Master I Marketing et Management des organisations (MMO)

SUPPORT DE COURS DE MANAGEMENT DES PROJETS ET

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

Enseignants : Pr AYINDA Jean Marie

et
Dr NGUINA EKEME Paulin-Bertrand

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 SYLLABUS

OBJECTIF DU COURS
Ce cours a pour objectif de permettre aux apprenants de se familiariser aux fondamentaux de la gestion des
projets à travers une vue d’ensemble de ses différentes étapes, ses principaux outils et ses méthodes de suivi de
l’avancement.
COMPETENCES ATTENDUES
Les étudiants apprendront à planifier, gérer et exécuter efficacement des projets ainsi qu’à mettre en œuvre des
processus de gestion de projets, à développer leurs compétences en leadership et à réagir face à des scénarii
basés sur des cas concrets. Des connaissances qu’ils pourront utiliser dans différentes structures
organisationnelles.

CONTENU
- Fondamentaux de la gestion des projets ;
- Analyse fonctionnelle et des stratégies des acteurs ;
- Outils d’organisation du projet ;
- Plan de prévention et de gestion des risques ;
- Méthodes de résolution des programmes en management des projets.
- Outils et méthodes de contrôle et de suivi des projets.

PLAN DU COURS
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS
CHAPITRE II : LES STRATEGIES DES ACTEURS D’UN PROJET
CHAPITRE III : APPROCHES CONCEPTUELLES DE RISQUES D’UN PROJET
CHAPITRE IV : ANALYSE FONCTIONNELLE ET OUTILS D’ORGANISATION D’UN
PROJET
CHAPITRE V : LE CONTROLE ET LE SUIVI DU PROJET
CHAPITRE VI : ETUDES DE CAS
CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE
AFITEP. Dictionnaire de management de projet, 4e édition, Afnor, 2000.
AUTISSIER D. et MOUTOT J.-M. Pratiques de la conduite du changement, Dunod, 2003.
BRUCE A. et LANGDON K. Développer un projet, Mango pratique, 2001.
CORBEL J.-C. Le Management de projet : fondamentaux, méthodes, outils. Cahier couleur –
Manager un projet en 15 étapes, Troisième édition, Eyrolles, 2012.
Guide PMBOK®. Guide du Corpus des connaissances en management de projet, Cinquième édition,
Project Management Institute Inc., 2013.
Herniaux G. Faire face aux risques de vos projets, Insep consulting, 2005.

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 INTRODUCTION GENERALE
C’est au début des années 1950 que sont nées les premières réflexions publiques sur la conduite d’un projet,
principalement dans les pays anglo-saxons. Elles sont liées aux grands projets engagés dans divers
domaines industriels: aéronautique, travaux publics, armement. L’objectif était de développer des
techniques et des méthodes pour augmenter la maîtrise des travaux et la coordination des différents corps de
métier. Historiquement, ce développement s’est inscrit dans le courant de la recherche opérationnelle, qui
visait une formalisation mathématique des problèmes de gestion pour prendre les décisions optimales. Il a
correspondu également au grand mouvement de planification mis en œuvre dans la plupart des pays
développés et qui a influencé certaines théories managériales.

Le corpus méthodologique sur la conduite de projet s’est ensuite constitué en grande partie par la pratique.
Les sociétés de services et de conseil, ainsi que de nombreux consultants indépendants, ont développé une
offre variée de prestations qui comprennent la direction d’un projet ; l’assistance au chef projet sur certains
aspects, tels que la planification et la surveillance des délais ou des coûts, la gestion de la qualité du projet,
la gestion administrative du projet… ; le conseil ponctuel pour certaines tâches telles que le découpage et
l’organisation du projet ou l’estimation des charges.
Depuis une trentaine d’années, des associations professionnelles ont œuvré pour faire reconnaître le rôle et
les compétences particulières des chefs de projet. Leurs actions ont conduit à une diffusion et une
reconnaissance des certifications en management de projet, qui valident l’acquisition de savoirs et savoir-
faire.
Ces projets ont en commun d’impliquer différents services et de requérir une forte coordination entre ceux-
ci. De nos jours, on constate la multiplication des grands travaux et des opérations d’envergures. Seulement,
suite aux crises multiples qui ne manquent pas d’intervenir, les acteurs sont souvent démotivés par un
mauvais management ; le but d’un bon management devrait être d’exiger et de convaincre que c’est
possible, tout en aidant à atteindre l’objectif. Les managers des organisations (la NASA, les ministères de la
Défense, l’industrie d’armements, les firmes productrices d’énergies, etc.) se sont alors efforcés de gérer les
projets, de manière à augmenter la probabilité de terminer l’opération à bonne date, à minimiser les coûts
les risques : c’est cette vision de projets dont nous examinerons la gestion et la direction.
La complexité dans les projets est sans cesse croissante car les objectifs sont de plus en plus ambitieux en
termes de qualité, coût et délai, avec un nombre d’intervenants de plus en plus grand. Il s’agit d’une mise en
ordre de marche d’équipes transversales de l’organisation en collaboration avec des parties prenantes
multiples.
La Direction de projet [Anglais : Project management] a pour mission essentielle de :
1. Fixer les objectifs, la stratégie et les moyens (c'est-à-dire l'itinéraire et l'horaire, les étapes et les
ressources qu'on doit y trouver).
2. Coordonner les actions successives et/ou concomitantes.
3. Maîtriser, c'est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier l'itinéraire et
l’horaire du projet (donc les étapes et les ressources) si un objectif évolue, si l'itinéraire (et/ou
l’horaire) ne peut être respecté, si une étape doit être grillée, et modifier les étapes suivantes en
conséquence.
4. Optimiser la répartition des ressources (en main-d’œuvre, matériel, etc.) en vue d'arriver à une
solution optimale, ou de moindre coût, pour l’ensemble du Contrat.
À ces titres, elle (direction) couvre la fonction Gestion de projet. La direction de projet est exercée par un
Chef de Projet dont le niveau hiérarchique et le titre dépendent de l'importance du projet. Le chef de projet
est responsable de l’exécution correcte du projet vis-à-vis de sa direction et vis-à-vis du Client; il est assisté
d'une équipe si nécessaire.
La gestion de projet est la gestion appliquée au système qu’est le Projet. La gestion de projet doit être bien
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distinguée de la Direction de projet. La direction de projet en effet intègre l'ensemble des aspects
stratégiques, politiques, de définition d'objectifs et finalités, et enfin de décision non comprise dans la
gestion. La gestion de projet a pour objectif essentiel d'apporter à la direction de projet (et à travers elle, à la
direction générale de l'Ingénierie, du Maître d'ouvrage ou du Maître d'œuvre, suivant le cas) des éléments
pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé
avec le client, en contenu, en Qualité, en Délai et en Coûts (Dépenses et Recettes); c'est donc une tâche
principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension technique,
contractuelle et commerciale du projet, dans les rapports de projet, l'aspect de la situation ne représente
qu'un passage obligé pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et
prendre les mesures appropriées.
En second lieu, la gestion de projet doit accumuler des données statistiques fiables et réutilisables pour
améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs. Un contrôle de projet strict et précis est
indispensable à la direction générale pour apprécier la rentabilité des programmes et lui permettre de
prendre les orientations stratégiques. On pourra parler de maitrise de projet, lorsque l'on disposera de
connaissances, d’expériences, d'informations et de moyens permettant de proposer à la Direction de projet*
des éléments de décision appropriés au déroulement du projet, voire d'assurer la partie de la direction de
projet n’impliquant pas de vision stratégique ou de négociation complexe.
Un système de gestion de projet recouvre l’évaluation et l’estimation des coûts de projets, la maîtrise des
coûts, ou « coûtenance », la planification et la maîtrise des délais, la maîtrise de la qualité et la gestion des
moyens au cours des diverses activités.
Partant du constat selon lequel la réussite d’un projet semble fortement conditionnée par la connaissance et
la prise en compte des divers risques pouvant conduire à une dégradation ou à une remise en cause des
objectifs qui lui sont assignés, nous tenterons dans un premier temps de nous interroger sur la
problématique du risque dans les projets et répondre aux trois questions suivantes :
- Comment identifier les risques potentiels d’un projet ?
- Comment les quantifier et les hiérarchiser ?
- Comment prendre en compte les risques identifiés ?
La réponse que nous essayerons d’apporter à de telles questions présente un triple intérêt.
 Elle répond à cette préoccupation croissante que nous retrouvons aujourd’hui chez la plupart des
responsables de projet et au sein de nombreuses organisations. Le risque de projet ;
 Elle contribue ainsi à une meilleure compréhension, sur le plan théorique et conceptuel de cette
problématique qu’est la gestion des risques d’un projet.
 Elle propose un cadre méthodologique destiné à identifier, à quantifier et à mieux maîtriser les
risques associés à un projet.
Dans un second temps, nous examinerons la maîtrise d’un projet qui s’articulera autour de quatre
points :
- Les objectifs du projet
- La préparation du projet
- La réalisation du projet
- Le contrôle et le suivi du projet.

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CHAPITRE I : FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS

I. DEFINITION DES TERMES CLES

a) Définition d’un projet
Le concept de projet peut prendre en français un très grand nombre de significations différentes. Il
représente d’abord une intention, souvent floue, dont la réalisation peut être lointaine ; c’est par exemple le
cas lorsque l’on évoque un projet de voyage. Une seconde définition le décrit comme une étude
préparatoire, parfois exhaustive, qui va être soumise à décision : on parle ainsi d’un projet de loi ou d’un
projet d’urbanisme. Or le mot « projet » ne revêt pas la même signification selon qu’on l’emploie dans les
expressions suivantes : « projet de société » « projet d’entreprise », « projet individuel », « projet
professionnel », « gestion de projet ».
Mais, quelle que soit l’acception retenue, le projet précède une réalisation ou un état définitif. C’est une
image plus ou moins précise d’une situation, d’un état, d’un futur que l’on pense atteindre. D’un point de vue
gestionnaire, un projet est défini comme un ensemble d’activités à effectuer pour atteindre un but défini de
façon spécifique. Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir. Il est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un
utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données. Parmi quelques dizaines de définitions, plus ou moins cohérentes, nous avons adopté la
suivante : Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre
d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi
une fin.
Il y a aussi des définitions normalisées du projet : celle de l’ISO, organisation internationale de
normalisation, et celle conjointe de l’AFITEP et l’AFNOR, association française de normalisation.
L’unicité du processus projet doit être comprise de deux façons. D’une part, la séquence des activités qui
permettront d’atteindre l’objectif doit être définie de façon adaptée à chaque projet, même si l’on réutilise
des trames générales. D’autre part, les activités qui composent le projet seront exécutées une seule fois.
L’AFITEP et l’AFNOR définissent un projet comme un « ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un
objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin » [AFITEP, 2000].
Une distinction est introduite entre les projets d’ingénierie qui visent l’obtention d’un résultat pour un
client, et les projets produit débouchant sur un modèle qui fera ensuite l’objet d’une fabrication répétitive.
Les projets de système d’information relèvent exclusivement de la première catégorie.
Chacune de ces définitions met l’accent sur des activités finalisées et soumises à contraintes, nous y
retrouvons les trois éléments du triangle Projet : objectif, moyens, délai.
Un projet est un donc un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à
des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Cette définition nous permet de résumer les caractéristiques essentielles d’un projet :
a.2) Caractéristiques d’un projet
- La satisfaction d’un besoin exprimé ou potentiel, et la fixation d’objectifs spécifiques, précis et cohérents.
- Une période de temps limitée (un début et une fin clairement identifiés.).
- Des ressources affectées pour une durée limitée.
- Une ampleur collective (multiplicité et variété d’acteurs). Un projet peut impliquer une ou plusieurs
personnes, une ou plusieurs unités organisationnelles, appartenant à des organisations multiples.
- Une contingence de l’organisation autour du projet à réaliser.
- Une novation plus ou moins partielle, nécessitant un travail d’analyse spécifique.
- La mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multiples et hétérogènes sur une période de
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plus ou moins longue.
- Un accroissement du besoin de communication et de coordination.
- La mise en place de structures organisationnelles spécifiques et temporaires, voire évolutives.
- La réalisation d’un ensemble cohérent d’activités.
- Une durée de réalisation finie.
- Des méthodes et des outils de prévision, de pilotage, de coordination et de contrôle spécifique.
- Une prise en compte différente du temps dans l’évaluation des résultats.
Il importe aussi de noter que tout projet est unique et ne peut être traité par un dispositif standard.
Il nécessite une prise en compte de ses caractéristiques propres.
Enfin, on peut rajouter comme caractéristique le cycle de vie, allant de la recherche et l’expression d’un
besoin jusqu’à la réalisation et l’exploitation de l’ouvrage. En effet, un des principes de la gestion d’un
projet consiste à reconnaitre que le projet passe par une succession de phases (appelé « phasage ») plus ou
moins longue, plus ou moins chevauchantes et dont les modalités de passage diffèrent selon la nature du
projet.
Aussi, devant cette complexité et cette diversité de phasages et l’absence de vocabulaire commun, nous
nous bornerons à dire que le déroulement d’un projet se découpe généralement en trois phases d’évolution :
 Une phase de préparation, au cours de laquelle on cherche à comprendre la situation, à définir
techniquement le travail à exécuter sur la base d’un certain nombre d’hypothèses de travail et à
arrêter un ordonnancement.
 Une phase de réalisation au cours de laquelle la programmation est mise en œuvre, les problèmes
rencontrés en cours d’exécution viendront parfois bouleverser les estimations et le calendrier prévu
et conduiront assez souvent à une révision de l’analyse du projet et donc à un bouclage sur la phase
de définition.
 Une phase d’évaluation entre les objectifs prévus de début et les objectifs de réalisation de fin de
projet.
Ce découpage peut à première vue, paraitre simpliste ; mais il n’en demeure pas moins intéressant car, les
risques encours et les techniques à utiliser pour les maîtriser ne sont pas les mêmes tout au long du projet.
Ils varient selon l’état d’avancement du projet.
Au démarrage du projet les risques sont importants, parce que l’incertitude est plus grande et qu’il peut y
avoir une variation considérable des résultats attendus. A mesure que le projet avance les risques associés à
la réalisation du projet ont tendance à diminuer, les premiers résultats étant atteints.
La prise en compte de cette évolution temporelle nous mène donc à bien distinguer les risques encourus lors
de la définition d’un projet et ceux encourus lors de son exécution.
Comme exemples de projets, on peut citer :
• le développement d’un nouveau produit, service ou résultat ;
• la modification de la structure, des processus, des effectifs ou du style d’une organisation ;
• le développement ou l’acquisition d’un système d’information, nouveau ou modifié
(équipement ou logiciel) ;
• la mise en œuvre d’un travail de recherche dont le résultat sera adéquatement enregistré ;
• la construction d’un bâtiment, d’un site industriel, ou d’une infrastructure, ou
• la mise en œuvre, l’amélioration, ou la mise en valeur de procédures et de processus
commerciaux existants.
Un projet est mis en œuvre pour créer ou changer quelque chose, c’est une résolution de problèmes
complexe qui nécessite : un travail collectif, des formations préalables, un enjeu, des instances, un pilotage
pour respecter les objectifs QCD (Qualité, Coûts, Délais), des méthodes adéquates, un style de management
adapté pour chaque niveau.

