenus.
- être présents le jour de l'audit aux heures convenues conformément au Les auditeurs (y compris le responsable de l'équipe d'audit), doivent :
plan d'audit (le plan d'audit est la conception du déroulement de l'audit : - coopérer et apporter leur soutien au responsable de l'équipe d'audit ;
description des activités et des dispositions nécessaires pour la réalisation
de l'audit) ; - préparer le plan d'audit avec le responsable de l'équipe d'audit ;
- mettre à la disposition des auditeurs, tous les moyens et toutes les infor­ - analyser les documents et les informations transmises par le client de l'audit ;
mations nécessaires pour l'audit (documents, enregistrements...) ; - mener les entretiens au cours de l'audit ;
- faciliter l'accès aux installations ; - rassembler et analyser les preuves, les comparer aux critères d'audit ;
- respecter l'indépendance et l'intégrité des auditeurs ; - signaler immédiatement aux audités les écarts constatés ;
- analyser les écarts spécifiés dans le rapport d'audit et proposer des actions - contribuer à la rédaction du rapport d'audit ;
correctives dans un délai défini ; - respecter les principes s'appliquant aux auditeurs : déontologie, impar­
- mettre en œuvre les actions nécessaires pour lever les écarts en respectant tialité et conscience professionnelle.
les échéances fixées.
M0i

16
Le code de déontologie
de l'auditeur

La compétence de l'auditeur est fondée sur :

- Ses qualités personnelles et comportementales : son « savoir être » (cf.
§7.2 de l'ISO 19011:2002).
- Ses connaissances et aptitudes dans les domaines de l'audit, des systèmes
de management et des réferentiels, des situations organisationnelles pour
comprendre les contextes opérationnels, des lois et des réglementations
applicables : c'est son « savoir-faire » (cf. § 7.3 de l'ISO 19011:2002).
Dans le cadre des activités d'audit, les aspects comportementaux et déonto­
logiques sont essentiels avant, pendant et après l'audit :
- Avant l'audit :
- n'accepter l'audit que si l'auditeur en a la compétence ;
- informer le client de l'audit de toute relation que l'auditeur a pu avoir
avec l'organisme à auditer ;
- maîtriser le jargon des activités auditées.
- Pendant l'audit et les entretiens :
- rester objectif, impartial et intègre ;
 IC^ZZÏ

Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré e QSE

- utiliser les techniques de communication : questions ouvertes appelant ""'

un développement, écoute active, reformulation ;
- ne poser qu'une seule question à la fois ; ^ » i■
- regarder les audités (deux effets induits : marque de respect pour les
audités et « mesure » des effets des questions posées et des reformu- ■ I ■j,
lations) ; % | "'
- privilégier les formulations positives pour les questions et les reformu­
lations ; I
- préférer les formules « je », « nous » ou « vous » à des formules
impersonnelles du type « on » ;
- respecter les temps de silence et de réflexion pour les audités ;
- créer un climat de confiance avec les audités, rassurer par la gestuelle, 17
l'intonation et le vocabulaire adapté ;
- expliquer aux audités les raisons des questions et des prises de notes ; Les avantages de l'audit intégré
- reformuler en temps réel les écarts aux audités ;
- passer en revue les principaux résultats de l'entretien avec les audités ; 1
- démontrer le partenariat dans une relation « gagnant-gagnant » ;
- respecter les audités ; , Auditer un système de management intégré apporte une nouvelle dimension à
- remercier les audités pour leur participation et leur coopération. l'audit, celle d'une vision globale et systémique des activités et des processus :
Après l'audit : - les exigences pour le système qualité ;
- garder la confidentialité des informations et des documents obtenus - lesrisquespour le système santé et sécurité ;
pendant l'audit ;
- les impacts pour le système environnemental ;
- respecter les échéances fixées pour le rapport d'audit avec le client de (
l'audit; - et plus pour des référentiels ou des exigences relevant d'autres domaines
- restituer tous les documents appartenant à l'organisme audité. t (éthique, social, économique...).
On parle d'audit « combiné » (et non pas intégré) lorsque plusieurs systèmes
de management relevant de domaines différents, sont audités ensemble.
L'audit d'un SMI peut être réalisé par une équipe d'audit pour la complé­
mentarité des connaissances des différents référentiels et l'approche pluri­
disciplinaire.
Les auditeurs peuvent être assistés si nécessaire par des experts techniques.
Plus le système est intégré, plus il y a un recoupement des différentes exi­
gences, ce qui permet d'optimiser le nombre des auditeurs faisant partie de
l'équipe d'audit.
 66 Vade-mecum de l'auditeur Système de .\Uincn;enie)it Intégré et QSE

Du fait d'une vision d'ensemble du management et des exigences multiples

liées à des domaines différents, les auditeurs et les audités bénéficient d'un
C
enrichissement mutuel de leurs compétences et de leur connaissance holistique A
de l'organisme et de son organisation. ™

Le gain de temps et l'efficacité sont indéniables pour :

- les pratiques et les procédures intégrées ; ^"
- la revue du système documentaire ;
- les entretiens, car les audités répondent en une seule fois à plusieurs ^R
questions relevant de domaines différents, à un seul interlocuteur.
Les audités sont sensibilisés de façon plus active et concrète à l'ensemble des flE
domaines, ce qui induit un décloisonnement des pratiques et des mentalités. 18
Auditeurs et audités en sortent gagnants pour leur enrichissement personnel
et pour la compréhension du fonctionnement global de l'organisation.
gm
^^ Les étapes de l'audit

Le processus audit se découpe simplement en quatre étapes (cf. ligure 18.1) :

- Le déclenchement de l'audit : nomination du responsable de l'équipe d'audit,
définition des paramètres de l'audit et prise de contact avec l'audité.
- La préparation : revue des principaux documents, réalisation du plan d'audit,
préparation du guide d'entretien.
- La réalisation : réunion d'ouverture, observations et entretiens, réunion de
clôture.
- Le rapport et la clôture de l'audit (le suivi d'audit n'est pas considéré
comme faisant partie de l'audit).

Figure 18.1 Le processus audit en quatre

 68 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les étapes de l'audit 69

18.1 Déclenchement de l'audit - critères de l'audit (référentiel, documents de référence...),

- équipe d'audit : nom des auditeurs et identification du responsable de
Un audit est toujours déclenché par un client. Le client ou le demandeur de
l'audit doit réaliser les activités suivantes : l'équipe d'audit,
- déroulement de l'audit (le qui, quand, où) : dates, lieux et durée prévi­
- Nommer le responsable de l'équipe d'audit en tenant compte de son expé­
sionnelle des différentes phases (réunion d'ouverture, visites, entretiens,
rience du secteur à auditer et de sa qualification.
réunion de l'équipe d'audit, réunion de clôture),
- Définir les objectifs.
- nom et fonctions des personnes ressources pour les interviews et/ou
- Définir le champ et les critères de l'audit (avec le responsable de l'équipe l'accompagnement sur le site,
d'audit).
- séquence des activités auditées.
- Déterminer la faisabilité de l'audit au regard de la disponibilité des audités,
du temps et des ressources nécessaires. - Préparer un guide d'audit servant de fil conducteur pour faciliter le recueil
d'informations et la prise de notes pendant l'audit, et garantir l'exhaustivité
- Constituer l'équipe d'audit en identifiant les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l'audit, notamment en cas d'audit combiné. des différents points à aborder au regard des critères d'audit définis (le
comment).
- Garantir le principe d'indépendance des activités auditées.
- Établir le contact avec l'audité pour les dispositions logistiques et de Remarque importante sur le plan d'audit
sécurité sur le site. Ce plan d'audit doit parvenir à l'organisme audité au moins deux semaines avant
' l'audit, pour lui permettre de le valider, d'informer le personnel, voire de nommer
- Demander l'accès aux documents pertinents et nécessaires, les personnes ressources pour les entretiens et l'accompagnement sur le site.
Une fois validé, le plan d'audit doit être respecté par les auditeurs et les audités.
18.2 Préparation
La préparation de l'audit sur le site doit être réalisée avecrigueuret méthode 18.3 Réalisation
par l'auditeur. Dans le cas d'une équipe d'audit, c'est en général le responsable
de l'équipe d'audit qui prend en charge cette étape préparation, en coordi­ L'étape réalisation comprend trois phases principales (cf. figure 18.2) :
nation avec les autres membres de l'équipe. - La réunion d'ouverture.
Les activités à réaliser dans cette étape sont les suivantes : - Les investigations sur le terrain : recueil des informations et vérification.
- Réaliser la revue des principaux documents fournis par l'audité (manuel - La réunion de clôture.
QSE, cartographie des processus, plaquette de présentation de l'orga­
nisme...): cette analyse globale permet d'appréhender la situation de
l'organisme vis-à-vis de la réglementation en vigueur, et notamment celle
des installations classées pour la protection de l'environnement (ICPE).
- Répartir les tâches au sein de l'équipe d'audit, en s'assurant de l'indépen­
dance des auditeurs vis-à-vis des activités auditées.
- Établir le plan d'audit qui spécifie les caractéristiques de l'audit et décrit,
dans l'espace et le temps, les différentes activités de l'audit :
- objectifs de l'audit (le pourquoi),
- champ de l'audit (sites et activités concernés par l'audit) (le quoi), Figure 18.2 L'étape réalisation en trois phases
 70 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Itnégi'é at QSE Les étapes de ! 'audit 71

18.3.1 Réunion d'ouverture Questions ouvertes

Expliquez-moi comment ?
Cette réunion avec la direction de Paudité, conduite par le responsable de
Questions plus précises
l'équipe d'audit, permet de faire connaissance et de créer un climat de confiance pour affiner les réponses
entre les auditeurs et les audités. Les points à aborder sont les suivants ; Pointage des critères
- Présenter les rôles et les responsabilités de chacun. Reformulation « écho »

- Expliciter la façon dont les activités d'audit seront menées. Montrez-moi (les preuves)
- Indiquer que les écarts sont notifiés en temps réel.
Reformulation du constat
- Rappeler les objectifs, le champ et les critères de l'audit.
- Confirmer le plan d'audit.
- Rappeler l'heure et le lieu de la réunion de clôture.
Figure 18.3 La méthode « entonnoir
- Répondre aux questions des audités.
- Se faire confirmer les règles de sécurité. L'auditeur commence par des questions ouvertes (exemple : «Expliquez-
- Introduire le rapport d'audit. moi comment ? ») qui appellent à un développement complet et permettent à
l'audité de s'exprimer, pour en venir progressivement à des questions fermées
18.3.2 Investigations sur le terrain qui induisent une réponse par oui ou non (exemple : « Existe-t-il un compte
rendu ? »), pour cerner précisément les faits.
Le recueil des informations sur le terrain s'effectue suivant les trois modalités
suivantes correspondant aux yeux, aux oreilles et aux mains : Il s'agit d'une logique progressive du général vers le détail, vers le plus précis.
- Les yeux : observer un mode de fonctionnement, une séquence, un pro­ Les preuves sont recherchées par des questions du type « Montrez-moi ». Il
cessus, l'application d'une consigne. Cela concerne les personnes et les est indispensable de noter la référence des documents consultés.
« matériels ». Tout au long de l'interview, utiliser les techniques de reformulation est essentiel
- Les oreilles : écouter activement lors des interviews, voire aussi les remar­ pour une compréhension commune de l'auditeur et de l'audité sur les points
ques à voix haute ou les conversations interceptées. évoqués.
- Les mains : recueillir les documents pertinents et prendre des notes. Elles sont de plusieurs types :
Les interviews, visites et revues de documents doivent se dérouler comme - Reformulation «écho» (exemple: «Si j'ai bien compris, selon vous,
prévu sur le plan d'audit, par respect pour les audités. vous voulez dire que... ») pour faire écho ou refléter le message que vient
Les entretiens sont une des principales sources de collecte d'informations, et d'exprimer l'audité.
il est judicieux d'utiliser ce que l'on appelle « la technique de l'entonnoir» - Reformulation « synthèse » (exemple : « En résumé vous avez dit... »)
(cf.figure18.3) permettant de les structurer de façon efficace et rigoureuse . pour traduire l'essentiel de ce qui vient d'être dit, et conclure avant de
changer de thème.
Remarque importante : les attitudes à proscrire
En situation d'audit, les attitudes de l'auditeur qui relèvent du jugement, du soutien,
1
Pour faciliter leur tâche, les auditeurs peuvent nvoir am s'mil u:i auick d'.-iiidil leur servant de lil de l'interprétation, de la supposition ou de l'enquête, sont a exclure totalement.
conducteur ou de canevas, garantissant I'exhaustive de* liilïérsiits points il aborder au regard des I La seule attitude à adopter est celle de l'écoute active, de la compréhension et de
critères d'audit définis. l'approche factuelle fondée sur des faits observés et des preuves.
 72 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les étapes de l'audit 73

Lorsque l'auditeur pose les questions, il doit : Après avoir pris en considération les objectifs de l'audit, les membres de
- Regarder l'audité. l'équipe d'audit se mettent d'accord sur les résultats appelés conclusions d'audit.
- Ne poser qu'une seule question à la fois. Conseils pour la formalisation des constats d'audit
- Ne regarder qu'un seul document à la fois. Les constats d'audil doivent être formulés de façon simple et concise, soit des
phrases courtes composées d'un sujet, d'un verbe et d'un complément. Il peut
- Ne pas poser de questions inductives (la réponse est dans la question) ou être judicieux de préciser s'il s'agit d'une non-conformité documentaire ou d'appli­
alternatives (donne le choix entre deux réponses). cation. Un écart bien formulé doit induire l'action corrective à mettre en œuvre.
- Attendre la fin de la réponse de l'audité et ne pas l'interrompre.
La réunion de clôture est conduite par le responsable de l'équipe d'audit. En
- Rester dans le champ de l'audit. général, ce sont les mêmes participants que la réunion d'ouverture.
- Parler peu, écouter beaucoup. Elle a pour objectifs de :
- Respecter des temps de silence (pour lui et l'audité). - Présenter les constats et les conclusions d'audit.
Au regard des critères d'audit, l'auditeur élabore les constats d'audit. - Informer l'audité de toutes situations rencontrées pendant l'audit, qui seraient
Ces constats d'audit peuvent indiquer la conformité ou la non-conformité aux susceptibles d'altérer la confiance accordée aux conclusions d'audit (le
critères d'audit, ou des opportunités d'amélioration. En cas de non-satisfaction processus audit contient une part d'incertitude).
d'une exigence, les écarts sont formulés en temps réel et validés par l'audité. - Remercier les audités pour leur collaboration.
Lorsque des points de conformité et de bonnes pratiques sont identifiés, l'au­ - Annoncer le délai de remise du rapport d'audit.
diteur doit conforter l'audité et lui signifier les points forts de l'organisation
mise en place.
18.4 Rapport et clôture de l'audit
18.3.3 Réunion de clôture Le rapport d'audit formalise les éléments de la réunion de clôture de l'audit.
Il permet de garder la trace du travail réalisé.
Cette phase comprend deux parties : la préparation de la réunion et la conduite
de la réunion. Il comprend les éléments suivants :
- Dans l'entête du rapport :
Pour préparer la réunion de clôture, les membres de l'équipe d'audit se concer­
tent pour effectuer la revue des constats d'audit. - l'identification du client de l'audit,
- les objectifs, le champ et les critères de l'audit,
Cette phase de préparation permet de hiérarchiser les écarts majeurs (classés - l'identité des membres de l'équipe d'audit,
en non-conformités) et les écarts mineurs (classés en remarques), et d'identifier
les opportunités d'amélioration. - les dates et lieux où les activités d'audit ont été réalisées, avec le nom
des personnes rencontrées (joindre le plan d'audit),
C'est essentiellement l'impact direct ou indirect généré par l'écart sur l'envi­ - la liste de diffusion des destinataires du rapport, définie avec le client
ronnement de l'organisme, qui permet de distinguer les non-conformités des de l'audit.
remarques2j.
- Dans le corps du rapport :
- le résultat de la revue documentaire,
23
- les constats d'audit, classés s'il y a lieu en non-conformités et en re­
Cette hiérarchisation n'es; pas obligatoire dans le cas d'un audit interne. Les constats d'audit font
alors l'objet de fiche d'écart J trailer aisuile par les audités.
marques.
74 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE

- Dans la partie finale du rapport : «C^2

- les conclusions de l'audit,
- les points forts,
- les points à améliorer,
- la date et ia signature du responsable d'audit.
Remarque importante :

Le rapport d'audit doit être remis au client de l'audit dans les délais convenus
avec lui lors de la réunion de clôture. 19
Il est conseillé de convenir d'un délai relativement court, ne dépassant pas
trois à quatre jours après l'audit. Les outils de l'auditeur SMI
C'est seulement lorsque le rapport d'audit approuvé a été diffusé aux desti­
nataires désignés par le client de l'audit, et que toutes les activités du plan
d'audit ont été réalisées, que l'audit est terminé.
Les fiches et les trames présentées dans la suite sont des exemples pour servir
Le suivi de l'audit, associé le plus souvent à un plan d'actions pour la mise de base de travail et de construction des différents outils de l'auditeur d'un
en œuvre d'actions correctives et préventives, n'est pas considéré comme système de management intégré.
faisant partie de l'audit lui-même.
Ces outils s'adressent aux auditeurs et aux audités, les uns pour préparer
La vérification et l'achèvement t 3 actions correctives peuvent faire partie l'audit, les autres pour réaliser des audits internes de précertification.
d'un audit ultérieur.
11 revient à chacun d'enrichir, d'adapter et de compléter ces outils en fonction
des objectifs de l'audit, de la taille des organismes, de leurs spécificités
propres et de leur contexte de fonctionnement et d'organisation.

19.1 Programme d'audit

Le programme d'audit (à ne pas confondre avec le plan d'audit) correspond
à la planification dans le temps des différents audits utiles et pertinents à
réaliser, et tient compte :
- de l'importance des processus et des domaines à auditer ;
- des résultats des audits précédents ;
- des évaluations des risques économiques, sociaux, environnementaux ou
sur la santé et la sécurité ;
- des priorités de la direction.
 i-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE

Pour chaque audit planifié, il convient de spécifier les caractéristiques de

- les objectifs de l'audit ;

- les critères de l'audit (le référentiel et/ou les exigences auxquels seront
comparées les preuves d'audit) ; "*queis seront
- le champ de l'audit (domaine d'activités, lieux et unités organisationnelles) ■ ——"
- la méthodologie et les ressources nécessaires pour la réalisation de l'audit
autos" " " P 0 " * " * e l d= '" 8-t'"n des compétences des
- la fréquence de l'audit.

exëmpïé S : Pr0gramn,eS P e U V ™ "* é'ab'iS M f ° nCti °" deS • " » d ' a » d i l s ' P"
- un programme d'audit pour les audits de première partie (internes) cou­
vrant 1 ensemble du système de management ;
- un programme d'audit pour les audits de seconde partie pour les fournis­
seurs de produits critiques ; Sfe
- un programme d'audit pour les audits de tierce partie, réalisés par un
organisme tiers pour la certification et le renouvellement. US
A titre d'exemple, un programme d'audits internes couvrant l'ensemble du sg
système de management intégré est donné dans le tableau 19.1.
Les ressources nécessaires sont indiquées avec les initiales des noms des
personnes sur les mois correspondants.
Sans être indiquée la durée maximale de chaque audit est estimée à quatre i
si:
rapport S . ™ ' temPS
" ^ ^ P Ur
° ' a p r é P a r a t i o n « '" ■*«*«. °"
Le champ de l'audit (services concernés) et la fréquence n'ont pas été men­
il!âii Mi 5
H mi
s
tionnes pour ne pas surcharger le tableau. iïï «.si ^riS ■M
0 o) ui

fc svÏÏmesî V"Um d 0 " n e n t '?■ r é f é r e " C e d e s P a r a p h e s des exigences i

des systèmes de management qualité, sécurité et environnement.
1 i
li ..I! i ,J in ni 1 1
1*. ««Item ««lisent les B „ de guide. d'.udil et de nuport d'««dii qui „ S 1MU ill il ii, î ill
 fCi W
*S
ss
£3

ti Se
Si 3 8J

s?
S3

ss
ëë
ES ss
ss

4 fa il
m il m 11 &
in S S

a w ui
Ill il!
a mu
m

a en LU

1
IH m
§

OOTLU
Hi

IIi J iii y. i- .1
Act iviles ou processus

-» î
S e
audités

IIil
\ o E
I
\ 1
1 1
il ill
i O.S.
US| ï !
 4^ —

80 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les outils de ! 'auditeur SMI

19.2 Plan d'audit Çë 39 Date Horaires

Services Auditeurs
Audités
et activités audités (nom et fonction)
Le plan d'audit est le descriptif du déroulement de l'audit sur le site audité. 12/09 9h00-10h00 Laboratoire : surveillance A1 Responsable laboratoire
Ce document est un guide organ isationnel pour (es auditeurs : les réponses et mesu rage Technicien laboratoire
aux questions du « quoi, quand, qui, où, par qui ».
9h00-10h00 Gestion et prévention A2 Responsable QSE
Il a été validé auparavant par les audités. Il débute par la réunion d'ouverture des situations d'urgence
et se termine par la réunion de clôture. Voici à titre d'exemple, un plan 10h00-11h30 Service ressources humaines A1 A2 Responsable RH
d'audit du système de management intégré QSE. et formation Assistante formation
Gestion des compétences
des auditeurs internes
Nom Directeur fabrication
de l'organisme
Plan d'àudit du SMI Date 14hOO-15hOO Service production : A1 A2
N de version Contremaître
suivi des indicateurs
Objectifs de l'audit Préparation de la certification QSE
15h00-16h00 Service production : A1 Directeur fabrication
Champ {activités co contrôle et mesures en fabrication Contremaître
Périmètre (services concernés) Tous les services
15h00-16h00 Service achats A2 Responsable achats
150 9001:2000- ISO
Maîtrise de la sous-traitance
Dates de l'audit du 11 au 13 septembre 2006
16h00-17h30 Traitement et suivi des non- A1 A2 Responsable QSE
Responsable de l'équipe d'audit S. Leblanc (A1) conformités et des accidents
Auditeurs S. Leblanc (A1) L. Durand (A2] et incidents

13/09 9hCO-10h00 Mesure et surveillance A2 Responsable station

Date Services Audités des effluents épuration
Horaires Auditeurs
et activités audités (nom et fonction) (gestion station d'épuration.. ) Responsable QSE
11/09 9h00-09h30 Réunion d'ouv erture A1 A2 Directeur
9h00-10h00 Service expédition : A1 Responsable
Encadrement surveillance et mesurage expéditions

09h30-11h00 Service OSE : Identification A1 A2 Responsable QSE 10h00-12h00 Tous services : A1 A2 Responsable QSE
des impacts, dangers et risques gestion des déchets Agent d'entretien
11h00-12h00 Service juridique AI A2 Responsable juridique A1 Directeur commercial
14hOO-15h00 Service commercial
Exigences légales et réglementaires Responsable OSE Relation clients
14h00-15h30 Direction : politique, objectifs, A1 A2 Directeur 14h00-15hOO Gestion des stocks A2 Responsable magasin
programmes, revues, rôles
et responsabilités Responsable QSE 15h00-16h00 Service QSE : A2 Responsable accueil
gestion du personnel extérieur
15h30-16h30 Service QSE: Contrôles A1 A2 Responsable QSE
et mesurages - Corisulidation 15h00-16h00 Service QSE : A1 Responsable QSE
et suivi des indicateurs QSE Assistante QSE gestion des audits internes

16h30- 17h30 Service communication interne A1 Directeur 16h00-17h00 Réunion de synthèse A1 A2

et externe Préparation de la réunion
Assistante de direction de clôture
16h30-17h30 Gestion et maîtrise de A2 Responsable QSE A1 A2 Directeur
17h00-17h30 Réunion de clôture
la documentation du système
Assistante QSE Encadrement
82 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les outils de l'auditeur SM1 83

19.3 Guide d'audit Le tableau du guide d'audit système comporte les colonnes suivantes :

Le guide d'audit est un support facilitant la tâche de l'auditeur : il lui sert de - « Réf. » pour indiquer la référence des paragraphes des référentiels ISO
fil conducteur pour poser les questions, et lui permet d'organiser sa prise de 9001:2000, ISO 14001:2004 et OHSAS 18001:1999 pour les questions
notes.
Deux exemples de guide d'audit sont proposés : l'un pour le système de « Questions » donnant des exemples de questions se rapportant aux exi­
management QSE, l'autre pour un processus. gences référencées.

Les deux approches sont différentes et permettent au lecteur de se faire une « Réponses Preuves » pour préciser et/ou reformuler les réponses des audités
idée quant au choix possible de la méthodologie à adopter, dépendant du s'il y a lieu, et indiquer la référence des documents consultés, si c'est utile
contexte et de la situation à auditer. et nécessaire.

Ces guides d'audit recensent, à titre d'exemple, un certain nombre de questions « NC » pour non-conformité (écart majeur, non-satisfaction d'une exigence).
et proposent une méthodologie dans l'organisation et la structuration des
« RQ » pour remarque (écart mineur).
questions : il revient à chacun de les compléter et de les adapter en fonction
de la taille et des spécificités de l'organisme. « PF » pour point fort (sera notifié dans le rapport d'audit) ou « AV »
pour point à voir avec une autre personne ou dans un autre service, s'il y
a lieu de valider les informations communiquées.
19.3.1 Guide d'audit système
« Commentaires » pour noter des commentaires utiles pour justifier les
La méthodologie proposée s'appuie sur le cycle PDCA, base de la construction constats d'audit; « Audité (nom/service)» pour préciser s'il y a lieu le
de tout système de management. nom et le service de l'audité.
La séquence des points à aborder est structurée de la façon suivante :
- L'analyse initiale des besoins et des impacts des activités : cela correspond
à l'écoute client et à l'identification des exigences réglementaires et autres,
à l'identification des aspects et des impacts pour l'environnement, à
l'identification des dangers et l'évaluation des risques pour la sécurité.
- Le « P » pour tous les aspects relevant de la politique, des objectifs et des
cibles, des programmes, de la planification des activités, de la définition
des rôles et responsabilités, de l'organisation de la communication interne
et externe de l'organisme.
- Le « D » pour tous les aspects relevant de la maîtrise opérationnelle, incluant
les processus transversaux et support (management des ressources, maîtrise
de la documentation, achats...).
- Le « C » pour la surveillance, le contrôle et l'évaluation de la perfor­
mance.
- Le « A » pour l'analyse des résultats et les actions mises en œuvre pour
l'amélioration continue du système.
 Guide d'audit système Page : J..

Réf. Questions Réponses PF Commentaires de l'audlté

Preuves NC RQ
AV (nom et service)
Phase analyse Initiale et écoute
Q5.2 Comment identifiez-vous les parties intéressées
S 4.4.3 qui ont une influence sur votre activité ?
E 4.3.3/4.4.3 Comment identifiez-vous les besoins actuels
de vos clients et des autres parties intéressées ?
0 5.2 Comment sont prises en compte ces attentes
S 4.4.3 dans l'entreprise ?
E 4.3.3/4.4.3 Comment ces attentes sont-elles formalisées ?
Montrez-moi les documents
Aspects et impacts sur l'environnement
E 4.3.1 Comment avez-vous réalisé l'analyse environnementale

Comment avez-vous défini le périmètre

de votre système environnement ?
E 4.3.1 Quelle méthode avez-vous utilisé pour hiérarchiser
les impacts environnementaux significatifs ?
Ce processus que vous me décrivez est-il formalisé ?
Montrez-moi la procédure
E 4.3.1 Quels sont les facteurs que vous avez pris en compte
pour définir les aspects environnementaux (air, eau,
déchets, sols, matières premières, analyse incidents,
situations normales, temporaires et anormales) ?
E 4.3.1 Prenons l'exemple de l'activité de gestion des eaux usées :
quels sont les aspects el impacts environnementaux ?

H+Mfll
Guide d'audit système Page : J..
Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ (nom et service)
Preuves AV

E 4.3.1 Comment mettez-vous à jour ces aspects et impacts

environnementaux ?
Qui, quand, et pour quel motif (nouveaux projets,
modification d'activité) ?
E 4.3.1 Qjels sont les aspects environnementaux significatifs
qui font l'objet d'objectifs d'amélioration (lien avec
politique et objectifs) ?
Identification rlPt risnrjerR et évaluation des risques

S 4.3.1 Comment avez-vous réalisé l'identification des dangers

el l'évaluation des risques ?
Comment avez-vous défini le périmètre
de votre système sécurité ?

S 4.3.1 Quelle méthode avez-vous utilisé pour hiérarchiser

les risques ?
Ce processus que vous me décrivez est-il formalisé ?
Montrez-moi la procédure
S 4.3.1 Quels sont les facteurs que vous avez pris en compte
pour identifier et évaluer les risques (analyse accidents
et incidents, arrêts de travail et maladies
professionnelles, activités des employés, fournisseurs
et visiteurs, activités de routine et ponctuelles) ?

S 4.3.1 Prenons l'exemple de l'activité de conditionnement

des liquides inflammables : quels sont les risques
identifiés ?
Quels sont les moyens de maîtrise mis en œuvre ?
 | Comment mettez-vous à jour ['évaluation de ces risques
Qui, quand, et pour quel motif (nouveaux projets,
modification d'activité| ?
Montrez-moi les derniers résultats de cette évaluation
Quels sont les risques qui font l'objet d'objectifs
d'amélioration et d'actions (lien avec politique
et objectifs) ?
Comment surveillez-vous la mise en œuvre des actions
et évaluation ti

Comment avez-vous déterminé les exigences

réglementaires relatives aux produits ?
Comment avez-vous identifié les exigences légales
applicables à vos installations et activités 7
0 7.2.1 Qui est responsable de l'inventaire des exigences
■4.3.2 légales ?
4.3.2/4.5.2 Quelles sont les sources d'information pour cette veille
juridique (syndicats professionnels, recommandations.
Q 7.2.1
I Q j e l , 6 S s o n t l e s exigences réglementaires identifiées
S 4.3.2 Cette veille réglementaire est-elle formalisée ?
.3.2/4.5.2 Montrez-moi la procédure
Q 7.2.1 Comment assurez
S 4.3.2 (activités
E 4.3.2/4.5.2 I Qui le tait ^ ^ ^ ^
Ce processus est-il décrit

Guide d'audit système Page : J..

Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ
Preuves AV (nom et service)

Q 7.2.1 Quelle est la fréquence de mise à jour de ces exigences

S 4.3.2 réglementaires ?
E 4.3.2/4.5.2 Comment sont prises en compte ces exigences
réglementaires dans l'entreprise ?
Q 7.2.1 P'enons l'exemple d'une nouvelle activité
S 4.3.2 ou d'un nouveau produit ou d'une modification
d'activité : comment avez-vous pris en compte
E 4.3.2/4.5.2 les nouvelles exigences réglementaires ?
Q 7.2.1 Comment organisez-vous la diffusion des contraintes
S 4.3.2 réglementaires pertinentes auprès de votre personnel,
de vos clients, de vos fournisseurs... ?
E 4.3.2/4.5 2

Phase préparation, planification

Politique, objectifs et cibles, programmes de management

Q 5.3/5.4 Comment est définie la politique ?
S 4.2/ 4.3.3/4.4.4 Quels sont les engagements pris (conformité
E 4.2/4,3.3 réglementaire, amélioration continue, prévention) ?
Est-elle consignée par écrit ?
Montrez-la moi
Q 5.3/5.4 Comment la politique est-elle mise à jour (par qui
S 4.2/ 4.3.3/4.4.4 et quelle fréquence) ?
E 4.2/4.3.3 Quelle est la dernière mise à jour et pourquoi ?
Comment assurez-vous que la politique est mise
 Guide d'audit système Page : ,J„
Réf. Questions Réponses PF Commentaires de l'audité
Preuves NC RQ
AV
Pouvez-vous me donner un exemple de la mise
S 4.2/4.3.3/4.4,4 en œuvre de l'amélioration continue ?
E 4.2/4.3.3
Q 5.3/5.4 Comment la politique est-elle expliquée
S 4.2/ 4.3.3/4.4.4 et communiquée au personnel ?
E 4.2/4.3.3 Comment est-elle communiquée à l'extérieur ?
Comment est-elle mise à disposition des parties
intéressées ?
Q 5.3/5,4 Comment sont fixés les objectifs QSE ?
S 4.2/ 4.3.3/4.4.4 Que prenez-vous en compte pour les définir
E 4.2/4.3.3 (exigences, impacis environnement et risques, parties
intéressées...) ?
(Vérifier In cohérence avec la politique)
Q 5.3/5.4 Quels sont les objectifs de cette année ?
S 4,2/ 4.3.3/4.4.4 Sont-ils formalisés ?
E 4.2/4.3.3 Montrez-moi le documenl

Ont-ils été atteints ?

Si non, pourquoi ?
Comment mesurez-vous l'atteinte de vos objectifs ?
S 4.2/ 4.3.3/4.4.4
Montrez-moi les cibles et/ou indicateurs associés
E 4.2/ 4.3.3 à vos objectifs.
Prenons un exemple : réduction de la consommation
d'eau.

iHHHHHHHHHHHHhf H
Guide d'audit système Page : J..
Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ (nom et service)
Preuves AV

0 5.3/5.4 Comment faites-vous le suivi des objectifs ?

S 4.2/ 4.3.3/4.4.4 Montrez-moi le ou les programmes de management
E 4.2/ 4.3.3 en cours (calendrier et suivi de réalisation des actions).
Comment ce programme est-il mis à jour (par qui
et à quelle fréquence) ?
Q 5.3/5.4 Comment assurez-vous la communication
S 4.2/ 4.3.3/4.4.4 des objectifs aux personnes concernées ?
Comment définissez-vous les responsabilités
E 4.2/ 4.3,3 et les moyens nécessaires à l'atteinte des objectifs ?

Responsabilités, autorité et communication interne et externe

Q 5.5.1/5.5.2 Comment les rôles et les responsabilités des acteurs
S 4.4.1 liés aux domaines QSE sont-ils définis ?
E 4.4.1 Dans quels documents sont-ils notifiés ?
Mon Irez-moi ces documents
Q 5.5.1/5.5.2 Comment ces rôles et responsabilités sont-ils
S 4.4.1 communiqués aux personnes concernées ?
Qui détient les responsabilités liées à la qualité,
E 4.4.1
l'environnement et la sécurité ?
Quelles sont les personnes qui rendent compte
a la direction du fonctionnement du SMI ?
S 4,4.3 Avez-vous des représentants pour les questions
Oe santé et sécurité au travail ?
Comment les employés en sont-ils informés ?
 \

Guide d'audit système Page : J..

Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ
Preuves AV (nom et service)
Q 5.5.3 Comment est assurée la communication interne ?
S 4.4.3 Quels sont les acteurs impliqués dans ce processus ?
E 4.4.3 Quelles sont les modalités, fréquence... ?
Ce processus est-il formalisé ?
Montrez-moi la procédure
S 4.4.3 Prenons ['exemple d'un changement d'organisation ou
E 4.4.3 de machine ayant un impact sur la sécurité : comment
les représentants de la sécurité sont-ils consultés ?
Q 7.2.3 Comment traitez-vous les demandes des parties
S 4.4.3 intéressées externes ?
E 4.4.3 Quelles méthodes mettez-vous en œuvre ?
Est-ce formalisé dans une procédure ?
Montre?-moi
S 4.4.3 Prenons l'exemple de l'inspection des installations
E 4.4.3 classées : qui est l'interlocuteur ?
Montrez-moi les derniers échanges.
En cas d'accident majeur, comment se passerait
la communication externe ?

Phase réalisation st maîtrise opération ne lia

Planification de la réalisation
Q 7.1/7.2 Comment préparez-vous la réalisation du produit ?
Comment déterminez-vous les exigences
du produit ?

yyyyyyyyy
Guide d'audit système Page :../..
Réponses PF Commentaires de l'audité
Questions NC RQ {nom et service)
Réf. Preuves AV

Q 7.1/7.2 Comment assurez-vous la cohérence avec

les exigences du client ?
Prenons l'exemple d'une commande client :
montrez-moi les exigences relatives au produit

Q 7.1/7.2 Que se passe-t-il si le client modifie ses exigences ?

Comment le personnel concerné est-il informé
des modifications ?
Manaqement des ressources : formation, sensibilisation et compétence

Q 6.2.2 Comment sont déterminées les compétences

S 4.4.2 nécessaires ?
Montrez-moi un exemple sur une activité
E 4.4.2
Comment sont identifiés les besoins en formation ?
Comment est-ce formalisé ? Montrez-moi

Q 6.2.2 Comment assurez-vous le lien entre la politique,

S 4.4.2 les objectifs et le personnel concerné ?
Quelles sont les dernières actions de sensibilisation
E 4.4.2
réalisées ?
(Voir les preuves et vérifier auprès des personnes
sensibilisées)
Q 6.2.2 Comment vous assurez-vous que les compétences
S 4.4.2
Comment le personnel est-il formé aux situations
E 4.4.2
d'urgence ?
Montrez-moi les preuves
 Guide d'audit système Page :../..

Réf. Questions Réponses PF Commentaires de l'audlté

NC RQ
Preuves AV (nom et service)
Achats
Q7.4 Comment se lection nez-vous vos fournisseurs ?
S 4.4.6 Comment définissez-vous les critères de sélection ?
E 4.4.6 Comment spécifiez-vous les exigences d'achat ?
Q7.4 Comment vérifiez-vous le produit acheté ?
S 4.4.6 Comment faites-vous pour les produits critiques ?
E 4.4.6 Si vous vérifiez le produit chez le fournisseur, comment
spécifiez-vous les modalités de cette vérification ?
Q7.4 Comment évaluez-vous les fournisseurs ?
S 4.4.6 Quels sont les critères que vous avez définis ?
E 4.4.6 Montrez-moi une évaluation de fournisseur
Maîtrise de la documentation
Q4.2 Comment est organisée l'architecture documentaire
S 4.4.4/4.4.5 du SMI ?
E 4.4.4/4.4.5 Quels sont les principaux éléments du SMI
et leurs interactions ?
Cette description est-elle formalisée ?
Montrez-moi
Q4.2 Comment sont maîtrisés les documents du SMI ?
S 4.4.4/4.4.5 Comment les identifiez-vous ?
E 4.4.4/4,4.5 Comment assurez-vous leur disponibilité auprès
des utilisateurs ?
Comment faites-vous la diffusion et à qui ?

IHIllIflBBllllBlll
Guide d'audit système Page : J..
Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ (nom et service)
Preuves AV

Q4.2 Comment avez-vous défini le domaine d'application

S 4.4.4/4.4.5 de votre système ?
E 4.4.4/4.4.5 Esi-ce formalisé ? Montrez-moi
Y a-t-il des exclusions ?

Q4.2 Comment gérez-vous les modifications de

S 4.4.4/4.4.5 ces documents ?
Comment assurez-vous que les utilisateurs
E 4.4.4/4.4.5
ont la dernière version des documents ?
a 4.2 Comment faites-vous pour les documents externes ?
S 4.4.4/4.4.5 Toutes ces dispositions sont-elles formalisées ?
E 4.4.4/4.4.5 Montrez-moi la procédure
Û 4.2 Comment avez-vous défini les règles d'identification,
S 4.4.4/4,4.5 de stockage et d'archivage
pour les enregistrements ?
E 4.4.4/4.4.5
Avez-vous défini une durée et un lieu de conservation ?
Ces modalités sont-elles formalisées ? Montrez-moi
Comment identifiez-vous les enregistrements

Montrez-moi un exemple (Vérification des extincteurs)

Maîtrise opérationnelle
Q7.5 Comment avez-vous identifié les activités pour
lesquelles des risques pour la qualité, l'environnement
S 4.4.6 et la sécurité nécessitent une maîtrise opérationnelle
E 4.4.6 (procédures, modes opératoires, instructions...) ?
r

Guide d'audit système Page :../..

Réf. Réponses PF Commentaires de l'audité

Questions NC RO
Preuves AV (nom et service)
Q7.5 Pour ces activités, comment maîtrisez-vous
S 4.4.6 les risques ?
E 4.4.6 Quels moyens mettez-vous en œuvre ?
Montrez-moi
a 7.5 Prenons l'exemple de l'activité de chargement/
S 4.4.6 déchargement de liquides inflammables : quels sont
les moyens de maîtrise des risques mis en œuvre ?
E 4.4.6
Quels sont les dispositifs de mesure et de surveillance ?
Q7.5 Prenons l'exemple du conditionnement des produits
S 4.4.6 liquides chimiques : comment maîtrisez-vous
les risques ?
E 4.4.6
Si c'est nécessaire, comment assurez-vous
l'identification et la traçabilité des produits ?
Montrez-moi
E 4.4.6 Quels sont les moyens de maîtrise des rejets
dans l'air (s'il y en a)?
E 4.4.6 Quels sont les moyens de maîtrise des rejets
dans l'eau (s'il y en a) ?
E 4.4.6 Comment maîtrisez-vous les déchets ?
Avez-vous identifié les différents types de déchets
produits ?
Comment organisez-vous le traitement
de vos déchets ?
E 4.4.6 Comment maîtrisez-vous les bruits et nuisances
sonores (s'il y en a) ?

BBBBBBBBBSBBBBBBBS
Guide d'audit système Page : J..
Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ (nom et service)
Preuves AV

Maîtrise des personnes et des entreprises extérieures à l'entreprise

S 4.4.6 Comment informe-t-on les personnes

E 4.4.6 el les entreprises extérieures des consignes
à respecter ?
Y a-t-il des entreprises extérieures en ce moment ?
Pouvons-nous les rencontrer ?
S 4.4.6 Comment assurez-vous le suivi du respect
E 4.4.6 de ces consignes ?
Qui en est responsable ?
S 4.4.6 Comment formalisez-vous les autorisations de fravail
E 4.4.6 des entreprises extérieures (opérations ponctuelles
et 'épétitives) ?
Montrez-moi les documents

Gestion des stocks (matières premières, consommables, produits finis)

Q 7.5.5 Comment sont gérés les stocks ?

S 4.4.6 Dans quelles conditions ?
E 4.4.6 Quels sont les risques identifiés ?
Quels sont les moyens de maîtrise des risques ?
Q 7.5.5 Comment préservez-vous la conformité des produits
S 4.4.6
conditionnement, stockage) et lors de la livraison ?
E 4.4.6
Commenl assurez-vous la préservation des
composants du produit ?
r

Guide d'audit système Page :../..

Réf. Réponses PF Commentaires de l'audité

Questions NC RQ
Preuves AV (nom et service)
Prévention des situations d'urgence/Maîtrise des non-conformités
Q 8.3/8.5.2/8.5,3 Comment traitez-vous les non-conformité s réelles
S 4.4.7/4.5.2 et polentielles (produits non conformes, accidents,
incidents, presque accidents) ?
E 4.4.7/4.5.3
Comment sont définies les modalités de traitement
des non-conformités ?
Comment déterminez-vous les causes
des non-conformités ?
Ces dispositions sont-elle s formalisées ?
Montrez-moi (auditer la procédure)
S 4.4.7 Comment testez-vous ces procédures ?
E 4.4.7 Comment le personnel est-il sensibilisé et formé
à ces procédures ?
Quels sont les exercices prévus cette année ?
Et ceux de l'année dernière ?
Montrez-moi les comptes rendus de ces tests
S 4.4.7 Comment sont définies les modalités d'intervention
E 4.4.7 en cas d'urgence ?
Montrez-moi les procédures
Comment et quand ces procédures sont-elles mises
à jour (modifications d'installations, nouvelle activité,
accident) ?
S 4.4.7 Comment avez-vous identifié les accidents potentiels
E 4.4.7 et les situations d'urgence ?
M entrez-les moi

IlllllllllllHllllllfl
Guide d'audit système Page : J..
Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ
Preuves AV (nom et service)

Q 8.3/8.5.2/8.5.3 Prenons l'exemple de la dernière non-conformité

S 4.4.7/4.5.2 détectée : comment est-elle tracée ?
E 4.4.7/4.5.3 Quelles sont les actions décidées ? Pourquoi ?
A-t-on analysé les causes ?
Où en est-on ? Montrez-moi le résultat de ces actions
Comment vous assurez-vous de l'efficacité des actions
mises en œuvre ?

Phase contrôles, mesures et surveillance

Surveillance et mesurage
0 8.2.4 Comment avez-vous défini les points nécessitant
S 4.5.1 des mesures et une surveillance (pour le produit,
les aspects environnementaux, les aspects santé
E 4.5.1
el sécurité) ?
Quels sont-ils ?
Q 3.2.4 Comment sont faites les mesures ?
S 4.5.1 Par qui?
E 4.5.1 (Si prestataires externes, ils doivent être agréés)
Ces dispositions sont-elle s formalisées ?
Montrez-moi (seulement pour S et E)
0 8.2.4 Prenons l'exemple des mesures des rejets d'eaux
S 4.5.1 usées : montrez-moi les derniers résultats
E 4.5.1 Prenons l'exemple d'une mesure sur un produit :
montrez-moi la preuve de conformité
 Guide d'audit système Page - /
Réf. Questions Réponses PF Commentaires de l'audité
NC RQ
Preuves AV
Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance
Q7.6 Comment sont entretenus les dispositifs de mesure ?
S 4.5.1 Comment sont-ils étalonnés ?
E 4.5.1 A quelle fréquence ?
Montrez-moi les derniers résultats d'étalonnage
Satisfaction des parties intéressées et surveillance des processus
Comment avez-vous déterminé les méthodes de
S 4.5.1 surveillance de la satisfaction des parties intéressées ?
E 4.5.1 Qjelles sont-elles ? (Obligatoire seulement pour
les clients)
Comment mesurez-vous l'efficacité de votre système ?
Quelles sont les méthodes de surveillance
des processus ?
Comment maîtrisez-vous le déroulement des processus ?
Audit interne
Q 6.2.2 Comment sont organisés les audits internes ?
S 4.5.4 Quelle est la planification prévue pour les prochains
E 4.5.5
Montrez-moi le programme en cours
Comment les responsabilités, les exigences et
S 4.5.4 es méthodes pour les audits internes sont-elles définies ?
E 4.5.5 Est-ce formalisé ?
Montrez-moi la procédure (audit de la procédure)
— . — I

BfiyysfltatafBiatfi
Guide d'audit système Page : J..
Réponses PF Commentaires de l'audité
Réf. Questions NC RQ (nom et service)
Preuves AV

Q 8.2.2 Comment faites-vous le choix des auditeurs internes ?

S 4.5.4 Comment sont-ils formés ?
E 4.5.5 Comment vous assurez-vous de l'objectivité et de
l'impartialité du processus d'audit interne 7
Q 8.2.2 Comment effectuez-vous le suivi des écarts détectés
S 4.5.4 en audit ?
E 4.5.5 Comment sont formalisés les résultats des audits ?
Montrez-moi les résultats du dernier audit réalisé

Phase analyse des données, décisions, amélioration continue

0 5.6/8.5 Des revues de direction sont-elles faites ?

S 4.6 À. quelle périodicité ?
E4.6 Oui participe ?
Comment tracez-vous les décisions prises ?
Montrez-moi le denier compte rendu
Q 5.6/8.5 Quel est l'ordre du jour des revues de directions ?
S 4.6 Quels sont les aspects que vous prenez en compte
(résultats des audits, analyse des données, objectifs
E4.6
et cibles, politique, retours et demandes des parties
intéressées, revue des actions correctives et
préventives) ?
Q 5.6/8.5 Comment vous assurez-vous de l'efficacité du système
S 4.6 de management ?
E4.6 Comment l'amélioration continue est-elle mise en œuvre ?
Donnez-moi deux exemples
 Jr*~"^^

100 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Les outils de l'auditeur SMI 101

19.3.2 Guide d'audit processus ; tableau du guide d'audit processus proposé comporte les colonnes suivantes :
Le processus est comme un « mini » système de management à lui tout seul. « Management, Méthodes, Main-d'œuvre, Matériels, Matières, Milieu »
La méthode d'audit pourrait être la même que pour le système de mana­ pour indiquer les grandes directions par rapport aux questions posées.
gement en suivant la logique du PDCA. << Critères » déclinant les axes proposés pour Management, Méthodes,
S'agissant d'un « mini-système de management », il est conseillé de commencer Main-d'œuvre, Matériels, Matières, Milieu.
par les étapes « P », « C » et « A » avec le pilote du processus pour continuer « Questions » listant des exemples de questions se rapportant aux différents
avec les étapes « P » et « D » sur le terrain :
- Première phase d'audit avec le pilote du processus :
« Réponses Preuves » pour préciser et/ou reformuler les réponses des
- Identification du périmètre du processus, des données d'entrée, des
audités s'il y a lieu, et indiquer la référence des documents consultés, si
données de sortie, des moyens, des interfaces avec les autres processus,
des rôles et responsabilités, des objectifs à atteindre, des liens avec la c'est utile et nécessaire.
politique (le « P »). « NC » pour non-conformité (écart majeur, non-satisfaction d'une exigence).
- Identification des risques pour ce processus, des moyens de maîtrise « RQ » pour remarque (écart mineur).
des risques, des moyens de surveillance de l'efficacité du processus,
des indicateurs et tableaux de bord (le « C »). « Commentaires » pour noter des commentaires utiles pour justifier les
- Identification des plans d'actions correctives et préventives, des résultats constats d'audit.
et des décisions prises pour améliorer les performances du processus
(le « A » ) ,

- Deuxième phase d'audit sur le terrain avec les opérationnels en suivant le

« P » et le « D » :
- Comment la planification de la réalisation du produit est-elle faite ?
- Quelles sont les étapes de réalisation ?
- Comment assurez-vous la maîtrise des opérations ?

La méthode proposée pour le guide d'audit processus qui suit, s'appuie sur
l'outil des 6M 25 (Management, Main-d'œuvre, Méthodes, Matériels, Matières,
Milieu) qui a l'avantage de poser les questions dans toutes les directions.
En utilisant ces six critères dans un processus, tous les domaines sont abordés
du management à l'opérationnel, et a fortiori les aspects qualité, sécurité et
environnement.

:s
Méthode plus connue sous le nom de 5M, à laquelle nous avons ajouté la composante du Mana­
gement pour le pilotage du processus.
 Guide d'audit Processus Page : J..

Critères Questions Réponses

Preuves NC RQ Commentaires
Le processus est-il formalisé ?
Rôle et responsab.lités Montrez-moi (périmètre, données entrée, sortie,
moyens)
Quels sont les rôles et responsabilités dans
ce processus ?
Comment sont-ils définis ?
Identification Comment avez-vous fixé les objectifs ?
des objectifs Comment assurez-vous leur cohérence
et des cibles avec la politique générale ?
Programme
Quels sont les objectifs de cette année ?
de management
Quels étaient ceux de l'année précédente ?
Ont-ils été atteints ?
Identification Comment avez-vous identifié les interfaces
des interfaces avec avec les autres processus ?
d'autres processus Comment fonctionnent ces interfaces ?
Comment la coordination aux interfaces
est-elle assurée?
Sous quelle forme ?
Donnez-moi un exemple
Comment avez-vous évalué les risques du processus ?
du processus Quels sont-ils ?
Quels sont les moyens mis en œuvre pour maîtriser
les risques ?

Guide d'audit Processus Page : J . .

Processus : nom du processus Pilote du processus : nom du pilote
Réponses
Critères Questions NC RQ Commentaires
Preuves

Moyens de surveillance Comment avez-vous défini les moyens

du processus de surveillance du processus ?
Comment vous assurez-vous de l'efficacité
du processus ?
Quelles sont les dernières actions d'amélioration

Montrez-moi
Information et Comment les informations sont-elles diffusées ?
communication Comment vous assurez-vous que
tous les acteurs du processus ont le niveau
d'informations nécessaire et suffisant ?
Gestion Comment gérez-vous les modifications
des modifications au niveau de votre processus ?
du processus Modifications relatives au produit/service,
aux méthodes, aux acteurs, aux matériels,
aux matières utilisées...
Veille réglementaire Comment identifiez-vous les réglementations
Benchmark applicables au processus ?
Comment évaluez-vous cette conformité ?
Comment identifiez-vous les meilleures pratiques
disponibles (en terme de méthodes
 1

Guide d'audit Processus Page :../..

Processus : nom du processus Pilote du processus : nom du pilote

Critères Questions Réponses

NC RQ Commentaires
Preuves
Procédures et Quelles sont les activités du processus nécessitant
instructions des instructions particulières ?
Modes opératoires Montrez-moi un exemple de formalisation
S En situation normale de ces consignes
S Procédures et modes Comment avez-vous identifié les situations d'urgence
opératoires potentielle ?
En situation anormale Comment répondez-vous à ces situations ?

Procédures et modes Comment avez-vous identifié les activités

opératoires ponctuelles pouvant présenter des risques
En situation temporaire potentiels ?
(démarrage et arrêt Comment maîtrisez-vous ces situations temporaires ?
des machines,
maintenance, panne...)
Maîtrise Comment gérez-vous les formulaires
des enregistrements d'enregistrements ?
internes et externes Comment sont-ils classés ?
Quel est le suivi de ces documents ?
Montrez-moi un exemple d'enregistrement
de non-conformité
Montrez-moi un exemple d'enregistrement externe
(réalisé par un organisme externe)
(exemple : vérification des extincteurs)

1
HBlBBBBlBBUUHt
Guide d'audit Processus Page :../..
Procossus : nom du processus Pilote du processus : nom du pilote
Réponses Commentaires
Critères Questions NC RQ
Preuves

Maîtrise des documents Comment vous assurez-vous que les acteurs du

internes et externes processus ont accès aux documents et données
nécessaires pour la maîtrise des activités
(documents internes et externes) ?
Montrez-moi un exemple de document utilisé

Gestion Comment assurez-vous la gestion des compétences

> des compétences spécifiques aux activités du processus ?
Avez-vous identifié les habilitations nécessaires ?
Formation
S Si oui, lesquelles ? Montrez-moi les preuves
Habilitations
Comment capitalisez-vous les savoir-faire
Capitalisation
'5 et les expériences ?
des savoir-faire
et des expériences Comment organisez-vous les exercices de simulation
d'accident ? Montrez-moi les comptes rendus

Accueil de nouveaux Comment informez-vous et formez-vous les

personnels nouveaux arrivants aux procédures, méthodes
Accueil des intérimaires et risques liés aux activités ?
ou des personnels
temporaires
Gestion des entreprises Comment gérez-vous les interventions
extérieures et sous- des entreprises extérieures et des sous-traitants
traitants pour votre processus ?
Comment sont-ils informés des risques
et des procédures applicables ?
 Guide d'audit Processus Page :../..
Processus : nom du processus Pilote du processus : nom du pilote

Commentaires

Comment la maintenance des équipements est-elle

assurée pour votre processus ?
Quelles sont les vérifications périodiques ?
Montrez-moi la trace de la dernière vérification
interne et de la dernière vérification externe (réalisée
par un organisme externe)
Quels sont les dispositifs de sécurité en place
(en amont, en détection, et pour la limitation de
conséquences d'un événement indésirable) ?
prévention (en amont Montrez-moi un exemple pour chaque niveau
du risque), détection
(au niveau du risque),
limitation des
conséquences (en aval
du risque)

is des dispositifs de surveillance

Comment vous assurez-vo

équipements ?
Montrez-moi un exemple
vannes et tuyauteries

miniu-
Guide d'audit Processus Page : J..
Processus : nom du processus Pilote du processus : nom du pilote
Réponses Commentaires
Critères Questions NC P.Q
Preuves

«Ë Identification
Traçabilité
Comment
Comment
sont identifiées les m al i ères premières ?
vérifiez-vous contenant et contenu ?
■m Matières premières Comment vérifiez-vous les quantités ?
1 Comment gérez-vous les produits non conformes ?
Identification Comment sont identifiés les produits finis ?
Traçabilité Comment contrôlez-vous les produits finis ?
Produits finis Comment gérez-vous les produits non conformes ?
Comment soul ils ide itii <■■
Identification Comment est organisé le stockage des produits
Traçabilité finis ?
Produits stockés Comment sont définies les consignes de stockage
s'il y en a ?
Montrez-moi un exemple
Gestion des déchets Comment gérez-vous les déchets produits par
le processus ?
Comment organisez-vous le iri, le stockage,
le transport et l'élimination ?

Adaptation des lieux Comment organisez-vous les espaces de travail

S Propreté des lieux pour optimiser la conformité du produit, garantir
la santé et la sécurité du personnel et limiter
les impacts sur l'environnement ?
 les outils de l'auditeur SMJ 109

19.4 Rapport d'audit

Le rapport d'audit trace, sur un support, les constats et les conclusions de
l'audit. Il est daté et signé par le responsable de l'audit.
C'est un enregistrement complet, précis et concis de l'audit réalisé.
Peuvent être annexés au rapport d'audit les documents suivants :
- le plan d'audit ;
- la liste des personnes rencontrées ;
- la liste et la référence des documents consultés ;
- les fiches de non-conformités ou d'écarts ouvertes suite à l'audit ;
- les plans d'actions et de suivi de l'audit ;
ai - la liste de diffusion interne du rapport d'audit.
Voici à titre d'exemple une trame de rapport d'audit d'un système de mana­
gement intégré QSE.

i|o 5.<3 S o l s

111
jilIIIII!
 Les outils de l'auditeur SMI 111
n de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE

Réf. du document
Réf. du document
Nom Rapport d'audit du SMI
de l'organisme
Rapport d'audit du SMI Page : J..
Page : . J..

Objectifs de l'audit Préparation de la certification USE

Annexe I : Plan d'audit
Champ (activités concernées) Toutes les activités
«= a» ici. ^ m p k u u s 14.2)
Périmètre (services concernés) Tous les services
Annexe II : Liste des personnes rencontrées
Critères ( réfèrent ic Is) ISO 9001:2000- ISO 14001:2004 - OHSAS 18001:1999
Noms Service/Fonction
Dates de l'audit du 11 au 13 septembre 2006

Détail des non-conformités relevées (écarts majeurs) :

1...

2...

Détail des remarques relevées (écarts mineurs) :

Annexe III : Liste et référence des documents consultés

Documents Référence Date du document

Revue documentaire :

Annexe IV : Fiches de non-conformité ouvertes suite à l'audit

Points à améliorer :

Annexe V : Plan d'action et de suivi de l'audit

Conclusions d'audit :

Annexe VI : Liste de diffusion interne du rapport d'audit

Responsable d'audit : S. Leblanc Visa du responsable d'audit : Noms Service/Fonction

Auditeurs : S. Leblanc L. Durand

 20
Quelques conseils
pour l'auditeur et l'audité

20.1 Conseils pour l'auditeur

Le contrôle, les vérifications et les surveillances, l'évaluation, sont des aspects
qui ne font pas partie de la culture française. En ce sens, l'auditeur doit faire
comprendre à l'audité que ses investigations sont une opportunité d'amélioration
continue des pratiques, et non pas un outil souvent assimilé à du « flicage ».
Ce sont l'organisation, les méthodes, le fonctionnement, le système, qui sont
évalués, et non pas les hommes et leurs aptitudes professionnelles ou compor­
tementales.
L'évaluation et la gestion des compétences sont assurées par le management
direct ou intermédiaire, en partenariat avec la direction des ressources humaines.
C'est le rôle et la responsabilité de l'auditeur de bien comprendre et de faire
comprendre aux audités que l'audit n'est en aucun cas l'objet de l'évaluation
des compétences des acteurs de l'organisme.
Rassurer les audités, en rappelant les objectifs de l'audit, est essentiel pour
l'auditeur : le climat de confiance qu'il saura instaurer est indispensable pour
les atteindre : non seulement évaluer les pratiques par rapport à des critères
bien définis, mais aussi identifier les opportunités d'amélioration et de progrès.
 114 Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE Quelques conseils pour l'auditeur et l'audité i 15

Une fois cette confiance établie, l'auditeur doit être complètement à l'écoute - laisser parler l'audité ;
de l'audité : tous ses sens sont en « alerte » et notamment l'ouïe, le regard et - pratiquer l'écoute active et les techniques de reformulation avec l'audité ;
l'observation de tout l'environnement.
- rester factuel, se baser sur des faits observés, et ne pas émettre d'opinions
Pour autant, il doit rester maître de l'audit sans s'impliquer personnellement, ni de jugements ;
ni se laisser emporter par l'audité.
- être impartial et objectif ;
Rigoureux et méthodique, il doit être garant de la complétude des questions - assurer la complétude des questions réponses par rapport aux critères
réponses pour aboutir aux constats d'audit au regard des critères d'audit spé­ d'audit déterminés ;
cifiés.
- reformuler les écarts à l'audité en temps réel ;
L'auditeur doit être reconnu non seulement pour ses compétences et son pro­ - être précis et concis dans le rapport d'audit ;
fessionnalisme, mais aussi par son attitude comportementale et son éthique.
- être cohérent dans le rapport d'audit avec la réunion de clôture ;
Voici les conseils pour l'auditeur relatifs à ses compétences et son profes­ - garantir la discrétion et la stricte confidentialité des informations concer­
sionnalisme :
nant l'audité ;
- bien préparer l'audit, le plan d'audit, l'organisation de l'audit, les rôles et
la répartition des tâches au sein de l'équipe d'audit, la réalisation du - garantir le principe d'indépendance des activités auditées.
guide d'audit ;
- prendre connaissance des informations clés sur l'audité ; Voici les conseils pour l'auditeur relatifs à son attitude comportementale et
son éthique personnelle :
- appréhender le contexte culturel et social spécifique à l'audité ;
- assurer des relations cordiales et respectueuses avec l'audité, avant, pen­
- se soucier des règles de sécurité et/ou des règles de nature organisation- dant et après l'audit ;
nelle applicables au site ou au secteur audité ;
- instaurer un climat de confiance avec l'audité et expliquer les objectifs de
- réaliser la revue documentaire avant la réalisation de l'audit ; l'audit ;
- estimer les délais et le temps nécessaires dans chaque secteur pour la réali­ - tout faire pour mettre à l'aise l'audité ;
sation de l'audit ;
- respecter tes délais et les échéances convenues avec l'audité ;
- prévoir les temps de déplacement d'un secteur à l'autre ; . . .
- manager l'équipe d'audit ; - être méthodique, rigoureux et organisé ;
- garantir la compétence globale de l'équipe d'audit ; - soigner sa presentation et son aspect physique ;
- respecter l'audité ;
- connaître et se former aux critères de l'audit ;
- se mettre sur un pied d'égalité avec l'audité, privilégier une relation
- se référer toujours aux normes et aux référentiels ;
« gagnant-gagnant » ;
- garder la maîtrise de l'audit ; - ne pas agresser l'audité, ni se retrouver dans une position d'agressé ;
- prendre les notes nécessaires et suffisantes pour les constats et conclu­ - regarder l'audité en face ;
sions d'audit ;
- articuler et garantir le niveau sonore suffisant pour une bonne compré­
- suivre le plan d'audit défini et respecter les horaires ; hension ;
- être ponctuel ; - être vigilant au cadre de l'entretien (par rapport aux nuisances possibles
- se mettre à la portée de l'audité et adapter son langage ; ou gênes de tous ordres) ;
 116 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE Quelques conseils pour l'auditeur et l'audité 117

- poser des questions structurées de façon simple ; - savoir relier les objectifs du processus ou des activités concernées à la
- respecter des temps de silence pour l'audité ; politique générale de l'organisme ;
- rester poli; - montrer son professionnalisme à l'auditeur ;
- garder le sourire ; - coopérer avec l'auditeur ;
- être ouvert et compréhensif, capable de s'adapter à toutes situations et - considérer l'auditeur comme un partenaire, participer à la relation
tous contextes différents ; « gagnant-gagnant » instaurée par l'auditeur ;
- être franc, sincère et honnête ; - ne pas laisser l'auditeur seul pendant l'audit terrain ;
- garder la maîtrise de ses émotions ; - accompagner l'auditeur et adopter une démarche facilitant le bon dérou­
- être autonome et capable de prendre des décisions ; lement de l'audit ;
- être persévérant pour l'atteinte des objectifs de l'audit ; - être à l'écoute et attentif aux questions posées par l'auditeur ;
- répondre à l'auditeur de façon concise, simple et structurée.
- ne pas surprendre l'audité, l'informer au rur et à mesure des constats d'audit ;
- remercier les audités. Conseils pour l'audité relatifs à son attitude comportementale :
- participer à l'instauration d'un climat de confiance avec l'auditeur ;
20.2 Conseils pour l'audité - rester positif ;
- présenter les preuves à l'auditeur sans que celui-ci ait besoin de solliciter
L'audité doit être capable de répondre à l'auditeur de façon efficace et l'audité ;
d'apporter ou de montrer les preuves illustrant ses réponses. Il doit se montrer
- ne pas répondre aux questions en dehors de son périmètre ou de son
coopérant et adopter une démarche participative au processus d'audit. champ de responsabilités ;
Cette attitude positive et cette coopération avec l'auditeur ne peuvent se pro­
- ne pas faire de commentaires ou porter des jugements sur les réponses
duire que si l'audité a compris les enjeux et les objectifs du processus d'audit.
apportées à l'auditeur ;
Tout un chacun a des compétences relevant de son professionnalisme (« savoir- - rester factuel dans les réponses à l'auditeur ;
faire ») et de son comportemental (« savoir être »). - ne pas répondre à des questions d'ordre subjectif ;
Voici les conseils pour l'audité relatifs à chacun de ces deux axes. - faire reformuler les questions si celles-ci n'ont pas été comprises ;
Conseils pour l'audité relatifs à son professionnalisme : - respecter l'auditeur ;
- préparer l'audit en sachant trouver les preuves pour démontrer ce que l'on - rester courtois en toutes circonstances ;
affirme ; - respecter les silences et les temps de prise de notes de l'auditeur ;
- préparer les documents nécessaires : manuels, procédures, instructions et - rester maître de ses émotions.
modes opératoires ;
Avec ces quelques méthodes, outils et conseils, vous aurez instauré des rela­
- trier les documents, éliminer, ranger ; tions mutuellement bénéfiques entre auditeur et audité, des relations « gagnant-
- vérifier la version des documents, s'assurer qu'on a tous les documents gagnant » pour une démarche de progrès et d'amélioration continue !
dont on est destinataire ;
Alors à vous de jouer !
- comprendre les enjeux et les objectifs de l'audit ;
 Partie III
Les référentiels normatifs
norme européenne NF EN ISO 9001
Décembre 2000

Indice de classement : X 5i

ICS : 03.120.10

Systèmes de management de la qualité

Exigences

Norme française homologuée

par décision du DirecK d'AFNOR le 20 no-ver.

