Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit

ISSN: 2550-469X
Volume 7 : Numéro 2

Le leadership transformationnel et la performance

organisationnelle des entreprises : Un essai d’analyse

Transformational leadership and corporate

organizational performance of companies: An
analysis attempt

EL MAHI Reda
Doctorant
Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion de FèsUniversité Sidi
Mohamed Ben Abdellah
Laboratoire de Recherche et d’Etudes en Management,
Entreprenariat etFinance (LAREMEF)
Maroc
[email protected]

SLAOUI Samira
Enseignant Chercheur
Faculté des Sciences et Techniques de
FèsUniversité Sidi Mohamed Ben
Abdellah
Laboratoire de Recherche et d’Etudes en Management,
Entreprenariat etFinance (LAREMEF)
Maroc
[email protected]

Date de soumission : 01/05/2023

Date d’acceptation : 23/06/2023
Pour citer cet article :
EL MAHI. R & SLAOUI. S, (2023) « Le leadership transformationnel et la performance organisationnelle des
entreprises : Un essai d’analyse », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Volume 7 : Numéro 2 »
pp : 80- 104.

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Volume 7 : Numéro 2

Résumé
Dans une économie en plein expansion, le leadership transformationnel constitue aujourd’hui
un outil majeur pour améliorer la performance des entreprises tant sur le plan financier que sur
le plan organisationnel. Le leadership transformationnel est considéré comme le style de
management le plus étudié par les chercheurs dans ce domaine. Cette pratique managériale se
caractérise par des leaders inspirants qui motivent et encouragent les membres de leur équipe à
atteindre des objectifs ambitieux. Il crée un environnement de travail qui encourage la
collaboration, la créativité et l'innovation. Les chercheurs en sciences de gestion démontrent
dans quelle mesure la performance organisationnelle pourrait conduire à des avantages
concurrentiels pour l’entreprise. Notre recherche met en évidence l’importance d’intégrer le
style de GRH dans la stratégie globale de l’entreprise tout en exposant une revue de la littérature
en mettant l’accent sur les principaux modèles et leurs évolutions. Cet article cherche à
expliquer comment la bonne pratique de leadership transformationnel influence la compétitivité
et la performance organisationnelle des entreprises.
Mots clés : Leadership transformationnel ; dimensions de leadership transformationnel ; styles
de leadership ; performance organisationnelle ; gestion des ressources humaines.

Abstract
In today's booming economy, transformational leadership is a major tool for improving
corporate performance, both financially and organizationally. Transformational leadership is
considered the most studied management style by researchers in the field. This managerial
practice is characterized by inspirational leaders who motivate and encourage their team
members to achieve ambitious goals. It creates a work environment that encourages
collaboration, creativity and innovation. Management science researchers are demonstrating
the extent to which organizational performance can lead to competitive advantages for the
company. Our research highlights the importance of integrating HRM style into overall
corporate strategy, while presenting a literature review focusing on the main models and their
evolution. This article seeks to explain how good transformational leadership practice
influences the competitiveness and organizational performance of companies.
Keywords: Transformational leadership; dimensions of transformational leadership;
leadership styles; organizational performance; human resources management.

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Introduction

Dans le contexte économique actuel, les entreprises doivent être capables de prendre en compte
à la fois les perspectives microéconomiques et macroéconomiques. Les entreprises cherchent à
favoriser leurs performances et l’efficacité de ses collaborateurs pour atteindre ses objectifs.
Les pratiques managériales des ressources humaines ont un impact significatif sur la
performance organisationnelle, car elles ont une influence directe sur la motivation et la
satisfaction des employés. Un bon style de management et sa bonne pratique par les
gestionnaires d’équipes peut améliorer la qualité des produits et services, la productivité, et la
rentabilité. En effet, le leadership transformationnel est un style de leadership qui se caractérise
par la communication efficace, l’innovation, et le partage d’une vision claire, inspirante, et bien
définie ce qui favorise un environnement de travail collaboratif et motivant.
La recherche scientifique a été révélé que le leadership transformationnel est le construit
scientifique le plus abordé, complexe, et indéterminable. Selon Bass (1985), le leadership
transformationnel est l’une des meilleures pratiques pour améliorer les performances des
individus et du groupe. Les dirigeants transformationnels motivent leurs subordonnés à
s’investir et à explorer les perspectives existantes et nouvelles. Le plus grand défi qui se pose
aujourd’hui pour la direction est la nécessité de développement du bien-être de l’organisation
tout en satisfaisant les besoins de toutes les parties prenantes, et non seulement les investisseurs.
Grâce à une analyse documentaire approfondie sur les différents aspects qui influencent la
performance organisationnelle, il a été reconnu et apprécie que le leadership transformationnel
et ses dimensions est le style le plus déterminant du succès ou l’échec de toute structure.
Au cours du développement du présent travail, nous tenterons de répondre à la question
suivante : Quelle est la relation entre le leadership transformationnel et la performance
organisationnelle ?
Cet article adopte une approche basée sur une revue de littérature qui vise à examiner dans une
première section, la conceptualisation de leadership transformationnel. La deuxième section se
concentre sur la performance organisationnelle et son évolution. La troisième section aborde de
manière critique la relation entre ces deux concepts scientifiques. Enfin, une conclusion sera
fournie.