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 - Un travail collectif
Le premier objectif est de créer le collectif qui sera à même de maîtriser la complexité. Pour cela, il faut
regrouper les acteurs qui, en fonction du problème posé, seront retenus pour leurs compétences et
appartenance aux métiers internes ou externes à l’entreprise. La solidarité, la communauté de pensée,
d’ambition et de travail permettront une coopération particulièrement efficace pour résoudre les problèmes
et les enjeux.
- Des formations préalables
Un processus d’apprentissage d’une nouvelle culture du client et de la coopération pour tous les acteurs
s’impose dès le début d’un projet. Les formations efficaces et pertinentes, bien ciblées par rapport aux
besoins, restent souvent à inventer. Le projet est par excellence une organisation fonctionnelle faite de
coopération inter-métiers, de changements, donc d’une approche différente bien que complémentaire de
l’organisation hiérarchique des métiers. La création des équipes projet nécessite un mode de sélection et des
formations spécifiques. Dans le choix des acteurs projet et de leurs formations, les retours d’expériences des
projets précédents sont déterminants.
- Un enjeu
La démarche projet est une solution efficace pour décloisonner les métiers, services, départements,
directions concernés d’une entreprise. Elle va même au-delà, en gérant à chaque instant un collectif
d’intérêt avec les parties prenantes. Ces collectifs non hiérarchiques se fixent des objectifs ambitieux en
référence à leur perception de leurs intérêts, pour offrir à la fin du projet des services et produits avec plus
de valeur ajoutée pour les bénéficiaires. La plus grande attractivité du produit permet de vendre plus et
mieux aux clients et en conséquence d’améliorer la rentabilité économique du projet au profit des employés
et des actionnaires. Dans les produits, les services et les procédés de fabrication, l’innovation ou, plus
modestement, le changement est au cœur de la démarche projet. Le projet va donc évoluer dans un
environnement incertain qui nécessite des approches systémiques en complément des approches
analytiques.
- Des instances
La direction générale définit les stratégies, contrôle la fixation des objectifs et leur réalisation en présence
des hiérarchiques des différents métiers et du directeur de projet.
Le comité de pilotage est l’instance de mise en œuvre, de décision : il est composé, suivant les entreprises,
du chef de projet ou du directeur de projet et de son équipe, regroupant les différents métiers.
L’équipe projet regroupe les acteurs représentatifs des différents métiers ou points de vue du problème (y
compris celui des clients) : marketing, économique, études produit et process, prestations, industriel,
logistique, qualité…Cette équipe fonctionne dans un double mode hiérarchique dépendant donc des métiers
d’origine – auxquels ils auront à rendre compte – et du directeur de projet – pour le collectif et les objectifs
du projet.
Les pilotes par fonction élémentaire travaillent dans les métiers pour le compte du projet et réalisent des
synthèses à des dates clés fixées à l’avance devant le comité de pilotage.
Les pilotes prestations, véritables représentants du client final, participent aux synthèses régulières devant
le comité de pilotage.
- Un pilotage pour respecter les objectifs QCD
Piloter un projet, c’est s’assurer que les résultats recherchés sont obtenus et que l’on est sur la trajectoire
vers le résultat final ou livrable en vérifiant constamment que ce livrable reste pertinent sur les trois critères
fondamentaux des projets : qualité, coût et délai.
 Qualité
Les objectifs de qualité sont sans cesse sous surveillance, avec une multiplicité de critères et d’indicateurs
pertinents pour décider et, éventuellement, réorienter les actions dans le bon sens.

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  Coût
La notion d’enveloppe budgétaire accordée est trop simpliste. Évidemment, au moment du contrat de projet,
la direction donne des orientations budgétaires. Le projet consiste à rechercher sans cesse les meilleures
prestations aux coûts les plus réduits. De nombreuses décisions sont à prendre à partir d’une connaissance
des coûts en pratiquant l’art de l’approximation juste qui s’avère précisément faux mais globalement exact.
Toutefois, le point le plus important sera pour l’équipe projet de donner à la direction l’assurance qu’avec
ce projet l’entreprise sera plus profitable du fait d’un produit plus attractif et plus rentable.
 Délais
La maîtrise des délais ne vient pas de la planification traditionnelle des tâches
habituelles mais au contraire de la capacité à travailler en fonction de la planification des résultats attendus
(démarche de convergence). Donc, on ne posera surtout pas en préalable un organigramme de tâches, qui ne
saurait arriver qu’en second lieu et n’intéresse que les responsables de chaque métier en charge de ces
tâches. La bonne planification se fait par des rétroplannings d’activités, indispensables pour produire les
résultats attendus à l’heure promise, au niveau de qualité requis et au moindre coût.
La description des résultats recherchés nécessite au préalable d’identifier le problème et non l’inverse. Ce
point est essentiel pour respecter les principes de l’ingénierie simultanée ou concourante. La maîtrise des
délais nécessite un changement culturel profond. Comme le dit. Midler, « le délai n’est plus ici naturel, il
devient social “le contrat-délai” la durée du projet n’est plus la somme mécanique des durées des “chemins
critiques”, elle est le point fixe à partir duquel se définissent, se composent et s’accélèrent éventuellement
les activités pour satisfaire les engagements pris». Ces engagements ne peuvent être portés que sur les
résultats et non pas sur les tâches.
- Des méthodes adaptées
 Identifier le problème avant de passer à l’action
Il faut éviter de se précipiter sur une solution. La solution cache le problème, au point que les acteurs projet
vont se focaliser uniquement sur les problèmes générés par la solution préconisée ; seul l’œil de la direction
de projet ou de la direction générale permettra de stopper ce cercle vicieux. Les solutions prématurées
divisent les acteurs, car elles sont issues d’une vision non partagée du problème. Souvent, on se précipite
sur ce qu’on sait faire et sur ce qu’on connaît le mieux, alors que l’équilibre de l’ensemble n’est pas assuré.
L’enlisement dans l’analyse est un danger à éviter surtout si cela revient à lister les problèmes séparément
en recherchant pour chaque problème la solution sans cohérence d’ensemble. L’analyse partagée des
problèmes permet d’aboutir à la vision système souhaitée.
 Présenter des alternatives pour décider
À partir d’une vision partagée des problèmes, il faut construire des alternatives qui permettent de véritables
choix, autrement dit pour jouer, il faut « du jeu ». Les objectifs doivent permettre de construire les solutions
concrètes, et de les évaluer. Ils s’expriment donc sous la forme de critères d’évaluation, de cahiers des
charges. Il ne faut pas oublier qu’une bonne décision ne peut être prise sur la seule base que l’on sait faire
un exemplaire performant du produit. Il faut concevoir le produit et tenant compte d’un process industriel
économique. Tout process engendre des dispersions de fabrication inévitables. Le produit doit satisfaire
tous les clients dans un domaine de dispersions contractualisé, dès le départ du projet, entre le concepteur et
le fabricant.
 Anticiper en permanence les risques
Il faudra également imaginer tout ce qui pourrait se passer :
 anticiper les réactions de la concurrence, des institutions réglementaires et environnementales, des
positionnements d’acteurs, etc. ;
 anticiper les points où le projet est vulnérable, soumis à des aléas ;
 anticiper les conséquences qu’induit le projet sur les autres projets de l’entreprise ;
 anticiper les difficultés industrielles.
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  Utiliser de nouvelles démarches collaboratrices, comme la démarche de convergence
La démarche de convergence concerne tous les aspects d’un projet, à savoir comment faire les meilleurs
choix initiaux pour garantir une bonne performance, puis la validation de ces choix, la mise en œuvre et
l’organisation du projet (hommes et machines) en se rappelant en permanence le livrable au client.
 Passer à l’acte
Chaque acteur projet s’organise et se mobilise pour tenir la qualité et les délais des résultats attendus, c’est
la meilleure façon de bien gérer le temps. Il faudra toujours simplifier, se limiter aux tâches indispensables.
Le management de projet se caractérise par le passage à l’acte, par opposition à une étude où l’on recherche
la certitude, quitte à doubler ou tripler les tâches pour vérifier. Un projet vit dans l’incertain et il faut
décider en prenant des risques.
 Contrôler la cohérence du projet
L’utilisation d’indicateurs pertinents, simples et permettant de décider les réo-rientations qui s’imposent, est
essentiel au bon fonctionnement du projet.
- Un style de management adapté pour chaque niveau
Le travail en projet exige des comportements adaptés pour répondre à des problématiques
multidimensionnelles et remettre en cause leurs logiques, souvent divergentes au départ. La prise en compte
de la complexité ne doit pas engendrer des compromis médiocres. Le management de projet exige de créer
de la délégation et de la confiance, avec des espaces de liberté, de créativité et néanmoins d’engagement des
acteurs à respecter le contrat du projet. Les acteurs auront à accepter et à supporter la tension et les
contraintes liées aux objectifs en termes de qualité, coût et délai.
La figure ci-après illustre bien la complexité des différents groupes d’acteurs pour un projet automobile.

Figure : Exemple de schéma d’organisation projet automobile

- Une finalité, des décideurs, des moyens, une gestion
Les questions à se poser sont :
 Quelles sont les oppositions et les adhésions ?

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  Quels sont les risques et les opportunités ?
 Quelles sont nos forces et nos faiblesses ?
 Que se passera-t-il si le projet est en retard ?
 Comment montrer que le projet est un succès ?
 Quels sont les critères qui pourraient caractériser un échec du projet ?
 Qu’est ce qui nous permettra d’annoncer que le projet est terminé ?
- Un savoir être
Souvent, un chef de projet passe à l’action sans avoir vérifié le consensus sur un livrable. Son rôle consiste
avant tout à poser des questions pour définir un cadre au projet et souder l’équipe avant d’apporter des
solutions prématurées qui divisent les acteurs.
- Le courage de décider
Décider comporte des risques, mais facilite la suite du projet car cela devient plus simple pour les autres
acteurs du projet.
- Savoir hiérarchiser et gérer les compromis
S’occuper de tout entraîne à faire des choix en permanence.
- Savoir féliciter, aider en cas de difficultés
Si le chef de projet s’occupe bien de son équipe, alors cette dernière s’occupera bien du projet.
- Exemplarité par l’engagement
La priorité doit être aux résultats à tous les niveaux.
- Le sens de l’urgence
Le délai est l’inducteur de coûts le plus important et plus la durée d’un projet dérive plus il y aura des aléas
liés aux évolutions de l’environnement du projet.
- Être prêt à affronter des aléas et les évolutions d’environnement
Se lamenter sur les aléas c’est perdre du temps pour les résoudre.
- Savoir se méfier d’un enthousiasme excessif et des évidences
Ceci est particulièrement vrai sur le management des innovations. Une méthode précise appliquée avec
beaucoup de vigilance s’impose. Se prescrire des victoires rapides pour crédibiliser et entraîner la
confiance.
b) Les autres concepts liés au projet
Management, Direction, Pilotage, Maîtrise, Gestion , Programme, Affaire, Produit

Management [Anglais: Management] : Ce terme recouvre l'ensemble des tâches qui permettent de
conduire une opération quelconque à bonne fin; il est défini comme « l’ensemble des tâches permettant de
conduire une opération quelconque à bonne fin ». Dans le cas du management des projets, il comprendra les
tâches de direction, gestion, maitrise, pilotage, telles que définies ci-après, qu'elles soient assurées par une
même personne ou plusieurs, appartenant à une même entreprise ou à plusieurs entités, parties prenantes du
projet (ou du programme). Ces tâches sont le plus souvent réparties au sein d'une équipe.

Direction [Anglais : Direction] : C'est l'ensemble des tâches directement liées au commandement :
définition de la stratégie et des Objectifs généraux et intermédiaires du projet, prise de décision et arbitrage,
négociations internes et externes, animation et motivation des intervenants, contrôle du bon fonctionnement
des procédures mises en place, coordination des activités principales, optimisation globale des ressources,
etc. Ces tâches sont de la responsabilité personnelle du Chef de projet.

Pilotage [Anglais : Steering] : Ce terme est souvent assez mal compris, parce que vague. Il serait bon de le
réserver aux activités décisionnelles indirectes et discontinues, par exemple lorsqu'un Comité de pilotage
(ou un supérieur hiérarchique) donne au Chef de projet des instructions générales, à traduire par lui en

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décisions effectives.

Maîtrise [Anglais: Control] : Il a deux sens à savoir à la fois connaissance d'une discipline (couvrant tout
ou partie du projet) et mise en œuvre des moyens d’agir sur les paramètres à maîtriser, pour atteindre les
Objectifs souhaités (dans la mesure du possible).

Gestion [Anglais: Management] : C’est l’ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle
de leur respect, d'analyse des causes de Déviation, et de Reporting, concernant une ou plusieurs des
disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la Direction. Elle ne décide pas à sa place.
La gestion n'est pas uniquement économique et doit porter sur tous les aspects de la discipline concernée.
Un qualificatif précise souvent celle-ci. C’est en un mot l'organisation méthodologique mise en œuvre pour
faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il
soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ».
Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un
souci d'efficacité et de rentabilité

Programme [Anglais : Program] : Au sens large, un programme est un ensemble d’opérations qui couvre
le cycle de vie complet d'un produit, depuis l'idée initiale jusqu'à l’extinction du produit, en passant par sa
mise au point, celles de sa fabrication, de ses supports logistiques et commerciaux, de la maintenance de
l'outil de production et du (des) produit(s) lui (eux)-même(s) et de leurs évolutions. Un programme peut
donc comprendre un nombre significatif de projets distincts (par exemple, projets de conception, de
prototype et de présérie, de construction d'ouvrage de production, d’extinction du dit ouvrage et/ou des
produits), à côté des phases de production et d'exploitation du produit. C’est en ce sens que l’on parle de
programme naval, programme nucléaire, programme spatial, etc. Ce terme est quelquefois utilisé malgré
tout comme synonyme de projet, mais il semble plus clair et utile de faire la distinction. Dans un sens plus
restreint on emploie aussi le mot programme pour parler du plan d'actions, qui est précisé par l'ensemble
des documents constituant le Plan de management du projet (ou plan directeur de projet).
Se méfier de ce mot que certains emploient aussi (à tort) à la place de Planning.