Correspondance

nt spécifie les exigences pour un système d e management d e la

qualité qui peuvent être utilisées par les organismes en interne ou à des tins de Cer­
tification ou contractuelles. Il porte sur l'efficacité du système de management de la
qualité à satisfaire les exigences des clients.
Les normes NF EN ISO 90Q1 et NF EN ISO 9004 ont été élaborées comme un cou­
ple cohérent de normes de système de management de la qualité conçues pour être
complémentaires mais pouvant également être utilisés séparément. Bien que c e s
deux documents aient des domaines d'application différents, ils ont des structures
similaires pour faciliter leur lecture et leur mise en oeuvre.

T h é s a u r u s International T e c h n i q u e : q
:e qualité, exigence, conceptiot
si, modèle, relation i

Pour illustrer le tait que les exigences relati système de management de

qualité spécifiées dans la présente édlti- ssurance de la qualité < du
produit mais visent également à ace roi des clients, le titre de
norme NF EN ISO 9001 ne comporte pli
Par rapport à la structure par éléments de système utilisée dans la version précé­
dente, le présent document s'appuie sur une -approche processus» et intègre les
huit principes de management définis dans la norme NF EN ISO 9000:2000.

■er tirage 2000-12-P2

122 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE
c4= Les référentiels normatifs 123

NF EN ISO 9001:2000

CN MANAGEMENT DE LA QUALITE

M e m b r e s d e la c o m m i s s i o n d e n o r m a l i s a t i o n

Président: M S E G O T — LA P O S T E

Secretarial : MME MONTOVA — AFNOR

TAILLIFET EDF POLE INDUSTRIE ORD

TEISSHHE F-DF POLE INDUSTWI - SEPTEN
TOUROVEROFF RENAULT VI

FREUDENBERG S*

Avant-propos national

Références aux normes français*

La correspondance entre les non

ISO 9000:2000 .- NF EN ISO 9000 (indice de classement : X 50-130)

Le forum international d'accréditation (MF), le Comité pour l'Évaluation de la Conformité (ISO/CASCO) et h
Comité Technique ISO/TC 176 ont recommandé une période de transition de trois ans pour le passage d'une ce'
lification selon l'ISOSOOl, 9002 ou 9003:1994 à une certification selon l'ISO 9001:2000.
Cela signifie que les entreprises ont le choix du referential de certification sur une période de deux ans en principe
à valider avec leur organisme de a
 Les référentiels normatifs 125

NORME EUROPEENNE EN ISO 9001

EUROPAISCHE NORM
EUROPEAN STANDARD Décembre 2000

Version française

Systèmes de management de la qualité —

Exigences
(ISO 9001:2000)

Qualitâtsmanagementsysteme — Juality management systems

Forderungen
(ISO 9001:2000) (ISO 9001:2000)

lé adoptée par le CEN le 15 décembre 2000.

du CEN/CENELEC Q

La présente norme européenne existe er

dans une autre langue par traduction soi
notifiée au Secrétariat Central, a le même statut que les versions officielles.

Les membres du CEN sont les organismes nationaux de normalisation des pays suivants : Allemagne, Autriche,
Belgique, Danemark, Espagne, Finlande, France, Grèce, Irlande, Islande, Italie, Luxembourg. Norvège, Pays-
Bas, Portugal, République Tchèque, Royaume-Uni, Suède et Suisse.

CEN
COMITÉ EUROPEEN DE

Secrétariat Central : e de Stassart 36. B-1050

Réf. n° EN ISO 9001:2000 F

 126 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référeniiels normatifs 127

ModuteE Module D Module H

Exclusion autorisée Exclusion autor,sée

u produit Ps.ag.rap e 7.3 : C o n c e r n Aucune exclus! n autorisée

nts etdévek) ipemem

Avant-propos

lorme internationale ISO 9001:2000 a élé élaboré par Paragraphe 7.4: Achats
assurance de la qualité», sous-comité 2, "Systèmes qi
a été prise en charge par le CEN Management Centre (CMC), auquel le CEN/BT GT 107

e européenne remplace l'EN ISO 9001:1994, TEN ISO 9002:1994 et TEN ISO 9003:1994.

péenne devra recevoir le statut de norme nationale, soit par publication d'un texte identique, s

notions de

NOTE Ce qui suit est destiné spécifiquement aux organismes (levant se conformer aux Directives européennes
• Nouvelle Approche», pour pouvoir apposer la marque CE sur leurs produits, ainsi qu'aux autres parties impli­
quées dans ce processus.
;=E=2== ntnue». En ccmsequ ^ " r t a a ^ ' n ^ p a ^ s S î r e ^ s e

La publication de l'EN ISO 9001:2000 affecte l'application de la décision du Conseil 93/465/CEEdu 22 Juillet 1993, Il c o n v i e n t é g a l e m e n t de noter que l o r s q u e d'autres exigences que c e l l e s autorisées au paragraphe 1.2 de
concernant les modules relatifs aux différentes phases des procédures d'évaluation de la conformité et les règles
la présente n o r m e e u r o p é e n n e s o n t exclues, la c o n f o r m i t é à l'ISO 9001:2000 ne peut être revendiquée.
d'apposition et d'utilisation du marquage « C E - de conformité, destinés à être utilisés dans les directives d'harmo­
nisation technique. Il est important de remarquer que les modules réglementaires utilisés à l'intérieur des annexes Selon le Règlement Intérieur du CEN/CENELEC, les instituts de normalisation nationaux des pays suivants sont
de certaines directives d'harmonisation technique peuvent comporter des différences par rapport à ceux décrits
dans la décision du Conseil 93/465/CEE. Dans tous les cas, c'est l'annexe de la directive concernée qui s'applique
légalement. Les principes décrits dans le présent avant-propos demeurent valides quelles que soient ces variations.
Trois des modules cités dans la décision du Conseil, c'est-à-dire les modules E, □ et H, requièrent «que le fabri­
quant mette en œuvre un système qualité approuvé». Le domaine d'application des systèmes requis par ces
modules comprend :
Notice d'entérinement
— Contrôles et essais finals (module E] ;
e ISO 9001:2000 a été approuvé par l<
— Production, contrôles et essais finals (module D) ;

— Conception, fabrication et contrôles et essais finals (module H).

La décision du Conseil 93/465/CEE stipule que la conformité aux normes harmonisées EN 29001, EN 29002 ou
EN 29003 fournit une présomption de conformité aux exigences des modules H, D et E respectivement.
L'EN 2 9 0 0 t . l'EN 29002 et l'EN 29003 ont été remplacées respectivement par l'EN ISO 9001:1994,
l'EN ISO 9002:1994 et l'EN ISO 9003:1994, qui ont ensuite été remplacées par l'EN ISO 9001:2000.

Lorsque des organismes souhaitent mettre en œuvre des systèmes de management de la qualité
modules E, D ou H, ils peuvent utiliser l'EN ISO 9001:2000. Il leur est permis d'exclure des exigences spécifiques
de cette norme, afin de se conformer aux modules D, E et H.
 128 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et OSE Les référentieh normatifs 129

ISO 9001:2000(F)

Annexe ZA

(normative)
Références normatives aux publications internationales Page
avec leurs publications e u r o p é e n n e s c o r r e s p o n d a n t e s
1 Domaine d'application

itre d'application
:e normative ..

Cette Norme européenne comporte par référence datée ou non datée des d et définitions...

es publications sont Système de m a n a g e m e i i es a qualité

après. Pour les références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque
Exigences générales
trans ne s'appliquent à cette Norme européenne que s'ils y ont été incorporé
les références non datées, la dernière édition de la publication à laquelle il es fait référence s'appl Exigences relatives à W documentation
Responsabilité de la direction
NOTE Dans le ces où une publication internationale est modifié» par des mod 1 Engagement de la direction
l'EN/le HD cwrespondantle) s'applique
Écoule ciiem
Politique qualité
Publication

ISO 9000
Année

2000
Titra

Systèmes de management de la q u a l i t é -
EN/HD

EN ISO 9000
C^ 39 Planification
■ Resporsab.ine

Principes essentiels et vocabulaire ; Revue d e diroeti

Management des
Mise 3 disposition des

Processus relatifs a u * clients

Conception et d é v e l o p p e r a ' ■

Production et pré pa ran-in r.j service

Maîtrise des dispositif de surveillance et tie mesu'O

Généralités
Surveillance et mesures
Maîtrise du produit n e - . j n h v m e

Annexes
A Correspondance entre l'ISO 9001:2000 et l'ISO 14001:1996.
B Correspondance entre l'ISO 9001:2000 et l'ISO 9001:1994...
Bibliographie
 & =B»
130 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 131

ISO 9001:2000(F)

Introduction
Avant-propos
0.1 Généralités
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes n
normalisation [comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée aux ît souhaitable que l'adoption d'un système de management de la qualité relève d'ui
comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de taire partie du comité janisme. La conception et la mise en œuvre d'un système de management de la i
technique créé à cet effet. Les organisations nternationalea gouvernementales et non gouvernementales, en liaison oins variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en c
avec l'ISO participent également aux travaux L'ISO collabore étroitement avec la Commission éj icture de l'organisme. La présente Norme Internationale ne vise ni l'uniformité '

Les Normes internationales sont rédigées conformément aux ré i% dans les Directives ISO/CEI, Parti

omprchensioi.

ttentlon est appelée sur le fait que certains des éléments de la pré.-.
a présente Norme internationale peut être ut Usée aussi bien sar ,,, ,j,.,„.„■
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être xternes, y compris des organismes de certification, pour évaluer sa capacité à
rir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. e la réglementation et de l'organisme lui-même.

ISO/TC 176, Management e;

Cette troisième édition de l'ISO 9001 annule et remplace la seco de édition (ISO 9001:1994).
l'ISO 9002:1994 et l'ISO 9003:1994 Elle constitue une révision techniqi 0.2 Approche processus
ont utilisé l'ISO 9002:1994 et l'ISO 9003:1994 par le passé peuvent utili;
exclure certaines exigences conformément au paragraphe 1.2.
La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche p
mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de manaç
Le titre de l'ISO 9001 a été révisé dans la présente édition et ne comporte plus le terme -assurance de la qualité». satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Ceci illustre le fait que les exigences relatives au système de management de la qualité spécifiées dans la présente
édition de l'ISO 9001 concernent l'assurance de la qualité du produit mais visent également à accroître la

is annexes A et B di présente Norme

"L'approche procès

L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise permanente qu'elle permet sur les relations enti

Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l'Importance

a| de comprendre et de satisfaire les exigences;

b) de considérer les processus en termes de valeur ajoutée;

c) de mesurer la performance et l'efficacité des processus;

r en permanence des processus sur la base de

: modèle de système de management de la qualité basé sur les processus présenté en Figure 1 illustre Is
latlons entre les processus décrits dans les articles 4 à 8. Cette figure montre le rôle signiticatif p u é par les clien
s de la définition des exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance de la satisfaction des clients exiç
valuation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leui
r

132 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentieis normatifs 133

ISO 9001:2000(F)
ISO 9001:2000(F)

L'ISO 9001 spècilie les exlgenc

système de management de la qualité à satisfaire les exigences des clients.

L'ISO 9004 donne des conseils sue une gamme plus large d'objectifs de système de management di
ne le fait l'ISO 9 0 0 1 , notamment pour l'amélioration continue des performances globales et de I
organisme, ainsi que de son efficacité. L'ISO 9004 est recommandée comme guide pour les orga
direction souhaite aller au-delà des exigences de l'ISO 9 0 0 1 , à la recherche d
Elle n'est toutefois pas de

0.4 Compatibilité a :& s y s t è m e s d e m a n a g e m e n t

!st en phase avec l'ISO 14001:1996, c

La présente Norme internationale ne comporte pas d'exigences spécifiques â d'autres systèmes de management
Amélioration continue du système d tels que le management environnemental, le management de l'hygiène et de la sécurité au travail, la gestion
m a n a g e m e n t d e la q u a l i t é financière ou le management des risques. Toutefois, la présente Norme internationale permet à un organisme
d'aligner ou d'intégrer son propre système de management de la qualité avec les exigences de système de
management correspondantes. H est possible pour un organisme d'adapter son (ses) syslème(s) de management
en starvisj afin d'établir un système d e management d e la qualité satisfaisant aux exigences de la présente Norme

7/
Responsabilité j ^ s ^ \

V
^V •s&^—î
J '•"
Figure 1 — Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les p r o c e s s u s

0-3 R e l a t i o n s a v e c l'ISO 9 0 0 4

Les présentes éditions de l'ISO 9 0 0 ' el de l'ISO 9004 ont été élaborées comme un couple cohérent de nom-
système de management de la qualité conçues pour être complémentaires mais pouvant également être ut
séparément. Bien que ces deux Normes internationales aient des domaines d'application différents, elles oi
 Les référemiels normatifs 135

NORME INTERNATIONALE

Systèmes de management de la qualité — Exigences

1 Domaine d'application

1.1 Généralités

vise à accrcttre la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus
l'amélioration continue du système et l'assur
rég I e mentai rss a p pi ica Mes.

1.2 P é r i m è t r e d'applic;

Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformité à la présente Norme internationale ne sont accep­
tables que si ces exclusions se limitent a u * exigences de l'article 7 et du'elles n'affectent pas l'apfitude de l'organis­
me à fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables, ni ne le
dégagent de cette responsabilité,

2 Référence normative

Le document normatif suivant contient des dispositions qui, par suite de la référence qui y est faite, constituent des
dispositions valables pour la présente Norme internationale. Pour les rétérences datées, les amendements ultérieurs
ou les révisions de ces publications ne s'appliquent pas. Toutefois, les parties prenantes aux accords fondés sur la
présente Norme internationale sont invitées à rechercher la possibilité d'appliquer l'édition la plus récente du
document normatif indiqué ci-après. Pour les références non datées, la dernière édition du document normatif en
référence s'applique Les membres de l'ISO et de la CEI possèdent le registre des Normes internationales en
vigueur.

ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité — Principes

3 Termes et définitions

is donnés dans l'ISO 9000 s'appliqi

136 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 137

ISO 9001:2000(F)

ISO 9001:2000(F)

NOTE 1 L

O 9 0 0 1 pour décrire
NOTE 2 L

le terme «so

Dans la présente Norme internationale, lorsque le terme -produit» est utilisé, il peut également signifier «se
4.2.2 Manuel qualité

4 S y s t è m e d e m a n a g e m e n t d e la q u a l i t é L'organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend

a) le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris le détait et I.

4.1 Exigences générales
b) les procédures documentées établies pour te système de management de la qualité ou la réfé

c) une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité

4.2.3 Maîtrise des documents

m i r e r la séquence et l'interaction de ces processus;

miner les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement el stre établie pour
:s processus; uver les documents quant à leur adéquation ai
rer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la :
mettre à jour si nécessaire et approuver de ni

îr que les modifications i et

et le
le statut
statut de
de la
la versk
version en vigueur des documents sont identifiés;

i lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables;

CS 35 estent lisibles et facilement identifiables;

c g i n e exleneu*e sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée;

L'organisme doit gérer ces processu
g) empêcher toute documents périmés, et les identifier de manière adéquate s'
Lorsqu'un organisme déc :s dans un b<r. ;v.v . J ' < I . «
exigences, ('organisme doit en assurer la m,
le système de management de la qualité.
4.2.4 Maîtrise des enre

liventêi'u ôMbhs et conservés pour apporter la pre ;on for mite aux exigences et du
■ du système de management de la qualité. Les enrt
es. Une procédure documentée doit être établie pi r l'identification, le stockage, la

4.2 E x i g e n c e s r e l a t i v e s à la d o c u m e n t a t i o n

5 R e s p o n s a b i l i t é d e la d i r e c t i o n
4.2.1 Généralités

La documentation du système de management de la qualité doit comprendre 5.1 E n g a g e m e n t d e la d i r e c t i o n

a| l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité;

e du système de management
b) un manuel qualité;

c) les procédures documentées exigées par la présente Norme internationale; importance à satisfaire les exigenc

d) les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le foi

e) les enregistrements exigés par la présente Norme internationale (voir 4.2.4;

t^ ~*
 138 Vade-mei uni de ! 'iiiuliiettr Sxsu-me de Munacincul Intégré et QSE Les référentiels normatifs 139

ISO 9001:2000<F)

552 Représentant d e la d i r e c t i o n

l a d i r o c t c i dot nommer un membre de l'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilités, c

responsabilité ei l'autorité en particulier pour

e) assurer la disponibilité des re a) assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis (
entretenus.
b; rendre compte a. la direction du fonctionnement du système 0e management de la qualité et de
5.2 Écoule client

ci j « i . ' t " -■■■* a sensibilisation aux Exigences du client dans tout l'organisme est encouragée.
La direction doit assurer que les i minées et respectées afin d'.
des clients (voir 7.2.1 et 8.2.1).

5.3 Politique qualité

5.5.3 C o m m u n icati o n Interne
a direction doit assurer que la politique qualité
La direction doit assurer que des processus appropriés de et
) est adaptée à la finalité de l'organisme; la communication concernant l'efficacité du système de man

) comprend l'engagement à satisfaire aux exigences et à i

management de la qualité; 5.6 Revue de direction

) fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité;

) est communiquée et comprise au sein de l'organisme;

La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité de l'organisme pour assurer

) est revue quant à son adéquation permanente. qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'évaluation des opportunités
d'amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique qualité et les
objectifs qualité,
.4 Planification
Les enregistrements de revues de direction doivent être conservés (voir 4.2.4],

4.1 Objectifs qualité 5.6,2 Éléments d'entrée de la r e v u e

M que les objectifs qualité, y compris ceux ni

S.4.2 Planification d u s y s t è m e d e m a n a g e m e n t d e la qi conformité du produit;

.a direction doit assurer que

■ les actions issues des revues de direction précédentes;

ans le but de satisfaire les exigences du les changements pouvant affecter le système de management de la qualité;

i les recommandations d'amélioration.

■e lorsque des modifications du système
8.3 É l é m e n t s de s o r t i e d e la revue

5.5 R e s p o n s a b i l i t é , a u t o r i t é et c o m m u n i c a t i o n es éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les décisions et

) à l'amélioration de l'efficacité du système (je management de la qualité et de se

5.5.1 R e s p o n s a b i l i t é et autorité ) à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du client;

 n de l'auditeur Système de Maniement intégré et QSE Les référentiels normatifs 141

ISO 9001:2000(F)
I S O 9 0 0 1 ; 2000(F)

rs de la planification de la réalisation du produit, l'organisme doit déterminer, selon le ca

6 Management des ressources
;s exigences relatives au produit;
is objectifs qualité et les
m place des processus, d'établir des documents et de fournir des ressources spécifiques
6.1 Mise à disposition des ressources

L'organisme doit déterminer el fournir les ressources nécessaires pour 'eillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les

a) mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité e

efficacité; is pour apporter la preuve que les processus de réalisation et le produit résultant
24).
b) accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
sous une forme adaptée au mode de
£„•„",' ?™Îi t dede l'organisme.
sortie de cette : -j a.r I cat.

6.2 Ressources humaines

6.2.1 Généralités
du produi r.t ïcument spécifiant les proi
«*
NOTE 2 L'org inisme peut également af .pi queries

7.2 P r o c e s s u s relatifs aux clients

7.2.1 Détermination des e x i g e n c e s relative

L'organisme doit déterminer

a formation ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins; a) les exigences spécifiées par le client, y c

ficacité des actions entreprises;

ce de la pertinence et de l'importance de leurs activités

ibjectifs quaîité;
c) tes exigences réglementaires et légales relatives au produit;
i formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et
d) toutes exigences complémentaires déterminées par l'organisr

6.3 Infrastructures 7.2.2 Revue des exigences relatives au p r o d u i t

L'organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette

s'engage â livrer un produit au client [par exemple soumission d't
acceptation d'avenants aux contrats ou aux commandes] et doit a
spaces de travail et les installs
a) les exigences relatives au produit sont définies;
b] les équipements (tant logiciels que matériels) associés aux pro.

c) les services support (tels que la logistique et les moyens de cor

c) l'organisme est apte â satisfaire aux exigences définies.

6.4 E n v i r o n n e m e n t d e travail
Des enregistrements des résultats de la revue et des actions qui en résultent doiven
L'organisme doit déterminer et gérer l'environnement de travail née.
Lorsque les exigences du client ne sont pas fournir?? «çus une forme documentée, elles doivent être confirmées par
l'organisme avant d'être acceptées.
7 Réalisation du produit

7.1 P l a n i f i c a t i o n d e la r é a l i s a t i o n d u p r o d u i t

L'organisme doit planifier et développer les processus nécessaires

réalisation du produit doit être cohérente avec les exigences n
management de la qualité (voir 4.1).
 142 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 143

ISO 9001:20004F)
ISO 9001:2000(F)

ît du d é v e l o p p e m e n t
7.2.3 C o m m u n i c a t i o n avei

L'organisme doit déterminer dispositions efficaces p

a} d'évaluer l'aptitude des résultats de la conception et du développement à satisfaire les exigences;

b) d'identifier tous les problèmes et de proposer les actions nécessaires.

Les participants à ces revues doivent comprendre des représentants des fonctions concernées pat la (les) ètape(s)
7.3 Conception el développement de conception et ds développement ohjet(s) de la revue. Lgs enregistrements des résultats des revues et de toutes
les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

7.3.1 Planification de la c o n c e p t i o n et d u d é v e l o p p e m e n t
7.3.5 V é r i f i c a t i o n de la c o n c e p t i o n et d u d é v e l o p p e m e n t
L'organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du pi
La vérification de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées
Lors de la planification de la conception et du développement, l'organisme doi
(voir 7.3.1) pour assurer que les éléments de sortie de la conception et du développement ont satisfait aux exigences
a) les étapes de la conception et du développement; des éléments d'entrée de la conception et du développement. Les enregistrements des résultats de la vérification et
de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).
hi les activités de revue, de vérification et de validation appropriées à cl
développement;

c) les responsabilités et autorités pour la conception et le développement. 7.3.6 Validation d e la c o n c e p t i o n et d u d é v e l o p p e m e n t

La validation de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées (voir
7.3.1) pour assurer que le produit résultant est apte à satistaire aux exigences pour l'application spécifiée ou,
lorsqu'il est connu, l'usage prévu. Lorsque cela est réalisable, la validation doit être effectuée avant la mise à
à jour autant que nécessaire ai disposition ou la mise en ceuvre du produit. Les enregistrements des résultats de la validation el de toutes les actions

7,3.2 É l é m e n t s d'entrée d e la c o n c e p t i o n et d u d é v e l o p p e m e n t
7.3.7 Maîtrise des m o d i f i c a t i o n s d e la c o n c e p t i o n et d u d é v e l o p p e m e n t

doivent être conservés (voir 4.2.4). Ces é o'nents doive.■ comprendre Les rnoditi cation s de la conception et du développement doivent être identifiées et des enregistrements doivent être
conservés. Les modifications doivent être revues, vérifiées et validées, comme il convient, et approuvées avant leur
aj les exigences fonctionnelles et de performance. mise en ceuvre. La revue des modifications de la conception et du développement doit inclure l'évaluation de
b) les exigences réglementaires et légales applicables; l'incidence des modifications sur les composants du produit et le produit déjà livré.

c} le cas échéant, les informations i s s u e i du -.:•• t e s t o n s s.'n. aires pré

d] les autres exigences essentielles pou' j ccn.-rirtior et e développer conserves'(voir 4.2.4).

Ces éléments d it être is quant à leur adéquation. L

7.4 Achats

7.3.3 Éléments de s< ie d e la c o n c e p t i o n et du d é v e l o p p e m e n t

7.4.1 Processus d'achat

L'organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d'achat spécifiées. I e type et l'étem
de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de l'incidence du produit acheté s i
Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent

a) satisfaire aux exigences d'entrée de la conception et du développement;

L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs enfonctionde leur aptitude àfournirun produit confoi
b| fournir les informations appropriées pour les achats et la production; aux exigences de l'organisme. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis.
c) contenir les critères d'acceptation du produit ou y faire référence;
être conservés (voir 4.2.4).
d] spécifier les caractéristiques du produit essentielles pour son utilisation co
 n de ! 'auditeur Système de Mangemenl Intégré et QSE Les référentiels normatifs 145

ISO 9001:2000(F)

7.5.3 Identification et traçabilité

Lorsque cela est approprié, iorganisme doit identifier le produit à l'aide de moyens adaptés tout au long de sa
Les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris, selon le Cas.

a) les exigences pour l'approbation du produit, des procédures, des processus et des équipements; L'organisme doit identifier l'état du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure.
b) les exigences pour la qualification du personnel;
Lorsque la traçabilité est une exigence, l'organisme doit maîtriser et enregistrer l'identification unique du produit (voir
c) les exigences relatives au système de management de la qualité.
4.2.4).

L'organisme doit assurer l'adéquation des exigences d'achat spécifiées avant de les communiquer au fourniss NOTE Dans certains secteur;. mduaMMa. 'a atSUen de rx*Ttiyura-Kin psi un moyen par lequel l'identification et la traçabilité sont

7.4.3 Vérification du produit acheté

7.5.4 Propriété du client

L'organisme doit établir et mettre en œuvre le s nécessaires pour a
acheté satisfait aux exigences d'achat spécifié!
L'organisme doit prendre soin de la propriété du plient lorsqu'elle se trouve sous son contrôle ou qu'il l'utilise.
L'organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être utilisée ou
incorporée dans le produit. Toute propriété du client perdue, endommagée ou encore jugée impropre â l'utilisation
doit faire l'objet d'un rapport au client et des enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4).

7.5 Production et préparation du service

7.5.5 Préservation du produit

7.5.1 Maîtrise de la production et de la préparation du service
L'organisme doit préserver la conformité du produi
jitionnement. le stockage et
destination prévue. Cette préservation doit inclure l'ii
maîtrisées. Ces conditions doivent comprendre, selon le cas, la protection. La préservation doit également s'applit

a) la disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit:

7.S Ma î tr i s e d e s d i s p o s i t i f s d e s u r v e i l l a n c e et d e m e s u r e
b) la disponibilité des instructions de travail nécessaires;

c) l'utilisation des équipements appropriés; L'organisme doit déttnntnaf les activités de surveillance et de
surveillance et i f i r i e s t i e nect-ssaires pour apporter la preuve
d) la disponibilité et l'utilisation de dispositifs de surveillance et de mesure; déterminées (voir 7 2 l |
e) la mise en œuvre des activités de surveillance et de mesure;

I) la mise en œuvre d'activités de libération, de livraison et de prestation de servie

Lorsqu'il est nécessaire d'assurer des résultats valables, les équipements de mesure doivent être
7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service
a) étalonnés ou vérifiés à intervalles spécifiés ou avant leur utilisation, par rapport à des étalons de mesure reliés à
.'organisme doit valider tout processus de production et de préparation du service des étalons de mesure internationaux ou nationaux (lorsque ces étalons n'existent pas, la référence utilisée pour
l'étalonnage doit faire l'objet d'un enregistrement);

b) réglés ou réglés de nouveau autant que nécessaire;

a validation doit démontrer l'aptitude de ces processus à réaliser les résultats planifiés.

organisme doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure, selon le cas, d) protégés contre les réglages susceptibles d'invalider le résultat de la mesure;
) les critères définis pour la revue et l'approbation des processus; e) protégés contre tous dommages et détériorations au cours de leur manutention, maintenance et stockage.
I l'approbation des équipements et la qualiiication du personnel;
En outre, l'organisme doit évaluer et enregistrer la validité des résultats de mesure antérieurs lorsqu'un équipement
i l'utilisation de méthodes et de procédures spécifiques; se révèle non conforme aux exigences. L'organisme doit entreprendre les actions appropriées sur l'équipement et
surtout produit affecté. Les enregistrements des résultats d'étalonnage et de vérification doivent être conservés (voir
I les exigences pour les enregistrements (voir -1.2.4);

i la revalidation.
 e£ 39
n de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE ifs 147

ISO 9001:2000(F)
ISO 9001 ;2000(F)

8.2.4 Surveillance et mesure du produi

NOTE Rjurde5cnnseils.se référera l'ISQ 10012-1 e t à i ï S O K
L'organisme lesurer les caractéristiques du produit afin de vérifier que les exigences
oit être effectué à des étapes appropriées Ou pn réalisation du produit
8 Mesures, analyse et amélioration planifiées (voir 7.1].

8.1 Généralités

■s processus de surveillance, de rn

la conformité du produit;

conformité du système de management de la qualité

m permanence l'efficacité du système de manager™ 8.3 Ma î tr i s e d u p r o d u i t n o n c o n f o r m e

n des méthodes applicables, y compris les techniques statistique L'organisme doit assurer que le produit qui n'es
maîtrisé de manière à empêcher son utilisât"
responsaDilités et autorités associées pour le tra

8.2 S u r v e i l l a n c e et
e produit non c o n ie de l'une ou plusieurs des manières suiva
8.2.1 Satisfaction du client i s permettant d'éll er la non-conte rmitè détectée;

■s informations relatives à la' perception Ou client sur le niveau de satisfaction de ses on ou son acceptation par dérogation a
jmme une des mesures de la performance du système de management de la qualité,
s informations doivent être déterminées.
:n menant les actions permettant d'empêcher son utilisation ou son application prévue

8.2.2 Audit interne is ultérieures entreprises, y et

L'organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pi

Lorsqu'un produit

ilflé en tenant compte de l'état et de l'importance des processus et des dom,

à auditer, ainsi que d s résultats iS audits précédents. Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d' 8.4 Analyse des données
uditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objectivité et l'Impartialr
processus d'audit. Lt
::" • doivent pas auditer leur propre travail,
L'organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour démontrer la pertinence et
l'efficacité du système de management de la qualité et pour évaluer les possibilités d'amélioration de son efficacité.
Les responsabilités t les exigen 3 mesure ainsi que d'autres sources
enregistrements (voi 4.2.4) doive

nsable du d
oil fournir des informations sur
actions entreprises e le compte- ni (voir 8.2.1);

gences relatives au produit (voir 7.2.1)

s produits, y compris les opportunité

■e des p r o c e s s u s
 148 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 149

ISO 9001:2000(F)

Annexe A
Amélioration
(informative)
S.5.1 Amélioration continue
Correspondance entre HSO 9001:2000 et l'ISO 14001:1996
L'organisme doit améliorer Ml permanenca l e " . t i c t é du l y s i e n t
politique qualité, les objectif quahfé ■-, 'ésuitats OducWS. l'srê
préventives ainsi que la revue Oe direction Tableau A.1 — C o r r e s p o n d e nce entre l'ISO 9001:2000 e t l'ISO 14001:1996

ISO 9001:200u ISO 14001:1996

Généralités 0.1
Approche processus 0.2

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour
« ■ '

a) procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du client);

b) détermine' les causes de non-conformités: ■
c) évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour que les non-conformités ne se
Périmètre d'applicalion 1.2
d) déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires;
Référence normative 2 2 Références normatives
e) enregistrer les résultais des actions mises en œuvre (voir 4.2.4); Termes et définitions 3 3 Définitions
f) procéder à la revue des actions conectrves mises en œuvre. Système de ménagement de La qualité 4
8.5.3 Action préventive Exigences générales 4.1
'
41
mental
Exigences générales

L'organisme doit déterminer les ac:icns permettant d'éliminer les causes de non-confoi Documentation du système de management
qu'elles ne surviennent. Les actions préventives doivent être adaptées a u * effets des.
Une procédure documentée doit être établie atin de définir les exigences pour
.....
a) déterminer les non-conformités potentielles et leurs causes; Maîtrise des documents 4.2.3
b) évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour éviter l'apparition de non-confon 4?4 Enregistrement

c) déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires; Responsabilité de la direction 5 4.41 Structure et responsabilité

dl enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4); Engagement de la direction
Si Structure et responsabilité
Responsabilité, autonté et c o m m u n i o n Aspects environnementaux

Politique qualité
" .3 4.2
Exigences légales et autres exigences
Politique environnementale
Planification .4 43 Planification
Objectifs qualité 433 Objectils et cibles
Planification du système de management Oe la 4.2 4.3.4 Programme(s) de management environnement

Responsabililé, autorité et communication 55 4.1 Exigences générales

b.6.1 44.1 Structure et responsabilité
^to^lTtolL*
Communication interne 553 4.4.3 Communication
4.6 Revue de direction
Généralités 5.6.1
Éléments d'entrée de la revue
Éléments de sortie de la revue
 150 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 151

ISO 9001:2000(F)

Tableau A . l — C o r n a p o n d a n c entre i'iSO 9001:2000 et l'ISO 14001:1996 (suite

Tableau A.1 — Carre s p o n d a ne e entre
ISO 9001:2000 ISO 14001:1996
ISO 9001:2000 15014001:1996 | Audit du système de management env onnementai
Audit interne B.2.2
Management des ressources
'"

Compétence, sensibilisation et formaimn

Infrastructures
ïB22 -:: ■■ :■ , :!-.

Structure et responsabilité
: , . ■ : : " .-•:.-■;;■■.;.-■: :
Surveillance et mesure du produit
Maîtrise du produit non conforme

Analyse des données

8.2.4

B.5
"
Prévention des situations d'urgence et IpacitééZi,

Amélioration
B.4

8.5.2 4.5.2 on prevents

' Maîtrise opérationnelle
Maitnse opérationnelle
«£17»
F'otiiêiLii relatifs aux clients 7.2
Tableau A.2 — C o r r e s p o n d a n c e entre l'ISO 14001:1995 et l'ISO 9001:2O00

_ . — — — 4,3^ Exigences légales et autres exigences

Kl
Maîtrise opérationnelle
Revue êtes exigences relatives au produit Maîtrise opérationnelle
4.3.1 -Xpprocbe processus

7.2.3 4.4.3 Relations avec l'ISO 9004

Communications
Conception et développement Compatibilité avec d'autres systèmes de management
4.4.6
Planification de la conception et du développement Domaine d'application

Éléments d'entrée de la conception et du 7.3.2 Généralités

Éléments de sortie de la conception et du

développement 3 Termes et définitions
Définitions
Revue de la conception et du développement Système de management de la qualité
du système de management
Vérification de la conception et du développement
Validation de la conception et du développement générales Exigences générales
ftoEponaaMM autorité et communication
développement
4.4.6
nvironnementale
7.4.1
Politique qualité
Informations relatives a u i achats
-.4.3
Pl.lb.io, 4.3 Planification
4 4.fi Maîtrise opérationnelle
wironnementaux
7.5.1 "
'"
«"»■——w» Si ":==—*"""
idrntit cation et tracabilité
Propriété du client
7A3
7.5.4
- Objectifs qualité
■ M t cibles

P ™ , . ™ , , , , » ™ , , , , ™ ^ , ™ . » — .3S
Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure -.s 4.5.1 Surveillance et mesurage
U l
• 5.1 I™«" ,11*17' *™n,s'""'""*'"""""'
Mesures, analyse et amélioration B Ù Contrôle et action corrective 7 Réalisation du produit
Généralités
Surveillance et mesures
4.5.1 ,urvo lores et mesurage "»»«•"««— " Planification de la réalisation du produit
32
Satisfaction du client .2.'
 152 Vade-mecum de l'auditeur Sixième de Mangement Intégré et QSE Les référentieis normatifs 153

ISO 9001:2000(F)

Tableaufl.2— C o r r e s p o n d Ire l'ISO 14001:1996 e t l'ISO 9001:2000 (suite)

Tableau A . 2 — C o r r e s p o n d s
*~* •ma 4001:1996 e t l'ISO 9001:2000 [suite)

ISO 9001:2000 û— i Mesures, analyse et amélioration

Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la director 8.1
Responsabilité et autorité 8.2
Satistactign du client

Management des ressources Surveillance et mesure des processus

6.1
Ressources humaines 8.4
Généralités 63
m s ^ v e " ™ ' 6 ' a C t ' 0 r """**"* M aC
"0n
6.4
6.2.2
5.S.3 Communication interne Audit du système de management iT4~ Ï-.2 2 «»«,»„,»,
4.2
Généralités

E
Généralités
4.2^ Manuel qualité
A.2.'i
Maîtrise opérationnelle

H Planification de la réalisation du produit

Détermination des eiigences relatives au produit

Revue des exigences relatives au produit

Planification de la conception et du déveioppemant

7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement

verification de la conception et du développement

f
validation de la conception et du développement

éveloppement

nformatlons relatives aui achats

M3
r.5
L-Hii-iss -le a production et de la préparation du service

.5.5
.5.2 alidation des processus de production et de préparation du

Jwnbondessrtuat.ons d urgenceetcapactéà 4.4.7

154 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 155

ISO 9001:2000(F)

Tableau B.1 —Correspondance entre l'ISO 9001:1994 et l'ISO 9001:2000 (suite)

ISO 9001:1994 (SO 9001:2000

Annexe B
4.6 Achats [titre unlquemem]
(informative)
4.6.1 Généralités
7...,
Correspondance entre l'ISO 9001:2000 et l'ISO 9001:1994 4.6.3 Données d'achat 7.4.2
■ ,:ation du produit acheté 7.4.3
i. i Maivise eu produil fourni par le client 7.5.4
Tableau B.1 — Correspondance entre l'ISO 9001:1994 et 11
4.6 Identification et tragabilité du produil 7.5.3
ISO 9001:1994 150 9001:2000 6 . 3 + 6 . 4 + 7.5..+7.5.2
4.9 Maîtrise des processus
1 Domaine d'application
4.10 Contrôle et essais p r e uniquement]

E7^
2 Références normatives 2
3 Définit ion 5 3
4 Exigences du système qualité (titre uniquement]
4.10.3 Contrôlé et essais en cours de réalisation
4.1 Responsabilité de la direction [titre uniquement]
4.1.1 Politique qualité 8.2.4 + S.2.4
4.10.5 Ervegistraments des contrôles et essais 7.5.3
4.1.2 Organisme [titre uniquement]
4.11 Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et
4.1.2.1 Responsabilité et autorité 5.5.1 d'essai (titre uniquement]
6.1 + 6.2.1 4.11.1 Généralités 7.6
4.1.2.3 Représentant de la direction 4.11.2 Procédure de maîtrise 7.6
4.12 Etat des contrôles et essais 7.5.3
4.2 Système Qualité [titre uniquement]
4.2.1 Généralités 41+422 4.13.1 Généralités
4.2.2 Procédures du système qualité 8.3
4.2.3 Planification de la qualité 5.4.2+7.1 4.14 Actions correctives el préventives [titre uniquement]
4.14.1 Généralités
4.3.1 Généralités
8 5.3
4 3.3 Avenant au contrat S™""
4 15.1 Généralités

4.4.1 Généralités

i-
755
4.4.2 Planification de la conception el du dévefoppemenl
4.4.3 Interfaces organisational les et techniques
4.4.4 Éléments d'antrée de la conception 4.15.5 Préservation 7 55
4.15.6 Livraison
4.' i. Ma tise dw>; : i i r a . stre~ier:s rein: 's b a v a i l l e
4.4.6 Revue de conception
7.3.4 4.17 Audits qualité internes 8.2.2 + 8.2.3

4.4.8 Validation ae la conception 7.3.5 4.18 Formation 6.2.2

4.4.9 Modifications de la conception 4.19 Prestations associées

4.5 Maitnse des documents et des données [titre uniquement] 4.20 Techniques statistiques [titre uniquement]

4.5.1 Généralités
4.5.2 Approbation et diffusion des documents el des données
4 2.3 4.20.1 Identification des besoins
4.20.2 Procédures "::z\":;z
4.5.3 Modifications des documents et des données
 156 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 157

ISO 9001:2000(F)

Tableau B.2 — C o r r e s p o n d a n c e entre l'ISO 9001:2000 et l'ISO 9001:1994 {suite)

Tableau B.2 — C o r r e s p o n d a n c e entre l'ISO 9001:20CQ et l'ISO 9001:1994 ISO 9001:2000 ISO 9001:1994
130 9001:2000 ISO 9001:1994 7.3.3 Élémenls de sortis de la conception et du développement
1 Domaine d'application 7.3.4 Revue de la conception et du développement
1.1 Générales
1.2 Périmètre d'application
2 Référence normative
7.3.5 Vérification dé la conception et du développement
",',
7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement
3 Termes et definitions 7A Achats [titre uniquement]
4 Système de management de la qualité (titre uniquement] 4.6.2
4.1 Exigences générales 7.4.2 Informations relatives aux achats
4.2 Exigences relatives a la documentation [titre uniquement]
4.2.1 Générâmes

4 2.3 Maîtrise des documents 7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service
4.16 7.5.3 Identification et traçabilité 4.8+4.10.5*4.12
5 Responsabilité de la direction Mire uniquement) 7.5.4 Propriété du client
5.1 Engagement de la direction 7.5.5 Préservation du produit 4.15.2 + 4.16.3-t4 15.4+ 4.15.5
5.2 Ecoule client 7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure 4.11.1+4.11.2
5.3 Politique qualité S Mesures, analyse et amélioration [titre uniquement)
8.1 Généralités 4.10.1 + 4.20.1 + 4.20.2
5.4.1 Objectifs qualité
5.4.2 Planification du sysième de management de la qualité
5.5 Responsabilité, autorrlé et communication [titre uniquement)
ïï 8.2 Surveillance et mesures [titre uniquement]
6.2.1 Salistactlon du client

5.5.2 Représentant de la direction 4.10.2 + 4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 + 4.20.1 + 4.20.2

4.13.1+413.2
8.4 Analyse des données 4.20.1+4.20.2
5.6.1 Généralités 4.1.3 8.5 Amélioration [titre uniquement]
5.6.2 Éléments d'entrée de la revue 8.5.1 Amélioration continue 4.1.3
5.6.3 Eléments de sortie de la revue
6 Management des ressource* [titre uniquement) 4.14.1+4.14.3
6 1 Mise à disposition des ressources 4.1.2.2
6.2 Ressources humaines [titre uniquement)
6.2.1 Généralités
4.18
6.3 Infrastructures 4.9
6.4 Environnemenl de travail 4.9
7 Réalisation du produit [titre uniquement]
7.1 Planification de la réalisation du produit

7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit

7.2.2 Revue des exigences reiailves au produit lïïl^l^
7.3 Conception et développement [titre uniquement]
7.3.1 Planification d e la conception et du développement
7.3.2 Éléments d'entrée de la conception ei du développement ::r 443
 CT3»
158 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE

ISO 9001:2000(F)
NF EN ISO 14001
norme européenne Décembre 2004

e classement : X 30-200

ICS: 03.120.20; 13.020.10

[2] ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l'amélioration des Systèmes de management environnemental
Exigences et lignes directrices
[3] ISO 10005:1995, Management de la qualité — Lignes directrices pour les plans qualité.
pour son utilisation
[4] ISO 10006:1997. Management de la qualité — Lignes directrices pour la qualité en management de projet

|5j ISO 10007:1995, Management de la qualité — Lignes directrices pour la gestion de configuration.

[6] ISÛ 10011-1:1990, Lignes directrices pour l'audit des systèmes qualité — Partie I: Audit'!.

[7] ISO 10011-2:1991, Lignes directrices pour l'audit des systèmes qualité — Partie 2: Critères de guaWfcsflwl
pourles auditeurs de systèmes qualité \

[8] ISO 10011-3:1991, Lignes directrices pour l'audit des systèmes qualité — Partie 3; Gestion des programmes Norme française homologuée
u Directeur Général d'AFNOP, le 2 0 n i pour prendre effet

[9] ISO 10012-1:1992, Exigences d'assurance de la qualité des équipements de mesure — Partie 1 : Confirmation e 2004,
métrologique de l'équipement de mesure. îorme homologuée NF EN ISO 14001

10] ISO 10012-2:1997, Assurance de la qualité des équipements de mesure — Partie 2: Ugnes directrices pour la
maîtrise des processus de mesure.
Correspondance La Norme européenne EN ISO 14001:2004 a le statut d'une norme française. Elle
11] ISO 10013:1995, Lignes directrices pour l'élaboration des manuels qualité. reproduit Intégralement la Norme Internationale ISO 14001:2004.

12] ISOiTR 10014:1998, Ugnes directrices pour le management des effets économiques de la qualité.

€=
f%
13] ISO 10015:1999, Management dé la qualité — Lignes directrices pour la formation. e l'enjeu que représente la protector
; référentiels qui puissent permettre a u * acteurs socio-éco-
14] ISOVTR 10017:1999, Lignes directrices pourles techniques statistiques relatives à l'ISO 9001:1994. nomigues d'évaluer activités vis-à-vis de l'environnement, de mettre en œuvre
ngagement pour sa protection Pour répondre a cette
15] ISO 14001:1996, Systèmes de management environnemental— Spécification et lignes directrices pour son lemande, le présent document prescrit les exigences relatives à l'élaboration, la
nise en œuvre, la mise â jour et l'évaluation d'un système de management environ-
lemental. Le respect de ces exigences doit permettre dr -•'-- ..-,.:-.-
16] CEI 60300-1:— 2 \ Gestion de la sûreté de fonctionnement— Partie 1: Gestion du programme de sûreté de 'efficacité de ce système.
fonctionnement.

! 7] Brochure sur les principes de management de la qualité3*.

T h é s a u r u s i n t e r n a t i o n a l T e c h n i q u e protection de l'e~virnr>rerr ent r,ir,a- sahu»

18] ISO 9000 t ISO tâOOO News (publication bimestrielle offrant une vue d'ensemble des développements sur le
plan International en relation avec les normes ISO sur les systèmes de management et comprenant des gestion, planification, mise en oeuvre, j u d i t de qualité, control! " - " " * — "
nouvelles relatives à leur mise en œuvre par diverses organisations dans le monde entier) 41 ,

19] Sites web de référence: http://www.iso.ch

http ://www. bsi.org. uk/îso-tc 176- sc2
Modifications Par rapport au document remplacé, n

Sera remplacée par l'ISO 19011, Lignes directrices relatives aux audits de systèmes de management qualité ei/ou
'vironnementat.
Corrections
À publier. (Révision de l'ISO 9000-4:1993)

Disponible gratuitement sur le site web: ntlp:Wwww.iso.ch

© AFNOfl 2004
 Les référentiels normatifs 161
160 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

Outils d'aide au management environnemental AFNOR X30U

I L'ENVIRONNEMENT
M e m b r e s d e la c o m m i s s i o n d e n o r m a l i s a t i o n

Président : M GAUTHIER

Secrétariat : MLLE BRUN — A F N O R

SYLVESTRE EXXONMOBIL CHEMICAL Fl

TROADEC
EPE — ENTREPRISES POUR L'ENVIRONNEMENT
VENTE RE

SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS

WETTERWALO

EPE — ENTREPRISES POUR L'ENVIRONNEMENT

L i s t e c o m p l é m e n t a i r e d ' e i p e r t s a y a n t p a r t i c i p é à l ' é l a b o r a t i o n d e la ni
ECO EMBALLAGES Rapporteur du Groupe de Travail : M SALAMITOU (EPE)

EPE — ENTREPRISES POUR L'ENVIRONNEMENT

CASTEGNARO & CONSTRUCTION

GAUCHER
GAUTHIER HE ENVIRONNEMENT Avant-propos national
GOMNET
française reprend le le ie EN ISO 14001:2004.
._ paragraphe A.5.5. Hole 1
•." qui a été introduite tant da
AEDIA CONSEIL

O INTELLIGENCE SI

IN PREVENTION POLLUTIONS RI
 Les référenliels normatifs 163

NORME EUROPEENNE EN ISO 14001

EUROPÂISCHE NORM
EUROPEAN STANDARD Novembre 2004

Remplace EN ISO 14001:1996

Version française

Systèmes de management environnemental —

E x i g e n c e s et l i g n e s d i r e c t r i c e s p o u r s o n u t i l i s a t i o n
(150 14001:2004)

Umweltmanagerra Environmental management systems —

Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung Requirements with guidance for use
(ISO 14001:2004] (ISO 14001:2004)

européenne a été adoptée par le CEN le 13 novembr 2004.

nettre au Règlement Inté sur du CEN/CENELEC q

s dans lesquelles doit ê

Les membres du CEN sont les organismes nationaux de normalisation des pays suivants : Allemagne, Autriche,
Belgique, Chypre, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Letto­
nie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République Tchèque, Royaume-Uni,
Slovaquie, Slovénie, Suède et Suisse.

CEN
COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION

Centre de Gestion : rue de Stassart 36, B-1050 Bruxelles

 164 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les rêférentiels normatif s 165

ISO 14001:2004(F)

g* 1 'il1

Sommaire page

1 Domaine d'application 1
2 Références normatives „ 1

4 Exigences du Système de management environnemental , 4

4.1 Exigences générales 4
4.2 Polilique environnementale . 4
4.3 Planification 4
4.4 Mise en œuvre et fonctionnement - — 5
4.5 Contrôle 8
4.G Revue de direction 9
Annexe A (infor.-navvei Lignes directrices pour I'ulihMtion de la présente Norme internationale .... 10
inique ISO/TC 207 «Management
Annexe B(infc'T,itvoj Correspondance entre l'ISO 14001 2004 et l'ISO 9001:2000 20
Cette Nonne européenne ds le norme nationale, soit par Bibliographie 25
par entérinement, au plus ta
au plus tard en mai 2005.
it remplace l'EN ISO 14001:1995.
Selon le Règlement Intérieur du CEN/CENELEC, les instituts de normalisation nationaux des pays suivants sont
tenus de mettre cette Norme européenne en application ; Allemagne, Autriche. Belgique, Chypre, Danemark,
Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg,
Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne. Portugal, République Tchèque, Royaume-Uni, Slovaquie. Slovénie, Suède

Notice d'entérinement
te de l'ISO 14001:2004 a été approuvé parle CEN comme EN ISO 14001:2004 sans aucune modification.
166 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 167

ISO 14001:2004(F)
ISO 14001:2004{F)

Introduction
Des organismes de t o j s types cherchent de plus en plus à atteindre et à démontrer un bon niveau de
e normalisation! est une fédération mondiale d'organismes
normalisation (comités membres de t'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en gêner; l'environnement, en cohérence avec leur politique environnementale et leurs objectifs environnementaux. Ces
aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de (aire préoccupations s'Inscrivent dans le contexte d'une législation de plus en plus stricte du développement de
comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales politiques économiques et d'autres mesures destinées à encourager la protection de l'environnement, et d'un
gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroiteme souci croissant exprimé par les parties intéressées pour les questions relatives à l'environnement et au
Commission électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalis développement durable.

ationales sont rédigées conformément a règles données d; les Directives ISO/CEI, De nombreux organismes ont entrepris des «analyses» environnementales ou des «audits» environnementaux
afin d'évaluer leur performance environnementale. Néanmoins, ces " a n a l y s e s - et ces «audits» peuvent n'être
pas suffisants pour fournir a un organisme l'assurance que sa performance non seulement satisfait, mais
La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normi Les projets de Normes continuera a satisfaire, aux exigences légales et à celles de sa politique Pour être efficaces, ils ont besoin
Internationales adoptés par les comités techniques sont soumis d'être menés dans le cadre d'un système de management structuré et intégré dans l'organisme.
publication comme Normes internationales requiert l'approbation d
Les Normes internationales de management environnemental ont pour objet de fournir aux organismes les
éléments d'un système efficace de management environnemental. Ces éléments peuvent être intégrés à
: appelée sur le fait que d'autres exigences de management afin d'aider les organismes à atteindre leurs objectifs environnementaux et
de propriété économiques. Ces normes, comme d'autres Normes internationales, n'ont pas pour objet d'être utilisées pour
identifié de t trop ri été el créer des entraves non taritaires aux échanges commerciaux ou pour accroître ou modifier les obligations
légales d'un organisme.
L'ISO 14001 nique ISO/TC 207, Management ei
La présente Norme internationale spécifie les exigences d'un tel système de management environnemental,
permettant à un organisme de développer et de mettre en ceuvre une politique et des objectifs qui prennent en
a première édition (ISO 14001:1996), dont elle constitue u, compte les exigences légales et les informations relatives aux aspects environnementaux significatifs. Elle est
censée être applicable à tous les types et tailles d'organismes et s'adapter â des situations géographiques,
culturelles et sociales diverses. La base de cette approche est représentée à la Figure 1. Le succès du système
est lié à l'engagement de tous les niveaux et fonctions de l'organisme, et plus particulièrement du niveau le plus
élevé de la direction. Un système de ce type permet à un organisme de développer une politique
environnementale, d'établir des objectifs et processus pour respecter les engagements de sa politique, de
prendre les actions nécessaires pour améliorer sa pertorrr;i-'-p f. os -»"■:>-m-- la conformité du système aux
exigences de la présente Norme internationale. L 'object i g i c t j i e t ■■: pc-sente Norme internationale est
d'équilibrer la protection de l'environnement et la prevarhon ne 'a pollution avec les besoins
socio-économiques. Il convient de noter que l'on peut abo'de/ s : r , L u e n c n l p i j s i e u r s de ces exigences ou y

Cette deuxième édition de la présente Norme internatior■ ÏK> r c - i o i<.?.ei: s- ipment sur la clarification de la
première édition et tient compte des dispositions de l'ISO W .•' •■ M i f - i t ■■;<;■ la compatibilité entre les deux
Normes, pour le bénéfice de la communauté des utilisateurs.

Pour faciliter l'utilisation d e la présente Norme internationale, la numérotation de l'Article 4 du corps d e la

présente Norme internationale et celle de l'Annexe A sont liées. Par exemple 4.3.3 et A.3.3 traitent tous deux
des objectifs, cibles et programme(s). et 4.5.5 et A.5.5 traitent tous deux de l'audit interne. En outre, l'Annexe B
identifie les correspondances techniques Importantes entre l'ISO 14001:2004 et l'ISO 9001:2000, et vice versa.
 n de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 169

ISO 14001:2004(F)
ISO 14001:2004(F)

La présente Norme internationale mentionne seulement les exigences du système qui peuvent être auditées
objectivement Pour les organismes ayant besoin <l"uvi rm nos phif. générales s u i.r L v - e champ de questions

La présente Norme internationale n'étabi*' p j i -je*c.*.'i-.e> J V H m c i ' - u i i i r e de performance

environnementale, au-delà de l'engagement, dans la poutioue enviror.nene"tale. de se conformer aux
exigences légales applicables et aux autres eagences appicaples ujaquelles l'organisme a souscrit, à la
prévention des pollutions ainsi qu'au principe d'amélioration commue A n s . deu> mytttteinaa effectuant des
opérations similaires mais ayant des performances environnementales différentes peuvent être tous deux
conformes aux exigences de la présente Nr.

L'adoption et la mise en œuvre systématiqi

peuvent contribuer à l'obtention de résultats
présente Norme internationale ne garantira pas, à elle seule, des résultats environnementaux optimaux. Pour
atteindre les objectifs environnementaux, le système de management environnemental peut encourager les
organismes â prendre en considération la mise en œuvre des meilleures techniques disponibles, lorsque
celles-ci sont appropriées et économiquement viables. L'efficacité économique de telles techniques est censée
être prise entièrement en compte.

La présente Norme internationale n'inclut pas d'exigences spécifiques à d'autres systèmes 8e management,
telles que celles particulières au management de la qualité, de l'hygiène et de la sécurité au travail, des
finances ou du risque, bien que ses éléments peuvent être alignés avec ou intégrés à ces autres systèmes de
management. Il est possible pour un organisme d'adapter son (ses) système(s) de management existant(s) afin
d'établir un système de management environnemental conforme aux exigences de la présente Norme
internationale. Il est à préciser, cependant, que l'application des différents éléments du système de
management peut être différente selon la motivation recherchée et selon les parties intéressées impliquées

Le niveau de détail et de complexité du système de management environnemental, l'importance de la

documentation et le niveau des ressources qui lui sont allouées dépendent d'un nombre de (acteurs tels que le
domaine d'application du système, la taille de l'organisme et la nature de ses activités, produits et services.

- Planifier (Plan)- établir I

- Mettre en œuvre (Do): n

- Contrôler (Check): pilot!
cibles, les exigences lég.
■ Agir (Act): mener des :r de façon continue

opérations à l'aide de l'application d'un système de processus et l(

re appelé *l' icessus». LISO 9001 sert à promouvoir l'approche processus. PL
deux méthodologies sont considérées comme étant compatibles.

F i g u r e 1 — Modèle de système de management environnemental pour la p r é s e n t e Norme

Il existe une importante distinction entre la présente Norme internationale, qui décrit les exigences du système
pour un système de management environnemental d : un organisme et qui peut être utilisée pour la
certificatiorvl'enregist rement et/ou pour l'autodéc la ration relative au système de management environnemental
d'un organisme, et des lignes directrices ne permettant pas la certification, mais destinées a fournir une
assistance générique à un organisme en vue de l'établissement, la mise en œuvre ou l'amélioration d'un
système de management environnemental. Le management environnemental recouvre un ensemble de
questions, y compris celles ayant des implications d'ordre stratégique et concurrentiel. La démonstration de la
mise en œuvre avec succès de la présente Norme internationale peut être utilisée par un organisme pour
donner l'assurance aux parties intéressées qu'un système appropri '

Des lignes directrices sur la mise en œuvre des techniques du management ei

dans d'autres Normes internationales dont, en particulier, celles sur le managei
documents établis par IÏSO/TC 207. Toute référence à d'autres Nor
 Les référentiels normatifs 171

NORME INTERNATIONALE ISO 14001:2004(F)

Systèmes de management environnemental — Exigences et

lignes directrices pour son utilisation

1 Domaine d'application

La présente Norme internationale spécifie les exigences i un système de management

environnemental permettant à tin organisme de développer el
objectifs, qui prennent e n compte les exigences légales et les autres exigences auxquelles l'organisme a
souscrit et les Informations relatives aux aspects environnementaux significatifs. Elle s'applique aux aspects
environnementaux que l'organisme a identifiés comme étant ceux qu'il a les moyens de maîtriser et ceux sur
lesquels il a les moyens d'avoir une influence. Elle n'instaure pas en elle-même de critères spécifiques de
performance environnementale

La présente Norme Internationale est applicable à tout organisme qui souhaite

a] établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer un système de management environnemental,

b| s'assurer de sa conformité avec sa politique environnementale établie,

c) démontrer sa conformité à la présente Norme internationale en

1] réalisant une autoévaluation et une autodéclaration, ou

2) recherchant la confirmation de sa conformité par des parties ayant un intérêt pour l'organisme, telles

3) ation de son autodéclaralion

ation/enregistrement de son système

Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont destinées à être intégrées dans n'importe quel
système de management environnemental. Le degré d'application dépend de divers facteurs, tels que la
politique environnementale d e l'organisme, la nature d e ses activités, produits et services, et sa localisation et
s dans lesquelles il fonctionne. La présente Norme in 1er nation a le fournit également, dans

2 Références normatives

Aucune référence normative n'est citée. C

articles identique à celle de la précédente et

3 T e r m e s et d é f i n i t i o n s

et définitions suivants s'appliquent

personne ayant la compétence pour ri

[ISO 9000'2000, 3.9.9]

 172 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 173

ISO 14001:2004(F}
ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F )

amélioration continue
processus récurrent d'enrichissement du système de management i
améliorations de la performance environnementale (310) globale en
environnementale (3.1.1) de l'organisme (3-16] politique environnementale
expressionformellepar la direction à son plus haut niveau de ses intentions générales et des orien
l'organisme (3.16) relatifs à se performance environnementale (3.10)

C=3£
support d'information et l'informatior qu'il contient

NOTE 1 Le support peut être papié disque informatique

échantillon « d o n ou une combinaison 0eceux-ta.

NOTE? Adapté de l'ISO 9000:2000, 3 72 : ou affecté par la perfor (3.10) d'un organisme (3.16)

3.5
environnement audit Interne
milieu dans lequel un organisme (3 6) fonctionne, incluar processus systématique, indépendant et documenté en vue d'obtenir et d'évaluer des preuves d'audit de
manière objective afin de déterminer dans quelle mesure les critères d'audit du système de management

NOTE Dans ce contexte, le milieu s'étend De l'intérieur de Porg C^ — " " is par l'organisme (3.16) sont respectés

3.6
aspect environnemental
1.16) susceptible <
I environnement (3.5)
non-conformité
NOTE Un aspect environnemental sign ffcatil a ou peut avoir un non-satisfaction d'une exigence

3.7 (ISO 9000:2000. 3.62]

impact environnemental
nt (3.5), négative ou
aspects environnementaux (3 6) d un organisme (3.16)
compagnie, société, tii
responsabilité limitée o droit public ou privé, qui a sa propre structure fonctior
système de management environnemental administrative

NOTE Dans les organlsn

objectas et pour atteindre ces objectifs.

le d'une n o n - c o n f o r m i t é (3-15) potentl
NOTE 2 Un système
océdures (3.19), les procédés et

prévention de la pollution
utilisation de procédés, pratiques, matériaux, produits, services ou énergie pour empêcher, réduire ou maîtris
(séparément ou par combinaison) la création, l'émission ou le rejet de tout type de polluant ou déchet, afin i
réduire les Impacts environnementaux (3.7) négatifs

performance envlronnemi
sn par recyclage et le in
u management Ces aspects envi onnement u» (3.6) d un organisme (3.16)
——'••
2
—----.-*

h-
174 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 175

ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F )
ISO 14001:2004(F)

NOTE 2 Adapté de l'ISO 9000:2000,3.4.5. 4.3.2 Exigences légales et autres exigences

3.20 L'organisme doit établir et tenir à jour une (des! procédure(s]

enregistrement
document (3.4) taisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d'une activité exigences applicables auxquell

NOTE Adapté de l'ISO 9000:2000, 3.7.6.

4 Exigences du système de management environnemental L'organisme doit s'assurer que ces exigences légales applicables el
l'organisme a souscrit sont prises en compte dans l'établissement, l<
système de management environnemental.
4.1 Exigences générales
L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer de façon continue un système
de management environnemental conformément aux exigences de la présente Norme internationale et 4.3.3 Objectifs, cibles et p r o g r a m m e ( s )
déterminer comment il satisfait à ces exigences.
L'organisme doit, a ses niveaux et fonctions
L'organisme doit définir et documenter le domaine d'application de son système de management

Les objectifs et cibles doivent être mesurables, lorsque cela est possible, i
4.2 Po I itiq u e enviro n n e m e nta le environnementale, y compris l'engagement de prévention de la pollutior
légales applicables et les autres exigences applicables auxquelles l'organisme a souscrit, i

le ses objectifs et cibles, un organisme doit prendre en

■□priée à la nature, à la dimension el aux impacts envirc exigences légales et les autres exigences auxquelles l'organisme a souscrit, et ses aspects
ix significatifs. Il doit également prendre en considération ses options technologiques, ses
exigences financières, opérationnelles et commerciales, et les points de vue des parties Intéressées,
» i,i engagement d'amélioration continue et de prévention de la yci j i y n

oit établir, mettre en œuvre et tenir à jour un ou plusieurs

n concernés de l'organisme, la désignation des responsabilités afin

e) est documentée, mise en œuvre, et tenue à jour,

f) est communiquée a toute personne travaillant pour ou pour le compte de l'organisme, e

b| les moyens et le calendrier de réalisation.
g) est disponible pour le public.