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1. Le Leadership Transformationnel

1.1. Le concept du leadership

Le mot « leadership » est apparu en Angleterre au XIII ème siècle. Il a été utilisé la première fois
pour désigner le chef d’un parti politique avant d’être largement utilisé (Lapierre, 2008). Les
mots « leader » et « leadership » sont dérivés de la langue anglaise « to lead », « to rule ».
Depuis 1935, L’Académie de France a reconnu le mot leadership comme français et apparaît
pour la première fois dans le dictionnaire français. Binet en 1900 a employé le terme en France
dans son ouvrage « Suggestibilité ». Compte tenu de plus d’un demi-siècle d’études sur la
terminologie du leadership, sa définition reste vague et indéterminable jusqu’à nos jours, et la
difficulté d’une caractérisation bien définie et nette reste l’obstacle principal pour la majorité
des chercheurs (Aditya, 2004 ; Parry et Bryman, 2006 ; Yukl, 2006).
Aditya et ses partenaires soulignent la nature récursive de l’évolution du leadership (Housse et
al, 2004). Aussi, bien que le construit leadership soit amplement recherché, les chercheurs ont
défini ce construit scientifique selon les objectifs et les perspectives propres de leurs études
(Yukl, 2006). Un exemple connexe de définition proposé par Stogdill qui a défini le construit
comme le suivant : « Le leadership est le processus ou le comportement d'influencer les activités
d'un groupe organisé de personnes dans leurs efforts pour établir et atteindre des objectifs ».
(Stogdill, 1950, p.3). Cette définition met en exergue quatre éléments-clés se retrouvant dans la
majorité des conceptualisations du leadership. Ces éléments-clés sont ; le processus, influence,
groupe, et objectifs.
Le leadership peut être considéré comme un processus d’influence ou le leader impact le
comportement de ses collaborateurs, cette relation d’influence entre leader-collaborateur reste
importante dans la mesure où tout le groupe puisse atteindre les objectifs fixés dans un contexte
particulier caractérisé par des facteurs situationnels. Les managers ou les leaders occupent une
position d’influence sur le terrain soit au niveau tactique ou stratégique qui leur permettent
d’influencer les équipes de travail (Yukl, 2002) à travers le coaching, feedback constructif,
l’accompagnement et le soutien. Ce processus d’influence et de transformation sur le plan
individuel et collectif était l’objet de plusieurs études menées au sein des organisations (Parry
& Bryman, 2006). L’évolution de la théorie et de la recherche en leadership a été marquée
généralement par cinq approches évolutives (Northouse, 2012). La recherche sur ce construit
scientifique distingue une approche désormais « classiques » du leadership, associant trois
grands paradigmes successivement évolutif. La première approche s’intéresse aux traits des

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leaders (fin des années 1940), suivi par l’approche comportementale des leaders (fin des années
1960), et la dernière approche classique centrée sur les situations et les contextes où le
leadership est contingent (fin des années 60 début 80). A partir de ces différentes approches,
diverses théories du leadership se sont développées dans les années 1980, aboutissant à un
nouveau paradigme centré sur la dimension charismatique des leaders. Arrive enfin, l’approche
relationnelle qui gagne en popularité dans la théorie et la recherche en leadership.
Il est à noter qu'une histoire relativement longue de la théorie et de la recherche sur le leadership
a été documentée sur une période couvrant plus d'un siècle (Bass & Avolio, 1995). De manière
prépondérante, les chercheurs ont confirmé que le leadership joue un rôle primordial dans le
succès des managers au sein des organisations. En effet, le leadership est défini comme étant
"un processus par lequel les membres d'un groupe sont habilités à travailler ensemble en
synergie pour atteindre un objectif ou une vision commune, ce qui permettra de créer le
changement et la transformation des institutions, et d'améliorer ainsi la qualité de vie" (cité dans
House, 1998, p. 355). Plusieurs recherches sur le leadership ont été en grande partie motivé par
la compréhension des comportements des individus exerçant une fonction de management leur
permettant de développer l’efficacité des collaborateurs (Yukl, 2002). Le leadership est
considéré comme l’un des leviers primordiaux en gestion des ressources humaines dans les
organisations.

1.2. Conceptualisation du leadership transformationnel

L’approche relationnelle (transformationnelle) trouve ses racines dans les travaux de James M.
Burns (1978) sur le leadership politique, ce chercheur explique les points de divergence entre
le leadership transformationnel et le leadership transactionnel. Burns (1978), ajoute que les
leaders transformationnels sensibilisent les suiveurs en faisant appel à leurs idéaux et valeurs
morales, alors que les leaders transactionnels traitent les subordonnés « dans une perspective
d’échanger quelque chose contre autre chose : du travail contre des contributions financières…
» (Burns, 1978 : p.3). Bass (1999), ajoute que le leadership transformationnel diffère de
leadership transactionnel en ce qu’il reconnait non seulement les besoins et les désirs des
subordonnés, mais tente de développer leurs besoins d’une maturité faible à une maturité
élevée. Le leadership transformationnel suppose que les individus suivent une vision claire et
convaincante (Bass, 1985 ; Bass et Bass, 2009). D’après Burns (1978), le leadership
transformationnel se produit lorsque les leaders et les subordonnés établissent des relations
effectives qui renforcent la performance, l’engagement et la moralité des deux parties (le leader

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et les subordonnés). Ce style de leadership reste le plus populaire et favorable pour assimiler
l’efficacité individuelle, collective, et organisationnelle (Bass, 1985).
Le leadership transformationnel pour plusieurs chercheurs et principalement Burns, Avolio, et
Bass est la mobilisation des autres par des individus ou des groupes de personnes pour s’élever
mutuellement à des niveaux supérieurs de motivation, confiance, et de moral. Autrement dit, il
s’agit d’une forme de leadership transformatif, par lequel le leader fait passer ses collaborateurs
de l’ordinaire à l’extraordinaire. Bass a apporté quelques modifications sur le leadership
transformationnel en incluant la psychologie organisationnelle aux sciences politiques
(Yammarino et al, 1998), et il a considéré les deux styles de leadership transformationnel et
transactionnel comme des construits complémentaires. Et ses recherches et travaux sur le
leadership transformationnel appliqué aux organisations commerciales s’impose comme l’un
des modèles les plus populaires et discutés parmi les praticiens (Gardner et al, 2010). Les
leaders transformationnels prennent des mesures qui changent les attitudes et les croyances de
leurs subordonnés, les encourageants à atteindre leur plein potentiel et à allez- au-delà de
l’intérêt personnel au profit de l’organisation (Judge & Piccolo, 2004), il détermine les critères
de performance à atteindre, et renforce la confiance en soi. Selon Yukl (2002), le leadership
transformationnel peut être utilisé par n’importe qui, quel que soit le poste ou le type de
structure. Il synthétise le leadership transformationnel comme « un leadership extraordinaire
pour les gens ordinaires ». En dépit, plusieurs chercheurs sur le leadership ont expliqué que le
facteur du niveau hiérarchique représente un élément important dans le processus d’influence.
D’après Herman. Tse et Warren. Chiu (2012), le leader transformationnel présente un type de
comportement spécifique, cela comprend l’élévation des adeptes à des niveaux de réussite plus
élevés. Cela permet aux subordonnés de regarder au-delà de l’intérêt personnel vers le bien-être
collectif, et de se concentrer sur leur capacité à favoriser la croissance personnelle et d’utiliser
de nouvelles capacités intellectuelles pour s’améliorer afin de développer l’anticipation et la
résolution de problèmes. Jusqu’à aujourd’hui, quelques études sur le leadership
transformationnel qui ont adopté les perspectives comportementales et environnementales du
leadership transformationnel tant qu’au niveau individuel, et collectif dans le processus de
transformation des organisations. Day (2002), évoque l’étude multidimensionnelle du
développement de leadership transformationnel et transactionnel est potentiellement
impérative. Les dirigeants transformationnels sont recherchés pour diverses raisons, notamment
l’amélioration de productivité, la mise en œuvre du changement, la communication de la vision
et la mobilisation efficace des personnes (Bass & Bass, 2008). Les recherches scientifiques sur