Affaire [Anglais: Job] : Ensemble d’engagements ou d’intentions d'engagements contractuels entre une
entreprise et un Client, source du chiffre d’affaires de l’entreprise. La maîtrise des Coûts et Délais concerne
les Dépenses et les Recettes en vue de dégager les résultats par affaire. Par extension : ensemble des
actions, réalisation, résultant de l'existence de l'affaire, y compris le(s) Projet(s) généré(s). En général, le
concept d'affaire intègre en ingénierie des préoccupations dépassant le cadre du projet, en particulier la
prospection, la préparation de la proposition ou offre, la négociation, ainsi que, après la réalisation, la
fidélisation du client dans le cadre de l'après-vente, alors que pour un maître d'ouvrage, les affaires peuvent
n’être que des éléments du projet.

Produit [Anglais : Product] : Bien que ce terme puisse s'appliquer au résultat (unitaire) d’un projet, nous
préférons l’appliquer par la suite au résultat d'une fabrication, qui peut elle-même être la suite normale d’un
projet. Le résultat de ce "projet marché" est alors un Prototype, qui donne naissance à une Présérie
(Ensemble d’équipements ou de produits identiques à ceux qui seront obtenus en série, et réalisés avec les
méthodes, procédés, moyens et outillages industriels de série, et servant à mettre au point et à valider cette
industrialisation), puis à une production. Au sens où nous l'entendons, le projet proprement dit est achevé
à la Validation du prototype.

11
Système de gestion de projet (employé plus fréquemment que système de management de projet)
[Anglais: Project control system] : C’est l’ensemble des processus, des règles et des moyens nécessaires
pour assurer le traitement des données de gestion, leur interprétation, l’élaboration de décisions, et enfin
l'exécution d'actes de gestion. Le système de gestion est l'outil du gestionnaire. Un système de gestion peut
fonctionner ou non avec des moyens informatiques. Ceux-ci ne constituent pas en eux-mêmes des systèmes,
bien qu'il soit courant de parler de systèmes informatiques (ou seulement de systèmes), pour désigner les
programmes automatisés de traitement des informations. Le système de gestion comprend:
 L’acquisition des données ou saisie des informations,
 le traitement des informations,
 l’exploitation pour présentation des résultats et préparation des décisions,
 l’intégration des décisions. Il est décrit par des procédures écrites (rassemblées dans un document
d’organisation).

II- DEFINITIONS ET ACTES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS

a) Définitions et champs du management des projets
Le management est défini comme « l’ensemble des tâches permettant de conduire une opération quelconque
à bonne fin ». Associé à projet, ce terme est décrit par les tâches qu’il recouvre : le management de projet
comprend « les tâches de direction, gestion, maîtrise, pilotage ». Ces tâches peuvent être assurées « par une
même personne ou plusieurs, appartenant à une même entreprise ou à plusieurs entités, parties prenantes du
projet ».
Le management des projets a pour but de mener un projet à son terme en organisant et en surveillant son
déroulement. Il est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux
activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.
Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet,
ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de
façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performance. Cela inclut les tâches de direction
nécessaires aux performances du projet.
Le champ du management de projet est calé sur les caractéristiques génériques d’un projet. Ainsi :
• Le délai donne lieu à un management du temps dont le rôle est de définir le parcours et de le
jalonner, d’établir des calendriers et de maîtriser la consommation de l’enveloppe temps.
• Les moyens affectés constituent le budget du projet, qui est transformé en travail, locaux, matériel,
temps machine, déplacement… Cette transformation nécessite un management des ressources
portant sur les ressources humaines et les moyens matériels. Dans les projets, les ressources
humaines occupent une place primordiale. Utiliser chacun au mieux, constituer des équipes
efficaces, affecter les personnes au moment adéquat en fonction de leurs compétences, coordonner
les travaux, limiter le nombre d’acteurs sans pour autant exclure… telles sont
les attributions de cette fonction.
• L’objectif du projet doit à son terme être concrétisé par une ou plusieurs fournitures. Ce sommet
donne naissance au management de la production, qui a pour but de suivre et diriger l’avancement
vers l’objectif tout au long du projet. On parle parfois de « faire converger le projet» : cela signifie
qu’il faut sans cesse s’assurer que l’on se rapproche du but et que l’on ne part pas dans des
directions remettant en cause un avancement consolidé.
Le management des projets est effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les processus
de management de projet groupés logiquement et classés en cinq groupes de processus qui sont :
• le démarrage,
• la planification,
• l’exécution,

12
 • la surveillance et la maîtrise, et la clôture.
Le management d’un projet consiste, habituellement et de manière non exhaustive, à :
• identifier les exigences ;
• aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et
attentes des parties prenantes ;
• établir, entretenir et assurer des communications de nature active, efficace et collaborative entre
les parties prenantes ;
• gérer les parties prenantes de manière à satisfaire les exigences du projet et à créer les
livrables de projet ;
• maintenir un équilibre entre les contraintes, qui sont en concurrence et qui comprennent, entre
autres :
○ le contenu,
○ la qualité,
○ l’échéancier,
○ le budget,
○ les ressources, et
○ les risques.
Les caractéristiques du projet et ses circonstances peuvent avoir une influence sur les contraintes,
et l’équipe de management de projet devra y porter une attention particulière.
En raison de la possibilité de modifications, le développement du plan de management du projet
est une activité itérative, et son élaboration est progressive tout au long du cycle de vie du projet.
L’élaboration progressive entraîne l’amélioration continue d’un plan de plus en plus détaillé, car des
informations plus détaillées et plus spécifiques, et des estimations plus précises, deviennent disponibles.
L’élaboration progressive permet à une équipe de management de projet de mieux définir le travail et de
diriger le projet à un niveau de détails de plus en plus fin, au fur et à mesure que le projet se déroule.
Le management des projets (en anglais, Project management) est donc la combinaison de deux fonctions
très différentes : la gestion et la direction de projet, qui intègre l’ensemble des aspects stratégiques,
politiques, de définition d’objectifs et finalités, en fin de décision non comprises dans la gestion. Elles
s’intéressent essentiellement à des décisions stratégiques ou tactiques. La gestion des projets d’après
l’AFITEP (Association Francophone de Management des Projets) et l’AFNOR (Association Française de
Normalisation) en anglais « projet control » a pour objectif essentiel d’apporter à la direction de projet des
éléments pour prendre en temps voulu, toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat
passé avec le client, en contenue, en qualité, en délai et en coûts ; c’est une tâche principalement
prévisionnelle, intégrant une compréhension technique, contractuelle et commerciale du projet. Elle traite
donc des décisions opérationnelles et intervient dans la préparation de certaines décisions « tactiques ».
b) Les activités du management de projet.
• Analyser : il s’agit de déterminer le chemin que l’on va emprunter pour avancer vers l’objectif. Pour cela,
on étudie les caractéristiques du projet, son contexte, les risques qui le menacent et l’état de son
avancement. Cela conduit à un découpage du projet en activités à entreprendre et à une estimation de
l’effort nécessaire. La maille de cette analyse varie selon le moment du projet auquel on se place.

• Organiser : on repère les contraintes d’enchaînement entre les tâches afin de les ordonnancer. Cela
permet d’établir un calendrier. L’organisation recouvre aussi la constitution d’une équipe, c’est-à-dire des
personnes qui sont affectées et imputées au projet, en déterminant les bons profils. Les relations avec tous
les partenaires nécessaires sont également prises en compte. Dès que la charge est importante, on répartit le
travail entre plusieurs personnes, voire plusieurs équipes, ce qui conduit à mettre en place des moyens de
partage d’informations pour éviter les incohérences.
13
• Piloter : cette activité comprend le suivi de l’avancement du projet, en quantité et en qualité, ainsi que
l’analyse et le traitement des écarts avec ce qui était prévu, les orientations et les décisions à prendre ou à
faire prendre. Le pilotage inclut également le management de l’équipe et la gestion des conflits.
Un projet est managé du début à la fin. selon les aléas et le stade d’avancement, on accentue plutôt l’une ou
l’autre activité, en adaptant le contenu. Par exemple, en début de projet, l’activité Analyser comporte une
analyse de risque qui permet notamment de choisir un type d’approche : selon le degré de visibilité de
l’objectif initial, on choisit soit de faire une étude préalable, soit d’élaborer directement des spécifications,
soit de construire un prototype. Un aléa, interne ou externe, au cours du déroulement du projet peut
conduire à une replanification, une nouvelle répartition des tâches, ou même une modification de l’objectif.
Prenons l’exemple d’un projet de planification de la production dans une entreprise fabriquant des
équipements d’automobile. Supposons que l’entreprise soit rachetée par un constructeur, il faut alors
intégrer les prévisions de fabrication du constructeur lui-même, ce qui représente une fonction
supplémentaire. Par ailleurs, si le projet est important, l’équipe constituée au début du projet se renforce et
se structure différemment selon les étapes d’avancement.
Le management de projet est donc de la responsabilité du chef de projet, même s’il s’appuie parfois sur un
ou plusieurs assistant pour certaines activités. Le management de projet se compose donc de quatre
activités, pouvant correspondre à une fonction :
• Direction de projet.
• Gestion de projet.
• Maîtrise.
• Pilotage.
La direction de projet, qui est toujours exercée par le chef de projet, a pour mission essentielle de :
1. Fixer les objectifs, la stratégie et les moyens (c’est-à-dire l’itinéraire et l’horaire, les étapes et les
ressources qu’on doit y trouver).
2. Coordonner les actions successives et/ou concomitantes.
3. Maîtriser, c’est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier l’itinéraire et
l’horaire (donc les étapes et les ressources) si un objectif évolue, si l’itinéraire (et/ou l’horaire) ne peut être
respecté, si une étape doit être grillée, et modifier les étapes suivantes en conséquence.
4. Optimiser la répartition des ressources (en main-d’œuvre, matériel, etc.) en vue d’arriver à une solution
optimale, ou de moindre coût, pour l’ensemble du projet.
Pour accomplir la mission de direction de projet, le chef de projet a besoin d’analyser les risques, d’estimer
la charge, d’organiser le travail, de le planifier, de le suivre. Pour cela, il doit effectuer, ou faire effectuer,
un ensemble de tâches relevant de la gestion de projet, c’est-à-dire : « l’ensemble des tâches de préparation
des référentiels, de contrôle de leur respect, d’analyse des causes de déviation, et de reporting.» Il est
précisé que : « la gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la direction de projet […] des
éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat
passé avec le client, en contenu, en qualité, en délai et en coûts (dépenses et recettes) ». Cette activité
comprend également la capitalisation d’expérience.
L’activité de maîtrise correspond à des tâches qui ont été extraites de la gestion de projet et sont centrées
sur une préoccupation : par exemple, la maîtrise de la qualité ou la maîtrise des coûts. Les décisions
relèvent toujours de l’activité de direction de projet.
L’activité de pilotage, lorsqu’elle est isolée de la fonction de direction de projet, est limitée à l’activité
périodique d’orientation du projet par un Comité de pilotage. En conclusion, on peut retenir deux aspects
majeurs du management de projet : décider et gérer.
c) Les actes fondamentaux du management de projet.
Ils sont au nombre de 15 :

