Politique générale et stratégie des

entreprises.

Cours Management stratégique L3-LP PME PMI

(FI-FC)
Volume horaire: 20H CM-TD
TCHENDO Sébastien
e-mail : [email protected]
1 14/05/2024

Objectifs du cours
 L’objectif général de ce cours est de:
 Permettre d’acquérir les connaissances conceptuelles et
pratiques permettant de concevoir et de mettre en œuvre des
stratégies pour:
• Permettre à l’entreprise de tirer partie des ressources de
l’environnement,
• D’assurer sa pérennité et sa croissance.
 Objectifs spécifiques; permettre:
 Cerner le concept de stratégie et l’adapter à l’entreprise
 Comprendre le processus de formulation de la stratégie.
 D’expliquer comment les facteurs internes influencent les
choix stratégiques;
 De connaître les concepts et les modèles relatifs à la stratégie
des entreprises;
2 14/05/2024

Programme:

I- Analyse introductive de la stratégie: diagnostic de

l’environnement , mesure des performances et élaboration
de la stratégie de l’entreprise.
II- Politique générale et management stratégique
III- Déterminants de la stratégie
IV- Analyse de l’environnement, diagnostic et modèles
d’analyse stratégique
V- Stratégies génériques.
VI- Stratégie de croissance.

3 14/05/2024

1
 Pré requis
 Notions en économie générale
 Notions en organisation des entreprises
 Notion en finances d’entreprise
 Notion en théorie des organisations

Évaluation et modalités
 TD- exercices
 Étude de cas
 Dossiers
 Contenu du cours
 notions essentielles développées
 recherches complémentaires personnelles
 QRC
 QRM
 Dissertation
 Analyse structurée
 Pondération
o TD: 40%
o Contrôle: 60%

Bibliographie:
 H. Laroche, JP Nioche: repenser la stratégie (Vuibert
98)
 J P Brechet: gestion stratégique; le développement du
projet de l’entreprise (Eska 96)
 J. Allouche, G. Scmidt: les outils de la décision
stratégique (Découverte 95)
 L. Batsch: finances et stratégie (Economica 99)

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2
 Bibliographie:
 Collection Stratégor (Inter edition 97)
 G Koenig: management stratégique (Nathan 96)
 Ph. Baumar: analyse stratégique (Dunod 2000)
 H.I. Ansoff: stratégie de développement de l’entreprise
(réédition: Organisation 88)
 T Atem, R. Calori: Diagnostic et décision stratégique.

7 14/05/2024

Bibliographie:
 J. Aubert Stratégie d’entreprise (Liaison 95).
 G Charreaux, A. Couret, P. Joffre, G. Koenig, B. De
Montmorillon: de nouvelles théories pour gérer l’entreprise
(Economica 99)
 A. Desreumaux: structures d’entreprise

8 14/05/2024

I- Analyse introductive

1- Question de stratégie…………..
2- Analyse de la structure…………
concurrentielle……………….
3- Analyse des performances de l’entreprise

9 14/05/2024

3
 1- Question de stratégie

 Question de stratégie:
 Insertion de l’entreprise dans son environnement.
 Environnement:
 Opportunités
 Menaces
 Analyse de la structure concurrentielle
 Analyse des performances de l’entreprise

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Environnement Mesurer la structure

concurrentiel concurrentielle

Intention stratégique Mesurer les objectifs

de l’entreprise de performances

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2- Analyse de la structure
concurrentielle et mesure des
performances

2.1- Analyse des structures concurrentielles

2.2- Analyse des performances de l’entreprise.

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4
 2.1- Analyse des structures
concurrentielles
2.1.1-Concentration absolue………
2.1.2-Concentration relation relative
2.1.3-Pouvoir de négociation…………

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2.1.1- Concentration absolue

•Détermination des parts de marché (PDM)

PDMi = CAi
n
Σ1 CAi
i=1àn

PDMr = CAE
CAC
= CAE
CAL
CAL = CA leader; CAE= CA entreprise; Cac = CA entreprise challenger

•Indice de concentration Icn

k
Icn =Σ1 PDMi
K = une part des entreprise du secteur

•Indice Herfindhal et Hirschman:

K

HH = Σ(PMAi)2
1
(0 < HH < 1)

•Indice Hall et Tideman:

HT = 1
(2ΣiPMAi –1)
(0 < HT < ½)

5
 2.1.2- Concentration relative.
 Courbe de Lorenz et Gini.

PDM cumulées

Nombre cumulé
d’entreprises

16 14/05/2024

2.1.3- Pouvoir relatif

 Domination
 Mesure des effets de domination entre clients et fournisseurs (filière)

 Pr = HH (fournisseur) / HH(client)
 Pr = 1 absence de domination
 Pr > 1 client dominé
 Pr < 1 fournisseur dominé

17 14/05/2024

2.2- Analyse des performances de

l’entreprise
2.2.1- Analyse statique
2.2.2- Analyse dynamique

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6
 2.2.1- Analyse statique

2.2.1.1- Indicateur de rentabilité et de

solvabilité
2.2.1.2- Seuil de rentabilité
2.2.1.3- Seuil commercial

2.2.1.1- Indicateur de rentabilité et

de solvabilité
•Indicateurs financiers

Rentabilité: génération de revenus

Rentabilité
économique Rentabilité
(Re) Commerciale Rentabilité
= financière
(RNC/CA) Rc
(Rc) x X
EBE = (Rf)
(CA/Actif) rc
Cap. Engagés =
x X
= EBE RNC
(Passif/ CP) Sf
EBE CP
Total actif CAA

20 14/05/2024
RNC : résultat net comptable; rc = rotation du capital; Sf= structure financière; CP capitaux propres

Trésorerie
=
Ensemble de liquidités qui permettent à l’entreprise d’honorer ses engagements.

Trésorerie
Trésorerie = Trésorerie
= FR – BFR =
T(actif) – T (passif) CAF - ΔBFR

• Ratios de trésorerie

7
 2.2.1.2- Seuil de rentabilité (SR)

 Seuil/dimension:
 niveau requis d’activité pour espérer avoir une rentabilité.
 Seuil de rentabilité:
 volume minimum requis d’activité pour espérer la rentabilité

SR = CF
TMCV

22 14/05/2024

coûts
CA’

CA

Coût total
C variables ’’

Coûts fixes

Q produites
Q’ Q*
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2.2.1.3- Seuil commercial:

Part de marché en quantité (PMq)

PMq = q/Q ………………………………………………………

= (n/N) x [(q/n)/(Q/n)] x [(Q/n) / (Q/N)]

Taux d’occupation

taux de fidélité
à la marque
Taux d’intensité de la
consommation

8
  q = quantité de produits vendus par l’entreprise
 Q = quantité totale de produits du secteur vendus sur le marché.
 n= nombre de clients de l’entreprise
 N = nombre total des clients du secteur

25 14/05/2024

3- Approche dynamique: exemple

d’une stratégie

 Intégration du temps
 variation de l’activité

Δ marché Δ CA Δ (EBE-RNC)

Δ BFR Δ Re
Δ AF Δ R(f)
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 Quels impacts sur l’activité de l’entreprise?

 Plusieurs variables interviennent dans le fonctionnement de l’entreprise
 formulation d’hypothèses:
 financement de l’activité par autofinancement.

27 14/05/2024

9
  Δ CA >0
 Pas d’augmentation du capital ni de dettes
 Autofinancement maximum
 Taux de croissance de l’entreprise (TCE), fonction:
 R(f) et R(e) à cause de l’autofinancement = Taux de croissance interne (TCI)
 taux de croissance du marché (TCM)

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Projet stratégique: vision, mission, valeurs

 Le de l’autofinancement traduit le projet stratégique et permet de le véhiculer aux

parties prenantes de l’entreprise familiale
 La vision:
 Elle est la représentation de la stratégie imaginée par le dirigeant et caractérise
une intention:
• Que voulons-nous?
 Détermine l’avenir de l’entreprise et traduit l’idéal vers lequel tendre.
 Elle permet au dirigeant de jeter un pont entre le présent et l’avenir.
• Pour notre exemple: orientation PIC (Pérennité-Indépendance-Croissance

 Finalité et mission:
 Finalité (générale): ensemble de valeurs justifiant la raison d’être de l’entreprise.

29 14/05/2024

 Finalité propre: c’est la mission qui précise ce qu’est l’entreprise, ce qui la

caractérise et la distingue des autres.
• Que faisons nous?
 Vocation de l’entreprise et sa raison d’être, elle concourt à affirmer :
• son identité (ce pour quoi elle existe)
• Son métier (ce qu’elle fait)
• Son domaine d’expertise (ce qu’elle fait mieux que ses concurrents)
 Les Valeurs:
 Qui sommes nous?
 Principes moraux et de conviction qui guide la conduite des affaires de
l’entreprise.

30 14/05/2024

10
  Influencent le comportement que les managers et employés doivent adopter
dans la réalisation de leur mission
 Elles concourent à forger la culture de l’entreprise:
• Cadre symbolique par lequel l’entreprise développe
 sa propre logique
 Son mode de pensée
 Son mode d’action
 Lorsqu’elles sont partagées par tous les salariés, la culture devient objet de
l’unité sociale dans l’entreprise.
 But et objectif
 But: intention que sous-tend une action, une démarche
 Objectif: résultat quantifiable visé à une échéance donnée.