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ce construit scientifique confirment que le leadership transformationnel est attaché à des effets
positifs à savoir l’amélioration de la performance organisationnelle, l’engagement, la
motivation des subordonnés et l’innovation de l’organisation (Howell & Avolio, 1993).

1.3. Les différentes théories du leadership transformationnel

Les études qui ont été développé par Burns, Bass, Avolio et Conger énoncent ce qui était alors
considéré comme un nouveau paradigme de leadership transformationnel. Une grande partie de
ces recherches découle de lacunes documentées dans les travaux antérieurs de Burns. La
recherche scientifique au fil du temps a donné naissance à plusieurs théories marquantes la
littérature, telles que la théorie de « Full Range Leadership Theory » (FRLT) développé par
Avolio et Bass (1991), ainsi les principaux modèles menés par Podsakoff et al. (1990), Conger
et Kanungo (1994), Bass et Avolio (1995), Shamir et al. (1998), et Rafferty et Griffin (2004).
Ces recherches sont fondamentales pour l’exploration et la compréhension de ce concept et son
efficacité dans différents contextes.

1.3.1. La théorie du « Full Range Leadership Theory » (FRLT)

En se basant sur les travaux de Burns (1978) et de Bass (1985) sur le leadership transactionnel
et transformationnel, un nouveau paradigme de la « Full Range leadership theory » sera
développé par Avolio et Bass (1991) dont l’objectif de l’utilisé comme base théorique pour le
développement d’un nouvel outil de mesure référentiel du leadership transformationnel, le
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Antonakis et al, 2003). Cette théorie cherche à
développer de nouvelles façons d’identifier les leaders efficaces, sans appuyés sur les outils
utilisés auparavant par les chercheurs dans le domaine. Elle distingue trois types de leadership
: le leadership transformationnel, leadership transactionnel, et laissez-faire. La littérature en
leadership transformationnel distingue généralement cinq modèles, cités dans le tableau n°1.
En effet, La plupart des modèles se sont directement inspirés de la conceptualisation originale
de Bass (1985), mais expriment et regroupent les dimensions différemment. La recherche met
en évidence d’importantes similitudes conceptuelles, et de très fortes corrélations entre ces
modèles (van Knippenberg & Stikin, 2013).

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Tableau N°1 : les principaux modèles de leadership

transformationnel

Podsakoff et al Conger et Bass et Avolio Shamir et al Rafferty et

Modèles

(1990) Kanungo (1994) (1995) (1998) Griffin (2004)

- Comporteme - Vision et - Influence - Accentuation - Vision

nts articulation
idéalisée des idées
transformatio
n
nels de base
- Attentes de - Risque - Motivation - Avoir un - Communicat
personnel
performance inspirante comportement ion
Dimensions

sélevées exemplaire inspirante

- Stimulation - « Ne pas - Stimulation - Accentuation - Stimulation

maintenir le
intellectuell intelectuelle de l’identité intellectuelle
statu quo »
e collective

- Support - Comportments - Consideration - Comportemen - Leadership

non
individualis individuelle ts de support de support
conventionnels
é

- Sensibilité aux - Reconnaissa

besoins des
nce
subordonnés
personnelle

- Sensibilité à
l’environnemen
t

Source : Traduit et adapté par van Knippenberg et Sitkin, 2013.

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La présence de plusieurs modèles de leadership transformationnel dans la littérature permet de

décrire et distinguer le comportement du leader transformationnel selon plusieurs dimensions
(van Knippenberg & Sitkin, 2013).
La théorie originale de Bass comprenait trois types de comportement transformationnel
(Influence idéalisée, stimulation intellectuelle et considération individualisée), et deux
typologies de comportement transactionnel (récompense contingente et gestion passive par
exception), bien qu’une révision de la littérature a apporté un quatrième comportement
transformationnel (motivation inspirante) et un autre comportement transactionnel (gestion
active par exception) (Bass & Avolio, 1991).

