Introduction au

management de projet
Didier Guitton
Ingénieur-conseil
 SOMMAIRE
Introduction – historique du management de projet
1. Le développement de projet
1.1. Le cas des projets courants
1.2. Le cas des projets majeurs
2. Le lancement du projet
3. Gestion de projet et management de projet
4. Définitions et concepts de la gestion de projet
4.1. Le « langage commun » des outils de la gestion de projet
4.2. Qu’est-ce qu’un objectif ?
4.3. Qu’est-ce qu’un enjeu ?
4.4. Qu’est-ce qu’un périmètre ?
4.5. La typologie des projets
4.6. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre
4.7. La problématique d’un projet
4.8. Le cycle de vie d’un projet 2
 SOMMAIRE
5. La définition du projet: le cahier des charges fonctionnel
5.1. Le cas des projets courants
5.2. Le cas des projets majeurs
6. L’approche processus
6.1. Le mode Taylorien de l’organisation de l’entreprise
6.2. Le fonctionnement transversal de l’entreprise en mode
projet
6.3. Le comité de pilotage
6.4. Les rôles du responsable de projet
6.5. Les membres de l’équipe projet
6.6. Les experts
6.7. Les autres parties prenantes
6.8. Définition d’un processus
6.9. Typologie des processus
Projet et processus 3
6.10. Projet et processus
 SOMMAIRE
7. Les 13 processus de management de projet identifiés selon
l’Iso 10 006: 2018
7.1. Le processus stratégique
7.2. Les processus relatifs aux ressources
7.3. Les processus relatifs au personnel
7.4. Les processus relatifs à la coordination
7.5. Les processus relatifs au contenu du projet
7.6. Les processus relatifs aux délais
7.7. Les processus relatifs aux coûts
7.8. Les processus relatifs à la communication
7.8.1. Les différents types de réunion
7.8.2 Les différents types de communication
7.9. Les processus relatifs aux risques
7.10. Les processus relatifs aux achats
7.11. Les processus relatifs à l’amélioration
7.12. Les processus relatifs à la mesure et l’analyse 4
7.13. Les processus relatifs à l’amélioration continue
 SOMMAIRE
8. Les logiciels de planification

9. Les modèles de projet de conduite du changement

9.1. Les types de projets

9.2. Les 8 étapes de KOTTER

9.2.1. Créer un sentiment d’urgence
9.2.2. Constituer une équipe
9.2.3. Développer une vision stratégique
9.2.4. Communiquer la vision du changement
9.2.5. Lever les obstacles au changement
9.2.6. Créer des victoires rapides
9.2.7. S’appuyer sur les premiers résultats acquis pour
produire plus de changements
9.2.8 Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de
l’entreprise

5
 SOMMAIRE
9.3. La courbe du deuil
9.3.1. Le choc

9.3.2. Le déni

9.3.3. La colère

9.3.4. La peur

9.3.5. La tristesse

9.3.6. L’acceptation

9.3.7. Le pardon

9.3.8. Quête de sens et de renouveau

9.3.9. Sérénité et croissance 6

 Introduction
• Depuis la plus haute antiquité, l’homme a
conduit des projets
• Depuis la construction des pyramides jusqu'aux
œuvres de Vauban en passant par les
cathédrales gothiques, les ouvrages d'art ont
toujours été entrepris comme des projets

7
Introduction
• A la fin du XIX° siècle, l’essor de l’industrie de l’automobile,
puis au XX° siècle, le développement des entreprises
pétrolières ont fourni les outils de base du management de
projet et provoqué l'expansion de l'ingénierie

8
Introduction
• La conquête spatiale menée au cours de la guerre froide entre
les USA et l’URSS a conduit à développer des outils d’ingénierie
qui ont enrichi la boite à outils de la gestion de projet

9
Introduction

• Depuis les années 70 (1° choc pétrolier: 1973), le

contexte économique des entreprises les oblige à se
situer dans le cadre d’une AMELIORATION
PERMANENTE, ce qui a permis le développement et la
conduite de projets d’amélioration continue, de
modernisation, de conduite du changement…

10
Introduction

« Projet » : un projet est une suite d’opérations

dont on a identifié un début et aussi une fin, qui
permet d’atteindre un objectif préalablement et
clairement défini, présentant généralement un
caractère d’unicité (un projet est unique)

Un projet est « une démarche spécifique qui

permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir » (X 50-105 –
Le management de projet – Concepts - AFNOR).

11
1. Le développement de projet

12
1. Le développement de projet
➢ Les organisations se doivent préalablement de définir leurs
axes de développement stratégiques

➢ Ces axes de développement stratégiques permettent

d’identifier des opportunités

➢ Les opportunités sont évaluées, documentées et traduites en

projets

➢ Ces activités de développement de projet (ou de direction

de projet) nécessitent l’utilisation rigoureuse des outils de la
stratégie (SWOT, PESTEL, PORTER, Matrices BCG, ADL et
Mac Kinsey)

La création de valeur par les projets In Iso 21 500:2012 13

 1. Le développement de projet

L'analyse PESTEL (6 points: Politique, Économique, Socioculturel,

Technologique, Écologique, Légal) est très courante et utile pour
comprendre l'environnement dans lequel se situe l'entreprise. Elle
permet de répondre aux questions suivantes : quels facteurs
environnementaux affectent la société ? Parmi ceux-ci, quels sont
les plus importants ?

• Facteurs Politiques: régulation sur le commerce extérieur, stabilité

du gouvernement

• Facteurs Économiques : Évolution du Produit Intérieur Brut (PIB),

taux d'intérêt, taux de change, inflation, chômage, revenu
disponible, coût de l'énergie et des matériaux (métaux, matières
plastiques,…)

14
 1. Le développement de projet

• Facteurs Socioculturels : Population, revenu moyen par

habitant, mobilité de la population, évolution du style de vie,
niveau d'éducation

• Facteurs Technologiques : Niveau du budget consacré aux

dépenses sur la recherche, niveau d'industrialisation, vitesse
des transferts de technologie, niveau d'équipement en matériels
de communication

• Facteurs écologiques: Lois sur la protection de l’environnement,

taxation (“pollueur = payeur”)

• Facteurs légaux: Législation sur les monopoles, législation sur

l’emploi

15
1. Le développement de projet
L'analyse SWOT (développée à HARVARD) est un outil
d'audit de l'entreprise et de son environnement.

• Elle aide l'entreprise à se concentrer sur les questions

clés.

• Une fois les questions clés identifiées, elles sont

introduites dans des objectifs marketing.