31 14/05/2024

TCE

I Croissance efficace et
déséquilibre financier
IV Impasse
stratégique
TCI
II croissance
opportuniste III croissance
inefficace

TCM
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3.1- efficacité commerciale et

inefficacité financière
 TCE > TCM
 efficacité commerciale
 TCE > TCI
 croissance nécessitant des ressources que l’entreprise n’a pas.
 Conclusion:
 risque d’incohérence entre:
 les stratégies fonctionnelles (commerciales et financières).

33 14/05/2024

11
 3.2- Croissance opportune
 TCE > TCM :
 efficacité commerciale
 TCE < TCI:
 performance commerciale
 Absence d’efficacité:
 La croissance n’épuise pas le potentiel de financement interne.
 croissance réactive:
 opportunité

34 14/05/2024

 conclusion:
 stratégie exposant au risque concurrentiel.

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3.3- Croissance inefficace

 TCE < TCM :
 inefficacité commerciale
 TCE < TCI :
 ressources propres disponibles .
 absence manifeste de stratégie
 et par conséquent méconnaissance de l’environnement.

36 14/05/2024

12
 3.4- Impasse stratégique:
 TCE < TCM:
 inefficacité commerciale
 TCE > TCI:
 performance commerciale faible
 Mais nécessite des ressources supérieures aux possibilités de
l’entreprise.
 conclusion:
 absence d’avantages concurrentiels
 le processus commercial n’est pas efficient.

37 14/05/2024

3.5- Performance?
 Performance?
 zone centrale (couleur)
 TCE est équivalent à TCM et à TCI
 efficacité et efficience de l’entreprise

38 14/05/2024

II- Politique générale et stratégie

A- Politique générale de l’entreprise

B- Stratégie de l’entreprise.

39 14/05/2024

13
 A- Politique générale

1- La politique au sens courant

2- Politique générale de l’entreprise
3- Lien entre politique générale et stratégie

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1- La politique au sens courant

 La politique:
 Gouvernance finalisée
 Orientation de l’action collective dans un sens donné.

 Les politiques:
 Déclinaison de la politique générale en politiques spécifiques:
 fonctionnelles.

41 14/05/2024

2- Politique générale de l’entreprise

2.1- Les choix
2.2- Les orientations
2.3- Les politiques fonctionnelles

14
 2- Politique générale de l’entreprise
 La politique générale:
 est dite aussi « corporate strategy)
 Elle défini les choix d’activités
 Elle défini par ailleurs leur orientation.

43 14/05/2024

2.1- Les choix

 intentions fondamentales:
 Perception particulière (partisane) des relations de
l’entreprise avec son environnement.
 Exemple:
 deux types de restauration:
 Flunch: finalité: satisfaire la faim (besoin fondamental)
 Le gastronome: finalité gustative (loisir)

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 Conviction/Vision:
 Principales certitudes
 elles animent une personne
 Elles servent de base à toutes ses actions.
 Exemple:
 Vison de Nicolas Hayek avec la Smart (citadine) et le moteur électrique
 Fondateur de Vélib:
 Concepteur de la puce électronique

 Préférences:
 affection qui découle de multiples paramètres:
 nature et traits de la personne
 formation
 parcours
 Influences dominantes
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15
  Résultante des choix:
 Engagement pour un ou des marchés
 Expression de la vocation:
 Un métier

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2.2- Les orientations:

 Orientations?
 fixation des buts à atteindre ou à ne pas dépasser
 exemple de but à atteindre:
 être leader sur son marché.
 Exemple de buts à ne pas dépasser:
 en cas de licenciements, ne pas dépasser 2% des effectifs.

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2.3- Les politiques fonctionnelles

 Elles sont dites aussi:
 « business strategy)
 « Management stratégique »
 Déclinaisons de la politique générale:
 Politiques d’investissement:
 Politique industrielle
 Politique sociale
 politiques financière

48 14/05/2024

16
 3- Lien entre politique générale et stratégie:
 Politique générale:
 Mise en œuvre par la stratégie:
 Effectivité de l’offre requise par les choix
 lancement de l’activité
 sa pérennisation
 Définition des objectifs destinés à satisfaire les orientations
 exemple: atteindre 10% de croissance de parts de marché pour être
leader dans 5 ans.

49 14/05/2024

B- La stratégie

1- Multiplicité et diversité de définitions.

2- Approche par les synthèses

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1- Multiplicité et diversité de définitions

 La stratégie est un plan d’actions coordonnées mis en
œuvre sur le MLT pour atteindre des résultats donnés.
(stratégie marketing)
 I Ansoff:
 « stratégie est un fil conducteur entre le passé et le futur, entre
les activités d’une organisation et le couple produit marché qui
précise la nature des activités accomplies jusqu’à ce jour et
celles que l’organisation compte poursuivre »
 Conclusion:
 Stratégie:
 trajectoire (cohérence),
 plan (envisager le futur pour s’y préparer.)

51 14/05/2024

17
  M Porter:
 Moteur central
 Permet d’atteindre un avantage concurrentiel
 Positionnement opportun de l’entreprise dans son secteur,
 Grâce à une bonne connaissance de sa chaîne de valeur.

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2- Approche par synthèses

2.1- Synthèse de M Marchesnay

2.2- Synthèse de H Mintzberg

2.1- M. Marchesnay
 Récurrence de 4 thèmes:
 Buts :
 stratégie
 définition des buts à long terme
 détermination des moyens requis.
o consonance de la politique générale de l’entreprise.
 Plan:
 Stratégie
 planification des actions et ressources sur un horizon donné.
 Elle se confond à la planification.

54 14/05/2024

18
  Environnement:
 Stratégie
 ensemble d’actions qui assurent la compétitivité
 environnement est concurrentiel (lutte sur les marchés)
 Changement:
 Stratégie
 décision impliquant des changements durables (structurels) sur le
fonctionnement de l’entreprise: buts, activités, organisation etc.

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2.2- Synthèse de Mintzberg:

 Synthèse plus complète et qui épuise les différentes
appréhensions de la stratégie:
 Il les résume en 5 P:
 P comme le plan
 P comme la position
 P comme le piège
 P comme la perspective
 P comme un « pattern »

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Piège

pattern position
Plan position

perspective

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19
 2.1- stratégie comme un plan:

 Planification:
 la stratégie
 envisager l’avenir
 programmation ensemble d’actions qui visent un but.
 cohérentes,
 intentionnelles,

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2.2- Stratégie comme un piège

 Piège:
 La stratégie:
 Nature politique ou militaire,
 Ensemble de manœuvres dilatoires destinées à donner de l’avance à
l’entreprise.
 exemple fixer un prix au seuil du coût des produits concurrents.

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2.3- Stratégie comme une position

 le positionnement de l’entreprise:
 sens de l’image ( perception est particulière de l’entreprise)
 réduction des menaces
 et mise à sa portée, les opportunités.
 exemple: l’image de marque
 Sens de localisation favorable dans un environnement:
 Réduction de menaces
 Augmentation des opportunités

60 14/05/2024

20
 2.4- Stratégie comme une
perspective
 Perspective:
 Elle correspond au choix du devenir de l’entreprise parmi plusieurs
autres alternatives;
 Ces choix reposent sur des paris en terme d’opportunités à travers la
représentation des états futurs de l’environnement.
 Ces choix peuvent provenir d’une vision partagée par les acteurs de
l’entreprise.

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2.5- Stratégie comme un

« pattern »
 Stratégie?
 Elle détermine les objectifs à long terme de l’entreprise et
adopte les moyens d’action en s’appuyant sur de multiples
dimensions telles le plan, le piège, la position ou la
perspective.
 le comportement stratégique d’une entreprise peut être
un « modèle »:
 au sens du choix délibéré ou non d’une dimension donnée (plan, piège,
position ou perspective)
 du « mix » de ces 4 dimensions avec des dosages variables.
 comme telle, elle est spécifique à chaque entreprise.

62 14/05/2024

III-Déterminants de la stratégie
A- Variable organisationnelle
B- Variable décisionnelle
C- Variable culturelle

63 14/05/2024

21
  Déterminants
 variables permettant de définir et mettre en œuvre
efficacement la stratégie.
 variables multiples:
 Organisation:
 décisions et ses processus
 identité et culture

64 14/05/2024

A- Variable organisationnelle

1-Fondements des organisations

2- Principaux modèles et leurs hypothèses

65 14/05/2024

1-Fondements des organisations

1.1- Analyse des conditions d’efficience du marché et

fondement des organisations
1.2-Organisation et coordination

22
 1-Fondements des organisations.
 Question fondamentale de R. Coases et Williamson:
 Pourquoi des organisations (sens de groupement de ressources)
naissent et se développent-elles?
 Réponse: « l’union fait la force »
 Comment expliquer ce phénomène et est toujours vérifié?
 Il y a des théories organisationnelles qui mettent en évidence
l’existence d’une logique de formation des coûts et des
valeurs et montrent que les organisations ont un fondement
basé sur l’efficience.
 Le marché y est un élément clé:
 Marché: réseau qui permet la rencontre de l’offre et de la
demande.
67 14/05/2024

o Marché assure la coordination entre l’offre et la demande

o Le prix est un élément clé car il assure l’ajustement entre les
deux: variable d’ajustement ou d’équilibre.
o Prix d’équilibre c’est le « juste prix »
 Il existe des conditions pour que le marché conduise au
« juste prix »: 5 conditions de la CPP
o Concurrence pure:
• Atomicité des acteurs
• Homogénéité des produits
• Fluidité du marché: absence de barrières à l’entrée et sortie
o Concurrence parfaite
• Libre circulation des facteurs de production
68 • Symétrie informationnelle 14/05/2024

o Si ces conditions sont réunies, alors prix d’équilibre

o A défaut, il y a:
• Une crise généralisée pour une économie; toutes les crises ont une
origine spéculative.
 Exemple crises de 1929 et 2008.
• L’augmentation des coûts de transaction pour une organisation.
 Exemple des gains anormalement élevés pour une partie et des coûts
exorbitants pour l’autre; cas des transactions immobilières .
 Cas de l’entreprise: elle a un double statut
o Statut d’acteur du marché en tant qu’offreur et ou demandeur.
o Statut de « micro-marché
• Exemple: multiples transactions dans le processus de création de la
valeurs

