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Organisationnel
Comportement
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 Organisationnel
Comportement
ÉDITION

15
Stephen P. Robbins
— Université d'État de San Diego

Timothy A. Judge
— Université de Notre Dame
Directeur de la rédaction :Sally Yagan Directeur artistique :Kenny Beck
Directeur des services éditoriaux : Concepteur de texte et de couverture :Wanda Espagne

Ashley Santora Graphiques du sondage OB :Graphiques Electra Illustration de

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VP Directeur du Marketing : Denise Vaughn
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Superviseur principal des opérations : Services
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Spécialiste des opérations :Cathleen Petersen Imprimante:Courrier/Kendalville Police du texte :
Directeur artistique principal :Janet Slowik 10,5/12 ITC New Baskerville Standard

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Données de catalogage avant publication de la Bibliothèque du

Congrès Robbins, Stephen P.
Comportement organisationnel / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. — 15e éd.
p. cm.
Comprend des index.
ISBN-13 : 978-0-13-283487-2
ISBN-10 : 0-13-283487-1
1. Comportement organisationnel. I. Judge, Tim. II. Titre.

HD58.7.R62 2012
658.3—dc23
2011038674

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ISBN 10: 0-13-283487-1

ISBN 13: 978-0-13-283487-2
 Sommaire succinct

Préfacexiii

1 Introduction

1Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?3

2 L'individu

2 La diversité dans les organisations39

3 Attitudes et satisfaction au travail69
4 Émotions et humeurs97
5 Personnalité et valeurs131
6 Perception et prise de décision individuelle165
7 Concepts de motivation201
8 Motivation : des concepts aux applications239

3 Le Groupe

9 Fondements du comportement de groupe271

10 Comprendre les équipes de travail307
11 Communication335
12 Direction367
13 Pouvoir et politique411
14 Conflit et négociation445
15 Fondements de la structure organisationnelle479

v
vi CONTENU BREF

4 L'organisation n Système

16 Culture organisationnelle511
17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines543
18 Changement organisationnel et gestion du stress577

Annexe ARecherche en comportement organisationnel616

Cas complets623

Index637
Glindex663
 Contenu

Préface xiii

1 Introduction

1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?3

L'importance des compétences interpersonnelles 4 Ce

que font les managers 5

Fonctions de gestion 6 • Rôles de gestion 6 • Compétences en gestion 8

• Activités de gestion efficaces et réussies 8 • Examen du travail du
gestionnaire 9
Entrez dans le comportement organisationnel 10 Compléter

l'intuition par une étude systématique 11 Disciplines qui

contribuent au domaine de l'OB 13

Psychologie 14 • Psychologie sociale 14 • Sociologie 14 • Anthropologie 14

Il y a peu d'absolus dans OB 14 Défis et opportunités pour OB 15

Répondre aux pressions économiques 15 • Répondre à la mondialisation 16

• Gérer la diversité de la main-d’œuvre 18 • Améliorer le service client 18 • Améliorer les
compétences interpersonnelles 19 • Stimuler l’innovation et le changement 20 • Faire
face à la « temporaireté » 20 • Travailler dans des organisations en réseau 20 • Aider les
employés à équilibrer les conflits entre vie professionnelle et vie privée 21 • Créer un
environnement de travail positif 22 • Améliorer le comportement éthique 22

Attractions à venir : Développement d'un modèle OB 23

Aperçu 23 • Entrées 24 • Processus 25 • Résultats 25 Résumé
et implications pour les managers 30
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQue sais-je sur le comportement organisationnel ? 4
Mythe ou science ?«« La plupart des actes de harcèlement au travail sont le fait d’hommes qui attaquent des femmes » 12

Un choix éthiquePeut-on apprendre de l'échec ? 24

mondialisation !La culture nationale influence-t-elle les pratiques organisationnelles ? 30
Point/ContrepointPerdu dans la traduction ? 31

Questions pour la révision 32 Exercice

expérientielDiversité de la main d'oeuvre 32
Dilemme éthiqueJekyll et Hyde33
Cas d'incident 1«Leçons pour les chefs « infiltrés » 34
Cas d'incident 2L’ère du travailleur jetable ?35

vii
viii CONTENU

2 L'individu

2La diversité dans les organisations 39

Diversité 40
Caractéristiques démographiques de la main-d'œuvre américaine 41 •
Niveaux de diversité 42 • Discrimination 42
Caractéristiques biographiques 44
Âge 44 • Sexe 46 • Race et origine ethnique 48 • Handicap 48 • Autres
caractéristiques biographiques : statut, religion, orientation sexuelle et
identité de genre 50
Capacité 52
Capacités intellectuelles 52 • Capacités physiques 55 • Le rôle des handicaps 56 Mise en
œuvre de stratégies de gestion de la diversité 56
Attirer, sélectionner, développer et retenir une main-d'œuvre diversifiée
Employés 56 • Diversité dans les groupes 58 • Programmes de diversité efficaces 58
Résumé et implications pour les managers 60

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuelle est mon attitude envers les personnes âgées ? 40

Mythe ou science ?«Les couples à double carrière divorcent moins » 47

Un choix éthiqueTatouages religieux 51

mondialisation !Images de la diversité du monde entier 54
Point/ContrepointLes hommes ont plus de capacités mathématiques que les femmes 61

Questions pour la révision 62

Exercice expérientiel Se sentir exclu 62
Dilemme éthiqueQuotas du conseil 62
d'administration Cas d'incident 1L'effet Flynn 63
Cas d'incident 2Accroître la diversité des âges sur le lieu de travail64

3Attitudes et satisfaction au travail69

Attitudes 70
Quelles sont les principales composantes des attitudes ? 70 • Le comportement découle-t-il
toujours des attitudes ? 71 • Quelles sont les principales attitudes professionnelles ? 73

Satisfaction au travail 78

Mesurer la satisfaction au travail 79 • Dans quelle mesure les gens sont-ils satisfaits de leur
travail ? 80 • Quelles sont les causes de la satisfaction au travail ? 81 • L'impact des employés
satisfaits et insatisfaits sur le lieu de travail 82

Résumé et implications pour les managers 88

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationDans quelle mesure suis-je satisfait de mon travail ? 70

 CONTENU ix

Un choix éthiqueLes employeurs doivent-ils offrir à leurs employés des emplois plus satisfaisants ? 74

mondialisation !Culture et équilibre entre vie professionnelle et vie privée 76

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationSuis-je fiancée ? 78

Mythe ou science ?«« Les attitudes favorables au travail rendent les organisations plus rentables » 83
Point/ContrepointLa loyauté employeur-employé est un concept dépassé 87

Questions pour la révision 88

Exercice expérientiel Quels facteurs sont les plus importants pour votre satisfaction au travail ? 89
Dilemme éthiqueChasseurs de primes 89
Cas d'incident 1De longues heures, des centaines d’e-mails et pas de sommeil : cela
ressemble-t-il à un travail satisfaisant ? 90
Cas d'incident 2Créer un meilleur emploi 91

4Émotions et humeurs97
Que sont les émotions et les humeurs ? 98

Les émotions de base 100 • Les humeurs de base : les émotions positives et négatives 100
• La fonction des émotions 102 • Sources des émotions et des humeurs 103
Travail émotionnel 108
Théorie des événements affectifs

110 Intelligence émotionnelle 112

Plaidoyer pour l'EI 113 • Plaidoyer contre l'EI 114 • Régulation des émotions 115 OB
Applications des émotions et des humeurs 115
Sélection 116 • Prise de décision 116 • Créativité 116 • Motivation 117
• Leadership 117 • Négociation 117 • Service à la clientèle 118 • Attitudes au travail 119 •
Comportements déviants au travail 119 • Sécurité et blessures au travail 119 •
Comment les gestionnaires peuvent influencer l'humeur 120
Résumé et implications pour les managers 121
Bibliothèque d'auto-évaluationComment vous sentez-vous en ce moment ? 98
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuelle est l'intensité de mon affect ? 104

Mythe ou science ?Nous sommes meilleurs pour juger quand les autres sont heureux que quand ils
sont tristes 107

mondialisation !Faut-il s’attendre à un « service avec le sourire » partout dans le monde ? 108
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuel est mon score d'intelligence émotionnelle ? 115
Un choix éthiqueSchadenfreude 120
Point/ContrepointParfois, se déchaîner est une bonne chose 122

Questions pour la révision 121

Exercice expérientielQui peut attraper un menteur ?123
Dilemme éthiqueCoachs du bonheur pour les employés Cas 123
d'incident 1Est-il acceptable de pleurer au travail ?124
Cas d'incident 2Pouvez-vous lire les émotions à partir des visages ?124

5Personnalité et valeurs131
Personnalité 133
Qu'est-ce que la personnalité ? 133 • L'indicateur de type Myers-Briggs 135 • Le modèle de
personnalité Big Five 136 • Autres traits de personnalité pertinents pour l'OB 139
x CONTENU

Valeurs 144
L'importance des valeurs 144 • Valeurs terminales et valeurs
instrumentales 144 • Valeurs générationnelles 145
Relier la personnalité et les valeurs d'un individu au lieu de travail 148 Adéquation

personne-emploi 148 • Adéquation personne-organisation 150 Valeurs internationales

150

Résumé et implications pour les managers 154

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationSuis-je un narcissique ? 132

Mythe ou science ?La personnalité prédit la performance des entrepreneurs 142
mondialisation !La personnalité idéale pour un lieu de travail mondial 143
Un choix éthiqueFaut-il essayer de changer la personnalité de quelqu'un ? 147
Point/ContrepointLes Millennials sont plus narcissiques 155

Questions pour la révision 156

Exercice expérientiel Quelle culture organisationnelle préférez-vous ? 156
Dilemme éthiqueLiberté ou manque d’engagement ? Cas156
1572
d'incident 1Y a-t-il un prix à être trop gentil ? Cas d'incident
Le leadership du point de vue d'un introverti 158

6Perception et prise de décision individuelle165

Qu'est-ce que la perception ? 166

Facteurs qui influencent la perception 167

Perception de la personne : porter des jugements sur les autres 168

Théorie de l'attribution 168 • Raccourcis courants dans le jugement

Autres 170 • Applications spécifiques des raccourcis dans les organisations 173
Le lien entre la perception et la prise de décision individuelle 174 Prise de
décision dans les organisations 175
Le modèle rationnel, la rationalité limitée et l'intuition 175 • Biais et erreurs
courants dans la prise de décision 177
Influences sur la prise de décision : différences individuelles et contraintes
organisationnelles 184
Différences individuelles 184 • Contraintes organisationnelles 186 Qu'en
est-il de l'éthique dans la prise de décision ? 187
Trois critères de décision éthique 187 • Améliorer la créativité dans la prise de
décision 188
Résumé et implications pour les managers 190

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuelles sont mes perceptions du rôle de genre ? 166

mondialisation !Heure chinoise, heure nord-américaine 171
Mythe ou science ?La prise de décision créative est une activité du cerveau droit 181

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationSuis-je un décideur délibéré ? 183

Un choix éthiqueQuelles normes éthiques suivre ? 185
UN Bibliothèque d'auto-évaluationÀ quel point suis-je créatif ? 190

Point/ContrepointLes listes de contrôle conduisent à de meilleures décisions 191

 CONTENU xi

Questions pour la révision 192

Exercice expérientiel Les biais dans la prise de décision193
Dilemme éthiqueLes décisions contraires à l’éthique sont-elles le résultat d’un mauvais 193
Prise
caractère ? Cas d'incident 1 de décision informatisée194 Des prédictions
Cas d'incident 2 qui ne se sont pas vraiment réalisées195

7Concepts de motivation201
Définition de la motivation 202 Premières

théories de la motivation 203

Théorie de la hiérarchie des besoins 203 • Théorie X et théorie Y 205 • Théorie à deux
facteurs 205 • Théorie des besoins de McClelland 207
Théories contemporaines de la motivation 208
Théorie de l'autodétermination 208 • Engagement au travail 211 • Théorie de l'établissement
d'objectifs 212 • Théorie de l'auto-efficacité 215 • Théorie du renforcement 218 • Théorie de
l'équité/Justice organisationnelle 219 • Théorie des attentes 224
Intégration des théories contemporaines de la motivation 226
Résumé et implications pour les managers 228

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationDans quelle mesure ai-je confiance en mes capacités à réussir ? 202

Mythe ou science ?«« Le soutien des autres améliore nos chances d’atteindre nos
objectifs » 204
Un choix éthiqueMotivé à se comporter de manière contraire à l'éthique 209
mondialisation !Les besoins d'autonomie à travers le monde 210
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuels sont mes objectifs de performance de cours ? 214
Point/ContrepointLa peur est un puissant facteur de motivation 229

Questions pour l'exercice expérientiel de

révision 230Tâche de définition d'objectifs 230
Dilemme éthiqueLe Big Easy ?230 Cas Incident
1Ce n'est pas juste !231 Cas Incident 2Patrons
intimidateurs231

8Motivation : des concepts aux applications239

Motivation par la conception du travail : le modèle des caractéristiques du travail 240

Le modèle des caractéristiques des emplois 240 • Comment les emplois peuvent-ils être

Repensé ? 242 • Modalités de travail alternatives 245 • Contexte social et

physique du travail 249
Implication des employés 250
Exemples de programmes de participation des employés 251 • Liens entre les programmes de
participation des employés et les théories de la motivation 252

Utiliser les récompenses pour motiver les employés 252

Que payer : établir une structure de rémunération 252 • Comment payer : récompenser les
employés individuellement grâce à des programmes de rémunération variable 253 • Flexible
xii CONTENU

Avantages : Élaboration d'un ensemble d'avantages sociaux 257 • Récompenses intrinsèques : Programmes de
reconnaissance des employés 259

Résumé et implications pour les managers 261

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuel est le potentiel de motivation de mon travail ? 240

Mythe ou science ?«« La rémunération des PDG ne peut pas être mesurée » 243

Un choix éthiqueIdentification des conflits d'intérêts 258

mondialisation !Motivé par des objectifs individuels ou des objectifs relationnels ? 260
Point/Contrepoint«Si l'argent ne vous rend pas heureux, c'est que vous ne le dépensez pas correctement. 262

Questions pour la révision 263

Exercice expérientielÉvaluation de la motivation et de la satisfaction des employés à l'aide
du modèle des caractéristiques de l'emploi263 Dilemme éthiqueCracher en folie264

Cas d'incident 1Le multitâche : une bonne utilisation de votre temps ?264 Cas
Incident 2Les bonus peuvent avoir l’effet inverse265

3 Le Groupe

9Fondements du comportement de groupe271

Définition et classification des groupes 272

Pourquoi les gens forment-ils des groupes ? 272

Étapes du développement du groupe 274

Le modèle en cinq étapes 275 • Un modèle alternatif pour les groupes temporaires
avec des délais 276
Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 277
Propriété de groupe 1 : Rôles 277 • Propriété de groupe 2 : Normes 280 • Propriété de
groupe 3 : Statut 285 • Propriété de groupe 4 : Taille 286 • Propriété de groupe 5 :
Cohésivité 288 • Propriété de groupe 6 : Diversité 288
Prise de décision en groupe 290
Groupes contre individu 290 • Pensée de groupe et Groupshift
292 • Techniques de prise de décision en groupe 295
Résumé et implications pour les managers 296
Bibliothèque d'auto-évaluationAi-je une attitude négative envers le travail en groupe ? 272
S UN L
Bibliothèque d'auto-évaluationEst-ce que je fais confiance aux autres ? 280

mondialisation !Former des équipes internationales dans un monde virtuel 291

Mythe ou science ?«Les Asiatiques ont moins de préjugés liés à leur groupe que les Américains » 292

Un choix éthiqueFaut-il utiliser la pression des pairs en groupe ? 294

Point/ContrepointLes groupes d'affinité favorisent la réussite des entreprises 298

Questions pour l'exercice expérientiel de révision 297Survie en

299
milieu sauvage Dilemme éthiqueLa paresse sociale est-elle une
forme d'esquive ? Cas d'incident 1Aspects négatifs de la 300
collaboration ? 300
Cas d'incident 2Comportement grégaire et bulle immobilière (et effondrement) 301
 CONTENU xiii

10Comprendre les équipes de travail307

Pourquoi les équipes sont-elles devenues si
populaires ? 308 Différences entre groupes et
équipes 309 Types d'équipes 310
Équipes de résolution de problèmes 310 • Équipes de travail autogérées 310
• Équipes interfonctionnelles 311 • Équipes virtuelles 312
Créer des équipes efficaces 312
Contexte : Quels facteurs déterminent la réussite des équipes 313
• Composition de l'équipe 315 • Processus d'équipe 319
Transformer les individus en joueurs d'équipe 322

Sélection : embaucher des joueurs d'équipe 323 • Formation : créer des joueurs
d'équipe 324 • Récompense : fournir des incitations pour être un bon joueur
d'équipe 324
Attention ! Les équipes ne sont pas toujours la solution

324 Résumé et implications pour les managers 325

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationDans quelle mesure suis-je capable de constituer et de diriger une équipe ? 308

mondialisation !Cohésion de groupe à travers les cultures 314

Un choix éthiqueUtiliser les équipes virtuelles mondiales comme choix environnemental 315
Mythe ou science ?«« Les équipes fonctionnent mieux sous la direction de dirigeants en colère » 320

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuelle est l'efficacité de mon équipe ? 322

Point/ContrepointNous pouvons en apprendre beaucoup sur les équipes de travail en étudiant les
équipes sportives 326

Questions pour la révision 327

Exercice expérientielÉquipages fixes et équipages variables 327
Dilemme éthiqueDes équipes peu éthiques327
Cas d'incident 1Pourquoi les équipes ne fonctionnent-elles pas comme elles sont censées le 328
faire ? Cas d'incident 2Des équipes multinationales multiculturelles chez IBM329

11Communication335
Fonctions de la communication 336
Le processus de communication 338
Sens de la communication 338
Communication descendante 339 • Communication ascendante 339
• Communication latérale 339
Communication interpersonnelle 340
Communication orale 340 • Communication écrite 341
• Communication non verbale 341
Communication organisationnelle 342
Réseaux formels en petits groupes 343 • The Grapevine 343
• Communications électroniques 345 • Gestion de l'information 349
Choix du canal de communication 350
xiv CONTENU

Communications persuasives 351

Traitement automatique et contrôlé 351 • Niveau d'intérêt 352
• Connaissances préalables 352 • Personnalité 352 • Caractéristiques du message 352
Obstacles à une communication efficace 353
Filtrage 353 • Perception sélective 353 • Surcharge
d'informations 353 • Émotions 353 • Langage 354 • Silence 354
• Appréhension de la communication 355 • Mensonge 355
Conséquences mondiales 356

Barrières culturelles 356 • Contexte culturel 357 • Guide culturel 358

Résumé et implications pour les managers 360
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationSuis-je une commère ? 336

Un choix éthiqueL'éthique des ragots au travail 345

Mythe ou science ?«Nous savons ce qui fait la qualité des bons menteurs. 356
mondialisation !Dans quelle mesure devez-vous être direct ? 358

Point/ContrepointLes réseaux sociaux sont une bonne affaire 359

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationDans quelle mesure mes capacités d’écoute sont-elles bonnes ? 360

Questions pour Review 360

Exercice expérientielUne absence de communication non verbale Dilemme 361
éthiqueLes pièges du courrier électronique361
Cas d'incident 1Utilisez les médias sociaux à votre avantage362 Cas Incident 2
Les entreprises qui incendient devraient-elles tirer en premier ?362

12Direction367
Qu'est-ce que le leadership ? 368 théories

sur les traits de caractère 369

Théories comportementales 370

Résumé des théories des traits et des théories comportementales 372

Théories de la contingence 372

Le modèle Fiedler 373 • Autres théories de contingence 375 Théorie de

l'échange leader-membre (LMX) 377 Leadership charismatique et
leadership transformationnel 379 Leadership charismatique 379 •
Leadership transformationnel 382 Leadership authentique : éthique et
confiance 386
Qu'est-ce que le leadership authentique ? 386 • Éthique et leadership 386 • Leadership de
service 387 • Confiance et leadership 387 • Comment se développe la confiance ? 389
• La confiance comme processus 390 • Quelles sont les conséquences de la confiance ? 390

Diriger l'avenir : Mentorat 391

Mentorat 391
Défis pour la construction du leadership 393
Le leadership comme attribution 393 • Substituts et neutralisateurs du
leadership 394 • Leadership en ligne 395
Trouver et créer des leaders efficaces 396 Sélection des
dirigeants 396 • Formation des dirigeants 396
 CONTENU xv

Résumé et implications pour les managers 397

Bibliothèque d'auto-évaluationQuel est mon style de leadership? 368

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuel est mon score LPC ? 373
mondialisation !Styles de leadership interculturel 378
Bibliothèque d'auto-évaluationÀ quel point suis-je charismatique ? 382
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationSuis-je un leader éthique ? 386
Un choix éthiqueLes dirigeants ont-ils la responsabilité de protéger leurs
partisans ? 388
Mythe ou science ?«« Le pouvoir aide les dirigeants à mieux performer » 392

Point/ContrepointLes héros se font, ils ne naissent pas 398

Questions pour l'exercice expérientiel de révision 399

Qu'est-ce qu'un leader ?399 Dilemme éthiqueLes chefs
secrets399 Cas Incident 1Le courage du leadership forgé
au combat Cas d'incident 2Les usines de leadership400 400

13Pouvoir et politique411
Une définition du pouvoir 412 Contraste entre

leadership et pouvoir 413 Les fondements du

pouvoir 414

Pouvoir formel 414 • Pouvoir personnel 415 • Quelles sont les bases du
pouvoir les plus efficaces ? 416 • Pouvoir et justice perçue 416
La dépendance : la clé du pouvoir 416
Le postulat général de dépendance 416 • Qu'est-ce qui crée la dépendance ? 417 Tactiques
de pouvoir 418
Harcèlement sexuel : l'inégalité des pouvoirs sur le lieu de travail 421

Politique : le pouvoir en action 424

Définition dePolitique organisationnelle424 • La réalité de la politique 424

Causes et conséquences du comportement politique 426
Facteurs contribuant au comportement politique 426 • Comment les gens réagissent-
ils à la politique organisationnelle ? 429 • Gestion des impressions 430
L'éthique du comportement politique 434 Résumé
et implications pour les managers 435
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationMon lieu de travail est-il politique ? 412

mondialisation !Distance hiérarchique et innovation 420

Un choix éthiqueFaut-il interdire tous les comportements sexuels au travail ? 423
Mythe ou science ?«« L’activité politique des entreprises est payante » 428
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationÀ quel point suis-je doué pour faire de la politique ? 430

Point/ContrepointLe pouvoir corrompt les gens 436

Questions pour la révision 437

Exercice expérientielComprendre la dynamique du pouvoir 437
Dilemme éthiqueEspionnage d'entreprise438
Cas d'incident 1Déléguer le pouvoir ou le garder secret ?
438 Incident de cas 2L'impératif de persuasion439
XVI CONTENU

14 Conflit et négociation445
Définition du conflit 446 Transitions
dans la pensée du conflit 447
La vision traditionnelle du conflit 447 • La vision interactionniste du
conflit 447 • La vision du conflit axée sur la résolution 449
Le processus de conflit 449
Stade I : Opposition ou incompatibilité potentielle 450 • Stade II : Cognition et
personnalisation 451 • Stade III : Intentions 452 • Stade IV : Comportement 454 •
Stade V : Résultats 455
Négociation 458
Stratégies de négociation 458 • Le processus de négociation 463
• Différences individuelles dans l'efficacité des négociations 464 • Négociations
avec des tiers 467
Résumé et implications pour les gestionnaires 469

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuel est mon style de gestion des conflits préféré ? 446
Mythe ou science ?«« Bien communiquer est plus important dans les négociations
interculturelles » 462
mondialisation !Colère et conflit à travers les cultures 467
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuel est mon style de négociation ? 467
Un choix éthiqueUtiliser l'empathie pour négocier de manière plus éthique 468
Point/ContrepointLes conflits entre joueurs et propriétaires sont inutiles 471

Questions pour la révision 472

Exercice expérientielUn jeu de rôle de 472
négociation Dilemme éthiqueLe candidat au473
rabais Cas d'incident 1Choisir ses batailles 473
Cas d'incident 2La médiation : la solution idéale aux conflits du travail ? 474

15Fondements de la structure organisationnelle479

Qu'est-ce que la structure organisationnelle ? 480

Spécialisation du travail 480 • Départementalisation 482 • Chaîne de

commandement 483 • Étendue du contrôle 484 • Centralisation et
décentralisation 485 • Formalisation 486
Modèles d'organisation courants 486
La structure simple 486 • La bureaucratie 487 • La structure matricielle 488 Nouvelles
options de conception 490
L'organisation virtuelle 490 • L'organisation sans frontières 492
• L'organisation allégée : réduction des effectifs 494
Pourquoi les structures sont-elles différentes ? 496

Stratégie organisationnelle 496 • Taille de l'organisation 498 • Technologie 498

• Environnement 499
Modèles organisationnels et comportement des employés 501

Résumé et implications pour les gestionnaires 502

 CONTENU xvii

Bibliothèque d'auto-évaluationEst-ce que j'aime la bureaucratie ? 480

S UN L
Bibliothèque d'auto-évaluationDans quelle mesure suis-je prêt à déléguer ? 486

mondialisation !L'Organisation mondiale 489

Un choix éthiqueRéduire ses effectifs en toute conscience 496
Mythe ou science ?«Les employés n'apprécient pas l'externalisation » 500

Point/ContrepointLa fin du management 503

Questions pour la révision 504

Exercice expérientielDémanteler une bureaucratie 504
Dilemme éthiqueDiriger les réalisateurs505
Cas d'incident 1Déviance créative : un défi à la hiérarchie ? 506
Cas d'incident 2La structure simple de Siemens — pas506

4 L'organisation n Système

16 Culture organisationnelle511
Qu'est-ce que la culture organisationnelle ? 512

Une définition deCulture organisationnelle512 •CultureEst-ce un terme descriptif 514 •

Les organisations ont-elles des cultures uniformes ? 514 • Cultures fortes versus cultures
faibles 514 • Culture versus formalisation 515
Que font les cultures ? 516
Les fonctions de la culture 516 • La culture crée le climat 516 • La culture comme un
handicap 517
Créer et maintenir la culture 519
Comment une culture naît 519 • Maintenir une culture en vie 519 • Résumé : Comment
se forment les cultures 523
Comment les employés apprennent la culture 523

Contes 523 • Rituels 524 • Symboles matériels 524 • Langage 524 Créer une
culture organisationnelle éthique 525 Créer une culture
organisationnelle positive 527 Spiritualité et culture organisationnelle
529
Qu'est-ce que la spiritualité ? 529 • Pourquoi la spiritualité aujourd'hui ? 530 • Caractéristiques
d'une organisation spirituelle 530 • Atteindre un objectif spirituel
Organisation 531 • Critiques de la spiritualité 531
Conséquences mondiales 532

Résumé et implications pour les gestionnaires 533

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQuelle est la culture organisationnelle qui me convient ? 512

mondialisation !Culture du visage, culture de la dignité et culture organisationnelle 515
Mythe ou science ?«« Les employés traitent les clients de la même manière dont l’organisation
les traite » 518
Un choix éthiqueConcevoir une culture de la voix éthique 526
xviii CONTENU

SAL Bibliothèque d'auto-évaluationÀ quel point suis-je spirituel ? 531

Point/ContrepointLes organisations doivent s'efforcer de créer une culture
organisationnelle positive 534

Questions pour la révision 535

Exercice expérientielÉvaluez la culture de votre classe 535
Dilemme éthiqueUne culture en faillite536
Cas d'incident 1Les fusions ne conduisent pas toujours à des conflits culturels Cas 536
d'incident 2La culture de Toyota est-elle à l’origine de ses problèmes ?537

17Politiques et pratiques en matière de ressources humaines543

Pratiques de sélection 544
Fonctionnement du processus de sélection 544 • Sélection initiale 545 • Sélection de
fond 546 • Sélection contingente 549 • Variations internationales dans les processus de
sélection 550
Programmes de formation et de perfectionnement 551

Types de formation 551 • Méthodes de formation 553 • Évaluation

de l'efficacité 554
Évaluation de la performance 554

Qu'est-ce que la performance ? 555 • Objectifs de l'évaluation de la performance 555 •

Qu'évaluons-nous ? 555 • Qui devrait procéder à l'évaluation ? 556 • Méthodes d'évaluation
de la performance 558 • Suggestions pour améliorer les évaluations de performance 560 •
Fournir un retour d'information sur la performance 562 • Variations internationales dans
l'évaluation de la performance 563
Gérer les conflits entre vie professionnelle et vie privée dans les

organisations 563 Résumé et implications pour les gestionnaires 566

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationQue sais-je sur la gestion des ressources

humaines (GRH) ? 544
mondialisation !Évaluation des performances dans le monde 558
Un choix éthiqueRecrutement des chômeurs 561
S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationDans quelle mesure suis-je capable de donner un feedback sur mes performances ? 563

Mythe ou science ?«« Le travail nous fait grossir » 564

Point/ContrepointLes médias sociaux sont une excellente source de recrutement 567

Questions pour la révision 568

Exercice expérientielÉvaluer les performances et fournir des commentaires 568
Dilemme éthiqueVérification de crédit568
Cas d'incident 1La fin de l’évaluation des performances ?569
Cas d'incident 2Les candidats à un emploi sans bons résultats au SAT ne sont pas autorisés à postuler 570

18Changement organisationnel et gestion du stress577

Forces du changement 578

Changement planifié 580

Résistance au changement 580

Surmonter la résistance au changement 582 • La politique du changement 584

 CONTENU xix

Approches de gestion du changement organisationnel 584

Modèle en trois étapes de Lewin 584 • Plan en huit étapes de Kotter pour la mise en œuvre du
changement 586 • Recherche-action 587 • Développement organisationnel 587
Créer une culture du changement 591
Stimuler une culture d'innovation 591 • Créer une organisation
apprenante 593
Le stress au travail et sa gestion 595
Qu'est-ce que le stress ? 595 • Sources potentielles de stress 597 • Différences
individuelles 599 • Différences culturelles 600 • Conséquences du stress 601
• Gestion du stress 602
Résumé et implications pour les gestionnaires 606

S UN L Bibliothèque d'auto-évaluationComment réagir efficacement aux changements turbulents ? 578

Mythe ou science ?«« Les hommes subissent plus de stress au travail que les femmes » 596

UN Bibliothèque d'auto-évaluationÀ quel point ma vie est-elle stressante ? 600

Un choix éthiqueGérer votre stress de manière responsable 601

mondialisation !Stress travail-famille dans différentes cultures 604
Point/ContrepointLes managers responsables soulagent le stress de leurs employés 607

Questions pour la révision 608

Exercice expérientielLe pouvoir et l'environnement en mutation 608
Dilemme éthiqueChangements au WPAC609
Cas d'incident 1Starbucks revient à ses racines610 Cas
Incident 2L'essor des emplois extrêmes610

Annexe ARecherche en comportement organisationnel 616

Cas complets623

Index637
Glindex663
À propos des auteurs

Stephen P. Robbins
Éducation
Ph.D. Université de l'Arizona

Expérience professionnelle
Postes universitaires :Professeur, Université d'État de San Diego, Université du
sud de l'Illinois à Edwardsville, Université de Baltimore, Université Concordia à
Montréal et Université du Nebraska à Omaha.

Recherche:Les intérêts de recherche se sont concentrés sur les conflits, le pouvoir et la politique dans
les organisations, la prise de décision comportementale et le développement de compétences
interpersonnelles efficaces.

Livres publiés :Auteur de manuels de gestion et de comportement organisationnel à

succès au monde. Ses livres se sont vendus à plus de 5 millions d'exemplaires et ont
été traduits en 20 langues. Des éditions ont été adaptées pour le Canada, l'Australie,
l'Afrique du Sud et l'Inde, comme celles-ci :

• Principes fondamentaux du comportement organisationnel, 11e éd. (Prentice Hall, 2012)

• Gestion, 11e éd. avec Mary Coulter (Prentice Hall, 2012)
• Fondamentaux de la gestion des ressources humaines, 10e éd., avec David DeCenzo
(Wiley, 2010)
• Bibliothèque d'auto-évaluation de Prentice Hall 3.4((Prentice Hall, 2010)
• Fondamentaux du Management, 8e éd., avec David DeCenzo et Mary Coulter
(Prentice Hall, 2013)
• Supervision aujourd'hui !7e éd., avec David DeCenzo et Robert Wolter (Prentice
Hall, 2013)
• Formation aux compétences interpersonnelles : CONSEILS pour gérer les personnes au travail, 6e
éd., avec Phillip Hunsaker (Prentice Hall, 2012)
• Gérer aujourd'hui !2e éd. (Prentice Hall, 2000)
• Théorie de l'organisation, 3e éd. (Prentice Hall, 1990)
• La vérité sur la gestion des personnes, 2e éd. (Financial Times/Prentice Hall, 2008)

• Décider et conquérir : prenez des décisions gagnantes et prenez le contrôle de votre

vie (Financial Times/Prentice Hall, 2004).

Autres intérêts
Dans son « autre vie », le Dr Robbins participe activement aux compétitions d’athlétisme pour les
maîtres. Depuis qu’il a eu 50 ans en 1993, il a remporté 18 championnats nationaux et 12 titres
mondiaux. Il est l’actuel détenteur du record du monde du 100 mètres (12,37 secondes) et du 200
mètres (25,20 secondes) chez les hommes de 65 ans et plus.

xx
 À PROPOS DES AUTEURS xxi

Timothy A. Judge
Éducation
Ph.D., Université de l'Illinois à Urbana-Champaign

Expérience professionnelle
Postes universitaires :Franklin D. Schurz, président du département de gestion, Mendoza
College of Business, Université de Notre Dame ; chercheur éminent Matherly-McKethan en
gestion, Warrington College of Business Administration, Université de Floride ; professeur
Stanley M. Howe en leadership, Henry B. Tippie College of Business, Université de l'Iowa ;
professeur associé (titulaire), département d'études des ressources humaines, École des
relations industrielles et du travail, Université Cornell ; chargé de cours, Université Charles,
République tchèque, et Université Comenius, Slovaquie ; chargé de cours, psychologie
industrielle/organisationnelle, département de psychologie, Université de l'Illinois à
Urbana-Champaign.

Recherche:Les principaux domaines de recherche du Dr Judge portent sur (1) la personnalité, les
humeurs et les émotions ; (2) les attitudes au travail ; (3) les comportements de leadership et
d'influence ; et (4) les carrières (adéquation personne-organisation, réussite professionnelle). Le Dr
Judge a publié plus de 140 articles sur ces sujets et d'autres sujets majeurs dans des revues telles que
Journal du comportement organisationnel, Psychologie du personnel, Journal de l'Académie de
gestion, Journal de psychologie appliquée, Journal européen de la personnalité,etRevue européenne
de psychologie du travail et des organisations.

Camaraderie:Le Dr Judge est membre de l'American Psychological Association,

de l'Academy of Management, de la Society for Industrial and Organizational
Psychology et de l'American Psychological Society.

Récompenses :En 1995, le Dr Judge a reçu le prix Ernest J. McCormick pour ses
contributions remarquables en début de carrière de la part de la Society for Industrial and
Organizational Psychology. En 2001, il a reçu le prix Larry L. Cummings pour ses
contributions en milieu de carrière de la part de la division du comportement
organisationnel de l'Academy of Management. En 2007, il a reçu le prix de la pratique
professionnelle de l'Institute of Industrial and Labor Relations de l'Université de l'Illinois.

Livres publiés :HG Heneman III, juge TA, et JD Kammeyer-Mueller, Organismes de

recrutement, 7e éd. (Madison, Wisconsin : Mendota House/Irwin, 2011)

Autres intérêts
Bien qu'il ne puisse pas suivre (littéralement !) les exploits du Dr Robbin sur la
piste, le Dr Judge aime le golf, la cuisine et la pâtisserie, la littérature (il est un fan
particulier de Thomas Hardy et est membre de la Thomas Hardy Society) et
s'occuper de ses trois enfants, dont l'âge varie de 23 à 9 ans.
Préface

Bienvenue à la quinzième édition deComportement organisationnel !Longtemps considérée comme la

référence pour tous les manuels de comportement organisationnel, cette édition poursuit sa tradition
de donner vie aux recherches actuelles et pertinentes pour les étudiants. Tout en conservant ses
caractéristiques distinctives (style d'écriture clair, contenu de pointe et pédagogie engageante), la
quatorzième édition a été mise à jour pour refléter les recherches les plus récentes dans le domaine
du comportement organisationnel. Il s'agit de l'une des révisions les plus complètes et les plus
approfondies deComportement organisationnelnous avons entrepris de le faire et, bien que nous
ayons conservé le matériel de base, nous sommes convaincus que cette édition reflète les recherches
et les questions d'actualité les plus importantes auxquelles sont confrontées les organisations, les
gestionnaires et les employés.

Principaux changements apportés à la quinzième édition

• Lela mise à jour la plus importante jamais réalisée.Les sections suivantes de chaque chapitre sont
nouvelles dans la quinzième édition :
• Vignette d'ouverture
• Mythe ou science ?
• Choix éthique
• Point/Contrepoint
• Cas Incident
• En outre, les éléments suivants ont été substantiellement révisés et mis à jour :
• Incident de cas(ceux qui ne sont pas entièrement nouveaux sont révisés et mis à jour)
• Sondage OB(plus de la moitié sont nouveaux dans cette édition)
• Dilemme éthique(plus de la moitié sont nouveaux dans cette édition)
• Photos/légendes(plus de la moitié sont nouveaux dans cette édition)

• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !,qui présente le comportement organisationnel dans un

contexte international.
• Intégration améliorée deimplications mondiales :Avec l’explosion de la recherche
internationale, la recherche mondiale en obstétrique est désormais intégrée à chaque
chapitre, plutôt que dans une section autonome à la fin du chapitre.
• Révision deRésumé et implications pour les managerssection, avec davantage d’accent
sur les moyens pratiques d’appliquer le matériel au travail.
• NOUVELLES vidéos — des vidéos à jour montrant des sujets de gestion en action, un
accès à la bibliothèque vidéo de gestion complète, ainsi que du matériel pédagogique
pour intégrer des extraits de films populaires dans votre cours, sont disponibles à
www.mymanagementlab.com.

Modifications chapitre par chapitre

Chapitre 1 : Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture((La nouvelle normalité ?)

• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« La plupart des actes d’intimidation au travail sont des hommes qui attaquent des
femmes »)
• NouveauModèle OB,avec une meilleure intégration avec la pédagogie (structure) du livre

xiii
 PRÉFACE xxiii

• NouveauPoint–Contrepoint((Perdu dans la traduction ?)

• NouveauUn choix éthique(Peut-on apprendre de l’échec ?)
• NouveauCas Incident(Leçons pour les chefs « infiltrés »)
• NouveauCas Incident(L'ère du travailleur jetable ?)

Chapitre 2 : La diversité dans les organisations

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture((L'ascension et la chute d'Erin Callan)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«Les couples à double carrière divorcent moins »)
• Couverture améliorée de la recherche sur les stéréotypes et la discrimination
• Contenu révisé concernant la discrimination fondée sur l'âge et les implications du vieillissement de la
main-d'œuvre
• Mises à jour sur la discussion concernant le handicap sur le lieu de travail
• Couverture élargie de la discrimination fondée sur l’orientation sexuelle
• Nouveau matériel et intégration de la diversité avec la diversité internationale/culturelle
• NouveauPoint–Contrepoint(Les hommes ont plus de capacités mathématiques que les femmes
• NouveauUn choix éthique(Tatouages religieux
• NouveauCas Incident((Accroître la diversité des âges sur le lieu de travail)
• Mis à jourCas Incident(L'effet Flynn)

Chapitre 3 : Attitudes et satisfaction au travail

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Que signifie SAS ?)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Les attitudes favorables au travail rendent les organisations plus
rentables »)
• Revue des études récentes sur la variation intra-individuelle des attitudes au travail
• Nouveaux développements dans l'engagement organisationnel
• Documents mis à jour sur les comportements de citoyenneté organisationnelle
• Nouvelles perspectives sur les attitudes et la performance organisationnelle
• Nouveau dilemme éthique
• NouveauPoint–Contrepoint(La loyauté employeur-employé est un concept
dépassé
• NouveauUn choix éthique(Les employeurs doivent-ils aux travailleurs des emplois plus satisfaisants ?)
• NouveauCas Incident(Créer un meilleur emploi
• Mis à jourCas Incident(De longues heures, des centaines d'e-mails et pas de sommeil : cela
ressemble-t-il à un travail satisfaisant ?)

Chapitre 4 : Émotions et humeurs

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(L'amour au travail : un tabou n'est-il plus ?)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Nous sommes meilleurs juges du moment où les autres sont heureux que
du moment où ils sont tristes »)
• Introduction révisée au sujet
• Revue de recherche sur les humeurs et l'attachement des employés
• Nouvelle section sur les « émotions morales »
• Discussion sur les stratégies de régulation des émotions et leurs conséquences
• Nouvelles recherches sur le genre et les émotions
• Contenu mis à jour sur les manifestations émotionnelles au travail
• Nouvelle section surIntelligence émotionnelle,avec une couverture sensiblement plus importante et une nouvelle
exposition
• NouveauPoint–Contrepoint(Parfois, se déchaîner est une bonne chose)
• NouveauUn choix éthique(Schadenfreude (joie maléfique)
• NouveauCas Incident(Est-il acceptable de pleurer au travail ?)
• Mis à jourCas Incident(Pouvez-vous lire les émotions à partir des visages ?)
xxiv PRÉFACE

Chapitre 5 : Personnalité et valeurs

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Changement de garde au Japon : est-ce
l'économie ou les valeurs ?
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« La personnalité prédit la performance des entrepreneurs »)
• Présente des concepts liés à l'orientation vers soi et vers les autres
• Nouveau matériel concernant les choix professionnels
• Nouvelle discussion sur les valeurs et les réactions aux violations des valeurs des employés
• Révision majeure du modèle culturel de Hofstede et de ses conséquences
• Informations actualisées sur la personnalité et la réussite des expatriés
• NouveauPoint–Contrepoint(Les Millennials sont plus narcissiques)
• NouveauUn choix éthique(Faut-il essayer de changer la personnalité de quelqu'un ?)
• NouveauCas Incident(Le leadership du point de vue d'un introverti
• Mis à jourCas Incident(Y a-t-il un prix à être trop gentil ?)

Chapitre 6 : Perception et prise de décision individuelle

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Les machines prennent-elles de meilleures décisions ?)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« La prise de décision créative est une activité du cerveau droit »)
• Revue des travaux récents sur les biais égoïstes
• Nouvelles informations sur les processus de stéréotypage
• Discussion des dernières tendances en matière de recherche sur les erreurs de décision
• Discussion actualisée sur la culture et les perceptions
• Nouvelle section surPrise de décision financièreet comment il informe pour comprendre les
crises récentes et actuelles
• Nouvel exercice expérientiel
• NouveauPoint–Contrepoint(Les listes de contrôle conduisent à de meilleures décisions)
• NouveauUn choix éthique(Quelles normes éthiques suivre ?)
• NouveauCas Incident(Prise de décision informatisée
• Mis à jourCas Incident(Des prédictions qui ne se sont pas vraiment réalisées

Chapitre 7 : Concepts de motivation

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Les motivations des 99ers)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«Le soutien des autres améliore nos chances
d’atteindre nos objectifs »)
• Nouveaux documents sur les théories des besoins psychologiques
• Discussion accrue sur l’engagement des employés
• Mises à jour de la discussion sur la théorie de l'établissement d'objectifs
• Nouvelles perspectives sur l'équité et la justice organisationnelle
• NouveauPoint–Contrepoint(La peur est un puissant facteur de motivation)
• NouveauUn choix éthique(Motivé à se comporter de manière contraire à l'éthique)
• NouveauCas Incident(Ce n'est pas juste !)
• Mis à jourCas Incident((Les patrons qui intimident)

Chapitre 8 : Motivation : des concepts aux applications

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(La motivation sans l'argent)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« La rémunération des PDG ne peut pas être mesurée »)
• Discussion actualisée sur les caractéristiques de l'emploi
• Nouvelle couverture des horaires flexibles, du télétravail et des pratiques de travail connexes
• Discussion révisée sur l'autonomisation des employés et ses effets
• Discussion sur les innovations dans les pratiques de partage des gains
 PRÉFACE xxv

• NouveauPoint–Contrepoint(«Si l'argent ne vous rend pas heureux, c'est que vous ne le dépensez
pas correctement
• NouveauCas Incident(Les bonus peuvent se retourner contre vous)
• Mis à jourCas Incident(Le multitâche : une bonne utilisation de votre temps ?

Chapitre 9 : Fondements du comportement de groupe

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Aux Clickers vont les butins)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Les Asiatiques ont moins de préjugés liés à leur groupe que les Américains »)
• Nouveaux documents sur les comportements dysfonctionnels dans les équipes
• Discussion sur l'influence des minorités sur la prise de décision du groupe
• Présente du matériel sur les modèles mentaux d'équipe
• Informations mises à jour sur les erreurs de décision de groupe et la pensée de groupe
• De nouvelles informations sur les variations internationales du comportement de groupe
• NouveauPoint–Contrepoint(Les groupes d'affinité favorisent la réussite des entreprises
• NouveauUn choix éthique(Devez-vous utiliser la pression des pairs en groupe ?)
• NouveauCas Incident((Aspects négatifs de la collaboration ?)
• Mis à jourCas Incident(Le comportement grégaire et la bulle immobilière [et son
effondrement]

Chapitre 10 : Comprendre les équipes de travail

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Tuer Ben Laden)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Les équipes fonctionnent mieux sous la direction de dirigeants en colère »)
• Discussion actualisée sur les stratégies visant à améliorer les performances de l'équipe
• Revue de la recherche sur les stratégies de prise de décision en équipe
• De nouvelles perspectives sur la créativité en équipe
• Nouveau matériel sur la proactivité des équipes
• Présente une nouvelle littérature sur les équipes de travail dans des contextes internationaux
• NouveauPoint–Contrepoint(Nous pouvons en apprendre beaucoup sur les équipes de travail en étudiant
les équipes sportives)
• NouveauUn choix éthique(Utiliser des équipes virtuelles mondiales comme choix
environnemental
• NouveauCas Incident(Pourquoi les équipes ne fonctionnent-elles pas comme elles sont censées le faire ?)
• Mis à jourCas Incident(Équipes multinationales multiculturelles chez IBM)

Chapitre 11 : Communication
• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Règles Goldman)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Nous savons ce qui fait que les bons menteurs sont bons »)
• Nouvelle section surRéseaux sociaux
• Nouvelle section surCommunication persuasivestratégies
• Discussion sur la manière de formuler les messages pour un impact maximal
• Discussion sur les effets de l'autorité, de l'expertise et de la sympathie sur l'efficacité de la
communication
• Discussion actualisée sur le langage corporel dans la communication
• Présente de nouvelles idées sur les effets des communications électroniques
• NouveauPoint–Contrepoint(Les réseaux sociaux sont une bonne affaire
• NouveauUn choix éthique(L'éthique des ragots au travail
• NouveauCas Incident((Utiliser les médias sociaux à votre avantage)
• Mis à jourCas Incident(Les entreprises qui tirent devraient-elles tirer en premier ?)
xxvi PRÉFACE

Chapitre 12 : Leadership
• Entièrement nouveauVignette d'ouverture((Faire les leaders de Google)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Le pouvoir aide les dirigeants à mieux performer »)
• Discussion approfondie sur les effets du leader sur les attitudes des employés
• Nouvelles perspectives sur la culture et le leadership
• Nouveau matériel concernant l'intelligence émotionnelle et le leadership
• Prise en compte accrue des théories contemporaines du leadership
• Réflexion sur le « leadership serviteur »
• Discussion sur la façon dont les dirigeants peuvent accroître la créativité des employés
• NouveauPoint–Contrepoint(Les héros sont faits, ils ne naissent pas.)
• NouveauUn choix éthique(Les dirigeants ont-ils la responsabilité de protéger leurs
partisans ?)
• NouveauCas Incident((Le courage du leadership forgé dans la bataille)
• Mis à jourCas Incident((Usines de leadership)

Chapitre 13 : Pouvoir et politique

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Les apparences peuvent être trompeuses)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« L’activité politique des entreprises est payante »)
• Couverture des dernières recherches sur les tactiques d'influence
• Discussion révisée sur le harcèlement sexuel
• Discussion actualisée sur le comportement politique dans les organisations
• Révision des enjeux internationaux en matière de pouvoir et de politique
• NouveauPoint–Contrepoint(Le pouvoir corrompt les gens)
• NouveauUn choix éthique(Tous les comportements sexuels devraient-ils être interdits au travail ?)
• NouveauCas Incident(Déléguer le pouvoir ou le garder secret ?)
• Mis à jourCas Incident(L'impératif de persuasion)

Chapitre 14 : Conflit et négociation

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Pas de conflit à la Poste... C'est
bien ?)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Bien communiquer est plus important dans les
négociations interculturelles »)
• Documents mis à jour sur le genre et les styles de négociation
• Nouveaux documents sur les différences individuelles dans les styles de négociation
• Discussion des émotions dans la négociation
• Nouvelles informations sur la suspicion et la tromperie dans les négociations
• Mises à jour des discussions sur les conflits et les processus de gestion des conflits
• NouveauPoint–Contrepoint(Les conflits entre joueurs et propriétaires sont inutiles)
• NouveauUn choix éthique(Utiliser l'empathie pour négocier de manière plus éthique
• NouveauCas Incident(Choisir ses batailles
• Mis à jourCas Incident(La médiation : solution miracle aux conflits du
travail ?)

Chapitre 15 : Fondements de la structure organisationnelle

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Démanteler une bureaucratie
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Les employés n’apprécient pas l’externalisation »)
• Dernières recherches sur les organisations sans frontières et leur fonctionnement
• Discussion sur l'influence de la technologie sur la structure organisationnelle
 PRÉFACE xxvii

• Examen actualisé de la relation entre la structure organisationnelle et les

attitudes
• NouveauUn choix éthique(Réduire ses effectifs en toute conscience
• NouveauCas Incident(Déviance créative : s'opposer à la hiérarchie ?)
• Mis à jourCas Incident(La structure simple de Siemens (non)

Chapitre 16 : La culture organisationnelle

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(Ursula M. Burns et la culture de Xerox)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«Les employés traitent les clients de la même manière
dont l'organisation les traite)
• Nouvelle revue des questions fondamentales de la culture organisationnelle et des sous-cultures
• Discussion approfondie sur la culture éthique
• Examen de la culture et de la performance organisationnelle
• Discussion révisée sur les pratiques et les résultats de la socialisation organisationnelle
• NouveauPoint–Contrepoint(Les organisations doivent s’efforcer de créer une culture
organisationnelle positive)
• NouveauUn choix éthique(Concevoir une culture de la voix éthique
• NouveauCas Incident(La culture de Toyota est-elle à l’origine de ses problèmes ?)
• Mis à jourCas Incident(Les fusions ne conduisent pas toujours à des conflits culturels

Chapitre 17 : Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture((Test des quarterbacks de la NFL)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Le travail nous fait grossir »)
• Discussion sur les implications de la Grande Récession
• Nouveaux documents sur les questions juridiques

• Discussion actualisée sur les effets des pratiques de travail à haute performance sur les attitudes
et le comportement des employés
• Discussion approfondie sur les effets des décisions en matière de dotation en personnel sur la rotation du
personnel
• Nouvelle section surRendement au travail et civilité au travail
• Nouveau matériel lié aux évaluations de performance et aux objectifs des évaluateurs
• NouveauPoint–Contrepoint(Les médias sociaux sont une excellente source de nouveaux recrutements)
• NouveauUn choix éthique(Recruter les chômeurs
• NouveauCas Incident(La fin de l'évaluation des performances ?)
• Mis à jourCas Incident(Les candidats à un emploi sans bons résultats au SAT ne sont pas autorisés
à postuler)

Chapitre 18 : Changement organisationnel et gestion du stress

• Entièrement nouveauVignette d'ouverture(De doux changements chez Cadbury ?)
• Nouvelle fonctionnalité :mondialisation !
• NouveauMythe ou science ?(«« Les hommes subissent plus de stress au travail que les femmes »)
• Mise à jour de la revue de la recherche sur la préparation individuelle au changement
organisationnel
• Discussion sur la réponse comportementale inadaptée au stress au travail
• Discussion actualisée sur les stratégies d'adaptation
• Conséquences de la relation stress-santé
• NouveauPoint–Contrepoint(Les managers responsables soulagent le stress de leurs
employés
• NouveauUn choix éthique(Gérer votre propre stress de manière responsable
• NouveauCas Incident(Starbucks revient à ses racines)
• Mis à jourCas Incident(L'essor des emplois extrêmes
xxviii PRÉFACE

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descriptions détaillées, veuillez visiter www.pearsonhighered.com/irc) :
• Manuel de l'instructeur – mis à jour et révisé pour fournir des idées et des ressources
en classe.
• Fichier d'éléments de test - Révisé et mis à jour pour inclure des questions qui demandent aux
élèves d'appliquer les connaissances qu'ils ont lues dans le texte par le biais d'objectifs
d'apprentissage et de résultats d'apprentissage. Les questions sont également étiquetées pour
refléter les normes d'apprentissage de l'AACSB.
• Logiciel de génération de tests TestGen : logiciel de gestion de tests qui contient tout
le matériel du fichier d'éléments de test. Ce logiciel est entièrement convivial et permet
aux instructeurs de visualiser, de modifier et d'ajouter des questions de test en
quelques clics de souris. Tous nos TestGens sont convertis pour être utilisés dans
Blackboard et WebCT et sont disponibles en téléchargement sur
www.pearsonhighered . com/irc.
• Présentation PowerPoint : un diaporama PowerPoint prêt à l'emploi conçu pour les présentations
en classe. Utilisez-le tel quel ou modifiez le contenu pour l'adapter aux besoins spécifiques de
votre classe.
• Bibliothèque d’images : comprend tous les graphiques, tableaux et diagrammes qui se trouvent dans le
texte.

Vidéos sur DVD

Les adoptants peuvent accéder aux 48 vidéos de la bibliothèque vidéo sur le comportement organisationnel de 2013.
Ces vidéos ont été produites pour décrire les problèmes réels liés au comportement organisationnel et donner aux
étudiants un aperçu de la nature multiforme du comportement organisationnel dans les entreprises réelles.

Systèmes de gestion de l'apprentissage

Les cartouches de cours BlackBoard et WebCT sont disponibles en téléchargement sur
www.pearsonhighered.com/irc. Ces cartouches de cours standard contiennent le manuel de
l'instructeur, TestGen, les PowerPoints de l'instructeur et, lorsqu'ils sont disponibles, les PowerPoints
de l'étudiant et les fichiers de données de l'étudiant.
 PRÉFACE xxix

Manuels électroniques CourseSmart en ligne

Développés pour les étudiants qui cherchent à économiser de l'argent sur les manuels obligatoires ou
recommandés, les manuels électroniques en ligne CourseSmart permettent aux étudiants d'économiser de
l'argent par rapport au prix catalogue suggéré du texte imprimé. Les étudiants sélectionnent simplement leur
eText par titre ou par auteur et achètent un accès immédiat au contenu pendant toute la durée du cours en
utilisant n'importe quelle carte de crédit principale. Avec CourseSmart eText, les étudiants peuvent rechercher
des mots-clés ou des numéros de page spécifiques, prendre des notes en ligne, imprimer des devoirs de
lecture qui intègrent des notes de cours et marquer des passages importants pour une révision ultérieure.
Pour plus d'informations ou pour acheter un eTextbook CourseSmart, visitez www.coursesmart.com.

Bibliothèque d'auto-évaluation
de Pearson (SAL)
Caractéristique de la série Robbins, SAL est un outil d'apprentissage unique qui vous permet d'évaluer
vos connaissances, vos croyances, vos sentiments et vos actions par rapport à un large éventail de
compétences, d'aptitudes et d'intérêts personnels. Des auto-évaluations ont été intégrées à chaque
chapitre, y compris une auto-évaluation au début de chaque chapitre. SAL aide les étudiants à mieux
comprendre leurs compétences interpersonnelles et comportementales en relation avec les concepts
théoriques présentés dans chaque chapitre.

Points forts
• 69 auto-évaluations basées sur la recherche—Les 69 instruments de notre collection
proviennent de sources telles queJournal du comportement social et de la personnalité, Harvard
Business Review, Comportement organisationnel : expériences et cas, Journal de l'éducation
expérimentale, Journal de la mesure appliquée,et plus encore.
• Axé sur le travail, la vie personnelle et la carrière—Toutes les auto-évaluations visent à aider
les individus à mieux gérer leur vie professionnelle ou leur carrière. Organisés en quatre parties,
ces instruments vous offrent une source unique pour en apprendre davantage sur vous-même.

• Choix des formats—La bibliothèque d’auto-évaluation de Prentice Hall est disponible sur CD-
ROM, en ligne ou au format imprimé.
• Fonction de sauvegarde—Les étudiants peuvent effectuer les auto-évaluations un nombre illimité de
fois et peuvent enregistrer et imprimer leurs résultats pour les discuter en classe.
• Clé de notation—La clé des auto-évaluations a été éditée par Steve Robbins pour
permettre aux étudiants de comprendre rapidement les résultats de leur score.
• Manuel de l'instructeur-UnManuel de l'instructeurguide les instructeurs dans l’interprétation des
autoévaluations et contribue à faciliter une meilleure discussion en classe.
Remerciements

Mettre ce livre entre vos mains est le fruit d'un travail d'équipe. Il a fallu des réviseurs universitaires et
un groupe talentueux de concepteurs et de spécialistes de la production, de personnel éditorial et de
personnel de marketing et de vente.
Plus d'une centaine d'instructeurs ont révisé des parties ou la totalité deComportement
organisationnel,Quinzième édition. Leurs commentaires, compliments et suggestions ont
considérablement amélioré le produit final. Les auteurs souhaitent remercier John D.
Kammeyer-Mueller de l'Université de Floride pour son aide sur plusieurs aspects clés de cette
révision. Les auteurs souhaitent également adresser leurs plus sincères remerciements aux
instructeurs suivants :

Lee BoamUniversité de l'Utah Andrés Philippe Roth, Université de Clemson

Johnson, Université de Santa Clara Edouard Dale Rude, Université de Houston
Lisoski, Université du Nord-Est Douglas Holly Schroth, Université de Californie à
Mahony, Université Lehigh Douglas Berkeley
McCabeUniversité de Georgetown Bradley Jody Tolan, Université de Californie du Sud
Norris, Université Baylor Jonelle Roth Debra SchneckUniversité de l'Indiana
Université d'État du Michigan Marilyn WesnerUniversité George
Washington

Au cours des dernières éditions, ce texte s'est enrichi grâce à la contribution et aux
commentaires des instructeurs suivants :

David Abramis, Université d'État de Californie Richard Blackburn, Université de Caroline

Chris Adalikwu, Collège Concordia du Nord–Chapel Hill

Basil Adams, Université Notre Dame Weldon BlakeCollège Bethune-Cookman Carl

de Namur Blencke, Université de Floride centrale
Janet AdamsUniversité d'État de Kennesaw Cheryl Adkins Michael Bochenek, Collège Elmhurst Alicia
Collège Longwood Vicky AitkenCollège communautaire de BoisnierUniversité d'État de New York
Saint-Louis David AlbrittonUniversité du nord de l'Arizona William H. BommerUniversité d'État de
Algèbre de Bradley, Université Purdue Lois Antonen, Cleveland

Université de Californie à San Francisco

Bryan BonnerUniversité de l'Utah Jessica
Bradley, Université de Clemson

Lucy ArendtUniversité du Wisconsin, Green Bay Dr Jerry Bream, Empire State College/
Centre Niagara Frontier
Anke Arnaud, Université de Floride centrale
Jim BreaughUniversité du Missouri Peggy
Mihran AroianUniversité du Texas, Austin Gary
Brewer, Université de l'Est du Kentucky
Ballinger, Université Purdue
Déborah Brown, Université d'État de Caroline
Déborah Balser, Université du Missouri à
du Nord
Saint-Louis
Réginald Bruce, Université de Louisville
Christophe Barlow, Université DePaul
Jeff Bruns, Collège Bacone Pamela Buckle
Joy Benson, Université du Wisconsin à
Green Bay Université d'Adelphi Patricia Buhler

Lehman Benson III, Université de l'Arizona

Collège Goldey-Beacom Allen Bures
Université de Radford Edith Busija,
Jacqui Bergman, Université d'État des
Appalaches Université de Richmond
Anne Berthelot, Université du Texas à El Holly Buttner, Université de Caroline du Nord à
Paso Greensboro

David Bess, Shidler College of Business à Michel Cafferky, Université

l'Université d'Hawaï adventiste du Sud
Bruce Bike, Université d'État de Californie, Scott Campbell, Université Francis Marion
Sacramento Elena Capella, Université de San Francisco
xxx
 REMERCIEMENTS xxxi

Don CapenerUniversité de Monmouth Jann libéré, Collège Central

Dan Caprar, Université de l'Iowa Crissie Frye, Université de l'Est du Michigan
David CarmichaelUniversité d'Oklahoma City Carol Diane Galbraith, Université Slippery Rock
Carnaval, Collège d'État de l'Empire State de la Carolyn GardnerUniversité de Radford Janice
SUNY Donald W. Caudill, Collège Bluefield Suzanne GatesUniversité de l'ouest de l'Illinois
ChanUniversité de Tulane Anthony Chelte Ellen Kaye Gehrke, Université
Université d'État du Midwest internationale Alliant

Bongsoon ChoUniversité d'État de James Gelatt, Université du Maryland

New York à Buffalo University College

Argile de savaneCollège communautaire du centre du Joe Gérard, Université du Wisconsin à

Piémont Milwaukee

David ConnellyUniversité d'État de l'Ouest de Matthieu GiblinUniversité du sud de l'Illinois

l'Illinois Donald Gibson, Université de Fairfield Cindi
Jeffrey Conte, Université d'État de San Diego Gilliland, L'Université de l'Arizona Marie
Jane Crabtree, Université bénédictine GiovanniniUniversité d'État de Truman
Suzanne Crampton, Université d'État de David Glew, Université de Caroline du Nord à
Grand Valley Wilmington
Douglas Crawford, Collège Wilson Michael Léonard Glick, Université du Nord-Est
Cruz, Université d'État de San José Robert Cyr Réginald Goodfellow, Université d'État de
Université Northwestern Evelyn Dadzie, Californie

Université Clark d'Atlanta Joseph Daly, Jeffrey GoldsteinUniversité d'Adelphi Jodi

Université d'État des Appalaches Denise Daniels Goodman, Université du Connecticut Claude

Université du Pacifique de Seattle GraeffUniversité d'État de l'Illinois Richard

Marie DasboroughUniversité d'État de Grover, Université du sud du Maine

l'Oklahoma W. Lee Grubb IIIUniversité de Caroline de l'Est
Nancy Da Silva, Université d'État de San José Jean GuarinoUniversité d'Averett
Christine Day, Université de l'Est du Michigan Rebecca Guidice, Université du Nevada à
Emmeline de Pillis, Université d'Hawaï, Hilo Kathy Las Vegas

Lund Doyenne, Université d'État de l'Idaho Roger Andra Gumbus, Université du Sacré-Cœur

DeanUniversité de Washington et Lee Robert Linda Hackleman, Université Concordia

Austin
DelCampo, Université du Nouveau-Mexique
Deniz HacknerCollège communautaire
Kristen DetienneUniversité Brigham Young Doug
Tidewater
Dierking, Université du Texas à Austin Cynthia Doil
Michel Hadani, Université de Long Island
Université du sud de l'Illinois Jennifer Dose, Collège
Jonathan Halbesleben, Université du
Messie César Douglas, Université d'État de Floride Missouri-Columbia
David Duby, Université Liberty Ken Dunegan Dan Hallock, Université du nord de l'Alabama
Université d'État de Cleveland Michel Hollandais, Tracey Rockett Hanft, Université du Texas
Collège de Greensboro à Dallas
Edouard Hampton, Université de Floride
Kathleen Edwards, Université du Texas à centrale
Austin Vernard HarringtonUniversité de Radford
Berrin ErdoganUniversité d'État de Portland Nell HartleyUniversité Robert Morris
Ellen Fagenson Éland, Université Barbara HassellUniversité de l'Indiana, École de
George Mason commerce Kelley
Lenny Favara, Collège chrétien central Claudia Erin HayesUniversité George Washington Tête
Ferrante, Académie de l'armée de l'air de TomUniversité Roosevelt Douglas Heeter,
américaine Andy FitorreCollège Nyack Université d'État de Ferris
Kathleen FlemingUniversité d'Averett Erin David Henderson, Université de l'Illinois
Fluegge, Université de Floride Édouard Fox, à Chicago

Université Wilkes Scott HenleyUniversité d'Oklahoma City

Alison Fragale, Université de Caroline du Nord à Ted Herbert, Collège Rollins

Chapel Hill Susan HermanUniversité d'Alaska Fairbanks
Lucy Frank, Université de Bellevue James Hess, Collège communautaire Ivy Tech
Doyen Frear, Université Wilkes Ronald HesterUniversité Marymount
xxxii REMERCIEMENTS

Patricia HewlinUniversité de Georgetown James KroegerUniversité d'État de Cleveland

Tchad Higgins, Université de Washington Ruelle Frédéric, Collège Baruch
Kim HinrichsUniversité d'État du Minnesota à Rébecca Lau, Institut polytechnique et
Mankato université d'État de Virginie
Kathie Holland, Université de Floride centrale David Leuser, Collège d'État de Plymouth
Elaine Hollensbe, Université de Cincinnati Julia LevashinaUniversité d'État de l'Indiana à
Kristin Holmberg-Wright, Université du Kokomo
Wisconsin à Parkside Benjamin Lichtenstein, Université du
Brooks HoltomUniversité de Georgetown
Massachusetts à Boston
Robert Liden, Université de l'Illinois à Chicago Don
Lisa Houts, Université d'État de Californie à
Fullerton Lifton, Collège d'Ithaca Ginamarie LigonUniversité
Abigail Hubbard, Université de Houston Paul Hudec de Villanova Beth Livingston, Université de Floride

, École d'ingénierie de Milwaukee Stephen Barbara Low, Université dominicaine Doyle Lucas

Humphrey, Université d'État de Floride Charlotte Université d'Anderson Alexandra Luong, Université

Hurst, Université de Floride Warren ImadaCollège du Minnesota Rick MaclinUniversité baptiste du

communautaire Leeward Gazi IslamUniversité de Missouri Peter MadsenUniversité Brigham Young

Tulane Alan Jackson, Collège d'État du Pérou Lou Marino, Université de l'Alabama Catherine

Christine Jackson, Université Purdue Marsha MarshUniversité de Northpark

JacksonUniversité d'État de Bowie Kathryn

JacobsonUniversité d'État de l'Arizona Paul Jacques,
Université de Caroline de l'Ouest David Jalajas, J. David MartinUniversité d'État du Midwest

Université de Long Island Elizabeth Jamison Timothy A. Matherly, Université d'État de

Université de Radford Floride John MattoonUniversité d'État de New

York Paul Maxwell, Université Saint-Thomas

Stephen Jenner, Université d'État de Californie,

Brenda McAleer, Université du Maine à
Dominguez Hills
Augusta

John Jermier, Université de Floride du Sud Jack

Christina McCale, Collège Regis
Don McCormick, Université d'État de Californie à
Johnson, Collège de la rivière Consumnes
Northridge
Michael Johnson, Université de Washington
James McElroy, Université d'État de l'Iowa
David Jones, Université du Sud Ray Jones,
Bonnie McNeelyUniversité d'État de Murray
Université de Pittsburgh Anthony Jost, Université
Mélonie Mead, Université de Phoenix Steven
du Delaware Louis Jourdan, Collège Clayton
Meisel, Université La Salle
Nancy Meyer-EmerickUniversité d'État de
Juban rouilléUniversité du sud-est de l'Illinois Cleveland
Carole L. Jurkiewicz, Université d'État de Catherine MichaelUniversité St. Edwards Milles
Louisiane
de sableUniversité d'État de Murray
John Kammeyer-Mueller, Université de
Janice Miller, Université du Wisconsin à
Floride
Milwaukee
Edouard Kass, Université Saint-Joseph Marsha Katz,
Leanne MischelUniversité de Susquehanna
Collège d'État des gouverneurs James Katzenstein,
Atul Mitra, Université du nord de l'Iowa Linda
Université d'État de Californie John Keiser, Collège
Morable, Collège Richland Paula Morrow,
SUNY à Brockport Marc Kendrick, Université
Université d'État de l'Iowa
Méthodiste Marie Kern, Collège Baruch Robert Key,
Mark Mortensen, Institut de technologie du
Université de Phoenix Massachusetts
Lori MuseUniversité Western Michigan
Sigrid Khorram, Université du Texas à El Padmakumar Nair, Université du Texas à
Paso Dallas
Hal KingsleyCollège communautaire d'Érié Judy Nixon, Université du Tennessee à
Jeffrey Kobles, Université d'État de Californie à Chattanooga
San Marcos Jeffrey Nyström, Université du Colorado à
Jack Kondrasuk, Université de Portland Denver
Leslie A. Korb, Université du Nebraska à Alison O'Brien, Université George Mason Heather
Kearney Odle-Dusseau, Université de Clemson Miguel
Glen Kreiner, Université de Cincinnati Olivas-Lujan, Université Clarion de Lujan
 REMERCIEMENTS xxxiii

Kelly Ottman, Université du Wisconsin à Ted Shore, Université d'État de Californie à

Milwaukee Long Beach
Cynthia Ozeki, Université d'État de Californie, Stuart Sidle, Université de New Haven Bret
Dominguez Hills Simmons, Université du Nevada à Reno
Peg Padgett, Université Butler Randy Sleeth, Université du Commonwealth de
Jennifer PaltheUniversité Western Michigan Virginie
Denis Passovoy, Université du Texas à William Smith, Université d'État d'Emporia
Austin Kenneth Solano, Université du Nord-Est
Karen Paul, Université internationale de Floride Shane SpillerUniversité d'État de Morehead
Laura Finnerty PaulCollège Skidmore Lynda St. ClairUniversité Bryant
Anette Pendergrass, Université d'État de John B. Stark, Université d'État de Californie,
l'Arkansas à Mountain Home Bakersfield
Bryan PestaUniversité d'État de Cleveland Strate de Merwyn, Université Purdue Joo-Seng
Jeff Peterson, Université de Washington TanUniversité Cornell Karen Thompson,
Nanette PhilibertUniversité d'État du Université d'État de Sonoma
Missouri du Sud
Linda Tibbetts, Université d'Antioche
Larry Phillips, Université de l'Indiana à South Bend McGregor
William Pinchuk, Université Rutgers à Ed Tomlinson, Université John Carroll
Camden
Bob TrodellaUniversité Webster
Éric Popkoff, Collège de Brooklyn Paul
Tom Tudor, Université de l'Arkansas à Little
Preston, Université de Montevallo Scott Rock
Quatro, Université du Grand Canyon William D. TudorUniversité d'État de l'Ohio
Aarti RamaswamiUniversité de l'Indiana à Daniel TurbanUniversité du Missouri Albert
Bloomington
TurnerUniversité Webster Jim Turner
Jere Ramsey, Cal Poly à San Luis Obispo Amy
Université d'État de Morehead
Randel, Université d'État de San Diego Anne
Leslie Tworoger, Université Nova du
Reilly, Université Loyola de Chicago Clint Sud-Est
Relyea, Université d'État de l'Arkansas MA Viets, Université du Vermont Roger
Herbert RicardoCollège communautaire de l'Indian Volkema, Université américaine William
River
Walker, Université de Houston Ian Walsh,
David Ritchey, Université du Texas à Dallas
Collège de Boston Charles F. Warren,
Chris Roberts, Université du Massachusetts à
Collège d'État de Salem
Amherst
Christa Washington, Collège Saint-
Sherry RobinsonUniversité d'État de
Augustin
Pennsylvanie à Hazleton
Jim Westerman, Université d'État des Appalaches
Christopher Ann Robinson-Easley,
Université d'État des gouverneurs William J. WhiteUniversité Northwestern David

Joe Rode, Université de Miami Bob le Whitlock, Université baptiste du Sud-Ouest Dan

rouleau, Université LeTourneau Wiljanen, Université d'État de Grand Valley Doyen

Andréa Roofe, Université internationale WilliamsonCollège Brewton-Parker Hilda

de Floride Williamson, Université de Hampton Alice Wilson
Craig Russell, Université d'Oklahoma à Collège Cedar Crest
Norman Sagesse de BarryUniversité d'État du sud-est du
Manjula Salimath, Université du nord du Texas Missouri
Marie Saunders, Collège Georgia Gwinnett Craig Wishart, Université d'État de Fayetteville
Andy Schaffer, Collège et université d'État de Laura Wolfe, Université d'État de Louisiane
Géorgie du Nord Mélodie WollanUniversité de l'Est de l'Illinois
Élisabeth Scott, Université de la ville d'Elizabeth Evan Wood, Université Taylor de Fort Wayne
Marc SeabrightUniversité de l'ouest de l'Oregon Chun Sheng Yu, Université de Houston-
Joseph Seltzer, Université LaSalle John Shaw Victoria
Université d'État du Mississippi John Sherlock, Jun Zhao, Université d'État des gouverneurs
Université de Caroline de l'Ouest Lori Ziegler, Université du Texas à Dallas
Daniel ShermanUniversité d'Alabama, Mary Ellen Zuckerman, Université d'État
Huntsville de New York à Geneseo
Boucliers de bruyèreUniversité Texas Tech Gail NoirCollège communautaire Riverside
xxxiv REMERCIEMENTS

Nous sommes redevables à tous ceux qui, chez Pearson Education, ont soutenu ce
texte au cours des 30 dernières années et qui ont travaillé si dur à l'élaboration de cette
dernière édition. Du côté du développement et de la rédaction, nous tenons à remercier
Elisa Adams, rédactrice en chef du développement ; Steve Deitmer, directeur du
développement ; Ashley Santora, directrice des services éditoriaux ; Brian Mickelson,
rédacteur en chef des acquisitions ; et Sally Yagan, directrice de la rédaction. Du côté de la
conception et de la production, Judy Leale, rédactrice en chef principale, a fait un travail
remarquable, tout comme Becca Groves, chef de projet de production, et Nancy Moudry,
rédactrice en chef du développement photo. Enfin, nous tenons à remercier Nikki Ayana
Jones, directrice principale du marketing ; Patrice Lumumba Jones, vice-présidente
directrice du marketing ; et leur personnel de vente, qui ont vendu ce livre au fil de ses
nombreuses éditions. Merci de l'attention que vous avez accordée à ce livre.
Organisationnel
Comportement
 LA NOUVELLE NORME ?

S
cott Nicholson est assis seul dans la maison de ses parents dans la banlieue de Boston. Ses

parents sont partis travailler depuis longtemps. Il soulève son ordinateur portable d'une petite

table sur laquelle sa mère avait l'habitude de poser un vase avec des fleurs. Ce jour sera comme

demain, et demain sera comme aujourd'hui.

Sur son ordinateur portable, Scott consulte les sites Web des entreprises pour trouver des offres

d'emploi. Aujourd'hui, il en trouve une et envoie un CV et une lettre de motivation. C'est une routine qu'il
APPRENTISSAGE répète presque tous les jours, postulant à quatre ou cinq emplois par semaine, semaine après semaine.
OBJECTIFS
Après avoir étudié ce chapitre, Bien qu'il ait obtenu son diplôme de l'université Colgate avec une moyenne de 4,0, Scott
vous devriez être capable de :
est à la recherche d'un emploi depuis 5 mois. Ses innombrables candidatures n'ont abouti
1Démontrer la qu'à une seule offre : un emploi de 40 000 $ par an en tant qu'expert en sinistres associé
importance des compétences
chez Hanover Insurance Group à Worcester. Il a refusé l'offre. « La conversation que je vais
interpersonnelles sur le lieu de travail.

2Décrivez le manager avoir avec mes parents maintenant que j'ai refusé cet emploi me préoccupe davantage que

fonctions, rôles et compétences. le fait de refuser l'emploi », a déclaré Scott.

3Définirorganisationnel Pourquoi Scott est-il plus préoccupé par la réaction de ses parents que par la recherche d'un
comportement(OB).
emploi ? Dans une certaine mesure, cela reflète l'offre d'emploi (un salaire trop bas, une entreprise
4Afficher la valeur à OB de trop petite, une description de poste trop limitée). Cependant, cela suggère également un
étude systématique.
changement de mentalité générationnel. Alors que le marché du travail pour les nouveaux
5Identifier les principaux
sciences du comportement arrivants est peut-être le plus morose de l'histoire, les nouveaux diplômés universitaires restent
disciplines qui contribuent à déterminés à poursuivre leurs rêves et nourrissent de grands espoirs pour leur carrière.
l'OB.
6Démontrer pourquoi peu
Le père de Scott, David Nicholson, 57 ans, a une carrière de manager bien
les absolus s'appliquent à OB.

7Identifier les défis et établie et son revenu familial s'élève à 175 000 dollars par an. Au début de sa
gestionnaires d'opportunités carrière, David se souciait moins de trouver le bon emploi que son fils
avoir dans l'application des
aujourd'hui. « On manœuvrait sans se soucier de ce qui allait arriver, dit David.
concepts OB.
On savait qu'on allait réussir. » Le grand-père de Scott, William Nicholson, un
8Comparez les trois niveaux
d'analyse dans le modèle OB courtier en bourse à la retraite, a encore plus de mal à comprendre les
de ce livre. difficultés de Scott. « Je suis consterné par ce qui arrive à Scott », dit-il. Bien
qu'il ressente la pression de ses parents pour trouver un emploi (« Je
MonGestionLaboratoire commence à comprendre qu'un refus aura des répercussions »), Scott ne se
Accédez à une multitude d'aides laisse pas décourager : « Je suis absolument certain que ma recherche
d'apprentissage interactives pour vous aider à
d'emploi finira par porter ses fruits. »
renforcer votre compréhension des concepts
du chapitre à Scott n’est pas le seul. Au cours des cinq dernières années, des millions de travailleurs américains ont perdu
www.mymanagementlab.com
leur emploi et des millions de nouveaux arrivants – dont beaucoup, comme Scott, ont moins de 30 ans – ont eu du

mal à trouver un emploi convenable.

Sources:L. Uchitelle, « Une nouvelle génération, un rêve américain insaisissable »Le New York Times(7
juillet 2010), pp. A1, A11 ; B. Levin, « Envoyer un SOS : qui fera l’aumône/le travail ? »Rupture d'accord (7
juillet 2010), http://dealbreaker.com/tag/scott-nicholson/.

2
 Qu'est-ce que

1
Organisationnel
Comportement?

L'univers stellaire n'est pas si difficile

de la compréhension comme actions réelles
des autres personnes.—Marcel Proust
Photo : Scott Nicholson. Source:Matthew Cavanaugh/Le New York Times/Redux Pictures

3
4 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

T
Les détails de cette histoire peuvent être décourageants à lire, mais ils reflètent avec précision
certains des problèmes auxquels sont confrontés les travailleurs contemporains. L'histoire met
également en évidence plusieurs questions qui intéressent les chercheurs en comportement
organisationnel, notamment la motivation, les émotions, la personnalité et la communication. Au fil de
ce livre, vous apprendrez comment tous ces éléments peuvent être étudiés de manière systématique.

Vous avez probablement fait de nombreuses observations sur le comportement des gens dans
votre vie. D'une certaine manière, vous savez déjà discerner certains des thèmes majeurs du
comportement organisationnel. En même temps, vous n'avez probablement pas eu les outils pour
faire ces observations de manière systématique. C'est là qu'entre en jeu le comportement
organisationnel. Et, comme nous allons le voir, il s'agit de bien plus que du bon sens, de l'intuition et
de la divination.
Pour voir jusqu’où le bon sens peut vous mener, essayez les solutions suivantes de la bibliothèque
d’auto-évaluation.

SAL Que sais-je sur le comportement organisationnel ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez l'évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.G.1 (Que sais-je sur l'OB ?) et répondez aux questions suivantes :
1. Quel a été votre score ? Etes-vous surpris par votre score ?
2. Selon vous, dans quelle mesure une gestion efficace relève du bon sens ? Votre
score au test a-t-il changé votre réponse à cette question ?

L’importance des compétences interpersonnelles

1 Démontrer l’importance Jusqu’à la fin des années 1980, les programmes des écoles de commerce mettaient l’accent sur les aspects
techniques de la gestion, en mettant l’accent sur l’économie, la comptabilité, la finance et les techniques
importance des compétences
quantitatives. Les cours sur le comportement humain et les compétences interpersonnelles recevaient
interpersonnelles sur le lieu de travail.
relativement moins d’attention. Au cours des trois dernières décennies, cependant, les professeurs de
commerce ont pris conscience du rôle que joue la compréhension du comportement humain dans la
détermination de l’efficacité d’un manager, et des cours obligatoires sur les compétences interpersonnelles
ont été ajoutés à de nombreux programmes. Comme l’a déclaré le directeur du leadership à la Sloan School of
Management du MIT, « les étudiants en MBA peuvent s’en sortir grâce à leurs compétences techniques et
quantitatives les deux premières années après l’école. Mais très vite, les compétences en leadership et en
communication deviennent essentielles pour distinguer les managers dont la carrière décolle réellement. »1

Développer les compétences interpersonnelles des managers permet également aux

organisations d'attirer et de conserver des employés performants. Quelles que soient les conditions
du marché du travail, les employés exceptionnels sont toujours rares.2Les entreprises réputées pour
être de bons endroits où travailler, comme Starbucks, Adobe Systems, Cisco, Whole Foods, Google,
American Express, Amgen, Pfizer et Marriott, ont un avantage considérable. Une enquête récente
menée auprès de centaines de lieux de travail et de plus de 200 000 personnes a montré que les
relations sociales entre collègues et superviseurs étaient étroitement liées à la satisfaction globale au
travail. Des relations sociales positives étaient également associées à un stress au travail moins élevé
et à une moindre intention de démissionner.3Ainsi, avoir des managers dotés de bonnes compétences
interpersonnelles est susceptible de rendre le lieu de travail plus agréable, ce qui facilite à son tour
l'embauche et la rétention de personnes qualifiées. Créer un lieu de travail agréable semble
également être une bonne idée sur le plan économique. Les entreprises ayant une bonne réputation
 Ce que font les managers 5

Réussir dans le management requiert aujourd’hui

de bonnes qualités interpersonnelles.
Les compétences en communication et en
leadership distinguent les gestionnaires tels que
John Chambers, qui a atteint le sommet
de sa profession. Chambers est PDG de
Cisco Systems, le plus grand fabricant
mondial d'équipements de réseau. Il est
respecté comme un visionnaire
leader et innovateur qui a la
capacité de promouvoir une culture

Source:Photos de Chine / Getty Images, Inc.

entrepreneuriale. En tant que
communicateur efficace, Chambers
est décrit comme chaleureux et franc.
photo Chambers parle lors d'une cérémonie
de lancement d'une technologie verte-
Partenariat technologique formé par Cisco
avec une université en Chine.

comme de bons endroits où travailler (commeForbes'«« Les 100 meilleures entreprises où travailler en
Amérique » se sont avérées générer des performances financières supérieures.4
Nous avons compris que dans le monde du travail compétitif et exigeant d'aujourd'hui, les
managers ne peuvent pas réussir uniquement grâce à leurs compétences techniques. Ils doivent
également posséder de bonnes compétences relationnelles. Ce livre a été écrit pour aider les
managers et les managers potentiels à développer ces compétences relationnelles.

Ce que font les managers

2 Décrivez le manager Commençons par définir brièvement les termesdirecteuretorganisation—le lieu où

travaillent les managers. Regardons maintenant le travail du manager ; plus
fonctions, rôles et compétences.
précisément, que fait-il ?
Gestionnairesfaire avancer les choses par l'intermédiaire d'autres personnes. Ils prennent des
MonGestionLaboratoire décisions, allouent des ressources et dirigent les activités des autres pour atteindre des objectifs. Les
Pour une application interactive de ce sujet, gestionnaires font leur travail de manièreorganisation, qui est une unité sociale consciemment
consultez l'activité de simulation de ce
coordonnée, composée de deux ou plusieurs personnes, qui fonctionne sur une base relativement
chapitre à l'adresse
continue pour atteindre un objectif commun ou un ensemble d'objectifs. Selon cette définition, les
www.mymanagementlab.com.
entreprises de fabrication et de services sont des organisations, tout comme les écoles, les hôpitaux,
les églises, les unités militaires, les magasins de détail, les services de police et les agences
gouvernementales locales, étatiques et fédérales. Les personnes qui supervisent les activités de

directeurUn individu qui atteint ses objectifs organisationUne manière consciente

grâce à d’autres personnes. unité sociale coordonnée, composée de deux ou
plusieurs personnes, qui fonctionne sur une base
relativement continue pour atteindre un objectif
commun ou un ensemble d'objectifs.
6 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

les autres et qui sont responsables de l’atteinte des objectifs dans ces organisations sont des
gestionnaires (parfois appelésadministrateurs,(en particulier dans les organisations à but non
lucratif).

Fonctions de gestion
Au début du XXe siècle, l’industriel français Henri Fayol écrivait que tous les
managers remplissent cinq fonctions de gestion : planifier, organiser,
commander, coordonner et contrôler.5Aujourd’hui, nous les avons
condensés en quatre : planifier, organiser, diriger et contrôler.
Parce que les organisations existent pour atteindre des objectifs, quelqu'un doit définir ces
objectifs et les moyens pour les atteindre ; la direction est cette personne. planificationLa
fonction de responsable de projet consiste à définir les objectifs d'une organisation, à établir
une stratégie globale pour atteindre ces objectifs et à élaborer un ensemble complet de plans
visant à intégrer et à coordonner les activités. Les données montrent que cette fonction prend
de l'ampleur à mesure que les responsables passent d'un niveau inférieur à un niveau
intermédiaire.6
Les gestionnaires sont également responsables de la conception de la structure d'une
organisation. Nous appelons cette fonctionorganisationIl s’agit de déterminer quelles tâches doivent
être effectuées, qui doit les effectuer, comment les tâches doivent être regroupées, qui rend compte à
qui et où les décisions doivent être prises.
Chaque organisation contient des personnes, et c'est le travail de la direction de diriger et
de coordonner ces personnes.menantfonction. Lorsque les managers motivent les employés,
dirigent leurs activités, sélectionnent les canaux de communication les plus efficaces ou
résolvent les conflits entre les membres, ils s'engagent dans le leadership.
Pour s'assurer que tout se passe comme prévu, la direction doit surveiller les
performances de l'organisation et les comparer aux objectifs fixés précédemment. En cas
d'écarts importants, il incombe à la direction de remettre l'organisation sur les rails. Ce
suivi, cette comparaison et ces éventuelles corrections constituent lescontrôler fonction.

Ainsi, en utilisant l’approche fonctionnelle, la réponse à la question « Que font les

managers ? » est qu’ils planifient, organisent, dirigent et contrôlent.

Rôles de gestion
À la fin des années 1960, Henry Mintzberg, alors étudiant diplômé au MIT, a mené une étude
approfondie sur cinq cadres pour déterminer ce qu’ils faisaient dans le cadre de leur travail. Sur
la base de ses observations, Mintzberg a conclu que les managers remplissent dix rôles
différents et étroitement liés, ou ensembles de comportements.7Comme le montre la pièce 1-1,
ces dix rôles sont principalement (1) interpersonnels, (2) informationnels ou (3) décisionnels.

Rôles interpersonnelsTous les managers sont tenus d'accomplir des tâches de nature
cérémonielle et symbolique. Par exemple, lorsque le président d'un collège remet des
diplômes lors d'une cérémonie de remise de diplômes ou qu'un superviseur d'usine fait
visiter l'usine à un groupe d'élèves du secondaire, il agit dans un rôle symbolique.figure de
prouerôle. Tous les managers ont également undirectionrôle. Ce rôle comprend
l'embauche, la formation, la motivation et la discipline des employés. Le troisième rôle au
sein du groupe interpersonnel est celui deliaisonrôle ou contacter d'autres personnes qui
lui fournissent des informations. Le directeur des ventes qui obtient des informations
auprès du responsable du contrôle qualité de sa propre entreprise a une relation de
liaison interne. Lorsque ce directeur des ventes a des contacts avec d'autres directeurs des
ventes par l'intermédiaire d'une association professionnelle de marketing, il a une relation
de liaison externe.
 Ce que font les managers 7

Exposition1-1 Les fonctions managériales de Minztberg

Rôle Description

Interpersonnel

Figure de proue Chef symbolique ; tenu d'accomplir un certain nombre de tâches courantes
de nature juridique ou sociale
Chef Responsable de la motivation et de la direction des employés
Liaison Maintient un réseau de contacts extérieurs qui fournissent des faveurs et
des informations

Informatif
Moniteur Reçoit une grande variété d'informations ; sert de centre névralgique
des informations internes et externes de l'organisation
Diffuseur Transmet les informations reçues de l'extérieur ou d'autres
employés aux membres de l'organisation
Porte-parole Transmet des informations aux personnes extérieures sur les plans, les politiques, les
actions et les résultats de l'organisation ; sert d'expert sur le secteur d'activité de
l'organisation

Décisionnel

Entrepreneur Recherche des opportunités dans l'organisation et son environnement et

initie des projets pour apporter des changements
Gestionnaire de perturbations Responsable des mesures correctives lorsque l'organisation est confrontée à
des perturbations importantes et inattendues

Allocateur de ressources Prend ou approuve des décisions organisationnelles importantes

Négociateur Chargé de représenter l'organisation lors des négociations
majeures

Source:Adapté deLa nature du travail de gestionpar H. Mintzberg. Copyright © 1973 par H. Mintzberg. MINTZBERG, HENRY, LA NATURE DU
TRAVAIL DE GESTION, 1ère édition, © 1980, pp. 92–93. Réimprimé avec l'autorisation de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Rôles d'informationTous les managers, dans une certaine mesure, recueillent des informations
auprès d'organisations et d'institutions extérieures, généralement en parcourant les médias
d'information (y compris Internet) et en discutant avec d'autres personnes pour connaître les
changements dans les goûts du public, ce que les concurrents peuvent prévoir, etc. Mintzberg a
appelé cela lamoniteurrôle. Les gestionnaires agissent également comme un canal pour transmettre
des informations aux membres de l'organisation. C'est lediffuseurrôle. En outre, les gestionnaires
jouent unporte-parolerôle lorsqu’ils représentent l’organisation auprès des personnes extérieures.

Rôles décisionnelsMintzberg a identifié quatre rôles qui nécessitent de faire des choix.
entrepreneurrôle, les gestionnaires initient et supervisent de nouveaux projets qui amélioreront
la performance de leur organisation.gestionnaires de perturbations,les gestionnaires prennent
des mesures correctives en réponse à des problèmes imprévus.répartiteurs de ressources,

planificationUn processus qui comprend la menantUne fonction qui comprend la contrôlerSuivi des activités pour
définition d’objectifs, l’établissement d’une stratégie motivation des employés, la direction des s’assurer qu’elles sont réalisées comme
et l’élaboration de plans pour coordonner les autres, la sélection des canaux de prévu et correction de tout écart
activités. communication les plus efficaces et la important.
organisationDéterminer quelles tâches résolution des conflits.
doivent être effectuées, qui doit les effectuer,
comment les tâches doivent être regroupées,
qui rend compte à qui et où les décisions
doivent être prises.
8 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Les gestionnaires sont responsables de l'allocation des ressources humaines, physiques et

monétaires. Enfin, les gestionnaires effectuent unenégociateurrôle dans lequel ils discutent des
problèmes et négocient avec d’autres unités pour obtenir des avantages pour leur propre unité.

Compétences en gestion
Une autre façon d’appréhender le rôle des managers est de s’intéresser aux compétences dont
ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs. Les chercheurs ont identifié un certain nombre de
compétences qui différencient les managers efficaces des managers inefficaces.8

Compétences techniquesCompétences techniquesenglobent la capacité à appliquer des connaissances ou une

expertise spécialisées. Lorsque vous pensez aux compétences de professionnels tels que les ingénieurs civils ou les
chirurgiens bucco-dentaires, vous vous concentrez généralement sur les compétences techniques qu'ils ont acquises
grâce à une formation formelle approfondie. Bien entendu, les professionnels n'ont pas le monopole des
compétences techniques, et toutes les compétences techniques ne doivent pas nécessairement être acquises dans
des écoles ou d'autres programmes de formation formelle. Tous les emplois nécessitent une certaine expertise
spécialisée, et de nombreuses personnes développent leurs compétences techniques sur le terrain.

Compétences humainesLa capacité de comprendre, de communiquer, de motiver et de soutenir

d’autres personnes, à la fois individuellement et en groupe, définitcompétences humaines. De
nombreuses personnes sont compétentes sur le plan technique mais peu à l'écoute, incapables de
comprendre les besoins des autres ou de gérer les conflits. Comme les managers font avancer les
choses par l'intermédiaire d'autres personnes, ils doivent posséder de bonnes compétences
humaines.

Compétences conceptuellesLes gestionnaires doivent avoir la capacité mentale d'analyser et de

diagnostiquer des situations complexes. Ces tâches nécessitentcompétences conceptuelles. La prise
de décision, par exemple, exige que les managers identifient les problèmes, élaborent des solutions
alternatives pour corriger ces problèmes, évaluent ces solutions alternatives et choisissent la
meilleure. Après avoir choisi un plan d'action, les managers doivent être capables d'organiser un plan
d'action puis de l'exécuter. La capacité à intégrer de nouvelles idées aux processus existants et à
innover au travail sont également des compétences conceptuelles cruciales pour les managers
d'aujourd'hui.

Activités managériales efficaces versus réussies

Fred Luthans et ses associés ont examiné le travail des managers sous un angle quelque peu différent.
9Ils ont demandé : « Les managers qui progressent le plus rapidement dans une organisation
effectuent-ils les mêmes activités et accordent-ils la même importance aux managers qui font le
meilleur travail ? » Vous pourriez penser que la réponse est oui, mais ce n'est pas toujours le cas.
Luthans et ses collaborateurs ont étudié plus de 450 managers. Tous étaient engagés dans quatre
activités managériales :

1. Gestion traditionnelle.Prise de décision, planification et contrôle.

2. Communication.Échange d'informations courantes et traitement de documents
administratifs.
3. Gestion des ressources humaines.Motiver, discipliner, gérer les conflits, doter
en personnel et former.
4. Réseautage.Socialiser, faire de la politique et interagir avec les étrangers.

Le manager « moyen » a consacré 32 % de son temps à des activités de gestion

traditionnelles, 29 % à la communication, 20 % à des activités de gestion des
ressources humaines et 19 % au réseautage. Cependant, le temps et les efforts sont
différentsindividuelLes gestionnaires ont consacré beaucoup d'argent à ces activités.
Comme le montre la pièce 1-2, parmi les gestionnaires qui ont étéréussi(définis en
termes de vitesse de promotion au sein de leur organisation), le réseautage réalisé
 Ce que font les managers 9

Exposition1-2 Répartition des activités par temps

Moyenne Réussi Efficace

gestionnaires gestionnaires gestionnaires

19% 13% 11%

19%
32%
48% 26%
20% 28%

44%
29% 11%

Gestion traditionnelle Communication

Gestion des ressources humaines Mise en réseau

Source:D'après F. Luthans, RM Hodgetts et SA Rosenkrantz,Les vrais managers(Cambridge, Massachusetts : Ballinger, 1988).

la plus grande contribution relative au succès, et les activités de gestion des ressources
humaines ont apporté la plus faible contribution relative.efficaceChez les managers
(définis en termes de quantité et de qualité de leur performance et de satisfaction et
d'engagement des employés), la communication est la contribution relative la plus
importante et le réseautage la moins importante. Des études plus récentes menées en
Australie, en Israël, en Italie, au Japon et aux États-Unis confirment le lien entre le
réseautage et les relations sociales et la réussite au sein d'une organisation.10Le lien entre
communication et efficacité des managers est également évident. Une étude réalisée
auprès de 410 managers américains indique que ceux qui cherchent des informations
auprès de leurs collègues et employés, même si elles sont négatives, et qui expliquent
leurs décisions sont les plus efficaces.11
Cette étude apporte des éclairages importants. Les managers à succès accordent une
importance presque opposée à celle des managers efficaces à la gestion traditionnelle, à la
communication, à la gestion des ressources humaines et au réseautage. Cette découverte
remet en cause l'hypothèse historique selon laquelle les promotions sont basées sur la
performance et illustre l'importance du réseautage et des compétences politiques pour
progresser dans les organisations.

Une évaluation du travail du manager

Un fil conducteur commun traverse les fonctions, les rôles, les compétences, les activités et les
approches du management : chacun reconnaît l'importance primordiale de la gestion des
personnes, qu'elle soit appelée « fonction dirigeante », « rôles interpersonnels », « compétences
humaines » ou « gestion des ressources humaines, communication et activités de réseautage ».
Il est clair que les managers doivent développer leurs compétences interpersonnelles pour être
efficaces et réussir.

compétences techniquesLa capacité d’appliquer compétences humainesLa capacité de travailler compétences conceptuellesLa capacité mentale
des connaissances ou une expertise spécialisée. avec, de comprendre et de motiver d’autres analyser et diagnostiquer des situations
personnes, tant individuellement qu’en groupe. complexes.
10 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Entrez dans le comportement organisationnel

3 Définirorganisationnel Nous avons déjà fait valoir l'importance des compétences interpersonnelles. Mais ni ce livre ni la
discipline sur laquelle il est basé ne s'appellent « compétences interpersonnelles ». Le terme le plus
comportement (OB).
couramment utilisé pour décrire cette discipline estcomportement organisationnel.
Comportement organisationnel(L'OB (souvent abrégé en OB) est un domaine
d'étude qui étudie l'impact que les individus, les groupes et la structure ont sur le
comportement au sein des organisations, dans le but d'appliquer ces connaissances
à l'amélioration de l'efficacité d'une organisation. C'est un sujet long, alors
décomposons-le.
Le comportement organisationnel est un domaine d'étude, c'est-à-dire un domaine
d'expertise distinct doté d'un corpus commun de connaissances. Qu'étudie-t-il ? Il étudie trois
déterminants du comportement dans les organisations : les individus, les groupes et la
structure. De plus, le comportement organisationnel applique les connaissances acquises sur
les individus, les groupes et l'effet de la structure sur le comportement afin de rendre les
organisations plus efficaces.
Pour résumer notre définition, l'OB est l'étude de ce que font les gens dans une
organisation et de la façon dont leur comportement affecte la performance de l'organisation. Et
comme l'OB s'intéresse spécifiquement aux situations liées à l'emploi, vous ne devriez pas être
surpris qu'elle mette l'accent sur le comportement en rapport avec des préoccupations telles
que l'emploi, le travail, l'absentéisme, la rotation du personnel, la productivité, la performance
humaine et la gestion.
Bien qu’il existe un débat sur l’importance relative de chacun, l’OB inclut les thèmes fondamentaux
que sont la motivation, le comportement et le pouvoir du leader, la communication interpersonnelle,
la structure et les processus de groupe, l’apprentissage, le développement et la perception des
attitudes, les processus de changement, les conflits, la conception du travail et le stress au travail.12

Le détaillant de chaussures en ligne Zappos.com

comprend comment le comportement
organisationnel affecte l'activité d'une organisation.
performance. Zappos entretient de bonnes
relations avec ses employés en offrant des
avantages généreux, des extensions
une formation approfondie au service client et
un environnement de travail positif et amusant
Les employés sont habilités à prendre des décisions
Source:Isaac Brekken/Le New York Times/Redux Pictures
qui augmentent la satisfaction des clients.
la satisfaction du client et sont encouragés
vieilli pour créer du plaisir et un peu
d'étrangeté. » Chez Zappos, la loyauté des
employés, la satisfaction au travail et la productivité
activité sont élevées, contribuant à la
la croissance de l'entreprise. Sur cette photo, les
employés admirent une ligne de chaussures dans
l'un des bureaux originaux de l'entreprise.
 Compléter l'intuition par l'étude systématique 11

Compléter l'intuition par l'étude systématique

4 Montrer la valeur de l’étude Chacun de nous est un observateur du comportement. Que vous y ayez déjà pensé ou non, vous
avez « lu » les gens presque toute votre vie, observé leurs actions et essayé d’interpréter ce que
systématique pour l’OB.
vous voyez ou de prédire ce que les gens pourraient faire dans différentes conditions.
Malheureusement, l’approche désinvolte ou fondée sur le bon sens pour lire les autres peut
souvent conduire à des prédictions erronées. Cependant, vous pouvez améliorer votre capacité
de prédiction en complétant l’intuition par une approche plus systématique.

L'approche systématique de ce livre permettra de découvrir des faits et des relations importants
et de fournir une base à partir de laquelle faire des prévisions comportementales plus précises. Cette
approche systématique repose sur la conviction que le comportement n'est pas aléatoire. Au
contraire, nous pouvons identifier les cohérences fondamentales qui sous-tendent le comportement
de tous les individus et les modifier pour refléter les différences individuelles.
Ces cohérences fondamentales sont très importantes. Pourquoi ? Parce qu'elles permettent
la prévisibilité. Le comportement est généralement prévisible, et laétude systématique du
comportement est un moyen de faire des prédictions raisonnablement précises. Lorsque nous
utilisons le termeétude systématique, nous entendons par là examiner les relations, tenter
d’attribuer des causes et des effets, et fonder nos conclusions sur des preuves scientifiques,
c’est-à-dire sur des données recueillies dans des conditions contrôlées et mesurées et
interprétées de manière raisonnablement rigoureuse. (Voir l’annexe A pour un aperçu de base
des méthodes de recherche utilisées dans les études sur le comportement organisationnel.)
Gestion fondée sur les preuves (EBM)L'EBM complète l'étude systématique en basant les
décisions managériales sur les meilleures preuves scientifiques disponibles. Par exemple, nous
voulons que les médecins prennent des décisions concernant les soins aux patients en fonction des
dernières preuves disponibles, et l'EBM soutient que les managers devraient faire de même, en
devenant plus scientifiques dans leur façon de penser aux problèmes de gestion. Un manager peut
poser une question managériale, rechercher les meilleures preuves disponibles et appliquer les
informations pertinentes à la question ou au cas en question. Vous pourriez penser qu'il est difficile
d'argumenter contre cela (quel manager dirait que les décisions ne devraient pas être basées sur des
preuves ?), mais la grande majorité des décisions managériales sont toujours prises « à la volée », avec
peu ou pas d'étude systématique des preuves disponibles.13
L'étude systématique et l'EBM s'ajoutent àintuition, ou ces « intuitions » sur ce qui fait « tic tac »
aux autres (et à nous-mêmes). Bien sûr, les choses que vous avez fini par croire de manière non
systématique ne sont pas nécessairement fausses. Jack Welch (ancien PDG de GE) a noté : « L’astuce,
bien sûr, est de savoir quand suivre son instinct. » Mais si nous faisonstousLorsque nous prenons des
décisions avec intuition ou instinct, nous travaillons probablement avec des informations incomplètes,
comme lorsque nous prenons une décision d'investissement avec seulement la moitié des données.

Se fier à l'intuition est encore pire, car nous avons tendance à surestimer l'exactitude de ce que nous
pensons savoir. Dans une enquête récente, 86 % des dirigeants pensaient que leur organisation traitait bien
ses employés, mais seulement 55 % des employés le pensaient. Les enquêtes menées auprès des
responsables des ressources humaines ont également révélé que les employés étaient bien traités.

comportement organisationnel (CO)Un champ étude systématiqueRegarder gestion fondée sur des données probantes

d'étude qui examine l'impact que les relations, en essayant d’attribuer des causes (EBM)Fonder les décisions managériales
individus, les groupes et la structure ont sur et des effets et en tirant des conclusions sur les meilleures preuves scientifiques
le comportement au sein des organisations, fondées sur des preuves scientifiques. disponibles.
dans le but d'appliquer ces connaissances à intuitionUne intuition qui n’est pas forcément
l'amélioration de l'efficacité d'une confirmée par la recherche.
organisation.
12 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Mythe ou science ?

« La plupart des actes de harcèlement au travail sont

commis par des hommes qui attaquent des femmes »

T
Cette déclaration est vraie dans le sens large, des victimes de harcèlement sont des femmes. actions plutôt que sentiments. À un moment
car la plupart des recherches indiquent que les Cependant, la quasi-totalité de cette différence entre donné, il peut être nécessaire d'impliquer d'autres

hommes sont plus susceptibles de se livrer à les sexes chez les victimes est due àqui sont les cibles personnes, comme les ressources humaines.

l'intimidation au travail, et des femmes intimidatrices ;dans 80 pour cent des cas, 3. Ignorez-le.C'est souvent plus facile à dire
les femmes sont plus susceptibles d’être la cible de il s'agissait d'autres femmes. Les hommes qui harcèlent les autres sont que de le faire, mais parfois la seule chose que
comportements d’intimidation. en fait plus susceptibles de cibler les membres de leur propre sexe, bien vous pouvez faire est d'essayer d'ignorer
Cependant, le tableau complet du harcèlement que dans une mesure moins dramatique que les femmes qui harcèlent l'intimidateur. « Essayez de ne pas laisser cela
lié au genre et au travail est plus complexe. les autres. toucher votre âme », dit Sutton.
caté que ça. Enfin, il semble que les femmes soient plus 4. Peaufinez votre CV.Les harceleurs s'en
Premièrement, les différences entre les sexes se touchées par le harcèlement. Une étude vont parfois, et parfois ils écoutent. Mais
réduisent. Une étude récente sur le harcèlement au récente menée auprès de 183 victimes de s'ils ne changent pas et ne s'en vont pas,
travail menée par le Workplace Bullying Institute (WBI) harcèlement a révélé que la prévalence du vous devriez peut-être planifier votre
a montré que 60 % des auteurs de harcèlement au traumatisme était plus élevée chez les femmes stratégie de sortie. Prenez votre temps
travail sont des hommes et 40 % des femmes. Il s’agit (49 %) que chez les hommes (35 %). La et ne paniquez pas. Mais tous les lieux
toujours d’une différence significative entre les sexes, complexité de ces relations nous montre que de travail ne sont pas remplis de
mais elle n’est plus aussi importante qu’auparavant. pour bien comprendre les phénomènes de harceleurs, et vous serez probablement
Une partie de la réduction de la répartition des sexes comportement organisationnel, il faut souvent plus heureux si vous en faites partie.
parmi les auteurs de harcèlement est due à l’ascension comprendre que les causes et les
des femmes au sein de leur organisation. conséquences du comportement au travail
Source:L. Petrecca, « Le harcèlement au travail est courant,
sont complexes. mais difficile à résoudre »,USA aujourd'hui(De-
L’étude indique que la grande majorité des cas Pour en revenir à l’intimidation, les experts 28 décembre 2010), pp. 1B–2B; RI Sutton, Bon
d’intimidation au travail sont de type « de haut en suggèrent quelques moyens de faire face aux patron, mauvais patron : comment être le
meilleur... et apprendre du pire(New York :
bas » : le superviseur intimide son subordonné. Le intimidateurs au travail, quel que soit votre sexe.
Business Plus, 2010) ; A. Rodríguez-Muñoz, B.
nombre croissant de femmes qui occupent des Moreno-Jiménez, A. Vergel et EG Hernández, «
postes de supervision modifie quelque peu 1. Parlez à votre intimidateur.«Peut-être que votre Symptômes post-traumatiques chez les victimes
de harcèlement au travail : exploration des
l’équilibre entre les sexes des auteurs patron fait partie de ces personnes qui ne sont pas
différences entre les sexes et des hypothèses
d’intimidation au travail. conscientes de l'image qu'elles donnent à leurs brisées »,Journal de psychologie sociale appliquée
Une deuxième complication est que lorsque les employés », explique Robert Sutton de Stanford, 40, n° 10 (2010), pp. 2616–2635.

femmes intimident les autres au travail, d’autres auteur de plusieurs livres sur
Les femmes sont en grande majorité leurs l'intimidation au travail.
cibles. La même étude du WBI sur le 2. Obtenez de l’aide.Tenez un journal de ce comportement.

harcèlement au travail a révélé que 58 % Soyez précis et concentrez-vous davantage sur

Il a été démontré que de nombreux dirigeants ont des opinions de « bon sens » concernant une gestion
efficace qui ont été catégoriquement réfutées par des preuves empiriques.
Nous rencontrons un problème similaire dans la recherche de conseils en gestion dans les médias
d'affaires et populaires. La presse économique a tendance à être dominée par les modes. En tant
qu'écrivain pourLe New Yorker« Tous les deux ou trois ans, de nouvelles entreprises réussissent et on
les examine de près pour découvrir les vérités sous-jacentes qu’elles pourraient révéler. Mais souvent,
il n’y a pas de vérité sous-jacente ; les entreprises se sont simplement trouvées au bon endroit au bon
moment. »14Même si nous essayons de l'éviter, nous risquons de tomber dans ce piège. Ce n'est pas
que les articles de la presse économique soient tous faux ; c'est que sans une approche systématique,
il est difficile de séparer le bon grain de l'ivraie.
Nous ne vous conseillons pas de jeter votre intuition ou toute la presse économique
par la fenêtre. Nous ne prétendons pas non plus que la recherche a toujours raison.
 Disciplines qui contribuent au domaine de l'obstétrique 13

Les chercheurs font eux aussi des erreurs. Ce que nous conseillons, c'est d'utiliser autant
que possible des preuves pour éclairer votre intuition et votre expérience. C'est la
promesse de l'OB.

Disciplines qui contribuent au domaine de l'obstétrique

5 Identifier les principales disciplines Le comportement organisationnel est une science comportementale appliquée qui s'appuie sur les
contributions d'un certain nombre de disciplines comportementales, principalement la psychologie et
des sciences du comportement qui
la psychologie sociale, la sociologie et l'anthropologie. Les contributions de la psychologie se situent
contribuent à l’OB.
principalement au niveau individuel ou micro de l'analyse, tandis que les autres disciplines ont
contribué à notre compréhension de concepts macro tels que les processus de groupe et
l'organisation. Le tableau 1-3 présente un aperçu des principales contributions à l'étude du
comportement organisationnel.

Exposition1-3 Vers une discipline obstétricale

Comportementale Contribution Unité de Sortir

science analyse
Apprentissage

Motivation
Personnalité
Émotions
Perception
Entraînement

Efficacité du leadership
Psychologie
Satisfaction au travail
Prise de décision individuelle
Évaluation des performances
Mesure de l'attitude
Sélection des employés
Conception du travail

Stress au travail
Individuel

Changement de comportement

Changement d'attitude
Psychologie sociale Communication
Processus de groupe
Prise de décision en groupe

Communication Étude de
Pouvoir Groupe organisationnel
Conflit comportement
Comportement intergroupe

Sociologie
Théorie de l'organisation formelle
Technologie organisationnelle
Changement organisationnel
Culture organisationnelle

Organisation
Valeurs comparatives système
Attitudes comparatives
Analyse interculturelle
Anthropologie
Culture organisationnelle
Environnement organisationnel
Pouvoir
14 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Psychologie
Psychologiecherche à mesurer, expliquer et parfois modifier le comportement des humains et
d'autres animaux. Ceux qui ont contribué et continuent d'enrichir les connaissances sur le
comportement organique sont des théoriciens de l'apprentissage, des théoriciens de la personnalité,
des psychologues-conseils et, plus important encore, des psychologues industriels et organisationnels.
Les premiers psychologues industriels et organisationnels ont étudié les problèmes de
fatigue, d'ennui et d'autres conditions de travail qui pouvaient entraver l'efficacité du travail.
Plus récemment, leurs contributions se sont élargies pour inclure l'apprentissage, la perception,
la personnalité, les émotions, la formation, l'efficacité du leadership, les besoins et les forces de
motivation, la satisfaction au travail, les processus de prise de décision, les évaluations de
performance, la mesure des attitudes, les techniques de sélection des employés, la conception
du travail et le stress au travail.

Psychologie sociale
Psychologie sociale, généralement considérée comme une branche de la psychologie, mélange des
concepts de la psychologie et de la sociologie pour se concentrer sur l'influence des individus les uns
sur les autres. L'un des principaux domaines d'étude estchangement— comment le mettre en œuvre
et comment réduire les obstacles à son acceptation. Les psychologues sociaux contribuent également
à mesurer, comprendre et changer les attitudes, à identifier les modèles de communication et à
instaurer la confiance. Enfin, ils ont apporté d'importantes contributions à notre étude du
comportement de groupe, du pouvoir et des conflits.

Sociologie
Alors que la psychologie se concentre sur l’individu,sociologieL'OB étudie les individus en
relation avec leur environnement social ou leur culture. Les sociologues ont contribué à l'OB par
leur étude du comportement de groupe dans les organisations, en particulier les organisations
formelles et complexes. Peut-être plus important encore, les sociologues ont étudié la culture
organisationnelle, la théorie et la structure des organisations formelles, la technologie
organisationnelle, les communications, le pouvoir et les conflits.

Anthropologie
AnthropologieL'anthropologie est l'étude des sociétés qui vise à mieux comprendre les êtres humains
et leurs activités. Les travaux des anthropologues sur les cultures et les environnements nous ont
aidés à comprendre les différences de valeurs fondamentales, d'attitudes et de comportements entre
les personnes de différents pays et au sein de différentes organisations. Une grande partie de notre
compréhension actuelle de la culture organisationnelle, des environnements organisationnels et des
différences entre les cultures nationales est le résultat du travail des anthropologues ou de ceux qui
utilisent leurs méthodes.

Il y a peu d'absolus dans OB

6 Démontrer pourquoi peu Les lois des sciences physiques (chimie, astronomie, physique) sont cohérentes et s’appliquent à un large
éventail de situations. Elles permettent aux scientifiques de généraliser sur l’attraction gravitationnelle ou
les absolus s'appliquent à OB.
d’envoyer en toute confiance des astronautes dans l’espace pour réparer des satellites. Mais comme l’a
observé un célèbre spécialiste des sciences du comportement, « Dieu a donné tous les problèmes faciles aux
physiciens ». Les êtres humains sont complexes et peu, voire aucun, principe simple et universel explique le
comportement organisationnel. Comme nous ne sommes pas semblables, notre capacité à faire des
généralisations simples, précises et radicales est limitée.
 Défis et opportunités pour l'OB 15

Deux personnes se comportent souvent de manière très différente dans la même situation, et le
comportement d'une même personne varie selon les situations. Tout le monde n'est pas motivé par l'argent,
et les gens peuvent se comporter différemment lors d'un service religieux ou lors d'une fête.
Cela ne signifie pas, bien sûr, que nous ne pouvons pas proposer des explications
raisonnablement précises du comportement humain ou faire des prédictions valables. Cela signifie
que les concepts OB doivent refléter des conditions situationnelles ou contingentes. Nous pouvons
direx conduit àet,mais seulement dans les conditions spécifiées dansj-levariables de contingence. La
science de l’OB a été développée en appliquant des concepts généraux à une situation, une personne
ou un groupe particulier. Par exemple, les spécialistes de l’OB éviteraient d’affirmer que tout le monde
aime le travail complexe et stimulant (concept général). Pourquoi ? Parce que tout le monde ne veut
pas d’un travail stimulant. Certaines personnes préfèrent la routine à la variété, ou la simplicité à la
complexité. Un emploi attrayant pour une personne peut ne pas l’être pour une autre ; son attrait
dépend de la personne qui l’occupe.
Au fil de votre lecture de ce livre, vous découvrirez une multitude de théories fondées sur la
recherche concernant le comportement des individus au sein des organisations. Mais ne vous
attendez pas à trouver beaucoup de relations de cause à effet simples. Il n'y en a pas beaucoup !
Les théories du comportement organisationnel reflètent le sujet qu'elles traitent, et les individus
sont complexes et compliqués.

Défis et opportunités pour l'OB

7 Identifier les défis et les opportunités Il n’a jamais été aussi important pour les managers de comprendre le comportement
organisationnel. Jetez un coup d’œil rapide aux changements spectaculaires qui se produisent
auxquels sont confrontés les managers
dans les organisations. L’employé type vieillit, les femmes et les personnes de couleur sont de
dans l’application des concepts OB.
plus en plus nombreuses sur le marché du travail, les réductions d’effectifs et le recours massif
aux travailleurs temporaires brisent les liens de loyauté qui unissaient de nombreux employés à
leurs employeurs, la concurrence mondiale exige des employés qu’ils deviennent plus flexibles
et s’adaptent aux changements rapides. La récession mondiale a mis en évidence les défis liés
au travail avec les gens et à leur gestion en période d’incertitude.
En bref, les défis actuels offrent aux managers des opportunités d'utiliser les concepts de l'OB. Dans cette
section, nous passons en revue certains des problèmes les plus critiques auxquels sont confrontés les
managers pour lesquels l'OB offre des solutions, ou du moins des pistes de solutions significatives.

Répondre aux pressions économiques

Lorsque l’économie américaine a plongé dans une récession profonde et prolongée en 2008, pratiquement
toutes les autres grandes économies du monde ont suivi le mouvement. Les licenciements et les pertes
d’emplois ont été généralisés, et ceux qui ont survécu à la crise ont souvent été contraints d’accepter des
baisses de salaire.
En période de crise économique, une gestion efficace est souvent primordiale. N'importe
qui peut diriger une entreprise lorsque les affaires sont florissantes, car la différence

psychologieLa science qui cherche à psychologie socialeUne zone de anthropologieL'étude des sociétés pour en
mesurer, expliquer et parfois modifier le psychologie qui mélange des concepts de apprendre davantage sur les êtres humains et
comportement des humains et des autres psychologie et de sociologie et qui se leurs activités.
animaux. concentre sur l’influence des gens les uns variables de contingenceSituationnel
sur les autres. facteurs : variables qui modèrent la
sociologieL'étude des personnes en relation entre deux ou plusieurs
relation avec leur environnement social ou variables.
leur culture.
16 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Sondage OBTravailler dans les bons comme dans les mauvais moments

« En pensant à la situation de l’emploi aux États-Unis aujourd’hui, diriez-vous que c’est le bon ou le
mauvais moment pour trouver un emploi de qualité ? »

100
90 Mauvais
86 89 86
80 Bien
70 69
60 57 59
54
50 48
40 47
30 39 38 41
20
26
10 20
0 8 11
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Source:Sondages de suivi Gallup auprès d'échantillons aléatoires d'environ 1 000 adultes âgés de 18 ans et plus, vivant aux États-Unis continentaux,
sélectionnés à l'aide d'un échantillonnage téléphonique aléatoire. Voir F. Newport, « Americans' Views of Job Market Improve; Still Mostly Negative » (18 avril

2011), www.gallup.com.

La différence entre une bonne et une mauvaise gestion reflète la différence entre gagner
beaucoup d’argent et gagner beaucoup plus d’argent. Mais lorsque les temps sont durs, les
managers sont en première ligne avec les employés qui doivent être licenciés, à qui on
demande de se contenter de moins et qui s’inquiètent de leur avenir. La différence entre une
bonne et une mauvaise gestion peut faire la différence entre un profit et une perte ou, en fin de
compte, entre la survie et l’échec.
Prenons l’exemple d’Enterprise Rent-A-Car. L’entreprise se targuait de n’avoir jamais licencié un
seul employé aux États-Unis en 51 ans d’existence. Même pendant la récession de 2001-2002 qui a
suivi les attentats terroristes du 11 septembre, Enterprise a continué à embaucher. En 2008-2009,
cependant, Enterprise a été obligée de licencier plus d’un millier d’employés. « Ce type de baisse est
sans précédent », a déclaré Patrick Farrell, vice-président de la responsabilité d’entreprise d’Enterprise.
Gentex Corp, un fournisseur de pièces détachées automobiles basé dans le Michigan, n’avait jamais
procédé à un seul licenciement en 34 ans d’existence – jusqu’en 2008-2009. « Nous n’avions même pas
de politique de licenciement », a déclaré le vice-président des ressources humaines de Gentex.15

Gérer efficacement ses employés en période difficile est tout aussi difficile que dans les bons moments,
voire plus. Mais les approches de gestion des employés diffèrent parfois. Dans les bons moments, il est
primordial de comprendre comment récompenser, satisfaire et fidéliser les employés. Dans les mauvais
moments, des problèmes tels que le stress, la prise de décision et l’adaptation prennent le dessus.

Répondre à la mondialisation
Les entreprises ne sont plus limitées par les frontières nationales. Burger King appartient à une
société britannique et McDonald's vend des hamburgers à Moscou. ExxonMobil, une société
dite américaine, tire près de 75 % de son chiffre d'affaires de ventes hors des États-Unis. Le
fabricant finlandais de téléphones Nokia recrute de plus en plus de nouveaux employés en Inde,
en Chine et dans d'autres pays en développement. Les non-Finlandais sont désormais plus
nombreux que les Finlandais au centre de recherche renommé de Nokia à Helsinki. Et tous les
grands constructeurs automobiles fabriquent désormais des voitures hors de leurs frontières :
Honda construit des voitures dans l'Ohio, Ford au Brésil, Volkswagen au Mexique et Mercedes et
BMW en Afrique du Sud.
Le monde est devenu un village planétaire. Le métier de manager a
changé.
 Défis et opportunités pour l'OB 17

Augmentation des missions à l'étrangerSi vous êtes manager, vous êtes de plus en plus susceptible
de vous retrouver en mission à l'étranger, c'est-à-dire transféré dans la division opérationnelle ou la
filiale de votre employeur dans un autre pays. Une fois sur place, vous devrez gérer une main-d'œuvre
dont les besoins, les aspirations et les attitudes sont très différents de ceux auxquels vous êtes
habitué dans votre pays d'origine.

Travailler avec des personnes de cultures différentesMême dans votre propre pays,
vous serez amené à travailler avec des patrons, des collègues et d'autres employés nés et
élevés dans des cultures différentes. Ce qui vous motive ne les motivera peut-être pas. Ou
bien, votre style de communication peut être direct et ouvert, ce qui peut mettre les autres
mal à l'aise et les menacer. Pour travailler efficacement avec des personnes de cultures
différentes, vous devez comprendre comment leur culture, leur géographie et leur religion
les ont façonnés et comment adapter votre style de gestion à leurs différences.

Les dirigeants d'entreprises mondiales telles que McDonald's, Disney et Coca-Cola ont
pris conscience que les valeurs économiques ne sont pas universellement transférables.
Les pratiques de gestion doivent être modifiées pour refléter les valeurs des différents
pays dans lesquels une organisation opère.

Superviser le déplacement des emplois vers les pays à faible coût de main d'œuvreIl est de plus en plus
difficile pour les dirigeants des pays développés, où le salaire minimum est généralement de 6 dollars ou plus
de l'heure, de rivaliser avec les entreprises qui dépendent de la main-d'œuvre chinoise et d'autres pays en
développement où la main-d'œuvre est disponible pour 30 cents de l'heure. Ce n'est pas un hasard si de
nombreux Américains portent des vêtements fabriqués en Chine, travaillent sur des ordinateurs dont les
puces électroniques viennent de Taiwan et regardent des films tournés au Canada. Dans une économie
mondialisée, les emplois ont tendance à se déplacer là où les coûts plus bas donnent aux entreprises un
avantage comparatif, même si les syndicats, les politiciens et les dirigeants des communautés locales
considèrent que l'exportation d'emplois porte atteinte au marché du travail national. Les dirigeants sont
confrontés à la difficile tâche de trouver un équilibre entre les intérêts de leur organisation et leurs
responsabilités envers les communautés dans lesquelles ils opèrent.

Dans l’économie mondiale, les emplois ont

tendance à se déplacer des pays développés vers les
pays où les coûts de main-d’œuvre sont plus faibles.
donner aux entreprises un avantage
comparatif. Sur cette photo, un employé
portant sur la tête une pancarte sur laquelle est
écrit « Capital Interests » rejoint ses collègues
dans une usine Nokia en Allemagne pour
protester contre la décision de l'entreprise
de mettre fin à la production de téléphones
mobiles dans l'usine, ce qui a entraîné
perte de 2 300 emplois. Nokia a annoncé
son intention de déplacer la production
tion de l'Allemagne vers la Roumanie,
Source:Henning Kaiser/Getty Images

où les coûts de main d’œuvre sont plus faibles.

18 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Gestion de la diversité des effectifs

L’un des défis les plus importants pour les organisations est de s’adapter aux personnes
différentes. Nous décrivons ce défi commediversité de la main d'oeuvre.Alors que la
mondialisation met l’accent sur les différences entre les peuplesdepuisDans différents pays, la
diversité de la main-d'œuvre tient compte des différences entre les personnesdanspays donnés.
Diversité de la main d'oeuvreLa diversité est une notion qui prend en compte une main-d’œuvre composée de
femmes et d’hommes, de nombreux groupes ethniques et raciaux, d’individus aux capacités physiques ou
psychologiques variées et de personnes d’âge et d’orientation sexuelle différents. La gestion de cette diversité est une
préoccupation mondiale. La plupart des pays européens ont connu une croissance spectaculaire de l’immigration en
provenance du Moyen-Orient, l’Argentine et le Venezuela accueillent un nombre important de migrants en
provenance d’autres pays d’Amérique du Sud, et des nations allant de l’Inde à l’Irak en passant par l’Indonésie
trouvent une grande diversité culturelle à l’intérieur de leurs frontières.
Le changement le plus significatif dans la population active américaine au cours
de la seconde moitié du XXe siècle a été l'augmentation rapide du nombre de
femmes. En 1950, par exemple, les femmes ne représentaient que 29,6 % de la
population active. En 2008, ce chiffre était de 46,5 %. La première moitié du XXIe
siècle sera marquée par des changements dans la composition raciale et ethnique et
par le vieillissement de la génération du baby-boom. D'ici 2050, les Hispaniques
passeront de 11 % de la population active à 24 %, les Noirs de 12 à 14 % et les
Asiatiques de 5 à 11 %. Dans le même temps, à court terme, la population active
vieillira. La tranche d'âge des 55 ans et plus, qui représente actuellement 13 % de la
population active, atteindra 20 % d'ici 2014.
Nous reviendrons sur la diversité des effectifs dans le prochain chapitre, mais nous nous contenterons de
dire ici qu’elle présente de grandes opportunités et pose des questions difficiles aux dirigeants et aux
employés de tous les pays. Comment pouvons-nous tirer parti des différences au sein des groupes pour
obtenir un avantage concurrentiel ? Devons-nous traiter tous les employés de la même manière ? Devons-
nous reconnaître les différences individuelles et culturelles ? Comment pouvons-nous favoriser la
sensibilisation culturelle chez les employés sans tomber dans le politiquement correct ? Quelles sont les
exigences légales dans chaque pays ? La diversité a-t-elle vraiment de l’importance ?

Améliorer le service client

American Express a récemment transformé le pire cauchemar de Joan Weinbel en un non-
événement. Il était 22 heures, Joan était chez elle dans le New Jersey, en train de préparer ses
bagages pour un voyage d'une semaine, lorsqu'elle s'est soudain rendu compte qu'elle avait
oublié sa carte AmEx Gold dans un restaurant de New York plus tôt dans la soirée. Le restaurant
était à 48 kilomètres. Elle avait un vol à prendre à 7 h 30 le lendemain matin et elle voulait sa
carte pour le voyage. Elle a appelé American Express. Un représentant du service client AmEx
courtois et serviable a rapidement répondu au téléphone et a dit à Mme Weinbel de ne pas
s'inquiéter. Il lui a posé quelques questions et lui a dit : « De l'aide est en route. » Dire que Joan
était abasourdie lorsque sa sonnette a sonné à 23 h 45 est un euphémisme : c'était moins de
deux heures après son appel. Un coursier était à la porte avec une nouvelle carte. Comment
l'entreprise a pu produire la carte et la lui faire parvenir si rapidement laisse toujours perplexe
Joan, mais elle a déclaré que cette expérience a fait d'elle une cliente à vie.

Aujourd'hui, la majorité des employés des pays développés travaillent dans des emplois de
service, dont 80 % aux États-Unis. En Australie, 73 % travaillent dans le secteur des services. Au
Royaume-Uni, en Allemagne et au Japon, les pourcentages sont respectivement de 69, 68 et 65
%. Les emplois de service comprennent les représentants du support technique, les employés
de fast-food, les vendeurs, les serveurs et serveuses, les infirmières, les techniciens en
réparation automobile, les consultants, les représentants en crédit, les planificateurs financiers
et les hôtesses de l'air. La caractéristique commune de ces emplois est une interaction
importante avec les clients d'une organisation. Et parce qu'une organisation ne peut pas exister
sans clients, qu'ils soient américains ou américains,
 Défis et opportunités pour l'OB 19

La société hôtelière Ritz Carlton

est reconnue dans le monde entier comme
la référence absolue du secteur de
l'hôtellerie. Sa devise : « Nous sommes des dames
et messieurs au service des dames et
Messieurs” — est illustré par
l'employé représenté ici en train de
servir un client sur la terrasse d'été
du Ritz-Carlton de Moscou. Le
service à la clientèle du Ritz-Carlton
La culture, qui s'articule autour de la
devise, du credo et des valeurs de service
de l'entreprise, est conçue pour construire
des relations solides qui créent
invités à vie.

Source:ITAR-TASS / Anton Tushin / Newscom

Express, LL Bean, un cabinet d'avocats, un musée, une école ou une agence gouvernementale,
la direction doit s'assurer que les employés font ce qu'il faut pour satisfaire les clients.16
Chez Patagonia, un équipementier de vente au détail pour les grimpeurs, les vététistes, les skieurs et
les planchistes, ainsi que pour d'autres passionnés de plein air, le service client est la responsabilité
générale la plus importante du directeur de magasin : « Inculquez à vos employés la signification et
l'importance du service client, comme le souligne la philosophie de vente au détail : "Notre magasin
est un endroit où le mot "non" n'existe pas" ; donnez au personnel les moyens de "faire preuve de
discernement" dans toutes les questions relatives au service client. »17OB peut aider les managers de
Patagonia à atteindre cet objectif et, plus généralement, peut contribuer à améliorer les performances
d'une organisation en montrant aux managers comment les attitudes et le comportement des
employés sont associés à la satisfaction des clients.
De nombreuses entreprises ont échoué parce que leurs employés n'ont pas su satisfaire
leurs clients. La direction doit créer une culture de l'entreprise qui réponde aux besoins des
clients. OB peut fournir des conseils précieux pour aider les dirigeants à créer de telles cultures,
dans lesquelles les employés sont amicaux et courtois, accessibles, compétents, prompts à
répondre aux besoins des clients et disposés à faire le nécessaire pour satisfaire le client.18

Améliorer les compétences interpersonnelles

Au fil des chapitres de ce livre, nous vous présenterons des concepts et des théories pertinents qui peuvent
vous aider à expliquer et à prédire le comportement des personnes au travail. De plus, vous acquerrez des
connaissances sur des compétences interpersonnelles spécifiques que vous devez posséder.

diversité de la main d'oeuvreLe concept selon lequel

les organisations deviennent plus
hétérogènes en termes de genre, d’âge, de
race, d’ethnicité, d’orientation sexuelle et
d’inclusion d’autres groupes divers.
20 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Vous pouvez l'utiliser au travail. Par exemple, vous apprendrez des façons de concevoir des emplois
motivants, des techniques pour améliorer vos capacités d'écoute et comment créer des équipes plus
efficaces.

Stimuler l'innovation et le changement

Qu’est-il arrivé à Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona, TWA, Bethlehem Steel et
WorldCom ? Tous ces géants ont fait faillite. Pourquoi d’autres géants, comme General
Motors, Sears, Boeing et Lucent Technologies, ont-ils mis en œuvre d’énormes
programmes de réduction des coûts et supprimé des milliers d’emplois ? La réponse est
d’éviter de faire faillite.
Les entreprises qui réussissent aujourd'hui doivent encourager l'innovation et
maîtriser l'art du changement, sinon elles seront vouées à l'extinction. La victoire
reviendra aux entreprises qui maintiendront leur flexibilité, amélioreront continuellement
leur qualité et devanceront leurs concurrents sur le marché grâce à un flux constant de
produits et services innovants. Domino's a provoqué à lui seul la disparition de petites
pizzerias dont les dirigeants pensaient pouvoir continuer à faire ce qu'ils faisaient depuis
des années. Amazon.com met en faillite de nombreuses librairies indépendantes car il
prouve qu'il est possible de vendre des livres (et presque tout le reste) à partir d'un site
Web. Après des années de résultats médiocres, Boeing a compris qu'il devait changer de
modèle économique. Le résultat fut le 787 Dreamliner et le retour au rang de plus grand
constructeur d'avions au monde.
Les employés d'une organisation peuvent être le moteur de l'innovation et du changement, ou
bien ils peuvent constituer un obstacle majeur. Le défi pour les managers est de stimuler la créativité
et la tolérance au changement de leurs employés. Le domaine de la gestion des affaires offre une
multitude d'idées et de techniques pour aider à atteindre ces objectifs.

Faire face à la « temporalité »

La mondialisation, l’accroissement des capacités et les progrès technologiques ont obligé les organisations à
faire preuve de rapidité et de flexibilité pour survivre. Résultat : la plupart des managers et des employés
travaillent aujourd’hui dans un climat que l’on peut qualifier de « temporaire ».
Les travailleurs doivent continuellement mettre à jour leurs connaissances et leurs compétences
pour répondre aux nouvelles exigences du poste. Les employés de production de sociétés telles que
Caterpillar, Ford et Alcoa doivent désormais utiliser des équipements de production informatisés. Cela
ne faisait pas partie de leur description de poste il y a 20 ans. Par le passé, les employés étaient
affectés à un groupe de travail spécifique, ce qui leur procurait une sécurité considérable en travaillant
avec les mêmes personnes jour après jour. Cette prévisibilité a été remplacée par des groupes de
travail temporaires, composés de membres de différents services, et par un recours accru à la rotation
des employés pour pourvoir à des tâches en constante évolution. Enfin, les organisations elles-mêmes
sont en pleine mutation. Elles réorganisent continuellement leurs différentes divisions, vendent des
entreprises peu performantes, réduisent leurs activités, sous-traitent des services et des opérations
non essentiels à d’autres organisations et remplacent les employés permanents par des travailleurs
temporaires.
Les managers et les employés d'aujourd'hui doivent apprendre à gérer le caractère
temporaire, la flexibilité, la spontanéité et l'imprévisibilité. L'étude de l'OB peut vous aider à
mieux comprendre un monde du travail en constante évolution, à surmonter la résistance au
changement et à créer une culture organisationnelle qui prospère grâce au changement.

Travailler dans des organisations en réseau

Les organisations en réseau permettent aux gens de communiquer et de travailler ensemble même
s'ils se trouvent à des milliers de kilomètres. Les entrepreneurs indépendants peuvent télétravailler
par ordinateur sur des lieux de travail situés partout dans le monde et changer d'employeur au fur et
à mesure que la demande de leurs services évolue. Les programmeurs de logiciels, les graphistes, les
analystes de systèmes, les rédacteurs techniques, les chercheurs en photographie, les libraires
 Défis et opportunités pour l'OB 21

Le Dr Orit Wimpfheimer réalise son

travail en se connectant à d'autres via
des réseaux. Montrée ici à son domicile
travaillant près de Jérusalem, en
Israël, elle est radiologue et analyse
les résultats des tests effectués dans les
hôpitaux des États-Unis sur Internet.
Les organisations qui utilisent le courrier
électronique, Internet et la vidéoconférence
permettent au Dr Orit Wimpfheimer et à
d'autres télétravailleurs de communiquer.
communiquer et travailler ensemble
même s'ils sont à des milliers de kilomètres

Source:AP Photo/Emilio Morenatti

Le travail du manager dans une organisation
en réseau requiert des techniques
différentes de celles utilisées lorsque les
travailleurs sont physiquement présents.
ent dans un seul endroit.

les rédacteurs en chef des médias et les transcripteurs médicaux ne sont que quelques exemples de personnes qui
peuvent travailler à domicile ou dans d’autres lieux non professionnels.
Le travail du manager est différent dans une organisation en réseau. Motiver et diriger les gens et
prendre des décisions collaboratives en ligne nécessitent des techniques différentes que lorsque les
individus sont physiquement présents dans un seul endroit. Comme de plus en plus d'employés font
leur travail en se connectant à d'autres via des réseaux, les managers doivent développer de nouvelles
compétences. OB peut fournir des informations précieuses pour aider à perfectionner ces
compétences.

Aider les employés à équilibrer les conflits entre vie professionnelle et vie privée

Dans les années 1960 et 1970, l'employé type se rendait sur son lieu de travail du lundi au
vendredi et travaillait pendant des périodes de 8 ou 9 heures clairement définies. Ce n'est plus
le cas aujourd'hui pour une grande partie de la main-d'œuvre. Les employés se plaignent de
plus en plus que la frontière entre le temps de travail et le temps libre est devenue floue, ce qui
crée des conflits personnels et du stress.19Dans le même temps, le monde du travail
d’aujourd’hui offre aux travailleurs la possibilité de créer et de structurer leurs propres rôles.

Comment naissent les conflits entre vie professionnelle et vie privée ? Tout d’abord, la création
d’organisations mondiales signifie que le monde ne dort jamais. À tout moment de la journée, des
milliers d’employés de General Electric travaillent quelque part. La nécessité de consulter des
collègues ou des clients situés à huit ou dix fuseaux horaires de distance signifie que de nombreux
employés de sociétés mondiales sont « d’astreinte » 24 heures sur 24. Ensuite, les technologies de
communication permettent à de nombreux employés techniques et professionnels de travailler à
domicile, dans leur voiture ou sur la plage à Tahiti, mais cela signifie aussi que beaucoup ont
l’impression de ne jamais vraiment quitter le bureau. Troisièmement, les entreprises demandent à
leurs employés de travailler plus longtemps. Au cours des dix dernières années, la semaine de travail
moyenne aux États-Unis est passée de 43 à 47 heures et le nombre de personnes travaillant 50 heures
ou plus par semaine est passé de 24 à 37 %. Enfin, l’augmentation du nombre de couples à double
carrière fait qu’il est difficile pour les employés mariés de trouver le temps de remplir leurs
engagements envers leur foyer, leur conjoint, leurs enfants, leurs parents et leurs amis. Des millions
de ménages monoparentaux et de salariés ayant des parents à charge sont confrontés à des
difficultés encore plus importantes pour concilier leurs responsabilités professionnelles et familiales.
22 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Les employés reconnaissent de plus en plus que leur travail empiète sur leur vie personnelle, et ils n'en
sont pas ravis. Des études récentes suggèrent que les employés souhaitent des emplois qui leur offrent une
certaine flexibilité dans leurs horaires de travail afin de mieux gérer les conflits entre travail et vie
personnelle.20En fait, l’équilibre entre les exigences professionnelles et personnelles dépasse désormais la
sécurité de l’emploi en tant que priorité des employés.21La prochaine génération d’employés est susceptible
de manifester des préoccupations similaires.22La plupart des étudiants des collèges et universités affirment
que l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est un objectif de carrière primordial. Ils veulent «
une vie » en plus d'un emploi. Les entreprises qui n'aident pas leurs employés à trouver un équilibre entre vie
professionnelle et vie privée auront de plus en plus de mal à attirer et à retenir les employés les plus
compétents et les plus motivés.
Comme vous le verrez dans les chapitres suivants, le domaine de l’OB offre un certain nombre de suggestions pour guider

les gestionnaires dans la conception de lieux de travail et d’emplois qui peuvent aider les employés à gérer les conflits entre vie

professionnelle et vie privée.

Créer un environnement de travail positif

Bien que la pression concurrentielle soit plus forte que jamais pour la plupart des entreprises,
certaines tentent de se doter d’un avantage concurrentiel en favorisant un environnement de
travail positif. Jeff Immelt et Jim McNerney, tous deux disciples de Jack Welch, ont essayé de
maintenir des attentes de performance élevées (une caractéristique de la culture de GE) tout en
favorisant un environnement de travail positif dans leurs organisations (GE et Boeing). « En
cette période de turbulences et de cynisme à l’égard des affaires, vous devez être des dirigeants
passionnés et positifs », a récemment déclaré M. Immelt à ses cadres supérieurs.

Un véritable domaine de croissance dans la recherche OB estbourse d'études organisationnelle

positive (également appelécomportement organisationnel positif), qui étudie la manière dont les
organisations développent les forces humaines, favorisent la vitalité et la résilience et libèrent le
potentiel. Les chercheurs dans ce domaine affirment qu'une trop grande partie de la recherche et de
la pratique de gestion en OB a été ciblée sur l'identification de ce qui ne va pas dans les organisations
et leurs employés. En réponse, ils tentent d'étudier ce qui ne va pasbienà propos d'eux.23Certaines
variables indépendantes clés dans la recherche sur l’OB positif sont l’engagement, l’espoir, l’optimisme
et la résilience face au stress.
Les spécialistes des organisations positives ont étudié un concept appelé « reflet du meilleur
de soi » : ils demandent aux employés de réfléchir aux moments où ils étaient « à leur meilleur »
afin de comprendre comment exploiter leurs points forts. L’idée est que nous avons tous des
domaines dans lesquels nous excellons particulièrement, mais nous nous concentrons trop
souvent sur nos limites et réfléchissons trop rarement à la façon d’exploiter nos points forts.24

Bien que les études organisationnelles positives ne nient pas la valeur du négatif
(comme le feedback critique), elles incitent les chercheurs à considérer l'OB sous un angle
nouveau et poussent les organisations à exploiter les forces des employés plutôt que de
s'attarder sur leurs limites.

Améliorer le comportement éthique

Dans un monde organisationnel caractérisé par des réductions budgétaires, des attentes de
productivité croissante et une concurrence féroce, il n'est pas surprenant que de nombreux employés
se sentent obligés de faire des économies, d'enfreindre les règles et de se livrer à d'autres pratiques
douteuses.
Ils sont de plus en plus confrontés àdilemmes éthiques et choix éthiques, dans lequel ils sont
tenus de distinguer les bons et les mauvais comportements. Doivent-ils « dénoncer » s’ils découvrent
des activités illégales dans leur entreprise ? Doivent-ils suivre des ordres avec lesquels ils ne sont pas
personnellement d’accord ? Doivent-ils donner une évaluation de performance gonflée à un employé
qu’ils apprécient, sachant que cela pourrait sauver son emploi ? Font-ils de la « politique » pour faire
avancer leur carrière ?
 Attractions à venir : développement d'un modèle OB 23

Ce qui constitue un comportement éthique n’a jamais été clairement défini et, ces dernières
années, la frontière entre le bien et le mal s’est estompée. Les employés voient tout autour d’eux des
gens se livrer à des pratiques contraires à l’éthique : des élus gonflent leurs notes de frais ou
acceptent des pots-de-vin ; des dirigeants d’entreprise gonflent leurs profits pour pouvoir encaisser de
lucratives options sur actions ; et des administrateurs d’université ferment les yeux lorsque des
entraîneurs primés encouragent des athlètes boursiers à suivre des cours faciles. Lorsqu’ils se font
prendre, ces gens avancent des excuses telles que « Tout le monde le fait » ou « Il faut profiter de tous
les avantages de nos jours ». Déterminer la manière éthiquement correcte de se comporter est
particulièrement difficile dans une économie mondialisée, car les différentes cultures ont des points
de vue différents sur certaines questions éthiques.25Par exemple, le traitement équitable des
employés en période de crise économique varie considérablement selon les cultures. Comme nous le
verrons au chapitre 2, les perceptions de la diversité religieuse, ethnique et de genre diffèrent selon
les pays. Est-il surprenant que les employés expriment une confiance moindre dans la direction et une
incertitude croissante quant à ce qui constitue un comportement éthique approprié dans leur
organisation ?26
Les managers et leurs organisations répondent au problème des comportements contraires à
l’éthique de plusieurs manières.27Elles rédigent et distribuent des codes d'éthique pour guider les
employés face à des dilemmes éthiques. Elles proposent des séminaires, des ateliers et d'autres
programmes de formation pour tenter d'améliorer les comportements éthiques. Elles fournissent des
conseillers internes qui peuvent être contactés, dans de nombreux cas de manière anonyme, pour
aider à résoudre des problèmes éthiques, et elles créent des mécanismes de protection pour les
employés qui révèlent des pratiques internes contraires à l'éthique.
Le manager d'aujourd'hui doit créer un climat éthique sain pour ses employés, dans lequel ils
peuvent travailler de manière productive avec un minimum d'ambiguïté sur ce que sont les bons et les
mauvais comportements. Les entreprises qui promeuvent une mission éthique forte, encouragent les
employés à se comporter avec intégrité et assurent un leadership éthique fort peuvent influencer les
décisions des employés à se comporter de manière éthique.28Dans les chapitres suivants, nous
aborderons les mesures que les managers peuvent prendre pour créer un climat éthique sain et aider
les employés à faire le tri dans les situations ambiguës sur le plan éthique. Nous présenterons
également des exercices de dilemme éthique à la fin de chaque chapitre qui vous permettront de
réfléchir aux problèmes éthiques et d'évaluer la manière dont vous les géreriez.

Attractions à venir : développement d'un modèle OB

8 Comparez les trois niveaux Nous concluons ce chapitre en présentant un modèle général qui définit le domaine de
l’OB, en définit les paramètres et identifie les intrants, les processus et les résultats. Le
d’analyse du modèle OB de
résultat sera les « attractions à venir » des sujets abordés dans le reste de ce livre.
ce livre.

Un aperçu
UNmodèleest une abstraction de la réalité, une représentation simplifiée d'un
phénomène du monde réel. La pièce 1-4 présente le squelette sur lequel nous allons
construire notre modèle OB. Il propose trois types de variables (entrées, processus et

bourse d'études organisationnelle positiveUn dilemmes éthiques et éthiques modèleUne abstraction de la réalité.
domaine de recherche OB qui s'intéresse à la manière choixSituations dans lesquelles les individus sont amenés à Une représentation simplifiée d'un
dont les organisations développent la force humaine, définir ce qui constitue une conduite bonne et une conduite phénomène du monde réel.
favorisent la vitalité et la résilience et libèrent le mauvaise.
potentiel.
24 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Un choix éthique

Peut-on apprendre de l’échec ? ?

M
Des problèmes surviennent tout le temps « Si j’avais plus de temps et de ressources, ils « évitent de saisir [le téléphone] dans le coin
dans les affaires, mais la plupart des gens prendrais-je la même décision ? » inférieur gauche ». Steve Jobs a qualifié le
ont une motivation puissante. 2. Reconnaissez que l’échec n’est pas toujours problème de « non-problème ». Ce n’est que
pour essayer de dissimuler leurs erreurs autant mauvais.La plupart d'entre nous s'accordent à plus tard qu’Apple a abordé la cause profonde
que possible. Cependant, ne pas reconnaître et dire que nous avons appris davantage de nos du problème et l’a résolu. Lorsque vous faites
tirer des leçons de ses échecs pourrait être l'échec erreurs que de nos succès. Nous devons donc une erreur, essayez de la corriger.
le plus dangereux de tous, car en prendre conscience. comprendre ce qui l'a causé.
Cela signifie que le problème est susceptible Même si nous ne voulons pas échouer, il recèle un 4. Récompensez le fait d’avouer.Si vous
de se reproduire. Cela signifie que, même s'il don caché si nous sommes prêts à le recevoir : une faites une erreur, soyez prêt à le dire et
peut être difficile de l'admettre, chance d'apprendre quelque chose. Admettons-le. Trop souvent, nous nous creusons la tête

La bonne chose à faire consiste souvent à chose importante. Eli Lilly organise des « fêtes Nous nous enfonçons plus profondément
admettre que l'on a fait quelque chose de mal. La de l’échec » pour honorer les essais et les dans un trou en étant sur la défensive face à
plupart des gens diraient que nous avons expériences de médicaments qui n’atteignent nos erreurs. Cela nous empêche également
l'obligation éthique d'apprendre de nos erreurs, pas les résultats souhaités. La raison d’être de d'apprendre de nos échecs. Si nous faisons
mais comment pouvons-nous y parvenir ? Dans un ces fêtes est de reconnaître que lorsqu’on ne tous des erreurs, pourquoi sommes-nous si
récent numéro spécial deRevue de commerce de risque pas grand-chose, on perd peu, mais on sur la défensive ?
HarvardEn ce qui concerne les échecs, les experts gagne aussi peu. Le PDG de Procter & Gamble,
Étant donné la complexité du comportement
ont soutenu que l’apprentissage des erreurs AG Lafley, affirme que des taux de réussite
humain, nous n'éviterons jamais complètement de
repose sur plusieurs stratégies, parmi lesquelles : très élevés témoignent d’une innovation
commettre des erreurs. En fait, une saine
progressive, mais ce qu’il veut, ce sont des
appréciation de notre propension à commettre
changements de jeu. Il a célébré
1. Tenez compte de la pression.Haute pression de- des erreurs est l'un des points de ce chapitre (et de
Voici les 11 échecs les plus coûteux de P&G, en
Dix ans après, BP a dû faire face à une énorme Chapitre 6). Mais nouspeutfaire un meilleur travail
mettant l'accent sur ce que l'entreprise a
pression en raison des dépassements de coûts en admettant nos erreurs et en en tirant des
appris de chacun d'eux. N'ayez donc pas peur
(environ 1 million de dollars par jour) dans ses leçons lorsqu’elles se produisent.
d'admettre vos erreurs et demandez-vous «
explorations pétrolières en eaux profondes.
Que puis-je apprendre » de chacun d'eux.
Cela a conduit ses dirigeants à ne pas voir les
3. Comprendre et traiter la cause profonde. Sources:AC Edmondson, « Stratégies pour
signes avant-coureurs qui ont conduit à apprendre de l’échec »,Revue de commerce
Lorsque Apple a présenté l'iPhone 4 en
l'explosion catastrophique dans le golfe du de Harvard89, no 4 (2011), pp. 48–55 ; RG
2010, de nombreux clients se sont plaints Mcgrath, « Failing by Design », Revue de
Mexique en 2010. Des contraintes de temps et
de coupures d'appels. Apple a d'abord commerce de Harvard89, no 4 (2011), pp.
de coûts similaires ont précipité les désastres 76–83 ; CH Tinsley, RL Dillon et PM Madsen,
réagi en suggérant que le problème
des pétroliers Challenger et Columbia. « Comment éviter une catastrophe », Revue
résidait dans la façon dont les clients de commerce de Harvard89, n° 4 (2011),
lancements de navettes spatiales. Dans des
les tomers ont tenu les téléphones, ont suggéré pp. 90–97.
situations de haute pression, demandez-vous,

résultats) à trois niveaux d'analyse (individuel, collectif et organisationnel). Le modèle

procède de gauche à droite, les intrants menant aux processus et les processus menant
aux résultats. Notez que le modèle montre également que les résultats peuvent influencer
les intrants dans le futur.

Entrées
EntréesLes variables telles que la personnalité, la structure du groupe et la culture organisationnelle
sont celles qui déterminent les processus. Ces variables définissent le contexte de ce qui se passera
plus tard dans une organisation. Beaucoup sont déterminées avant la relation de travail. Par exemple,
les caractéristiques de diversité individuelles, la personnalité et les valeurs sont façonnées par une
combinaison de l'héritage génétique d'un individu et de son environnement d'enfance. La structure du
groupe, les rôles et les responsabilités de l'équipe sont
 Attractions à venir : développement d'un modèle OB 25

Exposition1-4 Un modèle OB de base

Entrées Processus Résultats

Niveau individuel Niveau individuel Niveau individuel
• Diversité • Émotions et humeurs • Attitudes et stress
• Personnalité • Motivation • Exécution des tâches
• Valeurs • Perception • Comportement citoyen
• Prise de décision • Comportement de retrait

Niveau du groupe Niveau du groupe Niveau du groupe

• Structure du groupe • Communication • Cohésion de groupe

• Rôles de groupe • Direction • Fonctionnement de groupe
• Responsabilités de l’équipe • Pouvoir et politique
• Conflit et négociation

Niveau organisationnel Niveau organisationnel Niveau organisationnel

• Structure • Ressources humaines • Productivité
• Culture gestion • Survie
• Changer les pratiques

En général, les responsabilités sont attribuées immédiatement avant ou après la formation d'un groupe. Enfin, la
structure et la culture organisationnelles sont généralement le résultat d'années de développement et de
changement au cours desquelles l'organisation s'adapte à son environnement et développe des coutumes et des
normes.

Processus
Si les intrants sont comme les noms dans le comportement organisationnel, les processus sont
comme les verbes. ProcessusLes processus sont des actions que les individus, les groupes et les
organisations entreprennent en raison d'apports et qui conduisent à certains résultats. Au niveau
individuel, les processus comprennent les émotions et les humeurs, la motivation, la perception et la
prise de décision. Au niveau du groupe, ils comprennent la communication, le leadership, le pouvoir et
la politique, ainsi que les conflits et les négociations. Enfin, au niveau organisationnel, les processus
comprennent la gestion des ressources humaines et les pratiques de changement.

Résultats
Résultatssont les variables clés que vous souhaitez expliquer ou prédire et qui sont affectées
par d'autres variables. Quels sont les principaux résultats de l'OB ? Les chercheurs ont mis
l'accent sur les résultats au niveau individuel comme les attitudes et la satisfaction, la
performance des tâches, le comportement citoyen et le comportement de retrait. Au niveau du
groupe, la cohésion et le fonctionnement sont les variables dépendantes. Enfin, au niveau
organisationnel, nous examinons la rentabilité et la survie globales. Étant donné que ces
résultats seront abordés dans tous les chapitres, nous en discuterons brièvement ici afin que
vous puissiez comprendre quel sera le « but » de l'OB.

saisirVariables qui conduisent à des processus. processusActions dans lesquelles des RésultatsFacteurs clés qui sont
individus, des groupes et des organisations affectés par d’autres variables.
s’engagent en raison d’intrants et qui
conduisent à certains résultats.
26 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Attitudes et stressLes attitudes des employés sont les évaluations que font les employés, allant de
positives à négatives, sur des objets, des personnes ou des événements. Par exemple, l'affirmation « Je
pense vraiment que mon travail est génial » est une attitude positive au travail, et « Mon travail est
ennuyeux et fastidieux » est une attitude négative au travail. Le stress est un processus psychologique
désagréable qui se produit en réponse aux pressions environnementales.
Certains pourraient penser qu’influencer les attitudes et le stress des employés est une affaire de
pure subtilité, qui n’est pas l’affaire des managers sérieux, mais comme nous allons le montrer, les
attitudes ont souvent des conséquences comportementales directement liées à l’efficacité
organisationnelle. La croyance selon laquelle les employés satisfaits sont plus productifs que les
employés insatisfaits est un principe de base chez les managers depuis des années, même si ce n’est
que maintenant que les recherches commencent à le confirmer. De nombreuses preuves montrent
que les employés plus satisfaits et traités équitablement sont plus disposés à adopter un
comportement citoyen au-delà des attentes, si essentiel dans l’environnement commercial
contemporain. Une étude portant sur plus de 2 500 unités commerciales a également révélé que les
employés qui se classaient dans les 25 % les plus performants de l’enquête d’opinion avaient en
moyenne des ventes supérieures de 4,6 % à leur budget annuel, tandis que ceux qui se situaient dans
les 25 % les moins performants avaient des ventes inférieures de 0,8 % à leur budget. En chiffres réels,
cela représente une différence de ventes de 104 millions de dollars par an entre les deux groupes.

Performance des tâchesLa combinaison de l'efficacité et de l'efficience dans l'exécution de vos

tâches principales est le reflet de votre niveau deperformance des tâchesSi l’on prend
l’exemple d’un ouvrier d’usine, la performance au travail pourrait être mesurée par le nombre et
la qualité des produits fabriqués en une heure. La performance au travail d’un enseignant serait
le niveau d’éducation que les étudiants obtiennent. La performance au travail d’un consultant
pourrait être mesurée par la rapidité et la qualité des présentations qu’il offre à l’entreprise
cliente. Tous ces types de performance se rapportent aux tâches et responsabilités principales
d’un emploi et sont souvent directement liés aux fonctions énumérées dans une description de
poste officielle.
De toute évidence, la performance des tâches est la production humaine la plus importante contribuant à
l’efficacité organisationnelle. C’est pourquoi, dans chaque chapitre, nous consacrons un temps considérable à
détailler la manière dont la performance des tâches est affectée par le sujet en question.

La performance des tâches est l’un des

principaux résultats au niveau individuel
dans le comportement organisationnel.
Pour ces femmes qui installent le câblage dans
portes de voiture à l'usine d'assemblage
de General Motors à Lordstown, Ohio,
la performance des tâches est mesurée
par le nombre et la qualité du travail
ils produisent. Leur niveau de
performance des tâches est lié aux tâches
de leur travail et à l'efficacité avec laquelle
ils les exécutent. La performance des
tâches est la production humaine la plus
importante contribuant à l'organisation.
efficacité nationale.
Source:AP Photo/Mark Duncan
 Attractions à venir : développement d'un modèle OB 27

Comportement de citoyennetéLe comportement discrétionnaire qui ne fait pas partie des

exigences formelles du poste d’un employé et qui contribue à l’environnement psychologique et
social du lieu de travail est appelécomportement citoyenLes organisations qui réussissent ont
besoin d'employés qui feront plus que leurs tâches habituelles, qui fourniront des performances
au-delàDans le milieu de travail dynamique d'aujourd'hui, où les tâches sont de plus en plus
effectuées en équipe et où la flexibilité est essentielle, les employés qui adoptent un
comportement de « bon citoyen » aident les autres membres de leur équipe, se portent
volontaires pour effectuer des travaux supplémentaires, évitent les conflits inutiles, respectent
l'esprit ainsi que la lettre des règles et règlements et tolèrent avec grâce les impositions et les
nuisances occasionnelles liées au travail.
Les entreprises veulent et ont besoin d'employés qui accomplissent des tâches qui ne figurent dans aucune
description de poste. Les données montrent que les entreprises qui emploient de tels employés obtiennent de
meilleurs résultats que celles qui n'en emploient pas. Par conséquent, OB s'intéresse au comportement citoyen en
tant que variable de résultat.

Comportement de retraitNous avons déjà mentionné les comportements qui vont au-delà des
exigences de la tâche, mais qu'en est-il des comportements qui, d'une certaine manière, sont en
deçà des exigences de la tâche ?Comportement de retraitIl s'agit de l'ensemble des actions
que les employés entreprennent pour se démarquer de l'organisation. Il existe de nombreuses
formes de retrait, allant de l'arrivée en retard ou de l'absence aux réunions à l'absentéisme et
au turnover.
Le départ des employés peut avoir un effet très négatif sur une organisation. Le coût
du seul turnover des employés est estimé à plusieurs milliers de dollars, même pour les
postes de débutants. L'absentéisme coûte également aux organisations des sommes
importantes en argent et en temps chaque année. Par exemple, une étude récente a
révélé que le coût direct moyen des absences imprévues pour les employeurs américains
s'élève à 8,7 % de la masse salariale.29En Suède, en moyenne 10 % de la population active
du pays est en arrêt maladie à un moment donné.30
Il est évidemment difficile pour une organisation de fonctionner correctement et d'atteindre ses
objectifs si les employés ne se présentent pas à leur poste de travail. Le flux de travail est perturbé et
des décisions importantes peuvent être retardées. Dans les organisations qui dépendent fortement de
la production à la chaîne, l'absentéisme peut être bien plus qu'une perturbation : il peut réduire
considérablement la qualité de la production, voire entraîner la fermeture de l'usine. Des niveaux
d'absentéisme supérieurs à la normale ont un impact direct sur l'efficacité et l'efficience de toute
organisation. Un taux de rotation élevé peut également perturber le bon fonctionnement d'une
organisation lorsque des employés compétents et expérimentés quittent leur poste et qu'il faut
trouver des remplaçants pour assumer des postes à responsabilité.
Bien entendu, toutes les entreprises connaissent un certain taux de rotation du personnel.
Aux États-Unis, le taux de rotation du personnel est en moyenne de 3 % par mois, soit environ
36 % par an. Cette moyenne varie beaucoup selon les professions, bien entendu ; le taux de
rotation mensuel des emplois publics est inférieur à 1 %, contre 5 à 7 % dans le secteur de la
construction.31Si les « bonnes » personnes quittent l’entreprise (les employés marginaux et
sous-marginaux), le turnover peut en fait être positif. Il peut créer une opportunité de
remplacer un individu peu performant par quelqu’un qui a des compétences ou une motivation
supérieures, ouvrir de nouvelles possibilités de promotions,

performance des tâchesLa combinaison de comportement citoyenDiscrétionnaire comportement de retraitL'ensemble de

l’efficacité et de l’efficience dans l’exécution de vos comportement qui contribue à actions entreprises par les employés
tâches principales. l’environnement psychologique et social pour se démarquer de l’organisation.
du lieu de travail.
28 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

et apporter des idées nouvelles et fraîches à l’organisation.32Dans le monde du travail en constante évolution
d’aujourd’hui, des niveaux raisonnables de rotation du personnel à l’initiative des employés améliorent la
flexibilité organisationnelle et l’indépendance des employés, et ils peuvent réduire le besoin de licenciements
à l’initiative de la direction.
Alors pourquoi les employés se retirent-ils du travail ? Comme nous le verrons plus loin dans le livre, les
raisons incluent des attitudes, des émotions et des humeurs négatives au travail, ainsi que des interactions
négatives avec les collègues et les superviseurs.

Cohésion de groupeBien que de nombreux résultats de notre modèle puissent être conceptualisés
comme des phénomènes au niveau individuel, certains sont liés à la manière dont les groupes
fonctionnent.Cohésion de groupeLa cohésion est la mesure dans laquelle les membres d'un groupe
se soutiennent et se valident mutuellement au travail. En d'autres termes, un groupe cohésif est un
groupe qui reste uni. Lorsque les employés se font mutuellement confiance, recherchent des objectifs
communs et travaillent ensemble pour atteindre ces objectifs communs, le groupe est cohésif ;
lorsque les employés sont divisés entre eux quant à ce qu'ils veulent accomplir et ont peu de loyauté
les uns envers les autres, le groupe n'est pas cohésif.
Il existe de nombreuses preuves montrant que les groupes cohésifs sont plus efficaces.33
Ces résultats sont observés aussi bien pour des groupes étudiés dans des conditions de laboratoire
hautement contrôlées que pour des équipes de travail observées sur le terrain. Cela correspond à
notre intuition selon laquelle les gens ont tendance à travailler plus dur dans des groupes qui ont un
objectif commun. Les entreprises tentent d'accroître la cohésion de diverses manières, allant de
brèves séances brise-glace à des événements sociaux comme des pique-niques, des fêtes et des
retraites d'équipe en plein air. Tout au long de l'ouvrage, nous essaierons d'évaluer si ces efforts
spécifiques sont susceptibles d'entraîner une augmentation de la cohésion du groupe. Nous
examinerons également les moyens par lesquels le choix des bonnes personnes pour faire partie de
l'équipe en premier lieu pourrait être un moyen efficace d'améliorer la cohésion.

Fonctionnement du groupeDe la même manière que des attitudes positives au travail peuvent être
associées à des niveaux plus élevés de performance des tâches, la cohésion du groupe devrait conduire à un
fonctionnement positif du groupe.Fonctionnement du groupeLe terme « performance » désigne la quantité
et la qualité du travail d'un groupe. De la même manière que la performance d'une équipe sportive est
supérieure à la somme des performances individuelles des joueurs, le fonctionnement d'un groupe dans une
organisation de travail est supérieur à la somme des performances individuelles.
Que signifie dire qu’un groupe fonctionne efficacement ? Dans certaines organisations, un
groupe efficace est un groupe qui reste concentré sur une tâche principale et atteint ses
objectifs comme prévu. D’autres organisations recherchent des équipes capables de travailler
ensemble de manière collaborative pour fournir un excellent service client. D’autres encore
accordent plus d’importance à la créativité du groupe et à la flexibilité pour s’adapter aux
situations changeantes. Dans chaque cas, différents types d’activités seront nécessaires pour
tirer le meilleur parti de l’équipe.

ProductivitéLe niveau d'analyse le plus élevé du comportement organisationnel est celui

de l'organisation dans son ensemble. Une organisation est productive si elle atteint ses
objectifs en transformant les intrants en extrants au moindre coût.productiviténécessite
les deuxefficacitéetefficacité.
Un hôpital estefficacelorsqu'elle répond avec succès aux besoins de sa clientèle. C'estefficace
Lorsqu’il peut le faire à moindre coût. Si un hôpital parvient à augmenter la productivité de son
personnel actuel en réduisant le nombre moyen de jours d’hospitalisation d’un patient ou en
augmentant le nombre de contacts quotidiens entre le personnel et le patient, on dit que l’hôpital a
gagné en efficacité productive. Une entreprise est efficace lorsqu’elle atteint ses objectifs de ventes ou
de parts de marché, mais sa productivité dépend également de la réalisation efficace de ces objectifs.
Les mesures courantes de l’efficacité organisationnelle comprennent le retour sur investissement, le
bénéfice par dollar de ventes et la production par heure de travail.
Les organisations de services doivent inclure les besoins et les exigences des clients dans
l'évaluation de leur efficacité. Pourquoi ? Parce qu'il existe une chaîne claire de cause à effet.
 Attractions à venir : développement d'un modèle OB 29

Exposition1-5 Le plan du livre

L'individu Le Groupe L'organisation

Entrées Entrées Entrées
• La diversité dans les organisations • Structures de groupe • Structure (chapitre 15)
(ch.2) (Chapitres 9 et 10) • Culture (chapitre 16)
• Personnalité et valeurs • Rôles de groupe (chapitres 9 et 10)
(ch. 5) • Responsabilités de l’équipe
(chapitres 9 et 10)

Processus Processus Processus

• Émotions et humeurs (ch. 4) • Communication (chapitre 11) • Ressources humaines
• Motivation (chapitres 7 et 8) • Leadership (chapitre 12) gestion (chapitre 17)
• Perception et prise de • Pouvoir et politiques (Ch. 13) • Changer les pratiques
décision (Ch. 6) • Conflit et négociation (Ch. 18)
(Ch. 14)

Résultats Résultats Résultats

• Attitudes (ch. 3) et stress • Collection de groupe • Rentabilité
(ch. 18) (Chapitres 9 et 10) (Chapitres 16 et 17)
• Exécution des tâches (toutes) • Fonctionnement de groupe • Survie
• Comportement citoyen (tous) (Chapitres 9 et 10) (Chapitres 16 et 17)
• Comportement de retrait (tous)

des attitudes et comportements des employés aux attitudes et comportements des clients, en passant par la
productivité d'une entreprise de services. Sears a soigneusement documenté cette chaîne.34
La direction de l'entreprise a constaté qu'une amélioration de 5 % de l'attitude des employés
entraîne une augmentation de 1,3 % de la satisfaction de la clientèle, ce qui se traduit à son tour
par une amélioration de 0,5 % de la croissance du chiffre d'affaires. En formant les employés à
améliorer l'interaction entre employés et clients, Sears a pu améliorer la satisfaction de la
clientèle de 4 % sur une période de 12 mois, générant un chiffre d'affaires supplémentaire
estimé à 200 millions de dollars.

SurvieLe résultat final que nous allons considérer estsurvie organisationnelle, ce qui est
simplement la preuve que l'organisation est capable d'exister et de croître sur le long terme. La
survie d'une organisation ne dépend pas seulement de sa productivité, mais aussi de la façon
dont elle s'intègre dans son environnement. Une entreprise qui fabrique de manière très
productive des biens et des services de faible valeur pour le marché a peu de chances de
survivre longtemps. La survie tient donc compte de facteurs tels que la perception du marché, la
prise de bonnes décisions sur la manière et le moment de saisir les opportunités, et la mise en
œuvre d'une gestion du changement réussie pour s'adapter aux nouvelles conditions
commerciales.
Après avoir examiné le modèle d'entrée, de processus et de résultat, nous allons
modifier un peu le schéma en regroupant les sujets selon que nous les étudions au niveau
individuel, collectif ou organisationnel. Comme vous pouvez le voir dans la pièce 1-5, nous
traiterons des entrées, des processus et des résultats aux trois niveaux de

cohésion de groupeLa mesure dans laquelle productivitéLa combinaison de efficacitéLa mesure dans laquelle une
les membres d’un groupe se soutiennent et se l’efficacité et de l’efficience d’une organisation peut atteindre ses objectifs à
valident mutuellement au travail. organisation. faible coût.
fonctionnement de groupeLa quantité et efficacité La mesure dans laquelle survie organisationnelleLe degré de
qualité du rendement d'un groupe de travail. une organisation répond aux besoins de sa grâce à laquelle une organisation est capable
clientèle ou de ses clients. d’exister et de croître sur le long terme.
30 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

mondialisation !

La culture nationale affecte-t-elle les organisations ? Pratiques nationales ?

C
Les entreprises qui opèrent dans plusieurs Les auteurs suggèrent que les managers Dans un même pays, les valeurs et les normes
pays sont confrontées à un dilemme doivent faire un effort concerté pour peuvent varier considérablement. L’élaboration
difficile : dans quelle mesure doivent-elles adapter leur culture organisationnelle à la de pratiques adaptées à une culture est semée
adapter leurs pratiques organisationnelles, culture des pays dans lesquels ils opèrent. d’embûches, de stéréotypes et de
comme le style de leadership, les récompenses et Ces auteurs notent qu'au sein d'un même généralisations excessives quant à la mesure
la communication, à la culture de chaque pays ? pays, il existe une grande similitude dans dans laquelle tous les habitants d’un pays
Dans une certaine mesure, il est nécessaire de les pratiques de gestion, qui résulte donné partagent les mêmes valeurs. Ces
modifier la façon dont une entreprise mène ses probablement de la culture ou des valeurs. auteurs notent également qu’en adaptant les
activités en raison des différences de Si la vision fondamentale d'un pays est très pratiques à chaque pays, une entreprise perd
réglementation, d'institutions et de individualiste, la culture organisationnelle la valeur potentielle d’une culture
caractéristiques de la main-d'œuvre. Par exemple, doit également mettre l'accent sur les organisationnelle unificatrice. De ce point de
une entreprise américaine qui opère en Allemagne contributions et les efforts individuels. vue, les entreprises devraient essayer autant
devra faire face à des lois exigeant une plus Inversement, si la culture nationale valorise que possible de créer une culture forte qui
grande participation des travailleurs à la prise de le collectivisme, la culture organisationnelle fonctionne au-delà des frontières pour créer
décision, et une entreprise australienne qui opère doit mettre l'accent sur les contributions et une main-d’œuvre mondiale unifiée.
en Chine devra s'adapter aux connaissances et aux la cohésion du groupe. De ce point de vue,
compétences de la main-d'œuvre chinoise. Malgré une gestion internationale réussie consiste Sources:D'après B. Gerhart, « Dans quelle
certaines limites imposées par la loi et des facteurs à adapter les pratiques et les valeurs de mesure la culture nationale contraint-elle la
culture organisationnelle ? »Revue de gestion
situationnels, les dirigeants doivent encore gestion aux valeurs culturelles de chaque et d'organisation 5,n° 2 (2009), pp. 241–259 ;
prendre de nombreuses décisions pour adapter pays dans lequel l'entreprise opère. AS Tsui, SS Nifadkar et AY Ou, « Recherches sur
leur culture organisationnelle à la culture des pays le comportement organisationnel
transnational et interculturel : avancées,
dans lesquels ils opèrent. D'un autre côté, certains suggèrent lacunes et recommandations », Journal de
que la culture nationale ne devrait pas Management33, no. 3 (2007), pp. 426-478 ; G.
avoir d'influence sur la culture Johns, « L'impact essentiel du contexte sur le
comportement organisationnel »,Revue de
Il n’existe pas de réponses simples organisationnelle. Ces chercheurs notent l'Académie de Management31, n° 2 (2006), pp.
à ce dilemme. Certains chercheurs que même au sein d'une organisation, 386–408.

Nous avons regroupé les chapitres comme indiqué ici afin de correspondre aux méthodes de
recherche habituelles dans ces domaines. Il est plus facile de comprendre une présentation
unifiée de la manière dont la personnalité conduit à la motivation, qui conduit à la performance,
que de passer d'un niveau d'analyse à l'autre. Étant donné que chaque niveau s'appuie sur celui
qui le précède, après les avoir parcourus dans l'ordre, vous aurez une bonne idée du
fonctionnement du côté humain des organisations.

Résumé et implications pour les managers

Les managers doivent développer leurs compétences interpersonnelles pour être efficaces
dans leur travail. Le comportement organisationnel (CO) étudie l'impact que les individus,
les groupes et la structure ont sur le comportement au sein d'une organisation, et
applique ces connaissances pour rendre les organisations plus efficaces. Plus précisément,
le CO se concentre sur la façon d'améliorer la productivité, de réduire l'absentéisme,
 Résumé et implications pour les managers 31

Perdu dans la traduction ?

INDIQUER CONTREPOINT

L O
Rendez-vous dans votre grande librairie la plus proche. Vous y Les organisations sont toujours à la recherche de leaders, et les
trouverez sans aucun doute un large choix de livres consacrés au managers et les aspirants managers cherchent sans cesse des moyens

management et à la gestion. Considérez les titres récents suivants : de perfectionner leurs compétences en leadership. Les éditeurs
répondent à cette demande en proposant des centaines de titres qui promettent
- Les durs à cuire : ce que 100 ans de Girl Scouts peuvent vous
de comprendre comment gérer les personnes. Des livres comme ceux-ci peuvent
apprendre((Wiley, 2011)
fournir aux gens les secrets du management que d'autres connaissent. De plus,
- Du mouvement des pattes à la richesse : comment les chiens nous apprennent à réussir
n'est-il pas préférable d'apprendre le management auprès de personnes sur le
dans les affaires et dans la vie((Livres BenBella, 2011)
terrain plutôt que de suivre les dernières réflexions ésotériques de la « tour
- Tout ce que je sais sur la gestion, je l'ai appris de mon chien :
d'ivoire » ? La plupart des connaissances les plus importantes que nous tirons de
la véritable histoire d'Angel, un Golden Retriever secouru, qui
la vie ne sont pas nécessairement le produit d'études empiriques minutieuses.
a inspiré les quatre nouvelles règles d'or de la gestion
(Éditions Skyhorse, 2011)
- Mère Teresa, PDG : Des principes inattendus pour un Il est vrai qu’il existe quelques mauvais livres. Mais sont-ils plus

leadership pratique(Berrett-Koehler (Éditeurs, 2011) nombreux que les études de recherche ésotériques publiées chaque

- Les pirates de l'ours polaire et leur quête pour engager les année ? Par exemple, deux études récentes sur le management et le

somnambules : motiver les gens ordinaires à produire des résultats comportement organisationnel ont été publiées en 2011 sous les titres

extraordinaires((Programme de synthèse, 2011) suivants :

- Winnie l'ourson et le management : dans lequel un ours - Formation pour favoriser la co-construction des connaissances à partir
très important et ses amis sont initiés à un sujet très de l'inférence-dessin collaboratif
important(Pingouin, 2011) - La structure factorielle et la convergence des tests croisés du
- Chicken Lips, Wheeler-Dealer et le MBA aux yeux perçants : les modèle Mayer-Salovey-Caruso de l'intelligence émotionnelle
aventures sauvages d'un entrepreneur sur la nouvelle route de la soie - Affiner la différenciation fondée sur la valeur dans les relations d’affaires :
(Wiley, 2011) une étude des éléments constitutifs des relations d’ordre supérieur qui
- Culturistes en tutu : et 35 autres observations obscures qui influencent les intentions comportementales
stimulent les affaires((Robinwood Press, 2011) - Une approche dialogique de la création de nouvelles connaissances dans les
- Je vais vous faire une offre que vous ne pourrez pas refuser : conseils organisations
d'affaires d'un ancien chef de la mafia((Thomas Nelson, 2011) Nous ne voulons pas nous moquer de ces études. Nous voulons plutôt souligner qu'on
- L'art de la guerre de SmarterComics : comment réussir dans n'importe ne peut pas juger un livre à sa couverture, pas plus qu'on ne peut juger une étude de
quelle compétition((Les auteurs de la Round Table Press, 2011) recherche à son titre.

Les ouvrages populaires sur le comportement organisationnel ont souvent Il n’existe pas de méthode unique pour apprendre la science et l’art de gérer

des titres sympathiques et sont agréables à lire, mais ils rendent la gestion des les personnes dans les organisations. Les managers les plus éclairés sont ceux

personnes beaucoup plus simple qu'elle ne l'est en réalité. La plupart d'entre eux qui recueillent des informations à partir de sources multiples : leur propre

sont basés sur les opinions de l'auteur plutôt que sur des recherches expérience, les résultats de recherches, les observations d’autrui et, bien sûr, les

approfondies, et il est peu probable que l'expérience d'une personne se traduise ouvrages de presse économique. Si un bon management était le fruit d’une

en pratiques de gestion efficaces pour tous. Pourquoi perdons-nous notre temps analyse minutieuse des résultats d’études de recherche, les universitaires

sur des « futilités » alors qu'avec un peu d'effort, nous pouvons accéder aux seraient les meilleurs managers. Combien de fois voyons-nous cela ?

connaissances produites par des milliers d'études scientifiques sur le

comportement humain dans les organisations ? Les chercheurs et les universitaires ont un rôle important à jouer dans
Le comportement organisationnel est un sujet complexe. Peu la compréhension d'une gestion efficace. Mais il n'est pas juste de
d’énoncés simples sur le comportement humain sont généralisables à tous condamner tous les livres de gestion en citant les pires (ou, du moins, ceux
les individus dans toutes les situations. Devriez-vous vraiment essayer qui sonnent le plus mal).
d’appliquer les connaissances en leadership que vous avez acquises dans
un livre sur Geronimo ou Tony Soprano à la gestion des ingénieurs en
logiciel au XXIe siècle ?
32 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

Il s’agit de réduire le turnover et les comportements déviants sur le lieu de travail, et d’accroître le comportement
citoyen au sein de l’organisation et la satisfaction au travail. Voici quelques implications spécifiques pour les
managers :

- Certaines généralisations fournissent des informations valables sur le comportement humain, mais
beaucoup sont erronées. Le comportement organisationnel utilise une étude systématique pour
améliorer les prévisions du comportement plutôt que la seule intuition.
- Parce que les gens sont différents, nous devons considérer l’OB dans un cadre d’urgence, en
utilisant des variables situationnelles pour expliquer les relations de cause à effet.
- Le comportement organisationnel offre des perspectives spécifiques pour améliorer les compétences

interpersonnelles d’un manager.

- Cela aide les managers à voir la valeur de la diversité de la main-d’œuvre et les pratiques
qui peuvent devoir être modifiées dans différents pays.
- Il peut améliorer la qualité et la productivité des employés en montrant aux gestionnaires comment
responsabiliser leurs employés, concevoir et mettre en œuvre des programmes de changement, améliorer le
service client et aider les employés à équilibrer les conflits entre vie professionnelle et vie privée.
- Cela peut aider les managers à faire face à un monde de précarité et à apprendre comment
stimuler l’innovation.
- Enfin, OB peut guider les managers dans la création d’un climat de travail éthiquement
sain.

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quelle est l’importance des compétences interpersonnelles? 5Quelles sont les principales disciplines des sciences du comportement qui
contribuent à l’OB ?
2Que font les managers en termes de fonctions, de rôles et de
compétences ? 6Pourquoi y a-t-il peu d’absolus dans OB ?
3Qu'est-ce que le comportement organisationnel (CO) ? 7Quels sont les défis et les opportunités pour les
managers dans l’utilisation des concepts OB ?
4Pourquoi est-il important de compléter l’intuition par une
étude systématique ? 8Quels sont les trois niveaux d’analyse du modèle OB de
ce livre ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELDiversité de la main d'oeuvre

But Elle gagne 40 000 $ par an grâce à son travail et reçoit 3 600 $
Pour en apprendre davantage sur les différents besoins d’une main-d’œuvre diversifiée. supplémentaires par an en pension alimentaire de la part de
son ex-mari.
Temps requis
Ethelest une veuve de 72 ans. Elle travaille 25 heures par
Environ 40 minutes.
semaine pour un salaire horaire de 8,50 $ pour compléter sa
Participants et rôles pension annuelle de 8 000 $ et gagne un total de 19 000 $ par
Divisez la classe en six groupes de taille à peu près égale. an.
Attribuez à chaque groupe l'un des rôles suivants : Johnest un homme de 34 ans né à Trinidad qui réside
Nancya 28 ans. Mère divorcée de trois enfants de 3, désormais aux États-Unis. Il est marié et père de deux
5 et 7 ans, elle est chef de service. jeunes enfants. John va à l'université le soir et est
 Dilemme éthique 33

dans l'année qui a suivi l'obtention de son baccalauréat. - Assurance vie :

Son salaire est de 27 000 $ par an. Sa femme est avocate Plan A (couverture de 25 000 $) - 500 $ Plan
et gagne environ 50 000 $ par an. B (couverture de 50 000 $) - 1 000 $ Plan C
Luest âgé de 26 ans, célibataire et titulaire d'une (couverture de 100 000 $) - 2 000 $ Plan D
maîtrise en éducation. Il est paralysé et confiné à un (couverture de 250 000 $) - 3 000 $
fauteuil roulant à la suite d'un accident de voiture. Il - Plan de santé mentale - 500 $
gagne 32 000 $ par an. - Assistance juridique prépayée - 300 $
Marieest une femme célibataire de 22 ans, née et élevée au - Vacances - 2 pour cent du salaire annuel pour chaque semaine, jusqu'à
Mexique. Elle est arrivée aux États-Unis il y a seulement 3 6 semaines par an
mois et son anglais doit être considérablement amélioré. Elle
- Pension de retraite égale à environ 50 pour cent du
gagne 20 000 dollars par an.
dernier revenu annuel - 1 500 $
Microest un lycéen de 16 ans qui travaille 15 heures
- Semaine de travail de 4 jours pendant les 3 mois d'été (disponible
par semaine après l'école et pendant les vacances. Il
uniquement pour les employés à temps plein) - 4 pour cent du
gagne 7,20 $ de l'heure, soit environ 5 600 $ par an.
salaire annuel

- Services de garde d'enfants (après contribution de l'entreprise)

Les membres de chaque groupe doivent assumer le caractère - 2 000 $ pour tous les enfants d'un employé, quel que soit leur
cohérent avec le rôle qui leur est assigné. nombre

Arrière-plan - Transport aller-retour au travail fourni par

Les six participants travaillent pour une entreprise qui a l'entreprise - 750 $
récemment mis en place un programme d'avantages sociaux - Remboursement des frais de scolarité universitaires - 1 000 $
flexibles. Au lieu du traditionnel « forfait unique pour tous »,
- Remboursement des frais de cours de langue - 500 $
l'entreprise alloue 25 % supplémentaires du salaire annuel de
chaque employé aux avantages discrétionnaires. Ces avantages et
La tâche
leur coût annuel sont les suivants :
1.Chaque groupe dispose de 15 minutes pour élaborer un
- Assurance santé complémentaire pour les salariés : ensemble d'avantages flexibles qui consomme 25 pour cent (et
Plan A (sans franchise et paie 90 pour cent) - 3 000 $ pas plus !) du salaire de son personnage.
Plan B (franchise de 200 $ et paie 80 pour cent) - 2 000 2.Après avoir terminé l’étape 1, chaque groupe désigne un porte-
$ parole qui décrit à l’ensemble de la classe l’ensemble des
Plan C (franchise de 1 000 $ et paiement de 70 pour cent) - 500 $ avantages auxquels le groupe est parvenu pour son
- Assurance santé complémentaire pour personnes à charge personnage.
(mêmes franchises et pourcentages que ci-dessus) : 3.L'ensemble de la classe discute ensuite des résultats. Comment les
Plan A - 2 000 $ besoins, les préoccupations et les problèmes de chaque participant
Plan B – 1 500 $ ont-ils influencé la décision du groupe ? Que suggèrent les résultats
Formule C - 500 $ pour tenter de motiver une main-d'œuvre diversifiée ?
- Régime dentaire complémentaire - 500 $

Source:Un merci spécial au professeur Penny Wright (Université d’État de San Diego) pour ses suggestions lors du
développement de cet exercice.

DILEMME ÉTHIQUEJekyll et Hyde

Supposons que Jekyll Corporation, une entreprise du secteur des brillant. Plusieurs autres diplômés de votre programme travaillent chez
produits de consommation, vous ait proposé un emploi. L'emploi Jekyll Corporation, et ils parlent assez positivement de l'entreprise et
correspond au parcours professionnel que vous avez choisi. promettent de socialiser et de réseauter avec vous une fois que vous
Jekyll Corporation vous a proposé un poste qui débuterait 2 aurez commencé.
semaines après l'obtention de votre diplôme. Les responsabilités En tant qu'entreprise, Jekyll Corporation se présente comme une
du poste vous intéressent, mettent à profit votre formation et sont organisation de commerce équitable et durable. Le commerce équitable est
intrinsèquement intéressantes. L'entreprise semble bien un partenariat commercial basé sur le dialogue, la transparence et le respect
positionnée financièrement et vous avez rencontré la personne qui qui vise une plus grande équité dans le commerce international. Il contribue
serait votre superviseur, qui vous assure que les perspectives au développement durable en offrant de meilleures conditions commerciales
d'avenir pour votre poste et votre carrière sont et en garantissant les droits des
34 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

producteurs et entreprises locales. Les organisations de commerce équitable Gabriel, un numéro différent de votre numéro « interne » viole-t-il
s'engagent activement à soutenir les producteurs et les pratiques agricoles la culture de transparence de la Jekyll Corporation ? Pourquoi ou
environnementales durables, et les pratiques du commerce équitable interdisent pourquoi pas ?
le travail des enfants ou le travail forcé. 2.Supposons que vous ayez reçu une autre offre, celle-ci de Hyde
Hier, Gabriel Utterson, directeur des ressources humaines chez Associates. Comme le poste de Jekyll, ce poste correspond à votre
Jekyll Corporation, vous a appelé pour discuter des conditions initiales parcours professionnel choisi et se situe dans le secteur des produits
de l’offre, qui semblaient raisonnables et standard pour le secteur. de consommation. Supposons cependant que vous ayez lu dans les
Cependant, un aspect n’a pas été mentionné, votre salaire de départ. nouvelles que«Hyde Associates a été critiquée pour ses pratiques de
Gabriel a déclaré que Jekyll est une organisation transparente en fabrication non durables qui peuvent être néfastes pour
interne, il n’y a pas de secrets. Bien que l’entreprise souhaite vraiment l’environnement. Elle a également été critiquée pour ses pratiques
vous embaucher, il y a des limites à ce qu’elle peut se permettre d’offrir, commerciales déloyales et pour l’emploi d’enfants mineurs. Cela
et avant de faire une offre formelle, il était raisonnable de vous changerait-il votre volonté d'accepter ce poste ? Pourquoi ou pourquoi
demander ce que vous attendiez. Gabriel voulait que vous réfléchissiez pas ?
à cela et que vous rappeliez demain. 3.Ces scénarios sont basés sur des études sur les pratiques de
Avant d'appeler Gabriel, vous avez longuement réfléchi à ce responsabilité sociale des entreprises (RSE) qui montrent que les
qu'il faudrait pour accepter l'offre de Jekyll Corporation. Vous consommateurs facturent généralement une sorte de loyer aux
avez un chiffre en tête, qui peut ou non être le même que celui entreprises qui ne pratiquent pas la RSE. En d’autres termes, ils
que vous donnez à Gabriel. Quel salaire de départ faudrait-il s’attendent généralement à une remise substantielle pour acheter
pour que vous acceptiez l'offre de Jekyll Corporation ? un produit de Hyde plutôt que de Jekyll. Par exemple, si Jekyll et
Hyde vendaient du café, les gens paieraient une prime de 1,40 $
Questions pour acheter du café de Jekyll et exigeraient une remise de 2,40 $
1.Quel salaire de départ donnerez-vous à Gabriel ? Quel pour acheter du café de Hyde. Pensez-vous que cette préférence
salaire représente l'offre minimale que vous accepteriez ? se traduit dans les choix d’emploi ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
Si ces deux chiffres sont différents, pourquoi ?

CAS INCIDENT 1«Leçons pour les chefs « infiltrés »

Les bureaux de direction des grandes entreprises sont souvent très des organisations suédoises à succès ont révélé que MBWA était
éloignés du travail quotidien de la plupart des employés. Si les cadres une approche commune à plusieurs entreprises qui ont reçu des
dirigeants peuvent profiter des avantages offerts par les bureaux de prix nationaux pour être d'excellents lieux de travail.
direction et si le fait de se détacher des préoccupations quotidiennes Le programme de télévision populaireChef infiltréMBWA a franchi
peut favoriser une perspective plus large de l’entreprise, la distance un nouveau palier en faisant travailler incognito des cadres supérieurs
entre la direction et les employés peut avoir un coût réel : les cadres d'entreprises comme Chiquita Brands, DirectTV, Great Wolf Resorts et
dirigeants ne comprennent souvent pas la façon dont la plupart des NASCAR parmi les employés de première ligne. Les cadres ont indiqué
employés font leur travail au quotidien. Les dangers de cette approche que ce processus leur avait montré à quel point de nombreux postes
distante sont évidents. Les cadres dirigeants prennent parfois des étaient difficiles dans leurs organisations et à quel point il fallait
décisions sans reconnaître à quel point elles sont difficiles ou peu posséder des compétences pour effectuer même les tâches de niveau le
pratiques à mettre en œuvre. Ils peuvent également perdre de vue les plus bas. Ils ont également déclaré que cette expérience leur avait
principaux défis auxquels leurs employés sont confrontés. beaucoup appris sur le cœur de métier de leurs organisations et leur
La pratique du « management par la marche » (MBWA) permet avait donné des idées d'amélioration.
de lutter contre l’insularité de la direction. Pour pratiquer le MBWA, Bien que le MBWA ait depuis longtemps ses partisans, il présente
les managers se réservent du temps pour parcourir régulièrement certains problèmes. Tout d’abord, les gestionnaires passent du temps à
les services, former des réseaux de connaissances au sein de observer directement les employés, alors qu’ils ne s’occupent pas de
l’organisation et s’éloigner de leur bureau pour parler à chaque leurs tâches principales, comme l’analyse, la coordination et la
employé. Cette pratique a été illustrée par Bill Hewlett et Dave planification stratégique. Ensuite, la gestion basée sur des impressions
Packard, qui ont utilisé ce style de gestion chez HP pour en savoir subjectives recueillies en se promenant va à l’encontre d’une approche
plus sur les défis et les opportunités rencontrés par leurs basée sur la recherche et les données pour prendre des décisions
employés. De nombreuses autres organisations ont suivi le managériales. Troisièmement, il est également possible que les cadres
mouvement et ont découvert que ce style de gestion présentait des qui se promènent soient perçus comme des intrus et des surveillants.
avantages par rapport à une approche de gestion classique au La mise en œuvre du style MBWA nécessite beaucoup de prévoyance
bureau. Une étude récente pour éviter ces écueils potentiels.
 Cas d'incident 2 35

Questions 3.De quelles manières les cadres et autres dirigeants d’entreprise peuvent-ils se
1.Quelles sont les choses que les managers peuvent apprendre en renseigner sur les opérations commerciales quotidiennes, sans passer par une
marchant et en ayant des contacts quotidiens avec les employés de « opération d’infiltration » ?
première ligne et qu'ils ne pourraient pas apprendre en consultant 4.Existe-t-il des dangers dans le recours à une stratégie de gestion
les données et les rapports ? par contournement ? Cette stratégie peut-elle donner aux
2.En tant qu'employé, apprécieriez-vous de savoir que votre superviseur passe employés le sentiment d'être espionnés ? Quelles mesures les
régulièrement du temps avec les travailleurs ? Comment le fait de savoir managers pourraient-ils prendre pour atténuer ces
que les cadres supérieurs interagissent régulièrement avec les employés inquiétudes ?
de première ligne affecterait-il votre attitude envers l'organisation ?

Sources:D'après T. Peters et N. Austin, « Management by Walking About »,Économiste(8 septembre

2008), www.economist.com ; F. Aguirre, M. White, K. Schaefer et S. Phelps, « Les secrets d'un chef
infiltré »,Fortune(27 août 2010), pp. 41–44 ; J. Larsson, I. Backstrom et H. Wiklund, « Leadership et
comportement organisationnel : similitudes entre trois organisations primées »,Revue internationale
de pratiques de gestion 3(2009), pp. 327–345.

CAS INCIDENT 2L’ère du travailleur jetable ?

La grande récession mondiale a fait de nombreuses victimes. Dans « Cela est dû à une baisse des salaires plutôt qu’à une faible hausse des ventes… »
de nombreux pays, le chômage a atteint des sommets historiques Les salaires n’ont également augmenté que légèrement au cours de cette période
et même ceux qui ont réussi à conserver leur emploi ont souvent de hausse rapide de la rentabilité des entreprises.
dû accepter une réduction des heures de travail ou des baisses de Certains observateurs estiment que la nature même du suivi des
salaire. Une autre conséquence de l'environnement économique et bénéfices des entreprises est à l’origine de l’écart entre la rentabilité des
commercial actuel est l'augmentation du nombre de personnes entreprises et les résultats obtenus par les salariés. Certains ont fait
employées à titre temporaire ou occasionnel. remarquer que les enseignants dont les évaluations sont basées sur les
Les statistiques sur les travailleurs temporaires aux États-Unis sont résultats des tests standardisés ont tendance à « enseigner en fonction des
sombres. Beaucoup, comme Tammy Smith, mère célibataire, n’ont pas tests », au détriment d’autres domaines d’apprentissage. De la même
d’assurance maladie, pas de retraite, pas de vacances, pas d’indemnités de manière, lorsqu’une entreprise est jugée principalement sur la seule mesure
licenciement et pas d’accès à l’assurance chômage. L’augmentation des du cours de ses actions, les dirigeants font naturellement de leur mieux pour
licenciements signifie que de nombreux emplois autrefois considérés augmenter ce chiffre, peut-être au détriment d’autres préoccupations telles
comme sûrs sont devenus « temporaires » dans le sens où ils peuvent que le bien-être des employés ou la culture d’entreprise. D’un autre côté,
disparaître à tout moment sans préavis. Les prévisions laissent penser que d’autres défendent les mesures prises par les entreprises pour accroître la
les 5 à 10 prochaines années seront similaires, avec de faibles flexibilité dont elles disposent à l’égard de leurs employés, en soulignant que
augmentations de salaire, de moins bonnes conditions de travail et une dans un marché mondial de plus en plus concurrentiel, il pourrait être
faible sécurité de l’emploi. Comme le note Peter Cappelli, de la Wharton nécessaire de sacrifier certains emplois pour sauver l’organisation dans son
School de l’Université de Pennsylvanie, « les employeurs essaient de se ensemble.
débarrasser de tous les coûts fixes. Ils l’ont d’abord fait avec les avantages Les questions relatives à la manière dont les dirigeants prennent des décisions

sociaux. Maintenant, ils le font avec les emplois eux-mêmes. Tout est concernant la répartition des effectifs, à la manière dont la sécurité de l’emploi et la

variable. » loyauté envers l’entreprise influencent le comportement des employés et à la manière

On pourrait supposer que ces opérations d'entreprise interviennent dont les réactions émotionnelles entourent ces questions sont toutes des éléments

en grande partie dans une période de baisse de la rentabilité. essentiels de la recherche sur le comportement organisationnel.

Cependant, les données du secteur financier ne sont pas cohérentes

avec cette explication.Fortune500 entreprises, 2009 a vu la deuxième Questions
plus forte hausse des bénéfices des entreprises depuis les 56 ans 1.Dans quelle mesure les décisions commerciales individuelles (par

d'histoire de la liste. De plus, bon nombre de ces gains ne semblent pas opposition aux forces économiques) peuvent-elles expliquer la

être le résultat d'augmentations de revenus. Ils reflètent plutôt des détérioration des conditions de travail de nombreux travailleurs ?

baisses spectaculaires des coûts de main-d'œuvre. Un analyste des 2.Les organisations commerciales ont-elles la responsabilité de veiller à ce que les

marchés boursiers a noté : « La plus grande partie de la hausse employés bénéficient d’emplois sûrs et de bonnes conditions de travail ?
36 CHAPITRE 1 Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?

conditions de travail, ou leur responsabilité première est-elle envers 4.Selon vous, quel sera l’impact probable de la croissance des
les actionnaires ? relations de travail temporaires sur les attitudes et les
3.Quelles mesures alternatives de la performance comportements des employés ? Comment développeriez-vous
organisationnelle, outre le cours des actions, pourraient, selon un système de mesure pour évaluer l’impact des réductions
vous, changer l’orientation des dirigeants d’entreprise ? d’effectifs et des affectations temporaires sur les employés ?

Sources:D'après P. Coy, M. Conlin et M. Herbst, « Le travailleur jetable »,Bloomberg Businessweek (7 janvier

2010), www.businessweek.com ; S. Tully, « Fortune 500 : les bénéfices rebondissent »,Fortune(3 mai 2010), pp.
140–144 ; D. Ariely, « Vous êtes ce que vous mesurez »,Revue de commerce de Harvard(Juin 2010), p. 38.

NOTES DE FIN 11.AS Tsui, SJ Ashford, L. St. Clair et KR Xin, « Gérer les attentes
divergentes : stratégies de réponse et efficacité
1.Cité dans R. Alsop, « Bien jouer avec les autres »,Wall Street managériale »,Journal de l'Académie de Management
Journal(9 septembre 2002). (décembre 1995), pp. 1515–1543.
2.Voir, par exemple, C. Penttila, « Hiring Hardships », 12.Voir, par exemple, C. Heath et SB Sitkin, « Big-B Versus Big-O :
Entrepreneur(octobre 2002), pp. 34–35. qu'est-ce queOrganisationnel« À propos du comportement
3.SE Humphrey, JD Nahrgang et FP Morgeson, « Intégration des organisationnel ? »Journal du comportement organisationnel(
caractéristiques motivationnelles, sociales et contextuelles de la février 2001), pp. 43–58. Pour un aperçu de ce qu'un éminent
conception du travail : résumé méta-analytique et extension chercheur pensedevraitêtre inclus dans le comportement
théorique de la littérature sur la conception du travail »,Journal de organisationnel, sur la base de données d'enquête, voir JB Miner, «
psychologie appliquée92, n° 5 (2007), pp. 1332–1356. The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical Usefulness
4.IS Fulmer, B. Gerhart et KS Scott, « Les 100 meilleures entreprises sont-
of Organizational Behavior Theories: A Quantitative Review »,
elles meilleures ? Une étude empirique de la relation entre le fait d'être
Académie de formation et d'éducation en gestion(Septembre
un « excellent endroit où travailler » et la performance de l'entreprise »,
2003), pp. 250–268.
Psychologie du personnel(Hiver 2003), pp. 965–993. 13.DM Rousseau et S. McCarthy, « Former les gestionnaires selon une
5.H. Fayol,Administration industrielle et générale((Paris : Dunod, perspective fondée sur des données probantes »,Académie de
1916). formation et d'éducation en gestion6, no. 1 (2007), pp. 84–101 ; et
6.AI Kraut, PR Pedigo, DD McKenna et MD Dunnette, « Le rôle SL Rynes, TL Giluk et KG Brown, « Les mondes très distincts des
du manager : ce qui est vraiment important dans les revues universitaires et des revues professionnelles en gestion des
différents postes de direction »,Académie de gestion ressources humaines : implications pour la gestion fondée sur des
exécutive19, n° 4 (2005), pp. 122–129. données probantes »,Journal de l'Académie de Management50, n°
7.H. Mintzberg,La nature du travail de gestion((Rivière Upper Saddle, 5 (2007), pp. 987–1008.
New Jersey : Prentice Hall, 1973). 14.J. Surowiecki, « Le mythe du défaut fatal »,Le New Yorker(31 juillet
2006, p. 25.
8.RL Katz, « Les compétences d’un administrateur efficace »,Revue de
15.C. Tuna, « Les politiques anti-licenciements s’effondrent »,Le Wall Street Journal
commerce de Harvard(septembre-octobre 1974), pp. 90-102 ; D.
(29 décembre 2008), p. B2.
Bartram, « Les huit grandes compétences : une approche de la
16.Voir, par exemple, SD Pugh, J. Dietz, JW Wiley et
validation centrée sur les critères »,Journal de psychologie
SM Brooks, « Améliorer l’efficacité du service grâce aux liens
appliquée90, no. 6 (2005), pp. 1185–1203 ; et SE Scullen, MK Mount
employés-clients »,Académie de gestion exécutive(novembre
et TA Judge, « Preuve de la validité conceptuelle des évaluations de
2002), pp. 73–84 ; et H. Liao et A. Chuang, « Une enquête à
développement de la performance managériale »,Journal de
plusieurs niveaux sur les facteurs influençant la performance
psychologie appliquée88, n° 1 (2003), pp. 50–66.
du service des employés et les résultats des clients », Journal
9.F. Luthans, « Managers efficaces et performants », Académie de
de l'Académie de Management(février 2004), pp. 41–58.
gestion exécutive(mai 1988), pp. 127–132 ; et F. Luthans, RM
17.Consultez www.patagonia.com/jobs/retail_asst_mgr.shtml et «
Hodgetts et SA Rosenkrantz, Les vrais managers(Cambridge,
Patagonia donne le ton aux entreprises vertes »Magazine Grist (22
MA : Ballinger, 1988). Voir également F. Shipper et J. Davy, « A
octobre 2004), www.grist.org.
Model and Investigation of Managerial Skills, Employees'
18.Voir, par exemple, M. Workman et W. Bommer, « Rede Signing
Attitudes, and Managerial Performance »,Leadership
Computer Call Center Work: A Longitudinal Field Experiment »,
Trimestriel13 (2002), pp. 95–120.
Journal du comportement organisationnel(Mai 2004), pp. 317–
10.P. Wu, M. Foo et DB Turban, « Le rôle de la personnalité dans la
337.
proximité des relations, l’aide aux développeurs et la réussite
19.Voir, par exemple, V.S. Major, K.J. Klein et M.G. Ehrhart, « Temps de
professionnelle »,Journal du comportement professionnel73,
travail, interférence du travail avec la famille et détresse
no. 3 (2008), pp. 440–448 ; et A. M. Konrad, R. Kashlak, I.
psychologique »,Journal de psychologie appliquée(juin 2002), pp.
Yoshioka, R. Waryszak et N. Toren, « What Do Managers Like to
427–436 ; D. Brady, « Repenser la course aux rats »,BusinessWeek(
Do? A Five-Country Study »,Gestion de groupe et
26 août 2002), pp. 142–143 ; JM Brett et LK Stroh, « Working 61
d'organisation (décembre 2001), pp. 401–433.
 Notes de fin 37

« Plus d’heures par semaine : pourquoi les managers le font-ils ? »Journal de « Différences de prise de décision éthique entre les managers
psychologie appliquée(février 2003), pp. 67–78. américains et marocains »,Journal de l'éthique des affaires84, n° 4
20.Voir, par exemple,Étude nationale de 2002 sur l'évolution de la main- (2009), pp. 457–478.
d'œuvre(New York : Families and Work Institute, 2002) ; et WJ 26.J. Merritt, « Pour les titulaires d’un MBA, l’introspection 101 »,
Casper et LC Buffardi, « Avantages travail-vie personnelle et BusinessWeek (16 septembre 2002), pp. 64–66 ; et S.
intentions de recherche d'emploi : le rôle du soutien Greenhouse, « L'humeur au travail : colère et anxiété »,Le New
organisationnel anticipé »,Journal du comportement professionnel York Times (29 octobre 2002), p. E1.
65, n° 3 (2004), pp. 391–410. 27.Voir, par exemple, GR Weaver, LK Trevino et PL Cochran, « Pratiques éthiques
21.Cité dans S. Armour, « Les travailleurs donnent la priorité à la famille malgré la lenteur des entreprises au milieu des années 1990 : une étude empirique des
de l’économie et la peur du chômage » (citation numéro 21) : S. Armour, « Les entreprises du Fortune 1000 »,Journal de l'éthique des affaires (février 1999),
travailleurs donnent la priorité à la famille malgré la lenteur de l’économie et la pp. 283–294 ; et C. De Mesa Graziano, « Promouvoir une conduite éthique :
peur du chômage », USA Today, (6 juin 2002), p. 38. un examen des pratiques des entreprises »,Relations stratégiques avec les
22.S. Shellenbarger, « Ce que les candidats à un emploi veulent vraiment investisseurs(Automne 2002), pp. 29–35.
savoir : aurai-je une vie ? »Le Wall Street Journal(17 novembre 1999), p. 28.D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes et
B1 ; et « Les employeurs américains peaufinent leur image pour séduire R. Salvador, « Jusqu’où peut aller le leadership éthique ? Test d’un
une nouvelle génération exigeante »,Argus de la main d'oeuvre(février modèle de ruissellement »,Comportement organisationnel et
2000), p. 2. processus décisionnels humains108, no 1 (2009), pp. 1–13 ; et A.
23.F. Luthans et CM Youssef, « Émergence d’un comportement Ardichvili, J. A. Mitchell et D. Jondle, « Caractéristiques des cultures
organisationnel positif »,Journal de Management(Juin 2007), pp. d’entreprise éthiques »,Journal de l'éthique des affaires85, n° 4
321–349 ; CM Youssef et F. Luthans, « Comportement (2009), pp. 445–451.
organisationnel positif sur le lieu de travail : l'impact de l'espoir, de 29.«« Les absences imprévues coûtent aux entreprises 8,7 % de leur masse
l'optimisme et de la résilience »,Journal de Management salariale, selon une étude Mercer/Kronos » (28 juin 2010), www .
33, no. 5 (2007), pp. 774–800 ; et JE Dutton et mercer.com/press-releases/1383785.
S. Sonenshein, « Positive Organizational Scholarship », dans 30.W. Hoge, « Le système de protection sociale suédois du berceau à la tombe commence
C. Cooper et J. Barling (éd.),Encyclopédie de la psychologie positive( à se dégrader »,International Herald Tribune(25 septembre 2002, p. 8.
Thousand Oaks, Californie : Sage, 2007). 31.Voir www.bls.gov/data (11 mai 2005).
24.L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, 32.Voir, par exemple, MC Sturman et CO Trevor, « Les implications de la
E. Heaphy et B. Barker, « Comment exploiter vos points forts », liaison entre les littératures sur la performance dynamique et le
Revue de commerce de Harvard(janvier 2005), pp. 1–6 ; et LM chiffre d’affaires »,Journal de psychologie appliquée(Août 2001),
Roberts, JE Dutton, GM Spreitzer, ED Heaphy et RE Quinn, « pp. 684–696.
Composer le meilleur autoportrait réfléchi : devenir 33.M. Casey-Campbell et ML Martens, « Coller tout ensemble : une
extraordinaire dans les organisations de travail », Revue de évaluation critique de la littérature sur la cohésion et la
l'Académie de Management30, n° 4 (2005), pp. 712–736. performance du groupe »,Revue internationale des revues de
25.W. Bailey et A. Spicer, « Quand l’identité nationale est-elle gestion11, (2008), pp. 223–246.
importante ? Convergence et divergence dans l’éthique des 34.AJ Rucci, SP Kirn et RT Quinn, « La chaîne employé-client-
affaires internationales »,Journal de l'Académie de Management50, profit chez Sears »,Revue de commerce de Harvard
no. 6 (2007), pp. 1462–1480 ; et AB Oumlil et JL Balloun, (janvier-février 1998), pp. 83-97.
 L'ascension et la chute d'Erin Callan

E
Rin Callan était l'une de ces rares personnes qui semblaient maîtriser tout ce
qu'elle entreprenait. Grâce à son intelligence précoce et à ses prouesses
athlétiques (à 13 ans, elle était l'une des meilleures gymnastes de New York),
On l’appelait Wonder Child. Elle a obtenu son diplôme avec mention très bien à Harvard, son
diplôme de droit à l’Université de New York et a commencé à travailler pour l’un des cabinets
d’avocats les plus prestigieux de la ville de New York. En 1995, elle s’est lancée dans le
APPRENTISSAGE secteur bancaire, devenant finalement directrice financière de l’une des plus grandes et
OBJECTIFS prestigieuses banques d’investissement américaines, Lehman Brothers. À 41 ans – jeune
Après avoir étudié ce chapitre, pour une directrice financière d’une si grande organisation – Callan semblait tout avoir. Elle a
vous devriez être capable de :
été la première femme à siéger au comité exécutif de l’entreprise vieille de 158 ans. Un
1Décrivez les deux principaux journal l’a surnommée « l’étoile montante Erin Callan, aujourd’hui l’une des femmes les plus
formes de travail
puissantes de Wall Street ».
diversité.
Callan est désormais au chômage et vit en exil à Long Island. Que
2Reconnaître les stéréotypes
et comprendre comment ils
s'est-il passé ?
fonctionnent dans les contextes L’histoire de la chute d’Erin Callan est étroitement liée à la crise qui a frappé le
organisationnels.
secteur des services financiers. Après tout, Lehman Brothers a fait faillite en 2008
3Identifier la clé et la plupart de ses cadres dirigeants ont perdu leur emploi. La plupart de ses
caractéristiques biographiques et
dirigeants et cadres ont cependant trouvé du travail ailleurs. Pourquoi pas Callan ?
décrire en quoi elles sont
pertinentes pour l'OB. La réponse dépend du récit que l’on accepte. Callan refuse de discuter du sujet

4Définircapacité intellectuelle avec les médias. Pour certains, elle a provoqué sa propre chute avec son ambition
et démontrer son démesurée et son désir d’attirer l’attention. Pour d’autres, elle est la victime d’un
pertinence pour OB.
double standard sexuel qui perdure à Wall Street et ailleurs.
5Contraste intellectuel D'un certain point de vue, Callan a causé sa propre disparition. Elle manquait
et la capacité physique.
d'expérience en comptabilité, en trésorerie ou en opérations, ce qui était inhabituel pour un
6Décrivez comment les organisations directeur financier.Fortune,Beaucoup de gens chez Lehman désapprouvaient son style osé et
gérer la diversité
sa garde-robe provocante. « Je ne sous-estime pas mon côté féminin », dit-elle. « Je le dis
efficacement.
ouvertement. Je n'ai aucun problème à parler de ma tenue ou de ma boutique. » Lorsque
Callan a été nommée directrice financière, l'une des femmes cadres de Lehman est allée voir
MonGestionLaboratoire
le PDG pour annuler la promotion. Plus tard, au début de la crise financière, les investisseurs
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à ont trouvé les réponses de Callan peu impressionnantes. Quelques mois plus tard, elle a été
renforcer votre compréhension des concepts
démise de ses fonctions. Actuellement, la Securities and Exchange Commission (SEC)
du chapitre à
www.mymanagementlab.com. enquête pour savoir si ses « déclarations prospectives » concernant les finances de Lehman
constituent une fraude civile.
Si l'on lit l'histoire de Callan de cette manière, on peut dire qu'il s'agit d'un dirigeant de Wall

Street pris au dépourvu par une crise que ses décisions ont contribué à créer. Mais l'histoire est-

elle si simple ? Après tout, presque tous les homologues masculins de Callan chez Lehman sont

aujourd'hui employés, y compris l'ancien PDG Richard Fuld (aujourd'hui membre directeur de

Matrix Advisors et conseiller chez Legend Securities). Beaucoup ont atterri chez Barclays, la banque

britannique qui a racheté Lehman lors de la faillite.

38
 dans les organisations
Diversité
2
Je pense que Dieu en créant l'homme a quelque peu
a surestimé ses capacités.
—Oscar Wilde
Photo : Erin Callahan.Source:Jeff Riedel/Getty Images

39
40 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Le sexe de Callan a-t-il un rôle à jouer dans tout cela ? Son intérêt pour la mode a-t-il pour effet de

stigmatiser davantage les femmes que les hommes ? Son intérêt pour les médias (« C'était une chienne

médiatique », a déclaré un dirigeant de Lehman Brothers) jette-t-il une lumière plus dure sur les femmes ?

Même la National Public Radio (NPR) semblait mettre l'accent sur l'apparence de Callan plutôt que

sur son intellect. « Blonde, belle et franche, les projecteurs adoraient Erin Callan. Fortune"Le magazine

l'a désignée comme l'une des quatre femmes à surveiller", a déclaré NPR. "Callan a fait une silhouette

saisissante dans sa robe style crochet, ses boucles d'oreilles pendantes en or et ses bottes à talons

hauts."Fortune« Elle est arrivée comme un éclair, une figure brillante et glamour », a-t-on dit. De telles

descriptions s’appliquaient-elles aux directeurs financiers masculins de Goldman Sachs, Morgan

Stanley, Merrill Lynch ou Bear Stearns ?

Quant à Callan, ses amis disent qu'elle est en paix avec elle-même et sa situation. « Je vis une vie

différente », a-t-elle récemment déclaré à un journaliste.

Sources:P. Sellers, « La chute d’un grand investisseur de Wall Street »,Fortune(22 mars 2010), pp. 140–148 ; P. Sellers, «
Erin Callan, ex-directrice financière de Lehman, devient publique »,L'argent de CNN(22 février 2011), www
. cnnmoney.com/; J. Quinn, « Goldman surpasse son rival Bear Stearns »,Le Télégraphe(21 septembre 2007),
www.telegraph.co.uk/ ; et C. Gasparino, « L'enquête sur Lehman commence à se concentrer sur l'ancien directeur
financier »,FOXEntreprise(10 juin 2010), www.foxbusiness.com/.

S
L'expérience n'est qu'une des caractéristiques que les gens apportent avec eux lorsqu'ils rejoignent
une organisation. Dans ce chapitre, nous examinons comment les organisations s'efforcent de
maximiser les contributions potentielles d'une main-d'œuvre diversifiée. Nous montrons également
comment les caractéristiques démographiques telles que l'origine ethnique et les différences individuelles en
termes de capacités affectent la performance et la satisfaction des employés.
Mais consultez d’abord la bibliothèque d’auto-évaluation suivante, où vous pouvez évaluer votre
point de vue sur l’une des caractéristiques que nous aborderons dans ce chapitre : l’âge.

SAL Quelle est mon attitude envers les personnes âgées ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), effectuez l'évaluation IV.C.1

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION (Quelle est mon attitude envers les personnes âgées ?) et répondez aux questions suivantes :

1. Êtes-vous surpris par vos résultats ?

2. Comment vos résultats se comparent-ils à ceux des autres ?

Diversité

1 Décrivez les deux principales formes Nous ne sommes pas tous pareils. C'est assez évident, mais les managers oublient parfois qu'ils
doivent reconnaître et exploiter ces différences pour tirer le meilleur parti de leurs employés.
de diversité de la main-d’œuvre.
Une gestion efficace de la diversité permet à une organisation d'accéder au plus grand nombre
possible de compétences, d'aptitudes et d'idées. Les managers doivent également reconnaître
que les différences entre les personnes peuvent conduire à des problèmes de communication, à
des malentendus et à des conflits. Dans ce chapitre, nous découvrirons comment
 Diversité 41

Les caractéristiques individuelles telles que l'âge, le sexe, la race, l'origine ethnique et les capacités peuvent influencer
la performance des employés. Nous verrons également comment les managers peuvent développer une prise de
conscience de ces caractéristiques et gérer efficacement une main-d'œuvre diversifiée.

Caractéristiques démographiques de la main d'œuvre américaine

Par le passé, les manuels scolaires annonçaient qu’un changement rapide allait se produire, la main-
d’œuvre de direction, majoritairement blanche et masculine, cédant la place à une main-d’œuvre
multiethnique et équilibrée entre les sexes. Aujourd’hui, ce changement n’est plus en cours : il a eu
lieu et il se reflète de plus en plus dans la composition des emplois de direction et de professions
libérales. Par rapport à 1976, les femmes sont aujourd’hui beaucoup plus susceptibles d’être
employées à temps plein, d’avoir un niveau d’éducation plus élevé et de gagner des salaires
comparables à ceux des hommes.1En outre, au cours des 50 dernières années, l’écart de revenus entre
les Blancs et les autres groupes raciaux et ethniques a considérablement diminué ; les différences
passées entre les Blancs et les Asiatiques ont disparu ou ont été inversées.2Les travailleurs de plus de
55 ans constituent également une part de plus en plus importante de la population active. Cette
évolution permanente vers une main-d'œuvre diversifiée signifie que les organisations doivent faire
de la gestion de la diversité un élément central de leurs politiques et pratiques. Dans le même temps,
cependant, les différences de salaires entre les sexes et les groupes raciaux et ethniques persistent, et
les postes de direction dans les entreprises sont de plus en plus nombreux.Fortune500 entreprises
continuent d’être détenues par des hommes blancs, en nombre bien supérieur à leur représentation
dans la population active en général.
Une enquête menée par la Society for Human Resources Management révèle certaines préoccupations et
opportunités majeures des employeurs résultant de la composition démographique de la main-d'œuvre
américaine.3Le vieillissement de la main-d'œuvre est toujours la principale préoccupation des responsables
des ressources humaines. La perte de compétences résultant du départ à la retraite de nombreux baby-
boomers, l'augmentation des coûts médicaux due au vieillissement de la main-d'œuvre et la nécessité pour
de nombreux employés de prendre soin de parents âgés figurent en tête de liste. Parmi les autres problèmes
figurent l'élaboration de supports de formation multilingues et la fourniture d'avantages pour les couples
ayant une double carrière.

Progress Energy reflète les

caractéristiques démographiques de la
La main d'œuvre américaine aujourd'hui. C'est le genre

équilibré, multiethnique et engagé

en apprentissage sur les questions de diversité
et les mettre en pratique. Progress,
qui a récemment fusionné
avec Duke Energy, encourage les

Source:Robert Willett / Raleigh News & Observer/Newscom

employés à participer à divers groupes
de réseautage, conseils de diversité,
et des ateliers de formation, comme
celui présenté ici. L'entreprise
estime que la reconnaissance et
l’adoption de la diversité maximisent le
potentiel des employés, la satisfaction
des clients et la réussite de l’entreprise.
42 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Niveaux de diversité
Bien que beaucoup ait été dit sur la diversité en termes d’âge, de race, de sexe, d’origine ethnique, de religion
et de statut de handicap, les experts reconnaissent désormais que ces caractéristiques démographiques ne
sont que la pointe de l’iceberg.4La démographie reflète principalementdiversité au niveau de la surface, et
non des pensées et des sentiments, et peuvent amener les employés à se percevoir les uns les autres à
travers des stéréotypes et des suppositions. Cependant, des études ont montré qu'à mesure que les gens
apprennent à se connaître, ils se préoccupent moins des différences démographiques s'ils se considèrent
comme partageant des caractéristiques plus importantes, telles que la personnalité et les valeurs, qui
représententdiversité de niveau profond.5
Pour comprendre cette différence entre diversité superficielle et diversité profonde,
prenons quelques exemples. Luis et Carol sont des collègues qui, à première vue, semblent
avoir peu de choses en commun. Luis est un jeune diplômé universitaire récemment embauché
et titulaire d’un diplôme de commerce, qui a grandi dans un quartier hispanophone de Miami.
Carol est une femme plus âgée et de longue date, qui a grandi dans une zone rurale du Kansas,
et qui a atteint son niveau actuel dans l’organisation en commençant comme diplômée du lycée
et en gravissant les échelons de la hiérarchie. Au début, ces collègues peuvent ressentir des
différences de communication en raison de leurs différences superficielles en termes
d’éducation, d’ethnicité, d’origine régionale et de sexe. Cependant, à mesure qu’ils apprennent à
se connaître, ils peuvent découvrir qu’ils sont tous deux profondément engagés envers leur
famille, partagent une façon commune de penser les problèmes professionnels importants,
aiment travailler en collaboration et sont intéressés par des missions internationales à l’avenir.
Ces similitudes profondes éclipseront les différences plus superficielles entre eux, et les
recherches suggèrent qu’ils travailleront bien ensemble.
Steve et Dave, quant à eux, sont deux célibataires diplômés de l'université de
l'Oregon qui ont récemment commencé à travailler ensemble. En apparence, ils
semblent bien s'entendre. Mais Steve est très introverti, préfère éviter les risques,
sollicite l'avis des autres avant de prendre des décisions et aime le calme du bureau,
tandis que Dave est extraverti, avide de risques, assertif et aime un environnement
de travail animé, actif et énergique. Leur similitude superficielle ne mènera pas
nécessairement à des interactions positives car ils ont des différences fondamentales
et profondes. Ce sera un défi pour eux de collaborer régulièrement au travail et ils
devront faire des compromis pour faire avancer les choses ensemble.
Tout au long de ce livre, nous découvrirons les différences entre la diversité profonde et la diversité
superficielle dans divers contextes. Les différences individuelles de personnalité et de culture façonnent les
préférences en matière de récompenses, les styles de communication, les réactions aux dirigeants, les styles
de négociation et de nombreux autres aspects du comportement au sein des organisations.

Discrimination
2 Reconnaître les stéréotypes Bien que la diversité présente de nombreuses opportunités pour les organisations, une gestion efficace de la
diversité signifie également œuvrer pour éliminer les inégalités.discrimination. Discriminer, c'est remarquer
et comprendre comment ils
une différence entre les choses, ce qui n'est pas forcément mauvais en soi. Il est nécessaire de remarquer
fonctionnent dans les contextes
qu'un employé est plus qualifié pour prendre des décisions d'embauche ; il est nécessaire de remarquer
organisationnels. qu'un autre assume des responsabilités de direction de manière exceptionnelle pour prendre des décisions
de promotion. Cependant, lorsque nous parlons de discrimination, nous entendons généralement que nous
laissons notre comportement être influencé par des stéréotypes sur notre entreprise.groupesdes personnes.
Plutôt que de prendre en compte les caractéristiques individuelles, la discrimination injuste part du principe
que tous les membres d'un groupe sont identiques. Cette discrimination est souvent très préjudiciable aux
organisations et aux employés.
L'annexe 2-1 fournit des définitions et des exemples de certaines formes de discrimination
dans les organisations. Bien que bon nombre de ces actes soient interdits par la loi et ne fassent
donc partie des politiques officielles de presque aucune organisation, des milliers de cas de
discrimination à l'emploi sont documentés chaque année et beaucoup d'autres ne sont pas
signalés. La discrimination étant de plus en plus souvent couverte par les deux
 Diversité 43

Exposition2-1 Formes de discrimination

Type de discrimination Définition Exemples d'organisations

Politiques ou pratiques Mesures prises par les représentants de l'organisation qui Les travailleurs plus âgés peuvent être la cible de licenciements
discriminatoires refusent l'égalité des chances en matière de performance ou parce qu’ils sont très bien payés et bénéficient d’avantages sociaux
des récompenses inégales en fonction des performances lucratifs.

Harcèlement sexuel Avances sexuelles non désirées et autres Les vendeurs d'une entreprise se rendaient dans des clubs de strip-tease
comportements verbaux ou physiques de nature payés par l'entreprise, faisaient venir des strip-teaseuses au bureau pour
sexuelle qui créent un environnement de travail célébrer des promotions et encourageaient les rumeurs sexuelles
hostile ou offensant généralisées.

Intimidation Menaces manifestes ou intimidation dirigées contre des Dans certaines entreprises, des employés afro-américains ont
membres de groupes spécifiques d'employés découvert des nœuds coulants au-dessus de leur poste de travail.

Moqueries et insultes Blagues ou stéréotypes négatifs ; parfois le On a demandé aux Américains d’origine arabe au travail s’ils
résultat de blagues poussées trop loin transportaient des bombes ou s’ils étaient membres
d’organisations terroristes.
Exclusion Exclusion de certaines personnes des opportunités De nombreuses femmes travaillant dans le secteur financier affirment qu'elles sont

d'emploi, des événements sociaux, des discussions ou du affectées à des postes marginaux ou se voient confier des charges de travail légères qui ne

mentorat informel ; peut se produire de manière conduisent pas à une promotion.

involontaire

Incivilité Traitement irrespectueux, y compris Les avocates constatent que les avocats masculins les interrompent
se comporter de manière agressive, fréquemment ou ne répondent pas adéquatement à leurs
interrompre la personne ou ignorer commentaires.
ses opinions

Sources:J. Levitz et P. Shishkin, « De plus en plus de travailleurs citent des préjugés liés à l’âge après un licenciement »,Le Wall Street Journal(11 mars 2009), pp. D1–D2 ; WM Bulkeley, « Un géant du stockage de données confronte les
allégations de partialité », Le Wall Street Journal(12 septembre 2007), pp. A1, A16 ; D. Walker, « L'incident avec le nœud coulant réveille de vieux souvenirs »,Actualités commerciales du McClatchy-Tribune(29 juin 2008) ; D. Solis, « Les

histoires d'horreur raciales occupent l'EEOC »,Actualités commerciales du Knight-Ridder Tribune,30 juillet 2005, p. 1; H. Ibish et A. Stewart,Rapport sur les crimes haineux et la discrimination contre les Américains d’origine arabe :

les répercussions du 11 septembre 2001, du 11 septembre au 11 octobre 2001(Washington, DC : Comité américano-arabe contre la discrimination, 2003) ; A. Raghavan, « Wall Street's Disappearing Women »,Forbes(16 mars 2009), pp. 72–
78 ; et LM Cortina, « Injustice invisible : l'incivilité comme discrimination moderne dans les organisations »,Revue de l'Académie de Management33, n° 1 (2008), pp. 55–75.

Sous l’effet du contrôle juridique et de la désapprobation sociale, la plupart des formes manifestes ont
disparu, ce qui a pu entraîner une augmentation de formes plus cachées comme l’incivilité ou l’exclusion.6
Comme vous pouvez le constater, la discrimination peut prendre de nombreuses formes et ses
effets peuvent être tout aussi variés en fonction du contexte organisationnel et des préjugés
personnels de ses membres. Certaines formes, comme l'exclusion ou l'incivilité, sont particulièrement
difficiles à éradiquer car elles sont impossibles à observer et peuvent survenir simplement parce que
l'auteur n'est pas conscient des effets de ses actes. Qu'elle soit intentionnelle ou non, la discrimination
peut entraîner de graves conséquences négatives pour les employeurs, notamment une baisse de la
productivité et du comportement citoyen, des conflits négatifs et une augmentation du taux de
rotation du personnel. La discrimination injuste exclut également les candidats qualifiés des premières
embauches et des promotions. Même si aucune action en justice pour discrimination à l'emploi n'est
jamais intentée, il est possible de présenter de solides arguments commerciaux en faveur d'une action
énergique pour éliminer la discrimination injuste.
Diversitéest un terme large, et l'expressiondiversité en milieu de travailLe terme « égalité »
peut désigner toute caractéristique qui différencie les individus les uns des autres. La section
suivante aborde certaines caractéristiques superficielles importantes qui différencient les
membres de la population active.

diversité au niveau de la surfaceDifférences diversité de niveau profondDifférences discriminationNotation d’une différence

dans des caractéristiques facilement perçues, telles dans les valeurs, la personnalité et les préférences entre les choses ; on parle souvent de
que le sexe, la race, l’origine ethnique, l’âge ou le de travail qui deviennent progressivement plus discrimination injuste, qui consiste à porter
handicap, qui ne reflètent pas nécessairement la importantes pour déterminer la similitude à des jugements sur des individus en fonction
façon dont les gens pensent ou ressentent, mais mesure que les gens apprennent à mieux se de stéréotypes concernant leur groupe
qui peuvent activer certains stéréotypes. connaître. démographique.
44 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Caractéristiques biographiques

3 Identifiez les principales caractéristiques Caractéristiques biographiquesLes différences les plus évidentes entre les employés sont liées à des
facteurs tels que l'âge, le sexe, la race, le handicap et l'ancienneté. Comme nous l'avons vu au chapitre
biographiques et décrivez en quoi elles
1, ce manuel s'intéresse essentiellement à la recherche et à l'analyse des variables qui affectent la
sont pertinentes pour l’OB.
productivité, l'absentéisme, le turnover, la déviance, la citoyenneté et la satisfaction des employés (voir
la pièce 1-4). De nombreux concepts organisationnels (motivation, pouvoir et politique, culture
organisationnelle, par exemple) sont difficiles à évaluer. Commençons donc par examiner les facteurs
qui sont facilement définissables et facilement disponibles (données qui peuvent être obtenues, pour
la plupart, à partir du dossier des ressources humaines (RH) d'un employé). Les variations de ces
caractéristiques superficielles peuvent être à l'origine de discriminations à l'encontre de catégories
d'employés, il est donc utile de savoir dans quelle mesure elles sont réellement liées à des résultats
professionnels importants. Beaucoup ne sont pas aussi importantes qu'on le croit, et les variations
sont bien plus nombreusesdansgroupes partageant des caractéristiques biographiques qu'entre eux.

Âge
La relation entre l’âge et la performance au travail va probablement devenir un enjeu de plus en plus
important au cours de la prochaine décennie, et ce pour au moins trois raisons. Premièrement, il est
largement admis que la performance au travail diminue avec l’âge. Que cette affirmation soit vraie ou
non, beaucoup de gens y croient et agissent en conséquence. Deuxièmement, comme nous l’avons vu
au chapitre 1, la main-d’œuvre vieillit. De nombreux employeurs reconnaissent que les travailleurs
âgés représentent un énorme bassin potentiel de candidats de grande qualité. Des entreprises
comme Borders et Vanguard Group ont cherché à accroître leur attractivité auprès des travailleurs
âgés en leur proposant des formations ciblées qui répondent à leurs besoins et en proposant des
horaires de travail flexibles et du travail à temps partiel pour attirer les semi-retraités.7La troisième
raison est la législation américaine qui, en pratique, interdit la retraite obligatoire. La plupart des
travailleurs américains n’ont plus aujourd’hui l’obligation de prendre leur retraite à 70 ans.

Les employés plus âgés font partie intégrante

une partie de l'effectif des
supermarchés Publix, où un employé
sur cinq a plus de 50 ans. L'entreprise
valorise l'éthique de travail et la maturité
de ses associés seniors comme l'homme
montré ici en train de préparer
des rouleaux de saumon à déguster
pour les clients. Publix est connu pour
son emploi de personnes âgées et
recrute activement des travailleurs plus âgés comme

une partie de sa philosophie d’entreprise

visant à offrir un lieu de travail diversifié.
L'entreprise estime que les travailleurs
Source:s70/ZUMA Press/Newscom

plus âgés ont une forte éthique de travail,

de nombreuses compétences et connaissances

professionnelles qu’ils peuvent partager avec les plus jeunes

collègues.
 Caractéristiques biographiques 45

Quelle est la perception des travailleurs âgés ? Les employeurs ont des sentiments mitigés.8
Les travailleurs âgés sont perçus comme des atouts dans leur travail, comme l’expérience, le
jugement, une solide éthique de travail et un engagement envers la qualité. Mais ils sont
également perçus comme manquant de flexibilité et réticents aux nouvelles technologies. Et
lorsque les entreprises recherchent activement des personnes capables de s’adapter et ouvertes
au changement, les aspects négatifs associés à l’âge freinent clairement l’embauche initiale de
travailleurs âgés et augmentent la probabilité qu’ils soient licenciés lors des réductions
d’effectifs.
Examinons maintenant les faits. Quel est l’effet réel de l’âge sur le turnover, l’absentéisme,
la productivité et la satisfaction ? Plus on vieillit, moins on a tendance à quitter son emploi. Cette
conclusion est fondée sur des études portant sur la relation entre l’âge et le turnover.9Bien
entendu, cela ne devrait pas être trop surprenant. À mesure que les travailleurs vieillissent, ils
ont moins de possibilités d'emploi alternatives car leurs compétences sont devenues plus
spécialisées dans certains types de travail. Leur longue ancienneté tend également à leur
permettre de bénéficier de salaires plus élevés, de congés payés plus longs et de prestations de
retraite plus intéressantes.
Il est tentant de penser que l’âge est également inversement proportionnel à l’absentéisme. Après
tout, si les travailleurs plus âgés sont moins susceptibles de démissionner, ne feront-ils pas également
preuve d’une plus grande stabilité en venant travailler plus régulièrement ? Pas nécessairement. La
plupart des études montrent une relation inverse, mais un examen plus approfondi révèle qu’elle
dépend en partie du caractère évitable ou inévitable de l’absence.10En général, les employés plus âgés
ont des taux d'absentéisme évitable inférieurs à ceux des employés plus jeunes. Cependant, ils ont des
taux égaux d'absentéisme inévitable, comme les absences pour maladie.
Comment l’âge affecte-t-il la productivité ? Beaucoup pensent que la productivité diminue
avec l’âge. On suppose souvent que des compétences comme la vitesse, l’agilité, la force et la
coordination se dégradent avec le temps et que l’ennui prolongé au travail et le manque de
stimulation intellectuelle contribuent à réduire la productivité. Les faits contredisent cependant
ces hypothèses. Pendant une période de trois ans, une grande chaîne de quincaillerie a employé
l’un de ses magasins uniquement avec des employés de plus de 50 ans et a comparé ses
résultats avec ceux de cinq magasins avec des employés plus jeunes. Le magasin avec des
employés de plus de 50 ans était significativement plus productif (en termes de ventes générées
par rapport aux coûts de main-d’œuvre) que deux des magasins et a tenu tête aux trois autres.
11D’autres analyses de la recherche montrent que l’âge et la performance au travail ne sont pas
liés et que les travailleurs plus âgés sont plus susceptibles d’adopter un comportement citoyen.
12

Notre dernière préoccupation concerne la relation entre l’âge et la satisfaction au

travail, pour laquelle les résultats sont mitigés. Une analyse de plus de 800 études a révélé
que les travailleurs plus âgés ont tendance à être plus satisfaits de leur travail, à entretenir
de meilleures relations avec leurs collègues et à être plus engagés envers leur entreprise.
13D’autres études ont cependant trouvé une relation en forme de U.14Plusieurs

explications peuvent éclairer ces résultats, la plus plausible étant que ces études
mélangent les salariés professionnels et non professionnels. Lorsqu'on sépare les deux
types, la satisfaction tend à augmenter continuellement chez les professionnels avec l'âge,
alors qu'elle diminue chez les non professionnels à l'âge mûr pour ensuite augmenter à
nouveau avec les années.

caractéristiques biographiquesPersonnel
caractéristiques – telles que l’âge, le sexe, la
race et la durée de l’emploi – qui sont
objectives et facilement obtenues à partir des
dossiers du personnel. Ces caractéristiques
sont représentatives de la diversité
superficielle.
46 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Quels sont les effets de la discrimination à l’encontre des individus en raison de l’âge ? Une étude
à grande échelle menée auprès de plus de 8 000 salariés dans 128 entreprises a révélé qu’un climat
organisationnel favorisant la discrimination fondée sur l’âge était associé à un niveau d’engagement
plus faible envers l’entreprise. Ce niveau d’engagement plus faible était, à son tour, lié à un niveau de
performance organisationnelle plus faible.15De tels résultats suggèrent que la lutte contre la
discrimination fondée sur l’âge peut être associée à des niveaux plus élevés de performance
organisationnelle.

Sexe
Peu de questions suscitent autant de débats, d’idées fausses et d’opinions non fondées que la question de
savoir si les femmes sont aussi performantes que les hommes au travail.
Le meilleur point de départ pour y réfléchir est de reconnaître que peu, voire aucune, différence
importante entre les hommes et les femmes n’affecte la performance au travail. Il n’existe pas de
différences constantes entre les hommes et les femmes en matière de capacité de résolution de
problèmes, de compétences analytiques, d’esprit de compétition, de motivation, de sociabilité ou de
capacité d’apprentissage.16Des études psychologiques ont montré que les femmes sont plus
avenantes et disposées à se conformer à l’autorité, tandis que les hommes sont plus agressifs et plus
susceptibles d’avoir des attentes de réussite, mais ces différences sont mineures. Étant donné la
participation considérablement accrue des femmes au marché du travail au cours des 40 dernières
années et la redéfinition des rôles masculins et féminins, nous ne pouvons supposer aucune
différence significative en termes de productivité au travail entre les hommes et les femmes.17

Malheureusement, les rôles des sexes continuent d’influencer nos perceptions. Par exemple, les femmes qui
réussissent dans des domaines traditionnellement réservés aux hommes sont perçues comme moins sympathiques,
plus hostiles et moins désirables en tant que superviseurs.18Il est intéressant de noter que les recherches suggèrent
également que les femmes pensent que la discrimination fondée sur le sexe est plus répandue que les employés
masculins, et ces croyances sont particulièrement prononcées chez les femmes qui travaillent avec une grande
proportion d’hommes.19
Une question qui semble différer entre les hommes et les femmes, en particulier lorsque l’employé a des
enfants d’âge préscolaire, est la préférence en matière d’horaires de travail.20Les mères qui travaillent sont
plus susceptibles de préférer le travail à temps partiel, les horaires de travail flexibles et le télétravail afin de
s’adapter à leurs responsabilités familiales. Les femmes préfèrent également les emplois qui favorisent
l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ce qui a pour effet de limiter leurs possibilités d’avancement
professionnel. Une étude par entretien a montré que bon nombre des problèmes de conciliation entre vie
professionnelle et vie privée rencontrés dans les entreprises américaines sont également courants en France,
malgré les subventions gouvernementales pour la garde d’enfants.21

Qu’en est-il des taux d’absentéisme et de rotation du personnel ? Les femmes sont-elles des
employées moins stables que les hommes ? Tout d’abord, les données d’une étude portant sur près de
500 000 salariés professionnels indiquent des différences significatives, les femmes étant plus
susceptibles de changer de personnel que les hommes.22Les femmes ont également des taux
d’absentéisme plus élevés que les hommes.23L’explication la plus logique est que l’étude a été menée
en Amérique du Nord, et que la culture nord-américaine a toujours attribué les responsabilités
domestiques et familiales aux femmes. Lorsqu’un enfant est malade ou que quelqu’un doit rester à la
maison pour attendre le plombier, la femme s’absente traditionnellement du travail. Cependant, cette
étude est sans aucun doute limitée dans le temps.24Le rôle des femmes a considérablement évolué au
cours de la dernière génération. Les hommes partagent de plus en plus la responsabilité de la garde
des enfants et un nombre croissant d’entre eux déclarent ressentir un conflit entre leurs
responsabilités familiales et leur vie professionnelle.25Un résultat intéressant est que, quel que soit le
sexe, les parents étaient moins bien notés en termes d’engagement professionnel, d’efforts de
réussite et de fiabilité que les individus sans enfants, mais les mères étaient particulièrement mal
notées en termes de compétence.26
Là encore, il convient de se demander quelles sont les conséquences de la discrimination sexuelle
pour les individus. Des recherches ont montré que les travailleurs victimes de harcèlement sexuel
 Caractéristiques biographiques 47

Sondage OBAllégations de harcèlement sexuel par des hommes

Plaintes pour harcèlement sexuel déposées par des hommes dans certains États

35
32.2 33.3
30 2007 2009
27.3 26.6
25 24.0 23.0
21,7
20
18.7
16.6
15

10 9.5

0
Utah Virginie-Occidentale Michigan Wyoming Wisconsin

Sources:Commission pour l’égalité des chances en matière d’emploi ; D. Mattioli, « De plus en plus d’hommes portent plainte pour harcèlement »,Le Wall Street Journal(23 mars 2010), p. D4.

ont des niveaux de stress psychologique plus élevés, et ces sentiments sont à leur tour liés à des niveaux
inférieurs d'engagement organisationnel et de satisfaction au travail, et à des intentions plus élevées de
rotation.27Comme dans le cas de la discrimination fondée sur l’âge, les données suggèrent que la lutte contre
la discrimination fondée sur le sexe peut être associée à de meilleures performances pour l’organisation dans
son ensemble.

Mythe ou science ?

« Les couples à double carrière divorcent "s"

T
Sa déclaration est en grande partie fausse. Il s’agit d’une question complexe et les recherches sur le Une mère canadienne qui travaille et qui est
Une étude récente à grande échelle sujet se poursuivent. le principal soutien de famille déclare : «
sur les couples mariés aux États-Unis, au Qu'en est-il de savoir si lemari Travaille-t- Une partie de moi se demande si je peux
Royaume-Uni et en Allemagne a révélé que elle à l'extérieur du foyer ? Historiquement, avoir confiance, si je peux lever le pied de
dans ces trois pays, le fait que la femme c'était assez inhabituel, mais cela devient de l’accélérateur, me retenir et me détendre,
travaille ou non à l’extérieur du foyer et ce plus en plus courant : les femmes sont ne pas penser et travailler tout le temps. »
qu’elle gagne si elle le fait n’a aucun effet sur désormais le principal soutien de famille dans
les taux de divorce. Les auteurs de cette étude 22 % des couples américains, contre 7 % en
Sources:LPP Cooke, « Emploi à temps partiel des
concluent : « Dans aucun pays, l’emploi ou les 1970. Il existe des preuves que les hommes épouses et stabilité conjugale en Grande-
revenus relatifs de la femme n’augmentent de sont en moins bonne santé et que les mariages Bretagne, en Allemagne de l'Ouest et aux États-
manière significative le risque de divorce. » Il sont plus susceptibles d'échouer lorsque les Unis »,Sociologie44, no. 6 (2010), pp. 1091–1108 ;
T. Parker-Pope, « Elle travaille. Ils sont heureux. »
semble donc que les critiques sociales de hommes ne travaillent pas à l'extérieur du Le New York Times (24 janvier 2010), pp. ST1,
gauche (les couples à double carrière ont des foyer, ou lorsqu'ils se retrouvent au chômage ST10 ; et S. Proudfoot, « De plus en plus de
mariages plus sains et plus heureux) et de alors que leur femme continue de travailler. femmes ramènent du bacon à la maison, de plus
en plus d’hommes le cuisinent »,National Post(7
droite (une structure familiale traditionnelle où Comme l'a noté un chercheur, de nombreux octobre 2010), www.canada.com/.
l’homme travaille et la femme reste à la maison hommes mariés se demandent : « Quelle est
est la meilleure) ont tort. Pourtant, ma valeur ici si je ne rapporte pas d'argent ? »
48 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Race et origine ethnique

La race est un sujet controversé. Dans de nombreux cas, le simple fait d’évoquer le sujet de la
race et de l’ethnicité suffit à créer un silence gênant. En effet, des études suggèrent que
certaines personnes trouvent inconfortable d’interagir avec d’autres groupes ethniques, à
moins qu’il n’existe des scénarios comportementaux clairs pour guider leur comportement.28
La plupart des Américains s'identifient en fonction de leur groupe racial. Le Bureau du
recensement des États-Unis classe les individus selon sept grandes catégories raciales : les
Amérindiens et les autochtones d'Alaska, les Asiatiques, les Noirs ou Afro-Américains, les
Hawaïens et les autres insulaires du Pacifique, une autre race, les Blancs et deux races ou plus.
Une distinction ethnique est également faite entre les anglophones et les Hispaniques : les
Hispaniques peuvent être de n'importe quelle race. Nous définissonscoursedans ce livre,
l’héritage biologique que les gens utilisent pour s’identifier ;appartenance ethniqueIl s'agit d'un
ensemble de caractéristiques culturelles qui se superposent souvent à la race. Cette définition
permet à chaque individu de définir sa race et son appartenance ethnique.
La race et l'ethnicité ont été étudiées dans leur relation avec les résultats en matière d'emploi tels
que les décisions d'embauche, les évaluations de performance, la rémunération et la discrimination
sur le lieu de travail. La plupart des recherches se sont concentrées sur les différences de résultats et
d'attitudes entre les Blancs et les Afro-Américains, avec peu d'études sur les questions relatives aux
populations asiatiques, amérindiennes et hispaniques. Il n'est pas possible de rendre justice à toutes
ces recherches ici, alors résumons quelques points.
Premièrement, dans le cadre de l’emploi, les individus ont tendance à favoriser légèrement leurs
collègues de leur propre race dans les évaluations de performance, les décisions de promotion et les
augmentations de salaire, bien que de telles différences ne soient pas observées de manière systématique,
en particulier lorsque des méthodes de prise de décision hautement structurées sont employées.29
Deuxièmement, il existe d’importantes différences raciales dans les attitudes envers la discrimination positive,
les Afro-Américains approuvant ces programmes dans une plus grande mesure que les Blancs.30
Cette différence peut refléter le fait que les Afro-Américains et les Hispaniques perçoivent la discrimination
comme étant plus répandue sur le lieu de travail.31Troisièmement, les Afro-Américains ont généralement de
moins bons résultats que les Blancs en matière d’embauche. Ils reçoivent de moins bonnes notes lors des
entretiens d’embauche, reçoivent de moins bonnes notes en termes de rendement au travail, sont moins bien
payés et sont moins souvent promus.32Il n’existe cependant pas de différences statistiquement significatives
entre les Afro-Américains et les Blancs en ce qui concerne les taux d’absentéisme observés, les compétences
sociales appliquées au travail ou les taux d’accidents. Les Afro-Américains et les Hispaniques ont également
des taux de rotation du personnel plus élevés que les Blancs.
La principale préoccupation des employeurs concernant l’utilisation de tests d’aptitudes mentales pour la
sélection, la promotion, la formation et d’autres décisions d’emploi similaires est qu’ils peuvent avoir un
impact négatif sur les groupes raciaux et ethniques.33Cependant, les données suggèrent que « malgré les
différences entre les groupes en termes de performance moyenne aux tests, il existe peu de preuves
convaincantes que des tests bien conçus soient plus prédictifs des performances scolaires, de formation ou
professionnelles des membres du groupe majoritaire que des membres des groupes minoritaires ».34Les
différences observées dans les résultats des tests de QI selon le groupe racial ou ethnique sont plus faibles
dans les échantillons plus récents.35La question des différences raciales dans les tests généraux d’aptitudes
mentales continue de faire l’objet de débats houleux.36
La discrimination raciale et ethnique entraîne-t-elle des conséquences négatives sur le lieu de travail ?
Comme indiqué précédemment, la plupart des recherches montrent que les membres des minorités raciales
et ethniques signalent des niveaux plus élevés de discrimination sur le lieu de travail.37Certaines recherches
suggèrent qu’un climat globalement positif en faveur de la diversité peut conduire à une augmentation des
ventes.38

Invalidité
Avec l’adoption de l’Americans with Disabilities Act (ADA) en 1990, la représentation des
personnes handicapées sur le marché du travail aux États-Unis a rapidement augmenté.39
Selon l'ADA, les employeurs sont tenus de faire des efforts raisonnables pour
 Caractéristiques biographiques 49

Microsoft considère les employés avec

les handicaps comme des atouts
précieux car ils contribuent à garantir que
produits et services de l'entreprise
répondre à tous les besoins des clients.
Au laboratoire d'accessibilité Microsoft, les
employés peuvent bénéficier d'une assistance
des technologies et des conceptions
matérielles ergonomiques qui leur
permettent d'être plus productifs. Kelly
Ford, qui est aveugle depuis
naissance, est montré ici dans le laboratoire
testant les fonctionnalités d'accessibilité du
système d'exploitation Windows. Ford gère
également une équipe qui travaille à l'amélioration

Source:AP Photo/Ted S. Warren

de la navigation sur les pages Web pour tous les
utilisateurs, pas seulement pour
personnes handicapées.

des aménagements pour que leurs lieux de travail soient accessibles aux personnes ayant un
handicap physique ou mental.
Il est difficile de tirer des conclusions sur la relation entre le handicap et les résultats en matière
d’emploi, car le termeinvaliditéLa définition de handicap est très large. La Commission américaine
pour l'égalité des chances en matière d'emploi classe comme handicapée une personne qui présente
une déficience physique ou mentale limitant de manière significative une ou plusieurs activités
essentielles de la vie. On peut citer comme exemples l'absence de membres, les crises d'épilepsie, le
syndrome de Down, la surdité, la schizophrénie, l'alcoolisme, le diabète et les douleurs chroniques au
dos. Ces pathologies n'ont pratiquement aucun point commun, il n'y a donc pas de généralisation
quant à la manière dont chaque pathologie est liée à l'emploi. Certains emplois ne peuvent
évidemment pas être adaptés à certains handicaps : la loi et le bon sens reconnaissent qu'une
personne aveugle ne pourrait pas être chauffeur de bus, qu'une personne atteinte de paralysie
cérébrale grave ne pourrait pas être chirurgien et qu'une personne souffrant de graves contraintes de
mobilité ne pourrait probablement pas être agent de police. Cependant, la présence croissante de la
technologie informatique et d'autres dispositifs adaptatifs fait tomber de nombreuses barrières
traditionnelles à l'emploi.
L’un des aspects les plus controversés de l’ADA est la disposition qui oblige les employeurs à
prendre des mesures d’adaptation raisonnables pour les personnes souffrant de troubles
psychiatriques.40La plupart des gens ont des préjugés très forts à l’encontre des personnes atteintes
de maladies mentales et sont donc réticents à divulguer ces informations à leurs employeurs.
Beaucoup de ceux qui le font font état de conséquences négatives.
L’impact des handicaps sur les résultats en matière d’emploi a été étudié sous différents
angles. D’une part, une étude des données probantes suggère que les travailleurs handicapés
bénéficient d’évaluations de rendement plus élevées. Cependant, cette même étude a révélé
que malgré leur rendement supérieur, les personnes handicapées ont tendance à faire face à
des attentes de rendement moins élevées et ont moins de chances d’être embauchées.41Ces
effets négatifs sont beaucoup plus forts pour les personnes souffrant de troubles mentaux, et
certaines données suggèrent que les troubles mentaux peuvent nuire davantage aux
performances que les troubles physiques : les personnes souffrant de problèmes de santé
mentale courants tels que la dépression et l’anxiété sont beaucoup plus susceptibles de
s’absenter du travail.42
50 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Plusieurs études ont examiné des participants qui avaient reçu des curriculum vitae identiques,
sauf que certains mentionnaient un handicap. Les curriculum vitae qui mentionnaient une maladie
mentale ou un handicap physique étaient associés à des notes beaucoup plus faibles en matière
d'employabilité perçue, en particulier dans les emplois exigeant beaucoup de contacts personnels
avec le public.43Les notes d’employabilité des personnes atteintes de troubles mentaux étaient
particulièrement faibles. De même, lorsqu’on leur présentait des portfolios académiques manipulés de
manière aléatoire, les étudiants préféraient ne pas travailler avec des personnes souffrant d’un trouble
d’apprentissage, même si le handicap n’avait aucun effet sur les notes de performance ou les attentes.
44

Comparez ces résultats axés sur la sélection avec des études montrant que
les réalisations des personnes handicapées sont souvent jugées plus
impressionnantes que celles des personnes non handicapées. Les participants
ont observé trois personnes accomplir une tâche de menuiserie, dont l'une avait
été récemment hospitalisée pour une maladie mentale débilitante.45
Les évaluateurs ont systématiquement attribué à cette personne des notes de performance plus élevées.
Dans ce cas, il se peut que les personnes handicapées aient été traitées comme un groupe extérieur ayant
besoin d'une aide particulière. De même, lorsque le statut d'invalidité est manipulé de manière aléatoire
parmi des candidats hypothétiques, les personnes handicapées sont considérées comme ayant des qualités
personnelles supérieures comme la fiabilité et la puissance.46

Autres caractéristiques biographiques : statut, religion,

orientation sexuelle et identité de genre
Le dernier ensemble de caractéristiques biographiques que nous examinerons comprend l’ancienneté,
la religion, l’orientation sexuelle et l’identité de genre.

MandatHormis les différences de genre et de race, peu de questions sont autant sujettes à des idées
fausses et à des spéculations que l’impact de l’ancienneté sur la performance au travail.
Des études approfondies ont été menées sur la relation ancienneté-productivité.47Si nous
définissonsanciennetéEn ce qui concerne le temps passé sur un poste particulier, les données
les plus récentes démontrent une relation positive entre l'ancienneté et la productivité au
travail.mandat,exprimée en termes d’expérience professionnelle, semble être un bon indicateur
de la productivité des employés.
Les recherches sur le lien entre l’ancienneté et l’absentéisme sont assez simples. Les études
montrent systématiquement que l’ancienneté est négativement liée à l’absentéisme.48En fait,
tant en termes de fréquence d’absence que de nombre total de jours perdus au travail,
l’ancienneté est la variable explicative la plus importante.49
L’ancienneté est également une variable importante pour expliquer le turnover. Plus une personne
occupe un emploi depuis longtemps, moins elle est susceptible de le quitter.50De plus, conformément aux
recherches suggérant que le comportement passé est le meilleur prédicteur du comportement futur, les
preuves indiquent que l'ancienneté d'un employé dans son poste précédent est un puissant prédicteur du
taux de rotation futur de cet employé.51
Les données montrent que l’ancienneté et la satisfaction au travail sont positivement liées.52En
fait, lorsque l’âge et l’ancienneté sont traités séparément, l’ancienneté apparaît comme un prédicteur
de la satisfaction au travail plus cohérent et plus stable que l’âge.

ReligionLes personnes religieuses et non religieuses ne remettent pas seulement en question leurs
croyances respectives ; il arrive aussi souvent que des personnes de confessions religieuses différentes
entrent en conflit. Comme le montrent la guerre en Irak et le conflit passé en Irlande du Nord, des conflits
violents peuvent éclater entre des sectes d'une même religion. La loi fédérale américaine interdit aux
employeurs de discriminer leurs employés en fonction de leur religion, à quelques rares exceptions près.
Cependant, cela ne signifie pas que la religion n'est pas un problème dans le secteur de l'obstétrique.
Le plus grand problème de diversité religieuse aux États-Unis aujourd’hui
concerne peut-être l’islam. Il y a près de 2 millions de musulmans aux États-Unis,
 Caractéristiques biographiques 51

Un choix éthique

Tatouages religieux

C
en considérant le suivant que c'est un péché de les couvrir « Il peut s'agir de croyances et de pratiques
situation . . . intentionnellement car cela signifierait religieuses même si personne d'autre ou peu
un rejet de Râ. de personnes n'y adhèrent. » Cependant, si les

Edward pratique la religion kémétique, Si vous étiez l'employeur d'Edward, tatouages d'Edward n'émanaient pas de
basée sur la foi de l'Égypte ancienne, et comment répondriez-vous à sa demande ? croyances religieuses sincères, l'employeur
s'affilie à une tribu comptant moins de Si plusieurs clients importants s'opposaient pourrait lui demander de les couvrir.
dix membres. Il déclare croire en aux tatouages d'Edward, cela affecterait-il En conclusion, la diversité, l’éthique et le
diverses divinités et suivre le concept de votre réponse ? respect de la loi ne sont pas toujours
Maât, un principe directeur concernant Vous serez peut-être surpris d'apprendre que la synonymes. Parfois, ce qui est légal n’est
la vérité et l'ordre qui représente
Commission pour l'égalité des chances en matière pas ce que vous pourriez faire, et parfois ce
l'équilibre physique et moral dans
d'emploi (EEOC), l'organisme de réglementation que vous pourriez faire n’est pas légal.
l'univers. Au cours d'une cérémonie
principal chargé de faire respecter les lois contre la
religieuse, il a reçu de petits tatouages
discrimination sur le lieu de travail, estime que
autour de son poignet, écrits en langue Source:NC Earp, « Une croyance unique peut
copte, qui expriment sa servitude envers l'employeur d'Edward ne peut pas lui demander de être religieuse »,Manuel de conformité de
Râ, le dieu égyptien du soleil. Lorsque couvrir ses tatouages. L'étrangeté apparente des l'EEOC (téléchargé le 27 avril 2011), www.eeoc .
gov/policy/docs/religion.html.
son employeur lui demande de couvrir opinions religieuses d'Edward n'est pas juridiquement
les tatouages, il explique pertinente. L'EEOC note :

L’islam est l’une des religions les plus populaires dans le monde. Il existe une grande variété de points
de vue sur l’islam. Comme l’a fait remarquer un érudit musulman : « Il n’existe pas de communauté
musulmane américaine unique, tout comme il n’existe pas de communauté chrétienne unique. Les
musulmans varient énormément en termes d’ethnie, de foi, de tradition, d’éducation, de revenu et de
degré de pratique religieuse. »53Dans l’ensemble, les musulmans américains ont des attitudes
similaires à celles des autres citoyens américains (même si les différences tendent à être plus
marquées chez les musulmans américains plus jeunes). Pourtant, il existe des différences à la fois
perçues et réelles. Près de quatre adultes américains sur dix admettent entretenir des sentiments
négatifs ou des préjugés à l’égard des musulmans américains, et 52 % pensent que les musulmans
américains ne respectent pas les femmes. Certains vont plus loin dans ces préjugés généraux. Motaz
Elshafi, un ingénieur informatique de 28 ans travaillant pour Cisco Systems, né et élevé dans le New
Jersey, a reçu un e-mail d’un collègue adressé « Cher terroriste ». Des recherches ont montré que les
candidats portant des vêtements religieux identifiés comme musulmans qui postulaient à des emplois
hypothétiques dans le commerce de détail aux États-Unis avaient des entretiens plus courts et plus
négatifs sur le plan interpersonnel que les candidats qui ne portaient pas de vêtements identifiés
comme musulmans.54
La foi peut être un problème d'emploi lorsque les croyances religieuses interdisent ou
encouragent certains comportements. En raison de leurs croyances religieuses, certains pharmaciens
refusent de distribuer la RU-486, la pilule abortive du lendemain. De nombreux chrétiens estiment
qu'ils ne doivent pas travailler le dimanche et de nombreux juifs conservateurs pensent qu'ils ne
doivent pas travailler le samedi. Les personnes religieuses peuvent également penser qu'elles ont
l'obligation d'exprimer leurs croyances sur le lieu de travail, et celles qui ne partagent pas ces
croyances peuvent s'y opposer. Peut-être en raison de différentes perceptions du rôle de la religion
sur le lieu de travail, les plaintes pour discrimination religieuse sont devenues une source croissante
de plaintes pour discrimination aux États-Unis.

Orientation sexuelle et identité de genreLes employeurs diffèrent considérablement dans leur traitement
de l'orientation sexuelle. La loi fédérale n'interdit pas la discrimination à l'égard des personnes
52 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Les employeurs ont tendance à exclure les employés en fonction de leur orientation sexuelle, même si de
nombreux États et municipalités le font. En général, les observateurs notent que même en l'absence de
législation fédérale exigeant la non-discrimination, de nombreuses organisations ont mis en œuvre des
politiques et des procédures protégeant les employés en fonction de leur orientation sexuelle.55
Raytheon, constructeur de missiles de croisière Tomahawk et d'autres systèmes de défense, offre
des avantages aux partenaires domestiques, soutient un large éventail de groupes de défense des
droits des homosexuels et souhaite être un employeur de choix pour les homosexuels. L'entreprise
estime que ces politiques lui confèrent un avantage sur le marché toujours plus compétitif des
ingénieurs et des scientifiques. Raytheon n'est pas la seule. Plus de la moitié desFortune500
entreprises proposent des avantages aux couples homosexuels, dont American Express, IBM, Intel,
Morgan Stanley, Motorola et Walmart. Certaines d'entre elles s'opposent aux avantages accordés aux
conjoints ou aux clauses de non-discrimination pour les employés homosexuels. Parmi elles, on trouve
Alltel, ADM, ExxonMobil, HJ Heinz, Nissan, Nestlé et Rubbermaid.56Malgré certains progrès, de
nombreux employés lesbiens, gays et bisexuels cachent leur identité de genre à leurs collègues par
peur d’être discriminés.57
En ce qui concerne l’identité de genre, les entreprises mettent de plus en plus en place des
politiques pour régir la manière dont leur organisation traite les employés qui changent de genre
(souvent appelésemployés transgenres). En 2001, seulement huit entreprises duFortune500 d'entre
elles disposaient de politiques sur l'identité sexuelle. En 2006, ce nombre était passé à 124. IBM en fait
partie. Brad Salavich, responsable de la diversité chez IBM, déclare : « Nous pensons que l'adoption de
politiques strictes en matière de transgenre et d'identification sexuelle est une extension naturelle de
la culture d'entreprise d'IBM. » La gestion des employés transgenres nécessite des considérations
particulières, comme les toilettes, les noms des employés, etc.58

Capacité

Nous avons jusqu'à présent abordé les caractéristiques superficielles qui, prises isolément, n'ont
probablement pas de lien direct avec la performance professionnelle. Nous nous tournons maintenant
vers les capacités de niveau profond quisontLes performances professionnelles sont étroitement liées.
Contrairement à ce qu’on nous a appris à l’école primaire, nous ne sommes pas tous égaux en termes
de capacités. La plupart des gens se situent à gauche ou à droite de la médiane sur une courbe de
capacité normalement distribuée. Par exemple, quelle que soit votre motivation, il est peu probable
que vous puissiez jouer aussi bien que Scarlett Johansson, jouer au basket aussi bien que LeBron
James, écrire aussi bien que JK Rowling ou jouer de la guitare aussi bien que Pat Metheny. Bien sûr, le
fait que nous ne soyons pas tous égaux en termes de capacités ne signifie pas que certains individus
sont intrinsèquement inférieurs. Tout le monde a des forces et des faiblesses qui le rendent
relativement supérieur ou inférieur aux autres dans l’exécution de certaines tâches ou activités. Du
point de vue de la direction, la question n’est pas de savoir si les gens diffèrent en termes de capacités.
C’est clairement le cas. La question est d’utiliser le fait de savoir que les gens diffèrent pour augmenter
la probabilité qu’un employé accomplisse bien son travail.
Qu'est-ce quecapacitésignifie ? Comme nous utilisons le terme,capacitéIl s'agit de la capacité actuelle d'un
individu à réaliser les différentes tâches d'un emploi. Les capacités globales sont essentiellement constituées de deux
séries de facteurs : les capacités intellectuelles et les capacités physiques.

Capacités intellectuelles
4 Définircapacité intellectuelle Capacités intellectuellesLes capacités intellectuelles sont des capacités nécessaires pour réaliser des activités
mentales : penser, raisonner et résoudre des problèmes. La plupart des sociétés accordent une grande valeur à
et démontrer son
l’intelligence, et pour de bonnes raisons. Les personnes intelligentes gagnent généralement plus d’argent et
pertinence pour OB.
atteignent des niveaux d’éducation plus élevés. Elles sont également plus susceptibles de devenir des leaders
 Capacité 53

Exposition2-2 Dimensions de la capacité intellectuelle

Dimension Description Exemple d'emploi

Aptitude numérique Capacité à effectuer des opérations arithmétiques Comptable : Calcul de la taxe de vente sur un ensemble d'articles
rapides et précises

Compréhension verbale Capacité à comprendre ce qui est lu Directeur d'usine : Suivre les politiques d'entreprise en matière d'embauche
ou entendu et la relation des mots
entre eux
Vitesse de perception Capacité à identifier rapidement les similitudes Enquêteur sur les incendies : identifier des indices pour étayer une accusation d'incendie criminel

et les différences visuelles et

avec précision

Raisonnement inductif Capacité à identifier une séquence logique Étude de marché : Prévision de la demande pour un produit au cours de
dans un problème, puis à résoudre le la période suivante
problème
Raisonnement déductif Capacité à utiliser la logique et à évaluer Superviseur : Choisir entre deux suggestions différentes
les implications d'un argument proposées par les employés
Visualisation spatiale Capacité d'imaginer à quoi ressemblerait Décoratrice d'intérieur : Réaménagement d'un bureau
un objet si sa position dans l'espace était
modifiée
Mémoire Capacité à retenir et à se souvenir des Vendeur : Se souvenir des noms des clients
expériences passées

Les tests de quotient intellectuel (QI), par exemple, sont conçus pour évaluer les capacités
intellectuelles générales d'une personne. Il en va de même pour les tests d'admission à l'université,
comme le SAT et l'ACT, ainsi que les tests d'admission aux études supérieures en commerce (GMAT),
en droit (LSAT) et en médecine (MCAT). Les sociétés de tests ne prétendent pas que leurs tests
évaluent l'intelligence, mais les experts savent qu'ils le font.59Les sept dimensions les plus
fréquemment citées constituant les capacités intellectuelles sont l’aptitude aux nombres, la
compréhension verbale, la vitesse de perception, le raisonnement inductif, le raisonnement déductif,
la visualisation spatiale et la mémoire.60La pièce 2-2 décrit ces dimensions.
Les dimensions de l'intelligence sont positivement liées, donc si vous obtenez un score élevé en
compréhension verbale, par exemple, vous avez plus de chances d'obtenir également un score élevé
en visualisation spatiale. Les corrélations ne sont pas parfaites, ce qui signifie que les individus ont des
capacités spécifiques qui prédisent des résultats importants liés au travail lorsqu'ils sont considérés
individuellement.61Cependant, ils sont suffisamment élevés pour que les chercheurs reconnaissent
également un facteur général d’intelligence,capacité mentale générale (AMG). Des données
probantes soutiennent fortement l’idée selon laquelle les structures et les mesures des capacités
intellectuelles se généralisent d’une culture à l’autre. Ainsi, un Vénézuélien ou un Soudanais n’a pas un
ensemble de capacités mentales différent de celui d’un travailleur américain ou tchèque. Il existe des
données probantes selon lesquelles les scores de QI varient dans une certaine mesure d’une culture à
l’autre, mais ces différences sont bien plus faibles si l’on tient compte des différences d’éducation et de
situation économique.62
Les emplois diffèrent selon les exigences qu'ils imposent en termes de capacités
intellectuelles. Plus un emploi est complexe en termes de traitement de l'information, plus
l'intelligence générale et les capacités verbales seront nécessaires pour réussir.63

capacitéCapacité d’un individu à exécuter capacités intellectuellesLa capacité capacité mentale générale (AMG)Un
les différentes tâches d’un emploi. effectuer des activités mentales : réfléchir, facteur global d’intelligence, comme le
raisonner et résoudre des problèmes. suggèrent les corrélations positives entre les
dimensions spécifiques des capacités
intellectuelles.
54 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

mondialisation !

Images de la diversité du monde entier Globe

UN
m économique mondialisation En Inde, la gestion de la diversité est Les perspectives sur la diversité dans les différents
L’idée même de gestion de la un élément majeur de leurs systèmes pays sont différentes. De nombreux pays exigent
diversité doit s’étendre à une de ressources humaines. En Inde, la des objectifs et des quotas spécifiques pour
diversité de cultures et de situations. Les gestion de la diversité consiste atteindre les objectifs de discrimination positive,
attitudes à l’égard des programmes de souvent à tenir compte des différences alors que le cadre juridique des États-Unis interdit
diversité varient considérablement d’un de classe sociale et de caste qui expressément leur utilisation. Certains pays
pays à l’autre, la notion de « diversité » n’existent pas dans d’autres pays, les interdisent fortement le harcèlement sexuel, alors
de la main-d’œuvre différant selon la programmes de discrimination que dans d’autres pays, les comportements
culture et la démographie du pays. Le positive imposant un nombre limité de inacceptables sur les lieux de travail aux États-Unis
rôle des femmes sur le lieu de travail personnes issues de castes inférieures sont courants. Gérer efficacement la diversité dans
varie également, certains pays valorisant devant être incluses dans les postes de les organisations multinationales est clairement
davantage l’égalité des sexes que direction de certains types un défi du marché mondial.
d’autres. D’autres catégories de diversité, d’organisations.
comme l’orientation sexuelle, ne sont pas
reconnues dans certains pays, mais Sources:D'après DPS Goh, « Les carnavals
constituent des éléments importants de d'État et la subvention du multiculturalisme
la diversité dans d’autres. L’examen de à Singapour »,Revue britannique de
sociologie62 (2011), pages 111 à 133 ; CJC
trois exemples internationaux permet Jabbour, FS Gordono,
d’illustrer à quel point les programmes JHC de Olivera, JC Martinez et
de diversité peuvent être diversifiés. RAG Battistelle, « Gestion de la diversité : défis,
avantages et rôle de la gestion des ressources
À Singapour, la diversité fait désormais humaines dans les organisations brésiliennes
partie de l'agenda national. À l'occasion de la « »,Égalité, diversité et inclusion : une revue
Journée de l'harmonie raciale », des carnavals internationale30 (2011), pp. 58–74 ; et FL Cooke
et DS Saini, « Gestion de la diversité en Inde :
de rue sont organisés pour célébrer le statut une étude des organisations ayant différentes
unique de la nation en tant que carrefour des Les organisations multinationales devront formes de propriété et différents secteurs
cultures chinoise, malaise, indienne et autres. soigneusement réfléchir à la manière de créer des industriels »,Gestion des ressources humaines
49 (2010), pp. 477–500.
En plus d'applaudir ces différences, stratégies de diversité compte tenu de la diversité

Lorsque le comportement des employés est très routinier et qu’il y a peu ou pas d’occasions d’exercer leur
pouvoir discrétionnaire, un QI élevé n’est pas aussi important pour obtenir de bons résultats. Cependant, cela
ne signifie pas que les personnes ayant un QI élevé ne peuvent pas avoir d’impact sur des emplois
traditionnellement moins complexes.
Vous serez peut-être surpris d'apprendre que le test d'intelligence le plus utilisé dans les
décisions d'embauche ne prend que 12 minutes à remplir. Il s'agit du Wonderlic Cognitive Ability
Test. Il existe différents tests, chacun comportant 50 questions. En voici quelques exemples :

- Lorsque la corde se vend à 0,10 $ le pied, combien de pieds pouvez-vous acheter pour 0,60 $ ?
- Supposons que les deux premières affirmations soient vraies. La dernière est-elle :
1.Vrai.
2.FAUX.
3.Pas certain.
un.Le garçon joue au baseball.
b.Tous les joueurs de baseball portent des chapeaux.

c.Le garçon porte un chapeau.

Le Wonderlic mesure à la fois la vitesse (presque personne n'a le temps de répondre à toutes les questions) et la
puissance (les questions deviennent plus difficiles au fur et à mesure que vous avancez), donc le
 Capacité 55

Le score moyen est assez bas, environ 21/50. Et comme il est capable de fournir des informations
valides à moindre coût (5 à 10 dollars par candidat), de plus en plus d'entreprises utilisent Wonderlic
dans leurs décisions d'embauche. Factory Card & Party Outlet, avec 182 magasins dans tout le pays,
l'utilise. Il en va de même pour Subway, Peoples Flowers, Security Alarm, Workforce Employment
Solutions et bien d'autres. La plupart de ces entreprises n'abandonnent pas d'autres outils de
recrutement, tels que les formulaires de candidature ou les entretiens. Au contraire, elles ajoutent
Wonderlic pour sa capacité à fournir des données valides sur le niveau d'intelligence des candidats.
Il est intéressant de noter que si l’intelligence est d’une grande aide pour bien faire son travail, elle ne
rend pas les gens plus heureux ou plus satisfaits de leur travail. La corrélation entre l’intelligence et la
satisfaction au travail est proche de zéro. Pourquoi ? Les recherches suggèrent que même si les personnes
intelligentes ont de meilleurs résultats et ont tendance à avoir des emplois plus intéressants, elles sont
également plus critiques lorsqu’elles évaluent leurs conditions de travail. Ainsi, les personnes intelligentes ont
une meilleure vie, mais elles attendent aussi plus.64

Capacités physiques

5 Comparez les capacités

intellectuelles et physiques.
Bien que la nature changeante du travail suggère que les capacités intellectuelles sont de plus
en plus importantes pour de nombreux emplois,capacités physiquesont été et resteront
précieuses. Des recherches sur des centaines d'emplois ont permis d'identifier neuf
compétences de base nécessaires à l'exécution de tâches physiques.65Ces caractéristiques sont
décrites dans la figure 2-3. Les individus diffèrent quant à la mesure dans laquelle ils possèdent
chacune de ces aptitudes. Il n’est pas surprenant qu’il y ait également peu de relation entre
elles : un score élevé dans l’une d’entre elles ne garantit pas un score élevé dans les autres. Un
employé est susceptible d’obtenir un rendement élevé lorsque la direction a déterminé dans
quelle mesure un poste requiert chacune des neuf aptitudes et s’assure ensuite que les
employés de ce poste les possèdent.

Exposition2-3 Neuf aptitudes physiques de base

Facteurs de force
1. Résistance dynamique Capacité à exercer une force musculaire de manière répétée ou continue au fil du
temps

2. Force du tronc Capacité à exercer une force musculaire en utilisant les muscles du
tronc (en particulier les muscles abdominaux)

3. Résistance statique Capacité à exercer une force contre des objets externes

4. Force explosive Capacité à dépenser un maximum d'énergie dans un ou plusieurs

actes explosifs

Facteurs de flexibilité

5. Flexibilité de l'étendue Capacité à bouger les muscles du tronc et du dos aussi loin que possible

6. Flexibilité dynamique Capacité à effectuer des mouvements de flexion rapides et répétés

Autres facteurs

7. Coordination corporelle Capacité à coordonner les actions simultanées de différentes

parties du corps
8. Équilibre Capacité à maintenir l'équilibre malgré les forces qui le
déséquilibrent
9. Endurance Capacité à poursuivre un effort maximal nécessitant un effort
prolongé dans le temps

capacités physiquesLa capacité de faire

tâches qui exigent de l’endurance, de la dextérité,
de la force et des caractéristiques similaires.
56 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Le rôle des handicaps

L’importance des capacités au travail pose évidemment problème lorsque nous tentons de formuler
des politiques de travail qui reconnaissent la diversité en termes de handicap. Comme nous l’avons
déjà mentionné, il n’est pas problématique de reconnaître que les individus ont des capacités
différentes qui peuvent être prises en compte lors des décisions d’embauche. Cependant, il est
discriminatoire de faire des suppositions générales sur les personnes en raison d’un handicap. Il est
également possible de prévoir des aménagements pour les personnes handicapées.

Mise en œuvre de stratégies de gestion de la diversité

Après avoir discuté des différentes façons dont les gens diffèrent, nous examinons maintenant
MonGestionLaboratoire comment un manager peut et doit gérer ces différences.Gestion de la diversité rend chacun
Pour une application interactive de ce sujet, plus conscient et plus sensible aux besoins et aux différences des autres. Cette définition met en
consultez l'activité de simulation de ce évidence le fait que les programmes de diversité incluent et sont destinés à tout le monde. La
chapitre à l'adresse diversité a beaucoup plus de chances de réussir si nous la considérons comme l'affaire de tous
www.mymanagementlab.com.
que si nous pensons qu'elle n'aide que certains groupes d'employés.

Attirer, sélectionner, développer et

retenir des employés diversifiés
Une méthode pour améliorer la diversité des effectifs consiste à cibler les messages de
recrutement sur des groupes démographiques spécifiques sous-représentés dans la population
active. Cela signifie placer des annonces dans des publications destinées à des groupes
démographiques spécifiques, recruter dans des collèges, universités et autres institutions
comptant un nombre important de minorités sous-représentées, et former des partenariats
avec des associations comme la Society for Women Engineers ou la Graduate Minority Business
Association. Ces efforts peuvent être fructueux, et des recherches ont montré que les femmes
et les minorités s'intéressent davantage aux employeurs qui font des efforts particuliers pour
mettre en avant leur engagement en faveur de la diversité dans leurs documents de
recrutement. Les publicités représentant des groupes d'employés divers sont considérées
comme plus attrayantes pour les femmes et les minorités raciales, ce qui explique
probablement pourquoi la plupart des organisations mettent en évidence la diversité des
effectifs dans leurs documents de recrutement. Les publicités sur la diversité qui ne montrent
pas de femmes et de minorités à des postes de direction envoient un message négatif sur le
climat de diversité dans une organisation.66
Le processus de sélection est l’un des domaines dans lesquels il est le plus important de déployer des
efforts en matière de diversité. Les responsables qui embauchent doivent privilégier l’équité et l’objectivité
dans la sélection des employés et se concentrer sur le potentiel productif des nouvelles recrues.
Heureusement, il semble que le recrutement soit exempt de tout préjugé. Lorsque les responsables utilisent
un protocole bien défini pour évaluer le talent des candidats et que l’organisation accorde clairement la
priorité aux politiques de non-discrimination, les qualifications deviennent bien plus importantes pour
déterminer qui est embauché que les caractéristiques démographiques.67
Les organisations qui ne découragent pas les comportements discriminatoires sont plus susceptibles de rencontrer
des problèmes.
La similitude de personnalité semble avoir une incidence sur l'avancement professionnel.
Ceux dont les traits de personnalité sont similaires à ceux de leurs collègues ont plus de
chances d'être promus que ceux dont les personnalités sont différentes.68Il y a une nuance
importante à ces résultats : dans les cultures collectivistes, la similitude avec les superviseurs est
plus importante pour prédire l'avancement, alors que dans les cultures individualistes,
 Mise en œuvre de stratégies de gestion de la diversité 57

Au Japon, Nissan Motor Company

aide les employées
Les femmes peuvent développer leur
carrière dans les usines de fabrication et chez les
concessionnaires automobiles de l'entreprise.
Nissan propose aux femmes, comme l'ouvrière de
la chaîne de montage illustrée ici, des programmes
de formation pour développer leurs compétences et
des services de conseil personnalisés.
conseillers de carrière. Nissan publie également
des entretiens de carrière sur son site d'entreprise
intranet avec des femmes qui ont
ont apporté des contributions
significatives à l’entreprise et servent

Source:AP Photo/Katsumi Kasahara

de modèles aux autres employées.
Pour Nissan, développer les talents des
femmes est un impératif stratégique
pour sa réussite commerciale.

La ressemblance avec les pairs est plus importante. Une fois encore, les facteurs de diversité de niveau profond
semblent être plus importants pour façonner les réactions des individus les uns envers les autres que les
caractéristiques de niveau superficiel.
Les résultats d’une étude menée auprès de plus de 6 000 travailleurs d’une grande entreprise de
vente au détail ont montré que dans les magasins où le climat de diversité était moins favorable, les
Afro-Américains ou les Hispaniques réalisaient beaucoup moins de ventes que les employés blancs,
mais lorsque le climat de diversité était positif, les Hispaniques et les Blancs vendaient à peu près la
même quantité et les Afro-Américains réalisaient plus de ventes que les Blancs.69Les Blancs ont vendu
à peu près la même quantité de produits, que le climat de diversité soit positif ou non, mais les Afro-
Américains et les Hispaniques ont vendu beaucoup plus lorsque le climat était positif. Cette étude a
des implications évidentes sur le plan financier : les magasins qui ont favorisé un climat de diversité
positif ont pu capitaliser sur la diversité de leur personnel et gagner plus d’argent.

Certaines données suggèrent que les individus qui sont démographiquement différents de leurs
collègues sont plus susceptibles de ressentir un faible engagement et de changer d'emploi : les
femmes sont plus susceptibles de quitter des groupes de travail à prédominance masculine et les
hommes des groupes de travail à prédominance féminine ; les non-Blancs sont plus susceptibles de
quitter des groupes de travail à prédominance blanche et les Blancs des groupes de travail à
prédominance non blanche.70Cependant, ce comportement est plus marqué parmi les nouveaux
embauchés. Une fois que les gens se connaissent mieux, les différences démographiques sont moins
systématiquement liées au turnover. Une étude à très grande échelle a montré qu'un climat de
diversité positif était lié à un engagement organisationnel plus élevé et à des intentions de turnover
plus faibles parmi les Afro-Américains, les Hispaniques, leset Les managers blancs.71En d’autres
termes, tous les travailleurs semblent préférer une organisation qui valorise la diversité.

gestion de la diversitéLe processus

et des programmes par lesquels les
gestionnaires rendent chacun plus conscient
et sensible aux besoins et aux différences des
autres.
58 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Diversité dans les groupes

La plupart des lieux de travail contemporains nécessitent un travail intensif en groupe.
Lorsque les gens travaillent en groupe, ils doivent établir une façon commune de
considérer et d'accomplir les tâches principales, et ils doivent communiquer souvent entre
eux. Si les membres de leur groupe ne se sentent pas suffisamment liés et solidaires, tous
ces attributs du groupe risquent d'en souffrir.
La diversité favorise-t-elle ou nuit-elle à la performance du groupe ? La réponse est « oui ».
Dans certains cas, la diversité des traits de caractère peut nuire à la performance de l’équipe,
alors que dans d’autres, elle peut la faciliter.72Les équipes hétérogènes ou homogènes sont-
elles plus efficaces que les autres ? Cela dépend de la caractéristique en question. La diversité
démographique (en termes de sexe, de race et d’ethnicité) ne semble ni favoriser ni nuire à la
performance de l’équipe en général. En revanche, les équipes composées d’individus très
intelligents, consciencieux et intéressés par le travail en équipe sont plus efficaces. Ainsi, la
diversité sur ces variables est probablement une mauvaise chose : il est peu judicieux d’essayer
de former des équipes qui mélangent des membres moins intelligents, moins consciencieux et
peu intéressés par le travail en équipe. Dans d’autres cas, les différences peuvent être une force.
Les groupes d’individus ayant différents types d’expertise et d’éducation sont plus efficaces que
les groupes homogènes. De même, un groupe entièrement composé de personnes assertives
qui veulent être aux commandes, ou un groupe dont tous les membres préfèrent suivre
l’exemple des autres, sera moins efficace qu’un groupe qui mélange des leaders et des suiveurs.

Quelle que soit la composition du groupe, les différences peuvent être exploitées pour obtenir de
meilleures performances. Le moyen le plus important est de mettre en valeur les similitudes de niveau
supérieur entre les membres.73En d’autres termes, les groupes composés d’individus divers seront
beaucoup plus efficaces si les dirigeants peuvent montrer que leurs membres ont un intérêt commun
dans la réussite du groupe. Les études montrent également que les leaders transformationnels (qui
mettent l’accent sur des objectifs et des valeurs de niveau supérieur dans leur style de leadership) sont
plus efficaces dans la gestion d’équipes diversifiées.74

Programmes de diversité efficaces

6 Décrivez comment les organisations Les organisations mettent en œuvre divers moyens pour tirer parti de la diversité, notamment les
politiques de recrutement et de sélection que nous avons déjà évoquées, ainsi que les pratiques de
gèrent efficacement la diversité.
formation et de développement. Les programmes de recrutement efficaces et complets qui
encouragent la diversité comportent trois volets distincts. Tout d’abord, ils enseignent aux
gestionnaires le cadre juridique de l’égalité des chances en matière d’emploi et encouragent le
traitement équitable de toutes les personnes, quelles que soient leurs caractéristiques
démographiques. Ensuite, ils enseignent aux gestionnaires comment une main-d’œuvre diversifiée
sera mieux à même de servir un marché diversifié de clients. Troisièmement, ils encouragent les
pratiques de développement personnel qui font ressortir les compétences et les aptitudes de tous les
travailleurs, en reconnaissant que les différences de point de vue peuvent être un moyen précieux
d’améliorer les performances de chacun.75
Une grande partie des préoccupations concernant la diversité est liée à la question de l’équité de
traitement.76La plupart des réactions négatives à la discrimination à l’embauche sont basées sur l’idée que le
traitement discriminatoire est injuste. Indépendamment de la race ou du sexe, les gens sont généralement
favorables aux programmes axés sur la diversité, y compris la discrimination positive, s’ils estiment que ces
politiques garantissent à chacun une chance équitable de démontrer ses compétences et ses capacités.
Une étude majeure sur les conséquences des programmes de diversité est arrivée à une
conclusion qui pourrait sembler surprenante.77Les organisations qui dispensaient des formations sur
la diversité n’étaient pas systématiquement plus susceptibles d’avoir des femmes et des minorités à
des postes de direction que celles qui n’en dispensaient pas. Cependant, à y regarder de plus près, ces
résultats ne sont pas surprenants. Les experts savent depuis longtemps que les sessions de formation
ponctuelles sans stratégie pour encourager une gestion efficace de la diversité au travail ne sont pas
susceptibles d’être très efficaces. Certains programmes de diversité
 Mise en œuvre de stratégies de gestion de la diversité 59

NASCAR, un sport américain avec

une audience mondiale, promeut
diversité au sein de son organisation et
dans l'ensemble du sport automobile
industrie. Grâce à son programme
Drive to Diversity, NASCAR garantit
que chacun ait une chance équitable
de montrer et de se développer
ses compétences et ses capacités. Le programme
vise à développer les compétences des minorités
et les conductrices et membres d'équipage

Source:Chuck Burton/AP Images

féminins comme le montre cette photo.
Les conducteurs participent à un repérage
combinez-vous et gagnez la chance
de concourir avec une équipe NASCAR
établie pendant une saison complète. Et
après avoir terminé leur formation, les
stagiaires membres d'équipage peuvent concourir
avec une équipe de course.

Les expériences de diversité sont véritablement efficaces pour améliorer la représentation au

sein des équipes de direction. Elles comprennent des stratégies pour mesurer la représentation
des femmes et des minorités aux postes de direction et elles obligent les managers à créer des
équipes de direction plus diversifiées sur le plan démographique. Les chercheurs suggèrent
également que les expériences de diversité sont plus susceptibles de conduire à une adaptation
positive pour toutes les parties si (1) l'expérience de diversité sape les attitudes stéréotypées, (2)
si le percepteur est motivé et capable d'envisager une nouvelle perspective sur les autres, (3) si
le percepteur s'engage dans la suppression des stéréotypes et la pensée génératrice en réponse
à l'expérience de diversité, et (4) si l'expérience positive de sape des stéréotypes se répète
fréquemment.78Les programmes de diversité basés sur ces principes sont susceptibles d’être
plus efficaces que l’apprentissage traditionnel en classe.
Les dirigeants d’entreprise doivent examiner leurs effectifs pour déterminer si les groupes
cibles ont été sous-utilisés. Si les groupes d’employés ne sont pas représentés
proportionnellement au sein de la haute direction, les gestionnaires doivent rechercher les
obstacles cachés à l’avancement. Ils peuvent souvent améliorer les pratiques de recrutement,
rendre les systèmes de sélection plus transparents et proposer une formation aux employés qui
n’ont pas été suffisamment exposés à certains sujets dans le passé. L’organisation doit
également communiquer clairement ses politiques aux employés afin qu’ils comprennent
comment et pourquoi certaines pratiques sont suivies. Les communications doivent se
concentrer autant que possible sur les qualifications et les performances professionnelles ;
mettre l’accent sur certains groupes comme ayant besoin de plus d’aide pourrait bien se
retourner contre eux. Une étude de cas sur la multinationale finlandaise TRANSCO a montré
qu’il était possible de développer une philosophie mondiale cohérente pour la gestion de la
diversité. Cependant, les différences de facteurs juridiques et culturels entre les pays ont obligé
TRANSCO à développer des politiques uniques pour correspondre aux cadres culturels et
juridiques de chaque pays dans lequel elle opérait.79
Pour garantir que l'équipe de direction de haut niveau représente la diversité de son
personnel et de sa clientèle, Safeway a mis en place le programme Retail Leadership
Development (RLD), un programme formel de développement de carrière. Ce programme
est ouvert à tous les employés, il est donc inclusif, mais les femmes et les groupes raciaux
ou ethniques sous-représentés sont particulièrement encouragés à y participer. Les
personnes intéressées passent une série d'examens pour déterminer si elles ont le
potentiel de gérer. Ceux qui réussissent bien les tests se voient confier des postes qui les
exposent à des opportunités de gestion. La nature complète du programme est soulignée
par ses activités de soutien supplémentaires : tous les gestionnaires y participent
60 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

Les responsables du programme organisent des ateliers qui les aident à mettre les questions de
diversité au premier plan lors de leurs réunions du personnel. Ils sont également chargés de fournir
aux participants prometteurs du programme RLD des possibilités de formation et de développement
supplémentaires pour s'assurer qu'ils possèdent les compétences nécessaires pour progresser. Le
programme intègre le type de responsabilisation que nous avons jugé essentiel au succès des efforts
de diversité ; des primes de performance sont versées aux responsables qui atteignent des objectifs
concrets en matière de diversité. Ce programme a connu un réel succès : le nombre de femmes
blanches à la tête des magasins a augmenté de 31 % depuis son lancement, et le nombre de femmes
de couleur à la tête des magasins a augmenté de 92 %.80

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pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Ce chapitre a examiné la diversité sous plusieurs angles. Nous avons accordé une attention
particulière à trois variables : les caractéristiques biographiques, les compétences et les programmes
de diversité. Résumons ce que nous avons découvert et examinons son importance pour un
gestionnaire qui tente de comprendre le comportement organisationnel.

- Nous pouvons facilement observer les caractéristiques biographiques, mais cela ne signifie pas que
nous devrions les utiliser explicitement dans les décisions de gestion. La plupart des recherches
montrent que les caractéristiques biographiques ont des effets assez minimes sur la performance au
travail. Nous devons également être conscients des préjugés implicites que nous ou d'autres
managers pouvons avoir.
- Un processus de sélection efficace améliorera l'adéquation entre les employés et les exigences
du poste. Une analyse de poste fournira des informations sur les emplois actuellement
occupés et les compétences dont les individus ont besoin pour exercer ces fonctions de
manière adéquate. Les candidats peuvent ensuite être testés, interviewés et évalués sur la
mesure dans laquelle ils possèdent les compétences nécessaires.
- Les décisions de promotion et de mutation concernant les personnes déjà employées par
l'organisation doivent tenir compte des capacités des candidats. Comme pour les nouveaux
employés, il convient de veiller à évaluer les capacités essentielles dont les titulaires auront besoin
pour occuper leur poste et de les faire correspondre aux ressources humaines de l'organisation.
- Pour accommoder les employés handicapés, les gestionnaires peuvent améliorer l'adéquation
en ajustant le poste pour mieux correspondre aux capacités du titulaire. Souvent, des
modifications n'ayant pas d'impact significatif sur les activités de base du poste, comme le
changement d'équipement ou la réorganisation des tâches au sein d'un groupe, peuvent
mieux adapter le travail aux talents spécifiques d'un employé donné.
- La gestion de la diversité doit être un engagement permanent qui traverse tous les niveaux de
l'organisation. Les pratiques de gestion de groupe, de recrutement, d'embauche, de rétention
et de développement peuvent toutes être conçues pour tirer parti de la diversité pour
l'avantage concurrentiel de l'organisation.
- Les politiques visant à améliorer le climat de diversité peuvent être efficaces, à condition
qu'elles soient conçues de manière à tenir compte des points de vue de tous les employés. Les
sessions de formation ponctuelles sur la diversité ont moins de chances d'être efficaces que les
programmes complets qui abordent le climat de diversité à plusieurs niveaux.
 Résumé et implications pour les managers 61

Les hommes ont plus de capacités mathématiques que les femmes

INDIQUER CONTREPOINT

H L
Larry Summers, de l'université d'Arvard, a été contraint de démissionner de Les femmes représentent environ la moitié des nouveaux entrants
son poste de président de l'université pour avoir affirmé que les femmes dans les professions juridiques, médicales et dentaires. Elles
avaient des capacités différentes de celles des hommes, mais cette constituent la grande majorité des vétérinaires. Pourtant, elles
affirmation est en partie vraie. Les données probantes indiquent des différences restent terriblement sous-représentées dans les postes scientifiques,
significatives entre les sexes dans les résultats aux tests de mathématiques. mathématiques et technologiques. Par exemple, seulement environ un sur cinq
Il est vrai qu’il existe un très grand nombre de femmes dont les prouesses des nouveaux entrants dans les programmes d'études supérieures en ingénierie
mathématiques et scientifiques dépassent de loin celles de nombreux hommes. sont des femmes, et dans les départements de sciences naturelles et
Les répartitions se chevauchent dans une large mesure. d'informatique des meilleures universités, moins d'un professeur titulaire sur dix
Il est également vrai que la plupart des recherches montrent que l'intelligence est une femme. Si les femmes sont si désavantagées en termes de compétences
globale ne diffère pas entre les sexes : les femmes sont aussi intelligentes que les en mathématiques et en sciences, pourquoi sont-elles mieux représentées dans
hommes. Mais le fait est quecheminEn moyenne, les scores d'intelligence des hommes certaines professions que dans d'autres ? La réponse réside dans les motivations
et des femmes sont différents. Les femmes ont tendance à avoir des scores différentes produites par les attentes des enseignants et des parents. Si nous
significativement plus élevés aux mesures de capacité verbale et les hommes ont pensons que les femmes ne sont pas des ingénieures naturelles, alors nous
tendance à avoir des scores significativement plus élevés aux mesures de capacité apprenons à éloigner les filles de ces choix de carrière.
mathématique. Il est vrai qu'il existe des différences entre les sexes dans les résultats aux tests de

De nombreux sociologues et psychologues de l’éducation soutiennent mathématiques, mais ces différences ne sont pas importantes. Et un phénomène

que ces différences s’expliquent par la socialisation : les garçons sont largement documenté est souvent ignoré : parmi les très jeunes, les fillessurpasserLes

socialisés et récompensés pour leurs prouesses mathématiques, tandis garçons ont de meilleurs résultats aux tests de mathématiques (et à d’autres tests). À

que les filles sont orientées vers l’écriture et la lecture et sont censées l’adolescence, cet avantage s’inverse et les garçons obtiennent de meilleurs résultats

exceller dans ces domaines. que les filles. Si la socialisation et les expériences scolaires n’expliquent pas ce résultat,

Ces arguments sur la socialisation ne tiennent cependant pas compte de qu’est-ce qui le fait ?

certaines vérités crues et dures révélées par les dernières recherches. Les De plus, nous savons que la raison pour laquelle moins de femmes accèdent
recherches en imagerie neuronale nous ont appris que le cerveau des hommes aux métiers des sciences, de la technologie, de l’ingénierie et des mathématiques
et celui des femmes sont différents. Les hommes ont tendance à avoir une (STEM) n’est pas liée aux compétences, mais à la motivation. Les recherches
activation plus importante dans la zone du cerveau responsable des opérations indiquent que les femmes perçoivent les carrières dans les domaines des STEM
mathématiques et spatiales. Les femmes, au contraire, ont tendance à avoir une comme moins épanouissantes sur le plan interpersonnel, ce qui explique leur
meilleure communication bilatérale (les côtés droit et gauche de leur cerveau attirance pour d’autres domaines. Si nous nous inquiétons des différences entre
communiquent mieux), ce qui est essentiel à la compréhension de lecture et à les sexes en termes de participation à ces domaines, nous devons nous
l'expression écrite et orale. Pensons-nous vraiment que l'enseignante d'un enfant préoccuper des effets motivationnels de ces perceptions, et non des différences
en CE2 est à l'origine de ces différences ? présumées entre les compétences des hommes et des femmes.
Aucune personne raisonnable ne suggère que les garçons et les filles
devraient être orientés vers des métiers différents sur la base de ces résultats.
Les hommes et les femmes devraient exercer des métiers qui correspondent à
leurs capacités et qu’ils trouveront gratifiants. Mais notre quête d’égalitarisme
doit-elle nous faire oublier les résultats scientifiques qui suggèrent l’évidence : les
hommes et les femmes ne sont pas exactement pareils ?

Sources:D'après AB Diekman, ER Brown, AM Johnston et EK Clark, « Seek A New Congruence entre les objectifs et les rôles : carrières en
Look at Why Women Opt Out of Science, Technology, Engineering, and Math 21,et mathématiques »,Sciences psychologiques « Champs

no. 8 (2010), pp. 1051–1057 ; SJ Ceci et W. Williams, « Sex Differences in M en un

intensifs »,Directions actuelles « Cela ne comblera pas l’écart

sciences psychologiques19, no. 5 (2010), pp. 275–279 ; et J. Tierney, « Législation entre les sexes dans les sciences »,
Le New York Times(14 juin 2010), pp. 1–4.
62 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quelles sont les deux principales formes de diversité de la main-d’œuvre ? 4Qu'est-ce quecapacité intellectuelleet en quoi est-ce pertinent pour OB ?
2Que sont les stéréotypes et comment fonctionnent-ils dans les 5Comment peut-on contraster les capacités intellectuelles et physiques ?
contextes organisationnels ?
6Comment les organisations gèrent-elles efficacement la diversité ?
3Quelles sont les principales caractéristiques biographiques et en quoi sont-
elles pertinentes pour l’OB ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELSe sentir exclu

Cet exercice en six étapes dure environ 20 minutes. Les gens. Si possible, essayez de composer des groupes quelque
peu diversifiés sur le plan démographique, afin d'éviter les conflits
Travail individuel (étapes 1 et 2) entre groupes lors de la discussion de révision en classe. Les élèves
1.On demande à tous les participants de se souvenir d’un moment où ils se sont doivent être encouragés à discuter de leurs situations et à
sentis mal à l’aise ou ciblés en raison de leur statut démographique. considérer en quoi leurs expériences étaient similaires ou
Idéalement, il faudrait utiliser des situations au travail, mais si aucune différentes.
situation professionnelle ne leur vient à l’esprit, n’importe quelle situation 4.Après avoir lu les réactions de chacun, chaque groupe doit
fera l’affaire. Encouragez les élèves à utiliser toute caractéristique élaborer une courte liste de principes sur la manière dont ils
démographique qu’ils jugent la plus appropriée, afin qu’ils puissent écrire peuvent personnellement éviter d'exclure ou de cibler des
sur le sentiment d’exclusion en raison de leur race, de leur origine ethnique, personnes à l'avenir. Encouragez-les à être aussi précis que
de leur sexe, de leur âge, de leur statut de handicap, de leur religion ou de possible et demandez également à chaque groupe de trouver des
toute autre caractéristique. Ils doivent décrire brièvement la situation, ce qui solutions qui fonctionnent pour tout le monde. Les solutions
a précipité l’événement, ce qu’ils ont ressenti à ce moment-là, comment ils doivent viser à la fois à éviter ces situations en premier lieu et à
ont réagi et comment ils pensent que l’autre partie aurait pu améliorer la les résoudre lorsqu'elles se produisent.
situation.
Révision de la classe (étapes 5 et 6)
2.L'instructeur demande ensuite aux élèves de réfléchir à un
5.Les membres de chaque groupe sont invités à fournir un très
moment où ils auraient pu, délibérément ou
bref résumé des principaux principes sur lesquels ils se sont
accidentellement, faire quelque chose qui aurait fait que
sentis exclus ou ciblés, puis à décrire les décisions collectives
quelqu'un d'autre se sente exclu ou ciblé en raison de son
de leur groupe concernant la manière dont ces situations
statut démographique. Une fois encore, ils doivent décrire
peuvent être minimisées à l'avenir.
brièvement la situation, ce qui a précipité l'événement, ce
qu'ils ont ressenti à ce moment-là, comment l'autre personne 6.L’instructeur devrait diriger une discussion sur la manière dont les

a réagi et comment ils auraient pu améliorer la situation. entreprises pourraient être en mesure d’élaborer des politiques
globales qui encourageront les gens à être sensibles dans leurs
Petits groupes (étapes 3 et 4) interactions les uns avec les autres.
3.Une fois que tout le monde a écrit ses descriptions, divisez la
classe en petits groupes de quatre personnes maximum.

DILEMME ÉTHIQUEQuotas du conseil d'administration

Dire que les femmes sont sous-représentées au sein des conseils Les États-Unis ont instauré des quotas obligatoires pour la représentation des
d’administration est un euphémisme. Aux États-Unis, seulement 15 % des femmes dans les conseils d’administration. La Grande-Bretagne dispose de lignes
membres des conseils d’administration parmi les femmesFortune500 sont directrices et de recommandations. Un rapport officiel du gouvernement
des femmes. Parmi les 100 plus grandes entreprises de Grande-Bretagne, les britannique de 2011 recommandait que les femmes représentent au moins 25 %
femmes occupent environ 12 % des sièges au conseil d’administration, une des conseils d’administration des plus grandes entreprises britanniques. Selon les
représentation qui a peu changé au cours des cinq dernières années. Dans lignes directrices recommandées, les entreprises seraient tenues d’annoncer leurs
l’Union européenne (UE) plus généralement, seulement 9,7 % des objectifs de composition du conseil d’administration à leurs actionnaires et
administrateurs des 300 plus grandes entreprises sont des femmes. En d’indiquer clairement comment elles prévoient de les atteindre. La France a adopté
Chine et en Inde, ce chiffre est environ la moitié de ce chiffre. une loi en 2011 qui oblige les grandes entreprises à pourvoir au moins 40 % des
En réponse à cette sous-représentation, de nombreux sièges de leurs conseils d’administration par des femmes dans les six prochaines
pays de l’UE, dont la France, l’Espagne et la Norvège, ont années. L’Espagne a mis en place un quota similaire.
 Cas d'incident 1 63

Questions 3.Au-delà des recours juridiques, que pensez-vous qu’on puisse faire pour
1.Étant donné que les femmes participent au marché du travail dans à accroître la représentation des femmes au sein des conseils
peu près la même proportion que les hommes, pourquoi pensez- d’administration ?
vous que les femmes occupent si peu de sièges dans les conseils 4.Une étude récente n'a trouvé aucun lien entre la représentation des
d’administration ? femmes au sein des conseils d'administration et les politiques de
2.Êtes-vous d'accord avec les quotas mis en place dans de nombreux pays de développement durable ou environnementale de ces entreprises.
l'UE ? Pourquoi ou pourquoi pas ? L'auteur de l'étude s'est dit surpris par ces résultats. Ces résultats vous
surprennent-ils ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Sources:J. Werdigier, « En Grande-Bretagne, un mouvement pour plus de femmes dans les conseils d’administration des
grandes entreprises »,Le New York Times(25 février 2011), p. B3 ; et J. Galbreath, « Existe-t-il des influences liées au genre sur la
durabilité des entreprises ? Une étude sur les femmes au sein des conseils d'administration »,Journal de Management et
d'Organisation17, n° 1 (2011), pp. 17–38.

CAS INCIDENT 1L'effet Flynn

Sachant qu'une grande partie des capacités intellectuelles sont héritées, vous 3. Savoir passer des tests.Les enfants d’aujourd’hui ont été testés si
serez peut-être surpris d'apprendre que les résultats aux tests d'intelligence sont souvent qu’ils sont doués en la matière : ils savent comment
en hausse. En fait, les résultats ont tellement augmenté que les arrière-grands- passer les tests et comment les réussir.
parents d'aujourd'hui semblent mentalement déficients en comparaison.
4. Les gènes.Bien que les couples intelligents aient tendance à avoir
Commençons par examiner les preuves de l'augmentation des résultats aux tests.
moins d'enfants, et non plus (ce qui pourrait nous amener à
Ensuite, nous examinerons les explications de ces résultats.
penser que l'intelligence de la population diminue au fil du temps),
Sur une échelle de QI où 100 est la moyenne, les scores ont il est possible qu'en raison d'une meilleure éducation, d'un
augmenté d'environ 3 points par décennie, ce qui signifie que si meilleur suivi et de tests, ceux qui ont les bons gènes soient mieux
votre grand-parent avait obtenu 100, le score moyen de votre à même d'exploiter ces avantages. Certains chercheurs en
génération serait d'environ 115. C'est une différence assez génétique ont également avancé que si les gènes de l'intelligence
importante - environ un écart type, ce qui signifie qu'une personne portés par les deux parents sont dominants, ils l'emportent, ce qui
de la génération de vos grands-parents dont le score était au 84e signifie que le QI de l'enfant sera aussi élevé, voire plus élevé, que
percentile ne serait que dans la moyenne (50e percentile) selon les celui des parents.
normes actuelles.
James Flynn est un chercheur néo-zélandais à qui l’on doit le premier Malgré la forte hérédité du QI, les chercheurs continuent de rechercher des

l’augmentation des scores. Il a publié les résultats en 1984, lorsqu’il a mécanismes susceptibles d’augmenter les scores de QI. Des facteurs tels que les

constaté que presque tous ceux qui avaient passé un test de QI bien exercices cérébraux (même les jeux vidéo) et l’exercice physique régulier semblent

validé dans les années 1970 avaient de meilleurs résultats que ceux qui au moins temporairement stimuler les capacités cérébrales. D’autres recherches

en avaient passé un dans les années 1940. Les résultats semblent se récentes en neurosciences ont eu du mal à identifier les mécanismes physiques

confirmer dans toutes les cultures. Les scores aux tests augmentent qui peuvent conduire à une augmentation du QI, bien que les chercheurs

non seulement aux États-Unis, mais aussi dans la plupart des autres suggèrent qu’une concentration sur les substances chimiques du cerveau comme

pays où cet effet a été testé. la dopamine pourrait conduire, à terme, à la mise au point de médicaments

Comment expliquer l'effet Flynn ? Les chercheurs n'en sont pas tout à fait capables d’augmenter chimiquement le QI.

sûrs, mais certaines des explications proposées sont les suivantes : Questions
1. Éducation.Les étudiants d’aujourd’hui sont mieux éduqués que leurs 1.Croyez-vous que les gens deviennent vraiment plus intelligents ? Pourquoi ou

ancêtres, et l’éducation conduit à des résultats aux tests plus élevés. pourquoi pas ?

2. Familles plus petites.En 1900, un couple avait en moyenne quatre 2.Lequel des facteurs expliquant l’effet Flynn
enfants ; aujourd’hui, ce chiffre est inférieur à deux. Nous savons acceptez-vous ?
que les aînés ont tendance à avoir un QI plus élevé que les autres 3.Si l'effet Flynn est avéré, cela remet-il en cause la théorie selon laquelle le QI
enfants, probablement parce qu’ils reçoivent plus d’attention que est en grande partie héréditaire ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
leurs frères et sœurs nés plus tard.

Sources:D'après S. Begley, « Sexe, race et QI : interdits ? »Newsweek(20 avril 2009), www.newsweek . com ; MA
Mingroni, « Résoudre le paradoxe du QI : l'hétérosis comme cause de l'effet Flynn et d'autres tendances »,Revue
psychologique(juillet 2007), pp. 806–829 ; et S. Begley, « Pouvez-vous construire un meilleur cerveau ? » Newsweek(10
janvier 2011), www.newsweek.com.
64 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

CAS INCIDENT 2Accroître la diversité des âges sur le lieu de travail

Au cours du siècle dernier, l’âge moyen de la population active n’a cessé Les entreprises peuvent prendre des mesures pour limiter la discrimination
d’augmenter, la médecine ayant continué à améliorer la longévité et la fondée sur l’âge et garantir que les employés sont traités de manière équitable,
vitalité. Le segment de la population active qui connaît la croissance la quel que soit leur âge. La plupart des techniques permettant de limiter la
plus rapide est celui des personnes de plus de 55 ans. Des recherches discrimination fondée sur l’âge reposent sur des pratiques de gestion
médicales récentes explorent des techniques qui pourraient prolonger fondamentalement saines et applicables à tous les employés : définir des attentes
la vie humaine jusqu’à 100 ans ou plus. En outre, la combinaison des claires en matière de performance, traiter les problèmes directement,
lois interdisant la discrimination fondée sur l’âge et de l’élimination des communiquer fréquemment avec les employés et suivre systématiquement des
régimes de retraite à prestations déterminées signifie que de politiques et des procédures claires. Les professionnels de la gestion soulignent
nombreuses personnes continuent de travailler bien au-delà de l’âge notamment que la clarté et la cohérence peuvent contribuer à garantir que tous
traditionnel de la retraite. les employés sont traités de manière égale, quel que soit leur âge.
Malheureusement, les travailleurs âgés sont confrontés à une grande
Questions
variété d’attitudes discriminatoires sur le lieu de travail. Les chercheurs ont
1.Quels changements dans les relations de travail sont susceptibles de se
passé en revue plus de 100 publications sur la discrimination fondée sur
produire à mesure que la population vieillit ?
l’âge pour déterminer quels types de stéréotypes liés à l’âge étaient les plus
répandus dans les études. Ils ont constaté que les stéréotypes suggéraient
2.Pensez-vous que la diversité croissante des âges créera de
que la performance au travail diminuait avec l’âge, ce qui va à l’encontre des
nouveaux défis pour les managers ? Quels types de défis
preuves empiriques présentées plus haut dans ce chapitre selon lesquelles
seront les plus importants selon vous ?
les relations entre l’âge et la performance aux tâches principales sont 3.Comment les organisations peuvent-elles faire face aux différences liées à la
essentiellement nulles. Les stéréotypes suggèrent également que les discrimination fondée sur l’âge sur le lieu de travail ?
travailleurs âgés sont moins adaptables, moins flexibles et incapables 4.Quels types de politiques pourraient conduire à des accusations de
d’apprendre de nouveaux concepts. Les recherches, en revanche, suggèrent discrimination fondée sur l’âge, et comment peuvent-elles être
qu’ils sont capables d’apprendre et de s’adapter à de nouvelles situations modifiées pour éliminer ces problèmes ?
lorsque celles-ci sont encadrées de manière appropriée.

Sources:D'après D. Stipp, « La révolution anti-âge »,Fortune(14 juin 2010), pp. 124–130 ; RA Posthuma et MA Campion,
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NOTES DE FIN Les catégories de race, d’ethnicité et de genre ne sont que des
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2.Voir, par exemple, F. Welch, « Catching Up: Wages of Black Men Revue de l'Académie de Management29, no. 2 (2004), pp. 180–202 ;
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superficielle et profonde sur le fonctionnement du groupe », et le contrôle »,Journal de psychologie sociale appliquée34, no 2 (2004),
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 Notes de fin 65

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66 CHAPITRE 2 La diversité dans les organisations

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 Notes de fin 67

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Discrimination à l’emploi : le rôle des attitudes implicites, de la travail : justice organisationnelle et abstraction linguistique dans
motivation et d’un climat propice aux préjugés raciaux »,Journal de les récits des employés sur les incidents liés à la diversité »,Journal
psychologie appliquée90 (2005), pp. 553–562. de psychologie appliquée91 (2006), pp. 379–391 ; et DA Harrison,
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appliquée90 (2005), pp. 203–231. la diversité : une étude de cas longitudinale »,Revue
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employés : les perceptions du climat de diversité sont-elles la clé ? » 80.A. Pomeroy, « Cultiver des femmes leaders »,Magazine RH
Psychologie du personnel60, n° 1 (2007), pp. 35–62. (février 2007), pp. 44–50.
 QUE SIGNIFIE SAS ?

M
La plupart d'entre vous ne connaissent probablement pas le SAS Institute, Inc. Est-ce un

groupe de réflexion ? Un programme éducatif pour apprendre aux enfants les bonnes

manières ? Non, SAS (à l'origine Statistical Analysis System) est un Cary,

Entreprise de logiciels basée en Caroline du Nord, et qui se trouve être le

meilleur endroit où travailler aux États-Unis en 2011 (comme en 2010),
selonFortunerevue.
APPRENTISSAGE Fondée par Anthony J. Barr, étudiant diplômé de l'Université d'État de Caroline du Nord,
OBJECTIFS SAS s'est rapidement imposée comme l'un des plus grands développeurs de logiciels
Après avoir étudié ce chapitre, statistiques (son principal rival était et reste SPSS, basé à Chicago et aujourd'hui une division
vous devriez être capable de :
d'IBM). Le secret de la croissance et du succès de SAS réside en partie dans le fait qu'elle s'est
1Comparez les trois diversifiée dans d'autres marchés de logiciels, tels que la planification et le support
composantes d'une attitude.
d'entreprise, l'amélioration de la qualité, le stockage de données, etc. Aujourd'hui,
2Résumer la relation l'entreprise emploie plus de 11 000 personnes.
entre les attitudes et
comportement.
Cependant, une autre caractéristique distinctive de SAS est sa culture très
favorable aux employés. En raison du « traitement royal » (selon les termes de60
3Comparez et contrastez les
principales attitudes au travail. minutes), le taux de rotation du personnel de SAS est inférieur à 4 %, soit environ

4Définirsatisfaction au travail un dixième de celui des concurrents de l'entreprise.

et montrer comment nous Alors, en quoi consiste ce traitement royal ? SAS offre une multitude d’avantages que les employés
pouvons le mesurer.
adorent, notamment :

5Résumer les principales causes

- Soins de santé gratuits sur place.
de la satisfaction au travail.

6Identifier quatre employés

- Garde d'enfants subventionnée sur place.

réponses à l'insatisfaction. - Camp d'été pour enfants.

- «« M&M Wednesdays », lorsque les employés reçoivent des bonbons gratuits.

MonGestionLaboratoire - Fontaines à soda et collations dans chaque salle de pause.

Accédez à une multitude d'aides - Un salon de beauté.

d'apprentissage interactives pour vous aider à
- Un avion de 66 000 pieds2centre de loisirs et de remise en forme.
renforcer votre compréhension des concepts
du chapitre à - Nettoyage de voiture.

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Ces avantages sont l’une des raisons pour lesquelles SAS est un lieu de travail agréable.
Cependant, l’engagement de l’entreprise envers ses employés va au-delà des avantages
sociaux. Même en période de crise économique, SAS a refusé de licencier des employés et a
même étendu ses avantages sociaux. « Dans une économie difficile, SAS n’a pas renoncé à
son engagement envers ses employés et à sa culture innovante qui les met au défi et leur
permet de concilier vie professionnelle et vie privée », a déclaré Jenn Mann, vice-présidente
des ressources humaines chez SAS. « Le succès continu de SAS prouve notre conviction
fondamentale : des employés heureux et en bonne santé sont plus productifs. »

Un employé de SAS déclare : « Les gens restent chez SAS en grande partie parce qu'ils sont

heureux, mais pour creuser un peu plus profondément, je dirais que les gens ne partent pas.

68
 Attitudes et
Satisfaction au travail 3
L'attitude n'est pas tout, mais elle y est presque.
—Le New York Timestitre, 6 août 2006
Photo : Centre récréatif SAS.Source:Charly Kurz/laif/Redux Pictures
70 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

SAS parce qu’ils se sentent considérés, vus, pris en charge et pris en charge. Je suis resté pour
cette raison et j’aime ce que je fais pour cette raison.

Sources:«« Les 100 meilleures entreprises où travailler en 2011 »,Fortune(7 janvier 2011), http://money .
cnn.com/ ; D. Bracken, « SAS à nouveau en tête de la liste Fortune des meilleurs endroits où travailler »,
Charlotte Observer (20 janvier 2011), www.charlotteobserver.com/ ; et S. Rezvani, « Qu'est-ce qui fait un «
meilleur lieu de travail » ? »Washington Post(21 janvier 2011), http://views.washingtonpost.com/.

T
Même si la plupart des entreprises n'iront pas aussi loin que SAS pour promouvoir la satisfaction des
employés, de nombreuses organisations se préoccupent beaucoup de l'attitude de leurs employés.
Dans ce chapitre, nous examinons les attitudes, leur lien avec le comportement et la façon dont la
satisfaction ou l'insatisfaction des employés à l'égard de leur travail affecte le lieu de travail.
Quelle est votre attitude envers votre travail ? Utilisez la bibliothèque d'auto-évaluation suivante
pour déterminer votre niveau de satisfaction à l'égard de votre emploi actuel ou passé.

