Chapitre 1 Gestion des ressources humaines

Objectifs d'apprentissage
 Expliquez ce que l’on entend par gestion des ressources humaines
 Comprendre la relation entre la gestion des ressources humaines et le management
 Décrivez le rôle du responsable des ressources humaines
 Comprendre les activités de gestion des ressources humaines réalisées dans les organisations
 Expliquez la signification de la stratégie
 Expliquez la signification de la gestion stratégique des ressources humaines
 Décrire une approche stratégique de la gestion des ressources humaines
 Apprécier les défis stratégiques auxquels est confrontée la gestion des ressources humaines

Plan du chapitre
Ce chapitre présente le concept de gestion des ressources humaines (GRH) et son rôle au sein des
organisations. Il est divisé en plusieurs sections qui décrivent les activités impliquées dans la GRH et la
relation entre la GRH et la stratégie commerciale d'une organisation. Le matériel contenu dans ce chapitre
sert de base à l’ensemble du livre.

Qu'est-ce que la gestion des ressources humaines ?

L’objectif de la gestion des ressources humaines (GRH) est de gérer les personnes dans le cadre de la
relation -employeur-employé. Il s’agit de l’utilisation productive des personnes dans atteindre les objectifs
commerciaux stratégiques de l'organisation et satisfaire les besoins individuels des employés. La GRH
contribue grandement au succès d’une entreprise car elle occupe une position clé « pour influencer les
clients, les résultats commerciaux et, en fin de compte, la valeur actionnariale ». Une gestion des ressources
humaines inefficace constitue un obstacle majeur à la satisfaction des employés et au succès de
l’organisation.

GRH et Management
L’objectif de la GRH est d’améliorer la contribution productive des personnes et doit donc être lié à tous les
autres aspects de la gestion. Il existe deux approches fondamentales de la GRH : la GRH instrumentale (ou
approche dure) qui met l'accent sur les aspects rationnels, quantitatifs et stratégiques de la gestion des
ressources humaines ; et la GRH humaniste (ou approche douce) qui met l'accent sur l'intégration des
politiques et pratiques RH aux objectifs stratégiques de l'entreprise, mais reconnaît que l'avantage
concurrentiel est obtenu par les employés dotés d'un savoir-faire, d'un engagement, d'une satisfaction au
travail, d'une adaptabilité et d'une motivation supérieurs.

Le nouveau rôle des responsables RH

Alors que la GRH devient de plus en plus orientée vers l’entreprise et axée sur la stratégie, quatre rôles clés
pour les responsables RH peuvent être identifiés :

• partenaire stratégique – un rôle de partenaire stratégique requiert la capacité de traduire la stratégie

commerciale en action. Ce rôle permet au responsable RH de faire partie de l’équipe commerciale.

• expert administratif – pour devenir des experts administratifs, les professionnels des RH doivent être
capables de : -réorganiser les activités RH grâce à l’utilisation de la technologie, en repensant et en
repensant les processus de travail et en améliorant continuellement tous les processus organisationnels ;
considérer les RH comme une création de valeur ; et mesurer les résultats RH en termes d’efficience (coût)
et d’efficacité (qualité).
• Champion des employés – Le professionnel des RH doit être capable de comprendre et de répondre aux
besoins des employés.

• agent de changement – Le responsable RH doit agir en tant qu’agent de changement, servant de

catalyseur du changement au sein de l’organisation, en dirigeant le changement dans la fonction RH et en
développant des compétences de résolution de problèmes, de communication et d’influence.

Activités de GRH
La GRH implique l'acquisition, le développement, la récompense et la motivation, le maintien et le départ
des ressources humaines d'une organisation. Pour y parvenir avec succès, la GRH doit réaliser toutes les
tâches suivantes :

 Analyse de l'emploi
 Planification des ressources humaines
 Recrutement des employés
 Sélection des employés
 Évaluation des performances
 Développement des ressources humaines
 Planification et développement de carrière
 Compensation
 Avantages
 Relations industrielles
 Programmes de santé et de sécurité
 Gérer la diversité

Stratégie
Qu'est-ce que la stratégie ?
« La stratégie définit la direction dans laquelle une organisation entend évoluer et établit le cadre d'action
par lequel elle entend y parvenir. » L'objectif de la stratégie est de maintenir une position avantageuse en
capitalisant sur les points forts d'une organisation et en minimisant ses faiblesses. Pour ce faire, une
organisation doit identifier et analyser les menaces et les opportunités présentes dans ses environnements
externes et internes.