L'analyse SWOT se fait au moyen de la grille suivante :

SWOT est l'abréviation des Strengths (S – forces), Weaknesses

(W – faiblesses), Opportunities (O – opportunités), Threats16 (T
– menaces).
 1. Le développement de projet
➢ Les outils et matrices de la stratégie sont des outils conçus
pour une approche dite « top down » , observation
descendante de l’entreprise vers le marché
➢ Ces outils peuvent être complétés par des outils tels que le
« Brainstorming », la méthode « Metaplan »®, le diagramme
d’ISHIKAWA, le questionnement QQOQCCP : Qui ? Quoi ?
Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Pourquoi ?
➢ A long terme, la stratégie doit aussi tenir compte du dialogue
avec les clients, des opportunités qu’ils représentent et plus
globalement du flux d’informations remontantes des
marchés, dans une approche de type « bottom up »
➢ Réaliste, cette approche combinée intègre la relation
continuellement évolutive de l’entreprise avec son marché
tout en tenant compte d’objectifs à long terme

Elle rejoint ici la « Démarche Développement » qui

combine en permanence les projets courants à court
terme et les projets majeurs à moyen et long terme
17
1. Le développement de projet

18
 1.1. Le cas des projets courants

Pour les projets courants, chaque service est

responsable de ses projets (on parle de projet local ou
de mission). Des progrès sont réalisés à petits pas dans
le réflexe de défense des parts de marché. L’aspect de
confidentialité est secondaire. L’enjeu d’un projet courant
est la compétitivité à court et à moyen terme.
L’objet d’un projet courant peut être issu de
l’amélioration de l’existant, du suivi des demandes
clients, des offres concurrentes, des projets 19
méthodologiques
 1.1. Le cas des projets courants

Exemples de projets courants:

Projet d’amélioration d’un produit (ou service) ou d’une
gamme de produits (ou services)
Projet d’amélioration de l’outil de production
Projet d’amélioration des compétences
Projet de formation
Projet d’amélioration des méthodes
Projet d’amélioration du recouvrement des créances clients
Projet d’automatisation…

20
 1.2. Le cas des projets majeurs

Dans le cas des projets majeurs, un Groupe de

Projet gère la progression du projet pour lequel il a
été constitué. Pour l’entreprise, le projet majeur
constitue une rupture, une remise en cause et est
destiné à prendre la concurrence au dépourvu pour
conquérir des parts de marché. Dans un projet
majeur, le respect de la confidentialité est
essentielle. 21
 1.2. Le cas des projets majeurs

Exemples de projets majeurs:

Projet de réingénierie (réorganisation d’un processus
industriel)
Projet de développement d’un nouveau produit
Projet de certification qualité
Projet de démantèlement
Projet de fusion
Projet SI (Système d’information)
Projet RH (Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences)
Projet de communication (Refonte du plan de
communication)
Projet de production (Investissements, industrialisation,22…)
 2. Le lancement du projet

➢ Il contient toutes les activités permettant de démarrer un projet

pour définir ses objectifs, ainsi que pour désigner le
responsable de projet qui sera autorisé à mener les travaux du
projet

➢ La charte de projet est le résultat de ces activités

➢ Dans la norme Iso 21 500 : 2012, l’élaboration de la charte du

projet établit un lien entre les axes de développement
stratégiques de l’organisation et le projet.
➢ Les buts de l’élaboration de la charte de projet sont les suivants:

• autoriser formellement le projet

• identifier le responsable de projet ainsi que les
responsabilités et autorités appropriés de celui-ci
• identifier les parties prenantes
• documenter les besoins commerciaux, les objectifs, les
23
résultats attendus et les aspects économiques du projet
 3. Gestion de projet et management de
projet

➢ La gestion de projet (ou conduite de projet) consiste

à mettre en œuvre l’ensemble des outils qui permettent
la préparation, la mise en oeuvre, la maîtrise et la
clôture des projets en terme de qualité, de maîtrise des
délais, de contrôle des coûts et de gestion des risques

➢ La gestion de projet nécessite donc une phase de

développement de projet antérieure

➢ Le « management de projet » consiste donc

à développer des projets et gérer ensuite ces projets

24
 4. Définitions et concepts de la gestion de
projet
4.1. Le « langage commun » des outils de la
gestion de projet
Les parties prenantes dans un projet sont nombreux et forment un ensemble
hétérogène:

• le(s) client(s)

• l’organisation propre au projet de l’organisme fournisseur du « client »

• les sous-traitants, les formateurs, les consultants, les prestataires

financiers, les organismes de réglementation, l’état…

d’où la nécessité d’un « langage commun »

constitué par les outils de la gestion
de projet maîtrisé par toutes les parties
prenantes 25
4.1. Le « langage commun » des outils de la gestion
de projet
De la conception à la réalisation !

26
4.1. Le « langage commun » des outils de la gestion
de projet
➢ L’utilisation rigoureuse des outils de la gestion de projet
permet d’atteindre l’excellence

27
4.2. Qu’est-ce qu’un objectif ?

• Un objectif traduit la raison d’être d’un

projet et le but à atteindre à travers les
plans d’action qui seront mis en œuvre :

– automatiser un processus
– développer une nouvelle voiture
– construire un ouvrage d’art
– développer une nouvelle formation
– mettre en place le processus de
recrutement d’un collaborateur
– choisir un logiciel de planification de
projet…

28
 4.2. Qu’est-ce qu’un objectif ?

Un projet est Spécifique et a des objectifs :

•Mesurables
•Atteignables
•Raisonnables et

doit être terminé dans un Temps défini (SMART).

Les objectifs d’un projet sont donc toujours

quantitatifs.
29
 4.2. Qu’est-ce qu’un objectif ?

Exemple de projet NON SMART :

« Nous devons améliorer notre qualité. »

Exemple de projet SMART :

30
4.3. Qu’est-ce qu’un enjeu ?

• Un enjeu justifie un projet, en démontre

l’opportunité:

– enjeux quantitatifs: diminution des coûts de

revient par la mise en place d’une nouvelle
technologie

– enjeux qualitatifs : améliorations attendues sur

les processus de l’entreprise, meilleure
organisation, amélioration de l’image,
meilleure synergie commerciale…

31
4.4. Qu’est-ce qu’un périmètre ?

• Un périmètre constitue les champs d’application

organisationnels et fonctionnels d’un projet

• Un périmètre organisationnel définit les entités

concernées par le projet (Ex: direction
commerciale, direction technique…)

• Un périmètre fonctionnel définit les processus

couverts par le projet y compris les processus de
pilotage et d’affectation des ressources

32
4.4. Qu’est-ce qu’un périmètre ?

Il faut délimiter le périmètre !

• Il est nécessaire de définir les exclusions

du périmètre soit :

– des exclusions organisationnelles en

précisant les entités qui ne sont pas
concernées par le résultat ou les outils
du projet

– des exclusions fonctionnelles en

précisant les processus qui ne sont pas
couverts par le résultat ou les outils du
projet
33
 4.5. La typologie des projets

Elle est complexe. On distingue :

• Le projet dit « ouvrage » est relatif à un projet unique ou non

récurrent qui s’adresse à un client unique (pont, tunnel,
autoroute, bâtiment, illumination, formation ?…), en cela il
s’oppose au projet produit

• Projet « organisationnel » : L’organisation des Jeux

Olympiques, projet de GPEC, …

• Le projet « produit » est relatif à la réalisation d’un bien

livrable à plusieurs clients (automobile, produit alimentaire,
illumination, formation ?...)
34
 4.6. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

L’organisation d’un projet repose sur deux entités

principales :

• le Maître d’ouvrage

• le Maître d’œuvre

• Cette organisation duale, implique le concept de qualité

dans les relations entre les deux entités:

• qualité dans la définition des besoins émis par le

maître d’ouvrage
• qualité dans la réponse apportée par le maître d’œuvre
à cette définition des besoins
35
 4.6. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

Le Maître d’ouvrage (Owner) : organisme étatique ou

industriel, client, qui ayant passé le(s) marché(s) couvrant la
globalité des travaux sera le propriétaire de l’ouvrage ou
agira pour le compte de l’acquéreur et en assumera les
risques.