SAL
Dans quelle mesure suis-je satisfait de mon travail ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), faites l'évaluation IB3 (Quel est
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION mon degré de satisfaction à l'égard de mon emploi ?) puis répondez aux questions suivantes. Si vous
n'avez pas d'emploi actuellement, répondez aux questions concernant votre emploi le plus récent.

1. Comment votre satisfaction au travail se compare-t-elle à celle des autres membres de votre
classe qui ont passé l’évaluation ?
2. Pourquoi pensez-vous que votre satisfaction est supérieure ou inférieure à la moyenne ?

Attitudes

1 Comparez les trois AttitudesCe sont des énoncés évaluatifs, favorables ou défavorables, sur des objets, des personnes
ou des événements. Ils reflètent ce que nous ressentons à propos de quelque chose. Lorsque je dis «
composantes d'une attitude.
J’aime mon travail », j’exprime mon attitude à l’égard du travail.
Les attitudes sont complexes. Si vous demandez aux gens quelle est leur attitude envers la
religion, Lady Gaga ou l’organisation pour laquelle ils travaillent, vous obtiendrez peut-être une
réponse simple, mais les raisons qui la sous-tendent sont probablement complexes. Afin de bien
comprendre les attitudes, nous devons considérer leurs propriétés ou composantes fondamentales.

Quelles sont les principales composantes des attitudes ?

En règle générale, les chercheurs supposent que les attitudes comportent trois composantes : la cognition,
l’affect et le comportement.1Regardons chacun d'eux.
L’affirmation « Mon salaire est bas » est lacomposante cognitived'une attitude - une
description ou une croyance dans la façon dont les choses sont. Il prépare le terrain pour la
partie la plus critique d'une attitude - soncomposante affectiveL'affect est le segment
émotionnel ou sentimental d'une attitude et se reflète dans la déclaration « Je suis en colère à
cause du peu que je suis payé ». Enfin, l'affect peut conduire à des résultats comportementaux.
composante comportementaled'une attitude décrit une intention de se comporter d'une
certaine manière envers quelqu'un ou quelque chose. Pour continuer l'exemple, « Je vais
chercher un autre emploi mieux rémunéré ».
Considérer les attitudes comme ayant trois composantes – la cognition, l’affect et
le comportement – est utile pour comprendre leur complexité et le potentiel
 Attitudes 71

Exposition3-1 Les composantes d'une attitude

étroitement liés.
Cognitif = évaluation
Mon superviseur a accordé une promotion à
un collègue qui la méritait moins que moi.
Mon superviseur est injuste.

Négatif
Affectif = sentiment attitude
Je n’aime pas mon superviseur ! vers
superviseur

Comportemental = action
Je cherche un autre travail ; je me suis
plaint de mon superviseur à tous ceux
qui voulaient bien m'écouter.

Relation entre attitudes et comportement. Gardez à l'esprit que ces composantes sont étroitement
liées, et que la cognition et l'affect en particulier sont indissociables à bien des égards. Par exemple,
imaginez que vous vous rendiez compte que quelqu'un vient de vous traiter injustement. N'êtes-vous
pas susceptible d'éprouver des sentiments à ce sujet, qui se produisent pratiquement instantanément
avec cette prise de conscience ? Ainsi, la cognition et l'affect sont étroitement liés.
La pièce 3-1 illustre la relation entre les trois composantes d'une attitude. Dans cet
exemple, un employé n'a pas obtenu la promotion qu'il pensait mériter ; c'est un collègue
qui l'a obtenue à la place. L'attitude de l'employé envers son superviseur est illustrée
comme suit : l'employé pensait mériter la promotion (cognition), il n'aime pas du tout son
superviseur (affect) et il cherche un autre emploi (comportement). Comme nous l'avons
noté, bien que nous pensions souvent que la cognition cause l'affect, qui cause ensuite le
comportement, en réalité ces composantes sont souvent difficiles à séparer.
Dans les organisations, les attitudes sont importantes pour leur composante comportementale. Si les
employés croient, par exemple, que les superviseurs, les auditeurs, les patrons et les ingénieurs en gestion du
temps et des mouvements complotent pour obliger les employés à travailler plus dur pour le même salaire ou
moins, il est logique d'essayer de comprendre comment ces attitudes se sont formées, comment elles se
rapportent au comportement professionnel réel et comment elles pourraient être modifiées.

Le comportement découle-t-il toujours des attitudes ?

2 Résumer la relation entre Les premières recherches sur les attitudes partaient du principe qu'elles étaient liées au
comportement, c'est-à-dire que les attitudes des individus déterminent ce qu'ils font. Le bon sens
les attitudes et
suggère également une relation. N'est-il pas logique que les gens regardent des programmes
comportement.
télévisés qu'ils aiment ou que les employés essaient d'éviter les tâches qu'ils trouvent déplaisantes ?

attitudesDéclarations ou jugements évaluatifs composante cognitiveL'opinion ou composante comportementaleUne intention

concernant des objets, des personnes ou des segment de croyance d'une attitude. se comporter d'une certaine manière envers
événements. composante affectiveL'émotionnel ou quelqu'un ou quelque chose.
segment de sentiment d'une attitude.
72 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Cependant, à la fin des années 1960, une revue de la recherche a remis en question cet effet
supposé des attitudes sur le comportement.2Un chercheur, Leon Festinger, a soutenu que les
attitudessuivreAvez-vous déjà remarqué comment les gens changent ce qu'ils disent pour ne
pas contredire ce qu'ils font ? Peut-être qu'un de vos amis a toujours soutenu que la qualité des
voitures américaines n'est pas à la hauteur de celle des importations et qu'il n'achèterait jamais
autre chose qu'une voiture japonaise ou allemande. Mais son père lui donne une Ford Mustang
de modèle récent, et soudain il dit que les voitures américaines ne sont pas si mauvaises.
Festinger a proposé que les cas d'attitude suivant le comportement illustrent les effets de
dissonance cognitive,3toute incompatibilité qu'un individu pourrait percevoir entre deux ou
plusieurs attitudes ou entre un comportement et des attitudes. Festinger a soutenu que toute
forme d'incohérence est inconfortable et que les individus vont donc tenter de la réduire. Ils
chercheront un état stable, qui représente un minimum de dissonance.

Les recherches ont généralement conclu que les gens recherchent une cohérence
entre leurs attitudes et entre leurs attitudes et leur comportement.4Soit ils modifient leurs
attitudes ou leurs comportements, soit ils développent une rationalisation de l'écart. Les
dirigeants de l'industrie du tabac en sont un exemple.5Comment ces gens réagissent-ils
aux révélations constantes sur les dangers du tabac pour la santé ? Ils peuvent nier toute
relation de cause à effet claire entre le tabagisme et le cancer. Ils peuvent se laver le
cerveau en évoquant sans cesse les bienfaits du tabac. Ils peuvent reconnaître les
conséquences négatives du tabagisme mais se dire que les gens vont fumer et que les
fabricants de tabac ne font que promouvoir la liberté de choix. Ils peuvent accepter les
preuves et rendre les cigarettes moins dangereuses ou en réduire l’accès aux groupes
plus vulnérables, comme les adolescents. Ou bien ils peuvent démissionner de leur emploi
parce que la dissonance est trop grande.
Bien entendu, aucun individu ne peut complètement éviter la dissonance. Vous savez que
tricher sur votre déclaration d'impôts est mal, mais vous truquez un peu les chiffres chaque
année en espérant ne pas être contrôlé. Ou bien vous dites à vos enfants de se passer du fil
dentaire, mais vous ne le faites pas vous-même. Festinger a avancé que le désir de réduire la
dissonance dépend de facteurs modérateurs, notamment laimportancedes éléments qui le
créent et du degré deinfluencenous croyons que nous avons le dessus sur eux. Individus

Marriott International s'efforce d'atteindre

cohérence entre les attitudes et le
comportement des employés à travers ses
devise « Esprit de service ». Le PDG et
président de JW Marriott, Jr., modèle
le comportement du service par les
employés de l'hôtel en visite tout au long
de l'année. « Je veux que nos associés sachent
qu'il y a vraiment un gars nommé
Marriott qui se soucie d'eux », a-t-il déclaré.
dit. L'entreprise honore les employés-
des prix d'excellence professionnelle
pour un comportement qui illustre une
attitude de service envers les clients
et collègues.
Source:Bill Greenblat/UPI/Newscom
 Attitudes 73

seront plus motivés à réduire la dissonance lorsque les attitudes ou le comportement sont
importants ou lorsqu'ils croient que la dissonance est due à quelque chose qu'ils peuvent
contrôler. Un troisième facteur est larécompensesde dissonance ; les récompenses élevées
accompagnant une dissonance élevée tendent à réduire la tension inhérente à la dissonance.
Tandis que Festinger soutenait que les attitudes découlent du comportement, d'autres chercheurs se
sont demandé s'il existait une quelconque relation. Des recherches plus récentes montrent que les attitudes
prédisent le comportement futur et confirment l'idée de Festinger selon laquelle des « variables modératrices
» peuvent renforcer ce lien.6

Variables modératricesLes modérateurs les plus puissants de la relation d’attitudes

sont lesimportancede l'attitude, soncorrespondance au comportement,c'est
accessibilité,la présence depressions sociales,et si une personne aexpérience directe
avec l'attitude.7
Les attitudes importantes reflètent nos valeurs fondamentales, notre intérêt personnel ou notre
identification à des individus ou à des groupes que nous valorisons. Ces attitudes tendent à montrer
une forte relation avec notre comportement.
Les attitudes spécifiques ont tendance à prédire des comportements spécifiques, tandis que les
attitudes générales ont tendance à mieux prédire les comportements généraux. Par exemple,
demander à une personne son intention de rester dans une organisation au cours des six prochains
mois est susceptible de mieux prédire le taux de rotation du personnel de cette personne que de lui
demander dans quelle mesure elle est globalement satisfaite de son emploi. D’un autre côté, la
satisfaction globale au travail prédit mieux un comportement général, comme le fait que la personne
soit engagée dans son travail ou motivée à contribuer à son organisation.8
Les attitudes auxquelles notre mémoire peut facilement accéder sont plus susceptibles de prédire notre
comportement. Il est intéressant de noter que vous avez plus de chances de vous souvenir des attitudes que
vous exprimez fréquemment. Ainsi, plus vous parlez de votre attitude sur un sujet, plus vous avez de chances
de vous en souvenir et plus elle est susceptible de façonner votre comportement.
Les différences entre attitudes et comportements se produisent généralement lorsque les pressions
sociales pour adopter un certain comportement sont extrêmement fortes, comme dans la plupart des
entreprises. Cela peut expliquer pourquoi un employé qui a une attitude fortement antisyndicale assiste à des
réunions en faveur de la syndicalisation, ou pourquoi les dirigeants d'entreprises de tabac, qui ne sont pas
eux-mêmes fumeurs et qui ont tendance à croire aux recherches établissant un lien entre le tabagisme et le
cancer, ne découragent pas activement les autres de fumer.
Enfin, la relation attitude-comportement est susceptible d’être beaucoup plus forte si une
attitude se réfère à quelque chose dont nous avons une expérience personnelle directe.
Demander à des étudiants sans expérience professionnelle significative comment ils réagiraient
s’ils travaillaient pour un superviseur autoritaire est beaucoup moins susceptible de prédire le
comportement réel que poser la même question à des employés qui ont effectivement travaillé
pour un tel individu.

Quelles sont les principales attitudes au travail ?

3 Comparez et opposez les principales Nous avons tous des milliers d’attitudes, mais l’OB concentre notre attention sur un nombre très
limité d’attitudes liées au travail. Celles-ci font appel aux évaluations positives ou négatives que
attitudes professionnelles.
les employés ont de certains aspects de leur environnement de travail. La plupart des
recherches sur l’OB ont porté sur trois attitudes : la satisfaction au travail, l’implication au travail
et l’engagement organisationnel.9Quelques autres attitudes importantes sont le soutien
organisationnel perçu et l’engagement des employés ; nous en discuterons également
brièvement.

dissonance cognitiveN'importe lequel

incompatibilité entre deux ou plusieurs
attitudes ou entre un comportement et des
attitudes.
74 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Un choix éthique

Les employeurs doivent-ils plus d'argent aux travailleurs ? Des emplois satisfaisants ?

R
Une étude menée par le Conference Board Les entreprises sont devenues si concentrées La sécurité est passée au second plan par rapport
suggère que la satisfaction au travail des sur le cours des actions et la rentabilité que la à la gestion des réalités du travail.
employés américains est de 23 ans relation personnelle qui existait autrefois entre Que peuvent faire les gestionnaires pour
faible. Cela semble se produire au milieu d'une employeurs et employés a disparu. D'autres s’assurer qu’ils prennent des décisions
croissance spectaculaire des technologies de encore ont avancé que dans un environnement éthiques en vue de protéger la qualité du
l'information qui étaient censées faciliter le travail économique difficile, les employés qui milieu de travail dans leur organisation ?
des employés. Que se passe-t-il ici ? Les souhaitent changer d'emploi ne sont pas Comme nous l’avons montré, les gestionnaires
employeurs ne parviennent-ils pas à prendre en toujours en mesure de trouver des peuvent prendre diverses mesures concrètes,
compte leur responsabilité éthique envers leurs alternatives, ce qui les laisse « otages » d'une notamment améliorer les conditions de travail
employés en leur offrant une expérience de travail situation de travail insatisfaisante. et créer un environnement social positif qui
satisfaisante et enrichissante ? Quelle que soit l'explication, il y a lieu de s'inquiéter. Les rendra le travail plus agréable pour les
Lorsque le professeur James Heskett de données d'enquête de l'étude mondiale sur la main-d'œuvre de employés. Les employeurs peuvent également
Harvard a publié des informations sur ces Towers Watson auprès de 20 000 employés dans 22 marchés à se demander si leurs efforts pour améliorer
faibles taux de satisfaction au travail sur son travers le monde ont révélé que les employés sont l’efficacité et la productivité ne créent pas un
blog, les personnes interrogées ont fourni particulièrement préoccupés par la sécurité de l'emploi et environnement de travail peu satisfaisant pour
diverses explications pour lesquelles les estiment qu'ils sont entièrement responsables de la réussite de les employés.
travailleurs américains sont moins satisfaits leurs perspectives de carrière à long terme. Dans le contexte

qu'ils ne l'étaient par le passé. Parmi elles, les économique actuel, il semble que dans l'emploi, les employés
Sources:D'après J. Heskett, « Pourquoi de moins en
pressions économiques, l'instabilité de soient particulièrement préoccupés par la sécurité de l'emploi et moins d'employés américains sont-ils satisfaits de
l'environnement commercial et la concurrence qu'ils se sentent entièrement responsables de la réussite de leurs
leur travail ? »Connaissances pratiques de la
Harvard Business School(2 avril 2010), hbswk .
accrue pour obtenir les meilleurs résultats. perspectives de carrière à long terme.
hbs.edu; et Towers Watson,Mondial 2010
emplois. D'autres pensent que les entreprises ont l'esprit des employés, le bien-être des employés et Étude sur la main d'oeuvre((New York : Auteur, 2010).

Satisfaction au travailLorsque les gens parlent de l’attitude des employés, ils font généralement référence à
satisfaction au travail, qui décrit un sentiment positif à l'égard d'un emploi, résultant d'une évaluation de
ses caractéristiques. Une personne ayant un niveau élevé de satisfaction au travail éprouve des sentiments
positifs à l'égard de son travail, tandis qu'une personne ayant un niveau faible éprouve des sentiments
négatifs. Étant donné que les chercheurs en OB accordent une grande importance à la satisfaction au travail,
nous examinerons cette attitude en détail plus loin dans le chapitre.

Implication professionnelleLié à la satisfaction au travail estimplication au travail,10qui mesure le

degré auquel les gens s’identifient psychologiquement à leur travail et considèrent leur niveau de
performance perçu comme important pour leur estime de soi.11Les employés ayant un niveau élevé
d'implication dans leur travail s'identifient fortement et se soucient vraiment du type de travail qu'ils
font. Un autre concept étroitement lié estautonomisation psychologique, les croyances des
employés quant à la mesure dans laquelle ils influencent leur environnement de travail, leurs
compétences, la signification de leur travail et leur autonomie perçue.12Une étude menée auprès de
responsables infirmiers à Singapour a révélé que les bons dirigeants responsabilisent leurs employés
en les impliquant dans les décisions, en leur faisant sentir que leur travail est important et en leur
laissant le pouvoir de « faire leur propre truc ».13
Des niveaux élevés d’implication au travail et d’autonomisation psychologique sont positivement
liés à la citoyenneté organisationnelle et à la performance au travail.14Une forte implication au travail
est également liée à une réduction des absences et à des taux de démission plus faibles.15

Engagement organisationnelDansengagement organisationnel, un employé

s'identifie à une organisation particulière et à ses objectifs et souhaite rester un
 Attitudes 75

Au Veterinary Cancer Group à

Les employés de Tustin, en Californie,
s'engagent envers leur entreprise parce
qu'ils s'identifient à leur
organisation et ses objectifs et souhaitent
continuer à faire partie de la petite entreprise.
Les spécialistes des soins à la clientèle
représentés sur cette photo et leurs collègues
partagent la clinique du cancer
objectif d'améliorer la qualité de
vie des patients et en apportant un
soutien aux familles des patients.
La vétérinaire Mona Rosenberg, qui
a fondé le cabinet, a créé un
environnement de travail positif au
clinique en embauchant des personnes
aimables et compatissantes et en valorisant
le travail de chaque employé, ce qui se traduit

Source:044/Zums Press/Newscom
par une attitude favorable des employés.
engagement organisationnel.

La plupart des recherches se sont concentrées sur l’attachement émotionnel à une organisation et la
croyance en ses valeurs comme « référence absolue » en matière d’engagement des employés.16
Il semble exister une relation positive entre l’engagement organisationnel et la
productivité au travail, mais elle reste modeste.17Un examen de 27 études suggère que la
relation entre l’engagement et la performance est plus forte chez les nouveaux employés
et considérablement plus faible chez les employés plus expérimentés.18
Il est intéressant de noter que les recherches indiquent que les employés qui ont le sentiment
que leur employeur ne tient pas ses promesses se sentent moins engagés, et cette réduction de
l’engagement, à son tour, conduit à des niveaux de performance créative inférieurs.19Et, comme
pour l’implication au travail, les recherches démontrent des relations négatives entre
l’engagement organisationnel et l’absentéisme ainsi que le turnover.20
Les modèles théoriques suggèrent que les employés engagés seront moins
susceptibles de se retirer du travail même s'ils sont insatisfaits, car ils ont un sentiment de
loyauté envers l'organisation. En revanche, les employés qui ne sont pas engagés, qui se
sentent moins fidèles à l'organisation, auront tendance à afficher des niveaux de présence
au travail plus faibles dans l'ensemble. Les recherches confirment cette proposition
théorique.21Il semble que même si les employés ne sont pas actuellement satisfaits de leur
travail, ils sont prêts à faire des sacrifices pour l’organisation s’ils sont suffisamment
engagés.

satisfaction au travailUn sentiment autonomisation psychologique engagement organisationnelLe

positif à l’égard de son travail résultant d’une Croyance des employés quant à la mesure degré auquel un employé s’identifie à une
évaluation de ses caractéristiques. dans laquelle ils influencent leur organisation particulière et à ses objectifs
implication au travailLa mesure dans laquelle environnement de travail, leurs compétences, et souhaite maintenir son appartenance à
une personne s’identifie à un travail, y participe la signification de leur emploi et leur l’organisation.
activement et considère la performance comme autonomie perçue dans leur travail.
importante pour son estime de soi.
76 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

mondialisation !

Culture et W Ork–Équilibre de vie

T
Les contraintes de temps croissantes Des chercheurs de l'Université McGill ont Dans d’autres cultures, par exemple, la plupart des
imposées par un environnement de travail constaté que les politiques de conciliation études montrent que les sentiments de conflit entre
toujours connecté érodent la frontière entre travail-vie personnelle, comme les congés de vie professionnelle et vie privée sont liés à des niveaux

vie professionnelle et vie privée, et de nombreux maternité et de paternité payés et les congés de satisfaction plus faibles et à des niveaux de tension

individus dans les économies postindustrielles ont payés aux États-Unis, sont beaucoup moins psychologique plus élevés. L’ampleur de ces relations

du mal à équilibrer les deux. Cette recherche d’un généreuses que dans d'autres pays riches. varie selon les pays, mais il semble que les inquiétudes

équilibre entre vie professionnelle et vie privée L'auteur principal de l'étude, Jody Heymann, concernant l’interférence entre le travail et la famille

est-elle propre au contexte nord-américain et note : « De plus en plus de pays offrent des soient présentes partout dans le monde. Il existe

européen, ou s’agit-il d’un phénomène mondial ? protections sur le lieu de travail dont des également des preuves que les enquêtes américaines
millions d'Américains ne peuvent que rêver. » traduites sur les conflits entre vie professionnelle et vie

Les différences de structure et de L'intérêt des chercheurs pour la conciliation privée constituent des mesures tout aussi efficaces des

fonctionnement de la famille peuvent être une des travail-vie personnelle peut au moins en partie conflits entre vie professionnelle et vie privée en

raisons des différences de conciliation entre vie refléter un conflit inhabituellement fort entre Europe et en Asie de l’Est.

professionnelle et vie privée d'un pays à l'autre. le travail et la vie familiale aux États-Unis.
Certaines recherches suggèrent que les pays où Dans le même temps, bon nombre des Malgré la croissance des recherches
les attentes des hommes et des femmes sont les problèmes qui contribuent au déséquilibre entre internationales, la plupart des études menées
plus différentes ont des niveaux et des types de vie professionnelle et vie privéesontLes couples à jusqu’à présent ont été conçues et menées
conflits entre vie professionnelle et vie privée deux revenus sont présents dans d’autres pays. À entièrement aux États-Unis, et de nombreuses
différents. D'autres recherches suggèrent que l’échelle mondiale, l’essor des couples à deux autres ont été menées dans des cultures
l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée revenus signifie que les deux partenaires ont présentant des similitudes marquées avec les
sera différent dans un pays individualiste comme désormais des responsabilités familiales à États-Unis, comme le Canada et la Grande-
les États-Unis que dans un pays à orientation plus assumer. Les technologies toujours connectées Bretagne. À mesure que le nombre d’études
collectiviste. Dans les pays individualistes, les qui brouillent la frontière entre temps personnel internationales continue d’augmenter, nous
employeurs peuvent s'attendre à plus de sacrifices et temps de travail sont devenues la norme pour développerons une meilleure compréhension de la
de la part de leurs employés en termes de vie les managers dans toutes les régions du monde. façon dont les différentes cultures abordent les
familiale, alors que les pays collectivistes où la L’institution de la « sieste », ou pause de midi, était défis liés à la conciliation travail-vie personnelle.
famille a une plus grande priorité auront moins de autrefois beaucoup plus courante dans les
problèmes d'équilibre entre vie professionnelle et cultures hispaniques qu’elle ne l’est aujourd’hui, Sources:D'après GN Powell, AM Francesco
vie privée. À l'inverse, la plus grande valeur car le lieu de travail mondialisé impose de plus et Y. Ling, « Vers des théories de l'interface
travail-famille sensibles à la culture »,
accordée à la famille par les collectivistes peut grandes exigences aux travailleurs. Les Journal du comportement organisationnel
signifier qu'ils se sentent plus en conflit s'il y a des préoccupations concernant le surmenage sont 30 (2009), pp. 597–616 ; « Enquête : le milieu
exigences concurrentes entre le travail et la également devenues très répandues dans la de travail aux États-Unis n’est pas axé sur la
famille. » MSNBC.com, (22 mai 2007), www .
maison. sphère économique en pleine croissance de l’Asie msnbc.msn.com/id/16907584/; et J. Lu,
Il existe d’autres raisons de penser que les de l’Est. Les Japonais ont même un terme,karoshi, O. Siu, PE Spector et K. Shi, « Antécédents et
recherches menées dans le contexte américain ne faisant référence à la mort due au surmenage. résultats d’une taxonomie quadruple de
l’équilibre travail-famille chez les parents
seront pas généralisables à d’autres pays. Les Les recherches menées à ce jour suggèrent que des préoccupations
chinois salariés »,Journal de psychologie de la
données d’une étude menée par Harvard et concernant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont présentes. santé au travail14 (2009), pp. 182–192.

Soutien organisationnel perçuSoutien organisationnel perçu (POS)Il s'agit de la mesure dans

laquelle les employés estiment que l'organisation valorise leur contribution et se soucie de leur bien-
être (par exemple, un employé pense que son organisation l'aiderait s'il avait un problème de garde
d'enfants ou lui pardonnerait une erreur honnête). Les recherches montrent que les gens perçoivent
leur organisation comme étant solidaire lorsque les récompenses sont jugées équitables, lorsque les
employés ont leur mot à dire dans les décisions et lorsqu'ils considèrent que leurs superviseurs les
soutiennent.22Il a été constaté que les employés ayant une forte perception du POS sont plus
susceptibles d'avoir des niveaux plus élevés de comportements de citoyenneté organisationnelle, des
niveaux plus faibles de retard et une meilleure relation client.
 Attitudes 77

L'engagement des employés est élevé chez

Genentech, une entreprise de biotechnologie
où les employés partagent un engagement
sérieux envers la science et les patients
et sont passionnés par le travail
ils le font. Les employés de Genentech
découvrent, développent, fabriquent et
commercialisent des médicaments qui traitent les
patients atteints de maladies graves ou mortelles.
conditions médicales menaçantes.
Sentant que leurs contributions sont
importantes et significatives, les employeurs
Les EES citent la possibilité de faire une
différence dans la vie des patients comme la
principale raison pour laquelle ils apprécient
travailler chez Genentech.

Source:Paul Sakuma/AP Images

service.23Bien que peu de recherches interculturelles aient été menées, une étude a révélé que le POS
prédisait uniquement les performances professionnelles et les comportements citoyens des employés chinois
non traditionnels ou à faible distance hiérarchique, en bref, ceux qui sont plus susceptibles de considérer le
travail comme un échange plutôt qu'une obligation morale.24

Engagement des employésUn nouveau concept estengagement des employés, l'implication,

la satisfaction et l'enthousiasme d'une personne dans son travail. Nous pourrions demander
aux employés s'ils ont accès à des ressources et à des possibilités d'acquérir de nouvelles
compétences, s'ils estiment que leur travail est important et significatif et si leurs interactions
avec leurs collègues et leurs superviseurs sont enrichissantes.25Les employés très engagés sont
passionnés par leur travail et ressentent un lien profond avec leur entreprise. Les employés
désengagés ont pour ainsi dire abandonné leur travail, consacrant du temps mais pas d’énergie
ni d’attention à leur travail. Une étude réalisée auprès de près de 8 000 unités commerciales
dans 36 entreprises a révélé que celles dont les employés avaient un niveau d’engagement
moyen élevé avaient des niveaux de satisfaction client plus élevés, étaient plus productifs,
généraient des bénéfices plus élevés et présentaient des niveaux de rotation et d’accidents
inférieurs à ceux des autres entreprises.26Molson Coors a constaté que les employés engagés
étaient cinq fois moins susceptibles d’être victimes d’incidents de sécurité et que, lorsqu’un
incident se produisait, il était beaucoup moins grave et moins coûteux pour l’employé engagé
que pour l’employé non engagé (63 $ par incident contre 392 $). L’engagement devient une
véritable préoccupation pour la plupart des organisations, car les enquêtes indiquent que peu
d’employés – entre 17 et 29 % – sont très engagés dans leur travail. Caterpillar a entrepris
d’accroître l’engagement des employés et a enregistré une baisse de 80 % des plaintes et une
augmentation de 34 % du nombre de clients très satisfaits.27

soutien organisationnel perçu engagement des employésUn individu

(POS)La mesure dans laquelle les implication, satisfaction et
employés estiment qu’une organisation enthousiasme à l’égard du travail qu’il
valorise leur contribution et se soucie ou elle accomplit.
de leur bien-être.
78 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Ces résultats prometteurs ont valu à l’engagement des employés un essor dans de
nombreuses entreprises et sociétés de conseil en gestion. Cependant, le concept est
relativement nouveau et suscite encore un débat actif quant à son utilité. Une analyse de la
littérature a conclu que « la signification de l’engagement des employés est ambiguë, tant parmi
les chercheurs universitaires que parmi les praticiens qui l’utilisent dans leurs conversations
avec les clients ». Un autre examinateur a qualifié l’engagement de « terme générique pour tout
ce que l’on veut qu’il désigne ».28Des recherches plus récentes ont cherché à clarifier les
dimensions de l’engagement des employés. Ces travaux ont démontré que l’engagement est
distinct de la satisfaction et de l’implication au travail et prédit progressivement les
comportements au travail une fois que nous avons pris en compte ces attitudes
professionnelles traditionnelles.

SAL
Suis-je engagé ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), faites l'évaluation IV.B.1 (Suis-je
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION engagé ?). (Remarque : si vous n'avez pas d'emploi actuellement, répondez aux questions correspondant à
votre emploi le plus récent.)

Ces attitudes au travail sont-elles vraiment si différentes ?On peut se demander si ces attitudes au
travail sont vraiment différentes. Si les gens se sentent profondément impliqués dans leur travail
(forte implication au travail), n'est-il pas probable qu'ils l'apprécient aussi (forte satisfaction au travail) ?
Les personnes qui pensent que leur organisation les soutient (forte perception de soutien
organisationnel) ne se sentiront-elles pas également engagées envers elle (fort engagement
organisationnel) ?
Les preuves suggèrent que ces attitudessontIl existe une corrélation très forte, peut-être même à
un degré inquiétant. Par exemple, la corrélation entre le soutien organisationnel perçu et
l'engagement affectif est très forte.29Cela signifie que les variables peuvent être redondantes : si vous
connaissez l’engagement affectif d’une personne, vous connaissez le soutien organisationnel qu’elle
perçoit. Pourquoi la redondance est-elle problématique ? Parce qu’elle est inefficace et source de
confusion. Pourquoi avoir deux volants sur une voiture alors qu’il n’en faut qu’un ? Pourquoi avoir
deux concepts – portant des étiquettes différentes – alors qu’il n’en faut qu’un ?
Bien que nous, chercheurs en OB, aimions proposer de nouvelles attitudes, nous n’avons souvent pas été
très bons pour montrer comment elles se comparent et s’opposent les unes aux autres. Elles se distinguent
certes par certaines différences, mais elles se recoupent largement, pour diverses raisons, notamment la
personnalité de l’employé. Certaines personnes sont prédisposées à être positives ou négatives sur presque
tout. Si quelqu’un vous dit qu’il aime son entreprise, cela ne signifie peut-être pas grand-chose s’il est positif
sur tout le reste dans sa vie. Ou bien, le chevauchement peut signifier que certaines organisations sont tout
simplement de meilleurs endroits où travailler que d’autres. Si vous, en tant que manager, connaissez le
niveau de satisfaction professionnelle d’une personne, vous savez la plupart des choses que vous devez savoir
sur la façon dont cette personne perçoit l’organisation.

Satisfaction au travail

4 Définirsatisfaction au travailet montrer Nous avons déjà évoqué brièvement la satisfaction au travail. Analysons maintenant ce concept plus
en détail. Comment mesure-t-on la satisfaction au travail ? Qu'est-ce qui fait qu'un employé a un
comment nous pouvons le mesurer.
niveau élevé de satisfaction au travail ? Comment les employés insatisfaits et satisfaits affectent-ils une
organisation ?
 Satisfaction au travail 79

Mesurer la satisfaction au travail

Notre définition de la satisfaction au travail – un sentiment positif à l’égard d’un emploi
résultant d’une évaluation de ses caractéristiques – est clairement large.30Mais cette
ampleur est appropriée. Un emploi ne se résume pas à trier des papiers, écrire du code de
programmation, servir des clients ou conduire un camion. Les emplois nécessitent
d'interagir avec des collègues et des patrons, de suivre les règles et les politiques de
l'organisation, de respecter des normes de performance, de vivre dans des conditions de
travail loin d'être idéales, etc.31L'évaluation de la satisfaction d'un employé à l'égard de son
travail est donc une somme complexe de nombreux éléments distincts. Comment la
mesurer alors ?
Deux approches sont courantes. La notation globale unique est une réponse à une
question, comme « Tout bien considéré, dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre
emploi ? » Les répondants encerclent un chiffre entre 1 et 5 sur une échelle allant de « très
satisfait » à « très insatisfait ». La deuxième méthode, la somme des facettes du travail, est
plus sophistiquée. Elle identifie les éléments clés d’un emploi comme la nature du travail,
la supervision, le salaire actuel, les possibilités de promotion et les relations avec les
collègues.32Les répondants les évaluent sur une échelle standardisée et les chercheurs
additionnent les notes pour créer un score global de satisfaction au travail.

L'une de ces approches est-elle supérieure ? Intuitivement, il semble que la synthèse des
réponses à un certain nombre de facteurs professionnels permette d'obtenir une évaluation
plus précise de la satisfaction au travail. Cependant, les recherches ne confirment pas cette
intuition.33Il s'agit d'un des rares cas où la simplicité semble fonctionner aussi bien que la
complexité, ce qui rend une méthode aussi valable que l'autre. La meilleure explication est que
le concept de satisfaction au travail est si vaste qu'une seule question en capture l'essence. La
somme des facettes du travail peut également omettre certaines données importantes. Les
deux méthodes sont utiles. La méthode d'évaluation globale unique ne prend pas beaucoup de
temps, ce qui permet de libérer du temps pour d'autres tâches, et la somme des facettes du
travail aide les gestionnaires à se concentrer sur les problèmes et à les traiter plus rapidement
et plus précisément.

Sondage OBQuelles sont les principales causes d’insatisfaction au travail ?

% d'insatisfaction concernant l'aspect du travail

Stress au travail 32%

Payer 26%

Promotion 21%

Travail 15%

Sécurité 14%

Superviseur 9%

Collègues 3%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Source:L. Saad, « Le stress au travail est la principale plainte des travailleurs américains »,Sondage Gallup(30 août 2010), www.gallup.com/.
80 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Dans quelle mesure les gens sont-ils satisfaits de leur travail ?

La plupart des gens sont-ils satisfaits de leur emploi ? La réponse semble être un « oui » mitigé aux États-Unis
et dans la plupart des autres pays développés. Des études indépendantes menées auprès de travailleurs
américains au cours des 30 dernières années indiquent généralement que les travailleurs sont plus nombreux
à être satisfaits de leur emploi que ceux qui ne le sont pas. Mais une prudence s’impose. Des données
récentes montrent une chute spectaculaire du niveau moyen de satisfaction au travail pendant la contraction
économique qui a débuté fin 2007, à tel point que seulement environ la moitié des travailleurs se déclarent
satisfaits de leur emploi aujourd’hui.34
Les recherches montrent également que les niveaux de satisfaction varient
beaucoup selon la facette de la satisfaction au travail dont on parle. Comme le
montre la figure 3-2, les gens sont généralement plus satisfaits de leur emploi en
général, du travail lui-même, de leurs superviseurs et collègues que de leur salaire et
de leurs possibilités de promotion. On ne sait pas vraiment pourquoi les gens
n'aiment pas leur salaire et leurs possibilités de promotion plus que d'autres aspects
de leur travail.35
Bien que la satisfaction au travail semble pertinente dans toutes les cultures, cela ne signifie pas
qu'il n'existe pas de différences culturelles en la matière. Les données suggèrent que les employés des
cultures occidentales ont des niveaux de satisfaction au travail plus élevés que ceux des cultures
orientales.36Le tableau 3-3 présente les résultats d’une étude mondiale sur les niveaux de satisfaction
au travail des travailleurs dans 15 pays. (Cette étude a porté sur 23 pays, mais à des fins de
présentation, nous ne présentons les résultats que pour le plus grand nombre de pays.) Comme le
montre le tableau, les niveaux les plus élevés se situent aux États-Unis et en Europe occidentale. Les
employés des cultures occidentales ont-ils de meilleurs emplois ? Ou sont-ils simplement plus positifs
(et moins autocritiques) ? Bien que ces deux facteurs soient probablement en jeu, les données
suggèrent que les individus des cultures orientales trouvent les émotions négatives moins
désagréables que les individus des cultures occidentales, qui ont tendance à mettre l’accent sur les
émotions positives et le bonheur individuel.37C’est peut-être la raison pour laquelle les employés des
cultures occidentales, comme celles des États-Unis et de la Scandinavie, sont plus susceptibles d’avoir
des niveaux de satisfaction plus élevés.

Exposition3-2 Niveaux moyens de satisfaction au travail par facette

100

90

80

70

60
Pourcentage

50

40

30

20

10

0
Le travail lui-même Payer Supervision des promotions Collègues Dans l'ensemble
 Satisfaction au travail 81

Exposition3-3 Niveaux moyens de satisfaction au travail par pays

5.80
5.68
5.60
5.43
5.40 5.32
5.20 5.20
5.20
5,12 5,08 5,08 5,06 5,06 5,06 5.0 6
5,00
4.84
4.80 4,77 4,74

4.60

4.40

4.20

I
N
U
E-
M

ue
SA

lie
U

on
ne

ie
k

a
ne
ge

YA

si
q
ar

c
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an
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tc

Ru

Ja
n
l

on
e
m

Po

Fr
or

u
e

Su

Ca
an

iq
le
ss

H
bl
D

Al

pu
i
Su

Ré
Note:Les scores représentent les niveaux moyens de satisfaction au travail dans chaque pays, notés sur une échelle de 1 (très insatisfait) à 10 (très satisfait).

Source:M. Benz et BS Frey, « The Value of Autonomy: Evidence from the Self-Employed in 23 Countries », document de travail 173, Institut
de recherche empirique en économie, Université de Zurich, novembre 2003 (ssrn.com/abstract-475140).

Quelles sont les causes de la satisfaction au travail ?

5 Résumez les principales causes de Pensez au meilleur emploi que vous ayez jamais eu. Qu'est-ce qui l'a rendu ainsi ? Il y a de fortes chances que
vous aimiez votre travail et les personnes avec lesquelles vous avez travaillé. Les emplois intéressants qui
satisfaction au travail.
offrent formation, diversité, indépendance et contrôle satisfont la plupart des employés.38
Il existe également une forte corrélation entre la satisfaction des individus vis-à-vis du contexte
social de leur lieu de travail et leur degré de satisfaction globale. L’interdépendance, le
feedback, le soutien social et l’interaction avec les collègues en dehors du lieu de travail sont
étroitement liés à la satisfaction au travail, même après avoir pris en compte les caractéristiques
du travail lui-même.39
Vous avez probablement remarqué que le salaire revient souvent dans les discussions sur la
satisfaction au travail. Pour les personnes pauvres ou qui vivent dans des pays pauvres, le
salaire est en corrélation avec la satisfaction au travail et le bonheur général. Mais une fois
qu'un individu atteint un niveau de vie confortable (aux États-Unis, cela se situe autour de 40
000 dollars par an, selon la région et la taille de la famille), la relation entre le salaire et la
satisfaction au travail disparaît pratiquement. Les personnes qui gagnent 80 000 dollars ne sont,
en moyenne, pas plus satisfaites de leur travail que celles qui gagnent près de 40 000 dollars.
Jetez un œil à la figure 3-4. Elle montre la relation entre le salaire moyen d'un emploi et le niveau
moyen de satisfaction au travail. Comme vous pouvez le constater, il n'y a pas beaucoup de
relation entre les deux. Les emplois bien rémunérés n'ont pas de niveaux de satisfaction
moyens plus élevés que ceux qui paient beaucoup moins. Un chercheur n'a même constaté
aucune différence significative lorsqu'il a comparé le bien-être général des personnes les plus
riches du monde.Forbes400 liste avec celle des éleveurs Massaï d'Afrique de l'Est.40

L’argent motive les gens, comme nous le verrons au chapitre 6. Mais ce qui nous motive
n’est pas nécessairement ce qui nous rend heureux. Un récent sondage réalisé par l’UCLA et
l’American Council on Education a révélé que les étudiants de première année à l’université
classaient « devenir très aisés financièrement » en tête d’une liste de 19 objectifs, devant des
choix tels qu’aider les autres, élever une famille ou devenir compétent dans un domaine
académique. Peut-être que votre objectif n’est pas d’être heureux. Mais si c’est le cas, l’argent ne
vous aidera probablement pas beaucoup à y parvenir.41
82 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Relation entre le salaire moyen dans un emploi et la

Exposition3-4
satisfaction au travail des employés dans cet emploi

90%

Pourcentage de satisfaction salariale

80%

70%

60%

50%

40%
15 000 $ 30 000 $ 45 000 $ 60 000 $ 75 000 $ 90 000 $
Paiement en USD — 2002

Source:TA Judge, RF Piccolo, NP Podsakoff, JC Shaw et BL Rich, « Le bonheur peut-il être « gagné » ? La relation entre
salaire et satisfaction au travail », document de travail, Université de Floride, 2005.

La satisfaction au travail ne dépend pas uniquement des conditions de travail. La personnalité joue
également un rôle. Des recherches ont montré que les personnes qui ont une attitude positiveauto-
évaluations de base— qui croient en leur valeur intérieure et en leurs compétences de base — sont plus
satisfaits de leur travail que ceux qui ont une auto-évaluation négative. Non seulement ils considèrent leur
travail comme plus épanouissant et stimulant, mais ils sont plus susceptibles de se tourner vers des emplois
stimulants en premier lieu. Ceux qui ont une auto-évaluation négative se fixent des objectifs moins ambitieux
et sont plus susceptibles d'abandonner lorsqu'ils sont confrontés à des difficultés. Ainsi, ils sont plus
susceptibles de se retrouver coincés dans des emplois ennuyeux et répétitifs que ceux qui ont une auto-
évaluation positive.42

L'impact des employés satisfaits et

insatisfaits sur le lieu de travail
6 Identifier quatre employés Que se passe-t-il lorsque les employés aiment leur travail et lorsqu'ils ne l'aiment
pas ? Un modèle théorique, le modèle de sortie-voix-fidélité-négligence, est utile pour
réponses à l'insatisfaction.
comprendre les conséquences de l'insatisfaction. La figure 3-5 illustre les quatre
réponses du modèle, qui diffèrent selon deux dimensions : constructive/destructive
et active/passive. Les réponses sont les suivantes :43
- Sortie.LesortieLa réponse oriente le comportement vers le départ de
l’organisation, y compris la recherche d’un nouveau poste ainsi que la démission.
- Voix.LevoixLa réponse comprend des tentatives actives et constructives visant à
améliorer les conditions, notamment en suggérant des améliorations, en discutant des
problèmes avec les supérieurs et en entreprenant certaines formes d’activité syndicale.
- Loyauté.LeloyautéRépondre signifie attendre passivement mais avec optimisme
que les conditions s’améliorent, notamment en parlant au nom de l’organisation
face aux critiques externes et en faisant confiance à l’organisation et à sa direction
pour « faire ce qu’il faut ».
- Négligence.LenégligenceLa réponse passive permet aux conditions de s’aggraver et
comprend l’absentéisme chronique ou les retards, la réduction des efforts et l’augmentation
du taux d’erreur.
 Satisfaction au travail 83

Exposition3-5 Réponses à l'insatisfaction

Constructif Destructeur

Actif VOIX SORTIE

Passif LOYAUTÉ NÉGLIGENCE

Mythe ou science ?

« Une attitude favorable au travail rend isations

l’organe plus rentable »

T
sa déclaration semble être vraie. Les employés satisfaits sont moins susceptibles de Les auteurs de cette étude concluent : «
Une étude récente menée auprès de 2 démissionner et ils engendrent une plus grande Améliorer la perception du travail des
178 unités commerciales a montré que les fidélité des clients. Un faible taux de rotation du employés peut améliorer la compétitivité des
attitudes au travail mesurées à un moment donné personnel et une forte fidélité des clients contribuent entreprises tout en ayant un impact positif sur
prédisaient la performance financière de tous deux à rendre les organisations plus rentables. le bien-être des employés. »
l'organisation environ six mois plus tard. Dans Cette étude a également trouvé des preuves
cette étude, les attitudes au travail ont été de ce que l’on pourrait appeler un cercle vertueux :
Sources:D'après Anonymous, « Des employés
mesurées à partir des réponses des employés à 12 avoir des employés satisfaits tend à améliorer les heureux peuvent être la clé du succès pour les
questions (par exemple, « Au travail, mon opinion performances financières ultérieures, ce qui tend à organisations »Science Quotidienne(4 août
semble compter ») et la performance financière a améliorer encore davantage la satisfaction 2010), www.sciencedaily.com ; JK Harter et FL
Schmidt, « Qu'est-ce qui motive réellement la
été mesurée en termes de chiffre d'affaires et de ultérieure des employés. réussite financière ? »Journal de gestion Gallup
marge bénéficiaire. Aucune organisation ne peut répondre aux (2 septembre 2010), http://gmj . gallup.com/
Pourquoi la satisfaction au travail des besoins de tous ses employés, mais cette étude content/142733/really-drivesfinancial-
success.aspx.
employés semble-t-elle être payante ? Les auteurs suggère que l’attention portée à l’amélioration des
de cette étude ont découvert deux explications : attitudes des employés est bien récompensée.

auto-évaluations de baseEn résumé voixInsatisfaction exprimée par des loyautéInsatisfaction exprimée par
conclusions que les individus tirent de leurs tentatives actives et constructives l’attente passive d’une amélioration des
capacités, de leurs compétences et de leur valeur pour améliorer les conditions. conditions.
en tant que personne. négligenceInsatisfaction exprimée en
sortieInsatisfaction exprimée par laissant les conditions se détériorer.
un comportement visant à quitter
l’organisation.
84 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Les comportements de sortie et de négligence englobent nos variables de performance, la

productivité, l’absentéisme et le turnover. Mais ce modèle élargit la réponse des employés pour inclure
la voix et la loyauté, des comportements constructifs qui permettent aux individus de tolérer des
situations désagréables ou de rétablir des conditions de travail satisfaisantes. Il nous aide à
comprendre des situations, comme celles que nous rencontrons parfois chez les travailleurs
syndiqués, pour lesquels une faible satisfaction au travail s’accompagne d’un faible turnover.44Les
membres des syndicats expriment souvent leur mécontentement par le biais de la procédure de
règlement des griefs ou de négociations contractuelles formelles. Ces mécanismes d'expression leur
permettent de conserver leur emploi tout en se persuadant qu'ils agissent pour améliorer la situation.
Aussi utile que soit ce cadre, il est assez général. Nous allons maintenant aborder des
résultats plus spécifiques de la satisfaction et de l'insatisfaction au travail.

Satisfaction et rendement au travailPlusieurs études ont montré que les travailleurs heureux sont
plus susceptibles d’être productifs. Certains chercheurs pensaient autrefois que la relation entre la
satisfaction au travail et la performance professionnelle était un mythe. Mais une analyse de 300
études a montré que la corrélation était assez forte.45À mesure que nous passons du niveau individuel
au niveau organisationnel, nous trouvons également des éléments qui corroborent la relation
satisfaction–performance.46Lorsque nous recueillons des données sur la satisfaction et la productivité
de l’organisation dans son ensemble, nous constatons que les organisations dont les employés sont
plus satisfaits ont tendance à être plus efficaces que celles qui en comptent moins.

Satisfaction au travail et OCBIl semble logique de supposer que la satisfaction au travail

devrait être un déterminant majeur du comportement citoyen organisationnel (CCO) d’un
employé.47Les employés satisfaits semblent plus susceptibles de parler positivement de
l'entreprise, d'aider les autres et d'aller au-delà des attentes normales dans leur travail, peut-
être parce qu'ils veulent rendre la pareille à leurs expériences positives. En accord avec cette
idée, les données suggèrent que la satisfaction au travailestmodérément corrélé aux OCB ; les
personnes qui sont plus satisfaites de leur emploi sont plus susceptibles de s'engager dans des
OCB.48Pourquoi ? Les perceptions d’équité aident à expliquer la relation.49
Ceux qui sentent que leurs collègues les soutiennent sont plus susceptibles d’adopter des
comportements utiles, tandis que ceux qui ont des relations conflictuelles avec leurs collègues
sont moins susceptibles de le faire.50Les individus ayant certains traits de personnalité sont

Les clients des magasins CSN

apprécient l'excellent service fourni
par le client du détaillant en ligne
représentants ici dans les bureaux de la
société à Boston. Les entreprises de services
comme CSN comprennent que des employés
satisfaits augmentent la satisfaction et la
fidélité des clients. CSN estime que les clients
méritent un service exceptionnel et s'engage à
fournir des services de qualité à ses clients.
Source:Melanie Stetson Freeman/CSM/Newscom

pour embaucher des gens sympathiques

et désireux d'aider les autres. L'entreprise
contribue à façonner une image positive
attitude au travail en donnant des emplois
formation sur les connaissances des produits
EES et leur enseignement sur la manière
d'évaluer les besoins des clients et de les guider
acheteurs en prenant des décisions bien informées

décisions.
 Satisfaction au travail 85

ils sont également plus satisfaits de leur travail, ce qui les incite à s'engager davantage dans des OCB.51Enfin,
les recherches montrent que lorsque les gens sont de bonne humeur, ils sont plus susceptibles de s’engager
dans des activités de plein air.52

Satisfaction au travail et satisfaction clientComme nous l’avons indiqué au chapitre 1, les employés
des services interagissent souvent avec les clients. Étant donné que les responsables des entreprises
de services doivent se préoccuper de satisfaire ces clients, il est raisonnable de se demander si la
satisfaction des employés est liée à des résultats positifs pour les clients. Pour les employés de
première ligne qui ont des contacts réguliers avec les clients, la réponse est « oui ». Des employés
satisfaits augmentent la satisfaction et la fidélité des clients.53
De nombreuses entreprises ont pris des mesures en fonction de ces faits. La première
valeur fondamentale du détaillant en ligne Zappos, « Offrir un service exceptionnel », semble
assez évidente, mais la manière dont Zappos y parvient ne l’est pas. Les employés sont
encouragés à « créer du plaisir et un peu d’étrangeté » et disposent d’une latitude inhabituelle
pour satisfaire les clients ; ils sont encouragés à faire preuve d’imagination, notamment en
envoyant des fleurs aux clients mécontents, et Zappos offre même un pot-de-vin de 2 000
dollars pour quitter l’entreprise après une formation (pour éliminer les hésitants).54D’autres
organisations semblent adopter une position opposée. Deux rapports indépendants, l’un sur la
Transportation Security Administration (TSA) et l’autre sur les plaintes des passagers des
compagnies aériennes, affirment que le faible moral des employés est un facteur majeur de la
baisse de la satisfaction des passagers. Chez US Airways, des employés ont publié sur des blogs
des commentaires tels que « Nos avions sentent mauvais » et, dans un autre, « Comment puis-je
être fier de ce produit ? »55

Satisfaction au travail et absentéismeNous trouvons une relation négative constante entre la

satisfaction et l’absentéisme, mais elle est modérée à faible.56Bien qu’il soit logique que les
employés insatisfaits soient plus susceptibles de s’absenter du travail, d’autres facteurs influent
sur cette relation. Les entreprises qui offrent des congés maladie généreux encouragent tous
leurs employés, y compris ceux qui sont très satisfaits, à prendre des jours de congé. Vous
pouvez trouver votre travail satisfaisant tout en souhaitant profiter d’un week-end de trois jours
si ces jours sont gratuits sans pénalité. Lorsque de nombreux emplois alternatifs sont
disponibles, les employés insatisfaits ont des taux d’absentéisme élevés, mais lorsqu’ils sont peu
nombreux, ils ont le même taux (faible) d’absentéisme que les employés satisfaits.57

Satisfaction au travail et rotation du personnelLa relation entre la satisfaction au travail et le

turnover est plus forte qu’entre la satisfaction et l’absentéisme.58La relation satisfaction-rotation est
également affectée par les perspectives d’emploi alternatives. Si un employé se voit proposer un
emploi non sollicité, l’insatisfaction au travail est moins prédictive de la rotation du personnel car
l’employé est plus susceptible de partir en réponse à un « appel » (l’attrait d’un autre emploi) qu’à un «
appel » (le manque d’attrait de l’emploi actuel). De même, l’insatisfaction au travail est plus susceptible
de se traduire par une rotation du personnel lorsque les opportunités d’emploi sont nombreuses car
les employés ont l’impression qu’il est facile de changer d’emploi. Enfin, lorsque les employés ont un «
capital humain » élevé (niveau d’études élevé, grandes capacités), l’insatisfaction au travail est plus
susceptible de se traduire par une rotation du personnel car ils ont, ou perçoivent, de nombreuses
alternatives disponibles.59

Satisfaction au travail et déviance au travailL'insatisfaction au travail et les relations conflictuelles avec les
collègues prédisent une variété de comportements que les organisations trouvent indésirables, notamment
les tentatives de syndicalisation, la toxicomanie, le vol au travail, la socialisation excessive et les retards. Les
chercheurs soutiennent que ces comportements sont des indicateurs d'un syndrome plus large appelé
comportement déviant sur le lieu de travail(ou comportement contreproductifouretrait des employés).60Si les
employés n’aiment pas leur environnement de travail, ils réagiront d’une manière ou d’une autre, même s’il
n’est pas toujours facile de prévoir exactementcommentUn travailleur peut démissionner. Un autre peut
utiliser son temps de travail pour
86 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Lorsque les employés n'aiment

pas leur environnement de travail, ils
réagissent d'une manière ou d'une autre.
former un syndicat est un
comportement spécifique qui peut
découler d'une insatisfaction au travail. Dans
plusieurs sites Wal-Mart différents à travers le
États-Unis, les employés insatisfaits
Les citoyens ont essayé, sans succès,
d'organiser un syndicat pour obtenir un meilleur
salaire et des conditions de travail plus abordables.
assurance santé. Rejoints par des
sympathisants, les employés représentés ici
dans un entrepôt et un centre de
distribution Wal-Mart en Californie
protestent contre les bas salaires et contre l'absence

soins de santé ou autres avantages.

Source:Robyn Beck/Getty Images

Les employés qui n'aiment pas leur travail peuvent « se venger » de diverses manières, et
comme ces méthodes peuvent être très créatives, contrôler un seul comportement, par
exemple en instaurant une politique de contrôle des absences, permet de ne pas
s'attaquer à la cause profonde. Pour contrôler efficacement les conséquences indésirables
de l'insatisfaction au travail, les employeurs devraient s'attaquer à la source du problème,
à savoir l'insatisfaction, plutôt que d'essayer de contrôler les différentes réponses.

Les managers ont souvent du mal à comprendreCompte tenu des données que nous venons de
passer en revue, il n’est pas surprenant que la satisfaction au travail puisse avoir une incidence sur les
résultats financiers. Une étude réalisée par un cabinet de conseil en gestion a distingué les grandes
organisations en deux catégories : moral élevé (plus de 70 % des employés se sont déclarés
globalement satisfaits de leur travail) et moral moyen ou faible (moins de 70 %). Le cours des actions
des entreprises du groupe au moral élevé a augmenté de 19,4 %, contre 10 % pour celles du groupe
au moral moyen ou faible. Malgré ces résultats, de nombreux dirigeants ne se soucient pas de la
satisfaction au travail de leurs employés. D’autres encore surestiment le degré de satisfaction des
employés à l’égard de leur travail, de sorte qu’ils ne pensent pas qu’il y a un problème lorsqu’il y en a
un. Dans une étude portant sur 262 grands employeurs, 86 % des cadres supérieurs pensaient que
leur organisation traitait bien ses employés, mais seulement 55 % des employés étaient du même avis.
Une autre étude a révélé que 55 % des dirigeants pensaient que le moral était bon dans leur
organisation, contre seulement 38 % des employés.61
Des enquêtes régulières peuvent réduire les écarts entre ce que les gestionnairespenseles
employés ressentent et ce qu'ilsvraimentJonathan McDaniel, directeur d'un restaurant KFC à
Houston, interroge ses employés tous les trois mois. Certains résultats l'ont amené à apporter
des changements, comme donner plus de pouvoir aux employés sur les jours de congés.
Cependant, McDaniel estime que le processus en lui-même est utile. « Ils aiment vraiment
donner leur avis », dit-il. « C'est l'élément le plus important : qu'ils aient la parole et qu'ils soient
entendus. » Les enquêtes ne sont pas une panacée, mais si les attitudes au travail sont aussi
importantes que nous le pensons, les entreprises doivent trouver les domaines dans lesquels
elles peuvent être améliorées.62
 Satisfaction au travail 87

La loyauté employeur-employé est un concept dépassé

INDIQUER CONTREPOINT

T T
le motloyautéest tellement dépassé qu'il en est presque Il y a des employeurs et des employés qui se respectent peu. Le fait que
ridicule. Il est révolu le temps où un employeur gardait un chacun des deux camps puisse se montrer indifférent ou désinvolte n'est
employé à vie, tout comme celui où un employé travaillait guère surprenant. Il ne fait aucun doute que de telles attitudes cyniques
pour la même entreprise pendant toute sa carrière. sont aussi vieilles que la relation de travail elle-même.
Linda Gratton, spécialiste du monde du travail, déclare : « La fidélité est Mais est-ce la norme ? Et est-ce souhaitable ? La réponse à ces
morte, tuée par le raccourcissement des contrats, l’externalisation, deux questions est « non ».
l’automatisation et les carrières multiples. Face à ce qui pourrait représenter 50 Selon Tom Peters, gourou du management, « la loyauté est
ans de travail, qui a vraiment envie de passer autant de temps dans une seule importante. Très importante. Hier, aujourd’hui et demain. » Dave Ulrich, de
entreprise ? La monogamie en série est à l’ordre du jour. » l’Université du Michigan, déclare : « Les dirigeants qui encouragent la
Que ce soit juste ou non, l’engagement des deux parties est faible. loyauté veulent des employés qui sont non seulement engagés et
Prenons l’exemple de Renault. L’entreprise a mis fin à la carrière de 31 ans impliqués dans leur travail, mais qui y trouvent également un sens. »
de Michel Balthazard (et de deux autres) en l’accusant d’espionnage. Le Il est vrai que la relation employeur-employé a changé. Par
problème ? Les accusations se sont révélées fausses. Lorsque la fausseté exemple, l’époque où les employeurs offraient des pensions de
des accusations a été rendue publique, Renault a proposé sans retraite garanties auxquelles les employés ne cotisent pas est (en
enthousiasme de récupérer les employés et de présenter des excuses grande partie) révolue. Mais est-ce une si mauvaise chose ? Il y a une
lamentables : « Renault les remercie pour la qualité de leur travail au sein grande différence entre demander aux employés de cotiser à leur
du groupe et leur souhaite beaucoup de succès pour l’avenir. » régime de retraite et abandonner complètement leur régime (ou les
licencier sans motif).
Quant à la loyauté des employés envers leur employeur, elle aussi n'a plus En outre, ce n’est pas que la loyauté est morte, mais plutôt que les
guère de valeur aujourd'hui. Un responsable de Deloitte explique que l'attitude employeurs sont loyaux envers un autre type d’employés. L’époque où un
actuelle des employés est la suivante : « Je pars, j'ai vécu une expérience employeur refusait de licencier un employé de longue date mais
formidable et je l'emporte avec moi. » incompétent est révolue. Mais est-ce le genre de loyauté que la plupart des
Les employeurs ont tendance à réduire leurs engagements envers un employés attendent aujourd’hui ? Les entreprises sont fidèles aux
employé et à diminuer ses avantages sociaux dès qu'ils estiment qu'ils peuvent le employés qui font bien leur travail, et c’est tout à fait normal.
faire. Les employés ont tendance à sauter sur la meilleure offre d'emploi En bref, les employés attendent toujours de leurs employeurs
disponible dès qu'ils la voient. certaines normes de décence et de loyauté, et les employeurs veulent
Plus tôt nous verrons l'expérience professionnelle telle qu'elle est en retour des employés engagés et dévoués. C’est une bonne chose,
(essentiellement transactionnelle, à court et moyen terme), mieux nous nous en et pas si différent d’hier. Selon la psychologue du travail Binna
porterons. Le lieu de travail n'est pas un endroit pour les fantasmes. Kandola, « les lieux de travail ont peut-être changé, mais la loyauté
n’est pas morte : les liens entre les gens sont trop forts. »

Sources:P. Korkki, « L’évolution de la définition de la loyauté des travailleurs »,Le New York (24 avril 2011), p. BU8 ; « Is Workplace
Times « La loyauté, un concept dépassé ? »Le Financial Times(8 mars 2011), www.ft.com/; et O. Gough et S. Arkani, « The Impact of the 2
Shifting Pensions Landscape on the Psychological Contract »,Évaluation du personnel40, non. (2011), pp. 173–184.
88 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Les managers devraient s'intéresser aux attitudes de leurs employés, car elles permettent
d'anticiper les problèmes potentiels et d'influencer le comportement. Créer une main-d'œuvre
satisfaite n'est pas forcément une garantie de performance organisationnelle réussie, mais les
faits suggèrent fortement que tout ce que les managers peuvent faire pour améliorer les
attitudes des employés se traduira probablement par une efficacité organisationnelle accrue.
Voici quelques enseignements à retenir de l'étude des attitudes :

- Les employés satisfaits et engagés ont des taux de rotation du personnel, d'absentéisme
et de comportement de retrait plus faibles. Ils sont également plus performants au
travail. Étant donné que les managers veulent réduire les démissions et les absences, en
particulier parmi leurs employés les plus productifs, ils voudront faire des choses qui
génèrent des attitudes positives au travail.
- Les managers voudront également mesurer efficacement les attitudes au travail afin de
savoir comment les employés réagissent à leur travail. Comme l’indique une étude, « une
mesure fiable de l’attitude globale au travail est l’une des informations les plus utiles
qu’une organisation puisse avoir sur ses employés ».63
- La chose la plus importante que les managers peuvent faire pour augmenter la satisfaction
des employés est de se concentrer sur les aspects intrinsèques du travail, comme rendre le
travail stimulant et intéressant.
- Même si le fait de mal payer ses employés n’attirera probablement pas des employés de grande
qualité dans l’organisation ni ne conservera les plus performants, les gestionnaires doivent
comprendre qu’un salaire élevé à lui seul est peu susceptible de créer un environnement de travail
satisfaisant.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quelles sont les principales composantes des attitudes ? Ces 4Comment mesurons-nous la satisfaction au travail ?
composantes sont-elles liées ou non ?
5Quelles sont les causes de la satisfaction au travail ? Pour la plupart des gens, est-ce le salaire
2Le comportement découle-t-il toujours des attitudes ? Pourquoi ou pourquoi pas ? ou le travail lui-même qui est le plus important ?

6Quels sont les résultats de la satisfaction au travail ? Quelles

Discutez des facteurs qui influent sur la question de savoir si le comportement

découle des attitudes.

sont les implications pour le management ?
3Quelles sont les principales attitudes professionnelles ? En quoi ces attitudes se
ressemblent-elles ? Qu'est-ce qui est unique à chacune d'elles ?
 Dilemme éthique 89

EXERCICE EXPÉRIENTIELQuels sont les facteurs les plus importants

à votre satisfaction au travail ?

La plupart d’entre nous souhaitons probablement un emploi qui, selon nous, nous - Relation avec le supérieur immédiat.
satisfera. Mais comme aucun emploi n’est parfait, nous devons souvent faire des - L'œuvre elle-même.
compromis sur les caractéristiques d’un emploi. Un emploi peut bien payer, mais offrir
- La variété du travail.
des possibilités limitées d’avancement ou de développement des compétences. Un

autre peut offrir un travail que nous aimons, mais avec des avantages sociaux Sur une feuille de papier, classez ces facteurs de travail de haut en bas, de
médiocres. Voici une liste de 21 facteurs ou caractéristiques d’un emploi : sorte que le numéro 1 soit le facteur de travail que vous considérez comme le plus
important pour votre satisfaction au travail, le numéro 2 est le deuxième facteur le
- Autonomie et indépendance.
plus important pour votre satisfaction au travail, et ainsi de suite.
- Avantages.

- Possibilités d’avancement de carrière. Ensuite, rassemblez-vous en équipes de trois ou quatre personnes et

essayez ce qui suit :
- Opportunités de développement de carrière.

- Rémunération/salaire. 1.Désignez un porte-parole qui prendra des notes et

- Communication entre les employés et la rapportera les réponses aux questions suivantes, au
direction. nom de votre groupe, à la classe.
2.En faisant la moyenne de tous les membres de votre groupe, générez une
- Contribution du travail aux objectifs commerciaux de l’organisation.
liste des cinq principaux facteurs d’emploi.
- Se sentir en sécurité dans son environnement de travail.
3.La plupart des personnes de votre groupe semblent-elles accorder la même importance aux
- Flexibilité pour équilibrer vie privée et vie professionnelle.
mêmes facteurs liés à l'emploi ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
- Sécurité de l'emploi.
4.Votre instructeur vous fournira les résultats d'une étude menée
- Formation spécifique à l'emploi. par la Society for Human Resource Management (SHRM) auprès
- Reconnaissance de la performance professionnelle des employés d'un échantillon aléatoire de 600 employés. Comment les
par la direction. classements de votre groupe se comparent-ils aux résultats de la

- Signification du travail. SHRM ?

5.Le chapitre indique que le salaire n'est pas vraiment en corrélation avec la
- Mise en réseau.
satisfaction au travail, mais dans l'enquête SHRM, les personnes interrogées
- Possibilités d’utiliser des compétences/capacités.
affirment que c'est relativement important. Votre groupe peut-il suggérer
- L'engagement de l'organisation envers le développement une raison pour cette différence apparente ?
professionnel.
6.Examinez maintenant à nouveau votre propre liste. Votre liste
- Culture d'entreprise globale. concorde-t-elle avec la liste du groupe ? Votre liste concorde-t-elle
- Relation avec les collègues. avec l’étude SHRM ?

DILEMME ÉTHIQUEChasseurs de primes

Son SUV soigneusement dissimulé derrière une rangée d'arbres, Rick Il arrive souvent que l'employeur engage un détective privé pour suivre
Raymond, détective privé, était sur une autre affaire. Cette affaire l'employé et photographier ou filmer ses activités à l'extérieur de la maison.
n'avait pas pour but de surprendre le conjoint infidèle ou le petit Les détectives privés sont également utilisés pour vérifier si les personnes
criminel en pleine action. Raymond traquait plutôt un employé, à la qui déposent des demandes d'indemnisation pour accident du travail (et
demande d'un employeur, pour déterminer si un réparateur d'Orlando perçoivent des indemnités pour accident du travail) sont effectivement
était malade comme il le prétendait aujourd'hui et comme il l'avait blessées.
prétendu à plusieurs reprises récemment. Vous serez peut-être surpris d'apprendre qu'une décision
Comme nous l'avons vu, l'absentéisme est un problème majeur pour les judiciaire récente indique que l'embauche d'un détective privé pour
organisations qui ont désespérément besoin de solutions. Une solution consiste à suivre un employé est légale. Dans ce cas particulier, Diana Vail a
enquêter. Dans la routine habituelle, lorsqu'un employé appelle pour se déclarer malade, été licenciée par Raybestos Products, un fabricant de pièces
l'employeur demande la raison. Si la raison est une maladie et que la maladie a été la automobiles à Crawfordsville, dans l'Indiana, après qu'un policier
cause d'un arrêt de travail, l'employeur demande la raison de l'arrêt de travail. en congé embauché par Raybestos a fourni la preuve qu'elle était
90 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

Elle a abusé de ses congés maladie. La Cour d'appel des États-Unis a Il a mis au point un plan élaboré pour se déclarer malade et partir en
jugé que de telles enquêtes étaient légales. croisière. « Lorsqu'on lui a montré la vidéo de surveillance que j'avais
Malgré leur légalité, ces enquêtes sont controversées. Oracle et réalisée, il a dit à son patron : "Je n'arrive pas à croire que tu sois aussi
Hewlett-Packard auraient fait appel à des enquêteurs privés pour sournois", a déclaré Raymond. « L'hypocrisie est incroyable. »
traquer des dirigeants ou découvrir la source de fuites. Ces deux
Questions
actions ont suscité une couverture médiatique négative.
1.Si vous aviez des raisons de croire que quelqu’un mentait au
Il ne fait aucun doute, cependant, que certains employés abusent de
sujet d’une absence du travail, pensez-vous qu’il serait
leurs congés de maladie. Dans une affaire antérieure, Raymond a
approprié d’enquêter ?
enquêté sur une employée qui s'était déclarée malade pendant trois
jours à cause de la grippe. Raymond a découvert qu'elle avait en fait 2.Si l’absentéisme excessif est un véritable problème dans une
visité des parcs d'attractions d'Orlando chacun de ces jours. Lorsque organisation, existe-t-il des alternatives à la surveillance ? Si
Raymond lui a montré trois photos horodatées d'elle-même dans des oui, quelles sont-elles et ont-elles leurs propres limites ?
attractions, la première réaction de l'employée a été : « Ce n'est pas
moi ! » Dans une autre affaire, Raymond a arrêté une employée

Sources:E. Spitznagel, « Les chasseurs de primes malades »,Semaine d'affaires(6 décembre 2010), pp. 93–95 ; D. Levine, « Oracle
fait appel à des détectives privés pour trouver le PDG de HP »,Reuters(9 novembre 2010), http://in.reuters
. com/; et K. Gullo, « L'apothicaire de HP, comme Carmen Sandiego, au centre du procès »,Semaine d'affaires
(10 novembre 2010), www.businessweek.com/.

CAS INCIDENT 1De longues heures, des centaines d’e-mails et pas de sommeil :
Est-ce que cela ressemble à un travail satisfaisant ?

Dans les années 1970, les futurologues prédisaient que les progrès Elle ne dort pas toute la nuit depuis des années et se réveille
technologiques allaient considérablement raccourcir la semaine de souvent plusieurs fois pour vérifier l'état du marché
travail de la plupart des gens. Mais dans le monde du travail mondial. Sa semaine de travail moyenne ? 80 heures. « Je
connecté d’aujourd’hui, où les employés peuvent se rendre au « fais ça depuis 10 ans et je peux compter sur les doigts d'une
bureau » où qu’ils soient, de nombreux managers ont beaucoup de main le nombre de jours de ma carrière où je n'ai pas eu
mal à quitter leur travail. En fait, une agence de recrutement a envie de venir travailler. Chaque jour, je me réveille et j'ai
estimé que 30 % des professionnels prenaient moins de vacances hâte d'arriver. »
que leur temps de congés alloué et que 42 % d’entre eux devaient - Tony Kurz est directeur général chez Capital Alliance
annuler régulièrement leurs projets de vacances. Prenons Partners et il lève des fonds pour des investissements
quelques exemples : immobiliers. Mais il ne s’agit pas de propriétés ordinaires. Il
se rend souvent dans des endroits exotiques comme le
- Gian Paolo Lombardo travaille peut-être pour une entreprise qui fabrique Costa Rica et Hawaï pour séduire des clients potentiels. Il
des bagages pour les voyages de luxe, mais il n'a pas eu beaucoup de parcourt plus de 480 000 km par an, dort souvent dans
temps pour prendre des vacances. Lors de ses dernières « fausses l’avion et doit faire face au décalage horaire. Il n’est pas le
vacances », il y a trois ans, il a passé la plupart de son temps dans sa seul à avoir un emploi du temps aussi chargé. Sa petite
chambre d'hôtel dans la station balnéaire de Carmel, en Californie, avec amie, Avery Baker, parcourt environ 640 000 km par an en
son BlackBerry, pendant que sa femme Ellen discutait avec d'autres tant que vice-présidente principale du marketing pour
clients, espérant qu'il en finirait enfin avec le travail. Ellen remarque Tommy Hilfiger. « Ce n’est pas facile d’entretenir une telle
qu'aucun repas ou film ne se passe sans que son mari ne soit penché sur relation », déclare Kurz. Mais Kurz et Baker aiment-ils leur
son smartphone. Elle dit : « Je pense qu'il a besoin d'aller en cure de travail ? Bien sûr.
désintoxication. » Il est d'accord. - David Clark est le vice-président du marketing mondial de
- Irene Tse dirige la division de négociation des obligations d'État MTV. Son travail consiste souvent à voyager dans le monde
chez Goldman Sachs. Depuis 10 ans, elle voit le marché boursier entier pour promouvoir la chaîne et se tenir au courant de la
passer de sommets historiques à des niveaux de récession. De scène musicale mondiale. S'il ne voyage pas (Clark parcourt
telles fluctuations peuvent se traduire par des millions de généralement 200 000 miles par an), une journée typique
dollars de bénéfices ou de pertes. « Il y a des jours où vous consiste à se réveiller à 6 h 30 et à répondre immédiatement
pouvez gagner beaucoup, et d'autres où vous perdez tellement à de nombreux messages qui se sont accumulés au cours de
que vous êtes stupéfait de ce que vous avez fait », explique Tse. la nuit. Il se rend ensuite à
 Cas d'incident 2 91

Il travaille dans son bureau, où il répond chaque jour à Questions

environ 500 messages de clients du monde entier. S'il a 1.Pensez-vous que seules certaines personnes sont attirées par ce
de la chance, il peut passer une heure par jour avec son type d’emplois, ou sont-ce les caractéristiques des emplois eux-
fils, puis il doit retourner au travail jusqu'à ce qu'il se mêmes qui sont satisfaisantes ?
couche enfin vers minuit. « Il y a beaucoup de gens qui 2.Quelles caractéristiques de ces emplois pourraient contribuer à accroître
aimeraient avoir ce travail, dit Clark. Ils frappent à la le niveau de satisfaction au travail ?
porte tout le temps. C'est donc motivant », explique-t-il.
3.Étant donné que les quatre personnes dont nous venons de lire ont tendance à
être satisfaites de leur emploi, comment cette satisfaction pourrait-elle être
De nombreuses personnes seraient réticentes à l’idée de travailler 60 liée à leur rendement au travail, à leur comportement citoyen et à leur
heures par semaine ou plus, avec des déplacements constants et peu de rotation du personnel ?
temps pour autre chose. Certaines personnes sont enthousiasmées par cette
4.Rappelez-vous la déclaration de David Clark selon
idée. Mais les exigences de ces emplois ne conviennent clairement pas à tout
laquelle « il y a beaucoup de gens qui aimeraient avoir
le monde. Beaucoup démissionnent, avec des taux de rotation du personnel
ce travail. Ils frappent à la porte tout le temps ».
de 55 % pour les consultants et de 30 % pour les banquiers d’investissement,
Les perceptions de Clark selon lesquelles il a un travail que beaucoup
selon Vault.com. Cependant, il est clair que ces emplois, bien que
d’autres désirent contribuent à sa satisfaction au travail ?
chronophages et souvent stressants, peuvent être satisfaisants pour
certaines personnes.

Sources:D'après L. Golden, « Une brève histoire du temps de travail prolongé et des sources contemporaines du
surmenage »,Journal de l'éthique des affaires84, (2009), pp. 217–227 ; L. Tischler, « Les métiers extrêmes (et ceux qui
les aiment) »,Compagnie Rapide,Avril 2005, pp. 55–60, www.glo-jobs.com/article.php?article_no-87 ; M. Conlin, «
Faites-nous plaisir, prenez des vacances »,Bloomberg Businessweek,21 mai 2007, www.businessweek.com.

CAS INCIDENT 2Créer un meilleur emploi

Prenons l’exemple de Fatima, une cadre intermédiaire d’une Comment Fatima a-t-elle réussi à créer son emploi ? Elle a
multinationale agroalimentaire, qui semble être au sommet de d’abord remarqué qu’elle passait trop de temps à surveiller les
sa carrière. Elle atteint régulièrement les objectifs qu’elle s’est performances de son équipe et à répondre à leurs questions, et
fixés, a noué des relations fructueuses avec ses collègues et la pas assez de temps à travailler sur les projets créatifs qui
haute direction l’a identifiée comme ayant un « potentiel élevé l’inspirent. Elle a alors réfléchi à la façon de modifier sa relation
». Mais elle n’est pas satisfaite de son travail. Elle serait bien avec l’équipe afin que ces activités intègrent sa passion pour les
plus intéressée par la façon dont son entreprise peut utiliser les stratégies de médias sociaux, les activités d’équipe étant davantage
médias sociaux dans ses efforts de marketing. Idéalement, elle axées sur le développement de nouvelles stratégies marketing. Elle
aimerait démissionner et trouver quelque chose qui a également identifié les membres de son équipe qui pourraient
corresponde mieux à ses passions, mais dans le contexte l’aider à mettre en œuvre ces nouvelles stratégies et a orienté ses
économique actuel, ce n’est peut-être pas une option. Elle a interactions avec ces personnes vers ses nouveaux objectifs. En
donc décidé de reconfigurer proactivement son emploi actuel. conséquence, non seulement son engagement dans son travail
s’est accru, mais elle a également développé de nouvelles idées qui
Fatima fait partie d’un mouvement de « création d’emploi », qui consiste sont reconnues et promues au sein de l’organisation. En résumé,
à réorganiser délibérément son travail afin qu’il corresponde mieux à ses elle a découvert qu’en examinant activement et créativement son
motivations, ses points forts et ses passions. Le cœur de la création d’emploi travail, elle a pu façonner son emploi actuel en un emploi vraiment
consiste à créer des diagrammes d’activités quotidiennes avec un coach. satisfaisant.
Ensuite, vous et le coach identifiez en collaboration les tâches qui
Questions
correspondent à vos passions personnelles et celles qui ont tendance à
1.Pourquoi pensez-vous que tant de gens occupent des emplois qui ne sont pas
saper votre motivation et votre satisfaction. Ensuite, le client et le coach
satisfaisants ? Les organisations aident-elles les gens à créer des emplois
travaillent ensemble pour imaginer des moyens de mettre en valeur les
satisfaisants et motivants, et si ce n’est pas le cas, pourquoi ?
activités préférées et de minimiser celles qui sont moins intéressantes. De
nombreuses personnes engagées dans la création d’emploi constatent 2.Réfléchissez à la manière dont vous pourriez vous réorienter dans votre

qu’après une réflexion plus approfondie, elles ont plus de contrôle sur leur propre travail. Les principes de création d'emploi décrits ci-dessus sont-ils

travail qu’elles ne le pensaient. pertinents pour votre travail ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
92 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

3.Certains soutiennent que le job crafting semble être une bonne idée en 4.L'approche de création de tâches comporte-t-elle des
principe, mais qu'il n'est pas forcément accessible à tous. Quels types inconvénients potentiels ? Comment ces préoccupations
d'emplois ne se prêtent probablement pas aux activités de job peuvent-elles être minimisées ?
crafting ?

Sources:D'après A. Wrzesniewski, JM Berg et JE Dutton, « Transformez votre emploi actuel en emploi que vous souhaitez » Revue
de commerce de Harvard(juin 2010), pp. 114–117 ; A. Wrzesniewski et J.E. Dutton, « Créer un emploi : revoir les employés en tant
qu'artisans actifs de leur travail »,Revue de l'Académie de Management26 (2010), pp. 179–201 ; et J. Caplan, « Vous détestez
votre travail ? Voici comment le remodeler »,Temps(4 décembre 2009), www.time.com.

NOTES DE FIN Comportements et performances au travail »,Journal du comportement

organisationnel(février 2002), pp. 93–108.
1.SJ Breckler, « Validation empirique de l’affect, du comportement et de la
11.D'après GJ Blau et KR Boal, « Conceptualiser comment l'implication
cognition en tant que composantes distinctes de l’attitude »,Journal de la
professionnelle et l'engagement organisationnel affectent le
personnalité et de la psychologie sociale(Mai 1984), pp. 1191–1205. turnover et l'absentéisme »,Revue de l'Académie de Management
2.AW Wicker, « Attitude versus action : la relation entre les réponses (avril 1987), p. 290.
verbales et comportementales manifestes et les objets d'attitude », 12.G. Chen et RJ Klimoski, « L’impact des attentes sur la performance
Journal des questions sociales(Automne 1969), pp. 41–78. des nouveaux arrivants dans les équipes, médiatisé par les
3.L. Festinger,Une théorie de la dissonance cognitive((Stanford, Californie : caractéristiques du travail, les échanges sociaux et
Stanford University Press, 1957). l’autonomisation », Journal de l'Académie de Management46, no. 5
4.Voir, par exemple, LR Fabrigar, RE Petty, SM Smith et (2003), pp. 591–607 ; A. Ergeneli, G. Saglam et S. Metin, «
SL Crites, « Comprendre les effets des connaissances sur la L'autonomisation psychologique et sa relation avec la confiance
cohérence attitude-comportement : le rôle de la pertinence, de la chez les responsables immédiats »,Journal de recherche en affaires
complexité et de la quantité de connaissances »,Journal de la (janvier 2007), pp. 41–49 ; et SE Seibert, SR Silver et WA Randolph, «
personnalité et de la psychologie sociale90, no. 4 (2006), pp. 556– Faire passer l'autonomisation au niveau supérieur : un modèle à
577 ; et DJ Schleicher, JD Watt et GJ Greguras, « Réexamen de la plusieurs niveaux d'autonomisation, de performance et de
relation entre satisfaction et performance au travail : la complexité satisfaction »,Journal de l'Académie de Management47, n° 3 (2004),
des attitudes »,Journal de psychologie appliquée89, n° 1 (2004), pp. pp. 332–349.
165–177. 13.BJ Avolio, W. Zhu, W. Koh et P. Bhatia, « Leadership
5.Voir, par exemple, J. Nocera, « Si c'est bon pour Philip Morris, peut-il transformationnel et engagement organisationnel : rôle
aussi être bon pour la santé publique ? »Le New York Times (18 juin médiateur de l'autonomisation psychologique et rôle
2006). modérateur de la distance structurelle »,Journal du
6.Voir LR Glasman et D. Albarracín, « Former des attitudes qui comportement organisationnel25, n° 8 (2004), pp. 951–968.
prédisent le comportement futur : une méta-analyse de la relation 14.JM Diefendorff, DJ Brown, AM Kamin et RG Lord, « Examen des rôles de

attitude-comportement »,Bulletin psychologique(septembre 2006), l’implication professionnelle et de la centralité du travail dans la

pp. 778–822 ; I. Ajzen, « Nature and Operation of Attitudes », dans prédiction des comportements de citoyenneté organisationnelle et des

ST Fiske, DL Schacter et C. Zahn-Waxler (éd.), Revue annuelle de performances professionnelles »,Journal du comportement

psychologie,vol. 52 (Palo Alto, CA : Annual Reviews, Inc., 2001), pp. organisationnel(février 2002), pp. 93–108.
27–58 ; et M. Riketta, « La relation causale entre attitudes et 15.MR Barrick, MK Mount et JP Strauss, « Antécédents de rotation
performances professionnelles : une méta-analyse d'études de involontaire due à une réduction des effectifs », Psychologie
panel »,Journal de psychologie appliquée,93, n° 2 (2008), pp. 472– du personnel47, n° 3 (1994), pp. 515–535.
481. 16.O.N. Solinger, W. van Olffen et RA Roe, « Au-delà du modèle à
7.Ibid. trois composantes de l’engagement organisationnel », Journal
8.DA Harrison, DA Newman et PL Roth, « Quelle est l'importance de psychologie appliquée93 (2008), pp. 70–83.
des attitudes au travail ? Comparaisons méta-analytiques des 17.BJ Hoffman, CA Blair, JP Meriac et DJ Woehr, « Élargir le
résultats comportementaux intégratifs et des séquences domaine des critères ? Une revue quantitative de la
temporelles »,Journal de l'Académie de Management49, n° 2 littérature sur l'OCB »,Journal de psychologie appliquée92,
(2006), pp. 305–325. n° 2 (2007), pp. 555–566.
9.DP Moynihan et SK Pandey, « Trouver des leviers efficaces pour la 18.TA Wright et DG Bonett, « Les effets modérateurs de l’ancienneté
motivation au travail : comparaison de la satisfaction au travail, de des employés sur la relation entre l’engagement organisationnel et
l'implication au travail et de l'engagement organisationnel », la performance professionnelle : une méta-analyse »,Journal de
Administration et société39, n° 7 (2007), pp. 803–832. psychologie appliquée(Décembre 2002), pp. 1183–1190.
10.Voir, par exemple, JM Diefendorff, DJ Brown et 19.TWH Ng, DC Feldman et SSK Lam, « Violations de contrat
AM Kamin, « Examen des rôles de l’implication professionnelle et de la
psychologique, engagement organisationnel et comportements
centralité du travail dans la prédiction de la citoyenneté organisationnelle
liés à l'innovation : une modélisation de la croissance latente
 Notes de fin 93

Approche,"Journal de psychologie appliquée95 (2010), pp. 30.Pour les problèmes liés au concept de satisfaction au travail, voir
744–751. R. Hodson, « Comportements au travail »,Travail et professions
20.Voir, par exemple, K. Bentein, C. Vandenberghe, (août 1991), pp. 271–290 ; et HM Weiss et R. Cropanzano, «
R. Vandenberg et F. Stinglhamber, « Le rôle du changement Théorie des événements affectifs : une discussion théorique de
dans la relation entre engagement et rotation du personnel : la structure, des causes et des conséquences des expériences
une approche de modélisation de la croissance latente », affectives au travail », dans BM Staw et LL Cummings (dir.),
Journal de psychologie appliquée90 (2005), pp. 468–482 ; et JD Recherche en comportement organisationnel,vol. 18
Kammeyer-Mueller, CR Wanberg, TM Glomb et D. Ahlburg, « Le (Greenwich, CT : JAI Press, 1996), pp. 1–3.
rôle des changements temporels dans les processus de 31.L'étude nationale WorkAmerica de 1989 menée par la Wyatt Company a identifié 12
rotation : il est temps. »Journal de psychologie appliquée90 dimensions de satisfaction : l'organisation du travail, les conditions de travail, les
(2005), pp. 644–658. communications, la performance au travail et l'évaluation des performances, les
21.JP Hausknecht, NJ Hiller et RJ Vance, « Absentéisme au sein de l'unité de collègues, la supervision, la gestion de l'entreprise, la rémunération, les avantages
travail : effets de la satisfaction, de l'engagement, des conditions du sociaux, le développement de carrière et la formation, le contenu du travail et la
marché du travail et du temps »,Journal de l'Académie de Management satisfaction, ainsi que l'image de l'entreprise et le changement.
51 (2008), pp. 1223–1245.
22.L. Rhoades, R. Eisenberger et S. Armeli, « Engagement 32.Voir E. Spector,Satisfaction au travail : application, évaluation, causes et
affectif envers l’organisation : la contribution du soutien conséquences(Thousand Oaks, Californie : Sage, 1997), p. 3.
organisationnel perçu »,Journal de psychologie appliquée 33.J. Wanous, AE Reichers et MJ Hudy, « Satisfaction globale au travail :
86, n° 5 (2001), pp. 825–836. quelle est la qualité des mesures à élément unique ? »Journal de
23.C. Vandenberghe, K. Bentein, R. Michon, J. Chebat, psychologie appliquée(avril 1997), pp. 247–252.
M. Tremblay et J. Fils, « Un examen du rôle du soutien 34.AF Chelte, J. Wright et C. Tausky, « La satisfaction au travail a-t-elle vraiment
perçu et de l’engagement des employés dans les chuté dans les années 1970 ? »Revue mensuelle du travail (novembre 1982),
rencontres entre employés et clients »,Journal de pp. 33–36 ; « La satisfaction au travail est élevée aux États-Unis, selon une
psychologie appliquée92, no. 4 (2007), pp. 1177–1187 ; et P. étude du Conference Board »,Revue mensuelle du travail(février 1985), p. 52 ;
Eder et R. Eisenberger, « Soutien organisationnel perçu : K. Bowman, « Attitudes concernant le travail, les tâches ménagères et les
réduire l'influence négative du comportement de retrait loisirs en Amérique »,Études d'opinion de l'AEI (25 août 2003) ; et J. Pepitone,
des collègues »,Journal de Management34, n° 1 (2008), pp. « La satisfaction au travail aux États-Unis atteint son plus bas niveau depuis
55–68. 22 ans »,CNNMoney.com(5 janvier 2010).
24.J. Farh, RD Hackett et J. Liang, « Les valeurs culturelles au niveau 35.WK Balzer, JA Kihm, PC Smith, JL Irwin, PD Bachiochi, C. Robie, EF
individuel comme modérateurs du soutien organisationnel perçu – Sinar et LF Parra,Manuel d'utilisation de l'Index de description
Relations entre employés et résultats en Chine : comparaison des effets des emplois (JDI; révision 1997) et des échelles d'emplois en
de la distance hiérarchique et de la traditionalité »,Journal de général(Bowling Green, Ohio : Université d'État de Bowling
l'Académie de Management50, n° 3 (2007), pp. 715–729. Green, 1997).
25.BL Rich, JA Lepine et ER Crawford, « Engagement au travail : 36.MJ Gelfand, M. Erez et Z. Aycan, « Comportement
antécédents et effets sur la performance au travail », Journal organisationnel interculturel »,Revue annuelle de psychologie
de l'Académie de Management53 (2010), pp. 617–635. 58 (2007), pp. 479–514 ; et AS Tsui, SS Nifadkar et AY Ou, «
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94 CHAPITRE 3 Attitudes et satisfaction au travail

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 Notes de fin 95

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du comportement professionnel68, no. 3 (2006), pp. 446–460 ; et attitudes au travail ? Comparaisons méta-analytiques pour les résultats
DS Chiaburu et DA Harrison, « Do Peers Make the Place ? Synthèse comportementaux intégratifs et les séquences temporelles.Journal de
conceptuelle et méta-analyse de la notion de « collègues » l'Académie de gestion,n° 49 (2006), pp. 320–321.
 L'AMOUR AU TRAVAIL : N'EST-IL PLUS TABOU ?

UN
À une certaine époque, les relations amoureuses au travail étaient un sujet tabou.

étaientLes organisations en parlaient souvent sous la forme d'une note de service

décrivant la politique contre de telles liaisons entre collègues. Bien que les motivations

derrière ces politiques ne soient pas malveillantes (il s'agissait principalement d'éviter les

poursuites pour harcèlement sexuel émanant de la poursuite amoureuse d'un employé par un

autre), elles ignoraient également un problème réel : un pourcentage élevé de couples se sont
APPRENTISSAGE rencontrés pour la première fois sur le lieu de travail et, pour de nombreuses raisons, le travail est
OBJECTIFS un endroit idéal pour rencontrer un futur partenaire.
Après avoir étudié ce chapitre, vous Dans une enquête réalisée en 2011 auprès de 3 900 salariés, près de 20 % d'entre eux ont
devriez être capable de :
indiqué avoir fréquenté des collègues au moins deux fois au cours de leur carrière professionnelle,
1Différencier les émotions des et environ un tiers d'entre eux ont fini par épouser une personne qu'ils fréquentaient au travail. De
humeurs et énumérer les émotions
plus, 65 % de ceux qui fréquentent quelqu'un au travail déclarent en parler ouvertement au travail.
et les humeurs de base.

2Discutez si les émotions

Nathan Shaw et Maiko Sato se sont rencontrés lors d'un programme de formation Cisco. Pendant
sont rationnels et quelles
fonctions ils remplissent. deux ans, ils se fréquentaient ouvertement en tant que collègues de travail. Lorsque Nathan a décidé de

3Identifier les sources de demander Maiko en mariage, il a demandé à son patron de l'aider à mettre au point un stratagème. Au

émotions et humeurs. cours d'un faux test d'équipement de téléconférence, la proposition de Nathan est apparue sur l'écran.

4Montrer l'impact émotionnel Maiko a dit oui, et ils sont toujours mariés et travaillent au siège de Cisco à San Jose, en Californie.
le travail a sur les salariés.

5Décrire les événements affectifs Pour Stacie Taylor, qui sort avec Cary Costello, un collègue de travail de Zoot Enterprises
théorie et identifier ses
(un prestataire de services techniques de Bozeman, dans le Montana), depuis plus de trois
applications.
ans, trouver un partenaire au travail est logique. « Les gens passent tellement de temps à
6Comparez les preuves pour
travailler que c'est inévitable », a-t-elle déclaré. Cary ajoute : « Si vous êtes entouré de
et contre l’existence de
l’intelligence émotionnelle. personnes qui partagent les mêmes idées et les mêmes intérêts, cela ne peut qu'arriver. »

7Identifier des stratégies pour

régulation des émotions et Il y a des risques. Lorsque la relation d'Arti Banerjee, 27 ans, avec son collègue s'est
leurs effets probables.
détériorée, son ex-petit ami a commencé à répandre des rumeurs à son sujet au
8Appliquer des concepts sur bureau et sur Facebook. Il a transmis certains de ses SMS à des collègues. Au bout de
émotions et humeurs liées à des
deux mois, Banerjee a démissionné.
problèmes OB spécifiques.
Un autre risque est celui des violations de la vie privée. Certains employés, pour protéger leur

vie privée ou par crainte de la réaction de leur entreprise, tentent de garder leur relation secrète.
MonGestionLaboratoire
En général, cela ne fonctionne pas. Lorsque Michelle Walters et Ryan Scholz, collègues de GMR
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à Marketing, ont commencé à sortir ensemble, ils ont caché leur relation, pour finalement être
renforcer votre compréhension des concepts
découverts. En fin de compte, ils n'avaient rien à craindre. Leur patron, Gary Reynolds, affirme que
du chapitre à
www.mymanagementlab.com GMR n'a pas de politique en matière de relations amoureuses : « Pourquoi essayer d'imposer un

comportement et d'élaborer une politique alors que ce n'est pas nécessaire ? »

Sources:S. Shallenbarger, « Pour une romance de bureau, le secret est dévoilé »,Le Wall Street Journal (10 février
2010), pp. D1–D2 ; « Enquête : les relations amoureuses au travail perdent leur stigmatisation »,UPI(13 février
2011), www.upi.com ; RT Sharma, « Comment gérer une histoire d'amour au bureau, surtout après une rupture
difficile »,Le Temps économique(1er mai 2011), http://economictimes.indiatimes.com/.

96
 Émotions
et les humeurs 4
Le temps se refroidit, le temps s'éclaircit ; aucune humeur ne peut être

maintenu pratiquement inchangé

au fil des heures.—Mark Twain
Photo : Photo d'archive.Source:© Beyond/SuperStock

97
98 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

UN
Comme le montrent les histoires précédentes, les émotions peuvent jouer un rôle important dans le
comportement des individus au travail. Étant donné le rôle évident que jouent les émotions dans nos vies,
vous serez peut-être surpris d’apprendre que, jusqu’à récemment, le domaine du travail en équipe n’a
accordé que peu d’attention au sujet des émotions.1Pourquoi ? Nous proposons deux explications possibles.
Le premier est lemythe de la rationalité.2Jusqu'à très récemment, le protocole du monde du travail
étouffait les émotions. Une organisation bien gérée ne permettait pas aux employés d'exprimer leur
frustration, leur peur, leur colère, leur amour, leur haine, leur joie, leur chagrin ou d'autres sentiments
similaires considérés comme l'antithèse de la rationalité. Bien que les chercheurs et les dirigeants
sachent que les émotions font partie intégrante de la vie quotidienne, ils ont essayé de créer des
organisations exemptes d'émotions. Bien entendu, cela n'a pas été possible.
La deuxième explication est que beaucoup pensaient que les émotions de toute sorte étaient
perturbatrices.3Les chercheurs ont étudié les émotions négatives fortes, notamment la colère, qui
interfèrent avec la capacité d'un employé à travailler efficacement. Ils ont rarement considéré les
émotions comme constructives ou comme contribuant à améliorer les performances.
Il est certain que certaines émotions, particulièrement celles qui se manifestent au mauvais moment,
peuvent nuire à la performance. Mais les employés expriment leurs émotions au travail tous les jours, et
aucune étude sur les émotions négatives ne serait complète sans prendre en compte leur rôle dans le
comportement au travail.

SAL Comment vous sentez-vous en ce moment ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), répondez à l’évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.D.1 (Comment vous sentez-vous en ce moment ?) et répondez aux questions suivantes.

1. Quel était le score le plus élevé : votre humeur positive ou votre humeur négative ? Comment
ces scores se comparent-ils à ceux de vos camarades de classe ?
2. Votre score vous a-t-il surpris ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
3. Quels types de choses influencent votre humeur positive, votre humeur négative ?

Que sont les émotions et les humeurs ?

1 Différencier les émotions des Dans notre analyse, nous aurons besoin de trois termes étroitement liés :affecter,
émotions,ethumeurs.
humeurs et énumérer les émotions
Affecterest un terme générique qui couvre un large éventail de sentiments que les gens éprouvent, y
et les humeurs de base.
compris les émotions et les humeurs.4Émotionssont des sentiments intenses dirigés vers quelqu'un ou
quelque chose.5HumeursCe sont des sentiments moins intenses que les émotions et qui surviennent souvent
(mais pas toujours) sans qu'un événement spécifique agisse comme stimulus.6
La plupart des experts pensent que les émotions sont plus fugaces que les humeurs.7Par exemple, si quelqu'un
se montre impoli envers vous, vous vous sentirez en colère. Ce sentiment intense apparaît et disparaît probablement
assez rapidement, peut-être même en quelques secondes. En revanche, lorsque vous êtes de mauvaise humeur, vous
pouvez vous sentir mal pendant plusieurs heures.
Les émotions sont des réactions à une personne (voir un ami au travail peut vous rendre heureux)
ou à un événement (avoir affaire à un client grossier peut vous frustrer). Vous manifestez vos
émotions lorsque vous êtes « heureux de quelque chose, en colère contre quelqu'un, effrayé par
quelque chose ».8Les humeurs, en revanche, ne sont généralement pas dirigées vers une personne ou
un événement. Mais les émotions peuvent se transformer en humeurs lorsque vous perdez de vue
l'événement ou l'objet qui a déclenché le sentiment. Et, de la même manière, une bonne ou une
mauvaise humeur peut vous rendre plus émotif en réponse à un événement. Ainsi, lorsqu'un collègue
critique la façon dont vous avez parlé à un client, vous pouvez montrer de l'émotion (colère).
 Que sont les émotions et les humeurs ? 99

Vous ressentez une émotion envers un objet spécifique (votre collègue). Mais lorsque l'émotion spécifique se
dissipe, vous pouvez vous sentir découragé. Vous ne pouvez pas attribuer ce sentiment à un événement
particulier ; vous n'êtes tout simplement pas vous-même. Vous pouvez alors réagir de manière excessive à
d'autres événements. Cet état affectif décrit une humeur. La figure 4-1 montre les relations entre l'affect, les
émotions et l'humeur.
Premièrement, comme le montre l’illustration, l’affect est un terme large qui englobe les émotions et les
humeurs. Deuxièmement, il existe des différences entre les émotions et les humeurs. Certaines de ces
différences – les émotions sont plus susceptibles d’être provoquées par un événement spécifique et les
émotions sont plus fugaces que les humeurs – sont évoquées ci-dessus. D’autres différences sont plus
subtiles. Par exemple, contrairement aux humeurs, les émotions comme la colère et le dégoût ont tendance à
être plus clairement révélées par les expressions faciales. En outre, certains chercheurs émettent l’hypothèse
que les émotions pourraient être davantage orientées vers l’action – elles pourraient nous conduire à une
action immédiate – tandis que les humeurs pourraient être davantage cognitives, ce qui signifie qu’elles
pourraient nous amener à réfléchir ou à ruminer pendant un certain temps.9
Enfin, l'exposition montre que les émotions et les humeurs sont étroitement liées et
peuvent s'influencer mutuellement. Obtenir l'emploi de vos rêves peut générer une émotion de
joie, qui peut vous mettre de bonne humeur pendant plusieurs jours. De même, si vous êtes de
bonne ou de mauvaise humeur, cela peut vous faire ressentir une émotion positive ou négative
plus intense que d'habitude. De mauvaise humeur, vous pourriez exploser en réponse au
commentaire d'un collègue qui n'aurait normalement généré qu'une réaction modérée.
En théorie, les émotions et les humeurs sont séparables. En pratique, la distinction n'est pas
toujours très claire. Dans certains domaines, les chercheurs ont surtout étudié les humeurs,
dans d'autres domaines, les émotions. Ainsi, lorsque nous examinons les sujets de l'OB sur les
émotions et les humeurs, vous pouvez voir plus d'informations sur les émotions dans un
domaine et sur les humeurs dans un autre. Il s'agit simplement de l'état de la recherche.

Exposition4-1 Affect, émotions et humeurs

Affecter

Défini comme un large éventail de sentiments que les gens éprouvent.

L'affect peut être ressenti sous forme d'émotions ou d'humeurs.

Émotions Humeurs

• Causé par un événement spécifique • La cause est souvent générale et peu claire
• De très brève durée (secondes ou • Dure plus longtemps que les émotions (heures
minutes) ou jours)
• De nature spécifique et nombreuse • Plus général (deux dimensions principales,
(nombreuses émotions spécifiques telles l’affect positif et l’affect négatif, qui sont
que la colère, la peur, la tristesse, la joie, le composées de multiples émotions
dégoût, la surprise) spécifiques)
• Généralement accompagné • Généralement non indiqué par des expressions
d’expressions faciales distinctes distinctes
• Orienté vers l’action par nature • De nature cognitive

affecterUn large éventail de sentiments que émotionsDes sentiments intenses dirigés humeursSentiments qui ont tendance à être
les gens éprouvent. vers quelqu'un ou quelque chose. moins intenses que les émotions et qui
manquent de stimulus contextuel.
100 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Les émotions de base

Combien d'émotions existe-t-il ? Il en existe des dizaines, dont la colère, le mépris,
l'enthousiasme, l'envie, la peur, la frustration, la déception, la gêne, le dégoût, le bonheur, la
haine, l'espoir, la jalousie, la joie, l'amour, la fierté, la surprise et la tristesse. De nombreux
chercheurs ont tenté de les limiter à un ensemble fondamental.10Mais certains soutiennent qu’il
n’est pas logique de penser en termes d’émotions « de base », car même les émotions que nous
ressentons rarement, comme le choc, peuvent avoir un effet puissant sur nous.11D’autres
chercheurs, même des philosophes, affirment qu’il existe des émotions universelles communes
à tous. René Descartes, souvent considéré comme le fondateur de la philosophie moderne, a
identifié six « passions simples et primitives » – l’émerveillement, l’amour, la haine, le désir, la
joie et la tristesse – et a soutenu que « toutes les autres sont composées de certaines de ces six
passions ou en sont des espèces ».12Bien que d’autres philosophes comme Hume, Hobbes et
Spinoza aient identifié des catégories d’émotions, la preuve de l’existence d’un ensemble
fondamental d’émotions attend toujours les chercheurs contemporains.
Les psychologues ont tenté d’identifier les émotions de base en étudiant les expressions faciales.13Le
problème est que certaines émotions sont trop complexes pour être facilement représentées sur nos visages.
Beaucoup pensent que l’amour est la plus universelle de toutes les émotions,14par exemple, mais il n'est pas
facile de l'exprimer uniquement par une expression faciale. Les cultures ont également des normes qui
régissent l'expression émotionnelle, donc la façon dont nousexpérienceune émotion n'est pas toujours la
même que la façon dont nous la ressentonsmontrerAux États-Unis et au Moyen-Orient, les gens
reconnaissent qu'un sourire indique le bonheur, mais au Moyen-Orient, un sourire est également plus
susceptible d'être considéré comme un signe d'attirance sexuelle, de sorte que les femmes ont appris à ne
pas sourire aux hommes.15Dans les pays collectivistes, les gens ont plus tendance à croire que les
manifestations émotionnelles d'autrui ont quelque chose à voir avec la relation qui les unit, alors que les gens
des cultures individualistes ne pensent pas que les expressions émotionnelles des autres leur sont adressées.
Les vendeurs français, au contraire, sont tristement célèbres pour être maussades envers les clients (comme
l'a confirmé un rapport du gouvernement français lui-même). Des clients allemands sérieux auraient été
rebutés par les employés d'accueil et serviables de Walmart.16Et de nombreuses entreprises proposent
aujourd’hui des programmes de gestion de la colère pour apprendre aux gens à contenir, voire à cacher,
leurs sentiments intérieurs.17
Il est peu probable que les psychologues ou les philosophes parviennent un jour à s’accorder sur
un ensemble d’émotions de base, ou même sur l’existence d’une telle notion. Pourtant, de nombreux
chercheurs s’accordent sur six émotions universelles : la colère, la peur, la tristesse, la joie, le dégoût
et la surprise.18Certains les classent même selon un continuum : bonheur, surprise, peur, tristesse,
colère, dégoût.19Plus deux émotions sont proches l'une de l'autre sur ce continuum, plus les gens ont
tendance à les confondre. Nous confondons parfois le bonheur avec la surprise, mais nous
confondons rarement le bonheur avec le dégoût. De plus, comme nous le verrons plus loin, des
facteurs culturels peuvent également influencer les interprétations.

Les humeurs de base : les émotions positives et négatives

Une façon de classer les émotions est de les classer selon qu’elles sont positives ou négatives.20
Les émotions positives, comme la joie et la gratitude, expriment une évaluation ou un sentiment
favorable. Les émotions négatives, comme la colère ou la culpabilité, expriment le contraire. Gardez à
l'esprit que les émotions ne peuvent pas être neutres. Être neutre, c'est ne pas être émotif.21
Lorsque nous regroupons les émotions en catégories positives et négatives, elles deviennent des
états d'humeur, car nous les considérons désormais de manière plus générale au lieu d'isoler une
émotion particulière. Dans la figure 4-2, l'excitation est un marqueur pur d'affect positif élevé, tandis
que l'ennui est un marqueur pur d'affect positif faible. La nervosité est un marqueur pur d'affect
négatif élevé ; la détente est un marqueur pur d'affect négatif faible. Enfin, certaines émotions,
comme le contentement (un mélange d'affect positif élevé et d'affect négatif faible) et la tristesse (un
mélange d'affect positif faible et d'affect négatif élevé), se situent entre les deux. Vous remarquerez
que ce modèle n'inclut pas toutes les émotions. Certaines, comme la surprise, ne s'y prêtent pas bien
car elles ne sont pas aussi clairement positives ou négatives.
 Que sont les émotions et les humeurs ? 101

Exposition4-2 La structure de l'humeur

Négatif élevé Tendu Alerte Hautement positif

Affecter Affecter
Nerveux Excité

Enthousiasmé
Stressé

Heureux
Bouleversé

Triste Contenu

Déprimé Serein

Ennuyé
Détendu

Faible positif Faible négatif

Fatigué Calme
Affecter Affecter

Alors, on peut penser àaffect positifen tant que dimension de l'humeur composée
d'émotions positives telles que l'excitation, la confiance en soi et la gaieté à l'extrémité
supérieure et l'ennui, la lenteur et la fatigue à l'extrémité inférieure.Effet négatif est une
dimension de l'humeur composée de nervosité, de stress et d'anxiété à l'extrémité supérieure et
de relaxation, de tranquillité et d'équilibre à l'extrémité inférieure.Note:Affect positif et négatif
sonthumeurs. Nous utilisons ces étiquettes, plutôt quehumeur positiveet humeur négative,
parce que c'est ainsi que les chercheurs les étiquettent.)
Les émotions positives et négatives se manifestent au travail et au-delà, dans la mesure où
elles colorent nos perceptions, et ces perceptions peuvent devenir leur propre réalité. Une
hôtesse de l’air a publié un blog anonyme sur le Web dans lequel elle affirmait : « Je travaille
dans un tube en aluminium sous pression et l’environnement extérieur à mon « bureau » ne
peut pas supporter la vie humaine. Cela étant dit, la vie humaine à l’intérieur ne vaut parfois pas
la peine d’être maintenue… en fait, les passagers peuvent être des imbéciles et des crétins. Je
suis souvent traitée sans respect, personne ne m’écoute… jusqu’à ce que je menace de les
expulser de l’avion. »22De toute évidence, si un agent de bord est de mauvaise humeur, cela va
influencer sa perception des passagers, ce qui, à son tour, influencera son comportement.
Les émotions négatives sont susceptibles de se traduire par des humeurs négatives. Les gens pensent
aux événements qui ont créé de fortes émotions négatives cinq fois plus longtemps qu'aux événements qui
ont créé de fortes émotions positives.23On peut donc s'attendre à ce que les gens se souviennent plus
facilement des expériences négatives que des expériences positives. Peut-être l'une des raisons est que, pour
la plupart d'entre nous, les expériences négatives sont également plus inhabituelles. En effet, les recherches
montrent quedécalage de positivité, ce qui signifie qu'avec un apport nul (quand rien de particulier ne se
passe), la plupart des individus ressentent une humeur légèrement positive.24
Ainsi, pour la plupart des gens, les humeurs positives sont un peu plus courantes que les
humeurs négatives. Le décalage positif semble également fonctionner. Une étude de

affect positifUne dimension de l’humeur effet négatifUne dimension d'humeur décalage de positivitéLa tendance de la plupart
qui se compose d’émotions positives qui se compose d'émotions telles que la nervosité, des individus à ressentir une humeur légèrement
spécifiques telles que l’excitation, la le stress et l'anxiété à l'extrémité supérieure et de positive sans intervention extérieure (quand rien
confiance en soi et la gaieté à l’extrémité relaxation, de tranquillité et d'équilibre à de particulier ne se passe).
supérieure et l’ennui, la lenteur et la fatigue l'extrémité inférieure.
à l’extrémité inférieure.
102 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Les représentants du service clientèle d'un centre d'appels britannique (un travail où il est
probablement assez difficile de se sentir positif) ont révélé que les gens déclaraient ressentir
une humeur positive 58 % du temps.25
La mesure dans laquelle les gens ressentent ces émotions positives et négatives varie-
t-elle selon les cultures ? Oui. En Chine, les gens déclarent ressentir moins d’émotions
positives et négatives que les personnes d’autres cultures, et les émotions qu’ils
ressentent sont moins intenses. Comparés aux Chinois du continent, les Taïwanais
ressemblent davantage aux travailleurs américains dans leur expérience des émotions : en
moyenne, ils déclarent plus d’émotions positives et moins d’émotions négatives que leurs
homologues chinois.26Dans la plupart des cultures, les gens semblent ressentir certaines
émotions positives et négatives, mais la fréquence et l’intensité varient dans une certaine
mesure.27Malgré ces différences, les gens du monde entier interprètent les émotions
négatives et positives de la même manière. Nous considérons tous les émotions
négatives, comme la haine, la terreur et la rage, comme dangereuses et destructrices, et
nous désirons tous les émotions positives, comme la joie, l’amour et le bonheur.
Cependant, certaines cultures accordent plus d’importance à certaines émotions qu’à
d’autres. La culture américaine valorise l’enthousiasme, tandis que les Chinois considèrent
les émotions négatives comme plus utiles et constructives que les Américains. La fierté est
généralement une émotion positive dans les cultures individualistes occidentales comme
les États-Unis, mais les cultures orientales comme la Chine et le Japon considèrent la fierté
comme indésirable.28

La fonction des émotions

2 Discutez si les émotions sont Les émotions nous rendent-elles irrationnels ?Combien de fois avez-vous entendu quelqu’un
dire « Oh, tu es juste émotif » ? Vous avez peut-être été offensé. Le célèbre astronome Carl
rationnelles et quelles
Sagan a écrit un jour : « Lorsque nous éprouvons de fortes émotions, nous risquons de nous
fonctions elles remplissent.
tromper nous-mêmes. » Ces observations suggèrent que la rationalité et l’émotion sont en
conflit, et que si vous manifestez de l’émotion, vous êtes susceptible d’agir de manière
irrationnelle. Une équipe d’auteurs soutient que montrer des émotions telles que la tristesse au
point de pleurer est si toxique pour une carrière que nous devrions quitter la pièce plutôt que
de permettre aux autres d’en être témoins.29Ces perspectives suggèrent que la manifestation
ou même l’expérience des émotions peut nous faire paraître faibles, fragiles ou irrationnels.
Pourtant, les recherches démontrent de plus en plus que les émotions sont en réalité
essentielles à la pensée rationnelle.30Il existe des preuves d’un tel lien depuis longtemps.

Prenons l’exemple de Phineas Gage, un ouvrier ferroviaire du Vermont. Un jour de

septembre 1848, alors qu’il installait une charge explosive au travail, une barre de fer de 1
mètre 10 s’est envolée dans sa mâchoire inférieure gauche et a traversé le sommet de son
crâne. Étonnamment, Gage a survécu à sa blessure. Il était toujours capable de lire et de parler,
et ses résultats aux tests d’aptitudes cognitives étaient bien supérieurs à la moyenne.
Cependant, il est devenu évident qu’il avait perdu sa capacité à éprouver des émotions ; il était
sans émotion, même dans les malheurs les plus tristes ou les occasions les plus heureuses.
L’incapacité de Gage à exprimer ses émotions a fini par lui enlever sa capacité à raisonner. Il a
commencé à faire des choix irrationnels dans sa vie, se comportant souvent de manière
erratique et contre ses propres intérêts. Bien qu’il soit un homme intelligent dont les capacités
intellectuelles n’ont pas été affectées par l’accident, Gage a erré d’un emploi à l’autre, pour
finalement se lancer dans un cirque. En commentant l’état de santé de Gage, un expert a noté :
« La raison n’est peut-être pas aussi pure que la plupart d’entre nous le pensent ou le
souhaiterions… . . les émotions et les sentiments ne sont peut-être pas du tout des intrus dans
le bastion de la raison : ils peuvent être empêtrés dans ses réseaux, pour le pireetpour le
meilleur.31
L’exemple de Phineas Gage et de nombreuses autres études sur les lésions cérébrales montrent que les
émotions sont essentielles à la pensée rationnelle. Nous devons avoir la capacité d’éprouver des émotions
pour être rationnels. Pourquoi ? Parce que nos émotions nous apportent des informations importantes.
 Que sont les émotions et les humeurs ? 103

Nous avons besoin d'informations sur la façon dont nous percevons le monde qui nous entoure.
Voudrions-nous vraiment qu'un manager prenne la décision de licencier un employé sans tenir
compte de ses émotions ou de celles de l'employé ? La clé d'une bonne prise de décision est d'utiliser à
la fois la réflexion et la pensée.etle sentiment dans nos décisions.

Les émotions nous rendent-elles éthiques ?Un nombre croissant de recherches ont commencé à
examiner la relation entre les émotions et les attitudes morales.32On pensait autrefois que, comme la
prise de décision en général, la plupart des décisions éthiques reposaient sur des processus cognitifs
d’ordre supérieur, mais les recherches sur les émotions morales remettent de plus en plus en question
cette perspective. Parmi les exemples d’émotions morales, on peut citer la sympathie pour la
souffrance des autres, la culpabilité face à notre propre comportement immoral, la colère face à
Source:BSIP/Chercheurs en photographie, Inc.

l’injustice faite aux autres, le mépris envers ceux qui se comportent de manière contraire à l’éthique et
le dégoût face aux violations des normes morales. De nombreuses études suggèrent que ces réactions
sont en grande partie basées sur des sentiments plutôt que sur une cognition froide.
Vous pouvez réfléchir à cette recherche dans votre propre vie pour voir comment
fonctionne le modèle émotionnel de l’éthique. Pensez au tremblement de terre massif qui a
frappé le Japon en 2011. Lorsque vous en avez entendu parler, avez-vous ressenti un
bouleversement émotionnel face à la souffrance des autres ou avez-vous plutôt fait un calcul
rationnel à propos de leur situation malheureuse ? Pensez à un moment où vous avez fait
quelque chose qui a blessé quelqu’un d’autre. Vous êtes-vous senti en colère ou en colère
En étudiant les lésions cérébrales, telles que contre vous-même ? Ou pensez à un moment où vous avez vu quelqu’un d’autre être traité
celle vécue par Phineas Gage et injustement. Avez-vous ressenti du mépris pour la personne qui a agi injustement ou avez-vous
dont le crâne est illustré fait un calcul rationnel et calme de la justice de la situation ? La plupart des gens qui pensent à
Ici, les chercheurs ont découvert un lien ces situations ressentent au moins un certain émoi émotionnel qui pourrait les inciter à
important entre les émotions et la pensée
s’engager dans des actions éthiques comme donner de l’argent pour aider les autres, s’excuser
rationnelle. Ils ont découvert que la perte de
la capacité à exprimer des émotions
et tenter de réparer les torts, ou intervenir au nom de ceux qui ont été maltraités. En résumé,
entraînait la perte de la capacité à raisonner. nous pouvons conclure que les personnes qui se comportent de manière éthique prennent au
Grâce à cette découverte, les chercheurs ont moins en partie des décisions basées sur leurs émotions et leurs sentiments, et cette réaction
appris que nos émotions nous fournissent des émotionnelle sera souvent une bonne chose.
informations précieuses qui aident notre
processus de réflexion.
Sources d'émotions et d'humeurs
3Identifier les sources de Avez-vous déjà dit « Je me suis levé du mauvais pied aujourd’hui » ? Avez-vous déjà craqué sur
émotions et humeurs. un collègue ou un membre de votre famille sans raison particulière ? Si c’est le cas, vous vous
demandez probablement d’où viennent les émotions et les humeurs. Nous abordons ici
certaines des principales influences.

PersonnalitéLes humeurs et les émotions ont une composante de trait : la plupart des gens ont
des tendances innées à ressentir certaines humeurs et émotions plus fréquemment que
d’autres. Les gens ressentent également les mêmes émotions avec des intensités différentes.
Comparez l’entraîneur de basket-ball de Texas Tech, Bobby Knight, au PDG de Microsoft, Bill
Gates. Le premier est facilement énervé, tandis que l’autre est relativement distant et sans
émotion. Knight et Gates diffèrent probablement enaffecter l'intensité, ou à quel point ils
ressentent leurs émotions.33Les personnes affectivement intenses ressentent plus
profondément les émotions positives et négatives : quand elles sont tristes, elles sont vraiment
tristes, et quand elles sont heureuses, elles sont vraiment heureuses.

affecter l'intensitéDifférences
individuelles dans la force avec laquelle les
individus ressentent leurs émotions.
104 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

SAL Quelle est l’intensité de mon affect ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), effectuez l’évaluation IV.D.2

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION (Quelle est l’intensité de mon affect ?).

Jour de la semaine et heure de la journéeLes gens sont-ils de meilleure humeur le week-end ?

Comme le montre le graphique 4-3, les gens ont tendance à être de mauvaise humeur (affect
négatif le plus élevé et affect positif le plus faible) en début de semaine, et de meilleure humeur
(affect positif le plus élevé et affect négatif le plus faible) en fin de semaine.34
Qu’en est-il du moment de la journée ? (Voir l’illustration 4-4.) Nous pensons souvent être des
personnes du matin ou du soir. Pourtant, la plupart d’entre nous suivent en réalité le même schéma.
Quelle que soit l’heure à laquelle nous nous couchons le soir ou nous levons le matin, les niveaux
d’affect positif ont tendance à culminer à peu près à mi-chemin entre le réveil et le coucher. Les
émotions négatives, en revanche, ne fluctuent que peu au cours de la journée.
Quelles sont les conséquences de tout cela sur le comportement organisationnel ? Le lundi matin n’est
probablement pas le meilleur moment pour demander une faveur à quelqu’un ou lui annoncer une mauvaise
nouvelle. Nos interactions sur le lieu de travail seront probablement plus positives à partir du milieu de matinée et
également plus tard dans la semaine.

MétéoQuand pensez-vous que vous seriez de meilleure humeur : quand il fait 21 degrés et qu'il
fait beau, ou un jour maussade, froid et pluvieux ? Beaucoup de gens pensent que leur humeur
est liée à la météo. Cependant, un ensemble de preuves assez vaste et détaillé mené par
plusieurs chercheurs suggère que la météo n'a que peu d'effet sur l'humeur.35Un expert a
conclu : « Contrairement à l’opinion culturelle dominante, ces données indiquent que les gens
ne déclarent pas être de meilleure humeur les jours clairs et ensoleillés (ou, à l’inverse, être de
moins bonne humeur les jours sombres et pluvieux) ».36Corrélation illusoire explique pourquoi
les gens ont tendance àpenseLe beau temps améliore l'humeur. Cela se produit lorsque les
gens associent deux événements qui en réalité n'ont aucun lien.

Exposition4-3 Notre humeur est affectée par le jour de la semaine

Les humeurs négatives sont à leur maximum le dimanche et

le lundi et diminuent tout au long de la semaine
Haut

Les humeurs positives sont à leur

Humeur

Moyenne maximum à la fin de la semaine

Faible

Soleil. Lun. Mardi Épouser. Jeu. Ven. Assis.

Jour de la semaine

Affect positif Effet négatif

Source : « Notre humeur est affectée par le jour de la semaine » deHumeur et tempérament,par D. Watson. Réimprimé avec l'autorisation de
Guilford Publications, Inc.
 Que sont les émotions et les humeurs ? 105

Exposition4-4 Notre humeur est affectée par l'heure de la journée

L'humeur positive atteint son

maximum au milieu de la journée
Haut

Humeur
Moyenne

Les humeurs négatives montrent très

peu de variations au cours de la journée

Faible

9h00SUIS Midi 3:00PM 6h00PM 9h00PM Minuit

Moment de la journée

Affect positif Effet négatif

Source : « Notre humeur est affectée par le jour de la semaine » deHumeur et tempérament,par D. Watson. Réimprimé avec l'autorisation de Guilford
Publications, Inc.

StresserComme vous pouvez l’imaginer, les événements stressants quotidiens au travail (un e-mail
désagréable, une échéance imminente, la perte d’une vente importante, une réprimande du patron) ont un
effet négatif sur l’humeur. Les effets du stress s’accentuent également au fil du temps. Comme le soulignent
les auteurs d’une étude, « un régime constant d’événements stressants, même de faible intensité, peut
amener les travailleurs à ressentir progressivement des niveaux de stress croissants au fil du temps ».37Le
stress peut aggraver notre humeur et nous faire ressentir davantage d'émotions négatives. Prenons
l'exemple suivant, tiré du blog d'un travailleur : « Je suis d'humeur un peu morose aujourd'hui...
physiquement, je me sens bizarre, et le temps qu'il fait, combiné à la quantité de tâches personnelles et de
travail que je dois accomplir, me pèsent. » Bien que nous soyons parfois stimulés par le stress, la plupart
d'entre nous, comme ce blogueur, trouvent que le stress a des répercussions sur notre humeur.38

Activités socialesÊtes-vous plus heureux lorsque vous sortez avec des amis ? Pour la plupart des
gens, les activités sociales augmentent l’humeur positive et ont peu d’effet sur l’humeur négative. Mais
les personnes de bonne humeur recherchent-elles les interactions sociales, ou les interactions sociales
les mettent-elles de bonne humeur ? Il semble que les deux soient vrais.39
Est-ce que letaperL’activité sociale est-elle importante ? En effet. Les recherches suggèrent que les
activités physiques (skier ou faire de la randonnée avec des amis), informelles (aller à une fête) ou
épicuriennes (manger avec d’autres) sont plus fortement associées à une amélioration de l’humeur
positive que les événements formels (assister à une réunion) ou sédentaires (regarder la télévision
avec des amis).40

corrélation illusoireLa tendance de

les gens associent deux événements alors
qu’en réalité il n’y a aucun lien.
106 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Sondage OBL'humeur des chômeurs

60
55 54
50 50 Sans emploi

Employé
40
36 35
34
30 28 27
25
20
17 16
12
10

0
Prospère Inquiet Triste Stressé En colère Déprimé

Source:E. Mendes et L. Saad, « Pour les chômeurs, la durée et l’ampleur de la recherche d’emploi affectent le bien-être et les évaluations de vie »,Gallup News(25 février 2011),
http://www.gallup.com/. Réimprimé avec permission.

DormirLes adultes américains déclarent dormir moins que les adultes de la génération précédente.41
Le manque de sommeil rend-il les gens plus grincheux ? La qualité du sommeil affecte l’humeur. Les
étudiants et les travailleurs adultes qui manquent de sommeil déclarent ressentir davantage de
fatigue, de colère et d’hostilité.42L’une des raisons est qu’un sommeil de mauvaise qualité ou réduit
altère la prise de décision et rend difficile le contrôle des émotions.43Une étude récente suggère qu’un
mauvais sommeil nuit également à la satisfaction au travail, car les gens se sentent fatigués, irritables
et moins alertes.44

L’exercice et les activités sociales sont

deux des principales sources d’émotion.
tions et humeurs. Pour la plupart des gens,
s'entraîner et participer à des
activités sociales informelles
et physique augmentent l'humeur
positive. On voit ici des employés de
Blizzard Entertainment prendre une
pause du travail pour jouer au volley-ball.
Blizzard, un développeur de divertissement-
logiciel de gestion, propose à ses employés des
cours de yoga, un terrain de volley-ball sur sable, un
terrain de basket-ball, une piste cyclable et un centre
de remise en forme où ils peuvent faire de l'exercice et
socialiser. Comme beaucoup d'autres organisations
organisations, Blizzard estime que ces activités

conduisent à des personnes plus heureuses, plus saines,

Source:044/ZUMA Press/Newscom

et des employés plus productifs.

 Que sont les émotions et les humeurs ? 107

Mythe ou science ?

Nous sommes meilleurs pour juger quand les

autres sont heureux que quand ils sont tristes

T
Sa déclaration est généralement vraie. les émotions négatives ressenties par les autres. Le résultat ? Tout d’abord, nous devons
Considérez le scénario suivant : En d’autres termes, les gens se sentent souvent comprendre que dans des situations sociales
supposons que vous travaillez avec trois plus mal que nous le pensons. Dans une certaine comme le travail, les gens se sentent
autres personnes : Jane, Blake et Morgan. Jane mesure, il en va de même pour les émotions probablement moins heureux qu’ils ne le
a reçu plusieurs appels de clients mécontents positives : nous estimons que les gens ressentent paraissent. Ensuite, nous devrions avoir moins
d'un produit fabriqué par sa société. Blake a plus d’émotions positives qu’ils n’en ressentent peur de révéler nos émotions négatives à nos
rompu avec sa fiancée. Morgan a connu une réellement. Pourquoi pensons-nous que les gens amis, à nos proches et à nos proches, compte tenu
récidive de dépression. Pourtant, au déjeuner sont de meilleure humeur qu’ils ne le sont en des conséquences que cela implique. Souvent, les
d'aujourd'hui, tous les trois semblaient plutôt réalité, et quelles en sont les implications ? liens émotionnels les plus forts que nous créons
heureux. Il y avait des sourires, des rires et en Il y a deux raisons pour lesquelles nous avec les autres se forment lorsque quelqu’un nous
général une bonne humeur visible pour tous. considérons que les autres éprouvent plus d’émotions raconte avoir vécu quelque chose de négatif que
Pourtant, chacun, à sa manière, traverse des positives et moins d’émotions négatives qu’eux : nous avons également vécu.
moments difficiles. Si vous deviez évaluer
l'humeur de 1.Les gens ressentent généralement plus Sources:D'après : AH Jordan, B. Monin,
Jane, Blake et Morgan, on pourrait dire qu’ils Les émotions négatives sont ressenties CS Dweck, BJ Lovett, OP John et
étaient de relativement bonne humeur. Si vous lorsqu'elles sont seules plutôt qu'en JJ Gross, « La misère a plus de compagnie que les
gens ne le pensent : sous-estimer la prévalence
leur demandiez à tous, ils attribueraient leur compagnie d'autres personnes. Nous avons des émotions négatives des autres »,Bulletin de
bonne humeur apparente à la gestion des donc tendance à voir les autres non pas à leur personnalité et de psychologie sociale37, no. 1
impressions, à « faire bonne figure » ou aux plus bas niveau, mais à leur plus haut niveau. (2011), pp. 120–135 ; M. Szalavitz, « La misère a
plus de compagnie que vous ne le pensez, surtout
effets de la pandémie. 2.La plupart des gens sont réticents à di- sur Facebook,Temps(27 janvier 2011), http://
l'environnement social. Nous exprimons nos sentiments négatifs dans les situations healthland.time.com; et C. Jarrett, « D’autres
Ce scénario hypothétique reflète un sociales. Ainsi, lorsque nous nous sentons déprimés, nous
personnes peuvent éprouver plus de souffrances
que vous ne le pensez »,Résumé de la recherche(
phénomène que des recherches récentes avons tendance à éviter de montrer aux autres à quel point
24 janvier 2011), http://bps-research-
soutiennent : nous sous-estimons généralement nous nous sentons mal. digest.blogspot . com.

ExerciceOn entend souvent dire que l'exercice physique améliore l'humeur. La « thérapie par la transpiration » est-
elle vraiment efficace ? Il semblerait que oui. Les recherches montrent systématiquement que l'exercice physique
améliore l'humeur positive des gens.45Même si les effets ne sont pas terribles dans l'ensemble, ils sont plus marqués
chez les personnes déprimées. L'exercice peut donc vous aider à vous sentir de meilleure humeur, mais ne vous
attendez pas à des miracles.

ÂgeLes jeunes éprouvent-ils des émotions positives plus intenses (appelées exubérance juvénile) que les
personnes plus âgées ? Si vous avez répondu « oui », vous avez tort. Une étude réalisée auprès de personnes
âgées de 18 à 94 ans a révélé que les émotions négatives semblent moins se manifester à mesure que les
personnes vieillissent. Les périodes d’humeur très positive durent plus longtemps chez les personnes âgées,
et les humeurs négatives disparaissent plus rapidement.46L’étude suggère que l’expérience émotionnelle
s’améliore avec l’âge ; à mesure que nous vieillissons, nous éprouvons moins d’émotions négatives.

SexeBeaucoup pensent que les femmes sont plus émotives que les hommes. Est-ce vrai ?
Les faits confirment que les femmes expriment plus leurs émotions que les hommes.47
elles ressentent leurs émotions plus intensément, elles ont tendance à « conserver » leurs
émotions plus longtemps que les hommes et elles manifestent plus fréquemment des
expressions d’émotions positives et négatives, à l’exception de la colère.48Une étude réalisée
auprès de participants de 37 pays différents a révélé que les hommes ressentent
systématiquement des émotions fortes comme la colère, tandis que les femmes ressentent des
émotions impuissantes comme la tristesse et la peur. Il existe donc des différences entre les
sexes dans l’expérience et l’expression des émotions.49
108 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

mondialisation !

Devez-vous vous attendre à un « service avec un mile”

S partout dans le monde ?

je
Dans la plupart des emplois de service Les résultats ont montré que même si les est perçu comme une expression d'hostilité ou
client aux États-Unis, les employés répondants avaient tendance à exprimer dans laquelle une grimace ou un froncement de
subissent une forte pression sociale leur joie et à réprimer leur colère envers sourcils est perçu comme un signe de convivialité.
pour afficher une attitude positive à tout les clients, il existait des différences dans Il semble également y avoir des réactions
moment, en faisant preuve d'émotions la mesure dans laquelle les personnes systématiquement positives envers les autres qui
joyeuses et amicales afin de mettre les s'engageaient dans ces formes de travail affichent des émotions positives. Cependant, les
clients à l'aise. Les experts en travail émotionnel. Les répondants de entreprises qui opèrent sur plusieurs marchés
émotionnel ont constaté que ces règles Singapour étaient particulièrement doivent s'attendre à voir des différences dans les
encourageant le « service avec le sourire réticents à exprimer leur colère envers types d'émotions que les employés du service
» se retrouvent également dans de les clients, tandis que les Français client afficheront.
nombreux autres pays, mais cela ne trouvaient cela plus acceptable. Les
signifie pas qu'elles sont suivies dans la répondants américains étaient Sources:A. Grandey, A Rafaeli, S. Ravid, J.
même mesure partout. particulièrement susceptibles d'afficher Wirtz et DD Steiner, « Les règles d’affichage
Une étude a examiné les différences leur joie envers les clients, tandis que les des émotions à l’œuvre dans l’économie
mondiale des services : le cas particulier du
internationales dans les manifestations répondants français étaient plus réservés client »,Journal de gestion des services
émotionnelles en demandant à des participants dans leurs expressions de joie. 21, (2010), pp. 388–412 ; et D. Matsumoto, «
d'Israël, de France, de Singapour et des États-Unis Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de Culture et expression émotionnelle », dans
RS Wyer, C. Chiu et Y. Hong (éd.),
d'expliquer comment ils se comporteraient dans similitudes interculturelles dans les attentes du Comprendre la culture : théorie, recherche
diverses situations chargées d'émotions en tant service client et les réactions des clients. Il et application(New York : Taylor et Francis,
qu'agents du service client. n'existe aucune culture dans laquelle le sourire 2009), pp. 271–288.

Les gens ont également tendance à attribuer les émotions des hommes et des femmes d'une manière
qui pourrait être basée sur des stéréotypes de ce que sont les réactions émotionnelles typiques. Une étude a
montré que les participants à l'expérience qui lisaient des textes sur les expressions émotionnelles
interprétaient les réactions des femmes comme étant liées à la disposition (à la personnalité), tandis que les
réactions des hommes étaient interprétées comme étant dues à la situation qui les entourait.50Par exemple,
une photo d’une femme triste laissait penser aux observateurs qu’elle agissait conformément à un type de
personnalité émotionnelle, alors qu’une photo d’un homme triste était plus susceptible d’être attribuée au fait
qu’il avait passé une mauvaise journée. Une autre étude a montré que les participants étaient plus rapides à
détecter les expressions de colère sur les visages masculins et les expressions de joie sur les visages
féminins ; les visages neutres chez les hommes étaient attribués à une plus grande colère et les visages
neutres chez les femmes étaient interprétés comme joyeux.51

Travail émotionnel

4 Montrez l’impact du travail Si vous avez déjà travaillé dans la vente au détail ou servi dans un restaurant, vous savez à quel point il
est important d'afficher une attitude amicale et souriante. Même s'il y avait des jours où vous ne vous
émotionnel sur les employés.
sentiez pas de bonne humeur, vous saviez que la direction s'attendait à ce que vous soyez optimiste
dans vos relations avec les clients. Vous avez donc fait semblant. Chaque employé fournit un travail
physique et mental en mettant son corps et son esprit, respectivement, au service de son travail. Mais
les emplois exigent égalementtravail émotionnel, l'expression par un employé des émotions
souhaitées par l'organisation lors de transactions interpersonnelles au travail.
 Travail émotionnel 109

En plus des problèmes physiques et mentaux

travail, les emplois nécessitent également un
travail émotionnel. Issu d'études sur les emplois
de service, le concept de travail émotionnel
implique l'expression d'un employé.
sion d'émotions qu'une organisation-
tion requise lors des transactions
interpersonnelles. Les employés de ce nouveau
Magasin Apple à Scottsdale, Arizona,
a accueilli chaleureusement les
clients faisant la queue et
attendant d'entrer dans le magasin.
Les sourires et les high fives sont des
expressions du travail émotionnel qu'Apple

Source:K94/ZUMA Press/Newscom
exige et considère comme approprié
pour leur travail.

Le concept de travail émotionnel est né d’études sur les métiers du service. Les compagnies
aériennes s’attendent à ce que leurs hôtesses de l’air soient joyeuses, les directeurs de pompes
funèbres tristes et les médecins neutres sur le plan émotionnel. Mais le travail émotionnel est
pertinent pour presque tous les métiers. Au minimum, vos responsables s’attendent à ce que vous
soyez courtois, et non hostile, dans vos interactions avec vos collègues. Le véritable défi se pose
lorsque les employés doivent projeter une émotion tout en ressentant une autre.52Cette disparité est
dissonance émotionnelle, et cela peut avoir de lourdes conséquences. Les sentiments de frustration,
de colère et de ressentiment refoulés peuvent éventuellement conduire à l'épuisement émotionnel et
au burnout.53C’est à partir de l’importance croissante du travail émotionnel en tant qu’élément clé de
la performance professionnelle efficace que nous en sommes venus à comprendre la pertinence de
l’émotion dans le domaine de l’OB.
Le travail émotionnel crée des dilemmes pour les employés. Il y a des gens avec qui vous
devez travailler et que vous n'aimez tout simplement pas. Peut-être considérez-vous leur
personnalité comme abrasive. Peut-être savez-vous qu'ils ont dit des choses négatives sur vous
dans votre dos. Quoi qu'il en soit, votre travail vous oblige à interagir régulièrement avec ces
personnes. Vous êtes donc obligé de feindre la gentillesse.
Cela peut vous aider, surtout au travail, si vous séparez les émotions enfeutreouémotions affichées.54
Ressenti des émotionssont les émotions réelles d'un individu. En revanche, émotions affichéesCe sont les
qualités que l'entreprise exige des employés et qu'elle considère comme appropriées pour un emploi donné.
Elles ne sont pas innées, elles sont acquises. « Le regard rituel de joie sur le visage de la première dauphine
lorsque la nouvelle Miss America est annoncée est le résultat de la règle d'affichage selon laquelle les
perdants doivent masquer leur tristesse par une expression de joie pour la gagnante. »55De même, la plupart
d’entre nous savons que nous sommes censés agir avec tristesse lors des funérailles, que nous considérions
ou non la mort de la personne comme une perte, et que nous devons paraître heureux lors des mariages,
même si nous n’avons pas envie de faire la fête.

travail émotionnelUne situation dans dissonance émotionnelleIncohérences émotions affichéesDes émotions qui
par lequel un employé exprime les entre les émotions que les gens ressentent sont exigés par l’organisation et considérés
émotions souhaitées par l’organisation et les émotions qu’ils projettent. comme appropriés dans un emploi donné.
lors de transactions interpersonnelles au ressenti des émotionsLes émotions réelles
travail. d’un individu.
110 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Les recherches suggèrent que sur les lieux de travail aux États-Unis, on s’attend à ce que nous
manifestions généralement des émotions positives comme le bonheur et l’excitation et que nous
supprimions les émotions négatives comme la peur, la colère, le dégoût et le mépris.56Les managers
efficaces ont appris à être sérieux lorsqu'ils donnent une évaluation négative des performances d'un
employé et à cacher leur colère lorsqu'ils n'ont pas été sélectionnés pour une promotion. Un vendeur
qui n'a pas appris à sourire et à paraître amical, malgré ses véritables sentiments du moment, ne
restera généralement pas longtemps à son poste. Comment nous expérienceune émotion n'est pas
toujours la même que ce que nous ressentonsmontreril.57
Afficher de fausses émotions nous oblige à réprimer les vraies.Surface agissant cache ses
sentiments intérieurs et renonce à exprimer ses émotions en réponse aux règles d'affichage. Un
employé qui sourit à un client même s'il n'en a pas l'impression agit en surface.Action en profondeur
essaie de modifier nos véritables sentiments intérieurs en fonction des règles d'affichage. Un
prestataire de soins de santé qui essaie de ressentir véritablement plus d'empathie pour ses patients
agit en profondeur.58L'action de surface traite deaffichéles émotions et le jeu en profondeur traitent
defeutreLes émotions. Les recherches montrent que le fait de se comporter en surface est plus
stressant pour les employés, car cela implique de nier leurs véritables émotions.59
Exprimer des émotions que nous ne ressentons pas vraiment est épuisant, il est donc important de donner
aux employés qui s'expriment superficiellement une chance de se détendre et de se ressourcer. Une étude
qui a examiné la façon dont les instructeurs de cheerleading passaient leurs pauses a révélé que ceux qui
utilisaient leurs pauses pour se reposer et se détendre étaient des instructeurs plus efficaces après leurs
pauses.60Les enseignants qui effectuaient des tâches ménagères pendant leurs pauses n’étaient pas aussi
efficaces après leur pause qu’avant. Une autre étude a révélé que dans les groupes de travail hospitaliers où
les exigences en matière d’expression émotionnelle étaient élevées, l’épuisement professionnel était plus
élevé que dans les autres groupes de travail hospitaliers.61

Théorie des événements affectifs

5 Décrire la théorie des Nous avons vu que les émotions et les humeurs sont une partie importante de notre vie et de notre
vie professionnelle. Mais comment influencent-elles notre performance et notre satisfaction au
événements affectifs et
travail ? Un modèle appeléthéorie des événements affectifs (TEA)démontre que les employés
identifier ses applications.
réagissent émotionnellement aux choses qui leur arrivent au travail, et que cette réaction influence
leur rendement au travail et leur satisfaction.62
L’illustration 4-5 résume l’AET. La théorie commence par reconnaître que les émotions sont
une réponse à un événement dans l’environnement de travail. L’environnement de travail
comprend tout ce qui entoure le travail : la variété des tâches et le degré d’autonomie, les
exigences du travail et les exigences en matière d’expression du travail émotionnel. Cet
environnement crée des événements professionnels qui peuvent être des tracas, des
événements exaltants ou les deux. Des exemples de tracas sont des collègues qui refusent
d’assumer leur part de travail, des directives contradictoires de différents responsables et des
contraintes de temps excessives. Les événements exaltants comprennent l’atteinte d’un objectif,
l’obtention du soutien d’un collègue et la reconnaissance d’une réussite.63
Ces événements professionnels déclenchent des réactions émotionnelles positives ou négatives,
auxquelles la personnalité et l'humeur des employés les prédisposent à répondre avec plus ou moins
d'intensité. Les personnes qui ont un faible score de stabilité émotionnelle sont plus susceptibles de
réagir fortement aux événements négatifs. Et notre réponse émotionnelle à un événement donné
peut changer en fonction de l'humeur. Enfin, les émotions influencent un certain nombre de variables
de performance et de satisfaction, telles que le comportement citoyen organisationnel, l'engagement
organisationnel, le niveau d'effort, l'intention de démissionner et la déviance au travail.
 Théorie des événements affectifs 111

Exposition4-5 Théorie des événements affectifs

Environnement de travail

• Caractéristiques de
le travail
• Exigences du poste

• Exigences relatives à
travail émotionnel

Satisfaction au travail
Événements de travail Réactions émotionnelles
• Les tracas du quotidien • Positif
• Des améliorations quotidiennes • Négatif
Rendement au travail

Dispositions personnelles
• Personnalité
• Humeur

Source:D'après NM Ashkanasy et CS Daus, « L'émotion sur le lieu de travail : le nouveau défi pour les managers »,Académie de
gestion exécutive(février 2002), p. 77.

Les tests de la théorie des événements affectifs suggèrent ce qui suit :

1.Un épisode émotionnel est en fait une série d’expériences émotionnelles,

précipitées par un événement unique et contenant des éléments d’émotions et
de cycles d’humeur.
2.Les émotions actuelles influencent la satisfaction au travail à un moment donné, ainsi que
l’historique des émotions entourant l’événement.
3.Parce que les humeurs et les émotions fluctuent au fil du temps, leur effet sur la
performance fluctue également.
4.Les comportements motivés par les émotions sont généralement de courte durée et très
variables.
5.Parce que les émotions, même positives, ont tendance à être incompatibles avec les
comportements requis pour faire un travail, elles ont généralement une influence négative sur la
performance professionnelle.64

Prenons un exemple.65Imaginons que vous travaillez comme ingénieur aéronautique pour

Boeing. En raison de la baisse de la demande d'avions commerciaux, vous venez d'apprendre que
l'entreprise envisage de licencier 10 000 employés, dont vous pourriez faire partie. Cet événement est
susceptible de vous faire ressentir des émotions négatives, notamment la peur de perdre votre
principale source de revenus. Et comme vous avez tendance à vous inquiéter beaucoup et à être
obsédé par les problèmes, cet événement augmente votre sentiment d'insécurité. Le licenciement
déclenche également une série d'événements plus petits qui créent un épisode : vous parlez avec
votre patron et il vous assure que votre emploi est sûr ; vous entendez des rumeurs selon lesquelles
votre service est en tête de la liste des suppressions ; et vous rencontrez par hasard un ancien
collègue qui a été licencié il y a 6 mois et n'a toujours pas trouvé de travail. Ces événements,

surface agissanteCacher ses sentiments action profondeEssayer de modifier ses véritables théorie des événements affectifs (TEA)Un modèle
intérieurs et renoncer à l'expression sentiments intérieurs en fonction des règles cela suggère que les événements sur le lieu de travail
émotionnelle en réponse aux règles d'affichage. provoquent des réactions émotionnelles de la part
d'affichage. des employés, qui influencent ensuite les attitudes et
les comportements sur le lieu de travail.
112 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

En retour, vous créez des hauts et des bas émotionnels. Un jour, vous vous sentez optimiste et pensez
que vous survivrez aux suppressions d'emplois. Le lendemain, vous pouvez être déprimé et anxieux.
Ces sautes d'humeur détournent votre attention de votre travail et réduisent votre rendement et votre
satisfaction au travail. Enfin, votre réaction est amplifiée car il s'agit du quatrième licenciement le plus
important que Boeing ait lancé au cours des trois dernières années.
En résumé, l’AET offre deux messages importants.66Premièrement, les émotions nous permettent
de mieux comprendre comment les tracas et les événements positifs sur le lieu de travail influencent
la performance et la satisfaction des employés. Deuxièmement, les employés et les managers ne
doivent pas ignorer les émotions ou les événements qui les provoquent, même lorsqu'ils semblent
mineurs, car ils s'accumulent.

Intelligence émotionnelle

6 Comparez les preuves pour Diane Marshall est une chef de bureau. Elle n'a pratiquement aucune conscience de ses
émotions et de celles des autres. Elle est lunatique et incapable de susciter beaucoup
et contre l’existence de
d'enthousiasme ou d'intérêt chez ses employés. Elle ne comprend pas pourquoi les employés
l’intelligence émotionnelle.
s'énervent contre elle. Elle réagit souvent de manière excessive aux problèmes et choisit les
réponses les plus inefficaces aux situations émotionnelles.67Diane a une faible intelligence
émotionnelle.Intelligence émotionnelle (IE)Il s'agit de la capacité d'une personne à (1)
percevoir les émotions chez elle-même et chez les autres, (2) comprendre la signification de ces
émotions et (3) réguler ses émotions en conséquence dans un modèle en cascade, comme le
montre la figure 4-6. Les personnes qui connaissent leurs propres émotions et savent bien lire
les signaux émotionnels (par exemple, savoir pourquoi elles sont en colère et comment
s'exprimer sans enfreindre les normes) sont les plus susceptibles d'être efficaces.68
Plusieurs études suggèrent que l’intelligence émotionnelle joue un rôle important dans la
performance au travail. Une étude utilisant la technologie de l’imagerie par résonance
magnétique fonctionnelle (IRMf) a révélé que les étudiants en MBA pour cadres qui obtenaient
les meilleurs résultats dans une tâche de prise de décision stratégique étaient plus susceptibles
d’intégrer les centres émotionnels du cerveau dans leur processus de choix. Les étudiants ont
également moins mis l’accent sur l’utilisation des parties les plus cognitives de leur cerveau.69
Une autre étude a examiné les succès et les échecs de 11 présidents américains, de Franklin
Roosevelt à Bill Clinton, et les a évalués selon six qualités : la communication, l'organisation, les
compétences politiques, la vision, le style cognitif et l'intelligence émotionnelle.

Exposition4-6 Un modèle en cascade de l'intelligence émotionnelle

Percevoir les émotions en soi

Conscience
et autres

Comprendre la signification de
Cognitif
Émotions

Stabilité émotionnelle Réguler les émotions

 Intelligence émotionnelle 113

Diane Hoskins, l'une des principales dirigeantes de

Gensler, un cabinet d'architecture mondial,

possède une grande intelligence émotionnelle.

Elle est l'une des trois directrices exécutives
les dirigeants qui dirigent
l’entreprise avec le comité de direction.
Hoskins est un interprète vedette
dans un travail qui exige d'interagir avec
employés et développer leur carrière pour

Source:Daniel Rosenbaum/Le New York Times/Redux Pictures

garantir que Gensler dispose du talent dont
elle a besoin pour servir ses clients.
Hoskins est montré ici en train de discuter
un nouveau programme de stage qui pourrait
aider Gensler à développer sa présence mondiale
entreprise.

Ce qui a réussi (comme Roosevelt, Kennedy et Reagan) et ce qui a échoué (comme

Johnson, Carter et Nixon) était l'intelligence émotionnelle.70Une étude de simulation a
également montré que les étudiants qui étaient capables d’identifier et de distinguer
leurs propres sentiments étaient capables de prendre des décisions d’investissement
plus rentables.71
L'EI est un concept controversé dans l'OB, avec des partisans et des détracteurs. Dans
les sections suivantes, nous examinons les arguments pour et contre sa viabilité.

Plaidoyer en faveur de l’IE

Les arguments en faveur de l’IE incluent son attrait intuitif, le fait qu’il prédit des
critères importants et l’idée qu’il est basé sur la biologie.

Appel intuitifPresque tout le monde s’accorde à dire qu’il est bon de posséder une intelligence
sociale. L’intuition suggère que les personnes capables de détecter les émotions chez les autres, de
contrôler leurs propres émotions et de bien gérer les interactions sociales ont une longueur d’avance
dans le monde des affaires. Les associés d’une société de conseil multinationale qui ont obtenu un
score supérieur à la médiane sur une mesure d’intelligence sociale ont généré 1,2 million de dollars de
plus en affaires que les autres associés.72

L'EI prédit les critères qui comptentLes données suggèrent qu’un niveau élevé d’IE signifie
qu’une personne sera performante au travail. Une étude a montré que l’IE prédisait la
performance des employés d’une usine de cigarettes en Chine.73Une autre étude a révélé que

intelligence émotionnelle (IE)La capacité

détecter et gérer les signaux et
informations émotionnels.
114 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

La capacité à reconnaître les émotions dans les expressions faciales des autres et à « écouter »
émotionnellement (capter des signaux subtils sur les émotions des gens) prédit l'évaluation par les
pairs de la valeur des personnes pour leur organisation.74Enfin, une revue des études a indiqué que,
dans l’ensemble, l’IE était faiblement mais systématiquement corrélée au rendement au travail, même
après que les chercheurs aient pris en compte les capacités cognitives, la conscience professionnelle
et le névrosisme.75

L'IE est basée sur la biologieDans une étude, les personnes atteintes de lésions dans la zone cérébrale qui
régit le traitement des émotions (une partie du cortex préfrontal) n'ont pas obtenu de résultats inférieurs aux
mesures standard d'intelligence par rapport aux personnes sans lésions similaires. Mais leurs résultats aux
tests d'intelligence émotionnelle étaient significativement inférieurs et leur capacité à prendre des décisions
normales était altérée, comme le démontrent leurs faibles performances à un jeu de cartes avec
récompenses monétaires. Cette étude suggère que l'intelligence émotionnelle est basée sur des facteurs
neurologiques qui n'ont aucun rapport avec les mesures standard d'intelligence.76Il existe également des
preuves montrant que l’IE est influencée génétiquement, ce qui renforce l’idée qu’elle mesure un véritable
facteur biologique sous-jacent.77

Les arguments contre l’IE

Malgré tous ses partisans, l’IE a tout autant de détracteurs qui la trouvent vague et impossible à
mesurer, et qui remettent en question sa validité.

Les chercheurs de l'EI ne s'entendent pas sur les définitionsPour de nombreux chercheurs, il
n’est pas clair ce qu’est l’IE car les chercheurs utilisent différentes définitions de ce concept.78
Certains chercheurs se sont concentrés sur l’intelligence émotionnelle au moyen de tests à
réponses correctes et incorrectes, évaluant la capacité à reconnaître et à contrôler les émotions.
Il s’agit de la perspective de l’intelligence émotionnelle basée sur les capacités. D’autres se
concentrent sur l’intelligence émotionnelle en tant que vaste gamme de constructions qui
peuvent être mesurées par des auto-évaluations et qui sont liées principalement par le fait
qu’elles ne sont pas redondantes avec l’intelligence cognitive. Non seulement ces deux
définitions sont différentes, mais les mesures utilisées par chaque perspective sont à peine
corrélées entre elles.79

L'IE ne peut pas être mesuréeDe nombreux critiques ont soulevé des questions sur la mesure
de l’IE. Comme l’IE est une forme d’intelligence, soutiennent-ils, il doit y avoir des bonnes et des
mauvaises réponses aux tests. Certains tests ont des bonnes et des mauvaises réponses, même
si la validité de certaines questions est douteuse. Une mesure vous demande d’associer des
sentiments à des couleurs, comme si le violet nous faisait toujours sentir frais et non chaud.
D’autres mesures sont auto-déclarées, comme « Je suis doué pour « lire » les autres », et n’ont
pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Cependant, ces mesures auto-déclarées peuvent
refléter une variété de constructions non liées aux capacités, comme l’estime de soi générale ou
l’auto-efficacité. Les mesures de l’IE sont diverses et les chercheurs ne les ont pas soumises à
une étude aussi rigoureuse qu’ils l’ont fait pour les mesures de la personnalité et de
l’intelligence générale.80

L'EI n'est rien d'autre qu'une personnalité avec une étiquette différenteCertains critiques
soutiennent que l’IE étant étroitement liée à l’intelligence et à la personnalité, une fois ces
facteurs pris en compte, elle n’a rien d’unique à offrir. Cet argument est fondé. L’IE semble être
corrélée à des mesures de la personnalité, en particulier à la stabilité émotionnelle.81Si cela est
vrai, alors les preuves d’une composante biologique de l’IE sont fausses, et les marqueurs
biologiques comme l’activité cérébrale et l’hérédité sont attribuables à d’autres constructions
psychologiques bien connues et beaucoup mieux étudiées. Dans une certaine mesure, les
chercheurs ont résolu ce problème en notant que l’IE est une construction partiellement
déterminée par des traits comme les capacités cognitives.
 Applications OB des émotions et des humeurs 115

l'intelligence, la conscience professionnelle et le névrosisme, comme le montre la pièce

4-6. Il est donc logique que l'IE soit corrélée à ces caractéristiques.82
Bien que la compréhension de l’IE progresse dans ce domaine, de nombreuses questions restent
sans réponse. Pourtant, l’IE est très populaire parmi les cabinets de conseil et dans la presse grand
public. Les documents promotionnels d’une entreprise pour une mesure de l’IE affirmaient que « l’IE
est responsable de plus de 85 % des performances des meilleurs dirigeants ».83C'est le moins qu'on
puisse dire, il est difficile de valider cette affirmation avec la littérature de recherche.

Régulation des émotions

Avez-vous déjà essayé de vous remonter le moral lorsque vous vous sentez déprimé ou de
vous calmer lorsque vous vous sentez en colère ? Si c'est le cas, vous vous êtes engagé
dansrégulation des émotions,qui fait partie de la littérature EI mais a également été étudié
en tant que concept indépendant.84L'idée centrale de la régulation des émotions est
d'identifier et de modifier les émotions que vous ressentez. Les stratégies pour changer
vos émotions incluent penser à des choses plus agréables, supprimer les pensées
négatives, vous distraire, réévaluer la situation ou recourir à des techniques de relaxation.
Comme vous pouvez le penser au vu de notre discussion jusqu’à présent, tout le monde n’est pas
aussi doué pour réguler ses émotions. Les individus qui présentent un trait de personnalité plus élevé,
le névrosisme, ont plus de mal à le faire et trouvent souvent que leur humeur dépasse leur capacité à
la contrôler. Les individus qui ont un faible niveau d’estime de soi sont également moins susceptibles
d’essayer d’améliorer leur humeur triste, peut-être parce qu’ils sont moins susceptibles que les autres
de penser qu’ils méritent d’être de bonne humeur.85
Même s’il peut sembler souhaitable de réguler ses émotions, les recherches suggèrent qu’il
y a un inconvénient à essayer de changer la façon dont on se sent. Changer ses émotions
demande des efforts, et ces efforts peuvent être épuisants. Parfois, les tentatives de changer
une émotion la renforcent en réalité. Par exemple, essayer de vous convaincre de ne plus avoir
peur peut vous amener à vous concentrer davantage sur ce qui vous fait peur, ce qui vous rend
encore plus effrayé.86La suppression des émotions semble être particulièrement difficile à
réaliser efficacement et peut conduire à davantage d’émotions négatives ; réévaluer les
situations est généralement plus efficace pour augmenter les émotions positives et limiter les
émotions négatives.87D’un autre point de vue, les recherches suggèrent qu’éviter les
expériences émotionnelles négatives est moins susceptible de conduire à une humeur positive
que de rechercher des expériences émotionnelles positives.88Par exemple, vous êtes plus
susceptible d’éprouver une humeur positive si vous avez une conversation agréable avec un ami
que si vous évitez une conversation désagréable avec un collègue hostile.

SAL Quel est mon score d'intelligence émotionnelle ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), passez l'évaluation IE1 (Quel
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION est mon score d'intelligence émotionnelle ?).

Applications OB des émotions et des humeurs

7 Identifier des stratégies de Dans cette section, nous évaluons comment la compréhension des émotions et des humeurs peut améliorer
notre capacité à expliquer et à prédire le processus de sélection dans les organisations, la prise de décision, la
régulation des émotions et
créativité, la motivation, le leadership, les conflits interpersonnels, la négociation, le service client, les
leurs effets probables.
attitudes au travail et les comportements déviants sur le lieu de travail. Nous examinons également comment
les managers peuvent influencer nos humeurs.
Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.com

116 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Il est important d’embaucher des employés

dotés d’une grande intelligence émotionnelle

pour des entreprises comme Starbucks, dont

les baristas ont des contacts sociaux fréquents
interactions avec les clients.
Conformément à la mission de Starbucks

Source:CW McKeen/Journaux de Syracuse/The Image Works

« d'inspirer et de nourrir l'esprit humain »,
l'entreprise sélectionne des baristas
qui s'entendent bien avec les clients,
créent des liens avec eux et améliorent leur vie.
Chez Starbucks, l'intelligence émotionnelle
L'intelligence joue un rôle important dans la
performance au travail, car l'entreprise
bénéficie d'une clientèle fidèle et
une réputation comme l’une des entreprises
les plus admirées d’Amérique.

Sélection
L'une des conclusions des données recueillies jusqu'à présent sur l'IE est que les employeurs devraient en tenir
compte lors de l'embauche d'employés, en particulier dans les emplois qui exigent un degré élevé d'interaction
sociale. En fait, de plus en plus d'employeurssontL'utilisation des mesures de l'EI pour recruter des personnes a
commencé. Une étude sur les recruteurs de l'US Air Force a montré que les recruteurs les plus performants
présentaient des niveaux élevés d'EI. En s'appuyant sur ces résultats, l'US Air Force a remanié ses critères de sélection.
Une enquête de suivi a révélé que les futurs embauchés qui avaient des scores élevés d'EI avaient 2,6 fois plus de
succès que ceux qui n'en avaient pas. Chez L'Oréal, les vendeurs sélectionnés sur la base des scores d'EI ont vendu
plus que ceux embauchés selon l'ancienne procédure de sélection de l'entreprise. Sur une base annuelle, les vendeurs
sélectionnés pour leur compétence émotionnelle ont vendu 91 370 $ de plus que les autres vendeurs, pour une
augmentation nette du chiffre d'affaires de 2 558 360 $.89

Prise de décision
Comme vous le verrez au chapitre 6, les approches traditionnelles de l’étude de la prise de décision
dans les organisations ont mis l’accent sur la rationalité. Mais les chercheurs en OB constatent de plus
en plus que les humeurs et les émotions ont des effets importants sur la prise de décision.
Les humeurs et les émotions positives semblent aider. Les personnes de bonne humeur ou qui ressentent des
émotions positives sont plus susceptibles que les autres d'utiliser des heuristiques ou des règles empiriques.90pour
aider à prendre rapidement de bonnes décisions. Les émotions positives améliorent également les capacités de
résolution de problèmes, de sorte que les personnes positives trouvent de meilleures solutions aux problèmes.91
Les chercheurs en obstétrique continuent de débattre du rôle des émotions et des humeurs négatives
dans la prise de décision. Bien qu'une étude souvent citée suggère que les personnes déprimées parviennent
à des jugements plus précis,92Des données plus récentes suggèrent que les personnes déprimées prennent
de moins bonnes décisions. Pourquoi ? Parce que les personnes déprimées traitent les informations plus
lentement et ont tendance à évaluer toutes les options possibles plutôt que les plus probables.93Ils
recherchent la solution parfaite, alors qu’il y en a rarement une.

Créativité
Les personnes de bonne humeur ont tendance à être plus créatives que les personnes de mauvaise humeur.
94Ils produisent plus d’idées et plus d’options, et d’autres pensent que leurs idées sont originales.95
Il semble que les personnes qui ressentent des humeurs ou des émotions positives soient plus flexibles et
 Applications OB des émotions et des humeurs 117

ouverts dans leur réflexion, ce qui peut expliquer pourquoi ils sont plus créatifs.96Les superviseurs
devraient s’efforcer activement de garder les employés heureux, car cela crée une meilleure humeur
(les employés aiment que leurs dirigeants les encouragent et leur fournissent des commentaires
positifs sur un travail bien fait), ce qui à son tour incite les gens à être plus créatifs.97
Certains chercheurs ne croient cependant pas qu'une humeur positive rende les gens plus créatifs. Ils
soutiennent que lorsque les gens sont de bonne humeur, ils peuvent se détendre (« Si je suis de bonne humeur, tout
doit bien se passer et je ne dois pas avoir besoin de penser à de nouvelles idées ») et ne pas s'engager dans la
réflexion critique nécessaire à certaines formes de créativité.98La réponse réside peut-être dans une façon de penser
les humeurs un peu différemment. Plutôt que de considérer les émotions positives ou négatives, il est possible de
conceptualiser les humeurs comme des sentiments actifs comme la colère, la peur ou l'exaltation et de les comparer à
des humeurs désactivantes comme la tristesse, la dépression ou la sérénité. Toutes les humeurs activantes, qu'elles
soient positives ou négatives, peuvent être considérées comme des émotions actives.ouLes humeurs négatives
semblent conduire à plus de créativité, alors que les humeurs désactivantes en conduisent moins.99

Motivation
Plusieurs études ont mis en évidence l’importance de l’humeur et des émotions sur la
motivation. Une étude a demandé à deux groupes de personnes de résoudre des énigmes. Le
premier groupe a vu une vidéo amusante, destinée à mettre les sujets de bonne humeur.
L’autre groupe n’a pas vu la vidéo et a commencé à travailler sur les énigmes tout de suite. Les
résultats ? Le groupe d’humeur positive a déclaré avoir plus d’attentes quant à sa capacité à
résoudre les énigmes, a travaillé plus dur et a ainsi résolu plus d’énigmes.100
La deuxième étude a révélé que donner aux gens un retour sur leurs performances, qu’il
soit réel ou faux, influençait leur humeur, ce qui influençait ensuite leur motivation.101
Il peut donc exister un cycle dans lequel les humeurs positives incitent les gens à être plus créatifs, ce
qui conduit à des retours positifs de la part de ceux qui observent leur travail. Ces retours positifs
renforcent encore davantage l'humeur positive, ce qui peut inciter les gens à être encore plus
performants, et ainsi de suite.
Une autre étude a examiné l’humeur des agents de vente d’assurance à Taiwan.102
Les agents de bonne humeur étaient plus serviables envers leurs collègues et se sentaient également mieux
dans leur peau. Ces facteurs ont à leur tour conduit à des performances supérieures sous la forme de ventes
plus élevées et de meilleurs rapports de performance de la part des superviseurs.

Direction
Les dirigeants efficaces s’appuient sur des appels émotionnels pour transmettre leurs messages.103En
fait, l’expression des émotions dans les discours est souvent l’élément déterminant qui nous fait
accepter ou rejeter le message d’un leader. « Lorsque les dirigeants se sentent excités, enthousiastes
et actifs, ils sont plus susceptibles de dynamiser leurs subordonnés et de transmettre un sentiment
d’efficacité, de compétence, d’optimisme et de plaisir. »104Les hommes politiques, par exemple, ont
appris à faire preuve d’enthousiasme lorsqu’ils parlent de leurs chances de gagner une élection, même
lorsque les sondages suggèrent le contraire.
Les dirigeants d'entreprise savent que le contenu émotionnel est essentiel pour que les employés
adhèrent à leur vision de l'avenir de l'entreprise et acceptent le changement. Lorsque les supérieurs
hiérarchiques proposent de nouvelles visions, en particulier avec des objectifs vagues ou lointains, il
est souvent difficile pour les employés d'accepter les changements qu'elles apporteront. En suscitant
des émotions et en les liant à une vision attrayante, les dirigeants augmentent la probabilité que les
managers et les employés acceptent le changement.105Les dirigeants qui se concentrent sur des
objectifs inspirants génèrent également plus d’optimisme et d’enthousiasme chez les employés, ce qui
conduit à des interactions sociales plus positives avec les collègues et les clients.106

Négociation
La négociation est un processus émotionnel. Cependant, on dit souvent qu'un négociateur compétent
a un « visage de poker ». Le fondateur de la chaîne britannique Poker Channel, Crispin Nieboer, a
déclaré : « C'est un jeu de bluff et il y a une émotion et une tension humaines fantastiques,
118 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Le directeur général d’une entreprise professionnelle

L'équipe sportive professionnelle est l'organisation

leader organisationnel responsable du

développement d'une équipe gagnante.
En tant que directeur général des Dodgers de
Los Angeles, Ned Colletti est représenté ici
prononcer un discours inspirant à
employés juste avant un match
entre les Dodgers et les Padres de San
Diego. Colletti s'appuie sur l'émotion
appels internationaux aux employés de toutes

Source:Chris Williams/Icon SMIP/Newscomm

les divisions individuelles de l'équipe, des affaires
administratives aux services publics
relations, pour bien travailler ensemble
réaliser une saison victorieuse.

« On verra qui peut bluffer le plus longtemps. »107Plusieurs études ont montré qu’un
négociateur qui feint la colère a un avantage sur son adversaire. Pourquoi ? Parce que lorsqu’un
négociateur fait preuve de colère, son adversaire en conclut qu’il a concédé tout ce qu’il pouvait
et cède donc.108La colère doit être utilisée de manière sélective dans les négociations : les
négociateurs en colère qui ont moins d’informations ou moins de pouvoir que leurs adversaires
obtiennent des résultats nettement moins bons.109Il semble qu’un individu puissant et mieux
informé sera moins disposé à partager des informations ou à affronter un adversaire en colère
à mi-chemin.
L’expression d’une émotion négative (comme la colère) peut être efficace, mais se sentir mal par rapport
à sa performance semble nuire aux négociations futures. Les personnes qui échouent dans une négociation
ressentent des émotions négatives, développent des perceptions négatives de leur interlocuteur et sont
moins disposées à partager des informations ou à coopérer lors de négociations futures.110Il est intéressant
de noter que si les humeurs et les émotions ont des effets bénéfiques au travail, dans la négociation, à moins
que nous ne fassions semblant d'être en colère, les émotions peuvent nuire à la performance du négociateur.
Une étude de 2005 a révélé que les personnes qui ont subi des lésions au niveau des centres émotionnels de
leur cerveau (la même partie qui a été blessée dans l'affaire Phineas Gage) pourraient être les plus
susceptibles de subir des dommages.meilleurnégociateurs, car il est peu probable qu'ils surcorrigent
lorsqu'ils sont confrontés à des résultats négatifs.111

Service client
L’état émotionnel d’un travailleur influence le service client, qui influence les niveaux de
fidélisation et de satisfaction client.112Offrir un service client de qualité est une tâche
exigeante pour les employés, car cela les place souvent dans un état de dissonance
émotionnelle. Au fil du temps, cet état peut conduire à l'épuisement professionnel, à une
baisse des performances et à une baisse de la satisfaction au travail.113
Les émotions des employés peuvent être transmises au client. Des études indiquent un effet
de correspondance entre les émotions des employés et celles des clients, appelécontagion
émotionnelle—la « capture » des émotions des autres.114Comment cela fonctionne-t-il ?
L’explication principale est que lorsque quelqu’un éprouve des émotions positives et rit et vous
sourit, vous avez tendance à réagir positivement. La contagion émotionnelle est importante car
les clients qui ressentent les humeurs ou les émotions positives des employés font leurs achats
plus longtemps. Mais les émotions et les humeurs négatives sont-elles contagieuses ?
 Applications OB des émotions et des humeurs 119

aussi ? Absolument. Lorsqu'un employé se sent injustement traité par un client, par
exemple, il lui est plus difficile de manifester les émotions positives que son organisation
attend de lui.115

Attitudes au travail
Vous avez déjà entendu le conseil « Ne ramenez jamais votre travail à la maison », ce qui signifie que
vous devriez oublier le travail une fois rentré chez vous ? C'est plus facile à dire qu'à faire. Plusieurs
études ont montré que les personnes qui ont passé une bonne journée au travail ont tendance à être
de meilleure humeur à la maison le soir même, et vice versa.116Les personnes qui ont une journée de
travail stressante ont également du mal à se détendre après avoir quitté le travail.117Une étude a
demandé à des couples mariés de décrire leur humeur en répondant à des sondages chronométrés
sur leur téléphone portable au cours de la journée. Comme la plupart des lecteurs mariés pourraient
s'en douter, si l'un des membres du couple était de mauvaise humeur pendant la journée de travail,
cette humeur se transmettait à son conjoint le soir.118En d'autres termes, si vous avez eu une
mauvaise journée au travail, votre conjoint passera probablement une soirée désagréable. Même si
les gens emportent émotionnellement leur travail avec eux à la maison, le lendemain, l'effet a
généralement disparu.119

Comportements déviants sur le lieu de travail

Quiconque a passé beaucoup de temps dans une organisation se rend compte que les gens se comportent
souvent d'une manière qui viole les normes établies et menace l'organisation, ses membres, ou les deux.
Comme nous l'avons vu au chapitre 1, ces actions sont appeléescomportements déviants au travail.120
Beaucoup de ces problèmes peuvent être attribués à des émotions négatives.
Par exemple, l'envie est une émotion qui survient lorsque vous en voulez à quelqu'un parce qu'il a
quelque chose que vous n'avez pas mais que vous désirez fortement, comme une meilleure mission,
un bureau plus grand ou un salaire plus élevé.121Cela peut conduire à des comportements déviants et
malveillants. Un employé envieux pourrait poignarder un autre employé dans le dos, déformer
négativement les réussites des autres et déformer positivement ses propres réalisations.122
Les personnes en colère cherchent d’autres personnes à blâmer pour leur mauvaise humeur, interprètent le
comportement des autres comme hostile et ont du mal à considérer le point de vue des autres.123Il n’est pas
difficile de comprendre comment ces processus de pensée peuvent également conduire directement à une
agression verbale ou physique.
Les données suggèrent que les personnes qui ressentent des émotions négatives, en particulier la colère
ou l’hostilité, sont plus susceptibles que les autres d’adopter un comportement déviant au travail.124
Une fois que l’agression commence, il est probable que d’autres personnes deviennent en colère et
agressives, ce qui ouvre la voie à une grave escalade du comportement négatif.

Sécurité et blessures au travail

Les recherches qui établissent un lien entre l'affectivité négative et l'augmentation des blessures au
travail suggèrent que les employeurs pourraient améliorer la santé et la sécurité (et réduire les coûts)
en veillant à ce que les travailleurs ne se livrent pas à des activités potentiellement dangereuses
lorsqu'ils sont de mauvaise humeur. La mauvaise humeur peut contribuer aux blessures au travail de
plusieurs façons.125Les personnes de mauvaise humeur ont tendance à être plus anxieuses, ce qui
peut les rendre moins capables de faire face efficacement aux dangers. Une personne qui a toujours
peur sera plus pessimiste quant à l'efficacité des mesures de sécurité, car elle a l'impression qu'elle va
de toute façon se blesser, ou elle risque de paniquer ou de se figer face à une menace.

contagion émotionnelleLe processus par

les émotions des gens sont causées
par les émotions des autres.
120 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Un choix éthique

Schadenfreu de

E
L'anglais est peut-être une langue à quelqu'un que nous envions ou n'aimons pas, ou, comme Les émotions peuvent corrompre le comparateur. » Peut-

robuste, mais parfois un mot l'a montré une étude récente, à quelqu'un que nous être ne pouvons-nous pas éviter certaines comparaisons

d'une autre langue exprime considérons comme un rival, comme un collègue avec avec nos collègues ou nos amis, mais nous pouvons

quelque chose qui manque à l'anglais. lequel nous entretenons une relation de compétition. contrôler la quantité de comparaisons que nous faisons.

c'est le cas d'un sentiment émotionnel Cet effet a persisté même lorsque les il.Schadenfreudepeut nous empêcher de faire
particulier et intéressant connu sous un chercheurs ont contrôlé le degré preuve d’empathie non seulement envers un
nom allemand. d'appréciation de l'autre par la personne. individu, mais envers ceux qui vivent un
« Prendre plaisir au malheur des autres » Quelles sont les implications éthiques et malheur de manière plus générale.
ou sjoie du chaden,a récemment été étudié par professionnelles dejoie maléfique ?
des psychologues dont les résultats ont des
1.Ne vous jugez pas trop sévèrement pour avoir Sources:W. van Dijk, JW Ouwerkerk, YM
implications pour le travail. La recherche
Wesseling et GM van Koningsbruggen, «
neuropsychologique montre que lorsque nous vécu cette expérience.joie maléfique.Comme Vers une compréhension du plaisir face au
éprouvonsjoie maléfique,Ce sont les centres l’a noté une critique, « cela semble presque malheur des autres : l'impact de la menace
inhérent à l’être social ». Si nous nous d'auto-évaluation sur la Schadenfreude »,
du plaisir de notre cerveau qui s'allument, un
Cognition et émotion
peu comme lorsque nous savourons un bon attendons à ne jamais faire l’expérience joie 25, no 2 (2011), pp. 360–368; RH Smith,
repas ou gagnons un concours. Cela peut maléfiqueenvers un collègue détesté, c'est une CA Powell, DJ Combs et DR Schurtz, «
norme que nous sommes voués à ne pas Exploration du quand et du pourquoi de la
expliquer pourquoi nous nous intéressons
Schadenfreude »,Boussole de psychologie
particulièrement aux malheurs de Bernie respecter. sociale et de personnalité3, no. 4 (2009), pp.
Madoff, Lindsay Lohan, Charlie Sheen et 2.En même temps, essayez de reconnaître que 530–546 ; ST Fiske, « L'envie monte, le mépris
même si les comparaisons sociales sont descend : comment la comparaison nous divise
d'autres.
», Psychologue américain65, no. 8 (2010), pp.
Comme vous pouvez le constater, nous sommes naturelles, elles ne sont pas particulièrement 698–706 ; et D. Rakoff, « When Bad
plus susceptibles de subirjoie saine. Comme l'a noté l'éminente Les choses arrivent aux bonnes personnes »,Le
New York Times(1er mai 2011), p. WK12.
maléfiquequand le malheur arrive psychologue Susan Fiske, « la comparaison

situation. Les humeurs négatives rendent également les gens plus distraits, et les distractions peuvent
évidemment conduire à des comportements imprudents.

Comment les managers peuvent influencer l'humeur

8 Appliquer des concepts sur Vous pouvez généralement améliorer l’humeur d’un ami en partageant un clip vidéo amusant, en
offrant à la personne un petit sac de bonbons ou même en lui offrant une boisson agréable.126Mais
émotions et humeurs liées à des
que peuvent faire les entreprises pour améliorer l'humeur de leurs employés ? Les managers peuvent
problèmes OB spécifiques.
utiliser l'humour et donner à leurs employés de petits cadeaux pour les remercier du travail bien fait.
De plus, lorsque les dirigeants eux-mêmes sont de bonne humeur, les membres du groupe sont plus
positifs et, par conséquent, ils coopèrent davantage.127
Enfin, le fait de sélectionner des membres positifs dans une équipe peut avoir un effet de
contagion, car les humeurs positives se transmettent d'un membre à l'autre. Une étude sur les
équipes professionnelles de cricket a révélé que l'humeur positive des joueurs affectait l'humeur
des membres de leur équipe et influençait positivement leur performance.128Il est donc logique
que les managers sélectionnent des membres de l’équipe prédisposés à éprouver des humeurs
positives.

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.
 Questions pour la révision 121

Résumé et implications pour les managers

Les émotions et les humeurs sont similaires dans la mesure où elles sont toutes deux de nature affective. Mais elles
sont également différentes : les humeurs sont plus générales et moins contextuelles que les émotions. Et les
événements ont leur importance. L'heure de la journée et le jour de la semaine, les événements stressants, les
activités sociales et les habitudes de sommeil sont quelques-uns des facteurs qui influencent les émotions et les
humeurs. Les émotions et les humeurs se sont révélées pertinentes pour pratiquement tous les sujets de l'OB que
nous étudions, et elles ont des implications pour la pratique managériale.

- De plus en plus d’entreprises sélectionnent des employés dont elles estiment qu’ils possèdent un niveau
élevé d’intelligence émotionnelle. Ces dernières années, la recherche a contribué à affiner la théorie liée à
l’intelligence émotionnelle, ce qui devrait conduire à des outils plus performants pour évaluer l’intelligence
émotionnelle basée sur les capacités.
- Les émotions et les humeurs positives semblent faciliter la prise de décision efficace
et la créativité.
- Des recherches récentes suggèrent que l’humeur est liée à la motivation, notamment par le biais du
feedback.
- Les dirigeants s’appuient sur les émotions pour accroître leur efficacité.
- L’affichage des émotions est important pour le comportement social comme la
négociation et le service client.
- L’expérience des émotions est étroitement liée aux attitudes et aux comportements au travail
qui en découlent, comme les comportements déviants sur le lieu de travail.
- Notre dernière implication managériale est une question : les managers peuvent-ils contrôler
les émotions et l’humeur de leurs collègues et employés ? Il existe certainement des limites,
pratiques et éthiques. Les émotions et l’humeur font partie intégrante de la personnalité d’un
individu. L’erreur des managers est d’ignorer les émotions de leurs collègues et employés et
d’évaluer le comportement des autres comme s’il était totalement rationnel. Comme l’a si bien
dit un consultant : « On ne peut pas dissocier les émotions du lieu de travail, car on ne peut pas
dissocier les émotions des personnes. »129Les managers qui comprennent le rôle des émotions
et des humeurs amélioreront considérablement leur capacité à expliquer et à prédire le
comportement de leurs collègues et employés.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quelle est la différence entre les émotions et les humeurs ? 6Quelles sont les preuves pour et contre l’existence de
Quelles sont les émotions et les humeurs de base ? l’intelligence émotionnelle ?

2Les émotions sont-elles rationnelles ? Quelles fonctions remplissent-elles ? 7Quelles sont les stratégies de régulation des émotions et leurs
effets probables ?
3Quelles sont les sources des émotions et des humeurs ?
8Comment appliquez-vous les concepts sur les émotions et les humeurs à des
4Quel impact le travail émotionnel a-t-il sur les salariés ? problèmes OB spécifiques ?

5Qu'est-ce que la théorie des événements affectifs ? Quelles sont ses

applications ?
122 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

Parfois, se déchaîner est une bonne chose

INDIQUER CONTREPOINT

UN Y
Le doigt est évoqué tout au long de ce chapitre pour une raison : La colère est une émotion courante, mais elle est aussi toxique. L'expérience de

c'est une émotion importante. Mais qu'en est-il de nos réactions la colère et de son corrélat proche, l'hostilité, est liée à de nombreux

face à la colère ? Les cultures du travail nous apprennent à éviter comportements contre-productifs dans les organisations. C'est pourquoi de

de manifester la moindre colère, de peur d'être perçus comme de mauvais nombreuses organisations ont développé des programmes de gestion de la colère, pour

prestataires de services ou, pire, comme des personnes non atténuer les effets néfastes de la colère sur le lieu de travail.

professionnelles, voire déviantes ou violentes. Bien entendu, il existesont Le Bureau of Labor Statistics estime que 16 % des accidents
Dans les cas où l'expression de la colère est nuisible ou non mortels sur le lieu de travail sont dus à la violence au travail. Pensons-
professionnelle, nous avons poussé cette vision jusqu'à apprendre aux nous que les personnes qui ont commis ces actes étaient heureuses
gens à réprimer des émotions parfaitement normales. Il est inapproprié de et satisfaites ?
demander aux gens de se comporter de manière anormale, et il existe Pour réduire la colère au travail, de nombreuses entreprises élaborent des
encore plus de preuves des coûts organisationnels et personnels d'une politiques qui régissent les comportements tels que les cris, les grossièretés et
telle répression. les gestes hostiles. D’autres mettent en place des programmes de gestion de la
Des recherches récentes montrent que le fait de réprimer sa colère a des colère. Par exemple, une organisation a organisé des ateliers internes
conséquences terribles sur les individus. Une étude de l’Université de Stanford a obligatoires qui ont montré aux individus comment gérer les conflits sur le lieu
montré, par exemple, que lorsqu’on demandait à des individus d’afficher un de travail avant qu’ils ne dégénèrent. Le directeur qui a mis en place la formation
visage impassible pendant la projection des bombardements atomiques du a déclaré qu’elle « a donné aux gens des outils spécifiques pour ouvrir un
Japon pendant la Seconde Guerre mondiale, ils étaient des interlocuteurs dialogue afin de résoudre les problèmes ». MTS Systems, une société d’ingénierie
beaucoup plus stressants une fois la vidéo terminée. D’autres recherches d’Eden Prairie, dans le Minnesota, engage un cabinet de conseil externe pour
montrent que les étudiants qui répriment des émotions comme la colère ont plus mener des programmes de gestion de la colère pour son organisation. En
de mal à se faire des amis et sont plus susceptibles d’être déprimés, et que les général, MTS organise un séminaire de huit heures qui aborde les sources de la
employés qui répriment leur colère se sentent plus stressés par leur travail. colère, les techniques de résolution des conflits et les politiques
organisationnelles. Il est suivi de séances individuelles avec des employés
Il existe une meilleure solution. Une étude récente a montré que même individuels qui se concentrent sur les techniques cognitivo-comportementales
lorsque les employés manifestaient une colère jugée inappropriée par leurs pour gérer leur colère. Le formateur externe facture entre 7 000 et 10 000 dollars
collègues, si ces derniers répondaient de manière encourageante à cette colère pour le séminaire et les séances individuelles. « Vous voulez que les gens
(par exemple en écoutant l’employé en colère), des réactions favorables, telles s’améliorent dans la communication entre eux », explique Karen Borre, directrice
que des changements constructifs au travail, en résultaient. de MTS.
Certes, les managers doivent s’efforcer de maintenir une culture positive, En fin de compte, tout le monde y gagne lorsque les organisations cherchent
respectueuse et non violente. Cependant, demander aux employés de réprimer à atténuer à la fois l’expérience et, bien sûr, l’expression de la colère au travail.
leur colère est non seulement une stratégie inefficace et coûteuse, mais elle peut L’environnement de travail est moins menaçant et moins stressant pour les
aussi se retourner contre eux si les moyens appropriés d’exprimer et de libérer la employés et les clients. Les employés se sentent probablement plus en sécurité.
colère sont bloqués. Et l’employé en colère est souvent également aidé.

Sources:B. Carey, « Les avantages de se défouler »,Le New York Times(6 juillet, « Suppression de la 2010), p. D1; RY Cheung et IJ Park,
colère, auto-interprétation interdépendante et dépression chez les étudiants asiatiques de niveau A », mCollège américain éricien et européen
Diversité culturelle et psychologie des minorités ethniques16, no. 4 (2010), pp. 517 Problèmes avec les – 525 ; D. Geddes et LT Stickney, « Le rk »,
sanctions : réponses organisationnelles aux manifestations de colère déviantes, W pp. 201–230 ; et J. ou
Relations humaines64, n° 2 (2011),
Fairley, « Taking Control of Anger Management »,Homme de main d'oeuvre gestion(Octobre 2010), p. 10.
 Dilemme éthique 123

EXERCICE EXPÉRIENTIELQui peut attraper un menteur ?

Nous avons mentionné plus tôt dans ce chapitre que les chercheurs en émotions Le détenteur d'un billet de L doit faire une fausse
s'intéressent beaucoup aux expressions faciales en tant que fenêtre ouverte sur déclaration. Essayez de ne pas rendre la déclaration si
le monde émotionnel des individus. Des recherches ont également étudié si les scandaleuse que personne ne la croirait (par exemple, «
gens peuvent dire que quelqu'un ment en se basant sur des signes de culpabilité J'ai volé jusqu'à la lune »).
ou de nervosité dans leurs expressions faciales. Voyons qui est doué pour 3.L'organisateur demandera à chaque membre de faire sa
attraper les menteurs. déclaration. Les membres du groupe devront ensuite
Divisez-vous en équipes et suivez ces instructions. examiner attentivement la personne qui fait la déclaration
1.Choisissez au hasard un membre de l'équipe pour être l'organisateur. pour essayer de déterminer si elle dit la vérité ou si elle ment.
Demandez à cette personne d'écrire sur une feuille de papier « V » Une fois que chaque personne a fait sa déclaration,
pour vérité et « L » pour mensonge. S'il y a, par exemple, six l'organisateur demandera un vote et enregistrera les résultats.
personnes dans le groupe (en plus de l'organisateur), trois d'entre
elles recevront un billet avec un « T » et trois un billet avec un « L ». Il 4.Chaque personne doit maintenant indiquer si la déclaration
est important que tous les membres de l'équipe gardent le secret sur était vraie ou un mensonge.
ce qui est écrit sur leur feuille. 5.Dans quelle mesure votre groupe a-t-il réussi à attraper les menteurs ?
2.Chaque membre de l'équipe qui détient un bordereau T doit présenter Certains étaient-ils de bons menteurs ? Qu'avez-vous recherché pour
une déclaration vraie, et chaque membre de l'équipe qui déterminer si quelqu'un mentait ?

DILEMME ÉTHIQUECoachs du bonheur pour les employés

Nous savons que le mal-être personnel peut avoir des répercussions « Qu’il existe des secrets que personne ne vous a révélés quand vous
considérables sur les émotions négatives au travail. De plus, ceux qui étiez enfant – ou même adulte – et qui peuvent vous ouvrir toutes
éprouvent des émotions négatives dans la vie et au travail sont plus sortes d’expériences émotionnelles positives ? Et si la seule chose qui
susceptibles d’adopter des comportements contreproductifs avec des vous empêche de vous sentir plus heureux, c’était VOUS ?! Et si vous
clients, des consommateurs ou des collègues. pouviez changer votre expérience du monde en changeant quelques
De plus en plus, des organisations telles qu’American Express, UBS petites choses dans votre vie, puis en les mettant en pratique jusqu’à ce
et KPMG se tournent vers des coachs du bonheur pour faire face à cette qu’elles deviennent une seconde nature ? »
propagation du malheur personnel aux émotions et aux Mais si les employés quittent leur emploi et leur vie avec
comportements au travail. un coach du bonheur en se sentant plus heureux, n’est-ce
Srikumar Rao est un ancien professeur d’université surnommé « pas mieux pour tout le monde ? Ivelisse Rivera, qui a estimé
le gourou du bonheur ». Il apprend aux gens à analyser les avoir bénéficié d’un coach du bonheur, déclare : « Si
émotions négatives pour éviter qu’elles ne deviennent j’adopte une attitude négative et que je me plains tout le
envahissantes. Si votre emploi est restructuré, par exemple, Rao temps, tous ceux qui travaillent avec moi ressentiront la
suggère d’éviter les pensées et les sentiments négatifs à ce sujet. même chose. »
Au lieu de cela, conseille-t-il, dites-vous que cela pourrait bien se
Questions
passer à long terme, et qu’il n’y a aucun moyen de le savoir pour le
1.Pensez-vous que les coachs du bonheur sont efficaces ?
moment.
Comment évalueriez-vous leur efficacité ?
Au-delà de la redéfinition de l’impact émotionnel des situations de travail,
certains coachs du bonheur s’attaquent aux retombées émotionnelles 2.Seriez-vous favorable à une formation sur le bonheur sur votre lieu

négatives de la vie au travail (et du travail à la vie). Une mère qui travaille a de travail ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

découvert qu’une conférence sur le bonheur donnée par Shawn Actor l’a 3.Certains affirment que les coachs du bonheur sont un moyen pour les entreprises

aidée à cesser de se concentrer sur sa vie stressante et à rechercher plutôt d’éviter de résoudre les vrais problèmes du travail – une diversion, en quelque

des occasions de sourire, de rire et d’être reconnaissante. sorte. Comment pouvons-nous prendre cette décision ?

Dans certains cas, les affirmations des coachs du bonheur 4.Dans quelles circonstances, le cas échéant, est-il éthiquement
semblent un peu banales. Jim Smith, qui se qualifie lui-même de « approprié pour un superviseur de suggérer un coach du
coach exécutif du bonheur », demande : « Et si je vous disais bonheur à un subordonné ?

Sources:S. Shellenbarger, « Penser à des pensées heureuses au travail »,Le Wall Street Journal(27 janvier
2010), p. D2 ; S. Sharma et D. Chatterjee, « Les Cos écoutent attentivement 'Happiness Coach' »,Le Temps
économique (16 juillet 2010), http://articles.economictimes.indiatimes.com; et J. Smith,Le coach du bonheur
des cadres, www.lifewithhappiness.com/ (Téléchargé le 3 mai 2011).
124 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

CAS INCIDENT 1Est-il acceptable de pleurer au travail ?

Comme le montre ce chapitre, les émotions font inévitablement partie du Si Laura avait pu exprimer ses sentiments blessés sans crainte, elle
comportement des individus au travail. En même temps, il n'est pas tout à serait beaucoup plus satisfaite de son travail. En d’autres termes, le
fait certain que nous ayons atteint un point où les gens se sentent à l'aise problème de l’organisation de Laura n’est pas que les émotions sont
pour exprimer leurs émotions.tousLes émotions au travail. La raison pourrait affichées, mais que les manifestations émotionnelles sont mal gérées.
être que la culture et l'étiquette des entreprises restent mal adaptées à la D’autres soulignent que l’utilisation de connaissances émotionnelles,
gestion des manifestations émotionnelles manifestes. La question est de comme la capacité à lire et à comprendre les réactions des autres, est
savoir si les organisations peuvent devenir plus intelligentes en matière de cruciale pour les travailleurs, qu’il s’agisse de vendeurs, d’agents du
gestion émotionnelle. Est-il parfois approprié de crier, de rire ou de pleurer service clientèle ou de cadres. Une enquête a même révélé que 88 %
au travail ? des travailleurs estiment qu’être sensible aux émotions des autres est
Certains doutent de l’intérêt de faire preuve d’une plus grande un atout. La consultante en gestion Erika Anderson note : « Pleurer au
émotion au travail. Comme le souligne le chapitre, les émotions sont travail est transformateur et peut ouvrir la porte au changement. » La
des réponses physiologiques automatiques à l’environnement et, par question est alors de savoir si les organisations peuvent prendre des
conséquent, elles peuvent être difficiles à contrôler de manière mesures spécifiques pour mieux permettre les manifestations
appropriée. Laura, une représentante du service clientèle de 22 ans qui émotionnelles sans ouvrir la boîte de Pandore des explosions.
a fait l’objet d’une étude de cas, a noté que la peur et la colère étaient
couramment utilisées comme méthodes pour contrôler les employés, et Questions
que ces derniers étaient profondément contrariés par cette utilisation 1.Selon vous, quels facteurs rendent certaines organisations
des émotions pour les manipuler. Dans un autre cas, le président d’une inefficaces dans la gestion des émotions ?
grande chaîne de télévision avait pris l’habitude de crier sur les
2.Pensez-vous que l’utilisation stratégique et l’affichage des émotions
employés chaque fois qu’il se passait quelque chose de mal, ce qui les
servent à protéger les employés, ou le fait de cacher vos
blessait profondément et entraînait un manque de loyauté envers
véritables émotions au travail entraîne-t-il plus de problèmes qu’il
l’organisation. Comme Laura, les employés de cette organisation
n’en résout ?
hésitaient à montrer leurs véritables réactions face à ces explosions
émotionnelles de peur d’être qualifiés de « faibles » ou « inefficaces ». 3.Avez-vous déjà travaillé dans un environnement où les émotions étaient

On pourrait penser que ces personnes travaillaient dans des milieux de utilisées dans le cadre d'un style de gestion ? Décrivez les avantages

travail très émotifs, mais en fait, seule une gamme étroite d’émotions et les inconvénients de cette approche dans votre

était jugée acceptable. La colère semble être plus acceptable que la expérience.
tristesse dans de nombreuses organisations, et la colère peut avoir de 4.Les recherches montrent que les actes des collègues (37
graves conséquences inadaptées. %) et de la direction (22 %) provoquent plus d’émotions
D'autres pensent que les organisations qui reconnaissent et gèrent négatives chez les employés que les actes des clients (7
efficacement les émotions sont plus créatives, plus satisfaisantes et plus %).130Que peut faire l’entreprise de Laura pour changer
productives. Par exemple, Laura a noté que si elle pouvait son climat émotionnel ?

Sources:A. Kreamer, « Allez-y, pleurez au travail »,Temps(4 avril 2010), www.time.com ; JS Lerner et K. Shonk, «
Comment la colère empoisonne la prise de décision »,Revue de commerce de Harvard(septembre 2010), p. 26; et
J. Perrone et MH Vickers, « Les émotions comme jeu stratégique dans un milieu de travail hostile : un cas exemplaire », Journal
des responsabilités et des droits des employés16, n° 3 (2004), pp. 167–178.

CAS INCIDENT 2Pouvez-vous lire les émotions à partir des visages ?

Nous avons mentionné précédemment que certains chercheurs, dont le autour des joues et des yeux : si les yeux de la personne sourient ou
psychologue Paul Ekman est le plus connu, ont étudié si les expressions scintillent, le sourire est authentique. Ekman et ses collègues ont
faciales révélaient de véritables émotions. Ces chercheurs ont distingué développé des méthodes similaires pour détecter d'autres émotions,
les vrais sourires (appelés sourires de Duchenne, du nom du médecin comme la colère, le dégoût et la détresse. Selon Ekman, la clé pour
français Guillaume Duchenne) des « faux » sourires. Duchenne a identifier les émotions réelles est de se concentrer sur les micro-
constaté que les vrais sourires soulevaient non seulement les expressions, ou sur les muscles du visage que nous ne pouvons pas
commissures des lèvres (facilement simulées), mais aussi les muscles manipuler facilement.
des joues et des yeux (beaucoup plus difficiles à simuler). Ainsi, une Dan Hill a utilisé ces techniques pour étudier les expressions faciales
façon de déterminer si une personne est véritablement heureuse ou des PDG et a découvert qu'elles varient considérablement non
amusée est d’observer les muscles seulement dans leurs sourires de Duchenne, mais aussi dans les
 Notes de fin 125

degré auquel ils affichent des expressions faciales positives Questions

ou négatives. Le tableau ci-joint présente l'analyse de Hill 1.La plupart des recherches suggèrent que nous ne sommes pas très doués pour
sur les expressions faciales de certains cadres masculins détecter les fausses émotions, et nous pensons que nous le sommes bien mieux
éminents : que ce que nous sommes en réalité. Pensez-vous qu'une formation améliorerait

votre capacité à détecter les manifestations émotionnelles chez les autres ?

Jeff Bezos, Amazon 51% positif
2.Pensez-vous que les informations contenues dans ce cas pourraient vous
Warren Buffet, Berkshire Hathaway 69% positif aider à déterminer si le sourire d’une personne est authentique ?
Michael Dell, Dell Computers 47% positif 3.Votre propre impression des expressions faciales des huit chefs
Larry Ellison, Oracle 0% positif d’entreprise correspond-elle aux conclusions du chercheur ? Si ce n’est

Bill Gates, Microsoft 73% positif pas le cas, pourquoi pensez-vous que vos opinions pourraient être en
contradiction avec les siennes ?
Steve Jobs, Apple 48% positif
4.Une étude a montré que l'évaluation par les gens de l'effet positif
Phil Knight, Nike 67% positif
affiché sur le visage des PDG n'avait que très peu de corrélation
Donald Trump, 16% positifs avec les bénéfices de leur entreprise. Cela vous suggère-t-il que
L'organisation Trump l'analyse de Hill n'a aucune importance ?

Il est intéressant de noter que ces individus, qui ont tous 5.En supposant que vous puissiez mieux détecter les émotions
réussi à divers égards, ont des expressions faciales très réelles dans les expressions faciales, pensez-vous que cela
différentes. Cela soulève également la question : le sourire aiderait votre carrière ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
de Larry Ellison vaut-il plus que celui de Bill Gates ?

Sources:D'après P. Ekman,Dire des mensonges : indices sur la tromperie sur le marché, en politique et dans le
mariage(New York : WW Norton & Co., 2009) ; D. Jones, « C'est écrit sur leurs visages »,USA aujourd'hui(25 février
2008), pp. 1B–2B ; et NO Rule et N. Ambady, « The Face of Success »,Sciences psychologiques19, n° 2 (2008), pp. 109–
111.

NOTES DE FIN 6.HM Weiss et R. Cropanzano, « Théorie des événements

affectifs : une discussion théorique de la structure, des causes
1.Voir, par exemple, CD Fisher et NM Ashkanasy, « Le rôle et des conséquences des expériences affectives au travail »,
émergent des émotions dans la vie professionnelle : une dans BM Staw et LL Cummings (dir.),Recherche en
introduction »,Journal du comportement organisationnel, comportement organisationnel,vol. 18 (Greenwich, CT : JAI
Numéro spécial 2000, pp. 123–129 ; NM Ashkanasy, CEJ Press, 1996), pp. 17–19.
Hartel et WJ Zerbe (dir.),Les émotions sur le lieu de travail : 7.Voir P. Ekman et RJ Davidson (éd.),La nature des émotions :
recherche, théorie et pratique(Westport, CT : Quorum questions fondamentales(Oxford, Royaume-Uni : Oxford University
Books, 2000 ; NM Ashkanasy et CS Daus, « L'émotion sur le Press, 1994).
lieu de travail : le nouveau défi pour les managers », 8.Frijda, « Humeurs, épisodes émotionnels et émotions », p. 381.
Académie de gestion exécutive(février 2002), pp. 76–86 ; et 9.Voir Ekman et Davidson (éd.),La nature des émotions.
NM Ashkanasy, CEJ Hartel et CS Daus, « Diversité et 10.Voir, par exemple, P. Ekman, « An Argument for Basic Emotions
émotion : les nouvelles frontières de la recherche sur le »,Cognition et émotion(mai/juillet 1992), pp. 169–200 ; CE
comportement organisationnel »,Journal de Management Izard, « Émotions fondamentales, relations entre émotions et
28, n° 3 (2002), pp. 307–338. relations émotion–cognition »,Bulletin psychologique(
2.Voir, par exemple, LL Putnam et DK Mumby, « novembre 1992), pp. 561–565 ; et JL Tracy et RW Robins,
Organizations, Emotion and the Myth of Rationality », dans « Émergence des perspectives sur la nature et la fonction de la
S. Fineman (éd.),L'émotion dans les organisations(Thousand Oaks, fierté »,Orientations actuelles de la science psychologique
CA : Sage, 1993), pp. 36–57 ; et J. Martin, K. Knopoff et C. Beckman, 16, n° 3 (2007), pp. 147–150.
11.RC Solomon, « Retour aux fondamentaux : sur l’idée même d’« émotions
« Une alternative à l'impersonnalité bureaucratique et au travail
fondamentales » »Journal de théorie du comportement social32, no. 2
émotionnel : l'émotivité limitée chez Body Shop »,Trimestriel des
(juin 2002), pp. 115–144.
sciences administratives(Juin 1998), pp. 429–469.
3.B.E. Ashforth et R.H. Humphrey, « L’émotion sur le lieu de 12.R. Descartes,Les passions de l'âme((Indianapolis : Hackett,
travail : une réévaluation »,Relations humaines(février 1995), 1989).
13.P. Ekman,Les émotions révélées : reconnaître les visages et les
pp. 97–125.
4.SG Barsade et DE Gibson, « Pourquoi l’affect est-il important dans les
sentiments pour améliorer la communication et la vie émotionnelle(
(Paris : Gallimard/Paris : Gallimard, 2003).
organisations ? »Perspectives de l'Académie de Management(février
2007), pp. 36–59.
14.PR Shaver, HJ Morgan et SJ Wu, « L’amour est-il une émotion «
5.Voir NH Frijda, « Moods, Emotion Episodes and Emotions », fondamentale » ? »Relations personnelles3, no 1 (mars 1996),
dans M. Lewis et JM Haviland (éd.),Manuel des émotions pp. 81–96.
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126 CHAPITRE 4 Émotions et humeurs

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négociation et le rôle modérateur de l'auto-efficacité des parties déviance sur le lieu de travail : le rôle de l'affect et de la cognition »,
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décisionnels humains84, n° 1 (2001), pp. 148–176. Judge, BA Scott et R. Ilies, « Hostilité, attitudes au travail et déviance
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Encounter »,Journal de l'Académie de Management(Octobre implicites et explicites »,Motivation et émotion28, no 1 (mars
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psychologie appliquée91, no 4 (2006), pp. 971–978 ; et Tsai et de psychologie appliquée90, n° 2 (2005), pp. 295–305.
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entre la personnalité, l'humeur et la satisfaction au travail : 848–859.
une étude d'échantillonnage sur le terrain », Comportement 129.S. Nelton, « Les émotions sur le lieu de travail »,Les affaires de la nation
organisationnel et processus décisionnels humains89 (2002), (février 1996), p. 25.
pp. 1119–1139. 130.Kruml et Geddes, « Prendre feu sans s’épuiser ».
 CHANGEMENT DE GARDE AU JAPON : EST-
CE L'ÉCONOMIE OU LES VALEURS ?

UN
Parmi les plus grandes économies du monde, aucune n’a été aussi frustrante que
le Japon. Jusqu’en 2010, année où il a été dépassé par la Chine, le Japon était la
deuxième économie mondiale (après les États-Unis). Cependant, il a maintenant
connu deux « décennies perdues » consécutives, de 1990 à 2010, et de nombreux diplômés
récents n’ont aucun souvenir de l’époque bénie des années 1980, lorsque le Japon était
APPRENTISSAGE l’économie la plus enviée au monde. Les terribles conséquences du tremblement de terre et
OBJECTIFS du tsunami qui ont frappé le Japon en mars 2011, qui ont plongé le pays dans une nouvelle
Après avoir étudié ce chapitre, récession, n’ont fait qu’aggraver la situation. Nombreux sont ceux qui craignent désormais
vous devriez être capable de :
que l’économie japonaise ne reste à jamais coincée dans le marasme.
1Définirpersonnalité,décrire
comment elle est mesurée et
Le Japon pourrait peut-être rebondir plus tôt que prévu, le pays ayant été sous-estimé
expliquer les facteurs qui
déterminent la personnalité par le passé. Cependant, deux décennies de croissance économique stagnante semblent
d'un individu. avoir eu un effet durable sur la valeur du travail des nouveaux entrants.

2Décrivez le système Myers-Briggs Autrefois, le Japon était réputé pour le lien psychologique et comportemental étroit
Cadre de personnalité de
qui existait entre l'entreprise et ses employés. La plupart des employés s'attendaient à
l'indicateur de type et évaluation
rester chez leur employeur toute leur carrière, convaincus que s'ils prenaient soin de
de ses forces et de ses faiblesses.
leur entreprise, celle-ci prendrait soin d'eux. Pour ces personnes, démissionner ou
3Identifier les traits clés de la
Modèle de personnalité Big Five. accepter un emploi secondaire serait un acte de déloyauté impensable.

4Démontrer comment le Big

Cinq traits prédisent le comportement Les choses ont bien changé. Si le chômage au Japon reste faible par rapport aux
au travail.
États-Unis, il atteint des sommets historiques. De plus, les revenus continuent de
5Identifier d'autres personnalités diminuer, en baisse de plus de 12 % au cours de la dernière décennie. Le ministère
traits pertinents pour l'OB.
japonais de la Santé, du Travail et de la Protection sociale estime que 56 % des
6Définirvaleurs,démontrer travailleurs âgés de 15 à 34 ans ont besoin d’une autre forme de revenu pour payer
l'importance des valeurs et le
leurs dépenses courantes.
contraste entre les valeurs
terminales et instrumentales. Hiroko Yokogawa, 32 ans, tire un tiers de ses revenus de son deuxième emploi. « Ce

7Comparer les générations n'est pas que je déteste mon travail principal, mais je veux avoir un revenu stable sans
différences de valeurs et identifier dépendre complètement de l'entreprise », explique-t-elle.
les valeurs dominantes
Au début, Kirito Nakano, 28 ans, a suivi le cheminement professionnel traditionnel, espérant
valeurs dans le monde du travail d'aujourd'hui.
rester à vie dans son emploi d’ingénieur Web dans une grande multinationale japonaise. Mais il a
8Identifier les cinq de Hofstede
vite constaté que son salaire et l’absence de croissance de son salaire commençaient à entraver
dimensions de valeur de
culture nationale. son mode de vie. Il a commencé à travailler au noir, à développer des programmes de marketing

d’affiliation. À mesure que son emploi secondaire prenait de l’ampleur, Kirito a quitté son emploi

MonGestionLaboratoire principal. Il avait le sentiment qu’il n’avait pas le choix. « L’économie japonaise n’est pas seulement

Accédez à une multitude d'aides stagnante, elle est en recul », a-t-il déclaré. « Quand les gens croient que l’avenir sera meilleur que
d'apprentissage interactives pour vous aider à
le présent, ils sont heureux. Mais s’ils pensent que l’avenir n’offre aucun espoir, ils deviennent
renforcer votre compréhension des concepts
du chapitre à malheureux. C’est ce malheur que les gens essaient de nier en se trouvant des emplois
www.mymanagementlab.com.
secondaires. »

130
 Personnalité
et valeurs 5
Je suis animée par la peur de l’échec.
C’est pour moi une motivation puissante.
— Dennis Manning, PDG de Guardian Life Insurance Co.
Photo : Des étudiants universitaires lors d'un salon de l'emploi dans l'arrondissement de Koto, à Tokyo.Source:Le Yomiuri Shimbun via AP Images.

131
132 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Sondage OBChangements générationnels dans ce qui est valorisé dans un emploi

60
53,0
50 47,9

Pourcentage indiquant la valeur

C'était « très important »
43.0
40
42,9
40,7
30
33,9
31.3
20 25.3

10 17.3

0
Collège Collège Collège
Senior 1980 Senior 1995 Senior 2010

Un travail où vous avez plus de Un travail qui vous donne Un travail que la plupart

2 semaines de vacances l'occasion de vous faire des amis les gens respectent

Source:D'après « Ce que veulent les travailleurs du millénaire : comment attirer et retenir les employés de la génération Y », entretiens Web de Robert Half International auprès de 1 007 personnes

âgées de 21 à 28 ans, 2008.

Le choix des jeunes Japonais de travailler plus d'heures contraste avec celui des
travailleurs aux États-Unis et en Europe, qui préfèrent travailler moins d'heures. En ce qui
concerne les horaires de travail (en général, son emploi secondaire dure 25 heures par
semaine), Hiroko Yokogawa ne se laisse pas décourager. « Je ne dirais pas que je veux
quitter mon emploi principal, mais plutôt que j'aimerais avoir plusieurs emplois différents
à la fois. »

UN
Comme l'indique la vignette d'ouverture, les employés ayant des valeurs différentes peuvent
adopter des comportements différents pour atteindre leurs objectifs professionnels, et ces
différences peuvent être le reflet de la culture. Dans la première moitié de ce chapitre, nous passons
en revue les recherches sur la personnalité et sa relation avec le comportement. Dans la seconde moitié, nous
examinons comment les valeurs façonnent bon nombre de nos comportements liés au travail.
Bien que nous ayons concentré une grande partie de notre discussion sur les cinq grands traits de
personnalité, ils ne sont pas les seuls traits qui décrivent les gens. L'un des autres traits dont nous parlerons
est le narcissisme. Consultez la bibliothèque d'auto-évaluation pour voir votre score en matière de
narcissisme (n'oubliez pas : soyez honnête !).

SAL Suis-je narcissique ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), répondez à

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION l’évaluation IV.A.1 (Suis-je narcissique ?) et répondez aux questions suivantes.
1. Quel a été votre score ? Vos résultats vous ont-ils surpris ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2. Sur quelle facette du narcissisme avez-vous obtenu le score le plus élevé ? Le plus bas ?
3. Pensez-vous que cette mesure est exacte ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
 Personnalité 133

Personnalité

1 Définirpersonnalité,décrivez Pourquoi certaines personnes sont-elles calmes et passives, tandis que d’autres sont bruyantes et
agressives ? Certains types de personnalité sont-ils mieux adaptés que d’autres à certains types d’emplois ?
comment elle est mesurée et
Avant de pouvoir répondre à ces questions, nous devons aborder une question plus fondamentale : qu’est-ce
expliquez les facteurs qui
que la personnalité ?
déterminent la personnalité

d'un individu.
Qu'est-ce que la personnalité ?
Lorsque nous parlons de personnalité, nous ne parlons pas d'une personne dotée de charme, d'une attitude
positive envers la vie ou d'un visage constamment souriant. Lorsque les psychologues parlent de
MonGestionLaboratoire personnalité, ils font référence à un concept dynamique décrivant la croissance et le développement de
Pour une application interactive de ce sujet,
l'ensemble du système psychologique d'une personne.
consultez l'activité de simulation de ce
chapitre à l'adresse
www.mymanagementlab.com. Définition de la personnalitéLa définition depersonnalitéLa définition la plus fréquemment
utilisée a été élaborée par Gordon Allport il y a près de 70 ans. Selon lui, la personnalité est «
l’organisation dynamique au sein de l’individu des systèmes psychophysiques qui déterminent
ses adaptations uniques à son environnement ».1Pour nos besoins, vous devriez penser à
personnalitécomme la somme totale des façons dont un individu réagit et interagit avec les
autres. Nous le décrivons le plus souvent en termes de traits mesurables dont une personne fait
preuve.

Mesurer la personnalitéLa raison la plus importante pour laquelle les managers doivent savoir
mesurer la personnalité est que la recherche a montré que les tests de personnalité sont utiles dans
les décisions d’embauche et aident les managers à prévoir qui est le mieux pour un poste.2
Le moyen le plus courant de mesurer la personnalité est l’auto-évaluation, grâce à laquelle les
individus s’évaluent en fonction d’une série de facteurs, comme « Je m’inquiète beaucoup pour
l’avenir ». Bien que les mesures d’auto-évaluation fonctionnent bien lorsqu’elles sont bien
construites, l’une de leurs faiblesses est que le répondant peut mentir ou pratiquer la gestion
des impressions pour créer une bonne impression. Lorsque les gens savent que leurs scores de
personnalité vont être utilisés pour les décisions d’embauche, ils se considèrent comme environ
un demi-écart type plus consciencieux et émotionnellement plus stables que s’ils passaient le
test simplement pour en savoir plus sur eux-mêmes.3Un autre problème est celui de la
précision. Un candidat parfaitement qualifié pourrait avoir été de mauvaise humeur au moment
de répondre à l'enquête, ce qui rendrait les résultats moins précis.
Les enquêtes d'évaluation par observateur fournissent une évaluation indépendante de la
personnalité. Dans ce cas, un collègue ou un autre observateur procède à l'évaluation (parfois avec la
connaissance du sujet, parfois sans). Bien que les résultats des enquêtes d'auto-évaluation et des
enquêtes d'évaluation par observateur soient fortement corrélés, les recherches suggèrent que les
enquêtes d'évaluation par observateur sont un meilleur indicateur de réussite professionnelle.4
Cependant, chacun d'entre eux peut nous révéler quelque chose d'unique sur le comportement d'un individu
sur le lieu de travail. Une analyse d'un grand nombre d'études de personnalité rapportées par des
observateurs montre qu'une combinaison d'auto-évaluations et d'évaluations par des observateurs prédit la
performance mieux que n'importe quel type d'information. L'implication est claire : utilisez à la fois les
évaluations d'observateurs et les évaluations de personnalité auto-rapportées lorsque vous prenez des
décisions importantes en matière d'emploi.

personnalitéCaractéristiques durables qui

décrivent le comportement d'un individu.
134 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Déterminants de la personnalitéL'un des premiers débats dans la recherche sur la personnalité portait sur
la question de savoir si la personnalité d'un individu était le résultat de l'hérédité ou de l'environnement. Il
semble que ce soit le résultat des deux. Cependant, vous serez peut-être surpris d'apprendre que les
recherches tendent à soutenir l'importance de l'hérédité par rapport à l'environnement.
HéréditéL'hérédité désigne les facteurs déterminés à la conception. La stature
physique, l'attrait du visage, le sexe, le tempérament, la composition musculaire et les
réflexes, le niveau d'énergie et les rythmes biologiques sont généralement considérés
comme étant entièrement ou substantiellement influencés par l'identité de vos parents,
c'est-à-dire par leur constitution biologique, physiologique et psychologique inhérente.
L'approche héréditaire soutient que l'explication ultime de la personnalité d'un individu
est la structure moléculaire des gènes, situés dans les chromosomes.
Des chercheurs de nombreux pays différents ont étudié des milliers de jumeaux
identiques qui ont été séparés à la naissance et élevés séparément.5Si l’hérédité n’avait
que peu ou pas d’influence sur la personnalité des jumeaux, on pourrait s’attendre à
trouver peu de similitudes entre eux. Mais les jumeaux élevés séparément ont beaucoup
en commun, et une part importante de la similitude comportementale entre eux s’avère
être associée à des facteurs génétiques. Des jumeaux séparés pendant 39 ans et élevés à
70 kilomètres l’un de l’autre conduisaient le même modèle et la même couleur de voiture.
Ils fumaient sans arrêt la même marque de cigarettes, possédaient des chiens portant le
même nom et passaient régulièrement leurs vacances à trois pâtés de maisons l’un de
l’autre dans une station balnéaire située à 2 400 kilomètres de là. Les chercheurs ont
découvert que la génétique explique environ 50 % des similitudes de personnalité entre
les jumeaux et plus de 30 % des similitudes dans les intérêts professionnels et de loisirs.
Il est intéressant de noter que des études sur les jumeaux ont montré que les parents n’apportent
pas grand-chose au développement de notre personnalité. Les personnalités de jumeaux identiques
élevés dans des foyers différents sont plus similaires entre elles que celles des frères et sœurs avec
lesquels les jumeaux ont été élevés. Ironiquement, la contribution la plus importante que nos parents
peuvent apporter à notre personnalité est de nous transmettre leurs gènes !
Cela ne signifie pas que la personnalité ne change jamais. Les scores des individus aux mesures
de fiabilité ont tendance à augmenter avec le temps, comme lorsque les jeunes adultes assument des
rôles qui nécessitent de grandes responsabilités, comme fonder une famille ou se lancer dans une
carrière. Cependant, de fortes différences individuelles en matière de fiabilité demeurent ;

Les traits de personnalité sont des

caractéristiques durables qui décrivent le
comportement d'un individu. L'entrepreneur
britannique Richard Branson, président
du groupe Virgin, est décrit comme
énergique, enthousiaste, charismatique,
décisif, ambitieux, adaptable,
courageux et travailleur. Ces
traits ont aidé Branson à bâtir l'un
des plus reconnus et respectés
marques mondiales de produits et
Source:Eric Best/Landmark Media Landmark Media/Newscom.

services dans les domaines des voyages

d’affaires, du divertissement et du style de vie.
Sur cette photo, Branson est
rejoint par sa fille Holly pendant la
lancement promotionnel d'une
nouvelle entreprise : la Marussia Virgin Racing
partenariat avec DisneyVoitures 2 film.
L'identification des traits de personnalité aide
les organisations à sélectionner les employés.
les ees et associent les travailleurs à l'emploi.
 Personnalité 135

tout le monde a tendance à changer à peu près de la même manière, donc leur ordre de classement
reste à peu près le même.6Une analogie avec l’intelligence pourrait rendre ce point plus clair. Les
enfants deviennent plus intelligents en vieillissant, de sorte que presque tout le monde est plus
intelligent à 20 ans qu’à 10 ans. Pourtant, si Madison est plus intelligente que Blake à 10 ans, il est
probable qu’elle le sera aussi à 20 ans. Conformément à l’idée selon laquelle l’adolescence est une
période de grande exploration et de changement, les recherches ont montré que la personnalité est
plus changeante à l’adolescence et plus stable à l’âge adulte.7
Les premiers travaux sur la structure de la personnalité ont tenté d'identifier et d'étiqueter les
caractéristiques durables qui décrivent le comportement d'un individu, notamment la timidité, l'agressivité, la
soumission, la paresse, l'ambition, la loyauté et la timidité. Lorsqu'une personne présente ces caractéristiques
dans un grand nombre de situations, nous les appelonstraits de personnalitéde cette personne.8
Plus une caractéristique est cohérente dans le temps et plus elle apparaît fréquemment
dans des situations diverses, plus ce trait est important pour décrire l’individu.
Premiers efforts pour identifier les principaux traits qui régissent le comportement9Les listes de
traits de personnalité étaient souvent longues et difficiles à généraliser, et ne fournissaient que peu de
conseils pratiques aux décideurs organisationnels. Les deux exceptions sont l'indicateur de type
Myers-Briggs et le modèle Big Five, qui sont aujourd'hui les cadres dominants pour l'identification et la
classification des traits de personnalité.

L'indicateur de type Myers-Briggs

2 Décrivez le cadre de LeIndicateur de type Myers-Briggs (MBTI)est l’instrument d’évaluation de la personnalité le
plus utilisé au monde.10Il s'agit d'un test de personnalité de 100 questions qui demande aux
personnalité de l’indicateur de
personnes comment elles se sentent ou agissent habituellement dans des situations
type Myers-Briggs et évaluez
particulières. Les répondants sont classés comme extravertis ou introvertis (E ou I), sensibles ou
ses forces et ses faiblesses. intuitifs (S ou N), pensant ou ressentant (V ou F) et jugeant ou percevant (J ou P). Ces termes
sont définis comme suit :

- Extraverti (E) versus Introverti (I).Les individus extravertis sont extravertis, sociables
et assertifs. Les introvertis sont calmes et timides.
- Détection (S) versus Intuition (N).Les types sensoriels sont pragmatiques et préfèrent la
routine et l’ordre. Ils se concentrent sur les détails. Les intuitifs s’appuient sur des
processus inconscients et ont une vision globale.
- Penser (T) contre Sentiment (F).Les types pensants utilisent la raison et la logique pour résoudre les
problèmes. Les types émotionnels s'appuient sur leurs valeurs et leurs émotions personnelles.
- Juger (J) versus percevoir (P).Les types jugeurs veulent avoir le contrôle et préfèrent
que leur monde soit ordonné et structuré. Les types percepteurs sont flexibles et
spontanés.

Ces classifications décrivent ensemble 16 types de personnalité, identifiant chaque

personne par un trait de chacune des quatre paires. Par exemple, les personnes
introverties/intuitives/réfléchissantes/jugantes (INTJ) sont des visionnaires avec un esprit
original et une grande motivation. Elles sont sceptiques, critiques, indépendantes,
déterminées et souvent têtues. Les ESTJ sont des organisateurs. Ils sont réalistes, logiques,
analytiques et décisifs et ont un sens naturel des affaires ou de la mécanique. Le type
ENTP est un conceptualisateur, innovant, individualiste, polyvalent et attiré par les idées
entrepreneuriales. Cette personne a tendance à être ingénieuse pour résoudre des
problèmes difficiles, mais peut négliger les tâches de routine.
Le MBTI a été largement utilisé par des organisations telles qu'Apple Computer, AT&T,
Citigroup, GE, 3M Co., de nombreux hôpitaux et établissements d'enseignement, et

héréditéFacteurs déterminés lors de traits de personnalitéDurable Indicateur de type Myers-Briggs (MBTI)

la conception : constitution caractéristiques qui décrivent le Un test de personnalité qui s'appuie sur quatre
biologique, physiologique et comportement d'un individu. caractéristiques et classe les personnes dans l'un
psychologique inhérente à chacun. des 16 types de personnalité.
 136 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Même les forces armées américaines sont concernées. Les preuves sont toutefois mitigées quant à sa validité
en tant que mesure de la personnalité ; la plupart des preuves sont contre.11L'un des problèmes est que le
MBTI force une personne à adopter un type de personnalité ou un autre : soit on est introverti, soit on est
extraverti. Il n'y a pas de juste milieu, même si en réalité on peut être à la fois extraverti et introverti dans une
certaine mesure. Le mieux que l'on puisse dire, c'est que le MBTI peut être un outil précieux pour accroître la
conscience de soi et fournir des conseils de carrière. Mais comme les résultats ont tendance à ne pas être liés
aux performances professionnelles, les managers ne devraient probablement pas l'utiliser comme un test de
sélection pour les candidats à un emploi.

Le modèle de personnalité Big Five

3 Identifiez les traits clés du Le MBTI peut manquer de preuves solides à l’appui, mais un ensemble impressionnant de
recherches soutient la thèse de l’Modèle Big Five—que cinq dimensions fondamentales sous-
modèle de personnalité Big Five.
tendent toutes les autres et englobent la plupart des variations significatives de la personnalité
humaine.12De plus, les résultats des tests portant sur ces traits permettent de prédire très bien
le comportement des individus dans diverses situations de la vie réelle.13Voici les cinq principaux
facteurs :

- Extraversion.LeextraversionLa dimension reflète notre niveau de confort dans les

relations. Les extravertis ont tendance à être grégaires, assertifs et sociables. Les
introvertis ont tendance à être réservés, timides et calmes.
- Agréabilité.LeamabilitéLa dimension « agréable » fait référence à la propension d'un
individu à s'incliner devant les autres. Les personnes très agréables sont coopératives,
chaleureuses et confiantes. Les personnes qui ont un faible score d'agréabilité sont
froides, désagréables et antagonistes.
- Conscience.LeconscienceLa dimension est une mesure de fiabilité. Une
personne très consciencieuse est responsable, organisée, fiable et
persévérante. Ceux qui obtiennent un score faible sur cette dimension
sont facilement distraits, désorganisés et peu fiables.
- Stabilité émotionnelle.Lestabilité émotionnelleLa dimension de la stabilité émotionnelle,
souvent appelée névrosisme, exploite la capacité d'une personne à résister au stress. Les
Source:Kristin Callahan/Photoshoot.

personnes ayant une stabilité émotionnelle positive ont tendance à être calmes, sûres d'elles
et en sécurité. Celles ayant des scores négatifs élevés ont tendance à être nerveuses,
anxieuses, déprimées et peu sûres d'elles.
- Ouverture à l'expérience.Leouverture à l'expérienceLa dimension « ouvert » s'adresse à une gamme
d'intérêts et à une fascination pour la nouveauté. Les personnes extrêmement ouvertes sont
créatives, curieuses et sensibles à l'art. Les personnes à l'autre extrémité de la catégorie sont
conventionnelles et trouvent du réconfort dans ce qui leur est familier.
Andrea Jung, présidente et directrice générale d'Avon, obtient de

bons résultats sur tous les aspects de la personnalité

dimensions du modèle Big Five. Elle Comment les cinq grands traits prédisent-ils le comportement au travail ?Les recherches ont établi des
est sociable, agréable, consciencieuse, relations entre ces dimensions de la personnalité et la performance au travail.14Comme le soulignent les
émotionnellement stable et ouverte
auteurs de l’étude la plus citée : « La prépondérance des preuves montre que les personnes fiables, dignes de
aux expériences. Ces traits de personnalité ont
confiance, prudentes, minutieuses, capables de planifier, organisées, travailleuses, persévérantes et axées sur
contribué à la performance professionnelle
élevée de Jung et à sa réussite professionnelle. la réussite ont tendance à avoir un rendement professionnel plus élevé dans la plupart, voire dans toutes les
Depuis qu'il a rejoint Avon en 1994, Jung a mené professions. »15De plus, les employés qui obtiennent des résultats plus élevés en matière de conscience
un changement radical professionnelle développent des niveaux plus élevés de connaissances professionnelles, probablement parce
d'une entreprise qui avait une mauvaise image,
que les personnes très consciencieuses apprennent davantage (une étude de 138 études a révélé que la
une croissance lente et une baisse des ventes auprès de

l'un des plus grands constructeurs mondiaux.

conscience professionnelle était plutôt fortement liée à la moyenne générale).16
entreprises métriques et le monde Des niveaux plus élevés de connaissances professionnelles contribuent à des niveaux plus élevés de
marque leader de vente directe. Elle a performance professionnelle. Les individus consciencieux qui sont plus intéressés par l'apprentissage que par
transformé Avon en développant et en
la simple performance au travail sont également exceptionnellement doués pour maintenir leur performance
exécutant des stratégies de croissance,
face aux commentaires négatifs.17Il peut cependant y avoir « trop de bonnes choses », car les individus
lancer de nouvelles initiatives de marque
et développer des opportunités de revenus extrêmement consciencieux n’obtiennent généralement pas de meilleurs résultats que ceux qui sont
cravates pour femmes du monde entier. simplement au-dessus de la moyenne en matière de conscience professionnelle.18
 Personnalité 137

Exposition5-1 Les caractéristiques les plus importantes pour la réussite commerciale

des entreprises en voie de rachat

Le plus important Moins important

Persistance Communication orale solide Travail

Attention aux détails en équipe

Efficacité Flexibilité/adaptabilité
Compétences analytiques Enthousiasme
Établir des normes élevées Compétences d'écoute

La conscience professionnelle est aussi importante pour les managers que pour les employés de
première ligne. Comme le montre la figure 5-1, une étude des scores de personnalité de 313 candidats
à la direction de sociétés de capital-investissement (dont 225 ont été embauchés et les performances
de leur entreprise ont ensuite été corrélées avec leurs scores de personnalité) a révélé que la
conscience professionnelle – sous la forme de persévérance, d’attention aux détails et de définition de
normes élevées – était plus importante que d’autres traits. Ces résultats attestent de l’importance de la
conscience professionnelle pour la réussite organisationnelle.
Il est intéressant de noter que les personnes consciencieuses vivent plus longtemps parce qu’elles
prennent mieux soin d’elles-mêmes (elles mangent mieux et font plus d’exercice) et adoptent moins de
comportements à risque comme fumer, boire de l’alcool et prendre de la drogue, ainsi que des
comportements sexuels ou de conduite à risque.19Pourtant, probablement parce qu'ils sont très
organisés et structurés, les gens consciencieux ne s'adaptent pas aussi bien aux contextes
changeants. Ils sont généralement orientés vers la performance et ont plus de mal à acquérir des
compétences complexes au début du processus de formation car leur objectif est de bien performer
plutôt que d'apprendre. Enfin, ils sont souvent moins créatifs que les gens moins consciencieux,
notamment sur le plan artistique.20

4 Démontrer comment les cinq grands Bien que la conscience professionnelle soit systématiquement liée à la performance au
travail, les cinq autres traits majeurs sont également liés à des aspects de la performance et ont
traits prédisent le comportement au
d'autres implications pour le travail et la vie. Examinons-les un par un. La figure 5-2 les résume.
travail.

Parmi les cinq traits majeurs, la stabilité émotionnelle est celle qui est la plus étroitement liée à la
satisfaction dans la vie, à la satisfaction au travail et à un faible niveau de stress. Cela est
probablement vrai parce que les personnes ayant un score élevé sont plus susceptibles d’être positives
et optimistes et d’éprouver moins d’émotions négatives. Elles sont plus heureuses que celles qui ont
un score faible. Les personnes ayant un faible score de stabilité émotionnelle sont hypervigilantes (à la
recherche de problèmes ou de signes imminents de danger) et sont particulièrement vulnérables aux
effets physiques et psychologiques du stress. Les extravertis ont tendance à être plus heureux dans
leur travail et dans leur vie en général. Ils ressentent plus d’émotions positives que les introvertis et ils
expriment plus librement ces sentiments. Ils ont également tendance à être plus performants dans les
emplois qui nécessitent une interaction interpersonnelle importante, peut-être parce qu’ils ont plus de
compétences sociales : ils ont généralement plus d’amis et passent plus de temps en société.

Modèle Big FiveUne personnalité amabilitéUne personnalité stabilité émotionnelleUne personnalité

modèle d’évaluation qui exploite cinq dimensions dimension qui décrit une personne de dimension qui caractérise quelqu'un
fondamentales. bonne humeur, coopérative et confiante. comme calme, sûr de lui, sécurisé
extraversion Une dimension de personnalité (positif) contre nerveux, déprimé et peu
décrivant quelqu'un qui est sociable, conscienceUne personnalité sûr de lui (négatif).
grégaire et affirmé. dimension qui décrit une personne ouverture à l'expérienceUne personnalité
responsable, fiable, persévérante et dimension qui caractérise quelqu'un en
organisée. termes d'imagination, de sensibilité et de
curiosité.
138 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Exposition5-2 Modèle de la façon dont les cinq grands traits influencent les critères OB

LES CINQ GRANDES CARACTÉRISTIQUES POURQUOI EST-CE PERTINENT? QU'EST-CE QUE CELA AFFECTE?

• Moins de pensées négatives et • Une plus grande satisfaction au travail et dans la vie

Stabilité émotionnelle moins d’émotions négatives • Réduire les niveaux de stress

• Moins hyper-vigilant

• Meilleures compétences interpersonnelles • Performances supérieures*

Extraversion • Une plus grande domination sociale • Leadership renforcé
• Plus expressif émotionnellement • Une plus grande satisfaction au travail et dans la vie

• Apprentissage accru • Performances d'entraînement

Ouverture • Plus créatif • Leadership renforcé

• Plus flexible et autonome • Plus adaptable au changement

• Mieux apprécié • Performances supérieures*

Agréabilité • Plus conforme et • Niveaux inférieurs de

plus souple comportement déviant

• Plus d’effort et de persévérance • Des performances supérieures

Conscience • Plus de dynamisme et de discipline • Leadership renforcé

• Meilleure organisation et planification • Plus grande longévité

* Dans les emplois nécessitant un travail d’équipe important ou des interactions interpersonnelles fréquentes.

situations que les introvertis. Enfin, l’extraversion est un prédicteur relativement fort de l’émergence
du leadership dans les groupes ; les extravertis sont des personnes plus dominantes socialement, plus
« en charge » et ils sont généralement plus assertifs que les introvertis.21
L’inconvénient est que les extravertis sont plus impulsifs que les introvertis ; ils sont plus susceptibles de
s’absenter du travail et d’adopter des comportements à risque tels que des rapports sexuels non protégés, de
boire de l’alcool et d’autres actes impulsifs ou de recherche de sensations.22Une étude a également révélé que
les extravertis étaient plus susceptibles que les introvertis de mentir lors des entretiens d’embauche.23

Les personnes qui obtiennent un score élevé en matière d’ouverture à l’expérience sont plus
créatives dans les domaines scientifiques et artistiques que celles qui obtiennent un score faible. La
créativité étant importante pour le leadership, les personnes ouvertes sont plus susceptibles d’être
des leaders efficaces et plus à l’aise avec l’ambiguïté et le changement. Elles s’adaptent mieux aux
changements organisationnels et sont plus adaptables dans des contextes changeants. Des études
récentes suggèrent cependant également qu’elles sont particulièrement exposées aux accidents du
travail.24
On pourrait s’attendre à ce que les personnes agréables soient plus heureuses que les personnes désagréables.
C’est le cas, mais seulement légèrement. Lorsque les gens choisissent des partenaires amoureux, des amis ou des
membres d’une équipe organisationnelle, les personnes agréables sont généralement leur premier choix. Les
personnes agréables sont plus appréciées que les personnes désagréables, ce qui explique pourquoi elles ont
tendance à mieux réussir dans les emplois axés sur les relations interpersonnelles, comme le service client. Elles sont
également plus conformes et respectueuses des règles et moins susceptibles d’avoir des accidents en conséquence.
Les personnes agréables sont plus satisfaites de leur travail et contribuent à la performance de l’organisation en
s’engageant dans des activités citoyennes.
 Personnalité 139

comportement du navire.25Ils sont également moins susceptibles de se livrer à des pratiques déviantes au sein de
l’organisation. L’inconvénient est que l’amabilité est associée à des niveaux inférieurs de réussite professionnelle (en
particulier en termes de revenus).
Les cinq facteurs de personnalité identifiés dans le modèle Big Five apparaissent dans
presque toutes les études interculturelles.26Ces études ont porté sur une grande variété de
cultures, comme la Chine, Israël, l’Allemagne, le Japon, l’Espagne, le Nigéria, la Norvège, le
Pakistan et les États-Unis. Les différences sont complexes, mais tendent à se situer
principalement dans le fait que les pays sont à prédominance individualiste ou collectiviste. Les
managers chinois utilisent plus souvent la catégorie de la conscience professionnelle et moins
souvent celle de l’amabilité que les managers américains. Et les Big Five semblent avoir de
meilleures prévisions dans les cultures individualistes que dans les cultures collectivistes.27Mais
il existe un degré de consensus étonnamment élevé, notamment parmi les individus des pays
développés. Une analyse exhaustive des études portant sur les personnes de ce qui était alors la
Communauté européenne à 15 pays a montré que la conscience professionnelle était un
indicateur valable de la performance dans tous les emplois et groupes professionnels.28C’est
exactement ce que des études américaines ont révélé.

Autres traits de personnalité pertinents pour OB

5 Identifier d’autres traits de

personnalité pertinents pour l’OB.

Bien que les cinq grands traits se soient révélés très pertinents pour l'OB, ils n'épuisent pas la gamme
des traits qui peuvent décrire la personnalité d'une personne. Nous allons maintenant examiner
d'autres attributs, plus spécifiques, qui sont de puissants prédicteurs du comportement dans les
organisations. Le premier est lié à notre auto-évaluation fondamentale. Les autres sont le
machiavélisme, le narcissisme, l'autosurveillance, la propension à prendre des risques, la personnalité
proactive et l'orientation vers les autres.

Auto-évaluation de baseLes personnes qui ont des sentiments positifsauto-

évaluations de baseLes personnes qui ont une auto-évaluation négative ont
tendance à se détester, à remettre en question leurs capacités et à se considérer
comme impuissantes face à leur environnement.29Nous avons discuté au chapitre 3
Source:Ric Francis/AP Images.

du fait que les auto-évaluations fondamentales sont liées à la satisfaction au travail,

car les personnes positives sur ce trait voient plus de défis dans leur travail et
accèdent en réalité à des emplois plus complexes.
Mais qu’en est-il de la performance au travail ? Les personnes qui ont une auto-évaluation positive
de leurs compétences sont plus performantes que les autres parce qu’elles se fixent des objectifs plus
ambitieux, sont plus engagées envers leurs objectifs et persistent plus longtemps à les atteindre. Une
Le trait de personnalité du noyau positif
étude réalisée auprès d’agents d’assurance-vie a révélé que les auto-évaluations de leurs compétences
L'auto-évaluation aide Satoru Iwata à relever les
défis et à faire face à la complexité. étaient des indicateurs clés de la performance. 90 % des appels de vente d’assurance-vie se terminent
Iwata a su tirer parti de son par un refus, un agent doit donc croire en lui-même pour persister. En fait, cette étude a montré que
expérience et de ses capacités de la majorité des vendeurs qui réussissent avaient une auto-évaluation positive de leurs compétences.30
développement de jeux vidéo pour Ces personnes offrent également un meilleur service client, sont des collègues plus populaires et ont
lancer de nouveaux produits, tels
des carrières qui démarrent sur de meilleures bases et progressent plus rapidement au fil du temps.31
que la console de jeu Wii et la 3DS.
Certaines données suggèrent que les individus ayant une bonne auto-évaluation de base sont
console portable. Iwata considère son particulièrement performants s’ils ont également le sentiment que leur travail apporte du sens et est
travail comme une opportunité de cultiver utile aux autres.32
de nouveaux clients en élargissant l'attrait
Pouvons-nous êtreaussipositif ? Que se passe-t-il lorsque quelqu'un pense qu'il est capable
des jeux vidéo à de nouveaux segments de
marché dans les pays développés
mais est en fait incompétent ? Une étudeFortune500 PDG ont montré que beaucoup d’entre eux
et en introduisant des produits sont trop confiants et que leur infaillibilité perçue les amène souvent à prendre de mauvaises
pays en développement. décisions.33Teddy Forstmann, président du géant du marketing sportif

auto-évaluation de baseEn résumé

conclusions que les individus tirent de leurs
capacités, de leurs compétences et de leur
valeur en tant que personne.
140 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

IMG a déclaré à propos de lui-même : « Je sais que Dieu m'a donné un cerveau inhabituel. Je ne peux pas le
nier. J'ai un talent donné par Dieu pour voir le potentiel. »34On pourrait dire que les gens comme Forstmann
sont trop sûrs d'eux-mêmes, mais très souvent, nous, les humains, nous sous-estimons et nous sommes
moins heureux et efficaces que nous pourrions l'être. Si nous décidons que nous ne pouvons pas faire
quelque chose, par exemple, nous n'essayons pas, et ne pas le faire ne fait que renforcer nos doutes.

Le machiavélismeKuzi est un jeune directeur de banque à Taiwan. Il a eu trois

promotions au cours des quatre dernières années et ne s'excuse pas des tactiques
agressives qu'il a utilisées pour faire avancer sa carrière. « Je suis prêt à faire tout ce que je
dois faire pour avancer », dit-il. Kuzi pourrait à juste titre être qualifié de machiavélique.
La personnalité caractéristique deLe machiavélisme(souvent abrégéMach) doit son nom à Niccolo
Machiavelli, qui a écrit au XVIe siècle sur la façon d'obtenir et d'utiliser le pouvoir. Un individu ayant un fort
sentiment de machiavélisme est pragmatique, maintient une distance émotionnelle et croit que la fin justifie
les moyens. « Si ça marche, utilise-le » est cohérent avec une perspective à fort sentiment de machiavélisme.
De nombreuses recherches ont montré que les individus ayant un fort sentiment de machiavélisme
manipulent davantage, gagnent davantage, sont moins persuadés et persuadent davantage les autres que
les individus ayant un faible sentiment de machiavélisme.35Ils aiment moins leur travail, sont plus stressés par
celui-ci et adoptent des comportements professionnels plus déviants.36
Cependant, les résultats à Mach élevé sont modérés par des facteurs situationnels. Les Mach élevés
s'épanouissent (1) lorsqu'ils interagissent face à face avec les autres plutôt qu'indirectement ; (2) lorsque la
situation est soumise à un minimum de règles et de réglementations, ce qui laisse une certaine latitude pour
l'improvisation ; et (3) lorsque l'implication émotionnelle dans des détails sans rapport avec la victoire distrait
les Mach faibles.37Ainsi, dans les emplois qui nécessitent des compétences de négociation (comme la
négociation collective) ou qui offrent des récompenses substantielles pour la victoire (comme les ventes à
commission), des Mach élevés seront productifs. Mais si la fin ne justifie pas les moyens, s'il existe des normes
absolues de comportement ou si les trois facteurs situationnels que nous avons mentionnés ne sont pas mis
en évidence, notre capacité à prédire les performances d'un Mach élevé sera sévèrement limitée.

NarcissismeHans aime être le centre de l'attention. Il se regarde souvent dans le miroir, a des
rêves extravagants et se considère comme une personne aux multiples talents. Hans est un
narcissique. Le terme vient du mythe grec de Narcisse, un homme si vaniteux et fier qu'il est
tombé amoureux de sa propre image. En psychologie,narcissismeDécrit une personne qui a un
sens grandiose de sa propre importance, exige une admiration excessive, a le sentiment d'avoir
droit à tout et est arrogante. Les preuves suggèrent que les narcissiques sont plus
charismatiques et donc plus susceptibles d'émerger en tant que leaders, et ils peuvent même
afficher une meilleure santé psychologique (du moins selon leurs propres dires).38

Malgré certains avantages, la plupart des preuves suggèrent que le narcissisme est
indésirable. Une étude a révélé que même si les narcissiques pensaient qu'ils étaientmieux
dirigeants que leurs collègues, leurs superviseurs les ont en fait évalués commepire. Un
dirigeant d’Oracle a décrit le PDG de cette société, Larry Ellison, comme suit : « La différence
entre Dieu et Larry, c’est que Dieu ne croit pas qu’il est Larry. »39Les narcissiques cherchent
souvent à gagner l’admiration des autres et à obtenir la confirmation de leur supériorité. Ils ont
donc tendance à « parler avec condescendance » à ceux qui les menacent, en traitant les autres
comme s’ils étaient inférieurs. Les narcissiques ont également tendance à être égoïstes et
exploiteurs et à croire que les autres existent pour leur bien.40Leurs patrons les considèrent
comme moins efficaces que les autres dans leur travail, notamment lorsqu’il s’agit d’aider les
gens.41Des recherches ultérieures utilisant des données compilées sur 100 ans ont montré que
les PDG narcissiques des organisations de baseball ont tendance à générer des niveaux plus
élevés de rotation des managers, même si curieusement, les membres des organisations
externes les considèrent comme plus influents.42
 Personnalité 141

Auto-surveillanceJoyce McIntyre est toujours en difficulté au travail. Bien qu'elle soit compétente,
travailleuse et productive, elle n'est pas mieux notée que la moyenne dans les évaluations de
performance et elle semble avoir fait carrière en irritant ses patrons. Le problème de Joyce est qu'elle
est politiquement incompétente. Elle est incapable d'adapter son comportement aux situations
changeantes. Comme elle le dit elle-même : « Je suis fidèle à moi-même. Je ne me refaçonne pas pour
plaire aux autres. » On pourrait décrire Joyce comme une personne peu capable de se contrôler.
Auto-surveillancefait référence à la capacité d'un individu à ajuster son comportement à des
facteurs externes et situationnels.43Les individus qui ont une bonne capacité d'autosurveillance font
preuve d'une grande adaptabilité et adaptent leur comportement aux facteurs situationnels externes.
Ils sont très sensibles aux signaux extérieurs et peuvent se comporter différemment dans différentes
situations, présentant parfois des contradictions frappantes entre leur personnalité publique et leur
personnalité privée. Les individus qui ont une faible capacité d'autosurveillance, comme Joyce, ne
peuvent pas se déguiser de cette façon. Ils ont tendance à afficher leurs véritables dispositions et
attitudes dans chaque situation ; il existe donc une grande cohérence comportementale entre ce qu'ils
sont et ce qu'ils font.
Les données montrent que les personnes qui ont une bonne maîtrise d’elles-mêmes prêtent une plus grande attention au

comportement des autres et sont plus capables de s’y conformer que celles qui ont une faible maîtrise d’elles-mêmes.44
Ils reçoivent également de meilleures notes de performance, sont plus susceptibles d’émerger
en tant que leaders et font preuve de moins d’engagement envers leur organisation.45De plus,
les managers qui s’autocontrôlent fortement ont tendance à être plus mobiles dans leur
carrière, à recevoir plus de promotions (tant internes qu’internes) et sont plus susceptibles
d’occuper des postes centraux dans une organisation.46

Prise de risqueDonald Trump se distingue par sa volonté de prendre des risques. Il a

commencé avec presque rien dans les années 1960. Au milieu des années 1980, il avait fait
fortune en misant sur un marché immobilier new-yorkais en plein essor. Puis, essayant de
capitaliser sur ses succès, Trump s'est surendetté. En 1994, il avait une fortune de 150 millions
de dollars.négatif850 millions de dollars. N’ayant jamais peur de prendre des risques, « The
Donald » a utilisé les quelques actifs qui lui restaient dans plusieurs projets immobiliers à New
York, dans le New Jersey et dans les Caraïbes et a de nouveau réussi. En 2011, alors que Trump
envisageait de se présenter à la présidentielle,L'AtlantiqueIl a estimé sa valeur nette à plus de 7
milliards de dollars.47
Les individus sont tous différents dans leur volonté de prendre des risques, une qualité qui affecte le
temps et les informations dont ils ont besoin pour prendre une décision. Par exemple, 79 managers ont
travaillé sur des exercices de simulation qui les obligeaient à prendre des décisions d’embauche.48Les
managers qui prenaient des risques élevés prenaient des décisions plus rapidement et utilisaient moins
d’informations que ceux qui prenaient des risques faibles. Il est intéressant de noter que la précision des
décisions était la même pour les deux groupes.
Bien que des études antérieures aient montré que les dirigeants de grandes organisations sont
plus réticents au risque que les entrepreneurs axés sur la croissance qui gèrent activement les petites
entreprises, des résultats récents suggèrent que les dirigeants de grandes organisations pourraient
en fait être plus disposés à prendre des risques que les entrepreneurs.49La population active dans son
ensemble diffère également en termes de propension au risque.50Il est logique de reconnaître ces
différences et même d’envisager de les adapter aux exigences spécifiques du poste. Une forte
propension à prendre des risques peut conduire à des performances plus efficaces pour un trader en
bourse dans une société de courtage, car ce type de travail exige une prise de décision rapide.

Le machiavélismeLe degré de narcissismeLa tendance à être arrogant, à auto-surveillanceUne personnalité

dans lequel un individu est pragmatique, avoir un sens grandiose de son importance trait qui mesure la capacité d'un individu à
maintient une distance émotionnelle et personnelle, à exiger une admiration ajuster son comportement aux facteurs
croit que la fin justifie les moyens. excessive et à avoir un sentiment de droit. externes et situationnels.
142 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

D'un autre côté, la volonté de prendre des risques peut s'avérer un obstacle
majeur pour un comptable qui effectue des activités d'audit.

Personnalité proactiveAvez-vous déjà remarqué que certaines personnes prennent activement

l’initiative d’améliorer leur situation actuelle ou d’en créer de nouvelles ? Ce sont des personnalités
proactives.51Ceux qui ont unpersonnalité proactiveLes proactifs savent identifier les opportunités,
faire preuve d'initiative, agir et persévérer jusqu'à ce qu'un changement significatif se produise,
contrairement à d'autres qui réagissent passivement aux situations. Ils créent des changements
positifs dans leur environnement, indépendamment, voire malgré, les contraintes ou les obstacles.52
Sans surprise, ils ont de nombreux comportements désirables que les organisations convoitent. Ils
sont plus susceptibles que d’autres d’être considérés comme des leaders et d’agir comme des agents
de changement.53Les individus proactifs sont plus susceptibles d’être satisfaits de leur travail et d’aider
davantage les autres dans leurs tâches, en grande partie parce qu’ils établissent davantage de
relations avec les autres.54
Les proactifs sont également plus susceptibles de remettre en question le statu quo ou d’exprimer
leur mécontentement lorsque les situations ne leur conviennent pas.55Si une organisation a besoin de
personnes dotées d’un esprit d’initiative entrepreneuriale, les personnes proactives sont de bons
candidats ; cependant, elles sont également plus susceptibles de quitter une organisation pour créer
leur propre entreprise.56En tant qu’individus, les proactifs ont plus de chances que les autres de
réussir leur carrière.57Ils sélectionnent, créent et influencent les situations de travail en leur faveur. Ils
recherchent des informations sur les emplois et les organisations, développent des contacts dans les
hautes sphères, planifient leur carrière et font preuve de persévérance face aux obstacles.

Orientation autreCertaines personnes semblent naturellement penser beaucoup aux autres,

se souciant de leur bien-être et de leurs sentiments. D’autres se comportent comme des «
acteurs économiques », essentiellement rationnels et égoïstes. Ces différences

Mythe ou science ?

Personnalité Prédit les performances des

d'Entrepren eurs

T
Sa déclaration est vraie. Les intentions et, plus particulièrement, la Les meilleurs entrepreneurs ne semblent
Des études sur des jumeaux identiques performance entrepreneuriale de l’entreprise. pas être des preneurs de risques
élevés séparément suggèrent des L’ouverture à l’expérience et la conscience effrontés, mais plutôt des entrepreneurs
similitudes frappantes en termes de carrière : si professionnelle étaient particulièrement importantes, méthodiques qui ont la discipline
l’un des jumeaux est devenu entrepreneur, l’autre deux facteurs qui prédisaient également la croissance nécessaire pour concrétiser leur esprit
jumeau a plus de chances de faire de même. de l’entreprise au fil du temps. Il est intéressant de ouvert et leurs idées créatives.
L’explication réside peut-être dans la personnalité. noter que la propension au risque (la tendance à

Une analyse récente de 60 études a établi prendre des risques et à être à l’aise avec cette prise

un lien entre la personnalité des individus et de risque) n’était pas associée à la performance Sources:H. Zhao, SE Seibert et GT Lumpkin, «
leur intention d'entreprendre une carrière entrepreneuriale. La relation entre la personnalité, les intentions
et la performance entrepreneuriales : une
entrepreneuriale, ainsi que la performance de Quelles sont les implications de ces résultats ?
revue méta-analytique », Journal de
leurs entreprises une fois cette décision prise. Traditionnellement, les personnes qui se considéraient Management36, no. 2 (2010), pp. 381–404 ; M.
Les cinq grands traits de personnalité, à comme réticentes au risque étaient dissuadées de se Herper, « Pourrions-nous inventer un anticorps
pour faire de vous un entrepreneur ? » Forbes(
l'exception de l'agréabilité, qui n'avait pas lancer dans l’entrepreneuriat. Cependant, ces résultats
5 mai 2011), téléchargé le 23 mai 2011, depuis
d'importance, prédisaient de manière suggèrent qu’il est plus important d’orienter les http://blogs.forbes.com/.
significative l'esprit d'entreprise personnes ayant de faibles scores vers l’ouverture
 Personnalité 143

mondialisation !

La bonne personnalité pour un W mondial lieu de travail

UN
Alors que le monde du travail prend de Les personnes ouvertes sont plus susceptibles caractéristiques liées à une meilleure
plus en plus d'ampleur à l'échelle de faire preuve de souplesse culturelle, c’est-à- performance dans les missions
internationale, les managers qui dire de « suivre le courant » lorsque les choses internationales. Les managers devront
réussissent doivent être capables de travailler sont différentes dans un autre pays. Les encourager une perspective ouverte sur les
facilement dans différentes cultures. Bien recherches ne sont pas entièrement autres cultures parmi leurs employés.
entendu, les managers expatriés travaillant dans cohérentes sur la question, mais la plupart
d'autres pays devront posséder des traits de suggèrent que les managers qui obtiennent un
personnalité qui leur permettront de mieux score élevé en matière d’ouverture sont plus Sources:D'après MA Shaffer, DA Harrison et H.
travailler à l'étranger, mais les managers qui performants que les autres dans les missions Gregersen, « Vous pouvez l'emporter avec
vous : différences individuelles et efficacité des
commandent des pièces et des services à internationales. D’autres données suggèrent expatriés »,Journal de psychologie appliquée91
l'étranger ou préparent des plans marketing pour que les employés plus avenants et extravertis ,n° 1 (2006), pp. 109–125 ; M. van Woerkom et
d'autres pays, par exemple, devront également ont plus de facilité à s’acquitter de leurs RSM de Reuver, « Prédire l’excellence des
performances managériales dans un contexte
mener des communications interculturelles. Dans missions internationales. Ils sont peut-être interculturel : une étude de l’influence de la
la main-d'œuvre du futur, tous les employés, des plus aptes à établir de nouvelles relations et à personnalité multiculturelle sur le leadership
mécaniciens aux représentants du service client en développer des réseaux sociaux dans des transformationnel et les performances »,Revue
internationale de gestion des ressources
passant par les publicitaires, devront comprendre contextes inconnus. humaines20, no. 10 (2009), pp. 2013–2029 ; et
le marché mondial. Quelle est la bonne Que signifient ces résultats pour les M. Downes, II Varner et M. Hemmasi, « Les
personnalité pour un lieu de travail international ? organisations ? Compte tenu de la poursuite de la profils individuels comme facteurs prédictifs de
l’efficacité des expatriés »,Bilan de la
Vous pourriez penser que, parmi les cinq mondialisation à l’avenir, les organisations compétitivité 20, n° 3 (2010), pp. 235–247.
grands traits, l’ouverture à l’expérience devraient sélectionner des employés ayant

reflètent différents niveaux d’orientation vers l’autre, un trait de personnalité qui reflète la mesure dans
laquelle les décisions sont affectées par les influences et les préoccupations sociales par rapport à notre
propre bien-être et à nos résultats.58
Quelles sont les conséquences d’un niveau élevé d’orientation vers les autres ? Les
personnes orientées vers les autres se sentent plus obligées d’aider les autres qui les ont
aidés (payez-moi en retour), alors que celles qui sont plus orientées vers elles-mêmes
aideront les autres lorsqu’elles s’attendent à être aidées à l’avenir (payez-moi en avant).59
Les employés ayant une forte orientation vers les autres déploient également des niveaux d’effort
particulièrement élevés lorsqu’ils participent à des travaux d’entraide ou à des comportements
prosociaux.60En résumé, il semble qu’une forte orientation vers l’entraide affecte certains
comportements qui comptent réellement pour les organisations. Cependant, des recherches sont
encore nécessaires pour clarifier ce concept émergent et sa relation avec l’agréabilité.
Après avoir évoqué les traits de personnalité (les caractéristiques durables qui décrivent le
comportement d'une personne), nous nous intéressons maintenant aux valeurs. Les valeurs sont souvent très
spécifiques et décrivent des systèmes de croyances plutôt que des tendances comportementales. Certaines
croyances ou valeurs ne disent pas grand-chose sur la personnalité d'une personne, et nous n'agissons pas
toujours en accord avec nos valeurs.

personnalité proactiveLes gens qui

identifier les opportunités, faire preuve
d’initiative, agir et persévérer jusqu’à ce qu’un
changement significatif se produise.
144 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Valeurs

6 Définirvaleurs,démontrer La peine capitale est-elle juste ou injuste ? Si une personne aime le pouvoir, est-ce bien ou mal ? Les
réponses à ces questions sont chargées de valeurs. Certains pourraient soutenir que la peine capitale
l’importance des valeurs et
est juste parce qu'elle constitue une punition appropriée pour des crimes tels que le meurtre et la
contraster les valeurs
trahison. D'autres pourraient soutenir, tout aussi fermement, qu'aucun gouvernement n'a le droit de
terminales et instrumentales. prendre la vie de quelqu'un.
Valeursreprésentent les convictions fondamentales selon lesquelles « un mode de conduite ou un
état final d’existence spécifique est personnellement ou socialement préférable à un mode de
conduite ou à un état final d’existence opposé ou inverse ».61Elles contiennent un élément de
jugement dans la mesure où elles véhiculent les idées d'un individu sur ce qui est juste, bon ou
souhaitable. Les valeurs ont à la fois des attributs de contenu et d'intensité. L'attribut de contenu
indique qu'un mode de conduite ou un état final d'existence estimportant.L'attribut intensité spécifie
quelle importancec'est vrai. Lorsque nous classons les valeurs d'un individu en fonction de leur
intensité, nous obtenons les valeurs de cette personne.système de valeurs. Nous avons tous une
hiérarchie de valeurs qui constitue notre système de valeurs. Nous la retrouvons dans l’importance
relative que nous accordons à des valeurs telles que la liberté, le plaisir, le respect de soi, l’honnêteté,
l’obéissance et l’égalité.
Les valeurs sont-elles fluides et flexibles ? En règle générale, non. Elles ont tendance à être
relativement stables et durables.62Une grande partie des valeurs que nous avons sont inculquées au
cours de notre petite enfance, par nos parents, nos enseignants, nos amis et d’autres personnes. En
tant qu’enfants, on nous dit que certains comportements ou résultats sonttoujourssouhaitable ou
toujoursLes valeurs sont indésirables et ne comportent que peu de zones grises. On ne vous a jamais
appris à être un tout petit peu honnête ou un tout petit peu responsable, par exemple. C’est cet
apprentissage absolu, ou « noir ou blanc », des valeurs qui assure leur stabilité et leur durabilité. Si
nous remettons nos valeurs en question, elles peuvent bien sûr changer, mais le plus souvent elles
sont renforcées. Il existe également des preuves reliant la personnalité aux valeurs, ce qui implique
que nos valeurs peuvent être en partie déterminées par nos traits génétiques transmis.63

L'importance des valeurs

Les valeurs constituent le fondement de notre compréhension des attitudes et des motivations des
gens et influencent nos perceptions. Nous entrons dans une organisation avec des idées préconçues
sur ce qui « devrait » et ce qui « ne devrait pas » être. Ces idées ne sont pas exemptes de valeurs ; au
contraire, elles contiennent nos interprétations du bien et du mal et notre préférence pour certains
comportements ou résultats par rapport à d’autres. En conséquence, les valeurs obscurcissent
l’objectivité et la rationalité ; elles influencent les attitudes et les comportements.64

Supposons que vous intégriez une entreprise en considérant que la rémunération basée sur la
performance est une bonne chose, alors que la rémunération basée sur l'ancienneté est une mauvaise chose.
Comment réagiriez-vous si vous découvrez que l'entreprise que vous venez de rejoindre récompense
l'ancienneté et non la performance ? Vous serez probablement déçu, ce qui peut conduire à une insatisfaction
au travail et à une décision de ne pas fournir un niveau d'effort élevé parce que « cela ne va probablement
pas conduire à plus d'argent de toute façon ». Vos attitudes et votre comportement seraient-ils différents si
vos valeurs étaient alignées sur les politiques de rémunération de l'entreprise ? Très probablement.

Valeurs terminales et valeurs instrumentales

Peut-on classer les valeurs ? Oui. Dans cette section, nous examinons deux approches permettant
d’élaborer des typologies de valeurs.
 Valeurs 145

Enquête sur la valeur de RokeachMilton Rokeach a créé l'enquête Rokeach Value Survey (RVS).
65 Il se compose de deux ensembles de valeurs, chacun contenant 18 éléments de valeur
individuels. Un ensemble, appelévaleurs terminales, fait référence aux états finaux
souhaitables. Il s'agit des objectifs qu'une personne souhaite atteindre au cours de sa vie.
L'autre ensemble, appelévaleurs instrumentales, fait référence aux modes de comportement
préférables ou aux moyens d'atteindre les valeurs terminales. Voici quelques exemples de
valeurs terminales dans l'enquête sur les valeurs de Rokeach : la prospérité et la réussite
économique, la liberté, la santé et le bien-être, la paix mondiale, la reconnaissance sociale et le
sens de la vie. Les types de valeurs instrumentales illustrées dans l'enquête RVS sont
l'amélioration personnelle, l'autonomie et l'autonomie, la discipline personnelle, la gentillesse,
l'ambition et l'orientation vers un objectif.
Plusieurs études confirment que les valeurs RVS varient selon les groupes.66Les personnes
qui exercent les mêmes professions ou catégories (cadres d'entreprise, membres de syndicats,
parents, étudiants) ont tendance à avoir des valeurs similaires. Une étude a comparé des cadres
d'entreprise, des membres du syndicat des métallurgistes et des membres d'un groupe
d'activistes communautaires. Bien qu'il y ait eu de nombreux points communs entre eux,67
Il y avait aussi des différences significatives (voir la pièce 5-3). Les militants ont classé « l'égalité
» comme leur valeur terminale la plus importante ; les cadres et les membres des syndicats ont
classé cette valeur respectivement 12 et 13. Les militants ont classé « l'utilité » comme leur
deuxième valeur instrumentale la plus importante. Les deux autres groupes l'ont classée 14.
Étant donné que les cadres, les membres des syndicats et les militants ont tous un intérêt direct
dans ce que font les entreprises, ces différences peuvent créer de graves conflits lorsque des
groupes se disputent les uns les autres sur les politiques économiques et sociales d'une
organisation.68
7 Comparer les générations

les différences de valeurs et identifier les Valeurs générationnelles

valeurs dominantes dans la population Cohortes de travail contemporainesLes chercheurs ont intégré plusieurs analyses
active d'aujourd'hui. récentes des valeurs du travail en quatre groupes qui tentent de saisir les valeurs uniques

Exposition5-3 Classement des valeurs moyennes des cadres, des membres des syndicats et des militants (cinq premiers seulement)

DIRIGEANTS MEMBRES DU SYNDICAT ACTIVISTES

Terminal Instrumental Terminal Instrumental Terminal Instrumental

1. Respect de soi 1. Honnête 1. Sécurité familiale 1. Responsable 1. Égalité 1. Honnête
2. Sécurité familiale 2. Responsable 2. Liberté 2. Honnête 2. Un monde de paix 2. Utile
3. Liberté 3. Capable 3. Le bonheur 3. Courageux 3. Sécurité familiale 3. Courageux
4. Un sentiment d'accomplissement 4. Ambitieux 4. Respect de soi 4. Indépendant 4. Respect de soi 4. Responsable
5. Le bonheur 5. Indépendant 5. L'amour mature 5. Capable 5. Liberté 5. Capable

Source : D’après WC Frederick et J. Weber, « Les valeurs des dirigeants d’entreprise et leurs critiques : une description empirique et des implications normatives », dans WC Frederick et LE Preston (dir.),Éthique des affaires :
questions de recherche et études empiriques(Greenwich, Connecticut : JAI Press, 1990), pp. 123–144.

valeursConvictions fondamentales selon système de valeursUne hiérarchie basée sur valeurs instrumentalesModes préférés
lesquelles un mode de conduite ou un état final un classement des valeurs d’un individu en de comportement ou de moyen
d’existence spécifique est personnellement ou fonction de leur intensité. d’atteindre ses valeurs terminales.
socialement préférable à un mode de conduite ou valeurs terminalesÉtats finaux souhaitables
à un état final d’existence opposé ou inverse. de l’existence ; les objectifs qu’une personne
aimerait atteindre au cours de sa vie.
146 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Exposition5-4 Valeurs de travail dominantes dans la population active d'aujourd'hui

Entré dans le Approximatif

Cohorte Effectifs Âge actuel Valeurs dominantes du travail

Les baby-boomers 1965–1985 Du milieu de la quarantaine au milieu de la soixantaine Succès, accomplissement, ambition, aversion
pour l'autorité ; loyauté envers la carrière

Xers 1985–2000 De la fin de la vingtaine au début de la quarantaine Équilibre travail/vie personnelle, esprit d'équipe,
aversion pour les règles ; loyauté envers
relations
Les prochains 2000 à aujourd'hui Moins de 30 ans Confiant, réussite financière, autonome
mais axé sur l'équipe ; loyauté envers
soi-même et envers les relations

de différentes cohortes ou générations au sein de la population active américaine.69Le graphique 5-4

segmente les employés en fonction de l'époque à laquelle ils sont entrés sur le marché du travail. Étant donné
que la plupart des gens commencent à travailler entre 18 et 23 ans, les époques sont également étroitement
liées à l'âge des employés.
Commençons par quelques limites de cette analyse. Tout d’abord, nous ne partons pas du
principe que le cadre s’applique à toutes les cultures. Ensuite, malgré un flux constant de
couverture médiatique, il existe très peu de recherches rigoureuses sur les valeurs
générationnelles, nous devons donc nous fier à un cadre intuitif. Enfin, il s’agit de catégories
imprécises. Aucune loi n’interdit à une personne née en 1985 d’avoir des valeurs similaires à
celles d’une personne née en 1955. Malgré ces limites, les valeurs changent au fil des
générations.70et nous pouvons obtenir des informations utiles en analysant les valeurs de cette
manière.
Les baby-boomers(Les baby-boomers) sont une importante cohorte née après la Seconde Guerre
mondiale, lorsque les vétérans sont retournés dans leurs familles et que les temps étaient bons. Les baby-
boomers sont entrés sur le marché du travail entre le milieu des années 1960 et le milieu des années 1980. Ils
ont apporté avec eux une grande part de « l’éthique hippie » et de la méfiance envers l’autorité. Mais ils
accordent une grande importance à la réussite et au succès matériel. Pragmatiques, ils croient que la fin
justifie les moyens, ils travaillent dur et veulent profiter des fruits de leur travail. Les baby-boomers voient les
organisations qui les emploient simplement comme des véhicules pour leur carrière. Des valeurs terminales
telles que le sentiment d’accomplissement et la reconnaissance sociale occupent une place importante chez
eux.
La vie deXers(Génération X) ont été façonnés par la mondialisation, les parents à double
carrière, MTV, le SIDA et les ordinateurs. Les Xers accordent de l'importance à la flexibilité, aux
choix de vie et à la satisfaction professionnelle. La famille et les relations sont très importantes.
Les Xers sont sceptiques, en particulier à l'égard de l'autorité. Ils aiment aussi le travail en
équipe. En quête d'équilibre dans leur vie, les Xers sont moins disposés à faire des sacrifices
personnels pour le bien de leur employeur que les générations précédentes. Sur le RVS, ils
obtiennent des notes élevées en matière d'amitié véritable, de bonheur et de plaisir.

Les nouveaux arrivants sur le marché du travail, lesMillennials(aussi appelé Netters,

Nexters, Génération Y,etGénération Nexters) ont grandi dans une période prospère. Ils
ont de grandes attentes et cherchent un sens à leur travail. Les Millennials ont des
objectifs de vie plus orientés vers la richesse (81 %) et la célébrité (51 %) que la génération
X (62 % et 29 %, respectivement), mais ils se considèrent également comme socialement
responsables. À l'aise avec la diversité, les Millennials sont la première génération à
considérer la technologie comme acquise. Plus que les autres générations, ils ont
tendance à être questionneurs, connectés électroniquement et entreprenants. En même
temps, certains ont décrit les Millennials comme des personnes prétentieuses et
nécessiteuses. Ils peuvent être en conflit
 Valeurs 147

Un choix éthique

Devez-vous essayer de changer quelqu'un La personnalité de ?

UN
Comme nous l’avons noté, les individus pratiquer la méditation. De plus, de tels l'agréabilité augmente de façon assez
diffèrent en termes de leurs per- efforts peuvent envoyer un message fort de spectaculaire et le névrosisme diminue sous
Les scores de personnalité sont Désapprobation : qui voudrait entendre un manager essentiellement (les résultats pour l’ouverture
différents et ces différences contribuent à une dire : « Nous ne vous aimons pas comme vous êtes, et l’extraversion sont plus complexes).
performance efficace. Il n’est pas toujours vous devez changer ! » Les employés qui sont Alors, que peuvent faire les employeurs pour
possible d’identifier avec succès les traits de contraints de travailler dans un environnement qui ne tenir compte des différences de personnalité des
personnalité au cours du processus de correspond pas à leurs caractéristiques subiront employés tout en obtenant une performance
recrutement, et parfois, il n’y a tout probablement également des niveaux élevés de stress maximale ? Une stratégie consiste à se concentrer
simplement pas assez de personnes ayant les « psychologique. sur les résultats et à permettre aux employés de
bons » traits de personnalité disponibles. Les D'autre part, ilestIl est possible de changer déterminer leur propre façon de les atteindre. Un
organisations devraient-elles donc essayer de la façon dont la personnalité s'exprime. extraverti et un introverti peuvent tous deux être
façonner leurs employés pour les rendre plus L'anthropologue biologique Helen Fisher note capables de produire un rapport de très haute
consciencieux, agréables, ouverts, stables que malgré l'importance de la biologie, « qualité, même si l’extraverti souhaite collaborer et
émotionnellement et extravertis ? L’exercice de l'environnement façonne toujours votre discuter pendant le processus de rédaction tandis
ce type de contrôle sur les travailleurs pose-t-il biologie ». Une personne qui n'est pas que l’introverti préfère résoudre les problèmes
un problème éthique potentiel ? particulièrement ouverte à l'expérience peut seul. Les employeurs peuvent également essayer
Certaines preuves suggèrent que le tempérament être à l'aise avec de nouvelles missions si elles d’assigner les employés aux activités qui
de base des gens est en grande partie fixé par la sont encadrées de manière appropriée, et une correspondent le mieux à leur type de
biologie, et dans ce cas, les tentatives de changement personne qui n'est pas très consciencieuse personnalité.
de personnalité conduiront principalement à la peut faire preuve d'organisation et de sens du
frustration et à l'insatisfaction. devoir si les bonnes compétences sont réunies.
Il est peu probable qu'un employé qui a Des soutiens environnementaux tels que des listes Sources:BW Roberts et D. Mroczek, «
tendance à voir les choses négativement de contrôle et des objectifs formalisés sont en Changement des traits de personnalité à l’âge
devienne soudainement optimiste simplement place. Et la personnalité change quelque peu au fil adulte », Orientations actuelles de la science
psychologique, n° 1, vol. 17 (2008), pp. 31–35 ;
parce qu'un manager le pousse à lire des livres du temps. À mesure que les gens vieillissent, leurs « Cinq façons de changer votre personnalité »,
de développement personnel et à scores en matière de conscience et de CBS News (21 août 2010), www.cbsnews.com.

Les jeunes employés d'eBay classent

leur employeur comme l'un des meilleurs
endroits où travailler pour la génération Y.
la culture de l'entreprise, axée sur le plaisir, la tenue

décontractée et les horaires de travail flexibles qui permettent

un équilibre entre vie professionnelle et vie privée

faire appel aux employés de la génération Y

comme ceux présentés ici sur eBay
bureaux à San Jose, en Californie. Les jeunes
employés disent que les responsables d'eBay
Source:Jim Wilson/The New York Times/Redux Pictures.

leur confient des responsabilités professionnelles.

rapidement, une reconnaissance généreuse
de leurs réalisations et des opportunités
d'apprentissage pour progresser
carrières. Ils admirent également les
initiatives « Social Venture » d'eBay
telles que WorldofGood.com, eBay Giving
Works et MicroPlace qui font une
différence positive dans la vie des
les gens à travers le monde.
148 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Les jeunes générations sont enclins à discuter de leur tenue de travail et de leurs communications avec les autres générations.

Ils aiment aussi recevoir des retours d’information. Une étude réalisée par Ernst & Young a révélé que 85 % des Millennials

souhaitent des « retours d’information fréquents et sincères sur leurs performances », contre seulement la moitié des Boomers.

71

Bien qu’il soit fascinant de réfléchir aux valeurs générationnelles, il ne faut pas oublier que ces
classifications manquent de fondements scientifiques solides. Des études récentes suggèrent que de
nombreuses généralisations sont soit exagérées, soit incorrectes.72Les études qui ont mis en évidence
des différences entre générations ne corroborent pas les conceptions populaires selon lesquelles ces
différences existent entre elles, et la plupart d’entre elles sont entachées de problèmes
méthodologiques qui rendent difficile l’évaluation de l’existence réelle de ces différences. Une étude
qui a utilisé une conception longitudinale appropriée a constaté que la valeur accordée aux loisirs a
augmenté au fil des générations, des baby-boomers aux milléniaux, et que la centralité du travail a
diminué, mais elle n’a pas constaté que les milléniaux avaient des valeurs altruistes du travail plus
élevées que prévu.73Les classifications générationnelles peuvent nous aider à mieux comprendre
notre propre génération et celle des autres, mais nous devons également en apprécier les limites.

Relier la personnalité et les valeurs

d'un individu au lieu de travail

Il y a trente ans, les organisations se préoccupaient uniquement de la personnalité, car leur objectif
premier était de faire correspondre les individus à des postes spécifiques. Cette préoccupation s'est
élargie pour inclure la qualité de la personnalité de l'individu.etLes valeurs correspondent à
l'organisation. Pourquoi ? Parce que les managers d'aujourd'hui s'intéressent moins à la capacité d'un
candidat à effectuer unespécifiquetravail qu'avec son ou saflexibilitépour faire face aux situations
changeantes et à l’engagement envers l’organisation.
Nous allons maintenant discuter plus en détail de l’adéquation personne-emploi et de l’adéquation personne-organisation.

Adéquation personne-emploi

L'effort visant à faire correspondre les exigences du poste avec les caractéristiques de la
personnalité est mieux exprimé dans l'ouvrage de John Holland.théorie de l'adéquation
personnalité-emploi.74Holland présente six types de personnalité et propose que la satisfaction
et la propension à quitter un poste dépendent de la façon dont les individus adaptent leur
personnalité à un emploi. La figure 5-5 décrit les six types, leurs caractéristiques de personnalité
et des exemples de professions congruentes pour chacun.
Holland a mis au point un questionnaire d'inventaire des préférences professionnelles, qui
contient 160 titres professionnels. Les répondants indiquent ce qu'ils aiment ou n'aiment pas, et
leurs réponses forment des profils de personnalité. Les recherches soutiennent fortement le
diagramme hexagonal obtenu, présenté dans la pièce 5-6.75Plus deux champs ou orientations
sont proches dans l'hexagone, plus ils sont compatibles. Les catégories adjacentes sont assez
similaires, alors que celles qui sont diagonalement opposées sont très différentes.
Que signifie tout cela ? La théorie soutient que la satisfaction est la plus élevée et le taux de rotation le
plus bas lorsque la personnalité et la profession sont en accord. Une personne réaliste dans un emploi
réaliste se trouve dans une situation plus congruente qu'une personne réaliste dans un emploi d'enquête.
Une personne réaliste dans un emploi social se trouve dans la situation la plus incongrue possible. Les points
clés de ce modèle sont les suivants : (1) il semble y avoir une corrélation entre la personnalité et la profession.
 Relier la personnalité et les valeurs d'un individu au lieu de travail 149

Exposition5-5 Typologie de la personnalité et des professions congruentes de Holland

Taper Caractéristiques de la personnalité Occupations congruentes

Réaliste:Préfère les activités physiques qui nécessitent de Timide, authentique, persévérant, stable, conforme, Mécanicien, opérateur de perceuse à
l'habileté, de la force et de la coordination pratique colonne, ouvrier à la chaîne, agriculteur

Enquête :Préfère les activités qui impliquent la Analytique, original, curieux, indépendant Biologiste, économiste, mathématicien,
réflexion, l'organisation et la compréhension journaliste d'actualité

Sociale:Préfère les activités qui impliquent Sociable, amical, coopératif, compréhensif Travailleuse sociale, enseignante, conseillère,
d'aider et de développer les autres psychologue clinicienne

Conventionnel:Préfère les activités Conforme, efficace, pratique, sans imagination, Comptable, gestionnaire d'entreprise, caissier de banque,

réglementées, ordonnées et sans ambiguïté inflexible commis aux dossiers

Entreprenant:Préfère les activités verbales dans Sûr de soi, ambitieux, énergique, Avocat, agent immobilier, spécialiste des
lesquelles il existe des possibilités d'influencer dominateur relations publiques, gestionnaire de petite
les autres et d'atteindre le pouvoir entreprise

Artistique:Préfère les activités ambiguës Imaginatif, désordonné, idéaliste, émotif, peu Peintre, musicien, écrivain, décorateur
et non systématiques qui permettent pratique d'intérieur
l'expression créative

Il existe des différences intrinsèques de personnalité entre les individus, (2) il existe différents types d'emplois
et (3) les personnes occupant un emploi correspondant à leur personnalité devraient être plus satisfaites et
moins susceptibles de démissionner volontairement que les personnes occupant un emploi non
correspondant. Les données probantes soutiennent l'intérêt d'évaluer les intérêts professionnels dans le
processus de sélection, l'adéquation entre les intérêts et les exigences du poste prédisant les connaissances
professionnelles, les performances et la faible probabilité de rotation du personnel.76

Exposition5-6 Relations entre les types de personnalité professionnelle

En
qu
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Ré R) (JE
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Conventionnel

Artistique
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Source:Réimprimé avec l'autorisation spéciale de l'éditeur, Psychological Assessment Resources, Inc., à partir de Making Vocational Choices,
copyright 1973, 1985, 1992 par Psychological Assessment Resources, Inc. Tous droits réservés.

théorie de l'adéquation personnalité-emploiUne théorie

qui identifie six types de personnalité et

propose que l'adéquation entre le type de
personnalité et l'environnement
professionnel détermine la satisfaction et le
chiffre d'affaires.
150 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Comme on pourrait s’y attendre, les types Holland sont liés à des échelles de personnalité. Une étude a
révélé que les individus les plus ouverts à l’expérience lorsqu’ils étaient enfants étaient plus susceptibles
d’occuper des emplois à forte dimension d’investigation et artistique à l’âge adulte, et que ceux qui étaient les
plus consciencieux lorsqu’ils étaient enfants étaient plus susceptibles d’occuper des emplois conventionnels à
l’âge adulte.77

Adéquation personne-organisation
Nous avons constaté que les chercheurs se sont penchés sur la question de l'adéquation des
personnes aux organisations ainsi qu'aux emplois. Si une organisation fait face à un environnement
dynamique et changeant et a besoin d'employés capables de changer facilement de tâches et de
passer aisément d'une équipe à l'autre, il est plus important que la personnalité des employés
corresponde à la culture globale de l'organisation qu'aux caractéristiques d'un emploi spécifique.
L’adéquation personne-organisation soutient essentiellement que les individus sont attirés et
sélectionnés par des organisations qui correspondent à leurs valeurs, et qu’ils quittent les organisations qui
ne sont pas compatibles avec leur personnalité.78En utilisant la terminologie des Big Five, par exemple, nous
pourrions nous attendre à ce que les personnes très extraverties s’intègrent bien dans des cultures agressives
et axées sur le travail en équipe, que les personnes très agréables s’intègrent mieux dans un climat
organisationnel favorable que dans un climat axé sur l’agressivité, et que les personnes très ouvertes à
l’expérience s’intègrent mieux dans des organisations qui mettent l’accent sur l’innovation plutôt que sur la
standardisation.79Le respect de ces directives au moment de l'embauche devrait permettre d'identifier les
nouveaux employés qui s'intègrent le mieux à la culture de l'entreprise, ce qui devrait, à son tour, se traduire
par une plus grande satisfaction des employés et une réduction du taux de rotation du personnel. Les
recherches sur l'adéquation personne-organisation ont également examiné si les valeurs des individus
correspondent à la culture de l'organisation. Cette adéquation prédit la satisfaction au travail, l'engagement
envers l'organisation et un faible taux de rotation du personnel.80Il est intéressant de noter que certaines
recherches ont montré que l’adéquation personne-organisation était plus importante pour prédire le
turnover dans une nation collectiviste (l’Inde) que dans une nation plus individualiste (les États-Unis).81

Valeurs internationales

8 Identifiez les cinq dimensions de valeur

de la culture nationale selon Hofstede.

L’une des approches les plus largement référencées pour analyser les variations entre les
cultures a été réalisée à la fin des années 1970 par Geert Hofstede.82Il a interrogé plus de 116
000 employés d'IBM dans 40 pays sur leurs valeurs liées au travail et a découvert que les
managers et les employés diffèrent sur cinq dimensions de valeur de la culture nationale :

- Distance de puissance.Distance de puissanceDécrit le degré auquel les citoyens d'un pays

acceptent que le pouvoir au sein des institutions et des organisations soit réparti de manière
inégale. Une cote élevée de distance hiérarchique signifie que de grandes inégalités de

MonGestionLaboratoire pouvoir et de richesse existent et sont tolérées dans la culture, comme dans un système de
Pour une application interactive de ce sujet, classes ou de castes qui décourage la mobilité sociale. Une cote faible de distance hiérarchique
consultez l'activité de simulation de ce chapitre caractérise les sociétés qui mettent l'accent sur l'égalité et les opportunités.
à l'adresse - Individualisme contre collectivisme.Individualismec'est la mesure dans laquelle les gens
www.mymanagementlab.com. préfèrent agir en tant qu'individus plutôt qu'en tant que membres de groupes et croient aux
droits individuels avant toute autre chose.Collectivismemet l’accent sur un cadre social étroit
dans lequel les gens s’attendent à ce que les autres membres du groupe dont ils font partie
prennent soin d’eux et les protègent.
- Masculinité contre féminité.La construction de HofstedemasculinitéIl s'agit du degré
auquel la culture favorise les rôles masculins traditionnels tels que la réussite, le pouvoir
et le contrôle, au lieu de considérer les hommes et les femmes comme des égaux. Un
indice de masculinité élevé indique que la culture a des rôles séparés
 Valeurs internationales 151

pour les hommes et les femmes, les hommes dominant la société.féminité La notation
signifie que la culture voit peu de différenciation entre les rôles masculins et féminins et
traite les femmes comme les égales des hommes à tous égards.
- Évitement de l'incertitude.La mesure dans laquelle les gens d’un pays préfèrent les
situations structurées aux situations non structurées définit leurévitement de
l'incertitude. Dans les cultures où l’évitement de l’incertitude est élevé, les individus sont
plus anxieux face à l’incertitude et à l’ambiguïté et ont recours à des lois et à des
contrôles pour réduire l’incertitude. Les individus des cultures où l’évitement de
l’incertitude est faible acceptent davantage l’ambiguïté, sont moins orientés vers les
règles, prennent plus de risques et acceptent plus facilement le changement.
- Orientation à long terme versus orientation à court terme.Ce dernier ajout à la typologie de
Hofstede mesure la dévotion d'une société aux valeurs traditionnelles. Les personnes vivant
dans une culture avecorientation à long termeregardons vers l'avenir et valorisons
l'économie, la persévérance et la tradition.orientation à court termeles gens valorisent l’ici et
maintenant ; ils acceptent plus facilement le changement et ne voient pas les engagements
comme des obstacles au changement.

Comment les différents pays se classent-ils selon les dimensions de Hofstede ? Le graphique 5-7
montre les notes des pays pour lesquels des données sont disponibles. Par exemple, la distance
hiérarchique est plus élevée en Malaisie que dans tout autre pays. Les États-Unis sont très
individualistes ; en fait, c'est la nation la plus individualiste de toutes (suivie de près par l'Australie et la
Grande-Bretagne). Les États-Unis ont également tendance à avoir une orientation à court terme et une
faible distance hiérarchique (les Américains ont tendance à ne pas accepter les différences de classe
intrinsèques entre les individus). Ils sont également relativement faibles en ce qui concerne
l'évitement de l'incertitude, ce qui signifie que la plupart des adultes sont relativement tolérants à
l'incertitude et à l'ambiguïté. Les États-Unis obtiennent des résultats relativement élevés en matière de
masculinité ; la plupart des gens mettent l'accent sur les rôles traditionnels des sexes (du moins par
rapport à des pays comme le Danemark, la Finlande, la Norvège et la Suède).
Vous remarquerez des différences régionales. Les pays occidentaux et nordiques comme le
Canada et les Pays-Bas ont tendance à être plus individualistes. Les pays plus pauvres comme le
Mexique et les Philippines ont tendance à avoir une plus grande distance hiérarchique. Les pays
d'Amérique du Sud ont tendance à être plus enclins que les autres pays à éviter l'incertitude, et les
pays asiatiques ont tendance à avoir une orientation à long terme.
Les dimensions culturelles de Hofstede ont eu une influence considérable sur les
chercheurs et les gestionnaires en OB. Néanmoins, ses recherches ont été critiquées. Tout
d'abord, bien que les données aient été mises à jour depuis, le travail original date de plus de 30
ans et était basé sur une seule entreprise (IBM). Beaucoup de choses se sont produites sur la
scène mondiale depuis lors. Parmi les changements les plus évidents, citons la chute de l'Union
soviétique, la transformation de l'Europe centrale et orientale, la fin de l'apartheid en Afrique du
Sud et l'ascension de la Chine en tant que puissance mondiale. Deuxièmement, peu de
chercheurs ont lu attentivement les détails de la méthodologie de Hofstede et sont

distance de puissanceUn attribut de la masculinitéAttribut culturel national qui décrit évitement de l'incertitudeUn ressortissant
culture nationale qui décrit la mesure dans dans quelle mesure la culture favorise les rôles attribut culturel qui décrit la mesure
laquelle une société accepte que le pouvoir professionnels masculins traditionnels de dans laquelle une société se sent
dans les institutions et les organisations soit réussite, de pouvoir et de contrôle. Les valeurs menacée par des situations
réparti de manière inégale. sociétales sont caractérisées par l'affirmation de incertaines et ambiguës et tente de
individualismeUn attribut de la culture soi et le matérialisme. les éviter.
nationale qui décrit le degré auquel les gens féminitéUn attribut de la culture nationale qui orientation à long termeUn ressortissant
préfèrent agir en tant qu’individus plutôt qu’en indique peu de différenciation entre les rôles attribut culturel qui met l’accent sur l’avenir,
tant que membres de groupes. masculins et féminins ; une note élevée indique l’économie et la persévérance.
collectivismeUn attribut de la culture nationale que les femmes sont traitées comme les égales orientation à court termeUn ressortissant
qui décrit un cadre social strict dans lequel les gens des hommes dans tous les aspects de la société. attribut culturel qui met l’accent sur le
s'attendent à ce que les autres membres des passé et le présent, le respect de la
groupes dont ils font partie prennent soin d'eux et tradition et l’accomplissement des
les protègent. obligations sociales.
 Exposition5-7 Les valeurs culturelles de Hofstede par nation

Long- versus
Individualisme Masculinité Incertitude À court terme
Distance de puissance contre le collectivisme versus Féminité Évitement Orientation

Pays Indice Rang Indice Rang Indice Rang Indice Rang Indice Rang
Argentine 49 35–36 46 22–23 56 20–21 86 10–15
Australie 36 41 90 2 61 16 51 37 31 22–24
Autriche 11 53 55 18 79 2 70 24–25 31 22–24
Belgique 65 20 75 8 54 22 94 5–6 38 18
Brésil 69 14 38 26–27 49 27 76 21–22 65 6
Canada 39 39 80 4–5 52 24 48 41–42 23 30
Chili 63 24–25 23 38 28 46 86 10–15
Colombie 67 17 13 49 64 11–12 80 20
Costa Rica 35 42–44 15 46 21 48–49 86 10–15
Danemark 18 51 74 9 16 50 23 51 46 10
Équateur 78 8–9 8 52 63 13–14 67 28
Le Salvador 66 18–19 19 42 40 40 94 5–6
Finlande 33 46 63 17 26 47 59 31–32 41 14
France 68 15–16 71 10–11 43 35–36 86 10–15 39 17
Allemagne 35 42–44 67 15 66 9–10 65 29 31 22–24
Grande-Bretagne 35 42–44 89 3 66 9–10 35 47–48 25 28–29
Grèce 60 27–28 35 30 57 18–19 112 1
Guatemala 95 2–3 6 53 37 43 101 3
Hong Kong 68 15–16 25 37 57 18–19 29 49–50 96 2
Inde 77 10–11 48 21 56 20–21 40 45 61 7
Indonésie 78 8–9 14 47–48 46 30–31 48 41–42
L'Iran 58 29–30 41 24 43 35–36 59 31–32
Irlande 28 49 70 12 68 7–8 35 47–48 43 13
Israël 13 52 54 19 47 29 81 19
Italie 50 34 76 7 70 4–5 75 23 34 19
Jamaïque 45 37 39 25 68 7–8 13 52
Japon 54 33 46 22–23 95 1 92 7 80 4
Corée (Sud) 60 27–28 18 43 39 41 85 16–17 75 5
Malaisie 104 1 26 36 50 25–26 36 46
Mexique 81 5–6 30 32 69 6 82 18
Pays-Bas 38 40 80 4–5 14 51 53 35 44 11–12
Nouvelle-Zélande 22 50 79 6 58 17 49 39–40 30 25–26
Norvège 31 47–48 69 13 8 52 50 38 44 11–12
Pakistan 55 32 14 47–48 50 25–26 70 24–25 0 34
Panama 95 2–3 11 51 44 34 86 10–15
Pérou 64 21–23 16 45 42 37–38 87 9
Philippines 94 4 32 31 64 11–12 44 44 19 31–32
Portugal 63 24–25 27 33–35 31 45 104 2 30 25–26
Singapour 74 13 20 39–41 48 28 8 53 48 9
Afrique du Sud 49 35–36 65 16 63 13–14 49 39–40
Espagne 57 31 51 20 42 37–38 86 10–15 19 31–32
Suède 31 47–48 71 10–11 5 53 29 49–50 33 20
Suisse 34 45 68 14 70 4–5 58 33 40 15–16
Taïwan 58 29–30 17 44 45 32–33 69 26 87 3
Thaïlande 64 21–23 20 39–41 34 44 64 30 56 8
Turquie 66 18–19 37 28 45 32–33 85 16–17
États-Unis 40 38 91 1 62 15 46 43 29 27
Uruguay 61 26 36 29 38 42 100 4
Venezuela 81 5–6 12 50 73 3 76 21–22
Yougoslavie 76 12 27 33–35 21 48–49 88 8
Régions :
Pays arabes 80 7 38 26–27 53 23 68 27
Afrique de l'Est 64 21–23 27 33–35 41 39 52 36 25 28–29
Afrique de l'Ouest 77 10–11 20 39–41 46 30–31 54 34 16 33

Les scores varient de 0 (5) extrêmement faible sur la dimension à 100 (5) extrêmement élevé.

Note:1 5 rang le plus élevé. Rangs LTO : 1 5 Chine ; 15-16 5 Bangladesh ; 21 5 Pologne ; 34 5 rang le plus bas.
Source:Copyright Geert Hofstede BV, [email protected] . Reproduit avec autorisation.

152
 Valeurs internationales 153

Comprendre les différences de

valeurs entre les cultures permet d’expliquer
Le comportement des employés de différents
pays. Selon le cadre d'évaluation des cultures
de Hofstede, la Chine, comme toutes les
nations asiatiques, se classe bien en matière
d'orientation à long terme. La Chine se classe
également bien en matière de distance
hiérarchique, où l'inégalité
La répartition du pouvoir et de la richesse
au sein du pays est acceptée par les citoyens
dans le cadre de leur patrimoine culturel. Bien que
classée au bas de l'échelle en matière d'individualisme,
la Chine possède une forte culture collectiviste qui
favorise des relations où chacun
assume la responsabilité du groupe
membres. L'utilisation de ces évaluations
et d'autres peut aider les organisations
envisageant de faire des affaires en Chine à
prédire le comportement des employés
présentés ici dans une usine de verrerie.

Source:Imaginechina via AP Images.

Il n'a donc pas conscience des nombreuses décisions et jugements qu'il a dû prendre (par
exemple, réduire le nombre de valeurs culturelles à seulement cinq). Certains résultats sont
inattendus. Le Japon, qui est souvent considéré comme une nation hautement collectiviste, n'est
considéré que comme moyen en termes de collectivisme selon les dimensions de Hofstede.83
Malgré ces préoccupations, Hofstede a été l’un des chercheurs en sciences sociales les plus cités
de tous les temps, et son cadre a laissé une marque durable sur l’OB.
Des recherches récentes portant sur 598 études menées auprès de plus de 200 000 répondants
ont examiné la relation entre les valeurs culturelles et une variété de critères organisationnels, tant au
niveau individuel que national.84Dans l’ensemble, les quatre dimensions culturelles originales étaient
des prédicteurs tout aussi puissants des résultats pertinents, ce qui signifie que les chercheurs et les
gestionnaires en exercice doivent penser à la culture de manière holistique et ne pas se concentrer
uniquement sur une ou deux dimensions. Les valeurs culturelles étaient plus fortement liées à
l’engagement organisationnel, au comportement citoyen et aux attitudes envers l’équipe que les
scores de personnalité. D’un autre côté, la personnalité était plus fortement liée à des critères
comportementaux comme la performance, l’absentéisme et le turnover. Les chercheurs ont
également constaté que les scores individuels étaient de bien meilleurs prédicteurs de la plupart des
résultats que l’attribution à toutes les personnes d’un pays des mêmes valeurs culturelles. En résumé,
cette recherche suggère que le cadre de valeurs de Hofstede peut être une manière précieuse de
penser aux différences entre les personnes, mais nous devons être prudents avant de supposer que
toutes les personnes d’un pays ont les mêmes valeurs.

Le cadre GLOBE pour l'évaluation des culturesLancé en 1993, le programme de

recherche Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) est une
étude interculturelle continue sur le leadership et la culture nationale. À partir de données
provenant de 825 organisations dans 62 pays, l'équipe GLOBE a identifié neuf dimensions
sur lesquelles les cultures nationales diffèrent.85Certains, comme la distance hiérarchique,
l’individualisme/collectivisme, l’évitement de l’incertitude, la différenciation des sexes
(semblable à la masculinité par rapport à la féminité) et l’orientation future
154 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

(semblables à l’orientation à long terme et à l’orientation à court terme) — ressemblent aux

dimensions de Hofstede. La principale différence est que le cadre GLOBE a ajouté des
dimensions telles que l’orientation humaine (le degré auquel une société récompense les
individus pour leur altruisme, leur générosité et leur gentillesse envers les autres) et
l’orientation vers la performance (le degré auquel une société encourage et récompense les
membres du groupe pour l’amélioration de leurs performances et leur excellence).
Quel cadre est le meilleur ? C'est difficile à dire, et chacun a ses adeptes. Nous
accordons ici plus d'importance aux dimensions de Hofstede, car elles ont résisté à
l'épreuve du temps et l'étude GLOBE les a confirmées. Cependant, les chercheurs
continuent de débattre des différences entre elles, et les études futures pourraient
privilégier la perspective plus nuancée de l'étude GLOBE.86

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

PersonnalitéQuelle valeur le modèle des Big Five apporte-t-il aux managers ? Du début des années
1900 jusqu’au milieu des années 1980, les chercheurs ont cherché à établir un lien entre la
personnalité et la performance au travail. « Le résultat de ces 80 années de recherche a été que la
personnalité et la performance au travail n’étaient pas significativement liées d’un trait de caractère à
l’autre ou d’une situation à l’autre. »87Toutefois, les vingt dernières années ont été plus prometteuses,
en grande partie grâce aux découvertes sur les Big Five.

- La sélection des candidats en fonction de leur grande conscience professionnelle, ainsi

que des cinq autres qualités clés, en fonction des critères jugés les plus importants par
l’entreprise, devrait porter ses fruits. Bien entendu, les managers doivent toujours tenir
compte des facteurs situationnels.88
- Des facteurs tels que les exigences du travail, le degré d’interaction requis avec les
autres et la culture de l’organisation sont des exemples de variables situationnelles qui
modèrent la relation personnalité-performance professionnelle.
- Vous devez évaluer le poste, le groupe de travail et l’organisation pour
déterminer la personnalité optimale.
- D’autres traits, comme l’auto-évaluation fondamentale ou le narcissisme, peuvent également être pertinents
dans certaines situations.
- Bien que le MBTI ait été largement critiqué, il peut avoir sa place dans les organisations. En
matière de formation et de développement, il peut aider les employés à mieux se comprendre
eux-mêmes, aider les membres de l'équipe à mieux se comprendre entre eux, et ouvrir la
communication au sein des groupes de travail et éventuellement réduire les conflits.

ValeursPourquoi est-il important de connaître les valeurs d’un individu ? Les valeurs sous-tendent et
expliquent souvent les attitudes, les comportements et les perceptions. La connaissance du système
de valeurs d’un individu peut donc donner un aperçu de ce qui le fait « vibrer ».

- Les employés seront probablement plus performants et plus satisfaits si leurs valeurs
s'accordent bien avec celles de l'organisation. La personne qui accorde une grande
importance à l'imagination, à l'indépendance et à la liberté risque de ne pas être bien
placée dans une organisation qui recherche la conformité de ses employés.
 Résumé et implications pour les managers 155

Les Millennials sont plus narcissiques

INDIQUER CONTREPOINT

T S
Les étudiants d’aujourd’hui ont de nombreuses qualités : ils sont plus En musique, cet argument est comme un disque rayé qui
doués en technologie, plus tolérants socialement et plus équilibrés dans semble tourner en boucle : « LA JEUNESSE D'AUJOURD'HUI EST
leurs priorités professionnelles et familiales que les générations PERDUE ! » Chaque génération a tendance à penser que la
précédentes. Ainsi, ceux qui sont prêts à entrer sur le marché du travail nouvelle génération est sans valeurs, et la nouvelle génération pense
aujourd’hui le font avec des vertus importantes. L’humilité, cependant, n’en fait que l'ancienne génération est désespérément critique et déconnectée
pas partie. de la réalité. La « génération du moi » n'était-elle pas censée exister il
Une étude longitudinale à grande échelle a révélé que les y a une génération ? Jetons le disque rayé à la poubelle et examinons
diplômés de l’enseignement supérieur en 2010 étaient plus les preuves.
susceptibles que les générations précédentes d’avoir une opinion Une étude récente qui a suivi près d’un demi-million de jeunes sur des
apparemment exagérée d’eux-mêmes. Les diplômés de 2010 étaient mesures de traits égoïstes tels que l’intelligence perçue, l’estime de soi et
plus susceptibles que ceux de 1980 d’admettre qu’ils seraient de « l’auto-valorisation n’a trouvé que peu de preuves suggérant des
très bons » conjoints (56 % des diplômés de 2010, contre 37 % de changements depuis les années 1970. En bref, les Millennials ne sont pas
ceux de 1980), parents (54 % des diplômés de 2010, contre 36 % de plus narcissiques que les jeunes des années 1970 ou 1980. Les auteurs de
ceux de 1980) et travailleurs (65 % des diplômés de 2010, contre 49 % cette étude concluent : « Les jeunes d’aujourd’hui ne semblent pas plus
de ceux de 1980). égoïstes que les générations précédentes… En fait, les jeunes d’aujourd’hui
Les études sur le narcissisme suggèrent que les scores sont en hausse, semblent avoir des profils psychologiques qui sont remarquablement
en particulier chez les jeunes générations. Par exemple, en proposant un similaires à ceux des jeunes des 30 dernières années. »
choix entre deux affirmations – « J’essaie de ne pas me mettre en valeur »
ou « Je me mettrai généralement en valeur si j’en ai l’occasion » – les Une autre étude a proposé une explication intéressante sur les raisons pour

psychologues ont constaté que le narcissisme est en hausse depuis le lesquelles les genspenseLes millennials sont plus narcissiques. Plus précisément, les

début des années 1980. jeunes en général sont plus centrés sur eux-mêmes, mais à mesure que les gens

Une étude réalisée en 2011 par le Dr Nathan DeWall, chercheur à l'Université vieillissent, ils deviennent plus centrés sur les autres. Nous pensons donc que les jeunes

du Kentucky, a même révélé que les chansons populaires deviennent de plus en sont différents alors qu'en fait, ils sont simplement comme les personnes plus âgées

plus narcissiques. En analysant les paroles des chansons sur leBillboard Hot 100 - lorsqu'elles étaient jeunes.ilsétaient plus jeunes. Comme le concluent ces auteurs, «

ClassementDe 1980 à 2007, DeWall a observé une nette tendance au narcissisme. chaque génération est la génération moi ». Notre niveau de narcissisme semble être

Les mots « je » et « moi » ont remplacé « nous » et « nos ». Deux exemples l’une des nombreuses choses qui changent à mesure que nous vieillissons.

récents :«Je ramène le sexy. Ouais. Ces autres garçons ne savent pas comment se De manière plus générale, les narcissiques existent dans toutes les
comporter. Ouais »(Justin Timberlake) et « Je suis le plus grand homme qui ait générations. Il faut donc être prudent lorsqu’on généralise sur des
jamais vécu. Je suis né pour donner, donner et donner encore. »((Weezer). groupes entiers (qu’il s’agisse d’un sexe, d’une race, d’une culture ou d’une
génération). Si les généralisations ont causé de nombreux problèmes,
La montée du narcissisme est partout autour de nous. Plus tôt nous l'admettrons, nous aimons toujours simplifier le monde, parfois pour de bonnes raisons.
plus tôt nous pourrons commencer à résoudre le problème dans les familles, dans Dans le cas présent, cependant, la bonne raison n’est pas là, surtout au vu
l'éducation et au travail. des dernières preuves.

Sources:N. Wolchover, « Les paroles de la chanson suggèrent que le narcissisme est en haussecet(26 avril 2011), téléchargé le 16 mai
»,LiveScien 2011, de www.livescience.com ; M. Norris, « Study: Narcissism on Rise in Pop Lyrics », "Tout bien considéré(26 avril 2011), « Repenser
téléchargé le 15 mai depuis www.npr.org/ ; KH Trzesniewski et MB Donnellan, de Cohort Effects la « génération moi » : une étude (2010), pp. 58–
from 1976–2006,Perspectives sur la science psychologique5, no. 1 G. Edmonds et E. Grijalva, « 75 ; et BW Roberts, Les changements

C'est le moi développemental, pas le moi générationnel : Changements développementaux et entériques sont plus importants que »
générationnels dans le narcissisme — Commentaire sur Trzesniewski et Donnellon (2010), 5, noPerspectives sur la science psychologique
1 (2010), pp. 97-102.
156 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

- Les managers sont plus susceptibles d'apprécier, d'évaluer positivement et d'attribuer des
récompenses aux employés qui s'intègrent, et les employés sont plus susceptibles d'être satisfaits
s'ils ont le sentiment qu'ils s'intègrent. Cela plaide en faveur de la recherche par la direction de
candidats qui ont non seulement la capacité, l'expérience et la motivation nécessaires pour être
performants, mais également un système de valeurs compatible avec celui de l'organisation.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Qu'est-ce que la personnalité ? Comment la mesure-t-on habituellement ? 5Outre les Big Five, quels autres traits de personnalité sont
Quels facteurs déterminent la personnalité ? pertinents pour l’OB ?

2Qu’est-ce que l’indicateur de type Myers-Briggs (MBTI) 6Que sont les valeurs, pourquoi sont-elles importantes et quelle est
et que mesure-t-il ? la différence entre les valeurs terminales et instrumentales ?

3Quels sont les cinq grands traits de personnalité ? 7Les valeurs diffèrent-elles selon les générations ? Comment ?
4Comment les cinq grands traits prédisent-ils le comportement au travail ? 8Les valeurs diffèrent-elles selon les cultures ? Comment ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELQuelle culture organisationnelle préférez-vous ?

Le profil de culture organisationnelle (OCP) peut aider à évaluer si les a. Quelles étaient vos valeurs préférées et les moins
valeurs d’un individu correspondent à celles de l’organisation.89 préférées ? Pensez-vous que vos valeurs préférées et les
L'OCP aide les individus à trier leurs caractéristiques en fonction de moins préférées sont similaires à celles des autres
leur importance, ce qui indique ce qu'une personne valorise. membres de la classe ou du groupe ?
b. Pensez-vous qu’il existe des différences générationnelles dans
les valeurs les plus préférées et les moins préférées ?
1.En travaillant seul, complétez l'OCP disponible sur
c. Des recherches ont montré que les individus ont tendance à être plus
www.jstor.org/stable/256404.
heureux et à être plus performants lorsque leurs valeurs OCP
2.Votre instructeur peut vous poser les questions suivantes correspondent à celles de leur employeur. À votre avis, quelle
individuellement ou en groupe de trois ou quatre étudiants importance accordez-vous à la « correspondance des valeurs » lorsque
(avec un porte-parole désigné pour parler à la classe pour vous décidez où vous voulez travailler ?
chaque groupe) :

DILEMME ÉTHIQUELiberté ou manque d’engagement ?

L’engagement à vie auprès d’un même employeur est une chose du Alors que 62 % des membres de la génération X et 84 % des
passé. Une analyse réalisée par l’économiste Henry Farber de baby-boomers affirment qu’ils préféreraient conserver leur
Princeton a révélé que le pourcentage d’employés du secteur privé emploi actuel jusqu’à la fin de leur vie, une autre étude suggère
qui sont restés au service du même employeur pendant 10 ans ou que si 64 % des baby-boomers « se soucient réellement du sort
plus est passé de 50 % en 1973 à moins de 35 % aujourd’hui. Le » de leur entreprise, ce chiffre n’est que de 47 % pour les
pourcentage de ceux qui sont restés au service du même milléniaux. Une autre étude indique que deux tiers des
employeur pendant 20 ans ou plus est passé de 35 % à 20 %. milléniaux prévoient de changer d’emploi ou de « surfer » d’un
Certes, une partie de ce mouvement est motivée par les employeurs. La sécurité de emploi à un autre afin d’acquérir les compétences souhaitées
l’emploi à vie a disparu depuis longtemps pour la plupart des postes. Il en va de même et d’augmenter leur salaire.
pour les avantages sociaux qui auraient pu assurer la sécurité des employés, comme des Rebecca Thorman, une Millennial, fait remarquer que la mobilité n’a de
retraites solides et des prestations de santé généreuses. Mais un changement sens que parce que si vous n’êtes pas mobile, vous limitez vos options. Selon
générationnel des valeurs explique-t-il également cette baisse ? elle, vous ne pouvez pas espérer que votre salaire augmente « en restant au
Selon Pew Research, 66 % des Millennials déclarent même poste… Ce n’est tout simplement pas possible ».
vouloir changer de carrière à un moment donné de leur vie,
 Cas d'incident 1 157

Ces valeurs ne plaisent pas à certains employeurs. « Nous Vous travaillez depuis longtemps au même employeur ? Pensez-vous que
privilégions les employés de longue date, fidèles et fidèles à ces différences, si vous croyez qu’elles existent, sont dues à des réalités
notre entreprise », explique Dave Foster, PDG d’AvreaFoster, économiques changeantes ou à des valeurs de travail en évolution ?
une agence de publicité de Dallas. « Il semble que de 2.Pensez-vous que vous devriez vous sentir libre de « surfer sur les emplois » – c’est-à-
nombreux Millennials ne pensent pas qu’une seule voie soit la dire de passer volontairement d’un emploi à un autre dès que le désir vous
solution. C’est un problème car l’engagement n’est pas là. » prend ? Pensez-vous que les employeurs ont le droit de vous interroger sur vos
À ce genre d’attitude, Thorman rétorque : « Nous n’allons pas nous projets de « surfer sur les emplois » lors de l’entretien ?
contenter de cela. »
3.Si vous aviez une interview avec Foster ou quelqu’un ayant son point

Questions de vue sur la génération Y, comment pourriez-vous combattre ses

1.D'après votre expérience, les jeunes individus diffèrent-ils des idées préconçues ?

personnes plus âgées dans leurs projets de rester avec

Sources:S. Collins, « Les Millennials s’attaquent au marché du travail »,Magazine SHIFT(3 mai 2011), téléchargé
le 12 mai 2011 sur www.smudailymustang.com ; et R. Wartzman, « Generation Mobility »,Los Angeles Times(
16 juillet 2010), téléchargé le 12 mai 2011, depuis www.dailytidings.com/.

CAS INCIDENT 1Y a-t-il un prix à être trop gentil ?

Les personnes agréables ont tendance à être plus aimables et plus Il y a une contradiction apparente en notant que les employeurs
conciliantes dans les situations sociales, ce qui pourrait contribuer à leur apprécient les employés agréables pour d'autres raisons : ils sont plus
réussite dans la vie. Cependant, nous avons déjà noté qu'un des agréables à côtoyer et ils peuvent aider les autres d'une manière qui ne
inconvénients de l'agréabilité est la baisse potentielle des revenus. Nous ne se reflète pas dans leur performance au travail. La plupart des études
savons pas exactement pourquoi, mais les personnes agréables peuvent suggèrent que les personnes agréables aiment les personnes
être moins agressives dans la négociation des salaires de départ et des agréables, ce à quoi on pourrait s'attendre car les gens aiment ceux qui
augmentations de salaire. leur ressemblent. Cependant, même les personnes désagréables
Pourtant, il est évident que l’amabilité est une qualité à laquelle les aiment les personnes agréables, peut-être parce qu'elles sont plus
employeurs accordent de l’importance. Plusieurs ouvrages récents faciles à manipuler que les individus qui sont moins agréables. Peut-
plaident en faveur de « l’empathie » (Baker et O’Malley, 2008) et de « être que tout le monde veut embaucher des personnes agréables
l’exploitation de la gentillesse » (Tillquist, 2008). D’autres articles de la simplement parce que tout le monde aime être avec elles.
presse économique soutiennent que les PDG sensibles et agréables – De plus, une étude de 2008 sur les PDG et les candidats au poste de PDG a
comme Jeffrey Immelt de GE et James McNerney de Boeing – sont le révélé que cette contradiction s’applique également aux dirigeants d’entreprise. À
signe d’un changement de culture d’entreprise (Brady, 2007). Dans de l’aide d’évaluations réalisées par un cabinet de recrutement de cadres, les
nombreux cercles, les personnes qui souhaitent réussir dans leur chercheurs ont étudié la personnalité et les compétences de 316 candidats au
carrière sont exhortées à être « élogieuses », « aimables » et « bonnes poste de PDG d’entreprises impliquées dans des opérations de rachat et de capital-
» (par exemple, Schillinger, 2007). risque. Ils ont découvert que ce qui permet à un candidat de devenir PDG d’être
Prenons l’exemple de Lindblad Expeditions, une entreprise de 500 salariés. Elle embauché n’est pas ce qui le rend efficace. Plus précisément, les candidats au
met l’accent sur la convivialité dans ses décisions de recrutement. Le vice-président poste de PDG qui ont été bien notés pour des qualités « agréables » telles que le
des ressources humaines a déclaré : « On peut enseigner aux gens n’importe respect des autres, le développement des compétences des autres et le travail en
quelle compétence technique, mais on ne peut pas leur apprendre à être une équipe étaient plus susceptibles d’être embauchés. Cependant, ces mêmes
personne bienveillante, généreuse et ouverte d’esprit. » caractéristiques – en particulier le travail en équipe et le respect des autres pour
Ainsi, même si les employeurs veulent des employés agréables, ces les PDG du capital-risque – ont fait que les organisations qu’ils dirigeaient ont
derniers ne sont pas forcément plus performants au travail, et ils le moins de succès.
sont.moinsréussissent dans leur carrière. Nous pourrions expliquer cela
158 CHAPITRE 5 Personnalité et valeurs

Questions L'agréabilité est-elle une vertu importante ? Et en quoi est-elle

1.Pensez-vous qu'il y a une contradiction entre ce que les employeurs néfaste ?
attendent de leurs employés (des employés agréables) et ce que les 3.Dans certaines de nos recherches, nous avons constaté que les effets
employés font réellement de mieux (des employés désagréables) ? négatifs de l'agréabilité sur les revenus sont plus forts pour les
Pourquoi ou pourquoi pas ? hommes que pour les femmes (c'est-à-dire que le fait d'être agréable
2.Souvent, les effets de la personnalité dépendent de la situation. nuit davantage aux revenus des hommes que des femmes). Pourquoi
Pouvez-vous penser à des situations professionnelles dans lesquelles pensez-vous que cela pourrait être le cas ?

Sources:TA Judge, BA Livingston et C. Hurst, « Do Nice Guys—and Gals—Really Finish Last? The Joint Effects of Sex and
Agreableness on Earnings », document de travail, Université de Floride (2009) ; SN Kaplan, MM Klebanov et M.
Sorensen, « Which CEO Characteristics and Abilities Matter? », document de travail, École supérieure de commerce de
l'Université de Chicago (2008), faculty.chicagobooth.edu/steven . kaplan/research/kks.pdf ; WF Baker et M. O'Malley,
Diriger avec bienveillance : comment les bonnes personnes obtiennent systématiquement de meilleurs résultats(
Paris : Gallimard, 2008) ; K. Tillquist,Tirer parti de la gentillesse : quand les professionnels du 21e siècle doivent être
gentils(Pompton Plains, NJ : Career Press, 2008) ; D. Brady, « Être méchant, c'est tellement le dernier millénaire »,
BusinessWeek(15 janvier 2007), p. 61 ; et L. Schillinger, « Nice and Ambitious: Either, Neither, or Both? »Le New York
Times(14 janvier 2007, p. 1.