1.3.2. Le Modèle de Bass et Avolio (1995)

Le modèle de Bass et Avolio (1995) représente le modèle le plus couramment utilisé dans la
recherche sur le leadership transformationnel (van Knippenberg & Sitkin, 2013).
Selon ce modèle, la théorie du leadership transformationnel décrit le comportement des leaders
transformationnels en termes de quatre comportements principaux, à savoir le charisme
(influence idéalisée), la motivation inspirante, stimulation intellectuelle, et la considération
individuelle (Avolio et al., 1999). Le modèle d’Avolio et Bass (1995) propose un cadre de
référence en matière de leadership axé sur la transformation organisationnelle. Selon cette
approche, les leaders transformationnels possèdent des traits distinctifs leurs permettant
d'inciter et de stimuler leurs subordonnés à atteindre des objectifs ambitieux. En effet, ces
derniers jouent un rôle clé dans la conduite du changement et l'inspiration de leurs
collaborateurs. À cet égard, le leader transformationnel présente un type de comportement bien
spécifique et apparaît comme un modèle à suivre, admirés et respectés par leurs adeptes
(influence idéalisée), il a une vision bien définie et inspirante basée sur le moral et l’idéologie
(motivation inspirante), cherche à pousser les subordonnés à être plus innovants et créatifs et
rendre leurs emplois significatifs (stimulation intellectuelle). Le leader transformationnel traite
et montre à chaque membre de son équipe une attention particulière en utilisant le coaching, le
feedback positif et constructif afin d’augmenter leur confiance en soi, l’engagement et
l’implication effective au travail (la considération individuelle), cette dernière est un construit
primordial de la relation leader-subordonné (Bass, 1985). La figue n°1 expose les quatre
dimensions du leadership transformationnel d’après le modèle d’Avolio et Bass (1995).

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Figure N°1 : Les quatre dimensions du leadership transformationnel

Source : Elaboré par nous même sur la base du modèle de Basse et Avolio (1995).

1.3.3. La théorie « Leader-Member Exchange » (LMX)

La qualité de la relation d’un leader avec un suiveur désigné demeure un sujet d’intérêt
important pour les chercheurs du leadership. Tandis que les leaders soient l’objet de nombreuses
études liées au leadership (tel que les comportements, les styles, et les traits de personnalité des
leaders), l’accent a longtemps été mis sur les processus interactifs des leaders et des
subordonnés dans la formation et le maintien de la direction. Cela remonte aux premiers travaux
influents de Weber (1921-1922), bien que la recherche sur le leadership ait dépassé Weber,
cette orientation continue de se développer en promouvant une approche plus systématique du
leadership relationnel ou basé sur les relations (Graen & Uhl-Bien, 1995). D’après Liden, et al.,
(1997) : « Une relation LMX de haute qualité est basée sur l'échange social, ce qui signifie que
le leader et le membre doivent apporter des ressources appréciées par l'autre partie et les deux
parties doivent considérer l'échange comme équitable » (p. 50).
La méthode la plus importante pour se concentrer sur les relations leader-suiveur est l’échange
leader-membre (LMX) introduit à l’origine comme un modèle de lien binaire vertical
(Danserau, et al., 1975). LMX met explicitement l’accent sur la qualité de l’échange dyadique
qui se développe entre leaders et subordonnés (Graen & Uhl-Bien, 1995). L’approche LMX a

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été l’une des premières théories du leadership systémique à intégrer des suiveurs dans le
processus de leadership. Bien que l’accent soit mis sur la communication réciproque entre les
leaders et les adeptes, la théorie reconnait également que les deux parties contribuent à la qualité
du développement et du maintien de relations continues. Des études méta-analytiques ont
montré que des relations interpersonnelles de haute qualité sont associées à des résultats positifs
liés au travail, tels que la satisfaction des employés, et l'engagement au travail (Gerstner & Day,
1997). Pourtant, la littérature reconnue l’utilisation de différents outils pour évaluer les relations
qu’existent entre le leadership transformationnel, la performance des individus, l’engagement
au travail, el la performance globale de l’entreprise, tels que le leadership practices inventory
(LPI), le transformational leadership inventory (TLI), Authentic leadership Questionnaire
(ALQ), Le leadership behavior description questionnaire (LBDQ), Le leader behavior analysis
(LBA), et le multifactor leadership questionnaire (MLQ). Il convient également de noter que le
MLQ est largement utilisé dans les études sur le leadership et la psychologie organisationnelle.
Ce questionnaire a été développé par Bass et Avolio en 1995, se compose de 36 items, répartis
en 9 dimensions de leadership, chaque dimension est évaluée par quatre items. En effet, le MLQ
a une version abrégée le MLQ-5X qui évalue les cinq dimensions du leadership
transformationnel en incluant des échelles supplémentaires pour mesurer les dimensions
transformationnelles et transactionnelles du leadership.

2. La Performance Organisationnelle

2.1. Polysémie conceptuelle

Le terme "performance" a des origines étymologiques en ancien français, où il provient du

verbe "parformer" qui signifiait "accomplir, exécuter" au XIIIe siècle selon le Petit Robert. Au
XVe siècle, le verbe anglais "to perform" est apparu avec une signification plus large1. La
notion de performance est complexe et polysémique, ce qui la rend difficile à définir. Elle
repose principalement sur les concepts d'efficacité et d'efficience, et est souvent limitée à la
dimension financière, en ce qui concerne les critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon
(1997) a regroupé la signification du terme "performance" dans le domaine de la gestion en
trois sens principaux, à savoir : la performance-succès, la performance-résultat, et la
performance-action. Toutefois, dans un contexte concurrentiel où les risques sont nombreux, le

1
« Management de la performance : des concepts aux outils ». Stéphane Jacquet, professeur de management,
membre du CREG, 2011.