Il est le responsable de la définition des besoins.

Dans certains cas, il peut déléguer une partie de ses

responsabilités (Maître d’Ouvrage délégué).

Il désigne le maître d’œuvre. Le Maître d’ouvrage est

représenté par le directeur de projet.
36
 4.6. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

Le Maître d’œuvre (Engineer) : Personne physique ou

morale, qui pour sa compétence technique, est chargée par
le maître d’ouvrage ou par la personne responsable du
marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire exécuter)
dans le respect des délais, des coûts, des ressources et de
la qualité attendue.

Le Maître d’œuvre est représenté par le responsable de

projet.

37
4.7. La problématique d’un projet

• Un projet est éphémère (il a une date de fin)

• Il est la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un ou

de plusieurs client(s) et il implique un objectif à
atteindre en entreprenant un ensemble d’actions
avec des ressources (moyens) données

• Un projet peut comporter beaucoup d’incertitudes

(Risques)

38
 4.7. La problématique d’un projet

• En fonction d’un objectif à atteindre (développement d’un

nouveau produit), le responsable de projet est amené à
inventer le chemin pour y parvenir

• Le client (Donneur d’ordre, propriétaire, Maître d’ouvrage,

exploitant, utilisateur, consommateur final) peut être l’initiateur
du projet mais une entité différente du client, un expert
peuvent formuler le projet (Assistance à la maîtrise d’ouvrage)

• Le client peut être « interne » à l’entreprise (service

marketing, direction générale, direction de production…) ou
externe à l’entreprise
39
 4.7. La problématique d’un projet

Performance
Sans oublier
les risques !...

Délai
Coût
Délai 40
 4.8. Le cycle de vie d’un projet

• Le cycle de vie est constitué d’un ensemble de phases

qui regroupent chacune un certain nombre d’activités du
projet
• Le phasage est le premier niveau de découpage d’un
projet
• Il consiste à regrouper les activités en un petit nombre
de groupes d’activités ayant comme caractéristiques:
➢ de se succéder dans le temps de manière logique
➢ d’arriver à la fin de chaque groupe à un stade
intermédiaire du projet clairement identifié par un
point de décision qui peut varier en fonction de
l’environnement de l’organisation

41
 4.8. Le cycle de vie d’un projet

• Le phasage permet de donner de la lisibilité aux

planning à toutes les parties prenantes (commanditaire,
membres de l’équipe projet, sous-traitants,…)

• Le phasage permet de positionner des jalons entre les

phases

42
 5. La définition du projet: Le cahier des
charges fonctionnel
C’est le maître d’ouvrage qui est responsable de la
définition du projet.

Les outils utilisés pour la définition du projet sont:

• l’analyse fonctionnelle

• le cahier des charges fonctionnel

Il est impossible de définir un projet sans tenir

compte de l’environnement de celui-ci.

Cette approche relève de l’approche systémique.

43
5. La définition du projet: Le cahier des
charges fonctionnel
5.1. Le cas des projets courants

• Le cahier des charges fonctionnel est un

outil utilisé principalement pour les
réalisations nouvelles (projets majeurs),
sans aucun précédent, ni aucun modèle.

• Il n’en est pas de même pour les projets

courants qui sont extrapolés en général à
partir de l’existant ou à partir de modèles.

44
 5. La définition du projet: Le cahier des
charges fonctionnel
5.1. Le cas des projets courants

Deux approches peuvent être alors préconisées:

✓ l’approche générique (création de variantes

de gammes pour répondre aux demandes clients
à partir d’un cahier des charges fonctionnel de
base ou générique)

✓ l’approche par modèles (à partir d’un produit

concurrent, de demandes complémentaires de
clients sur des produits déjà réalisés,…)

45
5.2. Le cas des projets majeurs

46
 6. L’approche processus

L’approche processus

POURQUOI ?

47
 6. L’approche processus
6.1. Le mode taylorien de l’organisation
de l’entreprise
Le Taylorisme est basé sur l’obéissance:

codification du travail par des instructions qui

sont données par la hiérarchie à des exécutants
(division verticale du travail)

organisation de type fonctionnel(vertical):

commercial, production , finances, achats …

48
6. L’approche processus
6.2. Le fonctionnement transversal de
l’entreprise en mode projet

• Le fonctionnement en mode projet

consiste, au sein d’une entreprise ou d’un
service, à réunir autour d’un responsable
de projet, dans une structure non
permanente, d’une durée de vie limitée à
la durée de vie du projet, une équipe projet
constituée de membres en provenance
des différents services de l’entreprise
ou de l’organisme

49
6. L’approche processus
6.2. Le fonctionnement transversal de
l’entreprise en mode projet
Si l’on compare à l’organisation déployée dans
un film, les correspondances sont:

• les spectateurs les utilisateurs, les

consommateurs, le client

• le producteur le comité de pilotage

• le réalisateur le responsable de projet

• les acteurs les membres de l’équipe

projet

• les doublures des acteurs les experts,

50
les sous-traitants
 6. L’approche processus
6.2. Le fonctionnement transversal de
l’entreprise en mode projet
Vision à long terme
Traduction des axes de
Direction générale développement stratégiques en
projet

Mandate
Gouvernance du projet
Vision à moyen/court terme
Comité de pilotage Prise des décisions majeures sur
les projets

Mandate Rend compte

Commanditaire

Fait appel
Responsable Experts
de projet
Organisation du projet
Pilote, coordonne, anime

Schéma d’une Equipe projet

organisation classique
de pilotage de projet
6. L’approche processus
6.3. Le comité de pilotage
Le comité de pilotage est…

• l’instance de validation du ou des projet(s)

• la structure à laquelle le responsable de projet

rend des comptes (tableau de bord,
avancement, budget..)

• réuni à chaque fin de phase du projet ou à

chaque fois qu’il est nécessaire de prendre une
décision majeure, de choisir un scénario, de
modifier le projet

• sollicité par le responsable de projet qui établit

l’ordre du jour, la convocation et transmet les
documents préparatoires 52
6. L’approche processus
6.3. Le comité de pilotage
Le comité de pilotage

est composé le plus souvent…

– de la direction cliente du projet (maîtrise

d’ouvrage « interne » du projet)

– des directions concernées par le projet

– des directions prestataires sur le projet,

engageant leur responsabilité

53
6. L’approche processus
6.3. Le comité de pilotage
Rôles du Comité de Pilotage:

➢ valider le contenu des livrables du Projet

➢ prendre les décisions permettant de lever des

points durs rencontrés par le projet

➢ garantir une cohérence entre les projets de

l’entreprise (notamment éviter que des projets
se concurrencent entre eux !)