CAS INCIDENT 2Le leadership du point de vue d'un introverti

Lorsque les gens pensent à un leader stéréotypé, ils évoquent Le PDG Ian Cook peut se sentir mal à l'aise devant un large groupe de
souvent l'image d'un orateur dynamique, d'une personnalité personnes qu'il ne connaît pas, mais il a appris à s'associer à des
énergique et dominante, et de quelqu'un qui peut entretenir des collègues plus extravertis pour les présentations afin de compenser sa
relations avec un grand nombre de personnes. Ce sont toutes des timidité naturelle. Le PDG de Wal-Mart Stores, Mike Duke, est connu
caractéristiques du type de personnalité extravertie, c'est pourquoi pour être discret et réservé, mais il a utilisé ses compétences
il arrive souvent que les extravertis accèdent plus facilement aux introverties naturelles de gestion des détails et de conception de
postes de direction que les introvertis. solutions pour maintenir la position dominante du géant de la vente au
Certains se demandent cependant si la domination sociale et la détail sur le marché. Ces exemples montrent que même si les
capacité à attirer l’attention dont font preuve les extravertis extravertis peuvent attirer toute l'attention, les introvertis peuvent
pourraient les rendre moins efficaces en tant que leaders. En néanmoins être des dirigeants efficaces.
particulier, les extravertis seraient moins susceptibles de suivre les
Questions
conseils de leurs disciples. Une étude a examiné la rapidité avec
1.Êtes-vous plutôt un leader introverti ou extraverti ? Que pouvez-
laquelle des groupes d’étudiants pouvaient plier des chemises en
vous faire pour tirer parti de votre personnalité et devenir un
10 minutes. Chaque groupe avait un leader qui était invité à être
leader plus efficace ?
extraverti ou introverti. Les leaders introvertis suivaient davantage
les conseils de leurs disciples proactifs, ce qui a conduit les groupes 2.Dans quelles conditions pensez-vous que les extravertis sont des

avec des leaders introvertis à être plus efficaces. Ainsi, même s’il leaders plus efficaces que les introvertis ? Quelles capacités

existe des cas où les introvertis réussissent moins bien en tant que uniques des introvertis pourraient les rendre plus efficaces dans

leaders, dans certaines conditions, ils sont plus efficaces. D’autres certaines situations ?

notent que les leaders introvertis peuvent être meilleurs que les 3.Cette étude de cas décrit certains problèmes que les introvertis peuvent
extravertis dans les interactions individuelles, l’empathie et la prise rencontrer dans des situations de leadership. Quelles techniques
de décision délibérée. peuvent-ils employer pour les aider à les surmonter ?
Y a-t-il des dirigeants d'entreprise qui sortent du moule du 4.Quels types d’expériences de développement pensez-vous
leader extraverti ? L'un d'eux est Larry Page, cofondateur de être particulièrement précieux pour les dirigeants
Google, bien connu pour développer un petit nombre de relations introvertis ?
étroites et pour être un excellent auditeur. Colgate-Palmolive

Sources:AM Grant, F. Gino et DA Hofman, « Les avantages cachés des patrons discrets »,Revue de commerce
de Harvard(décembre 2010), p. 28 ; B. O'Keefe et D. Burke, « Rencontrez le PDG de la plus grande entreprise
du monde »,Fortune(27 septembre 2010), pp. 80–94 ; et JS Lubin, « Les cadres introvertis trouvent des moyens
de briller »,Le Wall Street Journal(14 avril 2011), online.wsj.com.
 Notes de fin 159

NOTES DE FIN 11.Voir, par exemple, DJ Pittenger, « Commentaires de mise en

garde concernant l’indicateur de type Myers-Briggs »,Revue de
1.G.W. Allport,Personnalité : une interprétation psychologique( psychologie de consultation : pratique et rechercheFrançais 57,
New York : Holt, Rinehart & Winston, 1937), p. 48. Pour une no 3 (2005), pp. 10–221 ; L. Bess et RJ Harvey, « Distributions de
brève critique des points de vue actuels sur la signification de scores bimodales et indicateur de type Myers-Briggs : fait ou
la personnalité, voir RT Hogan et BW Roberts, « Introduction : artefact ?Journal d'évaluation de la personnalité78,n° 1 (2002),
Personality and Industrial and Organizational Psychology », pp. 176–186 ; RM Capraro et MM Capraro, « Fiabilité du score
dans BW Roberts et R. Hogan (éd.),La psychologie de la de l'indicateur de type Myers-Briggs dans toutes les études :
personnalité au travail(Washington, DC : Association une étude de généralisation de la fiabilité méta-analytique »,
américaine de psychologie, 2001), pp. 11–12. Mesures éducatives et psychologiques62,n° 4 (2002), pp. 590–
2.KI van der Zee, JN Zaal et J. Piekstra, « Validation du 602 ; et RC Arnau, BA Green, DH Rosen, DH Gleaves et JG
questionnaire de personnalité multiculturelle dans le contexte Melancon, « Les préférences jungiennes sont-elles vraiment
de la sélection du personnel »,Journal européen de la catégoriques ? Une enquête empirique utilisant l'analyse
personnalité17, Suppl. 1 (2003), pp. S77–S100. taxométrique »,Personnalité et différences individuelles34, n°
3.SA Birkeland, TM Manson, JL Kisamore, MT Brannick et MA Smith, « Une 2 (2003), pp. 233–251.
étude méta-analytique sur les simulations de candidatures à un emploi 12.Voir, par exemple, I. Oh, G. Wang et MK Mount, « Validité des
dans le cadre d'évaluations de la personnalité »,Revue internationale de évaluations des observateurs du modèle à cinq facteurs des
sélection et d'évaluation14, n° 14 (2006), pp. 317–335. traits de personnalité : une méta-analyse »,Journal de
4.TA Judge, CA Higgins, CJ Thoresen et MR Barrick, « Les cinq grands traits psychologie appliquée96, n° 4 (2011), pp. 762–773 ; et MR
de personnalité, les capacités mentales générales et la réussite Barrick et MK Mount, « Oui, la personnalité compte : passer à
professionnelle tout au long de la vie »,Psychologie du personnel52, no. des questions plus importantes »,Performance humaine18, n°
3 (1999), pp. 621–652 ; I. Oh, G. Wang et MK Mount, « Validité des 4 (2005), pp. 359–372.
évaluations des observateurs du modèle à cinq facteurs des traits de 13.W. Fleeson et P. Gallagher, « Les implications de la position des Big Five

personnalité : une méta-analyse »,Journal de psychologie appliquée96, sur la distribution de la manifestation des traits dans le comportement :

n° 4 (2011), pp. 762-773. quinze études d'échantillonnage d'expérience et une méta-analyse »,

5.Voir R. Illies, RD Arvey et TJ Bouchard, « Darwinisme, génétique Journal de la personnalité et de la psychologie sociale 97, n° 6 (2009),
comportementale et comportement organisationnel : un aperçu et un pp. 1097–1114.

programme pour la recherche future »,Journal du comportement 14.Voir, par exemple, I. Oh et CM Berry, « Le modèle à cinq facteurs de
organisationnel27, no. 2 (2006), pp. 121–141 ; et W. Johnson, E. la personnalité et de la performance managériale : des gains de
Turkheimer, II Gottesman et TJ Bouchard, Jr., « Au-delà de l'héritabilité : validité grâce à l’utilisation d’évaluations de performance à 360
études sur les jumeaux dans la recherche comportementale », degrés »,Journal de psychologie appliquée94, no. 6 (2009), pp.
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217–220. performance au travail : les cinq grands défis revisités »,Journal de
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question de paradigmes et de goût »,Journal des études organisationnel25, no. 8 (2004), pp. 969–978 ; HD Cooper-Thomas, A.
commerciales internationales37, no. 6 (2006), pp. 922–931 ; G. van Vianen et N. Anderson, « Changements dans l’adéquation
Hofstede, « Que mesurait réellement l'enquête GLOBE ? personne-organisation : l’impact des tactiques de socialisation sur
L'esprit des chercheurs par rapport à celui des répondants », l’adéquation P-O perçue et réelle »,Revue européenne de psychologie
Journal des études commerciales internationales37, no. 6 du travail et des organisations13, no. 1 (2004), pp. 52–78 ; et CA O'Reilly,
(2006), pp. 882–896 ; et M. Javidan, RJ House, PW Dorfman, PJ J. Chatman et DF Caldwell, « Les personnes et la culture
Hanges et MS de Luque, « Conceptualisation et mesure des organisationnelle : une approche de comparaison des profils pour
cultures et de leurs conséquences : une analyse comparative évaluer l'adéquation personne-organisation »,Journal de l'Académie de
des approches de GLOBE et de Hofstede », Management34, n° 3 (1991), pp. 487–516.
 LES MACHINES PRENENT-ELLES DE MEILLEURES DÉCISIONS ?

H
Les gestionnaires de fonds Edge sont différents des autres personnes de
manière assez évidente. En général, ils sont exceptionnellement orientés
vers la quantité et ne sont pas gênés par l'idée de perdre des milliers ou
Ils peuvent même perdre des millions de dollars sur un pari qui a mal tourné. Leur carrière peut évoluer ou

décliner en fonction de facteurs sur lesquels ils ont peu de contrôle.

Même dans ce groupe inhabituel, Spencer Greenberg est un cas à part. Agé de 27 ans
APPRENTISSAGE seulement, il est directeur général et coprésident d'une société d'investissement de
OBJECTIFS Manhattan. Après avoir obtenu son diplôme de la Columbia Business School, Greenberg a
Après avoir étudié ce chapitre, fondé Rebellion Research Technologies avec deux autres diplômés récents de l'Amherst
vous devriez être capable de :
College (Alexander Fleiss et Jonathan Sturges) et un autre associé (Jeremy Newton) qui était
1Définirperceptionet encore à l'université. Greenberg et ses compatriotes sont, bien sûr, très jeunes pour diriger
expliquer les facteurs qui
une société d'investissement new-yorkaise. Ce qui est encore plus intéressant, c'est la façon
l’influencent.
dont ils s'y prennent.
2Expliquer l'attribution
Tous les banquiers d’affaires et les gestionnaires de fonds spéculatifs sont à l’aise avec
théorie et énumérer les trois
déterminants de l’attribution. l’analyse de données. Ce qui rend Rebellion unique, c’est la mesure dans laquelle l’entreprise les a

3Identifier les raccourcis adoptés. L’entreprise utilise des ordinateurs pour prendre des décisions d’achat, de vente ou de

les individus utilisent pour porter conservation et pour apprendre de ses erreurs. « Il est assez clair que les êtres humains ne
des jugements sur les autres.
s’améliorent pas », déclare Greenberg. « Mais les ordinateurs et les algorithmes deviennent de plus
4Expliquez le lien entre en plus robustes. »
perception et prise de
D’autres entreprises, comme Cerebellum Capital et RGM Advisors, ont suivi le
décision.
mouvement en se basant sur les résultats obtenus par Rebellion. Les ordinateurs sont plus
5Appliquer le modèle rationnel
de la prise de décision et la performants que les humains, affirment leurs défenseurs, car ils peuvent traiter les chiffres
contraster avec la rationalité plus rapidement, « apprendre » ce qui fonctionne et s’adapter plus facilement et
limitée et l’intuition.
objectivement. Le programme de Rebellion analyse plus d’une décennie d’activité financière
6Énumérez et expliquez les points communs et les derniers résultats du marché pour évaluer les actions. Lorsque les décisions d’achat, de
biais ou erreurs de décision.
vente ou de conservation ne fonctionnent plus, l’ordinateur s’ajuste en intégrant
7Expliquez comment chaque individu
automatiquement de nouvelles informations. Les dirigeants de Rebellion ont confiance en
les différences et les contraintes
organisationnelles influencent la leur intelligence artificielle (IA). « J’ai appris à ne pas remettre en question l’IA », déclare
prise de décision. Fleiss.

8Comparez les trois éthiques Les machines ne prennent pas seulement en charge la prise de décisions financières.
critères de décision. Qu'il s'agisse de piloter des avions, de prendre des décisions médicales ou de gérer des
9Définircréativitéet discuter centrales nucléaires, les ordinateurs supplantent progressivement, voire remplacent, le
les trois composants
jugement humain.
modèle de créativité.
Tout le monde n’est pas convaincu que l’IA améliore toujours le jugement et la prise de
décision humains. Certains soutiennent que le recours aux ordinateurs rend les systèmes
MonGestionLaboratoire
complexes plus sujets aux erreurs, car aucun ordinateur ne peut anticiper tous les scénarios
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164
Photo : Jeremy Newton, Jonathan Sturges, Spencer Greenberg et Alexander Fleiss de Rebellion Research.Source:Michael Rubenstein/Redux

et individuel
Prise de décision

L'indécision peut ou non

Perception

sois mon problème.

— Jimmy Buffett
6

165
166 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

dans laquelle l'IA les transforme. Selon un observateur d'un système complexe, le pilotage d'une ligne

aérienne, « lorsque la personne n'a aucun rôle dans la tâche, le risque de complaisance est beaucoup

plus grand ».

Sources:A. Shell, « Les traders de Wall Street exploitent les tweets pour obtenir un avantage commercial »,USA
aujourd'hui(4 mai 2011), téléchargé le 23 mai 2011, depuis www.usatoday.com/money/ ; « Bientôt, votre ordinateur
aura des émotions comme vous »,Le Temps économique(20 avril 2011), téléchargé le 23 mai 2011, depuis http://
articles.economictimes.indiatimes.com ; S. Patterson, « Laisser les machines décider »,Le Wall Street Journal(14 juillet
2010), p. C1 ; et C. Negroni, « Alors que l’attention s’égare, des réflexions complémentaires sur le pilote automatique »,
Le New York Times(18 mai 2010), pp. B1, B5.

T
L'exemple précédent illustre certains des problèmes qui se posent lorsque les gens recherchent
des techniques pour améliorer leur prise de décision. L'une des raisons pour lesquelles certains
apprécient la prise de décision informatisée est que les décideurs humains peuvent être
incorrects ou biaisés de nombreuses façons. Ce chapitre passera en revue certains de ces biais dans la
prise de décision humaine, mais il explorera également comment les décideurs humains peuvent
surpasser les machines, en particulier dans le domaine de la créativité. L'incident de cas 1 (à la fin du
chapitre) examine plus en détail la prise de décision informatisée.
Dans la bibliothèque d’auto-évaluation suivante, considérez une perception : celle des
rôles de genre appropriés.

SAL Quelles sont mes perceptions du rôle de genre ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), effectuez l’évaluation IV.C.2

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION (Quelles sont mes perceptions du rôle de genre ?) et répondez aux questions suivantes.

1. Avez-vous obtenu un score aussi élevé que vous le pensiez ?

2. Pensez-vous qu’un problème avec des mesures comme celles-ci est que les gens ne sont pas honnêtes dans
leurs réponses ?
3. Si d'autres personnes, comme des amis, des camarades de classe ou des membres de votre famille, vous évaluaient, vous

évalueraient-elles différemment ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

4. Des recherches ont montré que les perceptions des rôles de genre des individus deviennent de moins en moins
traditionnelles au fil du temps. Pourquoi pensez-vous qu'il en est ainsi ?

Qu'est-ce que la perception ?

1 Définirperceptionet PerceptionLa perception sensorielle est un processus par lequel les individus organisent et
interprètent leurs impressions sensorielles afin de donner un sens à leur environnement. Cependant,
expliquer les facteurs qui
ce que nous percevons peut être sensiblement différent de la réalité objective. Par exemple, tous les
l’influencent.
employés d'une entreprise peuvent considérer qu'il s'agit d'un endroit où il fait bon travailler
(conditions de travail favorables, missions intéressantes, bon salaire, excellents avantages sociaux,
compréhension et gestion responsable), mais, comme la plupart d'entre nous le savent, il est très rare
de trouver un tel accord.
Pourquoi la perception est-elle importante dans l'étude de l'OB ? Tout simplement parce que le
comportement des individus est basé sur leur perception de la réalité, et non sur la réalité elle-même.Le
monde tel qu’il est perçu est le monde qui est important sur le plan comportemental.
 Qu'est-ce que la perception ? 167

Facteurs qui influencent la perception

Comment expliquer que des individus puissent regarder la même chose et la
percevoir différemment ? Un certain nombre de facteurs contribuent à façonner et
parfois à déformer la perception. Ces facteurs peuvent résider dans lapercepteur;
dans l'objet, ou cible,étant perçu ; ou dans le contexte de lasituationdans lequel la
perception est faite (voir pièce 6-1).
Lorsque vous regardez une cible et tentez d’interpréter ce que vous voyez, votre interprétation est
fortement influencée par vos caractéristiques personnelles : vos attitudes, votre personnalité, vos
motivations, vos intérêts, vos expériences passées et vos attentes. Par exemple, si vous vous attendez
à ce que les policiers soient autoritaires ou que les jeunes soient paresseux, vous risquez de les
percevoir comme tels, indépendamment de leurs traits réels.
Les caractéristiques de la cible influencent également ce que nous percevons. Les personnes bruyantes sont plus
susceptibles d'être remarquées dans un groupe que les personnes calmes. Il en va de même pour les individus
extrêmement attirants ou peu attirants. Comme nous ne regardons pas les cibles de manière isolée, la relation d'une
cible avec son environnement influence également la perception, tout comme notre tendance à regrouper des objets
proches et des objets similaires. Nous percevons souvent les femmes, les hommes, les Blancs, les Afro-Américains, les
Asiatiques ou les membres de tout autre groupe ayant des caractéristiques clairement distinctes comme étant
identiques d'une autre manière, sans rapport entre eux.
Le contexte est également important. L’heure à laquelle nous voyons un objet ou un
événement peut influencer notre attention, tout comme le lieu, la lumière, la chaleur ou
tout autre facteur situationnel. Dans une boîte de nuit un samedi soir, vous ne
remarquerez peut-être pas un jeune invité « tiré à quatre épingles ». Pourtant, cette même
personne ainsi habillée pour votre cours de gestion du lundi matin attirera certainement
votre attention (et celle du reste du cours). Ni le percepteur ni la cible n’ont changé entre
samedi soir et lundi matin, mais la situation est différente.

Exposition6-1 Facteurs qui influencent la perception

Facteurs dans le percepteur

• Attitudes
• Motifs
• Intérêts
• Expérience
• Attentes

Facteurs de la situation
• Temps
Perception
• Milieu de travail
• Cadre social

Facteurs dans la cible

• Nouveauté
• Mouvement

• Sons
• Taille
• Arrière-plan
• Proximité
• Similitude

perceptionProcessus par lequel les

individus organisent et interprètent leurs
impressions sensorielles afin de donner un
sens à leur environnement.
168 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Perception de la personne : porter des jugements sur les autres

Nous passons maintenant à l’application des concepts de perception les plus pertinents pour l’OB :
perception de la personne,ou les perceptions que les gens se font les uns des autres.

Théorie d'attribution
2 Expliquez la théorie de Les objets inanimés tels que les bureaux, les machines et les bâtiments sont soumis aux lois de la nature,
mais ils n'ont ni croyances, ni motivations, ni intentions. Les êtres humains, eux, en ont. C'est pourquoi,
l’attribution et énumérez les trois
lorsque nous observons des personnes, nous essayons d'expliquer pourquoi elles se comportent d'une
déterminants de l’attribution.
certaine manière. Notre perception et notre jugement des actions d'une personne seront donc
considérablement influencés par les hypothèses que nous formulons sur son état intérieur.
Théorie d'attributiontente d'expliquer la manière dont nous jugeons les gens
différemment, en fonction du sens que nous attribuons à un comportement donné.1Cela
suggère que lorsque nous observons le comportement d'un individu, nous essayons de
déterminer si celui-ci est causé par des facteurs internes ou externes. Cette détermination
dépend cependant en grande partie de trois facteurs : (1) le caractère distinctif, (2) le consensus
et (3) la cohérence. Commençons d'abord par clarifier les différences entre la causalité interne
et externe, puis nous développerons chacun des trois facteurs déterminants.
Intérieurementles comportements provoqués sont ceux que nous croyons être sous le
contrôle personnel de l’individu.À l'extérieurLe comportement provoqué est ce que nous
imaginons que la situation a forcé l'individu à faire. Si l'un de vos employés est en retard au
travail, vous pouvez attribuer cela au fait qu'il a fait la fête jusqu'aux petites heures du matin et
qu'il a dormi trop longtemps. Il s'agit d'une attribution interne. Mais si vous attribuez le retard à
un accident de voiture qui a bloqué la circulation, vous faites une attribution externe.
Discutons maintenant des trois facteurs déterminants.Caractère distinctifLe terme « comportement »
renvoie à la question de savoir si un individu affiche des comportements différents dans différentes
situations. L'employé qui arrive en retard aujourd'hui est-il aussi celui qui « néglige » régulièrement ses
engagements ? Ce que nous voulons savoir, c'est si ce comportement est inhabituel. Si c'est le cas, nous
sommes susceptibles de lui attribuer une attribution externe. Si ce n'est pas le cas, nous jugerons
probablement que le comportement est interne.
Si tous ceux qui sont confrontés à une situation similaire réagissent de la même manière, nous
pouvons dire que le comportement montreconsensus.Le comportement de notre employé en retard
répond à ce critère si tous les employés qui ont emprunté le même itinéraire étaient également en
retard. Du point de vue de l'attribution, si le consensus est élevé, vous attribueriez probablement une
cause externe au retard de l'employé, tandis que si d'autres employés qui ont emprunté le même
itinéraire sont arrivés au travail à l'heure, vous attribueriez son retard à une cause interne.

Finalement, un observateur recherchecohérencedans les actions d'une personne. La

personne réagit-elle de la même manière au fil du temps ? Arriver 10 minutes en retard au
travail n'est pas perçu de la même manière pour un employé qui n'est pas en retard
depuis plusieurs mois que pour un employé qui est en retard deux ou trois fois par
semaine. Plus le comportement est constant, plus on a tendance à l'attribuer à des causes
internes.
L'illustration 6-2 résume les éléments clés de la théorie de l'attribution. Elle nous indique,
par exemple, que si une employée, Kim Randolph, a généralement des performances à peu près
égales sur des tâches connexes que sur sa tâche actuelle (faible caractère distinctif), que
d'autres employés ont souvent des performances différentes, meilleures ou moins bonnes que
Kim sur cette tâche (faible consensus), et que les performances de Kim sur cette tâche actuelle
sont constantes dans le temps (forte cohérence), quiconque juge le travail de Kim la tiendra
probablement pour responsable de ses performances sur la tâche (attribution interne).
 Perception de la personne : porter des jugements sur les autres 169

Exposition6-2 Théorie d'attribution

Attribution
Observation Interprétation
de cause

Haut
Externe
Caractère distinctif
Faible
Interne

Haut
Externe
Comportement individuel Consensus
Faible
Interne

Haut
Interne
Cohérence
Faible
Externe

L’une des conclusions les plus intéressantes de la recherche sur la théorie de l’attribution est que
les erreurs ou les biais faussent les attributions. Lorsque nous émettons des jugements sur le
comportement d’autres personnes, nous avons tendance à sous-estimer l’influence des facteurs
externes et à surestimer l’influence des facteurs internes ou personnels.2Ceerreur d'attribution
fondamentaleCela peut expliquer pourquoi un directeur des ventes a tendance à attribuer les
mauvaises performances de ses agents commerciaux à la paresse plutôt qu'à la gamme de produits
innovante introduite par un concurrent. Les individus et les organisations ont également tendance à
attribuer leurs propres succès à des facteurs internes tels que la capacité ou l'effort, tout en imputant
l'échec à des facteurs externes tels que la malchance ou des collègues improductifs. Les gens ont
également tendance à attribuer les informations ambiguës comme relativement flatteuses et à
accepter les commentaires positifs tout en rejetant les commentaires négatifs.biais égoïste.3UN
Actualités américaines et mondialesUne étude a montré son efficacité. Les chercheurs ont demandé à
un groupe de personnes : « Si quelqu’un vous poursuit en justice et que vous gagnez le procès,
devrait-il payer vos frais de justice ? » Quatre-vingt-cinq pour cent ont répondu « oui ». À un autre
groupe, on a demandé : « Si vous poursuivez quelqu’un et perdez le procès, devriez-vous payer ses
frais ? » Seuls 44 pour cent ont répondu « oui ».4
Les preuves sur les différences culturelles dans la perception sont mitigées, mais la plupart
suggèrent qu'il existesontdifférences entre les cultures dans les attributions que font les gens.5
Une étude a révélé que les managers coréens étaient moins susceptibles d’utiliser le biais égoïste : ils
avaient tendance à accepter la responsabilité de l’échec du groupe « parce que je n’étais pas un leader
compétent » au lieu d’attribuer l’échec aux membres du groupe.6En revanche, les dirigeants asiatiques
sont plus susceptibles de blâmer les institutions ou les organisations dans leur ensemble, alors que les
observateurs occidentaux estiment que les dirigeants individuels doivent être blâmés ou félicités.7Cela
explique sans doute pourquoi les journaux américains publient en priorité les noms des dirigeants
individuels lorsque les entreprises se portent mal, alors que les médias asiatiques parlent de l’échec de
l’entreprise dans son ensemble. Cette tendance à attribuer les résultats à des groupes explique
également pourquoi les individus issus de cultures asiatiques sont plus susceptibles d’établir des
stéréotypes de groupe.8La théorie de l’attribution a été développée en grande partie sur la base

théorie de l'attributionUne tentative de erreur d'attribution fondamentaleLe biais égoïsteLa tendance à

déterminer si le comportement d’un tendance à sous-estimer l’influence des les individus attribuent leurs propres succès à
individu est d’origine interne ou facteurs externes et à surestimer l’influence des facteurs internes et imputent la
externe. des facteurs internes lors de l’élaboration de responsabilité de leurs échecs à des facteurs
jugements sur le comportement des autres. externes.
170 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Les résultats d'expériences menées auprès de travailleurs américains et d'Europe occidentale suggèrent
toutefois de faire preuve de prudence dans les prédictions fondées sur la théorie de l'attribution dans les
sociétés non occidentales, en particulier dans les pays ayant de fortes traditions collectivistes.
Les différences dans les tendances d'attribution ne signifient pas pour autant que les concepts de
base d'attribution et de blâme diffèrent complètement d'une culture à l'autre. Les préjugés égoïstes
sont peut-être moins courants dans les cultures d'Asie de l'Est, mais les données suggèrent qu'ils sont
toujours présents dans toutes les cultures.9Des études récentes indiquent que les managers chinois
évaluent la responsabilité des erreurs en utilisant les mêmes indices de distinction, de consensus et de
cohérence que les managers occidentaux.10Ils se mettent également en colère et punissent ceux qu’ils
jugent responsables de l’échec, une réaction qui ressort de nombreuses études sur les managers
occidentaux. Cela signifie que le processus d’attribution de base s’applique à toutes les cultures, mais
qu’il faut davantage de preuves aux managers asiatiques pour conclure que quelqu’un d’autre doit
être blâmé.

Raccourcis courants pour juger les autres

3 Identifier les raccourcis Les raccourcis que nous utilisons pour juger les autres sont souvent utiles : ils nous permettent de
nous faire rapidement une idée précise et nous fournissent des données valables pour faire des
les individus utilisent pour porter
prédictions. Cependant, ils ne sont pas infaillibles. Ils peuvent nous mettre dans l’embarras lorsqu’ils
des jugements sur les autres.
entraînent des distorsions importantes.

Perception sélectiveToute caractéristique qui fait ressortir une personne, un objet ou un événement augmentera la
probabilité que nous la percevions. Pourquoi ? Parce qu'il nous est impossible d'assimiler tout ce que nous voyons ;
nous ne pouvons percevoir que certains stimuli. Cela explique pourquoi vous avez plus de chances de remarquer des
voitures comme la vôtre, ou pourquoi un patron peut réprimander certaines personnes et pas d'autres qui font la
même chose. Parce que nous ne pouvons pas observer tout ce qui se passe autour de nous, nous nous engageons
dans des activités qui nous font du mal.perception sélectiveUn exemple classique montre comment les intérêts
particuliers peuvent influencer de manière significative les problèmes que nous observons.

Dearborn et Simon ont demandé à 23 dirigeants d’entreprise (6 dans les ventes, 5 dans la
production, 4 dans la comptabilité et 8 dans diverses fonctions) de lire un cas complet décrivant
l’organisation et les activités d’une entreprise sidérurgique.11Chaque responsable a été invité à
noter le problème le plus important de l'étude. 83 % des directeurs des ventes ont jugé les
ventes importantes, contre seulement 29 % des autres. Les chercheurs ont conclu que les
participants percevaient comme importants les aspects d'une situation spécifiquement liés aux
activités et aux objectifs de leur propre unité. La perception qu'a un groupe des activités
organisationnelles est modifiée de manière sélective pour s'aligner sur les intérêts particuliers
que le groupe représente.
Comme nous ne pouvons pas assimiler tout ce que nous observons, nous en prenons des
bribes. Mais nous ne choisissons pas au hasard, mais en fonction de nos intérêts, de notre
passé, de notre expérience et de nos attitudes. La perception sélective nous permet de lire
rapidement les autres, mais non sans risquer de nous faire une idée erronée. En voyant ce que
nous voulons voir, nous pouvons tirer des conclusions injustifiées d'une situation ambiguë.
Nous trouvons un autre exemple de perception sélective dans l'analyse financière. Entre 2007 et
2009, le marché boursier américain a perdu environ la moitié de sa valeur. Pourtant, pendant cette
période, les notes de vente des analystes (généralement, les analystes évaluent les actions d'une
entreprise avec trois recommandations : acheter, vendre ou conserver) ont en fait été négatives.
diminuéLes analystes sont réticents à attribuer des notes de vente à des actions pour plusieurs
raisons, notamment en raison de leur perception sélective. Lorsque les prix baissent, les analystes se
concentrent souvent sur le passé (ils estiment que l’action est une bonne affaire par rapport à son prix
précédent) plutôt que sur l’avenir (la tendance à la baisse pourrait bien se poursuivre). Comme l’a fait
remarquer un gestionnaire de fonds, « chaque fois que le marché baissait, c’était une nouvelle
occasion d’acheter l’action encore moins cher ».12C’est vrai, bien sûr, mais cela montre les dangers
d’une perception sélective : en ne regardant que le prix passé, les analystes se sont appuyés sur un
faux point de référence et n’ont pas compris que ce qui a baissé peut baisser encore davantage.
 Perception de la personne : porter des jugements sur les autres 171

mondialisation !

Heure chinoise, heure nord-américaine

L
Nous réalisons à quel point nous Même la façon dont nous visualisons le (pertinent), alors que les Nord-Américains
tenons nos perceptions du monde passage du temps diffère selon les cultures. Lera pensent que les événements se déroulent dans
pour acquises lorsque nous Boroditsky, Orly Fuhrman et Kelly McCormick de le temps, de sorte que ce qui appartient au
essayez de voir à travers les yeux de l’Université de Stanford ont étudié la manière dont passé est terminé ? Des recherches plus
quelqu’un qui a grandi dans une culture les anglophones américains et les locuteurs de approfondies devront examiner si c'est le cas,
totalement différente de la nôtre. mandarin (chinois) différaient dans leur perception mais cela reste une possibilité intéressante.
Par exemple, les gens perçoivent le passage du temps. Comme l’anglais utilise des expressions
du temps de manière très différente selon les telles que « attendre avec impatience » les
Sources:L. Ji, Z. Zhang et D. Messervey, «
cultures. Certaines cultures ont tendance à se événements ou « laisser le passé derrière nous », Regard vers le passé : différences culturelles
concentrer davantage sur le passé, d’autres sur les anglophones ont tendance à considérer le dans la perception et la représentation des
l’avenir. Li-Jun Ji et ses collègues ont étudié la temps comme une chronologie horizontale. Le informations passées »,Journal de la
personnalité et de la psychologie sociale
façon dont les Chinois perçoivent les événements mandarin utilise cependant des mots comme Français 96, no. 4 (2009), pp. 761–769 ; L.
par rapport aux Canadiens. Les participants ont lu shanghai(en haut) etxià(vers le bas) pour faire Boroditsky, O. Fuhrman et K. McCormick, «
une description d’un vol, ainsi que des descriptions référence au temps, de sorte que les événements Les anglophones et les mandarins ont-ils une
vision différente du temps ? »Cognition118, no.
d’événements survenus dans un passé lointain, s'accumulent dans une pile. Cette différence dans 1 (2011), pp. 123–129 ; et AJ Shipp, JR Edwards
récent ou présent. Pour tenter de résoudre la structure de la langue pourrait-elle expliquer et LS Lambert, « Conceptualisation et mesure
l’affaire, les participants chinois étaient plus pourquoi les locuteurs chinois accordent plus de la focalisation temporelle : l'expérience
subjective du passé, du présent et du futur »,
susceptibles de s’appuyer sur des événements d'attention à l'histoire lorsqu'ils pensent aux Comportement organisationnel et processus
survenus dans un passé lointain ou récent, tandis événements ? Les Chinois pensent-ils davantage décisionnels humains110, n° 1 (2009), pp. 1–22.
que les Canadiens étaient plus attentifs aux aux événements qui « s'accumulent » les uns sur
événements récents. les autres (ce qui les rend plus

Effet de haloLorsque nous tirons une impression générale d’un individu sur la base d’une seule
caractéristique, telle que l’intelligence, la sociabilité ou l’apparence, une effet de haloest en
fonctionnement.13Si vous critiquez le président Obama, essayez de lister 10 choses que vous admirez
chez lui. Si vous êtes un admirateur, essayez de lister 10 choses que vous n'aimez pas chez lui. Quel
que soit le groupe auquel vous appartenez, il y a de fortes chances que vous ne trouviez pas cet
exercice facile ! C'est l'effet de halo : nos opinions générales contaminent nos opinions spécifiques.
La réalité de l’effet de halo a été confirmée dans une étude classique dans laquelle on a
donné aux sujets une liste de traits tels qu’intelligent, habile, pratique, travailleur, déterminé et
chaleureux et on leur a demandé d’évaluer la personne à laquelle ces traits s’appliquaient.14Les
sujets ont jugé que la personne était sage, drôle, populaire et imaginative. Lorsque la même
liste a été modifiée pour inclure « froid » au lieu de « chaleureux », une image complètement
différente est apparue. De toute évidence, les sujets permettaient à un seul trait de caractère
d’influencer leur impression générale de la personne qu’ils jugeaient.

Effets de contrasteUn vieil adage parmi les artistes dit : « Ne suivez jamais un spectacle dans lequel
participent des enfants ou des animaux. » Pourquoi ? Le public aime tellement les enfants et les
animaux que vous aurez mauvaise mine en comparaison. Cet exemple montre comment uneffet de
contrastepeut déformer les perceptions. Nous n'évaluons pas une personne de manière isolée. Notre
réaction est influencée par d'autres personnes que nous avons récemment rencontrées.

perception sélectiveLa tendance effet de haloLa tendance à tirer une effet de contrasteÉvaluation d'un
interpréter de manière sélective ce que l’on voit impression générale d’un individu sur la Caractéristiques d'une personne qui sont affectées
en fonction de ses intérêts, de son passé, de base d’une seule caractéristique. par des comparaisons avec d'autres personnes
son expérience et de ses attitudes. récemment rencontrées qui se classent plus haut
ou plus bas sur les mêmes caractéristiques.
172 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Lors d'une série d'entretiens d'embauche, par exemple, les recruteurs peuvent
déformer l'évaluation d'un candidat en fonction de sa place dans le programme
d'entretien. Un candidat est susceptible de recevoir une évaluation plus favorable s'il est
précédé de candidats médiocres et une évaluation moins favorable s'il est précédé de
candidats forts.

StéréotypesLorsque nous jugeons quelqu’un sur la base de notre

perception du groupe auquel il appartient, nous utilisons le raccourci appelé
stéréotypes.15
Nous nous appuyons quotidiennement sur des généralisations car elles nous aident à
prendre des décisions rapidement ; elles constituent un moyen de simplifier un monde
complexe. Il est moins difficile de gérer un nombre ingérable de stimuli si nous utilisons
heuristiqueou des stéréotypes. Par exemple, il est logique de supposer que Tre, le nouvel
employé de la comptabilité, saura quelque chose sur la budgétisation, ou qu'Allie, du service
financier, pourra vous aider à résoudre un problème de prévision. Le problème survient, bien
sûr, lorsque nous généralisons de manière inexacte ou excessive. Dans les entreprises, nous
entendons fréquemment des commentaires qui représentent des stéréotypes basés sur le sexe,
l'âge, la race, la religion, l'origine ethnique et même le poids (voir le chapitre 2) :16
« Les hommes ne s'intéressent pas à la garde des enfants », « Les travailleurs plus âgés ne peuvent pas acquérir de
nouvelles compétences », « Les immigrants asiatiques sont travailleurs et consciencieux ». Un nombre croissant de
recherches suggèrent que les stéréotypes fonctionnent de manière émotionnelle et souvent en dessous du niveau de
conscience, ce qui les rend particulièrement difficiles à remettre en question et à changer.17
Les stéréotypes peuvent être profondément ancrés et suffisamment puissants pour influencer des
décisions de vie ou de mort. Une étude, prenant en compte un large éventail de facteurs (tels que des
circonstances aggravantes ou atténuantes), a montré que le degré auquel les accusés noirs dans les
procès pour meurtre avaient une apparence « stéréotypée noire » doublait pratiquement leurs
chances d’être condamnés à mort s’ils étaient reconnus coupables.18Une autre étude expérimentale a
révélé que les étudiants qui lisaient des scénarios décrivant des dirigeants avaient tendance à
attribuer des notes plus élevées en termes de potentiel de leadership et de leadership efficace aux
Blancs qu’aux minorités, même si le contenu des scénarios était équivalent, ce qui soutient l’idée d’un
stéréotype des Blancs comme meilleurs dirigeants.19

Ces jeunes femmes participent à un

test de course pour un emploi dans
une force de police à Peshawar,
Pakistan. Mais les femmes en Amérique et
dans les pays européens, d'Europe de l'Est,
d'Asie et d'Amérique latine
Elles signalent que les stéréotypes sexistes
rendent difficile leur accès à cette profession, car
elle est largement considérée comme un travail
exclusivement réservé aux hommes.
Même dans des pays comme les
États-Unis, où la loi exige l’embauche
de policiers sans distinction de sexe,
la vision stéréotypée des femmes les
Source:Pakistan Press International Photo/Newscom

généralise à tort comme n’ayant pas la

forme mentale, physique et
émotionnelle requise pour effectuer le
travail de police. Mais les femmes
qui veulent faire du travail de police
tendent à satisfaire aux exigences de condition
physique et apportent même des avantages particuliers
des qualités pour le poste telles que la compassion et
de bonnes capacités de communication.
 Perception de la personne : porter des jugements sur les autres 173

L’un des problèmes des stéréotypes est qu’ilssontLes stéréotypes sont des généralisations
courantes et souvent utiles, même si elles ne contiennent pas forcément une once de vérité
lorsqu'elles sont appliquées à une personne ou à une situation particulière. Nous devons donc
constamment nous contrôler pour nous assurer que nous n'appliquons pas de manière injuste ou
inexacte un stéréotype dans nos évaluations et nos décisions. Les stéréotypes sont un exemple de
l'avertissement « Plus c'est utile, plus il y a de risques d'abus ».

Applications spécifiques des raccourcis dans les organisations

Les gens dans les organisations se jugent toujours les uns les autres. Les managers doivent
évaluer les performances de leurs employés. Nous évaluons les efforts que nos collègues
mettent dans leur travail. Les membres de l'équipe « jaugent » immédiatement une nouvelle
personne. Dans de nombreux cas, nos jugements ont des conséquences importantes pour
l'organisation. Examinons les applications les plus évidentes.

Entretien d'embauchePeu de personnes sont embauchées sans entretien. Mais les recruteurs
émettent des jugements perceptifs qui sont souvent inexacts.20et nous nous faisons une
première impression qui s'ancre rapidement. Des recherches montrent que nous nous faisons
une idée des autres en un dixième de seconde, en fonction de notre premier regard.21Si ces
premières impressions sont négatives, elles ont tendance à être plus lourdes de conséquences
lors de l’entretien que si ces mêmes informations étaient révélées plus tard.22La plupart des
décisions des recruteurs changent très peu après les 4 ou 5 premières minutes d'un entretien.
Par conséquent, les informations obtenues au début de l'entretien ont plus de poids que celles
obtenues plus tard, et un « bon candidat » se caractérise probablement davantage par l'absence
de caractéristiques défavorables que par la présence de caractéristiques favorables.

Attentes en matière de performanceLes gens tentent de valider leurs perceptions de la réalité

même lorsque celles-ci sont erronées.23Les termesprophétie auto-réalisatriceet Effet
PygmalionDécrivez comment le comportement d'un individu est déterminé par les attentes des
autres. Si un manager attend beaucoup de ses collaborateurs, il est peu probable qu'ils le
décevront. De même, s'il n'attend qu'une performance minimale, il est probable qu'ils
répondront à ces faibles attentes. Les attentes deviennent réalité. On a constaté que la
prophétie autoréalisatrice affecte les performances des étudiants, des soldats et même des
comptables.24

Évaluation des performancesNous discuterons plus en détail des évaluations de

performance au chapitre 17, mais notons pour l’instant qu’elles dépendent beaucoup du
processus perceptif.25L'avenir d'un employé est étroitement lié à l'évaluation : promotion,
augmentation de salaire et maintien dans l'emploi en sont les résultats les plus évidents.
Bien que l'évaluation puisse être objective (par exemple, un vendeur est évalué en
fonction du nombre de dollars de ventes qu'il génère sur son territoire), de nombreux
emplois sont évalués en termes subjectifs. Les évaluations subjectives, bien que souvent
nécessaires, sont problématiques car toutes les erreurs dont nous avons parlé jusqu'ici -
perception sélective, effets de contraste, effets de halo, etc. - les affectent. Ironiquement,
les évaluations de performance en disent parfois autant sur l'évaluateur que sur
l'employé !

stéréotypesJuger quelqu'un sur la base prophétie auto-réalisatriceUne situation dans

de sa perception du groupe auquel cette dans lequel une personne perçoit de manière
personne appartient. inexacte une deuxième personne, et les attentes
qui en résultent amènent la deuxième personne à
se comporter d’une manière conforme à la
perception initiale.
174 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Le lien entre la perception et la prise de décision individuelle

4 Expliquez le lien entre la Les individus au sein des organisations fontdécisions, choix entre deux ou plusieurs
alternatives. Les cadres supérieurs déterminent les objectifs de leur organisation, les produits
perception et la prise de
ou services à offrir, la meilleure façon de financer les opérations ou l'emplacement d'une
décision.
nouvelle usine de fabrication. Les cadres moyens et inférieurs établissent les calendriers de
production, sélectionnent les nouveaux employés et décident de la répartition des
augmentations de salaire. Les employés non cadres décident de l'effort à fournir au travail et de
la conformité aux demandes d'un patron. Les organisations ont commencé à donner à leurs
employés non cadres un pouvoir de décision historiquement réservé aux seuls cadres. La prise
MonGestionLaboratoire de décision individuelle est donc une partie importante du comportement organisationnel. Mais
Pour une application interactive de ce sujet, la façon dont les individus prennent des décisions et la qualité de leurs choix sont largement
consultez l'activité de simulation de ce chapitre influencées par leurs perceptions.
à l'adresse La prise de décision se produit en réaction à uneproblème.26Autrement dit, il existe un écart
www.mymanagementlab.com. entre l'état actuel des choses et un état souhaité, ce qui nous oblige à envisager des mesures
alternatives. Si votre voiture tombe en panne et que vous comptez sur elle pour vous rendre au
travail, vous avez un problème qui nécessite une décision de votre part. Malheureusement, la
plupart des problèmes ne sont pas clairement étiquetés comme « problème ».problème
appartient à une autre personneétat de fait satisfaisant.Un responsable peut considérer que la
baisse de 2 % des ventes trimestrielles de sa division est un problème grave qui nécessite une
action immédiate de sa part. En revanche, son homologue d'une autre division, qui a également
connu une baisse de 2 % des ventes, pourrait considérer cela comme tout à fait acceptable.
Ainsi, la prise de conscience de l'existence d'un problème et de la nécessité ou non d'une
décision est une question de perception.
Chaque décision nécessite que nous interprétions et évaluions les informations. Nous
recevons généralement des données de plusieurs sources et devons les filtrer, les traiter et les
interpréter. Quelles données sont pertinentes pour la décision et lesquelles ne le sont pas ? Nos
perceptions répondront à cette question. Nous devons également élaborer des alternatives et
évaluer leurs forces et leurs faiblesses. Encore une fois, nos perceptions

La direction de Delta Airlines a pris une

décision en réaction au problème de
publicité négative résultant
un nombre croissant de plaintes de
clients concernant un service médiocre.
améliorer le service, Delta a rétabli
l'assistance personnelle de ses élites
Les agents de l'aéroport Red Coat ont commencé

dans les années 1960 mais ont été éliminés

Source:Jessica Ebelhar / Le New York Times/ Redux Pictures

en 2005 en raison de coupes

budgétaires. La mission première des Red
Coats, comme Charmaine Gordon montrée
ici en train d'aider les clients à Kennedy
L'aéroport international de New York a pour mission
de résoudre les problèmes des clients. Aujourd'hui,
Delta compte environ 800 Red Coats qui se promènent
dans les aéroports et utilisent des gants
des appareils portatifs permettant d'apporter une
aide personnalisée et sur place aux clients dans
tous les domaines, depuis l'impression des cartes
d'embarquement jusqu'à l'orientation des passagers.
gers vers le hall de droite.
 Prise de décision dans les organisations 175

Le processus décisionnel aura une incidence sur le résultat final. Enfin, tout au long du processus
décisionnel, des distorsions de perception apparaissent souvent, ce qui peut biaiser l'analyse et les
conclusions.

Prise de décision dans les organisations

5 Appliquez le modèle rationnel Les écoles de commerce forment généralement leurs étudiants à suivre des modèles de prise de décision
rationnelle. Bien que ces modèles aient un mérite considérable, ils ne décrivent pas toujours la manière dont
de prise de décision et
les gens prennent réellement des décisions. C'est là qu'entre en jeu la théorie de la décision rationnelle : pour
comparez-le à la rationalité
améliorer la façon dont nous prenons des décisions dans les organisations, nous devons comprendre les
limitée et à l’intuition. erreurs de prise de décision que les gens commettent (en plus des erreurs de perception que nous avons
évoquées). Nous décrivons ensuite ces erreurs, en commençant par un bref aperçu du modèle de prise de
décision rationnelle.

Le modèle rationnel, la rationalité limitée et l'intuition

Prise de décision rationnelleNous pensons souvent que le meilleur décideur estrationnel et
fait des choix cohérents et maximisant la valeur dans le cadre de contraintes spécifiées.27
Ces décisions suivent un processus en six étapesmodèle de prise de décision rationnelle.28Les six étapes sont
énumérées dans la pièce 6-3.
Le modèle de prise de décision rationnelle repose sur un certain nombre d’hypothèses,
notamment que le décideur dispose d’informations complètes, est capable d’identifier toutes les
options pertinentes de manière impartiale et choisit l’option présentant l’utilité la plus élevée.29
Comme vous pouvez l’imaginer, la plupart des décisions prises dans le monde réel ne suivent
pas le modèle rationnel. Les gens se contentent généralement de trouver une solution
acceptable ou raisonnable à un problème plutôt qu’une solution optimale. Les choix ont
tendance à se limiter au voisinage du symptôme du problème et à l’alternative actuelle. Comme
l’a dit un expert en prise de décision, « la plupart des décisions importantes sont prises par
jugement, plutôt que par un modèle prescriptif défini ».30De plus, les gens sont
remarquablement inconscients des décisions qu’ils prennent qui ne sont pas optimales.31

Exposition6-3 Étapes du modèle de prise de décision rationnelle

1. Définir le problème.
2. Identifier les critères de décision.
3. Attribuez des poids aux critères.
4. Développer les alternatives.
5. Évaluez les alternatives.
6. Sélectionnez la meilleure alternative.

décisionsChoix effectués parmi deux ou rationnelCaractérisé par des choix modèle de prise de décision rationnelleUN
plusieurs alternatives. cohérents et maximisant la valeur dans le modèle de prise de décision qui décrit
problèmeUn écart entre l’état actuel cadre de contraintes spécifiées. comment les individus devraient se comporter
des choses et un état souhaité. afin de maximiser certains résultats.
176 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Rationalité limitéeNotre capacité limitée de traitement de l’information rend impossible

l’assimilation et la compréhension de toutes les informations nécessaires à l’optimisation.32La
plupart des gens réagissent donc à un problème complexe en le réduisant à un niveau auquel
ils peuvent facilement le comprendre. De plus, de nombreux problèmes n'ont pas de solution
optimale car ils sont trop compliqués pour correspondre au modèle de prise de décision
rationnelle.satisfaction;ils recherchent des solutions satisfaisantes et suffisantes.
Lorsque vous avez réfléchi à l'université à choisir, avez-vous examiné toutes les alternatives
possibles ? Avez-vous soigneusement identifié tous les critères importants dans votre décision ?
Avez-vous évalué chaque alternative en fonction des critères afin de trouver l'université
optimale ? La réponse est probablement « non ». Eh bien, ne vous sentez pas mal. Peu de gens
ont fait leur choix d'université de cette façon. Au lieu d'optimiser, vous vous êtes probablement
contenté.
Parce que l’esprit humain ne peut pas formuler et résoudre des problèmes complexes avec
une rationalité totale, nous opérons dans les limites derationalité limitéeNous construisons
des modèles simplifiés qui extraient les caractéristiques essentielles des problèmes sans
capturer toute leur complexité.33Nous pouvons alors nous comporter de manière rationnelle
dans les limites du modèle simple.
Comment fonctionne la rationalité limitée pour l'individu typique ? Une fois que nous avons
identifié un problème, nous commençons à rechercher des critères et des alternatives. Mais les
critères ne sont probablement pas exhaustifs. Nous identifions des choix faciles à trouver et très
visibles, qui représentent généralement des critères familiers et des solutions éprouvées.
Ensuite, nous commençons à les examiner, en nous concentrant sur des alternatives qui
diffèrent peu du choix actuellement en vigueur jusqu'à ce que nous en identifiions un qui soit «
assez bon » – qui réponde à un niveau de performance acceptable. Cela met fin à notre
recherche. La solution représente donc un choix satisfaisant – le premieracceptablecelui que
nous rencontrons, plutôt qu’un optimal.
La satisfaction n’est pas toujours une mauvaise idée : un processus simple peut souvent s’avérer
plus judicieux que le modèle traditionnel de prise de décision rationnelle.34Pour utiliser le modèle
rationnel dans le monde réel, vous devez rassembler une grande quantité d'informations sur toutes
les options, calculer les pondérations applicables, puis calculer les valeurs sur un grand nombre de
critères. Tous ces processus peuvent coûter du temps, de l'énergie,

Les hauts dirigeants de Nike, Inc.

ont agi dans les limites de la rationalité
limitée en élaborant une stratégie.
décision concernant ses opérations en
Chine. Pour renforcer son développement
futur et sa croissance rapide en Chine,
Nike a décidé d'investir 99 millions de dollars
pour construire le China Logistics Center, un
nouveau centre de distribution dans le Jiangsu
pour les produits de chaussures, de
vêtements et d'équipements de l'entreprise.
La Chine dépassant le Japon en tant que
deuxième plus grand marché de Nike après
les États-Unis, le nouveau distributeur
Le centre de formation devrait réduire
délais de livraison des produits jusqu'à
14 pour cent à plus de
3 000 magasins Nike en Chine.
Source:Imagechina/AP Images
 Prise de décision dans les organisations 177

et l'argent. Et s'il y a beaucoup de poids et de préférences inconnus, le modèle entièrement rationnel

peut ne pas être plus précis qu'une estimation. Parfois, un processus rapide et frugal de résolution de
problèmes peut être votre meilleure option. Pour en revenir à votre choix d'université, serait-il
vraiment plus intelligent de parcourir le pays pour visiter des dizaines de campus potentiels, en payant
des frais d'inscription pour toutes ces options ? Pouvez-vous vraiment savoir quel type d'université est
le « meilleur » pour vous lorsque vous venez de terminer vos études secondaires, ou existe-t-il
beaucoup d'informations inconnues sur la façon dont vos intérêts vont évoluer au fil du temps ? Peut-
être que vous ne vous spécialiserez pas dans la même matière que celle avec laquelle vous avez
commencé. Il pourrait être beaucoup plus intelligent de trouver quelques universités qui
correspondent à la plupart de vos préférences, puis de concentrer votre attention sur la
différenciation entre celles-ci.

IntuitionLa manière la moins rationnelle de prendre des décisions est peut-êtreprise de décision
intuitive, un processus inconscient créé à partir d’une expérience distillée.35Cela se produit en dehors
de la pensée consciente ; cela repose sur des associations holistiques ou des liens entre des éléments
d'information disparates ; c'est rapide ; et c'estchargé affectivement,ce qui signifie qu'il fait
généralement appel aux émotions.36
Bien que l’intuition ne soit pas rationnelle, elle n’est pas nécessairement fausse. Elle ne contredit
pas non plus toujours l’analyse rationnelle ; au contraire, les deux peuvent se compléter. Mais
l’intuition n’est pas non plus une superstition, ni le produit d’un sixième sens magique ou paranormal.
Comme l’a fait remarquer une étude récente, « l’intuition est une forme de raisonnement très
complexe et très développée qui repose sur des années d’expérience et d’apprentissage ».37
Pendant la majeure partie du XXe siècle, les experts ont estimé que l'utilisation de
l'intuition par les décideurs était irrationnelle ou inefficace. Ce n'est plus le cas.38Nous
reconnaissons désormais que l’analyse rationnelle a été surestimée et que, dans certains
cas, s’appuyer sur l’intuition peut améliorer la prise de décision.39Mais il ne faut pas trop
s'y fier. Comme elle est si difficile à quantifier, il est difficile de savoir si nos intuitions sont
justes ou fausses. La clé n'est pas d'abandonner ou de se fier uniquement à l'intuition,
mais de la compléter par des preuves et un bon jugement.

Biais et erreurs fréquents dans la prise de décision

6 Énumérez et expliquez la Les décideurs font preuve de rationalité limitée, mais ils laissent également des biais et
des erreurs systématiques s’infiltrer dans leurs jugements.40Pour minimiser les efforts et
décision commune
éviter les compromis difficiles, les gens ont tendance à trop se fier à l’expérience, aux
des biais ou des erreurs.
impulsions, à l’instinct et aux règles empiriques pratiques. Ces raccourcis peuvent être
utiles. Cependant, ils peuvent aussi fausser la rationalité. Voici les biais les plus courants
dans la prise de décision. Le tableau 6-4 fournit quelques suggestions pour éviter de
tomber dans ces biais et ces erreurs.

Biais d'excès de confianceOn dit qu’« aucun problème de jugement et de prise de décision n’est plus
répandu et potentiellement plus catastrophique que l’excès de confiance ».41Lorsqu'on nous pose des
questions factuelles et qu'on nous demande d'évaluer la probabilité que nos réponses soient
correctes, nous avons tendance à être beaucoup trop optimistes. Lorsque les gens disent qu'ils sont
sûrs à 90 % de l'intervalle qu'un certain nombre pourrait prendre, leurs estimations ne contiennent la
bonne réponse que dans environ 50 % des cas, et les experts ne sont pas plus précis dans la définition
des intervalles de confiance que ne le sont les experts.

rationalité limitéeUn processus de prise de décision intuitiveUn

prendre des décisions en construisant des processus inconscient créé à partir
modèles simplifiés qui extraient les d'une expérience distillée.
caractéristiques essentielles des problèmes
sans saisir toute leur complexité.
178 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Exposition6-4 Réduire les biais et les erreurs

Concentrez-vous sur les objectifs.Sans objectifs, vous ne pouvez pas être rationnel, vous ne savez pas de quelles
informations vous avez besoin, vous ne savez pas quelles informations sont pertinentes et lesquelles ne le sont
pas, vous aurez du mal à choisir entre plusieurs alternatives et vous aurez beaucoup plus de chances de regretter
vos choix. Des objectifs clairs facilitent la prise de décision et vous aident à éliminer les options qui ne
correspondent pas à vos intérêts.

Recherchez des informations qui infirment vos croyances.L'un des moyens les plus efficaces pour contrer l'excès de confiance et
les biais de confirmation et de rétrospection consiste à rechercher activement des informations qui contredisent vos croyances et
vos hypothèses. Lorsque nous envisageons ouvertement différentes manières dont nous pourrions nous tromper, nous remettons
en question notre tendance à penser que nous sommes plus intelligents que nous ne le sommes en réalité.

N'essayez pas de donner un sens à des événements aléatoires.L'esprit cultivé a été formé à rechercher des
relations de cause à effet. Quand quelque chose se produit, nous nous demandons pourquoi. Et quand nous ne
parvenons pas à trouver des raisons, nous les inventons souvent. Vous devez accepter qu'il y a des événements
dans la vie qui échappent à votre contrôle. Demandez-vous si les schémas peuvent être expliqués de manière
significative ou s'ils ne sont que des coïncidences. N'essayez pas de donner un sens à une coïncidence.

Augmentez vos options.Peu importe le nombre d'options que vous avez identifiées, votre choix final ne peut être
meilleur que le meilleur de l'ensemble d'options que vous avez sélectionné. Cela plaide en faveur d'un
accroissement de vos alternatives de décision et d'une utilisation créative pour développer une large gamme de
choix variés. Plus vous pouvez générer d'alternatives et plus ces alternatives sont diverses, plus vous avez de
chances de trouver une option exceptionnelle.

Source:SP Robbins, Décider et conquérir :Prendre des décisions gagnantes et prendre le contrôle de votre vie(Rivière Upper Saddle, New Jersey : Financial
Times/Prentice Hall, 2004), pp. 164–168.

novices.42Lorsque les gens disent qu’ils sont sûrs à 100 % d’un résultat, ils ont généralement raison à
70 à 85 %.43Voici un autre exemple intéressant. Dans un sondage national réalisé auprès d'un
échantillon aléatoire, 90 % des adultes américains ont déclaré qu'ils s'attendaient à aller au paradis.
Mais dans un autre sondage national réalisé auprès d'un échantillon aléatoire, seuls 86 % pensaient
que Mère Teresa était au paradis. Parlons d'un biais de confiance excessive !
Les personnes dont les capacités intellectuelles et interpersonnelles sontle plus faiblesont
plus susceptibles de surestimer leurs performances et leurs capacités.44Il existe également une
relation négative entre l’optimisme des entrepreneurs et la performance de leurs nouvelles
entreprises : plus ils sont optimistes, moins ils réussissent.45La tendance à être trop confiant
dans leurs idées peut empêcher certains de planifier comment éviter les problèmes qui
surviennent.
L’excès de confiance des investisseurs se manifeste de diverses manières.46Le professeur de finance
Terrance Odean affirme que « les gens pensent qu’ils en savent plus qu’ils n’en savent, et cela leur coûte ». Les
investisseurs, en particulier les novices, surestiment non seulement leur propre capacité à traiter
l’information, mais aussi la qualité de l’information avec laquelle ils travaillent. Testez votre propre niveau de
confiance en matière d’investissements : comparez les rendements à long terme de vos choix de marché
boursier par rapport aux fonds indiciels. Vous constaterez qu’un indice global se comporte aussi bien, voire
mieux, que des actions soigneusement sélectionnées. La principale raison pour laquelle de nombreuses
personnes résistent aux fonds indiciels est qu’elles pensent être plus douées que la moyenne pour choisir des
actions, mais la plupart des investisseurs ne s’en sortent en réalité qu’aussi bien, voire légèrement mieux, que
le marché dans son ensemble.

Biais d'ancrageLebiais d'ancrageIl s’agit d’une tendance à se focaliser sur les informations
initiales et à ne pas s’adapter correctement aux informations ultérieures.47Cela se produit parce
que notre esprit semble accorder une importance disproportionnée à la première information
qu'il reçoit. Les ancres sont largement utilisées par les personnes exerçant des professions où
les compétences de persuasion sont importantes : publicité, gestion, politique, immobilier et
droit. Supposons que deux pilotes, Jason et Glenda, aient été posés
 Prise de décision dans les organisations 179

Les deux pilotes ont quitté leur poste actuel et, après une recherche approfondie, les meilleures offres
leur ont été proposées par Delta Airlines. Chacun d'entre eux gagnerait le salaire annuel moyen des
pilotes de jets à fuselage étroit de Delta : 126 000 $. Jason était pilote pour Pinnacle, une compagnie
aérienne régionale où le salaire annuel moyen est de 82 000 $. Glenda était pilote pour FedEx, où le
salaire annuel moyen est de 200 000 $. Quel pilote est le plus susceptible d'accepter ou d'être le plus
satisfait de l'offre de Delta ? Évidemment Jason, car il est ancré dans le salaire inférieur.48

Chaque fois qu'une négociation a lieu, l'ancrage intervient également. Lorsqu'un employeur
potentiel vous demande combien vous gagniez dans votre emploi précédent, votre réponse
ancre généralement l'offre de l'employeur. (N'oubliez pas cela lorsque vous négociez votre
salaire, mais ne fixez l'ancre qu'à un niveau aussi élevé que possible.) Enfin, plus votre ancre est
précise, plus l'ajustement est faible. Certaines recherches suggèrent que les gens pensent
qu'effectuer un ajustement après avoir fixé un ancrage revient à arrondir un nombre. Si vous
suggérez un salaire cible de 55 000 $, votre patron considérera que 50 000 $ à 60 000 $ est une
fourchette raisonnable pour la négociation, mais si vous mentionnez 55 650 $, votre patron est
plus susceptible de considérer que 55 000 $ à 56 000 $ est la fourchette des valeurs probables.49

Biais de confirmationLe processus de prise de décision rationnelle suppose que nous recueillons des
informations de manière objective. Mais ce n'est pas le cas.sélectivementrassemblez-le. Le biais de
confirmationreprésente un cas spécifique de perception sélective : nous recherchons des
informations qui réaffirment nos choix passés, et nous écartons celles qui les contredisent.50Nous
avons également tendance à accepter sans réserve les informations qui confirment nos opinions
préconçues, tout en étant critiques et sceptiques à l’égard des informations qui les remettent en
cause. Par conséquent, les informations que nous recueillons sont généralement biaisées en faveur
des opinions que nous défendons déjà. Nous avons même tendance à rechercher les sources les plus
susceptibles de nous dire ce que nous voulons entendre, et nous accordons trop de poids aux
informations qui corroborent nos opinions et pas assez aux informations contradictoires. Il est
intéressant de noter que nous sommes plus enclins au biais de confirmation lorsque nous pensons
disposer de bonnes informations et que nous croyons fermement en nos opinions. Heureusement,
ceux qui ressentent un besoin impérieux d’être précis dans leurs décisions sont moins enclins au biais
de confirmation.

Biais de disponibilitéLes gens ont plus peur de prendre l’avion que de conduire une voiture. Mais si
voler sur une ligne aérienne commerciale était aussi dangereux que conduire, l’équivalent de deux 747
remplis à pleine capacité s’écraserait chaque semaine, tuant tous les passagers. Les médias accordant
beaucoup plus d’attention aux accidents aériens, nous avons tendance à surestimer les risques liés à
l’avion et à sous-estimer ceux liés à la conduite.
Lebiais de disponibilitéC'est notre tendance à fonder nos jugements sur des informations
facilement disponibles.51Les événements qui suscitent des émotions, sont particulièrement vivants ou
sont plus récents ont tendance à être plus présents dans notre mémoire, ce qui nous conduit à
surestimer les probabilités d'événements improbables comme un accident d'avion. Le biais de
disponibilité peut également expliquer pourquoi les managers effectuant des évaluations de
performance accordent plus de poids aux comportements récents des employés qu'à ceux des 6 ou 9
mois précédents, ou pourquoi les agences de notation telles que Moody's ou Standard & Poor's
peuvent émettre des notes trop positives en s'appuyant sur les informations présentées par les
émetteurs de dette, qui ont intérêt à fournir des données favorables à leur dossier.52

biais d'ancrageTendance à se focaliser biais de confirmationLa tendance à biais de disponibilitéLa tendance à

sur l’information initiale, sans parvenir rechercher des informations qui les gens fondent leurs jugements sur des
ensuite à s’adapter adéquatement aux réaffirment les choix passés et écarter les informations qui leur sont facilement
informations ultérieures. informations qui contredisent les accessibles.
jugements passés.
180 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Escalade de l'engagementUne autre distorsion qui s’insinue dans les décisions est la tendance
à intensifier l’engagement.53Escalade de l'engagementLe fait de s'en tenir à une décision
même lorsqu'il existe des preuves évidentes qu'elle est erronée. Prenons l'exemple d'un ami qui
sort avec une femme depuis plusieurs années. Bien qu'il admette que les choses ne se passent
pas très bien, il dit qu'il va quand même l'épouser. Sa justification : « J'ai beaucoup investi dans
cette relation ! »
Les individus renforcent leur engagement envers un plan d’action voué à l’échec
lorsqu’ils se considèrent comme responsables de cet échec.54Ils « jettent de l’argent par les
fenêtres » pour démontrer que leur décision initiale n’était pas mauvaise et pour éviter
d’admettre qu’ils ont fait une erreur.55En fait, les personnes qui recueillent et examinent
soigneusement les informations conformes au modèle de prise de décision rationnelle
sontplussusceptibles de s’engager davantage que ceux qui passent moins de temps à
réfléchir à leurs choix.56Il se peut qu'ils aient investi tellement de temps et d'énergie dans
la prise de décision qu'ils se sont convaincus qu'ils suivaient la bonne voie et qu'ils n'aient
pas mis à jour leurs connaissances face à de nouvelles informations. De nombreuses
organisations ont souffert parce qu'un dirigeant déterminé à prouver que sa décision
initiale était la bonne a continué à engager des ressources pour une cause perdue.

Erreur de caractère aléatoireLa plupart d'entre nous aiment penser que nous avons un certain contrôle sur notre monde et notre destin.

Notre tendance à croire que nous pouvons prédire l'issue d'événements aléatoires est la principale raison pour laquelle nous ne pouvons

pas prédire l'issue d'événements aléatoires.erreur aléatoire.

La prise de décision souffre lorsque nous essayons de donner un sens à des événements
aléatoires, en particulier lorsque nous transformons des modèles imaginaires en superstitions.57Ces
comportements peuvent être complètement artificiels (« Je ne prends jamais de décisions importantes
le vendredi 13 ») ou provenir d’un modèle de comportement passé renforcé (Tiger Woods porte
souvent un t-shirt rouge lors de la dernière partie d’un tournoi de golf parce qu’il a remporté de
nombreux tournois juniors en portant un t-shirt rouge). Un comportement superstitieux peut être
débilitant lorsqu’il affecte les jugements quotidiens ou biaise les décisions importantes.

Aversion au risqueMathématiquement, on devrait trouver qu’un tirage à pile ou face de 100 $

vaudrait autant qu’une promesse certaine de 50 $. Après tout, la valeur espérée du pari sur un
certain nombre d’essais est de 50 $. Cependant, presque tout le monde, à l’exception des
joueurs engagés, préfèrerait avoir une chose sûre plutôt qu’une perspective risquée.58
Pour beaucoup de gens, tirer à pile ou face 50-50 pour 200 $ ne vaut pas autant
qu'une promesse sûre de 50 $, même si le pari vaut mathématiquement deux fois
plus ! Cette tendance à préférer une chose sûre à un résultat risqué estaversion au
risque.
L’aversion au risque a des conséquences importantes. Pour compenser les risques inhérents
à un salaire à la commission, les entreprises paient leurs employés à la commission bien plus
que ceux qui touchent un salaire fixe. Les employés réticents au risque s’en tiendront à la
manière établie de faire leur travail plutôt que de tenter leur chance avec des méthodes
innovantes ou créatives. S’en tenir à une stratégie qui a fonctionné dans le passé minimise
certes les risques, mais à long terme, cela mènera à la stagnation. Les personnes ambitieuses
qui ont un pouvoir qui peut leur être retiré (la plupart des managers) semblent particulièrement
réticentes au risque, peut-être parce qu’elles ne veulent pas perdre au hasard tout ce pour quoi
elles ont travaillé si dur.59Les PDG qui risquent d’être licenciés sont également
exceptionnellement réticents au risque, même lorsqu’une stratégie d’investissement plus
risquée est dans le meilleur intérêt de leur entreprise.60
Étant donné que les gens sont moins susceptibles de s’engager davantage lorsqu’il existe une
grande incertitude, les implications de l’aversion au risque ne sont pas toutes négatives.61Lorsqu'un
investissement risqué ne rapporte pas, la plupart des gens préfèrent jouer la carte de la sécurité et
limiter leurs pertes, mais s'ils pensent que le résultat est certain, ils continueront à escalader.
La préférence pour le risque est parfois inversée : les gens préfèrent prendre des
risques pour éviter un résultat négatif.62Ils préfèrent prendre un pari 50-50 sur
 Prise de décision dans les organisations 181

Mythe ou science ?

La prise de décision créative est un droit Activité cérébrale

O
L'article de foi dans la recherche et la les participants pensent de manière Ces résultats ne découragent pas tous
pratique sur la créativité est que, créative, les chercheurs évaluent leur les neuropsychologues. Un
tandis que le cerveau gauche activité cérébrale à l'aide de diverses neuroscientifique, Oshin Vartanian,
gouverne la pensée analytique et rationnelle, techniques, dont l'IRM. résume ainsi la littérature : « Au départ,
le cerveau droit sous-tend la pensée créative. Une étude récente de 72 études a révélé beaucoup de gens cherchaient le Saint
Cependant, à en juger par une récente étude que l’activité du cerveau droit étaitpasassociée Graal. Ils cherchaient le module de
de la recherche en neuropsychologie, cette à la pensée créative. Les auteurs concluent : « créativité dans le cerveau. Aujourd’hui,
idée reçue est fausse. La créativité, ou toute étape présumée de nous savons que c’est plus compliqué. »
Les neuropsychologues étudient la créativité celle-ci, n’est pas particulièrement associée au
en demandant aux gens de s'engager dans une cerveau droit ou à une partie quelconque du
pensée créative, qu'ils mesurent de différentes cerveau droit. » En effet, l’étude a montré qu’il Sources:A. Dietrich et R. Kanso, « Une revue
des études EEG, ERP et neuroimagerie sur la
manières. Dans le test Remote Associates, les était difficile d’isoler la pensée créative dans créativité et la perspicacité »,Bulletin
individus indiquent quel mot relie une série de une région particulière du cerveau. psychologique136, no 5 (2010), pp. 822–848 ; R.
trois mots (comme Falling Actor Dust ; Salt Deep Ardena, RS Chavez, R. Grazioplene et RE Jung, «
Neuroimaging Creativity: A Psychometric View
Foam). D'autres tests demandent aux individus de Une autre étude portant sur 45 études est »,Recherche sur le comportement cérébral214,
composer des histoires créatives, d'écrire des arrivée à la même conclusion, soulignant que no. 2 (2010), pp. 143–156 ; et A. McIlroy, « Les
légendes pour des dessins animés ou de fournir les diverses manières dont la créativité et neuroscientifiques tentent de découvrir les
origines de la créativité »,Globe and Mail(28
des solutions uniques à des problèmes l’activité cérébrale étaient mesurées rendaient janvier 2011), téléchargé le 20 mai 2011,
hypothétiques inhabituels. les généralisations difficiles. depuis www.theglobeandmail.com/.

Les personnes qui ont des problèmes de santé préfèrent perdre 100 $ plutôt que d’accepter une perte certaine de 50 $. Elles

risquent donc de perdre beaucoup d’argent au procès plutôt que de régler le problème à l’amiable. Tenter de dissimuler une

faute au lieu de l’admettre, malgré le risque d’une couverture médiatique véritablement catastrophique ou même d’une peine

de prison, est un autre exemple. Les situations stressantes peuvent renforcer ces préférences en matière de risque. Les

personnes seront plus susceptibles d’adopter un comportement de recherche du risque pour des résultats négatifs et un

comportement d’aversion au risque pour des résultats positifs, lorsqu’elles sont stressées.63

Biais rétrospectifLebiais rétrospectifc'est la tendance à croire à tort, une fois le

résultat connu, que nous l'aurions prédit avec précision.64Lorsque nous disposons
d’un retour précis sur le résultat, nous semblons assez aptes à conclure que c’était
évident.
Au cours des 10 dernières années, le secteur de la location de vidéos à domicile s'est
effondré rapidement, car les points de distribution en ligne ont grignoté le marché.65Hollywood
Video a déclaré faillite en mai 2010 et a commencé à liquider ses actifs ; Blockbuster a déposé
son bilan en septembre 2010. Certains ont suggéré que si seulement ces organisations avaient
tiré parti de leurs ressources de marque et de distribution

escalade de l'engagementUn aversion au risqueLa tendance à préférer un biais rétrospectifLa tendance à

engagement accru envers une décision gain sûr d’un montant modéré à un résultat croire à tort, après que le résultat d’un
antérieure malgré des effets négatifs plus risqué, même si le résultat le plus risqué événement est effectivement connu, que
information. peut avoir un rendement attendu plus élevé. l’on aurait pu prédire ce résultat avec
erreur aléatoireLa tendance de précision.
Les individus croient qu’ils peuvent
prédire l’issue d’événements aléatoires.
182 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Si l'on avait développé plus tôt et plus efficacement la livraison par Internet, comme le fait
Netflix, et la distribution à bas prix dans les épiceries et supérettes, comme le propose
Redbox, on aurait pu éviter l'échec. Si cela peut paraître évident aujourd'hui, de nombreux
experts bien informés n'ont pas vu ces deux tendances majeures qui bouleverseraient
l'industrie.
Bien sûr, après coup, il est facile de voir qu’une combinaison de distribution automatisée et
de vente par correspondance serait plus performante que le secteur traditionnel de la location
de films en magasin. De même, l’ancien PDG de Merrill Lynch, John Thain – et de nombreux
autres dirigeants de Wall Street – ont été accusés de ne pas avoir vu ce qui semble aujourd’hui
évident (que les prix de l’immobilier étaient gonflés, que trop de prêts risqués étaient accordés
et que la valeur de nombreux « titres » reposait sur des hypothèses fragiles). Bien que ces
critiques puissent être fondées, les choses ne sont souvent que trop claires avec le recul.
Comme le dit Malcolm Gladwell, auteur deClignoteretLe point de basculement,écrit : « Ce qui est
clair avec le recul est rarement clair avant les faits. »66
Le biais rétrospectif réduit notre capacité à tirer des leçons du passé. Il nous fait penser que nous sommes de
meilleurs prédicteurs que nous ne le sommes et peut nous donner une fausse confiance. Si votre précision prédictive
réelle n'est que de 40 pour cent mais que vous pensez qu'elle est de 90 pour cent, vous serez probablement moins
sceptique quant à vos capacités prédictives.

Application : Prise de décision financièreCette discussion sur les erreurs de prise de décision vous
amènera peut-être à réfléchir à la manière dont les organisations et les individus prennent des
décisions financières. Les erreurs de décision ont-elles influencé les marchés financiers et ont-elles
même conduit à des crises comme la crise financière de 2008 ? Comment les décisions financières
sont-elles affectées par les erreurs et les biais ? Les experts ont identifié plusieurs façons dont cela
peut se produire.67
L’un des problèmes fondamentaux à l’origine de la crise financière est que des prêts importants ont été
accordés à des personnes qui ne pouvaient pas les rembourser, et que les sociétés de financement ont
racheté ces créances douteuses sans se rendre compte à quel point les perspectives de remboursement
étaient faibles. Ainsi, les prêteurs et les emprunteurs ont eu un biais de confiance excessif.

Lorsque la société mondiale de services financiers

Lehman Brothers, basée aux États-Unis, a fait
faillite, de nombreuses personnes ont blâmé Richard
Fuld, le directeur général de la société,
l'accusant d'excès de confiance,
de confirmation et de biais d'ancrage
et un manque de connaissances sur les
investissements financiers complexes
instruments. Même si Lehman Brothers
continuait à enregistrer des milliards
pertes en dollars, Fuld a exprimé sa confiance
dans le fait que la banque d'investissement était
et il a rejeté les critiques sur l'incapacité
de la banque à valoriser ses actifs
avec précision. Commentaires d'anciens
Des employés et des passants accusant
Fuld d'être responsable de la faillite ont été
Source:Louis Lanzanop/AP Images

filmés sur une image d'artiste de lui placée

devant Lehman Brothers.
bureaux à New York.
 Prise de décision dans les organisations 183

Sondage OBLe retour des perceptions sombres

Pourcentage indiquant que l'économie est en récession ou en dépression

80
70 Dépression

60 33% Récession

50 29%
40 12%
30 36%
33%
20 26%
10
0
Février 2008 Septembre 2008 Avril 2011

Source:D'après C. Merkle et M. Weber, « True Overconfidence—The Inability of Rational Information Processing to Account for Apparemment Overconfidence » (mars
2009). Disponible sur SSRN : http://ssrn.com/abstract-1373675

La capacité à rembourser les prêts était clairement un facteur majeur. La plupart des études
suggèrent que les gens sont plus disposés à acheter à crédit et à dépenser plus d'argent
lorsqu'ils se sentent en confiance. Bien que les experts ne soient pas plus précis dans leurs
prévisions financières que les personnes sans connaissances ou compétences en finance, ils
étaientLes investisseurs sont plus confiants dans leurs prévisions. Malheureusement, à mesure
que la confiance diminue face à des données économiques médiocres, les entreprises et les
consommateurs deviennent plus conservateurs dans leurs dépenses. Cela réduit encore
davantage la demande de produits et de services, ce qui aggrave la crise économique dans un
cercle vicieux.
L'excès de confiance n'est pas la seule erreur de décision impliquée dans la crise financière. Les
investisseurs évitent délibérément les informations négatives sur les investissements, ce qui constitue
un exemple de biais de confirmation. Les prêteurs peuvent avoir négligé les problèmes potentiels liés
aux comptes des emprunteurs lors de l'octroi de prêts, et les traders en bourse peuvent avoir ignoré
les informations sur les problèmes potentiels liés aux produits dérivés complexes lors de leurs
décisions d'achat. Une fois un prêt remboursé, les prêteurs ignorent également de manière sélective
les effets négatifs de la dette, ce qui les rend plus susceptibles d'accorder des prêts imprudents à
l'avenir.
Qu'est-ce qui pourrait empêcher que de telles situations se reproduisent à l'avenir ? Les
investisseurs et les consommateurs doivent peut-être se demander plus attentivement si leur
niveau de confiance est en adéquation avec leur capacité de paiement future. Il est également
toujours judicieux de rechercher des informations qui vont à l'encontre de vos inclinations
initiales, afin de vous assurer d'avoir une vue d'ensemble. Veillez à ne pas commettre de biais
rétrospectif et à ne pas conclure, une fois les crises financières dissipées, qu'il aurait dû être
évident que des problèmes allaient survenir.

SAL Suis-je un décideur délibéré ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), faites l'évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.A.2 (Suis-je un décideur délibéré ?). Serait-il préférable de prendre des décisions plus
délibérées ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
184 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Influences sur la prise de décision : différences individuelles

et contraintes organisationnelles

Nous nous intéressons ici aux facteurs qui influencent la manière dont les individus prennent des
décisions et à leur degré de vulnérabilité aux erreurs et aux biais. Nous discutons des différences
individuelles et des contraintes organisationnelles.

Différences individuelles
7 Expliquez comment chaque individu Dans la pratique, la prise de décision est caractérisée par une rationalité limitée, des biais et des
erreurs courants et le recours à l'intuition. En outre, les différences individuelles créent des
les différences et les contraintes
écarts par rapport au modèle rationnel. Dans cette section, nous examinons deux de ces
organisationnelles influencent la
différences : la personnalité et le sexe.
prise de décision.

PersonnalitéLes quelques recherches menées jusqu'à présent sur la personnalité et la prise de

décision suggèrent que la personnalité influence nos décisions. Examinons la conscience
professionnelle et l'estime de soi (toutes deux abordées au chapitre 5).
Des facettes spécifiques de la conscience professionnelle, plutôt que le trait général lui-même,
peuvent affecter l’escalade de l’engagement (ci-dessus).68Deux de ces facettes – la recherche de la
réussite et le sens du devoir – ont en fait des effets opposés. Les personnes qui aspirent à la réussite
sont plus susceptibles d’accroître leur engagement, alors que les personnes consciencieuses le sont
moins. Pourquoi ? En général, les personnes axées sur la réussite détestent l’échec, c’est pourquoi
elles augmentent leur engagement, espérant prévenir l’échec. Les personnes consciencieuses, en
revanche, sont plus enclines à faire ce qu’elles considèrent comme le mieux pour l’organisation.
Deuxièmement, les personnes qui aspirent à la réussite semblent plus sensibles au biais rétrospectif,
peut-être parce qu’elles ont davantage besoin de justifier leurs actions.69Malheureusement, nous ne
disposons d’aucune preuve permettant de savoir si les personnes consciencieuses sont immunisées
contre ce biais.
Enfin, les personnes qui ont une haute estime d'elles-mêmes sont fortement motivées à la maintenir, et
utilisent donc le biais égoïste pour la préserver. Elles blâment les autres pour leurs échecs tout en s'attribuant
le mérite de leurs succès.70

GenreLes recherches sur la rumination offrent un aperçu des différences entre les sexes dans la prise de
décision.71RuminationLe terme « réfléchir longuement » désigne le fait de trop réfléchir aux problèmes. En
termes de prise de décision, cela signifie trop réfléchir aux problèmes. Vingt ans d’études ont montré que les
femmes passent beaucoup plus de temps que les hommes à analyser le passé, le présent et l’avenir. Elles sont
plus susceptibles de trop analyser les problèmes avant de prendre une décision et de revenir sur une décision
une fois prise. Cela peut conduire à une réflexion plus attentive sur les problèmes et les choix. Cependant,
cela peut rendre les problèmes plus difficiles à résoudre, accroître les regrets concernant les décisions
passées et aggraver la dépression. Les femmes sont presque deux fois plus susceptibles que les hommes de
développer une dépression.72
On ne sait pas exactement pourquoi les femmes ruminent plus que les hommes. Certains pensent que
les parents encouragent et renforcent davantage l'expression de la tristesse et de l'anxiété chez les filles que
chez les garçons. D'autres pensent que les femmes, plus que les hommes, fondent leur estime de soi et leur
bien-être sur ce que les autres pensent d'elles. Une troisième théorie est que les femmes sont plus
empathiques et plus affectées par les événements de la vie des autres, et qu'elles ont donc plus de choses à
méditer.
À 11 ans, les filles ruminent davantage que les garçons. Mais cette différence entre les sexes
semble s'atténuer avec l'âge. Les différences sont plus marquées au début de l'âge adulte et
plus faibles après 65 ans, lorsque les hommes et les femmes ruminent le moins.73
 Influences sur la prise de décision : différences individuelles et contraintes organisationnelles 185

Un choix éthique

Quelles normes éthiques suivre ?

UN
Comme nous le constatons dans ce chapitre, Les dirigeants d'entreprises ont tendance à accepter Les dirigeants devraient adhérer aux valeurs
différentes normes identifient le des pots-de-vin lorsqu'ils travaillent en Afrique, mais ils universelles de la vie et du bien-être humains
comportement éthique dans différentes ont d'abord défendu ces pratiques en les considérant comme cœur de leurs codes d'éthique
cultures. Les managers qui travaillent dans des comme conformes aux pratiques commerciales de ces internationaux, et ils notent qu'il existe peu de cas
contextes internationaux se heurtent fréquemment à pays. Ces différences ne signifient pas que l'éthique où les valeurs sont directement en conflit (aucune
des problèmes complexes lorsque le comportement des affaires est « plus élevée » ou « plus basse » dans culture n'encourage activement la corruption
acceptable pour le siège social est inacceptable dans les différents pays. Bien que les dirigeants américains comme étant morale ; c'est juste que certaines
les cultures locales, et vice versa. puissent désapprouver la corruption, ils peuvent sociétés la considèrent comme moins
Est-il difficile d'élaborer une politique mondiale considérer qu'il est éthique et nécessaire de licencier problématique que d'autres).
pour une prise de décision éthique ? Prenons ces des travailleurs en période de crise économique, alors

exemples. Les personnes originaires de pays situés à que d'autres cultures considèrent les licenciements

une distance hiérarchique plus élevée selon Hofstede, comme une trahison de la relation entre les Source:D'après LJ Thompson, « La boussole
morale mondiale pour les chefs d'entreprise »,
comme ceux d'Amérique latine, étaient plus travailleurs et les employeurs.
Journal de l'éthique des affaires93, no. S1
susceptibles de déclarer que la corruption était Comment les managers doivent-ils (2010), pp. 15–32 ; C. Baughn, NL Bodie, MA
acceptable que les personnes originaires de pays décider des normes éthiques à respecter ? Buchanan et MB Bixby, « La corruption dans
les transactions commerciales internationales
situés à une distance hiérarchique plus faible, comme Est-il préférable d'agir en cohérence avec sa », Journal de l'éthique des affaires92, no. 1
les États-Unis et une grande partie de l'Europe. Un propre culture ou d'adopter les normes (2010), pp. 15–32 ; et T. Patel et A. Schaefer, «
scandale international a éclaté après que l'entreprise éthiques des pays dans lesquels on opère ? Comprendre la diversité des prises de décision
éthiques dans les affaires : une illustration du
allemande Siemens a mis de côté de l'argent pour la Il n'est pas facile de répondre à cette contexte indien »,Journal de l'éthique des
corruption. question. Les experts en éthique suggèrent affaires90, n° 2 (2009), pp. 171–186.

Capacité mentaleNous savons que les personnes dotées de capacités mentales supérieures sont capables de
traiter l’information plus rapidement, de résoudre les problèmes avec plus de précision et d’apprendre plus
vite. On pourrait donc s’attendre à ce qu’elles soient également moins sujettes aux erreurs de décision
courantes. Cependant, les capacités mentales semblent aider les gens à éviter seulement certaines d’entre
elles.74Les personnes intelligentes sont tout aussi susceptibles de tomber dans le piège de l'ancrage, de
l'excès de confiance et de l'escalade de l'engagement, probablement parce que le simple fait d'être intelligent
ne vous alerte pas de la possibilité que vous soyez trop confiant ou sur la défensive émotionnelle. Cela ne
signifie pas que l'intelligence n'a jamais d'importance. Une fois averties des erreurs de prise de décision, les
personnes plus intelligentes apprennent plus rapidement à les éviter. Elles sont également mieux à même
d'éviter les erreurs logiques telles que les faux syllogismes ou l'interprétation incorrecte des données.

Différences culturellesLe modèle rationnel ne tient pas compte des différences culturelles, pas
plus que la plupart des travaux de recherche sur la prise de décision en OB. Mais les
Indonésiens, par exemple, ne prennent pas nécessairement leurs décisions de la même
manière que les Australiens. Par conséquent, nous devons reconnaître que le contexte culturel
d'un décideur peut influencer de manière significative la sélection des problèmes, la profondeur
de l'analyse, l'importance accordée à la logique et à la rationalité, et la question de savoir si les
décisions organisationnelles doivent être prises de manière autocratique par un responsable
individuel ou collectivement en groupe.75
Les cultures diffèrent dans leur orientation temporelle, l'importance de la rationalité, leur
croyance dans la capacité des individus à résoudre les problèmes et leur préférence pour la prise de
décision collective. Les différences d'orientation temporelle nous aident à comprendre pourquoi les
managers égyptiens prennent des décisions à un rythme beaucoup plus lent et réfléchi que leurs
homologues américains. Si la rationalité est valorisée en Amérique du Nord, ce n'est pas le cas ailleurs
dans le monde. Un manager nord-américain peut prendre une décision importante de manière
intuitive, mais savoir qu'il est important de donner l'impression de procéder.
186 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

De manière rationnelle, car la rationalité est très valorisée en Occident. Dans des pays comme
l’Iran, où la rationalité n’est pas aussi primordiale que d’autres facteurs, les efforts pour paraître
rationnels ne sont pas nécessaires.
Certaines cultures mettent l’accent sur la résolution des problèmes, tandis que d’autres se
concentrent sur l’acceptation des situations telles qu’elles sont. Les États-Unis appartiennent à la
première catégorie, tandis que la Thaïlande et l’Indonésie sont des exemples de la seconde. Parce que
les managers qui résolvent les problèmes croient qu’ils peuvent et doivent changer les situations à
leur avantage, les managers américains peuvent identifier un problème bien avant que leurs
homologues thaïlandais ou indonésiens ne choisissent de le reconnaître comme tel. La prise de
décision des managers japonais est beaucoup plus axée sur le groupe qu’aux États-Unis. Les Japonais
valorisent la conformité et la coopération. Ainsi, avant de prendre une décision importante, les PDG
japonais collectent une grande quantité d’informations, qu’ils utilisent pour former un consensus au
sein du groupe. En bref, il existe probablement d’importantes différences culturelles dans la prise de
décision, mais malheureusement, peu de recherches ont encore été menées pour les identifier.

Contraintes organisationnelles
Les organisations peuvent contraindre les décideurs, créant des écarts par rapport au modèle
rationnel. Par exemple, les dirigeants façonnent leurs décisions en fonction du système d'évaluation
des performances et de récompense de l'organisation, pour se conformer à ses réglementations
officielles et pour respecter les contraintes de temps imposées par l'organisation. Les précédents
peuvent également limiter les décisions.

Évaluation des performancesLes managers sont fortement influencés par les critères sur
lesquels ils sont évalués. Si un directeur de division estime que les usines dont il a la
charge fonctionnent de manière optimale lorsqu'il n'entend rien de négatif, il ne faut pas
s'étonner que ses directeurs d'usine passent une bonne partie de leur temps à s'assurer
que des informations négatives ne lui parviennent pas.

Systèmes de récompenseLe système de récompense de l'entreprise influence les décideurs en

leur suggérant les choix qui leur rapportent le plus. Si l'entreprise récompense l'aversion au
risque, les dirigeants sont plus susceptibles de prendre des décisions prudentes. Des années
1930 jusqu'au milieu des années 1980, General Motors a systématiquement accordé des
promotions et des primes aux dirigeants qui se faisaient discrets et évitaient la controverse. Ces
dirigeants sont devenus experts dans l'esquive des questions difficiles et dans la transmission
des décisions controversées aux comités.

Règlements officielsDavid Gonzalez, chef d'équipe dans un restaurant Taco Bell à San Antonio, au
Texas, décrit les contraintes auxquelles il est confronté dans le cadre de son travail : « Je suis soumis à
des règles et des réglementations qui régissent presque toutes les décisions que je prends, de la façon
de préparer un burrito à la fréquence à laquelle je dois nettoyer les toilettes. Mon travail ne m'offre
pas beaucoup de liberté de choix. » La situation de David n'est pas unique. Toutes les organisations, à
l'exception des plus petites, créent des règles et des politiques pour programmer les décisions et
inciter les individus à agir comme prévu. Et bien sûr, ce faisant, elles limitent les choix de décision.

Contraintes de temps imposées par le systèmePresque toutes les décisions importantes sont
assorties d'échéances précises. Un rapport sur le développement d'un nouveau produit peut devoir
être prêt pour examen par le comité exécutif avant le premier du mois. Dans de telles conditions, il est
souvent difficile, voire impossible, pour les dirigeants de rassembler toutes les informations dont ils
pourraient avoir besoin avant de faire un choix définitif.

Précédents historiquesLes décisions ne sont pas prises dans le vide ; elles ont un contexte. En
fait, les décisions individuelles sont des points dans un flux de choix. Celles prises dans le
 Qu’en est-il de l’éthique dans la prise de décision ? 187

Les réglementations formelles façonnent les décisions

des employés dans les restaurants McDonald's
dans le monde entier. McDonald's
normalise le comportement des
membres de l'équipe de restauration,
comme l'employé montré ici en train de
préparer le café de spécialité de l'entreprise,
le McCafe Mocha. McDonald's exige que les
employés suivent des règles et des règlements
des normes de préparation et de service des aliments

pour répondre aux normes élevées de l'entreprise en

matière de qualité et de sécurité alimentaire

et un service fiable et convivial. Par exemple,

McDonald's exige que 72 protocoles de sécurité
soient appliqués chaque jour dans chaque
restaurant dans le cadre
d'une routine de surveillance quotidienne pour
directeurs de restaurants.

Source:Newscom
Les événements passés sont comme des fantômes qui hantent et limitent les choix actuels. Il est de notoriété
publique que le plus grand déterminant de la taille du budget d'une année donnée est le budget de l'année
précédente.76Les choix faits aujourd’hui sont en grande partie le résultat de choix faits au fil des ans.

Qu’en est-il de l’éthique dans la prise de décision ?

8 Comparez les trois critères de Les considérations éthiques devraient être un critère important dans toute prise de décision
organisationnelle. Dans cette section, nous présentons trois façons de formuler des décisions de
décision éthique.
manière éthique.77

Trois critères de décision éthique

Le premier critère éthique estutilitarisme, qui propose de prendre des décisions uniquement
sur la base de leursrésultats,L'idéal est de fournir le plus grand bien au plus grand nombre.
Cette vision domine la prise de décision dans les entreprises. Elle est cohérente avec des
objectifs tels que l'efficacité, la productivité et des profits élevés.
Un autre critère éthique est de prendre des décisions conformes aux libertés et privilèges
fondamentaux, tels qu'énoncés dans des documents tels que la Déclaration des droits.droits
dans la prise de décision signifie respecter et protéger les droits fondamentaux des individus,
tels que le droit à la vie privée, la liberté d'expression et une procédure régulière. Ce critère
protègelanceurs d'alertelorsqu'ils révèlent les pratiques contraires à l'éthique d'une
organisation à la presse ou aux agences gouvernementales, usant ainsi de leur droit à la liberté
d'expression.

utilitarismeUn système dans lequel lanceurs d'alerteLes personnes qui

les décisions sont prises pour assurer le plus signaler à des personnes extérieures les pratiques
grand bien au plus grand nombre. contraires à l’éthique de leur employeur.
188 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Un troisième critère consiste à imposer et à appliquer des règles de manière juste et impartiale afin de
garantirjusticeou une répartition équitable des avantages et des coûts. Les membres des syndicats sont
généralement favorables à ce point de vue. Il justifie le fait de payer aux gens le même salaire pour un travail
donné, quelles que soient les différences de performance, et d'utiliser l'ancienneté comme critère principal
dans les décisions de licenciement.
Chaque critère présente des avantages et des inconvénients. L’accent mis sur l’utilitarisme
favorise l’efficacité et la productivité, mais il peut mettre de côté les droits de certains individus,
en particulier ceux qui sont représentés par des minorités. L’utilisation des droits protège les
individus contre les préjudices et est compatible avec la liberté et la vie privée, mais elle peut
créer un environnement légaliste qui entrave la productivité et l’efficacité. L’accent mis sur la
justice protège les intérêts des personnes sous-représentées et moins puissantes, mais il peut
encourager un sentiment de droit qui réduit la prise de risque, l’innovation et la productivité.

Les décideurs, notamment dans les organisations à but lucratif, se sentent à l’aise avec
l’utilitarisme. Les « meilleurs intérêts » de l’organisation et de ses actionnaires peuvent justifier
de nombreuses actions douteuses, comme des licenciements massifs. Mais de nombreux
critiques estiment que cette perspective doit changer.78Les préoccupations du public concernant
les droits individuels et la justice sociale suggèrent aux dirigeants d’élaborer des normes
éthiques fondées sur des critères non utilitaires. Cela représente un défi, car la satisfaction des
droits individuels et de la justice sociale crée bien plus d’ambiguïtés que les effets utilitaires sur
l’efficacité et les profits. Cependant, si l’augmentation des prix, la vente de produits aux effets
douteux sur la santé des consommateurs, la fermeture d’usines inefficaces, le licenciement
massif d’employés et la délocalisation de la production à l’étranger pour réduire les coûts
peuvent être justifiés en termes utilitaires, cela ne constitue peut-être plus le seul critère
permettant de juger les bonnes décisions.

Améliorer la créativité dans la prise de décision

9 Définircréativitéet discuter du Bien que le modèle de prise de décision rationnelle améliore souvent les décisions,
un décideur rationnel doit égalementcréativité, la capacité de produire des idées
modèle à trois composantes de
nouvelles et utiles.79Ceux-ci sont différents de ce qui a été fait auparavant mais
la créativité.
adaptés au problème présenté.
La créativité permet au décideur d'évaluer et de comprendre plus précisément le
problème, y compris de voir des problèmes que les autres ne voient pas. L'Oréal soumet
ses managers à des exercices créatifs tels que la cuisine ou la musique, et l'Université de
MonGestionLaboratoire Chicago demande aux étudiants en MBA de réaliser de courts métrages sur leurs
Pour une application interactive de ce sujet, expériences.
consultez l'activité de simulation de ce chapitre
à l'adresse
Potentiel créatifLa plupart des gens ont un potentiel créatif utile. Mais pour l’exploiter, ils doivent
www.mymanagementlab.com.
sortir des ornières psychologiques dans lesquelles beaucoup d’entre nous tombent et apprendre à
aborder un problème de manière divergente.
La créativité exceptionnelle est rare. Nous connaissons tous des génies créatifs dans les
domaines de la science (Albert Einstein), de l’art (Pablo Picasso) et des affaires (Steve Jobs). Mais
qu’en est-il de l’individu moyen ? Les personnes intelligentes et celles qui ont une grande
ouverture à l’expérience (voir chapitre 5) sont plus susceptibles d’être créatives.80D’autres traits
des personnes créatives sont l’indépendance, la confiance en soi, la prise de risque, un lieu de
contrôle interne, la tolérance à l’ambiguïté, un faible besoin de structure et la persévérance.81
L’exposition à une variété de cultures peut également améliorer la créativité.82
Accepter une mission internationale, ou même des vacances à l’étranger, pourrait donc
relancer votre processus créatif.
Une étude sur la créativité au cours de la vie de 461 hommes et femmes a révélé que moins de 1
pour cent d’entre eux étaient exceptionnellement créatifs.83Mais 10 % d’entre eux étaient très créatifs
et environ 60 % étaient quelque peu créatifs. Cela renforce le fait que la plupart d’entre nous ont un
potentiel créatif ; il faut juste apprendre à le libérer.
 Qu’en est-il de l’éthique dans la prise de décision ? 189

Modèle de créativité à trois composantesQue peuvent faire les individus et les organisations
pour stimuler la créativité des employés ? La meilleure réponse réside dansmodèle de
créativité à trois composantes,84qui propose que la créativité individuelle nécessite
essentiellement une expertise, des capacités de réflexion créative et une motivation intrinsèque
pour la tâche. Des études confirment que plus le niveau de chacune de ces capacités est élevé,
plus la créativité est élevée.
Compétenceest la base de tout travail créatif. Le scénariste, producteur et réalisateur
Quentin Tarantino a passé sa jeunesse à travailler dans un magasin de location de vidéos, où il a
acquis une connaissance encyclopédique du cinéma. Le potentiel de créativité est renforcé
lorsque les individus ont des capacités, des connaissances, des compétences et une expertise
similaire dans leur domaine d'activité. On ne s'attendrait pas à ce que quelqu'un avec des
connaissances minimales en programmation soit très créatif en tant qu'ingénieur logiciel.
Le deuxième composant estcompétences en matière de pensée créative.Cela englobe les
caractéristiques de personnalité associées à la créativité, la capacité d’utiliser des analogies et le
talent de voir le familier sous un jour différent.
Une méta-analyse de 102 études a révélé que les humeurs positives augmentent la
créativité, mais cela dépend du type d’humeur positive considéré.85Les humeurs telles que la
joie, qui encouragent l'interaction avec le monde, sont plus propices à la créativité que les
humeurs passives telles que le calme. Cela signifie que le conseil courant de se détendre et de
se vider l'esprit pour développer des idées créatives peut être déplacé. Il serait préférable de se
mettre dans une humeur optimiste et de considérer votre travail comme une occasion de vous
amuser et d'expérimenter. Les humeurs négatives n'ont pas toujours les mêmes effets sur la
créativité. Les humeurs négatives passives telles que la tristesse ne semblent pas avoir
beaucoup d'effet, mais les humeurs négatives orientées vers l'évitement telles que la peur et
l'anxiété diminuent la créativité. Se sentir menacé réduit votre envie d'essayer de nouvelles
activités ; l'aversion au risque augmente lorsque vous avez peur. Les humeurs négatives actives,
comme la colère, semblent cependant améliorer la créativité, surtout si vous prenez votre tâche
au sérieux.
Être entouré d’autres personnes créatives peut nous rendre plus inspirés, surtout si nous sommes
« bloqués » sur le plan créatif.86Une étude a révélé qu’avoir des « liens faibles » avec des personnes
créatives – les connaître mais pas bien – facilite la créativité parce que ces personnes sont là comme
une ressource si nous avons besoin d’elles, mais pas assez proches pour ne pas entraver notre propre
réflexion indépendante.87
Les analogies permettent aux décideurs d’appliquer une idée d’un contexte à un autre. L’un des
exemples les plus célèbres est l’observation d’Alexander Graham Bell selon laquelle il serait possible
d’appliquer le fonctionnement de l’oreille à sa « boîte à paroles ». Bell a remarqué que les os de l’oreille
sont actionnés par une membrane fine et délicate. Il s’est demandé pourquoi une membrane plus
épaisse et plus résistante ne pourrait pas déplacer un morceau d’acier. C’est à partir de cette analogie
qu’est né le téléphone. Penser en termes d’analogies est une compétence intellectuelle complexe, ce
qui contribue à expliquer pourquoi les capacités cognitives sont liées à la créativité. Pour démontrer
cet effet, une étude a révélé que les enfants qui obtenaient des résultats élevés aux tests de capacités
cognitives à l’âge de 13 ans étaient significativement plus susceptibles d’avoir accompli des
réalisations créatives dans leur vie professionnelle 25 ans plus tard.88
Certaines personnes développent des compétences créatives parce qu'elles voient les problèmes d'une
nouvelle façon. Elles sont capables de rendre l'étrange familier et le familier étrange.89Par exemple, la plupart
d'entre nous pensent aux poules qui pondent des œufs. Mais combien d'entre nous ont pensé qu'une poule
n'est qu'un moyen pour un œuf de produire un autre œuf ?

créativitéLa capacité de produire des idées modèle à trois composantes de

nouvelles et utiles. créativitéLa proposition selon laquelle la créativité
individuelle requiert une expertise, des capacités de
réflexion créative et une motivation intrinsèque à la
tâche.
190 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Les personnes créatives aiment souvent leur travail, au point de sembler obsédées. Le
dernier élément du modèle à trois composantes de la créativité estmotivation intrinsèque à la
tâche.C'est le désir de travailler sur quelque chose parce que c'est intéressant, engageant,
excitant, satisfaisant ou personnellement stimulant. C'est ce qui fait tourner la créativité
potentieldansréelIdées créatives. Les stimulants environnementaux qui favorisent la créativité
comprennent une culture qui encourage le flux d'idées; un jugement juste et constructif des
idées; des récompenses et une reconnaissance du travail créatif; des ressources financières,
matérielles et informationnelles suffisantes; la liberté de décider du travail à effectuer et de la
manière de le faire; un superviseur qui communique efficacement, fait confiance aux autres et
soutient le groupe de travail; et des membres du groupe de travail qui se soutiennent et se font
confiance.90

Différences internationalesIl n’existe pas de normes éthiques mondiales,91comme l’illustrent

les contrastes entre l’Asie et l’Occident.92La corruption étant monnaie courante dans des pays
comme la Chine, un Canadien travaillant en Chine pourrait être confronté à un dilemme : dois-je
verser un pot-de-vin pour obtenir un contrat si cela fait partie de la culture de ce pays ? La
directrice d'une grande entreprise américaine opérant en Chine a un jour surpris un employé en
train de voler. Conformément à la politique de l'entreprise, elle l'a congédié et remis aux
autorités locales. Plus tard, elle a été horrifiée d'apprendre que l'employé avait été
sommairement exécuté.93
Même si les normes éthiques peuvent paraître ambiguës en Occident, les critères
définissant le bien et le mal y sont en réalité beaucoup plus clairs qu’en Asie, où peu de
questions sont noires ou blanches et la plupart sont grises. Les organisations mondiales doivent
établir des principes éthiques pour les décideurs de pays comme l’Inde et la Chine et les
modifier pour refléter les normes culturelles si elles veulent maintenir des normes élevées et
des pratiques cohérentes.

SAL À quel point suis-je créatif ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), passez l’évaluation IA5 (Quel est mon degré
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION de créativité ?).

MonGestionLaboratoire
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pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

PerceptionLes individus basent leur comportement non pas sur la manière dont leur
environnement extérieur est réellement, mais plutôt sur ce qu’ils voient ou croient qu’il est.

- La question de savoir si un manager planifie et organise avec succès le travail de ses

employés et les aide réellement à structurer leur travail de manière plus efficace et
efficiente est bien moins importante que la façon dont les employés perçoivent les
efforts du manager.
- Les employés jugent de manière très individuelle des questions telles que le salaire équitable, les
évaluations de performance et les conditions de travail. Pour influencer la productivité, nous devons
évaluer la façon dont les travailleurs perçoivent leur travail.
 Résumé et implications pour les managers 191

Les listes de contrôle conduisent à de meilleures décisions

INDIQUER CONTREPOINT

L C
Bien que la vie et les vies dépendent parfois de grandes Les listes de contrôle fonctionnent bien, sauf quand elles ne fonctionnent pas.

décisions, ce sont souvent les petites qui comptent le plus. Les listes de contrôle présentent un paradoxe qui rend leur
Notre incapacité à suivre les protocoles routiniers et utilité douteuse : plus la prise de décision est complexe, plus
quotidiens rend le monde plus dangereux pour nous-mêmes et pour En fait, plus la liste de contrôle est importante, plus elle est importante. Mais plus
les autres. Quelques exemples... la prise de décision est complexe, moins il est probable qu'une liste de contrôle
Près de 100 000 patients américains meurent chaque année parce que les puisse ou doive être suivie. Les listes de contrôle peuvent prendre un temps
médecins et les infirmières ne suivent pas des instructions simples. Vraiment. Les considérable à suivre. Conduire une automobile est un processus routinier mais
infections contractées à l'hôpital tuent autant de personnes chaque année, et complexe. Gardez-vous une liste de contrôle dans votre voiture à chaque fois que
presque tous ces décès pourraient être entièrement évitables. vous prenez le volant ?
La plupart des accidents d'avion surviennent parce que les pilotes ne respectent pas De plus, de par leur nature même, les tâches complexes peuvent poser
les règles. Le non-respect des protocoles par les pilotes est l'un des principaux facteurs des problèmes qui ne relèvent pas de la liste de contrôle. La dernière
contribuant à la majorité des incidents et des accidents. chose dont nous avons besoin pour résoudre des problèmes imprévus ou
Une manière importante de remédier à ces erreurs est d’utiliser des listes de compliqués est de nous en tenir à une liste de contrôle mal adaptée au
contrôle. problème en question.
Un nouveau livre, intituléLe manifeste de la liste de contrôle. En effet, le problème de nombreuses décisions mal avisées est que les
L’auteur, Atul Gawande, chirurgien à la Harvard Medical School, heuristiques sont trop souvent suivies, sans se soucier de savoir si les hypothèses
note : « Le volume et la complexité de ce que nous savons ont sur lesquelles elles reposent sont toujours valables. Si nous avons appris quelque
dépassé notre capacité à fournir ses bienfaits de manière chose de la crise financière, c’est qu’un modèle ou une heuristique ne vaut que
correcte, sûre et fiable. » À moins, bien sûr, que nous utilisions par ses hypothèses. Supposons que les prix de l’immobilier sont correctement
des listes de contrôle. valorisés et qu’ils vont probablement continuer à augmenter, il est tout à fait
Le Dr Peter Pronovost, spécialiste des soins intensifs à Johns Hopkins, a logique de se montrer agressif dans l’octroi de prêts. Countrywide et Fannie Mae
développé sa propre liste de contrôle pour le bloc opératoire, qui comprenait des avaient toutes sortes de règles, de protocoles et de listes de contrôle qu’ils
« mesures simples » comme se laver les mains avec du savon, couvrir suivaient pour prendre des décisions de prêt catastrophiques.
entièrement le patient de champs opératoires et appliquer un pansement stérile
sur les incisions. Dans l'année qui a suivi l'adoption de la liste de contrôle à Johns Quant à la prise de décision médicale, comme l’a fait remarquer un autre
Hopkins, le taux d'infection postopératoire est passé de 11 % à zéro. médecin et auteur, Sandeep Jauhar, les partisans des listes de contrôle ignorent
Selon Gawande, lorsque nous utilisons des listes de contrôle pour améliorer les souvent les conséquences imprévues. Les assureurs rémunèrent les médecins
décisions, nous devons garder à l’esprit les lignes directrices suivantes : qui cochent des cases sur les listes de contrôle – comme la prescription
d’antibiotiques – même lorsqu’il n’existe aucune preuve que cela soit justifié.
- Incluez toutes les tâches « stupides mais essentielles » afin qu’elles ne soient pas
Comme ce protocole encourage la croissance de bactéries résistantes aux
négligées.
antibiotiques, nous sommes tous mis en danger par ce comportement de
- Rendez obligatoire pour les membres de l’équipe d’informer les autres
respect des listes de contrôle.
lorsqu’un élément de la liste est terminé (ou non).
Nous voulons croire que nous vivons dans un monde où les erreurs de prise
- Donnez aux membres de l’équipe le pouvoir d’interroger leurs supérieurs sur la liste
de décision peuvent être facilement résolues. Nous pouvons atténuer certaines
de contrôle.
décisions en nous renseignant davantage sur les erreurs de prise de décision,
- Permettre l’improvisation dans des circonstances inhabituelles.
mais l'un des principaux enseignements à en tirer est que nous devons mieux
- Testez soigneusement la liste de contrôle avant de la mettre en œuvre.
respecter notre degré de vulnérabilité aux erreurs. Les listes de contrôle donnent
Gawande souligne que les listes de contrôle ne sont pas seulement importantes
un faux sentiment de sécurité et nous empêchent de savoir quand elles causent
pour la prise de décision médicale. L'ingénierie, les affaires, la technologie, la
plus de problèmes qu'elles n'en résolvent.
sécurité et les transports sont autant de secteurs qui bénéficieraient d'un
développement et d'une utilisation accrus des listes de contrôle dans la prise de
décision quotidienne.
Comme l’a fait remarquer un chef de projet, « les listes de contrôle réussies
détaillent à la fois la séquence des activités nécessaires ainsi que les points de
contrôle de communication pour assurer le dialogue entre les participants au
projet. »

Sources:S. Jauhar, « Une chose après l’autre »,Critique de livre du New York Times( 24 juin 2010), p. 7 ; C. Arnst, « Make a List. Le

Janua, vérifie-le deux fois.Bloomberg Businessweek(22 février 2010), pp. 78–79 ; J. Ross,manifeste de la liste de contrôle et le numérique
« Divide »,Forbes(27 juillet 2010), téléchargé le 7 mai 2011, depuis www.forbes.com.
192 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

- L'absentéisme, le turnover et la satisfaction au travail sont également des réactions aux

perceptions d'un individu. L'insatisfaction à l'égard des conditions de travail et la
conviction qu'une entreprise manque d'opportunités de promotion sont des jugements
fondés sur des tentatives de donner du sens au travail.
- La conclusion d'un employé quant à la qualité ou à la qualité de son travail est une
interprétation. Les managers doivent prendre le temps de comprendre comment chaque
individu interprète la réalité et, lorsqu'il existe une différence significative entre ce que
l'on voit et ce qui existe, essayer d'éliminer les distorsions.

Prise de décision individuelleLes individus réfléchissent et raisonnent avant d'agir. C'est pourquoi il
peut être utile de comprendre comment les individus prennent des décisions pour expliquer et prédire
leur comportement. Dans certaines situations, les individus suivent le modèle de prise de décision
rationnelle. Mais peu de décisions importantes sont suffisamment simples ou sans ambiguïté pour
que les hypothèses du modèle rationnel s'appliquent. Nous constatons donc que les individus
recherchent des solutions satisfaisantes plutôt qu'optimisantes, injectant des biais et des préjugés
dans le processus de décision et s'appuyant sur l'intuition.
Que peuvent faire les managers pour améliorer leur prise de décision ? Nous vous proposons quatre
suggestions.

- Analysez la situation. Adaptez votre approche décisionnelle à la culture nationale dans

laquelle vous évoluez et aux critères que votre organisation évalue et récompense. Si
vous vivez dans un pays qui ne valorise pas la rationalité, ne vous sentez pas obligé de
suivre le modèle de prise de décision rationnelle ou d'essayer de faire paraître vos
décisions rationnelles. De même, les organisations diffèrent dans l'importance qu'elles
accordent au risque, au recours aux groupes, etc. Adaptez votre approche décisionnelle
pour vous assurer qu'elle est compatible avec la culture de l'organisation.
- Deuxièmement, soyez conscient des biais. Essayez ensuite de minimiser leur impact. La figure 6-4
propose quelques suggestions.
- Troisièmement, combinez l’analyse rationnelle et l’intuition. Ces deux approches de la prise de
décision ne sont pas contradictoires. En utilisant les deux, vous pouvez réellement améliorer
l’efficacité de votre prise de décision. À mesure que vous gagnerez en expérience managériale,
vous devriez vous sentir de plus en plus à l’aise pour imposer vos processus intuitifs à votre
analyse rationnelle.
- Enfin, essayez de développer votre créativité. Recherchez activement de nouvelles solutions aux
problèmes, essayez de les aborder sous un angle nouveau et utilisez des analogies. Essayez de
supprimer les obstacles professionnels et organisationnels qui pourraient entraver votre créativité.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Qu’est-ce que la perception et quels facteurs influencent notre 6Quels sont les biais de décision ou les erreurs les plus courants que les
perception ? gens commettent ?

2Qu'est-ce que la théorie de l'attribution ? Quels sont les trois 7Quelles sont les influences des différences individuelles, des
déterminants de l'attribution ? Quelles sont ses implications pour expliquer contraintes organisationnelles et de la culture sur la prise de
le comportement organisationnel ? décision ?

3Quels raccourcis les gens utilisent-ils fréquemment 8Les décisions non éthiques sont-elles davantage une fonction
pour juger les autres ? d'un décideur individuel ou de son environnement de travail ?
Expliquez.
4Quel est le lien entre perception et prise de décision ?
Comment l'une affecte-t-elle l'autre ? 9Qu’est-ce que la créativité et quel est le modèle à trois
composantes de la créativité ?
5Quel est le modèle rationnel de prise de décision ? En quoi est-il
différent de la rationalité limitée et de l'intuition ?
 Dilemme éthique 193

EXERCICE EXPÉRIENTIELLes biais dans la prise de décision

Étape 1 4.Lequel choisiriez-vous ?

Répondez à chacun des problèmes suivants. a. Un gain certain de 240 $
b. 25 % de chances de gagner 1 000 $ et 75 %
1.FortuneLe magazine a classé les 10 sociétés suivantes parmi les
de chances de ne rien gagner
500 plus grandes entreprises américaines en fonction du volume
des ventes pour 2008 :
5.Lequel choisiriez-vous ?
a. Une perte certaine de 750 $
Groupe A : Apple Computer, Hershey Foods, Kellogg,
McDonald's, US Airways
b. 75 % de chance de perdre 1 000 $ et 25 %
Groupe B : Altria Group, AmerisourceBergen, Cardinal
de chance de ne rien perdre
Health, McKesson, Valero Energy 6.Lequel choisiriez-vous ?
Selon vous, quel groupe a réalisé le plus grand a. Une perte certaine de 3 000 $

volume de ventes total, A ou B ? De quel pourcentage b. 80 % de chances de perdre 4 000 $ et 20 %

s'agit-il : 10 %, 50 %, 100 % ? de chances de ne rien perdre
2.Le meilleur étudiant de votre classe d'introduction au MBA au Étape 2
cours du dernier semestre écrit de la poésie et est plutôt Répartissez-vous en groupes de trois à cinq élèves. Comparez vos
timide et de petite taille. Quelle était la spécialité de premier réponses. Expliquez pourquoi vous avez choisi ces réponses.
cycle de cet étudiant : études chinoises ou psychologie ?
Étape 3
Votre instructeur vous donnera les bonnes réponses à chaque problème.
3.Laquelle des causes suivantes provoque le plus de décès aux Discutez maintenant de l'exactitude de vos décisions, des biais évidents
États-Unis chaque année ? dans les décisions que vous avez prises et de la manière dont vous pourriez
a. Cancer de l'estomac améliorer votre prise de décision pour la rendre plus précise.
b. Accidents de la route

Source:Ces problèmes sont basés sur des exemples fournis dans MH Bazerman,Jugement dans la prise de décision
managériale,3e éd. (Paris : Gallimard, 1994).

DILEMME ÉTHIQUELes décisions contraires à l’éthique sont-elles le résultat d’un mauvais caractère ?

Pourquoi l'ancien procureur général de New York et gouverneur de Nous pouvons faire une règle pour aider un collègue, ignorer des informations qui
l'époque, Eliot Spitzer, a-t-il décidé de recourir à un service de pourraient nuire à une cause que nous voulons défendre ou mentir pour éviter une
prostitution ? Pourquoi l'avocat très respecté Marc Dreier, diplômé de conséquence négative, sans nous rendre compte que d’autres pourraient considérer ce
Harvard et de Yale et membre d'un cabinet d'avocats prospère de Park comportement comme contraire à l’éthique.
Avenue, a-t-il décidé de se faire passer pour quelqu'un d'autre afin Pourquoi agissons-nous ainsi ? Il a été démontré que lorsque nous ne
d'escroquer d'autres personnes ? De Tiger Woods à Bernie Madoff, il nous rendons pas compte qu’une décision comporte une composante
n'est pas difficile de trouver des exemples de comportements éthique, nous pouvons agir de manière égoïste sans avoir à nous sentir mal
contraires à l'éthique. Mais qu'est-ce qui pousse les gens à faire des à l’aise. Il n’est donc pas étonnant que les gens aient tendance à croire qu’ils
choix malheureux ? sont plus éthiques qu’ils ne le sont en réalité.
Les recherches en génétique comportementale nous ont appris que Beaucoup pensent que la transparence et la responsabilité
pratiquement toutes les caractéristiques humaines ont des origines génétiques et favorisent un comportement éthique. Les recherches sur l’éthique
que les différences génétiques sont une des principales raisons pour lesquelles les comportementale montrent cependant que ces actions favorisent
individus diffèrent dans leur comportement. Ainsi, certains traits de personnalité souvent les comportements contraires à l’éthique, car elles amènent les
prédisposent probablement les individus à adopter un comportement contraire à individus à penser que la divulgation les libère de leur responsabilité
l’éthique. Une étude sur les criminels en col blanc, par exemple, a montré que leur éthique d’objectivité, ou à nier encore davantage les composantes
niveau de conscience était significativement inférieur à celui de la population éthiques de leurs décisions.
générale. La première étape vers un comportement plus éthique consiste,
D'un autre côté, des recherches récentes montrent que ironiquement, à admettre que nous adhérons moins bien aux normes
nous avons tous, à un certain degré, des comportements éthiques que nous ne l’admettons.
contraires à l'éthique, tout en nous trompant inconsciemment.
194 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Questions « se sentir déchargés de leur devoir d’objectivité. » Êtes-vous

1.Pensez-vous que les gens se considèrent comme plus éthiques d’accord ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
qu'ils ne le sont en réalité ? Et vous ? 3.Pensez-vous que si nous admettions à nous-mêmes les fois où nous nous comportons de

2.Les auteurs d’une étude ont noté que « les divulgations peuvent exacerber manière contraire à l’éthique, nous serions moins susceptibles de nous comporter de

[les comportements contraires à l’éthique] en amenant les gens à manière contraire à l’éthique à l’avenir ?

Sources:MH Bazerman et AE Tenbrunsel,Angles morts : pourquoi nous ne faisons pas ce qui est juste et que faire pour
y remédier(Princeton, NJ : Princeton University Press, 2011 ; MH Bazerman et AE Tenbrunsel, « Stumbling into Bad
Behavior »,Le New York Times(21 avril 2011), p. A23) ; et S. Jayson, « Qu’est-ce qui nous pousse à faire de mauvaises
choses ? »USA aujourd'hui(3 mai 2011), p. 6D.

CAS INCIDENT 1Prise de décision informatisée

Comme vous l’avez vu dans la vignette d’ouverture, la prise de décision Les systèmes informatiques de prise de décision présentent toutefois
informatisée a vraiment pris son essor ces dernières années. Certains certains défauts qui pourraient sérieusement limiter leur utilité. Bien que les
ont imputé la crise financière qui a débuté en 2007-2008 à une ordinateurs puissent traiter des masses de données, ils ne sont pas capables
dépendance excessive à ces modèles de prise de décision informatisés. d’intuition ou de pensée créative. Comme le souligne le chercheur Amar
Les agents de crédit qui avaient l’habitude de prendre des décisions Bhidé, « un innovateur ne peut pas simplement s’appuyer sur des modèles
individualisées sur la solvabilité en se basant sur leur jugement historiques pour parier sur des opportunités futures ». Les gens sont
personnel ont été remplacés par des modèles informatisés et beaucoup plus susceptibles de repérer des opportunités qui se situent juste
statistiques, ce qui a donné lieu à une prise de décision mécaniste. En au-delà de ce que les données peuvent nous dire directement. De plus, des
conséquence, un grand nombre de décisions ont été liées à un groupes de personnes travaillant en collaboration peuvent discuter et
ensemble commun d’hypothèses, et lorsque ces hypothèses se sont remettre en question des hypothèses et des conclusions. Les ordinateurs ne
révélées fausses, l’ensemble du système de crédit s’est effondré et peuvent pas déterminer activement si leur programmation est logique ou
l’économie a vacillé. s’adapter automatiquement lorsque les valeurs changent.
Outre l'utilisation de modèles de décision informatisés,
l'utilisation de systèmes informatiques comme Twitter pour le
Questions
partage d'informations et le nombre croissant d'applications
1.Quels sont les avantages spécifiques de l’utilisation de la prise de
informatiques peuvent conduire à une surcharge d'informations,
décision informatisée ? Comment les ordinateurs peuvent-ils être de
de sorte que les faits et les chiffres remplacent l'analyse et la
meilleurs décideurs que les humains ?
réflexion dans la prise de décisions humaines. Eric Kessler, de la
Lubin School of Business de l'université Pace, remarque : « Ce qui 2.Quelles sont les faiblesses de l'utilisation des ordinateurs comme outils de

motive les décisions, c'est l'urgence plutôt que l'importance. » Les décision ? Les ordinateurs sont-ils susceptibles d'avoir des difficultés

chercheurs ont commencé à découvrir que les personnes qui particulières à prendre des décisions que les humains n'auraient pas ?

utilisent trop d'informations prennent en fait de moins bonnes

décisions que celles qui en ont moins, ou qu'elles sont tellement 3.Pensez-vous que les systèmes informatiques de prise de décision
submergées d'informations qu'elles sont incapables de prendre peuvent prendre en compte efficacement les questions éthiques ? Quel
une décision. est le rôle des décideurs humains dans la création de choix éthiques ?
Les modèles de décision informatisés présentent certains avantages. Les
ordinateurs sont capables d'amasser et de compiler d'énormes quantités de 4.Y a-t-il des avantages à se déconnecter complètement du monde
données et de les utiliser pour repérer des tendances et des modèles qu'un connecté lorsque cela est possible ? Que pouvez-vous faire pour
observateur humain ne verrait tout simplement pas. Les ordinateurs ne sont essayer de conserver votre capacité à vous concentrer et à traiter
pas non plus enclins à prendre des décisions sous l'effet de l'émotion ou à l'information en profondeur ?
tomber dans les heuristiques et les biais dont nous avons parlé dans ce
chapitre. Enfin, les systèmes de prise de décision informatisés sont
généralement plus rapides que les êtres humains.

Sources:D'après S. Begley, « Je ne peux pas penser ! »Newsweek(7 mars 2011), www.newsweek.com ; A. Bhidé, « Le
déficit de jugement »Revue de commerce de Harvard(Septembre 2010), pp. 44–53 ; et TH Davenport et JH Snabe, « À
quelle vitesse et avec quelle flexibilité voulez-vous vraiment vos informations ? »Évaluation de la direction de Sloan 52
(printemps 2011), pp. 57–62.
 Notes de fin 195

CAS INCIDENT 2Des prédictions qui ne se sont pas vraiment réalisées

Considérez les exemples de prédictions suivants : - Prédiction:«« Je pense que c'est un cas où Freddie Mac (FRE)
et Fannie Mae (FNM) sont fondamentalement solides. Ils ne
- Prédiction:«« Il y aura plus de gens qui travailleront
risquent pas de faire faillite. . . . Je pense qu'ils sont en
cet été. » —Vice-président Joe Biden(17 juin 2010)
bonne position pour l'avenir. » — Représentant Barney
- Statut:En août, la croissance de l’emploi dans le secteur Frank (14 juillet 2008)
privé a chuté des deux tiers et le chômage a augmenté à
- Statut:À peine deux mois plus tard, les sociétés de crédit immobilier
9,8 % en novembre.
étaient sous tutelle et le gouvernement s’était engagé à investir 100
- Prédiction:«« Le marché vous dit que quelque chose ne milliards de dollars dans chacune d’elles.
va pas. . . . L’économie chinoise va ralentir de toute
- Prédiction:«« Je pense que Bob Steel est le seul homme en qui j'ai
façon. » — Marc Faber, analyste en investissement (3 mai
confiance pour redresser cette banque, c'est pourquoi je vous ai dit
2010)
que je devais acheter Wachovia. » — Jim Cramer, commentateur de
- Statut:L’économie chinoise a connu une croissance de 9,5 % au CNBC (11 mars 2008)
cours du reste de l’année.
- Statut:Les investisseurs ont fui Wachovia au cours des deux semaines
- Prédiction:Une faillite rapide et pré-organisée de General suivantes, et la société a presque fait faillite, ses actions ayant perdu la
Motors pourrait retarder le processus, ce qui pourrait conduire moitié de leur valeur du 15 septembre au 29 décembre.
à « une longue période de faillite qui, selon moi, aboutirait à la
liquidation de l’entreprise ». — Le PDG Rick Wagoner (17 mars Questions
2009) 1.Malgré la difficulté de faire des prédictions, de nombreuses
- Statut:Le tribunal des faillites de GM n'a duré que 40 jours et, en personnes émettent des affirmations sûres sur ce qui se
septembre, la société détenait 43 milliards de dollars en liquidités. passera dans le futur. Pourquoi pensez-vous qu'il en est ainsi ?
- Prédiction:«« Mon opinion à long terme est que le marché baissier 2.Quelles erreurs de perception ou de décision pouvez-vous
a encore plusieurs années devant lui et que les cours des actions identifier dans ces prédictions ?
vont beaucoup baisser. . . . Donc, toute reprise qui se produira sera 3.Pouvez-vous penser à des prédictions que vous avez faites et qui
une reprise du marché baissier. » — Robert Prechter, PDG de la ne se sont pas déroulées comme vous l’espériez ?
société de recherche Elliot Wave International (27 février 2009)
4.Pourquoi pensez-vous qu’il est si difficile de faire des prédictions
- Statut:L'indice S&P 500 a augmenté de 64 % par rapport à son précises ?
point le plus bas à la mi-décembre, et les actions ont continué à
bien se comporter depuis.

Sources:D'après JE Keating, « Les 10 pires prédictions pour 2010 »,Politique extérieure(17 décembre 2010),
www.foreignpolicy.com ; P. Coy, « Les pires prédictions pour 2009 »,Bloomberg Businessweek(15 décembre
2009), www.businessweek.com ; et P. Coy, « Les pires prévisions pour 2008 »,BusinessWeek(12 janvier 2009),
pp. 15–16.

NOTES DE FIN 3.Voir, par exemple, N. Epley et D. Dunning, « Se sentir « plus saint que toi
» : les évaluations égoïstes sont-elles produites par des erreurs d’auto-
prédiction ou d’auto-prédiction sociale ? »Journal de la personnalité et
1.HH Kelley, « Attribution in Social Interaction », dans E. Jones et
al. (éd.),Attribution : percevoir les causes du comportement de la psychologie sociale76,n° 6 (2000), pp. 861–875 ; M. Goerke, J.
Moller, S. Schulz-Hardt, U. Napiersky et D. Frey, « Ce n'est pas ma faute,
(Morristown, NJ : General Learning Press, 1972) ; et MJ
mais je suis la seule à pouvoir changer les choses » : réflexions
Martinko, P. Harvey et MT Dasborough, « La théorie de
contrefactuelles et préfactuelles des managers, »Journal de psychologie
l'attribution dans les sciences organisationnelles : un cas de
potentiel non réalisé »,Journal du comportement appliquée 89,n° 2 (2004), pp. 279–292 ; et EG Hepper, RH Gramzow et C.
Sedikides, « Différences individuelles dans les stratégies d'auto-
organisationnel 32, n° 1 (2011), pp. 144–149.
amélioration et d'auto-protection : une analyse intégrative »,Journal de
2.Voir L. Ross, « Le psychologue intuitif et ses lacunes », dans
la personnalité78, n° 2 (2010), pp. 781–814.
L. Berkowitz (éd.),Progrès en psychologie sociale
expérimentale,vol. 10 (Orlando, FL : Academic Press, 1977), 4.Voir DM Cain et AS Little, « Tout le monde est un peu partial
pp. 174–220 ; et AG Miller et T. Lawson, « L'effet d'une (même les médecins) »,JAMA : Journal de l'Association médicale
option informationnelle sur l'erreur d'attribution américaine299, n° 24 (2008), pp. 2893–2895.
fondamentale »,Bulletin de personnalité et de psychologie 5.Voir, par exemple, AH Mezulis, LY Abramson,
sociale15, n° 2 (1989), pp. 194–204. JS Hyde et BL Hankin, « Existe-t-il une positivité universelle ?
196 CHAPITRE 6 Perception et prise de décision individuelle

Biais dans les attributions : une méta-analyse des différences Journal de psychologie appliquée92, no. 4 (2007), pp. 1169–1176 ;
individuelles, développementales et culturelles dans le biais CE Naquin et RO Tynan, « L’effet de halo des équipes : pourquoi les
d'attribution égoïste »,Bulletin psychologique130, no 5 (2004), équipes ne sont pas tenues responsables de leurs échecs »,Journal
pp. 711–747 ; CF Falk, SJ Heine, M. Yuki et K. Takemura, « de psychologie appliquée88,n° 2 (2003), pp. 332–340 ; et TM
Pourquoi les Occidentaux s’auto-valorisent-ils davantage que Bechger, G. Maris et YP Hsiao, « Détection des effets de halo dans
les Asiatiques de l’Est ? »Journal européen de la personnalité les évaluations basées sur les performances »,Mesures
23, no. 3 (2009), pp. 183–203 ; et FFT Chiang et TA Birtch, « psychologiques appliquées34, n° 8 (2010), pp. 607–619.
Examen des causes perçues de la performance réussie des 14.SE Asch, « Former des impressions de personnalité »,Journal de
employés : une comparaison Est-Ouest »,Revue internationale psychologie anormale et sociale41, n° 3 (1946), pp. 258–290.
de gestion des ressources humaines18, n° 2 (2007), pp. 232– 15.JL Hilton et W. von Hippel, « Stéréotypes »,Revue annuelle de
248. psychologie47 (1996), pp. 237–271.
6.S. Nam, « Cultural and Managerial Attributions for Group 16.Voir par exemple C. Ostroff et L.E. Atwater, « Les personnes avec qui
Performance », thèse de doctorat non publiée, Université vous travaillez sont-elles importantes ? Effets de la composition par
de l'Oregon. Cité dans RM Steers, SJ Bischoff et sexe et par âge du groupe de référence sur la rémunération des
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 LES MOTIVATIONS DES 99ERS

L
Bien que l’économie montre des signes d’amélioration, la lenteur de
la reprise a laissé derrière elle plus de chômeurs de longue durée
que jamais depuis la Grande Dépression.
En règle générale, l’assurance chômage dure 6 mois. Alors que la grande récession se poursuivait, le

Congrès a prolongé ces prestations – jusqu’à 99 semaines pour les personnes vivant dans les 27 États les

plus durement touchés par la récession.

APPRENTISSAGE Les 99ers sont ceux qui sont au chômage depuis plus de 99 semaines. Ils sont
OBJECTIFS environ 2 millions, et des millions d'autres sont sous-employés ou ont
Après avoir étudié ce chapitre, complètement quitté le marché du travail. Parmi les plus touchés figurent les
vous devriez être capable de :
travailleurs âgés qui ont du mal à convaincre les employeurs de les embaucher.
1Décrivez les trois clés Peter Gordon, 53 ans, un habitant de Saint-Louis, est au chômage depuis plus d'un an. Une fois
éléments de motivation.
qu'il aura atteint l'âge de 99 ans, son chèque de chômage expirera. « Je serai en sécurité pendant
2Identifier les premières théories de encore 20 semaines », a déclaré Gordon. « Mais je deviens fou. » Susan Harrell, d'Akron, est au
motivation et évaluer leur
chômage depuis plus de deux ans et a épuisé ses allocations chômage. Licenciée de son emploi
applicabilité aujourd’hui.
dans les télécommunications qui lui rapporte 60 000 dollars par an, elle constate que les
3Appliquer les prédictions de
théorie de l'autodétermination des employeurs ne veulent pas l'embaucher parce qu'elle est au chômage, qu'elle a 58 ans, ou les
récompenses intrinsèques et deux. « Ils me regardent et me demandent : "Combien de temps vas-tu vraiment travailler ?" »
extrinsèques.
Le gouvernement devrait-il aider les personnes dans le besoin en prolongeant les allocations
4Comprendre les implications chômage ? La question est complexe et divise les républicains et les démocrates. Mais mettons de
de l'engagement des employés
côté l’idéologie pour un moment et réfléchissons aux dynamiques motivationnelles en jeu. De
pour la gestion.

5Comparer et contraster nombreuses personnes ont perdu leur emploi sans qu’elles en soient responsables. Les allocations

théorie de l'établissement chômage sont non seulement une forme de compassion, mais elles offrent également la possibilité
d'objectifs et gestion par objectifs. aux personnes de se reconvertir dans un nouveau métier. Elles les motivent donc à se tourner vers

6Renforcement du contraste des métiers plus viables.

théorie et théorie de l'établissement
D’un autre côté, de nombreux économistes soutiennent que l’extension des
d'objectifs.
prestations sociales décourage la recherche d’emploi. L’un d’eux conclut que «
7Démontrer comment l’assurance chômage n’est pas gratuite : elle entraîne moins d’emplois et moins de
La justice organisationnelle est un

raffinement de la théorie de l’équité. production, et non pas plus ». Payer les gens pour qu’ils ne travaillent pas les incite à ne
pas travailler, selon cet argument.
8Appliquer les principes clés de
théorie de l'espérance Notre pays ne s’accordera probablement jamais sur les effets motivants de
motiver les employés. l’assurance chômage. Cependant, avec ou sans assurance, des éléments
9Comparer contemporain troublants montrent que des individus comme Peter Gordon et Susan Harrell
théories de la motivation.
resteront au chômage pendant très longtemps. « C’est horrible, dit Harrell. C’est
embarrassant et humiliant. »
MonGestionLaboratoire
Accédez à une multitude d'aides
Sources:WM Welch, « Les chômeurs de longue durée voient leurs prestations réduites »,USA aujourd'hui(17 mai
d'apprentissage interactives pour vous aider à
2011), p. A1 ; D. Hunsinger, Les chômeurs de longue durée confrontés à la stigmatisation dans la recherche
renforcer votre compréhension des concepts
d'emploi »,USA aujourd'hui (23 janvier 2011), téléchargé le 2 mai 2011, depuis www.usatoday.com/money/ ; M.
du chapitre à
Thornton, « Les 99ers et les chômeurs de longue durée sont les éléphants dans la salle de relance économique »,
www.mymanagementlab.com.
Huffington Post(15 mai 2011), téléchargé le 25 mai 2011, depuis www.huffingtonpost.com/ ; CB Mulligan, « Do
Jobless Benefits Discourage People From Finding Jobs? »Le New York Times (17 mars 2010), téléchargé le 2 mai
2011, depuis http://economix.blogs.nytimes.com/.

200
Photo : Anne Strauss s'exprime lors d'une manifestation et d'un rassemblement des « 99ers ».Source:b09/ZUMA Press/Newscom

Concepts

« C'est pour ça que tu échoues. »

Motivation

— L'Empire contre-attaque
Luke : « Je n'y crois pas. » Yoda :
7

201
202 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

D
Les débats sur la motivation peuvent occuper un rôle central dans les débats importants de politique
publique et, comme nous le verrons, ils figurent également parmi les questions les plus importantes
auxquelles les gestionnaires doivent répondre.
Cependant, la motivation ne se résume pas à travailler dur : elle reflète également votre
perception de vos propres capacités. Essayez d’évaluer vous-même votre confiance en votre
capacité à réussir.
La motivation est l’un des sujets les plus fréquemment étudiés en OB.1Un récent sondage
Gallup a révélé une raison : une majorité d’employés américains (54 %) ne sont pas activement
impliqués dans leur travail, et une autre partie (17 %) sont activement désengagés.2Dans une
autre étude, les travailleurs ont déclaré perdre environ 2 heures par jour, sans compter le
déjeuner et les pauses prévues (généralement pour surfer sur Internet et discuter avec leurs
collègues).3Il est clair que la motivation est un problème. La bonne nouvelle est que toutes ces
recherches fournissent des indications utiles sur la manière de l’améliorer.
Dans ce chapitre, nous passerons en revue les bases de la motivation, évaluerons les
théories de la motivation et fournirons un modèle intégratif qui rassemble le meilleur de ces
théories.

SAL Dans quelle mesure ai-je confiance en mes capacités à réussir ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), répondez à l’évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.A.3 (Quelle est ma confiance en mes capacités de réussite ?) et répondez aux questions
suivantes.

1. Quel est votre score par rapport aux autres membres de la classe ? Cela vous surprend-il ?
2. Pensez-vous que la confiance en soi est essentielle à la réussite ? Peut-on être trop
confiant ?

Définition de la motivation

1 Décrivez les trois éléments Certaines personnes semblent déterminées à réussir. Mais le même étudiant qui a du mal à lire
un manuel pendant plus de 20 minutes peut dévorer unHarry Potterlivre en un jour. La
clés de la motivation.
différence réside dans la situation. Ainsi, lorsque nous analysons le concept de motivation, il
faut garder à l'esprit que le niveau de motivation varie à la fois entre les individus et au sein d'un
même individu à différents moments.
Nous définissonsmotivationcomme les processus qui expliquent l’intensité, la
direction et la persistance des efforts d’un individu pour atteindre un objectif.4Alors que la
motivation générale concerne l’effort versn'importe lequelobjectif, nous allons restreindre
la portée àorganisationnelobjectifs afin de refléter notre intérêt singulier pour le
comportement lié au travail.
Les trois éléments clés de notre définition sont l’intensité, la direction et la persistance.Intensité
décrit les efforts d'une personne. C'est l'élément sur lequel la plupart d'entre nous se concentrent
lorsque nous parlons de motivation. Cependant, une intensité élevée est peu susceptible de conduire
à des résultats favorables en matière de performance professionnelle, à moins que l'effort ne soit
canalisé dans undirectionqui profite à l'organisation. Par conséquent, nous prenons en compte la
qualité de l'effort ainsi que son intensité. L'effort dirigé vers les objectifs de l'organisation et cohérent
avec ceux-ci est le type d'effort que nous devrions rechercher. Enfin, la motivation a unpersistance
Dimension. Cette dimension mesure la durée pendant laquelle une personne peut maintenir un effort.
Les individus motivés restent sur une tâche suffisamment longtemps pour atteindre leur objectif.
 Les premières théories de la motivation 203

Les premières théories de la motivation

2 Identifier les premières théories Quatre théories de la motivation des employés formulées dans les années 1950, bien que leur validité
soit aujourd'hui discutable, sont probablement encore les plus connues. Nous aborderons plus loin
de la motivation et évaluer leur
des explications plus valables, mais ces quatre théories représentent la base sur laquelle elles se sont
applicabilité aujourd’hui.
développées et les managers en exercice les utilisent toujours, ainsi que leur terminologie.

Théorie de la hiérarchie des besoins

La théorie de la motivation la plus connue est celle d'Abraham Maslow.hiérarchie des besoins.5
Maslow a émis l’hypothèse qu’il existe chez chaque être humain une hiérarchie de cinq
besoins :

1. Physiologique. Comprend la faim, la soif, le logement, le sexe et d'autres besoins

2. Sécurité. corporels. La sécurité et la protection contre les dommages physiques et
3. Social. émotionnels. L'affection, l'appartenance, l'acceptation et l'amitié.
4. Estime. Des facteurs internes tels que le respect de soi, l’autonomie et la réussite,
et des facteurs externes tels que le statut, la reconnaissance et l’attention.
5. Réalisation de soi.Volonté de devenir ce que nous sommes capables de devenir ; cela inclut la
croissance, la réalisation de notre potentiel et l’épanouissement personnel.

Bien qu’aucun besoin ne soit jamais pleinement satisfait, un besoin substantiellement satisfait ne
motive plus. Ainsi, à mesure que chaque besoin est substantiellement satisfait, le suivant devient
dominant. Ainsi, si vous voulez motiver quelqu’un, selon Maslow, vous devez comprendre à quel
niveau de la hiérarchie cette personne se trouve actuellement et vous concentrer sur la satisfaction
des besoins à ce niveau ou au-dessus, en gravissant les échelons de la figure 7-1.
Maslow a séparé les cinq besoins en ordres supérieurs et inférieurs. Les besoins physiologiques et
de sécurité, où la théorie dit que les gens commencent, étaientbesoins d'ordre inférieur,

Exposition7-1 La hiérarchie des besoins de Maslow

Source : A.H. Maslow,Motivation et personnalité,3e éd., RD Frager et J. Fadiman (éd.).©1997. Adapté avec la permission de Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

motivationLes processus qui hiérarchie des besoinsAbraham Maslow besoins d'ordre inférieurIl faut que
expliquent l’intensité, la direction et la hiérarchie de cinq besoins — physiologiques, de sont satisfaits de l’extérieur, tels que les
persistance des efforts d’un individu pour sécurité, sociaux, d’estime et de réalisation de soi besoins physiologiques et de sécurité.
atteindre un objectif. — dans laquelle, à mesure que chaque besoin est
substantiellement satisfait, le besoin suivant
devient dominant.
204 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Mythe ou science ?

« Le soutien des autres améliore nos chances

d’atteindre nos objectifs »

S
Étonnamment, cette affirmation semble Les conseils des autres sont rarement J'ai besoin de l'aide des autres. Mais
être fausse. adaptés à la réalisation de notre objectif. Si concentrez-vous sur des questions
Certaines recherches ont montré que les vous essayez de respecter un délai de spécifiques et non sur des conseils pour
objectifs d’une équipe favorisent sa performance. travail en utilisant votre approche, il n'est atteindre l'objectif général.
Cependant, jusqu’à récemment, nous savions très peu de pas souvent utile qu'un collègue vous
choses sur la manière dont les autres contribuent ou conseille d'utiliser sa méthode à la place. Sources:HB Kappes et PE Shrout, « Quand le
entravent nos chances individuelles d’atteindre un objectif. Deuxièmement, ces conseils et cette partage d’objectifs génère un soutien qui
En général, qu’il s’agisse d’atteindre assistance nous font généralement sentir n’est pas bienveillant »,Bulletin de
personnalité et de psychologie sociale37, no
un objectif de perte de poids, de réussir moins confiants et positifs quant à la 5 (2011), pp. 662–673; P. E. Shrout, N.
un cours de premier cycle ou d’accomplir réalisation de l'objectif. Plus on nous offre Bolger, M. Iida, C. Burke, M. E. Gleason et
une tâche professionnelle, l’aide et le d'aide, plus nous ressentons de sentiments SP Lane, « Les effets des transactions de soutien
quotidiennes en période de stress aigu : résultats
soutien des autres semblent en réalité négatifs et de stress à l'égard de l'objectif. d’une étude du journal de préparation à l’examen
entraver nos chances et nous faire sentir Le résultat ? En général, vous réussirez du barreau », dans K. Sullivan et J. Davila (éd.),
plus mal plutôt que mieux. mieux à répondre à vos besoins individuels. Processus de soutien dans l'intimité
Relations(Paris : Gallimard, 2009), pp. 175–
Pourquoi ? Tout d’abord, les recherches ont objectifs de travail si vous le faites « tout simplement »
199.
montré que l’aide est souvent, disons, inutile. par vous-même. Bien sûr, parfois vous le faites

et social, estime etréalisation de soiétaientbesoins d'ordre supérieurLes besoins d’ordre supérieur

sont satisfaits en interne (au sein de la personne), tandis que les besoins d’ordre inférieur sont
principalement satisfaits en externe (par des éléments tels que le salaire, les contrats syndicaux et la
titularisation).
La hiérarchie, si elle s’applique, correspond à la culture américaine. Au Japon, en Grèce et au
Mexique, où les caractéristiques d’évitement de l’incertitude sont fortes, les besoins en matière de
sécurité seraient au sommet de la hiérarchie. Les pays qui obtiennent de bons résultats en matière de
caractéristiques de soutien – le Danemark, la Suède, la Norvège, les Pays-Bas et la Finlande –
placeraient les besoins sociaux au sommet.6Le travail en groupe motivera davantage les employés
lorsque la culture du pays obtient un score élevé sur le critère de développement.
La théorie de Maslow a été largement reconnue, notamment par les managers en exercice. Elle
est intuitivement logique et facile à comprendre. Lorsqu'elle a été introduite, elle a fourni une
alternative convaincante aux théories comportementalistes qui considéraient comme importants
uniquement les besoins physiologiques et de sécurité. Malheureusement, la recherche ne la valide
pas. Maslow n'a fourni aucune justification empirique et plusieurs études qui ont cherché à la valider
n'ont trouvé aucun appui à son égard.7Il existe peu de preuves que les structures de besoins soient
organisées comme le propose Maslow, que les besoins insatisfaits motivent ou qu’un besoin satisfait
active le mouvement vers un nouveau niveau de besoin.8Mais les vieilles théories, surtout celles qui
sont intuitivement logiques, ont apparemment la vie dure.
Certains chercheurs ont tenté de faire revivre certains éléments du concept de hiérarchie
des besoins, en utilisant les principes de la psychologie évolutionniste.9Ils suggèrent que les
besoins de niveau inférieur sont la principale préoccupation des animaux immatures ou de ceux
qui ont un système nerveux primitif, alors que les besoins plus élevés sont plus fréquemment
observés chez les animaux matures ayant un système nerveux plus développé. Ils notent
également des systèmes biologiques sous-jacents distincts pour différents types de besoins. Le
temps nous dira si ces révisions de la hiérarchie de Maslow seront utiles aux managers en
exercice.
 Les premières théories de la motivation 205

Théorie X et théorie Y
Douglas McGregor a proposé deux visions distinctes de l’être humain : l’une fondamentalement
négative, appelée Théorie X, et l’autre fondamentalement positive, appelée Théorie Y.10
Après avoir étudié les relations des managers avec leurs employés, McGregor a conclu que leurs
conceptions de la nature des êtres humains sont basées sur certaines hypothèses qui façonnent
leur comportement.
SousThéorie X, les managers pensent que les employés n'aiment pas leur travail par nature et doivent
donc être dirigés ou même contraints de l'effectuer.Théorie YEn revanche, les managers supposent que les
employés peuvent considérer le travail comme étant aussi naturel que le repos ou le jeu, et donc que la
personne moyenne peut apprendre à accepter, et même à rechercher, la responsabilité.
Pour mieux comprendre, il faut penser en termes de hiérarchie de Maslow. La théorie Y suppose
que les besoins d'ordre supérieur dominent les individus. McGregor lui-même pensait que les
hypothèses de la théorie Y étaient plus valables que celles de la théorie X. Il a donc proposé des idées
telles que la prise de décision participative, des emplois responsables et stimulants et de bonnes
relations de groupe pour maximiser la motivation professionnelle d'un employé.
Malheureusement, aucune preuve ne le confirmesoitL'ensemble des hypothèses est valide ou le
fait d'agir sur la base des hypothèses de la théorie Y conduira à des travailleurs plus motivés. Les
théories OB ont besoin d'un soutien empirique avant que nous puissions les accepter. Les théories X
et Y manquent de ce soutien autant que la hiérarchie des besoins.

Théorie à deux facteurs

Convaincu que la relation d'un individu avec son travail est fondamentale et que l'attitude envers le
travail peut déterminer le succès ou l'échec, le psychologue Frederick Herzberg s'est demandé : «
Qu'attendent les gens de leur travail ? » Il a demandé aux gens de décrire en détail les situations dans
lesquelles ils se sentaient exceptionnellement bien.bienoumauvaissur leur travail. Les réponses
différaient considérablement et ont conduit Hertzberg à sonthéorie à deux facteurs—également
appeléthéorie de la motivation et de l'hygiène.11
Comme le montre la figure 7-2, des facteurs intrinsèques tels que l’avancement, la
reconnaissance, la responsabilité et la réussite semblent liés à la satisfaction au travail. Les répondants
qui se sentaient bien dans leur travail avaient tendance à attribuer ces facteurs à eux-mêmes, tandis
que les répondants insatisfaits avaient tendance à citer des facteurs extrinsèques, tels que la
supervision, le salaire, les politiques de l’entreprise et les conditions de travail.
Pour Hertzberg, les données suggèrent que le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction,
comme on le croyait traditionnellement. Le fait de supprimer les caractéristiques insatisfaisantes d’un
emploi ne rend pas nécessairement cet emploi satisfaisant. Comme l’illustre la figure 7-3, Herzberg a
proposé un double continuum : le contraire de la « satisfaction » est « l’absence de satisfaction » et le
contraire de l’« insatisfaction » est « l’absence d’insatisfaction ».
Selon Herzberg, les facteurs qui conduisent à la satisfaction au travail sont distincts de ceux
qui conduisent à l'insatisfaction au travail. Par conséquent, les gestionnaires qui cherchent à
éliminer les facteurs qui peuvent créer l'insatisfaction au travail peuvent apporter la paix, mais
pas nécessairement la motivation. Ils apaiseront plutôt que motiveront leurs employés. En
conséquence, Herzberg a caractérisé des conditions telles que la qualité de la supervision, la
rémunération, les politiques de l'entreprise, les conditions de travail physiques, les relations
avec les autres et la sécurité de l'emploi commefacteurs d'hygiène. Quand ils sont

réalisation de soiLe trajet vers Théorie XL’hypothèse selon laquelle les théorie à deux facteursThéorie qui relie les
devenir ce qu’une personne est capable employés n’aiment pas le travail, sont paresseux, facteurs intrinsèques à la satisfaction au travail et
de devenir. n’aiment pas les responsabilités et doivent être associe les facteurs extrinsèques à l'insatisfaction.
besoins d'ordre supérieurDes besoins qui sont contraints de travailler. Également appelée théorie de la motivation et de
satisfaits en interne, tels que les besoins Théorie YL’hypothèse selon laquelle les employés l'hygiène.
sociaux, d’estime et de réalisation de soi. aiment travailler, sont créatifs, recherchent des facteurs d'hygièneFacteurs, tels que
responsabilités et peuvent faire preuve d’autonomie. politique et administration de l'entreprise,
supervision et salaire – qui, lorsqu'ils sont
adéquats dans un emploi, apaisent les
travailleurs. Lorsque ces facteurs sont
adéquats, les gens ne seront pas insatisfaits.
206 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Exposition7-2 Comparaison des facteurs de satisfaction et de mécontentement

Facteurs caractérisant 1 753 événements Facteurs caractérisant 1 844 événements

sur le lieu de travail qui conduisent à survenus au travail qui ont conduit à
satisfaction extrême insatisfaction extrême

45% 40%
40% 35%
30%
35% 25%
30% 20%
25% 15%
10%
20% 5%
15% 0%
10%

Salaire
superviseur

Relation avec les pairs

Surveillance

Conditions de travail
Politique et administration

Relation avec
5%
0%

Croissance
Le travail lui-même

Responsabilité

Avancement
Reconnaissance
Réalisation

Source:D'après Harvard Business Review.«Comparaison des éléments satisfaisants et insatisfaisants. » Une exposition deEncore une fois : comment motiver
vos employés ?par Frederick Herzberg, janvier 2003. Droits d'auteur©2003 par la Harvard Business School Publishing Corporation. Tous droits réservés.

Exposition7-3 Visions contrastées de la satisfaction et de l'insatisfaction

Vue traditionnelle

Satisfaction Insatisfaction

Le point de vue de Herzberg

Motivateurs

Satisfaction Pas de satisfaction

Facteurs d'hygiène

Aucune insatisfaction Insatisfaction

adéquates, les gens ne seront pas insatisfaits, ni satisfaits. Si nous voulonsmotiverEn ce qui
concerne les gens dans leur travail, Herzberg a suggéré de mettre l'accent sur les facteurs
associés au travail lui-même ou aux résultats qui en découlent directement, tels que les
opportunités de promotion, les opportunités de croissance personnelle, la reconnaissance, la
responsabilité et la réussite. Ce sont les caractéristiques que les gens trouvent intrinsèquement
gratifiantes.
 Les premières théories de la motivation 207

La théorie des deux facteurs n’a pas été bien étayée dans la littérature et compte de
nombreux détracteurs.12Les critiques incluent les suivantes :

1.La méthodologie de Herzberg est limitée car elle repose sur des auto-évaluations. Lorsque les choses vont
bien, les gens ont tendance à s'attribuer le mérite de l'échec. Au contraire, ils imputent la responsabilité
de l'échec à l'environnement extérieur.
2.La fiabilité de la méthodologie de Herzberg est sujette à caution. Les évaluateurs doivent
faire des interprétations et peuvent donc contaminer les résultats en interprétant une
réponse d'une certaine manière tout en traitant une réponse similaire différemment.
3.Aucune mesure globale de satisfaction n'a été utilisée. Une personne peut ne pas aimer une partie d'un travail tout
en pensant que ce travail est acceptable dans son ensemble.
4.Herzberg a supposé qu'il existait une relation entre satisfaction et productivité, mais il
ne s'est intéressé qu'à la satisfaction. Pour que ses recherches soient pertinentes, il
faut supposer une forte relation entre satisfaction et productivité.

Malgré les critiques, la théorie de Herzberg a été largement lue et peu de

dirigeants ignorent ses recommandations.

La théorie des besoins de McClelland

Vous avez un sac de haricots et cinq cibles placées devant vous, chacune plus éloignée que la précédente. La
cible A se trouve presque à portée de main. Si vous l'atteignez, vous gagnez 2 $. La cible B est un peu plus
éloignée, mais environ 80 % des personnes qui essaient peuvent l'atteindre. Elle rapporte 4 $. La cible C
Source:Seth Wenig/AP Images

rapporte 8 $ et environ la moitié des personnes qui essaient peuvent l'atteindre. Très peu de personnes
peuvent atteindre la cible D, mais le gain est de 16 $ pour ceux qui y parviennent. Enfin, la cible E rapporte 32
$, mais elle est presque impossible à atteindre. Laquelle tenteriez-vous d'atteindre ? Si vous avez sélectionné
la cible C, vous aurez probablement de grandes chances de réussir. Pourquoi ? Lisez la suite.
La théorie des besoins de McClellanda été développé par David McClelland et ses
associés.13Il s'intéresse à trois besoins :

- Besoin d'accomplissement (nAch)c'est la volonté d'exceller, de réussir par

Patricia Woertz, qui excelle dans le domaine,
rapport à un ensemble de normes.
est motivée par un travail qui exige un haut
- Besoin de puissance (nPow)c'est le besoin de faire en sorte que les autres se comportent d'une manière dont ils ne
degré de responsabilité personnelle.
Aujourd'hui, elle est PDG, présidente se comporteraient pas autrement.

dent et président d'Archer Daniels - Besoin d'affiliation (nAff)est le désir de relations interpersonnelles amicales
Midland, une entreprise de et étroites.
transformation agroalimentaire. Elle a démarré sa
carrière d'expert-comptable agréé, McClelland et les chercheurs qui ont suivi ont concentré la majeure partie de leur attention sur le
mais a été attiré par le com- nAch. Les personnes très performantes obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’elles perçoivent leur
complexité et les opportunités de l'énergie
probabilité de réussite comme étant de 0,5, c’est-à-dire une chance sur deux. Elles n’aiment pas jouer
mondiale. Au cours des 30 années suivantes, elle a
avec des probabilités élevées, car elles ne tirent aucune satisfaction de réussite du succès qui vient du
travaillé pour Gulf Oil et Chevron dans le raffinage, le
marketing, la planification stratégique et pur hasard. De même, elles n’aiment pas les probabilités faibles (probabilité élevée de réussite), car
et des postes financiers. Depuis qu'il a rejoint ADM, elles ne mettent pas leurs compétences à l’épreuve. Elles aiment se fixer des objectifs qui nécessitent
Woertz continue de réorienter les ressources de de se dépasser un peu.
l'entreprise vers les postes de carburant
En nous appuyant sur de nombreuses recherches, nous pouvons prédire certaines relations entre
production dans le but d'accélérer le leadership
le besoin de réussite et la performance au travail. Tout d'abord, lorsque les emplois comportent un
mondial d'ADM dans le domaine des bio-
énergie et a conduit l'entreprise à degré élevé de responsabilité personnelle et de rétroaction et un degré intermédiaire de risque, les
des résultats financiers records. personnes performantes sont fortement motivées. Elles réussissent dans

La théorie des besoins de McClellandUne théorie besoin de puissance (nPow)Le besoin besoin d'affiliation (nAff)Le désir
Cela signifie que la réussite, le pouvoir et faire en sorte que les autres se comportent d’une pour des relations interpersonnelles
l’affiliation sont trois besoins importants qui manière dont ils ne se seraient pas comportés amicales et étroites.
aident à expliquer la motivation. autrement.
besoin d'accomplissement (nAch)Le lecteur
exceller, réussir par rapport à un
ensemble de normes et s'efforcer de
réussir.
208 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

activités entrepreneuriales telles que la gestion de leur propre entreprise, par exemple, et la
gestion d’unités autonomes au sein de grandes organisations.14Deuxièmement, un besoin élevé
de réussite ne fait pas nécessairement de quelqu’un un bon manager, surtout dans les grandes
organisations. Les personnes ayant un besoin élevé de réussite s’intéressent à leurs
performances personnelles et non à influencer les autres pour qu’ils réussissent. Les vendeurs
de haut niveau ne font pas nécessairement de bons directeurs des ventes, et le bon directeur
général d’une grande organisation n’a généralement pas un besoin élevé de réussite.15
Troisièmement, les besoins d’affiliation et de pouvoir tendent à être étroitement liés à la
réussite managériale. Les meilleurs managers ont un besoin élevé de pouvoir et un faible
besoin d’affiliation.16En fait, un besoin de pouvoir élevé peut être une condition nécessaire à
l’efficacité managériale.17
L’idée selon laquelle un besoin élevé de réussite agit comme un facteur de motivation
interne présuppose deux caractéristiques culturelles américaines : la volonté d’accepter un
degré modéré de risque (ce qui exclut les pays qui ont de fortes caractéristiques d’évitement de
l’incertitude) et le souci de la performance (ce qui s’applique aux pays qui ont de fortes
caractéristiques de réussite). Cette combinaison se retrouve dans les pays anglo-américains tels
que les États-Unis, le Canada et la Grande-Bretagne18et beaucoup moins au Chili et au Portugal.

Parmi les premières théories de la motivation, celle de McClelland a été celle qui a reçu
le plus de soutien de la part des chercheurs. Malheureusement, elle a moins d’effets
pratiques que les autres. Comme McClelland soutient que les trois besoins sont
inconscients (nous pouvons les classer parmi les plus importants sans le savoir), il n’est
pas facile de les mesurer. Dans l’approche la plus courante, un expert formé présente des
images aux individus, leur demande de raconter une histoire sur chacun d’eux, puis note
leurs réponses en fonction des trois besoins. Cependant, le processus est long et coûteux,
et peu d’organisations ont été prêtes à investir dans la mesure du concept de McClelland.

Théories contemporaines de la motivation

Les premières théories de la motivation n'ont pas résisté à un examen approfondi ou sont
tombées en désuétude. En revanche, les théories contemporaines ont un point commun :
chacune d'elles est appuyée par un certain nombre de documents valables. Cela ne signifie pas
qu'elles sont incontestablement exactes. Nous les appelons « théories contemporaines » car
elles représentent l'état actuel de la pensée en matière d'explication de la motivation des
employés.

Théorie de l'autodétermination

3 Appliquer les prédictions de la « C’est étrange », a déclaré Marcia. « J’ai commencé à travailler à la Humane Society en tant que
bénévole. Je consacrais 15 heures par semaine à aider les gens à adopter des animaux de compagnie.
théorie de l’autodétermination aux
Et j’adorais venir travailler. Puis, il y a trois mois, ils m’ont embauchée à temps plein pour 11 $ l’heure.
récompenses intrinsèques et
Je fais le même travail qu’avant, mais je ne trouve plus cela aussi amusant. »
extrinsèques. La réaction de Marcia vous semble-t-elle contre-intuitive ? Il y a une explication à cela. Elle
s'appellethéorie de l'autodétermination, qui suggère que les gens préfèrent avoir le sentiment
d'avoir le contrôle sur leurs actions, donc tout ce qui fait qu'une tâche auparavant appréciée
ressemble plus à une obligation qu'à une activité librement choisie sape la motivation.19De
nombreuses recherches sur la théorie de l’autodétermination dans l’OB se sont concentrées sur
théorie de l'évaluation cognitive, qui émet l'hypothèse que les récompenses extrinsèques réduiront
l'intérêt intrinsèque pour une tâche. Lorsque les gens sont payés pour leur travail, ils ont moins
l'impression de le réaliser.vouloirà faire et plus comme quelque chose qu'ilsavoir à faire. La théorie de
l'autodétermination propose également qu'en plus d'être motivé
 Théories contemporaines de la motivation 209

Un choix éthique

Motivé à se comporter de manière contraire à l'éthique ment

T
La presse populaire fait souvent état de comportement et ont encouragé leurs Les dirigeants doivent-ils d’abord et avant
manquements à l’éthique dans les partisans à faire de même. » tout tenir compte des conséquences
entreprises en mettant l’accent sur les Comment les managers font-ils pression pour que imprévues des systèmes de récompenses ?
employés et les dirigeants qui sont des « canons les gens se comportent de manière contraire à Ensuite, la haute direction doit favoriser une
lâches », qui s’écartent des règles et des normes l’éthique ? Ben Tepper, spécialiste en gestion, note que culture organisationnelle d’honnêteté et de
organisationnelles pour produire de mauvaises les structures en place dans les organisations traitement équitable et la diffuser à tous les
conséquences pour la société et l’entreprise. encouragent souvent les comportements contraires à niveaux de la hiérarchie organisationnelle.
Cependant, il arrive parfois que les l’éthique. Les récompenses peuvent être accordées Enfin, les organisations pourraient même
comportements contraires à l’éthique ne soient aux personnes qui maximisent les ventes sans se envisager de trouver des moyens de
pas simplement ignorés par les dirigeants des soucier de savoir si elles y parviennent honnêtement. récompenser explicitement les employés
organisations, mais activement encouragés par les Les avocats sont souvent payés d’une manière qui les qui se comportent « au-delà des normes »
structures de motivation de l’entreprise. En fait, encourage tacitement à surfacturer leurs clients. Ou d’éthique.
une enquête a révélé que 56 % des travailleurs peut-être que des récompenses peuvent être offertes

américains subissent des pressions de la part de pour la production de produits à faible coût sans tenir

leurs supérieurs pour se comporter de manière compte des impacts sociaux et environnementaux des

contraire à l’éthique. Craig E. Johnson résume le décisions de production. Dans tous ces cas, les Sources:BJ Tepper, « Quand les managers
font pression sur leurs employés pour qu’ils
problème en soulignant : « Examinez presque tous systèmes de récompense en place dans les
se comportent mal : vers une réponse
les scandales d’entreprise – AIG Insurance, Arthur organisations peuvent servir à motiver un globale », Horizons d'affaires53, no 6 (2010),
Andersen, Enron, Health South, Sotheby’s Auction comportement contraire à l’éthique. pp. 591–598; CE Johnson,Relever les défis
éthiques du leadership : jeter la lumière ou
House, Fannie Mae, Hollinger International, Marsh l'ombre,3e éd. (San Francisco : Sage, 2009).
& McLennan, Quest – et vous constaterez Alors, que pouvez-vous faire en tant qu'homme-

dirigeants qui se sont livrés à des activités immorales un agent ou un employé pour faire face à ces

Par besoin d'autonomie, les individus cherchent des moyens d'acquérir des compétences et d'établir des
relations positives avec les autres. De nombreuses études soutiennent la théorie de l'autodétermination.20
Comme nous le montrerons, ses principales implications concernent les récompenses au travail.
Lorsque les entreprises utilisent des récompenses extrinsèques pour récompenser leurs
performances supérieures, les employés ont l’impression de faire du bon travail moins en raison
de leur propre désir intrinsèque d’exceller que parce que c’est ce que l’entreprise veut.
L’élimination des récompenses extrinsèques peut également modifier la perception qu’a un
individu des raisons pour lesquelles il travaille sur une tâche, d’une explication externe à une
explication interne. Si vous lisez un roman par semaine parce que votre professeur de
littérature anglaise vous l’a demandé, vous pouvez attribuer votre comportement de lecture à
une source externe. En revanche, si vous continuez à lire un roman une semaine après la fin du
cours, votre inclination naturelle est de dire : « Je dois aimer lire des romans parce que j’en lis
encore un par semaine. »
Des études examinant la manière dont les récompenses extrinsèques augmentent la motivation pour
certaines tâches créatives suggèrent que nous devrions peut-être placer les prédictions de la théorie de
l’évaluation cognitive dans un contexte plus large.21L'établissement d'objectifs est plus efficace pour améliorer

théorie de l'autodéterminationUne théorie de théorie de l'évaluation cognitiveUne version

motivation qui s’intéresse aux effets de la théorie de l’autodétermination qui soutient
bénéfiques de la motivation intrinsèque et que l’attribution de récompenses extrinsèques à
aux effets néfastes de la motivation des comportements qui étaient auparavant
extrinsèque. intrinsèquement gratifiants tend à diminuer le
niveau global de motivation si les récompenses sont
considérées comme contrôlantes.
210 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

mondialisation !

Besoins d'autonomie autour le globe

M
La plupart des recherches que nous Considérer l'autonomie différemment. Dans une L'autonomie est différente : il semble que
avons présentées sur les besoins enquête menée auprès de 40 pays, les pays les gens de toutes les cultures soient plus
d’autonomie et d’autodétermination collectivistes accordent plus d'importance à l'ordre en forme lorsqu'ils perçoivent qu'ils ont la
ont été menées aux États-Unis et au Canada, social, à l'obéissance et au respect des traditions, alors liberté de choix.
deux pays qui accordent une grande qu'au sein des cultures, les individus qui accordent de

importance à l’indépendance personnelle et à l'importance à l'autonomie ont tendance à accorder

Sources:C. Vauclair, K. Hanke, R. Fischer et J.
la liberté de choix. Mais certains chercheurs se moins d'importance aux liens sociaux et vice versa.
Fontaine, « La structure des valeurs humaines au
demandent si le besoin d’autonomie est Dans une étude menée auprès de niveau culturel : une réplication méta-analytique
universel ou si certaines cultures favorisent participants canadiens d'origine chinoise et des orientations de valeur de Schwartz à l'aide de
l'enquête sur les valeurs de Rokeach »,Journal de
davantage le besoin de relations d'origine européenne, les personnes de culture psychologie interculturelle42, no. 2 (2011), pp.
interpersonnelles. chinoise ont exprimé des niveaux d'autonomie 186–205 ; et D. Rudy, KM Sheldon, T. Awong et HH
Certaines recherches suggèrent des besoins inférieurs, mais l'autonomie était liée au bien- Tan, « Autonomie, culture et bien-être : les
avantages de l’autonomie inclusive »,Journal de
universels d’autonomie, tandis que d’autres études être pour les répondants chinois et européens. recherche sur la personnalité41, n° 5 (2007), pp.
constatent que différentes cultures Bien que différentes cultures considèrent leurs 983–1007.

la motivation, par exemple lorsque nous offrons des récompenses pour l’atteinte des objectifs.
Les auteurs originaux de la théorie de l’autodétermination reconnaissent que les récompenses
extrinsèques telles que les éloges verbaux et les commentaires sur les compétences peuvent
améliorer la motivation intrinsèque dans certaines circonstances. Les délais et les normes de travail
spécifiques le font également, si les personnes pensent qu’elles contrôlent leur comportement.22
Cela est cohérent avec le thème central de la théorie de l’autodétermination : les récompenses et les
délais diminuent la motivation si les gens les considèrent comme coercitifs.
Que suggère la théorie de l'autodétermination pour l'octroi de récompenses ? Si un
représentant commercial senior apprécie vraiment de vendre et de conclure des affaires, une
commission indique qu'il fait du bon travail et augmente son sentiment de compétence en
fournissant des commentaires qui pourraient améliorer la motivation intrinsèque. D'un autre
côté, si un programmeur informatique apprécie l'écriture de code parce qu'il aime résoudre des
problèmes, une récompense pour avoir travaillé selon une norme imposée de l'extérieur qu'il
n'accepte pas, comme écrire un certain nombre de lignes de code chaque jour, pourrait lui
sembler coercitive et sa motivation intrinsèque en souffrirait. Il serait moins intéressé par la
tâche et pourrait réduire ses efforts.
Une évolution récente de la théorie de l’autodétermination estauto-concordance, qui prend en compte
la mesure dans laquelle les raisons qui poussent les individus à poursuivre des objectifs sont cohérentes avec
leurs intérêts et leurs valeurs fondamentales. Si les individus poursuivent des objectifs en raison d'un intérêt
intrinsèque, ils ont plus de chances d'atteindre leurs objectifs et sont heureux même s'ils n'y parviennent pas.
Pourquoi ? Parce que le processus qui consiste à les atteindre est amusant. En revanche, les personnes qui
poursuivent des objectifs pour des raisons extrinsèques (argent, statut ou autres avantages) ont moins de
chances d'atteindre leurs objectifs et sont moins heureuses même lorsqu'elles y parviennent. Pourquoi ?
Parce que les objectifs ont moins de sens pour elles.23Les recherches de l’OB suggèrent que les personnes qui
poursuivent des objectifs professionnels pour des raisons intrinsèques sont plus satisfaites de leur travail, ont
le sentiment de mieux s’intégrer dans leur organisation et peuvent être plus performantes.24

Qu'est-ce que tout cela signifie ? Pour les individus, cela signifie choisir son travail pour des raisons
autres que des récompenses extrinsèques. Pour les organisations, cela signifie que les managers doivent
fournir des incitations intrinsèques et extrinsèques. Ils doivent faire en sorte que le travail soit efficace.
 Théories contemporaines de la motivation 211

Intéressant, reconnaissant et soutenant la croissance et le développement des employés. Les

employés qui ont le sentiment que ce qu'ils font est sous leur contrôle et qu'il résulte de leur
libre choix sont susceptibles d'être plus motivés par leur travail et engagés envers leur
employeur.25

Engagement au travail
Lorsque l'infirmière Melissa Jones arrive au travail, elle a l'impression que tout le reste de sa vie
s'en va et elle est complètement absorbée par ce qu'elle fait. Ses émotions, ses pensées et son
comportement sont tous orientés vers les soins aux patients. En fait, elle peut être tellement
absorbée par son travail qu'elle ne se rend même pas compte du temps qu'elle y passe. Grâce à
cet engagement total, elle est plus efficace dans la prestation des soins aux patients et se sent
revigorée par son temps passé au travail.
Melissa a un niveau élevé deengagement au travail, l’investissement des énergies physiques,
cognitives et émotionnelles d’un employé dans la performance au travail.26Les managers et les
universitaires en exercice s’intéressent depuis peu à la facilitation de l’engagement au travail,
convaincus que des facteurs plus profonds que le simple fait d’aimer un travail ou de le trouver
intéressant stimulent la performance. De nombreuses études tentent de mesurer ce niveau
d’engagement plus profond.
L’organisation Gallup utilise 12 questions pour évaluer dans quelle mesure l’engagement des employés
est lié à des résultats professionnels positifs pour des millions d’employés au cours des 30 dernières années.
27Les employés les plus engagés sont beaucoup plus nombreux dans les organisations très performantes que
dans les organisations moyennes, et les groupes dont les employés sont les plus engagés ont des niveaux de
productivité plus élevés, moins d'incidents de sécurité et un taux de rotation du personnel plus faible. Des
études universitaires ont également constaté des résultats positifs. L'une d'elles a examiné plusieurs unités
commerciales pour déterminer leur niveau d'engagement et a constaté une

Les employés sont plus souvent désengagés qu'engagés

Sondage OB
par leur travail

Degré d'engagement de l'employé dans son travail

40
35
30
25
20
15
10
5
0
Désengagé activement Désengagé Engagé Engagé activement

Source:A. Fox, « Accroître l’engagement »,Magazine RH(Mai 2010), pp. 35–40 ; « Gallup's Customer Engagement Index » (11
mars 2010), www.smartKPIs.com.

auto-concordanceLe degré de engagement au travailL’investissement

les raisons pour lesquelles les gens poursuivent des des énergies physiques, cognitives et
objectifs sont cohérentes avec leurs intérêts et leurs émotionnelles d’un employé dans la
valeurs fondamentales. performance au travail.
212 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

relation positive avec une variété de résultats pratiques.28Une autre étude a examiné 91
enquêtes distinctes et a constaté des niveaux d’engagement plus élevés associés à la
performance des tâches et au comportement citoyen.29
Qu’est-ce qui incite les gens à s’impliquer davantage dans leur travail ? L’un des facteurs clés est le
degré auquel un employé estime qu’il est utile de s’engager dans son travail. Cela est en partie
déterminé par les caractéristiques de l’emploi et l’accès à des ressources suffisantes pour travailler
efficacement.30Un autre facteur est l’adéquation entre les valeurs de l’individu et celles de
l’organisation.31Les comportements de leadership qui inspirent les travailleurs à un plus grand sens de
la mission augmentent également l’engagement des employés.32
L’une des critiques de l’engagement est que ce concept est partiellement redondant avec des
attitudes professionnelles telles que la satisfaction ou le stress.33Cependant, les questionnaires
d'engagement évaluent généralement la motivation et l'assimilation à une tâche, contrairement aux
questionnaires de satisfaction au travail. L'engagement peut également prédire des résultats
professionnels importants mieux que les attitudes professionnelles traditionnelles.34D’autres critiques
notent qu’il peut y avoir un « côté sombre » à l’engagement, comme en témoignent les relations
positives entre l’engagement et le conflit travail-famille.35Les individus peuvent devenir tellement
engagés dans leur travail que les responsabilités familiales deviennent une intrusion indésirable. Des
recherches plus poussées sur la relation entre l’engagement et ces conséquences négatives
pourraient aider à déterminer si certains employés très engagés ne reçoivent pas « trop de bonnes
choses ».

Théorie de l'établissement d'objectifs

4 Comprendre les implications de Gene Broadwater, entraîneur de l’équipe de cross-country du lycée de Hamilton, a adressé ces
derniers mots à son équipe avant qu’elle ne s’approche de la ligne de départ pour la course au
l’engagement des employés
championnat de la ligue : « Chacun d’entre vous est physiquement prêt. Maintenant, sortez et faites de
pour la gestion.
votre mieux. Personne ne pourra jamais vous demander plus que cela. »
Vous avez vous-même déjà entendu cette phrase à plusieurs reprises : « Faites de votre mieux.
C’est tout ce que l’on peut demander. » Mais que signifie « faites de votre mieux » ? Savons-nous
jamais si nous avons atteint ce vague objectif ? Les coureurs de cross-country auraient-ils enregistré
des temps plus rapides si l’entraîneur Broadwater avait donné à chacun un objectif spécifique ?théorie
de l'établissement d'objectifsen fait, révèle des effets impressionnants de la spécificité des objectifs,
du défi et du feedback sur la performance.
À la fin des années 1960, Edwin Locke a suggéré que l’intention de travailler vers un objectif est
une source majeure de motivation au travail.36Autrement dit, les objectifs indiquent à l’employé ce qui
doit être fait et quel effort est nécessaire.37Les preuves suggèrent fortement que les objectifs
spécifiques augmentent les performances ; que les objectifs difficiles, lorsqu’ils sont acceptés,
entraînent de meilleures performances que les objectifs faciles ; et que le feedback conduit à de
meilleures performances que l’absence de feedback.38
Les objectifs spécifiques produisent un niveau de rendement plus élevé que l’objectif généralisé « faites
de votre mieux ». Pourquoi ? La spécificité elle-même semble agir comme un stimulus interne. Lorsqu’un
camionneur s’engage à effectuer 12 allers-retours entre Toronto et Buffalo, dans l’État de New York, chaque
semaine, cette intention lui donne un objectif spécifique à atteindre. Toutes choses étant égales par ailleurs, il
obtiendra de meilleurs résultats que son homologue sans objectif ou avec l’objectif généralisé « faites de
votre mieux ».
Si des facteurs tels que l'acceptation des objectifs sont maintenus constants, plus l'objectif est difficile,
plus le niveau de performance est élevé. Bien sûr, il est logique de supposer que les objectifs les plus faciles
ont plus de chances d'être acceptés. Mais une fois qu'une tâche difficile est acceptée, on peut s'attendre à ce
que l'employé fournisse un niveau d'effort élevé pour essayer de l'atteindre.
Mais pourquoi les gens sont-ils motivés par des objectifs difficiles ?39Premièrement, les objectifs
ambitieux attirent notre attention et ont donc tendance à nous aider à nous concentrer. Deuxièmement, les
objectifs difficiles nous dynamisent car nous devons travailler plus dur pour les atteindre. Étudiez-vous aussi
dur pour un examen facile que pour un examen difficile ? Probablement pas. Troisièmement, lorsque les
objectifs sont difficiles, les gens persistent à essayer de les atteindre. Enfin, les objectifs difficiles nous
amènent à découvrir des stratégies qui nous aident à accomplir le travail ou la tâche plus efficacement.
 Théories contemporaines de la motivation 213

Chung Mong-koo, président de

Hyundai Motor Company, se porte bien
connu pour articuler des mots difficiles
et des objectifs spécifiques comme une force
de motivation puissante. Par exemple, bien que
Hyundai soit arrivé tardivement
dans le développement d'un véhicule hybride, le
constructeur automobile sud-coréen
Le constructeur a lancé son premier véhicule

hybride américain en 2010, avec des ventes annuelles

Source:Ahn Young-joon/AP Images

La société prévoit que les ventes de
véhicules hybrides atteindront 500 000
unités à l'échelle mondiale d'ici 2018.
Mettre les employés au défi d'atteindre
des objectifs élevés ont aidé Hyundai à
connaître une croissance considérable
ces dernières années.

Lorsque nous devons lutter pour résoudre un problème difficile, nous pensons souvent à une meilleure façon
de procéder.
Les gens sont plus efficaces lorsqu’ils reçoivent des commentaires sur leur progression vers
leurs objectifs, car cela permet d’identifier les écarts entre ce qu’ils ont fait et ce qu’ils veulent
faire. Autrement dit, les commentaires guident le comportement. Mais tous les commentaires
n’ont pas la même efficacité. Les commentaires auto-générés, grâce auxquels les employés
peuvent suivre leurs propres progrès, sont plus efficaces que les commentaires générés de
l’extérieur.40
Si les employés peuvent participer à la définition de leurs propres objectifs, feront-ils davantage d’efforts ? Les
résultats sont mitigés.41Dans certains cas, les objectifs fixés de manière participative ont donné lieu à de meilleures
performances ; dans d’autres, les individus ont obtenu de meilleurs résultats lorsque des objectifs leur avaient été
assignés par leur supérieur. Mais l’un des principaux avantages de la participation est peut-être qu’elle accroît
l’acceptation de l’objectif comme un objectif souhaitable vers lequel il faut tendre.42
L'engagement est important. Sans participation, la personne qui assigne
l'objectif doit expliquer clairement son but et son importance.43
Outre le feedback, trois autres facteurs influencent la relation objectifs-performance :
l’engagement envers l’objectif, les caractéristiques de la tâche et la culture nationale.
La théorie de l'établissement d'objectifs part du principe qu'un individu est déterminé à
atteindre son objectif et à ne pas le réduire ni l'abandonner. L'individu (1) croit qu'il peut
atteindre son objectif et (2) veut l'atteindre.44L’engagement envers les objectifs est plus
susceptible de se produire lorsque les objectifs sont rendus publics, lorsque l’individu dispose
d’un lieu de contrôle interne (voir chapitre 4) et lorsque les objectifs sont fixés par lui-même
plutôt qu’assignés.45Les objectifs eux-mêmes semblent affecter plus fortement les
performances lorsque les tâches sont simples plutôt que complexes, bien apprises plutôt que
nouvelles et indépendantes plutôt qu’interdépendantes.46Pour les tâches interdépendantes, les
objectifs de groupe sont préférables.
Enfin, la fixation d’objectifs individuels spécifiques et difficiles peut avoir des effets différents
selon les cultures. La plupart des recherches sur la fixation d’objectifs ont été menées aux États-
Unis et au Canada, où les réalisations et les performances individuelles sont les plus valorisées.
À ce jour, les recherches n’ont pas montré que les objectifs de groupe

théorie de l'établissement d'objectifsUne théorie qui dit

que des objectifs spécifiques et difficiles, avec un
feedback, conduisent à de meilleures performances.
214 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Les objectifs sont plus efficaces dans les cultures collectivistes que dans les cultures individualistes. Dans les
cultures collectivistes et à forte distance hiérarchique, des objectifs modérés et réalisables peuvent être plus
motivants que des objectifs difficiles.47Enfin, les objectifs assignés semblent générer un engagement plus
important dans les cultures à forte distance hiérarchique que dans celles à faible distance hiérarchique.48Des
recherches supplémentaires sont nécessaires pour évaluer dans quelle mesure les constructions d’objectifs
peuvent différer selon les cultures.
Bien que l’établissement d’objectifs ait des résultats positifs, certains objectifs peuvent êtreaussi
efficace.49Lorsque l’apprentissage est important, les objectifs liés à la performance nuisent à
l’adaptation et à la créativité, car les individus se concentrent trop sur les résultats et ignorent les
conditions changeantes. Dans ce cas, un objectif d’apprentissage et de génération de solutions
alternatives sera plus efficace qu’un objectif de performance. Certains auteurs soutiennent que les
objectifs peuvent amener les employés à se concentrer sur une seule norme et à exclure toutes les
autres. Prenons l’exemple de la focalisation étroite sur la hausse du prix des actions à court terme
dans de nombreuses entreprises : elle peut avoir conduit les organisations à ignorer le succès à long
terme et même à se livrer à des comportements contraires à l’éthique tels que la fraude comptable ou
des investissements excessivement risqués. (Bien entendu, les organisations peuvent établir des
objectifs de performance éthique.) D’autres études montrent que les employés peu consciencieux et
peu stables émotionnellement ressentent un plus grand épuisement émotionnel lorsque leurs
dirigeants fixent des objectifs.50Malgré les divergences d'opinions, la plupart des chercheurs
s'accordent à dire que les objectifs ont un impact puissant sur le comportement. Les managers
doivent s'assurer qu'ils sont en adéquation avec les objectifs de l'entreprise.

La recherche a commencé à examiner les objectifs subconscients, c’est-à-dire les objectifs

que nous ne sommes même pas conscients de fixer.51Une étude a incité des personnes à
réfléchir à des objectifs en leur demandant d’assembler des mots mélangés en phrases ayant
pour thème la réussite, tandis que d’autres personnes assemblaient des phrases sans thème de
réussite. Les personnes qui ont fait les phrases de réussite ont été inconsciemment incitées.
Cela peut ne pas sembler être une manipulation très puissante, mais ce groupe a été plus
efficace dans une tâche de brainstorming que ceux à qui on avait donné des objectifs plus
faciles. Une autre étude a trouvé des résultats similaires lorsqu’une photo d’une femme en train
de gagner une course était l’amorce subconsciente plutôt que l’assemblage de phrases. Il est
intéressant de noter que ces études ne constatent pas de lien entre la fixation d’objectifs
conscients et subconscients.

SAL Quels sont mes objectifs de performance de cours ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), passez l’évaluation IC5

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION (Quels sont mes objectifs de performance du cours ?).

Mise en œuvre de la définition d'objectifsEn tant que manager, comment mettre en pratique la
théorie de la définition des objectifs ? Cette tâche est souvent laissée à l'initiative de chacun. Certains
managers fixent des objectifs de performance ambitieux, ce que General Electric appelle des «
objectifs ambitieux ». Certains PDG, comme AG Lafley de Procter & Gamble et Hasso Plattner de SAP
AG, sont connus pour les objectifs de performance exigeants qu'ils fixent. Mais de nombreux
managers ne fixent pas d'objectifs. Lorsqu'on leur a demandé si leur poste avait des objectifs
clairement définis, seule une minorité d'employés dans une enquête récente a répondu par
l'affirmative.52
Une façon plus systématique d’utiliser l’établissement d’objectifs est degestion par
objectifs (MBO), qui met l'accent sur des objectifs définis de manière participative qui
sont tangibles, vérifiables et mesurables. Comme dans la pièce 7-4, les objectifs généraux
de l'organisation sont traduits en objectifs spécifiques pour chaque niveau (divisionnaire,
 Théories contemporaines de la motivation 215

Exposition7-4 Objectifs en cascade

Dans l'ensemble

organisationnel Société XYZ

Objectifs

Divisionnaire
Division des produits de consommation Division des produits industriels
Objectifs

Départemental Client
Objectifs Production Ventes Commercialisation Recherche Développement
service

Individuel
Objectifs

(département, individu). Mais comme les responsables des unités inférieures participent
conjointement à la définition de leurs propres objectifs, le MBO fonctionne de bas en haut
comme de haut en bas. Le résultat est une hiérarchie qui relie les objectifs d'un niveau à
ceux du niveau suivant. Et pour chaque employé, le MBO fournit des objectifs de
performance personnels spécifiques.
Quatre ingrédients sont communs aux programmes MBO : la spécificité des objectifs, la participation à la
prise de décision (y compris la définition des buts ou objectifs), une période de temps explicite et un retour
sur les performances.53De nombreux éléments des programmes MBO correspondent aux propositions de la
théorie de la fixation d'objectifs. Par exemple, le fait de fixer un délai explicite pour atteindre les objectifs
correspond à l'accent mis par la théorie de la fixation d'objectifs sur la spécificité des objectifs. De même,
nous avons noté plus haut que le retour d'information sur la progression des objectifs est un élément
essentiel de la théorie de la fixation d'objectifs. Le seul domaine de désaccord possible entre la MBO et la
théorie de la fixation d'objectifs est la participation : la MBO la préconise fortement, alors que la théorie de la
fixation d'objectifs démontre que les objectifs assignés aux managers sont généralement tout aussi efficaces.

Vous trouverez des programmes MBO dans de nombreuses entreprises, organisations de soins de santé,
organisations éducatives, gouvernementales et à but non lucratif.54Leur popularité ne signifie pas qu’ils
fonctionnent toujours.55Lorsque le MBO échoue, les coupables sont généralement des attentes irréalistes, un
manque d’engagement de la part de la haute direction et une incapacité ou une réticence à attribuer des
récompenses en fonction de la réalisation des objectifs.

Théorie de l'auto-efficacité
Auto-efficacité(également connu sous le nomthéorie sociale cognitiveouthéorie de l'apprentissage
social) fait référence à la croyance d’un individu qu’il est capable d’accomplir une tâche.56Plus votre
auto-efficacité est élevée, plus vous avez confiance en votre capacité à réussir. Ainsi, dans les
situations difficiles, les personnes ayant une faible auto-efficacité sont plus susceptibles de réduire
leurs efforts ou d'abandonner complètement, tandis que celles ayant une auto-efficacité élevée

gestion par objectifs (MBO)UN auto-efficacitéLa croyance d’un individu

programme qui comprend des objectifs spécifiques, qu’il ou elle est capable d’accomplir une
fixés de manière participative, pour une période de tâche.
temps explicite, avec un retour sur la progression des
objectifs.
Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.com

216 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

essayez de mieux maîtriser le défi.57L’auto-efficacité peut créer une spirale positive dans laquelle ceux
qui ont une grande efficacité s’impliquent davantage dans leurs tâches et, à leur tour, augmentent
leurs performances, ce qui accroît encore davantage leur efficacité.58Les changements dans l’auto-
efficacité au fil du temps sont également liés aux changements dans la performance créative.59
Les individus ayant une forte auto-efficacité semblent également répondre aux commentaires négatifs avec
davantage d’efforts et de motivation, tandis que ceux ayant une faible auto-efficacité sont susceptibles de
réduire leurs efforts après un commentaire négatif.60Comment les managers peuvent-ils aider leurs employés
à atteindre un niveau élevé d’auto-efficacité ? En réunissant la théorie de l’établissement d’objectifs et la
théorie de l’auto-efficacité.
La théorie de l’établissement d’objectifs et la théorie de l’auto-efficacité ne sont pas en
concurrence, mais se complètent. Comme le montre la figure 7-5, les employés dont le manager leur
fixe des objectifs difficiles auront un niveau d’auto-efficacité plus élevé et se fixeront des objectifs plus
élevés pour leur propre performance. Pourquoi ? En fixant des objectifs difficiles aux gens, vous leur
montrez que vous avez confiance en eux. Imaginez que vous appreniez que votre patron vous fixe un
objectif plus élevé qu’à vos collègues. Comment interpréteriez-vous cela ? Tant que vous n’avez pas
l’impression d’être harcelé, vous vous diriez probablement : « Eh bien, je suppose que mon patron
pense que je suis capable de faire mieux que les autres. » Cela déclenche un processus psychologique
dans lequel vous avez plus confiance en vous-même (auto-efficacité plus élevée) et vous vous fixez des
objectifs personnels plus élevés, ce qui vous permet d’être plus performant à la fois sur le lieu de
travail et en dehors.
Le chercheur qui a développé la théorie de l’auto-efficacité, Albert Bandura, propose
quatre façons d’accroître l’auto-efficacité :61

1.Maîtrise active.
2.Modélisation par procuration.
3.Persuasion verbale.
4.Éveil.
Selon Bandura, la source la plus importante pour accroître l’auto-efficacité estmaîtrise
active—c'est-à-dire acquérir une expérience pertinente pour la tâche ou le poste. Si vous
avez réussi à accomplir le travail dans le passé, vous êtes plus confiant quant à votre
capacité à le faire à l'avenir.

Exposition7-5 Effets conjoints des objectifs et de l'auto-efficacité sur la performance

L'individu a
confiance donnée
niveau de performance
sera atteint
(auto-efficacité)

Ensembles de gestionnaires L'individu a

difficile, spécifique niveau de performance au

objectif du travail ou de la tâche travail ou à la tâche plus élevé

Ensembles individuels

personnel supérieur
(objectif auto-fixé) pour

leurs performances

Source : D'après EA Locke et GP Latham, « Construire une théorie pratique de la définition des objectifs et de la motivation des tâches : une odyssée de
35 ans »,Psychologue américain(Septembre 2002), pp. 705–717.
 Théories contemporaines de la motivation 217

La deuxième source estmodélisation par procuration— vous gagnez en confiance en voyant

quelqu'un d'autre faire la même chose. Si votre ami maigrit, vous avez davantage confiance en vous et
vous pensez que vous pouvez perdre du poids. La modélisation par procuration est plus efficace
lorsque vous vous voyez comme semblable à la personne que vous observez. Regarder Tiger Woods
jouer un coup de golf difficile n'augmente peut-être pas votre confiance en votre capacité à jouer le
coup vous-même, mais si vous regardez un golfeur avec un handicap similaire au vôtre, c'est
convaincant.
La troisième source estpersuasion verbale:devenir plus confiant parce que quelqu'un
vous convainc que vous avez les compétences nécessaires pour réussir. Les conférenciers
motivateurs utilisent cette tactique.
Enfin, Bandura soutient queéveilL’auto-efficacité augmente. L’excitation conduit à un état
d’énergie, de sorte que la personne est « motivée » et accomplit de meilleures performances. Mais si la
tâche exige une perspective stable et plus discrète (par exemple, la révision minutieuse d’un
manuscrit), l’excitation peut en fait nuire à la performance.
Quelles sont les implications de la théorie de l'auto-efficacité sur le plan opérationnel ? Il s'agit
d'appliquer les sources d'auto-efficacité de Bandura au milieu de travail. Les programmes de
formation font souvent appel à la maîtrise énactive en permettant aux personnes de pratiquer et de
développer leurs compétences. En fait, l'une des raisons pour lesquelles la formation fonctionne est
qu'elle augmente l'auto-efficacité.62Les personnes ayant un niveau d’auto-efficacité plus élevé
semblent également tirer davantage de bénéfices des programmes de formation et sont plus
susceptibles d’utiliser leur formation au travail.63
La meilleure façon pour un manager d’utiliser la persuasion verbale est de passer par laEffet Pygmalion
ou leEffet Galatée.Comme nous l'avons vu au chapitre 5, l'effet Pygmalion est une forme de prophétie
autoréalisatrice dans laquelle croire quelque chose peut le rendre vrai. Dans certaines études, on a dit aux
enseignants que leurs élèves avaient des scores de QI très élevés alors qu'en fait, ils se situaient sur une
gamme allant du haut au bas. Conformément à l'effet Pygmalion, les enseignants ont passé plus de temps
avec les élèves qu'ils avaient eux-mêmes choisis.penséeIls étaient intelligents, leur donnaient des tâches plus
difficiles et attendaient davantage d’eux, ce qui a conduit à une plus grande auto-efficacité des étudiants et à
de meilleures notes.64Cette stratégie a également été utilisée sur le lieu de travail.65Les marins à qui l’on avait
dit de manière convaincante qu’ils n’auraient pas le mal de mer étaient en réalité beaucoup moins
susceptibles d’en souffrir.66
L’intelligence et la personnalité sont absentes de la liste de Bandura, mais elles
peuvent accroître l’auto-efficacité.67Les personnes intelligentes, consciencieuses et

Toyota Motor Corporation présente sa candidature

théorie de l'apprentissage social dans l'enseignement des

compétences dont les employés ont besoin pour accomplir

les normes élevées de qualité et d'efficacité

de l'entreprise. Dans ses installations de
formation du Centre de production mondial
au Japon, en Angleterre et aux États-
Unis, les ouvriers et les cadres de
les usines du monde entier apprennent Source:Toru Yamanaka/AFP/Getty Images/Newscom
techniques de production par
l’observation et l’expérience directe.
Les stagiaires regardent d'abord des manuels
visuels informatisés pour acquérir des
compétences de base. Ensuite, sous la tutelle de
un maître de production expérimenté, ils mettent
en pratique leurs compétences. Sur cette photo, un
stagiaire pratique la technique de serrage des
boulons dans l'atelier de formation de Toyota.
centre de formation à Toyota City, au Japon.
218 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Les personnes émotionnellement stables sont tellement plus susceptibles d’avoir une grande auto-efficacité que
certains chercheurs soutiennent que l’auto-efficacité est moins importante que ne le suggèrent les recherches
antérieures.68Ils pensent que c'est en partie un effet secondaire d'une personne intelligente et d'une personnalité
confiante. Bien que Bandura soit en profond désaccord avec cette conclusion, des recherches supplémentaires sont
nécessaires.

Théorie du renforcement
5 Comparer et contraster L'établissement d'objectifs est une approche cognitive, proposant que les objectifs d'un individu
dirigent son action.Théorie du renforcement, au contraire, adopte une approche
théorie de l'établissement
comportementaliste, affirmant que le renforcement conditionne le comportement. Les deux théories
d'objectifs et gestion par objectifs.
sont clairement en désaccord sur le plan philosophique. Les théoriciens du renforcement considèrent
le comportement comme causé par l'environnement. Il n'y a pas lieu de se préoccuper, disent-ils, des
événements cognitifs internes ; ce sont les renforçateurs qui contrôlent le comportement, c'est-à-dire
toutes les conséquences qui, immédiatement après les réponses, augmentent la probabilité que le
comportement se répète.
La théorie du renforcement ignore l’état intérieur de l’individu et se concentre uniquement
sur ce qui se passe lorsqu’il ou elle entreprend une action. Comme elle ne s’intéresse pas à ce
qui déclenche le comportement, elle n’est pas, à proprement parler, une théorie de la
motivation. Mais elle fournit un moyen puissant d’analyser ce qui contrôle le comportement, et
c’est pourquoi nous en tenons généralement compte dans les discussions sur la motivation.69

Théorie du conditionnement opérant,La théorie du renforcement, qui est probablement

l'élément le plus pertinent de la théorie du renforcement pour le management, soutient que les
gens apprennent à se comporter pour obtenir ce qu'ils veulent ou pour éviter ce qu'ils ne
veulent pas. Contrairement au comportement réflexif ou non appris, le comportement opérant
est influencé par le renforcement ou l'absence de renforcement provoqué par ses
conséquences. Par conséquent, le renforcement renforce un comportement et augmente la
probabilité qu'il soit répété.70BF Skinner, l'un des plus éminents défenseurs du conditionnement
opérant, a soutenu que la création de conséquences agréables à la suite de formes spécifiques
de comportement augmenterait la fréquence de ce comportement. Il a démontré que les gens
adopteront probablement les comportements souhaités s'ils sont positivement renforcés pour
cela ; que les récompenses sont plus efficaces si elles suivent immédiatement la réponse
souhaitée ; et qu'un comportement qui n'est pas récompensé ou puni est moins susceptible
d'être répété. Nous connaissons un professeur qui marque le nom d'un étudiant chaque fois
que celui-ci contribue aux discussions en classe. Le conditionnement opérant soutiendrait que
cette pratique est motivante car elle conditionne un étudiant à s'attendre à une récompense
(obtenir des crédits de classe) chaque fois qu'il démontre un comportement spécifique (prendre
la parole en classe). Le concept de conditionnement opérant faisait partie du concept plus large
de Skinnerbehaviorisme, qui soutient que le comportement suit les stimuli d'une manière
relativement irréfléchie. La forme radicale du behaviorisme de Skinner rejette les sentiments,
les pensées et les autres états d'esprit comme causes du comportement. En bref, les gens
apprennent à associer un stimulus et une réponse, mais leur conscience de cette association
n'est pas pertinente.71

Vous pouvez voir des illustrations du conditionnement opérant partout où les renforcements dépendent
d'une action de votre part. Votre instructeur vous dit que si vous voulez obtenir une bonne note dans le cours,
vous devez fournir des réponses correctes au test. Un vendeur à la commission qui souhaite gagner un
revenu conséquent constate que cela dépend de la génération de ventes élevées sur son territoire. Bien sûr,
le lien peut également apprendre aux individus à adopter des comportements qui vont à l'encontre des
meilleurs intérêts de l'organisation. Supposons que votre patron vous dise que si vous faites des heures
supplémentaires pendant la prochaine période de pointe de trois semaines, vous serez rémunéré pour cela
lors de votre prochaine évaluation des performances. Cependant, lorsque le moment de l'évaluation des
performances arrive, vous ne recevez aucun renforcement positif pour vos heures supplémentaires. La
prochaine fois que votre patron vous le demandera,
 Théories contemporaines de la motivation 219

Si vous devez faire des heures supplémentaires, que ferez-vous ? Vous refuserez probablement ! Votre
comportement peut s'expliquer par le conditionnement opérant : si un comportement n'est pas
renforcé positivement, la probabilité qu'il se répète diminue.
Bien que les renforçateurs tels que la rémunération puissent motiver les gens, le processus est
beaucoup plus compliqué que le stimulus-réponse. Dans sa forme pure, la théorie du renforcement
ignore les sentiments, les attitudes, les attentes et d’autres variables cognitives connues pour affecter
le comportement. En fait, certains chercheurs examinent les mêmes expériences que celles utilisées
par les théoriciens du renforcement pour étayer leur position et interprètent les résultats de manière
plus détaillée.cognitifcadre.72
Le renforcement a sans aucun doute une influence importante sur le comportement, mais peu de
chercheurs sont prêts à affirmer qu'il s'agit du seul facteur. Les comportements que vous adoptez au
travail et la quantité d'efforts que vous consacrez à chaque tâche sont affectés par les conséquences
qui en découlent. Si vous êtes constamment réprimandé pour avoir surpassé vos collègues, vous
réduirez probablement votre productivité. Mais nous pourrions également expliquer votre faible
productivité en termes d'objectifs, d'inégalités ou d'attentes.
Les individus peuvent apprendre en écoutant ou en observant ce qui arrive aux autres, ainsi
qu’à travers des expériences directes. Une grande partie de ce que nous avons appris vient de
l’observation de modèles – parents, enseignants, pairs, acteurs de cinéma et de télévision,
patrons, etc. Cette vision selon laquelle nous pouvons apprendre à la fois par l’observation et
l’expérience directe est appeléethéorie de l'apprentissage social.73
Bien que la théorie de l’apprentissage social soit une extension du conditionnement opérant, c’est-
à-dire qu’elle suppose que le comportement est fonction des conséquences, elle reconnaît également
les effets de l’apprentissage par observation et de la perception. Les individus réagissent à la façon
dont ils perçoivent et définissent les conséquences, et non aux conséquences objectives elles-mêmes.

Les modèles sont au cœur de la perspective de l'apprentissage social. Quatre processus

déterminent leur influence sur un individu :

1. Processus attentionnels.Les gens apprennent d’un modèle seulement lorsqu’ils reconnaissent et prêtent
attention à ses caractéristiques essentielles. Nous avons tendance à être plus influencés par les modèles
qui sont attrayants, disponibles à plusieurs reprises, importants pour nous ou qui nous ressemblent
selon notre opinion.
2. Processus de rétention.L’influence d’un modèle dépend de la façon dont l’individu se
souvient de l’action du modèle après que le modèle n’est plus facilement disponible.

3. Processus de reproduction motrice.Une fois qu'une personne a observé un nouveau

comportement en observant le modèle, l'observation doit être convertie en action. Ce
processus démontre que l'individu peut réaliser les activités modélisées.
4. Processus de renforcement.Les individus sont motivés à adopter le comportement
modélisé si des incitations ou des récompenses positives leur sont offertes. Les
comportements renforcés positivement reçoivent plus d'attention, sont mieux appris et
exécutés plus souvent.

Théorie de l'équité/Justice organisationnelle

6 Renforcement du contraste Jane Pearson a obtenu son diplôme de comptabilité à l'Université d'État l'année dernière.
Après des entretiens avec un certain nombre d'organisations sur le campus, elle a accepté
théorie et théorie de l'établissement
un poste dans un grand cabinet d'expertise comptable et a été affectée à son bureau de
d'objectifs.
Boston. Jane a été très satisfaite de l'offre qu'elle a reçue : un travail stimulant dans un
cabinet prestigieux, une excellente occasion d'acquérir une expérience précieuse et

théorie du renforcementUne théorie selon laquelle behaviorismeUne théorie qui soutient que le théorie de l'apprentissage socialLe point de vue selon lequel

dit que le comportement est fonction de ses comportement suit les stimuli d’une manière nous pouvons apprendre à la fois par l’observation
conséquences. relativement irréfléchie. et par l’expérience directe.
220 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

le salaire le plus élevé offert à un étudiant en comptabilité à l'Université d'État l'année dernière -
4 550 $ par mois - mais Jane était la meilleure étudiante de sa classe ; elle était articulée et
mature, et elle s'attendait pleinement à recevoir un salaire proportionnel.
Douze mois se sont écoulés. Le travail s'est avéré aussi stimulant et satisfaisant que
Jane l'avait espéré. Son employeur est extrêmement satisfait de ses performances ; en fait,
Jane a récemment reçu une augmentation de 200 $ par mois. Cependant, son niveau de
motivation a chuté de façon spectaculaire au cours des dernières semaines. Pourquoi ?
L'employeur de Jane vient d'embaucher un jeune diplômé de l'Université d'État qui n'a pas
l'année d'expérience que Jane a acquise, pour 4 600 $ par mois, soit 50 $ de plus que ce
que Jane gagne actuellement ! Jane est furieuse. Elle parle même de chercher un autre
emploi.
La situation de Jane illustre le rôle que joue l’équité dans la motivation. Les employés perçoivent ce
qu’ils obtiennent d’une situation professionnelle (niveau de salaire, augmentation, reconnaissance) en
fonction de ce qu’ils y mettent (effort, expérience, éducation, compétence), puis ils comparent leur
ratio résultats/apports à celui d’autres personnes concernées. C’est ce que montre la figure 7-6. Si
nous percevons que notre ratio est égal à celui des autres personnes concernées avec lesquelles nous
nous comparons, nous sommes dans un état d’équité ; nous percevons que notre situation est juste et
que la justice prévaut. Lorsque nous percevons que le ratio est inégal et que nous nous sentons sous-
récompensés, nous ressentons une tension d’équité qui génère de la colère. Lorsque nous nous
considérons comme surrécompensés, la tension crée un sentiment de culpabilité. J. Stacy Adams a
avancé que cet état de tension négatif fournit la motivation pour faire quelque chose pour corriger la
situation.74
Le référent qu'un employé sélectionne ajoute à la complexité dethéorie de l'équité.75
Il existe quatre comparaisons référentes :

1. Soi-même à l’intérieur.Les expériences d’un employé dans un poste différent au sein

de son organisation actuelle.
2. Soi-même à l’extérieur.Les expériences d’un employé dans une situation ou un poste
en dehors de son organisation actuelle.
3. Autre – à l’intérieur.Une autre personne ou un groupe de personnes au sein de
l’organisation de l’employé.
4. Autre – extérieur.Une autre personne ou un groupe de personnes extérieures à
l’organisation de l’employé.

Les employés peuvent se comparer à leurs amis, voisins, collègues ou

collègues d'autres organisations ou comparer leur emploi actuel à leurs emplois
précédents. Le choix d'un référent sera influencé par les informations qu'il
possède sur les référents ainsi que par l'attrait de ces derniers. Les quatre
variables modératrices sont le sexe, la durée de l'emploi, le niveau dans
l'organisation et le niveau d'éducation ou de professionnalisme.76

Exposition7-6 Théorie de l'équité

Comparaisons de ratios* Perception

O< O Inégalité due à une sous-récompense

jeUN jeB
O= O Équité
jeUN jeB
O> O Inégalité due à une surrécompense
jeUN jeB

* OùO représente l'employé; et Oreprésente les autres personnes concernées

jeUN jeB
 Théories contemporaines de la motivation 221

Les femmes sont généralement moins bien payées que les hommes à des emplois comparables et ont des
attentes salariales inférieures à celles des hommes pour le même travail.77Ainsi, une femme qui utilise une autre
femme comme référence a tendance à calculer un standard de comparaison inférieur. Bien entendu, les stéréotypes
des employeurs à l'égard des femmes (par exemple, la croyance selon laquelle les femmes sont moins engagées dans
l'organisation ou que le « travail des femmes » a moins de valeur) peuvent également contribuer à l'écart salarial.78
Bien que les hommes et les femmes préfèrent les comparaisons entre personnes du même sexe, les employés
occupant des emplois qui ne sont pas séparés par sexe feront probablement plus de comparaisons entre sexes que
ceux occupant des emplois à prédominance masculine ou féminine.
Les employés ayant peu d'ancienneté dans leur organisation actuelle ont tendance à avoir peu
d'informations sur les autres personnes au sein de l'organisation, ils se fient donc à leurs expériences
personnelles. Les employés ayant une longue ancienneté s'appuient davantage sur leurs collègues
pour établir des comparaisons. Les employés de niveau supérieur, ceux qui occupent des postes
professionnels et ceux qui ont un niveau d'éducation plus élevé ont tendance à avoir de meilleures
informations sur les personnes travaillant dans d'autres organisations et feront davantage de
comparaisons avec l'extérieur.
Selon la théorie de l’équité, les employés qui perçoivent une iniquité feront l’un des six choix
suivants :79

1.Changer les intrants (faire moins d’efforts si sous-payé ou plus si surpayé).

2.Modifier les résultats (les individus payés à la pièce peuvent augmenter leur salaire en
produisant une plus grande quantité d’unités de moindre qualité).
3.Déformer la perception de soi (« Avant, je pensais que je travaillais à un rythme modéré, mais maintenant
je me rends compte que je travaille beaucoup plus dur que tout le monde. »)
4.Déformer la perception des autres (« Le travail de Mike n’est pas aussi intéressant que je le pensais. »)
5.Choisissez un référent différent (« Je ne gagne peut-être pas autant que mon beau-
frère, mais je m’en sors bien mieux que mon père quand il avait mon âge. »)
6.Quitter le terrain (quitter le travail).

En percevant l’inégalité salariale, ces

Les pilotes d’American Airlines ont utilisé
une comparaison de référence « autre-intérieur »
en comparant leur salaire à celui des dirigeants
de la compagnie aérienne. Les pilotes ont accepté
d'accepter un salaire et des avantages sociaux
des coupes budgétaires après que la compagnie

aérienne a annoncé une perte de 8 milliards de dollars.

Lorsqu'elle est revenue à la rentabilité, le PDG et d'autres

Les cadres supérieurs ont reçu des bonus

en actions. En manifestant en signe de protestation,
les pilotes ont fait valoir que leurs sacrifices en
les salaires et les avantages sociaux ont
aidé à sauver la compagnie aérienne de la
faillite et ils méritaient d'être récompensés

Source:LM Otero/AP Images

augmentations de salaire.

théorie de l'équitéUne théorie selon laquelle

les individus comparent leurs apports et leurs
résultats professionnels avec ceux des autres,
puis réagissent pour éliminer toute inégalité.
222 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Certaines de ces propositions ont été soutenues, d’autres non.80

Premièrement, les inégalités créées par les surpaiements ne semblent pas affecter de manière
significative le comportement dans la plupart des situations de travail. Apparemment, les gens
tolèrent mieux les inégalités dues aux surpaiements que celles dues aux sous-paiements ou sont plus
à même de les rationaliser. Il est assez dommageable pour une théorie que la moitié de l'équation
s'effondre. Deuxièmement, tout le monde n'est pas sensible à l'équité.81Quelques-uns préfèrent en fait
des ratios résultats/apports inférieurs aux comparaisons de référence. Les prédictions de la théorie de
l’équité ne sont probablement pas très précises à propos de ces « types bienveillants ».

Bien que la plupart des recherches sur la théorie de l’équité se soient concentrées sur la rémunération, certains
employés recherchent également l’équité dans la distribution d’autres récompenses organisationnelles, comme des
titres de poste de haut niveau et des bureaux spacieux et luxueusement meublés.82
Enfin, des recherches récentes ont élargi la signification deéquité,oujustice.83
Historiquement, la théorie de l’équité s’est concentrée surjustice distributive, la perception de l'équité par
l'employémontantrécompenses entre les individus et ceux qui les ont reçues. Maisjustice organisationnelle
dresse un tableau plus large. Les employés perçoivent leurs organisations comme justes lorsqu'ils croient aux
récompenses et à lacheminLes ressources sont réparties de manière équitable. En d'autres termes, l'équité
peut être subjective : ce qu'une personne considère comme injuste peut être considéré comme parfaitement
approprié par une autre personne. En général, les gens considèrent comme équitables les attributions ou les
procédures qui les favorisent.84Dans un récent sondage, 61 % des personnes interrogées ont déclaré payer
leur juste part d’impôts, mais un nombre presque égal (54 %) a estimé que le système dans son ensemble
était injuste, affirmant que certaines personnes le contournaient.85

La plupart des recherches sur la théorie de l'équité que nous avons décrites proposent une
méthode assez rationnelle et calculée pour évaluer ce qui est juste et injuste. Mais peu de gens
font réellement des calculs mathématiques de leurs apports par rapport aux résultats des
autres. Au lieu de cela, ils fondent leurs jugements distributifs sur un sentiment ou une réaction
émotionnelle à la façon dont ils pensent être traités par rapport aux autres, et leurs réactions
sont souvent également émotionnelles.86Notre discussion a également porté sur les réactions
aux mauvais traitements infligés aux autres. Cependant, les gens réagissent également de
manière émotionnelle aux injustices commises contre autrui, ce qui les incite à prendre des
mesures de représailles.87
Au-delà des perceptions d’équité, l’autre élément clé de la justice organisationnelle est l’idée
que la justice est multidimensionnelle. Le montant que nous recevons par rapport à ce que nous
pensons devoir être payés (justice distributive) est évidemment important. Mais, selon les
chercheurs,commentnous sommes payés est tout aussi important. Ainsi, le modèle de justice
organisationnelle présenté dans la pièce 7-7 inclutjustice procédurale—la perception de
l’équité de laprocessusutilisé pour déterminer la distribution des récompenses. Deux éléments
clés de la justice procédurale sont le contrôle du processus et les explications.Contrôle des
processusC'est l'occasion de présenter votre point de vue sur les résultats souhaités aux
décideurs.ExplicationsIl existe des raisons claires que la direction donne pour le résultat. Ainsi,
pour que les employés considèrent un processus comme équitable, ils doivent avoir le
sentiment d'avoir un certain contrôle sur le résultat et d'avoir reçu une explication adéquate sur
les raisons pour lesquelles le résultat s'est produit. Il est également important qu'un
gestionnaire soitcohérent(entre les personnes et au fil du temps), estimpartial,prend des
décisions basées surdes informations précises,et est ouvert aux appels.88

Les effets de la justice procédurale deviennent plus importants lorsque la justice distributive
fait défaut. Cela est logique. Si nous n'obtenons pas ce que nous voulons, nous avons tendance
à nous concentrer surpourquoi.Si votre supérieur hiérarchique donne un bureau confortable à
un collègue plutôt qu'à vous, vous vous préoccuperez bien plus de la façon dont il vous traitera
que si vous aviez obtenu le bureau. Les explications sont bénéfiques lorsqu'elles prennent la
forme d'excuses post hoc (« Je sais que c'est mal et je voulais te donner le bureau, mais ce
n'était pas ma décision ») plutôt que de justifications (« J'ai décidé de donner le bureau à Sam,
mais l'avoir n'est pas un problème »).89
 Théories contemporaines de la motivation 223

Exposition7-7 Modèle de justice organisationnelle

Justice distributive
Définition:équité perçue du résultat
Exemple:J'ai eu l'augmentation de salaire que je méritais.

Justice procédurale Justice organisationnelle

Définition: l'équité perçue du processus utilisé
pour déterminer le résultat Définition:perception globale de ce qui
est équitable sur le lieu de travail
Exemple:J'ai eu mon mot à dire sur le processus utilisé

pour accorder des augmentations et j'ai reçu une bonne Exemple:Je pense que c'est un endroit
explication des raisons pour lesquelles j'ai reçu équitable pour travailler.
l'augmentation que j'ai reçue.

Justice interactionnelle
Définition:degré perçu dans lequel une
personne est traitée avec dignité et respect

Exemple:Quand j'ai appris mon augmentation,

mon supérieur s'est montré très gentil et m'a
complimenté.

La justice interactionnelleDécrit la perception qu'a une personne du degré auquel

elle est traitée avec dignité, considération et respect. Lorsque les gens sont traités de
manière injuste (du moins à leurs propres yeux), ils ripostent (par exemple, en dénigrant
un supérieur).90Étant donné que les individus associent intimement la justice ou l'injustice
interactionnelle à celui qui transmet l'information, on pourrait s'attendre à ce que les
perceptions d'injustice soient plus étroitement liées au supérieur. En général, c'est ce que
suggèrent les données.91
Parmi ces trois formes de justice, la justice distributive est celle qui est la plus étroitement liée à
l’engagement organisationnel et à la satisfaction à l’égard des résultats tels que la rémunération. La
justice procédurale est la plus étroitement liée à la satisfaction au travail, à la confiance des employés,
au retrait de l’organisation, au rendement au travail et aux comportements citoyens. Les données sur
la justice interactionnelle sont moins nombreuses.92
La théorie de l’équité a gagné un grand nombre d’adeptes aux États-Unis parce que
Les systèmes de récompense à l’américaine partent du principe que les salariés sont très sensibles à
l’équité dans la répartition des récompenses. Aux États-Unis, l’équité est censée lier étroitement la
rémunération à la performance. Cependant, dans les cultures collectivistes, les salariés s’attendent à
ce que les récompenses reflètent leurs besoins individuels ainsi que leur performance.93D’autres
recherches suggèrent que les intrants et les résultats sont valorisés différemment selon les pays.

justice distributiveÉquité perçue justice procéduraleLe perçu justice interactionnelleLe perçu

du montant et de la répartition des l’équité du processus utilisé pour déterminer degré auquel une personne est
récompenses entre les individus. la distribution des récompenses. traitée avec dignité, attention et
justice organisationnelleUn ensemble respect.
perception de ce qui est juste sur le lieu de
travail, composée de justice distributive,
procédurale et interactionnelle.
224 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

cultures.94Certaines cultures privilégient le statut plutôt que la réussite individuelle pour répartir les
ressources. Les cultures matérialistes sont plus susceptibles de considérer la rémunération et les
récompenses en espèces comme les résultats les plus pertinents du travail, tandis que les cultures
relationnelles considèrent les récompenses sociales et le statut comme des résultats importants. Les
managers internationaux doivent tenir compte des préférences culturelles de chaque groupe
d’employés pour déterminer ce qui est « juste » dans différents contextes.
Des études suggèrent que les managers sont effectivement motivés à favoriser la perception de
justice chez leurs employés parce qu’ils souhaitent garantir la conformité, maintenir une identité
positive et établir l’équité au travail.95Pour améliorer la perception de la justice, les dirigeants doivent
comprendre que les employés sont particulièrement sensibles à l’injustice des procédures lorsqu’il
s’agit de communiquer de mauvaises nouvelles (c’est-à-dire lorsque la justice distributive est faible). Il
est donc particulièrement important de partager ouvertement des informations sur la manière dont
les décisions d’affectation sont prises, de suivre des procédures cohérentes et impartiales et de
s’engager dans des pratiques similaires pour améliorer la perception de la justice procédurale.
Deuxièmement, lorsqu’ils s’attaquent aux injustices perçues, les dirigeants doivent concentrer leurs
actions sur la source du problème.
Si les employés ont le sentiment d’avoir été traités injustement, il a été démontré que le fait
de leur donner la possibilité d’exprimer leur frustration réduit leur désir de représailles.96
Les données méta-analytiques montrent que les individus, tant dans les cultures individualistes
que collectivistes, préfèrent une répartition équitable des récompenses (les travailleurs les plus
efficaces sont les mieux payés) à une division égale (tout le monde est payé de la même manière,
quelle que soit sa performance).97Dans tous les pays, les mêmes principes fondamentaux de justice
procédurale sont respectés, et les travailleurs du monde entier préfèrent les récompenses basées sur
la performance et les compétences plutôt que celles basées sur l’ancienneté.98

Théorie de l'espérance
7 Démontrer comment L'une des explications les plus largement acceptées de la motivation est celle de Victor Vroom. théorie
de l'espérance.99Bien qu’elle ait ses détracteurs, la plupart des preuves la soutiennent.100
La justice organisationnelle est un
La théorie des attentes soutient que la force de notre tendance à agir d'une certaine
raffinement de la théorie de l’équité.
manière dépend de la force de notre attente d'un résultat donné et de son attractivité. En
termes plus pratiques, les employés seront motivés à fournir un niveau d'effort élevé
lorsqu'ils pensent que cela conduira à une bonne évaluation de performance ; qu'une
bonne évaluation mènera à des récompenses organisationnelles telles que des primes,
des augmentations de salaire ou des promotions ; et que les récompenses satisferont les
MonGestionLaboratoire objectifs personnels des employés. La théorie se concentre donc sur trois relations (voir la
Pour une application interactive de ce sujet,
pièce 7-8) :
consultez l'activité de simulation de ce chapitre
à l'adresse 1. Relation effort-performance.La probabilité perçue par l’individu que
www.mymanagementlab.com. l’exercice d’un effort donné conduise à une performance.
2. Relation performance-récompense.La mesure dans laquelle l’individu croit
que la performance à un niveau particulier conduira à l’obtention d’un
résultat souhaité.

Exposition7-8 Théorie de l'espérance

1 2 3
Individuel Individuel Organisationnel Personnel
effort performance récompenses objectifs

1 Relation effort-performance Relation

2 performance-récompense Relation
3 récompenses-objectifs personnels
 Théories contemporaines de la motivation 225

3. Relation récompenses–objectifs personnels.La mesure dans laquelle les récompenses

organisationnelles satisfont les objectifs ou les besoins personnels d’un individu et l’attrait
de ces récompenses potentielles pour l’individu.101

La théorie des attentes permet d'expliquer pourquoi de nombreux travailleurs ne sont pas
motivés par leur travail et ne font que le minimum nécessaire pour s'en sortir. Considérons les trois
relations de la théorie comme des questions auxquelles les employés doivent répondre par
l'affirmative pour maximiser leur motivation.
D'abord,Si je fais un effort maximal, cela sera-t-il reconnu dans mon évaluation de performance ?
Pour de nombreux employés, la réponse est « non ». Pourquoi ? Leur niveau de compétence est peut-
être insuffisant, ce qui signifie que, quels que soient leurs efforts, ils ne seront probablement pas très
performants. Le système d’évaluation des performances de l’entreprise peut être conçu pour évaluer
des facteurs non liés à la performance, tels que la loyauté, l’initiative ou le courage, ce qui signifie que
des efforts supplémentaires ne se traduiront pas nécessairement par une évaluation plus élevée. Une
autre possibilité est que les employés, à tort ou à raison, ont l’impression que leur patron ne les aime
pas. En conséquence, ils s’attendent à une mauvaise évaluation, quels que soient leurs efforts. Ces
exemples suggèrent qu’une source possible de faible motivation est la conviction des employés que,
quels que soient leurs efforts, la probabilité d’obtenir une bonne évaluation est faible.

Deuxième,Si j’obtiens une bonne évaluation de mes performances, cela me mènera-t-il à des récompenses
organisationnelles ? De nombreuses entreprises récompensent des éléments autres que la performance. Lorsque la
rémunération est basée sur des facteurs tels que l’ancienneté, la coopération ou le fait de « flatter » le patron, les
employés sont susceptibles de considérer la relation entre performance et récompense comme faible et démotivante.

Enfin,Si je suis récompensé, les récompenses sont-elles attrayantes pour moi ?L'employé travaille
dur dans l'espoir d'obtenir une promotion, mais obtient une augmentation de salaire à la place. Ou
bien il veut un travail plus intéressant et stimulant, mais ne reçoit que quelques mots d'éloges.
Malheureusement, de nombreux managers sont limités dans les récompenses qu'ils peuvent
distribuer, ce qui rend difficile l'adaptation des récompenses aux besoins individuels des employés.
Certains supposent à tort que tous les employés veulent la même chose, négligeant ainsi les effets
motivationnels de la différenciation des récompenses. Dans les deux cas, la motivation des employés
est sous-maximisée.
Pour illustrer le fonctionnement de la théorie des attentes, prenons l’exemple des analystes
boursiers. Ils gagnent leur vie en essayant de prévoir le prix futur d’une action ; la précision de leurs
recommandations d’achat, de vente ou de conservation est ce qui les maintient au travail ou les fait
licencier. Mais ce n’est pas aussi simple. Les analystes attribuent peu de notes de vente aux actions,
même si, par définition, dans un marché stable, autant d’actions chutent que de valeurs montent. La
théorie des attentes fournit une explication : les analystes qui attribuent une note de vente aux actions
d’une entreprise doivent mettre en balance les avantages qu’ils reçoivent en étant précis et les risques
qu’ils courent en s’attirant la colère de cette entreprise. Quels sont ces risques ? Ils comprennent la
réprimande publique, la mise à l’index professionnelle et l’exclusion de l’information. Lorsque les
analystes attribuent une note d’achat à une action, ils ne sont pas confrontés à un tel compromis car,
de toute évidence, les entreprises adorent que les analystes recommandent aux investisseurs
d’acheter leurs actions. La structure incitative suggère donc que le résultat attendu des notes d’achat
est supérieur au résultat attendu des notes de vente, et c’est pourquoi les notes d’achat sont
largement plus nombreuses que les notes de vente.102

théorie de l'espéranceUne théorie qui dit

que la force d’une tendance à agir d’une
certaine manière dépend de la force de
l’attente que l’acte sera suivi d’un résultat
donné et de l’attrait de ce résultat pour
l’individu.
226 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Chez Mary Kay Cosmetics, la

relation performance-récompense
est forte. L'entreprise offre des
récompenses et une reconnaissance généreuses
programme basé sur les réalisations
Mary Kay comprend également
les effets motivationnels de la
différenciation des
récompenses.
Pour certains employés, la meilleure
récompense est la possibilité de travailler à
domicile, tandis que pour d’autres employés
sont motivés par l’opportunité
pour gagner un voyage, des bijoux ou l'utilisation
d'une Cadillac rose. Sur cette photo, une
La directrice des ventes de Mary Kay explique les

Source:Eric Risberg/AP Images

opportunités de carrière lors d'un salon de l'emploi aux

femmes intéressées à rejoindre l'entreprise.

entreprise.

La théorie des attentes est-elle efficace ? Certains critiques estiment qu’elle n’a qu’une utilité limitée et
qu’elle est plus valable lorsque les individus perçoivent clairement les liens entre effort et performance et
performance et récompense.103Comme peu d’individus le font, la théorie tend à être idéaliste. Si les
organisations récompensaient réellement les individus en fonction de leurs performances plutôt que de leur
ancienneté, de leurs efforts, de leur niveau de compétence et de la difficulté de leur travail, la théorie des
attentes pourrait être beaucoup plus valable. Cependant, plutôt que de l’invalider, cette critique peut
expliquer pourquoi une part importante de la main-d’œuvre fournit peu d’efforts au travail.

Intégration des théories contemporaines de la motivation

8 Appliquer les principes clés

de la théorie des attentes à

Les choses seraient peut-être plus simples si, après avoir présenté une demi-douzaine de théories,
nous pouvions affirmer qu'une seule d'entre elles est valable. Mais bon nombre des théories
présentées dans ce chapitre sont complémentaires. Nous les relions maintenant pour vous aider à
motiver les employés.
comprendre leurs interrelations.104
Le tableau 7-9 intègre une grande partie de ce que nous savons sur la motivation. Son
9 Comparer contemporain
fondement de base est le modèle d'attente présenté dans le tableau 7-8. Examinons le tableau
théories de la motivation. 7-9. (Nous examinerons de près la conception des emplois au chapitre 8.)
Nous commençons par reconnaître explicitement que les opportunités peuvent soit favoriser, soit
entraver l'effort individuel. La case de l'effort individuel à gauche comporte également une autre
flèche qui y mène, celle des objectifs de la personne. Conformément à la théorie de l'établissement
d'objectifs, la boucle objectifs-efforts est censée nous rappeler que les objectifs orientent le
comportement.
La théorie des attentes prédit que les employés fourniront un niveau d'effort
élevé s'ils perçoivent une forte relation entre l'effort et la performance, la
performance et les récompenses, et les récompenses et la satisfaction des objectifs
personnels. Chacune de ces relations est, à son tour, influencée par d'autres facteurs.
 Intégration des théories contemporaines de la motivation 227

Exposition7-9 Intégration des théories contemporaines de la motivation

Haut nAch

Conception du travail

Comparaison des capitaux propres/

Justice organisationnelle
O :O
IA IB

Performance
Opportunité Capacité évaluation
critères

Individuel Individuel Organisationnel Personnel

effort performance récompenses objectifs

Objectif Dominant
Renforcement
performance besoins
évaluation
système

Les objectifs orientent le comportement

Pour que les efforts pour obtenir de bons résultats soient efficaces, l'individu doit avoir la
capacité de performer et de percevoir le système d'évaluation des performances comme juste
et objectif. La relation entre performance et récompense sera forte si l'individu perçoit que la
performance (plutôt que l'ancienneté, les préférences personnelles ou d'autres critères) est
récompensée. Si la théorie de l'évaluation cognitive était pleinement valable dans le milieu de
travail réel, nous prédirions ici que baser les récompenses sur les performances devrait
diminuer la motivation intrinsèque de l'individu. Le dernier maillon de la théorie des attentes est
la relation récompenses-objectifs. La motivation est élevée si les récompenses pour une
performance élevée satisfont les besoins dominants compatibles avec les objectifs individuels.

Un examen plus approfondi de la figure 7-9 révèle également que le modèle prend en compte la
motivation à la réussite, la conception des tâches, le renforcement et les théories de l'équité/justice
organisationnelle. Un individu très performant n'est pas motivé par l'évaluation de ses performances ou par
les récompenses organisationnelles d'une organisation, d'où le passage de l'effort aux objectifs personnels
pour ceux qui ont un nAch élevé. N'oubliez pas que les personnes très performantes sont motivées par leur
propre motivation tant que leur emploi leur confère une responsabilité personnelle, un retour d'information
et des risques modérés. Elles ne se préoccupent pas des liens entre effort et performance, performance et
récompenses ou récompenses et objectifs.
La théorie du renforcement entre dans le modèle en reconnaissant que les récompenses de
l'organisation renforcent la performance de l'individu. Si les employés considèrent qu'un système de
récompense « récompense » une bonne performance, les récompenses renforceront et
encourageront la bonne performance. Les récompenses jouent également un rôle clé dans
228 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Recherche sur la justice organisationnelle. Les individus jugeront la favorabilité de leurs

résultats (par exemple, leur salaire) par rapport à ce que les autres reçoivent, mais aussi
par rapport à la façon dont ils sont traités : lorsque les gens sont déçus de leurs
récompenses, ils sont susceptibles d'être sensibles à l'équité perçue des procédures
utilisées et à la considération qui leur est accordée par leur superviseur.

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Les théories de la motivation présentées dans ce chapitre diffèrent quant à leur pouvoir prédictif.
Nous (1) passons en revue les plus établies afin de déterminer leur pertinence pour expliquer le chiffre
d'affaires, la productivité et d'autres résultats et (2) évaluons le pouvoir prédictif de chacune d'elles.105

- Besoin de théories.La hiérarchie de Maslow, la théorie des besoins de McClelland et la théorie

des deux facteurs se concentrent sur les besoins. Aucune de ces théories n'a rencontré un
large soutien, bien que celle de McClelland soit la plus solide, notamment en ce qui concerne la
relation entre réussite et productivité. En général, les théories des besoins ne constituent pas
des explications très valables de la motivation.
- Théorie de l'autodétermination et théorie de l'évaluation cognitive.Les recherches sur les effets
motivationnels des récompenses se multiplient et il apparaît de plus en plus que les récompenses
extrinsèques peuvent miner la motivation si elles sont perçues comme coercitives. Elles peuvent au
contraire accroître la motivation si elles fournissent des informations sur les compétences et les liens
entre les individus.
- Théorie de l'établissement d'objectifs.Des objectifs clairs et ambitieux conduisent à des niveaux de
productivité plus élevés des employés, ce qui corrobore l'explication de cette variable dépendante
selon la théorie de l'établissement d'objectifs. Cependant, la théorie ne traite pas de l'absentéisme,
du turnover ou de la satisfaction.
- Théorie du renforcement.Cette théorie est très efficace pour prédire la qualité et
la quantité du travail, la persévérance, l'absentéisme, les retards et les taux
d'accidents. Elle n'offre pas beaucoup d'informations sur la satisfaction des
employés ou sur la décision de démissionner.
- Théorie de l'équité/justice organisationnelle.La théorie de l’équité s’intéresse aux variables de
productivité, de satisfaction, d’absentéisme et de rotation du personnel. Cependant, son héritage le
plus important est qu’elle a été à l’origine de la recherche sur la justice organisationnelle, qui est
davantage soutenue par la littérature.
- Théorie des attentes.La théorie des attentes offre une explication convaincante des
variables de performance telles que la productivité des employés, l’absentéisme et le
turnover. Mais elle suppose que les employés ont peu de contraintes sur la prise de
décision, telles que des préjugés ou des informations incomplètes, ce qui limite son
applicabilité. La théorie des attentes a une certaine validité car, pour de nombreux
comportements, les gens tiennent compte des résultats attendus.
 Résumé et implications pour les managers 229

La peur est un puissant facteur de motivation

INDIQUER CONTREPOINT

T H
C’est un sujet qui touche au « côté obscur » et que personne n’aime aborder, Quelle cynisme ! La peur est une émotion naturelle, mais elle n’est
mais la peur est un facteur de motivation. Peu d’entre nous aiment l’idée de généralement utile que dans les situations de crise. Ceux qui ont le
ressentir de la peur au travail. Mais ce que nous aimons et ce qui nous motive ne malheur de travailler sous la direction d’un manager qui utilise
sont pas la même chose. consciemment la peur pour « motiver » leur comportement partiront dès qu’ils le
Avez-vous déjà étudié plus dur pour un examen par peur d'avoir une mauvaise note pourront ou prendront leur revanche de manière cachée. La peur ne fonctionne
ou par crainte de faire quelque chose qui attirerait la colère de vos parents ? Si vous jamais comme un outil de motivation. Divers domaines de recherche en
répondez « oui », vous êtes sur le point d'admettre cette vérité essentielle : nous psychologie et en comportement organisationnel le prouvent.
adoptons de nombreux comportements et nous nous abstenons d'en adopter d'autres La peur génère une réaction de type « combat-fuite-paralysie », dans laquelle
par peur. un individu (ou un animal) qui ressent de la peur ou un stress extrême est

Trop souvent, dans le comportement organisationnel, nous chantons cette contraint de choisir l’un de ces comportements. Tout manager sensé ne veut pas
chanson joyeuse selon laquelle lorsque les employés sont heureux, ils feront de de ces comportements. Imaginez superviser Chris, qui fuit le travail lorsqu’il a
leur mieux et l’entreprise naviguera sur des mers paisibles. peur ou est stressé, Sanjay, qui se bat avec les autres lorsqu’il se sent acculé, et
En réalité, lorsqu’un manager adopte cette philosophie, les Mercedes, qui ferme à clé dès qu’elle est réprimandée. Un management efficace
employés se détendent. Ils partent tôt, ils discutent davantage et implique-t-il de susciter ces comportements ?

travaillent un peu moins. George Cloutier, fondateur d’American Un expert en milieu de travail a fait remarquer que « la peur provoque
Management Services, est réaliste à ce sujet. « L’idée selon toujours de la colère et du ressentiment envers la personne qui utilise ces
laquelle si vous aimez vos employés, ils seront performants est à tactiques de peur… La peur est la forme la plus basse de motivation et se traduit
la limite de la folie, dit-il. La peur est la meilleure source de généralement par le fait que « quand le chat n’est pas là, les souris dansent ». Par
motivation. » conséquent, ironiquement, la peur nuit au suivi des performances, car les
Les employés doivent comprendre que dans l'environnement employés se vengent lorsqu’ils savent qu’ils ne peuvent pas être pris. Et ils ne
concurrentiel actuel, ils doivent donner le meilleur d'eux-mêmes au travail feront jamais d’efforts pour aider l’organisation.
chaque jour. Et les managers doivent les surveiller de près pour s'assurer Comme l’a fait remarquer un gestionnaire canadien, « l’exercice unilatéral du
qu'ils le font. Instiller chez les employés la peur que s'ils se dérobent, ils pouvoir [par la peur] peut être efficace pour les dirigeants dont les ambitions
perdront leur emploi est une façon d'accomplir cette surveillance. Sans modestes sont compensées par les succès modestes que de telles tactiques
peur, les gens feraient ce qu'ils veulent, et cela implique rarement de apportent ». Le fondateur de Zappos, Tony Hsieh, qui tente de créer un
travailler dur s'ils estiment qu'ils n'y sont pas obligés. Que cela vous plaise environnement de travail agréable chez Zappos en donnant aux employés le
ou non, c'est la dure réalité de la motivation des employés. sentiment qu’ils font partie de quelque chose de plus grand, soutient que
l’inspiration est un bien meilleur facteur de motivation que la peur.
La peur peut motiver la performance à court terme, mais à long terme, elle
constitue toujours un outil de motivation perdant.

Sources:K. Pattison, « Licenciez vos proches. Faites peur à vos employés. Et arrêtez de vous plaindre ng,”Le New York Times(11 février, ne(23
» (2010), p. B8 ; L. Mignone, « Comment constituer une armée d’abeilles ouvrières heureuses et mai 2011), téléchargé le 25 mai ation”,
occupées » (2010), p.Fortuné 2011, depuis www.fortune.com ; TTI Performance Systems, « Provide a vtéléchargé le 25 mai 2011, à partir de
Climate for Moti » www.nielsongroup.com/ ; et J. Wood, « Stories, Not Data, At Heart of Human Moti » vation”,Vancouver Sun(20 mai 2011),
téléchargé le 25 mai 2011 depuis www.vancouversun.com/.
230 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quels sont les trois éléments clés de la motivation ? 6Quelles sont les similitudes et les différences entre la théorie du
renforcement et la théorie de l’établissement d’objectifs ?
2Quelles sont les premières théories de la motivation ? Dans quelle mesure sont-elles
applicables aujourd'hui ? 7Comment la justice organisationnelle est-elle un raffinement de la théorie de
l’équité ?
3Comment les prédictions de la théorie de l’autodétermination s’appliquent-elles
aux récompenses intrinsèques et extrinsèques ? 8Quels sont les principes clés de la théorie des attentes ?
4Quelles sont les implications de l’engagement des employés pour le 9Quelles sont les théories contemporaines de la motivation et
management ? comment se comparent-elles les unes aux autres ?

5Quelles sont les similitudes et les différences entre la théorie de

l’établissement d’objectifs et la gestion par objectifs ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELTâche de définition d'objectifs

But 3.Chaque groupe doit élaborer une liste de cinq objectifs qui, bien qu'ils n'aient
Cet exercice vous aidera à apprendre à rédiger des objectifs pas été établis de manière participative avec votre instructeur, pourraient,
tangibles, vérifiables, mesurables et pertinents qui pourraient selon vous, être développés dans le cadre d'un programme MBO dans votre
découler d’un programme MBO. établissement. Essayez de sélectionner les objectifs qui semblent les plus
essentiels à l'efficacité du travail de votre instructeur.
Temps
Environ 20 à 30 minutes.
4.Chaque groupe choisira un leader qui partagera les objectifs du
Instructions groupe avec toute la classe. Pour les objectifs de chaque groupe, la
1.Divisez-vous en groupes de trois à cinq. discussion en classe doit se concentrer sur les objectifs
2.Passez quelques minutes à discuter du travail de votre professeur. Que (a) spécificité, (b) facilité de mesure,
fait-il ? Qu'est-ce qui définit une bonne performance ? Quels (c) l’importance et (d) les propriétés motivationnelles.
comportements conduisent à une bonne performance ?
performance?

DILEMME ÉTHIQUELe Big Easy ?

Comme vous le savez, les études supérieures sont coûteuses. Les Questions
étudiants, les parents, les donateurs et le gouvernement 1.Un article a fait remarquer que les étudiants « gaspillent leur
investissent des millions de dollars chaque année. Il incombe donc temps à une vitesse étonnante ». Êtes-vous d’accord avec ce
aux étudiants de s’assurer qu’ils apprennent. Cependant, prenez en que montrent les données ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
considération les résultats suivants d’une étude récente sur 2.Pensez-vous que les étudiants ont la responsabilité éthique de consacrer
l’utilisation du temps par plus de 3 000 étudiants de premier cycle : plus de temps à leurs études ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Pourcentage de temps consacré par semaine 3.Selon une étude, les étudiants à temps plein étudiaient en
moyenne 40 heures par semaine en 1961, contre 27 heures
Assister à des cours et à des travaux pratiques
9% aujourd’hui. Cette tendance apparente vous inquiète-t-elle ?
7%
Étudier Pensez-vous que, comme l’affirment certains experts, notre
9%
compétitivité économique augmenterait si les étudiants
51% Travailler, faire du bénévolat,
étudiaient davantage ?
fraternités/sororités, clubs
24%
Dormir

Socialisation, loisirs, autres

Utilisation du temps par semaine par les étudiants de premier cycle

Sources:M. Burns, « Qu’est-il arrivé à la rigueur académique ? »Miller-McCune(8 mars 2011), pp. 47–49 ; et R.
Arum,À la dérive académique : un apprentissage limité sur les campus universitaires((Paris : Gallimard, 2011).
 Cas d'incident 2 231

CAS INCIDENT 1Ce n'est pas juste !

Peu de sujets ont fait autant la une de la presse économique ces « Récompensez la réussite et pas seulement le statut. » Cooper
derniers temps que les primes annuelles très lucratives versées aux estime que tous les employés devraient partager la bonne fortune
cadres dirigeants. Les critiques déplorent les rémunérations de de l’entreprise en période de rentabilité. Il a recommandé que la
plusieurs millions de dollars offertes dans le secteur des services rémunération du PDG soit plafonnée à 20 fois le salaire de
financiers en particulier, après les conséquences désastreuses de l’employé le moins bien payé. En fait, le PDG moyen du S&P 500 est
l'effondrement de ce secteur il y a quelques années à peine. payé 263 fois le salaire du travailleur le moins bien payé. C’est huit
Comment les comités de rémunération déterminent-ils la rémunération des fois plus que le ratio des années 1950, qui pourrait servir de point
dirigeants ? Certains chercheurs suggèrent que les principes de la théorie de de référence pour déterminer ce qui est considéré comme «
l’équité (comparaison avec des tiers) pourraient expliquer les variations de la équitable ».
rémunération des dirigeants. Pour définir ce qui est considéré comme un niveau
de rémunération « équitable » pour les cadres supérieurs, les membres du conseil Questions
d’administration cherchent à savoir combien sont payés les cadres supérieurs 1.Comment la question de la rémunération des dirigeants se rapporte-t-
ayant des niveaux d’expérience similaires dans des entreprises similaires (apports elle à la théorie de l’équité ? Selon vous, qui devrait être la référence
similaires) et tentent d’ajuster la rémunération (résultats) pour qu’elle soit dans ces jugements sur l’équité ? Quelles sont les données
équitable. En d’autres termes, les cadres supérieurs des grandes compagnies pertinentes pour les cadres dirigeants ?
pétrolières sont payés de la même manière que les cadres supérieurs d’autres
2.Pouvez-vous penser aux implications en matière de justice procédurale liées
grandes compagnies pétrolières, les cadres supérieurs des petits hôpitaux sont
à la manière dont les politiques de rémunération des cadres supérieurs
payés de la même manière que les cadres supérieurs d’autres petits hôpitaux.
ont été instaurées ? Ces décisions en matière de rémunération respectent-
Dans de nombreux cas, le simple fait de changer les tiers de référence peut
elles les principes de justice procédurale décrits dans le chapitre ?
modifier la fourchette de salaire considérée comme acceptable. Selon une vision
de la théorie de la justice, cela devrait être perçu comme équitable, même si les
3.Pensez-vous que le gouvernement a un rôle légitime à jouer dans le
cadres supérieurs peuvent encourager les conseils d’administration à prendre en
contrôle des rémunérations des dirigeants ? Comment pouvons-nous
compte des tiers de référence spécifiques qui sont particulièrement bien payés.
utiliser les théories de la justice distributive et procédurale pour
Les critiques de la rémunération des dirigeants modifient le débat
éclairer ce débat ?
en se concentrant sur le ratio de la rémunération des dirigeants par
rapport à celle des employés les moins bien payés de l'entreprise. Le 4.Existe-t-il des conséquences positives en termes de motivation si l’on lie
chercheur Cary Cooper note : « En affaires, il est important de étroitement la rémunération à la performance de l’entreprise ?

Sources:J. Bizjak, M. Lemmon et T. Nguyen, « Tous les PDG sont-ils au-dessus de la moyenne ? Une analyse empirique des
groupes de pairs en matière de rémunération et de conception des rémunérations »,Journal d'économie financière100, no 3
(2011), pp. 538–555 ; C. Cooper, « Nous sommes tous dans le même bateau »,Directeur64 (février 2011), p. 27 ; et R. Foroohar, «
Se remplir les poches : pour les PDG, une récession lucrative »Newsweek(13 septembre 2010), www.newsweek.com.

CAS INCIDENT 2Patrons intimidateurs

Après un long week-end, Kara fixait son ordinateur avec une « Son comportement s’est considérablement intensifié lorsqu’elle a utilisé Facebook pour

sensation de malaise : son patron l’avait ajoutée à ses amis sur s’immiscer dans la vie de la jeune fille », a déclaré Kara. Finalement, Kara a été obligée de

Facebook. Kara ne se sentait pas particulièrement proche de son démissionner. « J’ai l’impression d’avoir retrouvé ma liberté et de pouvoir respirer à

patron et n’aimait pas l’idée de mélanger sa vie sociale et son nouveau », a-t-elle déclaré.

travail. Pourtant, c’était son patron. Kara accepta à contrecœur son Bien que de nombreuses personnes se souviennent des harceleurs de
patron comme ami Facebook. Elle ne savait pas que ses ennuis ne l'école primaire, certains se rendent compte que les harceleurs peuvent aussi
faisaient que commencer. exister sur le lieu de travail. Dans un récent sondage, 37 % des employés
Le patron de Kara a rapidement commencé à utiliser ses informations en déclarent avoir été victimes d'un patron harceleur. Et ces harceleurs ne s'en
ligne pour manipuler sa vie professionnelle. Cela a commencé par des prennent pas seulement aux plus faibles du groupe ; n'importe quel
insinuations inappropriées concernant des photos Facebook. Finalement, le subordonné peut en être la proie. Comme l'a constaté Kara, le harcèlement
patron de Kara a manipulé ses heures de travail, l'a confrontée sur et hors ne se limite pas aux patrons masculins : 40 % des harceleurs sont des
Facebook, et a appelé à plusieurs reprises le téléphone portable de Kara femmes, et les femmes sont leurs cibles 70 % du temps.
pour lui demander où elle se trouvait. « Mon patron était un mégalomane Comment l’intimidation affecte-t-elle la motivation et le comportement des
bavard, dominateur et comploteur, employés ? Étonnamment, les victimes peuvent se sentir moins motivées
232 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

Pour aller travailler tous les jours, ils continuent d’accomplir les tâches « Il ou elle a été ennuyeux, ou paresseux, [ou] a fait quelque chose pour
qui leur sont assignées. Cependant, certains sont moins motivés à le mériter », dit-elle.
adopter des comportements extra-sectoriels ou citoyens. Aider les
autres, parler positivement de l’organisation et aller au-delà de ce que Questions
l’on attend de soi sont réduits à cause de l’intimidation. Selon le Dr 1.Comment l’intimidation au travail viole-t-elle les règles de
Bennett Tepper, la peur peut être la raison pour laquelle de nombreux justice organisationnelle ?
travailleurs continuent à travailler. Et tous les individus ne réduisent pas
2.Quels aspects de la motivation le harcèlement au travail pourrait-il
leurs comportements citoyens. Certains continuent à adopter des
réduire ? Par exemple, est-il susceptible d'avoir des effets sur
comportements extra-sectoriels pour se faire passer pour meilleurs que
l'auto-efficacité d'un employé ? Si oui, quels pourraient être ces
leurs collègues. D’autres victimes d’intimidation peuvent être motivées
effets ? Pensez-vous que le harcèlement vous motiverait à
à se venger activement de leur superviseur intimidateur ou à se retirer
riposter ?
du milieu de travail.
Que faire si votre patron vous harcèle ? Ne vous attendez pas forcément 3.Si vous étiez victime de harcèlement au travail, quelles mesures

à ce que vos collègues vous aident. Comme l’a déclaré Emelise Aleandri, une prendriez-vous pour tenter de réduire ce phénomène ? Quelles

actrice et productrice new-yorkaise qui a quitté son emploi après avoir été stratégies seraient les plus efficaces ? Les moins efficaces ?

victime d’intimidation : « Certaines personnes avaient peur de faire quoi que Que feriez-vous si l’un de vos collègues était
ce soit. Mais d’autres ne se souciaient pas du tout de ce qui se passait, car victime ?
elles voulaient mon emploi. » De plus, selon le Dr Michelle Duffy de 4.Selon vous, quels facteurs contribuent à l’intimidation au travail ?
l’Université du Kentucky, les collègues blâment souvent les victimes Les intimidateurs sont-ils le produit de la situation ou ont-ils des
d’intimidation afin de résoudre leur propre sentiment de culpabilité. « Ils le défauts de personnalité ? Quelles situations et quels facteurs de
font en se demandant si la personne méritait peut-être ce traitement, si elle personnalité peuvent contribuer à la présence d’intimidateurs ?
ne méritait pas ce traitement.

Sources:D'après M. Wilding, « Votre patron est-il votre ami ou votre ennemi ? »Le journal Sydney Morning
Herald(19 mai 2009), pp. 1–3 ; C. Benedict, « Le patron tyrannique »,Le New York Times(22 juin 2004), p. F1 ; et
S. Thau et MS Mitchell, « Self-Gain or Self-Regulation Impairment? Tests of Competing Explanations of the
Supervisor Abuse and Employee Deviance Relationship Through Perceptions of Distributive Justice », Journal
de psychologie appliquée95, (2010), pp. 1009–1031.

NOTES DE FIN J.E. Hunter, « Un test du concept de hiérarchie des besoins par un
modèle de Markov de changement de la force des besoins »,Trimestriel
1.Voir, par exemple, GP Latham et CC Pinder, « Work Motivation des sciences administratives25,n° 4 (1980), pp. 654–670.
Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century », 8.MA Wahba et LG Bridwell, « Maslow reconsidéré : une revue de
Revue annuelle de psychologie56 (2005), pp. 485–516; et C. Pinder, la recherche sur la théorie de la hiérarchie des besoins »,
Motivation au travail dans le comportement organisationnel,2e éd. Comportement organisationnel et performance humaine15,n°
(Londres, Royaume-Uni : Psychology Press, 2008). 2 (1976), pp. 212–240.
2.R. Wagner et J.K. Harter,12 : Les éléments d'un bon manager 9.DT Kenrick, V. Griskevicius, SL Neuberg et
(Paris : Gallup Press, 2006). M. Schaller, « Rénover la pyramide des besoins : des
3.«L’enquête de 2008 sur la perte de temps au travail révèle un nombre record extensions contemporaines construites sur des fondations
de personnes qui perdent du temps au travail », Salary.com (2008), anciennes », Perspectives sur la science psychologique5, n° 3
www.salary.com. (2010), pp. 292–314.
4.Voir, par exemple, Pinder,Motivation au travail dans le comportement 10.D. McGregor,Le côté humain de l'entreprise(New York :
organisationnel. McGraw-Hill, 1960). Pour une analyse actualisée des concepts
5.A. Maslow,Motivation et personnalité((Paris : Gallimard, de la théorie X et de la théorie Y, voir RE Kopelman, DJ Prottas
1954). et DW Falk, « Construct Validation of a Theory X/Y Behavior
6.G. Hofstede, « Motivation, leadership et organisation : les théories Scale »,Journal du leadership et du développement
américaines s’appliquent-elles à l’étranger ? »Dynamique organisationnel31, n° 2 (2010), pp. 120–135.
organisationnelle (Été 1980), p. 55. 11.F. Herzberg, B. Mausner et B. Snyderman,La motivation au
7.Voir, par exemple, EE Lawler III et JL Suttle, « A Causal Correlation travail((Paris : Gallimard, 1959).
Test of the Need Hierarchy Concept », Comportement 12.RJ House et LA Wigdor, « La théorie à double facteur de la
organisationnel et performance humaine7,n° 2 (1972), pp. 265– satisfaction et des motivations au travail de Herzberg : examen
287 ; DT Hall et KE Nougaim, « Un examen de la hiérarchie des des preuves et des critiques »,Psychologie du personnel20,n° 4
besoins de Maslow dans un contexte organisationnel », (1967), pp. 369–389 ; DP Schwab et LL Cummings, « Théories
Comportement organisationnel et performance humaine3,n° 1 de la performance et de la satisfaction : une revue »,Relations
(1968), pp. 12–35 ; et J. Rauschenberger, N. Schmitt, et industrielles9, no 4 (1970), pp. 403–430; et J. Phillipchuk
 Notes de fin 233

et J. Whittaker, « Une enquête sur la pertinence continue de la 22.M. Burgess, ME Enzle et R. Schmaltz, « Vaincre les effets
théorie de la motivation de Herzberg »,Journal de gestion de potentiellement délétères des délais imposés de l'extérieur :
l'ingénierie8 (1996), pp. 15–20. les règles empiriques des praticiens »,Bulletin de personnalité
13.DC McClelland,La Société de la Réussite(Paris : Gallimard, et de psychologie sociale30, n° 7 (2004), pp. 868–877.
1961) ; J.W. Atkinson et J.O. Raynor, Motivation et réussite( 23.KM Sheldon, AJ Elliot et RM Ryan, « Auto-concordance et bien-
Washington, DC : Winston, 1974) ; DC McClelland,Le être subjectif dans quatre cultures »,Journal de psychologie
pouvoir : l'expérience intérieure(New York : Irvington, interculturelle35, n° 2 (2004), pp. 209–223.
1975) ; et MJ Stahl,Motivation managériale et technique : 24.JE Bono et TA Judge, « L’auto-concordance au travail : vers une
évaluer les besoins de réussite, de pouvoir et d'affiliation( compréhension des effets motivationnels des leaders
(Paris : Gallimard, 1986). transformationnels »,Journal de l'Académie de Management
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S.E. Murphy et F.J. Pirozzolo (éd.),Intelligences multiples et des tâches et du contexte »,Psychologie du personnel
leadership(Mahwah, NJ : Lawrence Erlbaum, 2002), pp. 64, n° 1 (2011), pp. 89–136.
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17.J.B. Mineur,Études en éducation en gestion((Paris : dans les exigences et les ressources professionnelles prédisent
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18.Ibid. pour cause de maladie »,Journal du comportement organisationnel30,
19.E. Deci et R. Ryan (éd.),Manuel de recherche sur l'autodétermination( no. 7 (2009), pp. 893–917 ; ER Crawford, JA LePine et BL Rich, « Lier les
Rochester, NY : University of Rochester Press, 2002 ; R. Ryan et E. exigences et les ressources du travail à l’engagement et à l’épuisement
Deci, « Théorie de l'autodétermination et facilitation de la professionnel des employés : une extension théorique et un test méta-
motivation intrinsèque, du développement social et du bien-être », analytique », Journal de psychologie appliquée95, no 5 (2010), pp. 834–
Psychologue américain55, no 1 (2000), pp. 68–78; et M. Gagné et EL 848 ; et D. Xanthopoulou, AB Bakker, E. Demerouti et WB Schaufeli, «
Deci, « Théorie de l'autodétermination et motivation au travail », Relations réciproques entre les ressources professionnelles, les
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362. comportement professionnel74, n° 3 (2009), pp. 235–244.
20.Voir, par exemple, EL Deci, R. Koestner et RM Ryan, « AMeta-Analytic 31.BL Rich, JA LePine et ER Crawford, « Engagement au travail :
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234 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

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41.Voir, par exemple, GP Latham, M. Erez et EA Locke, « Résoudre les 48.C. Sue-Chan et M. Ong, « Attribution d’objectifs et performance :
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cruciales par les antagonistes : application au conflit Erez-Latham objectifs et de l’auto-efficacité et du rôle modérateur de la distance
concernant la participation à la définition des objectifs », Journal de hiérarchique »,Comportement organisationnel et processus
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chez les livreurs de pizzas professionnels »,Journal de psychologie 35, no. 6, pp. 332–340 ; LD Ordóñez, ME Schweitzer, AD Galinsky et
appliquée82,n° 2 (1997), pp. 253–261 ; et SG Harkins et MD Lowe, « M. Bazerman, « Des objectifs qui tournent mal : les effets
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42.M. Erez, PC Earley et CL Hulin, « L’impact de la participation sur objectifs est-elle devenue folle ou ses attaquants ont-ils
l’acceptation des objectifs et la performance : un modèle en deux abandonné la bonne érudition ? »Perspectives de l'Académie de
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conjointe d’expériences cruciales par les antagonistes », pp. 753–772. 51.Voir, par exemple, AD Sajkovic, EA Locke et ES Blair, « Un
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44.Ibid. fixés, les objectifs conscients assignés et la performance des
45.JR Hollenbeck, CR Williams et HJ Klein, « Un examen empirique tâches »,Journal de psychologie appliquée
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 Notes de fin 235

et GP Latham, « Une expérience exploratoire sur le terrain concernant 63.EC Dierdorff, EA Surface et KG Brown, « Efficacité de la formation basée
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236 CHAPITRE 7 Concepts de motivation

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5 (2009), pp. 1185–1199. expressive »,Journal de psychologie appliquée94, n° 2
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un sondage », NaturalNews.com, 2 mai 2005, www.naturalnews procédural et culture : variation des antécédents des
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86.Voir, par exemple, R. Cropanzano, JH Stein et T. Nadisic, La et de la psychologie sociale73, no. 4 (1997), pp. 767–780; MJ
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87.DP Skarlicki et DE Rupp, « Traitement double et justice 514.
organisationnelle : le rôle du rationnel par rapport au 99.V.H. Vroom,Travail et motivation((Paris : Gallimard, 1964).
 Notes de fin 237

100.Pour les critiques, voir HG Heneman III et DP Schwab, « 103.RJ House, HJ Shapiro et MA Wahba, « La théorie des attentes
Evaluation of Research on Expectancy Theory Prediction of comme prédicteur du comportement et des attitudes au travail :
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(1972), pp. 1–9 ; T. R. Mitchell, « Modèles d'attentes en n° 3 (1974), pp. 481–506.
matière de satisfaction au travail, de préférence 104.Pour d’autres exemples de modèles qui cherchent à intégrer les
professionnelle et d'effort : une évaluation théorique, théories de la motivation, voir HJ Klein, « An Integrated Control
méthodologique et empirique », Bulletin psychologique81,n° Theory Model of Work Motivation »,Revue de l'Académie de
12 (1974), pp. 1053–1077 ; et W. Van Eerde et H. Thierry, « Les Management 14,n° 2 (1989), pp. 150–172 ; EA Locke, « La
modèles d'attentes et les critères liés au travail de Vroom : séquence de motivation, le centre de motivation et le noyau de
une méta-analyse »,Journal de psychologie appliquée81,n° 5 motivation », Comportement organisationnel et processus
(1996), pp. 575–586. Pour plus d'informations, voir LW Porter décisionnels humains50, n° 2 (1991), pp. 288–299 ; et TR Mitchell,
et EE Lawler III,Attitudes et performances managériales( « Faire correspondre les stratégies de motivation aux contextes
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Motivation », dans N. Anderson et al. (éd.),Manuel de 105.Cette section est basée sur FJ Landy et WS Becker, «
psychologie industrielle, du travail et des organisations, vol. 2 Motivation Theory Reconsidered », dans LL Cummings et
(Thousand Oaks, Californie : Sage, 2001), pp. 56–59. BM Staw (éd.),Recherche en comportement organisationnel,vol. 9
101.Vroom fait référence à ces trois variables comme étant respectivement (Greenwich, CT : JAI Press, 1987), pp. 24–35.
l'espérance, l'instrumentalité et la valence.
102.J. Nocera, « L’angoisse d’être analyste »,Le New York Times(
4 mars 2006), pp. B1, B12.
 LA MOTIVATION SANS L'ARGENT

L
Lorsque Nancy Jackson a embauché un nouveau vendeur à temps plein pour une

entreprise dont elle est copropriétaire, Architectural Systems, elle a été prise au

dépourvu par les protestations de ses 19 employés. « Je ne pouvais pas croire leur

« Les réactions ont été très fortes », dit-elle. Les employés ont vu leurs heures de travail réduites ou leur salaire

diminué. Pourquoi a-t-elle embauché quelqu'un de nouveau alors que l'entreprise était en proie à des

licenciements ? « Nous avons eu beaucoup de soutien émotionnel ici, ce que nous n'avions jamais eu à faire
APPRENTISSAGE auparavant », explique Jackson.
OBJECTIFS Christopher Mills, copropriétaire de Prime Debt Services, une société de gestion de
Après avoir étudié ce chapitre, dettes de Dallas, a trouvé utile de rencontrer plus souvent ses employés en tête-à-tête. « J’ai
vous devriez être capable de :
constaté que plus je les écoutais, plus ils étaient motivés », dit-il. Mills a même pris l’habitude
1Décrivez le travail de leur préparer un petit-déjeuner composé de gaufres, de bacon et de café tous les
caractéristiques du modèle
mercredis.
et évaluer la manière dont il
motive en changeant En plus de soutenir et de remercier leurs employés pour leurs efforts, certains
l’environnement de travail. employeurs font preuve de plus de créativité dans leurs approches de motivation. Elise
2Comparez et contrastez les Lelong, propriétaire d’une société de conseil à New York, a décidé de revaloriser les
Les principales façons dont les emplois
intitulés de poste de ses employés. « Cela ne coûte rien et cela leur fait du bien »,
peuvent être repensés.
explique-t-elle. « Il faut sortir des sentiers battus pour motiver ses employés dans le
3Identifier trois alternatives contexte économique actuel. » Elise Lelong a également pris d’autres mesures,
modalités de travail et
montrer comment ils pourraient notamment en offrant à ses employés davantage de possibilités de travailler à distance
motiver les employés. et selon des horaires flexibles. Atlassian, une société australienne de logiciels, a motivé
4Donnez des exemples d'employés ses employés en leur permettant de consacrer 20 % de leur temps à n’importe quelle
mesures d'implication idée de logiciel qui leur plaisait.
et montrer comment ils peuvent
Lorsque les augmentations de salaire ne sont pas possibles, des récompenses financières
motiver les employés.

5Démontrer comment le même modestes peuvent faire la différence. Bien que Jennifer Lepird, responsable des ressources

Différents types de programmes de humaines chez Intuit, ait passé plusieurs semaines à travailler de longues heures sur un gros
rémunération variable peuvent projet ponctuel, elle a quand même travaillé plusieurs « nuits blanches » vers la fin. Une fois le
accroître la motivation des employés.
projet terminé, quelle a été sa récompense ? Le chef de l’équipe des acquisitions lui a envoyé un
6Montrez à quel point vous êtes flexible chèque-cadeau d’une valeur de plusieurs centaines de dollars. Jennifer était ravie. « Le fait que
les avantages transforment les avantages en
quelqu’un ait pris le temps de reconnaître ses efforts », a-t-elle déclaré, « a fait disparaître toutes
facteurs de motivation.

7Identifier la motivation ces longues heures de travail. »

avantages intrinsèques Eric Mosley, fondateur et PDG de Globoforce, une société basée à Boston, est un grand fan de
récompenses. cette approche. « Même les plus riches peuvent apprécier une petite récompense si elle est

inattendue », a-t-il déclaré. « Même les milliardaires apprécient un pull de Noël offert par leur

MonGestionLaboratoire mère. »
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à
Sources:SE Needleman, « Les propriétaires d’entreprise essaient de motiver leurs employés »,Le Wall
renforcer votre compréhension des concepts
Street Journal (14 janvier 2010), p. B5 ; PD Broughton, « Plus qu’un chèque de paie »,Le Wall Street Journal
du chapitre à
(2 février 2010), p. A17 ; et T. Demos, « Motiver sans dépenser des millions »,Fortune(12 avril 2010), pp. 37–
www.mymanagementlab.com.
38.

238
 8
Motivation:
À partir des concepts
aux applications

L’argent est mieux que la pauvreté, ne

serait-ce que pour des raisons financières.
—Woody Allen

239
240 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

T
Bien que le salaire soit l'un des principaux moyens de motivation, nous examinons dans
ce chapitre ce que nous appelons la motivation extrinsèque, ce n'est pas le seul. L'autre
est intrinsèque. L'auto-évaluation suivante fournira des informations sur la manière dont
la motivation intrinsèquetonLe travail pourrait être.
Au chapitre 7, nous nous sommes concentrés sur les théories de la motivation. Dans ce chapitre, nous
commençons à appliquer les concepts de motivation à des pratiques telles que l'implication des employés et la
rémunération basée sur les compétences. Pourquoi ? Parce que c'est une chose de connaître des théories spécifiques ;
c'en est une autre de voir comment, en tant que manager, vous pouvez les utiliser.

SAL Quel est le potentiel de motivation de mon travail ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), faites l'évaluation IC9 (Quel
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION est le potentiel de motivation de mon travail ?) et répondez aux questions suivantes. Si vous n'avez
pas d'emploi actuellement, répondez aux questions concernant votre emploi le plus récent.

1. Quel est votre score par rapport à vos camarades de classe ?

2. Votre score vous a-t-il surpris ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
3. Comment vos résultats pourraient-ils affecter votre cheminement de carrière ?

Motivation par la conception du travail : le modèle des caractéristiques du travail

1 Décrivez le modèle des De plus en plus, les recherches sur la motivation se concentrent sur des approches qui lient les concepts
motivationnels aux changements dans la manière dont le travail est structuré.
caractéristiques du travail et
Recherche enconception du travailL'article suggère que la manière dont les éléments d'un travail sont
évaluez la manière dont il motive
organisés peut augmenter ou diminuer l'effort et suggère également quels sont ces éléments. Nous
en changeant examinerons d'abord le modèle des caractéristiques du travail, puis discuterons de certaines façons dont les
l'environnement de travail. emplois peuvent être repensés. Enfin, nous explorerons des modalités de travail alternatives.

Le modèle des caractéristiques de l'emploi

Développé par J. Richard Hackman et Greg Oldham, leModèle de caractéristiques d'emploi (JCM)dit que
nous pouvons décrire n'importe quel travail en termes de cinq dimensions de travail essentielles :1

1. Variété des compétencesIl s'agit de la mesure dans laquelle un emploi requiert une variété d'activités différentes
afin que le travailleur puisse utiliser un certain nombre de compétences et de talents différents. Le travail d'un
propriétaire-exploitant de garage qui effectue des réparations électriques, reconstruit des moteurs, fait de la
carrosserie et interagit avec les clients obtient un score élevé en termes de diversité des compétences. Le travail
d'un carrossier qui pulvérise de la peinture 8 heures par jour obtient un score faible sur cette dimension.

2. Identité de la tâcheest le degré auquel un travail nécessite la réalisation d'une pièce

entière et identifiable. Un ébéniste qui conçoit un meuble, sélectionne le bois, construit
l'objet et le termine à la perfection a un travail qui obtient un score élevé sur l'identité de la
tâche. Un travail qui obtient un score faible sur cette dimension consiste à utiliser un tour
d'usine uniquement pour fabriquer des pieds de table.
3. Importance de la tâcheIl s'agit de la mesure dans laquelle un travail affecte la vie ou le travail d'autres
personnes. Le travail d'infirmière qui s'occupe des divers besoins des patients dans une unité de soins intensifs
d'un hôpital obtient un score élevé en termes d'importance des tâches, tandis que le balayage des sols dans un
hôpital obtient un score faible.
4. Autonomieest le degré auquel un emploi offre au travailleur la liberté,
l'indépendance et la discrétion dans la planification du travail et la détermination
des procédures pour l'exécuter. Un vendeur qui planifie son propre travail
 Motivation par la conception du travail : le modèle des caractéristiques du travail 241

Le vendeur qui travaille chaque jour et décide de l'approche de vente la plus efficace
pour chaque client sans supervision a un travail très autonome. Un vendeur qui reçoit
un ensemble de prospects chaque jour et qui est tenu de suivre un script de vente
standardisé avec chaque client potentiel a un travail peu autonome.
5. CommentairesIl s'agit de la mesure dans laquelle la réalisation d'activités professionnelles
génère des informations directes et claires sur votre propre performance. Un travail avec
un retour d'information élevé consiste à assembler des iPad et à les tester pour voir s'ils
fonctionnent correctement. Un ouvrier d'usine qui assemble des iPad, puis les envoie à un
inspecteur du contrôle qualité pour les tester et les régler, reçoit un retour d'information
faible sur ses activités.

Le tableau 8-1 présente le modèle des caractéristiques du travail (JCM). Notez comment les trois
premières dimensions – diversité des compétences, identité de la tâche et importance de la tâche – se
combinent pour créer un travail significatif que le titulaire considérera comme important, précieux et
utile. Notez également que les emplois avec une grande autonomie donnent aux titulaires un
sentiment de responsabilité personnelle quant aux résultats et que, si un emploi fournit un retour
d’information, les employés sauront dans quelle mesure ils sont efficaces. D’un point de vue
motivationnel, le JCM propose que les individus obtiennent des récompenses internes lorsqu’ils
apprennent (connaissance des résultats) qu’ils ont personnellement (responsabilité)

Exposition8-1 Le modèle des caractéristiques de l'emploi

Emploi principal Critique Personnel et

dimensions états psychologiques résultats du travail

Variété des compétences Expérimenté Haut interne

Identité de la tâche sens motivation au travail
Importance de la tâche de l'oeuvre
Haute qualité
rendement au travail
Expérimenté
Autonomie
responsabilité de
Grande satisfaction
résultats des travaux
avec le travail

Connaissance de la Faible absentéisme

Retour
résultats réels des et le chiffre d'affaires

activités de travail

Croissance des employés-

besoin de force

Source:Adaptation du modèle des caractéristiques de l'emploi, pp. 78–80 de J. Richard Hackman et Greg R. Oldham,Refonte du travail, 1ère
édition, © 1980. Adapté avec la permission de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

conception du travailLa façon dont les éléments identité de la tâcheLa mesure dans laquelle retourLa mesure dans laquelle l’exécution
d’un travail sont organisés. un travail nécessite l’achèvement d’une tâche des activités professionnelles requises par
Modèle de caractéristiques d'emploi (JCM)UN entière et identifiable. un emploi permet à l’individu d’obtenir des
modèle qui propose que tout emploi puisse être décrit importance de la tâcheLa mesure dans laquelle informations directes et claires sur l’efficacité
en termes de cinq dimensions fondamentales : la un emploi a un impact substantiel sur la vie de son rendement.
variété des compétences, l’identité de la tâche, ou le travail d’autres personnes.
l’importance de la tâche, l’autonomie et la rétroaction. autonomieLa mesure dans laquelle un emploi
offre une liberté et une discrétion substantielles
variété de compétencesLa mesure dans laquelle un à l'individu dans la planification du travail et
emploi requiert une variété d’activités différentes. dans la détermination des
procédures à suivre pour sa mise en œuvre.
242 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

avoir bien accompli une tâche qui leur tient à cœur (avoir fait l’expérience d’une expérience significative).2
Plus ces trois états psychologiques sont présents, plus les employés seront motivés,
performants et satisfaits, et moins ils seront absents et moins ils risquent de partir.
Comme le montre également la figure 8-1, les personnes ayant un besoin de
croissance élevé sont plus susceptibles de vivre les états psychologiques critiques
lorsque leur emploi est enrichi – et d’y réagir plus positivement – que leurs
homologues ayant un faible besoin de croissance.
Nous pouvons combiner les dimensions principales en un seul indice prédictif, appelé
score de potentiel de motivation (MPS), et calculé comme suit :

Pour avoir un potentiel de motivation élevé, les emplois doivent être élevés sur au moins un des trois
facteurs qui conduisent à une expérience significative et doivent être élevés à la fois en termes
d'autonomie et de rétroaction. Si les emplois ont un potentiel de motivation élevé, le modèle prédit
que la motivation, la performance et la satisfaction s'amélioreront et que l'absentéisme et le turnover
seront réduits.
De nombreuses preuves soutiennent le concept JCM selon lequel la présence d’un ensemble
de caractéristiques professionnelles (variété, identité, importance, autonomie et rétroaction)
génère des performances professionnelles plus élevées et plus satisfaisantes.3Mais
apparemment, nous pouvons mieux calculer le potentiel de motivation en additionnant
simplement les caractéristiques plutôt qu'en utilisant la formule.4Pensez à votre travail. Avez-
vous la possibilité d'effectuer différentes tâches ou votre journée est-elle plutôt routinière ?
Êtes-vous capable de travailler de manière autonome ou avez-vous constamment un
superviseur ou un collègue qui vous surveille ? Selon vous, que disent vos réponses à ces
questions sur le potentiel de motivation de votre travail ? Revoyez vos réponses à l'auto-
évaluation au début de ce chapitre, puis calculez votre score MPS à partir du modèle des
caractéristiques du travail. Vous pouvez essayer de calculer votre score MPS de deux manières :
en utilisant la formule MPS traditionnelle ou en additionnant simplement les dimensions. Puis
comparez.
Quelques études ont testé le modèle des caractéristiques de l'emploi dans différentes
cultures, mais les résultats ne sont pas très cohérents. Une étude a suggéré que lorsque les
employés sont « orientés vers les autres » (soucieux du bien-être des autres au travail), la
relation entre les caractéristiques intrinsèques de l'emploi et la satisfaction au travail est plus
faible. Le fait que le modèle des caractéristiques de l'emploi soit relativement individualiste
(prenant en compte la relation entre l'employé et son travail) suggère que les stratégies
d'enrichissement du travail peuvent ne pas avoir les mêmes effets dans les cultures
collectivistes que dans les cultures individualistes (comme aux États-Unis).5Cependant, une
autre étude a suggéré que le degré auquel les emplois avaient des caractéristiques
professionnelles intrinsèques prédisait aussi bien la satisfaction au travail et l'implication au
travail pour les employés américains, japonais et hongrois.6

Comment repenser les emplois ?

2 Comparez et opposez les principales « Chaque jour, c’était la même chose », raconte Frank Greer. « Je me tenais sur cette
chaîne de montage. J’attendais qu’un tableau de bord soit mis en place. Je déverrouillais le
façons dont les emplois peuvent être
mécanisme et je déposais le panneau dans la Jeep Liberty pendant qu’il passait sur la
repensés.
chaîne. Puis je branchais les câbles de câblage. Je répétais cela huit heures par jour. Je me
fichais qu’ils me payent vingt-quatre dollars de l’heure. Je devenais fou. Je l’ai fait pendant
presque un an et demi. Finalement, j’ai dit à ma femme que je n’allais pas passer le reste
de ma vie comme ça. Mon cerveau se transformait en gelée sur cette chaîne de montage
de Jeep. Alors j’ai démissionné. Maintenant, je travaille dans une imprimerie et je gagne
moins de quinze dollars de l’heure. Mais laissez-moi vous dire que mon travail est
vraiment intéressant. Le travail change tout le temps, j’apprends continuellement de
nouvelles choses et le travail me met vraiment au défi ! J’ai hâte de retourner au travail
chaque matin. »
 Motivation par la conception du travail : le modèle des caractéristiques du travail 243

Mythe ou science ?

« La rémunération des PDG ne peut pas être mesurée »

UN
Tout peut être mesuré. La question est de « On peut presque parier qu’ils ne sont pas que lorsque les options ont été effectivement
savoir si cela peut être mesuréBien.En ce identiques. » accordées. Cette « rétroactivité » a permis à
qui concerne la rémunération du PDG, Pourquoi est-il si difficile d'obtenir une évaluation précise de Jobs de vendre ses options avec un plus grand
il semble que cela ne puisse pas être bien mesuré, ou la rémunération des PDG ? Une grande partie de la réponse est profit lorsqu’il les a encaissées.
du moins d'une manière sur laquelle les experts que, depuis un certain temps, la rémunération d'un PDG est liée à Parce que ce type de compensation est
s'accordent. Il y a presque autant de désaccords la rémunération de l'entreprise. compliqué, les motivations le sont aussi.
Parmi les experts en rémunération, la question se pose de Les performances financières d'une entreprise Les dirigeants ont intérêt à « gérer selon les
savoir comment mesurer la rémunération des PDG, mais et les finances d'une organisation sont assez indicateurs » – par exemple en prenant des
aussi de savoir si les PDG sont trop payés. complexes. La rémunération du PDG peut être décisions qui maximisent le prix des actions
Vous avez peut-être lu que la loi Dodd-Frank de basée sur un certain nombre d'indicateurs à court terme (et augmentent ainsi la valeur
2010 incluait des règles de « say on pay » (se financiers importants : appréciation des des options sur actions) au détriment des
prononcer sur la rémunération), selon lesquelles les actions, rentabilité, part de marché, bénéfice intérêts à long terme de l’entreprise. Bien
actionnaires ont le droit de voter sur la rémunération par action et capitaux propres par action. De entendu, tous les dirigeants ne le font pas,
des dirigeants. Mais quelle rémunération ? Il existe nombreux PDG se voient attribuer des actions mais l’incitation est souvent là.
souvent une grande différence entre la rémunération à un prix courant, ce qui les incite à faire Comme l’a conclu un expert : « Évaluer la
attendue (objectifs de bonus et valeur des options au augmenter le prix des actions. Le principe rémunération des PDG est un peu une sorte
moment de l’octroi) et la rémunération réalisée (bonus principal en jeu ici est d'aligner les intérêts du d’art obscur. »
effectivement reçus et valeur réalisée des options). PDG sur ceux de l'entreprise, de sorte que la
motivation du PDG soit en phase avec les
Eli Lilly a annoncé que le salaire de son PDG John meilleurs intérêts de l'entreprise. Sources:S. Thurm, « En matière de rémunération
Lechleiter s'élèverait à 15,9 millions de dollars. Un autre facteur de complication est le temps : des PDG, un seul chiffre ne dit jamais tout », Le
Wall Street Journal(6 mars 2010),
Le salaire du PDG d'Occidental Petroleum, Ray Irani, a augmenté La valeur des primes d’intéressement des PDG dépend
p. A2; B. McClure, « Guide de la
de 10 % par rapport à l'année précédente. Des experts souvent de paramètres, comme le prix des actions, qui rémunération des PDG »,Chronique de San
indépendants ont toutefois estimé que sa rémunération s'élevait sont sensibles au temps. La valeur d’une option d’achat Francisco (2 mai 2011), téléchargé le 25 mai
2011, depuis www.investopedia.com/ ; et R.
à 20,9 millions de dollars, soit une augmentation de 45 % par d’actions dépend donc du moment où cette option est
Gopalan, T. Milbourn, F. Song et
rapport à l'année précédente. Le salaire attendu du PDG exercée. Le moment est primordial. Lorsqu’Apple a AV Thakor, « La durée optimale de la
d'Occidental Petroleum, Ray Irani, était de 58,3 millions de accordé 7,5 millions d’options d’achat d’actions au PDG rémunération des cadres : théorie et
preuves », document de travail, 15 avril
dollars. Son salaire réel a été de 222,6 millions de dollars. Steve Jobs, quelqu’un a falsifié les registres de sorte
2011, Université de Washington à Saint-
Selon un expert, même si le salaire que le prix de l’action était bas, comme si c’était à une Louis, http://apps.olin.wustl.edu/faculty/mi
des deux PDG est censé être le même, époque antérieure. lbourn/ duration_ver_apr15.pdf.

Les tâches répétitives du travail de Frank Greer à l'usine Jeep n'apportaient que peu de
variété, d'autonomie ou de motivation. En revanche, son travail à l'imprimerie est un défi et
stimulant. Examinons quelques-unes des façons de mettre en pratique la méthode JCM pour
rendre les tâches plus motivantes.

Rotation des postesSi les employés souffrent d’une surroutinisation de leur travail, une alternative est
rotation des postes, ou le déplacement périodique d'un employé d'une tâche à une autre avec des exigences
de compétences similaires au même niveau organisationnel (également appeléformation croisée). Chez
Singapore Airlines, un agent de billetterie peut assumer les tâches d'un manutentionnaire de bagages. La
rotation extensive des postes est l'une des raisons pour lesquelles Singapore Airlines est considérée comme
l'une des meilleures compagnies aériennes au monde et un lieu de travail très prisé. De nombreuses
entreprises manufacturières ont adopté la rotation des postes comme moyen

score de potentiel de motivation (MPS) rotation des postesLe passage périodique

Un indice prédictif qui suggère le d’un employé d’une tâche à une autre.
potentiel de motivation d’un emploi.
244 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

d’accroître la flexibilité et d’éviter les licenciements.7Les responsables d'Apex Precision Technologies, un

atelier d'usinage sur mesure situé dans l'Indiana, forment les ouvriers sur tous les équipements de
l'entreprise afin qu'ils puissent se déplacer selon les besoins en réponse aux commandes entrantes. Bien que
la rotation des postes ait souvent été conceptualisée comme une activité réservée aux employés des chaînes
de montage et de fabrication, de nombreuses organisations utilisent la rotation des postes pour les nouveaux
managers afin de les aider à avoir une vue d'ensemble de l'entreprise.8
Les avantages de la rotation des postes sont qu’elle réduit l’ennui, augmente la motivation et aide les
employés à mieux comprendre comment leur travail contribue à l’organisation. Un avantage indirect est que
les employés ayant un éventail de compétences plus large donnent à la direction plus de flexibilité dans la
planification du travail, l’adaptation aux changements et le pourvoi des postes vacants.9Des données
internationales provenant d’Italie, de Grande-Bretagne et de Turquie montrent que la rotation des postes est
associée à des niveaux plus élevés de performance organisationnelle dans les environnements de fabrication.
10La rotation des postes présente toutefois des inconvénients. Les coûts de formation augmentent et le
transfert d’un travailleur vers un nouveau poste réduit la productivité au moment même où l’efficacité du
poste précédent crée des économies organisationnelles. La rotation des postes crée également des
perturbations lorsque les membres du groupe de travail doivent s’adapter au nouvel employé. Les
superviseurs peuvent également devoir passer plus de temps à répondre aux questions et à surveiller le
travail des employés récemment transférés.

Enrichissement du travailEnrichissement des tâchesélargit les tâches en augmentant le degré de

contrôle du travailleur sur la planification, l'exécution et l'évaluation du travail. Un travail enrichi
organise les tâches de manière à permettre au travailleur d'effectuer une activité complète, augmente
la liberté et l'indépendance de l'employé, augmente la responsabilité et fournit une rétroaction afin
que les individus puissent évaluer et corriger leur propre performance.11
Comment la direction enrichit-elle le travail d'un employé ? La figure 8-2 propose des lignes
directrices basées sur le modèle des caractéristiques du travail.Combiner les tâchesrassemble
les tâches fractionnées pour former un nouveau module de travail plus grand. Former des
unités de travail naturellesfait en sorte que les tâches d’un employé créent un tout identifiable
et significatif.Établir des relations avec les clientsaugmente les relations directes entre les
travailleurs et leurs clients (les clients peuvent être internes ou externes à l’organisation).
Développer les emplois verticalementconfère aux employés des responsabilités et un contrôle
autrefois réservés à la direction.Ouvrir des canaux de rétroactionpermet aux employés de savoir
dans quelle mesure ils travaillent bien et si leurs performances s’améliorent, se détériorent ou
restent constantes.

Exposition8-2 Lignes directrices pour enrichir un emploi

Mesures suggérées Dimensions de base du travail

Combiner les tâches Variété des compétences

Former des unités de travail naturelles Identité de la tâche

Établir des relations avec les clients Importance de la tâche

Développer les emplois verticalement Autonomie

Ouvrir des canaux de rétroaction Retour

Source:«Lignes directrices pour enrichir un emploi » Source : JR Hackman et JL Suttle (éd.),Améliorer la vie au travail(Glenview, IL : Scott
Foresman, 1977), p. 138. Réimprimé avec la permission de Richard Hackman et J. Lloyd Suttle.
 Motivation par la conception du travail : le modèle des caractéristiques du travail 245

Certaines versions plus récentes de l'enrichissement des tâches se concentrent

spécifiquement sur l'amélioration de la pertinence du travail. Une méthode consiste à relier les
expériences des employés aux résultats des clients, en leur fournissant des histoires de clients
qui ont bénéficié des produits ou services de l'entreprise. Le fabricant de dispositifs médicaux
Medtronic invite les gens à décrire comment les produits Medtronic ont amélioré, voire sauvé,
leur vie et partage ces histoires avec les employés lors des réunions annuelles, leur rappelant
ainsi avec force l'impact de leur travail. Des chercheurs ont récemment découvert que lorsque
les collecteurs de fonds des universités interagissaient brièvement avec les étudiants de
premier cycle qui recevraient l'argent de la bourse qu'ils avaient collecté, ceux-ci persistaient 42
% plus longtemps et collectaient près de deux fois plus d'argent que ceux qui n'interagissaient
pas avec les bénéficiaires potentiels.12
Une autre méthode pour améliorer la signification du travail est de fournir aux employés
des programmes d’entraide.13Les employés qui peuvent s’entraider directement dans le cadre
de leur travail finissent par se percevoir eux-mêmes et les organisations pour lesquelles ils
travaillent sous un angle plus positif et plus prosocial. Cela peut, à son tour, accroître
l’engagement affectif des employés.
De nombreuses organisations proposent des formations polyvalentes pour acquérir de
nouvelles compétences et des rotations de postes pour effectuer de nouvelles tâches dans un
autre poste. Les employés travaillent généralement avec les responsables pour définir des
objectifs de formation polyvalente, identifier les compétences souhaitées et trouver un
placement approprié. Par exemple, un employé qui travaille habituellement dans la gestion des
dossiers clients peut bénéficier d'une formation polyvalente pour se familiariser avec les
systèmes d'achat et de comptabilité de l'organisation. Un employé comptable peut ensuite se
familiariser avec les processus de données clients. Ces deux employés peuvent ensuite alterner
entre leurs postes, ce qui leur permet de se remplacer mutuellement et de se préparer à
d'éventuelles promotions futures.
Les données sur l’enrichissement des tâches montrent qu’il réduit l’absentéisme et les coûts liés au
roulement du personnel et augmente la satisfaction, mais tous les programmes ne sont pas aussi efficaces.14
Une étude de 83 interventions organisationnelles conçues pour améliorer la gestion des performances
a montré qu’une rétroaction fréquente et spécifique liée à la résolution de problèmes était liée à une
performance constamment plus élevée, mais qu’une rétroaction peu fréquente qui se concentrait
davantage sur les problèmes passés que sur les solutions futures était beaucoup moins efficace.15
Certaines données récentes suggèrent que l’enrichissement du travail fonctionne mieux lorsqu’il
compense les systèmes de rétroaction et de récompense médiocres.16L’aménagement du travail n’a
pas non plus les mêmes effets sur tout le monde. Une étude récente a montré que les employés qui
préféraient un travail stimulant ressentaient une plus grande réduction du stress après une
réorganisation de leur poste que les personnes qui ne préféraient pas un travail stimulant.17

Modalités de travail alternatives

3 Identifiez trois modalités Une autre approche de la motivation consiste à modifier les modalités de travail en proposant des horaires
flexibles, le partage de poste ou le télétravail. Ces mesures sont particulièrement importantes pour une main-
de travail alternatives et
d’œuvre diversifiée composée de couples à deux revenus, de parents célibataires et d’employés prenant soin
montrer comment ils pourraient
d’un parent malade ou âgé.
motiver les employés.

Horaires flexiblesSusan Ross est une personne matinale par excellence. Elle se lève à 5 heures précises
chaque jour, pleine d’énergie. Cependant, comme elle le dit elle-même, « je suis généralement prête à me
coucher juste après le journal de 19 heures ».

enrichissement du travailL’expansion
verticale des emplois, qui augmente le degré
auquel le travailleur contrôle la planification,
l’exécution et l’évaluation du travail.
246 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

Sondage OBDifférentes visions de l’effet motivant des récompenses

Pourcentage indiquant l'attribut comme contributeur important

Employés
à la fidélisation et à la motivation des salariés
Employeurs

Culture d'entreprise
47%
55%

53%
36%
Programmes de conciliation travail-vie personnelle

Prestations de retraite 67%

43%

Avantages pour la santé

74%
59%

Salaire 82%
67%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Sources:Enquête réalisée auprès de 1 503 employeurs et 1 305 employés à temps plein. MetLife, www.metlife.com ; et « Loyalty Drivers »,Gestion des effectifs(octobre 2010), p. 18.

L'horaire de travail de Susan en tant que responsable du traitement des réclamations au

sein du Hartford Financial Services Group est flexible. Son bureau ouvre à 6 h et ferme à 19 h.
C'est à elle de décider comment elle planifie sa journée de 8 heures dans cette période de 13
heures. Comme Susan est une personne matinale et qu'elle a également un fils de 7 ans qui sort
de l'école à 15 h tous les jours, elle choisit de travailler de 6 h à 15 h. « Mes horaires de travail
sont parfaits. Je suis au travail lorsque je suis mentalement la plus alerte et je peux être à la
maison pour m'occuper de mon fils après sa sortie de l'école. »
L'emploi du temps de Susan est un exemple dehoraire flexible, abréviation de « temps de
travail flexible ». Les employés doivent travailler un nombre spécifique d’heures par semaine,
mais sont libres de varier leurs heures de travail dans certaines limites. Comme dans la pièce
8-3, chaque journée comprend un noyau commun, généralement de 6 heures, entouré d’une
bande de flexibilité. Le noyau peut être de 9 h à 15 h, le bureau ouvrant effectivement à 6 h et
fermant à 18 h. Tous les employés sont tenus d’être à leur travail pendant la période du noyau
commun, mais ils peuvent accumuler leurs 2 autres heures avant, après ou avantetaprès cela.
Certains programmes d'horaires flexibles permettent aux employés d'accumuler des heures
supplémentaires et de les transformer en un jour de congé gratuit chaque mois.

Les horaires flexibles sont devenus extrêmement populaires ; selon le Bureau of

Labor Statistics, près de 26 % des femmes qui travaillent avec des enfants ont des
horaires de travail flexibles, contre seulement 14 % en 1991.18Et ce phénomène ne se
limite pas aux États-Unis. En Allemagne, par exemple, 29 % des entreprises
proposent des horaires flexibles, et ces pratiques se répandent également au Japon.
19
Les avantages revendiqués comprennent une réduction de l’absentéisme, une augmentation de la
productivité, une réduction des dépenses en heures supplémentaires, une réduction de l’hostilité envers la
direction, une réduction des embouteillages autour des lieux de travail, l’élimination des retards et une
autonomie et une responsabilité accrues pour les employés, autant de facteurs susceptibles d’accroître la
satisfaction au travail des employés.20Mais quel est le bilan réel du flextime ?
La plupart des données probantes sont favorables. Les horaires flexibles tendent à réduire l'absentéisme
et améliorent souvent la productivité des travailleurs.21probablement pour plusieurs raisons. Les employés
peuvent planifier leurs heures de travail en fonction de leurs activités personnelles.
 Motivation par la conception du travail : le modèle des caractéristiques du travail 247

Exposition8-3 Horaires de travail flexibles possibles

Annexe 1
Pourcentage de temps : 100% - 40 heures par semaine
Horaires de base : 9h00UN.M.–5:00P.M., du lundi au vendredi (1
heure de déjeuner)
Heure de début des travaux : Entre 8h00UN.M. et 9h00UN.M.
Heure de fin des travaux : Entre 5h00P.M. et 6h00P.M.

Annexe 2
Pourcentage de temps : 100% - 40 heures par semaine
Horaires de travail : 8h00UN.M.–6:30P.M., du lundi au jeudi (1/2 heure
déjeuner)
Vendredi de congé

Heure de début des travaux : 8h00UN.M.

Heure de fin des travaux : 6h30P.M.

Annexe 3
Pourcentage de temps : 90% - 36 heures par semaine
Horaires de travail : 8h30UN.M.–5:00P.M., du lundi au jeudi (1/2 heure
déjeuner)
8h00UN.M.–Vendredi midi (pas de déjeuner)

Heure de début des travaux : 8h30UN.M. (lundi-jeudi) ; 8h00UN.M. (vendredi)

Heure de fin des travaux : 17h00P.M. (lundi-jeudi); midi (vendredi)

Annexe 4
Pourcentage de temps : 80% - 32 heures par semaine
8h00UN.M.–6:00P.M., du lundi au mercredi (1/2 heure
déjeuner)
Horaires de travail : 8h00UN.M.–11:30UN.M. Jeudi (pas de déjeuner)

Vendredi de repos

Heure de début des travaux : Entre 8h00UN.M. et 9h00UN.M.

Heure de fin des travaux : Entre 5h00P.M. et 6h00P.M.

Les horaires flexibles permettent aux employés de travailler plus facilement, de réduire les retards et les absences et de

travailler au moment où ils sont les plus productifs. Les horaires flexibles peuvent également aider les employés à équilibrer

leur vie professionnelle et familiale. C'est un critère populaire pour juger du caractère « familial » d'un lieu de travail.

Le principal inconvénient des horaires flexibles est qu'ils ne s'appliquent pas à tous les emplois ni
à tous les travailleurs. Ils sont efficaces pour les tâches administratives pour lesquelles les interactions
d'un employé avec des personnes extérieures à son service sont limitées. Ils ne constituent pas une
option viable pour les réceptionnistes, les vendeurs dans les magasins de détail ou les personnes dont
les emplois de service les obligent à être à leur poste de travail à des heures prédéterminées. Il semble
également que les personnes qui souhaitent davantage séparer leur vie professionnelle et leur vie
familiale soient moins enclines à profiter des possibilités d'horaires flexibles.22Dans l’ensemble, les
employeurs doivent tenir compte de la pertinence du travail et des travailleurs avant de mettre en
œuvre des horaires flexibles.

Partage d'emploiPartage d'emploipermet à deux ou plusieurs personnes de se partager un

emploi traditionnel de 40 heures par semaine. L'une peut effectuer le travail de 8 h à midi et
l'autre de 13 h à 17 h, ou les deux peuvent travailler à temps plein mais en alternance

horaire flexibleHoraires de travail flexibles. partage d'emploiUn arrangement qui permet à

deux personnes ou plus de partager un travail
traditionnel de 40 heures par semaine.
248 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

Le cabinet comptable Ernst &

Young a créé une culture de soutien
flexibilité qui permet aux employés de
contrôler où, quand et comment leur
travail est accompli. L'entreprise encourage
les employés à utiliser des horaires de travail
flexibles pour répondre
leurs objectifs personnels et professionnels
tout en offrant des services de haute qualité.
meilleure qualité de service aux clients. Les
employés apprécient leur travail flexible
des options qui incluent des périodes de travail plus courtes

semaines, travaillant à domicile et variant

les heures de début et de fin de leur travail
jours de travail. Donner aux employés
la liberté de planifier leur travail aide
Ernst & Young attire et retient une main
d'œuvre satisfaite, motivée et fidèle
force. Sur cette photo, les employés

Source:AP Photo/Reed Saxon

d'Ernst & Young travaillent sur le pro-
procédure de dépouillement des bulletins de vote pour la

Prix Golden Globe.

Les deux ingénieures de Ford, Julie Levine et Julie Rocco, participent par exemple à un
programme de partage de travail qui leur permet de passer du temps avec leur
famille tout en travaillant sur la tâche fastidieuse de refonte du crossover Explorer. En
général, l'une des deux travaille en fin d'après-midi et en soirée, tandis que l'autre
travaille le matin. Elles conviennent toutes deux que le programme a bien fonctionné,
même si la mise en place d'une telle relation nécessite beaucoup de temps et de
préparation.23
Environ 19 % des grandes organisations proposent désormais le partage de travail.24
Les raisons pour lesquelles cette pratique n’est pas plus largement adoptée sont probablement la difficulté de trouver
des partenaires compatibles pour partager un emploi et les perceptions historiquement négatives des individus qui
ne sont pas totalement engagés envers leur travail et leur employeur.
Le partage d’emploi permet à une organisation de faire appel aux talents de plusieurs personnes
pour un poste donné. Un directeur de banque qui supervise deux personnes partageant un poste
décrit cela comme une opportunité d’avoir deux têtes mais de « payer pour une seule ».25Cela ouvre
également la possibilité d’attirer des travailleurs qualifiés – par exemple des femmes avec de jeunes
enfants et des retraités – qui ne sont peut-être pas disponibles à temps plein.26De plus en plus
d’entreprises japonaises envisagent le partage de travail, mais pour une raison très différente.27Les
cadres japonais étant extrêmement réticents à licencier du personnel, le partage d’emploi est
considéré comme un moyen potentiellement humanitaire d’éviter les licenciements dus au sureffectif.

Du point de vue de l'employé, le partage de poste augmente la flexibilité et peut accroître la

motivation et la satisfaction lorsqu'un emploi de 40 heures par semaine n'est pas réalisable.
Mais le principal inconvénient est de trouver des paires d'employés compatibles qui peuvent
coordonner avec succès les subtilités d'un même poste.28

TélétravailCela pourrait être proche du travail idéal pour de nombreuses personnes. Pas de
déplacements, des horaires flexibles, la liberté de s'habiller comme on le souhaite et peu ou pas
d'interruptions de la part des collègues. C'est ce qu'on appelletélétravail, et cela fait référence au
travail à domicile au moins 2 jours par semaine sur un ordinateur relié au bureau de l'employeur.29
(Un terme étroitement lié, lebureau virtuel— décrit le travail à domicile de manière
relativement permanente.)
 Motivation par la conception du travail : le modèle des caractéristiques du travail 249

Le Département du recensement des États-Unis a estimé qu'il y avait eu une augmentation de 25

% du nombre de travailleurs indépendants travaillant à domicile entre 1999 et 2005, et une
augmentation de 20 % du nombre de travailleurs salariés qui travaillent exclusivement à domicile.30
Une enquête récente menée auprès de plus de 5 000 professionnels des RH a révélé que 35 %
des organisations autorisaient leurs employés à télétravailler au moins une partie du temps, et
21 % autorisaient leurs employés à télétravailler à temps plein.31Parmi les organisations bien
connues qui encouragent activement le télétravail figurent AT&T, IBM, American Express, Sun
Microsystems et un certain nombre d’agences gouvernementales américaines.32

Quels types d'emplois se prêtent au télétravail ? On distingue trois catégories : les tâches
routinières de traitement de l'information, les activités mobiles et les tâches professionnelles et
autres tâches liées au savoir.33Les écrivains, avocats, analystes et employés qui passent la
majeure partie de leur temps devant un ordinateur ou au téléphone, comme les télévendeurs,
les représentants du service clientèle, les agents de réservation et les spécialistes du support
produit, sont des candidats naturels. En tant que télétravailleurs, ils peuvent accéder aux
informations sur leur ordinateur à domicile aussi facilement que dans le bureau de l'entreprise.

Les avantages potentiels du télétravail comprennent un bassin de main-d'œuvre plus large parmi
lequel choisir, une productivité plus élevée, une rotation du personnel plus faible, un meilleur moral et
des coûts d'espace de bureau réduits. Il existe une relation positive entre le télétravail et les
évaluations de performance des superviseurs, mais aucune relation entre le télétravail et une
intention de rotation du personnel potentiellement plus faible n'a été confirmée par les recherches à
ce jour.34Le principal inconvénient du télétravail pour les dirigeants est la diminution de la supervision
directe des employés. Dans le monde du travail d'aujourd'hui, où le travail en équipe est primordial, le
télétravail peut rendre plus difficile la coordination du travail d'équipe et réduire le transfert de
connaissances au sein des organisations.35Du point de vue de l’employé, le télétravail peut offrir une
augmentation considérable de la flexibilité et de la satisfaction au travail, mais pas sans coûts.36Pour
les employés ayant des besoins sociaux importants, le télétravail peut accroître le sentiment
d’isolement et réduire la satisfaction au travail. Et tous les télétravailleurs sont vulnérables à l’effet «
loin des yeux, loin du cœur ».37Les employés qui ne sont pas à leur bureau, qui manquent des
réunions et qui ne participent pas aux interactions informelles quotidiennes sur le lieu de travail
peuvent être désavantagés en matière d'augmentations et de promotions.

Le contexte social et physique du travail

Robin et Chris ont tous deux obtenu leur diplôme d’enseignement primaire il y a quelques
années et sont devenus enseignants de première année dans des districts scolaires
différents. Robin a immédiatement dû faire face à un certain nombre d’obstacles :
plusieurs employés de longue date étaient hostiles à son embauche, il y avait des tensions
entre les administrateurs et les enseignants et les élèves n’avaient guère envie
d’apprendre. Chris avait un collègue qui était ravi de travailler avec un nouveau diplômé,
des élèves qui étaient enthousiastes à l’idée d’étudier et un directeur très favorable. Sans
surprise, à la fin de la première année, Chris était un enseignant considérablement plus
efficace que Robin.
Le modèle des caractéristiques de l'emploi montre que la plupart des employés sont plus motivés
et satisfaits lorsque leurs tâches professionnelles intrinsèques sont engageantes. Cependant, avoir les
caractéristiques de travail les plus intéressantes au monde ne conduit pas toujours à la satisfaction si
vous vous sentez isolé de vos collègues, et avoir de bonnes relations sociales peut rendre même les
tâches les plus ennuyeuses et les plus pénibles plus épanouissantes.

télétravailTravailler à domicile au moins

deux jours par semaine sur un ordinateur
relié au bureau de l'employeur.
250 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

FedEx propose deux services : le transport

physique et la distribution des colis ainsi que
les systèmes d'information qui permettent

Source:Russell Gordon / DanitaDelimont.com « Photographie de Danita Delimont »/Newscom

d'identifier et de suivre l'emplacement des
colis à tout moment. Les métiers impliqués
dans le transport physique
transporter des colis, tels que
l'employé montré ici en train de servir un
client dans un bureau FedEx, ne sont pas
candidats appropriés pour le télétravail.
Mais en exploitant l'un des plus grands
réseaux informatiques et de
télécommunications au monde pour
l'enregistrement et le suivi des expéditions,
FedEx propose de nombreux emplois
informatiques pour les télétravailleurs qui
aider l'entreprise à traiter plus que
20 millions de transactions par jour.

Les recherches démontrent que les aspects sociaux et le contexte de travail sont aussi importants que les
autres caractéristiques de conception du travail.38Des politiques telles que la rotation des emplois,
l’autonomisation des travailleurs et la participation des employés ont des effets positifs sur la productivité, au
moins en partie parce qu’elles encouragent davantage de communication et un environnement social positif.
Parmi les caractéristiques sociales qui améliorent les performances au travail, on peut
citer l’interdépendance, le soutien social et les interactions avec d’autres personnes en
dehors du travail. Les interactions sociales sont étroitement liées à l’humeur positive et
donnent aux employés plus d’occasions de clarifier leur rôle au travail et leur
performance. Le soutien social donne aux employés plus d’occasions d’obtenir de l’aide
dans leur travail. Des relations sociales constructives peuvent créer une boucle de
rétroaction positive, les employés s’entraidant dans un « cercle vertueux ».
Le contexte de travail est également susceptible d’avoir une incidence sur la satisfaction des employés.
Un travail dans la chaleur, bruyant et dangereux est moins satisfaisant qu’un travail effectué dans un
environnement climatisé, relativement calme et sûr. C’est probablement la raison pour laquelle la plupart des
gens préfèrent travailler dans un café plutôt que dans une fonderie de métaux. Les exigences physiques
rendent les gens physiquement mal à l’aise, ce qui se traduit probablement par une baisse de la satisfaction
au travail.
Pour déterminer pourquoi un employé ne donne pas le meilleur de lui-même, vérifiez si
l'environnement de travail est favorable. L'employé dispose-t-il d'outils, d'équipements, de matériaux
et de fournitures adéquats ? L'employé bénéficie-t-il de conditions de travail favorables, de collègues
serviables, de règles et de procédures de travail favorables, d'informations suffisantes pour prendre
des décisions liées à son travail et de suffisamment de temps pour faire du bon travail ? Dans le cas
contraire, ses performances en souffriront.

Implication des employés

Implication des employésest un processus participatif qui utilise la contribution des employés pour
accroître leur engagement envers le succès de l'organisation. La logique est que si nous engageons
les travailleurs dans les décisions qui les concernent et augmentons leur autonomie
 Implication des employés 251

et en contrôlant leur vie professionnelle, ils deviendront plus motivés, plus

engagés envers l’organisation, plus productifs et plus satisfaits de leur
travail.39
Les programmes de participation des employés diffèrent selon les pays.40Une étude menée
dans quatre pays, dont les États-Unis et l’Inde, a confirmé l’importance de modifier les pratiques
pour refléter la culture nationale.41Alors que les employés américains acceptaient volontiers les
programmes de participation des employés, les managers indiens qui essayaient de
responsabiliser leurs employés étaient mal notés par ces derniers. Ces réactions sont
cohérentes avec la culture de forte distance hiérarchique de l'Inde, qui accepte et attend des
différences d'autorité. De même, les travailleurs chinois qui acceptaient très bien les valeurs
traditionnelles chinoises ont montré peu de bénéfices à la prise de décision participative, mais
les travailleurs moins traditionnels étaient plus satisfaits et avaient des notes de performance
Source:AP Photo/Jacquelyn Martin

plus élevées dans le cadre d'une gestion participative.42

Exemples de programmes de participation des employés

Examinons plus en détail deux formes principales d’implication des employés : la
gestion participative et la participation représentative.

L'autonomisation est une valeur d'entreprise Gestion participativeCommun à tousgestion participativeLe management participatif est un
chez Wegmans Food Markets Inc., une processus de prise de décision conjointe, dans lequel les subordonnés partagent un degré
chaîne de supermarchés régionale qui important de pouvoir de décision avec leurs supérieurs immédiats. La gestion participative a
implique ses employés dans la prise de
parfois été présentée comme une panacée pour le manque de moral et la faible productivité.
décisions qui affectent leur travail et
satisfont leurs clients. Cette entreprise Mais pour qu'elle fonctionne, les employés doivent être impliqués dans des questions qui
familiale responsabilise les employés, concernent leurs intérêts afin d'être motivés, ils doivent avoir les compétences et les
comme le chef montré ici dans un café connaissances nécessaires pour apporter une contribution utile, et la confiance doit exister
au sein d'un magasin Wegmans, pour entre toutes les parties.43
prendre des décisions sur place sans
Les études sur la relation entre participation et performance ont donné des résultats
consulter leurs supérieurs immédiats.
Par exemple, si un client mitigés.44Les organisations qui mettent en place une gestion participative ont des rendements
veut un produit que Wegmans ne stocke boursiers plus élevés, des taux de rotation du personnel plus faibles et une productivité du
pas, n'importe quel employé peut lancer travail estimée plus élevée, bien que ces effets ne soient généralement pas importants.45Un
le processus d'approvisionnement examen attentif des recherches au niveau individuel montre que la participation n'a
article pour le client. Wegmans estime que
généralement qu'une influence modeste sur la productivité, la motivation et la satisfaction au
l'autonomisation des employés conduit à une
plus grande satisfaction au travail travail des employés. Bien entendu, cela ne signifie pas que la gestion participative ne peut pas
et la productivité. être bénéfique dans les bonnes conditions. Cependant, elle ne constitue pas un moyen sûr
d'améliorer les performances.

4Donnez des exemples d'employés Participation représentativePresque tous les pays d’Europe occidentale exigent que les
mesures d’implication et montrent entreprises pratiquentparticipation représentative, appelée « la forme d’implication des
employés la plus largement réglementée au monde ».46Son objectif est de redistribuer le
comment elles peuvent motiver les
pouvoir au sein d’une organisation, en mettant les travailleurs sur un pied d’égalité avec
employés. les intérêts de la direction et des actionnaires en permettant aux travailleurs d’être
représentés par un petit groupe d’employés qui participent réellement.
Les deux formes les plus courantes sont les comités d'entreprise et les délégués au conseil
d'administration.47Les comités d'entreprise sont des groupes de salariés nommés ou élus qui doivent
être consultés lorsque la direction prend des décisions concernant les salariés. Les représentants du
conseil d'administration sont des salariés qui siègent au conseil d'administration d'une entreprise et
représentent les intérêts des salariés.

implication des employésUne démarche participative gestion participativeUn processus participation représentative
processus qui utilise la contribution des dans lequel les subordonnés partagent un Un système dans lequel les travailleurs
employés et qui vise à accroître l’engagement degré important de pouvoir de décision participent à la prise de décision
des employés envers le succès d’une avec leurs supérieurs immédiats. organisationnelle par l’intermédiaire d’un petit
organisation. groupe d’employés représentatifs.
252 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

L’influence de la participation représentative sur les salariés en activité semble

être minime.48Les comités d’entreprise sont dominés par la direction et n’ont que peu
d’impact sur les salariés ou sur l’organisation. Si la participation peut accroître la
motivation et la satisfaction des représentants des salariés, rien ne prouve que cela
se répercute sur les salariés qu’ils représentent. Dans l’ensemble, « la plus grande
valeur de la participation des représentants est symbolique. Si l’on souhaite changer
les attitudes des salariés ou améliorer les performances de l’organisation, la
participation des représentants serait un mauvais choix. »49

Lien entre les programmes de participation des employés et

les théories de la motivation
L’implication des employés s’appuie sur un certain nombre de théories de la motivation que nous
avons abordées au chapitre 7. La théorie Y est cohérente avec la gestion participative et la théorie X
avec le style plus traditionnel de gestion autocratique des personnes. En termes de théorie à deux
facteurs, les programmes d’implication des employés pourraient fournir une motivation intrinsèque
en augmentant les possibilités de croissance, de responsabilité et d’implication dans le travail lui-
même. La possibilité de prendre et de mettre en œuvre des décisions – puis de les voir fonctionner –
peut aider à satisfaire les besoins d’un employé en matière de responsabilité, de réussite, de
reconnaissance, de croissance et d’estime de soi. Et les programmes d’implication des employés à
grande échelle ont clairement le potentiel d’accroître la motivation intrinsèque des employés dans les
tâches professionnelles.

Utiliser les récompenses pour motiver les employés

5 Démontrer comment le Comme nous l’avons vu au chapitre 3, le salaire n’est pas le facteur principal de satisfaction au travail.
Cependant, il motive les gens et les entreprises sous-estiment souvent son importance pour conserver
Différents types de programmes de
les meilleurs talents. Une étude de 2006 a révélé que si 45 % des employeurs pensaient que le salaire
rémunération variable peuvent
était un facteur clé de la perte des meilleurs talents, 71 % des employés les plus performants le
accroître la motivation des employés.
considéraient comme la principale raison.50
Étant donné l’importance de la rémunération, l’organisation sera-t-elle en avance, égale ou inférieure à celle du
marché en matière de rémunération ? Comment les contributions individuelles seront-elles reconnues ? Dans cette
section, nous examinons (1) le montant à payer aux employés (décidé en établissant une structure de rémunération),
(2) la manière de rémunérer les employés individuellement (décidé par le biais de plans de rémunération variable et
de plans de rémunération basés sur les compétences), (3) les avantages et les choix à offrir (tels que les avantages
flexibles) et (4) comment élaborer des programmes de reconnaissance des employés.

Que payer : établir une structure de rémunération

Il existe de nombreuses façons de rémunérer les employés. Le processus de définition initiale des niveaux de
rémunération implique de trouver un équilibreéquité interne—la valeur du poste pour l’organisation
(généralement établie par un processus technique appelé évaluation du poste)—etcapitaux propres externes
—la compétitivité externe des salaires d'une organisation par rapport aux salaires ailleurs dans son secteur
(généralement établie par des enquêtes sur les salaires). De toute évidence, le meilleur système de
rémunération rémunère l'emploi en fonction de sa valeur (équité interne) tout en offrant des salaires
compétitifs par rapport au marché du travail.
Certaines entreprises préfèrent payer au-dessus du marché, tandis que d'autres sont à la traîne parce
qu'elles ne peuvent pas se permettre de payer les tarifs du marché ou parce qu'elles sont prêtes à supporter
les coûts d'une rémunération inférieure au marché (à savoir, un taux de rotation plus élevé, car les gens sont
attirés par des emplois mieux rémunérés). Walmart, par exemple, paie moins que ses concurrents et
délocalise souvent des emplois à l'étranger. Les travailleurs chinois de Shenzhen gagnent 120 $ par mois (soit
1 440 $ par an) pour fabriquer des chaînes stéréo pour Walmart.
 Utiliser les récompenses pour motiver les employés 253

Parmi les fournisseurs mondiaux de Walmart, 80 % sont situés en Chine. En fait, un huitième de
toutes les exportations chinoises vers les États-Unis sont destinées à Walmart.51
Payez plus et vous pourrez recruter des employés plus qualifiés et plus motivés qui
resteront plus longtemps dans l'entreprise. Une étude portant sur 126 grandes entreprises a
révélé que les employés qui estimaient recevoir un niveau de rémunération compétitif avaient
un meilleur moral et étaient plus productifs, et que les clients étaient également plus satisfaits.
52Mais les salaires représentent souvent le coût d'exploitation le plus élevé d'une organisation,
ce qui signifie que payer trop cher peut rendre les produits ou services de l'organisation trop
chers. Il s'agit d'une décision stratégique qu'une organisation doit prendre, avec des compromis
clairs.

Comment payer : récompenser les employés individuellement grâce à

des programmes de rémunération variable
« Pourquoi devrais-je fournir des efforts supplémentaires dans ce travail ? », a demandé Anne Garcia,
institutrice de quatrième année à Denver, dans le Colorado. « Je peux exceller ou faire le strict
minimum. Cela ne fait aucune différence. Je suis payée de la même manière. Pourquoi faire plus que le
minimum pour m'en sortir ? » Des commentaires comme celui d'Anne ont été formulés par des
enseignants depuis des décennies parce que les augmentations de salaire étaient liées à l'ancienneté.
Récemment, cependant, un certain nombre d'États ont remanié leurs systèmes de rémunération pour
motiver des personnes comme Anne en liant le niveau de rémunération des enseignants aux résultats
en classe de diverses manières, et d'autres États envisagent de tels programmes.53
De nombreuses organisations s'éloignent de la rémunération basée uniquement sur les qualifications ou
l'ancienneté. Les systèmes de rémunération à la pièce, la rémunération au mérite, les primes, le partage des
bénéfices, le partage des gains et les plans d'actionnariat salarié sont autant de formes de rémunération.programme
de rémunération variable, qui base une partie du salaire d'un employé sur une mesure de performance individuelle
et/ou organisationnelle. Les revenus fluctuent donc à la hausse et à la baisse.54

Kim Hemmis, enseignante de première année à

L'école primaire Will Rogers de Houston,
au Texas, est éligible pour recevoir
un bonus lorsque ses élèves font
progrès au niveau de l'État et au niveau national

tests de réussite. Le conseil scolaire de

la ville a adopté un « Plan de performance des
enseignants » au mérite qui récompense les
enseignants qui travaillent dur et dont les
élèves font preuve de bonnes notes.
amélioration. Le plan motive les enseignants en
basant une partie de leur salaire
sur la performance plutôt que seulement
sur l'ancienneté ou les diplômes.
vers la récompense des enseignants par des

Source:AP Photo/David J. Phillip

primes pour les performances individuelles
fait suite à l’adoption généralisée de plans de

rémunération variable dans de nombreuses entreprises

les entreprises et les agences gouvernementales.

programme de rémunération variableUn salaire

plan qui base une partie de la

rémunération d’un employé sur une
mesure de performance individuelle et/ou
organisationnelle.
254 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

Les plans de rémunération variable sont utilisés depuis longtemps pour rémunérer les
commerciaux et les cadres. Selon certaines estimations, plus de 70 % des entreprises américaines
disposent d'une forme de plan de rémunération variable, contre seulement 5 % environ en 1970.55
De plus, des recherches récentes montrent que 26 % des entreprises américaines ont augmenté
ou prévoient d’augmenter la part de la rémunération variable dans les programmes de
rémunération des employés, et 40 % supplémentaires ont déjà récemment augmenté la part de
la rémunération variable.56Malheureusement, la plupart des employés ne voient toujours pas de
lien étroit entre salaire et performance. Seuls 29 % d'entre eux déclarent que leur performance
est récompensée lorsqu'ils font du bon travail.57
La fluctuation de la rémunération variable est ce qui rend ces programmes attractifs pour la direction.
Elle transforme une partie des coûts fixes de main-d'œuvre d'une organisation en coût variable, réduisant
ainsi les dépenses lorsque les performances diminuent. Lorsque l'économie américaine a connu une
récession en 2001 et 2008, les entreprises proposant une rémunération variable ont pu réduire leurs coûts de
main-d'œuvre beaucoup plus rapidement que les autres.58Lorsque la rémunération est liée aux
performances, les gains de l'employé reconnaissent également sa contribution plutôt qu'une forme de droit.
Au fil du temps, la rémunération des employés peu performants stagne, tandis que les employés très
performants bénéficient d'augmentations de salaire proportionnelles à leurs contributions.
Examinons plus en détail les différents types de programmes de rémunération variable.

Paiement à la pièceLeplan de rémunération à la pièceLe système de rémunération à la pièce est

depuis longtemps populaire comme moyen de rémunérer les ouvriers de production avec une somme
fixe pour chaque unité de production réalisée. Un système de rémunération à la pièce pure ne prévoit
aucun salaire de base et ne paie l'employé que pour ce qu'il ou elle produit. Les ouvriers qui vendent
des cacahuètes et des sodas sont souvent payés de cette façon. S'ils vendent 40 sacs de cacahuètes à 1
$ chacun, leur part est de 40 $. Plus ils travaillent dur et plus ils vendent de cacahuètes, plus ils
gagnent. La limite de ces systèmes est qu'ils ne sont pas réalisables pour de nombreux emplois. Les
chirurgiens gagnent des salaires importants quel que soit le résultat de leurs patients. Serait-il
préférable de les payer uniquement si leurs patients se rétablissent complètement ? Il semble peu
probable que la plupart des gens acceptent un tel accord, et il pourrait également entraîner des
conséquences imprévues (par exemple, les chirurgiens éviteraient les patients atteints de maladies
compliquées ou terminales). Ainsi, bien que les incitations soient motivantes et pertinentes pour
certains emplois, il n'est pas réaliste de penser qu'elles peuvent constituer la seule part du salaire de
certains employés.

