ETUDE DE CAS

MASTER 2 CCA
Enoncé

« Etude de cas fictive construite avec des données adaptées au contexte du sujet »

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Etude de cas MASTER 2 CCA
 SOMMAIRE

Contexte et problématique p.3

Annexe 1 : Contenu des livrables de la 1ère journée p.6
Annexe 2 : Tableau de risques p.7

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Etude de cas MASTER 2 CCA
 CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

La société PLASTIPACK est une société faisant partie d’un groupe international concevant et fabriquant
des emballages plastiques à destination des industriels de l’agro-alimentaire. Elle a réalisé en 2019 55,4
millions d’Euros de chiffre d’affaires et ses perspectives à fin 2020 sont de 57,3 millions.
Début 2019, elle a fait appel à un cabinet comptable ACC (Account Consulting Company) en vue de
revoir sa méthodologie de calcul des coûts de revient. Le rapport d’audit remis par ce cabinet
comptable avait alors mis en évidence que 22 % des coûts indirects étaient non affectés dans la méthode
existante des coûts complets. Un tel écart inadmissible en raison de la tension des prix sur le marché
des emballages a permis d’initier la proposition par le cabinet-conseil de mettre en place la méthode
ABC (Activity Based Costing) au sein de l’entreprise.
Dans un premier temps, la société PLASTIPACK s’est donnée le temps de la réflexion puis, lors d’un
comité de direction (composé du directeur commercial, du responsable qualité, du directeur du bureau
d’études, du directeur marketing, du directeur des achats et du directeur industriel) le 3 janvier 2020, le
directeur général Jean-Paul LANSEME et le directeur financier Hubert FAILLE ont rappelé l’urgence de
mettre en place cette nouvelle méthode de comptabilité analytique pour mieux définir les prix de vente
des produits finis de l’entreprise, mesurer les coûts de développement et la rentabilité des futures
innovations, prendre les meilleures décisions stratégiques de type « make or buy » et déterminer la
rentabilité des domaines d’activités stratégiques. L’entreprise se trouve en effet sur un marché très
concurrentiel et possède des coûts de structure très importants.
Le 6 janvier 2020, avec l’appui du cabinet-conseil ACC, monsieur Hubert FAILLE établit la charte du
projet de mise en place d’un nouveau système de comptabilité analytique mettant en œuvre la méthode
ABC et fixe à 12 mois un objectif de réduction des coûts indirects non affectées de 22 à 7 %. Monsieur
Hubert FAILLE est nommé par Jean-Paul LANSEME Directeur de projet et Madame SOULIE,
contrôleuse de gestion, responsable du projet. Monsieur FAILLE rappelle que ce projet constituera une
première référence pour la mise en place ultérieure d’un système identique dans d’autres filiales du
groupe. Il fixe à 185 K€ l’enveloppe budgétaire du projet. Monsieur Hubert FAILLE mentionne
notamment que la direction devra valider le choix des processus et leurs inducteurs de coûts.
Madame SOULIE, en relation avec Hubert FAILLE constitue une équipe projet pluridisciplinaire
constituée de :
• Monsieur SICOT : Responsable de production
• Madame BULMANN : Assistante contrôle de gestion
• Monsieur BERNEVEZ : Assistant commercial Export
• Monsieur SANTONI : Assistant qualité
• Monsieur BODIOT : Responsable des expéditions
• Madame CLERGERIE : Ingénieur d’affaires
• Monsieur ALLARD : Acheteur
• Madame TAUDIER : Ingénieur Bureau d’études
• Madame VIC : Assistante marketing
• Monsieur CORDEAU : Planificateur
• Mr LE TALLEC : Analyste informatique

Ayant déjà mis en place un tel système dans une autre entreprise, Hubert FAILLE explique qu’il va falloir
se recentrer sur l’analyse des coûts des activités, tout particulièrement celles qui génèrent des coûts
indirects. Les activités sont définies comme un ensemble de tâches homogènes caractéristiques du
processus de réalisation.
Dans un premier temps, il faut donc commencer par identifier de façon exhaustive les activités qui
consomment des ressources et qui sont consommées par des produits.
Dans un second temps, il va falloir analyser les coûts des activités au travers de facteurs de causalité.
Ces facteurs de causalité sont des indicateurs de mesure qui permettent de quantifier les activités
identifiées.

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 Il va falloir définir et chiffrer les ressources affectées sur chaque activité élémentaire (quantité de travail,
effectif et moyens rattachés) de manière à en évaluer leur coût. Pour cela il faudra interviewer les
directeurs et responsables des services concernés : commercial, export, production, qualité, bureau
d’études, marketing, ordonnancement, achats et logistique. Ceci va permettre la définition des activités,
de leur facteur de causalité, d’estimer leur coût, de définir les objets de coûts et les niveaux d’analyse
dans chaque service.
Selon Hubert FAILLE, l’identification des activités, l’identification des facteurs de causalité et l’estimation
des coûts de chaque activité constitue un véritable audit des activités de l’entreprise. Il estime avec
Madame SOULIE à 80 jours ouvrés la durée de cet audit.

