SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 2
I. LE CONTROLE DE GESTION .................................................................................................. 2
A. Définition et rôle ...................................................................................................................... 2
B. IMPORTANCE ET OBJECTIF DU CONTROLE DE GESTION..................................... 4
C. LES DIFFERENTES APPROCHES DU CONTROLE DE GESTION ............................ 4
II. LA STRUCTURE ORGANISATINNELLE DE L’ENTREPRISE ..................................... 6
A. Définition et rôle ...................................................................................................................... 6
B. LES DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURE ........................................................................ 7
C. FACTEURS INFLUENCENT LE CHOIX DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE ................................................................................................................ 9
III. INTERACTION ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRUCTURE
ORGANISSATIONNELLE ................................................................................................................ 11
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 11
CAS PRATIQUE : ................................................................................................................................ 12
1
INTRODUCTION
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les organisations assurent le
suivi et la gestion de leurs performances. Il implique la collecte, l'analyse et
l'interprétation de données financières et non financières pour aider à prendre
des décisions stratégiques et opérationnelles. Dans le cadre de la structure
organisationnelle, le contrôle de gestion joue un rôle crucial en fournissant des
informations précieuses aux différents niveaux de l'organisation. Il aide à
évaluer la performance des différents départements, équipes ou filiales, à allouer
efficacement les ressources et à prendre des décisions concernant la stratégie
globale de l'entreprise. Une structure organisationnelle bien définie facilite la
mise en œuvre du contrôle de gestion en fournissant des lignes de
communication claires, des responsabilités définies et une hiérarchie
transparente. Les départements, les équipes et les individus ont des objectifs
spécifiques qui sont alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation, ce qui
permet au contrôle de gestion de mesurer la performance par rapport à ces
objectifs.
I. LE CONTROLE DE GESTION
A. Définition et rôle
1. Définition
R. Anthony1 , en 1965, présente le contrôle de gestion comme le processus par
lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
2
employés) pour réaliser les objectifs poursuivis par l’organisation et définis par
ses dirigeants.
Le contrôle de gestion actuel Le contrôle de gestion peut être défini aujourd’hui
comme : Un processus, comprenant des outils de calcul, d’analyse, des
méthodes, tant quantitatifs que qualitatifs, pour piloter des produits, des
activités, des processus d’une organisation. Au-delà de la connaissance des
coûts, le contrôle de gestion cherche à aider aux décisions tant tactiques que
stratégiques, à organiser et à améliorer le fonctionnement des activités, à
accompagner le changement, à orienter les acteurs, à aider la réflexion et à
piloter l’ensemble des variables managériales de la performance globale.
2. Rôle du contrôle de gestion
Mesure et suivi des performances : Il fournit des outils et des mécanismes
pour mesurer et suivre les performances de l'entreprise, des départements et des
individus par rapport aux objectifs fixés.
Aide à la prise de décision : Il fournit des informations pertinentes et des
analyses pour soutenir la prise de décision stratégique, opérationnelle et
financière, permettant ainsi de choisir les meilleures options parmi différentes
alternatives.
Planification et budgétisation : Il aide à formuler des plans et des budgets en
alignant les ressources et les activités avec les objectifs organisationnels, tout en
surveillant et en contrôlant leur exécution.
Optimisation des ressources : Il contribue à l'optimisation de l'utilisation des
ressources de l'entreprise en identifiant les inefficacités et en recommandant des
améliorations pour améliorer la rentabilité et l'efficacité opérationnelle.
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Évaluation des risques : Il aide à identifier, évaluer et gérer les risques
auxquels l'entreprise est exposée, en mettant en place des mécanismes de
contrôle interne pour minimiser les impacts négatifs.
B. IMPORTANCE ET OBJECTIF DU CONTROLE DE GESTION
1. Importance
Le contrôle de gestion est crucial car il permet aux entreprises de suivre et
d'analyser leurs performances de prendre des décisions basées sur des données
fiables, d'optimiser leurs ressources et de s'assurer que les objectifs sont atteints.