14
1. Exploiter les expériences des projets précédents
L’exploitation judicieuse des retours d’expériences est une source de gain de temps et d’argent car elle
permet d’éviter les erreurs des projets précédents.
Pour ce faire, diverses méthodes sont applicables ; nous en rappellerons ici les principaux éléments :
• Des échanges entre projets, ou « tuilages ». Cette démarche est très efficace et assez rapide à mettre en
œuvre, mais nécessite d’être pilotée, pour être efficace, par le projet bénéficiaire et non les projets
précédents. C’est comme les tuiles d’un toit, qui doivent se chevaucher dans le bon sens.
• Une problématique claire et consensuelle du projet en cours pour se concentrer sur son problème et éviter
de se laisser disperser par l’offre trop abondante d’expériences. Il ne faut pas faire une confiance aveugle à
une seule expérience sans comprendre les contextes, les raisons des réussites et/ou des échecs passés.
• Un accès aux documents capitalisés par l’entreprise pour ne pas réinventer ce qui existe et bien utiliser les
standards de l’entreprise.
• Des références aux meilleurs produits et services des concurrents pour consolider les cahiers des charges
qui seront à qualifier sur des critères précis.
• Des benchmarkings sur les processus, les organisations, les outils, dans le même domaine ou des
domaines similaires du point de vue de la problématique, pour ne pas se limiter aux expériences internes à
l’entreprise.
• Le recrutement d’acteurs expérimentés ayant démontré leurs performances sur des projets précédents et
ayant une bonne capacité d’adaptation aux nouvelles problématiques.
• Une participation du chef de projet actuel au bilan d’un projet précédent. Un bilan peut se faire entre
responsables de même niveau et en collectif avec les acteurs les plus représentatifs mais il sera toujours «
piloté par l’aval », c’est-à-dire par le besoin et non par l’offre.
• Un accès à des personnes clés comme les experts sur des sujets que l’on considère mal traités par les
projets précédents, les fournisseurs, les clients de l’entreprise élargie, à savoir les différents experts, les
fournisseurs, etc.
• Un accès à des lieux privilégiés où les nouveaux acteurs projet peuvent prendre conscience des problèmes.
Par exemple, des visites en usine, des analyses de produits ayant entraîné des insatisfactions de clients ou
encore des audits sur les sites de production des fournisseurs.
2. Viser des objectifs ambitieux
Le client veut de la différenciation dans l’offre de produits. Il faut l’inciter à acheter votre produit plutôt que
les produits des concurrents. Il est donc nécessaire de se fixer des objectifs ambitieux pour séduire le client
et motiver les acteurs d’un projet. Par ailleurs, il faudra pouvoir tenir ces objectifs, ce qui impose de les
fixer en cohérence avec l’état de l’art ou le niveau supposé de la concurrence au moment où le projet
aboutira. Gustave Eiffel, avec son impossible tour, Ferdinand de Lesseps, qui relie la mer Rouge à la
Méditerranée et, plus récemment, le tunnel sous la Manche sont des exemples de réussite de projet liée à
une incroyable soif d’entreprendre.
C’est par la dynamique et des projets ambitieux que l’on provoque les changements nécessaires à la survie
d’une entreprise, et non par des contrats ou des cahiers des charges. Tout cela anesthésie les énergies, crée
un « consensus mou ». Les critères de fixation d’objectifs sont toujours de trois ordres, à savoir : qualité,
coût et délai. Ces objectifs sont bien évidemment à relier à des indicateurs précis, simples, fiables, visibles
par tous, faciles à comprendre. Un projet leader doit être porteur de sens, d’ambition, de rêve pour motiver
les acteurs du projet, qui seront ainsi plus créatifs. L’objectif est de leur donner confiance en eux en leur
montrant par une communication sincère et efficace qu’ils sont capables.
Il est donc bien de retenir comme l’a dit Albert Einstein que «L’imagination est plus importante que la
connaissance ».
3. Identifier les prestations attendues par l’analyse fonctionnelle
Une fois les objectifs globaux définis, il faudra les traduire en prestations attendues au terme du projet pour
15
aider à construire la trajectoire. La description de ces prestations devra être très précise, et il faudra très
certainement les ajuster, les modifier au fil de l’eau, il s’agira de ne jamais trahir l’ambition initiale. On
n’oubliera pas que l’on ne vend pas aux clients les produits et services mais la valeur d’usage qu’ils
contribuent à créer pour eux. L’analyse fonctionnelle externe permet de décrire les exigences client,
exprimées ou pas. Ces exigences sont traduites pour chaque étape du cycle de vie en critères précis afin de
guider la conception à chaque étape du projet.
Les prestations en termes de qualité, coût et délai étant définies dans un langage client, il faut les traduire
dans un langage technique, en les décomposant en critères techniques simples et concrets à obtenir.
Ces critères sont consignés dans les cahiers des charges fonctionnels du projet, déclinés en cahiers des
charges techniques par systèmes, sous-systèmes…et cela jusqu’aux composants. Cette déclinaison des
prestations client en cahiers des charges techniques se fait suivant le diagramme en V d’un produit.
Les critères techniques sont alors à transformer en résultats attendus intermédiaires qu’il faut obtenir à des
dates précises, cohérentes avec le jalonnement du projet.
Cette approche correspond à l’analyse fonctionnelle dite externe. Elle doit être complétée par une analyse
fonctionnelle interne ou technique. Le point central en est la réalisation d’une étude validée par des calculs
et/ou des essais, après prise en compte des dispersions industrielles liées aux moyens industriels et donc très
liées aux coûts. Toute étude doit se faire en boucle avec une validation qui intègre impérativement les
configurations les plus défavorables correspondant aux limites de dispersion industrielle.
En complément, pour ajuster si nécessaire les prestations attendues par les clients, il faut avoir intégré, dans
la conception, la possibilité de faire un réglage ad hoc des paramètres, facile à mettre en œuvre et peu
onéreux.
4. Gérer la complexité sous l’aspect humain
Un projet est complexe pour deux raisons principales indissociables :
• les préoccupations des acteurs du projet, liées aux risques et aléas techniques ;
• le nombre important d’intervenants, lié à la complexité technique du projet et à l’organisation de
l’entreprise.
La première difficulté consiste à identifier et à motiver ces multiples intervenants de l’entreprise et de ses
fournisseurs. La deuxième difficulté est de construire collectivement la trajectoire, c’est-à-dire, qui doit et
peut contribuer à quoi et quand. Cette trajectoire représente la chaîne de « valeurs client » permettant
d’accéder aux livrables du projet. La troisième difficulté est de créer la dynamique projet pour obtenir les
résultats attendus intermédiaires qui conduiront aux livrables du projet.
Pour gérer cela, la démarche est initialisée par la construction d’un organigramme fonctionnel réalisé à
partir des livrables recherchés. On identifie ainsi les acteurs à réunir pour construire la trajectoire. Il va de
soi que ces acteurs sont effectivement les leaders dans leurs domaines respectifs. Un pilote est nécessaire
pour harmoniser, contrôler, assurer l’obtention des résultats attendus. Avec ses acteurs principaux, il doit
rendre compte à un comité de pilotage, présidé par le directeur du projet global dans lequel s’inscrit ce
projet. La motivation des acteurs est un élément essentiel. Nous pouvons comparer le lancement d’un projet
à la conduite d’un pétrolier : il est difficile de le lancer, difficile de lui faire changer de trajectoire sans
anticiper longtemps à l’avance et difficile de l’arrêter. Une méthode consiste à initialiser l’avant-projet avec
des équipes très réduites puis à passer au projet avec un cérémonial de lancement, après avoir identifié les
conditions de réussite avec les acteurs repérés par l’organigramme fonctionnel.
5. Décider suite à l’avant-projet des solutions à retenir
Le but d’un avant-projet est de permettre un choix judicieux entre plusieurs hypothèses crédibles. La fin de
cette étape doit :
• assurer la faisabilité technique du choix effectué ;
• permettre la construction des enjeux économiques du projet : le ticket
d’entrée, les différents coûts, les marges, les réserves pour aléas, etc. ;
16
• donner une assurance sur la capacité à faire du « business » avec ce projet ;
• fixer en accord avec tous les partenaires les délais de commercialisation ;
• obtenir des instances supérieures de pilotage un accord de lancement du projet, sur la base du choix
effectué et de la pertinence technico-économique du projet ;
• communiquer largement et efficacement pour aboutir à une situation de « départ lancé » du projet.
Pour chacune des solutions possibles, il faut construire dès le début de l’avant-projet la traçabilité des
décisions à prendre, suivant un échéancier précis et cohérent avec :
• les positions d’acteurs extérieurs comme la concurrence, les réglementations, etc. ;
• une volonté et possibilité commerciale de faire du « business » ;
• la capacité industrielle à fabriquer l’objet requis ;
• un engagement collectif de dire ce qu’il faut faire pour réussir.
Tous les aspects techniques, scientifiques, sociaux, économiques, environnementaux, commerciaux sont à
prendre en compte pour donner de la robustesse au choix.
Pour s’engager ensemble, avec confiance, sur le délai final d’obtention des livrables, il est nécessaire, dès la
fin de l’avant-projet, de réaliser le plan des conditions de réussite du projet avec les bons intervenants.
Le plan réalisé, il faut identifier les résultats critiques dont l’obtention semble difficile. Pour chacun de ces
résultats critiques, une approche similaire devra être appliquée avec les intervenants concernés.
Les plans réalisés collectivement seront les témoignages concrets qu’une trajectoire est construite dans
l’engagement collectif et individuel d’acteurs identifiés… et donc que c’est possible. Cette étape marque la
fin de l’avant-projet et le début du projet, qui se caractérise par le passage des intentions à des actions de
plus en plus concrètes. À ce stade, c’est la fin des alternatives, il faut s’engager avec détermination pour
affronter de nombreux imprévus et remises en cause sans chercher à renégocier à chaque fois les objectifs.
Au contraire, à chaque difficulté rencontrée, il faut se poser la question : Comment rester sur la trajectoire ?
6. Jalonner le projet avec un scénario logique
Une concurrence de plus en plus forte a engendré une exigence de rapidité à mettre sur le marché des
produits nouveaux. Elle a conduit beaucoup d’entreprises à rechercher la meilleure logique de
développement. Après avoir privilégié la qualité, considérée comme incontournable dans les années quatre-
vingt, la réduction du temps du cycle de conception d’un nouveau produit a été érigée comme principale
priorité vers 1990. Les durées de développement d’une automobile, par exemple, sont ainsi passées de
cinquante-six mois à trente-trois mois et parfois vingt-quatre mois, avec un niveau de complexité supérieur.
Depuis 1995, les coûts ont constitué le troisième champ de bataille, et nous avons constaté que les meilleurs
en qualité et délai, ont eu beaucoup à souffrir de cette guerre des coûts. La leçon à tirer est qu’un équilibre
permanent sur les trois critères qualité, coût et délai est nécessaire sans être suffisant. En effet, le nouveau
challenge se joue sur les innovations… Quel sera le suivant ?
Toute cette analyse montre la vigilance permanente dans la recherche de la meilleure pratique ou meilleure
logique de développement. C’est à partir de cette logique que les acteurs projet des différents métiers vont
organiser leurs collaborations, sachant que, pour chaque métier, il faut décliner la logique
générale en logique métier, souvent appelée « scénario du métier ». Une logique sert à donner un cadre
général à l’entreprise. Les étapes ou jalons mentionnés correspondent à des passages obligés devant les
instances supérieures de pilotage du projet, ces jalons engageant toute l’entreprise.
Logiques ou scénarios sont construits :
• par une impulsion de la direction fixant de nouvelles cibles ;
• collectivement par un groupe d’acteurs ayant une bonne expérience des bonnes pratiques sur le terrain ;
• par des benchmarkings pour repérer les différentes pratiques et s’approprier les meilleures ;
• par des applications concrètes sur des projets successifs dont on aura pris soin de tirer les meilleures
expériences, étape après étape.
Un scénario de projet se décrit par la formalisation des cinq à six principaux jalons, en fixant des durées
17
entre ces jalons issues des expériences des projets précédents et d’une contrainte qui sera une source
importante de progrès. Une fois la logique retenue, de nombreuses informations et formations aux nouvelles
pratiques sont nécessaires, principalement pour faire accepter les changements culturels.
7. Identifier les risques et les préoccupations des acteurs
L’objectif principal d’un projet est de gérer les risques induits par le changement et les risques sont de
toutes natures. La liste suivante, bien que non exhaustive, en donne un bon aperçu :
• risques d’une mauvaise identification des besoins client ;
• risques techniques, principalement aux interfaces des pièces et des organisations ;
• risques humains, tels que des absences ou des manques de compétences techniques et managériales ;
• risques industriels, par une mauvaise capacité à fabriquer la qualité et la quantité requise ;
• risques financiers, par une mauvaise évaluation des moyens ;
• risques commerciaux, par la difficulté à vendre les produits et/ou les services conçus et réalisés ;
• risques juridiques ;
• la prise en compte des réglementations existantes et futures, etc.
Une mauvaise évaluation des risques est la cause principale des dysfonctionnements d’un projet. Cela
engendrera des insatisfactions client et, par voie de conséquence, une dégradation de la performance de
l’entreprise préjudiciable aux salariés et aux actionnaires.
Les risques d’un projet se font d’abord sentir par des signaux faibles perçus par tel ou tel acteur isolé, qui
peuvent se transformer en préoccupations d’une ou deux personnes pour devenir parfois des questions plus
complexes à résoudre.
Gérer les risques nécessite des comportements et méthodes. À défaut d’être acceptés à temps, les risques se
transformeront en problèmes avérés, nécessitant la recherche de solutions « à chaud », toujours plus délicate
et générant des délais et des coûts supplémentaires.
L’efficacité du management est ainsi directement liée à la capacité à anticiper
les risques. Il est ainsi recommandé d’utiliser les méthodes les plus simples avant d’utiliser les plus
complexes :
• Affirmer que les problèmes des projets précédents sont par définition des risques qu’il convient de traiter
pour le projet actuel.
• Écouter les préoccupations des acteurs de terrain: par leurs expérience et présence sur le terrain, ils vont
capter les risques potentiels avant tout autre.
• Identifier les risques majeurs par une analyse préliminaire des risques.
• Utiliser la méthode de sûreté de fonctionnement, puis hiérarchiser sur un graphe criticité par rapport à la
probabilité d’apparition les risques à traiter prioritairement.
NB : Traiter des risques veut dire les transformer en résultats attendus, en précisant par qui et pour quand,
et vérifier que les preuves de l’obtention de ces résultats sont suffisantes donc robustes pour garantir
l’élimination de ces risques.
8. Identifier les conditions de réussite par une approche système
A la complexité sous l’aspect humain s’ajoute une complexité technique, sociotechnique, socio-
économique… Une fois le choix de ce que l’on veut faire effectué, le lancement efficace d’un projet est une
étape délicate. La solution proposée ici consiste, au niveau de l’ensemble du projet et jusqu’à chaque
système, fonction et prestation, à identifier les conditions de réussite. Celles-ci sont associées aux acteurs
chargés de les mettre en œuvre, à des dates requises pour faciliter l’obtention de la condition de réussite
suivante. Autrement dit, qui doit contribuer à quoi et quand : ainsi se construit une chaîne de résultats
attendus intermédiaires nécessaires à l’obtention des livrables du projet. Ce plan devient la trajectoire, ou
feuille de route, du projet, respectant les principes d’ingénierie concourante, simultanée et partagée avec les
fournisseurs.
Pour y parvenir, une réunion collective des acteurs repérés va permettre d’obtenir le plan des conditions de
18
réussite. Cette démarche devra être initialisée au niveau hiérarchique adéquat si l’on veut entraîner tous les
acteurs dans une dynamique collective. La difficulté réside dans le changement culturel qu’exige cette
démarche : elle impose d’échanger entre collègues et dans l’esprit d’une chaîne de résultats conduisant aux
livrables du projet, en encourageant les initiatives personnelles à rechercher les tâches les plus judicieuses
sans manques et sans doublons. Les formations d’excellence comme l’émulation par la concurrence externe
et interne entraînent les ingénieurs à travailler certes mieux mais trop souvent en concurrence stérile. Il faut
donc aussi construire des convergences d’intérêts pour un rêve partagé où chaque acteur repère exactement
son apport et l’apport des autres. Lors de la construction de plans réalisés par la démarche de convergence,
il est toujours constaté, en début de réunion, une certaine réticence des acteurs à partager puis, en fin de
réunion, leur joie d’avoir participé à une œuvre collective qu’ils ne sauraient réaliser seuls.
Toutes nos organisations traditionnelles et naturelles ont tendance à générer des activités séquentielles
consommatrices de ressources qui ne garantissent pas une preuve robuste de résultat. Il faut repérer tous les
travaux non justifiés par un résultat attendu concret, représentant « une valeur client » et identifié
collectivement.
Le danger le plus fréquent est de ne pas mobiliser à 100 % toutes les énergies : une partie des acteurs projet
se lamente d’un excès de charge alors que la majorité est sous-employée et ne sait pas où les leaders veulent
aller. Il y a beaucoup à parier qu’eux-mêmes se cherchent et n’osent pas le dire ou le montrer pour ne pas
perdre en prestige, mais cela est globalement inefficace et doit être combattu. Chacun doit savoir ce que
l’on attend de lui et de ses collègues. Cette condition est très motivante et participe aux bonnes relations
allant jusqu’à l’entraide, base de l’efficacité du travail en mode projet.
9. Mettre en cohérence planning et capacité à assurer les charges
Pour être efficace, chaque acteur projet doit savoir ce que l’on attend de lui ; ensuite, c’est à lui de
rechercher la meilleure façon de l’obtenir en qualité, coût et délai. Trop souvent, le fait de citer une tâche
dans un planning devient un argument pour négocier des moyens alors que le premier réflexe devrait être
l’obsession de donner ce résultat attendu à l’heure ou éventuellement de négocier les étapes de résultats
compatibles entre les attentes et les moyens. Seul l’auteur d’une tâche sait combien de temps elle nécessite ;
donc, en partant de la date du résultat à livrer, lui seul sait la date à laquelle il doit commencer cette tâche,
ainsi que les conditions de réussite préalables qui sont les résultats de ses collègues.
Pour y parvenir on procède en changeant les comportements par :
• une contrainte budgétaire sur le ticket d’entrée obligeant les acteurs à se remettre en cause;
• une contrainte de délai pour se positionner au niveau des meilleurs concurrents ;
• un management entraînant les acteurs dans une culture de l’engagement donné, c’est-à-dire le respect du
résultat attendu à l’heure promise ;
• l’utilisation de la démarche de convergence qui permet de visualiser la trajectoire des engagements tenus
et à tenir, par qui et quand, y compris les fournisseurs ;
• un questionnement judicieux à chaque difficulté rencontrée : quelles sont les conditions de réussite pour
lever cette difficulté ? ;
• la mise en cohérence des tâches à partir du chemin critique, de façon à décider des appels à la sous-
traitance, d’autres types de collaboration ;
• un engagement à fournir le résultat promis à la date requise, en planifiant les tâches à partir de cette date
dans un rétroplanning, à l’inverse d’un planning traditionnel ;
• une vérification des charges par entité ; la démarche de convergence est d’une aide précieuse car on peut
chiffrer pour chaque résultat attendu le nombre de jours hommes nécessaires et les compétences requises.
Cette méthode s’avère simple et efficace pour une approche macroscopique souvent suffisante permettant la
mise en cohérence de toutes les entités concernées ;
• une consolidation des délais réalisée par des démarches descendantes et remontantes. Ces démarches ne
doivent pas faire l’objet de discussions infinies, il s’agit de corriger les erreurs les plus flagrantes sans
19
perfectionnisme.
Trop souvent, les acteurs se plaignent de délais trop contraignants. Ils n’ont aucune visibilité de la
trajectoire et des partages de responsabilités. De plus, les résultats liés à des tâches critiques en délai ne sont
pas identifiés ou sont amalgamés dans un ensemble ne posant pas de problèmes, ce qui décrédibilise leurs
inquiétudes, parfois fondées.
10. Piloter pour assurer l’obtention de ces résultats attendus
Les métiers traditionnels sont gérés par des démarches analytiques alors que les projets suivent une
démarche systémique. Il faut donc « bousculer » l’organisation par une approche différente des problèmes.
Le tableau ci-dessous montre les quelques différences essentielles entre ces deux approches.
Tableau : Comparaison des approches analytique et systémique