Voici ci-dessous quelques exemples de facteurs de causalité :

Activités Facteurs de causalité

Département achats

Nombre de fournisseurs
Référencement des fournisseurs
Nombre de composants

Nombre d’appels d’offres

Gestion des appels d’offres
Nombre de fournisseurs consultés
Nombre de composants

Nombre de commandes d’achat

Passation, suivi et réception des commandes
Nombre de composants

Département commercial
Changements de tarifs
Gestion commerciale
Nombre de clients

Nombres de commandes
Prise de commandes Nombre de clients
Nombre d’appels

Nombre de clients livrés

Gestion des transporteurs Nombre de commandes clients
Nombre de transporteurs

Au terme de cette analyse, l’entreprise est éclatée en un grand nombre d’activités élémentaires.

Ensuite, il est nécessaire de simplifier le modèle en regroupant les activités en processus transversaux. Ce
regroupement s’opère lors du choix des unités d’œuvre (ou inducteur) permettant de passer du coût des
activités du processus à celui des objets auxquels elles concourent. Il faut chercher le facteur de causalité
commun aux activités regroupées en processus.
Pour chaque processus, on connait alors :
• l’ensemble des ressources qu’il consomme
• la nature du « facteur de causalité » commun, appelé inducteur de coût qui a été retenu comme
unité d’œuvre
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 • le volume de cet inducteur

Coût unitaire de l’inducteur = ∑ Coûts du processus

Nombre d’inducteurs
consommés

Une réunion du Comité de Direction validera le choix des processus.

Mr FAILLE estime à un mois et demi ouvré la durée de cette activité de regroupement des activités en
processus transversaux.

Une fois les processus et les inducteurs de coûts choisis et chiffrés, il va falloir définir les conditions de
mise en œuvre du nouveau système.
Il faut préalablement définir ici les niveaux d’analyse, les objets de coûts et le système d’enregistrement
des consommations en inducteurs pour chaque processus, faire des simulations de coûts de revient avec
les nouveaux inducteurs, repérer les anomalies, corriger les inducteurs erronés, confronter les
nouveaux résultats de coût de revient avec l’ancienne méthode des coûts complets, faire valider le
modèle choisi par le CODIR. Puis il faudra adapter le système d’information, paramétrer la base de
l’ERP selon le modèle choisi pour pouvoir mettre en œuvre le système.
Hubert FAILLE estime à environ 4 mois et demi ouvrés la durée de l’activité comprenant la définition
des conditions de mise en œuvre du nouveau système et la mise en œuvre du nouveau système au bout
de laquelle un bilan du nouveau système sera présenté au Comité de Direction. Mr Jean-Paul LANSEME
de son côté souhaite que la mise en œuvre du nouveau système se fasse sur 2 mois ouvrés pour
pouvoir mesurer l’efficacité du système sur l’ensemble des gammes de produits de l’entreprise.
Après ces deux mois de mise en œuvre, la responsable de projet Madame SOULIE présentera un bilan
du projet. Le CODIR émettra des remarques, ce qui permettra d’ajuster le système et d’informer les
parties prenantes impactées par les dernières modifications et recentrages du CODIR. Cette réunion
marquera la clôture du projet de mise en place d’une comptabilité ABC.

L’entreprise vous recrute en tant que consultant expérimenté du Cabinet ACC (1500 € /journée).
Votre mission, est dans un premier temps d’aider Monsieur Hubert FAILLE, directeur du projet à
rédiger la charte du projet, puis dans un second temps d’apporter une assistance à Madame SOULIE
dans la rédaction d’un organigramme des tâches, dans la définition d’une structure organisationnelle
servant les besoins du projet, dans la planification de la communication interne et dans la planification
des principaux risques du projet. Le projet est planifié sous 12 mois entre la décision de faire et la
clôture.

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 ANNEXE 1

Contenu des livrables de l’étude de cas

1. Elaboration de la charte de projet de mise en place d’un système de comptabilité analytique du projet
dans l’entreprise PLASTIPACK

2. Construction d’un organigramme des tâches

3. Définition de la structure organisationnelle du projet

4. La planification de la communication interne du projet

La communication interne comprendra entre autres les activités de formation du personnel

5. La planification des principaux risques du projet

Elle se fera selon le modèle de registre des risques fourni en annexe N°2

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 ANNEXE 2
Titre de l’annexe
Tableau de risques

Projet : Responsable de projet :

S:
O: C= O’ : S’ : C’=
Risques Mesures Sévérité Actions
Causes Effets Occurrence Criticité occurrence Sévérité criticité
identifiés préventives de correctives
de la cause nominale finale finale finale
l’effet

Cause 1 MP1 O1 C1=01*S1 A1 O’1 C’1=O’1*S1’

Cause 2 MP2 O2 C2=02*S1 A2 O’2 C’2=O’2*S1’

Risque 1 E1 S1 S1’

Cause … MP… O… C… A… O’… C’…

Cause n MPn On Cn= 0n*S1 An O’n C’n=0’n*S1’

Risque 2

Risque n

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