Le contrôle de gestion occupe une place très importante aujourd’hui dans les
entreprises. : Il est l’un des organes de la direction générale de la société ou
d’une entreprise. En définitive le contrôle de gestion est un processus important
dans la gestion financière des entreprises sur différents niveaux. Il contribue à la
pérennité et à la croissance de l'entreprise en lui offrant une vision claire de sa
situation. Et des actions à entreprendre.
2. Objectifs
Le contrôle de gestion a pour objectif de :
Aider l'entreprise à définir sa stratégie
Aider les dirigeant à piloter et à améliorer la performance de l'entreprise
Allouer les ressources en tenant compte des objectifs à court terme et des
objectifs stratégiques
Par essence, le contrôle de gestion est conçu pour rechercher l’efficacité,
l’efficience et de l'économie de manières constante.
C. LES DIFFERENTES APPROCHES DU CONTROLE DE GESTION
1. Approche traditionnelle
Cette approche met l'accent sur le contrôle financier et la surveillance des coûts,
des budgets et des états financiers. Elle est axée sur la maximisation des profits
et la réduction des couts.
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2. Approche par les processus
Cette approche met l'accent sur l'analyse et l'amélioration des processus
organisationnels pour accroître l'efficacité et la productivité. Elle vise à
optimiser les flux de travail et à réduire les inefficacités.
3. Approche par les activités
Cette approche vise à mieux comprendre les coûts en les attribuant aux activités
qui les génèrent, permettant ainsi une gestion plus précise des coûts et une
meilleure allocation des ressources.
4. Approche par les performances
Cette approche se concentre sur la mesure et la gestion des performances
organisationnelles à l'aide d'indicateurs clés de performance (KPI). Elle vise à
aligner les objectifs et les activités de l'entreprise avec les résultats souhaités.
5. Approche stratégique
Cette approche intègre le contrôle de gestion dans le processus de formulation
et de mise en œuvre de la stratégie d'entreprise. Elle cherche à assurer
l'alignement des objectifs opérationnels avec les objectifs stratégiques à long
terme de l'organisation.
6. Approche axée sur la valeur
Cette approche met l'accent sur la création de valeur pour les actionnaires et les
parties prenantes en maximisant les revenus, en minimisant les coûts et
optimisant l’utilisation des actifs.
Ces différentes approches du contrôle de gestion peuvent être combinées et
adaptées en fonction des besoins et des objectifs spécifiques de chaque
organisation. En général, une approche intégrée et équilibrée est souvent
5
recommandée pour une gestion efficace et durable des performances
organisationnelles.
II. LA STRUCTURE ORGANISATINNELLE DE L’ENTREPRISE
A. Définition et rôle
3. Définition
Une structure organisationnelle définit la manière dont une entreprise est
organisée, y compris la répartition des responsabilités, des autorités et des tâches
entre les différentes unités, départements et individus. Cela peut prendre la
forme d'une hiérarchie traditionnelle, d'une structure matricielle ou d'autres
configurations selon les besoins de l'entreprise.
4. Rôles
Dans le cadre d'un contrôle de gestion, la structure organisationnelle joue un rôle
crucial en fournissant le cadre dans lequel sont définies les responsabilités et les
relations hiérarchiques. Voici quelques-uns des rôles spécifiques de la structure
organisationnelle dont :
-Délimitation des centres de responsabilité : La structure organisationnelle
identifie les différentes unités ou départements de l'entreprise, ce qui permet de
définir les centres de responsabilité pour le contrôle de gestion. Cela facilite
l'attribution des objectifs, des budgets et des mesures de performance à chaque
unité.
- Hiérarchisation des informations : La structure organisationnelle définit la
manière dont les informations financières et opérationnelles sont remontées dans
l'entreprise. Cela facilite le suivi des performances et la prise de décision en
fournissant des données pertinentes à chaque niveau de la hiérarchie.