69 14/05/2024

23
 • Le marché interne à l’entreprise satisfait à toutes les
conditions de la CPP et particulièrement la symétrie
informationnelle.
• Dans ces conditions, les transactions sont efficientes et
confèrent aux entreprises la compétitivité.
 Il est possible donc de justifier l’existence de
l’organisation (au sens de groupement des ressources)
par les synergies qui les caractérisent: 1+1 = 3
• Elles vont internaliser davantage les transactions avec
comme conséquences, la croissance interne et ou externe
• Avec celle-ci, la symétrie informationnelle va être
mise à l’épreuve et dégénérer en dissymétrie
informationnelle.
70 • Dans ces conditions, l’entreprise perd son efficience. 14/05/2024

o Ces cas extrêmes montrent qu’il existe l’idée de

la taille optimale.
 En conclusion: l’entreprise au sens de l’organisation
nait et se développe du fait de son aptitude a générer
des synergies.
 La générations de celles n’est pas automatique. Elle
résulte des contextes et conditions qui satisfont ou non
la symétrie informationnelle.

71 14/05/2024

1.2- Organisation et coordination

 Rôle très important qui détermine les modalités de
réduction des coûts internes de transaction des
organisations
 Mintzberg:
 coordination est une variable fédératrice et de mutualisation des
différentes composantes de l’entreprise
 Mooney et Reily:
 Coordination conrrespond à 2 axes: vertical et horizontal.

72 14/05/2024

24
  Formes de coordination:
 Ajustement mutuel (informel):
 activités simples et très complexes.
 Supervision directe (formelle):
 activités simples et grandes entreprises.
 Standardisation des procédés de travail.
 Standardisation des résultats
 Standardisation des qualifications

73 14/05/2024

2- Les différents modèles

organisationnels
2.1-Modèles classiques

2.2-Modèles psychosociologiques

2.3- Modèles contingents ou déterministes

74 14/05/2024

2.1-Modèles classiques

2.1.1- Hypothèses du courant classique

2.2.2- Les différents modèles

25
  A propos du terme « classique »:

 Modèles développés à partir des hypothèses du libéralisme

économique

 Périodes de leur émergence et développement

76 14/05/2024

2.1.1- Hypothèses du
libéralisme
 Respect de l’ordre naturel:
 Hypothèse visant l’efficacité des opérations économiques.
 Motivation de tous les sujets à agir économiquement
 Hiérarchie des actions économiques
 Primauté du dirigeant ou de son mandataire sur les subordonnés
 Ces derniers relèvent des externalités de l’initiative du dirigeant et
doivent être obéissants et disciplinés.

77 14/05/2024

 fondements:
 Ces hypothèses posent les conditions d’efficacité des modèles classiques.
 Elles considèrent implicitement que le fonctionnement de l’organisation
repose sur le mécanisme du « stimulus-réponse »
 Tous les modèles qui en sont inspirés sont de type mécaniste.

78 14/05/2024

26
 2.1.2- Présentation des modèles

2.1.2.1-Modèle fonctionnel
2.1.2.2.-Modèle hiérarchique
2.1.2.3-Modèle bureaucratique

2.1.2- Présentation des modèles

 Modèles développés par les managers: praticiens et hommes
de terrain;
 Modèle fonctionnel
 Modèle hiérarchique
 Modèle bureaucratique

80 14/05/2024

2.1.2.1-Modèle Taylorien
 OST:organisation scientifique du travail
 Principe:
 Démembrer le travail en composantes élémentaires: les tâches
 Introduire des contraintes physiques pour standardiser les
rendements
 Modèle fondé sur la recherche de gain de productivité
 Il est dit fonctionnel car l’autorité est conférée par la
compétence.

81 14/05/2024

27
  Efficacité dans le domaine des gains de productivité.
 Mais appauvrissement du travail
 forte déshumanisation
 Faible qualité de la production en dépit des bons résultats
quantitatifs
 Absence de l’éventail de subordination

82 14/05/2024

2.1.2.2.-Modèle hiérarchique:
H.Fayol
 Complément par introduction:
 De la ligne hiérarchique
 Éventail de subordination
 Introduction des principales fonctions administratives dans l’organisation
 Combinaison des 2 modèles:
 « Staff and line ».

83 14/05/2024

2.1.2.3-Modèle bureaucratique: Max

Weber
 Objectif?
 résoudre le problème de la variation des performances organisationnelles
 Origine de la variabilité des performances:
 confusion naturelle entre:
 L’autorité
 le pouvoir

84 14/05/2024

28
  Pouvoir
 capacité à influencer les tiers.
 c‘est une faculté personnelle et indissociable

 Autorité
 « capacité à faire respecter volontairement les ordres »
 C’est en réalité le pouvoir attaché aux fonctions.

 Simple juxtaposition:
 confusion
 ascendance du pouvoir sur l’autorité.

85 14/05/2024

 Confusion:
 absence manifeste et durable des conditions d’exercice de l’autorité
 Ces contextes concernent:
 Les organisations de type traditionnel:
 attribution des fonctions selon les usages et coutumes informels
 Les organisations de type charismatique:
 Attribution de la fonction à une personne au regard de sa caractéristique
distinctive et très utile dans le contexte (attribution ad hoc).

86 14/05/2024

 Conclusion:
 dans les deux cas, l’attribution des fonctions est faite:
 en considération des personnes
 Sans la clarification des attributs associés à la fonction.

 Il en résulte:
 envahissement des attributs fonctionnels par les caractéristiques
personnelles

87 14/05/2024

29
  Contexte bureaucratique
 Définition et clarification des attributs fonctionnels et les modalités de
leur exercice.
 Contexte de l’élaboration:
 rationnel (réflexion)
 légitime (implication de tous les membre de l’organisation ou leurs
représetentants).
 Règles impersonnelles

88 14/05/2024

 Efficacité bureaucratique?
 Elle correspond à la séparation du pouvoir et de l’autorité.
 La séparation est mise en œuvre par une série de règles et procédures
impersonnelles et systématiques.

89 14/05/2024

 Résultats?
 La stabilité des Résultats ne fait pas défaut
 Résultats: ils sont peu ou pas concluants:
 Empêche l’innovation
 Déresponsabilise
 Favorise l’inertie
 Etc.

90 14/05/2024

30
 2.2- Courant psychosociologique

2.2.1- Hypothèses du courant

2.2.2- Les différents modèles

 Organisation intégrant les relations humaines

 organisation fondée sur le modèle politique de la

démocratie.

92 14/05/2024

2.2.1- Hypothèses du courant

 Hypothèses:
 Contraires à celles du courant classique:
 Reprise du « respect de l’ordre naturel »
 Situation d’interdépendance dirigeants-salariés
 Nécessaire collégialité/responsabilisation des membres de
l’organisation
 Fonctionnement des organisations sur le principe organique.

93 14/05/2024

31
  Absence de prééminence du dirigeant sur les
subordonnés:

 Le membre d’une organisation est autant concerné que le

« patron » par la pérennité de l’entreprise.
 Visions plurielles qui nécessitent la considération de multiples
aspects tels que:
 psychologie (interaction)
 Sociologie

94 14/05/2024

 Mode de fonctionnement de l’organisation:

 type organique:
 L’organisation /constellation/micro-organisations
 Relations complexes entre les composantes

 Modèles types:
 Relations humaines
 Organisation de type démocratique

95 14/05/2024

2.2.2- Les principaux modèles

2.2.2.1- Relations humaines

2.2.2.2- Modèle démocratique

96 14/05/2024

32
 2.2.2.1-Relations humaines
 Courant développé à partir des travaux d’Elton Mayo:
 Conclusion des travaux:
 Les relations humaines sont un levier de productivité.
 Fonctionnement sur la base des groupes:
 améliore l’efficacité car il y a adhésion de chacune des parties aux
objectifs (négociés)
 améliore l’efficacité des représentants (perception positive)

97 14/05/2024

2.2.2.2-Modèle démocratique de Kurt

Lewin
 Son expérience à permis de conclure que:
 « Il est plus facile de changer collectivement un groupe que ses
membres individuellement »
 Cela prouve la supériorité du modèle démocratique sur
celui de l’autocratie
 Le premier tend à épuiser les alternatives mais prend du temps
 Le second augmente les coûts d’opportunité mais réduit le temps.

98 14/05/2024

2.3- Modèles contingents

2.3.1- Les hypothèses

2.3.2- les différentes variables contingentes

99 14/05/2024

33
 2.3.1- Les hypothèses

2.3.1- Les hypothèses

 Modèle de synthèse:
 Chaque modèle à ses forces et ses faiblesses
 Les modèles sont tous acceptables et efficaces.
 Les conditions d’efficacité: adéquation du contexte des
entreprises aux spécificités du modèle.
 Il n’y a donc pas de modèle dont l’efficacité est
universelle:
 Il y a des contingences

101 14/05/2024

2.3.2- les différentes variables

contingentes
2.3.2.1- Age
2.3.2.2-Taille et structure
2.3.3-Technologie

34
 2.3.1- Contingence âge
 âge:
 Stinckombe / Mintzberg: l’organisation se rigidifie et se
formalise avec l’âge
 Pré-usine: présence familiale + travailleurs indépendants
 Usine (début 19e siècle: émergence de la bureaucratie (effectif salariés)
 Usine /âge de chemin de fer: manager et bureaucratie développé
 Usine moderne: organisation type matriciel

103 14/05/2024

2.3.2- Structure et taille

 Structure et stratégie:
 A.Chandler: la stratégie traite les différents états de l’environnement
(autonomie)
 J Bower: l’organisation peut induire une stratégie.(dépendance)
 Burgelman: stratégie = autonome et induite.