4.4 M i s e en œ u v r e et f o n c t i o n n e m e n t
4.3 Planification

4.4.1 Ressources, rôles, responsabilité et autorité

4.3.1 Aspects environnementaux

la tenue à jour et à l'amélioration du système de management er

i Identifier les aspects environnementaux de ses activités, produits et services, dans le cadh ' 'ss ressources humaines, les compétences spécifiques, les infrastructures organisation ne II es el
d'application défini pour le système de management environnemental, qu'il a les moyens d' technologiques et financières.
ceux sur lesquels il a les moyens d'avoir une influence en tenant compte des développements
planifiés ou des activités, produits et services nouveaux ou modifiés, et
 176 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentieis normatifs 177

ISO 14001:2004(F)
ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F )

La direction de l'organisme au plus haut niveau doit nommer un ou plusieurs représentant!» spécifique(s) de la
direction, qui, indépendamment de leurs autres responsabilités, doil (doivent) avoir des rôles, responsabilités et
autorités bien définis de façon a

a | s'assurer qu'un système de management environnemental est établi, mis e n œuvre et tenu à jour,
conformément a u i exigences de la présente Norme internationale, et

b) rendre compte pour examen, à la direction de l'organisme au plus haut niveau, de la performance du
; s documents requis par le système de management environnemental et la présente Norme internationale
système de management environnemental, y œ r r - - -' ■ ■ " — r i o n s pour son amélioration.
vivent être maîtrisés. Les enregistrements sont un type spécifique de document et doivent être maîtrisés
^nformèment aux exigences données en 4.5.4.
4,4.2 C o m p é t e n c e , f o r m a t i o n et s e n s i b i l i s a t i o n
organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une (ou plusieurs) procédure(s) pour
L'organisme doit s'assurer quetoute(s| les personne. =.1 exécutant une tact e pour lui ou pour son compte, qui a l approuver les documents quant à leur adéquation, avant leur diffusion,
(ont) potentiellement un (des) impact(s) e n v i r o n n e r r e m a u . : sigr i .;! I(s) identifié(s) par l'organisme, est
(sont) corn Détente (s), cette compétence pouvant êir-. acquise - a me, 'ormation initiale et professionnelle l passer en revue, mettre à jour lorsque nécessaire et réapprouver les documents,
appropriée ou par l'expérience. L'organisme doit en • nnserver les enreç suements associés.

de management environnemental. Il doit fournir cette formation, ou mettre en place toute autre action
l s'assurer que les documents restent lisibl
permettant de répondre à ces besoins, et doit en conserver les enregistrements associés.
s'assurer que les documents d'origine e:
L'organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour j n e (des) procédure(s) pour permettre que les planification et pour le fonctionnement du système de management environnemental sont identifiés et leur
personnes travaillant pour lui ou pour son compte soient sensibilisées diffusion maîtrisée, et

a) à l'Importance de la conformité à la politique environnementale, aux procédures et aux exigences du is identifier de façon appropriée s'ils s
système de management environnemental,

b) aux aspects environnementaux significatifs et aux Impacts réels ou potentiels correspondants associés à
leur travail, et aux effets bénéfiques pour l'environnement de l'amélioration de leur performance individuelle,

c) â leurs rôles ef responsabilités pour réaliser la conformité aux exigences du système de management L'organisme doit identifier et planifier celles de ces opérations q
environnemental, et significatifs identifiés en cohérence avec sa politique ei

d) aux conséquences potentielles des écarts par rapport aux procédures spécifiées.

l'absence de telles procédures pourra

aux objectifs et cibles,

En ce qui concerne ses aspects environnementaux et son système de management environnemental, b) stipulant les critères opératoires dans
l'organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une (des) procèdure(s) pour c) établissant, mettant en œuvre et teni
significatifs identifiés des biens et ser
a) assurer la communication interne entre les différents niveaux et les différentes fonctions de l'organisme, et
exigences applicables aux fournlsseu
b) recevoir et documenter les demandes pertinentes des parties intéressées externes, et y apporter les
réponses correspondantes,
4.4.7 Préparation et réponse aux situations d'urgence

L'organisme doit décider s'il communique ou pas, en externe, sur ses aspects environnementaux significatifs,
L'organisme doil élablir, mettre en œuvre el I I
et doit documenter sa décision. Si l'organisme décide de communiquer en externe, il doit établir et mettre en
d'urgence potentielles et les accidents potentit
œuvre une (des) méthode(s) pour cette communication externe.

4,4.4 Doeumeiitalion

La documentation du système de management environnemental doit comprendre

a) la politique environnementale, les objectifs et cibles,

situations d'urgence.
B) la description du domaine d'application du système de management environnemental,
c) la description des principaux éléments du système de management environnemental et leurs Interactions, L'organisme doit également tester F

ainsi que la référence aux documents concernés.

6
'

178 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 179

ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F )
ISO 14001:2004(F)

4.5 Contrôle

.5.5 Audit Interne

4,5.1 Surveillance et mesurage

L'organisme doit établir mettre en œuvre et tenir à jour une (des) procédure(s) pour surveiller et mesurer
régulièrement les principales caractéristiques de ses opérations qui peuvent avoir un impact environnemental
significatif. Cette (ces) procédure(s| doit (doivent) Inclure la documentation des informations permettant le suivi
d e la performance, des contrôles opérationnels applicables et la conformité aux objectifs et cibles
environnementaux de l'organisme.

L'organisme doit s'assurer que des équipements de surveillance et de mesure étalonnés ou vérifiés sont
utilisés et entretenus et doit en conserver les enregistrements associés.

4.5.2 Évaluation de la c o n f o r m i t é
Un (des) programme(s) d'audit doit (doivent) être planifiè(s), établi(s), mis en œuvre et tenu(s) à jour par
l'organisme, en prenant en compte l'Importance environnementale de I' (des) opération(s) concernée(s) et des
4.5.2.1 En cohérence avec son engagement de conformité, l'organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à
jour une (des) procédure(s) pour évaluer périodiquement sa conformité aux exigences légales applicables,

Uorganisme doit conserver des enregistrements des résultats de ces évaluations périodiques. Une (des) procédure(s) d'audit doit (doivent) être établie(s). mise(s) en œuvre et tenue(s) à jour et doit (doivent)

4.5.2.2 L'organisme doit évaluer sa conformité aux autres exigences auxquelles il a souscrit. L'organisme peut — des responsabilités et des exigences pour la planification, la réalisation des audits, le rapport des résultats
vouloir combiner cette évaluation avec l'évaluation de sa conformité réglementaire décrite en 4.5.2.1 ou établir
une (des) procédure(s) séparée(s|.
— de la détermination des critères d'audit, du domaine d'application, de la fréquence et des méthodes.
L'organisme doit conserver des enregistrements des résultats de ces évaluations périodiques,
Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objectivité et l'impartialité du processus
d'audit
4.5.3 Non-conformité, a c t i o n corrective et a c t i o n préventive

L'organisme doit établir, mettre en œuvre el tenir à jour une (des) procédure(s) pour traiter la (les) 4.6 Revuededirection
non-conformité! s) réelle(s) et potentiel le(s) et pour entreprendre les actions correctives et les actions
préventives. Cette (ces) procéqure(s) doit(vent) définir les exigences pour
; système de management
a) identifier et corriger la (les) non-conformité! s) et entreprendre les actions pour remédier à ses (à leurs) al de l'organisme, afin de s'assurer qu'il est toujours approprié
de direction doivent comprendre l'évaluation d'opportunités d'amélioration et le besoin de changements à
apporter au système de management environnemental, y compris la politique environnementale et les objectifs
b) examiner en détail la (les) non-conformité(s), déterminer leur(s) cause(s) et entreprendre les actions afin —"-■ '— ■- - " Î S enregistrements des revues d e direction doivent être conservés.
d'éviter qu'elle!s) ne se reproduise!nt),

c) évaluer le besoin d'action(s) pour prévenir des non-conformités et mettre en œuvre les actions appropriées l'entrée de la revue de direction doiver it comprendre
identifiées pour empêcher leur occurrence,

d> enregistrer les résultats des actions correctives et dos actions préventives mises en ceuvre, et
is des audits internes et des évaluât»
auxquelles l'organisme a souscrit,
lité aux exigenc -w
b) I itions venant des parties intéressées ««ternes, y comp. is les plaintes,
e) passer en revue l'efficacité des actions correctives et des actions préventives mises en œuvre.
c) la performance environnementale de l'organisme,
Les actions entreprises doivent être adaptées à l'importance des problèmes et aux impacts environnementaux
d) le niveau de réalisation des objectifs et cibles,

L'organisme doit s'assurer que tous les changements nécessaires sont apportés à la documentation du e) l'état des actions correctives et préventives,
système de management environnemental.
f) le suivi des actions décidées lors des revues de direction précédentes,

s, y compris les développements dans le domaine des exigences lé

4.5.4 Maîtrise d e s e n r e g i s t r e m e n t s

L'organisme doit établir et tenir â jour les enregistrements, dans la mesure où ils sont nécessaires pour fournir h) des recommandations pour l'amélioration.
la preuve de la conformité aux exigences de son système de management environnemental et de la présente
Norme internationale, et fournir les résultais obtenus.

L'organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une (des) procédure(s) pour l'identification, le stockage,
la protection, l'accessibilité, la durée de conservation et l'élimination des enregistrements,

8
 180 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemeni Intégré et QSE Les référentiels normatifs 181

ISO 14001:2004{F)
ISO 14001:2004(F)

Annexe A
(informative)

Lignes directrices pour l'utilisation de la présente Norme internationale

te a toute liberté et toute souplesse pour définir ses limites et peut choisir d'appliquer la présente
lationale à l'ensemble de l'organisme ou à certaines de ses unités opérationnelles spécifiques. Il
i l'organisme définisse et documente le domaine d'application de son système de management
A.1 Exigences générales sntal. La définition du domaine d'application a pour objet de clarifier les frontières au sein
s'applique le système de management environnemental de l'organisme, notamment lorsque
Les Informations complémentaires fournies dans la présente annexe sont strictement informatives et ont pour l'organisme fait partie d'un organisme plus large dans un même lieu. Une fois le domaine rfapptceAOfl j t ' f n .
objet de prévenir une interprétation erronée des exigences contenues dans l'Article 4 de la présente Norme toutes les activités, produits et services de l'organisme faisant partie de ce domaine d'application devront être
internationale. Ces informations traitent des exigences de l'Article 4 et sont cohérentes avec celles-ci, l'objet couverts par le système de management environnemental. Il convient de noter que la crédibilité du système de
n'étant pas d'ajouter, de retirer ou de quelque façon que ce soit de modifier ces exigences. management environnemental dépendra du choix des limites organisationnelles, lors de la définition du
domaine d'application. Lorsqu'une partie d'un organisme est exclue du domaine d'application de son système
La mise en ceuvre d'un système de management environnemental, tel qu'il est spécifié par la présente Norme de management environnemental, il convient que l'organisme puisse l'expliquer. Si la présente Norme
internationale, a pour objet d'améliorer la performance environnementale. Donc, la présente Norme internationale est mise en œuvre pour une unité opérationnelle spécifique, les politiques et les procédures
internationale est fondée sur le principe selon lequel l'organisme va revoir et évaluer périodiquement son mises au point par les autres parties de l'organisme, peuvent être utilisées pour satisfaire aux exigences de la
système de management environnemental afin d'identifier les opportunités d'amélioration et de mise en œuvre présente Norme internationale, à condition qu'elles puissent s'appliquer à l'unité opérationnelle faisant l'objet de
de ces améliorations. Le rythme, la portée et le calendrier de ce processus d'amélioration continue sont l'application de la présente Norme internationale.
déterminés par l'organisme à la lumière des circonstances économiques et d'autres circonstances. Les
améliorations apportées au système de management environnemental ont pour objet d'entraîner de nouvelles
améliorations plus importantes de la performance environnementale. A.2 Politique environnementale

La présente Norme internationale prescrit à l'organisme

La politique environnementale est l'élément moteur de la mise en ceuvre et de l'amélioration du système de
a) d'établir une politique environnementale appropriée, management environnemental de l'organisme, de sorte qu'il puisse maintenir et potentiellement améliorer sa
performance environnementale. Il convient donc que la politique reflète l'engagement de la direction â son plus
b) d'identifier les aspects environnementaux provenant d'activités, de services et de produits passés, présents haut niveau de se conformer aux exigences légales applicables et aux autres exigences applicables, de
ou futurs de l'organisme, et de déterminer les impacts environnementaux significatifs, s'engager à la prévention de la pollution et à la poursuite de l'amélioration continue. La politique
environnementale constitue la base sur laquelle s'appuie l'organisme pour fixer ses objectifs et ses cibles. Il
c) d'identifier les exigences légales applicables et les autres exigences applicables auxquelles l'organisme a
convient que la politique environnementale soit suffisamment claire pour être comprise par les parties
intéressées, à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisme, et qu'elle soit périodiquement passée en revue et
d) d'identifier les priorités et de fixer les objectifs et cibles environnementaux appropriés, révisée pour tenir compte des changements des conditions et des nouvelles informations. Il convient que sa
zone d'application (c'est-à-dire son domaine d'application) soit clairement identifiée et reflète la nature unique,
e) d'établir une structure et un (des) programme(s) afin de mettre en ceuvre la politique et d'atteindre les l'importance et les impacts environnementaux des activités, produits et services qui entrent dans le domaine
objectifs st cibles, d application du système de management environnemental.
f) de faciliter les activités de planification, maîtrise, surveillance, actions préventives et correctives, audit et
revue afin de s'assurer simultanément que la politique est respectée et que le système de management Il convient que la politique environnementale soit communiquée à toutes les personnes qui travaillent pour ou
environnemental reste adapté, et pour le compte de l'organisme, y compris aux sous-traitants travaillant dans une installation de l'organisme La
communication aux sous-traitants peut être faite sous d'autres formes que la déclaration de politique
g) d'être capable de s'adapter aux changements de circonstances. elle-même, comme des règlements, des directives et des procédures, et peut ainsi porter uniquement sur

Il convient qu'un organisme qui n'a pas de système de management environnemental préexistant, établisse
initialement sa situation par rapport à l'environnement en réalisant une analyse environnementale. Le but de
cette analyse est de tenir compte de tous les aspects environnementaux de ('organisme pour établir son
système de management environnemental.

Il convient que cette analyse couvre quatre domaines principaux:

— l'identification des aspects environnementaux, y compris c e u * a î î ' X ' é s ?'.•' srinriitinns normales de
A.3 Planification
fonctionnement, aux conditions anormales, dont le démarrage et l'arrêt, ainsi qu'aux situations d'urgence et

— l'identification des exigences légales applicables et des autres exigences applicables auxquelles A.3.1 Aspects environnementaux

Le paragraphe 4.3.1 a pour objet de fournir à l'organisme un processus d'identification des aspects
— l'examen des pratiques et des procédures environnementales existantes, y compris celles associées aux
environnementaux et de déterminer ceux qui sont significatifs et qu'il convient que le système de management
achats et aux activités sous-traitées;
environnemental de l'organisme prenne en considération en priorité.
— l'évaluation des situations d'urgence et des accidents survenus.
1 82 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement intégré et QSE ifs 183

ISO 14001:2004(F)
ISO 14001:2004(F)

convient qu'un organisme identifie les aspects environnementaux qui entrent dans le domaine d'application
e son système de management environnemental, en tenant compte des éléments entrants et sortants (à la
lis intentionnels et non intentionnels} associés à ses activités actuelles ou passées pertinentes, aux produits
Dans certain!
t services, aux développements nouveaux ou planifiés, ou encore aux activités, produits ou services nouveaux
u modifiés. Il convienl que ce processus prenne en considération les conditions normales et anormales
exploitation, les conditions d'arrêt et de démarrage des activités, ainsi que les situations d'urgence

Puisqu'un organisme peut avoir de nombreux aspects environnementaux et impacts s'

associés, il convient qu'il établisse des critères et une méthode pour déterminer ceux qu il :
étant significatifs. Il n'existe pas de méthode unique pour déterminer les aspects s
significatifs. Cependant, il convient que la méthode utilisée fournisse des résultats cohérents et comprenne la
définition et l'application de critères d'évalualion, tels que ceux relatifs aux données environnementales, les
données légales et les préoccupations des parties intéressées internes et externes.

Lors du développement du système d'information relatif à ses aspects t

convient que l'organisme étudie la nécessité de conserver l'information pour
dans la conception et la mise en œuvre de son système de management env
b) des rejets d;

c) des rejets d; Il convient que cette démarche d'identification et d'évaluation des aspects environnementaux, prenne en
compte la localisation des activités, le coût et le temps nécessaire pour entreprendre l'analyse, ainsi que la
disponibilité de données fiables. L'identification des aspects environnementaux ne nécessite pas une analyse
s peuvent être

En plus des aspects environnementaux qu'un organisme a les moyens de maîtriser directement, il convient que A.3.2 Exigences légales et autres exigences
celui-ci prenne également en considération les aspects sur lesquels il a les moyens d'avoir une influence,
comme par exempte ceux associés aux biens et services utilisés par l'organisme et ceux associés aux produits
et services qu'il fournit. Des lignes directrices pour évaluer la maîtrise et l'influence sont présentées ci-dessous.
Néanmoins, dans tous les cas, c'esl l'organisme qui détermine le degré de maîtrise ainsi que les aspects qu'il
peut influencer.

is exigences légales d'ètat/province/département, i

relatifs aux activit is lie l'organisme tels que
l. ,„„«l,dé„lopp.m, ts exigences légales de gouvernement local.
m W

*
l'emballage et le transport,

les performances environnemen a l e s e t l e s p r a t i q u

la gestion des déchets,

l'extraction et la distribution des atiëres premières is lignes directrices de caractère non réglementaire,

la distribution, l'utilisation et la fin de vie des produi :s principes ou codes de conduite volontaires,

la faune et la biodiversité.

:s exigences des associations professionnelles,

;s produits fournis à un organisme peuvent varier de
manière significative, en fonction de la situation sur le marché de l'organisme et de ses fournisseurs. Un ps accords passés avec des communautés ou des organisati
ofgaiïisnie qui est responsable de la conception de ses propres produits peut avoir une influence significative
sur de tels aspects, en modifiant, par exemple, un seul matériau entrant, alors qu'un organisme qui est censé :s engagements publics de l'organisme ou de son organisme
fournir un produit, répondant à des spécifications déterminées de manière externe, peut avoir un choix très !S exigences internes de l'organisme ou du groupe auquel il ;

Généralement, l'organisme défermine comment les exigences légales et les autres exigences s'appliquent à
En ce qui concerne les produits fournis, il est reconnu que les organismes ne peuvent avoir qu'une maîtrise
ses aspects environnementaux lors de l'identification de ces exigences. Par conséquent, il peut ne pas être
limitée de l'utilisation et de la mise au rebut de leurs produits, par exemple par les utilisateurs. Cependant, ils
nécessaire d'avoir une procédure séparée ou complémentaire pour faire cette détermination.
peuvent, lorsque cela est réalisable, communiquer les filières de collecte et d'élimination appropriées à ces
utilisateurs afin d'exercer une influence.
184 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE
ifs 185

ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F ) ISO 14001:2004(F)

A.3.3 O b j e c t i f s , cibles et p r o g r a imefs)

Il convient que les objectifs et cibles s ient spécifiques et mesurables

convient qu'ils convient les questions à

lation sont identifiés et des mesures sont prises pour assurer et

Il e n v i e n t que, lors du choix de ses opi ons technologiques, un organis
c) toutes les personnes sont sensibilisées politique environnementale et au sv
environnemental de l'organisme et aux \
l'organisme qui peuvent être affectés par

î création et l'utilisation d'un ou de plusieurs programmejs] sont Importantes pour t I L U M ce la riise en

luvre d'un système de management environnemental. Il convient que chaque prograr-in-e décrive comment
s objectifs et les cibles fixés par l'organisme seront atteints, notamment en indiquant le caiendnei. les
3t le personnel responsable de la mise en œuvre du (des| r>*ogran--ne(s) Ce ices) "..■'.- ■■; ■ isai.'e el
" " a subdivisé(s) pour aborder des éléments spécinn-aç des activités de

Il convient que le programme comporte, si cela est approprié et pratique, la prise en compte des stades de garantir la capacité Dnnel, plus c. r ' n u i i c ' t . - i e r i ; i s fonctions dirigeantes
Planification, de conception, de production, de commercialisation et de mise au rebut. Ce.a est appiicawe aussi propres à l'environn
Bien pour los produits, services et activités existants, que pour les nouveaux. Pour les produits, il est possible
déborder ta conception, les matériaux, les procédés de production, l'utilisation et la mise au rebut. Pour les
installations ou pour les modifications importantes de procédés, il est passible d'aborder la planification, la A 4.3 Communication
conception, la construction, la mise en route, le fonctionnement, et, au moment approprié déterminé par

A.4 M i s e e n œ u v r e et f o n c t i o n n e m e n t

mettent en place une méthode pour recevoir, documenter et répondre

A 4.1 R e s s o u r c e s , r ô l e s , r e s p o n s a b i l i t é et a u t o r i t é is pertinentes des pi ssées. Cette méthode peut comprendre un dialogue avet
twrues H us lessens ei la prisa en consiuerauon de leurs préoccupations pertinentes. Dans certains cas
Le succès de la misa en œuvre d'un système de management environnemental suppose l'engagement de réponses aux préoccupations des parties intéressées peuvent comprendre une information appropriée sui
toutes les personnes travaillant pour ou pour le compte de l'organisme. Par conséquent, il convient que les rôles impacts et les aspects environnementaux associés aux activités de l'organisme. Il convient que ces méthe
et responsabilités dans le domaine du management environnemental ne soient pas limités à la fonction ayant abordent également les échanges nécessaires avec les autorités publiques concernant les plans d'urgence el
en charge le management environnemental, mais qu'ils puissent aussi couvrir d'autres parties de l'organisme, les autres questions pertinentes.
comme la direction opérationnelle ou des (onctions autres que la fonction environnement.
■ r ■ ■■- î tenant compte des d< ■

Il convient que cet engagement commence aux niveaux les plus élevés de la direction. En conséquence, il
convient que la direction à son plus haut niveau établisse la politique environnementale de l'organisme et
s'assure de la mise en œuvre du système de management environnemental. Dans le cadre de cet
engagement, il convient que la direction au plus haut niveau désigne, pour la représenter, une ou plusieurs
personnels) ayant une responsabilité el une autorité définies pour mettre en œuvre le système de management janisme prenne en compte les préoccupations et les besoins d'information parties intéressées.
environnemental. Dans les organismes importants ou complexes, il peut y avoir plus d'un représentant désigné. 'organisme décide de communiquer, vers l'extérieur, sur ses aspe x, il peut établir une
Dans les petites ou moyennes entreprises, ces responsabilités peuvent reposer sur un seul individu. Il convient pour cette communication externe. Cette procédure peut * en (onction de nombreux
également que la direction s'assure que des ressources appropriées, telles qu'une infrastructure compris le type de l'information à communiquer, la cible et propres à l'organisme. Les
organisationnelle, sont allouées pour que le système de management environnemental puisse être établi, mis peuvent comprendre des rapports
en œuvre et tenu à |our. Des exemples d'infrastructures organIsationnelles comprennent: les bâtiments, les
lignes téléphoniques ou autres, les réservoirs sous-terrains, les systèmes d'évacuation/égouts, etc.

A.4.4 Documentation

A.4.2 C o m p é t e n c e , f o r m a t i o n et sensibilh organisent entre elles. Il

indique également où l'on peut c itions plus détaillées sur
spécifiques du système de management envi ronnemental. Cette documentât
Il convient que l'organisme identifie la sensibilise
documentation d'autres systèmes mis en œuv
savoir-faire nécessaires aux personnes ayant ls
sous la (orme d'un manuel.
compte de l'organisme.

14
186 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 187

I S O 14001 : Z 0 0 4 ( F )
ISO 14001:2004(F)

..4.7 P r é p a r a t i o n et r é p o n s e a u x s i t u a t i o n s d ' u r g e n c e
téme de management environnemental peut différer d'un organisr

fie chaque organisme de développer une (des| procédure(s) relative(s) â la

a | la laille d e l'organisme et le type de ités, produits oiJ services, réparation et à la réponse aux situations d'urgence qui répondent à ses besoins propres. Lors du
éveloppement de cette (ces) procédure(s), il convient que l'organisme tienne compte note
b| la complexité des processus et leur:
i de la nature des dangers sur site, par exemple liquides inflammables, réservoirs de stockage, gaz si
c) la compétence du personnel.
pression, et des mesures à prendre en cas de fuites ou de rejets accidentels,
Des exemples de documents comprennent
i du scénario le plus probable pour un accident ou pour une situation d'urgence,
; s déclarations de politique, objectits et cibles,

information sur les aspects environnementaux significatifs,

M plans d8 communication internes et externes,
ÎS procédures,
) I' (des) action(s) nécessaire(s) pour minimiser les dommages sur I
>s Informations sur les procédés mis en œuvre.
i I' (des) actlon(s| à prendre pour remédier et pour répondre aux différents types d'accidt
>s organigrammes, :uations d'urgence,

valuation après accident, afin de définir les actions i

i plans d'urgence e>

i enregl h) du test périodique d'une (des) procédure(s) de réponse aux situations d'urgence,

ure(s) soit ft i) de la formation du personnel concerné par la réponse aux situations d'urgence,

es conséquences, y compris celles sur la procéduri

exemple pompiers, services d'intervention spécialisés),
a nécessité de démontrer la conformité aux exigence;
'organisme a souscrit; k) des points de rassemblement et voies d'évacuation,

a nécessité de s'assurer que l'activité est menée de façon I) de la potentialité d'un (d') accident(s) ou d'une (de) situation(s) d'urgence sur une installation v(

de la possibilité d'as
rts, et la démontraDilité et

:lgences de la présente (vi­

rées à l'origine p que le système de management

de les référencer A.5.1 S u r v e i l l a n c e et m e s u r a g e

Les opérations d'un organisme peuvent avoir une large variété de caractéristiques. Par exemple, les
caractéristiques relatives à la surveillance et au mesurage des effluents peuvent inclure la demande biologique
A.4.5 Maîtrise d e la d o c u m e n t a t i o n en oxygène et la demande cnimii

le s'assurer que les organismes créent des documents et les tiennent à jour de façon Les caractéristiques clés sont ci
3 en œuvre le système de management environnemental. Cependant, il convient que la environnementaux significatifs, a
organismes soit la mise en csuvre efficace du système de management
i performance environnementale et non un système complexe de maîtrise des documents.

A 4.6 Ma îtris e o p é r a t i o n n e l l e

Il convient qu'un organisme évalue celles de ces opérations qui sont associées à ses aspects
environnementaux significatifs Identifies et s'assure qu'elles sont conduites do façon à maîtriser ou à réduire les soient étalonnés ou vérffiés à intervalles défini,
impacts négatifs associés à ces opérations afin de répondre a u " exigences de la politique environnementale el cette vérification selon les normes de me
d'atteindre ses objectifs et cibles. Il convient que cette évaluation couvre l'intégralité de ses opérations, y internationales. Lorsque de telles normes n'exi;
pour l'étalonnage.

Compte tenu que cette partie du système de management environnemental fournit d A 5.2 É v a l u a t i o n d e la c o n f o r m i t é
d'intégrer les exigences du système dans les opérations au jour le jour, 4.4 6 a) exige l'utilisation d'une (de)
procèdure(s) documentée(S) atin de maîtriser les situations pour lesquelles une absence de procédure(s)
documentée(s) pourrait conduire à des dérives par rapport à la politique environnementale et aux oBjectrfs et
 Les référentiels normatifs 18
188 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

ISO 14001:2004(F)

ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F )

A.6 Revue de direction

d'application du système de management
les éléments du système de management
identifiées auxquelles il a souscrit.

certaine période de temps.

A.S.3 N o n - c o n f o r m i t é , a c t i o n c o r r e c t i v e et a c t i o n p r é v e n t i v e

A.5.4 Ma îtrise d e s e n r e g i s t r e m e n t s

Les enregistre merits relatifs à l'environnement peuvent inclure, er

a) les enregistrements des réclamations,

b) les enregistrements relatifs à la formation,

c) les enregistrements de surveillance des procédés,

d| (es enregistrements de contrôle, d'entretien et d'étalonnage,

e| les enregistrements pertinents sur les sous-traitants et fournis

t) les rapports d'incidents,

g) les enregistrements relatifs aux tests de préparation aux situa

h) les résultats d'audits,

i) les résultats des revues de direction,

k) les enregistrements des exigences légales applicables,

I) les enregistrements des aspects environnementaux significatifs,

m) les enregistrements des réunions environnementales.

n) l'information sur la performance environnementale,

o) les enregistrements sur la conformité réglementaire, et

p) la communications avec les parties intéressées

Il convient de traiter de façon appropriée les informations confidentiel!.

A.5.5 Audit i n t e r n e

Les audits internes du système de management environnemental peuvent être réalisés par des membres du
personnel de l'organisme ou par des personnes extérieures choisies par l'organisme travaillant pour son
Compte. Dans un cas comme dans l'autre, il convient que les personnes gui réalisent l'audit soient compétentes
et en mesure de le réaliser avec impartialité et objectivité. Dans les petites entreprises, l'indépendance d e
l'auditeur peut être démontrée par le fait qu'il ne possède pas de responsabilité dans l'activité audltée.

NOTE 1 Lorsqu'un organisme souhaite combiner les audits du système de management environnemental avec les audits
f

n de l'auditeur Système de Mangetiu'ti: Intégré et QSE

Les référentiels normatifs 191

ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F )
ISO 14001:2004(F)

Annexe B Tableau B.1 — C o r r e s p o n d a n c e entre SO 4001:2004 et l'ISO 9001:2000 {suite)

(informative) (SO 9001:2000
Planification de la réalisation du produit
Correspondance entre l'ISO 14001:2004 et l'ISO 9001:2000 Détermination des exigences relatives au produit

Planification de la conception et du développement

■ l'ISO 14001:2004 e

développement
Revue de la conception el du développement
7.3,5
Une correspondance directe entre deux paragraphes des deux Normes internationales n'a été établie que si le. 7.3,6 Validation de la conception et du développement
deux paragraphes coïncidaient largement dans leurs exigences. Au-delà de ces correspondances, il sxiste di
nombreuses correspondances de détail, de moins grande Importance, gui n'ont pas pu être présentées ici. développement

Tableau B.1 — C o r r e s p o n d a n c e en
Informations relatives aux achats
ISO 14001:2004
Exigence» du système de management 4
» " - 1 7.4.3 Vérification du produit acheté
S»,,ôm,d=m.r,J.m,nld,l.,u,liM(,,,e

Exigences générales
' MdMse de la production el de la préparation du service
Validation des processus de production et de

Politique env.ronnementale ., * » —
S,
5.3
Préservation du produit
Préparation et réponse aux situations d'urgence 4.4.7 8.3 Maîtrise du produit non conforme
S
Planification (titre uniquement) 43 14 PUinffleaton (titra uniquement)
Surveillance et mesurage 4.5.1 6 Maîtr se des dispositifs de surveillance el de mesure
Aspects environnement* 4.3.1 53
8
8 2,3 Surveillance et mesure des processus
2.4 Surveillance et mesure du produit
4.3.2 Ëeouleelkn
"., Équation de la conformité 4.52 23
Analyse des données
Surveil arce et mesure des processus

SErr-*—-"'-, '
Objectifs. cibles et programme(s) 4.33 5.4..
Surveillance et mesure du produit
5.42
4A3 3
.5- préventive
Mise en œuvre el fonctionnement (titre .4 7 8 Analyse des données

Ressources, roles, responsabilité et autorité 4.4.. 5.1

Action préventive
Maîtrise des enregistrements 4.5.4 4 2,4 Maithse des enregistrements
Audit interne 4.5.5 <S2 2 Audit interne

.3
4.6
51 Engagement de la direction

°"~~* " ~ " "-"*■-" -42 32.

1.3!
4.3 S.5.3
"""***
Documentation 4.4. 4.3.1
Communication avec les BienK
(Exigences relatives a la documentation) Généralités
Mailrieefle la documentation ..3 .23 Maîtrise des documents
 Les référentiels normatifs 193
192 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

ISO 14001.2004(F)

ISO 14001.2004(F)

Tableau B.2 — Correspondance entre l'ISD 9001:2000 et l'ISO 14001:2004 (su/le)

ISO 9001:2000 150 14001:2004

Tableau B.2 — Correspond ncee

ISO 14001:2CKM
-
Système de management de la qualité (titre 4 Eiigences dd système de managemenl Communication avec les clients I .4.3 Communication
Conception et développement (titre uniquement) I
Exigences générales Exigences generates
anification de la conception el du developpement| .4.6
Exigences relatives à la documentation (titre
6
développement
Documentation
Éléments de sortie de la conception et du ■ 6

Manuel qualité
développement
Maîtrise des documents Maîtnse de la documentation Revue de la conception et du développement ■ e

Maîtrise des enregistrements Maîtrise des enregistrements érrtication de la conception et du développement 6 Revue de direction

Maîtrise des modifications dé la conception et du ».6 Revue de direction

Engagement de la direction Politique environnementale
", Ressources, raies, responsabilité et autorite ^cbats (titre uniquement) M
Ecoute client

H;ales et autres exigences nformations relatives aux achats 7.4.2 4.4.(5 Maîtrise opérationnelle

Vérification d u produit acheté Maîtrise opérationnelle

Politique qualité 53 Politique environnementale
Planification " Planification
n P
*nT.™°. n«' '*""™"'° " " " " "™
Objectifs qualité Objectifs, cibles et programme(s) «,.,.de „ . . — « , . , . , * , . . , „ , « u 7.5.1 4 4.i5

5.42 4,3.3 Objectifs, cibles et programme(s)

qualité 4.4.8
Responsabilité, autorité et communication (titre preparation du service
5.5
dentification et traçabiliié
Responsabilité et autorité Ressources, rûles, responsabilité et autorité
Représentant de la direction Préservation du produit ■55 4.4.6 Maîtrise opérationnelle
5.5.2 Ressources, rflles. responsabilité et autorité
Communication interne 5.5.3 Communication Maîtrise des dispositifs de surveillance et de 4.5.1
°-J—■' -
Revue de direction (titre uniquement)
Mesures, analyse el amélioration (litre 4.»
Généralités
Éléments d'entrée de la revue 5.8.2 16
Revue de direction
Revue de direction
" 4.5.1
Éléments de sortie de la revue
Management des ressources (titre uniquement) ,„ 46 Revue de direction
Généralités
Surveillance et mesures (titre uniquement) .,
Mise â disposition des ressources 441 Ressources râles responsabilité e t autorité .77 4 =,.b Audit interne
Audit interne
Ressources humaines (titre uniquement! S.2
Surveillance et mesure des processus .23 45.1 Surveillance et mesurage
Généralités «.2.1 Compétence formation et sensibilisation 55
Compétence, sensibilisation et formation 322 Compétence, formation et sensibilisation
Infrastructures
Environnement de travail
-5 3.
64
Ressources roles responsabilité et autorité

M ^ a t p r o c U , no. c o n f i n e
„.3
4--.?
4
Évaluation de la conformité

Réalisation du produit (titre uniquement! 7 Mise en oeuvre et fonctionnement (titre uniquement) Non -conformité, action corrective et action préventive
Planification de la réalisation du produit 7.1 Maîtrise opératnrrwia Analyse des données .4 45.1 Surveillance et mesurage
Processus relatifs aux clients (titre uniquement) "3
Détermination des exigences relatives au produit 7.2.1 .31
Exigences légales et autres exigences
446 Maîtrise opérationnelle
 Les référentiels normatifs 195
194 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement intégré et QSE

ISO 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4 ( F )

Tableau B.2 — Correspondance entre 'ISO 9001:2000 et I ISO 14001:20 14 (suite)

[1 ] ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité — Principes es;
ISO 9001:2000 ISO 14001:2004
Amélioration (titre uniquement) s.s [2] ISO 9001:2000, Systèmes de management de la qualité — Exigences
Ame .j-.ri:i:i continue 4.2
■ Lignes directrices générales
Objectits, cibles et programme^)

•s systèmes de management de la qualité et/ou de

Action corrective -1.5.3 ^on-contormlte, action corrective et action préventive
-i.s :s ^on-contormlté, action correct! e et action préventive
norme européenne NF EN ISO 19011
Décembre 2002

le classement : X s u - l 3G

I C S : 0 3 . 1 2 0 . 1 0 ; 13.0:

Lignes directrices pour l'audit

des systèmes de management de la qualité
et/ou de management environnemental
E : Guidelines (or quality and/or environmental management systems auditing
D ; Lelttaden fur Audits van Qualitâtsmanagement- undtoder
Umweltmanagementsystemen

Norme française homologuée

j l Général d'AFNOR le 2!
le 20 * e 2002.

Remplace les normes homologuées NF EN ISO 14010 (indice de classement:

X30-210), NF EN I S 0 1 4 0 1 1 (indice de classement X 30-211). et NF EN I S 0 1 4 0 1 2
(indice de classement : X 30-212], de novembre 1996, et NF E N 30011-1 (indice de
classement : X 50-136-1). NF EN 30011-2 (indice de classement : X 50-136-3). et
NF EN 30011-3 (indice de cl;

Le présent document toumit des conseils sur les principes de l'audit, le management
des programmes d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management de la
qualité et/ou de management environnemental ainsi que sur la compétence des
auditeurs de ces systèmes. Il peut en principe s'appliquer à d'autres types d'audit.
sous réserve d'une attention particulière portée à l'Identification des compétences
requises pour les membres de ces équipes d'audit.

T h é s a u r u s International T e c h n i q u e : protection de l'environnement, qualité, a

rance de qualité, programme d'assurance qualité,
qualité, gestion, principe.

Modifications Par rapport aux documents remplacés, convergence du management de la qualité

avec le management environnemental pour l'audit des systèmes de management de
la qualité e f o u de management er

© AFNOR 2002
 n de l'auditeur Système de Mangement Intégré el QSE
c Les référentiels normatifs 199

c
F EN ISO 19011:2002

Management de la Qualité
Outils d'aide au management environmental
AFNOR X542
AFNOR X30U
c
Membres de la commission de normalisation X542
c
Président : M SEGOT
Secrétariat : M CROGUENNEC — AFNOR c
Membres de la commission de normalisation X30U
Président- M GAUTHIER
Secreuna; MME DFI C E R R O — AFNOR
c
c
f=
3fl CONSULTING

c
:Ë — DION RËCHEHCHE
c=

■E — DION RECHEHCHE

— DEVELOPPEMENT
 Les référentiels tutrmatifs 201
n de i 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

NFENISO19011:2002 NORME EUROPEENNE EN ISO 19011

EUROPÀISCHE NORM
Experts ayant également participé à EUROPEAN STANDARD Octobre 2002
Membres du Groupe projet Audit Ou.
I C S : 03.120.20; 13.020.10 Remplace : EN ISO 14010:1996, EN ISO 14011:19
Président : M CAMPO EN ISO 14012:1996. EN ISO 30011-1:19
EN 30011-2:1993 et EN 30011-3:1!

SCHLUMBERGER SYSTEMES

DAIRYMPLE AFAQ Lignes directrices p ir l'audit d e s s y s t è m e s d e m a n a g e m e n t di

de management environnemental
DEHOUX FRAMATOME ANP
(ISO 19011:2002)

Leitfaden tiir Audits von Qualitatsmanagement- tor quality and/or environmental management
und/oder Umwertmanagementsystemen systems auditing
(ISO 19011:2002| (ISO 19011:20021

MIENVILLE AFNOR CERTIFICATION

MOSSENT a été adoptés par le CEN le

u CEN/CENELEC qui définit les

SAVEANT
.a présente n
THQMANN
lans une autre langue par
THURIEHE lOtifiée au Secrétariat Central, le statut que les versions officielles.

Les membres do CEN sont les organismes nationaux de normalisî

Belgique, Danemark, Espagne. Finlande, France, Grèce, Mai
Pays-Bas, Portugal, République Tchèque, Royaume-Uni, Suède et
A vant-propos national

tormes françaises
CEN
la suivante :
COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION
ISO 9000 : NF EN ISO 9000 (inOic. :X 50-, 30}
ISO14050 :NF ISO 14050 (indice a i 30-001J Europàisches Komitee fur Normung
European Committee for Standardization

■lariat Central : rue de Stassart 3E, B-1050 Bruxelles

202 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 203

Page 2
EN ISO 19011:2002 EN ISO 19011:2002

Annexe ZA
(normative)
Références normatives aux publications internationales
avec leurs publications européennes correspondantes

îorme européenne comporte par reference c

lions. Ces références normatives sont citées aux
ées ci-après. Pour les références datées le. érieurs de l'une quelconque d*
Avant-propos plications ne s'appliquent à cette norme européenne que
i. Pour les références non datées, la dernière édition d- â laquelle il
lue (y compris les amendements).
Le présent document (ISO 190 1:2002) a é é élaboré par le Comité Technique ISO/TC 176 "Management

Publication Année Titre

Cette norme européenne devra r tut de norme nationale, soit par publication d'un texte identique, s
2000 Systèmes de management de la qualité — Principes EN ISO 9(
par entérinement, au plus tard er avril 2003 e toutes les normes nationales en contradiction devront être retiré
au plus tard en avril 2003.

l'EN ISO 14012:1996.

Selon le Règlement Intérieur du CEN/CENELEC, les instituts de normalisation nationaux des pays suivants sont
tenus de mettre le présent document en application : Allemagne, Autriche, Belgique, Danemark, Espagne,
Finlande, France, Grèce, Irlande, Islande, Italie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Portugal, République

Notice d'entérinement

.e texte de la Norme internationale ISO 19011:2002 a été approuvé par le CEN comme EN ISO 19011:2002 si

■*3 =8*
 Les référenûels normaiifs 205

ISO19011:2002(F)

Principes de la
M..I agi■■l'i-i ■ 0

Responsables. ressources el procédures re

Mise en œuvre du programme d audit
Enregistrements isiatrts au programme d'aud
Surveillance et revue du programme d'audrt

revue des docunw

Preparation des activités d'audit si
Realisation des activités d'
approDation et diffusion du rappor

Compétence et évaluation des

Généralités
Qualités personnelles
Connaissances et aptitudes...
Formation Initiale, expérience
Maintien at amélioration de la ci
Évaluation des auditeurs
 Us référentiels normatifs 207
206 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

ISO 19011:2002(F)

ISO 1 9 0 1 1 2 0 0 2 ( F )

Introduction
Les séries de Normes internationales ISO 9000 et ISO 14000 mettent l'accent sur l'importance de l'audit comme
Avant-propos outil de management pour la surveillance et la vérification de la mise en œuvre efficace de la politique d'un
organisme en matière de qualité etfou d'environnement. L'audit est également un élément fondamental des
activités d'évaluation de conformité, telles que la certification/enregistrement externe ainsi que l'évaluation et la
normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est en général confiée aux surveillance de la chaîne d'approvisionnement,
comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité
technique créé a cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en La Drésente Norme internationale donne des conseils sur le management de programmes d'audit, la pftalsatioti
liaison avec l'ISO participent également aux travaux. L'ISO collabore étroitement avec la Commission d . « , - i= internes ou externes de systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental
électrotechnique internationale (CEI) en ce gui concerne la normalisation électrofechnique. ainsi que 'iur la compétence et l'évaluation des auditeurs. Elle est destinée à une large gamme d'utilisateurs
p : >if-i'ii-i-. j a r m i lesquels des auditeurs, des organismes mettant en oeuvre des systèmes de management de la
Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEL q . j ic C o u de management environnemental des organismes devant réaliser des audits de systèmes de
Partie 3. rranaocment de a sualilé e f n u de management environnemental dans un cadre contractuel et des organismes
charges de la ceftrficaOïin ou de la formation d'auditeurs, de la certification/enregistrement de systèmes de
La tâche principale des comités techniques est d'élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes management, de l a - i l i . i i i i : J de la normalisation dans le domaine de l'évaluation de la conformité.
*s adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication
mationales requiert l'approbation de 75 % au moins des comités membres votants. Les consels f .- ■ ■ ■■■■■senti.' Norme 'nternah'onale se veulent flexibles. Comme indiqué a différentes
reprises dans le texte, l u I s M o n de ces lignes directrices peut varier selon la taille, la nature et la complexité des
L'attention est appelée sur le tait que certains des éléments de la prés organismes â B V M M ainsi que selon les objectifs et les champs des audits à réaliser. La présente Norme
l'objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues L'ISO ne saurait être tenue ROL internationale i .'■••■■'. •■ des >;i";! -:..:.::; ' j - - e r ! a ."es ni, des c u n " p e s s i , r di^s ponrs p^-: ■
ne pas avoir identif è de tels droits de propriété et averti de leur existence.
présente Norme internationale dans les petits organismes.
L'ISO 19011 a été élaborée conjointement par le comité technique ISO/TC 176, Management e(
qualité, sous-comité SC 3, Techniques de soutien et le comité technique IS07TC 207, Management L'article 4 décrit les principes de l'audit. Ces principes permettent a l'utilisateur de comprendre les fondements de
environnemental, sous-comité SC 2, Audit d'environnement et investigations envil '-' *'-

L'article 5 donne des conseils pour le management des programmes d'audit. Il couvre des thèmes tels que
l'attribution de la responsabilité pour le management des programmes d'audit, l'établissement des objectifs des
programmes d'audit, la coordination des activités d'audit et la mise à disposition de ressources suffisantes pour
l'équipe d'audit.

L'article 6 donne des conseils pour réaliser des audits de systèmes de management de la qualité et/ou de
management environnemental, y compris la constitution des équipes d'audit.

L'article 7 donne des conseils sur la compétence nécessaire aux auditeurs et décrit un processus d'évaluation de

Lorsqu'un système de management de la qualité et un système de management environnemental sont mis en

œuvre conjointement, il appartient à l'utilisateur de la présente Norme internationale de décider si les audits de ces
systèmes doivent être réalisés séparément ou ensemble.

Bien que la présente Norme internationale concerne les audits des systèmes de management de la qualité et/ou
de management environnemental, l'utilisateur peut appliquer ces conseils à d'autres types d'audits, y compris les
audits d'autres systèmes de management, en les adaptant ou en les élargissant.

La présente Norme internationale ne fournit que des conseils, cependant ses utilisateurs peuvent l'adopter pour
développer leurs propres exigences en matière d'audit.

En outre, il peut être utile à toute personne ou organisme œuvrant dans le domaine de la surveillance de la
conformité â des exigences, telles que les spécifications de produits, la législation ou la réglementation, d'appliquer
les conseils donnés dans la présente Norme internationale.
 Les référemiels normatifs 209

NORME INTERNATIONALE ISO 19011:2002(F)

Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la

qualité et/ou de management environnemental

1 Domaine d'application

La présente Norme internationale fournit des conseils sur les principes d e l'audit, le management des progran
d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management de la qualité et/ou de management environner
ainsi que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes.

Elle est applicable a tous It

management de la qualité et

2 Références normatives
s normatifs suivants contiennent des dispositions qui, par suite de la référence qui y est fai
les dispositions valables pour la présente Norme internationale. Pour les références datées, I
ts ultérieurs ou les révisions de ces publications ne s'appliquent pas Toutefois, les parties prenant
aux accords fondés sur la présente Norme internationale sont invitées à rechercher le possibilité d'appliquer I
éditions les plus récentes des documents normatifs indiqués ci-aprés. Pour les références non datées, la demie
édition du document normatif en référence s'applique. Les membres de l'ISO et de la CEI p
Normes internationales en vigueur.

ISO 9000:2000. Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabuli

ISO 14050:2002, Management environnemental — Vocabulaire

3 Termes et définitions

erme présent dans une définition ou une note qui est défini ailleurs dans le présent article est indiqué en
ctéres gras suivi de son numéro d'entrée entre parenthèses. Ce terme peut être remplacé dans la définition
;a définition complète.

audits internes, parfois appelés audit

 Les référentiels normatifs 211

ISO19011:2002(F)

expert technique
■tant à l'équipe d'audit (3.9) des connaissances ou une expertise spécifiques

i'un O J plusieurs audits (3.1] planifiés dans un la et dans un but déterminés

hrités el des dispos it i(

qualités personnelles et capacité démontrées à appliquer

4 Principes de l'audit

Les principes suivants s'appliquent aux auditeurs.

a) Déontologie: le fondement du professionnalisme

La confiance, l'intégrité, la confidentialité et la discrétion sont

b) Présentation impartiale: l'obligation de rendre compte de m

activités d'audit. Les obstacles importants rencontrés pendar

divergents entre l'équipe d'audit et l'audité sont cons gnés

c) Conscience professionnelle: l'aWtude diliganlu el avisés ai

accordée le commanditaire de l'audit et les autres parties inW

est fondamental.

it, qui est par définition indépendant et systématique.

 Les référentiels normatifs 213
212 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

ISO19011:2002(F)
ISO19011:2002(F)

ipendance: lefondementde l'impartialité de l'audit el de l'objectivité des et

auditeurs son! indépendants de l'

i élal d'esprit objeclif te
int uniquement fondés s i

Les preuves d'audit sont vérifiab

accordée aux c i

le la présente Norme internationale s'appuient sur les principes

5 Management d'un programme d'audit

S.1 Généralités
Selon la taille, la nature et la complexité d e l'organisme à auditer, le programme d'audit pei
plusieurs audits. Ces audits peuvent avoir des objectifs divers et peuvent aussi comprendre di
■ voir Motes 3 et 4 de la définition d'audit en 3.1).

Un organisme peut établir plusieurs programmes d'audit.

Il convient que la direction de l'organisme confère l'autorité p ir manager le programme d'audit.

Il convient que ceux à qui la responsabilité du management t . programme d'audit a été attribuée

a) établissent, mettent en œuvre, surveillent, passent en re j e et améliorent le programme d'audil

b) définissent les ressources nécessaires et assurent q u e l l

La Figure f présente le logigramme pour le management d u

liter met en œuvre un système de management de la qualité et un système de management

environnemental, il peut être décidé de réaliser des audits cnmhinés dans le programme d'audit. Dans ce cas il
convient de porter une attention particulière à la compétence de l'équipe d'audit.

lit peuvent coopérer dans le cadre de leurs programmes d'audit pour réaliser un audit
conjoint. Dans ce cas, ii convient de porter une attention particulière à la répartition des responsabilités la mise à
disposition de ressources supplémentaires, la compétence nécessaire pour l'équipe d'audit et les procédures
appropriées. Il convient de se mettre d'accord sur ces points avant de débuter l'audit.
214 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 215

ISO19011;200Z(F)
ISO19011:2002(F)

A i d e pratique — Exemples de programme s d'audit

Des exemples de programmes d'audit sont: l'organisme audité ainsi que

a) une série complète d'audits Internes co Livrant le système de a nage ment de la qualité d'un organisme pour: a) du champ, d e l'objectif et d e la durée d e chaque audit à réaliser;

b) de la fréquence des audits à réaliser;

b) des audits de seconde partie du systè e de management de fournisseurs potentiels de produits critiques, à
réaliser dans les six m u s. c) du nombre, de l'importance, de la complexité, de la similitude et de la localisation des activités à auditer;

c) des audits de tierce p3~je pour la •■" ' cat ion/en régi strerr ent et leur renouvellement, réalisés par un d) des normes, des lois, des exigences réglementaires et contractuelles et autres critères d'audit;
organisme de certificanon'enregistiemp ■: sur iin système de anagement environnemental dans un laps de
temps déterminé c o n v c i * contractuelle e certifiestion et le commanditaire. e) du besoin d'accréditation ou d'enregistrement/certification;

Un programme d'audit comprend la ptanrti -i'r.>n, la mise à dispesition des ressources et la détermination des f) des conclusions d'audits précédents ou des résultats d'une revue de programme d'audit précédente;

g) de la langue, du contexte culturel et social;

2 O b j e c t i f s et é t e n d u e d ' i programme d'audit i| de l'i mportan ce des m od ifi catio ns appo rtèes à u n org a n isn

■
Objectifs d'un p r o g r a n 5.3 R e s p o n s a b i l i t é s , r e s s o u r c e s et p r o c é d u r e s relatives a u p r o g r a m m e d ' a u d i t

réalisatior 5.3.1 Responsabilités

Ces objectifs peuvent prendre en cor

is priantes de la Direction, des techniques d'audit. ifconvient que ces personnes aient des aptitudes à manager et une comprèhen
techniques et des pratiques des activités à auditer.
la politique commerciale,
Il convient que les responsables du management du programme d'audit

a] définissent les objectifs et l'étendue du programme d'audit,

■s exigences légales, règlement
b) définissent fes responsabilités et les procédures et assurent que les ressources sont fournies,

d) assurent que les enregistrements appropriés concernant le programme d'I

e) surveillent, passent en revue et améliorent le programme d'audit

n} les risques pour l'organisme.
5.3.2 R e s s o u rc e s d u p r o g r a m m a d'audit
Aide pratique — Exemples d ' o b j e c t i f s d'un p r o g r a m m e i

>es exemples d'objectifs d'un programme d'audit sont:

a) des ressources financières nécessaires pour développer, mettre en oeuvi
| satisfaire aux exigences pour la certification selon une n

) Vérifier la conformité a des exigences contractuelles; b) des techniques d'audit,

) obtenir et conserver la confiance dans les capacités d'u c) des processus pour obtenir et entretenir les compétences des auditeurs e

ifili'.'ra'. en '- - d) de la disponibilité des auditeurs et des experts techniques, possédant le

objectifs particuliers du programme d'audit.
216 Vade-mecum de l'auditeur Système dt: M tintement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 217

ISO19011:2002(F)
ISO19011:2002(F)

e) de l'étendue du programme d'audit,

5.3.3 Procédures d u p r o g r a m m e d'audit

Il convient que les procédures du programme d'audit indiquent la façon de evue du programme d'au

a) planifier et programmer les audits dans le temps; s au personnel d'

b) s'assurer de la compétence des auditeurs et des responsables d'équipe d'audit; l'évaluation de la compétence et perfon

c) constituer les équipes d'audit appropriées et attribuer les rôles et responsabilités:

d) réaliser les audits;

e) réaliser le suivi d'audit, s'il y a lieu;

t] conserver les enregistrements du programme d'audit;

5.6 S u r v e i l l a n c e et r e v u e d u p r o g r a m m e d ' a u d i t
g) surveiller le fonctionnement et l'efficacité du programme d'audit;
Il convient de surveiller la mis ■rvalles appropriés
b) rendre compte à la Direction de l'aboutissement du programme d'audit. afin d'évaluer si les objectifs
résultats soient portés '
Pourtespetits organismes, les activités ci-dessus peuvent être couvertes par une seule procédure.
Il convient d'utiliser des In de performance pour surveiller des caractéristiques telles que
5.4 M i s e en œ u v r e d u p r o g r a m m e d ' a u d i t
— la capacité des équipes d'audit à mettre en œuvre le plan d'audit,
Pour la mise en œuvre d'un programme d'audit, il convient
— la conformité au programme d'audit et le respect de la programmation dans te tem|
a} de communiquer le programme d'audit aux parties concernées;
ïn'orr lits, des au Oit es et i
b) de coordonner et programmer dans le temps les audits et les autres activités du programme d'audit;
pte, par exemple,
c| d'établir et maintenir un processus pour l'évaluation des auditeurs et pour leur perfectionnement professlonne
conformément à 7.6 et 7.5, respectivement; des résultats de la surveillance l'en dégagent,

d) d'assurer la constitution des équipes d'audit; de la conformité aux procédures

;r que les audits sont réalisés conformément au programme d'audit; des enregistrements relatifs ai

;r que les enregistrements relatifs aux activités d'audit sont maîtrisés; nouvelles, e

t revus, approuvés et diffusés au commanditaire de l'audit de l'équivalence du tri équipes d'audit dar

5.5 E n r e g i s t r e m e n t s relatifs au progra

a) des en registre rr

— des plans r
218 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 219

ISO19011:2002(F)
ISO 19011:2002(F)

6 Activités d'audit

6.1 Généralités
Le présent article donne des conseils sur la planification et la réalisation des activités d'audit au sein d'un
programme d'audit. Une présentation générale des activités typiques au cours d'un audit est donnée dans la
Figure 2. La manière d'appliquer les dispositions du présent article dépend du champ et de la complexité de l'audit
en question et de l'utilisation prévue des conclusions de l'audit.

6.2 D é c l e n c h e m e n t d e l'audit

6.2.1 N o m i n a t i o n d u r e s p o n s a b l e d e l'équipe d'audit

conviennent des responsabilités spécifiques de chacun, notamment en ce qui concerne l'autorité du responsable

6.2.2 Définition das objectifs, d u c h a m p et des critères de l'audit

Dans le cadre des objectifs généraux d'un programme d'audit, il convient que chaque audit soit documenté en ce
qui concerne ses objectifs, son champ et ses critères.

Les objectifs d'audit définissent ce qui est attendu de l'audit. Ces objectifs peuvent comprendre ce oui suit:

a) la détermination du degré de conformité de tout o u partie du système d e management de l'audité a u * critères

d'audit;

b) l'évaluation de l'aptitude du système de management a assurer la conformité a u * exigences légales,

réglementaires et contractuelles;

c) l'évaluation de l'efficacité du système de management à satisfaire ces objectifs spécifiés: ou

d) l'identification des domaines permettant une amélioration du système de management. Préparation, approbation • !

Le champ de l'audit décrit l'étendue et les limites de l'audit, par exemple les lieux, les unités organisationnelles. les
activités et les processus à audlter ainsi que la période de temps couverte par l'audit.

Les critères d'audit sont utilisés comme référence vis-â-vis de laquelle la conformité est déterminée et peuvent
comprendre, le cas échéant, des politiques, procédures, normes, lois et réglementations, des exigences relatives

r~ — )
au système de management, des exigences contractuelles ou des codes de bonnes pratiques sectoriels.

Il convient que les objectifs de l'audit soient définis par le commanditaire de l'audit et que le champ et les critères
de l'audit soient définis par le commanditaire et le responsable de l'équipe d'audit conformément aux procédures
du programme d'audit. Il est recommandé que toute modification des objectifs, du champ ou des critères de l'audit
soit soumis à l'accord des mêmes parties.

i
—\
NOTE Les pointillés indiquent que les actions de suivi d'audit ne sont pas considérées

Figure 2 — Présentation générale des activités t y p i q u e s au ci

220 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les reférentiels normatifs 221

ISO 1 9 0 1 1 : 2 0 0 2 ( F )

I S O 19011:2002(F>

6.2.3 Détermination d e la faisabilité de l'audit

Il est recommandé que la faisabilité de l'audit soit examinée en tenant

— l'existence des informations suffisantes et appropriées pour pouvc

— la possibilité d'une coopération adéquate de la part de l'audité, et

— la disponibilité des ressources nécessaires el l'adéquation du tem

b) de rappeler la légitimité de la réalisation de l'audit.

Lorsque l'audit n'est pas faisable, il convient qu'une contre-propositi

— — ■ c: c)

d)
de fournir les informations sur le calendrier et la composition de l'équipe d'audit proposés,

de demander l'accès aux documents pertinents, y compris les enregistrements,

6.2.4 Con stituti o n de l'éq u i pe d ' a ud it

Après que l'audit est déclaré faisable, il est recommandé de constituer une équipe d'à
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'audit. Lorsqu'il n'y a qu'or
fP e)

f)
de déterminer les règles de sécurité applicables sur site.

de prendre les dispositions logistiques pour l'audit, et

des compétences nécessaires et décrit des processus pour évaluer les auditeurs.
g) de se mettre d'accord sur la présence d'observateurs et le besoin de guides pour l'équipe d'audit.

Lors de la détermination de la taille et de la composition de l'équipe d'audit, il est recomr

6.3 R é a l i s a t i o n d e la r e v u e d e s d o c u m e n t s
éléments suivants:
A.ant de débuter les activités d'audit sur site, il convient d'effectuer la revue de la documentation de l'audité pour
a) les objectifs, le champ, les critères d'audit et la durée estimée de l'audit;
déterminer a conformité documentaire du système aux critères d'audit. La documentation peut comprendre des
b| le fait que l'audit soit un audit combiné ou conjoint; documeott e- des enregistrements pertinents du système de management ainsi que des rapports d'audit
I •■oi-is i convient, lors de la revue, de tenir compte de la taille, de la nature et de la complexité de
c) la compétence globale de l'équipe d'audit pour atteindre les objectifs de l'audit; | I I ' . | . . I . I M - .■ ..insi que des objectifs et du champ de l'audit. Dans certaines circonstances, cette revue peut être
!.■ .::■■:•■!■ p..;: i'au démarrage des activités sur le site, si cela ne porte pas préjudice â l'efficacité de l'audit. Dans
d) les exigences légales, réglementaires, contractuelles et celles relatives à l'accréc Jautrus en---instances, une visite préliminaire du site peut être effectuée pour appréhender convenablement
r e n s w n w des informations disponibles.
e) la nécessité d'assurer l'indépendance de l'équipe d'audit par rapport aux activités à audiler et d'éviter les
=.i i j documentation se révèle inadéquate, il convient que le responsable de l'équipe d'audit en informe ie
conflits d'intérêt; ^ ^
^ t n r r i ' i d i i i s re de l'audit, les responsables du programme d'audit et l'audité. Dès lois il convient de prendre une
fj la capacité des membres de l'équipe d'audit a. avoir des échanges efficaces avec l'audité et à collaborer entre ^^™ de;isior- j j a n t â la poursuite de l'audit ou à sa suspension jusqu'à la résolution des problêmes relatifs â la

g) la langue de l'audit et la compréhension du contexte culturel et social spécifique à l'audité. Les propres ^^m 6.4 Préparation des activités d'audit sur site
aptitudes de l'auditeur ou l'aide d'un e«pert technique peuvent permettre de répondre à ces points.
6.4.1 Préparation d u plan d ' a u d i t
Il convient que le processus permettant d'assurer la compétence globale de l'équipe d'audit comprenne les étapes

)S nécessaires pour atteindre les objectifs di M Il convient que le responsable de l'équipe d'audit prépare un plan d'audit qui servirait de base d'accord entre le
commanditaire, l'équipe d'audit et l'audité en ce qui concerne la réalisation de l'audit. Il convient que ce plan facilite
la programmation dans le temps et la coordination des activités d'audit.

implexité de l'audit. Le degré de détail

auciis initiaux et les auaits ultérieurs ou entre les audits internes et
it suffisamment flexible pour perm
lécessaires à mesure que se dérou

Il convient que le plan d'audit couvre les éléments suivants;

Les auditeurs en formation peuvent être incorporés â l'équipe d'audit, mais il convient qu'ils n'auditent pas sans ' ^ ^ a) les objectifs d'audit;
être dirigés ou conseillés.
b} les critères d'audit et tous documents de référence;
Le commanditaire de l'audit ou l'audité peuvent demander le remplacement de membres de l'équipe d'audit pour , ^ _
des motifs valables fondés sur les principes d'audit décrits à l'article 4. Des motifs valables sont par exemple les ' ^ E c| le champ de l'audit, y compris l'identification des unités oi
situations de conflit d'intérêt (tel qu'un membre de l'équipe d'audit ayant été employé chez l'audité ou son ' ^ ^
consultant) ou un auditeur qui a fait preuve précédemment de comportement contraire à la déontologie. Il est

C
t
 222 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

ISO19011:2002(F)
ISO19011;2002(F)

6.5 R é a l i s a t i o n d e s a c t i v i t é s d'audit s i

6.5.1 Conduite de la r é u n i o n d '

f] les râles et responsabilités des membres d e l'équipe d'ajdit e i des accompagnateurs;

a) de confirmer le plan d'audit,
g| la mise â disposition des ressources appropriées poor les domaines critiques de l'audit.
b) de présenter brièvement la manière dont les activités d'
Il convient que le plan d'audit couvre également, si nécessaire, les éléments suivants:
c) de confirmer les circuits de communication, et
li) l'identification du représentant de l'audité pour l'audit;
d} d'offrir la possibilité à l'audité de poser des questions.

Aid pratique — Réunion d'ouverture

j) les rubriques du rapport d'audit;
Dai de nombreux cas, par exemple des audits internes dans un petit organisme, la réuni n d'ouverture peut se
k) la logistique (déplacements, dispositions sur site, etc.); re à annoncer qu'un audit est réalisé et a expliquer la nature de cet audit.

I] les questions relatives à la confidentialité; Dai d'autres situations, il convient que la réunion soit formelle et que des enregistremen
orvés . e responsable de l'équipe d'audit préside généralement la réunion. Les sujets uivants sont évoqués,
m) les activités de suivi d'audit.