Cela consiste à :
• exprimer clairement l’objectif, les livrables précis ;
• « tirer » le projet par le concret : les résultats attendus intermédiaires ;
• centrer le projet sur l’essentiel, donc avec beaucoup de pragmatisme ;
• rendre visible la trajectoire par la réponse aux questions suivantes : où on était ? Où on est ? Où on va ?
Pour ce faire, le directeur de projet et ses collaborateurs doivent apprendre à gérer des corrections de
trajectoire en fonction :
• des offres de la concurrence ;
• des échecs de mise au point d’un produit ou d’un process industriel ;
• d’une évolution des attentes du marché.
Ils doivent aussi apprendre à décider avant d’avoir tous les éléments ; une décision simplifie la suite si elle
est claire et compréhensible. L’art de l’approximation juste est au cœur de cette approche systémique: des
approximations précisément fausses mais globalement exactes permettent de garder le contrôle de
cohérence du projet.
La comparaison avec l’approche analytique est intéressante ; bien entendu, il ne s’agit pas d’abandonner
l’une pour l’autre, mais de bien les connaître et d’appliquer la méthode la plus adaptée à une situation
donnée. Le pilotage s’effectue dans différentes réunions, pour le lancement du projet, le reporting ou pour
motiver les acteurs.
11. Donner par des indicateurs la visibilité de l’avancement
À la base de tout progrès, il y a les indicateurs qui permettent :
• de se fixer une cible, car, « si on ne sait pas où on va, on est sûr de ne pas y arriver » ;
• de se positionner par rapport à la concurrence ;
• de repérer où nous étions ;
• de préciser là où nous sommes à l’instant t ;
• de tracer une trajectoire ;
• en cas d’écart, de montrer ce que doit faire le plan d’action pour revenir rapidement sur la trajectoire.
20
Les indicateurs constituent des supports concrets à la motivation des acteurs projet, à condition qu’ils soient
pertinents, visibles, établis par eux et pour eux, pour assurer le pilotage de leur performance. Ils constituent
le tableau de bord du projet.
Les indicateurs sont des outils incontournables de la performance des projets. Nous pouvons classer les
indicateurs en deux grandes catégories :
• les indicateurs systémiques, du type « rouge-vert », en fonction de l’obtention de résultats. Ils permettent
d’avoir une vue très rapide de la situation ;
• les indicateurs analytiques, avec des tracés de courbes en fonction de deux critères ou plus.
Des recommandations importantes s’imposent pour le bon usage des indicateurs :
• la simplicité, pour garantir la compréhension sans effort ;
• l’affichage au plus près de l’action ;
• un management basé sur ces indicateurs ;
• les indicateurs ne doivent pas devenir des buts mais des moyens pour atteindre les buts visés : seul un bon
management peut éviter ces perversions ;
• lorsque l’objectif est atteint et que l’indicateur est devenu inutile, il faut le changer pour un autre objectif ;
• les indicateurs fondamentaux d’un projet doivent être gérés par des acteurs indépendants, ce qui supprime
le risque de manipulations, avec des accès faciles aux informations pour des mises à jour rapides et simples.
Il est souvent constaté qu’un management déficient pousse à vouloir « casser le thermomètre » que
constitue l’indicateur, comme si cela suffisait pour se guérir. Cette attitude plus ou moins consciente est
d’autant plus constatée que les indicateurs concernés manquent de robustesse. D’autre part, il faut, pour
bien piloter un projet, à l’image du pilotage d’une automobile, piloter avec simultanément deux visions :
celle de la route et celle du tableau de bord. Il en va de même pour un projet : cette double vision du court
terme par rapport au long terme ou d’un détail par rapport au global est nécessaire.
12. Industrialiser
Cette phase du projet consiste à coordonner tous les corps de métier internes et externes à l’entreprise, par
des task-forces sur chaque problème rencontré.
Le process industriel résulte de différents éléments :
• éléments physiques :
– bâtiments disponibles avec tous les fluides nécessaires ;
– machines pour emboutir, usiner, assembler ;
– outillages permettant la réalisation des pièces constituantes du produit ;
• organisations humaines :
– achats de matières, composants, sous-systèmes et systèmes complets
venant de fournisseurs ;
– flux logistiques pour assurer, d’une part, la livraison des achats au bon endroit et au bon moment et,
d’autre part, la sortie des produits finis ;
– opérateurs bien formés à chaque poste de travail ;
– encadrement des opérateurs ;
– service de maintenance ;
– service qualité ;
– services de programmation de la production ;
– services de gestion des ressources humaines ;
– services de contrôle de gestion ;
– encadrement supérieur.
Toutes ces structures assurent la fabrication en continu mais, pour le démarrage d’un nouveau produit, des
organisations transitoires, dynamiques et très réactives à tous les niveaux vont régler les problèmes qui
résultent de la mise en cohérence exigée par la production. Les étapes principales sont sommairement
21
décrites dans le diagramme en V d’un process industriel. Ce qui caractérise cette phase du projet, c’est que
les tâches des acteurs ne peuvent être précisément programmées : ce sont les problèmes qui viennent
vers vous et chaque journée se déroule autour des événements du projet.
13. Certifier les prestations client et homologuer le produit
Cette étape est un des bouclages du projet pour le produit ou le service étudié. En effet, nous avons défini
précédemment un cahier des charges fonctionnel, il faut maintenant vérifier que le produit de sortie le
respecte. Il y a donc nécessité à faire vivre sans cesse ce cahier des charges pour qu’il ne soit pas obsolète à
cette étape essentielle de certification de la conformité du produit et/ou service par rapport aux besoins
client. La certification de la conformité du produit aux attentes des clients doit se faire sur un grand nombre
d’exemplaires réalisés avec les moyens industriels prévus et dans les situations les plus proches possible de
celles rencontrées par les clients.
En parallèle, le produit est à homologuer par tous les organismes concernés pour en autoriser la
commercialisation. C’est un acte juridique important dans le déroulement d’un projet.
Pour réaliser cela, chaque prestation du cahier des charges sera vérifiée pour chacun des critères définis et
comparée à une référence ; par exemple, un produit antérieur et/ou concurrent repéré performant sur cette
prestation.
Une cotation à 4 niveaux peut être retenue suivant l’échelle ci-dessous :
• satisfaisant : le critère respecte le cahier des charges qui de plus est confirmé pertinent par rapport à la
cible concurrente ;
• acceptable : le critère relève de petits écarts par rapport au cahier des charges, mais, suite à des
comparaisons avec la cible concurrente, le client ne percevra pas la différence perçue par des experts ;
• insuffisant : le critère relève des écarts importants par rapport au cahier des charges ; une mise au point
s’impose ;
• insatisfaisant : une forte remise en cause s’impose.
NB : à ce stade, le quatrième niveau n’apparaît pas, sauf aléas, car des vérifications ont eu lieu en continu
pour éviter ce genre de désagrément.
En complément du respect du cahier des charges fonctionnel pour les prestations instantanées perceptibles
par les clients, il faut prendre en compte d’autres prestations comme la fiabilité du produit par des essais de
longue durée, sur un grand nombre d’exemplaires s’il s’agit d’une production en série. Pour un exemplaire
unique comme un pont, il faut utiliser soit des essais aux limites de charges improbables mais néanmoins
possibles complétés par des calculs tenant compte d’un coefficient de sécurité supérieur correspondant à des
sollicitations extrêmes combinées telles que charge maximale avec vent et pluie ou neige.
14. Et si c’était à refaire ?
Réaliser un bilan est utile pour l’équipe projet et pour les projets précédents. Il faut toutefois veiller à ce que
ce bilan soit fait dans d’excellentes conditions, par exemple, après la célébration du succès du projet pour
créer un climat favorable. L’occasion de ce bilan n’est pas de régler des comptes mais de s’enrichir
collectivement. Un bilan individuel sous la forme d’un roman ne sert à rien ; d’ailleurs, les auteurs
n’apprécient guère la réalisation de ces documents post-mortem fastidieux à réaliser et inutiles pour les
acteurs des projets suivants. Un bilan collectif est plus enrichissant pour tous. Il faut qu’il se réalise
rapidement, et que le document de sortie ou livrable soit très accessible.
Pour concrétiser cela, l’utilisation de tableaux très simples et bien ciblés sur les réussites à copier et les
erreurs à éviter est suffisante et très opérationnelle pour les projets suivants. Ces conditions de réussite sont
à placer avec des dates et des responsables dans les plans de convergence.

22
 Tableaux pour « tuilage » d’expérience entre projets successifs

Il faut que, une fois l’expérience récupérée, considérer que tous les dysfonctionnements précédents se
reproduiront. Ainsi, par un management adapté dont le but sera de démontrer qu’il n’en est rien, une
dynamique projet va s’installer, avec d’excellents résultats par rapport à l’investissement en temps effectué
par les acteurs.
Par ailleurs, la vérification collective et systématique des « détails » ou considérés comme tels – par
exemple, les fixations des différentes pièces d’un système, qui sont les sources habituelles de difficultés –
est, une fois ces difficultés résolues, très utile pour formaliser de bons retours d’expériences. Les causes
sont effectivement petites mais les conséquences, souvent graves, en termes d’effets négatifs pour les
clients.
15. Communiquer à chaque jalon
La communication est indispensable à l’efficacité d’un projet pour :
• créer la motivation de chacun des acteurs et, ainsi, une dynamique collective ;
• faire adhérer aux objectifs ambitieux, faire rêver, comme Napoléon galvanisait ses troupes avant la
bataille ;
• célébrer la réussite du projet à des jalons clés et redonner l’élan nécessaire ;
• « donner le goût de la mer », comme disait Antoine de Saint-Exupéry ;
• construire de la solidarité en montrant la complémentarité des acteurs ;
• dire comment les acteurs seront aidés en cas de difficultés ;
• annoncer clairement le droit à l’erreur et non à la dissimulation.
Le « goût de la mer » est, pour un concepteur, le goût d’étudier, pouvoir dire :« J’ai conçu ce produit » ;
pour un fabricant, donner envie de le réaliser en très grande quantité avec fierté ; pour un commerçant, le
goût de vendre le produit par milliers, etc.
Pour y parvenir :
Cahier des charges de la communication

Il est très important de repérer les positions des acteurs – opposants ou déchirés ou indifférents ou partisans
– et, en conséquence, d’adapter la communication :
• aux acteurs internes, pour leur permettre de mieux agir ;
• aux acteurs externes, pour leur donner l’envie de participer aux succès du projet sur les aspects qui les
concernent.
23
CHAPITRE II : LES STRATEGIES DES ACTEURS D’UN PROJET
La structuration d’un système social concerne une configuration particulière et relativement stable de
pratiques et de logiques d’action contradictoires de ses acteurs. Tout comme pour les autres formes
d’organisations sociales, il est nécessaire d’avoir un référentiel dominant de déploiement des discours
produits par les acteurs de ce champ ainsi que des discours qui se rapportent à celui-ci.

I. DEFINITIONS DES STRATEGIE D’ACTEURS

Longtemps, on s’est principalement intéressé aux acteurs d’un projet, c’est-à-dire à ceux qui ont des
responsabilités vis-à-vis du travail à effectuer. Aujourd’hui, on élargit la perspective à l’ensemble de ceux
qui sont concernés ou peuvent être impactés par le projet : c’est ce que l’on appelle les parties prenantes. La
stratégie d’acteur dans un système déterminé est l’ensemble des comportements adoptés par cet acteur afin
de préserver ses intérêts. Le but du jeu stratégique est le contrôle des zones d’incertitude qui sont source de
pouvoir. Dans cette logique, l’acteur est un stratège et dispose d’une marge de manœuvre. Il développe et
met en œuvre des jeux stratégiques dans le cadre de relations (collaboration, alliance, affrontement,
opposition, négociation,..) afin d’atteindre ses objectifs, il est défini comme une personne, un groupe ou un
organisme, visant certains objectifs et confronté à certaines contraintes, et qui peut, par ses stratégies et ses
moyens d’action, influer sur le devenir du système étudié. Un acteur est un groupe homogène ayant des
objectifs et des moyens d’action communs et mettant en œuvre une même stratégie et affichant un rapport
de force face aux autres acteurs. Un acteur est quelqu’un qui joue un rôle dans le déroulement du projet. La
notion de rôle est importante dans un univers projet. C’est une fonction temporaire, déconnectée de la place
qu’occupe la personne dans l’organigramme de l’entreprise ; on attache au rôle des activités à effectuer et
une responsabilité. Quand on organise un projet, on commence par déterminer les rôles nécessaires.