Qu'est-ce que la gestion stratégique ?

La gestion stratégique est le processus par lequel les gestionnaires établissent l'orientation -à long terme
d'une organisation, fixent des objectifs de performance spécifiques, élaborent des stratégies pour atteindre
ces objectifs à la lumière de toutes les circonstances internes et externes pertinentes et s'engagent à exécuter
les plans d'action choisis. Les objectifs de la gestion stratégique sont d’aider l’organisation à obtenir un
avantage concurrentiel et d’assurer son succès à long terme.

Composantes de la gestion stratégique

La gestion stratégique implique la formulation de la stratégie - la sélection de la mission ou du but d'une
organisation et des objectifs clés ; l'analyse des environnements interne et externe de l'organisation ; et la
sélection des stratégies commerciales appropriées, ainsi que la mise en œuvre de la stratégie - la conception
de la structure et des systèmes de contrôle d'une organisation et l'évaluation de la stratégie sélectionnée pour
atteindre les objectifs clés de l'organisation.

Mission et objectifs organisationnels - Les énoncés de mission sont les phares opérationnels, éthiques et
financiers des entreprises. La mission de l’organisation fournit le contexte et l’orientation pour la
formulation et l’évaluation des objectifs, des stratégies et des plans d’action en matière de GRH. L’énoncé
de mission identifie la raison d’être de l’organisation et son objectif.
Analyse environnementale - Cela comprend l'analyse environnementale externe qui identifie les
opportunités et les menaces stratégiques, et l'analyse de l'environnement interne qui vise à identifier les
forces et les faiblesses de l'organisation.

Sélection de stratégie - Cela implique de générer une série d'options stratégiques basées sur les objectifs de
l'organisation et une comparaison de ses forces et faiblesses internes et de ses opportunités et menaces
externes. Des stratégies alternatives sont évaluées pour identifier celle qui permettra le mieux d’atteindre les
objectifs de l’organisation. L’objectif est de sélectionner la stratégie qui offre le meilleur alignement ou la
meilleure adéquation entre les environnements externes et internes.

Mise en œuvre de la stratégie - Il est essentiel pour une mise en œuvre réussie de la stratégie que les
employés acceptent les changements exigées par les stratégies nouvelles ou révisées. De même, la structure
d’une organisation doit être conçue pour améliorer la mise en œuvre d’une stratégie.

Évaluation des performances – La direction doit décider comment surveiller et mesurer les performances
afin que l’efficacité d’une stratégie puisse être évaluée. Cela peut impliquer une approche de gestion par
objectifs (MBO) : définition d'objectifs de performance, mesure des performances, comparaison des
performances réelles avec les performances ciblées et prise de toute mesure corrective nécessaire.

Rétroaction – La gestion stratégique est un processus continu. La mise en œuvre d’une stratégie doit être
surveillée pour déterminer dans quelle mesure elle réalise les principaux objectifs stratégiques de
l’organisation. Il est important de déterminer si la stratégie est mise en œuvre comme prévu et si elle produit
les résultats souhaités.

Conflits, politique et changement stratégique - Les conflits et la politique naissent avec le changement
stratégique. Les agendas, les conflits autour des ressources et le besoin de changement peuvent produire des
luttes de pouvoir au sein de l’organisation. Les managers doivent souvent prendre des décisions et planifier
dans des environnements en évolution rapide. Il est donc important qu’ils restent concentrés sur des
objectifs à court et -à long terme.