54
6. L’approche processus
6.4. Les rôles du responsable de projet
Le responsable de projet:

• est rarement le meilleur spécialiste technique

de la question traitée

• est un généraliste qui coordonne les actions

de tous les intervenants

• ne se noie pas dans le détail

55
6. L’approche processus
6.4. Les rôles du responsable de projet

Le responsable de projet a trois rôles :

• relationnel : Il coordonne l’ensemble de

l’équipe projet, résout les conflits, anime…

• informationnel : Il communique à l’ensemble

des personnes ou organismes concernés par le
projet (dont le comité de pilotage)

• décisionnel : Il définit ou entérine les

décisions et les actions. Il s’assure du suivi de
leur réalisation.
56
 6. L’approche processus
6.5. Les membres de l’équipe projet

▪ L’équipe projet est par nature pluridisciplinaire. Elle

regroupe toutes les compétences requises pour conduire le
projet

57
6. L’approche processus
6.5. Les membres de l’équipe projet

Les missions et rôles des membres de l’équipe

projet sont:

➢ de réaliser ou de faire réaliser sous leur

responsabilité les activités, lots de travaux et
tâches confiés par le responsable de projet

➢ de rendre compte au responsable de projet et

de participer aux réunions de l’équipe projet

➢ d’émettre des avis sur les actions qu’ils ont

réalisées ou fait réaliser

58
6. L’approche processus
6.6. Les experts
Les experts :

sont consultés ponctuellement pour donner

leur avis sur un point, sur des aspects précis
tels que des…

➢ opportunité(s)
➢ idées novatrices
➢ conditions de faisabilité
➢ spécifications techniques
➢ contraintes
➢ risques
➢ transfert d’expérience
➢ contrôles, vérifications
➢ arbitrages
➢ technologies… 59
 6. L’approche processus
6.7. Les autres parties prenantes*
Ce sont :

➢ le ou les clients
➢ les partenaires commerciaux
➢ les fournisseurs
➢ les organismes de réglementation
➢ les employés
➢ les groupes d’intérêt particulier
(associations,…)
➢ les prestataires financiers…

* Personne, groupe ou organisme intéressé qui peut affecter, être affecté ou se

sentir affecté par un quelconque aspect du projet (in Iso 21 500 : 2012)
60
 6. L’approche processus

• Management par projet: mode d’organisation de

l’entreprise orienté « projet »

• L’organisation de l’entreprise devient « transversale »

• L’organisation « projet » est construite selon deux axes :

➢ l’axe des projets

➢ l’axe des métiers

61
6. L’approche processus

L’axe « projet » est l’axe de la mise en œuvre des

projets (préparation, mise en œuvre, maîtrise,
clôture, qualité, maîtrise des délais, contrôle des
coûts, ressources, gestion des risques…)

L’axe « métier » est l’axe des compétences

62
6. L’approche processus

• L’existence d’un pôle « projets » suppose

l’engagement de la direction générale comme
dans une démarche qualité

• Donc, dans l’organigramme de l’entreprise, le

pôle (s’il existe) des responsables de projet doit
être sous la responsabilité de la Direction
Générale, comme le pôle Qualité. Cette
organisation doit fonctionner de façon transversale

• Ceci permet de garantir l’indépendance des

choix et des décisions dans la conduite des
projets qui sont validés par le Comité de Pilotage
63
 6. L’approche processus

Dans ce type d’organisation le management

des interfaces entre les fonctions et métiers
confié au chef de projet devient central.

Le responsable de projet va donc gérer un

ensemble d’activités corrélées ou interactives
déléguées aux membres de « l’équipe projet »
et aux autres parties prenantes du projet.

64
 6. L’approche processus
6.8. Définition d’un processus

• Suite continue d’opérations constituant la

manière de « faire quelque chose »
LAROUSSE

65
 6. L’approche processus
6.8. Définition d’un processus

• Ensemble d’activités corrélées ou

interactives qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de
sorties en créant de la valeur ajoutée.
ISO

66
 6. L’approche processus
6.9. Typologie des processus

PROCESSUS DE REALISATION
Représentation d’un processus de réalisation

NOM DU PROCESSUS
ENTREES SORTIES
Concevoir, réaliser
et commercialiser
Besoins des formations Catalogues
Stagiaires Devis
Demandes de prix Des stagiaires formés

67
 6. L’approche processus
6.9. Typologie des processus

• LES PROCESSUS LES PLUS EVIDENTS

SONT LES PROCESSUS DE
REALISATION

• MAIS ILS NE PEUVENT PAS

FONCTIONNER SEULS …

68
 6. L’approche processus
6.9. Typologie des processus

PROCESSUS DE PILOTAGE
• FAIRE DES CHOIX , ORIENTER ET
AMELIORER

INFORMATIONS PROCESSUS DE ORIENTATIONS

VENANT DU PILOTAGE PLAN D’ACTION
PROCESSUS DE (Améliorer le
REALISATION fonctionnement
du processus
INDICATEURS de réalisation )

69
 6. L’approche processus
6.9. Typologie des processus

PROCESSUS SUPPORT
• FOURNIR DES RESSOURCES AUX
AUTRES PROCESSUS

PROCESSUS DE RESSOURCES
BESOINS EN SUPPORT ATTRIBUEES
RESSOURCES DU (Fournir les
PROCESSUS DE ressources
REALISATION nécessaires
aux processus de
réalisation)

70
 6. L’approche processus
6.9. Typologie des processus

LES TROIS FAMILLES DE PROCESSUS

• REPRESENTATION
PROCESSUS DE MANAGEMENT

PROCESSUS DE REALISATION CLIENTS

PROCESSUS SUPPORT 71
 6. L’approche processus
6.9. Typologie des processus

LES TROIS FAMILLES DE PROCESSUS

• BOUCLES DE RETROACTION
PROCESSUS DE PILOTAGE
ORIENTATIONS INFORMATIONS
PLANS D’ACTION INDICATEURS

PROCESSUS DE REALISATION CLIENTS

RESSOURCES
ATTRIBUEES
RESSOURCES
DEMANDEES
PROCESSUS SUPPORT 72
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
Un projet est le résultat d’un processus: « Processus unique, qui
consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques,
telles que les contraintes de délai, de coûts et de ressources
(NORME Iso 10 006: 2018 - Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets)

73
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
Un projet est un ensemble unique de processus,
constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des
dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les
objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet
requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences
spécifiques.
(NORME Iso 21 500: 2012 - Lignes directrices sur le
management de projet)

74
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
• Un projet se compose de plusieurs
(sous-)processus. Une action entreprise
dans l’un de ces processus en affecte
généralement d’autres. La responsabilité
du management global de la
coordination des processus du projet
incombe au responsable de projet (Iso
10 006: 2018)
• Le management des interfaces entre
plusieurs processus est simplifié par
l’adoption d’un langage commun
constitué par les outils de gestion de75
projet
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus

• L’approche processus est une méthode

d’analyse et de MODELISATION.
• Elle consiste à décrire de façon méthodique le
projet, dans le but d’agir dessus.
• Les processus sont les moyens à l’aide
desquels l’organisation met en œuvre et déploie
les compétences de son personnel pour
produire des résultats (European Foundation for
Quality Management)