II. ENJEUX DES STRATEGIES D’ACTEURS

Les acteurs n’ont pas les mêmes ressources formelles et informelles parce que l’organisation ne distribue
pas ces ressources de façon équilibrée (Crozier et Friedberg, 1997).
Les acteurs opèrent dans un système d’action concret qui concerne le maintien de la structure par des
mécanismes de régulation qui constituent alors d’autres jeux. C’est ce construit à la fois stable et souvent
informel, mais jamais achevé qui permet aux acteurs d’établir dans les situations difficiles les transactions
nécessaires au maintien et à la poursuite de l’action.

III. STRUCTURATION ET MANIFESTATIONS DES STRATEGIES D’ACTEURS

Dans le système d’action concret, les processus d’interaction sont régulés par des règles du jeu régissant les
dépendances mutuelles des différents acteurs (Friedberg, 1993). Ces règles, preuves de l’existence de
relations de pouvoir, émergent de la structure formelle de l’organisation ou des pratiques informelles des
acteurs. Elles constituent autant des contraintes que des zones d’incertitudes d’où les acteurs tirent une
marge de manœuvre (Crozier et Friedberg, 1977).
Selon l’utilisation qui en est faite, elles permettent aux différents acteurs d’atteindre leurs fins. Il faut alors
analyser l’ensemble social en ayant une connaissance suffisamment précise des pratiques et comportements
effectifs en entreprise afin d’évaluer la capacité d’évolution ou la force de résistance des acteurs en
présence (Crozier et Friedberg, 1977). Les objectifs et projets des acteurs sont multiples, divergents,
ambigus, et parfois contradictoires avec ceux de l’organisation. D’après Crozier et Friedberg (1977), l’étude
des relations de pouvoir permet de dégager des stratégies d’acteurs relativement stables. Pour cela, deux
concepts clés sont à étudier : le pouvoir détenu et la zone d’incertitude contrôlée. Ils sont inter-reliés
puisque « Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe sera cruciale pour la réussite
de l’organisation, plus celui-ci disposera de pouvoir » (Crozier et Friedberg, 1977).

24
 IV. L’ANALYSE DES STRATEGIES D’ACTEURS : LA METHODE MACTOR
La méthode Mactor est une méthode qui vient modéliser les interactions entre les différents acteurs d’un
projet ou d’une organisation. Elle est issue des travaux de Michel Godet en 1990 et vise à définir une
Matrice des Alliances, Conflits, Tactiques et Objectifs entre ces différents acteurs, ainsi que les
recommandations qui pourraient en découler.

La méthode MACTOR comprend 7 phases :

1. Identification des acteurs et Construction du tableau stratégie des acteurs
Avant toute chose il convient d’effectuer une analyse structurelle pour identifier les variables clés. Ensuite
il faut, s’intéresser aux acteurs qui, de près ou de loin, commandent ces variables clés. Le nombre d’acteurs
analysés varient en général entre 10 et 20.
Il s’agira ensuite d’une part d’une carte d’identité stratégique de chaque acteur avec ses finalités, objectifs,
projets en cours, motivations, contraintes, moyens d’actions internes, comportement stratégique passé,… et
d’autre part, de l’examen des moyens d’action dont dispose chaque acteur sur les autres pour mener à bien
ses projets.

Les cases en diagonales contiennent la finalité et les objectifs de l’acteur ; et les autres cases indiquent les
moyens d’action dont dispose chaque acteur sur les autres, pour mener à bien son projet.
Les parties prenantes d’un projet sont l’ensemble des personnes et des organisations qui ont quelque chose à
voir avec le projet. Soit elles sont directement impliquées dans la conduite des opérations, soit elles sont
impactées par la problématique de départ, par le choix ou la mise en œuvre des solutions. Certaines encore
peuvent exercer une influence à différents niveaux.
Ces acteurs clés se situent aussi bien en interne - à tout niveau de la hiérarchie de l'entreprise - qu'en externe
(un fournisseur concerné par de nouvelles méthodes d'approvisionnement d'un client, etc.).
2. Identification des enjeux stratégiques et des objectifs associés
En lisant le tableau ci-dessus, on peut voir quels sont les enjeux stratégiques c’est-à-dire les zones de
convergences où les acteurs se rencontrent en fonction de leurs finalités, de leurs projets et moyens
d’action.
3. Conception d’une matrice ou on va positionner chaque acteur sur chaque objectif en faisant
ressortir les divergences et les convergences
Établir une matrice carrée intitulée acteur/objectif intitulée 1MAO (matrice acteur vs objectif), qui recense
l’attitude de chaque acteur par rapport à chaque objectif, en indiquant par un système de notation (+1 pour
l’acteur favorable à l’accomplissement de l’objectif ; -1 s’il est opposé à l’accomplissement de l’objectif ; et
0 s’il est neutre).
Réaliser ensuite des matrices de convergence et de divergence (matrice acteur vs acteur).
4. Hiérarchiser les convergences et divergences
Nous allons nous baser sur le tableau 1MAO pour évaluer l’intensité de positionnement de chaque grâce à
une 2nde matrice 2MAO. Avec cette matrice, plus l’acteur est impacté par l’objectif, plus la note sera
élevée. Ainsi on aura:
0 si l’objectif est peu conséquent
25
 1 si l’objectif de l’acteur « j » a des conséquences sur le processus opératoire de l’acteur « k »
2 si l’objectif de « j » a des conséquences sur la réussite des projets de « k »
5. Évaluer les rapports de force entre acteurs
Ici on va construire une matrice des influences directes entre acteurs à partir du tableau stratégie des acteurs
en valorisant les moyens d’action de chaque acteur. On va évaluer les rapports de force en tenant compte à
la fois des moyens d’actions directs et indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par l’intermédiaire d’un
troisième).
Un plan influence-dépendance des acteurs est alors construit. L’analyse des rapports de force des acteurs
met en avant les forces et les faiblesses de chacun d’entre eux.
Pour chaque acteur, on identifie et on évalue ses influences sur les autres acteurs selon l’échelle suivante:
4, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte l’existence de l’acteur « j »
3, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les missions de « j »
2, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les projets de l’acteur « j »
1, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les processus opératoires de l’acteur « j »
0, lorsque l’acteur « i » n’a aucune influence sur l’acteur « j »
6. Intégrer l’état des rapports de force avec la phase 3
Dire qu’un acteur pèse deux fois plus qu’un autre dans le rapport de force global c’est implicitement donner
un poids double à son implication sur les objectifs qui l’intéressent. L‘objectif de cette étape consiste à
intégrer le rapport de force de chaque acteur à l’intensité de son positionnement par rapport aux objectifs.
- Les clés pour mobiliser les acteurs d’un projet
En matière de management transversal, les qualités comportementales du chef de projet sont primordiales
pour faire avancer un projet. Les clés pour mobiliser l’ensemble des acteurs d’un projet et maximiser
l’efficacité de la gestion transverse sont les suivantes :
a) Gagner le respect
b) Définir un cadre
Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser. Le manager doit donc définir en amont
l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les
interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet.
c) Au cas par cas
d) Donner du sens
e) Fédérer
f) Valoriser
e) Doser son énergie
7. Émettre des recommandations

Le schéma ci-dessous reprend toutes les phases de la méthode MACTOR

26
 - Utilité et limites de l’outil MACTOR
La méthode MACTOR présente l’avantage d’avoir un caractère très opérationnel pour une grande diversité
de jeux impliquant de nombreux acteurs vis-à-vis d’une série d’enjeux et d’objectifs associés. En cela, elle
se différencie des recherches issues de la théorie de jeux qui débouchent souvent sur la construction de
modèles appliqués non applicables.
La méthode MACTOR comporte un certain nombre de limites, notamment concernant le recueil de
l’information nécessaire. On observe une réticence des acteurs à révéler leurs projets stratégiques et leurs
moyens d’actions externes. Il existe une part irréductible de confidentialité (on peut néanmoins procéder à
d’utiles recoupements). Par ailleurs, la représentation d’un jeu d’acteurs sur la base de cette méthode
présuppose un comportement cohérent de chaque acteur par rapport à ses finalités, ce que dément parfois la
réalité.
Concernant les outils proposés, le logiciel MACTOR tel qu’il fonctionne actuellement ne requiert que deux
tableaux de données à partir desquels on obtient plusieurs pages de listing de résultats et de schémas. C’est
bien le principal danger qui guette l’utilisateur de la méthode : se laisser séduire, voire emporter par le flot
des résultats et les commentaires qu’ils suscitent en oubliant que tout dépend de la qualité des données
d’entrée ainsi que de la capacité à trier les résultats les plus pertinents.
27
CHAPITRE III : APPROCHES CONCEPTUELLES DE RISQUES D’UN PROJET
Le management des risques est un aspect indispensable en matière des projets.

I. LA PROBLEMATIQUE DU RISQUE DANS LES PROJETS

L’importance que semblent accorder aujourd’hui un grand nombre d’entreprises et gouvernement à la
gestion de projets et les difficultés qu’ils rencontrent souvent dans le management de leurs projets nous
conduisent à nous intéresser au problème spécifique des risques liés à la réalisation de ce type d’activité.
Notre objectif sera d’essayer de fournir un ensemble de concepts, de repères, de méthodes et de techniques
qui permettent de traiter ce problème plus efficacement, à savoir :
 détecter plus facilement les principaux risques potentiels d’un projet, les quantifier grâce à certaines
techniques et en tirer ainsi les conséquences sur les projets et les résultats attendus.
 Mettre en œuvre des actions de prévention, de contrôle et de protection pour réduire leur probabilité
d’apparition et en limiter les effets.

II. LE CONCEPT DE RISQUE D’UN PROJET

a) Notion de risque
Le concept risque est souvent entendu de diverses façons et le recours aux dictionnaires illustre bien cette
diversité de sens que l’on peut lui donner. Il est classiquement définit comme étant :
- Un danger éventuel plus ou moins prévisible et le fait de s’exposer à un danger (Le Robert).
- Dommage éventuel plus ou moins prévisible, événement contre la survenance duquel on s’assure, le
fait de s’exposer à un danger, dans l’espoir d’obtenir un avantage (le LITTRE.).
Enfin, lorsque nous analysons la littérature spécialisée en management de projets, nous retrouvons tantôt la
notion « d’aléa », tantôt « incertitude », tantôt de risque. Sans toujours avoir une idée précise de ce que
recouvre ces concepts. C’est pourquoi il est important de bien préciser le sens que nous donnons à chacun
ces trois notions.
La notion d’aléa signifie que les paramètres du projet peuvent évoluer dans une fourchette qui est
statistiquement prévisible par intervalle de confiance et qui peut être modélisé par des lois de probabilité.
Les aléas sont généralement jugés acceptables car ils peuvent techniquement être maitrisables.
La notion « d’incertitude » contrairement à la notion d’aléa n’est pas modélisable par des lois de
probabilité. Elle n’est gênante que si elle porte sur une information ayant une forte incidence sur le projet.
On sait généralement mettre les incertitudes sous contrôle
La notion de risque correspond à un écart jugé inacceptable par rapport à une norme utilisée dans le projet,
que cet écart résulte d’un aléa ou d’une incertitude.
Le risque est une notion complexe car elle recouvre de multiples dimensions et parce que sa perception
même est largement influencée par des fonctions individuels, organisationnels et situationnels. le risque
d’un projet est « la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de date
d’achèvement, de coût et de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme
difficilement acceptables, voire inacceptable ». L’intérêt de cette définition est qu’elle souligne que le
risque est lié d’une part à sa probabilité d’apparition et d’autre part à la gravité de ses conséquences sur les
objectifs du projet.
b) Les différents types de risques
 Les risques internes
 Les risques externes
 Les risques liés à l’utilisation des ressources
 Les risques d’instrumentation
 Les risques organisationnels et humains

28
  Les risques liés aux structures de projet

c) Maîtrise des risques

 Les critères d’évaluation
-La probabilité d’occurrence
- la conséquence
-La détectabilité

 Les différents niveaux d’acceptabilité

-Les risques faibles
-Les risques acceptables ou choisis
- Les risques inacceptables
 La démarche de management des risques d’un projet

L’objectif est de présenter les spécificités du management des risques dans la conduite des projets. Le
management des risques est une démarche qui s’intègre dans le processus global de management d’un
projet et dans la réflexion stratégique des entreprises.

a) La finalité
Elle a pour finalité de :
- Contribuer à définir de manière plus pertinente les différents objectifs du projet (en terme de délai,
de coûts et de spécifications techniques), grâce à l’accroissement et à l’amélioration de la qualité
des informations.
- Conduire à une meilleure maîtrise du projet, en ajustant son déroulement aux diverses évolutions de
son environnement et en organisant la réactivité face aux divers événements susceptibles de se
produire.
- Accroitre les chances de succès du projet, grâce à une meilleure compréhension et identification des
risques encourus et une meilleure définition des actions visant à s’en prémunir.
- Communiquer et informer les divers acteurs du niveau d’exposition aux risques du projet.
- Enfin fournir une meilleure connaissance du projet et faciliter ainsi la prise de décision et la
définition des priorités.

b) Le cycle de management des risques d’un projet

La démarche de management des risques d’un projet s’appuie en général sur un processus continu est
itératifs qui vise successivement, à identifier et analyser les risques encourus, à les évaluer et les
hiérarchiser, à envisager les moyens de les maîtriser, à les suivre et les contrôler, et enfin à capitaliser le
savoir faire et l’expérience acquise dans ce domaine (voir document6 p46).Elle permet à une organisation
de s'assurer qu'elle connaît et comprend les risques auxquels elle s'expose. il amène également
l'entreprise/organisme à dresser et à mettre en œuvre un plan destiné à prévenir les sinistres à en réduire
l'incidence ou à les endiguer.

III. LA MAITRISE DES RISQUES DU PROJET

Le management des risques d’un projet repose non seulement sur leur identification et sur leur évaluation,
mais également sur leur prise en compte.
En effet, il ne suffit pas de balayer l’ensemble des risques encourus de les estimer et de les hiérarchiser,
il faut également les maitriser, c'est-à-dire définir et mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les
rendre acceptable dans le cadre du projet.
29
 L’objectif de cette étape n’est pas de supprimer tous les risques potentiels afférents aux projets, mais de
savoir comment il est possible de mieux les maîtriser notamment les risques majeurs associés au projet
pour les rendre à un niveau acceptable et plus supportables.
Pour cela, le responsable de projet, mais aussi tous les acteurs qui participent à la réalisation du projet
doivent pouvoir anticiper et prévenir suffisamment tôt les risques encourus. L’action de maitrise est efficace
quand elle est préventive.