 Taille:
 Activité mono produit pour les PME: structure simple
 Activité diversifiée MGE: structure matricielle ou multi dimensionnelle.

104 14/05/2024

2.3.3- Technologie
 Technologie:
 Stalker et Burns:
 les relation de contingence entre l’organisation et la technologie:
 Technologie simple
o standardisation = structure mécaniste (production de masse)
 Technologie complexe
o structure organique
o exemple:production sur commande ou continue

105 14/05/2024

35
 2.4- Synthèse de Mintzberg

106 14/05/2024

Sommet
stratégique

Techno- Fonction de
structure Ligne support et
Hiérarchique logistique

Base opérationnelle

107 14/05/2024

 Synthèse/organisation de Mintzberg: 5 formes

 Structure simple
 Bureaucratie mécaniste
 Structure divisionnalisée /matricielle
 bureaucratie professionnelle
 Adhocratie (organisation innovante )

108 14/05/2024

36
 B- Variable décisionnelle

1-Définition……………………………………….
2- Diversité des décisions……………………….
3-Décisions et management des organisations
4- Formation des stratégies…………………….
5- Processus décisionnel………………………..
109 14/05/2024

1- Définition
 Décision:
 Processus:
 Suite d’action/opération clarifiant une situation à traiter.
o Éclairage par les informations
o Éclairage par des hypothèses représentant les conséquences.
 choix d’alternatives
 Sous multiples et diverses contraintes l’éclairage du système
d’information
 Information et réduction d’incertitude

110 14/05/2024

 Sfez: 3 acceptions:
 Environnement certain:
 décision recherche la « rentabilité » et la répartition des gains.
 Environnement incertain:
processus d’engagement progressif marqué par l’équi-finalité
(plusieurs voies possibles)
 environnement aléatoire:
 récit interprétable, multi rationnel et équi-finalisé, visant plusieurs
buts possibles simultanés ou non.

111 14/05/2024

37
 2- Diversité des décisions

 Importance/décision:
 Précède tous les actes.

 Rôle des décisions:

 effectivité de l’entreprise (fonctionnement)
Trajectoire stratégique (définition)
 Multiplicité des décisions :
 besoin de typologie.

112 14/05/2024

 Deux critères combinés:

 objet
 échéance de la décision:
 Décision opérationnelle:
 Objet:
 exploitation des ressources de l’entreprise
 Échéance à court terme (1 an au plus)
 Décision administrative/pilotage:
 Objet:
 Création des ressources requises par la stratégie
 Échéance à moyen terme (2 à (-) de 5 ans)

113 14/05/2024

 Décision stratégique:
 Choix:
 activités,
 répartition des moyens
 définition des objectifs à atteindre.
 Échéance:
 long terme (5 ans et +)

114 14/05/2024

38
  Conclusion:
 Décision ensemble d’opération assurant:
 La gestion stratégique
 Gestion courante ou opérationnelle
Soit le management de l’entreprise.

115 14/05/2024

3-Décision et management des

organisations
 Gestion stratégique:
 création du potentiel d’activité de l’entreprise.
 Échéance longue:
 Démarche prospective:
 Construction d’hypothèses sur les états probables du marché

 Gestion opérationnelle:
 assure l’efficacité de la stratégie:
 Échéance courte
 l’utilisation optimale des ressources disponibles.

116 14/05/2024

Utilisation de potentiel

Risque à MT Performance durable

Forte

sm
Zone de défaillance Risque à CT
faible

faible Seuil moyen forte Création de potentiel

117 14/05/2024

39
  Alternatives managériales:
 Trois cas de management à risque/organisation
 Risque à MT:
 gestion courante efficace
 Niveau stratégique inefficace
 Défaillance:
 inefficacité aux 2 niveaux: survie compromise
 Risque à CT
 Entreprise non compétitive
 Un seul cas de management performant:
 excellence des 2 niveaux décisionnels

118 14/05/2024

4- Formation des stratégies

4.1- Stratégie offensive

4.2- Stratégie défensive
4.3- Stratégie planifiée
4.4- Stratégie passive

 Mintzberg/2 sources de décision:

 Sources internes/décideur
 Pro actif:
 Décider librement
o Initiatives
 Réactif:
 Décision provoquée
o réponse aux différentes situations.

120 14/05/2024

40
  Sources externes/décideur
 Contexte libre
 Absence de contrainte
o Se prête à une multiplicité et diversité d’action
o Exemple: absence de menace d’une position
 Émergent:
 Présence d’une contrainte/marché.
o Traitement instantané (cas isolé)
o Traitement successif et action progressive par adaptation
(incrémentation)(cas répétitif)
o Exemple: offensive des concurrents

121 14/05/2024

comportement
Etat/marché Réactif Proactif

Délibéré Stratégie passive Stratégie

offensive

Stratégie
Emergent Stratégie défensive planifiée

122 14/05/2024

4.1- Stratégie offensive

 Stratégie
 élaborée délibérément
 Objectif:
Prise d’avance

Consolidation de l’avance

 Exemple:
 Volonté de Renault de modifier le marché par les voitures low cost
 Smart: introduction volontaire sur le marché de l’automobile par
attaque avec un produit rationnel et efficace

123 14/05/2024
14/05/2024 123

41
 4.2- Stratégie planifiée


 Stratégie?
 Choix /option de positionnement stratégique
 En réponse aux évolutions de l’environnement
 Exemple 1
 Projet Smart de 94 visait une voiture électrique:
 fondement: anticipation à l’accroissement de la
pollution dans les années à venir
 Exemple 2:
 Projet Euralille en 1987.
 Fondement: développement de l’UNE et position

stratégique de Lille
124 14/05/2024
14/05/2024 124

4.3- Stratégie défensive

 Stratégie?
 Le positionnement des concurrents :
 Stratégie planifiée ou offensive
 Réaction de l’entreprise par conformisme au marché
 Exemple 1:
 Positionnement de Smart sur la voiture électrique par réaction au
positionnement des concurrents.
 Exemple 2
 Smart (stratégie offensive) provoque le suivisme des autres.

125 14/05/2024
14/05/2024 125

4.4- Stratégie passive

 Stratégie?
 Correspond à un positionnement décalé par rapport au concurrent.
 Réponse à l’offensive des concurrents dont on n’a pas les moyens.
 Exemple 1
 Le marché lance la voiture électrique
o Smart sans moyens réagit en proposant un moteur classique .

126 14/05/2024
14/05/2024 126

42
 5- Processus de décision

5.1- acteur isolé……………..

5.2- Décision en organisation
5.3- Aide à la décision………
5.4- Entreprise et veilles…..

127 14/05/2024

5.1- Acteur isolé

 Décision de l’acteur isolé:
 Classique:
 Acteur rationnel = optimisation
 Absence totale de contraintes
 Connaissance exhaustive des alternatives et conséquences des décisions

128 14/05/2024

 H. Simon:
 Rationalité limitée
 Limite de la capacité de traitement des données
 Contrainte (temps, ressources, objectifs)
 Quelques composantes irrationnelles.
 Etc.
 Décision satisfaisante et non optimale

129 14/05/2024

43
 5.2- Décision en organisation
 Décision en organisation:
 Multiplicité des objectifs
 gestion/réduction des conflits
 Réduction des ambitions pour réduire l’incertitude de
décisions
 Collégialité des décisions
 Apparence du fait de la technicité/spécilalisation

130 14/05/2024

 Processus:
 Phase 1:
 identification des problèmes
 Phase 2:
 modélisation:
 recenser toutes les solutions envisageables.
 Regroupement en catégories
 Phase 3 Sélection:
 choix des meilleures opportunités.
 Réalités de l’entreprise

131 14/05/2024

 Conclusion:
 Absence de Modèle d’optimisation
 Réalité de la rationalité limitée
 le processus recherche des compromis
 Recherche de solutions satisfaisantes.
 Soutien du processus
 Aide à la décision

132 14/05/2024

44
 5.3- Aide à la décision
 Aide à la décision:
 Techniques quantitatives qui éclaire le décideur (sous
hypothèses).
 Nature des outils
 type de problème.
 Univers certain:
 connaissance du futur
o programmation linéaire, actualisation

133 14/05/2024

 Univers aléatoire:
 probabilités objectives
o (proba, arbre/décision, stat.)
 Univers incertain:
 probabilité subjective
o théorie des jeux
 Univers conflictuel:
 théorie des jeux

134 14/05/2024

C- Variables culturelles

1- Définition
2- Rôle et manifestations
3- Formation de la culture
4- Identité et image

135 14/05/2024

45
 1- Définition
 Culture:
 ensemble de traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et
affectifs qui caractérisent une société ou un groupe de personnes
(UNESCO).
 Culture (G Rocher, M Thevenet)
 système de valeur, de tradition, de croyance ou mode de pensée
 Spécifique à chaque organisation
 Culture
 complément à l’organisation:
 Culture + règles et procédures + organisation = structure

136 14/05/2024

2- Rôle et manifestation

2.1- Rôle
2.2- Manifestation

137 14/05/2024

2.1-Rôles de la culture
 Fonction:
 Favorise l’interprétation de la vie commune.
 Sens commun
 Simplification des réalités (pratiques)
 cohésion sociale dans l’organisation
 Accroît l’identification.