Il est recommandé que le plan soit passé en revue et accepté par le commanditaire de l'audit et présenté à . (i- *•,<■-,>■ ■■■ .'■■■■ participants, y compris une description succincte de leurs rôles;

à) a confirmation des objectifs, du champ et des critères de l'audit;

Il convient de résoudre toute objection, soi.
c) a confirmation avec l'audité, de l'horaire de l'audit et des autres dispositions nécessaire
udT'eHa'dinartbnde
au dite, ainsi que tout changement de dernière minute;
6.4.2 Répartition des t â c h e s au sein de l'équipe d'audit
es méthodes et procédures utilisées pour réaliser l'audit, notamment en informant l'a
Il convient que le responsable de l'équipe d'audit, en concertation avec l'équipe d'audit, attribue à chaque membr 3'audit ne porteront que sur un échantillon des informations disponibles et comporte
de l'équipe la responsabilité d'auditer des processus, fonctions, sites, domaines ou activités spécifiques. Il convier
que cette répartition des tâches tienne compte de la nécessité de s'assurer de l'indépendance des auditeurs, de l
compétence, de l'utilisation efficace des ressources ainsi que des divers rôles et responsabilités des auditeurs, de: e) la confirmaton ces credits de communication formels entre l'équipe d'audit et l'audité;
auditeurs en formation et des experts techniques. La répartition des tâches peut être modifiée à mesure que si
déroule l'audit pour assurer l'atteinte des objectifs de l'audit. D a confirmaton ce a langue â pratiquer pendant l'audit;

6.4.3 Préparation d e s d o c u m e n t s d e travail g) s confirmation du lait que. pendant l'audit, l'audité sera tenu informé de l'avancement de 'audit;

h) ■ ■ dispon b iitè des ressources et de la logistique nécessaire à l'équiped'audit;

d'enregistrements lors du déroulement de l'audit. Di i) a confirmation *■■■ lègles de confidentialité;

des listes types et des plans d'échantillonnage d'audit. i) a continuation - e s consignes de sécurité et des procédures d'urgence et de sûreté applicables à l'équipe

■0 d;-:;onibiliX' tins rri es c. de identité de tout guide;

il a méthode pour rendre compte, y compris tout classement des non-conformités;

es informations sur les conditions dans lesquelles il peut être mis fin â l'audit;

compris les enregist

es informations relatives â tout système d'appa relatifs a -èa sstioi ou aux conclusion
it protègent à
224 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 225

ISO19011:2002{F)
ISO19011:2002(F)

6.52 C o m m nie a l i o n pendant

SI zsz
a complexité c e définir des dispositions formelles pour la
pen ein ae i équipe a auan ei avec rauoité.

1 cor
:!(i l a SX *---
S".™».*?
e régulièrement le point pour échanger des informations, évaluer l'avancement
âches entre les auditeurs si nécessaire.

Pend mr.udl
l u nvient que le re isponsable de l'équipe d'audit informe régulièrement l'auditè et, si nécessaire, le
'ancement de l'audit et de toute difficulté. Il est recommandé d'informer
salre, le commanditaire de l'audit, de toute preuve constatée au cours de l'audit
qui laisse supposer un risque immédiat ou significatif (par exemple liée à la sécurité, à l'environnement ou à la
qualité). Tout problème concernant une question en dehors du cliamp de l'audit est généralement noté et
communique au responsable d e l'équipe d'audit, pour en faire éventuellement part au commanditaire de l'audit e t à

Lorsque les preuves d'audit disponibles Indiquent que les objectifs d'audit sont Irréalisables, il convient que le
responsable de l'équipe d'audit en rapporte les raisons au commanditaire de l'audit et a l'auditè pou
actions appropriées. Ces actions peuvent comprendre la confirmation ou la modification du
modification des objectifs ou du champ de l'audit ou l'arrêt de l'audit.

6.5.3 Rôles e t r e s p o n s a b i l i t é s d e s g u i d e s et d e s o b s e r v a t e u r s

Des guides et des observateurs peuvent accompagner l'équipe d'audi

îil d'information comprennent

| établir des contacts et organiser des entre tiens;

) p , é p . r . , d . , . i , i l « , a , n , d . , l i . u x p . » iersdusiteoudel'organ

) s'assurer que les règles concernant les onsignes d e sécurité et le

sont connues et respectées par les memt res de l'équipe d'audit;

) ê l r , « m o i „ d . r , u d , p o u c l . » m p « d » l uditè;

) fournir des clarifications ou aider a recuei r d e s informations.

.5.4 Recueil et verification des informât o n .

Pendant l'audit, ii convient de recueillir, à l'aide d'un échantillonnage approprié, les Informations relatives aux
objectifs, au champ et aux critères d'audit, y compris les informations relatives aux interfaces entre les fonctions,
activités et processus, puis de les vérifier. Seules les informations vendables peuvent constituer des preuves
d'audit. Il convient d'enregistrer les preuves d'audit.

Les preuves d'audit s'appuient sur des échantillons des informations disponibles. IL existe donc un élément

a Figure 3 fournit une présentation générale du processus depuis le recueil d'informations jusqu'.
226 Vade-mecum de Y auditeur Système </r Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 227

ISO 1 9 0 1 1 : 2 0 0 2 ( F )

ISO 19O11:20O2(F)

mformité par rapport aux critère! n résumant les lieux,

Il convient d'enregistrer égalemf
Aid e pratique — Sources d ' i n f o r m a t i o n prévu dans le plan d'audit.

• » " ■ " - •
': sources d'Information choisies peuven
»"• , é d , 'audit et peuvent comprendre Il convient d'enregistrer les non-conformités et li
classées. Il y a lieu de procéder à leur revue avec
que les non-conformités soient comprises. Il cor
a) d,, « „ , , „ , „«,«,mp,o„„,d , u « , p , > o n n „ ; d'opinion relative aux preuves e f o u aux constats i

bi r„6!,™ii„nd„,a,„té,,a«„„diii n,,td.r.rwi,onn™ ld.,,„„l;

6.5.6 Préparation des c o n c l u s i o n s d'audit

c) des documents, tels que politique d'e ntreprise, objeclits, plan " ■ " " ™,,in.1,uC„„,,,«„d„,
autorisations, spécifications, dessins,
e recueillie pendant l'audit
d) des enregistrements, tels qu'enregis comptes-re d . » U d , . „ , W d , , , „ d i , jr rapport aux objectifs d'
eireç strements de programmes de s rveillance et résultats d
d'audit en tenant compte d- i inhérente au processus d
8) des synthèses de do priée s, analyses t indicateurs de perform a r c s ;

f) des informations relatives a n progra mes d'échantillonnage d . l i u d i l . . *■ rocédures pour maîtriser des
is recommandations, si cela est précisé dans les ob cet Is de l's.id :.
processus d'échantillonnage et de me
ta modalités du suivi d'audit, si cela est prévu dans le plan d'audit.
g) des rapports d'autres sources, par E xemple retour d'inform lion du d. « i».»™»™ „ „ „ „ , ,
d'origine extérieure et évaluations de f
Aide pratique — C o n c l u s i o n s d'audit

h) :!es basas de don-iées informaticjes tOUInUnt

Les conclusions d'audit peuvent traiter des questions telles que

a| le niveau de conformité du système de management aux critères d'au dit,

A i d e pratique — Conduite des entretiens b) la mise en oeuvre, l'entretien et l'amélioration efficaces du système de manage ment, et

Les entretiens sont une des sources importantes de collecte d'informations, et il convien de les réaliser en fonctlor c) l'aptitude du processus de revue de direction à assurer la pertinence l'adéqu U t , M i c c i t é t l'amèlio
de la situation et de l'interlocuteur. Il est toutefois recommandé à l'auditeur de tenir corn te des éléments suivants; continues du système de management. *"°"
tii organise' des entretiens avec des personnes de niveaux et de fonctions appropri s différents effectuant de
Si cela est précisé dans les objectifs d e l'audit, les conclusions d'audit
ectjvttés et oes taches comprises dans le champ de l'audit; relatives aux améliorations, aux relations professionnelles, â la csrtiflcatio Z 5 , = , ^ , 7 : »>-•» =
h , B u
" " " " ' " " " " " ■
™ 5SSS" *" po " i "°' """*' '''""*"" " " "" " p " d " '" """' "' "™ 6.5.7 C o n d u i t e de la l i o n de clôture
d, X W X . O I r«Ba 1, p . ™ o n n . . . . n i « p . n d . n l r . d l r . l i . n ;
mon de clôture, présidée par le responsable de l'équipe d'audit, pour présenter les
d, w w > « * ■ d , r e n t r a » .1 d . Oui. pria d . „ol.., d'audit, de sorte que l'audlté les comprenne et les accepte et convenir, si nécessaire,
d'un plan d'actions correctives et préventives par l'audlté. Il convient que l'audité
v; «,..■;
■:■:■■.■•■■ (•.actuellement les entretiens en demandant aux personnes de décrire leur ôture. Le commanditaire de l'audit et d'autres parties invitées peuvent également y
cpnvient que le responsable de l'équipe d'audit informe l'audité de toutes situations
susceptibles d'altérer la confiance qui peut être accordée aux conclusions d'audit.
1) éviter les cu-jstions qui faussent les réponses (questions orientées);

qi résumer et passer en revue les principaux résultats de l'entretien avec la personne n l . r r o p é , ,

■i) -emeTJer M personnes interrogées pour leur participation et leur coopération

iunion soit formels et que le compte-rendu, j

655 L lao 0 - at o n d es co nstats d ' a u d it

■ranles objectifs

19
 228 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE tfs 229

ISO19011:2002(Fl
ISO 19011:2002(F)

e soumettre â une

e rapport d'audit approuvé a u * destinataires désignés p:

6.6 P r é p a r a t i o n , a p p r o b a t i o n et d i f f u s i o n d u rapport d ' a u d i t

6.6.1 Préparation du rapport d'audit d'audit est la propriété d

6.7 C l ô t u r e d e l'audit

it recommandé que I mplet, f

a) les objectifs d'audit

pcédures du programr ix exigences légales, réglementaires et

s l'équipe d'audit et les responsables du programme d'audit ne

tion du commanditaire de l'audit: i autre information obtenue lors de l'audit ou le rapport d'audit, à
ute"autre partie sans l'accord explicite du commanditaire de l'audit et, le cas échéant, l'approbation de l'audité. Si
dl l'identification des membres de l'équipe d'audit et de son responsable; divulgation du contenu d'un document d'audit est requise, il est recommandé d'en informer le commanditaire de

e) les dates et les lieux où les activités d'audit sur site ortl été réalisées;
6.8 Suivi d ' a u d i t
t) les critères d'audit;
Les conclusions de l'audit peuven
g) les constats d'audit; quand cela est applicable. Ces a ê dans des délais

H) les conclusions d'audit.

Si applicable, il convient que le rapport d'audit comprenne également, ou y fasse référence, les éléments

Les objectifs du programme d'audit peuvent spécif er

l'indépendance lors d'activités d'audit ultérieures.

7 Compétence et évaluation des auditeurs

7.1 Généralités
m) les domaines non couverts bien que compris dans le champ de l'audit;
it dépend de la compétence du personnel q
n) les opinions divergentes non résolues entre l'équipe d'audit et l'audité;

o) les recommandations pour l'amélioration, si cela est précisé dans les objectifs d' is qualités personnelles décrites en 7.2, e

p) les plans d'action de suivi d'audit, si cela est convenu;

q) une déclaration relative à la confidentialité du contenu;

Ce concept de compétence des auditeurs est illustré dans la Figure 4. Certaines connaiss
r) la liste de diffusion du rapport d'audit. décrites en 7.3 sont communes aux auditeurs des systèmes de management de la qualité
environnemental et certaines sont spécifiques aux auditeurs de chaque discipline.
G.G.2 Approbation et diffusion du rapport d'audit
snt et améliorent leur compétence par la formation o
Il convient d'émettre le rapport d'audit dans les délais convenus. Si cela n'est pas p
uvelle date d'émis;
 230 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentieis normatifs 231

ISO19011:2002(F)
ISO19011:20D2(F)

7.3 C o n n a i s s a n c e s et a p t i t u d e s

7.3.1 Connaissances el aptitudes générales des de systèmes d e management de la qualité et

ssèdent des connaissances et des aptitudes dans les di

appliquer les principes, procédures et techniques d'E

planifier et organiser le travail de manière efficace,

concentrer sur les sujets importants,

*s conséquences du re

— confirmer le caractère suffisant et adéquat dt

7.2 Qualités personnelles

— évaluer les facteurs qui peuvent af a fiabilité des constats et des conclusions d'audit

>s qualités personnelles pi ■egistrer les activités d'audit.

principes de l'audit décrits à l'article 4.

Il convient qu'un auditeur soit:

a] intègre, c'est-à-dire juste, attaché à la vérité, sincère, honnête et discn

— communiquer efficacement.
b| ouvert d'esprit, c'est-à-dire soucieux de prendre en considération des I >u des points de vue diffèrei interprète.

c) diplomate, c'est-à-dire faisant preuve de tact et d'habileté dans les relî b) Système de managemer

d) observateur, c'est-à-dire activement attentif aux activités et à leur envii

e) perspicace, c'est-à-dire appréhendant instinctivement et capable de ce l'application de systèmes de managern:

f) polyvalent, c'est-à-dire facilité à s'adapter à différentes situations; l'interaction entre les composants du système de management,

g) tenace, c'est-à-dire persévérant, concentré sur l'atteinte des objectifs;

i de tirer en temps vo
îisonnement et une analyse logiqi.
x de préséance er

3 référence 3 des
r

232 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 233

ISO 190112002(F)
ISO 1 9 0 1 1 2 0 0 2 ( F )

ninologie spécifique au secteur,

— la taille de l'organisation, sa structure, ses fonctions et ses relations.
iractéristiques techniques des pr(
— les processus commerciaux habituels et la terminologie associée, et
ocessus et pratiques spécifiques
le contexte culturel et social de l'audité.

d) Lois, réglementations et autres exigences applicables pertinentes pour la discipline: pour permettr
de connaître et de travailler dans le cadre des exigences qui s'appliquent à l'organisme soumi
convient que les connaissances et aptitudes dans ce domaine couvrent
■s de systèmes de management ei

— les codes, lois et réglementations locaux, régionaux et nationaux,

— les autres exigences auxquelles l'organisme souscrit.

— les principes de management envi
7.3.2 Connaissances et aptitudes générales des r e s p o n s a b l e s d ' é q u i p e d'audit

lipe d'audit possèdent des connaissances et des aptitudes supplemental

b| Science et technologie <

— de planifier l'audit et d'utiliser efficacement d dans ce domaine couvrent

— de représenter l'équipe d'audit lors des comi

— d'organiser l'équipe d'audit et de diriger ses

:s naturelles (combusti

— de prévenir et résoudre des confits, et raies de protection de

— de préparer et d'établir le rapport d'audit.

7.3.3 Connaissances et aptitudes s p é c i f i q u e s aux auditeurs d e s y s t è m e s de m a n a g e m e n t d e I

:yie spécifique a i

sions d'audit appropriés. Il convient que le méthodes d'évaluation pour identifier l'importance des actes ■

caractéristiques critiques des processus opérationnels, des produi

— la terminologie relative à la qualité,
techniques de surveillance et de mesure, et
— les principes de management de la qualité et leur application, et
es technologies destinées à prévenir la pollution.
— les outils de la qualité et leur application (par exemple maîtrise statistique des processus, analyse de
2 3 4 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement intégré et QSE Les référemieh normatifs 235

ISO 19011:2002(F)

le f o r m a t i o n initiale, d'exp rofessionnelle, de fo

7.4 F o r m a t i o n initiale, e x p é r i e n c e p r o f e s s i o n n e l l e , f o r m a t i o n d'au iteur e t e x p é r i e n c e d'audit

7.4.1 Auditeur : de 'ormation n t a . e . c'experience professionnelle, de

r
9 x p é e i c e d'audit nécessai
Il convient que les auditeurs aient une formation et une expérienceranimedèc t ci-après. s étapes 1 et 2 du processus d'évaluation décrit en 7.6.2.

aptitudes décrites en 7.3.

ur posséder les c
^ t appropriés pour des auditeurs réalisant

b) Il convient qu'ils aient une expérience professionnel le qui contribue au développement de la

des aptitudes décrites en 7.3.3 et 7.3.4. Il convient eue cette expérience professionnelle s
c
poste technique, de management ou d'expert, faisant appel aux pratiques de jugements,
problèmes et de communication avec d'autres membres de la direction, des experts, des p ir5SS
A
Il est recommandé qu'une partie de l'expérience professionnelle ait été ■ * " ' °n p ! e permettant le
° B ^
«„.,.o, ™sssra™
développement de connaissances et d'aptitudes dans
",.»»,„, srr iSfiss »s:
;,"r.p.ï~
le domaine du management de la qualité, pour les auditeurs de syst nt de la qualité,

ZS^ss SKSST S££ïï

— le domaine du management environnemental, pour les auditeu e management
X™ïïX n ,rr s s r — . - — . « - £3=
c] Il convient qu'ils aient suivi une formation d'auditeur pour développer
décrites en 7.3.1 ainsi qu'en 7 3.3 et 7.3.4. La formation peut être assurée parsonTropre'orga
Formation d'audi,
organisme externe.
rzz? •5SS,
expérience soit acquise sous la direction et avec les conseils d'un auditeu
d'équipe d'audit de la même discipline. —""" ue responsable ^ ^ H

Bsssrss, , = s = s d'".Z.V«S.„.„,„,
4.Î, 7.4.3 ainsi que
nécessairestorsd'un audit soit laissée a la disc-ctisn cr: ceu. à qui est attrlbu
donner des conseils HHrSI M
d" ' d' oiiS-r '■S-
Il convient qu'un responsable d'équipe d'audit ail acquis une expérience d'au dit supplémentaire vec l'objectif de
supplémentaire
^ ^ ™ " a.'ïïsrss»
développer les connaissances et les aptitudes décrites en 7.3.2. Il convient t
ait été acquise en assumant le rôle de responsable d'équipe d'audit sous la di
auditeur ayant la compétence de responsable d'équipe d'audit.

7.4.3 A u d i t e u r s des deux s y s t è m e s de m a n a g e m e n t : management de 1 qualité et management

si:ïïff^=ïïi^t:ruissïrsrsia-* ••»»••—«-
Il convient que les auditeurs de système de management de la qualit ou de système e management ^ ^ ~
environnemental qui souhaitent devenir auditeurs dans la seconde discipline

a) possèdent la formation pi l'eypertençe professionnelle nécessaires pou acquérir les conn aissances et les
aptitudes requises pour la seconde discipline, et

b] aient réalisé des audils couvrant le système de management de la se onde discipline, sous la direction et
ïïït.'ïS'—:ss ;t,£."r,»"r.s:s=-"-—— " , , , „ . „ , „ , _ . , d,
avec les conseils d'un auditeur ayant la compétence de responsable d'êq ipe d'audit de la seconde discipline.

Il convient qu'un responsable d'équipe d'audit dans l'une des disciplines sa sfasse les points s
pour devenir responsable d'équipe d'audit dans la seconde discipline.

26 _ _ «=
236 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs Til

ISO19011:2002(F) ISO 19Q11:2002(F)

7.5 M a i n t i e n e t a m é l i o r a t i o n d e la c o m p é t e n c e

7.5.1 Formation continue

La formation continue permet le maintien el l'amélioration des connaissances, des aptiturj

personnelles. Cela peut s'obtenir de plusieurs manières, par e i e m p l e une expérien
complémentaire, la formation, des études individuelles, un tutorat, le participation à des réunion:
et à des conférences ou d'autres activités appropriées. Il convient rjue les auditeurs démontrent qu'ils continuent à
se perfectionner professionnellement.

les activités de formation o

nent et démontrent le r capacité à

audits de systèmes de management e la qualité et/ou de i a nage ment

7.6 Évaluation des auditeurs

7,8.1 Généralités

Il convient de planifier, de mettre en euvre et d'enregistrer 'évaluation d les responsables d'équipt

it af n de fo
fiable. Il convient que le processus c évaluation identifie 1 l'autres améliorations des
aptitudes.

>n des auditeurs s'effectue aux différents stac

iation initiale des personnes qui souhaitent dt

lation de la compétence d'un auditeur dans

La Figure 5 illustre [a relation entre ces différents stades d'évaluation.

Les étapes du processus décrites en 7.6.2 peuvent être utilisées à chacun de ces stades d'évaluation. n entre les stades de l'évaluation

7.6.2 Processus

quatre étapes principales.

sonnelles, la c o n n a i s s a n c e et les aptitudes pour réponc

t des aptitudes approprié

— la taille, la nature et la complexité de l'organisme à auditen

— les ob)eCtifs et l'étendue du programme d'audit;

w

238 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 239

u
nregrslrementetd'ac

1
|5
1

ie 3: Choisir Is méthode d'eu;

1*11 ilJL
1

I I!.!]'il ! III
II

il Ml li J11
1 ■'
2 ï

l'étape 2. Lorsqu'une personne ne satis

,1 11!! II il
Î iiî 11I111 ! "

I! I
Série sur l'évaluation de la santé et de la sécurité au travail

OHSAS 18001:1999
Systèmes de management de la santé
et de la sécurité au travail —
Spécification

e traduction réalisi

AFNOR
Pôles Vente par Correspondance et à Distance,
Tour Europe 92049 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 42 91 55 34
Minitel :3616Afnor
Internet : http://www.afnor.fr
 242 Vade-mecum de Vauditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 243

OHSAS 18001:1999

Remerciements

National Standards Authority of Irelan

South African Bureau ot Standards
British Standards Institution

Lloyds Register Quality Assurance

National Quality Assurance
SFS Certification
SGS Yarsley International Certification Services

Asociaciôn Espariola de Normalizacion y Certificaciôn

Politique de sanin et de sécurité au "avai
International Safety Management Organisation Ltd

Standards and Industry Research Institute of Malaysia (Quality

I (informs-.• Correspondance entre ut spécification OHSAS 18001.1 ISO n o m 1996

,phie

Amendements émis depuis la publication

© B S I 04-19! amir Dale T»*, m œ ,né

 244 Vade-mecum de i 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 245

1 Domaine d'application
La présente spécification de la série sur l'évaluation de la santé et de la sécurité au travail (OHSAS) présente de*
exigences relatives a u * systèmes de management de la santé et de la sécurité, afin de permettre â un organism!
Cette spécification de la série sur ('évaluation de la santé et de la sécurité a J travail (OHSASJ et la norme qui F'aceom- de maîtriser les risques pour la santé ef la sécurité et d'améliorer ses performances. Elle n'indique pas Oe critère:
pagne, OH SAS 18002 : Lignes directrices sur la mise en œuvre de Is spécification OHSAS 18001, ont été élaborées de performance en matière de santé et sécurité spécifique et ne donne pas de spécifications détaillées pour \:
pour répondre â la demande urgente des clients pour disposer d'une norme sur les systèmes de management de conception d'un système de management.
la sa nié et de la sécurité au travail selon laquelle leurs systèmes de management peuvent être évalués et certifiés présente spécification OHSAS es
La spécification OHSAS 18001 a été élaborée pour être compatible avec les normes de systèmes de managemenl établir un système de management de la santé et de la sécurité au travail pour éliminer ou réduire au minimum
ISO 9001:1994 (Qualité) et ISO 14001:1996 (Environnement), afin de faciliter aux organismes qui le souhaltenl
les nsques pour le personnel et les autres parties intéressées qui pouvaient être exposés à des risques pour
l'Intégration des systèmes de management relatifs à la qualité, à l'environnement, â la santé el à la sécurité au
la santé et la sécurité au travail liés aux activités de l'organisme ;
mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer de manière continue un système de management de la santé et de

c) a la conformité avec sa politique de santé et de sécurité au travail ;

er cette conformité à d'autres parties ;

— la spécification BSI-OHSAS 18001 n'est pas une norme britannique : 1er la certification / l'enregistrement de son système de management de la santé et de la sécurité au

la spécification BSI-OHSAS 18001 sera supprimée ;

Toutes les exigences indiquées dans la présente spécification OHSAS sont prévues pour être intégrées dans
— la spécification BSI-OHSAS 180Û1 est publiée par le BSI qui conserve ses droits de propriété et d'auteur. n'importe quel système de management de la santé et de la sécurité au travail. Le degré d'application dépendra
de facteurs tels que la politique de l'organisme en matière de santé et de sécurité au travail, la nature de ses acti­
Le processus de développement utilisé pour la spécification OHSAS 18001 est ouvert à d'autres commanditai!
vité:;. lesrisqua*et la complexité de ses opérations.
manditaires acceptent les conditions du BSI pour de tels documents.

Publications de référence lors de l'élaboration de la présente spécification OHSAS

Les documents suivants ont été consultés lois de l'élaboration de la présente spécification OHSAS.
2 Publications de référence
6S 8800:1996 Guide to occupational health and safety management systems nt ènumérées dans la blbliogra-
Rapport Technique NPR 5001:1997 Guide to an occupational health and safety management system
S G S & ISMOL ISA 2000:1997 Requirements for Safety and Health Management Systems aux documents suivants :

BVQI SafetyCet Occupational Safety and Health Management Standard OHSAS 18002:1999, Lignes directrices pour la mise en œuvre de la spécification OHSAS 18001
BS 8800:1996, Guide to occupational health and safety management systems
DNV Standard tor Certification of Occupational Health and Safety Management Systems fOHSMSf. 1997
Projet NSAISR 320 Recommendation for an Occupational Health and Safety (OH and S) Management Syste,
Projet AS/MZ 4801 Occupationalhealth and safety management systems — Specification with guidance for us 3 Termes et définitions
Projet BSI PAS 088 Occupational health and safety management systems Pour les besoins de la présente spécification OHSAS, les termes et définitions suivanls s'appliquen

UNE 81900 series of pre-standards on the prevention of occupational risks

Projet LRQA SMS 8800 Health S safety management systems assessment criteria >mmages ou autre perte.
La spécification OHSAS 18001 se substituera à certains de ces documents de référence

Ncation OHSAS 18001 conserve un niveau élevé de compatibi

INE 81900,

e la série sur l'évaluation de la santé et de la sécurité au b-av,

is obligations légales. amélioration continue
processus de mise en valeur du système de management d
performances globales concernant la santé et la sécurité E
Résumé des pages sécurité au travail de l'organisme.
 t2 =• Les référentiels normatifs 247
246 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE

OHSAS 18001:1!
té =•
[a à la santé, dommage à la propriété, à I'environnen

'acceptabilité du risque.

risque acceptable
Risque qui a été réduit à un niveau tolerable pour un organisme en regard de ses obligations légaK
propre politique de santé el de sécurité au travail.

4 Éléments du système de management de la santé et de la sécurité au travail

>ut écart par rapport à des normes, pratiques, prr

(ment, etc. qui pourrait entraîner, directement o

système de management de la santé et de la sécurité au travail

Partie d'un système de managemenl global Qui facilite le management des risques associé? aLix acSviMi

les responsabilités, lesprai.o. : : . . !

;. processus et les moyens nécessaires pour développer, r
tre en oeuvre, réaliser, revoir et tenir à jour la politique de l'organisme en matière de santé et de sécurité au tra1

3 1?

NOTE Dai

Figure 1 — Éléments d'un management de santé et de st

4.1 Exigences générales

248 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemeni Intégré et QSE Les référemieh normatifs 249

OHSAS 18001:1999

4.2 Politique d e santé et de sécurité au travail Planification de I Identification des dangers, de l'évaluation et de la maîtrise du risque

ars de la détermination des objectifs Je sécurité au travail. L'or

« s informations à jour.
.a méthodologie de l'organisme con. ntification des dangers el

Figure 2 — Politique de santé et Be sécurité a i

elle doit indiquer ch rement les objectifs généraux en i installations. l'Identification des
performances de santé et de sèc is en formation et/ou le développement de contrôles i
litique doit :
appropriée à la natu e el â l'étendue des risques de sa
e un engagement s r l'amélioration continue;
voir la spécification OHSAS

4.3.2 Exigences légales exigences

e) être communiquée à employés sur leurs obligate

la santé et la sécurité
nise à la disposition des parties \mi
employés et aux autres
evue périodiquement pour assurer

4.3.3 Objectifs
4.3 Planification
Pourchaquelonctior

politique

I ciéres, opérationnelles, comrr

98 objectifs, l'organisme doit tenir compte de ses exigences légales et
cinte su travail, de ses choix tecnnologiques. de ses exigences finan-
i l'opinion des parties intéressées. Les objectifs doivent être cohérents
avec la politique de santé el c travail, y compris avec l'engagement d'amélioration continue.

4.3.4 Programmais) de m le santé et de sécurité au travail

■It établir et tenir à jour un ou plusieurs programme^! de management

a) des responsabilités et de l'autorité attribuées r. la objectifs pour les fonctions el

u les programme^} de management de la santé et de la sécurité au travail doit (doivent) êtn

is réguliers et planifiés. Si nécessaire, ce ou ces programmais) doivent être modifiés pour p
changements d'activités, de produits, de services ou de conditions de tonctionnement de l'a
r

250 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mungcmeyil Intégré et QSE

OHSAS 18001:1:
OHSAS 18001:1999

e et f o n c t i o n n e m e n t

■ a leurs rôles et responsabilités dans la réalisation de la conformité à la politique et aux procédures en i

de santé et de sécurité au travail et aux exigences du système de management de la santé et de la :
au travail, y compris les exigences relatives à la prévention des situations d'urgence et la capacité i
(voir 4.4.71;

■ a u i conséquences potentielles des écarts par rapport aux procédures de fonctionnement spécifiées.

— de responsabilité, d

.4.3 Consultation et ci

(1 œuvre et fonctionnement

es employés doivent i t r e :

- impliqués dans ie développement et la revue des politiques et des procédures de gestion des risques ;

- consultés lors de la mise en place de tout changement affectant la santé et la sécurité sur le lieu de travai
- représentés pour les quesllons de santé et de sécurité ; et

secteurs d'opération de l'organisn Documentation

irmations, sur un support adéquat tel que sur papier ou informatique,

de management de santé et de sécurité ai

ie de management et leurs interactions ; et

itorité définis .
9r que les exigences relalives au système de management de la santé et de la sécurité au travail sont
as, mises en ceuvre et tenues à jour conformément à la présente spécification OHSAS ; 4.4.5 Maîtrise des documents et des données
; rapports sur le systèmi t sécurité au travail sont soumis
□n du système de management
présente spécification OHSAS, pour assurer :
de la santé et de la sécurité au travail.

b) qu'ils sont régulièrement revus, révisés si nécessaire et approi

d) que les documents et données périmés sont rapidement retiré

252 Vade-mecum de / auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référeniiels normatifs 253

OHSAS 18001:1999

4.4.6 Maîtrise opérationnelle

L'organisme doit identifier celles de ses opérations et activités qui sont associées aux risques identifiés i
lesquelles des mesures de maîtrise doivent être appliquées. L'organisme doit planifier ces activités, y c o r ts des données et d . ■ s pour fac liter
maintenance, atin d'assurer qu'elles sont effectuées dans des condifc: uneanaî^eXr
a} élaborant et en tenant à jour des procédures écrites pour couvrir des situations où leur absence pourrait
e surveillance sont n Sa-
ne; des écarts par rapport à la politique et aux objectifs en matière de santé et de sécurité au travail ;
me doit établir et t n i r à j o u r d e s p r o c è l
b) stipulant des critères opératoires dans les procédures ; ^nrWBB^rrfllntena^aÏÏvéJBét»
c) étaPlissant et en tenant à jour des procédures liées aux risques pour la santé et la sécurité au travail de
d'équipements et de services achetés et/ou utilisés par l'organisme et en communiquant les procédures
exigences pertinentes aux fournisseurs et aux sous-contractants ;
d) étaPlissant et en tenant à jour des procédures pour la conceplion du lieu de travail, des processus, des
tions. des machines, des procédures de fonctionnement et de l'organisation du travail, y compris leur
laines, afin d'éliminer ou de réduire à la santé et

4.4.7 État d'aterte et réponse à une situation d'urgence

L'organisme doit revoir ses plans et ses procédures de préventroi

L'organisme doit également mettre périodiquement ces procédu 'e conduite dans le but de supprimer les causes de non-conformités ré

4.5 V é r i f i c a t i o n et a c t i o n c i

4.5.3 Enregistrements et gestion des enregistrements

L'organisme doit établir et lenir à jour des procédures d'identification, de conservation et de destruction des enre-

Les enregistrements relatifs à la santé et à la sécurité au travail doivent être lisibles, identifiables et doivent per­
mettre de retrouver les activités concernées. Les enregistrements relatifs à la santé et à la sécurité au travail doi­
vent être stockés et conservés de façon à pouvoir être facilement retrouvés et protégés contre tout
endommagement, déténoration ou perte. Leur durée de conservation doit être établie et enregistrée.

le manière appropriée au système et à l'organisme, afin de

4.S.4 Audit

L'organisme doit établir et tenir a jour un prograr

d'audits du système de management de la santé e
a) déterminer si le système de management de la

- des mesures tant qualitatives que quantitatives appropriées aux Pesoins de l'organisme ;
- la surveillance du niveau de réalisation des objectifs de santé et de sécurité au travail de l'organisme ; ;r la politique et les objectifs de l'organisr

- des mesures proactives des performances pour surveiller la conformité au programme de management d
la santé et de la sécurité au travail, aux critères opérationnels, â la législation applicable et aux exigence
réglementaires ;
254- Vade-mecum de I '/mditrur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 255

Annexe A
(informative)
Correspondance entre la spécification OHSAS 18001,
l'ISO 14001:1996 et l'ISO 9001:1994

.„i„„
„„,.„«„, »'«»"- ! „ £ - . »»,„»
4.6 Revue de direction
1 1
' S,'",™
2
tf application

'
Rèlèrwiees
™ S
T„™.,n»».™, nnu»
1

4 • Exigences • ».«.
SSrSâr ES"
... ",g—••"*"•• ... —"«*— 4.1 Généralités
( 1 " phrase)

:r,""—
4.1 4.2 4.1.. Politique qualité
™™«.k,

«„,„„„„. PIMIU».
«
4.3 4.2 Système quatrté
Figure 6 — Revue de direction

menide la santé et de la sécurité au travail pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat ei efficace. Le processus
de revue de direction doit assurer que les informations nécessaires sont recueillies pour permettre a fa direction
d'effectuer son évaluation. Cette revue doit être consignée par écrit.
HSErr- = _
La revue de direction doit aborder les éventuels besoins de changement au niveau de la politique, des objectifs
et d'autres éléments du système de management de la santé et de la sécurité au travail. Cela doit être fait à la
lumière des résultats de l'audit du système de management, des modifications du contexte et dans le cadre de
" ■ '

ssrjss. •" -
Exigences légales

"
4»J 0,,t», 4J.J Objectifs et cibles H Système qualité

4J.4 Programme^) 4.2 Système qualité

==
s:zr environnemental

» «"'«—. Système qualité

...
Sî—
Organisme
256 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Z^s référentieh normatifs 257

OHSAS 18001:1999

re la spéciticatiorr OHSAS 18001. ('ISO 14001:1996 et l'ISO 9001:1:

Correspondance entre la spécification OHSAS 18001. l'ISO 14001:1996 et l'ISO 9001 ;199-1
,,"*.. OHSAS 16001
Article/
Paragraphe
ISO 14001:1996
rXSm ISO 9001:1994

Par^he
OHSAS 16001
p£Z~ 13014001:1996
Article/
Paragraphe ...» 4.4.7
*££!££££** 4.4.7
- ~
4.4.2
al compétence
412

•E£t
4.M
*—" et capacité à réagir

c™,»„U«»
4.. Contrôle at act™ c o r r e c t 4.5
SSi""" - "
4M Consultation «A3
- - Surveillance Contrôles et essais

AAA Documentation " ■ '

D™,™.. 4.2.1
?"»"'„.«., ..„
z:;:",z" 4.5
de mesure et d'essai
«AS
IfiSSË?'™'
4.4..
=r. ss= État des contrôles

..... rz„n,„. "•"•-"

==L
Contrôle du produit

4.3 préventives
..,4

" " " 1.5.3 Enregistrements et gestion

des enregistrements
4.5.3 Enregistrements *-16
des enregisirements
4.6

4.5.4 Audit 4.5.4 4.17

Î,°™,T«™ isir*
4.. Revue de d t a t a n 4.6 Revue de direction 4.1.3 «.,«., «m™
4.8
ssss;*. AT,».,. A Correspondance avec
l'ISO 1*001 et l'ISO 9001
Ann«eB Correspondance
avec l'ISO 9001 " "
4.9
- Bibliographie Anne.eC Bibliographe Bibliographie

-
"
(voir OHSAS 1B0QS) Anne.e A

de la spécification
~
 n de l'auditeur Système Je Mangeaient Intégré et QSE

OHSAS 18001:1999 OHSAS 18001:1999-Amendement 1:2002

Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail -

Spécification

Référence BSI : amendement 14223

■s directness pour l'audit di

l'audit des systèmes t Contenu

Annexe A (informative) Correspondance entre la spéc n O H S A S 18001, l'ISO 14001:1996 e

r i S O 9001:1994

par :

Insérer : nouvelle reference à l'Annexe B

Annexe B (informative) Correspondance entre les spécifications O H S A S 18001 et O H S A S 1B002, c

les Principes directeurs concernant les systèmes d e gestion de la sécurité et de la santé au trava
ILO-OSH:2001

I n s é r e r : n o u v e l l e s r é f é r e n c e s a u x T a b l e a u x A . 1 , A . 2 et B.1

Tableaux

: entre la spécification OHSAS 18001, ['ISO 14001:1996 et

Correspondance entre la spécification OHSAS 18001, l'ISO 14001:1996 et

s dispositions des spécifications O H S A S et des Principes

Actualiser : numérotation des pages

Avant-propos

Remplacer : paragraphe 2 par le texte suivant :

w

260 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE ifs 261

Article/ O H S A S 18001 Article/ ISO 14001:1996 Article/ ISO 9001:2000

Section
management relatifs à la qualité, ;
2 Publications de 2 Références 2 RE'SIBIICC- normative
référence

3 3 Définitions 3 T e r m e s et définitions
Publications de r é f é r e n c e définitions

Eléments du Exigences du Système rie

Remplacer : la référence à la spécificalion OHSAS 18002, par : système de système d e management de la
m a n a g e m e n t de management qualité
environnemental
sécurité au

Exigences Exigences Exigences générales

générales générales
Annexe A
5.5 Responsabilité,

Remplacer : le titre de l'Annexe A par :

5.5.1 Responsabilité et
autorité
Annexe A (informative) 4.2 Politique d e 4.2 Politique 5.1
Correspondance entre la spécification OHSAS 18001, l'ISO 14001:1996, direction
sécurité au
l'ISO 9001:1994 et l'ISO 9001:2000

5.3 Politique qualité

Insérer : nouveau titre de tableau, avant le tableau de correspondance existant :
8.5 Amélioration

4.3 Planification 4.3 Planification 5.4 Planification

4.3.1 Pla-itica'.ion 3c 4.3.1 Aspects 5.2 Ecoute client

l'identification
des dangers, d e

r : nouveau Tableau A.2, à la suite du Tableau A.1

maîtrise du

7.2.1 Détermination des

exigences relatives au
Article/ O H S A S 18001 Article/ ISO 14001:1996 Article/ ISO 9001:2000
produit
Section Section Section
7.2.2 Revue des exigences
0 Introduction
relatives au produit
0.1 Généralités
4.3.2 Exigences 4.3.2 Exigences légales 5.2 Ecoute client
0.2 Approche processus légales et autres et autres exigences
exigences
0.3
l'ISO 9004 Détermination des
Compatibilité avec exigences relatives au
0.4
produit
d'autres systèmes de
management 4.3.3 Objectifs 4.3.3 Objectifs et cibles 5.4.1 Objectifs qualité

Domaine Domaine Domaine c appl ca'.ion P r o g r a m m e ! s] 4.3.4 Programme(s| de | 5.4.2 Planification d u

d'application de management management system e de management
de la santé et d e Os la qualité
Généralités
la sécurité au
1.2 Périmètre
d'application
262 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mungt'iisciit Intégré et QSE ifs 263

OHSAS 18001:1'
OH SAS 18001:11

ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

ISO 14001:1996

Amélioration continue

Réalisation du produit
fonctionnement
fonctionnement

Planification de la
conception et du
Responsabilité de la développement
Éléments d'entrée de
la conception ef du
développement

Responsabilité et
la conception et du
Représentant de la développement

conception et du
développement

Mise à disposition des Vérification de

ressources conception du
développement
Ressources humaines
Validati
Geno'airtés 51 du
ifit'as'njclufBs développement

E n v i r c n - c m e n t de Maîtrise des

For-nat/on. Formation, Compétence

sensibilisatior
compétence compétence Achats

Communication CommunécaBOfi Processus d'acha

Informations relatives

Documentation Documentation du
5 Production et
management préparation du se

5.1 Maîtrise de la
Générantes production et d e le
préparation du se
e 1 qualité
Maîtrise des 5.3 Identification et
documents et documentation traçabilité
des données
5.4 Propriété du clien

Ri>a isation du produit 5.5 Reseivafcncljpoli

5.2 V a i ± * n oes pocessi

i Processus lefeÉsauKCferte
 n de l'auditeur Système de Rangement intégré et QSE Les référentiels normatifs 265

OHSAS 18001:1999-Amendement 1:2002

Article/ O H S A S 18001 Article/ 130 14001:1996 Article/ ISO 9001:2000

Section Section
Article/ O H S A S 18001 Article/ ISO 1 4 0 0 1 : 1 9 9 6 Article/ ISO 9001:2000
Section
(voir O H S A S Annexe
4.4.7 Prévention de:; Prévention des 180021 A pour l'utilisation de
situations non conforme l a spécification
d'urgence et d'urgence et
capacité à réagir capacité a réagir
Insère : nouvelle Annexe B
4.5 Contrôle et 4.5 Contrôle et action 8 Mesures, analyse et
amélioration

4.5.1 Masure ei 4.5.1 Surveillance et 7,6 Maîtrise des Annexe B (informative)

surveillance des dispositifs de Correspondance entre les spécifications OHSAS 18001, OHSAS 18002, et les
performances surveillance et de
Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la
santé au travail- ILO-OSH:2001
8.1 Généralités

8.2 Surveillance et B.1 Introduction

Cette annexe identifie les principales différences entre les Principes directeurs ILO-OSH de l'OIT
Satisfaction du client (Organisation internationale du travail) (ILO, international Labour Organization) et les spécifications
OHSAS. Elle propose une évaluation comparative de leurs différences en fermes d'exigences.
8.2.3 Surveillance et
Il est à noter qu'aucune différence significative n'a été observée dans un domaine quelconque.
processus Par conséquent, les organisations qui ont mis en œuvre un système de management de la santé et de
la sécurité au travail conforme à la spécification OHSAS 18001 peuvent être assurées de sa
mesure du produit conformité aux recommandations des Principes directeurs ILO-OSH.
Analyse des données L'annexe B.4 présente un tableau de correspondance entre les dispositions des spécifications
4.5.2 Non-conformité, Maîtrise du produit OHSAS et des Principes directeurs ILO-OSH
4.5.2
B.2 Aperçu
conformités, action préventive
Les deux principaux objectifs des Principes directeurs ILO-OSHson\ les suivants :
a] servir â instituer un cadre national pour les systèmes de gestion de la santé et de !a sécurité au
préventives b) donner aux organisations des orientations concernant l'intégration des éléments du système de
8.52 Action corrective gestion de la santé et de la sécurité au travail en tant que composant de la politique el des
mécanismes de gestion. La spécification OHSAS 18001 décrit les exigences relatives â ces systèmes
8.5.3 Action préventive de management pour permettre aux organisations de maîtriser les risques et améliorer leurs
Enregistrements 4.24 Maîtrise des performances. La spécification OHSAS 18002 développe les lignes directrices pour la mise en œuvre
4.5.3 Enregistrements 4.5.3
enregistrements
de l'OHSAS 18001. Les dispositions des spécifications OHSAS sont donc comparables à la section 3
et gestion des des Principes directeurs ILO-OSH, intitulée Le système de gestion de la sécurité et de la sanié au
enregistrements travail dans l'organisation.
4.5.4 Audit 4.5.4 Audit d u système s,, Audit interne
5.3 Analyse détaillée de la section 3 des Principes directeurs ILO-OSH par rapport aux
de management
environnemental spécifications OHSAS
45 Revue de 4.6 Revue d e direction 5.6 Revue d e direction B.3.1 Domaine d'application
Les Principes directeurs ILO-OSH se focalisent sur les travailleurs. Les spécifications OHSAS ont un
5.6.1 Généralités domaine d'application plus étendu, puisqu'elles mentionnent les employés et les autres parties
intéressées.
5.6.2 Éléments d'entrée d e
Dans la spécification OHSAS 13001. la section 3.4 définit ainsi la notion de «■ danger » : - Source ou
Éléments de sortie de
situation pouvant nuire par blessure ou atteinte à la santé, dommage â la propriété, à l'environnement
du lieu de travail ou une combinaison de ces éléments ... Il s'agit d'une définition élargie par rapport à
celle des Principes directeurs ILO-OSH qui se focalise uniquement sur les causes potentielles de
lésion ou de dégradation de la santé des personnes.
Annexes Correspondance Annexe
B
Correspondance
avec r i s o 9001
A Correspondance avec
l'ISO 14001:1996 et
14001 e t l ' I S O l'ISO 9001:2000

Bibliographie Bibliographie
- Bibliographie I ArrexeC
- © BSI 2002
 Les référentiels normatifs 267
266 Vade-mecum de l ■auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

OHSAS 18001:1999 - Amendement 1:2002

OHSAS 18001:1993-Amendement 1:2002

détaillent les dispositions que l'organisation doit prendre pour s'en assurer). Ces mesures sont
implicites dans les spécifications OHSAS
B-3.2 Modèles de management de la santé et de la sécurité au travail B.3.9 Section 3.12 de l'ILO-OSH, "Enquêtes en cas de lésions, dégradations de la santé,
Les modèles décrivant les principaux éléments d'un système de management de la santé et de la maladies et incidents liés au travail, et leurs effets sur l'efficacité des mesures de sécurité et
de santé au travail »
sécurité au travail sont équivalents dans les Principes directeurs ILO-OSH et dans les specifications
OHSAS. Les Principes directeurs ILO-OSH ne font pas une exigence de la confirmation des actions correctives
ou préventives pendant le processus d'estimation du risque préalable à la mise en ceuvre- La
B 3 3 Section 3.2 de l'ILO-OSH, « Participation des travailleurs •> spécification OHSAS 18001, à la section 4.5.2(d), en fait une exigence.
Dans les Principes directeurs ILO-OSH, la sous-section 3.2.4 établit la recommandation suivante:
.. L'employeur devrait veiller, le cas échéant, à l'établissement dun comité de secun e et de santé qui B.3.10 Section 3.13 de l'ILO-OSH, « Audit »
fonctionne bien et à la reconnaissance des représentants des travailleurs pour les questions de Les Principes directeurs ILO-OSH recommandent la participation des travailleurs dans les
sécurité et de santé, conformément à la législation et à la pratique nationales ». consultations sur le choix de l'auditeur. Les spécifications OHSAS se différencient sur ce point en
la soécification OHSAS 18001 exige de l'organisation qu'elle documente et promeuve ses indiquant que les audits doivent être menés par des personnes indépendantes, de façon impartiale et
p ^ o X m e T e ? q u ' e l t implique un spectre plus large de parties consultées (parties intéressées). objective.
Celaest dû'àsor-domaine d'application plus large. Il est intéressant de note- que les Pnnapes B.3.11 Section 3.16 de f'ILO-OSH, « Amélioration continue «
directeurs ILO-OSH n'oOligenl pas les organisations à aller aussi loin, dans la mesure ou la legislation
el la pratique nationales ne mettent pas en ceuvre de telles exigences. Dans (es Principes directeurs ILO-OSH, l'amélioration continue fait partie d'une section distincte, qui
détaille les mesures à prendre pour sa mise en œuvre. Les spécifications OHSAS n'intègrent pas de
B.3,4 Section 3.3 de l'ILO-OSH, - Responsabilités et obligations » section correspondante et reprennent les dispositions correspondantes tout au long des documents.
nans la sous-section 3 3 2(h) les Principes directeurs ILO-OSH recommandent l'établissement de B.4 Correspondance entre les dispositions des spécifications OHSAS et des Principes
programmes de promotion delà santé et de prévention. Les spécifications OHSAS retienner,, cette directeurs ILO-OSH
recommandation si elle est prévue dans le cadre de l'évaluation du risque de I organisation ou dans le
système de management de la santé et de la sécurité au travail et ses oDjecurs. Tableau B.1 - Correspondance entre les dispositions des spécifications OHSAS et des
Principes directeurs ILO-OSH
B.3.5 Section 3.4 de l'ILO-OSH, « Compétences et formation »
La sous-section 3 44 des Principes directeurs ILO-OSH établit que: « La formation devrait être Section OHSAS Section Principes directeurs ILO-OSH
accordée a titre gratuit a tous les participants et devrait prendre place pendant les heures de travail, si
possible ». Ce n'est pas une exigence des spécifications OHSAS. 1 Objectifs 1.0 Objectifs

B.3.6 Sections 3.10 de l'ILO-OSH, «Prévention des dangers», et 3.10.1, «Mesures de 2 Publications d e référence

prévention et de maitrise » 3 T e r m e s et définitions " -

P ■ ■ w ; rs ILO OSH recommandent la mise en oeuvre de mesures préventives et de
p,o%dion'£our maîtrise- les dangers et les risques. Ces mesures sont classées par ordre de prioritélà
Eléments du système de
management d e la santé et de la
" "
Le système de gestion de la
sécurité et de la santé au travail
partir de la sous-section 3.10.1.1(a), ..éliminer les dangers et risques », jusqu'à la sous-section sécurité au travail d a n s l'organisation
3.10.1.1(d), relative aux équipements de protection individuelle (EPI). 4., nénérales Le système de gestion de la
Les spécifications OHSAS ne sont pas aussi tranchées à ce sujet :
s mesures relatives au management des risques rsflëtenMe P^^J^ ^'i'™3""'' ' " sécurité et d e la santé au travail
d a n s l'organisation
criènoménes danqereux autant que possible, suivi du principe de I;
■a probabilité d'occurrence ou la gravité potentielle des lésions ou dommages),
Politique d e santé et d e sécurité au a.. Politique de sécurité et d e santé au

l'adoption d'équipements de protection individuelle (EP!) ei

4.3 Planification E x a m e n initial
On notera ici la présence de la locution « autant que possible ».
38 Planification, élaboration et mise en
La spécification OHSAS fournit également des informations plus détaillées s ceuvre du système
danger, l'estimation et la maîtrise du risque.
P.ann.-aT.on de identification des 3,0 Prévention des dangers
B.3.7 Section 3.10.4 de l'ILO-OSH, . Acquisition de biens et services » dangers, de l'évaluation et d e la
Les Principes directeurs ILO-OSH établissent que les conditions requises en matière de sécurité et c maîtrise du risque
santé pour l'organisation doivent être intégrées dans les spécifications d acnat et ae location u 3.10.1 Mesures d e prévention e t d e
et services. La spécification OHSAS établit que ces exigences doivent être communiquées ai
fournisseura, m a i s elle n'indique pas comment. 3.102 Gestion des changements
Les Prinapes lecteurs ILO-OSH stipulent également que les legislations et ' s' réglementatioi
e
y ^ m e " ™
nationales doivent être identifiées préalablement à l'acquisition. Dans les spécifcations OHSAfc,,
celles-ci doivent être identifiées ipso facto au cours du processus d estimation du risque.
Exigences légales et autres
».
3.7.2
Sous-traitance

( voir OHSAS 18002, 4.3.1d (1)i ] exigences

B.3.8 Section 3.10.5 de l'ILO-OSH, « SOUS- 3.10.1.2 Prévention des d a n g e r s

Les Principes directeurs ILO-OSH définissent

les exigences de l'organisation en matière de
 iïwmHulsafcoi) FD X 30-021
Mai 2003

Développement durable —
Responsabilité societale des entreprises

Guide pour la prise en compte des enjeux du développement

durable dans la stratégie et le management de l'entreprise

E : SD 21000 — Sustainable development — Corporate social responsibility —

Guide for the taking into account of the stakes of sustainable development
in enterprise management and strategies
D : SD 21000 —Nachhaltige Entwicklung — Gesellschaftliche
Betriebsverantwortung — Leitfaden for die Berûcksichtigung der Einsàtze
der nachhaltigen Entwicklung in der Stratégie und im Management des Betriei

Fascicule de documentation
publié par AFNOR er

Le présent document s'adresse aux responsables et décideurs d'entreprises, gran­

des ou petites, publiques ou privées, de tout secteur d'activités ayant un champ
d'action en France, en Europe ou dans l'ensemble du monde Son objectif est de leur
apporter une aide à leur réflexion initiale pour la prise en compte du principe de déve­
loppement durable lors de l'élaboration de leur politique et de leurs stratégies.
Il propose des recommandations pour aider â adapter à la fois techniquement et
culturellement, un système de management afin qu'il intègre progressivement les
objectifs du développement durable au sein de l'entreprise.

Descripteurs

Modifications

Corrections
 Les référentieh normatifs 271

>N DEVELOPPEMENT INI

272 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 273

—S— FD X 30-021
FDX 30-021 —A —

Sommaire (fin)
Sommaire Page
Page
Annexe A (Informative) Glossaire 38
A.1 Développemc-t durable 38
A.2 Partie intéressée 38
1 Le d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e ; o r i g i n e et d e f i n i t i o n 6

2 Pour une p r i s e en c o m p t e d u principe de d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e : A.4 Écoeffidence 38

une démarche propre à c h a q u e entreprise 8
A.5 Principe de ■ospo'-subiiir'f: .rqie 39
3 Les c o n s é q u e n c e s pour les entreprises 9

A.7 Gouvernance d ' e r i i n p r e * 39

3.2 Les principales difficultés initiales 11
A.8 Responsable ■■ M C B e socieuuo df> rentrepnse 39
3.2.1 Des difficultés pour fixer les objectits . 11
3.2.2 Des difficultés pour gérer la demarene dans M t»n>cs 12 A.9 Transparence , 39
3.2.3 Des difficultés pour gérer l'innovai on c l ie o a n o e r i e m requis . . 13
Annexe B (informative} E x e m p l e d'attentes des parties Intéressées p o u r les entreprises 40
3.3 Les évolutions dans les pratiques mana.Tenaies ul a cuHuie de lertrepnse 13
3.3.1 Pourquoi formaliser les pratiques. -la-agenales ? 4 Bibliographie 41
3.3.2 Des principes de management 15
3.3.3 Le système de management 16
3.4 Les approches pour l'intégrati-j' rjes rj i w n s i o ' ^ soc aH •■! mv~onremePlale 18

4 L'approche stratégique '8

4.1 L'actualisation des principes et pratiques rja gOLve-njiioo dentrepnse '8
4.2 L'ouverture vers les parties intéressées .. 19
4.2.1 La prise en compte responsable des portée n*eref.s«es ?Q
4.2.2 L'élat des Heu* et analyse du marché ?1
4.2.3 Identification des besoins et attentes des pâmes intéressées 22
4.2.4 Identification des besoins et attentes vis-a- /is des o j d i a ^ nteressees 23
4.3 La prise en compte des autres (acteurs . 23
4.4 Évaluation des risques et identification dee er a j> siynificjtits 24
4.5 Une vision d'entreprise intégrant les princ .< ■ : ■ ■ . . ■ ■ ■ ■ ; ■ 25

5 Mettre en œ u v r e la d e m e i c h e 25
5.1 Responsabilité de 'a direction 25
5.1.1 LerôledelaDirecton 25
5.1.2 L'évolution du sysi.' le gouvomonco PG
5.1.3 Engagement et im|pir.ii.->-dew Director. 27
5.1.4 L'élaboration de la pr>-le j e i'8
5.1.5 Le programme pli.n annuel 28

5.2.1 L'élaboration et la pkmWcaflen du pro|OI do plan 29

5.2.2 Son déploiement, le p a n definrtrl 30
5.3 La mise en œuvre et le suivi du p t e n d e c l ans ... 30
5.3.1 Le suivi et la mesure des impacts significatifs 30
5.3.2 Les indicateurs dits " d e déveiopoer-iini durable»

5.3.4 Amélioration continue 32

5.3.5 La dimension culturelle des adaptations 33
5.4 Les fonctions et domaines spaci'iques 33
5.4.1 La gestion des infrastructure; <•'. t - J W " > , its lourds 33
5.4.2 La conception des produits et des services 34
5.4.3 La gestion des achats { f o u r n i l . . " , r: prestations) sous-traitance el |Hi*enanat 34
5.4.4 Gestion de l'information et de i ocr-irr jmcation 35
274 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangeaient Intégré et QSE Les référentieh n

F D X 30-021 —6—

.a pollution globale
Introduction
■e noire provoquée par le naufrage
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à considérer le développement durable comme un enjeu stra­
■n de pollution plus globale, récur-
tégique. Les nombreuses initialises et projets en cours ont motivé la création, au sein d'AFNOR, d'un groupe de
d'ozone, l'effet d e serre défrayent
réflexion sous l'égide d u Comité d'orientation stratégique «Environnement» afin de dégager un consensus sur le
type d'outils volontaires pouvant favoriser l'application et l'intégration des principes de développement durable aux
entreprises. ■

Ce groupe de travail, présidé par M Christian BRODHAG — Directeur de recherche à l'école nationale supérieure Cette globalisation de la perception des risques liés à la dégradation de notre environnement au niveau planétaire,
des mines de Saint-Etienne, rassemble près de 80 membres. Il a été créé suite à la publication fin 2001 du rapport s'est accompagnée d'une prise de conscience des écarts de développement entre réglons du monde et des ris­
«Entreprises et développement durable». ques ou menaces que ces écarts peuvent générer. La pauvreté loin de diminuer, a augmenté tant en valeur rela­
Le guide SD 21000, issu des travaux du groupe, s'adresse aux responsables et décideurs d'entreprises, grandes tive qu'en valeur absolue. En 15 ans, 20 nouveaux pays sont entrés dans le cercle des pays les moins avancés
ou petites, publiques ou privées, de tout secteur d'activités ayant un champ d'action en France, en Europe ou dans et l'espérance de vie dans certains pays d'Afrique a reculé de 20 ans du fait du développement de pandémies.
l'ensemble du monde. Son objectif est de leur apporter une aide à leur réflexion initiale pour la prise en compte
du principe de développement durable lors de l'élaboration de leur politique et de leurs stratégies, en particulier,
en favorisant l'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise (dans ses trois dimensions : éco­
La question du travail des enfants et de pires formes de cette exploitation on! fait l'objet de campagnes de dénon­
nomique, environnementale et sociale).
ciation tant de la part d'organisations non gouvernementales que de la part des institutions relevant des Nations
Unies. Même dans les pays industrialisés, pour certaines catégories de populations, des évolutions inquiétantes

— son incontestable raison d'être pour qui souhaite la survie de l'humanité et de la planète ;

— les conséquences les plus probables à l'échelle planétaire sur la vie et le fonctionnement des entreprises ; en
particulier, au plan de leur responsabilité vis à vis de la société et du futur de la planète : leur responsabilité

— les enjeux majeurs pour ces entreprises, les opportunités et risques prévisibles ;
.e champ d'analyse des conditions du développement s'est donc élargi à la fois dans l'espace et dans le temps :
— la prise en compte inéluctable mais obligatoirement progressive du développement durable lors de l'élabora­
dans l'espace, pour réduire le fossé qui sépare de plus en plus les pays pauvres et les pays riches ; dans le temps,
tion de la politique et des stratégies.
• ~ — - w que pourrait induire sur le milieu naturel et les générations futures un pro-
Le guide SD 21000 se fixe donc comme but de proposer des recommandations pour aider à adapter a la fois tech­
niquement et culturellement, un système d e management afin qu'il intègre progressivement les objectifs du déve­
loppement durable au sein de l'entreprise. Ces recommandations ne sont pas destinées à des fins de certification Form
ou contractuelles. Elles ont été élaborées dans un souci de cohérence et de complémentarité avec les normes de
systèmes de management comme celles relatives à la qualité et à la protection de l'environnement qui peuvent C e s t en 1987 que le concept de développement durable est véritablement formalisé. Sous l'impulsion de
être utilisées indépendamment. Elles intégrent la nécessité pour toute entreprise d'être désormais plus transpa­ MME Gro Harlem BRUNTLAND, la Commission mondiale pour l'environnement et le développement publie un
rente sur sa stratégie de développement. rapport qui définit le développement durable de la laçon suivante : «C'est un développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Deux
Le guide SD 21000 peut également être utilisé par d'autres types d'organismes sous réserve qu'un travail d'adap­ concepts sont inhérents a cette notion : le concept de "besoin-, et plus particulièrement des besoins
essentiels des plus démunis, à qui il convient d'accorder la plus grande priorité, et l'idée des I,
tation soit réalisé en fonction de l'organisme concerné.
que l'état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur ta capacité de l't
Les termes suivis par un astérisque (*) font l'objet d'une définition dans le glossaire qui peut être trouvé en annexe. à répondre aux besoins actuels et à venir.»

I r o i s obi actifs équilibrés

1 Le développement durable : origine et définition Le concept d e développement durable a

tion de l'environnement et des moyens [

Les prises de conscience

La recherche des conditions d'un nouvel équilibre durable entre les individus et l'environnement, d'un modèle pour
un développement pérenneet une meilleure répartition des richesses pour l'humanhe s'i .-.:■.■■.■■■■..■. ■":- : «légitimé^, par le "Sommet de la Terre- à Rio en 1992, le développement durable s'adresse prioritaire
mée ces trente dernières années, en raison notamment du développement industriel, de la croissance démogra­ x responsables d{ Il interpelle aussi Is
phique et de la concentration de la population dans les grandes agglomérations, de l'augmentation de la iconomique. Le sommet de Johannesburg de 2002 a conforté l'analyse fa
production, de la croissance de la consommation, de la réduction de la diversité biologique, de l'augmentation du lent profond des modes de production et de consommation en s'appuyant notamment sur l'analyse di
nombre et des conséquences des accidents et catastrophes technologiques majeures. vie des produits dans le- *— : -

La raréfaction de certaines ressources et sources d'énergie, les pollutions de l'atmosphère, des eaux et des sols.
le problème des déchets et bien d'autres nuisances mettent en évidence la nécessite d'une meilleure protection
de l'environnement, ainsi que la maîtrise de la croissance économique afin qu'elle permette un "développement
durable» pour les générations actuelles et futures.
276 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 277

7 Par rapport à ses concurrents et à st

s prendre ? Quelles re

— Comment prolonger et infléchir les politiques et programmes existants tout en introduisant les ruptures néces-
salres quand l'amélioration continue perman

— Comment adapter les objectifs e t les p s d e l'entreprise à l a prise en compte d u principe d e développe-

1 n'existe pas de réponse touf s questions. Pour y répondre, la direction doit se livrer a un exercice
classique de détermination de s BS stratég es, dans un espace-temps beaucoup plus large que précédemment, en
paramètres inhabituels.