• Figure inspirée de PLANCHETTE G., NICOLET J.-L., VALANCOGNE J., Si les risques
m’étaient comptés !, Octares Edition, 2002

30
CHAPITRE IV : ANALYSE FONCTIONNELLE ET OUTILS D’ORGANISATION
D’UN PROJET
I- LA MAITRISE DU PROJET
L’évolution du management des entreprises est marquée par le passage d’une « logique de facteur » à une
« logique d’acteur ». On met ainsi l’accent sur « ce qui sont les acteurs en présence, qu’elles sont leurs
perceptions des projets, quelles stratégies sont alors acceptables et quelles actions mettre en œuvre ?
Dans cette perspective, la stratégie qui contribue à la réalisation des finalités du projet est une stratégie de
concertation et de recherche de consensus.
Elle implique une vision commune du futur et une volonté collective de maintenir le cap reposant sur un
système de valeurs partagées.
Le consensus porte à la fois sur l’objectif du projet et sur les moyens d’y parvenir.
a. L’objectif du projet
L’objectif doit être clair, commun, fédérateur, motivant et compatible avec les attentes des acteurs externes.
1. L’objectif doit être commun à la collectivité.
La proposition d’un objectif relève de la direction, mais la formation définitive de cet objectif commun est
le résultat d’une concertation.
2. L’objectif doit être motivant,
C’est-à-dire qu’il devra satisfaire les aspirations des personnels et s’appuyer sur la culture de l’entreprise et
les valeurs communes mises à jour lors de l’audit ou consultations internes.
3. L’objectif doit être fédérateur
L’objectif commun motivant doit pourvoir « rassembler » la majorité du personnel autour de lui. C’est dire
qu’il doit fédérer l’ensemble de forces de l’entreprise et non créer des scissions en ne rassemblant qu’une
catégorie de personnels.
4. L’objectif doit être compatible avec les attentes de l’extérieur
L’objectif fédérateur sur le plan interne doit en outre intégrer les attentes des acteurs extérieurs
(partenaires, sous traitants, clients). Sans harmonie entre l’interne et l’externe, l’objectif serait difficilement
viable.
II- LA PREPARATION DU PROJET
Cette préparation comporte deux temps :
- Un pré diagnostic pour l’équipe dirigeante
- Suivi d’une exploration au niveau des acteurs à mobiliser et un cadre stratégique.
1) Le pré-diagnostic
Le projet d’entreprise repose sur l’initiative du manager, l’état de réceptivité des personnels, la qualité de
l’environnement.
L’initiative du dirigeant peut avoir diverses origines, elle devrait être raisonnée et suivre alors une méthode
de diagnostic appelée « méthode SVP ».
« S » la connaissance générale de l’entreprise (structure) et son environnement.
« V » la volonté du dirigeant
« P » la disponibilité de moyens.
a) Savoir : le dirigeant doit faire un diagnostic rapide de la situation et décider de la pertinence ou non
du projet.
c) Pouvoir : La direction doit se donner les moyens de sa stratégie.

2) Le cahier des charges

a) Intérêt d'un cahier des charges
Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du maître d'œuvre par le

31
maître d'ouvrage. Il s'agit donc d'un document décrivant la façon la plus précise possible, avec un
vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître d'œuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître
d'œuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier des charges
doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, indépendamment de toute
solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit
s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables
seront conformes à ce qui est écrit, d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et
à mesure du projet et demande au maître d'œuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.

Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître d'œuvre de juger de la
taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en
termes de coût, de délai, de ressources humaines et d'assurance qualité.

Il s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était attendu,
ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'œuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa
compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique. Son
contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet, même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le
début, sur la base d'un avenant accepté par les deux parties.

b) Eléments principaux
- Contexte
- Objectifs
- Vocabulaire
- Périmètre
- Calendrier
- Clauses juridiques

III-LA REALISATION DU PROJET

Une fois la décision prise de lancer le projet d’entreprise, il convient d’aller vite dans le démarrage de sa
mise en œuvre et de démontrer la volonté de la direction et le poids qu’elle attache à l’implication de
chacun. L’organisation comprend une préparation matérielle de l’opération, une manifestation de lancement
et un suivi permanent. Elle comprend également un contrôle des articles et résultats qui feront l’objet d’une
autre section.
a. L’organisation matérielle de l’opération
La réussite de cette opération majeure de management implique que tout soit pensé et matériellement
prêt avant le lancement solennel auprès des personnels.
Cette préparation porte sur la programmation, la diffusion des informations et l’élaboration des
moyens.
1. La programmation
La stratégie déterminée par l’équipe de direction permet au groupe de pilotage de choisir :
1.1. Les moyens
Le groupe de pilotage doit maitriser le diagnostic préalable. Il recherche, évalue et choisit finalement les
moyens permettant d’atteindre les objectifs de chacune des phases de réalisation. Dans le cas contraire, il
est nécessaire qu’il se fasse assister par un consultant expert en dynamique d’entreprise.
Ce travail de planification est particulièrement important, il reprend les éléments traditionnels de toute
décision :
- Connaissance des contraintes (éthique, temps, budget), prévision des phases

32
 - Objectif par phase
- Moyens alternatifs
- Evaluation des moyens
- Possibilité de contrôle.

1.2. Le calendrier
Le groupe de pilotage doit savoir quand ordonner une phase ou une action. Le calendrier sert donc d’outil
de pilotage, tout en étant un support d’information pour l’ensemble du personnel.

2. La diffusion des informations

L’organisation préalable des moyens forte en particulier sur un secteur sensible : celui de la
diffusion des informations doit aboutir à un schéma de circulation de l’information descendante et
remontante qui doit être particulièrement clair. Il s’agit donc de revivifier le système de communication et
non de le perturber en mettant en place un nouveau système. On évitera tout particulièrement de court-
circuiter des responsables hiérarchiques. On veillera à ce qu’il y ait des boucles retour d’information.

3. La préparation des moyens

L’élaboration préalable des moyens est donc une condition nécessaire à la réussite de l’opération.
Chacun des moyens choisis par le groupe de pilotage, après adhésion de l’équipe de direction, fait l’objet
d’un cahier de charge qui précise :

- Sa finalité, ses objectifs, ses destinataires, ses caractéristiques principales, sa disponibilité ou son
processus d’élaboration, son coût et ses délais de réalisation.
- Les moyens sont divers et très nombreux : nous en citerons un certain nombre.
3.1. Le nom de l’opération : même provisoire, permet son identification.
3.2 Le logo de l’opération
Le logo comme l’appellation du projet facilite l’identification et la mémorisation. Il personnalise
l’opération.
3.3. La plaquette de présentation générale du lancement de l’opération
Le personnel doit pouvoir sans aucune ambigüité savoir, puis dire aux autres ce dont il s’agit. Une plaque
doit présenter l’ensemble de l’opération :
Dans une première partie : Retracer les fondements de l’opération, la volonté de la direction, l’état de la
situation et finalement l’objectif général lancé par la direction. On utilisera pour cette partie de la plaquette
les éléments recueillis du pré diagnostic et de l’étude de faisabilité.
Dans une seconde partie, proposer le programme d’action, marqué par différents moyens de concertation
avec les personnels et finalement montrer que le projet est fait pour eux et par eux (éléments de la stratégie).
Dans une dernière partie, présenter le calendrier et montrer qu’on dispose des moyens de la stratégie et que
les échéances sont prévues.
3.4. La formation des relais,
Lorsque l’entreprise (la structure) rassemble plusieurs un grand nombre de personnes. Il est nécessaire de
mobiliser un groupe de personnes relais pour faire prendre conscience de l’enjeu à l’ensemble du personnel
en même temps. Les relais ont pour objectifs d’informer et mobiliser en premier lieu les cadres qui à leur
tour informeront ensuite les personnels.
Le séminaire peut prendre deux parties l’une sur le projet (son contenu reprend les rubriques de la plaquette
de présentation), l’autre sur la dynamique de groupe (son contenu dépend de l’aptitude des relais à animer
des réunions).

33
 3.5. La formation des cadres au contact direct
Le contact direct est le meilleur moyen de communication en ce qui concerne le projet d’entreprise.
On veillera par conséquent à donner une formation aux cadres si le besoin s’en fait sentir.

3.6. La lettre personnelle d’information

Le Ministre (directeur général) s’adresse personnellement à chacun des personnels par courrier envoyé au
domicile et l’informant du lancement du projet d’entreprise.
Ce courrier est solennel, car il s’agit d’une opération importante. Le directeur manifeste sa volonté
de réussir l’opération et appelle la participation de chacun à l’œuvre collective.

3.7. La réalisation d’affichettes

La reprise de la plaquette de présentation est faite sous forme d’affichettes qui seront apposées le moment
venu sur les lieux de réunion.
3.8. La réalisation d’une vidéo de présentation du projet
Avec la vidéo le directeur général peut faire passer un message à l’ensemble des personnels. On le
voit, il montre sa conviction et souligne la convergence d’intérêt de tous les acteurs, et en appelle la
contribution de tous.
3.9. La publication des articles de presse
Pour accroitre la conviction des personnels et renforcer leur fierté de contribuer au projet, on peut
rédiger et faire publier des articles présentant le projet (revues ……)

b) Le lancement de l’opération
Lancer un projet d’entreprise est un évènement qui doit être traité comme tel :
1) Les modalités du lancement
 La manifestation de l’événement
Le projet de développement (d’entreprise) est un évènement rare de la vie de la structure (l’entreprise).
On doit le célébrer. Le lancement de l’opération est alors marqué de toute la solennité nécessaire, par le
directeur général en présence de toute la hiérarchie.
 La diffusion de l’opération
- Elle comprend la lettre personnelle du directeur général. Elle annonce quelques jours avant la
réunion de lancement sous la forme d’un grand meeting.
- Le meeting de lancement : c’est une manifestation de masse et solennelle où le Directeur général et
la haute hiérarchie monte au créneau. C’est la «grand messe » qui est à l’occasion des grandes
déclarations.
- La distribution des plaquettes de présentation
 La diffusion des autres moyens d’information (affichettes, vidéo, article dans les revues).

2) Les modalités de participation

Ce processus de mise en œuvre du projet d’entreprise est participatif. Il repose par conséquent en
grande partie sur la qualité des réunions de groupe. Nous passerons en revue quelques une des réunions
types.
- La réunion de service : c’est la réunion la plus banale qui peut servir à lancer l’opération dans le
cadre du service. Elle se déroule suivant un rituel immuable.

- Ces réunions d’information descendante ascendante

Ces réunions sont le lot commun de toute hiérarchie mais de nombreux chefs non pas le temps de les tenir.
Dans la première phase de la réunion le chef apporte une information et l’explique (phase descendantes).
34
Ensuite il recueille les réactions des subordonnés (phase ascendante). Ces réunions bien conduites et
systématiquement organisées constituent un élément essentiel du processus d’intégration et de motivation.

- Le groupe de résolution des conflits

Lorsqu’un conflit entrave la progression de l’opération, le chef peut réunir les antagonistes (personnes
ou services) qui ont des problèmes rationnels. Le but de la réunion est de faire tomber les préjugés que
chacun peut avoir sur l’autre et définir ce que chacun attend de l’autre dans ses fonctions.

- La convention d’élaboration des sous objectifs

C’est une réunion qui peut prendre une journée ou plus et regrouper l’ensemble des services concernés (50
à 100 personnes appartenant à tous les niveaux hiérarchiques, ainsi que le directeur). La réunion commence
par la description générale du déroulement de la journée. Les participants de divisent en sous-groupe de 6 à
8 individus provenant de tous les secteurs de l’organisation. On indique également que les supérieurs
hiérarchique ne doivent pas se trouver dans un groupe avec leurs subordonnées .Chaque sous groupe
rapportent en réunion plénière la liste d’objectifs susceptibles de convenir à chacun et de bénéficier à
l’organisme

Les participants avec leurs cadres se constituent en nouveau groupe pour sélectionner les trois ou quatre
points les plus importants pour la direction. Ensuite le grand groupe se réunit et chaque sous groupe fait son
compte rendu. Un débat s’engage alors entre les participants. Le chef prend alors une décision « même à
titre préliminaire » eu égard à chaque point dont il a été saisi.

- La réunion de délégation d’autorité

L’avancement du projet d’entreprise appelle la délégation d’autorité. Ce type de réunion se prépare. Le chef
doit d’abord faire une analyse de son poste de travail et réfléchir sur les activités qu’il peut déléguer.
- Le groupe de créativité
Une fois les objectifs déterminés, les personnels peuvent composer un ou des groupes de créativité pour
rechercher les actions à mener. Exemple : Samsung.

3) Les modalités d’accompagnement et de suivi de l’opération

Le processus participatif lancé, il convient de l’entretenir, et d’éviter que l’élan ne retombe. Le groupe de
pilotage et l’encadrement disposent à ce propos d’un certain nombre de moyens qu’ils doseront selon le
climat social.
On veillera dans cette période de déroulement du projet d’entreprise à entretenir l’idée que « on a des
moyens de la stratégie » rejetant par là même un facteur de paralysie de l’opération. Parmi les moyens de
promotion de l’opération, citons par exemple :

1. Les supports mémorisant l’opération (tableau d’affichage, gadgets marqué du logo).

2. Les concours internes sur les moyens à mettre en œuvre, sur les résultats obtenus.
3. Les manifestations collectives périodiques dans les unités ou départements en présence de la
direction.
4. Les publications d’expérience, d’états d’avancements, de résultats partiels démontrant que
l’opération marche dans différents …..
5. La valorisation d’actions types réalisées par des personnels (reportage vidéo journal d’entreprise).
6. Les gratifications (les gratifications financières peuvent dans certains cas aller à l’encontre de la
dynamique escomptée).

35
CHAPITRE V : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE D’UN PROJET : LE
CONTROLE ET LE SUIVI
Les aléas exigent de modifier le réglage de la transformation si l’on veut obtenir les sorties désirées : c’est
le rôle du pilotage. Pour cela, le système de pilotage a besoin de moyens lui permettant de voir et d’agir. Ce
sont les variables essentielles et les variables d’action.
• Les variables essentielles sont des sorties particulières du système : ce sont des critères permettant
de mesurer la réussite de la mission.
• Les variables d’action sont des entrées particulières du système, qui modifient le fonctionnement
prévu. Le résultat de la transformation varie suivant les valeurs assignées aux variables d’action.