138 14/05/2024

46
 2.2-Manifestation de la culture
 Langage particulier
 Jargon
 Rites:
 pause café, fête de naissance etc;
 Mythes et légendes:
 image, notoriété ( bravoure, succès, parcours idéalisé, etc.)
 Interdits:
 ne jamais rappeler les périodes sombres (échec)

139 14/05/2024

3- Formation de la culture

3.1- Diversité des sources

3.2- Projet d’entreprise

140 14/05/2024

3.1- Diversité de sources

 Histoire de l’entreprise
 Parcours, contexte de création, de survie.

 structure de l’entreprise:
 Comportement régit par des règles et procédures

 Le pouvoir:
 manifestation informelle des personnalités dans l’application des règles
ou leur contournement.
 Culture environnante:
 Générale, locale et micro culture)

141 14/05/2024

47
 3.2- Projet d’entreprise
 Objectif
 Maîtrise du processus de formation
 Transformation en levier stratégique
 Contenu
 Définition d’une charte
 Système de valeur
 Place de RH
 Client/fournisseur
 slogan
 etc

142 14/05/2024

4-Identité et image
 Perception externe des valeurs culturelles de l’entreprise.
 Ensemble d’éléments permettant d’identifier l’entreprise:
 Signes
 Logo
 raison sociale
 positionnement

143 14/05/2024

IV-Environnement, diagnostic et
modèle

A- Environnement et marché

B- Diagnostic et modèles d’analyse

144 14/05/2024

48
 A- Environnement et marché

1- Différents environnements de l’entreprise

2- Différents états de l’environnement et la gestion
stratégique.

145 14/05/2024

1-Les environnements de l’entreprise

 Environnement
 Ensemble d’éléments externes à l’entreprise et susceptibles de
l’influencer
 Interaction variable:
 Influence unilatérale (données)
 influence réciproque (variables)

146 14/05/2024

 Environnement:
 Général/non marchand:
 Général: influence l’entreprise unilatéralement (E social, juridique,
économique etc.)
 Transaction hors des règles du marché
 Spécifique/ Marchand:
 Spécifique: influence réciproque (secteur d’activité)
 Marchand: transaction selon les règles du marché

147 14/05/2024

49
 2-Différents états possibles de
l’environnement/gestion stratégique
Fréq. E faible élevée
D° E

Contexte de Contexte
faible certitude: aléatoire:
(Stabilité / grande Instabilité / prévisibilité
prévisibilité) : probabilité objective

Contexte aléatoire: Contexte

Instabilité/ faible prévisibilité: d’incertitude:
élevé (probabilité subjective)
Erratique / prospective

148 14/05/2024

Env.
Donnée Variable
Op. strat.

accommodation Sélection
Se (forte flexibilité) (rigidité sans
conformer domination)
(stratégie passive)
(stratégie planifiée)

Co évolution Assimilation
S’imposer (rigidité et
(rigidité sans domination)
domination)
(Stratégie défensive)
(stratégie offensive)

149 14/05/2024

 Accommodation:
 Déploiement de ressources requises pour se conformer
 Flexibilité forte (slacke en potentialités)
 Co-évoltion
 Démarcation et maintien d’écart
 Flexibilité faible
 Sélection:
 recherche d’un environnement approprié
 Rigidité sans domination
 Assimilation:
 Transformation à bon escient.
 Rigidité avec domination

150 14/05/2024

50
 2-Marché
 Marché (sens éco):
 espace de rencontre: O et D.
 Marché (sens marketing):
 espace de rencontre des volontés et des possibilités.
 Marché sens Stratégique:
 infra structure: circulation de biens et services
 Socio structure: animation sociale
 Super structure: décision d’offre est unilatérale

151 14/05/2024

2.1-Marché : répartition et évolution

 marché (répartition):
 Marché actuel (entreprise et concurrents)
 Non consommateurs relatifs
 Non consommateurs absolus

 Marché (dynamique):
 Marché potentiel de l’entreprise :
 Marché actuel des concurrents
 Marché des non consommateurs relatifs

152 14/05/2024

2.2-Marché pertinent
 Marché pertinent:
 Marché accessible à l’entreprise pour un état d’avantages concurrentiels.
 Marché réel correspondant à la zone de chalandise de l’entreprise.
 Déterminants:
 Espace géographique (distance, climat
 Niveau de développement
 Structure du marché
 Technologie…

153 14/05/2024

51
 3- Les fonctions « veille »
 Veille:
 Collecte et exploitation permanente concernant l’environnement de
l’entreprise
 Passive si collecte sans but
 Active si recherche d’informations précises.

 Les fonctions veilles:

 Stratégique
 Commerciale
 Technologique

154 14/05/2024

 Sources d’info:
 Formelles :Revue spécialisée, administration (sens large)
 informelles:soirées, fournisseur, procès

155 14/05/2024

B- Analyse stratégique

I-Diagnostic

II- Modèles d’analyse

156 14/05/2024

52
 I- Diagnostic

1- Définition et analyse
2-Illustration

157 14/05/2024

1- Diagnostic stratégique
 Diagnostic?
 Évaluation d’une situation
 En déduire un jugement
 Situation de l’entreprise dans l’ensemble des ressources
 Jugement tiré du positionnement par rapport :
o aux normes sectorielles
o Moyennes sectorielles
o État des principaux concurrents

158 14/05/2024

1-Définition
 Etat des lieux des ressources:
 internes:
 Organisation (toutes les fonctions et ressources financières)
 Marketing
 R&D
 GRH
 Production
 Etc

 externes:
 Marché
 Concurrents
 Environnement général

159 14/05/2024

53
 1 2 3 4
Organisation

Marketing

R&D

GRH

Production

Matériel

Normes Entreprise
160 14/05/2024
14/05/2024 160

II-Modèles d’analyse stratégique

1- Segmentation stratégique
2- Les différents modèles

161 14/05/2024

1- Segmentation stratégique

1.1-Notion de segmentation stratégique

1.2-Méthodes segmentation stratégique
1.3- Segmentation et FCS

162 14/05/2024

54
 1-Segmentation stratégique
 Segmentation marketing:
 groupe de clients
 identité /similitude des besoins
 identité /similitude des habitudes de consommation.
 objectif
 Satisfaire attente marché.
 Mix Marketing spécifique à chaque segment
 Accroissement des PMA
 Multiple déclinaison des produits

163 14/05/2024

 Segment stratégique:
 Ensemble homogène
des activités de l’entreprise
d’un secteur économique
 Groupement composantes /produits partageant: les même ressources

 Objectif:
 Le groupement exprime
 diversité et spécificités de formules de création de valeur.

164 14/05/2024

 Segmentation stratégique
 Groupement de produits/composants fondé sur les synergies.
 Groupements pour lesquels des stratégies spécifiques peuvent être
développer pour:

 Permettre une analyse concurrentielle pertinente

 Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des FCS (facteurs clés

de succès) propres aux secteurs .

165 14/05/2024

55
  Segmentation stratégique:
 Organise l’entreprise en:
 unités stratégiques (US)
 ou en domaine d’activité stratégique (DAS) ayant un sens vis-à-vis des
différents marchés.

166 14/05/2024

1.2- Méthodes de segmentation

 Le repérage d’activité:
 découpage de l’entreprise en activité élémentaire
 regroupement des activités élémentaires en famille d’activité (= US ou
DAS)
 Méthodes de la segmentation: techniques multiples:
 Méthode Électre ou multicritère
 Méthode matricielle (réduction successive)
 Méthode analytique

167 14/05/2024

1.2.1-Exemple de segmentation par

réduction
 Enumération des activités élémentaires: cas d’une entreprise
textile (étape 1):
 Différents types de produits fabriqués (Pi)
 Techniques de fabrication utilisée pour chaque type de produit (Ti)
 Circuits de distribution utilisés (Di)
 Types de clients (Ci)
 Localisations des clients (différents marchés)(Mi)
 Différentes utilisation des produits (Ui)

168 14/05/2024

56
  Etape 2:
 Première réduction matricielle:
 Pi X Mi = PM(i)

 Etape 3:
 Seconde réduction matricielle:
 PM(i) X Ci = PCM (i)

 Etape 4
 Troisième réduction matricielle:
 PCM(i) X Ui = PCMU(i)

169 14/05/2024

 PCMU(i) = 5 segments stratégiques ou DAS

 DAS1= polyester/E/ fab/confection
 DAS2 = Tissus sport/F/fab/confection
 DAS3 = Tissus tech/F/Arm/conf
 DAS4 = Doublure/E/Fab/doublage
 DAS5 = Ruban/M/II/impression

170 14/05/2024

 Détermination des FCS:

 DAS1= Prix
 DAS2 =qualité /délai
 DAS3 = SAV
 DAS4 = Prix
 DAS5 = Prix/qualité
 Finalement DAS:
 Sous ensemble d’activités de l’entreprise ayant des FCS semblables et qui
partagent des ressources et des compétences
 Activité contribuant à créer des valeur de manière similaire pour
nécessiter une stratégie d’affaires spécifiques et cohérentes

171 14/05/2024

57
 1.2.2- généralisation de la segmentation

 Critères/ segmentation stratégique: partage de

ressources:
 technologie
 Distribution
 Concurrence
 FCS
 Marché…

172 14/05/2024

 Difficultés de la segmentation:
 Trop fine = néglige certaines ressources partagées
 Trop épaisse= regroupe des éléments qui n’ont rien en commun
 Diagnostic de la segmentation:
 Existence de synergie dans les DAS
 Absence de synergie entre les DAS

173 14/05/2024

1.3- Segmentation stratégique / FCS

 FCS = facteur clé de succès:
 Élément déterminant dans la décision d’achat et que l’offreur doit
maîtriser.
 Exemple de FCS (tel portable):
 Prix,
 autonomie,
 fonctionnalité,
 Notoriété / image
 Simplicité / praticité etc.