76
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus

Cela implique l’identification des processus du

projet, leur pilotage et leur management

77
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
• Le management par projet organisé selon un
processus va donc permettre:
– d’offrir une grande réactivité vis-à-vis du client
– une circulation de l’information efficace (assurée par
le chef de projet)
– de favoriser la communication (par l’adoption d’un
« langage commun »)
– de responsabiliser les parties prenantes

78
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus

• Le processus global de management de

projet a pour objectif de maîtriser le
déroulement d’un projet

• Il est basé sur le principe d’amélioration

continue

79
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
• LE PRINCIPE D’AMELIORATION CONTINUE ASSURE LA
QUALITE DU DEROULEMENT DU PROJET
– La Roue de Deming
Planification
(Plan directeur de projet)

Act Plan
Maîtrise
(Rapport d’avancement)
Check Do
Cliquet anti-retour :
Au moins, ne pas refaire d’erreur,
et si possible, les prévenir Mise en œuvre du projet

80
 Le responsable de projet assure le
management de la coordination des processus
du projet (selon l’Iso 10 006 : 2018)

➢ préparation (Plan directeur de projet, après la

6. commande reçue du MOA)
L’approche
processus ➢ mise en œuvre (demandes de modification,
6.10. Projet journal des problèmes, données d’avancement,
enseignements tirés)
et
processus ➢ maîtrise (actions correctives, rapports
d’avancement, modifications approuvées, rapports
d’achèvement)

➢ clôture (Procès-verbal de réception, mise en

commun du retour d’expérience des projets,
démarrage de la garantie, transfert de risques)81
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
PROCESSUS DE MANAGEMENT
ORIENTATIONS (Pilotage) INFORMATIONS
PLANS D’ACTION INDICATEURS

Déve-
Lance- Mise en œuvre du projet
loppe- Prépara-
ment Clôture CLIENTS
ment tion du
du du projet
du projet
projet Maîtrise du projet
projet

RESSOURCES RESSOURCES
ATTRIBUEES DEMANDEES

PROCESSUS SUPPORT 82
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus

Interactions entre les groupes de Processus de

management de projet
In Iso 21 500: 2012
83
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus

84
In Iso 21 500 : 2012
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
• Les processus techniques de projet ont pour objectif de
construire le résultat du projet

• De nombreuses tâches d’un projet constituent les

processus techniques de projet

• Les processus techniques de projet regroupent l’ensemble

des activités liées aux développements techniques au cours
d’un projet, de la conception des solutions au démarrage de
l’ouvrage

• Ce sont des tâches dépendantes de l’état de l’art, du

métier et de la nature du projet (Projet industriel de
développement d’un nouveau produit, projet informatique,85
projet de formation…).
6. L’approche processus
6.10. Projet et processus

86
 6. L’approche processus
6.10. Projet et processus
• Le management de projet comprend la planification,
l’organisation, le suivi de la progression et la maîtrise de
tous les aspects du projet dans un processus continu, afin
d’atteindre ses objectifs. Les processus et les objectifs du
management de la qualité (Cf. Iso 8402) s’appliquent pour
l’ensemble des processus du management de projet.
Iso 10 006: 2018 « Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets »

• La qualité est donc omniprésente dans le processus de

conduite de projet

•La fonction de responsable de projet consiste donc à

gérer les processus du projet et leurs interfaces 87
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10 006 : 2018
• La norme Iso 10 006: 2018 (« Lignes directrices
pour le management de la qualité dans les
projets ») s’applique à des projets de complexité
variable, qu’ils soient petits ou grands, de courte ou
longue durée

• La norme Iso 10 006: 2018 ne constitue pas un

guide pour le management de projet en lui-même.
Les lignes directrices de cette norme servent de
cadre de discussion pour leur mise en application

• Tous les processus traités dans la norme

Iso 10 006: 2018 n’existent pas obligatoirement dans
un projet particulier alors que des processus
88
supplémentaires peuvent se révéler dans d’autres
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.1 Le processus stratégique
➢ La planification de l’établissement et de la mise en œuvre
d’un système de management de la qualité fondé sur
l’application des principes de management de la qualité est
un processus stratégique et fournit des orientations

89
7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.2 Les processus relatifs aux ressources
Ils contiennent:
➢ La planification des ressources (Identifier, estimer,
ordonnancer et allouer toutes les ressources adéquates)
➢ La maîtrise des ressources (Comparer le montant réel utilisé
avec le plan des ressources et prendre des mesures s’il y a lieu)

90
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.3 Les processus relatifs au personnel
Ils contiennent:
➢ l’établissement de la structure organisationnelle du projet: définir une
structure organisationnelle conçue pour s’adapter aux besoins du projet, ce qui
comprend l’identification des rôles au sein du projet ainsi que la définition de
l’autorité et des responsabilités
➢ l’affectation du personnel: sélectionner et affecter le personnel en nombre
suffisant, doté des compétences appropriées pour s’adapter aux besoins du projet
➢ la formation de l’équipe: développer les compétences individuelles et
collectives ainsi que la capacité à améliorer les résultats du projet

91
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.3 Les processus relatifs au personnel
Chaque entreprise possède son organisation propre. Il existe globalement trois types
d’organisation:

➢ L’organisation fonctionnelle (hiérarchique par métier):

C’est le cas d’une entreprise qui conduit rarement des projets. Dans ce type
d’organisation, les membres de l’équipe projet restent sous l’autorité de leur
responsable fonctionnel. Le responsable de projet a donc des pouvoirs
transversaux très limités. Son rôle de coordinateur (ou d’animateur) consiste à
assurer la transmission de dossiers d’un service à un autre. C’est la hiérarchie
opérationnelle qui est responsable du projet.

92
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.3 Les processus relatifs au personnel
Chaque entreprise possède son organisation propre. Il existe globalement trois types
d’organisation:

➢ L’organisation matricielle:

Dans ce type d’organisation, l’équipe de projet est formée avec des intervenants qui
restent hiérarchiquement rattachés à leur département d’origine (métiers), même
s’ils sont regroupés autour du responsable de projet. Les responsables de
département s’approprient le besoin exprimé et s’organisent pour fournir la
prestation en respectant la performance, les coûts et les délais.
Le responsable de projet partage avec les responsables fonctionnels la
responsabilité de fixer les priorités et de diriger le travail du personnel affecté au
projet.

93
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.3 Les processus relatifs au personnel
Chaque entreprise possède son organisation propre. Il existe globalement trois types
d’organisation:

➢ La structure dédiée (« Task Force » ou « Commando » ou « cellule ad hoc » ou

« projet sorti » ou « groupe opérationnel ») :

Le projet est techniquement mené par une équipe dédiée, indépendante, organisée
en « commando » qui ne répond qu’au responsable de projet. Le responsable de
projet est dans une position de management de type hiérarchique et toutes les
ressources sont rattachées directement à lui durant tout le projet. Il dirige « une
petite pme interne ».
Ce type d’organisation est généralement utilisé lorsque l’on a à traiter un projet
important, de grande taille, dans lequel on a l’usage à plein temps des ressources
nécessaires.