1
— Interface économique - social : respe.
( ESTI ) N D E S INTERFACES

roits sociaux et des règles de bonne gouvernance', actionnariat

des salariés, participation aux résul mmunicalion des objectifs et appropriation par le personnel,
objectifs de socio-efficience, respect égrité physique et mentale du personnel, évaluation du dirndl
social, anticipation financière et socia v ^ ;

irise en compte du principe de développement durable sera reconnue co

— interface économique - en -.
des sous-produits, écologie i n d " e'pris î en compte du cycle de vie des produits et de.'; <*■". . •-

— Interface sociale - environn pects hygiène - sécurité - santé, gestion des risques p i . ; V s i i u r - e r,
léveloppement durable représente un double enjeu pour le monde de l'enti gestion des risques environ x, intégration de l'entreprise dans son bassin d'empto. r s î i i c i p j i t n e
' " l ™ , , i ™ =* lourciirvje à longtermeel contribution des entreprises aux. la vie locale et citoyenne...

léveloppement durable Implique une > ne conception systémique, c'est-à-dire que les différents élé-
its des problèmes sonl envisagés ci ut, de façon intégrée el non plus de façon sectorielle et spe­
see. Sa prise en compte p> nds politique, la pression conjuguée de l'opinion publique, de à gérer les interfaces (cf. e
armais de manière croissante les politiques et stratégies des
onscients d e la nécessité d'en tenir compte pour assurer la

et savoir être], de développement des compétences, de communication et de partage de connaissances (faire

sillage. Et dans

Au-delà des spécificités sectorielles, un «projet d'entreprise», prenant en compte le principe de développement
durable, permettra à l'entreprise de donner une cohérence d'ensemble, une mise en synergie des moyens afin
d'atteindre des objectifs ambitieux tant en matière d'éco-efficience que d'équité se
Pour une prise en compte du principe de développement durable : une démarche
propre à chaque entreprise
3 Les conséquences pour les entreprises
.trois domaines el respei
les principes qui découlent du principe de dével prévention, précaution", responsa 3.1 Les atouts pour l'entreprise
rojet mondial de développement èc
(pollueur-payeur), participation amélioration contlni
mique, dont chaque acteur en est l'auteur.
Comme à chaque fols que les dirigeants ont à faire face à un contexts de marché nouveau, il est de leur int
La prise en compte du principe de développement imme un chemin d'apprentissage pr
de savoir transformer ce qui leur apparaît initialement comme des contraintes nouvelles en un défi mobilisa
ipprentissage comm te analyse stratégique et un état des
pour l'entreprise, en des opportunités de développement, en un facteur différenciant de l'entreprise vis-à-vis d
iduit ses dirigeants ■ ore de questions :
Cela conduira les entreprises à re-concevoir et fairs fivnluer leurs modèles de production e
— Quelles sont les raisons qui ex
conomiques. Les dirigeants sera
— Pourquoi se comporter différemment vi ampte des attentes et exigences
— Quels sont ces acteurs et (acteurs nou>

— Qu'appelle-t-on désonnais les "partie:

l'entreprise croissent-elles notablement ? Il appartiendra dorénavant à chaque entreprise de savoir comment interpréter et intégrer dans sa stratégie et dans
la gestion opérationnelle de ses activités, ces nouvelles attentes ou exigences pour redéfinir les dimensions de
cette responsabilité vls-à-via de la société et de la planète ; sa -responsabilité sociétale». Elle devra ensuite fournir
les preuves d e son respect d e cette responsabilité globale qui dépassera parfois ses Strictes obligations juridiques
278 Vade-mecum de l'auditeur Sy.'-tènie de Maiiçemem Intégré et QSE Les référentiels normatifs 279

a RSE (Responsabilité Sociali ss Entreprise

s de responsabilité sociale (ou

Ces dernières societale) de l'entreprise (Agenda social européen de
analystes finar Nice et livre vert de la Commission européenne). La el par son engagement d ;
e gestion qui président à notion de responsabilité sociétale a tout d'abord
émergé dans les pays anglo-saxons (Corporate
Social Responsibility) et s'inscrit dans une vision élar­
Jéco-scdo-cf gie de la responsabilité' de l'entreprise. Il appartient à
chaque entreprise de savoir comment intégrer dans
la préservation d ses stratégies et dans la gestion opérationnelle de ses
io—conception Ce concept es a meilleure maîtnse d.
activités sa façon de définir les nouvelles dimensions
s produits et ; de sa responsabilité sociétale et d'en démontrer
négatifs : c'est-à-dire aboi l'application.
du marché grâce au développer™
et de la communication avec let
marché et

sure garantie de sa compétitivité durable st le développement des

ia capacité à créer de la valeur de manière
î et responsable pour ie client et pour tou-

- La meilleure adéquation permanente de si

ie, à un niveau au moins cohérent avec la duiis ■■:' services aux exigences et attentes (
lue peut supporter la terre {World Busines es des marchés, la ( i r i s a t i o n de ses olien
:>r Sustainable Development)". capacité d'élargissement de ses parts de m

- Une gestion plus attentive et globale des i

■titue donc pas une nouvelle spécialité, ou un
De nouvelles modalité .:. uéro i de l'entreprise, mais l'aboutissement d'une
réflexion stratégique qui allie les lins et les moyen s cibles stratégiques (cf. encadré "les enjeux
stratégiques") et moyens techniques et managéri

;s corn portements des c i

3.2 L e s principales difficultés initiales

3.2,1 Des difficultés pour fixer les objectifs

le concept 'eloppement durable

ît initialement un principe de politique à l'échelle pla­
3- po.i- progresse'
m performante et inte par le monde économique, les leaders politiques
Ces ne donc l'adopter et il créer le contexte favorable à cette ar. " "

la gestion socialement responsables .a mesure des progrès (objectifs

évaluation) et le reporting se développeront car les actic ;s (parfois salarié 5-
Rio, Kyoto, Johannesburg). Mais le chemin restant à parcourir
actionnaires), les consommateurs, lus institutionnels, le
in de chaque entre- te politique mondiale, puis préciser ses objectifs sous des for-
de preuves, de critères et d'indicateurs leur permettant i icore long. Or, i une fois connus ces objectifs, que les acteurs économiques
prise au développement durable,
atteinte sans courir le risque soit de jouer les pionniers dans
I exacerbé, soit rcs du doigt, écartés par des investisseurs ou boycottés par
:s consommateurs...

fticultés, les entreprises sont parfois cj-T-,-_ir,ro!

par rapport aux concurrents et risquer de réduire la rentabilité
proactif et risquer d'être mis en détaut par les autres parties

pas seule. Elle n'est pas productrice des valeurs d'une sociét
valeurs véhiculées par la société dans laquelle elle opère.
280 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 281

3,2,3 Des difficultés pour gérer l'innovation et le changement requis

échanges dans U
Ses activités, pouvant avoir des impacts sur des biens publics m< , l'entreprise peut être amenée
à développer des partenariats avec les pouvoirs publics ou d'ài lomiques, là où les conditions
économiques ne permettent pas toujours au marché de rétribue;
viabilité économique d'activités écologique ment el socialemen responsables), compte tenu par exemple du
contexte réglementaire-
les milieux scientifiques. De façon à permettre des applications plus rs

Des difficultés pour gérer la dans le temps

int dans le monde politique que dans le monde économique, la mi:

rable est une question d'années. Les démarches dans les deux do
>e de progressivité et exigeront une programmation à long terme. L Il appartient aux pouvoirs publics
jes du développement durable doivent être intégrés aux stratégies
aie quand. Certains acteurs significatifs ont déjà démarré. pouvoirs publics du principe de prf

s'éloignant des «zones» à risque.

Développer l'aptitude à l'adaptation

e- politique, il -i
L'entreprise sera conduite à développer et réorienter certaines de ses structures (ou même à en créer de
nouvelles), à rentrer dans une dynamique d'innovation (au niveau des processus, du cycle de vie des produits,
la tendance ; < des services associés...) et à développer un effort accru d e communication et d e transparence par rapport aux
Le plus grand défi pour le dirigeant est de savoir Inté­ fiers (consommateurs et ONG notamment) au moyen d'indicateurs significatifs périodiquement mesurés et
grer pertinemment le facteur temps dans sa réflexion communiqués.

principe de développement durable induit en effet une Convaincre par les faits
logique économique de moyen — long tenue. Il lui faut : l'entreprise que dans certains organismes environnants, devra
- Au ni :s ;di. n simultanément savoir mettre en adéquation ses inté­ iâtres d'information, sensibilisation, formation sont le remède de
en général), il s'agit d e développer rêts e n tant qu'entreprise (compétitivité, création de base en s'appuyant sur une communication interne et externe dynamique et sans ambiguïté.
conscience des interdépendances et des interac­ valeur) avec les demandes (parfois contradictoires)
tions entre acteurs et l'intérêt croissant de straté­ des parties intéressées par ses activités (produits,
gies nouvelles "gagnant - gagnant" fondées Mil 3.3 L e s é v o l u t i o n s d a n s les p r a t i q u e s m a n a g e r i a l e s et la c u l t u r e d e l'entreprise
des partenariats. L'objectif pour l'entreprise est de
développer sa dimension citoyenne en élargissant Fjevislter classiquement son management

Une fois la décision phse, il ne reste théoriquement qu'à appliquer les «techniques classiques- de management :
adapter sa politique et ses objectifs aux nouvelles données du marché, déployer ces objectifs (nouveaux ou seu­
lement adaptés), planifier en conséquence les actions et allouer les ressources (projet de développement durable
et sa planification), mettre en œuvre rigoureusement et améliorer de manière continue. C'est-à-dire rien d'autre
que ce que détaillent des guides de management général tels que le modèle d'excellence EFOM
l'iSO 9004. L'application volontariste de l'un ou l'autre de ces deux modèles, malgré leur incomplète
LA SECONDE ÉTAPE : actuelle, conduit le dirigeant à considérer la prise en compte du principe de développement durable et
exigence stratégique pour la survie de l'entreprise. Mais quelques particularités d'application restent.
VERS UN NOUVEAU MODÈLE DE PRODUCTION
même si dans les principes et la méthode générale, peu de choses changent.
ET DE CONSOMMATION

nt être surmontées par l'adoption d'ur

flexion et d'action sur le long terme Dans ce nouveau contexte de marché, la mise en ceuvredeces modèles «classiques" va exiger des «pratiques»
< nouveau modèle de production et d( managèriales et opérationnelles actualisées : surtout en matière de comportements et de savoir-être. La direction
n fondé sur l'amélioration continue et s va devoir déterminer et conduire une évolution culturelle importante. C'est dans ce domaine que la difficulté
s stratégiques profondes n e pourra
le économique
le grâce aux innovations techniques o
lêveloppe-
n rupture avec celles actuel-
'ec sa compétitivité durable et Fondé sur ia transparence. I concertation et le ontrat, la prise en compte du p ncipe de développement dura-
itinue. Produits, technologies u développe- des entreprises, principale tent de celles cotées en Bourse, de i
et investissements productifs seront reconsidérés on préalable e rigoureuse des
p e s e t pratiques t nce privilégiant l'c
dans une optique d'eco-socio-conception et un :
impacts avant tou . i . . i : et des effets rétro CMS des ict c- s (feed-back).
objectif d'éco-socio-efficience.
282 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mun^tnu'tu intégré et QSE Les référenliels normatifs 283

FD x 30-o:

Les relations fournisseurs

Les obligations légales récentes ' ' . au regard de la sous-- aitance. impliquent automatiquement une très grande
proportion de PME et TPE. sous-traitantes habituelles de i ■s Groupes ou grandes entreprises. La priorité donnée
à la gestion du cycle de vie des produits va renforcer la g ïtion conjointe des enjeux de développement durable
par les donneurs d'ordres, les fournisseurs et leurs sous-t l'entreprise ; en particulier en prenant en compte

Les règles appliquées par toute l'entreprise pour

Entin, le principe de management par amélioration continue selon le cycle PDCA (plan-do-che mettre en oeuvre la politique et atteindre les objec­
d e Derning». un des huit principesfondateursdu management par la Dualité (ISO 9000:2000) et tifs affichés.
du management environnemental (ISO 14000], tend â devenir un principe de management appli
les et leur système de management afin qu'ils prei
nent en compte progressivement les objectifs c
développement durable. Même si elles sont élaboré!
.a totalité des parties mit rossée s
dans un souci de cohérence et de complémentaril
les différents référéntiels ISO 14001, ISO 9001:2000 ou encore OHSAS 18001, on ■ avec les réfèrentiels déjà cités, ces recommandatior
; principe d'amélioration continue et l'approche processus ; en revanche, les parties ir ne sont pas destinées à des fins de certification. Lei
:e dans chacun de ces systèmes de management sont généralement spécifiques et n< mise en œuvre doit rester volontariste pour être le pit
jis pour aborder le sujet du développement durable. L'ISO 9004:2000 se réfère â tOL dynamique possible.
■t donne des conseils sur une large gamme d'objectifs de système de management, n<
i continue des performances globales et de l'efficience de l'entreprise, ainsi que de se

3.3.1 Pourquoi les pratiques managerial es ?

PRATIQUES MANAGÉRIALES Toute entreprise «en 3.3.2 Dee principes de management

de manière formelle ou informelle, la plupart des com­
eurs principales composantes sont : posantes des pratiques managériales (cf. Tableau] : Des valeurs aux principes de management
vision, stratégie, objectifs, système de management.
principes généraux de management et des régies /ont présider au choix de ses stratégies et de sa politique général
de déontologie qui en découlent : de principes de management gui vont en permanence orienter

le principes universels
- les objectifs résultants de cette politique. pteunl'iés
et estimés è des étapes déterminées :
Seule une îprises ont réellement k
- le système de management, ensemble des élè-
■■■
.■ actifs malisé et i
grande des
tant d'organiser et d e gérer l'entreprise d e r
cohérente et efficiente et d'atteindre ses objectifs.
«modèles-
(normes ou recc
de pris qualité), : l'approche du développement durable (
tème (500 000 i

intermédiaires de formalisation et d'in

 Les référentiels normatifs 285
n de l'auditeur Système de Mangement Intégré

:s normes ou référentiels de management de 1'envlronnemenl (ISO 14001 et EMAS) et de management d e la

■curitéau travail (OHSAS 18001) cohérentes avec elle, permettent de la compléter pour des catégories specif­
ies de parties Intéressées.
le d'ailleurs les principes directeurs énoncés par l'Organisation Internationale du Travail (ILO/OHS 2001 ),
is recommandât! ans EMAS ou celles c e la SA 80O0 s itière dethiq le. Comme déjà souligné, la recherche
i " m a n a g e m e n t par a p p r o c h e système» esifondamentalpour cette démarche. Il
ion large et globale (dan? l'espace el le temps) comme champ de la réflexion stra 'aller jusqu'à l'ob tention de certification
- - ■ " « approche initiale synthétique, la gestion de la complexité et des eille ; i c e q u e son système de management prenne
'our développer i lurablement sa perïorr nance, l'entrée
rapides, princir.
■n particulier en oOTSidération :
e management ir a m é l i o r a t i o n c o n t i n u e [cycle PDCA (plan-do-check-actl, dit -roue de - les attentes des parties intéressées, 1es exigences légale (igences s'appliquant à ses activités sur
;i pour le management environnemental, le management de la sécurité et les aspects éc onomiques, environnementaux et so . les ! ■s généraux du développement durable
rnationau* d'excellencej devient principe universel pour répondre à l'accélération : qui s'appliquer it à son cas ;
des évolutions du marché et pour dynamiser Ea conduite du changement.
- les enjeux significatifs et estimés strî tégiques pour entreprise d o n c t raduits en objectifs opérationnels ;
— Le principe de management par a p p r o c h e p r o c e s s u s local le la politic lécessaires à la réalisation de l'ensemble des
- les processus (y compris ceux e*temalisés et les n
les plus contributives à l'atteinte de ses objectifs majeurs
exigences ain< ,i identifié).
réponse responsable et équitable a u * attentes des parties intéressées. C'est le principe qui permet S
direction de maîtriser le plus efficacement ses niveau* opérationnels. Parmi le réseau complexe de ses a
vîtes corrélées et interactives (■ les processus), il l'incite à identifier les plus Importantes pour l'atteinte
ses objectifs et à vérifier le bon -engrenage» de ces processus pour qu'ils soient efficients.

— Le principe "Orientation client» (gui pour la prise en compte du développement durable, est à élargir ;
autres parties intéressées et peut alors s'appeler simplement -orientation marche») constitue la pc
d'entrée "Commerciale- de cette prise en compte. En ajoutant d'ailleurs que le «client- est aussi meml
d e l à "Société- c vile», d e v i n t parfois action™'
vent a lui seul, un condensé de diverses parti
— Les principes de leadership et 0 i m p l i c a t i o n d u pi
niveau* maximum de créativité et de productivité de l'entreprise et sont déjà généralement appliqués par
les directions compétentes.

— Le principe de relations m u t u e l l e m e n t bénéfiques avec les f o u r n i s s e u r s (surtout lorsqu'élargi à toutes

les parties intéressées prêtes à coopérer) est le principe le plus culturellement difficile a promouvoir mais le
plus prometteur pour l'avenir. Quand tous les acteurs du marché comprendront que leur intérêt commun est
de coopérer plutôt que de s'affronter, il deviendra possible de faire évoluer nos actuelles stratégies de jeu
à somme nulle ou négative vers des strafégies "gagnant - gagnant». Des progrès économiques considé­
rables seront réalisables.

— Le principe d'approche factuelle pour les prises de déci s i on est un principe de bon sens qui conseille de
ne prendre les décisions qu'en connaissance des causes et des conséquences. Le développement des nou­
velles technologies de l'information el de . nouvelles dimen­
sions. Il pointe le doigt sur l'importance désormais primordiale d u système d'information et de
communication de l'entreprise et des mécanismes de suivi et d'évaluation ; donc du besoin de planifier avec
la plus grande attention sa mise en place.

■es de management, le concept de développement

ation, une signification communes et leur confère u d'amélioration df
ec les valeurs précédemment directrices pour le m
'établissement et la planification action
'allocation et les conditions de m
(y compris ix externalises) et des produits ;
indre les résultats planifiés et assurer l'amélioration cor
Pour réaliser cette formalisation et la compléter par son instrumentalist
lisées. On les trouve dans les manuels d'enseignement du managemei la politique et des performances prévues et réalisées vt
les modèles d'excellence attachés à des prix qualité, dans les question d'agences de «rating» ou dans dt
normes de système de management.
Avec pour base de départ une politique et un système de m
Étant donné l'étendue des applications internationales des normes ISO, sent guide privilégie des voies cor bases solides et peut améliorer de manière continue sa com in globale à la prise en compte du principe de
patibles avec ces dernières pour proposer des cheminements. développement durable en accroissant progressivement set
en développant le dialogue et la concertation avec les autres rs du développement durable (appelés parties
En particulier, avec l'ISO 9004:2000 solidement fondée sur ses princii de management
référence à toutes les catégories de parties intéressées. Elle donne i intéressées).
management et en vue de l'amélioration continue des performances g|. de l'efficience
286 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 287

F D X 30-021 —18 —

nt de la Direction
3.4 L e s a p p r o c h e s p o u r l'intégration d e s d i m e n s i o n s s o c i a l e et e n v i r o n n e m e n t a l e
st essentiellement à
Les modalités d'intégration des aspects environnementaux ei sociaux ont longtemps été liées à des approches

LES TROIS APPROCHES DE L'INTÉGRATION

iitions et actions initiales de la direction si
— Application de la réglementalion. Cette réglementation, tixée par les pouvoirs publics nationaux ou euro­ ■e les recommandations de ce principe «di
péens. doit être appliquée par les acteurs privés et publics. La coi _> -este la première
étape incontournable de toute approche de développement durable. Les politiques pubfiqu.es ne se KmHent cipes de management en vigueur d'autre
pas aux approches réglementaires ; elles développent des approches fiscales et des approches volontaires. ;e progressivement sous un c
Le contexte de la mondialisation, rend plus fragile la capacité des États à faire respecter des réglementa­
tions, c'est pourquoi en absence de système réglementaire mondial, les entreprises qui interviennent sur
différents mand BspectwrJos notmas environnementales et sociales homogènes et
cohérentes partout dans les pays où elles exercent leurs activités (production, sous-traitance, négoce).

— Gestion des attentes des parties intéressées. Nonobstant le caractère non réglementaire de ces attentes,
4.2 L ' o u v e r t u r e v e r s les parties
che dans le domaine de l'environnement permet par exemple à l'entreprise de répondre aux atlantes des
riverains de se s BHes. Cette approche s'est élargie dans le domaine social ou de la qua­
lité (ISO 9004:3000).

— Gestion des aspects environnementaux et sociaux significatifs au regard des activités (processus, produits
et sendees) de l'entreprise. Cette réflexion peut être nourrie des informations disponibles concernant les
enjeux sectoriels et d'une analyse comparative des démarches effectuées par les leaders sectoriels en
matière de développement durable. Cette démarche est le résultat d'une attitude proactive : dans le domaine RECOMMANDATIONS

u peuvent être affec-

publique ou des parties intéressées s'en émeuvent, dans le domaine ■ lées à la formation,
au renforcement des compétences ou à la gestion d * pyramides d'âge ne font pas toujours l'objet de deman­ " ! e : s n panes 6 l c ^
des formelles du personnel pourtant elles contribuent au versant social du développement durable. - Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées.

Les trois types d'approche (voir tableau) doivent être envisagés par l'entreprise de façon coordonnée et cohérente
— Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) ,,p»„„™„œ,d,
l'entreprise (analyse risques/opportunités).
car selon le contexte, le type d'enjeu et son niveau de maturité, ei es peuvent inforvenir de façon variable. La maî­
trise d e la troisième approche par l'entreprise renforce sa capacité à dialoguer avec les parties intéressées (con­ — Estimer la façon dont l'entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces partie s intéressées.
ditions d'application de la réglementation, -licence to operate»),

Les deux parties qui suivent se complètent. La partie 4 vise s faciliter les choix stratégiques liés au développement
durable en proposant des recommandations hiérarchisées et des qVasSonnonenta visant a aider l'entreprise à
— Vérifier l'adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de léntreprise
nouvelles et évolutions cultui- fi significatives. "" '" '"••""«"
— Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et !es règles de bon l e conduite.
fixer ses objectifs. La partie 5 donne des éléments plus opérationnels à intégrer dans le management et la mise
en œuvre des moyens qui lui permettront d'atteindre ses objectifs. — Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d'une part, des
tences de l'entreprise et d'autre part, des facteurs el acteurs pouvant avoir le plus d m pact sur les perfor­
Il s'agit d'initier une démarche volontaire apte à durer dans le temps car librement consentie, et non d'appliquer
mances de l'entreprise.
des recettes et des procédures qui empêcheraient sa remise en cause, car celle-ci est nécessaire étant donné
l'étal de veille dans lequel doit être l'entreprise à tous ses échelons. — Développer des relations de partenariats avec les pa;-,e; i-éressées prêtes à coopé er.

— Déterminer et gérer des indicateurs (quantitatifs et/ou qualitatifs) permettant d e m e s rer les performances
économiques, environnementales et sociales et de communiquer périodiquement à c s parties intéressées
4 L'approche stratégique

4.1 L ' a c t u a l i s a t i o n d e s p r i n c i p e s et p r a t i q u e s d e g o u v e r n a n c e d ' e n t r e p r i s e — Développer pour chaque partie intéressée une communication transparente, honnêt
adaptée à ses attentes, étayée sur des rapports (reportings) conformes aux exigence légales et réglemen-
Adaptation de la gouvernance taires (loi française du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques - MRE, -document uni-
Dans une entreprise qui décide de le prendre en compte, le concept de développement durable se traduit initia­ que» du décret du 5/11/01 en matière d'hygiène, santé et sécurité au travail, pa exemple), ou à des
lement par un besoin d'adaptation du système de gouvernance (tout ce Qu'une direction d'entreprise détermine, référentiels internationaux comme la Global Reporting Initiative.
met en place et en œuvre (structures, règles et modalités de gouvernement) pour gouverner ce -corps social - S'assurer du degréde satisfaction des parties intéressées par des mesures, enquêtes u autres dispositions.
constitué" (corporate) de manière à lui permettre d'atteindre ses objectifs.
— Reprendre périodiquement ce cycle d'actions pour alimenter la dynamique d'amélio ation continue ou de

Le principe de développement durable, considéré comme principe directeur pour la vision de l'entreprise peut
remettre en cause le choix des valeurs el va donner un -sens commun» et une orientation convergente aux prin­
cipes de management en vigueur (les huit principes de l'ISO 9000 ou de l'EFQM, par exemple, ou plus générale­
ment, les principes plus ou moins formalisés qu'une direction applique habituellement).
 Us référentieh normatifs 289

LES DIFFÉRENTS ACTEURS EN JEU

.es ONG (consommateurs, environnement, d

Des acteurs économiques vont I

laies avec les prestataires de se
lu cycle de vie des produits et services.

s, les investisseurs, banques et assurances sont sensibles à la politique et aux

iar l'entreprise pour maîtriser ses risques liés aux aspects environnementaux, éthi-
s activités. L'analyse de la communication et des indicateurs de performance de
évaluer les risques résiduels auxquels l'entreprise est exposée et qui peuvent avoir
icières directes (charges et provisions} ou indirecte (perte de clientèle, chute de la
itation boursière suite à un incident médiatique, ..,).
ÎS acteurs internes, employés et syndicats $<.
la sécurité, à la formation et aux perspective
jmain, gage d'innovation et d'adaptation à

La grande variété des parties intéressées implique la création de nouveaux canaux (fora} de communication et de
dialogue, qui peuvent être coûteux à gérer pour l'entreprise et qui nécessite une véritable organisation. La direc­
tion de l'entreprise devra donc identifier l'ensemble de ses parties intéressées, connaître leurs demandes et gérer
ses relations avec elles. L'ambition de cette gestion des parties intéressées dépend bien entendu de la taille et de
la structure de l'entreprise, du type d'activité et de marché

Des parties intéressées, de plus en plus nombreuses, comprennent que l'intégration du développement durable
par les entreprises ne se gagnera pas uniquement par des pressions directes sur les entreprises privées. Elles
utilisent désormais leur intluenoe pour agir auprès des politiques (à une échelle mondiale, internationale, nationale
et locale) dont elles ont compris qu'ils sont porteurs de la première clé d'accès à la réussite de la démarche. Des

et réglementaire pour le développement durable, en tirant parti des innovations et opportunité

irces et faiblesses de l'entreprise d'autre part.

',s questions (voit tableau), il est clair que, contrairement à ce qui est souvent affirmé, l'approche
et la méthode n'ont rien d'original ni d'innovant en matière d e management. Il s'agit d'une démarche -classique»
et périodiquement mise en œuvre par la direction pour identifier et prendre en considération les données nouvelles
(acteurs et facteurs) de son marché, pour en déduire les adaptations éventuellement nécessaires des valeurs qui
guident ses pratiques managèriales, ses stratégies, sa politique et ses objectifs généraux.
Toute direction appliquant avec une bonne ouverture d'esprit des pratiques managèriales pertinentes et
performantes, arrive à la conclusion que du fait de fortes évolutions des acteurs et facteurs de son marché, la prise
en compte du principe de développement durable est une évidente nécessité pour assurer la pérennité de son
 n de l'auditeur Système de Mangemem intégré et QSE Les référentieh normatifs 29

4.2.4 Identification des b e s o i n s et attentes vis-à-vis des parties intéressées

L'entreprise doit aussi Identifier les attentes qu'elle peut avoir vis à vis de ses parties intéressées et de son envi­
QUESTIONS CLÉS ronnement institutionnel. Les relations avec les parties intéressées ne sont pas à sens unique et bien des enjeux
des entreprises doivent être gérées avec la participation de partenaires extérieurs.
- Quels sont les acteurs et facteurs principaux de mon marché actuel et potentiel ?
Ces attentes vis-â-vis des pouvoirs publics territoriaux, nationaux, régionaux et internationaux qui visent la péren­
- Quelles sont les produits que je peux actuellement offrir ? À l'aide de quelles compéler
nité de l'entreprise et sa mise en œuvre du développement durable peuvent être :
- Qu'appeîle-t-on désormais les -parties intéressées- ? Pourquoi leurs influences sur les performances A
— la visibilité, l'harmonisation et la stabilité de la réglementation et de la fiscalité ;
l'entreprise croissent-elles notablement ?
— la mise en place d'une surveillance du marché homogène et efficace ;
- Quelles sont les i Ide que je prenne dorénavant en compte des acteurs ou desfacteur
que j'omettais antérieursmenf ? Pourquoi mon entreprise devraii-elle désormais se comporter différemmer — des Incitations à l'innovation et l'accès aux informations pertinentes (meilleures technologies disponibles, bon-
vis à vis de ces nouveau» acteurs ? Quels sont les risques associés à ces facteurs sur ma réputation, mo
marché, ma performance économique à court et à long terme ?
— les formations adaptées à l'employablllté du personnel et â leur maîtrise du développement durable ;
— Quelles pourraient être les conséquences (positives ou négatives) de
— l'attractlvlté du territoire local et national pour les entreprises ;
de mon entreprise? Aujourd'hui? Dans l'avenir? Les enjeux c
opportunités ? Dans quels domaines ? — la mise en place d'équipements appropriés et de moyens de transports durables.

De nombreuses autres parties ont une influence sur la durabillté de l'entreprises. Les attentes en termes de finan­
cement pour les banquiers, de couverture des risques pour les assureurs, la valorisation du travail aux yeux des

Les entreprises doivent identifier etformaliserleur attentes et les communiquer à leurs parties intéressées.
omment devrais-je adapter ma politique, ma stratégie, mon plan d
de mon entreprise ? Quels doivent être mes nouveaux objectifs et q Sur le plan du territoire les procédures de type Agenda 21 local peuvent permettre aux entreprises défaire parta-
entreprise ?
:
— Comment prolonger et infléchir les politiques et programmes exi

nécessaires quand l'amélioration continue permanente ipas-à-pas 4.3 La prise en compte des autres f a c t e u r s

i — Comment adapter les objectifs st =a processus de l'entreprise aux principes du développement durable ? Se limiter à l'approche par « parties intéressées • pourrait faire apparaître le développement durable comme ui
compromis naturel d'intérêts alors que d'autres enjeux doivent guider la réflexion. On peut certes
4.2.3 Identification des b e s o i n s et attentes des parties intéressées générations futures comme une partie intéressée, mais leur prise en compte ne peut être assimilé
évoqués au paragraphe précédent.
Une fois identifiées ?;• pd-ties TCTCSSUOS I est nécessaire d'identifier leurs besoins et attentes. Les attentes sor
D'autres facteurs sont à considérer pour répondre à l'ensemble des objectifs de développement di
en général exprimées sous des formes diverses, lettres de réclamation ou dialogue direct. En revanche le
besoins réels sont plus difficiles à cerner car ils ne sont pas toujours formulés.
2|
Les attentes de la société civile s'appliquent à deux niveaux de l'entreprise : — de principes universels (droits de l'homme, de l'enfant, conventions OIT , ...) ;
(niveau management), et l'entreprise en tant que producteur (niveau aoiiv te
implantations territoriales, l'entreprise se présente souvent selon ces deux n
Une attention particulière sera portée aux réflexions menées aux niveaux nat
crie d'activité concernée et qui peuvent se traduire par l'Identification d'enjeux significatifs. De même les enjeux
territoriaux ont pu être Identifiés par les collectivités locales ayant déterminé leur stratégie de développement
durable (Agendas 21 locaux) ou lors d'autres initiatives collectives. Dans tous les cas, ces processus peuvent être
l'occasion pour les entreprises de s'impliquer et de rencontrer directement des parties intéressées.
Le développement de la relation entre l'entreprise et les parties intéressées pourra varier très profondément en
S qui permettront de classifier les enjeux ;
e équitable et à la juste rétribution du travail et des ressoi
— la localisation et la dimension géographique (le degré de proximité, le périmètre d'Implication : local, national - des engagements de la profession ou de l'entreprise elle-même ;

- de problèmes concrets économiques, sociaux ou environnementaux qui nécessitent une ex

— les spécificités du pays d'intervention (culture, lois, coutumes, développement socio-économique...) ; comparaison avec des référentiels ou avec la performance d'autres acteurs (benchmarking).
— le niveau de stabilité des interlocuteurs et des relations ;

— le caractère ponctuel ou durable des relations ;

— les convictions des interlocuteurs en matière de développement durable ;

— la fréquence et mode de dialogue avec les parties intéressées.

Par ailleurs, le développement durable recommande d'accorder une attention particulière aux besoins essentiels
des plus démunis. Ces besoins ne sont pas toujours formulés et leurs porteurs ne sont en général pas organisés
pour se faire entendre.
 292 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE i/\ 29}

FD X 30-02! — 24 —

Une vision d'entreprise intégrant les principes du développement durable

4.4 É v a l u a t i o n d e s rtsques et identification d e s e n j e u x significatifs m projet d'enticpiise et un plan d'act on

Les deux étapes précédentes peuvent faire émerger un grand nombre d'enjeux potentiels. L'entreprise ne peut Jne fois réalisée cette analyse des risques et opportunités, la direction de l'entreprise est en mesure de détermi-
prendre en considération à court terme q j e ceux qu'elle juge les plus significatits, c'est-à-dire importants par leur l e r s a nouvelle vision pour rentre A i sa stratégie, de sa politique et de ses objectifs pour éla­
impact sur l'organisation et les performances de l'entreprise et compatibles avec les capacités immédiates borer son programme pluriannuel. véritable "projet d'entreprise pour la prise en compte du développement
d'action qu'elle peut raisonnablement mobiliser. Une attention particulière doit être portée à l'identification des ris­ Jurable». Elle en déduit son plan d'actions prioritaires, en général un plan pour l'exercice à venir.
ques significatifs.
Jne responsabilité de la Direction

Étant donné la dimension inhabituelle des risques et des opportunités que recèle dans la période actuelle la déci­
L'IDENTIFICATION DES ENJEUX SIGNIFICATIFS SE FAIT DANS LE CADRE
sion de prendre en compte les recommandations du principe de développement durable pour l'établissement de
D'UNE APPROCHE GLOBALE INTÉGRANT :
a politique et des objectifs, seule la direction (le dirigeant) peut déterminer la mise en route i
prendre des initiatives en ta matière. Cette stratégie doit être profondément raisonnée et mû
I traitant, autres prestataires intervenant en aval des processus gérés directement par l'entreprise) ; Dour être mobilisatrice et donc partagée par l'ensemble du personnel.

- les enjeux liés a u * produits et service de l'entreprise dans une approche cycle de vie (depuis l'extraction des |
j ressources naturelles jusqu'à ta gestion des produits en fin de vie) de façon à augmenter la valeur d'usage .
I et sociétale tout en diminuant l'usage des ressources et l'impact sur l'environnement. Contrairement à ce qui a pu se passer (généralement imparfaitement dans les démarches Qualité oi
ment), aucun directeur fonctionnel ou opérationnel ne peut assumer à lui seul le risque (personnel et
prise) de lancer des démarches de développement durable, même partielles. Il s'agit plutôt d'un
Il appartient à l'entreprise d'évaluer les conséquences, positives ou négatives, associées aux aspects économi­ transversale, impliquant l'ensemble des directions et département de l'entreprise.
ques, environnementaux et sociaux des facteurs identifiés {attentes des parties intéressées, réglementation et
avoir des répercussions directes (charges, provisions, gain ou perte de marché, ...) ou indirectes (démissions,
recrutement ou licenciement d'employés, évolution de la cotation boursière, impact médiatique affectant positive­
ment ou négativement la réputation de l'entreprise) sur la création de valeur et sur la pérennité de l'entreprise.
L'analyse des risques (opérationnels, de réputation, etc.! et opportunités a pour objectif d'identifier les enjeux les
plus significatifs afin que l'entreprise concentre en priorité les objectifs de sa politique, son programme pluriannuel
et son plan d'actions sur les aspects économiques, environnementaux et sociaux les plus sensibles. L'entreprise
évalue lesrisqueset opportunités en les pondérant (selon leur degré d'importance potentielle et leur probabilité a détermine! judicieusement les objectifs à se fixer en priorité puis à planifier leurs
d'occurrence) et en les hiérarchisant afin d'identifier les enjeux prioritaires. s compétences à disposition. Cela signifie que la direction e s t - c h e f du
projet développement durable- pendant les premières années et conçoit (au minimum, valide dans tous ses
Ces enjeux jugés les plus significatifs sont alors pris en compte dans l'élaboration des stratégies et de la politique détails) le programme pluriannuel de mise en pratique progressive de la prise en compte du développement dura­
globale et déterminent le plan d'actions à court terme. Les autres enjeux significatifs ne sont pas oubliés et entrent ble. Elle vérifie aussi la cohérence des plans annuels successifs avec le programme et contrôle périodiquement
dans la planification à moyen et long terme de l'entreprise formalisée par le programme pluriannuel. Ils feront par­ le degré d'atteinte des objectifs prévisionnels.
tie de son système de veille et pourront être intégrés aux plans d'actions ultérieurs.

Le processus qui conduit des exigences, besoins et attentes identifiés aux enjeux significatifs doit être transparent
exige donc uns- . ..-ation fortes des dirigeants de l'entreprise. Elle peut être
pour les parties concernées internes comme externes. L'organisation, sa direction doit pouvoir justifier ses choix.
à l'origine d'une révision plus ou moins profonde de la vision, des valeurs el des principes éthiques et de mana­
Certains enjeux significatifs peuvent ne pas recevoir de réponse immédiate notamment quand l'amélioration con­ gement de l'entrer évoquer un changement important de positionnement sur les produits
tinue ne suffit pas et qu'il convient d'envisager le changement "par rupture» : changement radical de ligne de pro­ et services loumls par l'entreprise et àterme,une évolution notable de la culture d'entreprise et des comporte­
duit, investissement majeur, passage du produit au service. Dans ce cas, ce choix est justifié et le délai annoncé. ments. Cette vision doit être partagée avec l'ensemble du personnel.
Une absence de réponse peut être momentanément justifiée en cas d'innovation stratégique.
Il se peut aussi que l'entreprise ail à réaliser, dans la finalisation de sa politique et de ses objectifs, des arbitrages
sur les attentes et besoins des parties intéressées parce qu'ils sont antagonistes entre eux ou avec les Intérêts
de l'entreprise. L'entreprise justifie alors de façon claire dans sa communication, les arguments qui l'Ont amenée
à de tels arbitrages 5 M e t t r e e n œ u v r e la d é m a r c h e

Dans tous les cas, la phase d'identilication des enjeux et d'évaluation de leur importance est CoccasKXi y t u f lefc Ce système de management désigne -l'ensemble cohérent d'éléments et d'activités corrêf
dirigeants d'analyser attentivement leur marché, parfois de remettre en cause des habitudes ou des F-Pu. ;/■■.. j e blirla politique et les objectifs de l'entreprise et d'atteindre ces objectifs" Les perfor­
es progrès de ces performances dépendent directement de sa mise en œuvre
s'impliquer et de rencontrer directement les parties intéressées, de participera des mécanismes de consi.ttaton S
lent continue de l'efficacité et de l'efficience de ses processus stratégiques et opéra-
Les enjeux finalement réputés significatifs, sont pris en compte lors de l'élaboration des stratégies, de la noinqui*
générale et du plan d'actions prioritaires. Puis ilssont traduits en objectifs mesurables ; des indicateurs quantptat Is
ou qualilafifs leur sont associés. La direclion justifie ses choix en fonction des règles de la nouvelle gui-ve-naice
d'entreprise et du principe de progressivité- Non seulement pour en vérifier ta pertinence mais ausï 1 y o u ' être
prête à mettre en application les règles de transparence de l'information aux parties intéressées interne?- OU os'or- I R e s p o n s a b i l i t é d e la d i r e c t i o n
nés qu'elle s'est fixée. Cette précaution est particulièrement importante en cas de crise ou de situation d'urgence.
1.1 Le rôle de la Direction

■a être fondamental pendant les première;

 294 Vade-mecum de l'auditeur Système tic Maniement Intégré et QSE ils 295

Par analogie, il est aise d'identifier dans une PME/

lisant à ses grandes lignes : PMI, les composantes qui (sous des formes différen­
is realise et analysé l'état des lieui et adapté le système de gouvernance aux nouvelles conditions du tes et en général plus simples) constituent le système
rs, des règles d'éthique, des principes de management et des struc- - Les acteurs, les oocidei.i? politiques- organisés de gouvernance.
le gouvernance (mise en place par en une ou plusieurs structures interactives et inter­
Le premier impact du principe de développement
dépendantes â noms divers (Assemblée générale
■s consultatifs représentant des parties intéressées significatives et niveau de ce système de gouvernance.
conseil d'administration / de surveillance, direction
«executive», ...) : les représentants de l'autorité et En résumant, on pourrait dire que les acteurs/concep­
du pouvoir ; teurs de ce système se trouvent face à la question :
-Pouvons-nous maintenir notre objectif historique
- les facteurs déterminés par ces acteurs pour régir
les manières d'appliquer l'autorité et d'exercer le central (gagner de l'argent durablement) ou devons-
pouvoir (les processus de direction cohérents avec nous l'élargir de manière à prendre en compte les
la vision, les valeurs, les principes de management recommandations du principe de développement
choisis par ies acteurs et les règles déontologiques durable (gagner de l'argent durablement mais en con­
en découlant).
tribuant simultanément et de manière responsable —
SE POSER LES BONNES QUESTIONS ou -citoyenne- — au développement harmonieux et
rs où conduire désormais l'entreprise ? pérenne et au progrès continu de l'humanité et de la
planète)» et ainsi conforter notre objectif central.
- Sur et quelle culture d'entreprise
j fonder fact
rie, elle va sunout 'état d'esprit et les comportements des acteurs du système
: — A quels enjeux doit répondre
> principes de management, des règles d'éthique des affai-
, — Quelles politiques si le adopter ? as objectifs généraux...). C le pré requis indispensable pour que les étapes suivantes
nt effica objectif " g l o b a l - de l'entreprise.
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ r ^l'engagement
^ ^ ^ ^ ^ c direction
que la Direct! an mobilise des ci (mpetenr
l'entreprise pour en convaincre les parties
intéressées internes comme externes? • d'évaluation et de maîtrise des risques,
is probables du système de gouvernance, on peut citer :
de scénarios pour accélérer le: i process
: — Comment déterminer ît quantifier les objectifs du nérale, organe théoriquement suprême du gouvernement de l'entreprise va le dever
plus en plus pratiquement ;
- des administrateurs vont devenir les garants de l'intércl ■:.!<.: l'entreprise (donc de la ssr ■■- .
de la pari des parties intéressées ? responsable de ses parties intéressées) au détriment de certains intérêts catégoriels ou individuels ;
i — Comment mesurer périodiquement If
- des comités vont 6tre créés au sefel des organes de direction. Par exemple, pour surveiller la bonne
d'atteinte des objectifs prévisionnels et cation des règles d'éthique, la -qualité', de la communication, le bon choix des administrateurs, la
l'amélioration continue des performances nence des rémunérations, la véracité des comptes, ...

Ce;
sprise au cceur d'un réseau d'acteurs, ses principales pa
irtenaires plus qu'en contradicteurs : une entreprise «élargie» aux frontières indécises, un S]
darisant ces diverses parties dans le cadre de stratégies -gagnant-gagnant-, les plus aptes â I
laie de valeur. Avec un système de gouvernance capable au travers de mesures -garde-fou- i
que de dérives et de dysfonctionnements qu'encourt un pouvoir trop absolu.

5.1.2 L'évolution d u s y s t è m e d e gouvernan 5.1.3 Engagement t i m p l i c a t i o n de la Dire

La «gouvernance- de l'entreprise (néologisme U L'engagement et l'implication active de la direction son

concept de -government-) désigne tous les acte i pour un «corps social constitué» (corporate!. démarche -développement durable- et au développement et à l'entretien d'un système de management adapté
sont responsables : â ce contexte nouveau. Ils contribuent à construire et diffuser la vision stratégique, à faire adhérer toute l'entre­
prise à la vision et aux valeurs nouvelles, en actualisant la vocation et les orientations de l'entreprise. Pour motiver
■n fonction d'une vision, de valeurs et principes et mobiliser le personne vers l'atteinte des nouveaux objectifs et convaincre les parties intéressées concernées
de son engagement et de son implication, la direction doit ensuite fournir les preuves de cet engagement au res­
ctionner au quotidier pect du développement durable et de l'attention portée de manière responsable et " — " - " - ' *—•
impacts économiques, environnementaux et sociaux de ses activités ainsi qu'à l'amétior >n continue des perfor-
mances globales de l'entreprise. À ces fins, la direction est entre autres conduite à :

— communiquer et faire comprendre au sein de l'entreprise, l'importance à satisfaire aux exigences réglemi
res et légales et aux attentes des parties intéressées prises en considération dans les objectifs fixés ;

— sensibiliser, motiver et mobiliser le personnel aux nouvelles orientations stratégiques ;

296 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référenliels normatifs 297

FD X 30-021

5.2 L e p l a n d ' a c t i o n initial

— établir une politique générale et un programme pluri annuel de prise en compte du développement durable et
en déduire le plan d'actions annuel définissant des objectifs clairs, chiffrés et mesurables sur les performances 5.2.1 L'élaboration et la planification di
économiques, environnementales et sociales de ses activités ;
d'élaborer le plan d'actior
— assurer la juste disponibilité des ressources en fonction des objectifs à atteindre ;

— déterminer les modalités de mesure périodique des résultats et progrés (indicateurs sur les trois dimensions, LE PLAN D'ACTIONS PRÉVOIT
audits périodiques et revues de direction,...) ;

— communiquer et expliquer quand nécessaire aux parties intéressées internes et externes la politique, les objec­ mobilisations et allocations de
tifs et les performances prévues puis celles réalisées de façon sincère et verifiable ;

— conduire les revues de direction et déterminer les nouveaux objectifs ou corriger les orientations en fonction par la direction elle-même) tri
des informations et enseignements tirés ; actions prioritaires planifiées
■s (de fonc­
— actualiser le programme pluri annuel et élaborer le plan d'actions pour le nouvel exercice ; tionnement et de performance) correspondants ; le
tout parfois regroupé en un plan spécifique de suivi
— s'assurer de la prise en compte du retour d'information concernant ou provenant des parties intéressées dans
nt compte des enjeux significatifs déterminés
programme, il fixe à ces actions des objectifs
Ces diverses mesures génèrent progressivement une culture d'entreprise partagée par l'ensemble du personnel.
e de délai et de performances sous des formes
adaptée aux nouvelles conditions du marché et aux comportements des parties intéressées.

5.1.4 L'élaboration de la politique et atteindre les objectifs

La détermination de la politique générale par la direction découle de l'analyse et des conclusions tirées de l'état
des lieux marché <~> entreprise initialement réalisé (enjeux significatifs, ressources nécessaires et à disposition
ou à mobiliser, comment ?, progressivité de la prise en compte...). un diagnostic approfondi dans les d o m ;
Cette politique cobérente avec la vision stratégique, comprend l'engagement à satisfaire aux exigences identifiées >cial ; les deux domaines pour lesquels I se en compte du développement durab
et à l'amélioration continue des performances économiques, environnementales et sociales. Elle fournit un cadre ■n généralement porté par les directions
pour établir et revoir les objectifs économiques, environnementaux et sociaux et est communiquée et quand jugé
nécessaire, expliquée au sein de l'entreprise ainsi q u ' a u * parties intéressées externes. Elle prévoit la nouvelle
répartition des autorités et responsabilités, ainsi que des engagements à moyen et long ternie en matière de per- m de décision. Il s'agit cette fois pour chaque site, chaque produit, chaque ■

lication conforme des exigences légales et réglementaires ;

5.1.5 Le programme pluri annuel
pour le personnel et les ilisateurs des produits
La politique est formalisée et documentée par le «programme pluri a n n u e l (en général sur trois â cinq ans) pour
la prise en compte du principe de développement durable. Ce dernier devient le «projet d'entreprise" dont la direc­
tion ne peut être confiée qu'à la direction de l'entreprise elle-même.
Pour la période donnée, il précise en particulier :

— l'échelonnement dans le temps (principe de progressivité) de la prise en compte des exigences et opportunités
(hiérarchie des enjeux) résultant de la décision de respecter le principe de développement durable ;

— la planitication sur le moyen et long terme des grandes actions d'adaptation jugées nécessaires (gouvernance
et éthique des affaires, nouvelle politique de communication interne et externe, environnementale, sécuritaire,
sociale, de gestion des RH, de relations avec les diverses parties intéressées, de partenariats, „ . ) ;
Cette démarche de di
— la planitication sur le moyen et long terme des ressources à mettre en œuvre et de leurs modalités de dangers/risques» qui p
mobilisation ;
» l'entreprise (sa direction] en oc

Il constitue la base pour l'élaboration du "plan d'actions- pour l'exercice en cours.

ILCVOSH2001, Directrice SEVESO II, Décret du S/11/2001, I
Il sera actualisé de manière «glissante" à la fin de chaque exercice en tirant parti des enseignements recueillis
Les actions contribuant à la réalisation de ce diagnostic approfondi occuperont une importante partie de ce pre-
lors de l'exécution du plan d'actions de l'exercice écoulé et de l'actualisation périodique de l'état du marché
(risques/opportunités) et de l'entreprise (forces/ faiblesses).
298 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentieis normatifs 299

-a les plus sirjniiicatifs. doivent faire l'objet d'une attention

! vérifie périodique-

— l'élude de stratégies partenariales avec les fournisseurs et partenaires ;

nombreuses SOL rces d'informations nternes et externes relatives
— l'étude des modalités pour une meilleure participation à la vie locale ; nts pour regrouper, analyser
performances d l'entreprise.

Enfin, le projet décrit clairement et explicitement les divers niveaux d'autorité et de responsabilité pour la n
tlon des diverses actions et l'atteinte des objectifs. Les actions Impliqueront évidemment l'encadremenl de I 5.3.2 Les i n d i c a t e u r s d i t s «de d é v e l o p p e m e n t durable»
prise mais aussi le personne).
:ontrôle des processus, des produits et des résultats intermédiaires doi­
R a n -i i;'i c n ' c r c j que le di-ectsj.-du pro.e: Ï E : ? : -ests a :: reckon elle-même, même si des délégations pi vent être prévues dans le plan d'actions. Les solutions utilisant l'auto-contrôle et les auto-évaluations sont privilé-
être envisagées sous sa responsabilité. glées. Périodiquement, mais en particulier en fin d'exécution du plan, les mesures permettant de renseigner les
indicateurs de développement durable (surtout ceux sur lesquels l'entreprise a pris des engagements en matière
de performances environnementales et sociales) sont effectuées. Ces enregistrements permettent d'assurer la
5.2.2 Son déploiement, le plan définitif traçabilité, la matérialité et la cohérence des informations collectées et/ou communiquées ainsi que d e visualiser
Ce projet est communiqué à tous les responsables pour son déploiement dans les divers niveaux de l'entn le temps.
Cette démarche permet son -appropriation- par les futurs acteurs principaux de sa mise en oeuvre el le Certains standards tels que ceux du Global Repotting .r'i attve ainsi c e les indicateurs instil
vers la direction de remarques ou suggestions.
Nouvelles Régulations Economiques permettent de guider l'entreprise dans la détermlnatior
■retour et est remis à tous les responsables qui ont pour miss performances environnementales et sociales.
; à leurs équipes et de les expliquer quand nécessaire. Les entreprises peuvent aussi s'inspirer des rapports sectoriels de développement durable développés par cer­
le personnel et sa plus t taines entreprises en collaboration avec le PNUE s> et le WBCSD *>. Un certain consensus existe sur les indica-
composites d éco-SOC n efficacité qui cherchent à consolider des
ociale et économique sont controversés.
Lorsqu'elle fixe les objectifs de ce premier plan d'actions, la direction tient compte également ; Des méthodes telles que la conception en coût global (life cycle cost), la comptabilité en coût complet (full-cost
— des besoins présents et futurs de l'entreprise ; accounting)... peuvent-être des moyens utiles pour tenir compte de l'ensemble des coûts et des avantages asso-
— des attentes et exigences identifiées, émanant des parties in'.érsssseE ce a réglementation ou d' ; environnementales, économiques et sociales dans la prise de décision et illustrer des performan-

— des résultats signlticatifs des revues de direction antérieures :

— des performances globales actuelles des produits et des processus (économiques, so

M des opportuni
_ir atteindre ces objecti
LES DEUX OBJECTIFS *' MAJEURS Les revues de direction offrent des oc
DE LA REVUE DE DIRECTION pour le développement d e l'initiative e
de tout le personnel (échange de ouvelles idées,
— vérifier l'efficacité et de l'efficience du plan
d'actions et du système de management et de leur des éléments

5.3 La m i s e e n œ u v r e et le s u i v i d u p l a n d ' a c t i o n s
— vérifier la pertinence de fa politique ef des objectifs par les besoins
5.3.1 Le suivi et la m e s u r e des i m p a c t s s i g n i f i c a t i f s

La mise en œuvre du plan obéit aux règles classiques de mise en œuvre de tout projet en s'appuyant sur les don­ l'exercice comptable mais peuvent et e plus fréquen-
nées de la planification prévisionnelle, les allocations de compétences et de ressources et la mise en oeuvre per­
d'entreprise tel que celui ici présenté
tinente des processus-clés pour l'atteinte d e ; objectifs fixés j l'-iorizon de la fin d'exercice; ou d'objectifs
intermédiaires prévus par la planification prévisionnelle sur les chemins les plus critiques.
L'intégration des principes de développement durable par l'entreprise visant à élever de manière continue le
niveau des performances économique, environnementale et sociale, les mesures de ces performances, doit être 3) Programme des Nations Unies pour l'Environnement
suivie et enregistrée. Pour cela des indicateurs et des systèmes de veille sont mis en place. 4) World Business Council lor Sustainable Development

5) Voir par exemple, ISO 9004 e! 14004.

 300 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 301

s les inform
TECHNIQUES D'EMPOWERMENT 6 )
lissent les données principales d'er — L'établisse ment d'objectifs
nés, les projets et
'élaboration du plan d'actions pour l'exerc

'actualisation du programme plurl annuel.

— l'étalonnage concurrentiel de performances de la
'exemples, quelques données d'entri puur l<

résultats atteints pour les objectifs du plan d'actions er n pense pour la réali- 2 du personnel (mise en o

s des audits internes et/ou externes réalisés en tous di 'tZ^SZâ"'"° suggestions, par exemple)
est déléguée de manière
de l'analyse des risques social — des plans de suggestion, (y c
opportunes de la direction).

état des indicateurs internes di «(rai

wr participation ; des adaptations

s (acteurs relatifs au marché tels que technologies •eloppement ainsi que per­
iportements et pratiques (en particulier aux nouvelles valeurs,
ux partenariats stratégiques ; ns d u p l i c a t i o n des objectifs, de formation (savoir, savoir-faire et surtout
■pétences, de partage de connaissances, de solidarisation interne. de tra-
j'autant plus importantes et à approfondir que le chemin à parcourir (en
modifications légales et réglementai
se d'information sur s attentes/exigences et m des parties intéressées comprennent : î direction développe arties intéressées (voir § 5 . 5 ci-dessous) s
■xtérieur est préparée avec une extrême attentif
d'éviter tout malente lent la dimension -durée- de la démarche et l'i
;te avec les parties intéressées ; e permanent avec les pa

« enquêtes quantitatifs e f o u qualitatifs ;

5.4 Les fonctions et domaines spécifiques

En même temps que la direction met en roi à niveau du système de gouverr

management en général, elle doit s'atteler aussi a des mctuelles transversales qui pour
d'entre elles se développeront sur plusieurs exercices mais nstituent des démarches support indi
vant et comme éléments d'entrée des processif
au bon déroulement de la démarche précédente.
immunication vers les parties intéressées internes et externes ;
Ces démarches sont parfois spécifiques au contexte d'inte >n de l'entreprise mais un certain nombre d'entre
ntification des opportunités d'amélioration de la performance globale de l'entreprise y compris par

C e sont en particulier, les nouvelles modalités d e gestion :

- de la conception oi

5.3.4 A m é l i o r a t i o n ci - de l'information et i

s, processus, projets, productions et

La g e s t i o n des infra: tu res et é q u i p e m e n t s le
is fixe des objectifs qui déterminent en général :
d'exploitation (ateliers, usines, bureaux ...)
performances en tous domaines déjà réalisées r. ie des bâtiments et infrastructures dépasse
vues (sauf si les objectifs précédents n'ont pas été atteints 6 des technologies et procédés util ns l'entreprise. La gestion de la conception/
non abandonnée! ; l de la fin de vie (nettoyage du cha
re de la politique de développer™ durable de l'entreprise respons
lu champ de ses perfr is domaines nouveaux.

6) Renforcement d
 302 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels >h 303

FD X 30-021 — 3d —

Dès la conception et le développement du produit, l'entreprise étudie les possibilités d'app

Afin de satisfaire aux exigences de l'èco-socio- conception, un certain nombre de questions doivent être prises en du its et de commande de prestations, non seulement sous l'approche performance (le traditionnel trio qualité, coût
compte dès la conception et la programmation de l'implantation d'infrastructures nouvelles. Entre autres : global de possession, délai) mais aussi en prenant en c o g n e r a i c-i leurs aspects et impacts potentiels, environ­
nementaux et sociaux. L'identification des enjeux et l'analyse des risques se fait globalement à la fois sur ces
— les niveaux des consommations de ressources (énergie et eau notamment) qui ont un impact sur les réserves diverses composantes et pour le couple produit / fournisseur.
de la planète et induisent des surcoûts sur la longue durée ;
En outre et pour réellement traiter des différents impacts, il ne faut pas se limiter aux seuls fournisseurs directs
— les modalités prévisionnelles (techniques et économiques! de gestion de fin de vie (déconstruction, dématé­
(fournisseurs de rang 1 ) du produit acheté mais aussi s'assurer que l'ensemble de la «chatne d'approvisionne­
rialisation...) voire de réutilisation des infrastructures ;
ment» répond aux objectifs que l'entreprise s'est fixée.
— les conditions de travail induites par la configuration et l'équipement des bâtiments (éclairage naturel, climati­
Pour illustrer ces concepts par quelques exemples, on peut rappeler que le comportement social du fournisseur
sation naturelle, expositions des travailleurs aux substances chimiques,,.) ;
peut avoir des répercussions sur le niveau des ventes de l'entreprise cliente (travail des enfants), sa production
(mouvement social du personnel de l'entreprise assurant la manutention), la sécurité des approvisionnements

5.4.2 La c o n c e p t i o n des pr oduits et des services

Pour préserver les ressources naturelles et leurs équilibres et répondre aux attentes des parties intéressées dans
la mesure de ses moyens, l'entreprise met en oeuvre le principe d'éco-socio-conception qui par sa recherche se donner les moyens ce
d'éco-socio-efficlence vise à fournir des biens et services satisfaisant les besoins des personnes et contribuant à
la qualité de vie tout en réduisant progressivement les nuisances environnementales et les impacts négatifs
sociaux tout au long du cycle de vie du produit (conception, développement, extraction des matières premières, Sélection des fournisseurs en fonction de leur
fabrication, production et sous-traitance, distribution, consommation, fin de vie, recyclage). capacité à répondre à la politique définie par la
Cette approche innovante d'éco-socio-conception permettra de proposer aux clients d e plus en plus de produits direction d e l'entreprise en matière d e déveioppe-
et services -amicaux" vis-à-vis des attentes environnementales et sociales. Développée en amont au niveau de
l'étape de programmation et de conception des produits ou des services, s'harmonisera avec les différentes 'ISO dans un de ses princi-
approches proposées au sein de l'entreprise et permettra à terme de proposer ces produits et services sans sur­ pes de managemei
coût notable par rapport aux produits et services actuels. À l'échelle de l'ensemble du cycle de vie de chaque pro­
Des coopérations s
duit, les aspects de coût global de production et de fonctionnement, de réduction des besoins en matière, de
consommation d'énergie, de nuisance, de déchets, d'ergonomie, d'emballage seront examinés et pris en consi­
dération dès la phase de conception des nouveaux produits,
- Mise en place de systèmes de cotation tenant 35 compétences
À titre d'exemple, la stabilisation des concentrations de gaz à effet de serre impliquant une réduction d'un facteur 4 compte du retour d'expérience, de la place et du
à 10 des consommations énergétiques induira une modification profonde des modes ( t e p n x rôle du fournisseur au sein de la communauté ainsi
mation des produits ou services répondant aux besoins actuels et à venir (alimentation, habitat, vêtements, mobi- que la façon dont il y est perçu.

Cesvi ables de très hauts niveaux de perforr

L'accroissement de la part «service» dans la composition de chac.:-. ■ .sstion») peut l i r e économique dés que le degré de confiance réciproque des deux parties sera suffi-
relationnelles des décennies précédentes marquent encore négativement
une voie vers des modèles économiques nouveaux, comme une économie de la location.
les esprits peut espérer que le défi que constitue la prise en compte du principe de développement dura-
Les processus de conception et de développement des produits et services (design, marketing, bureau d'étude,
bureau des méthodes) sont donc des processus clefs où la mise en œuvre d'approches et de solutions éco- stratégies partagées et «gagnant-gagnant
soclo-efticienles doit être encouragée

Des outils tels que l'analyse du cycle de vie ou l'analyse des risques sur l'ensemble du cycle de vie des produits 5.4.4 Gestion de l'information et d e la c o m m u n i c a t i o n

et des services peuvent permettre à l'entreprise d'identifier les sources d'améliorations potentielles significatives. Probablement, le chantier «transversal» décisif pour le succi lu projet «développement dL
Il appartient ensuite a l'entreprise de mettre en œuvre les outils (spécifications techniques, cahiers des charges, L'Informati : première » de base de toute production, a
de l'énergie. Peut-être passe­ 3 même au 2 1 e siècle, au premier rang des
produits et services conçus. Des outils tels que le rapport technique ISO 14062 (éco-conception des produits) per­ relle de sa dit) ■n ont été maintes fois évoquées. Le besoin
mettront à l'entreprise de mieux cerner les enjeux de l'éco-socio-conceptlon. igeantes demandes de toutes les parties inl
Par ailleurs, la diffusion d : information aux consommateurs sur l'usage des produits permettra de limiter leur impact Il faut donc que cette ii fiable, verifiable et rapid.
lors de leur utilisation. Les normes sur la déclaration environnementale des produits (ISO 14021,14024 et 14025)
s'organise et prenne le
guideront l'entreprise dans la communication environnementale des produits et services.
Une des taches majeui teestdi

5.4.3 La g e s t i o n des a c h a t s (fournitures et prestations) ; sous-traitance et partenariat

La politique d'achat est une composante essentielle de la stratégie globale d'une entreprise. C'est donc immédia­
tement à ce niveau qu'il faudra intégrer la prise en compte du développement durable. L'organisme étant respon­
sable des produits achetés vis-à-vis de l'ensemble des parties Intéressées, et surtout de ses clients et des
utilisateurs, la maîtrise des achats a donc un impact sur l'ensemble de l'organisme, ses fournisseurs et ses clients.
304 Vade-mecum de t'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 305

En particulier pour assurer les missions suivantes : LES MESURES DE BONNE COMMUNICATION
INTERNE
>- Gérer tes relations avec les parties intéressées — Sensibilisation du personnel â la prise en compte du
re da systèmes de
développement durable dans ses foncSont
tifs et son comportement quels que =.-> PI-
ition des objectifs, .
ui doivent être gérées, a
— Identification des besoins en ormafeon du personnel
s recueillis, I'E
significatifs sur les objectifs ixés et rjeflnmon ries irts permettant
FLUX D'ÉCHANGE -TRADITIONNELS- moyens nécessaires à sa mise irmation (notes

— Relations directes avec le marché, donneurs les «canaux» mis en place, l'information circule — Identilication d persor i e . n ■mt-ifiiv
d'ordres, clients... qui peuvent faire valoir leur d a n * es deux sens. Ils permettent à l'entreprise d'une d'information et d'échange.
demandes ou donner des indices sur une évolution 'identifier des attentes ou des signaux taibles.
potentielle de leur demande. e part de justifier ses chois, corriger quand i largemert au bon déroulement de ces actions de s
i culture du développement du
— Contacts professionnels au sociaux â l'occasion
desquels les responsabl s de l'entrée-i;';-.
identifier des attentes.
«::. nés parties intéressées, les informer de ses
s en réponse à leurs attentes. ciente, de la motivation du personnel qui
î d'informations pertinentes, de leur utilisatior
: valorisé avec comme conséquence, l'amélior
des performances de l'entreprise dans ic
contacts spontanés, qui
.=r=,=*r«,.=
— Réclamations et lettres o
doivent être analysés et Pour s- Gérer la c o m m u n i c a t i o n externe
tiels pour l'entreprise. ut de sa fiabilité et de
L'importance fondamentale de cette communication pour les |
ésentants des pouvoirs 9 S d 0n 1e S Ve 0ppan en
son actualité a été diverses lois soulignée dans ce guide.
publics. I , . ™ em c risar« '" ' ' " *" ^ ' ' "'
Pour la gérer avec ces objectifs et de manière efficiente, la di
appropriés da communication externe permettant de répondri st sincèrement aux I
— Analyse des media et do : u m e n l s relais...
tion des parties intéressées externes.