174 14/05/2024

58
 2-Modèles d’analyse stratégique

2.1-Modèle exhaustif
2.2-Modèle matriciel

175 14/05/2024

2.1- Modèles exhaustifs

2.1.1- Modèle LCAG

2.1.2- Modèle d’Ansoff (Igor)
2.1.3- Modèle S.W.O.T (MOfF)

176 14/05/2024

 Notion d’exhaustivité:
 Prise en considération de toutes les variables stratégiques, internes et
externes.
 LCAG
 Igor Ansoff
 Matrice SWOT (MOfF)

177 14/05/2024

59
 2.1.1-LCAG: (Laerned, Christensen, Andrew,
Guth)
 Modèle:
 Articulation :
 sources d’opportunités et de menaces
 forces et faiblesses de l’entreprise

 Intégration des valeurs et préférences des dirigeants.

178 14/05/2024

Environnement: Entreprise: forces

Menaces et opp. et faiblesses

FCS à maîtriser Compétences

Possibilités d’actions

Evaluation des alternatives

Volonté des
dirigeants
Choix stratégiques
179 14/05/2024

 Analyse du LCAG:
 Modèle très proche de la méthodologie de diagnostic.
 Absence de recommandation ou de suggestion de stratégie.

 Modèle d’Ansoff
 Modèle MOFf

180 14/05/2024

60
 2.1.2-Matrice d’Igor Ansoff
 Préalable:
 diagnostic pour déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise.
 Stratégie à déployer:
 Produits (offres)
 marché (clients)
 Préconisations:
 4 voies pour développer les PMA

181 14/05/2024

Matrice d’Igor Ansoff

Produits Actuels Nouveaux

Marchés
Pénétration diversification
Produits ou
Actuels (fidélisation) intensification
marché
Diversification Diversification
Marché ou totale (P&M à
Nouveaux extension marché
la fois) 14/05/2024
182

 Pénétration:
 Entrer sur un marché et s’y maintenir (fidélisation)
 Concerne l’offre actuel sur le marché actuel
 Processus achat
 Diversification produit:
 Développement du marché par intensification
 diversification marché:
 Développement du marché par son extension
 Diversification totale:
 Combinaison des deux précédents

183 14/05/2024

61
 2.1.3-Matrice SWOT
 SWOT:
 strenghts,
 weaknesses,
 opportunities
 and threat
 Matrice de diagnostic
 Etat de l’entreprise
 Celui de l’environnement
 Élaboration de la stratégie requises.

184 14/05/2024

Matrice SWOT
entreprise Strenghts Weakness

environnement

Threat S–T W–T

Contexte Risque élevé
spéculatif
Opportunities S–O W–O
Situation idéale Dilemme

185 14/05/2024

 Cas S-T:
 L’entreprise est confrontée à un contexte concurrentiel très intense.
 Les forces sont égales et engendrent des actions spéculations
 Cas W-T:
 Entreprise en situation de risque très élevé à court terme;
 Cas W-O:
 L’entreprise ne s’est pas dotée de ressources appropriées pour exploiter
toutes les opportunités

186 14/05/2024

62
  Cas S-O:
 cas idéale nécessite la stratégie de consolidation.

 Peut être utilisé pour le diagnostic.

187 14/05/2024

2.2- Modèles concurrentiels ou

matriciels
2.2.1-Principales variables concurrentielles
2.2.2-Modèles concurrentielles

Pour la prochaine séance (mardi 22 av.)

188 14/05/2024

 Considération des seules variables significatives ou

déterminantes
 Paramètres stratégiques:
 Rentabilité
 Concurrence
 Part de marché
 Produit
 Etc

189 14/05/2024

63
 2.2.1- Principales variables
concurrentielles
 Cycle de vie du produit
 4 étapes dans la vie du produit:
 Lancement: faible marché et non rentable
 Croissance: phase générant un fort besoin de financement et absence de
rentabilité
 Maturité: saturation du marché et bonne rentabilité du produit
 Déclin: recul des parts de marché jusqu’à la disparition de la rentabilité

190 14/05/2024

 Métier
 compétence et savoirs requis pour satisfaire un marché donné.
 Compétences distinctives et savoirs
 De la technologie
 Le produit ou le service
 client
 Ils contribuent:
 À la création de la valeur
 aux savoirs uniques et amènent une différenciation
 cycle de vie comparable à celui du produit.

191 14/05/2024

 Avantages concurrentiels
 Ensemble d’éléments:
 Apportant de la valeur pour l’entreprise
 Rares
 Durables, non substituables, non imitables etc.
 Ils ont de multiples sources:
 Effet d ’apprentissage: fonction du volume cumulé de production
 Les économies d’échelles: fonction du volume à un moment donné
 Surgénération: généralisation des effets d‘expérience
 Synergie: direction, exploitation, investissements
 Masse critique: taille minimale requise /rentabilité.

192 14/05/2024

64
 2.2.2- Modèles matriciels

2.2.2.1- Modèle BCG

2.2.2.2- Modèle ADL
2.2.2.3- Modèle Mac Kinsey

193 14/05/2024

2.2.2.1-Matrice BCG
 Deux déterminants stratégiques:
 Part relative de marché des DAS
 Taux de croissance du marché

 Notion de portefeuille: d’activité:

 Ensemble de DAS de l’entreprise.

194 14/05/2024

Matrice BCG
TCM
élevé

Vedette Dilemmes

faible

Vache à lait Poids mort

195 élevé faible PMr

14/05/2024

65
 Matrice BCG
 Dilemme:
 produit en phase de lancement
 très consommateurs de ressources
 Non rentable

 vedette:
 Marché en croissance
 Investissements induits par la croissance
 Non rentable ou faible rentabilité

196 14/05/2024

Matrice BCG
 Vache à lait:
 Marché saturé
 Bonne rentabilité

 Poids mort:
 Marché en déclin
 Rentabilité en constante baisse

 Equilibre du portefeuille d’activité:

 Composition judicieuse du portefeuille garantissant une autonomie de
financement.
 Vache à lait peut devenir dilemme (lifting)

197 14/05/2024

Matrice BCG: construction

 PMr:
 évaluer en logarithme
 Écarts leader – autres: 1-20
 Val. Médiane =1
 croissant vers la gauche
 Ordonnées:
 taux de croissance des DAS = 0-20% (ou fonction des écarts de
croissance observable sur le marché
 PMr de chaque DAS:
 diamètre

198 14/05/2024

66
 Exemple de matrice
TCM

Fort

faible

PMr
fort
199 Faible 14/05/2024

Interprétation du portefeuille
 Portefeuille d’activité équilibré:
 Dilemme: 2 DAS
 Vedette 1 DAS
 Vache à lait: 2 DAS
 Poids mort: 1 DAS

 Les cercles représentent la part du DAS dans le CA global

200 14/05/2024

2.2.2.2-Modèle ADL
 Critique le BCG:
 PMr = ratio: pas d’info sur l’évolution
 TCM: n’informe pas sur l’intérêt du segment (croissance suffisante ou
non?)
 Remplacement respectif par:
 Degré de maturité:
 Lancement:
o croissance élevé,
o tâtonnement technologique
o et fragmentation du marché.

201 14/05/2024

67
  Croissance:
o croissance >0,

o stabilité PMA et technologie,

o développement des barrières à l’entrée.

 Maturité:
 croissance tend vers PNB,
 marché saturé, env. prévisible

202 14/05/2024

 Position concurrentielle: 5 niveaux

 Faible
 Acceptable
 Favorable
 Forte
 dominant
 Intérêt des 5 niveaux
 Les 3 premiers n’assurent pas la rentabilité
 Les 2 derniers l’assurent

203 14/05/2024

 Déclin:
 croissance <0
 réduction de la largeur de gamme,

204 14/05/2024

68
 Matrice ADL

maturité lancement croissance Maturité Déclin

position

dominante

Forte

Favorable

Acceptable

Faible Abandon
205 14/05/2024
14/05/2024 205

 Abandon:
 Cette stratégie est préconisée lorsque le secteur est peu intéressant
 Produit mort né (pas de développement marché)

 Redressement:
 Produit accepté par le marché.
 Mais des faiblesses (technologie, coût, performances..) limitent son
développement

206 14/05/2024

 Développement sélectif:
 Le produit est handicapé par la dispersion de l’entreprise.
 Besoin d’un recentrage pour développer des avantages concurrentiels

 Développement naturel:
 Produit qui suit son cours normal
 Du lancement au déclin, elle suit une croissance normale (faible à
dominante.