94
7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.4. Les processus relatifs à la coordination

Ils couvrent:

➢ le lancement du projet et l’élaboration du plan de

management de projet: évaluer les exigences du client
et des autres parties intéressées, préparer un plan de
management du projet et initier d’autres processus
➢ le management des interactions: gérer les
interactions au cours du projet
➢ le management des modifications: anticiper les
modifications et les gérer sur la totalité des processus
➢ la clôture des processus et du projet: clore les
processus et obtenir un retour d’information

95
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018

7.5. Les processus relatifs au contenu du projet

Il comprennent:
➢ l’élaboration des concepts: définir les grandes lignes des fonctions du
produit du projet (Analyse fonctionnelle, CDCF*)

*: Cahier des Charges Fonctionnel 96

 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018

7.5 Les processus relatifs au

contenu du projet
Ils comprennent :

➢ l’élaboration et la maîtrise du
contenu du projet : documenter les
caractéristiques du produit du projet dans
des termes mesurables et en assurer la
maîtrise
➢ la définition des activités: identifier et
documenter les activités et les étapes
nécessaires à la réalisation des objectifs
du projet (rédaction de l’organigramme
des tâches)
➢ la maîtrise des activités: maîtriser les
travaux réellement réalisés dans le cadre
97
du projet
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018

7.5 Les processus relatifs au

contenu du projet
➢ Dans un projet simple, il suffit
d’identifier les tâches à réaliser
➢ Dans un projet complexe, il faut
décomposer le projet selon plusieurs
niveaux selon un organigramme des
tâches ou WBS (Work Breakdown
Structure)
➢Au niveau 0 se situe le projet
➢Au niveau 1 se trouvent les grandes
activités du projet
➢Au niveau 2, nous aurons les lots de
travaux
➢Au niveau 3, les macro-tâches
➢Au niveau 4, les tâches élémentaires
98
7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.6 Les processus relatifs au contenu du projet

Il existe 6 approches de construction d’un organigramme des

tâches:

➢ Par fonction

❖ Cette approche relève de l’analyse fonctionnelle et est très

pratiquée dans les projets de développement de nouveaux
produits (ordonnancement des fonctions)

➢ Par produit

❖ Cette démarche consiste à identifier les ensembles de

tâches qui contribuent à la réalisation des produits et sous-
produits livrables

99
7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.5 Les processus relatifs au contenu du projet
➢ Par nature d’activités

❖ Ex d’activités: approvisionnement, montage, essais…

➢ Par métier

❖ Ex de métier: Génie civil, charpente, mécanique,

électricité…

➢ L’approche géographique (Ex: Aéronautique, projets

internationaux)

➢ Par Processus (Lancement, planification, conception du

système de management, mise en œuvre du système de
management, audit à blanc, audit de certification, suivi):

Cette approche est fréquemment utilisée dans les projets

QSE 100
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
• La matrice R.A.C.I. est réalisée en croisant le WBS et l’OBS

Responsable Responsable
Commanditaire Développeur
de projet lot de travaux

Etablir le planning A R C I
Rédaction de la
documentation I A R C
technique
Développement I C A R

Tests unitaires I C A R

R = Responsable ; A = Acteur ; C = consulté ; I = informé

Attention : un seul responsable par lot
101
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.6. Les processus relatifs au délais
Ils contiennent:
➢ la planification des liaisons entre activités: identifier les relations et les
interactions logiques entre les activités du projet
➢ l’estimation des durées: estimer la durée de chaque activité en relation avec les
conditions spécifiques et les ressources nécessaires
➢ l’élaboration du planning: mettre en relation les objectifs de délai, les liaisons
entre activités et leurs durées dans le cadre de l’élaboration du planning
➢ la maîtrise des délais: maîtriser la réalisation des activités, pour confirmer le
planning proposé ou pour prendre des mesures appropriées permettant de rattraper
les retards

102
103
 7.7 Les processus relatifs aux coûts
Ils contiennent :
➢ l’estimation des coûts: procéder à des prévisions de coûts
concernant le projet
∑ Engagements

∑ Coûts cumulés

50 %

2 3

Economies possibles
1

Etudes & Industrialisation Production Temps 104

développement
 7.7 Les processus relatifs aux coûts
Ils contiennent :
➢ la budgétisation: utiliser les résultats de l’estimation des
coûts pour élaborer le budget du projet
∑ Engagements

∑ Coûts cumulés

50 %

2 3

Economies possibles
1

Etudes & Industrialisation Production Temps 105

développement
 L’estimation d’un projet est parfois
très complexe

Les méthodes d’estimation des coûts d’un projet

sont nombreuses: la méthode analytique, la
méthode analogique, la méthode paramétrique… 106
 7.7 Les processus relatifs aux coûts
Ils contiennent :

∑coûts ➢ la maîtrise des coûts (« coûtenance »): maîtriser les coûts

cumulés et les écarts par rapport au budget

CRTE
2

CBTP
1
CBTE

3
Ecart de coût

temps
107
Ecart de planning
7.8 Les processus relatifs à la communication
Ils contiennent:
➢ la planification de la communication: planifier les systèmes
d’information et de communication du projet
➢ la gestion de l’information: diffuser les informations
nécessaires aux membres de l’organisme en charge du projet et
aux autres parties intéressées
➢ la maîtrise de la communication: maîtriser la communication
conformément au système de communication tel que planifié

108
7.8 Les processus relatifs à la communication
7.8.1. Les différents types de réunion
Communiquer, c’est mettre les informations nécessaires à la
disposition des parties prenantes en temps voulu et résoudre les
problèmes de communication au fur et à mesure qu’ils apparaissent.

Il existe dans un projet plusieurs niveaux de communication :

➢ vis-à-vis du client
➢ des membres de l’équipe projet
➢ des responsables de tâches
➢ des acteurs

Les principaux types de réunion sont :

➢ les réunions de l’équipe projet (réunions d’avancement)

➢ les revues de projet (ou réunions de chantier)
➢ les réunions d’opportunité (ou réunions techniques)
➢ la réunion stand up meeting ou réunion éclair complémentaire à
la réunion d’avancement, elle concerne les membres de
l’équipe projet présents à l’instant T
109
7.8 Les processus relatifs à la communication
7.8.1. Les différents types de réunion
Une réunion se prépare, s’anime et fait l’objet d’un compte-rendu.