En particulier, l'entreprise diffusera périodiquement les mesu

de développement durable, e n faisant apparaître l'évoli, i des performances a i
La diffusion de l'information quantitative et qualitatii devra respecter les règles de l'information financière. C'est-
^s questions de développement c
ividuelles recherchées ; à-dire que les informations environnementales et s- iales sont diffusées de façon sincère, honnête (par exemple
solutions collective
iaux significatifs, transparente et verifiable car lon-
— des enjeux territoriaux peuvent être ide is collectivités locales ayant di établiront clairement la nature des vérifications réalisées (les
développement durable (Agendas 21 lot ;re des vérifications (indicateurs, entités intégrées à la vérifica-
per à ces processus peuvent être l'occa 3 entreprises de s'impliquer et
des parties intéressées.
Parallèlement, l'entreprise est amenée à créer ses propres mécanismes d'échange et à provoquer des
de rencontre avec ses parties intéressées :
— enquêtes et questionnaires vers des populations représentatives de ses parties intéressées ; - Engagement de la direction, charte d'entreprise, vision
et valeurs défendues par l'entreprise.
représentatifs ou de groupes d'experts et leur questionnement périodique ;
- Présentation de l'entreprise (chiffres clefs, activités,
lion individuelle ou collective (stakeholder's session) sites industriels), de sa politique environnementale et Les contacts dévelo
iltées de façon directe, il reste possible d'identif sociale (objectifs et actions!. consultation des parties inté-
s parties intéressés ni
n particulière portée aux réflexions menées a - Intégration dans le rapport annuel ou rapport dévelop­ pnontairement ulilraés pou,
t qui peuvent se traduire par l'identifie pement durable spécifique (version NHfc ou Fï.ispiru''! ^coîttmuniCaton6''
de la GRIj. Des formes de co nmunication s'appuyant sur
- Déclaration environnementale du Système de Manage­ des collectifs existan : réunions avec parties inté-
i uni cation interne
ment Environnemental et d'Audit européen (SMEA)
m œuvre d'une politique de développement durable corre: local) réunions de
■» sur de nombreux points), celui ci doit «diffuser- dans l'ent Locale dïnformatii sur la SeoLnte ;CLIS:.
aspects économiques'eni Conseil de développement (prévus dans le cadre
et de formation actives et créatives. Sans oublier que par ;
e parfois client de l'entrepri de la LOADDT)
m sur le produit (label, auto-déclaration),
306 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE •atifs 307

Annexe A l'augmentation de l'Intensité des st

(informative]
Glossaire

A.5 Principe de responsabilité élargie

Pour les organisations, la problématique de développement durable implique une vision i

responsabilité ; dans l'espace en identifiant les implications dans le monde entier, dans le temps a\
sabililè vis-à-vis des générations Futures si indirectes à travers les répercussions dans les sociétés
A.1 Développement durable les écosystèmes. Ce principe dépasse la seule prise en compte des parties intéressées. Ces dernières sont pr
cipalement concernées par les retombées territoriales des activités, les impacts sur le développement durai
C'est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futu­ ' le du cycle des produits et des services.
res à répondre au> leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de «besoins-, et plus particu­
lièrement des besoins essentiels des plus démunis, à gui il convient d'accorder la plus grande priorité, et l'idée
des limitations que l'état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l'environ­
nement S répondre aux besoins actuels et à venir {rapport BRUNTLAND].
A.6 Gouvernance
La gouvernance est un processus de décision collectif n'imposant pas systématiquement une situation d'autorité.
A.2 Partie intéressée Dans un système complexe et incertain, pour lequel les différents enjeux sont liés, aucun des acteurs ne dispose
de toute l'information et de toute l'autorité pour mener à bien une stratégie d'ensemble inscrite dans le long terme.
Cette stratégie ne peut donc émerger que d'une coopération entre les institutions
dans le long terme, par les stratégies, les : :s messages (et leurs conséquence sées, dans laquelle chacune exerce pleinement ses responsabilités et ses compétences.
œuvre pour atteindre ses objectifs,
.e concept 0e gouvernance est utilisé dans différents contextes ; pour les
le parties intéressées ir ation internationale, pour les prescriptions des institutions financières in
lance», pour la coopération des acteurs au niveau local dans le cadre g<

A.7 Gouvernance d'entreprise

Ensemble de relations entre la direction d'une
autres parties rn'er- ............x...!; ,_i-„,
A.3 Principe de précaution objectifs de l'entreprise et définis les moyens de

Principe selon lequel l'absence de cenit

Responsabilité sociale/sociétale de l'entreprise

ïponsabllité sociale/sociétale des entreprises est décrite comme l'Intégration volontaire des préoccupations
es et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parlies intéres-
A.4 Ecoefficience II s'agit non seulement de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-
L'écoefficience ibution de biens a un prix compétitif qui satisfassent le ;t investir davantage dans le capital humain, l'environnement et les relations avec les parties intéressées
sn réduisant progressivement les impacts écologiques i vert de la commission des communautés européennes du 18 juillet 2001 : promouvoir un cadre européen
tout au long du cycle de vie. ;oefficience implique : la responsabilité sociale des entreprises)
nsité en matière des biens et s (notion de dématérialisation des produits! ; ÏTE Pour la version française, le terme anglais de-soeia;» couvre un champ plus large que celui communément admis

i l'intensité énergétique des biens et des services ;

!S rejets dans le milieu naturel [eau, air, sol] et en paniculier de produits toxiques ;

i l'usage du territoire et des espaces biologiquement productifs ;

A. 9 Transparence
■ la mobilité par une organisation de la production, la localisation des unités et le choix des modes Partage de l'information et comportement ouvert. La transparence permet aux p;. . . . . ..
informations qui peuvent être essentielles pour découvrir les cas de fraude et défendre leurs Intérêts. Les systè­
es moins polluants pour les biens et les personnes ; mes transparents sont dotés de procédures claires aux fins de la prise de décisions et de mécanismes de com-
■ l'augmentation de la recyclabilité des matériaux ;

■ la maximisation de l'usage durable des re

■ l'extension de la viabilité des produits ;

 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentieis normatifs 309

Annexe B
(informative)
Exemple d'attentes des parties intéressées pour les entreprises
ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences.

ISO 9004, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l'amélioration des performance

ISO 14001, Systèmes de management environnemental — Spécitications et lignes directrices pour se

intéressées par rapport
Économique Environnement M OHSAS 18001, Systèmes de management de la santé elde la sécurité au travail— Spécification.

EFQM, Modèle d'excellence delà fondation européenne pour le management par la qualité.
Résultats financiers
".—-... des risques. Anticipation -S"»"?;""»"' SA 3000, ResponsaOilité sociale 8000 (Social Accountability 8000).
et transparence

Pouvoir publics Respect réglementation

à larichessenationale

Financiers/Banque Pérennité
de reclassement atin d'en limiter
uTu^TpedXanolèrs6

£™«"™yc°mp""
A,,»,.».. Charges de réparation Maîtrise risques

Employés et syndicats Équité sociale, Respect Motivation, consultation interne.

de l'environnement local formation, développement

et™, Garantie, qualité Consommation Éthique, commerce équitable

Relatons de Formalisation des exigences éthiques

'•""" «7i"U., et déontologiques

Sois tratanla Rémunération

des perspectives el des modes de contrôle et d'audit,

de développement
et sur les processus

Réduction Des déchets Développement de produits éthiques

™4S™""'
compte des aspects

Con,omm.,.«, Respect du droit social

*"•'"" «""™.»n.m.«

~ - — i-ïJr*"* ^XrteTZ™^
-»=S""" 0 P .*7."n°" B ™
Réduction des nuisances
Panicipation à la vie locale.
Acteur du bassin d'emploi

ONG Engagement
~::"™:r'"°m"'-
 FD X 30-023
Avril 2006

firaimugs le classement : X 30-023

Développement durable — Responsabilité societale

Document d'application du SD 21000

E : Sustainable development — Social responsibility — SD 21000 application

document — Guide for the identification and the hierarchical organisation
ot the stakes of sustainable development
D : Nachhaltlge Entwicfdung — Soziale Verantwortlichksit —
SD 21000-Anwendungsdokument— Leitfaden fur die Identlflzlerung
und die hierarchische Gestaltung der Einsâtze der nachhaltigen Entwlcklung

publié par AFNOR en a

" 2 °«
Correspondance À la date de publication
tdu même sujet.
n'existe pas de tr <""" ■—

Le présent document décrit uni

21000 «Guide |
is la stratégie et
s de diagnostic t lu regard des enjeux de déve-

ontinu des performances de

l'organisme au regard des enjeux id
l'analyse combinée de l'importanc

Thésaurus International Technique : développement c

societale, environnement, protection de l'environnement,
gestion, identification, diagnostic, évaluation, niveau, mise er

Modifications
Corrections

© AFNOR 2006
312 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement intégré et QSE Les référentiels normatifs 313

Responsabilité sociétale AFNOR DDRS

Membres de la commission de normalisation

Président: M GAUTHIER
Secrétariat : MLLE BRUN — AFNOR

ENVIRONNEMENT

;0 LAGRANGE OEF CONSOMMATEURS

Experts ayant participé à l'élaboration de ce document :

ffl — CONSULTANTS

;p S U P H E C A

SI. AFFAIRES SOCIALES

GOUBIER

GURËVICH

ASSO LEO LAGRANGE DEF CONSOMMATEURS

CONSEIL REGIONAL NORD PAS DE CALAIS
DION ETUDES ECO EVALUATION ENVIRONNEMENT

CONSEIL REGIONAL NORD PAS DE CALAIS

 314 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 315

—5— FD X 30-023
FD X 30-023 —4—

Sommaire (fin)
Sommaire Page

A.27 L'eau : Gestion des consommations 47

Avant-propos 6 A.28 L'eau : pollution 48
Introduction 6 A.29 L'énergie : Consommation 49

1 Domaine d ' a p p l i c a t i o n 6 A.30 L'air : Pollution et gaz à effet de sene (GFSI 50

A.31 Les déchets 51
2 Références n o r m a t i v e s 7
A.32 Les sols : gestion et pollution 52
3 T e r m e s et d é f i n i t i o n s 7 A.33 La biodiversité 53

4 A u t o - é v a l u a t i o n d e l ' o r g a n i s m e en regard des enjeux d u d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e 9 A.34 Bnjit et odeurs : pollutions internes et e»ternes 54

4.1 Définition et positionnement des enjeux développement durable préalable au diagnostic 10 Annexe B (informative) Liste n o n exhaustive de p a n i c s m t r r e s s é e s 55
4.2 Définition des niveaux de performances et des grilles 11
4.3 Grilles enjeux/performance/importance 12
4.4 Identification des parties Intéressées M leurs - e l j i c ' i s Sver i organisme 14
4.5 Hiérarchisation des enjeux 15

5 R e c o m m a n d a t i o n s pour la mise en œ u v r e 16
5.1 Recommandations générales 16

Annexe A (informative) Guide pour la réalisation d u n d i a g n o s t i c 18

A.1 Engagement de i a w un 18
A.2 Stratégie, politiqjc M ooiectits . 19
A.3 Système de maragemerit 20
A.4 Organisation et i'Spf>nsabililO 21
A.5 Participation, i m o l t o o c n et - n o t i v a t v i du patsonnel 22
A.6 Communication interne 23
:
A.7 Corn mu n car on ■ .'■ 24
A.8 Veille réglemenW-e 2E
A.9 Prise en compte o a j t r e s facteurs 26
A.10 Identification des parties intéressées et lien entre les attentes ces parties intéressées
et la politique de l'entreprise 27
A.11 Produits/éco-socio-concepti^- 28
A.1! Politique d'achat 29
A.13 Gestion et prévention des -isques 30
A.14 Logistique, transporte! stock.!,•" 31
A.15 Transport des salariés, accessibilité du site 32
A.1S Relations commercialese! ' .-.ies économiQues .... 33
A.17 Production et politique de tai ! u " j u n 35
A.1B Coûts — invastissementa . 36
A.19 Rentabilité et partage valeu'dioiitée 38
A.20 Contrôle et pérennité 39
A.21 Relation de l'Homme au trav.iii 41
A.22 Compétences, emploi, formai e n 42
A.23 Hygiène — Sécurité — Santé 43
A.24 Relations s.».-aies dans I'eMtepr'se 44
A.25 Éqiiité 45
A.26 Integration territoriale de rentraptkw et g e s i o n yes e«temaiites 46
316 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE ifi 317

■ ; ■ . -

Références normatives
documents de référence suivants sont indispensables poi application du présent document. Pour les rèfé-
es datées, seule l'édition citée s'applique. Pour
îférence s'applique (y compris les éventuels amendements!.

Le guide AFNOR SD 21000 (FD X 30-021}, publié en mai 2003, permet aux organismes d'appréhender les enjeux rèsent document décrit le déploiement de l'approche évoqué par
du développement durable pour les prendre en compte lors de l'élaboration de la politique et des stratégies de
leur organisation. [30-021 AFNOR SD21Q00, Développement t

Il propose des recommandations pour faciliter cette prise en compte en terme de stratégie et de management. Ce
guide se veut généraliste en sadressant à tout type d'organisme, quels que soient la taille de celui ci, son activité,
son champ d'intervention (français ou international).

Pour mettre en œuvre ces recommandations des outils opérationnels ont été développés.
Termes et définitions
Ceux-ci permettent sur la base des outils de pilotage déjà existant dans l'entreprise :

— d'identifier les enjeux de ce développement durable pour l'organisme ;

— de hiérarchiser ces enjeux, en ferme derisqueset d'opportunités ;

— d'estimer le degré de maturité de l'organisme sur les différents enjeux Oe développement durable ainsi que le ce que l'on peut gagner oi
'turité des pratiques manager/aies ; choix de stratégie, d'une pi
stratégie développemt

enjeux d e d é v e l o p p e m e n t à l'échelle d e l'organisme

d'élaborer le plan d'actions pi pérennité de l'organisme ds
Cela intègre des moyens de mise e (en terme de gouvernance
de dialoguer sur le sujet tant en interne qu'en ei

ist le but de la méthode proposée par le présent présent document)

3.3

Introduction répartition juste et appropriée des c et avantages des activités humaines. Ses
intergèné rationnel le et l'équité acti entre personnes ou groupes de personnes. Ces deux équités impliquent
Cette méthode se décompose en deux | lans l'une des communautés ne sapent pas les ressources écologiques.
que la consommation et la product
nmunautés pour maintenir ou améliorer leur qualité de vie
sociales et économiques des autre
(Dictionnaire du développement di, — C.Brodhag, F.Breull, N.Gondran, F.Ossama)

3.4
gouvernance d'entreprise
ensemble des actions de pilotage ( l'organisr

j e développe ment durable en regard — la vision, les valeurs, les principes de management et le!

— les objectifs correspondants et les moyens permettant d<

î, des objectifs d'amélioration par rai — les modalités de mesure des performances réalisées ;

— les principes de
■■. ■..■ Je :■..'..

3.5

Domaine d'applicatio

Cette méthode p.
(consultant exterr
 318 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemeni Intégré et QSE Les référentiels ifs 319

s y s t è m e d e management
n anglais stakeholder = Dépositaire d'enjeux) ensemble d'éléments corrék» Is (formalisés ou non) permettant d'ét

un organisme) ayanl un Intérêt dans le fonctionner!!. et d'atteindre ces objectifs

s de management de la qualité — Phi

3.12
transparence
qualité de ce gui laisse paraitre la réalité toute :e qui exprime la vérité si
La transparence se caractérise entre aulres, par le partage de l'information et un comportement ou\
souci de sincérité et d'exhaustivitè. La transparence permet aux parties intéressées d'être informées
ser d'éléments d'appréciation sur les orientations prises par un organisme, les actions correspond
résultats de ces actions. Elle permet aussi d'exercer un travail de prévention et de contrôle.

Par exemple: les géné-

4 Auto-évaluation de I organi regard des enjeux du développement durable

Afin de faciliter les choix stratégiques de l'organisme, il ■

— d'identifier les enjeux attachés â la prise en compte de développement durable dans sa politique
et ses stratégies ;
organisme donné — d'esfimer les opportunités et les risques qu'il y aurait à prendre (ou non) en compte
iur un organisme engagé o
performance globale dans c
xz s ice

des performances financier Î E [incluant de

— d'identifier les enjeux sur
sur lesquels
lesquels agir
agir prêtérentiellement
prêtérentiellemenl et
et d'évaluer les p e r f c
identifiés, au vu du résultat de cette est
-npôl:
te des caractéristiques,

qui témoignent de sa santé économique,

propriétaires et partenaires
des performances envlronr is at
nateurs, prestataires et fourniss
■ >

'auto évaluation dort permettre a l'organisme :

rapport o u Reporting
en matière de dévetoppemenl durable > D'identifier et de déterminer sa performance sur c enjeux de développement d
ment : le traitement et l'analyse des don
les domaines économiques, social, x =:
Les données de sortie de i i d'un rapport de synthèse.
<i
fc
définis ;
De réviser les importances des différents enjeux
De hiérarchiser les enjeux selon la performance a
l'organisme et d e ses parties intéressées
Zk ur importance au regard de

l'obligation pour les sociétés de droit français

)
Pour atteindre cet objectif, le travail se découpe en

1) un travail sur les enjeux de développement dura

2) un travail sur les parties Intéressées ;

»s parties intéressées. Il
gâtions juridiques applicaoles, • 3) une hiérarchisation des enjeux proprement dit,

ime.(SD 21000, Oictior

320 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE ifs 321

u n du développement durable : enjeux sociaux

Travail : conditions générales et ambiance

Équ.te

Emploi, compétences, formation

Hygiène-Sécurité-Santé

■ux du développement durable : enjeux environne

.'eau : gestion des

.'eau : pollution

.'air : pollution et gaz à effet de

.es sols ; gestion et pollution

Transports et logistique
vernance et pratiques m a nagé ri a
Engagement de la direction
Stratégie, politique et objectifs
Système de management
Organisation et responsabilités
Participation, implication et motivât

4.1 Définition et p o s i t i o n n e m e n t d e s e n j e u x d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e p r é a l a b l e a u d i a g n o s t i c Communication interne

L'auto évaluation s'appuie sur une liste de 34 enjeux balayant l'ensemble des domaines abordés par le dévelop­
pement durable. Les enjeux sont de natures différentes mais constituent tous des facteurs clés de performance Veille réglementaire

Ils seront analysés selon la méthode d'auto évaluation décrite dans le présent document.
Identification des parties inté
Les enjeux se répartissent selon 5 catégories :

Les enjeux du développement durable transversaux L'objectif, pour chacun des enjeux détaillés, est que l'organisme se positionne sur sa performance, ;
l'importance de cet enjeu mais également qu'il identifie les parties Intéressées qui, de son point de v i
1) Produits/écoconception
sont concernées par cet enjeu.
2) Politique d'achat
;s intéressées non-exhaustive st proposée en annexe. ]
3) Gestion et prévention des risques

4) Stockage

5) Intégration territoriale de l'organisme et gestion des externalités

6) Transports des salariés, accessibilité du site 4.2 Définition d e s n i v e a u x d e p e r f o r m a n c e s et d e s grilles

Enjeux du développement durable : enjeux économiques Les niveaux de performance de l'organisme sur l'ensemble dés enjeux traduisent la nature des pratiques

7] Relations commerciales

8) Production et politique de tarification

9) Coûts et investissements
4.2.1 Définitions des échelles de performances
10) Rentabilité et partage de la valeur ajoutée
Cette échelle de performance traduit deux grandes idées, une |
11) Contrôles et pérennité de prise en compte et de correction de trajectoire de l'organismi :s sujets, et une deuxièr
322 Vade-merum de I 'and it air Système de Maniement Intégré et QSE ifs 32?

En conséquence, f itifier, pour les enjeux évoqués, l'ensemble des parties intéres-
par ces enjeux.
t ; cependant, le rssponsabli
de ces critères "performance" ini dans des grilles de niveaux de maturité spécifiques à chacun

Niveau 2 les cinq niveaux de performance définis précédemment et reflètent pour chaque

onner dans ces grilles suivant les éléments d'informations contenus dans ces
le performance

ment permet dr nnaitre la situation de l'organisme à un instant déterminé.

Mise en place d'actions visant à faire progresser les performances de l'organisme. Après avoir Identifié sa perfor­
mance sur l'enjeu, l'organisme met en place les actions d'amélioration de ses performances. Ce niveau corres­
pond à l'état de l'art dans le conteste de l'organisme (branche, localisation), et au moins â la conformité
Enfin l'organisme identifie les pa
réglementaire.
L'ensemble des grilles figure en annexe.
Niveau 4
Prenons l'exemple d'un enjeu : politique d'ac

Politique d'achat

PERFORMANCE :

4.2.2 Définitions des échelles d'importance

L'échelle d'importance de l'enjeu pour l'organisme se caractérise éi

L'objectif est peu conséquent, sa maîtrise n'est pas mise à l'ordre c

Cet enjeu peut ne pas être traité dans l'immédiat par l'organisme.

processus opératoires de l'organisme peuvent être remis en caL

ps et l'espace. Même si les processus sont améliorés par sa maïtri
r l'organisme.

L'enjeu pris en compte, <MlaiM (éco-profil)...

st donc Indispensable à

4.3 G ril les e n j eu x/perf o rma nce/i m po r t a n c e

Les définitions ci-dessus permettent d'établir un état des lieux préalable à la démarche globale. L'organisme IMPORTANCE de
a analyse son positionnement stratégique par rapport à son propre jugement. Maiscomme le souligne le chapitre 4
du SD 21000, le développement durable passe aussi par la prise en compte des parties intéressées, autrement PARTIES
dit. il est nécessaire que l'organisme ouvre son champ de réflexion voire le corrige au regard de ses partenaires. Quelles se
Ce travail permettra de déterminer les véritables enjeux significatifs.
324 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 325

4.5 Hiérarchisation des enjeux

4.4 Identification d e s parties I n t é r e s s é e s et leurs r e l a t i o n s avec

L'ensemble des parties Intéressées représentées par des groupes ou individ

nisme feront l'objet d'une Identification en tenant compte de l'environnement le
et des parties intéressées qui ne sont pas directement représentées {générât
Il convient de réaliser l'identification la plus complète possible en s'appuyant p
ou sur la liste présentée en annexe qui donne des pistes de réflexions.

Il est que I organisr 4.5.1 Importance corrigée des parties Intéressées

re elles, permettant par ;
La première partie de l'auto-évaluation a permis d'identifier le nombre d'enjeux f
informations.
Ce travail permet de contrôler l'importance attribuée par l'organisme à une par
Les deux facteurs à déterminer par l'organisme :
phase du diagnostic. En effet, une partie intéressée qui aurait été notée avec L
1) Le niveau d'importance de la partie intéressée vu de l'organis qui se-ii I retrouvée et identifiée dans plus de 7 enjeux pourrait faire l'objet d'un r
2| Parmi les 34 enjeux cités, quels sont ceux qui représentent u d'importance plus élevé.
Cette importance rééquilibrée est appelée importance corrigée.
Pour le deuxième facteur, deux situations sont envisageables :
Pour définir cette importance corrigée, une grille de correspondance est propos
détermine les enjeux importants pour cette par

chaque partie Intéressée qui s'appropriera elle-même I „,««- 2 {CI. Ch 4.5)

Nombre d'enjeu* portés par s PI
Compris entre .
Correspondance :
Importance corrigée/suggérée

! 0.7
'
Définitions de l'< d'importance de la partie Intéressée
! ,-14

n-a
'
' '
temps].
remise en cause ponctuelle (dans l'espace et dans le ! 23-17
•s
I) La partie intéressée pensable à d'un projet et peut remettre en cause la réussite d'un ' 28-34

projet de l'organisme Il est évident que cette grille suggère à l'organisme de révise m point de vue, mais le choix de
Tidispensable à i de l'ensemble des projets, et peut remettre en cause
.) La partie intéressée
Pour l'organisme, il convient que les liens, entre ('organism : les parties intéressées, se crée
plusieurs projets de l'organi degré d'importance des parties intéressées vis à vis de l'on
:e même de l'organisme et est donc indispensable à la
>) La partie intéressée sées aux regards des enjeux qu'elles supportent.

pérennité de l'organi m e de la grille jointe en annexe dont un exemple vous

che développement durable dans l'organisme.
.a collecte de ces données peut
ist présenté ci-dessous ;
4.5.2 Importance corrigée des enjeux
1 4 !
~~--Jljveau d'importance S
• Après avoir dressé un état des lieux des
performance de l'organisme au regard di
consolide l'Ir "
Association ' » ' le SO 21000.

pencher sur les résultats obtenus l e s * travail

nombre d'enjeux portés par la PI

■ en fonction du nombre de parties intéressées

Par exemple, l'enjeu politique d'achat i

de cet enjeu au regard des parties intéressées.

326 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE ifs 327

FD X 30-023

î.2 R e c o m m a n d a t i o n s d e m i s e en œ u v r e

'our faciliter la compréhension et l'intégration de la r

icier d'une organisation structurée interne.
Matrice

r .'existence d'un système de management certifié oi maturité nécessaire au sujet.

enjeu ^p
r r _'outil d'auto-évaluation doit refléter l'état des lieux I îe photographie Pour cela, la

T | agir
conforter j
st encouragée : responsable des acte
3 évaluation doit être réalisée en tenar
its (sensibilisation, formations!.
I est important que chaque participant i finalités de la méthode m

• -J " Ve Mer Cette senslbli isation per mettra égalemen : d e favoriser la mobilisation de chacun à ce projet si:ratégique.

L'ensemble des gnlles p résentées en ann exe du document se veut généraliste e : applicable pt ur tout type d'orga-
possible pour un organism e d'adapter le con
domaine, de sa taille ou secteur d'activités. Dans ce cas, p< iur chaque enjeu d
/ientdefai e valider le contenu de la grille par le ; principales partie;
ment les act HITS de la e u r s du territoire (ex : modification
«aux à fa syndicat professic
M ) . Cette adaptatic n doit alors rester stable dans l e t i

Uneauto-éve luation per organisme s u r s a s me de responsabi-

■ . ... -i 'ii..; lantà intervalles < t tac !•.:■
[.es t'cht'ilcs P (performance) et I la démarche l'améliorai ion continue.
( i m p o r t a n c e ! sont définies selon 5
niveaux ibrmant u n c o u p l e de 1 à 5

Cette analyse permi

perception globale de l'organisme vi:

Il esl ainsi possible de rétlêchir à des acti

définit quant à lui des actions différées.

4.5.3 A p p l i c a t i o n et suivi de la méthode

À partir des résultats de l'auto-évaluation, l'organisme ci
Ce plan n'est pas indépendant des autres plans de l'en!
entre l'existant et les développements futurs.

5 Recommandations pour la mise en œuvre

5.1 Recommandations générales

L'ensemble de la méthode doit répondre aux principes d'ami intinue. Soit une hiéri
enjeu* qui ne doit pas occulter le fait que l'ensemDie de ces enji î l'objet d'une attention particulière <
l'organisme en fonction de ses propres préoccupations mais é îs préoccupations de l'ensemble d*
328 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 329

A.2 S t r a t é g i e , politique et objectifs

le quels éléments la définis!

Annexe A
— Quelles sont les valeurs de l'entreprise, comment si
(informative)
— Comment déterminez-vous l'objectif global que vou
G u i d e p o u r la r é a l i s a t i o n d ' u n d i a g n o s t i c

PERFORMANCE :

■ ■ ■
Gouvernance et pratiques managériales
• .
»r££S.,
A.1 E n g a g e m e n t d e la direction

générale, services ou départements, global...)

— Comment la direction montre-t-elle ou envisage t-elle de montrer son engagement en laveur du développe-

as
de nouveaux QOjecfits

w
•
— Engagement
! • < •
— Application

SF des principes

« IMPORTANCE de 1 â 5 :

-sa» PARTIES INTÉRESSÉES :

:E de 1 à 5 :
PARTIES INTÉRESSÉES :
330 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangeaient Intégré et QSE Les référentiels normatifs 331

A.4 Organisation et responsabilité

A.3 Système de management
— Quel type d'organisation hiérarchique est actuellement en place dans votre entreprise ? (organisation pyrami-
— Avez-vous mis en place un système de management ?

- Quel referential ?

— Où est positionnée la fonction (ou responsabilité) développe ment durable? qui la dé

- Quel esl son champ d'application ? (qualité ?. sécurité ?, environner!

— Dans le cas d'une certification ou d'une formalisation, quelle est voire s

et de résultats ? PERFORMANCE :
■s formalisation (s ycert If lcations{s| du systi
nanagement et l'objectif développement durable ?
. . . • •
-ÏÏ:—™—
E5— sszz
- M *
' -SysièmeOe
2 3

-Pswgaïinniafe
« •
*
MPORTAN C E . , , 5:
INTÉRESSÉES :

là HT
IMPORTANCE de 1 1 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
 332 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 333

A.5 Participation, implication et motivation du personnel A.6 Communication ir

— Comment le personnel esl-il impliqué dans la vie de l'entreprise ?

— Le personnel de l'entreprise est-il impliqué dans la détermination de la politique générale de l'entreprise?

- Quels moyens sont mis en place pour l'optimiser ?
— Si oui, comment le personnel participe-t-il à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise ?
- L'entreprise pratique-t-elle une politique de transparence totale sur l'ensemble des données éi
— Quels moyens l'entreprise met-elle en place pour motiver son personnel ?

PERFORMANCE :
PERFORMANCE :

■
*
— Dêveloppemenl
. « . i
> • •
d'entreprise
:
—
s r
™S^™
* du personnel.

du personnel
suriasiraléole aes employes

""'—'-'—
d'otjeciits qualitatifs
ai quanrrrarifs
ïSb'z.» "T-T-TÎ
W=-
rjrsi = _

IMPORTANCE de 1 à S :
IMPORTANCE de 1 à 5 :
PARTIES INTÉRESSÉES :
PARTIES INTÉRESSÉES :
334 Vade-mecum de l'auditeur Système de Manm-inaii Intégré et QSE Le.ï réfèrent tels normatifs 335

A.8 Veille réglementaire

A.7 Communication externe — Quel dispositif avez-vous mis en place afin d'assgrer votre veille réglementaire ?

I l externe dans l'entreprise 7 et quels sont les moyens m — Comment identifiez-vous les nouvelles évolutions de la réglementation ? comment y répondez-vous ?
à disposition pour favoriser cel

- Comment l'entreprise organise lions avec des partenaires extérieurs n'influençant pas direct!
— Êtes-vous soumis à un arrêté préfectoral ? À déclaration ? À autorisation ?

— De quand date t-il ? Y a t-il un pro|et de révision ?

- Comment l'entreprise organise-t-el/e ses relations plus particulier
oui. de quel type ?

in pratiquez-vous avec l'administration en charge de ses problèmes sg ; a: f; '?

volontaires, autres ?)

t concernant les structure s sociales ?

PERFORMANCE : - Q u e l l e s sont les structu es sociales

- Un Comité d'Hygiène Sécurité et

■
' ' • s Un Comité sécurité

Un Comité d'Entrep s e ?

ESHSï* ÏSZTX,,
§L Des délégués d u p e sonnel ?

Des syndicats ?

iEbr PERFORMANCE :

1
» 3

~§p" - ~ TTT-, EES™, jp.

■**—**• ^™'ai'B5
— Anticipation
..»,—.,
et r é g e n t â t , ™
HE
« . réglementai

ït—s- 1= g -Uréotonufetton

H.ZZJ
IMPORTANCE de 1 à 5 :
- T, a n S pa, e ™,
PARTIES INTÉRESSÉES :

z~— 5
B
»^ ^-*
IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
336 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 337

A.9 Prise en compte d'autres facteurs A.10 Identification des parties intéressées et lien entre les attentes des partie
intéressées et la politique de l'entreprise
;, quels principes (nouveaux
— Dans le cadre de la mise en place d'une politique de développement d

— Comment envisagez-vous de les appliquer ? — Comment traitez-vous les informations / les attentes des parties intéressées que vous avez Identifiez ? et
particulier, compte-tenu du nombre et de la diversité des attentes des parties intéressées, comment class
PERFORMANCE : vous les enjeux les plus significatifs dans le temps pour l'entreprise ?

— Sont-elles prises en compte pour définir les enjeu* de la politique de l'entreprise ?

'
Aucune prise en
» - Mise en ceuvre — Prise en considération ■ Hi« er- <*rure
PERFORMANCE :

quolkllenne protects 1
• • < .
produits ecdabellises..

"Sri.
IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES : 11ÈF" rrrh

el la polirions menée

-=—""

§11=»
IMPORTANCE de 1 à 5
 338 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE

Développement durable et approches transversales

A.11 Produits/éco-socio-conception
— L'entreprise prend-elle en compte des critères sociaux et environnement dans la conception de ses produits ?

— L'entreprise prend-elle en compte les différents Impacts que peut avoir son produit tout au long de son cycle

— Quels critères sont pris en compte ar l'entreprise pour déte miner les aractéristiques tlan
produits ?
— Comment envisagez-vous l'évolution se en compte d
ns une démarche proact v a C r é a c

— Vous ètes-vous déjà interrogé sur la légitimité de votre produit par re

PERFORMANCE :

IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
340 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 341

A.14 Logistique, transport et stockage

A.13 Gestion et prévention des risques — Comment l'entreprise je-t-elle les impacts de ses transports et de son système logistique?

— Quels types de risques avez-vous identifié ? (risques >s en place afin de réduire ces impacts 7
— De quelle nature sont itocks ? Dans quelles conditions sont-ils stockés ? Et comment sont-ils gérés ?
— Avez-vous mis en œuvre des actions pour s impacts liés à la logistique, au transport et au stockage lors de la
de l'amélioration de v i

PERFORMANCE :
PERFORMANCE :

IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
'
342 Vade-mecum de i 'auditeur Système de Maniement intégré et QSE Les référentieis n •mifs 343

A.15 Transport des salariés, accessibilité du site

A.16 Relations commerciales et risques économiques

'Critère: JS dans leur choix (politique d'achat| type

— Qui sont les clients ? localisation ? critères retenus dans leur choix, type d<
. 2
. • • — qui sont-Ils : (PME, GE, particuliers, administrations) ?

~Srr= — localisation : en France (proximité immédiate ?) en Europe, à l'étranger

onlrats d.
— organisation de la force de vente : en inlen

"5F" ^iis?" sa™

d'exclusivité ?

— quels sont les moyens de tidélisatlon mis en o

— existe-t-il un rapport de force (loi de t'offre et c

— quelles sont tes modalités de paiement (type i

approche environnementale, sociétale du fournisseur ou du client ?

critères financiers (solvabilité, taux d'impayés, remises accordées)

adhésion du fournisseur étranger à une charte éthique (travail des enfants, respect di
de transports propres,

un système de délëgatior

IMP0RTANCEde1à5: ? (responsabilisa ■ollaborateurs, décharger , PDG. :

PARTIES INTÉRESSÉES :
pour quel type ? signature des contrats, négociations commerciales, remises financières....

À quel degré d'engagement, quel est le niveau de délégations ?

Si non, pourquoi ? manque de confiance, de compétences/formation des collaborateurs, s

l'entreprise non adaptée
r 344 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 345

A.17 Production et politique de tarification

PERFORMANCE : — Efficacité de la structure de production : sur/sous capacité ?

Part des sous-traitants, parts des licenciés dans la production v<

■ ■
1
= « — Composition des prix de vents des produits s i services

part des coûts env

part réinjectée pour la croissance de l'entreprise

deOÉSgatiw
S^toLs =F""- raçabililé des matières et services nécessaires à l'élaboration des produits

: effort de recherche si maturité, diversification si

- Quel choix est privilégie au sein du couple qualité/prix : niche ou volume

- Marché actuel : demande structurelle, conjoncturelle ou saisonnière

- Qualifier la situation de concurrence sur le marché ? répartition et poids des principaux acteurs ?

— Lors de la mise en œuvre de process de production, avez-raus constate des gains de productivité ?

De quelle nature ?

Quelles mesures ont été engagées pour les obtenir ?

Personnel a plus forte valeur ajoutée

Formation

Machine, matériel

Installation technique

— Qu'en est-il dans votre entreprise de la question des délocalisations ?

PERFORMANCE :

IMPORTANCEdelà5: ■
PARTIES INTÉRESSÉES : . • < •
~-"-™i~ — Adaptation du produit

Ë=r
da productivité

les conditions =™r. s

— n«herche

~ss Z,"Z^
a adapiation du produit

="•„ — ■ -

IMPORTANCE d e 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
346 Vade-mecum de l'auditeur Système tic M utilement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 347

FO X 30-023 — 36 —

PERFORMANCE :
A.18 Coûts -- investissements
— Comment s's lab'

Image extérieure de l'entreprise : Productivité, production, ROI, Nouveaux produits...

Cheminement interne : Production, chet d'entreprise, avis extérieur {cabinet expert..), remontées du te
(retour infos clientèle)

- Prenez-vous en compte les coûts d'investissements el les impacts liés au fonctionnement de

Pare mpte.h en lecftnofog/es propres et HQE er

is des gains ultériei

- Quelle part est rest /estissements envi roi

Démarche systématique — occasionnelle —

- À quel chiffrage avez-vous recours pour a

Économique ; CA dégagé, nombre d'heures leilleure productivité ...

Fiscal : exonération de taxes, durée de fame es implications fiscale;

- Quelles est la politique de financement des ir

- Typologie des financements

Recours systématique aux financements

■ Choix ■ la propriété du bien à acquérir ou de SE

Motivatior durable à LT, opti
value financière, conforter les actifs, le bilan, objectif pi

- Corrélation de la durée des financements à celle des a {économique ou fiscal i

- Quel type de relations entretenez-vous avec votre banquie

- Banqulercommesimplefournisseurd'argent IMPORTANCE de 1 à 5 :

- Banquier comme partenaire financier (fournisseur d arg PARTIES INTÉRESSÉES :

Cnoix délibéré d'un banquier principal, leader, dont la rt

Absence de pool, afin d'optimiser le recours à h

Banquier est un fournisseur comme un autre

- Comment évaluez-vous les gains induits par une démarche environnementale et/ou sociétale? (cf 0 4 de EE2)

En les rapportant aux coûts spécifiques afférant àcette même demarche, quels avantages en retirez-vous pour

■nercial, économique, financier, si

tee rentre-t-elle en compte dans la décision h

les outils utilisés pour les mesurer et assurer

348 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les referentiels normatifs 349

A.20 Contrôieetpérennité
A.19 Rentabilité et partage valeur ajoutée
— Quels sont les outils que vous jugez ii assurer le pilotage d e vo
— Quel esl le niveau de rentabilité que vous jugez satisfaisant pour une activité comme la vôtre î

Quels outils Os mesure et de suivi vous semblent le plus adaptés ? compta analytique par proa
it-ilpertinent ? La CAF (capacité d'autofinancé
le diffusion dans l'entreprise
Quelles sont les principales composantes de 1 Permettent-ils dt m plans économiques, s
Quels produits tirent la rentabilité i le haut ?

Comment se situent ceux liés à un Perinettent-ils des décisions et choix stratégiques ?

- Grâce aux outils de mesures en place, Permettent-ils dé maîtriser les processus et produits afin d'en assurer la fiabilité

Juels indicateurs de vos tableaux de bords vous paraissent déterminants pour une gestion
importante, moyenne, faible, it
croissance du chiffre d'affaires

rentabilité : marge, Valeur ajoutée, frais fixes/frais variables...

comment jugez-vous la part restante à l'entreprise di - Quels sont les i vous jugez pertinents pour assurer la pérennité de votre entrei
quels seraient selon-vous les types des mesure à m. Développer produits, approfondir les gammes de produits existantes

Démarcher une nouvelle clientèle, diversifier la clientèle existante

PERFORMANCE :
Développer et entretenir une image de marque de 'entreprise

marqué par rapport à l'environnement extérieur (démarché développen

Renforcer la trésorerie

IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
350 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 351

Bernent d u r a b l e et responsabilité sociétale

PERFORMANCE :

. i
. 4
• A.21 Relation de l'Homme au travail
is de travail el l'ambiance dt.

=— EiîS-EL, PERFORMANCE :

■
1
. . •
er d&velopcernenl

szsr-
-rr-- le âéveloppgmenr

:E
IMPORTANCE d e 1 à 5 :
PARTIES INTÉRESSÉES :

IMPORTANCE d e l à5r

PARTIES INTÉRESSÉES :
352 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 353

A.23 Hygiène — Sécurité — Santé

A.22 Compétences, emploi, formation
— Comment l'entreprise détermine-t-elle sa politique de l'emploi ? {recrutements, départs ?)
— Un rétérentiel est-il utilisé ? (ex : OHSAS 11
— Comment la politique d'emploi et de gestion des compétences Intègre-telle des stagiaires, des j e i

— Comment l'entreprise définit-elle sa politique de formation ? PERFORMANCE :

— Votre entreprise a-t-elle mis en place un mode d'évaluation des formations effectuées par le personnel ?

— Qu'en est-il des connaissances et de laformationen matière de développement durable de votre personr

PERFORMANCE :

■
• • • «

— Document unique rédigé

335- IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
~ Encouragemsnl

"Sr salaries de l'entreprise

—F' Hr—

""-"U-*.

IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
354 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Mangemenî Intégré et QSE Les référentieh normatifs 355

A.24 Relations sociales dans ("entreprise

— Quelles sont les instances représentatives du personnel dans \
— Q j e i l e est la place des relations sociales dans votre entreprise
le social et local dans
— Et dans le cas d'une filiale à l'étranger... quelles réglementatior

PERFORMANCE :

3 s PERFORMANCE :

»
1

. • < « •
" S . "§§£■.
dupeïsonrtw
-sssr- -Sïï—.
— Structura des HUÉS
-KBL équitable Jtolamrnenr

F=-_
SSx
IMPORTANCE d e 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES : — 1="=.

"iiSExrr
"SSiST"
E de 1 à 5 :
PARTIES INTÉRESSÉES :
 nde l'auditeur Système de Mangemeni Intégré et QSE Us référentieh normatifs 357

Développement durable et responsabilité environnementale

A.26 Intégration territoriale de l'entreprise et gestion des externalités

— L'entreprise a-t-elle pris en considération i e paysage du site avant son implantation ? Y a t-il eu une prise en A.27 L'eau : Gestion des consommations
la conception du site ? Des actions sont-elles entreprises
in intégration dans le paysage ?

space sur son site d'implantation ? Conformité au plan local — Existe-t-ll un suivi des consommations en eau dai

' Pourquoi et à quel(s) niveau[x| 7

Si oui. cor PERFORMANCE :
- Quelles ai jter ses employés à respecter son

tt environnementales (des coûts et

. ' > • =
PERFORMANCE :

-™™r
■
* ■
• ■
="—

-SK
-sa. -Kj=sr its*
l'indépendance
r- . « m - * » > — > > • • — ~ —— -■
•

IMPORTANCE de 1 à S :
PARTIES INTÉRESSÉES :

izzzsz

~zSf
IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
358 Vade-mecum de i 'auditeur Système de Mangemeni Intégré et QSE Les référentiels normatifs 359

A.29 L'énergie : Consommation

A.28 L'eau : pollution
impte des impacts environne mentaux si
de l'activité — À quelles sources d'énergie l'entreprise a t-elle recours ?
— Avez-vaus : l'impact des rejets s i

PERFORMANCE :
PERFORMANCE

1
*
détaillé
■
— Qpliinisaticui
< s

ssr-" énergétique

1,.
m
à des renailora

générées par le piodull

IMPORTANCE de 1 à S :

PARTIES INTÉRESSÉES :

IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
 n de ! 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 361

A.30 L'air : Pollution et gaz à effet de serre (GES) A.31 Les déchets

— De quels types sont les rejets atmosphériques ?

— Existe-t-il un suivi des rejets atmosphériques de l'entreprise ? — Comment l'entrei

— Comment sont ils pris en compte dans l'entreprise et quelles actions en découlent ?
PERFORMANCE :
— Comment l'entreprise mesure ses émissions de GES ? Quelles actions sont mise <
1 2 3 4 5

PERFORMANCE : _ ïïzt.
= . ÏiP"" s a
atmospnôriques Oe^ÏÏ^Murts
glohales (ensemble
des polluants) „„-,„«,„... ■ chez les collecteurs =§T

-rrr
el identifié (voira réalisé) IMPORTANCE de 1 à S :

PARTIES INTÉRESSÉES :

I) BREF ; Sea REFarenees. ai

IMPORTANCE de 1 à 5 :

PARTIES INTÉRESSÉES :
362 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 363

A.32 Les sols : gestion et pollution A.33 La biodiversité

PERFORMANCE :

2 3 5

du
" euw k n
™' '
&-=- PERFORMANCE :

= -

IMPORTANCE de 1 5:
PARTIES INTÉRESS

IHPORTANCEde1à5:

PARTIES INTÉRESSÉES :
 364 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentieis normatifs 365

Annexe B
A.34 Bruit et odeurs ; pollutions internes et externes (informative)
— L'entreprise génère t-elle des nuisances sonores ? Internes ? Externes ? Comment les gère t-elle ?
Liste non exhaustive de parties intéressées
— L'entreprise génère t-elle des nuisances olfactives ? Internes ? Externe ? Comment les gère t-e!le ?

PERFORMANCE :

1
. . , ■ anné,
PAH1TES WTËBESSËES

z~- 2
"-"
1 «DEME

en limitetepropriété
ZSST" < A,. m a .l'., U

IMPORTANCE B e l à 5 :
s « a * » m - * - .«.i. « a. « m »

PARTIES INTÉRESSÉES : I Associations sportives et de loisirs

8 Banques

» B.„,.<«ud,1«hnk».

'1 Centres techniques

12 CHSCT

13 d e n t s , donneurs d'ordre

M Collectivités locales (rite. commune.» de commune )

15 Comités d'entreprises

16 Conseils d'administration

17 Conseils régionaux

1. Conseil généraux

19 Compagnies d'assurances

20 CRAM

21 DOA3S

22 DDE

23 Délégués du personnel

2< DGCCRF

25 DURE
366 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangeaient Intégré et QSE

FD X 50-176
PARTIES INTÉRESSÉES
Octobre 2005

26 Écoles d'ingénieurs, universités, IUT, filières d'apprentissage ...

27 Entreprises de même activité

2S Entreprises de la filière
Outils de management
29 Entreprises de même secteur géographique

30 Fédérations
Management des processus

32 Fulurs embauchés

33 l„„».u,„l»l,„.l
34 nue. «ma™»
Fascicule de documentation
35
publié par AFNOR en octobre 2005.
36 M M . m.» Remplace le fascicule de documentation F O X 50-176, de Juin 2000.

37

38
•»••«
U U .

3S Organismes de certification

40 Préfecture

41 Riverains ou assooafon représentative *s de la série ISO 9000, version 2000,

m ™ « )

M Syndicats professionnels

46 Descripteurs îtional Technique : gestion, qualité, a

46

47 Au,. 2

Modifications Par rapport au fl cument remplacé, le présent document i

d'expérience sur I,
49

50 A * .S
368 Vade-mecum de l 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 369

Qualité et management

Membres de la commission de normalisation

Président : M SEGOT
Secrétariat : M CROGUENNEC — AFNOR

Groupe de travail X578 "Management des processus»

Animateur : M EWALD — TECHNIP France
Secrétariat : M CROGUENNEC — AFNOR
'

n de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 371

— 5— FDX50-176
F D X 50-176

Avant-propos

La présente révision du document permet de bénéficier du retour d'expérience issu des premières années de mise
en œuvre de la révision 2000 des ISO 9000 À ce titre, le présent document explore la prise en compte de la
contribution des processus à l'atteinte des objectifs globaux de l'organisme et le mode de management par les

Domaine d ' a p p l i c a t i o n Ce fascicule de documentation est un document de présentation des principes fondamentaux de l'approche pro­
cessus. C'est un guide de nature générique dans le sens où il s'adresse à tout type d'organisme quelle que soit
son activité et quelle que soit sa taille. Une attention particulière a été ainsi prise au niveau du langage et des
T e r m s ' . .•• n p l u i t i o ' i s
L'a ppr oc he p r o c e s s u s — faciliter sa compréhension et son application ;

— favoriser son utilisation par la direction comme un outil d'aide à la décision en lisant notamment les Articles 4 et 5:
— construire et améliorer le système de management sous la forme d'un ensemble cohérent de processus ;
Exigences el impacts — disposer d'éclairages sur les exigences de l'ISO 9001 (2000) relatives à l'approche processus.
Mise en œuvre ce i approcne
L'approche processus se met Ce fascicule de documentation ne fixe pas de règles préétablies et ne modélise pas de méthode. Il propose quel­
ques pistes et recommandations sur les étapes clés de l'approche processus (lancement, définition du système
de processus et de chaque processus, surveillance et amélioration du système de (H
Phase d'applicatic-
organisme conçoive sa méthode. Il existe cependant des méthodes approfondies, spécifiques et dédiées à des
Manager par les p r o c e s s u s spécialistes auxquelles les organismes peuvent se référer.
Lancer l'approche processus
Décider la mise er p «ce de l'dwxochc processus
Enfin, l'ensemble du document propose des "points d'alerte» sur cenaines étapes de l'approche pro­
Mettre en place la structure do proiet
Communiquer
Définir la politique e" : e p i c y e ' t s obietl Is
Détinlr le systèmt
Bries pre; • '-'■..'
yve'jw A cessus pour attirer l'attention de l'utilisateur sur des erreurs à éviter : ils sont repérés par le symbole

:s ï i u t f j s j i
Introduction
Face à l'évolution de l'environnement économique caractérisé par :
Prendre en compi. "■ '■'-'"■ c i o e - r a r - de rype matriciel
— un durcissement du marché (concurrence, exigences des clients, mondialisation, libéralisation, ...1 ;
Définir les responsabilités et autorités
Surveiller et mesu-er a porto-manco du Svstéme de processus — une accélération des changements (besoins évolutifs des clients el des autres parties inléressées,

Tableaux de bord du système

— un accroissement des complexités : tant internes (nouvelles technologies de l'information, nouveaux produits,
Évaluer le syslèmi nouveaux métiers, nouvelles compétences) qu'externes (partenariats, marché, parties intéressées....) ;
Piloter les p r o c e s s u s
Les organismes doivent, pour survivre, accroître leur compétitivité, renforcer leur flexibilité et améliorer leurs
Caractériser un p . ■ résultats.
Caractériser un pr^cessos
Déterminer les o b ( e - v . J.. : ■ x.r.,.,..; L'approche processus préconisée par la version 2000 des normes de la série ISO 9000 constitue un des outils
u du r>crd <: i picce==js d'aide à l'atteinte de cet objectif (voir ISO 9000 § 2.4, ISO 9001 § 0.2)
Documenter c h a q u t processus Elle consiste tout d'abord à rendre compte du fonctionnement des activités d'un organisme à partir du concept de
Identifier les donnons * . - i"M.-|e processus . ensemble d'activités corrélées ayant une même finalité, par exemple élaborer un produit ou un ser­
Surveiller, Mesurer e'. » n t j n . " vice, élaborer une offre, mettre à disposition des moyens, etc.. ce qui induit à modéliser ]e fonctionnement de
l'organisme comme un système ou un réseau de processus qui interagissent. Le client, qu'il soit externe ou interne
est au cœur du concept de processus : c'est d'une part la valeur ajoutée apportée aux clients qui garantit l'effica­
cité du processus, et d'autre part l'optimisation des ressources utilisées qui le rend plus efficient, contribuant ainsi
ceptuels (système, p s. aoOïflû) à l'amélioration de la compétitivité globale.
Exemple de caractéristiques et d e representation
Une fois l'organisme »modélisé» en réseau de processus, il est possible de décliner les objectifs généraux établis
iphique d'un p r o c e s s u s
par la direction en objectifs particuliers à chaque processus, définissant ainsi la contribution de chacun à la visée
Tableaux de b o r d
globale. L'atteinte de ces objectifs, qu'ils soient généraux ou particuliers, est mesurée ou vérifiée à l'aide d'Indica­
Annexe D L'évaluation de la maturité des p r o c e s s u s teurs qu'il est d'usage de rassembler au sein de tableaux de bord, qui permettent notamment une compréhension
Annexe E (normative) § 4.2.3 (approche processus! : Extrait d u FD X 50-195 de la réalité et des tendances permettant à la direction des prises de décision a partir de données factuelles.
«Lignes d i r e c t r i c e s pour l e management d ' u n o r g a n i s m e - L'approche processus est ainsi un moyen d e piloter un organisme à tous les niveaux et d'orienter l'ensemble des
Bibliographie acteurs sur les résultats de leurs activités au regard des attentes de leurs clients.
372 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 373

e management de k
L ' o r g a n i s m e qui déploie une a p p r o c h e p r o c e s s u s a p o u r finalité d e :

— mieux répondre a n besoins et attentes des clients et des autres partie:

EN ISO 9001:2000. Systèmes de management de la qualité — Exigences.
du fonctionnement de l'organisme ;

— déployer la politique et les objectifs généraux de façon structurée à tous le: AC X 50-178, Management des processus — Bonnes pratiques et retour d'expérience.

— optimiser l'obtention de résultats par une meilleure implication el coordinati FD X 50-171, Système de management de la qualité — indicateurs et tableaux de bord
le d e pert on
FD X 50-174, Management de la qualité — Évaluation de l'elticacitê d'un système qualité.

3 T e r m e s et définitions

L ' a p p r o c h e p r o c e s s u s v i s e e n f i n une d y n a m i q u e d'amélioration pi Pour les besoins du présent document. If

— les améliorations résultant des changements sont mesurables el m< Les définitions et compléments de définit oas Issus de l'ISO 9000 figurent er

— la maîtrise des interfaces est améliorée par une meilleure :

- compréhension et prise en compte des besoins el contraintes df

ransformation du processus

approche processus
— la progression des perform

Domaine d'application

— un site particulier ;

— un département, un service, une unité, etc. client [NF EN ISO 9000 V2000]
Tous les acteurs au sein du champ d'application retenu sont concernés par ce Oc

— la direction pour l'aider a déployer une approche processus afin de dynamiser et d'améliorer la performance EXEMPLE Consommateur, client, utilisateur final, détaillant, bénêti
de l'organisme ; NOTE 1 Le client peut être interne ou externe à l'organisme
— le responsable de la mise en œuvre de l'approche processus en lui proposant des éléments méthodologiques ; NOTE 2 Dans le présent Fascicule de Documentalion, l'exprès:
— le pilote de processus pour l'aider a surveiller efficacement le processus dont il est chargé ; e l'organisme destina

— l'auditeur pour l'aider à évaluer l'efficacité et l'efficience du système de management.

Références normatives

nt comporte pi
>s normatives sontcii ix endroits approprié et contrôle un organisme au plus haut niveau
>urs de l'une quelconque
s'appliquent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. F
datées, la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.

EN ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité — Principes i

374 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangcmem Intégré et QSE ifs 375

4 L'approche processus
3.6
efficacité [NF EN ISO 9000 V2000] 4.1 Enjeu x
; résultats escomptés
4.1.1 Contente

régulièrement vision, valeurs, politique et stratégie et ajuster les objectifs qui en découlent pour garantir la perfor-

II convient pour tout organisme de :

— prendre en compte des exigences légales et réglementaires de plus en plus nombreuses ;

— répondre à des attentes nouvelles d'acteurs ayant de plus en plus d'Influence sur les performances de
l'organisme : les consommateurs, les clients,tesactionnaires, le personnel, les partenaires, les autorités et les
organismes de la société civile intervenant dans son environnement et autres parties intéressées ;
— mettre en œuvre et tirer parti des technologies de plus en plus ■mplexes pour accroître la compétitivité
activités, ia réactivité, la pro activité, et l'adaptabilrté de son organisa
Pour répondre à cette complexité, le mode de management classique fondé sur une division fonctionnelle des
activités ne suffit pas, notamment du fait des cloisonnements induits. Par une coordination des activités plus effi­
cace,temode de management par les processus, appelé aussi «approche processus", est plus à même de
répondre à cette complexité et d'accroître la satisfaction des clients et des autres parties intéressées.

3.11
parties intéressées [NF EN ISO 9000 V2000J
personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement outesuccès d'un organisr
m globale du système que et 'organisme et la connaissance détaillée et factuelle de ses prin-
EXEMPLE Clients, propriétaires, personnes d'un organisme, fournisseurs, banques, syndicats, partenaires c

NOTE Un groupe de personnes peut être un organisme, une partie de celui-ci ou plusieurs d'entre eux. — l'aptitude à identifier et à hiérarchiser les act viius i plus contributives à l'atteinte des objectifs de l'organisme
en particulier la satislaction des clients et des autr
3.12 — la mise en évidence des interactions et des corréla ns entre les activités en vue d'optimiser le résultat global ;
— l'optimisation des flux matériels el immatériels ;
NOTE 1 Les éléments d'entrée d'un processus sont généralerr
— l'aide à la répartition optimale des ressources â dis
NOTE 2 Les processus d'un organisme sont généralement plar
— une meilleure maîtrise des activités extemalisées i partie intégrante du système d(
il est possible de citer :
mieux au lait des objectifs de l'organisme, de la répar

système de processus

4.1.3 Exigences et impacts

L'approche proepssus implique d"

lion de ces processus exige que ces objectifs généraux :

it d'une réflexion stratégique, établie à partir de la vision à moyen et long le

376 Vade-mecum de l'auditeur Système de Muni>i:mt:>ii Intégré et QSE Les référentieh normatifs 377

4.2.2 Phases de lancement, c o n c e p t i o n et d e première applici

Étant d o n n é les c h a n g e m e n t s que l'application de l'approche processus peut impliquer, la direction doit être
prête à expliquer au personnel les raisons de la mise en œuvre d'une telle approche En effet cette démarche
entraîne des adaptations des modes d'organisation auxquels il est important de préparer le personnel.

— le passage à un fonctionnement de type matriciel

— les nouvelles répartitions des autorités e

e foni 3 que seule la direction peut décider, encourager e
■
Mettre en œuvre l'approche p r o c e s s u s est un projet d ' e n v e r g u r e pour l ' o r g a n i s m e q u i nécessite :

— l'engagement et l'implication de la direction ;

— le choix d'une période propice à la mise en place. Définir I

I
Rôle de la direcl (5 5.3>
assistée par la «
4.2 Mise en œuvre de l'approche processus projet
Ëvalu
au> objectifs gén
ner les process
". «
4.2.1 L'approche p r o c e s s u s se met en œ u v r e en deux phases :

Dans cette phase la direction joue un râle majeur d'une part en mettant en place l'équipe gui est chargée de défini
les paramètres du nouveau système de management, et d'autre part en impliquant tous les acteurs et en effec­ Organiser : (S S.4)
tuant les arbitrages qui peuvent s'avérer nécessaires en matière d'organisation, d'objectifs et de moyens.

— une phase d'application récurrente ;

dans cette phase, la direction s'appuie sur les résultats mesurés au niveau des processus pour prendre les déci Désigner les pilotes de processus el défin
sions appropnées au niveau de l'organisme. Périodiquement, par exemple de façon combinée avec la préparatior
de chaque eiercice annuel, elle peut évaluer l'efficacité du système ou réseau de processus et décider de l'amé

« objectifs opératonne

|~~ Définition de
; chaque processus j
378 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référeniiels normatifs 379

5 M a n a g e r par les p r o c e s s u s

4.2.3 Phase d ' a p p l i c a t i o n récurrente 5.1 Lancer l ' a p p r o c h e p r o c e s s u s

5.1,1 Décider la m i s e en place de l'approche pi

imprenant une analyse risques/opportunités et une étude des forces et faiblesses di

et à la dire
rendre la décisii i en place ou non l'approche procès!
on auprès de ses ils et de son
larges du projet ;
r i ==: - n é . "

M a n a g e r le s dispositions préalables ns
« SU)
système de id également d'une c
processus

Adapter l'organisation
signer les pilotes de proce 5.1.2 Mettre en place la structure d e projet
IS 5.4) La mise en place de l'approche processus exige des ressources, une planification rigoureuse, un suivi et un
recueil périodique des résultats de mesures, d'enseignements et d'informations permettant des ajustements en
cours de route. Il est donc judicieux de traiter cette phase comme un «projet d'entreprise- dont le responsable de
projet est la direction.

Selon la taille ou les caractéristiques de l'organisme, une structure de projet peut être créée par la direction et
Mettre en œuvre le dirigée par un de ses membres ou placée sous son autorité directe. Cette structure peut varier dans le temps. Sa

il
management des mission et son champ d'Intervention sont définis à partir de l'argumentaire initial qui justifie la décision de lancement.
processus Pour mener à Dien sa mission, il convient que le responsable de projet, nommé par la direction, dispose de l'auto­
rité, de la compétence et des moyens nécessaires à ;

— l'Identification des processus el de leurs interactions, et leur représentation globale ;

— l'évaluation de leurs contributions individuelles à l'atteinte des objectifs généraux et l'identification des

la défini- es objectifs des rocessus et des indicateurs et table

régulière au cou s de la mise en place des résultats
d'un retour d'intc rmation périodique vers le personne

inm
«6.1^

Piloter le processus

W d'établir un

- de s'exprimer de manière concrète en ayant bien défini des termes précis (ex : p
finalité de l'approche processus comme l'amélioration des performances sans remise er
pratiques de l'organisme ;

- d'utiliser des schémas très simples et didactiques ;

- d'expliquer le rôle des pilotes ;
- d'organiser des réunions d'informations entre pilotes de processus pour mettre en comi
380 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE

Recommandations et bonnes pratiques

5.2 Définir la politique et d é p l o y e r les objectifs g é n é r a u x Plusieurs méthodes sont envisageables :

La mise en place de l'approche processus nécessite de revisiter la mai re dont l'organisme répond aux i 1) «global vers local» (approche descendante) : les acteurs chargés de l'identification des activités peuvent partir
d j marché. Le terme marche désigne ici à la lois les clients, les actionr d'une représentation globale de l'organisme en se posant la question : quelle est la finalité de l'organisme ?
Ensuite, à partir de cette réponse, istef M processus existants et nécessaires à l'obtention d e cette finalité et
impaclée par les activités de l'organisme, les instances réglementaire;
«descendre» vers l'opérationnel (détail}. L'intérêt de cette méthode est qu'elle implique directement les équi­
a) La réalisation de l'état des lieux d e l'organisme pes dirigeantes dès les premières étapes du projet ;

2) "local vers global- (approche remontante) ; elle consiste à recenser d'abord toutes les activités liées à ta réa­
lisation du produit, puis à les regrouper selon le déroulement logique du flux produit, depuis l'identification des
exigences des clients jusqu'à la satisfaction des exigences convenues. Dans un deuxième temps, il s'agit
d'ajouter les processus de management et de support ;

31 «matrices clients/produits» : à partir des entités d'un organisme (un département, un service, une unité...), il
s'agit de dresser un inventaire des produits sortant de chaque entité puis des clients de chaque entité. Les liens
- d'identilier et d'évaluer I: mis en évidence au travers d'une matrice client /produit permettent d'identifier les processus qui peuvent alors
en charge par les foncti formulation du type : -produire le produit x pour satisfaire le client y». Un travail S'analyse
intégrées dans des processus «orientés cli ' '->s regroupements nécessaires pour arrive/ au niveau pertinent de
b) La f i x a t i o n des objectifs généraux des processus.

Pour mettre à jour, préciser ou réorienter sa politique et ses stratégies et déterminer ses objectifs génèn C a t J i n s o'ganismes fonctionnent en mode intégré avec leurs clients, partenaires ou fournisseurs. Dans ce cas le
i ssus peut dépasser le périmètre de l'organisme. Il en est de même pour les processus
externalises. C'est à l'organisme de définir le périmètre de chaque processus et les activités qui le composent en
- prendre en compte les changements identifiés ou prévisibles du m tenant compte des critères suivants :
la technologie, pour taire évoluer les processus, et les compétenci
— transversallté, dépassement des limites d'une fonction ou d'une activité ;
- utiliser les enseignements tirés des benchmarkings interne et exte
— simplicité, nombre maîtrisable d'interactions avec d'aï
- s'appuyer sur l'analyse des performances des processus existants

c) Le déploiement des o b j e c t i f s généraux

Les objectifs généraux d e l'organisme seront déclinés par la di ur les différents processus en concertatior

— lisibilité pour les r.

Ce déploiement pourra taire apparaître des besoins d'amélioration ou d'adaptation des structures existantes pour
atteindre ces objectifs : diverses itérations «objectifs généraux / objectifs de processus» sont en règle générale, Afin de faciliter l'identification des processus, il peut être utile de les cl

nécessaires pour parvenir progressivement a une solution optimisée. Les p r o c e s s u s de réalisation

Les objectifs des [ JS doivent :

— tenir compte d< i s des fonctions el regroupent les activités liées au cycle de réalisation du produit.
Les p r o c e s s u s d e s u p p o r t ou soutien
Ils sont indispensables au fonctionnement de
salres. Ils comprennent not

— ressources humaines ;
5.3 Définir le s y s t è m e d e p r o c e s s u s

5.3.1 Inventorier les processus

ir entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, elc.) ;
L'inventaire des processus s'effectue :
— traitement de l'information,

Selon la finalité de l'organisme considéré, ses clients, son organisation, un même type de processus peut ê
considéré soit comme processus de réalisation soit comme processus de support.
Les p r o c e s s u s de m a n a g e m e n t o u de direction

- Les activités de l'organisme. Ils comprennent la détermination de la politique, le déploiement des objectifs dans l'organisme, l'allocation û
ressources. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support. Ils incluent la mesure et la si
2) En identifiant les corrélations entre les act
veillance du système de processus et l'exploitation des résultats en vue de l'amélioration des performances.
Cet inventaire se fait d'une part par rapport ai l'autre part il est élargit aux clients in
 n de l'auditeur System? de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 383

Cette repress'î . ■ ■■-tonnelle et structurelle de lu

5.3.2 Sélectionner les p r o c e s s u s clés préhension et l'appropriation de l'organisation et de ses pratiques ain
de réfléchir, de communiquer et d'agir en favorisant notamment :
Il s'agit d'Identifier les processus les plus sio.nl i l . - pour l'organisn
— l'apprentissage : pour les collaborateurs entrants, pour la formation, pour faciliter la mobilité in
sieurs des critères suivants :
— le changement : pour appréhender le:
— atteints des objectifs stratégiques de la direction ;
— la mémoire : qui permet de replacer 1<
— contribution au chiffre d'affaires et aux résultats opérationnels ;

— satisfaction du client et des autres parties intéressées ; — la communication interne et externe.

— performance durable de l'organisme ; La représentation di

Les processus clés reflètent la vision et les facteurs de réussite de l'organisme et de son adaptation permanente Pour rester compréhensible

être porté en priorité pour l'amélioration des performances.

objectifs généraux afin de :

ailleurs, compte tenu ce la somme d'inform a t i o n s à f o r m a ser la représentatio n des int ractions entre
— faciliter et orienter les choix ; 1 autre document, ou S forme m a ncielle. graphique orme de liste.
sur de l'Interaction qui
santé pour la qualifier
— effectuer plusiojrs simi.