207 14/05/2024

69
 Axes stratégique de l’ADL
 Démarrage:
 Stratégie d’innovation produit
 Croissance:
 Développement de marché (réseau de distribution, image)
 Maturité:
 Maîtrise des coûts
 Effet échelle (intégration amont/aval,internationalisation)
 Déclin:
 Rationalisation des coûts (rentabilité)
 Élagage du marché

208 14/05/2024

2.2.2.3- Matrice Mc Kinsey

 Croisement de 2 axes
 Environnement
 attrait du marché ou du secteur
 Entreprise
 Position occupée grâce à ses atouts
 Évaluation des 2 axes
 Attraits:
 Potentiel de croissance
 Potentiel de rentabilité
 Possibilités de différenciation
 Atouts
 Éléments déterminants la position concurrentielle

 Variables de mesure
 FCS attraits
 Identiques pour tous les segments stratégiques du marché
 FCS atouts
 Spécifiques à chaque segments stratégiques
 Mesure:
 Pondération de chaque FCS
 Notation:
 Cardinale (1 à 3)
 Ordinale (faible, moyenne et forte)

70
Attraits marché

fort
A A B

Moyen
A B C

faible B C
C
Fort Moyen faible
Atouts entreprise

 Analyse
 9 alternatives stratégiques
 Réductibles à 3 zones
 Zone A:
 Segments attractifs:
 investir
 Zone B:
 Moyennement intéressant
 Développement sélectif:
o Se maintenir si rentabilité
o Se désengager si contraire

 Zone C
 Faible attractivité du marché
 Faible position concurrentielle
 désinvestir

71
 V- Stratégies génériques

1- Pression concurrentielle
2- Chaîne de valeur
3-Stratégies génériques

214 14/05/2024

1- Pression concurrentielle
 M. Porter constate:
 Les modèles précédents :
 concurrence directe
 Sous estimation de la pression concurrentielle
o concurrence indirecte
 Concurrence indirecte:
 Menaces nouveaux arrivants
 Produits de substitution
 Domination fournisseurs
 Technique (brevet), commercial (contrat de franchise), juridique et financière
 Domination clients
 petit nombre, taille/ objet domination: Px, qualité, délai, SAV
 Rivalités entre concurrents: les concurrents sont nombreux
 la croissance du secteur est faible
 les coûts fixes sont élevés
 les barrières à la sortie sont élevées
215 14/05/2024
 Intervention de l’Etat: politique de soutien de l’Etat

 Gestion/pression concurrentielle:
 Gérer par les stratégies générique
 Augmentation de la pression ( stratégie coût volume)
 Diminuer la pression (stratégie de différenciation)
 Stratégie de concentration
 choix d’une stratégie générique
 fonction de la chaîne de valeur de l’entreprise.

216 14/05/2024

72
 2- Notion de chaîne de valeur
 Analyse de valeur:
 Notion économique:
 rationalisation des attributs des produits/services
 Réduction de coûts
 Value analysis (produits existants),
 value engeneering (conception)

 Chaîne de valeur:
 Généralisation de l’analyse de valeur aux DAS.
 Genèse: explication des performances de l’entreprise.

217 14/05/2024

 Explication/performance:
 profit = PQ – S(Ci) (Ci est le coût moyen sectoriel = coût normatif)

 Si marchés parfaits:
 En principe Profit = 0 car Pm = Ci (Prix marché = coût moyen
sectoriel)
 Efficience de l’entreprise Profit >0 :
 C*< Ci (C*= coût de l’entreprise)
 Pm*≤ Pm (Pm*= Px entreprise )

 Si marché imparfait:
 Amplification des résultats (moindre mesure)

218 14/05/2024

 S(Ci) = 2 sens:
 Processus d’ensemble de création de la valeur
 Différentes étapes dans la chaîne de création de valeur
 Multiples paramètres:
 Type d’organisation
 Processus et procédés de production
 Technologie
 Compétences et savoir faire..

219 14/05/2024

73
  Décomposition de l’entreprise en:
 Activités principales:
 Leurs objets: création des valeurs
 Logistique interne
 Production
 Logistique externe
 Commercialisation
 services
 Activités de soutiens
 Approvisionnement
 Gestion RH
 Infra structure (services DG, juridique, client, compta, plan..)

220 14/05/2024

 Diagnostic de la chaîne
 détermination des forces et faiblesses de l’entreprise
 Implication stratégique de la chaîne de valeur:
 Stratégie coût volume si l’entreprise est efficiente
 Stratégie de différentiation si l’offre de l’entreprise est très valorisée par
le marché

221 14/05/2024

3- Stratégies génériques

3.1- Stratégie coût-volume

3.2- Stratégie de différenciation

222 14/05/2024

74
 3.1-Stratégie coût volume
 Rappel des conditions:
 C* < Ci (C* = coût de l’entreprise et Ci = coût moyen du secteur)
 P*  Pm (P* :Px de l’entreprise et Pm = Px moyen du marché)
 Origine de l’efficience:
 Processus de production
 Effet échelle
 Effet expérience
 Surgénération
 Etc.

223 14/05/2024

 Optimisation et coordination:
 Mesures discrétionnaires telles que les pratiques d’achat
 Localisation géographique
 Intégration

224 14/05/2024

3.2-Stratégie de différenciation

3.2.1- différenciation subjectives

3.2.2-Différenciation objective

75
  Rappel:
 P* > Pm
 Pm = prix moyen du marché dans un secteur pour un produit donné;
 P* = prix pratiqué par l’entreprise (valorisation)

 Objet de la valorisation:
 caractéristique distinctive de l’offre de l’entreprise
 Acceptation d’un « surprix »
 Fidélisation du marché
 Monopole relatif

226 14/05/2024

3.2.1- différenciation subjectives

 Différenciation subjective
 Nature psychologique
 Actions publicitaires
 Mesure par les élasticités croisées (Lancaster)
 Impact du prix d’un produit sur un autre(exemple).
 Cette source de différenciation dépend :
 De la nature de la concurrence
 De la sensibilité du marché face à la pub

227 14/05/2024

3.2.2-Différenciation objective
 S’appréhende par rapport à l’offre de référence (Or).
 Or =attributs obligatoires qui garantissent à l’offre sa fonction principale.

 Différenciation
 Dégradation ou « sur gradation » des attributs par rapport à l’Offre de
référence sans altération de la fonction principale

228 14/05/2024

76
 Différenciation objective
Zone de rupture
stratégique différenciation par le haut

zone de progrès
Stratégie coût-volume
offre de référence (Or)

Différenciation par le bas Zone économiquement non viable

229 14/05/2024

Typologie des stratégies de différenciation

 Quelles formes de différenciation?
 Représentation sur deux variables
 Perception valeur-prix de Od/Or
 Faible
 élevée
 Perception l’ensemble du marché
 Faible
 élevée

Perception V-Px de Od/Or

Elevée Stratégie d’amélioration Stratégie de haut

spécialisation

faible
Stratégie d’épuration Stratégie de bas
limitation

Perception par le
Elevée Faible marché

77
 Amélioration
 D perçue et valorisée par tout le marché
 Offre haut de gamme
 critère de distinction Od et Or: px

 Spécialisation:
 Perception par une partie du marché
 Ex: vêtement : les tailles extrêmes

 Épuration:
 D perçue par tout le marché
 Px bas/ Or

 Limitation
 perception par une partie du marché sensible à la dégradation
de Or
 Ex: abonnement de tel sans appel.

VI-Stratégie de croissance et
d’alliances

1- Notion de croissance
2-Modalités de croissance
3-Spécialisation
4-Diversification
5-Internationalisation
6-Alliances stratégiques

78
 1- Notion de croissance
 Croissance
 Indicateurs
 Axes de croissance
 Formes de croissance
 Internationalisation
 Alliances stratégiques

235 14/05/2024

1-Croissance: définition
 Croissance
 augmentation des actifs de l’entreprise
 2 critères de variation des actifs
 Quantitatifs: trois groupes (critères)
 Facteurs employés : cons. externes / (MO) augmentent
 Produits: augmentation des quantité telle que CA, PMA.
 Résultats : bénéfice, CAF

236 14/05/2024

 Qualitatifs: effet taille (perception difficile):

 Changement de caractéristiques financières, techniques, commerciales,
logistiques, humaines.

237 14/05/2024

79
 Fondements de la croissance

238 14/05/2024

2.1- Par approche des coûts de

transaction
 Fondement de la croissance:
 Internaliser les transactions du marché:
 Leur coût sont inférieur à ceux du marché
 Taille n’a pas atteint sa limite :
o taille optimale: aller vers la taille à ne pas dépasser
o taille critique: atteindre et dépasser la taille minimale requise.
 Effet pouvoir : effet de domination

239 14/05/2024

2.2- Par la théorie des compétences

 Théorie des compétences

 2 catégories de ressources alimentent la croissance-
diversification
 Ressources indivisibles:
 Les ressources humaines dont les compétences sont indivisibles et
qui constituent des excédents
 L’expérience qui améliore le processus de production.
 Le métier de l’entreprise se caractérise par 2 éléments liés:
 Les activités qui correspondent aux différentes étapes du
processus de production (leur ensemble = industrie)
o Elles peuvent être similaires ou complémentaires .
 Les compétences qui sont l’ensemble des savoirs faire spécifiques à
un métier.
 Les activités similaires nécessitent des compétences semblables
 Les activités complémentaires + compétences différentes
240 14/05/2024

80
  Plusieurs formes de croissance:
 Croissance par développement des actifs économiques:
 Mobilisation des activités similaires et des compétences semblables
 Croissance par intégration verticale:
 Mobilisation des activités similaires (+compétences semblables
 Mobilisation des activité complémentaires (+compétences
différentes)
 Croissance par division du travail (spécialisation)
 Elle mobilise les activités complémentaires et non similaires.