▪ Les réunions de l’équipe projet (réunion d’avancement)

Elles sont organisées périodiquement avec un ordre du jour

préalablement établi et leur but est :

➢ d’informer les membres de l’équipe sur l’avancement du projet en

terme de coûts, performance et délais

➢ de résoudre ensemble les problèmes et définir les actions possibles

pour corriger les écarts en profitant de toutes les compétences de
l’équipe

➢ Elles font l’objet d’un compte-rendu (délai d’envoi un à deux jours

maximum) comportant les décisions et actions à mettre en œuvre

➢ Elles permettent de ressouder l’équipe et d’améliorer son efficacité

110
7.8 Les processus relatifs à la communication
7.8.1. Les différents types de réunion
Compte-rendu type d’avancement (I) :

Résumé:
Avancement, tendances
Commentaires généraux
Difficultés rencontrées, points importants
Analyse des risques
Objectifs et principales actions pour la période suivante

Gestion du projet:
Problèmes contractuels, administratifs
Réunions tenues durant la période
Synthèse du tableau de bord

Maîtrise technique:
Analyse par tâches en cours (comparaison prévu/réalisé)
Nature des solutions apportées
Conséquences sur le projet

111
7.8 Les processus relatifs à la communication
7.8.1. Les différents types de réunion

Compte-rendu type d’avancement (II) :

Maîtrise des délais:

Actualiser le planning (identifier, analyser et traiter les écarts)
Bilan des délais par tâche
Comparaison prévu/réalisé
Conséquences sur le projet (budget, ressources, qualité du
produit)

Maîtrise des coûts:

Avancement des coûts
Bilan coûts
Comparaison prévu/réalisé
Conséquences sur le projet

Conclusions:
Bilan des conséquences
Solutions proposées et influence sur les objectifs et le
déroulement du projet
112
7.8 Les processus relatifs à la communication
7.8.1. Les différents types de réunion

▪ Les revues de projet (ou réunions de chantier)

Objectifs :

statuer sur les éléments présentés

engager les actions correctives

Déroulement :

présenter
analyser
décider
mettre en œuvre un plan d’actions

Participants :

Le groupe de pilotage constitué par le(s) client(s), des décideurs de

113
l’organisme, le responsable de projet et sa hiérarchie.
7.8 Les processus relatifs à la communication
7.8.1. Les différents types de réunion

▪ Les réunions d’opportunité (réunions techniques)

Elles sont tenues en cas de besoin par les intervenants techniques.

Leurs objectifs sont d’éclaircir les points techniques difficiles et de
décider des mesures à prendre sur ces aspects techniques. Elles font
l’objet d’un compte-rendu décrivant les choix techniques pris et les
raisons de ces choix.

114
7.8 Les processus relatifs à la communication
7.8.2. Les différents types de communication
Le responsable de projet est au cœur du dispositif de communication.

Il existe trois types de communication:

▪ La communication promotionnelle:
Elle a pour fonction d’assurer la promotion du projet et d’informer sur
les résultats de celui-ci.

▪ La communication opérationnelle:

Elle concerne les exécutants du projet, ceux qui réalisent (comptes-

rendus, transmission des informations opérationnelles, …)

▪ La communication décisionnelle:
Elle concerne les plans d’actions et orientations pris par le comité de
pilotage à partir des informations du responsable de projet (Cf.
processus de management du projet)

115
7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.9 Les processus relatifs aux risques
Ils contiennent:

➢ l’identification des risques: déterminer les risques du

projet
➢ l’évaluation des risques: évaluer la probabilité
d’occurrence des risques et leur impact sur le projet
➢ le traitement des risques: élaborer des plans en vue de
faire face aux risques
➢ la maîtrise des risques: mettre en œuvre et tenir à jour
les plans relatifs aux risques

116
 7. Les 13 processus de management de
projet identifiés selon l’Iso 10006 : 2018
7.9 Les processus relatifs aux risques
Projet : Responsable de projet :

Risques Mesures C = Criticité Actions C’= criticité

Causes Effets O S O’ S’
identifiés préventives nominale correctives finale

Cause 1 MP1 O1 C1=01*S1 A1 O’1 C’1=O’1*S1’

Cause 2 MP2 O2 C2=02*S1 A2 O’2 C’2=O’2*S1’

S
Risque 1 E1 S1’
1
Cause … MP… O… C… A… O’… C’…

Cause n MPn On Cn= 0n*S1 An O’n C’n=0’n*S1’

Risque 2

Risque n 117
 7.9 Les processus relatifs aux risques

Facteur O Voici un exemple de cotation des paramètres

Note Niveau d'occurrence 0 et S
1 pratiquement inexistant

2 rare Indice de Criticité C ou Indice de priorité du risque

3 occasionnel
Note C Qualificatif du risque Code Couleur
4 fréquent
1≤C<5 Mineur

5≤C≤10 Moyen (majeur)

Facteur S C>10 Inadmissible

Note Niveau de sévérité

1 mineur

2 moyen

3 majeur Il est possible avec un code couleur de

4 catastrophique
qualifier la criticité de chaque binôme
« Cause – effet »
5 inacceptable

118
7.10 Les processus relatifs aux achats
Ils contiennent:

➢ la planification et la maîtrise des achats:

identifier et maîtriser ce qui doit être acheté et
quand
➢ documentation des exigences d’achats:
compiler les conditions commerciales et les
exigences techniques
➢ l’évaluation des fournisseurs: évaluer et
déterminer à quels fournisseurs et sous-
contractants il convient de commander des
produits
➢ la sous-traitance: émettre des appels d’offres,
évaluer les offres, négocier, préparer et passer les
commandes
➢ la maîtrise du contrat: s’assurer que la
performance des sous-contractants correspond
aux exigences contractuelles

119
7.11 Les processus relatifs à l’amélioration

➢ l’amélioration: donne des recommandations sur la

manière dont l’organisme à l’origine du projet et
l’organisme en charge du projet tirent parti du projet.

Il est recommandé que les deux parties utilisent les

résultats des mesures et de l’analyse des données
issues des processus du projet et appliquent des
actions correctives, des actions préventives et des
méthodes de prévention des pertes afin d’appliquer
l’amélioration continue à d’autres projets actuels ou
futurs

120
7.12 Les processus relatifs à la mesure et
l’analyse

➢ Mesure et analyse: Donne des recommandations

relatives à la mesure, à la collecte et à la validation de
données en vue d’une amélioration continue

121
7.13 Les processus relatifs à l’amélioration
continue
Ils contiennent:

➢ amélioration continue par l’organisme à

l’origine du projet: mesures à prendre par
l’organisme à l’origine du projet en vue d’une
amélioration continue des processus de management
de projet

➢ amélioration continue par l’organisme en

charge du projet: informations à fournir par
l’organisme en charge du projet à l’organisme à
l’origine du projet afin de mettre en œuvre
l’amélioration continue

122
8. Les logiciels de planification

123
 8. Les logiciels de planification

Ce sont des outils qui permettent :

– d’établir une planification prévisionnelle
– de faire des simulations
– de maîtriser les délais en temps réel (comparaison
entre la planification prévisionnelle et ce qui a été
réellement réalisé)
– de planifier et maîtriser les coûts d’un projet en
décomposant l’écart global entre les dépenses réelles
et le budget prévisionnel par la somme d’un écart de
coût et d’un écart de planning

124
8. Les logiciels de planification

125
Cependant, les logiciels de planification
interprètent certains concepts de la gestion
de projet, ce qui peut être la source
d’erreurs dans la lecture des indicateurs.

126
Cependant, rien n’arrête
l’automation !

127
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.1. Les types de projets
La conduite du changement consiste à accompagner un projet
d’organisation ou de réorganisation, tout en utilisant une
méthodologie de conduite de projets éprouvée.