Rémunération au mériteUNplan de rémunération basé sur le mériteLes plans basés sur le mérite sont rémunérés en

fonction des performances individuelles, en fonction des notes d'évaluation. L'un des principaux avantages est que les

personnes considérées comme très performantes peuvent obtenir des augmentations plus importantes. S'ils sont conçus

correctement, les plans basés sur le mérite permettent aux individus de percevoir une forte relation entre leurs performances et

leurs récompenses.59
La plupart des grandes entreprises ont mis en place des systèmes de rémunération au mérite,
notamment pour les salariés. IBM augmente le salaire de base de ses employés en fonction des évaluations
annuelles de leurs performances. Depuis les années 1990, lorsque l'économie a connu une forte crise, un
nombre croissant d'entreprises japonaises ont abandonné la rémunération basée sur l'ancienneté au profit
d'une rémunération basée sur le mérite. Koichi Yanashita, de Takeda Chemical Industries, a déclaré : « Le
système de rémunération basé sur le mérite est un moyen important d'atteindre les objectifs fixés par la
haute direction de l'entreprise, et pas seulement un moyen de modifier les salaires. »60
Pour motiver et retenir les meilleurs, de plus en plus d’entreprises augmentent l’écart entre
les meilleurs et les moins performants. Le cabinet de conseil Hewitt Associates a constaté qu’en
2006, les employeurs accordaient à leurs meilleurs employés une augmentation d’environ 10 %,
contre 3,6 % pour les employés moyens et 1,3 % pour ceux dont les résultats étaient inférieurs à
la moyenne. Ces différences se sont accentuées au fil du temps. Martyn Fisher, d’Imperial
Chemical au Royaume-Uni, a déclaré que son entreprise avait creusé l’écart de rémunération au
mérite entre les meilleurs et les moyens employés car « autant nous regrettons le départ de nos
employés moyens, autant nous regrettons le départ d’un employé dont les résultats étaient
supérieurs aux objectifs ».61
 Utiliser les récompenses pour motiver les employés 255

Malgré leur attrait intuitif, les plans de rémunération au mérite ont plusieurs limites. L’une d’entre elles est qu’ils
sont généralement basés sur une évaluation annuelle des performances et ne sont donc valables que dans la mesure
où les notes de performance sont attribuées. Une autre limite est que la réserve d’augmentation salariale fluctue en
fonction de conditions économiques ou autres qui n’ont pas grand-chose à voir avec les performances individuelles.
Une année, un collègue d’une université de premier plan qui avait de très bons résultats dans l’enseignement et la
recherche a reçu une augmentation salariale de 300 $. Pourquoi ? Parce que la réserve d’augmentation salariale était
très petite. Pourtant, il ne s’agit pas vraiment d’une rémunération au mérite. Enfin, les syndicats sont généralement
réticents aux plans de rémunération au mérite. Relativement peu d’enseignants bénéficient d’une rémunération au
mérite pour cette raison. Au lieu de cela, la rémunération basée sur l’ancienneté, où tous les employés reçoivent les
mêmes augmentations, prédomine.

BonusUn annuelprimeest une composante importante de la rémunération totale pour de nombreux

emplois.FortunePour 100 PDG, le bonus (en moyenne 1,01 million de dollars) dépasse généralement le
salaire de base (en moyenne 863 000 dollars). Mais les plans de bonus incluent de plus en plus les
employés subalternes ; de nombreuses entreprises récompensent désormais systématiquement les
employés de production avec des bonus de plusieurs milliers de dollars lorsque les bénéfices
augmentent. Les effets incitatifs des bonus de performance devraient être plus élevés que ceux de la
rémunération au mérite car, plutôt que de payer les performances des années précédentes (qui
étaient intégrées au salaire de base), les bonus récompensent les performances récentes. En période
de crise, les entreprises peuvent réduire les bonus pour réduire les coûts de rémunération.
L'entreprise sidérurgique Nucor, par exemple, ne garantit à ses employés qu'environ 10 dollars de
l'heure, mais les bonus peuvent être substantiels. En 2006, l'ouvrier moyen de Nucor gagnait environ
91 000 dollars. Lorsque la récession a frappé, les bonus ont été considérablement réduits : en 2009, le
salaire total avait chuté de 40 %.62
Cet exemple met également en évidence l'inconvénient des bonus : la rémunération des employés est plus vulnérable aux

réductions. Cela est problématique lorsque les bonus représentent un pourcentage élevé de la rémunération.

Walmart est une organisation qui

inclut les travailleurs horaires dans la com-
plan de bonus de l'entreprise. Sur cette photo,
un directeur de Walmart distribue des
chèques de bonus aux employés du magasin.
Le montant du bonus pour les employés
dépend de leur statut à temps plein ou à temps
partiel et du montant des bénéfices
les magasins individuels gagnent chaque année.
Les travailleurs horaires ont également le potentiel
sont susceptibles de recevoir des primes trimestrielles

supplémentaires en fonction des performances de leur

magasin. Les employés qui dépassent

et au-delà pour aider les clients sont

également éligibles à la satisfaction client
primes de satisfaction. Les primes donnent aux
employés de Walmart une incitation à augmenter les
ventes et à améliorer la satisfaction des clients. Source:s70/ZUMA Press/Newscom
service.

plan de rémunération à la pièceUn plan de rémunération en plan de rémunération basé sur le mériteUn plan de rémunération primeUn plan de rémunération qui récompense les
dans lesquels les travailleurs reçoivent une somme fixe basé sur les notes d’évaluation du employés pour leurs performances récentes plutôt
pour chaque unité de production réalisée. rendement. que pour leurs performances historiques.
256 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

Les salaires totaux ou les primes sont perçues comme allant de soi par les employés. « Les gens ont
commencé à vivre comme si les primes n’étaient pas des primes du tout, mais faisaient partie de leur revenu
annuel attendu », a déclaré Jay Lorsch, professeur à la Harvard Business School. KeySpan Corp., une
entreprise de services publics de 9 700 employés basée à New York, a essayé de combiner les primes
annuelles avec une augmentation de salaire au mérite plus modeste. Elaine Weinstein, vice-présidente senior
des RH de KeySpan, attribue à ce plan le mérite d’avoir fait passer la culture du « droit à la méritocratie ».63

Rémunération basée sur les compétencesRémunération basée sur les compétences(aussi appelébasé sur les compétences

ourémunération basée sur les connaissances) est une alternative à la rémunération basée sur l'emploi qui base les niveaux de

rémunération sur le nombre de compétences des employés ou sur le nombre de tâches qu'ils peuvent effectuer.64Pour les

employeurs, l'attrait des systèmes de rémunération basés sur les compétences réside dans la flexibilité accrue de la main-

d'œuvre : la dotation en personnel est plus facile lorsque les compétences des employés sont interchangeables. La

rémunération basée sur les compétences facilite également la communication au sein de l'organisation, car les personnes

acquièrent une meilleure compréhension des tâches des uns et des autres. Une étude a révélé que dans 214 organisations

différentes, la rémunération basée sur les compétences était liée à des niveaux plus élevés de flexibilité de la main-d'œuvre,

d'attitudes positives, de comportements des membres et de productivité.65Une autre étude a révélé que sur une période de cinq

ans, un plan de rémunération basé sur les compétences était associé à des niveaux plus élevés de changement et de maintien

des compétences individuelles.66Ces résultats suggèrent que les plans de rémunération basés sur les compétences sont

efficaces pour atteindre leurs objectifs déclarés.

Qu'en est-il des inconvénients ? Les employés peuvent atteindre le sommet, c'est-à-dire acquérir
toutes les compétences que le programme leur demande d'acquérir. Cela peut frustrer les employés
après qu'ils aient été mis au défi par un environnement d'apprentissage, de croissance et
d'augmentations salariales continues. IDS Financial Services67L'IDS a fini par abandonner son système
de rémunération basé sur les compétences pour un système qui équilibre de manière égale la
contribution individuelle et les gains de productivité de l'équipe de travail. Enfin, les systèmes de
rémunération basés sur les compétences ne tiennent pas compte du niveau de performance, mais
seulement de la capacité d'une personne à exercer la compétence. Peut-être en raison de ces
faiblesses, une étude réalisée auprès de 97 entreprises américaines utilisant des systèmes de
rémunération basés sur les compétences a révélé que 39 % d'entre elles étaient passées à un système
de rémunération plus traditionnel basé sur le marché sept ans plus tard.68

Plans de partage des bénéficesUNplan de partage des bénéficesLes plans

de partage des bénéfices ne sont pas tous aussi ambitieux. Jacob Luke, 13
ans, a lancé sa propre entreprise de tonte de gazon après avoir reçu une
tondeuse de son oncle. Jacob emploie son frère Isaiah et son ami Marcel
Monroe et leur verse à chacun 25 % des bénéfices qu'il réalise sur chaque
pelouse. Les plans de partage des bénéfices au niveau de l'organisation
semblent avoir des effets positifs sur l'attitude des employés ; ces derniers
déclarent avoir un plus grand sentiment d'appartenance psychologique.69

Partage des bénéficesPartage des bénéfices70Il s'agit d'un plan d'incitation de groupe basé sur une formule
qui utilise les améliorations de la productivité du groupe d'une période à l'autre pour déterminer le montant
total d'argent alloué. Sa popularité semble étroitement concentrée parmi les grandes entreprises
manufacturières, bien que certaines organisations de soins de santé l'aient expérimenté comme mécanisme
de réduction des coûts. Le partage des gains diffère du partage des bénéfices en liant les récompenses aux
gains de productivité plutôt qu'aux bénéfices, de sorte que les employés peuvent recevoir des primes
d'incitation même lorsque l'organisation n'est pas rentable. Étant donné que les avantages reviennent à des
groupes de travailleurs, les plus performants font pression sur les plus faibles pour qu'ils travaillent plus dur,
améliorant ainsi les performances du groupe dans son ensemble.71
 Utiliser les récompenses pour motiver les employés 257

Plans d'actionnariat salariéUnPlan d'actionnariat salarié (ESOP) Il s'agit d'un régime d'avantages
sociaux mis en place par l'entreprise, dans le cadre duquel les employés acquièrent des actions,
souvent à des prix inférieurs à ceux du marché, dans le cadre de leurs avantages. Des entreprises
aussi diverses que Publix Supermarkets et WL Gore & Associates sont désormais détenues à plus de 50
% par leurs employés.72Mais la plupart des quelque 10 000 ESOP aux États-Unis se trouvent dans de
petites entreprises privées.73
Les recherches sur les ESOP indiquent qu’ils augmentent la satisfaction des employés et
l’innovation.74Mais leur impact sur la performance est moins évident. Les ESOP ont le potentiel
d’accroître la satisfaction et la motivation au travail des employés, mais les employés doivent
faire l’expérience psychologique d’un tel sentiment d’appartenance.75Autrement dit, en plus de
leur participation financière dans l’entreprise, ils doivent être régulièrement informés de la
situation de l’entreprise et avoir la possibilité de l’influencer afin d’améliorer significativement
les performances de l’organisation.76
Les plans ESOP pour les cadres dirigeants peuvent réduire les comportements contraires à
l'éthique. Les PDG sont plus susceptibles de manipuler les rapports de résultats des entreprises pour
se donner une bonne image à court terme lorsqu'ils ne détiennent pas de parts, même si cette
manipulation finira par entraîner une baisse du cours des actions. Cependant, lorsque les PDG
possèdent un grand nombre d'actions, ils publient leurs résultats avec précision car ils ne veulent pas
subir les conséquences négatives d'une baisse du cours des actions.77

Évaluation de la rémunération variableLes programmes de rémunération variable augmentent-ils la motivation et

la productivité ? Les études soutiennent généralement l’idée que les entreprises qui ont mis en place des programmes
de partage des bénéfices ont des niveaux de rentabilité plus élevés que celles qui n’en ont pas.78
Les plans de partage des bénéfices ont également été associés à des niveaux plus élevés
d’engagement affectif des employés, en particulier dans les petites organisations.79De même, il a été
constaté que le partage des gains améliore la productivité dans la majorité des cas et a souvent un
impact positif sur l’attitude des employés.80Une autre étude a montré que si les systèmes de
rémunération à la pièce stimulaient la productivité, cet effet positif n’était pas observé chez les salariés
réticents au risque. Ainsi, l’économiste Ed Lazear semble avoir globalement raison lorsqu’il affirme : «
Les travailleurs réagissent aux prix exactement comme le prédit la théorie économique. Les
affirmations des sociologues et d’autres selon lesquelles la monétisation des incitations peut en réalité
réduire la production sont réfutées sans ambiguïté par les données. » Mais cela ne signifie pas que
tout le monde réagit positivement aux systèmes de rémunération variable.81
On pourrait penser que les systèmes de rémunération individuels, comme la rémunération au
mérite ou la rémunération au rendement, fonctionnent mieux dans les cultures individualistes comme
aux États-Unis, ou que les récompenses de groupe, comme le partage des gains ou des bénéfices,
fonctionnent mieux dans les cultures collectivistes. Malheureusement, il n’existe pas beaucoup de
recherches sur la question. Une étude récente a suggéré que les convictions des employés quant à
l’équité d’un plan d’intéressement collectif étaient plus prédictives de la satisfaction salariale aux États-
Unis qu’à Hong Kong. Une interprétation possible est que les employés américains sont plus critiques
dans l’évaluation d’un plan de rémunération collectif et qu’il est donc plus important que le plan soit
communiqué clairement et administré de manière équitable.82

Avantages flexibles : Élaboration d’un ensemble d’avantages sociaux

6 Montrez à quel point vous êtes flexible Todd Evans est marié et a trois jeunes enfants ; sa femme est à la maison à plein temps. Sa
collègue de Citigroup, Allison Murphy, est également mariée, mais son mari occupe un
les avantages deviennent des avantages

emploi bien rémunéré au sein du gouvernement fédéral et ils n'ont pas d'enfants.
en facteurs de motivation.

rémunération basée sur les compétencesUn plan de plan de partage des bénéficesUne organisation- plan d'actionnariat salarié
rémunération qui établit les niveaux de rémunération en fonction du un vaste programme qui distribue une (Actions en actions)Un régime d’avantages sociaux établi
nombre de compétences des employés ou du nombre de tâches qu’ils rémunération en fonction d'une formule par l’entreprise dans lequel les employés acquièrent des
peuvent accomplir. établie conçue en fonction de la actions, souvent à des prix inférieurs à ceux du marché, dans
rentabilité de l'entreprise. le cadre de leurs avantages.

partage des gainsUn plan d’incitation de groupe

basé sur une formule.
258 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

Un choix éthique

Identifier les conflits d'intérêts HNE

M
Les managers se retrouvent Max Bazerman, de l'université Harvard, Il existe des biais. Soyez conscient des biais qui
souvent dans l’obligation d’adopter et ses collègues ont étudié les processus peuvent s’infiltrer dans vos perceptions lorsque de
plusieurs points de vue à la fois, psychologiques qui conduisent à la « l’argent est en jeu. Une autre possibilité consiste à
et parfois, ils sont motivés par des récompenses cécité motivée », une tendance à ne voir offrir des récompenses explicites pour des
pour prendre des mesures contraires à l'éthique. que ce que l'on veut voir. Par exemple, comportements tels que la production de rapports
Les auditeurs financiers, les actuaires et les un vendeur de voitures motivé par une critiques ou la détection de problèmes dans les
comptables ont la responsabilité légale de rendre commission pour vendre le plus possible systèmes organisationnels, en particulier si la
compte avec précision des dossiers de leurs peut inconsciemment ignorer les partie responsable a une motivation pour obtenir
clients, mais ils peuvent également être tentés de preuves selon lesquelles un client ne sera un résultat positif.
présenter une image trop positive pour satisfaire pas en mesure de payer. Un chercheur
un client et obtenir des commissions pour des pharmaceutique peut falsifier les
travaux futurs. Avant l'effondrement financier de données d'essais cliniques dans l'espoir Sources:S. Gunz et S. van der Laan, «
Actuaires, conflits d’intérêts et
2008, les agences de notation de crédit ont d'obtenir une prime pour la mise sur le indépendance professionnelle : le cas de
attribué des notes AAA à des titres hypothécaires marché d'un nouveau médicament. Dans James Hardie Industries Limited », Journal
garantis dont la valeur était douteuse, peut-être de tels cas, les récompenses financières de l'éthique des affaires98, no 4 (2011), pp.
583–596 ; MH Bazerman et AE Tenbrunsel, «
parce qu'ils étaient payés par les sociétés mêmes peuvent amplifier les conflits d'intérêts. Ethical Breakdowns », Revue de commerce
qu'elles étaient censées réglementer. Qu'est-ce qui permet de minimiser les de Harvard(avril 2011), pp. 58–65 ; et DA
conflits d'intérêts ? L'étape la plus importante Moore, L. Tanlu et MH Bazerman, « Conflits
d'intérêts et intrusion de préjugés »,
Il est parfois difficile de reconnaître les consiste à se méfier de l'aveuglement motivé Jugement et prise de décision5, n° 1 (2010),
conflits d’intérêts lorsqu’ils surviennent. et à être honnête sur les conflits d'intérêts. pp. 37–53.

Todd se préoccupe de disposer d'un bon plan médical et d'une assurance-vie suffisante pour
subvenir aux besoins de sa famille en cas de besoin. En revanche, le mari d'Allison a déjà
couvert ses besoins médicaux grâce à son plan, et l'assurance-vie n'est pas une priorité. Allison
est davantage intéressée par des vacances supplémentaires et des avantages financiers à long
terme tels qu'un plan d'épargne à impôt différé.
Il est peu probable qu'un ensemble d'avantages sociaux standardisé réponde aux besoins de
Todd et d'Allison. Citigroup pourrait toutefois répondre aux deux besoins grâce à des avantages
sociaux flexibles.
Conformément à la thèse de la théorie des attentes selon laquelle les récompenses
organisationnelles doivent être liées aux objectifs de chaque employé,avantages flexibles
Personnaliser les récompenses en permettant à chaque employé de choisir le régime de rémunération
qui répond le mieux à ses besoins et à sa situation actuelle. Ces régimes remplacent les programmes «
à prestations uniques » conçus pour un homme ayant une femme et deux enfants à la maison qui ont
dominé les organisations pendant plus de 50 ans.83Moins de 10 % des salariés correspondent
aujourd'hui à cette image : environ 25 % sont célibataires et un tiers d'entre eux font partie de familles
à deux revenus sans enfant. Les avantages sociaux flexibles peuvent tenir compte des différences
dans les besoins des salariés en fonction de l'âge, de l'état matrimonial, du statut des prestations du
conjoint et du nombre et de l'âge des personnes à charge.
Les trois types de régimes d’avantages sociaux les plus populaires sont les régimes modulaires, les
options de base plus et les comptes de dépenses flexibles.84Plans modulairesIl s'agit de forfaits ou de
modules d'avantages sociaux prédéfinis, chacun répondant aux besoins d'un groupe spécifique d'employés.
Un module conçu pour les employés célibataires sans personnes à charge peut n'inclure que les avantages
essentiels. Un autre, conçu pour les parents isolés, peut inclure une assurance-vie supplémentaire, une
assurance-invalidité et une couverture santé étendue.Forfaits Coreplusse composent d'un noyau d'avantages
essentiels et d'une sélection d'autres avantages sous forme de menu
 Utiliser les récompenses pour motiver les employés 259

parmi lesquels les employés peuvent choisir. En règle générale, chaque employé reçoit des « crédits d’avantages
sociaux », qui lui permettent d’acheter des avantages supplémentaires qui répondent spécifiquement à ses besoins.
Plans de dépenses flexiblespermettent aux employés de mettre de côté des dollars avant impôts jusqu'à concurrence
du montant en dollars offert dans le plan pour payer des avantages particuliers, comme les primes d'assurance
maladie et dentaire. Les comptes de dépenses flexibles peuvent augmenter le salaire net, car les employés ne paient
pas d'impôts sur les dollars qu'ils dépensent à partir de ces comptes.
Source:Owen Brewer / Sacramento Bee / Newscom

Aujourd'hui, presque toutes les grandes entreprises aux États-Unis offrent des avantages sociaux
flexibles. Et ils deviennent également la norme dans d'autres pays. Une enquête récente menée auprès de
211 entreprises canadiennes a révélé que 60 % d'entre elles offrent des avantages sociaux flexibles, contre 41
% en 2005.85Une enquête similaire menée auprès d’entreprises au Royaume-Uni a révélé que presque toutes
les grandes organisations proposaient des programmes d’avantages sociaux flexibles, avec des options allant
de l’assurance médicale complémentaire privée aux échanges de vacances, en passant par les voyages en bus
à prix réduit et les bons de garde d’enfants.86

Récompenses intrinsèques : programmes de reconnaissance des employés

Laura Schendell ne gagne que 8,50 dollars de l’heure dans un fast-food à Pensacola,
en Floride, et son travail n’est pas très stimulant ni intéressant. Pourtant, Laura parle
avec enthousiasme de son travail, de son patron et de l’entreprise qui l’emploie. « Ce
Les employés du développeur de logiciels Oracle que j’aime, c’est que Guy [son superviseur] apprécie mes efforts. Il me complimente
Corporation, représentés ici dans la cafétéria de régulièrement devant les autres personnes de mon équipe et j’ai été élue Employée
l'entreprise, bénéficient d'un ensemble d'avantages
du mois à deux reprises au cours des six derniers mois. Avez-vous vu ma photo sur
de base et peuvent également
choisir les niveaux de couverture et les
cette plaque sur le mur ? »
avantages supplémentaires qui répondent à Les entreprises reconnaissent de plus en plus ce que Laura sait : les récompenses importantes au travail
leurs besoins individuels spécifiques et à ceux peuvent être à la fois intrinsèques et extrinsèques. Les récompenses sont intrinsèques sous la forme de
de leurs personnes à charge. OracleFlex programmes de reconnaissance des employés et extrinsèques sous la forme de systèmes de rémunération.
le plan offre aux employés des crédits flexibles
Dans cette section, nous abordons les moyens par lesquels les managers peuvent récompenser et motiver les
qu'ils peuvent utiliser pour acheter des avantages
performances des employés.
afin qu’ils puissent contrôler le montant qu’ils
dépensent pour chaque option de prestation. Les programmes de reconnaissance des employés vont des remerciements spontanés et privés aux
Les employés ayant des crédits restants programmes officiels largement médiatisés dans lesquels des types de comportement spécifiques sont
peuvent les orienter vers le revenu imposable encouragés et les procédures pour obtenir une reconnaissance sont clairement identifiées. Certaines
ou à leur épargne 401(k), à leur remboursement
recherches suggèrent que les incitations financières peuvent être plus motivantes à court terme, mais à long
de soins de santé ou à leur personne à charge
terme, ce sont les incitations non financières qui sont les plus efficaces.87
comptes de remboursement des soins.
Il y a quelques années, 1 500 employés ont été interrogés dans différents environnements de
travail pour savoir quel était, selon eux, le facteur de motivation le plus puissant sur le lieu de travail.
7Identifier la motivation Leur réponse ? La reconnaissance, la reconnaissance et encore la reconnaissance. Comme l’illustre la
figure 8-4, Phoenix Inn, une chaîne de petits hôtels de la côte ouest, encourage ses employés à sourire
avantages des récompenses intrinsèques.
en laissant les clients identifier ce comportement souhaitable, puis en récompensant les employés
gagnants par des récompenses et de la publicité.
Un avantage évident des programmes de reconnaissance est qu’ils sont peu coûteux, puisque les éloges
sont gratuits !88Les entreprises et les organismes gouvernementaux étant confrontés à des budgets de plus
en plus serrés, les incitations non financières deviennent plus attractives. La clinique Everett, dans l'État de
Washington, utilise une combinaison d'initiatives locales et centralisées pour encourager les dirigeants à
reconnaître les mérites de leurs employés.89Les employés et les responsables remettent des « Hero Grams »
et des cartes « Caught in the Act » à leurs collègues pour leurs réalisations exceptionnelles au travail. Une
partie de l’incitation consiste simplement à recevoir une reconnaissance, mais il existe également des tirages
au sort pour gagner des prix en fonction du nombre de cartes reçues par une personne. Les responsables
sont formés à utiliser ces programmes fréquemment et efficacement pour récompenser les bonnes
performances. Des multinationales comme Symantec

avantages flexiblesUn régime d’avantages

sociaux qui permet à chaque employé de composer
un ensemble d’avantages sociaux adapté
individuellement à ses besoins et à sa situation.
260 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

Exposition8-4

mondialisation !

Motivé par des objectifs individuels ou relatifs Objectifs nationaux ?

je
Dans les chapitres précédents, nous avons Les cultures qui privilégient l’orientation Les sociétés comme les États-Unis sont réputées
évoqué les différences entre les cultures en individuelle se caractérisent par la volonté pour leur système d'évaluation des performances
termes de niveau d’individualisme ou de d’atteindre des objectifs personnels et par un individuelles et leurs récompenses individuelles.
collectivisme. Ces différences s’étendent-elles à manque d’attention portée à ce qui profite au Ainsi, les systèmes de gestion peuvent très bien
la motivation ? La plupart des recherches groupe dans son ensemble. Les personnes issues soutenir, voire renforcer, le caractère
suggèrent que c’est le cas, et les différences de ces cultures sont plus susceptibles d’admirer individualiste ou collectiviste d'une culture.
entre les cultures égocentriques et les « stars » et ceux qui parviennent à leurs fins de
collectivistes affecteront le comportement de manière indépendante.
Sources:CKW De Dreu et A. Nauta, « Intérêt
manière significative. Ces différences de motivation
personnel et orientation vers les autres dans le
Les psychologues ont toujours démontré des individuelle ou relationnelle pourraient comportement organisationnel : implications pour
différences dans la manière dont les réalisations même affecter le type de pratiques la performance au travail, le comportement
prosocial et l'initiative personnelle »,Journal de
personnelles ou collectives sont valorisées. Dans observées dans les organisations et la façon
psychologie appliquée94, no. 4 (2009), pp. 913–
les cultures qui mettent l’accent sur l’orientation dont les individus se comportent. Certains 926 ; J.S. Gore, S.E. Cross et C. Kanagawa, « Agir
collective, les individus s’efforcent d’atteindre des auteurs suggèrent que les systèmes de dans notre intérêt : auto-construction relationnelle
et motivation des objectifs dans différentes
objectifs qui profitent à l’ensemble du groupe et ressources humaines peuvent influencer la
cultures »,Motivation et émotion33, no. 1 (2009),
trouvent des processus qui isolent les motivation individualiste ou collectiviste. pp. 75–87 ; et KW Mossholder, HA Richardson et
performances et les réalisations individuelles. Les Les structures de négociation collective et la RP Settoon, « Systèmes de ressources humaines et
aide dans les organisations : une perspective
personnes issues de ces cultures admirent les « prise de décision en groupe sont plus
relationnelle »,Revue de l'Académie de
joueurs d’équipe » et ceux qui s’entraident et se répandues dans les pays collectivistes, Management36, n° 1 (2011),
soutiennent mutuellement. tandis que les pays plus individualistes pp. 33–52.
 Résumé et implications pour les managers 261

Les entreprises ont également accru leur recours à des programmes de reconnaissance. Des
programmes centralisés dans plusieurs bureaux situés dans différents pays peuvent contribuer à
garantir que tous les employés, quel que soit leur lieu de travail, peuvent être reconnus pour leur
contribution à l'environnement de travail.90Une autre étude a révélé que les programmes de
reconnaissance sont également courants dans les entreprises canadiennes et australiennes.91
Malgré la popularité croissante des programmes de reconnaissance des employés, les critiques
affirment qu'ils sont très susceptibles d'être manipulés politiquement par la direction. Lorsqu'ils sont
appliqués à des emplois pour lesquels les facteurs de performance sont relativement objectifs, comme
dans la vente, les programmes de reconnaissance sont susceptibles d'être perçus par les employés
comme équitables. Cependant, dans la plupart des emplois, les critères de bonne performance ne
sont pas évidents, ce qui permet aux gestionnaires de manipuler le système et de récompenser leurs
favoris. Les abus peuvent saper la valeur des programmes de reconnaissance et démoraliser les
employés.

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Bien qu’il soit toujours dangereux de synthétiser un grand nombre d’idées complexes, les
suggestions suivantes résument ce que nous savons sur la motivation des employés dans
les organisations.
- Reconnaître les différences individuelles.Les managers doivent être attentifs aux
différences individuelles. Par exemple, les employés issus de cultures asiatiques
préfèrent ne pas être considérés comme spéciaux car cela les met mal à l'aise. Prenez le
temps nécessaire pour comprendre ce qui est important pour chaque employé. Cela
vous permet d'individualiser les objectifs, le niveau d'implication et les récompenses en
fonction des besoins individuels. Concevez des emplois en fonction des besoins
individuels et optimisez leur potentiel de motivation.
- Utilisez des objectifs et des commentaires.Les employés doivent avoir des objectifs fermes et
spécifiques, et ils doivent recevoir un retour sur leur progression dans la poursuite de ces objectifs.

- Permettre aux employés de participer aux décisions qui les concernent.Les employés peuvent
contribuer à la définition des objectifs de travail, au choix de leurs propres avantages sociaux et à la
résolution des problèmes de productivité et de qualité. La participation peut accroître la productivité
des employés, leur engagement envers les objectifs de travail, leur motivation et leur satisfaction au
travail.
- Liez les récompenses aux performances.Les récompenses doivent être liées aux
performances et les employés doivent percevoir le lien entre les deux. Quelle que
soit la force de cette relation, si les individus la perçoivent comme faible, les
résultats seront faibles, la satisfaction au travail diminuera et le taux de rotation du
personnel et d'absentéisme augmentera.
- Vérifiez l’équité du système.Les employés doivent comprendre que l’expérience, les
compétences, les capacités, les efforts et d’autres apports évidents expliquent les différences
de performance et donc de salaire, d’affectations professionnelles et d’autres récompenses
évidentes.
262 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

« Si l’argent ne vous rend pas heureux,

« Vous ne le dépensez pas correctement »

INDIQUER CONTREPOINT

UN M
Comme nous l'avons vu au chapitre 3, certaines recherches suggèrent L'argent ne contribue pas beaucoup à améliorer le bonheur une fois
que la relation entre le salaire et le bonheur n'est pas très forte. que les besoins de l'existence (nourriture, vêtements et logement)
Pourtant, le salaire peut être un puissant facteur de motivation. C'est sont satisfaits. Pourquoi se soucier des aspects de la dépense
simplement que parfois nous sommes motivés à poursuivre des choses qui ont d'argent qui nous rendent heureux alors que l'argent ne semble pas avoir
une capacité limitée à nous rendre heureux. beaucoup d'importance ? La recherche devrait plutôt s'efforcer de comprendre

Mais l'histoire ne s'arrête pas là. De nouvelles recherches suggèrent que pourquoi un facteur de motivation aussi puissant est un facteur de satisfaction

c'est ce que nous voulonsfaireL’argent est ce qui compte le plus. Concrètement, aussi pitoyable.

dépenser de l’argent pour des expériences nous rend plus heureux que de le Qu’est-ce qui devrait nous motiver ? Nous savons que les relations
dépenser pour des biens matériels. En d’autres termes, les vacances, les loisirs et sociales sont importantes pour le bonheur et le bien-être. Rester en
le sport rendent les gens plus heureux. L’argent supplémentaire dépensé pour contact avec ses amis, passer du temps de qualité avec sa famille, nouer
des objets matériels (vêtements, bijoux, voitures, meubles) ne rend pas ces des relations positives et encourageantes au travail : voilà ce qui compte
personnes plus heureuses. vraiment, et rien de tout cela n’a rien à voir avec le fait de gagner de
Une étude a révélé que 30 000 $ dépensés en loisirs sur plusieurs l’argent.
saisons avaient un effet aussi positif sur la satisfaction de vie que le fait de L’activité physique contribue également au bonheur, pas seulement l’activité

se marier. physique comme l’exercice physique, mais aussi le fait d’être proactif. Lorsque les gens

L'une des raisons pour lesquelles dépenser de l'argent pour des réfléchissent à leur vie, ils sont beaucoup plus susceptibles de regretter les actions qu’ils

expériences est une dépense judicieuse est que les expériences n’ont jamais entreprises, par opposition à celles qu’ils ont faites.

construisent des relations, et il est prouvé que les relations rendent les L’argent n’est pas un mal. Nous en avons besoin pour acquérir les éléments
gens plus heureux. D'autres recherches montrent que les gens ont de base de la survie. Mais une fois ces besoins de base satisfaits, nous devons
tendance à se souvenir de leurs expériences avec un certain comprendre que notre quête de l’argent pour nous rendre heureux est une
sentimentalisme (on a tendance à oublier cette chambre d'hôtel sale à illusion. Nous pouvons nous souvenir avec autant de tendresse d’un voyage de
Prague et à se souvenir avec tendresse du pont Charles la nuit) ; ils camping bon marché que d’un séjour dans un hôtel cinq étoiles. Nous devrions

n'attachent pas la même sensibilité à leurs biens. donc accepter des emplois intéressants et significatifs, et non ceux qui offrent les
Un chercheur a même prouvé que, en termes de bonheur produit par le fait de salaires les plus élevés. Dans la gestion des autres, nous devrions créer une
dépenser de l’argent pour quelque chose, les expériences surpassent les possessions culture qui motive en établissant des relations, en donnant aux autres autonomie
physiques dans une proportion de trois contre un. et apport, et en poursuivant des travaux que les gens considèrent comme
Il est donc tout à fait normal d'être motivé par l'argent. Il suffit de faire attention à la façon importants et stimulants.
dont vous dépensez ce que vous gagnez.

Source:S. Rosenbloom, « Mais cela vous rendra-t-il heureux ? »Le New York Times(Augus sera-t-t 8, 2010), pp. B1, B4 ; J. Axelrod, « Want 0 »,
il heureux ? Ne restez pas assis là,CBS News(3 mars 2011), téléchargé le 1er mai J. Quoidbach, 2011, de www.cbsnews.com/ ; et Taketh
EW Dunn, KV Petrides et M. Mikolajczak, « L'argent donne, l'argent sur le bonheur »,Sciences Away : Le double effet de la richesse
psychologiques, sous presse.
 Exercice expérientiel 263

QUESTIONS DE RÉVISION

1Qu'est-ce que le modèle des caractéristiques de l'emploi ? Comment 4Que sont les programmes de participation des employés ? Comment peuvent-
motive-t-il les employés ? ils accroître la motivation des employés ?

2Quelles sont les trois principales façons de repenser les 5Qu'est-ce que la rémunération variable ? Quels sont les programmes de
emplois ? Selon vous, dans quelles situations l'une de ces rémunération variable utilisés pour motiver les employés ? Quels sont leurs
méthodes serait-elle privilégiée par rapport aux autres ? avantages et leurs inconvénients ?

3Quelles sont les trois formules de travail alternatives : horaires 6Comment les avantages flexibles peuvent-ils motiver les salariés ?
flexibles, partage de poste et télétravail ? Quels sont les avantages et les
inconvénients de chacune d'entre elles ? 7Quels sont les avantages motivationnels des récompenses intrinsèques ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELÉvaluer la motivation et la satisfaction des employés

Utilisation du modèle des caractéristiques de l'emploi

But Instructions
Cet exercice vous aidera à examiner les résultats du modèle des 1.Divisez-vous en groupes de trois à cinq.
caractéristiques de l’emploi pour différentes professions. 2.Calculez le score MPS pour chacune des professions et
Temps comparez-les. Discutez si vous pensez que ces scores
Environ 30 à 45 minutes. reflètent avec précision vos perceptions du potentiel de
motivation de ces professions.
Arrière-plan
3.Représentez graphiquement la relation entre les dimensions
Des données ont été recueillies auprès de 6 930 employés de 56 organisations
fondamentales de chaque profession et la valeur correspondante
différentes aux États-Unis, à l'aide de l'enquête de diagnostic des emplois. Le
pour la motivation interne et la satisfaction salariale, en utilisant les
tableau suivant contient des données sur les cinq dimensions fondamentales du
dimensions fondamentales de chaque profession comme variables
modèle des caractéristiques des emplois pour plusieurs professions. Sont
indépendantes. Quelles conclusions pouvez-vous tirer sur la
également incluses les forces liées aux besoins de croissance, la motivation
motivation et la satisfaction des employés dans ces professions ?
interne et la satisfaction salariale pour chaque profession. Les valeurs sont des
moyennes basées sur une échelle de 7 points.

Caractéristiques moyennes des emplois pour six professions

Profession
Professionnel/ Machine
Variable Technique Gestion Ventes Service Clérical Métiers
Variété des compétences 5.4 5.6 4.8 5.0 4.0 5.1
Identité de la tâche 5.1 4.7 4.4 4.7 4.7 4.9
Importance de la tâche 5.6 5.8 5.5 5.7 5.3 5.6
Autonomie 5.4 5.4 4.8 5.0 4.5 4.9
Retour 5.1 5.2 5.4 5.1 4.6 4.9
La croissance a besoin de force 5.6 5.3 5.7 5.4 5.0 4.8
Motivation interne 5.8 5.8 5.7 5.7 5.4 5.6
Satisfaction salariale 4.4 4.6 4.2 4.1 4.0 4.2
Source:Adaptation du modèle des caractéristiques de l'emploi, pp. 78–80 de J. Richard Hackman et Greg R. Oldham,Refonte du travail, 1ère édition, © 1980. Adapté avec la permission de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,
NJ.
264 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

DILEMME ÉTHIQUECracher en folie

Aimeriez-vous être craché dessus ? La réponse à cette question est agressés par des passagers, dont un chauffeur de bus de New
assez évidente, mais ce qui peut vous surprendre, c'est que cracher York qui a été poignardé à mort par un passager en 2008.
est un risque professionnel pour les chauffeurs de bus de New Nancy Shevell, présidente de la New York City Transit Authority,
York. Les conséquences de ces incidents sont encore plus se demande si la blessure justifie ce congé. « On se demande si on
intéressantes. peut rentrer chez soi, prendre une douche, faire une sieste, se
En moyenne, sur une période d’un an, environ 80 chauffeurs de bus de la reposer le reste de la journée et peut-être le lendemain », a-t-elle
ville de New York sont victimes de crachats de la part de passagers déclaré. « Quand cela s’étend sur des mois, on commence à se
mécontents. Ces incidents de crachats (sans autre blessure) génèrent en poser des questions. »
moyenne 64 jours d’arrêt de travail, soit l’équivalent de 3 mois de salaire. En
Questions
2009, un chauffeur victime de crachats a pris 191 jours de congés payés. Le
1.Pensez-vous que les chauffeurs de bus devraient pouvoir prendre
syndicat représentant les chauffeurs de bus a déclaré que ce congé était
congé en échange de crachats ? Si oui, combien de temps pensez-
justifié car se faire cracher dessus « est une expérience physiquement et
vous qu'ils devraient avoir ?
psychologiquement traumatisante ».
Les causes des crachats des passagers sont variées, allant du 2.Les gens réagissent différemment aux situations stressantes. L’une
non-fonctionnement de la MetroCard aux retards perçus dans les des hôtesses de l’air du vol 1549 d’US Airways sur lequel le

horaires. capitaine Chesley « Sully » Sullenberger a atterri sur le fleuve

Le chauffeur Raul Morales a été victime de crachats de la part d'un Hudson n’a pas pu retourner au travail trois ans après l’incident.

passager en colère à cause du prix de la course. Après l'incident, Morales En revanche, ses deux collègues hôtesses de l’air, elles, ont pu le

s'est arrêté dans un McDonald's voisin, s'est nettoyé, puis a terminé son faire. Comment évaluer les responsabilités éthiques et élaborer

service. « J'ai continué ma route », dit-il. une politique dans des situations où différentes personnes

Comme tout spectateur de la série téléviséeLes métiers les plus difficiles au réagissent différemment ?

monde sait qu'il existe de nombreux métiers dangereux et que les chauffeurs de 3.Quelle responsabilité éthique la Transit Authority de New
bus sont confrontés à leurs propres dangers. Certains chauffeurs de bus ont été York a-t-elle envers ses chauffeurs de bus ?

Sources:MM Grynbaum, « Quand les passagers en colère crachent, les chauffeurs de bus prennent des mois de congé
»,Le New York Times(25 mai 2010), pp. A1, A20 ; et V. Bishop et H. Hoel, « Le client a toujours raison ? »Journal de la
culture de consommation8, n° 3 (2008), pp. 341–367.

CAS INCIDENT 1Le multitâche : une bonne utilisation de votre temps ?

Le multitâche, c’est-à-dire le fait d’effectuer deux ou plusieurs tâches à la fois Le multitâche semble avoir des conséquences néfastes, outre
ou de passer rapidement d’une tâche à une autre, est une caractéristique de l’inefficacité. Une autre étude a montré que les personnes multitâches
la génération Y. Une étude récente a révélé qu’au cours d’une semaine type, assimilent les informations de manière plus superficielle ; elles remarquent
81 % des jeunes déclarent « effectuer plusieurs tâches à la fois sur les médias davantage de choses dans leur environnement, mais sont capables
» au moins une partie du temps. d’apprendre moins en profondeur. « Ce n’est pas qu’elles ne peuvent pas se
Le multitâche illustre bien notre point de vue selon lequel la motivation n’est concentrer », explique un chercheur. « C’est qu’elles se concentrent sur tout.
pas seulement une question d’effort, mais aussi de la manière dont vous dirigez Elles entendent tout, même des choses qu’elles seraient normalement
vos efforts. Cependant, la direction des efforts dans le multitâche est-elle efficace capables de bloquer, car elles sont désormais tellement habituées à
ou inefficace ? s’occuper de plusieurs choses à la fois. » D’autres notent que le multitâche
De nombreuses personnes qui effectuent plusieurs tâches à la fois peut nuire à la productivité et aux relations sociales, car les individus
affirment que cela les rend plus efficaces : « Pourquoi ne pas faire deux consacrent moins de temps et d’attention aux tâches sur lesquelles ils
choses à la fois si je peux accomplir à peu près autant de choses que si travaillent et aux conversations qu’ils ont. Cette attention dispersée est
je n’en faisais qu’une ? » se demandent-elles. Les recherches suggèrent particulièrement préjudiciable pour les tâches qui nécessitent une
cependant que le multitâche est inefficace, qu’il faut en fait plus de compréhension approfondie ou une créativité.
temps pour faire deux choses à la fois que pour faire une chose avant
de passer à l’autre. David Meyer, psychologue à l’Université du Michigan Questions
qui a étudié le multitâche, explique : « Vous finissez par devoir utiliser 1.Un expert qui a étudié le multitâche le qualifie de « grande illusion »,
les mêmes types de ressources mentales et physiques pour effectuer affirmant que les personnes qui font plusieurs tâches à la fois pensent
chacune des tâches. Vous devez passer d’une tâche à l’autre sans jamais qu’elles sont plus motivées et productives même si ce n’est pas le cas.
les effectuer simultanément. » Vous considérez-vous comme un multitâche ? Si
 Cas d'incident 2 265

alors, ce cas vous fait-il reconsidérer si le Les données suggèrent que les personnes qui font plusieurs choses à la fois ressentent plus de

multitâche vous rend plus motivé ou productif ? stress dans leur travail. Les personnes qui font plusieurs choses à la fois « ressentent une panique

constante de faible intensité ». Êtes-vous d’accord ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

2.Il a été démontré que les effets du multitâche sont plus 4.Un expert recommande de « recréer des limites » en s’entraînant, tout
négatifs lorsque les tâches sont complexes. Pourquoi en faisant quelque chose, à ne pas regarder d’autres appareils
pensez-vous que c'est le cas ? comme le téléphone portable ou la télévision pendant des périodes

3.Vous pourriez penser que le multitâche vous rend heureux. Bien de plus en plus longues. Pensez-vous que vous pourriez le faire ?

qu'il y ait moins de recherches sur ce sujet, certaines Pendant combien de temps ?

Sources:RA Clay, « Mini-multitâches »,Moniteur en psychologie40, no 2 (2009), pp. 38–40; D. Crenshaw, Le

mythe du multitâche : comment « tout faire » ne mène à rien(San Francisco : Jossey Bass, 2008) et A. Tugend, «
Le multitâche peut vous faire perdre... euh... la concentration »,Le New York Times(25 octobre 2008),
p. B7.

CAS INCIDENT 2Les bonus peuvent avoir l’effet inverse

Il peut sembler évident que les gens soient motivés par des primes, mais de et la survie de l'entreprise ; ils peuvent même adopter des
nombreux chercheurs remettent en question cette prémisse. Alfie Kohn comportements illégaux ou contraires à l'éthique pour augmenter leur
suggère depuis longtemps que les travailleurs sont « punis par des rémunération. Une étude sur la rémunération au rendement en
récompenses » et exhorte les entreprises à éviter de lier les récompenses à médecine a révélé que les médecins qui étaient récompensés pour les
la performance en raison des conséquences négatives qui peuvent en résultats des traitements étaient réticents à prendre en charge les cas
résulter. En guise d’alternative aux récompenses, certains experts les plus graves, où le succès était moins probable.
recommandent aux managers de favoriser un environnement de travail Bien que les incitations puissent poser certains problèmes, la grande
positif et optimiste dans l’espoir que l’enthousiasme se traduira par une majorité des recherches citées dans ce chapitre et dans le précédent
motivation. montrent que les individus récompensés pour leur comportement seront
Bien que les récompensespeutBien que les récompenses soient motivantes, plus susceptibles d’adopter les comportements récompensés. Il est
elles peuvent réduire l'intérêt intrinsèque des employés pour les tâches qu'ils également peu probable que les individus engagés dans des tâches très
effectuent. Dans le même ordre d'idées, Mark Lepper de l'Université de Stanford a ennuyeuses et répétitives perdent leur motivation intrinsèque si la tâche est
constaté que les enfants récompensés pour avoir dessiné avec des feutres ne récompensée, car ils n’ont jamais eu de motivation intrinsèque au départ. Le
souhaitaient plus du tout utiliser les stylos lorsque les récompenses étaient véritable problème pour les managers est de trouver une manière
supprimées, alors que les enfants qui n'étaient pas récompensés pour avoir utilisé appropriée de récompenser les comportements de manière à ce que les
les stylos étaient impatients de les utiliser. Des expériences similaires dans comportements souhaités soient augmentés tout en réduisant les
lesquelles les enfants résolvaient des puzzles ont également montré qu'une comportements moins souhaités.
augmentation des récompenses peut diminuer l'intérêt pour la tâche
récompensée. Certains se sont demandé dans quelle mesure ces résultats QUESTIONS
pouvaient s'appliquer aux adultes qui travaillent, mais la crainte que les 1.Pensez-vous qu'en tant que manager, vous utiliseriez
récompenses diminuent la motivation intrinsèque persiste. régulièrement des bonus ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
Les récompenses peuvent également conduire à des comportements
2.Pouvez-vous penser à un moment dans votre vie où le fait d’être
répréhensibles de la part des employés. Le psychologue Edward Deci fait
évalué et récompensé pour un objectif spécifique vous a conduit à
remarquer : « Dès que vous commencez à faire dépendre les récompenses des
adopter un comportement négatif ou improductif ?
employés des résultats plutôt que des comportements, il est prouvé que les
employés emprunteront le chemin le plus court pour atteindre ces résultats. » 3.Pensez-vous qu'il serait plus ou moins efficace d'offrir des
Prenons l’exemple des ouvriers d’usine payés uniquement en fonction du nombre bonus de groupe plutôt que des bonus individuels ?
d’unités produites. Comme seule la quantité est récompensée, les employés Pourquoi ou pourquoi pas ?
peuvent négliger la qualité. Les cadres rémunérés uniquement en fonction du 4.Comment concevriez-vous un programme de bonus/récompense
cours trimestriel des actions auront tendance à ignorer la rentabilité à long terme. pour éviter les problèmes mentionnés dans ce cas ?

Sources:D'après N. Fleming, « Le mythe du bonus »Nouveau scientifique210 (2011), pp. 40–43 ; D. Woodward,
« Dynamiser le lieu de travail »,Directeur(février 2011), pp. 33–34 ; et GG Scott, « Comment créer un
environnement motivant »,Monde à but non lucratif28 (septembre/octobre 2010), p. 9.
266 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

NOTES DE FIN Maintenance : les effets du contact avec les bénéficiaires sur le
comportement de persistance »,Comportement organisationnel et
processus décisionnels humains103, n° 1 (2007), pp. 53–67.
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travail : test d'une théorie »,Comportement organisationnel et programmes de soutien aux employés et le processus de création
performance humaine16, no 2 (1976), pp. 250–279 ; et JR de sens prosocial »,Journal de l'Académie de Management51, n° 5
Hackman et GR Oldham,Refonte du travail((Lecture, MA : (2008), pp. 898–918.
Addison-Wesley, 1980). 14.Voir, par exemple, RW Griffin, « Effets de la refonte du travail sur les
2.JR Hackman, « Work Design », dans JR Hackman et perceptions, les attitudes et les comportements des employés :
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3.Voir BT Loher, RA Noe, NL Moeller et MP Fitzgerald, « Une méta-analyse analytique de la relation entre les ensembles de GRH et la
de la relation entre les caractéristiques de l’emploi et la satisfaction au performance de l'entreprise »,Gestion des ressources humaines48,
travail »,Journal de psychologie appliquée70,n° 2 (1985), pp. 280–289 ; n° 5 (2009), pp. 745–768.
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empirique des caractéristiques d'un emploi », Journal de psychologie système de mesure et d’amélioration de la productivité : une
appliquée73,n° 2 (1988), pp. 245–252 ; JR Rentsch et RP Steel, « Test de méta-analyse »,Journal de psychologie appliquée93, n° 3
la durabilité des caractéristiques d'emploi comme prédicteurs de (2008), pp. 540–567.
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n° 2 (1998), pp. 165–190 ; SJ Behson, ER Eddy et SJ Lorenzet, « Mumford, « Comprendre les réactions à la refonte des tâches :
L'importance des états psychologiques critiques dans le modèle des une étude quasi expérimentale des effets modérateurs du
caractéristiques de l'emploi : un examen de modélisation méta- contact organisationnel sur les perceptions du comportement
analytique et structurelle des équations »,Recherches actuelles en de performance »,Psychologie du personnel
psychologie sociale51,n° 12 (2000), pp. 170–189 ; et S. E. Humphrey, J. D. 59, n° 2 (2006), pp. 333–363.
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de l’Italie et de la Grande-Bretagne »,Journal international de la main- Masuda et JM Nicklin « Aménagements de travail flexibles,
d'œuvre31, no. 7 (2010), pp. 818–842 ; K. Kaymaz, « Les effets des satisfaction au travail et intentions de rotation : le rôle médiateur
pratiques de rotation des postes sur la motivation : une recherche sur de l'enrichissement du travail pour la famille »,Journal de
les managers dans les organisations automobiles »,Journal de psychologie144, n° 1 (2010), pp. 61–81.
recherche en économie et en affaires1, n° 3 (2010), pp. 69–86. 22.KM Shockley et TD Allen, « Enquête sur le chaînon manquant
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 Notes de fin 267

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24.Société pour la gestion des ressources humaines,Avantages sociaux Morgeson, « Intégration des caractéristiques motivationnelles,
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», BusinessWeek(24 décembre 2001, p. 46. performance des organisations japonaises »,Journal de
28.Shellenbarger, « Deux personnes, un travail », p. B1. psychologie appliquée92, n° 4 (2007), pp. 1069–1083.
29.Voir par exemple E.J. Hill, M. Ferris et V. Martinson, « L’endroit où 39.Voir, par exemple, le nombre croissant de publications sur
vous travaillez est-il important ? Une comparaison de l’influence de l'autonomisation, comme celles de DP Ashmos, D. Duchon, RR
trois lieux de travail (bureau traditionnel, bureau virtuel et bureau McDaniel Jr. et JW Huonker, « What a Mess! Participation as a
à domicile) sur les aspects du travail et de la vie personnelle/ Simple Managerial Rule to 'Complexify' Organizations », Revue des
familiale », Journal du comportement professionnel63, no 2 (2003), études de gestion39,n° 2 (2002), pp. 189–206 ; SE Seibert, SR Silver
pp. 220–241 ; B. Williamson, « Managing Virtual Workers », et WA Randolph, « Faire passer l’autonomisation au niveau
Bloomberg Businessweek(16 juillet 2009), www.businessweek.com, supérieur : un modèle à plusieurs niveaux d’autonomisation, de
et BA Lautsch et EE Kossek, « Managing a Blended Workforce: performance et de satisfaction »,Journal de l'Académie de
Telecommuters and Non-Telecommuters »,Dynamique Management47, no. 3 (2004), pp. 332–349 ; MM Butts, RJ
organisationnelle40, n° 1 (2010), pp. 10–17. Vandenberg, DM DeJoy, BS Schaffer et MG Wilson, « Réactions
30.J. Tozzi, « Les entreprises à domicile augmentent »,Bloomberg individuelles aux processus de travail à forte implication : étude du
Businessweek(25 janvier 2010), www.businessweek.com. rôle de l'autonomisation et du soutien organisationnel perçu »,
31.Société pour la gestion des ressources humaines,Avantages sociaux Journal de psychologie de la santé au travail14, no. 2 (2009), pp.
2008. 122–136 ; R. Park, E. Applebaum et D. Kruse, « Participation des
32.Voir, par exemple, M. Conlin, « The Easiest Commute of All », employés et incitations de groupe dans les entreprises
BusinessWeek(12 décembre 2005), p. 78 ; S. Shellenbarger, « manufacturières : une analyse à plusieurs niveaux »,Journal de
Le télétravail est en hausse, mais il ne se fait plus uniquement gestion des ressources humaines20, no. 3 (2010), pp. 227–243 ; et
à domicile »,Le Wall Street Journal(23 janvier 2001), p. B1 ; et E. DC Jones, P. Kalmi et A. Kauhanen, « Comment l’implication des
O'Keefe, « Le télétravail se développe mais reste une rareté », employés se reflète-t-elle ? Les effets des politiques de gestion des
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des limites : corrélations entre l'utilisation et la pratique des de la prise de décision participative dans les organisations »,
politiques, le contrôle du travail et l'efficacité de la conciliation Relations humaines56,n° 4 (2003), pp. 453–473 ; et J. Brockner, «
travail-famille »,Journal du comportement professionnel68, n° 2 Décrypter les effets des pays : sur la nécessité d'opérationnaliser
(2006), pp. 347–367. les déterminants psychologiques des différences transnationales »,
35.JM Stanton et JL Barnes-Farrell, « Effets de la surveillance dans RM Kramer et BM Staw (dir.),Recherche en comportement
électronique des performances sur le contrôle personnel, la organisationnel,vol. 25 (Oxford, Royaume-Uni : Elsevier, 2003), pp.
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psychologie appliquée81,n° 6 (1996), pp. 738–745 ; et L. Taskin et F. 41.C. Robert, T. M. Probst, J. J. Martocchio, R. Drasgow et
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dans les organisations »,Revue internationale de gestion des Unis, au Mexique, en Pologne et en Inde : prédire l’adéquation sur
ressources humaines21, n° 13 (2010), pp. 2503–2520. la base des dimensions de la distance hiérarchique et de
36.Voir, par exemple, P. Brotherton, « Pour les télétravailleurs, moins, l’individualisme »,Journal de psychologie appliquée85,n° 5 (2000),
c’est définitivement plus »,T-D65 (mars 2011), p. 29 ; et M. Virick, N. pp. 643–658.
DaSilva et K. Arrington, « Modérateurs de la relation curvilinéaire 42.ZX Chen et S. Aryee, « Délégation et résultats du travail des
entre l'étendue du télétravail et la satisfaction au travail et dans la employés : un examen du contexte culturel des processus
vie : le rôle de l'orientation vers les résultats de performance et du de médiation en Chine »,Journal de l'Académie de
type de travailleur »,Relations humaines Management50, n° 1 (2007), pp. 226–238.
63, n° 1 (2010), pp. 137–154. 43.F. Heller, E. Pusic, G. Strauss et B. Wilpert,Participation
37.J. Welch et S. Welch, « L’importance d’être là », BusinessWeek(16 organisationnelle : mythe et réalité(Oxford, Royaume-Uni : Oxford
avril 2007), p. 92 ; ZI Barsness, KA Diekmann et ML Seidel, « University Press, 1998).
Motivation et opportunité : le rôle du travail à distance, de la 44.Voir, par exemple, KL Miller et PR Monge, « Participation,
dissemblance démographique et de la centralité du réseau Satisfaction, and Productivity: A Meta-Analytic Review », Journal de
social dans la gestion des impressions », Journal de l'Académie l'Académie de Management(décembre 1986), pp. 727–753 ; JA
de Management48, n° 3 (2005), pp. 401–419. Wagner III, « Effets de la participation sur la performance et la
38.FP Morgeson et SE Humphrey, « Le questionnaire sur la conception satisfaction : un réexamen des données de recherche », Revue de
du travail (WDQ) : développement et validation d'une mesure l'Académie de Management19,n° 2 (1994), pp. 312–330 ; C.
complète pour évaluer la conception et la gestion des emplois Doucouliagos, « Participation des travailleurs et productivité dans
268 CHAPITRE 8 Motivation : des concepts aux applications

Entreprises capitalistes participatives et gérées par les travailleurs : 57.Cité dans « Programmes de rémunération : peu d’employés voient le lien entre la
une méta-analyse »,Revue des relations industrielles et de travail49 rémunération au rendement »Rapport sur la rémunération et les avantages
,n° 1 (1995), pp. 58–77 ; JA Wagner III, CR Leana, EA Locke et DM sociaux, (juin 2003), p. 1.
Schweiger, « Cadres cognitifs et motivationnels dans 58.B. Wysocki Jr., « Une réalité effrayante attend même les salariés », Le Wall
Recherche américaine sur la participation : une méta-analyse des Street Journal(5 novembre 2001), p. A1 ; et JC Kovac, « Sour Economy
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salarié, la participation et la productivité : une approche basée sur 59.GD Jenkins Jr., N. Gupta, A. Mitra et JD Shaw, « Les incitations
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 Notes de fin 269

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 AUX CLICKERS VA LE BUTIN

«UN
La capacité à bien fonctionner en groupe est souvent en tête des compétences recherchées

par les employeurs chez les nouveaux employés. De nouvelles données suggèrent qu’être

populaire ou être capable de « s’entendre » avec ses collègues est plus important

que nous l’avons réalisé.

Prenez Heather Moseley. Quand Heather a commencé à travailler comme comptable
associée, son bureau se trouvait juste à côté du bureau de l'un des principaux responsables
APPRENTISSAGE de son entreprise, Kelly McVickers. McVickers était la plupart du temps discrète, mais cela n'a
OBJECTIFS pas découragé Heather. Au cours des mois suivants, Heather s'est liée d'amitié avec Kelly et
Après avoir étudié ce chapitre, a découvert qu'elles admiraient toutes les deux Stevie Wonder.
vous devriez être capable de :
« Je fais le travail d’un comptable, qui est en fait administratif », a déclaré Heather. «
1Définirgroupeet Grâce à ma relation avec Kelly, je suis désormais invitée à des événements, des réunions et
distinguer les différents
des conférences auxquels je n’aurais pas dû participer en tant que comptable. » Même si elle
types de groupes.
occupe un poste supérieur à celui de Heather dans l’organisation, Kelly trouve que son
2Identifier les cinq étapes de
amitié avec Heather lui rapporte également des avantages. « Connaissant Heather, je sais ce
développement de groupe.
que les gens pensent », a déclaré Kelly. « En tant que superviseur, c’est une information
3Montrer comment le rôle
les exigences changent dans cruciale. »
situations différentes. Heather a trouvé un moyen de s'entendre avec Kelly. Des recherches ont montré
4Démontrer comment les normes que d'autres « clickers » ont des expériences similaires à celles d'Heather : ils
et le statut exercent une influence sur
progressent plus loin et plus vite dans leur carrière. C'est la nature des groupes :
le comportement d'un individu.
certaines personnes semblent avoir une capacité naturelle à bien s'en sortir en groupe,
5Montrez comment la taille du groupe
et elles en tirent des bénéfices.
affecte la performance du groupe.
Une étude réalisée auprès d'administrateurs de soins de santé a demandé aux employés de
6Comparez les avantages et
dresser la liste de leurs collègues en fonction de leur popularité. La popularité de chaque employé
inconvénients des groupes
cohésifs. a été mesurée en additionnant la fréquence à laquelle chaque personne était mentionnée. Il est

7Comprendre le intéressant de noter que non seulement les employés populaires recevaient plus d'aide de la part
implications de la diversité sur de leurs collègues, mais ils étaient également sujets à des comportements moins incivils au travail.
l'efficacité du groupe.

8Comparez les points forts Que faut-il faire pour être un « clicker » et être populaire auprès des autres membres d'un
et les faiblesses de la prise de
groupe ? Dans une certaine mesure, c'est une question de personnalité. Ceux qui sont agréables,
décision en groupe.

9Comparer l'efficacité qui ont une bonne auto-évaluation et qui savent se surveiller cliquent plus facilement en groupe.

d'interagir, Géographiquement, les clickers ont également tendance à être situés au centre. Une étude sur
brainstorming, réunion l'emplacement des dortoirs a révélé que chaque chambre en dessous du centre du couloir
nominale et électronique
diminuait la popularité de 50 %.
groupes.
Si vous ne pouvez pas changer votre personnalité ou votre bureau, vous pouvez peut-
être faire autre chose. Des chercheurs de Harvard ont découvert que lorsque quelqu’un pose
MonGestionLaboratoire
des questions demandant une révélation plus intime sur lui-même, les répondants se
Accédez à une multitude d'aides
pédagogiques interactives pour vous aider à sentent plus proches de la personne qui a posé la question. Alors, sans devenir trop
renforcer votre compréhension de la
personnel, essayez d’approfondir les conversations avec les autres. Allez au-delà de la
concepts de chapitre à
www.mymanagementlab.com. question « Qu’as-tu fait ce week-end ? »

270
 Fondations
du comportement de groupe 9
La folie est l'exception chez les individus
mais la règle en groupe.
—Frédéric Nietzsche

271
272 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Être populaire dans les groupes et « s’entendre » avec les autres semble être aussi
important au travail qu’à l’école. Plus les choses changent, plus elles restent les mêmes.

Sources:O. Brafman et R. Brafman, « Les vulnérables reçoivent le butin »,Bloomberg Businessweek (20
juin 2010), pp. 71–73 ; et BA Scott et TA Judge, « Le concours de popularité au travail : qui gagne,
pourquoi et que reçoivent-ils ? »Journal de psychologie appliquée94, n° 1 (2009), pp. 20–33.

G
Les groupes ont leur place et leurs pièges. Avant d’en discuter, examinez
votre propre attitude à l’égard du travail en groupe. Réalisez l’auto-évaluation
suivante et répondez aux questions qui l’accompagnent.
Les objectifs de ce chapitre et du chapitre 10 sont de vous présenter les concepts de base
des groupes, de vous fournir une base pour comprendre le fonctionnement des groupes et de
vous montrer comment créer des équipes efficaces. Commençons par définirgroupe et
expliquer pourquoi les gens rejoignent des groupes.

SAL Ai-je une attitude négative envers le travail en groupe ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), répondez à

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION l’évaluation IV.E.1 (Ai-je une attitude négative envers le travail en groupe ?) et répondez
aux questions suivantes.
1. Etes-vous surpris par vos résultats ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?
2. Pensez-vous qu'il est important d'avoir toujours une attitude positive face au travail en
groupe ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Définition et classification des groupes

1 Définirgroupeet distinguer les Nous définissons ungroupecomme deux ou plusieurs individus, en interaction et interdépendants, qui
se sont réunis pour atteindre des objectifs particuliers. Les groupes peuvent être formels ou informels.
différents types de groupes.
groupe formel, nous entendons un groupe défini par la structure de l'organisation, avec des
affectations de travail désignées établissant des tâches. Dans les groupes formels, les comportements
que les membres de l'équipe doivent adopter sont stipulés et orientés vers les objectifs
organisationnels. Les six membres d'un équipage de vol d'une compagnie aérienne constituent un
groupe formel. En revanche, ungroupe informelLe travail en groupe n'est ni formellement structuré
ni déterminé par l'organisation. Les groupes informels sont des formations naturelles dans
l'environnement de travail qui apparaissent en réponse au besoin de contact social. Trois employés de
différents services qui déjeunent ou prennent régulièrement un café ensemble constituent un groupe
informel. Ces types d'interactions entre individus, bien qu'informelles, affectent profondément leur
comportement et leur performance.

Pourquoi les gens forment-ils des groupes ?

Pourquoi les gens forment-ils des groupes et pourquoi sont-ils si attachés à leur cause ? Songez
aux célébrations qui suivent la victoire d'une équipe sportive au championnat national. Les fans
ont misé leur propre image sur la performance d'un autre. Les supporters du vainqueur sont
ravis et les ventes de maillots, de vestes et de casquettes à l'effigie de l'équipe qui témoignent
de leur soutien à l'équipe montent en flèche. Les fans de l'équipe perdante se sentent déprimés,
voire embarrassés. Notre tendance à être fiers ou offensés personnellement par les réalisations
d'un groupe est le territoire de lathéorie de l'identité sociale.
 Définition et classification des groupes 273

Les employés de la société de

transport suédoise Scania sont ici
en train de s'entraîner dans un stade.
complexe comprend un informel
groupe. Sur différents sites de
l'entreprise, Scania offre aux employés
un accès gratuit aux installations sportives
pendant les heures de travail.
accorde une grande priorité à la santé des
employés et offre à ces derniers de nombreuses
possibilités de renforcer une attitude active
style de vie. Les groupes informels qui

Source:Søren Andersson/AFP/Getty/Newscom.
participer à des sports et à des exercices
Les activités ne sont ni formellement
structurées ni déterminées par l'organisation.
Cependant, les activités informelles
des groupes comme ceux-ci peuvent répondre aux désirs

des employés en matière de relations sociales

interaction au travail.

La théorie de l’identité sociale suggère que les individus réagissent émotionnellement à

l’échec ou au succès de leur groupe parce que leur estime de soi est liée à la performance du
groupe.1Lorsque votre groupe se porte bien, vous vous réjouissez de votre propre gloire et
votre estime de soi s’améliore. Lorsque votre groupe se porte mal, vous pouvez vous sentir mal
dans votre peau ou même rejeter cette partie de votre identité, comme les « fans du beau
temps ». Les identités sociales aident également les gens à réduire l’incertitude quant à leur
identité et à ce qu’ils devraient faire.2
Les gens développent de nombreuses identités au cours de leur vie. Vous pouvez vous définir en
fonction de l'organisation pour laquelle vous travaillez, de la ville dans laquelle vous vivez, de votre
profession, de votre appartenance religieuse, de votre appartenance ethnique ou de votre sexe. Un
expatrié américain travaillant à Rome peut être très conscient d'être originaire des États-Unis, mais ne
prêtera pas une attention particulière à cette identité nationale lors de son transfert de Tulsa à Tucson.
3

Les identités sociales nous aident à comprendre qui nous sommes et quelle est notre place par rapport
aux autres, mais elles peuvent aussi avoir un côté négatif.Favoritisme intra-groupe Cela signifie que nous
considérons les membres de notre groupe comme supérieurs aux autres et que les personnes qui ne font pas
partie de notre groupe sont toutes pareilles. Cela ouvre évidemment la voie aux stéréotypes.
À quel moment les gens développent-ils une identité sociale ? Plusieurs caractéristiques rendent l’identité
sociale importante pour une personne :

- Similarité.Sans surprise, les personnes qui ont les mêmes valeurs ou caractéristiques que les
autres membres de leur organisation ont des niveaux d’identification de groupe plus élevés.4
La similitude démographique peut également conduire à des différences plus fortes.

groupeDeux ou plusieurs individus, en groupe informelUn groupe qui est favoritisme de groupePerspective en
interaction et interdépendants, qui se ni formellement structuré, ni dans lequel nous considérons les membres de notre groupe
sont réunis pour atteindre des objectifs déterminé organisationnellement ; comme meilleurs que les autres, et les personnes qui ne font
particuliers. un tel groupe apparaît en réponse au pas partie de notre groupe comme étant toutes identiques.

groupe formelUn groupe de travail besoin de contact social.

désigné défini par la structure d'une théorie de l'identité socialePerspective
organisation. qui prend en compte quand et pourquoi
les individus se considèrent comme
membres de groupes.
274 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Les identités sociales aident les

employés de Bal Seal Engineering à
interagir avec leurs collègues.
Des employés hispanophones
se réunissent au domicile d'un collègue
participer à un programme
d'anglais langue seconde. Bal Seal,
qui achète le matériel de formation pour
le programme, rapporte qu'il a amélioré
les communications de l'entreprise, la
coopération entre les collègues
travailleurs et service à la clientèle. Comme
La théorie de l'identité sociale propose que
les diplômés du programme s'identifient à la

Source:O44/Zuma Press/Newscom.
haute performance d'un gagnant
équipe. En conséquence, les diplômés
qui ont exclu l'option de retourner à
l'école sont motivés à poursuivre leurs
études en s'inscrivant au GED,
collège communautaire et citoyenneté
classes.

identification pour les nouveaux embauchés, tandis que ceux qui sont démographiquement
différents peuvent avoir du mal à s'identifier au groupe dans son ensemble.5
- Caractère distinctif.Les individus sont plus susceptibles de remarquer les identités qui
montrent en quoi ils sont différents des autres groupes. Les personnes interrogées dans
une étude s’identifiaient plus fortement aux personnes de leur groupe de travail avec
lesquelles ils partageaient des caractéristiques démographiques inhabituelles ou rares.6
Par exemple, les vétérinaires qui travaillent en médecine vétérinaire (où tout le monde
est vétérinaire) s’identifient à leur organisation, et les vétérinaires dans des domaines
non vétérinaires tels que la recherche animale ou l’inspection des aliments (où le fait
d’être vétérinaire est une caractéristique plus distinctive) s’identifient à leur profession.7

- Statut.Les gens utilisent leur identité pour se définir et pour renforcer leur estime de soi.
Il est donc logique qu’ils soient plus enclins à s’associer à des groupes de haut rang. Les
diplômés d’universités prestigieuses ne ménageront aucun effort pour souligner leurs
liens avec leur alma mater et sont également plus susceptibles de faire des dons.8Les
gens sont susceptibles de ne pas s’identifier à une organisation de statut inférieur et
seront plus susceptibles de la quitter afin de laisser cette identité derrière eux.9
- Réduction de l'incertitude.L’appartenance à un groupe aide également certaines personnes à
comprendre qui elles sont et comment elles s’intègrent dans le monde.10Une étude a montré
comment la création d’une entreprise dérivée a soulevé des questions sur la manière dont les
employés devraient développer une identité unique qui corresponde plus étroitement à ce que
la division était en train de devenir.11Les dirigeants ont travaillé à définir et à communiquer
une identité idéalisée pour la nouvelle organisation lorsqu’il est devenu évident que les
employés étaient confus.

Étapes du développement du groupe

2Identifier les cinq étapes Les groupes passent généralement par une séquence prévisible dans leur évolution. Bien que
du développement du groupe. tous les groupes ne suivent pas ce modèle en cinq étapes,12il s'agit d'un cadre utile pour
comprendre le développement de groupe. Dans cette section, nous décrivons le modèle en cinq
étapes et une alternative pour les groupes temporaires avec des délais.
 Étapes du développement du groupe 275

Le modèle en cinq étapes

Comme le montre la pièce 9-1, leModèle de développement de groupe en cinq étapes
caractérise les groupes comme passant par les différentes étapes de formation, d'assaut, de
normalisation, de performance et d'ajournement.13
La première étape,étape de formation, se caractérise par une grande incertitude quant à
l'objectif, à la structure et à la direction du groupe. Les membres « testent le terrain » pour
déterminer quels types de comportements sont acceptables. Cette étape est terminée lorsque
les membres commencent à se considérer comme faisant partie d'un groupe.
Leétape d'assautIl s'agit d'un conflit intragroupe. Les membres acceptent l'existence
du groupe mais résistent aux contraintes qu'il impose à l'individualité. Il y a conflit sur la
question de savoir qui contrôlera le groupe. Une fois cette étape terminée, il existera une
hiérarchie de leadership relativement claire au sein du groupe.
Au cours de la troisième étape, des relations étroites se développent et le groupe fait
preuve de cohésion. Il existe désormais un fort sentiment d'identité de groupe et de
camaraderie.stade de normalisationest complet lorsque la structure du groupe se solidifie et
que le groupe a assimilé un ensemble commun d’attentes sur ce qui définit le comportement
correct des membres.
La quatrième étape esten train de performer. La structure est à ce stade pleinement
fonctionnelle et acceptée. L'énergie du groupe est passée de la connaissance et de la
compréhension mutuelle à l'exécution de la tâche à accomplir.
Pour les groupes de travail permanents, l'exécution est la dernière étape du développement.
Cependant, pour les comités temporaires, les équipes, les groupes de travail et les groupes similaires
qui ont une tâche limitée à accomplir, laétape d'ajournementest destiné à conclure les activités et à
se préparer à la dissolution. Certains membres du groupe sont optimistes et se réjouissent des
réalisations du groupe. D'autres peuvent être déprimés par la perte de la camaraderie et des amitiés
nouées au cours de la vie du groupe de travail.
De nombreux interprètes du modèle en cinq étapes ont supposé qu'un groupe devenait
plus efficace à mesure qu'il progressait dans les quatre premières étapes. Bien que cela puisse
être vrai dans l'ensemble, ce qui rend un groupe efficace est en réalité plus complexe.14
Premièrement, les groupes progressent à des rythmes différents à travers les différentes étapes du
développement du groupe. Ceux qui ont un sens aigu du but et de la stratégie atteignent rapidement
des performances élevées et s’améliorent au fil du temps, tandis que ceux qui ont moins de sens du
but voient leurs performances se dégrader au fil du temps. De même, les groupes qui commencent
avec une orientation sociale positive semblent atteindre plus facilement l’étape de « performance ».

Exposition9-1 Étapes du développement du groupe

développement de groupe en cinq étapes étape d'assautLa deuxième étape du scène de spectacleLa quatrième étape du
modèleLes cinq étapes distinctes par développement du groupe, caractérisée par développement du groupe, au cours de laquelle le
lesquelles passent les groupes : un conflit intragroupe. groupe est pleinement fonctionnel.
formation, assaut, normalisation, stade de normalisationLa troisième étape du étape d'ajournementLa dernière étape de
performance et ajournement. développement du groupe, caractérisée par des développement de groupe pour groupes
étape de formationLa première étape du relations étroites et temporaires, caractérisé par une préoccupation
développement du groupe, caractérisée par cohésion. pour la conclusion des activités plutôt que pour
beaucoup d’incertitude. l'exécution des tâches.
276 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Les groupes ne passent pas toujours clairement d'une étape à l'autre. Les assauts et les
performances peuvent se produire simultanément, et les groupes peuvent même revenir
à des étapes antérieures.

Un modèle alternatif pour les groupes

temporaires avec des délais
Les groupes temporaires avec des délais ne semblent pas suivre le modèle habituel en
cinq étapes. Des études indiquent qu'ils ont leur propre séquence d'actions (ou
d'inactions) : (1) leur première réunion définit la direction du groupe, (2) cette première
phase d'activité du groupe est une phase d'inertie, (3) une transition a lieu exactement
lorsque le groupe a utilisé la moitié du temps qui lui était alloué, (4) cette transition initie
des changements majeurs, (5) une deuxième phase d'inertie suit la transition et (6) la
dernière réunion du groupe est caractérisée par une activité nettement accélérée.15Ce
modèle, appelé lemodèle d'équilibre ponctué, est illustré dans la pièce 9-2.
La première réunion permet de définir l'orientation du groupe, puis un cadre de modèles de
comportement et d'hypothèses à travers lequel le groupe abordera son projet émerge, parfois
dans les premières secondes de l'existence du groupe. Une fois définie, l'orientation du groupe
est solidifiée et il est peu probable qu'elle soit réexaminée au cours de la première moitié de sa
vie. C'est une période d'inertie : le groupe a tendance à stagner ou à s'enfermer dans une ligne
de conduite fixe, même s'il acquiert de nouvelles connaissances qui remettent en question les
modèles et les hypothèses initiaux.
L'une des découvertes les plus intéressantes16Chaque groupe a vécu sa transition
précisément à mi-chemin entre sa première réunion et sa date limite officielle, que les
membres aient passé une heure ou six mois sur leur projet. Le point médian semble
fonctionner comme un réveil, en faisant prendre conscience aux membres que leur temps
est limité et qu'ils doivent se mettre en mouvement. Cette transition met fin à la phase 1 et
se caractérise par une vague concentrée de changements, l'abandon des anciens modèles
et l'adoption de nouvelles perspectives. La transition définit une direction révisée pour la
phase 2, un nouvel équilibre ou une période d'inertie au cours de laquelle le groupe
exécute les plans créés pendant la période de transition.
La dernière réunion du groupe est caractérisée par une dernière poussée d'activité
pour terminer son travail. En résumé, le modèle d'équilibre ponctué caractérise les
groupes comme présentant de longues périodes d'inertie entrecoupées de brefs
changements révolutionnaires déclenchés principalement par la conscience des membres
du temps et des délais. Gardez cependant à l'esprit que ce modèle ne s'applique pas à
tous les groupes. Il se limite essentiellement aux groupes de travail temporaires travaillant
dans des délais limités.17

Exposition9-2 Le modèle d'équilibre ponctué

(Haut)
Performance

Phase 2
Achèvement
D'abord

Réunion
Transition
Phase 1

(Faible) UN (A+B)/2 B
Temps
 Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 277

Propriétés du groupe : rôles, normes, statut,

taille, cohésion et diversité

3 Montrez comment les exigences de rôle Les groupes de travail ne sont pas des foules désorganisées ; ils ont des propriétés qui façonnent le
comportement de leurs membres et aident à expliquer et à prédire le comportement individuel au
changent dans différentes
sein du groupe ainsi que la performance du groupe lui-même. Certaines de ces propriétés sont les
situations.
rôles, les normes, le statut, la taille, la cohésion et la diversité.

Propriété de groupe 1 : Rôles

Shakespeare a dit : « Le monde entier est une scène, et tous les hommes et toutes les femmes ne sont que
des acteurs. » En utilisant la même métaphore, tous les membres du groupe sont des acteurs, chacun jouant
un rôle.rôle. Par ce terme, nous entendons un ensemble de modèles de comportement attendus attribués à
une personne occupant une position donnée dans une unité sociale. Notre compréhension du comportement
lié aux rôles serait considérablement simplifiée si chacun d'entre nous pouvait choisir un rôle et le jouer
régulièrement et de manière cohérente. Au lieu de cela, nous sommes tenus de jouer un certain nombre de
rôles divers, au travail et en dehors. Comme nous le verrons, l'une des tâches de la compréhension du
comportement consiste à saisir le rôle qu'une personne joue actuellement.

Bill Patterson est directeur d'usine chez EMM Industries, un important fabricant
d'équipements électriques de Phoenix. Il assume plusieurs rôles : employé d'EMM,
cadre intermédiaire, ingénieur électricien et principal porte-parole de l'entreprise
dans la communauté. En dehors du travail, Bill Patterson se retrouve dans d'autres
rôles encore : mari, père, catholique, joueur de tennis, membre du Thunderbird
Country Club et président de son association de propriétaires. Beaucoup de ces rôles
sont compatibles ; certains créent des conflits. Comment l'engagement religieux de
Bill influence-t-il ses décisions de gestion concernant les licenciements, le
remplissage des notes de frais et la fourniture d'informations précises aux agences
gouvernementales ? Une récente offre de promotion oblige Bill à déménager, mais sa
famille veut rester à Phoenix. Les exigences de son poste peuvent-elles être
conciliées avec celles de son rôle de mari et de père ?
Comme Bill Patterson, nous sommes tous appelés à jouer un certain nombre de rôles, et notre
comportement varie selon chacun d'entre eux. Ainsi, différents groupes imposent des exigences différentes
aux individus en matière de rôles.

Perception du rôleNotre vision de la façon dont nous sommes censés agir dans une situation donnée est une
perception du rôle. Nous percevons les rôles à partir de stimuli tout autour de nous, par exemple, des amis,
des livres, des films, la télévision, comme lorsque nous nous faisons une idée du travail des médecins en les
regardant.L'anatomie de Grey.Bien sûr, la principale raison pour laquelle les programmes d’apprentissage
existent dans de nombreux métiers et professions est de permettre aux débutants d’observer un expert afin
qu’ils puissent apprendre à agir comme ils le devraient.

modèle d'équilibre ponctuéUn ensemble rôleUn ensemble de modèles de comportement perception du rôleLe point de vue d’un
des phases que traversent les groupes attendus attribués à une personne occupant une individu sur la manière dont il est censé agir dans
temporaires et qui impliquent des position donnée dans une unité sociale. une situation donnée.
transitions entre l'inertie et l'activité.
278 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Joueur de football des Packers de Green Bay

Donald Driver joue plusieurs rôles.
En tant que receveur pour les
Packers, son rôle principal est d'attraper
passe du quart-arrière et court ensuite
le ballon vers le bas du terrain. Driver est
également mari, père, auteur d'une série
de livres pour enfants, animateur de
une émission de télévision à l'échelle de l'État du Wisconsin

appelé Inside the Huddle, et

bénévole pour l'hôpital pour enfants
du Wisconsin et Goodwill Industries.
Avec sa femme, il a créé la
Fondation Donald Driver qui offre
une aide aux enfants malades
des factures d’hôpital ingérables et
fournit un logement aux sans-abri.
Chacun de ces postes impose des
exigences de rôle différentes à Driver.

Source:David Maialetti/Mct/Newscom.
Cette photo le montre en train de plonger
pour un premier essai dans son rôle de large
récepteur.

Attentes liées au rôleAttentes liées au rôleLes règles sont la manière dont les autres pensent que vous devriez agir
dans un contexte donné. Le rôle d'un juge fédéral américain est considéré comme ayant de la bienséance et de la
dignité, tandis qu'un entraîneur de football est considéré comme agressif, dynamique et inspirant pour ses joueurs.

Sur le lieu de travail, nous examinons les attentes en matière de rôle du point de vue
de l'contrat psychologique:un accord tacite qui existe entre les employés et l'employeur.
Cet accord établit les attentes mutuelles : ce que la direction attend des travailleurs et vice
versa.18La direction est censée traiter les employés de manière équitable, leur offrir des
conditions de travail acceptables, leur communiquer clairement ce qui constitue une
journée de travail équitable et leur fournir un retour sur leurs performances. Les employés
sont censés réagir en faisant preuve d'une bonne attitude, en suivant les instructions et en
faisant preuve de loyauté envers l'organisation.
Que se passe-t-il si la direction ne respecte pas sa part du marché ? On peut s’attendre à des effets
négatifs sur la performance et la satisfaction des employés. Une étude réalisée auprès de directeurs
de restaurants a révélé que les violations des règles de contact psychologique étaient liées à une plus
grande intention de quitter son emploi, tandis qu’une autre étude portant sur divers secteurs d’activité
a révélé qu’elles étaient associées à des niveaux de productivité plus faibles, à des niveaux de vol plus
élevés et à un retrait plus important du travail.19

Conflit de rôleLorsque le respect d’une exigence de rôle peut rendre difficile le respect
d’une autre, le résultat est le suivant :conflit de rôle.20À l’extrême, deux ou plusieurs
attentes de rôle sont mutuellement contradictoires.
Bill Patterson a dû faire face à des conflits de rôles, comme sa tentative de
concilier les attentes placées sur lui en tant que mari et père avec celles placées sur
lui en tant que cadre chez EMM Industries. La femme et les enfants de Bill veulent
rester à Phoenix, tandis qu'EMM s'attend à ce que ses employés soient réceptifs aux
besoins et aux exigences de l'entreprise. Bien qu'il puisse être dans l'intérêt financier
et professionnel de Bill d'accepter une relocalisation, le conflit se résume à choisir
 Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 279

entre les attentes en matière de rôle familial et professionnel. En effet, de nombreuses recherches
démontrent que le conflit entre les rôles professionnels et familiaux est l'une des sources de stress les
plus importantes pour la plupart des employés.21
La plupart des employés appartiennent simultanément à des professions, des groupes de
travail, des divisions et des groupes démographiques, et ces différentes identités peuvent
entrer en conflit lorsque les attentes de l’un entrent en conflit avec celles de l’autre.22Lors de
fusions et d’acquisitions, les employés peuvent être tiraillés entre leur identité en tant que
membres de leur organisation d’origine et celle de la nouvelle société mère.23
Il a également été démontré que les organisations structurées autour d’opérations
multinationales conduisent à une double identification, les employés faisant la distinction
entre la division locale et l’organisation internationale.24

L'expérience carcérale de ZimbardoL’une des expériences les plus éclairantes sur le rôle et l’identité
a été réalisée il y a quelques années par le psychologue Philip Zimbardo de l’Université de Stanford et
ses associés.25Ils ont créé une « prison » au sous-sol du bâtiment de psychologie de Stanford ; ont
embauché pour 15 dollars par jour deux douzaines d’étudiants émotionnellement stables, en bonne
santé physique et respectueux des lois qui obtenaient des résultats « normaux » à des tests de
personnalité approfondis ; leur ont assigné au hasard le rôle de « gardien » ou de « prisonnier » ; et
ont établi quelques règles de base.
Il a fallu peu de temps aux « prisonniers » pour accepter la position d’autorité des « gardiens
» ou aux faux gardiens pour s’adapter à leur nouveau rôle d’autorité. Conformément à la théorie
de l’identité sociale, les gardiens ont fini par considérer les prisonniers comme un groupe
extérieur négatif, et leurs commentaires aux chercheurs ont montré qu’ils avaient développé
des stéréotypes sur le type de personnalité « typique » du prisonnier. Après que les gardiens ont
écrasé une tentative de rébellion le deuxième jour, les prisonniers sont devenus de plus en plus
passifs. Tout ce que les gardiens « leur ont donné », les prisonniers l’ont pris. Les prisonniers ont
commencé à croire et à agir comme s’ils étaient inférieurs et impuissants, comme les gardiens
le leur rappelaient constamment. Et chaque gardien, à un moment donné pendant la
simulation, s’est livré à un comportement abusif et autoritaire. L’un d’eux a déclaré : « J’étais
surpris de moi-même… Je les ai fait s’insulter et nettoyer les toilettes à mains nues. Je
considérais pratiquement les prisonniers comme du bétail, et je n’arrêtais pas de penser : « Je
dois faire attention à eux au cas où ils essaieraient quelque chose. » « Étonnamment, pendant
toute l’expérience, même après plusieurs jours de maltraitance, aucun prisonnier n’a dit : «
Arrêtez ça. Je suis un étudiant comme vous. Ce n’est qu’une expérience ! »
La simulation a effectivement prouvétrop réussipour démontrer la rapidité avec laquelle les
individus apprennent de nouveaux rôles. Les chercheurs ont dû arrêter l'expérience au bout de 6 jours
seulement en raison des réactions pathologiques des participants. Et rappelez-vous, ces individus ont
été choisis précisément pour leur normalité et leur stabilité émotionnelle.
Que pouvons-nous conclure de cette simulation de prison ? Comme nous tous, les
participants avaient appris des conceptions stéréotypées des rôles de gardien et de
prisonnier à travers les médias et leurs propres expériences personnelles de relations
de pouvoir et d’impuissance acquises à la maison (parents-enfants), à l’école
(professeur-élève) et dans d’autres situations. Ce contexte leur a permis d’assumer
facilement et rapidement des rôles très différents de leur personnalité inhérente et,
sans pathologie de la personnalité ni formation préalable dans les rôles qu’ils
jouaient, d’exécuter des formes extrêmes de comportement conformes à ces rôles.
Une émission de télé-réalité de suivi menée par la BBC, qui utilisait un environnement
carcéral simulé de moindre fidélité, fournit quelques informations sur ces résultats.26Le

attentes du rôleComment les autres contrat psychologiqueUn non écrit conflit de rôleUne situation dans laquelle
croire qu’une personne devrait agir dans une accord qui définit ce que la un individu est confronté à des attentes de
situation donnée. direction attend d’un employé et rôle divergentes.
vice versa.
280 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Les résultats étaient radicalement différents de ceux de l’expérience de Stanford. Les « gardiens »
étaient beaucoup plus prudents dans leur comportement et limitaient le traitement agressif des «
prisonniers ». Ils exprimaient souvent leurs inquiétudes quant à la façon dont leurs actions pourraient
être perçues. En bref, ils n’assumaient pas pleinement leur rôle, peut-être parce qu’ils savaient que
leur comportement était observé par des millions de téléspectateurs. À mesure que l’identité
commune augmentait parmi les « prisonniers », ils s’apportaient des niveaux plus élevés de soutien
social et un système égalitaire s’est développé entre eux et les gardiens. Philip Zimbardo a soutenu
que l’étude de la BBC n’était pas une réplique de la sienne pour plusieurs raisons, mais il reconnaît que
les résultats démontrent comment les gardiens et les prisonniers agissent différemment lorsqu’ils
sont étroitement surveillés. Ces résultats suggèrent que l’abus de rôle peut être limité lorsque les gens
sont rendus conscients de leur comportement.

SAL Est-ce que je fais confiance aux autres ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), effectuez l'évaluation II.B.3 (Est-ce que je fais confiance aux

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION autres ?). Vous pouvez également consulter l'évaluation II.B.4 (Est-ce que les autres me considèrent comme quelqu'un qui fait

confiance ?).

Propriété du groupe 2 : Normes

4 Démontrer comment les normes Avez-vous déjà remarqué que les golfeurs ne parlent pas pendant que leurs partenaires jouent sur le
green ou que les employés ne critiquent pas leurs patrons en public ? Pourquoi pas ? La réponse est
et le statut exercent une influence sur
les normes.
le comportement d'un individu.
Tous les groupes ont établinormes—des normes de comportement acceptables partagées
par leurs membres qui expriment ce qu'ils devraient ou ne devraient pas faire dans certaines
circonstances. Lorsqu'elles sont acceptées par le groupe, les normes influencent le
comportement des membres avec un minimum de contrôles externes. Différents groupes,
communautés et sociétés ont des normes différentes, mais ils en ont tous.27
Les normes peuvent couvrir pratiquement tous les aspects du comportement d’un groupe.28Le plus
courant est probablement unnorme de performance,fournir des indications explicites sur la manière dont les
membres doivent travailler, sur le niveau de rendement à atteindre, sur la manière d'accomplir le travail, sur
le niveau de retard approprié, etc. Ces normes sont extrêmement puissantes et sont capables de modifier de
manière significative une prévision de performance basée uniquement sur la capacité et le niveau de
motivation personnelle. D'autres normes incluentnormes d'apparence(codes vestimentaires, règles tacites
sur le moment où il faut avoir l’air occupé),normes d'organisation sociale(avec qui déjeuner, s'il faut nouer des
amitiés au travail et en dehors), etnormes d'allocation des ressources (attribution de tâches difficiles,
répartition de ressources comme le salaire ou le matériel).

Les études HawthorneL'appréciation à grande échelle de l'influence des normes sur le

comportement des travailleurs n'a eu lieu qu'au début des années 1930, à la suite
d'études entreprises entre 1924 et 1932 à Hawthorne Works de la Western Electric
Company à Chicago.29
Les chercheurs de Hawthorne ont commencé par examiner la relation entre
l’environnement physique et la productivité. À mesure qu’ils augmentaient l’intensité
lumineuse du groupe expérimental, la productivité de ce groupe et du groupe témoin
augmentait. Mais à leur grande surprise, lorsqu’ils diminuaient l’intensité lumineuse du
groupe expérimental, la productivité continuait d’augmenter dans les deux groupes. En
fait, la productivité du groupe expérimental ne diminuait que lorsque l’intensité lumineuse
était réduite à celle de la lumière de la lune.
Les chercheurs ont ensuite entrepris une deuxième série d'expériences chez Western Electric. Un
petit groupe de femmes assemblant des relais téléphoniques a été isolé du groupe de travail principal
afin que leur comportement puisse être observé plus attentivement. Les observations couvrant une
période de plusieurs années ont révélé que les résultats de ce petit groupe
 Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 281

Les chercheurs ont acquis des connaissances

précieuses grâce aux études Hawthorne
sur la manière dont le comportement individuel
est influencé par les normes de groupe. Ils ont
observé qu'un groupe de travailleurs déterminait le
niveau de rendement équitable et établissait des
normes pour les individus.
des taux de travail conformes au
rendement. Pour faire respecter le groupe
normes, les travailleurs utilisaient le
sarcasme, le ridicule et même la force physique
pour influencer les comportements individuels
qui n'étaient pas acceptables pour le groupe.
Les chercheurs ont également appris que

Source:Usine Hawthorne Works du Morton College.

l’argent était moins un facteur déterminant dans
la production des travailleurs que les normes, les
sentiments et les compétences du groupe.
sécurité.

La production a augmenté de façon constante. Le nombre d'absences pour raisons

personnelles et pour maladie était environ un tiers de celui enregistré par les femmes du
service de production régulier. Il est devenu évident que la performance de ce groupe
était significativement influencée par son statut de « spécial ». Les membres pensaient
qu'être dans le groupe expérimental était amusant, qu'ils faisaient partie d'un groupe
d'élite et que la direction se souciait de leurs intérêts en s'engageant dans de telles
expériences. En substance, les travailleurs des expériences d'éclairage et de salle d'essai
d'assemblage réagissaient vraiment à l'attention accrue qu'ils recevaient.
Une troisième étude, réalisée dans la salle d’observation des virements bancaires, a été menée
pour étudier l’effet d’un système sophistiqué d’incitation salariale. La principale constatation a été que
les employés ne maximisaient pas individuellement leur rendement. Au contraire, leur rendement
était contrôlé par une norme de groupe qui déterminait ce qu’était une journée de travail convenable.
Les entretiens ont révélé que le groupe fonctionnait bien en deçà de ses capacités et qu’il nivelait le
rendement pour se protéger. Les membres craignaient que s’ils augmentaient considérablement leur
rendement, le taux d’incitation unitaire serait réduit, le rendement quotidien attendu serait augmenté,
des licenciements pourraient avoir lieu ou les travailleurs les plus lents seraient réprimandés. Le
groupe a donc établi son idée d’un rendement équitable – ni trop, ni trop peu. Les membres se sont
entraidés pour s’assurer que leurs subordonnés étaient presque au même niveau.

Les normes établies par le groupe comprenaient un certain nombre de choses à ne pas faire.Ne le
faites pasêtre un casse-tête, produire trop de travail.Ne le faites pasêtre un ciseleur, produire trop peu
de travail.Ne le faites pasdénoncer ses pairs. Comment le groupe a-t-il fait respecter ces normes ? Les
méthodes utilisées comprenaient le sarcasme, les insultes, le ridicule et même des coups de poing sur
le bras de tout membre qui violait les normes du groupe. Les membres ont également ostracisé les
individus dont le comportement était contraire aux intérêts du groupe.

normesNormes de comportement
acceptables au sein d’un groupe qui sont
partagées par les membres du groupe.
282 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

ConformitéEn tant que membre d'un groupe, vous désirez être accepté par le groupe. Vous êtes donc
susceptible de vous conformer aux normes du groupe. De nombreuses preuves suggèrent que les
groupes peuvent exercer de fortes pressions sur les membres individuels pour qu'ils modifient leurs
attitudes et leurs comportements afin de se conformer aux normes du groupe.30
Les raisons du conformisme sont nombreuses, et des recherches récentes soulignent
l’importance du désir de se forger une perception précise de la réalité basée sur un
consensus de groupe, de développer des relations sociales significatives avec les autres et
de maintenir une image de soi favorable.
L'impact des pressions du groupe pourconformitéL'impact que peut avoir un jugement
individuel a été démontré dans des études désormais classiques de Solomon Asch.31Asch a
formé des groupes de sept ou huit personnes à qui il a été demandé de comparer deux cartes
tenues par l'expérimentateur. Une carte comportait une ligne et l'autre trois lignes de longueur
variable, dont l'une était identique à la ligne de la carte à une ligne, comme le montre la pièce
9-3. La différence de longueur de ligne était assez évidente ; en fait, dans des conditions
normales, les sujets faisaient moins de 1 % d'erreurs en annonçant à haute voix laquelle des
trois lignes correspondait à la ligne unique. Mais que se passe-t-il si les membres du groupe
commencent à donner des réponses incorrectes ? La pression pour se conformer amènera-t-elle
un sujet sans méfiance (USS) à modifier une réponse ? Asch a organisé le groupe de manière à
ce que seul le USS ne sache pas que l'expérience était truquée. Les places étaient préétablies de
manière à ce que le USS soit l'un des derniers à annoncer une décision.

L’expérience a commencé par plusieurs séries d’exercices de mise en correspondance. Tous

les sujets ont donné les bonnes réponses. Lors de la troisième série, cependant, le premier sujet
a donné une réponse manifestement fausse – par exemple, il a dit « C » dans la pièce 9-3. Le
sujet suivant a donné la même mauvaise réponse, ainsi que les autres. Le dilemme auquel l’USS
était alors confronté était le suivant : exprimer publiquement une perception différente de la
position annoncée des autres membres du groupe, ou donner une réponse incorrecte afin
d’être d’accord avec les autres.
Les résultats de nombreuses expériences et essais ont montré que 75 % des sujets ont
donné au moins une réponse conforme – qu’ils savaient être fausse mais cohérente avec
les réponses des autres membres du groupe – et que le conformiste moyen donnait des
réponses fausses dans 37 % des cas. Que pouvons-nous déduire de ces résultats ? Ils
suggèrent que les normes de groupe nous poussent à nous conformer. Nous désirons
faire partie du groupe et évitons donc d’être visiblement différents.
Cette recherche a été menée il y a plus de 50 ans. Le temps a-t-il altéré la validité des
conclusions ? Et devrions-nous les considérer comme généralisables à toutes les cultures ? Les
preuves indiquent que les niveaux de conformité ont régulièrement diminué depuis les études
d'Asch au début des années 1950 et ses conclusionssontlié à la culture.32La conformité aux
normes sociales est plus élevée dans les cultures collectivistes, mais elle reste une force
puissante dans les groupes des pays individualistes.

Exposition9-3 Exemples de cartes utilisées dans l'étude d'Asch

X UN B C
 Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 283

Les individus se conforment-ils aux pressions de tous les groupes auxquels ils
appartiennent ? Évidemment non, car les gens appartiennent à de nombreux groupes et leurs
normes varient et sont parfois contradictoires. Alors que font les gens ? Ils se conforment aux
groupes importants auxquels ils appartiennent ou espèrent appartenir. Ces groupes importants
sontgroupes de référence, dans lequel une personne est consciente de l'existence des autres
membres, se définit comme membre ou souhaite en être membre et estime que les membres
du groupe sont importants pour elle. Cela implique donc que tous les groupes n'imposent pas
les mêmes pressions de conformité à leurs membres.

Comportement déviant sur le lieu de travailLeBron Hunt est frustré par un collègue qui
répand constamment des rumeurs malveillantes et infondées à son sujet. Debra Hundley en a
assez d'un membre de son équipe de travail qui, lorsqu'il est confronté à un problème, exprime
sa frustration en criant et en hurlant sur elle et sur les autres membres. Et Mi-Cha Kim a
récemment quitté son emploi d'hygiéniste dentaire après avoir été constamment harcelée
sexuellement par son employeur.
Quel est le point commun entre ces trois épisodes ? Ils représentent des employés exposés à des
comportements déviants au travail.33Comportement déviant sur le lieu de travail (également
appelécomportement antisocialouincivilité au travail) est un comportement volontaire qui viole des
normes organisationnelles importantes et, ce faisant, menace le bien-être de l'organisation ou de ses
membres. La pièce 9-4 fournit une typologie des comportements déviants sur le lieu de travail, avec
des exemples de chacun.
Peu d’organisations admettent créer ou cautionner des conditions qui encouragent et
maintiennent des normes déviantes. Pourtant, elles existent. Les employés signalent une
augmentation de l’impolitesse et du mépris envers les autres de la part de leurs patrons et collègues
ces dernières années. Et près de la moitié des employés qui ont subi cette incivilité déclarent

Exposition9-4 Typologie des comportements déviants au travail

Catégorie Exemples

Production Partir tôt

Travailler intentionnellement lentement
Gaspiller des ressources

Propriété Sabotage
Mentir sur les heures travaillées
Voler l'organisation

Politique Faire preuve de favoritisme

Raconter des ragots et répandre des

rumeurs

Blâmer les collègues

Agression personnelle Harcèlement sexuel

Violence verbale
Voler des collègues

Source:D'après SL Robinson et RJ Bennett, « A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study », Academy
of Management Journal, avril 1995, p. 565. Copyright 1995 par Academy of Management (NY) ; SH Appelbaum, GD Iaconi et
A. Matousek, « Comportements déviants positifs et négatifs sur le lieu de travail : causes, impacts et solutions », Corporate Governance 7, no 5
(2007), pp. 586–598 ; et RW Griffin et A. O'Leary-Kelly, The Dark Side of Organizational Behavior. (Wiley, New York : 2004).

conformitéL'ajustement de son groupes de référenceGroupes importants comportement déviant au travailVolontaire

comportement pour l'aligner sur les normes auquel les individus appartiennent ou espèrent Comportement qui viole des normes
du groupe. appartenir et aux normes desquelles les individus organisationnelles importantes et qui, ce
sont susceptibles de se conformer. faisant, menace le bien-être de l'organisation
ou de ses membres. Également appelé
comportement antisocial ou incivilité au travail.
284 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Cela les a amenés à penser à changer d'emploi ; 12 % d'entre eux ont effectivement démissionné à
cause de cela.34Une étude menée auprès de près de 1 500 personnes a révélé qu’en plus d’accroître les
intentions de départ, l’incivilité au travail augmentait les signalements de stress psychologique et de
maladie physique.35
Comme les normes en général, les comportements antisociaux des employés sont façonnés par le
contexte de groupe dans lequel ils travaillent. Les faits démontrent que les comportements déviants sur le
lieu de travail sont susceptibles de se développer lorsqu'ils sont soutenus par des normes de groupe.36
Les travailleurs qui socialisent au travail ou en dehors du travail avec des personnes qui s’absentent
fréquemment du travail sont plus susceptibles d’être eux-mêmes absents.37Pour les managers, cela
signifie que lorsque des normes déviantes sur le lieu de travail font surface, la coopération,
l’engagement et la motivation des employés risquent d’en souffrir.
Quelles sont les conséquences des écarts de comportement sur le lieu de travail pour les
équipes ? Certaines recherches suggèrent qu’une réaction en chaîne se produit dans un groupe
présentant des niveaux élevés de comportements dysfonctionnels.38Le processus commence par des
comportements négatifs comme l’esquive, le fait de saper les collègues ou le manque de coopération.
En conséquence de ces comportements, l’équipe commence à avoir une humeur négative. Cette
humeur négative se traduit ensuite par une mauvaise coordination des efforts et une baisse des
performances du groupe, en particulier lorsqu’il y a beaucoup de communication négative non verbale
entre les membres.
Une étude suggère que les personnes travaillant en groupe sont plus susceptibles de
mentir, de tricher et de voler que les personnes travaillant seules. Comme le montre la figure
9-5, dans cette étude, aucune personne travaillant seule n’a menti, mais 22 % de celles
travaillant en groupe l’ont fait. Elles étaient également plus susceptibles de tricher lors d’une
tâche (55 % contre 23 % des personnes travaillant seules) et de voler (29 % contre 10 % des
personnes travaillant seules).39Les groupes offrent un bouclier d’anonymat, de sorte qu’une
personne qui aurait peur de se faire prendre peut compter sur le fait que d’autres membres du
groupe ont eu la même chance, créant ainsi un faux sentiment de confiance qui peut se traduire
par un comportement plus agressif. Ainsi, le comportement déviant dépend des normes
acceptées par le groupe, voire même du fait qu’un individu fasse partie d’un groupe.40

Exposition9-5 Groupes et comportements déviants

En groupe
22
Couché Seul
0

55
Tricherie
23

29
Vol
10

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Source:Extrait de « Lying, Cheating, Stealing: It Happens More in Groups » par A. Erez, H. Elms et E. Fong, article présenté à la conférence annuelle
du Réseau européen d’éthique des affaires, Budapest, 30 août 2003. Réimprimé avec l’autorisation de l’auteur.
 Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 285

Propriété du groupe 3 : Statut

StatutStatut— une position ou un rang socialement défini attribué à des groupes ou à des membres d’un
groupe par d’autres — imprègne toutes les sociétés. Même le plus petit groupe développera des rôles, des
droits et des rituels pour différencier ses membres. Le statut est un facteur de motivation important et a des
conséquences comportementales majeures lorsque les individus perçoivent une disparité entre ce qu’ils
croient être leur statut et ce que les autres perçoivent comme étant celui-ci.

Qu'est-ce qui détermine le statut ?Selonthéorie des caractéristiques du statut, le statut tend à
provenir de l’une des trois sources suivantes :41

1. Le pouvoir qu’une personne exerce sur les autres.Parce qu’ils contrôlent probablement les ressources
du groupe, les personnes qui contrôlent les résultats ont tendance à être perçues comme ayant un
statut élevé.
2. La capacité d’une personne à contribuer aux objectifs d’un groupe.Les personnes dont la
contribution est essentielle au succès du groupe ont tendance à avoir un statut élevé. Certains
pensaient que la star de la NBA Kobe Bryant avait plus son mot à dire sur les décisions des
joueurs que ses entraîneurs (mais pas autant que Bryant le souhaitait !).
3. Les caractéristiques personnelles d’un individu.Une personne dont les caractéristiques
personnelles sont valorisées positivement par le groupe (beauté, intelligence, argent ou
personnalité amicale) a généralement un statut plus élevé qu’une personne dont les
attributs sont moins valorisés.

Statut et normesLe statut a des effets intéressants sur le pouvoir des normes et des pressions
pour se conformer. Les individus de statut élevé ont souvent plus de liberté pour s’écarter des
normes que les autres membres du groupe.42Les médecins résistent activement aux décisions
administratives prises par les compagnies d'assurance de rang inférieur

Gagner un tablier marron en tant que gagnant

des concours de la Coupe Ambassador de
Starbucks est un symbole de statut élevé.
L'entreprise organise des concours de
l'Ambassador Cup dans le monde entier,
avec certains concours régionaux et
d'autres nationaux, pour déterminer
quels employés sont les meilleurs experts
en café, ou « ambassadeurs ». Les concours
consistent à préparer des boissons à base de
café, à identifier des cafés lors de tests de
dégustation à l'aveugle et à tester des concours
les connaissances des participants sur
Starbucks et les différents aspects du café
l'industrie comme les régions de culture, la
torréfaction, les achats et le commerce équitable
Source:Erika Schultz/MCT/Newscom.
pratiques. Gagner un tablier marron
signifie atteindre le plus haut niveau
de la connaissance du café. Cette photo
montre des ambassadeurs du café qui ont
remporté des tabliers marron lors d'un concours
au siège de Starbucks.

statutUne position ou un rang socialement théorie des caractéristiques du statutUne théorie

défini attribué à des groupes ou à des membres qui stipule que les différences dans les caractéristiques
d'un groupe par d'autres. de statut créent des hiérarchies de statut au sein des
groupes.
286 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

employés.43Les personnes de statut social élevé sont également plus à même de résister aux pressions du
conformisme que leurs pairs de statut social inférieur. Un individu qui est très apprécié par un groupe mais
qui n'a pas besoin ou ne se soucie pas des récompenses sociales du groupe est particulièrement capable de
faire fi des normes de conformité.44
Ces résultats expliquent pourquoi de nombreux sportifs vedettes, célébrités, vendeurs très
performants et universitaires remarquables semblent indifférents à l'apparence et aux normes
sociales qui limitent leurs pairs. En tant qu'individus de haut rang, ils bénéficient d'une plus
grande marge de manœuvre tant que leurs activités ne nuisent pas gravement à la réalisation
des objectifs du groupe.45

Statut et interaction de groupeLes personnes ayant un statut élevé ont tendance à être des
membres du groupe plus affirmés.46Ils s'expriment plus souvent, critiquent plus, donnent plus
d'ordres et interrompent plus souvent les autres. Mais les différences de statut freinent en réalité la
diversité des idées et la créativité au sein des groupes, car les membres de statut inférieur ont
tendance à participer moins activement aux discussions de groupe. Lorsqu'ils possèdent une expertise
et des connaissances qui pourraient aider le groupe, le fait de ne pas les utiliser pleinement réduit la
performance globale du groupe.

Inégalité de statutIl est important que les membres du groupe croient que la hiérarchie des statuts
est équitable. L’inégalité perçue crée un déséquilibre, qui inspire divers types de comportements
correctifs. Les groupes hiérarchiques peuvent engendrer du ressentiment chez ceux qui se trouvent à
l’extrémité inférieure du continuum des statuts. De grandes différences de statut au sein des groupes
sont également associées à des performances individuelles plus faibles, à une santé plus faible et à
une plus forte intention de quitter le groupe.47
Le concept d’équité que nous avons présenté au chapitre 6 s’applique au statut. Les gens
s’attendent à ce que les récompenses soient proportionnelles aux coûts engagés. Si Dana et
Anne sont les deux finalistes pour le poste d’infirmière en chef dans un hôpital et que Dana a
clairement plus d’ancienneté et une meilleure préparation, Anne considérera que le choix de
Dana est équitable. En revanche, si Anne est choisie parce qu’elle est la belle-fille du directeur de
l’hôpital, Dana croira qu’une injustice a été commise.
Les groupes s'accordent généralement sur les critères de statut ; il y a donc généralement
une forte convergence dans le classement des individus au sein du groupe. Les managers qui
occupent des positions centrales dans leurs réseaux sociaux sont généralement considérés
comme ayant un statut plus élevé par leurs subordonnés, et cette position se traduit par une
plus grande influence sur le fonctionnement du groupe.48Cependant, les individus peuvent se
retrouver en conflit lorsqu'ils évoluent entre des groupes dont les critères de statut sont
différents ou lorsqu'ils rejoignent des groupes dont les membres ont des origines hétérogènes.
Les dirigeants d'entreprise peuvent utiliser le revenu personnel ou le taux de croissance de leur
entreprise comme déterminants du statut. Les bureaucrates du gouvernement peuvent utiliser
la taille de leur budget et les années d'ancienneté des ouvriers. Lorsque des groupes sont
hétérogènes ou lorsque des groupes hétérogènes doivent être interdépendants, les différences
de statut peuvent être à l'origine de conflits lorsque le groupe tente de réconcilier les
différentes hiérarchies. Comme nous le verrons au chapitre 10, cela peut poser problème
lorsque la direction crée des équipes d'employés de fonctions variées.
Les différences culturelles ont-elles une influence sur le statut et les critères qui le définissent ? La
réponse est un « oui » retentissant.49Les Français accordent une grande importance au statut social.
Les Latino-Américains et les Asiatiques tirent leur statut de leur position familiale et de leur rôle officiel
au sein des organisations. Aux États-Unis et en Australie, le statut est plus souvent accordé en fonction
des réalisations.50

Propriété du groupe 4 : Taille

5 Montrez comment la taille du groupe affecte La taille d'un groupe affecte-t-elle le comportement général du groupe ? Oui, mais l'effet dépend des
variables dépendantes que nous examinons. Les petits groupes accomplissent les tâches plus
les performances du groupe.
rapidement que les grands, et les individus sont plus performants dans les groupes plus petits.
 Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 287

groupes.51Cependant, en matière de résolution de problèmes, les grands groupes obtiennent

systématiquement de meilleures notes que leurs homologues plus petits.52Traduire ces résultats en chiffres
précis est un peu plus risqué, mais les groupes d’une douzaine de membres ou plus sont propices à recueillir
des contributions diverses. Ainsi, si l’objectif est de recueillir des informations, des groupes plus nombreux
devraient être plus efficaces. Des groupes plus petits, composés d’environ sept membres, sont plus à même
de tirer parti de ces contributions de manière productive.
L’une des conclusions les plus importantes sur la taille d’un groupe concerne paresse
sociale, la tendance des individus à fournir moins d’efforts lorsqu’ils travaillent en groupe que
seuls.53Cela remet directement en cause l’hypothèse selon laquelle la productivité du groupe
dans son ensemble devrait au moins être égale à la somme des productivités des individus qui
le composent.
L'esprit d'équipe stimule-t-il l'effort individuel et améliore-t-il la productivité globale du
groupe ? À la fin des années 1920, le psychologue allemand Max Ringelmann a comparé les
résultats des performances individuelles et collectives lors d'une tâche de traction à la corde.54Il
pensait que trois personnes tirant ensemble devaient exercer sur la corde trois fois plus de
force qu'une seule personne, et huit personnes huit fois plus. Mais une personne tirant seule
sur une corde exerçait en moyenne 63 kilogrammes de force. En groupes de trois, la force par
personne tombait à 53 kilogrammes. Et en groupes de huit, elle tombait à seulement 31
kilogrammes par personne.
Les réplications des recherches de Ringelmann avec des tâches similaires ont généralement
confirmé ses conclusions.55Les performances du groupe augmentent avec la taille du groupe, mais
l'ajout de nouveaux membres entraîne une diminution de la productivité. Ainsi, plus il y a de membres,
mieux c'est, dans la mesure où la productivité totale d'un groupe de quatre est supérieure à celle d'un
groupe de trois, mais la productivité individuelle de chaque membre diminue.
Qu'est-ce qui cause la paresse sociale ? Il peut s'agir de la conviction que les autres membres du groupe
ne font pas leur juste part. Si vous considérez les autres comme paresseux ou incompétents, vous pouvez
rétablir l'équité en réduisant vos efforts. Une autre explication est la dispersion des responsabilités. Comme
les résultats du groupe ne peuvent être attribués à une seule personne, la relation entre l'apport d'un individu
et le rendement du groupe est brouillée. Les individus peuvent alors être tentés de devenir des passagers
clandestins et de se laisser porter par les efforts du groupe. Les implications pour la gestion de l'organisation
sont importantes. Lorsque les managers utilisent des situations de travail collectives pour améliorer le moral
et le travail d'équipe, ils doivent également être capables d'identifier les efforts individuels. Sinon, ils doivent
peser les pertes de productivité potentielles dues à l'utilisation de groupes par rapport aux gains possibles en
termes de satisfaction des travailleurs.56
La paresse sociale semble avoir un penchant occidental. Elle est cohérente avec les cultures
individualistes, comme celles des États-Unis et du Canada, qui sont dominées par l'intérêt personnel.
pasLes sociétés collectivistes sont cohérentes avec les sociétés collectives, dans lesquelles les individus
sont motivés par des objectifs de groupe. Dans des études comparant des employés américains à des
employés de la République populaire de Chine et d'Israël (deux sociétés collectivistes), les Chinois et
les Israéliens n'ont montré aucune propension à la paresse sociale et ont même obtenu de meilleurs
résultats en groupe que seuls.
Il existe plusieurs façons d'éviter la paresse sociale : (1) fixer des objectifs de groupe, afin
que le groupe ait un but commun à atteindre ; (2) augmenter la compétition intergroupe, qui se
concentre à nouveau sur le résultat partagé ; (3) s'engager dans une évaluation par les pairs afin
que chaque personne évalue la contribution de l'autre ; (4) sélectionner les membres qui ont
une grande motivation et préfèrent travailler en groupe, et (5) si possible, baser les
récompenses du groupe en partie sur les contributions uniques de chaque membre.57
Même si aucune solution miracle ne permettra d’éviter la paresse sociale dans tous les cas, ces mesures
devraient contribuer à minimiser ses effets.

paresse socialeLa tendance des individus à

fournir moins d’efforts lorsqu’ils travaillent
collectivement que lorsqu’ils travaillent
individuellement.
288 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

La paresse sociale est la tendance des

individus à faire preuve de moins d'empathie.
efforts lorsqu'ils travaillent en groupe
que lorsqu'ils travaillent seuls. Des études
indiquent que les employés ont montré
ici, les téléphones portables Spice fabriqués
dans une usine en Chine ne montrent aucune
propension à s'engager dans la paresse sociale.
Dans les sociétés collectivistes comme
la Chine et Israël, les employés
préfèrent travailler en groupe et sont
motivés par les objectifs du groupe. Mais en
sociétés individualistes comme les
États-Unis et le Canada qui sont
dominé par l'intérêt personnel, social
il est plus probable que l'on flâne.

Source:Images.
Propriété du groupe 5 : Cohésivité
6 Comparez les avantages et les Les groupes diffèrent dans leurcohésion—le degré d'attirance des membres les uns
inconvénients des groupes envers les autres et de motivation pour rester dans le groupe. Certains groupes de travail
cohésifs. sont soudés parce que les membres ont passé beaucoup de temps ensemble, ou parce
que la petite taille du groupe facilite une interaction élevée, ou parce que des menaces
extérieures ont rapproché les membres.
La cohésion affecte la productivité du groupe.58Les études montrent
systématiquement que la relation entre cohésion et productivité dépend des normes de
performance du groupe.59Si les normes de qualité, de rendement et de coopération avec
les intervenants extérieurs sont élevées, par exemple, un groupe cohésif sera plus
productif qu’un groupe moins cohésif. Mais si la cohésion est élevée et les normes de
performance faibles, la productivité sera faible. Si la cohésion est faible et les normes de
performance élevées, la productivité augmente, mais moins que dans la situation de
cohésion élevée/normes élevées. Lorsque la cohésion et les normes liées à la performance
sont toutes deux faibles, la productivité a tendance à tomber dans la fourchette faible à
modérée. Ces conclusions sont résumées dans la figure 9-6.
Que pouvez-vous faire pour encourager la cohésion du groupe ? (1) Réduire la taille du groupe,
(2) encourager l'accord avec les objectifs du groupe, (3) augmenter le temps que les membres
passent ensemble, (4) augmenter le statut du groupe et la difficulté perçue d'obtenir l'adhésion,
(5) stimuler la compétition avec d'autres groupes, (6) donner des récompenses au groupe plutôt
qu'aux membres individuels, et (7) isoler physiquement le groupe.60

Propriété du groupe 6 : Diversité

La dernière propriété des groupes que nous considérons estdiversitéDans la composition du groupe,
le degré auquel les membres du groupe sont semblables ou différents les uns des autres. De
nombreuses recherches sont menées sur la manière dont la diversité influence la performance du
groupe. Certaines s'intéressent à la diversité culturelle, d'autres aux différences raciales, de genre et
autres. Dans l'ensemble, les études identifient à la fois les avantages et les inconvénients de la
diversité du groupe.
La diversité semble accroître les conflits entre groupes, en particulier dans les premières
étapes de la vie d'un groupe, ce qui diminue souvent le moral du groupe et augmente les taux
d'abandon. Une étude a comparé des groupes culturellement divers (composés de personnes
de différents pays) et homogènes (composés de personnes de la même nationalité).
 Propriétés du groupe : rôles, normes, statut, taille, cohésion et diversité 289

Sondage OBTravailler avec d’autres est souvent irritant

Quelles sont les causes de l’agacement et du stress lorsque l’on travaille en groupe ?

40
35
37% 36%
30
25
20
15 19% 18% 18%
10
5
0
Grincheux ou Lent Banalités/ Utilisation du bureau Membres du groupe
groupe lunatique ordinateurs potins dans jargon-parler parler fort
membres bureau au téléphone

Échantillon national de 1 836 adultes travaillant dans un bureau au Royaume-Uni.

Source:«« Le bureau : un lieu de travail pénible », Opinium Research LLP (24 février 2010), téléchargé le 26 mai 2011 depuis http://news.opinium.co.uk.
Reproduit avec l'autorisation de The Gallup Organization.

Exposition9-6 Relation entre la cohésion du groupe, les

normes de performance et la productivité

Cohésivité
Haut Faible
Normes de performance

Haut Haut Modéré

productivité productivité

Faible
Faible Modéré à
productivité faible productivité

(même pays). Lors d'un exercice de survie en milieu sauvage (qui n'est pas sans rappeler
l'exercice expérientiel présenté à la fin de ce chapitre), les groupes ont obtenu des résultats
équivalents, mais les groupes divers étaient moins satisfaits de leurs groupes, étaient moins
cohésifs et avaient plus de conflits.61Une autre étude a examiné l’effet des différences
d’ancienneté sur la performance de 67 groupes de recherche et développement en ingénierie.62
Lorsque la plupart des personnes avaient à peu près le même niveau d'ancienneté, les performances étaient
élevées, mais à mesure que la diversité des postes augmentait, les performances diminuaient. Il y avait une
condition importante : des niveaux plus élevés de diversité des postes n'étaient pas liés à des performances
plus faibles pour les groupes où il y avait des pratiques efficaces de ressources humaines axées sur l'équipe.
Les équipes dans lesquelles les valeurs ou les opinions des membres diffèrent ont tendance à

cohésionLe degré auquel les membres diversitéLa mesure dans laquelle les
du groupe sont attirés les uns par les membres d’un groupe sont semblables ou
autres et sont motivés à rester dans le différents les uns des autres.
groupe.
290 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

de vivre davantage de conflits, mais les dirigeants qui parviennent à amener le groupe à se concentrer sur la
tâche à accomplir et à encourager l’apprentissage en groupe sont capables de réduire ces conflits et
d’améliorer la discussion sur les problèmes du groupe.63Il semble que la diversité puisse nuire à la
performance, même au sein d’équipes créatives, mais un soutien organisationnel et un leadership appropriés
pourraient compenser ces problèmes.
Cependant, les groupes culturellement et démographiquement divers peuvent s’en sortir mieux
au fil du temps, s’ils parviennent à surmonter leurs conflits initiaux. Pourquoi en est-il ainsi ?
La diversité superficielle, qui se manifeste par des caractéristiques observables telles que l’origine
nationale, la race et le sexe, alerte les gens sur une possible diversité profonde, qui se manifeste par
des attitudes, des valeurs et des opinions sous-jacentes. Un chercheur affirme que « la simple
présence d’une diversité visible, comme la race ou le sexe d’une personne, indique en fait à une équipe
qu’il est probable qu’il y ait des différences d’opinion ».64Bien que ces différences puissent conduire à
des conflits, elles offrent également l’occasion de résoudre les problèmes de manière unique.
Une étude sur le comportement des jurys a révélé que les jurys diversifiés étaient plus susceptibles de délibérer
plus longtemps, de partager plus d’informations et de commettre moins d’erreurs factuelles lors de l’examen des
preuves. Deux études sur des groupes d’étudiants en MBA ont révélé que la diversité superficielle conduisait à une
plus grande ouverture, même sans diversité profonde. Ici, la diversité superficielle peut inciter inconsciemment les
membres de l’équipe à être plus ouverts d’esprit dans leurs points de vue.65
L’impact de la diversité sur les groupes est mitigé. Il est difficile de faire partie d’un groupe
diversifié à court terme. Cependant, si les membres parviennent à surmonter leurs différences, la
diversité peut, au fil du temps, les aider à être plus ouverts d’esprit et créatifs et à faire mieux. Mais
même les effets positifs ne sont probablement pas particulièrement forts. Comme l’a indiqué une
étude, « l’argument commercial (en termes de résultats financiers démontrables) en faveur de la
diversité reste difficile à soutenir sur la base des recherches existantes ».66

Prise de décision en groupe

7 Comprendre les implications de la La croyance, véhiculée par les jurys, selon laquelle deux têtes valent mieux qu’une est depuis
longtemps acceptée comme une composante fondamentale du système juridique américain et de
diversité pour le groupe
nombreux autres pays. Aujourd’hui, de nombreuses décisions au sein des organisations sont prises
efficacité.
par des groupes, des équipes ou des comités.67

Les groupes contre l'individu

Les groupes de prise de décision sont largement utilisés dans les organisations, mais les décisions de
groupe sont-elles préférables à celles prises par un individu seul ? La réponse dépend d'un certain
nombre de facteurs. Commençons par examiner les points forts et les points faibles de la prise de
décision en groupe.68

Les atouts de la prise de décision en groupeLes groupes génèrentdes informations et des

connaissances plus complètes.En agrégeant les ressources de plusieurs individus, les groupes
apportent plus d'apports et d'hétérogénéité au processus de décision. Ils offrentune diversité
accrue des points de vue.Cela ouvre la possibilité d'envisager davantage d'approches et
d'alternatives. Enfin, les groupes conduisent à une augmentationacceptation d'une solution.Les
membres du groupe qui ont participé à la prise d’une décision sont plus susceptibles de la
soutenir avec enthousiasme et d’encourager les autres à l’accepter.

Faiblesses de la prise de décision en groupeLes décisions de groupe prennent du temps car les
groupes mettent généralement plus de temps à parvenir à une solution.pressions de conformité.Le
désir des membres du groupe d'être acceptés et considérés comme un atout pour le groupe peut
étouffer tout désaccord manifeste. La discussion de groupe peut êtredominé
 Prise de décision en groupe 291

mondialisation !

Former des équipes internationales dans un Vi Monde réel

UN
À mesure que de plus en plus d’organisations deviennent Les équipes virtuelles peuvent nouer des relations Cela conduit à une meilleure performance. Plus
des entités mondiales, il devient nécessaire de disposer de étroites avec leurs collègues et développer des surprenant encore, les efforts des dirigeants pour
groupes de travail capables de collaborer. relations personnelles qui peuvent faciliter la construire des relations personnelles et inspirantes
La collaboration au-delà des frontières nationales performance. Pour être efficaces, les équipes peuvent aider même les équipes qui ne se rencontrent
se développe. Les progrès technologiques qui ont virtuelles doivent faciliter ces relations malgré de pas en face à face.
accompagné la mondialisation nous conduisent à nombreux obstacles. Il est facile de mal interpréter Bien que les équipes virtuelles mondiales
un nouveau type de relations de travail :équipes les messages sans indices tels que l'expression du soient confrontées à de nombreux défis, les
virtuelles mondialesIl s’agit de groupes de visage et le ton de la voix. Ces problèmes peuvent entreprises qui les mettent en œuvre efficacement
personnes qui travaillent ensemble au-delà des être encore plus prononcés chez les individus issus peuvent obtenir d’énormes récompenses grâce
frontières nationales par le biais de médias de de cultures différentes. aux diverses connaissances qu’elles acquièrent.
communication électroniques. Les ingénieurs en Comment les équipes virtuelles mondiales

Allemagne peuvent communiquer avec des peuvent-elles être plus efficaces ? Alcoa a constaté qu’il
Sources:D'après A. Joshi, MB Lazarova et H.
équipes de production en Chine pour produire des était important de mettre en place des routines de Liao, « Getting Everyone joign: The Role of
composants destinés à être assemblés et réunion régulières pour faciliter la collaboration. Les Inspirational Leadership in Geographically
Dispersed Teams », Sciences de
commercialisés par des membres de l’équipe au groupes ont également été encouragés à examiner les
l'organisation20, no. 1 (2009), pp. 240–252 ;
Canada. Bien que certaines équipes mondiales se progrès de leur propre équipe et des autres équipes J. Cordery, C. Soo, B. Kirkman, B. Rosen et J.
réunissent occasionnellement en personne, les afin d’identifier les « meilleures pratiques » qui ont Mathieu, « Diriger des équipes virtuelles
mondiales parallèles : leçons d'Alcoa »,
gestionnaires dispersés géographiquement fonctionné dans diverses situations. Sans surprise, des
Dynamique organisationnelle38, no. 3
doivent souvent collaborer virtuellement. niveaux plus élevés de communication et de cohésion (2009), pp. 204–216 ; et RL Algesheimer, UM
Les équipes mondiales virtuelles ont certaines entre les membres des équipes virtuelles mondiales Dholakia et C. Gurau, « Virtual Team
Performance in a Highly Competitive
responsabilités. Les équipes traditionnelles offrent de sont associés à des objectifs de performance partagés,
Environment »,Gestion de groupe et
multiples possibilités de travailler en étroite collaboration ce qui d'organisation36, n° 2 (2011), pp. 161–190.

par un ou quelques membres.S'il s'agit de membres de capacités faibles ou moyennes, l'efficacité

globale du groupe en souffrira. Enfin, les décisions du groupe en pâtiront.responsabilité ambiguë.
Dans une décision individuelle, il est clairement indiqué qui est responsable du résultat final. Dans une
décision de groupe, la responsabilité de chaque membre est diluée.

Efficacité et efficienceLa question de savoir si les groupes sont plus efficaces que les individus
dépend de la façon dont vous définissez l'efficacité. Les décisions de groupe sont généralement
plus efficaces que les individus.précisque les décisions de l’individu moyen dans un groupe,
mais moins précises que les jugements des plus précis.69En termes devitesse,les individus sont
supérieurs. Sicréativitéest important, les groupes ont tendance à être plus efficaces. Et si
l'efficacité signifie le degré deacceptationla solution finale est atteinte, le feu vert revient à
nouveau au groupe.70
Mais nous ne pouvons pas considérer l’efficacité sans évaluer également l’efficience. À
quelques exceptions près, la prise de décision en groupe nécessite plus d’heures de travail
qu’une personne s’attaquant seule au même problème. Les exceptions sont généralement les
cas où, pour obtenir des quantités comparables de données diverses, le décideur seul doit
passer beaucoup de temps à examiner des dossiers et à discuter avec d’autres personnes. Pour
décider s’il convient de recourir à des groupes, les gestionnaires doivent donc évaluer si les
gains d’efficacité sont plus que suffisants pour compenser les pertes d’efficience.

RésuméEn résumé, les groupes constituent un excellent moyen de réaliser de nombreuses

étapes du processus de prise de décision et offrent à la fois une large et approfondie
contribution à la collecte d’informations. Si les membres du groupe ont des origines diverses,
les alternatives générées devraient être plus complètes et l’analyse plus critique.
292 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Mythe ou science ?

« Les Asiatiques ont moins de préjugés liés à leur groupe que les autres. « Les Américains »

T
Cette affirmation est vraie. Mais voyons Américains. Une étude a demandé aux étudiants (yin et yang), le changement (rien n'est
d'abord ce que signifie le biais de groupe. chinois de l'Université de Pékin et des États-Unis permanent) et l'holisme (tout a
Lorsqu'ils forment des groupes, les Des étudiants de l’Université de Californie à (à la fois bon et mauvais). Comme l'a fait
membres présentent généralement unebiais Berkeley ont décrit dans quelle mesure un remarquer un étudiant chinois : « Si vous me
d'endogroupe— ils ont tendance à favoriser les ensemble de 16 caractéristiques favorables/ posez des questions sur la politique chinoise, la
membres de leur groupe, qu’ils le méritent ou défavorables (intelligent/idiot, loyal/peu culture, le peuple, je peux passer des heures à
non. La race, le sexe et la nationalité sont des fiable) décrivait le membre de la famille parler de tout ce qui est négatif. Mais j'aime
causes fréquemment étudiées de biais dont ils étaient les plus proches. Les toujours cet endroit. » Cette tendance peut aider
d’appartenance au groupe. Cependant, étudiants chinois ont décrit les membres de les Asiatiques à voir à la fois les bons et les
presque n’importe quelle identité peut activer leur famille les plus proches de manière mauvais côtés de leurs propres groupes.
un biais d’appartenance au groupe, même significativement moins favorable que les
lorsque les individus sont assignés au hasard à étudiants américains. Dans une autre Sources:C. Ma-Kellams, J. Spencer-Rodgers et K. Peng,
« Je suis contre nous ? Décrypter les différences
des groupes et qu’on leur attribue une identité étude, lorsqu’on a demandé aux Chinois et culturelles dans le favoritisme intragroupe via le
de groupe (« lions », « ours », etc.). aux Américains d’évaluer les stéréotypes dialectisme »,Bulletin de personnalité et de
Le biais de groupe se produit parce que culturels des Chinois et des Américains en psychologie sociale37, no. 1 (2011), pp. 15–27 ; AE
Giannakakis et I. Fritsche, « Identités sociales, normes
lorsque l'identité de groupe est importante général (intelligent, travailleur, leader, etc.), de groupe et menace : sur la malléabilité des préjugés
pour les gens - ce qui est souvent le cas - ils ont les Américains étaient plus susceptibles de liés à l'appartenance au groupe », Bulletin de
tendance à simplifier ; ils se voient comme plus favoriser leur groupe que les Chinois. personnalité et de psychologie sociale37, no 1 (2011),
pp. 82–93; et TE DiDonato,
semblable aux autres membres du groupe, et Pourquoi les Asiatiques semblent-ils moins faire preuve
J. Ullrich et JI Krueger, « La perception sociale comme
moins semblable aux membres de l’exogroupe, de préjugés en groupe ? Une explication probable est que induction et inférence : un modèle intégratif de
que ce n’est réellement le cas. les Asiatiques obtiennent des résultats plus élevés
différenciation intergroupe, de favoritisme intragroupe
et de précision différentielle »,
Des recherches récentes suggèrent que les Asiatiques surdialectisme—la tendance à être Journal de la personnalité et de la psychologie sociale
présentent moins de préjugés liés au groupe que les plus à l’aise avec la contradiction 100, n° 1 (2011), pp. 66–83.

Une fois la solution finale adoptée, le nombre de personnes qui la soutiennent et la mettent en œuvre
est plus élevé dans le groupe. Ces avantages peuvent toutefois être plus que compensés par le temps
que prennent les décisions de groupe, les conflits internes qu’elles suscitent et les pressions qu’elles
génèrent en faveur du conformisme. Dans certains cas, on peut donc s’attendre à ce que les individus
prennent de meilleures décisions que les groupes.

Pensée de groupe et Groupshift

Deux sous-produits de la prise de décision en groupe peuvent potentiellement affecter la capacité d’un
groupe à évaluer objectivement les alternatives et à parvenir à des solutions de haute qualité.
Le premier, appelépensée de groupe, se rapporte aux normes. Il décrit des situations dans lesquelles les
pressions du groupe en faveur de la conformité dissuadent le groupe d'évaluer de manière critique des
opinions inhabituelles, minoritaires ou impopulaires. La pensée de groupe est une maladie qui attaque de
nombreux groupes et peut considérablement entraver leur performance. Le deuxième phénomène est
changement de groupe, qui décrit la façon dont les membres d'un groupe ont tendance à exagérer les
positions initiales qu'ils défendent lorsqu'ils discutent d'un ensemble donné d'alternatives et parviennent à
une solution. Dans certaines situations, la prudence domine et on observe un changement de cap
conservateur, tandis que dans d'autres situations, les groupes ont tendance à adopter un changement risqué.
Examinons chaque phénomène en détail.

Pensée de groupeAvez-vous déjà eu envie de prendre la parole lors d'une réunion, d'une salle de classe ou
d'un groupe informel, mais avez décidé de ne pas le faire ? L'une des raisons peut être la timidité. Ou vous
avez peut-être été victime de la pensée de groupe, qui se produit lorsque la norme pour
 Prise de décision en groupe 293

Le consensus prend le pas sur l'évaluation réaliste des alternatives et sur la pleine expression des
opinions déviantes, minoritaires ou impopulaires. L'efficacité mentale de l'individu, sa capacité à
évaluer la réalité et son jugement moral se détériorent sous l'effet des pressions du groupe.71
Nous avons tous vu les symptômes de la pensée de groupe :

1.Les membres du groupe rationalisent toute résistance aux hypothèses qu'ils ont formulées.
Peu importe à quel point les preuves peuvent contredire leurs hypothèses de base, ils se
comportent de manière à les renforcer.
2.Les membres exercent des pressions directes sur ceux qui expriment momentanément des doutes
sur l’un des points de vue partagés par le groupe ou qui remettent en question la validité des
arguments soutenant l’alternative privilégiée par la majorité.
3.Les membres qui ont des doutes ou des points de vue divergents cherchent à éviter de
s’écarter de ce qui semble être le consensus du groupe en gardant le silence sur leurs
doutes et même en minimisant pour eux-mêmes l’importance de leurs doutes.
4.Il y a une illusion d'unanimité. Si quelqu'un ne parle pas, on suppose qu'il est
totalement d'accord. L'abstention devient un vote « oui ».72
La pensée de groupe semble étroitement liée aux conclusions tirées par Solomon Asch dans
ses expériences avec un dissident solitaire. Les individus qui ont une position différente de celle
de la majorité dominante sont contraints de réprimer, de dissimuler ou de modifier leurs
véritables sentiments et croyances. En tant que membres d’un groupe, nous trouvons plus
agréable d’être d’accord – d’être un élément positif du groupe – que d’être une force
perturbatrice, même si la perturbation est nécessaire pour améliorer l’efficacité des décisions
du groupe. Les groupes qui se concentrent davantage sur la performance que sur
l’apprentissage sont particulièrement susceptibles d’être victimes de la pensée de groupe et de
réprimer les opinions de ceux qui ne sont pas d’accord avec la majorité.73
La pensée de groupe s’attaque-t-elle à tous les groupes ? Non. Elle semble se produire le plus
souvent lorsqu’il existe une identité de groupe claire, lorsque les membres ont une image positive de
leur groupe qu’ils souhaitent protéger et lorsque le groupe perçoit une menace collective envers cette
image positive.74La pensée de groupe n'est donc pas un mécanisme de répression des dissidents,
mais plutôt un moyen pour un groupe de protéger son image positive. Une étude a également montré
que les personnes influencées par la pensée de groupe étaient plus confiantes quant à leur ligne de
conduite dès le début.75Les groupes qui croient trop fermement à la justesse de leur ligne de conduite
sont plus susceptibles de réprimer la dissidence et d’encourager la conformité que les groupes qui
sont plus sceptiques quant à leur ligne de conduite.
Que peuvent faire les managers pour minimiser la pensée de groupe ?76Premièrement, ils
peuvent surveiller la taille du groupe. Les gens deviennent plus intimidés et hésitants à mesure que la
taille du groupe augmente, et bien qu'il n'existe pas de chiffre magique qui éliminera la pensée de
groupe, les individus sont susceptibles de se sentir moins responsables personnellement lorsque les
groupes dépassent environ 10 membres. Les gestionnaires doivent également encourager les chefs
de groupe à jouer un rôle impartial. Les chefs doivent rechercher activement l'avis de tous les
membres et éviter d'exprimer leurs propres opinions, en particulier dans les premières étapes de la
délibération. En outre, les gestionnaires doivent désigner un membre du groupe pour jouer le rôle
d'avocat du diable, en contestant ouvertement la position majoritaire et en offrant des perspectives
divergentes. Une autre suggestion consiste à utiliser des exercices qui stimulent la discussion active
de diverses alternatives sans menacer le groupe ou intensifier la protection de l'identité. Demandez
aux membres du groupe de retarder la discussion sur les gains possibles afin qu'ils puissent d'abord
parler des dangers ou des risques inhérents à une décision.

pensée de groupeUn phénomène dans changement de groupeUn changement entre la

lequel la norme du consensus prend le décision d'un groupe et une décision individuelle
pas sur l’évaluation réaliste des qu'un membre du groupe prendrait ; le
alternatives d’action. changement peut se faire soit vers le
conservatisme, soit vers un plus grand risque, mais
il se fait généralement vers une version plus
extrême de la position initiale du groupe.
294 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Un choix éthique

Devez-vous utiliser la pression des pairs en groupe ? et?

L
Nous avons tous déjà subi la pression comportement. La pression des pairs peut En encourageant les individus à travailler en vue d'atteindre

de nos pairs et il peut être difficile de accroître toutes sortes de comportements les objectifs de l'équipe et à se comporter de manière

se comporter différemment de nos éthiques, allant du don à des œuvres caritatives au cohérente avec les valeurs de l'organisation, cela peut

amis et collègues. Dans la mesure où le travail au travail pour l'Armée du Salut. améliorer les performances éthiques. Mais il faut mettre

sein des organisations s'effectue de plus en plus Cependant, comme le montre ce chapitre, la l'accent sur l'acceptation et la récompense des

en groupe et en équipe, les risques et les écueils pression exercée par les pairs peut aussi être plus comportements positifs, plutôt que sur le rejet et

d'une telle pression sont devenus un problème destructrice. Elle peut créer un sentiment l'exclusion, comme moyen d'amener chacun à se comporter

éthique de plus en plus important pour les d'exclusion chez ceux qui ne se conforment pas de manière cohérente au sein d'un groupe.

managers. aux normes du groupe et peut être très stressante

La pression des pairs peut être une force positive à et blessante pour ceux qui ne sont pas d'accord Sources:D'après : A. Verghese, « Le pouvoir de
certains égards. Si un membre d’un groupe ou d’une avec le reste du groupe. La pression exercée par guérison de la pression des pairs », Newsweek(
équipe n’atteint pas son plein potentiel, la pression les pairs peut elle-même devenir une pratique 14 mars 2011), www . newsweek.com; T.
Rosenberg,Rejoignez le club : comment la
exercée par les collègues peut l’encourager à mieux contraire à l'éthique qui influence indûment le pression des pairs peut transformer le monde(
performer. Une équipe ayant pour norme de se comportement et les pensées des travailleurs. New York : WW Norton & Company, 2011) ; et J.
comporter de manière éthique peut même utiliser Alors, faut-il utiliser la pression des Meer, « Brother, Can You Give A Dime? Peer
Pressure in Charitable Solicitation »,Journal
directement la pression des pairs pour minimiser les pairs ? Cela dépend du type et de la raison. d'économie publique95, n° 7–8 (2011), pp. 926–
effets négatifs. Si vous utilisez la pression des pairs pour 941.

Si les membres se concentrent d’abord sur les aspects négatifs d’une alternative, cela rend le groupe moins
susceptible d’étouffer les opinions dissidentes et plus susceptible d’obtenir une évaluation objective.

Changement de groupe ou polarisation de groupeIl existe des différences entre les décisions
de groupe et les décisions individuelles des membres du groupe.77Il semble que la discussion
au sein d'un groupe amène les membres à adopter une position plus extrême par rapport à
celle qu'ils défendaient déjà. Les conservateurs deviennent plus prudents et les plus agressifs
prennent davantage de risques. La discussion de groupe tend à exagérer la position initiale du
groupe.
La polarisation de groupe peut être considérée comme un cas particulier de pensée de groupe. La
décision du groupe reflète la norme dominante de prise de décision qui se développe au cours de la
discussion. Le changement de décision du groupe vers une plus grande prudence ou vers une plus grande
prise de risque dépend de la norme dominante avant la discussion.
Le glissement vers la polarisation a généré plusieurs explications.78Certains ont avancé, par
exemple, que la discussion permet aux membres d'être plus à l'aise les uns avec les autres et
donc d'être plus disposés à exprimer des versions extrêmes de leurs positions initiales. Un autre
argument est que le groupe diffuse la responsabilité. Les décisions prises en groupe libèrent
chaque membre de la responsabilité du choix final du groupe, ce qui permet d'adopter une
position plus extrême. Il est également probable que les gens adoptent des positions extrêmes
parce qu'ils veulent montrer à quel point ils sont différents du groupe extérieur.79Les personnes
en marge des mouvements politiques ou sociaux adoptent des positions de plus en plus
extrêmes simplement pour prouver qu’elles sont réellement engagées dans la cause, tandis que
celles qui sont plus prudentes ont tendance à adopter des positions exceptionnellement
modérées pour démontrer à quel point elles sont raisonnables.
Comment utiliser les résultats de l'étude sur le changement de groupe ? Reconnaître que les
décisions du groupe exagèrent la position initiale des membres individuels, que le changement s'est
avéré plus souvent aller dans le sens d'un risque plus élevé et que la direction dans laquelle un groupe
va évoluer est fonction des inclinations des membres avant la discussion.
 Prise de décision en groupe 295

Nous nous intéressons maintenant aux techniques de prise de décision en groupe. Celles-ci
permettent de réduire certains aspects dysfonctionnels de la prise de décision en groupe.

Techniques de prise de décision en groupe

8 Comparez les points forts

et les faiblesses de la prise de

La forme la plus courante de prise de décision en groupe se déroule dansgroupes en interactionLes
membres se rencontrent face à face et s’appuient sur des interactions verbales et non verbales pour
communiquer. Mais comme notre discussion sur la pensée de groupe l’a démontré, les groupes en
décision en groupe.
interaction s’autocensurent souvent et font pression sur les membres individuels pour qu’ils se
conforment à leurs opinions. Le brainstorming, la technique du groupe nominal et les réunions
électroniques peuvent réduire les problèmes inhérents au groupe en interaction traditionnel.
Remue-méningespeut surmonter les pressions de conformité qui freinent la créativité80En
encourageant toutes les alternatives et en évitant les critiques. Lors d’une séance de
brainstorming typique, une demi-douzaine à une douzaine de personnes s’assoient autour
d’une table. Le chef du groupe expose le problème de manière claire afin que tous les
participants le comprennent. Les membres proposent ensuite autant d’alternatives que possible
dans un laps de temps donné. Pour encourager les membres à « penser à l’inhabituel », aucune
critique n’est autorisée, même les suggestions les plus bizarres, et toutes les idées sont
enregistrées pour discussion et analyse ultérieures.
Le brainstorming peut certes générer des idées, mais pas de manière très efficace. Les
recherches montrent systématiquement que les individus travaillant seuls génèrent plus d’idées
qu’un groupe lors d’une séance de brainstorming. L’une des raisons à cela est le « blocage de la
production ». Lorsque des personnes génèrent des idées en groupe, plusieurs parlent en même
temps, ce qui bloque le processus de réflexion et empêche finalement le partage des idées.81Les
deux techniques suivantes vont plus loin que le brainstorming en aidant les groupes à parvenir
à une solution préférée.82
Letechnique du groupe nominalrestreint la discussion ou la communication
interpersonnelle pendant le processus de prise de décision, d'où le termenominal.Les membres
du groupe sont tous présents physiquement, comme lors d'une réunion de comité
traditionnelle, mais ils fonctionnent de manière indépendante. Concrètement, un problème est
présenté, puis le groupe suit les étapes suivantes :

1.Avant toute discussion, chaque membre écrit indépendamment ses idées

sur le problème.
2.Après cette période de silence, chaque membre présente une idée au groupe. Aucune
discussion n'a lieu tant que toutes les idées n'ont pas été présentées et enregistrées.
3.Le groupe discute des idées pour plus de clarté et les évalue.
4.Chaque membre du groupe classe les idées en silence et de manière indépendante.
L'idée ayant le classement global le plus élevé détermine la décision finale.

Le principal avantage de la technique du groupe nominal est qu'elle permet à un groupe de se réunir de
manière formelle sans restreindre la réflexion indépendante, comme le fait un groupe en interaction. Les
recherches montrent généralement que les groupes nominaux sont plus performants que les groupes de
brainstorming.83
L’approche la plus récente en matière de prise de décision de groupe combine la technique du
groupe nominal avec une technologie informatique sophistiquée.84C'est ce qu'on appelle un groupe
assisté par ordinateur, ou unréunion électronique. Une fois la technologie requise en place

groupes en interactionGroupes typiques technique du groupe nominalUn groupe réunion électroniqueUne réunion à
dans lequel les membres interagissent les uns avec méthode de prise de décision dans laquelle les dont les membres interagissent sur des
les autres en face à face. membres individuels se réunissent face à face pour ordinateurs, permettant l'anonymat des
Remue-méningesUn processus de mettre en commun leurs jugements de manière commentaires et l'agrégation des votes.
génération d’idées qui encourage systématique mais indépendante.
spécifiquement toutes les alternatives
tout en retenant toute critique de ces
alternatives.
296 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Exposition9-7 Évaluation de l'efficacité du groupe

Type de groupe

Critères d'efficacité Interagir Remue-méninges Nominal Électronique

Nombre et qualité des idées Faible Modéré Haut Haut

pression sociale Haut Faible Modéré Faible
L'argent coûte cher Faible Faible Faible Haut
fait pipi Modéré Modéré Modéré Modéré
demander l'orientation Faible Haut Haut Haut
Potentiel de conflit interpersonnel Haut Faible Modéré Faible
engagement à la solution Haut Non applicable Modéré Modéré
Développement de la cohésion du groupe Haut Haut Modéré Faible

Le concept est simple. Jusqu'à 50 personnes sont assises autour d'une table en forme de fer à
cheval, vide à l'exception d'une série d'ordinateurs portables en réseau. Les problèmes leur sont
présentés et ils tapent leurs réponses sur leurs ordinateurs. Ces commentaires individuels mais
anonymes, ainsi que les votes agrégés, sont affichés sur un écran de projection. Cette technique
permet également aux gens d'être brutalement honnêtes sans pénalité. Et c'est rapide car les
bavardages sont éliminés, les discussions ne s'égarent pas et de nombreux participants peuvent
« parler » en même temps sans se marcher sur les pieds. Cependant, les premières preuves
suggèrent que les réunions électroniques n'atteignent pas la plupart des avantages proposés.
Elles conduisent en fait àdiminuéefficacité du groupe, exigerplusle temps nécessaire pour
accomplir les tâches et aboutir àréduitsatisfaction des membres par rapport aux groupes en
face à face.85Néanmoins, l’enthousiasme actuel pour les communications assistées par
ordinateur suggère que cette technologie est là pour rester et qu’elle est susceptible de gagner
en popularité à l’avenir.

9 Comparez l’efficacité des groupes Chacune des quatre techniques de décision de groupe a ses propres forces et
faiblesses. Le choix dépend des critères que vous souhaitez mettre en avant et du
d’interaction, de brainstorming,
rapport coût-bénéfice. Comme l'indique la figure 9-7, un groupe interactif est bon
nominaux et de réunion
pour obtenir un engagement envers une solution, le brainstorming développe la
électronique. cohésion du groupe, la technique du groupe nominal est un moyen peu coûteux de
générer un grand nombre d'idées et les réunions électroniques minimisent
pressions et conflits sociaux.

MonLaboManagement
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pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Plusieurs conclusions peuvent être tirées de notre analyse des groupes. Le chapitre
suivant examinera plus en détail certaines d’entre elles.
- La perception du rôle et l’évaluation des performances d’un employé sont positivement
liées.86Le degré de congruence entre la perception du poste de l'employé et celle du
supérieur hiérarchique influence le degré auquel le supérieur jugera l'efficacité de
l'employé. Un employé dont la perception du rôle correspond aux attentes du supérieur
hiérarchique recevra une évaluation de performance plus élevée.
 Questions pour la révision 297

- Les normes contrôlent le comportement en établissant des critères de bien et de mal. Les normes
d'un groupe donné peuvent aider les managers à expliquer le comportement des membres. Lorsque
les normes favorisent une productivité élevée, les managers peuvent s'attendre à des performances
individuelles nettement supérieures que lorsqu'elles visent à restreindre la productivité. Les normes
qui favorisent un comportement antisocial augmentent la probabilité que les individus s'engagent
dans des activités professionnelles déviantes.
- Les inégalités de statut créent de la frustration et peuvent avoir une influence négative sur la
productivité et la volonté de rester dans une organisation. L’incongruité est susceptible de réduire la
motivation et d’inciter à rechercher des moyens d’instaurer l’équité (par exemple, en acceptant un
autre emploi). Étant donné que les personnes de statut inférieur ont tendance à moins participer aux
discussions de groupe, les groupes présentant de fortes différences de statut sont susceptibles de
limiter la participation des membres de statut inférieur et de réduire leur potentiel.

- L'impact de la taille sur la performance d'un groupe dépend du type de tâche. Les groupes plus
grands sont plus efficaces pour les activités de recherche d'informations, les groupes plus petits pour
les tâches d'action. Notre connaissance de la paresse sociale suggère que les managers qui utilisent
des groupes plus grands devraient également fournir des mesures de performance individuelle.

- La cohésion peut influencer ou non le niveau de productivité d’un groupe, en

fonction des normes de performance du groupe.
- La diversité semble avoir un impact mitigé sur la performance du groupe. Certaines
études suggèrent que la diversité peut favoriser la performance, tandis que d’autres
suggèrent qu’elle peut la nuire. Il semble que la situation fasse une différence dans la
prédominance des résultats positifs ou négatifs.
- Une forte congruence entre la perception du travail de l'employé par le patron
et par l'employé est fortement corrélée à une grande satisfaction de l'employé.
87Le conflit de rôle est associé à la tension et à l’insatisfaction liées au travail.88

- La plupart des gens préfèrent communiquer avec d’autres personnes ayant leur propre statut ou un
statut supérieur plutôt qu’avec des personnes en dessous d’eux.89Par conséquent, nous devrions
nous attendre à ce que la satisfaction soit plus grande parmi les employés dont le travail minimise les
interactions avec des individus de statut inférieur au leur.
- La relation entre la taille du groupe et la satisfaction est celle à laquelle nous nous attendrions
intuitivement : les groupes plus grands sont associés à une satisfaction plus faible.90À mesure
que la taille du groupe augmente, les possibilités de participation et d'interaction sociale
diminuent, tout comme la capacité des membres à s'identifier aux réalisations du groupe.
Parallèlement, l'augmentation du nombre de membres entraîne également des dissensions,
des conflits et la formation de sous-groupes, qui contribuent tous à rendre le groupe moins
agréable à intégrer.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Définirgroupe.Quels sont les différents types de groupes ? 6Quels sont les avantages et les limites des groupes
cohésifs ?
2Quelles sont les cinq étapes du développement d’un groupe ?
7Quelles sont les implications de la diversité sur l’efficacité
3Les exigences du rôle changent-elles selon les situations ? Si oui, du groupe ?
comment ?
8Quelles sont les forces et les faiblesses de la prise de décision en groupe
4Comment les normes et le statut du groupe influencent-ils le (par rapport à la prise de décision individuelle) ?
comportement d’un individu ?
9Dans quelle mesure les groupes d’interaction, de brainstorming, nominaux et de
5Comment la taille du groupe affecte-t-elle la performance du groupe ? réunion électronique sont-ils efficaces ?
298 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Les groupes d'affinité favorisent la réussite des entreprises

INDIQUER CONTREPOINT

E E
Les groupes de ressources pour les employés (GRE), également appelés Les RG peuvent sembler être une bonne idée avec peu d'inconvénients,
groupes d'affinité, font désormais partie de la culture de presque toutes mais ce n'est pas le cas. Ils présentent de réels problèmes, dont peu sont
les grandes organisations. Les GRE sont des groupes de réseautage évoqués dans la presse à sensation, la plupart étant mis en avant par les
volontaire qui offrent aux employés des forums pour se réunir socialement et services de relations publiques des entreprises.
partager des idées en dehors de leurs unités commerciales particulières. De Tout d’abord, il y a le coût. Ces groupes d’affinité peuvent coûter très
nombreux GRE sont organisés autour de caractéristiques superficielles telles que cher. Une étude a estimé que le budget des groupes d’affinité était de 7
le sexe, l'âge, le handicap, l'orientation sexuelle, la race et l'origine ethnique. 203 $ pour 100 membres. Ce montant n’inclut même pas le coût de la
Cependant, ils peuvent être formés autour de n'importe quel problème. technologie, des installations et du personnel de soutien (en moyenne,
La raison d'être des ERG est évidente. Les grandes organisations sont environ 1,5 employé par groupe). Le temps que les membres de l’ERG
souvent très décentralisées, ce qui conduit de nombreux employés à se sentir consacrent à leurs groupes, à l’encadrement, à la formation, aux réunions
déconnectés et isolés. C'est particulièrement vrai pour les employés qui sont ou et à la planification d’événements destinés à une très petite partie des
se sentent différents. Ainsi, de grandes entreprises telles que Best Buy, Ford, effectifs de l’entreprise, soit en moyenne 8 % seulement des employés
Intuit, Prudential, Wells Fargo, Johnson & Johnson et Macy's ont constaté que d’une organisation, est encore plus coûteux. En ces temps de concurrence,
leurs ERG favorisent un plus grand sentiment d'inclusion. Lorsque les employés cela ne semble pas être l’utilisation la plus efficace et la plus équitable des
d'une grande organisation se rendent compte qu'ils ne sont pas seuls, les ERG ressources d’une organisation.
sont un excellent moyen de favoriser l'engagement en associant les employés Il y a ensuite les questions juridiques. Les groupes d’affinité ont fait l’objet
aux autres membres de l'organisation, souvent d'une manière indépendante de d’actions en justice importantes, souvent de la part d’employés exclus. La plupart
leur unité de travail. Pourquoi ne pas lier les employés les uns aux autres de des employeurs ne se rendent pas compte non plus que les groupes d’affinité
toutes les manières possibles ? peuvent être considérés comme des « syndicats favoris » par le National Labor
Enfin, de nombreux ERG résolvent les problèmes organisationnels de Relations Board. « La loi nationale sur les relations de travail régit les actions
manière unique. Le réseau d'affinité asiatique de Cisco a joué un rôle clé dans la collectives entre employeurs et employés, qu’un syndicat soit présent ou non »,
création d'un lien entre Cisco et Shui On Group, la plus grande société explique un expert en droit du travail. La plupart des entreprises résistent aux
immobilière cotée en bourse en Chine, en proposant à Cisco d'organiser un syndicats qui tentent d’organiser leurs employés. Pourquoi les créent-elles de
événement de développement commercial lors d'une visite dans la Silicon Valley leur propre main ?
du fondateur et président du groupe Shui On. Les organisations doivent faire tout ce qu'elles peuvent pour
Beaucoup pensaient que le déclin de l'économie et la croissance des encourager tous les employés à se sentir inclus et entendus. Le réseautage
sites de réseaux sociaux sonneraient le glas des ERG. Or, il semble que ce est un excellent moyen d'y parvenir. Mais les organisations qui
soit le contraire. Les ERG sont en pleine croissance. Lorsqu'une entreprise soutiennent, créent et financent des groupes segmentés qui excluent
comme Northrop Grumman compte 125 000 employés répartis dans 25 certains employés s'attirent des ennuis. La meilleure façon de lutter contre
pays et 50 États, elle doit trouver un moyen de les rassembler. C'est le sentiment d'isolement est d'impliquer les employés et de leur donner la
précisément ce que les ERG font le mieux. parole. Il ne s'agit pas de découper les organisations en groupes, en
Les ERG sont une excellente idée commerciale. Rosalind Cox, directrice générale de incluant certains et en excluant d'autres.
Ford, déclare à propos des ERG de Ford : « En fin de compte, nous souhaitons créer une

culture diversifiée et inclusive qui génère des résultats commerciaux. »

Sources:RR Hastings, « Les groupes de ressources pour les employés génèrent des résultats commerciaux », téléchargé le 10 juin "Magazine RH(15 février 2011), « Les groupes
2011 sur www.shrm.org/ ; RR Hastings, « Les groupes de ressources pour les employés génèrent des résultats commerciaux », ou
sources peuvent créer des problèmes de travail

téléchargé le 10 juin 2011 sur www.shrm.org/ ; Magazine RH(25 juin 2009), téléchargé le 10 juin 2011, depuis www.shrm.org/; Le » et « Groupes d'affinité et de réseautage »

New York Times, téléchargé le 11 juin 2011 depuis www.nytimes.com/.

 Exercice expérientiel 299

EXERCICE EXPÉRIENTIELSurvie en milieu sauvage

Vous faites partie d'un groupe de randonnée. Après avoir atteint le camp c. Il doit être suffisamment grand et plat pour que vous puissiez vous
de base le premier jour, vous décidez de faire une petite randonnée au allonger confortablement.
coucher du soleil, seul. Après quelques kilomètres exaltants, vous décidez d. Il doit être situé sur une colline afin que vous puissiez signaler les
de retourner au camp. Sur le chemin du retour, vous réalisez que vous secours et garder un œil sur votre environnement.
êtes perdu. Vous avez crié à l'aide, en vain. Il fait maintenant sombre. Et il 6.Dans l'abri que vous avez construit, vous remarquez une
commence à faire froid. araignée. Un autre randonneur vous a dit que les veuves
Votre tâche noires peuplent la région. Comment identifier une veuve
Sans communiquer avec qui que ce soit d'autre dans votre noire ?
groupe, lisez les scénarios suivants et choisissez la meilleure a. Sa tête et son abdomen sont noirs; son thorax est rouge.

réponse. Notez vos réponses sur une feuille de papier. Vous avez b. Il est attiré par la lumière.

10 minutes pour répondre aux 10 questions. c. Il fuit la lumière.

d. C'est une araignée sombre avec une marque rouge ou orange sur
1.La première chose que vous décidez de faire est de faire un feu.
l'abdomen de la femelle.
Cependant, vous n'avez pas d'allumettes, alors vous utilisez la
méthode de l'arc et de la perceuse. Qu'est-ce que la méthode de l'arc 7.Après avoir dormi un peu, vous remarquez que le ciel nocturne s'est

et de la perceuse ? a. Un bâton sec et doux est frotté entre les mains éclairci et vous décidez d'essayer de retrouver votre chemin vers le

contre une planche de bois vert souple. camp de base. Vous pensez que vous devez voyager vers le nord et que

b. Un bâton vert tendre est frotté entre les mains contre vous pouvez utiliser l'étoile polaire pour vous orienter. Comment

une planche de bois dur. localiser l'étoile polaire ?

c. Un bâton de bois droit est rapidement frotté d'avant en a. Tenez votre main droite aussi haut que possible et
arrière contre un arbre mort. regardez entre votre index et votre majeur.
d. Deux bâtons (l'un étant l'arc, l'autre la perceuse) sont b. Trouvez Sirius et regardez à 60 degrés au-dessus et vers la

frappés pour créer une étincelle. droite.

c. Cherchez la Grande Ourse et suivez la ligne créée par son
2.Il vous vient à l'esprit que vous pouvez également utiliser le feu
extrémité en forme de tasse.
comme signal de détresse. Comment former le signal de détresse
d. Suivez la ligne de la ceinture d'Orion.
international avec le feu ?
a. 2 incendies
8.Vous tombez sur un ruisseau à courant rapide. Quelle est la meilleure

b. 4 feux dans un carré façon de le traverser ?

environ 4 feux en croix a. Trouvez un endroit en aval d’un banc de sable, où

d. 3 feux en ligne l’eau sera plus calme.
b. Construire un pont.
3.Vous avez très soif. Vous vous rendez à un ruisseau à proximité et
c. Choisissez une zone rocheuse, car l'eau sera peu profonde et vous aurez
récupérez de l'eau dans la petite tasse en métal que vous avez dans
des points d'appui pour les mains et les pieds.
votre sac à dos. Combien de temps devez-vous faire bouillir l'eau ? a.
d. Trouvez un tronçon plat où il se divise en quelques
15 minutes
canaux.
b. Quelques secondes
9.Après avoir marché pendant environ une heure, vous sentez plusieurs araignées
environ 1 heure

d. Cela dépend de l'altitude. dans vos vêtements. Vous ne ressentez aucune douleur, mais vous savez que

certaines morsures d'araignées sont indolores. Laquelle de ces morsures

4.Vous avez très faim, alors vous décidez de manger ce qui semble être des
d'araignées est indolore ?
baies comestibles. Que devez-vous faire lorsque vous effectuez le test
a. Veuve noire
de comestibilité universel ?
b. Recluse brune
a. Ne pas manger pendant 2 heures avant le test.
c. Araignée-loup
b. Si la plante vous pique la lèvre, confirmez la piqûre en
d. Moissonneur (papa longlegs)
la gardant sous la langue pendant 15 minutes.
c. Si rien de mal ne s'est produit 2 heures après la digestion, 10.Vous décidez de manger des insectes. Quels insectes devez-
mangez une demi-tasse de la plante et attendez à nouveau. vous éviter ?
d. Séparez la plante en ses composants de base et a. Adultes qui piquent ou mordent

mangez chaque composant, un à la fois. b. Chenilles et insectes qui dégagent une odeur piquante
c. Celles qui sont velues ou aux couleurs vives
5.Ensuite, vous décidez de construire un abri pour la soirée. En
d. Tout ce qui précède
choisissant un site, que faites-vouspasa. Il doit contenir le matériel
nécessaire pour fabriquer le type d'abri dont vous avez besoin. Tâche de groupe

Répartissez-vous en groupes de cinq ou six personnes. Imaginez maintenant

b. Il doit être exempt d’insectes, de reptiles et de plantes que tout votre groupe est perdu. Répondez à chaque question en groupe, en
vénéneuses. utilisant une approche consensuelle pour atteindre chaque objectif.
300 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

Décision. Une fois que le groupe est parvenu à un accord, écrivez la C. Score individuel moyen du groupe ______________
décision sur la même feuille de papier que celle que vous avez D. Meilleur score individuel du groupe ______________
utilisée pour vos réponses individuelles. Vous disposerez d'environ
20 minutes pour la tâche de groupe. Questions de discussion
1.Comment votre groupe (B) s'est-il comporté par rapport
Noter vos réponses à vous-même (A) ?
Votre instructeur vous fournira les bonnes réponses, qui sont 2.Comment votre groupe (B) s'est-il comporté par rapport
basées sur des jugements d'experts dans ces situations. Une au score individuel moyen du groupe (C) ?
fois que vous avez reçu les réponses, calculez (A) votre score 3.Comment votre groupe (B) s'est-il comporté par rapport
individuel, (B) le score de votre groupe, au meilleur score individuel du groupe (D) ?
(C) le score individuel moyen du groupe ; et 4.Comparez vos résultats avec ceux des autres groupes.
(D) le meilleur score individuel du groupe. Notez-les et Certains groupes ont-ils mieux réussi que d’autres à
consultez votre groupe pour vous assurer que ces surpasser les individus ?
scores sont exacts. 5.Que vous disent ces résultats sur l’efficacité de la prise
de décision en groupe ?
A. Votre score individuel ______________ 6.Que peuvent faire les groupes pour rendre la prise de décision
B. Le score de votre groupe ______________ collective plus efficace ?

DILEMME ÉTHIQUELa paresse sociale est-elle une forme d'esquive ?

Comme vous le savez maintenant, la paresse sociale est l’un des Questions
inconvénients du travail en groupe. Quel que soit le type de tâche (des 1.Si les membres du groupe finissent par « contourner » les
jeux de tir à la corde au travail sur un projet de groupe), les recherches embêtants, pensez-vous que cette information devrait être
suggèrent que lorsqu’ils travaillent en groupe, la plupart des individus communiquée à l'instructeur afin que la contribution de chaque
contribuent moins que s’ils travaillaient seuls. On pourrait qualifier ceux individu au projet soit jugée de manière plus équitable ? Si oui, le
qui se livrent à la paresse sociale de « tire-au-flanc », car ils n’assument groupe a-t-il la responsabilité éthique de communiquer cette
pas leurs responsabilités en tant que membres du groupe. information au membre du groupe qui se soustrait au projet ?

La plupart d’entre nous ont déjà fait l’expérience de la paresse sociale, ou de 2.Pensez-vous que la paresse sociale est toujours une forme de fuite (le fait de ne pas
l’esquive, au sein d’un groupe. Et nous pouvons même admettre que nous nous assumer ses responsabilités) ? La paresse sociale est-elle toujours contraire à
sommes parfois esquivés. Nous avons évoqué plus haut dans ce chapitre certaines l'éthique ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
façons de décourager la paresse sociale, comme limiter la taille des groupes, tenir
3.On a constaté que la paresse sociale est plus élevée dans les
les individus responsables de leurs contributions, fixer des objectifs de groupe et
pays occidentaux, plus individualistes, que dans les autres
proposer des incitations « hybrides » qui récompensent à la fois les performances
pays. Pensez-vous que cela signifie que nous devrions tolérer
individuelles et celles du groupe. Bien que ces tactiques puissent être efficaces,
davantage l'esquive des étudiants et des travailleurs
d’après notre expérience, de nombreux étudiants contournent simplement les
américains que si elle se produisait avec quelqu'un d'Asie ?
esquiveurs. « Nous l’avons fait nous-mêmes, c’était plus facile comme ça »,
explique un membre du groupe.

CAS INCIDENT 1Aspects négatifs de la collaboration ?

Tout au long de ce chapitre, nous avons discuté des façons dont les Lorsque les gens font des recommandations, ils sont souvent « tombés
groupes peuvent bien ou mal fonctionner, ce qui laisse une question amoureux » d’une idée particulière et ne réfléchissent plus de manière
primordiale : les aspects négatifs de la collaboration sont-ils si graves rationnelle. Ces problèmes d’heuristique et de biais (présentés plus tôt
que nous devrions éviter de prendre des décisions et de travailler en dans le livre) peuvent être amplifiés lorsqu’un groupe de personnes
groupe ? prend une décision collectivement. Il suffit de regarder le Congrès
Les groupes et les équipes ont besoin de plus de temps pour traiter américain ces dernières années pour voir des cas dans lesquels un
plusieurs éléments d'information et coordonner ce qu'ils savent. Daniel processus de prise de décision en groupe pourrait conduire à un
Kaheman et ses collègues avertissent également que lorsque les comités résultat pire que si une seule ligne de conduite cohérente était suivie.
 Cas d'incident 2 301

Que peuvent donc faire les managers pour minimiser ces biais ? Les Questions
problèmes de coordination et de collaboration suggèrent que nous ne 1.Pensez à un moment où vous avez fait partie d'un groupe qui a
devrions recourir à la prise de décision en groupe que lorsqu'il apparaît dû prendre une décision collective qui n'a pas abouti. Pouvez-
que la mise en commun des informations conduira à de meilleures vous identifier des erreurs de décision spécifiques commises
décisions que la prise de décision individuelle. Les experts conseillent par l'équipe ?
aux décideurs qui reçoivent des conseils de la part d'équipes de 2.Dans la situation que vous avez rencontrée, pouvez-vous penser à des
toujours se demander si les recommandations de l'équipe contiennent stratégies qui auraient pu contribuer à rendre le processus de prise
des biais égoïstes. Il est également important de voir si l'équipe a de décision du groupe plus efficace et plus précis ?
développé un attachement émotionnel à une ligne de conduite ou a
3.Pouvez-vous penser à un type de décision qui serait probablement
succombé à la pensée de groupe. Enfin, passez en revue une liste de
mieux pris par un individu plutôt que par un groupe ? Quels types
contrôle des heuristiques et des biais que nous avons décrits plus haut
de décisions doivent être prises par des groupes ?
dans le livre pour voir si le groupe pourrait être enclin à commettre ces
erreurs de décision.

Sources:MT Hansen, « Quand la collaboration interne nuit à votre entreprise »,Revue de commerce de
Harvard (avril 2009), pp. 82–88 ; D. Kahneman, D. Lovallo et O. Sibony, « Avant de prendre cette grande
décision », Revue de commerce de Harvard(juin 2011), pp. 50–60 ; et E. Klein, « Washington's Suicide Pact »
Newsweek (21 mars 2011), www.newsweek.com.

CAS INCIDENT 2Comportement grégaire et bulle immobilière (et effondrement)

Il est parfois facile d’oublier que les humains ne sont pas différents si les valorisations actuelles des sites de réseaux sociaux
des autres animaux. L’économiste John Maynard Keynes l’a suivent une tendance similaire de surévaluation.
reconnu lorsqu’il a déclaré : « La plupart de nos décisions de faire Robert Shiller, économiste à Yale, a qualifié ce phénomène de « comportement
quelque chose de positif, dont les conséquences se feront sentir grégaire » et a cité des recherches montrant que les individus s’appuient souvent
pendant de nombreux jours, ne peuvent probablement être fortement sur le comportement des groupes pour formuler leurs décisions sur ce
considérées que comme le résultat d’un esprit animal – une qu’ils devraient faire. Une étude récente sur la finance comportementale a
impulsion spontanée à l’action plutôt qu’à l’inaction, et non comme confirmé le comportement grégaire dans les décisions d’investissement et a
le résultat d’une moyenne pondérée d’avantages quantitatifs montré que les analystes étaient particulièrement susceptibles de suivre le
multipliée par des probabilités quantitatives. » comportement d’autres analystes lorsqu’ils disposaient d’informations privées
Ces « esprits animaux » sont particulièrement dangereux au moins précises ou moins fiables.
niveau collectif. La décision d’un animal de se jeter dans une falaise
est une tragédie pour lui, mais elle peut aussi entraîner tout le Questions
troupeau dans la falaise. 1.Certaines recherches suggèrent que le comportement grégaire s'accentue à
Vous vous demandez peut-être comment cela peut s’appliquer au mesure que la taille du groupe augmente. Pourquoi pensez-vous que cela
comportement organisationnel. Pensez à la récente bulle immobilière et à pourrait être le cas ?
son effondrement qui a suivi, ou à l’implosion des dot-com au tournant du
2.Un chercheur soutient que le « comportement de meute » est dû
siècle. Alors que les prix de l’immobilier ne cessaient de grimper, les gens ont
aux avantages qu’il procure. Quel est l’avantage d’un tel
réduit le risque. Les propriétaires et les investisseurs se sont précipités pour
comportement ?
acheter des propriétés parce que tout le monde le faisait. Les banques se
3.Shiller soutient que le comportement grégaire peut avoir des effets à double
sont précipitées pour accorder des prêts sans faire preuve de diligence
sens : il explique la bulle immobilière, mais il explique aussi son
raisonnable parce que, eh bien, tout le monde le faisait. « Les banques ne
effondrement. Comme il le fait remarquer, « les individus rationnels
voulaient pas être laissées pour compte. Tout le monde a abaissé ses critères
deviennent excessivement pessimistes lorsqu’ils voient d’autres personnes
de souscription, peu importe qui ils sont », a déclaré Michael Menk, directeur
baisser les prix de l’immobilier à des niveaux anormalement bas ». Êtes-vous
de Regions Bank. « En tant que banquiers, c’est ce que nous sommes ; nous
d’accord avec Shiller ?
suivons le troupeau. » Des problèmes similaires ont conduit à une hausse
des prix des sociétés basées sur Internet au début du XXIe siècle, et certains 4.Comment les organisations peuvent-elles lutter contre les problèmes
se demandent pourquoi. résultant du comportement grégaire ?

Sources:D'après RJ Shiller, « Comment une bulle est restée sous le radar »,Le New York Times(2 mars 2008), p.
BU6 ; W. Hobson, « Reversal of Fortune »,Panama City News Herald(22 mars 2009), www.newsherald.com ; P.
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302 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

NOTES DE FIN Étude des processus impliqués dans la formation de l’identité

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(2010), pp. 1–46.
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MA Hogg et DJ Terry, « Identité sociale et processus d'auto-
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groupes »,Recherche en petits groupes30, n° 2 (1999), pp. 209–234.
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groupe(Automne 1988), pp. 17–23 ; et K. Vroman et J. Kovacich, «
l’identité : un paradigme pour l’intégration d’identités multiples dans la
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pratique clinique ».Psychothérapie46, no. 2 (2009), pp. 180-192 ; et SM
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Toh et AS Denisi, « Les ressortissants des pays hôtes en tant qu'agents
16, n° 2 (2002), pp. 159–170.
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Journal de psychologie appliquée87, no 5 (2002), pp. 875–884 ; « Le pouvoir du « nous » : effets du collectivisme psychologique sur
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la double identification des travailleurs contractuels », psychologie appliquée96, n° 2 (2011), pp. 247–262.
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visites sur site »,Psychologie du personnel59, no. 2 (2006), pp. 395–429 ; A. S.
individuelles des délais sur la performance de l'équipe »,Revue de
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l'Académie de Management(octobre 2001), pp. 586–600 ; et A.
des groupes ethniques minoritaires dans les organisations : un test crucial de
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linéaire : vers une nouvelle compréhension du développement de
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approche distinctive de l’identité sociale et des réseaux
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test partiel du modèle reformulé d’identification organisationnelle « Lorsque les employés se sentent trahis : un modèle de
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103–123. de l'Académie de Management(avril 1997), pp. 226–256 ; L. Sels, M.
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prestige externe perçu et du besoin d’identification organisationnelle
contrats psychologiques : une validation de six dimensions »,
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Journal du comportement organisationnel(juin 2004), pp. 461–488 ;
69, no. 3 (2006), pp. 477–493 ; A. Carmeli et A. Shteigman, « Intégration
et C. Hui, C. Lee et DM Rousseau, « Contrat psychologique et
comportementale des équipes de direction dans les petites
comportement de citoyenneté organisationnelle en Chine : étude
entreprises : une perspective d'identité sociale »,Dynamique de groupe
de la généralisabilité et de l'instrumentalité »,Journal de
14, n° 4 (2010), pp. 318–331.
psychologie appliquée(avril 2004), pp. 311–321.
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l’incertitude à processus unique pour la motivation sociale sur les intentions de rotation des managers et son rôle
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Paris : Gallimard, 1993), pp. 173–190. 29, non. 4 (2010), pages 736 à 742 ; JM Jensen, RA Opland et
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11.DA Gioia, KN Price, AL Hamilton et JB Thomas, « Changer la
productifs : réponses des employés aux interactions transactionnelles et
référence à Forging An Identity: An Insider-Outsider
 Notes de fin 303

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psychologique dans les conflits de rôles »,Journal de psychologie 9 (1956), pp. 1–70.
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21.Voir, par exemple, FT Amstad, L L. Meier, U. Fasel, d'études utilisant la tâche de jugement de ligne d'Asch (1952, 1956)
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domaines inter-domaines et entre domaines de correspondance »,Journal de Do: The Influence of Work Groups on the Antisocial Behavior
psychologie de la santé au travail16, n° 2 (2011), pp. 151–169. of Employees »,Journal de l'Académie de Management(
22.MA Hogg et DJ Terry, « Identité sociale et processus d’auto- décembre 1998), pp. 658–672 ; RJ Bennett et SL Robinson, « Le
catégorisation dans les contextes organisationnels », Revue de passé, le présent et l'avenir de la déviance au travail », dans J.
l'Académie de Management25, n° 1 (2000), pp. 121–140. Greenberg (éd.),Comportement organisationnel : l'état de la
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multinationale »,Journal du comportement organisationnel28 déviance organisationnelle et leurs corrélats communs : une
(2007), pp. 327–350. revue et une méta-analyse », Journal de psychologie appliquée
24.C. Reade, « Double identification dans les entreprises 92, n° 2 (2007), pp. 410–424.
multinationales : les dirigeants locaux et leur attachement 34.CM Pearson, LM Andersson et CL Porath, « Évaluer et attaquer
psychologique à la filiale par rapport à l’organisation mondiale », la civilité au travail »,Dynamique organisationnelle29, no 2
Revue internationale de gestion des ressources humaines,12, n° 3 (2000), p. 130 ; voir également C. Pearson, LM Andersson et CL
(2001), pp. 405–424. Porath, « Workplace Incivility », dans S. Fox et PE Spector (éd.),
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appliquée91, no 5 (2006), pp. 1037–1052 ; S. Reicher et S. A. Social Influence, Reciprocal, and Individual Effects »,Journal de
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no. 1 (2006), pp. 1–40 ; et PG Zimbardo, « Repenser la psychologie le rôle des autres référents pairs »,Comportement organisationnel et
de la tyrannie : l’étude de la BBC sur les prisons », Revue processus décisionnels humains103, non. 2 (2007), pages 179 à 196 ; et
britannique de psychologie sociale45, n° 1 (2006), pp. 47–53. A. Väänänen, N. Tordera, M. Kivimäki, A. Kouvonen, J. Pentti, A. Linna et
27.Pour un aperçu des recherches sur les normes de groupe, voir J. Vahtera, « Le rôle du groupe de travail dans le comportement
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(Palo Alto, CA : Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 235– comportement dysfonctionnel à la performance dans les équipes
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Naumann, « Organizational Citizenship Behavior in Work psychologie appliquée93, n° 5 (2008), pp. 945–958.
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appliquée(décembre 2004), pp. 960–974. Happens More in Groups », article présenté à la conférence
28.Adapté de PS Goodman, E. Ravlin et M. Schminke, « annuelle du Réseau européen d’éthique des affaires,
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vol. 9 (Greenwich, CT : JAI Press, 1987), p. 159. l'utilisation de stratégies de neutralisation par les déviants organisationnels
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industrielle (New York : Macmillan, 1933) ; et FJ dans les organisations : comportements violents et déviants(Greenwich,
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304 CHAPITRE 9 Fondements du comportement de groupe

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menaces et aux opportunités »,Journal de l'Académie de (décembre 1989), pp. 934–941.
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Différenciation de statut et échange d'informations dans la Effets modérateurs de l'acceptation des objectifs sur la relation
génération d'idées en face à face et par ordinateur »,Revue entre la cohésion du groupe et la productivité »,Journal de
trimestrielle de psychologie sociale(1994), pp. 108–123 ; et JM psychologie appliquée(décembre 1997), pp. 974–983 ; et DJ Beal,
Twenge, « Changements dans l'affirmation de soi des femmes RR Cohen, MJ Burke et CL McLendon, « Cohésion et performance
en réponse au statut et aux rôles : une méta-analyse dans les groupes : une clarification méta-analytique des relations
intertemporelle, 1931–1993 »,Journal de la personnalité et de de construction »,Journal de psychologie appliquée(Décembre
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Journal de psychologie appliquée94, n° 6 (2009), pp. 1412–1426. 62.N. Chi, Y. Huang et S. Lin, « Une épée à double tranchant ?
48.V. Venkataramani, SG Green et DJ Schleicher, « Des dirigeants bien Exploration de la relation curvilinéaire entre la diversité des postes
connectés : l'impact des liens des dirigeants avec les réseaux sociaux occupés dans les organisations et l’innovation au sein des équipes :
sur les attitudes professionnelles des membres et du LMX »,Journal de le rôle modérateur des pratiques RH axées sur l’équipe »,Gestion
psychologie appliquée95, n° 6 (2010), pp. 1071–1084. de groupe et d'organisation34, n° 6 (2009), pp. 698–726.
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l'esprit((Paris : Gallimard, 1991). valeurs des membres de l'équipe diffèrent : le rôle modérateur du
50.Cette section est basée sur PR Harris et RT Moran, Gérer les leadership d'équipe »,Comportement organisationnel et processus
différences culturelles,5e éd. (Houston : Gulf Publishing, décisionnels humains114, no. 1 (2011), pp. 25–36 ; et G. Park et RP
1999). DeShon, « Un modèle multiniveau de l’expression des opinions
51.GH Seijts et GP Latham, « Les effets de la définition d’objectifs et de la taille du minoritaires et de l’efficacité de la prise de décision en équipe »,
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en petits groupes,3e éd. (Paris : Gallimard, 1981). août 2006), http://www.stanford.edu/group/knowledgebase/
53.Voir, par exemple, DR Comer, « Un modèle de paresse sociale 65.KW Phillips et DL Loyd, « Quand la diversité superficielle et profonde
dans les groupes de travail réels »,Relations humaines(juin entre en collision : les effets sur les membres des groupes dissidents »,
1995), pp. 647–667 ; SM Murphy, SJ Wayne, RC Liden et B. Comportement organisationnel et processus décisionnels humains99
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perceptions de justice et des relations d'échange »,Relations de décision en groupe : identifier les multiples effets de la composition
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Jaworski et N. Bennett, « Social Loafing: A Field Investigation », psychologie sociale(avril 2006), pp. 597–612.
Journal de Management(avril 2004), pp. 285–304. 66.E. Mannix et MA Neale, « Quelles différences font la différence ? La
54.W. Moede, « Die Richtlinien der Leistungs-Psychologie », promesse et la réalité des équipes diversifiées dans les
Psychotechnique industrielle4 (1927), pp. 193–207. Voir également organisations »,La science psychologique dans l’intérêt public(
DA Kravitz et B. Martin, « Ringelmann Rediscovered: The Original octobre 2005), pp. 31–55.
Article »,Journal de la personnalité et de la psychologie sociale (mai 67.N. Foote, E. Matson, L. Weiss et E. Wenger, « Exploiter les connaissances
1986), pp. 936–941. du groupe pour une prise de décision à haute performance »,
55.Voir, par exemple, JA Shepperd, « Perte de productivité dans les Dynamique organisationnelle31, n° 2 (2002), pp. 280–295.
groupes de performance : une analyse de motivation »,Bulletin 68.Voir NRF Maier, « Actifs et passifs dans la résolution de problèmes de
psychologique(janvier 1993), pp. 67–81 ; et SJ Karau et groupe : la nécessité d'une fonction intégrative »,Psychologique
 Notes de fin 305

Revoir(avril 1967), pp. 239–249 ; GW Hill, « Performance de groupe Comportement organisationnel et processus décisionnels humains(octobre
contre performance individuelle : sontN-1 tête vaut mieux qu'une ? 1993), pp. 149–165.
Bulletin psychologique(mai 1982), pp. 517–539 ; MD Johnson et JR 78.RD Clark III, « Le changement d’attitude face au risque induit par le
Hollenbeck, « La sagesse collective comme oxymore : les structures groupe : une évaluation critique »,Bulletin psychologique(octobre 1971),
fondées sur l'équipe comme obstacles à l'apprentissage », dans J. pp. 251–270 ; M. Brauer et CM Judd, « Polarisation de groupe et
Langan-Fox, CL Cooper et RJ Klimoski (éd.),Compagnon de recherche expression répétée des attitudes : une nouvelle approche d'un vieux
sur le milieu de travail dysfonctionnel : défis et symptômes de gestion( sujet »,Revue européenne de psychologie sociale7, (1996), pp. 173–207 ;
Northampton, MA : Edward Elgar Publishing, 2007), pp. 319–331 ; et RF et MP Brady et SY Wu, « L'agrégation des préférences dans les
Martell et MR Borg, « Une comparaison de la précision de l'évaluation groupes : identité, responsabilité et polarisation »,Journal de
comportementale des groupes et des individus », Journal de psychologie économique31, n° 6 (2010), pp. 950–963.
psychologie appliquée(février 1993), pp. 43–50. 79.Z. Krizan et RS Baron, « Polarisation de groupe et dilemmes de
69.D. Gigone et R. Hastie, « Analyse appropriée de l’exactitude des choix : quelle est l’importance de l’auto-catégorisation ? »Revue
jugements de groupe »,Bulletin psychologique(janvier 1997), européenne de psychologie sociale37, n° 1 (2007), pp. 191–201.
pp. 149–167 ; et BL Bonner, SD Sillito et MR Baumann, « 80.A. F. Osborn,Imagination appliquée : principes et procédures de la
Estimation collective : précision, expertise et extraversion pensée créatrice,3e éd. (New York : Scribner, 1963). Voir également
comme sources d'influence intra-groupe », Comportement RP McGlynn, D. McGurk, VS Effland, NL Johll et DJ Harding, «
organisationnel et processus décisionnels humains103 (2007), Brainstorming and Task Performance in Groups Constrained by
pp. 121–133. Evidence »,Comportement organisationnel et processus
70.Voir, par exemple, WC Swap and Associates,Prise de décision en groupe( décisionnels humains(janvier 2004), pp. 75–87 ; et RC Litchfield, «
(Newbury Park, Californie : Sage, 1984). Brainstorming Reconsidered: A Goal-Based View »,Revue de
71.IL Janis,Pensée de groupe(Paris : Gallimard, 1982) ; l'Académie de Management33, n° 3 (2008), pp. 649–668.
W. Park, « Une revue de la recherche sur la pensée de groupe », 81.NL Kerr et RS Tindale, « Performance de groupe et prise de
Journal de prise de décision comportementale(juillet 1990), pp. décision »,Revue annuelle de psychologie55 (2004), pp.
229–245 ; JN Choi et MU Kim, « L'application organisationnelle de la 623–655.
pensée de groupe et ses limites dans les organisations »,Journal de 82.Voir AL Delbecq, AH Van deVen et DH Gustafson, Techniques de groupe
psychologie appliquée(avril 1999), pp. 297–306 ; et WW Park, « Une pour la planification de programmes : Guide des processus nominaux
enquête empirique complète sur les relations entre les variables et Delphi(Glenview, IL : Scott Foresman, 1975) ; et PB Paulus et H.-C.
du modèle de pensée de groupe »,Journal du comportement Yang, « Génération d'idées en groupe : une base pour la créativité dans
organisationnel(Décembre 2000), pp. 873–887. les organisations »,Comportement organisationnel et traitement des
72.Janis,Pensée de groupe. décisions humaines(Mai 2000), pp. 76–87.
73.G. Park et RP DeShon, « Un modèle multiniveau de l’expression de 83.C. Faure, « Au-delà du brainstorming : effets de différentes procédures de
l’opinion minoritaire et de l’efficacité de la prise de décision en groupe sur la sélection des idées et la satisfaction à l’égard du
équipe »,Journal de psychologie appliquée95, n° 5 (2010), pp. 824– processus »,Journal du comportement créatif38 (2004), pp. 13–34.
833. 84.Voir, par exemple, AB Hollingshead et JE McGrath, «
74.ME Turner et AR Pratkanis, « Atténuer la pensée de groupe en Computer-Assisted Groups: A Critical Review of the
stimulant les conflits constructifs », dans C. De Dreu et Empirical Research », dans RA Guzzo et E. Salas (dir.),
E. Van de Vliert (éd.),L'utilisation des conflits dans les organisations Efficacité des équipes et prise de décision dans les
(Londres : Sage, 1997), pp. 53–71. organisations(San Francisco : Jossey-Bass, 1995), pp. 46–78.
75.JA Goncalo, E. Polman et C. Maslach, « La confiance peut-elle arriver 85.BB Baltes, MW Dickson, MP Sherman, CC Bauer et J. LaGanke, «
trop tôt ? Efficacité collective, conflit et performance de groupe au Communication assistée par ordinateur et prise de décision en
fil du temps »,Comportement organisationnel et processus groupe : une méta-analyse »,Comportement organisationnel et
décisionnels humains113, n° 1 (2010), pp. 13–24. processus décisionnels humains(Janvier 2002), pp. 156–179.
76.Voir NRF Maier,Principes des relations humaines(New York : Wiley, 1952) ; 86.TP Verney, « Congruence, performance et satisfaction de la
IL Janis,Pensée de groupe : études psychologiques des décisions et des perception des rôles », dans DJ Vredenburgh et RS Schuler
échecs politiques,2e éd. (Boston : Houghton Mifflin, 1982) ; N. (éd.),Gestion efficace : recherche et application, Actes de la
Richardson Ahlfinger et JK Esser, « Test du modèle de pensée de 20e édition annuelle de l'Eastern Academy of Management,
groupe : effets du leadership promotionnel et de la prédisposition à la Pittsburgh, PA (mai 1983), pp. 24–27.
conformité »,Comportement social et personnalité29, no. 1 (2001), pp. 87.Ibid.
31–41 ; et S. Schultz-Hardt, FC Brodbeck, A. Mojzisch, R. Kerschreiter et 88.AG Bedeian et AA Armenakis, « Une étude analytique des
D. Frey, « Prise de décision en groupe dans les situations de profil conséquences des conflits de rôle et de l’ambiguïté »,Journal de
caché : la dissidence comme facilitateur de la qualité des décisions », l'Académie de Management(Juin 1981), pp. 417–424 ; et PL
Journal de la personnalité et de la psychologie sociale Perrewe, KL Zellars, GR Ferris, AM Rossi, CJ Kacmar et DA Ralston, «
91, n° 6 (2006), pp. 1080–1093. Neutraliser les facteurs de stress au travail : les compétences
77.Voir DJ Isenberg, « Polarisation de groupe : une revue critique et une politiques comme antidote aux conséquences dysfonctionnelles
méta-analyse »,Journal de la personnalité et de la psychologie des conflits de rôles »,Journal de l'Académie de Management(
sociale (décembre 1986), pp. 1141–1151 ; JL Hale et FJ Boster, « février 2004), pp. 141–152.
Comparaison des modèles codés par effet des changements de 89.Shaw,Dynamique de groupe.
choix », Rapports de recherche en communication(avril 1988), pp. 90.B. Mullen, C. Symons, L. Hu et E. Salas, « Taille du groupe,
180–186 ; et PW Paese, M. Bieser et ME Tubbs, « Effets de cadrage comportement des dirigeants et satisfaction des subordonnés »,
et changements de choix dans la prise de décision en groupe », Journal de psychologie générale(avril 1989), pp. 155–170.
 TUER BEN LADEN

T
La décision prise par le gouvernement américain le 1er mai 2011 d'envoyer la sixième équipe des

SEAL pour traquer et capturer ou tuer Oussama ben Laden n'a pas été, de l'avis général, une décision

facile à prendre. Comprendre la dynamique d'équipe qui sous-tend cette décision nous aide à

comprendre comment les équipes prennent des décisions clés.

La décision d’un gouvernement de déployer des forces militaires pour capturer ou tuer des gens est

évidemment l’une des décisions les plus graves et souvent les plus controversées que les dirigeants et les
APPRENTISSAGE équipes puissent prendre. Gardez à l’esprit que nous ne nous intéressons pas ici au bien-fondé de la
OBJECTIFS décision, mais à la manière dont elle a été prise.
Après avoir étudié ce chapitre, En 2010, les services secrets américains ont identifié et localisé un homme que des
vous devriez être capable de :
agents d’Al-Qaïda capturés avaient présenté comme le messager d’Oussama ben Laden.
1Analyser la croissance Après avoir passé des mois à le traquer et à analyser le complexe au Pakistan, les analystes
popularité des équipes dans
de la CIA étaient convaincus qu’il y avait une « forte possibilité » que ben Laden s’y cache
les organisations.
également. À ce moment-là, les équipes de Navy SEAL ont commencé à s’entraîner pour
2Contraster les groupes et les équipes.
prendre le contrôle du complexe. Mais personne ne savait avec certitude si ben Laden s’y
3Comparez et contrastez quatre trouvait réellement.
types d'équipes.
La mission comportait des risques considérables. Les membres de l'équipe de sécurité
4Identifier les caractéristiques
nationale de l'administration ont évoqué des missions passées qui ont échoué : la bataille de
des équipes efficaces.
l'armée américaine à Mogadiscio, en Somalie (représentée dans le film,La chute du faucon noir), et
5Montrer comment les organisations
peut créer des joueurs d'équipe. la tentative de libération d’otages américains en Iran. « Il n’y a pas eu une seule réunion sans que

6Décidez quand utiliser quelqu’un n’évoque la « chute du faucon noir », a déclaré un membre de l’équipe. Les États-Unis

des individus au lieu de pourraient envoyer des troupes en territoire hostile sans aucune preuve que la cible de leurs
équipes.
efforts s’y trouve. Le président a déclaré plus tard que les commandants militaires estimaient les
7Montrez comment notre chances de réussite d’une mission à 55 contre 45.
compréhension des équipes
Au cours des deux mois qui ont suivi, l'équipe de sécurité nationale de l'administration
diffère dans un contexte global.
s'est réunie au moins six fois. Certains membres étaient contre l'opération, dans l'attente de

preuves plus définitives de la présence de Ben Laden. Aucun ne s'est présenté. Après une
MonGestionLaboratoire
dernière réunion entre le président et son équipe de sécurité nationale à 2 heures du matin,P
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à .MLe dimanche 1er mai, les 40 commandos d’élite de la SEAL Team Six ont décollé à bord de
renforcer votre compréhension des concepts
quatre hélicoptères d’un lieu tenu secret en Afghanistan, dont la frontière orientale se trouve
du chapitre à
www.mymanagementlab.com. à environ 190 kilomètres à l’ouest du camp de Ben Laden. Une photo de la Maison Blanche

montre Obama et son équipe de sécurité nationale regardant avec anxiété la mission se

dérouler sur l’écran de la salle de situation. Obama est sans cravate et le visage grave, les

yeux fixés sur l’écran. Hillary Clinton, la main sur la bouche, et Robert Gates, les bras croisés

sur la poitrine, regardent le même point. Après que « les minutes se soient écoulées comme

des jours », l’équipe a reçu la confirmation que la mission était terminée. « Geronimo » – le

nom de code donné à Ben Laden – était mort.

Le fait que de nombreux membres de l'équipe de décision aient été disposés à
exprimer leurs réserves a probablement facilité le processus de prise de décision. Le
président Obama a déclaré plus tard60 minutes :«Le fait que certains aient exprimé des
doutes sur cette approche était inestimable, car cela signifiait que le plan était

306
Compréhension
Équipes de travail 10
Nous allons redresser cette équipe
360 degrés.—Jason Kidd
308 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

« C’était plus clair, cela signifiait que nous avions réfléchi à toutes nos options, cela signifiait que
lorsque j’ai finalement pris une décision, je l’ai prise sur la base des meilleures informations
possibles. »

Sources:A. Kruglanski, « Le choix d'Obama et la psychologie sociale de la prise de décision en groupe »,

Huffington Post(12 mai 2011), téléchargé le 1er juin 2011 depuis www.huffingtonpost.com/ ; B.
Steiden, « Bin Laden Dead »,Le Journal d'Atlanta-Constitution(3 mai 2011), téléchargé le 2 juin 2011 sur
www.ajc.com/ ; et M. Mazzetti, H. Cooper et P. Baker, « Behind the Hunt for Bin Laden »,Le New York
Times(2 mai 2011), téléchargé le 2 juin 2011, depuis www.nytimes.com/.

T
Les équipes sont de plus en plus le principal moyen d'organiser le travail dans les
entreprises contemporaines. En fait, il existe peu d'insultes plus dommageables que « ne
pas être un joueur d'équipe ». Pensez-vous être un joueur d'équipe ? Répondez à l'auto-
évaluation suivante pour le savoir.

SAL Dans quelle mesure suis-je capable de constituer et de diriger une équipe ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), répondez à l’évaluation II.B.6 (Quel
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION est mon niveau de compétence pour constituer et diriger une équipe ?) et répondez aux questions
suivantes.

1. Avez-vous obtenu le score que vous pensiez obtenir ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2. Pensez-vous pouvoir améliorer votre score ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
3. Pensez-vous qu'il existe des joueurs d'équipe ? Si oui, quels sont leurs
comportements ?

Pourquoi les équipes sont-elles devenues si populaires ?

1 Analyser la croissance Il y a quelques décennies, lorsque des entreprises comme WL Gore, Volvo et General Foods ont
introduit des équipes dans leurs processus de production, cela a fait la une des journaux car personne
popularité des équipes dans
d'autre ne le faisait. Aujourd'hui, c'est tout le contraire. L'organisation quin'a pasL'utilisation des
les organisations.
équipes est devenue un sujet d'actualité. Les équipes sont partout.
Comment expliquer la popularité actuelle des équipes ? Les organisations se sont restructurées
pour être plus compétitives et plus efficientes, et se sont tournées vers les équipes pour mieux
exploiter les talents de leurs employés. Les équipes sont plus flexibles et plus réactives aux
événements changeants que les départements traditionnels ou d’autres formes de groupements
permanents. Elles peuvent se constituer, se déployer, se recentrer et se dissoudre rapidement. Mais
ne négligez pas les propriétés motivationnelles des équipes. Conformément à notre discussion au
chapitre 7 sur l’implication des employés en tant que facteur de motivation, les équipes facilitent la
participation des employés aux décisions opérationnelles. Une autre explication de leur popularité est
donc qu’elles constituent un moyen efficace pour la direction de démocratiser les organisations et
d’accroître la motivation des employés.
Le fait que les organisations se tournent vers le travail en équipe ne signifie pas nécessairement qu'elles sont
toujours efficaces. Les décideurs, en tant qu'êtres humains, peuvent être influencés par les modes et la mentalité
grégaire. Les équipes sont-elles vraiment efficaces ? Quelles conditions affectent leur potentiel ? Comment les
membres travaillent-ils ensemble ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans ce chapitre.
 Différences entre les groupes et les équipes 309

Différences entre les groupes et les équipes

2 Contraster les groupes et les équipes. Les groupes et les équipes ne sont pas la même chose. Dans cette section, nous définissons et clarifions la
différence entre les groupes de travail et les équipes de travail.1
Au chapitre 9, nous avons défini ungroupecomme deux ou plusieurs individus, en interaction et
interdépendants, qui se sont réunis pour atteindre des objectifs particuliers. groupe de travailest un
groupe qui interagit principalement pour partager des informations et prendre des décisions pour
aider chaque membre à exercer ses fonctions dans son domaine de responsabilité.
Les groupes de travail n'ont ni besoin ni possibilité de s'engager dans un travail
collectif qui nécessite un effort conjoint. Leur performance n'est donc que la somme des
contributions individuelles de chaque membre du groupe. Il n'existe aucune synergie
positive qui créerait un niveau global de performance supérieur à la somme des apports.
UNéquipe de travail, d'autre part, génère une synergie positive grâce à un effort
coordonné. Les efforts individuels aboutissent à un niveau de performance supérieur à la
somme de ces apports individuels. La figure 10-1 met en évidence les différences entre les
groupes de travail et les équipes de travail.
Ces définitions aident à clarifier pourquoi tant d'organisations ont récemment restructuré
leurs processus de travail autour des équipes. La direction recherche une synergie positive qui
permettra aux organisations d'accroître leurs performances. L'utilisation intensive des équipes
crée lapotentielpour qu'une organisation génère davantage de résultats sans augmentation des
intrants. Notez cependant que nous avons dit potentiel.Il n’y a rien de magique en soi qui
garantisse la réalisation d’une synergie positive dans la création d’équipes. Le simple fait
d’appeler unegroupeunéquipeL'efficacité d'une équipe n'améliore pas automatiquement ses
performances. Comme nous le verrons plus loin dans ce chapitre, les équipes efficaces ont
certaines caractéristiques communes. Si la direction espère obtenir des gains de performance
organisationnelle grâce à l'utilisation d'équipes, ses équipes doivent posséder ces
caractéristiques.

Exposition10-1 Comparaison des groupes de travail et des équipes de travail

Groupes de travail Équipes de travail

Partager des informations But Performance collective

Neutre (parfois négatif) Synergie Positif

Individuel Responsabilité Individuel et mutuel

Aléatoire et varié Compétences Complémentaire

groupe de travailUn groupe qui interagit équipe de travailUn groupe dont les efforts
principalement pour partager des informations et individuels génèrent des performances
prendre des décisions pour aider chaque membre du supérieures à la somme des apports
groupe à accomplir son travail dans son domaine de individuels.
responsabilité.
310 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

Types d'équipes

3 Comparez et opposez quatre Les équipes peuvent fabriquer des produits, fournir des services, négocier des accords, coordonner
des projets, offrir des conseils et prendre des décisions.2Dans cette section, nous décrivons les quatre
types d’équipes.
types d’équipes les plus courants dans une organisation :équipes de résolution de problèmes, équipes
de travail autogérées, équipes interfonctionnelles, etéquipes virtuelles((voir la pièce 10-2).

Équipes de résolution de problèmes

Dans le passé, les équipes étaient généralement composées de 5 à 12 employés horaires du
même service qui se réunissaient quelques heures chaque semaine pour discuter des moyens
d’améliorer la qualité, l’efficacité et l’environnement de travail.3Ceséquipes de résolution de
problèmesLes banques ont rarement le pouvoir de mettre en œuvre unilatéralement l’une de
leurs suggestions. Merrill Lynch a créé une équipe de résolution de problèmes pour trouver des
moyens de réduire le nombre de jours nécessaires à l’ouverture d’un nouveau compte de
gestion de trésorerie.4En suggérant de réduire le nombre d’étapes de 46 à 36, l’équipe a réduit
le nombre moyen de jours de 15 à 8.

Équipes de travail autogérées

Les équipes de résolution de problèmes se contentent de formuler des recommandations. Certaines organisations
sont allées plus loin et ont créé des équipes qui non seulement résolvent les problèmes, mais mettent également en
œuvre des solutions et assument la responsabilité des résultats.
Équipes de travail autogéréessont des groupes d’employés (généralement de 10 à 15) qui
exercent des fonctions étroitement liées ou interdépendantes et assument de nombreuses
responsabilités de leurs anciens superviseurs.5En règle générale, ces tâches consistent à
planifier et à programmer le travail, à attribuer des tâches aux membres, à prendre des
décisions opérationnelles, à agir en cas de problèmes et à travailler avec les fournisseurs et les
clients. Les équipes de travail entièrement autogérées choisissent même leurs propres
membres et évaluent les performances de chacun. Les postes de supervision perdent de leur
importance et sont parfois même supprimés.
Mais les recherches sur l’efficacité des équipes de travail autogérées ne sont pas uniformément
positives.6Les équipes autogérées ont généralement du mal à gérer les conflits. Lorsque des conflits
surviennent, les membres cessent de coopérer et des luttes de pouvoir s'ensuivent, ce qui conduit à
une baisse des performances du groupe.7De plus, bien que les membres de ces équipes déclarent des
niveaux de satisfaction au travail plus élevés que les autres individus, ils ont aussi parfois des taux
d'absentéisme et de rotation du personnel plus élevés. Une étude à grande échelle sur la productivité
du travail dans les établissements britanniques a révélé que, même si le recours aux équipes en
général améliore la productivité du travail, aucune preuve ne vient étayer cette hypothèse.

Exposition10-2 Quatre types d’équipes

Technologie
?

Résolution de problèmes Autogéré Transversal Virtuel

 Types d'équipes 311

Sprig Toys, Inc. utilise des outils interfonctionnels

travail d'équipe dans la création de jouets
fabriqués à partir de produits recyclés pour garder
la planète en bonne santé et les enfants
hors du canapé. L'équipe de rêve Sprig comprend

des concepteurs de jouets et une expertise spécifique

à l'industrie du jouet dans les domaines de la

conception de produits, du développement de brevets, de la

stratégie de la chaîne d'approvisionnement,

études de marché, recherche de fournisseurs,

marchandisage, image de marque, emballage
et marketing. Membres de l'équipe
sont dédiés à la mission de Sprig de

Source:Photo AP/The Coloradoan, V. Richard Haro.

créer des jouets amusants qui encouragent le jeu
actif pour les enfants et qui fonctionnent à piles
gratuit, écologique et sans peinture.
Présenté ici avec quelques jouets Sprig
sont le directeur général Craig Storey
(debout, à gauche) et le cabinet
co-fondateurs.

affirment que les équipes autogérées ont de meilleurs résultats que les équipes traditionnelles dotées d’un
pouvoir de décision moindre.8

Équipes interfonctionnelles
Starbucks a créé une équipe composée de personnes issues de la production, des relations publiques
mondiales, de la communication mondiale et du marketing aux États-Unis pour développer sa marque
de café instantané Via. Les suggestions de l'équipe ont abouti à un produit rentable à produire et à
distribuer, et qui a été commercialisé grâce à une stratégie multidimensionnelle étroitement intégrée.
9Cet exemple illustre l'utilisation deéquipes interfonctionnelles, constitué d'employés provenant à
peu près du même niveau hiérarchique mais de domaines de travail différents, qui se réunissent pour
accomplir une tâche.
De nombreuses entreprises ont recours à des groupes horizontaux et transversaux depuis des
décennies. Dans les années 1960, IBM a créé un important groupe de travail composé d’employés de
différents services pour développer son très réussi System 360. Aujourd’hui, les équipes
interfonctionnelles sont si largement utilisées qu’il est difficile d’imaginer une entreprise
organisationnelle d’envergure sans elles. Tous les grands constructeurs automobiles (Toyota, Honda,
Nissan, BMW, GM, Ford et Chrysler) utilisent actuellement ce type d’équipe pour coordonner des
projets complexes. Cisco s’appuie sur des équipes interfonctionnelles spécifiques pour identifier et
capitaliser sur les nouvelles tendances dans plusieurs domaines du marché des logiciels. Ces équipes
sont l’équivalent de groupes de réseaux sociaux qui collaborent en temps réel pour identifier de
nouvelles opportunités commerciales dans le domaine et les mettre en œuvre de manière ascendante.
10

équipes de résolution de problèmesGroupes de équipes de travail autogéréesGroupes équipes interfonctionnellesEmployés

5 à 12 employés d'un même service qui se de 10 à 15 personnes qui reprennent d'un même niveau hiérarchique, mais de
réunissent quelques heures chaque semaine les responsabilités de leurs anciens domaines de travail différents, qui se
pour discuter des moyens d'améliorer la supérieurs. réunissent pour accomplir une tâche.
qualité, l'efficacité et l'environnement de
travail.
312 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

Les équipes interfonctionnelles sont un moyen efficace de permettre à des personnes de différents
domaines au sein d’une même organisation, voire entre des organisations, d’échanger des informations, de
développer de nouvelles idées, de résoudre des problèmes et de coordonner des projets complexes. Bien
entendu, les équipes interfonctionnelles ne sont pas une sinécure à gérer. Leurs premières étapes de
développement sont souvent longues, car les membres apprennent à travailler dans la diversité et la
complexité. Il faut du temps pour instaurer la confiance et le travail d’équipe, en particulier entre des
personnes d’horizons différents, ayant des expériences et des perspectives différentes.

Équipes virtuelles
Les équipes décrites dans la section précédente effectuent leur travail en face à face.Équipes virtuelles
utiliser la technologie informatique pour unir les membres physiquement dispersés et atteindre un objectif
commun.11Les équipes collaborent en ligne, en utilisant des moyens de communication tels que les réseaux
étendus, la vidéoconférence ou le courrier électronique, qu'elles se trouvent dans une pièce ou sur des
continents différents. Les équipes virtuelles sont si répandues et la technologie a tellement progressé qu'il est
probablement un peu erroné de les qualifier de « virtuelles ». Presque toutes les équipes d'aujourd'hui
effectuent au moins une partie de leur travail à distance.
Malgré leur omniprésence, les équipes virtuelles sont confrontées à des défis particuliers. Elles
peuvent souffrir du manque de relations sociales et d’interactions directes entre leurs membres. Des
données issues de 94 études portant sur plus de 5 000 groupes ont montré que les équipes virtuelles
sont plus efficaces pour partager des informations uniques (informations détenues par des membres
individuels mais pas par l’ensemble du groupe), mais qu’elles ont tendance à partager moins
d’informations dans l’ensemble.12En conséquence, un faible niveau de virtualité au sein des équipes se
traduit par un niveau plus élevé de partage d'informations, mais un niveau élevé de virtualité l'entrave.
Pour que les équipes virtuelles soient efficaces, la direction doit s'assurer que (1) la confiance est
établie entre les membres (une remarque incendiaire dans un e-mail peut gravement miner la
confiance au sein de l'équipe), (2) les progrès de l'équipe sont suivis de près (afin que l'équipe ne
perde pas de vue ses objectifs et qu'aucun membre de l'équipe ne « disparaisse »), et (3) les efforts et
les résultats de l'équipe sont rendus publics dans toute l'organisation (afin que l'équipe ne devienne
pas invisible).13

Créer des équipes efficaces

4 Identifier les caractéristiques Plusieurs personnes ont tenté d’identifier les facteurs liés à l’efficacité de l’équipe.14Cependant,
certaines études ont organisé ce qui était autrefois une « véritable liste de caractéristiques »15
des équipes efficaces.
dans un modèle relativement focalisé.16L'illustration 10-3 résume ce que nous savons
actuellement sur ce qui rend les équipes efficaces. Comme vous le verrez, elle s'appuie sur de
nombreux concepts de groupe introduits au chapitre 9.
La discussion suivante est basée sur le modèle de la pièce 10-3. Gardez à l’esprit deux points. Tout
d’abord, les équipes diffèrent en termes de forme et de structure. Le modèle tente de généraliser à
toutes les variétés d’équipes, mais évite d’appliquer de manière rigide ses prédictions à toutes les
équipes.17Utilisez-le comme guide. Deuxièmement, le modèle suppose que le travail d’équipe est
préférable au travail individuel. Créer des équipes « efficaces » lorsque les individus sont capables de
faire le travail mieux revient à résoudre parfaitement le mauvais problème.
Nous pouvons organiser les éléments clés des équipes efficaces en trois catégories
générales. Tout d'abord, il y a les ressources et autrescontextuelinfluences qui rendent les
équipes efficaces. La deuxième concerne l'équipecomposition.Enfin,processusLes variables sont
des événements au sein de l'équipe qui influencent l'efficacité. Qu'est-ce queefficacité de
l'équipeQue signifie ce modèle ? En général, il inclut des mesures objectives de la productivité
de l'équipe, les évaluations des performances de l'équipe par les managers et des mesures
globales de la satisfaction des membres.
 Créer des équipes efficaces 313

Exposition10-3 Modèle d'efficacité d'équipe

Contexte
• Des ressources adéquates
• Leadership et structure
• Climat de confiance
• Systèmes d’évaluation des

performances et de récompense

Composition
• Compétences des membres
• Personnalité
• Attribution des rôles
Efficacité de l'équipe
• Diversité
• Taille des équipes
• Flexibilité des membres
• Préférences des membres

Processus

• Objectif commun
• Objectifs spécifiques

• Efficacité de l’équipe

• Niveaux de conflit
• Paresse sociale

Contexte : Quels facteurs déterminent la

réussite des équipes
Les quatre facteurs contextuels les plus étroitement liés à la performance de l’équipe sont des
ressources adéquates, un leadership efficace, un climat de confiance et un système d’évaluation et de
récompense des performances qui reflète les contributions de l’équipe.

Des ressources adéquatesLes équipes font partie d’un système organisationnel plus vaste ; chaque
équipe de travail dépend de ressources extérieures au groupe pour assurer sa pérennité. La pénurie
de ressources réduit directement la capacité d’une équipe à accomplir efficacement son travail et à
atteindre ses objectifs. Comme l’a conclu une étude après avoir examiné 13 facteurs liés à la
performance du groupe, « l’une des caractéristiques les plus importantes d’un groupe de travail
efficace est peut-être le soutien que le groupe reçoit de l’organisation ».18
Ce soutien comprend des informations opportunes, un équipement approprié, un personnel adéquat,
des encouragements et une assistance administrative.

Leadership et structureLes équipes ne peuvent pas fonctionner si elles ne parviennent pas à s'entendre sur qui doit
faire quoi et à s'assurer que tous les membres partagent la charge de travail. S'entendre sur les spécificités du travail
et sur la manière dont elles s'articulent pour intégrer les compétences individuelles nécessite un leadership et une
structure, soit de la part de la direction, soit de la part des membres de l'équipe eux-mêmes. Il est vrai que dans les
équipes autogérées, les membres de l'équipe absorbent une grande partie des tâches

équipes virtuellesLes équipes qui utilisent

technologie informatique permettant de relier
des membres physiquement dispersés afin
d'atteindre un objectif commun.
314 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

mondialisation !

Cohésion de groupe à travers les cultures

UN
Comme vous pouvez vous en douter, les Les équipes collectivistes sont sensibles à l'humeur indépendance. Les managers peuvent
chercheurs ont accordé une grande attention de leurs collègues, de sorte que la motivation et également trouver utile de promouvoir une
aux différences entre individualistes et l'humeur positive d'un membre du groupe sont orientation collectiviste des processus
collectivistes en termes d’orientation vers le travail en susceptibles de se répercuter sur la motivation et d'équipe, même lorsqu'ils travaillent avec des
équipe. Comme nous l’avons appris au chapitre 5 sur la l'humeur positive des autres. Les équipes groupes d'individualistes.
personnalité et les valeurs, les personnes issues de collectivistes ont également déjà une forte
sociétés collectivistes – comme celles que l’on trouve prédisposition à travailler ensemble en groupe, il
dans une grande partie de l’Asie de l’Est, de l’Amérique est donc moins nécessaire de renforcer le travail Sources:D'après R. Ilies, DT Wagner et FP
Morgeson, « Expliquer les liens affectifs dans
latine et de l’Afrique – sont généralement plus enclines d'équipe. D'autres recherches suggèrent que les les équipes : différences individuelles dans la
à considérer les objectifs du groupe comme équipes orientées vers le collectif sont plus à sensibilité à la contagion et l'individualisme-
importants et à mettre l’accent sur les processus même de mettre en commun leurs ressources et collectivisme »,Journal de psychologie
appliquée92, no. 4 (2007), pp. 1140–1148 ; EC
collaboratifs. Les cultures individualistes comme celles de corriger les erreurs des autres que les équipes Dierdorff, ST Bell et JA Belohlav, « Le pouvoir
des États-Unis, du Canada et du Royaume-Uni, en orientées vers l'individu. du « nous » : effets du collectivisme
revanche, mettent l’accent sur la réussite et la Quelle leçon pour les managers ? Les psychologique sur la performance des équipes
au fil du temps »,Journal de psychologie
performance individuelles. managers des cultures individualistes doivent appliquée96, no. 2 (2011), pp. 247–262 ; et J.E.
Les cultures individualistes peuvent avoir peut-être redoubler d'efforts pour renforcer la Driskell, E. Salas et S. Hughes, « Orientation
plus de difficultés à mettre en œuvre des cohésion de l'équipe. Une façon d'y parvenir est de collective et performance d'équipe :
développement d'une mesure des différences
processus de travail en équipe pour diverses confier aux équipes des tâches plus stimulantes et individuelles »,Facteurs humains52, n° 2 (2010),
raisons. Les collectivistes semblent plus de leur fournir plus de ressources. pp. 316–328.

fonctions généralement assumées par les managers. Cependant, le travail d'un manager devient alors
la gestiondehors((plutôt qu'à l'intérieur) de l'équipe.
Le leadership est particulièrement important danssystèmes multi-équipes, dans lequel
différentes équipes coordonnent leurs efforts pour produire un résultat souhaité. Ici, les dirigeants
doivent responsabiliser les équipes en leur déléguant des responsabilités et ils jouent le rôle de
facilitateur, en s'assurant que les équipes travaillent ensemble plutôt que les unes contre les autres.19
Les équipes qui établissent un leadership partagé en le déléguant efficacement sont plus efficaces que
les équipes avec une structure traditionnelle à leader unique.20

Climat de confianceLes membres d’une équipe efficace se font mutuellement confiance. Ils font également
confiance à leurs dirigeants.21La confiance interpersonnelle entre les membres d'une équipe facilite la
coopération, réduit la nécessité de surveiller le comportement des autres et lie les membres autour de la
conviction que les autres membres de l'équipe ne profiteront pas d'eux. Les membres d'une équipe sont plus
susceptibles de prendre des risques et d'exposer leurs vulnérabilités lorsqu'ils pensent pouvoir faire
confiance aux autres membres de leur équipe. Et, comme nous le verrons au chapitre 12, la confiance est le
fondement du leadership. Elle permet à une équipe d'accepter et de s'engager envers les objectifs et les
décisions de son leader.

Systèmes d'évaluation des performances et de récompenseComment faire en sorte que les

membres d’une équipe soient à la fois responsables individuellement et collectivement ? Les
évaluations et les incitations individuelles peuvent nuire au développement d’équipes
performantes. Ainsi, en plus d’évaluer et de récompenser les employés pour leurs contributions
individuelles, la direction doit modifier le système traditionnel d’évaluation et de récompense
axé sur l’individu pour refléter les performances de l’équipe et se concentrer sur des systèmes
hybrides qui reconnaissent les membres individuels pour leurs performances exceptionnelles.
 Créer des équipes efficaces 315

Un choix éthique

Utiliser les équipes virtuelles mondiales comme un choix environnemental

M
de nombreuses équipes d’organisations Comment minimiser l'impact environnemental de Il est possible de choisir des méthodes
géographiquement dispersées se sont votre organisation sur les voyages d'affaires ? responsables, comme voyager en classe
tournées vers les médias électroniques pour Plusieurs conseils peuvent vous aider à réfléchir économique plutôt qu'en classe affaires. Vérifiez
améliorer la communication entre les sites. Cependant, aux moyens par lesquels les équipes virtuelles également le profil environnemental des hôtels
il peut y avoir uneéthiqueArgument en faveur du mondiales peuvent être exploitées pour une plus avant de réserver une chambre.
recours à des équipes virtuelles mondiales : il peut grande durabilité : 4.Présentez les arguments commerciaux en faveur
s’agir d’un choix plus responsable sur le plan d’alternatives de voyage d’affaires durables. La
environnemental que de faire voyager les membres de 1.Encouragez tous les membres de plupart des experts s’accordent à dire que les
l’équipe à l’étranger lorsqu’ils ont besoin de l’équipe à réfléchir à la nécessité téléconférences et les voyages respectueux de
communiquer. Une très grande partie des transports réelle d’une réunion en face à face et l’environnement sont non seulement
aériens, ferroviaires et automobiles sont effectués à à essayer d’utiliser des méthodes de bénéfiques pour l’environnement, mais aussi
des fins professionnelles et contribuent grandement communication alternatives chaque plus rentables.
aux émissions mondiales de dioxyde de carbone. fois que possible.
Lorsque les équipes peuvent se réunir virtuellement 2.Communiquez autant d’informations que
plutôt qu’en face à face, elles réduisent possible par des moyens virtuels, notamment Sources:P. Tilstone, « Réduire les émissions de
considérablement la quantité d’énergie consommée. par courrier électronique, par appels carbone… et les factures »,Directeur(mai 2009),
p. 54 ; et LC Latimer, « 6 stratégies pour des
téléphoniques et par téléconférence. voyages d’affaires durables »,Éco-biz(11 février
Dans un monde connecté à l’échelle mondiale, 3.Lorsque vous vous rendez à des réunions d'équipe, choisissez le moyen 2011), www.greenbiz.com.
quels types d’actions pourriez-vous entreprendre pour de transport le plus respectueux de l'environnement.

contributions et récompenser l’ensemble du groupe pour les résultats positifs.22Les évaluations de

groupe, le partage des bénéfices, le partage des gains, les incitations en petits groupes et d’autres
modifications du système peuvent renforcer l’effort et l’engagement de l’équipe.

Composition de l'équipe
La catégorie de composition de l'équipe comprend des variables liées à la manière dont les équipes
doivent être composées : la capacité et la personnalité des membres de l'équipe, la répartition des
rôles et la diversité, la taille de l'équipe et la préférence des membres pour le travail en équipe.

Compétences des membresUne partie de la performance d’une équipe dépend des connaissances,
des compétences et des capacités de ses membres individuels.23Il est vrai que nous lisons parfois
l'histoire d'une équipe sportive composée de joueurs médiocres qui, grâce à un excellent
entraînement, à la détermination et à la précision du travail d'équipe, ont battu un groupe bien plus
talentueux. Mais de tels cas font la une des journaux précisément parce qu'ils sont inhabituels. La
performance d'une équipe ne se résume pas à la somme des capacités individuelles de ses membres.
Cependant, ces capacités fixent des limites à ce que les membres peuvent faire et à l'efficacité avec
laquelle ils joueront au sein d'une équipe.
Les recherches révèlent quelques informations sur la composition et la performance des équipes. Tout
d’abord, lorsque la tâche nécessite une réflexion considérable (résoudre un problème complexe

systèmes multi-équipesSystèmes dans lesquels

différentes équipes doivent coordonner
leurs efforts pour produire le résultat
souhaité.
Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.com

316 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

(comme la réingénierie d’une chaîne de montage), les équipes à haut potentiel, composées en majorité de
membres intelligents, réussissent mieux que les équipes à faible potentiel, en particulier lorsque la charge de
travail est répartie de manière égale. De cette façon, la performance de l’équipe ne dépend pas du maillon le
plus faible. Les équipes à haut potentiel s’adaptent également mieux aux situations changeantes ; elles
peuvent appliquer plus efficacement les connaissances existantes à de nouveaux problèmes.

Enfin, les compétences du leader de l'équipe sont également importantes. Les leaders intelligents aident
les membres moins intelligents de l'équipe lorsqu'ils ont des difficultés à accomplir une tâche. Mais un leader
moins intelligent peut neutraliser l'effet d'une équipe hautement compétente.24

Personnalité des membresNous avons démontré au chapitre 5 que la personnalité influence

considérablement le comportement individuel des employés. Bon nombre des dimensions identifiées dans le
modèle de personnalité Big Five sont également pertinentes pour l’efficacité de l’équipe ; une revue de la
littérature en a identifié trois.25Plus précisément, les équipes qui obtiennent des notes plus élevées en termes
de niveau moyen de conscience professionnelle et d'ouverture à l'expérience ont tendance à être plus
performantes, et le niveau minimum d'agréabilité des membres de l'équipe est également important : les
équipes ont obtenu de moins bons résultats lorsqu'elles comptaient un ou plusieurs membres très
désagréables. Peut-être une pomme pourriepeutgâcher tout le groupe !
Les recherches nous ont également donné une bonne idée de la raison pour laquelle ces
traits de personnalité sont importants pour les équipes. Les personnes consciencieuses sont
douées pour soutenir les autres membres de l'équipe et elles savent également sentir quand
leur soutien est vraiment nécessaire. Une étude a révélé que des tendances comportementales
spécifiques telles que l'organisation personnelle, la structuration cognitive, l'orientation vers la
réussite et l'endurance étaient toutes liées à des niveaux plus élevés de performance en équipe.
26Les membres d’une équipe ouverte communiquent mieux entre eux et émettent plus d’idées,

ce qui rend les équipes composées de personnes ouvertes plus créatives et innovantes.27
Supposons qu'une organisation doive créer 20 équipes de 4 personnes chacune
et qu'elle compte 40 personnes très consciencieuses et 40 personnes peu
consciencieuses. L'organisation serait-elle mieux lotie (1) en formant 10 équipes de
personnes très consciencieuses et 10 équipes de membres peu consciencieux, ou

Inspecteur en chef du nucléaire britannique

Installations Mike Weightman est le
chef d'un groupe mondial de 18 membres
équipe créée par l'International
Commission de l'énergie atomique à
étudier l'accident de la centrale
nucléaire de Fukushima déclenché par le
tremblement de terre de 2011 au Japon. Cette
équipe de haut niveau composée de membres
Les membres de 12 pays comprennent des
experts possédant une expérience dans un
large éventail de spécialités nucléaires.
Les membres de l'équipe mettent à profit leur
expertise technique, leurs compétences en
résolution de problèmes et en prise de décision,
Source:HO/AFP/Getty Images/Newscom.

ainsi que leurs compétences interpersonnelles pour

leur mission consistant à identifier les leçons tirées de
l'accident qui peuvent contribuer à améliorer la
sécurité nucléaire dans le monde entier. Sur cette
photo, Weightman (à gauche) secoue
mains avec le chef de la centrale de
Fukushima après que l'équipe ait inspecté le
centrale nucléaire paralysée.
 Créer des équipes efficaces 317

(2) « Répartir » chaque équipe avec 2 personnes ayant obtenu un score élevé et 2 personnes
ayant obtenu un score faible en matière de conscience ? Étonnamment, les données suggèrent
que l’option 1 est le meilleur choix ; les performances des équipes seront plus élevées si
l’organisation forme 10 équipes très consciencieuses et 10 équipes peu consciencieuses.28

Attribution des rôlesLes équipes ont des besoins différents et les membres doivent être sélectionnés de
manière à ce que tous les rôles soient remplis. Une étude portant sur 778 équipes de baseball de la ligue
majeure sur une période de 21 ans souligne l'importance d'attribuer les rôles de manière appropriée.29
Comme on pouvait s’y attendre, les équipes composées de membres plus expérimentés et plus compétents
ont obtenu de meilleurs résultats. Cependant, l’expérience et les compétences de ceux qui occupent des rôles
clés, qui gèrent une plus grande partie du flux de travail de l’équipe et qui sont au cœur de tous les processus
de travail (dans ce cas, les lanceurs et les receveurs), se sont avérées particulièrement vitales. En d’autres
termes, placez vos travailleurs les plus compétents, les plus expérimentés et les plus consciencieux aux
postes les plus centraux d’une équipe.
Nous pouvons identifier neuf rôles potentiels au sein d'une équipe (voir la pièce 10-4). Les équipes de
travail performantes ont sélectionné des personnes pour jouer tous ces rôles en fonction de leurs
compétences et de leurs préférences.30(Dans de nombreuses équipes, les individus joueront plusieurs rôles.)
Pour augmenter la probabilité que les membres de l'équipe travaillent bien ensemble, les managers doivent
comprendre les forces individuelles que chaque personne peut apporter à une équipe, sélectionner les
membres en tenant compte de leurs forces et attribuer des tâches qui leur conviennent.
avec les styles préférés des membres.

Diversité des membresAu chapitre 9, nous avons discuté des recherches sur l'effet de la
diversité sur les groupes. Commentéquipela diversité affecteéquipePerformance ? La mesure
dans laquelle les membres d'une unité de travail (groupe, équipe ou service) partagent un
attribut démographique commun, tel que l'âge, le sexe, la race, le niveau d'éducation ou

Exposition10-4 Rôles clés des équipes

Lien
Créateur
Coordo
intègre

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Combats externes
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et
Contrôleur
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Fournit
et suiv

Organisateur

Producteur
318 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

la durée du service dans l'organisation, fait l'objet dedémographie organisationnelle. La

démographie organisationnelle suggère que des attributs tels que l’âge ou la date d’entrée dans
l’entreprise devraient nous aider à prédire le taux de rotation. La logique est la suivante : le taux de
rotation sera plus élevé parmi ceux qui ont des expériences différentes, car la communication est plus
difficile et les conflits plus probables. L’augmentation des conflits rend l’adhésion moins attrayante, de
sorte que les employés sont plus susceptibles de démissionner. De même, les perdants dans une lutte
de pouvoir sont plus susceptibles de partir volontairement ou d’être contraints de partir.31
Beaucoup d’entre nous sont optimistes et pensent que la diversité est une bonne chose : les
équipes diversifiées devraient bénéficier de perspectives différentes. Deux méta-analyses de la
littérature scientifique montrent cependant que la diversité démographique n’est pas liée à la
performance globale de l’équipe, tandis qu’une troisième suggère en fait que la diversité raciale
et de genre est liée négativement à la performance de l’équipe.32L’un des arguments avancés
est que la diversité ethnique et de genre a des effets plus négatifs dans les professions
dominées par les employés blancs ou masculins, mais dans les professions plus équilibrées sur
le plan démographique, la diversité est moins problématique. La diversité des fonctions, de
l’éducation et de l’expertise est positivement liée à la performance du groupe, mais ces effets
sont assez faibles et dépendent de la situation.
Un leadership approprié peut également améliorer les performances d’équipes diverses.33
Lorsque les dirigeants fournissent un objectif commun inspirant à des membres ayant des types
d'éducation et de connaissances différents, les équipes sont très créatives. Lorsque les dirigeants ne
fournissent pas de tels objectifs, les équipes diversifiées ne parviennent pas à tirer parti de leurs
compétences uniques et sont en faitmoinsLes équipes sont plus créatives que les équipes aux
compétences homogènes. Même les équipes aux valeurs diverses peuvent être efficaces si les
dirigeants se concentrent sur les tâches professionnelles plutôt que sur les relations personnelles.
Nous avons évoqué les recherches sur la diversité des équipes en termes de race ou de genre.
Mais qu’en est-il de la diversité créée par les différences nationales ? Comme dans les recherches
précédentes, les éléments de preuve ici indiquent que ces éléments de diversité interfèrent avec les
processus d’équipe, du moins à court terme.34La diversité culturelle semble être un atout pour les
tâches qui nécessitent une diversité de points de vue. Mais les équipes culturellement hétérogènes ont
plus de mal à apprendre à travailler ensemble et à résoudre des problèmes. La bonne nouvelle est que
ces difficultés semblent se dissiper avec le temps. Bien que les équipes culturellement diverses
nouvellement formées soient moins performantes que les équipes culturellement homogènes
nouvellement formées, les différences disparaissent au bout de trois mois environ.35Heureusement,
certaines stratégies visant à améliorer les performances des équipes semblent fonctionner dans de
nombreuses cultures. Une étude a montré que les équipes de l’Union européenne composées de
membres de pays collectivistes et individualistes bénéficiaient de la même manière de la mise en place
d’objectifs collectifs.36

Taille des équipesLa plupart des experts s’accordent à dire que garder des équipes de petite taille est
essentiel pour améliorer l’efficacité du groupe.37En règle générale, les équipes les plus efficaces sont
composées de cinq à neuf membres. Les experts suggèrent d’utiliser le plus petit nombre de
personnes capables d’accomplir la tâche. Malheureusement, les managers ont souvent tort de créer
des équipes trop grandes. Il suffit de quatre ou cinq membres pour développer la diversité des points
de vue et des compétences, alors que les problèmes de coordination peuvent augmenter de manière
exponentielle à mesure que l’équipe s’agrandit. Lorsque les équipes comptent trop de membres, la
cohésion et la responsabilité mutuelle diminuent, la paresse sociale augmente et les gens
communiquent moins. Les membres des grandes équipes ont du mal à se coordonner entre eux,
surtout sous la pression du temps. Si une unité de travail naturelle est plus grande et que vous
souhaitez un effort d’équipe, envisagez de diviser le groupe en sous-équipes.38

Préférences des membresTous les employés ne sont pas des joueurs d’équipe. Si on leur en donne la
possibilité, de nombreux employés choisiront eux-mêmesdehorsde la participation de l'équipe.
Lorsque des personnes qui préfèrent travailler seules sont obligées de travailler en équipe, le moral de
l'équipe et la satisfaction de chaque membre sont directement menacés.39Ce résultat suggère
 Créer des équipes efficaces 319

Les membres des équipes ethnographiques de

Wells Fargo sont diversifiés
fonction et expertise. Travail
Au sein du groupe de gestion des comptes
stratégiques de la banque, les membres de l'équipe
possèdent une variété d'expériences bancaires et de
compétences en gestion de trésorerie.
placements, les cartes de crédit et
la gestion des relations. Les équipes
visitent les clients pour interviewer leurs
les gestionnaires clés et observent la
manière dont les employés exécutent divers
flux de travail financiers tels que la paie et les
comptes créditeurs. À partir de ces études,
ies, les équipes d'ethnographie aident les

Source:Cindy Charles / PhotoEdit

clients à améliorer leurs processus de travail
et l'utilisation de la technologie. Wells Fargo en tire
profit en acquérant une meilleure compréhension
prise en compte des besoins clients
et amélioration de la réactivité client.

Lors de la sélection des membres de l'équipe, les managers doivent tenir compte des préférences
individuelles ainsi que des capacités, des personnalités et des compétences. Les équipes les plus
performantes sont généralement composées de personnes qui préfèrent travailler en groupe.

Processus d'équipe
La dernière catégorie liée à l'efficacité de l'équipe est constituée de variables de processus telles que
l'engagement des membres envers un objectif commun, l'établissement d'objectifs d'équipe
spécifiques, l'efficacité de l'équipe, un niveau de conflit maîtrisé et une paresse sociale minimisée. Ces
variables seront particulièrement importantes dans les équipes plus grandes et dans les équipes
fortement interdépendantes.40
Pourquoi les processus sont-ils importants pour l'efficacité d'une équipe ? Revenons au sujet de la
paresse sociale. Nous avons constaté que 1 - 1 - 1 ne fait pas nécessairement 3. Lorsque la
contribution de chaque membre n'est pas clairement visible, les individus ont tendance à diminuer
leurs efforts. En d'autres termes, la paresse sociale illustre une perte de processus due à l'utilisation
d'équipes. Mais les équipes devraient créer des extrants supérieurs à la somme de leurs intrants,
comme lorsqu'un groupe diversifié développe des alternatives créatives. La figure 10-5 illustre
comment les processus de groupe peuvent avoir un impact sur l'efficacité réelle d'un groupe.41
Les équipes sont souvent utilisées dans les laboratoires de recherche car elles peuvent s’appuyer sur les
compétences diverses de différentes personnes pour produire des recherches plus significatives que les
chercheurs travaillant de manière indépendante, c’est-à-dire qu’elles produisent une synergie positive et que
leurs gains de processus dépassent leurs pertes de processus.

Plan et objectif communsLes équipes efficaces commencent par analyser la mission de

l'équipe, développer des objectifs pour atteindre cette mission et créer des stratégies pour

démographie organisationnelleLe
mesure dans laquelle les membres d’une unité de
travail partagent un attribut démographique
commun, tel que l’âge, le sexe, la race, le niveau
d’éducation ou l’ancienneté dans une
organisation, et l’impact de cet attribut sur le
roulement du personnel.
320 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

Mythe ou science ?

« Les équipes fonctionnent mieux sous la direction de Lea en colère ders”

T
En règle générale, sa déclaration est Les équipes étaient motivées et obtenaient les « Si vous volez haut et que la pression est très
fausse. Cependant, ilsontsituations où les meilleurs résultats lorsque leur chef manifestait de la faible, vous n'obtenez pas de résultats. » Pour
équipes donnent le meilleur d’elles- joie, tandis que les équipes composées de membres certains types d'équipes (celles composées de
mêmes lorsque leur leader est en colère. relativement désagréables étaient les plus motivées et membres aussi désagréables que leur leader),
Si vous avez déjà vu un épisode de l'une obtenaient les meilleurs résultats lorsque leur chef il semble qu'il ait raison. L'amour dur semble
des émissions de télé-réalité du célèbre chef exprimait de la colère. fonctionner mieux avec des équipes difficiles.
Gordon Ramsay(La cuisine de l'enfer, Le mot Pourquoi les équipes désagréables font-
en F,Cauchemars en cuisine) — où Ramsay elles de leur mieux lorsque leur leader est en
terrorise régulièrement les équipes de cuisine colère ? Si vous vous souvenez de notre
Sources:GA Van Kleef, AC Homan, B. Beersma et D.
avec des accès de colère, des menaces et des discussion sur l’agréabilité au chapitre 5, les van Knippenberg, « À propos des dirigeants en
intimidations — vous avez vu comment les individus désagréables sont plus directs, plus colère et des suiveurs agréables : comment les
dirigeants en colère motivent. Mais cette argumentatifs et moins réticents aux conflits émotions des dirigeants et la personnalité des
suiveurs façonnent la motivation et la
approche donne-t-elle vraiment des résultats ? que leurs homologues plus agréables. Les performance de l'équipe »,Sciences
Beaucoup d’entre nous seraient sceptiques. équipes désagréables peuvent mieux réagir à psychologiques21, non. 12 (2010), pages 1827 à
Une approche dure et capricieuse pour diriger un leader en colère parce que ce dernier parle 1834 ; GA Van Kleef, AC Homan, B. Beersma,
D. van Knippenberg, B. van Knippenberg et F.
des équipes semblerait systématiquement une langue que l’équipe peut comprendre, ou Damen, « Sentiment brûlant ou calcul froid ?
contre-productive. Qui voudrait travailler pour les membres désagréables de l’équipe peuvent Les effets des manifestations émotionnelles
un tel leader ? être moins sensibles aux comportements des dirigeants sur la performance de l'équipe
dépendent de la motivation épistémique des
Il s'avère que le chef d'équipe en inconsidérés (dont l’expression de la colère est suiveurs », Journal de l'Académie de
colère a peut-être raison. Une étude un parfait exemple). Management52, no. 3 (2009), pp. 562–580 ; et
récente a révélé que Invité à réfléchir sur son attitude colérique- S. Lyall, « Le terrible chef étoilé de Londres »,Le
New York Times(23 février,
alors que les équipes composées de membres En ce qui concerne la direction des équipes, Ramsay a
2005), téléchargé le 3 juin 2011, depuis
relativement agréables étaient les plus déclaré : « Quand il n'y a pas d'adrénaline http://select.nytimes.com/.

atteindre les objectifs. Les équipes qui obtiennent de meilleurs résultats de manière constante ont une idée
claire de ce qui doit être fait et de la manière de le faire.42
Les membres d'une équipe performante consacrent énormément de temps et d'efforts à discuter,
à définir et à convenir d'un objectif qui leur appartient à la fois collectivement et individuellement. Cet
objectif commun, une fois accepté par l'équipe, devient ce que la navigation céleste est pour le
capitaine d'un navire : elle fournit une direction et des conseils dans toutes les conditions. Comme un
navire qui suit la mauvaise route, les équipes qui ne disposent pas de bonnes compétences en matière
de planification sont condamnées ; exécuter parfaitement le mauvais plan est une cause perdue.43Les
équipes doivent également s’entendre sur la question de savoir si leur objectif est d’apprendre et de
maîtriser une tâche ou simplement d’exécuter la tâche ; les preuves suggèrent que des perspectives
différentes sur l’apprentissage par rapport aux objectifs de performance conduisent à des niveaux de
performance globale de l’équipe inférieurs.44Il semble que ces différences d’orientation des objectifs
ont pour effet de réduire la discussion et le partage.

Exposition10-5 Effets des processus de groupe

Groupe potentiel Processus Processus Groupe actuel

+ – =
efficacité gains pertes efficacité
 Créer des équipes efficaces 321

Les membres de l'équipe de ravitaillement

de la pilote de course NASCAR Danica Patrick,
représentés ici, travaillent vers la com-
mon objectif est de gagner la course. En
fournissant une direction, un élan et un
engagement, le plan de l'équipe de
ravitaillement est de fonctionner à vitesse
maximale sans erreur dans le contrôle de la voiture,
réparer des pièces, changer des pneus et
faire le plein d'essence. Chaque membre de la

Source:Brandon Wade/MCT/Newscom.
L'équipe de ravitaillement a une tâche
spécifique et une idée claire de ce qui
doit être fait. Et chaque membre continue
Il peaufine son travail pour gagner du temps
lors des arrêts aux stands, qui sont si importants
car ils peuvent permettre de gagner ou de
perdre une course.

d'informations. En résumé, il faut que tous les employés d'une équipe s'efforcent d'atteindre le même objectif.taper
du but est important.
Les équipes efficaces montrent égalementréflexivité, ce qui signifie qu'ils réfléchissent et ajustent
leur plan directeur lorsque cela est nécessaire. Une équipe doit avoir un bon plan, mais elle doit
également être prête et capable de s'adapter lorsque les conditions l'exigent.45Il est intéressant de
noter que certaines données suggèrent que les équipes ayant une forte réflexivité sont mieux à même
de s’adapter aux plans et aux objectifs contradictoires de leurs membres.46

Objectifs spécifiquesLes équipes performantes traduisent leur objectif commun en objectifs de

performance spécifiques, mesurables et réalistes. Des objectifs précis facilitent une communication
claire. Ils aident également les équipes à rester concentrées sur l'obtention de résultats.
Conformément aux recherches sur les objectifs individuels, les objectifs d'équipe doivent également être
ambitieux. Des objectifs difficiles mais réalisables augmentent les performances de l'équipe selon les critères pour
lesquels ils ont été fixés. Ainsi, par exemple, les objectifs de quantité ont tendance à augmenter la quantité, les
objectifs de précision à augmenter la précision, et ainsi de suite.47

Efficacité de l'équipeLes équipes efficaces ont confiance en elles-mêmes ; elles croient qu'elles
peuvent réussir. Nous appelons celaefficacité de l'équipe.48Les équipes qui ont réussi renforcent
leur confiance en leurs futurs succès, ce qui, à son tour, les motive à travailler plus dur. Que
peut faire la direction pour accroître l'efficacité de l'équipe ? Deux options sont possibles : aider
l'équipe à obtenir de petits succès qui renforcent la confiance et proposer une formation pour
améliorer les compétences techniques et interpersonnelles des membres. Plus les compétences
des membres de l'équipe sont grandes, plus l'équipe a de chances de développer sa confiance
et sa capacité à la concrétiser.

Modèles mentauxLes équipes efficaces partagent des informations précisesmodèles mentaux—

représentations mentales organisées des éléments clés de l’environnement d’une équipe que partagent les
membres de l’équipe.49Si les membres de l’équipe ont de mauvais modèles mentaux, ce qui est
particulièrement probable dans les équipes soumises à un stress aigu, leurs performances en souffrent.50

réflexivitéUne équipe caractérisée par une modèles mentauxMembres de l'équipe

réflexion et un ajustement du plan directeur connaissances et croyances sur la manière dont
lorsque cela est nécessaire. le travail est effectué par l’équipe.
322 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

Lors de la guerre en Irak, par exemple, de nombreux chefs militaires ont déclaré avoir sous-estimé la
puissance de l'insurrection et les luttes intestines entre les sectes religieuses irakiennes. La similitude
des modèles mentaux des membres d'une équipe est également importante. Si les membres d'une
équipe ont des idées différentes sur la façon de faire les choses, l'équipe se battra sur les méthodes
plutôt que de se concentrer sur ce qui doit être fait.51Une revue de 65 études indépendantes sur la
cognition en équipe a révélé que les équipes partageant des modèles mentaux interagissaient plus
fréquemment entre elles, étaient plus motivées, avaient des attitudes plus positives envers leur travail
et avaient des niveaux de performance évalués objectivement plus élevés.52

Niveaux de conflitLes conflits au sein d'une équipe ne sont pas nécessairement mauvais.
Comme nous le verrons au chapitre 15, les conflits ont une relation complexe avec la
performance de l'équipe. Les conflits relationnels, ceux basés sur des incompatibilités
interpersonnelles, des tensions et de l'animosité envers les autres, sont presque toujours
dysfonctionnels. Cependant, lorsque les équipes effectuent des activités non routinières, des
désaccords sur le contenu des tâches (appelésconflits de tâches) stimulent la discussion,
favorisent l'évaluation critique des problèmes et des options et peuvent conduire à de
meilleures décisions d'équipe. Une étude menée en Chine a révélé que des niveaux modérés de
conflits entre tâches au cours des phases initiales de performance de l'équipe étaient
positivement liés à la créativité de l'équipe, mais que des niveaux très faibles et très élevés de
conflits entre tâches étaient négativement liés à la performance de l'équipe.53En d’autres
termes, trop ou trop peu de désaccord sur la manière dont une équipe doit initialement réaliser
une tâche créative peut nuire à la performance.
La manière dont les conflits sont résolus peut également faire la différence entre des équipes
efficaces et inefficaces. Une étude des commentaires en cours effectués par 37 groupes de travail
autonomes a montré que les équipes efficaces résolvaient les conflits en discutant explicitement des
problèmes, tandis que les équipes inefficaces avaient des conflits davantage axés sur les personnalités
et la façon dont les choses étaient dites.54

Paresse socialeComme nous l'avons déjà mentionné, les individus peuvent se laisser aller à la paresse sociale
et se reposer sur les efforts du groupe parce que leurs contributions particulières ne peuvent pas être
identifiées. Les équipes efficaces atténuent cette tendance en rendant les membres individuellement et
conjointement responsables de la finalité, des objectifs et de l'approche de l'équipe.55
Par conséquent, les membres doivent être clairs sur ce dont ils sont individuellement responsables et
sur ce dont ils sont conjointement responsables au sein de l’équipe.

SAL Quelle est l’efficacité de mon équipe ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), effectuez l’évaluation IV.E.2

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION (Quelle est l’efficacité de mon équipe ?).

Transformer les individus en joueurs d'équipe

5 Montrez comment les organisations peuvent Nous avons démontré avec force la valeur et la popularité croissante des équipes. Mais beaucoup de gens ne
sont pas des joueurs d'équipe par nature, et de nombreuses organisations ont historiquement encouragé les
créer des joueurs d’équipe.
réalisations individuelles. Enfin, les équipes s'intègrent bien dans les pays qui obtiennent un score élevé en
matière de collectivisme. Mais qu'en est-il si une organisation veut
 Transformer les individus en joueurs d'équipe 323

Sondage OBDifférents points de vue sur l’importance du travail d’équipe

Pourcentage indiquant que le travail d'équipe est une compétence hautement prioritaire sur le lieu de travail

80

70 79%

60

50 58%
40

30

20

10

0
Employeurs Employés

Source:D'après « Une nouvelle étude met en lumière le paysage de l'emploi à Chicago », PR Newswire (4 mai 2011). Réimprimé avec l'autorisation de The Gallup Organization.

Comment intégrer des équipes dans une population de travail composée d'individus nés
et élevés dans une société individualiste ? Un employé chevronné d'une grande entreprise,
qui avait bien travaillé dans une entreprise individualiste dans un pays individualiste, a
décrit l'expérience de rejoindre une équipe : « J'apprends ma leçon. Je viens de recevoir ma
première évaluation négative en 20 ans. »56
Alors, que peuvent faire les organisations pour améliorer l’efficacité de leurs équipes, pour transformer les
contributeurs individuels en membres de l’équipe ? Voici quelques options pour les managers qui cherchent à
transformer les individus en joueurs d’équipe.

Sélection : embaucher des joueurs d'équipe

Certaines personnes possèdent déjà les compétences interpersonnelles nécessaires pour être des joueurs d'équipe efficaces. Lorsque vous

recrutez des membres d'équipe, assurez-vous que les candidats sont capables de remplir leurs rôles au sein de l'équipe ainsi que de

répondre aux exigences techniques.57

Face à des candidats qui n'ont pas les compétences nécessaires pour travailler en équipe, les managers
ont trois options. D'abord, ne pas les embaucher. Si vous devez les embaucher, assignez-leur des tâches ou
des postes qui ne nécessitent pas de travail en équipe. Si cela n'est pas possible, les candidats peuvent suivre
une formation pour en faire des joueurs d'équipe. Dans les organisations établies qui décident de repenser
les emplois en fonction des équipes, certains employés ne veulent pas devenir des joueurs d'équipe et
peuvent être impossibles à former. Malheureusement, ils deviennent généralement les victimes de l'approche
d'équipe.
Créer des équipes implique souvent de résister à l'envie d'embaucher les meilleurs talents, quoi
qu'il arrive. L'équipe de football professionnel Los Angeles Galaxy a payé des sommes astronomiques
pour les talents de la star britannique David Beckham, apparemment sans se soucier de savoir s'il était
un joueur d'équipe.58Le résultat a été un faible niveau de coordination et de coopération au sein de
l'équipe. Les traits de personnalité semblent également faire de certaines personnes de meilleurs
candidats pour travailler dans des équipes diversifiées. Les équipes composées de membres qui
aiment résoudre des énigmes mentales difficiles semblent également plus efficaces et capitalisent sur
les points de vue multiples qui découlent de la diversité d'âge et d'éducation.59
 324 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

Formation : Créer des joueurs d'équipe

Les spécialistes de la formation organisent des exercices qui permettent aux employés de ressentir la
satisfaction que peut procurer le travail d'équipe. Les ateliers aident les employés à améliorer leurs
compétences en résolution de problèmes, communication, négociation, gestion des conflits et
coaching. L'Oréal, par exemple, a constaté que pour réussir, les équipes de vente ne devaient pas se
contenter de compter des vendeurs très compétents : la direction devait concentrer une grande partie
de ses efforts sur la constitution d'équipes. « Nous n'avions pas pris en compte le fait que de
nombreux membres de notre équipe de vente de haut niveau avaient été promus parce qu'ils avaient
Source:Jessica Hill/AP Images.

d'excellentes compétences techniques et d'exécution », a déclaré David Waldock, vice-président senior

des ventes de L'Oréal. Grâce à l'accent mis sur la formation des équipes, Waldock explique : « Nous ne
sommes plus une équipe sur le papier, travaillant de manière indépendante. Nous avons désormais
une véritable dynamique de groupe, et elle est bonne. »60Les employés apprennent également le
modèle de développement de groupe en cinq étapes décrit au chapitre 9. Développer une équipe
efficace ne se fait pas du jour au lendemain : cela prend du temps.

Employés de Cigna, une société de santé mondiale Récompenser : offrir des incitations pour
société de services, apprenez comment
être un bon joueur d'équipe
devenez des joueurs d’équipe en
participant à des compétitions de WhirlyBall. Le système de récompense d’une organisation doit être repensé pour encourager les efforts de
Des organisations comme Cigna utilisent le sport coopération plutôt que de compétition.61Hallmark Cards Inc. a ajouté à son système de primes
d’équipe comme un exercice de renforcement d’équipe.
individuelles de base un bonus annuel basé sur la réalisation des objectifs d'équipe. Whole Foods
jeu dans lequel deux équipes manœuvrent des
oriente la plupart de ses récompenses basées sur la performance vers la performance de l'équipe. Par
WhirlyBugs sur un terrain tout en utilisant des
pelles pour lancer une balle d'avant en arrière conséquent, les équipes sélectionnent soigneusement les nouveaux membres afin qu'ils contribuent à
entre les membres de l'équipe en essayant de l'efficacité de l'équipe (et donc aux bonus d'équipe).62Il est généralement préférable d'instaurer un ton
marquer un but. WhirlyBall est l'une des coopératif le plus tôt possible dans la vie d'une équipe. Comme nous l'avons déjà noté, les équipes qui
nombreuses activités de team-building qui
passent d'un système compétitif à un système coopératif ne partagent pas immédiatement les
les employés participent à renforcer leurs
informations et ont toujours tendance à prendre des décisions hâtives et de mauvaise qualité.63
compétences en travail d'équipe et à ressentir
la satisfaction que procure le travail d'équipe Apparemment, la faible confiance typique du groupe compétitif ne sera pas facilement remplacée par
peut fournir. une confiance élevée avec un changement rapide des systèmes de récompense. Ces problèmes ne se
rencontrent pas dans les équipes qui ont des systèmes de coopération permanents.
Les promotions, les augmentations de salaire et autres formes de reconnaissance doivent être accordées
aux personnes qui travaillent efficacement en équipe en formant de nouveaux collègues, en partageant des

MonGestionLaboratoire informations, en aidant à résoudre les conflits au sein de l'équipe et en maîtrisant les nouvelles compétences

Pour une application interactive de ce sujet, nécessaires. Cela ne signifie pas que les contributions individuelles doivent être ignorées ; elles doivent plutôt
consultez l'activité de simulation de ce être contrebalancées par des contributions désintéressées à l'équipe.
chapitre à l'adresse Enfin, n'oubliez pas les récompenses intrinsèques, comme la camaraderie, que les employés
www.mymanagementlab.com. peuvent tirer du travail d'équipe. C'est passionnant et satisfaisant de faire partie d'une équipe
performante. L'opportunité de développement personnel pour soi et ses coéquipiers peut être
une expérience très satisfaisante et enrichissante.

Attention ! Les équipes ne sont pas toujours la solution

6 Décidez quand utiliser des Le travail en équipe nécessite plus de temps et souvent plus de ressources que le travail
individuel. Les équipes ont des exigences de communication accrues, des conflits à gérer et des
individus plutôt que des équipes.
réunions à organiser. Les avantages du travail en équipe doivent donc dépasser les coûts, et ce
n'est pas toujours le cas.64Avant de vous précipiter pour mettre en place des équipes, évaluez
soigneusement si le travail nécessite ou bénéficiera d’un effort collectif.
Comment savoir si le travail de votre groupe serait mieux réalisé en équipe ? Vous
pouvez appliquer trois tests.65Premièrement, le travail peut-il être mieux réalisé par plus
d'une personne ? Un bon indicateur est la complexité du travail et la nécessité
 Résumé et implications pour les managers 325

Les tâches simples qui ne nécessitent pas de contributions diverses sont probablement mieux confiées
à des individus. Deuxièmement, le travail crée-t-il un objectif commun ou un ensemble d'objectifs pour
les personnes du groupe qui dépasse la somme des objectifs individuels ? De nombreux services
après-vente de concessionnaires de véhicules neufs ont mis en place des équipes qui relient le
personnel du service clientèle, les mécaniciens, les spécialistes des pièces détachées et les
représentants commerciaux. De telles équipes peuvent mieux gérer la responsabilité collective de
garantir que les besoins des clients sont correctement satisfaits.
Le test final consiste à déterminer si les membres du groupe sont interdépendants. Le
recours aux équipes est logique lorsqu’il existe une interdépendance entre les tâches : le
succès de l’ensemble dépend du succès de chacun.etle succès de chacun dépend du
succès des autres. Le football, par exemple, est un exemple évidentéquipeSport. La
réussite exige une grande coordination entre des joueurs interdépendants. A l'inverse, à
l'exception peut-être des relais, les équipes de natation ne sont pas vraiment des équipes.
Ce sont des groupes d'individus qui s'exécutent individuellement, et dont la performance
totale n'est que la somme de leurs performances individuelles.

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

7 Montrez comment notre Peu de tendances ont autant influencé l’emploi que le mouvement massif d’introduction du
travail en équipe sur le lieu de travail. Le passage du travail individuel au travail en équipe exige
compréhension des équipes diffère
des employés qu’ils coopèrent avec les autres, partagent des informations, affrontent les
dans un contexte mondial.
différences et subliment leurs intérêts personnels pour le bien de l’équipe.

- Les équipes efficaces ont des caractéristiques communes. Elles disposent de ressources adéquates,
d'un leadership efficace, d'un climat de confiance et d'un système d'évaluation et de récompense des
performances qui reflète les contributions de l'équipe. Ces équipes sont composées de personnes
possédant une expertise technique ainsi que des compétences en résolution de problèmes, en prise
de décision et en relations interpersonnelles et les qualités requises, notamment la conscience
professionnelle et l'ouverture d'esprit.
- Les équipes efficaces ont également tendance à être petites, avec moins de 10
personnes, de préférence d’horizons divers. Elles sont composées de membres qui
remplissent les exigences du poste et qui préfèrent faire partie d’un groupe. Et le travail
que font les membres offre liberté et autonomie, la possibilité d’utiliser des compétences
et des talents différents, la capacité de réaliser une tâche ou un produit complet et
identifiable, et un travail qui a un impact substantiel sur les autres.
- Enfin, les équipes efficaces ont des membres qui croient aux capacités de l’équipe
et s’engagent envers un plan et un objectif communs, un modèle mental partagé
précis de ce qui doit être accompli, des objectifs d’équipe spécifiques, un niveau de
conflit gérable et un degré minimal de paresse sociale.
- Les organisations et sociétés individualistes attirent et récompensent les réalisations individuelles. Il peut
donc être difficile de créer des équipes de travail efficaces dans ces environnements. Pour y parvenir, les
dirigeants doivent s'efforcer de sélectionner des personnes possédant les compétences interpersonnelles
nécessaires pour être des membres efficaces d'une équipe, de leur fournir une formation pour développer
leurs compétences en matière de travail en équipe et de récompenser les individus pour leurs efforts de
coopération.
326 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

Nous pouvons en apprendre beaucoup sur les équipes de travail

de l'étude des équipes sportives
INDIQUER CONTREPOINT

je S
Dans presque tous les pays du monde, les équipes sportives sont L'histoire d'Usie Wee est intéressante, mais le fait qu'elle ait trouvé
considérées comme des exemples de travail d’équipe et de réussite son expérience sportive utile ne prouve pas grand-chose, car cette
collective. Nous célébrons les victoires de nos équipes favorites et expérience peut être spécifique à Susie Wee. Beaucoup de choses se
compatissons avec les autres lorsqu’elles perdent. Les sports individuels gâtent dans notre compréhension du comportement organisationnel
comme le golf ou le tennis en simple peuvent être agréables à pratiquer et, lorsque les gens essaient de généraliser à outrance à partir de leur
selon vos goûts, à regarder, mais rien n’est comparable à l’euphorie de voir expérience passée.
des équipes – qu’il s’agisse de football (soccer ou football américain), de Il ne manque pas d’athlètes et d’entraîneurs qui proposent des livres qui
basket-ball ou de baseball – s’unir et réussir. auraient des implications organisationnelles. En fait, ces livres sont une véritable
Bien sûr, il est tout à fait logique que nous cherchions à tirer des leçons industrie artisanale pour les entraîneurs actuels et anciens de la NFL. Tony Dungy

de ces équipes en matière de leadership. Après tout, elles ont gagné au peut vous dire comment devenir un « leader mentor » pour votre équipe. Rex
plus haut niveau de compétition et, parfois, elles peuvent nous offrir une Ryan peut vous dire comment utiliser la passion et l’humour pour diriger des
fenêtre unique sur la dynamique d’équipe, car leurs actions sont très équipes. Même Bill Walsh (décédé en 2007) a publié en 2010 un livre sur le
visibles. Il n’y a rien de mal à voir ce que nous pouvons apprendre de ces leadership d’équipe dont le thème est « le score prend soin de lui-même ». Vince
équipes pour rendre nos équipes plus efficaces au travail. Nous apprenons Lombardi (décédé en 1970) semble publier un livre sur le leadership d’équipe
des exemples, et si les exemples sont bons, l’apprentissage est bon aussi. chaque année. Dans tous ces livres, les entraîneurs passent beaucoup de temps
à discuter de la pertinence de leur approche dans le monde des affaires. Ce sont
Il est intéressant de noter que certaines recherches suggèrent que, plus que tous de bons entraîneurs, certains d’entre eux sont d’excellents entraîneurs, mais
dans d’autres cultures, les Américains ont tendance à utiliser des métaphores il y a peu de raisons de croire que les équipes sportives fonctionnent comme des
d’équipe plutôt que des références à la famille, à l’armée ou à d’autres équipes de travail. Combien d’entraîneurs poursuivent une carrière réussie dans
institutions. Susie Wee, de Hewlett-Packard, écrit : des organisations en dehors du contexte sportif ?

De temps en temps, on me demande ce que j’ai appris à l’université et qui m’a aidé

dans le monde du travail. Je peux dire que la plupart des leçons les plus importantes En fait, certains reportages approfondis sur l’équipe olympique
que j’ai apprises à l’université sont venues de la pratique de sports d’équipe. Mon américaine d’hiver de 2010, qui a remporté plus de médailles à Vancouver
école avait une équipe féminine de hockey sur glace dans laquelle j’ai joué pendant que n’en a jamais remportées aucune autre équipe américaine,
10 ans (en tant qu’étudiante de premier cycle et de deuxième cycle). Au cours de ces démontrent qu’il ne s’agissait pas vraiment d’une équipe. L’équipe de
10 années, mon rôle au sein de l’équipe a évolué de remplaçante… à joueuse… à
hockey n’avait pas grand-chose à voir avec l’équipe de patinage artistique,
capitaine… à nouveau à joueuse… et à entraîneure adjointe. Beaucoup de mes
qui n’avait pas beaucoup d’interaction avec l’équipe de curling. Cependant,
expériences quotidiennes avec l’équipe se sont transformées en apprentissages qui
même au sein des équipes organisées par sport, il n’y avait souvent aucun
m’ont accompagné et m’ont aidé au travail.
effort d’équipe au sens propre du terme. Le patineur de vitesse Shani
Un apprentissage peut-être plus subtil vient de la façon dont vous vous
Davis, médaillé d’or et d’argent, n’a ni vécu ni pratiqué avec l’équipe. Il n’a
intégrez à l’équipe lorsque vous êtes le joueur le moins doué ou que vous êtes sur le
banc. Vous pouvez toujours apporter une contribution importante en ayant une
même pas permis que sa biographie soit publiée sur le site Web de

bonne attitude et en travaillant dur pour améliorer vos compétences. Cela l’équipe. La skieuse Lindsey Vonn, le planchiste Shaun White et bien

s’applique directement au monde du travail, car quel que soit votre niveau de d’autres étaient eux aussi, et plutôt provocateurs, « livrés à eux-mêmes ».
compétence ou d’expérience, vous pouvez toujours trouver un moyen d’apporter Il n’existe pas beaucoup d’organisations dans lesquelles un membre d’une
une contribution importante à votre équipe. équipe pourrait se permettre ce genre de comportement. Cela arrive souvent, et
Mon conseil aux gens ? Étudiants, impliquez-vous dans un sport d’équipe ! Travailleurs, peut-être même la norme, dans les équipes sportives où la victoire est la seule
considérez votre carrière comme un sport d’équipe !
chose qui compte. C’est l’une des nombreuses différences entre les équipes
sportives et les équipes de travail.

Source:GB Gibson et DM McDaniel, « Aller au-delà des théories conventionnelles du dom : Progrès dans le domaine interculturel
leadership, des conflits et des équipes »,Perspectives sur la psychologie sociale science5, n° 4 (2010), pp. 450–462;
K. Thomas, « La gloire olympique américaine grâce à des stars qui ne font pas partie de l’équipe »,Le New York Times men(28 février 2010), pp. 1, 4 et 010),
S. Schomer, « Susie Wee de HP et le « mur du toucher »,Compagnie rapide(1er mai, 2téléchargé le 3 juin 2011, à partir de
www.fastcompany.com/.
 Dilemme éthique 327

QUESTIONS DE RÉVISION

1Comment expliquez-vous la popularité croissante des équipes dans les 5Comment les organisations peuvent-elles créer des joueurs d’équipe ?
organisations ?
6Quand le travail effectué par des individus est-il préféré au travail
2Quelle est la différence entre un groupe et une équipe ? effectué par des équipes ?

3Quels sont les quatre types d’équipes ? 7Quelles sont les trois façons dont notre compréhension des
équipes diffère dans un contexte mondial ?
4Quelles conditions ou facteurs contextuels déterminent
l’efficacité des équipes ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELÉQUIPAGES FIXES OU VARIABLES

Formez des équipes de cinq personnes. Supposons que vous ayez été embauché Il est possible que les pilotes de janvier ne puissent plus jamais travailler ensemble

par AJet, une jeune compagnie aérienne basée à Saint-Louis. Votre équipe a été pendant le reste de l'année. (En revanche, un équipage de vol fixe est composé du

formée pour examiner les avantages et les inconvénients de l'utilisation même groupe de pilotes et d'agents qui volent ensemble pendant une période

d'équipages de vol variables et pour parvenir à une recommandation sur donnée.)

l'opportunité de suivre cette pratique du secteur chez AJet. Pour déterminer s’il faut recourir à des équipages de vol variables,
Les équipages de vol variables sont des équipages formés lorsque les votre équipe doit répondre aux questions suivantes :
pilotes, les copilotes et les agents de bord soumissionnent généralement
1.Quels sont les principaux avantages des équipages de vol
pour des horaires sur des avions spécifiques (par exemple, des Boeing 737,
variables ?
757 ou 767) en fonction de l'ancienneté. Ils reçoivent ensuite un horaire
2.Si vous deviez recommander une version d’équipages de vol
mensuel composé de voyages de 1 à 4 jours. Ainsi, un équipage de vol
fixes, en vous basant sur les éléments de ce chapitre, sur
donné sur un avion est rarement ensemble plus de quelques jours à la fois.
quels critères attribueriez-vous les équipages d’AJet ?
Un système compliqué est nécessaire pour compléter les horaires. En
raison de ce système, il n'est pas inhabituel pour un pilote senior d'une Lorsque votre équipe aura examiné les avantages et les
grande compagnie aérienne de voler avec un copilote différent à chaque inconvénients des équipages de vol variables et répondu à ces
voyage au cours d'un mois donné. Et un pilote et un copilote qui travaillent questions, soyez prêt à présenter à la classe vos
ensemble pendant 3 jours dans un avion recommandations et votre justification.

DILEMME ÉTHIQUEDes équipes peu éthiques

Nous pensons souvent que les comportements contraires à l’éthique sont Combien d'équipes ont décidé de tricher ? Environ 37 % ont
des comportements individuels. Pourtant, dans de nombreux cas, ces décidé d'utiliser l'ancien projet.
comportements sont le fruit d’un travail d’équipe. Les scandales d’Enron, Comme cet exercice était hypothétique, les auteurs ont
d’Adelphia et de WorldCom ont été fomentés par des membres des équipes également étudié la tricherie en équipe d’une autre manière : en
de direction de ces entreprises. La catastrophe pétrolière de BP a impliqué permettant aux équipes d’auto-noter un devoir « leurre » (un
plusieurs équipes qui n’ont pas respecté les consignes de construction et de aspect de leur devoir qui n’existait pas en réalité) qui comptait pour
sécurité. Ces exemples montrent-ils que les comportements contraires à 2 % de leur note de cours. Combien d’équipes ont triché ici ?
l’éthique se limitent aux équipes de direction ou peuvent-ils également se Environ une sur quatre.
produire au sein d’équipes de travail « ordinaires » ? Cette étude a révélé que la tricherie au sein d’une équipe était plus fréquente
Une étude réalisée auprès de 126 équipes de trois étudiants de premier lorsque celle-ci était composée de membres utilitaristes (ceux qui pensent que la
cycle suggère que les comportements d'équipe non éthiques peuvent fin justifie les moyens). Cependant, les attitudes utilitaristes étaient plus
survenir au-delà des équipes de direction. Dans cette étude, les équipes ont susceptibles de se traduire par une tricherie au sein de l’équipe lorsque les
reçu un problème sur lequel travailler, avec les instructions suivantes : membres de l’équipe se sentaient « en sécurité » sur le plan interpersonnel, c’est-à-
dire lorsqu’ils estimaient qu’il y avait peu de risques au sein de l’équipe d’être
On vous confie un projet d'équipe dans le cadre d'un de vos cours de
finance. Votre équipe attend la dernière minute pour commencer à attaqués ou ridiculisés pour des propositions ou des arguments qu’ils avaient

travailler. Pour gagner du temps, un ami vous suggère d'utiliser un ancien avancés.
projet issu de ses archives de fraternité. Votre équipe accepte-t-elle ce Le résultat ? Il semble que dans certaines circonstances, tous les types
plan ? d’équipes soient capables de se comporter de manière contraire à l’éthique.
328 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

En tenant les membres de l’équipe individuellement responsables et en 2.Pensez-vous que la nature collective de la décision rend plus ou moins
créant un climat de « voix » où les membres dissidents de l’équipe se sentent probable que les individus choisissent de se comporter de manière
libres de s’exprimer, les managers peuvent décourager les comportements contraire à l’éthique ?
contraires à l’éthique de l’équipe. 3.Dans cette étude, tous les membres de l'équipe ont dû signer un

Questions formulaire de réponse indiquant qu'ils étaient d'accord avec la

1.Savez-vous avec certitude que vous auriez refusé d’accepter le décision. Pensez-vous que les résultats changeraient si le

comportement contraire à l’éthique dans le cadre de l’expérience ? consensus ou la signature n'étaient pas requis ?

Sources:MJ Pearsall et APJ Ellis, « Comme larrons en foire : les effets de l’orientation éthique et de la sécurité
psychologique sur le comportement contraire à l’éthique des équipes »,Journal de psychologie appliquée96, no. 2
(2011), pp. 401–411 ; et DW White et E. Lean, « L’impact de l’intégrité perçue du leader sur les subordonnés dans un
environnement de travail en équipe »,Journal de l'éthique des affaires81, n° 4 (2008), pp. 765–778.

CAS INCIDENT 1Pourquoi les équipes ne fonctionnent-elles pas comme elles sont censées le faire ?

Malgré les promesses faites depuis des années que le travail d’équipe En raison de turbulences excessives et d'un manque de vision
est la panacée pour tous les problèmes des entreprises, de nombreux stratégique, le transporteur aérien de 40 ans, qui était autrefois un
managers ont constaté que même les équipes composées de membres emblème du pays, a fait faillite.
très motivés, compétents et engagés peuvent ne pas atteindre les Ces faiblesses signifient-elles que les équipes ne sont jamais la
résultats escomptés. Le professeur Richard Hackman de l’Université de solution à un problème commercial ? Il est évident qu’il est souvent
Harvard étudie les équipes depuis des années et estime que, le plus nécessaire de réunir et de coordonner des individus dotés d’un
souvent, l’incapacité à établir les bases d’une performance efficace de ensemble de compétences et d’aptitudes diverses pour résoudre un
l’équipe conduit les équipes à être moins efficaces que si le leader se problème. Il serait impossible que toutes les tâches de gestion d’une
contentait de répartir les tâches et de faire travailler chaque individu organisation complexe comme Ghana Airways soient effectuées par des
sur la partie qui lui est attribuée. Comme le fait remarquer Hackman, « individus déconnectés. Et souvent, il y a plus de travail à faire dans un
je ne doute pas qu’une équipe puisse faire de la magie. Mais n’y laps de temps comprimé que ce qu’une seule personne peut accomplir.
comptez pas ». Dans ces cas, il est judicieux de réfléchir à la meilleure façon de tenir
Quels sont les principaux facteurs identifiés par Hackman pour créer compte des conseils fournis ci-dessus et de s’assurer que votre équipe
des équipes efficaces ? Les équipes doivent être petites et avoir des ne soit pas moins que la somme de ses parties.
membres cohérents afin de minimiser les types de tâches de
Questions
coordination qui prennent un temps précieux. Trop souvent, les
1.Quels sont, selon vous, les éléments d'un travail d'équipe
organisations créent des équipes basées sur des projets, puis les
réussi identifiés par Hackman ? Pensez-vous que ces
reconfigurent, sans tenir compte des étapes de développement du
éléments sont nécessaires à une performance efficace de
groupe qui peuvent devoir se produire avant que l'équipe ne puisse
l'équipe ?
atteindre sa pleine performance. Des mesures de soutien doivent être
2.Pouvez-vous penser à d’autres conditions nécessaires pour que les
mises en place, comme des récompenses de groupe et des
équipes soient efficaces ?
responsabilités de groupe clairement définies. Étonnamment, dans son
étude sur 120 équipes de direction, Hackman a constaté que moins de 3.Imaginez que l'on vous demande de constituer et de diriger une équipe
10 % des membres étaient d'accord sur la composition de l'équipe ! de nouveaux employés à fort potentiel pour travailler sur le
Les équipes qui réussissent ont également des dirigeants développement d'une campagne marketing internationale. Quelles
courageux et affirmés, capables d’invoquer l’autorité même lorsque mesures spécifiques pourriez-vous prendre au début de la vie de
l’équipe résiste à la direction. Des leçons similaires ont été tirées de l'équipe pour vous assurer que la nouvelle équipe est en mesure
l’échec de Ghana Airways, une organisation publique qui a connu d'éviter certains des problèmes identifiés par Hackman ? Existe-t-il un
des changements fréquents au sein de sa direction, ce qui a moyen de décomposer l'objectif global du groupe en sous-tâches afin
perturbé la mise en place d’une équipe de direction cohérente. de renforcer la responsabilité individuelle ?

Sources:D. Coutu, « Pourquoi les équipes ne fonctionnent pas »Revue de commerce de Harvard(mai 2009), pp. 99–
105 ; G. Gregory, « Pourquoi les équipes All-Star échouent »,Magazine du directeur de laboratoire(11 janvier 2011),
www.labmanager.com ; et J. Amankwah-Amoah et YA Debrah, « L'effondrement prolongé de Ghana Airways : leçons
de l'échec organisationnel »,Gestion de groupe et d'organisation35, n° 5 (2010), pp. 636–665.
 Notes de fin 329

CAS INCIDENT 2Des équipes multinationales multiculturelles chez IBM

Lorsque l’on pense à une entreprise traditionnelle, on pense IBM estime également que ce programme aide les employés d’IBM à
souvent à IBM. IBM est réputée pour ses règles écrites et développer des compétences en équipe multiculturelle et une appréciation
tacites, comme sa politique de non-licenciement, son accent des marchés locaux. Il note : « Nous voulons créer un cadre de direction qui
sur les promotions et les réalisations individuelles, l’exigence apprend à connaître ces lieux et qui apprend également à échanger sur leurs
d’une durée de service à vie dans l’entreprise et l’obligation de origines et leurs compétences diverses. » Parmi les pays où IBM a envoyé ses
porter un costume et une chemise blanche au travail. équipes multiculturelles figurent la Turquie, la Tanzanie, le Vietnam, le
L’entreprise était l’un des piliers de la culture d’entreprise de « Ghana et les Philippines.
l’homme en costume de flanelle grise » aux États-Unis. Chakra, lui, était ravi d’avoir été sélectionné dans l’équipe. « J’avais
Les temps ont certainement changé. l’impression d’avoir gagné à la loterie », a-t-il déclaré. Il a conseillé
IBM compte des clients dans 170 pays et réalise aujourd'hui les deux tiers GreenForest sur la façon de devenir une entreprise sans papier en 3 ans et a
de son activité en dehors des États-Unis. En conséquence, l'entreprise a recommandé des systèmes informatiques pour accroître la productivité et
bouleversé pratiquement tous les aspects de son ancienne culture. L'un des augmenter les exportations vers l’Europe occidentale.
nouveaux centres d'intérêt est le travail en équipe. Bien qu'IBM utilise Bronwyn Grantham, une Australienne qui travaille chez IBM à
largement les équipes de travail, comme presque toutes les grandes Londres, a conseillé GreenForest sur les stratégies de vente.
entreprises, la façon dont elle le fait est unique. Décrivant son expérience au sein de l'équipe, Grantham a déclaré :
Pour favoriser l'appréciation d'une variété de cultures et « Je n'ai jamais travaillé en si étroite collaboration avec une équipe
ouvrir les marchés émergents, IBM envoie des centaines de ses d'IBMistes possédant un éventail de compétences aussi large. »
employés dans des équipes de projet bénévoles d'un mois
dans des régions du monde où la plupart des grandes
Questions
entreprises n'ont pas d'activités. Al Chakra, un responsable du
1.Si vous calculez les heures-personnes consacrées aux
développement logiciel basé à Raleigh, en Caroline du Nord, a
projets d'équipe d'IBM, elles s'élèvent à plus de
été envoyé pour rejoindre GreenForest, une équipe de
180 000 heures de gestion par an. Pensez-vous qu'il s'agit
fabrication de meubles à Timisoara, en Roumanie. Avec Chakra,
d'un investissement judicieux des ressources humaines
des employés d'IBM de cinq autres pays ont aidé GreenForest à
d'IBM ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
devenir plus expert en informatique pour développer son
activité. En échange de l'aide de l'équipe IBM, GreenForest n'a 2.Pourquoi pensez-vous que la culture d’IBM est passée d’une culture

rien payé. formelle, stable et individualiste à une culture informelle,

Il ne s'agit pas vraiment d'altruisme. IBM est convaincu que ces équipes multiculturelles et
impermanente et axée sur l’équipe ?

multinationales sont de bons investissements. Tout d'abord, elles aident à jeter les bases de la 3.Vous souhaitez travailler dans l'une des équipes de projet multiculturelles et
découverte d'opportunités commerciales dans les économies émergentes, dont beaucoup multinationales d'IBM ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
devraient connaître une croissance future supérieure à celle des marchés matures. Stanley Litow,
4.Les équipes de projet multiculturelles sont souvent confrontées à
le vice-président d'IBM qui supervise les équipes multiculturelles et multinationales, explique que
des problèmes de communication, d’attentes et de valeurs.
ces équipes sont des investissements rentables.
Comment pensez-vous pouvoir surmonter certains de ces défis ?

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330 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

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6.Voir, par exemple, C.W. Langfred, « Trop de bonnes choses ? Effets l’équipe : évaluation du rôle médiateur du processus intra-équipe
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Juin 2004), pp. 385–399. 18.Hyatt et Ruddy, « Un examen de la relation entre les
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332 CHAPITRE 10 Comprendre les équipes de travail

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en comportement organisationnel,vol. 20, (Stamford CT : JAI Press), équipes ne sont pas tenues responsables de leurs échecs »,Journal de
pp. 141–183 (1998). psychologie appliquée,Avril 2003, pp. 332–340.
62.T. Erickson et L. Gratton, « Ce que cela signifie de travailler ici », 65.AB Drexler et R. Forrester, « Le travail d’équipe n’est pas nécessairement
BusinessWeek(10 janvier 2008), www.businessweek.com. la solution »,Magazine HRM(Janvier 1998), pp. 55–58.
 RÈGLES DE GOLDMAN

L
Les grandes entreprises ont des politiques qui régissent de nombreux aspects du comportement de leurs employés, y

compris la communication par courrier électronique. Mais rares sont celles qui ont des règles plus élaborées en matière

de courrier électronique que Goldman Sachs.

Goldman Sachs est l'une des banques d'investissement les plus anciennes, les plus
importantes et les plus respectées des États-Unis. Alors que certains de ses concurrents ont
fait faillite lors de la récente crise des subprimes (Lehman Brothers, Bear Stearns) ou ont eu
APPRENTISSAGE besoin d'une aide gouvernementale massive (notamment Citigroup, Bank of America,
OBJECTIFS JPMorgan Chase et Wells Fargo), Goldman s'en est mieux sorti. Elle a en effet prélevé 10
Après avoir étudié ce chapitre, milliards de dollars du Troubled Asset Relief Program (TARP) du gouvernement, mais elle a
vous devriez être capable de :
remboursé cet argent (avec un intérêt de 23 %) avant toute autre banque d'investissement.
1Identifier les fonctions principales Qu'est-ce qui fait la grandeur de Goldman ? L'un des facteurs qui fait sa grandeur est sans aucun doute son
de communication.
management. BusinessWeekGoldman Sachs a classé Goldman Sachs au sixième rang de sa liste 2010 des
2Décrivez la communication meilleurs endroits où commencer une carrière. Un commentaire a commenté : « Les MBA classent
processus et faire la
systématiquement Goldman Sachs comme l'un des endroits les plus désirables où travailler, et c'est le premier
distinction entre formel et
communication informelle. parmi les sociétés de services financiers. Une fois la porte franchie, les gens aiment toujours l'entreprise. »

3Contraste vers le bas, Mais aiment-ils ses politiques de courrier électronique ? Le manuel de courrier électronique de

vers le haut et latéralement Goldman, au titre inquiétantPolitiques des États-Unis relatives à la préparation, à la supervision, à la
communication, et
distribution et à la conservation des communications écrites et électroniques, est si complexe qu’il existe
Donnez des exemples de chacun.

4Contraste oral, écrit et

deux règles pour l’utilisation de « et ».

Certaines des règles de courrier électronique les plus intéressantes sont :

communication non verbale.

5Analyser les avantages - «Le niveau de détail ou d’explication nécessaire pour rendre une
et les défis de
communication claire, précise et compréhensible dépendra, en partie,
communication électronique.
de l’étendue et de la sophistication du public visé… le manque de
6Montrez comment la richesse des chaînes
sous-tend le choix du
sophistication financière du destinataire justifiera souvent une
canal de communication. présentation plus détaillée.
7Différencier entre - «« Toute correspondance commerciale provenant ou destinée aux employés travaillant à
traitement automatique et domicile doit être acheminée par les bureaux régionaux à des fins d’examen,
contrôlé de messages
d’approbation, de distribution et de conservation. »
persuasifs.
- «La correspondance de chaque individu doit être échantillonnée au moins une fois
8Identifier les obstacles courants à
par an.
communication efficace.

9Montrez comment surmonter les Aussi élaborées que soient les règles de Goldman, elles n’ont pas épargné à la société les
problèmes potentiels dans la
ennuis qu’elle ait pu constater lorsqu’il est apparu que Goldman recommandait à ses clients de
communication interculturelle.
faire des placements hypothécaires alors que la société elle-même pariait contre ces mêmes

obligations hypothécaires – en les « vendant à découvert ». Plusieurs courriels étaient

MonGestionLaboratoire
particulièrement accablants, qualifiant cette stratégie de « Big Short ». Une autre série de courriels
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à montrait qu’un manager de Goldman, alors qu’il avait reçu pour instruction de « distribuer
renforcer votre compréhension des concepts
agressivement ces choses » (positions hypothécaires positives), avait écrit à sa petite amie : « Cette
du chapitre à
www.mymanagementlab.com. activité est morte, et les pauvres petits emprunteurs subprime ne survivront pas longtemps. »

334
Communication 11
Parler constamment n'est pas nécessairement
communiquer. —Joël dansSoleil éternel
de l'esprit sans tache
336 CHAPITRE 11 Communication

Il est peu probable que ces messages soient conformes aux politiques de courrier électronique

élaborées de Goldman. Mais l'entreprise a réalisé de sérieux bénéfices.

Source:M. Abelson et C. Winter, « Les règles Goldman »,Bloomberg Businessweek(25 avril 2011), pp. 90–91 ; L
Lavelle, « Meilleurs endroits pour lancer une carrière »,Bloomberg Businessweek(juin 2010), téléchargé le 10
juin 2011, depuis http://images.businessweek.com/ ; et L. Story et S. Chan, « Goldman a cité des bénéfices «
sérieux » sur les prêts hypothécaires »,Le New York Times(25 avril 2010), pp. Y1, Y25.

T
Cet exemple illustre les conséquences profondes de la communication. Dans ce chapitre, nous
analyserons le pouvoir de la communication et les moyens par lesquels elle peut être plus
efficace. L'un des sujets que nous aborderons est celui des ragots. Réfléchissez à l'auto-
évaluation suivante et voyez quel est votre score en ce qui concerne vos attitudes à l'égard des ragots
au travail.
La mauvaise communication est probablement la source de conflit interpersonnel la plus fréquemment
citée.1Étant donné que les individus passent près de 70 % de leur temps éveillé à communiquer (écrire, lire,
parler, écouter), il semble raisonnable de penser que l’un des plus grands freins à la performance en groupe
est le manque de communication efficace. De bonnes compétences en communication sont essentielles à la
réussite professionnelle. Les sondages réalisés auprès des recruteurs montrent presque toujours que les
compétences en communication font partie des caractéristiques les plus recherchées.2

Aucun individu, groupe ou organisation ne peut exister sans partager de sens entre
ses membres. C'est seulement ainsi que nous pouvons transmettre des informations et
des idées. Communiquer, cependant, ne se résume pas à transmettre un sens ; ce sens
doit également être compris. Si un membre du groupe ne parle qu'allemand et que les
autres ne connaissent pas la langue, le locuteur allemand ne sera pas entièrement
compris. Par conséquent,communicationdoit inclure à la fois lele transfert et la
compréhension du sens.
La communication parfaite, si elle existait, se produirait lorsqu'une pensée ou une idée serait
transmise de telle sorte que le récepteur perçoive exactement la même image mentale que l'émetteur.
Bien que cela semble élémentaire, la communication parfaite n'est jamais atteinte dans la pratique,
pour des raisons que nous verrons plus loin dans ce chapitre.
Commençons d’abord par passer brièvement en revue les fonctions de la communication et décrivons le
processus de communication.

SAL Suis-je un potin IA ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), répondez à l’évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.E.3 (Suis-je une commère ?) et répondez aux questions suivantes.

1. Quel est votre score par rapport à vos camarades de classe ?

2. Pensez-vous que les commérages sont moralement mauvais ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Fonctions de la communication

1 Identifier les principales fonctions La communication remplit quatre fonctions principales au sein d’un groupe ou d’une organisation : le
contrôle, la motivation, l’expression émotionnelle et l’information.3
de la communication.
La communication agit pourcontrôleLe comportement des membres se manifeste de plusieurs manières.
Les organisations ont des hiérarchies d'autorité et des directives formelles pour les employés.
 Fonctions de la communication 337

De nombreuses interactions de communication

qui ont lieu dans une organisation
remplir la fonction de fournir
pour l'expression émotionnelle des
sentiments et la satisfaction des besoins
sociaux. Sur cette photo, Rene Brook-
banque, consultante en marketing et
directrice des relations clients au cabinet
d'avocats Cummins & White, plaisante avec
ses collègues lors d'un événement de mode
d'entreprise. Le cabinet d'avocats a organisé
un spectacle pour les avocates et leurs collaboratrices,

comme une façon amusante pour elles de

découvrez les tendances de la mode

en matière de tenues d'affaires et offrez-
leur ensuite de nouvelles tenues.

Source:o44/ZUMA Press/Newscom.
événement, la communication
joyeuse entre les employés leur a permis
d'exprimer leurs émotions de bonheur
et gratitude.

sont tenus de suivre. Lorsque les employés doivent communiquer à leur supérieur
immédiat un grief lié à leur travail, suivre leur description de poste ou se conformer aux
politiques de l'entreprise, la communication remplit une fonction de contrôle. La
communication informelle contrôle également le comportement. Lorsque des groupes de
travail taquinent ou harcèlent un membre qui produit trop (et fait passer le reste du
groupe pour un mauvais), ils communiquent de manière informelle et contrôlent le
comportement de ce membre.
La communication favorisemotivationEn expliquant clairement aux employés ce qu'ils doivent
faire, dans quelle mesure ils le font bien et comment ils peuvent s'améliorer si leurs performances
sont médiocres. Nous avons vu cela à l'œuvre dans notre examen de la théorie de la fixation des
objectifs au chapitre 7. La définition d'objectifs spécifiques, le retour d'information sur les progrès
réalisés vers les objectifs et la récompense du comportement souhaité stimulent la motivation et
nécessitent une communication.
Le groupe de travail est une source principale d'interaction sociale pour de nombreux
employés. La communication au sein du groupe est un mécanisme fondamental par
lequel les membres expriment leur satisfaction et leurs frustrations. La communication
permet doncexpression émotionnelledes sentiments et de la satisfaction des besoins
sociaux.
La fonction finale de la communication est de faciliter la prise de décision. La
communication fournit lesinformationles individus et les groupes doivent prendre des
décisions en transmettant les données nécessaires pour identifier et évaluer les choix.
Presque toutes les interactions de communication qui ont lieu dans un groupe ou une
organisation remplissent une ou plusieurs de ces fonctions, et aucune des quatre n'est plus
importante que les autres. Pour fonctionner efficacement, les groupes doivent maintenir une
certaine forme de contrôle sur leurs membres, les stimuler à agir, leur permettre d'exprimer
leurs émotions et de prendre des décisions.

communicationLe transfert et la
compréhension du sens.
338 CHAPITRE 11 Communication

Exposition11-1 Le processus de communication

Expéditeur Récepteur
Message
Codage Canal Message Message
être message reçu décodage
envoyé

Bruit

Retour

Le processus de communication

2 Décrivez le processus de Pour qu'une communication puisse avoir lieu, il faut un objectif, un message à transmettre
entre un émetteur et un récepteur. L'émetteur code le message (le convertit en une forme
communication et faites la
symbolique) et le transmet par un moyen (un canal) au récepteur, qui le décode. Le
distinction entre formel et
résultat est un transfert de sens d'une personne à une autre.4
communication informelle. La pièce 11-1 illustre celaprocessus de communicationLes éléments clés de ce
modèle sont (1) l'expéditeur, (2) le codage, (3) le message, (4) le canal, (5) le
décodage, (6) le récepteur, (7) le bruit et (8) la rétroaction.
Leexpéditeurinitie un message en codant une pensée.messageest le produit physique
réel de l'expéditeurcodage.Quand nous parlons, le discours est le message. Quand nous
écrivons, l'écriture est le message. Quand nous faisons des gestes, les mouvements de
nos bras et les expressions de nos visages sont le message.canalest le moyen par lequel le
message circule. L'expéditeur le sélectionne, en déterminant s'il doit utiliser un canal
formel ou informel.Canaux formelssont établis par l'organisation et transmettent des
messages liés aux activités professionnelles des membres. Ils suivent traditionnellement la
chaîne d'autorité au sein de l'organisation. D'autres formes de messages, tels que les
messages personnels ou sociaux, suiventcanaux informels, qui sont spontanées et
émergent en réponse à des choix individuels.5Lerécepteurest la ou les personnes à qui le
message est adressé, qui doivent d'abord traduire les symboles en une forme
compréhensible. Cette étape est ladécodagedu message. Bruitreprésente les barrières de
communication qui faussent la clarté du message, comme les problèmes de perception, la
surcharge d'informations, les difficultés sémantiques ou les différences culturelles. Le
dernier maillon du processus de communication est une boucle de rétroaction. Retour
C'est le contrôle de la réussite de la transmission de nos messages comme prévu à
l'origine. Il détermine si la compréhension a été obtenue.

Direction de la communication

3 Contraste vers le bas, La communication peut se faire verticalement ou latéralement. Nous subdivisons ensuite la
dimension verticale en directions descendante et ascendante.6
vers le haut et latéralement

communication, et
Donnez des exemples de chacun.
 Direction de la communication 339

Communication descendante
La communication qui circule d’un niveau d’un groupe ou d’une organisation à un niveau inférieur est
communication descendanteLes chefs de groupe et les gestionnaires l'utilisent pour attribuer des
objectifs, fournir des instructions de travail, expliquer les politiques et les procédures, signaler les
problèmes qui nécessitent une attention particulière et offrir des commentaires sur les performances.
Lorsqu'ils s'engagent dans une communication descendante, les managers doivent en expliquer
les raisons.pourquoiUne décision a été prise. Une étude a révélé que les employés étaient deux fois
plus susceptibles de s’engager dans des changements lorsque les raisons qui les sous-tendaient
étaient pleinement expliquées. Bien que cela puisse sembler relever du bon sens, de nombreux
managers ont le sentiment qu’ils sont trop occupés pour expliquer les choses ou que les explications «
ouvriront une grande boîte de Pandore ». Les preuves indiquent cependant clairement que les
explications augmentent l’engagement des employés et leur soutien aux décisions.7De plus, même si
les managers peuvent penser qu’envoyer un message une seule fois suffit à atteindre les employés de
niveau inférieur, la plupart des recherches suggèrent que les communications managériales doivent
être répétées plusieurs fois et via différents médias pour être véritablement efficaces.8
Un autre problème de la communication descendante est son caractère unidirectionnel : en général, les
managers informent les employés mais sollicitent rarement leurs conseils ou leurs opinions. Une étude a
révélé que près des deux tiers des employés affirment que leur patron leur demande rarement ou jamais leur
avis. L'étude a noté que « les organisations s'efforcent toujours d'accroître l'engagement des employés, mais
les faits montrent qu'elles commettent inutilement des erreurs fondamentales. Les gens doivent être
respectés et écoutés. » Des entreprises comme le fabricant de téléphones portables Nokia écoutent
activement les suggestions des employés, une pratique que l'entreprise considère comme particulièrement
importante pour l'innovation.9
Les meilleurs communicateurs expliquent les raisons qui motivent leurs communications
descendantes, mais sollicitent également la communication des employés qu'ils supervisent.
Cela nous amène à la direction suivante : la communication ascendante.

Communication ascendante
Communication ascendanteLa communication ascendante se transmet à un niveau supérieur dans le groupe ou
l'organisation. Elle est utilisée pour fournir un retour d'information aux supérieurs, les informer des progrès réalisés
par rapport aux objectifs et leur transmettre les problèmes actuels. La communication ascendante permet aux
managers de savoir ce que les employés pensent de leur travail, de leurs collègues et de l'organisation en général. Les
managers comptent également sur la communication ascendante pour trouver des idées sur la manière d'améliorer
les conditions de travail.
Étant donné que les responsabilités professionnelles de la plupart des managers se sont élargies,
la communication ascendante est de plus en plus difficile car les managers sont débordés et
facilement distraits. Pour engager une communication ascendante efficace, essayez de réduire les
distractions (réunissez-vous dans une salle de conférence si vous le pouvez, plutôt que dans le bureau
ou le box de votre patron), communiquez par titres et non par paragraphes (votre objectif est d'attirer
l'attention de votre patron, pas de vous engager dans une discussion sinueuse), étayez vos titres par
des éléments concrets (ce que vous pensez devoir se produire) et préparez un ordre du jour pour vous
assurer de bien utiliser l'attention de votre patron.10

Communication latérale
Lorsque la communication a lieu entre les membres d’un même groupe de travail, les membres
de groupes de travail de même niveau, les gestionnaires de même niveau ou tout autre
travailleur horizontalement équivalent, nous la décrivons commecommunication latérale.

processus de communicationLes étapes canaux formelsCommunication canaux informelsCommunication

entre une source et un récepteur qui canaux établis par une organisation des canaux qui se créent
aboutissent au transfert et à la pour transmettre des messages liés aux spontanément et qui émergent en
compréhension du sens. activités professionnelles des membres. réponse à des choix individuels.
340 CHAPITRE 11 Communication

En tant que président de Home Depot

division sud, Ann-Marie Campbell
démontre le concept textuel de
communication descendante-
tion lorsque l'on parle avec le
directeur et les employés d'un magasin
à St. Petersburg, en Floride. Au service
en tant que membre de l'équipe de
direction de Home Depot, Campbell
supervise 100 000 travailleurs dans
640 magasins dans 15 États, à Porto Rico,
et les îles Vierges. Au cours de ses visites
en magasin, Campbell communique
les objectifs du détaillant sont de se concentrer sur des

Source:s70/ZUMA Press/Newscom.
entrepôts propres et des étagères bien approvisionnées,

et un excellent service à la clientèle. Ses

rencontres personnelles et en face à face avec
les employés lui donnent l'occasion
l'unité de solliciter la communication ascendante
cation de leur part.

Pourquoi la communication latérale est-elle nécessaire si les communications verticales d'un

groupe ou d'une organisation sont efficaces ? La communication latérale permet de gagner du
temps et facilite la coordination. Certaines relations latérales sont formellement approuvées. Le
plus souvent, elles sont créées de manière informelle pour court-circuiter la hiérarchie verticale
et accélérer l'action. Ainsi, du point de vue de la direction, les communications latérales peuvent
être bonnes ou mauvaises. Étant donné que le strict respect de la structure verticale formelle
pour toutes les communications peut s'avérer inefficace, une communication latérale effectuée
avec le consentement et le soutien de la direction peut être bénéfique. Mais elle peut créer des
conflits dysfonctionnels lorsque les canaux verticaux formels sont rompus, lorsque les membres
contournent leurs supérieurs pour faire avancer les choses, ou lorsque les patrons découvrent
que des mesures ont été prises ou des décisions prises à leur insu.

Communication interpersonnelle

4 Comparez la communication Comment les membres d'un groupe transmettent-ils du sens entre eux ? Ils
s'appuient essentiellement sur la communication orale, écrite et non verbale.
orale, écrite et non verbale.

Communication orale
Le principal moyen de transmission des messages est la communication orale. Les discours, les
discussions formelles en tête-à-tête ou en groupe, ainsi que les rumeurs informelles sont des
formes courantes de communication orale.
Les avantages de la communication orale sont la rapidité et la rétroaction. Nous pouvons transmettre un
message verbal et recevoir une réponse en un minimum de temps. Si le destinataire n’est pas sûr du
message, une rétroaction rapide permet à l’expéditeur de le détecter et de le corriger rapidement. Comme l’a
déclaré un professionnel, « la communication en face à face sur une base régulière reste le meilleur moyen de
transmettre des informations aux employés et de les faire parvenir ».11
Le principal inconvénient de la communication orale apparaît dès qu'un message doit
passer par plusieurs personnes : plus il y a de personnes, plus la distorsion potentielle est
grande. Si vous avez déjà joué au jeu « Téléphone », vous connaissez le
 Communication interpersonnelle 341

Problème. Chacun interprète le message à sa manière. Le contenu du

message, une fois arrivé à destination, est souvent très différent de l'original.
Dans une organisation où les décisions et autres communiqués sont
transmis verbalement de haut en bas de la hiérarchie, les possibilités de
déformation des messages sont nombreuses.

Communication écrite
Les communications écrites comprennent les notes de service, les lettres, les transmissions par télécopieur, les
courriers électroniques, la messagerie instantanée, les périodiques organisationnels, les avis placés sur les babillards
électroniques (y compris les babillards électroniques) et tout autre appareil transmettant des mots ou des symboles
écrits.
Pourquoi un expéditeur choisirait-il la communication écrite ? Elle est souvent tangible et
vérifiable. L'expéditeur et le destinataire ont tous deux une trace de la communication et le
message peut être stocké pendant une période indéterminée. En cas de doute sur son contenu,
le message est physiquement disponible pour référence ultérieure. Cette caractéristique est
particulièrement importante pour les communications complexes et longues. Le plan marketing
d'un nouveau produit, par exemple, est susceptible de contenir un certain nombre de tâches
étalées sur plusieurs mois. En le mettant par écrit, ceux qui doivent initier le plan peuvent
facilement s'y référer tout au long de sa durée de vie. Un dernier avantage de toute
communication écrite vient du processus lui-même. Les gens sont généralement obligés de
réfléchir plus en profondeur à ce qu'ils veulent transmettre dans un message écrit que dans un
message oral. Ainsi, les communications écrites sont plus susceptibles d'être bien pensées,
logiques et claires.
Bien sûr, les messages écrits ont des inconvénients. Ils prennent du temps. Vous pouvez
transmettre beaucoup plus d'informations à un professeur d'université au cours d'un examen
oral d'une heure qu'au cours d'un examen écrit d'une heure. En fait, ce que vous pouvez dire en
10 à 15 minutes peut vous prendre une heure à écrire. L'autre inconvénient majeur est
l'absence de mécanisme de rétroaction intégré. La communication orale permet au récepteur
de répondre rapidement à ce qu'il pense entendre. Mais l'envoi d'un mémo par courrier
électronique ou d'un message instantané ne garantit pas qu'il a été reçu ou que le destinataire
l'interprétera comme l'a voulu l'expéditeur.

Communication non verbale

Chaque fois que nous délivrons un message verbal, nous transmettons également un message non verbal.12
Parfois, la composante non verbale peut être isolée. Dans un bar pour célibataires, un regard,
un regard fixe, un sourire, un froncement de sourcils et un mouvement corporel provocateur
sont tous porteurs de sens. Aucune discussion sur la communication ne serait donc complète
sans tenir compte decommunication non verbale—qui comprend les mouvements du corps, les
intonations ou l’accent que nous donnons aux mots, les expressions faciales et la distance
physique entre l’émetteur et le récepteur.
On pourrait soutenir que chaquemouvement du corpsLe langage corporel a un sens et aucun
mouvement n'est accidentel (même si certains sont inconscients). Par le langage corporel, nous disons : «
Aidez-moi, je suis seul » ; « Prenez-moi, je suis disponible » ; et « Laissez-moi tranquille, je suis déprimé ».
Nous exprimons notre état d'être par un langage corporel non verbal. Nous levons un sourcil pour montrer
notre incrédulité. Nous nous frottons le nez pour montrer notre perplexité. Nous joignons les bras pour nous
isoler ou nous protéger. Nous haussons les épaules pour montrer notre indifférence, faisons des clins d'œil
pour montrer notre intimité, tapons des doigts pour montrer notre impatience, nous nous frappons le front
pour montrer notre oubli.13
Les deux messages les plus importants que transmet le langage corporel sont (1) la mesure dans
laquelle nous apprécions une autre personne et sommes intéressés par ses opinions et (2) le statut
perçu entre un émetteur et un récepteur.14Nous avons tendance à nous rapprocher des personnes
que nous aimons et à les toucher plus souvent. De même, si vous pensez avoir un statut social
supérieur à celui d'une autre personne, vous êtes plus susceptible d'afficher des mouvements
corporels, comme des jambes croisées ou une position assise affalée, qui reflètent une attitude
décontractée et détendue.15
342 CHAPITRE 11 Communication

Exposition11-2 Intonations : c'est la façon dont vous le dites !

Changez de ton et vous changerez de sens :

Placement de l'accent Ce que cela signifie

Pourquoi je ne prends pastoipour dîner ce soir ? J'allais emmener quelqu'un d'autre.

Pourquoi ne pasjeJe t'emmène dîner ce soir ? Au lieu du gars avec qui tu sortais.
Pourquoine le faites pasJe t'emmène dîner ce soir ? J'essaie de trouver une raison pour laquelle je
ne devrait past'emmener.

PourquoiJe ne t'emmène pas dîner ce soir ? Pourquoi Tu as un problème avec moi ? Au

je ne t'emmène pasprendreTu es invité à dîner ce lieu d'y aller seul. Au lieu de
soir ? Pourquoi je ne t'emmènerais pas àdînerce déjeuner demain.
soir ? Pourquoi je ne t'emmènerais pas dînerce soir? Pas demain soir.

Source:D'après M. Kiely, « quand « non » signifie « oui »,Commercialisation(octobre 1993), pp. 7–9. Reproduit dans A. Huczynski et D. Buchanan,
Comportement organisationnel, 4e éd. (Essex, Royaume-Uni : Pearson Education, 2001), p. 194.

Le langage corporel complète et complique souvent la communication verbale. Une

position ou un mouvement du corps peut communiquer une partie de l'émotion qui se
cache derrière un message, mais lorsqu'il est associé au langage parlé, il donne plus de
sens au message de l'expéditeur.
Si vous lisez le compte rendu textuel d'une réunion, vous ne saisirez pas l'impact de ce qui a
été dit de la même manière que si vous aviez été présent ou aviez pu voir la réunion en vidéo.
Pourquoi ? Il n'y a aucune trace de communication non verbale. L'accent mis sur les mots ou les
phrases est manquant. La pièce 11-2 illustre comment intonationspeut changer le sens d'un
message.Expressions facialesLes expressions faciales peuvent également transmettre un
message. Un visage grognant dit quelque chose de différent d'un sourire. Les expressions
faciales, ainsi que les intonations, peuvent montrer l'arrogance, l'agressivité, la peur, la timidité
et d'autres caractéristiques.
Distance physiqueLe terme a également une signification. La distance considérée comme
appropriée entre les personnes dépend en grande partie des normes culturelles. Une distance
professionnelle dans certains pays européens semble intime dans de nombreuses régions d'Amérique
du Nord. Si quelqu'un se tient plus près de vous que ce qui est considéré comme approprié, cela peut
indiquer une agressivité ou un intérêt sexuel ; s'il est plus loin, cela peut signaler un désintérêt ou un
mécontentement par rapport à ce qui est dit.
Il est important d’être attentif à ces aspects non verbaux de la communication et de
rechercher les indices non verbaux ainsi que le sens littéral des mots de l’expéditeur. Vous devez
particulièrement être attentif aux contradictions entre les messages. Une personne qui regarde
fréquemment sa montre-bracelet transmet le message qu’elle préférerait mettre fin à la
conversation, peu importe ce qu’elle dit réellement. Nous désinformons les autres lorsque nous
exprimons verbalement un message, comme la confiance, mais communiquons non
verbalement un message contradictoire du type « Je n’ai pas confiance en toi ».

Communication organisationnelle

5 Analyser les avantages Dans cette section, nous passons de la communication interpersonnelle à la communication
organisationnelle. Nous nous attacherons d'abord à décrire et à distinguer les réseaux formels
et les défis de la
et le bouche-à-oreille. Nous aborderons ensuite les innovations technologiques en matière de
communication électronique.
communication.
 Communication organisationnelle 343

Exposition11-3 Trois réseaux de petits groupes courants

Chaîne Roue Toutes les chaînes

Réseaux formels en petits groupes

MonGestionLaboratoire
Les réseaux organisationnels formels peuvent être très complexes et inclure des centaines de
Pour une application interactive de ce sujet,
personnes et une demi-douzaine de niveaux hiérarchiques ou plus. Pour simplifier notre
consultez l'activité de simulation de ce
chapitre à l'adresse
discussion, nous avons condensé ces réseaux en trois petits groupes communs de cinq
www.mymanagementlab.com. personnes chacun (voir la pièce 11-3) : chaîne, roue et tous les canaux.
Lechaînesuit rigoureusement la chaîne de commandement formelle ; ce réseau se
rapproche des canaux de communication que vous pourriez trouver dans une organisation
rigide à trois niveaux.roues'appuie sur une figure centrale qui agit comme canal pour toutes les
communications du groupe ; il simule le réseau de communication que l'on trouverait dans une
équipe avec un leader fort.tous les canauxLe réseau permet à tous les membres du groupe de
communiquer activement entre eux ; il est le plus souvent caractérisé dans la pratique par des
équipes autogérées, dans lesquelles tous les membres du groupe sont libres de contribuer et
aucune personne n'assume un rôle de leadership.
Comme le montre la figure 11-4, l’efficacité de chaque réseau dépend de la variable
dépendante qui vous concerne. La structure de la roue facilite l’émergence d’un leader, le
réseau tous canaux est le meilleur si vous souhaitez une satisfaction élevée des membres,
et la chaîne est la meilleure si la précision est la plus importante. La figure 11-4 nous
amène à la conclusion qu’aucun réseau ne sera le meilleur pour toutes les occasions.

La Vigne
Le réseau de communication informel dans un groupe ou une organisation est appelé
vigne.16Même si les rumeurs et les ragots transmis par le bouche à oreille peuvent être
informels, ils constituent néanmoins une source importante d'informations.

Exposition11-4 Réseaux de petits groupes et critères efficaces

Réseaux
Critères Chaîne
Roue Toutes les chaînes

Vitesse Modéré Rapide Rapide

Précision Haut Haut Modéré

Emergence d'un leader Modéré Haut Aucun
Satisfaction des membres Modéré Faible Haut

vigneRéseau de communication
informel d'une organisation.
344 CHAPITRE 11 Communication

Une enquête a révélé que c'est là que 75 % des employés entendent les nouvelles en premier.17Un
rapport récent montre que les informations recueillies par le bouche-à-oreille auprès des pairs au
sujet d’une entreprise ont des effets importants sur la décision des candidats à un emploi de rejoindre
une organisation.18
L’une des études les plus célèbres a examiné les modèles de communication parmi 67
managers d’une petite entreprise manufacturière.19L’étude a demandé à chaque destinataire de
la communication comment il avait reçu une information donnée et comment il avait ensuite
retracé sa source. Bien que le bouche-à-oreille ait été important, seulement 10 % des cadres ont
agi comme personnes de liaison (c’est-à-dire qu’ils ont transmis l’information à plus d’une autre
personne). Lorsqu’un cadre a décidé de démissionner pour se lancer dans le secteur des
assurances, 81 % des autres l’ont su, mais seulement 11 % l’ont dit à quelqu’un d’autre. Ce
manque de diffusion de l’information par le bouche-à-oreille est intéressant à la lumière de la
fréquence à laquelle les individus affirment recevoir des informations de cette manière.

On pense souvent que les rumeurs naissent parce qu'elles sont bonnes à entendre.
C'est rarement le cas. Les rumeurs naissent en réponse à des situations qui sontimportant
pour nous, quand il y aambiguïté,et dans des conditions qui suscitentanxiété.20
Le fait que les situations de travail comportent souvent ces trois éléments explique
pourquoi les rumeurs prospèrent dans les organisations. Le secret et la concurrence qui
règnent généralement dans les grandes organisations – autour de la nomination de
nouveaux patrons, du déménagement des bureaux, des décisions de réduction des
effectifs ou de la réorganisation des tâches – encouragent et entretiennent les rumeurs.
Une rumeur persistera jusqu’à ce que les désirs et les attentes à l’origine de l’incertitude
soient satisfaits ou que l’anxiété soit atténuée.
Que pouvons-nous conclure de la conversation téléphonique ? Il s'agit certainement d'un élément
important du réseau de communication de tout groupe ou organisation et il est utile de le
comprendre. Elle permet aux gestionnaires d'avoir une idée du moral de leur organisation, d'identifier
les problèmes que les employés considèrent comme importants et de mettre à profit les angoisses des
employés. La conversation téléphonique répond également aux besoins des employés : les
conversations informelles créent un sentiment de proximité et d'amitié entre ceux qui partagent des
informations, même si les recherches suggèrent qu'elles le font souvent aux dépens de ceux qui font
partie du groupe « extérieur ».21Il existe également des preuves montrant que les ragots sont
largement alimentés par les réseaux sociaux des employés, que les managers peuvent étudier pour en
savoir plus sur la manière dont les informations positives et négatives circulent dans leur organisation.
22Ainsi, même si les rumeurs ne sont pas autorisées ou contrôlées par l’organisation, elles peuvent
être comprises.
Les managers peuvent-ils éliminer complètement les rumeurs ? Non. Ils devraient
cependant minimiser les conséquences négatives des rumeurs en limitant leur portée et leur
impact. La figure 11-5 propose quelques suggestions pratiques.

Exposition11-5 Suggestions pour réduire les conséquences négatives des

rumeurs

1.Fournirinformation – à long terme, la meilleure défense contre les rumeurs est une bonne attaque
(en d’autres termes, les rumeurs ont tendance à prospérer en l’absence de communication
formelle).
2.Expliquerdes actions et des décisions qui peuvent paraître incohérentes, injustes ou secrètes.
3.S'abstenirde tirer sur le messager : les rumeurs sont une réalité naturelle de la vie organisationnelle, alors
répondez-y calmement, rationnellement et respectueusement.
4.Maintenirouvrir les canaux de communication : encouragez constamment les employés à venir vous faire part de
leurs préoccupations, suggestions et idées.

Source : D’après L. Hirschhorn, « Managing Rumors », dans L. Hirschhorn (éd.),Réduire(San Francisco : Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56.
 Communication organisationnelle 345

Un choix éthique

L'éthique des ragots au travail

E
Les experts définissent les ragots « Les ragots aident les employés à réduire leur anxiété Deuxièmement, ne partagez pas
comme « l'échange d'informations entre et à faire face à l’incertitude. » Comment ? Labianca et d'informations personnelles sensibles sur
deux personnes au sujet d'une troisième ses collègues ont découvert que les ragots permettent quelqu'un d'autre qui violeraient la vie privée
personne absente ». Il est tentant de bavarder aux employés de nouer des liens personnels avec leurs de cette personne. Enfin, dans la mesure du
sur les autres au travail. Nous voulons tous collègues et facilitent le soutien social. Les managers possible, laissez à la personne dont vous parlez
savoir ce qui se passe avec nos collègues, ont tendance à ne pas aimer les ragots parce qu’ils la possibilité d'intervenir ultérieurement dans
même si cela ne nous concerne pas sapent leur autorité, mais en même temps, ils peuvent la discussion afin que son point de vue puisse
nécessairement. Mais il est tout à fait possible égaliser les chances pour ceux qui n’ont pas accès au être explicitement pris en compte.
que les ragots passent d'une conversation pouvoir autrement. Les ragots peuvent également être

inoffensive sur la vie des autres à des paroles un moyen d’identifier les individus qui sont des

vraiment destructrices qui peuvent semer profiteurs, des tyrans ou des personnes avec qui il est Sources:D'après G. Michelson, A. van Iterson et
K. Waddington, « Les ragots dans les
l'animosité et la colère. difficile de travailler. De cette façon, les ragots peuvent
organisations : contextes, conséquences et
Les ragots sont-ils donc nécessairement même faciliter la performance productive. controverses »,Gestion de groupe et
mauvais ? Pas selon Joe Labianca de d'organisation35, no. 4 (2010), pp. 371–390 ;
KM Kniffin et DS Wilson, « Perspectives
l'Université du Kentucky. Il note : « Si quelques Cela signifie-t-il que tout est permis en
évolutionnaires sur les ragots au travail :
personnes savent ce qui se passe réellement, matière de ragots ? Pas du tout. Il existe pourquoi et comment les ragots peuvent servir
les ragots deviennent le moyen de diffuser plusieurs règles à suivre pour que les ragots les groupes »,Gestion de groupe et
d'organisation35, no. 2 (2010), pp. 150–176 ; et
cette information à tout le monde. De plus, les restent une source d'information positive. Tout
J. Labianca, « Ce n'est pas « non professionnel »
recherches montrent que les ragots réduisent d'abord, ne transmettez aucune information de bavarder au travail », Revue de commerce
souvent la confiance des individus. sans vérifier qu'elle est authentique. de Harvard(Septembre 2010), pp. 28–29.

Communications électroniques
L'électronique est aujourd'hui un moyen de communication indispensable, et dans environ 71 % des
cas, le principal, dans les organisations. Les communications électroniques comprennent le courrier
électronique, la messagerie texte, les logiciels de mise en réseau, les blogs et la vidéoconférence.
Examinons chacun de ces moyens.