Types de stratégies
Croissance – Une organisation peut se développer soit par croissance interne, soit par acquisitions, fusions
ou coentreprises. La croissance peut se concentrer sur le renforcement des atouts existants ou sur
l’expansion vers des domaines d’activité nouveaux ou sans rapport.
Réduction des effectifs - La réduction des effectifs met l'accent sur l'amélioration des performances en
augmentant la productivité, en réduisant les coûts, en réduisant les effectifs, en réorganisant et en vendant
ou en fermant les opérations commerciales.
Stabilité – Il s’agit d’une stratégie neutre qui tente de maintenir le statu quo en poursuivant des objectifs
commerciaux établis ; et est souvent utilisée lorsqu’une organisation fonctionne bien dans un environnement
à faible risque ou lorsqu’une organisation a besoin de se consolider après une période de croissance rapide
ou de restructuration.
Combinaison – Une organisation peut poursuivre plusieurs stratégies en même temps.

Choisir des stratégies

Différents types de stratégies organisationnelles génèrent un besoin de stratégies RH particulières. Il est
important que les stratégies RH reflètent avec précision la stratégie commerciale principale d'une
organisation afin de garantir une adéquation appropriée qui permet aux plans d'action RH de soutenir la
stratégie principale et l'orientation de l'organisation.

Besoin d'une stratégie RH

Les pressions croissantes ont obligé les managers à repenser de manière critique leurs approches de gestion
des RH. La fusion des stratégies commerciales et des activités de GRH est devenue une source essentielle de
compétitivité pour les organisations. Les managers doivent donc adopter un état d’esprit stratégique ou une
manière de voir et de penser la gestion des personnes. Les responsables RH ont la responsabilité de s’assurer
que la GRH est stratégiquement alignée sur les objectifs commerciaux globaux de l’organisation.

Objectifs de la stratégie GRH

Les stratégies de GRH décrivent les objectifs de l'organisation en matière de personnel et doivent faire partie
intégrante de sa stratégie commerciale globale. Ils doivent se concentrer sur ce que la direction considère
comme les principaux enjeux commerciaux. Les activités de GRH peuvent alors être clairement liées à
l’orientation de l’entreprise.

Organisation stratégique et objectifs stratégiques de GRH

Les organisations peuvent améliorer leur environnement de réussite en faisant des choix en matière de
planification des RH, d’évaluation du personnel, de rémunération, de formation et de développement et de
relations de travail qui sont cohérents avec la stratégie de l’entreprise et la soutiennent. Cela signifie que les
objectifs, les politiques et les plans de GRH doivent être intégrés aux objectifs commerciaux stratégiques de
l'organisation. Les objectifs, les politiques et les plans RH doivent être jugés en fonction de leur capacité à
contribuer à la réalisation des objectifs commerciaux stratégiques de l'organisation.

Sans une telle vision stratégique, la GRH restera un ensemble d’activités indépendantes, dépourvues
d’objectif central et de structure cohérente. Cela ne permettra pas d’optimiser les opportunités de survie et
de croissance de l’organisation. Les responsables RH ont un rôle important à jouer dans le développement et
la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise, en particulier lorsque l’on considère que plus les RH sont
efficaces, plus l’organisation devient compétitive et différenciée.

Objectifs et plans stratégiques en matière de GRH

De même que les objectifs stratégiques de GRH doivent être en harmonie avec les objectifs généraux de
l’organisation, les plans d’activités de GRH doivent soutenir la réalisation des objectifs stratégiques de
GRH. Les objectifs stratégiques de la GRH peuvent être liés aux objectifs stratégiques organisationnels tels
que :

 maîtrise des coûts

 service client
 Responsabilité sociale
 efficacité organisationnelle

Tous les objectifs et activités stratégiques de GRH doivent être évalués en fonction de la manière dont ils
contribuent à la réalisation des objectifs commerciaux stratégiques de l'organisation. Cela signifie qu’ils
doivent : être mesurables, inclure des dates limites de réalisation, identifier et impliquer les principales
parties prenantes et les clients RH pour assurer la collaboration nécessaire, et nommer la ou les personnes
responsables de la mise en œuvre.

Politiques de GRH
Les politiques de GRH sont des déclarations générales qui servent à guider la prise de décision. À ce titre,
ils orientent les actions de la fonction GRH vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Ils remplissent
généralement trois fonctions principales :

 pour rassurer les employés qu'ils seront traités de manière juste et objective
 pour aider les gestionnaires à prendre des décisions rapides et cohérentes
  donner aux managers la confiance nécessaire pour résoudre les problèmes et défendre leurs
décisions.