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succès de l'entreprise ne peut plus être mesuré uniquement en termes de profit, ainsi que pour
une longue période, la notion de performance était considérée comme étant unidimensionnelle,
évaluée exclusivement par la rentabilité, en raison de l'influence des propriétaires dans les prises
de décisions (Saulquin et al., 2007). Par conséquent, la performance est devenue un concept
multidimensionnel qui englobe diverses dimensions et indicateurs de mesure pour être définie.
Dans le champ de la gestion, la notion de performance a longtemps été l'objet d'une définition
ambiguë et implicite, souvent transposée sans discernement de l'anglais en contrôle de gestion.
Cependant, depuis les années 80, un nombre conséquent de chercheurs se sont appliqués à
définir rigoureusement la performance (Bouquin, 1986; Bescos et al., 1993; Bourguignon,
1995; Lebas, 1995). Ce faisant, ils ont cherché à clarifier la signification de la performance en
élaborant des définitions et des modèles théoriques qui prennent en compte les différentes
dimensions complexes de cette notion. Cette clarification a permis aux gestionnaires de mieux
comprendre et d'appliquer la performance dans leur pratique quotidienne.
D'après Yvon Pesqueux, la performance peut être comparée à un "attracteur étrange" car elle
est capable d'englober plusieurs dimensions juridiques, économiques, financières, et
organisationnelles. La performance organisationnelle pour Morin et al. 1994 ; Issor, 2017 ;
Kaplan et Norton, 2005 est l’efficacité de la structure organisationnelle d’une entreprise dans
l’atteinte de ses objectifs. Cela implique une analyse de la manière dont l’entreprise est
organisée et de la façon dont elle parvient à atteindre ses objectifs, en prenant en compte divers
indicateurs tels que la qualité du produit et service, la satisfaction de la clientèle, innovation, le
climat de travail, et le rendement des employés, entre autres.
La performance organisationnelle peut être comparée à des éléments comportant l’attribut
« organisationnel », tels que l’apprentissage et l’innovation, cet attribut permet de distinguer
ces deux domaines tout en soulignant les liens possibles, ce qui peut sembler contradictoire. La
performance organisationnelle est un concept qui associe deux termes génériques et nécessite
donc d’être étayée par des concepts épistémologiques liés à des objets observables (Pesqueux,
2005). D’après Fink et Ploder (2019) la performance organisationnelle est « la capacité d’une
organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels tout en répondant aux attentes
et aux besoins de ses parties prenantes » (P.1). Pourtant pour Mishra et Suar (2014) la
performance organisationnelle est comme « la mesure de la capacité de l’organisation à réaliser
ses objectifs, à s’adapter à son environnement et à maintenir des relations positives avec ses
parties prenantes » (P.197).

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Cependant, il y a plusieurs éléments clés qui sont généralement considérés dans la

conceptualisation de la performance organisationnelle. Encore Ricardo (2001) a souligné que
la performance organisationnelle est un état plus large et vaste qui pouvait inclure la
productivité, la cohérence, l’efficacité et l’efficience. Pour avoir une compréhension claire de
la nature d'une organisation, il est crucial d'avoir une connaissance approfondie des théories
existantes et des concepts liés à la performance organisationnelle.

2.2. Différentes approches de la performance organisationnelle

Actuellement, le concept de performance organisationnelle suscite diverses définitions en

raison de sa nature subjective, ce qui entraîne une absence de consensus dans la littérature quant
aux normes à utiliser pour mesurer cette performance organisationnelle (Bolman, L.G, & Deal,
2003 ; Scott & Davis, 2015). La théorie organisationnelle a engendré une multitude de modèles
pour explorer la performance organisationnelle, et certains chercheurs ont fait valoir que le
nombre de modèles existants correspondrait à celui des études sur ce sujet. Selon la littérature,
il existe six approches majeures pour définir la performance organisationnelle :

2.2.1. Approche par les objectifs

Griffin (2003) estime que les actionnaires ont la responsabilité de fixer des objectifs spécifiques
pour la création de l'organisation, et la performance organisationnelle reflète la capacité de
l'organisation à répondre aux souhaits des actionnaires et à survivre sur le marché. La
performance organisationnelle est également considérée comme le résultat d'actions et
d'activités entreprises par les membres de l'organisation pour évaluer dans quelle mesure les
objectifs organisationnels sont atteints (Chung, RG. & Lo, 2007 ; Ho, 2008).
La réalisation des objectifs est considérée comme l'un des critères de base pour évaluer la
performance organisationnelle, et des évaluations régulières sont effectuées pour mesurer le
succès ou l'échec de ces objectifs, comme le suggère Etzioni (1960). Cependant, Etzioni ne tient
pas compte des ressources dont une organisation a besoin pour atteindre ses objectifs et ses
aspirations. Didier (2002) a également suggéré que la performance fait référence à la réalisation
d'objectifs dans le contexte d'une convergence orientée vers l'entreprise, et pas seulement à
l'observation des résultats. D'autres chercheurs, tels que Chandler (1962) et Thompson (1967),
ont également exprimé des idées de performance organisationnelle similaires à Etzioni (1960).
Cherrington (1989) a défini la performance organisationnelle comme le concept du succès ou
de l'efficacité d'une organisation et une mesure de l'efficacité avec laquelle une organisation
atteint ses objectifs.

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2.2.2. Approche par les ressources du système

Selon la méthode décrite par Cutler et al. (2003), une organisation est considérée comme
performante lorsqu'elle utilise efficacement son environnement pour maximiser sa valeur et
obtenir des ressources rares pour soutenir ses opérations. Lorsch (1970) a également suggéré
que la performance organisationnelle devrait être mesurée en termes de deux facteurs clés : la
bonne adéquation de l'organisation à son environnement et la bonne adéquation de
l'organisation à ses collaborateurs (contributeurs). Selon lui, les organisations fonctionnent
mieux si elles fonctionnent efficacement à travers l'organisation, l'environnement et les
personnes. Les employés jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement efficace d'une
organisation, et Adam (1994) estime que la performance organisationnelle dépend en grande
partie de la qualité de la performance des employés. Selon Adam (1994), afin d'assurer une
performance organisationnelle de qualité, il est essentiel que les employés de l'entreprise
acquièrent régulièrement de nouvelles connaissances et des compétences actualisées. Cela leur
permettra de suivre l'évolution du marché et, en fin de compte, d'améliorer la qualité de la
performance organisationnelle grâce à l'apprentissage et à l'amélioration continue.

2.2.3. Approche subjective

Wholey (1996) propose une approche subjective de la performance qui considère que la
performance non pas comme une réalité objective mais comme une réalité socialement
construite qui existe dans l’esprit de l’individu. Selon cette approche, la performance peut se
rapporter à l’économie, à l’efficience, à l’efficacité, au rapport coût-efficacité et à l’équité, et
peut inclure des composantes, des extrants, des résultats. D’autre part, Lebas (1995) considérait
la performance comme une conception tournée vers l’avenir, reflétant la spécifité de chaque
organisation/individu dans des modèles causaux liant composants et produits. Il définit une
entreprise « réussie » comme celle qui atteindra les objectifs fixés par l’alliance de la direction,
pas nécessairement celle que les a déjà atteints. Par conséquent, la performance
organisationnelle est ainsi considérée comme subjective et interprétable, notamment au regard
de la ligne de coût, ce qui met en évidence une ambiguïté conceptuelle (Lebas, 1995 ; Wholey,
1996).