E-mailLe courrier électronique utilise Internet pour transmettre et recevoir des textes et des
documents générés par ordinateur. Sa croissance a été spectaculaire et son utilisation est désormais si
répandue qu'il est difficile d'imaginer la vie sans lui. Les messages électroniques peuvent être rédigés,
modifiés et stockés rapidement. Ils peuvent être distribués à une personne ou à des milliers d'autres
en un seul clic de souris. Et le coût d'envoi de messages électroniques officiels aux employés est une
fraction du coût d'impression, de duplication et de distribution d'une lettre ou d'une brochure
comparable.23
Le courrier électronique n’est pas sans inconvénients. Voici quelques-unes de ses principales
limites et les mesures que les organisations devraient prendre pour les réduire ou les éliminer :

- Risque de mauvaise interprétation du message.Il est vrai que nous avons souvent tendance à mal
interpréter les messages verbaux, mais le risque de mal interpréter les e-mails est encore plus grand.
Une équipe de recherche de l'Université de New York a découvert que nous ne pouvons décoder avec
précision l'intention et le ton d'un e-mail que dans 50 % des cas. Pourtant, la plupart d'entre nous
surestiment largement notre capacité à envoyer et à interpréter des messages clairs. Si vous envoyez
un message important, assurez-vous de le relire pour plus de clarté.24
- Inconvénients de la communication de messages négatifs.Le courrier électronique n'est peut-être
pas le meilleur moyen de communiquer des informations négatives. Lorsque Radio Shack
346 CHAPITRE 11 Communication

L'entreprise a décidé de licencier 400 salariés, mais a suscité une avalanche de critiques à l'intérieur
comme à l'extérieur de l'entreprise en le faisant par courrier électronique. Les employés doivent
également faire preuve de prudence lorsqu'ils communiquent des messages négatifs par courrier
électronique. Justen Deal, 22 ans, a écrit un courrier électronique critiquant certaines décisions
stratégiques prises par son employeur, le géant pharmaceutique Kaiser Permanente, et remettant en
question le financement de plusieurs projets informatiques. En quelques heures, l'ordinateur de Deal
a été saisi ; il a ensuite été licencié.25
- Nature chronophage.On estime que 62 000 milliards d’e-mails sont envoyés
chaque année, dont environ 60 %, soit 36 000 milliards, sont des messages non-
spam auxquels quelqu’un doit répondre !26Certaines personnes, comme le capital-
risqueur et propriétaire des Dallas Mavericks Mark Cuban, reçoivent plus d'un
millier de messages par jour (Cuban dit que 10 pour cent sont du type « Je veux »).
Bien que vous ne receviez probablement pasqueLa plupart d'entre nous ont du mal
à suivre tous les e-mails, surtout à mesure que nous avançons dans notre carrière.
Les experts suggèrent les stratégies suivantes :
- Ne vérifiez pas vos e-mails le matin.Occupez-vous des tâches importantes avant de vous
laisser submerger par les e-mails. Sinon, vous risquez de ne jamais pouvoir les accomplir.

- Vérifiez vos e-mails par lots.Ne consultez pas vos e-mails en permanence tout au long de la journée.
Certains experts recommandent de le faire deux fois par jour. « Vous ne voudriez pas faire une nouvelle
machine à laver chaque fois que vous avez une paire de chaussettes sales », explique un expert.

- Se désabonner.Arrêtez les newsletters et autres abonnements dont vous n’avez pas

vraiment besoin.
- Arrêtez d'envoyer des e-mails.La meilleure façon de recevoir beaucoup de courriers électroniques est
d’en envoyer beaucoup, donc d’en envoyer moins. Les courriers électroniques plus courts suscitent des
réponses plus courtes. « Un message bien écrit peut et doit être aussi concis que possible », affirme un
expert.
- Déclarer la faillite du courrier électronique.Certaines personnes, comme l'artiste Moby
et le capital-risqueur Fred Wilson, sont tellement submergées par les e-mails qu'elles
déclarent « faillite électronique ». Elles vident toute leur boîte de réception et
recommencent à zéro.
Même si certaines de ces étapes peuvent ne pas fonctionner pour vous, gardez à l’esprit que le courrier
électronique peut être moins productif qu’il n’y paraît : nous semblons souvent occupés, mais nous
accomplissons moins de choses grâce au courrier électronique que nous pourrions le penser.27
- Expression limitée des émotions.Nous avons tendance à considérer le courrier électronique
comme une forme de communication stérile et sans visage. Certains chercheurs affirment que
l’absence de signaux visuels et vocaux signifie que les messages émotionnellement positifs,
comme ceux qui contiennent des éloges, seront perçus comme plus neutres sur le plan
émotionnel que ce que l’expéditeur avait prévu.28Mais comme vous le savez sans doute, les e-
mails sont souvent très émotionnels. Ils ont tendance à avoir un effet désinhibant sur les
gens ; sans l'expression du visage du destinataire pour tempérer son expression émotionnelle,
les expéditeurs écrivent des choses qu'ils ne seraient jamais à l'aise de dire en personne.
Lorsque d'autres personnes envoient des messages incendiaires, restez calme et essayez de
ne pas répondre de la même manière. Et, aussi difficile que cela puisse être parfois, essayez de
voir le message incendiaire du point de vue de l'autre partie. Cela en soi peut calmer vos nerfs.
29
3
- Problèmes de confidentialité.Le courrier électronique pose deux problèmes de confidentialité.0
Premièrement, vos e-mails peuvent être surveillés, et le sont souvent. Vous ne pouvez pas non plus
toujours faire confiance au destinataire de votre e-mail pour le garder confidentiel. Pour ces raisons,
vous ne devez pas écrire quoi que ce soit que vous ne voudriez pas rendre public. Deuxièmement,
vous devez faire preuve de prudence lorsque vous transférez un e-mail du compte de messagerie de
votre entreprise vers un compte de messagerie personnel ou « public » (par exemple, Gmail, Yahoo!,
MSN). Ces comptes ne sont souvent pas aussi sécurisés que les comptes d'entreprise, donc lorsque
vous leur transférez un e-mail d'entreprise, vous risquez d'être
 Communication organisationnelle 347

Enfreindre la politique de votre entreprise ou divulguer involontairement des données

confidentielles. De nombreux employeurs font appel à des prestataires pour trier les e-mails,
en utilisant des logiciels pour détecter non seulement les mots-clés évidents (« délit d'initié »)
mais aussi les mots vagues (« ce dont nous avons parlé ») ou les mots qui suscitent la
culpabilité (« regrets »). Une autre enquête a révélé que près de 40 % des entreprises ont des
employés dont le seul travail consiste à lire les e-mails des autres employés.31

Messagerie instantanée et SMSTout comme le courrier électronique, la messagerie instantanée (MI) et la

messagerie texte (TM) utilisent des supports électroniques. Mais contrairement au courrier électronique, la MI
et la TM se font en temps réel (MI) ou utilisent des appareils de communication portables (TM). En quelques
années seulement, la MI et la TM sont devenues omniprésentes. Comme vous le savez sans doute par
expérience, la MI est généralement envoyée par ordinateur, tandis que la TM est transmise par téléphone
portable ou par des appareils portables tels que les BlackBerry et les iPhones.
Malgré leurs avantages, la messagerie instantanée et la messagerie instantanée ne remplaceront pas le courrier
électronique. Le courrier électronique reste probablement un meilleur moyen de transmettre de longs messages qui
doivent être sauvegardés. La messagerie instantanée est préférable pour les messages d'une ou deux lignes qui ne
feraient qu'encombrer une boîte de réception. Par contre, certains utilisateurs de messagerie instantanée et de
messagerie instantanée trouvent cette technologie intrusive et distrayante. Sa présence continue peut empêcher les
employés de se concentrer et de rester concentrés. Une enquête menée auprès des responsables a révélé que dans
86 % des réunions, au moins certains participants ont utilisé la messagerie instantanée, et une autre enquête a révélé
que 20 % des responsables ont déclaré avoir été réprimandés pour avoir utilisé des appareils sans fil pendant les
réunions.32Enfin, étant donné que les messages instantanés peuvent être interceptés facilement, de nombreuses
organisations s’inquiètent de la sécurité des messages instantanés et des messages de traduction.33

Autre point : il est important de ne pas laisser le côté informel des messages texte (« oh mon dieu !
tu es sérieux ? brb ») déborder sur les e-mails professionnels. Beaucoup préfèrent garder une
communication professionnelle relativement formelle. Une enquête menée auprès des employeurs a
révélé que 58 % d'entre eux considèrent la grammaire, l'orthographe et la ponctuation comme « très
importantes » dans les messages électroniques.34En vous assurant que vos communications
professionnelles sont professionnelles, vous montrerez que vous êtes mature et sérieux. Évitez le
jargon et l'argot, utilisez des titres formels, utilisez des adresses e-mail formelles pour vous-même
(oubliez [email protected] ) et veillez à ce que votre message soit concis et bien écrit. Bien
Source:Teh Eng Koon/AP Images.

entendu, rien de tout cela ne signifie que vous devez abandonner la messagerie instantanée ou la
messagerie instantanée ; vous devez simplement maintenir les différences entre la façon dont vous
communiquez avec vos amis et la façon dont vous communiquez professionnellement.

Réseaux sociauxNulle part ailleurs la communication n’a été autant transformée qu’avec l’essor
des réseaux sociaux. Vous connaissez sans doute les plateformes de réseaux sociaux telles que
Facebook et LinkedIn, et vous en êtes peut-être un utilisateur. Plutôt que d’être un site unique et
gigantesque, Facebook, qui compte plus de 600 millions d’utilisateurs actifs, est en fait composé
La compagnie aérienne malaisienne AirAsia
de réseaux distincts basés sur des écoles, des entreprises ou des régions. Les personnes de plus
profite de la flexibilité des SMS pour faciliter
la réservation de vols pour les voyageurs. de 25 ans constituent désormais le groupe d’utilisateurs qui connaît la plus forte croissance.
Les hôtesses de l'air d'AirAsia sont ici Dans le désir de garder le contrôle sur l’utilisation des réseaux sociaux par les employés à des
représentées avec un panneau d'affichage fins professionnelles, de nombreuses organisations ont développé leurs propres applications de
pour téléphone portable
réseautage social en interne. Le cabinet de recherche et de conseil Gartner Inc. estime que les
lors du lancement de la première
réseaux sociaux remplaceront bientôt le courrier électronique comme principale forme de
réservation aérienne au monde via un court
service de messagerie (SMS) sur les communication professionnelle pour 20 % ou plus des utilisateurs professionnels.35
téléphones portables. Le SMS facilite la tâche
les voyageurs peuvent réserver leurs Pour tirer le meilleur parti des réseaux sociaux et éviter d’irriter vos contacts, réservez-les
sièges puisque le service leur permet de uniquement aux éléments à forte valeur ajoutée, et non pas comme un outil quotidien ou même
choisir leurs vols, de confirmer leur
hebdomadaire. N’oubliez pas qu’un employeur potentiel peut consulter vos entrées Facebook.
réservation et de payer leurs sièges par
SMS depuis le confort de leur téléphone Certains entrepreneurs ont développé des logiciels qui exploitent ces sites Web pour le compte
portable, où qu'ils se trouvent. d’entreprises (ou de particuliers) qui souhaitent vérifier l’état d’un candidat à un emploi.
 348 CHAPITRE 11 Communication

Sondage OBRisques croissants liés aux réseaux sociaux au travail

Pourcentage d'organisations ayant sanctionné un employé pour des activités sur

Facebook, Linkedin ou Twitter
30

25 24%
20 20%

15

10 10%

0
2009 2010 2011

Source:Basé sur un sondage Studylogic pour Starwood Hotels and Resorts/Sheraton.

(ou date potentielle). Gardez donc à l'esprit que ce que vous publiez peut être lu par des
personnes autres que vos contacts prévus.36

BlogsUNblog (journal Web)Il s'agit d'un site Web consacré à une seule personne ou entreprise. Les
experts estiment qu'il existe aujourd'hui plus de 156 millions de blogs. Des millions de travailleurs
américains ont des blogs. Et, bien sûr, de nombreuses organisations et leurs dirigeants ont des blogs
qui parlent au nom de l'organisation.
Source:Deshakalyan Chowdhury/Getty Images.

Gazouillementest un service de réseautage social hybride qui permet aux utilisateurs de publier des
entrées de « microblog » à destination de leurs abonnés sur n’importe quel sujet, y compris le travail. De
nombreux dirigeants d’entreprise envoient des messages Twitter (« tweets »), mais ils peuvent également
provenir de n’importe quel employé sur n’importe quel sujet professionnel, ce qui laisse aux organisations
moins de contrôle sur la communication d’informations importantes ou sensibles.
Bien que certaines entreprises aient mis en place des politiques régissant le contenu des blogs et
des flux Twitter, beaucoup n'en ont pas, et de nombreux utilisateurs affirment avoir publié des
commentaires sur leur blog ou leur Twitter qui pourraient être interprétés comme préjudiciables à la
réputation de leur entreprise. Beaucoup pensent que leurs blogs personnels ne relèvent pas de la
compétence de leur employeur, mais si quelqu'un d'autre dans l'entreprise lit par hasard un article ou
une entrée de blog critique ou négatif, rien ne l'empêche de partager cette information avec d'autres,
et l'employé peut être licencié en conséquence.
Sunita Williams, astronaute de la NASA Un expert juridique fait remarquer que « les blogueurs salariés croient à tort que le Premier
commandant et la femme qui a Amendement leur donne le droit de dire ce qu’ils veulent sur leurs blogs personnels. C’est faux ! »
passé le plus de temps dans l'espace, Méfiez-vous également de la publication d’articles de blog personnels depuis votre travail. Plus des
ont utilisé la vidéoconférence pour
trois quarts des employeurs surveillent activement les connexions des employés aux sites Web. En
parler aux étudiants et aux journalistes
du Centre américain de Calcutta, en Inde. bref, si vous envisagez de tenir un blog personnel, maintenez un « pare-feu » professionnel et
La technologie de la vidéoconférence a personnel strict.37
permis aux étudiants et aux journalistes
pour interagir avec Williams alors qu'elle dis-
VidéoconférenceVidéoconférencepermet aux employés d'une organisation d'avoir des réunions en
a juré ses expériences à bord du
Station spatiale Atlantis. La réunion interactive temps réel avec des personnes situées à différents endroits. Les images audio et vidéo en direct
a donné à Williams l'occasion de répondre à permettent aux participants de se voir, de s'entendre et de discuter entre eux sans être physiquement
des questions sur son travail en tant que au même endroit.
pilote d'essai expérimental de la marine
Peter Quirk, responsable de programme chez EMC Corporation, utilise la vidéoconférence
américaine et en tant que pilote d'hélicoptère
pilote pendant la guerre du Golfe.
pour organiser des réunions mensuelles d'employés sur différents sites et de nombreux
 Communication organisationnelle 349

Il est également possible d'organiser d'autres réunions. Cela permet d'économiser des frais de déplacement
et du temps. Quirk souligne toutefois qu'il est particulièrement important de susciter des questions et
d'impliquer tous les participants afin d'éviter que quelqu'un soit connecté mais désengagé. Karen Rhode de
Sun Microsystems convient qu'il faut faire des efforts particuliers pour impliquer les participants à distance,
suggérant : « Vous pouvez interroger les gens, les gens peuvent poser des questions, vous pouvez faire une
présentation engageante. »38

Gestion des informations

Nous disposons tous de plus d'informations que jamais. Cela nous apporte de nombreux avantages, mais
aussi deux défis importants : la surcharge d'informations et les menaces pour la sécurité de l'information.
Nous examinerons chacun de ces éléments à tour de rôle.

Faire face à la surcharge d'informationsVous vous sentez bombardé d'informations (e-mails, blogs,
navigation sur Internet, messageries instantanées, téléphones portables et téléviseurs) ? Vous n'êtes
pas le seul. Basex, une entreprise qui étudie l'efficacité des travailleurs, a constaté que la plus grande
partie de la journée d'un travailleur moyen (43 %) est consacrée à des tâches qui ne sont ni
importantes ni urgentes, comme répondre à des e-mails non essentiels et surfer sur le Web. (Pour être
juste avec les e-mails, Basex a également constaté que 25 % du temps d'un employé est consacré à la
rédaction et à la réponse à des messages.importante-mail.)
Intel a conçu une expérience de 8 mois pour voir à quel point cette limitationsurcharge
d'informationsCela pourrait améliorer la productivité. Un groupe d’employés a été invité à limiter les
contacts numériques et en personne pendant 4 heures le mardi, tandis qu’un autre groupe a suivi sa
routine habituelle. Le premier groupe s’est montré plus productif et 75 % de ses membres ont suggéré
que le programme soit étendu. « C’est énorme. Nous nous attendions à moins », a fait remarquer
Nathan Zeldes, un ingénieur d’Intel qui a dirigé les expériences. « Lorsque les gens ne sont pas
interrompus, ils peuvent s’asseoir, concevoir des puces et vraiment réfléchir. »39

Nous avons déjà évoqué quelques moyens de réduire le temps passé à consulter les e-mails. De manière
plus générale, comme le montre l’étude d’Intel, il peut être judicieux de se connecter moins fréquemment aux
technologies pour, selon les termes d’un article, « éviter de laisser le rythme des messages numériques
bouleverser et réorganiser en permanence les listes de tâches à accomplir ». Lynaia Lutes, responsable de
compte dans une petite entreprise du Texas, a pu réfléchir de manière beaucoup plus stratégique en faisant
une pause quotidienne dans l’information numérique. Par le passé, elle a déclaré : « J’ai essentiellement
terminé une tâche » mais je ne l’ai pas abordée de manière stratégique. En vous accordant de telles pauses,
vous serez peut-être mieux en mesure d’établir des priorités, de réfléchir à la situation dans son ensemble et,
par conséquent, d’être plus efficace.40
Les technologies de l'information et la communication instantanée étant devenues une
composante de plus en plus répandue de la vie des entreprises modernes, de plus en plus d'employés
se rendent compte qu'ils ne peuvent jamais se déconnecter. Certains voyageurs d'affaires ont été
déçus lorsque les compagnies aériennes ont commencé à proposer des connexions Internet sans fil
en vol, car ils ne pouvaient plus profiter de leur temps de voyage pour se détendre sans être
constamment bombardés de communications organisationnelles. Les effets négatifs de ces appareils
de communication peuvent également se répercuter sur la vie personnelle des employés. Les
travailleurs et leurs conjoints associent l'utilisation des technologies de communication électronique
en dehors du travail à des niveaux plus élevés de conflit entre la vie professionnelle et la vie privée.41
Les employés doivent équilibrer le besoin de communication constante avec leur propre

blog (journal Web)Un site Web où les GazouillementUn service de blogging et de surcharge d'informationsUne condition dans
entrées sont écrites, et généralement réseautage gratuit où les utilisateurs envoient et dont le flux d’informations dépasse la
affichées dans l'ordre chronologique inverse, lisent des messages appelés tweets, dont beaucoup capacité de traitement d’un individu.
sur l'actualité, les événements et les entrées concernent des problèmes d'OB.
de journal personnel.
350 CHAPITRE 11 Communication

besoin personnel de pauses au travail, sinon ils risquent de s’épuiser en étant de garde 24
heures sur 24.

Menaces à la sécurité de l'informationLa sécurité est une préoccupation majeure pour presque toutes les
entreprises qui disposent d’informations privées ou exclusives sur leurs clients, leurs clients et leurs employés. Une
enquête de Merrill Lynch auprès de 50 dirigeants a révélé que 52 % d’entre eux considéraient les fuites d’informations
de l’entreprise comme leur principale préoccupation en matière de sécurité des informations, devant les virus et les
pirates informatiques. La plupart des entreprises surveillent activement l’utilisation d’Internet et les enregistrements
de courrier électronique de leurs employés, et certaines ont même recours à la vidéosurveillance et enregistrent les
conversations téléphoniques. Bien que nécessaires, ces pratiques peuvent sembler invasives aux yeux des employés.
Une entreprise peut apaiser les inquiétudes de ses employés en les impliquant dans la création de politiques de
sécurité des informations et en leur donnant un certain contrôle sur la manière dont leurs informations personnelles
sont utilisées.42

Choix du canal de communication

6 Montrer comment la richesse des Pourquoi les gens choisissent-ils un canal de communication plutôt qu’un autre, par exemple un appel
téléphonique plutôt qu’une conversation en face à face ? Un modèle de richesse médiatique permet
canaux sous-tend le choix du
d’expliquer le choix des canaux par les managers.43
canal de communication.
Les canaux diffèrent dans leur capacité à transmettre des informations. Certains sontricheen ce
sens qu'ils peuvent (1) gérer plusieurs signaux simultanément, (2) faciliter une rétroaction rapide et (3)
être très personnels. D'autres sontmaigredans la mesure où ils obtiennent de faibles scores sur ces
facteurs. Comme l'illustre la pièce 11-6, les conversations en face à face obtiennent les scores les plus
élevésrichesse des canauxcar il transmet le plus d'informations par épisode de communication : de
multiples signaux d'information (mots, postures, expressions faciales, gestes, intonations), une
rétroaction immédiate (à la fois verbale et non verbale) et

Exposition11-6 Richesse de l'information et canaux de communication

Rapports officiels, Préenregistré Discussion en ligne

Discours en direct Vidéoconférences
bulletins discours groupes, collecticiel

Faible Haut
canal canal
richesse richesse

Téléphone Face à face

Mémos, lettres Courrier électronique Messagerie vocale
conversations conversations

Source:D'après RH Lengel et RL Daft, « La sélection des médias de communication comme compétence exécutive »,Académie de gestion exécutive(août 1988),
pp. 225–232 ; et RL Daft et RH Lengel, « Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design »,Sciences de gestion(mai 1996), pp.
554–572. Reproduit par RL Daft et RA Noe,Comportement organisationnel(Fort Worth, Texas : Harcourt, 2001), p. 311.
 Communications persuasives 351

La touche personnelle de la présence. Les médias écrits impersonnels tels que les rapports officiels et
les bulletins sont ceux qui ont la plus faible richesse.
Le choix du canal dépend du caractère routinier ou non du message. Les messages
routiniers ont tendance à être simples et présentent une ambiguïté minimale ; les canaux peu
riches peuvent les véhiculer efficacement. Les communications non routinières sont
susceptibles d'être compliquées et d'être mal comprises. Les responsables ne peuvent les
communiquer efficacement qu'en sélectionnant des canaux riches.
Lorsque les temps difficiles ont frappé Manpower Business Solutions lors de la récente
contraction économique, l'entreprise a choisi de communiquer quotidiennement avec ses
employés dans divers médias pour s'assurer que tout le monde reste informé.44Les employés
ont été informés des mesures prises par l'entreprise pour faire face aux problèmes
économiques, notamment en prévenant les licenciements. L'entreprise estime que sa stratégie
consistant à utiliser des canaux de communication riches pour les informations non routinières
a porté ses fruits en réduisant l'anxiété des employés et en augmentant leur engagement
envers l'organisation.

Communications persuasives

7 Différencier entre Nous avons déjà évoqué plusieurs méthodes de communication. Nous allons maintenant
nous intéresser à l'une des fonctions de la communication et aux caractéristiques qui
traitement automatique et
peuvent rendre les messages plus ou moins convaincants pour un public.
contrôlé de messages
persuasifs.
Traitement automatique et contrôlé
Pour comprendre le processus de communication, il est utile de considérer deux manières
relativement différentes dont nous traitons l’information.45Pensez à la dernière fois où vous avez
acheté une canette de soda. Avez-vous soigneusement recherché les marques et effectué votre propre
test de dégustation en double aveugle pour voir quels types vous préférez réellement ? Ou avez-vous
opté pour la canette qui avait les images publicitaires les plus attrayantes ? Pour être honnête, nous
admettons que les publicités tape-à-l'œil et les slogans accrocheurs ont effectivement une influence
sur nos choix en tant que consommateurs. Nous nous appuyons souvent surtraitement
automatique, une considération relativement superficielle des preuves et des informations faisant
appel à des heuristiques comme celles dont nous avons parlé au chapitre 6. Le traitement
automatique prend peu de temps et ne demande que peu d'efforts, il est donc logique de l'utiliser
pour traiter des messages persuasifs liés à des sujets qui ne vous intéressent pas beaucoup.
L'inconvénient est qu'il nous permet d'être facilement trompés par une variété d'astuces, comme un
jingle mignon ou une photo glamour.
Maintenant, pensez à la dernière fois où vous avez choisi un endroit où vivre. Pour cette
décision plus importante, vous avez probablement fait des recherches indépendantes auprès
d'experts qui connaissent quelque chose de la région, rassemblé des informations sur les prix
auprès de diverses sources et considéré les coûts et les avantages de la location par rapport à
l'achat. Ici, vous comptez sur des efforts plus importantstraitement contrôlé, un examen
détaillé des preuves et des informations s'appuyant sur des faits, des chiffres et de la logique.
Un traitement contrôlé exige des efforts et de l'énergie, mais il est plus difficile de le tromper

richesse des canauxLe montant de traitement automatiqueUn relativement traitement contrôléUn détail
informations pouvant être transmises examen superficiel des preuves et des examen des preuves et des informations en
lors d'un épisode de communication. informations à l’aide d’heuristiques. s’appuyant sur des faits, des chiffres et la
logique.
352 CHAPITRE 11 Communication

quelqu'un qui a pris le temps et fait l'effort de s'y engager. Alors qu'est-ce qui pousse
quelqu'un à s'engager dans un traitement superficiel ou profond ? Il existe quelques
règles empiriques pour déterminer les types de traitement qu'un public utilisera.

Niveau d'intérêt
L’un des meilleurs indicateurs permettant de savoir si les gens utiliseront un processus automatique
ou contrôlé pour réagir à un message persuasif est leur niveau d’intérêt à son égard.46Les niveaux
d'intérêt reflètent l'impact qu'une décision va avoir sur votre vie. Lorsque les gens sont très intéressés
par le résultat d'une décision, ils sont plus susceptibles de traiter l'information avec soin. C'est
probablement la raison pour laquelle les gens recherchent beaucoup plus d'informations lorsqu'ils
décident de quelque chose d'important (comme l'endroit où vivre) que de quelque chose de
relativement peu important (comme le soda à boire).

Connaissances préalables
Les personnes très bien informées sur un sujet sont également plus susceptibles
d'utiliser des stratégies de traitement contrôlées. Elles ont déjà réfléchi à divers
arguments pour ou contre une ligne de conduite spécifique et ne changeront donc
pas facilement de position à moins que des raisons très bonnes et réfléchies ne leur
soient fournies. En revanche, les personnes peu informées sur un sujet peuvent
changer d'avis plus facilement, même face à des arguments assez superficiels
présentés sans beaucoup de preuves. En d'autres termes, un public mieux informé
sera probablement beaucoup plus difficile à convaincre.

Personnalité
Êtes-vous le genre de personne qui aime toujours lire au moins cinq critiques d'un film avant de
décider de le voir ou non ? Considérez-vous soigneusement plusieurs films avant de faire un
choix ? Peut-être même recherchez-vous des films récents des mêmes stars et du même
réalisateur. Si c'est le cas, vous êtes probablement très bien placébesoin de cognition,un trait de
personnalité des individus les plus susceptibles d’être persuadés par des preuves et des faits.47
Les personnes ayant un besoin cognitif moindre sont plus susceptibles d’utiliser des stratégies de
traitement automatique, s’appuyant sur l’intuition et l’émotion pour guider leur évaluation des
messages persuasifs.

Caractéristiques du message
Un autre facteur qui influence le choix d’une stratégie de traitement automatique ou
contrôlée est la nature du message lui-même. Les messages transmis par des canaux de
communication relativement simples, qui offrent peu de possibilités aux utilisateurs
d’interagir avec le contenu du message, ont tendance à encourager le traitement
automatique. Par exemple, la plupart des publicités télévisées passent trop vite pour que
nous puissions réellement réfléchir ; nous les traitons automatiquement. À l’inverse, les
messages transmis par des canaux de communication plus riches, comme un long article
de magazine, ont tendance à encourager un traitement plus délibératif.
La conclusion la plus importante de toutes ces recherches est d’adapter votre
message persuasif au type de traitement que votre public est susceptible d’utiliser.
Lorsque le public n’est pas particulièrement intéressé par un sujet de message
persuasif, lorsqu’il est mal informé, lorsqu’il a peu besoin de cognition et lorsque
l’information est transmise par des canaux relativement peu nombreux, il sera plus
susceptible d’utiliser le traitement automatique. Dans ces cas, utilisez des messages
plus chargés d’émotion et associez des images positives à votre résultat préféré. En
revanche, lorsque le public est intéressé par un sujet, lorsqu’il a un besoin élevé de
cognition ou lorsque l’information est transmise par des canaux riches, il est alors
préférable de se concentrer sur des arguments rationnels et des preuves pour
défendre votre point de vue.
 Obstacles à une communication efficace 353

Obstacles à une communication efficace

8 Identifier les obstacles courants à Un certain nombre d'obstacles peuvent retarder ou fausser une communication efficace. Dans cette
section, nous soulignons les plus importants.
une communication efficace.

Filtration
Filtrationfait référence à la manipulation délibérée des informations par un expéditeur afin que le
destinataire les perçoive d'un œil plus favorable. Un manager qui dit à son patron ce qu'il pense que
ce dernier veut entendre filtre les informations.
Plus les niveaux hiérarchiques d'une organisation sont élevés, plus les possibilités de
filtrage sont nombreuses. Mais un certain filtrage se produit partout où il existe des différences
de statut. Des facteurs tels que la peur de transmettre de mauvaises nouvelles et le désir de
plaire au patron conduisent souvent les employés à dire à leurs supérieurs ce qu'ils pensent
vouloir entendre, faussant ainsi les communications ascendantes.

Perception sélective
Nous avons déjà évoqué la perception sélective dans ce livre. Elle apparaît à nouveau ici parce
que les récepteurs dans le processus de communication voient et entendent de manière
sélective en fonction de leurs besoins, de leurs motivations, de leur expérience, de leur passé et
d'autres caractéristiques personnelles. Les récepteurs projettent également leurs intérêts et
leurs attentes dans les communications lorsqu'ils les décodent. Un recruteur qui s'attend à ce
qu'une candidate fasse passer sa famille avant sa carrière est susceptible de voir cela chez
toutes les candidates, qu'elles le ressentent ou non. Comme nous l'avons dit au chapitre 6, nous
ne voyons pas la réalité ; nous interprétons ce que nous voyons et l'appelons réalité.

Surcharge d'informations
Les individus ont une capacité limitée de traitement des données. Lorsque les informations dont
nous disposons excèdent notre capacité de traitement, il en résulte une surcharge
d'informations. Nous avons vu que la gestion de cette surcharge est devenue un énorme défi
pour les individus et les organisations. C'est un défi que vous pouvez relever, dans une certaine
mesure, en suivant les étapes décrites plus haut dans ce chapitre.
Que se passe-t-il lorsque les individus disposent de plus d'informations qu'ils ne peuvent en trier et en
utiliser ? Ils ont tendance à sélectionner, ignorer, ignorer ou oublier. Ou bien ils peuvent reporter le
traitement ultérieur jusqu'à ce que la situation de surcharge prenne fin. Dans tous les cas, il en résulte une
perte d'informations et une communication moins efficace, ce qui rend d'autant plus importante la gestion
efficace de la surcharge.

Émotions
Vous pouvez interpréter le même message différemment lorsque vous êtes en colère ou
bouleversé que lorsque vous êtes heureux. Par exemple, les personnes de bonne humeur sont
plus confiantes dans leurs opinions après avoir lu un message convaincant, donc des arguments
bien conçus ont un impact plus fort sur leurs opinions.48Les personnes d’humeur négative sont
plus susceptibles d’examiner les messages plus en détail, tandis que celles d’humeur positive
ont tendance à accepter les communications au pied de la lettre.49Extrême

filtrationManipulation d'informations par un

expéditeur afin qu'elles soient perçues plus
favorablement par le destinataire.
354 CHAPITRE 11 Communication

Les dirigeants de Hochtief, la plus grande entreprise de

construction d'Allemagne, s'appuyaient sur un traitement

contrôlé lors de la transmission des adresses.

employés pendant une période de supervision

réunion du conseil d'administration au siège de
l'entreprise à Essen, en Allemagne, illustrée
ici. En réponse à une offre de rachat
de l'entreprise de construction

Source:Bernd Thissen/dpa/picture-alliance/Newscom.
espagnole Actividades de Construccion &
Servicios (ACS), la direction de Hochtief
axée sur les preuves rationnelles
et des arguments pour présenter sa
défense contre l'offre publique d'achat
et ses plans pour la repousser. Le
niveau d'intérêt des employés pour la
tentative de rachat est élevé, car
ils craignent qu'une reprise par
ACS n'entraîne une réduction
importante des effectifs de Hochtief et
mettre leur emploi en danger.

Les émotions telles que la jubilation ou la dépression sont celles qui sont les plus susceptibles de nuire
à une communication efficace. Dans de tels cas, nous sommes plus enclins à ignorer nos processus de
pensée rationnels et objectifs et à les remplacer par des jugements émotionnels.

Langue
Même lorsque nous communiquons dans la même langue, les mots ont des significations
différentes pour différentes personnes. L'âge et le contexte sont deux des principaux facteurs
qui influencent ces différences.
Lorsque Michael Schiller, consultant en affaires, parlait à sa fille de 15 ans de l’endroit où
elle allait avec ses amis, il lui a dit : « Tu dois reconnaître tes indicateurs clés de performance et
les mesurer. » Schiller a déclaré qu’en réponse, sa fille « l’a regardé comme s’il venait de
l’espace. » (Pour mémoire, KPI signifie indicateurs de performance clés.) Ceux qui ne
connaissent pas le jargon des entreprises trouveront peut-être des acronymes tels que
Indicateurs de performance clés,des mots tels quelivrables(résultats vérifiables d'un projet) et
des expressions telles querécolter les fruits à portée de main((Il faut d'abord traiter les parties
les plus faciles) déroutant, de la même manière que les parents peuvent être déconcertés par
l'argot des adolescents.50
En bref, notre utilisation du langage est loin d'être uniforme. Si nous savions comment chacun de nous
modifie le langage, nous pourrions minimiser les difficultés de communication, mais nous ne le savons
généralement pas. Les expéditeurs ont tendance à supposer que les mots et les termes qu'ils utilisent ont la
même signification pour le destinataire que pour eux. Cette hypothèse est souvent erronée.

Silence
Il est facile d'ignorer le silence ou le manque de communication, précisément parce qu'il se
définit par l'absence d'information. Pourtant, les recherches suggèrent que le silence et le refus
de communiquer sont à la fois courants et problématiques.51Une enquête a révélé que plus de
85 % des managers ont déclaré garder le silence sur au moins un sujet de préoccupation
majeur.52Le silence des employés signifie que les dirigeants manquent d’informations sur les
problèmes opérationnels en cours. Et le silence sur la discrimination, le harcèlement, la
corruption et les fautes professionnelles signifie que la haute direction ne peut pas prendre de
mesures pour éliminer ces comportements. Enfin, les employés qui gardent le silence sur des
questions importantes peuvent également subir un stress psychologique.
 Obstacles à une communication efficace 355

Le silence est moins probable lorsque les opinions minoritaires sont traitées avec respect,
que l’identification au groupe de travail est élevée et que la justice procédurale prévaut.53
Concrètement, cela signifie que les managers doivent veiller à se comporter de manière
encourageante lorsque les employés expriment des opinions ou des préoccupations
divergentes, et ils doivent en tenir compte. Le simple fait d’ignorer ou de rabaisser un employé
qui exprime ses préoccupations peut très bien l’amener à refuser des communications futures
importantes.

Appréhension de la communication
On estime que 5 à 20 % de la population souffre de maladies débilitantes.appréhension de la
communication, ou anxiété sociale.54Ces personnes ressentent une tension et une anxiété
excessives lors de la communication orale, écrite ou les deux.55Il peut leur être extrêmement
difficile de parler avec d’autres personnes en face à face ou devenir extrêmement anxieux
lorsqu’ils doivent utiliser le téléphone, se fiant à des mémos ou à des courriers électroniques
alors qu’un appel téléphonique serait plus rapide et plus approprié.
Des études montrent que les personnes qui ont peur de la communication orale évitent les situations,
comme l’enseignement, pour lesquelles la communication orale est une exigence dominante.56
Mais presque tous les emplois nécessitentquelquesCommunication orale. Il est plus inquiétant de
constater que les personnes qui appréhendent fortement la communication orale déforment les
exigences de communication de leur travail afin de minimiser le besoin de communication. Sachez
donc que certaines personnes limitent considérablement leur communication orale et rationalisent
leurs actions en se disant que la communication n'est pas nécessaire pour qu'elles puissent faire leur
travail efficacement.

Couché
Le dernier obstacle à une communication efficace est la déformation pure et simple des
informations, ou le mensonge. Les gens diffèrent dans leur définition de ce qui constitue un
mensonge. Par exemple, le fait de cacher délibérément des informations sur une erreur que
vous avez commise est-il un mensonge, ou faut-il nier activement son rôle dans l’erreur pour
franchir le seuil de la tromperie ? Si la définition du mensonge continue de dérouter les
éthiciens et les spécialistes des sciences sociales, on ne peut nier la prévalence du mensonge.
Dans une étude basée sur un journal intime, une personne moyenne a déclaré dire un à deux
mensonges par jour, certains individus en disant beaucoup plus.57Si l'on considère l'ensemble
d'une grande organisation, cela représente une énorme quantité de tromperies qui se
produisent chaque jour ! Les faits montrent également que les gens sont plus à l'aise pour
mentir au téléphone que face à face et plus à l'aise pour mentir dans des e-mails que lorsqu'ils
doivent écrire avec un stylo et du papier.58
Pouvez-vous détecter les menteurs ? Malgré de nombreuses recherches, les recherches suggèrent
généralement que la plupart des gens ne sont pas très doués pour détecter la tromperie chez les autres.59Le
problème est qu’il n’existe pas de signaux verbaux ou non verbaux propres au mensonge : détourner le
regard, marquer une pause et changer de posture peuvent également être des signes de nervosité, de
timidité ou de doute. De plus, la plupart des menteurs prennent un certain nombre de mesures pour ne pas
être détectés. Ils peuvent donc regarder délibérément une personne dans les yeux lorsqu’ils mentent, car ils
savent que le contact visuel direct est (à tort) considéré comme un signe de véracité. Enfin, de nombreux
mensonges sont intégrés dans des vérités ; les menteurs donnent généralement une version relativement
vraie, en modifiant juste assez de détails pour éviter d’être détectés.
En résumé, la fréquence des mensonges et la difficulté de détecter les menteurs font de cette situation
un obstacle particulièrement important à une communication efficace au sein des organisations.

appréhension de la communicationIndu
tension et anxiété liées à la communication
orale, à la communication écrite ou aux deux.
356 CHAPITRE 11 Communication

Mythe ou science ?

« Nous savons ce qui fait les bons menteurs Bien"

T
Cette affirmation est vraie, même si nous imitez les gestes de votre cible et plus tard, nous découvrirons que beaucoup d’entre eux

avons encore beaucoup à apprendre sur les évitez les « euh » et les « euh ». croient que leurs mensonges initiaux sont vrais.

caractéristiques des menteurs compétents. 2.Ils font leurs devoirs : ils ont imaginé
La triste vérité du comportement organisationnel est
Comme nous l'avons noté dans ce chapitre, il des histoires de couverture
que les gens sont de meilleurs menteurs que nous le
n'est pas facile de détecter si les menteurs disent plausibles avant d’être sollicités.
pensons, et que nous sommes moins doués pour les
la vérité. Nous avons passé en revue certaines des 3.Ils ne laissent pas leurs émotions prendre le dessus :
dévoiler que nous le pensons.
raisons à cela, mais des recherches récentes ont les bons menteurs sont exceptionnellement
mis au jour une explication évidente mais calmes et sereins lorsqu'ils mentent.
récemment testée de la difficulté à attraper un 4.Ils sont beaux – les bons menteurs sont Sources:A. Vrij, PA Granhag et S. Porter, «
menteur : certaines personnes sont tout Pièges et opportunités dans la détection de
physiquement attirants ; nous sommes plus mensonges non verbaux et verbaux »,La
simplement douées pour mentir, et nous susceptibles de croire les histoires racontées science psychologique dans l’intérêt public11,
commençons à comprendre pourquoi. par des personnes attirantes. no 3 (2010), pp. 89–121 ; EF Loftus, « Catching
Qu'est-ce qui fait que les gens sont de bons Liars »,La science psychologique dans l’intérêt
5.Ils ont une bonne compréhension des public11, no. 3 (2010), pp. 87–88 ; et A. Vrij, PA
menteurs ? Une vaste étude de la littérature a Granhag et S. Mann, « Good Liars », manuscrit
processus de pensée des autres.
identifié six caractéristiques des bons menteurs : non publié, Université de Portsmouth, 2011,
6.Ils ont tendance à croire leurs propres
www.port.ac.uk/departments/academic/
1.Leur comportement naturel est désarmant : mensonges – cela a été établi par des études psychology/staff/downloads/
ils sourient, établissent un contact visuel, qui demandent aux gens de mentir et filetodownload,89132,en.pdf.

Conséquences mondiales

9 Montrer comment surmonter les Même dans les meilleures conditions, il est difficile de communiquer efficacement. Les
facteurs interculturels peuvent accroître les problèmes de communication. Un geste bien
problèmes potentiels dans la
compris et acceptable dans une culture peut être dénué de sens ou obscène dans une
communication interculturelle.
autre. Seules 18 % des entreprises ont des stratégies documentées pour communiquer
avec leurs employés dans différentes cultures, et seulement 31 % exigent que les
messages de l'entreprise soient personnalisés pour être entendus dans d'autres cultures.
Procter & Gamble semble faire exception : plus de la moitié des employés de l'entreprise
n'ont pas l'anglais comme langue maternelle, c'est pourquoi l'entreprise se concentre sur
des messages simples pour s'assurer que tout le monde sache ce qui est important.60

Barrières culturelles
Les chercheurs ont identifié un certain nombre de problèmes liés aux difficultés linguistiques
dans les communications interculturelles.61
Tout d'abord,barrières causées par la sémantique.Les mots ont des significations différentes pour
différentes personnes, en particulier pour les personnes issues de cultures nationales différentes.
Certains mots ne se traduisent pas d'une culture à l'autre. Le mot finlandaissisusignifie quelque chose
qui s'apparente à « courage » ou « persévérance obstinée », mais qui est essentiellement intraduisible
en anglais. Les nouveaux capitalistes en Russie peuvent avoir du mal à communiquer avec leurs
homologues britanniques ou canadiens parce que des termes anglais tels queefficacité, marché libre,
et règlementn’ont pas d’équivalents russes directs.
Deuxièmement,barrières causées par les connotations des mots.Les mots ont des
significations différentes dans différentes langues. Les négociations entre les dirigeants
américains et japonais peuvent être difficiles car le mot japonaisSalutse traduit par « oui », mais
sa connotation est « Oui, j'écoute » plutôt que « Oui, je suis d'accord ».
 Conséquences mondiales 357

Troisièmement sontbarrières causées par les différences de tonalité.Dans certaines cultures, le

langage est formel, dans d'autres, il est informel. Dans certaines cultures, le ton change en fonction du
contexte : les gens parlent différemment à la maison, dans des situations sociales et au travail. Utiliser
un style personnel et informel alors qu'un style plus formel est attendu peut être embarrassant.
Quatrièmement sontdifférences de tolérance aux conflits et de méthodes de résolution des
conflits. Les individus issus de cultures individualistes ont tendance à être plus à l’aise avec les
conflits directs et à rendre publique la source de leurs désaccords. Les collectivistes sont plus
susceptibles de ne reconnaître les conflits qu’implicitement et d’éviter les disputes chargées
d’émotion. Ils peuvent attribuer les conflits à la situation plutôt qu’aux individus et, par
conséquent, ne pas exiger d’excuses explicites pour rétablir les relations, alors que les
individualistes préfèrent des déclarations explicites acceptant la responsabilité des conflits et
des excuses publiques pour rétablir les relations.

Contexte culturel
Les cultures ont tendance à différer dans la mesure dans laquelle le contexte influence le sens que les
individus donnent à la communication.62Danscultures à contexte élevéDans des pays comme la
Chine, la Corée, le Japon et le Vietnam, les gens s'appuient fortement sur des signaux situationnels
non verbaux et subtils pour communiquer avec les autres, et le statut officiel d'une personne, sa place
dans la société et sa réputation ont un poids considérable.pasdit peut être plus significatif que ce que
estEn revanche, les gens d'Europe et d'Amérique du Nord reflètent leur cultures à faible contexteIls
s’appuient essentiellement sur les mots parlés et écrits pour transmettre un sens ; le langage corporel
et les titres officiels sont secondaires (voir la pièce 11-7).
Ces différences contextuelles ont en réalité une grande importance en termes de communication.
Dans les cultures à contexte élevé, la communication implique une confiance beaucoup plus grande
de la part des deux parties. Ce qui peut sembler être une conversation informelle et insignifiante
reflète en fait le désir de construire une relation et de créer la confiance. Les accords oraux impliquent
des engagements forts dans les cultures à contexte élevé. Et qui vous êtes (votre âge, votre
ancienneté, votre rang dans l'organisation) est très valorisé et influence fortement votre crédibilité.
Mais dans les cultures à faible contexte, les contrats exécutoires ont tendance à être écrits, rédigés
avec précision et très légalistes. De même, les cultures à faible contexte valorisent la franchise. On
attend des managers qu'ils soient explicites et précis dans la transmission du message voulu. C'est
tout à fait différent dans les cultures à contexte élevé, dans lesquelles les managers ont tendance à «
faire des suggestions » plutôt qu'à donner des ordres.

Exposition11-7 Cultures à contexte élevé et à contexte faible

Haut
contexte Chinois
coréen
japonais
vietnamien
arabe
grec
Espagnol
italien
Anglais
Amérique du Nord
scandinave
suisse
Faible
Allemand
contexte

cultures à contexte élevéLes cultures qui cultures à faible contexteDes cultures qui comptent
s’appuient fortement sur des indices situationnels on accorde beaucoup d’importance aux mots pour transmettre du

non verbaux et subtils dans la communication. sens dans la communication.

358 CHAPITRE 11 Communication

mondialisation !

Comment Direct Sh ou
Serais-tu?

T
Il est souvent conseillé aux personnes Des modèles cohérents de communication ont accord et faible désaccord dans la
ayant voyagé ou fait des affaires à pu être trouvés. Un groupe de pays d'Asie de communication.
l’étranger de faire attention à la manière l'Est, dont la Chine, Taiwan, Singapour et le Les résultats de ce type d’études doivent
dont elles communiquent directement avec Japon, étaient marqués par un biais en faveur toujours être considérés avec prudence, à la
des personnes de cultures différentes. Selon de faibles niveaux d'accordetdésaccord dans la lumière des grandes différences que l’on trouve
les conseils les plus répandus, les citoyens communication, préférant des discussions également au sein des cultures. Certains Indiens
américains préfèrent une communication modérées avec des répondants ne prenant pas peuvent très bien apprécier les opinions négatives
positive et optimiste ; les Anglais préfèrent une parti sur une question. À l’inverse, des pays et les désaccords actifs des autres, alors que
communication formelle ; les Européens comme le Maroc, l’Irak, Israël et l’Arabie certains Allemands peuvent préférer se concentrer
centraux sont plus intéressés par une saoudite préfèrent des niveaux élevés d’accord sur des domaines de valeurs communes.
communication directe, même si l’information et de désaccord dans leurs communications ; Cependant, certaines caractéristiques des
est négative ; et les Asiatiques de l’Est dans ces pays, le style de communication réponses selon les cultures indiquent une réelle
préfèrent minimiser les désaccords et mettre préféré signifiait prendre directement position différence dans les préférences en matière de
l’accent sur les points de vue communs. Bien sur des questions, qu’elles soient positives ou styles de communication.
qu’il existe plus de conseils que de recherches négatives. Les cultures « dissidentes » comme
sur cette question particulière, certains travaux l’Allemagne, le Royaume-Uni, la Suède et la Sources:PB Smith, « Les styles de communication
préliminaires suggèrent des différences fiables Grèce ont favorisé des niveaux élevés de comme dimensions de la culture nationale »,
Journal de psychologie interculturelle42, no. 2
dans la façon dont les cultures valorisent la désaccord dans la communication avec des (2011), pp. 216–233 ; et MG Kittler, D. Rygl et A.
communication directe et indirecte. niveaux relativement faibles d’accord. Le Mackinnon, « Au-delà de la culture ou au-delà du
Une étude a examiné les différences Nigéria, l’Inde et le Vietnam se sont révélés contrôle ? Examen de l'utilisation du concept de
contexte élevé/faible de Hall », Journal
culturelles en matière de valeurs, de croyances être des pays à haut taux de désaccord dans la international de gestion interculturelle11, n° 1
et de données de personnalité pour voir si communication. (2011), pp. 63–82.

Un guide culturel
Lorsque vous communiquez avec des personnes d'une culture différente, que pouvez-vous faire pour réduire
les erreurs d'interprétation ? Commencez par essayer d'évaluer le contexte culturel. Vous aurez probablement
moins de difficultés s'il est similaire au vôtre. Les règles suivantes peuvent être utiles :63

1. Supposons des différences jusqu’à ce que la similitude soit prouvée.La plupart d’entre nous
présument que les autres nous ressemblent plus qu’ils ne le sont en réalité. Vous risquez moins de vous
tromper si vous présumez qu’ils sont différents de vous jusqu’à preuve du contraire.
2. Mettez l’accent sur la description plutôt que sur l’interprétation ou l’évaluation. Interpréter
ou évaluer ce que quelqu'un a dit ou fait repose davantage sur votre propre culture et votre
propre parcours que sur la situation observée. Attendez donc d'avoir eu suffisamment de temps
pour observer et interpréter la situation sous l'angle des différents points de vue de toutes les
personnes concernées avant de porter un jugement.
3. Pratiquez l’empathie.Avant d'envoyer un message, mettez-vous à la place du
destinataire. Quelles sont ses valeurs, ses expériences et ses cadres de référence ?
Que savez-vous de son éducation, de son éducation et de son passé qui pourraient
vous éclairer ? Essayez de voir l'autre personne telle qu'elle est réellement.
4. Traitez vos interprétations comme une hypothèse de travail.Une fois que vous avez
développé une explication pour une situation nouvelle ou que vous pensez comprendre
une personne d'une culture étrangère, considérez votre interprétation comme une
hypothèse qui doit être testée plus avant plutôt que comme une certitude. Évaluez
soigneusement les commentaires que vous recevez pour voir s'ils confirment votre
hypothèse. Pour les décisions ou les communiqués importants, vérifiez auprès d'autres
collègues étrangers et nationaux pour vous assurer que vos interprétations sont exactes.
 Conséquences mondiales 359

Les réseaux sociaux sont une bonne affaire

INDIQUER CONTREPOINT

F T
Ce n'est pas pour rien qu'acebook a dépassé le demi-milliard d'utilisateurs. Il ne fait aucun doute que les réseaux sociaux ont explosé. Il existe cependant

C'est une idée inspirée qui répond à de nombreux objectifs utiles pour les un doute sérieux quant au fait que cette explosion soit bénéfique pour les

organisations et les employés. D'autres sites de réseaux sociaux et de employés et les organisations. Bien que les réseaux sociaux comportent de

médias comme Twitter ne sont pas loin derrière. nombreux dangers, concentrons-nous sur trois d'entre eux.

Les employeurs peuvent en apprendre beaucoup sur les candidats potentiels Premièrement, les entreprises peuvent se retrouver dans une situation
en examinant leur page Facebook (ou tout autre réseau social). UPS a délicate en consultant les profils des candidats sur les réseaux sociaux. Les lois
récemment intensifié son utilisation des réseaux sociaux pour recruter. « Nous sur l’égalité des chances en matière d’emploi exigent que les entreprises
utilisons les réseaux sociaux parce que nous pensons que c'est là que se trouvent embauchent sans distinction de race, de sexe, d’âge, de religion, d’origine
les candidats », explique un responsable UPS en charge du recrutement. Les nationale ou de handicap. Pourtant, le profil d’une personne peut vous
candidats peuvent également en apprendre beaucoup sur une entreprise en apprendre toutes ces choses. Et ce n’est pas le seul champ de mines juridique.
analysant sa présence en ligne. Récemment, lorsqu’une employée de la région de Chicago a été réprimandée
Facebook et les autres réseaux sociaux sont également d’excellents moyens pour avoir publié sur sa page Facebook ses frustrations envers son patron, le
de communication entre employés, en particulier lorsqu’ils travaillent dans des National Labor Relations Board a statué contre l’entreprise.
endroits géographiquement dispersés et effectuent de plus en plus de travail à Deuxièmement, les réseaux sociaux sont également risqués pour les
distance. Interdire ou décourager les employés d’utiliser les réseaux sociaux employés et les candidats. Ils ont été créés à l’origine pour mettre en relation des
place inutilement chaque employé dans un silo de communication. Un expert des amis et cela reste leur objectif principal. Lorsque les employeurs fouillent la page
médias sociaux a déclaré que la génération du millénaire « est horrifiée par le Facebook d’un employé ou d’un candidat, à juste titre ou non, ils ne jugeront pas
manque de connexion entre les personnes dans de nombreuses organisations ». l’information et son caractère informel comme un dialogue entre amis. Au
De nombreuses entreprises, comme UPS, adoptent néanmoins les réseaux contraire, ils l’utiliseront pour tirer de mauvaises conclusions. Comme le dit un
sociaux. IBM a développé son propre logiciel de réseautage social, appelé w3, expert en emploi : « Bien que les employeurs ne devraient pas utiliser les
pour relier ses 400 000 employés à travers le monde. John Rooney, directeur affiliations aux réseaux sociaux ou vos publications personnelles comme des
d’IBM, a déclaré que le logiciel « contribue à l’intégration de notre entreprise à raisons de ne pas vous embaucher, pourquoi prendre le risque ? »
l’échelle mondiale. Il est considéré comme faisant partie de notre capacité à Enfin, et c’est peut-être le plus important, nous souffrons presque tous
réussir ». aujourd’hui d’une surcharge de communication, et les réseaux sociaux ne
Dans certaines entreprises, les équipes créent des groupes Facebook autour font qu’aggraver la situation. « Il y a tellement de choses qui nous arrivent
de leurs projets pour favoriser le travail d’équipe et ouvrir les voies de », explique Jose Huitron, un manager de 29 ans. « Parfois, on peut être
communication. Poussés à leur plein potentiel, les réseaux sociaux peuvent submergé », explique Ben Yarmis, étudiant à l’université George
même changer la culture d’une entreprise en raison de leur nature ouverte, Washington. De nombreuses études montrent que le développement des
démocratique et transparente. « Il faut croire qu’ils peuvent démocratiser une réseaux sociaux a limité la capacité d’attention des gens et augmenté les
entreprise », a déclaré un expert en milieu de travail. N’est-ce pas ce que nous distractions. Un neuroscientifique qui a étudié l’effet des réseaux sociaux
souhaitons ? sur le fonctionnement de l’esprit déclare : « Nous exposons notre cerveau à
un environnement et lui demandons de faire des choses pour lesquelles
nous n’avons pas nécessairement évolué. Nous savons déjà qu’il y a des
conséquences. »

Sources:JA Segal, « Danser au bord d'un volcan »,Magazine RH(Avril 2011) Social- , pp. 83–86 ; TL Griffith, « Tapping Into » De plus en
Media Smarts »,Le Wall Street Journal(25 avril 2011), p. R6 ; L. Petrecca, Hunt, » plus de diplômés utilisent les médias sociaux pour

USA Today(5 avril 2011), p. B1 ; J. Swartz, « Communications Overload »,NOUS trouver un emploi Un Aujourd'hui(2 février 2011), pp.

S. Ladika, « Socialement évolué »,Gestion des effectifs(septembre 2010), pp. 18–2 Payer21B–2B ; ; M. Richtel, « Hooked on Gadgets » et A.
un prix mental »,Le New York Times(6 juin 2010), pp. A1, A12, A13 ; et Votre patron Clark, « Watch What You're Posting :

vous regarde peut-être »,Gainesville Sun(19 février 2011), pp. 1B, 5B.
360 CHAPITRE 11 Communication

SAL Dans quelle mesure mes capacités d’écoute sont-elles bonnes ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD ou en ligne), effectuez l’évaluation II.A.2 (Quelle est la
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION qualité de mes compétences d’écoute ?).

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Vous avez probablement découvert dans ce chapitre le lien entre communication et

satisfaction des employés : moins il y a d'incertitude, plus la satisfaction est grande. Les
distorsions, les ambiguïtés et les incohérences entre les messages verbaux et non verbaux
augmentent l'incertitude et réduisent la satisfaction.64
- Moins il y a de distorsion, plus les employés recevront les objectifs, les commentaires et
les autres messages de gestion comme prévu.65Cela devrait à son tour réduire les
ambiguïtés et clarifier la tâche du groupe.
- L’utilisation intensive de canaux verticaux, latéraux et informels augmente
également le flux de communication, réduit l’incertitude et améliore les
performances et la satisfaction du groupe.
- Une communication parfaite est impossible à atteindre. Pourtant, il existe une
relation positive entre une communication efficace et la productivité des
travailleurs.66Choisir le bon canal, être un auditeur efficace et utiliser le feedback
peuvent rendre la communication plus efficace.
- Quelles que soient les attentes de l'émetteur, le message tel qu'il est décodé dans
l'esprit du récepteur représente sa réalité. Et cette réalité déterminera la
performance, ainsi que le niveau de motivation et de satisfaction de l'individu.
- Étant donné que nous tirons une grande partie du sens de la manière dont un message
est communiqué, le risque de malentendu dans la communication électronique est
grand, malgré ses avantages.
- Nous traitons parfois les messages de manière relativement automatique, tandis qu'à
d'autres moments, nous utilisons un processus plus rigoureux et contrôlé. Assurez-vous
d'utiliser des stratégies de communication adaptées à votre public et au type de
message que vous envoyez.
- Enfin, en gardant à l’esprit les barrières de communication telles que le sexe et la culture,
nous pouvons les surmonter et augmenter notre efficacité en communication.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quelles sont les principales fonctions du processus de communication 4Quels sont les défis uniques de la communication orale,
dans les organisations ? écrite et non verbale ?

2Quels sont les éléments clés du processus de communication et comment 5Quels sont les avantages et les défis de la communication
distinguez-vous la communication formelle de la communication informelle ? électronique ?

3Quelles sont les différences entre la communication 6Quelles sont les principales formes de communication électronique ?
descendante, ascendante et latérale ? Quels sont leurs avantages et leurs défis spécifiques ?
 Dilemme éthique 361

7Quelle est la différence entre le traitement 9Quels problèmes uniques sous-tendent la

automatique et contrôlé des messages persuasifs ? communication interculturelle ?

8Quels sont les obstacles courants à une

communication efficace ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELUne absence de communication non verbale

Cet exercice vous aidera à voir la valeur de la communication j. Il est contraire à l’éthique pour un manager de déformer délibérément les

non verbale dans les relations interpersonnelles. communications pour obtenir un résultat favorable.

1.La classe doit être divisée en binômes (groupe A et groupe B). 3.La partie B doit choisir une position sur ce sujet (par exemple,
en argumentantcontre(le point de vue « certains conflits
2.La partie A doit sélectionner un sujet dans la liste suivante :
dans une organisation sont bons »). La partie A doit alors
a. La gestion au Moyen-Orient est très différente
automatiquement adopter la position opposée.
de la gestion en Amérique du Nord.
b. Le roulement du personnel dans une organisation peut être 4.Les deux parties ont 10 minutes pour débattre de leur sujet. Le

fonctionnel. problème est que les individus ne peuvent communiquer que

c. Certains conflits dans une organisation sont une bonne chose. verbalement. Ils peuventpasUtilisez des gestes, des mouvements

d. Les lanceurs d’alerte font plus de mal que de bien à une du visage, des mouvements du corps ou toute autre forme de

organisation. communication non verbale. Il peut être utile que chaque partie

e. Un employeur a la responsabilité de fournir à s'assoie sur ses mains pour lui rappeler ses restrictions et pour

chaque employé un travail intéressant et garder un regard sans expression.

stimulant. 5.Une fois le débat terminé, formez des groupes de six à huit et
f. Tout le monde devrait s’inscrire pour voter. passez 15 minutes à discuter des points suivants :
g. Les organisations devraient exiger que tous les employés se soumettent a. Dans quelle mesure la communication a-t-elle été efficace au cours de ces

régulièrement à des tests de dépistage de drogues. débats ?

h. Les personnes qui se sont spécialisées en commerce ou en b. Quels obstacles à la communication existaient ?
économie sont de meilleurs employés que celles qui se sont c. À quoi sert la communication non verbale ?
spécialisées en histoire ou en anglais.
i. L'endroit où vous obtenez votre diplôme universitaire d. Reliez les leçons apprises dans cet exercice aux problèmes qui
est plus important pour déterminer votre réussite pourraient survenir lors d’une communication par téléphone
professionnelle que ce que vous y apprenez. ou par courrier électronique.

DILEMME ÉTHIQUELes pièges du courrier électronique

Si le courrier électronique peut être un moyen de communication très utile, Ce que Cochran a fait ensuite – appuyer sur la touche Envoyer – semblait
voire indispensable, dans les entreprises, il comporte néanmoins des limites si anodin. Mais c’était une frappe qu’il allait bientôt souhaiter pouvoir
et des dangers. En effet, le courrier électronique peut vous attirer des ennuis annuler. Peu de temps après avoir envoyé le courriel, une collègue, Wendy
avec plus de personnes, plus rapidement, que presque toute autre forme de Mayes, lui a écrit : « Oh mon Dieu… Bill. Tu viens d’appuyer sur RÉPONDRE À
communication. TOUS ! »
Demandez à Bill Cochran. Cochran, 44 ans, est directeur chez
Questions
Richmond Group, une agence de publicité basée à Dallas. Alors que
1.Après avoir réalisé ce qu’il avait fait, comment
Richmond se préparait à produire une publicité pour le Superbowl pour
Cochran aurait-il dû réagir à cette situation ?
l'un de ses clients, Bridgestone, le patron de Cochran a envoyé un e-
mail à 200 personnes décrivant la compétition interne pour déterminer 2.Après l'incident, Mayes dit de Cochran : « Son nom est rapidement

quelle idée publicitaire serait présentée. Cochran a saisi l'occasion pour devenu synonyme de "comportement idiot" tel que "ne vous

donner un discours d'encouragement à son équipe. En utilisant le « moquez pas de Cochran". » Est-il contraire à l'éthique de participer

langage du vestiaire », il a rédigé un e-mail critiquant les autres équipes à de telles taquineries ?

de Richmond, nommant les employés qui, selon lui, leur constitueraient 3.Kaspar Rorsted, PDG de Henkil, une entreprise de produits de consommation et

une véritable concurrence – et ceux qui ne le seraient pas. industriels basée en Allemagne, affirme que la mise en copie d'autres

personnes par courrier électronique est une pratique excessive.

362 CHAPITRE 11 Communication

« C’est une perte de temps », a-t-il déclaré. « S’ils veulent m’écrire, « leur dos ». Êtes-vous d’accord ? Comment pouvez-vous décider si copier
ils peuvent m’écrire. Les gens me copient souvent pour couvrir les autres est nécessaire ou si c’est « une perte de temps » ?

Sources:E. Bernstein, « Répondre à tous : le bouton que tout le monde adore détester »,Le Wall Street Journal(8 mars 2011), pp.
D1, D4 ; et A. Bryant, « Pas besoin d'appuyer sur la touche « Envoyer ». Parlez-moi simplement »,Le New York Times (29 août
2010), p. 2.

CAS INCIDENT 1 Utilisez les médias sociaux à votre avantage

Comme vous le savez, les réseaux sociaux ont transformé notre façon Comme le souligne Soumitra Dutta, experte en réseaux sociaux à
d’interagir. Grâce à la transparence et à la rapidité de la communication l’Insead : « Mon conseil est de développer votre audience lentement et
qu’ils permettent, les gens peuvent diffuser des informations sur les d’être sélectif dans vos contacts. »
entreprises plus rapidement que jamais. Malgré les avantages potentiels des médias sociaux, les entreprises
Les entreprises savent-elles déjà comment utiliser efficacement les doivent également être conscientes des inconvénients majeurs qu'ils
médias sociaux ? Peut-être pas. En 2010 encore, seuls 19 des 50 plus présentent. Tout d'abord, il est très difficile de contrôler les communications
grands chefs d’entreprise du monde avaient un compte Facebook, sur les médias sociaux. Microsoft s'en est rendu compte lorsque le blogueur
seulement 6 avaient une page LinkedIn et seulement 2 utilisaient professionnel qu'elle a embauché a consacré plus de temps à sa propre
régulièrement Twitter ou des blogs pour communiquer. De nombreux promotion qu'à la diffusion d'informations positives sur l'entreprise. Ensuite,
dirigeants se méfient de ces nouvelles technologies car ils ne peuvent un capital intellectuel important peut être divulgué. Les entreprises doivent
pas toujours contrôler les résultats de leurs communications. établir des politiques et des procédures très claires pour garantir que des
Cependant, qu’elles soient directement impliquées dans les médias informations sensibles sur les stratégies d'entreprise en cours ne soient pas
sociaux ou non, les entreprises doivent reconnaître que ces messages diffusées via les médias sociaux. Enfin, les dirigeants doivent maintenir la
existent et qu’il leur incombe donc de faire entendre leur voix. Les motivation et l'intérêt au-delà de leurs premières incursions dans les médias
médias sociaux peuvent être un moyen important de se renseigner sur sociaux. Un site rarement mis à jour peut envoyer un message très négatif
les tendances émergentes. André Schneider, directeur de l’exploitation sur le niveau d'engagement de l'organisation dans le monde.
du Forum économique mondial, utilise les commentaires des groupes
Questions
de discussion LinkedIn et de ses amis Facebook pour découvrir les
1.Pensez-vous que les organisations doivent aujourd'hui être présentes sur les
tendances et les problèmes émergents dans le monde entier.
réseaux sociaux ? Les inconvénients sont-ils suffisants pour vous faire
Padmasree Warrior, directrice technique de Cisco, a utilisé les médias
penser qu'il est préférable pour elles d'éviter certains médias ?
sociaux pour peaufiner ses présentations devant un public « test ».
La première étape de l'élaboration d'une stratégie de médias sociaux
2.Quelles fonctionnalités rechercheriez-vous dans un média
consiste à définir une marque pour vos communications : définissez ce que
social ? Quels types d'informations éviteriez-vous d'inclure
vous souhaitez exprimer par votre présence sur les médias sociaux. Les
dans votre stratégie de médias sociaux ?
experts recommandent aux entreprises de commencer leur stratégie de 3.Selon vous, quels sont les médias sociaux les plus utiles aux
médias sociaux en tirant parti de leurs réseaux internes pour tester leur organisations pour communiquer avec des parties
stratégie sur un support plus facile à contrôler. La plupart des entreprises prenantes externes, comme les actionnaires ou les clients ?
disposent déjà de la technologie nécessaire pour utiliser les médias sociaux D'autres médias sociaux sont-ils plus adaptés pour
via leurs sites Web d'entreprise. Commencez par utiliser ces plateformes communiquer avec les employés ?
pour communiquer avec les employés et faciliter les réseaux sociaux pour le 4.Selon vous, quelle sera l'orientation future des médias sociaux ?
partage d'informations générales. Comment les nouvelles technologies pourraient-elles les modifier ?

Sources:S. Dutta, « Quelle est votre stratégie personnelle sur les réseaux sociaux ? »Revue de commerce de Harvard(
novembre 2010), pp. 127–130 ; et G. Connors, « 10 commandements des médias sociaux pour les employeurs »,
Gestion des effectifs en ligne(Février 2010), www.workforce.com.

CAS INCIDENT 2Les entreprises qui incendient devraient-elles tirer en premier ?

Au cours des récessions du début des années 1990 et après les Lorsque Starbucks a licencié des employés en 2008 et 2009,
attentats terroristes de 2001, les licenciements étaient une affaire le site Web StarbucksGossip.com a reçu une avalanche de
relativement privée. Les informations fuyaient souvent dans les médias messages d’employés mécontents. Un employé en poste
locaux et nationaux, mais les entreprises faisaient de leur mieux pour depuis 10 ans a écrit : « Cette entreprise va perdre tous ses
les garder secrètes. Compte tenu de la croissance d'Internet en général excellents partenaires. J’en ai assez d’être accusé de ne pas
et des sites de réseaux sociaux en particulier, cela n'est plus possible. respecter mon budget alors que l’économie est en récession. »
 Notes de fin 363

« J’étais fier de mon entreprise… maintenant, je suis gêné et je me « Nous nous efforçons de faire en sorte que ces communications personnelles se fassent le plus

sens physiquement malade chaque fois que je dois aller travailler. » rapidement possible », a-t-il déclaré. Tara Connell, porte-parole de Gannett, a répondu : « Nous essayons de

faire en sorte que ces communications personnelles se fassent le plus rapidement possible. »

Certaines entreprises adoptent une approche proactive. Andy Sernovitz, expert en blogging, déclare : « Certaines entreprises récalcitrantes

Lorsque Tesla Motors a licencié des employés, son PDG Elon Musk souhaiteraient encore pouvoir exercer un contrôle traditionnel des relations publiques sur leur

a publié un article de blog à ce sujet juste avant d’annoncer les message, mais cette époque est révolue depuis longtemps. »

licenciements en interne. « Nous devions dire quelque chose pour

Questions
éviter que des articles inexacts ne soient écrits », a-t-il déclaré.
1.Pensez-vous que le PDG de Tesla, Elon Musk, a bien fait de publier
« Aujourd’hui, tout ce que vous dites au sein d’une entreprise
un article sur les licenciements imminents juste avant de les
finit sur un blog », explique Rusy Rueff, ancien cadre de PepsiCo. «
annoncer aux employés ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
En tant qu’entreprise, vous avez donc le choix : soit vous êtes
proactif et dites : « Voici ce qui se passe », soit vous laissez 2.Pensez-vous que les employés ont la responsabilité d'être prudents

quelqu’un d’autre écrire l’histoire à votre place. » lorsqu'ils bloguent sur leur entreprise ? Pourquoi ou pourquoi

Illustrant les dangers deignorerDans la blogosphère, lorsque le pas ?

géant de la presse Gannett a annoncé qu'il licenciait 10 % de ses 3.Pensez-vous que les employés qui bloguent sur leur
employés, il n'a publié aucun article de blog et n'a fait aucune entreprise ont la responsabilité éthique de divulguer leur
déclaration. Jim Hopkins, un vétéran de 20 ans qui a quitté identité ?
l'entreprise juste avant les licenciements, écrit le blog non officiel 4.Comment une entreprise peut-elle élaborer une politique de gestion de la
de Gannett. « J'essaie de dire la vérité sans fard. Je ne pense pas communication sur des questions sensibles à l’intérieur et à l’extérieur de
que l'entreprise offre le même niveau de franchise l’entreprise ?

Sources:D'après CC Miller, « À l'ère du blogging, les entreprises tirent en premier »,Le New York Times (5
novembre 2008), pp. B1, B11 ; M. Allison, « D’autres licenciements sont attendus chez Starbucks »,Le Seattle
Times (24 janvier 2009), seattletimes.nwsource.com ; et C. Hirschman, « Donner voix aux préoccupations des
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de leurs résultats est important »,Psychologie du personnel(Été 1999), pp.
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1.Voir, par exemple, RS Lau et AT Cobb, « Comprendre les liens entre
commentaires narratifs sont-elles liées à l'amélioration des notes de
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 Notes de fin 365

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critiques de travail : les effets à plusieurs niveaux du climat de justice 51 ; E. Giebels et PJ Taylor, « Modèles d'interaction dans les
procédurale »,Psychologie du personnel61, no. 1 (2008), pp. 37–68 ; et F. négociations de crise : arguments persuasifs et différences
Bowen et K. Blackmon, « Spirales du silence : les effets dynamiques de culturelles »,Journal de psychologie appliquée94, no. 1 (2009), pp.
la diversité sur la voix organisationnelle », Revue des études de gestion 5–19 ; et MG Kittler, D. Rygl et A. Mackinnon, « Au-delà de la culture
40, n° 6 (2003), pp. 1393–1417. ou au-delà du contrôle ? Examen de l'utilisation du concept de
54.BR Schlenker et MR Leary, « Anxiété sociale et présentation de contexte élevé/faible de Hall »,Revue internationale de
soi : une conceptualisation et un modèle »,Bulletin management interculturel11, n° 1 (2011), pp. 63–82.
psychologique92 (1982), pp. 641–669 ; et L.A. Withers et L.L. 63.N. Adler,Dimensions internationales du comportement organisationnel,
Vernon, « L'erreur est humaine : embarras, attachement et 4e éd. (Cincinnati, OH : South-Western Publishing, 2002), p. 94.
appréhension de la communication »,Personnalité et 64.Voir, par exemple, RS Schuler, « ARolePerceptionTransactional
différences individuelles40, n° 1 (2006), pp. 99–110. Process Model for Organizational Communication-Outcome
55.Voir, par exemple, SK Opt et DA Loffredo, « Rethinking Relationships »,Comportement organisationnel et performance
Communication Apprehension: A Myers-Briggs Perspective », humaine (avril 1979), pp. 268–291.
Journal de psychologie(septembre 2000), pp. 556–570 ; et BD 65.JP Walsh, SJ Ashford et TE Hill, « Obstruction au feedback :
Blume, GF Dreher et TT Baldwin, « Examen des effets de l’influence de l’environnement informationnel sur les
l'appréhension de la communication dans les centres d'évaluation intentions de rotation du personnel »,Relations humaines
»,Journal de psychologie du travail et des organisations (janvier 1985), pp. 23–46.
83, n° 3 (2010), pp. 663–671. 66.SA Hellweg et SL Phillips, « Communication et productivité dans
56.Voir, par exemple, JA Daly et JC McCroskey, « Désirabilité et les organisations : un état des lieux », dansActes de la 40e
choix professionnels en fonction de l’appréhension de la conférence annuelle de l'Académie de gestion,Detroit, 1980,
communication »,Journal de psychologie du counseling22, no. pp. 188–192. Voir également BA Bechky, « Sharing Meaning
4 (1975), pp. 309–313 ; et TL Rodebaugh, « J'ai peut-être l'air Across Occupational Communities: The Transformation of
d'aller bien, mais je suis toujours sceptique, anxieux et évitant : Understanding on a Production Floor », Sciences de
les effets mixtes du retour vidéo amélioré sur l'organisation14, no 3 (mai-juin 2003), pp. 312-330.
 DEVENIR LEADERS DE GOOGLE

je
En 14 ans d'existence, Google a établi une culture forte autour de quelques
principes simples : embaucher des gens intelligents, les laisser tranquilles, laisser
les ingénieurs et les programmeurs faire leur travail, et s'ils sont bloqués, ils
peuvent se tourner vers leur patron, dont l'expertise technique l'a placé dans cette
position.
Ces dernières années, Google a toutefois étudié ses programmes de sélection et de
APPRENTISSAGE développement de dirigeants. Les résultats de cette étude, baptisée Project Oxygen,
OBJECTIFS remettent en cause certains des principes fondateurs de Google.
Après avoir étudié ce chapitre, Le projet Oxygen a analysé plus de 10 000 observations sur les managers à travers
vous devriez être capable de :
plus de 100 variables. Michelle Donovan et Prasad Setty y ont participé de près, tout
1Définirdirectionet comme le vice-président de Google pour les opérations RH, Laszio Bock. « Nous
Contraste entre
leadership et gestion. voulons comprendre ce qui fonctionne chez Google plutôt que ce qui fonctionne dans

2Résumer les conclusions une autre organisation », explique Setty.

des théories des traits Mais il y avait une raison plus stratégique. « Le point de départ était que nos
de leadership. meilleurs managers ont des équipes plus performantes, mieux retenues, plus
3Identifier les principes fondamentaux heureuses, qui font tout mieux », explique Bock. « Le facteur le plus contrôlable que
et les principales limites des
nous pouvions voir était la qualité du manager et la façon dont il faisait en sorte que les
théories comportementales.
choses se passent bien. »
4Évaluer les imprévus Le projet Oxygen a permis de mettre en évidence huit compétences qui distinguent les dirigeants
théories du leadership selon
leur niveau de soutien. efficaces des dirigeants inefficaces. Le fait que la compétence technique soit l'une de ces huit

5Comparer et contraster compétences n'a pas surpris Google. En revanche, le fait qu'elle soit arrivée dernière sur la liste l'a été.

charismatiqueet Quelles sont les compétences qui ont terminé en premier ? Les trois principales compétences en leadership étaient :

leadership transformationnel.
1. Soyez un bon entraîneur.Donnez des commentaires précis et constructifs et organisez régulièrement des
6Définirleadership authentique
entretiens individuels.
et montrez pourquoi les dirigeants

efficaces incarnent l’éthique et la 2. Donnez du pouvoir à votre équipe et ne faites pas de microgestion.Trouver un équilibre entre donner de la liberté
confiance.
et être disponible pour donner des conseils.

7Démontrer le rôle 3. Exprimez votre intérêt pour la réussite des membres de l’équipe et leur bien-être personnel.Apprenez à connaître vos
Le mentorat joue un rôle
employés en tant que personnes et faites en sorte que les nouveaux membres se sentent les bienvenus.
notre compréhension de
direction. Que fait Google avec sa liste ? L'entreprise l'utilise à la fois pour la sélection et le
8Relever les défis développement des dirigeants. Certains dirigeants de Google estiment déjà que la formation
efficacité du leadership.
les a aidés à devenir de meilleurs dirigeants. Pour faire valoir leur point de vue, l'équipe du
projet Oxygen a trouvé une approche analytique inestimable. « Ce qui fait bouger ou
MonGestionLaboratoire
pousser Google, ce sont les faits ; ils aiment l'information », explique Donovan.
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à
renforcer votre compréhension des concepts Sources:A. Bryant, « La quête de Google pour créer un meilleur patron »,Le New York Times(13
du chapitre à mars 2011), p. BU1–BU6 ; EA Cevallos, « Projet Oxygène : Former de meilleurs patrons »,BIZ-
www.mymanagementlab.com. PENSER(13 avril 2011), téléchargé depuis http://biz-think.blogspot.com/2011/04/project-oxygen-
buildingbetter-bosses.html le 26 juillet 2011 ; et RL Brandt, « Google Project Oxygen : Rules for
Good Management »,Observatoire des entrepreneurs(12 mars 2011), téléchargé le 26 juillet 2011,
depuis http://richardbrandt.blogs.com/entrepreneurwatch/2011/03/google-project-oxygen-rules-
forgood-management.html.

366
 Direction 12
J'ai plus peur d'une armée de 100 moutons
dirigé par un lion qu'une armée de 100 lions
conduit par un mouton.—Talleyrand
368 CHAPITRE 12 Direction

UN
Comme le montre l'exemple de Google, les styles de leadership diffèrent considérablement.
Alors, quels styles et quelles personnes sont les plus efficaces ? Ce sont quelques-unes des
questions que nous aborderons dans ce chapitre. Pour vous évaluer sur un ensemble
spécifique de qualités que nous aborderons sous peu, faites l'auto-évaluation suivante.
Dans ce chapitre, nous examinons ce qui fait un leader efficace et ce qui différencie les
leaders des non-leaders. Nous présentons d’abord les théories des traits, qui ont dominé l’étude
du leadership jusqu’à la fin des années 1940. Nous discutons ensuite des théories
comportementales, populaires jusqu’à la fin des années 1960. Nous introduisons ensuite les
théories de la contingence et de l’interaction. Enfin, nous discutons des approches les plus
contemporaines : le leadership charismatique, transformationnel et authentique. La plupart des
recherches présentées dans ce chapitre ont été menées dans des pays anglophones. Nous
savons très peu de choses sur la façon dont la culture peut influencer la validité des théories, en
particulier dans les cultures orientales. Cependant, l’analyse du projet de recherche Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) a produit quelques aperçus
préliminaires utiles que nous examinons tout au long du chapitre.1
Mais d’abord, clarifions ce que nous entendons pardirection.

SAL Quel est mon style de leadership?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez l'évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION II.B.1 (Quel est mon style de leadership ?) et répondez aux questions suivantes.
1. Quel a été votre score sur les deux échelles ?
2. Pensez-vous qu'un leader peut être à la fois orienté vers les tâches et vers les personnes ?
Pensez-vous qu'il existe des situations dans lesquelles un leader doit faire un choix entre les
deux styles ?
3. Pensez-vous que votre style de leadership va changer au fil du temps ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Qu'est-ce que le leadership ?

1 Définirdirectionet Nous définissonsdirectioncomme la capacité d’influencer un groupe en vue de la

réalisation d’une vision ou d’un ensemble d’objectifs. La source de cette influence peut
Contraste entre
être formelle, comme celle fournie par le rang de direction dans une organisation. Mais
leadership et gestion.
tous les dirigeants ne sont pas des gestionnaires, et d’ailleurs tous les gestionnaires ne
sont pas des leaders. Le fait qu’une organisation accorde à ses dirigeants certains droits
formels ne garantit pas qu’ils dirigeront efficacement. Le leadership non sanctionné – la
capacité d’influence qui naît en dehors de la structure formelle de l’organisation – est
souvent aussi important, voire plus important, que l’influence formelle. En d’autres
termes, les dirigeants peuvent émerger de l’intérieur d’un groupe aussi bien que par
nomination formelle.
Les organisations ont besoin d’un leadership fortetUne gestion solide pour une efficacité optimale. Nous
avons besoin aujourd'hui de dirigeants capables de remettre en question le statu quo, de créer des visions
d'avenir et d'inspirer les membres de l'organisation à vouloir concrétiser ces visions. Nous avons également
besoin de gestionnaires capables de formuler des plans détaillés, de créer des structures organisationnelles
efficaces et de superviser les opérations quotidiennes.
 Théories des traits 369

Théories des traits

2 Résumer les conclusions des Tout au long de l’histoire, les dirigeants forts – Bouddha, Napoléon, Mao, Churchill, Roosevelt,
Reagan – ont été décrits en fonction de leurs traits de caractère.Théories des traits de
théories des traits de
leadershipNous nous concentrons donc sur les qualités et les caractéristiques personnelles.
direction.
Nous reconnaissons des leaders comme Nelson Mandela d'Afrique du Sud, Richard Branson,
PDG du groupe Virgin, Steve Jobs, cofondateur d'Apple, et Ken Chenault, président d'American
Express.charismatique, enthousiaste,etcourageux.La recherche des attributs personnels,
sociaux, physiques ou intellectuels qui différencient les leaders des non-leaders remonte aux
premières étapes de la recherche sur le leadership.
Les premières recherches visant à isoler les traits de leadership ont abouti à un certain nombre
d’impasses. Une analyse de 20 études différentes réalisée à la fin des années 1960 a permis d’identifier
près de 80 traits de leadership, mais seulement 5 étaient communs à 4 ou plus des études.2
Dans les années 1990, après de nombreuses études et analyses, le mieux que l’on pouvait
dire était que la plupart des dirigeants « ne sont pas comme les autres », mais les traits
particuliers qui les caractérisaient variaient beaucoup d’une étude à l’autre.3C’était une
situation assez confuse.
Une sorte de percée s’est produite lorsque les chercheurs ont commencé à organiser les traits
autour du cadre de personnalité Big Five (voir chapitre 5).4La plupart des dizaines de traits de
caractère présents dans diverses évaluations de leadership s’inscrivent dans l’un des Big Five
(l’ambition et l’énergie font partie de l’extraversion, par exemple), ce qui confirme fortement que les
traits sont des prédicteurs du leadership.

Les qualités et traits personnels

d'Indra Nooyi font d'elle une grande
leader. Nooyi est PDG et présidente du conseil
d'administration de PepsiCo, la deuxième plus
grande entreprise d'aliments et de boissons au
monde. Elle est décrite comme une personne
amusante, sociable, agréable, consciencieuse
confiante, émotionnellement stable et ouverte
aux expériences. Les traits de personnalité de
Nooyi ont contribué à sa performance
professionnelle et à sa réussite professionnelle.
Elle a rejoint PepsiCo en 1994 en tant que

Source:PRNewsPhoto/PepsiCo, Ray Hand.

responsable de la stratégie d'entreprise et a été
promu président et directeur
financier avant de passer à
le poste de direction de l'entreprise.
Nooyi a été nommé l'un des
les femmes les plus puissantes du monde
des affaires et l'une des plus puissantes
Les femmes dans le monde.

directionLa capacité d’influencer un groupe Théories des traits de leadershipThéories

vers la réalisation d’une vision ou d’un qui prennent en compte les qualités et les
ensemble d’objectifs. caractéristiques personnelles qui différencient les
leaders des non-leaders.
370 CHAPITRE 12 Direction

Un examen complet de la littérature sur le leadership, organisé autour des Big Five, a révélé
que l’extraversion était le trait le plus important des dirigeants efficaces,5Mais cela est plus
étroitement lié à la manière dont les leaders émergent qu'à leur efficacité. Les personnes
sociables et dominantes sont plus susceptibles de s'affirmer dans des situations de groupe,
mais les dirigeants doivent veiller à ne pas être trop assertifs - une étude a révélé que les
dirigeants qui obtenaient un score très élevé en matière d'affirmation de soi étaient moins
efficaces que ceux qui obtenaient un score modérément élevé.6
Contrairement à l’agréabilité et à la stabilité émotionnelle, la conscience
professionnelle et l’ouverture à l’expérience ont également montré des liens étroits avec le
leadership, bien que pas aussi forts que l’extraversion. Dans l’ensemble, l’approche par les
traits a quelque chose à offrir. Les dirigeants qui aiment être entourés d’autres personnes
et sont capables de s’affirmer (extravertis), qui sont disciplinés et capables de tenir leurs
engagements (consciencieux) et qui sont créatifs et flexibles (ouverts) ont un avantage
évident en matière de leadership, ce qui suggère que les bons dirigeants ont des traits
clés en commun.
L’une des raisons est que la conscience professionnelle et l’extraversion sont positivement liées à
l’auto-efficacité des dirigeants, ce qui explique la majeure partie de la variance dans les évaluations
des performances des dirigeants par les subordonnés.7Les gens sont plus susceptibles de suivre
quelqu’un qui est sûr d’aller dans la bonne direction.
Un autre trait qui peut indiquer un leadership efficace est l’intelligence émotionnelle (IE), abordée
au chapitre 4. Les partisans de l’IE soutiennent que sans elle, une personne peut avoir une formation
exceptionnelle, un esprit très analytique, une vision convaincante et une réserve infinie d’idées
géniales, sans pour autant devenir un grand leader. Cela peut être particulièrement vrai lorsque les
individus progressent dans une organisation.8Pourquoi l'IE est-elle si essentielle à un leadership
efficace ? L'empathie est un élément essentiel de l'IE. Les dirigeants empathiques peuvent ressentir les
besoins des autres, écouter ce que leurs subordonnés disent (et ne disent pas) et lire les réactions des
autres. Un dirigeant qui affiche et gère efficacement ses émotions aura plus de facilité à influencer les
sentiments de ses subordonnés, à la fois en exprimant une sympathie et un enthousiasme sincères
pour les bonnes performances et en utilisant l'irritation envers ceux qui ne sont pas performants.9

Le lien entre l’IE et l’efficacité du leadership mériterait peut-être d’être étudié plus en détail.
10Des recherches récentes ont démontré que les personnes ayant un IE élevé ont plus de
chances d’émerger en tant que leaders, même après avoir pris en compte les capacités
cognitives et la personnalité, ce qui contribue à répondre à certaines des critiques les plus
importantes de cette recherche.11
Sur la base des dernières découvertes, nous proposons deux conclusions.
Premièrement, contrairement à ce que l’on croyait il y a 20 ans et grâce aux Big Five, nous
pouvons dire que les traits peuvent prédire le leadership. Deuxièmement, les traits
prédisent mieux l’émergence des leaders et l’apparition du leadership que la distinction
entre les leaders. efficaceetinefficacedirigeants.12Le fait qu’un individu présente des traits
et que les autres le considèrent comme un leader ne signifie pas nécessairement que le
leader réussit à amener le groupe à atteindre ses objectifs.

Théories comportementales

3 Identifier les principes centraux et Les échecs des premières études sur les traits ont conduit les chercheurs de la fin des années 1940 jusqu'aux
années 1960 à se demander s'il y avait quelque chose d'unique dans la façon dont les dirigeants efficacesse
les principales limites des théories
comporter.La recherche sur les traits fournit une base poursélectionles bonnes personnes pour le leadership.
comportementales.
En revanche,théories comportementales du leadershipimpliquait que nous pourrionsformer les gens
doivent être des leaders.
 Théories comportementales 371

Morgan Smith est un leader axé sur les

employés. En tant que propriétaire et
associé directeur de Boneheads
Restaurant à Lake Forest,
Californie, Smith (à gauche) prend une per-
intérêt personnel pour les besoins de
ses employés. Décrit comme généreux,
gentil et joyeux, il fait preuve de respect
pour ses employés et investit beaucoup
de temps pour les aider au travail et les
assister dans leur vie personnelle, comme en
faisant don de nourriture
pour leurs mariages. L'objectif de
Smith pour ses employés est qu'ils
atteignent leur plein potentiel. Pendant les
des rencontres hebdomadaires individuelles avec

Source:o44/ZUMA Press/Newscom.
employés, Smith sert de leur
leader, formateur, modèle et conseiller.
Il assure également une formation
trimestrielle aux employés et comprend
eux en examinant le restaurant
compte de résultat.

Les théories les plus complètes sont issues des Ohio State Studies à la fin des années
1940,13qui cherchaient à identifier les dimensions indépendantes du comportement des
dirigeants. En commençant par plus d'un millier de dimensions, les études ont réduit la
liste à deux qui représentaient en grande partie la plupart des comportements de
leadership décrits par les employés :structure initiatriceetconsidération.
Structure initiatriceIl s’agit de la mesure dans laquelle un leader est susceptible de définir
et de structurer son rôle et celui de ses employés dans la recherche de l’atteinte d’objectifs. Cela
inclut le comportement qui tente d’organiser le travail, les relations de travail et les objectifs. Un
leader qui initie une structure est quelqu’un qui « assigne des membres du groupe à des tâches
particulières », « attend des travailleurs qu’ils maintiennent des normes de performance définies
» et « met l’accent sur le respect des délais ».
ConsidérationIl s'agit de la mesure dans laquelle les relations professionnelles d'une personne
sont caractérisées par la confiance mutuelle, le respect des idées des employés et la considération de
leurs sentiments. Un dirigeant qui a beaucoup de considération aide ses employés à résoudre leurs
problèmes personnels, est amical et accessible, traite tous les employés sur un pied d'égalité et
exprime sa reconnaissance et son soutien. Dans une enquête récente, lorsqu'on leur a demandé
d'indiquer ce qui les motivait le plus au travail, 66 % des employés ont mentionné la reconnaissance.14
Les études sur le leadership menées au Survey Research Center de l'Université du Michigan
avaient des objectifs similaires : localiser les caractéristiques comportementales des dirigeants
qui semblaient liées à l'efficacité de la performance. Le groupe du Michigan a également
identifié deux dimensions comportementales :leader axé sur les employéssouligné

théories comportementales du leadership considérationLa mesure dans laquelle leader axé sur les employésUn leader
Théories proposant que des comportements dans lequel un leader est susceptible d'avoir des qui met l’accent sur les relations
spécifiques différencient les leaders des non- relations de travail caractérisées par la confiance interpersonnelles, s’intéresse
leaders. mutuelle, le respect des idées de ses subordonnés et personnellement aux besoins des employés
structure initiatriceLa mesure dans laquelle la considération de leurs sentiments. et accepte les différences individuelles entre
dans lequel un leader est susceptible de les membres.
définir et de structurer son rôle et celui de
ses subordonnés dans la recherche de
l'atteinte d'objectifs.
372 CHAPITRE 12 Direction

relations interpersonnelles en s'intéressant personnellement aux besoins des employés et en

acceptant les différences individuelles entre eux, etLeader orienté vers la productionLe leadership
axé sur les employés met l'accent sur les aspects techniques ou liés aux tâches du travail, en se
concentrant sur l'accomplissement des tâches du groupe. Ces dimensions sont étroitement liées à
celles de l'Ohio State. Le leadership axé sur les employés est similaire à la considération, et le
leadership axé sur la production est similaire à la mise en place d'une structure. En fait, la plupart des
chercheurs en leadership utilisent ces termes comme synonymes.15
À une époque, les résultats des tests des théories comportementales étaient considérés
comme décevants. Cependant, une étude plus récente de 160 études a révélé que les adeptes
de dirigeants très respectés étaient plus satisfaits de leur travail, plus motivés et avaient plus de
respect pour leur chef. La mise en place d'une structure d'initiation était plus fortement liée à
des niveaux plus élevés de productivité du groupe et de l'organisation et à des évaluations de
performance plus positives.
Certaines recherches de l’étude GLOBE suggèrent qu’il existe des différences internationales dans
la préférence pour la structure et la considération initiales.16En se basant sur les valeurs des employés
brésiliens, un manager américain qui dirige une équipe au Brésil devrait être orienté vers l’équipe,
participatif et humain. Les dirigeants qui ont une grande considération réussiraient mieux dans cette
culture. Comme l’a déclaré un manager brésilien dans l’étude GLOBE, « nous ne préférons pas les
dirigeants qui prennent des décisions autonomes et agissent seuls sans impliquer le groupe. Cela fait
partie de notre identité. » Par rapport aux employés américains, les Français ont une vision plus
bureaucratique des dirigeants et sont moins susceptibles d’attendre d’eux qu’ils soient humains et
prévenants. Un leader qui a une grande capacité à initier une structure (relativement orienté vers les
tâches) sera plus efficace et pourra prendre des décisions de manière relativement autocratique. Un
manager qui obtient un score élevé en matière de considération (orienté vers les personnes) peut
constater que ce style se retourne contre lui en France. Selon l’étude GLOBE, la culture chinoise met
l’accent sur la politesse, la considération et l’altruisme, mais elle a également une forte orientation vers
la performance. Ainsi, la considération et l’initiation d’une structure peuvent toutes deux être
importantes.

Résumé des théories des traits et des théories comportementales

Les dirigeants qui ont certains traits et qui font preuve de considération et de comportements
structurants semblent être plus efficaces. Vous vous demandez peut-être si les dirigeants
consciencieux (trait) sont plus susceptibles d'être structurants (comportement) et les dirigeants
extravertis (trait) d'être prévenants (comportement). Malheureusement, nous ne pouvons pas être
sûrs qu'il existe un lien. Des recherches futures sont nécessaires pour intégrer ces approches.
Certains dirigeants peuvent avoir les qualités requises ou afficher les bons comportements et pourtant
échouer. Bien que les qualités et les comportements soient importants pour identifier les dirigeants efficaces
ou inefficaces, ils ne garantissent pas le succès. Le contexte a également son importance.

Théories de la contingence

4 Évaluer les théories contingentes du Certains dirigeants déterminés semblent gagner beaucoup d'admirateurs lorsqu'ils prennent la
relève d'entreprises en difficulté et les aident à sortir du marasme. Home Depot et Chrysler
leadership en fonction de leur niveau
n'ont pas embauché l'ancien PDG Bob Nardelli pour sa personnalité de vainqueur. Cependant,
de soutien.
ces dirigeants semblent également être rapidement licenciés lorsque la situation se stabilise.

L'ascension et la chute de leaders comme Bob Nardelli montrent que prédire le succès d'un
leadership est plus complexe que d'isoler quelques traits ou comportements. Dans leur cas, ce qui a
fonctionné dans les périodes très difficiles et dans les périodes très favorables ne semble pas se
traduire par un succès à long terme. Lorsque les chercheurs ont examiné les situations
 Théories de la contingence 373

influences, il est apparu que dans des conditionsun,style de leadershipxserait approprié,

alors que le styleetétait plus adapté à la conditionb,et le stylejpour l'étatc.Mais quoiétaient
conditionsun,b,c?Nous considérons ensuite trois approches pour isoler les variables
situationnelles : le modèle de Fiedler, la théorie situationnelle, la théorie du chemin-but et
le modèle de participation du leader.

Le modèle Fiedler
Fred Fiedler a développé le premier modèle d’urgence complet pour le
leadership.17LeModèle de contingence de Fiedlerpropose que la performance
efficace du groupe dépend de la bonne adéquation entre le style du leader et le
degré auquel la situation lui donne le contrôle.

Identifier le style de leadershipFiedler estime qu'un facteur clé de la réussite du leadership est
le style de leadership de base de l'individu. Il a créé leQuestionnaire sur le collègue le moins
préféré (LPC)pour identifier ce style en mesurant si une personne est orientée vers les tâches
ou les relations. Le questionnaire LPC demande aux répondants de penser à tous les collègues
qu'ils ont eus et de décrire celui qu'ils ontle moins appréciétravailler avec en évaluant cette
personne sur une échelle de 1 à 8 pour chacun des 16 ensembles d'adjectifs contrastés (tels que
agréable-désagréable, efficace-inefficace, ouvert-surveillé, solidaire-hostile). Si vous décrivez la
personne avec laquelle vous êtes le moins capable de travailler en termes favorables (un score
LPC élevé), Fiedler vous étiquetteraitorienté vers la relation. Si vous voyez votre collègue le
moins préféré en des termes défavorables (un score LPC faible), vous êtes principalement
intéressé par la productivité etorienté vers la tâche.Environ 16 % des répondants obtiennent un
score moyen18et se situent donc en dehors des prédictions de la théorie. Le reste de notre
discussion porte sur les 84 pour cent qui obtiennent un score élevé ou bas du questionnaire
LPC.
Fiedler part du principe que le style de leadership d'un individu est fixe. Cela signifie
que si une situation exige un leader axé sur les tâches et que la personne qui occupe le
poste de leader est axée sur les relations, la situation doit être modifiée ou le leader doit
être remplacé pour atteindre une efficacité optimale.

SAL Quel est mon score LPC ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), passez l'évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.E.5 (Quel est mon score LPC ?).

Définition de la situationAprès avoir évalué le style de leadership de base d'un individu

au moyen du questionnaire LPC, nous faisons correspondre le leader à la situation. Fiedler
a identifié trois dimensions de contingence ou de situation :

1. Relations entre dirigeants et membresc'est le degré de confiance et de respect que les

membres ont envers leur leader.

leader orienté vers la productionUn leader collègue le moins préféré (LPC) relations entre dirigeants et membresLe degré
qui met l’accent sur les aspects techniques ou questionnaireUn instrument qui vise à de confiance, de confiance et de respect que
liés aux tâches du travail. mesurer si une personne est orientée vers les subordonnés ont envers leur chef.
Modèle de contingence de FiedlerLa théorie une tâche ou une relation.
que l'efficacité des groupes dépend d'une
adéquation adéquate entre le style
d'interaction d'un leader avec ses
subordonnés et le degré auquel la situation
donne contrôle et influence au leader.
374 CHAPITRE 12 Direction

2. Structure des tâchesest le degré auquel les affectations de travail sont procédurisées (c'est-
à-dire structurées ou non structurées).
3. Positionner le pouvoirest le degré d’influence qu’un leader a sur les variables de pouvoir telles que
l’embauche, le licenciement, la discipline, les promotions et les augmentations de salaire.

L’étape suivante consiste à évaluer la situation en fonction de ces trois variables.

Fiedler affirme que plus les relations entre le leader et ses membres sont bonnes, plus le
poste est structuré et plus le pouvoir de la position est fort, plus le leader a de contrôle.
Une situation très favorable (dans laquelle le leader a beaucoup de contrôle) peut inclure
un gestionnaire de paie très respecté et dont les employés ont confiance en elle (bonnes
relations entre le leader et ses membres) ; des activités claires et spécifiques, telles que le
calcul des salaires, la rédaction des chèques et la rédaction des rapports (structure de
tâches élevée) ; et une liberté considérable pour récompenser et punir les employés (fort
pouvoir de la position). Une situation défavorable peut être celle du président détesté
d’une équipe de collecte de fonds de bénévoles de Centraide. Dans ce poste, le leader a
très peu de contrôle.

Associer les dirigeants et les situationsLa combinaison des trois dimensions de contingence
permet d'obtenir huit situations possibles dans lesquelles les dirigeants peuvent se trouver
(pièce 12-1). Le modèle de Fiedler propose de faire correspondre le score LPC d'un individu et
ces huit situations pour atteindre une efficacité maximale du leadership.19
Fiedler a conclu que les leaders axés sur les tâches sont plus performants dans des situations
qui leur sont très favorables et très défavorables. Ainsi, face à une situation de catégorie I, II, III,
VII ou VIII, les leaders axés sur les tâches sont plus performants. Les leaders axés sur les
relations, en revanche, sont plus performants dans des situations modérément favorables de
catégories IV, V et VI. Ces dernières années, Fiedler a condensé ces huit situations en trois.20Il
dit maintenant que les dirigeants axés sur les tâches sont plus performants

Exposition12-1 Résultats du modèle Fiedler

Orienté vers la tâche

Orienté vers les relations

Bien
Performance

Pauvre

Favorable Modéré Défavorable

Catégorie je II III IV V VI VII VIII

Relations entre dirigeants et membres Bien Bien Bien Bien Pauvre Pauvre Pauvre Pauvre

Structure des tâches Haut Haut Faible Faible Haut Haut Faible Faible

Positionner le pouvoir Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible
 Théories de la contingence 375

situations de contrôle élevé et faible, tandis que les dirigeants axés sur les relations obtiennent de meilleurs résultats
dans des situations de contrôle modéré.
Comment appliqueriez-vous les conclusions de Fiedler ? Vous associeriez les leaders, en
termes de scores LPC, au type de situation, en termes de relations entre le leader et ses
membres, de structure des tâches et de pouvoir de position, pour laquelle ils sont les mieux
adaptés. Mais n'oubliez pas que Fiedler considère que le style de leadership d'un individu est
fixe. Par conséquent, il n'existe que deux façons d'améliorer l'efficacité d'un leader.
Premièrement, vous pouvez changer le leader pour l'adapter à la situation, comme un
manager de baseball place un lanceur droitier ou gaucher dans le jeu en fonction du frappeur.
Si une situation de groupe est très défavorable mais est actuellement dirigée par un manager
axé sur les relations, la performance du groupe pourrait être améliorée sous un manager axé
sur les tâches. La deuxième alternative est de changer la situation pour l'adapter au leader en
restructurant les tâches ou en augmentant ou en diminuant le pouvoir du leader sur des
facteurs tels que les augmentations de salaire, les promotions et les mesures disciplinaires.

ÉvaluationLes études testant la validité globale du modèle de Fiedler trouvent des preuves
considérables à l’appui de certaines parties substantielles de celui-ci.21Si nous utilisons
seulement trois catégories au lieu des huit originales, de nombreuses preuves soutiennent les
conclusions de Fiedler.22Mais la logique sous-jacente au questionnaire LPC n’est pas bien
comprise et les scores des répondants ne sont pas stables.23Les variables contingentes sont
également complexes et difficiles à évaluer pour les praticiens.24

Autres théories de contingence

Bien que la théorie LPC soit la théorie de contingence la plus étudiée, trois autres méritent
d’être mentionnées.

Lorsque la croissance et les revenus de Yahoo

ralenti depuis plusieurs années, la com-
Carol Bartz a embauché Carol Bartz comme
nouvelle directrice générale. Connue comme une
dirigeante axée sur les tâches, Bartz a déjà dirigé avec
succès un redressement dans le secteur des logiciels
fabricant Autodesk où, sous sa
direction, les revenus de l'entreprise
est passé de 300 millions de dollars à plus
plus de 1,5 milliard de dollars. Mais
après deux ans et demi chez Yahoo, Bartz
a été licencié en tant que PDG pour ne pas
avoir réussi à relancer les revenus de l'entreprise et

Source:Paul Sakuma/AP Images.

cours des actions. Selon Fiedler
modèle de contingence, le style axé sur
les tâches de Bartz n'était pas efficace
améliorer les performances de Yahoo. Les
observateurs ont noté que Bartz n'a pas
réussi à fournir un leadership visionnaire et
une orientation stratégique ciblée et
exécution nécessaire pour positionner le
entreprise pour la croissance.

structure des tâchesLe degré auquel les positionner le pouvoirInfluence découlant de la position
affectations de travail sont procédurisées. structurelle formelle d'une personne au sein de
l'organisation ; comprend le pouvoir d'embaucher, de
licencier, de discipliner, de promouvoir et d'accorder des
augmentations de salaire.
376 CHAPITRE 12 Direction

Théorie du leadership situationnelThéorie du leadership situationnel (SLT)se concentre sur

les adeptes. Il dit que le succès d'un leadership dépend du choix du bon style de leadership en
fonction des adeptespréparation,ou la mesure dans laquelle ils sont disposés et capables
d'accomplir une tâche spécifique. Un leader doit choisir l'un des quatre comportements en
fonction de la préparation de ses subordonnés.
Si les abonnés sontincapableetréticentpour accomplir une tâche, le leader doit donner des
instructions claires et précises ; si elles sontincapableetdisposé,le leader doit faire preuve d'une
forte orientation vers les tâches pour compenser le manque de capacité des suiveurs et d'une
forte orientation vers les relations pour les amener à « adhérer » aux désirs du leader. Si les
suiveurs sontcapableetréticent,le leader doit utiliser un style de soutien et de participation ; s'ils
sont à la foiscapableetdisposé,Le leader n'a pas besoin de faire grand chose.

La théorie de la relation de pouvoir a un attrait intuitif. Elle reconnaît l’importance des suiveurs et
s’appuie sur la logique selon laquelle les leaders peuvent compenser leurs capacités et leur motivation
limitées. Pourtant, les efforts de recherche visant à tester et à étayer cette théorie se sont
généralement révélés décevants.25Pourquoi ? Les explications possibles incluent des ambiguïtés et des
incohérences internes au modèle lui-même ainsi que des problèmes de méthodologie de recherche
dans les tests. Ainsi, malgré son attrait intuitif et sa grande popularité, toute approbation doit être
prudente pour l'instant.

Théorie du cheminement et du butDéveloppé par Robert House,théorie du cheminement et du

MonGestionLaboratoire butextrait des éléments de la recherche sur le leadership de l'État de l'Ohio sur la structure d'initiation
Pour une application interactive de ce sujet, et la considération et la théorie des attentes en matière de motivation.26Il est dit que c'est le travail du
consultez l'activité de simulation de ce chapitre à leader de fournir à ses adeptes les informations, le soutien ou les autres ressources nécessaires pour
l'adressewww.mymanagementlab.com.
atteindre leurs objectifs. (Le termechemin–butimplique que les dirigeants efficaces clarifient le chemin
de leurs collaborateurs vers leurs objectifs de travail et facilitent le voyage en réduisant les obstacles.)

Selon la théorie du cheminement et du but, le fait qu’un leader doive se montrer

directif ou solidaire ou adopter un autre comportement dépend d’une analyse complexe
de la situation. Elle prédit les points suivants :
- Le leadership directif procure une plus grande satisfaction lorsque les tâches sont
ambiguës ou stressantes que lorsqu’elles sont très structurées et bien définies.
- Un leadership encourageant se traduit par une performance et une satisfaction élevées
lorsque les employés exécutent des tâches structurées.
- Le leadership directif est susceptible d’être perçu comme redondant parmi les employés
dotés de grandes capacités ou d’une expérience considérable.

Il n’a pas été facile de tester la théorie du cheminement et de l’objectif. Une analyse des données a
révélé que l’idée selon laquelle l’élimination des obstacles est une composante d’un leadership efficace
était partagée. Une autre analyse a conclu que le manque de soutien était « choquant et décevant ».27
D’autres soutiennent que des tests adéquats de la théorie n’ont pas encore été réalisés.28Le jury n’a
donc pas encore tranché. La théorie du cheminement et du but étant si complexe à tester, cela
pourrait rester le cas pendant un certain temps.
Dans une étude menée auprès de 162 travailleurs d'une entreprise de traitement de documents, les
chercheurs ont découvert que la conscience professionnelle des travailleurs était liée à des niveaux de
performance plus élevés uniquement lorsque les superviseurs fixaient des objectifs et définissaient les rôles,
les responsabilités et les priorités.29D’autres recherches ont montré que le leadership axé sur les objectifs
peut conduire à des niveaux plus élevés d’épuisement émotionnel chez les subordonnés qui manquent de
conscience et de stabilité émotionnelle.30Ces études démontrent que les dirigeants qui fixent des objectifs
permettent aux employés consciencieux d’atteindre de meilleures performances et peuvent être source de
stress pour les travailleurs peu consciencieux.

Modèle de participation des dirigeantsLa dernière théorie de contingence que nous abordons soutient que
le cheminle leader prend des décisions est aussi important quequoic'est elle ou il qui décide.
 Théorie de l'échange leader-membre (LMX) 377

Victor Vroom et Phillip Yettonmodèle de participation des dirigeantsrelie le comportement de

leadership et la participation à la prise de décision.31Comme la théorie du cheminement et du but, elle
stipule que le comportement du leader doit s’adapter pour refléter la structure de la tâche. Le modèle
est normatif : il fournit un arbre de décision composé de sept éventualités et de cinq styles de
leadership pour déterminer la forme et le degré de participation à la prise de décision.

Les recherches testant à la fois les modèles originaux et révisés de participation des
dirigeants n’ont pas été encourageantes, bien que le modèle révisé soit plus efficace.32Les
critiques portent sur la complexité du modèle et sur les variables qu’il omet.33
Bien que Vroom et Jago aient développé un programme informatique pour guider les gestionnaires à
travers toutes les branches de décision du modèle révisé, il n'est pas très réaliste d'attendre des
gestionnaires en exercice qu'ils prennent en compte 12 variables d'urgence, huit types de problèmes
et cinq styles de leadership pour sélectionner le processus de décision pour un problème.

Comme l’a fait remarquer un spécialiste du leadership, « les leaders n’existent pas dans le vide » ; le
leadership est une relation symbiotique entre les leaders et leurs adeptes.34Mais les théories que nous avons
abordées jusqu'à présent supposent que les dirigeants utilisent un style assez homogène avec tous les
membres de leur unité de travail. Pensez à vos expériences au sein de groupes. Les dirigeants ont-ils souvent
agi de manière très différente envers différentes personnes ? Notre prochaine théorie prend en compte les
différences dans les relations que les dirigeants nouent avec différents adeptes.

Théorie de l'échange leader-membre (LMX)

Pensez à un leader que vous connaissez. Ce leader avait-il des favoris qui composaient son
groupe ? Si vous avez répondu « oui », vous reconnaissez le fondement de la théorie de
l’échange entre leader et membre.35Théorie de l'échange leader-membre (LMX) soutient que,
en raison des contraintes de temps, les dirigeants établissent une relation spéciale avec un petit
groupe de leurs partisans. Ces individus constituent le groupe restreint, ils sont dignes de
confiance, reçoivent une attention disproportionnée du leader et sont plus susceptibles de
recevoir des privilèges spéciaux. Les autres partisans font partie du groupe restreint.
La théorie propose que, dès le début de l’interaction entre un leader et un suiveur
donné, le leader catégorise implicitement ce dernier comme « entrant » ou « sortant » et
que cette relation soit relativement stable dans le temps. Les leaders induisent le LMX en
récompensant les employés avec lesquels ils souhaitent entretenir des liens plus étroits et
en punissant ceux avec lesquels ils ne le souhaitent pas.36Mais pour que la relation LMX
reste intacte, le leader et le suiveur doivent investir dans la relation.
On ne sait pas exactement comment le leader choisit qui entre dans chaque catégorie, mais il
existe des preuves que les membres du groupe ont des caractéristiques démographiques, d'attitude
et de personnalité similaires à celles de leur leader ou un niveau de compétence plus élevé.

théorie du leadership situationnel (SLT)UN modèle de participation des dirigeantsUN Échange de dirigeants et de membres (LMX)
théorie de contingence qui se concentre sur l'état théorie du leadership qui fournit un théorieUne théorie qui soutient la création par les
de préparation des adeptes. ensemble de règles pour déterminer la dirigeants de groupes internes et de groupes externes ; les

théorie du cheminement et du butUne forme et le montant de la prise de décision subordonnés ayant un statut de groupe interne auront des

théorie qui stipule qu'il incombe au leader participative dans différentes situations. notes de performance plus élevées, moins de rotation du

d'aider ses adeptes à atteindre leurs objectifs et personnel et une plus grande satisfaction au travail.

de leur fournir la direction et/ou le soutien

nécessaires pour garantir que leurs objectifs
sont compatibles avec les objectifs généraux du
groupe ou de l'organisation.
378 CHAPITRE 12 Direction

mondialisation !

Croix-C Styles de leadership culturel

L
Bien que l’on ait beaucoup parlé des Les leaders efficaces et les échanges positifs Le comportement n'est pas efficace auprès de
différences internationales dans les entre les dirigeants et les membres sont certaines populations d'employés. Des entreprises
styles de leadership et de leurs également associés à une performance élevée comme PepsiCo et Ford demandent à leurs dirigeants
En plus de l'efficacité, une autre question est dans une variété de cultures. Les leaders mondiaux les plus efficaces d'organiser des séminaires
probablement plus importante pour la plupart des culturellement intelligents sont flexibles et pour les dirigeants émergents afin qu'ils puissent
organisations : comment pouvons-nous former des adaptables, adaptant leur style de leadership décrire les pratiques qui se sont révélées
dirigeants efficaces au-delà des frontières culturelles ? aux besoins spécifiques et changeants de la particulièrement efficaces.
Est-il possible de créer un style de leadership main-d'œuvre mondiale.
véritablement mondial qui s'étendra à travers les Les chercheurs s’accordent à dire qu’apprendre à

cultures ? Certaines incursions récentes dans le être un leader mondial nécessite d’acquérir une Sources:K. Ng, L. Van Dyne et S. Ang, « De l’expérience
à l’apprentissage expérientiel : l’intelligence culturelle
domaine du leadership interculturel mettent en expérience active dans la gestion simultanée de
comme capacité d’apprentissage pour le
évidence les possibilités de progrès que pourraient plusieurs cultures. Ces expériences donnent aux développement des leaders mondiaux »,Académie de
envisager les organisations mondiales. dirigeants l’occasion d’observer comment différents formation et d'éducation en gestion
9, no. 4 (2009), pp. 511–526 ; CB Gibson et
Certains des styles de leadership que nous avons styles de leadership fonctionnent avec différents
DM McDaniel, « Au-delà des idées reçues :
décrits dans ce chapitre semblent se généraliser à groupes de personnes et de renforcer la confiance progrès dans les théories interculturelles du
travers les cultures. Par exemple, les recherches dans le travail au-delà des frontières culturelles. Les leadership, des conflits et des équipes »,
Perspectives sur la science psychologique5,
suggèrent que le leadership charismatique est efficace programmes de développement du leadership
no. 4 (2010), pp. 450–462 ; et D. Simmonds
dans une variété de contextes nationaux. Dans de peuvent également utiliser le feedback à 360 degrés et O. Tsui, « Conception efficace d’un
nombreuses cultures, des termes tels quevisionnaire, des superviseurs, des collègues et des subordonnés programme de leadership mondial »,
Développement des ressources humaines à
symbolisateur,et sacrifiant de soiapparaissent comme pour aider les dirigeants à reconnaître quand leurs
l'international13, n° 5 (2010), pp. 519–540.
des descripteurs de

que les membres du groupe externe37(voir la pièce 12-2). Les leaders et les partisans du même
sexe ont tendance à avoir des relations plus étroites (LMX plus élevé) que ceux de sexes
différents.38Même si c'est le leader qui fait le choix, les caractéristiques des suiveurs
déterminent la décision de catégorisation.
Les recherches visant à tester la théorie LMX ont été généralement favorables, avec des preuves
substantielles selon lesquelles les dirigeants font effectivement des distinctions entre leurs adeptes ; ces
disparités sont loin d’être aléatoires ; et les adeptes ayant un statut d’appartenance au groupe auront des
notes de performance plus élevées, adopteront davantage de comportements d’entraide ou de « citoyenneté
» au travail et se déclareront plus satisfaits de leur supérieur.39Une étude menée au Portugal

Exposition12-2 Théorie de l'échange entre dirigeants et membres

Compatibilité personnelle,
compétence subordonnée et/ou Chef
personnalité extravertie

Officiel
Confiance
rapports
Interactions élevées

Subalterne Subalterne Subalterne Subalterne Subalterne Subalterne

UN B C D E F

En groupe Hors groupe

 Leadership charismatique et leadership transformationnel 379

et les États-Unis ont constaté que les échanges entre dirigeants et membres étaient
particulièrement étroitement associés à l’engagement des adeptes envers l’organisation lorsque
les dirigeants étaient considérés comme incarnant les valeurs et l’identité de l’organisation.40
Ces résultats positifs pour les membres du groupe ne devraient pas être surprenants, compte tenu de notre
connaissance de la prophétie autoréalisatrice (voir chapitre 6). Les dirigeants investissent leurs ressources
auprès de ceux dont ils attendent qu'ils soient les plus performants. Et, croyant que les membres du groupe
sont les plus compétents, les dirigeants les traitent comme tels et accomplissent sans le savoir leur prophétie.
À l'inverse, une étude menée en Turquie a démontré que lorsque les dirigeants établissaient de fortes
différences entre leurs adeptes en termes de relations (certains adeptes avaient des échanges très positifs
entre dirigeants et membres, d'autres très médiocres), les employés réagissaient avec des attitudes de travail
plus négatives et des niveaux plus élevés de comportement de retrait.41Les relations entre dirigeants et
subordonnés peuvent être plus fortes lorsque ces derniers jouent un rôle plus actif dans la définition de leur
propre performance au travail. Une étude menée auprès de 287 développeurs de logiciels et 164 superviseurs
a montré que les relations entre dirigeants et membres ont un impact plus fort sur la performance et
l’attitude des employés lorsque ces derniers bénéficient d’un niveau d’autonomie plus élevé et d’un lieu de
contrôle plus interne.42

Leadership charismatique et leadership transformationnel

5 Comparer et contraster Dans cette section, nous présentons deux théories contemporaines du leadership – le leadership
charismatique et le leadership transformationnel – avec un thème commun : elles considèrent les
charismatiqueetleadership
leaders comme des individus qui inspirent leurs adeptes par leurs paroles, leurs idées et leurs
transformationnel.
comportements.

Leadership charismatique
John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Ronald Reagan, Bill Clinton, Mary Kay Ash
(fondatrice de Mary Kay Cosmetics) et Steve Jobs (cofondateur d'Apple
Computer) sont souvent cités comme des leaders charismatiques. Qu'ont-ils en
commun ?

Qu’est-ce que le leadership charismatique ?Max Weber, sociologue, a définicharisme

(du grec « don »), il y a plus d’un siècle, comme « une certaine qualité de la personnalité
d’un individu, en vertu de laquelle il ou elle se distingue des gens ordinaires et est
considéré comme doté de pouvoirs ou de qualités surnaturels, surhumains ou du moins
spécifiquement exceptionnels. Ceux-ci ne sont pas accessibles à l’homme ordinaire et sont
considérés comme d’origine divine ou exemplaires, et sur la base desquels l’individu
concerné est traité comme un leader. »43Weber a soutenu que le leadership charismatique
était l’un des nombreux types idéaux d’autorité.
Le premier chercheur à considérer le leadership charismatique en termes d'OB était Robert
House. Selon Housethéorie du leadership charismatiqueLes adeptes attribuent des capacités
de leadership héroïques ou extraordinaires lorsqu'ils observent certains comportements.44
Plusieurs études ont tenté d’identifier les caractéristiques des leaders charismatiques : ils ont
une vision, ils sont prêts à assumer des responsabilités personnelles,

théorie du leadership charismatiqueUN

théorie du leadership selon laquelle les
adeptes attribuent des capacités de
leadership héroïques ou extraordinaires
lorsqu'ils observent certains comportements.
380 CHAPITRE 12 Direction

Exposition12-3 Caractéristiques clés d'un leader charismatique

1.Vision et articulation.A une vision – exprimée sous la forme d’un objectif idéalisé – qui propose un
avenir meilleur que le statu quo ; et est capable de clarifier l’importance de la vision en termes
compréhensibles pour les autres.
2.Risque personnel.Prêt à prendre des risques personnels élevés, à engager des coûts élevés et à faire des sacrifices
personnels pour atteindre la vision.

3.Sensibilité aux besoins des adeptes.Sensible aux capacités des autres et réceptif à leurs besoins et à leurs
sentiments.
4.Comportement non conventionnel.Adopte des comportements perçus comme nouveaux et contraires aux
normes.

Source:D'après JA Conger et RN Kanungo,Leadership charismatique dans les organisations(Thousand Oaks, Californie : Sage, 1998), p. 94.

ils prennent des risques pour atteindre cette vision, ils sont sensibles aux besoins des adeptes et ils
présentent des comportements extraordinaires45(voir pièce 12-3).

Les leaders charismatiques naissent-ils ou se font-ils ?Les leaders charismatiques naissent-ils avec leurs
qualités ? Ou peut-on réellement apprendre à être des leaders charismatiques ? Oui, et oui.
IndividussontLes personnes nées avec des traits qui les rendent charismatiques. En fait, des
études sur des jumeaux identiques ont montré qu'ils obtenaient des résultats similaires aux mesures
de leadership charismatique, même s'ils avaient été élevés dans des foyers différents et ne s'étaient
jamais rencontrés. La personnalité est également liée au leadership charismatique ; les leaders
charismatiques sont susceptibles d'être extravertis, sûrs d'eux et orientés vers la réussite.46Prenons
l’exemple des présidents Barack Obama et Ronald Reagan : qu’on les aime ou non, ils sont souvent
comparés parce qu’ils possèdent tous deux les qualités de leaders charismatiques.
La plupart des experts pensent que les individus peuvent être entraînés à adopter des comportements
charismatiques.47Après tout, ce n'est pas parce que nous héritons de certaines tendances que nous ne
pouvons pas apprendre à changer. Un groupe d'auteurs propose un processus en trois étapes.48
Premièrement, développez une aura de charisme en gardant une vision optimiste, en utilisant la passion
comme catalyseur pour générer de l’enthousiasme et en communiquant avec tout le corps, pas seulement
avec des mots. Deuxièmement, attirez les autres en créant un lien qui les incite à vous suivre. Troisièmement,
faites ressortir le potentiel des suiveurs en exploitant leurs émotions.
L’approche semble fonctionner, selon les chercheurs qui ont demandé aux étudiants en
commerce de « jouer » le charisme.49Les étudiants ont appris à formuler un objectif global, à
communiquer des attentes élevées en matière de performance, à faire preuve de confiance
dans la capacité de leurs suiveurs à répondre à ces attentes et à faire preuve d’empathie envers
les besoins de leurs suiveurs. Ils ont appris à projeter une présence puissante, confiante et
dynamique et ils se sont entraînés à utiliser une voix captivante et engageante. Ils ont
également été entraînés à évoquer des caractéristiques non verbales charismatiques : ils
alternaient entre faire les cent pas et s’asseoir sur les bords de leur bureau, se penchaient vers
les sujets, maintenaient un contact visuel direct et avaient des postures détendues et des
expressions faciales animées. Leurs suiveurs avaient une meilleure performance dans la tâche,
une meilleure adaptation à la tâche et une meilleure adaptation au leader et au groupe que les
suiveurs de leaders non charismatiques.

Comment les leaders charismatiques influencent leurs adeptesComment les leaders charismatiques
influencent-ils réellement leurs adeptes ? Les faits suggèrent un processus en quatre étapes.50Cela
commence par l’articulation d’un message attrayantvision, une stratégie à long terme pour atteindre un
objectif en liant le présent à un avenir meilleur pour l'organisation. Les visions souhaitables s'adaptent aux
temps et aux circonstances et reflètent le caractère unique de l'organisation. Steve Jobs a défendu l'iPod chez
Apple, en notant : « C'est aussi Apple que n'importe quoi d'autre
 Leadership charismatique et leadership transformationnel 381

Apple n’a jamais fait ça. » Les gens au sein de l’organisation doivent également croire que la vision est
ambitieuse mais réalisable.
Deuxièmement, une vision est incomplète sans un accompagnement.énoncé de vision, une articulation
formelle de la vision ou de la mission d'une organisation. Les dirigeants charismatiques peuvent utiliser des
énoncés de vision pour imprimer à leurs collaborateurs un objectif et un but primordiaux. Ils renforcent
l'estime de soi et la confiance des collaborateurs en leur donnant des attentes de performance élevées et en
les persuadant qu'ils peuvent les atteindre. Ensuite, par leurs paroles et leurs actes, le leader transmet un
nouvel ensemble de valeurs et donne l'exemple aux collaborateurs. Une étude réalisée auprès d'employés de
banque israéliens a montré que les dirigeants charismatiques étaient plus efficaces parce que leurs employés
s'identifiaient personnellement à eux. Les dirigeants charismatiques donnent également le ton de la
coopération et du soutien mutuel. Une étude réalisée auprès de 115 employés du gouvernement a révélé
qu'ils avaient un sentiment d'appartenance personnelle plus fort au travail lorsqu'ils avaient des dirigeants
charismatiques, ce qui augmentait leur volonté de s'engager dans un comportement d'entraide et de
conformité.51
Enfin, le leader charismatique adopte un comportement souvent non conventionnel et
générateur d’émotions pour faire preuve de courage et de conviction quant à sa vision. Les
adeptes « captent » les émotions que leur leader transmet.52

Le leadership charismatique efficace dépend-il de la situation ?Les recherches montrent des corrélations
impressionnantes entre un leadership charismatique et des performances élevées ainsi qu’une grande
satisfaction parmi les adeptes.53Les personnes qui travaillent pour des dirigeants charismatiques sont
motivées à fournir des efforts supplémentaires et, parce qu'elles apprécient et respectent leur leader, elles
expriment une plus grande satisfaction. Les organisations ayant des PDG charismatiques sont également plus
rentables et les professeurs d'université charismatiques bénéficient de meilleures évaluations de cours.54
Cependant, le charisme semble plus efficace lorsque la tâche du suiveur comporte une composante
idéologique ou lorsque l'environnement comporte un degré élevé de stress et d'incertitude.55Même dans les
études en laboratoire, lorsque les gens sont psychologiquement excités, ils sont plus susceptibles de
répondre aux leaders charismatiques.56Cela peut expliquer pourquoi, lorsque des leaders charismatiques font
leur apparition, c'est généralement dans le monde politique ou religieux, ou en temps de guerre, ou encore
lorsqu'une entreprise en est à ses débuts ou est confrontée à une crise qui met sa vie en danger. Franklin D.
Roosevelt a proposé une vision pour sortir les États-Unis de la Grande Dépression dans les années 1930. En
1997, alors qu'Apple Computer était en difficulté et manquait de direction, le conseil d'administration a
persuadé le cofondateur charismatique Steve Jobs de revenir en tant que PDG par intérim et de ramener
l'entreprise à ses racines innovantes.
Un autre facteur situationnel qui semble limiter le charisme est le niveau dans
l'organisation. Les cadres dirigeants créent une vision ; il est plus difficile d'utiliser les qualités
de leadership charismatique d'une personne dans des postes de direction de niveau inférieur
ou d'aligner sa vision sur les objectifs plus vastes de l'organisation.
Enfin, les gens sont particulièrement réceptifs au leadership charismatique
lorsqu’ils sentent une crise, lorsqu’ils sont stressés ou lorsqu’ils craignent pour leur
vie. Les leaders charismatiques sont capables de réduire le stress de leurs employés,
peut-être parce qu’ils contribuent à rendre le travail plus significatif et intéressant.57
Et certaines personnalités sont particulièrement réceptives au leadership charismatique.58
Pensez à l'estime de soi. Une personne qui manque d'estime de soi et qui remet en
question sa valeur personnelle est plus susceptible d'absorber les directives d'un leader
plutôt que d'établir sa propre façon de diriger ou de penser.

Le côté obscur du leadership charismatiqueDes chefs d'entreprise charismatiques

comme Hank Greenberg d'AIG, Jack Welch de GE, Dennis Kozlowski de Tyco, Herb Kelleher
de Southwest Airlines, Michael Eisner de Disney et Carly Fiorina de HP sont devenus

visionUne stratégie à long terme pour énoncé de visionUne articulation formelle de la

atteindre un ou plusieurs objectifs. vision ou de la mission d’une organisation.
382 CHAPITRE 12 Direction

Des célébrités comme David Beckham et Madonna. Toutes les entreprises voulaient un PDG charismatique et,
pour les attirer, les conseils d’administration leur ont donné une autonomie et des ressources sans
précédent : l’utilisation de jets privés et de penthouses à plusieurs millions de dollars, des prêts sans intérêt
pour acheter des maisons de plage et des œuvres d’art, des agents de sécurité et d’autres avantages
similaires dignes de la royauté. Une étude a montré que les PDG charismatiques étaient capables d’obtenir
des salaires plus élevés même lorsque leurs performances étaient médiocres.59
Malheureusement, les dirigeants charismatiques qui sont plus grands que nature n’agissent pas
nécessairement dans le meilleur intérêt de leur organisation.60Beaucoup ont laissé leurs objectifs
personnels prendre le pas sur ceux de l'organisation. Les résultats obtenus dans des entreprises
comme Enron, Tyco, WorldCom et HealthSouth ont été des dirigeants qui ont utilisé de manière
imprudente les ressources de l'organisation à leur avantage personnel et des cadres qui ont violé les
lois et les limites éthiques pour faire gonfler le prix des actions et permettre aux dirigeants d'encaisser
des millions de dollars en options sur actions. Il n'est pas étonnant que des recherches aient montré
que les individus narcissiques présentent également des comportements plus élevés associés au
leadership charismatique.61
Ce n’est pas que le leadership charismatique ne soit pas efficace ; dans l’ensemble, il l’est. Mais un
leader charismatique n’est pas toujours la solution. Le succès dépend, dans une certaine mesure, de la
situation et de la vision du leader. Certains leaders charismatiques, comme Hitler par exemple,
réussissent très bien à convaincre leurs partisans de poursuivre une vision qui peut s’avérer
désastreuse.

SAL À quel point suis-je charismatique ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), passez l’évaluation II.B.2

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION (Quel est mon degré de charisme ?).

Leadership transformationnel
Un courant de recherche s’est concentré sur la distinction entre les leaders transformationnels
et transactionnels.62Les études de l'État de l'Ohio, le modèle de Fiedler et la théorie du
cheminement et du but décriventleaders transactionnels, qui guident leurs partisans vers des
objectifs établis en clarifiant les exigences en matière de rôle et de tâches.Des leaders
transformateurs Les leaders qui incitent les employés à transcender leurs intérêts personnels
pour le bien de l'organisation peuvent avoir un effet extraordinaire sur leurs employés. Andrea
Jung chez Avon, Richard Branson du groupe Virgin et Jim McNerney de Boeing sont tous des
leaders transformationnels. Ils prêtent attention aux préoccupations et aux besoins de leurs
employés individuels ; ils changent leur perception des problèmes en les aidant à considérer les
problèmes anciens sous un nouvel angle ; et ils motivent et inspirent les employés à fournir des
efforts supplémentaires pour atteindre les objectifs du groupe. Le tableau 12-4 identifie et
définit brièvement les caractéristiques qui différencient ces deux types de leaders.
Le leadership transactionnel et le leadership transformationnel se complètent ; ce ne sont
pas des approches opposées pour faire avancer les choses.63Leadership transformationnel
s'appuie surLe leadership transactionnel produit des niveaux d'effort et de performance chez
les suiveurs qui vont au-delà de ce que le leadership transactionnel seul peut faire. Mais
l'inverse n'est pas vrai. Donc, si vous êtes un bon leader transactionnel mais que vous n'avez pas
de qualités de transformation, vous ne serez probablement qu'un leader médiocre. Les
meilleurs leaders sont des leaders transactionnelsettransformationnel.

Gamme complète de modèles de leadershipLa figure 12-5 montre l'éventail complet des modèles de
leadership. Le laissez-faire est le comportement le plus passif et donc le moins efficace des dirigeants.
64Le management par exception, actif ou passif, est légèrement meilleur, mais il est toujours considéré
comme inefficace. Les dirigeants qui pratiquent le management par exception ne sont généralement
disponibles que lorsqu'un problème survient, ce qui est souvent trop tard. Le leadership basé sur les
récompenses conditionnelles peut être un style de leadership efficace, mais il n'incitera pas les
employés à aller au-delà de leurs obligations.
 Leadership charismatique et leadership transformationnel 383

Exposition12-4 Caractéristiques des leaders

transactionnels et transformationnels

Leader transactionnel

Récompense conditionnelle :Les contrats échangent des récompenses pour les efforts, promettent des récompenses pour les
bonnes performances, reconnaissent les réalisations.

Gestion par exception (active) :Surveille et recherche les écarts par rapport aux règles et aux normes, et
prend les mesures appropriées.

Gestion par exception (passive) :N'intervient que si les normes ne sont pas respectées.

Laissez-faire:Abdique ses responsabilités, évite de prendre des décisions.

Leader transformationnel

Influence idéalisée :Fournit une vision et un sens de la mission, inspire la fierté, gagne le respect et la
confiance.

Motivation inspirante :Communique des attentes élevées, utilise des symboles pour concentrer les efforts,
exprime des objectifs importants de manière simple.

Stimulation intellectuelle :Favorise l’intelligence, la rationalité et la résolution minutieuse des problèmes.

Considération individualisée :Accorde une attention personnelle, traite chaque employé individuellement,
coache, conseille.

Source:D'après AH Eagly, MC Johannesen-Schmidt et M. L. Van Engen, « Transformational, Transactional, and Laissez-faire Leadership
Styles: AMeta-Analysis ComparingWomen and Men », Psychological Bulletin 129, n° 4 (2003), pp. 569–591 ; et TA Judge et JE Bono, «
Five Factor Model of Personality and Transformational Leadership », Journal of Applied Psychology 85, n° 5 (2000), pp. 751–765.

Seuls les quatre autres styles (tous les aspects du leadership transformationnel) permettent aux
dirigeants de motiver leurs collaborateurs à dépasser les attentes et à transcender leur intérêt
personnel au profit de l’organisation. La considération individualisée, la stimulation intellectuelle, la
motivation inspirante et l’influence idéalisée se traduisent toutes par des efforts supplémentaires de la
part des travailleurs, une productivité accrue, un moral et une satisfaction plus élevés, une efficacité
organisationnelle plus élevée, un taux de rotation du personnel plus faible, un absentéisme plus faible
et une plus grande adaptabilité organisationnelle. Sur la base de ce modèle, les dirigeants sont
généralement plus efficaces lorsqu’ils utilisent régulièrement chacun des quatre comportements
transformationnels.

Comment fonctionne le leadership transformationnelLes leaders transformationnels sont plus

efficaces parce qu’ils sont plus créatifs, mais aussi parce qu’ils encouragent ceux qui les suivent à être
également créatifs.65Les entreprises dotées de dirigeants transformationnels ont une plus grande
décentralisation des responsabilités, les managers ont plus tendance à prendre des risques et les
plans de rémunération sont axés sur les résultats à long terme, ce qui facilite l’entrepreneuriat en
entreprise.66Une étude menée auprès de travailleurs du secteur des technologies de l’information en
Chine a révélé qu’un comportement de leadership responsabilisant conduisait à un sentiment de
contrôle personnel positif parmi les travailleurs, ce qui augmentait leur créativité au travail.67
Les entreprises dotées de dirigeants transformationnels affichent également une plus grande convergence entre
les cadres supérieurs sur les objectifs de l'organisation, ce qui se traduit par des performances organisationnelles
supérieures.68L’armée israélienne a constaté des résultats similaires, montrant

leaders transactionnelsLes dirigeants qui leaders transformationnelsDirigeants

guider ou motiver leurs partisans dans la qui inspirent leurs adeptes à transcender
direction des objectifs établis en clarifiant leurs propres intérêts et qui sont
les exigences du rôle et des tâches. capables d’avoir un effet profond et
extraordinaire sur leurs adeptes.
384 CHAPITRE 12 Direction

Exposition12-5 Gamme complète de modèles de leadership

Efficace

Idéalisé
Influence

Inspirant
Motivation

el
nn
Intellectuel

io
at
Stimulation

rm
fo
ns
a
Personnalisé

Tr
Considération

Contingent
Passif Actif
Récompense

Gestion

el
nn
par exception

io
ct
sa
an
Laissez-faire Tr

Inefficace

que les leaders transformationnels améliorent les performances en créant un consensus parmi les
membres du groupe.69Les leaders transformationnels sont capables d’accroître l’auto-efficacité de
leurs adeptes, donnant au groupe un esprit « je peux le faire ».70Les adeptes sont plus susceptibles de
poursuivre des objectifs ambitieux, d’être d’accord sur les objectifs stratégiques de l’organisation et de
croire que les objectifs qu’ils poursuivent sont personnellement importants.71
Tout comme la vision permet d’expliquer le fonctionnement du leadership charismatique,
elle explique aussi en partie l’effet du leadership transformationnel. Une étude a révélé que la
vision était encore plus importante qu’un style de communication charismatique (effusion,
dynamisme, vivacité) pour expliquer le succès des entreprises entrepreneuriales.72Enfin, le
leadership transformationnel suscite l’engagement des collaborateurs et insuffle une plus
grande confiance au leader.73

Évaluation du leadership transformationnelLe leadership transformationnel a été soutenu de

manière impressionnante à divers niveaux de travail et dans diverses professions (directeurs d’école,
enseignants, commandants de marine, ministres, présidents d’associations de MBA, cadets militaires,
délégués syndicaux, représentants commerciaux). Une étude menée auprès d’entreprises de R&D a
révélé que les équipes dont les chefs de projet obtenaient de bons résultats en matière de leadership
transformationnel produisaient des produits de meilleure qualité, comme jugé un an plus tard, et des
bénéfices plus élevés cinq ans plus tard.74Une autre étude examinant plus directement la créativité
des employés et le leadership transformationnel a révélé que les employés dirigés par des dirigeants
transformationnels avaient davantage confiance en leur capacité à être créatifs au travail et des
niveaux de performance créative plus élevés.75Un examen de 117 études testant le leadership
transformationnel a révélé qu’il était lié à des niveaux plus élevés de performance des suiveurs
individuels, de performance de l’équipe et de performance organisationnelle.76
 Leadership charismatique et leadership transformationnel 385

Le leadership transformationnel n'est pas aussi efficace dans toutes les situations. Il a un impact
plus important sur les résultats des petites entreprises privées que dans les organisations plus
complexes.77La nature personnelle du leadership transformationnel peut être plus efficace lorsque les
dirigeants peuvent interagir directement avec les employés et prendre des décisions plutôt que
lorsqu’ils rendent compte à un conseil d’administration externe ou traitent avec une structure
bureaucratique complexe. Une autre étude a montré que les leaders transformationnels étaient plus
efficaces pour améliorer la puissance du groupe dans les équipes ayant une distance hiérarchique et
un collectivisme plus élevés.78D’autres recherches récentes utilisant un échantillon d’employés en
Chine et aux États-Unis ont révélé que le leadership transformationnel avait une relation plus positive
avec la justice procédurale perçue chez les individus dont l’orientation vers la distance hiérarchique
était plus faible, ce qui à son tour était lié à une relation plus forte entre le leadership
transformationnel et le comportement citoyen chez ceux dont la distance hiérarchique était plus
élevée.79Les leaders transformationnels obtiennent également des niveaux de confiance plus élevés,
ce qui réduit le stress des adeptes.80En bref, le leadership transformationnel fonctionne à travers un
certain nombre de processus différents.
Une étude a examiné comment différents types de leadership transformationnel peuvent être
efficaces selon que le travail est évalué au niveau de l’équipe ou au niveau individuel.81Le leadership
transformationnel axé sur l’individu est un comportement qui permet aux collaborateurs de se
développer, d’améliorer leurs capacités et d’accroître leur auto-efficacité. Le leadership
transformationnel axé sur l’équipe met l’accent sur les objectifs du groupe, les valeurs et les croyances
partagées et les efforts unifiés. Des données recueillies auprès d’un échantillon de 203 membres
d’équipe et de 60 dirigeants d’une unité commerciale ont montré que le leadership transformationnel
individuel était associé à une meilleure performance au niveau individuel, tandis que le leadership
transformationnel axé sur l’équipe générait une meilleure performance au niveau du groupe.
La théorie du leadership transformationnel n'est pas parfaite. Le leadership basé sur des
récompenses conditionnelles ne caractérise pas uniquement les leaders transactionnels. Et
contrairement à l'ensemble des modèles de leadership, les quatre I du leadership transformationnel
ne sont pas toujours supérieurs en efficacité au leadership transactionnel (le leadership basé sur des
récompenses conditionnelles fonctionne parfois aussi bien que le leadership transformationnel).
En résumé, le leadership transformationnel est plus fortement corrélé que le leadership transactionnel
avec des taux de rotation du personnel plus faibles, une productivité plus élevée, un stress et un épuisement
professionnel moindres des employés et une plus grande satisfaction des employés.82Comme le charisme, le
charisme s’apprend. Une étude menée auprès de directeurs de banques canadiennes a révélé que les
succursales gérées par des personnes ayant suivi une formation en leadership transformationnel obtenaient
des résultats nettement meilleurs que celles dont les directeurs n’avaient pas suivi de formation. D’autres
études montrent des résultats similaires.83
L’étude GLOBE, menée auprès de 18 000 dirigeants de 825 organisations dans 62 pays,
établit un lien entre un certain nombre d’éléments du leadership transformationnel et un
leadership efficace, quel que soit le pays.84Cette conclusion est très importante car elle remet en
cause la théorie contingente selon laquelle le style de leadership doit s’adapter aux différences
culturelles.
Quels sont les éléments du leadership transformationnel qui semblent universels ? La vision, la
prévoyance, l’encouragement, la fiabilité, le dynamisme, la positivité et la proactivité figurent en tête
de liste. L’équipe GLOBE a conclu que « les dirigeants d’entreprise efficaces dans n’importe quel pays
sont censés, par leurs subordonnés, fournir une vision puissante et proactive pour guider l’entreprise
vers l’avenir, de solides compétences en matière de motivation pour stimuler tous les employés à
concrétiser la vision et d’excellentes compétences en matière de planification pour aider à la mise en
œuvre de la vision. »85
Une vision est importante dans toutes les cultures, mais la façon dont elle est formulée et
communiquée peut varier selon les cultures. Un dirigeant de GE qui a utilisé son style de
leadership américain au Japon se souvient : « Rien ne s’est passé. J’ai rapidement compris que je
devais adapter mon approche, me comporter davantage comme un consultant auprès de mes
collègues et adopter un processus de prise de décision motivant basé sur le travail d’équipe
plutôt que le style plus vocal qui tend à être courant en Occident. Au Japon, le silence d’un
dirigeant vaut bien plus que mille mots prononcés par quelqu’un d’autre. »86
386 CHAPITRE 12 Direction

Leadership authentique : éthique et confiance

6 Définirleadership authentique et Bien que les théories aient permis d’améliorer notre compréhension du leadership efficace, elles
n’abordent pas explicitement le rôle de l’éthique et de la confiance, qui, selon certains, sont
montrez pourquoi les dirigeants
essentiels pour compléter le tableau. Nous examinons ici ces deux concepts sous la rubrique du
efficaces incarnent l’éthique et la
leadership authentique.87
confiance.

Qu’est-ce que le leadership authentique ?

Mike Ullman, PDG de JCPenney, soutient que les dirigeants doivent être altruistes, écouter
attentivement et être honnêtes. Douglas R. Conant, PDG de Campbell Soup, est
résolument discret. Lorsqu'on lui demande de commenter les bons résultats de Campbell
Soup, il déclare : « Nous progressons un peu plus (que nos pairs) ». Il admet régulièrement
ses erreurs et dit souvent : « Je peux faire mieux ». Ullman et Conant semblent être de
bons exemples de leadership authentique.88
Des leaders authentiquesLes leaders authentiques savent qui ils sont, ce en quoi ils croient et ce à quoi
ils accordent de la valeur, et ils agissent en fonction de ces valeurs et de ces croyances de manière ouverte et
sincère. Leurs partisans les considèrent comme des personnes éthiques. La principale qualité produite par un
leadership authentique est donc la confiance. Les leaders authentiques partagent l'information, encouragent
la communication ouverte et s'en tiennent à leurs idéaux. Le résultat : les gens finissent par avoir confiance
en eux.
Le concept étant nouveau, peu de recherches ont été menées sur le leadership authentique.
Il s’agit néanmoins d’une approche prometteuse de l’éthique et de la confiance dans le
leadership, car elle met l’accent sur les aspects moraux du rôle de leader. Les leaders
charismatiques ou transformationnels peuvent avoir une vision et la communiquer de manière
convaincante, mais parfois cette vision est erronée (comme dans le cas d’Hitler), ou le leader est
davantage préoccupé par ses propres besoins ou plaisirs, comme l’étaient Dennis Kozlowski
(ancien PDG de Tyco), Jeff Skilling (ancien PDG d’Enron) et Raj Rajaratnam (fondateur du groupe
Galleon).89

SAL Suis-je un leader éthique ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), passez l’évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.E.4 (Suis-je un leader éthique ?).

Éthique et leadership
Ce n’est que récemment que les chercheurs ont commencé à considérer les implications
éthiques du leadership.90Pourquoi maintenant ? L’intérêt croissant pour l’éthique dans le
domaine du management est peut-être dû en partie à la découverte que de nombreux
dirigeants, comme Martin Luther King Jr., John F. Kennedy et Thomas Jefferson, ont souffert de
manquements à l’éthique. Certaines entreprises, comme Boeing, lient la rémunération des
dirigeants à l’éthique pour renforcer l’idée que, selon les mots du PDG Jim McNerney, « il n’y a
pas de compromis entre faire les choses correctement et la performance ».91
L’éthique et le leadership se croisent à plusieurs moments. On peut considérer que les leaders
transformationnels favorisent la vertu morale lorsqu’ils tentent de changer les attitudes et les
comportements de leurs adeptes.92Le charisme a lui aussi une composante éthique. Les dirigeants
peu éthiques utilisent leur charisme pour renforcer leur pouvoir sur leurs partisans, à des fins
égoïstes. Les dirigeants éthiques l’utilisent de manière socialement constructive pour servir les autres.
93Les dirigeants qui traitent leurs partisans avec équité, notamment en leur fournissant des
informations honnêtes, fréquentes et précises, sont considérés comme plus efficaces.94Les dirigeants
considérés comme hautement éthiques ont tendance à avoir des adeptes qui s'engagent dans
 Leadership authentique : éthique et confiance 387

des comportements plus citoyens au niveau organisationnel et qui sont plus disposés à porter
les problèmes à l’attention des dirigeants.95Parce que les cadres supérieurs donnent le ton
moral d’une organisation, ils doivent établir des normes éthiques élevées, les démontrer par
leur propre comportement et encourager et récompenser l’intégrité des autres tout en évitant
les abus de pouvoir tels que s’accorder de fortes augmentations et des primes tout en
cherchant à réduire les coûts en licenciant des employés de longue date.
Le leadership n’est pas dénué de valeurs. Pour évaluer son efficacité, nous devons tenir compte
desmoyensun leader utilise pour essayer d'atteindre des objectifs, ainsi que le contenu de ces
objectifs. Les chercheurs ont essayé d'intégrer le leadership éthique et charismatique en faisant
avancer l'idée deleadership charismatique socialisé—un leadership qui véhicule des valeurs
centrées sur les autres (et non sur eux-mêmes) par des dirigeants qui modélisent une conduite
éthique.96Les leaders charismatiques socialisés sont capables d’aligner les valeurs des employés sur
leurs propres valeurs par leurs paroles et leurs actions.97

Leadership de service
Les chercheurs ont récemment envisagé le leadership éthique sous un nouvel angle en examinantleadership de
service.98Les leaders au service des autres vont au-delà de leur propre intérêt personnel et se concentrent sur les
opportunités qui permettent à leurs subordonnés de grandir et de se développer. Ils n'utilisent pas le pouvoir pour
atteindre leurs objectifs ; ils mettent l'accent sur la persuasion. Les comportements caractéristiques comprennent
l'écoute, l'empathie, la persuasion, l'acceptation de la responsabilité et le développement actif du potentiel des
subordonnés. Étant donné que le leadership au service des autres se concentre sur la satisfaction des besoins des
autres, la recherche s'est concentrée sur ses résultats pour le bien-être des subordonnés.
Quels sont les effets du leadership de service ? Une étude menée auprès de 123 superviseurs a révélé
que ce type de leadership se traduisait par des niveaux plus élevés d’engagement envers le supérieur, d’auto-
efficacité et de perception de la justice, tous ces éléments étant liés au comportement citoyen de
l’organisation.99Cette relation entre le leadership serviteur et l’OCB des suiveurs semble être plus forte
lorsque les suiveurs se concentrent sur le devoir et la responsabilité.100Deuxièmement, le leadership serviteur
augmente la puissance de l’équipe (la conviction que son équipe possède des compétences et des capacités
supérieures à la moyenne), ce qui conduit à son tour à des niveaux de performance de groupe plus élevés.101
Troisièmement, une étude menée auprès d’un échantillon national représentatif de 250 travailleurs a révélé
que des niveaux plus élevés de citoyenneté étaient associés à une concentration sur la croissance et
l’avancement, qui à leur tour étaient associés à des niveaux plus élevés de performance créative.102

Le leadership serviteur peut être plus répandu et plus efficace dans certaines cultures.103
Lorsqu'on leur demande de dessiner des images de dirigeants, les Américains ont tendance à les
dessiner devant le groupe, donnant des ordres à leurs partisans. Les Singapouriens ont tendance à
dessiner les dirigeants à l'arrière du groupe, agissant davantage pour rassembler les opinions d'un
groupe et les unifier ensuite depuis l'arrière. Cela suggère que le prototype est-asiatique ressemble
davantage à un leader serviteur, ce qui pourrait signifier que le leadership serviteur est plus efficace
dans ces cultures.

Confiance et leadership
ConfianceC'est un état psychologique qui existe lorsque vous acceptez de vous
rendre vulnérable à un autre parce que vous avez des attentes positives sur la façon
dont les choses vont se passer.104Même si vous n'avez pas le contrôle total de la

des leaders authentiquesDes dirigeants qui savent leadership charismatique socialiséUN leadership de serviceUn style de leadership
Ils savent qui ils sont, ce en quoi ils croient et ce à quoi ils Concept de leadership qui stipule que les caractérisé par le fait d'aller au-delà de l'intérêt
accordent de la valeur, et ils agissent en fonction de ces dirigeants véhiculent des valeurs centrées sur les personnel du leader et de se concentrer plutôt sur
valeurs et de ces croyances de manière ouverte et sincère. autres plutôt que sur eux-mêmes et qui sont des les opportunités d'aider les adeptes à grandir et à
Leurs partisans les considèrent comme des personnes modèles de conduite éthique. se développer.
éthiques. confianceUne attente positive selon laquelle
l’autre n’agira pas de manière opportuniste.
388 CHAPITRE 12 Direction

Un choix éthique

Les dirigeants ont-ils la responsabilité de

protéger leurs partisans ?

L
Les chefs sont censés surveiller les que des niveaux plus élevés de leadership de ces sources inutiles de luttes politiques
performances et attribuer des tâches. service sont associés à un comportement plus intestines, de distraction et de retard.
Mais ont-ils également la responsabilité citoyen, à des performances plus élevées et à une 2.Évaluez les contributions des employés de manière

de protéger leurs subordonnés ? plus grande créativité dans les groupes de travail. réaliste. Essayez de séparer vos sentiments

De même ? Devraient-ils « prendre la pression » Notre revue de la littérature montre que les Les informations concernant un employé
pour que les employés puissent être plus mesures prises pour protéger les travailleurs découlent de votre désir de le protéger des
productifs ? William Coyne, ancien directeur de la ont un impact démontré sur les performances regards extérieurs.
recherche et du développement chez 3M, estimait efficaces dans le monde réel. 3.Parfois, la meilleure chose à faire est de
que l’une de ses contributions les plus importantes Cependant, il n'est pas toujours dans laisser un employé gérer les problèmes de
en tant que manager d’employés créatifs était l'intérêt de l'entreprise de protéger ses manière autonome et d’attendre qu’il
d’éviter qu’ils soient bombardés de questions et de employés. Des relations personnelles étroites demande de l’aide. Cela peut être
suggestions de la part de leurs supérieurs. En avec des subordonnés peuvent rendre difficile étonnamment difficile pour de nombreux
particulier dans les domaines créatifs, les de fournir des commentaires négatifs lorsque dirigeants qui ont l’habitude de se voir
dirigeants doivent créer un environnement sûr cela est nécessaire. Un dirigeant peut dorloter dans un rôle proactif.
pour que les employés puissent exprimer leurs un employé peu performant au lieu de le
idées, même si cela signifie générer des conflits protéger d'un contrôle excessif. Les dirigeants
avec les niveaux supérieurs de l’organisation. Les doivent donc faire preuve de prudence Sources:D'après RI Sutton, « Le patron comme
bouclier humain »,Revue de commerce de
dirigeants peuvent également avoir besoin de lorsqu'ils exercent leur rôle de protection et Harvard(Septembre 2010), pp. 106–109 ; J. Hu
protéger les employés prometteurs des employés être objectifs quant à la fonction qu'ils et RC Liden, « Antécédents de la puissance et
plus anciens. remplissent. de l'efficacité de l'équipe :
« Un examen de la clarté des objectifs et des
des employés qui les voient comme une menace. Alors, que devraient faire les dirigeants processus et du leadership de service »,Journal
Les éléments importants du leadership au service pour protéger efficacement les travailleurs de psychologie appliquée, Première
des autres sont de donner la priorité aux subordonnés, sans tomber dans le piège de protéger les publication en ligne (14 février 2011), doi :
10.1037/a0022465 ; et FO Walumbwa, CA
de les aider à se développer et de leur donner les incompétents ? Voici quelques suggestions : Hartnell et A. Oke, « Leadership de service,
moyens d'agir. On peut donc s'attendre à ce que les climat de justice procédurale, climat de service,
leaders au service des autres protègent leurs 1.Essayez d’identifier les obstacles à une attitudes des employés et comportement de
citoyenneté organisationnelle : une enquête à
subordonnés des pressions négatives au sein de performance efficace dans l’environnement de plusieurs niveaux », Journal de psychologie
l'organisation. Des études montrent également travail et de protéger les employés contre appliquée95, n° 3 (2010), pp. 517–529.

situation dans laquelle vous êtes prêt à prendre le risque que l'autre personne vienne à
votre secours.
La confiance est un attribut essentiel associé au leadership ; la briser peut avoir de graves
conséquences négatives sur les performances d’un groupe.105Comme l’a fait remarquer un auteur, «
une partie de la tâche du leader a consisté et consiste toujours à travailler avec les gens pour identifier
et résoudre des problèmes, mais la capacité des dirigeants à accéder aux connaissances et à la pensée
créative dont ils ont besoin pour résoudre les problèmes dépend de la confiance que les gens leur
accordent. La confiance et la fiabilité modulent l’accès du leader aux connaissances et à la coopération.
»106
Les partisans qui font confiance à un leader sont sûrs que leurs droits et leurs intérêts ne seront
pas bafoués.107Les leaders transformationnels suscitent le soutien de leurs idées en partie en faisant
valoir que leur orientation sera dans l'intérêt de tous. Les gens sont peu susceptibles d'admirer ou de
suivre quelqu'un qu'ils perçoivent comme malhonnête ou susceptible de profiter d'eux. Ainsi, comme
on pourrait s'y attendre, les leaders transformationnels génèrent des niveaux de confiance plus élevés
de la part de leurs adeptes, ce qui est lié à leur tour
 Leadership authentique : éthique et confiance 389

vers des niveaux plus élevés de confiance dans l’équipe et, en fin de compte, des niveaux plus élevés de performance
de l’équipe.108
Dans un simple échange contractuel de biens et de services, votre employeur est légalement tenu
de vous payer pour l'exécution de votre description de poste. Mais les réorganisations rapides, la
diffusion des responsabilités et le style de travail collaboratif en équipe d'aujourd'hui signifient que les
relations de travail ne sont pas des contrats stables à long terme avec des conditions explicites. Au
contraire, elles sont plus fondamentalement basées sur des relations de confiance que jamais
auparavant. Vous devez avoir confiance que si vous montrez à votre superviseur un projet créatif sur
lequel vous avez travaillé, il ne volera pas le mérite dans votre dos. Vous devez avoir confiance que le
travail supplémentaire que vous avez effectué sera reconnu dans votre évaluation de performance.
Dans les organisations contemporaines, où le travail est moins documenté et spécifié de manière
précise, la contribution volontaire des employés basée sur la confiance est absolument nécessaire. Et
seul un leader de confiance sera en mesure d'encourager les employés à se dépasser pour atteindre
un objectif de transformation.

Comment se développe la confiance ?

La confiance ne concerne pas uniquement le leader ; les caractéristiques des personnes qui le suivent influencent
également son développement. Quelles sont les caractéristiques clés qui nous permettent de penser qu'un leader est
digne de confiance ? Les données probantes ont permis d'en identifier trois : l'intégrité, la bienveillance et la
compétence (voir la pièce 12-6).109
Intégritéfait référence à l'honnêteté et à la véracité. Cela semble être la caractéristique
la plus critique pour évaluer la fiabilité d'autrui.110Lorsqu’on a présenté à 570 employés
une liste de 28 attributs liés au leadership, ils ont estimé que l’honnêteté était de loin la
plus importante.111L’intégrité signifie également que l’on doit faire preuve de cohérence
entre ce que l’on fait et ce que l’on dit. « Rien n’est plus vite remarqué… qu’un écart entre
ce que prêchent les dirigeants et ce qu’ils attendent de leurs collaborateurs. »112
BienveillanceCela signifie que la personne de confiance a vos intérêts à cœur, même si les vôtres
ne correspondent pas nécessairement aux siens. Un comportement attentionné et solidaire fait partie
du lien émotionnel entre les dirigeants et leurs subordonnés.
Capacitéenglobe les connaissances et les compétences techniques et
interpersonnelles d'un individu. Même une personne très intègre et dotée des meilleures
intentions du monde ne sera pas digne de confiance pour obtenir un résultat positif pour
vous si vous n'avez pas confiance en sa capacité à accomplir le travail. La personne sait-
elle de quoi elle parle ? Il est peu probable que vous écoutiez ou dépendiez de quelqu'un
dont vous ne respectez pas les capacités.

Exposition12-6 La nature de la confiance

Fiabilité du dirigeant

Intégrité
Prise de risque

Bienveillance Partage d'informations

Confiance

Efficacité du groupe
Capacité

Productivité

Propension à faire confiance

390 CHAPITRE 12 Direction

La confiance comme processus

Propension à faire confiancefait référence à la probabilité qu'un employé particulier fasse confiance à un dirigeant.
Certaines personnes sont simplement plus susceptibles de croire que les autres sont dignes de confiance.113Les
personnes qui documentent soigneusement chaque promesse ou conversation avec leurs supérieurs ne sont pas très
enclines à faire confiance aux autres et ne prendront probablement pas au mot un dirigeant. Ceux qui pensent que la
plupart des gens sont fondamentalement honnêtes et francs seront beaucoup plus susceptibles de rechercher des
preuves que leurs dirigeants se sont comportés de manière digne de confiance. La propension à faire confiance est
étroitement liée au trait de personnalité qu'est l'agréabilité, tandis que les personnes ayant une faible estime de soi
sont moins susceptibles de faire confiance aux autres.114
Le temps est l’ingrédient final de la recette de la confiance. Nous en arrivons à faire confiance aux gens
en observant leur comportement sur une période donnée.115Les dirigeants doivent démontrer leur intégrité,
leur bienveillance et leurs compétences dans les situations où la confiance est importante, par exemple
lorsqu'ils pourraient se comporter de manière opportuniste ou décevoir les employés mais ne le font pas. La
confiance peut également être gagnée dans le domaine des compétences simplement en démontrant sa
compétence.
Les dirigeants qui brisent le contrat psychologique avec les travailleurs, démontrant ainsi qu'ils ne sont
pas dignes de confiance, constateront que les employés sont moins satisfaits et moins engagés, ont une plus
grande intention de rotation, adoptent un comportement moins citoyen et ont une performance
professionnelle inférieure.116Les dirigeants qui trahissent la confiance sont particulièrement susceptibles
d’être évalués négativement par leurs partisans s’il existe déjà un faible niveau d’échange entre les membres
du dirigeant.117Une fois violée, la confiance peut être regagnée, mais seulement dans certaines situations qui
dépendent du type de violation.118Si la cause est un manque de compétence, il est généralement préférable
de s’excuser et de reconnaître que l’on aurait pu faire mieux. Mais lorsque le problème est un manque
d’intégrité, les excuses ne servent pas à grand-chose. Quelle que soit la violation, se contenter de ne rien dire
ou de refuser de confirmer ou de nier la culpabilité n’est jamais une stratégie efficace pour regagner la
confiance. La confiance peut être restaurée lorsque nous observons un comportement cohérent et digne de
confiance de la part du transgresseur. Cependant, si le transgresseur a eu recours à la tromperie, la confiance
ne revient jamais complètement, même après des excuses, des promesses ou un comportement cohérent et
digne de confiance.119

Quelles sont les conséquences de la confiance ?

La confiance entre les supérieurs et les employés présente un certain nombre d’avantages importants. En
voici quelques-uns, comme l’ont démontré les recherches :

- La confiance encourage la prise de risques.Chaque fois que les employés décident de

s'écarter de la façon habituelle de faire les choses ou de suivre la parole de leur supérieur pour
prendre une nouvelle direction, ils prennent un risque. Dans les deux cas, une relation de
confiance peut faciliter ce saut.
- La confiance facilite le partage d’informations.L'une des principales raisons pour lesquelles les
employés n'expriment pas leurs inquiétudes au travail est qu'ils ne se sentent pas suffisamment en
sécurité pour révéler leurs opinions. Lorsque les managers montrent qu'ils sont prêts à écouter les
idées des employés et à apporter des changements, les employés sont plus disposés à s'exprimer.120

- Les groupes de confiance sont plus efficaces.Lorsqu’un leader donne le ton à un groupe, les
membres sont plus disposés à s’entraider et à fournir des efforts supplémentaires, ce qui
renforce encore la confiance. À l’inverse, les membres de groupes méfiants ont tendance à se
méfier les uns des autres, à se protéger constamment de l’exploitation et à restreindre la
communication avec les autres membres du groupe. Ces actions ont tendance à affaiblir et
finalement à détruire le groupe.
- La confiance améliore la productivité.L’intérêt des entreprises pour leurs résultats financiers
semble également être influencé positivement par la confiance. Les employés qui font confiance à
leurs supérieurs ont tendance à recevoir de meilleures notes de performance.121Les gens réagissent
à la méfiance en dissimulant des informations et en poursuivant secrètement leurs propres intérêts.
 Diriger l'avenir : le mentorat 391

Diriger l'avenir : le mentorat

7 Démontrer le rôle Les dirigeants assument souvent la responsabilité de former les futurs dirigeants.
Examinons ce qui rend le mentorat utile ainsi que ses écueils potentiels.
Le mentorat joue un rôle dans notre

compréhension du leadership.
Mentorat
UNmentorLe mentor est un employé expérimenté qui parraine et soutient un employé moins expérimenté,
un protégé. Les mentors efficaces sont de bons enseignants. Ils présentent leurs idées clairement, écoutent
bien et comprennent les problèmes de leurs protégés. Les relations de mentorat remplissent à la fois des
fonctions professionnelles et des fonctions psychosociales (voir la pièce 12-7).122
Les relations de mentorat informelles traditionnelles se développent lorsque les dirigeants
identifient un employé moins expérimenté et de niveau inférieur qui semble avoir un potentiel
de développement futur.123Le protégé sera souvent testé avec une tâche particulièrement
difficile. S'il ou elle s'en sort de manière acceptable, le mentor développera la relation, en
montrant de manière informelle au protégé comment l'organisationvraiment travaille en
dehors de ses structures et procédures formelles.
Pourquoi un leader voudrait-il devenir un mentor ?124Beaucoup d’entre eux ont le sentiment d’avoir
quelque chose à partager avec la jeune génération et souhaitent laisser un héritage. Le mentorat permet
également d’avoir un accès sans filtre aux attitudes des employés de rang inférieur, et les protégés peuvent
être une excellente source de signaux d’alerte précoces qui permettent d’identifier d’éventuels problèmes
organisationnels.
Tous les employés d’une organisation sont-ils également susceptibles de participer à une relation
de mentorat ? Malheureusement, non.125Aux États-Unis, les cadres supérieurs de la plupart des
organisations sont traditionnellement des hommes blancs, et comme les mentors ont tendance à
sélectionner des protégés similaires à eux en termes d'origine, d'éducation, de sexe,

Exposition12-7 Fonctions professionnelles et

psychologiques de la relation de mentorat

Fonctions de carrière Fonctions psychosociales

• Faire du lobbying pour que le protégé obtienne des • Conseiller le protégé pour renforcer
missions stimulantes et visibles sa confiance en soi
• Coacher le protégé pour l'aider à développer ses • Partage d’expériences personnelles
compétences et à atteindre ses objectifs de travail avec le protégé
• Offrir une visibilité aux personnes influentes au • Offrir amitié et acceptation
sein de l’organisation
• Protéger le protégé des risques possibles • Agir comme un modèle
pour sa réputation
• Parrainer le protégé en le nommant pour des
avancées ou des promotions potentielles
• Agir comme caisse de résonance pour les idées
que le protégé pourrait hésiter à partager avec
un superviseur direct

mentorUn employé senior qui

parraine et soutient un employé
moins expérimenté, appelé
protégé.
392 CHAPITRE 12 Direction

Mythe ou science ?

« Le pouvoir aide les dirigeants à mieux performer "

S
Étonnamment, cette affirmation Les dirigeants étaient plus efficaces. Pourquoi ? Bien sûr, nous ne savons pas vraiment si
semble être en partie vraie. Le pouvoir donne aux dirigeants un plus grand ces résultats expérimentaux peuvent être
Bien sûr, tous les dirigeants ont un certain sens des responsabilités envers leur groupe. généralisés à des situations plus réalistes, ou si
pouvoir (nous aborderons le pouvoir dans le prochain Par conséquent, les dirigeants puissants le pouvoir a des effets corrupteurs à long
chapitre). Mais comment les différences de pouvoir étaient plus susceptibles de faire des efforts et terme. Mais les résultats suggèrent que
entre les dirigeants affectent-elles la façon dont ils font des sacrifices que ceux qui avaient moins de donner plus de pouvoir aux dirigeants n'est
leur travail ? La plupart d'entre nous pensent pouvoir. Si vous êtes impuissant (ou pense(tu pas toujours une mauvaise idée.
probablement que lorsque les dirigeants obtiennent es impuissant), après tout, pourquoi
pluspouvoir, ils se relâchent et « se reposent sur leurs s'embêter ?
Source:CN DeWall, RF Baumeister, NL Mead
lauriers » — ou pire, ils en abusent. Il est intéressant de noter que l'étude suggère et KD Vohs, « Comment les dirigeants
Plusieurs études récentes suggèrent également que si les dirigeants considèrent autorégulent leur performance au travail :
cependant que ce n’est pas tout à fait le cas. Le qu'une tâche est insignifiante pour eux, ils preuve que le pouvoir favorise la diligence,
l'épuisement et le dédain »,Journal de la
pouvoir peut en fait aider un dirigeant à faire son l'ignoreront. Ainsi, si les dirigeants se voient personnalité et de la psychologie sociale
travail plus efficacement. Dans une série accorder plus de pouvoir, il est important qu'ils ne 100, n° 1 (2010), pp. 47–65.
d’expériences, les chercheurs ont découvert que l'utilisent pas pour rejeter comme insignifiantes
lorsque les individus se voyaient confier le pouvoir des tâches qui comptent vraiment.

Selon la race, l’origine ethnique et la religion, les minorités et les femmes sont moins susceptibles d’être
choisies. « Les gens se tournent naturellement vers le mentorat et peuvent communiquer plus facilement
avec ceux avec lesquels ils s’identifient le plus. »126Les cadres supérieurs masculins peuvent également
sélectionner des protégés masculins pour minimiser les problèmes tels que l’attirance sexuelle ou les ragots.
De nombreuses organisations ont créé des programmes formels pour garantir que les relations
de mentorat soient également accessibles aux minorités et aux femmes.127Même si elles sont initiées
avec les meilleures intentions, ces relations formelles ne sont pas aussi efficaces que les relations
informelles.128
Une planification et une conception déficientes peuvent souvent en être la cause. L'engagement du
mentor est essentiel à l'efficacité d'un programme ; les mentors doivent considérer la relation comme
bénéfique pour eux-mêmes et pour le protégé. Le protégé doit également avoir le sentiment d'avoir son mot
à dire dans la relation ; une personne qui a l'impression que cette relation lui est imposée se contentera de
suivre le mouvement.129Les programmes de mentorat formels ont également plus de chances de réussir s’ils
correspondent de manière appropriée au style de travail, aux besoins et aux compétences du protégé et du
mentor.130
On pourrait penser que le mentorat est utile pour obtenir des résultats objectifs comme la
rémunération et les performances professionnelles, mais les recherches suggèrent que les avantages
sont principalement psychologiques. Une étude a conclu : « Bien que le mentorat ne soit pas à
proprement parler un concept totalement inutile pour la carrière, on ne peut pas non plus affirmer
qu’il est aussi important que les principaux effets d’autres influences sur la réussite professionnelle,
comme les capacités et la personnalité. »131Il se peut quesentirIl est agréable d'avoir un mentor, mais
il ne semble pas qu'avoir un bon mentor, ou n'importe quel mentor, soit essentiel à votre carrière. Les
mentors peuvent être efficaces non pas en raison des fonctions qu'ils fournissent, mais en raison des
ressources qu'ils peuvent obtenir : un mentor connecté à un réseau puissant peut établir des relations
qui aideront le protégé à progresser. La plupart des études suggèrent que les liens de réseau, qu'ils
soient établis par l'intermédiaire d'un mentor ou non, sont un indicateur significatif de la réussite
professionnelle.132Si un mentor n’a pas de bonnes relations ou n’est pas très performant, le meilleur
conseil de mentorat au monde ne sera pas très bénéfique.
 Les défis de la construction du leadership 393

Les défis de la construction du leadership

8 Relever les défis liés à « Au XVIe siècle, les gens attribuaient à Dieu tous les événements qu’ils ne comprenaient pas.
Pourquoi les récoltes étaient-elles mauvaises ? Dieu. Pourquoi quelqu’un mourait-il ? Dieu. Aujourd’hui,
l’efficacité du leadership.
notre explication passe-partout est le leadership. »133Mais une grande partie du succès ou de l'échec
d'une organisation est due à des facteurs extérieurs à l'influence du leadership. Parfois, il s'agit
simplement d'être au bon ou au mauvais endroit à un moment donné. Dans cette section, nous
présentons deux perspectives et un changement technologique qui remettent en question les
croyances acceptées sur la valeur du leadership.

Le leadership comme attribution

Comme vous vous en souvenez peut-être du chapitre 6, la théorie de l’attribution examine la manière
dont les gens tentent de donner un sens aux relations de cause à effet.théorie d'attribution du
leadershipdit que le leadership n'est qu'une attribution que les gens font à d'autres individus.134Nous
attribuons ainsi aux dirigeants l’intelligence, une personnalité extravertie, de fortes compétences
verbales, de l’agressivité, de la compréhension et du travail acharné.135Au niveau organisationnel,
nous avons tendance à considérer les dirigeants, à tort ou à raison, comme responsables de
performances extrêmement négatives ou extrêmement positives.136
Une étude longitudinale portant sur 128 grandes entreprises américaines a révélé que, si les
perceptions du charisme du PDG ne conduisaient pas à une performance objective de l’entreprise, les
performances de l’entreprise conduisaient à des perceptions de charisme.137Les perceptions des
employés sur le comportement de leurs dirigeants sont des prédicteurs importants de la question de
savoir s'ils blâment le leader pour l'échec, quelle que soit la façon dont le leader l'évalue.

Éléments d'un leadership transformationnel

Les qualités de vision et de prévoyance, telles que la

vision et la prévoyance, semblent universelles. En Chine, par

exemple, Wang Jianzhou est le PDG de China Mobile, le plus

grand fournisseur mondial de services mobiles.

opérateur de téléphonie mobile avec

plus de 600 millions d'abonnés. Avec
vision et prévoyance, Jianzhou
étend son service mobile à travers-
les vastes zones rurales de la Chine et
prévoit de s'étendre sur les marchés émergents

Source:Éventail Bao / Imaginechina/AP Images.

tels que l'Afrique, l'Asie et l'Amérique latine.
Amérique. Proactif et positif, le
leadership de Jianzhou s'inspire
ses vastes connaissances et plus
de 30 ans d’expérience dans le
secteur des télécommunications.
Jianzhou est présenté ici lors du lancement
de l'opération OPhone de l'entreprise.
plate-forme de système de gestion.

théorie d'attribution du leadershipUN

théorie du leadership selon laquelle le
leadership n'est qu'une attribution que
les gens font à d'autres individus.
394 CHAPITRE 12 Direction

se.138Une étude menée auprès de plus de 3 000 employés d’Europe occidentale, des États-Unis
et du Moyen-Orient a révélé que les personnes qui avaient tendance à « romancer » le
leadership en général étaient plus susceptibles de croire que leurs propres dirigeants étaient
transformateurs.139
En 2008, lorsque Merrill Lynch a commencé à perdre des milliards de dollars à cause de ses
investissements dans les titres hypothécaires, son PDG Stan O’Neal n’a pas tardé à perdre son poste. Il
a comparu devant la commission de surveillance et de réforme du gouvernement du Congrès
américain pour ce qu’un membre de la commission a qualifié de « flagellation publique ». Certains l’ont
qualifié de « criminel » et d’autres encore ont suggéré que les pertes de Merrill représentaient une «
tentative de destruction ».140
Il est difficile de savoir si O'Neal est responsable des pertes de Merrill ou s'il
mérite son indemnité de départ à neuf chiffres. Cependant, il n'est pas difficile de
soutenir qu'il a probablement très peu changé entre 2004 et 2008. FortuneIl a été
décrit comme un « génie du redressement » et a été licencié en 2009. Ce qui a
changé, c'est la performance de l'organisation qu'il dirigeait. Il n'est pas forcément
mal de licencier un PDG en raison de ses résultats financiers décevants. Cependant,
l'histoire d'O'Neal illustre le pouvoir de l'approche d'attribution du leadership : héros
et génie quand les choses vont bien, méchant quand elles ne vont pas bien.
Nous formulons également des hypothèses démographiques sur les dirigeants. Les personnes
interrogées dans le cadre d'une étude ont supposé qu'un dirigeant décrit sans information raciale identifiable
était blanc dans une proportion supérieure au taux de base des employés blancs d'une entreprise. Dans des
scénarios où des situations de leadership identiques sont décrites mais où la race des dirigeants est
manipulée, les dirigeants blancs sont jugés plus efficaces que les dirigeants d'autres groupes raciaux.141Une
étude récapitulative à grande échelle (une méta-analyse) a révélé que de nombreuses personnes ont des
stéréotypes selon lesquels les hommes ont plus de caractéristiques de leader que les femmes, même si,
comme on pouvait s’y attendre, cette tendance à assimiler le leadership à la masculinité a diminué au fil du
temps.142D'autres données suggèrent que la perception du succès des femmes en tant que leaders
transformationnels peut être basée sur des caractéristiques démographiques. Les équipes préfèrent les
hommes aux dirigeants lorsqu'elles sont en compétition agressive avec d'autres équipes, mais elles préfèrent
les femmes aux dirigeants lorsque la compétition se déroule au sein des équipes et nécessite d'améliorer les
relations positives au sein du groupe.143
La théorie de l'attribution suggère que ce qui est important est de projeter laapparenced'être un
leader plutôt que de se concentrer surréalisations réelles.Les aspirants leaders qui parviennent à
façonner l'image d'eux-mêmes comme des personnes intelligentes, aimables, habiles à l'oral,
agressives, travailleuses et cohérentes dans leur style peuvent augmenter la probabilité que leurs
patrons, collègues et employés les considèrent comme des leaders efficaces.

Substituts et neutralisateurs du leadership

Une théorie du leadership suggère que dans de nombreuses situations, les actions des dirigeants ne
sont pas pertinentes.144L'expérience et la formation font partie desremplaçantsqui peut remplacer le
besoin de soutien d'un leader ou sa capacité à créer une structure. Des caractéristiques
organisationnelles telles que des objectifs formalisés explicites, des règles et des procédures rigides et
des groupes de travail cohésifs peuvent également remplacer le leadership formel, tandis que
l'indifférence aux récompenses organisationnelles peut neutraliser ses effets.Neutralisantsrendent
impossible que le comportement du leader ait une influence sur les résultats des suiveurs (voir la
pièce 12-8).
Cette observation ne devrait pas être trop surprenante. Après tout, nous avons introduit un
certain nombre de variables, telles que les attitudes, la personnalité, les capacités et les normes de
groupe, qui affectent la performance et la satisfaction des employés. Il est simpliste de penser que les
employés sont guidés vers la réalisation des objectifs uniquement par les actions de leur chef. Le
leadership n'est qu'une autre variable indépendante dans notre modèle global de gestion des
employés.
Parfois, la différence entre les substituts et les neutralisants est floue. Si je travaille sur
une tâche qui est intrinsèquement agréable, la théorie prédit le leadership
 Les défis de la construction du leadership 395

Exposition12-8 Substituts et neutralisateurs du leadership

Relation- Tâche-
Orienté Orienté
Caractéristiques déterminantes Direction Direction
Individuel
Expérience/formation Aucun effet sur Substituts pour
Professionnalisme Substituts pour Substituts pour
Indifférence aux récompenses Neutralise Neutralise
Emploi

Tâche hautement structurée Aucun effet sur Substituts pour

Fournit son propre feedback Aucun effet sur Substituts pour
Intrinsèquement satisfaisant Substituts pour Aucun effet sur
Organisation
Objectifs formalisés explicites Aucun effet sur Substituts pour
Règles et procédures rigides Aucun effet sur Substituts pour
Groupes de travail cohérents Substituts pour Substituts pour

Source:D'après S. Kerr et JM Jermier, « Substituts au leadership : leur signification et leur mesure »,Comportement organisationnel et
performance humaine(Décembre 1978), p. 378.

L'importance de la tâche sera moindre car elle-même fournit suffisamment de motivation. Mais
cela signifie-t-il que les tâches intrinsèquement agréables neutralisent les effets du leadership,
les remplacent, ou les deux ? Un autre problème est que si les substituts du leadership (tels que
les caractéristiques des employés, la nature de la tâche, etc.) ont une incidence sur la
performance, cela ne signifie pas nécessairement que le leadership n'a pas d'importance.145

Leadership en ligne
Comment diriger des personnes qui sont physiquement séparées de vous et avec lesquelles
vous communiquez par voie électronique ? Cette question mérite l'attention des chercheurs en
obstétrique.146Aujourd’hui, les managers et les employés sont de plus en plus liés par des
réseaux plutôt que par une proximité géographique.
Nous suggérons que les dirigeants en ligne doivent réfléchir soigneusement aux actions
qu’ils souhaitent susciter par leurs messages numériques. Ils sont confrontés à des défis
uniques, dont le plus important semble être de développer et de maintenir la confiance.
Confiance basée sur l’identification, fondée sur une compréhension mutuelle des intentions
de chacun et une appréciation des désirs et des envies de l’autre, est particulièrement difficile à
réaliser sans interaction en face à face.147Les négociations en ligne peuvent également être
entravées car les parties expriment des niveaux de confiance plus faibles.148
Nous concluons provisoirement que les bonnes compétences en leadership comprendront bientôt la
capacité à communiquer soutien, confiance et inspiration par le biais de mots écrits au clavier et à lire avec
précision les émotions dans les messages des autres. Dans la communication électronique, les compétences
rédactionnelles sont susceptibles de devenir une extension des compétences interpersonnelles.

remplaçantsDes attributs, tels que l’expérience neutralisantsAttributs qui font qu’il est impossible confiance fondée sur l'identificationBasé sur la confiance
et la formation, qui peuvent remplacer le besoin que le comportement du leader ait une quelconque sur une compréhension mutuelle des
du soutien d’un leader ou sa capacité à créer une influence sur les résultats des suiveurs. intentions de chacun et une appréciation
structure. des désirs et des envies de chacun.
 396 CHAPITRE 12 Direction

Trouver et créer des leaders efficaces

Comment les organisations peuvent-elles trouver ou créer des leaders efficaces ? Essayons de répondre à cette
question.

Sélection des dirigeants

Le processus par lequel les organisations pourvoient à des postes de direction consiste essentiellement à
essayer d’identifier des leaders efficaces. Vous pouvez commencer par examiner les connaissances, les
compétences et les aptitudes nécessaires pour accomplir efficacement le travail. Les tests de personnalité
peuvent identifier les traits associés au leadership : extraversion, conscience professionnelle et ouverture à
l’expérience. Les personnes ayant une grande capacité d’autosurveillance sont plus aptes à interpréter les
situations et à adapter leur comportement en conséquence. Les candidats dotés d’une intelligence
émotionnelle élevée devraient avoir un avantage, en particulier dans les situations nécessitant un leadership
Source:Carlos Osorio/AP Images.

transformationnel.149L’expérience est un mauvais indicateur de l’efficacité d’un leader, mais l’expérience

spécifique à une situation est pertinente.
Parce que rien n’est éternel, l’événement le plus important qu’une organisation doit prévoir
est un changement de direction. Récemment, le conseil d’administration d’Apple s’est beaucoup
préoccupé de trouver un successeur à Steve Jobs. D’autres organisations semblent ne pas
consacrer de temps à la succession de leur direction et sont surprises lorsque leurs choix se
révèlent mauvais. L’Université du Kentucky a choisi son entraîneur de basket-ball masculin, Billy
Gillispie, dans les deux semaines qui ont suivi le départ de Tubby Smith. Pourtant, deux ans plus
Richard Wagoner a été licencié en tant que PDG tard, Gillispie a été licencié, ce qui a amené les observateurs à se demander si le Kentucky avait
et président de General Motors. fait ses devoirs en matière de succession de direction.
Son leadership a été critiqué pour avoir joué un

rôle dans la faillite du constructeur automobile, les

critiques affirmant qu'il n'a pas imposé les changements

Formation des dirigeants
radicaux indispensables en matière de réduction de la dette, Les organisations dépensent des milliards de dollars en formation et en développement du
de réduction des coûts et d'investissement dans des
leadership.150Ces efforts prennent de nombreuses formes : des programmes de leadership
véhicules économes en carburant.

voitures. Wagoner, cependant, a hérité

exécutif de 50 000 $ offerts par des universités comme Harvard aux stages de voile proposés
d'une situation compliquée et a réussi par le programme Outward Bound. Les écoles de commerce, y compris certains programmes
Il a beaucoup contribué à redresser GM au cours d'élite comme ceux de Dartmouth, du MIT et de Stanford, accordent une importance renouvelée
de ses 9 années en tant que PDG. Il a réduit les au développement du leadership. Certaines entreprises accordent également une grande
effectifs de GM aux États-Unis de 177 000 à 92 000,
importance au développement du leadership. Goldman Sachs est bien connue pour former des
usines fermées, des milliards d'économies économisées

dollars en mondialisant l'ingénierie, la

dirigeants, BusinessWeekl’a appelé « l’usine du leadership ».151
fabrication et la conception, et a Comment les managers peuvent-ils tirer le meilleur parti de leurs budgets de formation au
conduit à une résurgence de la qualité et leadership ?152Tout d'abord, reconnaissons l'évidence. Toute formation au leadership, quelle qu'elle
performance. Mais l'approche soit, a plus de chances de réussir si les individus s'auto-contrôlent. Ces individus ont la souplesse
d'attribution du leadership suggérerait
nécessaire pour modifier leur comportement.
on peut obtenir une causalité inverse : les échecs de
Deuxièmement, que peuvent enseigner les organisations qui pourraient contribuer à une plus grande
GM ont amené les gens à se poser des questions
son leadership, et pas celui des autres efficacité des dirigeants ? Probablement pas la « création de vision », mais plutôt les compétences de mise en
chemin autour. œuvre. Nous pouvons former les gens à développer « une compréhension des thèmes de contenu essentiels
à des visions efficaces ».153Nous pouvons également enseigner des compétences telles que la création de
liens de confiance et le mentorat. Et les dirigeants peuvent apprendre à analyser les situations. Ils peuvent
apprendre à évaluer les situations, à les modifier pour mieux les adapter à leur style et à évaluer les
comportements les plus efficaces dans des situations données. BHP Billiton, Best Buy, Nokia et Adobe ont
embauché des coachs pour aider les cadres dirigeants à améliorer individuellement leurs compétences
interpersonnelles et à agir de manière moins autocratique.154
L'entraînement comportemental par le biais d'exercices de modélisation peut accroître la capacité
d'un individu à faire preuve de qualités de leadership charismatiques. Rappelez-vous les chercheurs
qui ont demandé aux étudiants en commerce de « jouer » le rôle de charismatiques.155Enfin, les
dirigeants peuvent être formés à des compétences de leadership transformationnel qui produisent
des résultats concrets, que ce soit dans la performance financière des banques canadiennes ou dans
l’efficacité des soldats des Forces de défense israéliennes.156
 Résumé et implications pour les managers 397

Sondage OBLe fossé entre les dirigeants

Pourcentage d’organisations qui ont évalué le développement du

leadership au sein de l’organisation comme…

Important pour notre

75,3%
organisation

Efficace dans notre

24,1%
organisation

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Source:G. Kranz, « Rapport spécial : Développement du leadership »,Gestion des effectifs(mai 2011), pp. 28–32 ; et PJ Kiger, « The Leadership Formula »,
Gestion des effectifs(Mai 2010), pp. 25–31.

MonGestionLaboratoire
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pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

9 Évaluer si le charisme Le leadership joue un rôle central dans la compréhension du comportement du groupe, car
c'est le leader qui nous oriente généralement vers nos objectifs. Connaître ce qui fait un bon
Le leadership automatique et
leader devrait donc être utile pour améliorer les performances du groupe.
transformationnel se généralise à

travers les cultures.

- Les premières recherches visant à établir un ensemble de traits de leadership universels
ont échoué. Cependant, les efforts récents utilisant le cadre de personnalité Big Five
montrent des relations fortes et cohérentes entre le leadership et l'extraversion, la
conscience professionnelle et l'ouverture à l'expérience.
- La principale contribution de l'approche comportementale a été de réduire le leadership à un
style axé sur les tâches (structure initiatrice) et à un style axé sur les personnes (considération).
En prenant en compte la situation dans laquelle évolue le leader, les théories de la contingence
promettaient d'améliorer l'approche comportementale, mais seule la théorie LPC a obtenu de
bons résultats dans la recherche sur le leadership.
- Les recherches sur le leadership charismatique et transformationnel ont grandement
contribué à notre compréhension de l’efficacité du leadership. Les organisations
recherchent des managers capables de faire preuve de qualités de leadership
transformationnel et qui ont la vision et le charisme nécessaires pour y parvenir.
- Les managers efficaces doivent développer des relations de confiance avec leurs
collaborateurs car, à mesure que les organisations sont devenues moins stables et prévisibles,
de solides liens de confiance remplacent les règles bureaucratiques dans la définition des
attentes et des relations.
- Les tests et les entretiens permettent d'identifier les personnes possédant des qualités de leadership. Les
managers devraient également envisager d'investir dans une formation au leadership, comme des cours
formels, des ateliers, des responsabilités professionnelles tournantes, du coaching et du mentorat.
398 CHAPITRE 12 Direction

Les héros ne naissent pas comme tels, mais on les crée

INDIQUER CONTREPOINT

F O
Du PDG d'Apple Steve Jobs au PDG de Microsoft Bill Gates en passant par le pilote Bien sûr, les héros ne sont pas comme les autres. C'est ce qui fait
de ligne américain Sully Sullenberger et le fondateur de Walmart Sam Walton, d'eux des héros.
nous attribuons souvent des qualités héroïques à nos dirigeants. Ils sont Une génération de preuves issues de la génétique comportementale

courageux face à de grands risques. Ils ont persévéré là où peu l'auraient fait. Ils révèle que « tout est génétique », ce qui signifie que nous n'avons pas encore
agissent là où la plupart restent les bras croisés. Les héros sont des personnes découvert un comportement humain important qui n'ait pas d'origine génétique.
exceptionnelles qui affichent un comportement exceptionnel. Bien que nous n'ayons pas connaissance d'une telle étude concernant
Mais certains psychologues sociaux remettent en question cette idée reçue. l'héroïsme, il serait surprenant que le comportement courageux ne soit pas au
Ils notent que l’héroïsme peut se manifester dans de nombreux domaines de la moins en partie génétique.
vie, notamment dans le comportement des lanceurs d’alerte, des explorateurs, Il est insensé de penser que les personnes courageuses ne sont pas exceptionnelles

des chefs religieux, des scientifiques, des bons samaritains et de ceux qui ont en raison de ce qu'elles sont. Tout comme nous savons qu'il existe une personnalité

surmonté les obstacles. À un moment donné de notre vie, nous faisons tous entrepreneuriale et une personnalité de leader, il existe une personnalité héroïque. Les

preuve d’héroïsme lorsque la situation nous le permet. Si nous voulons voir recherches suggèrent, par exemple, que les personnes qui ont un score élevé en

davantage de comportements héroïques, nous devons créer davantage de matière de conscience professionnelle sont plus susceptibles d'adopter un

situations qui les produisent. comportement courageux.

Le psychologue de Stanford, Phil Zimbardo, va même plus loin en affirmant Tous les dirigeants ne sont pas des héros, mais beaucoup ont fait
que notre vision romantique, innée et fondée sur les traits du comportement preuve de courage. Lorsque Richard Branson lance sa dernière
héroïque est déplacée : tentative de record du monde de vol en ballon ou de voile autour du

« La banalité du mal s’accompagne de la banalité de l’héroïsme. Aucune de ces deux monde, il est le même dirigeant qui fait preuve de courage en tant
banalités n’est la conséquence de tendances dispositionnelles. . . . Elles émergent toutes que PDG du groupe Virgin. Le groupe Virgin comprend aujourd’hui
deux dans des situations particulières à des moments particuliers, lorsque les forces plus de 400 entreprises, dont Virgin Galactic, une société de tourisme
situationnelles jouent un rôle déterminant pour faire passer les individus de l’inaction à spatial, et Virgin Fuels, dont l’objectif est de révolutionner l’industrie
l’action. » en fournissant des carburants durables pour les automobiles et les
Les gens font preuve de courage tous les jours. Les ouvriers qui ont risqué leur vie avions. Même dirigeant, même comportement héroïque – au travail
pour contenir les réacteurs nucléaires ravagés par le tremblement de terre au Japon en et dans la vie.
sont un parfait exemple. Nous avons donc tort de penser que les dirigeants sont les Devons-nous vraiment croire que Richard Branson et d’autres
seuls à pouvoir se comporter de manière héroïque. Nous pouvons tous être des héros dirigeants courageux sont comme tout le monde ?
dans les situations qui s'y prêtent.

Sources:ZE Franco, K. Blau et PG Zimbardo, « Héroïsme : une analyse conceptuelle de m

est et différenciation entre héroïque Dorell, « À

l'action et de l'altruisme »,Revue de psychologie générale15, no 2 (2011), pp. O. USA l'usine nucléaire, les héros émergent », « Variétés

Today(25 mars 2011), pp. 1A, 2A ; LJ Walker, JA Frimer et WL Dunlop, la banalité de de personnalité morale : au-delà de . Lehrer, «

l'héroïsme »,Journal de la personnalité78, no 3 (2010), pp. 907–942 ; et J Be Made ?Le Les héros sont-ils nés ou peuvent-ils

Wall Street Journal(11 décembre 2010), p. C12.

 Dilemme éthique 399

QUESTIONS DE RÉVISION

1Le leadership et la gestion sont-ils différents l’un de l’autre ? 6Qu’est-ce qu’un leadership authentique ? Pourquoi l’éthique et la confiance sont-elles
Si oui, en quoi ? importantes pour le leadership ?

2Quelle est la différence entre les théories des traits et celles du 7En quoi le mentorat est-il utile au leadership ? Quelles sont les
comportement ? Ces théories sont-elles valables ? clés d’un mentorat efficace ?

3Quelles sont les principales limites des théories comportementales du 8Comment les organisations peuvent-elles sélectionner et développer des dirigeants
leadership ? efficaces ?

4Quel est le modèle de contingence de Fiedler ? A-t-il été

confirmé par la recherche ?

5Comment se comparent et s'opposent le leadership charismatique et le

leadership transformationnel ? Sont-ils valables ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELQu'est-ce qu'un leader ?

1.Travaillez seul et écrivez 12 adjectifs qui décrivent 3.Chaque porte-parole doit présenter la liste du groupe à la
un chef d’entreprise efficace. classe.
2.Divisez-vous en groupes de quatre ou cinq. Désignez un preneur 4.Y a-t-il de nombreuses similitudes entre les listes ? Qu'est-
de notes et un porte-parole. Comparez vos listes d'adjectifs, en ce que cela vous apprend sur la nature du leadership ?
créant une nouvelle liste de ceux qui sont communs à deux ou
plusieurs personnes. (Comptez les synonymes, par exemple
constant et inébranlable, comme étant identiques.)

DILEMME ÉTHIQUELes chefs secrets

Comme vous l'avez vu dans l'un des cas du chapitre 1, l'émission de sont également devant la caméra. Un critique a commenté : « Parce que
télévision Chef infiltrémet en scène un dirigeant qui travaille sous couverture l'existence même de la série nécessite la coopération des responsables
dans sa propre entreprise pour découvrir comment fonctionne réellement qu'elle prétend faire souffrir pour leurs péchés, elle doit les élever plus
l'organisation. Au chapitre 1, nous avons considéré la série comme un haut, en fin de compte, qu'elle ne les a trouvés au début. »
exemple de gestion par la marche (MBWA). Ici, nous examinons les leçons de
leadership éthique qu'elle pourrait offrir. Réaliste ou non, la série continue de plaire. Après tout, ne
Des dirigeants de DirecTV, Hooters, 7-Eleven, NASCAR, vous êtes-vous pas déjà demandé ce que cela ferait de faire le
Chiquita et Choice Hotels ont été présentés dans l'émission. En travail de quelqu'un d'autre ?
général, le dirigeant travaille sous couverture pendant une L’idée a également dépassé le cadre de la télévision.
semaine. Ensuite, les employés avec lesquels et sous les ordres Récemment, le gouvernement australien a créé un programme qui
desquels le dirigeant a travaillé sont convoqués au siège de permet à des PDG d’infiltrer leurs propres lieux de travail. Phil
l'entreprise et récompensés, ou punis, pour leurs actions. Smith, PDG de la chaîne de vêtements Fletcher Jones, a déclaré en
Dans un épisode, Larry O'Donnell, le président de Waste Management, larmes : « J’ai appris beaucoup de choses grâce à cela, que je
vêtu d'une barbe de trois jours et d'un uniforme de travail gris, travaille à n’aurais pas apprises autrement. »
l'arrière d'un camion poubelle. Plus tard, il trie les matières recyclables sur
un tapis roulant à grande vitesse. Sous les ordres aboyants d'un superviseur,
il nettoie même une longue file de toilettes portables. Questions
Certains critiquent l'émission pour son faux réalisme. Les PDG savent 1.Pensez-vous qu'il est éthique pour un dirigeant de se faire

qu'ils sont devant la caméra, donc chaque mot et chaque expression faciale passer pour un agent secret dans son organisation ? Pourquoi

sont destinés aux caméras. De nombreux employés savent qu'ils ou pourquoi pas ?
400 CHAPITRE 12 Direction

2.Pensez-vous que les dirigeants qui travaillent sous couverture sont 3.Soutenez-vous un programme gouvernemental qui inciterait les
réellement transformés par leurs expériences ? entreprises à envoyer leurs dirigeants sous couverture ?

Sources:K. Jones, « Les PDG se font discrets pour assurer la sécurité au travail »,Blog sur la sécurité au travail(5 février
2011), téléchargé le 10 juin 2011, depuis http://safetyatworkblog.wordpress.com/ ; W. Kern, « The Fakery of CEOs
Undercover »,Bloomberg Businessweek(15 février 2010), pp. 78–79.

CAS INCIDENT 1Le courage du leadership forgé au combat

En 2008, confrontée à une grave pénurie de cadres dirigeants, des conditions optimales, négocier entre cultures et opérer
Walmart a décidé de recruter dans l'armée américaine. L'entreprise sous un stress extrême.
a envoyé des recruteurs à des salons de l'emploi militaire et a Ils doivent néanmoins réapprendre certaines leçons de l’expérience
embauché 150 officiers subalternes, les associant à des mentors de militaire. Certains ne sont peut-être pas habitués à diriger quelqu’un
magasin pour qu'ils apprennent sur le tas. Résultat : Walmart comme un programmeur informatique excentrique qui travaille à des
affirme avoir pu recruter des leaders de classe mondiale qui étaient horaires bizarres et s’habille comme un rustre, mais qui apporte plus
prêts à prendre la relève une fois qu'ils auraient appris le métier de aux résultats de l’entreprise qu’un employé conventionnel. En effet,
la vente au détail que Walmart pouvait facilement leur enseigner. dans certaines entreprises comme Google, il n’existe rien de
Parmi les autres organisations qui ont massivement recruté dans comparable à la chaîne de commandement à laquelle les chefs
l'armée ces dernières années, on trouve GE, Home Depot, Lowe's, militaires sont habitués. Pourtant, la plupart des prévisions laissent
State Farm Insurance, Merck et Bank of America. penser qu’il y aura une réserve suffisante de chefs militaires aguerris
prêts à prendre leurs fonctions dans un avenir proche, et de
Il n’est pas vraiment surprenant de voir des entreprises se tourner nombreuses entreprises sont impatientes de les avoir.
vers l’armée pour trouver du potentiel en leadership. Une longue
Questions
tradition de livres et de séminaires conseille aux dirigeants de penser
1.Pensez-vous que les dirigeants dans les contextes militaires présentent les mêmes
comme les chefs militaires, de Sun Tzu à Norman Schwarzkopf. Et les
qualités que les dirigeants organisationnels ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
vétérans militaires possèdent une variété de compétences précieuses
acquises par l’expérience. Le général David Petraeus note : « Dites-moi
2.De quelles manières, non mentionnées dans l’affaire, les leçons de leadership
où que ce soit dans le monde des affaires où un jeune de 22 ou 23 ans
militaire pourraient-elles être utiles ?pass'appliquer au secteur privé ? Que doivent
est responsable de 35 ou 40 autres personnes dans des missions qui
réapprendre les dirigeants militaires pour travailler dans le monde des affaires ?
impliquent la vie ou la mort… Ils sont soumis à une surveillance
énorme, en plus de tout le reste. Ce sont des expériences assez
formatrices. C’est un peu comme une épreuve qu’ils traversent. » Les 3.Certains types de travail ou situations sont-ils plus susceptibles
dirigeants militaires sont également habitués à devoir se débrouiller en de bénéficier de la présence de leaders « aguerris » ? Citez
moins de 10 minutes. quelques exemples.

Sources:B. O'Keefe, J. Birger et D. Burke, « Testé au combat »,Fortune(22 mars 2010), p. 108–118 ; B.
Whitmore, « Embaucher des vétérans militaires est une bonne affaire »,Huntington WV Herald-Dispatch(6
novembre 2010), www.herald-dispatch.com ; et B. Wansink, CR Payne et K. van Ittersum, « Profil du leader
héroïque : leçons empiriques des vétérans décorés au combat de la Seconde Guerre mondiale »,Leadership
Trimestriel19, n° 5 (2008), pp. 547–555.

CAS INCIDENT 2Les usines de leadership

Les entreprises diffèrent considérablement dans leur capacité à former En termes de probabilité qu'un employé actuel ou ancien devienne
de futurs dirigeants, comme l'ont révélé plusieurs analyses récentes des PDG d'une grande entreprise, le cabinet de conseil en gestion
1 187 plus grandes sociétés américaines cotées en bourse. Parmi les McKinsey & Company arrive en tête de liste. Étonnamment, si nous
PDG d'une étude, un total remarquable de 26 ont travaillé chez General extrapolons dans le futur à partir du stock actuel d'anciens
Electric (GE). employés de McKinsey qui sont PDG, sur 1 060 employés de
Cependant, comme le montre le tableau suivant, sur une base McKinsey, un deviendra PDG d'une grande entreprise. Fortune1000
par employé, cette capacité ne vaut à GE que la dixième place entreprise.
 Notes de fin 401

Entreprise Taille (employés) Les PDG ont produit Chances

McKinsey & Co. 17 000 16 1 060:1

Baxter International 48 500 11 4 410:1
Motorola 60 000 7 8 570:1
Intel 82 500 8 10 310:1
Procter & Gamble (P&G) 127 000 12 10 580:1
Généralités sur la société électrique (GE) 287 000 26 11 040:1
Ernst & Young 144 000 12 12 000:1

Certaines entreprises n’ont pas eu autant de succès, (travailleurs débutants). Dans quelle mesure pensez-vous que la
comme Citigroup (cote : 30 180:1), AT&T (cote : 23 220:1) et composition de la main-d'œuvre joue un rôle important dans la
Johnson & Johnson (cote : 15 275:1). probabilité de produire un PDG ?
Si certains pourraient sous-estimer les résultats, il n’est pas surprenant que les 2.Pensez-vous que les soi-disant « usines à leadership » sont également de
entreprises en tête de liste ne le fassent pas. « Nous sommes un moteur de meilleurs endroits où travailler pour les non-leaders ? Pourquoi ou pourquoi
leadership et une machine à talents », a déclaré AG Lafley, PDG de Procter & pas ?
Gamble sur le point de prendre sa retraite.
3.Supposons que vous ayez reçu des offres d'emploi de deux entreprises qui

Questions ne diffèrent que par la fréquence à laquelle elles forment des PDG. Cette

1.Les cabinets de conseil en gestion ont obtenu de très bons résultats différence pourrait-elle influencer votre décision ?

par employé, en partie parce qu'ils sont principalement constitués 4.Ces données confirment-elles l’importance de la sélection et du
de cadres (par opposition aux ouvriers ou aux développement des dirigeants ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Source:D'après D. McCarthy, « Les meilleures entreprises pour les dirigeants en 2008 »,Un grand leadership(17 février
2009), www.greatleadership bydan.com/2009/02/2008-best-companies-for-leaders.html ; D. Jones, « Le sol fertile de
certaines entreprises fait pousser des récoltes de futurs PDG »,USA Today(9 janvier 2008), pp. 1B, 2B ; et P. O'Connell, «
Comment les entreprises développent de grands leaders »,Bloomberg Businessweek(16 février 2010),
www.businessweek.com.

NOTES DE FIN 6.DR Ames et FJ Flynn, « Ce qui brise un leader : la relation

curvilinéaire entre l'affirmation de soi et le leadership »,
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Management(février 2006), pp. 67–90. de médiation modérée de l'auto-efficacité du leadership, des exigences
2.JG Geier, « Une approche par traits pour l’étude du leadership dans les professionnelles et de l'autonomie professionnelle »,Journal de
petits groupes »,Journal de la communication(décembre 1967), pp. 316– psychologie appliquée93, n° 4 (2008), pp. 733–743.
323. 8.Cette section est basée sur JM George, « Émotions et
3.SA Kirkpatrick et EA Locke, « Leadership : les traits de caractère sont- leadership : le rôle de l'intelligence émotionnelle »,Relations
ils importants ? »Académie de gestion exécutive(mai 1991), pp. 48– humaines(août 2000), pp. 1027–1055 ; C.-S. Wong et KS Law, «
60 ; et SJ Zaccaro, RJ Foti et DA Kenny, « Auto-surveillance et Les effets de l'intelligence émotionnelle du leader et du
variance basée sur les traits dans le leadership : une enquête sur la suiveur sur la performance et l'attitude : une étude
flexibilité des dirigeants dans plusieurs situations de groupe », exploratoire »,Leadership Trimestriel(juin 2002), pp. 243–274 ;
Journal de psychologie appliquée(avril 1991), pp. 308–315. et J. Antonakis, NM Ashkanasy et MT Dasborough, « Le
leadership a-t-il besoin d'intelligence émotionnelle ?Leadership
4.Voir TA Judge, JE Bono, R. Ilies et MW Gerhardt, « Trimestriel20 (2009), pp. 247–261.
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pp. 765–780. (2008), pp. 151–168.
5.Judge, Bono, Ilies et Gerhardt, « Personnalité et leadership 10.F. Walter, MS Cole et RH Humphrey, « L’intelligence émotionnelle :
». condition sine qua non du leadership ou du folderol ? »
402 CHAPITRE 12 Direction

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description et sa mesure,Monographie de recherche n° 88 personnel (Hiver 1981), pp. 749–764.
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 Notes de fin 403

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Trimestriel(Été 1995), pp. 219–247 ; RC Liden, RT Sparrowe et SJ psychologie appliquée95, n° 6 (2010), pp. 1104–1120.
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404 CHAPITRE 12 Direction

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pp. 402–410. 149.BM Bass, « Intelligence cognitive, sociale et émotionnelle
136.JR Meindl, SB Ehrlich et JM Dukerich, « Le roman du des leaders transformationnels », dans RE Riggio, SE
leadership »,Trimestriel des sciences administratives Murphy et FJ Pirozzolo (éd.),Intelligences multiples et
(mars 1985), pp. 78–102 ; et MC Bligh, JC Kohles, CL leadership(Mahwah, NJ : Lawrence Erlbaum, 2002), pp.
Pearce, JE Justin et JF Stovall, « Quand la romance est 113–114.
terminée : les perspectives des suiveurs sur le leadership 150.Voir, par exemple, P. Dvorak, « Les programmes de MBA perfectionnent les «
aversif »,Psychologie appliquée : une revue internationale compétences générales » ».Le Wall Street Journal(12 février 2007), p. B3.
56, n° 4 (2007), pp. 528–557.
 Notes de fin 409

151.J. Weber, « Le facteur leadership »,BusinessWeek(12 juin 155.Howell et Frost, « Une étude en laboratoire du leadership
2006), pp. 60–64. charismatique ».
152.Voir, par exemple, Barling, Weber et Kelloway, « Effets de la 156.Dvir, Eden et Avolio, « Impact du leadership transformationnel
formation au leadership transformationnel sur les résultats sur le développement et la performance des suiveurs » ;
comportementaux et financiers » ; et DV Day, « Développement BJ Avolio et BM Bass,Développer le potentiel dans toute une
du leadership : une analyse en contexte »,Leadership Trimestriel gamme de rôles de leadership : études de cas sur le leadership
(Hiver 2000), pp. 581–613. transactionnel et transformationnel(Mahwah, NJ : Lawrence
153.M. Sashkin, « Le leader visionnaire », dans JA Conger, Erlbaum, 2002) ; AJ Towler, « Effets de la formation à l'influence
RN Kanungo, et al. (éd.),Leadership charismatique(San charismatique sur les attitudes, le comportement et la
Francisco : Jossey-Bass, 1988), p. 150. performance »,Psychologie du personnel(Été 2003), pp. 363–381 ;
154.D. Brady, « L’étoile montante du conseil aux PDG » et Barling, Weber et Kelloway, « Effets de la formation au
Bloomberg Businessweek(24 novembre 2010), www . leadership transformationnel sur les résultats comportementaux
businessweek.com. et financiers ».
 LES APPARENCES PEUVENT ÊTRE TROMPEUSES

H
Il a dirigé l'un des cabinets de conseil les plus fiables et les plus prestigieux au

monde, McKinsey & Company. En tant que philanthrope, il a collecté des

dizaines de millions de dollars pour les soins de santé, l'éducation et le sida.

Il est souvent cité comme un modèle de philanthropie, au même titre que Warren
Buffett et Bill Gates. Il a collaboré avec certains des dirigeants les plus célèbres du
monde, dont Gates, l'ancien président Bill Clinton et des PDG de premier plan.
APPRENTISSAGE
OBJECTIFS Il a siégé au conseil d'administration de certaines des entreprises les plus respectées au
Après avoir étudié ce chapitre, monde, notamment Goldman Sachs, Procter & Gamble et American Airlines, souvent en tant
vous devriez être capable de :
que président. Il a été conseiller auprès de nombreuses écoles de commerce parmi les plus
1Définirpouvoiret le contraste réputées au monde, notamment la Harvard Business School, l'université Tsinghua, l'IIT, la
leadership et pouvoir.
Sloan School of Management du MIT, le Lauder Institute de Wharton et la Kellogg School of
2Comparez les cinq bases Management de Northwestern. Lorsque le président Obama a accueilli le Premier ministre
de puissance.
indien lors d'un dîner d'État, il était présent à la Maison Blanche.
3Expliquez le rôle de
dépendance au pouvoir
relations. Les gens le décrivaient comme un homme « humble » et « sans égo ». Ses collègues chez

4Identifiez neuf pouvoirs ou McKinsey l’admiraient pour l’importance qu’il accordait à la famille. Il se décrivait lui-même comme

tactiques d’influence et leurs un « leader au service de ses proches ».Bloomberg Businessweeka souligné qu’il était « cet homme
contingences. d’affaires rare dont l’intégrité était irréprochable ».
5Montrer la connexion Pourtant, cet homme, Rajat Gupta, semble avoir mené une double vie. Lorsque le FBI et
entre harcèlement sexuel
la SEC enquêtaient sur le fondateur et PDG du groupe Galleon, Raj Rajaratnam
et abus de pouvoir.
(condamné en 2011 pour 14 chefs d’accusation de fraude et de délit d’initié), ils ont
6Identifier les causes et
découvert une « vague » de conversations téléphoniques entre Rajaratnam et Gupta. Lors
conséquences du
comportement politique. d’appels mis sur écoute, Gupta semble avoir alerté Rajaratnam d’un prochain investissement

7Appliquer l'empreinte de 5 milliards de dollars dans Goldman par Berkshire Hathaway. À une autre occasion, 23
techniques de gestion. secondes après avoir raccroché lors d’une conférence téléphonique de Goldman, Gupta a

8Déterminer si un appelé Rajaranam pour lui annoncer que Goldman allait annoncer une perte trimestrielle.
L'action politique est éthique.
Pendant ce temps, Gupta investissait dans Galleon et en tirait profit sur ces transactions et
d’autres. Rajaratnam a également « prêté » des millions à Gupta pour qu’il puisse augmenter
MonGestionLaboratoire ses investissements dans Galleon.
Accédez à une multitude d'aides
Lorsque ces faits ont été rendus publics en 2010 et 2011, les entreprises avec lesquelles
d'apprentissage interactives pour vous aider
à renforcer votre compréhension des Gupta entretenait des relations – de McKinsey à Goldman Sachs en passant par Proctor &
concepts du chapitre à Gamble – ont discrètement mis fin à leurs relations avec lui. À la mi-2011, plus aucune
www.mymanagementlab.com.
entreprise ni université ne mentionnait Gupta comme conseiller.
Au moment où nous écrivons ces lignes, Gupta n’a pas encore été condamné
pour délit d’initié. Même s’il est acquitté, le mal est fait. Gupta, un PDG qui était
autrefois aussi puissant, réseauté et admiré que n’importe qui d’autre que Gates,
Buffett ou Jobs, est désormais un paria et son pouvoir a disparu.

410
Pouvoir et politique 13
La puissance ne se révèle pas en frappant fort
ou souvent, mais en frappant juste.
— Honoré de Balzac
412 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Pourquoi un homme doté d'un tel pouvoir a-t-il décidé de tout risquer ? Seul Gupta le sait avec

certitude.

Source:S. Andrews, « Comment Gupta s'est effondré »,Bloomberg Businessweek(19 mai 2011), pp. 56–
63 ; M. Gordon et L. Neumeister, « Rajat Gupta, ancien directeur de Goldman Sachs, accusé de délit
d’initié »,Washington Post(1er mars 2011), téléchargé le 18 juin 2011 depuis www.washingtonpost .
com/ ; W. Pavlo, « Goldman's Boardroom Meetings—Less Proprietary Than Computer Code? » Forbes(
17 mars 2011), téléchargé le 21 juin 2011, depuis http://blogs.forbes.com/.

je
Tant dans la recherche que dans la pratique,pouvoiretpolitiqueont été décrits comme les
derniers gros mots. Il est plus facile pour la plupart d'entre nous de parler de sexe ou
d'argent que de pouvoir ou de comportement politique. Les gens qui ont du pouvoir le nient,
ceux qui le veulent essaient de ne pas avoir l'air de le rechercher, et ceux qui réussissent à
l'obtenir gardent le secret sur la façon dont ils y parviennent.1Pour savoir si vous pensez que
votre environnement de travail est politique, répondez à l’auto-évaluation ci-jointe.
L’un des principaux thèmes de ce chapitre est que le pouvoir et le comportement politique sont des
processus naturels dans tout groupe ou organisation. Il est donc nécessaire de savoir comment le pouvoir est
acquis et exercé pour bien comprendre le comportement organisationnel. Bien que vous ayez peut-être
entendu dire que « le pouvoir corrompt et que le pouvoir absolu corrompt absolument », le pouvoir n’est pas
toujours mauvais. Comme l’a fait remarquer un auteur, la plupart des médicaments peuvent tuer s’ils sont
pris en mauvaise quantité et des milliers de personnes meurent chaque année dans des accidents de la route.
Mais nous n’abandonnons pas les produits chimiques ou les voitures à cause des dangers qui y sont associés.
Nous considérons plutôt le danger comme une incitation à suivre une formation et à obtenir des informations
qui nous aideront à utiliser ces forces de manière productive.2
Il en va de même pour le pouvoir. C'est une réalité de la vie organisationnelle et elle ne va pas
disparaître. En apprenant comment fonctionne le pouvoir dans les organisations, vous serez mieux à
même d'utiliser vos connaissances pour devenir un manager plus efficace.

SAL Mon lieu de travail est-il politique ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), répondez à l'évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.F.1 (Mon lieu de travail est-il politique ?). Si vous n'avez pas d'emploi actuellement, répondez
pour votre emploi le plus récent. Répondez ensuite aux questions suivantes.

1. Comment votre score se compare-t-il à celui de vos camarades de classe ? Pensez-vous que votre
score est exact ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2. Pensez-vous qu'un lieu de travail politique est une mauvaise chose ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi pas ?
3. Quels facteurs font que votre lieu de travail est politique ?

Une définition du pouvoir

1 Définirpouvoiret contraster Pouvoirfait référence à une capacité quiUNdoit influencer le comportement deBdoncBagit
conformément àUNLes souhaits de.3
leadership et pouvoir.
Quelqu'un peut donc avoir du pouvoir mais ne pas l'utiliser ; c'est une capacité ou un
potentiel. L'aspect le plus important du pouvoir est probablement qu'il est une fonction de
dépendance. Le plus grandBla dépendance deUN,le plus grandUNle pouvoir de la
relation. La dépendance, à son tour, est basée sur des alternatives quiBperçoit et
 Leadership et pouvoir contrastés 413

l'importanceBplaces sur l'alternative(s)UNLes contrôles. Une personne ne peut avoir de

pouvoir sur vous que si elle contrôle quelque chose que vous désirez. Si vous voulez
obtenir un diplôme universitaire et devez réussir un certain cours pour l'obtenir, et que
votre professeur actuel est le seul membre du corps enseignant de l'université à enseigner
ce cours, il ou elle a du pouvoir sur vous. Vos alternatives sont très limitées, et vous
accordez une grande importance à l'obtention d'une note de passage. De même, si vous
allez à l'université avec des fonds entièrement fournis par vos parents, vous reconnaissez
probablement le pouvoir qu'ils ont sur vous. Vous dépendez d'eux pour votre soutien
financier. Mais une fois que vous avez terminé vos études, que vous avez un emploi et que
vous gagnez un bon revenu, le pouvoir de vos parents est considérablement réduit. Mais
qui d'entre nous n'a pas connu ou entendu parler d'un parent riche capable de contrôler
un grand nombre de membres de la famille simplement par la menace implicite ou
explicite de « les rayer du testament » ?
Une étude suggère même que les personnes puissantes pourraient être de meilleurs menteurs
parce qu’elles ont plus confiance en leur statut. Les chercheurs ont attribué à un groupe de sujets de
plus grands bureaux et plus d’autorité, tandis qu’à un autre groupe, des bureaux plus petits et moins
d’autorité. Ensuite, la moitié des sujets de chaque groupe ont été invités à voler un billet de 100 dollars
et à convaincre un intervieweur qu’ils ne l’avaient pas pris. S’ils parvenaient à duper l’intervieweur, ils
pouvaient garder l’argent. Lors des entretiens, les personnes en position de pouvoir ont montré moins
de signes de malhonnêteté et de stress, comme des haussements d’épaules et des bégaiements
lorsqu’elles mentaient, peut-être parce qu’elles se sentaient moins dépendantes des autres. Rappelons
que cette simulation ne concernait qu’un pouvoir hypothétique, manipulé expérimentalement, alors
imaginez les effets lorsque le pouvoir réel est en jeu.4
Une étude a examiné la manière dont les gens réagissent à la mauvaise performance
d’un subordonné qui dépend d’eux dans un contexte de travail.5Pour étudier ce
phénomène, une simulation d’évaluation de performance a été élaborée en laboratoire et
les participants ont joué le rôle de managers puissants ou non. Le résultat ? Les managers
puissants étaient plus susceptibles de réagir aux mauvais résultats en les confrontant
directement ou en les encourageant franchement à suivre une formation pour s’améliorer.
Les managers moins puissants ont adopté des stratégies pour ne pas confronter les
mauvais résultats, comme compenser les mauvaises performances ou éviter
complètement l’individu. En d’autres termes, ils étaient moins susceptibles de s’engager
activement dans un conflit potentiel avec leur subordonné, peut-être parce qu’ils seraient
plus vulnérables si celui-ci voulait « se venger » du feedback négatif.

Leadership et pouvoir contrastés

Une comparaison minutieuse de notre description du pouvoir avec celle du leadership au

chapitre 12 révèle que ces concepts sont étroitement liés. Les dirigeants utilisent le pouvoir
comme un moyen d’atteindre les objectifs du groupe.
En quoi les deux termes sont-ils différents ? Le pouvoir ne nécessite pas de compatibilité des
objectifs, mais simplement une dépendance. Le leadership, en revanche, nécessite une certaine
congruence entre les objectifs du leader et ceux qui sont dirigés. Une deuxième différence
concerne la direction de l'influence. Le leadership se concentre sur l'influence descendante sur
les suiveurs. Il minimise l'importance des modèles d'influence latérale et ascendante. Le pouvoir
ne le fait pas. Autre différence : la recherche sur le leadership, pour la plupart

pouvoirUne capacité quiUNdoit influencer dépendanceB'relation avecUN

le comportement deBde sorte queB agit quandUNpossède quelque chose quiB
conformément àUN'ses souhaits. exige.
414 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

La recherche sur le pouvoir met l'accent sur le style. Elle cherche à répondre à des questions telles que : Dans
quelle mesure un leader doit-il apporter son soutien ? Dans quelle mesure la prise de décision doit-elle être
partagée avec ses subordonnés ? En revanche, la recherche sur le pouvoir se concentre sur les tactiques
permettant d'obtenir la conformité. Elle va au-delà de l'individu en tant qu'exerçant le pouvoir, car les groupes
comme les individus peuvent utiliser le pouvoir pour contrôler d'autres individus ou groupes.

Les bases du pouvoir

2 Comparez les cinq bases D’où vient le pouvoir ? Qu’est-ce qui donne à un individu ou à un groupe une influence sur les
autres ? Nous répondons à cette question en divisant les bases ou sources du pouvoir en deux
du pouvoir.
groupes généraux – formel et personnel – puis en décomposant chacune de ces bases ou
sources en catégories plus spécifiques.6

Pouvoir formel
Le pouvoir formel est fondé sur la position d'un individu au sein d'une organisation. Il peut
provenir de la capacité de contraindre ou de récompenser, ou de l'autorité formelle.

Pouvoir coercitifLepouvoir coercitifLa base de la contrainte est la crainte des conséquences

négatives du non-respect des obligations. Elle repose sur l'application, ou la menace
d'application, de sanctions physiques telles que l'infliction de douleur, la frustration par la
restriction des mouvements ou le contrôle par la force des besoins physiologiques ou de
sécurité fondamentaux.
Au niveau organisationnel,UNa un pouvoir coercitif surBsiUNpeut licencier, suspendre ou
rétrograderB,supposantBvalorise son travail. SiUNpeut attribuerBactivités de travailBtrouve
désagréable, ou traiteBd'une manièreBtrouve embarrassant,UNpossède un pouvoir coercitif sur
B. Le pouvoir coercitif peut également provenir de la rétention d'informations clés. Les
membres d'une organisation qui disposent de données ou de connaissances dont d'autres ont
besoin peuvent rendre ces autres dépendants d'eux.

Pouvoir de récompenseLe contraire du pouvoir coercitif estpouvoir de récompense, auquel les gens se
conforment parce qu'il en résulte des avantages positifs ; une personne capable de distribuer des
récompenses que les autres considèrent comme précieuses aura du pouvoir sur eux. Ces récompenses
peuvent être financières (comme le contrôle des taux de rémunération, des augmentations et des primes) ou
non financières (comme la reconnaissance, les promotions, des missions intéressantes, des collègues
sympathiques et des horaires de travail ou des territoires de vente préférés).7

Pouvoir légitimeDans les groupes et organisations formels, l’accès le plus courant à une ou
plusieurs des bases du pouvoir se fait probablement par l’intermédiairepouvoir légitimeIl
représente l’autorité formelle de contrôle et d’utilisation des ressources organisationnelles en
fonction de la position structurelle dans l’organisation.
Le pouvoir légitime est plus large que le pouvoir de coercition et de récompense. Il inclut
notamment l'acceptation par les membres de l'autorité d'un poste. Nous associons si étroitement le
pouvoir au concept de hiérarchie que le simple fait de tracer des lignes plus longues dans un
organigramme conduit les gens à déduire que les dirigeants sont particulièrement puissants, et
lorsqu'un dirigeant puissant est décrit, les gens ont tendance à placer cette personne à un poste plus
élevé lors de l'élaboration d'un organigramme.8Lorsque les directeurs d’école, les présidents de
banque ou les capitaines d’armée parlent (en supposant que leurs directives soient considérées
comme relevant de l’autorité de leur poste), les enseignants, les caissiers et les premiers lieutenants
écoutent et s’exécutent généralement.
 Les bases du pouvoir 415

Pouvoir personnel
La plupart des concepteurs de puces les plus compétents et les plus productifs d'Intel ont du
pouvoir, mais ils ne sont pas des managers et n'ont aucun pouvoir formel. Ce qu'ils ont, c'est
pouvoir personnel, qui découle des caractéristiques uniques d'un individu. Le pouvoir
personnel repose sur deux bases : l'expertise et le respect et l'admiration des autres.

Pouvoir expertPouvoir expertL'influence est le résultat d'une expertise, d'une compétence ou d'un
savoir particulier. À mesure que les emplois deviennent plus spécialisés, nous devenons de plus en
plus dépendants des experts pour atteindre nos objectifs. Il est généralement reconnu que les
médecins ont une expertise et donc un pouvoir d'expert : la plupart d'entre nous suivent les conseils
de leur médecin. Les informaticiens, les comptables fiscaux, les économistes, les psychologues
industriels et d'autres spécialistes exercent leur pouvoir en raison de leur expertise.

Pouvoir référentPouvoir référentest basé sur l'identification à une personne qui a des
ressources ou des traits personnels désirables. Si je t'aime, te respecte et t'admire, tu peux
exercer un pouvoir sur moi parce que je veux te plaire.
Le pouvoir de référence se développe à partir de l’admiration que l’on éprouve pour une autre personne
et du désir de lui ressembler. Cela permet d’expliquer, par exemple, pourquoi les célébrités sont payées des
millions de dollars pour promouvoir des produits dans des publicités. Des études de marché montrent que
des gens comme LeBron James et Tom Brady ont le pouvoir d’influencer votre choix de chaussures de sport et
de cartes de crédit. Avec un peu de pratique, vous et moi pourrions probablement faire un discours de vente
aussi efficace que ces célébrités, mais le public acheteur ne s’identifie pas à vous et à moi. Certaines
personnes qui n’occupent pas de postes de direction officiels ont néanmoins un pouvoir de référence et
exercent une influence sur les autres en raison de leur dynamisme charismatique, de leur sympathie et de
l’effet émotionnel qu’elles ont sur nous.

Mark Parker, PDG de Nike, est un expert en la

matière. Depuis qu'il a rejoint Nike en 1979 en
tant que concepteur de chaussures, Parker a
a été impliqué dans de nombreuses innovations
de conception parmi les plus importantes de Nike.
Ses principales responsabilités et postes
de direction chez Nike ont concerné la
recherche de produits, la conception,
et le développement. Nike dépend
de l'expertise de Parker pour diriger
les initiatives d'innovation de l'entreprise et dans
la définition de la stratégie d'entreprise pour

Source:Mark Lennihan/AP Images.

atteindre la croissance de son activité mondiale
portefeuille d'activités qui comprend
Converse, Nike Golf et Cole Haan.
Parker est montré ici en train de présenter
le Considered Design de Nike lors d'une
conférence de presse sur les derniers
produits de l'entreprise qui combinent
durabilité et innovation.

pouvoir coercitifUne base de pouvoir qui pouvoir légitimeLe pouvoir d'une personne pouvoir expertInfluence basée sur des
dépend de la peur des conséquences reçoit en raison de sa position dans la compétences ou des connaissances particulières.
négatives du non-respect des règles. hiérarchie formelle d’une organisation. pouvoir référentInfluence basée sur
pouvoir de récompenseLa conformité est obtenue l’identification à une personne qui possède des
grâce à la capacité à distribuer des récompenses que pouvoir personnelInfluence dérivée ressources ou des traits personnels souhaitables.
d’autres considèrent comme précieuses. des caractéristiques d’un individu.
416 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Quelles bases du pouvoir sont les plus efficaces ?

Parmi les trois bases du pouvoir formel (coercitif, rémunérateur, légitime) et les deux bases du
pouvoir personnel (expert, référent), laquelle est la plus importante ? Les recherches suggèrent
assez clairement que les sources de pouvoir personnelles sont les plus efficaces. Le pouvoir
expert et le pouvoir référent sont tous deux positivement liés à la satisfaction des employés à
l'égard de la supervision, à leur engagement organisationnel et à leur performance, alors que la
récompense et le pouvoir légitime ne semblent pas être liés à ces résultats. Une source de
pouvoir formel – le pouvoir coercitif – peut en fait se retourner contre eux dans la mesure où
elle est négativement liée à la satisfaction et à l'engagement des employés.9
Prenons l'exemple de la société de Steve Stoute, Translation, qui met en relation des porte-
paroles de stars de la pop avec des entreprises qui souhaitent promouvoir leurs marques.
Stoute a ainsi associé Gwen Stefani à HP, Justin Timberlake à McDonald's, Beyoncé Knowles à
Tommy Hilfiger et Jay-Z à Reebok. L'activité de Stoute semble être axée sur le pouvoir de
référence. Le travail de son entreprise vise à utiliser la crédibilité de ces artistes et interprètes
pour atteindre la culture des jeunes.10En d’autres termes, les gens achètent des produits
associés à des personnages cool parce qu’ils souhaitent s’identifier à eux et les imiter.

Pouvoir et perception de la justice

Les personnes qui occupent des postes de pouvoir sont davantage accusées de leurs
échecs et créditées de leurs succès que celles qui ont moins de pouvoir. De la même
manière, des études suggèrent que les dirigeants et les managers en position de
pouvoir paient plus cher l’injustice et récoltent plus d’avantages l’équité.11
Plus précisément, les autorités jouissent d’une plus grande confiance lorsqu’elles ont beaucoup de pouvoir et que
leurs organisations sont perçues comme fonctionnant de manière équitable, et d’une plus faible confiance lorsqu’elles
ont beaucoup de pouvoir et que leurs organisations sont perçues comme fonctionnant de manière injuste. Il semble
donc que les gens pensent que les dirigeants puissants devraient avoir le pouvoir discrétionnaire de façonner les
politiques organisationnelles et de modifier les règles injustes, et s’ils ne le font pas, ils seront perçus de manière
particulièrement négative.

La dépendance : la clé du pouvoir

L’aspect le plus important du pouvoir est qu’il est fonction de la dépendance. Dans cette section, nous
montrons comment la compréhension de la dépendance nous aide à comprendre le pouvoir lui-
même.

Le postulat de dépendance générale

Commençons par un postulat général :le plus grandBla dépendance deUN, plus il y a de
puissanceUNa plus deB. Lorsque vous possédez quelque chose que les autres exigent et que
vous seul pouvez contrôler, vous les rendez dépendants de vous et, par conséquent, vous
gagnez du pouvoir sur eux.12Si quelque chose est abondant, le posséder ne vous permettra pas
d’accroître votre pouvoir. Mais comme le dit le vieil adage : « Au pays des aveugles, les borgnes
sont rois ! » À l’inverse, plus vous pouvez élargir vos options, moins vous donnez de pouvoir aux
autres. Cela explique pourquoi la plupart des organisations développent de multiples
fournisseurs plutôt que de confier leurs activités à un seul. Cela explique également pourquoi
tant d’entre elles aspirent à l’indépendance financière. L’indépendance réduit le pouvoir que les
autres peuvent exercer, ce qui peut limiter notre accès aux opportunités et aux ressources.
Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.com

416 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Quelles bases du pouvoir sont les plus efficaces ?

Parmi les trois bases du pouvoir formel (coercitif, rémunérateur, légitime) et les deux bases du
pouvoir personnel (expert, référent), laquelle est la plus importante ? Les recherches suggèrent
assez clairement que les sources de pouvoir personnelles sont les plus efficaces. Le pouvoir
expert et le pouvoir référent sont tous deux positivement liés à la satisfaction des employés à
l'égard de la supervision, à leur engagement organisationnel et à leur performance, alors que la
récompense et le pouvoir légitime ne semblent pas être liés à ces résultats. Une source de
pouvoir formel – le pouvoir coercitif – peut en fait se retourner contre eux dans la mesure où
elle est négativement liée à la satisfaction et à l'engagement des employés.9
Prenons l'exemple de la société de Steve Stoute, Translation, qui met en relation des porte-
paroles de stars de la pop avec des entreprises qui souhaitent promouvoir leurs marques.
Stoute a ainsi associé Gwen Stefani à HP, Justin Timberlake à McDonald's, Beyoncé Knowles à
Tommy Hilfiger et Jay-Z à Reebok. L'activité de Stoute semble être axée sur le pouvoir de
référence. Le travail de son entreprise vise à utiliser la crédibilité de ces artistes et interprètes
pour atteindre la culture des jeunes.10En d’autres termes, les gens achètent des produits
associés à des personnages cool parce qu’ils souhaitent s’identifier à eux et les imiter.

Pouvoir et perception de la justice

Les personnes qui occupent des postes de pouvoir sont davantage accusées de leurs
échecs et créditées de leurs succès que celles qui ont moins de pouvoir. De la même
manière, des études suggèrent que les dirigeants et les managers en position de
pouvoir paient plus cher l’injustice et récoltent plus d’avantages l’équité.11
Plus précisément, les autorités jouissent d’une plus grande confiance lorsqu’elles ont beaucoup de pouvoir et que
leurs organisations sont perçues comme fonctionnant de manière équitable, et d’une plus faible confiance lorsqu’elles
ont beaucoup de pouvoir et que leurs organisations sont perçues comme fonctionnant de manière injuste. Il semble
donc que les gens pensent que les dirigeants puissants devraient avoir le pouvoir discrétionnaire de façonner les
politiques organisationnelles et de modifier les règles injustes, et s’ils ne le font pas, ils seront perçus de manière
particulièrement négative.

La dépendance : la clé du pouvoir

L’aspect le plus important du pouvoir est qu’il est fonction de la dépendance. Dans cette section, nous
montrons comment la compréhension de la dépendance nous aide à comprendre le pouvoir lui-
même.

Le postulat de dépendance générale

Commençons par un postulat général :le plus grandBla dépendance deUN, plus il y a de
puissanceUNa plus deB. Lorsque vous possédez quelque chose que les autres exigent et que
vous seul pouvez contrôler, vous les rendez dépendants de vous et, par conséquent, vous
gagnez du pouvoir sur eux.12Si quelque chose est abondant, le posséder ne vous permettra pas
d’accroître votre pouvoir. Mais comme le dit le vieil adage : « Au pays des aveugles, les borgnes
sont rois ! » À l’inverse, plus vous pouvez élargir vos options, moins vous donnez de pouvoir aux
autres. Cela explique pourquoi la plupart des organisations développent de multiples
fournisseurs plutôt que de confier leurs activités à un seul. Cela explique également pourquoi
tant d’entre elles aspirent à l’indépendance financière. L’indépendance réduit le pouvoir que les
autres peuvent exercer, ce qui peut limiter notre accès aux opportunités et aux ressources.
 La dépendance : la clé du pouvoir 417

Qu’est-ce qui crée la dépendance ?

La dépendance augmente lorsque la ressource que vous contrôlez est importante, rare et
non substituable.13

ImportanceSi personne ne veut ce que vous avez, cela ne va pas créer de dépendance.
Parce que les organisations, par exemple, cherchent activement à éviter l'incertitude,14
Il faut s'attendre à ce que les individus ou les groupes capables d'absorber l'incertitude soient perçus
comme contrôlant une ressource importante. Une étude sur les organisations industrielles a révélé
que leurs services marketing étaient systématiquement considérés comme les plus puissants.15Les
chercheurs ont conclu que l'incertitude la plus critique à laquelle ces entreprises étaient confrontées
était la vente de leurs produits, ce qui suggère que les ingénieurs, en tant que groupe, seraient plus
puissants chez l'entreprise technologique Matsushita que chez le géant des produits de
consommation Procter & Gamble. Ces conclusions semblent être globalement valables. Matsushita,
qui est fortement orientée vers la technologie, dépend fortement de ses ingénieurs pour maintenir les
avantages techniques et la qualité de ses produits, et ils constituent donc un groupe puissant. Chez
Procter & Gamble, le marketing est le maître mot, et les spécialistes du marketing sont le groupe
professionnel le plus puissant.

RaretéFerruccio Lamborghini, créateur des supercars exotiques qui portent encore son nom, a
compris l'importance de la rareté et l'a utilisée à son avantage pendant la Seconde Guerre
mondiale. Lamborghini était à Rhodes avec l'armée italienne. Ses supérieurs ont été
impressionnés par ses compétences en mécanique, car il a fait preuve d'une capacité presque
surnaturelle à réparer des chars et des voitures que personne d'autre ne pouvait réparer. Après
la guerre, il a admis que son talent était en grande partie dû au fait qu'il avait été la première
personne sur l'île à recevoir les manuels de réparation, qu'il a mémorisés puis détruits pour
devenir indispensables.16
Nous voyons la relation de rareté et de dépendance dans le pouvoir des catégories professionnelles.
Lorsque l’offre de travail est faible par rapport à la demande, les travailleurs peuvent négocier des
rémunérations et des avantages sociaux bien plus attrayants que ceux qu’ils pourraient obtenir.

Mary Pochobradsky (au centre) occupe

une position de pouvoir chez Procter &
Gamble. Elle est la directrice marketing
nord-américaine des produits de P&G
destinés à améliorer les tissus, notamment
Marque Downy, l'une des 24 entreprises
des marques qui génèrent chacune plus
plus d'un milliard de dollars de ventes
par an. Mary est ici en train d'annoncer
une nouvelle campagne marketing pour
la marque Downy, vieille de 50 ans, qui
comprend des publicités télévisées, des réseaux
sociaux et une vitrine en direct chez Macy's
magasin de détail mettant en vedette le comédien

Mike Birbiglia. Au niveau des produits de consommation

Dans les entreprises comme P&G, les spécialistes du

marketing constituent le groupe professionnel le plus

puissant, car ils contrôlent les éléments importants

ressource de vente de produits.

Source:Photo AP/Al Behrman.
418 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Les postes à pourvoir sont très nombreux. Les administrateurs d'universités n'ont aujourd'hui aucun
mal à trouver des professeurs d'anglais. Le marché des analystes de systèmes de réseaux, en
revanche, est relativement serré, avec une demande élevée et une offre limitée. Le pouvoir de
négociation des professeurs d'ingénierie informatique leur permet de négocier des salaires plus
élevés, des charges d'enseignement plus légères et d'autres avantages.

Non-substituabilitéMoins il existe de substituts viables à une ressource, plus le

contrôle sur cette ressource est important. Dans les universités où les professeurs
sont fortement incités à publier, plus le professeur est reconnu par ses publications,
plus il est mobile, car les autres universités veulent des professeurs qui publient
beaucoup et qui sont visibles. Bien que la titularisation puisse modifier cette relation
en limitant les alternatives du chef de département, les professeurs qui publient peu
ou pas sont ceux qui ont le moins de mobilité et qui sont soumis à la plus grande
influence de leurs supérieurs.

Tactiques de pouvoir

3 Expliquer le rôle de la Quoitactiques de pouvoirComment les gens traduisent-ils leurs bases de pouvoir en actions
concrètes ? Quelles options ont-ils pour influencer leurs patrons, leurs collègues ou leurs employés ?
dépendance au pouvoir
Dans cette section, nous passons en revue les options tactiques les plus courantes et les conditions qui
relations.
peuvent rendre l'une plus efficace que l'autre.
La recherche a identifié neuf tactiques d’influence distinctes :17

- Légitimité.S’appuyer sur votre position d’autorité ou dire qu’une demande est conforme
aux politiques ou aux règles de l’organisation.
- Persuasion rationnelle.Présenter des arguments logiques et des preuves factuelles pour
démontrer qu’une demande est raisonnable.
- Appels inspirants.Développer un engagement émotionnel en faisant appel aux valeurs,
aux besoins, aux espoirs et aux aspirations d’une cible.
- Consultation.Augmenter le soutien de la cible en l’impliquant dans la décision sur
la manière dont vous allez réaliser votre plan.
- Échange.Récompenser la cible avec des avantages ou des faveurs en échange du
suivi d'une demande.
- Appels personnels. Demander la conformité basée sur l'amitié ou la loyauté. Utiliser des
- Ingratiation. flatteries, des éloges ou un comportement amical avant de faire
une demande.
- Pression. Utiliser des avertissements, des demandes répétées et des menaces.
- Coalitions. Solliciter l'aide ou le soutien d'autrui pour persuader la cible
être d'accord.

Certaines tactiques sont plus efficaces que d’autres. La persuasion rationnelle, les appels
inspirants et la consultation sont généralement les plus efficaces, en particulier lorsque le public
est très intéressé par les résultats d’un processus de décision. La pression a tendance à se
retourner contre elle et est généralement la moins efficace des neuf tactiques.18Vous pouvez
également augmenter vos chances de succès en utilisant deux ou plusieurs tactiques ensemble
ou séquentiellement, à condition que vos choix soient compatibles.19Utiliser à la fois l’attirance
et la légitimité peut réduire les réactions négatives lorsque vous semblez dicter les résultats,
mais seulement lorsque le public ne se soucie pas vraiment du résultat d’un processus de
décision ou que la politique est de routine.20
Voyons quelle est la manière la plus efficace d'obtenir une augmentation. Vous pouvez
commencer par une persuasion rationnelle : comparez votre salaire à celui de vos pairs ou obtenez
 Tactiques de pouvoir 419

une offre d'emploi concurrente ou montrez des résultats objectifs qui témoignent de votre performance. Kitty
Dunning, vice-présidente chez Don Jagoda Associates, a obtenu une augmentation de 16 % lorsqu'elle a
envoyé par e-mail à son patron des chiffres montrant qu'elle avait augmenté ses ventes.21
Vous pouvez également utiliser des calculateurs de salaire tels que Salary.com pour comparer votre salaire
avec celui d'autres personnes comparables.
Mais l’efficacité de certaines tactiques d’influence dépend de la direction de l’influence.22
Comme le montre la pièce 13-1, la persuasion rationnelle est la seule tactique efficace à tous les
niveaux de l'organisation. Les appels inspirants fonctionnent mieux comme tactique d'influence
descendante auprès des subordonnés. Lorsque la pression fonctionne, elle ne fonctionne
généralement que vers le bas. Les appels personnels et les coalitions sont les plus efficaces
comme influence latérale. D'autres facteurs qui affectent l'efficacité de l'influence comprennent
l'enchaînement des tactiques, la capacité d'une personne à utiliser la tactique et la culture
organisationnelle.
Vous aurez plus de chances d'être efficace si vous commencez par des tactiques « douces » qui
s'appuient sur le pouvoir personnel, comme les appels personnels et inspirants, la persuasion
rationnelle et la consultation. Si ces tactiques échouent, vous pouvez passer à des tactiques plus «
dures », comme l'échange, les coalitions et la pression, qui mettent l'accent sur le pouvoir formel et
entraînent des coûts et des risques plus élevés.23Il est intéressant de noter qu’une seule tactique
douce est plus efficace qu’une seule tactique dure, et que la combinaison de deux tactiques douces ou
d’une tactique douce et d’une persuasion rationnelle est plus efficace que n’importe quelle tactique
unique ou combinaison de tactiques dures.24L’efficacité des tactiques dépend du public visé.25Les
personnes les plus susceptibles de se conformer aux tactiques de soft power ont tendance à être plus
réfléchies et intrinsèquement motivées ; elles ont une haute estime d’elles-mêmes et un plus grand
désir de contrôle. Les personnes susceptibles de se conformer aux tactiques de hard power sont plus
orientées vers l’action et motivées de manière extrinsèque et s’attachent davantage à s’entendre avec
les autres qu’à obtenir ce qu’elles veulent.
Les gens de différents pays préfèrent différentes tactiques de pouvoir.26Les habitants des
pays individualistes ont tendance à considérer le pouvoir en termes personnalisés et comme un
moyen légitime de faire avancer leurs intérêts personnels, tandis que ceux des pays
collectivistes le voient en termes sociaux et comme un moyen légitime d’aider les autres.27Une
étude comparant les managers aux États-Unis et en Chine a révélé que les managers américains
préféraient les approches rationnelles, tandis que les managers chinois préféraient les tactiques
de coalition.28Ces différences tendent à être cohérentes avec les valeurs de ces deux pays. La
raison est cohérente avec la préférence américaine pour la confrontation directe et la
persuasion rationnelle pour influencer les autres et résoudre les différends, tandis que les
tactiques de coalition correspondent à la préférence chinoise pour la rencontre.

Exposition13-1 Tactiques de pouvoir préférées selon la direction de l'influence

Influence ascendante Influence vers le bas Influence latérale

La persuasion rationnelle La persuasion rationnelle La persuasion rationnelle

Appels inspirants Consultation
Pression Ingratiation
Consultation Échange
Ingratiation Légitimité
Échange Appels personnels
Légitimité Coalitions

tactiques de pouvoirFaçons dont

les individus traduisent leurs bases de pouvoir en
actions spécifiques.
420 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

mondialisation !

Distance hiérarchique et innovation

T
Tout au long de ce livre, vous avez sans doute Les entreprises ont constaté que les mécanismes de Cela reflète probablement la préférence plus
remarqué que de nombreuses recherches contrôle et les règles strictes dans les organisations à marquée des travailleurs et des dirigeants
internationales ont été menées sur les grande distance hiérarchique étaient associés à des pour les relations sociales hiérarchiques.
différences entre les pays individualistes et niveaux plus faibles d'échange d'informations et Cependant, cela peut avoir un prix, car le
collectivistes. Les différences de distance hiérarchique d'expérimentation. Cela implique moins de possibilités partage du pouvoir et les pratiques favorisant
entre les pays sont également susceptibles de création de nouvelles connaissances lorsque la l'autonomie sont les plus susceptibles de
d'influencer le comportement organisationnel. distance hiérarchique est grande. conduire à une plus grande innovation.
Distance de puissanceIl s'agit de la mesure dans La distance hiérarchique peut également limiter la

laquelle les personnes ayant un faible niveau de mise en œuvre de nouvelles pratiques sur le lieu de
Source:D'après A. Ollo-López, A. Bayo-
pouvoir dans la société acceptent et s'attendent à ce travail. Une étude menée dans 16 pays européens
Moriones et M. Larraza-Kintana, « L'impact des
que le pouvoir soit distribué de manière inégale. Les présentant différents niveaux de distance hiérarchique facteurs nationaux sur l'utilisation de nouvelles
cultures où la distance hiérarchique est élevée tendent a montré que les pratiques de travail innovantes telles pratiques de travail »,Journal des affaires
mondiales46, no. 3 (2011), pp. 394–403 ; D.
à avoir une plus grande différenciation entre les que la rotation des postes, les équipes autonomes,
Wang, Z. Su et D. Yang, « Culture
dirigeants et les suiveurs dans les organisations, et un l'autonomie professionnelle et la communication organisationnelle et capacité de création de
partage du pouvoir moindre entre les employés et la ascendante étaient moins courantes dans les pays où connaissances »,Journal de la gestion des
connaissances15, no. 3 (2011), pp. 363–373 ; et
haute direction. la distance hiérarchique était plus élevée. Des résultats
ND Cakar et A. Ertürk, « Comparaison de la
Comment la distance hiérarchique affecte-t- similaires ont été obtenus dans une étude portant sur capacité d'innovation des petites et moyennes
elle le développement et la mise en œuvre de 743 travailleurs en Turquie. Cette tendance à une entreprises : examen des effets de la culture
organisationnelle et de l'autonomisation »,
nouvelles idées dans les organisations ? Une étude moindre autonomisation dans les cultures à forte
Journal de gestion des petites entreprises48, n°
qui a examiné les données de 212 Chinois distance hiérarchique 3 (2010), pp. 325–359.

demandes difficiles ou controversées avec des approches indirectes. La recherche a également

montré que les individus des cultures occidentales individualistes ont tendance à adopter
davantage de comportements d'auto-valorisation (comme l'autopromotion) que les individus
des cultures orientales plus collectivistes.29
Les gens diffèrent dans leurcompétence politique, ou leur capacité à influencer les autres pour
atteindre leurs propres objectifs. Les personnes habiles en politique sont des utilisateurs plus efficaces de
toutes les tactiques d'influence. Les compétences politiques semblent également plus efficaces lorsque les
enjeux sont élevés, par exemple lorsque l'individu est responsable de résultats organisationnels importants.
Enfin, les personnes habiles en politique sont capables d'exercer leur influence sans que les autres ne la
détectent, un élément clé pour être efficace (il est préjudiciable d'être étiqueté comme politique).30Cependant,
ces individus semblent aussi plus aptes à utiliser leurs compétences politiques dans des environnements
caractérisés par un faible niveau de justice procédurale et distributive. Lorsqu'une organisation est gérée
selon des règles ouvertes et appliquées de manière équitable, exemptes de favoritisme ou de préjugés, les
compétences politiques sont en réalité négativement liées aux notes de performance professionnelle.31
Enfin, nous savons que les cultures au sein des organisations diffèrent considérablement : certaines sont
chaleureuses, détendues et solidaires, d’autres formelles et conservatrices. Certaines encouragent la
participation et la consultation, d’autres encouragent la raison, et d’autres encore s’appuient sur la pression.
Les personnes qui correspondent à la culture de l’organisation ont tendance à obtenir plus d’influence.32Plus
précisément, les extravertis ont tendance à être plus influents dans les organisations axées sur le travail en
équipe, et les personnes très consciencieuses sont plus influentes dans les organisations qui valorisent le
travail en solitaire sur des tâches techniques. Les personnes qui correspondent à la culture sont influentes
parce qu’elles peuvent être particulièrement performantes dans les domaines considérés comme les plus
importants pour la réussite. En d’autres termes, elles sont influentes parce qu’elles sont compétentes. Ainsi,
l’organisation elle-même influencera le sous-ensemble de tactiques de pouvoir qu’elle considère comme
acceptable.
 Harcèlement sexuel : inégalité de pouvoir sur le lieu de travail 421

Harcèlement sexuel : inégalité de pouvoir sur le lieu de travail

4 Identifiez neuf tactiques de Le harcèlement sexuel est inacceptable. Il peut également coûter cher aux employeurs. Il suffit de demander
aux dirigeants de Walmart, de la Banque mondiale et des Nations Unies.33Mitsubishi a payé 34 millions de
pouvoir ou d’influence et leurs
dollars pour régler une affaire de harcèlement sexuel. Une ancienne responsable d'UPS a gagné un procès de
éventualités.
80 millions de dollars contre UPS, qui prétendait que l'entreprise avait créé un environnement de travail
hostile en refusant d'écouter ses plaintes pour harcèlement sexuel. Bien entendu, les grandes entreprises ne
sont pas les seules à avoir des problèmes : un jury a accordé à Janet Bianco, une infirmière de l'hôpital
Flushing de New York, 15 millions de dollars pour le harcèlement qu'elle a subi de la part du Dr Matthew
Miller. Après le verdict, Bianco a déclaré : « Je pense que les gens prennent cela à la légère quand vous parlez
de harcèlement sexuel. Ils ne comprennent pas comment cela affecte votre vie, non seulement dans votre
travail, mais aussi dans votre foyer, avec vos amis. »34
Outre les dangers juridiques liés au harcèlement sexuel, celui-ci peut aussi avoir un
impact négatif sur l'environnement de travail. Le harcèlement sexuel affecte négativement
les attitudes au travail et conduit les personnes qui se sentent harcelées à quitter
l'entreprise. Dans de nombreux cas, le signalement du harcèlement sexuel n'améliore pas
la situation car l'entreprise réagit de manière négative ou inutile. Lorsque les dirigeants de
Source:Bill Greeblatt/UPI/Newscom.

l'entreprise font des efforts sincères pour mettre fin au harcèlement, les résultats sont
beaucoup plus positifs.35
Harcèlement sexuelLe harcèlement sexuel est défini comme toute activité non désirée de nature
sexuelle qui affecte l'emploi d'une personne et crée un environnement de travail hostile. La Cour
suprême des États-Unis a contribué à clarifier cette définition en ajoutant un critère clé pour
déterminer si un harcèlement sexuel a eu lieu : lorsque des commentaires ou un comportement dans
un environnement de travail « pourraient raisonnablement être perçus, et sont perçus, comme
hostiles ou abusifs ».36Mais le désaccord persiste sur ce quespécifiquementLe harcèlement sexuel est
un acte qui constitue un harcèlement sexuel. Les organisations ont généralement fait des progrès
pour limiter les formes manifestes de harcèlement sexuel. Cela comprend les attouchements
Un jury fédéral a accordé à cette jeune femme un
physiques non désirés, les demandes récurrentes de rendez-vous alors qu'il est clair que la personne
jugement de 95 millions de dollars dans une affaire
poursuite pour harcèlement sexuel contre
n'est pas intéressée et les menaces coercitives de perdre son emploi si la personne refuse une
son employeur Aaron's Rents. Elle a signalé proposition sexuelle. Aujourd'hui, les problèmes sont susceptibles de faire surface autour de formes
que son superviseur, le directeur général du plus subtiles de harcèlement sexuel : regards ou commentaires indésirables, blagues de mauvais goût,
magasin, avait des relations sexuelles avec objets sexuels comme des pin-ups affichés sur le lieu de travail ou interprétations erronées de la limite
l'a harcelée avec un comportement hostile et
entre l'amitié et le harcèlement.
abusif qui comprenait des propositions
obscènes et des messages non désirés
Une étude récente a conclu que 58 % des femmes déclarent avoir subi des comportements
contact sexuel physique. Elle a potentiellement harcelants et 24 % déclarent avoir subi du harcèlement sexuel au travail.37D’autres
allégué qu'elle avait appelé une entreprise recherches suggèrent que malgré une attention médiatique et une formation accrues, les niveaux de
ligne d'assistance téléphonique contre le
perception du harcèlement sexuel sont restés relativement stables depuis les années 1990.38L’un des
harcèlement, mais qu'aucun enquêteur ne l'a jamais
problèmes liés au signalement des cas de harcèlement sexuel est que, dans une certaine mesure, le
contactée et qu'on lui a refusé une promotion.

tion pour s'être plainte du comportement harcèlement sexuel est une question de perception. Les femmes sont plus susceptibles que les hommes de
de son patron. Dans leurs verdicts, considérer un comportement ou un ensemble de comportements comme constituant du harcèlement sexuel.
les jurés ont reconnu le superviseur Les hommes sont moins susceptibles de considérer comme du harcèlement des comportements tels
coupable d'agression et de coups et blessures
qu’embrasser quelqu’un, demander un rendez-vous ou faire des blagues stéréotypées sur le sexe. Comme le
et l'entreprise responsable de négligence dans
soulignent les auteurs d’une étude, « bien que des progrès aient été réalisés dans la définition du
la supervision, de harcèlement sexuel et
infliction intentionnelle de harcèlement sexuel, on ne sait toujours pas clairement à quel point de vue il convient de se référer ».39
détresse émotionnelle. Les témoins qui témoignent de harcèlement sexuel constatent également que les victimes qui ont pris

compétence politiqueLa capacité harcèlement sexuelTout indésirable

d’influencer les autres de manière à activité de nature sexuelle qui affecte
améliorer ses objectifs. l’emploi d’une personne et crée un
environnement de travail hostile.
422 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Sondage OBLes signalements de harcèlement sexuel diffèrent selon les pays

Pourcentage de personnes indiquant avoir été victimes de harcèlement sexuel au travail . . .

Inde 26%
Chine 18%
Arabie Saoudite 16%
Mexique 13%
Afrique du Sud 10%
Italie 9%
États-Unis 8%
Corée du Sud 8%
Russie 8%
Brésil 8%
Espagne 6%
Japon 6%
Canada 6%
Allemagne 5%
Grande-Bretagne 4%
Australie 4%
Suède 3%
France 3%
0 5 10 15 20 25 30
Échantillon de 11 940 adultes employés dans 22 pays.

Note:Échantillon de 11 940 adultes employés dans 22 pays.

Source:J. Wright, « Agression physique et harcèlement sexuel sur le lieu de travail »Ipsos Global @dvisory(12 août 2010), téléchargé le 20 juin 2011, à partir de
www.ipsos-na.com/.

Les victimes qui adoptaient un ton agressif ou passif dans la formulation de leur plainte étaient
considérées comme moins plausibles que celles qui adoptaient un ton plus neutre.40Cette étude
suggère que les gens ne sont pas toujours en mesure d’être totalement objectifs lorsqu’ils écoutent
des plaintes pour harcèlement sexuel, en tenant compte du ton de la victime pour porter un jugement
plutôt que de se fier simplement aux faits de l’affaire en question. La meilleure approche consiste à
faire preuve de prudence et à s’abstenir de tout comportement pouvant être considéré comme du
harcèlement, même si ce n’était pas l’intention. Sachez que ce que vous considérez comme une blague
ou un câlin innocent peut être perçu comme du harcèlement par l’autre partie.
La plupart des études confirment que le concept de pouvoir est central pour comprendre le
harcèlement sexuel.41Cela semble vrai que le harcèlement provienne d’un supérieur, d’un
collègue ou d’un employé. Le harcèlement sexuel est plus susceptible de se produire lorsque les
différences de pouvoir sont importantes. La dyade superviseur-employé caractérise le mieux
une relation de pouvoir inégale, où le pouvoir formel donne au superviseur la capacité de
récompenser et de contraindre. Comme les employés veulent des évaluations de performance
favorables, des augmentations de salaire et autres, les superviseurs contrôlent des ressources
que la plupart des employés considèrent comme importantes et rares. Ainsi, le harcèlement
sexuel par le patron crée généralement la plus grande difficulté pour les personnes harcelées.
S’il n’y a pas de témoins, c’est la parole de la victime contre celle du harceleur. Ce patron a-t-il
harcelé d’autres personnes et, si oui, vont-elles se manifester ou craindre des représailles ? Les
hommes interrogés dans une étude menée en Suisse qui étaient très hostiles au sexisme ont
déclaré avoir plus d’intentions de harceler sexuellement dans les organisations où le niveau de
justice était faible, ce qui suggère que l’absence de politiques et de procédures cohérentes pour
tous les employés pourrait en fait accroître les niveaux de harcèlement sexuel.42
Les femmes qui occupent des postes de pouvoir dans une organisation peuvent être victimes de
harcèlement sexuel de la part d'hommes qui occupent des postes moins importants, même si cette
situation ne suscite pas autant d'attention que le harcèlement de la part d'un supérieur. L'employé
dévalorise la femme qui occupe le poste en mettant en avant les stéréotypes sexistes traditionnels qui
la mettent en valeur (comme l'impuissance, la passivité ou le manque d'engagement professionnel),
généralement dans le but de prendre le dessus sur elle ou de minimiser les différences de pouvoir. On
constate également de plus en plus de cas de femmes occupant des postes de pouvoir qui harcèlent
des employés masculins.
 Harcèlement sexuel : inégalité de pouvoir sur le lieu de travail 423

Un choix éthique

Faut-il interdire tous les comportements sexuels ? mordu au travail ?

T
la difficulté de surveiller et de Que dit la recherche sur le comportement 2.L'organisation a-t-elle le droit de
définir le harcèlement sexuel organisationnel à ce sujet ?consensuel déterminer activement ce qui
Le travail a conduit certaines organisations Comportement sexuel au travail ? Une étude types de comportements auxquels les employés
à aller au-delà de la simple dissuasion des réalisée auprès de plus de 1 000 personnes a consentants se livrent en dehors de
comportements de harcèlement sexuel révélé que 40 % d'entre elles avaient été exposées l’environnement de travail ?
manifestes. Des entreprises allant de Walmart à à un comportement sexuel sous une forme ou une 3.La politique pourrait-elle être rédigée de
Staples en passant par Xerox ont sanctionné des autre au cours de l'année écoulée. Contrairement manière moins restrictive, par exemple
employés pour des relations amoureuses sur le à l'idée selon laquelle tout comportement sexuel en interdisant aux employés qui
lieu de travail et ont maintenu des politiques au travail est négatif, certaines femmes et de travaillent en étroite collaboration
interdisant les relations amoureuses nombreux hommes interrogés ont déclaré d'avoir des relations amoureuses sur le
hiérarchiques, comme celles entre un superviseur apprécier l'expérience. Cependant, l'exposition au lieu de travail ? De cette façon,
et un subordonné. L'idée est que de telles comportement sexuel au travail était l'organisation pourrait être en mesure
relations sont si susceptibles d'abuser du pouvoir négativement liée à la performance et au bien-être de transférer les employés qui sont en
qu'elles ne peuvent pas être consensuelles psychologique. Les personnes peuvent déclarer y couple afin qu'ils ne travaillent pas
pendant de longues périodes. Des enquêtes avoir pris plaisir, mais cela peut de toute façon directement ensemble, et ainsi, ils
menées par la Society of Human Resource nuire à leur productivité et à leur bien-être. pourraient rester dans l'organisation et
Management suggèrent que les préoccupations Lorsque vous réfléchissez à une politique de leur vie privée serait respectée.
concernant le harcèlement sexuel potentiel et la harcèlement sexuel pour votre propre
baisse de productivité ont motivé l'interdiction des organisation qui pourrait interdire toutes les
Source:D'après JL Berdahl et K. Aquino, «
relations amoureuses sur le lieu de travail. relations amoureuses sur le lieu de travail, posez-
Comportement sexuel au travail : plaisir ou
Cependant, les éthiciens et les vous les questions suivantes : folie ? »Journal de psychologie appliquée94,
Les juristes ont remis en question certaines n° 1 (2009), pp. 34–47 ; et C. Boyd, « Le débat sur
1.Existe-t-il des problèmes potentiels l'interdiction des relations amoureuses sur le lieu
politiques de « non-romance » au motif qu’elles
dans le suivi et l’application d’une de travail »,Journal de l'éthique des affaires
sont condescendantes ou qu’elles portent atteinte 97, n° 2 (2010), pp. 325–338.
politique aussi complète à tous les
à la vie privée des employés.
employés ?

Une récente revue de la littérature montre les dommages causés par le harcèlement
sexuel. Comme on pouvait s’y attendre, les victimes rapportent une baisse de leur
satisfaction au travail et un engagement organisationnel diminué. Le harcèlement sexuel
nuit à leur santé mentale et physique, et réduit la productivité du groupe dans lequel elles
travaillent. Les auteurs de cette étude concluent que le harcèlement sexuel « est
significativement et substantiellement associé à une multitude de préjudices ».43
Le harcèlement sexuel peut avoir des conséquences désastreuses sur une organisation, sans
parler des victimes elles-mêmes, mais il peut être évité. Le rôle du gestionnaire est essentiel. Voici
quelques moyens par lesquels les gestionnaires peuvent se protéger et protéger leurs employés
contre le harcèlement sexuel :

1.Assurez-vous qu’une politique active définit ce qui constitue du harcèlement sexuel,

informe les employés qu’ils peuvent être licenciés pour avoir harcelé sexuellement un
autre employé et établit des procédures pour déposer des plaintes.
2.Rassurez les employés qu’ils ne subiront pas de représailles s’ils déposent une
plainte.
3.Enquêter sur chaque plainte et informer les services juridiques et des ressources
humaines.
4.Assurez-vous que les contrevenants soient sanctionnés ou licenciés.
5.Mettre en place des séminaires internes pour sensibiliser les salariés aux problématiques de harcèlement
sexuel.
 424 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

En fin de compte, les managers ont la responsabilité de protéger leurs employés d’un
environnement de travail hostile, mais ils doivent également se protéger eux-mêmes. Les
managers peuvent ne pas être au courant que l’un de leurs employés est victime de
harcèlement sexuel. Mais le fait de ne pas être au courant ne les protège pas, ni leur
organisation. Si les enquêteurs pensent qu’un manager aurait pu être au courant du
harcèlement, le manager et l’entreprise peuvent tous deux être tenus responsables.

Politique : le pouvoir en action

5 Montrer la connexion Lorsque les gens se rassemblent en groupes, ils exercent leur pouvoir. Les gens veulent se tailler une
place à partir de laquelle ils peuvent exercer leur influence, gagner des récompenses et faire
entre harcèlement sexuel
progresser leur carrière. Lorsque les employés d’une organisation convertissent leur pouvoir en
et abus de pouvoir.
action, nous les décrivons comme étant engagés en politique. Ceux qui ont de bonnes compétences
politiques ont la capacité d’utiliser efficacement leurs bases de pouvoir.44

Définition dePolitique organisationnelle

Les définitions depolitique organisationnelle.Essentiellement, ce type de politique se concentre
sur l’utilisation du pouvoir pour influencer la prise de décision au sein d’une organisation, ou sur
des comportements égoïstes et non autorisés par l’organisation.45Pour nos besoins,
comportement politiqueDans les organisations, il s'agit d'activités qui ne sont pas requises
dans le cadre du rôle formel d'un individu, mais qui influencent, ou tentent d'influencer, la
répartition des avantages et des inconvénients au sein de l'organisation.46
Source:Kyodo News/AP Images.

Cette définition englobe ce que la plupart des gens entendent par politique organisationnelle. Le
comportement politique ne fait pas partie des exigences professionnelles spécifiées. Il nécessite une
certaine tentative d’utiliser les bases du pouvoir. Il comprend les efforts visant à influencer les
objectifs, les critères ou les processus utilisés pour la prise de décision. Notre définition est
suffisamment large pour inclure divers comportements politiques tels que la dissimulation
d’informations clés aux décideurs, l’adhésion à une coalition, la dénonciation, la propagation de
rumeurs, la divulgation d’informations confidentielles aux médias, l’échange de faveurs avec d’autres
membres de l’organisation pour un bénéfice mutuel et le lobbying en faveur ou contre un individu ou
une alternative de décision particulière.
D'après le policier Toshiro Semba
(au centre) a dénoncé ses supérieurs au
sein du département de police, ils lui ont La réalité de la politique
confisqué son arme, affirmant qu'il était
Les entretiens avec des managers expérimentés montrent que la plupart d’entre eux considèrent que le
trop instable émotionnellement pour
comportement politique constitue une part importante de la vie d’une organisation.47De nombreux managers
porter une arme, et l'ont réaffecté comme
répartiteur. Semba a révélé que pendant des estiment que certains comportements politiques sont à la fois éthiques et nécessaires, tant qu'ils ne portent pas
décennies, ses supérieurs ont écrit directement préjudice à autrui. Ils décrivent la politique comme un mal nécessaire et croient que quelqu'un quijamais
fausses déclarations pour sécuriser les fonds publics
Les personnes qui utilisent le comportement politique auront du mal à faire avancer les choses. La plupart indiquent
et ont ensuite utilisé les fonds à leur
également qu'elles n'ont jamais été formées à utiliser efficacement le comportement politique. Mais pourquoi, vous
profit personnel. Un tribunal de district au
Japon a jugé que le traitement de Semba demandez-vous peut-être, la politique doit-elle exister ? N'est-il pas possible pour une organisation d'être exempte de
était une mesure de représailles pour avoir politique ?possible—mais c'est peu probable.
dénoncé la corruption. Traditionnellement, les Les organisations sont constituées d’individus et de groupes ayant des valeurs, des objectifs
lanceurs d'alerte au Japon ont été considérés
et des intérêts différents.48Cela crée un risque de conflit concernant l’allocation de ressources
comme des traîtres, et leur dénonciation
de méfaits comme une trahison de leur
limitées, telles que les budgets départementaux, l’espace, les responsabilités des projets et les
supérieurs. Mais cette perception de la ajustements salariaux.49Si les ressources étaient abondantes, toutes les parties prenantes de
dénonciation comme un comportement politique l'organisation pourraient atteindre leurs objectifs. Mais comme elles sont limitées, les intérêts
La situation évolue, car les employés comme
de tous ne peuvent pas être satisfaits. De plus, les gains d'un individu ou d'un groupe sont
Semba sont désormais reconnus pour avoir fait
souvent limités.perçucomme s'exerçant aux dépens d'autres membres de l'organisation (qu'ils
ce qu'il fallait en étant exposés.
illégal, corrompu ou contraire à l'éthique le soient ou non). Ces forces créent une véritable concurrence entre les membres pour les
conduite sur le lieu de travail. ressources limitées de l'organisation.
 Politique : le pouvoir en action 425

Le facteur le plus important qui conduit à la politique au sein des organisations est peut-être la
prise de conscience que la plupart des « faits » utilisés pour allouer les ressources limitées sont
ouverts à l’interprétation. Qu’est-ce que, par exemplebienperformance ? Qu'est-ce qu'unadéquat
amélioration ? Qu'est-ce qui constitue uneinsatisfaisantL'effort désintéressé d'une personne pour
bénéficier à l'organisation est perçu par une autre comme une « tentative flagrante de promouvoir ses
propres intérêts ».50Le manager de n’importe quelle équipe de baseball des ligues majeures sait qu’un
frappeur de . 400 est un joueur performant et qu’un frappeur de . 125 est un joueur médiocre. Il n’est
pas nécessaire d’être un génie du baseball pour savoir que vous devez faire jouer votre frappeur de .
400 et renvoyer celui de . 125 dans les ligues mineures. Mais que se passe-t-il si vous devez choisir
entre des joueurs qui frappent . 280 et . 290 ? Des facteurs moins objectifs entrent alors en jeu :
l’expertise défensive, l’attitude, le potentiel, la capacité à performer dans un match décisif, la loyauté
envers l’équipe, etc. Les décisions de gestion ressemblent davantage au choix entre un frappeur de .
280 et un frappeur de . 290 qu’entre un frappeur de . 125 et un frappeur de . 400. C’est dans ce vaste
et ambigu terrain intermédiaire de la vie organisationnelle que les faits se jouent. ne le faites pas
parlent d’elles-mêmes – que la politique prospère (voir pièce 13-2).

Exposition13-2 La politique est une question de perception

Un comportement qu’une personne qualifie de « politique organisationnelle » peut très bien être perçu comme
une « gestion efficace » par une autre personne. En réalité, une gestion efficace n’est pas nécessairement
politique, même si dans certains cas elle peut l’être. En fait, c’est le point de référence d’une personne qui
détermine ce qu’elle considère comme une politique organisationnelle. Par exemple, une étude expérimentale a
montré qu’un comportement axé sur le pouvoir adopté par un employé permanent et titulaire est considéré
comme plus légitime et moins dur que le même comportement adopté par un employé temporaire.43Jetez un
œil aux étiquettes suivantes utilisées pour décrire le même phénomène. Elles suggèrent que la politique,
comme la beauté, est une question d’appréciation.

Étiquette « politique » Label « Gestion efficace »

1. Blâmer les autres contre. Fixer la responsabilité
2. « Embrasser » contre. Développer des relations de travail
3. Polissage des pommes contre. Démontrer sa loyauté
4. Transférer la responsabilité contre. Délégation de pouvoir
5. Couvrir ses arrières contre. Documenter les décisions
6. Créer des conflits contre. Encourager le changement et
innovation
7. Former des coalitions contre. Faciliter le travail d'équipe
8. Dénonciation d'irrégularités contre. Améliorer l'efficacité
9. Intrigues contre. Planifier à l'avance
10. Surperformance contre. Compétent et capable
11. Ambitieux contre. Esprit de carrière
12. Opportuniste contre. Astucieux

13. Ruse contre. Esprit pratique

14. Arrogant contre. Confiant
15. Perfectionniste contre. Attentif aux détails

Source:D'après TC Krell, ME Mendenhall et J. Sendry, « Doing Research in the Conceptual Morass of Organizational Politics », article
présenté à la Western Academy of Management Conference, Hollywood, CA, avril 1987.

comportement politiqueActivités qui sont

non requis dans le cadre du rôle officiel
d'une personne au sein de l'organisation,
mais qui influence, ou tente d'influencer, la
répartition des avantages et des
inconvénients au sein de l'organisation.
426 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Enfin, comme la plupart des décisions doivent être prises dans un climat d'ambiguïté où les
faits sont rarement totalement objectifs et donc ouverts à l'interprétation, les membres des
organisations useront de toute l'influence dont ils disposent pour dénaturer les faits afin de
soutenir leurs objectifs et leurs intérêts. Cela, bien sûr, crée les activités que nous appelons
politiquement.
Par conséquent, pour répondre à la question de savoir s’il est possible pour une organisation
d’être libre de toute politique, nous pouvons répondre « oui » – si tous les membres de cette
organisation ont les mêmes objectifs et intérêts, si les ressources organisationnelles ne sont pas rares
et si les résultats de performance sont parfaitement clairs et objectifs. Mais cela ne décrit pas le
monde organisationnel dans lequel la plupart d’entre nous vivons.

Causes et conséquences du comportement politique

6 Identifier les causes et les Facteurs contribuant au comportement politique

conséquences du Tous les groupes ou organisations ne sont pas également politiques. Dans certaines
comportement politique. organisations, par exemple, la politique est ouverte et généralisée, tandis que dans d’autres, la
politique joue un rôle mineur dans l’influence des résultats. Pourquoi cette variation ? Des
recherches et des observations récentes ont identifié un certain nombre de facteurs qui
semblent encourager le comportement politique. Certains sont des caractéristiques
individuelles, dérivées des qualités uniques des personnes que l’organisation emploie ; d’autres
sont le résultat de la culture de l’organisation ou de son environnement interne. La figure 13-3
illustre comment des facteurs individuels et organisationnels peuvent accroître le
comportement politique et produire des résultats favorables (récompenses accrues et sanctions
évitées) pour les individus et les groupes de l’organisation.

Facteurs individuelsAu niveau individuel, les chercheurs ont identifié certains traits
de personnalité, besoins et autres facteurs susceptibles d’être liés à la politique.

Exposition13-3 Facteurs qui influencent le comportement politique

Facteurs individuels
• Auto-surveillance élevée
• Lieu de contrôle interne
• Personnalité à haut pouvoir de frappe

• Investissement organisationnel
• Alternatives d’emploi perçues
• Attentes de réussite Résultats favorables
Comportement politique
• Récompenses
Faible Haut • Sanctions évitées
Facteurs organisationnels
• Réaffectation des ressources
• Opportunités de promotion
• Faible confiance

• Ambiguïté des rôles

• Performances peu claires
Système d'évaluation
• Pratiques de récompense à somme nulle

• Prise de décision démocratique

• Pressions hautes performances
• Des cadres supérieurs égoïstes
 Causes et conséquences du comportement politique 427

comportement. En termes de traits, nous constatons que les employés qui ont une grande capacité
d'autosurveillance, qui possèdent un locus de contrôle interne et qui ont un grand besoin de pouvoir sont
plus susceptibles de s'engager dans un comportement politique.51Les individus dotés d’un locus de contrôle
interne sont plus sensibles aux signaux sociaux, font preuve d’un plus haut niveau de conformité sociale et
sont plus susceptibles d’être compétents en matière de comportement politique que les individus dotés d’un
locus de contrôle interne. Parce qu’ils croient pouvoir contrôler leur environnement, les individus dotés d’un
locus de contrôle interne sont plus enclins à adopter une position proactive et à tenter de manipuler les
situations en leur faveur. Il n’est pas surprenant que la personnalité machiavélique, caractérisée par la
volonté de manipuler et le désir de pouvoir, se sente à l’aise dans l’utilisation de la politique comme moyen de
promouvoir ses intérêts personnels.
En outre, l’investissement d’un individu dans l’organisation, les alternatives perçues et
les attentes de réussite influencent la mesure dans laquelle il ou elle poursuivra des
moyens illégitimes d’action politique.52Plus une personne s’attend à des avantages futurs
accrus de la part de l’organisation, plus elle a à perdre si elle est forcée de partir et moins
elle est susceptible d’utiliser des moyens illégitimes. Plus une personne a d’autres
possibilités d’emploi – en raison d’un marché du travail favorable ou de la possession de
compétences ou de connaissances rares, d’une réputation importante ou de contacts
influents en dehors de l’organisation – plus elle est susceptible de prendre le risque
d’actions politiques illégitimes. Enfin, une personne qui a peu d’espoir de succès par des
moyens illégitimes est peu susceptible de les utiliser. Les attentes élevées à l’égard de
telles mesures sont le plus souvent le fait d’individus expérimentés et puissants, dotés de
compétences politiques pointues, et d’employés inexpérimentés et naïfs qui évaluent mal
leurs chances.

Facteurs organisationnelsBien que nous reconnaissions le rôle que peuvent jouer les
différences individuelles, les faits suggèrent plutôt que certaines situations et cultures
favorisent la politique. Plus précisément, lorsque les ressources d'une organisation diminuent,
lorsque la répartition actuelle des ressources change et lorsqu'il existe des possibilités de
promotion, la politique est plus susceptible de faire surface.53Lorsque les organisations
réduisent leurs effectifs pour améliorer leur efficacité, les ressources doivent être réduites et les
gens peuvent s'engager dans des actions politiques pour préserver ce qu'ils ont.n'importe
lequel Les changements, en particulier ceux qui impliquent une réaffectation importante des
ressources au sein de l'organisation, sont susceptibles de stimuler les conflits et d'accroître les
manœuvres politiques. Il a été constaté que les possibilités de promotion ou d'avancement
encouragent systématiquement la concurrence pour une ressource limitée, les personnes
essayant d'influencer positivement le résultat de la décision.
Les cultures caractérisées par un manque de confiance, une ambiguïté des rôles, des systèmes
d’évaluation des performances peu clairs, des pratiques d’attribution de récompenses à somme nulle,
une prise de décision démocratique, de fortes pressions en matière de performance et des cadres
supérieurs égoïstes créeront également un terreau fertile pour la politique.54Moins la confiance au
sein de l’organisation est grande, plus le comportement politique est élevé et plus il est probable qu’il
soit illégitime. Ainsi, un niveau élevé de confiance devrait réprimer le comportement politique en
général et inhiber les actions illégitimes en particulier.
L'ambiguïté des rôles signifie que les comportements prescrits aux employés ne sont pas
clairs. Il y a donc moins de limites à la portée et aux fonctions des actions politiques des
employés. Étant donné que les activités politiques sont définies comme celles qui ne font pas
partie du rôle officiel de l'employé, plus l'ambiguïté des rôles est grande, plus les employés
peuvent s'engager dans des activités politiques inaperçues.
L’évaluation des performances est loin d’être une science exacte. Plus les organisations utilisent
des critères subjectifs dans l’évaluation, mettent l’accent sur une seule mesure de résultat ou laissent
passer un délai important entre le moment où une action est effectuée et son évaluation, plus il est
probable qu’un employé puisse s’en tirer en faisant de la politique. Les critères de performance
subjectifs créent de l’ambiguïté. L’utilisation d’une seule mesure de résultat encourage les individus à
faire tout ce qui est nécessaire pour « bien paraître » sur le marché du travail.
428 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Mythe ou science ?

« L’activité politique des entreprises est payante »

T
sa déclaration semble être vraie. Les syndicats qui se font normalement concurrence pour (Le PDG de GE, Jeff Immelt, préside le Conseil
Le comportement d'influence recruter des membres peuvent faire de même. pour l'emploi et la compétitivité du président
politique semble certainement payant Une analyse de 78 études sur le lien entre Obama). Le porte-parole de GE, Gary Sheffer, a
dans certaines situations. Selon une récente l’activité politique organisationnelle et la défendu l'activité politique de l'entreprise en
revue de la littérature, cela s'applique à performance des entreprises a révélé une relation déclarant : « Nous voulons être sûrs que notre
organisationnell'influence politique également. positive significative. Les auteurs concluent que voix soit entendue. »
Une grande partie de l’activité politique leurs résultats « expliquent pourquoi les intérêts
organisationnelle prend la forme d’échanges, commerciaux sont plus nombreux à s’engager
Sources:S. Lux, TR Crook et DJ Woehr, «
par exemple lorsqu’un traitement favorable du dans [l’activité politique] qu’à n’importe quel autre Mélanger affaires et politique : une méta-
gouvernement est échangé contre un soutien moment de l’histoire ». analyse des antécédents et des résultats de
politique ou des dons à des candidats En 2011, il est apparu que General Electric (GE) l’activité politique des entreprises »,Journal de
Management37, no. 1 (2011), pp. 223– 247 ; JD
politiques. Un autre type d’activité politique se n'avait payé aucun impôt en 2010, malgré des McKinnon, « Une nouvelle lutte se prépare au
produit lorsque des concurrents s’entendent bénéfices mondiaux de 14,2 milliards de dollars, sujet des impôts sur les sociétés »,Le Wall
contre un adversaire commun. Par exemple, dont 5,1 milliards de dollars provenant des Street Journal (26 mai 2011), téléchargé le 17
juin 2011, depuis http://blogs.wsj.com/ ; et D.
les propriétaires d’équipes sportives de ligues opérations américaines. Bien que GE conteste Kocieniewski, « Les stratégies de GE lui
majeures unissent souvent leurs forces pour cette accusation, beaucoup ont attribué son image permettent d'éviter totalement les impôts »,Le
obtenir des accords de travail plus favorables. favorable aux activités politiques de l'entreprise. New York Times(24 mars 2011), p. A1.

Cette mesure est souvent appliquée au détriment d'autres aspects

importants du travail qui ne sont pas évalués. Plus le délai entre une action
et son évaluation est long, moins il est probable que l'employé soit tenu
responsable de ses comportements politiques.
Plus la culture d'une organisation met l'accent sur l'approche à somme nulle ou gagnant-
perdant en matière d'attribution des récompenses, plus les employés seront motivés à

Les organisations encouragent la politisation

lorsqu'ils réduisent les ressources
afin d'améliorer les performances.
Dans le cadre d'un programme de
restructuration, Allianz AG, le groupe allemand, a
annoncé son intention de supprimer 5 000 emplois
dans ses activités d'assurance et 2 500 emplois
dans sa filiale bancaire. Allianz a déclaré que
les suppressions d'emplois étaient nécessaires
nécessaire pour améliorer l'efficacité et
augmenterait sa compétitivité et
entraînerait des économies de l'ordre de
600 et 750 milliards de dollars. Les mesures
Source:Winfried Rothermel/AP Images.

de réduction des coûts de l'entreprise

a stimulé les conflits et l'activité politique,
alors que les travailleurs syndiqués se sont
joints aux employés d'Allianz pour organiser
une grève symbolique pour protéger
leurs emplois.
 Causes et conséquences du comportement politique 429

se livrer à des manœuvres politiques. L’approche à somme nulle considère que le « gâteau » des
récompenses est fixe, de sorte que tout gain obtenu par une personne ou un groupe doit se faire aux
dépens d’une autre personne ou d’un autre groupe. Si 15 000 $ d’augmentation annuelle doivent être
répartis entre cinq employés, tout employé qui obtient plus de 3 000 $ prend de l’argent à un ou
plusieurs des autres. Une telle pratique encourage à faire passer les autres pour des imbéciles et à
accroître la visibilité de ce que vous faites.
Enfin, lorsque les employés voient les personnes qui sont au sommet de l’organisation se livrer à des
activités politiques, en particulier lorsqu’elles y parviennent avec succès et sont récompensées pour cela, un
climat favorable à la politique est créé. La politique menée par la haute direction donne en quelque sorte aux
personnes qui sont au bas de l’échelle l’autorisation de faire de la politique en laissant entendre qu’un tel
comportement est acceptable.

Comment les gens réagissent-ils à la politique organisationnelle ?

Trish O'Donnell adore son travail de scénariste pour une série télévisée hebdomadaire mais
déteste la politique interne. « Certains scénaristes passent plus de temps à flatter le producteur
exécutif qu'à travailler. Et notre scénariste en chef a clairement ses favoris. Même si on me paie
beaucoup et que je peux vraiment utiliser ma créativité, j'en ai assez de devoir être sur le qui-
vive pour éviter les coups bas et de devoir constamment me vanter de mes contributions. J'en ai
assez de faire la plupart du travail et d'obtenir peu de crédit. » Les commentaires de Trish
O'Donnell sont-ils typiques des personnes qui travaillent dans des lieux de travail hautement
politisés ? Nous connaissons tous des amis ou des proches qui se plaignent régulièrement de la
politique au travail. Mais comment les gens réagissent-ils en général à la politique
organisationnelle ? Examinons les faits.
Dans notre précédente analyse des facteurs qui contribuent au comportement politique,
nous nous sommes concentrés sur les résultats favorables. Mais pour la plupart des gens, qui
ont des compétences politiques modestes ou qui ne sont pas disposés à jouer le jeu politique,
les résultats ont tendance à être majoritairement négatifs. Le tableau 13-4 résume les
recherches approfondies (menées principalement aux États-Unis) sur la relation entre la
politique organisationnelle et les résultats individuels.55Des preuves très solides indiquent, par
exemple, que les perceptions de la politique organisationnelle sont négativement liées à la
satisfaction au travail.56La perception de la politique tend également à accroître l’anxiété et le
stress liés au travail, peut-être parce que les gens pensent qu’ils risquent de perdre du terrain.

Exposition13-4 Réponses des employés à la politique organisationnelle

Emploi diminué
satisfaction

Augmenté
Organisationnel
la politique peut
anxiété et stress
menacer
employés.

Augmenté
chiffre d'affaires

Réduit
performance
430 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

à d’autres qui sont des politiciens actifs ou, à l’inverse, parce qu’ils ressentent des pressions
supplémentaires dues à leur entrée et à leur participation à l’arène politique.57La politique peut
conduire à une baisse autodéclarée des performances des employés, peut-être parce que les
employés perçoivent les environnements politiques comme injustes, ce qui les démotive.58Il
n’est pas surprenant que lorsque la politique devient trop difficile à gérer, elle puisse conduire
les employés à démissionner.59
Dans une étude récente réalisée au Nigéria, les employés de deux agences ont déclaré que
leur environnement de travail était politique et qu’ils ressentaient davantage de détresse au
travail et étaient moins enclins à aider leurs collègues. Ainsi, même si les pays en
développement comme le Nigéria sont peut-être des environnements de travail plus ambigus et
plus politiques, les conséquences négatives de la politique semblent être les mêmes qu’aux
États-Unis.60
Les chercheurs ont également relevé plusieurs éléments intéressants. Tout d’abord, la
relation entre politique et performance semble être modérée par la compréhension qu’a
l’individu du « comment » et du « pourquoi » de la politique organisationnelle. « Un individu qui
comprend clairement qui est responsable de la prise de décision et pourquoi ces personnes ont
été choisies pour être les décideurs comprendra mieux comment et pourquoi les choses se
passent comme elles le font qu’une personne qui ne comprend pas le processus de prise de
décision dans l’organisation. »61Lorsque les compétences politiques et la compréhension sont
élevées, les performances sont susceptibles d’augmenter car l’individu perçoit les actions
politiques comme une opportunité. Cela correspond à ce que l’on pourrait attendre d’individus
dotés de compétences politiques bien aiguisées. Mais lorsque la compréhension est faible, les
individus sont plus susceptibles de considérer la politique comme une menace, ce qui peut avoir
un effet négatif sur les performances professionnelles.62
Deuxièmement, le comportement politique au travail atténue les effets du leadership
éthique.63Une étude a révélé que les employés masculins étaient plus réceptifs au leadership
éthique et montraient le plus de comportement citoyen lorsque les niveaux de politique et de
leadership éthique étaient élevés. Les femmes, en revanche, semblent plus susceptibles de
s'engager dans un comportement citoyen lorsque l'environnement est systématiquement
éthique etapolitique.
Troisièmement, lorsque les employés voient la politique comme une menace, ils réagissent
souvent par comportements défensifs—comportements réactifs et protecteurs pour éviter l’action, le
blâme ou le changement.64(La pièce 13-5 fournit quelques exemples de ces comportements.) Les
comportements défensifs sont souvent associés à des sentiments négatifs envers l’emploi et
l’environnement de travail.65À court terme, les employés peuvent penser que la défensive protège
leurs intérêts personnels, mais à long terme, elle les épuise. Les personnes qui se contentent
constamment d’une attitude défensive finissent par se rendre compte que c’est la seule façon dont
elles savent se comporter. À ce stade, elles perdent la confiance et le soutien de leurs pairs, de leurs
patrons, de leurs employés et de leurs clients.

SAL À quel point suis-je doué pour faire de la politique ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), passez l’évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION II.C.3 (Quel est mon niveau en politique ?).

Gestion des impressions

7 Appliquer l'empreinte
Nous savons que les gens s’intéressent constamment à la façon dont les autres les perçoivent et les évaluent.
techniques de gestion.
Par exemple, les Nord-Américains dépensent des milliards de dollars en régimes, en abonnements à des
clubs de sport, en cosmétiques et en chirurgie esthétique, tout cela dans le but de les rendre plus attirants
aux yeux des autres.66Être perçu positivement par les autres devrait avoir des avantages pour les personnes
au sein des organisations. Cela pourrait, par exemple, les aider à obtenir initialement les emplois qu'ils
souhaitent dans une organisation et, une fois embauchés, à obtenir des commentaires favorables.
 Causes et conséquences du comportement politique 431

Exposition13-5 Comportements défensifs

Éviter l'action
Surconformité.Interpréter strictement votre responsabilité en disant des choses comme « Les règles
indiquent clairement... » ou « C'est comme ça que nous avons toujours fait. »
Passage de responsabilité. Transférer la responsabilité de l’exécution d’une tâche ou d’une décision à
quelqu'un d'autre.

Jouer à l'idiot. Éviter une tâche non désirée en plaidant faussement l’ignorance ou l’incapacité.
Étirage.Prolonger une tâche de façon à ce qu’une personne semble occupée, par exemple transformer une tâche de
deux semaines en un emploi de quatre mois.

Stabulation.Sembler plus ou moins solidaire en public tout en faisant peu ou rien en privé.

Éviter les reproches

Polissage.Il s’agit d’une belle façon de désigner le fait de « se couvrir les arrières ». Elle décrit la pratique consistant
à documenter rigoureusement une activité pour projeter une image de compétence et de minutie.

Jouer la sécurité.Éviter les situations qui peuvent se révéler défavorables. Cela implique de n'accepter que des
projets ayant une forte probabilité de succès, de faire approuver les décisions risquées par les supérieurs, de nuancer
les expressions de jugement et d'adopter une position neutre dans les conflits.

Justifier.Développer des explications qui diminuent sa responsabilité face à un résultat négatif et/ou
s’excuser pour démontrer des remords, ou les deux.
Bouc émissaire.Attribuer la responsabilité d’un résultat négatif à des facteurs externes qui ne sont pas
entièrement responsables.
Déformer.Manipulation de l’information par distorsion, embellissement, tromperie,
présentation sélective ou obscurcissement.

Éviter le changement

Prévention.Essayer d’empêcher qu’un changement menaçant ne se produise.

Autoprotection.Agir de manière à protéger ses propres intérêts lors d’un changement en protégeant les
informations ou d’autres ressources.

évaluations, augmentations salariales supérieures et promotions plus rapides. Dans un contexte

politique, cela pourrait aider à influencer la répartition des avantages en leur faveur. Le
processus par lequel les individus tentent de contrôler l'impression que les autres se font d'eux
est appeléGestion des impressions (IM).67
Qui, selon nous, s'engagera dans la messagerie instantanée ? Rien de surprenant ici. Il s'agit de notre
vieil ami, le surveillant de soi.68Les personnes qui ont une faible capacité d’autosurveillance ont tendance à
présenter des images d’elles-mêmes qui correspondent à leur personnalité, quels que soient les effets
bénéfiques ou néfastes qu’elles en retirent. En revanche, les personnes qui ont une capacité
d’autosurveillance élevée savent bien interpréter les situations et adapter leur apparence et leur
comportement à chaque situation. Si vous voulez contrôler l’impression que les autres se font de vous,
quelles techniques d’autosurveillance pouvez-vous utiliser ? La figure 13-6 résume certaines des plus
populaires et fournit un exemple de chacune d’elles.
Gardez à l’esprit que lorsque les gens utilisent la messagerie instantanée, ils envoient un faux
message qui pourrait être vrai dans d’autres circonstances.69Les excuses, par exemple, peuvent être
présentées avec sincérité. En vous référant à l'exemple de la pièce 13-6, vous pouvez en faitLes
publicités ne contribuent pas vraiment aux ventes dans votre région. Mais les fausses déclarations
peuvent avoir un coût élevé. Si vous « criez au loup » une fois de trop, personne ne vous croira quand
le loup viendra vraiment. Le responsable des impressions doit donc être

comportements défensifsRéactif et Gestion des impressions (IM)Le

comportements protecteurs pour éviter l’action, le processus par lequel les individus tentent de
blâme ou le changement. contrôler l’impression que les autres se font
d’eux.
432 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Exposition13-6 Techniques de gestion des impressions (IM)

Conformité
Être d'accord avec l'opinion de quelqu'un d'autre pour obtenir son approbation est uneforme
d'ingratiation.
Exemple:Un responsable dit à son patron : « Vous avez tout à fait raison concernant votre plan de
réorganisation du bureau régional de l’Ouest. Je suis tout à fait d’accord avec vous. »

Faveurs

Faire quelque chose de gentil pour quelqu'un pour gagner l'approbation de cette personne est uneforme
d'ingratiation.

Exemple:Un vendeur dit à un client potentiel : « J'ai deux billets pour le théâtre ce soir que je ne peux pas
utiliser. Prenez-les. Considérez cela comme un remerciement pour avoir pris le temps de discuter avec
moi. »

Excuses
Les explications d’un événement générateur de situation difficile visant à minimiser la gravité apparente de
la situation difficile sont unetechnique défensive de MI.
Exemple:Une directrice des ventes dit à son patron : « Nous n’avons pas réussi à publier l’annonce dans le journal à temps, mais
personne ne répond à ces annonces de toute façon. »

Excuses
Admettre sa responsabilité pour un événement indésirable et chercher simultanément à obtenir un
pardon pour l’acte est unetechnique défensive de MI.
Exemple:Un employé dit à son patron : « Je suis désolé d'avoir fait une erreur dans le rapport. Veuillez me
pardonner. »

Auto-promotion

Mettre en valeur ses meilleures qualités, minimiser ses défauts et attirer l’attention sur
ses réalisations est unetechnique IM centrée sur soi.
Exemple:Un commercial dit à son patron : « Matt a travaillé sans succès pendant trois ans pour essayer d'obtenir ce
compte. J'ai réussi à le décrocher en six semaines. Je suis le meilleur agent de vente de cette entreprise. »

Renforcement
Prétendre que quelque chose que vous avez fait est plus précieux que ce que la plupart des autres membres
de l'organisation pourraient penser est unetechnique IM centrée sur soi.

Exemple:Un journaliste dit à son rédacteur en chef : « Mon travail sur cette histoire de divorce de
célébrités a vraiment stimulé nos ventes » (même si l’histoire n’a atteint que la page 3 de la section
divertissement).

Flatterie
Complimenter les autres sur leurs vertus dans le but de se faire paraître perspicace et
sympathique est unetechnique IM assertive.
Exemple:Une nouvelle stagiaire commerciale dit à son collègue : « Vous avez traité la plainte de ce client avec
beaucoup de tact ! Je n'aurais jamais pu gérer cela aussi bien que vous. »

Exemplification
Faire plus que nécessaire pour montrer à quel point vous êtes dévoué et travailleur est une
technique IM assertive.
Exemple:Un employé envoie des courriels depuis son ordinateur de travail lorsqu'il travaille tard afin que son
superviseur sache depuis combien de temps il travaille.

Source:D'après BR Schlenker, Impression Management s (Monterey, CA : Brooks/Cole, 1980) ; MC Bolino, KM Kacmar, WH Turnley et JB
Gilstrap, « A Multi-Level Review of Impression Management Motives and Behaviors »,Journal de Management34, no. 6 (2008), pp. 1080–
1109 ; et RB Cialdini, « Tactiques indirectes de gestion de l’image au-delà du basking », dans RA Giacalone et P. Rosenfeld (éd.), Gestion des
impressions dans l'organisation(Hillsdale, NJ : Lawrence Erlbaum, 1989), pp. 45–71.

veillez à ne pas être perçu comme insincère ou manipulateur.70Prenons

l'exemple de l'effet de la mention de noms peu plausibles. Les participants à une
étude en Suisse n'appréciaient pas un complice expérimental qui prétendait être
un ami personnel de la star de tennis suisse bien-aimée Roger Federer, mais
 Causes et conséquences du comportement politique 433

ils aimaient généralement les confédérés qui disaient simplement qu'ils étaient fans.71Une autre étude
a révélé que lorsque les managers attribuaient les comportements citoyens d'un employé à la gestion
de l'impression, ils se sentaient en fait en colère (probablement parce qu'ils se sentaient manipulés) et
donnaient à leurs subordonnés des notes de performance inférieures. Lorsque les managers
attribuaient les mêmes comportements à des valeurs prosociales et à une préoccupation pour
l'organisation, ils se sentaient heureux et donnaient des notes de performance plus élevées.72En
résumé, les gens n’aiment pas avoir l’impression que les autres les manipulent par le biais de la
gestion des impressions, donc de telles tactiques doivent être employées avec prudence.
Y a-t-ilsituationsDans quelles situations les individus sont-ils plus susceptibles de se présenter
sous un faux jour ou de s’en tirer impunément ? Oui, les situations caractérisées par une grande
incertitude ou ambiguïté fournissent relativement peu d’informations pour contester une réclamation
frauduleuse et réduisent les risques associés aux fausses déclarations.73
Le recours croissant au télétravail pourrait entraîner une augmentation du recours à la messagerie instantanée. Les personnes qui

travaillent à distance de leurs supérieurs hiérarchiques ont recours à des niveaux plus élevés de messagerie instantanée que celles qui

travaillent en étroite collaboration avec leurs supérieurs hiérarchiques.74

La plupart des études menées pour tester l'efficacité des techniques de MI l'ont liée à
deux critères : la réussite de l'entretien et les évaluations de performance. Examinons
chacun de ces critères.
Les preuves indiquent que la plupart des candidats à un emploi utilisent des techniques de messagerie instantanée lors des entretiens75

et que ça marche.76Dans une étude, par exemple, les enquêteurs ont estimé que les candidats à un poste de
représentant du service clientèle qui utilisaient des techniques de messagerie instantanée avaient de
meilleurs résultats à l’entretien et ils semblaient un peu plus enclins à embaucher ces personnes.77De plus,
lorsque les chercheurs ont examiné les qualifications des candidats, ils ont conclu que c'étaient les techniques
de messagerie instantanée à elles seules qui influençaient les intervieweurs, c'est-à-dire que le fait que les
candidats soient bien ou mal qualifiés ne semblait pas avoir d'importance. S'ils utilisaient des techniques de
messagerie instantanée, ils obtenaient de meilleurs résultats à l'entretien.
Certaines techniques de messagerie instantanée fonctionnent mieux que d’autres lors des entretiens. Les
chercheurs ont comparé les candidats dont les techniques de messagerie instantanée visaient à promouvoir
leurs réalisations (appeléesauto-promotion) à ceux qui se sont concentrés sur le fait de complimenter
l'intervieweur et de trouver des points d'accord (appelésingratitude). En général, les candidats semblent avoir
davantage recours à l’autopromotion qu’à la complaisance.78De plus, les tactiques d'autopromotion peuvent
être plus importantes pour réussir un entretien. Les candidats qui s'efforcent de créer une apparence de
compétence en mettant en valeur leurs réalisations, en s'attribuant le mérite de leurs succès et en expliquant
leurs échecs réussissent mieux lors des entretiens. Ces effets vont au-delà de l'entretien : les candidats qui
utilisent davantage de tactiques d'autopromotion semblent également obtenir plus de visites de suivi sur le
lieu de travail, même après ajustement en fonction de la moyenne générale, du sexe et du type d'emploi. La
complaisance fonctionne également bien lors des entretiens ; les candidats qui complimentent l'examinateur,
sont d'accord avec ses opinions et mettent l'accent sur les points qui leur conviennent réussissent mieux que
ceux qui ne le font pas.79
En termes d’évaluation des performances, la situation est tout autre. L’empathie est positivement liée aux
évaluations des performances, ce qui signifie que ceux qui se mettent dans les bonnes grâces de leurs
supérieurs obtiennent de meilleures évaluations de performance. Cependant, l’autopromotion semble se
retourner contre eux : ceux qui se mettent en avant semblent en réalité recevoir de meilleures évaluations de
performance.inférieurévaluations de performance.80Ce résultat général comporte une nuance importante. Il
semble que les individus dotés de grandes compétences politiques soient capables de traduire la MI en de
meilleures évaluations de performance, alors que ceux qui ont moins de compétences politiques sont plus
susceptibles d’être lésés par leurs tentatives de MI.81Une autre étude portant sur 760 conseils
d’administration a révélé que les personnes qui s’attirent les bonnes grâces des membres actuels du conseil
(expriment leur accord avec le directeur, soulignent les attitudes et opinions partagées, complimentent le
directeur) augmentent leurs chances d’être élues au conseil d’administration.82
Comment expliquer ces résultats ? Si vous y réfléchissez, ils sont logiques. Se faire bien
voir fonctionne toujours, car tout le monde, les intervieweurs comme les superviseurs,
aime être bien traité. Cependant, l'autopromotion peut ne fonctionner que lors des
entretiens et se retourner contre vous au travail, car, alors que l'intervieweur a peu de
434 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Si vous ne faites que vanter vos mérites, votre supérieur le saura, car c'est son travail de
vous observer. Ainsi, si vous envisagez de vous mettre en avant, n'oubliez pas que ce qui
fonctionne lors d'un entretien ne fonctionnera pas toujours une fois que vous serez en
poste.
Nos conclusions sur les réactions à la politique dans le monde entier sont-elles valables ? Devons-
nous nous attendre à ce que les employés israéliens, par exemple, réagissent de la même manière à la
politique sur leur lieu de travail que leurs collègues américains ? Presque toutes nos conclusions sur
les réactions des employés à la politique organisationnelle sont basées sur des études menées en
Amérique du Nord. Les quelques études qui ont inclus d’autres pays suggèrent quelques
modifications mineures.83Une étude menée auprès de managers de cultures américaine et chinoise
(République populaire de Chine, Hong Kong et Taiwan) a révélé que les managers américains
considéraient les tactiques de « persuasion douce », telles que la consultation et l’appel inspirant,
comme plus efficaces que leurs homologues chinois.84D’autres recherches suggèrent que les
dirigeants américains efficaces acquièrent de l’influence en se concentrant sur les objectifs personnels
des membres du groupe et sur les tâches à accomplir (une approche analytique), tandis que les
dirigeants influents d’Asie de l’Est se concentrent sur les relations entre les membres du groupe et sur
la satisfaction des demandes des personnes qui les entourent (une approche holistique).85
À titre d’exemple, les Israéliens et les Britanniques semblent généralement réagir comme le
font les Nord-Américains : leur perception de la politique organisationnelle est liée à une
diminution de la satisfaction au travail et à une augmentation du taux de rotation du personnel.
86Mais dans les pays politiquement plus instables, comme Israël, les employés semblent faire
preuve d’une plus grande tolérance face aux processus politiques intenses sur le lieu de travail,
peut-être parce qu’ils sont habitués aux luttes de pouvoir et ont plus d’expérience pour y faire
face.87Cela suggère que les personnes originaires de pays politiquement turbulents du Moyen-
Orient ou d’Amérique latine pourraient être plus réceptives à la politique organisationnelle, et
même plus disposées à utiliser des tactiques politiques agressives sur le lieu de travail, que les
personnes originaires de pays comme la Grande-Bretagne ou la Suisse.

L'éthique du comportement politique

8 Déterminer si Bien qu’il n’existe pas de moyen clair de différencier la politique éthique de la politique contraire à
l’éthique, il y a quelques questions à se poser. Par exemple, quelle est l’utilité de faire de la politique ?
une action politique est éthique.
Parfois, nous le faisons sans raison valable. Le joueur de baseball Al Martin a prétendu avoir joué au
football à l’USC alors qu’en fait, il n’a jamais joué. En tant que joueur de baseball, il n’avait pas grand-
chose à gagner en prétendant avoir joué au football. Des mensonges éhontés comme celui-ci peuvent
être un exemple assez extrême de gestion de l’impression, mais beaucoup d’entre nous ont au moins
déformé l’information pour faire bonne impression. Il faut se demander si cela vaut vraiment la peine
de prendre ce risque. Une autre question à se poser est la suivante : comment l’utilité de s’engager
dans un comportement politique compense-t-elle le préjudice (ou le préjudice potentiel) que cela
pourrait causer aux autres ? Complimenter un superviseur sur son apparence afin de s’attirer ses
faveurs est probablement beaucoup moins nocif que de s’attribuer le mérite d’un projet que d’autres
méritent.
Enfin, l’activité politique est-elle conforme aux normes d’équité et de justice ? Il est
parfois difficile de peser le pour et le contre d’une action politique, mais son caractère
éthique est évident. Le chef de service qui gonfle l’évaluation de performance d’un
employé favorisé et dégonfle celle d’un employé défavorisé – et qui utilise ensuite ces
évaluations pour justifier l’octroi d’une forte augmentation au premier et rien au
second – a traité l’employé défavorisé de manière injuste.
Malheureusement, les personnes puissantes peuvent devenir très douées pour expliquer les comportements
égoïstes en termes d'intérêts supérieurs de l'organisation. Elles peuvent argumenter de manière convaincante que les
actions injustes sont en réalité justes et équitables. Notre point de vue est que les actes immoraux
 Résumé et implications pour les managers 435

Les gens peuvent justifier presque n’importe quel comportement. Ceux qui sont puissants, éloquents
et persuasifs sont les plus vulnérables aux manquements à l’éthique, car ils sont susceptibles de
réussir à se permettre des pratiques contraires à l’éthique. Lorsque vous êtes confronté à un dilemme
éthique concernant la politique organisationnelle, essayez de déterminer si le jeu politique vaut la
peine et si d’autres personnes pourraient en souffrir. Si vous avez une base de pouvoir solide,
reconnaissez la capacité du pouvoir à corrompre. N’oubliez pas qu’il est beaucoup plus facile pour les
personnes démunies d’agir de manière éthique, ne serait-ce que parce qu’elles ont généralement très
peu de pouvoir politique à exploiter.

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Si vous voulez faire avancer les choses au sein d’un groupe ou d’une organisation, il est utile d’avoir du
pouvoir. Voici quelques suggestions sur la façon de gérer le pouvoir dans votre vie professionnelle :

- En tant que manager qui souhaite maximiser son pouvoir, vous souhaiterez accroître la
dépendance des autres à votre égard. Vous pouvez, par exemple, accroître votre pouvoir
vis-à-vis de votre patron en développant des connaissances ou des compétences dont il a
besoin et pour lesquelles il ne perçoit aucun substitut. Mais vous ne serez pas seul à
tenter de renforcer vos bases de pouvoir. D'autres, en particulier vos employés et vos
collègues, chercheront à accroître votre dépendance à leur égard, tandis que vous
tenterez de la minimiser et d'accroître leur dépendance à votre égard. Le résultat est une
bataille continuelle.
- Peu d’employés apprécient de ne pas avoir de pouvoir dans leur travail et dans leur entreprise. Essayez
d’éviter de mettre les autres dans une situation où ils ont l’impression de n’avoir aucun pouvoir.
- Les individus réagissent différemment aux différentes bases de pouvoir. Le pouvoir d’expert et
de référence découle des qualités personnelles d’un individu. En revanche, la coercition, la
récompense et le pouvoir légitime découlent essentiellement de l’organisation. La compétence
en particulier semble être très prisée et son utilisation comme base de pouvoir se traduit par
une performance élevée des membres du groupe. Le message pour les managers semble être
« Développez et utilisez votre base de pouvoir d’expert ! »
- Un gestionnaire efficace accepte la nature politique des organisations. En évaluant le
comportement dans un cadre politique, vous pouvez mieux prévoir les actions des
autres et utiliser ces informations pour formuler des stratégies politiques qui vous
apporteront des avantages, à vous et à votre unité de travail.
- Certaines personnes sont nettement plus avisées politiquement que d’autres, ce qui signifie qu’elles
sont conscientes des enjeux politiques sous-jacents et savent gérer les impressions. Les personnes
qui savent jouer la politique peuvent s’attendre à obtenir de meilleures évaluations de performance
et, par conséquent, des augmentations de salaire plus importantes et davantage de promotions que
les personnes politiquement naïves ou incompétentes. Les personnes avisées politiquement sont
également susceptibles d’afficher une plus grande satisfaction au travail et de mieux neutraliser les
facteurs de stress liés au travail.
- Les employés qui ont de faibles compétences politiques ou qui ne sont pas disposés à jouer le jeu politique
associent généralement la politique organisationnelle perçue à une satisfaction au travail et à une
performance autodéclarée inférieures, à une anxiété accrue et à un taux de rotation du personnel plus élevé.
436 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Le pouvoir corrompt les gens

INDIQUER CONTREPOINT

L P
Ord Acton a écrit : « Tout pouvoir tend à corrompre et le pouvoir absolu Le pouvoir peut aider les dirigeants à accomplir certains aspects de leur
corrompt absolument. » La plupart d’entre nous pensent probablement travail plus efficacement, mais ce n'est pas tout.
que les dirigeants qui ont plus de pouvoir sont plus susceptibles d’abuser La plupart des grands actes de l’histoire ont nécessité de grandes
de leur pouvoir au détriment des autres et, en fin de compte, de l’entité qu’ils Le pouvoir. Pensez-vous vraiment que George Washington aurait été plus
dirigent. Pour cette raison, la plupart des organisations, y compris les utile à l'armée continentale s'il avait été simple soldat plutôt que général ?
gouvernements et les entreprises, mettent en place des freins et contrepoids Steven Jobs aurait-il eu plus d'impact sur les innovations en matière de
pour empêcher les dirigeants d’accumuler trop de pouvoir. Si nous examinons technologie informatique s'il était resté technicien chez Atari, fabricant de
l’histoire de la corruption et des malversations parmi les dirigeants jeux vidéo ? Nous voulons que nos meilleurs éléments soient placés là où
gouvernementaux, d’entreprises et d’autres organisations, nous concluons leurs qualités peuvent faire le plus de bien, et cela signifie que nous
rarement que la principale raison de la corruption est que le dirigeant n’a pas voulons qu'ils soient au pouvoir.
suffisamment de pouvoir.trop peupouvoir. Lorsque Bill Gates a utilisé sa richesse et son pouvoir pour créer la
Pourquoi le pouvoir est-il si toxique ? Comme le dit clairement un expert, « le Fondation Bill & Melinda Gates, et lorsque Warren Buffett a annoncé son
pouvoir nous transforme rapidement en hypocrites ». Dans une étude, des chercheurs intention de donner 85 % de sa fortune à la fondation, ils utilisaient leur
ont découvert que plus les gens se sentaient puissants, plus ils étaient susceptibles de richesse et leur pouvoir pour faire des actes de bien dont nous autres ne
considérer que la fausse déclaration des frais de déplacement était contraire à l’éthique. pouvons que rêver. Vous ne pensez peut-être pas que Gates ou Buffett
Mais ces chercheurs ont ensuite étudié comment ces mêmes personnes déclaraient sont meilleurs que nous tous, mais pouvez-vous imaginer créer votre
elles-mêmes les résultats d’un jeu de hasard, alors qu’il était dans leur intérêt de mentir propre fondation philanthropique ou donner 85 % de votre fortune ? Oui, il
sur leurs résultats. Qu’ont-ils découvert ? Vous l’avez deviné : plus les gens se sentaient leur est plus facile de faire le bien parce qu'ils sont riches et puissants,
puissants, plus ils étaient susceptibles de déclarer eux-mêmes des résultats bien mais c'est là le problème : ils pourraient toujours faire le bien sans leur
meilleurs que le hasard. Le pouvoir semble vraiment engendrer l’hypocrisie. Les richesse et leur pouvoir, mais ils ne pourraient pas faire autant de bien.
puissants sont plus susceptibles de considérer un comportement comme contraire à

l’éthique, mais plus susceptibles de se comporter eux-mêmes de manière contraire à Oui, l’électricité est dangereuse. Mais l’électricité l’est aussi. Ce n’est
l’éthique. Les chercheurs supposent que le pouvoir permet aux gens de mieux pas parce qu’une chose peut être mal utilisée entre de mauvaises mains
rationaliser les manquements à l’éthique. « Ce sont des personnes importantes, avec des que nous devons l’abandonner. Il ne faut pas non plus se méprendre sur la
choses importantes à faire », déclare un expert. véritable cause de la corruption. La seule différence entre un petit voleur et
l’escroc milliardaire Bernie Madoff est l’échelle – un petit voleur à la place
L’étude des effets corrupteurs du pouvoir ne se limite pas aux études de Madoff et doté des talents de Madoff ferait la même chose que Madoff.
en laboratoire. Une étude fascinante portant sur 1 000 décisions de la Cour Le pouvoir est donc un vecteur de bonnes et de mauvaises intentions.
suprême a révélé qu’à mesure que les juges gagnaient en pouvoir, leurs
opinions tendaient à devenir moins complexes et moins nuancées. Ils La plupart des grands actes de l'histoire ont été commis par des gens qui avaient du

prenaient en compte moins de perspectives et de résultats possibles. La pouvoir. Et, oui, beaucoup des actes les plus odieux ont été commis par des gens qui

mauvaise nouvelle est qu’à mesure que leur pouvoir augmentait, leurs avaient du pouvoir. Mais le problème n'est pas le pouvoir en lui-même, mais ce que nous

opinions avaient plus de chances de devenir des opinions majoritaires et en faisons.

donc la loi du pays.

Le pouvoir peut nous permettre d’obtenir ce que nous voulons. Mais ce
pouvoir, s’il est bénéfique pour l’individu qui l’obtient, est néfaste pour
presque tout le monde.

Sources:J. Lehrer, « Le voyage du pouvoir »,Le Wall Street Journal(14 août 2010), pp. Le L 1–2 ; J. Lehrer, « Comment le pouvoir corrompt »,
cortex frontal(18 mai 2011), téléchargé le 7 juin 2011, depuis www.wired Le siège de la . com/; et K. Heim, « Les nouvelles portes
Fondation reflète les racines et la portée de la charité »,Le Seattle Times(Mai depuis 21, 2011), téléchargé le 7 juin 2011,
http://seattletimes.nwsource.com/.
 Exercice expérientiel 437

QUESTIONS DE RÉVISION

1Qu'est-ce quepouvoirEn quoi le leadership est-il différent du pouvoir ? 6Quelles sont les causes et les conséquences du comportement
politique ?
2Quelles sont les similitudes et les différences entre les cinq
bases du pouvoir ? 7Quels sont quelques exemples de techniques de gestion des
impressions ?
3Quel est le rôle de la dépendance dans les relations de pouvoir ?
8Quelles normes pouvez-vous utiliser pour déterminer si une
4Quelles sont les neuf tactiques de pouvoir ou d’influence les action politique est éthique ?
plus souvent identifiées et leurs éventualités ?

5Quel est le lien entre le harcèlement sexuel et l’abus

de pouvoir ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELComprendre la dynamique du pouvoir

Créer des groupes Tâches
Chaque élève doit remettre un billet d'un dollar (ou une - Groupe supérieur.Responsable de l'efficacité globale et
valeur similaire en monnaie) à l'instructeur, puis les élèves des enseignements tirés de l'exercice et de décider
sont divisés en trois groupes (selon les critères donnés par comment utiliser son argent.
l'instructeur), assignés à leurs lieux de travail et invités à - Groupe intermédiaire.Aider le groupe supérieur à assurer
lire les règles et tâches suivantes. L'argent est divisé en le bien-être général de l’organisation et à décider comment
tiers, et les deux tiers sont donnés au groupe du haut, un utiliser son argent.
tiers au groupe du milieu et rien au groupe du bas.
- Groupe du bas.Identifiez les ressources de l’organisation
et décidez de la meilleure façon de favoriser l’apprentissage
Conduire un exercice et l’efficacité globale de l’organisation.
Les groupes se rendent à leurs lieux de travail assignés et disposent
Compte rendu
de 30 minutes pour accomplir leurs tâches.
Chacun des trois groupes choisit deux représentants pour
Règles aller devant la classe et discuter des points suivants :
Les membres du groupe supérieur sont libres d'entrer dans l'espace de l'un
1.Résumez ce qui s’est passé au sein et entre les trois
ou l'autre des autres groupes et de communiquer ce qu'ils veulent, quand ils
groupes.
le souhaitent. Les membres du groupe intermédiaire peuvent entrer dans
l'espace du groupe inférieur quand ils le souhaitent, mais doivent demander 2.Quelles sont les différences entre être dans le groupe
la permission pour entrer dans l'espace du groupe supérieur (que le groupe supérieur et être dans le groupe inférieur ?
supérieur peut refuser). Les membres du groupe inférieur ne peuvent en 3.Que pouvons-nous apprendre de cette expérience
aucun cas déranger le groupe supérieur, à moins d'y être spécifiquement sur le pouvoir ?
invités par le groupe supérieur. Le groupe inférieur a le droit de frapper à la 4.Dans quelle mesure pensez-vous que cet exercice reflète avec précision
porte du groupe intermédiaire et de demander la permission de la réalité des décisions d’allocation des ressources dans les grandes
communiquer avec lui (qui peut également être refusée). organisations ?

Les membres du groupe supérieur ont le pouvoir d’apporter

aux règles tout changement qu’ils souhaitent, à tout moment,
avec ou sans préavis.