Approche stratégique de la GRH

La GRH ne fonctionne pas dans le vide. Elle est influencée par des facteurs et des conditions qui existent à
l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation. Une partie intégrante de la GRH stratégique consiste à analyser
les influences environnementales afin d’identifier les facteurs qui entravent l’organisation et ceux qui
l’aident à atteindre ses objectifs. Cela permet également d’identifier les caractéristiques positives et
négatives de la GRH qui aident ou entravent la réalisation des objectifs stratégiques.

Si une organisation veut croître et rester compétitive, ses objectifs et stratégies RH doivent atteindre le
meilleur alignement ou la meilleure adéquation entre les opportunités et les menaces externes et les forces et
faiblesses internes de l’organisation. L’évaluation des résultats fournit un retour d’information sur la
performance de la GRH. Cette approche stratégique génère une gestion des RH plus éclairée et ciblée. Les
organisations qui adoptent des stratégies et des pratiques de GRH cohérentes avec les exigences de leur
environnement interne et externe surpassent les organisations qui adoptent des stratégies et des pratiques
moins bien adaptées.

Évaluation des influences

Influences externes – Le responsable RH doit identifier les influences externes qui auront un impact sur l’-
organisation et la gestion de ses ressources humaines. Certaines des influences majeures comprennent : les
relations politiques, juridiques, environnementales, technologiques, culturelles, démographiques, sociales,
commerciales, économiques et industrielles (relations avec les employés ou relations de travail).

Influences internes – Cela implique un examen des facteurs présents au sein de l’organisation, tels que la
mission ou le but de l’organisation, les objectifs et les stratégies, la culture et la structure.

Culture organisationnelle – Le climat psychologique et social d’une organisation façonne sa culture. La

culture représente les valeurs, les croyances, les hypothèses et les symboles qui définissent la manière dont
l’organisation mène ses activités. La culture organisationnelle indique aux employés comment les choses
sont faites, ce qui est important et quel type de comportement est récompensé. Il est important pour la
direction de favoriser une culture qui favorise la réalisation des objectifs commerciaux stratégiques de
l’organisation.

Le lien entre la culture organisationnelle et la GRH est important. Les activités de GRH contribuent au
développement de la culture d’une organisation et lui confèrent un avantage concurrentiel en stimulant et en
renforçant les comportements spécifiques nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de
l’organisation.

Structure organisationnelle – La mise en œuvre efficace de la stratégie d’une organisation exige que la
direction s’assure que la conception de l’organisation contribue à atteindre ses objectifs stratégiques. La
GRH s’intéresse particulièrement à la structure organisationnelle car elle peut affecter directement la
productivité et le comportement des employés. Cela signifie que la structure d'une organisation a une
influence puissante sur la manière dont les emplois sont conçus, sur la manière dont les décisions sont
prises, sur la manière dont les choses sont faites et sur le type d'employés requis pour le succès de
l'organisation.

Évaluation des objectifs, des stratégies et des politiques de GRH

Les objectifs, stratégies et politiques de GRH doivent être évalués en fonction de leur contribution à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation et à la satisfaction des besoins des employés. Les
résultats suivants doivent être pris en compte lors de l’évaluation des stratégies et des politiques de GRH :
engagement, compétence, rentabilité, cohérence, adaptabilité, performance, satisfaction au travail,
motivation des employés, confiance.

Le défi de la GRH
Si les responsables RH veulent participer à la planification stratégique et à la prise de décision, ils doivent
être des contributeurs stratégiques. La reconnaissance du rôle important que joue la GRH dans tous les
aspects d’une entreprise exige que les professionnels des RH améliorent leurs performances.