- Allocation des coûts : La structure organisationnelle influence la manière dont
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les coûts sont répartis entre les différents centres de responsabilité. Cela peut
être crucial pour évaluer la rentabilité de chaque activité et prendre des décisions
éclairées concernant l'allocation des ressources.
- Coordination des activités : Une structure bien conçue favorise la
coordination des activités entre les différentes parties de l'entreprise, ce qui est
essentiel pour garantir l'efficacité opérationnelle et la réalisation des objectifs
stratégiques.
En somme, la structure organisationnelle est un élément clé du contrôle de
gestion car elle fournit le cadre dans lequel sont définies les responsabilités, les
relations hiérarchiques et la coordination des activités, ce qui permet de suivre
les performances et de prendre des décisions éclairées pour atteindre les
objectifs de l'entreprise.
B. LES DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURE
5. Structure fonctionnelle
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F. TAYLOR la décrit comme celle qui repose sur la compétence des membres
de l'entreprise. Car l'entreprise est découpée en grandes fonctions confiées à des
spécialistes et la direction générale assure la coordination. Dans cette structure,
un salarié a plusieurs chefs. Elle convient aux entreprises mono-productrices,
peu complexes et de petite taille.
6. Structure divisionnelle
L’entreprise est structurée par regroupement des tâches (par produit, type de
client, région…). C'est le cas des entreprises à production diversifiée et
complexe. Chaque division est centre de profit autonome et responsable de ses
résultats.
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7. La structure matricielle
La structure matricielle est la combinaison d'une structure fonctionnelle et d'une
structure par produit. Elle convient à un travail par projet (exemple : la NASA)
ou aux entreprises qui évoluent dans un environnement très changeant.
C. FACTEURS INFLUENCENT LE CHOIX DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
1. La taille de l’entreprise
Les petites entreprises ont souvent des structures organisationnelles simples et
plates, tandis que les grandes entreprises peuvent avoir des structures plus
complexes et hiérarchisées.
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2. La nature de l’activité
Les industries ayant des cycles de production complexes ou des exigences
réglementaires strictes peuvent opter pour des structures plus spécialisées, tandis
que les entreprises axées sur l'innovation peuvent privilégier des structures plus
flexibles et collaboratives.
3. L’environnement concurrentiel
Les entreprises évoluant dans des environnements compétitifs rapides peuvent
adopter des structures organisationnelles agiles et réactives pour s'adapter
rapidement aux changements du marché.
4. Stratégie d'entreprise
La stratégie adoptée par l'entreprise, qu'elle soit axée sur la différenciation, le
leadership des coûts ou la concentration sur un segment de marché particulier,
peut influencer le choix de la structure organisationnelle la mieux adaptée pour
mettre en œuvre cette stratégie.
5. Technologie
L'utilisation de technologies avancées peut favoriser l'adoption de structures
organisationnelles virtuelles ou matricielles, permettant aux employés de
collaborer à distance et de manière transversale.
6. Culture d'entreprise
La culture d'entreprise et les valeurs partagées par les membres de l'organisation
peuvent également influencer le choix de la structure organisationnelle, car elles
déterminent la manière dont le travail est organisé et les relations entre les
employés.
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7. Historique et tradition
Les pratiques passées et la tradition de l'entreprise peuvent également jouer un
rôle dans le choix de la structure organisationnelle, en particulier dans les
entreprises familiales ou les organisations ayant une longue histoire.
Le choix de la structure organisationnelle doit être aligné avec les objectifs
stratégiques de l'entreprise et tenir compte de l'ensemble de ces facteurs pour
assurer son efficacité et sa pertinence dans un environnement en constante
évolution.
III. INTERACTION ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LA
STRUCTURE ORGANISSATIONNELLE
Le lien entre le contrôle de gestion et la structure organisationnelle est essentiel
pour assurer une gestion efficace des performances et des ressources au sein
d’une entreprise. La structure organisationnelle définit la répartition des
responsabilités, des autorités et des flux de communication au sein de
l’organisation, tandis que le contrôle de gestion vise à mesurer, analyser ces
activités pour atteindre les objectifs stratégiques.