2.2.4. Approche de circonscription

Cette approche développe l’idée de l’efficacité de l’organisation lorsque plusieurs parties

prenantes la perçoivent comme efficace (Sonnenfeld & Srinivasan, 2006). Il n’est pas faux de

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dire que les organisations cherchent à atteindre leurs propres objectifs et ceux des parties
prenantes en tirant parti de leurs relations avec les parties prenantes. Les organisations utilisent
leurs relations avec les parties prenantes pour atteindre à la fois leurs objectifs et celles des
différentes parties prenantes (Freeman, 1984). La circonscription de la performance
organisationnelle met en avant l’importance de la prise en considération des intérêts des parties
prenantes dans la gestion de l’organisation. En effet, les parties prenantes ne constituent pas des
contraintes pour l’organisation, mais plutôt une ressource importante, ce qui a été introduit par
Scott et Davis (2015) considérant que les entreprises performantes contrôlent mieux les
ressources, et qui ont le plus d’impact sur les performances, Autrement dit pour atteindre
l’objectif, il est important de répondre aux intérêts minimaux de toutes les parties prenantes
concernées.

2.2.5. Approche sociale

Georgopoulos (1957) définie la performance organisationnelle comme la capacité d’une

organisation, en tant qu’un système social possédant des ressources spécifiques, à atteindre ses
objectifs en utilisant efficacement ses ressources, sans mettre une pression excessive sur les
employés. Cette approche prend en considération les moyens et les fins de l’organisation ce qui
était approuvé par l’analyse particulière apportée par Lupton (1977) sur la performance
organisationnelle en caractérisant une organisation active par un haut niveau de motivation et
de satisfaction de ses membres et un taux de productivité élevés, en revanche, les couts et les
conflits au travail sont faibles. Cependant, la littérature reconnait trois dimensions de la
performance organisationnelle à savoir (l’efficacité), (la pertinence), et (l’efficience).
L’approche sociale s’est concentrée particulièrement sur la dimension efficience de
l’organisation. Néanmoins, toutes les approches utilisées ces trois dimensions comme éléments
communs. Au XXIe siècle, et avec l’évolution marquante de la théorie, la performance est
devenue de plus en plus intéressé à la capacité d’une organisation à mobiliser efficacement ses
ressources pour atteindre leurs objectifs. Pourtant, Neely (2007) s’intéresse à la quantification
qualitative et quantitative de la performance afin d’exprimer les dimensions efficacité et
efficience de la performance organisationnelle. En dépit, la performance organisationnelle est
estimée capable de couvrir plusieurs aspects, tels que la relation entre la performance et les
objectifs organisationnels (efficacité), une utilisation efficace des ressources (efficience) et la
satisfaction des parties prenantes (pertinence).

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2.3. Principaux modèles : Perspectives de mesure de la performance

organisationnelle

Plusieurs chercheurs ont exprimé leur désir d’intégrer des indicateurs financiers et non
financiers pour discuter de la performance organisationnelle. Le développement de travaux
représentatifs de ce construit scientifique peut être instructif pour une compréhension
approfondie de ses différents aspects. Le principal inconvénient de la méthode comptable est
que les rapports comptables ne fournissent pas d’informations sur les possibilités
organisationnelles futures. De plus, il s’agit d’une vision multi-éléments qui prend en compte
différentes parties prenantes, car la profession comptable établit ses propres règles pour fournir
des informations à tous les utilisateurs des états financiers et les organismes de réglementation.
La détermination d’un cadre théorique et conceptuel de la performance organisationnelle est
une préoccupation majeure de la communauté scientifique. Les chercheurs apprécient depuis
longtemps les propositions d’ajout et d’intégration des indicateurs non financiers (Dixon et al.,
1990). La classification développée par Venkatraman et Ramanujam (1986) est la plus
largement connue et acceptée parce qu’elle met l’accent sur les trois niveaux différents auxquels
la mesure de la performance peut être prise, à savoir : la performance financière, la performance
organisationnelle, et la performance d’affaires. Examinez les mesures liées au moral des
employés, à la satisfaction au travail et l’engagement entre autres. La catégorie de la
performance organisationnelle tient davantage compte des diverses exigences et besoins des
parties prenantes autres que les investisseurs.
La littérature reconnait différents modèles intégrant plusieurs indicateurs, cinq modèles en
particulier ont attiré notre attention : le modèle proposé par Morin, Savoie et Baudin (1994) se
révèle pertinent dans l’étude de la performance organisationnelle. Ces chercheurs ont présenté
une revue de littérature couvrant plusieurs disciplines des sciences humaines et sociales, en
proposant quatre dimensions (économique, sociale, systémique et politique), étant définie par
la suite à l’aide de treize critères. Lynch et Cross (1991) proposent une pyramide de la
performance intégrant des indicateurs stratégiques et opérationnels. Ce modèle demeure
intéressant puisqu’il regroupe des indicateurs opérationnels, stratégiques, financiers et non
financiers tout en fournissant une pléthore de critères de performance organisationnelle. La
pyramide de Lynch et Cross (1991) comprend tant des indicateurs du marché (satisfaction
clients et flexibilité) que des indicateurs financiers (flexibilité et productivité). En 1997,
d’Atkinson, Waterhouse et Wells ont mené une étude en présentant un modèle basé sur
l’approche des parties prenantes afin de mieux saisir les questions de planification stratégiques.
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Ce modèle a attiré l’attention sur l’existence de deux catégories d’objectifs organisationnels