Source:Adapté de L. Bolman et TE Deal,Échange3, no 4 (1979), pp. 38–42. Réimprimé avec l'autorisation de

Sage Publications Inc.
438 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

DILEMME ÉTHIQUEEspionnage d'entreprise

Lors d'une conférence téléphonique avec des investisseurs et des analystes activités, Nestlé a payé d'anciens agents des services secrets pour corrompre
financiers, le directeur financier d'une grande entreprise expose les les éboueurs afin de pouvoir acquérir les déchets de l'entreprise Mars et
bénéfices positifs attendus de la société pour le prochain trimestre, malgré contre-espionner.
de graves difficultés économiques. À l'insu du directeur financier, un ancien Des entreprises chinoises ont piraté le site Internet de Google et ont
interrogateur de la CIA, formé à l'« évaluation comportementale tactique », pu accéder à ses locaux grâce à des lunettes de vision nocturne volées à
participe à cette conférence téléphonique. L'enquêteur détecte de la un sous-traitant militaire américain. Hewlett-Packard a utilisé le «
nervosité et des manières évasives dans les réponses hâtives du directeur pretexting » (se faire passer pour des membres du conseil
financier aux questions. Dans son rapport, il conclut que le directeur d'administration de HP) pour obtenir leurs relevés téléphoniques afin
financier ment probablement. d'enquêter sur ses propres membres du conseil d'administration.
À qui s'adresse le rapport ? Un fonds spéculatif. Sur la base du Ces histoires sont toutes vraies.
rapport, le fonds vend à découvert les actions de la société en
Questions
vendant des actions empruntées en prévision d'une baisse du prix.
1.Un espion d’entreprise a déclaré : « Les entreprises font cela pour
Lorsque les bénéfices de la société sont inférieurs aux attentes, le
anticiper les problèmes. » Pouvez-vous imaginer un problème
fonds spéculatif rachète les actions à un prix inférieur et réalise un
commercial si dangereux que vous approuveriez une mission
profit considérable.
d’espionnage si vous en étiez le responsable ?
Quelle que soit la confiance que l'on peut accorder à la capacité des
2.Existe-t-il des circonstances dans lesquelles l’espionnage
enquêteurs à détecter les mensonges, ce type d'espionnage existe. Et
d’entreprise est éthique ? Si oui, quelles sont-elles ?
cela va plus loin. Lorsque le chocolatier suisse Nestlé a essayé de
vendre un jouet recouvert de chocolat aux États-Unis, son concurrent 3.Récemment, LinkedIn a republié un tweet qui remettait en
américain, Mars, a secrètement fait appel à des consultants pour inciter question le fait que Facebook soit approprié pour les écoles
les responsables gouvernementaux à mentir sur le fait que le jouet publiques. Est-il éthique pour une entreprise de tenter de nuire à
présentait un danger pour la sécurité. La stratégie a fonctionné. une autre de cette manière ?

Source:JJ Fialka, « Hugger-Mugger dans la suite exécutive »,Le Wall Street Journal(5 février 2010), p. W10; E. Javers,
Courtier, commerçant, avocat, espion(New York : Harper, 2010) ; et J. Scott, « L’espionnage d’entreprise est-il légal ? »
Forbes(31 mai 2011), téléchargé le 15 juin 2011, depuis http://blogs.forbes.com/.

CAS INCIDENT 1Déléguer le pouvoir ou le garder secret ?

Samantha Parks est propriétaire et PDG de Sparks, une petite agence D'autres donnent le conseil opposé, affirmant qu'il n'est pas
new-yorkaise qui développe des supports publicitaires, promotionnels judicieux pour un PDG de « se concentrer sur des tâches insignifiantes
et marketing pour des entreprises de haute couture. Parks a tendance à », comme la gestion de comptes clients individuels ou de projets. Ces
garder un contrôle strict sur son entreprise, supervisant la plupart des experts conseillent aux dirigeants d'identifier tout ce qu'ils peuvent «
projets du début à la fin. Cependant, à mesure que l'entreprise s'est externaliser » à d'autres employés et de déléguer autant que possible.
développée, elle a trouvé nécessaire de déléguer de plus en plus de En éliminant les tâches triviales, les dirigeants seront mieux en mesure
décisions à ses associés. Elle a récemment été contactée par une chaîne de concentrer leur attention sur les aspects les plus importants de leur
de salons de coiffure qui souhaite redéfinir complètement l'ensemble travail en matière de prise de décision et de contrôle, ce qui aidera
de son marketing et de ses promotions. Samantha devrait-elle essayer l'entreprise et permettra également au cadre supérieur de garder le
de gérer ce projet de manière traditionnelle ou devrait-elle en déléguer contrôle sur les fonctions qui comptent vraiment.
une grande partie à ses employés ? Ces conseils ne sont pas forcément contradictoires. Le
La plupart des managers sont confrontés à cette question à un véritable défi consiste à identifier ce que vous pouvez
moment ou à un autre de leur carrière. Certains experts estiment déléguer efficacement sans céder trop de pouvoir et de
que les cadres dirigeants doivent rester très proches du cœur contrôle à la personne qui a la vision unificatrice. Mais
créatif de leur entreprise, ce qui signifie que même si leur c’est certainement plus facile à dire qu’à faire.
principale responsabilité est de gérer, les PDG ne doivent jamais
Questions
céder trop de contrôle à des comités de créatifs, car ils risquent de
1.Si vous étiez Samantha Parks, comment hiérarchiseriez-
perdre de vue l'orientation future globale de l'entreprise. De plus,
vous les projets ou parties de projets à déléguer ?
les cadres qui perdent le contact avec le processus créatif risquent
2.En expliquant ce qui rend ses décisions difficiles, Parks a déclaré : «
d'être ignorés par une nouvelle génération d'employés « branchés
J'embauche de bonnes personnes, des personnes créatives, pour diriger
» qui comprennent mieux le fonctionnement réel de l'entreprise.
 Cas d'incident 2 439

ces projets, et je crains qu’ils ne considèrent ma surveillance contrôler les projets et se tenir au courant des décisions
et mon autorité comme une interférence avec leur processus importantes juste pour pouvoir rester aux commandes ?
créatif. » Comment peut-elle gérer ces préoccupations sans 4.Quelles sont les tâches d’une organisation qu’un cadre
renoncer à trop de contrôle ? supérieur ne devrait jamais déléguer à d’autres ?
3.Les dirigeants doivent-ils essayer de contrôler les projets pour
maintenir leur position d'autorité ? Ont-ils le droit de le faire ?

Source:D'après ML Tushman, WK Smith et A. Binns, « Le PDG ambidextre »,Revue de commerce de Harvard(

juin 2011), pp. 74–79 ; et S. Bogan, « Trouvez votre concentration »,Planification financière(Février 2011, p. 72.

CAS INCIDENT 2L'impératif de persuasion

À une époque, les patrons donnaient des ordres et leurs - Faire des compromis.
subordonnés les suivaient sans poser de questions. Ceux d'entre - Construisez et entretenez votre réseau.
vous qui ont vu la série AMCDes hommes fous—basée sur les
cadres marketing de Madison Avenue dans les années 1960— Malgré une résistance initiale, après avoir terminé le
connaîtra cette image de déférence à l’autorité, d’obéissance à ceux programme de formation, Tenant a réussi à persuader la plupart
qui sont plus haut placés dans la hiérarchie et de relations entre des managers et ingénieurs d'IBM de rejoindre l'équipe.
superviseurs et employés qui sont très paternalistes. Cela ne signifie pas que l’autorité a perdu tout son pouvoir. Robert

Avec le temps, le changement arrive. L'organisation dominée par les Cialdini, psychologue social qui étudie la persuasion depuis des décennies,

hommes et le harcèlement sexuel endémique sont représentés dansDes cite l’autorité comme l’une de ses clés pour influencer. La « preuve sociale »

hommes fousest beaucoup moins répandue qu’elle ne l’était dans les années est peut-être encore plus importante : Cialdini et d’autres ont découvert que

1960. Des lois et des politiques sont en place pour mieux protéger les les gens sont souvent profondément persuadés en observant ce que font les

employés contre les caprices parfois capricieux des superviseurs. autres. D’après ses recherches, aucun message n’incite plus efficacement les

Un autre signe de l’évolution des valeurs culturelles est la façon dont les clients d’un hôtel à réutiliser leurs serviettes que le fait de citer des

managers utilisent leur pouvoir. Les commandements sont dépassés. La statistiques indiquant que d’autres personnes réutilisent leurs serviettes.

persuasion est à la mode.

Lorsque Kate Riley Tenant, directrice d’IBM, a dû réaffecter des Donc, si vous êtes un manager qui doit persuader, présentez la
responsables et des ingénieurs pour former une équipe de logiciels de vision derrière la demande et soyez collaboratif, mais cela ne ferait
base de données, elle a dû convaincre des employés d’IBM de tous les pas de mal non plus de dire à ceux que vous essayez de persuader
coins du monde, dont aucun ne dépendait directement d’elle. Selon que d'autres ont déjà accepté votre demande.
elle, c’est un grand changement par rapport à ses débuts dans ce Questions
domaine il y a 20 ans. « Vous décidiez simplement des choses, et les
1.Les préceptes du programme de formation IBM sont-ils cohérents
gens partaient et exécutaient », a-t-elle déclaré. « Aujourd’hui, tout le
avec les concepts de ce chapitre ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
monde n’est plus sous vos ordres, il y a donc beaucoup plus de
négociations et d’influence. »
John Churchill, directeur de la société Gerdau Ameristeel Corporation, 2.Toujours sur la base de ce chapitre, existe-t-il d’autres clés de
basée en Floride, est du même avis. La question est désormais de savoir persuasion et d’influence qui pourraient être ajoutées au
comment influencer ce groupe et gagner en crédibilité. programme IBM ?
Chez IBM, le défi de convaincre les employés de tous les niveaux 3.Si vous aviez un manager qui voulait que vous fassiez quelque chose
hiérarchiques est devenu si important que l'entreprise a développé un qui allait à l'encontre de vos intentions initiales, lequel des éléments
cours en ligne de deux heures pour aider les managers à persuader d'IBM vous conviendrait le mieux ? Pourquoi ?
d'autres employés de participer à des projets essentiels à son activité. 4.En vous inspirant du chapitre 5, pensez-vous que les valeurs
IBM propose notamment les conseils suivants aux managers : générationnelles expliquent l’évolution de la nature de la relation
- Construire une vision partagée. employeur-employé ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

- Négocier de manière collaborative.

Source:D'après E. White, « L'art de la persuasion devient la clé »,Le Wall Street Journal(19 mai 2008), p. B5 ; B.
Tsui, « Greening with Envy »,L'Atlantique(juillet/août 2009), www.theatlantic.com ; et R. Cialdini, Influence : la
psychologie de la persuasion((Paris : Gallimard, 2007).
440 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

NOTES DE FIN le patron,Journal de psychologie appliquée(août 1992), pp. 525–

535 ; G. Blickle, « Tactiques d'influence utilisées par les
1.RM Kanter, « Panne de courant dans les circuits de gestion », Revue subordonnés : une analyse empirique des sous-échelles de Kipnis
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commerce de Harvard(Mai 2010), pp. 32–33. organisations et les systèmes de ressources humaines », dans
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fondements du pouvoir français et de Raven : critique, styles de leadership préférés : comment l’adéquation augmente la
réanalyse et suggestions pour des recherches futures », satisfaction au travail »,Psychologie sociale fondamentale et
Bulletin psychologique (mai 1985), pp. 387–411 ; TR Hinkin et appliquée29, no. 2 (2007), pp. 137–149 ; et A. Pierro, L. Cicero et BH
CA Schriesheim, « Développement et application de nouvelles Raven, « Motivated Compliance with Bases of Social Power »,
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Interrelationships and Outcomes »,Journal de psychologie 266 ; O. Branzei, « Explications culturelles des préférences
sociale appliquée23, n° 14 (1993), pp. 1150–1169. individuelles en matière de tactiques d'influence dans les
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17.Voir, par exemple, D. Kipnis et SM Schmidt, « Upward-Influence 29.SJ Heine, « Comprendre l’auto-valorisation de l’Asie de l’Est »,
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 Notes de fin 441

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psychologie appliquée92, no 1 (2007), pp. 278–285 ; W.A. harcèlement sexuel au travail aux États-Unis » ; AB
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responsabilité ressentie – Effets de la tension au travail sur les cognitifs »,Journal de psychologie appliquée (décembre
évaluations de rendement au travail : une enquête longitudinale », 2001), pp. 1152–1166 ; LM Cortina et SA Wasti, « Profils de
Comportement organisationnel et processus décisionnels humains gestion du harcèlement sexuel : réponses des personnes,
102 (2007), pp. 226–239 ; et DC Treadway, GR Ferris, AB Duke, GL des organisations et des cultures »,Journal de psychologie
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performance professionnelle. »Journal de psychologie appliquée94, n° 6 94, n° 2 (2009), pp. 501–510.
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psychologie appliquée(février 1999), pp. 14–28 ; ME Bergman, Sage, 1998), pp. 68–69.
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conséquences du signalement du harcèlement sexuel »,Journal novembre 1990), pp. 1133–1154 ; et RS Cropanzano, KM
de psychologie appliquée(avril 2002), pp. 230–242 ; et LR Kacmar et DP Bozeman, « Politique organisationnelle,
Offermann et AB Malamut, « Quand les dirigeants harcèlent : justice et soutien : leurs différences et similitudes », dans
l'impact des perceptions des cibles concernant le leadership et RS Cropanzano et KM Kacmar (éd.),Politique
le climat organisationnels sur le signalement et les résultats du organisationnelle, justice et soutien : gérer le climat social
harcèlement »,Journal de psychologie appliquée(Octobre au travail(Westport, CT : Quorum Books, 1995), pp. 1–18 ;
2002), pp. 885–893. et GR Ferris et WA Hochwarter, « Organizational Politics »,
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1993, p. D2. American Psychological Association, 2011), pp. 435–459.
37.R. Ilies, N. Hauserman, S. Schwochau et J. Stibal, « Taux d’incidence du 47.DA Buchanan, « Si tu me poignardes dans le dos, je te poignarderai dans
harcèlement sexuel lié au travail signalés aux États-Unis : utilisation le tien : expérience de gestion et perceptions du comportement
d’une méta-analyse pour expliquer les disparités des taux signalés », politique des organisations »,Journal britannique de gestion19, n° 1
Psychologie du personnel(Automne 2003), pp. 607–631. (2008), pp. 49–64.
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perceptions du harcèlement sexuel dans les contextes universitaires », d’autres non (Paris : Gallimard, 2009).
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39.M. Rotundo, D. Nguyen et PR Sackett, « Une méta-analyse des organisationnelle ».
différences de perception du harcèlement sexuel selon le sexe 50.SM Rioux et LA Penner, « Les causes du comportement citoyen
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922. appliquée(décembre 2001), pp. 1306–1314 ; MA Finkelstein et LA
40.RL Weiner, R. Reiter-Palmon, RJ Winter, E. Richter, Penner, « Prédire le comportement de citoyenneté organisationnelle :
A. Humke et E. Maeder, « Ton comportemental du plaignant, intégrer les aspects fonctionnels et de rôle
442 CHAPITRE 13 Pouvoir et politique

Approches identitaires »,Comportement social et personnalité32, no. 4 60.OJ Labedo, « Perceptions de la politique organisationnelle :
(2004), pp. 383–398 ; et J. Schwarzwald, M. Koslowsky et M. Allouf, « examen de l’antécédent situationnel et des conséquences
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social »,Journal de psychologie sociale appliquée35, n° 3 (2005), pp. une revue internationale55, n° 2 (2006), pp. 255–281.
644–665. 61.Kacmar, Bozeman, Carlson et Anthony, « Un examen des
51.Voir, par exemple, GR Ferris, GS Russ et PM Fandt, « Politics perceptions du modèle de politique organisationnelle », p. 389.
in Organizations », dans RA Giacalone et 62.Ibid., p. 409.
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organisations »,Revue de l'Académie de Management7, n° 3 (1982), 65.M. Valle et PL Perrewe, « Les perceptions politiques sont-elles liées
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54.Voir, par exemple, PM Fandt et GR Ferris, « The 66.MR Leary et RM Kowalski, « Gestion des impressions : une revue
Management of Information and Impressions: When de la littérature et un modèle à deux composants », Bulletin
« Les employés se comportent de manière opportuniste »,Comportement organisationnel psychologique(Janvier 1990), pp. 34–47.
et les processus de décision humains(février 1990), pp. 140– 67.Voir, par exemple, WL Gardner et MJ Martinko, « Impression
158 ; Ferris, Russ et Fandt, « Politics in Organizations », p. 147 ; Management in Organizations »,Journal de Management(Juin
et JML Poon, « Situational Antecedents and Outcomes of 1988), pp. 321–338 ; MC Bolino et WH Turnley, « Plus d'une
Organizational Politics Perceptions »,Journal de psychologie façon de faire bonne impression : exploration des profils de
managériale18, n° 2 (2003), pp. 138–155. gestion des impressions »,Journal de Management29, no. 2
55.Ferris et Hochwarter, « Politique organisationnelle ». (2003), pp. 141–160 ; S. Zivnuska, KM Kacmar, LA Witt, DS
56.WA Hochwarter, C. Kiewitz, SL Castro, PL Perrewe et Carlson et VK Bratton, « Effets interactifs de la gestion des
GR Ferris, « Affectivité positive et efficacité collective comme impressions et de la politique organisationnelle sur la
modérateurs de la relation entre la politique perçue et la performance au travail »,Journal du comportement
satisfaction au travail »,Journal de psychologie sociale appliquée( organisationnel(Août 2004), pp. 627–640 ; et MC Bolino, KM
mai 2003), pp. 1009–1035 ; et CC Rosen, PE Levy et RJ Hall, « Placer Kacmar, WH Turnley et JB Gilstrap, « Une analyse à plusieurs
les perceptions de la politique dans le contexte de l'environnement niveaux des motivations et des comportements de gestion des
de rétroaction, des attitudes des employés et des performances impressions »,Journal de Management34, n° 6 (2008), pp.
professionnelles »,Journal de psychologie appliquée91, n° 1 (2006), 1080–1109.
pp. 211–230. 68.M. Snyder et J. Copeland, « Processus d’autosurveillance dans
57.GR Ferris, DD Frink, MC Galang, J. Zhou, KM Kacmar et JL les contextes organisationnels », dans RA Giacalone et P.
Howard, « Perceptions de la politique organisationnelle : Rosenfeld (éd.),Gestion des impressions dans l'organisation(
prédiction, implications liées au stress et résultats »,Relations Hillsdale, NJ : Lawrence Erlbaum, 1989), p. 11 ; Bolino et
humaines(février 1996), pp. 233–266 ; et E. Vigoda, « Les Turnley, « Plus d'une façon de faire bonne impression » ; et WH
conséquences du stress sur la politique au travail : les relations Turnley et MC Bolino, « Obtenir les images souhaitées tout en
entre la politique, la détresse au travail et le comportement évitant les images indésirables : exploration du rôle de
agressif dans les organisations »,Journal du comportement l'autosurveillance dans la gestion des impressions »,Journal de
organisationnel(Août 2002), pp. 571–591. psychologie appliquée(avril 2001), pp. 351–360.
58.S. Aryee, Z. Chen et PS Budhwar, « Équité des échanges et 69.Leary et Kowalski, « Impression Management », p. 40.
performance des employés : un examen de la relation entre la 70.J. Ham et R. Vonk, « Impressions de gestion des impressions :
politique organisationnelle et la justice procédurale », preuve d’une suspicion spontanée de motivation ultérieure. »
Comportement organisationnel et processus décisionnels Journal de psychologie sociale expérimentale
humains (mai 2004), pp. 1–14 ; et KM Kacmar, DP Bozeman, DS 47, no. 2 (2011), pp. 466–471 ; et WM Bowler, JRB Halbesleben
Carlson et WP Anthony, « Un examen des perceptions du et JRB Paul, « Si vous êtes proche du leader, vous devez être un
modèle de politique organisationnelle ».Humain lèche-bottes : le rôle des relations leader-membre dans les
Rapports52,n° 3 (1999), pp. 383-416. attributions des suiveurs, des leaders et des collègues aux
59.C. Kiewitz, WA Hochwarter, GR Ferris et SL Castro, « Le rôle du climat motivations comportementales de la citoyenneté
psychologique dans la neutralisation des effets de la politique organisationnelle. »Examen de la gestion des ressources
organisationnelle sur les résultats au travail », Journal de humaines20, n° 4 (2010), pp. 309–316.
psychologie sociale appliquée(juin 2002), pp. 1189–1207 ; et MC 71.C. Lebherz, K. Jonas et B. Tomljenovic, « Sommes-nous connus par les

Andrews, LA Witt et KM Kacmar, « Les effets interactifs de la personnes que nous fréquentons ? Effets du nom de quelqu’un sur la

politique organisationnelle et de l'idéologie de l'échange sur les première impression »,Influence sociale4, n° 1 (2009), pp. 62–79.

évaluations de rétention des managers »,Journal du comportement 72.JRB Halbesleben, WM Bowler, MC Bolino et W. H Turnley, «
professionnel(avril 2003), pp. 357–369. Préoccupation organisationnelle, valeurs prosociales ou
 Notes de fin 443

Gestion des impressions ? Comment les superviseurs attribuent les 80.Ibid.

motivations au comportement de citoyenneté organisationnelle »,Journal de 81.KJ Harris, KM Kacmar, S. Zivnuska et JD Shaw, « L’impact des
psychologie sociale appliquée40, n° 6 (2010), pp. 1450–1489. compétences politiques sur l’efficacité de la gestion des
73.Ferris, Russ et Fandt, « La politique dans les organisations ». impressions »,Journal de psychologie appliquée92, no. 1 (2007), pp.
74.ZI Barsness, KA Diekmann et ML Seidel, « Motivation et opportunité : 278–285 ; et DC Treadway, GR Ferris, AB Duke, GL Adams et JB
le rôle du travail à distance, de la dissemblance démographique et Thatcher, « Le rôle modérateur des compétences politiques des
de la centralité des réseaux sociaux dans la gestion des subordonnés sur les impressions des superviseurs concernant
impressions »,Journal de l'Académie de Management48, n° 3 l'ingratiation des subordonnés et les évaluations de la facilitation
(2005), pp. 401–419. interpersonnelle des subordonnés »,Journal de psychologie
75.APJ Ellis, BJ West, AM Ryan et RP DeShon, « L'utilisation des tactiques appliquée92, n° 3 (2007), pp. 848–855.
de gestion des impressions dans les projets structurels 82.JD Westphal et I. Stern, « La flatterie vous mènera partout (surtout si vous êtes un

Entretiens : une fonction du type de questions ?Journal de psychologie homme de race blanche) : comment l’assiduité, le comportement au sein du conseil

appliquée(Décembre 2002), pp. 1200–1208. d’administration et le statut de minorité démographique affectent les nominations

76.CK Stevens et AL Kristof, « Faire bonne impression : une étude sur le supplémentaires au conseil d’administration des entreprises américaines », Journal

terrain de la gestion de l’impression des candidats lors des entretiens de l'Académie de Management50, n° 2 (2007), pp. 267–288.

d’embauche »,Journal de psychologie appliquée80 (1995), pp. 587–606 ; 83.Voir T. Romm et A. Drory, « Comportement politique dans les
LA McFarland, AM Ryan et SD Kriska, « Utilisation et efficacité de la organisations : une comparaison interculturelle »,Journal
gestion des impressions selon les méthodes d’évaluation »,Journal de international de gestion basée sur la valeur1 (1988), pp. 97–113 ; et
Management29, no. 5 (2003), pp. 641–661 ; CA Higgins et TA Judge, « E. Vigoda, « Réactions à la politique organisationnelle : un examen
L’effet des tactiques d’influence des candidats sur les perceptions des interculturel en Israël et en Grande-Bretagne »,Relations humaines
recruteurs quant à l’adéquation et aux recommandations d’embauche : (novembre 2001), pp. 1483–1518.
une étude sur le terrain »,Journal de psychologie appliquée89, no. 4 84.JLT Leong, MH Bond et PP Fu, « Efficacité perçue des
(2004), pp. 622–632 ; et WC Tsai, CC Chen et SF Chiu, « Exploration des stratégies d’influence aux États-Unis et dans trois sociétés
limites des effets des tactiques de gestion de l'impression des candidats chinoises »,Journal international de la Croix-Rouge
lors des entretiens d'embauche », Journal de Management(Février 2005, Gestion culturelle(Mai 2006), pp. 101–120.
pp. 108– 125. 85.Y. Miyamoto et B. Wilken, « Cognition située et
77.DC Gilmore et GR Ferris, « Les effets des tactiques de gestion de culturellement contingente : influencer les autres favorise
l’impression des candidats sur les jugements des intervieweurs », la perception analytique aux États-Unis, mais pas au Japon
Journal de Management15, no 4 (1989), pp. 557–564 », Sciences psychologiques21, n° 11 (2010), pp. 1616–1622.
78.Stevens et Kristof, « Faire bonne impression ». 86.E. Vigoda, « Réactions à la politique organisationnelle », p. 1512.
79.CA Higgins, TA Judge, et GR Ferris, « Tactiques d’influence et 87.Ibid., p. 1510.
résultats du travail : une méta-analyse »,Journal du
comportement organisationnel(Mars 2003), pp. 89–106.
 PAS DE CONFLIT À LA POSTE... C'EST BIEN ?

D
Vous souvenez-vous d'une grève des employés du service postal américain (USPS) ?

Vous ne vous en souvenez probablement pas, car la dernière remonte à plus de 40

ans, en 1970. La direction de l'USPS et les syndicats qui représentent ses employés

sont fiers de leur coopération. En mars 2011, l'USPS a conclu un accord avec
l'American Postal Workers Union (APWU) qui, entre autres choses :
APPRENTISSAGE
OBJECTIFS - Prévoit une augmentation annuelle de 3,5 pour cent pour les travailleurs de l’APWU.

- Comprend sept augmentations du coût de la vie non plafonnées.

Après avoir étudié ce chapitre,
vous devriez être capable de : - Prolonge la clause de non-licenciement prévue dans le contrat.

1Définirconflit. Le syndicat et la direction sont satisfaits du contrat. « Le syndicat et la direction ont

conclu un accord qui est une proposition gagnant-gagnant », a déclaré le
2Faire la différence entre les
traditionnel, interactionniste président de l’APWU, Cliff Guffey. Le directeur général des Postes, Patrick R.
et conflit géré Donahoe, a également salué l’accord : « En travaillant ensemble, nous avons créé
vues sur le conflit.
un nouveau contrat qui sert au mieux les intérêts de nos clients, de nos employés
3Décrivez le processus de conflit. et de l’avenir du service postal. »
4Définirnégociation. Lorsque deux parties coopèrent et ne montrent que peu de signes de conflit, c'est

5Contraste distributif et généralement le signe d'une relation saine, n'est-ce pas ? Non, disent de nombreux experts,
négociation intégrative. y compris l'homme chargé de contrôler l'USPS, Phillip Herr du Government Accountability
6Appliquez les cinq étapes de la Office (GAO).
processus de négociation.
Le problème, selon ces experts, est que le modèle économique de l'USPS est irrémédiablement
7Montrez à quel point l'individu défectueux. L'USPS perd des milliards de dollars presque chaque année de fonctionnement. L'USPS
les différences influencent
a emprunté 12 milliards de dollars au Trésor américain et est sur le point de ne pas honorer un
négociations.

8Évaluer les rôles et paiement de 5,5 milliards de dollars destiné à couvrir les frais de santé des futurs retraités. L'USPS

fonctions des négociations demande au Congrès de renoncer à ses obligations en matière de dette (en 2006, le Congrès avait
avec des tiers. déjà libéré l'USPS d'une obligation de retraite de 27 milliards de dollars, transférant la dette aux

contribuables américains). Pourquoi l'USPS perd-elle autant d'argent malgré de lourdes

MonGestionLaboratoire subventions ?
Accédez à une multitude d'aides L’une des raisons fondamentales est le volume. Avec la croissance des communications par
d'apprentissage interactives pour vous aider
courrier électronique, le volume de courrier est en baisse, très en baisse. Il a chuté de 20 % entre
à renforcer votre compréhension des
concepts du chapitre à 2006 et 2010, et presque tout le monde s’attend à ce que cette tendance à la baisse se poursuive,
www.mymanagementlab.com.
voire s’accélère. En prévision de cette situation, de nombreux autres pays ont privatisé leurs

services postaux, qui se sont adaptés plus rapidement. Le système postal suédois, largement

privatisé, offre aux destinataires la possibilité de recevoir leur courrier sous forme de copie

numérisée, conserve une archive numérique du courrier remontant à sept ans et a récemment

lancé une application permettant aux utilisateurs de transformer les photos de leur téléphone

portable en cartes postales. USPS continue de facturer le même tarif par once pour la livraison

n’importe où, que ce soit dans la rue ou par mule jusqu’au fond du Grand Canyon. La majorité des

revenus d’USPS provient du courrier indésirable, qui est, bien sûr, principalement du courrier que

personne ne veut recevoir.

444
 Conflit et
Négociation 14
Ne négocions jamais par peur.
Mais n’ayons jamais peur de négocier.—John F. Kennedy
446 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

Enfin, USPS n’est pas particulièrement compétitif face à Federal Express (FedEx) et
United Parcel Service (UPS), ses rivaux dans le secteur lucratif du transport de nuit et
terrestre. Bien que USPS soit beaucoup plus important (il emploie 571 566 salariés à temps
plein, ce qui en fait le plus grand employeur du pays après Walmart), FedEx et UPS
détiennent 84 % du marché du transport express et terrestre. L’une des raisons pour
lesquelles USPS n’est pas compétitif ? Plus de 80 % de son budget est consacré aux salaires
et aux avantages sociaux des employés, contre 43 % pour FedEx et 61 % pour UPS.
Pour être honnête, l’USPS fait bien des choses, elle compte de nombreux employés dévoués et ses

dirigeants continuent de parler de changement. Mais le changement est rarement facile et il se fait

rarement sans froisser quelques plumes. En attendant, l’USPS continue de suivre la voie de la moindre

résistance. Selon un expert : « Très bientôt, ce sera un service [de courrier indésirable] géré par le

gouvernement. Est-ce que cela a du sens ? »

Sources:D. Leonard, « La fin du courrier »,Bloomberg Businessweek(30 mai 2011), pp. 60–65 ; G.
Easterbrook, « La Poste – Retour à l'expéditeur »,Reuters(1er juin 2011), téléchargé le 30 juin 2011,
depuis http://blogs.reuters.com/ ; et E. O'Keefe, « Postal Union Contract Ratified »,Washington Post(12
mai 2011), téléchargé le 10 juillet 2011, depuis www.washingtonpost.com/.

UN
Comme nous le voyons dans l'exemple de l'USPS, la présence et l'absence de conflit et
de négociation sont souvent des processus interpersonnels complexes et controversés.
Bien que nous considérions généralement le conflit comme un sujet négatif et la
négociation comme un sujet positif, chacun peut générer des résultats positifs et négatifs, et ce
que nous considérons comme positif ou négatif dépend souvent de notre point de vue.
Commençons par évaluer votre façon de gérer les conflits. Réalisez l'auto-évaluation suivante.

SAL Quel est mon style préféré de gestion des conflits ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez l’évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION II.C.5 (Quel est mon style préféré de gestion des conflits ?) et répondez aux questions
suivantes.
1. À en juger par votre score le plus élevé, quel est votre principal style de gestion des
conflits ?
2. Pensez-vous que votre style varie en fonction de la situation ?
3. Souhaitez-vous modifier certains aspects de votre style de gestion des conflits ?

Une définition du conflit

1Définirconflit. Les définitions deconflit,1Mais la plupart des gens ont en commun l'idée que le conflit est une
perception. Si personne n'est conscient d'un conflit, alors il est généralement admis qu'il
n'existe pas de conflit. Pour déclencher le processus de conflit, il faut également une opposition
ou une incompatibilité et une certaine forme d'interaction.
Nous pouvons définirconflit, alors, comme un processus qui commence lorsqu'une partie
perçoit qu'une autre partie a ou est sur le point d'avoir un impact négatif sur quelque chose qui
lui tient à cœur.2Cette définition est volontairement large. Elle décrit ce point dans
 Transitions dans la pensée conflictuelle 447

Toute activité en cours lorsqu'une interaction se transforme en conflit entre parties. Elle
englobe la vaste gamme de conflits auxquels les individus sont confrontés au sein des
organisations : incompatibilité des objectifs, différences d'interprétation des faits,
désaccords fondés sur les attentes comportementales, etc. Enfin, notre définition est
suffisamment souple pour couvrir toute la gamme des niveaux de conflit, des actes
manifestes et violents aux formes subtiles de désaccord.

Transitions dans la pensée conflictuelle

2 Faire la différence entre les Il est tout à fait approprié de dire qu'il y a eu des conflits sur le rôle du conflit dans les
groupes et les organisations. Une école de pensée a soutenu que le conflit doit être évité,
visions traditionnelles,
qu'il indique un dysfonctionnement au sein du groupe. Nous appelons cela letraditionnel
interactionnistes et gérées du
Une autre perspective propose non seulement que le conflit peut être une force positive
conflit. dans un groupe, mais qu'un certain conflit est absolument nécessaire pour qu'un groupe
fonctionne efficacement. Nous appelons cela leinteractionnisteEnfin, des recherches
récentes soutiennent qu'au lieu d'encourager les « bons » conflits ou de décourager les «
mauvais » conflits, il est plus important de résoudre les conflits naturels de manière
productive. Cette perspective est laconflit gérévue. Regardons de plus près chaque vue.

La vision traditionnelle du conflit

L'approche initiale des conflits partait du principe que tous les conflits étaient mauvais et devaient être
évités. Les conflits étaient perçus de manière négative et évoqués en termes tels queviolences,
destructions,etirrationalitépour renforcer sa connotation négative. Cecivision traditionnelle du
conflitétait conforme aux attitudes à l’égard du comportement de groupe qui prévalaient dans les
années 1930 et 1940. Le conflit était un résultat dysfonctionnel résultant d’une mauvaise
communication, d’un manque d’ouverture et de confiance entre les personnes et de l’incapacité des
gestionnaires à répondre aux besoins et aux aspirations de leurs employés.
L’idée selon laquelle tout conflit est mauvais offre une approche simple pour analyser le
comportement des personnes qui créent des conflits. Il suffit de porter notre attention sur les
causes des conflits et de corriger ces dysfonctionnements pour améliorer les performances du
groupe et de l’organisation. Cette vision des conflits est tombée en désuétude pendant
longtemps, les chercheurs ayant compris qu’un certain niveau de conflit était inévitable.

La vision interactionniste du conflit

Levision interactionniste du conflitencourage le conflit au motif qu’un groupe
harmonieux, pacifique, tranquille et coopératif a tendance à devenir statique,
apathique et insensible aux besoins de changement et d’innovation.3La principale
contribution de cette vision est de reconnaître qu’un niveau minimal de conflit peut
aider un groupe à rester viable, autocritique et créatif.
La vision interactionniste ne prétend pas que tous les conflits sont bons. Au contraire,
conflit fonctionnelsoutient les objectifs du groupe et améliore ses performances

conflitUn processus qui commence vision interactionniste du conflitLe conflit fonctionnelConflit qui
lorsqu’une partie perçoit qu’une autre croyance que le conflit n’est pas seulement une force soutient les objectifs du groupe et
partie a affecté négativement, ou est sur le positive dans un groupe, mais aussi une nécessité améliore ses performances.
point d’affecter négativement, quelque absolue pour qu’un groupe fonctionne efficacement.
chose qui lui tient à cœur.
vision traditionnelle du conflitLa croyance
que tout conflit est néfaste et doit être
évité.
448 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

et constitue donc une forme constructive de conflit. Un conflit qui entrave la performance du
groupe est une forme de conflit destructrice ouconflit dysfonctionnel. Qu'est-ce qui différencie
un conflit fonctionnel d'un conflit dysfonctionnel ? Les données indiquent que nous devons
examiner lataperde conflit, qu'il soit lié à une tâche, à une relation ou à un processus.4
Conflit de tâchesconcerne le contenu et les objectifs du travail.Conflit relationnel se concentre
sur les relations interpersonnelles.Conflit de processusIl s'agit de la manière dont le travail est
effectué. Des études démontrent que les conflits relationnels sont presque toujours dysfonctionnels.5
Pourquoi ? Il semble que les frictions et les hostilités interpersonnelles inhérentes aux conflits
relationnels accentuent les conflits de personnalité et diminuent la compréhension mutuelle, ce qui
entrave l'accomplissement des tâches organisationnelles. Malheureusement, les managers consacrent
beaucoup d'efforts à résoudre les conflits de personnalité entre les membres du personnel ; une
enquête a révélé que cette tâche leur prend 18 % du temps.6
En revanche, de faibles niveaux de conflit de processus et des niveaux faibles à modérés de conflit de
tâches peuvent être fonctionnels, mais seulement dans des cas très spécifiques. Des études récentes ont
montré que les conflits de tâches sont généralement tout aussi perturbateurs que les conflits relationnels.7
Pour que le conflit soit productif, il doit être limité à certaines limites. Par exemple, une étude réalisée
en Chine a montré que des niveaux modérés de conflits entre tâches au début du développement
pouvaient accroître la créativité des groupes, mais que des niveaux élevés de conflits entre tâches
diminuaient la performance de l'équipe, et que les conflits entre tâches n'étaient plus liés à la
performance une fois que le groupe avait atteint les stades avancés de développement.8
Les disputes intenses sur qui doit faire quoi deviennent dysfonctionnelles lorsqu'elles créent une
incertitude sur les rôles des tâches, augmentent le temps nécessaire pour terminer les tâches et
conduisent les membres à travailler à contre-courant. Des niveaux faibles à modérés de conflits de
tâches stimulent la discussion des idées. Cela signifie que les conflits de tâches sont liés positivement à
la créativité et à l'innovation, mais qu'ils ne sont pas liés à l'exécution des tâches de routine. Les
groupes effectuant des tâches de routine qui ne nécessitent pas de créativité ne bénéficieront pas des
conflits de tâches. De plus, si le groupe est déjà engagé dans une discussion active des idées de
manière non conflictuelle, l'ajout de conflits ne contribuera pas à générer plus d'idées. Les conflits de
tâches ne sont également liés à ces résultats positifs que lorsque tous les membres partagent les
mêmes objectifs et ont des niveaux élevés de confiance.9Une autre façon de dire cela est que les
conflits de tâches sont liés à une performance accrue uniquement lorsque tous les membres croient
que l’équipe est un endroit sûr pour prendre des risques et que les membres ne vont pas
délibérément saper ou rejeter ceux qui s’expriment.10

Le conflit de tâches est souvent fonctionnel,

mais l'un de ses dangers est qu'il peut
s'aggraver et devenir une bataille de
volontés. Par exemple, en tant que cible
L'investisseur de la société, William
Ackman, a essayé, sans succès, pendant de
nombreuses années de convaincre le détaillant
de changer sa stratégie commerciale pour
améliorer les performances et accroître le
rendement des actionnaires. Ackman a cherché
Source:Allen Fredrickson / Reuters /Landov Media.

pour faire entrer de nouveaux membres du conseil

d'administration par procuration. Il a demandé à

les détenteurs d'actions doivent élire des candidats

qui apporteraient de nouvelles idées au conseil

d'administration de Target, ce qui, selon lui, est lent.

dans la prise de décisions critiques. Après

une longue bataille qui a coûté des millions
de dollars à Target pour se défendre, les
actionnaires ont voté pour maintenir la
membres actuels du conseil d'administration. Ackman

est montré ici en train de rencontrer les médias

après avoir perdu la bataille par procuration dans
laquelle ses candidats ont reçu moins
plus de 20 pour cent des voix.
 Le processus de conflit 449

Vision du conflit axée sur la résolution

Les chercheurs, y compris ceux qui ont fortement défendu la vision interactionniste, ont commencé à
reconnaître certains problèmes liés à l’encouragement des conflits.11Comme nous le verrons, il existe
des cas très spécifiques dans lesquels les conflits peuvent être bénéfiques. Cependant, les conflits sur
le lieu de travail ne sont pas productifs, ils prennent du temps sur les tâches professionnelles ou sur
les interactions avec les clients, et les sentiments blessés et la colère persistent souvent après que les
conflits semblent terminés. Les gens peuvent rarement isoler leurs sentiments dans des catégories
bien définies de désaccords « liés à la tâche » ou « liés à la relation », de sorte que les conflits liés à la
tâche dégénèrent parfois en conflits relationnels.12Une étude menée à Taiwan et en Indonésie a révélé
que lorsque les niveaux de conflits relationnels sont élevés, l’augmentation des conflits liés aux tâches
est systématiquement liée à des niveaux inférieurs de performance de l’équipe et de satisfaction de
ses membres.13Les conflits génèrent du stress, ce qui peut amener les gens à devenir plus fermés
d’esprit et plus conflictuels.14Les études sur les conflits en laboratoire ne tiennent pas compte non plus
des baisses de confiance et de coopération qui se produisent même en cas de conflit relationnel. Des
études à plus long terme montrent que tous les conflits réduisent la confiance, le respect et la
cohésion au sein des groupes, ce qui réduit leur viabilité à long terme.15

À la lumière de ces résultats, les chercheurs ont commencé à s’intéresser davantage à la gestion
de l’ensemble du contexte dans lequel les conflits surviennent, à la fois avant et après la phase
comportementale du conflit. Un nombre croissant de recherches, que nous examinons plus loin,
suggèrent que nous pouvons minimiser les effets négatifs des conflits en nous concentrant sur la
préparation des personnes aux conflits, en élaborant des stratégies de résolution et en facilitant une
discussion ouverte. Les chercheurs qui s’intéressent aux conflits interculturels ont également
encouragé les individus à reconnaître les obstacles à l’accord, comme les attachements émotionnels
cachés à une ligne de conduite particulière et les identités sociales qui placent les gens dans des «
camps » différents d’un problème en fonction de variables nationales ou culturelles. La résolution des
conflits interculturels commence par répondre à ces préoccupations émotionnelles et identitaires et
par la création de liens entre les parties par le biais d’intérêts communs.16

En résumé, la vision traditionnelle a fait preuve d’une vision à court terme en supposant que tous
les conflits devaient être éliminés. La vision interactionniste selon laquelle les conflits peuvent stimuler
une discussion active sans dégénérer en émotions négatives et perturbatrices est incomplète. La
perspective du conflit géré reconnaît que les conflits sont probablement inévitables dans la plupart
des organisations et se concentre davantage sur la résolution productive des conflits. Le pendule de la
recherche est passé de l’élimination des conflits à l’encouragement de niveaux limités de conflits, pour
maintenant à la recherche de méthodes constructives pour résoudre les conflits de manière
productive afin de minimiser leur influence perturbatrice.

Le processus de conflit

3Décrivez le processus de conflit. Leprocessus de conflitLe processus comporte cinq étapes : opposition ou incompatibilité
potentielle, cognition et personnalisation, intentions, comportement et résultats. Le schéma du
processus est présenté dans la pièce 14-1.

conflit dysfonctionnelConflit qui conflit relationnelConflit basé sur processus de conflitUn processus qui a
entrave la performance du groupe. relations interpersonnelles. cinq étapes : opposition ou incompatibilité
conflit de tâchesConflit sur le contenu et les conflit de processusConflit sur la façon dont potentielle, cognition et personnalisation,
objectifs du travail. le travail est fait. intentions, comportement et résultats.
450 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

Exposition14-1 Le processus de conflit

Étape I Stade II Stade III Stade IV Étape V

Opposition potentielle Cognition et Intentions Comportement Résultats

ou incompatibilité personnalisation

Gestion des conflits Augmenté

Perçu intentions Conflit ouvert groupe
Conditions préalables conflit performance
• En compétition • Fêtes
• Communication
• Collaborer comportement
• Structure
• Compromis • Autres Diminué
• Variables personnelles Feutre

conflit • Éviter réaction groupe

• Accommodant performance

Étape I : Opposition ou incompatibilité potentielle

La première étape du processus de conflit est l'apparition de conditions qui créent des opportunités
de conflit. Ces conditionsn'a pas besoinLes facteurs qui conduisent directement au conflit sont
nombreux, mais l'un d'entre eux est nécessaire pour que le conflit éclate. Pour simplifier, nous
regroupons les facteurs (que nous pouvons également considérer comme des causes ou des sources
de conflit) en trois catégories générales : la communication, la structure et les variables personnelles.

CommunicationSusan a travaillé dans la gestion de la chaîne logistique chez Bristol-

Myers Squibb pendant 3 ans. Elle aimait son travail en grande partie parce que son
manager, Harry, était un excellent patron. Puis Harry a été promu et Chuck a pris sa place.
Six mois plus tard, Susan dit que son travail est beaucoup plus frustrant. « Harry et moi
étions sur la même longueur d’onde. Ce n’est pas le cas avec Chuck. Il me dit quelque
chose et je le fais. Puis il me dit que j’ai fait une erreur. Je pense qu’il veut dire une chose
mais en dit une autre. C’est comme ça depuis le jour où il est arrivé. Je ne pense pas qu’il
se passe un jour sans qu’il ne me crie dessus pour quelque chose. Vous savez, il y a des
gens avec qui on trouve facile de communiquer. Eh bien, Chuck n’en fait pas partie ! »

Les commentaires de Susan illustrent que la communication peut être une source de
conflit.17Elles représentent les forces opposées qui naissent des difficultés sémantiques,
des malentendus et du « bruit » dans les canaux de communication. Rappelons nos
commentaires sur la communication au chapitre 11.
Un examen des recherches suggère que les différentes connotations des mots, le
jargon, l'échange insuffisant d'informations et le bruit dans le canal de communication
sont tous des obstacles à la communication et des conditions préalables potentielles au
conflit. La recherche a en outre démontré une découverte surprenante : le potentiel de
conflit augmente lorsque trop peu ou pas detropLa communication a lieu. Apparemment,
une augmentation de la communication est fonctionnelle jusqu'à un certain point, après
quoi il est possible de surcommuniquer, ce qui entraîne une augmentation du potentiel de
conflit.

StructureCharlotte et Mercedes travaillent toutes les deux chez Portland Furniture Marta, un
grand détaillant de meubles à prix réduits. Charlotte est vendeuse sur le terrain et Mercedes est
la responsable du crédit de l'entreprise. Les deux femmes se connaissent depuis des années et
ont beaucoup de points communs : elles vivent à deux pâtés de maisons l'une de l'autre et leurs
filles aînées fréquentent le même collège et sont les meilleures amies du monde. Si Charlotte et
Mercedes avaient des emplois différents, elles seraient peut-être les meilleures amies du
monde, mais elles se battent constamment l'une contre l'autre.
 Le processus de conflit 451

Le travail de Mercedes consiste à vendre des meubles, et elle le fait bien. Mais la plupart de ses
ventes se font à crédit. Comme le travail de Mercedes consiste à s'assurer que l'entreprise
minimise les pertes de crédit, elle doit régulièrement refuser la demande de crédit d'un client
avec lequel Charlotte vient de conclure une vente. Il n'y a rien de personnel entre les deux
femmes ; les exigences de leur travail les mettent simplement en conflit.
Les conflits entre Charlotte et Mercedes sont de nature structurelle. Le termestructuredans
ce contexte, cela inclut des variables telles que la taille du groupe, le degré de spécialisation
dans les tâches assignées aux membres du groupe, la clarté juridictionnelle, la compatibilité
entre les membres et les objectifs, les styles de leadership, les systèmes de récompense et le
degré de dépendance entre les groupes.
La taille et la spécialisation peuvent favoriser les conflits. Plus le groupe est grand et plus
ses activités sont spécialisées, plus le risque de conflit est élevé. Il a été démontré que
l'ancienneté et les conflits sont inversement liés : le risque de conflit est plus élevé lorsque les
membres du groupe sont jeunes et que le taux de rotation du personnel est élevé.
Plus l’ambiguïté sur la responsabilité des actes est grande, plus le risque de conflit est
grand. De telles ambiguïtés juridictionnelles augmentent les luttes intergroupes pour le
contrôle des ressources et du territoire. La diversité des objectifs entre groupes est également
une source majeure de conflit. Lorsque des groupes au sein d’une organisation poursuivent des
objectifs différents, dont certains – comme les ventes et le crédit chez Portland Furniture Mart –
sont intrinsèquement opposés, les possibilités de conflit augmentent. Les systèmes de
récompense, eux aussi, créent des conflits lorsque le gain d’un membre se fait aux dépens d’un
autre. Enfin, si un groupe dépend d’un autre groupe (au lieu que les deux soient mutuellement
indépendants), ou si l’interdépendance permet à un groupe de gagner aux dépens d’un autre,
des forces opposées sont stimulées.

Variables personnellesAvez-vous déjà rencontré quelqu'un pour lequel vous ressentiez une aversion
immédiate ? Vous étiez en désaccord avec la plupart des opinions qu'il exprimait. Même des
caractéristiques insignifiantes – le son de sa voix, le sourire narquois qu'il exprimait, sa personnalité –
vous agaçaient. Nous avons tous rencontré des personnes comme ça. Lorsque vous devez travailler
avec de telles personnes, le risque de conflit surgit.
La dernière catégorie de sources potentielles de conflit est celle des variables personnelles, qui
incluent la personnalité, les émotions et les valeurs. La personnalité semble jouer un rôle dans le
processus de conflit : certaines personnes ont simplement tendance à entrer souvent en conflit. En
particulier, les personnes qui présentent des traits de personnalité tels que le caractère désagréable,
le névrosisme ou l’autosurveillance ont tendance à se heurter plus souvent aux autres et à mal réagir
lorsque des conflits surviennent.18Les émotions peuvent également être source de conflits. Une
employée qui arrive au travail en colère après son trajet du matin peut emporter cette colère avec elle
jusqu'à sa réunion de 9 heures. Le problème ? Sa colère peut agacer ses collègues, ce qui peut donner
lieu à une réunion pleine de tension.19

Étape II : Cognition et personnalisation

Si les conditions citées à l’étape I affectent négativement quelque chose qui tient à cœur à
l’une des parties, alors le potentiel d’opposition ou d’incompatibilité devient réalité à la
deuxième étape.
Comme nous l'avons indiqué dans notre définition du conflit, une ou plusieurs parties
doivent être conscientes de l'existence de conditions préalables. Cependant, étant donné qu'un
conflit est un conflit conflit perçune signifie pas qu'il est personnalisé. En d'autres termes, «UN
peut être conscient queBetUNsont en désaccord sérieux... mais cela ne peut pas faireUNtendu

conflit perçuPrise de conscience par un

ou plusieurs parties de l’existence de
conditions qui créent des possibilités de
conflit.
452 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

Sondage OBLes différences entre générations sont à l'origine de certains conflits sur le lieu de travail

Dans quelle mesure les conflits intergénérationnels sont-ils un problème sur votre lieu de travail ?

50
44%
40

30 28%
25%
20

10
3%
0
Pas du tout Dans une certaine mesure Dans une certaine mesure Dans une large mesure

Source:D’après « Conflits intergénérationnels sur le lieu de travail », SHRM News (29 avril 2011).

ou anxieux, et cela peut n'avoir aucun effet surUNl'affection deB.”20C'est à laressenti un

conflitniveau, lorsque les individus s’impliquent émotionnellement, ils ressentent de
l’anxiété, de la tension, de la frustration ou de l’hostilité.
Gardez à l'esprit deux points. Tout d'abord, la deuxième étape est importante car c'est là que les
problèmes de conflit sont généralement définis et que les parties décident de l'objet du conflit.21Si je
définis notre désaccord salarial comme une situation à somme nulle (si vous obtenez l’augmentation
de salaire souhaitée, il y aura juste ce montant de moins pour moi), je serai beaucoup moins disposé à
faire des compromis que si je présente le conflit comme une situation potentiellement gagnant-
gagnant (les dollars de la réserve salariale pourraient être augmentés afin que nous puissions tous
deux obtenir le salaire supplémentaire que nous souhaitons). Ainsi, la définition d’un conflit est
importante car elle délimite généralement l’ensemble des règlements possibles.

Notre deuxième point est que les émotions jouent un rôle majeur dans la formation des
perceptions.22Les émotions négatives nous permettent de trop simplifier les problèmes, de
perdre confiance et d’interpréter négativement le comportement de l’autre partie.23En
revanche, les sentiments positifs augmentent notre tendance à voir des relations potentielles
entre les éléments d’un problème, à adopter une vision plus large de la situation et à
développer des solutions plus innovantes.24

Étape III : Intentions

Intentionsinterviennent entre les perceptions et les émotions des gens et leur comportement
manifeste. Il s'agit de décisions d'agir d'une manière donnée.25
Nous distinguons les intentions comme une étape distincte car nous devons déduire l'intention de
l'autre pour savoir comment réagir à son comportement. De nombreux conflits s'enveniment
simplement parce qu'une partie attribue de mauvaises intentions à l'autre. Il existe également
généralement un décalage important entre les intentions et le comportement, de sorte que le
comportement ne reflète pas toujours avec précision les intentions d'une personne.
La pièce 14-2 représente l'effort d'un auteur pour identifier les principales intentions
de gestion des conflits. En utilisant deux dimensions :coopération(la mesure dans laquelle
une partie tente de satisfaire les préoccupations de l'autre partie) etassurance
 Le processus de conflit 453

Exposition14-2 Dimensions des intentions de gestion des conflits

Collaborer

Assertif
En compétition

Assurance
Compromis

Peu assertif
Éviter Accommodant

Peu coopératif Coopérative

Coopérativité

Source:Figure tirée de « Conflict and Negotiation Processes in Organizations » de K. Thomas dansManuel de psychologie industrielle et
organisationnelle, 2/e, Vol. 3, éd. par MD Dunnette et LM Hough, p. 668 (Palo Alto, CA : Consulting Psychologists Press, 1992). Utilisé avec
permission.

(la mesure dans laquelle une partie tente de satisfaire ses propres préoccupations) —
nous pouvons identifier cinq intentions de gestion des conflits :en compétition(assertif et
peu coopératif),collaborer(assertif et coopératif),éviter(peu assertif et peu coopératif),
accommodant(peu assertif et coopératif), etcompromettant (milieu de gamme à la fois en
termes d’affirmation de soi et de coopération).26

En compétitionLorsqu’une personne cherche à satisfaire ses propres intérêts sans se soucier

de l’impact sur les autres parties au conflit, cette personne esten compétitionVous êtes en
compétition lorsque vous placez un pari qu'une seule personne peut gagner, par exemple.

CollaborerLorsque les parties en conflit souhaitent chacune satisfaire pleinement les

préoccupations de toutes les parties, il y a coopération et recherche d'un résultat mutuellement
bénéfique.collaborer, les parties cherchent à résoudre un problème en clarifiant leurs
différences plutôt qu'en acceptant des points de vue différents. Si vous essayez de trouver une
solution gagnant-gagnant qui permet aux deux parties d'atteindre pleinement leurs objectifs,
c'est de la collaboration.

ÉviterUne personne peut reconnaître l'existence d'un conflit et vouloir s'en retirer ou le
supprimer. Exemples deéviterCela inclut le fait d’essayer d’ignorer un conflit et d’éviter les
autres avec lesquels vous n’êtes pas d’accord.

AccommodantUne partie qui cherche à apaiser un adversaire peut être disposée à placer
les intérêts de l'adversaire au-dessus des siens, sacrifiant ainsi le maintien de la relation.
Nous appelons cette intentionaccommodantSoutenir l’opinion de quelqu’un d’autre
malgré vos réserves à son égard, par exemple, est une attitude conciliante.

ressenti un conflitImplication émotionnelle en compétitionUn désir de satisfaire éviterLe désir de se retirer ou de

dans un conflit qui crée de l’anxiété, de la ses intérêts, sans se soucier de l’impact supprimer un conflit.
tension, de la frustration ou de l’hostilité. sur l’autre partie au conflit. accommodantLa volonté d’une partie
intentionsDécisions d’agir d’une manière collaborerUne situation dans laquelle les parties à à un conflit de placer les intérêts de
donnée. un conflit souhaitent chacune satisfaire pleinement les l’adversaire au-dessus des siens.
préoccupations de toutes les parties.
454 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

CompromisDanscompromettantIl n'y a pas de vainqueur ou de perdant clairement

défini. Il y a plutôt une volonté de rationner l'objet du conflit et d'accepter une solution qui
ne satisfait pas complètement les préoccupations des deux parties. La caractéristique
distinctive du compromis est donc que chaque partie a l'intention de renoncer à quelque
chose.
Les intentions ne sont pas toujours fixes. Au cours d'un conflit, elles peuvent changer si les parties
sont capables de comprendre le point de vue de l'autre ou de réagir émotionnellement au
comportement de l'autre. Cependant, les recherches indiquent que les gens ont des préférences
parmi les cinq intentions de gestion des conflits que nous venons de décrire.27Nous pouvons prédire
assez bien les intentions d’une personne à partir d’une combinaison de caractéristiques intellectuelles
et de personnalité.

Stade IV : Comportement
Lorsque la plupart des gens pensent aux situations de conflit, ils ont tendance à se concentrer sur la
phase IV, car c'est à ce stade que les conflits deviennent visibles. La phase comportementale
comprend les déclarations, les actions et les réactions des parties en conflit, généralement sous forme
de tentatives manifestes de mettre en œuvre leurs propres intentions. En raison d'erreurs de calcul ou
de mises en œuvre maladroites, les comportements manifestes s'écartent parfois de ces intentions
initiales.28
Il est utile de considérer la quatrième étape comme un processus dynamique d’interaction. Par
exemple, vous me faites une demande, je réponds en argumentant, vous me menacez, je vous
menace en retour, etc. L’illustration 14-3 permet de visualiser le comportement conflictuel. Tous les
conflits se situent quelque part le long de ce continuum. Dans la partie inférieure se trouvent les
conflits caractérisés par des formes de tension subtiles, indirectes et hautement contrôlées, comme
un étudiant qui remet en question en classe un point que l’instructeur vient de soulever. L’intensité
des conflits s’intensifie à mesure qu’ils progressent le long du continuum jusqu’à devenir extrêmement
destructeurs. Les grèves, les émeutes et les guerres se situent clairement dans cette partie supérieure.
Les conflits qui atteignent les limites supérieures du continuum sont presque toujours
dysfonctionnels. Les conflits fonctionnels sont généralement confinés à la partie inférieure du
continuum.
Si un conflit est dysfonctionnel, que peuvent faire les parties pour le désamorcer ? Ou, à l’inverse,
quelles sont les options qui existent si le conflit est trop faible et doit être intensifié ? Cela nous amène
aux techniques degestion des conflits. La figure 14-4 énumère les principales techniques de
résolution et de stimulation qui permettent aux managers de contrôler les niveaux de conflit. Nous en
avons déjà décrit plusieurs comme des intentions de gestion des conflits. Cela ne devrait pas être
surprenant. Dans des conditions idéales, les intentions d'une personne devraient se traduire par des
comportements comparables.

Exposition14-3 Continuum conflit-intensité

Annihilatoire Efforts manifestes pour détruire l’autre partie

conflit
Attaques physiques agressives

Menaces et ultimatums

Attaques verbales assertives

Interroger ouvertement ou défier les autres

Désaccords mineurs ou malentendus

Aucun conflit

Sources:Basé sur SP Robbins,Gérer les conflits organisationnels : une approche non traditionnelle(Upper Saddle River, NJ :
Prentice Hall, 1974), pp. 93–97 ; et F. Glasi, « Le processus d'escalade des conflits et le rôle des tiers », dans GBJ Bomers et R. Peterson
(éd.),Gestion des conflits et relations industrielles(Boston : Kluwer-Nijhoff, 1982), pp.
 Le processus de conflit 455

Exposition14-4 Techniques de gestion des conflits

Techniques de résolution de conflits

Résolution de problèmes Rencontre face à face des parties en conflit dans le but d’identifier le problème et de le résoudre
par une discussion ouverte.
Objectifs supérieurs Créer un objectif commun qui ne peut être atteint sans la coopération de chacune des parties
en conflit.
Expansion des ressources Lorsqu’un conflit est causé par la rareté d’une ressource (par exemple, de l’argent, une promotion, des
opportunités, un espace de bureau), l’expansion de la ressource peut créer une solution gagnant-gagnant.

Évitement Retrait ou suppression du conflit.

Lissage Minimiser les différences tout en mettant l'accent sur les intérêts communs entre les parties en conflit.
Compromis Chaque partie au conflit renonce à quelque chose de valeur.
Commandement autoritaire La direction utilise son autorité formelle pour résoudre le conflit et communique ensuite ses
désirs aux parties concernées.
Modification de la variable humaine Utiliser des techniques de changement de comportement telles que la formation aux relations humaines pour modifier les attitudes et les

comportements qui provoquent des conflits.

Modification des variables structurelles Modifier la structure organisationnelle formelle et les modèles d’interaction des parties en conflit par le
biais d’une refonte des tâches, de transferts, de la création de postes de coordination, etc.
Techniques de stimulation des conflits

Communication Utiliser des messages ambigus ou menaçants pour augmenter les niveaux de conflit.

Faire appel à des personnes extérieures Ajouter des employés à un groupe dont les antécédents, les valeurs, les attitudes ou les styles de gestion
diffèrent de ceux des membres actuels.

Restructurer l'organisation Réaligner les groupes de travail, modifier les règles et les réglementations, accroître l’interdépendance et apporter
des changements structurels similaires pour perturber le statu quo.

Nommer un avocat du diable Désigner un critique pour argumenter volontairement contre les positions majoritaires du groupe.

Source:Basé sur SP Robbins,Gérer les conflits organisationnels : une approche non traditionnelle(Rivière Upper Saddle, New Jersey : Prentice Hall, 1974), pp. 59–89.

Étape V : Résultats
L'interaction action-réaction entre les parties en conflit entraîne des conséquences.
Comme le montre notre modèle (voir la figure 14-1), ces conséquences peuvent être
fonctionnelles, si le conflit améliore la performance du groupe, ou dysfonctionnelles, s'il
entrave la performance.

Résultats fonctionnelsComment le conflit peut-il agir comme une force pour augmenter la
performance du groupe ? Il est difficile d'imaginer une situation dans laquelle une agression ouverte
ou violente pourrait être fonctionnelle. Mais il est possible de voir comment des niveaux de conflit
faibles ou modérés pourraient améliorer l'efficacité d'un groupe. Examinons quelques exemples, puis
examinons les données de recherche. Notez que tous nos exemples se concentrent sur les conflits de
tâches et de processus et excluent les conflits relationnels.
Le conflit est constructif lorsqu’il améliore la qualité des décisions, stimule la créativité
et l’innovation, encourage l’intérêt et la curiosité des membres du groupe, fournit un
moyen d’exprimer les problèmes et de relâcher les tensions, et favorise un environnement
propice à l’auto-évaluation et au changement. Les données suggèrent que le conflit peut
améliorer la qualité de la prise de décision en permettant de peser tous les points, en
particulier ceux qui sont inhabituels ou défendus par une minorité.29Le conflit est un
antidote à la pensée de groupe. Il ne permet pas au groupe d'approuver passivement des
décisions qui peuvent être basées sur des hypothèses faibles.

compromettantUne situation dans laquelle gestion des conflitsL'utilisation de

chaque partie à un conflit est prête à renoncer techniques de résolution et de stimulation
à quelque chose. pour atteindre le niveau de conflit souhaité.
456 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

Les conflits peuvent être dus à une prise en compte insuffisante des alternatives pertinentes ou
à d’autres faiblesses. Les conflits remettent en cause le statu quo et favorisent donc la création
de nouvelles idées, encouragent la réévaluation des objectifs et des activités du groupe et
augmentent la probabilité que le groupe réagisse au changement. Une discussion ouverte axée
sur des objectifs d’ordre supérieur peut rendre ces résultats fonctionnels plus probables. Les
groupes extrêmement polarisés ne gèrent pas efficacement leurs désaccords sous-jacents et
ont tendance à accepter des solutions sous-optimales, ou évitent complètement de prendre des
décisions plutôt que de résoudre le conflit.30
Des études menées dans des contextes divers confirment l'efficacité de la discussion active. Les
groupes dont les membres ont des intérêts différents ont tendance à produire des solutions de
meilleure qualité à une variété de problèmes que les groupes homogènes.31Les membres d’une
équipe ayant des styles de travail et des expériences plus différents ont également tendance à
partager davantage d’informations entre eux.32
Ces observations nous conduisent à prédire que les organisations tireront profit de la
diversité culturelle croissante de leurs effectifs. Et c'est ce que montrent les données, dans la
plupart des cas. L'hétérogénéité des membres d'un groupe ou d'une organisation peut accroître
la créativité, améliorer la qualité des décisions et faciliter le changement en améliorant la
flexibilité des membres.33Les chercheurs ont comparé des groupes de prise de décision
composés uniquement d’individus caucasiens avec des groupes comprenant également des
membres d’ethnies asiatiques, hispaniques et noires. Les groupes ethniquement diversifiés ont
produit des idées plus efficaces et plus réalisables, et les idées uniques qu’ils ont générées ont
tendance à être de meilleure qualité que les idées uniques produites par le groupe entièrement
caucasien.

Résultats dysfonctionnelsLes conséquences destructrices des conflits sur la performance

d’un groupe ou d’une organisation sont généralement bien connues : une opposition
incontrôlée engendre le mécontentement, qui dissout les liens communs et conduit
finalement à la destruction du groupe. Et, bien sûr, de nombreux écrits documentent la
manière dont les conflits dysfonctionnels peuvent réduire l’efficacité du groupe.34Parmi les
conséquences indésirables, on peut citer une mauvaise communication, une réduction de
la cohésion du groupe et la subordination des objectifs du groupe à la primauté.

IBM bénéficie de la diversité de ses

employés qui s'engagent dans des
conflits fonctionnels qui améliorent
la performance de l'entreprise. Chez IBM, la
diversité est le moteur de l'innovation.
Atteindre le plein potentiel de ses
La diversité des effectifs est une priorité
commerciale fondamentale pour la société IBM.
succès concurrentiel. Pour que l'innovation prospère, IBM

a besoin d'expériences, de perspectives et de perspectives

différentes pour ses employés.

compétences, idées, intérêts, informations,

et la réflexion. Cela repose sur la créativité
tension et idées opposées qui
accroître la créativité, améliorer la
Source:Chris Seward/MCT/Newscom.

qualité des décisions et faciliter le

changement. Les employés d'IBM présentés ici
élargissent leurs expériences et perspectives
en matière de diversité en participant à
missions à l'étranger dans les pays émergents
marchés.
 Le processus de conflit 457

de luttes intestines entre les membres. Toutes les formes de conflit, même les plus
fonctionnelles, semblent réduire la satisfaction et la confiance des membres du groupe.35
Lorsque les discussions actives se transforment en conflits ouverts entre les membres, le
partage d’informations entre les membres diminue considérablement.36Dans les cas extrêmes,
le conflit peut paralyser le fonctionnement du groupe et menacer sa survie.
Nous avons constaté que la diversité peut généralement améliorer les performances du groupe et
la prise de décision. Cependant, si des différences d’opinion apparaissent le long des lignes de fracture
démographiques, des conflits néfastes en résultent et le partage d’informations diminue.37Par
exemple, si les différences d'opinions au sein d'une équipe mixte se traduisent par une tendance à ce
que les hommes aient tous une opinion et les femmes une autre, les membres du groupe ont
tendance à cesser de s'écouter les uns les autres. Ils tombent dans le favoritisme intra-groupe et ne
prennent pas en considération le point de vue de l'autre. Les managers dans cette situation doivent
prêter une attention particulière à ces lignes de fracture et mettre l'accent sur les objectifs communs
de l'équipe.
La disparition d'une organisation à cause d'un trop grand nombre de conflits n'est pas aussi
inhabituelle qu'on pourrait le penser. L'un des cabinets d'avocats les plus connus de New York, Shea &
Gould, a fermé ses portes uniquement parce que ses 80 associés ne parvenaient tout simplement pas
à s'entendre.38Comme l'a déclaré un consultant juridique familier de l'organisation : « Il s'agissait d'un
cabinet où les associés avaient des divergences fondamentales et de principe qui étaient
fondamentalement irréconciliables. » Ce même consultant s'est également adressé aux associés lors
de leur dernière réunion : « Vous n'avez pas de problème économique, a-t-il déclaré. Vous avez un
problème de personnalité. Vous vous détestez ! »

Gestion des conflits fonctionnelsSi les dirigeants reconnaissent que dans certaines situations, les
conflits peuvent être bénéfiques, que peuvent-ils faire pour gérer efficacement les conflits dans leurs
organisations ? Examinons quelques approches que les organisations utilisent pour encourager leurs
employés à remettre en question le système et à développer de nouvelles idées.
L’une des clés pour minimiser les conflits contreproductifs est de savoir reconnaître les
désaccords. De nombreux conflits apparents sont dus à des personnes qui utilisent des termes
différents pour discuter de la même ligne de conduite générale. Par exemple, un membre du service
marketing peut se concentrer sur les « problèmes de distribution », tandis qu’un membre du service
des opérations parlera de « gestion de la chaîne logistique » pour décrire essentiellement le même
problème. Une gestion de conflit réussie reconnaît ces différentes approches et tente de les résoudre
en encourageant une discussion ouverte et franche axée sur les intérêts plutôt que sur les problèmes
(nous en dirons plus sur ce sujet lorsque nous comparerons les styles de négociation distributive et
intégrative). Une autre approche consiste à demander aux groupes opposés de choisir les parties de la
solution qui sont les plus importantes pour eux, puis de se concentrer sur la manière dont chaque
partie peut satisfaire ses principaux besoins. Aucune des deux parties n’obtiendra exactement ce
qu’elle veut, mais les deux parties obtiendront les parties les plus importantes de son programme.39

Les groupes qui résolvent les conflits avec succès discutent ouvertement de leurs
différences d’opinion et sont prêts à gérer les conflits lorsqu’ils surviennent.40Les conflits les
plus perturbateurs sont ceux qui ne sont jamais abordés directement. Une discussion ouverte
facilite grandement le développement d'une perception commune des problèmes en jeu ; elle
permet également aux groupes de travailler à une solution mutuellement acceptable. Les
managers doivent mettre l'accent sur les intérêts communs dans la résolution des conflits, afin
que les groupes en désaccord ne se retranchent pas dans leurs points de vue et ne
commencent pas à prendre les conflits personnellement. Les groupes qui ont un style de conflit
coopératif et une forte identification sous-jacente aux objectifs généraux du groupe sont plus
efficaces que les groupes qui ont un style compétitif.41
Les différences entre les pays en matière de stratégies de résolution des conflits peuvent être fondées sur des
tendances et des motivations collectivistes.42Les cultures collectivistes considèrent les individus comme profondément
intégrés dans les situations sociales, tandis que les cultures individualistes les considèrent comme autonomes. Par
conséquent, les collectivistes sont plus susceptibles de chercher à préserver les relations
458 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

et promouvoir le bien du groupe dans son ensemble. Ils éviteront l’expression directe des
conflits, préférant des méthodes indirectes pour résoudre les divergences d’opinion. Les
collectivistes peuvent également être plus intéressés par des démonstrations de préoccupation
et par le recours à des tiers pour résoudre les conflits, tandis que les individualistes seront plus
susceptibles d’affronter les divergences d’opinion directement et ouvertement.
Certaines recherches soutiennent cette théorie. Comparés aux négociateurs japonais
collectivistes, leurs homologues américains plus individualistes sont plus susceptibles de
considérer les offres de leurs homologues comme injustes et de les rejeter. Une autre étude a
révélé que, alors que les managers américains étaient plus susceptibles d’utiliser des tactiques
concurrentes face aux conflits, le compromis et l’évitement sont les méthodes de gestion des
conflits les plus préférées en Chine.43Les données d’entretien suggèrent cependant que les
équipes de direction des entreprises chinoises de haute technologie préfèrent encore plus la
collaboration que le compromis et l’évitement.44
Après avoir examiné le conflit – sa nature, ses causes et ses conséquences – nous nous tournons
maintenant vers la négociation, qui résout souvent le conflit.

Négociation

4Définirnégociation. La négociation imprègne les interactions de presque tout le monde dans les groupes et les
organisations. Il y a les plus évidentes : les négociations avec la direction. Il y a les moins
évidentes : les managers négocient avec les employés, leurs pairs et leurs patrons ; les vendeurs
négocient avec les clients ; les acheteurs négocient avec les fournisseurs. Et il y a les plus
subtiles : un employé accepte de remplacer un collègue pendant quelques minutes en échange
d'un avantage passé ou futur. Dans les organisations actuelles à la structure souple, dans
lesquelles les membres travaillent avec des collègues sur lesquels ils n'ont aucune autorité
directe et avec lesquels ils ne partagent peut-être même pas le même patron, les compétences
en négociation deviennent essentielles.
Nous pouvons définirnégociationcomme un processus qui se produit lorsque deux ou
plusieurs parties décident de la manière d’allouer des ressources rares.45Même si nous pensons
généralement aux résultats d’une négociation en termes économiques ponctuels, comme la
négociation du prix d’une voiture, chaque négociation au sein des organisations affecte
également la relation entre les négociateurs et la façon dont ils se perçoivent eux-mêmes.46
En fonction de la fréquence des interactions entre les parties, il peut être tout aussi important
de maintenir la relation sociale et de se comporter de manière éthique que d'obtenir un résultat
immédiat de la négociation. Notez que nous utilisons les termesnégociationetnégociationDans
cette section, nous comparons deux stratégies de négociation, fournissons un modèle du
processus de négociation, évaluons le rôle des humeurs et des traits de personnalité dans la
négociation, examinons les différences de genre et de culture dans la négociation et examinons
brièvement les négociations avec des tiers.

Stratégies de négociation
5 Comparez la négociation distributive Il existe deux approches générales de la négociation :négociation distributiveet négociation
intégrative.47Comme le montre la pièce 14-5, ils diffèrent dans leur objectif et leur motivation,
et la négociation intégrative.
leur objectif, leurs intérêts, le partage d'informations et la durée de la relation. Définissons
chacun d'eux et illustrons les différences.

Négociation distributiveVous voyez une voiture d'occasion en vente en ligne. Elle semble être
exactement ce que vous cherchez à acheter. Vous sortez pour voir la voiture. Elle est superbe et
vous la voulez. Le propriétaire vous indique le prix demandé. Vous ne voulez pas payer autant.
Vous négociez ensuite tous les deux. La stratégie de négociation que vous utilisez
 Négociation 459

Exposition14-5 Négociation distributive versus intégrative

Négociation Distributif Intégratif

Caractéristiques Négociation Négociation

But Obtenez la plus grande part possible Élargissez le gâteau pour que les deux
du gâteau parties soient satisfaites

Motivation Gagnant-perdant Gagnant-gagnant

Se concentrer Positions (« Je ne peux pas aller au- Centres d’intérêt (« Pouvez-vous expliquer
delà de ce point sur cette question. pourquoi ce sujet est si important pour vous ? »)
»)

Intérêts Opposé Conforme

Partage d'informations Faible (Le partage d'informations Élevé (Le partage d’informations permettra à
ne permettra qu'à l'autre partie chaque partie de trouver des moyens de
d'en profiter) satisfaire les intérêts de chaque partie)

Durée de la relation À court terme À long terme

s'engager dans s'appellenégociation distributive. Sa caractéristique distinctive est qu'elle fonctionne

dans des conditions à somme nulle, c'est-à-dire que tout gain que je réalise est à vos dépens et vice
versa. Chaque dollar que vous pouvez obtenir du vendeur qu'il réduise le prix de la voiture est un
dollar que vous économisez, et chaque dollar supplémentaire que le vendeur peut obtenir de vous est
à vos dépens. L'essence de la négociation distributive consiste donc à négocier sur qui obtient quelle
part d'un gâteau fixe.tarte fixe, nous entendons un montant déterminé de biens ou de services à
répartir. Lorsque le gâteau est fixé, ou que les parties croient qu'il l'est, elles ont tendance à négocier
de manière distributive.
L'exemple le plus souvent cité de négociation distributive est probablement celui des
négociations salariales entre les salariés. En général, les représentants des salariés viennent à la
table des négociations avec la ferme intention d'obtenir le plus d'argent possible de la part de la
direction. Comme chaque centime négocié par les salariés augmente les coûts de la direction,
chaque partie négocie de manière agressive et traite l'autre comme un adversaire qu'il faut
vaincre.
L’essence de la négociation distributive est illustrée dans la pièce 14-6. UNetB
représentent deux négociateurs. Chacun a unpoint ciblequi définit ce qu'il ou elle
souhaite réaliser. Chacun a également unpoint de résistance,qui marque le
résultat le plus bas acceptable, le point en dessous duquel le parti romprait

Exposition14-6 Délimiter la zone de négociation

Faire la fêteUNGamme d'aspiration de

Faire la fêteBGamme d'aspiration de
Règlement
gamme

Faire la fêteUN's Faire la fêteB's Faire la fêteUN's Faire la fêteB's

cible résistance résistance cible

indiquer indiquer indiquer indiquer

négociationUn processus dans lequel deux négociation distributiveNégociation tarte fixeLa croyance selon laquelle il
ou plusieurs parties échangent des biens ou des qui cherche à diviser une quantité fixe de n’existe qu’une quantité déterminée de biens
services et tentent de s'entendre sur le taux de ressources ; une situation gagnant-perdant. ou de services à répartir entre les parties.
change pour ceux-ci.
460 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

négociations plutôt que d'accepter un règlement moins favorable. La zone entre ces deux points
constitue la plage d'aspirations de chaque partie. Tant qu'il existe un certain chevauchement entreUN
'sableBLes aspirations de chacun sont diverses, il existe une gamme de peuplement dans laquelle les
aspirations de chacun peuvent être satisfaites.
Lorsque vous vous engagez dans une négociation distributive, les recherches montrent
systématiquement que l’une des meilleures choses que vous puissiez faire est de faire la première offre et de
la rendre agressive. Faire la première offre montre que vous avez du pouvoir ; les personnes qui ont du
pouvoir sont beaucoup plus susceptibles de faire des offres initiales, de parler en premier lors des réunions et
d’obtenir ainsi l’avantage. Une autre raison pour laquelle cette stratégie est efficace est le biais d’ancrage,
mentionné au chapitre 6. Les gens ont tendance à se focaliser sur les informations initiales. Une fois ce point
d’ancrage établi, ils ne parviennent pas à l’ajuster de manière adéquate en fonction des informations
ultérieures. Un négociateur avisé établit un point d’ancrage avec l’offre initiale, et de nombreuses études sur
la négociation montrent que de tels points d’ancrage favorisent grandement la personne qui les établit.48
Imaginons que vous avez reçu une offre d'emploi et que votre employeur potentiel vous demande
quel type de salaire de départ vous souhaiteriez. Vous venez de recevoir un cadeau formidable : vous
avez la possibilité de fixer le seuil, ce qui signifie que vous devez demander le salaire le plus élevé que
l'employeur pourrait raisonnablement vous offrir. Demander un million de dollars ne fera que
ridiculiser la plupart d'entre nous, c'est pourquoi nous vous suggérons de vous situer dans la
fourchette haute de ce que vous pensez être le salaire le plus élevé.raisonnable.Trop souvent, nous
privilégions la prudence, de peur d'effrayer l'employeur et de nous contenter ainsi de trop peu.est Il
est possible d'effrayer un employeur, et il est vrai que les employeurs n'aiment pas que les candidats
soient affirmatifs lors des négociations salariales, mais aimer n'est pas la même chose que faire ce
qu'il faut pour embaucher ou retenir quelqu'un.49Ce qui arrive beaucoup plus souvent, c’est que nous
demandons moins que ce que nous aurions pu obtenir.
Une autre tactique de négociation distributive consiste à révéler une date limite. Erin
est responsable des ressources humaines. Elle négocie son salaire avec Ron, un nouvel
employé très recherché. Comme Ron sait que l'entreprise a besoin de lui, il décide de jouer
dur et de demander un salaire extraordinaire et de nombreux avantages. Erin dit à Ron
que l'entreprise ne peut pas répondre à ses exigences. Ron dit à Erin qu'il va devoir
réfléchir. Craignant que l'entreprise perde Ron au profit d'un concurrent, Erin décide de
dire à Ron qu'elle est pressée par le temps et qu'elle doit conclure un accord avec lui
immédiatement, sinon elle devra offrir le poste à un autre candidat. Considérez-vous Erin
comme une négociatrice avisée ? Eh bien, elle l'est. Pourquoi ? Les négociateurs qui
révèlent les dates limites accélèrent les concessions de leurs homologues négociateurs,
les obligeant à reconsidérer leur position. Et même si les négociateurs ne le font pas,
pensecette tactique fonctionne, en réalité, les négociateurs qui révèlent les délais s'en
sortent mieux.50

Négociation intégrativeJake est une boutique de luxe de Chicago fondée il y a cinq ans et
détenue par Jim Wetzel et Lance Lawson. Au début de l’activité, Wetzel et Lawson n’avaient
aucun mal à écouler des millions de dollars de marchandises de nombreux créateurs
prometteurs. Ils ont développé une telle relation que de nombreux créateurs envoyaient des
lots à Jake sans exiger de paiement anticipé. Lorsque l’économie s’est détériorée en 2008, Jake a
eu du mal à écouler ses stocks et les créateurs ont constaté qu’ils n’étaient pas payés pour ce
qu’ils avaient expédié au magasin. Malgré le fait que de nombreux créateurs étaient prêts à
travailler avec le magasin sur un plan de paiement différé, Wetzel et Lawson ont cessé de les
rappeler. L’un des créateurs, Doo-Ri Chung, a déploré : « On ressent une certaine familiarité
avec les gens qui vous ont soutenu pendant si longtemps. Lorsqu’ils ont des problèmes de
trésorerie, vous voulez vous assurer que vous êtes également là pour eux. »51L’attitude de Mme
Chung montre la promesse denégociation intégrative. Contrairement à la négociation
distributive, la négociation intégrative repose sur l'hypothèse selon laquelle un ou plusieurs
accords possibles peuvent créer une solution gagnant-gagnant. Bien entendu, comme le
montre l'exemple de Jake et comme nous le soulignerons plus tard, la négociation intégrative
nécessite « deux personnes pour danser » : les deux parties doivent être impliquées pour qu'elle
fonctionne.
 Négociation 461

Dirigeants du syndicat United Auto Workers (à gauche)

et les responsables de Ford Motor Company

se serrent la main lors d'une conférence de
presse pour le début des négociations
nationales en juillet 2011. L'UAW et
Ford affirme qu'ils sont engagés dans une
négociation intégrée pour trouver des
solutions mutuellement acceptables afin de
créer un règlement gagnant-gagnant qui
contribuera à renforcer leur compétitivité par
rapport aux autres constructeurs automobiles du
États-Unis et à l’étranger. Les négociations
reflètent une histoire de 70 ans-
histoire de l'UAW et de Ford travaillant
ensemble pour partager des informations qui
aidera à résoudre les problèmes commerciaux difficiles

défis.

Source:Photo AP/Paul Sancya.

En termes de comportement intra-organisationnel, toutes choses étant égales par ailleurs, la
négociation intégrative est préférable à la négociation distributive, car la première permet de
construire des relations à long terme. La négociation intégrative lie les négociateurs et leur permet de
quitter la table des négociations avec le sentiment d’avoir remporté une victoire. La négociation
distributive, en revanche, laisse une partie perdante. Elle tend à créer des animosités et à approfondir
les divisions lorsque les personnes doivent travailler ensemble de manière continue. Les recherches
montrent qu’au fil des épisodes de négociation répétés, une partie « perdante » qui se sent positive
quant au résultat de la négociation est beaucoup plus susceptible de négocier de manière coopérative
lors des négociations suivantes. Cela met en évidence un avantage important des négociations
intégratives : même lorsque vous « gagnez », vous voulez que votre adversaire se sente bien dans la
négociation.52
Pourquoi, alors, ne voit-on pas davantage de négociations intégratives dans les organisations ? La
réponse réside dans les conditions nécessaires à sa réussite. Il s'agit notamment de parties adverses
qui sont ouvertes à l'information et honnêtes quant à leurs préoccupations, qui sont sensibles aux
besoins et à la confiance de l'autre et qui sont disposées à maintenir une certaine flexibilité.53Étant
donné que ces conditions sont rarement réunies dans les organisations, il n’est pas surprenant que les
négociations adoptent souvent une dynamique de victoire à tout prix.
Il existe des moyens d’obtenir des résultats plus intégratifs. Les personnes qui négocient en
équipe parviennent à des accords plus intégratifs que celles qui négocient individuellement, car
plus d’idées sont générées lorsque plus de personnes sont à la table des négociations. Essayez
donc de négocier en équipe.54Une autre façon d’obtenir des accords plus avantageux est de
mettre davantage de questions sur la table. Plus les questions négociables sont introduites dans
une négociation, plus il y a de possibilités de « logrolling », où les questions sont échangées
parce que les gens ont des préférences différentes.

négociation intégrativeNégociation
qui recherche un ou plusieurs règlements susceptibles
de créer une solution gagnant-gagnant.
462 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

Mythe ou science ?

« Bien communiquer est plus important dans fourmi

les négociations interculturelles »

T
Sa déclaration est vraie. vue, mais il a également donné des détails importants La qualité de la communication étant
Jamais dans l’histoire de l’humanité les sur ce qui est nécessaire pour bien communiquer dans mesurée à la fin de la négociation, cette
contacts entre membres de cultures les négociations interculturelles : étude ne permet pas de déterminer les
différentes n’ont été aussi nombreux. Les chaînes relations de cause à effet (il est possible que
Clarté—Est-ce que chaque partie s’est
d’approvisionnement sont de plus en plus des les résultats de la négociation incitent les
comprise ?
réseaux multinationaux. Les grandes parties à percevoir la communication de
Réactivité—chaque partie a-t-elle réagi
organisations commercialisent leurs produits et manière plus favorable). Cependant, elle
rapidement et en douceur ? Confort—Est-
services dans de nombreux pays. Des équipes suggère que les négociations
ce que chaque partie se sentait à l’aise et
virtuelles mondiales travaillent pour rendre leurs interculturelles ne doivent pas toujours
faisait confiance à l’autre ?
organisations compétitives à l’échelle mondiale. La aboutir à des résultats inférieurs si les
plupart de ces relations fournisseur/client/ Les auteurs ont constaté que les négociations parties s'engagent à communiquer
manager/employé impliquent des négociations interculturelles avaient une qualité de communication clairement, de manière réactive et de
sur un sujet. Seules les organisations les plus inférieure en ce qui concerne ces trois caractéristiques manière à mettre l'autre partie à l'aise.
petites et les plus locales sont à l’abri des que les négociations intraculturelles.

il faut négocier de manière interculturelle. Ils ont également constaté que des niveaux
La négociation étant un processus de de communication de meilleure qualité Source:D'après LA Liu, CH Chua et GK Stahl,
communication intense, on pourrait penser que la contribuaient au succès des négociations « Qualité de l'expérience de
mondialisation a mis l’accent sur la qualité de la interculturelles, tant en termes de gains communication : définition, mesure et
implications pour les négociations
communication lors des négociations. Une étude communs obtenus par les parties que de interculturelles », Journal of Applied
récente a confirmé cette hypothèse. leur satisfaction à l’égard des accords. Psychology 95, n° 3 (2010), pp. 469–487.

crée de meilleurs résultats pour chaque partie que si elles négociaient chaque question
individuellement.55Un dernier conseil est de se concentrer sur les intérêts sous-jacents des deux
parties plutôt que sur les problèmes. En d'autres termes, il est préférable de se concentrer sur
pourquoiun employé veut une augmentation plutôt que de se concentrer uniquement sur le montant
de l'augmentation. Des résultats intégratifs potentiels invisibles peuvent survenir si les deux parties se
concentrent sur ce qu'elles veulent vraiment plutôt que sur les éléments spécifiques sur lesquels elles
négocient. En règle générale, il est plus facile de se concentrer sur les intérêts sous-jacents lorsque les
parties à une négociation se concentrent sur des objectifs généraux plutôt que sur les résultats
immédiats d'une décision spécifique.56Les négociations qui ont lieu lorsque les deux parties se
concentrent sur l’apprentissage et la compréhension de l’autre partie ont également tendance à
produire des résultats communs plus élevés que celles dans lesquelles les parties sont davantage
intéressées par leurs résultats financiers individuels.57
Enfin, reconnaissez que le compromis peut être votre pire ennemi dans la négociation d'un
accord gagnant-gagnant. Le compromis réduit la pression de négocier de manière intégrée.
Après tout, si vous ou votre adversaire cédez facilement, personne n'a besoin de faire preuve de
créativité pour parvenir à un accord. Ainsi, les gens finissent par se contenter de moins que ce
qu'ils auraient pu obtenir s'ils avaient été obligés de prendre en compte les intérêts de l'autre
partie, de faire des compromis et de faire preuve de créativité.58Pensez à l’exemple classique
dans lequel deux sœurs se disputent pour savoir qui aura une orange. Sans qu’elles le sachent,
l’une veut l’orange pour boire le jus, tandis que l’autre veut la peau d’orange pour faire un
gâteau. Si l’une des sœurs capitule simplement et donne l’orange à l’autre, elles ne seront pas
obligées d’explorer les raisons pour lesquelles elles veulent l’orange, et elles ne trouveront donc
jamais la solution gagnant-gagnant : elles pourraientchaque ils ont l'orange parce qu'ils en
veulent des parties différentes !
 Négociation 463

Le processus de négociation

6 Appliquer les cinq étapes du La pièce 14-7 présente un modèle simplifié du processus de négociation. Il considère que
la négociation se compose de cinq étapes : (1) préparation et planification, (2) définition
processus de négociation.
des règles de base, (3) clarification et justification, (4) négociation et résolution des
problèmes, et (5) clôture et mise en œuvre.59

Préparation et planificationAvant de commencer à négocier, vous devez faire vos devoirs.

Quelle est la nature du conflit ? Quelle est l'histoire qui a conduit à cette négociation ? Qui est
impliqué et quelles sont leurs perceptions du conflit ? Qu'attendez-vous de la négociation ?ton
Quels sont vos objectifs ? Si vous êtes responsable de l'approvisionnement chez Dell Computer,
par exemple, et que votre objectif est d'obtenir une réduction significative des coûts de votre
fournisseur de claviers, assurez-vous que cet objectif reste primordial dans vos discussions et
qu'il ne soit pas éclipsé par d'autres problèmes. Il est souvent utile de mettre vos objectifs par
écrit et de développer une série de résultats, allant de « très prometteur » à « minimalement
acceptable », pour garder votre attention concentrée.
Vous devez également évaluer quels sont, selon vous, les objectifs de l'autre partie. Quelles sont
les questions qu'elle est susceptible de poser ? Dans quelle mesure sa position est-elle fermement
ancrée ? Quels intérêts intangibles ou cachés peuvent être importants pour elle ? Sur quoi serait-elle
prête à s'entendre ? Lorsque vous pouvez anticiper la position de votre adversaire, vous êtes mieux
équipé pour contrer les arguments avec les faits et les chiffres qui soutiennent votre position.

Les relations changeront à la suite d’une négociation, c’est donc un autre résultat à
prendre en considération. Si vous pouvez « gagner » une négociation mais pousser l’autre
partie au ressentiment ou à l’animosité, il pourrait être plus sage d’adopter un style plus
conciliant. Si le maintien de la relation vous fait paraître faible et facilement exploitable,
vous pouvez envisager un style plus agressif. Pour illustrer l’importance du ton d’une
relation dans le cadre de négociations, pensez aux personnes qui se sentent bien dans la
relation.processusd'une négociation d'offre d'emploi sont plus satisfaits de leur emploi et
moins susceptibles de changer d'emploi un an plus tard, quelle que soit leur situation
réelle.Résultatsde ces négociations.60
Une fois que vous avez rassemblé vos informations, utilisez-les pour développer une
stratégie. Par exemple, les joueurs d'échecs experts savent à l'avance comment ils réagiront à

Exposition14-7 La négociation

Préparation et
planification

Définition de
règles de base

Clarification et
justification

Négociation et
résolution de problèmes

Fermeture et
mise en œuvre
464 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

toute situation donnée. Dans le cadre de votre stratégie, vous devez déterminer votre position
et celle de l'autre partie.bHNEunalternativetouaisnégociéunaccord, ouBATNA.61Votre BATNA
détermine la valeur la plus basse que vous pouvez accepter pour un accord négocié. Toute offre
supérieure à votre BATNA est préférable à une impasse. Inversement, vous ne devez pas
espérer réussir dans vos efforts de négociation si vous n'êtes pas en mesure de faire à l'autre
partie une offre qu'elle trouve plus attrayante que sa BATNA. Si vous entamez vos négociations
en ayant une bonne idée de ce qu'est la BATNA de l'autre partie, même si vous n'êtes pas en
mesure de l'atteindre, vous pourrez peut-être obtenir un changement. Réfléchissez bien à ce
que l'autre partie est prête à abandonner. Les personnes qui sous-estiment la volonté de leur
adversaire de céder sur des questions clés avant même le début des négociations finissent par
obtenir des résultats inférieurs à ceux de la négociation.62

Définition des règles de baseUne fois que vous avez fait votre planification et élaboré
une stratégie, vous êtes prêt à commencer à définir avec l'autre partie les règles de base
et les procédures de la négociation elle-même. Qui négociera ? Où se déroulera-t-elle ?
Quelles contraintes de temps s'appliqueront, le cas échéant ? À quelles questions la
négociation sera-t-elle limitée ? Suivrez-vous une procédure spécifique en cas d'impasse ?
Au cours de cette phase, les parties échangeront également leurs propositions ou
demandes initiales.

Clarification et justificationUne fois que vous avez échangé vos positions initiales,
vous et l'autre partie expliquez, développez, clarifiez, renforcez et justifiez vos
demandes initiales. Cette étape n'a pas besoin d'être conflictuelle. Il s'agit plutôt
d'une occasion de vous informer mutuellement sur les problèmes, sur leur
importance et sur la manière dont vous êtes arrivé à vos demandes initiales.
Fournissez à l'autre partie tout document qui permet d'étayer votre position.

Négociation et résolution de problèmesL'essence même du processus de négociation réside

dans les concessions mutuelles qui permettent de parvenir à un accord. C'est là que les deux
parties devront sans aucun doute faire des concessions.

Clôture et mise en œuvreLa dernière étape du processus de négociation consiste à

formaliser l’accord que vous avez élaboré et à élaborer les procédures nécessaires à sa
mise en œuvre et à son suivi. Pour les négociations importantes, qu’il s’agisse de
négociations entre les parties prenantes, de négociations sur les conditions de location,
d’achat d’un bien immobilier ou de négociation d’une offre d’emploi pour un poste de
direction, il faut définir les détails dans un contrat formel. Dans la plupart des cas,
cependant, la clôture du processus de négociation n’est rien de plus formel qu’une
poignée de main.

Différences individuelles dans l'efficacité des négociations

7 Montrez à quel point l'individu Certaines personnes sont-elles de meilleurs négociateurs que d’autres ? La réponse est plus
complexe qu’on pourrait le penser. Quatre facteurs influencent l’efficacité des négociations : la
les différences influencent
personnalité, l’humeur/les émotions, la culture et le sexe.
négociations.

Traits de personnalité dans la négociationPeut-on prédire les tactiques de négociation d’un

adversaire si l’on connaît un peu sa personnalité ? Étant donné que la personnalité et les
résultats des négociations sont liés, mais seulement faiblement, la réponse est, au mieux, « en
quelque sorte ». Les négociateurs avenants ou extravertis ne réussissent pas très bien dans les
négociations distributives. Pourquoi ? Parce que les extravertis sont extravertis et amicaux, ils
ont tendance à partager plus d’informations qu’ils ne le devraient. Et les personnes avenantes
sont plus intéressées par la recherche de moyens de coopération que par les confrontations.
Ces traits, bien que légèrement utiles dans les négociations intégratives, sont des handicaps
 Négociation 465

Lorsque les intérêts sont opposés. Ainsi, le meilleur négociateur distributif semble être un
introverti désagréable, quelqu’un qui s’intéresse davantage à ses propres résultats qu’à
faire plaisir à l’autre partie et à avoir un échange social agréable. Les personnes qui sont
très intéressées par des relations positives avec les autres, et qui ne se soucient pas
beaucoup de leurs propres résultats, sont des négociateurs particulièrement médiocres.
Ces personnes ont tendance à être très anxieuses face aux désaccords et prévoient de
céder rapidement pour éviter les conflits désagréables avant même le début des
négociations.63
Les recherches suggèrent également que l’intelligence prédit l’efficacité des négociations, mais,
comme pour la personnalité, les effets ne sont pas particulièrement forts.64En un sens, ces maillons
faibles sont une bonne nouvelle car ils signifient que vous n'êtes pas gravement désavantagé, même
si vous êtes un extraverti agréable, au moment de négocier. Nous pouvons tous apprendre à être de
meilleurs négociateurs. En fait, les personnes qui pensent ainsi ont plus de chances de réussir dans les
négociations car elles persistent dans leurs efforts même face à des revers temporaires.65

Humeurs/émotions dans la négociationLes humeurs et les émotions influencent-elles la

négociation ? Oui, mais la manière dont elles agissent semble dépendre du type de négociation. Dans
les négociations distributives, il semble que les négociateurs en position de pouvoir ou de statut égal
qui manifestent leur colère négocient de meilleurs résultats car leur colère incite leurs adversaires à
faire des concessions. Les négociateurs en colère se sentent également plus concentrés et plus sûrs
d'eux pour conclure un accord. Cela semble être vrai même lorsque les négociateurs ont pour
instruction de manifester leur colère même s'ils ne sont pas vraiment en colère. En revanche, pour
ceux qui se trouvent dans une position moins puissante, manifester leur colère conduit à de moins
bons résultats. Ainsi, si vous êtes un patron qui négocie avec un collègue ou un subordonné,
manifester sa colère peut vous aider, mais si vous êtes un employé qui négocie avec un patron, cela
peut vous nuire.66Que se passe-t-il lorsque deux parties doivent négocier et que l’une d’elles a déjà fait
preuve de colère ? L’autre tente-t-elle de se venger et de se montrer encore plus dure, ou bien cette
partie a-t-elle une crainte résiduelle que le négociateur en colère se mette à nouveau en colère ? Les
faits suggèrent que la colère a un effet domino, de sorte que les négociateurs en colère sont perçus
comme « durs » lorsque les parties se rencontrent une deuxième fois, ce qui conduit les partenaires de
négociation à faire encore plus de concessions.67

L’anxiété semble également avoir un impact sur la négociation. Par exemple, une étude a révélé
que les personnes qui ressentaient plus d’anxiété à l’idée d’une négociation avaient davantage recours
à la tromperie dans leurs relations avec les autres.68Une autre étude a révélé que les négociateurs
anxieux s’attendent à des résultats inférieurs des négociations, répondent plus rapidement aux offres
et quittent le processus de négociation plus rapidement, ce qui les conduit à obtenir des résultats
moins bons.69
Toutes ces découvertes concernant les émotions sont liées aux négociations distributives. Dans
les négociations intégratives, en revanche, les humeurs et les émotions positives semblent conduire à
des accords plus intégratifs (niveaux plus élevés de gain commun). Cela peut se produire parce que,
comme nous l’avons noté au chapitre 4, l’humeur positive est liée à la créativité.70

La culture dans les négociations Une étude a comparé les négociateurs américains et japonais
et nous avons découvert que les négociateurs japonais, qui évitent généralement les conflits, ont tendance à
communiquer indirectement et à adapter leur comportement à la situation. Une étude de suivi a montré que,
alors que les premières offres des managers américains ont conduit à l'effet d'ancrage que nous avons noté
lors de la discussion sur la négociation distributive, pour les négociateurs japonais,

BATNALebHNEunalternativetouais n
égociéunaccord ; le minimum que
l’individu devrait accepter.
466 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

les premières offres ont conduit à un meilleur partage d’informations et à de meilleurs résultats en matière d’intégration.71

Dans une autre étude, les dirigeants dotés d’un pouvoir économique élevé et originaires de Hong Kong, un
pays où la distance hiérarchique est élevée, se sont montrés plus coopératifs dans les négociations sur une
ressource partagée que les dirigeants allemands et américains, dont la distance hiérarchique était plus faible.
72Cela suggère que dans les pays où la distance hiérarchique est élevée, les personnes occupant des postes
de pouvoir pourraient faire preuve de davantage de retenue.
Une autre étude a examiné les différences entre les négociateurs américains et indiens.73
Les répondants indiens ont déclaré avoir moins confiance dans leurs interlocuteurs que les
répondants américains. Ces niveaux de confiance plus faibles étaient associés à une moindre
découverte d'intérêts communs entre les parties, ce qui s'est produit parce que les négociateurs
indiens étaient moins disposés à divulguer et à solliciter des informations. Dans les deux
cultures, l'utilisation de méthodes de négociation par questions-réponses était associée à de
meilleurs résultats de négociation. Ainsi, bien qu'il existe certaines différences culturelles dans
les styles de négociation, il semble que certaines tactiques de négociation produisent de
meilleurs résultats dans toutes les cultures.

Différences entre les sexes dans les négociationsLes hommes et les femmes négocient-ils
différemment ? Et le genre a-t-il une influence sur les résultats des négociations ? La réponse à la
première question semble être non.74La réponse à la deuxième question est un oui mitigé.75
Selon un stéréotype répandu, les femmes sont plus coopératives et plus agréables dans les
négociations que les hommes. Les faits ne corroborent pas cette croyance. Cependant, il a été
démontré que les hommes négocient mieux que les femmes, même si la différence est
relativement faible. On a avancé l’hypothèse que les hommes et les femmes accordent une
valeur inégale aux résultats. « Il est possible que quelques centaines de dollars de plus en
salaire ou un bureau de quartier soient moins importants pour les femmes que l’établissement
et le maintien d’une relation interpersonnelle. »76
Parce que l’on attend des femmes qu’elles soient « gentilles » et des hommes « durs », les recherches
montrent que les femmes sont pénalisées lorsqu’elles entament des négociations.77De plus, lorsque les
femmes et les hommes se conforment effectivement à ces stéréotypes (les femmes se comportent «
gentiment » et les hommes « durement »), cela devient une prophétie autoréalisatrice, renforçant les
différences de genre stéréotypées entre les négociateurs hommes et femmes.78Ainsi, l'une des raisons pour
lesquelles les négociations favorisent les hommes est que les femmes sont « damnées si elles le font,
damnées si elles ne le font pas ». Négociez durement et elles seront pénalisées pour avoir violé un stéréotype
de genre. Négociez gentiment et cela ne fera que renforcer et permettre aux autres d'exploiter ce stéréotype.

Sur cette photo, le syndicat japonais

Le leader Hidekazu Kitagawa (à droite) présente les
revendications annuelles du groupe en matière de
salaires et d'avantages sociaux à Ikuo Mori,
président de Fuji Heavy Industries,
Ltd., le fabricant d'automobiles Subaru.
Des études sur la manière de négocier
Les styles de négociation varient selon les cultures
nationales et révèlent que les négociateurs
japonais, généralement évitant les conflits, ont
tendance à communiquer indirectement.
et utilisent un style conversationnel
plus poli. Leur style d'interaction
La culture chinoise est moins agressive que
Source:*/Journaliste et journaliste.

d’autres cultures, privilégiant des périodes de

silence fréquentes et des recommandations et
engagements plus positifs, et minimisant
l’utilisation de menaces.
et commandes.
 Négociation 467

mondialisation !

Un er et les conflits entre les cultures

L
Nous avons déjà évoqué la colère Ils ont commencé à négocier plus durement Les individus issus de cultures d'Asie de l'Est
comme tactique de négociation, mais une fois qu'ils ont vu que leur partenaire de estiment que le recours à la colère pour obtenir
les différentes cultures perçoivent-elles négociation devenait en colère, alors que les gain de cause dans une négociation n'est pas une
l'expression de la colère différemment ? Les faits négociateurs américains ont en fait quelque tactique légitime, ils réagissent donc en refusant
suggèrent que c'est le cas, ce qui signifie que le peu capitulé face à des demandes furieuses. de coopérer lorsque leurs adversaires s'énervent.
recours à la colère n'est pas toujours une stratégie Pourquoi les négociateurs d'Asie de l'Est

de négociation judicieuse. réagissent-ils plus négativement face à des

Sources:D'après M. Liu, « Les effets
Une étude a explicitement comparé la manière dont négociateurs en colère ? Dans une deuxième étude, les intrapersonnels et interpersonnels de la
Les négociateurs américains et chinois réagissent chercheurs ont découvert que les Américains d'origine colère sur les stratégies de négociation :
une enquête interculturelle »,Recherche sur
face à la colère de leurs homologues. Les européenne avaient tendance à faire des concessions
la communication humaine35, no. 1 (2009),
négociateurs chinois ont accru leur recours à des plus importantes face à un partenaire de négociation pp. 148–169 ; et H. Adam, A. Shirako et WW
tactiques de négociation distributives, tandis que en colère, alors que les négociateurs asiatiques en Maddux, « Variance culturelle dans les
effets interpersonnels de la colère dans les
les négociateurs américains ont réduit leur faisaient de plus petites. Cette différence peut
négociations »,Sciences psychologiques21,
recours à ces tactiques. s'expliquer par le fait que n° 6 (2010), pp. 882–889.

SAL Quel est mon style de négociation ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), faites l'évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION II.C.6 (Quel est mon style de négociation ?).

Les données suggèrent également que les attitudes et les comportements des femmes elles-
mêmes leur portent préjudice lors des négociations. Les femmes cadres font preuve de moins de
confiance que les hommes avant de négocier et sont moins satisfaites de leur performance par la
suite, même lorsque leur performance et les résultats obtenus sont similaires à ceux des hommes.79
Les femmes sont également moins susceptibles que les hommes de considérer une situation ambiguë
comme une occasion de négociation. Il semble que les femmes se pénalisent indûment en ne
s’engageant pas dans des négociations qui seraient dans leur meilleur intérêt. Certaines recherches
suggèrent que les femmes sont moins agressives dans les négociations parce qu’elles craignent les
réactions négatives des autres. Il y a une nuance intéressante à ce résultat : les femmes sont plus
susceptibles de s’engager dans une négociation assertive lorsqu’elles négocient au nom de quelqu’un
d’autre que lorsqu’elles négocient en leur nom propre.80

Négociations avec des tiers

8 Évaluer les rôles et les Jusqu'à présent, nous avons abordé la négociation en termes de négociations directes. Il arrive
cependant que des individus ou des représentants de groupes se retrouvent dans une impasse et ne
fonctions des négociations
parviennent pas à résoudre leurs différends par des négociations directes. Dans de tels cas, ils
avec des tiers.
peuvent se tourner vers une tierce partie pour les aider à trouver une solution. Les tierces parties
jouent trois rôles fondamentaux : le médiateur, l'arbitre et le conciliateur.
UNmédiateurest un tiers neutre qui facilite une solution négociée en
utilisant le raisonnement et la persuasion, en suggérant des alternatives, etc.

médiateurUn tiers neutre qui facilite

une solution négociée en utilisant le
raisonnement, la persuasion et des
suggestions d’alternatives.
468 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

Un choix éthique

Utiliser l'empathie pour négocier Plus éthiquement

Y
Vous avez peut-être remarqué que nos émotions. Pour reprendre les termes que par extension, se sentir coupable dans une
conseils pour négocier efficacement vous connaissez bien de la recherche sur la négociation peut signifier que vous adoptez un
dépendent en grande partie de la personnalité, il semble que les individus qui comportement que vous regretterez plus tard.
compréhension du point de vue et des sont plus agréables seront des
objectifs de la personne avec laquelle vous négociateurs plus éthiques. 3.Attention à ne pas trop vous montrer
négociez. Il a été démontré que la préparation Lorsque vous réfléchissez à la manière compatissant au point d’aller à l’encontre
de listes de contrôle des intérêts de votre d’améliorer votre comportement de négociation de vos propres intérêts. Ce n’est pas parce
interlocuteur, des tactiques probables et des éthique, suivez ces lignes directrices : que vous essayez de comprendre les
BATNA améliore les résultats des négociations. motivations et les réactions émotionnelles
Ces étapes peuvent-elles également faire de 1.Essayez de comprendre le point de vue de de l’autre personne que vous devez
vous un négociateur plus éthique ? Des études votre partenaire de négociation, non supposer qu’elle sera honnête et juste en
suggèrent que c'est possible. seulement en comprenant cognitivement retour. Soyez donc sur vos gardes.
Les chercheurs ont demandé aux répondants ce que l’autre personne veut, mais en
d'indiquer dans quelle mesure ils avaient tendance faisant preuve d’empathie envers la
à penser aux sentiments et aux émotions des réaction émotionnelle qu’il ou elle aura face Sources:D'après TR Cohen, « Émotions morales et
autres et de décrire les types de tactiques qu'ils aux résultats possibles. négociation non éthique : les effets différentiels de
2.Soyez conscient de vos propres émotions, car l'empathie et de la prise de perspective pour
utilisaient au cours d'un exercice de négociation.
dissuader les négociations trompeuses »,Journal
Les individus les plus empathiques se sont de nombreuses réactions morales sont de l'éthique des affaires94, no. 4 (2010), pp. 569–
systématiquement livrés à moins de fondamentalement émotionnelles. Une 579 ; et R. Volkema, D. Fleck et A. Hofmeister, «
étude a révélé que l'adoption de stratégies Prédire les comportements de négociation
comportements de négociation contraires à
concurrentiels et non éthiques et leurs
l'éthique, comme faire de fausses promesses. de négociation contraires à l'éthique conséquences »,Journal de négociation
et manipuler l’information, et sentiments accrus de culpabilité, donc 26, n° 3 (2010), pp. 263–286.

Les médiateurs sont largement utilisés dans les négociations entre employeurs et salariés
et dans les litiges devant les tribunaux civils. Leur efficacité globale est assez
impressionnante. Le taux de règlement est d'environ 60 %, et la satisfaction des
négociateurs est d'environ 75 %. Mais la situation est la clé du succès de la médiation : les
parties en conflit doivent être motivées à négocier et à résoudre leur conflit. De plus,
l'intensité du conflit ne doit pas être trop élevée ; la médiation est plus efficace dans des
situations de conflit modéré. Enfin, la perception du médiateur est importante ; pour être
efficace, le médiateur doit être perçu comme neutre et non coercitif.
UnarbitreL'arbitrage est une tierce partie qui a le pouvoir de dicter un
accord. L'arbitrage peut être volontaire (demandé par les parties) ou
obligatoire (imposé par la loi ou le contrat). Le gros avantage de l'arbitrage
par rapport à la médiation est qu'il aboutit toujours à un accord. La présence
d'un aspect négatif dépend de la sévérité de l'arbitre. Si l'une des parties se
sent vaincue, elle sera certainement insatisfaite et le conflit pourra refaire
surface plus tard.
UNconciliateurest un tiers de confiance qui assure un lien de communication informel
entre le négociateur et l'adversaire. Ce rôle a été rendu célèbre par Robert Duval dans le
premierParrainEn tant que fils adoptif de Don Corleone et avocat de formation, Duval
servait d'intermédiaire entre les Corleone et les autres familles mafieuses. Comparer la
conciliation à la médiation en termes d'efficacité s'est avéré difficile car les deux se
chevauchent beaucoup. Dans la pratique, les conciliateurs agissent généralement comme
plus que de simples canaux de communication. Ils participent également à la recherche
des faits, interprètent les messages et persuadent les parties en conflit de conclure des
accords.
 Résumé et implications pour les managers 469

MonGestionLaboratoire
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pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Bien que de nombreuses personnes pensent que les conflits réduisent la performance du
groupe et de l’organisation, cette hypothèse est souvent erronée. Les conflits peuvent être
constructifs ou destructeurs pour le fonctionnement d’un groupe ou d’une unité. Comme le
montre la figure 14-8, les niveaux de conflit peuvent être soit trop élevés, soit trop faibles pour
être constructifs. L’un ou l’autre extrême nuit à la performance. Le niveau optimal est celui qui
empêche la stagnation, stimule la créativité, permet de relâcher les tensions et de faire germer
les graines du changement sans perturber ni empêcher la coordination des activités.

Quels conseils pouvons-nous donner aux managers confrontés à des conflits excessifs et à la
nécessité de les réduire ? Ne partez pas du principe qu'une seule stratégie de gestion des conflits sera
toujours la meilleure ! Choisissez une stratégie adaptée à la situation. Voici quelques lignes
directrices :81

- Utiliserconcourslorsqu'une action rapide et décisive est nécessaire (en cas d'urgence),

lorsque les problèmes sont importants, lorsque des actions impopulaires doivent être
mises en œuvre (réduction des coûts, application de règles impopulaires, discipline),
lorsque le problème est vital pour le bien-être de l'organisation et que vous savez que
vous avez raison, et lorsque d'autres profitent d'un comportement non compétitif.

- Utilisercollaborationpour trouver une solution intégrative lorsque les deux ensembles de

préoccupations sont trop importants pour être compromis, lorsque votre objectif est
d'apprendre, lorsque vous souhaitez fusionner les idées de personnes ayant des
perspectives différentes ou obtenir un engagement en intégrant des préoccupations
dans un consensus, et lorsque vous devez travailler sur des sentiments qui ont interféré
avec une relation.
- Utiliserévitementlorsqu'un problème est insignifiant ou symptomatique d'autres problèmes,
lorsque des problèmes plus importants sont urgents, lorsque vous ne percevez aucune chance
de satisfaire vos préoccupations, lorsque les perturbations potentielles l'emportent sur les
avantages de la résolution, lorsque les gens ont besoin de se calmer et de reprendre du recul,
lorsque la collecte d'informations remplace la décision immédiate et lorsque d'autres peuvent
résoudre le conflit plus efficacement.
- Utiliserhébergementlorsque vous découvrez que vous avez tort, lorsque vous devez apprendre ou
faire preuve de raison, lorsque vous devez permettre qu'une meilleure position soit entendue,
lorsque les problèmes sont plus importants pour les autres que pour vous-même, lorsque vous
voulez satisfaire les autres et maintenir la coopération, lorsque vous pouvez accumuler des crédits
sociaux pour les problèmes ultérieurs, lorsque vous êtes surpassé et perdant (pour minimiser les
pertes), lorsque l'harmonie et la stabilité sont particulièrement importantes et lorsque les employés
peuvent se développer en apprenant de leurs erreurs.

arbitreUn tiers à une négociation qui conciliateurUn tiers de confiance qui

a le pouvoir de dicter un accord. fournit un lien de communication
informel entre le négociateur et
l’adversaire.
470 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

Exposition14-8 Conflit et performance de l'unité

(Haut)

Performances de l'unité
UN B C

(Faible) Niveau de conflit (Haut)

Niveau de Type de Unité interne Performances de l'unité

Situation
Conflit Conflit Caractéristiques Résultat

Apathique
Stagnant
Faible
Ne répond pas
UN ou Dysfonctionnel Faible
changer
aucun
Manque de nouveauté

idées

Viable
B Optimal Fonctionnel Autocritique Haut
Novateur

Perturbateur
C Haut Dysfonctionnel Chaotique Faible

Peu coopératif

- Utilisercompromislorsque les objectifs sont importants mais ne valent pas la peine de faire l’effort de
perturber potentiellement des approches plus affirmées, lorsque des adversaires ayant un pouvoir
égal sont engagés dans des objectifs mutuellement exclusifs, lorsque vous recherchez des solutions
temporaires à des problèmes complexes, lorsque vous avez besoin de solutions rapides sous la
pression du temps, et comme solution de secours lorsque la collaboration ou la concurrence échoue.

- La négociation distributive peut résoudre les conflits, mais elle réduit souvent la
satisfaction d’un ou plusieurs négociateurs car elle est conflictuelle et axée sur le
court terme. La négociation intégrative, au contraire, tend à produire des résultats
qui satisfont toutes les parties et à établir des relations durables.
- Assurez-vous de fixer des objectifs de négociation ambitieux et essayez de trouver des moyens
créatifs pour atteindre les objectifs des deux parties, en particulier lorsque vous accordez de
l'importance à la relation à long terme avec l'autre partie. Cela ne signifie pas que vous devez sacrifier
votre intérêt personnel ; cela signifie plutôt que vous devez essayer de trouver des solutions créatives
qui donnent aux deux parties ce qu'elles veulent vraiment.
 Résumé et implications pour les managers 471

Les conflits entre joueurs et propriétaires sont inutiles

INDIQUER CONTREPOINT

je S
Il semble qu'il y ait toujours une ligue sportive majeure sur le point de Les équipes portuaires sont une cible facile.

déclencher une grève. Ces dernières années, la Ligue majeure de Il est vrai que la plupart des joueurs des ligues majeures sont bien

baseball (MLB), la National Basketball Association (NBA), la Ligue récompensés pour leur talent exceptionnel et les risques qu’ils prennent. Il est

nationale de hockey (NHL) et la National Football League (NFL) ont connu également vrai que les propriétaires qui sont en mesure d’investir dans les équipes sont

d'importants conflits du travail. Quand la cupidité rencontre la cupidité, riches – les investisseurs le sont généralement. Mais les ressources dont disposent les

devinez qui perd ? Oui, les fans. deux parties signifient-elles que leur conflit doit simplement disparaître ? La raison pour

Il y a quelques années, une saison entière de la LNH a été annulée en raison laquelle ces conflits surviennent est que de véritables intérêts et de l’argent réel sont en

d'un conflit de travail (les propriétaires de la LNH ont organisé un arrêt de travail jeu.

ou « lock-out » qui a duré 311 jours). Le principal problème ? Comment répartir Le fonctionnement des ligues majeures de sport est une affaire complexe.
les plus de 2 milliards de dollars de revenus générés par la ligue. Le joueur Les propriétaires et les joueurs peuvent être caricaturés, mais si l’on creuse un
moyen de la LNH gagne un salaire annuel de 1,35 million de dollars, sans peu plus, on s’aperçoit que leurs conflits sont assez naturels. Prenons le cas du
compter les revenus provenant des contrats de parrainage, des apparitions, des hockey. Les clubs de la LNH ont dépensé 76 % de leurs revenus bruts en salaires
produits dérivés, etc. Les propriétaires ne souffrent pas non plus. La plupart sont de joueurs et ont collectivement perdu 273 millions de dollars l’année précédant
millionnaires à plusieurs reprises. Le propriétaire des Kings de Los Angeles, Philip le lock-out. La LNH a essayé de convaincre les joueurs d’accepter une structure
Anschutz, aurait une valeur nette de 7 milliards de dollars. salariale qui liait les salaires des joueurs aux revenus de la ligue, garantissant aux
La NFL est une variante du même thème. Pendant le lock-out de 2011, au clubs une « certitude des coûts ». Naturellement, le syndicat des joueurs a
cours duquel le syndicat des joueurs s'est temporairement dissous pour pouvoir résisté, arguant que la « certitude des coûts » n’était rien d’autre qu’un autre
prétendre qu'il n'était pas un syndicat, les propriétaires et les joueurs se sont terme pour désigner un plafond salarial. Il a plaidé en faveur du maintien du
disputés sur la façon de partager 9 milliards de dollars de revenus. Le joueur système « basé sur le marché » dans lequel les joueurs négociaient
moyen gagne 1,9 million de dollars par an. La valeur nette moyenne d'un individuellement les contrats avec les équipes et les équipes avaient un contrôle
propriétaire de la NFL est de 1,4 milliard de dollars. Et chaque partie se dispute total sur le montant qu’elles dépensaient pour les joueurs.
pour obtenir plus. Le lock-out de la NFL a été provoqué par un certain nombre de problèmes qui ont

Oui, les joueurs se blessent. Certaines vies sont brisées de façon divisé les propriétaires et les joueurs, notamment le souhait des propriétaires d'une

permanente. Mais pensez-vous qu’être ouvrier du bâtiment, agriculteur, saison de 18 matchs (sans augmentation de la rémunération des joueurs), la manière

policier, pêcheur ou employé de quai de chargement est une chose facile ? dont les coûts sont pris en compte dans le partage des revenus et les pensions des

À quelle fréquence ces groupes font-ils grève ? Ils gagnent beaucoup joueurs retraités. Ces questions ne sont pas anodines et ne sont pas non plus

moins que les athlètes professionnels (le pêcheur moyen gagne 2 % du totalement différentes des problèmes qui se posent dans d'autres conflits entre les

salaire moyen d’un joueur de la LNH !), mais ils travaillent toute l’année, ce travailleurs et la direction.

qui est beaucoup plus dangereux. Enfin, il est facile de prétendre que les ligues majeures de sport connaissent
Pendant ce temps, le prix des billets pour les événements sportifs continue un nombre inhabituel de conflits de travail, mais ce n’est pas nécessairement
de grimper. Au cours des 20 dernières années, le prix des billets pour les ligues exact. Avez-vous entendu parler de la grève de la Fédération des enseignants de
majeures a augmenté deux fois plus vite que l’inflation. Mais à quoi se la Saskatchewan en 2011 ? Le sport nous intéresse (c’est pourquoi il y a tant
concentrent les propriétaires et les joueurs ? Comment se remplir encore plus les d’argent en jeu), et nous sommes donc plus susceptibles de remarquer les
poches. Est-ce une surprise lorsque le running back des Vikings du Minnesota conflits de travail dans les ligues majeures de sport, mais cela ne prouve pas
Adrian Peterson, furieux à cause du conflit, a qualifié les joueurs de la NFL d’« qu’ils soient plus fréquents.
esclaves des temps modernes » ? (Il gagne plus de 10 millions de dollars par an.) Oui, les propriétaires sont riches et les joueurs gagnent beaucoup d'argent. C'est

Des milliardaires en conflit avec des millionnaires. Ce sont des nous qui les avons aidés à y parvenir, et nous ne devrions pas leur reprocher de vouloir

conflits inconvenants et inutiles. plus de ce que nous leur avons donné.

Sources:A. Benoit, « Jets 2010 : ce que le film a révélé »,Le New York Times(Avril de 14, 2011), téléchargé le 1er juillet 2011, tration

http://fifthdown.blogs.nytimes.com/ ; D. Farrar, « Adrian Peterson exprime sa msur les questions de travail »,Yahoo! Sports

frustration (15 mars 2011), téléchargé le 30 juin 2011, depuis http://sports.yahoo.com/d JZ Klein et S. Hackel, « SLAP SHOT ; téléchargé le
nfl/ ; un conflit de travail façonne toujours la LNH, »Le New York Times(3 janvier 2010), 2 juillet 2011, depuis http://query.
dow nytimes.com/.
472 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

QUESTIONS DE RÉVISION

1Qu’est-ce qu’un conflit ? 6Quelles sont les cinq étapes du processus de négociation ?
2Quelles sont les différences entre les visions 7Comment les différences individuelles de personnalité et de genre
traditionnelles, interactionnistes et gérées des conflits ? influencent-elles les négociations ?

3Quelles sont les étapes du processus de conflit ? 8Quels sont les rôles et les fonctions des négociations avec
des tiers ?
4Qu'est-ce que la négociation ?
5Quelles sont les différences entre la négociation distributive et la
négociation intégrative ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELUn jeu de rôle de négociation

Ce jeu de rôle est conçu pour vous aider à développer vos Deux personnes qu'Alex a classées au-dessus de Lisa gagnent des
compétences de négociation. La classe doit se diviser en deux. Une salaires de base de 69 200 $ et 76 350 $. Elles ont toutes les deux 27
personne jouera le rôle d'Alex, le responsable du département. ans et travaillent chez Nike depuis 3 et 4 ans respectivement. Le salaire
L'autre personne jouera le rôle de CJ, le patron d'Alex. Les deux médian dans le département d'Alex est de 64 960 $.
participants doivent lire « La situation », « La négociation », puis
Le rôle d'Alex
leur rôle uniquement.
Vous voulez donner une augmentation importante à Lisa. Bien qu'elle
La situation soit jeune, elle a prouvé qu'elle était un excellent atout pour le service.
Alex et CJ travaillent pour Nike à Beaverton, dans l'Oregon. Alex Vous ne voulez pas la perdre. Plus important encore, elle sait en
supervise un laboratoire de recherche. CJ est le directeur de la général ce que gagnent les autres personnes du service et elle pense
recherche et du développement. Alex et CJ sont d'anciens coureurs qu'elle est sous-payée. L'entreprise accorde généralement des
universitaires qui travaillent pour Nike depuis plus de 6 ans. CJ est augmentations de 5 % sur un an, bien que 10 % ne soit pas inhabituel,
le patron d'Alex depuis 2 ans. L'une des employées d'Alex a et des augmentations de 20 à 30 % ont été approuvées à l'occasion.
beaucoup impressionné Alex. Cette employée s'appelle Lisa Roland. Vous aimeriez obtenir pour Lisa une augmentation aussi importante
Lisa a été embauchée il y a 11 mois. Elle a 24 ans et est titulaire que celle que CJ approuvera.
d'une maîtrise en génie mécanique. Son salaire d'entrée était de 57
Le rôle de CJ
500 $ par an. Alex lui a dit que, conformément à la politique de
En général, vos supérieurs essaient de vous soutirer le plus d'argent possible
l'entreprise, elle bénéficierait d'une évaluation initiale de ses
pour leurs employés. Vous comprenez cela, car vous avez fait la même chose
performances au bout de 6 mois et d'un examen complet au bout
lorsque vous étiez superviseur, mais votre patron veut maîtriser les coûts. Il
d'un an. Sur la base de son dossier de performance, on a dit à Lisa
veut que vous mainteniez les augmentations pour les nouveaux embauchés
qu'elle pouvait s'attendre à un ajustement salarial au moment de
généralement dans une fourchette de 5 à 8 %. En fait, il a envoyé une note à
l'évaluation d'un an.
tous les directeurs et superviseurs pour le dire. Il a également déclaré que
L'évaluation d'Alex sur Lisa après 6 mois a été très positive.
les directeurs seront évalués sur leur capacité à maintenir le contrôle
Alex a commenté les longues heures que Lisa consacrait, son
budgétaire. Cependant, votre patron est également préoccupé par l'équité et
esprit coopératif, le fait que les autres membres du laboratoire
par le fait de payer les gens à leur juste valeur. Vous êtes assuré qu'il
aimaient travailler avec elle et qu'elle avait un impact positif
soutiendra toute recommandation salariale que vous ferez, tant qu'elle peut
immédiat sur le projet qui lui était assigné. Maintenant que le
être justifiée. Votre objectif, compatible avec la réduction des coûts, est de
premier anniversaire de Lisa approche, Alex a de nouveau évalué
maintenir les augmentations de salaire aussi basses que possible.
les performances de Lisa. Alex pense que Lisa est peut-être la
meilleure nouvelle personne que le groupe R&D ait jamais
embauchée. Après seulement un an, Alex a classé Lisa au 3e rang La négociation
dans un département qui en compte 11. Alex a prévu un rendez-vous avec CJ pour discuter de l'évaluation
Les salaires au sein du département varient considérablement. des performances de Lisa et de l'ajustement salarial. Prenez
Alex, par exemple, a un salaire de base de 86 000 $, plus quelques minutes pour réfléchir aux faits de cet exercice et pour
l'admissibilité à une prime qui pourrait ajouter 7 000 $ à 12 000 $ par préparer une stratégie. Ensuite, prenez jusqu'à 15 minutes pour
an. La fourchette salariale des 11 membres du département est de 48 mener votre négociation. Une fois celle-ci terminée, la classe
400 $ à 76 350 $. La personne ayant le salaire le plus bas est une comparera les différentes stratégies utilisées et les résultats
nouvelle recrue titulaire d'un baccalauréat en physique. obtenus par paires.
 Cas d'incident 1 473

DILEMME ÉTHIQUELe candidat au rabais

Considérez ce scénario réel : Questions
1.En conseillant le candidat pour qu'il sollicite un salaire
J'étais chef de projet indépendant et j'ai été embauché pour trouver quelqu'un
pour occuper un poste hautement spécialisé. Lorsque j'ai demandé à une
plus élevé, le chef de projet a-t-il agi contre les
candidate impressionnante quel était son salaire, elle m'a donné un chiffre bien intérêts de l'organisation cliente qui l'emploie ?
inférieur à la norme du secteur. J'aurais pu la rejeter pour ce manque de Pourquoi ou pourquoi pas ?
sophistication ou exploiter son offre basse. Au lieu de cela, je lui ai conseillé un 2.Le gestionnaire aurait-il pu éviter ce dilemme en proposant
chiffre presque deux fois supérieur à son offre, mais environ 30 % inférieur au
un salaire correspondant à la norme du secteur ? Cela
budget de mon client. Je n'ai pas informé mon client de l'écart et elle a été
aurait-il été dans l’intérêt de l’entreprise cliente ?
embauchée au tarif que j'avais recommandé. Ai-je commis une erreur de la part
de l'une ou l'autre des parties ? 3.Si vous aviez été à la place du chef de projet, auriez-vous
géré cette négociation différemment ? Si oui, comment ?
—NOM NON PUBLIÉ, New York

Source:R. Cohen, « L’éthicien »,Magazine du New York Times(18 juillet 2010), p. 19.

CAS INCIDENT 1Choisir ses batailles

Bien que la majeure partie de ce chapitre ait été consacrée aux méthodes Les conflits fonctionnels et logistiques ont créé de nombreux conflits au
permettant d'établir des relations harmonieuses et de sortir des conflits, il sein de la compagnie ferroviaire Burlington Northern Santa Fe, mais
est également important de se rappeler qu'il existe des situations dans l'application de ces principes à la gestion des conflits a aidé la
lesquelles un manque de conflit peut constituer un problème. Comme nous compagnie à adopter un système plus sophistiqué et à retrouver sa
l'avons noté, dans les équipes créatives de résolution de problèmes, un position concurrentielle dans le secteur des transports. Doug Conant,
certain niveau de conflit au début du processus de formulation d'une PDG de Campbell Soup, a accru les conflits fonctionnels dans son
solution peut constituer un stimulant important pour l'innovation. organisation en mettant l'accent sur un objectif plus élevé pour les
Toutefois, les conditions doivent être réunies pour qu’un conflit soit efforts de l'organisation plutôt que de se concentrer sur le camp qui
productif. En particulier, les individus doivent se sentir gagnait un conflit. Ainsi, un environnement conflictuel dysfonctionnel a
psychologiquement en sécurité pour aborder des sujets de discussion. radicalement changé et l'organisation a pu passer de l'une des
Si les gens craignent que leurs propos soient retenus contre eux, ils entreprises alimentaires les moins performantes au monde à l'une des
peuvent être réticents à s’exprimer ou à faire des vagues. Les experts plus performantes reconnues par l'indice de durabilité Dow Jones et
suggèrent que les conflits efficaces ont trois caractéristiques clés : ils l'indice de durabilité de l'industrie.Fortune 500 données sur le moral
doivent (1) parler de ce qui est possible, (2) être convaincants et (3) des employés.
comporter de l’incertitude.
Questions
Comment un manager doit-il donc « provoquer la bagarre » ? Tout
1.Comment garantir que les questions controversées soient suffisamment
d’abord, il doit s’assurer que les enjeux sont suffisants pour justifier une
débattues au sein d'un groupe de travail ? Comment les managers
rupture. Ensuite, il doit se concentrer sur l’avenir et sur la manière de
peuvent-ils faire ressortir les conflits non exprimés sans les aggraver ?
résoudre le conflit plutôt que sur la question de savoir qui blâmer.
Troisièmement, il doit lier le conflit à des valeurs fondamentales. Plutôt que
2.Comment les négociateurs peuvent-ils utiliser les stratégies de gestion
de se concentrer sur la victoire ou la défaite, il doit encourager les deux
des conflits à leur avantage afin que les différences d’intérêts ne
parties à voir comment l’exploration et la résolution réussies du conflit
conduisent pas à des conflits dysfonctionnels mais plutôt à des
conduiront à des résultats optimaux pour tous. S’il est géré avec succès, un
solutions intégratives positives ?
certain degré de désaccord ouvert peut être un moyen important pour les
entreprises de gérer les conflits latents et potentiellement destructeurs. 3.Pouvez-vous penser à des situations dans votre vie où le
silence a aggravé un conflit entre des parties ? Qu'aurait-
Ces principes fonctionnent-ils dans les organisations réelles ? La réponse on pu faire différemment pour garantir qu'une
est oui. Abandonner ses anciennes méthodes de gestion des plannings communication ouverte facilite la collaboration ?

Sources:D'après SA Joni et D. Beyer, « Comment choisir un bon combat »,Revue de commerce de Harvard (décembre
2009), pp. 48–57 ; et BH Bradley, BE Postlewaite, AC Klotz, MR Hamdani et KG Brown., « Tirer parti des avantages des
conflits de tâches au sein des équipes : le rôle essentiel du climat de sécurité psychologique au sein des équipes »,
Journal de psychologie appliquée,Publication anticipée (4 juillet 2011), doi: 10.1037/a0024200.
474 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

CAS INCIDENT 2Médiation : solution maîtresse

aux conflits du travail ?
Nous pensons généralement que la médiation est l'apanage des - En 2008, la Screen Actors Guild (SAG) et l'Alliance of Motion
conseillers conjugaux et des conflits de travail. Or, les organisations qui Picture and Television Producers (AMPTP), qui représentent
ont recours à la médiation pour résoudre les conflits sont plus quelque 350 studios et sociétés de production, ont engagé
nombreuses qu'on ne le pense. En fait, aux États-Unis, au Canada, en de longues négociations sur un nouveau contrat de travail.
Grande-Bretagne, en Irlande et en Inde, la médiation se développe Les négociations ont échoué et les parties ont accepté la
rapidement comme moyen de régler les conflits du travail. Nous avons médiation. Cependant, la médiation a également échoué et,
présenté la médiation dans ce chapitre ; examinons quelques exemples en réponse, la SAG a demandé à ses membres d'approuver
de réussite et d'échec. une autorisation de grève.
La médiation a souvent réussi : - Lorsque David Kuchinsky, l'ancien chauffeur du pivot des New York

- De nombreux États ont expérimenté la médiation comme alternative aux Knicks Eddy Curry, a poursuivi Curry pour harcèlement sexuel,

procès traditionnels pour résoudre les litiges juridiques. L'État du discrimination et non-paiement de 93 000 $ de salaires et de

Maryland a constaté, dans le cadre d'un programme pilote, que 58 % des remboursements, les parties ont convenu d'une médiation.

affaires en appel pouvaient être résolues par la médiation et que la Cependant, après que les parties n'ont pas réussi à parvenir à un

médiation était à la fois moins coûteuse et plus rapide qu'une résolution accord au cours de la médiation, Kuchinsky a rétabli sa plainte et

traditionnelle devant un tribunal. Curry a déposé une contre-plainte de 50 000 $.

- La Commission pour l’égalité des chances en matière d’emploi Questions

(EEOC), l’agence fédérale qui supervise les plaintes pour 1.En vous basant sur ces exemples, quels facteurs
discrimination à l’emploi aux États-Unis, a largement recours à la différencient, selon vous, les cas où la médiation a
médiation. Safeway, la troisième plus grande chaîne de réussi et ceux où elle a échoué ?
supermarchés des États-Unis, fait appel à l’EEOC pour régler de 2.Paul Finn, un médiateur de Boston qui a fait ses preuves, affirme
nombreux conflits liés à l’emploi. Donna Gwin, directrice des que si les parties en conflit cherchent à obtenir justice, « il vaut
ressources humaines de Safeway, déclare : « Grâce à la médiation, mieux aller ailleurs ». Pourquoi pensez-vous qu'il dit cela ?
nous avons eu la possibilité de résoudre les problèmes de manière
proactive et d’éviter d’éventuelles poursuites à l’avenir. Nous avons
3.Pensez-vous qu'un médiateur devrait le savoir ?pourquoiLes partis
constaté que le nombre de poursuites déposées contre nous auprès
veulent ce qu'ils veulent ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
de l’EEOC a diminué. Nous pensons que notre participation à la
médiation et notre écoute des préoccupations des employés ont 4.L'EEOC rapporte que 85 % des employés acceptent de recourir à la

contribué à cette baisse. » médiation pour régler leurs plaintes, mais que les employeurs
acceptent de le faire seulement dans 30 % des cas. Pourquoi pensez-
Cependant, la médiation ne fonctionne pas toujours : vous qu'il existe une telle disparité ?

Sources:D'après M. Kapko, « Le syndicat des acteurs cherche à obtenir un vote de grève après l'échec de la médiation
fédérale »,Forbes (23 novembre 2008), www.forbes.com ; K. Tyler, « Médiation pour un meilleur résultat »,Magazine
RH (novembre 2007), pp. 63–66 ; K. O'Brien, « The Closer »,Boston Globe(12 avril 2009), www.boston.com ; et S. Lash, «
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NOTES DE FIN vol. 3 (Palo Alto, CA : Consulting Psychologists Press, 1992), pp.
651–717.
1.Voir, par exemple, D. Tjosvold, « Définir le conflit et faire des 3.Pour une revue complète de l'approche interactionniste, voir C. De
choix concernant sa gestion : éclairer le côté obscur de la vie Dreu et E. Van de Vliert (éd.),L'utilisation des conflits dans les
organisationnelle »,Journal international de gestion des organisations(Londres : Sage, 1997).
conflits17, no. 2 (2006), pp. 87–95 ; et MA Korsgaard, SS Jeong, 4.Voir KA Jehn, « Un examen multiméthode des avantages et des
DM Mahony et AH Pitariu, « Une vision multiniveau du conflit inconvénients des conflits intragroupes »,Trimestriel des sciences
intragroupe »,Journal de Management34, n° 6 (2008), pp. administratives(juin 1995), pp. 256–282 ; KA Jehn, « Une analyse
1222–1252. qualitative des types et des dimensions des conflits dans les groupes
2.KW Thomas, « Processus de conflit et de négociation dans les organisationnels »,Trimestriel des sciences administratives(septembre
organisations », dans MD Dunnette et LM Hough (éd.), Manuel 1997), pp. 530–557 ; KA Jehn et EA Mannix, « La nature dynamique du
de psychologie industrielle et organisationnelle, 2e éd., conflit : une étude longitudinale des conflits intragroupes
 Notes de fin 475

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Management(avril 2001), pp. 238–251 ; et CKW De Dreu et LR pp. 486–496 ; et V. Venkataramani et RS Dalal, « Qui aide et
Weingart, « Conflits entre tâches et relations, performance de nuit à qui ? Aspects relationnels de l'entraide et du tort
l'équipe et satisfaction des membres de l'équipe : une méta- interpersonnels dans les organisations »,Journal de
analyse »,Journal de psychologie appliquée(Août 2003), pp. psychologie appliquée92, n° 4 (2007), pp. 952–966.
741–749. 19.R. Friedman, C. Anderson, J. Brett, M. Olekalns, N. Goates et CC
5.J. Yang et KW Mossholder, « Découplage des conflits entre Lisco, « Les effets positifs et négatifs de la colère sur la
tâches et relations : le rôle du traitement émotionnel résolution des conflits : preuves issues des conflits résolus par
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81, n° 1 (2008), pp. 47–69. 21.Voir, par exemple, RL Pinkley, « Dimensions of Conflict
6.«Une enquête montre que les managers ont du pain sur la planche pour Frame: Disputant Interpretations of Conflict »,Journal de
résoudre les conflits de personnalité de leurs employés.Bulletin IPMA- psychologie appliquée(avril 1990), pp. 117–126 ; et RL
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8.J. Farh, C. Lee et CIC Farh, « Conflits entre tâches et créativité en 1994), pp. 193–205.
équipe : une question de combien et quand »,Journal de 22.AM Isen, AA Labroo et P. Durlach, « Influence du nom du
psychologie appliquée95, n° 6 (2010), pp. 1173–1180. produit et de la marque sur l’affect positif : mesures
9.CKW De Dreu et MA West, « Dissidence minoritaire et innovation implicites et explicites »,Motivation et émotion(Mars 2004),
en équipe : l’importance de la participation à la prise de pp. 43–63.
décision »,Journal de psychologie appliquée86, n° 6 (2001), pp. 23.Ibid.
1191–1201. 24.PJD Carnevale et AM Isen, « L’influence de l’affect positif et de l’accès
10.BH Bradley, BE Postlewaite, AC Klotz, MR Hamdani et KG Brown, « visuel sur la découverte de solutions intégratives dans les
Tirer parti des avantages des conflits de tâches dans les équipes : négociations bilatérales »,Comportement organisationnel et
le rôle essentiel du climat de sécurité psychologique de l'équipe », processus décisionnels humains(février 1986), pp. 1–13.
Journal de psychologie appliquée,Publication anticipée, (4 juillet 25.Thomas, « Processus de conflit et de négociation dans les
2011), doi: 10.1037/a0024200. organisations ».
11.CKW De Dreu, « La vertu et le vice des conflits au travail : 26.Ibid.
matière à réflexion (pessimiste) »,Journal du 27.Voir RA Baron, « Personnalité et conflit organisationnel : effets du modèle
comportement organisationnel29, n° 1 (2008), pp. 5–18. de comportement de type A et de l’autosurveillance », Comportement
12.RS Peterson et KJ Behfar, « La relation dynamique entre le feedback organisationnel et processus décisionnels humains(octobre 1989), pp.
sur les performances, la confiance et les conflits dans les groupes : 281–296 ; RJ Volkema et TJ Bergmann, « Les styles de conflit comme
une étude longitudinale »,Comportement organisationnel et indicateurs de modèles comportementaux dans les conflits
processus décisionnel humain92, n° 1–2 (2003), pp. 102–112. interpersonnels »,Journal de psychologie sociale(février 1995), pp. 5–15 ;
13.J.D. Shaw, J. Zhu, MK Duffy, KL Scott, H. Shih et et JA Rhoades, J. Arnold et C. Jay, « Le rôle des traits affectifs et des états
E. Susanto, « Un modèle de contingence des conflits et de affectifs dans la motivation et le comportement des personnes en
l’efficacité des équipes »,Journal de psychologie appliquée96, n° 2 conflit pendant les épisodes de conflit organisationnel »,Journal du
(2011), pp. 391–400. comportement organisationnel(Mai 2001), pp. 329–345.
14.LM Penny et PE Spector, « Stress au travail, incivilité et
comportement contre-productif au travail : le rôle modérateur de 28.Thomas, « Processus de conflit et de négociation dans les
l'affectivité négative »,Journal du comportement organisationnel organisations ».
26, n° 7 (2005), pp. 777–796. 29.Voir, par exemple, KA Jehn, « Améliorer l’efficacité : une enquête
15.KA Jehn, L. Greer, S. Levine et G. Szulanski, « Les effets des types sur les avantages et les inconvénients des conflits
de conflits, des dimensions et des états émergents sur les intragroupes fondés sur les valeurs »,Journal international de
résultats du groupe »,Décision et négociation de groupe17, n° gestion des conflits(juillet 1994), pp. 223–238 ; RL Priem, DA
6 (2008), pp. 465–495. Harrison et NK Muir, « Résultats des conflits structurés et du
16.DA Shapiro, « Théorie de l’identité relationnelle : une approche consensus dans la prise de décision en groupe »,Journal de
systématique pour transformer la dimension émotionnelle du Management21, no. 4 (1995), pp. 691–710 ; et KA Jehn et EA
conflit »,Psychologue américain(Octobre 2010), pp. 634–645. Mannix, « La nature dynamique du conflit : une étude
17.RS Peterson et KJ Behfar, « La relation dynamique entre le feedback longitudinale des conflits intragroupes et des performances du
sur les performances, la confiance et les conflits dans les groupes : groupe »,Journal de l'Académie de Management(avril 2001),
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102–112. préférences, stratégies de décision et refus de décision dans les
18.TM Glomb et H. Liao, « Agression interpersonnelle dans les groupes »,Journal de la personnalité et de la psychologie sociale
groupes de travail : influence sociale, réciproque et individuelle 94, n° 5 (2008), pp. 860–870.
476 CHAPITRE 14 Conflit et négociation

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son effet sur la résolution des problèmes de groupe »,Journal équipe et efficacité de l’équipe : les effets de l’interdépendance des
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RL Hoffman et NRF Maier, « Qualité et acceptation des organisationnel30, n° 3 (2009), pp. 359–378.
solutions aux problèmes par les membres de groupes 42.HR Markus et S. Kitayama, « La culture et le soi : implications
homogènes et hétérogènes »,Journal de psychologie anormale pour la cognition, l’émotion et la motivation », Revue
et sociale(mars 1961), pp. 401–407 ; et P. Pitcher et AD Smith, psychologique98, no. 2 (1991), pp. 224–253 ; et H. Ren et B.
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pouvoir et procurations »,Sciences de l'organisation(Janvier- violation et la culture influencent l'efficacité des rituels de
février 2001), pp. 1–18. restauration »,Revue de l'Académie de Management34, n° 1
32.ME Zellmer-Bruhn, MM Maloney, AD Bhappu et (2009), pp. 105–126.
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41–59. les négociations »,Journal de psychologie appliquée(
33.Voir TH Cox, SA Lobel et PL McLeod, « Effets des différences octobre 2002), pp. 833–845 ; et Z. Ma, « Styles de gestion
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coopératif lors d'une tâche de groupe »,Journal de l'Académie de un test empirique »,Journal international de gestion
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523–526, pour des preuves à l’appui de l’argument selon 279–314.
lequel le conflit est presque uniformément dysfonctionnel. 46.Voir, par exemple, DR Ames, « Assertiveness Expectancies: How Hard
Voir également PJ Hinds et DE Bailey, « Out of Sight, Out of People Push Depends on the Consequences They Predict »,Journal
Sync: Understanding Conflict in Distributed Teams », de la personnalité et de la psychologie sociale95, no. 6 (2008), pp.
Sciences de l'organisation(Novembre-décembre 2003), pp. 1541–1557 ; et JR Curhan, HA Elfenbein et H. Xu, « À quoi les gens
615–632. accordent-ils de la valeur lorsqu'ils négocient ? Cartographie du
35.Jehn, Greer, Levine et Szulanski, « Les effets des types de domaine de la valeur subjective dans la négociation », Journal de la
conflits, des dimensions et des états émergents sur les personnalité et de la psychologie sociale91, n° 3 (2006), pp. 493–
résultats du groupe ». 512.
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utilisation de l’information »,Journal de l'Académie de Management négocier et agir en premier dans les interactions compétitives
48, no. 6 (2005), pp. 1107–1123 ; et MJ Pearsall, APJ Ellis et JM »,Bulletin de personnalité et de psychologie sociale (février
Evans, « Débloquer les effets des failles de genre sur la créativité 2007), pp. 200–212.
des équipes : l'activation est-elle la clé ? »Journal de psychologie 49.HR Bowles, L. Babcock et L. Lei, « Incitations sociales aux différences entre les
appliquée93, n° 1 (2008), pp. 225–234. sexes dans la propension à prendre l’initiative dans les négociations : il est
38.M. Geyelin et E. Felsenthal, « Des différences irréconciliables forcent parfois pénible de demander »,Comportement organisationnel et processus
la fermeture de Shea & Gould »,Le Wall Street Journal(31 janvier décisionnels humains103 (2007), pp. 84–103.
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2010), pp. 39–40. »,Comportement organisationnel et processus décisionnels
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Journal de psychologie appliquée93, no. 1 (2008), pp. 170–188 ; lorsqu’ils négocient ? Cartographie du domaine de la valeur
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sur les conflits d'équipe, la gestion des conflits, la cohésion et psychologie sociale91, n° 3 (2006), pp. 493–512.
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 Notes de fin 477

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psychologique dans la négociation intégrative »,Journal de la Anxiety Incite Negotiators to Faire de Faibles Offres Initiales,
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organisationnel6, n° 2 (1981), pp. 39–40. fonction des offres dans les négociations américaines et japonaises
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longitudinaux en matière d’emploi à partir des négociations les dilemmes des biens communs : implications pour la gestion des
d’offres d’emploi »,Journal de psychologie appliquée94, n° 2 (2009), ressources mondiales »,Comportement organisationnel et processus
pp. 524–534. décisionnels humains108, n° 1 (2009), pp. 153–163.
61.MH Bazerman et MA Neale,Négocier de manière rationnelle 73.BC Gunia, JM Brett, AK Nandkeolyar et D. Kamdar, « Payer
(Paris : Gallimard, 1992), pp. 67–68. un prix : culture, confiance et conséquences des
62.RP Larrick et G. Wu, « Réclamer une grande part d’un petit gâteau : la négociations »,Journal de psychologie appliquée96, n° 4
non-confirmation asymétrique dans la négociation »,Journal de la (2010), pp. 774–789.
personnalité et de la psychologie sociale93, n° 2 (2007), pp. 212–233. 74.C. Watson et LR Hoffman, « Les managers en tant que négociateurs : un
63.ET Amanatullah, MW Morris et JR Curhan, « Négociateurs qui test du pouvoir par rapport au genre comme prédicteurs des
donnent trop : communion sans faille, anxiétés relationnelles sentiments, du comportement et des résultats »,Leadership Trimestriel(
et coûts économiques dans la négociation distributive et Printemps 1996, pp. 63–85.
intégrative »,Journal de la personnalité et de la psychologie 75.AE Walters, AF Stuhlmacher et LL Meyer, « Genre et compétitivité des
sociale95, no. 3 (2008), pp. 723–738 ; et DS DeRue, DE Conlon, négociateurs : une méta-analyse », Comportement organisationnel
H. Moon et HW Willaby, « Quand la franchise est-elle un et processus décisionnels humains(octobre 1998), pp. 1–29 ; et AF
handicap dans les négociations ? Le rôle du potentiel Stuhlmacher et AE Walters, « Différences entre les sexes dans les
intégrateur et du pouvoir structurel »,Journal de psychologie résultats des négociations : une méta-analyse »,Psychologie du
appliquée94, no 4 (2009), pp. 1032–1047. personnel(Automne 1999), pp. 653–677.
64.B. Barry et RA Friedman, « Caractéristiques du négociateur dans la 76.Stuhlmacher et Walters, « Différences entre les sexes dans les
négociation distributive et intégrative »,Journal de la personnalité résultats des négociations », p. 655.
et de la psychologie sociale(février 1998), pp. 345–359. 77.Bowles, Babcock et Lei, « Incitations sociales aux différences de genre dans la
65.LJ Kray et MP Haselhuhn, « Croyances et performances des propension à prendre des initiatives dans les négociations ».
négociations implicites : preuves expérimentales et longitudinales 78.L.J. Kray, A.D. Galinsky et L. Thompson, « Inverser l’écart entre les sexes
»,Journal de la personnalité et de la psychologie sociale93, n° 1 dans les négociations : une exploration de la régénération des
(2007), pp. 49–64. stéréotypes »,Comportement organisationnel et processus décisionnels
66.GA Gan Kleef et S. Côté, « Exprimer sa colère dans un conflit : quand humains(Mars 2002), pp. 386–409.
cela aide et quand cela fait mal »,Journal de psychologie appliquée 79.DA Small, M. Gelfand, L. Babcock et H. Gettman, « Qui va à la
92, no. 6 (2007), pp. 1157–1569 ; JM Brett, M. Olekalns, R. Friedman, table des négociations ? L’influence du genre et du cadrage sur
N. Goates, C. Anderson, CC Lisco, « Des bâtons et des pierres : le lancement des négociations »,Journal de la personnalité et
langage, visage et résolution des conflits en ligne »,Journal de de la psychologie sociale93, n° 4 (2007), pp. 600–613.
l'Académie de Management50, no. 1 (2007), pp. 85–99 ; et JR 80.ET Amanatullah et MW Morris, « Négocier les rôles de genre : les
Overbeck, MA Neale et CL Govan, « Je ressens, donc tu agis : effets différences de genre dans la négociation assertive sont atténuées
intrapersonnels et interpersonnels de l'émotion sur les par la peur des femmes de subir des contrecoups et atténuées
négociations en tant que fonction du pouvoir social », lorsqu'elles négocient au nom d'autrui »,Journal de la personnalité
Comportement organisationnel et processus décisionnels humains et de la psychologie sociale98, n° 2 (2010), pp. 256–267.
112, n° 2 (2010), pp. 126–139. 81.KW Thomas, « Vers des valeurs multidimensionnelles dans
67.GA Van Kleef et CKW De Dreu, « Conséquences à long terme de l’enseignement : l’exemple des comportements conflictuels »,Revue de
l’expression de la colère dans les négociations : représailles l'Académie de Management(Juillet 1977), p. 487.
 DÉMANTÈLEMENT D'UNE BUREAUCRATIE

T
Bien qu'elle ait été à une époque la plus grande, la plus prospère et la plus admirée des

entreprises du monde, General Motors (GM) rappelle aujourd'hui à beaucoup qu'il s'agit

d'une entreprise austère, prisonnière d'une structure bureaucratique.

la nature et la culture de la médiocrité qu’elle a créées.

Les raisons de la faillite de GM sont multiples. L'entreprise était fortement syndiquée et

APPRENTISSAGE
avait négocié des salaires et des retraites peu compétitifs pour ses membres. Elle a été prise
OBJECTIFS au dépourvu par l'essor des constructeurs automobiles japonais et leur insistance sur la
Après avoir étudié ce chapitre,
qualité. Elle a également été prise au dépourvu par la hausse des prix du carburant et la
vous devriez être capable de :
demande croissante de voitures à faible consommation. Chaque fois qu'un choc ou une
1Identifiez les six éléments de innovation se produisait, GM semblait mal préparée et prenait presque toujours du retard
la structure d'une organisation.
par rapport à ses concurrents pour anticiper, voire même réagir, à un environnement en
2Identifier les caractéristiques évolution rapide.
d'une bureaucratie.
Comme dans toute histoire de déclin organisationnel, on ne peut pas attribuer ces occasions
3Décrire une matrice
manquées à une seule cause. Cependant, la structure organisationnelle de GM est probablement à
organisation.
l'origine de ces pertes. C'est sur ce point que Terry J. Woychowski s'est attaqué.
4Identifier les caractéristiques
d'une organisation virtuelle. Woychowski est vice-président de la gestion du programme mondial de véhicules
chez GM. Il a été promu peu après la sortie de faillite de GM en 2009. En réfléchissant
5Montrez pourquoi les managers veulent
pour créer sans limites stratégiquement à GM et à son avenir, Woychowski revenait sans cesse sur la
organisations. bureaucratie de GM. Selon lui, elle conduisait à des réactions conservatrices, averses au
6Démontrer comment risque et analytiques plutôt qu'à une prise de risque stratégique innovante. « Nous
les structures organisationnelles
nous sommes mesurés à dix niveaux », explique Woychowski. « Mais dès que tout est
diffèrent et contrastent
modèles structurels important, plus rien n'est important. »
mécanistes et organiques. Woychowski n’était pas le seul à penser que la bureaucratie de GM était un frein à

7Analyser le comportement l’entreprise. En 1988 déjà, alors que l’entreprise dominait encore le marché automobile
implications des différentes mondial, un cadre supérieur de GM avait émis une mise en garde contre la bureaucratie de
conceptions organisationnelles.
GM, mais elle n’avait pas été entendue : « Nous n’avons pas obtenu le succès que nous
aurions dû en raison des graves limitations imposées à la capacité de notre organisation à
MonGestionLaboratoire
agir dans les délais. »
Accédez à une multitude d'aides
Woychowski s’est engagé à changer cette situation. Par le passé, toute modification de
d'apprentissage interactives pour vous aider à
renforcer votre compréhension des concepts conception d’une voiture nécessitait l’examen de 70 responsables, et les décisions prenaient
du chapitre à
souvent des mois, voire des années, à être prises par la bureaucratie. Un allié de Woychowski, Jon
www.mymanagementlab.com.
Lauckner, responsable de la planification mondiale des produits, a considérablement simplifié ce

processus. Les décisions qui prenaient auparavant des mois ne prennent désormais que quelques

semaines.

D’autres aspects de la structure de GM ont été modifiés. Auparavant, les managers devaient

classer leurs tâches en vert, jaune ou rouge, selon que le travail était terminé, nécessitait des

travaux ou devait être gelé jusqu’à ce qu’un problème majeur soit résolu. Mark Reuss, responsable

du groupe d’ingénierie mondial de GM, explique : « Si vous aviez un problème rouge et que vous

vous leviez, c’était très punitif. » Les managers de GM ont donc développé une attitude d’aversion

au risque et ont soigneusement cherché à obtenir l’approbation

478
 Fondations
de l'organisation
Structure 15
Chaque révolution s’évapore et ne laisse derrière elle
que la vase d’une nouvelle bureaucratie.—Franz Kafka
480 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Avant d'agir, il faut recueillir des informations auprès d'autant de sources que possible. Woychowski,

Lauckner et Reuss travaillent d'arrache-pied pour rendre GM moins bureaucratique, plus informel, moins

réactif et moins réticent au risque.

GM parviendra-t-elle à se relever ? Ce n’est pas la première fois que l’entreprise tente une transformation.

Ironiquement, le père de Reuss a été démis de ses fonctions de président de GM lors d’une vaste

restructuration en 1992. « C’est une opportunité que mon père n’a jamais eue », déclare Reuss. « Je ne veux

pas la gâcher. »

Sources:B. Vlasic, « Le choc culturel »,Le New York Times(13 novembre 2009), pp. BU1, BU4 ; P. Brown,
« Selon Bob : comment les voitures GM se sont améliorées »,AutoWeek(23 mai 2011), téléchargé le 30
juin 2011 sur www.autoweek.com/ ; et A. Taylor, « GM vs. Ford : la guerre de cent ans », Fortune(23
mars 2011), téléchargé le 29 juin 2011, depuis http://money.cnn.com/.

S
Les décisions structurelles telles que la reconfiguration de la DG sont sans doute les plus
fondamentales qu'un dirigeant doit prendre. Avant de nous pencher sur les éléments de la
structure d'une organisation et sur la manière dont ils peuvent affecter le comportement,
réfléchissons à la manière dont vous pourriez réagir à un type de structure organisationnelle, la
structure bureaucratique, en procédant à l'auto-évaluation suivante.

SAL Est-ce que j’aime la bureaucratie ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), répondez à l’évaluation

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION IV.F.2 (Est-ce que j’aime la bureaucratie ?) et répondez aux questions suivantes.

1. À en juger par les résultats, dans quelle mesure êtes-vous prêt à travailler dans une organisation
bureaucratique ?
2. Pensez-vous que les résultats obtenus à cette mesure sont importants ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

3. Pensez-vous que les personnes qui obtiennent un score très faible (ou même très élevé) sur cette
mesure devraient essayer d’ajuster leurs préférences en fonction de leur lieu de travail ?

Qu’est-ce que la structure organisationnelle ?

1 Identifier les six éléments de la Unstructure organisationnelledéfinit la manière dont les tâches professionnelles sont formellement
divisées, regroupées et coordonnées. Les gestionnaires doivent tenir compte de six éléments clés
structure d’une organisation.
lorsqu'ils conçoivent la structure de leur organisation : la spécialisation du travail, la
départementalisation, la chaîne de commandement, l'étendue du contrôle, la centralisation et la
décentralisation, et la formalisation.1La pièce 15-1 présente chacun de ces éléments comme des
réponses à une question structurelle importante, et les sections suivantes les décrivent.

Spécialisation du travail
Au début du XXe siècle, Henry Ford s'est enrichi en construisant des automobiles à la
chaîne. Chaque ouvrier de Ford se voyait confier une tâche spécifique et répétitive, comme
monter la roue avant droite ou installer la portière avant droite. En divisant les tâches en
petites tâches standardisées pouvant être effectuées à plusieurs reprises, Ford était
capable de produire une voiture toutes les 10 secondes, avec des employés aux
compétences relativement limitées.
 Qu’est-ce que la structure organisationnelle ? 481

Exposition15-1 Questions et réponses clés sur la conception de la

structure organisationnelle appropriée

La question clé La réponse est fournie par

1. Dans quelle mesure les activités sont-elles subdivisées Spécialisation du travail
en emplois distincts ?

2. Sur quelle base les emplois seront-ils Départementalisation

regroupés ?
3. À qui les individus et les groupes rendent-ils Chaîne de commandement
compte ?
4. Combien de personnes un manager peut-il Étendue du contrôle
diriger efficacement ?
5. Où se situe l’autorité Centralisation et décentralisation
décisionnelle ?
6. Dans quelle mesure y aura-t-il des règles et des Formalisation
règlements pour diriger les employés et les
gestionnaires ?

Ford a démontré que le travail peut être effectué plus efficacement si les employés sont
autorisés à se spécialiser. Aujourd'hui, nous utilisons le termespécialisation du travail, ou
division du travail,décrire le degré auquel les activités de l'organisation sont subdivisées en
tâches distinctes. L'essence de la spécialisation du travail est de diviser une tâche en un certain
nombre d'étapes, chacune exécutée par une personne distincte. En substance, les individus se
spécialisent dans l'exécution d'une partie d'une activité plutôt que de l'ensemble.
À la fin des années 1940, la plupart des emplois dans le secteur manufacturier des pays
industrialisés étaient très spécialisés. Comme tous les employés d'une entreprise n'avaient pas
les mêmes compétences, les dirigeants considéraient la spécialisation comme un moyen
d'utiliser au mieux les compétences de leurs employés et même de les améliorer par la
répétition. Ils passaient moins de temps à changer de tâche, à ranger les outils et l'équipement
d'une étape précédente et à se préparer pour une autre. Il est tout aussi important de noter
qu'il est plus facile et moins coûteux de trouver et de former des travailleurs pour effectuer des
tâches spécifiques et répétitives, en particulier dans les opérations très sophistiquées et
complexes. Cessna pourrait-il produire un jet Citation par an si une seule personne devait
construire l'avion tout seul ? C'est peu probable ! Enfin, la spécialisation du travail augmente
l'efficacité et la productivité en encourageant la création d'inventions et de machines spéciales.
Ainsi, pendant une grande partie de la première moitié du XXe siècle, les dirigeants ont considéré
la spécialisation du travail comme une source inépuisable d’augmentation de la productivité. Et ils
avaient probablement raison. Lorsque la spécialisation n’était pas largement pratiquée, son
introduction générait presque toujours une productivité plus élevée. Mais dans les années 1960, il est
apparu de plus en plus que cette bonne chose pouvait être poussée trop loin. Les déséconomies
humaines résultant de la spécialisation ont commencé à faire surface sous la forme d’ennui, de
fatigue, de stress, de faible productivité, de mauvaise qualité, d’absentéisme accru et de rotation
élevée du personnel, qui ont plus que compensé les avantages économiques (voir la figure 15-2). Les
dirigeants pouvaient désormais accroître la productivité en élargissant, plutôt qu’en réduisant, le
champ des activités professionnelles. En donnant aux employés une variété d’activités à effectuer, en
leur permettant d’effectuer un travail complet et en les plaçant dans des équipes aux compétences
interchangeables, on obtenait souvent un rendement nettement plus élevé et une plus grande
satisfaction des employés.

structure organisationnelleLe chemin d'accès spécialisation du travailLe degré de

quelles tâches professionnelles sont formellement quelles tâches dans une organisation
divisées, regroupées et coordonnées. sont subdivisées en emplois distincts.
482 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Exposition15-2 Économies et déséconomies de la spécialisation du travail

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Productivité

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(Faible) Spécialisation du travail (Haut)

La plupart des managers reconnaissent aujourd'hui les économies que la spécialisation

permet dans certains emplois et les problèmes qu'elle entraîne lorsqu'elle est poussée trop loin.
Une spécialisation poussée du travail permet à McDonald's de fabriquer et de vendre
efficacement des hamburgers et des frites et aide les spécialistes médicaux dans la plupart des
organisations de soins de santé. Le programme Mechanical Turk d'Amazon, TopCoder et
d'autres programmes similaires ont facilité une nouvelle tendance en matière de
microspécialisation dans laquelle des tâches de programmation, de traitement de données ou
d'évaluation extrêmement petites sont déléguées à un réseau mondial d'individus par un
responsable de programme qui rassemble ensuite les résultats.2Par exemple, un responsable
qui doit écrire un programme informatique complexe mais courant peut demander à des
dizaines de sous-traitants d'écrire et de tester des sous-composants spécifiques du code dans le
réseau (qui s'étend sur toute la planète), ce qui permet de terminer le projet beaucoup plus
rapidement que si un seul programmeur écrivait les parties. Cette tendance émergente suggère
que la spécialisation peut encore présenter des avantages.

Départementalisation
Une fois que les tâches ont été divisées par spécialisation, elles doivent être regroupées afin que les
tâches courantes puissent être coordonnées. La base sur laquelle les tâches sont regroupées s'appelle
départementalisation.
L’une des façons les plus populaires de regrouper des activités est defonctionsUn
directeur de production peut organiser une usine en départements d'ingénierie, de
comptabilité, de fabrication, de personnel et de spécialistes de l'approvisionnement. Un
hôpital peut avoir des départements consacrés à la recherche, à la chirurgie, aux soins
intensifs, à la comptabilité, etc. Une franchise de football professionnel peut avoir des
départements intitulés personnel des joueurs, vente de billets, voyages et hébergement.
Le principal avantage de ce type de départementalisation fonctionnelle est l'efficacité
obtenue en regroupant des spécialistes similaires.
Nous pouvons également compartimenter les emplois par type deproduitouservice
L'entreprise produit. Procter & Gamble place chaque produit majeur (comme Tide,
Pampers, Charmin et Pringles) sous la responsabilité d'un responsable qui en a la
responsabilité globale. Le principal avantage est ici une plus grande responsabilisation en
matière de performance, car toutes les activités liées à un produit ou service spécifique
sont placées sous la direction d'un seul responsable.
Lorsqu'une entreprise est départementalisée sur la base degéographie,ou territoire, la
fonction commerciale, par exemple, peut avoir des régions ouest, sud, centre-ouest et est,
chacune étant en fait un département organisé autour de la géographie. Cette forme est
utile lorsque les clients d'une organisation sont dispersés sur une vaste zone
géographique et ont des besoins similaires en fonction de leur localisation.
 Qu’est-ce que la structure organisationnelle ? 483

Chez Microsoft, le service client-

La télédiffusion permet à l'entreprise de mieux
comprendre les clients et de répondre à leurs
besoins. Microsoft est organisée en quatre
segments de clientèle : les consommateurs, les
développeurs de logiciels et les
opérateurs, petites entreprises et grandes
sociétés. Produits et services que l'entreprise
conçoit pour les consommateurs
incluent Bing, Windows, Windows
Phone 7, Xbox 360 et Microsoft
magasins de détail, qui permettent à l'entreprise
d'entrer en contact direct avec les consommateurs.
Cette photo montre un garçon jouant à la
Kinect pour Xbox 360 dans un magasin
de jeux. Kinect, qui a un corps entier
capteur, permet aux consommateurs
de jouer à des jeux Xbox sans utiliser de
contrôleur et d'interagir avec les jeux en
un véritable sens physique.

Source:Photo AP/Nell Redmond.

La départementalisation des processus fonctionne aussi bien pour le traitement des clients que
des produits. Si vous vous êtes déjà rendu dans un bureau des véhicules automobiles d'un État pour
obtenir un permis de conduire, vous êtes probablement passé par plusieurs services avant de recevoir
votre permis. Dans un État typique, les candidats passent par trois étapes, chacune gérée par un
service distinct : (1) validation par la division des véhicules automobiles, (2) traitement par le service
des permis et (3) collecte des paiements par le service du Trésor.
Une dernière catégorie de départementalisation utilise le type particulier declient L'organisation
cherche à atteindre ses objectifs. Microsoft, par exemple, est organisée autour de quatre marchés
clients : les consommateurs, les grandes entreprises, les développeurs de logiciels et les petites
entreprises. Les clients de chaque département ont un ensemble commun de problèmes et de besoins
qui sont mieux satisfaits en ayant des spécialistes pour chacun.

Chaîne de commandement
Alors que la chaîne de commandement était autrefois une pierre angulaire de la conception des
organisations, elle a beaucoup moins d’importance aujourd’hui.3Mais les gestionnaires contemporains
devraient toujours prendre en compte ses implications.chaîne de commandementIl s’agit d’une ligne
d’autorité ininterrompue qui s’étend du sommet de l’organisation jusqu’à l’échelon le plus bas et qui
clarifie qui rend compte à qui.

départementalisationLa base par chaîne de commandementLa ligne

quels emplois dans une d’autorité ininterrompue qui s’étend du
organisation sont regroupés. sommet de l’organisation jusqu’à l’échelon le
plus bas et qui clarifie qui rend compte à qui.
484 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Nous ne pouvons pas discuter de la chaîne de commandement sans discuter égalementautoritéet

unité de commandement.Autoritéfait référence aux droits inhérents à un poste de direction de
donner des ordres et d'attendre qu'ils soient respectés. Pour faciliter la coordination, chaque poste de
direction se voit attribuer une place dans la chaîne de commandement et chaque gestionnaire se voit
attribuer un degré d'autorité afin de s'acquitter de ses responsabilités. Le principe deunité de
commandementcontribue à préserver le concept d'une ligne hiérarchique ininterrompue. Elle stipule
qu'une personne ne doit avoir qu'un seul et unique supérieur hiérarchique auquel elle est directement
responsable. Si l'unité de commandement est rompue, un employé peut être amené à faire face à des
demandes ou des priorités contradictoires de la part de plusieurs supérieurs.

Les temps changent, tout comme les principes de base de la conception organisationnelle.
Aujourd’hui, un employé subalterne peut accéder en quelques secondes à des informations qui
n’étaient accessibles qu’aux cadres supérieurs il y a une génération. Les employés opérationnels sont
désormais habilités à prendre des décisions auparavant réservées à la direction. Ajoutez à cela la
popularité des équipes autogérées et interfonctionnelles et la création de nouvelles structures qui
incluent plusieurs chefs, et vous comprendrez pourquoi l’autorité et l’unité de commandement ont
moins d’importance. De nombreuses organisations estiment encore qu’elles peuvent être plus
productives en appliquant la chaîne de commandement. En effet, une enquête menée auprès de plus
de 1 000 cadres a révélé que 59 % d’entre eux étaient d’accord avec l’affirmation suivante : « Il existe
une ligne imaginaire dans l’organigramme de mon entreprise. La stratégie est créée par les personnes
situées au-dessus de cette ligne, tandis que la stratégie est exécutée par les personnes situées en
dessous. »4Cependant, cette même enquête a révélé que l'adhésion des employés de niveau inférieur
à la stratégie de l'organisation était entravée par une trop grande dépendance à la hiérarchie pour la
prise de décision.

Étendue du contrôle
Combien d'employés un manager peut-il diriger efficacement ? Cette question de
étendue du contrôleest important car il détermine en grande partie le nombre de
niveaux et de responsables d'une organisation. Toutes choses étant égales par
ailleurs, plus l'étendue est large, plus l'organisation est efficace.
Supposons que deux organisations comptent chacune environ 4 100 employés de niveau opérationnel.
L'une a une envergure uniforme de quatre employés et l'autre une envergure de huit. Comme l'illustre la
pièce 15-3, l'envergure la plus large aura deux niveaux de moins et environ 800 gestionnaires de moins. Si le
gestionnaire moyen gagne 50 000 $ par an, l'envergure la plus large permettra d'économiser

Exposition15-3 Des étendues de contrôle contrastées

Membres à chaque niveau en

(Le plus élevé) supposant en supposant

poêle de 4 poêle de 8
Niveau organisationnel

16 4

4 512
, 096
56
, 024 poêle de 8:
opératives 4 096
, 096
Gestionnaires (Niveaux 1 ) 585
poêle de 4:
Agents 4 096
Gestionnaires (Niveaux 1 à 6) 1 365
 Qu’est-ce que la structure organisationnelle ? 485

40 millions de dollars par année en salaires de gestion! Évidemment, des amplitudes plus larges
sont plus efficaces en termes de coûts. Cependant, à un moment donné, lorsque les
superviseurs n'ont plus le temps d'assurer le leadership et le soutien nécessaires, ils réduisent
leur efficacité et la performance des employés en souffre.
Les postes de travail restreints ont leurs partisans. En limitant le nombre de collaborateurs à cinq
ou six, un manager peut maintenir un contrôle étroit.5Mais les postes à responsabilités restreintes
présentent trois inconvénients majeurs. Tout d'abord, elles sont coûteuses car elles ajoutent des
niveaux de gestion. Ensuite, elles rendent la communication verticale au sein de l'organisation plus
complexe. Les niveaux hiérarchiques supplémentaires ralentissent la prise de décision et tendent à
isoler la haute direction. Troisièmement, les postes à responsabilités restreintes encouragent une
supervision trop stricte et découragent l'autonomie des employés.
La tendance de ces dernières années est à l’élargissement des marges de contrôle.6Ces changements
s'inscrivent dans le cadre des efforts déployés par les entreprises pour réduire les coûts, diminuer les frais
généraux, accélérer la prise de décision, accroître la flexibilité, se rapprocher des clients et responsabiliser les
employés. Toutefois, pour éviter que les performances ne pâtissent de ces écarts de responsabilités plus
importants, les entreprises ont investi massivement dans la formation des employés. Les dirigeants
reconnaissent qu'ils peuvent mieux gérer ces écarts de responsabilités lorsque les employés connaissent
parfaitement leur travail ou peuvent se tourner vers leurs collègues lorsqu'ils ont des questions.

Centralisation et décentralisation
Centralisationfait référence au degré auquel la prise de décision est concentrée en un
seul point de l'organisation.centraliséDans les organisations, les cadres supérieurs
prennent toutes les décisions et les cadres de niveau inférieur se contentent d'exécuter
leurs directives. Dans les organisations à l'autre extrême,décentraliséla prise de décision
est transférée aux gestionnaires les plus proches de l’action.
Le concept de centralisation ne comprend que l'autorité formelle, c'est-à-dire les droits
inhérents à un poste. Une organisation caractérisée par la centralisation est structurellement
différente d'une organisation décentralisée. Une organisation décentralisée peut agir plus
rapidement pour résoudre les problèmes, davantage de personnes participent aux décisions et
les employés sont moins susceptibles de se sentir aliénés par ceux qui prennent les décisions
qui affectent leur vie professionnelle.
Les efforts de la direction pour rendre les organisations plus flexibles et plus réactives ont
récemment donné lieu à une tendance à la décentralisation des prises de décision au profit des
cadres de niveau inférieur, qui sont plus proches de l’action et ont généralement une
connaissance plus détaillée des problèmes que les cadres supérieurs. Sears et JCPenney ont
donné à leurs directeurs de magasin beaucoup plus de latitude dans le choix des marchandises
à stocker. Cela permet à ces magasins de concurrencer plus efficacement les commerçants
locaux. De même, lorsque Procter & Gamble a donné à de petits groupes d’employés le pouvoir
de prendre de nombreuses décisions concernant le développement de nouveaux produits,
indépendamment de la hiérarchie habituelle, l’entreprise a pu augmenter rapidement la
proportion de nouveaux produits prêts à être commercialisés.7Une étude portant sur un grand
nombre d’organisations finlandaises démontre que les entreprises disposant de bureaux de
recherche et développement décentralisés dans plusieurs endroits étaient plus efficaces en
matière d’innovation que les entreprises centralisant toute la recherche et le développement
dans un seul bureau.8

autoritéLes droits inhérents à un poste de étendue du contrôleLe nombre de centralisationDegré de

direction de donner des ordres et d’attendre les subordonnés qu'un manager peut diriger concentration de la prise de décision
que ces ordres soient obéis. efficacement et de manière efficiente. en un seul point d’une organisation.
unité de commandementL'idée qu'un
un subordonné ne devrait avoir qu'un seul
supérieur à qui il ou elle est directement
responsable.
486 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

SAL Dans quelle mesure suis-je prêt à déléguer ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez l’évaluation III.A.2 (Dans
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION quelle mesure suis-je prêt à déléguer ?).

Formalisation
FormalisationLe terme « standardisation » désigne le degré de standardisation des tâches au sein de
l’organisation. Si une tâche est hautement formalisée, le titulaire a un minimum de pouvoir
discrétionnaire sur ce qu’il doit faire, quand et comment le faire. On peut s’attendre à ce que les
employés traitent toujours les mêmes données exactement de la même manière, ce qui se traduit par
un résultat cohérent et uniforme. Il existe des descriptions de poste explicites, de nombreuses règles
organisationnelles et des procédures clairement définies couvrant les processus de travail dans les
organisations où la formalisation est élevée. Lorsque la formalisation est faible, les comportements au
travail sont relativement peu programmés et les employés ont une grande liberté pour exercer leur
discrétion dans leur travail. La standardisation élimine non seulement la possibilité pour les employés
d’adopter des comportements alternatifs, mais elle supprime même la nécessité pour les employés
d’envisager des alternatives.
Le degré de formalisation peut varier considérablement d'une organisation à l'autre et au sein
d'une même organisation. Les représentants des maisons d'édition qui font appel à des professeurs
d'université pour les informer des nouvelles publications de leur entreprise jouissent d'une grande
liberté dans leur travail. Ils ne disposent que d'un argumentaire de vente général, qu'ils adaptent en
fonction des besoins, et les règles et procédures régissant leur comportement peuvent se résumer à
l'obligation de soumettre un rapport de vente hebdomadaire et des suggestions sur les points à
souligner concernant les prochains titres. À l'autre extrême, les employés de bureau et de rédaction
des mêmes maisons d'édition peuvent être tenus d'être à leur bureau à 8 heures du matin et de suivre
un ensemble de procédures précises dictées par la direction.

Modèles d'organisation courants

2 Identifier les caractéristiques Nous nous tournons maintenant vers trois des modèles d’organisation les plus courants :
structure simple,lebureaucratie,et lestructure matricielle.
d’une bureaucratie.

La structure simple
Qu'ont en commun un petit magasin de détail, une entreprise d'électronique dirigée par un
entrepreneur déterminé et la « cellule de guerre » d'une compagnie aérienne en pleine grève des
pilotes ? Ils utilisent probablement tous lestructure simple.
Nous pouvons penser à la structure simple en termes de ce qu'elle estpasplutôt que ce
qu'elle est. La structure simple n'est pas élaborée.9Il s’agit d’une organisation peu
compartimentée, aux larges compétences, à l’autorité centralisée chez une seule personne et
peu formalisée. Il s’agit d’une organisation « plate » ; elle ne comporte généralement que deux
ou trois niveaux verticaux, un corps peu structuré d’employés et une seule personne au sein de
laquelle l’autorité décisionnelle est centralisée.
La structure simple est la plus largement adoptée dans les petites entreprises où le gérant
et le propriétaire sont une seule et même personne. La pièce 15-4 est un organigramme d'un
magasin de détail pour hommes détenu et géré par Jack Gold. Bien qu'il emploie cinq vendeurs
à temps plein, un caissier et du personnel supplémentaire pour les week-ends et les jours fériés,
Jack « dirige les opérations ». Les grandes entreprises, en temps de crise, simplifient souvent
leurs structures afin de concentrer leurs ressources. Lorsque Anne Mulcahy
 Modèles d'organisation courants 487

Exposition15-4 Une structure simple (magasin pour hommes de Jack Gold)

Jack Gold,
propriétaire-gérant

Johnny Moore, Edna Joiner, de Munson, Norma Sloman, Jerry Plotkin, Elen Wright,
vendeur vendeur vendeur vendeur vendeur cendré

Lorsqu'elle a repris Xerox, son offre de produits et sa structure de gestion étaient trop
complexes. Elle a simplifié les deux, réduisant les frais généraux de l'entreprise de 26 pour cent.
« Il s'agit de miser sur quelques domaines », dit-elle.10
La force de la structure simple réside dans sa simplicité. Elle est rapide, flexible et peu
coûteuse à mettre en œuvre, et la responsabilité est évidente. L’une de ses principales faiblesses
est qu’elle devient de plus en plus inadéquate à mesure que l’organisation grandit, car sa faible
formalisation et sa forte centralisation ont tendance à créer une surcharge d’informations au
sommet. À mesure que la taille augmente, la prise de décision devient généralement plus lente
et peut finir par s’arrêter, car le dirigeant unique essaie de continuer à prendre toutes les
décisions. Cela prouve la ruine de nombreuses petites entreprises. Si la structure n’est pas
modifiée et rendue plus élaborée, l’entreprise perd souvent son élan et peut finir par faire
faillite. L’autre faiblesse de la structure simple est qu’elle est risquée : tout dépend d’une seule
personne. Une seule maladie peut littéralement détruire le centre d’information et de décision
de l’organisation.

La bureaucratie
La normalisation ! C'est le concept clé qui sous-tend toutes les bureaucraties. Pensez à la
banque où vous gardez votre compte courant, au grand magasin où vous achetez des
vêtements, ou aux bureaux gouvernementaux qui collectent vos impôts, appliquent les
réglementations sanitaires ou assurent la protection locale contre les incendies. Ils s'appuient
tous sur des processus de travail standardisés pour la coordination et le contrôle.
Lebureaucratiese caractérise par des tâches opérationnelles très routinières, réalisées grâce à la
spécialisation, des règles et réglementations très formalisées, des tâches regroupées en
départements fonctionnels, une autorité centralisée, des limites de contrôle étroites et une prise de
décision qui suit la chaîne de commandement. Comme l'atteste la citation d'ouverture de ce chapitre,
bureaucratieest un mot grossier dans l'esprit de beaucoup de gens. Pourtant, il présente des
avantages. Son principal atout est sa capacité à réaliser des activités standardisées de manière très
efficace. Le regroupement de spécialités similaires dans des départements fonctionnels permet de
réaliser des économies d'échelle, de minimiser la duplication des personnes et des équipements et
d'avoir des employés qui peuvent parler « la même langue » avec leurs pairs. Les bureaucraties
peuvent s'en sortir avec moins de talents, et donc moins de ressources.

formalisationLe degré de structure simpleUne organisation bureaucratieUne structure organisationnelle

standardisation des emplois au sein structure caractérisée par un faible degré de avec des tâches opérationnelles hautement
d’une organisation. départementalisation, de larges domaines de routinières réalisées grâce à la spécialisation, des
contrôle, une autorité centralisée chez une seule règles et réglementations très formalisées, des
personne et peu de formalisation. tâches regroupées en départements fonctionnels,
une autorité centralisée, des limites de contrôle
étroites et une prise de décision qui suit la chaîne
de commandement.
488 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Coûteux – les cadres intermédiaires et inférieurs, car les règles et les réglementations
remplacent le pouvoir discrétionnaire des dirigeants. Les opérations standardisées et le haut
degré de formalisation permettent de centraliser la prise de décision. Il n’y a guère besoin de
décideurs innovants et expérimentés en dessous du niveau des cadres supérieurs.
Écoutez un dialogue entre quatre dirigeants d'une même entreprise : « Vous savez, rien ne
se passe ici jusqu'à ce que nousproduirequelque chose », a déclaré le directeur de la production.
« Faux », a commenté le directeur de la recherche et du développement. « Rien ne se passe tant
que nous n'avons pasconceptionquelque chose ! » « De quoi parlez-vous ? » demanda le
responsable marketing. « Rien ne se passe ici jusqu'à ce que nousvendre"Quelque chose !" Le
responsable comptable exaspéré a répondu : "Peu importe ce que vous produisez, concevez ou
vendez. Personne ne sait ce qui se passe jusqu'à ce que nousadditionnez les résultats !« Cette
conversation met en évidence que la spécialisation bureaucratique peut créer des conflits dans
lesquels les objectifs des unités fonctionnelles prennent le pas sur les objectifs généraux de
l’organisation.
L'autre grande faiblesse de la bureaucratie est quelque chose dont nous avons tous été témoins : le souci
obsessionnel de suivre les règles. Lorsque les cas ne correspondent pas exactement aux règles, il n'y a
aucune marge de manœuvre pour les modifier. La bureaucratie n'est efficace que tant que les employés sont
confrontés à des problèmes familiers avec des règles de décision programmées.

La structure de la matrice

3 Décrire une matrice Vous trouverez lestructure matricielledans les agences de publicité, les entreprises
aérospatiales, les laboratoires de recherche et développement, les entreprises de construction,
organisation.
les hôpitaux, les agences gouvernementales, les universités, les cabinets de conseil en gestion
et les sociétés de divertissement.11Elle combine deux formes de compartimentation :
fonctionnelle et produit. Parmi les entreprises qui utilisent des structures de type matriciel, on
trouve ABB, Boeing, BMW, IBM et Procter & Gamble.
L'avantage de la départementalisation fonctionnelle est de regrouper des spécialistes similaires,
ce qui minimise le nombre nécessaire tout en permettant la mise en commun et le partage de
ressources spécialisées entre les produits. Son inconvénient majeur est la difficulté de coordonner les
tâches de divers spécialistes fonctionnels dans les délais et dans le respect du budget. La
départementalisation des produits présente exactement les avantages et les inconvénients opposés.
Elle facilite la coordination entre les spécialités pour atteindre l'achèvement dans les délais et
respecter les objectifs budgétaires. Elle fournit une responsabilité claire pour tous

Les hôpitaux bénéficient de processus

de travail et de procédures standardisés
communs à une structure bureaucratique
parce qu'ils aident les employés à per-
former efficacement leur travail. Lorsque
Face à des problèmes financiers, la
direction de l'hôpital Crouse de Syracuse, Source:Journaux de Syracuse/H Bragman / The Image Works.
dans l'État de New York, a décidé que son
la structure était trop bureaucratique et
hiérarchique. Les cadres supérieurs ont rassemblé
des employés de tous les niveaux et de tous les
domaines et leur ont demandé de trouver des
solutions innovantes nécessaires pour améliorer
tous les aspects de l'hôpital, de la création d'un
nouvel énoncé de mission à la conception de
nouveaux processus de travail. Grâce à une
plus grande implication des employés, Crouse a
augmenté ses revenus et sa qualité
La ville a fourni davantage de services
communautaires et amélioré ses relations
avec des employés tels que le registraire
Infirmière diplômée illustrée ici.
 Modèles d'organisation courants 489

mondialisation !

L'organisation mondiale

O
L’une des tendances les plus Les dirigeants sont issus de différents Les bureaux exercent un contrôle maximal sur
significatives en matière de structure horizons nationaux et sont placés là où leur leurs propres domaines particuliers et tirent le
organisationnelle est l’émergence expertise fonctionnelle sera la plus meilleur parti des connaissances spécialisées et
d’organisations véritablement mondiales avec des précieuse. Reckitt Benckiser (fabricant de locales des marchés.
fonctions de leadership et de développement Clearasil, Lysol et Woolite) affecte des On ne sait pas encore clairement s'il est
situées partout dans le monde. responsables à divers bureaux préférable de poursuivre une stratégie basée
Dans les organisations qui délocalisent de internationaux pour s'assurer qu'ils ont une sur la délocalisation, les sociétés apatrides ou
nombreuses fonctions, un siège social situé dans idée des tendances transfrontalières les organisations cosmopolites, mais il est
un pays envoie des processus opérationnels vers susceptibles de produire des innovations probable qu'il n'existe pas de configuration
des installations situées dans un autre pays, dans d'autres pays. Ainsi, un Italien dirige idéale universelle. La meilleure structure
comme une société informatique américaine l'activité britannique, un Américain l'activité dépendra probablement fortement du type de
(pensez à Dell ou Apple) qui conçoit des allemande, un Indien l'activité chinoise et produits et du marché ciblé par l'entreprise.
ordinateurs en Californie, fabrique tous les un Néerlandais l'activité américaine.
composants en Chine et les assemble au Texas. Bien que ces stratégies internationales puissent
Sources:D'après J. Lampel et A. Bhalla, «
Ces entreprises sont mondiales dans le sens où produire des avantages tels que des économies de
Vivre avec la délocalisation : l'impact de la
leurs opérations s'étendent sur plusieurs pays, coûts et la centralisation de la prise de décision, délocalisation sur l'évolution des
mais la culture centrale de l'organisation est basée certains observateurs estiment que l'avenir est plus configurations organisationnelles »,Journal
des affaires mondiales46, (2011), pp. 346–
dans le pays d'origine. susceptible d'appartenir à des organisations
358 ; P. Gehmawat, « The Cosmopolitan
Dans une entreprise « sans État », en véritablement cosmopolites qui produisent et Corporation »,Revue de commerce de
revanche, toutes les divisions partagent une commercialisent des produits et des services Harvard (mai 2011), pp. 92–99 ; et B. Becht,
« Construire une entreprise sans frontières
culture de gestion commune et les opérations spécifiques à chaque pays dans lequel elles opèrent.
», Revue de commerce de Harvard(avril
sont standardisées pour tous les sites. Cette stratégie donne aux entreprises locales 2010), pp. 103–106.

activités liées à un produit, mais avec duplication des activités et des coûts. La
matrice tente de tirer parti des points forts de chacun tout en évitant leurs faiblesses.
La caractéristique structurelle la plus évidente de la matrice est qu'elle brise le concept
d'unité de commandement. Les employés de la matrice ont deux chefs : leurs
responsables de département fonctionnel et leurs chefs de produit.
La pièce 15-5 montre la structure matricielle d'une faculté d'administration des affaires. Les
départements universitaires de comptabilité, de systèmes décisionnels et d'information, de
marketing, etc. sont des unités fonctionnelles. Des programmes spécifiques (c'est-à-dire des
produits) leur sont superposés. Ainsi, les membres d'une structure matricielle ont une double
chaîne de commandement : vers leur département fonctionnel et vers leurs groupes de
produits. Un professeur de comptabilité qui enseigne un cours de premier cycle peut rendre
compte au directeur des programmes de premier cycle ainsi qu'au président du département
de comptabilité.
La force de la matrice réside dans sa capacité à faciliter la coordination lorsque l'organisation a un
certain nombre d'activités complexes et interdépendantes. Des contacts directs et fréquents entre les
différentes spécialités de la matrice peuvent permettre à l'information de se diffuser dans
l'organisation et d'atteindre plus rapidement les personnes qui en ont besoin. La matrice réduit les «
bureaucratopathies » : les doubles lignes d'autorité réduisent la tendance des gens à devenir si
occupés à protéger leur petit monde qu'ils ne peuvent pas le faire.

structure matricielleUne organisation

structure qui crée une double ligne d'autorité
et combine la départementalisation
fonctionnelle et produit.
490 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Exposition15-5 Structure matricielle d'une faculté d'administration des affaires

Programmes

Exécutif
Académique étudiant de premier cycle aster HD Recherche communauté service
développement
les pièces

comptabilité

Financement

décision et
Informations
systèmes

gestion

marketing

Les objectifs de l'organisation deviennent secondaires. Une matrice permet également de

réaliser des économies d'échelle et facilite l'affectation des spécialistes en fournissant à la fois
les meilleures ressources et un moyen efficace de garantir leur déploiement efficace.
Les principaux inconvénients de la matrice résident dans la confusion qu’elle crée, sa
tendance à favoriser les luttes de pouvoir et le stress qu’elle exerce sur les individus.12
Sans le concept d'unité de commandement, l'ambiguïté sur les personnes qui rendent compte à
qui est considérablement accrue et conduit souvent à des conflits. Il n'est pas rare que les chefs
de produit se battent pour obtenir les meilleurs spécialistes affectés à leurs produits. La
bureaucratie réduit le risque de prise de pouvoir en définissant les règles du jeu. Lorsque ces
règles sont « à saisir » dans une matrice, des luttes de pouvoir entre les chefs fonctionnels et les
chefs de produit en résultent. Pour les personnes qui recherchent la sécurité et l'absence
d'ambiguïté, ce climat de travail peut être stressant. Le fait de rendre compte à plusieurs chefs
introduit des conflits de rôle et des attentes floues introduisent une ambiguïté de rôle. Le
confort de la prévisibilité de la bureaucratie est remplacé par l'insécurité et le stress.

Nouvelles options de conception

Les cadres supérieurs de nombreuses organisations ont développé de nouvelles options structurelles
comportant moins de niveaux hiérarchiques et mettant davantage l’accent sur l’ouverture des frontières de
l’organisation.13Dans cette section, nous décrivons deux de ces conceptions :organisation virtuelleet le
organisation sans frontières.Nous discuterons également de la manière dont les efforts visant à réduire la
bureaucratie et à accroître la concentration stratégique ont fait de la réduction des effectifs une routine.

L'organisation virtuelle
4 Identifier les caractéristiques Pourquoi être propriétaire quand on peut louer ? Cette question résume l'essence même de la
organisation virtuelle(aussi parfois appelé leréseau,oumodulaire,organisation), généralement
d’une organisation virtuelle.
une petite organisation centrale qui externalise ses principales fonctions commerciales.14
En termes structurels, l’organisation virtuelle est hautement centralisée, avec peu ou pas
de départementalisation.
 Nouvelles options de conception 491

Le prototype de la structure virtuelle est l'organisation cinématographique d'aujourd'hui. À

l'âge d'or d'Hollywood, les films étaient réalisés par d'énormes sociétés intégrées verticalement.
Des studios comme MGM, Warner Brothers et 20th Century Fox possédaient de vastes
installations de production et employaient des milliers de spécialistes à plein temps :
décorateurs, caméramans, monteurs, réalisateurs et même acteurs. Aujourd'hui, la plupart des
films sont réalisés par un ensemble d'individus et de petites sociétés qui se regroupent pour
réaliser des films projet par projet.15Cette structure permet à chaque projet d'être doté des
talents les mieux adaptés à ses exigences, plutôt que simplement des personnes employées par
le studio. Elle minimise les frais bureaucratiques car il n'y a pas d'organisation durable à
maintenir. Et elle réduit les risques à long terme et leurs coûts car il n'y a pas d'organisation
permanente.estpas à long terme : une équipe est constituée pour une période déterminée, puis
dissoute.
Philip Rosedale dirige une entreprise virtuelle appelée LoveMachine qui permet aux
employés de s'envoyer de brefs messages électroniques pour saluer un travail bien fait, qui
peuvent ensuite être utilisés pour faciliter les primes de l'entreprise. L'entreprise ne dispose pas
de personnel de développement de logiciels à temps plein. Au lieu de cela, LoveMachine sous-
traite des tâches à des freelances qui soumettent des offres pour des projets tels que le
débogage de logiciels ou la conception de nouvelles fonctionnalités. Les programmeurs
viennent du monde entier, notamment de Russie, d'Inde, d'Australie et des États-Unis.16De
même, Newman's Own, l'entreprise agroalimentaire fondée par Paul Newman, vend des
centaines de millions de dollars de produits alimentaires chaque année, tout en n'employant
que 28 personnes. Cela est possible parce qu'elle sous-traite presque tout : la fabrication,
l'approvisionnement, l'expédition et le contrôle qualité.
L'illustration 15-6 montre une organisation virtuelle dans laquelle la direction externalise
toutes les fonctions principales de l'entreprise. Le cœur de l'organisation est un petit groupe de
cadres dont le travail consiste à superviser directement toutes les activités effectuées en interne
et à coordonner les relations avec les autres organisations qui fabriquent, distribuent et
exécutent d'autres fonctions cruciales pour l'organisation virtuelle. Les lignes pointillées
représentent les relations généralement entretenues dans le cadre de l'externalisation.

Exposition15-6 Une organisation virtuelle

indépendant
recherche et Publicité
développement
urgence
consultation

IRM

exécutif
groupe

acteurs omis
dans bières

Corée du Sud représentants

organisation virtuelleUn petit noyau

organisation qui externalise des fonctions
commerciales majeures.
492 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

En tant qu'organisation en réseau, Boeing

a externalisé la production d'environ
70 pour cent des composants pour
Boeing a lancé son nouveau 787 Dreamliner, un
avion de ligne. Boeing a fait appel à une centaine de
fournisseurs sur plus de 100 sites
dans différents pays, y compris
Alenia Aeronautica d'Italie produira le
fuselage arrière de l'avion et Mitsubishi

Source:Robert Sorbo/Reuters/Landov Media.

Motors du Japon créera les ailes. Bien que
l'externalisation mondiale ait aidé Boeing à
réduire le développement et la production
de l'avion,
coûts de production, les complexités
extrêmes d'une telle structure étaient également
responsable des retards dans la mise sur le
marché de cet avion de pointe. On voit ici la
chaîne de montage de l'avion entourée de
rangées de travailleurs devant leurs
ordinateurs pendant que les avions sont
construit dans l'usine Boeing d'Everett,
Washington.

En substance, les gestionnaires des structures virtuelles passent la majeure partie de leur temps à
coordonner et à contrôler les relations externes, généralement par le biais de liaisons de réseau
informatique.
Le principal avantage de l'organisation virtuelle est sa flexibilité, qui permet aux individus
ayant une idée innovante et peu d'argent de rivaliser avec succès avec des organisations plus
grandes et mieux établies. Les organisations virtuelles permettent également d'économiser
beaucoup d'argent en éliminant les bureaux permanents et les rôles hiérarchiques.17
Les inconvénients des organisations virtuelles sont devenus de plus en plus évidents à mesure
que leur popularité a augmenté.18Les organisations virtuelles sont en perpétuel changement et
réorganisation, ce qui signifie que les rôles, les objectifs et les responsabilités ne sont pas clairs, ce qui
ouvre la voie à un comportement politique. L'alignement culturel et les objectifs communs peuvent
être perdus en raison du faible degré d'interaction entre les membres. Les membres de l'équipe qui
sont géographiquement dispersés et communiquent peu fréquemment ont du mal à partager des
informations et des connaissances, ce qui peut limiter l'innovation et ralentir le temps de réponse.
Ironiquement, certaines organisations virtuelles sont moins adaptables et innovantes que celles qui
disposent de réseaux de communication et de collaboration bien établis. Une présence de la direction
qui renforce la raison d'être de l'organisation et facilite la communication est donc particulièrement
précieuse.

L'organisation sans frontières

5 Montrez pourquoi les managers L'ancien président de General Electric, Jack Welch, a inventé le termeorganisation sans
frontièrespour décrire ce qu’il voulait que GE devienne : une « épicerie familiale ».19C'est-
veulent créer sans limites
à-dire que, malgré la taille monstrueuse de GE (les revenus de 2010 étaient de 150
organisations.
milliards de dollars), Welch voulait éliminerverticaleethorizontalles limites à l'intérieur et se
décomposentexterneLes barrières entre l'entreprise et ses clients et fournisseurs.
L'organisation sans frontières cherche à éliminer la chaîne de commandement, à avoir des
limites de contrôle et à remplacer les départements par des équipes habilitées. Bien que
GE n'ait pas encore atteint cet état sans frontières - et n'y parviendra probablement jamais
- elle a fait des progrès significatifs dans ce sens. Il en va de même pour d'autres
entreprises, telles que Hewlett-Packard, AT&T, Motorola et 3M. Voyons à quoi ressemble
une organisation sans frontières et ce que font certaines entreprises pour en faire une
réalité.20
En supprimant les frontières verticales, la direction aplatit la hiérarchie et
minimise le statut et le rang. Les équipes interhiérarchiques (qui incluent
 Nouvelles options de conception 493

Les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires, les superviseurs et les employés opérationnels,
les pratiques de prise de décision participative et l'utilisation d'évaluations de performance à
360 degrés (dans lesquelles les pairs et les autres personnes au-dessus et en dessous de
l'employé évaluent la performance) sont des exemples de ce que GE fait pour briser les
barrières verticales. Chez Oticon A/S, un fabricant danois d'appareils auditifs de 160 millions de
dollars par an, toute trace de hiérarchie a disparu. Tout le monde travaille à des postes de
travail mobiles uniformes et les équipes de projet, et non des fonctions ou des départements,
coordonnent le travail.
Les départements fonctionnels créent des frontières horizontales qui entravent les interactions
entre les fonctions, les lignes de produits et les unités. Pour les réduire, il faut remplacer les
départements fonctionnels par des équipes interfonctionnelles et organiser les activités autour de
processus. Xerox développe désormais de nouveaux produits par le biais d'équipes multidisciplinaires
qui travaillent sur un processus unique plutôt que sur des tâches fonctionnelles étroites. Certaines
unités d'AT&T préparent des budgets annuels basés non pas sur des fonctions ou des départements
mais sur des processus, comme la maintenance d'un réseau mondial de télécommunications. Une
autre façon de réduire les barrières horizontales consiste à faire tourner les personnes dans différents
domaines fonctionnels en utilisant des transferts latéraux. Cette approche transforme les spécialistes
en généralistes.
Lorsqu'elle est pleinement opérationnelle, l'organisation sans frontières fait également
tomber les barrières géographiques. Aujourd'hui, la plupart des grandes entreprises
américaines se considèrent comme des sociétés mondiales ; beaucoup, comme Coca-Cola et
McDonald's, font autant d'affaires à l'étranger qu'aux États-Unis, et certaines ont du mal à
intégrer les régions géographiques dans leur structure. L'organisation sans frontières offre une
solution car elle considère la géographie comme une question tactique et logistique plutôt que
structurelle. En bref, l'objectif est de faire tomber les barrières culturelles.

Le groupe BMW fonctionne comme une

organisation sans frontières dans la conception, le
développement et la production de ses produits BMW,
Rolls-Royce et les voitures Mini. Le constructeur

automobile utilise des outils virtuels tels que la conception

assistée par ordinateur et la simulation

des modèles de coopération et une approche globale flexible

réseau de production pour répondre

rapidement aux fluctuations du marché
et les préférences individuelles des
clients. La structure sans frontières de BMW
favorise les idées innovantes en éliminant
les barrières verticales et horizontales
parmi les travailleurs et créer un
environnement d'apprentissage et d'expérience

Source:Eckehard Schulz/AP Images.

Dès leur premier jour de travail, les
employés sont encouragés à construire
un réseau de relations dans tous les
domaines fonctionnels et dans toutes les
divisions pour accélérer l'innovation et
résolution de problèmes.

organisation sans frontièresUn

organisation qui cherche à éliminer la chaîne
de commandement, à avoir des limites de
contrôle illimitées et à remplacer
des départements avec des équipes habilitées.
494 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Une façon d’y parvenir est de conclure des alliances stratégiques.21Des entreprises comme
NEC Corporation, Boeing et Apple ont chacune conclu des alliances stratégiques ou des
partenariats avec des dizaines d’entreprises. Ces alliances brouillent les distinctions entre une
organisation et une autre, car les employés travaillent sur des projets communs. Certaines
entreprises permettent à leurs clients d’effectuer des tâches auparavant effectuées par la
direction. Certaines unités d’AT&T reçoivent des primes basées sur les évaluations des clients
des équipes qui les servent. Enfin, le télétravail brouille les frontières organisationnelles.
L’analyste en sécurité de Merrill Lynch qui travaille dans son ranch du Montana ou le concepteur
de logiciels de Boulder, dans le Colorado, qui travaille pour une entreprise de San Francisco ne
sont que deux des millions de travailleurs qui travaillent en dehors des limites physiques des
locaux de leur employeur.

L'organisation allégée : la réduction des effectifs

L’objectif des nouvelles formes d’organisation que nous avons décrites est d’améliorer l’agilité en créant une
organisation allégée, ciblée et flexible.Réduction des effectifsIl s'agit d'un effort systématique visant à rendre
une organisation plus efficace en fermant des sites, en réduisant le personnel ou en vendant des unités
commerciales qui n'ajoutent pas de valeur.
La réduction radicale des effectifs de Chrysler et de General Motors ces dernières années a été le
résultat d'une volonté de survie, en raison de la perte de parts de marché et de l'évolution de la
demande des consommateurs. D'autres entreprises, dont Research in Motion (fabricant du
BlackBerry) et Cisco, ont réduit leurs effectifs pour concentrer tous leurs efforts sur leurs compétences
de base. Après une série d'acquisitions coûteuses, VeriSign a décidé de se séparer de la plupart de ses
unités commerciales et de se concentrer à nouveau sur la sécurité du commerce électronique et la
protection de l'identité en ligne.22Certaines entreprises se concentrent sur les techniques de gestion
allégée pour réduire la bureaucratie et accélérer la prise de décision. Park Nicollet Health Services à
Minneapolis a éliminé les budgets fixes et a poussé les gestionnaires à réduire les coûts dans le cadre
d'une transformation vers une production allégée ; elle a pu économiser au moins 15 millions de
dollars par an23et s’adapter beaucoup plus rapidement aux changements du marché des soins de
santé.
Malgré les avantages d’une organisation allégée, l’impact de la réduction des
effectifs sur la performance organisationnelle a été très controversé.24Réduire

Foursquare transfère ses entrées en

sorties en utilisant une plateforme
mobile basée sur la localisation.
Le site Web de réseautage fournit un
service aux consommateurs et aux
entreprises. Fondé par Dennis Crowley et
Naveen Selvadurai, le service
permet aux gens de se connecter avec des
amis et de mettre à jour leur localisation,
et fournit aux entreprises des outils
Source:Park Jin Hee/Xinhua/Photoshot/Newscom.

pour obtenir, engager et fidéliser les

clients. Caractéristiques de non-routine
Il caractérise le travail des employés de
Foursquare, une organisation organique
qui s'adapte rapidement et avec souplesse
aux changements rapides. Le cofondateur de
Foursquare, Selvadurai, est montré sur cette
photo prononçant un discours lors d'un forum
annuel sur les technologies numériques à
Séoul, Corée du Sud.
 Nouvelles options de conception 495

Sondage OBRéduire ses effectifs, c'est réduire ses effectifs

Votre organisation a-t-elle procédé à des licenciements au cours des six derniers mois ?

60
52%
50 48%
43%
40
36%
30

20

10

0
2008 2009 2010 2011

Source:D’après E. Frauenheim, « The Thought Police? », Workforce Management (mars 2010), pp. 28-31 ; « Companies Grapple with Viral Vents », Workforce
Management (décembre 2010), p. 6.

La taille de l'effectif a un effet positif immédiat sous la forme d'une baisse des coûts salariaux. Les entreprises
qui réduisent leurs effectifs pour améliorer leur orientation stratégique voient souvent des effets positifs sur
le cours des actions après l'annonce. En revanche, parmi les entreprises qui se contentent de licencier des
employés sans procéder à une restructuration, les bénéfices et le cours des actions baissent généralement.
Une partie du problème réside dans l'effet de la réduction des effectifs sur l'attitude des employés. Ceux qui
restent s'inquiètent souvent des licenciements futurs et peuvent être moins engagés envers l'organisation.25
Les réactions de stress peuvent conduire à une augmentation des absences pour maladie, à une baisse de la
concentration au travail et à une baisse de la créativité. Dans les entreprises qui n'investissent pas beaucoup
dans leurs employés, les réductions d'effectifs peuvent également entraîner davantage de départs
volontaires, ce qui entraîne une perte de capital humain vital. Le résultat est une entreprise plus anémique
qu'allégée.
Les entreprises peuvent réduire les impacts négatifs en se préparant à l’avance, atténuant
ainsi le stress des employés et renforçant le soutien à la nouvelle orientation.26Voici quelques
stratégies efficaces pour réduire les effectifs. La plupart sont étroitement liées aux principes de
justice organisationnelle que nous avons évoqués précédemment :

- Investissement.Les entreprises qui réduisent leurs effectifs pour se concentrer sur leurs
compétences de base sont plus efficaces lorsqu’elles investissent ensuite dans des pratiques de
travail à forte implication.
- Communication.Lorsque les employeurs s’efforcent de discuter de la réduction des effectifs
avec les employés dès le début, ces derniers sont moins inquiets des conséquences et ont le
sentiment que l’entreprise prend en compte leur point de vue.
- Participation.Les employés s'inquiètent moins s'ils peuvent participer au processus d'une manière
ou d'une autre. Des programmes de retraite anticipée volontaire ou des indemnités de départ
peuvent aider à réduire les effectifs sans licenciements.
- Assistance.Les indemnités de départ, les prestations de soins de santé complémentaires et
l’aide à la recherche d’emploi démontrent qu’une entreprise se soucie de ses employés et
honore leurs contributions.

En bref, les entreprises qui se rationalisent peuvent être plus agiles, efficaces et productives,
mais seulement si elles procèdent aux réductions avec soin et aident les employés tout au long
du processus.
496 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Un choix éthique

Réduire ses effectifs en toute conscience

E
En particulier en période de crise La réputation d’une organisation peut également être évitez les conflits ou les rencontres conflictuelles, mais

économique, les entreprises peuvent être importante pour l’embauche de nouveaux employés la plupart des recherches suggèrent que les employés

amenées à réduire leurs effectifs. Les effets lorsque les perspectives économiques s’améliorent. préfèrent être informés d'une perte d'emploi de cette

négatifs sur ceux qui restent sont bien Voici quelques suggestions pour minimiser manière (plutôt que par courrier électronique).

documentés et comprennent une augmentation l’impact négatif de la réduction des effectifs sur 3.Recherchez des moyens d'aider, par exemple en
des absences pour maladie, un retrait des tâches les employés : offrant une aide à la recherche d'emploi ou
professionnelles, des intentions de poursuivre une indemnité de départ. Cela n'est pas
l'entreprise en justice, du stress, de l'insatisfaction 1.Les dirigeants sont souvent réticents à toujours financièrement réalisable, mais il est
et une perte d'engagement. communiquer des informations sur les éthiquement responsable de faire tout ce que
Les employeurs ont-ils la responsabilité d'aider projets futurs de l’entreprise, mais les vous pouvez pour aider les employés qui
à amortir le choc des licenciements ? Alors que les recherches montrent clairement qu’un partent à se remettre sur pied.
éthiciens débattent de la mesure dans laquelle les préavis suffisant avant une réduction des
organisations devraient aider les employés effectifs peut réduire le stress des
Sources:B. Weinstein, « Réduction des
licenciés, ils conviennent généralement que les employés. Une communication ouverte effectifs 101 » Bloomberg Businessweek(12
entreprises quipeutLes employés qui ont les permet aux employés de planifier plus septembre 2008), www.businessweek.com ;
moyens de faire quelque chose devraient facilement la manière dont ils réagiront. S. Randall, « Attirer les Millennials soucieux
des licenciements », Gestion des effectifs en
probablement le faire. En effet, cette aide peut 2.Annoncez les licenciements de manière ligne(février 2010), www.workforce.com ; et
fonctionner dans l'intérêt de l'organisation, en personnelle et pleine de compassion. DK Datta, JP Guthrie, D. Basuil et A. Pandey,
augmentant l'engagement de ceux qui restent et Informez les employés en face à face de « Causes et effets de la réduction des
effectifs : examen et synthèse », Journal de
en réduisant le stress et la tension pour tous. leur licenciement. Cela peut être difficile Management36, n° 1 (2010), pp. 281–348.
Gérer les licenciements en gardant à l'esprit les pour les managers qui préfèrent

Pourquoi les structures diffèrent-elles ?

6 Démontrer comment les structures Nous avons décrit des modèles d'organisation allant de la bureaucratie hautement structurée à
l'organisation amorphe sans frontières. Les autres modèles que nous avons évoqués se situent
organisationnelles diffèrent et
quelque part entre les deux.
contraster les modèles structurels
La pièce 15-7 résume nos discussions en présentant deux modèles extrêmes de conception
mécanistes et organiques.
organisationnelle. L'un d'eux sera appelé lemodèle mécaniste. Elle est généralement
synonyme de bureaucratie dans la mesure où elle a des processus de travail hautement
standardisés, une formalisation élevée et une hiérarchie managériale plus importante. L'autre
extrême, lamodèle organique, ressemble beaucoup à l'organisation sans frontières. Elle est
plate, comporte moins de procédures formelles pour la prise de décision, dispose de plusieurs
décideurs et privilégie les pratiques flexibles.27
En gardant ces deux modèles à l'esprit, posons-nous quelques questions : pourquoi certaines
organisations sont-elles structurées selon des lignes plus mécanistes alors que d'autres suivent des
caractéristiques organiques ? Quelles forces influencent le choix de la conception ? Dans cette section,
nous présentons les principales causes ou déterminants de la structure d'une organisation.28

Stratégie organisationnelle
Étant donné que la structure est un moyen d'atteindre des objectifs et que ces derniers
découlent de la stratégie globale de l'organisation, il est logique que la structure suive la
stratégie. Si la direction modifie considérablement la stratégie de l'organisation,
 Pourquoi les structures diffèrent-elles ? 497

Exposition15-7 Modèles mécanistes versus modèles organiques

Le modèle mécaniste Le modèle biologique

• Haute spécialisation • Équipes interfonctionnelles

• Départementalisation rigide • Équipes inter-hiérarchiques
• Chaîne de commandement claire • Libre circulation de l’information
• Étroitesse des limites de contrôle • Larges étendues de contrôle
• Centralisation • Décentralisation
• Forte formalisation • Faible formalisation

la structure doit changer pour s'adapter.29La plupart des cadres stratégiques actuels se concentrent
MonGestionLaboratoire sur trois dimensions stratégiques (l’innovation, la minimisation des coûts et l’imitation) et sur la
Pour une application interactive de ce sujet, conception structurelle qui fonctionne le mieux avec chacune d’elles.30
consultez l'activité de simulation de ce Dans quelle mesure une organisation introduit-elle de nouveaux produits ou services
chapitre à l'adresse
majeurs ?stratégie d'innovationL'innovation est une innovation qui a du sens et qui est
www.mymanagementlab.com.
unique. Bien entendu, toutes les entreprises ne cherchent pas à innover. Apple et 3M le font,
mais pas le détaillant conservateur Marks & Spencer. Les entreprises innovantes utiliseront des
salaires et des avantages compétitifs pour attirer les meilleurs candidats et motiver les
employés à prendre des risques. Un certain degré de structure mécaniste peut réellement
favoriser l'innovation. Des canaux de communication bien développés, des politiques visant à
renforcer l'engagement à long terme et des canaux d'autorité clairs peuvent tous faciliter la
mise en place de changements rapides et en douceur.
Une organisation poursuivant unstratégie de minimisation des coûtscontrôle étroitement
les coûts, évite les dépenses inutiles et réduit les prix de vente d'un produit de base. C'est la
stratégie suivie par Walmart et les fabricants de produits d'épicerie génériques ou de marques
de distributeurs. Les organisations qui minimisent les coûts mettent en œuvre moins de
politiques destinées à développer l'engagement de leur personnel.
Les organisations qui suivent unestratégie d'imitationessayer à la fois de minimiser les risques
et de maximiser les opportunités de profit, en commercialisant de nouveaux produits ou en entrant
sur de nouveaux marchés seulement après que les innovateurs ont prouvé leur viabilité.

modèle mécanisteUne structure stratégie d'innovationUne stratégie qui stratégie d'imitationUne stratégie qui
caractérisée par une met l’accent sur l’introduction de nouveaux cherche à s’introduire dans de nouveaux produits
départementalisation poussée, une forte produits et services majeurs. ou de nouveaux marchés seulement après que leur
formalisation, un réseau d’information stratégie de minimisation des coûtsUne stratégie viabilité a déjà été prouvée.
limité et une centralisation. qui met l’accent sur un contrôle strict des
modèle organiqueUne structure plate, qui coûts, l’évitement des dépenses d’innovation
utilise des équipes interhiérarchiques et ou de marketing inutiles et la réduction des
interfonctionnelles, qui présente une faible prix.
formalisation, qui possède un réseau
d’information complet et qui repose sur une
prise de décision participative.
498 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Exposition15-8 La relation stratégie-structure

Stratégie Option structurelle

Innovation Organique:Une structure souple ; faible spécialisation, faible formalisation,

décentralisée

Minimisation des coûts Mécaniste:Contrôle strict ; spécialisation poussée du travail,

formalisation élevée, centralisation élevée

Imitation Mécaniste et organique :Mélange de propriétés souples et strictes ; contrôles

stricts sur les activités en cours et contrôles plus souples pour les nouvelles
entreprises

Les fabricants qui copient les styles des designers suivent cette stratégie, comme le font des
entreprises comme Hewlett-Packard et Caterpillar. Ils suivent des concurrents plus petits et plus
innovants qui proposent des produits de qualité supérieure, mais seulement après que ces derniers
ont démontré que le marché existe.
Le tableau 15-8 décrit l'option structurelle qui correspond le mieux à chaque stratégie. Les innovateurs
ont besoin de la flexibilité de la structure organique, tandis que ceux qui minimisent les coûts recherchent
l'efficacité et la stabilité de la structure mécaniste. Les imitateurs combinent les deux structures. Ils utilisent
une structure mécaniste pour maintenir des contrôles stricts et des coûts faibles dans leurs activités actuelles,
mais créent des sous-unités organiques dans lesquelles ils peuvent s'appuyer.
poursuivre de nouvelles entreprises.

Taille de l'organisation
La taille d’une organisation affecte considérablement sa structure.31Les organisations qui
emploient 2 000 personnes ou plus ont tendance à avoir plus de spécialisation, plus de
départementalisation, plus de niveaux verticaux et plus de règles et de réglementations que les
petites organisations. Cependant, la taille devient moins importante à mesure qu'une
organisation se développe. Pourquoi ? Avec environ 2 000 employés, une organisation est déjà
assez mécaniste ; 500 employés supplémentaires n'auront pas beaucoup d'impact. Mais l'ajout
de 500 employés à une organisation de seulement 300 est susceptible de la faire évoluer
considérablement vers une structure plus mécaniste.

Technologie
Technologiedécrit la manière dont une organisation transforme les intrants en extrants. Chaque
organisation dispose d'au moins une technologie pour convertir les ressources financières, humaines
et physiques en produits ou services. Ford Motor Company utilise un processus de chaîne de montage
pour fabriquer ses produits. Les universités peuvent utiliser un certain nombre de technologies
pédagogiques : la méthode toujours populaire des cours magistraux, l'analyse de cas, l'exercice
expérientiel, l'apprentissage programmé, l'enseignement en ligne et l'apprentissage à distance. Quoi
qu'il en soit, les structures organisationnelles s'adaptent à leur technologie.
De nombreuses études ont examiné la relation entre technologie et structure.32
Ce qui différencie les technologies, c'est leurdegré de routine.Les activités de routine sont
caractérisées par des opérations automatisées et standardisées. On peut citer comme exemples la
production de boutons en plastique par moulage par injection, le traitement automatisé des
transactions de vente et l'impression et la reliure de ce livre. Les activités non routinières sont
personnalisées et nécessitent des révisions et des mises à jour fréquentes. Elles comprennent la
restauration de meubles, la fabrication de chaussures sur mesure, la recherche génétique et la
rédaction et l'édition de ce livre. En général, les organisations engagées dans des activités non
routinières ont tendance à préférer les structures organiques, tandis que celles qui effectuent des
activités de routine préfèrent les structures mécanistes.
 Pourquoi les structures diffèrent-elles ? 499

Ces employés d'un restaurant à Ürümqi,

en Chine, se tiennent en formation lors
d'une réunion avant de commencer leur
travail. C'est une pratique courante
En Chine, il est courant que les employeurs

réunissent leurs employés avant qu'ils ne commencent

à travailler pour leur donner un discours d'encouragement

et des instructions pour leur journée de travail.

Ce rituel quotidien est acceptable pour les employés

chinois car la distance hiérarchique est élevée en Chine et

les conditions de travail sont difficiles.

Les Américains sont beaucoup plus réceptifs

aux structures mécanistes que ceux des
cultures à plus faible distance hiérarchique.
Les recherches suggèrent que la culture d’une
nation et les préférences de ses employés
l'importance de la structure influencera

Source:Li Ziheng /Newscom.

performance des travailleurs
et la satisfaction.

Environnement
Une organisationenvironnementLes entreprises comprennent des institutions ou des forces
extérieures qui peuvent influer sur leurs performances, comme les fournisseurs, les clients, les
concurrents, les organismes de réglementation gouvernementaux et les groupes de pression publics.
Les environnements dynamiques créent beaucoup plus d'incertitude pour les dirigeants que les
environnements statiques. Pour minimiser l'incertitude, les dirigeants peuvent élargir leur structure
afin de détecter et de réagir aux menaces. Par exemple, la plupart des entreprises, dont Pepsi et
Southwest Airlines, ont ajouté des services de réseaux sociaux pour contrer les informations négatives
publiées sur les blogs. Les entreprises peuvent également former des alliances stratégiques, comme
lorsque Microsoft et Yahoo! ont uni leurs forces pour mieux concurrencer Google.
L’environnement de toute organisation comporte trois dimensions : la capacité, la volatilité et la
complexité.33Capacitéfait référence à la mesure dans laquelle l'environnement peut soutenir la
croissance. Les environnements riches et en croissance génèrent des ressources excédentaires, qui
peuvent protéger l'organisation en période de pénurie relative.
Volatilitédécrit le degré d'instabilité de l'environnement. Un environnement
dynamique avec un degré élevé de changement imprévisible rend difficile pour la
direction de faire des prévisions précises. En raison de l'évolution rapide des
technologies de l'information, par exemple, les environnements des organisations
deviennent de plus en plus volatils.
Enfin,complexitéest le degré d’hétérogénéité et de concentration des éléments
environnementaux. Les environnements simples, comme l’industrie du tabac, sont
homogènes et concentrés. Les environnements caractérisés par l’hétérogénéité et la
dispersion, comme l’industrie du haut débit, sont complexes et diversifiés, avec de
nombreux concurrents.

technologieLa manière dont une environnementInstitutions ou forces extérieures

organisation transforme ses intrants en à une organisation qui peuvent potentiellement
extrants. affecter les performances de l’organisation.
500 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Mythe ou science ?

« Les employés n’apprécient pas l’externalisation »

S
étonnamment, cette déclaration raisons ; certaines entreprises peuvent entreprendre Les auteurs émettent l’hypothèse que les employés

semble être faux. les trois. Toutes ces mesures entraînent des pertes pourraient considérer l’externalisation d’un œil moins

Deux manières relativement nouvelles ou- d'emplois pour l'organisation. négatif, car ils la considèrent comme une menace moins

les organisations se restructurent sont Pourtant, une étude récente menée auprès de importante pour leur emploi. Des recherches ultérieures

externalisation((déplacer le travail vers une 13 683 salariés américains (tous ayant conservé sont nécessaires pour vérifier cette explication.

autre entreprise nationale) etdélocalisation leur emploi) suggère que les salariés réagissent
(délocalisation du travail vers un autre pays). différemment à ces trois mesures de
Sources:CP Maertz, JW Wiley, C. LeRouge et MA
Par exemple, une entreprise basée à Denver restructuration. Comme on pouvait s'y attendre, là Campion, « Effets de la réduction des effectifs
qui conclut un contrat avec un fournisseur de où des réductions d'effectifs et des délocalisations sur les survivants : licenciements,
centre d'appels à Cleveland externalise ces ont eu lieu, les salariés ont réagi négativement, délocalisation et externalisation »,Relations
industrielles49, no. 2 (2010), pp. 275–285 ; et
opérations. Si la même entreprise décide de déclarant une satisfaction au travail et un L.H. Nishii, D.P. Lepak et B. Schneider, « Les
contacter un centre d'appels à Bangalore, en engagement organisationnel nettement inférieurs attributions des employés au « pourquoi » des
Inde, elle procède à une délocalisation. à ceux des entreprises comparables où ces pratiques RH : leurs effets sur les attitudes et
les comportements des employés et sur la
Tout comme la réduction des effectifs, l’externalisation et la mesures n'ont pas eu lieu. Étonnamment, cette satisfaction des clients »,Psychologie du
délocalisation sont des efforts de restructuration principalement étude n'a cependant constaté aucun effet négatif personnel61, n° 3 (2008), pp. 503–545.
poursuivis dans un but de réduction des coûts. de l'externalisation sur ces attitudes.

Le tableau 15-9 résume notre définition de l’environnement selon ses trois dimensions. Les
flèches indiquent une évolution vers une plus grande incertitude. Ainsi, les organisations qui
opèrent dans des environnements caractérisés comme rares, dynamiques et complexes sont
confrontées au plus grand degré d’incertitude car elles présentent une grande imprévisibilité,
une faible marge d’erreur et un ensemble diversifié d’éléments de l’environnement à surveiller
en permanence.
Étant donné cette définition tridimensionnelle deenvironnement,Nous pouvons
proposer quelques conclusions générales sur l'incertitude environnementale et les
arrangements structurels. Plus l'environnement est rare, dynamique et complexe,
plus la structure doit être organique. Plus l'environnement est abondant, stable et
simple, plus la structure mécaniste sera préférée.

Exposition15-9 Modèle tridimensionnel de l'environnement

mais

implémenter complexe

et
 Modèles organisationnels et comportement des employés 501

Modèles organisationnels et comportement des employés

7 Analyser le comportement Nous avons ouvert ce chapitre en suggérant que la structure d'une organisation peut avoir des
effets importants sur ses membres. Quels pourraient être ces effets ?
implications des différentes
L'examen des données probantes conduit à une conclusion assez claire : on ne peut pas
conceptions organisationnelles.
généraliser ! Tout le monde n'apprécie pas la liberté et la flexibilité des structures organiques.
Différents facteurs se distinguent également selon les structures. Dans les organisations hautement
formalisées, fortement structurées et mécanistes, le niveau d'équité des politiques et procédures
formelles est un indicateur très important de la satisfaction. Dans les organisations organiques plus
personnelles et plus adaptatives individuellement, les employés accordent plus d'importance à la
justice interpersonnelle.34Certaines personnes sont plus productives et plus satisfaites lorsque les
tâches sont standardisées et l'ambiguïté minimisée, c'est-à-dire dans des structures mécanistes. Par
conséquent, toute discussion sur l'effet de la conception organisationnelle sur le comportement des
employés doit tenir compte des différences individuelles. Pour ce faire, examinons les préférences des
employés en matière de spécialisation du travail, d'étendue du contrôle et de centralisation.35
Les preuves indiquent généralement quespécialisation du travailLa spécialisation des tâches
contribue à accroître la productivité des employés, mais au prix d’une baisse de la satisfaction au
travail. Cependant, la spécialisation du travail n’est pas une source inépuisable d’augmentation de la
productivité. Les problèmes commencent à apparaître et la productivité commence à souffrir lorsque
les déséconomies humaines liées à l’exécution de tâches répétitives et limitées prennent le pas sur les
économies de spécialisation. À mesure que la main-d’œuvre est devenue plus instruite et désireuse
d’emplois intrinsèquement gratifiants, nous semblons atteindre le point où la productivité commence
à décliner plus rapidement que par le passé.
Il existe encore une partie de la population active qui préfère la routine et la répétitivité des
emplois hautement spécialisés. Certains individus veulent un travail qui exige peu de travail
intellectuel et offre la sécurité de la routine ; pour eux, une spécialisation professionnelle élevée
est une source de satisfaction professionnelle. La question est bien sûr de savoir s’ils
représentent 2 % ou 52 % de la population active. Étant donné qu’une certaine autosélection
intervient dans le choix des carrières, nous pouvons conclure que les conséquences
comportementales négatives d’une spécialisation élevée sont plus susceptibles de se faire sentir
dans les emplois professionnels occupés par des personnes ayant de grands besoins de
développement personnel et de diversité.
On peut probablement dire sans risque de se tromper qu’aucune preuve ne soutient une relation
entreétendue du contrôleet la satisfaction ou la performance des employés. Bien qu'il soit
intuitivement attrayant d'affirmer que de larges plages de contrôle pourraient conduire à une
meilleure performance des employés parce qu'elles offrent une supervision plus distante et plus
d'opportunités d'initiative personnelle, la recherche ne parvient pas à soutenir cette idée. Certaines
personnes aiment être laissées tranquilles ; d'autres préfèrent la sécurité d'un patron qui est
rapidement disponible à tout moment. Conformément à plusieurs des théories de contingence du
leadership abordées au chapitre 12, nous nous attendons à ce que des facteurs tels que les
expériences et les capacités des employés et le degré de structure de leurs tâches expliquent quand
des plages de contrôle larges ou étroites sont susceptibles de contribuer à leur performance et à leur
satisfaction au travail. Cependant, certaines preuves indiquent qu'unedu directeurla satisfaction au
travail augmente à mesure que le nombre d’employés supervisés augmente.
Nous trouvons des preuves assez solides établissant un liencentralisationet la satisfaction au
travail. En général, les organisations moins centralisées bénéficient d'une plus grande autonomie. Et
l'autonomie semble positivement liée à la satisfaction au travail. Mais, encore une fois, alors qu'un
employé peut valoriser la liberté, un autre peut trouver les environnements autonomes frustrants et
ambigus.
Notre conclusion : pour maximiser la performance et la satisfaction des employés, les managers
doivent tenir compte des différences individuelles, telles que l'expérience, la personnalité et la tâche à
accomplir. La culture doit également être prise en compte.
502 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

Nous pouvons en tirer une conclusion évidente : toutes choses égales par ailleurs, les gens ne
choisissent pas leurs employeurs au hasard. Ils sont attirés par les organisations qui correspondent à
leurs caractéristiques personnelles, sont sélectionnés par elles et y restent.36Les candidats qui
privilégient la prévisibilité sont susceptibles de rechercher et d’accepter un emploi dans des structures
mécanistes, tandis que ceux qui recherchent l’autonomie sont plus susceptibles de se retrouver dans
une structure organique. Ainsi, l’effet de la structure sur le comportement des employés est sans
aucun doute réduit lorsque le processus de sélection facilite la bonne adéquation des caractéristiques
individuelles avec les caractéristiques organisationnelles.
Bien que les recherches soient rares, elles suggèrent que la culture nationale influence la
préférence pour la structure.37Les entreprises qui travaillent avec des personnes issues de
cultures à forte distance hiérarchique, comme la Grèce, la France et la plupart des pays
d’Amérique latine, constatent que leurs employés acceptent beaucoup mieux les structures
mécanistes que les employés des pays à faible distance hiérarchique. Il faut donc tenir compte
des différences culturelles ainsi que des différences individuelles pour prévoir l’impact de la
structure sur les performances et la satisfaction des employés.

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Le thème de ce chapitre est que la structure interne d'une organisation contribue à

expliquer et à prédire le comportement. Autrement dit, en plus des facteurs individuels et
de groupe, les relations structurelles dans lesquelles les gens travaillent ont une influence
sur les attitudes et le comportement des employés. Sur quoi se fonde cet argument ? Dans
la mesure où la structure d'une organisation réduit l'ambiguïté pour les employés et
clarifie des préoccupations telles que « Que suis-je censé faire ? », « Comment suis-je censé
le faire ? », « À qui dois-je rendre compte ? » et « À qui dois-je m'adresser en cas de
problème ? », elle façonne leurs attitudes et les aide à atteindre des niveaux de
performance plus élevés. Le tableau 15-10 résume ce que nous avons discuté. Il y a
quelques autres messages à retenir qui méritent d'être pris en considération :
- Bien que la spécialisation puisse apporter de l’efficacité, une spécialisation excessive peut également
engendrer de l’insatisfaction et une diminution de la motivation.

Exposition15-10 Structure organisationnelle : ses déterminants et ses résultats

Causes associé
Conceptions structurelles
• Stratégie détermine avec Performance
• Mécaniste
• Taille et
• Organique
• Technologie satisfaction
• Environnement

Modéré par
individuel
différences et
normes culturelles
 Résumé et implications pour les managers 503

La fin du management
INDIQUER CONTREPOINT

M T
La gestion, du moins telle que nous la connaissons, est en train de mourir. Il n'existe pas de solution universelle en matière de structure
Les structures organisationnelles formelles cèdent la place à des organisationnelle. Le degré de planéité, d'informalité et de
structures plus plates, moins bureaucratiques et moins formelles. collaboration d'une organisation dépend de nombreux facteurs.
une bonne chose. Considérons deux cas.
Aujourd'hui, les dirigeants sont célébrés pour leur triomphesur Les gens ont loué la façon informelle et souple avec laquelle Warren Buffett
Les entreprises innovantes comme Apple, Google, Facebook, Twitter a structuré sa société d’investissement, Berkshire Hathaway. Buffett passe la
et Groupon sont nées et prospèrent non pas grâce à une majeure partie de sa journée à lire et à discuter de manière informelle « avec des
bureaucratie à plusieurs niveaux, mais grâce à une idée innovante gens très doués en qui il a confiance et qui lui font confiance ». Tout cela semblait
mise en œuvre de manière créative par un groupe flexible de merveilleux jusqu’à ce qu’on découvre que le directeur financier et héritier
personnes collaborant librement. La direction de ces entreprises présomptif de Buffett, David Sokol, était corrompu. Sokol a gagné 3 millions de
existe pour faciliter, plutôt que pour contrôler. dollars en faisant pression avec succès pour que Berkshire Hathaway acquière
Seulement 100 exemplaires d'aujourd'huiFortuneEn 1957, il y avait 500 entreprises. une société dans laquelle il avait secrètement acquis une participation
Pourtant, la théorie et la pratique du management continuent de s'en tenir à un mode importante. Ses manœuvres d’initié ont été découvertes, Sokol a été contraint de
de pensée de 1957. Comme l'a fait remarquer un expert tourné vers l'avenir, « la démissionner. Buffett n’aurait-il pas su que Sokol était compromis s’il avait
principale raison pour laquelle les entreprises échouent est qu'elles investissent trop supervisé de plus près ou s’il avait mis en place des structures pour contrôler une
dans ce qui est, plutôt que dans ce qui pourrait être ». Comment une structure telle « liberté » ? Il est difficile de contester les succès passés de Berkshire
bureaucratique traditionnelle et formelle peut-elle favoriser la réflexion sur « ce qui Hathaway, mais ils ne prouvent pas que l’entreprise est idéalement structurée.
pourrait être » ? Ce n'est pas le cas.

L'inertie peut conduire même les entreprises les plus innovantes à se Berkshire Hathaway est un exemple édifiant des dangers d'une
bureaucratiser. Le cofondateur de Google, Larry Page, a remplacé l'ancien PDG structure quiaussiL'avion est plat et informel. Pour les avantages d'une
Eric Schmidt lorsque « son désir d'avancer rapidement sur des idées ambitieuses structure formelle et complexe, ne cherchez pas plus loin que Boeing. Le
a été étouffé par la bureaucratie de l'entreprise ». Page et le cofondateur Sergey 787 « Dreamliner » de Boeing, construit en matériaux composites et 20 %
Brin savent que les structures bureaucratiques traditionnelles constituent les plus économe en carburant que les avions de ligne comparables, est l'un
plus grandes menaces pour Google. des produits les plus innovants de l'histoire de l'aviation et celui qui s'est
Certains dirigeants éclairés ont appris de leurs erreurs. Au début de sa vendu le plus rapidement. Comment le Dreamliner a-t-il été inventé et
carrière, Cristóbal Conde, président et directeur général de la société fabriqué ? Par un processus de planification, de conception, d'ingénierie,
informatique SunGard, explique : « J’étais très autoritaire, très autoritaire. de production et de test extrêmement complexe. Pour construire le
Je pensais que j’étais intelligent et que mes décisions seraient meilleures. » Dreamliner, Boeing a passé des contrats avec 40 fournisseurs différents
Après le départ de certains de ses meilleurs éléments, qui se sentaient sur 135 sites à travers le monde, un exploit qu'il n'aurait pas pu accomplir
limités, Conde a décidé d’aplanir et d’assouplir la structure. Il explique : « sans une structure organisationnelle pour le soutenir. La structure
Un PDG doit se concentrer davantage sur la plateforme qui permet la organisationnelle de Boeing est assez formelle, complexe et même
collaboration. […] En ayant des technologies qui permettent aux gens de bureaucratique. Le Dreamliner prouve que l'innovation ne doit pas
voir ce que font les autres, de partager des informations, de collaborer, de nécessairement provenir de structures organisationnelles radicales.
se vanter de leurs succès, c’est ce qui aplanit l’organisation. »

Sources:A. Bryant, « Structure ? Plus c'est plat, mieux c'est »,Le New York Times(Oui, « 17 janvier 2010), p. BU2 ; AR Sorkin,
Délégataire en chef »,Le New York Times(24 avril 2011), p. B4 ; A. Murray, « Le Journal( End of Management, »Wall Street «
21 août 2010), p. W3 ; et A. Efrati et S. Morrison, « Chief Seeks More » (22 janvier 2011), Google agile »,Le Wall Street Journal
pp. B1, B4.
504 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

- Les hiérarchies formelles offrent des avantages tels que l'unification de la mission et des objectifs, alors que
les employés appartenant à des hiérarchies trop rigides peuvent avoir le sentiment de ne disposer d'aucun
pouvoir ni d'aucune autonomie. Comme pour la spécialisation, la clé est de trouver le bon équilibre.

- Les formes virtuelles et sans frontières modifient le visage de nombreuses

organisations. Les managers contemporains doivent bien comprendre leurs
implications et reconnaître leurs avantages et leurs éventuels pièges.
- La réduction des effectifs organisationnels peut conduire à des économies de coûts importantes et
recentrer les organisations sur leurs compétences de base, mais elle peut laisser les travailleurs
insatisfaits et inquiets quant à l’avenir de leur emploi.

- Lors de la détermination d’une forme organisationnelle appropriée, les gestionnaires

devront prendre en compte la rareté, le dynamisme et la complexité de l’environnement
et équilibrer les éléments organiques et mécanistes appropriés à l’environnement de
leur organisation.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quels sont les six éléments clés qui définissent la 5Comment les managers peuvent-ils créer une organisation sans frontières ?
structure d’une organisation ?
6Pourquoi les structures organisationnelles diffèrent-elles et quelle
2Qu’est-ce qu’une bureaucratie et en quoi diffère-t-elle d’une est la différence entre une structure mécaniste et une structure
structure simple ? organique ?

3Qu'est-ce qu'une organisation matricielle ? 7Quelles sont les implications comportementales des différentes
conceptions organisationnelles ?
4Quelles sont les caractéristiques d’une organisation virtuelle ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELDémanteler une bureaucratie

Travail préparatoire Évaluer la bureaucratie
Pour comprendre comment améliorer une structure organisationnelle, Votre première tâche consistera à partager vos évaluations des
il est important de commencer par bien comprendre la structure caractéristiques de l’organisation qui semblent de nature
actuelle d'une organisation. Pour cet exercice, vous effectuerez des bureaucratique. Quelles sont les fonctions courantes qui ont
recherches sur l'université ou le collège que vous fréquentez ou sur tendance à être gérées de manière bureaucratique ? Essayez
une autre organisation identifiée par votre professeur. En utilisant le d’identifier les pratiques de travail standardisées qui améliorent la
site Web de l'organisation, renseignez-vous sur les différentes unités coordination et le contrôle. En particulier, pensez aux systèmes de
administratives, en accordant une attention particulière aux différentes règles, de réglementations, aux départements et aux bureaux qui
fonctions non essentielles comme les finances, les technologies de ont des rôles très spécifiques et spécialisés. Collectivement, votre
l'information et les ressources humaines. Au cours de ces recherches, équipe mettra environ 15 minutes pour accomplir cette tâche.
dressez une liste de cinq caractéristiques qui ressemblent à une
Démanteler la bureaucratie
bureaucratie et de cinq caractéristiques qui, selon vous, pourraient
Pour démanteler une bureaucratie, il est important de considérer à la
être gérées avec succès par un partenaire externe.
fois les avantages et les inconvénients du système actuel. Ainsi,
l'objectif de la deuxième partie de l'exercice est d'utiliser des
Créer des groupes techniques liées aux organisations virtuelles et sans frontières pour
Votre instructeur vous formera en groupes d’au moins réduire la bureaucratie dans un format de débat, avec une personne
quatre personnes au début du cours. expliquant pourquoi les changements peuvent être bénéfiques,
 Dilemme éthique 505

tandis que l’autre personne explique pourquoi les changements pourraient être « Devenir virtuel » pourrait être une mauvaise idée, car la perte de
perturbateurs. contrôle et le mauvais échange d’informations pourraient constituer
L’équipe commencera par se diviser en deux sous-groupes et des obstacles potentiels. Ces deux membres parviendront à un
travaillera dans ces groupes de manière indépendante pendant consensus sur la manière de rendre l’organisation aussi légère que
environ 10 minutes. Un membre aura la responsabilité d’identifier des possible sans nuire à la productivité et à l’efficacité de l’organisation.
mécanismes alternatifs qui pourraient remplacer la structure
bureaucratique actuelle tout en conservant les mêmes fonctions « en Enfin, les quatre membres de l'équipe se réuniront pour parvenir
interne » en créant une organisation sans frontières. Comment les à un consensus sur la manière de limiter la bureaucratie, soit (1) en
organisations peuvent-elles obtenir les mêmes résultats mais avec un utilisant de nouveaux systèmes compatibles avec une organisation
ensemble différent de systèmes de contrôle ? Un autre membre sans frontières, soit (2) en utilisant des éléments d'une organisation
identifiera les raisons pour lesquelles il pourrait être difficile de passer virtuelle allégée pour éliminer les couches bureaucratiques inutiles. Ce
d’une bureaucratie au système que vous avez préconisé au point 2. processus de combinaison final devrait prendre environ 10 minutes.
Quelles sont les sources potentielles de résistance au changement ?
Ces deux membres devraient travailler ensemble pour parvenir à un
Compte rendu
consensus sur la manière dont la bureaucratie pourrait être minimisée
Une fois que chaque groupe est parvenu à un consensus sur la manière de limiter
sans nuire à la productivité et à l’efficacité de l’organisation.
la bureaucratie, l'instructeur dirigera une discussion avec toute la classe au cours
de laquelle chaque groupe décrira son approche éventuelle pour minimiser la
Parallèlement, le deuxième groupe de deux personnes travaillera
bureaucratie dans son organisation. Votre instructeur fournira des informations
sur une tâche différente. Un membre examinera comment chaque
supplémentaires sur les raisons pour lesquelles il peut être difficile de changer
organisation peut adopter des éléments d'une organisation virtuelle
une bureaucratie, ainsi que des suggestions sur les domaines dans lesquels la
afin de devenir moins bureaucratique. Identifier les éléments de
bureaucratie peut être efficacement limitée, soit par l'absence de frontières, soit
l'organisation qui pourraient être réduits ou externalisés. Un autre
par la virtualité.
membre identifiera les raisons pour lesquelles

DILEMME ÉTHIQUEDiriger les réalisateurs

Le conseil d’administration est un élément structurel essentiel de la plupart des pour commenter, Joss a répondu : « Je suis convaincu que je peux
entreprises. En principe, les directeurs généraux rendent compte aux gérer ça. »
administrateurs. Dans la pratique, cependant, les conseils d’administration ne De tels exemples semblent constituer des violations flagrantes de
fonctionnent pas toujours comme on pourrait s’y attendre. Les conseils l’indépendance des conseils d’administration. Pourtant, les preuves du lien
d’administration ont été impliqués dans de nombreux scandales au cours de la entre l’indépendance du conseil d’administration et la performance de
dernière décennie, soit parce qu’ils ont cautionné activement des comportements l’entreprise sont étonnamment faibles. Une étude récente a conclu qu’« il
contraires à l’éthique, soit parce qu’ils les ont ignorés. Beaucoup ont également n’existe aucune preuve de relations systématiques entre la composition du
imputé la crise financière et la récession qui a suivi à la surveillance laxiste des conseil d’administration et la performance financière de l’entreprise ».
conseils d’administration. Les médias économiques ont qualifié les conseils Un autre problème structurel est la manière dont les rôles de PDG et de
d’administration d’« absolument inutiles » et de « mascarades ». président sont remplis, par exemple, si ces postes sont occupés par des
L’une des clés de la réforme du comportement des conseils personnes différentes. La plupart des personnes soutiennent que pour que
d’administration est de veiller à ce que ceux-ci fonctionnent le conseil d'administration fonctionne de manière indépendante, les rôles
indépendamment du PDG. La Securities and Exchange doivent être séparés etBloomberg BusinessweekSelon les estimations, 37 %
Commission (SEC) et la Bourse de New York (NYSE) ont établi des 500 plus grandes entreprises américaines les divisent. Mais là encore, les
des lignes directrices pour l’indépendance des administrateurs, preuves sont faibles : il ne semble pas que les entreprises dont le PDG et le
qui ne doivent pas être affiliés, employés ou liés à président sont séparés obtiennent de meilleurs résultats que celles dont le
l’organisation qu’ils dirigent. Plus la structure et la composition PDG et le président sont une seule et même personne.
du conseil d’administration sont indépendantes, plus
l’entreprise sera bien gouvernée et plus elle sera efficace.
Un exemple de non-indépendance a été révélé en 2010. En plus
des 225 000 dollars en espèces et en actions différées qu'il recevait Questions
pour siéger au conseil d'administration de Citibank, Robert Joss a 1.Pensez-vous que l'accord de conseil entre Citibank et Robert
gagné 350 000 dollars en honoraires de conseil pour conseiller la Joss était contraire à l'éthique ? Ou est-il possible de justifier
banque sur des projets « de temps à autre ». cet accord ?
506 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

2.Pourquoi pensez-vous que la structure du conseil d’administration ne semble pas avoir 3.Pensez-vous que les rôles de PDG et de président du conseil
d’importance pour la performance de l’entreprise ? d'administration devraient toujours être séparés ? Pourquoi
ou pourquoi pas ?

Sources:DR Dalton et CM Dalton, « Intégration des études micro et macro dans la recherche sur la gouvernance : dualité des
PDG, composition du conseil d'administration et performance financière »,Journal de Management37, no. 2 (2011), pp. 404–411 ;
TJ Neff et R. Charan, « Séparer les rôles de PDG et de président du conseil d'administration »,Bloomberg Businessweek (15
janvier 2010), téléchargé le 5 juillet 2011, depuis www.businessweek.com/ ; B. Keoun, « Citigroup versera 350 000 dollars à son
directeur pour des semaines de conseil »,Actualités Bloomberg(10 mai 2010), téléchargé le 5 juillet 2011, depuis
www.bloomberg.com/news/.

CAS INCIDENT 1Déviance créative : un défi à la hiérarchie ?

L’une des principales fonctions d’une hiérarchie organisationnelle est Apple, alors que la hiérarchie a presque ruiné les innovations dans
d’accroître la standardisation et le contrôle pour les cadres supérieurs. En plusieurs autres entreprises, peut être que la structure d'Apple est
utilisant la chaîne de commandement, les cadres peuvent orienter les en fait assez simple, avec relativement peu de niveaux et une
activités de leurs subordonnés vers un objectif commun. Si la bonne grande part de responsabilité placée sur chaque individu pour ses
personne dotée d’une vision créative est à la tête d’une hiérarchie, les propres résultats. Ou peut-être qu'Apple avait simplement un
résultats peuvent être phénoménaux. Jusqu’au décès regrettable de Steve leader très unique qui a été capable de s'élever au-dessus des
Jobs en octobre 2011, Apple utilisait un processus créatif fortement contraintes conventionnelles d'un PDG pour créer une culture
descendant dans lequel la plupart des décisions et innovations majeures d'innovation constante.
passaient directement par Jobs, puis étaient déléguées à des sous-équipes
sous forme de tâches spécifiques à accomplir. Questions
Il y a ensuite la déviance créative, dans laquelle des individus créent 1.Pensez-vous qu’il soit possible pour une organisation de créer
des produits extrêmement réussis malgré les ordres de la direction de délibérément une « anti-hiérarchie » pour encourager les employés à
cesser de travailler dessus. Les écrans électrostatiques utilisés dans se livrer à davantage d’actes de déviance créative ? Quelles mesures
plus de la moitié des instruments de Hewlett-Packard, la découpeuse de une entreprise pourrait-elle prendre pour encourager la déviance
bande qui a été l'une des innovations de processus les plus importantes créative ?
de l'histoire de 3M et le développement par Nichia de la technologie
2.Quels sont les dangers d’une approche qui encourage la
d'éclairage LED de plusieurs milliards de dollars ont tous été
déviance créative ?
officiellement rejetés par la hiérarchie de la direction. Dans tous ces cas,
une approche comme celle d'Apple aurait mis fin à certains des 3.Pourquoi pensez-vous qu’une entreprise comme Apple est capable

produits les plus réussis que ces entreprises aient jamais fabriqués. d’être créative avec une structure fortement hiérarchique, alors

Faire « comme d'habitude » peut devenir un tel impératif dans une que d’autres entreprises trouvent la hiérarchie limitative ?

organisation hiérarchique que les nouvelles idées sont considérées 4.Pensez-vous que le succès d'Apple dépend
comme des menaces plutôt que comme des opportunités de entièrement du rôle de Steve Jobs à la tête de la
développement. hiérarchie ? Quelles sont les responsabilités
Il n’est pas immédiatement évident de comprendre pourquoi la prise de décision potentielles d'une entreprise qui est si étroitement
descendante fonctionne si bien pour une entreprise hautement créative comme liée à la prise de décision d'un seul individu ?

Sources:C. Mainemelis, « Voler le feu : la déviance créatrice dans l’évolution des idées nouvelles »,Revue de
l'Académie de Management35, no 4 (2010), pp. 558–578 ; et A. Lashinsky, « Inside Apple »,Fortune(23 mai
2011), pp. 125–134.

CAS INCIDENT 2La structure simple de Siemens — pas

Il n’existe sans doute pas de tâche plus difficile pour un dirigeant que de Siemens, avec un chiffre d'affaires de 76 milliards d'euros pour
restructurer une entreprise européenne. Demandez à Klaus Kleinfeld, ancien l'exercice 2009/2010, quelque 405 000 employés et des succursales
PDG de Siemens. dans 190 pays, est l'une des plus grandes entreprises d'électronique.
 Notes de fin 507

Dans le monde entier, l'entreprise est réputée depuis longtemps Il a également annoncé son intention de regrouper davantage de
pour ses prouesses techniques, mais elle est aussi décriée pour sa divisions et de réorganiser géographiquement les activités de
lenteur et sa structure mécaniste. Ainsi, lorsque Kleinfeld a pris ses l'entreprise. « La vitesse à laquelle les activités évoluent dans le monde
fonctions de PDG, il a cherché à restructurer l'entreprise, en entier s'est considérablement accélérée et nous orientons Siemens en
rendant la structure moins bureaucratique afin que les décisions conséquence », a déclaré M. Löscher.
soient prises plus rapidement. Il a scindé les activités sous- Sous la direction de Löscher, Siemens a connu des hauts et
performantes et simplifié la structure de l'entreprise. des bas. En 2008, le cours de l'action de Siemens a chuté de 26
L'un des défis de la transformation des entreprises européennes est % à la Bourse européenne et de 31 % à la Bourse de New York.
la participation habituelle des salariés aux décisions exécutives. La En 2009, les bénéfices de Siemens ont augmenté de 32 %,
moitié des sièges du conseil d'administration de Seimens sont attribués malgré la récession mondiale en cours, et la plupart des
à des représentants des travailleurs. Il n'est pas surprenant que les indicateurs laissaient penser que 2011 serait une année tout
syndicats n'aient pas réagi positivement aux efforts de restructuration aussi rentable.
de Kleinfeld et que des piquets de grève soient apparus en permanence Bien que les efforts de restructuration de Löscher aient suscité beaucoup
devant ses bureaux. Dans ses efforts pour accélérer la restructuration, moins de controverses que ceux de Kleinfeld, ils n’ont pas été bien accueillis
Kleinfeld aurait, selon les groupes syndicaux, financé en secret un par tous les intéressés. Werner Neugebauer, directeur régional d’un syndicat
groupe de travailleurs favorable aux entreprises pour tenter de saper le représentant de nombreux salariés de Siemens, a déclaré à propos des
principal syndicat industriel allemand. suppressions d’emplois de 2008 : « Les suppressions d’emplois prévues sont
En raison de ces accusations et d’autres, Kleinfeld a été contraint de incompréhensibles et inacceptables pour ces raisons, et dans cette mesure,
démissionner en juin 2007 et remplacé par Peter Löscher. Löscher a rencontré les complètement exagérées. »
mêmes tensions entre l’inertie et la nécessité d’une restructuration. Seulement un
mois après être devenu PDG, il a dû décider s’il fallait ou non scinder la division de Questions
pièces détachées automobiles VDO, qui ne fonctionnait pas bien, avec une valeur 1.Que vous apprennent les efforts de Kleinfeld chez Siemens sur les
de 10 milliards d’euros. Il a dû peser les forces en faveur de la stabilité, qui veulent difficultés de restructuration des organisations ?
protéger les intérêts des travailleurs, contre les pressions à l’américaine en faveur 2.Pourquoi pensez-vous que les décisions de restructuration de Löscher
des performances financières. L’un des acheteurs potentiels de VDO était une ont généré moins de controverses que celles de Kleinfeld ?
société américaine, TRW, dont la participation majoritaire est détenue par
3.Supposons qu'un collègue lise cette affaire et conclut : « Cette affaire
Blackstone, une société de capital-investissement américaine. Les représentants
prouve que les efforts de restructuration n'améliorent pas
des travailleurs allemands méprisent ces entreprises, les qualifiant de « sauterelles
nécessairement les performances financières d'une entreprise. »
». Lorsque Löscher a décidé de vendre VDO au géant allemand des pneumatiques
Comment réagiriez-vous ?
Continental Corporation, Continental a rapidement commencé à réduire et à
restructurer les opérations de la division. 4.Pensez-vous qu’un PDG qui décide de restructurer ou de
réduire la taille de son entreprise prenne en compte le bien-
Löscher a poursuivi la restructuration de Siemens. Mi-2008, être de ses employés ? Doit-il le faire ? Pourquoi ou
il a annoncé la suppression de près de 17 000 emplois pourquoi pas ?

Sources:D’après A. Davidson, « Peter Löscher rend Siemens moins allemand »Le Sunday Times(29 juin 2008),
business.timesonline.co.uk ; M. Esterl et D. Crawford, « Le PDG de Siemens mis à l'épreuve en amont »,Le Wall
Street Journal(23 juillet 2007), p. A8 ; J. Ewing, « Le choc culturel de Siemens »,BusinessWeek(29 janvier 2007),
pp. 42–46 ; et CC Williams, « Similde Siemens, un modèle de croissance simplifié »,Barron's(29 novembre
2010), pp. 26–27.

NOTES DE FIN 5.Voir, par exemple, JH Gittell, « Supervisory Span, Relational

Coordination, and Flight Departure Performance: A
1.Voir, par exemple, RL Daft,Théorie et conception des Reassessment of Postbureaucraty Theory »,Sciences de
organisations, 10e éd. (Cincinnati, OH : South-Western l'organisation(Juillet-août 2001), pp. 468–483.
Publishing, 2010). 6.J. Child et RG McGrath, « Des organisations sans entraves : la forme
2.TW Malone, RJ Laubacher et T. Johns, « L’ère de organisationnelle dans une économie à forte intensité
l’hyperspécialisation »,Revue de commerce de Harvard( d’information »,Journal de l'Académie de Management(Décembre
Juillet-août 2011), pp. 56–65. 2001), pp. 1135–1148.
3.C. Hymowitz, « Les managers doivent soudainement répondre à une 7.B. Brown et SD Anthony, « Comment P&G a triplé son taux de
foule de patrons »,Le Wall Street Journal(12 août 2003), p. B1. réussite en matière d’innovation »,Revue de commerce de Harvard(
Juin 2011), pp. 64–72.
4.Voir, par exemple, « Comment la hiérarchie peut nuire à l’exécution de la 8.A. Leiponen et CE Helfat, « Localisation, décentralisation et sources
stratégie »,Revue de commerce de Harvard(Juillet-août 2010), pp. 74–75. de connaissances pour l’innovation »,Sciences de l'organisation
22, n° 3 (2011), pp. 641–658.
508 CHAPITRE 15 Fondements de la structure organisationnelle

9.H. Mintzberg,Structure en cinq étapes : concevoir des organisations La nature changeante du travail(San Francisco : Jossey-Bass, 1995),
efficaces(Rivière Upper Saddle, New Jersey : Prentice Hall, 1983), p. pp. 112–138 ; RL Cross, A. Yan et MR Louis, « Activités de frontière
157. dans les organisations « sans frontières » : une étude de cas d'une
10.WM Bulkeley, « De retour du bord du gouffre »,Le Wall Street Journal transformation vers une structure basée sur l'équipe », Relations
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11.LR Burns et DR Wholey, « Adoption et abandon des programmes de et S. Kerr,L'organisation sans frontières : briser les chaînes de la
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réussir(San Francisco : Jossey Bass, 2009) ; et E. Krell, « Managing actifs sont-ils complémentaires ? Scientifiques vedettes,
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12.Voir, par exemple, T. Sy et LS D'Annunzio, « Défis et stratégies des pharmaceutique », Journal de gestion stratégique32, no. 8
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Journal de développement de la gestion23, n° 5 (2004), pp. 437– Wall Street Journal(14 novembre 2007, p. A12.
455. 23.S. Player, « Ouvrir la voie au Lean »,Finances d'entreprise(Mai
13.N. Anand et RL Daft, « Quelle est la bonne conception 2007), pp. 13–16.
organisationnelle ? »Dynamique organisationnelle36, n° 4 24.Voir JP Guthrie et DK Datta, « Dumb and Dumber: The Impact of
(2007), pp. 329–344. Downsizing on Firm Performance as Moderated by Industry
14.Voir, par exemple, RE Miles et CC Snow, « The New Network Conditions »,Sciences de l'organisation19,n° 1 (2008), pp. 108–
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20.Ce qui suit est basé sur DD Davis, « Forme, fonction et stratégie dans 28.Cette analyse est appelée approche contingente de la conception
les organisations sans frontières », dans A. Howard (éd.), organisationnelle. Voir, par exemple, JM Pennings, « Structural
 Notes de fin 509

« Théorie de la contingence : une réévaluation », dans BM Staw « Structure sociale et objectifs organisationnels »,Trimestriel des
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approche de contingence structurelle »,Journal du 49, n° 1 (2006), pp. 121–132.
comportement organisationnel28, n° 4 (2007), pp. 423–450. 33.GG Dess et DW Beard, « Dimensions des environnements de
29.La thèse de la stratégie-structure a été initialement proposée en travail organisationnels »,Trimestriel des sciences
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de l'entreprise industrielle(Cambridge, MA : MIT Press, 1962). WD Bodensteiner, « Trois composantes de l'incertitude
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de l'adéquation avec le contexte organisationnel »,Journal de procédurale, la justice interactionnelle, le soutien organisationnel
psychologie appliquée93, n° 4 (2008), pp. 864–882. perçu et la confiance de la supervision »,Journal de psychologie
appliquée88, n° 2 (2003), pp. 295–305.
31.Voir, par exemple, PM Blau et RA Schoenherr,La structure des 35.Voir, par exemple, Spell et Arnold, « Une analyse à plusieurs niveaux du
organisations(New York : Basic Books, 1971) ; DS Pugh, « Le climat de justice organisationnelle, de la structure et de la santé
programme de recherche Aston : rétrospection et perspective mentale des employés » ; JD Shaw et N. Gupta, « Complexité du travail,
», dans AH Van de Ven et WF Joyce (dir.), Perspectives sur la performance et bien-être : quand l’adéquation fournitures-valeurs est-
conception et le comportement des organisations(New York : elle importante ?Psychologie du personnel57, no. 4 (2004), 847–879 ; et
Wiley, 1981), pp. 135–166 ; RZ Gooding et JA Wagner III, « Une C. Anderson et CE Brown, « Les fonctions et les dysfonctionnements de
méta-analyse de la relation entre la taille et la performance : la la hiérarchie »,Recherche en comportement organisationnel30 (2010),
productivité et l'efficacité des organisations et de leurs sous- pp. 55–89.
unités »,Trimestriel des sciences administratives(décembre 36.Voir, par exemple, RE Ployhart, JA Weekley et
1985), pp. 462–481 ; et AC Bluedorn, « Pilgrim's Progress : K. Baughman, « La structure et la fonction de l’émergence du
tendances et convergence dans la recherche sur la taille et les capital humain : un examen à plusieurs niveaux du modèle
environnements organisationnels »,Journal de Management( d’attraction-sélection-attrition »,Journal de l'Académie de
Été 1993), pp. 163–192. Management49, n° 4 (2006), pp. 661–677.
32.Voir C. Perrow, « Un cadre pour l’analyse comparative des 37.Voir, par exemple, PR Harris et RT Moran,Gérer les
organisations »,Revue américaine de sociologie(avril 1967), différences culturelles,5e éd. (Houston, TX : Gulf
pp. 194–208 ; J. Hage et M. Aiken, « Routine Technology, Publishing, 1999).
 Ursula M. Burns
ET LA CULTURE DE XEROX

Tu
rsula M. Burns n'est pas une PDG typique. Elle est inhabituellement discrète,
évitant les feux de la rampe que beaucoup de ses collègues PDG, de l'ancien
PDG d'Apple Steve Jobs à Jeffrey Immelt de GE, semblent apprécier.
Lorsqu’on lui a demandé ce qui l’avait surprise en premier lieu dans son rôle de PDG, elle a mentionné le

flot d’attention qu’elle avait reçu. « Les éloges que je reçois pour ne rien faire du tout sont incroyables.
APPRENTISSAGE
Qu’ai-je fait ? », a-t-elle demandé. « La véritable histoire n’est pas celle d’Ursula Burns. Il se trouve
OBJECTIFS simplement que je suis la personne qui se lève pour représenter Xerox à ce stade. »
Après avoir étudié ce chapitre, Nous ne sommes pas d’accord avec elle. Burns est en effet remarquable en tant que première
vous devriez être capable de :
femme afro-américaine à diriger une entreprise du S&P 100. Mais la véritable histoire est la façon
1Définirorganisationnel dont elle remodèle discrètement la culture du géant industriel.
culture,et décrire ses
Historiquement, Xerox était une entreprise de photocopie, si prospère que son nom est devenu un
caractéristiques communes.

2Comparer les fonctions verbe. Cependant, dans les années 1980 et 1990, le déclin de ce modèle économique a entraîné le déclin

et les effets dysfonctionnels de des bénéfices de Xerox. Lorsqu'Anne Mulcahy a pris la tête de Xerox en 2001, certains ont dit qu'elle avait

la culture organisationnelle sur décroché le poste dont personne ne voulait. Elle et Burns ont planifié une transformation audacieuse qui
les personnes et l'
comprenait des suppressions d'emplois, mais aussi des investissements dans de nouvelles technologies.
organisation.

3Identifier les facteurs qui

Depuis que Burns a pris ses fonctions en 2009, elle a lancé deux initiatives majeures.
créer et maintenir la culture
d'une organisation. L’une est axée sur les produits : intégrer Xerox dans le secteur des services informatiques. En

4Montrer comment la culture est 2011, Xerox a lancé Xerox Cloud, un ensemble de services professionnels qui comprend
transmis aux salariés. l’impression mobile et la gestion des processus métier.

5Démontrer comment un L'autre initiative de Burns est d'ordre culturel : elle estime que la culture de Xerox lui fait
une culture éthique peut obstacle. Burns souhaite que les 130 000 employés de Xerox adoptent la prise de risque, l'initiative
être créée.
et la franchise. « La gentillesse ultime » est la façon dont Burns décrit un principe clé de l'ancienne
6Décrivez un positif culture de Xerox, qui, selon elle, est souvent contreproductif pour la croissance et l'innovation.
culture organisationnelle.

7Identifier les caractéristiques

Peut-être, dit Burns, Xerox devrait-elle fonctionner davantage comme une vraie famille. « Quand on
d'une culture spirituelle.
est dans la famille, on n’a pas besoin d’être aussi gentil que quand on est en dehors de la famille », dit-elle.
8Montrez à quel point le national
La culture peut affecter la « Je veux que nous restions courtois et gentils, mais nous devons être francs, et la raison pour laquelle

manière dont la culture nous pouvons être francs, c’est parce que nous sommes tous dans la même famille. »
organisationnelle est transportée
Cet équilibre délicat entre civilité et franchise requiert de l’humilité. Après tout, l’une des
dans un autre pays.
meilleures façons d’amener les autres à être francs est d’être honnête quant à ses propres
limites. C’est ce que fait Burns. « Je ne peux pas être considérée comme la solution à tous les
MonGestionLaboratoire
problèmes de cette entreprise », fait-elle remarquer. Elle n’attend pas la perfection d’elle-
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à même ou des autres. « Les gens croient réellement qu’avant de venir vous voir, ils doivent
renforcer votre compréhension des concepts
être parfaits », déplore Burns. Elle préférerait de loin que les gens soient honnêtes, ouverts
du chapitre à
www.mymanagementlab.com. et décisifs. « Décidez », implore-t-elle. « Faites les choses. »
Burns a grandi dans un quartier de New York infesté de gangs, sans père dans sa
vie. Elle attribue à sa mère le mérite d'avoir élevé ses ambitions et d'avoir inspiré son
humilité. Sa mère lui disait souvent sans détour d'essayer de s'améliorer.

510
Organisationnel
Culture 16
Quand j’entends le mot culture,
Je prends mon Browning.
— Hanns Johst
512 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Comme tous les grands PDG, Burns est millionnaire. Pourtant, elle fait toujours ses courses. Elle se

rend elle-même au travail en voiture. Elle fait le ménage chez elle. « L’endroit où vous êtes ne définit

pas qui vous êtes », lui répétait souvent sa mère. Burns semble avoir vécu selon ce credo. Avec une

détermination tranquille, elle essaie de faire en sorte que la culture de Xerox reflète en quelque sorte

qui elle est.

Sources:A. Bryant, « Nous sommes une famille, nous pouvons donc être en désaccord »,Le New York Times(21 février
2010), pp. BU1, BU9 ; K. Damore, « Burns : ouvrir une nouvelle voie »,CRN(23 mai 2011), téléchargé le 15 juillet 2011, à
partir de www.crn.com/ ; et D. Mattioli, « Xerox fait pression pour une croissance plus rapide des services »,Le Wall
Street Journal(11 mai 2011), téléchargé le 15 juillet 2011, depuis http://online.wsj.com/.

UN
Une culture organisationnelle forte apporte de la stabilité à une organisation. Mais
comme le montre l'exemple d'ouverture du chapitre, elle ne convient pas à tout le
monde. Et pour certaines organisations, elle peut également constituer un obstacle
majeur au changement. Dans ce chapitre, nous montrons que chaque organisation a une
culture qui, selon sa force, peut avoir une influence significative sur les attitudes et les
comportements de ses membres. Commençons par déterminer quel type de culture
organisationnelle vous préférez. Faites l'auto-évaluation pour le savoir.

SAL Quelle est la bonne culture organisationnelle pour moi ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), répondez à

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION l'évaluation III.B.1 (Quelle est la bonne culture organisationnelle pour moi ?) et répondez aux
questions suivantes.
1. À en juger par vos résultats, vous sentez-vous mieux dans une culture plus formelle et
structurée ou dans une culture plus informelle et non structurée ?
2. Vos résultats vous ont-ils surpris ? Pourquoi pensez-vous avoir obtenu de tels résultats ?
3. Comment vos résultats pourraient-ils affecter votre cheminement de carrière ?

Qu’est-ce que la culture organisationnelle ?

1 Définirorganisationnel On a demandé un jour à un dirigeant ce qu'il pensaitculture organisationnelleIl a donné essentiellement la

même réponse qu'un juge de la Cour suprême des États-Unis qui tentait de définir la pornographie : « Je ne
cultureet décrire ses
peux pas la définir, mais je la reconnais quand j'en vois. » Nous avons cependant besoin d'une définition de
caractéristiques communes.
base de la culture organisationnelle pour mieux comprendre le phénomène. Dans cette section, nous en
proposons une et passons en revue plusieurs idées connexes.

Une définition deCulture organisationnelle

Culture organisationnellefait référence à un système de signification partagée par les
membres qui distingue l'organisation des autres organisations.1Sept caractéristiques
principales semblent résumer l’essence de la culture d’une organisation :2

1. Innovation et prise de risque.La mesure dans laquelle les employés sont encouragés à être
innovants et à prendre des risques.
2. Attention aux détails.La mesure dans laquelle les employés sont censés faire preuve
de précision, d’analyse et d’attention aux détails.
 Qu’est-ce que la culture organisationnelle ? 513

3. Orientation vers les résultats.La mesure dans laquelle la direction se concentre sur
les résultats ou les effets plutôt que sur les techniques et les processus utilisés pour
les atteindre.
4. Orientation vers les personnes.La mesure dans laquelle les décisions de gestion prennent
en compte l’effet des résultats sur les personnes au sein de l’organisation.
5. Orientation de l'équipe.La mesure dans laquelle les activités de travail sont organisées
autour d’équipes plutôt que d’individus.
6. Agressivité.Le degré auquel les gens sont agressifs et compétitifs plutôt
que faciles à vivre.
7. Stabilité.La mesure dans laquelle les activités organisationnelles mettent l’accent sur le maintien
du statu quo par opposition à la croissance.

Chacune de ces caractéristiques existe sur un continuum allant du plus bas au plus élevé. L'évaluation
de l'organisation en fonction de ces caractéristiques donne alors une image composite de sa culture et
une base pour la compréhension commune que les membres ont de l'organisation, de la façon dont
les choses s'y passent et de la façon dont ils sont censés se comporter. Pièce 16-1

Exposition16-1 Des cultures organisationnelles contrastées

Organisation A
Cette entreprise est une entreprise de fabrication. Les dirigeants sont censés documenter toutes leurs décisions et les «
bons dirigeants » sont ceux qui peuvent fournir des données détaillées pour étayer leurs recommandations. Les décisions
créatives qui impliquent des changements ou des risques importants ne sont pas encouragées. Étant donné que les
dirigeants de projets qui échouent sont ouvertement critiqués et pénalisés, les dirigeants essaient de ne pas mettre en
œuvre des idées qui s'écartent beaucoup du statu quo. Un dirigeant de niveau inférieur a cité une phrase souvent utilisée
dans l'entreprise : « Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas. »
Dans cette entreprise, les employés sont tenus de respecter des règles et des règlements très stricts. Les
responsables supervisent étroitement les employés pour s'assurer qu'il n'y a pas d'écarts. La direction se
préoccupe d'une productivité élevée, quel que soit l'impact sur le moral ou le taux de rotation des employés.

Les activités professionnelles sont conçues autour des individus. Il existe des services et des lignes hiérarchiques
distincts, et les employés sont censés minimiser les contacts formels avec d'autres employés en dehors de leur domaine
fonctionnel ou de leur ligne de commandement. Les évaluations de performance et les récompenses mettent l'accent sur
l'effort individuel, même si l'ancienneté tend à être le facteur principal dans la détermination des augmentations de
salaire et des promotions.

Organisation B
Cette entreprise est également une entreprise de fabrication. Cependant, la direction encourage et récompense
la prise de risque et le changement. Les décisions fondées sur l’intuition sont aussi valorisées que celles qui sont
bien rationalisées. La direction est fière de son expérience en matière de nouvelles technologies et de son succès
dans l’introduction régulière de produits innovants. Les dirigeants ou les employés qui ont une bonne idée sont
encouragés à « la concrétiser ». Les échecs sont traités comme des « expériences d’apprentissage ». L’entreprise
est fière d’être axée sur le marché et de répondre rapidement aux besoins changeants de ses clients.

Les règles et règlements à suivre par les employés sont peu nombreux et la supervision est relâchée
car la direction estime que ses employés sont travailleurs et dignes de confiance. La direction est
soucieuse d'une productivité élevée, mais estime que cela passe par un traitement correct de ses
employés. L'entreprise est fière de sa réputation d'être un bon endroit où travailler.
Les activités professionnelles sont conçues autour d'équipes de travail et les membres de ces équipes sont encouragés
à interagir avec des personnes de tous niveaux hiérarchiques et de toutes fonctions. Les employés parlent positivement de
la compétition entre les équipes. Les individus et les équipes ont des objectifs et les primes sont basées sur la réalisation
de ces résultats. Les employés bénéficient d'une autonomie considérable dans le choix des moyens par lesquels les
objectifs sont atteints.

culture organisationnelleUn système de

signification partagée par les membres
qui distingue l’organisation des autres
organisations.
514 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

montre comment ces caractéristiques peuvent être mélangées pour créer des organisations
très diversifiées.
D’autres recherches ont conceptualisé la culture en quatre types différents basés sur des
valeurs concurrentes :3le collaboratif et cohésifclan,l'innovant et adaptableadhocratie,le contrôlé
et cohérenthiérarchie,et l'esprit compétitif et axé sur le clientmarché.Un examen de 94 études a
révélé que les attitudes à l’égard du travail étaient particulièrement positives dans les cultures
fondées sur le clan, que l’innovation était particulièrement forte dans les cultures de marché et
que les performances financières étaient particulièrement bonnes dans les cultures de marché.4
Bien que le cadre des valeurs concurrentes ait reçu un certain soutien dans cette revue, les
auteurs ont noté que des travaux théoriques supplémentaires doivent garantir qu'il est
cohérent avec les valeurs culturelles réelles trouvées dans les organisations.

CultureC'est un terme descriptif

Culture organisationnelleIl s'agit d'une expression descriptive qui montre comment les employés
perçoivent les caractéristiques de la culture d'une organisation, et non s'ils les apprécient. C'est un
terme important car il permet de différencier la culture de la satisfaction au travail.
Les recherches sur la culture organisationnelle ont cherché à mesurer la façon dont les
employés perçoivent leur organisation : encourage-t-elle le travail d'équipe ? Récompense-t-elle
l'innovation ? Réprime-t-elle l'initiative ? En revanche, la satisfaction au travail cherche à mesurer
ce que les employés pensent des attentes de l'organisation, des pratiques de récompense, etc.
Bien que les deux termes aient des caractéristiques qui se chevauchent, gardez à l'esprit que
culture organisationnelleest descriptif, alors quesatisfaction au travailest évaluatif.

Les organisations ont-elles des cultures uniformes ?

La culture organisationnelle représente une perception commune de ses membres. Il faut
donc s'attendre à ce que des individus issus de milieux différents ou se trouvant à
différents niveaux au sein de l'organisation décrivent sa culture en termes similaires.5
Cela ne signifie pas pour autant qu'il n'existe pas de sous-cultures. La plupart des grandes
organisations ont une culture dominante et de nombreuses sous-cultures.6UNculture dominante
exprime levaleurs fondamentalesune majorité de membres partagent et cela donne à l'organisation
sa personnalité distincte.7Sous-culturesLes sous-cultures se développent généralement dans les
grandes organisations pour refléter les problèmes ou les expériences communes auxquelles les
membres sont confrontés dans le même service ou au même endroit. Le service des achats peut avoir
une sous-culture qui comprend les valeurs fondamentales de la culture dominante ainsi que des
valeurs supplémentaires propres aux membres de ce service.
Si les organisations étaient composées uniquement de nombreuses sous-cultures, la culture
organisationnelle en tant que variable indépendante serait nettement moins puissante. C'est
l'aspect « sens commun » de la culture qui en fait un outil si puissant pour guider et façonner le
comportement. C'est ce qui nous permet d'affirmer, par exemple, que la culture Zappos valorise
le service client et le dévouement plutôt que la rapidité et l'efficacité et d'utiliser ces
informations pour mieux comprendre le comportement des dirigeants et des employés de
Zappos.8Mais les sous-cultures peuvent également influencer le comportement des membres.

Cultures fortes contre cultures faibles

Il est possible de faire la différence entre les cultures fortes et les cultures faibles.9Si la plupart
des employés (répondant aux enquêtes de gestion) ont les mêmes opinions sur la mission et les
valeurs de l'organisation, la culture est forte ; si les opinions varient largement, la culture est
faible.
Dans unune culture forte, les valeurs fondamentales de l’organisation sont à la fois
profondément ancrées et largement partagées.10Plus les membres acceptent les valeurs
fondamentales et plus leur engagement est grand, plus la culture est forte et plus elle influence
le comportement des membres, car le degré élevé de partage et d'intensité crée un climat de
contrôle comportemental élevé. Les employés de Nordstrom ne le savent pas
 Qu’est-ce que la culture organisationnelle ? 515

mondialisation !

Culture du visage, culture de la dignité et culture organisationnelle

UN
comme nous l'avons discuté opinions. Dans une culture de la dignité, en leur valeur. Ainsi, les cultures
tout au long du livre,cultureLes revanche, les individus sont plus désireux de se organisationnelles des pays de la face sont
organisations internationales définir en fonction de leurs propres jugements susceptibles de mettre l’accent sur les rôles et
doivent tenir compte des différences internes et peuvent être plus résistants aux efforts les titres pour définir les employés et leur
culturelles entre les pays afin de extérieurs visant à les définir. Bien que des fournir un sentiment de sécurité. Les cultures
déterminer les pratiques de gestion les recherches supplémentaires soient nécessaires organisationnelles des pays de la dignité
plus efficaces auprès des différentes pour préciser quelles cultures accordent plus seront plus flexibles dans la définition des
populations d'employés. d’importance à la dignité sociale qu’à la dignité rôles, permettant aux individus d’utiliser
personnelle dans la définition de soi, la plupart se l’expression de soi pour déterminer qui ils sont.
sont concentrées sur les pays d’Asie de l’Est
Récemment, les psychologues sociaux comme cultures de la dignité et les pays Sources:D'après Y. Kim, D. Cohen et W. Au, « Le
ont commencé à explorer la différence européens, les États-Unis et le Canada comme jury et l'abjuration de mes pairs : le moi dans les
entre les cultures nationales de « face » et cultures de la dignité. cultures du visage et de la dignité », Journal de la
personnalité et de la psychologie sociale
de « dignité ». Dans une culture de la face, Quelles sont les implications de ces 98, no. 6 (2010), pp. 904–916 ; et Y. Liao et
les individus utilisent les informations des différences ? Les individus issus de cultures MH Bond, « La dynamique de la perte de la face
autres pour déterminer qui ils sont, se faciales seront plus préoccupés par les suite à un préjudice interpersonnel chez les
Chinois et les Américains »,Journal de psychologie
laissant définir par les critères sociaux. implications des jugements hiérarchiques sur interculturelle42, n° 1 (2011), pp. 25–38.

Les attentes des consommateurs sont incertaines quant à ce qu'on attend d'eux, et ces attentes
influencent grandement leur comportement. En revanche, Macy's, concurrent de Nordstrom,
qui traverse une crise d'identité, s'efforce de remodeler sa culture.
Une culture forte devrait réduire le taux de rotation du personnel car elle démontre
une forte entente sur ce que représente l'organisation. Une telle unanimité autour
d'objectifs renforce la cohésion, la loyauté et l'engagement organisationnel. Ces qualités, à
leur tour, réduisent la propension des employés à partir.11Une étude a révélé que plus les
employés d’une organisation de services étaient d’accord sur l’orientation client, plus la
rentabilité de l’unité commerciale était élevée.12Une autre étude a révélé que lorsque les
chefs d’équipe et les membres de l’équipe étaient en désaccord sur la perception du
soutien organisationnel, l’humeur était plus négative parmi les membres de l’équipe et la
performance des équipes était plus faible.13Ces effets négatifs sont particulièrement forts
lorsque les managers estiment que l’organisation offre plus de soutien que ce que les
employés pensent.

Culture versus formalisation

Nous avons vu qu'une forte formalisation crée de la prévisibilité, de l'ordre et de la
cohérence. Une culture forte atteint le même objectif sans avoir besoin de documentation
écrite.14Nous devons donc considérer la formalisation et la culture comme deux

culture dominanteUne culture qui sous-culturesMinicultures au sein d'une une culture forteUne culture dans laquelle les valeurs
exprime les valeurs fondamentales organisation, généralement définies par fondamentales sont intensément défendues et largement
partagées par la majorité des des désignations de département et une partagées.
membres de l'organisation. séparation géographique.
valeurs fondamentalesLes valeurs principales
ou dominantes qui sont acceptées dans toute
l’organisation.
Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.com

Qu’est-ce que la culture organisationnelle ? 515

mondialisation !

Culture du visage, culture de la dignité et culture organisationnelle

UN
comme nous l'avons discuté opinions. Dans une culture de la dignité, en leur valeur. Ainsi, les cultures
tout au long du livre,cultureLes revanche, les individus sont plus désireux de se organisationnelles des pays de la face sont
organisations internationales définir en fonction de leurs propres jugements susceptibles de mettre l’accent sur les rôles et
doivent tenir compte des différences internes et peuvent être plus résistants aux efforts les titres pour définir les employés et leur
culturelles entre les pays afin de extérieurs visant à les définir. Bien que des fournir un sentiment de sécurité. Les cultures
déterminer les pratiques de gestion les recherches supplémentaires soient nécessaires organisationnelles des pays de la dignité
plus efficaces auprès des différentes pour préciser quelles cultures accordent plus seront plus flexibles dans la définition des
populations d'employés. d’importance à la dignité sociale qu’à la dignité rôles, permettant aux individus d’utiliser
personnelle dans la définition de soi, la plupart se l’expression de soi pour déterminer qui ils sont.
sont concentrées sur les pays d’Asie de l’Est
Récemment, les psychologues sociaux comme cultures de la dignité et les pays Sources:D'après Y. Kim, D. Cohen et W. Au, « Le
ont commencé à explorer la différence européens, les États-Unis et le Canada comme jury et l'abjuration de mes pairs : le moi dans les
entre les cultures nationales de « face » et cultures de la dignité. cultures du visage et de la dignité », Journal de la
personnalité et de la psychologie sociale
de « dignité ». Dans une culture de la face, Quelles sont les implications de ces 98, no. 6 (2010), pp. 904–916 ; et Y. Liao et
les individus utilisent les informations des différences ? Les individus issus de cultures MH Bond, « La dynamique de la perte de la face
autres pour déterminer qui ils sont, se faciales seront plus préoccupés par les suite à un préjudice interpersonnel chez les
Chinois et les Américains »,Journal de psychologie
laissant définir par les critères sociaux. implications des jugements hiérarchiques sur interculturelle42, n° 1 (2011), pp. 25–38.

Les attentes des consommateurs sont incertaines quant à ce qu'on attend d'eux, et ces attentes
influencent grandement leur comportement. En revanche, Macy's, concurrent de Nordstrom,
qui traverse une crise d'identité, s'efforce de remodeler sa culture.
Une culture forte devrait réduire le taux de rotation du personnel car elle démontre
une forte entente sur ce que représente l'organisation. Une telle unanimité autour
d'objectifs renforce la cohésion, la loyauté et l'engagement organisationnel. Ces qualités, à
leur tour, réduisent la propension des employés à partir.11Une étude a révélé que plus les
employés d’une organisation de services étaient d’accord sur l’orientation client, plus la
rentabilité de l’unité commerciale était élevée.12Une autre étude a révélé que lorsque les
chefs d’équipe et les membres de l’équipe étaient en désaccord sur la perception du
soutien organisationnel, l’humeur était plus négative parmi les membres de l’équipe et la
performance des équipes était plus faible.13Ces effets négatifs sont particulièrement forts
lorsque les managers estiment que l’organisation offre plus de soutien que ce que les
employés pensent.

Culture versus formalisation

Nous avons vu qu'une forte formalisation crée de la prévisibilité, de l'ordre et de la
cohérence. Une culture forte atteint le même objectif sans avoir besoin de documentation
écrite.14Nous devons donc considérer la formalisation et la culture comme deux

culture dominanteUne culture qui sous-culturesMinicultures au sein d'une une culture forteUne culture dans laquelle les valeurs
exprime les valeurs fondamentales organisation, généralement définies par fondamentales sont intensément défendues et largement
partagées par la majorité des des désignations de département et une partagées.
membres de l'organisation. séparation géographique.
valeurs fondamentalesLes valeurs principales
ou dominantes qui sont acceptées dans toute
l’organisation.
 516 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

des chemins différents vers une destination commune. Plus la culture d'une organisation
est forte, moins la direction doit se soucier d'élaborer des règles et des réglementations
formelles pour guider le comportement des employés. Ces règles seront intégrées aux
employés lorsqu'ils accepteront la culture de l'organisation.

Que font les cultures ?

2 Comparer les fonctions Examinons le rôle que joue la culture et si elle peut constituer un handicap pour une
organisation.
et les effets dysfonctionnels de la

culture organisationnelle sur les

Les fonctions de la culture
personnes et l'
Premièrement, la culture joue un rôle de délimitation des frontières : elle crée des distinctions entre
organisation.
une organisation et d'autres. Deuxièmement, elle transmet un sentiment d'identité aux membres de
l'organisation. Troisièmement, la culture facilite l'engagement envers quelque chose de plus grand
que l'intérêt personnel individuel. Quatrièmement, elle renforce la stabilité du système social. La
culture est le ciment social qui contribue à maintenir l'unité de l'organisation en fournissant des
normes sur ce que les employés doivent dire et faire. Enfin, c'est un mécanisme de création de sens et
de contrôle qui guide et façonne les attitudes et le comportement des employés. Cette dernière
fonction nous intéresse particulièrement.15La culture définit les règles du jeu.
La tendance actuelle vers des organisations décentralisées rend la culture plus importante que
jamais, mais paradoxalement, elle rend également plus difficile l'établissement d'une culture forte.
Lorsque l'autorité formelle et les systèmes de contrôle sont réduits, la culturesens partagéLes
employés organisés en équipes peuvent orienter tout le monde dans la même direction. Cependant,
les employés organisés en équipes peuvent se montrer plus fidèles à leur équipe et à ses valeurs qu'à
l'organisation dans son ensemble. Dans les organisations virtuelles, le manque de contacts fréquents
en face à face rend très difficile l'établissement d'un ensemble de normes communes. Un leadership
fort qui communique fréquemment sur les objectifs et les priorités communs est particulièrement
important dans les organisations innovantes.16
Source:Jonathan Sprague/Redux.

L'adéquation entre l'individu et l'entreprise, c'est-à-dire la compatibilité des attitudes et des

comportements du candidat ou de l'employé avec la culture de l'entreprise, influence fortement
l'obtention d'une offre d'emploi, d'une évaluation favorable de ses performances ou d'une
promotion. Ce n'est pas un hasard si les employés des parcs à thème Disney sont presque tous
attirants, propres et sains, avec un sourire éclatant. L'entreprise sélectionne les employés qui
maintiendront cette image. Au travail, une culture forte soutenue par des règles et des
réglementations formelles garantit qu'ils agiront de manière relativement uniforme et
prévisible.

Facebook se décrit comme « une La culture crée le climat

entreprise de technologie de pointe,
relever constamment de nouveaux Si vous avez travaillé avec quelqu’un dont l’attitude positive vous a inspiré à faire de votre
défis dans le monde des millisecondes mieux, ou avec une équipe médiocre qui a sapé votre motivation, vous avez ressenti les effets
et des téraoctets. » La grande majorité du climat.Climat organisationnelfait référence aux perceptions partagées que les membres de
des employés de l'entreprise ont moins de 40
l’organisation ont de leur organisation et de leur environnement de travail.17Cet aspect de la
ans et apprécient l'excitation de travailler dans un
environnement en évolution rapide avec des
culture est comparable à l'esprit d'équipe au niveau organisationnel. Lorsque tout le monde a
changements considérables et les mêmes sentiments généraux sur ce qui est important ou sur la façon dont les choses
ambiguïté. Facebook encourage les fonctionnent, l'effet de ces attitudes sera plus important que la somme des parties individuelles.
employés à interagir dans un climat Une méta-analyse a révélé que sur des dizaines d'échantillons différents, le climat
créatif qui encourage l'expérimentation
psychologique était fortement lié au niveau de satisfaction, d'implication, d'engagement et de
et tolère les conflits et les risques.
L'entreprise favorise une identité
motivation des individus au travail.18Un climat de travail globalement positif a également été
amusante, décontractée et collégiale associé à une plus grande satisfaction des clients et à une meilleure performance financière.19
chez ses salariés.
 Que font les cultures ? 517

Sondage OB Comment les dirigeants voient la culture de leur entreprise

Mon entreprise . . .

59% 55% 49% 46%

41% 45% 51% 54%

est une méritocratie comprend ce que excelle dans se déplace plus rapidement
motive les employés collaboration que notre concurrence

Enquête auprès de 479 cadres supérieurs en Asie, en Amérique du Nord, en Europe, en Amérique latine et en Afrique.

Note:Enquête auprès de 479 cadres supérieurs en Asie, en Amérique du Nord, en Europe, en Amérique latine et en Afrique.

Source:Basé surLes entreprises mondiales en 2020(Economist Intelligence Unit, 2010). Téléchargé le 2 juillet 2011 depuis www.shrm.org/.

Des dizaines de dimensions du climat ont été étudiées, notamment la sécurité, la justice, la
diversité et le service client.20Une personne qui rencontre un climat positif pour la performance
pensera plus souvent à faire du bon travail et croira que les autres soutiennent sa réussite. Une
personne qui rencontre un climat positif pour la diversité se sentira plus à l’aise pour collaborer
avec ses collègues, quelle que soit leur origine démographique. Les climats peuvent interagir les
uns avec les autres pour produire un comportement. Par exemple, un climat positif pour
l’autonomisation des travailleurs peut conduire à des niveaux de performance plus élevés dans
les organisations qui ont également un climat de responsabilité personnelle.21Le climat
influence également les habitudes adoptées par les individus. Si le climat de sécurité est positif,
tout le monde porte un équipement de sécurité et suit les procédures de sécurité, même si
individuellement, on ne pense pas souvent à la sécurité. En effet, de nombreuses études ont
montré qu'un climat de sécurité positif diminue le nombre de blessures enregistrées au travail.
22

La culture comme un handicap

La culture peut renforcer l'engagement organisationnel et accroître la cohérence du comportement
des employés, ce qui est clairement bénéfique pour une organisation. La culture est également
précieuse pour les employés, car elle explique comment les choses sont faites et ce qui est important.
Mais nous ne devons pas ignorer les aspects potentiellement dysfonctionnels de la culture, en
particulier si elle est forte, sur l'efficacité d'une organisation.

InstitutionnalisationLorsqu'une organisation subitinstitutionnalisationet devient

institutionnalisé—c’est-à-dire qu’elle est valorisée pour elle-même et non pour les biens ou les
services qu’elle produit—elle prend une vie propre, en dehors de ses fondateurs ou de ses
membres.23Elle ne cesse pas ses activités même si ses objectifs initiaux ne sont plus pertinents.
Les modes de comportement acceptables deviennent largement évidents pour les membres,

climat organisationnelLe partagé institutionnalisationUne condition qui

perceptions que les membres de l’organisation ont se produit lorsqu'une organisation
de leur organisation et de leur environnement de prend vie, indépendamment de tous ses
travail. membres, et acquiert l'immortalité.
518 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

et même si cela n'est pas entièrement négatif, cela signifie que des comportements et des
habitudes qui devraient être remis en question et analysés deviennent évidents, ce qui peut
étouffer l'innovation et faire du maintien de la culture de l'organisation une fin en soi.

Obstacles au changementLa culture devient un handicap lorsque les valeurs partagées ne

concordent pas avec celles qui favorisent l'efficacité de l'organisation. C'est le cas le plus
souvent lorsque l'environnement d'une organisation subit des changements rapides et que sa
culture bien ancrée n'est plus adaptée.24La cohérence des comportements, atout dans un
environnement stable, peut alors peser sur l’organisation et rendre difficile la réponse aux
changements.

Obstacles à la diversitéL’embauche de nouveaux employés qui diffèrent de la majorité en

termes de race, d’âge, de sexe, de handicap ou d’autres caractéristiques crée un paradoxe :25La
direction souhaite démontrer son soutien aux différences que ces employés apportent au
travail, mais les nouveaux arrivants qui souhaitent s'intégrer doivent accepter les valeurs
culturelles fondamentales de l'organisation. Étant donné que les comportements divers et les
atouts uniques sont susceptibles de diminuer à mesure que les gens tentent de s'assimiler, les
cultures fortes peuvent devenir des handicaps lorsqu'elles éliminent effectivement ces
avantages. Une culture forte qui tolère les préjugés, soutient les partis pris ou devient insensible
aux personnes différentes peut même saper les politiques officielles de diversité de l'entreprise.

Obstacles aux acquisitions et aux fusionsHistoriquement, lorsque la direction examinait les

décisions d’acquisition ou de fusion, les facteurs clés étaient l’avantage financier et
synergie des produits. Ces dernières années, la compatibilité culturelle est devenue la priorité

Mythe ou science ?

« Les employés traitent les clients moi chemin

comme l’entreprise les traite »

T
Cette affirmation est en grande partie Les équipes autogérées et l'autonomie des La relation entre la satisfaction client et le
vraie. Deux études utilisant différentes employés ont créé un meilleur climat de service interne est relativement forte lorsque le
méthodes pour opérationnaliser le service à la clientèle et si ce climat de service interne est élevé, ce qui signifie qu'un
traitement organisationnel ont montré que service était lié à des niveaux de climat positif pour le service conduit à des
lorsque les employés sont bien traités, ils sont performance organisationnelle plus élevés. niveaux de satisfaction client plus élevés, en
susceptibles de bien traiter les clients, mais Les pratiques de prestation de services aux particulier lorsqu'une entreprise fournit un
que lorsque les employés sont mal traités, ils employés ont effectivement conduit à une service interne positif à ses employés.
traitent mal les clients. Ainsi, une culture qui meilleure performance grâce à un meilleur
montre un traitement positif pour les climat de service à la clientèle.
employés est susceptible de créer une culture La deuxième étude a porté sur le « service Sources:H. Liao, K. Toya, D. Lepak et Y. Hong, «
positive pour le traitement des clients. interne », c'est-à-dire la mesure dans laquelle Est-ce qu'ils sont d'accord ? Perspectives de la
direction et des employés sur les systèmes de
les employés estiment que leur unité de travail travail à haute performance et les processus
La première étude a recueilli des données est bien traitée par l'organisation dans son d'influence sur la qualité du service », Journal
auprès de 292 managers, 830 employés ensemble. Plus de 600 employés de de psychologie appliquée94, n° 2
(2009), pp. 371–391 ; et KH Ehrhart, LA Witt, B.
ees et 1 772 clients bancaires au Japon. Les Une société de services financiers des Caraïbes Schneider et SJ Perry, « Les employés du
chercheurs ont examiné si les entreprises a décrit son service interne, puis des données service donnent ce qu'ils reçoivent : le service
qui proposaient des pratiques de travail à de qualité ont été collectées auprès de près de interne comme modérateur du lien entre le
climat du service et les résultats du service »,
haute performance telles que la formation 2 000 clients. Les résultats ont montré que le Journal de psychologie appliquée96, n° 2
au service, le partage d'informations, climat de service était plus positif. (2011), pp. 423–431.
 Créer et maintenir la culture 519

préoccupation.26Toutes choses étant égales par ailleurs, la réussite de l’acquisition semble

dépendre davantage de la compatibilité des cultures des deux organisations.
Une enquête menée par le cabinet de conseil AT Kearney a révélé que 58 % des fusions
n’ont pas atteint leurs objectifs financiers.27Comme l’a fait remarquer un expert, « les fusions
ont un taux d’échec inhabituellement élevé, et c’est toujours à cause de problèmes humains » –
autrement dit, de cultures organisationnelles conflictuelles. La fusion de 183 milliards de dollars
entre America Online (AOL) et Time Warner en 2001 a été la plus importante de l’histoire des
entreprises américaines. Ce fut également un désastre. Seulement deux ans plus tard, le cours
de l’action avait chuté de 90 % et la nouvelle société a annoncé ce qui était alors la plus grande
perte financière de l’histoire des États-Unis. À ce jour, l’action Time Warner, qui se négociait
autour de 32 dollars par action fin 2011, reste à une fraction de son ancien prix (environ 200
dollars par action avant la fusion). Le choc culturel est souvent considéré comme l’une des
causes des problèmes d’AOL Time Warner. Comme l’a fait remarquer un expert, « d’une certaine
manière, la fusion d’AOL et de Time Warner était comme le mariage d’un adolescent avec un
banquier d’âge moyen. Les cultures étaient très différentes. Il y avait des cols ouverts et des
jeans chez AOL. Time Warner était plus boutonnée. »28

Créer et maintenir la culture

3 Identifier les facteurs qui La culture d'une organisation ne surgit pas de nulle part et, une fois établie, elle disparaît
rarement. Qu'est-ce qui influence la création d'une culture ? Qu'est-ce qui la renforce et la
créent et soutiennent la
maintient une fois qu'elle est en place ?
culture d’une organisation.

Comment naît une culture

Les coutumes, les traditions et la façon générale de faire d'une organisation sont en grande
MonGestionLaboratoire partie dues à ce qu'elle a fait auparavant et à la mesure dans laquelle elle a réussi à le faire. Cela
Pour une application interactive de ce sujet, nous amène à la source ultime de la culture d'une organisation : ses fondateurs.29
consultez l'activité de simulation de ce Libérés de toute coutume ou idéologie antérieure, les fondateurs ont une vision de ce que
chapitre à l'adresse devrait être l’organisation, et la petite taille de l’entreprise facilite l’imposition de cette vision à
www.mymanagementlab.com. tous les membres.
La création culturelle se produit de trois manières.30Premièrement, les fondateurs
embauchent et conservent uniquement des employés qui pensent et ressentent la même chose
qu'eux. Deuxièmement, ils endoctrinent et socialisent ces employés selon leur façon de penser
et de ressentir. Et enfin, le comportement des fondateurs eux-mêmes encourage les employés à
s'identifier à eux et à intérioriser leurs croyances, leurs valeurs et leurs hypothèses. Lorsque
l'organisation réussit, la personnalité des fondateurs s'intègre dans la culture.
Le style de vie féroce et compétitif et la nature disciplinée et autoritaire du
conglomérat coréen Hyundai présentent les mêmes caractéristiques que celles souvent
utilisées pour décrire son fondateur Chung Ju-Yung. Parmi les autres fondateurs ayant eu
un impact incommensurable sur la culture de leur organisation, on peut citer Bill Gates
chez Microsoft, Ingvar Kamprad chez IKEA, Herb Kelleher chez Southwest Airlines, Fred
Smith chez FedEx et Richard Branson chez Virgin Group.

Maintenir une culture vivante

Une fois qu’une culture est en place, les pratiques au sein de l’organisation la maintiennent en offrant aux
employés un ensemble d’expériences similaires.31Le processus de sélection, les critères d'évaluation des
performances, les activités de formation et de développement et les procédures de promotion (tous abordés
au chapitre 17) garantissent que les personnes embauchées s'intègrent à la culture, récompensent ceux qui la
soutiennent et pénalisent (voire expulsent) ceux qui la remettent en question.
 520 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Trois forces jouent un rôle particulièrement important dans le maintien d'une culture : les pratiques de
sélection, les actions de la haute direction et les méthodes de socialisation. Examinons chacune d'elles.

SélectionL'objectif explicite du processus de sélection est d'identifier et d'embaucher des

personnes possédant les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour
accomplir leur travail avec succès. La décision finale, étant largement influencée par le jugement
du décideur quant à la capacité des candidats à s'intégrer dans l'organisation, identifie les
Source:Brad Swonetz / Redux.

personnes dont les valeurs sont essentiellement cohérentes avec au moins une bonne partie de
celles de l'organisation.32La sélection fournit également des informations aux candidats. Ceux
qui perçoivent un conflit entre leurs valeurs et celles de l'organisation peuvent se retirer du
bassin de candidats. La sélection devient ainsi une voie à double sens, permettant à l'employeur
ou au candidat d'éviter une inadéquation et de préserver la culture d'une organisation en
sélectionnant ceux qui pourraient attaquer ou saper ses valeurs fondamentales.
WL Gore & Associates, le fabricant du tissu Gore-Tex utilisé dans les vêtements d'extérieur,
Gore est fière de sa culture démocratique et de son esprit d'équipe. Il n'y a pas de titres de poste chez
Tony Hsieh, PDG de Zappos.com, est Gore, ni de patrons ou de chaînes de commandement. Tout le travail se fait en équipe. Dans le cadre
également l'architecte de l'entreprise
du processus de sélection de Gore, des équipes d'employés soumettent les candidats à des entretiens
culture. Hsieh a invité tous les employés
à participer à la création de dix valeurs approfondis pour s'assurer qu'ils peuvent gérer le niveau d'incertitude, de flexibilité et de travail
fondamentales qui définissent la culture d'équipe qui est normal dans les usines Gore. Sans surprise, WL Gore apparaît régulièrement sur
de Zappos et servent de cadre à partir FortuneListe des « 100 meilleures entreprises où travailler » (numéro 31 en 2011).33
duquel toutes les décisions sont prises.
Les valeurs fondamentales sont : offrir
Impressionnez par le service ; acceptez et
conduisez le changement ; créez du plaisir La haute directionLes actions de la haute direction ont également un impact majeur sur la culture de
et un peu d'étrangeté ; soyez aventureux,
l’organisation.34Par leurs paroles et leur comportement, les cadres supérieurs établissent des normes qui
créatif et ouvert d'esprit ; poursuivez
filtrent dans l’organisation et qui concernent, par exemple, la question de savoir si la prise de risque est
croissance et apprentissage ; construire des
relations ouvertes et honnêtes avec les com- souhaitable, le degré de liberté que les managers accordent aux employés, la tenue vestimentaire appropriée
communication ; bâtir un esprit d'équipe et les actions qui permettent d’obtenir des augmentations de salaire, des promotions et d’autres
et de famille positif ; faire plus avec moins ; récompenses.
être passionné et déterminé ; et être La culture de la chaîne de supermarchés Wegmans, qui considère que des employés motivés,
humble. Hsieh maintient la culture
heureux et fidèles sont plus désireux de s'entraider et de fournir un service client exemplaire, est le
grâce au recrutement de l'entreprise
processus et programmes de formation résultat direct des convictions de la famille Wegman. La chaîne a vu le jour en 1930 lorsque les frères
pour garantir l'engagement des employés John et Walter Wegman ont ouvert leur première épicerie à Rochester, dans l'État de New York. Son
attaché aux valeurs fondamentales. orientation vers les produits fins l'a rapidement différenciée des autres épiceries, une orientation
maintenue par les employés de l'entreprise, dont beaucoup sont embauchés en fonction de leur
intérêt pour la nourriture. En 1950, le fils de Walter, Robert, est devenu président et a ajouté de
généreux avantages sociaux aux employés, tels que la participation aux bénéfices et une couverture
médicale entièrement payée. Aujourd'hui, le fils de Robert, Danny, est président et il a perpétué la
tradition de Wegmans de prendre soin des employés. À ce jour, Wegmans a versé plus de 54 millions
de dollars en bourses d'études universitaires à ses employés, à temps plein et à temps partiel. Les
salaires sont bien supérieurs à la moyenne du marché, ce qui fait que le taux de rotation annuel des
employés à temps plein n'est que de 6 %, selon le Food Marketing Institute. (La moyenne du secteur
est de 24 %). Wegman apparaît régulièrement surFortuneégalement dans la liste (numéro 3 en 2011).

SocialisationPeu importe la qualité du travail de recrutement et de sélection de l'organisation, les

nouveaux employés ont besoin d'aide pour s'adapter à la culture dominante. Cette aide est
socialisation.35Par exemple, tous les Marines doivent suivre un camp d’entraînement, où ils prouvent
leur engagement et apprennent à utiliser les « méthodes des Marines ». Le cabinet de conseil Booz
Allen Hamilton commence son processus d’intégration des nouveaux employés avant même qu’ils ne
commencent leur premier jour de travail. Les nouvelles recrues se rendent sur un portail Web interne
pour en savoir plus sur l’entreprise et participer à certaines activités qui les aident à comprendre la
culture de l’organisation. Une fois qu’elles ont commencé à travailler, elles continuent à en apprendre
davantage sur l’organisation grâce à un réseau social permanent.
 Créer et maintenir la culture 521

Exposition16-2 Un modèle de socialisation

Processus de socialisation Résultats

Productivité

Avant l'arrivée Rencontre Métamorphose Engagement

Chiffre d'affaires

application de réseautage qui relie les nouveaux travailleurs aux membres plus établis de
l'entreprise et contribue à garantir que la culture soit transmise au fil du temps.36
Nous pouvons considérer la socialisation comme un processus comportant trois étapes :
l’arrivée, la rencontre et la métamorphose.37Ce processus, illustré dans la pièce 16-2, a un
impact sur la productivité au travail du nouvel employé, sur son engagement envers les
objectifs de l’organisation et sur sa décision éventuelle de rester dans l’organisation.
Leétape préalable à l'arrivéereconnaît que chaque individu arrive avec un ensemble de
valeurs, d'attitudes et d'attentes à l'égard du travail et de l'organisation. L'un des principaux
objectifs d'une école de commerce, par exemple, est de socialiser les étudiants en commerce
aux attitudes et comportements que les entreprises recherchent. Les nouveaux arrivants dans
des organisations de premier plan avec une forte position sur le marché feront leurs propres
suppositions sur ce que cela doit être d'y travailler.38La plupart des nouvelles recrues
s’attendent à ce que Nike soit dynamique et passionnante, qu’un cabinet d’avocats prestigieux
soit synonyme de pression et de récompenses, et que le Corps des Marines exige à la fois
discipline et courage. Peu importe la façon dont les managers pensent pouvoir socialiser les
nouveaux arrivants, le meilleur indicateur du comportement futur est le comportement passé.
Ce que les gens savent avant de rejoindre l’entreprise et leur personnalité proactive sont des
indicateurs essentiels de leur capacité à s’adapter à une nouvelle culture.39
Une façon de tirer parti des caractéristiques de pré-embauche dans la socialisation est
d’utiliser le processus de sélection pour informer les employés potentiels sur l’organisation
dans son ensemble. Nous avons également vu comment le processus de sélection garantit
l’inclusion du « bon type » – ceux qui s’intégreront. « En effet, la capacité de l’individu à
présenter le visage approprié pendant le processus de sélection détermine en premier lieu
sa capacité à intégrer l’organisation. Ainsi, le succès dépend de la mesure dans laquelle le
membre aspirant a correctement anticipé les attentes et les désirs des personnes de
l’organisation chargées de la sélection. »40
Lors de son entrée dans l'organisation, le nouveau membre entre dans leétape de la rencontre
et confronte la possibilité que les attentes – concernant le poste, les collègues, le patron et
l’organisation en général – puissent différer de la réalité. Si les attentes étaient assez précises, l’étape
de la rencontre ne ferait que consolider les perceptions antérieures. Cependant, ce n’est souvent pas
le cas. Dans le pire des cas, un nouveau membre peut être suffisamment désillusionné pour
démissionner. Un recrutement et une sélection appropriés devraient réduire considérablement ce
résultat, tout en encourageant les liens d’amitié au sein de l’entreprise.

socialisationUn processus qui adapte étape préalable à l'arrivéeLa période de étape de la rencontreLa scène dans la
les employés à la culture de l’apprentissage dans le processus de processus de socialisation dans lequel un
l'organisation. socialisation qui se produit avant qu’un nouvel nouvel employé voit à quoi ressemble
employé rejoigne l’organisation. réellement l’organisation et est confronté à la
possibilité que les attentes et la réalité
divergent.
522 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Exposition16-3 Options de socialisation d'entrée

Formel vs. InformelPlus un nouvel employé est isolé du milieu de travail et différencié de manière à
rendre explicite son rôle de nouvel employé, plus la socialisation est formelle. Des programmes
spécifiques d'orientation et de formation en sont des exemples. La socialisation informelle met le nouvel
employé directement dans le travail, avec peu ou pas d'attention particulière.

Individuel vs. CollectifLes nouveaux membres peuvent être socialisés individuellement. C'est ainsi que cela se passe
dans de nombreux bureaux professionnels. Ils peuvent également être regroupés et traités à travers un ensemble
identique d'expériences, comme dans un camp d'entraînement militaire.

Fixe ou variableIl s’agit du calendrier de transition des nouveaux arrivants, qui passent du statut
d’outsider à celui d’initié. Un calendrier fixe établit des étapes de transition standardisées. Cela caractérise
les programmes de formation par rotation. Il comprend également des périodes probatoires, comme le
statut d’« associé » de 8 à 10 ans utilisé par les cabinets d’expertise comptable et d’avocats avant de
décider si un candidat devient associé ou non. Les calendriers variables ne donnent aucun préavis de leur
calendrier de transition. Ils décrivent le système de promotion typique, dans lequel on ne passe pas à
l’étape suivante tant qu’on n’est pas « prêt ».

Sériel vs. AléatoireLa socialisation en série se caractérise par l'utilisation de modèles qui forment et encouragent
le nouveau venu. Les programmes d'apprentissage et de mentorat en sont des exemples. Dans la socialisation
aléatoire, les modèles sont délibérément omis. Les nouveaux employés sont laissés à eux-mêmes pour
comprendre les choses.

Investiture vs. DessaisissementLa socialisation d'investiture part du principe que les qualités et les qualifications du
nouveau venu sont les ingrédients nécessaires à la réussite professionnelle, de sorte que ces qualités et qualifications
sont confirmées et soutenues. La socialisation de désinvestissement tente de dépouiller la recrue de certaines
caractéristiques. Les « promesses » des fraternités et des sororités passent par la socialisation de désinvestissement
pour les façonner dans le rôle approprié.

organisation : les nouveaux arrivants sont plus engagés lorsque leurs amis et collègues les aident à «
apprendre les ficelles du métier ».41
Enfin, pour résoudre les problèmes découverts lors de la phase de rencontre, le nouveau membre
change ou passe par lastade de métamorphoseLes options présentées dans la pièce 16-3 sont des
alternatives conçues pour provoquer la métamorphose souhaitée. La plupart des recherches
suggèrent qu'il existe deux « groupes » majeurs de pratiques de socialisation. Plus la direction
s'appuie sur des programmes de socialisation formels, collectifs, séquentiels, fixes et en série et met
l'accent sur le désinvestissement, plus il est probable que les différences des nouveaux arrivants
seront éliminées et remplacées par des comportements prévisibles et standardisés.institutionnelLes
pratiques de ce type sont courantes dans les services de police, les services d'incendie et d'autres
organisations qui valorisent le respect des règles et l'ordre. Les programmes informels, individuels,
aléatoires, variables et disjonctifs qui mettent l'accent sur l'investiture sont plus susceptibles de
donner aux nouveaux arrivants un sens novateur de leur rôle et de leurs méthodes de travail. Les
domaines créatifs, tels que la recherche et le développement, la publicité et la réalisation
cinématographique, s'appuient sur ces pratiques.individuelpratiques. La plupart des recherches
suggèrent que des niveaux élevés de pratiques institutionnelles encouragent l’adéquation personne-
organisation et des niveaux élevés d’engagement, tandis que les pratiques individuelles produisent
davantage d’innovation de rôle.42
Le processus de socialisation en trois étapes est achevé lorsque les nouveaux
membres ont intériorisé et accepté les normes de l'organisation et de leur groupe de
travail, ont confiance en leurs compétences et se sentent en confiance et valorisés par
leurs pairs. Ils comprennent le système, non seulement leurs propres tâches, mais aussi
les règles, les procédures et les pratiques acceptées de manière informelle. Enfin, ils
savent ce qu'on attend d'eux et quels critères seront utilisés pour mesurer et évaluer leur
travail. Comme le montre la figure 16-2, une métamorphose réussie devrait avoir un
impact positif sur la productivité des nouveaux employés et sur leur engagement envers
l'organisation, et réduire leur propension à quitter l'organisation.
 Comment les employés apprennent la culture 523

Exposition16-4 Comment se forment les cultures d'organisation

Haut
gestion
Philosophie de
Sélection Organisation
organisation
critères culture
fondateurs

Socialisation

Les chercheurs ont commencé à examiner comment les attitudes des employés changent au
cours de la socialisation en effectuant des mesures à plusieurs moments au cours des premiers mois.
Une étude a documenté des schémas de « lunes de miel » et de « gueule de bois » pour les nouveaux
employés, montrant que la période d’adaptation initiale est souvent marquée par une baisse de la
satisfaction au travail lorsque leurs espoirs idéalisés entrent en contact avec la réalité de la vie
organisationnelle.43D’autres recherches suggèrent que les conflits de rôle et la surcharge de rôle chez
les nouveaux arrivants augmentent avec le temps, et que les travailleurs qui connaissent les plus
grandes augmentations de ces problèmes de rôle connaissent les plus fortes baisses d’engagement et
de satisfaction.44Il se peut que la période d’adaptation initiale des nouveaux arrivants présente des
exigences et des difficultés croissantes, du moins à court terme.

Résumé : Comment se forment les cultures

Le tableau 16-4 résume la manière dont la culture d'une organisation est établie et maintenue. La
culture d'origine découle de la philosophie du fondateur et influence fortement les critères
d'embauche à mesure que l'entreprise se développe. Les actions des cadres dirigeants déterminent le
climat général, notamment ce qui constitue un comportement acceptable et ce qui ne l'est pas. La
manière dont les employés sont socialisés dépendra à la fois du degré de réussite obtenu dans
l'adéquation des valeurs des nouveaux employés à celles de l'organisation dans le processus de
sélection et de la préférence de la direction pour les méthodes de socialisation.

Comment les employés apprennent la culture

4 Montrer comment la culture est La culture est transmise aux employés sous de nombreuses formes, les plus puissantes étant
les histoires, les rituels, les symboles matériels et le langage.
transmise aux collaborateurs.

Histoires
Lorsque Henry Ford II était président de la Ford Motor Company, il était difficile de
trouver un manager qui n'avait pas entendu comment il rappelait à ses dirigeants,
lorsqu'ils étaient trop arrogants, « C'est mon nom qui est sur le bâtiment. » Le
message était clair : Henry Ford II dirigeait l'entreprise.

stade de métamorphoseLa scène dans la

processus de socialisation dans lequel un nouvel
employé change et s'adapte à son emploi, à son
groupe de travail et à son organisation.
524 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Un certain nombre de cadres supérieurs de Nike passent une grande partie de leur temps à
raconter des histoires d’entreprise.45Quand ils racontent comment Bill Bowerman, cofondateur et
entraîneur d'athlétisme de l'Oregon, s'est rendu dans son atelier et a versé du caoutchouc dans le
gaufrier de sa femme pour créer une meilleure chaussure de course, ils parlent de l'esprit d'innovation
de Nike. Quand les nouveaux employés entendent les récits des combats de Steve Prefontaine, la star
de la course à pied de l'Oregon, pour faire de la course à pied un sport professionnel et obtenir un
meilleur équipement de performance, ils découvrent l'engagement de Nike à aider les athlètes.