CONCLUSION
Pour maximiser l'efficacité, une entreprise doit aligner son système de contrôle
de gestion avec sa structure organisationnelle. Une structure claire et bien
définie permet une mise en œuvre efficace des mécanismes de contrôle,
facilitant ainsi la réalisation des objectifs stratégiques. L'adaptation continue du
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contrôle de gestion en réponse aux changements organisationnels est essentielle
pour maintenir la performance et la compétitivité de l'entreprise.
CAS PRATIQUE :
Imaginons une entreprise divisée en quatre principales divisions : Produits,
Services, Régions et Marchés. Voici comment cette structure pourrait être
représentée une structure divisionnelle :
Direction Générale
Division Produits
Département A
Département B
Division Services
Département C
Département D
Division Régions
Région Nord
Région Sud
Division Marchés
Marché X
Marché Y
Direction Générale
|
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---------------------------------------------------
| | | |
Division Division Division Division
Produits Services Régions Marchés
| | | |
-------------- --------------- ------------- ---------------
| | | | | | |
DA DB DC De D R Nord R Sud M X MY
EXPLICATIONS
Direction Générale : Le sommet de la hiérarchie de l'entreprise, responsable de
la supervision générale.
Divisions : Chaque division fonctionne de manière indépendante, avec sa propre
ligne de produits, services, zones géographiques ou marchés cibles.
Division Produits : Gère les produits de l'entreprise avec ses propres
départements.
Division Services : Gère les services proposés par l'entreprise avec ses propres
départements.
Division Régions : Se concentre sur les opérations dans différentes zones
géographiques.
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Division Marchés : Cible des segments de marché spécifiques avec ses propres
équipes.
Chaque division est responsable de ses opérations quotidiennes, de sa stratégie
et de ses performances, tout en étant alignée avec les objectifs globaux de
l'entreprise.
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Table des matières
SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 1
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 2
I. LE CONTROLE DE GESTION .................................................................................................. 2
A. Définition et rôle ...................................................................................................................... 2
1. Définition ............................................................................................................................... 2
2. Rôle du contrôle de gestion ................................................................................................ 3
B. IMPORTANCE ET OBJECTIF DU CONTROLE DE GESTION..................................... 4
1. Importance............................................................................................................................ 4
2. Objectifs ................................................................................................................................ 4
C. LES DIFFERENTES APPROCHES DU CONTROLE DE GESTION ............................ 4
1. Approche traditionnelle ...................................................................................................... 4
2. Approche par les processus ................................................................................................ 5
3. Approche par les activités ................................................................................................... 5
4. Approche par les performances ......................................................................................... 5
5. Approche stratégique .......................................................................................................... 5
6. Approche axée sur la valeur ............................................................................................... 5
II. LA STRUCTURE ORGANISATINNELLE DE L’ENTREPRISE ..................................... 6
A. Définition et rôle ...................................................................................................................... 6
3. Définition .............................................................................................................................. 6
4. Rôles ...................................................................................................................................... 6
B. LES DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURE ........................................................................ 7
5. Structure fonctionnelle .......................................................................................................... 7
6. Structure divisionnelle ........................................................................................................... 8
7. La structure matricielle ....................................................................................................... 9
C. FACTEURS INFLUENCENT LE CHOIX DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE ................................................................................................................ 9
1. La taille de l’entreprise ....................................................................................................... 9
2. La nature de l’activité ....................................................................................................... 10
3. L’environnement concurrentiel ........................................................................................ 10
4. Stratégie d'entreprise ........................................................................................................ 10
5. Technologie ........................................................................................................................ 10
6. Culture d'entreprise ........................................................................................................... 10
7. Historique et tradition ....................................................................................................... 11
III. INTERACTION ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRUCTURE
ORGANISSATIONNELLE ................................................................................................................ 11
15
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 11
CAS PRATIQUE : ................................................................................................................................ 12
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