5.4 Adapter l'organisation

Processus A Processus B Processus...
5.4.1 Prendre en c o m p t e un f o n c t i o n n e m e n t d e type m a t r i c i e l
Critires

Ccntnbution au chiffre d'arfa.re

♦+ ♦,
-« -"* - Le management en organisation verticale «par fonction» est familier à l'ensemble du personnel. Mais les cloisons
entre fonctions sont souvent étanches et le déploiement des objectifs par secteur peut se faire au détriment de la
performance globale. L'organisme est plus centré sur son fonctionnement interne que sur son marché. Ses capa­
cités d'anticipation et de réaction aux évolutions, donc de créativité et d'innovation sont freinées.
La mise en avant des processus orientés vers la satisfaction des clients permet :
impact sur la satisfaction du client
) finalité globale de l'organisme et les objectifs de chaque activité fonction-

— d'Identifier plus clairement les contributions et responsabilités de chacun dans les performances de l'orga­
Exemple de matrice Analyse de la contribution des processus nisme et l'atteinte des objectifs généraux.
L'identification des processus clés n'est pas faite une fois pour toutes. Leur sélection est à réviser périodiquement L'approche processus conduit â la mise en place d'un fonctionnement de type matriciel., c'est-à-dire conjuguant
des processus «transversaux- -orientés clients- et des activités gérées par fonction verticales. C'est une organi­
à partir des évolutions de la politique de l'organisme, de ses performances et de son environnement.
sation qui présente d e nombreuses analogies avec celle des organismes dont les activités sont réalisées par pro­
jets. En effet les processus transversaux peuvent être, de ce point de vue, assimilés à des projets «permanents-.
5.3.3 Représenter le réseau des p r o c e s s u s

Il est possible de se contenter de la liste des processus identifiés. Certains organismes ressentent 5.4.2 Définir les r e s p o n s a b i l i t é s et autorités
disposer d'une représentation graphique sous forme d'une cartographie pour mieux appréhender li

nt appelée "pilote de
i oeuvre, de la surveillance et de l'amélioration du processus. La direction defini
jonsabiiités du pilote.

Lorsqu'un processus traverse différentes entités organisât on nelles, la direct

384 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Mcmgcmeiti Intégré et QSE Les référentiels normatifs 385

5.6 É v a l u e r le s y s t è m e d e p r o c e s s u s et sa m a t u r i t é

Il convient également qi.

— La pertinence du chc

d e découpage, décomposition) en s'assurant eur validation

Chaque pilote de processJS s'assure :
r de l'organisme et à son marché ;
— de la conformité el de la cohérence du processus par rapport au« exigences du système de management,
— du déploiement, au niveau de son processus, des objectifs généraux lises par la direction et de l'atteinte de
résultats correspondants ; processus, en cohérence avec sa finalité ;
existence d'autorité, de responsabilité et d'un c
— de l'efficacité du processus en s<
faction des clients du processus isions d'amélioration et d'évolution des procès "*""
— de l'efficience du processus par , la description des interfaces internes et exte «fer**

slant de la mise en œuvre de la surveillance e ~,c -amaoata.

— l'appropriation par le personnel du fonctionnement du système de processus.
Les processus d'un organisme ne sont pas. à un instant donné, au même niveau de matui
i u processus qui permet d e situer son degré de maîtrise dans une démarche d e progrès
niveaux de maturité des processus permet de caractériser le profil de maturité du système. L
rite visés sont fonctions des orientations de la direction et du devenir de l'organisme.
les interactions entre processus et plus généralement du système de management, nécessite une Pour évaluer le niveau de maturité, il convient de
efficace des responsables fonctionnels et des pilotes de processus. Cette
in et peut être déléguée à un comité de pilotage sous son autorité directe, a

Les différents aspects du pilotage des processus sont développés dans le chapitre 6.
6 Piloter les p r o c e s s u s

Ce paragraphe définit les activités de pilotage d'un processus :

5.5 Surveiller et m e s u r e r la p e r f o r m a n c e d u s y s t è m e d e p r o c e s s u s
— au cours de la mise en place de l'approche processus ■ paragraphe 6.
5.5.1 Approche processus et revue de d i r e c t i o n
— en fonctionnement permanent : paragraphes suivants
Il convient que la direction prenne les dispositions lui permettant de vérifier périodiquement, par exemple à l'occa­
sion d e la clôture d'exercice, d e l'élaboration d e plan d'actions, d u budget mais aussi à l'occasion d'un change­
ment conduisant à une adaptation de la politique de l'organisme : 6.1 C a r a c t é r i s e r u n p r o c e s s u s e t définir s i î tableau de bord
— qu'elle dispose d'une vision et d'une représentation suffisamment précises du réseau de processus regroupant
S.1.1 Caractériser un p r o c e s s u s

le définir et de mettre à jour, au fur

; : qui doit présenter son utilité ; il peut être

is processus et les responsables fonctionnels sont maîtrisées ;

— ses données d'

Tableaux d e b o r d d u s y s t è m e
le produits tangibles, d
nesurer le degré d'atteinte de ses objectifs généraux, il convient que la direction de l'organisme ■nregistrements ;
lix d'indicateurs significatifs des résultats et des performances à atteindre, et les récapituler sous I spécifiques : indispensables à sa réalisation soit matérielles, il
u de bord du système de management. (acteurs, servit
ileau de bord est un outil de vision synthétique C - ses objectifs el
j e décision d'actions d'amélioration et la définrtior

;s résultats des différents processus et peut d i

386 Vade-mecum éiJ ! 'auditeur Système de Mtmtitim'ii! Intégré et QSE Les référentiels normatifs 387

6.2 Identifier les d o n n é e s d u p i l o t a g e

i que l'expérience montre
Le pilotage en fonctionnement permanent s'effectue â partir des éléments suivants :

— les exigences des clients externes et internes, les exigences réglementaires et les propres exigences d<
- ses interactions a1
des échanges d' entre processus et d associer des ;s d'acceptation du processus définis en accord a ic les clients du processus ;
réciproques ;

- ses documents di ■ : procédures, rr

>sitions de traitement des dysfonctionnements du

iode d'analyse des risques et des opportunités ;

6.1.2 Déterminer les objectifs d u p r o c e s s u s jdure de traitement des actions préventives ;

Pour être en ligne avec les objectifs généraux de l'organisme, le pilote de p :essus détermine les résultats à u de bord et un système de remontée d'information
atteindre par ce processus, et les objectifs particuliers qui en découlent, en ac rd avec la direction (voir § 5.2 c).
Il tient compte également des éléments que doit fournir son processus à d' ai is processus avec lesquels il esf
ats d'analyses concurrentielles et de benchmarking
en interface et peu! y associer des objectifs particuliers, par enemple de respi
À partir des données disponibles sur le terrain par exemple : problème de
d'acteurs, de compétences, de documentation, risques de ne pas atteindre I
définit également les objectifs d'amélioration â mettre en œuvre, qui peuve être déclinés ei
qualité produit/délai/sécurité ... 6.3 Surveiller, M e s u r e r et A m é l i o r e r

6.1.3 Définir les i n d i c a t e u r s •r le tableau de bord du p r o c e s s u s

.a surveillance du processus <x ■ de l'atteinte de ses objecti
Compte tenu des objectifs définis précédemment, le pilote de processus, ation. Le pilote de processus pe ttelnte des objectifs du
du processus, définit un ou plusieurs Indicateurs mesurables lui permettant dans un premier temps de col is nécessairement â cela >mportement dt
des données et dans un second temps de fixer des objectifs quantifiés. Ces objectifs et le résultat des me acteurs, le repérage de certains événements comme la présence de réclamations clients ou de changements
sont récapitulés dans un tableau de bord qui est l'outil de visualisation, d'analyse et de décision d'amèlio
dans l'environnement affectant le processus, font aussi partie de la surveillance.
pour le pilote du processus. Ce tableau de bord est l'outil de communication vis à vis de la direction et des a:
Il importe que les objectifs correspondent à des ré
nécessaire de passer par une première phase d'observation de la mesure
ner de manière réaliste des objectifs au regard des résultats déjà atteint L

le présentation des différents tyi

6.3.2 Améliorer

1.4 Documenter chaque p r o c e s s u s L'amélioration continue du proi

documentation spécifique à chaque processus peut ci — lors de disfonctionne

les caractéristiques du processus, récapitulées dans ui

e proposer les plansri:-inrilior;.ii on correspondants et de faire procéder à

- la description du déroulement des activités qui le composent : en général
■ certaines améliorations dépassent le cadre de responsabilités du pilote, d
sente les actions (y compris les contrôles, w
direction en fonction des enjeux et risques acceptables pour l'organisme.
qui les réalisent ;
is organise périodiqi. fréquence doit être déterminée

Préférer une description schématique du dérouler

t\ n'">.»»"«".(.oi,A„„,«B,
et de définir les ac
'd du processus et le plan d'actions qui en d<
ion de l'efficacité et de l'efficience di
■nts : revues de processus, rapports d'audit i

;tonque de ses modifications ; permettent de conserver la

388 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les réfèrentiels normatifs 389

Schémas conceptuels
(système, processus, aclivité)
m compétences suffisantes pour déterminer a\

L'ordre du p u r peut compn

— le rappel des objectifs d

indicateurs de la performance du processus ;

mesures relatives à

ïamen des évolutions er Approche système — Réseau de processu

exigences spécifiées ;

écoute Client ;

années, prenant en compte les ob|ectifs du processus et ses critères

âristiques du processus, dans le buf de vérifier qu'

La revue du processus aboutit à :

— une évaluation de l'efficacité et de l'efficii

— si nécessaire, un plan d'ac is au fonctionnement du processus ;

,. ...Jt. .. . du système (concernant plusieurs pro-

cessus de l'organisme ou son système de management) ;
Elle fait l'objet d'un enregistrement, et ses conclusions peuvent constituer une donnée d'entré
direction, qui slatue notamment sur les objectifs du processus et sur les amélloralions du systèr
À partir des résultats obtenus, il est possible de déterminer la performance globale du processus
partir d'une -échelle de progrès-.. Une méthode est décrite dans l'Annexe D.
390 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référeniiels normatifs 391

Description d'un processus — Exemple de caractéristiques

et de représentation graphique d'un processus

[intitulé] : Élaborer ur

[début] : Expression .

[sortie = produit(s)] :

[activités] :

is spécifications techniques du produit à acheter ;

— établir la lis e des fou er;

- faire circule le projet ed< nt d'achats p o u r a v

— dépouiller le s offres e ChC* irle <mieu» disant»;

- taire circule le projet te co -nma i d e p o r a c c o r d ;

- n o t i f i e r la ce mmande

- o b t e n i r l'ace e la commande.

[acteurs] : Fonctions ach prod ction. qualité >s supports (comptabilité

[ressources] :

— logiciels de gestion des achals et

Représentation graphique
392 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels norm atifs 393

- 2 7 - FD X 50-176

u de b o r d d u p r o c e s s u s répond a trois objectifs :

Annexe C -— un support synthétique qui perm de visualiser les donn es de la surveillance, de les comparer à une
représentai e de l'objectif à atteindre si c'est possible, de nettre en évidence les tendanc =■5 d'évolution.
Indicateurs et Tableaux de bord
La visualisation fai disponibles sur les outi s courants : courbes, hlstograrr
er à des symboles suffisants po r caractérise' très simplemen a maitrise du
quand j u t va bien, feu orange quand la tendance est défavorable, feu rouge
T^fc lorsqu une grande r est en de ors des mites fixées ;

^ ^ — analy er les èvène ments ou le s c a u a M qui permettent d'expli uer les valeurs anormales et es tendances
signifi atrves ;

— mesurer l'atteinte des objectifs du processus ; » ^ k — forma serlesdécis on s d'action correctives prises parle pilote d processus et les suggestions d'amélioration
cessus qui nécessitent u accord oréalable de la direction
— mesurer la perception des résultats par les clients (externes et internes! : a^P du
Le tables de bord du rocessus e 1 dene a a fois un outil de conduite pour le pilote, un support d'ir ormation des
processus
On distingue quatre catégories

a) Les indicateurs d'activité

Ils renseignent sur les quantités réalisés, les quantités con;

Ils permettent d'ajuster les ressources du processus

b) Les indicateurs de résultat

Ils renseignent sur l'atteinte des objectifs du processus et sur la

du processus peuvent être identifiés en se posant le type de qu

— qu'est-ce que je veux garantir en terme de coût du produit c

— comment je m'assure de la conformité du produit ou du ser\

— qu'est-ce que je veux garantir en ferme de respect des delà

Il convient de veiller à ne pas confondre les indicateurs de rési
objectifs de l'organisme, avec des indicateurs liés aux moyens
font partie de la catégorie a).

cj Les i n d i c a t e u r s de per ception

Ils renseignent sur la perception qu'ont les clients et les autres

d) Les indicateurs internes d u p r o c e s s u s

Ils renseignent sur le déroulement et le fonctionnement du processus

slons qui auront un impact sur le résultat lorsqu'il est encore temps. Ils ont un caraclèi
désirée ou non-désirée.

Les règles à prendre en compte pour le choix des indicateurs sont les suivantes :

— suivre au moins un indicateur pour chaque objectif du processus ;

— disposer d'au moins un indicateur de résultats, un indicateur de perception et des in

tage nécessaires pour réagir si le processus dévie ;

dans ce dernier cas l'Indicateur n'est pas nécessairement fourni par une valeur mesuré!
(Tnnsistnr à observer l'apparition d'un événement qui alerte l'attention du p t l'amène à analyser les consè
quences pour le résultat du processus (EX : le voyant de la jauge d'essenc
qu'on effectue une surveillance, laquelle n'est pas associée à un objectif rr )le à atteindre ;

suite faire l'objet d'i I faisant l'objet de reporting à l'équipe de

,u -■:■:. =(
 394 Vade-mecum de l'auditeur Système, de Mctuçeinent intégré et QSE Les référentiels normatifs 395

E x e m p l e d e grille d'analyse de la maturité d'un p r o c e s s u s

Annexe D
L'évaluation de la maturité des processus

Système

Ce cheminement vers l'excellence se fonde su

— le niveau I «fonctionnement d e base» : le permet de réalisi

le produit. Celui-ci correspond globalement tt constatées et s
traduisent par ; de réalisation ;

- le niveau 2 - d é f i n i , planifié et suivi» : le processus mis en œuvre s'exécute de façon gérée ave.
nibilité de ressources planifiées et selon des objectifs définis. Des étapes de contrôle permettent
conformité du produit à des exigences spécifiées. Les non conformités sont plus rares et des actii
ves portent sur les processus. Ce niveau se caractérise par une stabilité des processus de ré;
réclamations du client sont rares ;

- te niveau 3 -maîtrisé» : il traduit un effort permanent de l'organisme dt

d'adapter ses pratiques à la situation, à une demande spécifique du clien
améliorés afin de produire des résultais permettant de satisfaire le client.

- te niveau 4 «optimisé» : il traduit le souci de l'ensemble de l'organisme c

:.■■..: .|,..j les «Sees. Le processus devient efficie
amiques permettant d'obtenir les résultats avec un mir

on des pratiques des meilleurs concurrents ;

les évolutions du marché ;

; une capacité de l'organisme à réagir rapidement, à

i l présente des critères d'évaluation applicables pou u de maturité d'un procès-

I à la satisfaction du maxi-
, ou bien en déterminant un poids à chaque critère a moyenne pondérée des

l'entreprise — Guide o| ; Michel Catta

si, Patrick Knockaert ; Éditions d'Organisation.

.
396 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement intégré et QSE
ifs 397

F O X 50-176 — 30 —

>rincipaux résultais attendus

Annexe E
(normative)
§ 4.2.3 (approche processus] : Extrait du FD X 50-195
«Lignes directrices pour le management d'un organisme»
- Moyen de vision globale (syslémique) du fonctionnement de l'organisme.

- Démarche nécessaire comme préalable à toute informatisation efficiente des a l

Approcha processus: Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et les acti­
vités afférentes sont gérées comme un processus, ("paragraphe 4.3.d, ISO 9004:2000).
- Aide à la prise de décision en matière d'extemalisation d'activités et processus.

- Obtention de résultats améliorés, cohérents et prévisibles.

Organiser le management de l'organisme autour et en fonction des processus les plus significatifs pour il de prédiction des conséquences d'une décision.
l'atteinte des objectifs et l'amélioration continue. Pouf cela, diriger, manager, organiser et structurer lion ou d'une action localisée sur l'ensemble du système.
l'organisme en un réseau maillé, cohérent, Interactif et synergique de processus corrélés jugés les plus
archisation de celles-ci.
aptes à contribuer à l'atteinte des objectifs fixés
— Identifier, dans le fonctionnement existant, [es tâches et activités récurrentes de l'organisme.

— Évaluer leur contribution respective à l'atteinte des objectifs ; tant les activités exercées a l'intérieur qu'à
l'extérieur (par exemple, celles externalisées ou corrélées à des activités internes mais réalisées par des
partenaires).

— Regrouper les ensembles d'activités jugées primordiales pour l'atteinte des objectifs en processus d è s (appe­
lés â être gérés par un «propriétaire» avec un certain degré d'autonomie) et ayant des objectifs spécifiques

— Identifier les liaisons entre ces processus, leur organisation en fonctionnement de service, département, atelier
ou usine, jusqu'à constituer le fonctionnement général de l'organisme [représentation générale du réseau
maillé des activités et de son organisation (ou architecture) souvent nommée "Cartographie des processus?*).

— Désigner le responsable (pilote, propriétaire....) de la gestion de chaque processus-clé (processus ■■métier-

ou «orientés marché-), le faire reconnaître dans l'organisme ainsi que son rôle et ses missions, ses droits et
devoirs, les conditions d'arbitrage par la direction en cas d e litige dans la gestion d u processus avec une autre
autorité dans l'organisme.
— Identifier les liaisons des processus avec les différentes fonctions de l'organisme ; déterminer les modalités de
gestion des relations (y compris les éventuels arbitrages), aux Interfaces de cette organisation de type matriciel
(processus «métier» et processus «orientés marché»).

— Vérifier l'adéquation entre les ressources (humaines, matérielles et immatérielles) allouées à chaque proces­
sus clé et ses objectifs spécifiques.

— Surveiller, mesurer et analyser les performances réalisées par chaque processus-clé, en déduire son efficacité
et son efficK- ■■■■■■

— Identifier les facteurs (notamment les ressources, les méthodes et les matériels) qui amélioreraient l'efficience
des processus clés et prendre les mesures d'amélioration adaptées.

— Construire progressivement un outil simulateur du fonctionnement de t o u t o u partie de l'organisme ; par itéra­

tion, fiabiliser progressivement cet outil d'aide a la prévision et à la prise de décision.

— Mettre en route des progiciels de gestion intégrée (planification des ressources d'entreprises, ERP, gestion de
la chaîne d'approvisionnement, SCM, ...etc.).

— Etc.
398 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE

ISSN 0335-3931

FDX 50-189
lira® Janvier 2004

Umm Je classement X 50-189

I C S : 03.120.10

Systèmes de management
Lignes directrices pour leur intégration

Fascicule de documentation
publia par AFNOR en janvier 2004.

is de travail* européens

Auteur ; S. Mathieu Édition AFNOR.

L'énigme du process
Édition AFNOR Le présent document expose les raisons qui ont conduit à l'apparition d u concept
système de management intégré. Il propose des lignes directrices pour la ration:
sation et la formalisation totale du système de management d'un organisme, £
directement, soit par intégration progressive des sous-systèmes de manager™
dé|à formalisés.

Descripteurs Thésaurus International Technique : gestion, entreprise, qualité, assur;

d e qualité, mise e n œuvre, organisation, planification, processus, capltalrs;

Modifications

Corrections
400 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemenl Intégré et QSE Les référentiels normatifs 4 0 ]

Membres du Groupe d'experts ayant participés i

Qualité et management
Système de management intégré

Membres de ta commission de normalisation

Membres de la commission de normalisation
Président : M SEGOT
Président : M FRANÇOIS
Secrétariat : M CROGUENrJEC — AFNOR.
Secrétariat : M CROGUENNEC — AFNOR

SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES S'

3* CONSULTING

LIONEL CAMS CONSEIL

FRAMATOME ANP

ULPC INTERNATIONAL

MICHEL JONQUIÉRES

CITHOEH AUTOMOBILES

,„JAS
INDUSTRIES

RHONE LOIRE CONSULTANTS —

IV CONSULTANTS
■S VAISENBERG

iND HAAS FRANCE SAS

402 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mange} Les référenliels normatifs 403

—5— F D X 50-11

Avant-propos
L'intégration des systèmes de management est un thème qui fait l'objet d'une très forte demande des organismes
confrontés à une multiplication de documents normatifs ou non, traitant respectivement d'un volet partiel du
management.

Dans ce contexte, le groupe de travail a élaboré un document de sensibilisation des organismes montrant l'intérêt
à intégrer leurs différents sous systèmes, Qui cohabitent avec le système de management global «réel'- appliqué
parla direction. La lecture du présent document permet également aux organismes n'ayant encore rien formalisé,
de s'affranchir s'ils le souhaitent, des étapes successives de formalisaUvr oc,-. -Jamais sous systèmes. Une
chronologie de principe et des lignes directrices pour l'intégration sont proposées, en fonction du niveau de matu­
propos rité des organismes.

Domaine d applies Le présent document a été élaboré par le groupe projet X 572 «SMI» de ta commission de normalisation X542
«Qualité et Management- en collaboration avec la commission de normalisation X30 U -Outils d'aide au mana­
Références norms gement environnemental". Il s'adresse prioritairement aux directions d'organisme et simultanément aux respon­
sables de sous systèmes, il contribue à une meilleure efficience des expertises techniques.
L'intégration construit un -contenant" le système de management de l'organisme et ne préjuge pas des contenus
c'est à dire la manière par laquelle ce système de management prend en compte les différents domaines de la
politique de l'organisme
Pourquoi mi 0 ' integral .on oes p ' a t l q u e s man.iqerialRS ' Le présent document et l'accord AFNOR AC X 50-200 "Systèmes de management intégré — Bonnes pra­
Une évolutior tiques et retours d'expériences" élaboré par un groupe d'entreprises de la région Aquitaine, souhaitant padager
et faire connaître leurs expériences respectives d'intégration Oe sous-systèmes essentiellement qualité, sécurité,

!n--::ia---sa:ion de lew système de management.

M i s e e n œ u v r e d e la d é m a r c h e a i n t e g r a t i o n p o u r 1rs c a t é g o r i e s (b)' e l (c>* 1 Domaine d'application

Le rôle fondamental et hremplacaC e de la direction
Management de tout type d'organisme, de tout secteur d'activité et de toute taille et quels que soient l'état de for­
Déroulement
malisation d e son système d e management et les référenliels utilisés.
Principales phases et étapes

A Étapes et m o d a l i t é s d'intégration
Prisse de prise de décision ... 2 Références normatives et autres
Etape N° 1 : réaliser l'état des heu". évalue) les enjeux M résu tats eaeon '.'es.
Étape N" 2 : prendre la décisio- •!:• pnnr.ipe ' ><v '• ■ 2.1 Références normatives
Phase de préparation de la démarchn Le présent document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces réfé-
Etape N° 3 : désigner et mettra en ; ace i èou.po projet
Étape N" 4 : préciser les d o n n a i : . de oepa't po.i-1 L'.ÎI.— se' ie^. ■>- cet "■ Pour les références datées, les amendements ou révisions ultérieurs d e l'une quelconque d e ces publications n e
Étape H" 5 - élabore/ le projet <v :'ggta.~iii r a m r n q J I o n s'appliquent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non
Étape N = 6 : communiquer, e i v - .!••; ■.•■ p s r - . t i t s p i a t t de n ' o g t a m r i f C — .•.)!, datées, la dernière édition de la publication à laquelle il est lait rétérence s'applique (y compris les amendements).

NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire.

Phase de réalisation ...
Étape N ' B : mise e n ci- r e d e la iio/ie a a. t ona d'>> N F E N ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences.
Étape N° 9 ; mesurer les résul'ois «I p i j n i t i w rexerc -. suivant
Etape N° 10 : capitaliser J'expei v i e I-I name ■■•■ jei.vv le principe 3 amelioration i t NF EN ISO 9004, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l'amélioration des
performances.

NF EN ISO 14001, Systèmes de management environnemental — Spécifications et lignes directrices pour son
Annexe C C a r t o g r a p h i e d e s d o c u m e ' i t s f r a n ç a i s en s u p p o r t d e s ISO 9000:2000

Bibliographie NF EN ISO 14004, Systèmes de management environnemental — Lignes directrices générales concernant les
principes, les systèmes et les techniques de mise en œuvre-

NF EN ISO 14050, Management environnemental — Vocabulaire.

F D X 50-174, Management de la qualité — Évaluation de « f l f c s c rt é ■ l'un système qualité.

FD X 50-176, Management de la Qualité — Management des processus.

AC X 50-200, Systèmes de management intégré — Bonnes pratiques et retours d'expériences.

y.-Çiî'Wies de catégories
404 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemeni Intégré et QSE Les référentiels normatifs 405

—7— FD X 50-1
F D X 50-189 —6—

La sécunté des personnes et des biens est également devenue une préoccupation majeure à la suite d'accidents
industriels (Seveso, Bhopal, ...) ou de drames comme celui de l'amiante, événements aux lourdes conséquences
2.2 Autres références
sur les riverains et le personnel (mais également sur la santé financière des organismes impliqués) :
SMEA aussi connu sous le nom EMAS, Système de management environnemental et d'audit. les autorités ont renforcé fa réglementation des sites présentant un certain niveau de risque afin de prévenir
les accidents majeurs et de protéger le personnel du site et les riverains : cette phase «sécurité industrielle»
OHSAS 16001, Système de Management de la Santé et de ta Sécurité au Travail — Spécification.
s'est traduite par la mise en place de systèmes réglementés ou volontaires de gestion de la sécurité ;
ILO/OSH 2 0 0 1 . Systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail. — une meilleure prise en compte des attentes du personnel de l'organisme et de ses sous-traitants en matière
d'intégrité pbysique et mentale a conduit les organismes à mieux structurer leur politique d'évaluation et
SA 8000, Responsabilité Sociale 800O (Social Accountability 8000). de prévention des risques professionnels ; cette pliase -Hygiène, Santé et Sécunté au Travail», initiée
en 1989 par une Directive Européenne, s'accompagne du développement de référentiels (OHSAS 18001,
AA 1000 5 , AccountAbility 1000.
ILO/OSH 2001...).
Il en a résulté des formalisations successives, généralement sans cohérence entre elles, de divers aspects du
BS 8800, Guide des systèmes de management de santé et de la sécurité au travail — Spécification.
système de management de l'organisme aboutissant à la juxtaposition de «sous-systèmes de management»
EFQM, Modèle d'excellence delà fondation européenne pour le management par la qualité- segmentant et cloisonnant les différentes composantes, fonctions et activités de l'organisme.

Pin Fiançais d e la qualité Qualité.

Saldrige National Quality Award, Criteria lor Performance Excellence. 4.2 E n j e u d ' u n e d é m a r c h e d'intégration

Aujourd'hui, d'autres volets (sûreté de fonctionnement des produits, éthique, gouvernance d'organisme, respon­
sabilité sociale,...) entrent dans le champ de vigilance et d'intervention des donneurs d'ordre et des mouvements
3 Termes et définitions d'opinion. La mise en place successive des formalisations correspondantes, avec pour conséquence la floraison
de sous-systèmes, qui aggravent la segmentation et le cloisonnement du système de management.
N F E N 14050 et NF EN 19011 s'appliquent. Confrontés à ces évolutions, les dirigeants et l'encadrement, ont réagi de manière très diversifiée, en fonction de
leurs compétences et sensibilités respectives, de leur intérêt personnel parfois, des caractéristiques de leurs
organismes (taille, activité, localisation,...), tant au niveau managerial (vision, valeurs, politique et objectifs,
stratégies, ...) qu'au niveau opérationnel (ressources, méthodes, communication,...).
4 Pourquoi mettre en œuvre une démarche d'intégration des pratiques Le principal moyen pour répondre à ces pressions a été la structuration et la formalisation successive de certaines
managériales ? pratiques managériales et opérationnelles reconnues comme les meilleures. Le principal inconvénient réside alors
dans le manque de cohérence entre ces formalisations parcellisées et le système de management «global» de
4.1 Une évolution mondiale historique tout organisme, appliqué par sa direction. Ce système global, orienté vers la réduction des coûts et prioritairement,
Les modalités de management d'un organisme par sa direction constituent «l'art de manager". Ces modalités ont la performance économique â court terme, s'applique d'une manière traditionnelle et empirique. Malgré tout,
l'expérience montre que ce système global, incomplet, reste celui qui prévaut dans l'esprit des dirigeants et dans
longtemps été considérées comme intuitives et empiriques, voire propres à chaque dirigeant. Elles étaient rare­
ment formalisées et faisaient souvent partie de la culture et de la tradition orale de l'organisme. La complexification
1! Actuellement, dans le monde, tous les niveaux de formalisation des pratiques d e management sont représentés.
du marché . l'âpreté croissante de la concurrence, les exigences des clients et des actionnaires ainsi que le
développement de la législation et de la réglementation obligent les organismes à améliorer sans cesse leurs per­ On peut classer les organismes en trois catégories, a u x q u e l l e s il sera fait référence dans la suite de ce
document :
ils doivent donc revoir leur organisation et leurs pratiques managériales. Pour les aider des principes, méthodes
et outils sont aujourd'hui à la disposition des dirigeants et l'art de manager s'appuie désormais sur leur utilisation Catégorie (a) - 5 ' : organismes ayant déjà opté pour une formalisation intégrée de leur système de manage­
ment en utilisant en général les préconisations des «modèles TQM», base des ..prix qualité». Seule une faible
qui contribue à la pratique du métier d e manager.
minorité d'organismes (quelques milliers, de source EFQM) a réalisé cette formalisation sur l'ensemble de son
Ainsi, plusieurs domaines de management ont déjà été formalisés par des référentiels de système de manage­ système de management et travaille donc sous une forme déjà Intégrée.
ment réalisés sous la pression de donneurs d'ordre et!ou de la société civile.
Catégorie (b)* : organismes ayant opté pour une démarche par - sous-système », formalisant des parties ds
Cette évolution a débuté par la recherche de maîtrise et d'amélioration continue des processus de fonctionnement leur management suivant des référentiels cités au chapitre 4 . 1 . Environ 500 000 organismes (source ISO Sur­
de l'organisme, en particulier, des processus de réalisation des produits 3) avec un objectif prioritaire d e prise en vey) ont déjà retenu ces démarches pragmatiques, sans attacher une importance suffisante à leur compatibilité
compte des exigences et besoins des clients. Cette phase "qualité» a abouti dans son stade le plus élaboré à la
version 20Q0 de la norme ISO 9001 et sur des référentiels sectoriels, (automobile, métrologie, aéronautique,
pétrole...). Catégorie ( c ) ' : Organismes, n'ayant pas ou peu formalisé leur système de management.
Dans tous les cas, l'enjeu d'une démarche d'intégration est la compétitivité durable d e l'organisme grâce à l'uti­
L'émergence des attentes environnementales de la société civile a ensuite conduit les organismes à prendre en
lisation par la direction d'un outil d e pilotage global, lui permettant d e manager l'organisme de façon, réactive per-
compte et maîtriser les impacts sur l'environnement de leurs activités opérationnelles, et de leurs produits: depuis
les années 90. cette phase -environnement» s'est appuyée sur les référentiels ISO 14001 et EMAS.

1) Le terme "marché» utilisé dans ce document comprend les parties intéressées fies personnes ou groupes de
personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme), les concunents et, d'une
manière plus générale le contexte, politique, social, réglementaire, technique, susceptible d'influer sur la vie
3) ' Le document fait régulièrement référence aux organismes de catégories fa), (b), le), explicitées au §4.2.
2) Le terme «produit- désigne tous les biens matériels ou immatériels et/ou les services dont la production est
la vocation de l'organisme.
406 Vade-mecum de Vauditeur Système de Man'-ieuienl Intégré et QSE tels normatifs 407

4.3 L e s m o d a l i t é s d ' a p p l i c a t i o n d ' u n e d é m a r c h e d'intégration — permet des gains significatifs en optimisant et fiabilisanl le fonctionnement de l'organisme grâce à des dispo­
sitions communes. Celles-ci diminuent les risques de contradiction e f o u d'incohérence qui peuvent parfois

merits adaptés aux trois catégories identifiées ci-dessus.

— permet de tirer les bénéfices économiques des ressources engagées dans les démarches de formalisation des
— P o m les organismes d e la catégorie (c)*, le concept de démarche d'intégration n'est pas pertinent puisque sous systèmes (au delà de la simple obtention du certificat) ;
rien n'a été préalablement formalisé, mais ce fascicule vise à permettre de s'affranchir des inconvénients liés
— assure une meilleure connaissance des exigences, besoins el atlentes de toutes les parties intéressées puis
à une progression par étape à l'image des catégories A et B.
facilife leur prise en compte équitable, responsable et surtout cohérente lors de la détermination des objectifs
— Les organismes de la catégorie (a)* pourront également retenir certaines préccnisations pour faire encore pro- de l'organisme et des plans d'action associés ;
— permet d'être réactif o u pro-actif aux évolutions d u marché (par simulation rapide et comparative des différents
suttisamment déployées au niveau opérationnel.
scénarios possibles pour en faciliter le choix) ; un tremplin pour la prise en compte des principes du dévelop­
— Le besoin d'intégration des organismes de la catégorie (b)", à qui s'adresse en priorité le présent document, pement durable ;
— développe en permanence la capacité d'évolution de l'organisme confronté à de nouvelles exigences, besoins
- Intégration des sous-systèmes formalisés existants mais présentant des niveaux de maturité différents et ou attentes ou de leurs modifications en restant suffisamment flexible ;
n'ayant pas, entre eux, cohérence et synergie ; cetle démarche devra en oulre permettre d'intégrer au fur
et à mesure des besoins les nouveaux sous-sysfèmes de management. — améliore l'image externe de l'organisme qui est pleinement ouvert au marché ;

- Intégration des sous-systèmes et du «système de management global» de la direclion; système souvent — permet la mise en place et l'exploitation de mesures ou tableaux de bord ;
appliqué de manière empirique et sans formalisation structurée.
— permet la mise en place et les moyens de suivi des plans d'actions.
Cette seconde élape d'intégration est la plus importante, la plus «stratégique» voire la plus sensible, pour l'orga­
nisme car elle remédie au constat d'échec le plus grave concernant la démarche par sous-systèmes : malgré les La d é m a r c h e d ' i n t é g r a t i o n c o n t r i b u e à c r é e r pour l e personnel d e l'organisme un c a d r e d'actions q u i , e n
ressources souvent considérables mises en jeu, celle-ci n'abouti le plus souvent qu'a la mise en place de
sous-systèmes "artificiels», parfois «parasites . csr.-Vayari sas dos finalités en phase avec la poli tique, les objec­
tifs et les stratégies de la direction ou avec les pratiques opérationnelles e n vigueur. par un personnel informé et sensibilisé. Il s'agit à la fois d'un atout pour la performance économique et un pre­
Undt mier pas vers la prise en considération à tous les échelons de l'organisme, du principe de développement dura­
ble et d e la responsabilité «sociétale» de l'organisme ;
— facilite la communication, l'explication et la justification des objectifs de la direction et de ses décisions dans
tout l'organisme (déploiement, solidarisation des équipes, développement dé l'initiative el de la creatVité de
tout le personnel, innovation,...) et, si nécessaire, auprès des parties intéressées (développement des parte­
nariats. accroissement de la confiance réciproque, ...) ;

— met en cohérence les outils du fonctionnement opérationnel e n augmentant leur efficience pour une meilleure
■au retenu pour l'intégration, il est clair qu'il s'agit de démarches de management relevant allocation des ressources ;
ule autorité et de la responsabilité de la direction. Elles impliquent l'unicité du management
— aide à l'harmonisation de l'organisation interne, à la détermination du réseau des processus clés et à leurs
le management qui I' in strum entalise.
modalités optimales de management, à la juste allocation et l'optimisation des ressources en fonction des
objectifs fixés, a . l ' c o a l i t i o n pertinente et sans équivoque des responsabilités, à la réduction des conflits inter­
nes résultant du cloisonnement des fonctions d e l'organisme, au regroupement d'activités a finalités similaires
4.4 L e s p r i n c i p a u x o b j e c t i f s d ' u n e d é m a r c h e d'intégration
(audits, revues de management gestion documentaire, certifications, ...) ;

— homogénéise progressivement la culture d e l'organisme ;

— permet une meilleure connaissance et une meilleure maîtrise des exigences légales, réglementaires et des
■ ■ ■ - ■ ■ . . ; =-,".;■ .. ■

Dans un premier temps, il convient de mettre en cohérence I

— prévoit les processus de vérification, contrôle et mesure des résultats atteints et leur comparaison avec les pré-
des synergies puis l'extension à d'autres sous-systèmes si
s'adapter le plus aisément possible aux évolutions d u march
L'objectif d'intégration est une recommandation forte pour les trois catégories d'organismes car il offre une oppor­
tunité unique de formalisation du fonctionnement de l'organisme afin d'accroître son efficacité et son efficience,
sur l'ensemble de ses activités.
Les actions décrites ci-après constituent aussi le premier pas vers la mise en place d'un système global d'infor­
mation et communication.
- assure la prise en compte simultanée de toutes les informât*
d'exercer un impact sur l'organisme ; Elles sont la base de la constitution d'une culture commune renforçant la solidarité interne et la mobilisation de
tout le personnel vers l'atteinte d'objectifs acceptés et partagés.
- facilite l'identification et l'évaluation aes os;;.-:i:.i.:.->>• ::r'a-nélioi
prise en compte simultanée des forces et des faiblesses de l'or Pour résumer, la démarche d'intégration est une démarche «pro-active» de pérennisation de l'activité et d'amé­
évenluels risques d'insatisfaction des parties intéressées et lioration des résultats de l'organisme par la prise en compte équitable et responsable des exigences, besoins et
attentes de l'ensemble des parties Intéressées. Cela suppose, entre autres, la satisfaction des exigences contrac­
- permet la hiérarchisation de ces risques et opportunités, pour la tuelles demandées par les clients, le respect rigoureux des réglementations (avec parfois l'intérêt d'a.-ido :;cr leur.-.
plus pertinentes dans le cadre d'une acceptation luci-k: des ■ sq évolutions) et l'écoute des attentes de la société civile et des autres parties intéressées.

fail régulièrement référence aux organismes de catégories (ai. (b). (c). e

 de l -auditeur Système de Mangement Intégré
Les référentieh normatifs 409

1 1 —
FDX50-1I

4.5 A c t i o n s i n i t i a l e s d e m i s e e n c o h é r e n c e e t d ' h a r m o n i s a t i o n p o u r la c a t é g o r i e ( b ) " En notant que, dans leur démarche de formalisation intégrée de leur système de management, les organismes
Pour cette catégorie, la démarche d'intégration est une opportunité d'actions pour mettre à niveau, généraliser des catégories (a)" et (c)' ont intérêt à prendre toutes dispositions pour éviter les dysfonctionnements évoqués
p u i s fédérer et h a r m o n i s e ! toutes les initiatives p o n c t u e l l e s apparaissant dans le cadre de la gestion par
sous-systèmes. L'objectif est d'éviter des comportements contradictoires susceptibles d'altéré/ l'image et le mes­
sage institutionnel de l'organisme, tant à l'interne qu'à l'externe. Ces actions de correction sont d'autant plus effi­
caces qu'a lies sont portées par la communication interne Instrument ftufS de l'organisme,
en particulier dans les organismes de grande taille. 5 Mise en œuvre de la démarche d'intégration pour les catégories (b)* et (c)*

Ces actions visent à maîtriser, réduire et/ou supprimer les conséquences négatives constatées d'une démarche 5.1 Le rôle fondamental et irremplaçable de la direction
par sous-systèmes dont les principales sont :
La réussite de la démarche d'intégration est directement fonction du niveau d'implication de la direction. Ceci
— d e s c o n t r a d i c t i o n s et i n c o h é r e n c e s entre le s y s t è m e d e management - g l o b a l » et le ( o u les) implique en particulier que la direction :
sous-système(s} avec en particulier comme conséquences:
— soit préalablement convaincue de l'importance de l'enjeu de la démarche pour ta compétitivité durable de
- une réduction d'efficience dans la mise en oeuvre des sous-system es. le système de management global l'organisme et sa pérennité ;
pratiqué par la direction prenant le pas sur eux dans l'esprit du personnel ;
— ait formulé et expliqué pour tout l'organisme les fondements généraux et stables de ses pratiques managéria-
- un discrédit progressif des sous-systèmes qui peuvent devenir -virtuels», une dégradation des résultats au les: vision, valeurs, principes de management, politique générale et stratégies, objectifs généraux (cohérent
lieu de l'amélioration escomptée; ou ne plus avoir comme finalité que l'unique obtention des certificats ; avec la politique et la stratégie) à déployer dans l'organisme ;

■ une mauvaise rentabilité des ressources (y compris de la ressource "temps., du personnel) ei — prenne l'initiative de lai < ■_•■ A AMMfOTie dec de d'assurer la direction du -projet d'entreprise», qu'elle pour­
la mise en place et le fonctionnement d :".
suive cette démarche ain<:i que sa promotron active dans tout l'organisme jusqu'à l'atteinte des objectifs ;
— des i n c o m p a t i b i l i t é s etfou c o n f l i t s entre s o u s - s y s t è m e s ré ,,. — supervise et/ou assure a comm racaflon m e n u et externe autour de la démarche ;
avec comme conséquences :
— désigne les responsable -de .s démarcha (équipe projet et acteurs opérationnels de la démarche) et alloue les
- un discrédit, voire un rejet, de Ces sous-systèmes (et de la démarche de -formalisation système» en géné-

— contrôlée! pilote ladérr r ' i n e . ' < ; J , Î ' a n . . r.f des objectifs fixés, (par exemple gestion de réunions, d'indica­
- des faiblesses de complémentarité ou de synergie; parfois des contradictions dans la gestion des proces- teurs, tableaux de bord :-M jregiques )

Au-delà des objectifs à car." c e - m - w r t ' M " que permet l'intégration (en particulier, l'uniformisation de pro­
- un repli sur eux-mêmes des sous-systèmes avec perte de vue des exigences du client, première raison cessus en gestion d o c u m a v i <•: <■■ ■ ■■■!-. •.■.'n— des audits, des revues de direction communes, la mise an
d'être de l'organisme, et de celles des autres parties intéressées, condition de survie de l'organisme ; oeuvre de procédures t i c u n e n M i . s rac -. uns etobjectils de la direction viseront prioritairement à assurer
- des luttes internes de pouvoir conduisant â des pertes d'énergie ; pour l'ensemble de l'organi ■■-■. ■ • ' . ■- • . . j v ■•' l'application d'un système de management unique et efficient.
connu et reconnu par tous. Ces décisions contribuent à mobiliser, motiver et dynamiser l'ensemble du personnel
- une dilution des responsabilités importante et préjudiciable à la performance globale de l'organi!
jn désintérêt puis Uh rejet croissant de la Dart rtii™~™"«i
— à élargir et améliorer son écoute et sa compréhension des attentes du personnel et des autres parties
intéressées ;
— un s y s t è m e de management (global) d e l'organisme q u i reste figé et n o n formalisé, ce qui ne permet pas
qu'il s'enrichisse de toutes les -bonnes pratiques» sur lesquelles sont (ondes les référentiels des systèmes de — à approfondir son analyse des risques et opportunités face a son marché afin d'identifier les points forts et fai­
management. Il convient toutefois d'éviter une soumission trop stricte à un référentiel particulier, ne serait-ce bles de l'organisme et les potentiels d'amélioration ;
que pour pouvoir satisfaire aux exigences des futurs référerrtiels qui s'imposeraient demain à l'organisme. La
démarche d'intégration engendre une meilleure vision globale de l'organisme, susceptible d'améliorer la Capi­ — à Identifier les processus de fonctionnement récurrents qui contribuent le plus à l'atteinte des objectifs géné­
talisation du retour d'expérience en vue d'une amelioration de la valeur ajoutée des processus. raux qu'elle s'esl fixée ; el ceci dans une vision globale, qui s'affranchie des sous-systèmes. Cette -approche
— une pléthore d e d o c u m e n t s et d ' e n r e g i s t r e m e n t s à finalités similaires avec des terminologies parfois dif­ ■::■-- ■.=■.-■': ;si sfactfon équitable et responsable des attentes des diverses parties intéressées
férentes et des contradictions ou des incohérences dans les documentations correspondantes ivec comme contribue au décloisonnement de l'organisme, à la solidarisa fi on du personnel, à la meilleure synergie des acti­
conséquences : vités fonctionnelles et opérationnelles. Elle permet d'affecter plus précisément à chaque acteur les responsa­
bilités et les actions de maîtrise des risques qui lui incombent ;

■ des difficultés de communication externe, de déploiement et d'appropriation interne ; — communiquer et expliquer ses décisions jusqu'à l'atteinte du consensus ;
- des coûts de gestion et de mise en application élevés ; — raisonner et agir sans relâche dans un objectif d'amélioration continue.
- une dérive bureaucratique des démarches systèmes. Certaines démarches d'intégration sont parfois initiées par des responsables de sous-systèmes. Leur finalité doit
être exclusivement de convaincre leur direction de l'importance stratégique et des retombées positives de ces
— une a p p l i c a t i o n c l o i s o n n é e d e la réglementation existante et restrictive à chaque sous-système, dispo­ démarches. Ceci afin de l'inciter à en prendre dès que possible la direction. Poursuivre la démarche sans impli­
sant ainsi d'une vision partielle, associée à un suivi plus ou moins maîtrisé dés seules évolutions qui lui sont
propres, avec comme conséquences : cation suffisante de la direction serait une faute : les résultats obtenus ne seront pas à la hauteur des efforts con­
sentis et des moyens mis en œuvre. La démarche d'intégration ne pouvant alors pas acquérir le statut d'objectif
- un déficit dans l'application de cette réglementation ; stratégique, condition sine qua non de sa réussite pour tout l'organisme.

- un manque de pro-activité et d'anticipation des évolutions réglementaires.

l'absence d'une démarche réelle d'amélioration c o n t i n u e o u s o n insuffisance, dans un contexte de géné­

ralisation de cette exigence qui porte Sur une capitalisation efficace des retours d'expérience et des enseigne­
ments significatifs associés à une aptitude des données à être consolidées,

Le document teil régulièrement référence aux organismes de catégories (a), (b). (c), explicitées au § 4.2. 'Le document fait régulièrement référence aux organismes de catégories (a), (b). (c). explicitées au § 4.2.
 410 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangernent Intégré et QSE
Les référentieh normatifs 411

F D X 50-189 , 3 _
FDX50-U

5.2 Déroulement Annexe A

É t a p e s et m o d a l i t é s d ' i n t é g r a t i o n

i responsabilité di

évaluation du bt A.1 Phase de prise de décision

la démarche ;
A.1.1 É t a p e N 1 : réaliser l'état d e s lieux, é v a l u e r les e n j e u x et r é s u l t a t s e s c o m p t é s

— Pour mesurer le besoin d'intégration et avant la décision d'initier la démarche, la direction fait le point de la
Les méthodes de management de projet Si situation interne et externe dans laquelle se trouve l'organisme. Sefon deux axes principaux :
demment à décliner et adapter en (onction
enjeux d'intégration Identifiés. a) s o n marché : comme elle le fait périodiquement (en général, annuellement) lors de l'élaboration des objectifs,
du budget et du plan d'actions du nouvel exercice, elle analyse ses caractéristiques (en particulier, tes attentes
La durée et le rythme de la démarche sont aussi fonction de divers paramétres (caractéristiques générales de à court et long terme des parties intéressées internes et externes au regard de leur degré actuel de prise en
l'organisme, état initial des pratiques et de leur formalisation, dimensions du champ d'Intégration, objectifs, res­ compte dans la politique et les objectifs de l'organisme) ;
sources disponibles ou qui peuvent être acquises...). La démarche d'intégration s'effectue fréquemment de b) l'état des f o r m a l i s a t i o n s existantes et de leur efficacité/efficience
manière progressive, souvent sur plusieurs années. Il s'agit en effet d'une démarche ayant d'Importantes retom­
bées organ isatlonnelles et culturelles. Elle requiert du temps et de fréquentes a c " - Dans te cas d'un organisme de la catégorie (b)', la direction analyse particulièrement :
cation pour garantir en permanence ur
• l'état de formalisation et l'efficacité/efficience des sous-systèmes existants, la différence de maturité
Selon la catégorie de l'organisme, les chronologies d'Intégration peuvent différer : entre eux ou entre les composantes de l'organisme ;

— pour la catégorie (b)', la direction peut prévoir l'intégration soit simultanée, soit progressive des sous-systé- • l'état de formalisation de ses propres pratiques managériales pour pouvoir les diffuser au personnel
mes existants e f ou de nouveaux sous systèmes (en s'appuyant sur l'expérience acquise lors de la formalisa­ concerné et lui permettre de mieux comprendre les objectifs visés et les moyens pour [es atteindre.
tion du ou des premiers sous-systèmes) ; Même dans (es systèmes de management à tradition orale, il existe en général quelques "Supports»

— pour la catégorie (c)", la direction a le choix de la plupart des modalités (Intégration globale ou progressive,
domaines et champs à formaliser, modèles de management à utiliser,..). • les écarts entre ces pratiques (celles qui prévalent toujours) et les pratiques résultant de la mise en appli­
cation du ou des sous-système(s) déjà formalisé(s).

5.2.1 Principales phases et étapes Réduire puis effacer ces écarts est l'objectif majeur et le plus valorisant de la démarche d'intégration. Plus
les écarts sont grands, plus l'application des sous-systèmes est aléatoire ou partielle et plus le retour sur
— Phase de prise d e décision l'investissement réalisé pour formaliser ces sous-systèmes est faible, voire négatif. De tels écarts peuvent
même parfois entraîner des démarches locales en contradiction avec les valeurs, les stratégies, la politique
1) état des lieux (marché, état des formalisations existantes, évaluation des besoins et des enjeux, résultats
et les objectifs de l'organisme déterminés par la direction.
■ Dans te cas d'un organisme de la catégorie te);
2) prise de décision de principe, fixation des grandes lignes et des objectifs prioritaires de la démarche, infor­
mation et explication auprès du personnel. • la direction analyse le niveau de formalisation de ses pratiques managériales et de déploiement de ses
objectifs. Elle se pose la question de la relation entre ce niveau, (souvent faible), et l'efficience du sys­
— Phase de préparation d e la d é m a r c h e tème de management de ['organisme. En d'autres terme» ei e s v a u e 'rripact potentiel d'une démarche
3) désignation et installation de l'équipe projet ; de formalisation intégrée sur les performances et la compétitivité durable de l'organisme : c'est à dire
l'enjeu d'une démarche de formalisation intégrée, les résultats qu'elle peut en espérer, les risques et
4) hiérarchisation des objectifs ; opportunités qui peuvent l'accompagner.

5) élaboration du projet de programme d'intégration [en général, pluriannuelj ;

6) Communication, explication, appropriation par le personne! et programme définitif ; A.1.2 É t a p e N° 2 : p r e n d r e la d é c i s i o n d e p r i n c i p e , f i x e r les g r a n d e s l i g n e s , i n f o r m e r

En tenant compte des données fournies par l'état des lieux el l'évaluation des enjeux potentiels et des résultats
— Phase d e réalisation de la démarche escomptés d'une intégration, la direction apprécie l'importance stratégique d'une telle démarche pour la compé­
titivité durable de l'organisme. En fonction de cette appréciation, elle prend la décision de principe d'initier (ou non)
8) mise en œuvre de la ligne d'actions ;
cetfe démarche. Dans l'hypothèse d'une déc's'^" ;"....:.: '■.■■ ;i c r i.'ction affirme sa conviction que la formalisation
9) mesure d e ; ■os.uU-its e. plu 1 1 wallon de l'exercice suivant ; d'un "instrument» unique de maîtrise du management ef du fonctionnement de l'organisme est un facteur majeur
de garantie de la compétitivité durable de celui-ci, elle fixe les grandes lignes et objectifs du projet. En particulier :
10) capitalisation des expériences et mise en œuvre du print
Il est conseille de faire — son Champ initial (partiel ou total) et les domaines de management a traiter prioritairement ;
is annuels de l'organisme (
le politique, d'objectifs généraux et de budget d'exercice. Bien qu'il s'agisse d'un projet pr _ — les objectifs priontaires ;
i tout moment, l'expérience montre que s'il est conçu et mis en œuvre dans la même chronologie que le plan
— les phases successives probables d'élargissement de la démarche à la totalité des domaines de management
. . . . . : — -.■ ! . ; |' 0 r ganisme, il s'y intégrera plus aisément et intimement. En particulier, une seule étude
" " l e de tous les besoins de l'organisme.

objectifs de cette dernière.

* t e document tait régulièrement iélérence aux organismes de catégories (a), tb), (c), explicitées au § 4.2.
te catégories (a), (b). (c), explici.
412 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mungement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 413

A.2 P h a s e d e p r é p a r a t i o n d e la d é m a r c h e
et 14000...).
A.2.1 É t a p e N 3 : d é s i g n e r et mettre en p l a c e l'équipe projet
Reste à l'équipe projet S élaborer le projet complet de programme pluriannuel d'Intégration.
La direction désigne l'un de ses membres comme responsable du projet. Ce «directeur» du projet constitue son
«équipe projet- en s'enlourant des responsables qu'il juge les plus aptes et concernés pour mener le projet
jusqu'aux objectifs fixés par la direction L'existence de cette équipe projet ne retire rien à la responsabilité de la — les données de départ prises en compte y compris les aspects réglementaires liés au dialogue social ;
direction quant au rôle qu'elle a à remplir (voir § 5.1). — les objectifs mesurables à atteindre ;
Les grandes lignes et objectifs annoncés par la direction constituent le cahier des charges initial pour l'équipe
— les actions prévues pour les atteindre ;

— les ressources, acteurs et compétences à mobiliser ;

— les programmes d'information, sensibilisation, formation et recrutement nécessaires ;

A.2.2 É t a p e N 4 : p r é c i s e r les d o n n é e s d e d é p a r t p o u r h i é r a r c h i s e r les objectifs
— la planification détaillée correspondante de ces mobilisations et actions jusqu'à atteinte des objectifs ;
Le premier travail de l'équipe projet est de reprendre l'àtat des lieux {étape n° 1) et de l'approfondir en (onction
des priorités exprimées par le cahier des charges en tenant compte de toutes les exigences légales et réglemen- — le planning g é n é r a l ;

— les autorités et responsabilités confiées à chaque acteur ;

Les nombreuses actions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés ne peuvent en général pas être menées — le plan et les jalons de vérification, de contrôle de l'avancement et de mesure des résultats ;
simultanément compte tenu des compétences et ressources disponibles de l'organisme.
— le cadre de reporting périodique à la direction par le directeur de projet, le budget prévisionnel :
Une hiérarchisation des objectifs est nécessaire Elle est réalisée à (aide des outils d'analyse -risques/opportu-
— parfois un bilan prévisionnel de retour d'Investissement ;
tégiques prioritaires fixés par la direction. Ces analyses peuvent être déclinées par domaines de management et — et un cadre de capitalisation de l'expérience ...
sous-systèmes correspondants (analyse environnementale, de sécurité du personnel, de sûreté de fonctionne­
En résumé, tous les éléments qu'un chef de projet doit décider ou mettre en place avant le lancement effectif de
ment et sécurité des tiers, sociale et éthique, financière et fiscale,...).
son projet. En un mot, le scénario prévisionnel de la démarche.
Selon la nature des domaines analysés, les objectifs à atteindre peuvent s'exprimer en terme quantitatif (permet­
— Cas des organismes de la catégorie (c)"
tant d'évaluer un «facteur derisques»)ou seulement qualitatif, voire parfois intuitif ou subjectif.
À l'issue de cette étape, l'équipe projet dispose des données suffisantes pour élaborer le projet de programme Il s'agit pour l'équipe projet de bâtir le projet de formalisation partielle ou complète, progressive ou non, des pra­
d'intégration. tiques managérlales propres à l'organisme, en tenant compte des données collectées lors de l'état des lieux, des
enjeux identifies, des résultats escomptés, des priorités. Mis à part cette différence de situation de départ, le dos­
sier projet à réaliser contient les mêmes éléments que ceux décrits ci dessus pour la catégorie {b)'.
A.2.3 É t a p e N" 5 : é l a b o r e r le projet d e p r o g r a m m e d ' i n t é g r a t i o n Un problème spécifique à cette catégorie est : le choix (cette fois initialement ouvert) du modèle de management

objectifs, son plan d'action d'exercice et le budget prévisionnel correspondant. D'où deux tâches supplémentaires pour l'équipe projet: l'analyse comparative des deux principaux «modèles-
globaux et génériques à disposition (TQM et ISO) et celle des résultats respectivement obtenus par les applica-
Selon la catégorie d'organisme, certaines modalités d'élaboration diffèrent.
teurs des catégories (a)- et (b)*.
— Cas des organismes de ta catégorie (b)*

L'équipe projet dispose comme données de départ :

- du cahier des charges du projet et de la hiérarchisation de ses objectifs ;

- des fondamentaux de la politique générale de l'organisme explicitée par la direction (valeurs, principes A.2.4 É t a p e N° G : c o m m u n i q u e r , e x pl i que r et parfaire le projet d e p r o g r a m m e d ' i n t é g r a t i o n
généraux de management, objectifs généraux pour l'ensemble de l'organisme).
Toute démarche d'intégration entraine initialement dans l'organisme des changements bien plus importants au
Il s'agit d'élaborer le projet de program me le plus compatible possible avec ces différents niveaux de contraintes. plan organisationnel, comportemental et culturel, qu'au plan technique ou financier. Le direction doit conduire ces
Comme précédemment indiqué, à partir de l'état des lieux des sous-systèmes, l'équipe projet commence par changements avec beaucoup d'attention et d'anticipation (concertation et recherche de consensus). Sans précau*
concevoir les actions d'harmonisation (§ 4.5) permettant : lions, ces domaines les plus complexes et difficiles à gérer car relatifs aux personnes, sont susceptibles à tout
instant de mettre an péril la démarche par l'apparition de (reins importants ou de situations de blocage.
- de rendre ces sous-systèmes cohérents entre eux ; Trois risques, entre autres, sont à prévenir :
- de rendre les sous systèmes compatibles (individuellement et collectivement) avec le système de manage-
— dès que la direction affirme son rôle de responsable de l'intégration des sous-systemes dans son propre sys­
tème de management, les «relations de pouvoir- au sein de l'organisme évoluent. La direction prend des
- de les Intégrer totalement dans le système de management (entre autres, en appliquant une approche pro­ mesures pour anticiper et expliquer ces évolutions. En particulier, elle veille à ce que I
cessus prenant en compte les objectifs spécifiques aux divers sous systèmes). sous-systèmes existants soient impliqués et même valorisés par le projet ;

Comme chaque sous-système existant a un «responsable- désigné (et si ce responsable ne fait pas partie de ir majeur d'une démarche d'intégration, met en avant de:
l'équipe projet), une analyse de la situation et une concertation avec lui est nécessaire. Il convient que la concer­ aux et des responsabilités nouvelles qui se croisent avec les responsabilités traditionnellemen
tation s'inscrive dans la vision qu'une démarche d'intégration exige rarement l'expertise préalable de chaque :s (en général verticales et hiérarchiques). Dans cette organisation de type matriciel, des règles di
sous-système. Il s'agit surtout de concevoir les voies et moyens pour mettre en relation, en cohérence puis en •t d'arbitrage entre ces responsabilités sont à prévoir, expliquer et justifier ;

synergie, les divers sous-systèmes. it régulièrement référence aux organismes de catégories (a

' Le document fait régulièrement référence aux organismes de catégories (a), (b), {cj, explicitées au § 4.2.
414 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 415

A.3 Phase de réalisation

i supports documentaires progressive ment proposés doivent oe-rrettre des déclinaisons spé­
cifiques pour certains domaines (audits de certification o u d V u -a-c.r iris ■,...■ »:>ec tiques ; dans le cas de sites A 3.1 É t a p e N 8 : mise en œ u v r e d e la ligne d ' a c t i o n s d ' e x e r c i c e
Seveso II pour l'Union Européenne, réponse aux exigences des inspecteurs (Ms DRIRE inspectant un site et
La "ligne d'actions pour le programme d'intégration» est mise en œuvre comme toutes l e s i
non la totalité de l'organisme, ...|.
tives du plan d'exercice et par application d u dossier prévisionnel correspondant 5 >. Mais dai
Tout projet d'intégration requiert donc la préparation et la mi;.'' v u.-jv-e -, ..- plan de communication Pour sabilité de l'atteinte des objectifs fixés reste assurée par la direction, qui indépendamment d
tousles niveau* de l'organisme, des mesures initiales d'Infor-n.ri.ir ; n . - catton et de sensibilisation sont projet, peut réaliser des évaluations périodiques de l'avancement et de l'efficacité des actio
indispensables.

Elles sont conçues, planifiées et mises en œuvre avec beaucoup d'attention. Elles prévoient â différents stades
d'avancement, des présentations du pro|et par le dirigeant ou le responsable du projet, devant tout ou partie du A.3.2 É t a p e N' 9 : m e s u r e r les résultats et planifier l'exercice s u i v a n t

— Les mesures de l'efficience de la démarche d'intégration s'effectuent à deux nivea

Le projet de programme plurlannuel est formalisé de manière à servir de support pour cette communication et ces
explications, - celui du programme et des actions d'intégration ;

En particulier, il présente l'équipe projet cbarg.ee d'assister la direction dans la préparation et la mise en œuvre
quotidienne du projet. Le « directeur - du projet a été choisi en fonction de son charisme et de sa détermination,
de ses capacités de négociation, de médiation, d'argumentation et de mobilisation des cadres et du personnel. Il
peut ne pas maîtriser toutes les connaissances spécifiques dans chaque domaine (finances, RH, qualité, environ­
nement, sécurité, ...) mais sait faire appel aux experts qui les lui apporteront, en particulier en matière de régle­
mentation (environnementale, de sécurité, fiscale. ...) ou de domaines spécifiques.
- Les a c t i o n s d e vérification, c o n t r ô l e et m e s u r e sont réalisées selon les méthodes et avec les outils adaptt
Le déploiement du projet pour son appropriation par tout le personnel est assuré par l'équipe projet assistée par
l'encadrement. Avis et suggestions sont recueillis p a r c e l encadrement qui en tient compte pour établir ses propres En particulier, par réalisation périodique ;
Suggestions et les remonter à l'équipe projet.
- d'audits externes et/ou internes (cf. ISO 19011), généraux e t o u spécifiques (environnemental, «qualité
Suite aux échanges que ce déploiement provoque, des adaptations du programme peuvent intervenir afin de financier, fiscal, réglementaire....) ;
créer les meilleures conditions d'appropriation de la démarche par le personnel. Â la fin de ces allers-retours, - d'autoévaluation du fonctionnement et des performances globales et/ou par domaines de l'organisr
l'équipe projet dispose de tous les éléments pour établir le programme d'intégration définitif et le faire valider (méthodes EFOM, ISO 9004, autres,...) ;

4)
- de revue de d r i ?■■
.: !':.:■■■ icG$t-à-dirs. r'j management) au niveau d e I; du programm ■

À partir de ce programme (en général pluriannoel| validé, la direction confirme à l'équipe projet : m mandations

— les priorités, en particulier, les actions à mettre en œuvre dès le premier exercice ; ^ration ;

— les objectifs à atteindre pour chaque ; ■ les objectifs fixés â la ligne d'actions pour l'exercice,

— les méthodes et outils de suivi et de • les documents d'audit et/ou auto-évaluation ci dessus et les ai réellement co
mesurables, le tableau de bord du projet à Intégrer au tableau de bord général. • des Informations et données externes considérée:; signifie les enseigne ents que l'on
peut en tirer (par exemple; avis et/ou réclamations des clients et parties intéressées, rapports d'audit de
certification, rapports des pouvoirs publics concernant la conformité aux réglementations,...).
A.2.5 É t a p e N ° 7 : planifier les a c t i o n s d u p r e m i e r e x e r c i c e a n n u e l
Ces revues périodiques peuvent conduire la direction à reconsidérer et adapter les objectifs initialement pour
Les actions prioritaires sont celles jugées les plus capables de réduire des dysfonctii le programme d'intégration et/ou pour la prochaine ligne d'actions.
d'offrir des opportunités d'amélioration ; tout en étant compatibles avec les ressources — Lors de la préparation du plan et du budget d'exercice suivant pour l'organisme, la ligne d'actions d'inté­
d'exercice de l'organisme. gration pour le second exercice (ou les lignes suivantes éventuelles) est déterminée et planifiée selon les
mêmes méthodes que celles proposées ci dessus pour le premier exercice. Toujours en assurant la conformité
Regroupées en une "ligne d'à
avec le programme pluriannuel initial ou son adaptation en vigueur,
(management de projets! q j e l e p'ogrami
plan d'actions d'e>ercice de l'organisme.