Résumé
Le climat économique actuel exige que les responsables des ressources humaines adoptent une approche
stratégique, fassent partie de l'équipe de direction, participent à la planification de l'entreprise, développent
un savoir-faire- commercial, s'orientent vers les- résultats et élaborent une vision de la GRH. Les activités
de GRH telles que l'analyse des postes, le recrutement et la sélection, la formation et le développement
doivent faire partie d'un effort coordonné visant à améliorer la contribution productive des personnes à la
réalisation des objectifs commerciaux stratégiques de l'organisation. L’incapacité à le faire signifie que
l’organisation finira par stagner et échouer. Le passage d’une société industrielle à une société de
l’information pose à l’Australie le défi majeur d’améliorer ses performances. Les organisations doivent
gérer leurs employés de manière très différente si elles veulent être compétitives dans un monde où les
ressources humaines constituent l’avantage concurrentiel. Une révolution dans la gestion et la réflexion en
matière de GRH est nécessaire pour relever ce défi.

QUESTIONS DE RÉVISION

1 . La fonction première de la GRH est de développer une organisation humaine qui va gagner sur le
marché. Êtes-vous d’accord ou pas d’accord ? Pourquoi?

La GRH est une notion de gestion, mais la gestion est plus que la GRH. La GRH est la partie de la gestion
qui traite directement des personnes, alors que la gestion comprend le marketing, les systèmes d'information
de gestion, la production, la recherche et le développement, la comptabilité et les finances. Parce que
l’objectif de la GRH est d’améliorer la contribution productive des personnes, elle est intimement liée à tous
les autres aspects de la gestion. Les managers gèrent les personnes et la gestion des ressources humaines
d'une organisation est avant tout une responsabilité de gestion opérationnelle ou hiérarchique. Toutefois, le
degré de répartition des activités de GRH entre les responsables opérationnels et le responsable des
ressources humaines (et son service) varie d’une organisation à l’autre.

2. La nouvelle mission du responsable RH peut être qualifiée de « gestionnaire du changement ».

Êtes-vous d’accord ou pas d’accord ? Pourquoi?

Il y a deux manières d’aborder cette question. Premièrement, la gestion de la diversité croissante de la

main-d’œuvre signifie que la gestion des ressources humaines est une gestion du changement.
Deuxièmement, ce chapitre a montré comment les influences externes et internes sur la gestion
organisationnelle se traduisent en changements dans les pratiques de GRH. Pour être gestionnaire des
ressources humaines, il faut être capable de gérer l’impact du changement sur les ressources humaines de
son organisation.

3. Pourquoi le leadership en GRH est-il essentiel dans la formulation et la mise en œuvre de la

stratégie d’entreprise ?
Formulation de stratégie : sélection de la mission ou du but d'une organisation et de ses objectifs clés ;
analyse des environnements interne et externe de l'organisation ; et sélection des stratégies commerciales
appropriées. Mise en œuvre de la stratégie : conception de la structure et des systèmes de contrôle d'une
organisation et évaluation de la stratégie choisie pour atteindre les objectifs clés de l'organisation.

Les pressions toujours croissantes ont obligé les managers à repenser de manière critique leurs approches de
gestion des RH. Les gens et leurs contributions actuelles et potentielles ont souvent été négligés dans le
passé. La fusion des stratégies commerciales et des activités de GRH est devenue une source essentielle de
compétitivité pour les organisations. Les managers doivent donc adopter un état d’esprit stratégique ou une
manière de voir et de penser la gestion des personnes. Les responsables RH ont à leur tour la responsabilité
de s’assurer que la GRH est stratégiquement alignée sur les objectifs commerciaux globaux de
l’organisation. Les responsables RH ont accès à une grande quantité d’informations sur les ressources
humaines actuelles de l’organisation et leurs capacités. Ces informations pourraient s’avérer essentielles
pour aider l’organisation à choisir la stratégie la plus appropriée.

4. Voyez-vous des conflits dans les rôles du responsable RH en tant que partenaire stratégique,
expert administratif, défenseur des employés et agent de changement ? Pourquoi?

Les rôles sont essentiellement complémentaires. Les personnes occupant des postes de GRH ou remplissant
des fonctions de GRH doivent être capables de jouer un certain nombre de rôles. Ces rôles se complètent
donc plutôt que d’être en conflit.