 Croissance par diversification cohérente

 Elle mobilise les activité similaires et non complémentaires .

241 14/05/2024

3-Modalités de croissance
 La croissance a deux formes non exclusives:
 Croissance interne:
 Croissance externe

242 14/05/2024

3.1-Croissance interne: modalités

 Modalités:
 Développement progressif des actifs
 Extension champ d’activité de l’entreprise:
 Capacité de production
 Capacité de recherches
 Capacité commerciale
 Etc.
 Ce type de croissance est lent.

243 14/05/2024

81
  Rythme de croissance maîtrisable/indexation:
 Aux ressources internes
 Aux ressources externes
 Ou leur mix
 Résultante:
 Maîtrise de nouvelles compétences/diversification
 Amélioration effets expérience
 Quels fondements croissance interne?
 Modèle d’Edith Penrose.

244 14/05/2024

 Fondements croissance interne:

 Exploitation ressources discrétionnaires ( Edith Penrose):
 Indivisibilité de ressources
 Effet expérience

 Croissance interne:
 Pertinente pour les entreprises dont l’environnement est stable.
 Nécessite de faible ressources à la fois.
 Forme préférée par les PME-PMI.

245 14/05/2024

3.2-Croissance externe
 Caractéristiques
 Augmentation des actifs par le regroupement d’entreprises existantes
 Changement brutal de taille
 Forme de croissance adaptée aux environnements instables.
 Nécessite d’importants capitaux.
 Elle permet le contournement:
 Barrières à l’entrée,
 Voire les barrières à la sortie.
 Obstacles:
 Problème de gestion des cultures.

246 14/05/2024

82
  Modalités de croissance
 Absorption et fusion
 Apport partiel d’actif avec des actions en contrepartie
 Accords de coopération: commerciaux ou d’innovation
 Groupement d’intérêt économique (GIE, GEIE)..

247 14/05/2024

 Fondement stratégique de la croissance externe:

 Atténuer la concurrence: croissance dans le même secteur d’activité:
 Effet numérique: cas des oligopoles
 différenciation
 Intensifier la concurrence: la croissance vise des synergies pour
développer un avantage concurrentiel
 Améliorer la rentabilité:
 Toucher de nouveaux secteurs
 atteindre la taille critique

248 14/05/2024

 mécanisme de croissance externe:

 Négociation: cas d’entreprises non cotées
 Entreprises cotées:
 Ramassage clandestin
 OPA (offre public d’achat) ou OPE (offre public d’échange)
 La croissance interne ou externe peut être:
 La diversification
 La spécialisation
 L’internationalisation

249 14/05/2024

83
 4-Spécialisation
 Spécialisation:
 Réduction du champ d’activité à un métier avec plusieurs produits;
 Ne se confond pas au mono produit

 Elle se définit en terme de:

 Compétence: ensemble de savoir faire
 Métier: ensemble homogène de compétences

 En cas de plusieurs produits, ils doivent relever de la

même compétence
 Exemple Bic: métier = injection plastique

250 14/05/2024

 Exemple 2: métier de Peugeot: véhicule à moteur

o Voiture de tourisme
o Voiture utilitaire
o Scooter
o Moteur à bateaux
 Elle est déployée par:
 Extension de marché
 adapter les produits aux nouveaux marchés
 Développement de produits (avec la même compétence)
 Limites:
 L’extension marché peut cacher une diversification rampante

251 14/05/2024

5-Diversification

 Diversification:
 Exercice de plusieurs activités au sens de métiers

 Plusieurs types de diversification

 Diversification marketing: faible changement de métier
 Diversification stratégique: changement notable de métier
 Diversification liée: développement de compétence liée à l’activité
principale
 Diversification non liée: activités conglomérales.

252 14/05/2024

84
  plusieurs formes de diversification:
 Produits
 Clients
 Distribution
 Géographique
 Technologique
 Etc.

253 14/05/2024

 Fondements de la diversification:
 Deux cas généraux:
 Si bonne santé: diversification de croissance
 Si mauvaise santé économique: diversification vise le redressement.
 Analyse des cas possibles:
 Portefeuille d’activités:
 Réduction de risque
 Amélioration de rentabilité
 Rééquilibrage du cycle de vie des produits
 Synergie: faire bénéficier un avantage d’un secteur à un autre.

254 14/05/2024

 Utilisation de ressources excédentaires:

 Financières
 Humaines (savoir faire)
 Techniques (surcapacité de production)
 Création d’un avantage concurrentiel
 Intégration amont-aval (approvisionnement, distribution)
 Rachat de fournisseurs ou de concurrents
 Opportunité: rachat d’une entreprise à de meilleures conditions

255 14/05/2024

85
 Axes de la diversification
Produit Actuel nouveau connexe

marché
spécialisation Innovation Intégration
technique horizontale
actuel
Expansion de Diversification Extension
marché congénérique
nouveau
Extension Extension diversification
marché conglomérale
connexe
256 14/05/2024

Axes de la diversification
 Innovation technique
 Évolution technologique du produit actuel

 Intégration horizontale
 nouveau produit lié au produit actuel: intensification du marché (filière)

 Expansion marché:
 Extension du marché par proposition de l’offre actuelle sur un marché
nouveau

257 14/05/2024

Axes de la diversification
 extension congénérique:
 Extension du marché de produits dérivés à un nouveau marché
 extension du marché:
 Extension du produit actuel sur le marché dérivé
 Extension conglomérale
 Produit actuel innové est proposé sur le marché dérivé.
 Diversification
 Nouvelles compétence pour un produit et un marché nouveau.

258 14/05/2024

86
 6-Intégration
 Forme particulière de diversification (liée)
 Recherche d’avantage quelconque par intégration
directe des activités :
 Amont (fournisseur). Ex Renault rachète Arcelor
 Aval: client, distributeur: Renault rachète ses concessionnaires
 Exemple 3: Leroy Merlin livre à domicile et pose
 Intégration verticale: intersectorielle
 Intégration horizontale: filière(intra sectorielle ou intra
branche).

259 14/05/2024

7-Internationalisation
 Internationalisation d’une entreprise:
 Ouverture de son marché à l’extérieur
 Fondements multiples
 Avantages concurrentiels
 Effet échelle
 Différenciation
 avantages de localisation
 Proximité et contrôle des sources d’approvisionnement
 Nouveaux marchés
 Coûts de production
 Fiscalité
 Compétences locales
 infrastructures

260 14/05/2024

 Avantages organisationnelle
 Efficience: réduction des coûts de transaction
 Développement de compétence
 Effet échelle
 Effet expérience

261 14/05/2024

87
 7.1-Internationalisation: les formes
IDE Non Oui

Délocalisation

Non Export Filialisation

Usine de
Oui Franchise fabrication
(opération clé en (délocalisation)
262 main) 14/05/2024

7.1- Internationalisation: modalités

 L’entreprise peut s’internationaliser:
 Par exportation de produit:
 Elle n’investie pas directement à l’étranger
 Elle ne se délocalise pas non plus
 Par la filialisation:
 Elle procède à investissement direct
 Par la franchise:
 Son enseigne est utilisée par une autre entreprise.
 Par une délocalisation pure et simple

263 14/05/2024

Différentes formes d’entreprises à

l’international

Coordination globale

globale
transnationale

internationale multinationale

faible forte Réactivité locale

14/05/2024
264

88
 Différentes formes d’entreprises à
l’international
 L’entreprise à la forme:
 Globale: si coordination presque centralisée
 Internationale: pouvoir managérial partagé (inter actif) entre le pays
d’accueil et le siège
 Multinationale: pouvoir managérial décentralisé
 Transnationale: management centralisé mais qui tient compte des réalités
locales;

Fin cours du 15-03-2021

265 14/05/2024

8-Alliances stratégiques
 Elles correspondent aux accords de coopération entre
entreprises indépendantes;
 Caractéristique principale: offre d’un double avantage:
 disposer des vertus des petites entreprises: innovation, flexibilité etc
 Celles des grandes: économie de coûts, pouvoir sur le marché, capacité
financières..
 Elles se sont développées dans les secteurs à forte
incertitude et à forte concurrence.

266 14/05/2024

8.1-Formes d’alliances: 2
 Alliance entre entreprises non concurrentes
 Coopération entre les entreprise locales et les multinationales (joint
venture)
 Partenariat verticaux: l’alliance se fait entre 2 entreprises d’une même
filière.
 Accords intersectoriels: l’alliance se noue entre deux entreprises dont les
offres sont complémentaires

267 14/05/2024

89
 8.1-Formes d’alliances: 2
 Alliance entre entreprise concurrentes
 Co intégration:
o Produire en commun un composant que chacune des entreprises
utilise
 Pseudo concentration:
o Produire et commercialiser un produit en commun.
 Complémentaire:
 les entreprises mettent leurs compétences complémentaires au service
d’une activité.
o Exemple: Danone (gestion de la marque) et Coca cola (marketing
et commercialisation) distribuent ensemble Evian aux USA.

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8.2-Fondements des alliances:

 Mise en réseau des entreprises
 efficience économique: théorie des coûts de transaction
 Le partenariat crée des leviers de performance pour résister à la
concurrence
 Les alliances favorisent
 la flexibilité et la réactivité nécessaire pour traiter la complexité de
l’environnement et l’intensité de la concurrence engendré par la
mondialisation.

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8.3-Fondements des alliances

 Besoin d’innovation:
 La concurrence réduit la durée de vie des produits
 Nécessité d’innover:

 Capacité de recherche
 Capacité financière
 Partenariat devient nécessaire.

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 FIN

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