(primaires et secondaires), parmi les objectifs primaires on peut citer la satisfaction de la
clientèle ainsi que le bénéfice pour les investisseurs. Pour les objectifs secondaires, on peut
retrouver, par exemple, le moral du personnel, l’innovation, et le développement du personnel,
etc., sont jugés importants puisqu’ils impacteraient les objectifs primaires fixés pour une ou
diverses parties prenantes. Généralement ces dernières sont les investisseurs, les employés, et
les clients, qui sont primordiales pour évaluer la performance organisationnelle, ce qui aggrave
enfin la difficulté de mesure de la performance organisationnelle.
Ajoutant à ces modèles, l’un des principales contributions de Kaplan et Norton (1992), la carte
de pointage équilibrée qui cherche à évaluer la performance organisationnelle sous quatre
perspectives à savoir financière, satisfaction de la clientèle, apprentissage et évaluation, et
gestion interne. En 1995, Banker, Atkinson, Young et Kaplan redéfinissent la carte de pointage
équilibré, et devenue plus intéressée à la perspective humaine et sociale. Enfin, tout comme
Lynch et Cross, la difficulté qui s’impose demeure plus conceptuelle, de plus, Fitzgerald et ses
collègues abordent les principaux déterminants de la performance via la matrice des
déterminants et des résultats (1991) qui propose six critères de performance soient les critères
de compétitivité et de performance financière, ainsi que l’innovation, l’utilisation efficiente des
ressources, la qualité des services et flexibilité. Le propos des auteurs soutient l’idée que les
indicateurs financiers ne sont plus les seuls éléments de mesure de la performance
organisationnelle.
La dimension financière est toujours présente et se retrouve dans tous les modèles reconnus par
la littérature, par contre quelques études qui recouvrent les autres perspectives de recherche
selon diverses dimensions de ce concept multidimensionnel. Suivant l’évolution de la recherche
et même en sciences de gestion, les chercheurs utilisent de plus en plus des indicateurs non
financiers pour déterminer et évaluer la performance organisationnelle. Ces indicateurs
couvrent plusieurs aspects de la performance et sont évalués de façon perceptuelle ce qui
explique l’engouement d’utilisation des indicateurs non financiers.

3. La pratique du leadership transformationnel et la performance organisationnelle

Compte tenu des résultats de recherche scientifique, le leadership transformationnel est un

levier primordial pour réussir le changement organisationnel, promouvoir le progrès et atteindre
la performance souhaitée. Le leadership transformationnel impacte de manière significative
plusieurs facteurs déterminant la performance organisationnelle. En 1985, Bass a proposé

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quatre dimensions du style de leadership transformationnel comprenant la motivation

inspirante, l’influence idéalisée, la stimulation intellectuelle, et la considération individualisée
qui représentent en premier lieu des comportements essentiels des leaders exceptionnels qui
peuvent être reconnus à l’échelle mondiale.
Aux fins de mieux comprendre la relation entre le leadership transformationnel et la
performance organisationnelle, en effet, plusieurs études ont été menées, ce qui fournit assez
de matériel pour clarifier les liens existants selon les différents critères et niveaux d’analyses.
La recherche a révélé que les dirigeants transformationnels développent un lien très fort avec
leurs subordonnés ce qui impactent significativement les performances de ces derniers (Wang
et al., 2005). Le leadership transformationnel renforce le lien émotionnel entre le manager et
les subordonnés, de sorte que ces derniers se sentent plus confiant pour surpasser les espérances.
Les scientifiques apportent aussi un appui indirect à ces énoncés et avancent que les cadres qui
se lancent dans une incitation éclairée confèrent un sens à leurs entreprises et au travail de leurs
collaborateurs (Shamir et al., 1993). Les leaders transformationnels permettent leurs adeptes de
ne plus chercher leurs intérêts personnels immédiats (Bass, 1999). De plus, des employés
motivés qui travaillent dans un climat favorable fournissent un service à la clientèle plus
efficace, renforçant la performance organisationnelle et conduisant à bénéfices pour les
actionnaires. Le leadership transformationnel tel que révélé par la littérature contribue
directement ou indirectement à plusieurs critères de performance organisationnelles de
caractère sociale et répondant à la perspective des ressources humaines.

3.1. Le leadership transformationnel et le rendement du personnel

L’étude de Morin et al. (1994) trouve que parmi les trois indicateurs révélés par la littérature,
le revenu par employé reste l’indicateur le plus impératif pour la réussite et la pérennité de
l’organisation même qu’il n’y a pas de consensus sur une mesure standardisée pour évaluer la
productivité des employés. En réalité, le leadership transformationnel aide les employés à
réaliser leurs objectifs et facilite leurs performances en utilisant les quatre comportements
transformationnels (Bass, 1997). De ce fait, la motivation inspirante est un comportement qui
fait référence à la capacité de leader à inspirer confiance, dynamisme et sens du but chez ses
suiveurs, le dirigeant transformationnel communique toujours une vision claire pour l’avenir,
et démontre un véritable engagement envers la vision énoncée. La deuxième dimension est
l’influence idéalisée qui permet au leader d’être un modèle à suivre et les suiveurs veulent
imiter. Sans aucun doute, lorsque les employés sont motivés, ils fournissent un effort

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supplémentaire pour leurs dirigeants. La troisième dimension du leadership transformationnel

est la stimulation intellectuelle par laquelle les leaders défient le statu quo pour stimuler la
créativité chez les suiveurs (Bass & Avolio, 1994). La deuxième composante qui est la
considération individualisée, pousse les dirigeants à se concentrer sur la croissance et les
besoins des suiveurs. Un dirigeant transformationnel fournit des outils de soutien individualisés,
tels que des conseils, du coaching, pour aider ceux qui les suivent (Bass, 1997). D’après l’étude
de Shin et Zhou (2003), le leadership transformationnel a un impact positif sur la créativité des
subordonnés. Même Dvir et al. (2003) ont confirmé dans leurs études qu’il existe une relation
positive entre le leadership transformationnel et la performance des employés.