Dans certains cas, le chef de projet est ce

A.3.3 Étape N 1 0 : c a p i t a l i s e r l ' e x p é r i e n c e et m e t t r e e n œ u v r e le principe d ' a m é l i o r a t i o n
aux conditions de réalisation. II peut auss
importantes pour l'atteinte des objectifs.
Sur la base des enseignements tirés de l'évaluation des résultats obtenus lors du premier exercice et des capita­
lisations d'expérience sur le déroulement du programme d'intégrat
gement résultant, le principe d'amélioration continue est mis en œ

4) À noter que les données de ce programme peuvent encore conduire la direction à retarder ou annult
programme complet
- Le document tait régulièrement reference aux organismes de catégories (a), (b), (c), explicitées au § 4.2.
 n de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 417

— 19— FDX50-1I

Annexe B
Choix du modèle

te du progrès selon la spirale ininte

Le choix n'est pas aisé concernant une décision a u * conséquences majeures. En effet, il n'y a pas à ce jour, de
. ■■

m progressive du champ d'intégration h tous les domaines du m; vér.i) definitive concernant les performances que l'on peut escompter de chaque modèle. Il n'y en aura probable­
malisation du système complet a été prévue dans le programme pluriannuel, le système , ment jamais car la -qualité" d'un modèle générique dépend fortement de la manière de l'adapter aux spécificités
premiers exercices, harmonisé et placé sans ambiguïté sous la seule autontè de la direction stabilise et généralise de l'organisme et de son environnement puis de l'appliquer, de l'implication de la direction et de la pertinence de
les principes de management et fonctionnemem de l'organisme. Les étapes vers la qené'?lisatiOri -s mettent en son intervention comme pilote du projet. Seul quelques éléments d'appréciation peuvent être proposés.
œuvre plus aisément.
— pour le modèle ~TOM- (par exemple : référentiels EFQM. PFQ, Malcolm Baldeidge,...), s'agissant par défini­
L'utilisation de l'ISO 9004:2000 (complétée par les recommandations compatibles des référentiels comme 14001 tion de référentiels -intégrés-, cette famille semble a priori la solution la mieux adaptée pour un organisme
o n o V B I T w ' f " d S ' é t é , e n t i e l s d e ^pe T Q M ( p r i * , r a r ï a i s Q u a « t é . EFQM, Malcolm Baldridge Award, AA n'ayant encore rien entrepris, si la direction fait preuve de la compétence, de l'efficacité et de l'opiniâtreté indis­
1000, GRI, ..) offre des cadres efficaces pour la mise en œuvre de cette généralisation pensables. L'expérience fait cependant apparaître trois risques principaux qu'il convient de prévenir :

- cette voie de formalisation étant fortement orientée "top down», l'appropriation de la démarche par tout le
personnel de l'organisme peut se révéler insuffisante notamment aux ultimes niveaux opérationnels, si la
direction ne consacre pas assez de temps à l'explication et au déploiement de la démarche ;
- le modèle étant par définition global, la progressivité d'un déploiement par étapes de la démarche parait
plus difficile à planifier. En effet, parallèlement au fonctionnement opérationnel qui fait vivre l'organisme, il
s'agit de réaliser et d e déployer la formalisation intégrée de son système de management et de fonctionne­
ment simultanément dans toutes ses fonctions ;
- si la direction ne fait pas preuve de l'implication et de l'opiniâtreté suffisantes ou lorsque, après un certain
temps, elle juge possible de relâcher son attention, la démarche peut assez rapidement s'essouffler Mais

— P o u r l e m o d è l e - I S O » , sa parcellisation actuelle par domaine de management, l'insuffisante compatibilité des

divers référentiels et son incomplète couverture du management - g l o b a l " tel que le pratique un dirigeant (trois
facteurs qui sont les origines principales de l'actuel besoin d'intégration) le rendent à première vue peu adapté
à une démarche d'intégration.

Mais des initiatives récentes prises d'une part par l'ISO, d'autre part par des organismes normalisateurs indé­
pendants ou nationaui, conscients de la demande de plus en plus forte et universelle d'intégration, permettent
d'envisager cette famille comme modèle :

- la récente recommandation ISO de recherche de compatibilité lors de l'élaboration de textes normatifs

(génériques ou sectoriels) traitant de so us-systèmes de management est fondamentale. Des progrès nota­
bles restent encore à réaliser mais les référentiels -management de la qualité» et -management environ­
nemental» présentent déjà un degré de compatibilité (pour l'instant, de non-contradiction) de nature à
permettre l'intégration :

- des référentiels d'organismes privés ou publics, traitant notamment du "management de la santé, de la

sécurité au travail» ou du domaine social, s'inscrivent dans la mouvance des systèmes de management
développés par l'ISO et couvrent désonnais une part sans cesse croissante du management ;

- de plus, au niveau des fondamentaux (valeurs et principes de management en particulier), on assiste à une
forte convergence qui confine désormais à une similitude des principes d e management T Q M et ISO. Une
preuve que la tendance à l'intégration est un mouvement de fond et universel,

De plus, la voie ISO accepte aisément la progressivité par domaines et par composantes (souvent utile et sou­
haitée par le dirigeanf) à Is condition importante toutefois, d'un choix pertinent de chronologie. Cette fois
encore, les critères de jugement sont majoritairement fonction des caractéristiques de l'organisme Ht de son
environnement. Seuls quelques constats récurrents faits à l'occasion de quinze années d'application du
modèle ISO peuvent être présentés :

- en ce qui concerne ta progressivité par composante, une première étape consistant en l'expérimentation
sur une unité témoin suffisamment représentative de l'organisme semble être une bonne solution. Elle per­
met un apprentissage et évite de perturber simultanément tout l'organisme; le développement se fait
ensuite en tache d'huile et s'appuie sur l'expérience acquise ;

e n ce qui concerne la progressivité par domaine de management, la logique confirmée par l'expérience
recommande de commencer la formalisation et l'application par le domaine appelé -qualité».
418 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE
Les référentiels normatifs 419

Annexe C
Cartographie des documents Français en support des ISO 9ÛOO:200(
ment. Mais le terme «qualité» tait l'objet d'interprétations diverses. En matière de management, il ne définit pas
un domaine précis, il qualifie aussi bien la conformité à des règles de fonctionnement qu'un résultat ou une
performance à atteindre. Et ceci, pour un « o b i t l - j i aussi ;: v s r s e n e ' i ! detin i.sa:is'ra:;rior d'un client, produit,
performance,... ?). Pour quelques-uns, la -qualité- s'applique à la somme de tout cela dans l'objectif d'assurer
la compétitivité durable de l'organisme, la qualité totale.

Parmi divers avantages, la version 2000 de la famille ISO 9000 présente celui de préciser l'Interprétation du
terme qualité. Le référentiel ISO 9001, le plus connu et appliqué, y apparaît comme ce qui, en matière de
management général, permet d'offrir la «qualité du point de vue
ble de la «qualité du point de vue des diverses partie
Le référentiel ISO 9001 est en effet présenté sous la forme d'u
référentiel prenant en compte les attentes de la plupart des parties intéressées ; presque un référentiel de
management général. De plus, dès ses premières versions (1987 et 1994), ceux qui ont lu et appliqué
l'ISO 9001/2 avec la volonté de faire progresser l'organisme, ont été naturellement conduits à identifier,
démonter, interfaces évaluer et améliorer les activités, rouages et mécanismes les plus basiques de fonction­
nement au quotidien de tous les domaines de l'organisme et de son management s\ Un travail préalable
nécessaire pour qui souhaite maîtriser puis améliorer son management général.
Avec comme objectif l'intégration, la formalisa
que par l'application de l'ISO 9001:2000. Si cel
= B ^
part des activités, rouages et mécanismes généraux de l'organisme. Elle offre
pour une intégration des autres domaines du management (en particulier, le d ;.E3Lï 3»[
e signifie enrienune primauté de -valeur- d'un référentiel ou d'un domaine de mar
:res. Elle confirme simplement une priorité chronologique pour une mise en œuvre irE^ c^ =^z
D, les normes de la famille 14000 se seraient vraisemblablement pr
r u n champ d e processus beaucoup plus large que celui qu'elles

^&rr

) A noter que dans les années qui ont précédé la publicatior

Allemagne, en particulier) ont répondu è la demande de
management de l'environnement en utilisant l'ISO 9001 pi
ficats spécifiques. Avec rejet initial de l'ISO 14001 tors de:
 ill ill
il!

ii MIm
BU
|îl!
Hi! fill

w
n ^ n n iti
I P l|P
h

^ i l l
§ .H i H
420 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemen! Intégré et QSE

[2] Outils d'autodiagnostics pour la mise en place d'un management intégré — Qualité
Sécurité — Environnement
Auteurfs) : S.Mathieu, L. Lévêque. J.-P.Massé Édition AFNOFt.
Systèmes de management intégré

Bonnes pratiques et retours d'expériences

Avertissement

Le present doeuiiieiH bemilleù de la niixeeliim des dspi

liilelleelueile sur IE nieone'te l]tlJra:re SI jitisiii|ue. Toul
c i ere eurilretaçun ei mute cciltrefutun est un délit.

AftjfDR
http ://www.af n or.fr

fi'it-i I
422 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemem Intégré et QSE Les référentiels normatifs 423

Avant propos

L'un des objectif vises par la révi;

importants et plusiem- IIIL'LIII- i

inaacinenl intégre'(SMI) :
luclivlte avec la gestion de pliisi
IF-: SEOI'HITF i vvim>...; : M-\T

amiseencruvtcde piaiiiiiie
risques, formation des aelcurs. pilotage par des indicateur-, ail

iwiiitii™ c!n ri:

CRAM AQUITAINE
lion sécurité ? CRAM AQUITAIN!-
De plus en plus d'entreprises. en parlieelier dun- des ieeteurs a risque indiisiriel. mènent en plate un [1RIKE AQUITAINE
système de maiiiiçtMiiL'ii; ii'iesué '. i-.-,i:i il preiaiie LTI enmtue durs tu'.e upproele u Inhale .■[ cohérente les
cigences des différents domaines qualité. environnement. sécurité, etc. Les -hou ù .jpé.ict dependent
naturel lemcin de lu snauùtie de l'eutrupri-e. de -.- rncL.T-. de -en en'in'TieiiirU I .a de -es pâmes inté­
ressées. Ce système doit eue II- plus -impie pessihle piuir qu'il rie st'ii pas subi mais ulilise en tant
its de repères et de partage

T'-IIII com ri huer à ce partage d'expériences et poursui'.ie des ac'ii'ns menée- depuis des unru-rs sin eel le
thématique, le Conseil iiéjnciid ri'VLititille, lu l î k l k l - Vici luire. iu Con: m miaulé européenne llond-
Féder) ont wurenuAFNOR pour développer, en partenariat avec la CRAM Aquitaine et l'Association
poirrleDéveloppeiMcrl du nu.iuieein. i" t.u.a i. : -Vs unlc-Fio. uoiueinciii ■ AIX.'M!:. une action ciélcc
live, nrijiinalc et innovante. -uiiisisuint à identifier des bonnes pratiques et des retours d'cspeïicnecs au
sein d'entreprises pionnières en Aquitaine.

.■- pratiques et de

MR\
RIRE
'
424 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangemenl Intégré et QSE Le;.? référentiels normatifs 425

— ■ — ^ ^ — C = E l n'MMn'MriillVnl

Table des matières (fin)

Table des matières

1MIII F Exemple d'tnilil d'auto-diagnostic Initial 34

Annexe G Exemple de politique QSE 37
Domaine d'applnalioo
Annexe H Exemple de méthode pour le déploiement d'une politique 3g
Annexe I Exemple de support opérationnel QSE 40
Annexe J Exemple de fiche de poste 41
Annexe K Exemple de fiche d'évaluation d'aptitude 42
Annexe L Exemple de fiche d'accueil 43
tmsa&on el mudei de piLtuxe ihw.< un ryMme Ji
Annexe M Exemple de tableau de boni 44
rumfi srrmwes pouibUs put*' un r/nemt dt m
Annexe N Exemple de fiche réflexe 45
4.4.1 Approche pnrewos Annexe O Exemple de fiche d'améli..rull.«. QSK. 46
Prise •" rvnp:,- ir- vuïtu'i -Ui" un lyjtème

4.6.1 f>ciule. veille et dnalv^e s

/■'■ <

pf.v^^p^ t
4.8.2 M&urc de la performant

4.9.1 PrfvenUoo de* situations uryei-. ;

Kil)iii.urjphieet<;i»vMiiir
426 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSI:
Les référentieh normatifs All

Introductio
Cet accord présente au : ..■I.LIV-I I de iociMiima:iila:io:is ci oc bonnes pra!i.|ao- 's
de ii..i.i.ecruc-ii iiec.uir . c.iics dans des organismes.
hllcs Mini stimlaiïe. M; Ion In.claprs suivantes

— plc-re.|li:s a'aill le lailconie H .l'an s.'loillc .:.■ i:iai:n;ienicnl i iKi^iii11 .

■ fondions. ore.;i:i-a::.::i cl mode- i.k -_...:UIJC J au s un -'sTémc i:k' iliana.êl n:

• n i e d'intégration cl structures possibles pour un système Je lîlunjgeitïeil

— approebc procc-si:- cl auaksc des ri-L|ncs. t'jclcus d'intégration :

— piise en compte des valeurs dans .1:1 svslcnic de management intégre :

— politique et objectifs :

— mise en oeuvre et fonctionnement ;

2 Références normatives
evaluation de la iierkirmance ;
Le présent document comporte pat référeno ?s di.-posiiioii, .iii.incs publicatio
teïte cl les publications sont ém
ci-après. Pour les références datées, les amen ne quelconque de ce

ilscr.le .m anneve des cwir.p'es d'applo-llcs. .le llédlo.lc- cl d'oi.lil-. l'es escnipics
slicr: ■.ics pre.liqLe-, commuée- QSIi. .1".M;lr.-s LILS "[-aliqucs •éparces m.,i- oui [îcii'. c:H 1
. domaines, v os o'cinplcs ne doivent clic en aucun eus cousidc'ies comme des modèles 3 Termes et définitio
il'c.vpéiicri.c- cl h.'inic- pialiL|nes soir ooiuplcmcnluiics ui.s lianes ducclticc- du I
ion F D X 50-189 (à paiaitie c:i 200 V. sur r integration des systèmes de i
ISO 9000:2000. ..Systèmes (A- r,

ISO 14050:1998, oManagemen.

e d'application
OHSAS 18001:1999, •'Système!
naii.blior.- 'retour- d'evperier,. miples. dcieloppécs dans ce
collectivités loeales.
FD X 50-189:2003. .Systèmes 1
es pour leur intégration* (à paraître).
SD 21000:2003, «Développeme
enjeux du développement durable duns

4 Recommandations
Fie Qualité, Sécurité, Enviroi

4.1 Prérequis avant le lancement d'un système de management intégré

systèmes de management (il s'agit de su

La constitution d'un système de management intégré n'
uic opportunité do vision pailagcc ,l;i loiiclioniioiicm d.
i c domaine d application pcul êlrc cvol
i-.-s intéressées, le respecl de- legislations cl la p.isc
428 Vade-mecum de i 'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 429

£E£3 S3SSSS3
i système de management

incohérence des systèmes ;

a volonté de ftabiliser ee l'onclionncincin quelles que soient li futures des réfërenti
approches sont envisageables. Elles depender! .le la i.ille .le J'enlreprise. de sor
exigences el donc de stabiliser les méthodes de management :

Cependant, il apparait le- pair i eu lames saivantes :

— les fonctions Qualité/Sécurilé/Environnemeiil sont souvent rattachées à la dira

— ics fondions Sécurité ei Envi tonne me m sonl fréquemment prises en charge par un même responsable
es domaines réglen
.non :IL système de m nusemen est bien -empri-e. et: particulier au n veau d e s é q pes de maitri.-ï des lisque
— est-ce que la
dirigeantes ? Parmi les exemples de ca iC [aléser le q.ielctie- exemples d'.a :..III.-;::H-T
r l c changement duit parla* nplac,
système de il magement intégré 7
stable p o " s'en aeerdan- s 1 1 Directeur Q i E - i Cneidi i:nrQs,E - :■ Correspondants Q. SetE
- e s t - c e que l'e «socialement auécono l i q u e n e '■'

- q u e l s sont les domaine (qualité. seau té.envin nnement, responsabilité s e iale

l'entreprise] intégrer a n . le systems demana emenl >
tou les domain. s d e
!
J
1

,
l,.'.|>.uis;.'nle 1,1 - . tsespi.zi.^blc E -4- 1 Responsable S

D i T O « „ QSE , 1 > M 1 E . 1 R.,„,,bl, ! . , 6 » , rt. QSE

— est-ce quel'in égration du système de lanagem nt sera totale et immédiate u partielle et proi ressive voir
aussi * 4.3) 7 4 1 R„„^*<J.I««„™bl,5E
- est-il oppoitu d'aller ers une certifie arjonels. ras quelle forme (unique ou sépaicej '

— quels sont les invesdss. ments (moyen humains organisa omets, matériel finanrieis. ■ ) e ladisponibi
! I H ^ - b L Q E . I«„™»1,S

-
lité requis?

exisle-1-il de aides po sible-s-mdivid elles ou ollectives 1..I ;!,'- ilpporilin es de parte anal 7 « 1 Responsable système '.1S11 i 1 Re.tseisaMc opérationnel S » 1 Responsable opérationnel E

Nott Ucertif t t t W e . pasunprérequ. pourtant erunsyste C ,J C ^ l U I U L ^ i n C I L ntégré- ' 1 Responsable QSE

Les conditions de réussite sont les suivan e s : : Les fonctions Qualité*

une implication .-lu ci:- cc;in: en .an: qui" .:L-spor.-ahlr dj sy-tcinc de

volonté et l'ambition lie progresser;

2; une iiitc^tationnepeutsefairesansuneyisionglobaledelenti . - . factsur-elés d; ra'us.iie. La J

armi les modes de pilotage
représentation des processus selon une cartographie permet de relléter le fonctionnement de Teni.-, -
(Cf. 4.4 sur approche processus) et de comprendre l'impact des processus sur la qualité, la sécurité et — comilé de direction : le et
du système de management. Cette forme de pilolacc e-i lïéqtienie dan. les PME et surtout dans les TPE

personnel,
— comité de pilotage : il s'agit d'un itiede de p.lnUiçe permettant d'associer ciffétcntcs fonctions el niveaux
l'intégration doit -c faire de l'ai,un participatif e l i c i t à uneu* impliquer son .'ei-.n ne u.-.i - i hiérarchiques de l'enlreprise. Ce eoinité peut être ,•:!:•: soi.-a duiaiH 'a ohasc do eonslruelien .la svslcmc ou
l'entreprise, à si:ucr l'importance du pa-!e occupe par iliaque aclcut avec un rôle precis el défini pcnuaueiil. D'autre pan. le comité de pilotage peut être exclusivement dédie au s.sléine de management
ou plusieurs processus de l'cul reprise. Elle doit favoriser le bon sen! itllégre o j elle eliarçc de la ncMicii opcialioilncllc .le l'entreprise i.pai esetnplc. des réunions de production
quotidiem

Les pièges à ériltr sont : — équipe pu s'agit de fédérer dans un croupe l'o :n mode projet les responsables qea'Lc.

A — ayoir un engagement de -façade» ;

— la recherche à tout prix de la certification à ce s pilules de pioces.us pcuie:

430 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 431

m
4.3 Voles d'intégration et structures possibles pour un système de management intégré ftlémentdu système P™«,.,

i système de management ci le choix dindes! rêicrcnti

pte de l'identification d e . facteurs d é s de réussite de I ,.-,., evidences ces partie- ancre s secs. à *c cujiii.racr ., la regicmeiuaiion et améliore les
| ■,■:!. ■1:1, a a..-. . espeel .!.-• -ssiias :'ic,-s .Le .■....■.le icl'crciilicl i
tojico- des panics intéressées.

Retours d'expériences et bonnes pratique*. Exigences léCales Disposer d'une vailie celcacr; ie peicicnaia ;:"i;lLiiri:l^-r- le- csiccnce.- Icenlcs.

[.'intégration peur être progressive el doit et

ai inléarer les du mai rit s sécurité et "—""" ÏS;ÏS~« ™ •™«™d-* *~™" "•■•" '•• * ° *
lli[,vo,|.i::i
c) intégrer dans un système unique tous les domaines du management sic fcni reprise : qualité, sécurité. envi­ Structure, responsabl II Its
aiaortè. u I | I I L ^ | " U . . . ' I M V ceâi-inn -1 lie ellacLii.
ronnement, man age me m des risque* industriels. éthique sociale, management des ressources humaines, ele.
Il est important de pouvoir réali-er de. analyses initiales et ee il deux niveaux. : W " — • " Lcl» rnanucl(s). les puis éd lires. le- insimeiions ;le travail et les supports
— une analyse gloliale de tout type de risque réalisée au niveau de l'équipe dirigeante qui prend en compte
tous les facteurs lies auv e a ici s de rcnlrcpri-e. :JIJ écries le concurrentiel. à l'ouvra une ment. etc. t

— des diagnostics npéraoïinriels qiiali;cs^c:ur:l,'/,-n> iraniicincnt. scpaié- ::u non. au niveau des processus.
<=-—*•"- toi iiiLCIlie. prévoir i;u.li-p.:-m! de-un 'laiaican.'.il -a. ie .e.lêirio de management el sun
ctïicaeiie (résultais obtenus).

Ce diagnostic se reslise en trois étapes :

- l'identification des rcfcrcmiels applicables. obligatoires ou volontaires :
fJS.'^LZSSL" ~"- ~ """ - *""*
Prévoir les formations iieciss.uics |:i..n rcacialrc ail* Isesuiiis ce cuiupeiencc vleiui::c-
• classement d'installation (Seveso, ICPE, etc.) et prise en compte des exigences réglementaires
^'.'iwS'n'"""""0"' el ■■.lilliei ienr efficacité.
applicables ;
• les référentiels relatifs au» systèmes de management de la qualité (ISO <X»1). de l'environnement
contribuent à l'aneimc des objectifs.
(ISO 14001). de la sécurité (OHSAS IBDOI i. eic.. mis en place en imcrnc de façon volontaire ou exi-

• besoins spécifiques de certains secteurs d'activités ilabcls. -bonnes pratiques* ou spécifications

"—" « — — Prévoir les disposing Je mosuje el ,1e s.a-.ei/lanec -e: le- -ai.eessus. le système de
i:ia:MÇCric II el 1.'- pallies ir/ejes-ecs ::'■<.■ ■'■: ilael la -'crfam:.a. c
professionnelles telles que, par exemple, le «Kespmisiblc Hire» dans le secteur de la chimie. etc.) ;

- l'analyse opérationnelle des dysfonctionnements et d'évaluation des risques qualité, sécurité et enviton- "-»—"- Planifier el conduire des audit- h u m e - ;:our mesurer la enulornuté el l'efficaciic .1n

nement liés au» processus ;

- la mise en évidence des écarts entre ce que l'entreprise -.doit faire» tiéféreutiels) et ce que l'entreprise
des- dysfoncljEinnemeuLS ïz"rs'z;."»'™'''"**" ,, ' n '"* - ™'™"'''' ,nd '™'
Hnjtajter les aciimis nécessaires pour éviter le renouvellement de non-conformités
La synthèse des écart- et la définition du plan d'amélioralioiicorrcspondanrpcuvem se lairc avec la participa-
Lon des partenaires-ociau* (par eMemple. dclcçuc du personnel, membre du CHICT. etc.) pour [es impliquer ÏÏSST™
dans la démarche, le plus en amont possible.
"■™-■•'"»■- Planifier des revues puai- analyser le" ii.-al:ai« et le- emuparei aa. objectifs, décider des

— un(oudes)référcn[icl(s)csistant(si(pare<fm P lf, ISO 9001. OHSAS 1S001, ISO 14001, etc.) éventuelle-

gp
 n de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 433

Le .ysrér .4.2 Analyse des risques

1S. QE, SE peuvent être envisagée:, en particulier pour la m L'analyse durisquea pour.
cscmplo. i:i orcvcniion des .ituurions d'urgence est une dispnsiiiou .ouvoni piriiioucc pour les doniaii
Sécurité et Environnement;

» d fiches Je poste peuvent cire communes aux domaine. qualité. sécurité or envLrojiocni
au 0 . s M 1 t soir pour nleilcr soit pc

es méthodes de surveii:

n i en ens J'nppuillion Ju usque.

.n.ie.erueni irué-rré. lerisqueponrrnii se défini:

4.4 A p p r o c h e p r o c e s s u s et a n a l y s e d e s r i s q u e s , f a c t e u r s d ' i n t é g r a t i o n

4.4.1 Approche processus

rmative de la norme ISO W01, version 2000 : c'est

entreprise, sur ses métiers et s e . produits en liaison
on-sauslaclion des besui
avec Les « s o i n s et alternes Oc ses clients; et .es contrainte. Je son environnement. Il peu! être juJicicu. pour
l'entreprise d'avoir une apprécie processus «lobale en integrant également l'écoute des besoins et allentcs de Par exemple, une explosion détruisai

L'analyse J e . processus pcrrncl alors d'identifier :

In. points ilrisques[insatisfaction client. impact significatif sur l'erivii--ninerucrit. accidents etrisquespour
la santé et in .éci ni :.■.:•■- personne-1 qu: cens!ira,- l le- purl; ipclc- Jcmiro- J'cnlicc pnui définir des pris-
grammes. commun. ■.■!. -épure.. Mes aux domaines qualité", environne me m el sécurilc. I .'approche proce..- un problème de qualité car elle peut générer une i
mages importants et J'arréi de l'activité, la péienr
l'identification Jcs Janiteis et litire l'ohitr purl'ces Je méllioJc commune' loin on ê.iiJcnl iciic- l'iiuilirês ci
leurs techniques propres ;

— ies compétences néccssniies pour miiillisci les processus identifiés ■

— les information- requises pour cette mnîh se et. ,:n coii-cqucncc. iri docuiiicnl.ilion nécessaire et suffisante. e- .].- mélliO'le-. l'analyse ik
[ïaii- une vision globale. il faul nirinaeci l'entrepris: Cl lien I- qualité seu!L■- l'environnement ou la sécurité.
À terme, il ne faut parler que Je . s w s m c Je miiniiecmcn!" : ceci permettra d'inclure loules les activités y
eortlpris celles liée, j In finance. par eveir.ple. Ainsi, la lepicscnluiion n.ohalc des proee.se. selon une carto-
collectifs avec les personnes compétentes
grapriic n o i r exemple en Anne se Ci ne Jeil p:is décrire les exigences d'un réféienliel mai. refléter le Fonction­ eue envi -âgé d'animer un groupe de Eiav
nement (éel de l'cnircpri-c snn- preniçer de. event.iels inipael. y . S e: K qui seront c.ami né- dans une étape internes du processus achats).
lin fonction de lent cftcclil. de leur activité el de leur, compétence, internes, l'entreprise peut utilii
l.n description de chaque pioce.su- idemilié doil éire -.inique e: sefinieJe I'm,™ p u n n i p a m c pour e u e acces­ méthodes d'évalualion .le. n s e i c - Jev cloppe. omis les Jomaine- :|ii:J le. sécurité ou environneme
sible. compri-e ei entretenue p.n le. Jil'i'eienl- aclcuis Je l'entreprise (voit exemple -ri Annexe 11). La descrip- esemple. méthodes AMDEC. APR, HAtXP, HAZOP. arbre Jes causes, etc.). et les généraliser pour l'i
iion des processus .Lui ..i; moins intégrer le- non. j.nccl- qun'ilc. séeuiilé .'I cnviroiineilicnl mais aussi les hle du système de management.
aspects rcs.-iiurces huiuanies ipai exemple dans la gestion delà formation ei Je- ooiupélenccs.... I et économi­
ques (gestion de- slocns. plafonds crédits ciicnls.'fiiuinis.ciiis. elc.i permctrniiT ain.si l'évolution vers un sys­ La détermination du niveau de risque en function de errleies le is que le çravllé. lu fréquence et la délce
tème de management global. p e i m e l a l o . s j ; ri.'.cik-- :i de- hici-nvl i.aniais c: Je détcmiiner des priorités au niveau des me-uics prév.

FD X 50-176. *Management de la qualité — Management des processus».

AC X 50-I7S. «ManugetnerJ de- promu,.- ■ - Retours d'expériences et bonnes pratiques:,.
NF ISO 10006, 'Management de la qualité — Lignes directrices pour la qualité en management de projet:
434 Vade-mi'tnm de / 'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 435

Exemple 1 > _ * 1

— - -|:i.:ii.|.i:-. eo.'.iLT le :=:.-. .:l el I I - I'III.TSIT.-.

— Uételupper el integer 1= prineipedu LIL'.L'II.J;pi-nient :E~E™i:z:

de,e..|>:ici 1:, i:d;,l.,M: ■:..■: II;-. 1 I.'L; a ! ■ ri : i ri 1

Un autre exemple de ■.alenis li en [aies d'une entreprise

relati.

n:|V pluridi-eipliiuire pmrere'

• a r'ur- Jth.quesiriKirnle- i't S.-I

iplicnrion de la direelion et de l'encadrent

s d'actions visibles, concr

se el des objectifs QSR as:

iple dé grille d'évaluation du niveau de risque qualité, sécurité, ei - je suis garant de la satisfaction du client et de- parties intéressées ;
e ne prétend- pas torn savorr et je partage ce que je sais ;
- i. ' ■■■ le- : .■■■ij.i-iir- .le. m-trameil- J.' .i;r.eillai:.e i tarpon- ■.; auiE, fiches de non-c
"
" ' - " " ■

— se perdre I!LL:I- . I I - ri.-tlv..:e- inadaptées J U \ :-e-.::ii idiealeur-. :•:.- i iiuiir induire .le- proi'rcs. el en aueitn e j . pour saiietion er des individus:

pas pré-définir "i hrics.e de l'analyse des ri.sque: — je privilégie le bon sens et la réactivité ;
e x c i t e le pourvoi avant le comment;
limitera faire l'aiiaKse desrisque,uniquement I
- _«.
- je favonselac,éa. m ,é. Imno,;,,™ , o u , routes"*. formes ; "
4.5 Prise en compte des valeurs dans un système de management intégré
— évaluer) ;
Retours d'expérience* tl bannes pratiques
La mise en au Me d'une Jenurehe intégrée permet de rétablir ]'équ] ihiv ei ire I,- ri i lièrent- -•
-
— K ne crains pas.ie 'Ixiirseulci. 1.. Dire.ruri l.eriéral? er :. hiérarchie :
f o r m i n g . diagra
" l'imités, diagramme eauscs-effels, etc.) :
■ prends soin Je •aiMii-ei les pn'.niv- 'ihtenus et de reei>mu;i:ie içur- aei
urs;
""*"
ris elles n e sont pa- toujours —
— je développe le respee, des personnes,..,

.-JeréndsconlagJ^lesuecfa.
436 Vade-mecum de I 'eittdiiettr System,: de Mangement intégré et QSE
Les référentiels normatifs 437

le déeisi.in par manque .le I K - I : I : M LIC ruppmehc r

. valeurs de façade, c'est à-dire nues el non purtaiiée- pu: l'ensemble Je- ii.'.e.ns

1 Politique et objectifs

t't ho ,1,1,
Il est opportun de privilégier une politique QSE mais des politiques séparées n'
4.6 P o l i t i q u e et planification d'un système de management intégré.
4.6.1 Écoute, veille e l analyse stratégique l'nc politique intégrée QSE l'aeori-e l'implication ci la motivation du personnel
L'intégration perrnci d ; deploier l'ensemble des valeurs sur les trois domain
Qualité, puis les années Sécurité, etc.
imeiue. /éeeut'.' de- pallie- ;
Parmi les eiemple- de eus r'rndvs. le- upproehc- - u vantesreprésententdcsnjvl

e'.'.r.eiiieiiieiil.le- . . ■ pt'at pier.Oï.- '.'s l'en

de CHSCT. ete.iile du médeci la CRAM ou des DDTE. el

— boîte à idées ;

:e .;.- '.lunate nie -éi'ii : 'a-, iris- la cohérence dan- le ilcfloiciiieir, Je i:i polii:L|ii,: ei do- object.:"-.
LIU plus haut niveau de- rédiger sa politique QSE pour assurer lu cohérence avec su stratégie
de décliner la pohlijec el !e. onjeelil. delink a
)ar «temple.
entifier et décrin
de déployer la politique QSE ei le, objectifs a
plan d'amélioration des perform;
entifieation du potentiel d'
Un e«emple de politique QSE esi

— l'évaluation des risques (voir 4.4.2) ;

— la veille normative et réglementaire (dont la alion de*risquesQSE);
— oublier de déeliner un des 3 domaines Q. .S
— tout outil d'évaluation ou de diagnostic initii
- ne pas fixer d'objectif mesurable ni d'c'chc.
 n de l'auditeur Système dt> Mungemem Intégré et QSF. Les réferentiels normatifs 439

Retours d'expériences et bonnes pratiques

aussi 42).
Différents outil.' de dcpluirancui mili-.'s dans le domaine qualité (pur exemple, méthode Hoshin - voir et
A n n e x e H). peu'. eut c l i c ;■.'.;ipi.-- peu: l'caseii lik 1 ifi_- domaines S. F. cle Le déploiement doil êlrc simple is;
lizniier ;\a exemple à trois indicateurs pour un secteur, un département ou nu processus donné).

L u prëj»t'.i <i éviter sont:

— la multiplicité c :. m pfyrammes .épures (J. S / s e ;L ÛCILT -t p--:LJi cJuJr.-i .
i contradictions ;
, i 1J.SH en décliarçcam In I k

4.7.2 Système documentaire

Retours d'expérience* e: bon,

4.6.4 Rdles, responsabilités et autorité i système simple, complet.

Retours d'expériences el bonne* pratiques

Les fondions oiiaale. -.-ci i i.e. IT 1 , i"-IU-IUCI:! ivoii aussi v - . - ' s..i I e a oku :■.■ 'V -nc.r:-.- or place c: ■■'<■■ .1 a Les pièges à éviter s
mer le système à tous Ici niveaux Je l'entreprise (voir exemple; de fiche- de fonction qualité, sécurité, eu
ronnementen Annexe B;. (cncndanl. chaque acicur ;j une respon.ahilik dans ..' «Même et en particulier i. nu- k k v ç e a ; cl apparu -sum aie;-; lc;i:i
direction, l'encadre me m intermédiaire. le. pilurc. de processus, etc.

Une fiche defonctionindividuelle l|Kiui l'cn-rmhlc du personnel I preo.LN le- icsponsunilités de chacun
les trois domuiuos peu! favoriser PndhcsioiL de chacun .a- -}slème. ALI delà de l'iispcc' i'lakuoeioi.c. c !■
A::Ï—= — déléguer la eoaccplion du s;, slcnc iloc.iniciiT.are u des ■• spéii.m'sles .. de lu qualité.

.7.3 Communication et consultation

La m i s ,
éprise fédérateiir.i qu'externe ireooascs nui tics

l'expériences et bonnes pratiques

4.7 M i s e e n œ u v r e et f o n c t i o n n e m e n t

4.7.1 Maîtrise opérationnel te

te a agir sur les dysfonctron

La m
e processus à partir du Ira ail réel. La maîtrise opérati une 11 ™ — assurer une c o m i n u m e a l i o i ] col-jc'icnle cuire t'interne 'salariés — y compris leurs représen
q u c l e C H S C T et les délégués du personnel- et actionnaires) et l'externe (clients, foui
disirihuit-lirs. riverain. pouvoirs -nope-. i''i.hlissoi:icr.l. 'u:ani avs. consommalcurs. organisai
-1 doption de méthodes de tro ail n'ïi-iuécs

— U mise à disposition de supçortsd'informau 3ii [procédu es. in tructio

-u responsabilisation désuet ir: Idem t'aiilo-conlrôle] ; et

- 1 engagement d'actions prév ntives.

remontée d'information
Re„ rs d'expériences et bonn prntit/ue*
[Ico vient d'intégrer dès la co ceplion tous le aspects qu tté.a ^irritée
prod allation.
 440 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangent
î Intégré et QSE
* Les référemiels normatifs 441

Les pièges à éviter sont :

4.7.6 Management des autres ressources

elaux pratiques de l'entreprise (voir exemple en Annexe L ) ;

— tenir compte des nspo-i-(,)SK lois de, e.irreiion- !rul!i.iiufl,,|!ii doivent permettrait d'identifier les besoins
en formation (voii exemple en a i i n v e K:...l'iie.:i.iues,.i. .i,m. u:ai, [u-rn niTin.sti.-irfiifroiitsavec la politique res- il conviem île |:r,-, iMTei bucLyt pour le :'iiiaic.-ni, a- ■ :-■• pian- d act t.ISh
et les objeclil- associé' I a fcnnao'on peut n:It-nvriir son- la l'o-mc :k- piv-muon. c.ternes ou internes.
parrainage, etc. :
v enmpris l'équipement informatique.
— développer la jrcstioi: d e . corlipérenees non seulement sur Its connar-sances f-avoir) er le- aptitude
(savoir-fairej n u i . ans-i sur lir. comportements (savoir-êtrel. Les pièges à éviter sont :

Ell matière de scnsrhilisariiin el de prise de e on se i criée. i! oon\itnl d'animer de- réunion- d'une duré; adirprce
et maîtrisée avec des ..uppert., d'i.-il'orr):alioi; !■;:■. ,c»ia:n ic itiapliisnie et de, c\,-:np!?« terrains. concrets et

.mirice- sur [es / u n . - .t'.leci le.-. àn-que c.-.'n est pus-ih.'e. ;'t ce al'.n 'le r'.:..n iscr .'"c^prc-sion de- o|ieraln'urs
4.7.7 Partenariat et relation
l.'iniépêi de cette disposition est de pouvoir rassembler en intime temps des informntions suc un thème dans les
iiiffcrems domaines -( de rendre pu.- er'licacc ki -er-sibuisntion du personne] Sur: Retours d'e. bonne
— la protection des personnes et des biens :

— la préservation du prod
— mettre en plaec des plans d'acliuirs Intcçianl le- cxiïcnees t.l.SH potu déleiii de manière systématique Ic-
— lesrisquesde pollution relations avee les tiers lor-que I e'ivepri-,- lieicsur tout nu partie de se- responsabilités (par exemple, un

Lispiigc: à éviter sont:

— déléguer ne veut pas dire perte de responsabilités ;

i — ne pas mettre de M ni ire- au al'e.iu dv-i -i^cnecs exprimées par le client : dans certain.- ea.s. l'entreprise doit
savoir dire stup et le cirent do.l ei'iiiprerulre soi-, inlérrr .1 i'init renne. I un des objectifs de la relation

' Management de l'Information

4.8 É v a l u a t i o n d e la p e r l o r m a n c e
ablir des méthodes el déliai: !■:• responsabilité» ii'iri de eolleetei. yiecrei d, il user :LI: bue niveau opéra
vmol le.. ;ei'..-ma::i:K,-..f../:ej,a . Vr-crible des aspects (Q. .S. F.. ...; liés il un produit. un prooessu-, une 4.8.1 M e s u r e et s u r v e i l l a n c e d e s p r o d u i t s et p r o c e s s u s
.-lallation. cte.
te. Ces
O s informations
informât peuvent provenir :
Retours d'expériences el bonnes pratiques
les données du marché
es exigence.- réglementaires et no; Je ehojx préalable ::c l'.iii:!- . : e verification (par exemple : mé
priWaj-H-ieri-tiques a u:c-.i :.--. Kn pi; iii|tic. ces mesures pel.
isieurs (QSE, QS, QE ou ES|. Cependant, les médiooe- j e e o n t i o l e . d e mesure et d'essai ainsi qa
e- métrologique- doivent être identiques quelque soit la finalité des dispositifs mis en œuvre.
442 Vade-mecum tie l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE
Les référemiels normatifs 443

Exemples : péri.''licite ce la ive-.r- .le. iii.ii.-.-ii.-ur- per ■:'■■- iic'i.i-v .-.-. i ri m e t ri elle. :iiiiiu

Surveill™ * Q S.™.I..«S Surveillance E Sundto.SE Surveillance Q5E

;.-. .pé.-it".'.-j[.'. CL i..-:i.ii."iieri.-i I .:.- i'eiiT:.-:'::.c ::\a exemple, pour le traitern

- * — î_ er. niygene)
_ L'triliinnagc

i™F
de (en ir compte Je [a :> ;vlce:e .!-.:- Iccie:. .....m le .-liuLi.ir: de rriii It merit la pli:
le niveau de maturité ,!i: .v-Lcini' de t:i an ape ment QSE ;

l'inipiiilaiicc Je. criJLVi. qai nc.cioril pli. le- rii."m:'-en niriiiérc Je qualité, de .é.

Is'appliqueàlafois ïsislc à impliouci I. - opéretera. ...m.T.- ne. daii- la définitior

purisahili.er au Lie
de la définition du produit ainsi qu'au reaped du bor. dc'r.iulcm
Par cciv.plc. pour un processus de recherche ci -J-. ' eloppccicrr : La pratique njontr
.■ciller lerespectdes
non. qualité, sécurité. crivirunnt-mem releiiues dans la concept!,
ienica: :.' l-.'-VL-^i Je- -.Lip.-. ■['.::: :...::.:■::. i l . ; . , :- ;';-.-|-r.
liai]' d e ' condition. prédéfinies.

.] .tratc£i.-,uesi Tt-rc ii

Les audit, itltcmcsfont paitie de.evalualuin.de la perte nice des -i.ti-ir.es de iiiaiiai-crin'rir qua
4.S.2 Mesure de la performance du system*

Relours d'expériences et bonnes pratiques Le nombre et le cl:ok de. aii.iiiear. dim eu;- roiiclior. de la taille de r.-rllrepri.e ei de .:i .rit
pmce..u.. 1."expérience ■ Lr.- qu'il e-t ...id:ail:ili.e qii.::i.: I.-- c i a i i t i o n . '-- pri-ueilcir il':i..r'rie:
4.8.2.1 Tableau de bord et indicateurs nesduCHSCTà l'organisation et au suivi de. audit., voire à être aaeliteirrs ià condition de ne pa.
re'ijs du .e.:car cjii.crric par ."audit:. I j . -euvil ain-i ce. promoted- de l'inlégratioil Je. .
manaçeinein el de leur aJoptiiirl var le. acteurs concernés.
L'es per icricc inoriirc aus.i ecc I'au.l i ii". ne peur améliorer:
nés formées. etc.t. Ces uveacaieur. Je pcri. -nuance permettent déjuger de la maitrii
leur efficacité et d'en assurer leur suivi. le funcfionnciucii' Je l'ciiv-i-pn-e .'.i cclcciar le. [iiimi. faibles et le. point. forts :
Il est préférable de:

— choisir de. nid lia'car. proaclif. (par csemple. lan. de .al Lia ci i c i .les clients'! Des audits externes, par exemple u
nombre de réclamations traitec-s). acteurs. Les audits «croisés» intra

Les pifses à éviier sont :

— un indice global permettant de mesurer rcli'icjcitc'du .y-:ci:ic île management in
— prétendre tout aiidircr tous le. aj]
— des indicateurs ■:,- pvrloriiiaricc. -:v.-il'iq.ic- au. c o i ' . i i v- I >.i:.lia- Sécurité .-r là
pie. taux, de ...li-ia.l:.a] Je. elien:s. :n-:nhre -.:-.- i-.-.i;-- perdu. eoii-éci.lilV .. .le- :
occultant les actions corrective, qui en .iéciacear ci le-
!."n exemple de tableau de bord graphique est présenté en Annexe M.
444 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 445

4.8.3 Maîtrise des dysfonctionnements

Retours d'expériences et bonnes pratiqua

La maîtrise de* dysfonctionnements qualité. sécurité. ci 'iiouncii.cni est piiinoiilialc pom l'améliora: non-respect de consigne un d'absence de précautions :
continue. Celle-ci csl basée sur l'identification cl l'analyse des pi"''lin:c-. lu recherche de solutions. Iz
réalisation des actions correctives cl I.. mesure de leur cl Meneur [.es supports les piITS couramment utilisés sum connues pai ton. et de leurs conséquence, si elles ne sont p.;.. appliquée-. rotation mensuelle d'affichage
le cahier de relevé de dysfonctionnements d'atelier ou les dchc. d'aiicmahc t/SF. : voir exemple en Annexe O).
Certains opérateurs n'ayunl ni le gnûl ni la cultuie de l'écnl. le c.'ihicr collrclil' -e révèle gêné raie ment plus
— procéder péliOdiquemen: j des escreiocs pratiques simulant une silualion d'urgence réelle.

/.es pièce à êi-ittr sont :

— s'ahsfeni: de .in ululions loisqae cela i.sl [:as rc Elémentaire ;

Des méthodes communes ans :r.'i- domaines r^NH en cou rager,t e: "aciiilenl In remontée des dysfonctionne­
J — oublier de coin ni un iquer en interne et en externe.
ments vers la hiérarchie et lets, lonchoiii's) QSF L'évaluation de la gravité des dysfonctionnements devrait se
faire au niveau de l'analyse des faits et non pas lins de l'cmegisireiricn'. ai in d'éviter le risque de compliquer
la remontée d'information el des piciiigcs. 1. ne b.n.i:c pi;i;ii|Lic consiste cnsiiile j responsabiliser la hiérarchie
dans la réaii.snlion du traitement cnralil te:un: terniei. oorrcciil ni:...ci: loruic et urévciHil Hong termei avec .9.2 Amélioration continue
reti.tir d'information ilcslinc à l'émetteur cl au personne] concerné.

— Mettre en œuvre des outils dont les résultais .01:1 rapides, concrel- el visibles. Par exemple, impliquer les
4.5.4 Analyse des données acteurs dans les démarches de résolution de problème, de suggestions d'antélioratuin ci ce dans mutes Ic-
étapes: identification des effets et des .aises, recherche cr pioposilioii de solutions. .•11;' 1 de l'cl'icaritc de
L inaly.se des donne s QSE pemiet de nbledes parties intéressées et l'évo-
la solution ;
ii ainsi que toutes le ^""Cllli.Llili/S ._ p,0U ■NU-
■ 1 iei..nl:i.;ss d e l ' — communiiinef anpics des personnes pumnnt clic concernées i.iuics : n'01:11 ati tins sur .!•■- incic.eiil-.
non-conformités. accidents.. avec les causes i L lciilil '.ec. -s-nis ia forme par exemple :

«•.'««.. es el bonnes profit

«
e bonne pratique est d'impliquer le personnel concei iplinatre (OSRj
- d'historique disponible à [eur poste de travail ;
- d'échanges constants sur le terrain ;

H!
h s de l'amilvse des intiirmalions recueillies en iiilciu mples d'informati
s y compris les opp
ration etc.). De par l'implication de cette équipe, le d é d s
— développer le- -..'la reic- entre les domaine- (.ÎM: par Usage ->siéiimt:qiic de méthode- c: d'.an:.- d'imirhc
ration, simples, accessibles el participants : pai exemple. orrimsiormm.j. d::mrainmc eau ses-effet s. dia­
L, s pièges a éviter s grammes des ar'finrlcs. chantier 5S, etc. ;

système d'améli ration ou de sugge ion inexistant iansl' jftreprise — si la taille de l'entrepine le penne:, incllrc en place des groupes d'amélioration des processus chaînes
d'étudier les iis|>ects qualité, sécuiilécl environnement. Cctypede croupe cslchaiçéde meure ci: place le-
personnel peu im j fi que dans la remtntéedesincidei t s ;
actions dans ies t m i . dimiaincs qui permcllcnl de réduire les risques d'accidents e: les impacts sur
encadrement pe" impliqué dans l'an. lysedesincide DIS. l'environne mer!, de réduire le- IYY amal:;m- clients el d'améliorer la productivité. I .e groupe fi.se lui-mime
les objectif. iljnalilé. Sécurité. Fnviioancmmu. l'rodèiclivitéh ce qui -timcle et responsabilise les acteurs.
Ce groupe est également charge de maîtriser le- inieri'aors ,-vce .'es .u.lro- processus Ipar exemple la

4.9 Amélioration
—- au-delà d'un système de traitemem des J-.-n. i,:n ■■!::. n c r i - : non-conformités, incidents, accidem-. elc.l
4.9.1 Prévention des situations d'urgence donnant he.i a I.: mise en p.aci- d'a.l s correct 1-es. .le-cupper .m système l'a-01 sanl ! expression sp.'ii
tanée d'idées et de suggestions ;voir csemplc de fiche d'jruélioralion en Annexe O) :

— exploitei les échanges avec le. panic, intéressées iv.:sile- de. clients sur siie. rencnnlre- en facc-à lace.
' i l place. ricLpicii mcnl. -I.IIIS ic
réunions C1ISC1 . etc.; comme l'une des principale- sources d'naielio.-amiii. Favoriser .a parlicipation du
personnel lois de a-, éobmçes (par exemple, si le conleite i [icimet. de; opéraleurs peuvent se déplacer

-males et dégradées pouvai

*
 n de l'auditeur Système de Miingeiuciir Intégré et QSE

m Bibliographie et Glossaire

iil de normes ■•Qualité e: systèmes de man, ment ISO «300», Editions AFNOR. 2001.
:il .le nonne- "Management de Venvirorau M » . Tome I et 2. Éditions AFNOR, 2002.
-il de norme- ■■■Munugement de la santé et uritê ou travail». Éditions AFNOR, 2000,
4.9.3 Revues de direction
», Editions AFNOR, 2i
Retours d'expériences et bonne* pratiques
[.,1 rr-.uc de direction constitue l'étape .'le pour améliorer le fonclinnnsoieii: de l'cnlicpi isc dans uni- -c
doniuincs. [ n e revue inléjiiee ivi m iiltonlatues ci-après) permet :
■. JM ( ) Fromun,
— de fédérer les énergie. e: ics ^■I^;IP--'---NLI_V.IS de 1:entreprise :

— d'analyser, de laçon globule, des faits et des résultats ; Du manuel qualité au manuel de management — L'outil stratégique. B. Froman — AFNOR ; 2001.
— de mellr^ en évidente les différents potentiels d'amélioration L Le manuel de management environnemental, Michel Jonquières, Société Alpine de Publications, 2000.

— de prendre des décisions cohere ni:' s .o.e.- de- n !'i:uee- éventuels ; et Développement àuriihh. MFQ/1QM, Edition VetKi. Darcuiicoe. Paris. 2001.

■.:.■ dcl'i i:: le- :-t oiilé- .L:m- .■- d:r'lc'-,-its ,li-ini"ns OS F ei: p-.-irirjir I I ; . s1, r.eini.-- Pratiquer le nutwement Je h s„ntée, la seuawuutravatl - Maîtriser et mettre eitamvre fOHSAS 1WH.
JM Gey et D. Courdeuu. AFNOR, 2002.
Larevue de direction 0-1 décisionnelle : en particulier. Is direction ;iu phis Iinul niveau doit douuet sun avis su
l'évaluation ilu loneoo.cu-iuei'.l :tn -y-tciilcdc m jugement et -on efficacité. Son ;n i. ,-cri !-t -oii:'...i'.„Mc si: Mémento Qualité Srairilii An virimnemi'iu. H b'ruman — E d i l i o n . PC M associés, 1990.
le(s) eompte rcndui-i de. revue- de dileolion. oeci peiiucl en nulle d'oM'icinti-cr ol de donner du poids un: mt intégré dans l'agroaliraentaire les clés de la réussite, L. Lévêque, S Mathieu AFNOR,
2002.

Fn lenru' :■'..:>:;'n- i: .le .11 revue de dire .lion. piii-iem- ;diL--iui:i'. c- -uni é c 1-uço.d'lc. : Mémenl Iil Qunlilé .Sécurité Environnement, P.Vundeville, AFNOR, 2002.

trois parties Q. S et E traitées de façon successi v.

de Normalisation (AFNOR) : 11ilp:/Jw.vw.ilfnor.tr
— ni IL1 ro'iie Je circeli .m ..'-■_ nu: p:-.::i;,-v ;:;:i:e .o-uuiuiie cuiiocicunl une prc-cnlnlioi; el m- hi km j-kihn jeloppement du Management de la Qualité, de la Si
plii.des parties -cpiitce-. -pjcili.iues à l'un des domaines Q_,S,E :
— des revues de direction l'r.iotionnces -urdeus. Irois jours c: ciblée- on fonction de thèmes QSE (mobilisât™
des le s pu n subies de -et'icc concernes.].
Bien que la fréquence des levues de du'celiiin icslcà 1'initialise de-orï'iuiisinc-, il apparaît souhaitable de fain
le point nu moins tous les -:■ mois :n'r;ioin,-r - : roi.i;uiiis:uo :-^iL-.li--iiiii^ -ut des pl.u:- d'action uiiiuels. Analyse préliminaire .ie- risouo-
Il ei m vient o"..-s.i:e" nue LM l:'n-ion du compte-rendu .to i;i revue ce el j : ê- - : i u-: i .:.■ Inçon adaptée : C tumid d'hypiène de sécurité et de
— il lion nul ion nupics de encore soivi.:,: el des représentants du personnel ; Hazard Analysis Critical Check Pi
lln/.n.l iiiul operahili:. -tud..:-.

plnniïior des renies de direction dun- le -cul bin de répondre ms .vi:oro.'s J ' u : :e!eienlio: ui
oceuham leur dime-i-iui: -iiulec;|u; bilan el analyse de. résnllal-, déhiil el di;imt!iK\ nouvelle.
ui.Tier. allocclions .io .-/-•on,.-.--, oto pcui lepundic nus objectifs :
provoquer des dyst'.uiclioiuieiiieuls dans un domaine i.lj. S ou h; en .onLr.l iiinoliooi I.I: :i.o-.-
448 Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 449

Annexe A
Exemple de structure d'un système de management Intégré
Propriété du client

Main:.' ..■ ■■! :'.;..v.l:i..s.l.' Ir.i

Organisation générale des si

SUitkage. Li.lldltiiMiKilleiLL. piê.ni

Principes de geslion dese:

 n de l'auditeur Système de Mangemeni Intégré et QSE Les référentiels normatifs 451

■-!.!,i,i:ii.i,.jui;-iiii,.i).n,.r.^.mmu

Il II Exemple de cartographie globale représentant

l'ensemble des processus de l'entreprise

if: il
1 Processus «Politique e t Responsabilité de la D i r e c t ™

Processus «Gestion des Ressources»

-A
!S !!
Processus «Supports de l ' a c t i v i t é »

Processus «Réalisation du Produit»

Jïîï Processus «Surveillance e t Améliorations»

If Si ï!
élirai Dili
i 1 E:
; s.
I II

m m
m
452 Vade-mecum de l'auditeur System? de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 453

Annexe E
Annexe D Exemples de valeurs fondamentales
Exemple de descriptif de processus (ressources humaines)

TYPE : Processus resources

« nnuels réalisés

"S—"
DOCUMENTS RESSOURCES

riHI^D
- D é c n r e les postes e t *

- Reçruler les compêtem

ELEMENTS DE SORTIE :
 Annexe F
Exemple d'outil d auto-diagnostic initia

,,«.,„
■-"=-"™"
1. l,..ii,,Lul.l..ii..l Ji^iLiilu. !.■. ^^^^^^
7£nk
=:.:;,"—
,:,.,...„._ -
i^^^i
~ — - " " ' E^SL'ISE *"'"* 'X;MJ"^!^"'""",MB4'
-'—•"""""
"SB. . . , „ . « . , . „ , . _ , . S 3 K S Ï C S S T \\,;r~ :;;:, ";■;' ÏÏSSSK""
"'"'—"'"™"
*•«•- ïïasrisr- ' ; .';-"s- -""" =:=-—
1 ..-i |„,«ssu Jïiilifc irai.
"sr ^Er^r™"™'™ 'MJ^'^M."'™'*""'"5'*"""'
-=•"-—-
— i :u ■.™'' ! - ^ i " ' !«r'
':" '■'. :::;:iH~ Ml™3*^i!r,L'!vmn'!, , '.M.M (<■ ■
:"::;:r:—r- ÏSSSSZ.
„._,... „__,..-„., ;r,:,- '■ , . ■ > = - ; . _
'nT^wT
r«r.^r*7j™™tXn
: = = r
" - " ™ " '
"ix,. ssaar— 1 S T " " *"*" - —'-""—

BHWWffBfH4H
™

1
„.rlCpl„n
tTc** ™2:h-'i;r".™r"" £££—
"S— ■ - —
^ r ™ " ^™T,<T , * fo ™™ e {.•■uu^J-m^paw
rSrssxT
T ~ ;::;;;,——* ^ r 1 . :.s=£,==:si. ',.'„'' : ! , ^ '"'" HMZhAaZ!"

' ■"*"■«■ i"«P">di^

g p r s s r - :=F =;=L - J,
p™"'eï",Mb" iSSXKSt
U|UM«hp<U L„»i««.«i.,,»
iÏÏ^^r^CJ^™ KSS5ï2a
"sa. ^..rïïT^sr-
'■'

"sr pi=r" .■'■';, " I '..,", .

; : : %£ÏÏ£Z^iai*a'
j ^ ^ £==»£— ^ = = s - = —
'""i'r,*:'™' 1 ^^;,-, ÏÏSK5ÏSS. ......
-,".=,- h
■ » " ™ »"»""'■
~ = ^ - = - - ' srsprsr- Ï S S S S S
"S=- P=r "... r t ^ 5° p^z^r*1 "ccïcl'' — — -
/-*s=: :;:-::-:-:;:•:;
ss-
1
r
I
456 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE

II i! 1
_L Hi

1,!ii
m1,1 t

lu
iiii i
= s s
2
!

3
,
458 Vade-mecum de l'auditeur Système de Maniement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 459

Annexe H
Exemple de méthode pour le déploiement d'une politique
Objectif | But/performance A^éatM, AM-™.,.
L, Cibl.U

].;l \U-tl !-■ ilmilin ,V une iléllocc ■ ,: de'ployei une poliliqu,' il;'
it Elle se déroule habituelle].
ides QSE, des
.HI réglementaires :

2) définition parla Direction d'objectifs amhiti™* mais réalistes :

- l'objectif e.t une action claire .'[ con'.|.ie'hci]5]b]j :i laquelle e-t associé an but qtiJir

- chaque objectif esl uumênilï pi mi iiliienu par la Miile un,- :i:h:irescence ;

3) déploiement à lotis les niveaui :

- chaque mover. de\iciil LU: objeelil' pour ivlm oui eu e-l rcsponsablr. 11 ic déploie

- le déploiement peu! Slie lertieal 'selon l'oràiini-alioii hiêrarthiqucl ou horiiCntal (■

;
do-moyens fattions plus precises qui decrivem comme

- un indicateur de réussite pour chaque moyeu ;

uue^ih!^ |KIUI eliaoac indicateur;

Ob», B. M,™ I.„.l«. Clbl Date tnitoir

■ .1

"
U
460 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangeaient Intégré et QSE
Les référeniiels normatifs 461

M.
Annexe I
Exemple de support opérationnel QSE
11
l!
E a î
3 G 0 G
1 1
il jj * 1 1 IIï
! ! |3
(! !

'i
I : ^

1j
! * : ï
| | ||| h
1
s i|| i
i;
i 3ï
i
1i
Ï

s î!
i
I 1 I |j

1
e
= t
J
t|
I = :
:: ; 1
!'
I i I *
1s i i ,
Il
. i , . S+ a + ||
11 1
i!

kl i! fii . s 9
1
! !
I
n
i i
n
s..

il
 Annexe K
Exemple de fiche d'évaluation d'aptitude

N_. * • > « * * . <» w n _ Evaluation du char de verdira

Tâches (.uirfcliede post*) i i s ■ 3

ASMIII: l:i |:IIHILILIIIVI :IL |il,l.|L!eUt.v de qualité

• • !
A inl'uniK îles problèmes

D*»™,o.»n..™«»™.,i
Afr.r,,. » .h»,..,., „ „ » , 1,. » _ d. «.( d',,,11» m 1 M»
Narcyagu/ontrcriau

i v o i u n w b u u o a i

Fiirniation.. rapedfiujues û i 1 3 1. 1 3

U Habilitation eïecliïijiie bl)

•
FI S»,i.iI,do, . . , « , « ■ .[«M l»i,.
Hftavuntalioudu iri sekarif

ISOIJOTIII'S idciHilfe/foiniiiiinni S prévoir

D.,: | VV~~ | U.h,rd,«««

■*"«-: » « » ~ r i . c — i . « . . - ..».,,™i<, ..i.,.nu». 2,0™,/ ).E,„II,„

mfHWwmw
■ » »

II i f !
1 I t ; «U n
! S ^
f
S

I ï ■ trlïïi

I
I
î
1 "E"
i l il
I lî
f
s n
ï
1 î ?
< S3

r
464 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 465

Annexe N
Exemple de fiche réflexe

MESSAGE TVPE D'ALERTE PAR TÉLÉPHOPiE AUX SECOURS DÉPAK

m s illlî i fciE-n^X^-,:
v a m r r a n ™ ™teinformation. ■

«_>._
M . 1 . . I , ™ , , ■«,«„« , , „ ™ , ™ » ,

III Nwivontdfclw:
i:.-.-.I.- Hqaide DU sottde toxique
mi cljnyereiisf pimr l'environnement.

In. d^sL.™
f UUU: >,„„,„

Nombre « * « » * . M b » :
U.MMITB«.I2-*.«IV/.
«>««I./J»,.,J«/R«,.*.

M.TK / Rli-^'.'in:..'u;tv:.'Manquants/...
■i RcjHs
ir********
Conditions M(ufo ;

Nord

Ouest

Sua
H
lîfi Mnmproanin,*».:

R . * ™ ^ ,
«■■--.

j ......
466 Vade-mecum de l'auditeur Système de Mangement Intégré et QSE Les référentiels normatifs 467

Annexe O
Exemple de fiche d'amélioration QSE

HH
FICHE D'AMELIORATION

3 Sys

.».„.,..„.„„..
gré

3
:::::
= ..................
- -~
,".:.. ■5
DESCRIPTION DE L'ACTION
.....
n,.„..„

Af^jOR

PROPOSITION D'AMELIORATION

Un système Je management imegrc CM une Jcmuidie ■. isant à prendre en

compte, de façon pi filiale ci o Jijieiuc. les csieence. Je- différents domai­
nes qualité, sécunlé. environ 110ment, etc.

CONCLUSIONS RESPONSABLE DU SERVICE CONCERNE ET/OU DU DIRECTEUR D'USINE

Cet Accord AFNOR présente îles recommandai.uns sur lu mise en place
'ropositlon : acceptée Q I moBifiée
d'un Système de management intégre, exprimées sous la forme de bonnes
pratiques, de retours d'expériences et d'exemples issus de cas concrets
d'entreprises.

Mois-clés entreprise, g

SUIVI DE L'ACT 10N

issNicw y-r-]
 'KE-.SSION. HROniAGL

42540 ST-JUST-LA-PENDUE
FÉVRIER 20(17
DÉPÔT LÉGAL 2007 N* 3982

[MI'klMF E \ FRANCE

^=-^^"
 Vous êtes de plus en plus nombreux à mettre
en place dans votre entreprise un Système de
Management Intégré.
Savoir construire un tel système, le faire vivre
afin de le rendre pérenne et préparer l'audit,
c'est tout l'enjeu de ce vade-mecum conçu
comme un outil pratique et directement opérationnel, scindé en
trois parties.
La première partie est consacrée à l'analyse pragmatique et aux
conseils d'utilisation des trois référentiels les plus couramment
utilisés pour les domaines qualité, sécurité et environnement, à
savoir :
- la norme ISO 9001:2000 pour la qualité,
- le référentiei OHSAS 18001:1999 pour la sécurité, et
- la norme ISO 14001:2004 pour l'environnement.
Des tableaux et des outils vous facilitent ta correspondance entre
ces référentiels.
La deuxième partie, dédiée à l'audit des systèmes de manage­
ment intégrés, vu aussi bien du côté des auditeurs que du côté des
audités, apporte des réponses simples, fonctionnelles et concises
aux questions que vous êtes amenés à vous poser.
La troisième partie reproduit les textes et les référentiels normatifs
utiles pour la mise en œuvre et l'audit de ces systèmes.
Responsable qualité, sécurité et/ou environnement, auditeur,
audité, consultant, voici un outil précieux qui accompagnera votre
démarche QSE quelle que soit sa nature.

Solange Faucher est ingénieur, consultante formatrice dans les

domaines du management, des méthodes, de l'organisation et des
systèmes. Cet ouvrage est le témoignage de son expérience et de
la méthodologie expérimentée auprès d'entreprises du secteur
industriel et du secteur sanitaire et social.

ISBN 978-2-12-219111-8