L’entreprise doit conduire de nombreux projets :

✓ Projet d’organisation ou de réorganisation

✓ Projets liés à la rémunération,

✓ Projet de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences (GPEC),

✓ Projet d’amélioration des conditions de travail,

✓ Projets Santé et sécurité,

✓ Projet de formation,
128
✓ Projet de mise en place d’un ERP…
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.2. Les 8 étapes de Kotter
Beaucoup de projets concerne la conduite du changement

John Paul Kotter (né en 1948) est professeur à HARVARD.

Il a travaillé en particulier sur la gestion du changement dans les

entreprises.

Il est l’auteur du livre "Leading Change", qui décrit les 8 étapes à

mettre en place pour transformer une entreprise. Ce livre est
devenu une référence pour tous les managers

Il a identifié huit étapes pour conduire de manière efficace le

changement.

129
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.2. Les 8 étapes de KOTTER
Les 8 étapes sont:

1. Créer un sentiment d’urgence

2. Former une coalition

3. Développer une vision

4. Communiquer la vision

5. Lever les obstacles du changement

6. Démontrer les résultats à court terme

7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise

130
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.2. Les 8 étapes de KOTTER
9.2.1. Créer un sentiment d’urgence
Pour assurer une mobilisation suffisante, il faut créer un sentiment
d’urgence.

Plusieurs approches peuvent être menées:

• en créant une crise

• en fixant des objectifs impossibles à atteindre avec les

méthodes traditionnelles,

• en incitant les employés à rencontrer des clients, des

fournisseurs ou des actionnaires insatisfaits

Ceci incitera chacun à agir parce qu’il est urgent de résoudre le

problème

131
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.2. Les 8 étapes de KOTTER
9.2.2. Constituer une équipe
Il est essentiel ici rassembler autour du dirigeant une équipe qui
rassemble les compétences nécessaires pour pouvoir conduire le
changement

9.2.3. Développer une vision stratégique

Il faut développer une vision stratégique, un cap capable
d’orienter les efforts de chacun.

Elle doit correspondre à une description de l’avenir à la fois

ambitieuse, réaliste, précise et souple.

132
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.2. Les 8 étapes de KOTTER
9.2.4. Communiquer la vision du changement
Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l'ensemble
de l'organisation et faire l’objet d’un consensus.
Le leader doit donc faire d'importants efforts de communication et
de dialogue pour capter l'attention des employés, noyés sous une
masse de communication interne. Il doit notamment tirer parti de
tous les canaux disponibles : grands meetings, petits comités,
newsletters, mémos, discussions informelles, etc.

9.2.5. Lever les obstacles au changement

Le leader doit veiller à lever les points durs les plus importants,
pour que les équipes opérationnelles puissent mener à bien les
activités de changement. Il peut ainsi faire évoluer la structure, si
celle-ci s'avère un obstacle au changement, ou encore les
systèmes de management, comme les modes de rémunération. Il
ne doit pas hésiter à affronter les quelques fortes têtes hostiles au
changement. 133
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.2. Les 8 étapes de KOTTER
9.2.6. Générer des victoires rapides
Pour conserver dans la durée la mobilisation de tous sur le
changement, il est essentiel de s'attacher à obtenir des résultats
intermédiaires visibles et rapides.
Un délai de six à dix mois est un maximum pour afficher de
premiers résultats tangibles.

9.2.7. S’appuyer sur les premiers résultats

acquis pour produire plus de changements
Les premiers résultats font souvent apparaître que d'autres
évolutions imprévues sont nécessaires.
Il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour
entretenir la dynamique de changement.
Pour cela, il ne fait pas hésiter à accélérer le mouvement en lançant
de nouvelles actions à un rythme soutenu.
134
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.2. Les 8 étapes de KOTTER
9.2.8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la
culture d’entreprise
Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles
pratiques dans la culture de l’entreprise.

Mais cette évolution ne peut se faire qu'à la fin du programme de

changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si
elles reposent sur de nouvelles façons de faire, dont le succès a été
démontré.

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9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
▪ Elle est issue des travaux d’ Elisabeth Kübler-Ross (1926 –
2004), psychiatre et psychologue suisse classée en 1999 par
«Time magazine» parmi les cent plus importants penseurs du
XXe siècle

▪ Elle est appelée encore « Courbe du changement »

▪ Selon l’environnement et les personnes, les étapes de cette

courbe sont plus ou moins longues et ont une intensité variable

On distingue dans cette courbe 2 grandes phases :

▪ d’abord une phase descendante qui

s’accompagne d’une attitude négative, tournée
vers le passé et le refus

▪ ensuite une phase ascendante où l’attitude est

positive et tournée vers le futur et l’acceptation
136
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.1. Le choc
▪ Le changement a été annoncé, il est vécu comme brutal par les
employés. Leur première réaction est le choc, ils sont sidérés.

Ex: A l’annonce du plan social, les salariés sont sans voix

137
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.2. Le déni
▪ Le déni est d’autant plus fort que le changement touche à
quelque chose d’important. Il évite à celui qui s’y accroche, de
commencer son travail de deuil (étape 3)
▪ « Ce n’est pas possible, les ventes étaient en augmentation… »

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9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.3. La colère
▪ On ne peut accepter la réalité, c’est injuste, on recherche un
responsable de cette situation

139
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.4. La peur
▪ Un sentiment de peur envahit les employés: peur de l’inconfort,
peur de difficultés nouvelles, peur de ne pas être à la hauteur

▪ Les employés vivent une période de stress et de grande anxiété

140
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.4. La tristesse
▪ Il s’agit du début de l’acceptation, de la prise de conscience
pleine de ce qui a été perdu et du caractère définitif de la perte

▪ Paradoxe de cette étape : elle donne l’impression d’aller plus

bas. Il s’agit d’une étape de transition vers la phase ascendante

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9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.5. L’acceptation
▪ Elle n’est plus enfermée dans le deuil, le mouvement en avant
devient possible
▪ « Nous allons faire avec, nous organiser différemment… »

142
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.6. L’acceptation
▪ Cette étape d’organise en deux temps:
✓ le pardon à soi-même (on se libère de la culpabilité)
✓ le pardon aux auteurs de la perte (compréhension)
ustification)

143
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.8. Quête de sens et de renouveau
▪ Les employés trouvent des avantages à la nouvelle situation
▪ « Grâce à …, j’ai pu… »
▪ Sans ce changement elles n’auraient pas connu ces avantages

144
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
9.3.9. Sérénité et croissance
▪ Le changement est entièrement intégré et la page est tournée,
les employés regardent vers l’avenir
▪ Il y a de l’enthousiasme pour de nouveaux projets

145
9. Les modèles de projet de conduite du
changement
9.3. La courbe du deuil
D’après Jacques-Antoine Malarewicz, spécialiste de l’approche
systémique, les changements dans les entreprises se succèdent
actuellement à un rythme trop rapide pour que les employés
puissent compléter les étapes de la courbe du deuil (« Il faut
laisser le temps au temps »)
Or, « les deuils non faits peuvent coûter cher à l’entreprise car
ils favorisent une forme de nostalgie (« C’était mieux avant »)
et empêchent les salariés de se mobiliser sur l’avenir. »
[Jacques-Antoine Malarewicz - "Petits deuils en entreprise",
Pearson, 2011]

146
Je vous remercie de votre
attention

147