Des histoires comme celles-ci circulent dans de nombreuses organisations, ancrant le

présent dans le passé et légitimant les pratiques actuelles. Elles incluent généralement des
récits sur les fondateurs de l'organisation, les manquements aux règles, les succès mitigés, les
réductions d'effectifs, les délocalisations d'employés, les réactions aux erreurs passées et les
stratégies d'adaptation organisationnelles.46Les employés créent également leurs propres récits
sur la manière dont ils sont devenus plus ou moins adaptés à l’organisation au cours du
processus de socialisation, y compris les premiers jours de travail, les premières interactions
avec les autres et les premières impressions de la vie organisationnelle.47

Rituels
Rituelssont des séquences répétitives d’activités qui expriment et renforcent les
valeurs clés de l’organisation : quels objectifs sont les plus importants, quelles
personnes sont importantes et lesquelles sont superflues.48L'un des rituels les plus
connus est le chant d'entreprise de Walmart. Initié par le fondateur de l'entreprise,
feu Sam Walton, comme moyen de motiver et d'unifier ses employés, « Gimme a W,
gimme an A, gimme an L, gimme a squiggle, give me an M, A, R, T ! » est devenu un
rituel qui lie les travailleurs et renforce la conviction de Walton quant à la contribution
de ses employés au succès de l'entreprise. Des chants d'entreprise similaires sont
utilisés par IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank et PricewaterhouseCoopers.49

Symboles matériels
Le siège social d'Alcoa ne ressemble pas à un siège social typique. Il y a peu de bureaux
individuels, même pour les cadres supérieurs. L'espace est essentiellement constitué de
bureaux à cloisons, d'espaces communs et de salles de réunion. Ce caractère informel montre
aux employés qu'Alcoa valorise l'ouverture, l'égalité, la créativité et la flexibilité. Certaines
entreprises mettent à disposition de leurs cadres supérieurs des limousines avec chauffeur et
un jet d'affaires. D'autres PDG conduisent eux-mêmes la voiture de société et voyagent en
classe économique.
L'agencement des sièges sociaux des entreprises, les types d'automobiles utilisés par les
cadres supérieurs et la présence ou l'absence d'avions d'entreprise sont quelques exemples
symboles matériels. D’autres facteurs incluent la taille des bureaux, l’élégance du mobilier, les
avantages sociaux et la tenue vestimentaire.50Ces messages indiquent aux employés qui est
important, le degré d’égalitarisme souhaité par la haute direction et les types de comportement
appropriés, comme la prise de risque, le conservatisme, l’autoritarisme, la participation,
l’individualisme ou le comportement social.

Langue
De nombreuses organisations et sous-unités utilisent le langage pour aider les membres à
s'identifier à la culture, attester de leur acceptation de celle-ci et contribuer à la préserver. Des
termes uniques décrivent l'équipement, les dirigeants, les personnes clés, les fournisseurs, les
clients ou les produits liés à l'entreprise. Les nouveaux employés peuvent au début être
submergés par les acronymes et le jargon qui, une fois assimilés, agissent comme un
dénominateur commun pour unir les membres d'une culture ou d'une sous-culture donnée.
 Créer une culture organisationnelle éthique 525

Chez Sermo, il est tout à fait normal que les

employés amènent leurs chiens au travail et
les inclure dans les réunions d'entreprise,
comme le montre cette photo. Sermo
est une communauté en ligne pour les
médecins où ils peuvent collaborer et
améliorer les soins aux patients.
La culture découle du fondateur
et PDG de l'entreprise, le Dr Daniel
Palestrant, qui veut des salariés

Source:Mélanie Stetson Freeman/CSM/Newscom.

aimer venir travailler, être à l'aise,
s'amuser et être simplement soi-même
dans un espace qui lui convient.
L'environnement de travail informel et le
plan de bureau ouvert de Sermo
montrent aux employés que l'entreprise
valorise l'ouverture, l'individualité,
créativité et flexibilité.

Créer une culture organisationnelle éthique

5 Démontrer comment une culture La culture organisationnelle la plus susceptible de façonner des normes éthiques élevées parmi ses
membres est celle qui présente une tolérance au risque élevée, une agressivité faible à modérée et qui
éthique peut être créée.
est axée sur les moyens ainsi que sur les résultats.51Ce type de culture adopte une perspective à long
terme et équilibre les droits de multiples parties prenantes, notamment les employés, les actionnaires
et la communauté. Les dirigeants sont encouragés à prendre des risques et à innover, découragés de
s'engager dans une concurrence effrénée et guidés pour tenir compte non seulement desquoiles
objectifs sont atteints mais aussicomment.
Si la culture est forte et soutient des normes éthiques élevées, elle devrait avoir une influence très
puissante et positive sur le comportement des employés. Les médias peuvent trouver des exemples
d'organisations qui n'ont pas réussi à établir des codes de conduite éthiques appropriés presque tous
les jours. Certaines trompent activement les clients. D'autres fabriquent des produits qui nuisent aux
consommateurs ou à l'environnement, ou harcèlent ou discriminent certains groupes d'employés.
D'autres sont plus subtiles et dissimulent ou omettent de signaler les actes répréhensibles. Les
conséquences négatives d'une culture systématique de comportement contraire à l'éthique peuvent
être graves et inclure le boycott des clients, des amendes, des poursuites judiciaires et la
réglementation gouvernementale des pratiques d'une organisation.

rituelsSéquences répétitives d’activités symboles matérielsCe qui transmet

qui expriment et renforcent les valeurs aux employés ce qui est important, le
clés de l’organisation, les objectifs les plus degré d'égalitarisme souhaité par la
importants, les personnes importantes et haute direction et les types de
celles qui sont superflues. comportement appropriés.
526 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Que peuvent faire les managers pour créer une culture plus éthique ? Ils peuvent adhérer
aux principes suivants :52

- Soyez un modèle visible.Les employés prendront comme référence les actions de la

haute direction pour déterminer le comportement approprié. Envoyez un message
positif.
- Communiquer les attentes éthiques.Minimisez les ambiguïtés éthiques en partageant
un code d’éthique organisationnel qui énonce les valeurs fondamentales de
l’organisation et les règles éthiques que les employés doivent suivre.
- Offrir une formation éthique.Mettre en place des séminaires, des ateliers et des
programmes de formation pour renforcer les normes de conduite de l’organisation,
clarifier les pratiques autorisées et résoudre les éventuels dilemmes éthiques.
- Récompenser visiblement les actes éthiques et punir ceux qui ne le sont pas.Évaluez les
décisions des dirigeants en fonction du code d'éthique de l'organisation. Examinez les moyens
ainsi que les fins. Récompensez de manière visible ceux qui agissent de manière éthique et
punissez de manière visible ceux qui ne le font pas.
- Fournir des mécanismes de protection.Mettre en place des mécanismes formels permettant aux
employés de discuter des dilemmes éthiques et de signaler les comportements contraires à l'éthique
sans crainte de réprimande. Il peut s'agir de conseillers en éthique, de médiateurs ou de
responsables de l'éthique.

Le travail visant à établir un climat éthique positif doit commencer au sommet de l’organisation.53Une
étude réalisée auprès de 195 managers a démontré que lorsque la direction met l’accent sur des valeurs
éthiques fortes, les superviseurs sont plus susceptibles de pratiquer un leadership éthique. Les attitudes
éthiques positives se transmettent aux employés de première ligne, qui affichent des niveaux de
comportement déviant moins élevés et des niveaux de coopération et d’entraide plus élevés. Une étude
réalisée auprès d’auditeurs a révélé que la pression perçue par les dirigeants de l’organisation pour se
comporter de manière contraire à l’éthique était associée à une intention accrue de s’engager dans des
pratiques contraires à l’éthique.54Il s'agit clairement du mauvais type d'organisation

Un choix éthique

Concevoir une culture de la voix éthique

M
De nombreuses recherches ont mis l'accent 1.Il faut surmonter le silence. Les employés surveillance et formation pour garantir que les
sur la manière dont les organisations qui savent que quelque chose ne va pas employés sont conscients des valeurs
établissent des principes éthiques peuvent ne pas le dire par crainte de fondamentales de l'entreprise et peuvent discuter
Les employés sont censés respecter ces représailles. Les mesures officielles et du comportement éthique dans la pratique.
principes. Des travaux plus récents examinent officieuses doivent encourager les
comment les organisations peuvent exploiter employés à signaler les manquements à
le sens inné du bien et du mal des employés, l’éthique à la direction et les Sources:M. Kaptein, « Programmes d’éthique et
afin que ces derniers s'expriment lorsqu'ils récompenser pour ce faire. culture éthique : une nouvelle étape dans la
estiment que les actions de l'organisation ne 2.Encouragez les employés à vérifier en compréhension de leur relation multiforme »,
Journal de l'éthique des affaires89, no 2 (2009),
sont pas conformes à leurs propres principes permanence si leur comportement est pp. 261–281 ; P. Verhezen, « Donner la parole
éthiques. conforme aux valeurs de l’organisation. dans une culture du silence. D'une culture de
Il est facile de dire que les entreprises De nombreux manquements à l’éthique conformité à une culture d'intégrité », Journal
de l'éthique des affaires96, no. 2 (2010), pp.
doivent instaurer une culture de ne sont pas tant des actes malhonnêtes 187–206 ; et M. Kaptein, « De l’inaction à la
comportement éthique, mais développer une ou malveillants que l’incapacité à dénonciation externe : l’influence de la culture
culture dans laquelle les employés se sentent reconnaître l’enjeu moral. éthique des organisations sur les réponses des
employés aux actes répréhensibles observés »,
habilités à s'exprimer est beaucoup plus 3.Développer des rôles formels pour les responsables
Journal de l'éthique des affaires
délicat. Voici quelques suggestions : de la conformité éthique, qui fournissent 98, n° 3 (2011), pp. 513–530.
 Créer une culture organisationnelle positive 527

La culture peut avoir une influence négative sur le comportement éthique des employés. Enfin, les
employés dont les valeurs éthiques sont similaires à celles de leur service ont plus de chances d'être
promus. On peut donc considérer que la culture éthique se transmet également de bas en haut.55

Créer une culture organisationnelle positive

6 Décrivez un positif À première vue, créer une culture positive peut sembler désespérément naïf ou relever d’une
conspiration à la Dilbert. Ce qui nous fait croire que cette tendance est là pour durer, ce sont les
culture organisationnelle.
signes de convergence entre les pratiques de gestion et les recherches en gestion
organisationnelle.
UNculture organisationnelle positivemet l’accent sur le renforcement des points forts des
employés, récompense plus qu’il ne punit et met l’accent sur la vitalité et la croissance
individuelles.56Considérons chacun de ces domaines.

S’appuyer sur les points forts des employésBien qu’une culture organisationnelle positive n’ignore
pas les problèmes, elle met l’accent sur la nécessité de montrer aux employés comment tirer parti de
leurs points forts. Comme l’a dit le gourou du management Peter Drucker : « La plupart des
Américains ne savent pas quels sont leurs points forts. Quand vous leur posez la question, ils vous
regardent avec un regard vide ou vous répondent en termes de connaissances du sujet, ce qui est une
mauvaise réponse. » Ne serait-il pas préférable d’évoluer dans une culture organisationnelle qui vous
aide à découvrir vos points forts et à apprendre à en tirer le meilleur parti ?

Larry Hammond a adopté cette approche au moment où on s’y attendait le moins : pendant
les jours les plus sombres de son entreprise. Hammond est PDG d’Auglaize Provico, une
entreprise agroalimentaire basée dans l’Ohio. Au milieu des pires difficultés financières de
l’entreprise, lorsqu’elle a dû licencier un quart de ses employés, Hammond a décidé d’essayer
une approche différente. Plutôt que de s’attarder sur ce qui n’allait pas, il a tiré parti de ce qui
allait bien. « Si vous voulez vraiment [exceller], vous devez vous connaître vous-même, vous
devez savoir dans quoi vous êtes bon et dans quoi vous êtes moins bon », explique Hammond.
Avec l’aide du consultant de Gallup Barry Conchie, Hammond s’est concentré sur la découverte
et l’utilisation des points forts des employés et a aidé l’entreprise à se redresser. « Si vous
demandez à Larry [Hammond] quelle est la différence, il vous répondra que ce sont les individus
qui utilisent leurs talents naturels », explique Conchie.57

Récompenser plutôt que punirBien que la plupart des entreprises accordent suffisamment d'importance
aux récompenses extrinsèques telles que le salaire et les promotions, elles oublient souvent le pouvoir des
récompenses plus modestes (et moins chères) telles que les félicitations. Pour créer une culture
organisationnelle positive, il faut « surprendre les employés en train de faire quelque chose de bien ». De
nombreux managers se gardent de féliciter les employés parce qu'ils ont peur qu'ils se laissent aller ou parce
qu'ils pensent que les félicitations ne sont pas valorisées. En général, les employés ne demandent pas de
félicitations et les managers ne se rendent pas compte des conséquences de leur refus.

culture organisationnelle positiveUN

une culture qui met l’accent sur le développement
des points forts des employés, qui récompense
plutôt qu’elle ne punit et qui met l’accent sur la
vitalité et la croissance individuelles.
528 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Employés de Pricewaterhouse
Coopers travaille dans une culture
organisationnelle positive qui met
l'accent sur la vitalité et la croissance
des individus. L'un des plus grands
cabinets comptables mondiaux, PwC propose
Les employés peuvent bénéficier de possibilités
d'apprentissage professionnel et individuel sur le
lieu de travail, sur les lieux de travail des clients et
dans le cadre de programmes de formation officiels.
Le groupe Formation et éducation de PwC propose
donne accès aux informations les plus récentes sur
les normes et les meilleures pratiques de l'industrie et
propose des cours pour aider les employés à
développer leurs compétences techniques. Les
coachs et mentors de l'entreprise guident les

Source:Reed Saxon/AP Images.

employés dans la conception
un parcours professionnel personnalisé.
L'équipe PwC, représentée ici, compte les
bulletins de vote des Oscars pour l'Académie
des arts et des sciences du cinéma,
une entreprise cliente depuis plus de
75 ans.

El´zbieta Górska-Kolodziejczyk, directrice de l’usine International Paper de Kwidzyn, en

Pologne, travaille dans un sous-sol sombre et sans fenêtre. Les effectifs sont environ trois fois
moins nombreux qu’avant, alors que la production a triplé. Ces difficultés avaient eu raison des
trois précédents directeurs. Ainsi, lorsque Górska-Kolodziejczyk a pris les rênes de l’entreprise,
bien qu’elle ait eu de nombreuses idées pour transformer l’organisation, la reconnaissance et
les félicitations étaient au premier plan. Au début, elle a eu du mal à féliciter ceux qui n’y étaient
pas habitués, en particulier les hommes. « Au début, ils étaient comme du ciment », a-t-elle
déclaré. « Comme du ciment. » Au fil du temps, cependant, elle a découvert qu’ils appréciaient et
même rendaient les félicitations. Un jour, un responsable de service l’a interpellée pour lui dire
qu’elle faisait du bon travail. « Je m’en souviens, oui », a-t-elle déclaré.58

Mettre l'accent sur la vitalité et la croissanceAucune organisation ne tirera le meilleur parti

d’employés qui se considèrent comme de simples rouages dans la machine. Une culture
positive reconnaît la différence entre un emploi et une carrière. Elle soutient non seulement la
contribution de l’employé à l’efficacité de l’organisation, mais aussi la manière dont
l’organisation peut le rendre plus efficace, sur le plan personnel et professionnel.
Bien qu’il faille faire preuve de plus de créativité pour encourager la croissance des
employés dans certains types d’industries, prenons l’exemple de l’industrie alimentaire. Chez
Masterfoods en Belgique, Philippe Lescornez dirige une équipe composée notamment de Didier
Brynaert, qui travaille au Luxembourg, à près de 240 kilomètres de là. Brynaert était considéré
comme un bon promoteur des ventes qui répondait aux attentes lorsque Lescornez a décidé
que le travail de Brynaert pourrait être plus important s’il était moins considéré comme un
simple promoteur des ventes et davantage comme un expert des caractéristiques uniques du
marché luxembourgeois. Lescornez a donc demandé à Brynaert des informations qu’il pourrait
partager avec le siège social. Il espérait qu’en augmentant la notoriété de Brynaert à Bruxelles, il
pourrait créer en lui un plus grand sentiment d’appartenance à son territoire de vente à
distance. « J’ai commencé à communiquer beaucoup plus sur ce qu’il faisait aux autres
personnes [au sein de l’entreprise], car il y a une certaine distance entre le bureau de Bruxelles
et le service dans lequel il travaille. J’ai donc commencé à communiquer, communiquer,
communiquer. Plus je communiquais, plus il commençait à fournir du contenu », explique
Lescornez. En conséquence, « il est désormais reconnu comme le
 Spiritualité et culture organisationnelle 529

« C'est un spécialiste pour le Luxembourg, celui qui est capable de construire une relation solide
avec les clients luxembourgeois », explique Lescornez. Ce qui est bon pour Brynaert l'est aussi,
bien sûr, pour Lescornez, à qui l'on doit le mérite d'avoir aidé Brynaert à grandir et à se
développer.59

Les limites de la culture positiveUne culture positive est-elle la panacée ? Bien que des entreprises comme
GE, Xerox, Boeing et 3M aient adopté certains aspects d’une culture organisationnelle positive, il s’agit d’une
idée suffisamment nouvelle pour que nous ne sachions pas exactement comment et quand elle fonctionne le
mieux.
Toutes les cultures n’accordent pas autant d’importance à la positivité que la culture américaine, et
même au sein de la culture américaine, il existe certainement des limites à ce que nous devons faire pour
préserver une culture positive. Par exemple, Admiral, une compagnie d’assurance britannique, a créé un
ministère du divertissement dans ses centres d’appels pour organiser des séances d’écriture de poèmes, des
parties de baby-foot, des conker (un jeu britannique avec des châtaignes) et des journées costumées. À quel
moment la recherche d’une culture positive commence-t-elle à sembler coercitive, voire orwellienne ? Comme
le fait remarquer un critique, « la promotion d’une orthodoxie sociale de la positivité se concentre sur une
constellation particulière d’états et de traits désirables, mais, ce faisant, peut stigmatiser ceux qui ne
correspondent pas au modèle ».60Il peut y avoir des avantages à établir une culture positive, mais une
organisation doit également être objective et ne pas chercher à atteindre cet objectif au-delà du point
d’efficacité.

Spiritualité et culture organisationnelle

Qu'ont en commun Southwest Airlines, Hewlett-Packard, Ford, The Men's

Wearhouse, Tyson Foods, Wetherill Associates et Tom's of Maine ? Elles font
partie d'un nombre croissant d'entreprises qui ont adopté la spiritualité au
travail.

Qu'est-ce que la spiritualité ?

La spiritualité au travail estpasIl ne s'agit pas de pratiques religieuses organisées, mais de Dieu
ou de théologie.Spiritualité au travailreconnaît que les gens ont une vie intérieure qui se
nourrit et est nourrie par un travail significatif dans le contexte de la communauté.61Les
organisations qui prônent une culture spirituelle reconnaissent que les gens cherchent à
trouver un sens et un but dans leur travail et souhaitent se rapprocher d’autres êtres humains
dans le cadre d’une communauté. Bon nombre des sujets que nous avons abordés, allant de la
conception des tâches (concevoir un travail qui ait du sens pour les employés) au leadership
transformationnel (pratiques de leadership qui mettent l’accent sur un objectif supérieur et des
objectifs de dépassement de soi), correspondent bien au concept de spiritualité
organisationnelle. Lorsqu’une entreprise souligne son engagement à payer à ses fournisseurs
du tiers monde un prix équitable (supérieur au prix du marché) pour leur café afin de faciliter le
développement communautaire (comme l’a fait Starbucks) ou encourage ses employés à
partager des prières ou des messages inspirants par courrier électronique (comme l’a fait
Interstate Batteries), elle encourage une culture plus spirituelle.62

spiritualité au travailLa reconnaissance

que les gens ont une vie intérieure qui se
nourrit et est nourrie par un travail
significatif qui se déroule dans le contexte de
la communauté.
530 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Steve Baxter, une société Target

employé, essaie de réconforter un enfant
alors qu'il était bénévole pour Project
Homeless Connect, une organisation
programme communautaire qui fournit
des services de logement, dentaires, médicaux,
d'emploi, de garde d'enfants et autres
pour les sans-abri et les autres personnes
dans le besoin. Baxter et d'autres employés de
Target sont inspirés par un fort sens du devoir en
faisant preuve de gentillesse.
Esprit de service, de promotion du
bonheur et de service aux clients, aux
collègues et aux personnes de la
communauté. Les employés ressentent la

Source:m42/ZUMA Press/Newscom.
joie et la satisfaction qui découlent de
aider les autres en faisant du bénévolat dans des
programmes de services sociaux qui nourrissent les
affamés, préviennent la violence familiale,
donner un abri aux sans-abri et
fournir des secours en cas de catastrophe.

Pourquoi la spiritualité maintenant ?

Comme nous l'avons souligné dans notre discussion sur les émotions au chapitre 4, le mythe de la
rationalité supposait qu'une organisation bien gérée éliminait les sentiments. Le souci de la vie
intérieure d'un employé n'avait aucun rôle dans le modèle parfaitement rationnel. Mais tout comme
nous avons maintenant compris que l'étude des émotions améliore notre compréhension du
comportement organisationnel, une prise de conscience de la spiritualité peut nous aider à mieux
comprendre le comportement des employés au XXIe siècle.
Bien sûr, les employés ont toujours eu une vie intérieure. Alors pourquoi la recherche d’un
sens et d’un but dans le travail est-elle apparue aujourd’hui ? Nous résumons les raisons dans la
pièce 16-5.

Caractéristiques d'une organisation spirituelle

Le concept de spiritualité au travail s'appuie sur nos discussions précédentes sur les
valeurs, l'éthique, la motivation et le leadership. Qu'est-ce qui différencie les organisations
spirituelles de leurs homologues non spirituelles ? Bien que la recherche reste

Exposition16-5 Raisons de l’intérêt croissant pour la spiritualité

• La spiritualité peut contrebalancer les pressions et le stress d’un rythme de vie turbulent. Les modes de vie
contemporains – familles monoparentales, mobilité géographique, nature temporaire des emplois, nouvelles
technologies qui créent de la distance entre les gens – accentuent le manque de communauté que ressentent de
nombreuses personnes et accroissent le besoin d’engagement et de connexion.

• La religion formalisée n’a pas fonctionné pour beaucoup de gens, et ils continuent à chercher des ancres pour
remplacer le manque de foi et pour combler un sentiment croissant de vide.

• Les exigences du travail ont fait du lieu de travail une place dominante dans la vie de nombreuses personnes, mais elles continuent
de remettre en question le sens du travail.

• Les gens veulent intégrer les valeurs de leur vie personnelle à leur vie professionnelle.

• Un nombre croissant de personnes constatent que la poursuite de davantage d’acquisitions matérielles

les laisse insatisfaites.
 Spiritualité et culture organisationnelle 531

Au préalable, plusieurs caractéristiques culturelles tendent à être évidentes dans les

organisations spirituelles :63

- Bienveillance.Les organisations spirituelles valorisent la bienveillance envers les

autres et la promotion du bonheur des employés et des autres parties prenantes de
l’organisation.
- Fort sens du but.Les organisations spirituelles construisent leur culture autour
d'un objectif significatif. Bien que les profits puissent être importants, ils ne
constituent pas la valeur principale de l'organisation.
- Confiance et respect.Les organisations spirituelles se caractérisent par la
confiance mutuelle, l'honnêteté et l'ouverture. Les employés sont traités avec
estime et valeur, conformément à la dignité de chaque individu.
- Ouverture d'esprit.Les organisations spirituelles valorisent la flexibilité de pensée et la
créativité parmi les employés.

SAL À quel point suis-je spirituel ?

Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), faites l'évaluation IV.A.4 (Quel est
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION mon niveau de spiritualité ?). Remarque : les résultats obtenus par les personnes à cette mesure varient
de temps à autre. Il faut donc en tenir compte lors de l'interprétation des résultats.

Réaliser une organisation spirituelle

De nombreuses organisations se sont intéressées à la spiritualité mais ont eu du mal à mettre ses
principes en pratique. Plusieurs types de pratiques peuvent faciliter un milieu de travail spirituel,64y
compris celles qui favorisent l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les dirigeants peuvent
faire preuve de valeurs, d’attitudes et de comportements qui déclenchent une motivation intrinsèque
et un sentiment d’appel par le travail. Encourager les employés à réfléchir à la façon dont leur travail
leur donne un sens par le biais du renforcement de la communauté peut également contribuer à créer
un lieu de travail spirituel ; cela se fait souvent par le biais de conseils de groupe et de développement
organisationnel, un sujet que nous abordons au chapitre 18.

Critiques de la spiritualité
7 Identifier les caractéristiques Les critiques du mouvement de spiritualité dans les entreprises se sont concentrées sur trois
questions. La première est la question du fondement scientifique. Qu'est-ce que la spiritualité au
d’une culture spirituelle.
travail ? Est-ce simplement un nouveau mot à la mode dans le management ? Deuxièmement, les
organisations spirituelles sont-elles légitimes ? Plus précisément, les organisations ont-elles le droit
d'imposer des valeurs spirituelles à leurs employés ? Troisièmement, la question économique est la
suivante : la spiritualité et les profits sont-ils compatibles ?
Premièrement, comme vous pouvez l'imaginer, il existe relativement peu de recherches sur la spiritualité
au travail. Nous ne savons pas si le concept aura une certaine longévité. Les caractéristiques culturelles que
nous venons d'identifier distinguent-elles vraiment les organisations spirituelles ? La spiritualité a été définie
de manière si large dans certaines sources que des pratiques allant de la rotation des postes aux retraites
d'entreprise dans des centres de méditation ont été qualifiées de spirituelles. Il faut répondre à certaines
questions avant que le concept n'acquière toute sa crédibilité.
Sur le deuxième point, l’accent mis sur la spiritualité peut clairement mettre mal à l’aise certains
employés. Les critiques ont fait valoir que les institutions laïques, en particulier les entreprises, n’ont
pas vocation à imposer des valeurs spirituelles à leurs employés.65Cette critique est sans aucun doute
valable lorsque la spiritualité est définie comme l’introduction de la religion et de Dieu dans le milieu
de travail. Cependant, elle semble moins cinglante lorsque l’objectif se limite à aider les employés à
trouver un sens et un but à leur vie professionnelle. Si les préoccupations énumérées dans la pièce
16-5 caractérisent vraiment une grande partie de la main-d’œuvre, alors peut-être que les
organisations peuvent y parvenir.
532 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Enfin, la question de savoir si la spiritualité et les profits sont des objectifs compatibles est
certainement pertinente pour les dirigeants et les investisseurs en affaires. Les preuves, bien que
limitées, indiquent qu'elles le sont. Les organisations qui ont offert à leurs employés des opportunités
de développement spirituel ont obtenu de meilleurs résultats que celles qui ne l'ont pas fait.66D’autres
études indiquent que la spiritualité dans les organisations est positivement liée à la créativité, à la
satisfaction des employés, à l’implication au travail et à l’engagement organisationnel.67

Conséquences mondiales

8 Montrez à quel point le national Nous avons étudié les valeurs culturelles mondiales (collectivisme-individualisme, distance
hiérarchique, etc.) au chapitre 5. Nous nous concentrons ici sur un sujet un peu plus restreint :
La culture peut affecter la
comment la culture organisationnelle est-elle affectée par un contexte mondial ? La culture
manière dont la culture
organisationnelle est si puissante qu'elle transcende souvent les frontières nationales. Mais cela ne
organisationnelle est transportée signifie pas que les organisations doivent, ou peuvent, ignorer la culture locale.
dans un autre pays. Les cultures d'entreprise reflètent souvent la culture nationale. La culture d'AirAsia, une
compagnie aérienne basée en Malaisie, met l'accent sur une tenue vestimentaire informelle afin
de ne pas créer de différences de statut. La compagnie organise de nombreuses fêtes, a un
management participatif et n'a pas de bureaux privés, ce qui reflète la culture relativement
collectiviste de la Malaisie. La culture d'US Airways ne reflète pas le même degré d'informalité. Si
US Airways devait s'implanter en Malaisie ou fusionner avec AirAsia, elle devrait tenir compte de
ces différences culturelles.
L’une des premières choses que les managers américains peuvent faire est de faire preuve de
sensibilité culturelle. Les États-Unis sont une force dominante dans le monde des affaires et dans la
culture, et cette influence s’accompagne d’une réputation. « Nous sommes largement perçus dans le
monde entier comme des gens arrogants, totalement égocentriques et bruyants », déclare un
dirigeant américain. Des entreprises comme American Airlines, Lowe’s, Novell, ExxonMobil et
Microsoft ont mis en place des programmes de formation pour sensibiliser leurs managers aux
différences culturelles. Les managers américains peuvent notamment faire preuve de sensibilité
culturelle en parlant à voix basse, en parlant lentement, en écoutant davantage et en évitant les
discussions sur la religion et la politique.
La gestion du comportement éthique est un domaine où la culture nationale peut se heurter à la
culture d’entreprise.68Les dirigeants américains approuvent la suprématie des forces anonymes du
marché et considèrent implicitement ou explicitement la maximisation des profits comme une
obligation morale pour les entreprises. Cette vision du monde considère la corruption, le népotisme et
le fait de favoriser les contacts personnels comme hautement contraires à l’éthique. Toute action qui
s’écarte de la maximisation des profits peut indiquer un comportement inapproprié ou corrompu. En
revanche, les dirigeants des économies en développement sont plus susceptibles de considérer les
décisions éthiques comme ancrées dans un environnement social. Cela signifie que rendre des
services spéciaux à la famille et aux amis est non seulement approprié, mais peut-être même une
responsabilité éthique. Les dirigeants de nombreux pays considèrent également le capitalisme avec
scepticisme et pensent que les intérêts des travailleurs doivent être mis sur un pied d’égalité avec ceux
des actionnaires.
Les employés américains ne sont pas les seuls à devoir faire preuve de sensibilité culturelle.
Trois fois par semaine, les employés de la filiale canadienne de l’éditeur japonais de jeux vidéo
Koei commencent la journée en se tenant debout à côté de leur bureau, face à leur patron, et en
disant « Bonjour » à l’unisson. Les employés prononcent ensuite de courts discours sur des
sujets allant des principes de l’entreprise aux moteurs de jeu 3D. Koei demande également aux
employés de pointer et demande à des femmes de servir le thé aux invités de la haute direction.
Bien que ces pratiques soient conformes à la culture de Koei, elles ne s’intègrent pas très bien à
la culture canadienne. « C’est un peu comme l’école », dit un employé canadien.69
 Résumé et implications pour les managers 533

MonGestionLaboratoire
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pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

La figure 16-6 montre que la culture organisationnelle est une variable intermédiaire. Les
employés se font une perception subjective globale de l'organisation en fonction de facteurs
tels que le degré de tolérance au risque, l'importance accordée au travail d'équipe et le soutien
des personnes. Cette perception globale devient en fait la culture ou la personnalité de
l'organisation et affecte la performance et la satisfaction des employés, les cultures les plus
fortes ayant un impact plus important.

- Tout comme les personnalités des individus tendent à rester stables dans le temps, les cultures
fortes le sont aussi. Il est donc difficile pour les managers de modifier une culture forte si elle
n'est plus adaptée à son environnement. Changer la culture d'une organisation est un
processus long et difficile. C'est pourquoi, au moins à court terme, les managers doivent
considérer la culture de leur organisation comme relativement fixe.
- L'une des implications managériales les plus importantes de la culture organisationnelle
concerne les décisions de sélection. L'embauche de personnes dont les valeurs ne
correspondent pas à celles de l'organisation risque de produire des employés manquant
de motivation et d'engagement et insatisfaits de leur travail et de l'organisation.70Sans
surprise, les « inadaptés » ont des taux de rotation du personnel considérablement plus
élevés.
- La performance d'un employé dépend également dans une large mesure de sa capacité
à savoir quoi faire et ne pas faire. Comprendre la bonne façon d'effectuer un travail
indique une socialisation adéquate.
- En tant que manager, vous pouvez façonner la culture de votre environnement de travail,
parfois autant qu’elle vous façonne. Tous les managers peuvent notamment faire leur part
pour créer une culture éthique et prendre en compte la spiritualité et son rôle dans la création
d’une culture organisationnelle positive.

Comment les cultures organisationnelles ont un impact sur l'E

Exposition16-6
sur
moi yeloey
après-midi
élaguer eerP
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Édané
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534 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Les organisations devraient s’efforcer de créer

une culture organisationnelle positive
INDIQUER CONTREPOINT

O T
Les organisations devraient faire tout ce qu’elles peuvent pour établir Il existe de nombreuses questions sans réponse sur les mérites de l'utilisation de

une culture positive, car cela fonctionne. De nombreuses études la recherche organisationnelle positive pour créer des cultures organisationnelles

récentes ont montré que les personnes qui se trouvent dans un état positives. Concentrons-nous sur trois d'entre elles.

d’esprit positif au travail et dans la vie mènent une vie plus heureuse, plus Qu’est-ce qu’une culture positive ?Les relations de travail peuvent être
productive et plus épanouissante. Compte tenu des preuves de plus en plus amicales et même mutuellement bénéfiques. Cependant, dissimuler des
nombreuses, les chercheurs étudient maintenant les moyens d’y parvenir. différences naturelles d’intérêts sous le couvert d’une culture positive est
Dans une récenteRevue de commerce de HarvardDans un article, Adam intellectuellement malhonnête et potentiellement nuisible. De temps à
Grant, membre du corps professoral de Wharton, discute d'un concept autre, toute organisation doit prendre des mesures impopulaires. Peut-on
intéressant :inspiration pour l'externalisation. Que veut-il dire par là ? Grant licencier un employé de manière positive (et honnête) ou expliquer à
écrit : « Un nombre croissant de recherches montrent que les utilisateurs finaux quelqu’un pourquoi d’autres ont reçu une augmentation ? Il y a un danger
(clients, patients et autres personnes qui bénéficient des produits et services à essayer d’édulcorer les choses. Les relations positives se développeront –
d’une entreprise) sont étonnamment efficaces pour motiver les gens à travailler ou non – d’elles-mêmes. Nous ferions mieux de prêcher l’honnêteté et la
plus dur, plus intelligemment et de manière plus productive. » justice des personnes et des cultures d’entreprise plutôt que d’être
Quelques exemples concrets de la manière dont cela peut fonctionner : ouvertement positifs.

- Le « programme de parrainage » de l'Université Northwestern présente les patients atteints

La pratique est-elle en avance sur la science ?Avant de commencer à
demander aux organisations de créer des cultures positives, nous devons nous
de la maladie d'Alzheimer aux scientifiques qui travaillent au développement de traitements
assurer que ces interventions fonctionnent comme nous le pensons. Beaucoup
pour la maladie.
ont des conséquences imprévues et nous ne disposons tout simplement pas de
- Dans une succursale de Merrill Lynch, les réunions d'équipe hebdomadaires
suffisamment de recherches pour étayer les affirmations avancées. Comme l’a
commencent par des histoires sur la façon dont l'équipe a fait une différence dans
fait remarquer un critique, « tout le monde veut croire qu’il pourrait avoir un plus
la vie des clients.
grand contrôle sur sa vie en changeant simplement sa façon de penser. Les
- «« Tous les employés de Medtronic ont un « moment déterminant » au cours
recherches qui soutiennent cette idée sont largement et bruyamment promues.
duquel ils se retrouvent face à face avec un patient dont l'histoire les touche
» Mais elles ne reposent pas sur une montagne de preuves.
profondément », écrit l'ancien PDG Bill George.

- Chez Wells Fargo, les dirigeants montrent aux banquiers des vidéos de
Construire une culture positive est-il une manipulation ?La psychologue Lisa
Aspinwall parle de « terrorisme sucré », où les employés sont contraints
personnes décrivant comment des prêts à faible taux d’intérêt les ont sauvés
d’adopter un état d’esprit positif par des coachs du bonheur. Vous pensez peut-
d’un endettement important, ce qui rappelle clairement aux banquiers qu’ils
être que c’est une exagération, mais des entreprises comme UBS, American
s’efforcent de servir leurs clients, et non leurs dirigeants.
Express, KPMG, FedEx, Adobe et IBM utilisent des coachs du bonheur pour faire
Bien sûr, il existe d’autres moyens de créer une culture organisationnelle
exactement cela. Comme l’a fait remarquer un critique, « encourager les gens à
positive, notamment en s’appuyant sur les points forts et en récompensant
garder une attitude positive face à des conditions loin d’être idéales est un bon
plutôt qu’en punissant.
moyen de garder les citoyens sous contrôle malgré de graves problèmes
Créer une culture organisationnelle positive n’est pas magique, mais
sociétaux, ou de maintenir la productivité des employés tout en maintenant les
elle tend à avoir des effets extrêmement positifs pour les organisations qui
salaires et les avantages sociaux à un niveau bas. »
l’adoptent.Inspiration pour l'externalisationest un excellent moyen pour les
employés de se sentir appréciés, de faire preuve d’empathie et de voir
l’impact de leur travail – autant de résultats motivants qui conduiront les
organisations à être plus efficaces et les individus plus épanouis dans leur
travail.

Sources:B. Azar, « La psychologie positive progresse, mais connaît des difficultés de croissance »,Moniteur ou
n Psychologie(avril 2011), pp. 32–36 ;
A. Grant, « Comment les clients peuvent mobiliser vos troupes »,Revue de commerce de e 2011), téléchargé le 12 juillet 2011,
Harvard(Jun de http://hbr.org/; et J. McCarthy, « 5 gros problèmes avec la pensée positive (et L (pourquoi tu devrais le faire quand même)”,

Psychologie(octobre 2010), téléchargé le 10 juillet 2011, depuis http://psychologyofw Positif ellbeing.com/.

 Exercice expérientiel 535

QUESTIONS DE RÉVISION

1Qu’est-ce que la culture organisationnelle et quelles sont ses 5Comment créer une culture éthique ?
caractéristiques communes ?
6Qu’est-ce qu’une culture organisationnelle positive ?
2Quels sont les effets fonctionnels et dysfonctionnels de la
culture organisationnelle ? 7Quelles sont les caractéristiques d’une culture
spirituelle ?
3Quels facteurs créent et soutiennent la culture d’une
organisation ? 8Comment la culture nationale influence-t-elle la manière dont la culture
organisationnelle est transportée dans un autre pays ?
4Comment la culture est-elle transmise aux collaborateurs ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELÉvaluez la culture de votre classe

Voici 14 affirmations. En utilisant l'échelle à 5 points (de tout à fait d'accord à tout à fait en désaccord), répondez à chaque affirmation en
entourant le chiffre qui représente le mieux votre opinion.

Fortement
Tout à fait d'accord Accepter Neutre Être en désaccord Être en désaccord

1. Je me sens à l’aise de remettre en question les 1 2 3 4 5

déclarations faites par mon instructeur.

2. Mon instructeur pénalise fortement 1 2 3 4 5

les devoirs qui ne sont pas rendus à
temps.
3. Mon instructeur croit que « ce sont les 1 2 3 4 5
résultats finaux qui comptent ».

4. Mon instructeur est sensible à mes 1 2 3 4 5

besoins et problèmes personnels.

5. Une grande partie de ma note dépend de la 1 2 3 4 5

façon dont je travaille avec les autres dans
la classe.

6. Je me sens souvent nerveux et tendu 1 2 3 4 5

lorsque j'arrive en cours.

7. Mon instructeur semble préférer la 1 2 3 4 5

stabilité au changement.

8. Mon instructeur m’encourage à développer 1 2 3 4 5

des idées nouvelles et différentes.

9. Mon instructeur a peu de tolérance 1 2 3 4 5

pour la réflexion bâclée.

10. Mon instructeur s’intéresse davantage à la façon 1 2 3 4 5

dont je suis arrivé à une conclusion qu’à la
conclusion elle-même.

11. Mon instructeur traite tous les étudiants de la même manière. 1 2 3 4 5

12. Mon instructeur désapprouve le fait 1 2 3 4 5
que les élèves s'entraident dans leurs
devoirs.
13. Les personnes agressives et compétitives 1 2 3 4 5
ont un avantage certain dans cette
classe.

14. Mon instructeur m’encourage à 1 2 3 4 5

voir le monde différemment.
536 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

Calculez votre score total en additionnant les nombres que vous avez Cela donne un score de 50. Sachez également qu'aucune culture n'est
entourés. Votre score sera compris entre 14 et 70. préférable à une autre. La « bonne » culture dépend de vous et de vos
Un score élevé (49 ou plus) décrit une culture ouverte, prenant des préférences en matière d'environnement d'apprentissage.
risques, solidaire, humaniste, axée sur l'équipe, facile à vivre et axée Formez des équipes de cinq à sept membres chacune. Comparez
sur la croissance. Un score faible (35 ou moins) décrit une culture vos résultats. Dans quelle mesure sont-ils cohérents ? Discutez et
fermée, structurée, axée sur les tâches, individualiste, tendue et axée résolvez les divergences éventuelles. En fonction de l'analyse de votre
sur la stabilité. Notez que les différences comptent, donc un score de équipe, quel type d'étudiant serait le plus performant dans ce cours ?
60 correspond à une culture plus ouverte qu'une

DILEMME ÉTHIQUEUne culture en faillite

Comme de nombreux journaux, leChicago Tribuneest en difficulté. Le « Vous pourriez être confronté à une attitude que vous ne partagez pas.
journal, vieux de 165 ans, a été racheté en 2007 par le magnat de Vous pourriez entendre une blague que vous ne trouvez pas drôle. C'est
l'immobilier Sam Zell, qui a rapidement déposé le bilan. Cela n'a pas parce qu'une atmosphère détendue, amusante et non linéaire est
surpris les experts. Ce que Zell a fait ensuite, oui. importante pour le processus créatif. » Le site conclut ensuite : « Cela doit
Zell a embauché Randy Michaels comme PDG de la Tribune être compris, ne doit pas être une surprise et ne doit pas être considéré
Company. Peu après son arrivée, Michaels a lancé une attaque comme du harcèlement. »
contre la culture du Tribune. Lors d'une réunion informelle avec un Michaels a finalement été contraint de quitter le groupe,
groupe de collègues de la Tribune, Michaels a dit : « Regardez ça » mais le mal était fait. Le Tribune continue de fonctionner en
et a offert 100 $ à la serveuse pour qu'elle montre ses seins. Le faillite et plus de 5 000 employés ont perdu leur emploi.
groupe était abasourdi. Rétrospectivement, Zell a qualifié son achat de « l’affaire de
Mais Michaels ne s’est pas arrêté là. l’enfer ». Il semble qu’il ait nommé un PDG à la hauteur de
Michaels aimait une culture qui incluait « des allusions sexuelles, des l’affaire.
plaisanteries toxiques sur le lieu de travail et des injures grossières ».
Un communiqué de presse annonçait l’embauche de Kim Johnson, qui,
Questions
disait-on, était « une ancienne serveuse chez Knockers – The Place for
1.Que vous apprend cette histoire sur l’effet de la haute
Hot Racks and Cold Brews ». Un autre cadre supérieur sous les ordres
direction sur la culture organisationnelle ?
de Michaels envoyait des liens vers des sites Web osés dans des
2.Denise Brown, ancienne membre de la direction du Tribune, a
messages électroniques. On entendait Michaels discuter à haute voix
déclaré : « Si vous parliez, on vous prenait pour une poule
avec d’autres cadres qu’il avait amenés avec lui de « l’aptitude sexuelle
mouillée. » Comment auriez-vous réagi si vous aviez été témoin
de divers employés ».
de certains de ces comportements ?
Lorsque certains se sont plaints du changement de culture, Michaels
a réécrit le manuel de l'employé. « Travailler chez Tribune signifie 3.Comment déterminer quand une ligne a été franchie entre
accepter que vous puissiez entendre un mot que vous n'utiliserez peut- une culture amusante et informelle et une culture
être pas personnellement », a déclaré le nouveau manuel. offensante et inappropriée ?

Sources:D. Carr, « Chez Debt-Ridden Tribune, une culture déchaînée »,Le New York Times(6 octobre 2010), pp. A1, A22 ; M. Oneal
et P. Rosenthal, « Le PDG de Tribune Co., Randy Michaels, démissionne suite à des accusations de comportement grossier »,
Chicago Tribune(22 octobre 2010), téléchargé le 12 juillet 2011, depuis http://articles.chicagotribune . com/ ; et P. Whoriskey, «
D'anciens dirigeants et rédacteurs de Tribune et du Times Mirror poursuivent des actionnaires »,Washington Post(2 juin 2011),
téléchargé le 11 juillet 2011, depuis www.washingtonpost.com/.

CAS INCIDENT 1Les fusions ne conduisent pas toujours à des conflits culturels

De nombreuses fusions conduisent à des conflits culturels et, en fin de La culture de MBNA était caractérisée par un esprit
compte, à l’échec. Ainsi, en 2005, lorsque le géant bancaire Bank of America d'entreprise libre et discret. Les employés de MBNA étaient
(BOA) a annoncé l’acquisition du géant des cartes de crédit MBNA pour 35 également habitués à la grande vie. Leur siège social à
milliards de dollars, beaucoup ont pensé que dans quelques années cette Wilmington, dans le Delaware, pouvait être décrit comme
fusion viendrait s’ajouter à celles qui ont été détruites par des différences somptueux, et les employés de toute l'entreprise bénéficiaient
culturelles. de salaires élevés et d'avantages généreux, allant de
 Cas d'incident 2 537

du parcours de golf privé de son siège social à sa flotte de jets Dans d'autres cas, les cultures se sont adaptées. Par exemple, le
d’affaires et de yachts privés. code vestimentaire de MBNA était beaucoup plus formel que celui
Bank of America, en revanche, a grandi grâce à l'épargne. C'était une de BOA, plus décontracté. Au final, un code hybride a été adopté :
opération peu coûteuse et pragmatique. Contrairement à MBNA, elle le costume était obligatoire dans les bureaux de la division des
estimait que la taille et l'intelligence étaient plus importantes que la rapidité. cartes de crédit et devant les clients, mais le costume décontracté
C'était une machine à acquisition que certains ont comparée àStar TrekLe était la norme dans le reste du temps.
collectif Borg implacable de. Même si la plupart des dirigeants estiment que la fusion a été un succès, des
En bref, les cultures des deux entreprises étaient très, très tensions subsistent. Certains dirigeants de la BOA considèrent les dirigeants de
différentes. MBNA comme arrogants et autocrates. Certains dirigeants de MBNA considèrent
Même si ces différences culturelles semblaient vouées à un leurs homologues de la BOA comme des bureaucrates.
désastre, il semble, à en juger par les réactions des employés de Bien sûr, BOA a réalisé une autre acquisition plus récente et
BOA et de MBNA, que la fusion ait fonctionné. Comment est-ce beaucoup plus importante : Merrill Lynch. Après des débuts
possible ? difficiles, la plupart des éléments suggèrent que cette méga-fusion
BOA a su anticiper les pratiques de MBNA à modifier et a sauvé Merrill de la faillite et semble bien fonctionner, ce qui
celles à conserver. L'appréciation et le respect de la culture de pourrait laisser penser que BOA a trouvé le secret des méga-
MBNA par BOA ont été particulièrement importants. « Dès le fusions réussies.
premier jour, on m'a fait comprendre que ce n'était pas comme
ce à quoi je suis habitué », a déclaré Clifford Skelton, qui avait
aidé à gérer l'acquisition de FleetBoston Financial par BOA Questions
avant de rejoindre MBNA. 1.Dans quelle mesure les cultures de Bank of America et de MBNA
Pour tenter de gérer la transition culturelle, les dirigeants des deux étaient-elles incompatibles ?
entreprises ont commencé par comparer des milliers de pratiques couvrant
2.Pourquoi pensez-vous que leurs cultures semblent s’harmoniser
tout, du recrutement aux opérations de centre d'appels. Dans de nombreux
plutôt que de s’affronter ?
cas, BOA a choisi de conserver les pratiques culturelles de MBNA. Dans
d'autres cas, BOA a imposé sa volonté à MBNA. Par exemple, comme les taux 3.Pensez-vous que la culture est importante pour la réussite d'une

de rémunération de MBNA étaient bien supérieurs au marché, de nombreux fusion/acquisition ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

dirigeants de MBNA ont été contraints d'accepter une forte baisse de salaire. 4.Selon vous, dans quelle mesure cette transition en douceur, le cas échéant,
Certains employés de MBNA sont partis, mais la plupart sont restés. est-elle due au fait que les deux entreprises ont passé sous silence de
réelles différences dans le but de faire fonctionner la fusion ?

Sources:D'après E. Dash, « Un choc des cultures évité »Le New York Times(20 février 2007), pp. B1, B3 ; L.
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40.

CAS INCIDENT 2La culture de Toyota est-elle à l’origine de ses problèmes ?

Vous connaissez peut-être les problèmes qui ont récemment frappé « Le gouvernement est tombé amoureux de lui-même et est devenu trop insulaire
Toyota. Cependant, vous ne connaissez peut-être pas toute l’histoire. pour gérer correctement une crise comme celle que nous traversons actuellement.
Commençons par les faits. En 2010, Toyota a émis une série de rappels » Le secrétaire aux Transports Ray LaHood a décrit la culture de Toyota comme «
pour divers modèles. Le plus grave concernait un défaut appelé « sourde à la sécurité ».
accélération involontaire », qui se produit lorsqu’une voiture accélère Mais est-ce la réalité ? De plus en plus d’éléments suggèrent que la
sans intervention apparente du conducteur. Les enquêtes ont révélé culture de Toyota – ou même les voitures qu’elle produit – ne sont pas à
que l’accélération involontaire des voitures Toyota a été la cause de 37 l’origine du problème.
décès depuis 2000. Lorsque les problèmes sont apparus pour la Un rapport de 2011 publié par la National Highway Traffic Safety
première fois, Toyota a nié en être la cause. Finalement, Toyota a Administration (NHTSA) des États-Unis a conclu que l’accélération
présenté ses excuses et rappelé plus de 9 millions de voitures. involontaire n’était pas causée par des problèmes dans les circuits
électroniques.Le Wall Street Journala écrit que « les régulateurs de sécurité,
Pour beaucoup, la cause profonde des problèmes de Toyota était sa les experts en erreurs humaines et les constructeurs automobiles affirment
culture insulaire et arrogante.Fortune« Comme GM avant lui, Toyota est que l’erreur du conducteur est la principale cause d’accélération soudaine ».
devenu suffisant. Elle croit que la méthode Toyota est la seule voie possible ForbesetL'Atlantiquea commenté que la plupart des incidents d'accélération
», a-t-il expliqué.Tempsa rapporté « une équipe de direction de Toyota soudaine dans les voitures Toyota se sont produits
538 CHAPITRE 16 Culture organisationnelle

avec des conducteurs âgés, et les conducteurs âgés sont connus pour être Toyota a-t-elle une culture d'entreprise insulaire et endémique ?
plus enclins à confondre les pédales. De nombreuses autres enquêtes Probablement. Mais c'est ainsi depuis longtemps et il est loin d'être
indépendantes, y compris celles menées par des experts automobiles à évident que la culture, ou même les véhicules de l'entreprise,
Mécanique populaireetVoiture et chauffeur, sont arrivés à la même soient responsables des problèmes d'accélération soudains.
conclusion : la principale cause d’accélération involontaire était que les
conducteurs confondaient la pédale d’accélérateur avec la pédale de frein. Questions
1.Si Toyota n’est pas la cause de l’accélération involontaire, pourquoi
Il existe une longue histoire de fausses informations sur cette question. en a-t-on tenu rigueur ?
Audi a failli faire faillite lorsque60 minutes a diffusé un reportage intitulé «
2.Des enquêtes ont montré qu'après la publication d'histoires
Out of Control » (hors de contrôle), qui aurait prouvé que des défauts dans la
d'accélération involontaire, le nombre d'incidents signalés
voiture étaient à l’origine de six accidents mortels dus à une accélération
augmente pour tous les constructeurs automobiles. Pourquoi en
soudaine.60 minutesDes ingénieurs ont été payés pour manipuler la voiture,
est-il ainsi ?
en remplissant une bouteille d'air comprimé reliée à la transmission, afin de
provoquer l'accélération soudaine observée dans le segment. Des enquêtes 3.Est-il possible d’avoir une culture forte, voire arrogante, et de

plus poussées n'ont jamais permis de découvrir des preuves que des défauts produire néanmoins des véhicules sûrs et de haute qualité ?

dans les voitures Audi étaient à l'origine des incidents. 4.Si vous aviez été le PDG de Toyota lorsque l’histoire a été rendue
publique pour la première fois, comment auriez-vous réagi ?

Sources:A. Taylor, « Comment Toyota s’est égarée »,Fortune(26 juillet 2010), pp. 108–117 ; P. Allen, « Anatomie de la
pédale problématique de Toyota : journal du mécanicien »,Mécanique populaire(3 mars 2010), téléchargé le 11 juillet
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NOTES DE FIN J. Martin (éd.),Recadrer la culture organisationnelle((Newbury Park,

Californie : Sage, 1991).
1.Voir, par exemple, EH Schein, « Culture : le concept manquant dans 6.Voir JM Jermier, JW Slocum Jr., LW Fry et J. Gaines, « Sous-
les études organisationnelles »,Trimestriel des sciences cultures organisationnelles dans une bureaucratie souple : la
administratives41, n° 2 (1996), pp. 229–240. résistance derrière le mythe et la façade d’une culture officielle
2.Cette description en sept points est basée sur CA O'Reilly III, »,Sciences de l'organisation(mai 1991), pp. 170–194 ; et P. Lok,
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5.L’idée selon laquelle il existe une cohérence entre les perceptions de 10.Y. Wiener, « Formes de systèmes de valeurs : un regard sur
la culture organisationnelle a été qualifiée de perspective « l’efficacité organisationnelle, le changement culturel et le
d’intégration ». Pour une analyse de cette perspective et des maintien de la culture »,Revue de l'Académie de Management(
approches contradictoires, voir D. Meyerson et J. Martin, « Cultural octobre 1988), p. 536 ; et B. Schneider, AN Salvaggio et M.
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 Notes de fin 539

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51.Voir B. Victor et JB Cullen, « Les bases organisationnelles des climats 62.LW Fry et JW Slocum, « Gérer le triple résultat par le biais du
de travail éthiques »,Trimestriel des sciences administratives (mars leadership spirituel »,Dynamique organisationnelle
1988), pp. 101–125; RL Dufresne, « Une perspective 37, n° 1 (2008), pp. 86–96.
d’apprentissage par l’action sur la mise en œuvre efficace des 63.Cette section est basée sur IA Mitroff et EA Denton,Un audit spirituel
codes d’honneur académiques »,Gestion de groupe et des entreprises américaines : un regard critique sur la spiritualité,
d'organisation (avril 2004), pp. 201–218 ; et A. Ardichvilli, JA Mitchell la religion et les valeurs sur le lieu de travail(San Francisco : Jossey-
et D. Jondle, « Caractéristiques des cultures d’entreprise éthiques », Bass, 1999) ; EH Burack, « Spiritualité sur le lieu de travail »,
Journal de l'éthique des affaires85, n° 4 (2009), pp. 445–451. Journal de gestion du changement organisationnel12, no. 3 (1999),
52.JP Mulki, JF Jaramillo et WB Locander, « Rôle essentiel du leadership pp. 280–291 ; et CL Jurkiewicz et RA Giacalone, « Un cadre de
sur le climat éthique et les comportements des vendeurs », Journal valeurs pour mesurer l’impact de la spiritualité au travail sur la
de l'éthique des affaires86, no. 2 (2009), pp. 125–141 ; M. performance organisationnelle »,Journal de l'éthique des affaires
Schminke, ML Ambrose et DO Neubaum, « L’effet du 49, n° 2 (2004), pp. 129–142.
développement moral des dirigeants sur le climat éthique et les 64.Voir, par exemple, BS Pawar, « Workplace Spirituality
attitudes des employés »,Comportement organisationnel et Facilitation: A Comprehensive Model »,Journal de l'éthique
processus décisionnels humains97, no. 2 (2005), pp. 135–151 ; et des affaires90, no 3 (2009), pp. 375–386; et L. Lambert,
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et Wagner et Harter,12 : Les éléments d'un bon manager. l’étranger »,Le Wall Street Journal(11 avril 2006), pp. D1, D4.
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60.S. Fineman, « Être positif : préoccupations et contre- Socialization in Public Accounting Firms », Trimestriel des sciences
arguments »,Revue de l'Académie de Management31, n° 2 administratives(septembre 1991), pp. 459–484 ; et AEM Van Vianen,
(2006), pp. 270–291. « Ajustement personne-organisation : la correspondance entre les
61.DP Ashmos et D. Duchon, « La spiritualité au travail : une préférences des nouveaux arrivants et des recruteurs en matière
conceptualisation et une mesure »,Journal de recherche en de cultures organisationnelles »,Psychologie du personnel
gestion(juin 2000), p. 139 ; et E. Poole, « Organisational (Printemps 2000), pp. 113–149.
 TEST DES QUARTIERS DE LA NFL

je
On dit souvent que la fonction des ressources humaines dans les entreprises a pour but de

corriger les erreurs commises au moment du recrutement. Il y a une part de vérité dans

cette affirmation, mais il est également vrai que la prise de décisions d'embauche

judicieuses est en soi l'aspect le plus important des ressources humaines. Et aucun aspect de la

sélection n'est peut-être plus intéressant ou surprenant que celui-ci : un test papier-crayon de 12

minutes pourrait bien être la meilleure méthode pour sélectionner des employés dans la plupart

des professions, y compris, peut-être, les quarterbacks de la National Football League (NFL).
APPRENTISSAGE
Nous parlons du test d’aptitude cognitive Wonderlic, l’un des tests les plus largement
OBJECTIFS
validés à ce jour (nous en avons parlé pour la première fois au chapitre 2). Le Wonderlic a été
Après avoir étudié ce chapitre,
appliqué à des centaines de professions, mais nulle part son utilisation n’est plus intrigante
vous devriez être capable de :
que dans la NFL. Comme le savent les fans de la NFL, chaque année, avant la draft de
1Définirsélection initiale, football, les candidats potentiels passent par un « combine » où leurs compétences sont
et identifier les méthodes
les plus utiles. testées : ils courent, font du développé couché, font des mêlées – et ils passent également le

2Définirsélection substantielle, Wonderlic. Bien que les joueurs et les membres des médias expriment souvent un certain

et identifier les méthodes scepticisme quant à la validité du test, les faits suggèrent qu’il fonctionne.
les plus utiles. Les scores varient de 0 à 50. Le chimiste moyen obtient un score de 31, contre 26 pour un
3Définirsélection contingente, journaliste, 22 pour un caissier de banque et 15 pour un employé d'entrepôt. Parmi les joueurs de
et comparer les arguments pour et
football, les scores varient selon le poste. Les joueurs de ligne offensive et les quarterbacks ont
contre les tests de dépistage de drogues.
généralement des scores beaucoup plus élevés que les running backs, les cornerbacks ou les
4Comparez les quatre principaux
linebackers centraux.
types de formation.

5Contraste formel et Voici un échantillon choisi de la façon dont certains quarterbacks de la NFL ont marqué sur le

méthodes de formation informelles. Wonderlic (les scores d'autres comme Matt Cassel, Troy Smith et Jon Kitna n'étaient pas

disponibles) :
6Contraste sur le lieu de travail et
formation hors du travail.
30 ans et plus (très intelligent)Ryan Fitzpatrick : 48 ans, Alex Smith : 40 ans, Eli
7Décrivez les objectifs de Manning : 39 ans, Matthew Stafford : 38 ans, Tony Romo : 37 ans, Sam Bradford : 36 ans,
évaluation des performances et
Aaron Rodgers : 35 ans, Christian Ponder : 35 ans, Tom Brady : 33 ans, Matt Ryan : 32 ans,
énumérer les méthodes par
lesquelles elle peut être réalisée. Brian Brohm : 32 ans, Matt Schaub : 30 ans, Philip Rivers : 30 ans

8Montrez comment les gestionnaires peuvent 25–29 (intelligent)Matt Hasselbeck : 29 ans, Marc Bulger : 29 ans, Peyton Manning :
améliorer les performances 28, Drew Brees : 28, Mark Sanchez : 28, Joe Flacco : 27, Jason Campbell : 27,
évaluations.
Josh Freeman : 27, Jay Cutler : 26, Carson Palmer : 26, Kyle Orton : 26, Colt
9Décrivez comment les organisations McCoy : 25, Shaun Hill : 25, Ben Roethlisberger : 25
peut gérer le travail et la famille
20–24 (au-dessus de la moyenne)Jimmy Clausen : 23 ans, Chad Henne : 22 ans, Brett Favre : 22 ans,
conflits.
Tim Tebow : 22 ans, Cam Newton : 21 ans, Michael Vick : 20 ans, Jake Locker : 20 ans

Moins de 20 (moyen à inférieur à la moyenne)Derek Anderson : 19 ans, Bruce

MonGestionLaboratoire
Gradkowski : 19, Vince Young : 16, Donovan McNabb : 16, David Garrard : 14,
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à Seneca Wallace : 12
renforcer votre compréhension des concepts
du chapitre à Il est clair que les quarterbacks de la NFL sont intelligents : la plupart obtiennent des scores bien supérieurs à
www.mymanagementlab.com.
la moyenne par rapport à la population américaine (la moyenne de la population est de 19). Mais les différences

entre les quarterbacks prédisent-elles le succès ? Ce n'est pas clair. Au cours des dernières années, plusieurs

542
 Ressources humaines
Politiques et
Pratiques 17
Pour bien gérer les personnes, les entreprises devraient...
élever les RH à une position de pouvoir et de primauté
dans l'organisation.—Jack Welch
Photo : Aaron Rodgers, quart-arrière des Packers de Green Bay.Source:q78/ZUMA Press/Newscom.

543
544 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

Au cours des dernières saisons, il n’y a pas eu de corrélation forte entre les scores Wonderlic et les

notes des quarterbacks (un indice composite évaluant les performances des quarterbacks). Un

journaliste qui a examiné ces résultats a qualifié cela d’« examen inutile ».

En revanche, si vous prenez la moyenne des scores Wonderlic des quarterbacks

des huit derniers vainqueurs du Super Bowl, vous obtenez une moyenne plutôt
élevée de 31.

Sources:M. Mirabile, « NFL Quarterback Wonderlic Scores », www.macmirabile.com/Wonderlic . htm ; E.

Thompson, « Wonderlic Scores of 2010 NFL Starting Quarterbacks and NFL Draft QB Prospects »,Poste de
Palm Beach(10 mars 2010), www.palmbeachpost.com/sports/ ; J. Saraceno, « Qui sait si ce Longhorn est à
court de QI ? »USA aujourd'hui(1er mars 2006), p. 2C ; et S. Smith, « Wonderlic Test : la NFL devrait licencier les
candidats qui ne sont pas intéressés par un examen »,CBS News Sports(28 février 2011), téléchargé le 3 juillet
2011, depuis www.cbsnews.com/.

T
Le message de ce chapitre est que les politiques et pratiques en matière de ressources
humaines (RH) – telles que la sélection des employés, la formation et la gestion des
performances – influencent l’efficacité d’une organisation.1Cependant, des études montrent
que les managers, y compris les responsables RH, ne savent souvent pas quelles pratiques RH
fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Pour savoir ce que vous savez (avant de connaître les
bonnes réponses dans ce chapitre), faites l'auto-évaluation.

SAL Que sais-je sur la gestion des ressources humaines (GRH) ?

BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION Dans la bibliothèque d'auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez

l'évaluation IV.G.2 (Que sais-je sur la GRH ?) et répondez aux questions suivantes :
1. Comment avez-vous obtenu vos résultats par rapport à ceux de vos camarades ? Les résultats vous ont-ils
surpris ?
2. Dans quelle mesure une gestion efficace des ressources humaines relève-t-elle du bon sens ?

3. Pensez-vous que votre score s’améliorera après avoir lu ce chapitre ?

Pratiques de sélection

Nous venons de dire que la fonction RH la plus importante est de recruter les bonnes
personnes. Comment savoir qui elles sont ? Identifier les bonnes personnes est l'objectif
du processus de sélection, qui fait correspondre les caractéristiques individuelles
(aptitudes, expérience, etc.) aux exigences du poste.2Lorsque la direction ne parvient pas à
trouver le candidat idéal, la performance et la satisfaction des employés en pâtissent. En
raison de la Grande Récession et du taux de chômage toujours élevé, il y a désormais de
nombreux candidats pour presque tous les postes vacants. Il est donc plus important que
jamais de veiller à ce que votre organisation dispose d'une méthode efficace pour séparer
les candidats les plus qualifiés du grand nombre de candidats.

Comment fonctionne le processus de sélection

La pièce 17-1 montre comment fonctionne le processus de sélection dans la plupart des organisations.
Après avoir décidé de postuler à un emploi, les candidats passent par plusieurs étapes : trois
 Pratiques de sélection 545

Exposition17-1 Modèle de processus de sélection dans les organisations

Le candidat postule à un emploi.

Sélection initiale
But:Utiliser pour les « ébauches » préliminaires
afin de décider si un candidat répond aux Les candidats qui ne répondent pas aux
qualifications de base pour un emploi. qualifications de base sont rejetés.

Exemples:Formulaires de candidature,
vérifications des antécédents

Le candidat possède les qualifications de base.

Sélection substantielle
But:Déterminer les candidats les plus Les candidats qui répondent aux qualifications
qualifiés parmi ceux qui répondent aux de base, mais qui sont moins qualifiés
qualifications de base. que d’autres, sont rejetés.
Exemples : Tests écrits, tests de
performance, entretiens

Le candidat est parmi les plus qualifiés.

Sélection contingente Les candidats qui sont

But: Effectuez une vérification finale parmi les plus qualifiés, mais qui échouent à la

avant de faire une offre aux candidats. sélection contingente (test positif au médicament)

test, contexte défavorable

Exemples:Tests de dépistage de drogues, vérification des
(vérifier), sont rejetés.
antécédents

Le candidat reçoit une offre d’emploi.

Les candidatures sont présentées dans l'exposition, au cours de laquelle elles peuvent être rejetées à tout
moment. Dans la pratique, certaines organisations renoncent à certaines de ces étapes pour gagner du
temps. (Une usine de conditionnement de viande peut embaucher quelqu'un qui franchit la porte, mais il n'y a
pas une longue file de personnes qui veulent « fileter » des intestins de porc pour gagner leur vie.) Mais la
plupart des organisations suivent un processus qui ressemble à ce que montre cette exposition. Examinons
un peu plus en détail chaque étape.

Sélection initiale
1 Définirsélection initiale,et Les outils de sélection initiale sont les premières informations que les candidats soumettent et
sont utilisés pour les premières ébauches afin de décider si le candidat répond aux
identifier les méthodes les
qualifications de base pour un emploi. Les formulaires de candidature (y compris les lettres de
plus utiles.
recommandation) sont des outils de sélection initiale. Nous classons les vérifications des
antécédents comme étant soit un outil de sélection initiale, soit un outil de sélection
contingente, selon la manière dont l'organisation les gère. Certaines organisations préfèrent
examiner immédiatement les antécédents d'un candidat. D'autres attendent que le candidat
soit sur le point d'être embauché, sous réserve que tout le reste soit vérifié.

Formulaires de demandeVous avez sans doute déjà soumis votre part de candidatures. En soi,
les informations fournies sur un formulaire de candidature ne sont pas très utiles.
546 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

Le facteur prédictif de la performance peut toutefois constituer un bon premier critère. Par
exemple, il est inutile de perdre du temps à interviewer un candidat pour un poste d'infirmière
autorisée s'il n'a pas les qualifications requises (formation, certification, expérience). De
nombreuses organisations encouragent les candidats à postuler en ligne. Cela ne prend que
quelques minutes et le formulaire peut être transmis aux personnes chargées de prendre la
décision d'embauche. La plupart des grandes entreprises disposent d'une page carrière sur leur
site Web où les employés potentiels peuvent rechercher les postes disponibles par lieu ou par
type d'emploi, puis postuler en ligne.
Les responsables doivent être prudents quant aux questions qu'ils posent dans les candidatures. Il est assez
évident que les questions sur la race, le sexe et la nationalité ne sont pas autorisées. Cependant, vous serez peut-être
surpris d'apprendre que d'autres questions mettent également les entreprises en danger sur le plan juridique. Par
exemple, il n'est généralement pas permis de poser des questions sur les antécédents judiciaires ou même sur les
condamnations, à moins que la réponse ne soit liée à l'emploi.

Vérifications des antécédentsPlus de 80 % des employeurs vérifient les références des

candidats à un moment donné du processus d’embauche. La raison est évidente : ils veulent
savoir comment un candidat s’est comporté dans ses emplois précédents et si ses anciens
employeurs recommanderaient de l’embaucher. Le problème est que les anciens employeurs
fournissent rarement des informations utiles. En fait, près des deux tiers refusent de fournir des
références détaillées par crainte d’être poursuivis pour avoir dit du mal d’un ancien employé.
Bien que cette crainte soit souvent infondée (les employeurs sont en sécurité tant qu’ils s’en
tiennent aux faits documentés, et plusieurs États ont adopté des lois protégeant les
informations véridiques fournies lors des vérifications de références), dans notre société
litigieuse, la plupart des employeurs jouent la carte de la sécurité. Le résultat est un paradoxe :
la plupart des employeurs veulent des informations sur les références, mais peu les donnent.
Les lettres de recommandation sont une autre forme de vérification des antécédents. Elles
ne sont pas aussi utiles qu'elles le paraissent. Les candidats choisissent ceux qui écriront de
bonnes choses à leur sujet, donc presque toutes les lettres de recommandation sont positives.
Au final, les lecteurs les ignorent ou les lisent « entre les lignes » pour essayer d'y trouver un
sens caché.
De nombreux employeurs recherchent désormais des candidats en ligne, par le biais d'une
recherche générale sur Internet ou d'une recherche ciblée sur les réseaux sociaux. La légalité de
cette pratique est remise en question, mais il ne fait aucun doute que de nombreux employeurs
incluent une recherche électronique pour vérifier si les candidats ont des antécédents qui
pourraient en faire un choix douteux pour un emploi. Pour certains employés potentiels, une
photo embarrassante ou compromettante diffusée sur Facebook peut rendre difficile
l'obtention d'un emploi.
Enfin, certains employeurs vérifient les antécédents de crédit ou le casier judiciaire. Une banque
qui embauche des caissiers, par exemple, voudra probablement connaître les antécédents criminels et
de crédit d'un candidat. De plus en plus, les vérifications de crédit sont utilisées pour les emplois non
bancaires. L'offre d'emploi de Kevin Palmer dans une société de gestion immobilière s'est évaporée
après que la société a effectué une vérification de crédit sur lui qui a révélé qu'il avait fait faillite dans
le passé.3Malgré cette tendance, en raison du caractère invasif de ces contrôles, les employeurs
doivent s'assurer qu'ils sont nécessaires. Pour compliquer encore les choses,pasLa vérification des
antécédents peut entraîner des frais juridiques. La maison de retraite Manor Park au Texas n'a pas
vérifié les antécédents criminels d'un employé qui a ensuite agressé sexuellement une résidente de la
maison. Le jury a accordé au plaignant 1,1 million de dollars, concluant que la maison de retraite avait
fait preuve de négligence en ne procédant pas à une vérification des antécédents.4

Sélection substantielle
2 Définirsélection substantielle,
Si un candidat passe avec succès les premières étapes de sélection, il doit ensuite passer aux méthodes de
et identifier les méthodes les sélection approfondies. Celles-ci constituent le cœur du processus de sélection et comprennent des tests
plus utiles. écrits, des tests de performance et des entretiens.
 Pratiques de sélection 547

Les tests écrits sont au cœur du processus de

sélection chez Cabela's, un établissement spécialisé
détaillant spécialisé dans la chasse, la pêche,
camping et autres produits de plein
air. Les candidats à un emploi dans
le centre de contact et les magasins de
détail de Cabela doivent répondre à un
test difficile de 150 questions qui mesure
la profondeur de leurs connaissances en
matière de sports de plein air. La direction
de Cabela estime que les tests écrits sont
utiles pour déterminer qui réussira à fournir
aux clients des
un service exceptionnel et

Source:William Thomas Cain/Getty Images.

connaissance du produit.

Tests écritsLongtemps populaires comme outils de sélection, les tests écrits – appelés « tests papier-
crayon », bien que la plupart soient désormais disponibles en ligne – ont vu leur utilisation décliner
entre la fin des années 1960 et le milieu des années 1980, en particulier aux États-Unis. Ils étaient
souvent qualifiés de discriminatoires et de nombreuses organisations ne les avaient pas validés
comme étant liés à l’emploi. Ces 20 dernières années, cependant, ont connu une résurgence, et
aujourd’hui, plus de 60 % de toutes les organisations américaines et la plupart des Fortune1 000
personnes utilisent un type de test d’emploi.5Les gestionnaires reconnaissent que des tests valides
peuvent aider à prédire qui réussira au travail.6Les candidats ont cependant tendance à considérer les
tests écrits comme moins valables et moins équitables que les entretiens ou les tests de performance.
7Les tests écrits typiques comprennent (1) des tests d’intelligence ou de capacité cognitive, (2) des tests
de personnalité, (3) des tests d’intégrité et (4) des inventaires d’intérêts.
Les tests d'aptitudes intellectuelles, d'aptitudes spatiales et mécaniques, de précision perceptive et
d'aptitudes motrices se sont depuis longtemps révélés être des prédicteurs valables pour de nombreux
emplois qualifiés, semi-qualifiés et non qualifiés dans les organisations.8Les tests d’intelligence se sont avérés
être des indicateurs particulièrement efficaces pour les emplois qui incluent des tâches cognitivement
complexes (comme l’apprentissage des manuels de jeu de plus en plus complexes de la NFL).9De nombreux
experts affirment que les tests d’intelligence sont lesmeilleur singlemesure de sélection entre les emplois, et
qu’elles sont au moins aussi valables dans les pays de l’Union européenne (UE) qu’aux États-Unis.10
Les tests de personnalité sont peu coûteux et simples à administrer, et leur utilisation s'est accrue au
cours de la dernière décennie. Les traits qui prédisent le mieux la performance professionnelle sont la
conscience professionnelle et une image positive de soi.11Cela est logique dans la mesure où les personnes
consciencieuses ont tendance à être motivées et fiables, tandis que les personnes positives sont orientées
vers le « tout » et la persévérance. Cependant, des inquiétudes subsistent quant à la falsification des
candidats, car il est assez facile pour les candidats de prétendre qu'ils sont travailleurs, motivés et fiables
lorsqu'on leur demande de l'aide dans le cadre d'une candidature à un emploi.12Deux revues d’études
comparant la personnalité autodéclarée à la personnalité évaluée par l’observateur ont révélé que les
évaluations des observateurs sont de meilleurs prédicteurs de la performance au travail et d’autres
comportements.13Ainsi, les employeurs pourraient envisager de demander des références professionnelles
sur la personnalité du candidat dans le cadre du processus de sélection.
Les problèmes éthiques se multipliant dans les organisations, les tests d'intégrité
gagnent en popularité. Ces tests papier-crayon mesurent des facteurs tels que
548 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

fiabilité, prudence, responsabilité et honnêteté; ils se sont révélés être de puissants prédicteurs des
évaluations de la performance professionnelle par les superviseurs, ainsi que des vols, des problèmes
de discipline et de l'absentéisme excessif.14

Tests de simulation de performanceQuelle meilleure façon de savoir si les candidats sont capables
d'effectuer un travail avec succès que de les faire exécuter ? C'est précisément la logique des tests de
simulation de performance.
Bien qu'ils soient plus compliqués à développer et à administrer que les tests écrits, les tests
de simulation de performance ont des scores plus élevés.validité apparente((qui évalue si les
candidats perçoivent les mesures comme étant exactes) et leur popularité a augmenté. Les trois
plus connus sont les échantillons de travail, les centres d'évaluation et les tests de jugement
situationnel.
Tests d'échantillons de travailLes tests de performance professionnelle sont des simulations pratiques d'une
partie ou de la totalité du travail que doivent effectuer les candidats à des emplois de routine. Chaque élément de
l'échantillon de travail est associé à un élément de performance professionnelle afin de mesurer les connaissances, les
compétences et les capacités des candidats avec plus de validité que les tests d'aptitude et de personnalité écrits.15Les
échantillons de travail sont largement utilisés dans le cadre du recrutement de travailleurs qualifiés, tels que les
soudeurs, les machinistes, les charpentiers et les électriciens. Les candidats à des emplois de production disposent
souvent d'un temps limité pour effectuer diverses tâches de travail typiques sur une chaîne de montage simulée
spécialement construite.16
Un ensemble plus élaboré de tests de simulation de performance, spécifiquement conçus
pour évaluer le potentiel managérial d'un candidat, est administrécentres d'évaluationLes
cadres supérieurs, les superviseurs et/ou les psychologues qualifiés évaluent les candidats au
cours d’un ou plusieurs jours d’exercices qui simulent des problèmes réels auxquels ils seraient
confrontés au travail.17Un candidat pourrait être amené à jouer le rôle d'un manager qui doit
décider comment répondre à dix mémos dans une boîte de réception dans un délai de deux
heures.
Pour réduire les coûts des simulations d’emploi, de nombreuses organisations ont commencé à
utiliser des tests de jugement situationnel, qui demandent aux candidats comment ils se
comporteraient dans diverses situations de travail et comparent leurs réponses à celles des employés
les plus performants.18Une étude comparant les tests de jugement situationnel aux centres
d’évaluation a révélé que le centre d’évaluation était un meilleur prédicteur des performances
professionnelles, même si la différence n’était pas grande.19En fin de compte, le coût moindre du test
de jugement situationnel peut en faire un meilleur choix pour certaines organisations qu’un
échantillon de travail ou un centre d’évaluation plus élaboré.

EntretiensDe tous les dispositifs de sélection utilisés par les organisations du monde entier
pour différencier les candidats, l’entretien reste le plus courant.20L’influence de l’entretien est
également souvent disproportionnée. Le recours excessif aux entretiens est problématique, car
de nombreuses études montrent que les techniques de gestion de l’impression, comme
l’autopromotion, ont un effet important sur les préférences de l’examinateur, même lorsqu’elles
ne sont pas liées au poste.21À l’inverse, le candidat qui obtient de mauvais résultats lors de
l’entretien d’embauche est susceptible d’être écarté du bassin de candidats, indépendamment
de son expérience, de ses résultats aux tests ou de ses lettres de recommandation.
Ces résultats sont pertinents en raison du caractère typique de l’entretien.22
L’entretien populaire non structuré – court, informel et composé de questions aléatoires – n’est
tout simplement pas un outil de sélection très efficace.23Les données recueillies sont
généralement biaisées et n’ont souvent qu’un lien modeste avec les performances
professionnelles futures. Pourtant, les gestionnaires hésitent à les utiliserentretiens structurésà
la place de leurs questions préférées, telles que « Si vous pouviez être n’importe quel animal,
lequel seriez-vous et pourquoi ? »24
Sans structure, les intervieweurs ont tendance à favoriser les candidats qui partagent leurs
attitudes, à accorder un poids excessif aux informations négatives et à permettre à l’ordre dans
lequel les candidats sont interviewés d’influencer leurs évaluations.25Pour réduire ces biais
 Pratiques de sélection 549

Sondage OBLa plupart des gens s’attendent à avoir plusieurs carrières

Combien de carrières prévoyez-vous avoir dans votre vie ?

Aucun

1–2
3–4
5+
20%
37%

2%

41%

Source:D'après J. Yang et A. Gonzalez, « Enquête Charles Schwab auprès de 1 000 adultes »,USA aujourd'hui(9 mars 2011), p. 1B.

Pour améliorer la validité des entretiens, les responsables doivent adopter un ensemble de questions
standardisées, une méthode uniforme de recueil des informations et des évaluations standardisées des
qualifications des candidats. Former les enquêteurs à se concentrer sur des dimensions spécifiques de la
performance professionnelle, pratiquer l'évaluation d'échantillons de candidats et leur donner un retour
d'information sur la façon dont ils se sont concentrés sur les caractéristiques pertinentes pour l'emploi
améliore considérablement la précision de leurs évaluations.26L’efficacité des entretiens s’améliore également
lorsque les employeurs utilisententretiens comportementaux structurés, probablement parce que ces
évaluations sont moins influencées par les préjugés des intervieweurs.27
Les candidats doivent décrire la manière dont ils ont géré des problèmes et des situations spécifiques
dans leurs emplois précédents, en partant du principe que le comportement passé constitue le
meilleur indicateur du comportement futur. Les entretiens de groupe minimisent également
l'influence des préjugés individuels et ont une validité plus élevée.
Dans la pratique, la plupart des organisations utilisent les entretiens comme bien plus qu’un
simple outil de prédiction des performances.28Des entreprises aussi diverses que Southwest Airlines,
Disney, Bank of America, Microsoft, Procter & Gamble et Harrah's Entertainment les utilisent pour
évaluer l'adéquation entre le candidat et l'entreprise. Ainsi, en plus d'évaluer des compétences
spécifiques liées à l'emploi, les managers examinent les caractéristiques de la personnalité et les
valeurs personnelles pour trouver des individus qui correspondent à la culture et à l'image de
l'entreprise.

Sélection contingente
3 Définirsélection contingente, et comparer Si les candidats réussissent les méthodes de sélection de fond, ils sont prêts à être embauchés,
sous réserve d'une vérification finale. Une méthode contingente courante est un test de
les arguments pour et contre les tests de
dépistage de drogue. Les épiceries Publix font une offre provisoire aux candidats sous réserve
dépistage de drogues.
qu'ils réussissent un tel test et qu'ils se déclarent sans drogue.

tests d'échantillons de travailPratique centres d'évaluationUn ensemble de

simulations d’une partie ou de la totalité du travail tests de simulation de performance destinés
que doivent effectuer les candidats à des emplois à évaluer le potentiel managérial d'un
courants. candidat.
550 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

Les tests de dépistage de drogues sont controversés. De nombreux candidats estiment que les tests
effectués sans suspicion raisonnable sont intrusifs ou injustes et estiment qu'ils devraient être évalués sur des
facteurs de performance au travail, et non sur des choix de vie qui peuvent ne pas être pertinents. Les
employeurs pourraient rétorquer que la consommation et l'abus de drogues sont extrêmement coûteux, non
seulement en termes financiers, mais aussi en termes de sécurité des personnes. Ils ont la loi de leur côté. La
Cour suprême des États-Unis a conclu que les tests de dépistage de drogues sont des procédures de sélection
« minimalement invasives » qui, en règle générale, ne violent pas les droits des individus.
En vertu de l'Americans with Disabilities Act, les entreprises ne peuvent pas exiger que leurs employés
passent un examen médical avant de leur proposer un emploi. Cependant, elles peuvent procéder à des
examens médicaux.aprèsFaire une offre conditionnelle – pour déterminer si un candidat est physiquement ou
mentalement capable d’effectuer le travail. Les employeurs ont également parfois recours à des examens
médicaux pour déterminer s’ils peuvent accommoder les employés handicapés et comment ils peuvent le
faire. Pour les emplois exigeant une exposition à de lourdes exigences physiques ou psychologiques, comme
les contrôleurs aériens ou les pompiers, les examens médicaux sont évidemment un indicateur important de
la capacité à accomplir le travail.

Variations internationales dans les processus de sélection

Une étude portant sur 300 grandes organisations dans 22 pays a démontré que les
pratiques de sélection diffèrent selon les nations.29L’utilisation des diplômes pour
sélectionner les candidats semble être une pratique universelle, mais à part cela, les
différents pays privilégient différentes techniques de sélection. Les entretiens structurés
sont populaires dans certains pays et inexistants dans d’autres. Les auteurs de l’étude
suggèrent que « certaines cultures peuvent trouver les entretiens structurés contraires
aux croyances sur la manière dont on doit mener une interaction interpersonnelle ou sur
la mesure dans laquelle on doit faire confiance au jugement de l’examinateur. »30D’autres
recherches montrent qu’aux Pays-Bas, aux États-Unis, en France, en Espagne, au Portugal
et à Singapour, la plupart des candidats préfèrent les entretiens et les tests d’évaluation
professionnelle et n’aiment pas l’utilisation de contacts personnels et de tests d’intégrité.31
Les préférences variaient peu d’un pays à l’autre.

Les dirigeants de la société ImageNet (en

vestes rouges), une société Internet japonaise
détaillant, a mené des entretiens d'embauche
au sommet du mont Fuji, la plus haute
montagne du Japon. Sur les 20 candidats
qui ont postulé à l'un des quatre postes
vacants, 11 ont réussi à atteindre
au sommet de la montagne de
12 388 pieds pour l'interview.
ImageNet a déclaré que l'entretien
unique visait à garantir que les candidats
à un emploi « ont ce qu'il faut pour
atteindre les sommets de l'entreprise » et
identifierait les candidats qui sont
très motivé, déterminé à réussir et
préparé à des éventualités inhabituelles
Source:Yuriko Nakao/Reuters/Landov Media.

défis. Exiger des candidats qu'ils

gravissent une montagne pour assister
à un entretien irait à l'encontre de l'égalité
lois sur l’emploi aux États-Unis et
dans la plupart des pays européens.
 Programmes de formation et de développement 551

Programmes de formation et de développement

Les employés compétents ne le restent pas éternellement. Les compétences se dégradent et peuvent devenir
obsolètes, et de nouvelles compétences doivent être acquises. C'est pourquoi les entreprises américaines
comptant une centaine d'employés ou plus ont dépensé plus de 125 milliards de dollars en formation
formelle au cours d'une année récente.32

Types de formation
4 Comparez les quatre principaux La formation peut couvrir tous les aspects, de l’apprentissage des compétences de base en lecture à la
conduite de cours avancés en leadership exécutif. Nous abordons ici quatre catégories générales de
types de formation.
compétences (alphabétisation de base, compétences techniques, compétences interpersonnelles et
compétences en résolution de problèmes) et la formation à l’éthique.

Compétences de baseUne enquête menée auprès de plus de 400 professionnels des ressources
humaines a révélé que 40 % des employeurs estiment que les diplômés du secondaire manquent de
compétences de base en compréhension de lecture, en écriture et en mathématiques.33À mesure que
le travail est devenu plus sophistiqué, le besoin de ces compétences de base a considérablement
augmenté, créant un écart entre les exigences des employeurs en matière de compétences et les
compétences disponibles sur le marché du travail.34Le défi n’est pas propre aux États-Unis. Il s’agit
d’un problème mondial, des pays les plus développés aux moins développés.35Pour de nombreux pays
sous-développés, l’analphabétisme généralisé signifie qu’il n’y a pratiquement aucun espoir de
concurrence dans l’économie mondiale.
Les entreprises doivent de plus en plus enseigner à leurs employés les compétences de base en lecture
et en mathématiques. Une étude sur l'alphabétisation a montré que les employés du fabricant d'armes Smith
& Wesson devaient avoir au moins un niveau de lecture de huitième année pour effectuer des tâches
courantes sur le lieu de travail.36Pourtant, 30 % des 676 employés de l'entreprise sans diplôme ont obtenu des
résultats inférieurs à la huitième année en lecture ou en mathématiques. Après la première série de cours de
compétences de base, payés par l'entreprise et dispensés sur les heures de travail, 70 % des participants ont
amélioré leurs compétences au niveau visé, ce qui leur a permis de faire un meilleur travail. Ils ont montré
une meilleure capacité à utiliser les fractions et les décimales, une meilleure communication générale, une
plus grande facilité à écrire et à lire des tableaux, des graphiques et des tableaux d'affichage, ainsi qu'une
augmentation significative de leur confiance en eux.

Compétences techniquesLa plupart des formations visent à mettre à niveau et à améliorer les compétences
techniques des employés, ce qui devient de plus en plus important pour deux raisons : les nouvelles technologies et
les nouvelles conceptions structurelles de l'organisation.
Les entreprises indiennes ont été confrontées à une augmentation spectaculaire de la demande
de travailleurs qualifiés dans des domaines tels que l’ingénierie pour les technologies émergentes,
mais de nombreux diplômés en ingénierie récents manquent des connaissances actualisées requises
pour effectuer ces tâches techniques.37Des entreprises comme Tata et Wipro offrent aux nouveaux
employés jusqu'à 3 mois de formation pour s'assurer qu'ils ont les connaissances nécessaires pour
effectuer le travail technique demandé. En outre, ces organisations tentent de former des partenariats
avec des écoles d'ingénieurs pour s'assurer que leurs programmes répondent aux besoins des
employeurs contemporains.
À mesure que les organisations aplatissent leurs structures, développent leur recours aux
équipes et brisent les barrières départementales traditionnelles, les employés doivent maîtriser
une plus grande variété de tâches et une meilleure connaissance du fonctionnement de leur
organisation. La restructuration des emplois autour d'équipes autonomes chez Miller Brewing a
conduit la direction à introduire un programme complet d'alphabétisation commerciale pour
aider les employés à mieux comprendre la concurrence, l'état de l'industrie de la bière, où
552 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

d'où proviennent les revenus de l'entreprise, comment les coûts sont calculés et où les employés
s'intègrent dans la chaîne de valeur de l'entreprise.38

Compétences en résolution de problèmesLa formation à la résolution de problèmes pour les managers et autres
employés peut inclure des activités visant à améliorer leur logique, leur raisonnement et leurs compétences en
matière de définition de problèmes, ainsi que leurs capacités à évaluer les relations de cause à effet, à développer et à
analyser des alternatives et à sélectionner des solutions. La formation à la résolution de problèmes fait désormais
partie intégrante de presque tous les efforts organisationnels visant à mettre en place des équipes autogérées ou à
mettre en œuvre des programmes de gestion de la qualité.

Compétences interpersonnellesPresque tous les employés appartiennent à une unité de travail et leur
performance au travail dépend de leur capacité à interagir efficacement avec leurs collègues et leur patron.
Certains employés ont d'excellentes aptitudes interpersonnelles, mais d'autres ont besoin d'une formation
pour améliorer leurs compétences en matière d'écoute, de communication et de travail en équipe. Bien que
les professionnels soient très intéressés par la formation aux compétences interpersonnelles, la plupart des
données suggèrent que les compétences acquises lors de cette formation ne sont pas facilement
transférables sur le lieu de travail.39

Formation à la civilitéLes responsables des ressources humaines sont de plus en plus

conscients des effets du comportement social sur le lieu de travail et s’intéressent de plus
en plus aux problèmes d’incivilité, d’intimidation et de supervision abusive dans les
organisations. Parmi les exemples d’incivilité, on peut citer le fait d’être ignoré, d’être exclu
de situations sociales, de voir sa réputation ternie devant les autres et de subir d’autres
actes visant à dénigrer ou à rabaisser. Les chercheurs ont montré que ces formes de
comportement négatif peuvent diminuer la satisfaction, réduire les performances au
travail, accroître la perception d’un traitement injuste, augmenter la dépression et
conduire à un retrait psychologique du lieu de travail.40
Les gestionnaires peuvent-ils faire quelque chose pour réduire l’incivilité, l’intimidation et la supervision
abusive ? Une possibilité consiste à mettre en place une formation spécifiquement axée sur le renforcement
de la civilité en organisant des conversations directes sur le sujet et en soutenant la réduction de l’incivilité
dans le cadre d’un processus continu. À la suite d’une intervention de formation basée sur ces principes, la
civilité, le respect, la satisfaction au travail et la confiance de la direction des collègues ont augmenté, tandis
que l’incivilité, le cynisme et les absences des superviseurs ont augmenté.

L'accent est mis sur le travail d'équipe et la

cohésion de l'unité pour cette escouade
d'aspirants lors de leur entraînement de 18
heures aux essais en mer aux États-Unis.
Académie Navale. Apprendre à devenir un
joueur d'équipe et reconnaître la valeur du
travail en équipe font partie de la formation
aux compétences interpersonnelles.
destiné aux cadets qui terminent
leur première année à l'académie.
Source:Damon J. Moritz /MAI /Landov Media.

Travailler ensemble pour relever un défi,

comme transporter la bûche illustrée ici, est
l'objectif de la formation, car les tâches ne
peuvent être accomplies seul. La formation
enseigne également aux cadets les
compétences nécessaires pour encourager et
motiver leurs pairs à réussir dans le cadre du
renforcement de l'unité
parmi les membres de l'équipe.
 Programmes de formation et de développement 553

diminué.41Ainsi, les données suggèrent que des interventions délibérées visant à améliorer le
climat de travail en vue d’un comportement positif peuvent effectivement minimiser les
problèmes d’incivilité.

Formation à l'éthiqueUn pourcentage important d'employés travaillant dans les 1 000 plus grandes
entreprises américaines reçoivent une formation en éthique42soit lors de l’orientation des nouveaux
employés, dans le cadre de programmes de développement continu ou comme renforcement périodique des
principes éthiques.43Mais le jury n’a pas encore tranché sur la question de savoir si l’on peut réellement
enseigner l’éthique.44
Les critiques soutiennent que l'éthique est basée sur des valeurs et que les systèmes de valeurs
s'apprennent par l'exemple dès le plus jeune âge. Au moment où les employés sont embauchés, leurs valeurs
éthiques sont fixées. Certaines recherches suggèrent que la formation à l'éthique n'a pas d'effet significatif à
long terme sur les valeurs des participants et même sur leur exposition aux programmes d'études
commerciales et juridiques.diminueniveau de valeurs éthiques prosociales des étudiants.45
Les partisans de la formation à l'éthique affirment que les valeurspeutLes règles d'éthique peuvent être
apprises et modifiées dès la petite enfance. Et même si ce n'est pas le cas, la formation à l'éthique aide les
employés à reconnaître les dilemmes éthiques et à prendre davantage conscience des enjeux éthiques qui
sous-tendent leurs actions. Elle réaffirme également les attentes d'une organisation selon lesquelles ses
membres agiront de manière éthique. Les personnes qui sont davantage exposées aux codes d'éthique
organisationnels et à la formation à l'éthique ont tendance à être plus satisfaites et à percevoir leur
organisation comme plus responsable socialement. La formation à l'éthique a donc des effets positifs.46

Méthodes de formation

5 Comparez les méthodes de formation Historiquement,entraînementsignifie « formation formelle », planifiée à l’avance et ayant un format
structuré. Cependant, les données indiquent que 70 % de l’apprentissage en milieu de travail se
formelles et informelles.
déroule dansformation informelle—non structuré, non planifié et facilement adaptable aux situations
et aux individus—pour enseigner des compétences et maintenir les employés à jour.47En réalité, la
plupart des formations informelles ne se résument qu’à une entraide entre employés, à un partage
d’informations et à la résolution de problèmes liés au travail. C’est pourquoi de nombreux managers
sont aujourd’hui favorables à ce que l’on considérait autrefois comme des « bavardages inutiles ».

6 Comparez la formation sur le lieu de travail et la Formation en cours d'emploiLes méthodes comprennent la rotation des postes, les apprentissages, les
missions de doublure et les programmes de mentorat formels. Mais comme ils perturbent souvent le lieu de
formation hors du lieu de travail.

travail, les organisations investissent également dansformation hors du travail.Les 125 milliards de dollars
que nous avons cités pour la formation ont été en grande partie dépensés pour des formations formelles
hors du lieu de travail, la méthode la plus populaire étant les cours magistraux en présentiel. Mais cela

MonGestionLaboratoire comprend également des séminaires publics, des programmes d'auto-apprentissage, des cours sur Internet,
Pour une application interactive de ce sujet, des webinaires, des podcasts et des activités de groupe qui utilisent des jeux de rôle et des études de cas.
consultez l'activité de simulation de ce Le moyen de formation qui connaît la croissance la plus rapide est probablement la formation assistée par
chapitre à l'adresse ordinateur, ou formation en ligne.48Les systèmes d'apprentissage en ligne privilégient le contrôle par l'apprenant du
www.mymanagementlab.com. rythme et du contenu de l'enseignement, permettent aux apprenants d'interagir via des communautés en ligne et
intègrent d'autres techniques telles que des simulations et des discussions de groupe. La formation assistée par
ordinateur qui permet aux apprenants de participer activement à des exercices et à des questionnaires s'est avérée
plus efficace que l'enseignement traditionnel en classe.49Des recherches récentes ont également mis en évidence les
moyens par lesquels la formation assistée par ordinateur peut être améliorée en fournissant aux apprenants des
invites régulières pour définir des objectifs d’apprentissage, utiliser des stratégies d’étude efficaces et mesurer les
progrès vers leurs objectifs d’apprentissage.50
L'aspect positif de la formation en ligne est qu'elle augmente la flexibilité, car les organisations
peuvent fournir des supports n'importe où et à tout moment. Elle semble également rapide et
efficace. En revanche, il est coûteux de concevoir des supports en ligne adaptés à chaque apprenant,
les employés n'ont pas accès aux interactions sociales d'une salle de classe, les apprenants en ligne
sont plus sensibles aux distractions et le fait de cliquer sur la formation sans s'engager dans des
activités pratiques ne garantit pas que les employés ont réellement appris quelque chose.51
554 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

La formation aux jeux vidéo est largement utilisée

dans l'industrie technologique et gagne en
popularité dans les technologies low-tech
entreprises. Cold Stone Creamery, par
exemple, a développé un jeu exclusif appelé «
Stone City » pour aider les nouveaux employés,
comme le jeune homme représenté ici, à en
apprendre davantage sur les produits.
produits, tailles des portions et service à la
clientèle. En tant qu'élément de formation
informatisée, les jeux Internet sont
intrinsèquement motivants et entraînent
les employés choisissent de s'engager à
plusieurs reprises dans le jeu et de maîtriser

Source:Abel Uribe/MCT/Newscom.
compétences. La formation assistée par ordinateur
est rapide et efficace et donne aux apprenants
contrôle du rythme et du contenu
d'instruction.

Évaluation de l'efficacité
LeefficacitéLe rendement d’un programme de formation peut faire référence au niveau de satisfaction des
étudiants, à la quantité d’apprentissage qu’ils acquièrent, à la mesure dans laquelle ils transfèrent le contenu
de la formation à leur travail ou au retour financier sur investissement dans la formation.52
Ces résultats ne sont pas toujours liés. Certaines personnes qui ont une expérience positive dans un
cours dynamique et amusant apprennent très peu ; d’autres qui apprennent beaucoup ont du mal à
comprendre comment utiliser leurs connaissances au travail ; et les changements de comportement
des employés ne sont souvent pas assez importants pour justifier le coût de la formation. Cela signifie
qu’une mesure rigoureuse de multiples résultats de formation doit faire partie de chaque effort de
formation.
Le succès d’une formation dépend aussi de l’individu. Si les individus ne sont pas motivés, ils
apprendront très peu. Qu’est-ce qui crée la motivation pour la formation ? La personnalité est
importante : ceux qui ont un locus de contrôle interne, une grande conscience professionnelle, de
grandes capacités cognitives et une grande auto-efficacité apprennent davantage. Le climat est
également important : lorsque les stagiaires pensent qu’il existe des opportunités et des ressources
pour leur permettre d’appliquer les compétences nouvellement acquises, ils sont plus motivés et
réussissent mieux dans les programmes de formation.53Enfin, le soutien post-formation des
superviseurs et des collègues a une forte influence sur la manière dont les employés transfèrent leur
apprentissage vers un nouveau comportement.54Pour qu’un programme de formation soit efficace, il
ne suffit pas d’enseigner les compétences, mais également de modifier l’environnement de travail
pour soutenir les stagiaires.

Évaluation des performances

7 Décrivez les objectifs de l’évaluation Étudieriez-vous différemment ou fourniriez-vous un niveau d’effort différent pour un cours universitaire noté
sur la base de la réussite ou de l’échec que pour un cours donnant droit à des notes allant de A à F ? Les
des performances et énumérez les
étudiants nous disent généralement qu’ils étudient plus dur lorsque les notes sont en jeu. Lorsqu’ils suivent
méthodes par lesquelles elle peut être
un cours sur la base de la réussite ou de l’échec, ils ont tendance à faire juste assez d’efforts pour s’assurer
réalisée.
d’obtenir la note de passage.
 Évaluation des performances 555

Ce qui s'applique au contexte universitaire s'applique également aux employés au travail. Dans cette
section, nous montrons comment le choix d'un système d'évaluation du rendement et la manière dont il est
administré peuvent être une force importante influençant le comportement des employés.

Qu'est-ce que la performance ?

Par le passé, la plupart des organisations évaluaient uniquement la performance des employés dans les
tâches énumérées dans la description de poste. Aujourd'hui, les organisations moins hiérarchisées et
davantage axées sur le service exigent davantage de résultats. Les chercheurs distinguent désormais trois
grands types de comportements qui constituent la performance au travail :

1. Exécution de la tâche.Accomplir des tâches et des responsabilités qui contribuent à la

production d'un bien ou d'un service ou à des tâches administratives. Cela comprend
la plupart des tâches d'une description de poste conventionnelle.
2. Citoyenneté.Actions qui contribuent à l’environnement psychologique de
l’organisation, comme aider les autres lorsque cela n’est pas nécessaire, soutenir
les objectifs organisationnels, traiter les collègues avec respect, faire des
suggestions constructives et dire des choses positives sur le lieu de travail.
3. Contre-productivité.Actes qui portent préjudice à l'organisation. Ces comportements
comprennent le vol, les dommages aux biens de l'entreprise, les comportements
agressifs envers les collègues et les absences évitables.

La plupart des managers pensent qu’une bonne performance consiste à bien performer sur les deux
premières dimensions et à éviter la troisième.55Une personne qui accomplit très bien les tâches principales de
son travail, mais qui est impolie et agressive envers ses collègues ne sera pas considérée comme un bon
employé dans la plupart des organisations, et même le travailleur le plus agréable et le plus optimiste qui
n’est pas capable d’accomplir correctement les tâches principales de son travail ne sera pas un bon employé.

Objectifs de l'évaluation des performances

L’évaluation des performances sert à plusieurs fins.56L’une d’entre elles consiste à aider la direction à élaborer
des politiques générales.décisions en matière de ressources humainessur les promotions, les transferts et les
licenciements. Les évaluations égalementidentifier les besoins de formation et de développement.Ilsidentifier
les compétences et les aptitudes des employéspour lesquels des programmes de rattrapage peuvent être
développés. Enfin, ilsfournir du feedback aux employéssur la façon dont l’organisation perçoit ses
performances et sont souvent lesbase pour l'attribution des récompenses,y compris les augmentations de
salaire au mérite.
Parce que notre intérêt porte sur le comportement organisationnel, nous mettons ici l’accent sur
l’évaluation des performances comme mécanisme permettant de fournir du feedback et de déterminer les
attributions de récompenses.

Qu'évaluons-nous ?
Les critères que la direction choisit d'évaluer auront une influence majeure sur les activités des
employés. Les trois séries de critères les plus populaires sont les résultats des tâches individuelles, les
comportements et les traits de caractère.

Résultats des tâches individuellesSi la fin compte plutôt que les moyens, la direction doit
évaluer la tâche d'un employé en fonction de résultats tels que la quantité produite, les
déchets générés et le coût par unité de production pour un directeur d'usine ou sur

performance des tâchesLa combinaison de citoyennetéActions qui contribuent à contre-productivitéActions qui

l’efficacité et de l’efficience dans l’exécution de vos l’environnement psychologique de nuire activement à l'organisation,
tâches principales. l’organisation, comme aider les autres lorsque notamment en volant, en se comportant de
cela n’est pas nécessaire manière agressive envers ses collègues ou
en étant en retard ou absent
556 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

Le comportement est un élément important

dans l’évaluation de la performance
soignants dans les maisons de retraite et
les maisons de retraite. En plus des résultats
des tâches individuelles, les soignants
Le donneur montré ici en train de s'occuper
d'un résident dans une maison de retraite pour
personnes âgées à Yokohama, au Japon, est
évalué sur des comportements tels que l'aide
les autres et établir des relations de
bienveillance et de confiance avec les résidents
et les membres de leur famille. Ces
facteurs subjectifs contribuent à la
l'efficacité de la maison de retraite et sa
réputation d'endroit où les personnes
âgées sont traitées avec amour
et le respect.

Source:Kyodo via AP Images.

volume global des ventes sur le territoire, augmentation des ventes en dollars et nombre de
nouveaux comptes établis pour un vendeur.

ComportementsIl est difficile d'attribuer des résultats spécifiques aux actions des employés
occupant des postes de conseil ou de soutien ou des employés dont les tâches font partie d'un
effort collectif. Nous pouvons facilement évaluer la performance du groupe, mais s'il est difficile
d'identifier la contribution de chaque membre du groupe, la direction évaluera souvent le
comportement de l'employé. Un directeur d'usine peut être évalué sur la rapidité avec laquelle il
soumet ses rapports mensuels ou sur son style de leadership, et un vendeur sur le nombre
moyen d'appels de contact effectués par jour ou de jours de congé maladie utilisés par an.
Les comportements mesurés ne doivent pas nécessairement se limiter à ceux qui sont
directement liés à la productivité individuelle. Comme nous l'avons souligné dans notre étude sur le
comportement citoyen organisationnel (voir les chapitres 1 et 3), aider les autres, proposer des
améliorations et se porter volontaire pour des tâches supplémentaires rendent les groupes de travail
et les organisations plus efficaces et sont souvent intégrés dans les évaluations de performance des
employés.

CaractéristiquesLes critères les plus faibles, car les plus éloignés de la performance
professionnelle réelle, sont les traits individuels.57Avoir une bonne attitude, montrer de la
confiance, être fiable, avoir l'air occupé ou posséder une riche expérience peut ou non être
fortement corrélé à des résultats de tâches positifs, mais il est naïf d'ignorer la réalité que les
organisations utilisent toujours de tels traits pour évaluer les performances au travail.

Qui devrait faire l’évaluation ?

Qui doit évaluer les performances d'un employé ? Traditionnellement, cette tâche incombe
aux managers, car ils sont tenus responsables des performances de leurs employés. Mais
d'autres personnes peuvent faire mieux que lui.
 Évaluation des performances 557

Dans la mesure où de nombreuses entreprises ont recours à des équipes autogérées, au

télétravail et à d'autres dispositifs d'organisation qui éloignent les patrons des employés, le
supérieur immédiat n'est peut-être pas le juge le plus fiable de la performance d'un employé.
Les pairs et même les subordonnés sont invités à prendre part au processus, et les employés
participent à leur propre évaluation. Une enquête a révélé qu'environ la moitié des cadres et 53
% des employés participent désormais à l'évaluation de leurs performances.58Comme on
pourrait s’y attendre, les auto-évaluations souffrent souvent d’une appréciation exagérée et
d’un biais égoïste, et elles concordent rarement avec les notes des supérieurs.59Elles sont
probablement mieux adaptées à des fins de développement qu’à des fins d’évaluation et
devraient être combinées à d’autres sources d’information pour réduire les erreurs de notation.

Dans la plupart des situations, il est en effet fortement recommandé d'utiliser plusieurs
sources d'évaluation. Toute évaluation de performance individuelle peut en dire autant sur
l'évaluateur que sur la personne évaluée. En faisant la moyenne des évaluateurs, nous pouvons
obtenir une évaluation de performance plus fiable, impartiale et précise.
Une autre approche populaire de l’évaluation des performances est l’évaluation à 360 degrés.60Ces évaluations
permettent de recueillir des informations sur les performances de l'ensemble des contacts quotidiens de l'employé,
depuis les employés du service du courrier jusqu'aux clients, en passant par les supérieurs et les collègues (voir la
pièce 17-2). Le nombre d'évaluations peut être aussi faible que 3 ou 4 ou aussi élevé que 25 ; la plupart des
organisations en recueillent 5 à 10 par employé.
Quel est l'intérêt de l'évaluation à 360 degrés ? En s'appuyant sur les commentaires des
collègues, des clients et des subordonnés, les organisations espèrent donner à chacun le
sentiment de participer au processus d'évaluation et obtenir des indications plus précises sur
les performances des employés.
Les preuves de l’efficacité de l’évaluation à 360 degrés sont mitigées.61Cela donne aux employés une
perspective plus large sur leurs performances, mais de nombreuses organisations ne consacrent pas le temps
nécessaire à la formation des évaluateurs pour qu'ils puissent donner des avis constructifs.

Exposition17-2 Évaluations à 360 degrés

L’objectif principal de l’évaluation de performance à 360 degrés est de

recueillir les commentaires de tous les clients de l’employé.

La haute direction
(Client interne)

Directeur Fournisseurs

(Client interne) (Client externe)

Employé
Subordonnés Clients
(Client interne) (Client externe)

Collègues ou Autre département

membres de l'équipe représentants
(Client interne) (Client interne)

Source:Adapté deJournal du personnel(Novembre 1994), p. 100.

558 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

mondialisation !

Évaluation du rendement Autour du monde

T
Le processus d’évaluation des Les attitudes des managers chinois étaient assez Le feedback était plus fréquent dans les
performances est complexe et similaires à celles des managers aux États-Unis, où cultures très assertives, peu collectivistes
nécessite à la fois d’évaluer les la plupart des recherches sur l'évaluation des et évitant l'incertitude comme aux États-
activités des employés et de leur performances ont été réalisées. Cependant, les Unis, au Royaume-Uni et au Canada.
communiquer ces informations. Ces deux managers chinois estimaient qu'une personne en Enfin, les évaluations étaient de nature
processus sont très sociaux et dépendent position de pouvoir et de contrôle devait diriger plus collaborative aux États-Unis et au
du contexte. On peut donc s’attendre à ce l'entretien d'évaluation, contrairement aux Canada, et plus formelles et
que l’évaluation des performances varie préférences plus informelles des managers descendantes à Hong Kong et à
considérablement d’un pays à l’autre. Des américains. Singapour.
recherches préliminaires suggèrent que les Une étude à plus grande échelle a comparé
pratiques de gestion liées à l’évaluation des les pratiques d'évaluation aux États-Unis, au
performances varient effectivement d’un Canada, au Royaume-Uni, en Finlande, en Source:D'après KHC Cheng et W. Cascio, «
Croyances en matière d'évaluation des
pays à l’autre. Suède, à Hong Kong et à Singapour en utilisant performances des employés chinois à Hong Kong
Une étude d'entretiens structurés a examiné les dimensions de la culture identifiées dans et dans le delta de la rivière des Perles »,Revue
les croyances des managers chinois sur l'enquête GLOBE. Les évaluations étaient plus internationale de sélection et d'évaluation17, no. 3
(2009), pp. 329–333 ; et FFT Chiang et TA Birtch, «
l'évaluation des performances. La plupart des fréquemment utilisées pour la communication Évaluation des performances au-delà des
répondants ont trouvé que c'était un bon moyen et le développement dans des pays comme la frontières : un examen empirique des objectifs et
de renforcer la communication et ont estimé que Suède et la Finlande qui présentaient de faibles des pratiques de l’évaluation des performances
dans un contexte multi-pays »,Revue des études
les niveaux de performance étaient fonction des niveaux d'affirmation de soi et de distance de gestion
attributs individuels de chaque personne. hiérarchique. 47, n° 7 (2010), pp. 1365–1393.

Les critiques. Certains permettent aux employés de choisir les pairs et les subordonnés qui les évaluent, ce
qui peut gonfler artificiellement les commentaires. Il est également difficile de concilier les désaccords entre
les groupes d'évaluateurs. Il est clairement démontré que les pairs ont tendance à donner des notes
beaucoup plus indulgentes que les superviseurs ou les subordonnés, et que les pairs ont également tendance
à commettre plus d'erreurs dans l'évaluation des performances.

Méthodes d'évaluation des performances

Nous avons discutéquoinous évaluons etOMSdevrait faire l'évaluation. Maintenant, nous
demandons :CommentÉvaluons-nous la performance d'un employé ? Quelles sont les
techniques spécifiques d'évaluation ?

Essais écritsLa méthode la plus simple consiste probablement à rédiger un texte décrivant les
points forts, les points faibles, les performances passées, le potentiel et les suggestions
d'amélioration d'un employé. La rédaction d'un texte ne nécessite pas de formulaires complexes
ni de formation approfondie. Mais, avec cette méthode, une évaluation utile peut être
déterminée autant par les compétences rédactionnelles de l'évaluateur que par le niveau de
performance réel de l'employé. Il est également difficile de comparer les textes rédigés par
différents employés (ou par différents responsables pour les mêmes employés) car il n'existe
pas de grille de notation standardisée.

Incidents critiquesIncidents critiquesconcentrez l'attention de l'évaluateur sur la différence

entre l'exécution efficace d'un travail et son exécution inefficace. L'évaluateur décrit ce que
l'employé a fait de particulièrement efficace ou inefficace dans une situation donnée, en citant
uniquement des comportements spécifiques. Une liste de ces incidents critiques fournit un riche
ensemble d'exemples pour montrer à l'employé les comportements souhaitables et ceux qui
nécessitent une amélioration.
 Évaluation des performances 559

Échelles d'évaluation graphiquesL’une des méthodes d’évaluation les plus anciennes et les plus populaires
estéchelles d'évaluation graphiques. L'évaluateur passe en revue un ensemble de facteurs de performance,
tels que la quantité et la qualité du travail, la profondeur des connaissances, la coopération, l'assiduité et
l'initiative, et évalue chacun d'eux sur des échelles incrémentales. Les échelles peuvent spécifier, par exemple,
cinq points,connaissances professionnellesLes échelles d'évaluation graphiques peuvent être notées de 1 («
est mal informé sur les tâches du travail ») à 5 (« maîtrise parfaitement toutes les phases du travail »). Bien
qu'elles ne fournissent pas la profondeur d'information que les essais ou les incidents critiques, les échelles
d'évaluation graphiques prennent moins de temps à développer et à administrer et permettent une analyse
et une comparaison quantitatives.

Échelles d'évaluation ancrées dans le comportementÉchelles d'évaluation ancrées dans le

comportement (BARS)combine les principaux éléments des approches d'évaluation des incidents
critiques et des graphiques. L'évaluateur évalue les employés sur des éléments le long d'un
continuum, mais les éléments sont des exemples de comportement réel au travail plutôt que des
descriptions ou des traits généraux. Pour développer le BARS, les participants fournissent d'abord des
illustrations spécifiques de comportements efficaces et inefficaces, qui sont traduites en un ensemble
de dimensions de performance avec différents niveaux de qualité.

Comparaisons forcéesComparaisons forcéesévaluer la performance d'un individu par

rapport à celle d'un ou plusieurs autres. Il s'agit d'un instrument de mesure relatif plutôt
qu'absolu. Les deux comparaisons les plus courantes sont le classement par ordre de
groupe et le classement individuel.
Classement par ordre de groupeL'évaluateur doit classer les employés dans une catégorie particulière,
comme le cinquième supérieur ou le deuxième cinquième. Si un évaluateur a 20 employés, seuls 4 peuvent se
retrouver dans le cinquième supérieur et, bien entendu, 4 doivent également être relégués dans le cinquième
inférieur. Cette méthode est souvent utilisée pour recommander des étudiants aux écoles supérieures.

Leclassement individuelL'approche hiérarchise les employés du meilleur au pire.

Si le gestionnaire doit évaluer 30 employés, la différence entre le 1er et le 2e employé
est supposée être la même que celle entre le 21e et le 22e. Certains employés
peuvent être regroupés étroitement, mais aucun ex-aequo n'est autorisé. Le résultat
est un classement clair du plus performant au moins performant.
Le classement forcé est également lié à la répartition forcée des notes dans les universités.
Pourquoi les universités feraient-elles cela ? Comme le montre la figure 17-3, les moyennes des
GPA ont beaucoup augmenté au fil du temps.62Ces dernières années, près de 43 % de toutes les
notes attribuées étaient des A, alors que le nombre de C a diminué. Bien que l'on ne sache pas
exactement pourquoi cette augmentation s'est produite au fil du temps, beaucoup attribuent
l'augmentation des notes élevées à la popularité des évaluations des étudiants comme moyen
d'évaluer les performances des professeurs. Des notes généreuses peuvent produire

incidents critiquesUne façon d'évaluer échelles d'évaluation ancrées dans le comportement classement par ordre de groupeUne évaluation
les comportements qui sont essentiels (BARRES)Échelles combinant les principaux méthode qui place les employés dans une
pour faire la différence entre l’exécution éléments des approches d'évaluation des incidents classification particulière, telle que les
efficace d’un travail et son exécution critiques et des graphiques. L'évaluateur évalue les quartiles.
inefficace. employés en fonction d'éléments situés le long classement individuelUne évaluation
échelles d'évaluation graphiquesUne évaluation d'un continuum, mais les points sont des exemples méthode qui classe les employés du
méthode dans laquelle l’évaluateur évalue les de comportement réel dans le cadre d'un travail meilleur au pire.
facteurs de performance sur une échelle donné plutôt que des descriptions ou des traits
progressive. généraux.
comparaison forcéeMéthode de
évaluation du rendement où le rendement d'un
employé est effectué en comparaison explicite
avec celui des autres (par exemple, un employé
peut être classé troisième sur 10 employés dans
son unité de travail).
560 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

Exposition17-3 Répartition des notes dans les universités et collèges américains en fonction du temps

Répartition des notes dans les universités et collèges américains en fonction du temps

45

40

35

30 UN
Note en pourcentage

B
25 C
D
20 F

15

10

0
1940
1960

1962

1964

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008
Année

Source:Stuart Rojstaczer, Gradeinflation.com. Réimprimé avec autorisation.

des évaluations plus élevées des étudiants. Il est également vrai que donner des notes plus élevées peut aider
les étudiants à devenir des candidats plus compétitifs pour les études supérieures et les emplois.

En réponse à l’inflation des notes, certaines universités ont instauré une répartition forcée des
notes, selon laquelle les professeurs doivent attribuer un certain pourcentage de A, de B et de C. C’est
exactement ce qu’a fait récemment Princeton : chaque département peut désormais attribuer des A à
un maximum de 35 % de ses étudiants. Natasha Gopaul, une étudiante en dernière année de
Princeton, a commenté : « On a vraiment l’impression de faire partie de ceux qu’ils viennent de virer. »

Suggestions pour améliorer les évaluations de performance

8 Montrez comment les managers Le processus d’évaluation des performances est un champ de mines potentiel. Les évaluateurs
peuvent inconsciemment gonfler les évaluations (indulgence positive), sous-estimer les performances
peuvent améliorer leurs performances
(indulgence négative) ou permettre que l’évaluation d’une caractéristique influence indûment
évaluations.
l’évaluation des autres (erreur de halo). Certains évaluateurs biaisent leurs évaluations en favorisant
inconsciemment les personnes qui ont des qualités et des traits similaires aux leurs (erreur de
similarité). Et, bien sûr, certains évaluateurs voient le processus d’évaluation comme une opportunité
politique de récompenser ou de punir ouvertement les employés qu’ils aiment ou n’aiment pas. Une
revue de la littérature et plusieurs études sur les évaluations de performance démontrent que de
nombreux gestionnaires déforment délibérément les notes de performance afin de maintenir une
relation positive avec leurs subordonnés ou d’obtenir une image positive d’eux-mêmes en montrant
que tous leurs employés sont des personnes qui ont des qualités et des traits similaires aux leurs.
 Évaluation des performances 561

Un choix éthique

Recruter les chômeurs

UN
Alors que l'économie continue de mal La Commission a exprimé ses 2.Si vous craignez qu'une période d'inactivité ne
se porter depuis le début de la Grande inquiétudes quant à cette pratique, le soit mentionnée dans votre CV, posez-la
Récession, un grand nombre de chômage n'étant pas un statut protégé directement. Ne présumez pas qu'elle reflète
personnes ont rejoint les rangs des chômeurs comme l'âge, la race ou le sexe. En raison un manque d'initiative ou d'intérêt pour le
de longue durée. Les difficultés liées au de lacunes dans la loi, certains États travail.
chômage sont aggravées par le fait que de comme le New Jersey, New York et le 3.Envisagez d’offrir une formation supplémentaire
nombreux employeurs préfèrent ouvertement Michigan ont envisagé ou mis en œuvre à ceux qui n’ont pas pu bénéficier de certaines
ou secrètement les candidats qui n'ont pas de des lois interdisant les annonces qui avancées dans le domaine pendant leur
périodes de chômage dans leur parcours découragent les chômeurs de postuler. période de chômage. Même si cela peut
professionnel. Par exemple,Le New York Times Que peuvent faire les employeurs pour entraîner des dépenses supplémentaires,
La journaliste Catherine Rampell a constaté garantir qu’ils donnent une chance équitable votre organisation pourrait tirer profit de
que dans des centaines d'offres d'emploi aux personnes qualifiées qui sont au chômage l’embauche d’une personne que d’autres
publiées sur Monster . com, CareerBuilder et pour les postes vacants ? Quelques principes employeurs négligeraient.
Craigslist, les employeurs préfèrent les peuvent aider à garantir un recrutement
personnes qui sont actuellement employées éthique :
ou qui viennent d'être licenciées. Il est donc Sources:D'après C. Rampell, « Le panneau
extrêmement difficile pour les personnes 1.Essayez toujours d'évaluer le candidat « Demande d'aide » est accompagné d'un
astérisque frustrant »,Le New York Times(25 juillet
qualifiées de trouver du travail car cela dans son ensemble, y compris son 2011), www.nytimes.com ; et S. Kelly, « Les
constitue un préjugé à l'encontre des expérience antérieure, ses capacités et chômeurs ne sont pas recherchés ? L'EEOC
chômeurs. sa personnalité. Ne vous concentrez pas examine si le fait que les entreprises ne recrutent
que des candidats déjà embauchés pourrait être
Bien que les régulateurs fédéraux en trop sur un seul détail de son emploi. discriminatoire. »Trésorerie et Risques(Avril
l'égalité des chances en matière d'emploi histoire. 2011), www.treasuryandrisk.com.

les employés travaillent bien.63Bien qu'aucune protectiongarantiePour des évaluations de

performance précises, les suggestions suivantes peuvent rendre le processus plus objectif et
plus équitable.

Utiliser plusieurs évaluateursÀ mesure que le nombre d’évaluateurs augmente, la

probabilité d’obtenir des informations plus précises augmente, tout comme la probabilité
que l’employé accepte le feedback comme valide.64On voit souvent plusieurs évaluateurs
lors de compétitions sportives comme le plongeon ou la gymnastique. Un groupe
d’évaluateurs juge une performance, les notes les plus élevées et les plus basses sont
éliminées et l’évaluation finale est composée des notes restantes. La logique des
évaluateurs multiples s’applique également aux organisations. Si un employé a eu dix
superviseurs, neuf l’ayant jugé excellent et un mauvais, nous pouvons sans risque écarter
l’évaluation médiocre. En déplaçant les employés au sein de l’organisation pour obtenir un
certain nombre d’évaluations, ou en utilisant plusieurs évaluateurs (comme dans les
évaluations à 360 degrés), nous augmentons la probabilité d’obtenir des évaluations plus
valides et plus fiables.

Évaluer de manière sélectivePour accroître la concordance entre eux, les évaluateurs devraient
évaluer uniquement les domaines dans lesquels ils possèdent une certaine expertise.65Ils doivent donc
être aussi proches que possible, au niveau organisationnel, de l'individu évalué. Plus les niveaux qui
les séparent sont nombreux, moins l'évaluateur a l'occasion d'observer
562 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

le comportement de l'individu et, sans surprise, plus grande est la possibilité

d'inexactitudes.

Former des évaluateursSi tu ne peux pastrouverbons évaluateurs,faireLes évaluateurs formés

peuvent produire des évaluateurs plus précis.66La plupart des cours de formation des évaluateurs
mettent l'accent sur le changement du cadre de référence des évaluateurs en leur enseignant ce qu'ils
doivent rechercher, afin que chacun dans l'organisation définissebonne performanceDe la même
manière. Une autre technique de formation efficace consiste à encourager les évaluateurs à décrire le
comportement de l'employé avec autant de détails que possible. En fournissant plus de détails, les
évaluateurs se souviennent mieux des performances de l'employé, plutôt que d'agir simplement en
fonction de leurs sentiments à l'égard de l'employé sur le moment.

Offrir aux employés une procédure régulièreLe concept deprocédure régulièrepeut être appliqué
aux évaluations pour accroître la perception que les employés sont traités équitablement.67Trois
caractéristiques caractérisent les systèmes de procédure régulière : (1) les individus sont informés de
manière adéquate de ce que l’on attend d’eux ; (2) toutes les preuves relatives à une violation
proposée sont présentées lors d’une audience équitable afin que les individus concernés puissent
réagir ; et (3) la décision finale est fondée sur les preuves et exempte de tout parti pris.

Les entreprises pourraient envisager de publier les évaluations en ligne pour que les
employés puissent voir leurs notes de performance exactement au moment où leur
supérieur les saisit. Une entreprise qui a procédé ainsi a constaté que les employés
estimaient que la responsabilité de l'évaluateur et la participation des employés étaient
plus élevées lorsque les informations d'évaluation étaient disponibles en ligne avant les
entretiens d'évaluation.68Il se peut que les évaluateurs soient plus attentifs à fournir des
notes précises lorsqu’ils savent que les employés peuvent voir directement leurs propres
informations.

Fournir des commentaires sur les performances

Peu d’activités sont plus désagréables pour de nombreux managers que de fournir des commentaires sur les
performances de leurs employés. En fait, à moins d’y être contraints par les politiques et les contrôles de
l’organisation, les managers ont tendance à ignorer cette responsabilité.
Pourquoi ? Tout d'abord, même si presque tous les employés pourraient s'améliorer dans
certains domaines, les managers craignent la confrontation lorsqu'ils présentent des
commentaires négatifs. Ensuite, de nombreux employés ont tendance à se mettre sur la
défensive lorsque leurs faiblesses sont soulignées. Au lieu d'accepter les commentaires comme
constructifs et une base pour améliorer leurs performances, certains critiquent le manager ou
rejettent la faute sur quelqu'un d'autre. Enfin, les employés ont tendance à surévaluer leurs
propres performances. Statistiquement parlant, la moitié des employés doivent avoir des
performances inférieures à la moyenne. Mais l'estimation moyenne des employés quant à leur
propre niveau de performance se situe généralement autour du 75e percentile.69Ainsi, même
lorsque les managers fournissent de bonnes nouvelles, les employés sont susceptibles de les
considérer comme insuffisantes.
La solution au problème n’est pas de l’ignorer, mais de former les managers à mener des
séances de feedback constructives. Une évaluation efficace, dans laquelle l’employé perçoit
l’évaluation comme juste, le manager comme sincère et le climat constructif, peut laisser
l’employé optimiste, informé des domaines à améliorer et déterminé à les corriger.70Vous ne
serez probablement pas surpris d’apprendre que les employés de mauvaise humeur sont
beaucoup moins susceptibles de suivre des conseils que les employés de bonne humeur.71Les
évaluations doivent également être aussi précises que possible. Les gens ont tendance à
surévaluer leurs propres performances lorsqu'on les interroge sur leurs performances
professionnelles globales, mais ils peuvent être plus objectifs lorsque les commentaires portent
sur un domaine spécifique.72Il est également difficile de comprendre comment améliorer votre
 Gérer les conflits entre la vie professionnelle et la vie privée dans les organisations 563

Les performances globales sont beaucoup plus faciles à améliorer dans des domaines spécifiques. En
outre, l'évaluation des performances doit être une activité de conseil plutôt qu'un processus de
jugement, la meilleure façon d'y parvenir étant de la laisser évoluer à partir de l'auto-évaluation de
l'employé.

Variations internationales dans l'évaluation des performances

Examinons l’évaluation de la performance à l’échelle mondiale dans le contexte de quatre dimensions
culturelles : l’individualisme/collectivisme, la relation d’une personne à l’environnement, l’orientation
temporelle et la concentration sur la responsabilité.
Les cultures centrées sur l’individu, comme celle des États-Unis, privilégient les systèmes
formels d’évaluation des performances aux systèmes informels. Elles prônent des évaluations
écrites effectuées à intervalles réguliers, dont les dirigeants partagent les résultats avec les
employés et utilisent pour déterminer les récompenses. En revanche, les cultures collectivistes
qui dominent l’Asie et une grande partie de l’Amérique latine se caractérisent par des systèmes
plus informels, qui minimisent le feedback formel et déconnectent l’attribution des
récompenses des évaluations de performance. Certaines de ces différences pourraient toutefois
s’atténuer. En Corée, à Singapour et même au Japon, le recours à l’évaluation des performances
a considérablement augmenté au cours de la dernière décennie, mais pas toujours sans heurts
ni controverses. Une enquête menée auprès d’employés coréens a révélé qu’une majorité
d’entre eux remettait en question la validité des résultats de leur évaluation des performances.
73

Une étude récente axée sur le secteur bancaire a révélé des différences significatives entre
les pays dans les pratiques d’évaluation des performances.74Les évaluations formelles de
performance étaient plus fréquemment utilisées dans les pays où l’on observait une forte
assertivité, une forte évitement de l’incertitude et un faible collectivisme au sein du groupe. En
d’autres termes, les pays assertifs qui considèrent la performance comme une responsabilité
individuelle et qui souhaitent avoir une certitude sur la position des gens étaient plus
susceptibles d’utiliser des évaluations formelles de performance. D’un autre côté, dans les
cultures où l’on évite fortement l’incertitude, les évaluations de performance étaient également
plus fréquemment utilisées à des fins de communication et de développement (par opposition à
des fins de récompense et de promotion). Une autre étude a révélé que les individus qui avaient
une forte distance hiérarchique et un fort collectivisme avaient tendance à donner des
évaluations de performance plus indulgentes.75

SAL Dans quelle mesure suis-je capable de donner du feedback sur mes performances ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez l’évaluation III.A.3 (Dans quelle
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION mesure suis-je capable de donner une rétroaction sur les performances ?).

Gérer les conflits entre la vie professionnelle et la vie privée dans les organisations

9 Décrivez comment les organisations peuvent Nous avons abordé la question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée au chapitre 1 et évoqué la frontière de plus

en plus floue entre vie professionnelle et vie privée. Nous nous concentrons ici spécifiquement sur ce que les organisations
gérer la conciliation travail-famille
peuvent faire pour aider leurs employés à réduire les conflits.
conflits.
Les conflits entre vie professionnelle et vie privée ont attiré l'attention des dirigeants dans les années 1980, en
grande partie en raison de l'entrée accrue sur le marché du travail de femmes ayant des charges de famille.
564 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

En réponse à cela, la plupart des grandes organisations ont pris des mesures pour rendre leurs lieux
de travail plus propices à la vie de famille.76Les entreprises ont mis en place des garderies sur place,
des camps de jour d’été, des horaires flexibles, le partage de poste, des congés pour les activités
scolaires, le télétravail et le travail à temps partiel. Mais elles ont vite compris que les conflits entre vie
professionnelle et vie privée ne se limitaient pas aux employées ayant des enfants. Les hommes et les
femmes sans enfants étaient également confrontés à ce problème. Les lourdes charges de travail et
les exigences accrues en matière de déplacements, par exemple, ont rendu de plus en plus difficile
pour de nombreux employés de concilier leurs responsabilités professionnelles et personnelles. Une
enquête du Boston College auprès de près de 1 000 pères de famille ayant une carrière
professionnelle a montré que les participants accordaient plus d’importance à la sécurité de l’emploi et
à des horaires de travail flexibles et adaptés à la famille qu’à un revenu élevé et à des possibilités
d’avancement.77
Les entreprises adaptent leurs espaces de travail en proposant des options d'horaires et des avantages sociaux
pour répondre aux besoins variés d'une main-d'œuvre diversifiée. Les employés de NestléPurina peuvent amener leur
chien au bureau, SAS Institute dispose d'une garderie sur place, d'un centre de soins de santé et d'un centre de remise
en forme ; et d'autres entreprises offrent des avantages allant de la blanchisserie sur place aux services de
restauration et de garde d'enfants gratuite.78La pièce 17-4 énumère certaines initiatives visant à aider les employés à
réduire les conflits entre vie professionnelle et vie privée.
Les contraintes de temps ne constituent pas le problème principal à l’origine de ces conflits.
79 Il s'agit de l'intrusion psychologique du travail dans la sphère familiale, et vice versa, lorsque
les gens s'inquiètent de problèmes personnels au travail et pensent à leurs problèmes
professionnels à la maison. Ainsi, le père peut rentrer à la maison à temps pour le dîner, mais
son esprit est ailleurs. Cela suggère que les organisations devraient consacrer moins d'efforts à
aider les employés à gérer leur temps et davantage à les aider à segmenter clairement leur vie.
Maintenir des charges de travail raisonnables, réduire les déplacements liés au travail,

Mythe ou science ?

« Le travail nous fait grossir »

T
sa déclaration est vraie. Il est intéressant de noter que les recherches Pour y parvenir, vous pouvez prendre les
Expliquons-le. indiquent que notre activité physique pendant nos escaliers quand vous le pouvez, garer votre
Deux tiers des adultes américains loisirs n'a pas beaucoup changé au cours des 50 voiture à bonne distance du travail et aller
sont en surpoids, voire obèses, et l’évolution dernières années. Nous brûlons donc autant de marcher pendant la pause déjeuner. Et, bien
de la nature du travail en est l’une des calories dans nos activités non professionnelles sûr, faire plus d’exercice en dehors du travail.
principales raisons. En fait, c’est peut-être la qu'avant : c'est le travail qui nous tue. Comme l’a fait remarquer un expert à propos
principale explication de la raison pour laquelle Il y a cinquante ans, environ la moitié des de la nature de plus en plus sédentaire du
l’obésité est devenue le premier problème de emplois du secteur privé impliquaient une travail : « Il faut simplement trouver le temps
santé publique aux États-Unis et dans de forme de travail physique (agriculture, mines, de le faire. »
nombreuses autres économies avancées. construction, fabrication). Aujourd’hui, c’est
Notre travail a évolué pour devenir moins de 20 % qui le font, grâce à la croissance
Sources:T. Parker-Hope, « Le travail sédentaire cité
davantage mental que physique. Cela le des emplois dans le commerce de détail, les comme facteur de l’augmentation de l’obésité »,Le
rend plus intéressant, mais aussi plus technologies de l’information, l’éducation et le New York Times(26 mai 2011), pp. A1, A3 ; A.
sédentaire. Pourquoi est-ce un problème ? commerce. Gardner, « Les emplois sédentaires contribuent à
l'épidémie d'obésité »,Actualités américaines et
On estime que les changements dans le Quelles en sont les conséquences ? « Nous mondiales(26 mai 2011), téléchargé le 11 juillet
travail signifient qu'en moyenne, les devons encourager encore plus l’activité 2011, à partir de http://health.usnews.com/ ; et TS
travailleurs brûlent 120 à 150 calories de physique, d’autant plus que nous passons plus Church et al., « Tendances sur 5 décennies en
matière d'activité physique liée à l'occupation aux
moins par jour qu'il y a 50 ans. Cela peut de temps assis pendant la journée qu’il y a 100 États-Unis et leurs associations avec l'obésité »,
sembler peu, mais cela équivaut à un gain ans », a déclaré Keri Gans, porte-parole de PLoS ONE6, n° 5 (2011), doi:10.1371/
de poids potentiel de 11 kg par an. l’American Dietetic Association. journal .pone.0019657.
 Gérer les conflits entre la vie professionnelle et la vie privée dans les organisations 565

Exposition17-4 Initiatives pour concilier vie professionnelle et vie privée

Basé sur le temps - Horaires flexibles Chez Abbott, 89 % des employés occupaient des postes qui leur permettaient de modifier leurs
stratégies - Partage d'emploi horaires ; chez Lego, 90 % des employés le font.
- Congé pour les nouveaux parents Cisco propose des services de partage de travail et de vidéoconférence pour minimiser les besoins de
- Transport déplacement loin de la famille.
- Télétravail Deloitte offre à ses employés 4 semaines sabbatiques non rémunérées ou 3 à 6 mois de congé partiellement
payés pour faire du bénévolat.
- Congés payés
La Deutsche Bank offre aux parents 20 jours de garde d'appoint gratuite par enfant et par an,
qu'ils peuvent échanger dans les garderies locales.
Chez DuPont, 15 % des employés télétravaillent ; chez Eli Lilly, 30 % des employés
télétravaillent.

Information - Soutien à la conciliation travail-vie personnelle Blue Cross Blue Shield of North Carolina propose des cours et des séminaires ParentLife.
stratégies basées sur - Aide à la réinstallation Capital One propose un groupe de réseautage et de conseil pour les parents d'enfants
- Ressources pour les soins aux personnes âgées autistes.
- Services de consultation Genetech propose un CareerLab, qui propose des conseils de carrière, des ateliers de compétences et des
séances de réseautage.
Hallmark propose à ses employés des réunions mensuelles pour discuter de la gestion de carrière
des femmes.
Johnson and Johnson propose des webinaires sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée couvrant des sujets tels que la

monoparentalité, la paternité et les soins aux personnes âgées.

Basé sur l'argent - Subventions d'assurance Accenture offre une aide à l’adoption de 5 000 $.
stratégies - Avantages flexibles Les entreprises Carlson offrent à leurs employés des bourses allant jusqu'à 20 000 $ pour
- Aide à l'adoption fréquenter la Carlson School of Management de l'Université du Minnesota.
- Réductions pour les frais de Les employés de Citi peuvent économiser jusqu'à 5 000 $ par an sur des comptes de garde d'enfants
garde d'enfants avant impôts, avec une contribution pouvant atteindre 30 % de la part de l'entreprise.
- Aide financière directe Colgate-Palmolive fournit jusqu'à 10 000 $ par an en aide annuelle aux frais de scolarité pour les
- Prestations pour les partenaires de vie cours liés à l'emploi.
- Bourses d'études, remboursement IBM fournit des tests médicaux et des thérapies aux enfants ayant des besoins spéciaux, jusqu'à un
des frais de scolarité maximum à vie de 50 000 $.
Les employés de Prudential peuvent bénéficier de réductions allant jusqu’à 15 % sur les services de garde d’enfants.

Services directs - Garde d'enfants sur place Allstate et SAS proposent des garderies sur place au siège social de l'entreprise. Des entreprises
- Centre de remise en forme comme AOL et Verizon disposent de centres de fitness sur place et de réductions dans les salles
- Garde d'enfants en été de sport du pays.
- Commodités sur place Bristol-Myers Squibb propose des services de garde à temps plein, à temps partiel et de secours pour les enfants
- Services de conciergerie jusqu'à 5 ans, ainsi que des camps d'été pour les enfants plus âgés.
- Produits d'entreprise Discovery Communications fournit des services de conciergerie à faible coût pour vous aider à gérer vos listes
gratuits ou à prix réduit de tâches.
Turner Broadcasting dispose d'un centre de bien-être au siège social qui propose des examens gratuits, des
vaccinations, des injections contre les allergies et un coaching de santé.
Les employés de REI peuvent participer à un programme qui offre des rabais importants sur les
produits de l'entreprise.

Changement de culture - Établir une culture d’équilibre entre vie Chez American Express, 80 % des managers ont reçu une formation sur la manière de superviser
stratégies professionnelle et vie privée ; les employés ayant des horaires de travail flexibles.
former les managers pour aider Le programme My Work de Bank of America permet aux mères de se connecter depuis leur domicile ou
les salariés à faire face un bureau satellite.
conflits entre vie professionnelle et vie privée General Mills dispose d'un gestionnaire de flexibilité pour améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie
- Lier la rémunération du manager à privée. Pearson a développé des options de travail flexibles.

la satisfaction des employés Guide de responsabilisation qui forme les gestionnaires à l'utilisation de l'horaire flexible pour leurs
- Se concentrer sur la performance employés.
réelle des employés,
pas de « temps de face »

Sources:«« 100 meilleures entreprises 2010 »Mère qui travaille(17 août 2011), www.workingmother.com ; « Les 100 meilleures entreprises où travailler »CNNMoney,(17 août 2011), www.money.cnn.com ; et J. Goudreau, « Les meilleures
entreprises pour l’équilibre travail-vie personnelle »,Forbes(13 mai 2011), www.forbes.com.
566 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

et offrir des services de garde d’enfants de qualité sur place sont des exemples de pratiques qui peuvent aider dans
cette démarche.
Sans surprise, les gens diffèrent dans leurs préférences en matière d’options de planification et
d’avantages.80Certains préfèrent des initiatives organisationnelles qui séparent mieux le travail de la vie
personnelle, comme les horaires flexibles, le partage de poste et les horaires à temps partiel, qui permettent
aux employés d’organiser leurs heures de travail de manière à ce qu’elles soient moins susceptibles d’entrer
en conflit avec leurs responsabilités personnelles. D’autres préfèrent des moyens d’intégrer travail et vie
personnelle, comme la garde d’enfants sur place, les salles de sport et les pique-niques familiaux organisés
par l’entreprise. En moyenne, cependant, la plupart des gens préfèrent une organisation qui offre davantage
de soutien à la conciliation entre vie professionnelle et vie privée. Une étude a même révélé que les employés
potentiels, en particulier les femmes, sont plus attirés par les organisations qui ont la réputation de favoriser
la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.81

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

Les politiques et pratiques de ressources humaines d'une organisation créent des forces importantes
qui façonnent le comportement et les attitudes des employés. Dans ce chapitre, nous avons
spécifiquement abordé l'influence des pratiques de sélection, des programmes de formation et de
développement et des systèmes d'évaluation des performances.

- Si elles sont bien conçues, les pratiques de sélection d'une organisation permettront d'identifier les
candidats compétents et de les associer avec précision au poste et à l'organisation. Bien que la
sélection des employés soit loin d'être une science, certaines organisations ne parviennent pas à
concevoir un système de sélection capable d'assurer l'adéquation parfaite entre la personne et le
poste.
- L’effet le plus évident des programmes de formation est l’amélioration directe des
compétences nécessaires pour mener à bien le travail. L’augmentation des capacités
améliore donc le potentiel, mais la réalisation de ce potentiel est en grande partie une
question de motivation.
- Le deuxième avantage de la formation est qu’elle augmente l’auto-efficacité de
l’employé, c’est-à-dire ses attentes quant à sa capacité à exécuter avec succès les
comportements requis pour produire un résultat (voir le chapitre 7). Les employés ayant
une auto-efficacité élevée ont de fortes attentes quant à leur capacité à s’acquitter de
leurs tâches dans des situations nouvelles. Ils sont confiants et s’attendent à réussir. La
formation est donc un moyen d’influencer positivement l’auto-efficacité, car les employés
peuvent être plus disposés à entreprendre des tâches professionnelles et à fournir un
niveau d’effort élevé.
- L'un des principaux objectifs de l'évaluation des performances est d'évaluer avec précision les
performances d'un individu afin de pouvoir lui attribuer des récompenses. Si l'évaluation est
inexacte ou met l'accent sur les mauvais critères, les employés seront sur- ou sous-
récompensés. Comme nous l'avons démontré au chapitre 7 de notre discussion sur la théorie
de l'équité, les évaluations perçues comme injustes peuvent entraîner une réduction des
efforts, une augmentation de l'absentéisme ou une recherche d'autres possibilités d'emploi.
 Résumé et implications pour les managers 567

Les médias sociaux sont une excellente source de recrutement

INDIQUER CONTREPOINT

S UN
Les sites de médias sociaux tels que Facebook, LinkedIn et Twitter, ainsi De nombreux employeurs réduisent leur présence sur les sites
que les sites d'emploi comme Monster.com, sont indispensables sur le d'emploi en ligne comme Monster.com et sur les réseaux sociaux
marché actuel pour les meilleurs talents. comme Facebook et LinkedIn, car il y a trop de paille pour le bon
Il est vrai qu'une présence en ligne sur les réseaux sociaux est un bon grain. Par exemple, Science Applications International Corporate (SAIC),
moyen de détecter les fraudes. Des études révèlent que 45 % des CV basée à McLean en Virginie, a réduit le nombre de sites d'emploi qu'elle
actuels contiennent au moins une fausse information. L'exploitation des utilise de 15 à 6. SAIC a constaté qu'elle ne parvenait tout simplement pas
réseaux sociaux est un excellent moyen d'obtenir une image plus complète à joindre suffisamment de candidats suffisamment tôt pour pourvoir ses
et plus précise d'un candidat. postes d'ingénieur et d'analyste. « Nous devons contacter les candidats
Une étude a révélé qu’aujourd’hui 63 % des employeurs utilisent les plus tôt, avant qu'ils ne soient recherchés par nos concurrents », a déclaré
réseaux sociaux pour prendre des décisions de recrutement et l'entreprise.
d’embauche. Une autre étude a révélé que 80 % des employeurs prévoient L'entreprise de restauration Sodexo, détenue par Paris, a réduit de moitié sa

d’accroître leur présence sur Facebook et LinkedIn à l’avenir. présence en ligne. Pourquoi ? Parce que si le recrutement via les réseaux sociaux a

Les réseaux sociaux peuvent non seulement vous aider à prendre des augmenté le nombre de candidatures, la quasi-totalité de cette augmentation

décisions de sélection plus éclairées, mais ils peuvent également vous aider à concernait des candidats non qualifiés. « Les recruteurs ont dû consacrer tout ce temps

recruter davantage de candidats et de meilleurs candidats. Dawn Mitchell, supplémentaire à la lecture des candidatures, mais nous n'en avons pas tiré profit », a

recruteuse pour la société de logiciels d'entreprise Red Hat, explique qu'il s'agit déclaré Arie Ball, vice-président en charge de l'acquisition de talents de l'entreprise.

de « vivre là où se trouvent les candidats ». Elle précise que presque toutes ses
récentes embauches proviennent de contacts sur les réseaux sociaux. PNC a également réduit ses activités en raison du faible rapport signal/bruit. « Nous

avions l’habitude de tout publier », explique la société de banque en ligne. « Mais il faut

De plus en plus, les agences de recrutement qui mettent en relation les penser de manière stratégique. »

candidats avec les entreprises considèrent également les médias sociaux comme Il y a aussi le problème non négligeable des erreurs d’identité. De nombreuses

essentiels à leur activité. « Les médias sociaux sont au cœur de tout ce que nous décisions d’embauche erronées ont été prises parce qu’une entreprise a utilisé le

faisons », a déclaré Bill Peppler de Kavaliro Staffing Services. « Nous effectuons mauvais profil Facebook ou LinkedIn. Les candidats peuvent également publier de

de nombreux placements que nous n’aurions jamais pu faire sans Facebook », a- fausses informations sur les sites de médias sociaux.

t-il déclaré. Le plus gros problème est peut-être l’objectivité. Selon un expert en
Accenture, le cabinet de conseil basé à New York, maîtrise parfaitement l'art emploi, « une fois qu’un recruteur ou un administrateur RH a pris
d'utiliser les médias sociaux pour recruter. John Campagnino, directeur mondial connaissance du profil d’un candidat sur les réseaux sociaux, il est difficile
du recrutement chez Accenture, affirme que ces outils sont devenus « une pièce de rester objectif et de ne prendre en compte que les informations
maîtresse de notre stratégie d'acquisition de talents ». Selon lui, Accenture pertinentes pour le poste ».
interagit avec les candidats potentiels sur Facebook, LinkedIn et Twitter, publie Un autre responsable du recrutement a exprimé son scepticisme à l’égard

des offres d'emploi sur ces sites quotidiennement et crée des « communautés de des réseaux sociaux : « J’adorerais boire du Kool-Aid si cela me faisait quelque
talents » en rejoignant des groupes professionnels. chose. »

Recruter sans s’appuyer fortement sur les médias sociaux est un acte
rétrograde et une occasion manquée.

Sources:J. Light, « Les recruteurs repensent le manuel de jeu en ligne »,Le Wall Street un
18 janvier 2011), p. B7 ; R. Pyrillis, « Les tendances en

Journal(Débat sur J Bait »,Gestion des effectifs(février 2011), pp. 16–22 ; et J. Bos, « Five matière de sélection des employés : votre

Company Prepared? »Gestion des effectifs(Mars 2010), pp. 28–30.

568 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

- Le contenu de l'évaluation des performances influence également les performances

et la satisfaction des employés. En particulier, les performances et la satisfaction
sont accrues lorsque l'évaluation est basée sur des critères comportementaux et
axés sur les résultats, lorsque les questions de carrière et de performance sont
abordées et lorsque l'employé a la possibilité de participer à l'évaluation.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Qu'est-ce quesélection initialeQuelles sont les méthodes les plus 6Quelles sont les similitudes et les différences entre la formation en milieu de
utiles ? travail et la formation hors du travail ?

2Qu'est-ce quesélection de fondQuelles sont les méthodes les plus 7Quels sont les objectifs de l'évaluation des performances ?
utiles ? Quelles sont les méthodes permettant de la réaliser ?

3Qu'est-ce quesélection contingenteQuels sont les arguments pour et contre 8Comment les managers peuvent-ils améliorer les évaluations de performance ?
les tests de dépistage de drogues ?
9Comment les organisations peuvent-elles gérer les conflits entre travail et famille ?
4Quelles sont les similitudes et les différences entre les quatre
principaux types de formation ?

5Quelles sont les similitudes et les différences entre les méthodes

de formation formelles et informelles ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELÉvaluer les performances et fournir des commentaires

Objectif Les recherches ont identifié sept dimensions de performance dans le
Expérimenter l’évaluation de la performance et observer la travail de l'enseignant universitaire : (1) les connaissances de l'enseignant,
fourniture d’un retour d’information sur la performance. (2) les procédures d'évaluation, (3) les relations étudiants-enseignants, (4)
les compétences organisationnelles, (5) les compétences en
Temps
communication, (6) la pertinence du sujet et (7) l'utilité des devoirs. La
Environ 30 minutes.
discussion sur la performance de votre instructeur doit se concentrer sur
Procédure ces sept dimensions.
Choisissez un responsable de classe, qu'il s'agisse d'un volontaire ou Le responsable peut vouloir prendre des notes pour un usage personnel, mais
d'une personne choisie par votre instructeur. Le responsable de classe ne sera pas tenu de fournir à votre instructeur une quelconque documentation
présidera la discussion en classe et jouera le rôle de gestionnaire lors écrite.
de l'évaluation. Une fois la discussion de 15 minutes terminée, le
Votre instructeur quittera la salle. Le responsable de la classe devra responsable invitera l'instructeur à revenir dans la salle.
ensuite passer jusqu'à 15 minutes à aider la classe à évaluer votre L'évaluation des performances commencera dès que
instructeur. Votre instructeur comprend qu'il s'agit uniquement d'un l'instructeur franchira la porte, le responsable de la classe
exercice de classe et est prêt à accepter les critiques (et, bien sûr, les devenant le manager et l'instructeur jouant son propre
éloges que vous pourriez vouloir lui transmettre). Votre instructeur rôle.
reconnaît également que l'évaluation du responsable est en fait un Une fois terminé, la discussion en classe portera sur les critères
composite des commentaires de nombreux étudiants. Soyez donc d'évaluation des performances et sur la façon dont votre chef de classe a
ouvert et honnête dans votre évaluation et ayez confiance que votre réussi à fournir des commentaires sur les performances.
instructeur ne sera pas vindicatif.

DILEMME ÉTHIQUEVérification de crédit

Est-il contraire à l'éthique, voire illégal, pour une organisation qui La Commission des opportunités d'emploi (EEOC)
recrute de vérifier les antécédents de crédit d'un candidat ? semble le penser. Elle poursuit Kaplan Higher Education
 Cas d'incident 1 569

L’EEOC a accusé la société de procéder à des vérifications de solvabilité, Elle avait des conférences de planification et un bon dossier scolaire. Mais
affirmant que le fait de se baser sur des antécédents de crédit médiocres quand Price a découvert que la candidate avait plusieurs saisies de voiture,
pour rejeter des candidats avait un impact négatif sur les candidats issus de des factures de cartes de crédit extrêmement élevées et des agences de
minorités, sans aucun objectif légitime justifiant son utilisation. Justine recouvrement à ses trousses, elle l'a rejetée. « Un rapport de solvabilité ne
Lisser, porte-parole de l’EEOC, a déclaré : « Les antécédents de crédit n’ont ment pas », a déclaré Price.
pas été compilés pour démontrer la responsabilité. Ils ont été compilés pour
montrer si quelqu’un payait ou non les factures, ce qui n’est pas toujours la
Questions
même chose. »
1.Pensez-vous que les entreprises devraient être autorisées à enquêter sur
Pour sa défense, Kaplan a affirmé qu'elle effectuait généralement des
les antécédents de crédit des candidats lors du processus d'embauche ?
vérifications de solvabilité : « Les vérifications sont liées à l'emploi et sont
Pourquoi ou pourquoi pas ?
nécessaires à notre organisation pour garantir que le personnel chargé des
questions financières, y compris l'aide financière, est correctement contrôlé. 2.Pensez-vous que Joey Price, de Seamon, était dans son droit de rejeter le

» candidat ayant de mauvais antécédents de crédit ? Pensez-vous que

Une enquête réalisée en 2011 auprès des employeurs a révélé que 21 % d'entre eux les problèmes financiers de ce candidat pourraient avoir une

effectuaient des vérifications de solvabilité sur tous les candidats. Ce chiffre représente incidence sur son emploi ?

une augmentation par rapport aux 15 % de l'année précédente. Deux tiers d'entre eux 3.Certains employeurs choisissent de révéler leurs raisons aux candidats
effectuent des vérifications de solvabilité sur certains candidats, contre 61 % en 2010. refusés en raison d’un mauvais dossier de crédit. Un responsable du
recrutement explique : « Si la vérification de crédit révèle un mauvais
Joey Price, de BL Seamon, pensait avoir trouvé le candidat dossier, le candidat a une semaine pour contester et corriger les
idéal pour un poste de planificateur de conférence. Le candidat erreurs. » Quels sont les avantages et les inconvénients d’une telle
venait de sortir de l'université mais avait de l'expérience politique ?

Sources:J. Zappe, « Une enquête révèle que de plus en plus d’entreprises vérifient la solvabilité des candidats »,ERE.net
(16 mai 2011), téléchargé le 11 juillet 2011, depuis www.ere.net/2011/ ; S. Greenhouse, « Hiring Suit Takes on Bias
Based on Credit »,Le New York Times(22 décembre 2010), pp. B1, B4 ; J. Fairley, « Les employeurs sont confrontés à
des défis dans la sélection des candidats »,Gestion des effectifs(novembre 2010), pp. 7–9 ; et B. Roberts, « Gros plan
sur le dépistage »,Magazine RH(Février 2011), p. 23–29.

CAS INCIDENT 1La fin de l’évaluation des performances ?

Comme nous l'avons vu dans ce chapitre, les entreprises mesurent les De plus, les évaluations mettent l’accent sur la performance
performances de leurs employés pour diverses raisons, notamment pour individuelle plutôt que sur la performance de l’équipe entière.
déterminer quels employés ont besoin d'une formation, lesquels sont Une étude menée par Globoforce a révélé que plus de la moitié
suffisamment performants pour mériter une récompense et lesquels des 631 personnes interrogées estimaient que les évaluations
méritent une promotion. Les informations sur l'évaluation des performances ne reflétaient pas fidèlement leur performance au travail.
peuvent également aider à déterminer où se situent les problèmes dans les
systèmes globaux de formation et de sélection de l'entreprise et à défendre Quelle est donc l’alternative ? Zappos évalue désormais ses
les décisions RH telles que les licenciements devant les tribunaux. employés non pas en fonction de la qualité de leurs tâches mais plutôt
Au vu de ces multiples utilisations, vous serez peut-être surpris d’apprendre en fonction de la manière dont ils incarnent les valeurs fondamentales
que certaines entreprises s’éloignent des processus d’évaluation formels. Jeffrey de l’entreprise. Ce feedback est donné beaucoup plus fréquemment au
Pfeffer, spécialiste des affaires, décrit comment les responsables des ressources cours de l’année que lors de l’entretien annuel de performance
humaines d’entreprises comme Apple ont dû soudoyer les managers pour traditionnel. Les notes ne sont pas non plus utilisées pour des mesures
compléter les évaluations assignées avec des billets gratuits pour les matchs des disciplinaires ou des promotions, bien que les employés qui obtiennent
Giants de San Francisco, et comment le responsable des ressources humaines de de faibles notes soient invités à suivre des cours de développement
SAS a reçu les acclamations des employés lorsqu’il a organisé un feu de joie pour pour améliorer l’adéquation entre leur comportement et la culture de
brûler des formulaires d’évaluation des performances. De toute évidence, les l’entreprise. Apple a également supprimé les évaluations annuelles de
évaluations ne sont pas populaires auprès des managers à qui on demande de les performance, car elles ne sont ni opportunes ni utiles. D’autres
effectuer. Pfeffer note que la nature subjective de ces évaluations est troublante entreprises ont développé un logiciel de gestion des performances qui
pour de nombreux managers, ce qui conduit les employés à passer une grande automatise et rationalise un examen des performances plus continu,
partie de leur temps à s’attirer les bonnes grâces de leur patron plutôt qu’à faire permettant aux employés de suivre leurs performances en temps réel.
leur travail.
570 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

Questions 3.L’élimination des systèmes classiques d’évaluation des

1.Avez-vous déjà participé à une évaluation de performance ? performances présente-t-elle des inconvénients ? Quels systèmes
Les réactions aux systèmes d'évaluation décrits ici faudrait-il mettre en place pour remplacer les évaluations
correspondent-elles à votre expérience ? Pourquoi ou formelles ?
pourquoi pas ? 4.Vous sentiriez-vous à l'aise pour donner votre avis sur les
2.Quels sont les avantages potentiels d’offrir aux employés un performances de vos employés ? Quelles sont les raisons pour
retour d’information sur leur développement plus régulier lesquelles les managers préfèrent souvent ne pas critiquer les
qu’une réunion annuelle ? performances de leurs employés ?

Sources:D'après R. Pyrillis, « Votre évaluation de performance est-elle sous-performante ? »Gestion des effectifs (mai
2011), pp. 20–25; SA Culbert et L. Rout,Débarrassez-vous de l’évaluation des performances !(New York : Business Plus,
2010) ; et J. Pfeffer, « Faibles notes pour les évaluations de performance »,BusinessWeek(3 août 2009, p. 68.

CAS INCIDENT 2Candidats à un emploi sans bons résultats au SAT

Pas besoin de postuler

Beaucoup de lycéens pensent probablement qu’une fois qu’ils identifier les individus ayant des niveaux plus élevés de capacité cognitive
entrent à l’université, leurs résultats au SAT sont de l’histoire dans le processus d'embauche, mais il n'utilise pas non plus de seuil absolu.
ancienne. Pourtant, de nombreux demandeurs d’emploi
découvrent que leurs employeurs potentiels demandent leurs Certains, comme Kristin Carnahan, porte-parole du College Board,
résultats au SAT dans le cadre du processus de sélection. Donna estiment que les entreprises devraient utiliser d’autres mesures des
Chan, une diplômée de 23 ans du Wagner College de New York, a capacités cognitives, comme les notes obtenues à l’université, qui sont
appris que l’une des exigences minimales pour de nombreux également des indicateurs plus récents que les scores SAT. Google
emplois de premier échelon dans les services financiers qu’elle utilise les notes en plus des scores SAT car il estime que les notes
recherchait était un score combiné de 1 300 au SAT. Selon le reflètent la motivation et la discipline ainsi que les capacités
College Board, l’organisme qui administre l’examen, la moyenne intellectuelles. Cependant, les notes ne sont pas standardisées d’une
combinée des scores en mathématiques et en expression orale de institution à l’autre, elles ne peuvent donc pas être comparées comme
la classe de première année de 2005 (la dernière classe à passer le font les scores SAT. L’inflation des notes peut également rendre plus
l’ancienne version du SAT) était de 1 028. Le score de Donna Chan difficile pour les recruteurs d’évaluer la moyenne générale d’un
était « dans les 1 200 » – un bon score certes, mais pas suffisant candidat. Comme les recherches sur l’OB ont montré que les capacités
pour obtenir l’un des postes qu’elle convoitait, même si elle a cognitives sont un bon indicateur des performances professionnelles
obtenu une moyenne de 3,9 à l’université. « Je pense que c’est un (et que le SAT est censé être une mesure des capacités cognitives), de
peu trop demander », dit Chan. « C’est quelque chose dont les nombreuses entreprises peuvent continuer à l’utiliser comme référence
lycéens doivent se soucier. » Après quatre ans de travail acharné, je pour les candidats.
pense que vous avez payé vos cotisations, et à moins que vous ne
Questions
postuliez àRevue de Princetonou un travail analytique lié aux
1.Est-il juste que les entreprises qui recrutent exigent des notes
mathématiques, je ne vois pas l'intérêt.
minimales aux tests standardisés tels que le SAT ? Pourquoi ou
Apparemment, certains recruteurs le font. Alan Sage, vice-président
pourquoi pas ?
de la société de logiciels de gestion de systèmes Configuresoft Inc.,
affirme que les scores SAT sont un bon indicateur de réussite dans son 2.En tant que recruteur devant choisir entre deux individus ayant
entreprise et il demande régulièrement aux candidats de soumettre des scores SAT différents, auriez-vous des difficultés à donner
leurs scores lorsqu'ils postulent à des postes de vente. Il a fixé la note à le poste au candidat ayant le score le plus bas ?
De quels facteurs supplémentaires votre choix pourrait-il
1 200, soit un score inférieur à celui de Donna Chan, mais néanmoins
dépendre ?
bien supérieur à la moyenne. Selon Sage, « d'après mon expérience, les
personnes ayant des scores SAT élevés ont tendance à mieux réussir ». 3.Quels autres indicateurs de performance professionnelle, outre les
Il ajoute cependant que « nous n'exclurions pas quelqu'un d'un scores SAT, pourriez-vous utiliser pour sélectionner les candidats à un
entretien s'il n'a pas obtenu de bons résultats ». De même, Google a emploi ? Quels sont les avantages et les inconvénients de chacun ?
utilisé les scores SAT pour
 Notes de fin 571

4.Supposons que vous travailliez dans une entreprise qui utilisait les des candidats divers, comme ceux d’un pays étranger qui
scores SAT à des fins de recrutement. Comment géreriez-vous n’ont peut-être pas passé le SAT ?

Sources:D'après S. Foss, « Vérification des antécédents – Recherche d'antécédents »,Chronique américaine(12 juillet 2007) ; KJ
Dunham, « Career Journal : De plus en plus d'employeurs demandent aux demandeurs d'emploi leurs scores SAT »,Le Wall
Street Journal (28 octobre 2003), p. B1 ; et M. LaChapelle, « Embauchez-vous des gens à la manière de Google ? »Le Times Union
(13 juillet 2011), www.timesunion.com.

NOTES DE FIN 7.JP Hausknecht, DV Day et SC Thomas, « Réactions des candidats

aux procédures de sélection : un modèle mis à jour et une
1.Voir B. Becker et B. Gerhart, « L’impact de la gestion des ressources méta-analyse »,Psychologie du personnel(Septembre 2004),
humaines sur la performance organisationnelle : progrès et pp. 639–683.
perspectives »,Journal de l'Académie de Management (août 1996), 8.EE Ghiselli, « La validité des tests d’aptitude dans la sélection du
pp. 779–801 ; MA Huselid, SE Jackson et RS Schuler, « L’efficacité de personnel »,Psychologie du personnel(Hiver 1973), p. 475 ; J.E. Hunter, «
la gestion des ressources humaines techniques et stratégiques Capacité cognitive, aptitudes cognitives, connaissances
comme déterminants de la performance de l’entreprise »,Journal professionnelles et performance professionnelle »,Journal du
de l'Académie de Management (février 1997), pp. 171–188 ; CJ comportement professionnel29, n° 3 (1986), pp. 340–362.
Collins et KD Clark, « Pratiques stratégiques en matière de 9.FL Schmidt et J. Hunter, « Capacité mentale générale dans le
ressources humaines, réseaux sociaux des équipes de direction et monde du travail : réussite professionnelle et performance au
performance de l’entreprise : le rôle des pratiques en matière de travail »,Journal de la personnalité et de la psychologie sociale
ressources humaines dans la création d’un avantage concurrentiel 86, no 1 (2004), pp. 162–173; et FL Schmidt,
organisationnel »,Journal de l'Académie de Management JA Shaffer et I. Oh, « Précision accrue pour les corrections de
(décembre 2003), pp. 740–751 ; DE Bowen et C. Ostroff, « restriction de portée : implications pour le rôle de la personnalité
Comprendre les liens entre la GRH et la performance de et des capacités mentales générales dans les performances
l'entreprise : le rôle de la « force » du système de GRH », Revue de professionnelles et de formation »,Psychologie du personnel61, n°
l'Académie de Management(avril 2004), pp. 203–221 ; et K. Birdi, C. 4 (2008), pp. 827–868.
Clegg, M. Patterson, A. Robinson, CB Stride, 10.JF Salgado, N. Anderson, S. Moscoso, C. Bertua, F. de Fruyt et JP Rolland, «
TD Wall et SJ Wood, « L’impact des pratiques de gestion des Une étude méta-analytique de la validité des capacités mentales
ressources humaines et opérationnelles sur la productivité des générales pour différentes professions dans la Communauté
entreprises : une étude longitudinale »,Psychologie du personnel européenne »,Journal de psychologie appliquée(Décembre 2003), pp.
61, n° 3 (2008), pp. 467–501. 1068–1081.
2.Voir, par exemple, AL Kristof-Brown, RD Zimmerman et 11.MR Barrick, MK Mount et TA Judge, « Personnalité et
EC Johnson, « Conséquences de l'adéquation de l'individu au travail : une performance au début du nouveau millénaire : que savons-
méta-analyse de l'adéquation personne-emploi, personne-organisation, nous et où allons-nous ensuite ? » Revue internationale de
personne-groupe et personne-superviseur »,Psychologie du personnel58, no. sélection et d'évaluation(mars-juin 2001), pp. 9-30 ; MR
2 (2005), pp. 281–342 ; et DS DeRue et FP Morgeson, « Stabilité et Barrick, GL Stewart et M. Piotrowski, « Personnalité et
changement dans l'adéquation personne-équipe et personne-rôle au fil du performance au travail : test des effets médiateurs de la
temps : les effets de la satisfaction de croissance, de la performance et de motivation chez les représentants commerciaux »,Journal
l'auto-efficacité générale »,Journal de psychologie appliquée92, n° 5 (2007), de psychologie appliquée(février 2002), pp. 43–51 ; et CJ
pp. 1242–1253. Thoresen, JC Bradley, PD Bliese et JD Thoresen, « Les cinq
3.JD Glater, « Un autre obstacle pour les chômeurs : les grands traits de personnalité et les trajectoires
demandes de crédit »,Le New York Times(6 août 2009), individuelles de performance et de croissance
www.nytimes.com. professionnelles dans les phases de maintien et de
4.C. Lachnit, « Le coût de l’absence de vérification des antécédents », transition de l'emploi »,Journal de psychologie appliquée(
Gestion des effectifs,www.travailleuse.com. octobre 2004), pp. 835–853.
5.Cité dans JH Prager, « Méchant ou gentil : questionnaire de 56 12.RN Landers, PR Sackett et KA Tuzinski, « Nouveau test après un échec
questions », Le Wall Street Journal(22 février 2000), p. A4 ; voir initial, rumeurs de coaching et avertissements contre la falsification
également H. Wessel, « Personality Tests Grow Popular »,Seattle dans les mesures de personnalité en ligne pour la sélection »,Journal de
Post–Intelligencer(3 août 2003), p. G1 ; et E. Frauenheim, « Les psychologie appliquée96, no. 1 (2011), pp. 202–210 ; et JP Hausknecht, «
tests de personnalité s'adaptent à l'époque »,Gestion des effectifs Effets de la persévérance des candidats et des tests de personnalité sur
(février 2010), p. 4. la pratique : implications pour la gestion du système de dotation en
6.E. Maltby, « Pour trouver les meilleurs employés, les entreprises deviennent personnel »,Psychologie du personnel63, n° 2 (2010), pp. 299–324.
créatives »,Le Wall Street Journal(17 novembre 2009), p. B6.
572 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

13.I. Oh, G. Wang et MK Mount, « Validité des évaluations des « Une revue complète et une méta-analyse »,Journal de
observateurs du modèle à cinq facteurs des traits de personnalité : psychologie appliquée(août 1994), pp. 599–616 ; MA Campion, DK
Une méta-analyse »,Journal de psychologie appliquée96, no. 4 Palmer et JE Campion, « A Review of Structure in the Selection
(2011), pp. 762–773 ; et BS Connelly et DS Ones, « Une autre Interview »,Psychologie du personnel(Automne 1997), pp. 655–
perspective sur la personnalité : intégration méta-analytique de la 702 ; AI Huffcutt et DJ Woehr, « Analyse plus approfondie de la
précision et de la validité prédictive des observateurs »,Bulletin validité des entretiens d'embauche : une évaluation quantitative
psychologique136, n° 6 (2010), pp. 1092–1122. des méthodes de structuration liées à l'intervieweur »,Journal du
14.DS Ones, C. Viswesvaran et FL Schmidt, « Méta-analyse comportement organisationnel (juillet 1999), pp. 549–560 ; et M.
complète des validités des tests d'intégrité : résultats et Ziegler, E. Dietl, E. Danay, M. Vogel et M. Bühner, « Prédire le
implications pour la sélection du personnel et les théories de la succès de la formation grâce aux tests d'aptitudes mentales
performance professionnelle »,Journal de psychologie générales, aux tests d'aptitudes spécifiques et aux entretiens (non)
appliquée (août 1993), pp. 679–703 ; DS Ones, C. Viswesvaran structurés : une méta-analyse avec des échantillons uniques »,
et FL Schmidt, « Personnalité et absentéisme : une méta- Revue internationale de sélection et d'évaluation19, n° 2 (2011), pp.
analyse des tests d'intégrité »,Journal européen de la 170–182.
personnalité (mars-avril 2003), supplément 1, pp. S19-S38 ; et 24.van der Zee, Bakker et Bakker, « Pourquoi les entretiens structurés sont-
CM Berry, PR Sackett et S. Wiemann, « A Review of Recent ils si rarement utilisés dans la sélection du personnel ? »
Developments in Integrity Test Research »,Psychologie du 25.TW Dougherty, DB Turban et JC Callender, « Confirmer les
personnel60, n° 2 (2007), pp. 271–301. premières impressions lors de l’entretien d’embauche : une
15.PL Roth, P. Bobko et LA McFarland, « Une méta-analyse de la validité étude de terrain sur le comportement de l’intervieweur »,
des tests d'échantillons de travail : mise à jour et intégration de Journal de psychologie appliquée(octobre 1994), pp. 659–665 ;
certaines publications classiques »,Psychologie du personnel58, n° et MR Barrick, BW Swider et GL Stewart, « Évaluations initiales
4 (2005), pp. 1009–1037. lors de l'entretien : relations avec les évaluations ultérieures de
16.P. Carbonara, « Embaucher pour l’attitude, former pour les compétences »,Compagnie l'intervieweur et les offres d'emploi »,Journal de psychologie
Rapide,Les plus grands succès, vol. 1 (1997), p. 68. appliquée95, n° 6 (2010), pp. 1163–1172.
17.Voir, par exemple, AC Spychalski, MA Quinones, 26.KG Melchers, N. Lienhardt, M. von Aarburg et
BB Gaugler et K. Pohley, « Une enquête sur les pratiques des M. Kleinmann, « Est-ce qu'une structure plus importante est vraiment
centres d’évaluation dans les organisations aux États-Unis », meilleure ? Une comparaison entre la formation basée sur le cadre de
Psychologie du personnel(Printemps 1997), pp. 71–90; C. référence et les échelles d'évaluation ancrées de manière descriptive pour
Woodruffe,Centres de développement et d'évaluation : améliorer la qualité de l'évaluation des intervieweurs »,Psychologie du
identifier et évaluer les compétences(Londres : Institut du personnel64, n° 1 (2011), pp. 53–87.
personnel et du développement, 2000) ; et J. Schettler, « 27.FL Schmidt et RD Zimmerman, « Une hypothèse contre-
Building Bench Strength »,Entraînement(Juin 2002), pp. 55–58. intuitive sur la validité des entretiens d’embauche et
18.F. Lievens, H. Peeters et E. Schollaert, « Tests de jugement quelques preuves à l’appui »,Journal de psychologie
situationnel : une revue de la recherche récente »,Évaluation appliquée89, n° 3 (2004), pp. 553–561.
du personnel37, n° 4 (2008), pp. 426–441. 28.Voir GA Adams, TC Elacqua et SM Colarelli, « L’entretien
19.F. Lievens et F. Patterson, « La validité et la validité incrémentale des tests d’embauche comme technique de sélection sociométrique »,
de connaissances, des simulations à faible fidélité et des simulations à Journal de psychothérapie de groupe(Automne 1994), pp. 99–
haute fidélité pour prédire les performances professionnelles dans la 113 ; RL Dipboye, « Entretiens de sélection structurés et non
sélection à enjeux élevés de niveau avancé »,Journal de psychologie structurés : au-delà du modèle d'adéquation à l'emploi »,
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574 CHAPITRE 17 Politiques et pratiques en matière de ressources humaines

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 Notes de fin 575

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comportement professionnel73, no 3 (2008), pp. 509–522; 649–662.
 DE BONS CHANGEMENTS CHEZ CADBURY ?

H
Les rachats ostiles ne sont jamais faciles, surtout pour ceux qui travaillent dans

l'entreprise acquise. Mais certains rachats sont plus hostiles que d'autres.
L'acquisition de Cadbury par Kraft en est un parfait exemple. Après son acquisition initiale,

L'offre d'acquisition du confiseur britannique a été jugée « dérisoire », Kraft a adouci l'accord et le

PDG de Cadbury a déclaré qu'il s'agissait d'un « bon rapport qualité-prix pour les actionnaires de

Cadbury ». Les dirigeants et les employés de Cadbury continuent cependant d'avoir du mal à

s'adapter au changement.
APPRENTISSAGE
L’un des problèmes résidait dans la manière dont Kraft avait géré l’acquisition. Peu après
OBJECTIFS
la signature de l’accord, Kraft avait renié sa promesse de maintenir ouverte l’usine Cadbury
Après avoir étudié ce chapitre,
de Somerdale, en Angleterre. Les Britanniques, furieux, avaient exigé que la PDG de Kraft,
vous devriez être capable de :
Irene Rosenfeld, comparaisse devant le Parlement. Rosenfeld avait refusé, déclarant que « ce
1Identifier les forces qui agissent
n’était pas la meilleure utilisation de son temps personnel ». Les députés avaient alors
comme stimulants au changement,
et contrastent les changements menacé de porter plainte pour outrage au tribunal. Rosenfeld avait rétorqué : « Cette
planifiés et non planifiés. attaque incessante est quelque peu surprenante. »

2Décrivez les sources de L'aspect relations publiques de la fermeture de l'usine finira probablement par
résistance au changement.
disparaître avec le temps. Cependant, un problème plus profond et potentiellement plus
3Comparez les quatre principaux grave est la différence de culture entre les deux organisations.
approches de gestion
Kraft, de loin la plus grande entreprise, est connue pour sa culture formelle et relativement
changement organisationnel.
hiérarchique. Ses réunions ont tendance à être longues, la plupart des décisions nécessitant
4Démontrer deux façons
l'approbation des cadres supérieurs.
de créer une culture du
changement. Cadbury était connu pour sa culture plus informelle et plus égalitaire. Son ancien PDG était

5Définirstresser,et identifier souvent vu dans l’atelier en train de discuter de manière informelle avec les ouvriers. Ses dirigeants
ses sources potentielles. avaient le sentiment d’avoir l’autonomie nécessaire pour être créatifs. Son équipe marketing a

6Identifier les conséquences remporté des prix pour la production de la publicité « Cadbury Gorilla » (disponible sur YouTube).
de stress.

7Comparez l’individu et Certains employés qui ont travaillé chez Cadbury se sont plaints de la gestion «
approches organisationnelles
orwellienne » de Kraft. Les dirigeants de Cadbury se plaignent que Kraft « dirige les
de la gestion du stress.
opérations avec une précision militaire… les directives ou les propositions passent par
une hiérarchie de niveaux ». Un autre dirigeant anonyme déclare : « Ce côté plus
MonGestionLaboratoire
entrepreneurial des choses a été étouffé parce qu’il y a beaucoup plus de niveaux de
Accédez à une multitude d'aides
d'apprentissage interactives pour vous aider à contribution et de discussion ». Et selon un ancien employé, « Cadbury a une
renforcer votre compréhension des concepts
compréhension de pointe du consommateur et de ses clients de détail. Nous avons
du chapitre à
www.mymanagementlab.com. passé des années à développer cela chez Cadbury, et cela a été perdu ».
LeLe Financial Timesa commenté : « La tension atteint tous les niveaux des anciens
employés de Cadbury, de la division commerciale jusqu'à l'usine. » D'un autre côté, certains
soutiennent que Cadbury a réagi de manière puérile.Bloomberg Businessweeka commenté :
« Pour de nombreux Britanniques, se plaindre est un sport national. »
S'agit-il d'une histoire de choc culturel où une entreprise sympathique et entrepreneuriale est

dévorée par une entreprise arrogante et bureaucratique ? Ou s'agit-il d'un cas de

576
 18
Organisationnel
Changement et stress
Gestion
Ce n'est pas le plus fort de l'espèce qui
survit, ni le plus intelligent, mais celui
le plus réactif au changement.—Charles Darwin

577
578 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

des employés d’une petite entreprise fière de ses moyens qui refusent de s’adapter à de nouvelles conditions

commerciales et à une nouvelle culture ?

La réponse que vous privilégiez semble dépendre du côté de l’Atlantique où

vous résidez.

Sources:L. Lucas, « Les gens de Cadbury continuent de mâcher de la culture Kraft »,Le Financial Times(15
janvier 2011), p. 13 ; L. Lucas et A. Rappeport, « Fusions et acquisitions : un goût amer »,Le Financial Times (23
mai 2011), téléchargé le 19 juillet 2011 depuis www.ft.com/ ; et M. Scott, « Pourquoi la Grande-Bretagne
survivra au rachat de Cadbury par Kraft »,Bloomberg Businessweek(21 janvier 2010), téléchargé le 8 juillet
2011, depuis www.businessweek.com/.

T
Ce chapitre porte sur le changement et le stress. Nous décrivons les forces environnementales qui
obligent les entreprises à changer, les raisons pour lesquelles les personnes et les organisations
résistent souvent au changement et comment cette résistance peut être surmontée. Nous passons en
revue les processus de gestion du changement organisationnel. Nous abordons ensuite le sujet du stress, ses
sources et ses conséquences. En conclusion, nous discutons de ce que les individus et les organisations
peuvent faire pour mieux gérer les niveaux de stress.
Tout d’abord, voyez dans quelle mesure vous gérez le changement en effectuant l’auto-évaluation suivante.

SAL Comment réagir efficacement aux changements turbulents ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez l’évaluation III.C.1 (Dans
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION quelle mesure est-ce que je réagis bien aux changements turbulents ?) et répondez aux questions
suivantes.

1. Quel a été votre score ? Etes-vous surpris par votre score ?

2. À quelle période de votre vie avez-vous connu le plus de changements ? Comment les avez-
vous gérés ? Géreriez-vous ces changements de la même manière aujourd'hui ? Pourquoi ou
pourquoi pas ?
3. Existe-t-il des moyens de réduire votre résistance au changement ?

Forces du changement

1 Identifiez les forces qui agissent Aucune entreprise ne se trouve aujourd'hui dans un environnement particulièrement stable.
Même celles qui dominent le marché doivent changer, parfois radicalement. Même si Apple a
comme stimulants du changement et
connu le succès avec son iPad, le nombre croissant de concurrents dans le domaine des
comparez les changements planifiés
tablettes électroniques suggère qu'Apple devra continuellement se mettre à jour et innover
et non planifiés. pour garder une longueur d'avance sur le marché.
« Changer ou mourir ! » est le cri de ralliement des managers du monde entier. Le
tableau 18-1 résume six forces spécifiques qui stimulent le changement.
Dans plusieurs passages de ce livre, nous avons discuté de lanature changeante de la main-
d’œuvre.Presque toutes les organisations doivent s’adapter à un environnement multiculturel,
aux changements démographiques, à l’immigration et à l’externalisation.TechnologieLes
emplois et les organisations changent constamment. Il n’est pas difficile d’imaginer que l’idée
même d’un bureau deviendra un concept désuet dans un avenir proche.
Les secteurs du logement et de la finance ont récemment connu des changements
extraordinaires. chocs économiques,conduisant à l’élimination, à la faillite ou à l’acquisition de certains
 Forces du changement 579

Exposition18-1 Forces du changement

Forcer Exemples
Nature de la main d'oeuvre Plus de diversité culturelle

Vieillissement de la population

Augmentation de l'immigration et de l'externalisation

Technologie Des ordinateurs et des appareils portables plus rapides, moins

chers et plus mobiles

Émergence et croissance des sites de réseaux sociaux

Décryptage du code génétique humain
Chocs économiques Montée et chute du marché immobilier mondial

Effondrement du secteur financier

Récession mondiale

Concours Concurrents mondiaux

Fusions et consolidations
Une réglementation gouvernementale accrue du commerce
Tendances sociales Une sensibilisation accrue à l'environnement
Libéralisation des attitudes envers les employés
homosexuels, lesbiennes et transgenres
Multitâche et connectivité accrus
Politique mondiale Augmentation des coûts des soins de santé
Attitudes sociales négatives envers les entreprises et les
dirigeants
Ouverture des marchés en Chine

Les entreprises américaines les plus connues, parmi lesquelles Bear Stearns, Merrill Lynch,
Lehman Brothers, Countrywide Financial, Washington Mutual et Ameriquest, ont perdu des
dizaines de milliers d'emplois qui pourraient ne jamais être rétablis. Après des années de baisse
du nombre de faillites, la récession mondiale a provoqué la faillite des constructeurs
automobiles General Motors et Chrysler, des détaillants Borders et Sharper Image, et d'une
myriade d'autres organisations.
ConcoursLes entreprises évoluent. Les concurrents peuvent aussi bien venir de l'autre côté
de l'océan que de l'autre côté de la ville. Les entreprises qui réussissent sont rapides, capables
de développer rapidement de nouveaux produits et de les commercialiser rapidement. En
d'autres termes, elles sont flexibles et ont besoin d'une main-d'œuvre tout aussi flexible et
réactive. Aux États-Unis et en Europe, le gouvernement réglemente de plus en plus les pratiques
commerciales, y compris la rémunération des dirigeants.
Tendances socialesLes entreprises ne restent pas statiques. Les consommateurs, qui sont jusqu'alors des
inconnus, se rencontrent et partagent désormais des informations sur les produits dans des forums de
discussion et des blogs. Les entreprises doivent continuellement ajuster leurs stratégies de produits et de
marketing pour être sensibles aux tendances sociales changeantes, comme l'a fait Liz Claiborne lorsqu'elle a
vendu des marques de mode (comme Ellen Tracy), réduit l'importance des gros fournisseurs comme Macy's,
rationalisé ses opérations et réduit ses effectifs. Les consommateurs, les employés et les dirigeants des
entreprises sont plus sensibles aux préoccupations environnementales. Les pratiques « vertes » deviennent
rapidement attendues plutôt qu'optionnelles.
Même les plus fervents partisans de la mondialisation n’auraient pas pu imaginer à quel point politique
mondialeLes choses ont changé ces dernières années. Nous avons assisté à une série de crises financières
majeures qui ont secoué les marchés mondiaux, à une montée en puissance et à une influence spectaculaires
de la Chine, ainsi qu'à des bouleversements radicaux au sein des gouvernements du monde arabe. Dans
l'ensemble du monde industrialisé, les entreprises, en particulier dans les secteurs bancaire et financier, font
l'objet d'une surveillance accrue.
 580 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Changement prévu

Un groupe d'employés de ménage travaillant dans un petit hôtel a confronté le propriétaire : « Il est
très difficile pour la plupart d'entre nous de maintenir des horaires de travail rigides de 7 à 16 heures
», a déclaré leur porte-parole. « Chacun d'entre nous a des responsabilités familiales et personnelles
importantes. Et les horaires rigides ne nous conviennent pas. Nous allons commencer à chercher un
autre endroit où travailler si vous ne mettez pas en place des horaires de travail flexibles. » Le
propriétaire a écouté attentivement l'ultimatum du groupe et a accepté sa demande. Le lendemain, un
plan d'horaires flexibles pour ces employés a été mis en place.
Un grand constructeur automobile a dépensé plusieurs milliards de dollars pour installer une
Source:Emmanuel Dunand/AFP/Getty Images/Newscom.

robotique de pointe. L'un des domaines qui allait recevoir ce nouvel équipement était le contrôle
qualité, où des ordinateurs sophistiqués allaient améliorer considérablement la capacité de
l'entreprise à détecter et corriger les défauts. Étant donné que le nouvel équipement allait
radicalement changer les tâches dans le domaine du contrôle qualité et que la direction s'attendait à
une résistance considérable des employés à son égard, les dirigeants ont mis au point un programme
pour aider les gens à se familiariser avec ce nouvel équipement et à gérer les éventuelles angoisses
qu'ils pourraient ressentir.
Ces deux scénarios sont des exemples dechangement, ou rendre les choses différentes. Cependant, seul
le deuxième scénario décrit unechangement planifié. De nombreux changements sont semblables à celui
qui s'est produit à l'hôtel : ils se produisent tout simplement. Certaines organisations traitent tout
changement comme un événement accidentel. Dans ce chapitre, nous abordons le changement comme une
activité intentionnelle et orientée vers un objectif.
Quels sont les objectifs d’un changement planifié ? Tout d’abord, il vise à améliorer la capacité de
l’organisation à s’adapter aux changements de son environnement. Ensuite, il vise à modifier le
Jeff Bezos est l'agent du changement comportement des employés.
chez Amazon.com. Il a fondé l'entreprise Qui, dans les organisations, est responsable de la gestion des activités de changement ? La réponse est
en tant que librairie en ligne en 1994, puis l'a agents de changement.1Ils voient un avenir pour l'organisation que d'autres n'ont pas identifié et ils sont
transformée en une grande
capables de motiver, d'inventer et de mettre en œuvre cette vision. Les agents du changement peuvent être
le plus grand détaillant sur le Web qui vend
de tout, des produits d'épicerie à l'électronique.
des gestionnaires ou des non-gestionnaires, des employés actuels ou nouveaux, ou des consultants externes.
électronique. Amazon est passé
d'un vendeur d'électronique à un DuPont a deux principaux agents du changement : la PDG Ellen Kullman et le directeur
développeur de produits lorsqu'il a créé de l'innovation Thomas Connelly.2En prenant les rênes de l’entreprise en 2010, Kullman a
l'appareil de lecture Kindle et le service
poussé l’organisation vers un niveau de réussite supérieur en se concentrant sur un
Kindle pour télécharger des livres en
moins de 60 secondes. Dans sa volonté de principe que Connelly appelle « lancer fort et monter en puissance rapidement ». Cela
changement chez Amazon, Bezos signifie que l’organisation cherchera à tirer le plus possible de ses revenus de nouveaux
combine une orientation à long terme produits. L’objectif est de faire passer DuPont d’une culture relativement calme à une
avec l'identification d'un besoin client. culture axée sur la science axée sur le marché et sur la fourniture des produits dont les
Bezos est montré ici dévoilant le
clients ont besoin. Le processus n’a pas toujours été facile, mais il est nécessaire pour que
Kindle DX, une version grand écran
du Kindle original conçue pour DuPont reste en tête du marché concurrentiel.
lire des journaux, des magazines, De nombreux agents de changement échouent parce que les membres de l’organisation résistent au changement. Dans la section
et des manuels scolaires. suivante, nous aborderons la résistance au changement et les mesures que les managers peuvent prendre pour y remédier.

Résistance au changement

2 Décrivez les sources de Notre égo est fragile et nous percevons souvent le changement comme une menace. Une étude récente a
montré que même lorsque les employés sont confrontés à des données qui suggèrent qu'ils doivent changer,
résistance au changement.
ils s'accrochent à toutes les données qu'ils peuvent trouver qui suggèrent qu'ils vont bien et qu'ils n'ont pas
besoin de changer.3Les employés qui ont des sentiments négatifs à l’égard d’un
 Résistance au changement 581

Les gens réagissent au changement en n'y pensant pas, en augmentant leur recours aux congés maladie et
MonGestionLaboratoire en démissionnant. Toutes ces réactions peuvent saper l'énergie vitale de l'organisme au moment où elle en a
Pour une application interactive de ce sujet, le plus besoin.4
consultez l'activité de simulation de ce La résistance au changement peut être positive si elle conduit à une discussion et un débat
chapitre à l'adresse
ouverts.5Ces réponses sont généralement préférables à l’apathie ou au silence et peuvent indiquer
www.mymanagementlab.com.
que les membres de l’organisation sont engagés dans le processus, ce qui donne aux agents du
changement l’occasion d’expliquer l’effort de changement. Les agents du changement peuvent
également utiliser la résistance pour modifier le changement afin de l’adapter aux préférences des
autres membres de l’organisation. Lorsqu’ils traitent la résistance uniquement comme une menace,
plutôt que comme un point de vue à discuter, ils peuvent accroître les conflits dysfonctionnels.
La résistance ne se manifeste pas nécessairement de manière standardisée. Elle peut être
manifeste, implicite, immédiate ou différée. Il est plus facile pour la direction de gérer une
résistance manifeste et immédiate, comme une plainte, un ralentissement du travail ou une
menace de grève. Le plus grand défi consiste à gérer une résistance implicite ou différée. Ces
réactions – perte de loyauté ou de motivation, augmentation des erreurs ou de l’absentéisme –
sont plus subtiles et plus difficiles à reconnaître pour ce qu’elles sont. Les actions différées
brouillent également le lien entre le changement et la réaction à celui-ci et peuvent faire surface
des semaines, des mois, voire des années plus tard. Ou bien un seul changement ayant peu
d’impact intrinsèque peut être la goutte d’eau qui fait déborder le vase, car la résistance aux
changements antérieurs a été différée et accumulée.
Le tableau 18-2 résume les principales forces de résistance au changement, classées par sources.
Les sources individuelles résident dans les caractéristiques humaines telles que les perceptions, les
personnalités et les besoins. Les sources organisationnelles résident dans la composition structurelle
des organisations elles-mêmes.
Il convient de noter que tous les changements ne sont pas bons. La rapidité peut conduire à de
mauvaises décisions et, parfois, ceux qui initient le changement ne parviennent pas à mesurer
l'ampleur des effets ou leurs coûts réels. Un changement rapide et transformateur est risqué et

Sondage OBRisques croissants liés aux réseaux sociaux au travail

Pourcentage d'organisations ayant sanctionné un employé pour des activités sur

Facebook, LinkedIn ou Twitter
30

25 24%
20 20%

15

10 10%

0
2009 2010 2011

Source:D'après J. Yang et P. Trap, « Society for Human Resource Management Survey »,USA aujourd'hui(2 juin 2011), p. 1B.

changementRendre les choses différentes. changement planifiéChangez les activités qui sont agents de changementPersonnes qui agissent
intentionnelles et orientées vers un objectif. comme catalyseurs et assument la responsabilité de
gérer les activités de changement.
582 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Exposition18-2 Sources de résistance au changement

Sources individuelles
Habitude—Pour faire face aux complexités de la vie, nous nous appuyons sur des habitudes ou des
réponses programmées. Mais face au changement, cette tendance à réagir de la manière habituelle
devient une source de résistance.
Sécurité—Les personnes ayant un grand besoin de sécurité sont susceptibles de résister au changement
parce qu’il menace leur sentiment de sécurité.
Facteurs économiques—Les changements dans les tâches professionnelles ou dans les routines de travail établies
peuvent susciter des craintes économiques si les gens craignent de ne pas être en mesure d’exécuter les nouvelles tâches
ou routines selon leurs normes antérieures, en particulier lorsque le salaire est étroitement lié à la productivité.

Peur de l'inconnu—Le changement remplace l’inconnu par l’ambiguïté et

l’incertitude.
Traitement sélectif de l'information—Les individus sont coupables de traiter l'information de
manière sélective afin de préserver leurs perceptions. Ils entendent ce qu'ils veulent entendre
et ignorent l'information qui remet en cause le monde qu'ils ont créé.
Sources organisationnelles
Inertie structurelle—Les organisations disposent de mécanismes intégrés, tels que leurs processus de sélection
et leurs réglementations formalisées, pour assurer la stabilité. Lorsqu’une organisation est confrontée au
changement, cette inertie structurelle agit comme un contrepoids pour maintenir la stabilité.

Portée limitée du changement—Les organisations sont constituées d'un certain nombre de sous-systèmes
interdépendants. On ne peut pas modifier l'un d'entre eux sans affecter les autres. Ainsi, les changements limités apportés
aux sous-systèmes ont tendance à être annulés par le système plus vaste.

Inertie de groupe—Même si les individus souhaitent changer leur comportement, les normes du groupe peuvent agir
comme une contrainte.

Menace sur l'expertise—Les changements dans les modèles organisationnels peuvent menacer l’expertise des
groupes spécialisés.
Menace pour les relations de pouvoir établies—Toute redistribution du pouvoir décisionnel peut
menacer les relations de pouvoir établies de longue date au sein de l’organisation.

certaines organisations se sont effondrées pour cette raison.6Les agents du changement

doivent soigneusement réfléchir à toutes les implications.

Surmonter la résistance au changement

Huit tactiques peuvent aider les agents du changement à gérer la résistance au changement.7Passons-les
brièvement en revue.

Éducation et communicationCommuniquer la logique d’un changement peut réduire la

résistance des employés à deux niveaux. Tout d’abord, cela permet de lutter contre les effets de
la désinformation et d’une mauvaise communication : si les employés reçoivent tous les faits et
clarifient les malentendus, la résistance devrait s’atténuer. Ensuite, la communication peut aider
à « vendre » la nécessité du changement en le présentant correctement.8Une étude menée
auprès d’entreprises allemandes révèle que les changements sont plus efficaces lorsqu’une
entreprise communique une logique qui équilibre les intérêts des différentes parties prenantes
(actionnaires, employés, communauté, clients) plutôt que ceux des seuls actionnaires.9
Une autre étude sur une organisation en mutation aux Philippines a révélé que les séances
d’information formelles sur le changement diminuaient l’anxiété des employés face au changement,
tandis que la fourniture d’informations de haute qualité sur le changement augmentait l’engagement
envers celui-ci.10

ParticipationIl est difficile de résister à une décision de changement à laquelle nous avons participé. En
supposant que les participants aient l'expertise nécessaire pour prendre une décision significative
 Résistance au changement 583

Leur contribution peut réduire la résistance, obtenir l'engagement et augmenter

la qualité de la décision de changement. Cependant, ces avantages ont aussi
leurs inconvénients : risque de mauvaise solution et perte de temps.

Renforcer le soutien et l’engagementLorsque les employés sont très inquiets et angoissés, des
conseils et une thérapie, une formation à de nouvelles compétences ou un congé de courte durée
payé peuvent faciliter l'adaptation. Lorsque les dirigeants ou les employés ont peu d'engagement
émotionnel envers le changement, ils privilégient le statu quo et y résistent.11Les employés acceptent
également davantage les changements lorsqu’ils s’engagent envers l’organisation dans son ensemble.
12Ainsi, motiver les employés et souligner leur engagement envers l’organisation dans son ensemble
peut également les aider à s’engager émotionnellement dans le changement plutôt que d’accepter le
statu quo.

Développer des relations positivesLes gens sont plus disposés à accepter les changements
s’ils font confiance aux gestionnaires qui les mettent en œuvre.13Une étude a été menée auprès
de 235 employés d’une grande société de logement aux Pays-Bas qui était en train de fusionner.
Ceux qui avaient une relation plus positive avec leurs supérieurs et qui avaient le sentiment que
l’environnement de travail favorisait le développement étaient beaucoup plus positifs quant au
processus de changement.14Une autre série d’études a révélé que les individus qui étaient
disposés à résister au changement se sentaient plus positifs à l’égard du changement s’ils
faisaient confiance à l’agent du changement.15Cette recherche suggère que si les managers sont
capables de faciliter des relations positives, ils peuvent être en mesure de surmonter la
résistance au changement, même parmi ceux qui n’aiment généralement pas les changements.

Mettre en œuvre les changements de manière équitableLes organisations peuvent minimiser l'impact
négatif de leurs changements en veillant à ce qu'ils soient mis en œuvre de manière équitable. Comme nous
l'avons vu au chapitre 7, l'équité procédurale est particulièrement importante lorsque les employés
perçoivent un résultat comme négatif. Il est donc essentiel que les employés comprennent la raison du
changement et perçoivent sa mise en œuvre comme cohérente et équitable.16

Manipulation et cooptationManipulationIl s'agit de tentatives d'influence dissimulées.

Déformer les faits pour les rendre plus attrayants, dissimuler des informations et créer de
fausses rumeurs pour amener les employés à accepter le changement sont autant d'exemples
de manipulation. Si la direction menace de fermer une usine dont les employés résistent à une
baisse générale des salaires et que la menace est en fait fausse, la direction recourt à la
manipulation.Cooptation,D'un autre côté, la manipulation et la participation sont combinées.
Elle vise à « acheter » les dirigeants d'un groupe de résistance en leur attribuant un rôle clé, en
sollicitant leur avis non pas pour trouver une meilleure solution mais pour obtenir leur soutien.
La manipulation et la cooptation sont des moyens relativement peu coûteux d'obtenir le soutien
des adversaires, mais elles peuvent se retourner contre eux si les cibles se rendent compte
qu'elles sont dupées ou utilisées. Une fois ce fait découvert, la crédibilité de l'agent de
changement peut tomber à zéro.

Sélectionner les personnes qui acceptent le changementLes recherches suggèrent la capacité d’accepter
et de s’adapter facilement àchangementest lié à la personnalité : certaines personnes ont simplement une
attitude plus positive à l’égard du changement que d’autres.17Ces individus sont ouverts à l’expérience,
adoptent une attitude positive face au changement, sont prêts à prendre des risques et sont flexibles dans
leur comportement. Une étude réalisée auprès de managers aux États-Unis, en Europe et en Asie a montré
que ceux qui avaient une image positive d’eux-mêmes et une tolérance au risque élevée s’adaptaient mieux
aux changements organisationnels. Une étude réalisée auprès de 258 policiers a montré que ceux qui avaient
une plus grande force de développement, un meilleur locus de contrôle interne et une plus grande
motivation au travail avaient des attitudes plus positives à l’égard des efforts de changement organisationnel.
18Les personnes ayant des capacités mentales générales plus élevées sont également plus capables
584 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

apprendre et s’adapter aux changements sur le lieu de travail.19En résumé, un ensemble impressionnant de
preuves montre que les organisations peuvent faciliter le changement en sélectionnant des personnes
prédisposées à l’accepter.
Outre la sélection d’individus prêts à accepter les changements, il est également possible de
sélectionner des équipes plus adaptables. Des études ont montré que les équipes fortement motivées
par l’apprentissage et la maîtrise des tâches sont plus à même de s’adapter à des environnements
changeants.20Cette recherche suggère qu’il peut être nécessaire de prendre en compte non seulement
la motivation individuelle, mais également la motivation du groupe lorsque l’on tente de mettre en
œuvre des changements.

CoercitionLe dernier sur la liste des tactiques estcoercition,L'application de menaces directes

ou de la force sur les réfractaires. Si la direction est réellement déterminée à fermer une usine
dont les employés refusent une baisse de salaire, l'entreprise recourt à la coercition. D'autres
exemples sont les menaces de transfert, la perte de promotions, les évaluations de
performance négatives et une lettre de recommandation médiocre. Les avantages et les
inconvénients de la coercition sont à peu près les mêmes que ceux de la manipulation et de la
cooptation.

La politique du changement
Aucune discussion sur la résistance ne serait complète sans une brève mention des politiques de
changement. Parce que le changement menace invariablement le statu quo, il implique
intrinsèquement une activité politique.
Les politiques suggèrent que l’impulsion du changement est plus susceptible de venir d’agents de
changement extérieurs, d’employés nouveaux dans l’organisation (qui ont moins investi dans le statu
quo) ou de gestionnaires légèrement éloignés de la structure de pouvoir principale. Les gestionnaires
qui ont passé toute leur carrière dans une seule organisation et ont atteint un poste élevé dans la
hiérarchie sont souvent des obstacles majeurs au changement. C’est une menace très réelle pour leur
statut et leur position. Pourtant, on peut s’attendre à ce qu’ils mettent en œuvre des changements
pour montrer qu’ils ne sont pas de simples gardiens. En agissant comme agents de changement, ils
peuvent faire comprendre aux actionnaires, aux fournisseurs, aux employés et aux clients qu’ils
s’attaquent aux problèmes et s’adaptent à un environnement dynamique. Bien sûr, comme vous
pouvez l’imaginer, lorsqu’ils sont obligés d’introduire un changement, ces détenteurs de pouvoir de
longue date ont tendance à mettre en œuvre des changements progressifs. Un changement radical
est trop menaçant. Cela explique pourquoi les conseils d’administration qui reconnaissent l’impératif
d’un changement rapide et radical se tournent souvent vers des candidats extérieurs pour un nouveau
leadership.21

Approches de gestion du changement organisationnel

3 Comparez les quatre principales Nous nous tournons maintenant vers plusieurs approches de gestion du changement : le modèle classique en
trois étapes du processus de changement de Lewin, le plan en huit étapes de Kotter, la recherche-action et le
approches de gestion
développement organisationnel.
changement organisationnel.

Le modèle en trois étapes de Lewin

Kurt Lewin a soutenu que le succès du changement dans les organisations devrait suivre
trois étapes :déblocagele statu quo,mouvementvers un état final souhaité, et
recongélationle nouveau changement pour le rendre permanent.22(Voir la pièce 18-3.)
Le statu quo est un état d'équilibre. Pour sortir de cet équilibre, il faut surmonter
les pressions de la résistance individuelle et de la conformité du groupe.
 Approches de gestion du changement organisationnel 585

Exposition18-3 Le modèle de changement en trois étapes de Lewin

Déblocage Mouvement Recongélation

Exposition18-4 Dégeler le statu quo

Voulu
État
Restriction
forces

Statut
quo

Conduite
forces

Temps

doit se produire de l'une des trois manières suivantes (voir la pièce 18-4).forces motrices, qui
orientent le comportement loin du statu quo, peuvent être augmentés.forces de retenue, qui
entravent le mouvement en dehors de l'équilibre, peuvent être réduits. Une troisième alternative
consiste à combiner les deux premières approches. Les entreprises qui ont réussi dans le passé sont
susceptibles de se heurter à des forces restrictives parce que les gens remettent en question la
nécessité du changement.23De même, les recherches montrent que les entreprises dotées d’une
culture forte excellent dans les changements progressifs, mais sont confrontées à des forces
restrictives qui les empêchent de réaliser des changements radicaux.24
Prenons l’exemple d’une grande compagnie pétrolière qui a décidé de regrouper ses trois
bureaux de marketing divisionnaires de Seattle, San Francisco et Los Angeles en un seul bureau
régional à San Francisco. La décision a été prise à New York et les personnes concernées n’ont
eu aucun droit de regard sur le choix. La réorganisation a nécessité le transfert de plus de 150
employés, la suppression de certains postes de direction en double et l’instauration d’une
nouvelle hiérarchie de commandement.
La direction de la compagnie pétrolière pourrait s'attendre à une résistance des employés à la
consolidation. Ceux de Seattle ou de Los Angeles pourraient ne pas vouloir être transférés dans une autre
ville, retirer les jeunes de l'école, se faire de nouveaux amis, s'adapter à de nouveaux collègues ou subir une
réaffectation des responsabilités. Des incitations positives telles que des augmentations de salaire, des frais
de déménagement généreux et des fonds hypothécaires à faible coût pour de nouvelles maisons à San
Francisco pourraient encourager les employés à accepter le changement. La direction pourrait également
débloquer l'acceptation du statu quo en supprimant les forces restrictives. Elle pourrait conseiller les
employés individuellement, écouter et clarifier les préoccupations et les appréhensions spécifiques de chaque
employé. En supposant que la plupart soient

déblocageChanger pour surmonter les recongélationStabiliser une intervention de forces de retenueForces qui
pressions de la résistance individuelle et de changement en équilibrant les forces motrices et entraver le mouvement par rapport à
la conformité du groupe. restrictives. l’équilibre existant.
mouvementUn processus de forces motricesForces qui orientent le
changement qui transforme l’organisation comportement loin du statu quo.
du statu quo vers un état final souhaité.
586 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Si la résistance est injustifiée, le conseiller pourrait assurer aux employés qu'ils n'ont rien à
craindre et leur fournir des preuves tangibles que les mesures de restriction ne sont pas
justifiées. Si la résistance est extrêmement élevée, la direction devra peut-être recourir à la fois
à la réduction de la résistance et à l'augmentation de l'attrait de l'alternative pour que le dégel
soit réussi.
Les recherches sur le changement organisationnel ont montré que, pour être efficace, le changement
doit se produire rapidement.25Les organisations qui se préparent au changement réussissent moins bien que
celles qui parviennent rapidement à la phase de mouvement et la traversent.
Une fois le changement mis en œuvre, pour que la situation soit réussie, il faut la
recongeler afin qu'elle puisse perdurer dans le temps. Sans cette dernière étape, le
changement sera probablement de courte durée et les employés tenteront de revenir à
l'état d'équilibre précédent. L'objectif du recongel est donc de stabiliser la nouvelle
situation en équilibrant les forces motrices et les forces restrictives.
Comment la direction de la compagnie pétrolière pourrait-elle geler à nouveau son
changement de consolidation ? En remplaçant systématiquement les forces temporaires par des
forces permanentes. La direction pourrait imposer une augmentation permanente des salaires.
Les règles et réglementations formelles régissant le comportement des personnes concernées
par le changement devraient également être révisées pour renforcer la nouvelle situation. Au fil
du temps, bien sûr, les normes du groupe de travail évolueront pour soutenir le nouvel
équilibre. Mais jusqu'à ce que ce point soit atteint, la direction devra s'appuyer sur des
mécanismes plus formels.

Le plan en huit étapes de Kotter pour mettre en œuvre le changement

John Kotter de la Harvard Business School s’est appuyé sur le modèle en trois étapes de Lewin pour
créer une approche plus détaillée de la mise en œuvre du changement.26Kotter a commencé par
énumérer les erreurs courantes que commettent les managers lorsqu'ils tentent d'initier un
changement. Ils peuvent ne pas réussir à créer un sentiment d'urgence quant à la nécessité du
changement, à créer une coalition pour gérer le processus de changement, à avoir une vision du
changement et à la communiquer efficacement, à éliminer les obstacles qui pourraient entraver la
réalisation de la vision, à fournir des objectifs à court terme et réalisables et à ancrer les changements
dans la culture de l'organisation. Ils peuvent également crier victoire trop tôt.
Kotter a ensuite établi huit étapes séquentielles pour surmonter ces problèmes. Elles sont
énumérées dans la pièce 18-5.
Remarquez comment les quatre premières étapes de Kotter extrapolent essentiellement l'étape de «
dégel » de Lewin. Les étapes 5, 6 et 7 représentent le « mouvement » et l'étape finale fonctionne sur

Exposition18-5 Le plan en huit étapes de Kotter pour mettre en œuvre le changement

1. Établissez un sentiment d’urgence en créant des raisons convaincantes pour lesquelles un changement est nécessaire.

. former une coalition suffisamment puissante pour mener le changement.

. créer une nouvelle vision directe et des stratégies pour atteindre la vision.
. communiquer la vision dans toute l’organisation.
5. Donner aux autres les moyens d’agir sur la vision en supprimant les obstacles au changement et en encourageant la prise de
risques et la résolution créative des problèmes.

Planifiez ou créez et récompensez les « victoires » à court terme qui font avancer l’organisation vers la
nouvelle vision.
. consolider les améliorations, évaluer les changements et apporter les ajustements nécessaires aux nouveaux
programmes.

Renforcez les changements en démontrant la relation entre les nouveaux comportements et le

succès organisationnel.

Source:D'après JP Kotter,Conduire le changement (Boston : Harvard Business School Press, 1996).

 Approches de gestion du changement organisationnel 587

« recongélation ». La contribution de Kotter consiste donc à fournir aux gestionnaires et aux agents du
changement un guide plus détaillé pour mettre en œuvre avec succès le changement.

Recherche-action
Recherche-actionest un processus de changement basé sur la collecte systématique de données et la
sélection d'une action de changement en fonction de ce qu'indiquent les données analysées.27Son intérêt
réside dans la mise à disposition d'une méthodologie scientifique pour gérer le changement planifié. La
recherche-action se compose de cinq étapes (notez à quel point elles sont proches de la méthode
scientifique) : le diagnostic, l'analyse, le retour d'information, l'action et l'évaluation.
L'agent de changement, souvent un consultant externe en recherche-action, commence par
recueillir des informations sur les problèmes, les préoccupations et les changements nécessaires
auprès des membres de l'organisation.diagnosticLa recherche-action est analogue à la recherche d'un
médecin pour déterminer précisément ce qui afflige un patient. Dans la recherche-action, l'agent de
changement pose des questions, examine les dossiers, interroge les employés et écoute leurs
préoccupations.
Le diagnostic est suivi paranalyse.Quels sont les problèmes que les gens remarquent ? Quelles tendances
semblent suivre ces problèmes ? L'agent de changement synthétise ces informations en énumérant les
principales préoccupations, les domaines problématiques et les actions possibles.
La recherche-action nécessite que les personnes qui participeront à tout programme de
changement contribuent à identifier le problème et à déterminer la solution. La troisième étape
consiste donc à :retour—exige de partager avec les employés les résultats des première et
deuxième étapes. Les employés, avec l’aide de l’agent de changement, élaborent des plans
d’action pour réaliser les changements nécessaires.
Maintenant leactionUne partie de la recherche-action est mise en œuvre. Les collaborateurs et
l'agent de changement mettent en œuvre les actions spécifiques qu'ils ont identifiées pour corriger le
problème.
L’étape finale, conforme aux fondements scientifiques de la recherche-action, est
évaluationde l’efficacité du plan d’action, en utilisant les données initiales recueillies
comme référence.
La recherche-action présente au moins deux avantages spécifiques. Tout d’abord, elle est axée sur le
problème. L’agent de changement recherche objectivement les problèmes, et le type de problème détermine
le type d’action de changement. Bien que cela puisse sembler intuitivement évident, de nombreuses activités
de changement ne sont pas traitées de cette manière. Elles sont plutôt centrées sur la solution. L’agent de
changement a une solution préférée (par exemple, la mise en œuvre d’horaires flexibles, d’équipes ou d’un
programme de réingénierie des processus) et recherche ensuite les problèmes auxquels la solution
correspond.
Deuxièmement, comme la recherche-action implique les employés de manière si approfondie
dans le processus, elle réduit la résistance au changement. Une fois que les employés ont participé
activement à l’étape de rétroaction, le processus de changement prend généralement son élan sous la
pression constante des employés pour le mettre en œuvre.

Développement organisationnel
Développement organisationnel (DO)est un ensemble de méthodes de changement qui visent
à améliorer l’efficacité organisationnelle et le bien-être des employés.28
Les méthodes OD valorisent la croissance humaine et organisationnelle, les processus
collaboratifs et participatifs et l’esprit d’enquête.29L'OD contemporain emprunte

recherche-actionUn processus de changement Développement organisationnel (DO)

basé sur la collecte systématique de données, puis Un ensemble d’interventions de changement
sur la sélection d’une action de changement en planifiées, fondées sur des valeurs
fonction de ce qu’indiquent les données analysées. démocratiques humanistes, qui visent à
améliorer l’efficacité organisationnelle et le
bien-être des employés.
588 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Ces employés de centres de retraite

participer à un programme de formation
simulé pour les aider à comprendre
les capacités décroissantes de la
population âgée qui augmente dans les
pays en développement du monde entier.
Tout en portant des lunettes qui brouillaient
leur vision, ils ont collaboré à une activité
consistant à concevoir un itinéraire en voiture.

Source:Kirk Irwin/Le New York Times/Photos Redux.

Appelé Xtreme Aging, le programme de
formation est devenu un élément régulier de
nombreux programmes infirmiers et médicaux.
programmes scolaires et programmes
de formation en entreprise et est conçu
aider les participants à développer
leur compréhension et leur sensibilité à
les besoins des clients plus âgés et
collègues de travail.

s'inspire fortement de la philosophie postmoderne en mettant l'accent sur les manières subjectives dont les
gens perçoivent leur environnement. L'accent est mis sur la façon dont les individus perçoivent leur
environnement de travail. L'agent de changement peut prendre les devants dans le développement
organisationnel, mais l'accent est fortement mis sur la collaboration. Voici les valeurs sous-jacentes à la
plupart des efforts de développement organisationnel :

1. Respect des personnes.Les individus sont perçus comme responsables,

consciencieux et attentionnés. Ils doivent être traités avec dignité et respect.
2. Confiance et soutien.Une organisation efficace et saine se caractérise par la
confiance, l’authenticité, l’ouverture et un climat de soutien.
3. Égalisation de puissance. Les organisations efficaces minimisent l’autorité hiérarchique.
autorité et contrôle.
4. Confrontation. Les problèmes doivent être abordés ouvertement et non pas balayés.
le tapis.
5. Participation. Plus ils sont impliqués dans les décisions, plus les gens sont
Les personnes concernées par un changement s’engageront à le mettre en œuvre.

Quelles sont les techniques ou interventions OD qui permettent d’apporter un

changement ? En voici six.

Formation à la sensibilitéUne variété de noms—formation à la sensibilité, formation en laboratoire,

groupes de rencontre et groupes T (groupes de formation) — tous font référence à une méthode
précoce de changement de comportement par le biais d’interactions de groupe non structurées.30Les
membres se sont réunis dans un environnement libre et ouvert dans lequel les participants ont pu
discuter d'eux-mêmes et de leurs processus interactifs, sous la direction libre d'un spécialiste
professionnel du comportement qui leur a donné l'occasion d'exprimer leurs idées, leurs croyances et
leurs attitudes sans assumer aucun rôle de leadership. Le groupe était axé sur les processus, ce qui
signifie que les individus ont appris en observant et en participant plutôt qu'en se faisant dire.

De nombreux participants ont trouvé ces groupes non structurés intimidants, chaotiques et
préjudiciables aux relations de travail. Bien qu'extrêmement populaires dans les années 1960, leur utilisation
a diminué dans les années 1970 et a pratiquement disparu. Cependant, les interventions organisationnelles
telles que la formation à la diversité, le coaching des cadres et les exercices de renforcement d'équipe sont les
descendantes de cette première technique d'intervention en matière de développement organisationnel.
 Approches de gestion du changement organisationnel 589

Commentaires sur l'enquêteUn outil permettant d’évaluer les attitudes des membres de
l’organisation, d’identifier les divergences entre les perceptions des membres et de résoudre ces
différences est leCommentaires sur l'enquêteapproche.31
Tous les membres d’une organisation peuvent participer à l’enquête de satisfaction, mais la
« famille » organisationnelle, c’est-à-dire le responsable d’une unité donnée et les employés qui
lui sont directement rattachés, est particulièrement importante. Tous remplissent généralement
un questionnaire sur leurs perceptions et attitudes sur une série de sujets, notamment les
pratiques de prise de décision, l’efficacité de la communication, la coordination entre les unités
et la satisfaction à l’égard de l’organisation, de son poste, de ses pairs et de son supérieur
immédiat.
Les données de ce questionnaire sont compilées avec des données relatives à la « famille »
d'un individu et à l'ensemble de l'organisation, puis distribuées aux employés. Ces données
servent de tremplin pour identifier les problèmes et clarifier les points qui peuvent créer des
difficultés pour les personnes. Une attention particulière est accordée à l'encouragement de la
discussion et à la garantie qu'elle se concentre sur les problèmes et les idées et non sur les
attaques contre les individus. Par exemple, les gens écoutent-ils ? De nouvelles idées sont-elles
générées ? La prise de décision, les relations interpersonnelles ou les affectations de travail
peuvent-elles être améliorées ? Les réponses doivent amener le groupe à s'engager à adopter
diverses solutions aux problèmes identifiés.

Consultation de processusLes managers ont souvent le sentiment que les performances de leur
unité peuvent être améliorées, mais ils sont incapables d'identifier ce qui doit être amélioré et
comment. consultation de processus (PC)Il s'agit d'un consultant externe chargé d'aider un client,
généralement un gestionnaire, à « percevoir, comprendre et agir sur les événements de processus »
auxquels le gestionnaire doit faire face.32Ces événements peuvent inclure le flux de travail, les
relations informelles entre les membres de l’unité et les canaux de communication formels.
La formation à la sensibilité est similaire à la formation à la sensibilité dans la mesure où
elle part du principe que nous pouvons améliorer l’efficacité organisationnelle en traitant les
problèmes interpersonnels et en mettant l’accent sur l’implication. Mais la formation à la
sensibilité est davantage axée sur les tâches et les consultants sont là pour « donner au client
un « aperçu » de ce qui se passe autour de lui, en lui et entre lui et les autres ».33Ils ne résolvent
pas les problèmes de l'organisation mais guident ou coachent plutôt le client pour résoudre ses
propres problèmes après.conjointement diagnostiquer ce qui doit être amélioré. Le client
développe la capacité d'analyser les processus au sein de son unité et peut continuer à s'en
servir longtemps après le départ du consultant. Comme le client participe activement au
diagnostic et à l'élaboration des alternatives, il parvient à une meilleure compréhension du
processus et du remède et est moins réticent au plan d'action choisi.

Création d'équipeNous avons constaté tout au long de ce livre que les organisations s’appuient de plus en
plus sur les équipes pour accomplir leurs tâches.Création d'équipeutilise des activités de groupe à forte
interaction pour accroître la confiance et l’ouverture entre les membres de l’équipe, améliorer les efforts de
coordination et augmenter les performances de l’équipe.34Ici, nous mettons l’accent sur le niveau
intragroupe, c’est-à-dire les familles organisationnelles (groupes de commandement) ainsi que les comités,
les équipes de projet, les équipes autogérées et les groupes de travail.

formation à la sensibilitéGroupes d'entraînement consultation de processus (PC)Une rencontre renforcement d'équipeForte interaction entre les
qui cherchent à changer le comportement par le biais dans lequel un consultant aide un client à membres de l’équipe pour accroître la confiance et
d’interactions de groupe non structurées. comprendre les événements de l’ouverture.
Commentaires sur l'enquêteL'utilisation processus auxquels il doit faire face et à
des questionnaires visant à identifier les identifier les processus qui doivent être
divergences entre les perceptions des améliorés.
membres ; une discussion s’ensuit et des
solutions sont suggérées.
590 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

ServiceMaster, un fournisseur de services d'entretien de

pelouse, de nettoyage et de restauration après sinistre,

et d'autres services, est une société

sponsor d'Habitat pour l'Humanité.
En tant que sponsor, ServiceMaster fournit
des employés bénévoles et des fonds pour
acheter des matériaux de construction pour
construction de maisons pour les familles
dans le besoin. Pour ServiceMaster, le
Le projet ing sert également d'activité
de team building, avec les employés
passer leurs journées de travail
sur le chantier plutôt que sur leur
emplois réguliers. Servir de haut niveau
activité de groupe d'interaction, la

Source:c51/ZUMA Press/Newscom.
construction d'Habitat augmente la confiance
et l'ouverture entre les employés et se traduit
par une meilleure communication.
tion et une plus grande coopération
sur le lieu de travail.

Le team building comprend généralement la définition d'objectifs, le développement de relations

interpersonnelles entre les membres de l'équipe, l'analyse des rôles pour clarifier le rôle et les
responsabilités de chaque membre et l'analyse des processus de l'équipe. Il peut mettre l'accent ou
exclure certaines activités, en fonction de l'objectif de l'effort de développement et des problèmes
spécifiques auxquels l'équipe est confrontée. Cependant, fondamentalement, le team building utilise
une interaction élevée entre les membres pour accroître la confiance et l'ouverture.

Développement intergroupeL’un des principaux sujets de préoccupation du trouble obsessionnel compulsif est le
conflit dysfonctionnel entre les groupes.Développement intergroupecherche à changer les attitudes, les stéréotypes
et les perceptions des groupes les uns envers les autres. Ici, les séances de formation ressemblent beaucoup à la
formation à la diversité (en fait, la formation à la diversité a largement évolué à partir du développement intergroupe
dans le domaine du développement organisationnel), sauf qu'au lieu de se concentrer sur les différences
démographiques, elles se concentrent sur les différences entre les professions, les départements ou les divisions au
sein d'une organisation.
Dans une entreprise, les ingénieurs ont estimé que le service de comptabilité était
composé de personnes timides et conservatrices et que le service des ressources
humaines était composé d’« ultra-libéraux plus préoccupés par le fait qu’un groupe
protégé d’employés puisse être blessé que par le fait que l’entreprise réalise des bénéfices
». De tels stéréotypes peuvent avoir un impact négatif évident sur les efforts de
coordination entre les services.
Parmi les nombreuses approches visant à améliorer les relations intergroupes, l’une des plus
populaires met l’accent sur la résolution de problèmes.35Chaque groupe se réunit de manière
indépendante pour dresser la liste de ses perceptions de lui-même et de l'autre groupe, ainsi que de la
façon dont il pense que l'autre groupe le perçoit. Les groupes partagent leurs listes, discutent des
similitudes et des différences et cherchent les causes des disparités. Les objectifs des groupes sont-ils
contradictoires ? Les perceptions sont-elles déformées ? Sur quelle base les stéréotypes ont-ils été
formulés ? Certaines différences ont-elles été causées par une mauvaise compréhension des
intentions ? Les mots et les concepts ont-ils été définis différemment par chaque groupe ? Les
réponses à ces questions clarifient la nature exacte du conflit.
Une fois les causes de la difficulté identifiées, les groupes passent à la phase d’intégration,
c’est-à-dire à l’élaboration de solutions pour améliorer les relations entre eux.
 Créer une culture du changement 591

Des sous-groupes peuvent être formés de membres de chacun des groupes en conflit pour
mener un diagnostic plus approfondi et formuler des solutions alternatives.

Enquête appréciativeLa plupart des approches OD sont centrées sur le problème. Elles identifient un
problème ou un ensemble de problèmes, puis cherchent une solution.Enquête appréciative (IA)au
contraire, il accentue le positif.36Plutôt que de chercher à résoudre des problèmes, l'IA cherche à
identifier les qualités uniques et les points forts d'une organisation, sur lesquels ses membres peuvent
s'appuyer pour améliorer ses performances. Autrement dit, l'IA se concentre sur les succès d'une
organisation plutôt que sur ses problèmes.
Le processus d’IA se compose de quatre étapes (découverte, rêve, conception et découverte),
souvent réalisées lors d’une réunion de grand groupe sur une période de 2 ou 3 jours et supervisées
par un agent de changement formé.Découvertevise à identifier ce que les gens pensent être les points
forts de l'organisation. Les employés racontent les moments où ils ont eu l'impression que
l'organisation fonctionnait le mieux ou quand ils se sentaient particulièrement satisfaits de leur travail.
rêver,les employés utilisent les informations de la phase de découverte pour spéculer sur des futurs
possibles, comme par exemple à quoi ressemblera l'organisation dans 5 ans.conception,Les
participants trouvent une vision commune de ce à quoi l'organisation ressemblera dans le futur et
s'accordent sur ses qualités uniques. Pour la quatrième étape, les participants cherchent à définir les
caractéristiques de l'organisation.destinou comment réaliser leur rêve, et ils rédigent généralement
des plans d’action et élaborent des stratégies de mise en œuvre.
L'IA s'est avérée être une stratégie de changement efficace dans des organisations telles
que GTE, Roadway Express et la marine américaine. American Express a utilisé l'IA pour
revitaliser sa culture pendant une période de crise économique. Lors d'ateliers, les employés ont
décrit leur fierté de travailler chez American Express et ont été encouragés à créer une vision du
changement en décrivant comment la société pourrait s'améliorer à l'avenir. Ces efforts ont
conduit à des améliorations très concrètes. Les cadres supérieurs ont pu utiliser les
informations des employés pour améliorer leurs méthodes de prévision financière, améliorer
les investissements informatiques et créer de nouveaux outils de gestion des performances
pour les managers. Le résultat final a été une culture renouvelée axée sur des attitudes et des
comportements gagnants.37

Créer une culture du changement

4 Démontrer deux façons Nous avons réfléchi à la manière dont les organisations peuventadapterchanger. Mais récemment, certains
chercheurs en OB se sont concentrés sur une approche plus proactive : comment les organisations peuvent
de créer une culture du
embrasserLes entreprises peuvent changer en transformant leur culture. Dans cette section, nous examinons
changement.
deux de ces approches : stimuler une culture innovante et créer une organisation apprenante.

Stimuler une culture d'innovation

Comment une entreprise peut-elle devenir plus innovante ? Un excellent exemple est celui de WL
Gore, une entreprise de 2,6 milliards de dollars par an, plus connue comme fabricant du tissu Gore-
Tex.38Gore s'est forgé une réputation comme l'une des entreprises les plus innovantes

développement intergroupeLes efforts d'OD pour enquête appréciative (IA)Une approche

changer les attitudes, les stéréotypes et les qui cherche à identifier les qualités uniques et
perceptions que les groupes ont les uns des les forces particulières d’une organisation, sur
autres. lesquelles on peut ensuite s’appuyer pour
améliorer ses performances.
592 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Les entreprises américaines développent une gamme de produits divers, notamment des cordes de guitare,
du fil dentaire, des appareils médicaux et des piles à combustible.
Quel est le secret du succès de Gore ? Que peuvent faire les autres organisations pour
reproduire son palmarès en matière d’innovation ? Bien qu’il n’existe pas de formule sûre,
certaines caractéristiques apparaissent régulièrement lorsque les chercheurs étudient les
organisations innovantes. Nous les avons regroupées en catégories structurelles, culturelles et
de ressources humaines. Les agents du changement devraient envisager d’introduire ces
caractéristiques dans leur organisation pour créer un climat d’innovation. Mais avant
d’examiner ces caractéristiques, clarifions ce que nous entendons par innovation.

Définition deInnovationNous avons dit que le changement signifie rendre les choses différentes.Innovation
, un type de changement plus spécialisé, est une nouvelle idée appliquée au lancement ou à l'amélioration
d'un produit, d'un processus ou d'un service.39Ainsi, toutes les innovations impliquent des changements, mais
elles n'apportent pas nécessairement de nouvelles idées ou n'entraînent pas nécessairement des
améliorations significatives. Les innovations peuvent aller de petites améliorations progressives, comme les
ordinateurs portables, à des avancées radicales, comme la voiture électrique Leaf de Nissan.

Sources d'innovationVariables structurellesont été la source potentielle

d’innovation la plus étudiée.40Un examen complet de la relation structure-
innovation conduit aux conclusions suivantes :41
1.Les structures organiques influencent positivement l'innovation. Parce qu'elles
sont moins différenciées verticalement, formalisées et centralisées, les
organisations organiques facilitent la flexibilité, l'adaptation et la fertilisation
croisée qui facilitent l'adoption des innovations.
2.Une longue expérience dans la gestion est associée à l'innovation. L'ancienneté dans la gestion
confère apparemment une légitimité et une connaissance de la manière d'accomplir les tâches et
d'obtenir les résultats souhaités.
3.L’innovation est favorisée par la disponibilité de ressources. Une organisation disposant de
ressources abondantes peut se permettre d’acheter des innovations, de supporter le coût
de leur mise en œuvre et d’absorber les échecs.

L'innovation est un type de changement

spécialisé par lequel une nouvelle idée est
appliquée au lancement ou à l'amélioration d'un
produit, d'un processus ou d'un service. Twitter,
par exemple, est une innovation dans la
distribution de l'information. Les fondateurs
de Twitter, Evan Williams (à gauche) et Biz
Stone, représentés sur cette photo
photo avec Jack Dorsey a lancé son
nouvel outil de communication pour
envoyer des messages de 140 caractères.
des sages, ou des tweets, depuis un ordinateur
ou appareil mobile. En tant que réseau social, Twitter
Source:Peter DaSilva/Le New York Times/Redux.

permet aux utilisateurs d'avoir des conversations

numériques en direct. En utilisant la fonction de

recherche de Twitter, les utilisateurs peuvent

avoir une vue en temps réel sur les autres

les conversations des gens.
 Créer une culture du changement 593

4.La communication inter-unités est élevée dans les organisations innovantes.42Ces

organisations sont de grands utilisateurs de comités, de groupes de travail, d’équipes
interfonctionnelles et d’autres mécanismes qui facilitent l’interaction entre les services.

Les organisations innovantes ont tendance à avoir des caractéristiques similaires.cultures.Elles

encouragent l’expérimentation. Elles récompensent à la fois les succès et les échecs. Elles célèbrent les
erreurs. Malheureusement, dans trop d’organisations, les gens sont récompensés pour l’absence
d’échecs plutôt que pour la présence de succès. De telles cultures étouffent la prise de risque et
l’innovation. Les gens ne proposeront et n’essaieront de nouvelles idées que s’ils estiment que ces
comportements n’entraînent aucune sanction. Les dirigeants des organisations innovantes
reconnaissent que les échecs sont une conséquence naturelle de l’aventure dans l’inconnu.

Dans le cadre deressources humainesDans cette catégorie, les organisations innovantes

encouragent activement la formation et le développement de leurs membres afin qu'ils restent à jour,
offrent une grande sécurité d'emploi afin que les employés n'aient pas peur d'être licenciés pour avoir
fait des erreurs et encouragent les individus à devenir des champions du changement. Une fois qu'une
nouvelle idée est développée,champions d'idéespromouvoir activement et avec enthousiasme, créer
du soutien, surmonter la résistance et veiller à sa mise en œuvre.43Les champions ont des traits de
personnalité communs : une confiance en soi extrêmement élevée, de la persévérance, de l'énergie et
une tendance à prendre des risques. Ils présentent également des caractéristiques associées au
leadership transformationnel : ils inspirent et dynamisent les autres avec leur vision du potentiel d'une
innovation et leur forte conviction personnelle quant à leur mission. Les champions d'idées sont doués
pour obtenir l'engagement des autres, et leur travail leur offre une marge de manœuvre considérable
en matière de prise de décision ; cette autonomie les aide à introduire et à mettre en œuvre des
innovations.44
Les champions des idées à succès font-ils les choses différemment selon les cultures ? Oui.45
Les personnes issues de cultures collectivistes préfèrent les appels à un soutien transversal aux
efforts d’innovation ; les personnes issues de cultures à forte distance hiérarchique préfèrent
que les champions travaillent en étroite collaboration avec les autorités pour approuver les
activités innovantes avant le début des travaux ; et plus une société évite l’incertitude, plus les
champions doivent travailler dans le cadre des règles et procédures de l’organisation pour
développer l’innovation. Ces résultats suggèrent que les managers efficaces modifieront les
stratégies de promotion de leur organisation pour refléter les valeurs culturelles. Ainsi, par
exemple, bien que les champions d’idées en Russie puissent réussir en ignorant les limitations
budgétaires et en contournant les procédures restrictives, les champions en Autriche, au
Danemark, en Allemagne ou dans d’autres cultures où l’on évite l’incertitude seront plus
efficaces en respectant scrupuleusement les budgets et les procédures.
Sergio Marcchione, PDG de Fiat-Chrysler, a fait office de porte-parole de l'idée selon laquelle
il s'agissait de moderniser la gamme de véhicules de Chrysler. Pour faciliter ce changement, il a
radicalement démantelé la bureaucratie, en détruisant l'organigramme de Chrysler et en
introduisant une structure plus horizontale avec lui-même à sa tête. En conséquence,
l'entreprise a introduit une gamme de véhicules plus innovante et a prévu de repenser ou de
rafraîchir considérablement 75 % de sa gamme rien qu'en 2010.46

Créer une organisation apprenante

Une autre façon pour une organisation de gérer le changement de manière proactive est
d’intégrer la croissance continue à sa culture, pour devenir une organisation apprenante.47

innovationUne nouvelle idée appliquée au champions d'idéesLes personnes qui

lancement ou à l’amélioration d’un produit, d’un prennent une innovation et la promeuvent
processus ou d’un service. activement et avec enthousiasme, créent du
soutien, surmontent la résistance et s’assurent
que l’idée est mise en œuvre.
594 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Qu'est-ce qu'une organisation apprenante ?Tout comme les individus apprennent, les
organisations aussi.organisation apprenantea développé une capacité continue d’adaptation
et de changement. « Toutes les organisations apprennent, qu’elles le choisissent consciemment
ou non – c’est une condition fondamentale pour leur survie. »48Certaines organisations le font
tout simplement mieux que d’autres.
La plupart des organisations s’engagent dansapprentissage en boucle unique.49Lorsqu'elles
détectent des erreurs, leur processus de correction s'appuie sur les routines passées et les politiques
actuelles. En revanche, les organisations apprenantes utilisentapprentissage en double boucleIls
corrigent les erreurs enmodifierObjectifs, politiques et routines standards. L'apprentissage en double
boucle remet en question des hypothèses et des normes profondément ancrées. Il offre des
possibilités de solutions radicalement différentes aux problèmes et de progrès spectaculaires.
Le tableau 18-6 résume les cinq caractéristiques fondamentales d'une organisation apprenante. C'est une
organisation dans laquelle les gens mettent de côté leurs anciennes façons de penser, apprennent à être ouverts les
uns aux autres, comprennent comment fonctionne réellement leur organisation, élaborent un plan ou une vision sur
laquelle tout le monde peut s'entendre et travaillent ensemble pour réaliser cette vision.50
Les partisans de l’organisation apprenante la considèrent comme un remède à trois
problèmes fondamentaux des organisations traditionnelles : la fragmentation, la concurrence et
la réactivité.51D'abord,fragmentationLa spécialisation crée des « murs » et des « cheminées » qui
séparent les différentes fonctions en fiefs indépendants et souvent en guerre. Deuxièmement,
une sur-accentuationconcoursLa collaboration est souvent compromise. Les managers
rivalisent pour montrer qui a raison, qui en sait plus ou qui est le plus persuasif. Les divisions
rivalisent alors qu'elles devraient coopérer et partager leurs connaissances. Les chefs d'équipe
rivalisent pour montrer qui est le meilleur manager. Et troisièmement,réactivitéL'attention de la
direction est détournée vers la résolution de problèmes plutôt que vers la création. Celui qui
résout un problème essaie de faire disparaître quelque chose, tandis que le créateur essaie de
faire naître quelque chose de nouveau. L'accent mis sur la réactivité fait obstacle à l'innovation
et à l'amélioration continue et, à la place, encourage les gens à courir partout pour « éteindre
les incendies ».

Gestion de l'apprentissageQue peuvent faire les dirigeants pour faire de leur entreprise une
organisation apprenante ? Voici quelques suggestions :

- Établir une stratégie.La direction doit expliciter son engagement en faveur du

changement, de l’innovation et de l’amélioration continue.
- Repenser la structure de l'organisation.La structure formelle peut constituer un
sérieux obstacle à l'apprentissage. Aplanir la structure, éliminer ou combiner des
départements et augmenter le recours à des équipes interfonctionnelles renforce
l'interdépendance et réduit les frontières.

Exposition18-6 Caractéristiques d'une organisation apprenante

1. Il existe une vision partagée sur laquelle tout le monde est d’accord.

2. Les gens abandonnent leurs anciennes façons de penser et les routines standard qu’ils utilisent pour résoudre des
problèmes ou faire leur travail.

3. Les membres considèrent tous les processus organisationnels, activités, fonctions et interactions avec
l’environnement comme faisant partie d’un système d’interrelations.

4. Les gens communiquent ouvertement entre eux (au-delà des frontières verticales et horizontales) sans
crainte de critique ou de punition.

5. Les gens subliment leur intérêt personnel et leurs intérêts départementaux fragmentés pour travailler
ensemble à la réalisation de la vision partagée de l’organisation.

Source:D'après PM Senge,La cinquième discipline((New York : Doubleday, 1990).

 Le stress au travail et sa gestion 595

- Remodeler la culture de l'organisation.Pour devenir une organisation apprenante, les

managers doivent démontrer par leurs actions qu’il est souhaitable de prendre des
risques et d’admettre ses échecs. Cela signifie récompenser les personnes qui prennent
des risques et font des erreurs. Et le management doit encourager les conflits
fonctionnels. « La clé pour ouvrir la voie à une véritable ouverture au travail », explique
un expert des organisations apprenantes, « est d’apprendre aux gens à renoncer à être
obligés d’être d’accord. Nous pensons que l’accord est très important. Qui s’en soucie ? Il
faut faire ressortir les paradoxes, les conflits et les dilemmes, afin que nous puissions
collectivement être plus intelligents que nous ne le sommes individuellement. »52

Le stress au travail et sa gestion

5 Définirstresseret identifier ses Les amis disent qu'ils sont stressés par les charges de travail plus lourdes et les horaires plus longs
dus aux réductions d'effectifs dans leurs entreprises. Les parents s'inquiètent du manque de stabilité
sources potentielles.
de l'emploi et se souviennent de l'époque où un emploi dans une grande entreprise signifiait une
sécurité à vie. Nous lisons des enquêtes dans lesquelles les employés se plaignent du stress qu'ils
ressentent lorsqu'ils tentent de concilier travail et responsabilités familiales.53En effet, comme le
montre la figure 18-7, le travail est, pour la plupart des gens, la principale source de stress dans la vie.
Quelles sont les causes et les conséquences du stress, et que peuvent faire les individus et les
organisations pour le réduire ?

Qu'est-ce que le stress ?

Stresserest une condition dynamique dans laquelle un individu est confronté à
une opportunité, une demande ou une ressource liée à ce qu’il désire et dont le
résultat est perçu comme à la fois incertain et important.54C'est une définition
compliquée. Regardons ses composantes de plus près.

Exposition18-7 Le travail est la plus grande source de stress pour la plupart

« Quel domaine de votre vie vous cause le plus de stress au quotidien ? »

Zone Causes de la plupart du stress

Mon travail 26%

Mes finances 20%
Mes relations 21%
Mes enfants 10%
École 8%
Peur d'une catastrophe/attaque terroriste 3%
Autre 8%

Source:Sondage sur la gestion du stress de 2009 auprès de 7 807 personnes, stress.about.com/gi/pages/poll.htm?linkback5&poll_id52213421040&poll

151&poll351&submit15Submit1Vote.

organisation apprenanteUne organisation apprentissage en double boucleUn processus de stresserUn processus psychologique
qui a développé une capacité continue corriger les erreurs en modifiant les désagréable qui se produit en réponse aux
d’adaptation et de changement. objectifs, les politiques et les routines pressions environnementales.
apprentissage en boucle uniqueUn processus de standard de l'organisation.
corriger les erreurs en utilisant les routines passées
et les politiques actuelles.
596 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Bien que le stress soit généralement évoqué dans un contexte négatif, il n’est pas nécessairement
mauvais en soi ; il a également une valeur positive.55C'est une opportunité lorsqu'elle offre un gain
potentiel. Prenons par exemple la performance supérieure d'un athlète ou d'un artiste de scène dans
une situation difficile. Ces personnes utilisent souvent le stress de manière positive pour se montrer à
la hauteur et donner le meilleur d'elles-mêmes. De même, de nombreux professionnels voient les
pressions liées à une lourde charge de travail et à des délais serrés comme des défis positifs qui
améliorent la qualité de leur travail et la satisfaction qu'ils retirent de leur travail.

Récemment, des chercheurs ont soutenu quedéfier les facteurs de stress—ou les facteurs de stress associés à la charge

de travail, à la pression pour terminer les tâches et à l’urgence du temps—fonctionnent de manière assez différentefacteurs de

stress entravants— ou des facteurs de stress qui vous empêchent d’atteindre vos objectifs (par exemple, la bureaucratie, les

politiques de bureau, la confusion quant aux responsabilités professionnelles). Bien que les recherches commencent tout juste

à s’accumuler, les premières données suggèrent que les facteurs de stress qui constituent des défis produisent moins de

tension que les facteurs de stress qui constituent des obstacles.56

Les chercheurs ont cherché à clarifier les conditions dans lesquelles chaque type de stress existe.
Il apparaît que les employés qui ont un engagement affectif plus fort envers leur organisation peuvent
transférer le stress psychologique vers une plus grande concentration et de meilleures performances
commerciales, alors que les employés ayant un faible niveau d'engagement ont de moins bonnes
performances sous stress.57Et lorsque le stress lié au défi augmente, ceux qui ont des niveaux élevés
de soutien organisationnel ont des performances basées sur le rôle plus élevées, mais ceux qui ont
des niveaux faibles de soutien organisationnel n'en ont pas.58
Plus généralement, le stress est associé àdemandesetressourcesLes exigences sont des
responsabilités, des pressions, des obligations et des incertitudes auxquelles les individus sont
confrontés sur leur lieu de travail. Les ressources sont des éléments que l'individu peut contrôler et
qu'il peut utiliser pour répondre aux exigences. Voyons ce que signifie ce modèle d'exigences et de
ressources.59
Lorsque vous passez un examen à l'école ou que vous vous soumettez à votre évaluation annuelle de
performance au travail, vous ressentez du stress car vous êtes confronté à des opportunités et à des pressions de
performance. Une bonne évaluation de performance peut conduire à une promotion, à une meilleure rémunération
responsabilités et un salaire plus élevé. Une mauvaise évaluation peut vous empêcher d'obtenir une
promotion. Une évaluation extrêmement mauvaise peut même entraîner votre licenciement. Dans la mesure
où vous pouvez consacrer des ressources aux exigences qui vous sont imposées, par exemple

Mythe ou science ?

« Les hommes subissent plus de stress au travail que les hommes. une femme”

T
Cette affirmation est fausse. Une Il se peut que, comme le montrent de manière fiable les elle ne l'est pas. » Le premier ne diffère
récente étude de la littérature a enquêtes, lorsque le mari et la femme travaillent tous les pas entre les sexes, mais le second le fait
conclu que « peu, voire aucune, deux à temps plein à l'extérieur du foyer, la femme assume clairement.
n’existe entre le niveau de stress des responsabilités ménagères considérablement plus

professionnel ressenti par les hommes et importantes (nettoyage, courses, gestion des finances).

les femmes ». Une autre étude de 183 Ainsi, si les deux conjoints travaillent le même nombre
Sources:SB Watson, YW Goh et S. Sawang, «
Influence du genre sur le processus de gestion
études a révélé que les hommes et les d'heures, il est probable que la charge totale de travail
du stress lié au travail », Journal des
femmes ne différaient que très peu quant à rémunéré et de tâches ménagères/familiales de la femme différences individuelles32, no. 1 (2011), pp.
39–46 ; RK Purvanova et JP Muros, «
l’épuisement professionnel qu’ils subissent. soit plus importante, et donc plus stressante en général,
Différences entre les sexes dans le burnout :
Même s’il ne semble pas que les hommes même si son stress au travail n'est pas plus important à lui
une méta-analyse »,Journal du comportement
et les femmes diffèrent dans le stress au travail seul. Selon un expert, « les principaux facteurs de stress professionnel77, no. 2 (2010), pp. 168–185 ; et
M. Casserly, « Épuisement estival : éviter la
qu’ils déclarent, la réalité est plus complexe. d'une femme proviennent à la fois du travail pour lequel
surcharge cette saison »,Forbes(26 mai 2011),
Les femmes qui travaillent ont tendance à déclarer elle est payée et du travail qu'elle effectue ».
téléchargé le 20 juillet 2011, depuis http://
être plus stressées que les hommes. La raison blogs.forbes.com/meghancasserly/.
 Le stress au travail et sa gestion 597

Exposition18-8 Un modèle de stress

Sources potentielles Conséquences

Différences individuelles
• Perception
Facteurs environnementaux • Expérience professionnelle Symptômes physiologiques
• Incertitude économique • Soutien social • Maux de tête
• Incertitude politique • Croyance au lieu • Hypertension artérielle
• Changement technologique de contrôle • Maladie cardiaque
• Auto-efficacité
• Hostilité

Facteurs organisationnels Symptômes psychologiques

• Exigences de la tâche • Anxiété
Stress vécu
• Exigences du rôle • Dépression
• Exigences interpersonnelles • Diminution de la satisfaction au travail

Facteurs personnels Symptômes comportementaux

• Problèmes familiaux • Productivité

• Problèmes économiques • Absentéisme
• Personnalité • Chiffre d'affaires

se préparer, remettre l’examen ou la révision en perspective ou obtenir du soutien social :

vous ressentirez moins de stress.
Les recherches suggèrent que des ressources adéquates aident à réduire la nature stressante des
exigences lorsque les exigences et les ressources correspondent. Si les exigences émotionnelles vous
stressent, il est particulièrement important de disposer de ressources émotionnelles sous forme de
soutien social. Si les exigences sont cognitives (par exemple, une surcharge d’informations), alors les
ressources professionnelles sous forme de soutien informatique ou d’informations sont plus
importantes. Ainsi, dans la perspective des exigences-ressources, disposer de ressources pour faire
face au stress est tout aussi important pour le compenser que les exigences pour l’augmenter.60

Sources potentielles de stress

Quelles sont les causes du stress ? Comme le montre le modèle de la pièce 18-8, il existe trois
catégories de facteurs de stress potentiels : environnementaux, organisationnels et personnels.
Examinons chacun d'eux.61

Facteurs environnementauxTout comme l'incertitude environnementale influence la

conception de la structure d'une organisation, elle influence également le niveau de stress des
employés de cette organisation. En effet, l'incertitude est la principale raison pour laquelle les
gens ont du mal à faire face aux changements organisationnels.62Il existe trois principaux types
d’incertitude environnementale : économique, politique et technologique.
Les changements dans le cycle économique créentincertitudes économiques.Lorsque
l’économie se contracte, par exemple, les gens deviennent de plus en plus inquiets.

défier les facteurs de stressFacteurs de stress demandesResponsabilités, pressions, ressourcesÉléments sous le contrôle d’un individu
associé à la charge de travail, à la pression pour obligations et même incertitudes auxquelles les qui peuvent être utilisés pour résoudre des
accomplir les tâches et à l’urgence du temps. individus sont confrontés sur le lieu de travail. demandes.
facteurs de stress entravantsLes facteurs de stress qui
vous empêcher d’atteindre vos objectifs (par exemple, la
bureaucratie, la politique de bureau, la confusion
concernant les responsabilités professionnelles).
598 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

leur sécurité d'emploi.Incertitudes politiquesLes changements politiques ne sont pas une source de stress
pour les Nord-Américains, contrairement à ce qu'ils sont pour les employés de pays comme Haïti ou le
Venezuela. La raison évidente est que les États-Unis et le Canada ont des systèmes politiques stables, dans
lesquels les changements sont généralement mis en œuvre de manière ordonnée. Pourtant, les menaces et
les changements politiques, même dans des pays comme les États-Unis et le Canada, peuvent être source de
stress. Les menaces terroristes dans les pays développés et en développement, ou les difficultés de
réintégration de l'Allemagne de l'Est dans l'Allemagne de l'Ouest, entraînent une incertitude politique qui
devient stressante pour les habitants de ces pays.63Parce que les innovations peuvent rendre les
compétences et l'expérience d'un employé obsolètes en très peu de temps, les ordinateurs, la robotique,
l'automatisation et d'autres formes similaires dechangement technologiqueconstituent également une
menace pour de nombreuses personnes et leur causent du stress.

Facteurs organisationnelsAu sein d'une entreprise, les facteurs susceptibles de provoquer du stress
ne manquent pas. La pression pour éviter les erreurs ou terminer les tâches dans un temps limité, la
surcharge de travail, un patron exigeant et insensible et des collègues désagréables en sont quelques
exemples. Nous avons classé ces facteurs en fonction des tâches, du rôle et des exigences
interpersonnelles.64
Exigences de la tâcheLes facteurs de risque sont liés au travail d'une personne. Ils comprennent la
conception du travail (degrés d'autonomie, variété des tâches, degré d'automatisation), les conditions
de travail et l'aménagement physique du lieu de travail. Les chaînes de montage peuvent exercer une
pression sur les employés lorsqu'ils perçoivent la vitesse de la chaîne comme excessive. Travailler dans
une pièce surpeuplée ou dans un endroit visible où le bruit et les interruptions sont constants peut
augmenter l'anxiété et le stress.65Alors que le service client devient de plus en plus important, le travail
émotionnel devient une source de stress.66Imaginez-vous être hôtesse de l'air pour Southwest Airlines
ou caissière chez Starbucks. Pensez-vous que vous pourriez afficher un visage heureux lorsque vous
passez une mauvaise journée ?
Exigences du rôleLes conflits de rôles sont liés aux pressions exercées sur une personne en
fonction du rôle particulier qu'elle joue dans l'organisation. Les conflits de rôles créent des attentes
qui peuvent être difficiles à concilier ou à satisfaire. La surcharge de rôles se produit lorsque l'employé
doit faire plus que ce que le temps lui permet. L'ambiguïté des rôles signifie que les attentes liées aux
rôles ne sont pas clairement comprises et que l'employé ne sait pas quoi faire. Les personnes
confrontées à des contraintes situationnelles élevées (comme des horaires de travail fixes ou des
responsabilités professionnelles exigeantes) sont également moins capables d'adopter des
comportements d'adaptation proactifs qui réduisent les niveaux de stress.67Face aux tracas au travail,

Les exigences des tâches sont des facteurs

organisationnels qui peuvent être source de stress.
Les employés du centre d'appels d'Encore
Capital Group à Gurgaon, en Inde, ont la
tâche difficile de recouvrer principalement les
dettes de cartes de crédit et de voitures des
Source:Zack Canepari /Le New York Times /Redux Pictures.
Américains. La nature de leur travail peut être
source de stress, car les personnes qu'ils
appellent peuvent être abusives, émotives,
frustrés, tristes ou en colère. Encore
s'efforce de réduire le stress au travail
des employés de son centre d'appels en
leur apprenant à faire preuve d'empathie.
avec les emprunteurs délinquants et
comment gérer les abus verbaux. Les
collecteurs apprennent que les débiteurs
répondez-leur quand ils sont très
polis et respectueux et ne
élever la voix.
 Le stress au travail et sa gestion 599

Non seulement ils ressentiront des niveaux de détresse plus élevés à ce moment-là, mais ils seront également moins
susceptibles de prendre des mesures pour éliminer les facteurs de stress à l'avenir.
Exigences interpersonnellesLes pressions exercées par les autres employés sont un facteur de stress. Le
manque de soutien social de la part des collègues et les mauvaises relations interpersonnelles peuvent être
source de stress, en particulier chez les employés ayant un besoin social élevé. Un nombre croissant de
recherches ont également montré que les comportements négatifs des collègues et des superviseurs,
notamment les bagarres, l'intimidation, l'incivilité, le harcèlement racial et le harcèlement sexuel, sont
particulièrement étroitement liés au stress au travail.68

Facteurs personnelsL'individu type travaille environ 40 à 50 heures par semaine. Mais les expériences et les
problèmes rencontrés par les personnes pendant les 120 heures restantes peuvent avoir des répercussions
sur leur emploi. Notre dernière catégorie concerne donc les facteurs liés à la vie personnelle de l'employé :
problèmes familiaux, problèmes économiques personnels et caractéristiques de personnalité inhérentes.

Les enquêtes nationales montrent systématiquement que les gens détiennentfamilleet les
relations personnelles, chérie. Les difficultés conjugales, la rupture d'une relation proche et les
problèmes de discipline avec les enfants créent des tensions que les employés ne peuvent souvent pas
laisser à la porte d'entrée lorsqu'ils arrivent au travail.69
Quel que soit le niveau de revenu (les personnes qui gagnent 100 000 $ par an
semblent avoir autant de mal à gérer leurs finances que celles qui gagnent 20 000 $),
certaines personnes gèrent mal leur argent ou ont des désirs qui dépassent leur capacité
de gain.économiqueLes problèmes de ressources financières excessives créent du stress
et détournent l’attention du travail.
Des études menées dans trois organisations différentes ont révélé que les participants qui ont
signalé des symptômes de stress avant de commencer un emploi représentaient la majeure partie de
la variation des symptômes de stress signalés 9 mois plus tard.70Les chercheurs ont conclu que
certaines personnes peuvent avoir une tendance inhérente à accentuer les aspects négatifs du
monde. Si cela est vrai, alors un facteur individuel important qui influence le stress est la disposition de
base d'une personne. Autrement dit, les symptômes de stress exprimés au travail peuvent en fait
provenir de la disposition de la personne.personnalité.

Les facteurs de stress sont additifsLorsque nous examinons les facteurs de stress
individuellement, il est facile d’oublier que le stress est un phénomène additif : il
s’accumule.71Chaque nouveau facteur de stress persistant accroît le niveau de stress d'un
individu. Ainsi, un facteur de stress peut être relativement insignifiant en soi, mais ajouté à
un niveau de stress déjà élevé, il peut être la goutte d'eau qui fait déborder le vase. Pour
évaluer le niveau de stress total auquel un individu est soumis, nous devons additionner
ses stress d'opportunité, de contrainte et de demande.

Différences individuelles
Certaines personnes s'épanouissent dans des situations stressantes, tandis que d'autres se sentent
dépassées par elles. Qu'est-ce qui différencie les gens en termes de capacité à gérer le stress ? Quelles
variables individuelles modèrent la relation entrepotentielfacteurs de stress et expérimentéLe stress ?
Au moins quatre facteurs sont pertinents : la perception, l’expérience professionnelle, le soutien social
et la personnalité.
Au chapitre 6, nous avons démontré que les employés réagissent en réponse à leur perception de
la réalité, plutôt qu’à la réalité elle-même.Perception,Ainsi, le potentiel de stress ne dépend pas de
conditions objectives, mais plutôt de l'interprétation que fait l'employé de ces conditions. Les
licenciements peuvent amener une personne à craindre de perdre son emploi, tandis qu'une autre y
voit une occasion d'obtenir une indemnité de départ importante et de créer sa propre entreprise. Le
potentiel de stress ne réside donc pas dans des conditions objectives, mais plutôt dans l'interprétation
que fait l'employé de ces conditions.
ExpérienceLe fait de travailler au travail tend à être négativement lié au stress au travail.
Pourquoi ? Deux explications ont été avancées.72Le premier est le retrait sélectif. Volontaire
600 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Le taux de rotation du personnel est plus élevé chez les personnes qui subissent plus de stress. Par
conséquent, les personnes qui restent plus longtemps dans une organisation sont celles qui ont les traits les
plus résistants au stress ou qui sont les plus résistantes aux caractéristiques de stress de leur organisation.
Deuxièmement, les gens finissent par développer des mécanismes d'adaptation pour faire face au stress.
Comme cela prend du temps, les membres les plus expérimentés de l'organisation sont plus susceptibles
d'être pleinement adaptés et devraient subir moins de stress.
Soutien social—les relations collégiales avec les collègues ou les superviseurs—peuvent
atténuer l’impact du stress.73Il s’agit de l’une des relations les mieux documentées dans la
littérature sur le stress. Le soutien social agit comme un palliatif, atténuant les effets négatifs
même des emplois à forte tension.
Peut-être le plus largement étudiépersonnalitéLe trait le plus caractéristique du stress est le
névrosisme, dont nous avons parlé au chapitre 5. Comme on pouvait s'y attendre, les individus
névrosés sont plus susceptibles de subir une tension psychologique.74Les études suggèrent que les
personnes névrosées ont plus tendance à croire que leur environnement de travail est source de
stress. Le problème vient donc en partie du fait qu'elles croient que leur environnement est plus
menaçant. Elles ont également tendance à choisir des mécanismes d'adaptation moins adaptatifs, en
s'appuyant sur l'évitement pour faire face aux problèmes plutôt que de tenter de les résoudre.75

Le workaholicisme est une autre caractéristique personnelle liée au niveau de stress. Les
workaholic sont des personnes obsédées par leur travail ; elles y consacrent énormément d’heures,
pensent au travail même quand elles ne travaillent pas et créent des responsabilités professionnelles
supplémentaires pour satisfaire une compulsion intérieure à travailler plus. D’une certaine manière, ils
peuvent sembler être des employés idéaux. C’est probablement pourquoi, lorsque l’on demande à la
plupart des gens en entretien quelle est leur plus grande faiblesse, ils répondent instinctivement : « Je
travaille trop dur. » Cependant, il y a une différence entre travailler dur et travailler de manière
compulsive. Les workaholic ne sont pas nécessairement plus productifs que les autres employés,
malgré leurs efforts extrêmes. La pression que représente le fait de fournir un tel niveau d’effort au
travail finit par peser sur le workaholic, ce qui entraîne des niveaux plus élevés de conflit entre le
travail et la vie personnelle et d’épuisement psychologique.76

Différences culturelles
Les recherches suggèrent que les conditions de travail qui causent du stress présentent des
différences selon les cultures. Une étude a révélé que les employés américains étaient stressés par le
manque de contrôle, tandis que les employés chinois étaient stressés par les évaluations
professionnelles et le manque de formation. Il ne semble cependant pas que les effets de la
personnalité sur le stress soient différents selon les cultures. Une étude réalisée auprès d'employés en
Hongrie, en Italie, au Royaume-Uni, en Israël et aux États-Unis a révélé que les traits de personnalité
de type A (voir chapitre 5) prédisaient le stress de la même manière dans tous les pays.77Une étude
menée auprès de 5 270 managers de 20 pays a révélé que les individus provenant de pays
individualistes comme les États-Unis, le Canada et le Royaume-Uni subissaient des niveaux de stress
plus élevés en raison de l’interférence du travail avec la famille que les individus provenant de pays
collectivistes d’Asie et d’Amérique latine.78Les auteurs ont suggéré que cela pourrait se produire parce
que, dans les cultures collectivistes, travailler des heures supplémentaires est considéré comme un
sacrifice pour aider la famille, alors que dans les cultures individualistes, le travail est considéré
comme un moyen d’accomplissement personnel qui prive la famille.
Les données suggèrent que les facteurs de stress sont associés au stress ressenti et aux tensions
ressenties par les employés dans différents pays. En d’autres termes, le stress est tout aussi néfaste
pour les employés de toutes les cultures.79

SAL À quel point ma vie est-elle stressante ?

Dans la bibliothèque d’auto-évaluation (disponible sur CD et en ligne), effectuez l’évaluation III.C.2 (À quel
BIBLIOTHÈQUE D'AUTO-ÉVALUATION point ma vie est-elle stressante ?).
 Le stress au travail et sa gestion 601

Conséquences du stress
6 Identifier les conséquences Le stress se manifeste de différentes manières : hypertension artérielle, ulcères, irritabilité,
difficulté à prendre des décisions de routine, perte d'appétit, tendance aux accidents, etc.
du stress.
Ces symptômes se répartissent en trois grandes catégories : symptômes physiologiques,
psychologiques et comportementaux.

Symptômes physiologiquesAu début, les chercheurs se sont surtout intéressés aux symptômes
physiologiques du stress, car ils étaient en majorité des spécialistes des sciences médicales et de la
santé. Leurs travaux ont conduit à la conclusion que le stress pouvait provoquer des changements
dans le métabolisme, augmenter le rythme cardiaque et respiratoire ainsi que la pression artérielle,
provoquer des maux de tête et induire des crises cardiaques.
Il existe aujourd’hui des preuves claires qui suggèrent que le stress peut avoir des effets physiologiques
nocifs. Une étude a établi un lien entre les exigences professionnelles stressantes et une susceptibilité accrue
aux maladies des voies respiratoires supérieures et à un mauvais fonctionnement du système immunitaire,
en particulier chez les personnes ayant une faible auto-efficacité.80Une étude à long terme menée au
Royaume-Uni a révélé que le stress au travail était associé à des niveaux plus élevés de maladie coronarienne.
81Une autre étude menée auprès de travailleurs des services sociaux danois a révélé que des niveaux plus
élevés d’épuisement psychologique au niveau de l’unité de travail étaient liés à des niveaux significativement
plus élevés d’absentéisme pour cause de maladie.82De nombreuses autres études ont montré des résultats
similaires reliant le stress au travail à divers indicateurs de mauvaise santé.

Symptômes psychologiquesL’insatisfaction au travail est « l’effet psychologique le plus simple

et le plus évident » du stress.83Mais le stress se manifeste également par d’autres états
psychologiques, comme la tension, l’anxiété, l’irritabilité, l’ennui et la procrastination. Par
exemple, une étude qui a suivi les réponses physiologiques des employés au fil du temps a
révélé que le stress dû à une charge de travail élevée était lié à une pression artérielle plus
élevée et à un bien-être émotionnel plus faible.84

Un choix éthique

Gérer votre entreprise de manière responsable Votre propre stress

UN
Bien qu'une grande partie des recherches Le niveau de stress au travail comprend les éléments montre que les travailleurs qui peuvent se
que nous avons examinées dans ce chapitre suivants : détacher de leur travail pendant leur temps
traitent de la manière dont les organisations libre ressentent beaucoup moins de stress
Les employés ont également une certaine 1. Faites des pauses.Si vous vous sentez que ceux qui ne le font pas.
responsabilité dans la gestion de leur propre épuisé au travail, prendre un peu de
stress. Au-delà du fait que des niveaux élevés temps loin de vos tâches peut réduire
de stress sont désagréables, les employés qui considérablement votre niveau de Sources:D'après MM Krischer, LM Penney et
EM Hunter, « Les comportements de travail
en souffrent ont du mal à se concentrer au tension psychologique.
contre-productifs peuvent-ils être productifs ?
travail, font plus d'erreurs, manquent plus de 2. Faites savoir à votre superviseur que Le CWB comme stratégie d'adaptation axée sur
jours de travail et utilisent davantage vous êtes stressé.Dans de nombreux les émotions »,Journal de psychologie de la
d'assurance maladie. Cela suggère qu'il peut santé au travail15, no 2 (2010), pp. 154–166 ; V.
cas, les gestionnaires voudront apporter
C. Hahn, C. Binnewies, S. Sonnentag, et
être de votre responsabilité éthique en tant de l’aide aux travailleurs qui subissent EJ Mojza, « Apprendre à se remettre du stress au
qu'employé de veiller à ce que vos niveaux de du stress, mais s’ils ne savent pas qu’il y travail : effets d’un programme de formation au
stress ne soient pas suffisamment élevés pour rétablissement sur le rétablissement, l’auto-
a un problème, ils ne peuvent pas aider
efficacité liée au rétablissement et le bien-être »,
interférer avec votre capacité à travailler à le résoudre. Journal de psychologie de la santé au travail16, no.
efficacement pour les clients, les 3. Détachez-vous du travail pendant votre 2 (2011), pp. 202–216 ; et S. Sonnentag, C.
consommateurs et les collègues. Voici Binnewies et EJ Mojza, « Rester en bonne santé et
temps libre.Essayez de ne pas ramener du
engagé lorsque les exigences sont élevées : le rôle
quelques exemples de stratégies que vous travail à la maison et faites de votre temps du détachement psychologique »,Journal de
pourriez vouloir employer pour réduire votre libre une période où vous pouvez vraiment psychologie appliquée95, n° 5 (2010), pp. 965–976.
stress. récupérer des tensions de la journée.
602 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Les emplois qui comportent des exigences multiples et contradictoires ou qui

manquent de clarté quant aux tâches, à l’autorité et aux responsabilités du titulaire
augmentent à la fois le stress et l’insatisfaction.85De même, moins les gens contrôlent leur
rythme de travail, plus ils sont stressés et insatisfaits. Les emplois qui offrent peu de
variété, de sens, d’autonomie, de rétroaction et d’identité semblent créer du stress et
réduire la satisfaction et l’implication dans le travail.86Cependant, tout le monde ne réagit
pas de la même manière à l’autonomie. Pour ceux qui ont un lieu de contrôle externe, un
contrôle accru sur leur travail augmente la tendance au stress et à l’épuisement.87

Symptômes comportementauxDes recherches sur le comportement et le stress ont été menées dans
plusieurs pays et au fil du temps, et les relations semblent relativement cohérentes. Les symptômes de stress
liés au comportement comprennent une baisse de la productivité, de l'absentéisme et du turnover, ainsi que
des changements dans les habitudes alimentaires, une augmentation du tabagisme ou de la consommation
d'alcool, une élocution rapide, une agitation et des troubles du sommeil.88
De nombreuses recherches ont été consacrées à la relation entre le stress et la
performance. Le modèle de cette relation le plus étudié est le U inversé illustré dans la figure
18-9.89La logique qui sous-tend ce modèle est la suivante : des niveaux de stress faibles à
modérés stimulent le corps et augmentent sa capacité de réaction. Les individus accomplissent
alors souvent leurs tâches mieux, plus intensément ou plus rapidement. Mais trop de stress
impose des exigences inatteignables à une personne, ce qui se traduit par une baisse de ses
performances. Malgré la popularité et l'attrait intuitif du modèle en U inversé, il ne bénéficie pas
d'un grand soutien empirique.90Nous devons donc être prudents avant de supposer que cela
décrit avec précision la relation entre stress et performance.
Comme nous l’avons mentionné plus haut, les chercheurs ont commencé à différencier les facteurs de stress liés
aux défis et aux obstacles, montrant que ces deux formes de stress ont des effets opposés sur les comportements au
travail, en particulier sur la performance au travail. Une méta-analyse des réponses de plus de 35 000 personnes a
montré que l’ambiguïté des rôles, les conflits de rôles, la surcharge de rôles, l’insécurité de l’emploi, l’incertitude
environnementale et les contraintes situationnelles étaient tous systématiquement liés négativement à la
performance au travail.91Il existe également des preuves montrant que le stress lié au défi améliore les performances
au travail dans un environnement de travail favorable, tandis que le stress lié à l’obstacle réduit les performances au
travail dans tous les environnements de travail.92

Gérer le stress
7 Comparez les approches

Étant donné que des niveaux de stress faibles à modérés peuvent être fonctionnels et conduire à des
individuelles et organisationnelles
performances plus élevées, la direction peut ne pas s'inquiéter lorsque les employés éprouvent des difficultés.
de gestion du stress.

Exposition18-9 La relation en U inversé proposée entre le stress et la

performance au travail

Haut
Performance

Faible

Faible Stresser Haut

 Le stress au travail et sa gestion 603

Les employés, cependant, sont susceptibles de percevoir même de faibles niveaux de

stress comme indésirables. Il n'est donc pas improbable que les employés et la direction
aient des notions différentes de ce qui constitue un niveau de stress acceptable au travail.
Ce que la direction peut considérer comme « un stimulus positif qui maintient l'adrénaline
» est très susceptible d'être perçu comme une « pression excessive » par l'employé.
Gardez cela à l'esprit lorsque nous discuterons des approches individuelles et
organisationnelles de gestion du stress.93

Approches individuellesUn employé peut prendre la responsabilité personnelle de réduire son

niveau de stress. Parmi les stratégies individuelles qui se sont avérées efficaces, on peut citer les
techniques de gestion du temps, l’augmentation de l’exercice physique, les séances de relaxation et
l’élargissement des réseaux de soutien social. Voir également l’encadré Choix éthique de ce chapitre
pour des suggestions supplémentaires.
De nombreuses personnes gèrent mal leur temps. Un employé bien organisé, comme un étudiant
bien organisé, peut souvent accomplir deux fois plus de choses qu'une personne mal organisée. Ainsi,
la compréhension et l'application des principes de base de la gestion du temps peuvent aider les
individus à mieux faire face aux tensions créées par les exigences du travail.94
Quelques-uns des principes de gestion du temps les plus connus sont (1) établir des listes
quotidiennes d’activités à accomplir, (2) prioriser les activités par importance et urgence, (3)
planifier les activités en fonction des priorités établies, (4) connaître votre cycle quotidien et
gérer les parties les plus exigeantes de votre travail lorsque vous êtes le plus alerte et productif,
et (5) éviter les distractions électroniques comme la vérification fréquente des e-mails, qui
peuvent limiter l’attention et réduire l’efficacité.95Ces compétences de gestion du temps peuvent
aider à minimiser la procrastination en concentrant les efforts sur les objectifs immédiats et en
stimulant la motivation même face à des tâches moins souhaitables.96
Les médecins ont recommandé une approche non compétitiveexercice physique, comme
l'aérobic, la marche, le jogging, la natation et le vélo, comme moyen de gérer les niveaux de
stress excessifs. Ces activités augmentent la capacité pulmonaire, diminuent la fréquence
cardiaque au repos et offrent une diversion mentale aux pressions du travail, réduisant ainsi
efficacement les niveaux de stress liés au travail.97
Les individus peuvent également apprendre à réduire leur tension entechniques de relaxation
comme la méditation, l'hypnose et la respiration profonde. L'objectif est d'atteindre un état de
relaxation physique profonde, dans lequel vous concentrez toute votre énergie sur la libération

Ce groupe de femmes chinoises

qui travaillent participent à un cours de
yoga à Pékin pour faire face aux excès.
niveaux de stress élevés causés par de longues
heures de travail et des tentatives d'atteindre
un équilibre entre vie professionnelle et vie

privée. Les femmes qui travaillent en Chine ont des

niveaux de stress élevés car dans la culture chinoise, on

attend des femmes qu'elles prennent plus de temps.

responsabilité des questions familiales

que dans d’autres cultures. En tant
qu’approche individuelle de gestion du stress,
Source:Photo AFP/Getty Images/Newscom.

le yoga est un exercice physique non

compétitif qui combine étirements,
imagerie mentale, contrôle de la respiration,
postures physiques et méditation.
Le yoga réduit le stress, l'anxiété et la tension
musculaire, procure un bien-être mental
détourne des pressions du travail
et favorise le bien-être physique
en abaissant la pression artérielle et
fréquence cardiaque.
604 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

mondialisation !

Stress travail-famille dans différentes sectes toi

rés

S
Les études montrent à maintes reprises que En fait, la grande majorité des études sur le stress Le lieu et le moment où le travail est effectué
les conflits entre la vie professionnelle et la vie dû au conflit entre vie professionnelle et vie privée sont liés au niveau de stress des employés. Les
privée, en particulier les conflits entre les ont été menées entièrement aux États-Unis. Les résultats ont clairement montré que les deux
responsabilités professionnelles et familiales, sont des recherches portant sur plusieurs cultures formes de flexibilité (comme le télétravail et les
facteurs de stress importants. Parmi les exemples de suggèrent que les cultures collectivistes ont des horaires flexibles) étaient liées à des niveaux
conflits entre la vie professionnelle et la vie privée, on niveaux de conflit entre vie professionnelle et vie plus faibles de conflit entre vie professionnelle
peut citer les nuits et les week-ends passés au travail privée plus faibles parce que les collectivistes sont et vie privée dans les pays riches et en
plutôt qu’en famille, les horaires de travail si chargés plus susceptibles d’obtenir le soutien social des développement de l’Est et de l’Ouest. En
que les vacances ne peuvent pas avoir lieu et les autres. Les différences dans les attentes culturelles d’autres termes, il semble que les horaires
obligations professionnelles qui nécessitent de prévoir envers les hommes et les femmes dans différentes flexibles peuvent aider à réduire les niveaux de
la garde des enfants à la dernière minute. Comme cultures signifient également que les femmes de stress des employés dans le monde entier.
nous l’avons noté au chapitre 17, de nombreuses certains pays connaîtront davantage de conflits C’est une bonne nouvelle pour les
organisations ont expérimenté des politiques telles entre vie professionnelle et vie privée parce organisations qui tentent d’élaborer des
que les horaires flexibles ou le travail à domicile pour qu’elles ont plus de responsabilités dans le politiques et des procédures qui s’appliquent
réduire les conflits entre la vie professionnelle et la vie domaine familial, alors que dans les cultures plus de la même manière à tous leurs employés.
privée et aider les employés à réduire leur niveau de égalitaires, les hommes et les femmes connaîtront
stress. La question est de savoir si ces politiques ont des niveaux similaires de conflits entre vie Sources:D'après EJ Hill, JJ Erickson, EK Holmes
les mêmes effets dans différentes cultures, qui ont des professionnelle et vie privée. et M. Ferris, « Flexibilité au travail, horaires de
valeurs et des normes différentes concernant les Ces différences culturelles signifient-elles que les travail et conflit entre vie professionnelle et vie
privée : trouver un jour ou deux de plus »,
responsabilités familiales et personnelles. organisations doivent utiliser des politiques différentes
Journal de psychologie familiale24, no 3 (2010),
pour lutter contre les conflits entre vie professionnelle pp. 349–358 ; et GN Powell, AM Francesco et Y.
Les examinateurs ont critiqué la littérature sur la et vie privée ? Une étude menée auprès de près de 25 Ling, « Vers des théories de l’interface travail-
famille sensibles à la culture »,Journal du
tension liée au conflit entre le travail et la vie personnelle 000 employés d'IBM dans 75 pays a examiné comment
comportement organisationnel30, n° 5 (2009),
pour ne pas avoir pris en compte la culture des politiques telles que la flexibilité concernant pp. 597–616.

de tension musculaire.98Une relaxation profonde de 15 à 20 minutes par jour permet de relâcher la tension et
d’obtenir une sensation de paix prononcée, ainsi que des changements significatifs dans le rythme cardiaque,
la tension artérielle et d’autres facteurs physiologiques. De plus en plus de recherches montrent que le simple
fait de faire des pauses au travail à intervalles réguliers peut faciliter la récupération psychologique et réduire
considérablement le stress et peut améliorer les performances au travail. Ces effets sont encore plus
importants si des techniques de relaxation sont utilisées.99
Comme nous l'avons noté, les amis, la famille ou les collègues de travail peuvent constituer
un exutoire lorsque les niveaux de stress deviennent excessifs.réseau de soutien socialpermet à
quelqu'un d'entendre vos problèmes et d'offrir une perspective plus objective sur une situation
stressante que la vôtre.

Approches organisationnellesPlusieurs facteurs organisationnels qui sont à l’origine du stress, en particulier

les exigences liées aux tâches et aux rôles, sont contrôlés par la direction et peuvent donc être modifiés ou
changés. Parmi les stratégies à prendre en compte figurent une meilleure sélection et un meilleur placement
des employés, la formation, l’établissement d’objectifs réalistes, la refonte des postes, une plus grande
implication des employés, une meilleure communication organisationnelle, des congés sabbatiques pour les
employés et des programmes de bien-être en entreprise.
Certains emplois sont plus stressants que d'autres mais, comme nous l'avons vu, les individus
réagissent différemment aux situations stressantes. Nous savons que les individus ayant peu
d'expérience ou un lieu de contrôle externe ont tendance à être plus sujets au stress.Sélection et
placementLes décisions doivent tenir compte de ces faits. De toute évidence, la direction ne doit pas
limiter l'embauche aux seuls individus expérimentés et possédant une expérience
 Le stress au travail et sa gestion 605

locus interne, mais ces individus peuvent mieux s'adapter aux emplois à haut stress et
effectuer ces tâches plus efficacement.entraînementpeut accroître l’auto-efficacité d’un
individu et ainsi réduire le stress au travail.
Nous avons discutéétablissement d'objectifsChapitre 7. Les individus sont plus performants lorsqu'ils ont
des objectifs précis et ambitieux et qu'ils reçoivent un retour sur leurs progrès vers ces objectifs. Les objectifs
peuvent réduire le stress et fournir de la motivation.100Les employés qui sont très engagés dans leurs
objectifs et qui voient un but dans leur travail subissent moins de stress car ils sont plus susceptibles de
percevoir les facteurs de stress comme des défis plutôt que comme des obstacles. Des objectifs spécifiques
perçus comme atteignables clarifient les attentes en matière de performance. De plus, le retour d'information
sur les objectifs réduit les incertitudes concernant les performances réelles au travail. Il en résulte moins de
frustration, d'ambiguïté des rôles et de stress pour les employés.
Repenser les emploisDonner aux employés plus de responsabilités, un travail plus significatif, plus d’autonomie
et un meilleur feedback peut réduire le stress, car ces facteurs donnent aux employés un plus grand contrôle sur leurs
activités professionnelles et réduisent leur dépendance vis-à-vis des autres. Mais comme nous l’avons noté dans notre
discussion sur la conception du travail, tous les employés ne souhaitent pas des emplois enrichis. La bonne refonte
pour les employés ayant un faible besoin de croissance pourrait consister à réduire les responsabilités et à accroître la
spécialisation. Si les individus préfèrent la structure et la routine, la réduction de la diversité des compétences devrait
également réduire les incertitudes et les niveaux de stress.
Le stress lié au rôle est préjudiciable dans une large mesure, car les employés ne sont pas sûrs de
leurs objectifs, de leurs attentes, de la manière dont ils seront évalués, etc. En donnant à ces employés
la possibilité de participer aux décisions qui affectent directement leur performance au travail, la
direction peut accroître le contrôle des employés et réduire le stress lié au rôle. Les gestionnaires
doivent donc tenir compte de ces facteurs.accroître l'implication des salariésdans la prise de décision,
car les preuves montrent clairement que l’augmentation de l’autonomie des employés réduit la
tension psychologique.101
De plus en plus formelcommunication organisationnelleLes communications avec les
employés réduisent l’incertitude en atténuant l’ambiguïté et le conflit de rôle. Étant donné
l’importance des perceptions dans la modération de la relation stress-réponse, la direction peut
également utiliser des communications efficaces comme moyen de façonner les perceptions
des employés. N’oubliez pas que ce que les employés classent comme des exigences, des
menaces ou des opportunités au travail est une interprétation et que cette interprétation peut
être affectée par les symboles et les actions communiqués par la direction.
Certains employés ont besoin de s'évader de temps en temps du rythme effréné de leur travail. Des
entreprises comme Genentech, American Express, Intel, General Mills, Microsoft, Morningstar, DreamWorks
Animation et Adobe Systems ont commencé à proposer des congés volontaires prolongés.102Cescongés
sabbatiquesLes congés de courte durée, d’une durée de quelques semaines à plusieurs mois, permettent aux
employés de voyager, de se détendre ou de se consacrer à des projets personnels qui prennent du temps au-
delà des vacances normales. Selon leurs partisans, ils peuvent revitaliser et rajeunir les travailleurs qui,
autrement, pourraient se diriger vers l’épuisement professionnel.
Notre dernière suggestion est soutenue par l’organisationprogrammes de bien-être. Ces ateliers
proposent généralement des ateliers pour aider les gens à arrêter de fumer, à contrôler leur consommation
d'alcool, à perdre du poids, à mieux manger et à développer un programme d'exercice régulier ; ils se
concentrent sur la condition physique et mentale globale de l'employé.103Certains programmes aident
également les employés à améliorer leur santé psychologique. Une méta-analyse de 36 programmes conçus
pour réduire le stress (y compris des programmes de bien-être) a montré que les interventions visant à aider
les employés à recadrer les situations stressantes et à utiliser des stratégies d’adaptation actives réduisaient
sensiblement les niveaux de stress.104La plupart des programmes de bien-être supposent que les employés
doivent assumer personnellement la responsabilité de leur santé physique et mentale et que l’organisation
n’est qu’un moyen pour y parvenir.

programmes de bien-êtreAu niveau organisationnel

des programmes soutenus qui se concentrent sur
la condition physique et mentale globale de
l'employé.
606 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Cindy Russell pose avec son équipement

assemblé en prévision d'un congé sabbatique d'un
mois pour aller pêcher à la mouche.
dans le Pacifique Sud. Russell est parajuriste
au sein du cabinet d'avocats Alters,
Boldt, Brown, Rash et Culmo à Miami. Comme
beaucoup de petites entreprises, le cabinet
d'avocats n'a pas de cabinet d'avocats officiel
programme sabbatique. Mais Russell

Source:CW Griffin/Miami Herald/MCT/Newscom.

a approché son patron avec l'idée,
disant qu'elle travaillait de longues heures
en préparation des procès et souhaité
une absence du travail plus longue
que celle autorisée par ses vacances.
Elle a expliqué que le voyage de pêche
l'aiderait à décompresser et à retourner au
travail pleine d'énergie et de fraîcheur.
Russell a obtenu ce congé, dont une partie
non rémunérée, après avoir convaincu son
patron des bienfaits qu'il lui apporterait.
elle et l'entreprise en bénéficient.

La plupart des entreprises qui ont mis en place des programmes de bien-être en ont tiré des bénéfices
considérables. Une étude menée auprès de huit organisations canadiennes a révélé que chaque dollar investi
dans des programmes de bien-être complets générait un rendement de 1,64 $ et que, pour les employés à
risque élevé, comme les fumeurs, le rendement atteignait près de 4 $.105

MonGestionLaboratoire
Maintenant que vous avez terminé ce chapitre, revenez àwww.mymanagementlab.compour continuer à
pratiquer et à appliquer les concepts que vous avez appris.

Résumé et implications pour les managers

La nécessité du changement est implicite dans tout ce texte. « Une réflexion superficielle sur le
changement devrait indiquer qu’il englobe presque tous les concepts que nous trouvons dans la
littérature sur le comportement organisationnel. »106Par exemple, pensez aux attitudes, à la
motivation, aux équipes de travail, à la communication, au leadership, aux structures
organisationnelles, aux pratiques en matière de ressources humaines et aux cultures
organisationnelles. Le changement a fait partie intégrante de notre discussion sur chacun de ces
sujets. Si les environnements étaient parfaitement statiques, si les compétences et les aptitudes des
employés étaient toujours à jour et ne pouvaient pas se détériorer, et si demain était toujours
exactement le même qu'aujourd'hui, le changement organisationnel n'aurait que peu ou pas
d'importance pour les gestionnaires. Mais le monde réel est turbulent, ce qui oblige les organisations
et leurs membres à subir des changements dynamiques s'ils veulent être compétitifs.

- Dans la plupart des organisations, les managers sont les principaux agents du
changement. Par leurs décisions et leurs comportements exemplaires, ils façonnent la
culture du changement de l'organisation.
 Résumé et implications pour les managers 607

Les managers responsables soulagent le stress de leurs employés

INDIQUER CONTREPOINT

O je
L’une des raisons pour lesquelles la reprise économique a Il n'est pas difficile de trouver des employés qui pensent être surmenés
été lente est que les employeurs ont hésité à remplacer et sous-payés. Si une entreprise gérait ses activités en fonction des
ceux qu’ils ont licenciés. Si vous pouvez produire la même plaintes de ses employés, les roues les plus grinçantes seraient
quantité ou fournir le même service avec moins d’employés, c’est toujours graissées. Bien sûr, les employés travailleraient moins d'heures et
efficace, bien sûr. Mais est-ce une façon de gérer les choses à court se sentiraient moins stressés, mais cela compromettrait la capacité d'une
terme ? Les faits montrent que les employés ont atteint leur point de organisation à être compétitive et à récompenser ses employés les plus
rupture et que les employeurs en paieront le prix, tout comme les travailleurs et les plus productifs.
employés qu’ils stressent. La main-d'œuvre représente souvent le poste de dépenses le plus important
Les employés sont très stressés. On travaille de plus en plus avec moins de pour un employeur. Pour être compétitive, l'entreprise doit donc générer
personnel. Les travailleurs se demandent s’ils seront les prochains à être davantage de revenus par employé. Pas besoin d'être un génie des
licenciés. Dans une enquête récente réalisée auprès des managers, 81 % d’entre mathématiques pour comprendre qu'une façon d'y parvenir est de prêter
eux ont convenu que le stress et la fatigue des employés constituaient un attention au dénominateur. C'est cette chose magique que nous appelons la «
problème plus grave que par le passé. productivité », un indicateur central qui nous permet de mesurer les
« Je ne me souviens pas de la dernière fois où je suis sortie déjeuner, performances de l'organisation. Les organisations productives aujourd'hui
confie une employée de Sacramento, en Californie. J’apporte mon déjeuner bénéficient de revenus plus élevés plus tard.
et je mange à mon bureau », dit-elle. Elle ne peut même pas se plaindre Prenons l’exemple de la Deutsche Bank. Le nombre d’employés de
auprès de son mari, car il est dans le même cas : il travaille 10 heures par front office dans la division banque d’investissement de la Deutsche Bank a
jour et « rentre tard et épuisé ». chuté de 12 % par rapport aux niveaux d’avant la crise, alors que le revenu
Certains employeurs sont suffisamment prévoyants pour s’attaquer au net par employé a augmenté de 20 %. Cela ressemble à une entreprise
problème. bien gérée, n’est-ce pas ? Pourtant, les employés de la Deutsche Bank ont
Tony Schwartz, PDG d'une société de conseil, a décidé de mettre en place un probablement le sentiment de travailler plus dur. C’est le cas. Que
programme intitulé « Take Back Your Lunch ». Il encourage ses employés à penseriez-vous d’une entreprise si l’histoire disait plutôt : « Le revenu net
prendre une pause déjeuner et les encourage même à organiser des rencontres par employé a chuté de 20 %, mais les employés se sentent beaucoup
à l'heure du déjeuner sur le site de réseautage social Meetup.com. moins stressés au travail » ? Nous ne vivons pas dans un monde où les
entreprises peuvent se permettre de faire moins avec plus.
Le cabinet d'expertise comptable Ernst & Young est une autre entreprise qui Les managers ne devraient pas chercher à stresser leurs employés, ni
se distingue par sa gestion progressiste. Sur les 23 000 employés de l'entreprise, à fermer les yeux sur l'épuisement professionnel. Mais il est réaliste de
environ 10 % travaillent selon des modalités flexibles qui leur permettent de penser que dans l'environnement concurrentiel mondial actuel, les
travailler moins ou d'adopter un horaire plus flexible en dehors des heures de entreprises qui survivront sont celles qui peuvent faire plus avec moins. Si
pointe. cela signifie que les employés sont stressés par des charges de travail plus
Ces entreprises ont constaté qu'adopter une vision à long terme et lourdes, eh bien, c'est mieux que le taux de chômage, n'est-ce pas ?
privilégier l'équilibre permet aux bons employés d'être plus productifs à
long terme et d'être plus susceptibles de rester en poste. « Nous écoutons
nos employés et ils nous disent très régulièrement que la flexibilité est
extrêmement importante pour eux et leur famille », a déclaré James Turley,
PDG d'Ernst & Young.

Sources:S. Greenhouse, « La prime de rétention ? Le temps, »Le New York Times(Janvier, le et8, 2011), pp. B1, B7 ; MV Rafter, « Le
bâillement d'une nouvelle ère,Gestion des effectifs(décembre 2010), pp. 3–4 ; et avec Less », M. Turner, « Deutsche affirme qu'elle fait plus
Actualités financières(2 juin 2011), téléchargé le 19 juillet 2011, à partir de www .efinancialnews.com/.
608 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

- Les décisions de gestion liées à la conception structurelle, aux facteurs culturels et aux
politiques de ressources humaines déterminent en grande partie le niveau d’innovation au
sein de l’organisation.
- Les politiques et pratiques de gestion détermineront le degré auquel l’organisation
apprend et s’adapte aux facteurs environnementaux changeants.
- L’existence d’un stress au travail n’implique pas nécessairement une baisse de
performance. Les données montrent que le stress peut avoir une influence positive
ou négative sur la performance des employés.
- Un niveau de stress faible à modéré permet à de nombreuses personnes de mieux accomplir
leur travail en augmentant l’intensité de leur travail, leur vigilance et leur capacité de réaction.
Cela est particulièrement vrai si le stress survient en raison de difficultés au travail plutôt que
d’obstacles qui empêchent les employés de faire leur travail efficacement.
- Cependant, un niveau de stress élevé, ou même modéré, maintenu sur une longue
période, finit par faire des ravages et les performances diminuent.

QUESTIONS DE RÉVISION

1Quelles forces stimulent le changement et quelle est la différence 5Qu’est-ce que le stress et quelles sont les sources possibles de
entre un changement planifié et un changement non planifié ? stress ?

2Quelles forces agissent comme sources de résistance au changement ? 6Quelles sont les conséquences du stress ?
3Quelles sont les quatre principales approches de gestion du 7Quelles sont les approches individuelles et organisationnelles
changement organisationnel ? pour gérer le stress ?

4Comment les managers peuvent-ils créer une culture du changement ?

EXERCICE EXPÉRIENTIELLe pouvoir et l'environnement en mutation

Objectifs Formateur en entreprise (h)
1.Décrire les forces de changement qui influencent les différentiels Directeur général (h)
de pouvoir dans les relations organisationnelles et
Responsable des ressources
interpersonnelles.
humaines (f) Ingénieur industriel (h)
2.Comprendre l’effet des changements technologiques,
Juriste d'entreprise (h)
juridiques/politiques, économiques et sociaux sur le pouvoir
des individus au sein d’une organisation. Responsable marketing (f)
Responsable des opérations (f)
La situation Designer de produits (h)
Votre organisation fabrique des voiturettes de golf et les vend
Expert en relations publiques (h)
aux clubs de golf, aux terrains de golf et aux consommateurs.
Votre équipe doit évaluer l'impact des changements Analyste en valeurs mobilières (h)

environnementaux sur le pouvoir organisationnel des

1.De nouvelles technologies de fabrication assistée par ordinateur
individus. Lisez chacun des cinq scénarios, puis, pour chacun,
seront introduites sur le lieu de travail au cours des 2 à 18
identifiez les cinq membres de l'organisation dont le pouvoir
prochains mois.
augmentera le plus à la lumière des conditions
2.Le gouvernement édicte de nouvelles normes fédérales
environnementales.Note:m = mâle, (f) = femelle.]
en matière d’émissions qui rendront obsolètes les
Comptable/CPA (h) voiturettes de golf à essence (40 % de votre activité
actuelle).
Expert en publicité (h)
3.Les ventes sont en baisse pour deux raisons : (a) une baisse du nombre
Chimiste (h)
de personnes jouant au golf et (b) votre concurrent a été plus rapide à
Directeur financier (f) adopter les batteries au lithium, qui permettent aux voiturettes de golf
Programmeur informatique (f) de fonctionner plus longtemps sans autre charge.
 Dilemme éthique 609

4.Compte tenu de la croissance des terrains de golf dans d’autres 2.Les équipes doivent lire chaque scénario et identifier les cinq
pays (notamment en Inde, en Chine et en Asie du Sud-Est), membres dont le pouvoir augmentera le plus à la lumière des
l’entreprise prévoit de s’internationaliser dans les 12 à 18 conditions environnementales externes décrites.
prochains mois. 3.Les équipes doivent ensuite répondre à cette question : en supposant
5.La Commission américaine pour l'égalité des chances en matière que les cinq changements environnementaux se produisent en
d'emploi exerce des pressions pour équilibrer la proportion même temps, quels sont les cinq membres de l’organisation qui
d'hommes et de femmes dans la haute hiérarchie de l'organisation en auront désormais le plus de pouvoir ?
menaçant de rendre publique la prédominance des hommes dans les 4.Après 20 à 30 minutes, des représentants de chaque équipe
hautes sphères de l'entreprise. seront désignés pour présenter et justifier leurs conclusions
La procédure devant l'ensemble de la classe. La discussion débutera par le
1.Divisez la classe en équipes de trois à quatre élèves scénario 1 et se poursuivra par le scénario 5 et le scénario «
chacune. tout à la fois ».

Source:Adapté de J.E. Barbuto Jr., « Le pouvoir et l’environnement en mutation »,Journal de l'enseignement de

la gestion(avril 2000), pp. 288–296.

DILEMME ÉTHIQUEChangements au WPAC

WPAC, une chaîne de télévision basée à Yuma, en Arizona, a Un lundi, lors d'une réunion de pré-production, elle a appris
connu une baisse d’audience depuis plusieurs années. En 2009, que le jeudi de cette semaine, le journaliste de WPAC Sam
la chaîne est passée d’une filiale de CBS à une filiale de NBC. Berkshow présenterait un segment intitulé « Dancing Around
Cela explique en partie la baisse d’audience. Cependant, ces the Economy », qui se concentrerait sur la façon dont les clubs
derniers mois, les audiences ont continué à baisser. de striptease locaux se portaient bien malgré la morosité de
Finalement, le directeur de la chaîne, Lucien Stone, a décidé l'économie.
qu’il fallait modifier le journal télévisé local. Devereaux n'a pas jugé approprié de diffuser le reportage pendant le
Après avoir rencontré le directeur de la programmation, Stone a bulletin de nouvelles de 17 heures et a demandé à son producteur et à Stone
convoqué une réunion des employés de la WPAC et a annoncé son de reconsidérer la question, ou au moins de le diffuser dans le créneau
intention de « pimenter les choses » pendant les nouvelles locales de 17 horaire de 22 heures. Lorsqu'ils ont refusé, elle a demandé si elle pouvait
h et 22 h. Les émissions de 30 minutes comprendraient toujours les prendre un jour de congé pendant la diffusion du reportage. Stone a de
segments traditionnels « grandes nouvelles », « sports » et « météo ». nouveau refusé. C'était la « semaine des sweeps » (où les audiences sont
Cependant, les jours où les nouvelles sont calmes, des contenus plus calculées), Stone voulait diffuser l'histoire maintenant et le contrat de
accrocheurs seraient utilisés. Stone a également indiqué que certaines Devereaux lui interdisait de prendre un jour de congé pendant la semaine
décisions de programmation seraient probablement revues. des sweeps.
jours deLa petite maison dans la prairie« C'est fini », a-t-il dit. Lorsque Devereaux ne s'est pas présentée au travail ce
Madison Devereaux, 29 ans, était météorologue en chef de jeudi-là, WPAC l'a licenciée, arguant qu'elle avait rompu son
WPAC depuis 2010. Après avoir obtenu son diplôme en contrat.
météorologie de l'Université d'Oklahoma en 2007, elle a rejoint De son côté, Devereaux a déclaré : « Je ne suis pas en colère contre
WPAC et a rapidement gravi les échelons, impressionnant les la station, mais je suis désolée des changements qui ont eu lieu. »
téléspectateurs et la direction de WPAC avec ses connaissances
Questions
en matière de vulgarisation et sa prestation articulée,
1.Pensez-vous que l’une ou l’autre des parties s’est comportée de manière contraire à l’éthique dans cette affaire ?
professionnelle et sans erreur.
Bien qu'elle soit chrétienne, Devereaux n'a jamais été du genre à «
marteler la Bible dans la salle de rédaction », comme elle le disait. La plupart 2.Si vous aviez partagé le point de vue de Devereaux, auriez-vous

des gens de la WPAC n'étaient même pas au courant des opinions religieuses géré la situation différemment ? Comment ?

de Madison. 3.En s’appuyant sur le plan en huit étapes de Kotter pour mettre en œuvre
Devereaux était troublé par les changements annoncés dans la le changement, comment WPAC aurait-il pu gérer différemment le
programmation de WPAC, mais n'a pas pris la parole lors de la changement prévu ?

Sources:D'après C. Edelhart, « La position du météorologue contre l'histoire coûte son travail »,californien(16
mai 2011), téléchargé le 7 juillet 2011, depuis www.bakersfield.com/ ; et KT Phan, « ABC Affiliate Fires Christian
over Strip Club Segment »,Fox News(10 mai 2011), www.nation.foxnews.com.
610 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

CAS INCIDENT 1 Starbucks revient à ses racines

Vous êtes probablement tellement habitué à voir des cafés L'entreprise devait s'assurer de conserver sa culture. Les machines à
Starbucks partout que vous ne réalisez peut-être pas que expresso qui masquaient la vue des clients ont été remplacées par des
l'entreprise est passée de 11 magasins en 1987 à 2 600 en machines plus discrètes qui permettaient aux baristas de regarder
2000. Cette croissance incroyablement rapide est née de la directement les clients tout en préparant les boissons. Et la «
capacité de l'entreprise à créer une expérience unique pour les production à la chaîne », comme la préparation de plusieurs boissons à
clients qui voulaient acheter sa marque distinctive de lattes et la fois, a été découragée au profit d'une préparation lente de chaque
de mokas où qu'ils se trouvent. Au cœur de Starbucks, il y avait boisson pour chaque client.
aussi une culture de traiter chaque client comme un invité de Schultz est convaincu que ses efforts pour ramener la culture de
valeur qui devait se sentir à l'aise pour se détendre et profiter l’entreprise à ses racines, celle d’un café de quartier, où l’on
de l'ambiance du magasin. Que vous soyez dans le site s’imprègne de la « romance du café » et où l’on traite chaque client
fondateur de l'entreprise à Seattle, Washington, ou à l'autre comme un vieil ami, ont sauvé l’entreprise. Aujourd’hui, Starbucks
bout du pays à Miami, en Floride, vous saviez à quoi vous réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 10 milliards de dollars
attendre lorsque vous alliez dans un Starbucks. et sert plus de 50 millions de clients par semaine dans le monde
Cette culture uniforme a cependant été mise à rude épreuve entier.
face à une expansion massive. En 2006, Howard Schultz,
Questions
président et ancien PDG de Starbucks, a compris que quelque
1.Quels facteurs sont les plus susceptibles de changer lorsqu’une
chose n'allait pas. Il a noté : « En visitant des centaines de
entreprise connaît une croissance très rapide, comme l’a fait
magasins Starbucks dans des villes du monde entier,
Starbucks ? Comment ces changements peuvent-ils menacer la culture
l'entrepreneur en moi a senti qu'il manquait quelque chose
d’une organisation ?
d'intrinsèque à la marque Starbucks. Une aura. Un esprit. Les
magasins manquaient d'une certaine âme. » Les performances 2.Pourquoi ce type de processus de changement radical pourrait-il

de Starbucks étaient devenues médiocres, des centaines être plus facile à mettre en œuvre pour Starbucks que pour

d'ouvertures de magasins prévues ayant été annulées et des d’autres entreprises ?

centaines d'autres étant fermées. 3.Une grande partie du retour à une culture d'origine est due à
Schultz a donc pris la décision radicale de revenir en tant que PDG et Howard Schultz, qui a fait office de défenseur de cette idée.
de s'engager dans un effort global pour changer la culture d'entreprise Expliquez comment les efforts de Schultz pour changer la
à ce qu'elle était avant son expansion. Les 7 000 magasins Starbucks culture de Starbucks s'inscrivent dans notre discussion sur le
ont été fermés pendant un seul après-midi dans le cadre d'un effort de changement de culture plus tôt dans le chapitre.
formation de 135 000 baristas. Le contrôle de la qualité était une 4.L'initiative de changement de Schultz pourrait réussir dans une autre
mission primordiale ; les baristas avaient pour instruction de verser entreprise qui valorise la personnalisation et des niveaux élevés de
chaque verre d'espresso comme du miel à la cuillère, pour préserver la service client, mais en quoi devrait-elle être différente dans une
saveur. Cette priorité donnée à la qualité plutôt qu'à la rapidité allait à entreprise qui met l'accent sur la rapidité et l'efficacité du service ?
l'encontre des principes de la production de masse, mais c'était
exactement ce que l'entreprise voulait.

Sources:D'après H. Schultz, « Comment Starbucks a retrouvé son mojo »,Newsweek,(21 mars 2011), www .
newsweek.com ; A. Ignatius, « Nous avons dû reconnaître nos erreurs »,Revue de commerce de Harvard(juillet/août
2010), pp. 108–115 ; et R. Baker, « Starbucks démontre la puissance de sa marque »,Semaine du marketing(28 avril
2011), www.marketingweek.co.uk.

CAS INCIDENT 2L'essor des emplois extrêmes

Avant de quitter son emploi chez American Express, Barbara Agoglia passait Agoglia et Buck ne sont pas les seuls. La plupart des adultes
13 heures par jour à travailler et à faire la navette. Elle devait également être américains travaillent plus d'heures que jamais, mais un groupe en
joignable par téléphone portable 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La goutte particulier se démarque : ceux qui ont des emplois extrêmes, c'est-à-
d'eau qui a fait déborder le vase est arrivée lorsqu'elle n'a pas eu le temps dire ceux qui passent plus de la moitié de leur temps à travailler et à se
d'attendre son fils d'âge scolaire à l'arrêt de bus. Carolyn Buck a également rendre au travail. Plus de 1,7 million de personnes considèrent que leur
un travail extrême. Elle travaille généralement plus de 60 heures par emploi est une bonne chose.aussiextrême, selon une étude récente.
semaine pour Ernst & Young et doit souvent se rendre en Inde et en Chine. Qu'est-ce qui explique l'augmentation des emplois extrêmes ? On ne sait
pas exactement, mais les suspects habituels de la mondialisation,
 Notes de fin 611

La technologie et la compétitivité sont en tête des priorités de Selon les chercheurs, cela les empêche d'avoir une relation avec leurs
chacun. enfants. Et 46 % des hommes et des femmes qui occupent un emploi
Aussi extrêmes que puissent paraître les emplois d'Agoglia et Buck, les extrême déclarent que leur emploi les empêche d'avoir une relation solide
travailleurs américains ont peut-être la vie facile. La plupart des enquêtes avec leur conjoint. Environ la moitié des membres de chaque groupe disent
indiquent que les emplois extrêmes sont pires dans les pays en que cela interfère avec leur vie sexuelle. « Je ne peux même pas imaginer
développement.Revue de commerce de HarvardUne étude menée auprès de avoir un petit ami », déclare un occupant d'un emploi extrême. Un autre,
managers de 33 entreprises mondiales a montré que, par rapport aux Chris Cicchinelli, était tellement préoccupé par le fait de ne pas avoir de
managers américains, les managers des pays en développement étaient contact avec son travail pendant sa lune de miel qu'il s'est acheté un
deux fois plus susceptibles d'occuper des emplois extrêmes. téléphone satellite. Même cela ne l'a pas aidé. Il a fini par réduire sa lune de
Pour ceux qui occupent des emplois extrêmes, la vie personnelle passe miel de 10 jours à 5 jours. « J'étais très anxieux », a-t-il déclaré.
souvent au second plan. Quarante-quatre pour cent d’entre eux prennent moins Le problème du surmenage est devenu si grave en Corée du
de dix jours de vacances par an. De nombreuses personnes occupant des emplois Sud que de nombreux employeurs obligent leurs employés à
extrêmes voient la société évoluer vers un modèle où « le gagnant rafle la mise », prendre des congés et les empêchent d'accéder à leur ordinateur
où ceux qui sont prêts à faire un effort supplémentaire récolteront une part pendant les périodes de vacances prévues. Les dirigeants se
disproportionnée des récompenses intrinsèques et extrinsèques. plaignent que les travailleurs coréens sont devenus relativement
Pourquoi les gens acceptent-ils des emplois extrêmes (ou laissent-ils improductifs pendant leurs heures de travail, en partie parce qu'ils
leur travail devenir extrême) ? Une étude de 2006 a montré que pour sont tellement épuisés qu'ils ne peuvent pas travailler
les hommes comme pour les femmes, la principale raison des longues efficacement. Une autorité en la matière estime que les employés
heures de travail stressantes n’est pas le salaire. C’est plutôt l’excitation craignent que s'ils ne travaillent pas des heures excessives, leurs
que procure un travail stimulant ou exigeant. Comme l’a déclaré un employeurs les considèrent comme inutiles.
manager asiatique : « Développer cette activité sur des marchés où
Questions
personne n’a jamais rien fait de tel auparavant est extrêmement
1.Pensez-vous que vous aurez un jour un travail extrême ? En êtes-
passionnant. Et important. Nous avons construit des centres de
vous sûr ? Expliquez.
distribution qui sont essentiels à la croissance de la Chine – ils
contribuent aux perspectives globales de notre économie. » 2.Pourquoi pensez-vous que le nombre d’emplois extrêmes a

Bien que tout cela semble bien, la situation est plus compliquée lorsque l'on augmenté ?

demande aux titulaires d'emplois extrêmes ce que leur emploi leur coûte. Parmi 3.Pensez-vous que les organisations devraient encourager les
eux, 66 % des hommes et 77 % des femmes déclarent que leur travail interfère emplois extrêmes, les décourager ou les laisser complètement
avec leur capacité à entretenir un foyer. Parmi ceux qui ont des emplois extrêmes à la discrétion de l’employé ?
et qui ont des enfants, 65 % des hommes et 33 % des femmes déclarent que leur 4.Pourquoi pensez-vous que les gens acceptent des emplois extrêmes en
travail interfère avec leur capacité à entretenir un foyer. premier lieu ?

Sources:D'après T. Weiss, « À quel point votre travail est-il extrême ? »Forbes(1er février 2007), p. 1 ; SA Hewlett et CB Luce, «
Extreme Jobs »,Revue de commerce de Harvard(décembre 2006), pp. 49–58 ; S. Armour, « Salut, je m'appelle Joan et je suis une
accro au travail »,USA aujourd'hui(23 mai 2007), pp. 1B, 2B ; et C. Oliver, « Les bourreaux de travail obligés de prendre des
congés »,Le Financial Times(5 juillet 2011), www.ft.com.

NOTES DE FIN 5.JD Ford, LW Ford et A. D'Amelio, « Résistance au

changement : le reste de l'histoire »,Revue de l'Académie
1.Voir, par exemple, J. Birkinshaw, G. Hamel et MJ Mol, « de Management33, n° 2 (2008), pp. 362–377.
Management Innovation »,Revue de l'Académie de 6.MT Hannan, L. Pólos et GR Carroll, « Le brouillard du changement :
Management33, no. 4 (2008), pp. 825–845 ; et J. Welch et S. opacité et aspérité dans les organisations »,Trimestriel des sciences
Welch, « De quoi sont faits les agents du changement », administratives(Septembre 2003), pp. 399–432.
BusinessWeek(20 octobre 2008, p. 96. 7.JP Kotter et LA Schlesinger, « Choisir des stratégies pour le
2.CJ Loomis et D. Burke, « Ellen Kullman peut-elle rendre à changement »,Revue de commerce de Harvard(mars-avril
DuPont sa grandeur ? »Fortune(3 mai 2010), pp. 156–163. 1979), pp. 106-114.
3.PG Audia et S. Brion, « Réticence au changement : réponses auto- 8.J.E. Dutton, S.J. Ashford, RM O'Neill et K.A. Lawrence, « Les actions qui
améliorantes aux mesures de performance divergentes », comptent : la vente de solutions et le changement organisationnel »,
Comportement organisationnel et processus décisionnels humains Journal de l'Académie de Management(Août 2001), pp. 716–736.
102 (2007), pp. 255–269. 9.PC Fiss et EJ Zajac, « La gestion symbolique du changement stratégique :
4.M. Fugate, AJ Kinicki et GE Prussia, « Les employés face au donner du sens via le cadrage et le découplage », Journal de l'Académie
changement organisationnel : un examen des perspectives et de Management49, n° 6 (2006), pp. 1173–1193.
modèles théoriques alternatifs »,Psychologie du personnel 10.AE Rafferty et SLD Restubog, « L’impact du processus de changement et du
61, n° 1 (2008), pp. 1–36. contexte sur les réactions au changement et la rotation du personnel »
612 CHAPITRE 18 Changement organisationnel et gestion du stress

Lors d'une fusion,Journal de Management36, n° 5 (2010), pp. Comportement organisationnel et processus décisionnels humains102,
1309–1338. n° 2 (2007), pp. 255–269.
11.QN Huy, « Équilibrage émotionnel de la continuité organisationnelle et du 24.JB Sorensen, « La force de la culture d’entreprise et la fiabilité des
changement radical : la contribution des cadres intermédiaires », performances de l’entreprise »,Trimestriel des sciences
Trimestriel des sciences administratives(Mars 2002), pp. 31–69 ; DM administratives(Mars 2002), pp. 70–91.
Herold, DB Fedor et SD Caldwell, « Au-delà de la gestion du 25.J. Amis, T. Slack et CR Hinings, « Le rythme, la séquence et la linéarité
changement : une enquête à plusieurs niveaux sur les influences du changement radical »,Journal de l'Académie de Management
contextuelles et personnelles sur l'engagement des employés envers le (février 2004), pp. 15–39 ; et E. Autio, HJ Sapienza et JG Almeida, «
changement »,Journal de psychologie appliquée92, no. 4 (2007), pp. Effets de l’âge à l’entrée, de l’intensité des connaissances et de
942–951 ; et GB Cunningham, « Les relations entre l'engagement au l’imitabilité sur la croissance internationale »,Journal de l'Académie
changement, la gestion du changement et les intentions de rotation », de Management(octobre 2000), pp. 909–924.
Revue européenne de psychologie du travail et des organisations15, n° 26.JP Kotter, « Diriger les changements : pourquoi les efforts de
1 (2006), pp. 29–45. transformation échouent »,Revue de commerce de Harvard(mars-avril
12.R. Peccei, A. Giangreco et A. Sebastiano, « Le rôle de l’engagement 1995), pp. 59-67 ; et JP Kotter,Piloter le changement((Éditions de la
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psychologie de la santé au travail13, n° 1 (2008), pp. 69–93. organisations(San Francisco : Jossey-Bass, 1982), p. 1.
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Appendice Recherche en comportement organisationnel

Pour chaque problème complexe, il existe une solution simple, claire et erronée.
—HL Mencken

Il y a quelques années, un de mes amis était tout excité parce L'évolution des attitudes à l'égard du sexe chez les étudiants, par
qu’il avait lu les résultats d’une étude qui avait enfin résolu, une exemple, est un exemple. La plupart de ces études sont
fois pour toutes, la question de savoir ce qu’il fallait pour soigneusement conçues, avec une grande prudence pour prendre
atteindre le sommet d’une grande entreprise. Je doutais qu’il y en compte les implications et les limites des résultats. Mais
ait une réponse simple à cette question mais, ne voulant pas certaines études sont mal conçues, ce qui rend leurs conclusions
refroidir son enthousiasme, je lui ai demandé de me dire ce au mieux suspectes, et au pire dénuées de sens.
qu’il avait lu. La réponse, selon mon ami, était la suivante : Plutôt que de tenter de faire de vous un chercheur, l'objectif de
participation aux sports universitairesDire que j’étais sceptique cette annexe est de vous sensibiliser davantage en tant que
quant à ses affirmations serait un euphémisme, alors je lui ai consommateur de recherche comportementale. Une connaissance des
demandé de m’en dire plus. méthodes de recherche vous permettra d'apprécier plus pleinement le
L'étude a porté sur 1 700 cadres supérieurs des 500 plus soin apporté à la collecte des données qui sous-tend les informations et
grandes entreprises américaines. Les chercheurs ont découvert les conclusions présentées dans ce texte. De plus, une compréhension
que la moitié d'entre eux avaient pratiqué des sports des méthodes de recherche fera de vous un évaluateur plus compétent
universitaires de niveau universitaire.1Mon ami, qui est doué des études sur le comportement que vous rencontrerez dans les revues
en statistiques, m'a informé que, comme moins de 2 % des commerciales et professionnelles. Une appréciation de la recherche
étudiants participent à des activités sportives comportementale est donc importante car (1) elle constitue le
interuniversitaires, la probabilité que cette découverte se fondement sur lequel sont construites les théories de ce texte et (2) elle
produise par pur hasard est inférieure à 1 sur 10 millions ! Il a vous sera utile dans les années à venir lorsque vous lirez des rapports
conclu son analyse en me disant que, sur la base de cette de recherche et tenterez d'évaluer leur valeur.
recherche, je devrais encourager mes étudiants en gestion à se
mettre en forme et à intégrer l'une des équipes universitaires.
Mon ami a été quelque peu perturbé lorsque j’ai suggéré que
ses conclusions étaient probablement erronées. Ces cadres étaient Objectifs de la recherche
tous des hommes qui avaient fréquenté l’université dans les
RechercheLa théorie de la communication s'intéresse à la collecte systématique
années 1940 et 1950. Ses conseils auraient-ils un sens pour les
d'informations. Son but est de nous aider dans notre recherche de la vérité. Bien
femmes du XXIe siècle ? Ces cadres n’étaient pas non plus des
que nous ne puissions jamais trouver la vérité ultime dans notre cas, cela
étudiants ordinaires. Pour la plupart, ils avaient fréquenté des
consisterait à savoir précisément comment une personne ou un groupe se
universités privées d’élite comme Princeton et Amherst, où une
comporterait dans un contexte organisationnel donné. Les recherches en cours
grande partie des étudiants participaient à des sports
enrichissent notre corpus de connaissances en matière de théorie de la
interuniversitaires. Et ces « sportifs » n’avaient pas nécessairement
communication en soutenant certaines théories, en en contredisant d'autres et en
joué au football ou au basket-ball ; beaucoup avaient pratiqué le
suggérant de nouvelles théories pour remplacer celles qui ne parviennent pas à
golf, le tennis, le baseball, la course de fond, l’aviron, le rugby et
obtenir de soutien.
d’autres sports mineurs similaires. De plus, les chercheurs avaient
peut-être confondu le sens de la causalité. Autrement dit, peut-être
que les individus ayant la motivation et la capacité d’atteindre le
sommet d’une grande entreprise sont attirés par des activités
Terminologie de la recherche
compétitives comme le sport universitaire.
Mon ami a fait un usage abusif des données de recherche. Bien Les chercheurs ont leur propre vocabulaire pour communiquer entre
sûr, il n'est pas le seul. Nous sommes tous continuellement eux et avec des personnes extérieures. Voici une brève définition de
bombardés de rapports d'expériences liant certaines substances au certains des termes les plus courants que vous êtes susceptible de
cancer chez la souris et d'enquêtes qui montrent que rencontrer dans les études en sciences du comportement.2

616
 APPENDICERecherche en comportement organisationnel 617

Variable la zone de travail (X), il y aura alors un changement dans la

productivité des travailleurs (Y), mais cet effet sera modéré
UNvariableIl s'agit de toute caractéristique générale qui peut être
par la complexité des tâches exécutées (Z).
mesurée et qui varie en amplitude, en intensité ou les deux. Parmi les
exemples de variables OB trouvées dans ce manuel, on trouve la
satisfaction au travail, la productivité des employés, le stress au travail,
Causalité
les capacités, la personnalité et les normes de groupe. Une hypothèse, par définition, implique une relation. C'est-à-dire
qu'elle implique une cause et un effet présumés. Cette direction de
Hypothèse cause à effet est appeléecausalité. On suppose que les
changements dans la variable indépendante entraînent des
Une explication provisoire de la relation entre deux ou plusieurs
changements dans la variable dépendante. Cependant, dans la
variables est appelée unehypothèse. L'affirmation de mon ami selon
recherche comportementale, il est possible de faire une hypothèse
laquelle la participation à des sports universitaires mène à un poste de
erronée de causalité lorsque des relations sont trouvées. Par
direction dans une grande entreprise est un exemple d'hypothèse. Tant
exemple, les premiers spécialistes des sciences comportementales
qu'elle n'est pas confirmée par des recherches empiriques, une
ont trouvé une relation entre la satisfaction des employés et la
hypothèse ne reste qu'une explication provisoire.
productivité. Ils ont conclu qu'un travailleur heureux était un
travailleur productif. Des recherches ultérieures ont confirmé cette
Variable dépendante relation, mais ont infirmé le sens de la flèche. Les preuves
UNvariable dépendanteIl s'agit d'une réponse qui est affectée par une suggèrent plus correctement qu'une productivité élevée conduit à
variable indépendante. En termes d'hypothèse, c'est la variable que le la satisfaction plutôt que l'inverse.
chercheur cherche à expliquer. Pour revenir à notre exemple
d'ouverture, la variable dépendante dans l'hypothèse de mon ami était
Coefficient de corrélation
la succession des dirigeants. Dans la recherche sur le comportement
C'est une chose de savoir qu'il existe une relation entre
organisationnel, les variables dépendantes les plus populaires sont la
deux ou plusieurs variables. C'en est une autre de connaître
productivité, l'absentéisme, le roulement du personnel, la satisfaction
la forcede cette relation. Le termecoefficient de corrélation
au travail et l'engagement organisationnel.3
est utilisé pour indiquer la force et est exprimé par un
nombre compris entre –1,00 (une relation négative parfaite)
Variable indépendante
et -1,00 (une corrélation positive parfaite).
Unvariable indépendanteest la cause présumée d'un changement dans Lorsque deux variables varient directement l'une par
la variable dépendante. La participation à des sports universitaires était rapport à l'autre, la corrélation s'exprime par un nombre
la variable indépendante dans l'hypothèse de mon ami. Les variables positif. Lorsqu'elles varient en sens inverse, c'est-à-dire que
indépendantes populaires étudiées par les chercheurs en OB l'une augmente tandis que l'autre diminue, la corrélation
comprennent l'intelligence, la personnalité, la satisfaction au travail, s'exprime par un nombre négatif. Si les deux variables varient
l'expérience, la motivation, les modèles de renforcement, le style de indépendamment l'une de l'autre, on dit que la corrélation
leadership, l'attribution des récompenses, les méthodes de sélection et entre elles est nulle.
la conception de l'organisation. Par exemple, un chercheur pourrait interroger un groupe
Vous avez peut-être remarqué que nous avons dit que la satisfaction au d'employés pour déterminer le degré de satisfaction de chacun
travail est fréquemment utilisée par les chercheurs en OB à la fois comme à l'égard de son travail. Ensuite, à l'aide des rapports
variable dépendante et comme variable indépendante. Ce n’est pas une d'absentéisme de l'entreprise, le chercheur pourrait corréler les
erreur. Cela reflète simplement le fait que l’étiquette donnée à une variable scores de satisfaction au travail avec les relevés de présence
dépend de sa place dans l’hypothèse. Dans l’affirmation « L’augmentation de individuels pour déterminer si les employés les plus satisfaits
la satisfaction au travail conduit à une réduction du taux de rotation du de leur travail ont de meilleurs relevés de présence que leurs
personnel », la satisfaction au travail est une variable indépendante. homologues qui ont indiqué une satisfaction au travail plus
Cependant, dans l’affirmation « L’augmentation des revenus conduit à une faible. Supposons que le chercheur ait trouvé un coefficient de
plus grande satisfaction au travail », la satisfaction au travail devient une corrélation de -0,50 entre la satisfaction et la présence.
variable dépendante. S'agirait-il d'une forte association ? Il n'existe
malheureusement pas de seuil numérique précis séparant les
Variable modératrice relations fortes et faibles. Il faudrait appliquer un test
UNvariable modératriceatténue l'effet de la variable indépendante statistique standard pour déterminer si la relation est
sur la variable dépendante. On pourrait également la considérer significative.
comme la variable de contingence : SiX(variable indépendante), Un dernier point doit être souligné avant de poursuivre : un
alorsY(variable dépendante) se produira, mais seulement dans des coefficient de corrélation mesure uniquement la force de
conditionsZ(variable modératrice). Pour traduire cela dans un l'association entre deux variables. Une valeur élevée nepas
exemple réel, nous pourrions dire que si nous augmentons la impliquent une causalité. La longueur des jupes des femmes et
quantité de supervision directe dans les cours boursiers, par exemple, ont longtemps été observés
618 APPENDICERecherche en comportement organisationnel

Il y a une forte corrélation, mais il faut se garder de des mois plus tard, nous nous attendons à ce que les résultats soient très
conclure à l'existence d'une relation de cause à effet similaires, à condition que rien ne change entre-temps qui pourrait affecter de
entre les deux. Dans ce cas, la forte corrélation est plus manière significative la satisfaction des employés.
fortuite que prédictive. Est-ce généralisable ?Les résultats de l’étude de recherche sont-
ils généralisables à d’autres groupes d’individus que ceux qui ont
Théorie participé à l’étude initiale ? Soyez conscient, par exemple, des
limites qui peuvent exister dans les recherches qui utilisent des
Le dernier terme que nous introduisons dans cette section estthéorie. La
étudiants comme sujets. Les résultats de telles études sont-ils
théorie décrit un ensemble de concepts ou d'hypothèses systématiquement
généralisables aux employés à temps plein dans des emplois
interdépendants qui prétend expliquer et prédire les phénomènes. Dans
réels ? De même, dans quelle mesure les résultats d’une étude qui
l'OB, les théories sont également fréquemment appeléesmodèlesNous
évalue le stress au travail chez 10 ingénieurs de centrale nucléaire
utilisons les deux termes de manière interchangeable.
dans le hameau de Mahone Bay, en Nouvelle-Écosse, sont-ils
Les théories en OB ne manquent pas. Par exemple, nous avons
généralisables à l’ensemble de la population active ?
des théories pour décrire ce qui motive les gens, les styles de
leadership les plus efficaces, la meilleure façon de résoudre les
conflits et la façon dont les gens acquièrent le pouvoir. Dans
Conception de la recherche
certains cas, nous avons une demi-douzaine ou plus de théories
distinctes qui prétendent expliquer et prédire un phénomène Faire de la recherche est un exercice de compromis. La richesse des
donné. Dans de tels cas, l’une est-elle juste et les autres fausses ? informations s'accompagne généralement d'une moindre
Non ! Elles ont tendance à refléter la science à l’œuvre : les généralisabilité. Plus un chercheur cherche à contrôler les variables
chercheurs testent les théories précédentes, les modifient et, le cas confondantes, moins ses résultats sont susceptibles d'être réalistes.
échéant, proposent de nouveaux modèles qui peuvent s’avérer Une grande précision, une généralisabilité et un contrôle élevés se
avoir des pouvoirs explicatifs et prédictifs plus élevés. Les multiples traduisent presque toujours par des coûts plus élevés. Lorsque les
théories qui tentent d’expliquer des phénomènes courants ne font chercheurs font des choix concernant les personnes qu'ils étudieront, le
qu’attester que l’OB est une discipline active, en constante lieu où leurs recherches seront menées, les méthodes qu'ils utiliseront
croissance et évolution. pour collecter les données, etc., ils doivent faire certaines concessions.
Les bons modèles de recherche ne sont pas parfaits, mais ils reflètent
soigneusement les questions abordées. Gardez ces faits à l'esprit
lorsque nous examinons les points forts et les points faibles de cinq
Évaluation de la recherche modèles de recherche populaires : les études de cas, les enquêtes sur le
terrain, les expériences en laboratoire, les expériences sur le terrain et
En tant que consommateur potentiel de recherche
les examens quantitatifs agrégés.
comportementale, vous devez suivre le principecaveat emptor—
que l’acheteur se méfie ! Pour évaluer une étude de recherche,
vous devez vous poser trois questions.4 Étude de cas
Est-ce valable ?L'étude mesure-t-elle réellement ce qu'elle Vous prenez un exemplaire de l'autobiographie de Soichiro
prétend mesurer ? Un certain nombre de tests psychologiques ont Honda. Il y décrit son enfance pauvre, ses décisions d'ouvrir un
été abandonnés par les employeurs ces dernières années parce petit garage, d'assembler des motos et de construire des
qu'ils ne se sont pas révélés être des mesures valides de la capacité automobiles, et comment cela a conduit à la création de l'une
des candidats à accomplir un travail donné avec succès. Mais la des plus grandes et des plus prospères entreprises du monde.
question de la validité est pertinente pour toutes les études de Ou bien, vous êtes dans un cours de commerce et l'instructeur
recherche. Ainsi, si vous trouvez une étude qui établit un lien entre distribue un document de 50 pages sur deux entreprises : Wal-
des équipes de travail soudées et une productivité accrue, vous Mart et Kmart. Le document détaille l'histoire des deux
devez savoir comment chacune de ces variables a été mesurée et si entreprises, décrit leurs stratégies d'entreprise, leurs
elle mesure réellement ce qu'elle est censée mesurer. philosophies de gestion et leurs plans de marchandisage, et
Est-ce fiable ?La fiabilité fait référence à la cohérence de la inclut des copies de leurs bilans et comptes de résultat récents.
mesure. Si vous mesuriez votre taille tous les jours avec un L'instructeur demande aux membres de la classe de lire le
mètre en bois, vous obtiendriez des résultats très fiables. En document, d'analyser les données et de déterminer pourquoi
revanche, si vous étiez mesuré chaque jour avec un mètre Wal-Mart a eu beaucoup plus de succès que Kmart ces
ruban élastique, il y aurait probablement une disparité dernières années.
considérable entre vos mesures de taille d'un jour à l'autre. L'autobiographie de Soichiro Honda et les brochures
Votre taille, bien sûr, ne change pas d'un jour à l'autre. La distribuées par Wal-Mart et Kmart sont des études de cas. Tirées de
variabilité est due au manque de fiabilité de l'appareil de situations réelles, les études de cas présentent une analyse
mesure. Ainsi, si une entreprise demandait à un groupe de ses approfondie d'un contexte. Ce sont des descriptions complètes,
employés de remplir un questionnaire fiable sur la satisfaction riches en détails sur un individu, un groupe ou une organisation. La
au travail, puis de répéter le questionnaire six fois par semaine, principale source d'information des études de cas est
 APPENDICERecherche en comportement organisationnel 619

obtenues par l’observation, parfois complétée par des les sentiments des gens à propos de certains problèmes ou la façon dont ils disent se comporter.

entretiens et un examen des dossiers et des documents. Ces données peuvent ensuite être facilement quantifiées.