3.2. Le leadership transformationnel et le moral du personnel

Le leadership transformationnel peut également améliorer l’auto-efficacité, renforcer la

motivation intrinsèque et aider à renforcer les capacités psychologiques des employés (Paulsen
at al., 2013). Le leadership transformationnel influence également les attitudes des suiveurs de
manière optimiste et crée une culture positive. Le leader transformationnel augmente les
attentes de performance des suiveurs et change leurs valeurs personnelles, et les amènes à un
niveau de besoin supérieur (Jung et al., 2003).
L'impact positif potentiel du leadership transformationnel sur la santé mentale des employés a
retenu l'attention des chercheurs. S'appuyant sur le cadre de la psychologie organisationnelle
positive, Turner, et al., (2002) présentent une preuve de concept qui met l'accent sur l'impact
positif du leadership transformationnel sur la santé mentale des employés. De même, ils
fournissent des exemples convaincants et des aperçus fondés sur la façon dont les dirigeants
compatissants peuvent affecter la santé mentale des employés. Bass et Avolio (1994) ont
proposé plusieurs comportements ou composantes du leadership transformationnel propice
pour l’amélioration du bien-être psychologique des employés. L’influence idéalisée se produit
lorsque les managers donnent plus de priorité aux choix éthiques plutôt qu’aux choix opportuns,
démontrant leurs engagements moraux envers leurs collaborateurs ainsi donnant la priorité aux
intérêts de l’entreprise avant leurs intérêts personnels.

3.3. Le leadership transformationnel et le développement du personnel

Le leadership transformationnel est reconnu comme le style de leadership le plus motivant avec
une vision claire pour l’organisation, obtenue en établissant des relations plus étroites avec les
suiveurs en reconnaissant leurs besoins et en l’aidant à découvrir leur potentiel (Fitzgerald &
Schutte, 2009). D’après Bass et Avolio (1994), le leader transformationnel accorde une

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importance spécifique aux besoins de ses collaborateurs, ce qui est indispensable pour leur
développement. Suivant cette optique, le leader transformationnel fournit un feedback
constructif ou positif à leurs employés permet de les motiver à travailler plus dur et les
encourage à réfléchir à des problèmes complexes de manière innovante. Le leadership
transformationnel est reconnu par son efficacité en ce qui concerne le développement des
employés, le rôle du leader transformationnel est essentiel dans la promotion et le
développement de l’ensemble de l’équipe via l’orientation, le soutien, et le partage des
connaissances. Le leader transformationnel est le plus susceptible d’être bien placé pour
influencer le développement de ses collaborateurs, puisqu’ils fournissent du coaching,
feedback, et des conseils jugés très utiles à aider les autres pour saisir les opportunités de
développement (Bass & Avolio, 1994).

3.4. Le leadership transformationnel et l’innovation

Le leadership transformationnel est lié aux capacités d’innovation, et définie comme un style
de leadership qui transforme les suiveurs pour qu’ils s’élèvent au-dessus de leur intérêt
personnel en modifiant leur moral, leurs idéaux, et leurs valeurs. Cela motive les employés à
réaliser de meilleures performances que celles initialement prévues (Bass 1985). En
conséquence, les employés ont tendance à se comporter de façon à promouvoir des niveaux
élevés d’exécution des tâches. De plus les leaders transformationnels motivent les employés à
placer les intérêts collectifs de l’organisation et du leader au-dessus des intérêts individuels
(Bass, 1985). Le style de leadership et les caractéristiques du leader représentent des
déterminants clés du comportement organisationnel en matière d’innovation. Selon la
littérature, le style de leadership transformationnel est plus susceptible que les autres styles de
leadership tel que le leadership transactionnel d’encourager l’innovation organisationnelle
(Xenikon, 2017). De nombreuses études fournissant des preuves croisées examinant l’impact
du leadership transformationnel sur l’innovation, pourtant l’étude de Garcià-Morales, Jiménez-
Barrionuero et Gutiérrez-Gutiérrez (2012) sur 168 entreprises espagnoles pour explorer la
relation entre le leadership transformationnel, l’innovation et la performance organisationnelle,
leurs résultats confirment l’impact positif de l’innovation et l’apprentissage organisationnelle
sur la performance organisationnelle. De plus, l’innovation organisationnelle fait référence à la
mise en œuvre réussie de nouvelles connaissances au sein de l’organisation (Amabile, 1998).
Les leaders transformationnels cherchent principalement le changement et l’amélioration

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organisationnelle tout en favorisant la créativité en milieu de travail par le biais de soutien

motivationnel et la stimulation intellectuelle (Elkins & Keller, 2003).

Conclusion

L’amélioration et la gestion des performances constituent une exigence pour les gestionnaires
dans toute organisation, leurs pratiques managériales sont très importantes dans la mesure
d’encourager et aider ses équipes à développer les meilleures façons pour améliorer leur travail.
À travers cette étude, nous cherchons contribuer à la littérature sur le leadership
transformationnel qui a connu une progression de grande ampleur et marqué la recherche en
sciences sociales. Il a généré plusieurs études motivées par la compréhension des
comportements des individus exerçant une fonction de management, leur permettant de
développer l’efficacité, l’efficience, et la performance organisationnelle. Les pensées critiques
en recherche confirment que le leadership transformationnel est le style de management le plus
favorable et déterminant, qui peut avoir un impact sur la performance organisationnelle de toute
structure à travers ces quatre dimensions. Notre recherche est motivé par la compréhension du
style de leadership transformationnel, et sa place prépondérante dans la recherche sur le
leadership en général, ainsi la mise en place de ce processus de changement et de transformation
individuelle et collective basé sur des comportements bien définis, permettant la satisfaction,
l’engagement affectif, et le développement des collaborateurs, ainsi la participation
inconditionnelle au changement marqué par une culture d’apprentissage, d’innovation, et
d’interaction avec l’environnement interne et externe. Enfin, les résultats de cette étude
théorique peuvent être instructifs pour la terminologie du leadership transformationnel, en
mettant l’accent sur les capacités de ce style à l’amélioration des principaux indicateurs de
performance organisationnelle.

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