I. ELABORATION D’UN SYSTEME DE SUIVI

Sous la rubrique suivie, nous nous penchons sur le processus grâce auquel une organisation pourrait
élaborer un système de suivi.
- Quand vous élaborez un système de suivi, vous adoptez un point de vue formatif et établissez un
système qui fournira des informations utiles sur une base ancrée dans le présent, de manière à
vous permettre d’améliorer ce que vous faites ainsi que la façon dont vous le faites.
 L’objectif du tableau de bord du chef de projet
Le projet est planifié et organisé : le processus de production va démarrer. On a préalablement effectué un
diagnostic sur les risques qui le menacent, ce qui a permis d’élaborer une stratégie de projet en
conséquence. On a découpé le projet en tâches, dont on a évalué la charge. On a élaboré une planification
des actions, en fonction du délai imparti, des charges, des contraintes d’enchaînement et des ressources, en
utilisant notamment la méthode du chemin critique et le diagramme de Gantt.
La planification détaillée va servir de repère pour suivre l’avancement des travaux. Suivre l’avancement,
pour un chef de projet, c’est pouvoir répondre à n’importe quelle question sur :
• ce qui a été produit : c’est l’avancement réel du projet ;
• ce qui a été consommé : ce sont les ressources utilisées ;
• les écarts entre le planifié et le réalisé ;
• l’origine des écarts, que ce soit une cause ayant des effets sur plusieurs tâches, par exemple
l’indisponibilité d’une machine, ou un problème ponctuel lié à une tâche ou à une personne ;
• ce qu’il reste à faire.
Pour informer la maîtrise d’ouvrage et pour prendre les décisions de pilotage, le chef de projet a besoin de
gérer un ensemble d’informations que l’on appelle le système d’information projet ou système
d’information de pilotage. Celui-ci comprend :
• un tableau de bord ;
• en général complété par un journal de bord, journal où sont consignés au quotidien les événements,
incidents ou faits spéciaux du projet.
Certaines actions de pilotage sont internes au projet, la décision en est prise par le chef de projet, d’autres
relèvent d’un comité de pilotage du projet. Les charges des projets système d’information sont
principalement celles des ressources en personnel ou leur sont directement proportionnelles (locaux,
équipement…). Par ailleurs, les écarts de spécification vont se traduire par des écarts (à venir) sur le
calendrier. Nous allons donc étudier principalement le pilotage des délais. Nous verrons ensuite les
indicateurs normalisés du pilotage des coûts.

Le tableau de bord ne doit contenir que le minimum d’information que l’on a l’intention d’analyser. Une
erreur fréquemment rencontrée consiste à collecter périodiquement une masse d’informations que l’on est
ensuite incapable d’analyser. Il s’agit de réduire la variété du tableau de bord à la capacité d’adaptation du
chef de projet.
36
Le dispositif mis en place a un coût : il doit être adapté aux caractéristiques du projet. Ainsi, le degré de
formalisation doit proportionnel à la taille de l’équipe ; au-delà de trois ou quatre personnes, la coordination
personnelle s’avère insuffisante.

La fréquence des mesures est dépendante de la capacité de réaction : elle varie entre la semaine et le mois
selon les projets. Le dispositif doit inclure un suivi individuel, afin de responsabiliser chacun des membres
de l’équipe : la réussite collective passe par l’engagement individuel dans le projet commun.

Le tableau de bord contient ainsi deux niveaux :

• le suivi individuel, qui permet de détecter d’éventuelles difficultés pour un intervenant ou sur une
tâche ;

• le suivi du projet, qui sert de base à un point d’avancement périodique avec le maître d’ouvrage.

II-ÉLABORATION D’UN SYSTÈME DE SUIVI D’AVANCEMENT DE PROJET

Le chef de projet a besoin d’avoir périodiquement une vue de synthèse de l’état du projet. C’est sur cette
synthèse que le maître d’œuvre, responsable contractuel du projet, fera le point avec le maître d’ouvrage.
C’est ce qu’on appelle le tableau d’avancement du projet. En général, la maille est plus large que pour le
suivi individuel : on ne raisonne plus sur des tâches, mais sur des lots de tâches (figure suivante). Un lot est
un regroupement de tâches donnant lieu à des livrables qui forment un ensemble cohérent. Un lot
correspond à une ou plusieurs fonctionnalités et peut faire l’objet d’une recette. Les engagements
contractuels de livraison portent le plus souvent sur des lots. Bien que les termes « suivi et évaluation »
tendent à être utilisés ensemble, comme s’il ne s’agissait que d’un seul et même concept, le suivi et
l’évaluation sont en fait deux séries bien distinctes d’activités organisationnelles, reliées, mais non
identiques.

Structure du tableau d’avancement du projet

A- Le suivi
Le suivi est la collecte et l’analyse systématique des informations au fur et à mesure de la progression d’un
projet. Le but est d’améliorer la rentabilité et l’efficacité d’un projet ou d’une organisation. Il est basé sur
des objectifs établis et des activités planifiées durant la phase de planification du travail. Il aide à garder le
travail sur la bonne voie, et permet de faire savoir à la direction si les choses se passent mal.

1- Les objectifs du suivi de projet :

Contrôler le déroulement du planning ; collecter des informations ; suivre les budgets
détecter les écarts ; informer les responsables ; allouer de nouveaux moyens (si nécessaire) ;
se créer un historique pour le futur.

37
 2- Les types de suivi
Il existe plusieurs types de suivi :
 Le Suivi technique
Il concerne l’exécution du projet et le suivi des indicateurs de réalisation. Il porte sur :
- Le degré d’avancement des activités et les résultats obtenus par rapport au calendrier prévu et aux
indicateurs prévus.

- L’identification et l’appréciation des facteurs affectant l’avancement des activités.

- L’identification des mesures à prendre pour éliminer ou minimiser les problèmes qui entravent
l’exécution des activités, des personnes qui doivent les prendre, et du calendrier de leur mise en
œuvre.

Les tâches hors projet figurent également sur le compte rendu d’activité (figure suivante).

Exemples de compte rendu d’activité

 Le Suivi financier
Il permet :
- D’assurer la conformité des réalisations en fonction des coûts et budgets alloués.
- De veiller à la cohérence des décaissements par rapport à l’avancement des activités.
- D’établir des critères d’efficience du projet à l’aide de ratios de charges récurrentes ou de ratios de
performance financière.
De suivre l’ensemble des paiements et contributions financières pour les projets (les apports des
bénéficiaires, les déblocages de fonds, les paiements des sous-traitants, ainsi que la tenue d’une
comptabilité par les coordonnateurs de projets.

 Le suivi administratif
Il permet :
- De suivre la gestion des conventions de financement entre le projet et les agences locales d’exécution,
tant sur le respect des procédures que sur l’utilisation des fonds.
- De gérer les contrats avec les sous-traitants, depuis la passation de marchés (consultation ou appel
d’offres) jusqu’à la clôture du contrat.

 Le Suivi socio-organisationnel.

Il concerne les structures impliquées et la représentativité des groupes associés à la programmation,

à l'exécution, au suivi et à l'évaluation, par exemple la participation des bénéficiaires à la conception et
l’appropriation des microprojets.

38
B) LES ETAPES

Un système de suivi pour votre organisation ou projet peut comporter 5 étapes

- Étape 1 :

- Introduisez les concepts de rentabilité, d’efficacité et d’impact

- Expliquez qu’un système de suivi englobe ces trois aspects

- Générez une liste d’indicateurs pour chacun des trois aspects.

- Clarifiez quelles variables ont besoin d’être liées. Par exemple, voulez-vous être capable de lier
l’âge d’un professeur avec ses qualifications de manière à répondre à la question suivante : Les
professeurs plus âgés sont-ils plus enclin à avoir davantage de qualifications ?

- Clarifiez quelles informations le projet ou l’organisation est déjà en train de collecter.

- Étape 2 : Convertissez les informations fournies par l’atelier en un compte-rendu des questions
auxquelles votre système de suivi doit être capable de répondre. En fonction de la complexité de
vos requêtes et de votre capacité, vous pourriez décider d’opter pour un système dont la base de
données est informatisée, ou pour un système manuel.
- Étape 3 : Décider comment vous allez rassembler l’information dont vous avez besoin et du lieu où
elle sera stockée (sur ordinateur, sur fiches manuelles).
- Étape 4 : Décider de la fréquence avec laquelle vous analyserez l’information, ce qui signifie
rassembler toutes les informations nécessaires et essayer de répondre aux questions que vous
pensez être importantes.
- Étape 5 : Collecter, analyser, faire un rapport.

II. LE CONTROLE DU PROJET

L’évaluation continue et le contrôle de la réalisation du projet d’entreprise s’intègrent dans une réflexion
globale d’audit dépassant le cadre du projet. En effet dans la complexité des objectifs, des plans et des
actions menés habituellement par les entreprises, le contrôle est garant de l’efficacité : il évite l’oubli de
l’objectif alors que l’action est menée, il évite la dispersion des actions et les remmènent à l’harmonie dans
le cadre du plan. Il évite les travers des individus et conduit aux réalisations.
C’est donc un des grands principes de management que toute décision, toute actions soit contrôlée. Le
contrôle comprend :
• la prise en compte d’objectifs, c’est-à-dire l’établissement de variables essentielles (ce sont les
variables du tableau de bord) et des plages admissibles pour chaque variable (identification des «
zones rouges ») ;
• la détermination de moyens d’actions pouvant faire varier les résultats (fixation de variables
d’action).
La phase d’évaluation d’un projet d’entreprise est une phase stratégique importante qui demande une
réflexion. On doit d’abord définir la finalité du contrôle puis les objectifs de l’évaluation permise par le
contrôle, ensuite définir le choix de l’organisation des moyens nécessaires au contrôle décidé, et enfin
définir l’utilisation que l’on fera des résultats, on répond donc toujours aux grandes questions :
- Pourquoi évaluer ?
- Qu’est qu’il faut évaluer ?
- Quand et comment évaluer ?
- Comment utiliser les résultats ?

39
 a) Les finalités du contrôle
D’une manière générale, il y a deux finalités au contrôle d’un projet d’entreprise :
 Adapter les moyens de mise en œuvre du projet d’entreprise.
 Mobiliser en permanences les hommes ou acteurs du projet
1. Piloter
Le contrôle sert à piloter le déroulement de l’opération. Il permet des interventions appropriées des
divers échelons décisionnels :
- L’équipe de direction, le groupe de pilotage, la hiérarchie…..peuvent préciser les actions à
prendre ;ou mettre en place de nouvelles procédures de communication, voire décider de
réorienter quelques sous-projets.
2. Mobiliser
Le contrôle sert à mobiliser d’une manière continue les acteurs de projet. C’est en effet parce que tout le
monde participe à ce contrôle en a la connaissance retour que la pression et la mobilisation se maintiennent
Cet objectif de mobilisation à travers le contrôle implique que celui-ci ne soit pas fait dans un esprit de
« recherche de la sanction », ni dans l’esprit négatif et punitif, dans l’esprit positif de redressement des
flottements et déviations et d’encouragement à mieux faire.

b) Les objectifs du contrôle

Il y a des objectifs et il y a la manière de les atteindre. Les mesures faites dans le cadre du contrôle
porteront sur ces deux domaines. On évaluera d’abord l’atteinte des résultats, puis l’efficacité et les effets
culturels et psychologiques des procédures mises en place pour les atteindre.
1) Evaluer les résultats obtenus
Ces résultats appartiennent à deux domaines fondamentaux : le domaine économique et le domaine social.
2) Evaluer les procédures et les actions mises en œuvre
Cette évaluation se fera sur deux axes :
 L’axe économique, matériel et informatique : Cette finalité est atteinte si les informations apportées,
à chaque acteur par le système de communication lui permettent de situer son travail et ses moyens
d’action.
 L’axe de qualité relationnelle : Cette finalité permet d’apprécier les manières de communiquer de la
hiérarchie par rapport aux informations possédées par les personnels et par rapport aux effets
culturels et psychologiques obtenus. D’apprécier les capacités et les aptitudes relationnelles de la
hiérarchie, ainsi que sa capacité de changement.
c) Les moyens et méthodes de contrôle
1. Les principes du choix des moyens de contrôle
Les moyens de contrôle sont bien entendu, déterminés et organisés en fonction des deux finalités dont
nous avons parlées : piloter le projet et mobiliser en permanence. Ce sont ces finalités qui doivent guider les
concepteurs des moyens de contrôle.
- Le contrôle doit être fait dans l’esprit du projet. Il doit rester au service du projet et être perçu
comme un instrument d’information et de pilotage pour la direction.
- Pour mobiliser en permanence, les contrôles doivent être systématiques et périodiques.

2) Les outils du contrôle

On peut distinguer les bilans périodiques effectués dans les réunions. Ces bilans constituent un moyen
d’évaluation à la disposition de la hiérarchie.
- Les enquêtes et sondage auprès des personnels
- Les diffusions internes
- Les diffusions externes.
40
CHAPITRE VI : ETUDES DE CAS

Questions de cours
1) Quelles sont les caractéristiques utilisables d’un projet selon leur nature et leur origine?
2) Quelles sont les conséquences ou l’effet produit des risques (détectabilité et contrôlabilité) ?
3) Donner les types de suivi d’un projet en les caractérisant
4) Quelles sont les activités du management d’un projet ?
5) Quelles sont les différents types de risques d’un projet ?
6) Qu’est-ce qu’un cahier de charge dans un projet ?
7) Quelles sont les diverses caractéristiques utilisables pour définir les risques associés à un projet
quant à leur nature et leur origine ?
8) Quelles sont les conséquences ou l’effet produit par les risques d’un projet ?
9) Distinguer les risques détectables des risques indétectables, de même que les risques choisis et
les risques subis.
10) Faire un diagnostic du suivi et du contrôle des projets d’infrastructure au Cameroun.

Développer l’assertion suivante en vous appuyant sur la réalisation des grands projets gouvernementaux au
Cameroun : « Le délai n’est plus ici naturel, il devient social “le contrat-délai”. La durée du projet n’est
plus la somme mécanique des durées des “chemins critiques”, elle est le point fixe à partir duquel se
définissent, se composent et s’accélèrent éventuellement les activités pour satisfaire les engagements pris ».

Choisir un projet de votre choix et en élaborer une cartographie des risques qui y sont liés.

Choisir un projet de votre choix et y appliquer une analyse fonctionnelle et ses outils d’organisation.

CONCLUSION GENERALE
Le projet d’une organisation est donc une politique de management passant par la mise en œuvre d’une
stratégie de communication visant à mobiliser l’ensemble des forces de l’entreprise ou de l’organisation en
créant la cohésion autour d’un objectif commun.

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