Les études de cas ont leurs inconvénients. Elles sont sujettes Mais l'enquête sur le terrain présente un certain nombre de faiblesses
aux biais de perception et aux interprétations subjectives de potentielles. Tout d'abord, les questionnaires envoyés par courrier
l'observateur. Le lecteur d'une étude de cas est captif de ce que obtiennent rarement 100 % de réponses. Les faibles taux de réponse
l'observateur/auteur de l'étude de cas choisit d'inclure et d'exclure. remettent en question la généralisation des conclusions basées sur les
Les études de cas sacrifient également la généralisabilité à la réponses des répondants aux non-répondants. Ensuite, le format permet de
profondeur des informations et à la richesse des détails. Comme il mieux cerner les attitudes et les perceptions des répondants que leurs
est toujours dangereux de généraliser à partir d'un échantillon, les comportements. Troisièmement, les réponses peuvent souffrir de
études de cas rendent difficile la preuve ou le rejet d'une désirabilité sociale, c'est-à-dire que les personnes disent ce qu'elles pensent
hypothèse. D'un autre côté, on ne peut ignorer l'analyse que le chercheur veut entendre. Quatrièmement, comme les enquêtes sur le
approfondie que les études de cas fournissent souvent. Elles terrain sont conçues pour se concentrer sur des questions spécifiques, elles
constituent un excellent outil pour la recherche exploratoire initiale constituent un moyen relativement peu efficace d'acquérir des informations
et pour évaluer les problèmes réels des organisations. approfondies. Enfin, la qualité des généralisations dépend en grande partie
de la population choisie. Réponses des dirigeants deFortune500 entreprises,
par exemple, ne nous disent rien sur les petites et moyennes entreprises ou
Enquête sur le terrain les organisations à but non lucratif. En résumé, même une enquête de
Un long questionnaire a été créé pour évaluer l'utilisation des politiques terrain bien conçue sacrifie la profondeur des informations à l'étendue, à la
d'éthique, des structures d'éthique formelles, des activités formalisées généralisabilité et à l'efficacité économique.
telles que la formation à l'éthique et l'implication des dirigeants dans
les programmes d'éthique au sein des sociétés d'un milliard de dollars.
Le bureau des affaires publiques ou des communications d'entreprise
de toutes les sociétésFortuneCinq cents entreprises industrielles et cinq Expérience en laboratoire
cents sociétés de services ont été contactées pour obtenir le nom et L’étude suivante est un exemple classique d’expérience en
l’adresse du « responsable le plus chargé des questions d’éthique et de laboratoire. Un chercheur, Stanley Milgram, s’est demandé
conduite » dans chaque entreprise. Le questionnaire, accompagné jusqu’où les individus iraient en suivant des ordres. Si les sujets
d’une lettre d’accompagnement expliquant la nature de l’étude, a été étaient placés dans le rôle d’un enseignant dans une
envoyé par courrier à ces mille responsables. Sur le total, 254 ont expérience d’apprentissage et qu’un expérimentateur leur
renvoyé un questionnaire rempli, ce qui représente un taux de réponse demandait d’administrer un choc à un apprenant chaque fois
légèrement supérieur à 25 %. Les résultats de l’enquête ont révélé, que celui-ci faisait une erreur, les sujets suivraient-ils les ordres
entre autres, que 77 % d’entre elles disposaient de codes d’éthique de l’expérimentateur ? Leur volonté d’obéir diminuerait-elle à
officiels et que 54 % d’entre elles avaient un responsable mesure que l’intensité du choc augmenterait ?
spécifiquement chargé des questions d’éthique et de conduite.5 Pour tester ces hypothèses, Milgram a recruté un groupe
L’étude précédente illustre une enquête de terrain typique. Un de sujets. Chacun d’eux a été amené à croire que l’expérience
échantillon de répondants (dans ce cas, 1 000 dirigeants visait à étudier l’effet de la punition sur la mémoire. Leur tâche
d’entreprises des plus grandes sociétés cotées en bourse aux États- consistait à jouer le rôle d’enseignant et à administrer une
Unis) a été sélectionné pour représenter un groupe plus large punition chaque fois que l’élève faisait une erreur lors du test
étudié (des entreprises américaines d’un milliard de dollars). Les d’apprentissage.
répondants ont ensuite été interrogés à l’aide d’un questionnaire La punition était administrée par un choc électrique. Le
ou interviewés pour recueillir des données sur des caractéristiques sujet était assis devant un générateur de choc avec 30
particulières (le contenu et la structure des programmes et niveaux de choc, commençant à zéro et progressant par
pratiques d’éthique) qui intéressaient les chercheurs. La incréments de 15 volts jusqu'à un maximum de 450 volts.
standardisation des éléments de réponse permet de quantifier, Les délimitations de ces positions allaient de « choc léger »
d’analyser et de résumer facilement les données, et permet aux à 15 volts à « danger : choc grave » à 450 volts. Pour
chercheurs de tirer des conclusions à partir de l’échantillon augmenter le réalisme de l'expérience, les sujets recevaient
représentatif sur la population plus large. un échantillon de choc de 45 volts et voyaient l'élève, un
L'enquête sur le terrain permet de réaliser des économies en homme agréable et doux d'environ 50 ans attaché sur une «
matière de recherche. Il est moins coûteux d'échantillonner une chaise électrique » dans une pièce adjacente. Bien sûr,
population que d'obtenir des données auprès de chaque membre de l'élève était un acteur et les chocs électriques étaient
cette population. (Il existe, par exemple, plus de 5 000 entreprises factices, mais les sujets ne le savaient pas.
américaines dont le chiffre d'affaires dépasse un milliard de dollars ; et Prenant place devant le générateur de choc, le sujet
comme certaines d'entre elles sont privées et ne divulguent pas leurs était invité à commencer par le niveau de choc le plus bas et
données financières au public, elles sont exclues de l'enquête.) Fortune à augmenter l'intensité du choc au niveau suivant chaque
De plus, comme l’illustre l’étude sur l’éthique, les enquêtes sur le terrain fois que l'apprenant faisait une erreur ou ne répondait pas.
constituent un moyen efficace de découvrir comment
620 APPENDICERecherche en comportement organisationnel

Au début du test, l'intensité du choc augmentait Les effectifs. Deux d'entre eux ont été choisis pour l'expérience, tous
rapidement car l'élève faisait de nombreuses erreurs. Le deux situés dans la région métropolitaine de Cleveland. De toute
sujet recevait des commentaires verbaux de l'élève : à 75 évidence, il ne serait pas approprié de comparer deux usines de taille
volts, l'élève commençait à grogner et à gémir ; à 150 similaire si l'une se trouve dans une zone rurale du Mississippi et l'autre
volts, il exigeait d'être libéré de l'expérience ; à 180 volts, dans une zone urbaine de Copenhague, car des facteurs tels que la
il criait qu'il ne pouvait plus supporter la douleur ; et à culture nationale, les transports et la météo pourraient être plus
300 volts, il insistait pour qu'on le laisse sortir, criait à susceptibles d'expliquer les différences constatées que les
propos de son problème cardiaque, hurlait, puis ne changements dans le nombre de jours travaillés par semaine.
répondait plus aux questions. Dans une usine, l'expérience a été mise en place dès que les
La plupart des sujets protestèrent et, craignant de tuer l'élève travailleurs ont commencé à travailler quatre jours par semaine.
si les chocs électriques accrus devaient provoquer une crise Dans l'autre usine, qui est devenue le groupe témoin, aucun
cardiaque, ils insistèrent pour dire qu'ils ne pouvaient pas changement n'a été apporté à la semaine de cinq jours des
continuer leur travail. Les hésitations ou les protestations du sujet employés. Les données sur les absences ont été recueillies à partir
furent accueillies par la déclaration de l'expérimentateur : « Vous des dossiers de l'entreprise dans les deux usines pendant une
n'avez pas le choix, vous devez continuer ! Votre travail consiste à période de 18 mois. Cette période prolongée a réduit le risque que
punir les erreurs de l'élève. » Bien sûr, les sujets avaient le choix. les résultats soient faussés par la simple nouveauté des
Tout ce qu'ils avaient à faire était de se lever et de partir. changements mis en œuvre dans l'usine expérimentale. Au bout de
La majorité des sujets n'ont pas donné leur accord. Mais la 18 mois, la direction a constaté que l'absentéisme avait diminué de
dissension n'est pas synonyme de désobéissance. Soixante-deux pour 40 % dans l'usine expérimentale et de seulement 6 % dans l'usine
cent des sujets ont augmenté le niveau de décharge jusqu'à un témoin. En raison de la conception de cette étude, la direction a
maximum de 450 volts. Le niveau moyen de décharge administré par estimé que la plus forte baisse des absences dans l'usine
les 38 pour cent restants était de près de 370 volts.6 expérimentale était due à l'introduction de la semaine de travail
Dans une expérience de laboratoire comme celle menée comprimée.
par Milgram, le chercheur crée un environnement artificiel. L’expérience sur le terrain est similaire à l’expérience en
Il manipule ensuite une variable indépendante dans des laboratoire, sauf qu’elle est menée dans une organisation réelle. Le
conditions contrôlées. Enfin, toutes choses étant égales par cadre naturel est plus réaliste que le cadre de laboratoire, ce qui
ailleurs, le chercheur est en mesure de conclure que tout renforce la validité mais entrave le contrôle. De plus, à moins que des
changement dans la variable dépendante est dû à la groupes de contrôle ne soient maintenus, il peut y avoir une perte de
manipulation ou au changement imposé à la variable contrôle si des forces extérieures interviennent, par exemple une grève
indépendante. Il faut noter que, grâce aux conditions des employés, un licenciement massif ou une restructuration
contrôlées, le chercheur est en mesure d'impliquer une d’entreprise. Le plus grand problème des études sur le terrain est peut-
causalité entre les variables indépendantes et dépendantes. être lié au biais de sélection organisationnelle. Toutes les organisations
ne vont pas autoriser des chercheurs extérieurs à venir étudier leurs
L’expérience en laboratoire troque le réalisme et la employés et leurs activités. Cela est particulièrement vrai pour les
généralisabilité contre la précision et le contrôle. Elle permet organisations qui ont de graves problèmes. Par conséquent, comme la
un degré élevé de contrôle sur les variables et une mesure plupart des études publiées en OB sont réalisées par des chercheurs
précise de ces variables. Mais les résultats des études en extérieurs, le biais de sélection pourrait favoriser la publication d’études
laboratoire sont souvent difficiles à généraliser au monde du menées presque exclusivement dans des organisations performantes
travail réel. En effet, le laboratoire artificiel reproduit rarement et bien gérées.
les subtilités et les nuances des organisations réelles. En outre, Notre conclusion générale est que, parmi les quatre modèles de
de nombreuses expériences en laboratoire portent sur des recherche que nous avons discutés jusqu'à présent, l'expérience sur le
phénomènes qui ne peuvent être reproduits ou appliqués à terrain fournit généralement les résultats les plus valables et les plus
des situations réelles. généralisables et, à l'exception de son coût élevé, est celle qui offre le moins
de compromis pour obtenir le plus.7

Expérience sur le terrain

Voici un exemple d'expérience sur le terrain. La direction d'une Évaluations quantitatives globales
grande entreprise souhaite déterminer l'impact qu'une semaine de Quel est l'effet global de la modification du comportement
travail de quatre jours aurait sur l'absentéisme des employés. Plus organisationnel (OB Mod) sur la performance au travail ? Un
précisément, la direction souhaite savoir si les employés travaillant certain nombre d'expériences sur le terrain ont tenté de
quatre jours de 10 heures ont des taux d'absentéisme inférieurs à répondre à cette question. Malheureusement, la grande
ceux d'employés similaires travaillant la semaine traditionnelle de diversité des effets de ces diverses études rend difficile
cinq jours de 8 heures par jour. Comme l'entreprise est grande, elle toute généralisation.
possède un certain nombre d'usines de fabrication qui emploient Pour tenter de concilier ces résultats divers, deux chercheurs
essentiellement des employés similaires. ont passé en revue toutes les études empiriques qu’ils ont pu.
 APPENDICERecherche en comportement organisationnel 621

découvrir l'impact d'OB Mod sur la performance des tâches sur une L'université a envoyé une lettre commune sur papier à en-tête à
période de 20 ans.8Après avoir écarté les rapports qui contenaient 240 restaurants de New York, dans laquelle il expliquait comment il
des informations inadéquates, des données non quantitatives ou avait mangé dans ce restaurant avec sa femme pour célébrer leur
qui ne répondaient pas à toutes les conditions associées aux anniversaire de mariage, comment il avait eu une intoxication
principes de modification comportementale, les chercheurs ont alimentaire et qu'il avait passé la nuit dans sa salle de bain à vomir.
réduit leur ensemble à 19 études qui comprenaient des données 11La lettre se terminait ainsi : « Bien que je n’aie pas l’intention de

sur 2 818 personnes. En utilisant une technique d'agrégation déposer des rapports auprès du Better Business Bureau ou du
appeléeméta-analyse,les chercheurs ont pu synthétiser les études ministère de la Santé, je veux que vous compreniez ce que j’ai vécu
de manière quantitative et conclure que la performance moyenne en prévision de votre réponse. J’attends votre réponse. » La lettre
d'une personne aux tâches passera du 50e percentile au 67e fictive faisait partie de l’étude du professeur visant à déterminer la
percentile après une intervention OB Mod. manière dont les restaurants réagissaient aux plaintes. Mais elle a
L’évaluation des performances de la tâche OB Mod réalisée par créé un chaos culinaire chez de nombreux propriétaires, gérants et
ces chercheurs illustre l’utilisation de la méta-analyse, une forme chefs de restaurant alors qu’ils examinaient les menus et
quantitative d’analyse de la littérature qui permet aux chercheurs préparaient les livraisons de nourriture potentiellement avariée, et
d’examiner les résultats de validité d’un ensemble complet d’études interrogeaient les employés de cuisine sur d’éventuels
individuelles, puis de leur appliquer une formule pour déterminer manquements. Une lettre d’excuses de suivi de l’université pour «
si elles produisent systématiquement des résultats similaires.9Si les une erreur de jugement flagrante d’un membre junior du corps
résultats se révèlent cohérents, les chercheurs peuvent conclure enseignant » n’a pas fait grand-chose pour compenser la détresse
avec plus de confiance que la validité est généralisable. La méta- qu’elle a créée pour les personnes concernées.
analyse est un moyen de surmonter les interprétations
potentiellement imprécises des revues qualitatives et de Des associations professionnelles comme l'American
synthétiser les variations dans les études quantitatives. En outre, Psychological Association, l'American Sociological Association et
cette technique permet aux chercheurs d'identifier les variables l'Academy of Management ont publié des directives officielles pour
modératrices potentielles entre une variable indépendante et une la conduite de la recherche. Pourtant, le débat éthique continue.
variable dépendante. D'un côté, on trouve ceux qui soutiennent que des contrôles
Au cours des 25 dernières années, cette méthode de recherche éthiques stricts peuvent nuire à la validité scientifique d'une
a connu un regain de popularité. Pourquoi ? Elle semble offrir un expérience et paralyser les recherches futures. La tromperie, par
moyen plus objectif de réaliser des revues de littérature exemple, est souvent nécessaire pour éviter de contaminer les
traditionnelles. Bien que l'utilisation de la méta-analyse exige des résultats. De plus, les partisans d'une minimisation des contrôles
chercheurs qu'ils fassent un certain nombre de choix, ce qui peut éthiques notent que peu de sujets ont été sensiblement lésés par
introduire une part considérable de subjectivité dans le processus, des expériences trompeuses. Même dans l'expérience hautement
il est indéniable que les revues de méta-analyse sont désormais manipulatrice de Milgram, seulement 1,3 pour cent des sujets ont
largement répandues dans la littérature sur l'OB. fait part de sentiments négatifs à propos de leur expérience.
L'autre côté de ce débat se concentre sur les droits des
participants. Les partisans de contrôles éthiques stricts soutiennent
qu'aucune procédure ne devrait jamais être émotionnellement ou
L'éthique dans la recherche
physiquement pénible pour les sujets et qu'en tant que
Les chercheurs ne font pas toujours preuve de tact ou de franchise avec les professionnels, les chercheurs sont obligés d'être complètement
sujets lorsqu’ils mènent leurs études. Par exemple, les questions posées honnêtes avec leurs sujets et de protéger leur vie privée à tout prix.
dans les enquêtes de terrain peuvent être perçues comme embarrassantes
par les répondants ou comme une atteinte à la vie privée. De plus, il est
arrivé que des chercheurs menant des études en laboratoire trompent les
participants sur le véritable objectif de leur expérience « parce qu’ils
pensaient que la tromperie était nécessaire pour obtenir des réponses
Résumé
honnêtes ».10 Le sujet du comportement organisationnel est composé d'un grand
Les « expériences d’apprentissage » menées par Stanley nombre de théories basées sur la recherche. Les études de recherche,
Milgram, il y a plus de 30 ans, ont été largement critiquées par lorsqu'elles sont intégrées de manière cumulative, deviennent des
les psychologues pour des raisons éthiques. Il a menti aux théories, et les théories sont proposées et suivies d'études de recherche
sujets en leur disant que son étude portait sur l’apprentissage, conçues pour les valider. Les concepts qui composent le comportement
alors qu’en fait, il s’intéressait à l’obéissance. La machine à organisationnel ne sont donc valables que dans la mesure où les
décharge qu’il a utilisée était une fausse. Même l’« apprenant » recherches les soutiennent.
était un complice de Milgram qui avait été entraîné à agir Les sujets et les problématiques abordés dans ce livre sont
comme s’il était blessé et souffrait. Pourtant, les manquements pour la plupart issus de la recherche. Ils représentent le résultat
à l’éthique continuent. Par exemple, en 2001, un professeur de d'une collecte systématique d'informations plutôt que de simples
comportement organisationnel à Columbia intuitions, intuitions ou opinions. Cela ne signifie pas, bien sûr, que
622 APPENDICERecherche en comportement organisationnel

Nous avons toutes les réponses aux problèmes de comportement 5.GR Weaver, LK Trevino et PL Cochran, « Pratiques éthiques des
organisationnel. Beaucoup nécessitent des preuves beaucoup plus entreprises au milieu des années 1990 : une étude empirique des

corroborantes. La généralisabilité des autres est limitée par les entreprises du Fortune 1000 »,Journal de l'éthique des affaires,Février
1999, pp. 283–294.
méthodes de recherche utilisées. Mais de nouvelles informations sont
6.S. Milgram,Obéissance à l'autorité(New York : Harper & Row, 1974).
créées et publiées à un rythme accéléré. Pour vous tenir au courant des
Pour une critique de cette recherche, voir T. Blass, « Understanding
dernières découvertes, nous vous encourageons vivement à consulter
Behavior in the Milgram Obedience Experiment: The Role of
régulièrement les dernières recherches sur le comportement
Personality, Situations, and Their Interactions »,Journal de la
organisationnel. D'autres travaux universitaires peuvent être trouvés personnalité et de la psychologie sociale,Mars 1991, pp. 398–413.
dans des revues telles queRevue de l'Académie de gestion, Revue de
l'Académie de gestion, Revue trimestrielle des sciences administratives, 7.Voir, par exemple, WN Kaghan, AL Strauss, SR Barley,
Relations humaines, Revue de psychologie appliquée, Revue de gestion, MY Brannen et RJ Thomas, « La pratique et les utilisations de la
Revue du comportement organisationnel, etLeadership TrimestrielPour recherche sur le terrain dans les organisations du 21e siècle »,Journal
des interprétations plus pratiques des résultats de la recherche OB, d'enquête sur la gestion,Mars 1999, pp. 67–81.
vous pouvez lire le Académie de gestion, California Management 8.AD Stajkovic et F. Luthans, « Une méta-analyse des effets de la
modification du comportement organisationnel sur la performance
Review, Harvard Business Review, Dynamique organisationnelle, et le
des tâches, 1975-1995 »,Journal de l'Académie de gestion, Octobre
Évaluation de la direction de Sloan.
1997, pp. 1122–1149.
9.Voir, par exemple, K. Zakzanis, « The Reliability of Meta Analytic
Review »,Rapports psychologiques,Août 1998, pp. 215–222 ; C.
Notes de fin Ostroff et DA Harrison, « Méta-analyse, niveau d'analyse et
1.J.A. Byrne, « La sueur des dirigeants »,Forbes, 20 mai 1985, pp. meilleures estimations des corrélations de population :
198–200. précautions à prendre pour interpréter les résultats de la méta-
2.Voir DP Schwab,Méthodes de recherche sur le comportement analyse dans le comportement organisationnel »,Journal de
organisationnel(Mahwah, NJ : Lawrence Erlbaum Associates, 1999) ; et psychologie appliquée,Avril 1999, pp. 260–270 ; R. Rosenthal et MR
SG Rogelberg (éd.),Manuel Blackwell des méthodes de recherche en DiMatteo, « Méta-analyse : développements récents des méthodes
psychologie industrielle et organisationnelle((Malden, Massachusetts : quantitatives pour les analyses documentaires », dans ST Fiske, DL
Blackwell, 2002). Schacter et C. Zahn-Wacher (dir.),Revue annuelle de psychologie,
3.BM Staw et GR Oldham, « Reconsidérer nos variables vol. 52 (Palo Alto, CA : Annual Reviews, 2001), pp. 59–82 ; et FL
dépendantes : une critique et une étude empirique »,Journal Schmidt et JE Hunter, « Meta-Analysis », dans N. Anderson, DS
de l'Académie de gestion,Décembre 1978, pp. 539–559 ; et BM Ones, HK Sinangil et C. Viswesvaran (éd.),Manuel de psychologie
Staw, « Organizational Behavior: A Review and Reformulation industrielle, du travail et des organisations,vol. 1 (Thousand Oaks,
of the Field's Outcome Variables », dans MR Rosenzweig et LW CA : Sage, 2001), pp. 51–70.
Porter (éd.),Revue annuelle de psychologie,vol. 35 (Palo Alto, 10.Pour en savoir plus sur les questions éthiques dans la recherche, voir TL Beauchamp,
CA : Annual Reviews, 1984), pp. 627–666. RR Faden, RJ Wallace, Jr., et L. Walters (éd.),Questions éthiques dans la
4.RS Blackburn, « Conception expérimentale dans les contextes recherche en sciences sociales(Baltimore, MD : Johns Hopkins University
organisationnels », dans JW Lorsch (éd.),Manuel de comportement Press, 1982) ; et JG Adair, « Éthique de la recherche psychologique :
organisationnel(Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 1987), pp. nouvelles politiques, problèmes persistants, nouvelles préoccupations
127–128 ; et FL Schmidt, C. Viswesvaran, DS Ones, « La fiabilité »,Psychologie canadienne,Février 2001, pp. 25–37.
n'est pas la validité et la validité n'est pas la fiabilité », Psychologie 11.J. Kifner, « Un chercheur déclenche une fausse alerte gastronomique »,Le
du personnel,Hiver 2000, pp. 901–912. New York Times,8 septembre 2001, p. A1.
 Cas complets

1
Californie SE

Gérer la motivation dans une économie difficile

Les employés étaient de plus en plus mécontents. Leur insécurité face à leur
Objectifs d'apprentissage emploi avait des répercussions sur leur comportement. La réduction des effectifs

Dans ce cas, vous aurez l'occasion d'évaluer un programme de de l'entreprise était une grande nouvelle et les employés n'aimaient pas ce qu'ils

motivation conçu pour redynamiser les employés d'une entreprise en entendaient.

difficulté. Agissant au nom du conseil d'administration de l'entreprise, Les médias ont fait état de la fermeture des magasins Morgan-
vous évaluerez la stratégie actuelle du conseil d'administration en vous Moe en raison de l'absence de préavis ou de communication de la
basant sur les données d'enquête. Vous conseillerez également les part des bureaux de l'entreprise, ainsi que du manque
membres du conseil sur l'amélioration de l'efficacité de ce programme d'indemnités de départ pour les employés qui partent. En l'absence
en vous basant sur ce que vous avez appris sur la définition d'objectifs d'informations officielles, les rumeurs et les commérages se sont
et la motivation dans les organisations. répandus comme une traînée de poudre parmi les employés
restants. Quelques blogs en colère créés par des employés
licenciés, comme IHateMorganMoe.blogspot.com, ont encore
aggravé la situation et les relations publiques.
Principaux domaines thématiques Morgan-Moe évolue également sur d’autres plans. L’âge moyen
● L’évolution de la nature du travail de ses employés augmente rapidement. Plusieurs facteurs ont
● Diversité et âge contribué à cette évolution. Tout d’abord, il y a moins de jeunes
● Définition d'objectifs
qualifiés, car de nombreuses familles ont déménagé dans le sud
● Réduction des effectifs organisationnels pour trouver du travail. Ensuite, les magasins ont été activement
● Justice organisationnelle encouragés à embaucher des travailleurs plus âgés, comme des
retraités à la recherche d’un revenu supplémentaire. Les directeurs
sont très réceptifs à ces travailleurs plus âgés, car ils sont plus

Le scénario mûrs, s’absentent moins souvent du travail et n’ont pas à s’occuper

des enfants. Ils sont également souvent plus qualifiés que les
Les pharmacies Morgan-Moe sont en difficulté. Acteur majeur jeunes travailleurs, car ils ont plus d’expérience, parfois à des
du secteur de la vente au détail dans la région, la société postes de direction ou de cadre.
possède des centaines de magasins dans le Midwest. Ces travailleurs plus âgés ont été un atout précieux pour
Malheureusement, le déclin brutal de l'économie l’entreprise en période de crise, mais ils sont particulièrement
manufacturière de la région a placé la direction dans une susceptibles de partir si les choses tournent mal. Si ces travailleurs
situation financière difficile. Les revenus ont constamment plus âgés commencent à quitter l’entreprise, emportant avec eux
diminué. Les clients dépensent moins et les magasins ont dû se leur expérience durement acquise, il semble probable que Morgan-
concentrer sur des produits à très faible marge, comme le lait Moe s’enfoncera davantage dans la faillite.
et les médicaments génériques, plutôt que sur des produits à
forte marge, qui constituaient autrefois le gagne-pain de la
société. La société a dû fermer un certain nombre de magasins,
inversant ainsi ses plans d'expansion pour la première fois
Le système
depuis sa création. Claussen ne savait pas vraiment comment répondre au
Étant donné qu'il s'agissait d'un territoire inconnu pour sentiment de désespoir et de peur des employés jusqu'à ce
l'entreprise, Jim Claussen, vice-président des relations humaines, qu'un ami lui donne un livre intituléLa quête de sens de
avait du mal à trouver comment aborder le problème avec les l'homme.Le livre a été écrit par un psychologue nommé Victor
employés. À mesure que la situation de l'entreprise se détériorait, il Frankl, qui a survécu aux camps de concentration d'Auschwitz.
a pu constater que les employés devenaient de plus en plus Frankl a découvert que ceux qui avaient un objectif clair,

623
624 CAS COMPLETS

Les gens qui avaient une raison de vivre étaient plus Ostremski, un autre promoteur du programme I, a ajouté : « Il est
susceptibles de persévérer face à des souffrances presque normal que les employés se sentent un peu incertains. S’ils pensent que
indescriptibles. Quelque chose dans ce livre, et son plaidoyer nous sommes en sécurité, ils vont se relâcher. S’ils pensent que nous
pour trouver un sens et une direction comme moyen de sommes en difficulté, ils vont abandonner. »
triompher de l'adversité, a vraiment marqué Claussen. Il Cal Martins s'interroge également sur la nécessité de
pensait qu'il pourrait peut-être appliquer ses leçons à ses fournir des informations à toute l'équipe, mais il a choisi le
employés. Il a proposé l'idée d'une nouvelle direction pour la programme II. « Une personne doit savoir où elle se situe dans
gestion au comité exécutif de l'entreprise, et ils ont accepté à son poste, mais elle n'a pas besoin de connaître les autres. Cela
contrecœur d'essayer ses suggestions. crée des tensions inutiles. »
Au cours des six derniers mois, les magasins de l’entreprise ont C'est un peu la même raison qui a poussé Cindy Ang à choisir le
utilisé un système de gestion des performances qui, comme le dit programme V. « Lorsque nous tenons nos réunions de
Claussen, « incite les gens à adhérer à l’idée de performance afin brainstorming, je sais ce qu'ils [les employés] pensent être le plus
qu’ils puissent voir des résultats concrets dans leurs magasins. Il urgent, et non ce que dit une feuille de calcul. Cela me permet de
s’agit de voir que votre travail sert un objectif plus large. J’ai lu que mieux comprendre ce qui se passe dans mon magasin. Les chiffres
certaines entreprises partageaient les informations sur les comptent, bien sûr, mais ils ne disent pas tout. J'avais aussi un peu
performances des magasins avec leurs employés pour leur peur que les employés soient contrariés s'ils voyaient que nous
permettre de comprendre ce que signifie réellement leur travail et n'obtenions pas de bons résultats. »
de participer aux changements, et j’ai pensé que c’était quelque
chose que nous serions en mesure de faire. »
L'équipe RH a proposé cinq options pour le système de gestion. Résultats à ce jour
Le programme Corporate a permis aux managers de choisir
l'option qui leur semblait la plus adaptée à leurs employés afin Claussen est convaincu que la procédure la plus élaborée
qu'ils n'aient pas l'impression qu'un changement rapide leur était (Programme IV) est la plus efficace, mais tous les membres du
imposé. Le programme I a abandonné la nouvelle idée, en comité exécutif ne sont pas convaincus par son plaidoyer. Bien
maintenant le cap et en fournissant aux employés peu ou pas qu'ils aient soutenu la mise en œuvre test du système parce
d'informations ou de possibilités de participation. Le programme II qu'il semble avoir des coûts relativement faibles, d'autres
suit les absences et les congés maladie des employés et partage membres du comité veulent voir des résultats. La PDG Jean
ces informations avec les employés individuels, leur donnant des Masterson a demandé une analyse complète des performances
commentaires sur les éléments qu'ils peuvent contrôler. La des différents magasins au cours des quatre dernières années.
direction ne prend aucune autre mesure. Le programme III suit les Elle est particulièrement intéressée de voir comment les
ventes et les taux de remplacement des stocks sur les quarts de chiffres de vente et les taux de rotation ont été affectés par le
travail. Comme dans le programme II, les informations sont nouveau programme.
partagées avec les employés, mais sans leur fournir de L'entreprise a collecté des données sur les ventes et les taux de
commentaires sur les absences et les congés maladie. Le rotation dans des feuilles de calcul et a préparé le rapport suivant, qui
programme IV, le plus complet, suit les mêmes informations que estime également le coût en dollars du temps de travail du personnel
les programmes II et III. Les managers les communiquent lors de dans chaque méthode. Ces coûts sont basés sur le nombre d'heures
séances de brainstorming hebdomadaires, au cours desquelles les que les employés passent à travailler sur le programme multiplié par
employés essaient de déterminer ce qu'ils peuvent améliorer à leur taux de salaire. Les estimations du chiffre d'affaires, du bénéfice et
l'avenir et font des suggestions pour améliorer les performances du temps de travail du personnel sont collectées par magasin. Les
du magasin. Le programme V conserve l'idée du brainstorming données sur le bénéfice et le chiffre d'affaires comprennent les
mais ne fournit pas aux employés d'informations sur leur moyennes et les écarts types entre les sites ; le bénéfice est net du coût
comportement ou les bénéfices de l'entreprise. mensuel du temps. Les informations sur le chiffre d'affaires font
référence au pourcentage d'employés qui démissionnent ou sont
Depuis la mise en place du système, Claussen a discuté avec licenciés au cours d'un mois.
plusieurs responsables pour savoir ce qui les a motivés à choisir le Pour voir si des tendances se dégageaient dans le choix des
programme qu'ils ont choisi. Artie Washington, qui a choisi le programmes par les managers, l'entreprise a calculé les relations entre
programme IV, a déclaré : « Je veux que mes employés aient leur avis le choix des programmes et diverses caractéristiques des magasins. Le
sur la façon de faire fonctionner le magasin sans problème. Tout le programme I a été choisi le plus souvent par les magasins les plus
monde s'inquiète de la sécurité de son emploi dans cette situation anciens et ceux situés dans les zones les plus défavorisées
économique. Les tenir au courant de ce qui se passe et leur donner les économiquement. Les programmes II et III ont été choisis le plus
moyens de changer les choses les incite à s'impliquer. » souvent par les magasins des zones urbaines et dans les zones où la
Betty Alvarez ne pouvait pas être plus en désaccord. Elle a main-d'œuvre était en moyenne plus jeune. Les programmes IV et V ont
choisi le Programme I. « Je préfère que mes employés fassent été choisis le plus souvent dans les magasins des zones rurales, et
leur travail plutôt que d'aller à des réunions pour parler de leur surtout dans ceux où la main-d'œuvre est en moyenne plus âgée.
travail. C'est à cela que sert la gestion. » Michael
 CAS 1 Gérer la motivation dans une économie difficile 625

Nombre Moyenne Bénéfice hebdomadaire Personnel mensuel

Programme Méthodes des magasins Chiffre d'affaires par mois Coût en temps

Programme I Gestion traditionnelle 83 Moyenne - 30% Moyenne - 5 700 $ Aucun

SD - 10% SD - 3 000 $
Programme II Partager les absences et les congés maladie 27 Moyenne - 23% Moyenne - 7 000 $ 1 960 $
DD - 14% SD - 5 800 $
Programme III Partager les ventes et les stocks 35 Moyenne - 37% Moyenne - 11 000 $ 2 440 $
SD - 20% SD - 2 700 $
Programme IV Partagez des informations et 67 Moyenne - 17% Moyenne - 13 000 $ 3 420 $
Remue-méninges SD - 20% SD - 3 400 $
Programme V Faites un brainstorming sans partager 87 Moyenne - 21% Moyenne - 14 000 $ 2 750 $
d’informations DD - 12% SD - 2 400 $

Votre mission (qui perpétue le statu quo) affecte-t-il les conclusions que
vous pouvez tirer sur le succès du programme ?
Votre tâche consiste à préparer un rapport destiné au comité c.Quels sont les avantages d’attribuer aléatoirement
exécutif de l'entreprise sur l'efficacité de ces programmes. différentes conditions aux magasins au lieu d’utiliser
Assurez-vous qu'il s'agit d'un document professionnel. Votre ce processus d’autosélection ?
public ne connaîtra pas nécessairement les principes 5.Comment l'évolution de la main-d'œuvre et de l'économie,
organisationnels que vous décrivez, veillez donc à fournir des décrite dans votre manuel et dans l'étude de cas, influence-t-
explications détaillées que quelqu'un dans une véritable elle vos conclusions sur la manière de gérer les employés du
entreprise peut comprendre. commerce de détail ? La participation d'une main-d'œuvre
Lorsque vous écrivez, assurez-vous d’aborder les points plus expérimentée aide-t-elle ou nuit-elle à ces programmes ?
suivants : Pourquoi ces programmes pourraient-ils fonctionner
1.Considérez les cinq systèmes de gestion comme des différemment dans une économie qui ne se porte pas si mal ?
variables dans une expérience. Identifiez les variables 6.Claussen a essentiellement conçu le programme lui-même, avec très
indépendantes et dépendantes et expliquez comment elles peu de recherches sur la définition des objectifs et la motivation.
sont liées les unes aux autres. D'après votre manuel, comment a-t-il réussi ? Quelles parties du
2.Sur la base de la discussion sur les variables indépendantes programme semblent bien correspondre aux données de
et dépendantes dans le manuel, y a-t-il autre chose que recherche sur la définition des objectifs ? Quelles parties
vous aimeriez mesurer comme résultat ? changeriez-vous pour obtenir des améliorations plus
3.Examinez les données et décidez quelle méthode de gestion substantielles de la motivation des employés ?
semble la plus efficace pour générer des revenus et 7.Décrivez les sentiments que les employés pourraient ressentir
réduire le chiffre d'affaires, et pourquoi. Quelles méthodes lorsque ces systèmes sont mis en œuvre et qui pourraient
semblent les moins efficaces, et pourquoi ? favoriser ou entraver la réussite du programme. Quels conseils
4.Avez-vous des inquiétudes concernant ces données ? donneriez-vous aux responsables sur la manière de mettre en
un.Une comparaison du nombre de magasins œuvre les programmes afin qu'ils correspondent aux principes de
utilisant chaque méthode influence-t-elle vos justice organisationnelle décrits dans votre manuel ?
conclusions ?
b.Le fait que les gestionnaires sélectionnent le programme
spécifique à utiliser (y compris le programme I,
626 CAS COMPLETS

ASE

C 2 Réparer les travaux qui ne donnent pas satisfaction

ils feraient appel à un concurrent la prochaine fois qu'ils auraient un

Objectifs d'apprentissage problème de plomberie.
Les entreprises divisent souvent le travail pour améliorer leur efficacité, Lee se demande si la structure des tâches de DrainFlow ne
mais la spécialisation peut avoir des conséquences négatives. contribue pas à ses problèmes de fidélisation des clients. DrainFlow
DrainFlow est une entreprise qui utilise efficacement la spécialisation compte environ 2 000 employés répartis en quatre catégories
pour réduire ses coûts par rapport à ceux de ses concurrents depuis professionnelles de base : plombiers, assistants plombiers,
des années, mais les plaintes croissantes des clients suggèrent que la préparateurs de commandes et représentants de facturation. Cette
position de force de l'entreprise est peut-être en train de s'affaiblir. structure est conçue pour maintenir les coûts aussi bas que
Après avoir lu l'étude de cas, vous suggérerez des moyens de créer un possible. Les plombiers ont des salaires très élevés, tandis que les
travail plus intéressant pour les employés. Vous aborderez également le assistants plombiers gagnent environ un quart de ce que gagne un
problème de la recherche de personnes qualifiées et prêtes à assumer plombier agréé. Le recours aux assistants plombiers est donc une
les multiples responsabilités requises dans ces emplois. stratégie très rentable qui a permis à Drain-Flow de facilement
concurrencer la concurrence en termes de prix. Les préparateurs
de commandes gagnent encore moins que les assistants mais à
peu près le même salaire que les préparateurs de factures. Tous les
travaux sont très spécialisés, mais les employés dépendent souvent
Principaux domaines thématiques
d'une autre catégorie d'emploi pour être à leur niveau le plus
● Conception du travail efficace.
● Satisfaction au travail Comme la plupart des entreprises de plomberie, DrainFlow obtient
● Personnalité ses clients principalement par le biais des Pages Jaunes et d'Internet.
● Travail émotionnel Les clients appellent pour décrire un problème de plomberie ou
soumettent une demande en ligne de services de plomberie, recevant
un appel de retour avec des informations dans les 24 heures. Dans les

Le scénario deux cas, les processeurs de commandes de DrainFlow écoutent la

description du problème par le client pour déterminer si un plombier
DrainFlow est une grande entreprise de maintenance de ou un assistant plombier doit effectuer l'intervention. Le travail est
plomberie résidentielle et commerciale qui opère aux États- ensuite attribué en conséquence et un prestataire de services se rend
Unis. Elle est un acteur majeur de la plomberie résidentielle sur place. Une fois le travail terminé, par téléphone portable, un
depuis des décennies et sa devise familière, « Quand votre représentant de la facturation transmet les frais au représentant du
drain ne coule pas, appelez DrainFlow », est placardée sur des service, qui présente une facture au client pour paiement. Les
panneaux d'affichage depuis les années 1960. représentants de la facturation peuvent accepter les paiements par
Lee Reynaldo est directrice régionale chez Drain-Flow depuis carte de crédit des clients par téléphone ou envoyer une facture par e-
environ 2 ans. Elle travaillait auparavant pour une nouvelle chaîne mail pour paiement en ligne.
concurrente, Lightning Plumber, qui attire de plus en plus de
clients de DrainFlow. Bien que son emploi chez DrainFlow soit
mieux rémunéré, Lee n'est pas satisfaite de la façon dont les
choses se passent. Elle a remarqué que l'environnement de travail
Le problème
n'est tout simplement pas aussi dynamique ou dynamique que Bien que la spécialisation réduise considérablement les coûts, Lee
celui qu'elle a vu chez Lightning. s'inquiète de l'insatisfaction des clients. Selon son enquête, environ
Lee pense que le problème est que les employés ne sont pas 25 % des contacts avec les clients n'ont abouti à aucun appel de
motivés à fournir le type de service client que les employés de service parce que les clients étaient déconcertés par les questions
Lightning Plumber offrent. Elle a récemment envoyé des enquêtes de diagnostic posées par les préparateurs de commandes et parce
aux clients pour recueillir des informations sur les performances, et que ces derniers n'avaient pas les connaissances ou les
les données ont confirmé ses craintes. Bien que 60 % des compétences suffisantes pour expliquer la situation. Cela signifie
répondants aient déclaré être satisfaits de leur expérience et qu'une personne sur quatre qui appelle DrainFlow pour engager
utiliseraient à nouveau DrainFlow, 40 % ont estimé que leur un plombier est pire qu'insatisfaite : ce ne sont pas du tout des
expérience n'était pas bonne et 30 % ont déclaré clients ! Les 75 % restants des appels qui
 CAS 2 Réparation des travaux qui ne donnent pas satisfaction 627

Cela s'est terminé par une rencontre avec le service client qui a entraîné « Nous utilisons un formulaire de sondage, donc ils pensent que nous pouvons
d'autres problèmes. répondre à toutes leurs questions. La plupart d’entre nous n’en savons pas plus
Les plaintes les plus fréquentes que Lee a relevées dans les sur la plomberie que l’appelant. S’ils n’utilisent pas les termes du sondage, nous ne
enquêtes auprès des clients concernaient le temps de réponse et le comprenons pas de quoi ils parlent. Un plombier le ferait, mais nous ne sommes
coût, en particulier lorsque la mauvaise personne était envoyée pas des plombiers ; nous ne faisons que répondre aux appels. »
pour une tâche. L'assistant d'un plombier ne peut pas terminer un Les problèmes de service client concernent également les agents
travail techniquement plus complexe. Le rendez-vous doit être de facturation. Ce sont eux qui doivent constamment contacter les
reprogrammé, et le temps du client et du personnel a été gaspillé. clients pour obtenir un paiement. « Ce n’est pas de ma faute si le
Le retard qui en résultait incitait souvent les clients dans ces mauvais technicien a été envoyé », explique Elizabeth Monty. « Si deux
situations à refuser tout contact ultérieur avec DrainFlow. techniciens sont venus, cela fait deux déplacements. Si un plombier a
Beaucoup d'entre eux ont décidé de faire appel à Lightning fait le travail, vous payez le tarif d’un plombier. Certains de ces clients
Plumber. ne comprennent pas que je n’ai pas répondu à leur premier appel, et je
« Quand j'arrive sur un chantier dont je ne peux me fais donc engueuler. » Les agents de facturation se plaignent
pas m'occuper », explique Jim Larson, l'assistant également de ne voir que la fin du processus, de sorte qu’ils ne savent
plombier, « le client s'énerve. Il pensait avoir affaire à pas ce que l’appel initial impliquait. Le travail est assez impersonnel et
un plombier agréé, puisqu'il appelait un plombier. Lui une grande partie du travail consiste à enregistrer les plaintes des
dire qu'il doit faire appel à quelqu'un d'autre ne passe clients. N’oubliez pas que 40 % des clients ne sont pas satisfaits et que
pas bien. » ce sont les agents de facturation qui subissent le plus gros des
En revanche, lorsqu'un plombier s'occupe d'un travail réactions négatives au téléphone.
facilement effectué par un assistant plombier, le client est Comme vous pouvez probablement le constater, tous les employés
toujours facturé au tarif plus élevé du plombier. Luis Berger, doivent s'engager dans un travail émotionnel, comme décrit dans votre
plombier agréé, n'aime pas non plus être dans la position manuel, et beaucoup d'entre eux n'ont pas les compétences ou les traits de
d'annoncer de mauvaises nouvelles aux clients. « Si on me personnalité nécessaires pour mener à bien la partie interaction avec la
demande de faire quelque chose comme nettoyer un drain, le clientèle de leur travail. Ils ne sont pas formés pour fournir un service à la
client ne s'attend pas à une facture salée. Je suis pris entre le clientèle et ils voient leur travail principalement en termes techniques ou
marteau et l'enclume : je ne fixe pas les tarifs ni ne prends les mécaniques. Un bon nombre d'entre eux sont en fait anxieux à l'idée de
rendez-vous, mais c'est moi qui l'obtiens du client. » Les parler directement avec les clients. Le personnel de bureau (processeurs de
plombiers n'apprécient pas non plus d'être envoyés pour faire commandes et représentants de facturation) sait que le service à la clientèle
des travaux aussi simples. fait partie de son travail, mais il trouve également éprouvant de devoir gérer
Susie McCarty est l'une des responsables du traitement des commandes les commentaires négatifs des clients et des collègues.
de DrainFlow. Elle est également frustrée lorsque la mauvaise personne est Il y a quelques années, une société de conseil en gestion a été
envoyée pour une tâche, mais elle estime qu'elle et les autres responsables chargée d'enquêter sur les attitudes des employés de DrainFlow.
du traitement des commandes font de leur mieux. « Nous avons une Les résultats ont montré qu'ils étaient moins satisfaits que les
enquête que nous sommes censés suivre avec les appels pour découvrir quel employés d'autres emplois comparables. Le tableau suivant fournit
est le problème et qui doit prendre le travail », explique-t-elle. « Les clients ne une répartition des niveaux de satisfaction des répondants dans
savent pas que nous avons une norme plusieurs catégories :

DrainFlow DrainFlow DrainFlow Moyenne Moyenne

Plombiers Assistants plombiers Employés de bureau Plombier Employés de bureau

Je suis satisfait du travail qu'on me 3.7 2.5 2.5 4.3 3.5

demande de faire.

Je suis satisfait de mes conditions 3.8 2.4 3.7 4.1 4.2

de travail.
Je suis satisfait de mes 3.5 3.2 2.7 3.8 3.9
interactions avec mes collègues.
Je suis satisfait de mes interactions 2.5 2.3 2.2 3.5 3.4
avec mon superviseur.
628 CAS COMPLETS

Les informations sur les plombiers et les employés de Votre mission

bureau moyens sont tirées des dossiers d'autres entreprises de
la société de conseil en gestion. Elles ne sont pas vraiment Votre tâche consiste à préparer un rapport pour Lee sur l'efficacité
surprenantes, compte tenu de certaines des plaintes formulées potentielle de ses programmes de récompenses en espèces et
par les employés de DrainFlow. La direction s'inquiète de ces d'entretiens structurés. Assurez-vous qu'il s'agit d'un document
résultats, mais elle n'a pas été en mesure de formuler une professionnel que vous donneriez réellement à un responsable
solution. La culture traditionnelle de DrainFlow s'est concentrée expérimenté à ce niveau d'une entreprise assez grande. Lee est
sur la maîtrise des coûts, et les « aspects non techniques » très intelligente lorsqu'il s'agit de gérer les finances et de diriger
comme la satisfaction des employés n'ont pas été un problème une entreprise de plomberie, mais elle ne connaîtra pas
majeur. nécessairement les principes de comportement organisationnel
que vous décrivez. Étant donné que toute nouvelle proposition doit
être transmise à la haute direction, vous devez également

La solution proposée répondre à leurs préoccupations concernant la maîtrise des coûts.

Vous devrez présenter un argument financier solide et fondé sur
L'entreprise est en difficulté et, alors que les revenus diminuent et que des preuves démontrant que le changement de style de gestion
les économies de coûts qui étaient censées être réalisées grâce à la bénéficiera à l'entreprise.
répartition du travail ne se matérialisent pas, un changement semble Lorsque vous écrivez, assurez-vous d’aborder les points
s'imposer. suivants :
Lee propose d'utiliser des récompenses en espèces pour 1.Bien qu'il soit évident que les employés ne sont pas particulièrement
améliorer les performances des employés. Elle pense que si les satisfaits de leur travail, pensez-vous que cela constitue un motif
employés étaient payés en fonction des résultats de leur travail, ils d'inquiétude ? Les recherches suggèrent-elles que les travailleurs
travailleraient plus dur pour satisfaire les clients. Comme il n'est satisfaits sont en réalité meilleurs dans leur travail ? D'autres résultats
pas facile de mesurer le degré de satisfaction des gens après un comportementaux sont-ils associés à la satisfaction au travail ?
premier appel, Lee aimerait donner aux préparateurs de 2.En vous appuyant sur la théorie des caractéristiques des emplois,
commandes une petite récompense pour chaque 20 appels expliquez pourquoi le système actuel de conception des emplois peut
effectués avec succès. Pour le travail pratique, elle aimerait que contribuer à l’insatisfaction des employés. Décrivez quelques moyens
chaque représentant de facturation recueille des informations sur par lesquels vous pourriez aider les employés à se sentir plus satisfaits
la satisfaction des clients pour chaque appel effectué. Si aucune de leur travail en repensant leur emploi.
plainte n'est formulée et que le travail est traité rapidement, une 3.Lee a une idée assez vague de la manière de mettre en œuvre le système
récompense en espèces modérée serait remise au plombier ou à de récompenses en espèces. Décrivez certaines des façons spécifiques
l'assistant du plombier. Si le client indique une réelle satisfaction du dont vous pourriez améliorer le fonctionnement du système de
service, une récompense en espèces plus importante serait offerte. récompenses, en fonction du cas.
Lee souhaite également trouver des personnes qui correspondent
4.Expliquez les avantages et les inconvénients de l’utilisation
mieux aux nouveaux objectifs de l'entreprise. La procédure de recrutement
d’incitations financières dans un programme de cette nature.
actuelle repose sur des entretiens non structurés avec le directeur général
Quels problèmes potentiels, le cas échéant, pourraient survenir si
de chaque site, et la manière dont ces directeurs choisissent les employés
des personnes recevaient de l’argent pour atteindre des objectifs
est peu cohérente. La plupart d'entre eux manquent de formation en
de satisfaction client ? Quels autres types d’incitations pourraient
matière de service à la clientèle et de comportement organisationnel. Lee
être envisagés ?
pense qu'il serait préférable de standardiser les méthodes de recrutement
5.Créez un plan spécifique pour évaluer si le système de
dans toutes les succursales de sa région pour aider les directeurs à identifier
récompense fonctionne. Quelles sont les variables
les recrues qui peuvent réellement réussir dans leur travail.
dépendantes qui devraient changer si le système
fonctionne ? Comment allez-vous mesurer le succès ?
6.Quels types de recommandations de recrutement feriez-vous
pour trouver des personnes mieux adaptées à ces postes ?
Quels sont les cinq grands traits de personnalité qui seraient
utiles pour les responsabilités de service client et le travail
émotionnel ?
 CAS 3 Construire une coalition 629

ASE

3
C
Construire une coalition

personnel de mesure; le système scolaire fournira des salles de classe

Objectifs d'apprentissage et du personnel enseignant.
La plupart des défis les plus importants en matière de comportement La première étape de la mise en œuvre de ce nouveau plan
organisationnel nécessitent de coordonner les plans et les objectifs est la formation d’une équipe de développement des cadres.
entre les groupes. Ce cas décrit un effort multi-organisationnel, mais les Cette équipe sera chargée de couvrir plusieurs domaines
mêmes principes d'accommodement et de compromis s'appliquent fonctionnels et d’établir le plan opérationnel visant à améliorer
également lorsque l'on essaie de travailler avec plusieurs divisions au les performances de l’école. Sa nature interorganisationnelle
sein d'une même organisation. Vous créerez un plan directeur pour implique la participation de représentants de la Fondation
gérer les progrès d'une équipe de développement complexe, en Woodson et du district scolaire. La National Coalition for
éloignant les membres de l'équipe des conflits négatifs et en les Parental Involvement in Education (NCPIE) sera également un
orientant vers des discussions productives. Vous serez également invité partenaire majeur du programme, agissant en tant que
à contribuer à la création d'un nouveau message pour les dirigeants représentant des parents au nom de la PTA.
afin qu'ils puissent diriger efficacement.

Conflit et accord
Principaux domaines thématiques dans l'équipe de développement
● Dynamique de groupe Il serait certes souhaitable que tous les groupes puissent travailler
● Maximiser la performance de l'équipe ensemble pour améliorer les résultats des élèves, mais il ne fait
● Culture organisationnelle aucun doute que des conflits importants surgiront. Chaque groupe
● Négociation intégrative a ses propres intérêts, qui dans certains cas sont directement
opposés les uns aux autres.
Les représentants des districts scolaires veulent s'assurer que les

Le scénario nouveaux emplois seront syndiqués et fonctionneront de manière

cohérente avec les politiques actuelles du conseil scolaire. Ils craignent
La Fondation Woodson, une grande agence de services sociaux à que si Woodson assume un rôle trop dominant, le conseil scolaire ne
but non lucratif, s'associe au système scolaire public de soit pas en mesure de contrôler les opérations du nouveau système. La
Washington DC pour améliorer les résultats des élèves. Il y a complexité du système scolaire a conduit au développement d'une
encore beaucoup à faire. Les écoles ont des problèmes structure bureaucratique extrêmement complexe au fil du temps, et les
d'absentéisme, de mauvais résultats scolaires et de criminalité. Les administrateurs veulent s'assurer que leurs politiques et procédures
nouveaux enseignants s'épuisent rapidement, car leur seront toujours valables pour les enseignants de ces programmes,
enthousiasme initial pour aider les élèves est émoussé par les même en dehors des heures de cours régulières. Ils craignent
dures réalités auxquelles ils sont confrontés en classe. Le taux de également que les emplois créés dans le nouveau système ne prennent
rotation des nouveaux enseignants est très élevé, et beaucoup des du financement à d'autres postes du district scolaire.
meilleurs et des plus brillants sont les plus susceptibles de partir Woodson, fondée par l'entrepreneur Theodore Woodson vers 1910,
pour des écoles qui ne connaissent pas autant de problèmes. porte encore aujourd'hui les traces de la façon de faire des affaires de
Le projet consiste à créer un programme expérimental son fondateur. Woodson mettait l'accent sur l'efficacité et
d'activités parascolaires qui combinera les compétences de la l'expérimentation dans tout ce qu'il faisait. De nombreuses
Fondation Woodson en matière de collecte de fonds privés et de organisations caritatives de la fondation ont remporté des prix pour
coordination des dirigeants communautaires avec l'expertise avoir minimisé les coûts tout en fournissant d'excellents services. Leur
pédagogique du personnel scolaire. Idéalement, le système sera concentration sur l'utilisation de données concrètes pour mesurer les
financièrement autonome, ce qui est important car les écoles performances de toutes leurs initiatives n'est pas cohérente avec la
disposent de moins d'argent que par le passé. Après plusieurs mois culture du district scolaire.
de négociations, les dirigeants de la Fondation Woodson et du Enfin, le NCPIE a pour mission d'accroître le contrôle
système scolaire ont convenu que la meilleure solution était de parental. L'organisation estime que lorsque les communautés
créer une nouvelle agence qui s'appuierait sur les ressources des sont en mesure de piloter leurs propres méthodes éducatives,
deux organisations. La Fondation Woodson fournira un soutien les élèves et les parents sont mieux à même de réussir
logistique et le développement et la mise en œuvre du programme. ensemble. L'organisation est fortement engagée
630 CAS COMPLETS

s'engage à célébrer la diversité selon les catégories raciales, de « Ils savent ce qui est le mieux pour eux. Les parents, au moins, ont plus d’intérêt
genre, ethniques et de handicap. Ses membres s'intéressent dans cette affaire. »
surtout au processus par lequel les changements sont apportés, en « Le plus important, ce sont les enfants », affirme Ari Kaufman,
veillant à ce que chacun ait la possibilité de s'exprimer. enseignant en deuxième année. Il est apprécié de ses élèves, mais ne
Certains problèmes de diversité démographique s’entend pas bien avec les autres membres du corps enseignant. Il est
compliquent la situation de l'équipe. La plupart des élèves du perçu comme un « rouage qui grince ». « Les écoles ont vraiment
district scolaire de Washington DC sont afro-américains, ainsi besoin de changement. Et comment en sont-elles arrivées là ? À cause
que de nombreux Caucasiens et Hispaniques. La composition d’une trop faible implication extérieure. »
du NCPIE correspond généralement à la diversité Mason Dupree, organisateur communautaire, n’apprécie pas non
démographique des zones desservies par les écoles publiques. plus le niveau de bureaucratie. Il craint que la réponse de l’école à ses
La fondation Woodson, basée dans le nord de la Virginie, est problèmes soit de leur injecter plus d’argent. « Je connais ces enfants.
composée en majorité de professionnels caucasiens. Certains J’ai grandi dans ces quartiers. Mes parents connaissaient tous les
craignent qu'un nouveau groupe qui ne comprend pas les professeurs que j’ai eus. Les écoles voulaient notre participation à
préoccupations démographiques de la communauté soit l’époque. Aujourd’hui, tout ce qu’elles veulent, c’est notre argent. Et je
impliqué à ce point dans un changement majeur de n’hésiterais pas à le leur donner si je pensais qu’il serait utilisé de
l'administration scolaire. La direction du nouveau programme manière responsable, et non dépensé en augmentations pour des gens
devra être capable de présenter un message efficace pour qui n’ont pas montré qu’ils étaient capables de faire le travail. »
susciter l'enthousiasme pour le programme auprès des divers Meredith Watson, de la Woodson Foundation, reconnaît
groupes de parties prenantes. que les écoles se concentrent moins sur les familles. Ancienne
Bien que ces groupes diffèrent sur des points importants, il enseignante, elle a quitté le monde de l’éducation après avoir
convient également de considérer ce qu'ils ont en commun. Tous enseigné pendant six ans. « Il y a tellement de gaspillage dans
souhaitent répondre aux besoins des élèves. Tous souhaitent le système », déplore-t-elle. « Les tâches sont inutilement
améliorer l'apprentissage des élèves. Le système scolaire bénéficie dupliquées, les processus de changement sont inutilement
de tout ce qui peut améliorer les résultats des élèves aux tests. Et la compliqués. À moins d’être déjà au courant, vous ne pouvez
Fondation Woodson et le NCPIE sont unis dans leur désir de voir rien faire. Ces parents veulent être impliqués. Ce sont eux qui
davantage de parents s'impliquer dans le système. connaissent le mieux leurs enfants. »
Contrairement à ses collègues du NCPIE, Candace Sharpe
pense que les écoles font de leur mieux. Elle est assistante
Les candidats à la sociale dans le comté, relativement nouvelle dans la région de
DC. « Les parents disent qu'ils veulent s'impliquer, mais ne
Équipe de développement donnent pas suite.Nousil faut intensifier les choses,nous« Il
faut montrer la voie. Le changement durable ne vient pas de
L’équipe de développement sera composée de trois personnes –
l'extérieur, il vient de la maison. »
des représentants des ressources humaines de la Fondation
Victor Martinez travaille à la Fondation Woodson depuis 10 ans.
Woodson, des écoles et du NCPIE – qui ont préparé la liste suivante
Il a débuté comme stagiaire dès sa sortie de l’université. « Il est
de candidats potentiels à prendre en considération.
parfois difficile de voir une situation lorsqu’on est au cœur de
Victoria Adams est la directrice des écoles de Washington, DC.
l’action », explique-t-il. « Personne n’aime se faire dire qu’il fait
Elle a été à l’origine de la communication initiale avec la Fondation
quelque chose de mal, mais il faut parfois le dire. Nous savons tous
Woodson et a réussi à obtenir le soutien des enseignants et des
que le système présente des failles. Nous ne pouvons pas
directeurs d’école. Elle pense que les écoles et la fondation doivent
maintenir le statu quo. Ce n’est tout simplement pas suffisant. »
jouer un rôle plus important que celui des parents et des
communautés. « Bien sûr, nous souhaitons leur implication et leur
soutien, mais en tant que professionnels, nous devrions avoir
davantage notre mot à dire lorsqu’il s’agit de prendre des décisions Stratégies pour
et de mettre en œuvre des programmes. Nous ne voulons exclure
L'équipe du programme
personne, mais nous devons être réalistes quant à ce que les
parents peuvent faire. » Une fois que les membres et les principes de base de l’équipe
Duane Hardy est directeur d'école dans la région de Washington de développement auront été définis, l’équipe du programme
depuis plus de 15 ans. Il pense également que les écoles devraient avoir souhaitera également élaborer un manuel destiné à ceux qui
le plus de pouvoir. « C'est nous qui travaillons avec ces enfants tous les dirigeront le nouveau programme. Idéalement, cet ensemble
jours. J'ai vu les classes s'agrandir et les résultats et les taux d'obtention de principes peut aider à former les nouveaux dirigeants à
de diplômes baisser. Oui, nous devons régler ce problème, mais ces créer un message inspirant qui facilitera la réussite. Le contenu
groupes extérieurs ne peuvent pas comprendre les limites auxquelles réel du programme et la nature du message seront définis par
nous sommes confrontés. Nous avons la communauté, les politiciens, l’équipe de développement, mais il est toujours possible de
les contribuables, tout le monde regarde ce que nous faisons, tout le générer certains principes fondamentaux pour l’équipe du
monde pense programme avant ces décisions.
 CAS 4 Organisations sans frontières 631

Votre mission la recherche sur les groupes et les équipes dans le manuel
pour défendre vos choix.
La Fondation Woodson, le NCPIE et les écoles vous ont demandé de 3.En utilisant les principes des chapitres sur les groupes et les
fournir des informations sur la manière de former efficacement des équipes, décrivez comment vous conseillerez l’équipe pour
équipes. Ils souhaiteraient que votre réponse explique ce qui doit être gérer efficacement les conflits.
fait à chaque étape du processus, de la sélection des membres 4.Décrivez comment les stratégies de négociation intégratives pourraient
appropriés à l'équipe à la définition des priorités et des objectifs du atteindre des objectifs communs pour l’équipe de développement.
groupe, en passant par la fixation des délais et la description des
méthodes efficaces pour résoudre les conflits qui surviennent. Après Les points suivants devraient vous aider à formuler un message
cela, ils souhaiteraient que vous prépariez un bref ensemble de pour l’équipe du programme :
principes à l'intention des responsables du programme nouvellement 1.Les dirigeants de la nouvelle organisation fusionnée
créé. Cela signifie que vous aurez deux publics : l'équipe de doivent avoir une bonne idée de la culture du district
développement, qui recevra un rapport sur la manière dont elle peut scolaire, du NCPIE et de la Fondation Woodson, car ils
concevoir efficacement le programme, et l'équipe du programme, qui devront gérer les relations avec les trois groupes de
recevra un rapport sur la manière dont elle peut diriger efficacement le manière continue. Comment décririez-vous la culture
nouveau programme. de ces différentes organisations parties prenantes ?
Les points suivants devraient vous aider à formuler un Utilisez les concepts du chapitre sur la culture
message complet pour l’équipe de développement : organisationnelle pour décrire en quoi elles diffèrent et
1.L'équipe de développement sera plus efficace si ses membres en quoi elles se ressemblent.
ont une idée de la manière dont les groupes et les équipes 2.Réfléchissez à la manière dont les dirigeants du nouveau programme
fonctionnent généralement. Passez en revue les points de vue peuvent générer un message transformateur et encourager la
dominants sur la formation et la performance des équipes confiance des employés et des parents. À l’aide des éléments du
dans les chapitres du livre pour que le comité sache à quoi chapitre sur le leadership, décrivez comment vous conseilleriez
s'attendre. aux dirigeants d’atteindre ces objectifs.
2.Compte tenu des profils des candidats pour l'équipe de développement, 3.Compte tenu du risque de fractures démographiques dans la
proposez des suggestions sur ceux qui seraient susceptibles d'être un négociation de ces changements, quelle stratégie
bon membre du groupe et ceux qui pourraient être moins efficaces recommanderiez-vous aux responsables de programme pour
dans cette situation. Assurez-vous d'utiliser gérer les problèmes de diversité ?

ASE

4
C
Organisations sans frontières

● Culture organisationnelle
Objectifs d'apprentissage ● Ressources humaines
Les entreprises multinationales sont devenues un élément de plus en
● Socialisation organisationnelle
plus courant et important de l'économie. Cette étude de cas vous
emmène dans le monde d'une entreprise de logiciels musicaux de
pointe qui cherche à réussir dans trois cultures nationales et
Le scénario
organisationnelles très différentes. Ses dirigeants doivent prendre des
décisions importantes sur la manière de structurer les processus de Newskool Grooves est une société transnationale qui développe des
travail afin que les employés puissent être satisfaits et productifs dans logiciels de musique. Le logiciel est utilisé pour composer de la
l'exécution de tâches très différentes. musique, diffuser des enregistrements dans des clubs et produire des
albums. Le fondateur et PDG Gerd Finger est, à juste titre, le plus grand
fan de l'entreprise. « J'ai lancé cette entreprise à partir de rien, avec
moi-même, mes idées et mon ordinateur. J'aime la musique, j'aime
Principaux domaines thématiques
jouer de la musique, j'aime écrire des programmes pour faire de la
● Structure organisationnelle et organisations sans musique, j'aime écouter de la musique, et l'argent est également
frontières intéressant. » Gerd dit qu'il n'a jamais voulu travailler
632 CAS COMPLETS

pour quelqu'un d'autre, pour donner ses idées et laisser quelqu'un qui intègrent sa technologie informatique. Réaliser ce changement
d'autre en profiter. Il voulait garder le contrôle sur eux et sur leur de marché massif peut être un défi pour certaines entreprises,
image. « Newskool Grooves a toujours une longueur d'avance. mais pour une organisation qui se réinvente tous les 2 ou 3 ans
Dans ce secteur, si vous n'arrivez pas à suivre, vous êtes éliminé. Et comme le fait Newskool, le plus grand combat est une guerre
nous sommes l'entreprise que tout le monde doit suivre. Tout le constante contre la stagnation et la rigidité.
monde sait que lorsqu'ils reçoivent quelque chose de nous, ils L'entreprise a une culture très décentralisée. Avec seulement
reçoivent uniquement le meilleur et le plus récent. » 115 employés, la philosophie de gestion originale qui permet à
Le siège social de la société est à Berlin, le centre névralgique tous les employés de participer à la prise de décision et à
de l'organisation, où de nouveaux produits sont développés et la l'innovation reste l'élément vital de la culture de l'entreprise. Un
stratégie organisationnelle établie. Newskool sous-traite une développeur remarque : « Chez Newskool, ils veulent que vous
grande partie de son travail de codage à des programmeurs de participiez au processus. Si vous êtes une personne qui veut faire
Kiev, en Ukraine. Ses efforts de marketing sont de plus en plus ce qu'on vous dit au travail, vous avez des problèmes. La plupart du
basés dans ses bureaux de Los Angeles. Cette division du travail temps, ils ne peuvent pas vous dire ce qu'ils veulent que vous
repose au moins en partie sur l'expertise technique et les fassiez ensuite – ils ne savent même pas ce qui va suivre ! C'est
problèmes de coûts. L'équipe allemande excelle dans les tâches de pourquoi ils embauchent des employés créatifs, des gens qui
conception et de production. Comme la plupart des clients de peuvent essayer de faire en sorte que la prochaine étape se réalise.
Newskool sont anglophones, le bureau de Los Angeles est le C'est un défi, mais beaucoup d'entre nous pensent que c'est un
meilleur groupe pour rédiger des publicités et commercialiser des environnement très stimulant. »
produits. Les bureaux de Kiev sont remplis de programmeurs
exceptionnels qui n'exigent pas les taux de rémunération très
élevés que l'on trouve dans les bureaux allemands ou américains.
La combinaison de logiciels de haute technologie, de
Le Sans Frontières
réorganisation rapide et d'externalisation fait de Newskool la Environnement
définition même d'une organisation sans frontières.
Gerd prend également la décision finale concernant le recrutement Comme une grande partie du travail peut être effectuée sur ordinateur,
de chaque employé de l'entreprise et accorde une grande importance Gerd a décidé très tôt de permettre aux employés de travailler en
aux styles de travail indépendants. « Pourquoi voudrais-je confier mon dehors du bureau. Les cadres supérieurs de Berlin et de Los Angeles
entreprise à des personnes sur lesquelles je ne peux pas compter ? », sont tous deux très satisfaits de cet arrangement. Comme certaines
demande-t-il en riant. « Il faut qu'elles croient en ce que nous faisons ici, tâches de marketing nécessitent un contact en face à face, le bureau de
qu'elles comprennent vraiment notre orientation et qu'elles soient Los Angeles organise des réunions hebdomadaires en personne. Les
capables de la suivre. Je ne suis pas la baby-sitter, je ne suis pas le employés qui aiment Newskool sont plus heureux lorsqu'ils peuvent
maître d'école qui donne des devoirs. L'école est finie. Nous sommes travailler toute la nuit et dormir la majeure partie de la journée, en
dans le monde réel. » allumant leur ordinateur pour terminer leur travail à la moindre
occasion. Les discussions sur les projets se font souvent via les réseaux
sociaux sur l'intranet de l'entreprise.

La culture du travail Les bureaux de Kiev sont moins enclins à travailler avec un
modèle sans frontières. Les responsables disent que leurs
Les employés veulent travailler pour cette entreprise parce qu'elle programmeurs informatiques trouvent plutôt inconfortable de
est à la pointe de la technologie. Le logiciel de Newskool est utilisé travailler avec si peu de structure. Ils sont plus habitués à l'idée
par un certain nombre de musiciens de danse et de DJ, qui d'une structure de direction forte et de processus de travail bien
constituent le marché principal de l'entreprise, car ils le considèrent définis.
comme une marque relativement chère mais de très haute qualité « Quand j’ai commencé », raconte un manager, « Gerd m’a dit que
et innovante. Chaque fois que le reste du marché des logiciels de le contacter ne poserait aucun problème, que contacter LA ne poserait
musique va dans une direction, il semble que Newskool s'oriente aucun problème. « Nous sommes une petite entreprise, nous sommes
dans une direction complètement différente dans un effort pour se une famille », a-t-il dit. Eh bien, c’est un problème. Quand j’appelle LA, ils
démarquer du lot. Cette stratégie a tendance à porter ses fruits. me disent d’attendre le jour de leur réunion. Je ne peux pas toujours
Alors que les concurrents développent des produits similaires et attendre qu’ils décident de se réunir. J’appelle Gerd et il me dit : «
doivent donc constamment baisser leurs prix pour se faire Trouve une solution. » Et quand je le fais, il me dit que ce n’est pas bien
concurrence, Newskool a maintenu ses revenus élevés en créant et que nous devons tout recommencer. S’il me l’avait dit dès le départ,
des types de produits entièrement nouveaux qui ne sont pas nous l’aurions fait. »
confrontés à ce type de concurrence des prix. Certains événements récents ont également bouleversé la manière
Malheureusement, le piratage informatique a érodé la capacité de habituelle de faire des affaires de l'entreprise. Les développeurs des
Newskool à gagner de l'argent avec de simples outils musicaux basés bureaux de l'entreprise ont connu une panne de communication
sur des logiciels, et l'entreprise a dû se lancer dans la production de majeure au sujet de leur contrôleur DJ matériel, ce qui a nécessité de
matériel, comme des boîtes à rythmes et des amplificateurs. nombreuses heures de discussion pour être résolu.
 CAS 4 Organisations sans frontières 633

Les gens qui se rencontraient rarement en personne ont Les défis auxquels sont confrontés tant de travailleurs qui se dirigent
tous fait des progrès, mais ils ont évolué dans des dans des directions si différentes. Vous devrez préparer un rapport
directions opposées ! Pour tester et concevoir les produits pour le comité exécutif de l'entreprise. Votre rapport doit se lire comme
matériels de l'entreprise, les employés doivent une proposition adressée à un dirigeant d'entreprise qui a une grande
apparemment faire plus que s'envoyer du code ; ils doivent connaissance des aspects techniques de son entreprise, mais qui n'a
parfois collaborer en face à face. Certains désaccords vifs peut-être pas beaucoup de connaissances en matière de comportement
ont été exprimés au sein de l'organisation sur la manière organisationnel.
d'avancer dans ce nouvel environnement. Lorsque vous écrivez, assurez-vous d’aborder les points
Les bureaux rencontrent des difficultés supplémentaires. Depuis le suivants :
passage à des produits plus récents, Sandra Pelham, du bureau de Los
1.Identifiez certains des problèmes susceptibles de se produire
Angeles, se montre plus critique envers l’entreprise. « Avec le logiciel,
dans une organisation sans frontières comme Newskool
nous étions plus limités dans les types de supports publicitaires
Grooves. Quels sont les avantages des organisations sans
auxquels nous pouvions accéder. Alors maintenant, avec le matériel –
frontières ?
de vrais instruments – nous avons finalement pensé : « Très bien, c’est
2.Pensez à certains des problèmes culturels qui affecteront
quelque chose avec lequel nous pouvons travailler ! » Nous avions toute
une entreprise opérant dans des régions du monde si
une liste de musiciens, de DJ et de producteurs à contacter pour des
différentes et dont les employés ne sont peut-être pas
recommandations, mais Gerd a dit : « Pas question. » Il ne voulait pas
représentatifs des cultures nationales de chaque pays. Les
de clients qui se souciaient uniquement du fait qu’une célébrité nous
conflits que vous observez sont-ils liés aux différents types
apprécie. Il a abandonné toute la campagne. Il dit que nous sommes
de travail que les gens doivent effectuer ?
avant tout créatifs et que nous faisons notre propre truc – jusqu’à ce
3.En fonction de ce que vous savez sur la motivation et la personnalité,
que nous ne voulions plus faire les choses à sa manière. »
quels types de personnes sont susceptibles d'être satisfaites dans
Même si l’entreprise n’est pas exempte de problèmes, il ne fait
chaque domaine de l'entreprise ? Utilisez les concepts de la théorie
aucun doute que Newskool a connu un succès remarquable dans le
des caractéristiques de l'emploi et la perspective des relations
secteur des logiciels de musique assistée par ordinateur. Alors que
sociales émergentes sur le travail pour décrire ce qui pourrait
de nombreuses entreprises ferment leurs portes, Newskool utilise
devoir changer pour accroître la satisfaction des employés dans
sa puissance commerciale pour faire avancer la prochaine
tous les domaines.
génération d’outils de création musicale électronique. Comme le dit
4.Quels types de pratiques de ressources humaines doivent être mis en
Gerd Finger, « une fois que le reste de l’industrie se sera réuni et
œuvre dans ce type d'organisation ? Quels principes de sélection et
aura compris comment elle va faire face au changement, elle
d'embauche sont susceptibles d'être efficaces ? Quelles sont les cinq
regardera autour d’elle et verra que nous avons déjà trois
grandes caractéristiques et capacités que les superviseurs de Newskool
kilomètres d’avance sur elle sur la voie de l’avenir ».
pourraient vouloir utiliser pour la sélection ?

Votre mission 5.Quel type de mesures de performance souhaiteriez-vous

voir pour chaque bureau ?
Gerd vous a demandé des conseils sur la manière de maintenir le 6.Comment l'entreprise peut-elle mettre en place un programme
succès de son organisation. Il souhaite disposer d'une sorte de de socialisation qui optimisera la créativité et l'indépendance
référence sur la manière dont d'autres organisations sans frontières du des employés ? Les employés de tous les sites ont-ils besoin
secteur technologique restent compétitives malgré les du même niveau de créativité ?
634 CAS COMPLETS

ASE

C 5 Le stress des soins

La pression de la croissance est un défi de taille, mais ce n'est pas le

Objectifs d'apprentissage seul. Le secteur des maisons de retraite fait l'objet d'une surveillance accrue

L’un des changements les plus constants dans la structure du de la part du gouvernement à la suite d'enquêtes qui ont révélé des cas

travail au cours des dernières décennies a été le passage d’une généralisés de maltraitance des patients et de fraude à la facturation.

économie manufacturière à une économie de services. De plus en Parkway a toujours fourni des soins de qualité aux patients et aucune plainte

plus de travailleurs occupent désormais des emplois qui incluent la fondée pour maltraitance ou négligence dans aucune de ses maisons n'a

prestation de soins et d’assistance, en particulier dans l’éducation jamais été déposée, mais la nécessité d'une documentation accrue aura

et la médecine. Ce travail est satisfaisant pour certaines personnes, toujours des répercussions sur l'entreprise. Alors que le gouvernement

mais il peut également être très stressant. Dans le scénario suivant, fédéral tente de réduire les dépenses de Medicare, Parkway pourrait être

examinez comment une entreprise du secteur des soins infirmiers confronté à une réduction de son financement.

répond aux défis du nouvel environnement.

Le problème
Malgré la croissance continue de l'entreprise, Parkway a continué
Principaux domaines thématiques
de s'engager à assurer la dignité et la santé de tous les résidents
● Stresser de ses installations. Le conseil d'administration souhaite voir un
● Changement organisationnel engagement renouvelé envers la mission et les valeurs
● Émotions fondamentales de l'entreprise, et non une diffusion de sa culture.
● Direction Ses membres craignent qu'il y ait des problèmes à régler. Les
entretiens avec les employés suggèrent qu'il y a de quoi s'inquiéter.
Maxine Vernon, chef d'équipe, travaille chez Parkway depuis 15 ans. «

Le scénario Maintenant que le gouvernement surveille de plus près nos niveaux de dotation en
personnel, j'ai vu la direction faire ce qu'elle pouvait pour garder les postes
Parkway Nursing Care est une organisation confrontée à un occupés, et je ne suis pas toujours d'accord avec les personnes embauchées.
changement radical. L'entreprise a été fondée en 1972 avec Certaines des compétences professionnelles de base peuvent être enseignées,
seulement deux maisons de retraite à Phoenix, en Arizona. bien sûr, mais comment les acquérir ?soinspour nos patients, beaucoup de ces
L'entreprise a connu un grand succès et, tout au long des années nouveaux enfants ne s'en rendent pas compte.
1980, elle a continué à générer des bénéfices réguliers tout en « Le problème ne vient pas du personnel, mais de l’accent mis par
acquérant ou en construisant lentement 30 unités Parkway sur le remplissage des lits », explique Bobby Reed, aide-
supplémentaires. Cette approche discrète a changé pour toujours soignant. « Lorsque j’ai commencé ici, la réputation de Parkway reposait
en 1993 lorsque le capital-risqueur Robert Quine a décidé de faire encore sur le service. Aujourd’hui, c’est une question de chiffres.
un investissement majeur dans l'expansion de Parkway en échange Personne ne fait exprès de négliger le service, il y a simplement trop de
d'une partie de ses bénéfices au cours des années suivantes. Le patients à voir. »
nombre de maisons de retraite a explosé et Parkway en exploitait Dalton Manetti, un jeune diplômé en psychologie,
180 en l'an 2000. est plus stressé qu'il ne l'aurait cru. « Ce ne sont pas
L'entreprise compte aujourd'hui 220 établissements dans le sud- les gentilles grand-mères que l'on voit dans les films.
ouest des États-Unis, avec une moyenne de 115 lits par établissement et Nos patients sont exigeants. Ils se plaignent de tout,
un total de près de 30 000 employés. En plus des établissements de même d'être appelés patients, probablement parce
soins de santé, elle fournit également des soins infirmiers spécialisés à que la plupart d'entre eux pensent qu'ils ne devraient
domicile. Parkway est considérée comme l'un des meilleurs pas être là. Souvent, leurs plaintes ne servent à rien,
établissements de soins de la région et a remporté de nombreux prix mais nous devons les enregistrer quand même. »
pour ses réalisations dans ce domaine.
À mesure que les membres de la génération du baby-boom Carmen Frank travaille chez Parkway depuis près d'un an et
deviennent des personnes âgées, le besoin de soins spécialisés ne envisage déjà de trouver un nouvel emploi. « Je savais que ce
fera qu'augmenter. Parkway veut s'assurer d'être en bonne travail comporterait des aspects physiques et je pensais que je
position pour répondre à ce besoin croissant. Cela signifie que serais capable de le gérer. Ce n'est pas comme si je cherchais un
l'entreprise doit poursuivre son expansion rapide. travail de bureau, vous savez ? Je rentre chez moi après chaque
 CAS 5 Le stress des soins 635

Blessures par Incidents Absences certifiées Autre absence Chiffre d'affaires

Année Patients Membre du personnel par patient par personnel par personnel Taux
2000 21 200 3.32 4,98 4.55 3.14 0,31
2001 22 300 3,97 5.37 5.09 3.31 0,29
2002 22 600 4.87 5.92 4.71 3.47 0,28
2003 23 100 4.10 6.36 5.11 3.61 0,35
2004 23 300 4.21 6.87 5.66 4.03 0,31
2005 23 450 5.03 7.36 5.33 3.45 0,28
2006 23 600 5.84 7,88 5.28 4.24 0,36
2007 24 500 5.62 8.35 5.86 4.06 0,33
2008 24 100 7.12 8.84 5.63 3,89 0,35
2009 25 300 6,95 9.34 6.11 4.28 0,35

« Je me déplace avec des douleurs partout : dans le dos, dans les bras, Le chapitre sur le changement organisationnel explique que les procédures
dans les jambes. Je n'ai jamais dû m'absenter du travail aussi longtemps d'IA collectent systématiquement les commentaires des employés, puis
parce que j'ai mal. Et quand je reviens, j'ai l'impression que le reste du utilisent ces informations pour créer un message de changement que tout le
personnel pense que je suis faible. » monde peut soutenir. Le service des ressources humaines a organisé des
« J’ai commencé à travailler ici dès la fin de mes études secondaires, car groupes de discussion, demandant aux employés de décrire certaines de
c’était le travail le mieux payé que je pouvais obtenir », explique Niecey leurs préoccupations et suggestions pour l'avenir. Les groupes de discussion
Wilson. « Je n’avais aucune idée de ce dans quoi je m’embarquais. ont mis en évidence un certain nombre de suggestions, même si elles ne
Maintenant, j’aime vraiment mon travail. L’année prochaine, je vais suggèrent pas toutes une évolution dans la même direction.
commencer à suivre des cours du soir pour pouvoir changer de poste. Mais
certains membres du personnel considèrent ce travail comme n’importe quel De nombreuses suggestions portaient sur la flexibilité des horaires.
autre. Ils ne voient pas les patients comme des personnes, mais plutôt Un représentant a fait le commentaire suivant : « La plus grande partie
comme des stocks. S’ils veulent travailler avec des stocks, ils devraient du stress lié à ce travail vient du fait que nous ne pouvons pas prendre
trouver un emploi dans le commerce de détail. » congé quand nous en avons besoin. Les infirmières auxiliaires
Le mois dernier, le service des ressources humaines de autorisées (IAA), qui fournissent la plupart des soins, et les aides-
l'entreprise a extrait les informations suivantes de ses dossiers soignants ne peuvent pas prendre congé quand ils en ont besoin, mais
à la demande du conseil d'administration. Ces chiffres bon nombre d’entre elles sont des parents seuls ou les principales
apportent un certain soutien quantitatif aux inquiétudes personnes qui s’occupent de leurs propres enfants. Lorsqu’elles doivent
exprimées par le personnel. s’absenter pour s’occuper de leurs enfants, le travail en souffre et il n’y a
Les blessures du personnel sont principalement dues aux tensions dorsales aucun plan d’urgence pour aider à arranger les choses. Tous ceux qui
causées par le soulèvement des patients. Les incidents impliquant des patients restent doivent alors travailler encore plus fort. La personne qui prend
sont des blessures causées par des glissades, des chutes, des erreurs de congé se sent coupable et il peut y avoir des conflits à ce sujet. Si nous
médication ou d'autres accidents. Les absences certifiées sont des jours d'absence avions un moyen de compenser ces absences d’urgence, nous serions
du travail en raison de maladies ou de blessures médicalement constatées. Les tous beaucoup plus heureux et je pense que les soins seraient bien
autres absences sont des jours manqués qui ne sont pas dus à des blessures ou à meilleurs. »
des maladies ; il s'agit d'absences justifiées (les absences non justifiées sont des D'autres ont proposé une meilleure méthode de communication
motifs de licenciement immédiat). des informations entre les équipes. La plupart des documents relatifs
au travail par équipes sont rédigés dans de grands cahiers à spirale.
Lorsqu'un nouveau quart de travail commence, les membres du

Utilisation de l'organisation personnel disent qu'ils n'ont pas beaucoup de temps pour vérifier ce
qui s'est passé pendant le quart précédent. Certains soignants plus
Développement pour combattre jeunes aimeraient avoir une méthode qui leur permette de documenter
les résultats des patients par voie électronique, car ils tapent plus vite
Stress et amélioration qu'ils n'écrivent. Les soignants plus âgés sont plus attachés au

Performance processus sur papier, en partie parce qu'ils pensent que le changement
de système demanderait beaucoup de travail. (La réglementation
L'entreprise souhaite utiliser des méthodes de développement gouvernementale sur les rapports sur les soins de santé exige que
organisationnel telles que l'enquête appréciative (IA) pour créer toute documentation soit rédigée sous une forme qui ne puisse pas
un changement et redynamiser son sens de la mission. être modifiée après coup, afin d'éviter de la dissimuler)
636 CAS COMPLETS

(abus, des systèmes logiciels spécialisés doivent donc être utilisés pour 1.Que vous suggèrent les données sur les blessures, les incidents,
la documentation électronique.) les absences et le taux de rotation du personnel ? Y a-t-il des
Enfin, le personnel soignant estime que son point de raisons de s'inquiéter de l'orientation de l'entreprise ?
vue sur les soins aux patients est rarement entendu comme 2.L'entreprise va procéder à des changements importants
il se doit. « C'est nous qui sommes le plus souvent aux côtés basés sur le processus d'IA, et la plupart des efforts de
des patients, mais quand il s'agit de faire les choses changement sont associés à une résistance. Quelles sont
correctement, notre point de vue se perd. Nous pourrions les formes de résistance les plus courantes et lesquelles
vraiment économiser beaucoup d'argent en éliminant vous attendez-vous à voir chez Parkway ?
certaines de ces routines et programmes inutiles, mais la 3.Compte tenu de la volonté du conseil d'administration de
direction dit toujours qu'elle va y réfléchir. » Les membres redynamiser le personnel, quels conseils donneriez-vous pour
du personnel semblent vouloir proposer des moyens créer une stratégie de leadership ? Quels comportements de
d'améliorer les choses, mais ils ne savent pas quelle leadership les directeurs et les superviseurs des maisons de
méthode ils préféreraient. retraite devraient-ils adopter ?
4.Quelles sont les principales sources de stress au travail chez
Votre mission Parkway ? Selon les recherches sur le stress des employés,
Parkway a fait quelques premiers pas vers une nouvelle direction, que devriez-vous faire pour réduire au minimum la tension
mais il reste encore beaucoup de travail à faire. Vous avez été psychologique ressentie par les employés ? Élaborez un
engagé comme consultant en gestion du changement pour aider plan pour réduire le stress des employés.
l'entreprise à changer sa culture et à répondre au stress que 5.En vous basant sur les informations recueillies lors des groupes
subissent les employés. N'oubliez pas de rédiger votre rapport de discussion, concevez un sondage à distribuer aux
comme si vous étiez destiné à la direction d'une grande entreprise. employés. Quel type de données le sondage doit-il recueillir ?
Quels types de méthodes d'analyse de données souhaitez-
Lorsque vous rédigez vos recommandations, assurez- vous utiliser pour ces données ?
vous d’aborder les points suivants :
Index
Index des noms Almeida, JG, 612n Arnold, T.J., 509n
Almond, S., 66n Arnst, C., 191n
Les références suivies de b indiquent des cases ; e, des pièces à
Almor, T., 509n Arrington, K., 267n
conviction ; f, une figure ; n, des notes
Alsop, R., 36n Arthur, MB, 404n
Alutto, JA, 613n Amabile, Arthur, O., 539n
UN
TM, 199n Amanatullah, ET, Arthur, W., Jr., 162n, 332n
À Kearney, 519
477n Amankwah-Amoah, J., Arum, R., 230n
Abelson, M., 336n
328n Amarel, D., 614n Arvey, RD, 159n, 508n Aryee,
Abosch, KS, 268n
S., 267n, 407n, 442n Asch,
Abrams, D., 302n
Ambady, N., 65n, 125n, 127n, 128n SE, 196n, 303n Asch,
Abramson, LY, 195n, 198n
Ambrose, ML, 235n, 509n, 541n Salomon, 282, 293 Ash, Mary
Ackerman, PL, 234n
Amburgey, TL, 509n Kay, 379
Ackman, William, 448f
Acton, Seigneur, 436b
Ames, DR, 161n, 401n, 476n Ashford, J., 36n
Amis, J., 612n Ashford, SJ, 365n, 611n
Adair, W. L., 365n, 477n
Amstad, FT, 303n Ashforth, BE, 125n, 126n, 129n, 302n,
Adam, H., 467n
Anand, G., 573n 365n, 442n
Adams, Géorgie, 572n
Adams, GL, 441n, 443n Anand, N., 508n Ashkanasy, Nouveau-Mexique, 111e, 125n, 127n,
Anand, R., 67n 162n, 401n
Adams, JS, 235n
Anand, V., 365n Ashkenas, R., 508n
Adams, J. Stacy, 220 Addae,
Andersen, I., 614n Ashmos, DP, 267n, 541n
HM, 614n Addison, JT, 268n
Andersen, J.A., 197n Aspinwall, LG, 126n
Adegbesan, JA, 508n Aditya,
Anderson, C., 441n, 475n, 477n, 509n Aspinwall, Lisa, 534b
RN, 402n, 403n, 404n Adkins,
Anderson, N., 65n, 66n, 129n, 163n, Atkinson, JW, 233n
B., 163n
266n, 363n, 403n, 571n, 572n, Atwater, L., 234n, 402n
612n, 613n Atwater, LE, 196n, 235n, 408n, 574n
Adler, N., 365n
Andersson, LM, 303n Au, O., 515n
Adler, NJ, 199n
Ando, J., 160n Audia, PG, 611n, 612n
Agle, BR, 408n
Andrews, JP, 403n Augier, M., 197n
Agnvall, E., 364n
Andrews, M., 615n Austin, N., 35n
Aguinis, H., 329n, 573n
Andrews, M. C., 441n, 442n Austin, S., 614n
Aguirre, F., 35n
Andrews, S., 412n Auto, E., 612n
Ahearne, M., 304n, 402n
Ang, S., 378n, 401n, 574n Avallone, F., 612n
Ahlburg, D., 93n
Angell, LC, 331n Avery, DR, 65n, 66n, 67n, 302n
Ahlfinger, N. Richardson, 305n
Ansberry, C., 266n Avolio, BJ, 92n, 233n, 404n, 405n,
Ahmad, AS, 66n
Anstey, K. J., 65n 406n, 408n, 409n
Aiken, M., 509n
Anthony, SD, 507n Awamleh, R., 403n
Ailon, G., 162n
Anthony, WP, 442n Awong, T., 210n
Aimé, F., 330n
Antonakis, J., 401n Axelrod, J., 262n
AirAsia, vol 347f, vol 532
Applebaum, E., 267n Axtell, RE, 365n Aycan, Z.,
Ajzen, I., 92n
Applebaum, SH, 283e 93n, 236n, 267n Ayman,
Akerlof, GA, 198n
Aquino, K., 423n R., 402n
Akst, D., 402n
Aranya, N., 509n Azar, B., 534n
Albarracín, D., 92n, 197n
Aleandri, Emelise, 232 Arbaugh, JB, 573n
Alge, BJ, 364n Ardena, R., 181n B
Algesheimer, RL, 291n Ardichvili, A., 37n, 541n Baas, M., 128n, 199n
Allen, D., 330n Argyris, C., 613n Babcock, L., 476n, 477n
Allen, DG, 615n Allen, Ariely, D., 36 ans Babkoff, H., 126n
NJ, 129n, 331n Allen, Arita, E., 268n Bacdayan, P., 573n
P., 538n Arkani, S., 87n Bacharach, SB, 441n Bachiochi,
Allen, TD, 266n, 407n, 408n, 614n Armeli, S., 93n PD, 93n Bachrach, DG, 94n,
Allen, WR, 573n Armenakis, AA, 305n, 330n 406n, 442n Backstrom, I., 35n
Alliger, GM, 402n, 408n, 573n Armour, S., 37n, 574n, 611n, 613n
Allison, M., 363n Arnau, RC, 159n Badal, J., 440n
Allouf, M., 442n Arnold, D., 541n Bader, P., 408n
Alliage, LB, 128n Arnold, J., 475n Baer, M., 160n
Allport, GW, 159n Arnold, JA, 129n Bagsby, PG, 128n Bailey,
Allport, Gordon, 133 Arnold, T., 613n, 615n DE, 330n, 476n

637
638 INDICES

Bailey, J., 94n, 197n Bashchour, MR, 539n Benoit, A., 471n
Bailey, W., 37n Bass, BM, 404n, 408n, 409n, 440n Bentein, K., 93n, 94n, 540n
Bailyn, L., 574n Basuil, D., 496n Benz, M., 81e, 93n
Boulanger, Avery, 90 Bateman, TS, 161n Ben-Ze'ev, A., 126n
Baker, P., 308n Bates, J., 508n Berdahl, JL, 423n
Baker, R., 610n Batey, M., 160n Berg, JM, 92n
Baker, WF, 157, 158n Bakker, Battistelle, RAG, 54b Berger, J., 303n
AB, 233n, 572n, 615n Bakker, Bauer, CC, 305n Bergman, ME, 441n, 539n
P., 572n Bauer, TN, 403n, 540n Bergmann, TJ, 475n, 508n
Baldwin, TT, 65n, 365n Baughman, K., 509n Berkowitz, L., 195n, 235n
Balkundi, P., 330n Baughn, C., 185n Berlo, DK, 363n
Balle, Ariée, 567b Baum, JR, 405n Bernard, DS, 269n
Ballinger, GA, 364n Baumann, MR, 305n Bernerth, JB, 332n
Balloun, JL, 37n Ball- Baumeister, RF, 392n Bernstein, E., 362n
Rokeach, SJ, 161n Baltes, Baxter, Steve, 530f Berry, CM, 159n, 303n, 572n
BB, 266n, 305n Baynton, D., 573n Berson, Y., 404n, 405n
Balthazard, P., 160n, 404n Bayo-Moriones, A., 269n, 420n Bertua, C., 66n, 571n
Balzer, WK, 93n Bazerman, M., 234n Bess, L., 159n
Bamberger, P., 303n Bazerman, MH, 193n, 194n, 197n, Beus, JM, 539n
Bamberger, PA, 330n 258n, 476n, 477n Beyer, D., 473n
Banaji, M., 126n Bazerman, Max, 258b Beyer, JM, 196n
Banaji, MR, 128n Beal, DJ, 127n, 304n Bezos, Jeff, 580f
Bandelli, AC, 160n Beard, DW, 509n Bezuijen, XM, 197n
Bandura, A., 235n Beccalli, N., 405n Bhalla, A., 489n
Bandura, Albert, 216–217 Bechara, A., 127n, 129n Bhappu, A.D., 476n
Banques, WC, 303n Becherer, RC, 161n Bhatia, P., 92n, 405n
Bannister, BD, 402n Bechger, TM, 196n Bhawe, NM, 196n
Barbarian, J., 573n Bechky, BA, 365n Bhidé, A., 194n
Barber, LK, 128n Becht, B., 489n Bhidé, Amar, 194
Barber, N., 66n Becker, A., 573n Blanc, Janet, 421
Barbuto, JE, Jr., 609n Becker, B., 571n Bieser, M., 305n
Barclays, 38 ans Becker, DV, 127n Becker, Bigley, G., 235n, 236n
Barden, J., 365n TE, 233n, 403n Becker, Bilotta, JG, 302n Ben
Bardes, M., 37n, 406n, 541n WS, 237n Laden, Oussama, 306
Bardi, A., 161n Beckham, David, 323 Bing, MN, 541n
Barge, JK, 612n Beckhard, R., 540n Binnewies, C., 601n, 615n
Barker, B., 37n Beckman, C., 125n Binney, E., 364n
Barker, PB, 129n Bedeian, AG, 129n, 236n, 305n Binns, A., 439n
Barlcay, LJ, 236n Beehr, TA, 162n, 540n Birdi, K., 571n
Barling, J., 37n, 93n, 304n, 405n, Beem, AL, 614n Beersma, B., Birger, J., 400
406n, 409n 320n, 477n Begley, S., 63n, Birkeland, SA, 159n
Barnes-Farrell, JL, 267n 194n Behfar, KJ, 332n, 475n, Birkinshaw, J., 611n
Baron, H., 572n 476n Behson, SJ, 266n Biron, M., 303n
Bar-On, R., 127n Birtch, T., 236n
Baron, RA, 197n, 441n, 475n Beimel, S., 403n, 404n Birtch, TA, 196n, 558n, 574n
Baron, RS, 305n Belau, L., 331n Bischoff, SJ, 196n
Barr, Anthony J., 68 Belfield, CR, 268n Évêque, V., 264n
Barrett, F., 612n Belkin, LY, 365n Bixby, MB, 185n
Barrett, LF, 127n Bell, Alexander Graham, 189 Bizer, GY, 365n
Barrick, MR, 66n, 92n, 159n, 330n, Bell, BS, 66n, 573n Bizjak, J., 231
331n, 405n, 571n, 572n Bell, J., 198n Noir, MM, 65n
Barringer, M. W., 269n Barron, F. Cloche, ST, 67n, 162n, 302n, 314n, Blackmon, K., 365n
X., 199n Barry, B., 476n, 477n 331n, 332n Blackwell, KC, 127n
Barsade, S. G., 125n, 128n Belohlav, JA, 66n, 302n, 314n Blader, SL, 94n
Barsness, Z. I., 267n, 443n Benbow, CP, 199n Blair, Californie, 92n,
Bartol, K. M., 269n, 330n, 405n Benoît, C., 232n 94n Blair, ES, 234n
Bartram, D., 36n Bennett, N., 304n Blank, H., 408n
Bennett, RJ, 129n, 303n Blankenship, KL, 364n
Bartz, Carol, 375f Bennett, W., 573n, 574n Blasi, J., 269n
Basch, J., 127n Bennis, W., 403n Blass, FR, 440n
 INDICES 639

Blau, G.J., 92n Bowen, F., 365n Brown, D., 269n, 615n
Blau, K., 398n Bowler, WM, 442n Brown, DJ, 92n, 161n
Blau, PM, 509n Bowles, HR, 476n, 477n Brown, ER, 61n
Blickle, G., 440n Bowman, K., 93n Brown, JD, 196n
Bliese, PD, 571n, 612n Boyar, SL, 162n, 575n Brun, KG, 36n, 235n, 473n,
Bligh, MC, 408n Boyatzis, RE, 233n 475n, 573n
Bliss-Moreau, E., 127n Boyd, C., 423n Brown, M., 406n
Blonk, RWB, 615n Bozeman, B., 408n Brown, ME, 406n, 541n
Bleu, L., 615n Bozeman, DP, 441n, 442n Brown, P., 480n
Bluedorn, AC, 509n Bozionelos, N., 408n Brown, PD, 197n Brown,
Blum, TC, 199n Bracken, D., 70n TJ, 539n Brown-Radford,
Blume, BD, 365n Bracker, JS, 233n JA, 405n Bruch, H., 65n,
Boal, KR, 92n Bradley, JC, 129n, 571n 303n
Boatwright, K.J., 402n Brunner, E., 614n
Bobko, P., 65n, 572n Bradlow, ET, 407n Bruursema, K., 95n
Bock, Laszio, 366 Brady, D., 36n, 157, 158n, 364n, 409n Bryant, A., 362n, 366n, 503n, 512n
Bock, W., 540n Brady, député, 305n Bryant, FB, 198n
Bode, N., 441n Brafman, O., 272n Bryant, P., 198n
Bodensteiner, DEO, 509n Brafman, R., 272n Brymer, RA, 128n Brynaert,
Bodie, T.-N.-L., 185n Brandt, RL, 366n Didier, 528–529 Bryon, K.,
Bodinson, G., 329n Brannick, MT, 159n 363n
Bodner, T., 540n, 574n Branson, Holly, 134f Buchanan, DA, 441n
Boehm, SA, 65n Branson, Richard, 134f, 369, 382, Buchanan, MA, 185n
Boerner, S., 404n 398, 519 Buchanan, NT, 614n
Bogan, S., 439n Branzei, O., 440n Buchko, AA, 269n
Bogg, T., 160n Cuivres, DJ, 161n, 302n Buckley, MR, 67n, 405n
Boje, DM, 540n Bolger, N., Bratko, D., 128n Budhwar, PS, 442n
204n, 614n Bolino, MC, 67n, Bratton, VK, 442n Buffardi, LC, 37n
234n, 236n, Brauer, M., 305n Buffett, Warren, 436b, 503b
432n, 442n Bravo, J., 407n Bühner, M., 572n
Bolman, L., 437n Brésil, DM, 403n Bulger, CA, 575n
Bomers, GBJ, 454n Brechan, I., 197n Bulkeley, WM, 508n
Bommer, W., 36n Breckler, S.J., 92n Bültmann, U., 614n
Bommer, WH, 403n Bond, FW, Brett, J., 475n, 477n Bunce, D., 93n, 266n
93n, 266n Bond, MH, 162n, Brett, J.F., 574n Bunch, R., 329n
443n, 515n Bond, R., 303n Brett, JM, 36n, 365n, 477n Burack, EH, 541n
Breugelmans, SM, 126n Burgess, M., 233n
Bonett, DG, 92n Bridoux, F., 267n Burke, C., 204n
Bonner, BL, 305n Bridwell, LG, 232n Burke, CS, 332n Burke, D.,
Bono, JE, 94n, 129n, 160n, 233n, 234n, Bref, AP, 539n 158n, 400n, 611n Burke, LA,
383e, 401n, 405n Briggs, AL, 331n 197n, 573n Burke, M., 572n
Boomsma, DI, 614n Briggs, TE, 266n
Boraas, S., 64n Brin, Sergey, 503b Burke, MJ, 304n Burke,
Frontières, 579 Briñol, P., 364n, 365n, 440n RJ, 574n, 614n Burnett,
Bordia, P., 302n Brion, S., 611n, 612n DD, 163n Burnham,
Borg, MR, 305n Borman, Broadwater, Gene, 212 DH, 233n Burns, GN,
WC, 160n, 574n Brockner, J., 267n 268n
Boroditsky, L., 171n Brockway, JH, 198n Burns, JM, 406n
Borre, Karen, 122b Brodbeck, FC, 305n Burns, LR, 508n
Borritz, M., 614n Broersen, JPJ, 615n Burns, M., 230n
Bos, J., 567n Brookbank, Renee, 337f Burns, T., 508n
Patron, AD, 407n Bosson, JK, Brooks, AW, 477n Burns, Ursula M., 510, 511f
364n Boster, FJ, 305n, 365n Brooks, SM, 36n Burris, ER, 407n
Boswell, WR, 94n, 364n, 540n, Broschak, JP, 94n Bursik, K., 441n
Brotheridge, CM, 127n Burson, KA, 197n
574n, 613n Brotherton, P., 267n Burt, RS, 406n
Bouchard, TJ, 159n Brouer, RL, 440n Burton, CM, 197n
Bouchard, TJ, Jr., 159n Broughton, PD, 238n Bushman, BJ, 198n
Boudreau, JW, 613n Brown, B., 507n Buss, AH, 159n
Bowen, DE, 540n, 571n Brun, CE, 509n Butalid, L., 126n
640 INDICES

Butterfield, DA, 65n Cartwright, S., 539n Chiang, FFT, 196n, 236n, 558n, 574n
Butts, M., 407n Caruso, DR, 127n Child, J., 507n
Butts, MM, 267n, 615n Cascio, W., 558n Menton, JL, 64n
Butz, DA, 198n Cascio, WF, 573n Casey- Chiu, C., 108b, 199n, 406n
Byrne, ZS, 127n, 539n, 615n Campbell, M., 37n Chiu, CY, 196n
Casper, WJ, 37n, 573n Chiu, SF, 443n Choi,
Byron, C., 364n Casserly, M., 596n CC, 539n Choi, JN,
Cassidy, J., 408n 305n Chonko, LB,
C Castro, SL, 403n, 442n 406n Chow Hou, W.,
Câble, DM, 162n, 302n, 540n Catanzaro, D., 575n 199n Christensen,
Caceda, R., 127n Cath, DC, 614n Cattell, H., 65n
Cacioppo, JT, 126n RB, 159n Cavanagh, GF, Christensen, KB, 614n Christian,
Cadsby, CB, 269n 199n Cavanaugh, MA, MS, 233n, 234n, 330n Christian,
Cain, DM, 195n 613n Cawley, BD, 574n S., 441n
Cakar, ND, 420n Ceci, SJ, 61n Christie, AM, 304n
Caldwell, D., 163n Christie, R., 160n
Caldwell, DF, 163n, 538n Cepero, FR, 162n Christini, A., 266n
Caldwell, S., 612n Cervone, D., 235n Chua, CH, 462n
Caldwell, SD, 612n Callan, Erin, Cevallos, EA, 366n Chuang, A., 36n
38, 39f, 40 Callender, JC, 572n Cha, SE, 405n Chun, JU, 129n
Callister, RR, 127n, 304n, 476n Chakra, Al, 329 Chung, Doo-Ri, 540n
Camerer, C., 406n Chakraborty, A., 198n Chung Ju-Yung, 519
Chamarro-Premuzix, T., 160n Chung Mong-koo, 213f
Cameron, CF, 539n Chambers, John, 5f Chung-Yan, GA, 615n
Cameron, J., 233n Chan, Donna, 570 Église, AT, 160n Église,
Cameron, KS, 538n, 541n Chan, K., 401n, 574n TS, 564n Churchill,
Campagnino, John, 567b Chan, S., 336n John, 439
Campbell, Ann-Marie, 340f Chandler, AD, Jr., 509n Cialdini, R., 439n
Campbell, EM, 266n Chang, A., 302n Cialdini, RB, 303n, 432n
Campbell, JP, 162n Chao, GT, 408n Cialdini, Robert, 439
Campbell, SM, 162n Charan, R., 506n Cianci, AM, 159n
Campbell, WK, 160n, 198n Charles, AC, 574n Charles, MA, Cicéron, DC, 197n
Campion, JE, 572n 364n Chatman, J., 163n, 538n Cicéron, L., 440n
Campion, MA, 64n, 65n, 196n, 266n, Chatman, JA, 538n, 539n, 541n Claessens, BJC, 615n
330n, 500n, 508n, 509n, 572n Chatterjee, D., 123n Clark, A., 359n
Caplan, J., 92n Clark, David, 90–91
Cappelli, P., 35, 572n Chattopadhyay, P., 64n, 196n, Clark, EK, 61n Clark,
Capraro, MM, 159n 302n, 304n KD, 571n Clark, LA,
Capraro, RM, 159n Chavez, RS, 181n 126n Clark, RD, III,
Carbonara, P., 572n Chay, YW, 407n 305n Clarke, S., 160n
Carey, B., 122n Chebat, J., 93n, 94n
Carl, DE, 405n Chelte, AF, 93n Clay, RA, 265n Clegg,
Carlson, DS, 266n, 406n, 442n Chemers, MM, 402n C., 126n, 571n Clegg,
Carlson, KA, 197n Chen, C., 128n SR, 612n Clinton, Bill,
Carmeli, A., 302n Chen, CC, 196n, 443n Chen, G., 379
Carnahan, Kristin, 570 92n, 266n, 330n, 405n Chen, J., Clinton, Hillary, 306
Carnevale, PJD, 475n 614n Clouthier, George, 229b
Carney, D., 440n Chen, PY, 236n Cobb, AT, 363n
Charpentier, MA, 302n, 540n Chen, X., 233n Cober, RT, 161n
Carr, D., 536n Chen, Z., 403n, 442n Cochran, Bill, 361
Carr, JC, 162n Carr, JZ, Chen, ZX, 267n, 405n Cochran, PL, 37n, 573n
539n Carretta, TR, 65n Chenault, Ken, 369 Cody, MJ, 363n
Carroll, GR, 540n, 611n Cheng, KHC, 558n Cogliser, CC, 402n
Carroll, SJ, 235n Cherniss, C., 127n Cohen, BP, 304n
Cheung, RY, 122n Cohen, D., 515n
Carson, JB, 330n Cheung, YH, 160n Cohen, F., 404n
Carson, KD, 440n Chew, J., 407n Cohen, JD, 126n
Carson, PP, 440n Chi, N., 268n, 304n Cohen, R., 473n
Carstensen, LL, 126n Chi, SS, 196n Cohen, RR, 304n
Carter, A., 406n Chiaburu, DS, 93n, 94n, 95n, 573n Cohen, SG, 330n
 INDICES 641

Cohen, TR, 468n Cozzens, MD, 613n Darley, JM, 304n

Colarelli, SM, 572n Craig, SB, 574n D'Art, D., 269n
Colbert, AE, 234n, 266n, 402n, 405n Cramer, P., 160n Dasborough, MT, 195n, 401n
Cole, MS, 303n, 401n Crant, JM, 161n Dasgupta, N., 196n
Cole, ND, 269n Craske, MG, 614n Dash, E., 198n, 537n
Colella, A., 66n Crawford, D., 507n DaSilva, N., 267n
Colletti, Ned, 118f Crawford, ER, 93n, 233n, 614n, 615n Datta, DK, 268n, 496n, 508n
Collins, CJ, 540n, 571n Crawford, J., 538n Daus, CS, 111e, 125n, 127n
Collins, Jim, 408n Crenshaw, D., 265n Davenport, S., 508n
Collins, M. D., 302n Creswell, J., 198n Davenport, TH, 194n
Collins, S., 157n Crisp, RJ, 67n Davidson, A., 507n
Colquitt, A., 331n Crites, SL, 92n Davidson, KM, 198n
Colquitt, JA, 160n, 236n, 407n, 573n Cromer, K., 161n Davidson, MM, 302n
Combs, DJ, 120b Crook, TR, 428n Davidson, OB, 196n
Comer, DR, 304n Conant, Cropanzano, R., 93n, 125n, 126n, 127n, Davidson, RJ, 125n Davies,
Douglas R., 386, 473 Conchie, 236n, 615n M., 127n, 128n, 407n Davies,
Barry, 527 Cropanzano, RS, 441n PG, 196n
Conde, Cristóbal, 503b Croix, B., 508n Davila, J., 204n
Cone, J., 197n Croix, RL, 508n Croix, SE, Davis, DD, 508n Davis,
Conger, JA, 380e, 403n, 409n 260n Couronne, DF, JH, 406n, 407n Davis,
Conlin, M., 36n, 91n, 267n 234n, 331n Crutchfield, K., 364n
Conlon, DE, 236n, 477n JH, 304n Cubain, Mark, Davis-Blake, A., 94n
Connelly, BS, 572n 346 Davy, J., 36n
Connelly, Thomas, 580 Culbert, SA, 570n Culbertson, SS, 540n Dawson, C., 267n
Connery, H., 198n Cullen, JB, 199n, 541n Cummings, LL, Dawson, JF, 331n
Connors, G., 362n 93n, 125n, 199n, 232n, Day, A., 573n
Conte, JM, 128n, 302n Jour, DL, 613n
Entrepreneur, NS, 508n, 613n 237n, 303n, 331n, 333n, 364n, Jour, DV, 161n, 403n, 409n, 571n
Conway, A., 126n 509n, 539n, 613n Jour, EA, 332n
Cooke, FL, 54b Cunningham, GB, 612n Jour, R., 407n
Cooke, LPP, 47b Curham, JR, 476n De Cremer, D., 406n, 440n
Coombs, T., 235n Curhan, JR, 476n, 477n de Croon, EM, 615n
Coons, AE, 402n Curral, LA, 331n De Dreu, C., 305n
Cooper, C., 37n, 231, 304n, 615n Curry, Eddy, 474 De Dreu, CKW, 128n, 129n, 199n,
Cooper, CD, 407n Cyert, RM, 440n 260n, 474n, 475n, 476n, 477n
Cooper, CL, 94n, 305n, 539n, 541n, Czajka, JM, 66n de Fruyt, F., 66n, 571n
613n, 614n de Hooge, IE, 126n De
Cooper, Cary, 231 D Hoogh, AHB, 404n de
Cooper, EA, 235n Dacin, T., 509n Jonge, J., 613n
Cooper, H., 308n Daellenbach, U., 508n de Luque, MS, 163n, 401n, 402n De
Cooper, WH, 94n Cooper- Daft, RL, 350n, 364n, 507n, 508n Mesa Graziano, C., 37n
Thomas, HD, 163n Dahl, D., 508n De Meuse, KP, 508n de
Copeland, J., 442n Dahlgren, G., 508n Olivera, JHC, 54b Deal,
Cordery, J., 291n Dahlin, KB, 476n Justen, 346
Cordery, JL, 332n Dahling, JJ, 127n, 160n Affaire, TE, 437n Dean, KL,
Cortina, LM, 43e, 64n, 66n, 303n, Dalal, RS, 475n 541n Dearborn, DC, 170,
441n, 614n Dalton, CM, 506n 196n Debrah, YA, 328n
Costa, PT, Jr., 160n Dalton, DR, 506n
Côté, S., 126n, 129n, 402n, 477n, 508n Daly, JA, 365n DeCenzo, DA, 269n DeChurch, LA,
Coton, 268n Damanpour, F., 613n 330n, 331n, 332n Deci, E., 233n
Coton, JL, 407n Damas, A., Jr., 303n
Cottone, K., 266n Damasio, AR, 126n, 129n Deci, EL, 233n
Courtright, JA, 508n Damasio, H., 129n Deci, Edward, 265
Courtright, SH, 405n D'Amelio, A., 611n Decker, T., 128n
Coutu, D., 328n, 331n Dames, F., 320n Deeney, JM, 302n
Cox, Rosalind, 298b Damore, K., 512n DeGraff, J., 538n
Cox, TH, 476n Cox, Danay, E., 572n Deisenhammer, EA, 65n
T., Jr., 539n Coy, P., Dane, E., 197n DeJoy, DM, 267n, 615n
36n, 195n Coyne, Daniel, DL, 408n Delazer, M., 65n
William, 388 D'Annunzio, LS, 508n Delbecq, Alabama, 305n
642 INDICES

Delgado, MR, 198n Dixon, MR, 269n Dyer, JH, 612n Dyer,
DeMatteo, JS, 333n Dobbin, F., 67n WG, 612n Dyer,
Demerouti, E., 233n Dobbins, GH, 407n WWG, 612n
Démos, T., 238n Dobbins, K., 573n
Den Hartog, DN, 332n, 403n, 404n Dolan, SL, 539n E
Denburg, NL, 127n Dominguez, A., 476n Eagly, AH, 64n, 197n, 364n, 383e, 408n
Denis, M., 364n Donnellan, MB, 155n Earley, PC, 163n, 234n, 331n
DeNisi, AS, 66n, 302n Donnelly, JH, Jr., 304n Earp, Caroline du Nord, 51b
Denison, D., 539n Donovan, JJ, 159n, 237n Eaton, Caroline du Sud, 267n
Denissen, JJA, 126n Donovan, Michelle, 366 Eberhardt, JL, 196n Eby, ET,
Denton, EA, 541n DePater, Dorell, O., 398n 407n
IE, 614n DePaulo, BM, Dorfman, P., 405n Eby, L., 407n
127n, 365n Derouin, RE, Dorfman, P.W., 163n, 401n, 402n, 408n Eby, LT, 333n, 407n, 408n
573n Dormann, C., 613n Eddy, ER, 266n
DeRue, DS, 302n, 477n, 571n Dorsey, Jack, 592f Edelhart, C., 609n
Descartes, R., 125n Doucouliagos, C., 267n Eden, C., 612n
DeShon, RP, 304n, 305n, 332n, Dougherty, TW, 407n, 572n Eden, D., 196n, 235n, 405n, 409n
443n, 539n Douglas, C., 440n Eder, P., 93n
Desivilya, HS, 476n Douglas, Caroline du Sud, Edlund, JE, 365n
Dess, GG, 509n 129n Doverspike, D., 162n Edmonds, G., 155n
DeSteno, D., 196n Downes, M., 143b Edmonson, AC, 24n Edwards,
Detert, JR, 407n DeVader, Downey, RG, 233n BD, 332n, 613n, 615n Edwards,
CL, 402n, 408n Devaro, J., Drach-Zahavy, A., 509n JE, 612n
330n Drasgow, F., 441n Edwards, JR, 162n, 171n, 302n
DeVoe, SE, 197n Drasgow, R., 267n Effland, VS, 305n
DeVore, CJ, 129n Dreher, GF, 365n Efrati, A., 503n
DeWall, CN, 392n Drexler, AB, 333n Egan, TD, 67n Ehrhart, KH, 518n,
DeWall, Nathan, 155b Driskell, JE, 314n 539n Ehrhart, MG, 36n, 303n, 404n,
Dewe, PJ, 613n Driver, Donald, 278f 614n Ehrlich, SB, 408n
Dholakia, UM, 291n Drory, A., 441n, 443n
DiazGrandos, D., 266n Duchenne, Guillaume, 124 Eid, M., 126n
Dickens, WT, 65n Duchon, D., 267n, 403n, 541n Eisenbeiss, SA, 404n
Dickmann, KA, 267n Duck, J., 302n Eisenberger, R., 93n, 233n, 403n
Dickson, MW, 305n Duffy, MK, 304n, 332n, 475n Eisenhardt, KM, 509n
Dickson, WJ, 303n Duffy, Michelle, 232 Eisner, Michael, 381
Dickter, DN, 127n Dufresne, RL, 541n Ekman, P., 125n, 127n
DiDonato, TE, 292n Duke, AB, 441n, 443n Ekman, Paul, 124
Didreichsen, F., 614n Duke, Mike, 158 Elacqua, TC, 572n Elfenbein,
Diefendorff, JM, 92n, 127n, 233n Dukerich, JM, 408n HA, 127n, 128n,
Diekman, AB, 61n Dulye, L., 363n 476n, 477n
Diekmann, KA, 443n Dumaine, B., 613n Elfering, A., 303n, 615n
Diener, E., 94n, 126n, 128n Dunford, R., 198n Elias, M., 66n, 198n Elias,
Diener, M., 94n Dungy, Tony, 326 SM, 612n
Dierdorff, CE, 235n, 268n, Dunham, KJ, 571n Elliott, AJ, 233n
302n, 314n Dunlop, WL, 398n Elliott, EK, 128n
Diestel, S., 615n Dunn, EW, 262n Ellis, AD, 65n
Dietl, E., 572n Dunnette, MD, 36n, 66n, 161n, 303n, Ellis, APJ, 328n, 330n, 331n, 332n,
Dietrich, A., 181n 453n, 474n 443n, 476n, 509n
Dietz, J., 36n, 539n Dunning, D., 195n, 197n Ellison, Larry, 140, 256
Digh, P., 199n Durlach, P., 129n, 475n Ellison, ML, 66n
Aneth, F., 304n Dutta, S., 362n Elman, NS, 407n Elms, H.,
Dillon, RL, 24n Dutta, Soumitra, 362 284e, 303n, 330n Elshafi, M.,
DiMaggio, PJ, 539n Dutton, J., 37n 51
Dimotakis, N., 614n Dutton, JE, 37n, 92n, 266n, 541n, 611n Ely, K., 573n
DiNatale, M., 64 ans Duval, Robert, 468 Emerson, RE, 440n
Dionne, SD, 408n Dvir, T., 405n, 409n Dvorak, P., Ensher, EA, 573n
Dipboye, RL, 572n 363n, 408n, 541n Dweck, CS, Enzle, ME, 233n
Dirks, K., 406n 107b Epley, N., 195n
Dirks, KT, 330n, 407n Dwyer, DJ, 613n Epstein, JA, 365n
DiTomaso, N., 538n Dyck, B., 539n, 613n Erdogan, B., 304n, 403n, 540n, 574n
 INDICES 643

Erez, A., 128n, 160n, 284e, 303n, Ferris, GR, 65n, 305n, 403n, 407n, Forgas, JP, 128n
330n, 404n 440n, 441n, 442n, 443n Fornaciari, CJ, 541n
Erez, M., 93n, 234n, 236n Ferris, M., 267n, 604n Ferzandi, Foroohar, R., 231
Erezand, A., 160n L., 332n Forrester, R., 333n
Ergeneli, A., 92n Festinger, L., 92n Forrester, RH, 331n
Erickson, JJ, 604n Festinger, Léon, 72–73 Forret, ML, 408n
Erickson, RJ, 127n Fialka, JJ, 438n Forstmann, Teddy, 139
Erickson, T., 333n Fiedler, F., 402n Foss, D.J., 304n
Ertürk, A., 420n Fiedler, FE, 402n Foss, S., 571n
Erwin, P.J., 129n Fiedler, Fred, 373 Foster, CA, 160n Foster, RD,
Esser, J.K., 305n Champ, HS, 67n, 615n 612n Foti, RJ, 160n, 401n,
Esterl, M., 507n Champ, RHG, 402n, 403n 402n Foulkes, N., 440n
Estes, B., 573n Fiksenbaum, L., 615n
Ettling, JT, 403n Fils, J., 93n, 94n Finch, Renard, A., 211n
Euwema, MC, 476n DM, 613n, 615n Fine, Fox, M.L., 613n
Evans, DP, 574n GA, 364n Fox, S., 95n
Evans, JM, 476n Fineman, S., 541n Frager, RD, 203n
Evans, MG, 402n Finschilescu, G., 612n Francesco, AM, 76b, 604n
Evans, R., 405n Fiorina, Carly, 381 Francis-Gladney, L., 236n
Ewing, J., 363n, 507n Fischer, AH, 127n Franco, ZE, 398n
Fischer, R., 210n, 236n Frank, T., 94n
F Fischoff, B., 197n Frauenheim, E., 364n, 495n, 571n
Fabrigar, LR, 92n, 365n Fisek, MH, 303n Fisher, Frazier, ML, 613n, 615n
Facchin, S., 441n CD, 125n, 127n Fisher, Frédéric, WC, 145e, 162n
Facteau, JD, 574n GG, 126n Fredrickson, BL, 126n
Fadiman, J., 203n Pêcheur, Martyn, 254 Freedman, SM, 615n
Fai, K., 198n Fisher, SL, 573n Fiske, Freeman, R., 269n
Fairhurst, GT, 508n ST, 92n, 120b Fiss, PC, Freeman, RB, 94n Français,
Fairley, J., 122n, 569n 611n JRP, Jr., 440n Frese, M.,
Falbe, CM, 440n Falk, Fitzgerald, LF, 441n, 614n 403n, 404n, 613n Freund,
CF, 196n Fitzgerald, MP, 266n A., 509n
Falk, DW, 232n Fandt, Flanagan, MF, 266n Frey, BS, 81e, 93n
PM, 442n, 443n Fanelli, Flaxman, PE, 266n Frey, D., 195n, 197n, 198n, 305n
A., 404n Fleck, D., 468n Freyer, B., 330n
Farber, Henri, 156 Fleenor, J., 162n, 572n Frick, R., 197n
Farh, CIC, 332n, 475n Farh, J., Fleeson, W., 159n Fried, J., 476n
93n, 332n, 405n, 475n Fleischhacker, WW, 65n Fried, Y., 615n
Fermier, SM, 235n Fleischman, G., 573n Friedman, A., 236n
Farrar, D., 471n Fleishman, EA, 67n Fleiss, Friedman, R., 196n, 475n, 477n
Farrell, D., 94n, 442n Alexander, 164, 165f Friedman, RA, 477n
Farrell, P., 16 Fleming, N., 265n Friedmann, P., 269n
Fasel, U., 303n Fletcher, JK, 574n Friesen, Virginie-Occidentale,
Fast, J., 363n Flint, DH, 269n 127n Frieswick, K., 269n
Faure, C., 305n Florey, AT, 64n Frijda, NH, 125n Frimer, JA,
Faust, K., 508n Flynn, FJ, 161n, 401n, 441n 398n Frings-Dresen, MHW,
Fayol, H., 6, 36n Fedor, DB, 612n Flynn, JR, 65n 615n Frink, DD, 234n, 441n,
Feeney, MK, 408n Feild, HS, 330n Flynn, James, 63 442n Fritsche, I., 292n
Feist, GJ, 160n, 199n Feldman, DC, Foerster, J., 198n
65n, 66n, 92n, 540n Feldman, RS, Foldes, H. J., 129n Fritz, C., 614n
160n Folger, R., 236n Fritzsche, BA, 573n Frost, PJ,
Fong, E., 284e, 303n 404n, 409n, 538n Fry, LW,
Fong, SCL, 269n 538n, 541n
Felfe, J., 408n Fontaine, J., 210n Fry, R., 612n
Felsenthal, E., 476n Foo, M., 36n, 129n Frye, N., 126n
Ferguson, AJ, 440n Foote, N., 304n Fu, PP, 440n, 443n, 476n
Fernet, C., 614n Ford, Henry, 480–481, 523 Fuchs, D., 196n
Ferrante, CJ, 269n Ford, JD, 611n Fugate, M., 611n
Ferrie, JE, 614n Ford, JK, 539n Fuhrman, O., 171n
Ferrin, D., 406n Ford, Kelly, 49f Fuld, Richard, 38 ans,
Ferrin, DL, 407n Ford, LW, 611n 182f Fuller, JA, 126n
644 INDICES

Fulmer, IS, 36n, 94n, 160n George, JM, 94n, 128n, 129n, 199n, Goh, A., 95n
Fulmer, RM, 406n Goh, DPS, 54b Goh,
Furnham, A., 160n 234n, 401n YW, 596n Goldberg,
Gergen, K., 236n LR, 159n Goldberg,
G Gerhardt, MW, 401n SG, 66n Golden, L.,
Gaertner, S., 66n, 94n, 236n Gerhart, B., 30n, 36n, 95n, 268n, 571n 91n
Gage, Phineas, 102 Gerloff, EA, 509n Goldman, BM, 403n
Gagné, M., 233n, 614n Gersick, C.J.G., 302n Goldsmith, M., 540n
Gailliot, MT, 198n Gerstner, C.R., 403n Goldstein, HW, 162n, 540n
Gaines, J., 538n Gettman, H., 477n Goldstein, NJ, 303n
Galagan, P., 573n Geyelin, M., 476n Goleman, D., 364n
Galang, MC, 442n Ghiselli, EE, 571n Giacalone, RA, Goleman, Daniel, 127n
Galarcep, I., 332n 432n, 442n, 541n Giacobbe-Miller, Gomez-Mejía, LR, 268n, 269n
Galbraith, J.R., 508n JK, 236n Goncalo, JA, 305n
Galbreath, J., 63n Giacobbi, PR, 126n Gong, Y., 405n
Gale, SF, 539n Giacomantonio, M., 477n González, A., 549n
Galinsky, A. D., 199n, 234n, 476n, 477n Giancola, F., 268n Gonzalez, David, 186
Gallagher, P., 159n Giangreco, A., 612n González-Morales, MG, 403n
Gallo, DD, 402n Galunic, Giannakakis, AE, 292n González-Romá, V., 475n, 539n
DC, 509n Galvin, BM, Gibbs, JL, 508n Gooding, RZ, 509n
160n, 404n Gamero, N., Gibson, CB, 302n, 332n, 378n, 508n Goodman, PS, 235n, 236n, 268n,
475n Gibson, DE, 125n 303n, 615n
Gamm, LD, 235n Gan Gibson, GB, 326n Goodstein, J., 541n
Kleef, GA, 477n Gibson, JL, 304n Goodwin, VL, 234n
Gangestad, SW, 161n Gibson, SK, 408n Gopalan, R., 243n
Gans, Keri, 564 Giebels, E., 365n Gordon, AH, 126n
Ganster, DC, 613n Giessner, SR, 440n Gordon, GG, 538n
Ganzach, Y., 67n Gigerenzer, G., 197n Gordon, M., 412n
Garcia, S., 539n Giglio, G., 613n Gordon, WJJ, 199n
García-Morales, VJ, 404n Gigone, D., 305n Gordono, FS, 54b
Garcia-Zamor, J.-C., 541n Gilboa, S., 615n Gore, JS, 260n
Gard, MG, 126n Giles, WF, 330n Górska-Kolodziejczyk, Elzbieta, 528f
Gardner, A., 564n Gilkey, R., 127n Gosling, SD, 159n
Gardner, WL, 403n, 405n, 442n Gillispie, Billy, 396 Gottesman, II, 159n
Gardner, WT, 126n Gilman, M., 268n Gottfredson, GD, 162n
Gärling, T., 198n Gilmore, DC, 443n Gottfredson, LS, 66n
Garrett, RP, 269n Gilovich, T., 197n Goudreau, J., 564n
Garrosa, E., 614n Gilson, KK, 330n Gough, O., 87n
Garst, H., 613n Gilson, L., 329n Gouvier, WD, 66n Govan, CL,
Garvey, C., 235n Gilson, LL, 199n, 330n 477n Goyette, KA, 64n Graeff,
Garza, AS, 233n, 234n Gilstap, JB, 432n, 442n CL, 402n Graen, GB, 403n
Gasparino, C., 40n Giluk, TI, 36n Gramzow, RH, 195n Grandey, A.,
Gates, B., 364n Gimein, M., 540n 108b, 127n, 129n Grandey, AA,
Gates, Bill, 103, 398, 436b, 519 Gino, F., 158n, 574n 127n, 129n, 614n Granhag , PA,
Gates, Robert, 306 Gioia, DA, 302n 356n, 365n Grant, A., 94n, 534n,
Gaugler, BB, 572n Gittell, JH, 507n 575n
Gavin, JH, 64n, 332n Gladwell, M., 198n
Gavin, MB, 407n, 441n Gladwell, Malcolm, 182
Gawande, Atul, 191b Glasman, LR, 92n Grant, AM, 158n, 160n, 161n, 266n
Gebert, D., 67n, 332n Geddes, Glast, F., 454n Grant, Adam, 534b
D., 122n, 127n, 129n Gefter, J., Glater, JD, 571n Gleason, ME, 204n Grant, D., 612n
441n Gleaves, DH, 159n Gleibs, IH, 539n Grantham, Bronwyn, 329
Gehmawat, P., 489n Glibkowski, BC, 407n Glick, WH, Grant-Vallone, E., 573n
Geier, JG, 401n Geis, FL, 196n, 304n, 509n Glomb, TM, 93n, Gratton, L., 333n
160n Geletkanycz, MA, 303n, 475n, 614n Goates, N., 475n, Gratton, Linda, 87
540n Gelfand, M., 477n 477n Gratz, KL, 126n
Grawitch, MJ, 128n
Gelfand, MJ, 93n, 162n, 236n, 476n Gray, B., 365n, 476n
Gellatly, IR, 66n Goerke, M., 195n Gray, HM, 128n
Geller, ES, 234n Gogus, CI, 612n Grayson, C., 198n
 INDICES 645

Grazioplene, R., 181n H Harris, TB, 572n

Vert, BA, 159n Hackel, S., 471n Harrison, DA, 64n, 67n, 92n, 93n, 94n,
Vert, SG, 127n, 304n, 403n Hackett, RD, 93n 95n, 143b, 233n, 330n, 332n,
Greenbaum, R., 37n, 541n Hackman, JR, 244e, 263n, 266n, 303n, 475n, 541n
Greenberg, Hank, 381 330n, 540n, 615n Harrison, JR, 540n
Greenberg, J., 235n, 236n, 404n Hackman, Richard, 240–241, 328 Hart, PM, 613n Hart,
Greenberg, M., 236n Hage, J., 509n W., 197n
Greenberg, Spencer, 164, 165f Hagedoorn, M., 613n Hartel, CEJ, 125n, 127n
Greenglass, ER, 615n Hahn, U., 198n Harter, JK, 83b, 93n, 94n, 233n, 541n
Greenhouse, S., 37n, 569n, 607n Hahn, VC, 601n, 615n Hartke, DD, 402n
Greenstein, FI, 127n Haidt, J., 126n Hartman, LP, 406n Hartnell, CA,
Greenwald, J., 364n Hakanen, JJ, 615n 388n, 406n, 538n Harvey, J.,
Greer, L., 475n, 476n Halbesleben, B., 234n 234n
Gregersen, H., 143b Halbesleben, JB, 614n Harvey, MG, 405n
Grégory, G., 328n Halbesleben, JRB, 442n Harvey, P., 129n, 195n
Greguras, GJ, 92n, 127n, 233n Hale, JL, 305n Harvey, RJ, 159n
Grensing-Pophal, L., 539n Hall, AT, 441n Hall, DT, Harvey, S., 404n
Grewel, D., 127n 232n, 407n Hall, ET, Haselhuhn, député, 477n
Griffeth, RW, 66n, 94n, 236n 365n Haslam, SA, 303n Hastie,
Griffin, MA, 613n Hall, JE, 364n R., 305n
Griffin, AD, 199n, 266n, Hall, RJ, 442n Hastings, RR, 66n, 298n
283e, 303n Halrynjo, S., 65n Hatfield, JD, 236n
Griffith, JM, 235n Halverson, KC, 404n Hauenstein, MA, 160n
Griffith, JW, 614n Ham, J., 442n Hausenblas, HA, 126n
Griffith, TL, 359n Hambley, LA, 408n Hauser, M., 404n
Grijalva, E., 155n Hambrick, DC, 540n Hauserman, N., 441n
Griskevicius, V., 232n, 365n Hamdani, MR, 473n, 475n Hausknecht, JP, 93n, 94n, 571n
Grizzle, JW, 539n Hamel, G., 611n Haviland, JM, 125n
Gröpel, P., 615n Hamilton, AL, 302n Haviland-Jones, JM, 128n
Gross, JJ, 107b, 126n, 128n Hamilton, DL, 196n Hawver, TH, 401n
Grosser, TJ, 364n Hamilton, K., 332n Hayes, L. J., 269n Hayes, T. L.,
Grossman, M., 126n Hamm, S., 235n 93n, 94n, 233n Haynes, D.,
Grossman, R., 235n Hammen, C., 614n 129n
Grossman, RJ, 64n Grover, Hammer, LB, 574n Lui, D., 540n
MB, 65n Gruenfeld, DH, 476n Hammond, Larry, 527 Lui, X., 198n
Gruys, ML, 508n, 541n Hampson, SE, 159n, 162n Tête, J., 614n
Grynbaum, MM, 196n, 264n Han, J., 574n Healey, A., 66n
Grzywacz, JG, 266n Han, T., 268n Healy, J., 196n
Haney, C., 303n Heaphy, E., 37n
Guerrero, S., 302n Hanges, P., 405n Heaphy, ED, 37n
Guilbault, RL, 198n Hanges, PJ, 67n, 163n, 196n Heath, C., 36n
Guillaume, C., 65n Hanke, K., 210n Hebl, M.R., 65n, 67n
Gullo, K., 90n Hankin, BL, 195n Hedberg, B., 508n
Gumbel, P., 539n Hannah, ST, 541n Hedge, J.W., 574n
Gunia, C.-B., 477n Hannan, MT, 611n Hedlund, J., 331n
Gunnthorsdottir, A., 304n Hansen, MT, 301n Heidemeier, H., 574n
Gunz, S., 258n Hansson, J., 508n Heilman, ME, 65n, 196n
Gupta, N., 268n, 509n Harding, DJ, 305n Heim, K., 436n
Gupta, Rajat, 410, 411f Hardman, D., 197n Heimpel, SA, 128n
Gupta, S., 329n Hardy, C., 612n Heine, SJ, 196n, 440n
Gupta, VK, 196n Hargis, MB, 575n Harkins, Helfat, CE, 507n
Gurau, C., 291n SG, 234n, 304n Harold, Heller, D., 266n
Gurchiek, K., 364n, 572n CM, 236n Heller, F., 267n
Gurtner, A., 332n Harrell, MM, 266n Hellweg, SA, 365n
Gustafson, DH, 305n Guthrie, Harries, C., 197n Hemmasi, M., 143b
JP, 268n, 496n, 508n Guttman, Harrington, A., 613n Heneman, HG, III, 196n, 237n
HM, 333n Harrington, B., 575n Henley, NM, 363n
Guzman, MJ, 266n Harris, KJ, 406n, 441n, 442n, 443n Henneman, T., 364n
Guzzo, RA, 305n Harris, PR, 304n, 509n Hensel, R., 574n
Gwin, Donna, 474 Harris, SG, 615n Hepper, EG, 195n
646 INDICES

Herbst, M., 36n Hofstede, G., 162n, 163n, 232n, 304n Hudy, MJ, 93n
Hernández, EG, 12n Hofstede, Geert, 150 Huff, C., 364n
Hernández, M., 67n, 539n Hogan, J., 159n Huff, J.W., 266n
Herold, DM, 612n Hogan, R., 160n Huffcutt, AI, 572n
Herper, M., 142b Hogan, RT, 159n Hughes, S., 314n
Herrbach, O., 302n Hoge, W., 37n Hui, C., 302n
Hershey, JC, 407n Hogg, M., 302n Huismans, SE, 476n
Hertel, G., 332n Hogg, MA, 302n, 303n Hulin, C., 441n
Herzberg, F., 232n Holden, EW, 65n Hulin, CL, 234n
Herzberg, Frederick, 205–206 Holladay, CL, 67n, 235n Hülscheger, UR, 66n
Heskett, J., 74b Holland, B., 159n Humberd, B., 575n
Hess, AM, 508n Hollande, E., 159n Humke, A., 441n
Hess, JA, 127n Holland, JL, 162n Humphrey, RH, 125n, 401n
Hesselbein, F., 540n Holland, John, 148 Humphrey, SE, 36n, 67n, 93n, 126n,
Hetland, H., 405n Hollande, K., 95n 129n, 198n, 266n, 267n, 330n,
Hewlett, SA, 611n Hollander, EP, 406n 331n, 333n
Hewlin, PF, 304n, 365n Hollenbeck, JR, 67n, 198n, 234n, 305n, Hung, J., 614n
Hezlett, SA, 407n, 408n 331n, 333n, 509n Huning, TM, 615n
Hicks, JA, 197n Hollingshead, AB, 305n Hunsinger, D., 200n
Higgins, Californie, 159n, 440n, 443n, 613n Holman, D., 126n Hunsinger, M., 196n
Higgins, ÉTATS-UNIS, 407n, 440n Holmes, EK, 604n Holtz, Hunt, J.G., 404n
Higgins, LH, 196n BC, 236n Hom, PW, 65n, Hunter, EM, 601n
Higgins, M., 476n 66n, 94n Hom, W., 94n Hunter, J., 571n
Higgins, MJ, 508n Hunter, JE, 67n, 232n, 235n, 571n
Higgs, CA, 330n Homan, AC, 67n, 320n, 476n Hunter, LW, 613n
Highhouse, S., 612n Hong, Y., 108b, 406n, 518n Huo, Y.J., 236n Huonker,
Hill, Dan, 124 Hong, YY, 196n J.W., 267n Hurst, C., 94n,
Hill, EJ, 267n, 604n Hopkins, Jim, 363 158n, 160n Hurtz, G.M.,
Hill, GW, 305n Horner, MT, 574n 159n
Colline, TE, 365n Horwitz, IB, 67n, 331n Huselid, MA, 571n
Hiller, NJ, 93n, 94n, 161n Horwitz, SK, 67n, 331n Huseman, RC, 236n
Hilton, JL, 196n Hosking, DM, 612n Hutcherson, CA, 126n
Hinds, P. J., 476n Hinings, C. Hoskins, Diane, 113f Hutchins, HS, 573n
R., 612n Hinkin, T. R., 404n, Hosmer, LT, 406n Hough, LM, Huxham, C., 612n
440n Hirschfeld, R. R., 330n, 303n, 453n, 474n Hourigan, S., Huy, QN, 612n Hyatt, DE,
332n Hirschhorn, L., 344e 364n 330n, 332n Hyde, JS,
Maison, RJ, 163n, 232n, 237n, 401n, 195n, 198n Hymowitz, C.,
Hirschman, C., 363n 402n, 403n, 404n, 405n 329n, 507n
Hirst, G., 199n Maison, Robert, 376, 379
Hite, B., 162n Houston, JM, 402n Houston- je
Hmieleski, KM, 197n Philpot, K., 407n Howard, A., Iaconi, GD, 283e
Ho, SS, 236n 126n, 508n, 574n Howard, JL, Iansiti, M., 613n
Hobson, W., 301n 442n Ibar, Y., 197n
Hochschild, AR, 127n Howell, AW, 613n Ibish, H., 43e
Hochtief, 354f Howell, JM, 403n, 404n, 405n, 406n, Ignace, A., 610n
Hochwarter, W., 539n 409n, 613n Iida, M., 204n
Hochwarter, Washington, 65n, 440n, 441n, Howell, JP, 402n, 408n Ilgen, DR, 67n, 302n, 331n, 332n,
442n, 615n Ho-Ying, J., 406n 333n, 509n
Hodgetts, RM, 9n, 36n Hsee, CK, 197n Ilies, R., 94n, 128n, 129n, 159n, 160n,
Hodson, R., 93n Hsiao, YP, 196n 266n, 314n, 401n, 402n, 403n,
Hoegl, M., 199n Hsieh, T., 538n 406n, 441n
Hoel, H., 264n Hsieh, Tony, 229b, 520f Illies, R., 614n
Hoffman, BJ, 92n, 94n, 162n Hu, J., 388n, 406n Immelt, J., 22
Hoffman, DA, 538n Hu, L., 305n Immelt, Jeff, 428b
Hoffman, LR, 477n Hu, Q., 614n Inglehart, RF, 162n
Hoffman, ME, 575n Huang, J., 405n Irani, Ray, 243b
Hoffman, RL, 476n Hofman, Huang, Y., 304n Irwin, JL, 93n
DA, 158n Hofmann- Huang, Y.-M., 129n Isaacowitz, DM, 128n
Towfigh, N., 161n Huber, G., 196n Isen, AM, 126n, 128n, 129n, 475n
Hofmeister, A., 468n Huber, médecin généraliste, 304n, 509n Isenberg, DJ, 305n
 INDICES 647

Islam, G., 540n Johnson, DE, 404n Kammeyer-Mueller, JD, 93n, 161n,
Ivancevitch, JM, 234n, 304n, 615n Johnson, EC, 571n 196n, 408n, 508n, 540n, 614n
Iverson, RD, 93n, 129n, 406n, 508n Johnson, K., 126n Kamprad, Ingvar, 519
Iwata, Satoru, 139f Johnson, M., 364n Kanagawa, C., 260n
Iyengar, SS, 197n Dr Johnson, 94n, 160n, 266n, 302n, Kanar, AM, 573n
Izard, CE, 125n 305n, 333n Kandola, Binna, 87
Johnson, PD, 539n Kane, K., 161n
J Johnson, R., 94n Kanfer, R., 234n, 330n
Jabbour, CJC, 54b Jackson, Johnson, S.L., 196n Kanso, R., 181n
CL, 235n, 331n, Johnson, W., 159n Kanter, RM, 440n, 613n Kanungo,
332n, 613n Johnston, AM, 61n RN, 380e, 403n, 409n Kapko, M.,
Jackson, MR, 67n Joiner, TE, 161n 474n
Jackson, SE, 571n Jokisaari, M., 615n Kaplan, S., 129n
Jackson, T., 199n Jonas, E., 197n Kaplan, SN, 158n
Jacobshagen, N., 615n Jonas, K., 442n Kappes, HB, 204n
Jaffe, D., 303n Jondle, D., 37n, 541n Kaps, SC, 475n
Jago, AG, 402n, 403n Jones, CJ, 160n Kaptein, M., 526n
Jakupcak, M., 126n Jones, D., 125n, 401n, 407n Karaevli, A., 612n
James, A., 198n Jones, DA, 236n Karagonlar, G., 403n
James, LR, 159n, 408n, 539n Jones, D.C., 267n Karalakulasingam, CJ, 269n
Janis, IL, 161n, 305n Jones, E., 195n Karau, SJ, 304n
Janiszewski, C., 197n Jones, JR, 614n Kashlak, R., 36n
Jansen, K.J., 540n Jones, JW, 614n Kashy, DA, 365n
Janssen, O., 613n Jones, K., 400n Kass, N., 405n
Janssens, M., 302n Jones, LM, 538n Katerberg, R., 302n
Jaramillo, JF, 541n Joni, SA, 473n Katigbak, MS, 160n
Jarrett, C., 107b Jordanie, AH, 107b Kato, T., 266n
Jauhar, S., 191n Jordanie, MH, 330n Katz, RL, 36n
Jauhar, Sandeep, 191b Jorm, AF, 65n Katzenbach, JR, 329n
Javers, E., 438n Joseph, DL, 127n, 128n Kauhanen, A., 267n
Javidan, M., 163n, 401n, 402n, Joshi, A., 67n, 291n, 331n Kaymaz, K., 266n
404n, 405n Joss, Robert, 505 Kearney, E., 67n, 332n
Jawahar, IM, 574n Joyce, WF, 509n Keating, JE, 195n Keegan,
Jaworski, RA, 304n, 331n Judd, CM, 305n AE, 404n Keeping, LM,
Jay, C., 475n Juge, TA, 36n, 82e, 94n, 126n, 128n, 574n Kelleher, Herb,
Jayson, S., 65n, 194n 129n, 158n, 159n, 160n, 161n, 381n, 519 Keller, B., 268n
Jefferson, Thomas, 386 162n, 196n, 197n, 233n, 235n,
Jehn, KA, 474n, 475n, 476n, 538n 266n, 272n, 383e, 401n, 402n, Keller, MC, 126n Keller, RT,
Jenkins, GD, Jr., 268n 404n, 405n, 408n, 440n, 443n, 405n Kelley, HH, 195n Kelloway,
Jensen, JM, 302n Jensen, 540n, 571n, 614n EK, 93n, 405n, 409n Kelly, E.,
MC, 302n Jenson, AR, 66n Jundt, D., 333n 67n
Jeong, SS, 161n, 474n Jung, Andréa, 382
Jepperson, RL, 539n Jung, DI, 332n, 404n, 406n Kelly, S., 561n
Jermier, JM, 395e, 538n Ji, Jung, RE, 181n Kelner, S., 128n
L., 171n Jurkiewicz, CL, 541n Kemmler, G., 65n
Justin, JE, 408n Kendall, D., 332n
Jianzhou, Wang, 393f Kennedy, DA, 159n
Jick, T., 508n K Kennedy, JC, 440n, 574n
Jiménez-Rodriguez, M., 330n Kabanoff, B., 402n Kennedy, JK, 402n
Emplois, Steve, 24b, 243b, 369, 379, 380, 381, Kacmar, CJ, 305n, 441n Kacmar, KM, Kennedy, John F., 379, 386
396, 398, 436b, 506 65n, 406n, 432n, 441n, Kennedy, RB, 159n
Johannesen-Schmidt, MC, 383e 442n, 443n Kenny, DA, 401n Kenrick,
Johll, NL, 305n Kahai, SS, 408n Kahn, WA, 233n DT, 127n, 232n Keoun, B.,
Jean, OP, 107b, 128n, 159n Kahneman, D., 197n, 198n, 301n 506n
Johns, G., 30n Kalbfleisch, PJ, 363n Kern, W., 400n
Johns, T., 507n Kerr, NL, 305n Kerr,
Johnson, AB, 364n Kalev, A., 67n S., 395e, 508n
Johnson, BT, 364n Kalmi, P., 267n Kerschreiter, R., 305n
Johnson, CE, 209n Kamdar, D., 477n Kersting, M., 66n
Chemin, AM, 92n Kessels, J., 574n
648 INDICES

Kessler, Éric, 194 Klotz, AC, 473n, 475n Krieger, LS, 573n
Kessler, S., 95n Knafo, A., 162n Kring, AM, 126n
Kessler, SR, 160n Clé, MS, Kniffin, KM, 345n Krings, F., 441n
365n Keynes, John Chevalier, AP, 304n, 331n Krischer, MM, 601n Krisensen,
Maynard, 301 Clés, DJ, Chevalier, Bobby, 103 TS, 614n Kriska, SD, 443n
198n Knopoff, K., 125n Kristof, AL, 443n Kristof-Brown,
Khanin, DM, 269n Ko, CE, 539n AE, 405n, 571n Krizan, Z., 305n
Khurana, R., 404n Kobata, MT, 364n
Kiesler, Californie, Kocieniewski, D., 428n
303n Kiesler, SB, 303n Kock, N., 364n Kroeck, KG, 405n
Kiewitz, C., 65n, 129n, 442n, 615n Koenig, AM, 408n Krueger, JI, 292n
Kiffin-Peterson, SA, 332n Koestner, R., 233n Kruger, J., 197n
Kiger, PJ, 397n Kofman, F., 613n Kruglanski, A., 308n
Kihm, JA, 93n Koh, C., 574n Kruglanski, AW, 197n,
Kijima, N., 160n Koh, W., 92n, 405n 407n, 440n
Kilduff, GJ, 477n Kohles, JC, 408n Kruml, SM, 129n Kruse,
Kilduff, M., 161n, 302n Kolb, DA, 233n D., 267n, 269n
Killeen, MB, 66n Kilts, Kolodinksy, RW, 440n, 441n, 541n Kuchinsky, David, 474
C., 127n Komaki, JL, 235n Kuenzi, M., 37n, 541n
Kim, C., 64n Konrad, AM, 36n Kuhn, KM, 268n Kulik,
Kim, DH, 613n Konradt, U., 332n CT, 235n Kullman,
Kim, DO, 268n Koole, SL, 128n Ellen, 580
Kim, J., 268n Koopman, PL, 332n, 403n, 404n Kumar, K., 331n
Kim, K., 539n Kopelman, RE, 232n Kumar, N., 236n
Kim, MU, 305n Kim, Kopelman, S., 477n Kunstman, JW, 441n
PH, 407n Kim, Y., Korgaard, MA, 402n Kunze, F., 65n
129n, 515n King, Korkki, P., 87n Kurke, LB, 615n
EB, 66n King, L., Korsgaard, AM, 266n Kurland, N.-B., 363n
128n Korsgaard, MA, 161n, 474n Kurman, J., 234n
Roi, LA, 197n Kosalka, T., 160n Kurtzberg, TR, 365n
King, Martin Luther, Jr., 379, 386 Koslowsky, M., 442n Kurz, Tony, 90
Kinicki, A., 94n, 538n, 539n Kossek, EE, 267n, 407n, 574n Kwon, S., 477n
Kinicki, AJ, 611n Kostova, T., 303n Kwong, JYY, 197n, 198n, 574n
Kinlaw, DC, 329n Kotter, JP, 586n, 611n, 612n
Kipnis, D., 440n Kotter, John, 586 L
Kirchler, E., 198n Kouvonen, A., 303n Labedo, JO, 442n
Kirchmeyer, C., 65n Kovac, JC, 268n Labianca, G., 364n
Kirkendol, SE, 365n Kovacich, J., 302n Labianca, J., 345n
Kirkman, B., 291n Kowalski, KB, 573n Labianca, Joe, 345b
Kirkman, BL, 162n, 330n, 332n, 405n Kowalski, RM, 442n Labich, K., 65n
Kirkpatrick, SA, 401n, 404n, 405n Kirn, Koys, DJ, 94n Labroo, AA, 129n, 475n
SP, 37n Kozlowski, Dennis, 381, 386 LaChapelle, M., 571n
Kirsch, DA, 509n Kozlowski, SWJ, 332n, 613n Lachnit, C., 571n
Kisamore, JL, 159n Kraatz, MS, 303n Ladika, S., 359n
Kitagawa, Hidekazu, 466f Kraiger, K., 329n, 573n Lafley, AG, 24b, 214, 401
Kitayama, S., 476n Kraimer, ML, 161n LaFrance, M., 126n
Kittler, MG, 358n, 365n Kram, KE, 407n LaGanke, J., 305n
Kivimäki, M., 303n, 614n Kramer, M.W., 127n Lam, SSK, 67n, 92n, 330n,
Klebanov, MM, 158n Kramer, RM., 267n, 441n 405n, 406n
Klein, E., 301n Kranhold, K., 541n Lam, W., 403n
Klein, HJ, 159n, 234n, 237n Krants, G., 364n Lambert, L., 541n
Klein, JZ, 471n Kranz, G., 397n, 540n Lambert, LS, 162n, 171n
Klein, KJ, 36n, 66n, 304n, 331n, Krause, N., 268n Lamborghini, Ferruccio, 417
404n, 614n Kraut, IA, 36n Lampel, J., 489n
Klein, KW, 613n Kleinfeld, Kravitz, DA, 65n, 67n, 304n Lämsä, A., 573n
Klaus, 506–507 Kray, LJ, 477n Lance, CE, 162n
Kleinmann, M., 572n Kreamer, A., 124n Landers, RN, 571n
Kleysen, RF, 539n, 613n Kreiner, GE, 575n Landy, FJ, 128n, 237n
Klimoski, RJ, 92n, 305n Krell, E., 364n, 508n Lane, SP, 204n
Kline, TJB, 408n Krell, TC, 425n Lang, J., 66n
 INDICES 649

Lang, JWB, 66n, 612n Leiter, député, 573n Lidogoster, H., 476n
Lang, Z., 301n Leitman, IM, 269n Lidsky, D., 364n
Langan-Fox, J., 305n, 363n Lejuez, CW, 161n Lienhardt, N., 572n
Langfred, CW, 330n Lemmon, M., 231 Liersch, MJ, 197n
Langhout, RD, 441n Lengel, RH, 350n, 364n Lievens, F., 364n, 572n
Lanzara, GF, 539n Lentz, E., 407n, 408n Light, J., 567n
Lapedis, D., 266n Leonard, AS, 302n Lim, C.-B., 304n, 331n Lim,
Lapierre, LM, 614n Léonard, B., 66n, 330n, 364n S., 303n, 573n, 614n Lima,
LaReau, J., 267n Léonard, D., 446n L., 408n
Larraza-Kintana, M., 269n, 420n Leonardelli, G. J., 196n, 408n Lin, S., 304n
Larrick, RP, 197n, 477n Leonardi, P., 363n Lindberg, E., 235n
Larsen, RJ, 126n Leong, JLT, 443n
Larson, J., 198n Leoni, P., 301n Lindberg, M., 197n
Larson, LL, 404n Lepak, D., 518n Lignes, R., 612n
Larsson, J., 35n Lepak, DP, 267n, 500n LePine, JA, Ling, Y., 76b, 404n, 405n, 539n, 604n
Laschinger, KS, 573n 93n, 160n, 161n, 233n, Linna, A., 303n
Lash, S., 474n 330n, 331n, 332n, 407n, 573n, Lipp, MJ, 269n Lips-
Lashinsky, A., 506n 613n, 614n, 615n Miersma, M., 541n
Latapie, HM, 508n Latham, GP, LePine, MA, 404n, 613n Lisco, CC, 475n, 477n
216n, 232n, 234n, Lepper, Mark, 265 Liska, LZ, 402n
235n, 304n Lerner, JS, 124n LeRouge, C., Litchfield, RC, 305n
Latimer, LC, 315n 500n, 508n Lescornez, Litow, Stanley, 329
Lau, RS, 363n Philippe, 528–529 Leslie, LM, Liu, C., 614n
Laubacher, RJ, 507n 65n, 67n
Lauckner, Jon, 478 Lester, SW, 161n Liu, D., 233n
Lautsch, BA, 267n Leung, AK, 199n Liu, H., 128n
Lavelle, L., 336n Leung, K., 236n Liu, J., 405n
Lavidor, M., 126n Lev-Arey, D., 65n, 67n Liu, LA, 462n
Lavis, CA, 365n Law, KS, Leventhal, GS, 236n Liu, M., 467n
127n, 401n Lawler, EE, III, Levering, R., 540n Liu, W., 196n
232n, 237n Lawler, EJ, 441n Levi, R., 330n Liu, Y., 128n
Levin, B., 2n, 406n Livingston, BA, 158n
Lawler, JJ, 267n Lawrence, Levin, R., 269n Llorens, S., 235n
KA, 611n Lawrence, TB, Levine, D., 90n Lloréns-Montes, FJ, 404n
539n, 613n Lawrence-Ell, Levine, JM, 304n Lloyd, JW, 302n
G., 615n Levine, S., 475n, 476n Lobel, SA, 407n, 476n
Lawson, Lance, 540n Levine, TR, 365n Locander, WB, 541n
Lawson, T., 195n Levitz, J., 43e Locher, AH, 574n Locke,
Lazarova, MB, 291n Levy, P.E., 160n, 161n, 442n, 574n E., 235n
Le, H., 159n Lewicki, R., 476n Locke, EA, 67n, 94n, 128n, 159n, 216n,
Maigre, E., 328n Lewicki, RJ, 477n 234n, 235n, 237n, 268n, 269n,
Leana, CR, 268n, 403n Lewin, K., 612n 330n, 401n, 404n, 405n, 440n,
Leary, MR, 365n, 442n Lewin, Kurt, 584 612n, 615n
Lebherz, C., 442n Lewis, A., 198n Lockwood, A., 407n, 408n
LeBoeuf, RA, 197n Lewis, K., 403n Lockwood, AL, 407n
Lechleiter, John, 243b Lewis, KM, 128n Lockwood, NR, 93n, 162n
Ledford, GE, Jr., 268n Lewis, M., 125n, 128n Loewenstein, G., 129n
Lee, A., 573n Lewis, MW, 612n Li, Loffredo, DA, 365n
Lee, C., 302n, 332n, 475n C., 196n Loftus, EF, 356n
Lee, FK, 407n Li, N., 161n Loher, BT, 266n Lok,
Lee, JA, 161n Li, W., 540n P., 538n
Lee, JM, 539n Li, Y., 476n Lombardi, Vince, 326
Lee, K., 129n, 266n, 441n, 614n Liang, J., 93n, 161n Lombardo, Gian Paolo, 90
Liao, H., 36n, 291n, 303n, 475n, Long, RJ, 269n
Lee, TH, 95n 508n, 518n Loomis, CJ, 611n Lopez, PN,
LeHew, C.W., 268n Lehman Liao, Y., 515n 402n Lopez-Kidwell, V., 364n
Brothers, 38, 182f, 579 Lehrer, J., Lichtenstein, S., 197n Lord, RG, 92n, 402n, 408n
398n, 436n Liden, RC, 304n, 331n, 388n, Lorenzet, SJ, 266n
Lei, L., 476n, 477n 403n, 406n
Leiponen, A., 507n Liden, Wayne, 403n Lorsch, JW, 330n
650 INDICES

Lorsch, Jay, 256 Mainemelis, C., 506n Maslow, A., 232n

Löscher, Pierre, 507 Mainous, AG, III, 94n Maslow, AH, 203n Maslow,
Louis, MR, 508n, 538n Majchrzak, A., 330n, 539n Abraham, 203–204 Mason,
Louvet, E., 66n Major, VS, 36n, 614n Ma- PA, 540n
Lovallo, D., 301n Kellams, C., 292n Masterson, SS, 403n
Lovett, BJ, 107b Malamut, AB, 441n Masuda, AD, 266n
Lovewell, D., 269n Malhotra, A., 330n, 539n Mathe, K., 539n
Lowe, KB, 405n Mallott, M., 161n Mathieu, J., 291n, 329n Mathieu,
Lowe, MD, 234n Malmendier, U., 160n JE, 302n, 330n, 332n Matousek,
Loyd, DL, 304n Lu, Malone, TW, 507n A., 283e
J., 76b Maloney, MM, 476n Matson, E., 304n
Lubin, JS, 158n Maltby, E., 571n Matsumoto, D., 108b
Mandela, Nelson, 369 Matsushita, 417
Lubinski, D., 199n Maner, JK, 161n, 198n Matteson, MT, 615n
Lublin, JS, 268n Manger, NR, 236n Matthews, RA, 575n
Lucas, L., 577n Mann, L., 161n Matthews, V., 540n
Luce, CB, 611n Mann, S., 356n Mattioli, D., 47f, 512n
Luchman, JN, 129n Mannetti, L., 477n Maue, B., 198n
Ludwig, TD, 234n Manning, MR, 614n Maurer, JG, 161n
Lukasik, MA, 331n Mannix, E., 304n Maurer, SD, 572n
Lukaszewski, KM, 539n Mannix, EA, 332n, 474n, 475n, 476n Maurer, TJ, 64n
Lumpkin, GT, 142b Lund, Mannor, MJ, 331n Mausner, B., 232n
T., 614n Manson, TM, 159n Manstead, Mauws, MK, 539n, 613n
Lundberg, CC, 538n ASR, 127n, 129n Manwell, LA, Maxfield, M., 404n
Lunsford, JL, 406n 128n Mai, DR, 405n
Lüscher, LS, 612n Manz, CC, 613n Maples, Mayer, DM, 37n, 65n, 67n, 160n, 304n,
Luthans, F., 8, 9n, 36n, 37n, 235n, 269n, MF, 302n Marchchione, 406n, 407n, 440n, 541n
405n, 541n, 574n Sergio, 593 March, JG, Mayer, JD, 127n, 128n Mayer,
Lyall, S., 320n 197n, 440n Marchese, M., RC, 406n, 407n Maynard, MT,
408n 329n, 330n Mayo, E., 303n
Lyass, A., 66n Margerison, C., 331n
Lyon, JS, 160n Marginson, P., 268n Mayo, M., 404n
Lyubomirsky, S., 128n Marinova, SV, 573n Mayville, S., 66n
Maris, G., 196n Mazerolle, MD, 159n
M Mark, MM, 365n Mazzetti, M., 308n
Ma, Z., 476n Markels, A., 365n McCann, D., 331n
Macan, TH, 615n Markham, SE, 269n McCarthy, D., 269n, 401n
Macchiavelli, Niccolo, 140 Marks, MA, 330n Markus, McCarthy, DJ, 541n
Maccoby, M., 160n HR, 476n Marmot, MG, McCarthy, J., 534n
MacDonald-Wilson, KL, 66n 614n Marriott, JW, Jr., 72f McCarthy, JM, 65n
MacDuffie, JP, 268n Marrone, JA, 330n McCarthy, S., 36n
Macey, WH, 93n Marshak, RJ, 612n McCartney, S., 541n
MacFadyen, K., 537n Marshall, TR, 575n McClellan, EL, 65n McClelland,
Machan, T., 199n Martell, RF, 305n, 574n DC, 128n, 233n McClelland,
MacKenzie, SB, 94n, 304n, 402n Martens, ML, 37n David, 207–208 McClure, B.,
Mackinnon, A., 358n, 365n 243n
MacMillan, I., 613n Martin, Al, 434 McCormick, K., 171n
Maddux, WW, 199n, 467n Martin, B., 304n McCrae, RR, 159n, 160n
Madjar, N., 128n Martin, J., 125n, 538n McCroskey, JC, 365n
Madoff, Bernie, 436b Martin, M., 404n McCune, E., 540n
Madsen, PM, 24n Martin, TA, 160n McDaniel, DM, 326n, 378n
Maeder, E., 441n Martinez, B., 268n McDaniel, Jonathan, 86
Mael, F., 302n Martinez, JC, 54b McDaniel, MA, 65n, 235n, 572n
Maeriac, JP, 94n Martinko, M., 129n McDaniel, RR, Jr., 267n
Maertz, CP, 500n, 508n, 575n Martinko, MJ, 195n, 442n McDonald, R., 440n
Magee, JC, 476n Martins, LL, 330n McEvily, B., 330n
Magley, V. J., 303n, 614n Martinson, V., 267n McFarlan, FW, 613n
Mahar, L., 402n Martocchio, JJ, 234n, 267n, 407n, 440n McFarland, L., 572n
Mahony, DM, 474n Masarech, MA, 538n McFarland, Louisiane, 443n,
Maier, NRF, 304n, 305n, 476n Maslach, C., 305n 572n McGlynn, RP, 305n
 INDICES 651

McGonigal, KM, 128n Michelson, G., 345n, 363n Moore, SE, 365n Moran, RT,
McGrath, JE, 305n, 364n Michon, R., 93n, 94n 304n, 509n Moregeson, FP,
McGrath, RG, 24n, 507n Middeldorp, CM, 614n 572n Moreland, RL, 304n
McGregor, D., 232n Mignonac, K., 302n, 540n Moreno-Jiménez, B., 12n, 614n
McGregor, Douglas, 205 Mignone, L., 229n Morgan, HJ, 125n
McGrew, JF, 302n Mikels, J., 126n
McGurk, D., 305n Mikolajczak, M., 262n Morgan, PM, 476n
McIlroy, A., 181n Milbourn, T., 243n Morgan Stanley, 52
McIntrye, JM, 233n McKay, PF, Milles, EW, 236n Milles, Morgenson, G., 198n
65n, 66n, 67n, 302n McKee, GH, RE, 508n, 509n Morgeson, FP, 36n, 93n, 266n, 267n,
269n Milkovich, GT, 269n 302n, 314n, 331n, 403n, 406n,
McKenna, DD, 36n Miller, AG, 195n 509n, 571n
McKenna, JF, 235n Miller, CC, 363n, 509n Mori, Ikuo, 466f
McKenzie, CRM, 197n Miller, DJ, 236n Morris, CG, 199n Morris,
McKinnon, JD, 428n Miller, EK, 126n MA, 66n, 67n Morris, MW,
McLendon, CL, 304n Miller, KL, 267n 196n, 477n Morrison, D.,
McLeod, PL, 476n Miller, MK, 197n 93n
McMahon, JT, 234n Milliken, FJ, 365n Morrison, E.-O., 302n, 365n, 540n
McNall, LA, 266n McNatt, Mills, JA, 235n Morrison, S., 503n
DB, 196n, 197n McNeil, Milner, KR, 332n Morrison, TG, 442n
PK, 539n Mineka, S., 614n Mortinussen, M., 614n
McNerney, J., 22 Mineur, JB, 36n, 161n, 233n Mosakowski, E., 331n
McNerney, Jim, 382, 386 Mineurs, CTH, 402n Moscoso, S., 66n, 571n
McSweeney, B., 162n Mingroni, MA, 63n Minton, MK, Moser, K., 574n
Mead, NL, 392n Medsker, 539n Minton-Eversole, T., 572n Moskowitz, M., 540n
GJ, 266n, 330n Meer, J., Mintzberg, H., 6, 7n, 36n, 440n, Mossholder, KW, 260n, 475n
294n Motowidlo, SJ, 614n
Meglino, BM, 161n, 162n, 266n 441n, 508n Mont, MK, 36n, 92n, 159n, 331n,
Mehra, A., 161n, 302n Miquelon, P., 615n 571n, 572n, 574n
Mehrabian, A., 363n Mirabile, M., 544n Mowen, JC, 539n
Meier, LL, 303n, 615n Misangyi, V., 404n
Meijers, F., 574n Misangyi, VF, 404n Moyer, L., 537n
Meindl, JR, 408n Mitchell, A., 37n Moynihan, DP, 92n
Melancon, JG, 159n Mitchell, AA, 408n Mroczek, D., 147b
Melchers, KG, 572n Mitchell, Aube, 567b Muccino, A., 540n
Meloy, MG, 197n Mitchell, JA, 541n Muir, NK, 475n, 509n
Mendenhall, ME, 425n Mitchell, MS, 232n Mulcahy, Anne, 510
Mendes, E., 106e Mitchell, TR, 234n, 237n, 363n, 402n Mulki, JP, 541n Mullen,
Menk, Michael, 301 Mitra, A., 268n B., 304n, 305n
Menon, T., 196n, 406n Mitroff, IA, 541n Mulligan, CB, 200n
Mento, AJ, 234n Mitsuhashi, H., 509n Mullin, BA, 302n
Meriac, JP, 92n Mittal, V., 198n Mullins, ME, 613n
Merkle, C., 183n Miyamoto, Y., 443n Mumby, DK, 125n
Merrill, L., 197n Moberg, DJ, 199n Mumford, TV, 266n
Merritt, J., 37n Moede, W., 304n Mummendey, A., 539n
Mesmer-Magnus, JR, 330n, 332n Moeller, NL, 266n Munson, JM, 162n
Mesquita, B., 126n Mohammed, S., 331n, 332n Munson, LJ, 441n
Messervey, D., 171n Mojza, EJ, 601n, 615n Munter, M., 365n
Messner, M., 365n Mojzisch, A., 305n Munz, DC, 128n
Metcalf, L, 363n Mol, MJ, 611n Molenaar, Murakami, F., 476n
Metin, S., 92n PCM, 613n Moller, J., Muros, JP, 129n, 596n
Meyer, CJ, 302n, 330n, 331n, 333n 195n Murphy, K., 129n
Meyer, JP, 233n Mondoré, S., 539n Murphy, Sud-Est, 127n, 233n,
Meyer, LL, 477n Argent, WH, 402n 403n, 408n
Meyerson, D., 538n Monge, PR, 267n, 613n Murphy, SM, 304n
Mezulis, AH, 195n, 198n Monin, B., 107b Murray, A., 503n
Michaels, Randy, 536 Moore, DA, 197n, 258n, 476n Murray, B., 268n
Michaelsen, LK, 331n Murray, C., 66n
Michalcova, S., 613n Moore, H., 575n Murray, M., 407n
Michel, JS, 575n Moore, LF, 538n Musch, J., 198n
652 INDICES

Muse, LA, 615n Nifadkar, SS, 30n, 93n Nijhof, Ong, M., 234n
Musk, Elon, 363 AHJ, 574n Nijstad, BA, 128n, Ono, Y., 160n
199n, 475n Nisbett, RE, 66n Oore, DG, 573n Opland,
N RA, 302n Oppenheimer,
Nadisic, T., 236n Nishii, LH, 65n, 160n, 304n, 476n, 500n DM, 197n Opt, SK, 365n
Nagarajan, New Jersey, Noack, P., 539n
408n Nagele, C., 332n Nocera, J., 92n, 237n Ordóñez, LD, 234n
Naguin, CE, 365n Noé, RA, 266n, 350n, 407n, 573n Oreg, S., 612n
Nahrgang, JD, 36n, 93n, 266n, 267n, Noel, M., 541n O'Reilly, Californie, 67n, 163n, 539n
403n, 406n Nolen-Hoeksema, S., 198n O'Reilly, Californie, III, 331n, 538n
Nam, S., 196n Nooyi, Indra, 369f Ormiston, Maine, 440n
Nandkeolyar, AK, 477n Nord, WR, 612n Ornstein, S., 236n
Nanus, B., 407n Norman, RZ, 303n Ortega, J., 266n
Napa Scollon, C., 126n Norris, M., 155n Örtqvist, D., 615n
Napiersky, U., 195n Northcraft, GB, 475n Orvis, KA, 573n
Naquin, CE, 196n, 333n, 408n, 477n Norton, J., 268n Oryol, VE, 160n
Nardelli, Bob, 372 Nougaim, KE, 232n Osborn, AF, 305n
Natanovitch, G., 196n Novicevic, MM, 405n Ostroff, C., 94n, 196n, 235n, 539n,
Naumann, SE, 303n Nyberg, AJ, 508n 540n, 571n
Nauta, A., 260n O'Sullivan, M., 127n
Neale, MA, 304n, 441n, 477n O Oticon A/S, 493
Needleman, SE, 238n Oakley, JL, 364n Obama, Ott, E., 126n
Neeley, T., 363n Barack, 306, 380 O'Brien, Ou, AY, 30n, 93n, 538n
Neff, T.J., 506n JM, 94n Oumlil, AB, 37n
Negroni, C., 166n O'Brien, K., 474n Ouwerkerk, JW, 120b
Neider, L., 402n O'Connell, P., 401n Overbeck, JR, 477n
Neider, LL, 402n O'Connor, KM, 129n Ozer, M., 403n
Nelissen, RMA, 126n O'Connor, WE, 442n
Nelson, CE, 160n O'Day, B., 66n P
Nelson, D., 94n Odbert, HS, 159n Packard, JS, 614n
Nelson, DL, 541n, 614n Odean, Terrance, 178 Paddock, EL, 236n
Nelson, JK, 364n O'Donnell, Larry, 399 Padgett, MY, 65n
Nelson, LD, 197n O'Driscoll, M., 614n Paese, PW, 305n
Nelton, S., 129n O'Driscoll, député, Paetzold, RL, 66n
Nesselroade, JR, 126n 613n Offermann, LR, Page, Larry, 158, 503b
Neubaum, DO, 541n 441n Ogilvie, DT, 196n Page, R., 572n
Neuberg, SL, 127n, 232n Oh, H., 161n Paine, JB, 94n
Neubert, MJ, 331n, 406n Oh, moi, 159n, 405n, 571n, 572n Palestrant, Daniel, 525f
Neufeld, SL, 365n Oishi, S., 126n Palmer, DK, 572n
Neugebauer, Werner, 507 Oke, A., 388n, 406n Palmer, K., 266n
Neuman, GA, 266n O'Keefe, B., 158n, 400 Palmieri, PA, 441n
Neumeister, L., 412n O'Keefe, E., 267n, 446n Pan, PP, 268n
Neves, P., 403n Okimoto, TG, 65n Panaccio, A., 540n
Newman, DA, 92n, 95n, 127n, Okumura, T., 477n Pandey, A., 496n
128n, 233n Oldham, GR, 128n, 199n, 263n, Pandey, Saskatchewan,
Newport, F., 16n 266n, 615n 92n Papper, EM, 330n
Newton, Jeremy, 164, 165f Oldham, Greg, 240–241 Parasuraman, S., 613n
Ng, CK, 198n O'Leary-Kelly, AM, 234n, 283e, 303n Parboteeah, KP, 199n
Ng, K., 378n, 401n, 574n Olekalns, M., 363n, 475n, 477n Oliver, Parise, MR, 408n
Ng, KY, 236n C., 611n, 612n Parc, G., 199n, 304n, 305n
Ng, S., 198n Ollo-López, A., 420n Parc, IJ, 122n
Ng, TWH, 65n, 66n, 92n Olson-Buchanan, JB, 94n, 364n Parc, J., 128n
Nguyen, D., 441n Olve, N., 508n Parc, R., 267n
Nguyen, NT, 235n O'Malley, M., 157, 158n Parc, W., 305n
Nguyen, T., 231 Oneal, M., 536n Parc, WW, 305n
Nichols, E., 363n O'Neal, Stan, 394 Parker, Mark, 415f
Nicklin, JM, 266n O'Neill, RM, 611n O'Neill, Parker, SK, 266n
Nieboer, Crispin, 117 TA, 331n, 408n Parker-Hope, T., 564n
Niederhoffer, K., 364n Un, DS, 65n, 129n, 266n, 303n, 363n, Parker-Pope, T., 47b
Nielsen, TR, 573n 403n, 572n, 612n, 613n Parcs, L., 268n
 INDICES 653

Parra, LF, 93n Pesonen, H., 573n Polos, L., 611n

Parry, E., 162n Peters, LH, 402n Pomeroy, A., 67n
Parsons, CK, 540n Peters, T., 35n Pondy, LR, 475n
Pasteur, JC, 404n, 614n Peters, Tom, 87 Poole, E., 541n
Pasupathi, M., 126n Peterson, J.C., 442n Peterson, MF, Poon, JML, 442n
Patel, T., 185n 162n, 266n, 303n Peterson, R., Popp, E., 539n
Paton, G., 573n 454n Popp, PO, 66n Porath,
Patrick, Danica, 321f Peterson, RS, 332n, 475n, 476n CL, 303n, 573n Porcelli,
Patriotta, G., 539n Peterson, SJ, 269n, 574n AJ, 198n
Patterson, F., 572n Pétraeus, David, 400 Poropat, AE, 159n Porter,
Patterson, M., 571n Petrecca, L., 12n, 359n Petrides, COLH, 236n, 331n,
Patterson, S., 166n K.V., 128n, 262n Petty, RE, 92n, 509n, 612n
Pattison, K., 229n 364n, 365n, 440n Pfarrer, MD, Porter, L. W., 235n, 236n, 237n, 539n
Patton, GK, 94n 269n Porter, S., 356n, 365n
Paul, J., 539n Pfeffer, J., 440n, 441n, 570n Posavac, EJ, 198n Posner, BZ,
Paul, JRB, 442n Pfeffer, Jeffery, 569 162n Posthuma, RA, 64n, 196n,
Paulson, GD, 408n Phan, KT, 609n 572n Postlewaite, BE, 473n, 475n
Paulus, PB, 305n Phelps, S., 35n Poteet, ML, 407n, 408n
Pavlo, W., 412n Phillipchuk, J., 232n
Pawar, BS, 541n Phillips, JS, 615n Potosky, D., 65n
Payne, CR, 400 Phillips, KW, 196n, 304n, 408n Pauvreté, LM, 126n Powell,
Payne, R., 613n Phillips, SL, 365n CA, 120b Powell, GN, 65n,
Payne, RL, 93n Picascia, S., 126n 76b, 604n Powell, WW, 539n
Payne, Caroline du Sud, 539n, 540n, 574n Petit, RF, 82e, 160n, 332n,
Pearce, Caroline du Sud, 408n 402n, 404n Pozzoli, D., 266n
Pearson, AW, 162n Pichler, S., 574n Prager, JH, 571n
Piekstra, J., 159n Prati, LM, 128n
Pearson, CM, 303n, 573n Pierce, B., 541n Pratkanis, AR, 305n
Peccei, R., 612n Pierce, JR, 573n Pratt, MG, 128n, 197n, 540n, 541n
Pedigo, PR, 36n Pierce, L., 332n Prehar, CA, 236n
Peeters, H., 572n Pierce, WD, 233n Premack, S., 234n
Peiró, JM, 475n Pelled, LH, Pierro, A., 440n Prest, W., 234n
363n Pendleton, A., 268n, Pieterse, AN, 332n Preston, LE, 145e, 162n
269n Peng, AC, 330n, Pil, FK, 268n Prix, KH, 64n, 332n Prix,
406n Peng, K., 196n, 292n Pilcher, JJ, 126n KN, 302n
Pinae Cunha, M., 539n, 541n Priem, RL, 475n
Peng, S., 476n Pinder, C., 232n Pritchard, RD, 266n
Peng, TK, 440n Pinder, CC, 232n Probst, TM, 267n, 508n
Penke, L., 126n Pinkley, RL, 475n Pronovost, Peter, 191b
Penner, LA, 441n Penney, LM, Piotrowski, M., 571n Prottas, DJ, 232n
95n, 160n, 234n, Pirozzolo, FJ, 127n, 233n, 408n Proudfoot, S., 47b
402n, 601n Pitariu, AH, 474n Pruitt, BH, 574n
Pennings, JM, 508n Pichet, P., 476n Prusse, GE, 611n
Penny, LM, 475n Pittenger, DJ, 159n Puffer, SM, 541n Pugh,
Pentti, J., 303n Plattner, Hasso, 214 DS, 509n, 539n Pugh,
Penttila, C., 36n Joueur, S., 508n SD, 36n
Pepitone, J., 93n Plous, S., 197n Pugliese, D., 196n
Peppler, Bill, 567b Ployhart, RE, 509n Pulliam, S., 198n
Perlowski, H., 64n Pochic, S., 65n Purdic-Vaughns, V. J., 196n
Perman, S., 440n Pochobradsky, Marie, 417f Purvanova, R. K., 596n Pusic,
Perrewe, PL, 615n Podsakoff, NP, 82e, 613n Podsakoff, E., 267n
Perrewé, PL, 65n, 128n, 305n, 440n, P., 94n, 304n Podsakoff, PM, 402n, Putka, DJ, 162n Putnam,
441n, 442n 440n, 573n Poelmans, S., 614n LL, 125n, 363n Puttonen,
Perrone, J., 124n T., 573n
Perrow, C., 440n, 509n Poelmans, SAY, 614n Pyrillis, R., 567n, 570n
Perry, SJ, 234n, 402n, 518n, 539n Pohley, K., 572n Pyszczynski, T., 404n
Perry-Smith, JE, 199n Pohlmann, JT, 402n
Persaud, R., 160n Poister, TH, 235n Q
Peruche, BM, 198n Pollack, JM, 401n Qian, Z., 196n
Pescovitz, D., 508n Polman, E., 305n Quigley, NR, 476n
654 INDICES

Quinn, J., 40 ans Renn, RW, 615n Rodgers, R., 235n

Quinn, R., 37n Rentsch, JR, 94n, 266n Rodriguez Mosquera, PM, 127n
Quinn, RE, 37n, 538n, 541n Resick, CJ, 161n, 331n Rodríguez-Muñoz, A., 12n, 614n
Quinn, RT, 37n Restubog, SLD, 611n Roe, CW, 440n
Quinones, MA, 572n Reuss, Mark, 478 Roe, RA, 92n, 615n
Quiñones, MA, 67n, 235n Reuver, RSM de, 143b Roehling, MV, 613n
Quirk, Peter, 349 Reyna, C., 196n Roemer, L., 126n
Quoidbach, J., 262n Reynolds, M., 269n Roethlisberger, FJ, 303n
Reynolds, N., 129n Rogers, DL, 235n
R Rezvani, S., 70n Rogers, G., 94n
Raelin, JA, 404n Rafaeli, Rhoades, JA, 475n Rogers, LE, 508n
A., 108b, 540n Rafferty, Rhoades, L., 93n, 233n Roh, H., 67n, 331n
AE, 611n, 613n Rafter, Rhode, Karen, 349 Rojstaczer, S., 560n
MV, 607n Riz, RE, 364n Riz, Rokeach, M., 161n
Raghavan, A., 43e RW, 402n Rokeach, Milton, 145
Ragins, BR, 66n, 407n Riche, BL, 82e, 93n, 161n, 233n, 235n, Rolland, JP, 66n, 571n
Rajaratnam, Raj, 386, 410 Raju, 614n, 615n Romm, T., 441n, 443n
Nouvelle-Écosse, 161n Richardson, EM, 127n Roraff, CE, 508n
Rakoff, D., 120b Richardson, AM, 614n Rose, R., 614n
Ralston, DA, 266n, 305n Richardson, HA, 260n, 268n Rosedale, Philippe, 491
Ramesh, A., 160n, 162n Richardson, KM, 615n Rosen, B., 291n, 330n, 539n
Rampell, C., 561n Richardson, N., 305n Rosen, CC, 442n
Rampell, Catherine, 574n Richardson, RJ, 404n Rosen, DH, 159n
Ramsey, Gordon, 320b Richeson, JA, 65n Rosenberg, EL, 127n
Ramunujam, R., 365n Richey, JA, 161n Rosenberg, Mona, 75f
Randall, KR, 331n Richtel, M., 359n, 364n Rosenberg, T., 294n
Randall, S., 496n Richter, E., 441n Rosenbloom, S., 262n
Randolph, Washington, 92n, Ricketts, M., 540n Rosenfeld, Irène, 576
267n Ransdell, E., 540n Rietzschel, EF, 199n Rosenfeld, P., 432n, 442n
Rao, Srikumar, 123 Riggio, RE, 127n, 233n, 403n, 408n Rosenkrantz, A., 9n, 36n
Rapoport, A., 304n Rigoglioso, M., 304n Rosenthal, J., 538n
Rapoport, R., 574n Riketta, M., 92n Rosenthal, P., 536n
Rapp, T., 329n Ringelmann. Max, 287 Rosenzweig, P., 196n
Rapp, TL, 302n, 332n Riordan, CM, 268n Rosette, AS, 196n, 408n, 477n
Rappeport, A., 577n Rioux, SM, 441n Rist, Rosnow, RL, 364n
Rashotte, LS, 363n RC, 235n Ross, J., 191n
Rau, R., 129n Ristikari, T., 408n Ross, L., 195n
Rauschenberger, J., 232n Robbins, SB, 159n Robbins, SP, Rossi, AM, 305n
Raven, B., 440n 178e, 197n, 269n, Rosso, BD, 266n
Raven, BH, 440n 454n, 455n Rost, JC, 406n
Raven, BJ, 440n Raver, Roberson, L., 65n Roth, L., 161n
JL, 65n, 476n Ravid, Roberson, Q., 236n Roth, PL, 65n, 92n, 95n, 161n, 572n
S., 108b Roberson, QM, 67n Roth, WF, 235n
Ravlin, E., 303n Robert, C., 160n, 267n Rothaemel, FT, 508n Rothstein,
Ravlin, EC, 162n Roberts, B., 569n HR, 615n Rotundo, M., 441n,
Raymond, Rick, 89, 90 Roberts, BW, 147b, 155n, 159n, 160n 573n, 614n Rounds, J., 162n
Raynor, JO, 233n Roberts, JA, 406n
Reade, C., 303n Roberts, LM, 37n Rousseau, D. M., 36n, 302n, 406n
Reagan, Ronald, 379, 380 Roberts, RD, 127n, 128n Roussel, P., 540n
Ree, MJ, 65n Robertson, I., 160n Rout, L., 570n
Préfet, E., 161n Robie, C., 93n Roy, MH, 573n
Reeves, E., 269n Robins, RW, 125n Robinson, A., Rózsa, L., 301n
Rego, A., 541n 268n, 269n, 571n Robinson, SL, Rubin, D., 126n
Reicher, S., 303n 129n, 302n, 303n Robison, J., Rubin, IM, 233n Rucci, AJ,
Reichers, AE, 93n 541n 37n Ruddy, TM, 330n,
Reiczigel, J., 301n Roccas, S., 162n 332n Rudy, D., 210n
Reinhard, M., 365n Roch, SG, 236n
Reiter-Palmon, R., 441n Rodebaugh, TL, 365n Rueff, Rusy, 363
Ren, H., 365n, 476n Rodgers, Aaron, 543f Rugulies, R., 614n
Ren, LR, 66n Rodgers, B., 65 ans Ruiz-Quintanilla, SA, 266n
 INDICES 655

Rukavishnikov, AA, règle Saporito, B., 538n Schulte, M., 94n, 539n
160n, NON, 125n Saraceno, J., 544n Schultz, H., 610n
Rundle, R., 364n Sashkin, M., 409n Schultz, Howard, 610
Rupp, DE, 127n, 129n, 236n, 615n Saul, JR, 332n Schultz-Hardt, S., 305n
Rusbult, CE, 94n Sauley, KS, 236n Schulze, W., 332n
Rushton, JP, 66n Russ, Saunders, D., 476n Schulz-Hardt, S., 195n, 197n, 198n
GS, 442n, 443n Russ- Sawang, S., 596n Schurtz, DR, 120b
Eft, DF, 573n Russell, Sawyer, JE, 199n Schuster, JR, 268n
Cindy, 606f Schacter, DL, 92n Schwab, DP, 232n, 237n
Russell, JEA, 407n Schaefer, A., 185n Schwartz, B., 198n
Russell, SS, 126n Schaefer, K., 35n Schwartz, RD, 304n
Russinova, Z., 66n Schaffer, BS, 267n, 615n Schwartz, SH, 162n
Russo, JE, 197n Schaller, M., 232n Schwartz, Tony, 607b
Rutte, CG, 615n Schantz, A., 234n Schwarzer, R., 615n
Ryan, AM, 65n, 67n, 94n, 302n, Schaubroeck, J., 67n, 233n, 330n, 405n, Schwarzwald, J., 442n
443n, 572n 406n, 614n Schweiger, DM, 268n
Ryan, R., 233n Schaufeli, WB, 233n, 235n, 614n Schweitzer, ME, 234n, 407n,
Ryan, RM, 233n Scheer, LK, 236n 477n, 574n
Ryan, Rex, 326 Schein, EH, 402n, 538n, 540n, 612n Schwochau, S., 441n
Rygl, D., 358n, 365n Schepers, P., 613n Schyns, B., 408n, 612n
Rynes, SL, 36n, 268n Schepman, S., 235n Scott, B., 235n
Schermer, JA, 128n Scott, BA, 94n, 126n, 129n, 160n, 236n,
S Schermerhorn, JR, 405n 272n, 407n, 614n
Saad, L., 80e, 106e Schettler, J., 572n Scott, GG, 265n
Saavedra, R., 129n Scheu, CR, 65n, 67n Scott, J., 438n
Sabramony, M., 268n Schillinger, L., 157, 158n Scott, KD, 65n, 94n, 269n
Sacco, JM, 65n, 67n Schippers, MC, 332n Scott, KL, 475n
Sackett, PR, 129n, 303n, 441n, 571n, Schleicher, DJ, 92n, 304n Scott, KS, 36n
572n, 573n Schlenker, BR, 365n, 432n Scott, M., 577n
Sagarin, BJ, 365n Schlesinger, LA, 611n Scott, WG, 235n, 363n
Sage, Alan, 570 Schmaltz, R., 233n Scullen, SE, 36n, 574n
Sagie, A., 267n Schmidt, AM, 332n Sebastiano, A., 612n
Sagiv, L., 162n Schmidt, AM, 539n Sedikides, C., 195n, 198n
Saglam, G., 92n Schmidt, Éric, 503b Voir, YHM, 365n
Saini, DS, 54b Schmidt, Floride, 67n, 83b, 93n, 94n, 233n, Voyants, A., 302n
Sajkovic, AD, 234n 571n, 572n Segal, JA, 359n
Sakamoto, A., 64n Schmidt, K., 615n Seidel, ML, 267n, 443n
Saks, A., 93n Schmidt, N.-B., 161n Schmidt,
Salanova, M., 235n SM, 440n Schminke, M., 303n, Seijts, GH, 159n, 304n, 332n
Salas, E., 235n, 305n, 314n, 332n, 573n 509n, 541n Schmit, MJ, 94n Seiling, J., 612n
Salas, S., 407n Seiling, JG, 540n
Salavich, Brad, 52 Schmitt, N., 65n, 67n, 232n, 613n Seligman, D., 573n
Salgado, JF, 66n, 160n, 571n Schmitt, RB, 573n Seligman, député européen,
Salmon, P., 615n Schneider, André, 362 94n Sellers, P., 40n
Salopek, JJ, 266n Schneider, B., 93n, 160n, 162n, 500n, Vendeurs, RM, 303n
Salovey, P., 127n, 402n 518n, 538n, 539n, 540n, 572n Sels, L., 302n
Salters, K., 126n Schoenborn, S., 403n, 404n Seltzer, J., 404n
Saltz, JL, 304n, 331n Schoenherr, RA, 509n Scholl, W., 235n Selvadural, Naveen, 494f
Salvador, R., 37n, 476n Selye, H., 614n
Salvador, S., 541n Schollaert, E., 572n Semba, Toshiro, 424f
Salvaggio, AN, 160n, 538n Schomer, S., 326n Semmer, NK, 303n, 332n, 615n
Sánchez, JI, 614n Schon, DA, 613n Schoorman, Sendry, J., 425n
Sandal, GM, 405n FD, 406n, 407n Schouten, C.- Senge, PM, 594n, 613n
Sandberg, J., 365n B., 406n Senin, IG, 160n
Sanders, R., 197n Schram, J., 64n Seo, M., 127n
Sanders, WG, 540n Schramm, J., 508n, 613n Schriesheim, Sernovitz, Andy, 363
Sandomir, R., 160n Californie, 402n, 403n, 404n, 440n Schroeder, Serota, KB, 365n
Sandvik, E., 94n AN, 574n Settles, IH, 303n
Sanz-Vergel, AI, 614n Schubert, TW, 440n Settoon, RP, 260n
Sapienza, HJ, 612n Schuler, RS, 305n, 365n, 571n, 613n Setty, Prasad, 366
656 INDICES

Shaffer, JA, 571n Shaffer, Shteigman, A., 302n Smith, PL, 477n
MA, 143b, 269n Shafir, E., Shuffler, M., 330n Smith, Phil, 399
197n Shulkin, DJ, 269n Smith, R., 198n
Shah, A., 330n Shulkin, S., 266n Smith, RH, 120b
Shah, AK, 197n Sibony, O., 301n Smith, S., 544n
Shalhoop, J., 161n Sillito, SD, 305n Argent, Smith, SM, 92n Smith, WK,
Shallenbarger, S., 96n SD, 304n Argent, SR, 439n Smither, JW, 363n
Shalley, CE, 199n 92n, 267n Argent, T., Smith-Jackson, TL, 613n
Shamir, B., 404n, 405n 266n Smola, KW, 162n
Shane, S., 613n Silver, WS, 234n
Shani, AB, 196n Shanock, Silverstein, S., 441n Smulian, M., 573n
LR, 236n Shapiro, DA, Silverthorne, C., 614n Snabe, JH, 194n Snow,
475n Shapiro, DL, 332n, Sim, J., 406n CC, 508n, 509n Snyder,
407n Shapiro, HJ, 237n Simmonds, D., 378n M., 161n, 442n
Simmons, JP, 197n Snyderman, B., 232n
Sharma, EK, 573n Simon, B., 538n Sokol, David, 503b
Sharma, RT, 96n Simon, HA, 170, 196n, 197n Soldat, AS, 365n
Sharma, S., 123n Simons, T., 236n Solinger, ON, 92n
Shaver, PR, 125n Simpson, JA, 406n, 407n Solis, D., 43e
Shavitt, S., 440n Simpson, RL, 363n Soll, JB, 197n Salomon, RC,
Shaw, JC, 82e, 235n, 236n Shaw, JD, Simsek, Z., 404n, 405n, 539n 125n, 126n Salomon, S.,
268n, 304n, 332n, 441n, Sin, H., 127n 404n
443n, 475n, 509n Sinangil, Hong Kong, 65n, 129n, 363n, Somech, A., 476n
Shaw, ME, 304n 612n, 613n Sommers, SR, 304n
Sheehan, MK, 574n Sinar, EF, 93n Sonenshein, S., 37n
Sheikh, S., 198n Sinclair, RC, 365n Chanson, F., 243n, 269n
Sheldon, KM, 210n, 233n, 573n Sine, WD, 509n Chanson, LJ, 127n
Shell, A., 166n Sippola, A., 67n Chanson, Z., 129n
Shellenbarger, S., 37n, 123n, 267n Sitkin, SB, 36n, 406n Sonnenfeld, JA, 408n Sonnentag,
Shenkar, O., 509n Sitzman, T., 573n S., 601n, 614n, 615n Soo, C., 291n
Berger, L., 269n Sitzmann, T., 573n
Sheppard, L., 509n Siu, O., 76b, 405n Sorensen, JB, 538n, 539n, 612n
Shepperd, JA, 304n Sivaprasad, L., 269n Sorenson, M., 158n
Sherman, MP, 305n Sivasubramaniam, N., 405n Sorkin, AR, 503n
Shevell, Nancy, 264 Skarlicki, DP, 236n Sosik, JJ, 332n
Shi, K., 76b, 405n, 540n Compétence, Jeff, 386 Soutar, GS, 161n
Shi, L., 614n Skinner, B.F., 235n Sparrow, P., 126n
Shields, JL, 269n Slack, T., 612n Sparrowe, RT, 403n
Shiflett, S., 402n Abattage, JE, 233n, 234n Spataro, SE, 441n
Shih, H., 475n Slocum, JW, 541n Spaulding, AC, 235n
Shiller, RJ, 198n, 301n Slocum, JW, Jr., 538n Spector, E., 93n
Shiller, Robert, 301 Slovic, P., 197n, 198n Spector, éducation physique, 76b, 95n, 160n,
Shin, SJ, 331n, 404n Sluiter, JK, 615n 475n, 614n
Shin, Y., 508n Smale, A., 67n Sort, CS, 509n Spence,
Shiota, MN, 365n Shipley, MJ, Petit, DA, 477n JR, 574n Spence, JT,
614n Shipp, AJ, 162n, 171n, Smith, AD, 476n 304n Spencer, LMJ,
540n Shipper, F., 36n, 613n Smith, AK, 197n 128n Spencer, S., 129n
Smith, DB, 162n, 540n, 572n
Shirako, A., 467n Smith, DK, 329n Spencer-Rodgers, J., 196n, 292n
Shirom, A., 615n Smith, DM, 127n Spicer, A., 37n
Chichkine, P., 43e Smith, Fred, 519 Spirling, LI, 160n
Shiv, B., 129n Smith, J., 123n Spisak, BR, 408n
Shleicher, DJ, 161n Smith, JA, 402n Spitzmüller, C., 126n
Shmulyian, S., 94n, 539n Smith, Jim, 123 Spitzmuller, M., 94n, 160n
Shockley, KM, 266n Smith, KG, 269n, 612n Spitznagel, E., 90n
Shonk, JH, 329n Smith, MA, 159n Spreitzer, G., 37n
Shonk, K., 124n Smith, Morgan, 371f Spreitzer, directeur général,
Shore, LM, 403n Smith, NR, 233n 37n Spychalski, AC, 572n
Shotland, A., 573n Smith, PB, 236n, 303n, 358n Srinivasan, D., 408n
Shrout, Île-du-Prince-Édouard, 204n Smith, PC, 93n, 126n Srivastava, S., 128n, 159n, 330n
 INDICES 657

St. Clair, L., 36n Strack, F., 198n Tanlu, L., 258n
Stack, J., 269n Straus, SG, 364n Tannenbaum, SI, 573n
Stagl, KC, 332n Straus, SS, 330n Tapon, F., 269n
Stahl, GK, 462n Strauss, G., 267n Taras, V., 162n
Stahl, MJ, 233n Strauss, JP, 92n, 159n Taris, TW, 614n
Stajkovic, AD, 234n, 235n, 269n Streib, G., 235n Tasa, K., 332n
Stalker, GM, 508n Stride, CB, 571n Taskin, L., 267n
Stankov, L., 127n, 128n Stroh, LK, 36n Tatcher, JB, 441n
Stanovich, KE, 198n Stross, R., 364n Tate, G., 160n
Stanton, JM, 126n, 267n Stuhlmacher, AF, 477n Tausky, C., 93n
Staples, DS, 304n Sturges, Jonathan, 164, Taylor, A., 480n, 538n, 613n
Stark, EM, 304n, 332n 165f Sturman, MC, 37n Taylor, GS, 94n
Staudinger, U., 126n Su, Z., 420n Taylor, H., 573n
Staw, BM, 93n, 125n, 198n, 199n, 237n, Subirats, M., 538n Taylor, P., 540n
267n, 303n, 331n, 333n, 364n, Subramanian, N., 198n Taylor, PJ, 365n, 573n
509n, 539n, 613n Subramony, M., 266n Taylor, IA, 161n
Stecklow, S., 441n Métro, 55 Taylor, S., 162n, 572n
Acier, P., 162n, 441n, 614n, 615n Sue-Chan, C., 234n Teel, KS, 574n
Acier, R., 94n Suh, EM, 160n Tekleab, AG, 476n
Acier, RP, 266n Steenkamp, Sullenberger, Sully, 398 Tellegen, A., 126n
J.-BEM, 236n Steensma, H., Sullivan, K., 204n Ten Velden, FS, 477n Locataire,
66n Sulsky, LM, 574n Kate Riley, 439 Tenbrunsel, AE,
Bœufs, R., 236n Summers, Larry, 61 194n, 258n Tenne-Gazit, O.,
Bœufs, RM, 196n, 235n, 539n Sundström, E., 333n 405n
Steffy, BD, 614n Surface, EA, 235n, 268n Tepper, BJ, 209n, 402n
Steiden, B., 308n Surowiecki, J., 36n Tepper, Bennett, 232
Steiger-Mueller, M., 403n Susanto, E., 475n Terry, DJ, 302n, 303n
Stein, EW, 364n Suttle, JL, 232n, 244e, 266n, 540n Tesluk, PE, 330n, 476n
Stein, JH, 236n Sutton, C., 614n Tétrault, LA, 402n
Steindl, JR, 65n Sutton, CD, 162n Tetrick, LE, 403n
Steiner, DD, 108b Sutton, JM, 614n Tett, RP, 163n
Steiner, ID, 332n Sutton, RI, 12n, 388n Thain, John, 182
Steinl, W., 129n Suzuki, A., 160n Thakor, AV, 243n, 538n
Stephens, P., 269n Sverdlik, N., 612n Thatcher, JB, 443n
Stern, I., 443n Swann, WB, Jr., 364n Thatcher, SMB, 613n
Stevens, CK, 67n, 443n Swartz, J., 359n Thau, S., 232n
Stewart, D., 573n Sweeney, B., 541n Thayer, SK, 404n
Stewart, GL, 67n, 330n, 331n, 571n, Swider, B.W., 572n Thelen, N., 197n
572n, 613n Sy, T., 129n, 508n Thierry, H., 197n, 237n, 404n
Stewart, SM, 508n, 541n Symons, C., 305n Thomas, JB, 302n
Stewart, TA, 330n Sytsma-Jordan, S., 66n Thomas, K., 326n, 453n Thomas,
Stewart, WH, Jr., 161n Szalavitz, M., 107b KW, 474n, 476n, 477n Thomas,
Stewart. A., 43e Szulanski, G., 475n, 476n MD, 612n
Stibal, J., 441n Szymanski, K., 304n Thomas, Caroline du Sud,
Stickney, LT, 122n 571n Thompson, E., 544n
Stilwell, D., 403n T Thompson, JR, 268n Thompson,
Stine-Cheyne, K.J., 574n Taber, TD, 403n KR, 539n Thompson, L., 330n,
Stinglhamber, F., 93n, 403n Taggar, S., 332n 477n Thompson, LJ, 185n
Stipp, D., 64n Taggart, J., 269n Thoresen, CJ, 94n, 159n, 571n
Stogdill, RM, 402n Tait, M., 65n Thoresen, JD, 571n
Stone, Entreprise, 592f Takemura, K., 196n
Stone, DL, 539n Takeuchi, K., 267n Thorman, Rébecca, 156 ans
Stone, EF, 266n Takeuchi, R., 267n Thornton, M., 200n
Stoner, J., 539n Tamir, M., 128n Thurm, S., 243n
Stone-Romero, EF, 539n Tamkins, MM, 196n Thurow Kröning, B., 198n
Story, L., 336n Tan, C., 406n Tierney, B., 508n
Stout, D., 404n Tan, CSF, 407n Tan, HH, 210n, Tierney, J., 61n
Stoute, Steve, 416 407n Tangirala, S., 364n, 365n, Tierney, P., 235n
Stovall, JF, 408n 407n Tanikawa, M., 235n Tillquist, K., 157, 158n
Stoverink, CA, 572n Tilstone, P., 315n
658 INDICES

Tims, M., 233n Turley, James, 607b van Dijk, E., 129n van Dijk,
Tindale, RS, 305n, 476n Turner, M., 607n W., 120b van Dijke, M.,
Tinsley, CH, 24n Turner, ME, 305n 406n, 440n Van Dyne, L.,
Tischler, L., 91n Turner, RN, 67n 378n
Tjosvold, D., 474n Turner, T., 269n Van Eerde, W., 237n, 615n
Tluchowska, M., 64n Turnley, WH, 236n, 432n, 442n Van Engen, ML, 383e van
Todorov, A., 196n Tushman, ML, 439n Ginkel, WP, 332n Van
Toh, SM, 302n, 509n Tuzinski, KA, 571n Hoye, G., 364n
Tomljenovic, B., 442n Tversky, A., 198n Van Iddekinge, CH, 65n, 162n van
Tong, K., 236n Twenge, JM, 162n, 304n Iterson, A., 345n, 363n van
Tonidandel, S., 67n Tyler, K., 474n Ittersum, K., 400
Tordera, N., 303n Tyler, TR, 94n, 236n Van Kleef, GA, 67n, 129n, 320n, 477n van
Torelli, CJ, 440n Tynan, RO, 196n, 333n Knippenberg, B., 320n, 406n
Toren, N., 36n Tzeng, JM, 64n Van Knippenberg, D., 67n, 199n, 320n,
Tosi, HL, 235n, 404n 332n, 404n, 406n, 476n van
Tóthmérész, B., 301n Tu Koningsbruggen, GM, 120b Van
Totterdell, P., 129n Uchitelle, L., 2n Maanen, J., 540n
Towler, AJ, 403n, 409n Uggerslev, KL, 574n van Olffen, W., 92n
Toya, K., 518n Uhl-Bien, M., 403n van Raaij, F., 198n
Toyama, M., 476n Uliaszek, AA, 614n van Rhenen, W., 233n, 614n
Tozzi, J., 267n Ullman, Mike, 386 van Vianen, A., 163n
Tracey, JB, 440n Ullrich, J., 292n Van Vianen, AEM, 127n, 541n
Tracey, TJ, 162n Ulrich, D., 87, 508n Van Vugt, M., 408n
Tracy, B., 615n Ulrich, M., 126n van Woerkorn, M., 143b
Tracy, JL, 125n Unckless, AL, 161n Van Yperen, NW, 613n
Tran, VN, 508n Underhill, CM, 407n United Vance, RJ, 93n, 94n
Tranel, D., 127n Auto Workers, 461f Vandenberg, R., 93n
Piège, P., 580n Nations Unies, 421 Vandenberg, RJ, 267n, 268n, 615n
Travaglione, A., 508n Urwin, P., 162n Vandenberghe, C., 93n, 94n, 233n,
Traver, H., 573n Useem, J., 408n 539n, 540n
Treadway, DC, 440n, 441n, 443n Uy, D., 197n Vanden Heuvel, A., 65n
Tredoux, C., 612n Uy, MA, 129n Vanderheiden, PA, 508n
Tremblay, M., 93n, 94n Varella, P., 404n
Trent, J., 197n V Varma, A., 66n
Trevino, LK, 37n, 364n, 541n, 573n Väänänen, A., 303n Varner, II, 143b
Treviño, LK, 406n Vahtera, J., 303n, 614n Vail, Vauclair, C., 210n
Trevor, CO, 37n, 95n, 508n Diana, 89 ans Vecchio, RP, 236n, 402n, 403n
Triandis, HC, 160n Valasquez, M., 199n Vehkaperä, M., 573n
Triemer, A., 129n Valentin, S., 573n Veiga, JF, 404n, 405n, 539n
Trochim, WMK, 332n, 476n Valle, M., 442n Venkataraman, S., 613n
Tropp, L., 612n Vallerand, RJ, 615n Venkataramani, V., 304n, 475n
Trougakos, JP, 127n Valley, KL, 476n d'Aken, Verdú-Jover, AJ, 404n
Trump, Donald, 141 MAG, 126n de Beest, I., Verepej, MA, 329n
Truxillo, D., 540n 129n Veres, JG, 67n
Truxillo, DM, 540n van Breukelen, W., 66n Vergel, A., 12n
Trzesniewski, KH, 155n Tsai, van Dam, K., 197n, 612n Verghese, A., 294n
W.-C., 127n, 129n, 443n Van de Ven, AH, 509n Verhezen, P., 526n
Tschan, F., 332n Van de Vliet, E., 305n, 474n, 476n van Verney, TP, 305n Vernon,
Tsé, Irène, 90 ans den Berg, PT, 197n, 404n, 613n Van LL, 365n Vernon, PA, 128n
Tsui, AS, 540n den Brande, I., 302n Verquer, ML, 162n, 540n
Tsui, B., 439n van der Haar, D., 612n Vest, MJ, 162n
Tsui, O., 378n van der Heijden, BIJM, 574n van
Tubbs, ME, 234n, 305n der Laan, S., 258n Vickers, MH, 124n
Tucker, JS, 540n van der Leeden, R., 574n van Victor, B., 541n
Tuckman, B.W., 302n der Vlist, R., 66n van der Victorov, VI, 236n
Tugend, A., 265n Weide, JG, 404n van der Zee, Viechtbauer, W., 159n
Tully, S., 36n KI, 159n, 572n Van Deusen, F., Vigoda, E., 442n, 443n
Thon, C., 36n 575n Villa, JR, 402n, 408n
Turban, DB, 36n, 196n, 407n, 572n Van deVen, AH, 305n van Villado, AJ, 162n, 331n
Turkheimer, E., 159n Dierendonck, D., 406n Villadsen, E., 614n
 INDICES 659

Vinson, G., 129n Wang, H., 233n, 267n, 540n Welch, WM, 200n
Virick, M., 267n Wang, J., 573n Weldon, E., 332n
Viswesvaran, C., 65n, 129n, 363n, 572n, Wang, L., 196n Welker, RB, 236n
612n, 613n Wang, M., 540n Weller, A., 126n
Vlasic, B., 480n Wang, P., 233n Weller, I., 95n
Voelpel, SC, 332n Wang, X., 405n, 614n Puits, A., 198n
Vogel, M., 572n Wang, XM, 574n Wells, GL, 198n
Vohs, KD, 392n Wang, Y., 509n, 540n Welsh, ET, 407n
Volkema, R., 468n Wanous, J., 93n Wenger, E., 304n
Volkema, RJ, 475n von Wanous, JP, 540n Werdigier, J., 63n
Aarburg, M., 572n Von Wansink, B., 400 Werth, L., 198n
Glinow, MA, 407n von Ward, EA, 440n Wessel, H., 571n
Hippel, W., 196n Vonk, Warr, P., 93n Wesseling, YM, 120b
R., 442n Warren, PA, 198n Wesson, MJ, 236n
Vora, D., 303n Guerrier, Padmasree, 362 Ouest, BJ, 443n, 509n
Voss, K., 332n Wartzman, R., 157n Ouest, MA, 475n
Vredenburgh, DJ, 305n Waryszak, R., 36n Westcott, S., 266n
Vrij, A., 356n, 365n Washington, George, 436b
Vroman, K., 302n Wasserman, ME, 573n Westerman, G., 613n
Vroom, VH, 236n, 237n, 402n Wasserman, S., 508n Westphal, JD, 443n
Wassmer, U., 508n Westrick, P., 159n
L Wasti, SA, 441n Westwood, R., 538n
Waddington, K., 345n, 364n Waters, A., 614n Wetzel, Jim, 540n
Wadlinger, HA, 128n Watson, C., 477n Whetzel, DL, 572n
Wagner, DT, 314n Watson, D., 104e, 105e, 126n Whitaker, BG, 160n
Wagner, JA, 331n Watson, SB, 596n White, B., 508n
Wagner, J.A., III, 267n, 268n, 509n Watson, WE, 331n Blanc, DW, 328n Blanc, E.,
Wagner, R., 541n Watt, JD, 92n 95n, 268n, 439n Blanc, FA,
Wagner, SE, 162n Wayne, SJ, 304n, 331n, 403n, 407n 364n
Wagner, SH, 540n Weaver, GR, 37n, 573n Blanc, M., 35n
Wagner, T., 126n Webb, JW, 612n Whiting, SW, 573n
Wagner, U., 612n Weber, D., 268n Whitman, DS, 161n
Wagoner, Richard, 396f Weber, J., 145e, 162n, 409n Whitmore, B., 400
Wahba, MA, 232n, 237n Weber, M., 183n, 403n Whitney, D., 612n
Waldman, DA, 160n, 404n Weber, Max, 379 Whittaker, J., 233n
Waldrock, David, 324 Weber, RA, 539n Whittington, EJ, 128n
Walker, AG, 363n Weber, T., 405n Wholey, DR, 508n
Walker, D., 43e Webster, EC, 196n Whoriskey, P., 536n
Walker, L. J., 398n Wall, J. A., Jr., Webster, J., 364n Wicker, AW, 92n
304n, 476n Wall, TD, 126n, Petit, Susie, 326 Wicks, AC, 541n
571n Wallace, J. C., 539n, 613n, Weekley, JA, 509n Wiechmann, D., 332n
615n Wallen, AS, 196n Wefald, AJ, 233n Wiemann, S., 572n
Wegener, DT, 364n Wiener, L., 268n
Waller, MJ, 196n, 302n Weightman, Mike, 316f Wiener, Y., 538n
Walsh, Bill, 326 Weiner, RL, 441n Wiess, EM, 65n
Walsh, J., 196n Weingarden, SM, 161n Wigdor, LA, 232n
Walsh, JP, 365n Weingart, L., 477n Wiggins, JA, 304n
Walster, E., 235n Weingart, LR, 332n, 363n, 475n, Wiklund, H., 35n
Walster, GW, 235n Walter, F., 303n, 476n, 477n Sauvage, E., 236n
401n Walters, AE, 477n Walton, KE, Weinstein, B., 496n Wildavsky, A., 199n
159n Walton, Sam, 398, 524 Weinstein, Elaine, 256 Wilderom, CM, 162n
Walumbwa, FO, 233n, 388n, 405n, Weiss, B., 160n Wilding, M., 232n
Weiss, HM, 93n, 125n, 126n, 127n Wildman, J., 330n
Weiss, L., 304n Wiley, JW, 36n, 500n, 508n, 539n
406n, 541n Weiss, T., 611n Wilk, SL, 572n
Wanberg, CR, 93n, 161n, 407n, Welbourne, TM, 268n, 269n Wilken, B., 443n
408n, 540n Welch, F., 64n Willaby, HW, 477n
Wang, D., 420n Welch, J., 267n, 611n Willemsen, G., 614n
Wang, E., 476n Welch, Jack, 381, 492 Williams, A., 364n
Wang, G., 159n, 405n, 572n Welch, S., 267n, 611n Williams, CC, 507n
660 INDICES

Williams, CR, 234n Woodward, D., 265n Zacharatos, A., 406n

Williams, EN, 302n Woodworth, RD, 126n Zahn-Waxler, C., 92n
Williams, Evan, 592f Workman, M., 36n Zajac, EJ, 611n
Williams, JR, 574n Woychowski, Terry J., 478 Zaleskiewicz, T., 198n
Williams, KD, 304n Wrenn, KA, 64n Zand, DE, 406n
Williams, KY, 331n Wright, J., 93n, 422n Zappe, J., 569n
Williams, LA, 196n Wright, JA, 266n Zardkoohi, A., 198n
Williams, M., 330n Wright, MA, 539n Zatzick, CD, 508n
Williams, MJ, 196n Wright, P., 33n Zedeck, S., 441n
Williams, ML, 235n Wright, PM, 268n Wright, TA, 92n Zeelenberg, M., 126n
Williams, S., 162n Wrzesniewski, A., 92n, 160n, 161n Zeidner, R., 364n
Williams, Sunita, 348f Wu, G., 477n Zelditch, M., 303n
Williams, W., 61n Zell, Sam, 536
Williamson, B., 267n Wu, H., 64n Zellars, KL, 305n, 615n
Williamson, IO, 162n Wu, P., 36n Zellmer-Bruhn, ME, 476n
Willis, J., 196n Wu, SJ, 125n Zerbe, WJ, 125n, 127n
Willis, R., 236n Wu, SY, 305n Zhan, Y., 540n
Willness, CR, 441n, 614n Wyer, MM, 365n Zhang, A., 196n
Wilpert, B., 267n Wyer, RS, 108b Zhang, J., 197n
Wilson, D.C., 65n, 66n Wysocki, B., Jr., 268n Zhang, X., 269n, 405n
Wilson, D.S., 345n Zhang, Z., 171n
Wilson, E., 476n X Zhao, H., 142b, 407n
Wilson, JA, 407n Wilson, Xanthopoulou, D., 233n Zhao, L., 304n
JW, 330n Wilson, MG, Xia, F., 196n Zhong, JA, 403n
267n, 615n Wilson, TL, Xiao, Z., 197n Zhou, J., 94n, 128n, 199n, 331n,
235n Xie, JL, 614n Xin, KR, 404n, 442n
Wimpfheimer, O., 21f 36n, 540n Xu, H., Zhou, X., 403n
Wincent, J., 615n 476n Zhu, J., 475n
Hiver, C., 336n Zhu, W., 92n, 405n
Hiver, DG, 233n Y Ziegert, JC, 67n, 196n, 304n, 331n
Hiver, RJ, 441n Yahoo!, 499 Ziegler, M., 572n
Hivers, M., 67n Yakushko, O., 302n Zimbardo, PG, 303n, 398n
Wipro, 551 Yamagata, S., 160n Zimbardo, Phil, 398
Wirtz, J., 108b Yamaguchi, S., 476n Zimbardo, Philippe, 279
Wiseman, RM, 268n Yammarino, FJ, 403n, 404n, 408n Zimmerman, RD, 66n, 571n,
Wisher, R., 573n Yan, A., 508n 572n, 573n
Withers, LA, 365n Yan, XH, 476n Zinbarg, RE, 614n Zingheim,
Withey, MJ, 94n Yanadori, Y., 266n PK, 268n Zivnuska, S., 406n,
Witt, LA, 65n, 163n, 234n, 402n, 442n, Yanashita, Koichi, 254 441n, 442n,
518n, 539n Yang, D., 420n 443n, 615n
Witvliet, C., 572n Yang, H.-C., 305n Zohar, D., 405n
Woehr, DJ, 92n, 94n, 428n, 572n, 574n Yang, J., 475n, 549n, 580n Zyphur, MJ, 540n
Woertz, Patricia, 207f Yaniv, I., 197n
Wofford, JC, 234n, 402n Yao, X., 233n Index de l'organisation
Wojnaroski, P., 234n Yates, C., 613n Les références suivies de b indiquent des cases ; e, des pièces à
Wolchover, N., 155n Ybarra, O., 126n conviction ; f, une figure ; n, des notes
Wong, C., 127n Yeung, P.W., 402n
Wong, C.-S., 401n Yik, M., 198n UN
Wong, E., 198n Yockey, M. D., 268n Les loyers d'Aaron, 421f
Wong, K.F.E., 197n, 198n, 574n Yoshioka, I., 36n ABB, 488
Wood, J., 229n Youssef, CM, 37n, 541n Abbott, 565e
Bois, JV, 128n Bois, Yu, G., 196n Accenture, 565e, 567b
MB, 573n Bois, RE, Yuki, M., 196n SMA, 52
234n Bois, SJ, 571n Yukl, G., 440n Amiral, 529
Bois, W., 126n Yutaka, K., 160n Adobe Systems, 396, 605 Alliance du
cinéma et de la télévision
Bois, M., 65n Z Producteurs de télévision
Woodman, RW, 199n Zaal, JN, 159n (AMPTP), 474
Woodruff, S., 302n Zablah, AR, 539n Allianz SA, 428f
Bois, SA, 162n Zaccaro, SJ, 266n, 401n, 404n, 408n Allstate, 565e
 INDICES 661

Alltel, 52 DreamWorks Animation, 605 je

Alters, Boldt, Brown, Rash et DuPont, 565e, 580 IBM, 52, 249, 254, 311, 329, 359, 439,
Culmo, 606f 456f, 488, 524, 565e
Amazon.com, 20, 580f E Services financiers IDS, 256
American Airlines, 221f, 532 Conseil eBay, 147f ImageNet Company, 550f
américain de l'éducation, 81 American Eli Lilly, 243 Intel, 52, 605
Express, 18, 52, 249, 565e, Encore Capital Group, 598f Énergie atomique internationale
591, 605 Enron, 382 Commission, 316f
Amérique, 579 Enterprise Rent-A-Car, 16 Égalité des
Intuit, 298
AOL (America Online), 519 Apex Precision chances en matière d'emploi
Technologies, 244 Apple, 24, 109f, 381, Commission européenne (EEOC), 51, J
494, 497, 503, 506, 561b Ericsson, 524 Jake, 460
569, 578 Ernst & Young, 248f, 607 Johnson & Johnson, 298, 565e
AT&T, 249, 492, 494 Clinique Everett, 259
Auglaize Provico, 527 ExxonMobil, 16, 52, 532 K
Kaiser Permanente, 346
B F KeySpan Corp., 256
Ingénierie des joints d'étanchéité, 274f Facebook, 359, 503, 516 et suivants, KFC, 86
Banque d'Amérique (BOA), 400, 536-537, 567b, 581b Koei, 532
549, 565e Carte d'usine et point de vente de fête, 55 Kraft, 576
Basex, 349 Federal Express (Fedex), 250f, 446 Ford Motor
Bear Stearns, 579 Company, 16, 298, 311, 461f, L
Berkshire Hathaway, 503 498, 523, 529 Expéditions Lindblad, 157
Best Buy, 298, 396 Foursquare, 494f LinkedIn, 567b, 581b
BHP Billiton, 396 Fuji Heavy Industries, 466f Liz Claiborne, 579
Blizzard Entertainment, 106e L'Oréal, 116, 188, 324 Los
étage Blockbuster, 181 G Angeles Dodgers, 118f Los
Croix BleueBouclier Bleu du Nord Groupe Galion, 410 Angeles Galaxy, 323
Caroline, 565e Fou de Bassan, 363 LoveMachine, 491
Groupe BMW, 16, 311, 488, 493f Genentech, 77f, 605 Lowe's, 400, 532
Boeing, 20, 386, 488, 491f, 494, Générale Électrique (GE), 21, 214, 400, 428,
503, 529 492, 529 M
Bristol-Myers Squibb, 565e Alimentation générale, 308 Macy's, 298, 515
Burger King, 16 General Mills, 565e, 605 General Solutions d'affaires Manpower, 351
Motors (GM), 26f, 186, Marks & Spencer, 497
C 311, 478, 479f, 480, 494, 579 Marriott International, 72f
Cabela's, 547f Génétech, 565e Mars, 438
Cadbury, 576, 577f Gensler, 113f Cosmétiques Mary Kay, 226f
Partenaires de l'Alliance Capital, Gentex Corp., 16 Masterfoods, 528
90 Carlson, 565e Ghana Airways, 328 MBNA, 536–537
Chenille, 77, 498 Globoforce, 569 McDonald's, 16, 187f, 482, 493
Chrysler, 311, 372, 494, 579, 593 Goldman Sachs, 90, 334, 396 McKinsey & Company, 400, 410
Cigna, 324f Google, 366, 499, 503, 570 The Men's Wearhouse, 529
Cisco, 298, 311, 494, 565e GreenForest, 329 Mercedes-Benz, 16
Citi, 565e Groupon, 503 Merck, 400
Citibank, 505 GTE, 591 Merrill Lynch, 310, 350, 394, 579
Coca-Cola, 493 MGM, 491
Crèmerie Cold Stone, 554f H Microsoft, 49f, 362, 483, 483f, 499, 532,
Colgate-Palmolive, 565e HJ Heinz, 52 549, 605
Conference Board, 74 Cartes Hallmark Inc., 324, 565e Brasserie Miller, 551
Countrywide Financial, 579 Harrah's Entertainment, 549 Revue Mitsubishi, 421
Crouse Hospital, 488f de commerce de Harvard, 24, 206n Molson Coors, 77
Magasins CSN, 84f Usine Hawthorne, 281 Monster.com, 567b
SantéSud, 382 Morningstar, 605
D Hewitt Associés, 254 Motorola, 52, 492
Deloitte, 87, 565e Hewlett-Packard (HP), 90, 492, Systèmes MTS, 122
Delta Airlines, 174f 498, 529 MTV, 90
Deutsche Bank, 524, 565e, 607 Vidéo Hollywood, 181
Discovery Communications, 565e Home Depot, 340f, 372, 400 N
Disney, 516 Honda, 16, 311 NASCAR, 59f, 321f
Domino's, 20 Hyundai, 213f, 519 Ligue nationale de football (NFL), 471
662 INDICES

Ligue nationale de hockey (LNH), 471 Scania, 273f Bureau du recensement des États-Unis, 48
National Public Radio (NPR), 40 NEC Applications scientifiques internationales Département du recensement des États-Unis, 249
Corporation, 494 Société (SAIC), 567 Commission américaine pour l'égalité des chances en
Nestlé, 52, 438 Guilde des acteurs de l'écran (SAG), 474 matière d'emploi, 49
NestléPurina, 564 Securities and Exchange Commission Académie navale américaine, 552f
Bourse de New York (NYSE), 505 Le (SEC), 505 Marine américaine, 591

New Yorker, 12 Newman's Own, 491 Alarme de sécurité, 55 Cour suprême des États-Unis, 550
Sermo, 525f Équipe américaine des Jeux olympiques d'hiver,
Nike, Inc., 176 pieds carrés, 415 pieds carrés, 520 pieds carrés, 524 pieds ServiceMaster, 590f 326 UCLA, 81
carrés Nintendo, 139 pieds carrés Image plus nette, 579 Travailleurs unis de l'automobile, 461f
Nissan Motor Company, 52, 57f, 311 Shea & Gould, 457 Université de Chicago, 188 Université
Nokia, 16, 17f, 396 Shui On Group, 298 du Kentucky, 396 Université du
Nordstrom, 514–515 Siemens, 506–507 Michigan, 371 UPS (United Parcel
Grumman du Nord, 298 Singapore Airlines, 243 Smith & Service), 359,
Novell, 524, 532 Wesson, 551 Société des 421, 446
Nucor, 255 ressources humaines US Airways, 85, 532
Gestion (SHRM), 41 Commission américaine pour l'égalité des chances en
O Sodexo, 567 matière d'emploi, 49
Oracle Corporation, 90, 259f Southwest Airlines, 499, 529, 549 Actualités américaines et mondiales, 169
Sprig Toys, Inc., 311f Service postal des États-Unis (USPS), 444, 446
P Starbucks, 116 étages, 285 étages, 311, 362,
Services de santé du parc Nicollet, 494
610 Assurance State Farm, 400 V
Patagonie, 19 VeriSign, 494
Subaru, 466f
Pearson, 565e Groupe de cancérologie vétérinaire,
Sun Microsystems, 249
Fleurs des peuples, 55 75f Groupe Virgin, 134f
SunGard, 503
Pepsi, 499 Volkswagen, 16
Société Symantec, 259
Auberge du Phénix, 259 Volvo, 308
PNC, 567 T
PricewaterhouseCoopers, 524, 528f Cible, 448f, 530f L
Procter & Gamble, 417, 482, 485, Tata, 551 WL Gore & Associates, 257, 308, 520,
488, 549 Tesla Motors, 363 591–592
Progrès énergétique, 41 3M, 492, 497, 529 Walmart, 52, 86e étage, 252, 255e étage, 400, 421,
Prudential, 298, 565e Time Warner, 519 524 Warner Brothers, 491
Supermarchés Publix, 44f, 257 Tommy Hilfiger, 90 Washington Mutual, 579
Tom's du Maine, 529 Marchés alimentaires Wegmans, 251e étage, 520
R Towers Watson, 74 Wells Fargo, 298, 319e étage
Radio Shack, 345–346 Western Electric, 280
Toyota Motor Corporation, 217f, 311,
Produits Raybestos, 89 Wetherill Associates, 529
537–538
Raytheon, 52 Whole Foods, 324
TRANSCO, 59
Technologies de recherche sur la rébellion, Solutions pour l'emploi des travailleurs, 55
Traduction, 416
164 Reckitt Benckiser, 489 Workplace Bullying Institute (WBI), 12 Banque
Administration de la sécurité des transports
REI, 565e mondiale, 421
(TSA), 85
Renault, 87 WorldCom, 382
Compagnie Tribune, 536
Recherche en mouvement,
Turner Broadcasting, 565e
494 Richmond Group, 361
20th Century Fox, 491 Twitter,
X
Ritz Carlton Hotel Company, 19f Xerox, 510, 529
503, 567b, 581b, 592f Tyco, 382
Roadway Express, 591
Rubbermaid, 52 Z
Tyson Foods, 529
Zappos, 10e étage, 85, 229, 520e étage, 569

S Tu
Safeway, 59, 474
Force aérienne américaine, 116
Institut SAS, 68, 70, 564, 565e, 569
Bureau des statistiques du travail des États-Unis, 122
IndiceUn glossaire combiné/index thématique
Les références suivies de b indiquent des cases ; e, des pièces à puis ne parvient pas à s’adapter adéquatement aux et d’attendre que les ordres soient obéis,
conviction ; f, une figure ; n, des notes informations ultérieures,178–179 484,485
Colère Traitement automatique,Un relativement
UN perception interculturelle de, 467b en examen superficiel des preuves et
Capacité,La capacité d'un individu à accomplir négociation, 118 des informations à l'aide
les différentes tâches d'un emploi,52, équipes et, 320b d'heuristiques,351
53 personnes handicapées, dont 48 à 49 au travail, 119 Autonomie,La mesure dans laquelle un emploi
intellectuelles, 52 à 55, 61b, 185 Anthropologie,L'étude des sociétés à offre une liberté et une discrétion
physique, 55–56 en apprendre davantage sur les êtres humains et substantielles à l'individu dans la
des membres de l'équipe, 315–316 leurs activités,13e, 14 planification du travail et dans la
confiance et, 389 Comportement antisocial, détermination des procédures à
Absentéisme 283 excuses, 432e utiliser pour l'exécuter,210b, 240–241
âge et, 45 Formulaires de demande, 545–546 Enquête
genre et, 46 appréciative (AI),Une approche Biais de disponibilité,La tendance des gens à
satisfaction au travail et, 85 qui cherche à identifier les qualités uniques et fonder leurs jugements sur des
engagement organisationnel et, 75 les forces particulières d'une organisation, sur informations qui leur sont facilement
accommodant,La volonté de lesquelles on peut ensuite s'appuyer pour accessibles,179 Éviter,Le désir de se retirer ou
une partie à un conflit de placer les améliorer ses performances,591 Arbitre,Un réprimer un conflit,453
intérêts de l'adversaire au-dessus des tiers à une négociation
siens,453 qui a le pouvoir de dicter un B
Acquisitions, 518–519 accord,468,469 Excitation, 217 Baby-boomers, 18 146
Recherche-action,Un processus de changement basé sur Vérifications des antécédents, 546
collecte systématique de données puis sélection Asie, perception interculturelle dans, 467b Affirmation Solde, 55e
d'une action de changement en fonction de ce de soi, dans la gestion des conflits, 453 Centres Négociation.Voir Négociation BATNA,La meilleure
qu'indiquent les données analysées,587 d'évaluation,Un ensemble de performances- alternative à une négociation
Ajournement de la séance,La dernière étape de des tests de simulation destinés à évaluer le accord,464,465
développement de groupe pour groupes potentiel managérial d'un candidat,548 Comportement
temporaires, caractérisé par une préoccupation Processus attentionnels, 219 attitudes et, 71–73
pour la conclusion des activités plutôt que pour Attitudes,Déclarations évaluatives ou dans le processus de conflit, 454
l'exécution des tâches,275 jugements concernant des objets, des personnes ou éthique, 22–23
Administrateurs, 5 des événements,70–78 en évaluation de performance, 556
Affecter,Une large gamme de sentiments que les gens ressentent comportement et, 71–73 Composante comportementale,Une intention
expérience,98–99,100–101 Intensité de composants de, 70–71 se comporter d'une certaine manière envers
l’affect,Différences individuelles dans distinction de, 78 quelqu'un ou quelque chose,70–71 Échelles
la force avec laquelle les individus implications mondiales de, 88 d’évaluation ancrées dans le comportement

vivent leurs émotions,103 emploi, 73–78, 119 (BARRES),Échelles qui combinent les principaux

Composante affective,L'émotionnel ou satisfaction au travail et, 73 éléments des approches d'évaluation des incidents
segment de sentiment d'une attitude,70–71 dans le modèle OB, 26 critiques et des graphiques. L'évaluateur évalue les
Théorie des événements affectifs (TEA),Un modèle rentabilité et, 83b employés en fonction d'éléments situés le long
cela suggère que les événements sur le lieu de travail variables affectant, 73 d'un continuum, mais les points sont des exemples
provoquent des réactions émotionnelles de la part des Théorie de l'attribution,Une tentative pour déterminer de comportement réel dans le cadre d'un travail
employés, qui influencent ensuite les attitudes et les que le comportement d'un individu soit donné plutôt que des descriptions ou des traits
comportements sur le lieu de travail, 110–112 causé par des facteurs internes ou externes, généraux,559 Théories comportementales du

168–170 leadership,

Travailleurs afro-américains, 18 Théorie d'attribution du leadership,UN Les théories proposant que des
ans, 44–46 ans, 107 théorie du leadership qui dit que le comportements spécifiques différencient les
Agressivité, dans l'organisation leadership n'est qu'une attribution que leaders des non-leaders,370–372
culture, 513 les gens font à d'autres individus, 393– Behaviorisme,Une théorie qui soutient que
Agréabilité,Une dimension de personnalité qui 394 le comportement suit des stimuli d'une
décrit une personne de bonne Des leaders authentiques,Des dirigeants qui savent qui manière relativement irréfléchie,218,219
humeur, coopérative et confiante,136, ils sont, savent ce en quoi ils croient et ce qu'ils Avantages et réduction des effectifs, 495 Bienveillance,
137, 138–139 valorisent, et agissent en fonction de ces valeurs et 389
Responsabilité ambiguë, 291, 451 de ces croyances ouvertement et franchement. Les biais dans la prise de décision
Americans with Disabilities Act (ADA), Leurs partisans les considéreraient comme des 177–182, 292b
48–49, 550 personnes éthiques,386–387 Autorité,Les droits Modèle Big Five,Une évaluation de la personnalité
Biais d'ancrage,Une tendance à se focaliser sur inhérents à une modèle qui exploite cinq dimensions
informations initiales, à partir desquelles on poste de direction pour donner des ordres fondamentales, 136–139,142b, 369–370

663
664 GLINDEX

Caractéristiques biographiques,Personnel l'organisation jusqu'au plus bas si les récompenses sont perçues comme contrôlantes,

des caractéristiques telles que l'âge, le sexe, la échelon et clarifie qui rend compte à 208,209

race et la durée de l'emploi, qui sont objectives qui, 483–484 Cohésivité,La mesure dans laquelle le groupe
et facilement obtenues à partir des dossiers du Défiez les facteurs de stress,Facteurs de stress associés les membres sont attirés les uns par les autres
personnel. Ces caractéristiques sont avec la charge de travail, la pression pour et sont motivés à rester dans le groupe, 288,289
représentatives de la diversité superficielle,44, accomplir les tâches et l'urgence du temps,596,
45 ans, 44–46 ans 597 Changement,Rendre les choses différentes,580,581 Collaborer,Une situation dans laquelle le
forces pour, 578–579 les parties à un conflit souhaitent chacune

Handicap, 48–49 en tant que défi organisationnel, satisfaire pleinement les préoccupations de

genre, 46–47 20 culture organisationnelle et, 518 toutes les parties,453

identité de genre, 51–52 résistance à, 580–584 Collectivisme,Un attribut de la culture nationale

race, ethnie, 48 tactiques pour surmonter la résistance à, qui décrit un cadre social strict dans lequel les
religion, 50–51 582–584 gens s'attendent à ce que les autres membres
orientation sexuelle, 51–52 Voir aussiChangement organisationnel Agents de du groupe dont ils font partie prennent soin
ancienneté, 50 changement,Les personnes qui agissent d'eux et les protègent, 150,151
Blog (journal Web),Un site Web où les entrées en tant que catalyseurs et assumer la
sont écrits et généralement affichés dans l'ordre responsabilité de la gestion des activités de Communication,Le transfert et
chronologique inverse, sur l'actualité, les changement,580,581 Richesse des canaux,Le compréhension du sens,8, 9
événements et les entrées de journal personnel, montant de ,336
348,349 représentants du conseil informations pouvant être transmises obstacles à l'efficacité, 353–355
d'administration, 251 artistes corporels, 51 lors d'un épisode de communication, 350 choix de canaux pour, 350–351
,352 différences interculturelles dans,
Coordination corporelle, 55e Théorie du leadership charismatique,Un leadership 356–359, 462b
Prime,Un plan de rémunération qui récompense les employés théorie selon laquelle les adeptes attribuent réduction des effectifs et, 495
pour les performances récentes plutôt que des capacités de leadership héroïques ou vers le bas, 339, 340f
pour les performances historiques,255–256 extraordinaires lorsqu'ils observent certains électronique, 345–349
Les baby-boomers, 18, 146 comportements,379–382 Listes de contrôle, fonctions de, 336–337
Organisation sans frontières,Un 191b implications globales de, 360
organisation qui cherche à éliminer la chaîne Chine latéral, 339–340
de commandement, à avoir des limites de perception interculturelle de, 467b non verbal, 341–342
contrôle illimitées et à remplacer perception culturelle du temps de, 171b orale, 340–341
des départements avec des équipes habilitées, orientation à long terme de, 153f structure traitement de, 351–352
492–494 organisationnelle de, 499f évaluation de la comme source de conflit, 450
Rationalité limitée,Un processus de fabrication performance de, 558b citoyenneté de, confiance et 390
décisions en construisant des modèles Actions qui contribuent à la vers le haut, 339
simplifiés qui extraient les caractéristiques l'environnement psychologique de écrit, 341
essentielles des problèmes sans en saisir toute l'organisation, comme aider les autres Appréhension de la communication,
la complexité,176–177 Remue-méninges,Un lorsque cela n'est pas nécessaire,555 Tension et anxiété excessives au sujet de la
processus de génération d'idées Comportement citoyen,Discrétionnaire communication orale, de la communication
qui encourage spécifiquement toutes les comportement qui contribue à écrite ou des deux,355 Processus de
alternatives tout en retenant toute l'environnement psychologique et communication,Les étapes entre
critique de ces alternatives,295–296 social du lieu de travail,27,84–85 une source et un récepteur qui
Intimidation, 12 Formation à la civilité, 552–553 Coalitions, 418 aboutissent au transfert et à la
Bureaucratie,Une structure organisationnelle avec compréhension du sens,338,339
tâches opérationnelles hautement routinières Coercition, 584 Indemnisation
réalisées grâce à la spécialisation, à des règles Pouvoir coercitif,Une base de pouvoir qui est établissement d'une structure pour, 252–
et réglementations très formalisées, à des dépendant de la peur des conséquences 253 la satisfaction au travail et, 79, 81, 82e la
tâches regroupées en départements négatives du non-respect des règles,414,415 mesure du PDG, 243b
fonctionnels, à une autorité centralisée, à des Cognition, dans le processus de conflit, 451–452 comme motivation, 262b
limites de contrôle étroites et à une prise de Composante cognitive,L'opinion ou la croyance programmes variables pour, 252–257 Rémunération
décision qui suit la chaîne de commandement, segment d'une attitude,70–71 basée sur les compétences, 256 Concurrence,Un désir de
487–488 Dissonance cognitive,Toute incompatibilité satisfaire ses intérêts,
entre deux ou plusieurs attitudes ou entre un indépendamment de l’impact sur
C comportement et des attitudes,72,73 Théorie l’autre partie au conflit,453,579
Capacité, dans la structure organisationnelle, 499 de l'évaluation cognitive,Une version de Complexité, dans l'organisation
Centralisation,La mesure dans laquelle la décision théorie de l'autodétermination qui soutient structure, 499
la fabrication est concentrée en un seul que l'attribution de récompenses extrinsèques Compromis,Une situation dans laquelle chaque
point d'une organisation,485,501 Chaîne à un comportement qui était auparavant une partie à un conflit est prête à abandonner
de commandement,La ligne ininterrompue de intrinsèquement gratifiant tend à diminuer le quelque chose,454,455,462 Compétences
autorité qui s'étend du sommet de niveau global de motivation conceptuelles, 8
 GLINDEX 665

Compétences conceptuelles,La capacité mentale Traitement contrôlé,Un détail en tant que défi organisationnel, 17 culture
analyser et diagnostiquer des situations examen des preuves et des informations en organisationnelle et, 532–533 en politique
complexes,8 s'appuyant sur des faits, des chiffres et de la organisationnelle, 434 en structure
Conciliateur,Un tiers de confiance qui logique,351 organisationnelle, 502 en perception, 169
fournit un lien de communication Contrôler,Activités de surveillance pour
informel entre le négociateur et s'assurer qu'ils sont réalisés dans l'évaluation des performances, 558b, 563 des
l'adversaire,468,469 Biais de comme prévu et corriger tout facteurs de personnalité, 139
confirmation,La tendance à rechercher écart significatif,6 Coopération, dans les tactiques de pouvoir, 419–
des informations qui réaffirment les choix dans la gestion des conflits, 420 dans le processus de sélection,
passés et de rejeter les informations qui 452–453 550 dans l'autodétermination et
contredisent les jugements passés,179 Conflit, Noyau plus pan, pour les avantages, 258–259 autonomie, 210b
Un processus qui commence lorsque l'on Auto-évaluations de base,En résumé en stress, 600
une partie perçoit qu'une autre partie les conclusions que les individus tirent de leurs en gestion du stress, 604b
a affecté négativement, ou est sur le capacités, de leurs compétences et de leur Satisfaction client, 18-19, 19f, 84f
point d'affecter négativement, quelque valeur en tant que personne,82,139–140 Valeurs émotions affichées et, 108 émotions et
chose qui lui tient à cœur,446–447 fondamentales,Le primaire ou dominant humeurs dans, 118–119 Service client.
perception interculturelle de, 467b sources des valeurs acceptées dans toute Voir la satisfaction client
de, 450 l’organisation,514,515 Corruption et
en équipes, 322 pouvoir, 436 Stratégie de minimisation des D
performances de l'unité et, 470e coûts,Une stratégie Jour de la semaine, comme émotion, humeur
vues de, 447–449 qui met l’accent sur des contrôles stricts des source, 104
Gestion des conflits,L'utilisation de coûts, l’évitement des dépenses d’innovation Délais, 186, 460
techniques de résolution et de stimulation ou de marketing inutiles et la réduction des Rôles décisionnels, 7-8
pour atteindre le niveau de conflit souhaité, prix,497 Prise de décision
454,455e Contre-productivité,Actions qui activement pendant la crise financière de 2008, 182–183
Processus de conflit,Un processus qui a nuire à l’organisation, notamment en volant, en se biais dans, 177–182
cinq étapes : opposition ou incompatibilité comportant de manière agressive envers ses listes de contrôle dans, 191b

potentielle, cognition et personnalisation, collègues ou en étant en retard ou absent, 85,555 la communication comme facilitateur de, 337
intentions, comportement et résultats, émotions, humeurs et, 116
449–458 Compétences en matière de pensée créative, 189 implications mondiales de,
Conformité,L'ajustement de son Créativité,La capacité de produire du roman groupe 192, 290–296
comportement à aligner sur les normes et des idées utiles,116–117,181b, différences individuelles et, 184–186
du groupe,282–283,290,432e 188–189 contraintes organisationnelles sur, 186–187
Conscience,Une dimension de personnalité Incidents critiques,Une façon d'évaluer dans les organisations, 175–177
qui décrit quelqu'un qui est les comportements qui sont essentiels perception et, 174–175
responsable, fiable, persévérant et pour faire la différence entre l’exécution rationnel, 175–177
organisé,136,137,370 Consensus, dans efficace d’un travail et son exécution Décisions,Choix faits entre deux
la théorie de l'attribution, 168 Considération, inefficace,558 ou plus d'alternatives,174,175
Dans quelle mesure un leader Des équipes interfonctionnelles,Employés de Raisonnement déductif, 53e
est susceptible d'avoir des relations de travail à peu près du même niveau hiérarchique, mais Action profonde,Essayer de modifier sa vraie
caractérisées par la confiance mutuelle, le respect issus de domaines de travail différents, qui se sentiments intérieurs basés sur des règles d'affichage,

des idées des subordonnés et la considération de réunissent pour accomplir une tâche, 311–312 110,111

leurs sentiments,371 Diversité de niveau profond,Différences de valeurs,

Cohérence Différences culturelles la personnalité et les préférences de travail qui
dans l'attitude et le comportement, 72– en communication, 356–359 en deviennent progressivement plus importantes pour
73 dans la théorie de l'attribution, 168 résolution de conflit, 457–458 en déterminer la similitude à mesure que les gens
Consultation, comme tactique de pouvoir, prise de décision, 185–186 apprennent à mieux se connaître,42
418 Contexte et perception, 167 Variables émotions affichées et, 108b en Comportements défensifs,Réactif et
contingentes,Situationnel émotions et humeurs, 102 en choix comportements protecteurs pour éviter
facteurs : variables qui modèrent la éthiques et prise de décision l'action, le blâme ou le changement,430,431
relation entre deux ou plusieurs fabrication, 190 Demandes,Responsabilités, pressions,
variables,15 dans l'établissement d'objectifs, 213–214 dans la obligations, voire incertitudes auxquelles les
Sélection contingente, 549–550 Effet de contraste, cohésion du groupe, 314b dans la hiérarchie des individus sont confrontés sur leur lieu de
Évaluation de la personnalité d'une personne besoins, 204 dans le cadre de Hofstede pour, travail, 596,597
caractéristiques qui sont affectées par les 150–153 dans la satisfaction au travail, 79–80 Départementalisation,La base sur laquelle
comparaisons avec d'autres personnes récemment les emplois dans une organisation sont
rencontrées qui se classent plus haut ou plus bas en leadership, 372, 378b, 385 en regroupés,482–483
sur les mêmes caractéristiques,171–172 Contrôle, motivation, 260b Dépendance,Relation de B avec A lorsque A
communication comme forme de, en négociation, 462b, 465–466 en possède quelque chose dont B a besoin,
336–337 comportement organisationnel, 30 412–413,416–418
666 GLINDEX

Comportement déviant au travail,Volontaire Apprentissage en double boucle,Un processus de par courrier électronique, 346

comportement qui viole des normes corriger les erreurs en modifiant les objectifs, fonctions de, 102–103
organisationnelles importantes et, ce les politiques et les routines standard de implications mondiales de,
faisant, menace le bien-être de l'organisation,594,595 Réduction des effectifs, 121 juger, 107
l'organisation ou de ses membres. 494–496 en négociation, 465, 468b OB
Également appelé comportement antisocial Forces motrices,Forces qui dirigent le comportement applications de, 115–121
ou incivilité au travail,32,85–86,119, 283– loin du statu quo,585 Tests de sources de, 103–108
284 dépistage de drogues, 549-550 Voir aussiHumeurs
Culture de la dignité, 515b Couples à double carrière, 47b Procédure Empathie, dans la négociation, 468b
Orientation, motivation, 202 Handicap, régulière, en matière de performance Engagement des employés,Un individu
personnes avec, 48–49, 56 Discrimination, évaluation, 562 implication, satisfaction et
Constatation d'une différence Flexibilité dynamique, 55e enthousiasme à l’égard du travail qu’il
entre les choses; nous faisons souvent référence à Force dynamique, 55e ou elle accomplit,77–78
une discrimination injuste qui consiste à porter des Conflit dysfonctionnel,Conflit qui Implication des employés,Une démarche participative
jugements sur des individus en fonction de entrave la performance du groupe, processus qui utilise la contribution des
stéréotypes concernant leur groupe 448, 449,456–457 employés et qui vise à accroître l'engagement
démographique,42–43 des employés envers le succès d'une
âge, 46 ans E organisation,250–251
formes de, 43e Économie, 15-16 Leader axé sur les employés,Un leader qui
racial, ethnique, 48 Efficacité,La mesure dans laquelle un met l'accent sur les relations
religieux, 51–52 l'organisation répond aux besoins de sa interpersonnelles, s'intéresse
sexe, 46–47 clientèle ou de ses clients,28 réductions personnellement aux besoins des employés et
Politiques discriminatoires, 43e Émotions d'effectifs et 495 accepte les différences individuelles entre les
affichées,Des émotions qui sont dans la prise de décision en groupe, 291 membres,371–372 Employé(s)
requis par l’organisation et considéré comme des managers, 9 avantages pour, 257–259, 495 diversité
approprié dans un emploi donné, 108b, 109– équipe, 312–322 ethnique de, 18 programmes d'implication
110 confiance et, 390 pour, 250–252 fidélité, 87b
Rôles de diffusion, 7, 7e Efficacité,La mesure dans laquelle un
Particularité l'organisation peut atteindre ses objectifs à culture organisationnelle et, 523–525,
en théorie de l'attribution, 168 en théorie faible coût,28,291 Relation effort- 527–529
de l'identité sociale, 274 négociation performance, 223 Réunion électronique,Une externalisation et 500b
distributive,Négociation qui réunion au cours de laquelle participation et réduction des effectifs, 495
cherche à répartir une quantité fixe de les membres interagissent sur des programmes de reconnaissance pour, 259–261
ressources,458–460 ordinateurs, permettant l'anonymat des recrutement de personnes diverses, 56–57
Justice distributive,Équité perçue de commentaires et l'agrégation des votes,295– réponse aux politiques organisationnelles,
le montant et la répartition des 296 Courriel, 345–347 429–430
récompenses entre les individus,222,223 Contagion émotionnelle,Le processus par lequel satisfaction, insatisfaction de,
gestionnaires de perturbations, 7 les émotions des gens sont causées 205–207, 250
Diversité,La mesure dans laquelle les membres d’un par les émotions des autres,118–119 satisfaction et communication,
les groupes sont semblables ou différents Dissonance émotionnelle,Incohérences sélection 360 de, 116, 520
les uns des autres,56–57,288–290 entre les émotions que les gens ressentent processus de sélection pour, 544–
différences culturelles dans, 54b implications et les émotions qu'ils projettent,109 551 socialisation de, 520–523 stress
mondiales de, 60 performances de groupe et, 58 Intelligence émotionnelle (IE),La capacité de et, 607b
niveaux de, 42 détecter et gérer les signaux et programmes de formation et de développement
informations émotionnels,112–115,116,370 pour, 551–554
culture organisationnelle et, 518 Travail émotionnel,Une situation dans laquelle un comportement de retrait de, 26f, 75, 85 Voir
programmes, 58–59 l'employé exprime les émotions souhaitées par aussiAttitudes; Ressources humaines
des membres de l'équipe, 317–318 dans la l'organisation lors des transactions gestion; motivation; équilibre entre vie

population active américaine, 40–42 Voir interpersonnelles au travail,108–109 Stabilité professionnelle et vie privée

aussiDiversité au travail Gestion de la émotionnelle,Une dimension de personnalité Plan d'actionnariat salarié (ESOP),
diversité,Le processus et qui caractérise quelqu'un comme calme, Un régime d’avantages sociaux établi par l’entreprise dans

des programmes par lesquels les managers sûr de lui, sécurisé (positif) par opposition lequel les employés acquièrent des actions, souvent à des prix

rendent chacun plus conscient et plus à nerveux, déprimé et peu sûr de lui inférieurs à ceux du marché, dans le cadre de leurs avantages,

sensible aux besoins et aux différences des (négatif),136,137 Régulation des émotions, 257

autres, 56–57 111 Maîtrise active, 216

Socialisation du dessaisissement, 522e Culture Émotions,Des sentiments intenses qui sont dirigés vers Étape de rencontre,L'étape de la socialisation
dominante,Une culture qui exprime quelqu'un ou quelque chose,98–100 comme processus par lequel un nouvel employé voit à
les valeurs fondamentales partagées obstacle à la communication, 353–354 dans le quoi ressemble réellement l'organisation et est
par la majorité des membres de processus de conflit, 452 confronté à la possibilité que les attentes et la
l'organisation,514,515 différences culturelles dans, 102 réalité divergent,521
 GLINDEX 667

Amélioration, 432e Pouvoir expert,Influence basée sur des éléments spéciaux Avantages flexibles,Un régime d’avantages sociaux qui

Rôles des entrepreneurs, 7, 142b Environnement, compétences ou permet à chaque salarié de composer un
Institutions ou forces extérieures connaissances,415 Explications, 222 ensemble d'avantages sociaux adapté
une organisation qui peut potentiellement Force explosive, 55e Flexibilité d'étendue, individuellement à ses besoins et à sa
affecter la performance de l'organisation, 499– 55e Extraversion,Une dimension de situation, 257–258
500 personnalité Plans de dépenses flexibles, pour les avantages sociaux, 259
Théorie de l'équité,Une théorie qui dit que décrivant une personne Flextime,Horaires de travail flexibles,
les individus comparent leurs apports et sociable, grégaire et affirmée, 245–247,248f
leurs résultats professionnels avec ceux des 136, 137–138,370 Comparaison forcée,Méthode d'exécution
autres, puis réagissent pour éliminer toute Récompenses et motivation extrinsèques, évaluation où la performance d'un employé est
inégalité,219–222 208–211 faite en comparaison explicite avec d'autres
Escalade de l'engagement,Une augmentation (par exemple, un employé peut se classer
engagement envers une décision F troisième sur10employés de son unité de
antérieure malgré des informations Culture du visage, 515b travail),559
négatives, 180,181 Expressions faciales, 100 Canaux formels,Canaux de communication
Essais, écrits, 558 Échec, 24b créé par une organisation pour
Estime, besoin de, 203 Équité, perception de, 58, 84, 222, transmettre des messages liés aux
Dilemmes éthiques et choix éthiques, 416, 434 activités professionnelles des
Situations dans lesquelles les individus sont Faveurs, 432e membres, 338,339
tenus de définir une conduite bonne et une La peur comme facteur de motivation, 228b Groupe formel,Un groupe de travail désigné
conduite mauvaise,22–23 Retour,La mesure dans laquelle la mise en œuvre défini par la structure d'une
dans la prise de décision, 187–188 les activités professionnelles requises organisation, 272,273
prise de décision et, 185f de par un emploi permettent à l'individu Formalisation,La mesure dans laquelle
réduction des effectifs, 496 d'obtenir des informations directes et les emplois au sein d'une organisation
les ragots en tant que, 345b claires sur l'efficacité de ses sont standardisés,486,487,515–516
leadership et, 386–387 performances,213,241,340–341, 562– Règlements formels, 186
motivation et, 209b 563 Réseaux formels de petits groupes, 343 Étape de
récompenses en tant que, 258b J'ai ressenti un conflit,Implication émotionnelle dans une formation,La première étape en groupe
romances au travail comme, 423b conflit qui crée de l’anxiété, de la tension, de la développement, caractérisé par beaucoup
Éthique frustration ou de l’hostilité,452,453 émotions d’incertitude,275
émotions et, 103 ressenties,La réalité d'un individu Conflit fonctionnel,Conflit qui
échec et, 24b émotions,109,110 Féminité,Un attribut soutient les objectifs du groupe
équipes virtuelles mondiales et, 315b de la culture nationale qui et améliore ses performances,
pendant la négociation, 468b indique peu de différenciation entre les rôles 447–448,455–456
en culture organisationnelle, 525–527 en masculins et féminins ; une note élevée indique Fonctions, des managers, 6 Erreur
comportement politique, 434–435 formation que les femmes sont traitées comme les égales d'attribution fondamentale,Le
en, 553 des hommes dans tous les aspects de la société, tendance à sous-estimer l’influence des
Origine ethnique, 48 151 facteurs externes et à surestimer l’influence
Formation en ligne, 553, 554f Modèle de contingence de Fiedler,La théorie des facteurs internes lors de l’élaboration
Gestion fondée sur les données probantes (EBM), que les groupes efficaces dépendent d'une de jugements sur le comportement des
Fonder les décisions de gestion sur les adéquation adéquate entre le style autres,169
meilleures preuves scientifiques d'interaction d'un leader avec ses
disponibles,11 subordonnés et le degré auquel la G
L'échange comme tactique de pouvoir, situation donne contrôle et influence au Partage des gains,Un groupe basé sur une formule

418 L'exclusion, 43e leader, 372–375 plan d'incitation,256,257

Excuses, 432e Rôles de figure de proue, 6, 7e Filtrage, Effet Galatée, 217
Exemplification, 432e Manipulation de l'expéditeur Genre
Exercice, comme source d'émotion, d'humeur, 107 des informations afin qu'elles soient perçues plus différences d'intimidation par, 12
Sortie,Insatisfaction exprimée à travers favorablement par le récepteur,353 Modèle de comme émotion, source d'humeur, 107–108
comportement visant à quitter développement de groupe en cinq étapes, influence sur la prise de décision, 184 dans la
l’organisation,82–84 Les cinq étapes distinctes par lesquelles passent les négociation, 466
Théorie de l'espérance,Une théorie qui dit que groupes : formation, assaut, normalisation, stress et, 596b
la force d'une tendance à agir performance et ajournement, sur le marché du travail, 46–47
d'une certaine manière dépend 275–276 Identité de genre, 51–52
de la force de l'attente que Tarte fixe,La croyance qu’il n’y a qu’un Capacité mentale générale (CMG),Un
l'acte sera suivi d'un résultat fixer une quantité déterminée de biens facteur global d’intelligence, comme le
donné et de l'attrait de ce ou de services à répartir entre les suggèrent les corrélations positives entre les
résultat pour l'individu,224–226 parties,459 Socialisation fixe vs. variable, 522e dimensions spécifiques des capacités
Attentes, 173 Flatterie, 432e intellectuelles,53
Expertise, créativité et, 189 Souplesse, physique, 55e Génération Nexters, 146, 155
668 GLINDEX

Génération X, 146 H et veiller à ce que l’idée soit

Génération Y, 146, 155 Effet de halo,La tendance à dessiner une image générale mise en œuvre,593
Mondialisation, 16-17 impression sur un individu sur la base Confiance basée sur l’identification,La confiance fondée sur une

Leadership mondial et organisationnel d'une seule caractéristique,171 Études compréhension mutuelle des intentions
Efficacité comportementale (GLOBE), Hawthorne, 280–281 Problèmes de santé, 564b de chacun et appréciation des besoins
153–154, 372, 385 et des désirs de chacun,395–396
Objectifs Hérédité,Facteurs déterminés à la conception Corrélation illusoire,La tendance des gens
réalisation de, 204b la constitution biologique, physiologique et associer deux événements alors qu'en
engagement envers, 213 psychologique inhérente d’une personne, réalité il n'y a aucun lien,104,105 Stratégie
subconscient, 214 134 Hiérarchie des besoins,Abraham Maslow d'imitation,Une stratégie qui cherche
Définition d'objectifs, mise en œuvre de, 214–219 Théorie hiérarchie des cinq besoins : physiologiques, de de se lancer dans de nouveaux produits ou
de la définition d'objectifs,Une théorie qui dit sécurité, sociaux, d'estime et de soi de nouveaux marchés seulement après que
que des objectifs spécifiques et difficiles, avec un actualisation — dans laquelle, à mesure que leur viabilité a déjà été prouvée,497–498
retour d'information, conduisent à de meilleures chaque besoin est substantiellement satisfait, le Gestion des impressions (IM),Le
performances, 212–214 besoin suivant devient dominant,203–204 processus par lequel les individus tentent de
Potins, 344, 345b Cultures à contexte élevé,Les cultures qui contrôler l’impression que les autres se font
Vigne,L'organisation informelle s’appuient fortement sur des indices d’eux,430–434
réseau de communication,343–344 Échelles situationnels non verbaux et subtils Incivilité, 43e
d’évaluation graphiques,Une méthode d'évaluation dans la communication,357 Individualisme,Un attribut de la culture nationale
dans lequel l'évaluateur évalue les facteurs de Besoins d'ordre supérieur,Des besoins satisfaits qui décrit dans quelle mesure les gens
performance sur une échelle progressive,559 en interne, tels que les besoins sociaux, d’estime de soi préfèrent agir en tant qu’individus plutôt qu’en
Cohésion de groupe,Dans quelle mesure et de réalisation de soi,203,204 facteurs de stress tant que membres de groupes,150,151
les membres d’un groupe se soutiennent et se entravants,Les facteurs de stress qui vous empêchent de Classement individuel,Une méthode d'évaluation
valident mutuellement au travail,28 d’atteindre vos objectifs (par exemple, la qui classe les employés du meilleur
Développement du groupe, étapes de, bureaucratie, la politique de bureau, la confusion au pire,559
274–276 concernant les responsabilités professionnelles), Raisonnement inductif, 53e Tactiques
Fonctionnement de groupe,La quantité et 596,597 Biais rétrospectif,La tendance à croire d'influence et de pouvoir, 419 Canaux
qualité du rendement d'un groupe de travail,28 à tort, après que le résultat d'un événement informels,Communication
Classement par ordre de groupe,Une évaluation est effectivement connu, que l'on aurait pu des canaux qui sont créés spontanément
méthode qui place les employés dans une prédire avec précision ce résultat, 181–182 et qui émergent en réponse à
classification particulière, telle que les choix individuels,338,339
quartiles,559 Travailleurs hispaniques, 18 ans Groupe informel,Un groupe qui est
Performance de groupe, 58 Précédents historiques et décisions ni formellement structuré ni déterminé
Polarisation de groupe, 294–295 fabrication, 186–187 organisationnellement,272,273 Rôles
Groupe(s),Deux individus ou plus, Le cadre d'évaluation de Hofstede informationnels, 7
interagissant et interdépendants, qui culture, 150–153 Surcharge d'informations,Une condition dans
se sont réunis pour atteindre des Orientation humanitaire, 154 Gestion quel flux d'informations dépasse la
objectifs particuliers,272,273,343 des ressources humaines, 8 capacité de traitement d'un individu,
cohésion de, 314b processus de sélection, 544– 349–350,353
prise de décision dans, 290–296 551 médias sociaux et, 567b Ingratiation, 418, 433
diversité dans, 58, 290 programmes de formation et de développement, Biais d'endogroupe, 292b
implications mondiales de, 296–297 551–554 Favoritisme intragroupe,Perspective dans laquelle nous
propriétés de, 278–290 Compétences humaines,La capacité de travailler avec, considérer les membres de notre groupe comme

taille, 286–287 comprendre et motiver les supérieurs aux autres personnes et considérer les

stades de développement de, 275–276 autres, individuellement et en personnes qui ne font pas partie de notre groupe comme

temporaire, 276 groupe,8 étant toutes identiques,273 Structure initiatrice,Dans quelle mesure

Voir aussiÉquipes Facteurs d'hygiène,Facteurs, tels que un leader est susceptible de définir et de
Changement de groupe,Un changement entre un groupe politique et administration de l'entreprise, structurer son rôle et celui de ses
décision et une décision individuelle qu'un supervision et salaire - qui, lorsqu'ils sont subordonnés dans la recherche de l'atteinte
membre du groupe prendrait ; le changement adéquats dans un emploi, apaisent les d'objectifs,371
peut se faire soit vers le conservatisme, soit travailleurs. Lorsque ces facteurs sont Blessures, sécurité au travail, 119-120 Innovation,
vers un risque plus élevé, mais il se fait adéquats, les gens ne seront pas insatisfaits, Une nouvelle idée appliquée à l'initiation
généralement vers une version plus extrême 205–206 ou améliorer un produit, un processus
de la position initiale du groupe,292,294–295 ou un service,20,420b, 512,591–593
Pensée de groupe,Un phénomène dans lequel je Stratégie d’innovation,Une stratégie qui
le Champions d'idées,Les personnes qui prennent met l’accent sur l’introduction de nouveaux
la norme du consensus l’emporte une innovation et promouvoir activement produits et services majeurs,497 Entrée,
sur l’évaluation réaliste des autres et avec enthousiasme l'idée, susciter le Variables qui conduisent à des processus,
plans d’action,292–294 soutien, surmonter la résistance, 24–25
 GLINDEX 669

Appels inspirants, 418 Messagerie instantanée importance de la tâche, autonomie et groupes internes et groupes externes ; les

(MI), 347 Institutionnalisation,Une condition qui rétroaction,240–242 subordonnés ayant un statut de groupe interne auront

se produit Conception du travail,La façon dont les éléments d'un travail sont des notes de performance plus élevées, moins de

lorsqu'une organisation prend vie de organisé,240 rotation et une plus grande satisfaction au travail,377–

manière autonome, indépendamment de Engagement au travail,L'investissement de 379 Relations entre dirigeants et membres,Le degré

ses membres, et acquiert l'immortalité, les énergies physiques, cognitives et de la confiance, de la confiance et du respect
517–518 émotionnelles d’un employé dans son que les subordonnés ont envers leur chef,
Valeurs instrumentales,Modes préférables de rendement au travail,211–212 373–374
comportement ou moyen d'atteindre ses Enrichissement du travail,L'expansion verticale Modèle de participation des dirigeants,Un leadership
valeurs terminales,145 des emplois, ce qui augmente le degré théorie qui fournit un ensemble de règles pour
Insultes, 43e auquel le travailleur contrôle la déterminer la forme et le montant de la prise
Négociation intégrative,Négociation qui planification, l'exécution et l'évaluation du de décision participative dans différentes
recherche un ou plusieurs règlements travail,244–245 situations,376–377 Leadership,La capacité
susceptibles de créer une solution gagnant- Implication professionnelle,Le degré auquel une personne d'influencer un groupe
gagnant,459e, 460–462 s'identifie à un travail, y participe vers la réalisation d’une vision ou d’un
Intégrité, 389, 547–548 Capacités activement et considère la performance ensemble d’objectifs,368 comme
intellectuelles,La capacité de important pour l'estime de soi,74,78 attribution, 393 authentique, 386–387
effectuer des activités mentales : Rendement au travail
réfléchir, raisonner et résoudre des conscience professionnelle et, 136–137 charismatique, 377–382
problèmes, 52–55,61,185 Intelligence et auto-évaluation fondamentale et, 139–140 théories de contingence de,
auto-efficacité, 217–218 Tests de quotient définition, 555 372–379 création d'émotions,
intellectuel (QI), 53 Intensité, dans la motivation, personnes handicapées et, 49–50 d'humeurs et, 117
202 satisfaction au travail et, 84 éthique et, 386–387
Intentions,Décisions d’agir d’une manière donnée, structure organisationnelle et, 501–502 Rotation implications mondiales de l'échange
452–454 des postes,Le déplacement périodique d'un 397 leaders-membres (LMX)
Groupes en interaction,Groupes typiques dans lesquels employé d'une tâche à une autre, théorie de, 377–379
les membres interagissent les uns avec les autres en 243–244 contre la direction, 368
face à face,295–296 Emplois mentorat et, 391–392
Justice interactionnelle,Le degré perçu mouvement de, 17 neutralisants de, 394–395 en
auquel une personne est traitée avec refonte, 242–249 ligne, 395
dignité, attention et respect,223 Vision service, 18 théorie du cheminement et du
interactionniste du conflit,La croyance que Satisfaction au travail,Un sentiment positif à propos de but, 376 pouvoir et, 413–414
le conflit n'est pas seulement une force positive dans un son emploi résultant d'une évaluation théorie du leadership situationnel
groupe, mais aussi une nécessité absolue pour qu'un de ses caractéristiques,74,78–87 ans et de, 376
groupe fonctionne efficacement,447 Niveaux d'intérêt, 45 ans style, 372–374
352 attitudes et, 73 remplaçants pour, 394–395 dans
Développement intergroupe,Les efforts d'OD pour causes de, 81–82 les équipes, 313–314
changer les attitudes, les stéréotypes et les différences culturelles dans, 79–80 théories des traits de, 369–370
perceptions que les groupes ont les uns des implications mondiales de, 88 transformationnel, 382–385 Rôles
autres,590–591 impact sur le lieu de travail, 82–86 de leadership, 6, 7e Diriger,Une
Rôles interpersonnels, 6, 7e intelligence et, 55 fonction qui comprend
Compétences interpersonnelles, 4–5, rendement au travail et, 84 motiver les employés, diriger les
552 Interprétation et contexte, 167 niveaux, 79–81 autres, sélectionner les canaux de
Entretiens, 173, 433, 548–549 mesure, 79 communication les plus efficaces et
Intimidation, 43e rentabilité et, 86 résoudre les conflits,6
Motivation intrinsèque à la tâche, 190, 208– promotion et, 79 Organisation apprenante,Une organisation
209 Intuition,Une intuition, pas forcément Partage d'emploi,Un arrangement qui permet à deux qui a développé une capacité continue
soutenu par la recherche,11–12,177 ou plusieurs individus pour diviser une tradition 40 d’adaptation et de changement, 593–
Prise de décision intuitive,Un inconscient -travail d'une heure par semaine,247–248 Justice. 595
processus créé à partir d'une Voir Équité, perception de Le collègue le moins préféré (LPC)
expérience distillée,177 questionnaire,Un instrument qui
Socialisation de l'investiture, 522e K prétend mesurer si une personne est
Rémunération basée sur les connaissances, 256 orientée vers une tâche ou une
J relation,373
Japon, 130–132, 217f. L La légitimité, comme tactique de pouvoir, 418
Modèle des caractéristiques de l'emploi (JCM),UN Main d'oeuvre, à bas prix, 17 Pouvoir légitime,Le pouvoir d'une personne
modèle qui propose que tout emploi puisse être décrit en Langue, 354, 356–357, 524–525 Théorie reçoit en raison de sa position
termes de cinq dimensions fondamentales de l'emploi : la de l'échange leader-membre (LMX), dans la hiérarchie formelle
diversité des compétences, l'identité des tâches, Une théorie qui soutient la création de d’une organisation,414,415
670 GLINDEX

Rôles de liaison, 6, 7e La théorie des besoins de McClelland,Une théorie théorie de l'équité/justice organisationnelle
Équilibre de vie.Voir Équilibre travail-vie personnelle qui affirme que la réussite, le pouvoir et et 219–222
Compétences en littératie, 551 l'affiliation sont trois besoins importants qui peur comme, 228b
Orientation à long terme,Une culture nationale aident à expliquer la motivation,207–208 implications mondiales de, 228 théorie de
attribut qui met l'accent sur l'avenir, Modèle mécaniste,Une structure l'établissement d'objectifs et, 212–214
l'économie et la persévérance,151 cultures à caractérisé par une théorie de la hiérarchie des besoins et,
faible contexte,Des cultures qui comptent départementalisation poussée, une forte 203–204
fortement basé sur les mots pour transmettre un sens formalisation, un réseau d’information intégrant les théories contemporaines de,
dans la communication,357 limité et une centralisation,496–498 226–228
Besoins d’ordre inférieur,Des besoins satisfaits Médiateur,Un tiers neutre qui modèle des caractéristiques de l'emploi et, 240–
à l’extérieur, tels que les besoins facilite une solution négociée en utilisant le 242 théorie des besoins de McClelland et,
physiologiques et de sécurité,203–204 raisonnement, la persuasion et des 207–208
Loyauté,Insatisfaction exprimée de manière passive suggestions d'alternatives,467–468 récompenses et, 252–261
en attendant que les conditions s'améliorent,82–84 Mémoire, 53e théorie de l’autodétermination et,
Couché, 355, 356b Capacité mentale.Voir Capacités intellectuelles Modèles 208–209
mentaux,Connaissances des membres de l'équipe et le contexte social et physique du travail,
M et les croyances sur la façon dont le travail 249–250
machiavélisme,La mesure dans laquelle un est effectué par l'équipe,321–322 Mentor, Théories X, Y et, 205 théorie des deux facteurs,
l'individu est pragmatique, Un employé senior qui parraine et 204–208 Théorie motivation-hygiène, 204–205
maintient une distance émotionnelle soutient un employé moins Processus de reproduction motrice, 219 Mouvement,
et croit que la fin justifie les moyens, expérimenté, appelé protégé,391–392 Un processus de changement qui transforme
140 Conflits gérés, 447, 449 Gestion Fusions, 518–519
Plan de rémunération basé sur le mérite,Un plan de rémunération basé l'organisation du statu quo à un état final
évolution de la structure de, sur les évaluations de performance, souhaité,584,585 systèmes multi-
503 vs. leadership, 368 254–255 équipes,Systèmes dans lesquels différents
culture organisationnelle et, 520 Stade de métamorphose,La scène dans la les équipes doivent coordonner leurs
politique organisationnelle et, 425e processus de socialisation dans lequel un nouvel efforts pour produire le résultat souhaité,
Management par objectifs (MBO),UN employé change et s'adapte à son emploi, à son 314,315 Indicateur de type Myers-Briggs (MBTI),
programme qui comprend des objectifs spécifiques, groupe de travail et à son organisation, 522,523 Un test de personnalité qui exploite quatre
fixés de manière participative, pour une période de caractéristiques et classe les personnes en 1de
temps explicite, avec un retour sur la progression des Millennials, 146–148, 155 16types de personnalité,135–136
objectifs,214–215 Moqueries, 43e
Gestionnaires,Une personne qui atteint des objectifs Modèle,Une abstraction de la réalité. Une simplification N
par l'intermédiaire d'autres représentation d'un phénomène Narcissisme,La tendance à être arrogant,
personnes,5 activités de 8 à 9 du monde réel,23–25 avoir un sens grandiose de sa propre
efficace vs réussi, 9 conflits Plan modulaire, pour les avantages, 258 importance, exiger une admiration
fonctionnels et, 457–458 rôles de moniteur, 7 excessive et avoir un sentiment de
fonctions de, 6 Humeurs,Des sentiments qui ont tendance à être moins intenses droit,140,155
influence sur les humeurs, les émotions, 120 que les émotions et qui manquent Besoin d'accomplissement (nAch),Le lecteur
compétences interpersonnelles de, 4–5 d’un stimulus contextuel,98–99,100– exceller, réussir par rapport à un
organisations apprenantes et, 593–595 102 emploi et 106f ensemble de normes et s'efforcer de
comportement organisationnel et, 30, 32 implications mondiales de, 121 réussir,207
culture organisationnelle et, 525 applications OB de, 115–121 Besoin d'affiliation (nAff),Le désir
harcèlement sexuel et, 423–424 sources de, 103–108 pour des relations interpersonnelles
masculinité,Un attribut de la culture nationale Voir aussiÉmotions amicales et étroites,207
qui décrit dans quelle mesure la culture Score de potentiel de motivation (MPS), Besoin de puissance (nPow),La nécessité de
favorise les rôles traditionnels masculins de Un indice prédictif qui suggère le faire en sorte que les autres se comportent d’une

travail axés sur la réussite, le pouvoir et le potentiel de motivation d'un emploi, manière dont ils ne se seraient pas comportés

contrôle. Les valeurs sociétales sont 242,243 autrement,207

caractérisées par l'affirmation de soi et le Motivation,Les processus qui expliquent une Théorie des besoins, hiérarchie des, 202–203
matérialisme,150–151 l'intensité, la direction et la persistance des Affect négatif,Une dimension d'humeur
Symboles matériels,Ce qui est transmis aux employés efforts d'un individu pour atteindre un qui se compose d'émotions telles que la
qui est important, le degré objectif,202,203 nervosité, le stress et l'anxiété à
d’égalitarisme souhaité par la haute modalités de travail alternatives, l'extrémité supérieure et de relaxation,
direction et les types de comportement 245–249 de tranquillité et d'équilibre à l'extrémité
appropriés,524,525 Structure de la communication comme forme de, inférieure,100–101
matrice,Une structure organisationnelle 337 créativité et tâche, 190 Négligence,Insatisfaction exprimée à travers
qui crée une double ligne d'autorité et émotions, humeurs et, 117 implication laisser les conditions empirer,82–84
combine la départementalisation des employés et, 252 reconnaissance des Négociation,Un processus dans lequel deux ou plusieurs
fonctionnelle et produit,488–490 employés comme, 261 les parties échangent des biens ou des services et
 GLINDEX 671

tenter de s'entendre sur le taux de les organisations, dans le but lieu de travail, composé de justice
change pour eux,117–118,458,459 colère d’appliquer ces connaissances à distributive, procédurale et
dans, 118 l’amélioration de l’efficacité d’une interactionnelle, 222,223
différences interculturelles dans, 462b organisation,10 Politique organisationnelle, 424–426, 429
implications mondiales de, 469–470 applications pour les émotions et les humeurs, Structure organisationnelle,Le chemin d'accès
processus de, 463–467 115–120 quelles tâches professionnelles sont
dans le sport, 471 Modèle Big Five et, 138e défis, formellement divisées, regroupées et
tiers, 467–468 opportunités pour, 15–23 modèle en coordonnées,480 modèles de, 486–496
Voir aussiConflit développement de, 22–30 différences dans, 496–501
Rôle de négociateur, 7e, 8 disciplines de, 13–14 global, 489b
Netters, 146, 155 implications mondiales de, 30, implications mondiales de, 502 comme
Mise en réseau 32 littérature sur, 31 source de conflit, 450–451 survie
en tant qu'activité managériale, 8 modèle, 25e organisationnelle,Le degré de
comme défi organisationnel, 20–21 variables dans, 14–15 qui permet à une organisation d’exister et
social, 347–348, 359 Changement organisationnel, 584–586 de croître sur le long terme,29
Réseaux, communication formelle, 343 processus de recherche-action pour, 587 création Organisation,Déterminer les tâches à accomplir
Neutralisants,Des attributs qui le rendent d'une culture pour, 591–595 implications fait, qui doit les faire, comment les tâches
il est impossible que le comportement d'un leader mondiales de, 606 plan en huit étapes de Kotter doivent être regroupées, qui rend compte à
ait une influence sur les résultats de ses adeptes, pour, 586–587 modèle en trois étapes de Lewin qui et où les décisions doivent être prises,6,
394–395 pour, 584–586 Voir aussiChangement 9 Autre-référent intérieur/extérieur, 220–221 Autre-
Nexters, 146, 155 orientation, 142–143
Technique du groupe nominal,Un groupe Comportement de citoyenneté organisationnelle Résultats,Facteurs clés qui sont affectés par
méthode de prise de décision dans laquelle les (OCB).Voir Comportement citoyen quelques autres variables
membres individuels se réunissent face à face pour Climat organisationnel,Le partagé dans le processus de conflit, 455–458
mettre en commun leurs jugements de manière les perceptions que les membres de dans le modèle OB, 25
systématique mais indépendante,295–296 l’organisation ont de leur organisation et en culture organisationnelle, 513 en
Leadership non sanctionné, 368 Stade de normalisation,La de leur environnement de travail,516– évaluation des performances, 555-556 en
troisième étape du groupe 518 Engagement organisationnel,Le degré externalisation, 500b
développement, caractérisé par des auquel un employé s'identifie à une Biais d'excès de confiance, 177–178, 182–183
relations étroites et une cohésion,275 organisation particulière et à ses
Normes,Normes de comportement acceptables objectifs et souhaite maintenir son P
au sein d'un groupe qui sont partagés par adhésion à l'organisation,74–75,78 Gestion participative,Un processus en
les membres du groupe,280,281,285–286 Culture organisationnelle,Un système de quels subordonnés partagent un degré
Aptitude au nombre, 53e signification partagée par les important de pouvoir de décision avec leurs
membres qui distingue supérieurs immédiats,251 Théorie du
O l'organisation des autres cheminement et du but,Une théorie qui stipule que
Offres, dans le cadre de la négociation distributive, 460 organisations,420,427 créer et maintenir, il est du devoir du leader d'aider ses adeptes à
Délocalisation, 500b 519–523 définir, 512–514 atteindre leurs objectifs et de leur fournir la
Formation hors du travail, 553 Formation en milieu considérations éthiques pour, 525–527 direction et/ou le soutien nécessaires pour garantir
de travail, 553 Ouverture à l'expérience,Une cultures du visage et de la dignité dans, 515b que la théorie de l'échange leader-membre (LMX)
personnalité fonctions de, 516–519 Une théorie qui soutient la création de groupes
dimension qui caractérise quelqu'un en implications mondiales de, 533 en internes et de groupes externes par les dirigeants,
termes d'imagination, de sensibilité et de tant que passif, 517–518 376,377 Payer.Voir la rémunération
curiosité,136,137,138,370 Théorie du environnement positif pour, 527
conditionnement opérant, 218 Modèle organique, spiritualité au travail et, 529–532 Pression des pairs, 294b
Une structure qui est plate, utilise démographie organisationnelle,Le degré de Compétences interpersonnelles, amélioration, 19-20 Conflit
des équipes interhiérarchiques et quels membres d'une unité de travail perçu,Prise de conscience par un ou plusieurs
interfonctionnelles, peu formalisées, partagent un attribut démographique les parties de l’existence de
disposant d'un réseau d'information commun, tel que l'âge, le sexe, la race, le conditions propices à l’apparition de
complet et reposant sur une prise de niveau d'éducation ou l'ancienneté dans une conflits,451–452
décision participative,496–498 organisation, et l'impact de cet attribut sur le Soutien organisationnel perçu (POS),
Organisation,Une coordination consciente roulement du personnel,318,320 La mesure dans laquelle les employés
unité sociale, composée de deux ou plusieurs Développement organisationnel (DO), estiment qu’une organisation valorise
personnes, qui fonctionne de manière relativement Un ensemble d’interventions de changement leur contribution et se soucie de leur
continue pour atteindre un objectif commun ou un planifiées, fondées sur des valeurs bien-être,76–77,78 percepteurs, 167
ensemble d'objectifs,5 Comportement démocratiques humanistes, qui visent à
organisationnel (OB),Un champ améliorer l’efficacité organisationnelle et le bien- Perception,Un processus par lequel des individus
d'une étude qui examine l'impact que les être des employés,587–591 Justice organiser et interpréter leurs impressions
individus, les groupes et la structure ont organisationnelle,Un ensemble sensorielles afin de donner du sens à leur
sur le comportement au sein perception de ce qui est juste dans le environnement,166–173,190,192
672 GLINDEX

Vitesse de perception, 53e Adéquation personne-organisation, leadership et, 413–414

Évaluation des performances 516 Persuasion, 351–352 personnel, 415
prise de décision et, 186 Capacités physiques,La capacité d'effectuer des tâches qui harcèlement sexuel comme, 420–424 Voir
exécution de, 556–558 exiger de l'endurance, de la dextérité, de la force et des aussiComportement politique Distance au
gestion des impressions et, 433 caractéristiques similaires,55–56 Besoins physiologiques, pouvoir,Une culture nationale
considérations managériales pour, 203 Plan de rémunération à la pièce,Un plan de rémunération en attribut qui décrit la mesure dans laquelle
560–563 une société accepte ce pouvoir dans les
méthodes de, 558–560 quels travailleurs reçoivent une somme institutions et les organisations
perception en, 173 fixe pour chaque unité de production est réparti de manière inégale,
comportement politique dans, réalisée,254 150, 151,420b
427 objectifs de, 554–558 Changement planifié,Changer d'activités Tactiques de pouvoir,Façons dont les individus
en équipes, 314–315 qui sont intentionnels et orientés vers un traduire les bases du pouvoir en actions
Attentes de performance, 173 Orientation de objectif,580,581 Planification,Un processus concrètes,418–420
performance, 154 Relation performance- qui comprend la définition Étape de pré-arrivée,La période d'apprentissage en
récompense, 223 Tests de performance- objectifs, établir une stratégie et le processus de socialisation qui se produit
simulation, 548 Stade de performance,La élaborer des plans pour coordonner les avant qu'un nouvel employé ne rejoigne
quatrième étape du groupe activités,6 l'organisation,521
développement, au cours duquel le groupe Comportement politique,Activités qui ne sont pas Pression, comme tactique de pouvoir, 418

est pleinement fonctionnel,275 Persistance, requis dans le cadre du rôle officiel d'une Confidentialité, dans le courrier électronique, 346–

dans la motivation, 202 Appels personnels, 418 personne au sein de l'organisation, mais 347 Personnalité proactive,Les gens qui

qui influencent, ou tentent d'influencer, identifier les opportunités, faire preuve

Évaluation personnelle, implications globales la répartition des avantages et des d’initiative, agir et persévérer jusqu’à ce
de, 566 inconvénients au sein de l'organisation, qu’un changement significatif se produise,
Personnalité,Caractéristiques durables 424–430 142,143 Problème,Un écart entre le courant
qui décrivent le comportement chez les individus, 426–427 état de fait et un état souhaité,
d'un individu,133 dans les organisations, 424–425, 427, 428b Compétence 174,175
Modèle Big Five de, 136–139 politique,La capacité d'influencer les autres Compétences en résolution de problèmes, 552 équipes de

déterminants de, 134–135 de manière à favoriser ses résolution de problèmes,Groupes de5à

comme émotion, source d'humeur, 103–104 objectifs,420,421 Position de 12des employés d'un même service qui se
implications mondiales de, 154 puissance,Influence dérivée de réunissent quelques heures chaque semaine
dans un milieu de travail mondial, 143b la position structurelle formelle d'une personne dans pour discuter des moyens d'améliorer la qualité,
typologie de Holland, 148–149 influence l'organisation ; comprend le pouvoir d'embaucher, de l'efficacité et l'environnement de travail, 310,311
sur la prise de décision, 184 licencier, de discipliner, de promouvoir et

machiavélisme et, 140 accorder des augmentations de salaire,374, Justice procédurale,L'équité perçue
mesure, 133 375 Affect positif,Une dimension d'humeur qui du processus utilisé pour déterminer la distribution
narcissisme et, 140 se compose d’émotions positives des récompenses,222,223 Conflit de processus,
dans la négociation, 464–465 spécifiques, 100–101 Conflit sur la façon dont le travail est obtenu
orientation vers l'autre, 142–143 Culture organisationnelle positive,Une culture fait,448,449
persuasion et, 352 qui met l’accent sur le renforcement des points Consultation de processus (PC),Une réunion à
proactif, 142 forts des employés, récompense plutôt que dans lequel un consultant aide un client à
prise de risque, 141–142 punit et met l’accent sur la vitalité et la comprendre les événements de processus
auto-efficacité et, 217–218 façonnement, croissance individuelles,527–529,534b Érudition auxquels il doit faire face et à identifier les
sur le lieu de travail, 147b des membres organisationnelle positive,Un processus qui doivent être améliorés,589
de l'équipe, 316–317 tests, 547 domaine de recherche OB qui s'intéresse à la
manière dont les organisations développent la Contrôle des processus, 222

Théorie de l’adéquation personnalité-emploi,Une théorie force humaine, favorisent la vitalité et la résilience Processus,Actions que des individus, des groupes,
qui identifie six types de personnalité et et libèrent le potentiel,22 Décalage de positivité,La et les organisations s'engagent en
propose que l'adéquation entre le type de tendance de la plupart conséquence d'apports qui conduisent
personnalité et l'environnement les individus ressentent une humeur à certains résultats,25
professionnel détermine la satisfaction et le légèrement positive sans apport (quand rien Leader orienté vers la production,Un leader qui
taux de rotation,148–150 de particulier ne se passe),101 Puissance, met l'accent sur les aspects techniques ou liés
Théorie de l'adéquation personnalité-organisation, Une capacité que A a d'influencer aux tâches du travail,372,373 Productivité,La
150 Traits de personnalité, 134f, 135 le comportement de B de sorte que B agisse combinaison de la
La personnalisation, en processus de conflit, conformément aux souhaits de A efficacité et efficience d'une
451–452 bases de, 414–416 organisation,28–29
Pouvoir personnel,Influence dérivée d'un corruption et, 436 âge et, 45
caractéristiques de l'individu,415 défini, 412–413 engagement organisationnel et, 73
Traits personnels, en performance équité et, 416 confiance et, 390
évaluation, 556 formel, 414 Plan de partage des bénéfices,Une organisation à l'échelle de l'organisation

Variables personnelles, comme source de conflit, 451 implications mondiales de, 435 programme qui distribue des compensations
 GLINDEX 673

basé sur une formule établie conçue Conflit relationnel,Conflit basé sur Rumination, 184
autour de la rentabilité d'une relations interpersonnelles,448,449 Rumeurs, 344
entreprise,256,257 Promotion, 79 Religion, sur le lieu de travail, 50–51
Participation représentative,Un système S
Voir aussiAuto-promotion Contrat dans lequel les travailleurs participent à la prise de Sécurité au travail, 119–120, 203
psychologique,Un non écrit décision organisationnelle par l'intermédiaire d'un Pénurie et dépendance, 417–418
accord qui définit ce que la petit groupe d'employés représentatifs,251–252 Schadenfreude, 120b
direction attend d'un employé et Sécurité, de l'information, 350
vice versa,278 Autonomisation Point de résistance, en négociation, 459–460 Perception sélective,La tendance à
psychologique,Employés' Répartiteurs de ressources, 7–8 interpréter de manière sélective ce que l’on voit
la croyance dans la mesure dans laquelle ils Ressources, pour les équipes, 313 ressources,Les en fonction de ses intérêts, de son passé, de
influencent leur environnement de travail, leurs choses à l'intérieur d'un individu son expérience et de ses attitudes, 170,171,353
compétences, la signification de leur emploi et contrôle qui peut être utilisé pour
leur autonomie perçue dans leur travail,74 résoudre les demandes,596,597 Réalisation de soi,La volonté de devenir ce que
Psychologie,La science qui cherche à Ressources et dépendance, 417 Forces une personne est capable de devenir,203,
restrictives,Forces qui entravent 204,205
mesurer, expliquer et parfois modifier le mouvement par rapport à Auto-concordance,La mesure dans laquelle
comportement des humains et des l’équilibre existant,585 les raisons pour lesquelles les gens poursuivent des objectifs

autres animaux,13e, 14 Modèle Développement du leadership dans le commerce de détail (RLD) sont cohérentes avec leurs intérêts et leurs valeurs

d'équilibre ponctué,Un ensemble Programme, 59–60 fondamentales,210

des phases que traversent les groupes Processus de rétention, 219 Théorie de l'autodétermination,Une théorie de
temporaires et qui impliquent des Pouvoir de récompense,Conformité obtenue sur la base motivation qui s'intéresse aux effets
transitions entre l'inertie et l'activité, sur la capacité de distribuer des récompenses que bénéfiques de la motivation intrinsèque et
276 Effet Pygmalion, 217 d’autres considèrent comme précieuses,414,415 aux effets néfastes de la motivation
Relation récompenses-objectifs personnels, 224 Systèmes de extrinsèque,208–211 Auto-efficacité,La
R récompense, 186 croyance d’un individu selon laquelle il
Course, 48 motivation et, 208–211, 252–253 culture ou elle est capable d'accomplir une tâche,
Erreur de caractère aléatoire,La tendance de organisationnelle et, 527–528 215–218,370
les individus croient qu’ils peuvent comportement politique et, 427–429 dans Prophétie auto-réalisatrice,Une situation dans
prédire l’issue d’événements aléatoires, les équipes, 314–315, 324 dans laquelle une personne perçoit de manière
180,181 Aversion au risque,La tendance à préférer une valeur sûre inexacte une deuxième personne, et les attentes
Rationnel,Caractérisé par la cohérence, gain d'un montant modéré par rapport à un qui en résultent amènent la deuxième personne à
choix maximisant la valeur dans le cadre résultat plus risqué, même si le résultat le plus se comporter d'une manière conforme à la
de contraintes spécifiées,175 Modèle de risqué peut avoir un gain attendu plus élevé, perception initiale,173 référents intérieurs/
prise de décision rationnelle,UN 180–181 extérieurs de soi,

modèle de prise de décision qui décrit Prise de risque, 141–142 220–221

comment les individus devraient se dans la culture organisationnelle, 512 Équipes de travail autogérées,Groupes
comporter afin de maximiser certains confiance et 390 de10à15les personnes qui assument
résultats,175 Persuasion rationnelle, 418 Rituels,Séquences répétitives d'activités qui les responsabilités de leurs anciens
Programmes de reconnaissance, 259– exprimer et renforcer les valeurs clés de superviseurs,310,311 Autosurveillance,
260 Recrutement, 56–57, 561b l'organisation, quels objectifs sont les plus Un trait de personnalité qui
Manteaux rouges (Delta), 174f Groupes de importants, quelles personnes sont mesure la capacité d'un individu à
référence,Groupes importants à importantes et lesquelles sont superflues, ajuster son comportement à des
à laquelle les individus appartiennent ou espèrent 524,525 facteurs externes et situationnels,141
appartenir et aux normes desquelles les individus Enquête sur la valeur de Rokeach (RVS), 145 rôles,Un Auto-promotion, 432e, 433 Préjugé égoïste,La
sont susceptibles de se conformer,283 Puissance ensemble de modèles de comportement attendus tendance à
référente,Influence basée sur attribué à une personne occupant une les individus attribuent leurs propres succès à
identification à une personne qui possède des position donnée dans une unité sociale,277 des facteurs internes et imputent la
ressources ou des traits personnels souhaitables, répartition des, dans les équipes, 317 ambiguïté et responsabilité de leurs échecs à des facteurs
415 Le meilleur de soi reflété, 22 comportement politique, 427 des managers, 6–7, externes,169
Réflexivité,Une équipe caractérisée par la réflexion 7e Formation à la sensibilité,Groupes de formation qui
sur et en ajustant le plan Conflit de rôle,Une situation dans laquelle un chercher à changer le comportement par le

directeur si nécessaire,321 l'individu est confronté à des attentes de biais d’interactions de groupe non structurées,

Recongélation,Stabiliser un changement rôle divergentes,278–279 Attentes liées au 588–589

intervention par équilibrage des forces rôle,Ce que les autres croient Socialisation sérielle, 522e Leadership
motrices et restrictives,584,585 une personne doit agir dans une serviteur,Un style de leadership
Processus de renforcement, 219 Théorie du situation donnée,278 caractérisé par le fait d'aller au-delà de l'intérêt
renforcement,Une théorie qui dit Perception du rôle,Le point de vue d'un individu sur personnel du leader et de se concentrer plutôt sur
que le comportement est fonction de comment il ou elle est censé agir dans une les opportunités d'aider les adeptes à grandir et à
ses conséquences,218–219 situation donnée,277 se développer,387,388b
674 GLINDEX

Harcèlement sexuel,Toute activité indésirable collectivement que lorsqu'on Remplaçants,Attributs, tels que l'expérience
de nature sexuelle qui affecte l'emploi travaille individuellement,287,288f, et la formation, qui peuvent remplacer le
d'une personne et crée un 322 Médias sociaux, 566 besoin de soutien d'un leader ou la capacité
environnement de travail hostile,43e, Besoins sociaux, 203 à créer une structure,394–395 Substitution
46–47,107,421–424 Orientation sexuelle, Réseaux sociaux, 347–348, 359, 581 Psychologie et dépendance, 418 Action de surface,Cacher ses
51–52 Orientation à court terme,Une culture sociale,Un domaine de la psychologie sentiments intérieurs
nationale qui mélange des concepts de psychologie et et renoncer aux expressions émotionnelles en
attribut qui met l'accent sur le passé et le de sociologie et qui se concentre sur réponse aux règles d’affichage,110,111
présent, le respect de la tradition et l'influence des gens les uns sur les autres, Discrimination au niveau de la surface, 44–52, 290
l'accomplissement des obligations sociales,151 13e, 14 Diversité au niveau de la surface,Différences dans
Silence, 354–355, 526b, 581 La similarité, dans la théorie Tendances et changements sociaux, 579 Sociologie, des caractéristiques facilement perçues, telles que
de l'identité sociale, L'étude des personnes en relation avec le sexe, la race, l’origine ethnique, l’âge ou le
273–274 leur environnement social ou leur culture, handicap, qui ne reflètent pas nécessairement la
Structure simple,Une structure organisationnelle 13e, 14 façon dont les gens pensent ou ressentent, mais
caractérisé par un faible degré de Étendue du contrôle,Le nombre de qui peuvent activer certains stéréotypes,42
départementalisation, de larges étendues de les subordonnés qu'un gestionnaire peut diriger
contrôle, une autorité centralisée chez une efficacement et de manière efficiente,484–485,501 Commentaires sur l'enquête,L'utilisation de questionnaires
seule personne et peu de formalisation, 486– Visualisation spatiale, 53e identifier les divergences entre les
487 La spécialisation, source de conflit, 451 La perceptions des membres,589 Étude
Apprentissage en boucle unique,Un processus de correction rapidité de la communication, 340-341 Les rôles systématique,En regardant les relations,
erreurs utilisant des routines passées et des du porte-parole, 7 tenter d'attribuer des causes et des effets et
politiques présentes,594,595 Théorie du Stabilité, dans la culture organisationnelle, 513 tirer des conclusions fondées sur des
leadership situationnel (SLT),UN Endurance, 55e preuves scientifiques,11–12
théorie de la contingence qui se concentre Résistance statique, 55e
sur la préparation des adeptes,376,377 Statut,Une position ou un rang socialement défini T
Taille donné à des groupes ou à des membres de Point cible, en négociation, 459
groupe, 451 groupes par d’autres,274,285–286 Théorie des Cibles, en perception, 167
des organisations, 498 caractéristiques du statut,Une théorie Conflit de tâches,Conflit sur le contenu et les objectifs
des équipes, 318 qui stipule que les différences dans les de l'oeuvre,448,449
Rémunération basée sur les compétences,Un plan de rémunération qui fixe les salaires caractéristiques de statut créent des hiérarchies de Identité de la tâche,La mesure dans laquelle un emploi

niveaux en fonction du nombre de compétences dont statut au sein des groupes,285 nécessite l’achèvement d’une œuvre
disposent les employés ou du nombre de tâches qu'ils Stéréotypes,Juger quelqu'un sur la base de entière et identifiable,240,241
peuvent accomplir,256,257 Formation professionnelle, 551 la perception qu’on a du groupe auquel Exécution des tâches,La combinaison de
appartient cette personne,42–43,172–173 efficacité et efficience dans l'accomplissement
Variété de compétences,La mesure dans laquelle un emploi Histoires, 523–524 de vos tâches principales, dans l'exécution des
nécessite une variété d’activités différentes, Étape d'assaut,La deuxième étape de tâches et responsabilités qui contribuent à la
240,241 développement de groupe, caractérisé production d'un bien ou d'un service ou à des
Le sommeil, source d'émotions et d'humeur, 106 par des conflits intragroupes,275 Force, tâches administratives, 26,555
activités sociales physique, 55e
communication en, 337 Stresser,Une condition dynamique dans laquelle un Importance de la tâche,La mesure dans laquelle
comme émotion, source d'humeur, l'individu est confronté à une un emploi a un impact substantiel sur la
105 anxiété sociale, 355 opportunité, une demande ou une vie ou le travail d’autres personnes, 240,
Théorie sociale cognitive, 214 Théorie de ressource liée à ce qu'il désire et dont 241
l'identité sociale,Perspective qui le résultat est perçu comme étant à la Structure des tâches,La mesure dans laquelle l'emploi

considère quand et pourquoi les individus se fois incertain et important, 26,595– les affectations sont procéduralisées,
considèrent comme membres de groupes, 272, 600 374,375
273 conséquences de, 601–602 comme Tatouages, 51
Socialisation,Un processus qui s'adapte émotion, source d'humeur, 105 différences Team building, forte interaction entre
les employés à la culture de l'organisation, individuelles dans, 599–600 dans le modèle membres de l'équipe pour accroître la
520–523 OB, 26 confiance et l'ouverture, 589–590
Leadership charismatique socialisé,UN sources de, 597–599 Efficacité de l'équipe, 321
concept de leadership qui stipule que les Gestion du stress, 602–606, 607b Culture forte, Équipes
dirigeants véhiculent des valeurs centrées sur les Une culture dans laquelle le noyau colère et, 320b
autres plutôt que sur eux-mêmes et qui sont des les valeurs sont intensément défendues et largement composition, 315–319
modèles de conduite éthique,387 Théorie de partagées,514–515 influences du contexte sur, 313–315
l'apprentissage social,Le point de vue que nous Sous-cultures,Minicultures au sein d'un global, 291, 315b
peut apprendre à la fois par l’observation organisation, généralement définie par implications mondiales de, 325
et par l’expérience directe,214,219 Paresse des désignations de département et préférences des membres dans, 318–319
sociale,La tendance des individus une séparation géographique,514,515 modélisation des équipes sportives, 326
faire moins d'efforts en travaillant Sélection substantielle, 546–547 dans la culture organisationnelle, 513
 GLINDEX 675

Processus, 319–322 l'orientation des objectifs établis en mode de conduite opposé ou

taille de, 318 clarifiant les exigences des rôles et des inverse ou état final d'existence,
transformer des individus en, 322–324 tâches, 382,383 144–145,153f
quand utiliser, 324–325 Leaders transformationnels,Les dirigeants qui générationnel, 145–148
Voir aussiGroupes) inspirer les adeptes à transcender leurs implications mondiales de, 154, 156
Compétences techniques,La capacité de postuler propres intérêts et qui sont capables importance de, 144
connaissances ou expertise spécialisées,8 d'avoir un effet profond et extraordinaire internationale, 150–153
, 551–552 sur leurs adeptes,382 employés tableau de, 152e
Technologie,La manière dont un transgenres, 52 force du tronc, 55e terminal vs. instrumental, 144–145 Système
l'organisation transforme ses intrants en de valeurs,Une hiérarchie basée sur une
extrants,498 Confiance,Une attente positive qu’un autre le fera classement des valeurs d'un individu en fonction
Télétravail,Travailler à domicile à ne pas agir de manière opportuniste,387– de leur intensité,144 Programme de
au moins deux jours par semaine sur un 390 comportement politique et, 427 en équipes, rémunération variable,Un plan de rémunération qui
ordinateur relié au bureau de l'employeur, 314 base une partie du salaire d'un
248–249 Propension à la confiance, 390 employé sur une mesure de
La temporalité, en tant qu'organisation Chiffre d'affaires, 27–28 performance individuelle et/ou
défi, 20 âge et, 45 organisationnelle,253–254
Mandat, 50 genre et, 46 Compréhension verbale, 53e
Valeurs terminales,États finaux souhaitables de satisfaction au travail et, 85 Persuasion verbale, 217
existence; les objectifs qu'une engagement organisationnel et, 75 Modélisation par procuration, 217
personne aimerait atteindre au race, ethnie et, 48 Vidéoconférence, 348–349 Bureaux
cours de sa vie,145 structure organisationnelle solide virtuels, 248
Performances des tests, 48 et, 515 Organisation virtuelle,Un petit noyau
Messagerie texte (TM), 347 Théorie X,L’hypothèse Gazouillement,Un blog et un réseautage gratuits organisation qui externalise des fonctions
selon laquelle les employés service où les utilisateurs envoient et lisent des commerciales majeures,490–492 Équipes
n'aiment pas le travail, sont paresseux, n'aiment pas les messages appelés tweets, dont beaucoup virtuelles,Équipes utilisant un ordinateur
responsabilités et doivent être contraints d'accomplir leur concernent des problèmes OB,348,349 Théorie technologie permettant de rassembler des
travail,204,205,252 à deux facteurs,Une théorie qui se rapporte membres physiquement dispersés afin d'atteindre
Théorie Y,L’hypothèse selon laquelle les employés aiment facteurs intrinsèques à la satisfaction au travail un objectif commun,312,313 Vision,Une stratégie à
travailler, être créatif, rechercher la et associe les facteurs extrinsèques à long terme pour atteindre un
responsabilité et savoir exercer son l'insatisfaction. Également appelée théorie de but ou buts,380,381 Énoncé de
autonomie,204, 205,252 la motivation et de l'hygiène, vision,Une articulation formelle
Modèle de créativité à trois composantes, 205–207,252 de la vision ou de la mission d’une
La proposition selon laquelle la créativité organisation,381
individuelle nécessite une expertise, des Tu Inventaire des préférences professionnelles,
capacités de réflexion créative et une Évitement de l'incertitude,Une culture nationale 148 voix,Insatisfaction exprimée à travers
motivation intrinsèque à la tâche,189–190 attribut qui décrit la mesure dans laquelle des efforts actifs et constructifs pour
Évaluations à 360 degrés, 557 Temps, répartition des une société se sent menacée par des améliorer les conditions,82–84
gestionnaires, 9e Moment de la journée, comme situations incertaines et ambiguës et tente Volatilité, dans les organisations
source d'émotion, d'humeur, de les éviter,151 Réduction de structure, 499
104, 105e l'incertitude, dans l'identité sociale
Gestion traditionnelle, 8 Vision traditionnelle théorie, 274 L
du conflit,La croyance que Chômeurs de longue durée, 561b La météo, comme émotion, humeur
tout conflit est nuisible et doit être Dégel,Changer pour surmonter les source, 104
évité,447 pressions de résistance individuelle et Programmes de bien-être,Au niveau organisationnel
Entraînement de conformité de groupe,584 États-Unis, soutenu des programmes axés sur la
pour les dirigeants, 396 caractéristiques de valeur condition physique et mentale globale de
méthodes pour, 553–554 dans, 153f l'employé,605
pour les équipes, 324 Unité de commandement,L'idée qu'un Les lanceurs d'alerte,Les personnes qui signalent
Formation, programmes, 551–554 un subordonné ne doit avoir qu'un seul pratiques contraires à l’éthique de leur employeur envers des

Programmes de formation supérieur auquel il ou elle est directement personnes extérieures,188

efficacité de, 554 responsable,484,485 Utilitarisme,Un système Comportement de retrait,L'ensemble des actions
pour les évaluateurs, 562 dans lequel les décisions les employés tentent de se séparer
formel vs informel, 553 sont faites pour fournir le plus grand bien de l'organisation,27 femmes, 46
Théories des traits de leadership,Théories au plus grand nombre,187
qui prennent en compte les qualités et les augmentation de la population active
caractéristiques personnelles qui différencient V américaine, 18 négociations et 467
les leaders des non-leaders,369–370 Leaders Valeurs,Convictions fondamentales selon lesquelles un mode spécifique Test de capacité cognitive Wonderlic,
transactionnels,Les dirigeants qui de conduite ou d’état final d’existence est 54–55
guider ou motiver leurs adeptes dans personnellement ou socialement préférable à un Œuvre, contexte de, 249–250
676 GLINDEX

Diversité de la main d'oeuvre,Le concept selon lequel Environnement de travail, 22 Incivilités Équipe de travail,Un groupe dont les efforts individuels
les organisations deviennent plus au travail, 43e, 283 Spiritualité au travail, produire des performances supérieures
hétérogènes en termes de genre, d’âge, de La reconnaissance à la somme des apports individuels,309
race, d’ethnicité, d’orientation sexuelle et que les gens ont une vie intérieure qui se
d’inclusion d’autres groupes divers,17, 18, nourrit et est nourrie par un travail Politique mondiale et changement, 579,
40–42 significatif qui se déroule dans le contexte 584 Tests écrits, 547
Groupe de travail,Un groupe qui interagit de la communauté,529–532 Tests
principalement pour partager des informations et d'échantillons de travail,Simulations pratiques X
prendre des décisions pour aider chaque membre d'une partie ou de la totalité du travail que Génération X, 146
du groupe à accomplir sa tâche dans son domaine doivent effectuer les candidats à des emplois

de responsabilité,309 courants,548
Z
L'expérience carcérale de Zimbardo, 279-280
Équilibre entre vie professionnelle et vie privée, 21-22 Horaires de travail, 46
conflits dans, 563–566 Comités d'entreprise, 251
différences culturelles dans, 76b Spécialisation du travail,La mesure dans laquelle les tâches
stress et, 604 dans une organisation sont subdivisés en
Déviance au travail, 85–86, 119 emplois distincts,480–482,501