Partenaire stratégique
« Les professionnels des RH », explique Ulrich, « jouent un rôle de partenaire stratégique lorsqu'ils ont la
capacité de traduire la stratégie de l'entreprise en actions ». Ce rôle facilitateur permet au responsable RH de
s’intégrer à l’équipe de l’entreprise. Pour y parvenir, les responsables RH doivent être capables de poser les
questions appropriées et de contribuer aux décisions de l’entreprise. Par conséquent, le responsable RH doit
développer un sens des affaires, une orientation client et une connaissance de la concurrence pour être en
mesure de lier la stratégie d’affaires aux politiques et pratiques RH. Un praticien note que « nous devons
sortir de nos cases RH et apprendre l'entreprise, le marché, les rôles uniques de notre organisation et penser
et fonctionner en tant que consultants indépendants en interne ».

Expert administratif
Selon Ulrich, pour devenir des experts administratifs, les professionnels des RH doivent être capables de
réorganiser les activités RH grâce à l'utilisation de la technologie, de l'ingénierie des processus et de la
gestion de la qualité totale ; de considérer les RH comme une création de valeur ; et de mesurer les résultats
RH en termes d'efficacité (coût) et d'efficience (qualité).

Champion des employés

Le professionnel des RH doit être capable de comprendre et de répondre aux besoins des employés. Cela
peut être réalisé, dit Ulrich, en étant la voix des employés dans les discussions de gestion, en étant juste et
respectueux des principes, en assurant aux employés que leurs préoccupations sont entendues et en aidant
les employés à trouver de nouvelles ressources (par exemple, apprendre à établir des priorités, éliminer le
travail sans valeur ajoutée, clarifier les objectifs, simplifier les processus complexes, s'impliquer dans la
prise de décision, augmenter les engagements, partager les gains économiques, etc.) qui leur permettent
d'accomplir leur travail avec succès.

« Ces activités », explique Ulrich, « aideront les employés à contribuer plus pleinement car ils auront la
compétence pour faire du bon travail et l'engagement de le faire correctement ». Néanmoins, la double
responsabilité de partenaire commercial stratégique et de défenseur des employés peut créer des tensions
lorsque le responsable RH apprend à équilibrer les exigences des deux.
Agent de changement
Le responsable RH doit servir de catalyseur du changement au sein de l’organisation. Cela peut être réalisé
en menant le changement dans la fonction RH et en développant des compétences de résolution de
problèmes, de communication et d’influence. En bref, le responsable RH doit savoir gérer le changement.

La fonction RH doit évoluer : « Elle doit se transformer pour répondre de manière créative et pragmatique
aux défis émergents. « En accomplissant de nouveaux rôles et en acquérant de nouvelles compétences, la
fonction RH deviendra plus critique et stratégique que jamais », affirment Yeung, Brockband et Ulrich.

5. Comment l’environnement externe influence-t-il la GRH au sein d’une organisation ?

La figure 1.6 donne un aperçu de la manière dont une analyse SWOT peut intégrer l’impact de
l’environnement externe dans la réflexion proactive de la fonction GRH dans les organisations. Le
responsable RH doit identifier les influences externes qui auront un impact sur l’organisation et la gestion de
ses ressources humaines. Certaines des principales influences existantes à l’extérieur de l’organisation
comprennent :

 politique. Les idéologies politiques concernant les ressources humaines peuvent aller d’une approche
interventionniste — où la réglementation gouvernementale de la GRH est globale — à une approche
d’implication minimale. Plus précisément, les attitudes politiques à l’égard des entreprises, des
syndicats, des droits de gestion, des grèves, des boycotts secondaires et des négociations d’entreprise
peuvent différer considérablement – au niveau fédéral, d’un État à l’autre et au niveau international. Les
relations des syndicats avec le gouvernement de coalition fédérale, par exemple, sont moins étroites que
celles du secteur des affaires avec le gouvernement, alors que les relations entre les syndicats et le
gouvernement sont nettement plus étroites dans les États travaillistes comme la Nouvelle-Galles du Sud.
 légal. Les lois et réglementations concernant les horaires de travail, les congés, l'égalité d'accès à
l'emploi, la discrimination positive, le harcèlement sexuel, l'indemnisation des accidents du travail, la
santé et la sécurité, les avantages sociaux et les licenciements ont clairement un impact sur la gestion des
ressources humaines. L'égalité des chances en matière d'emploi, par exemple, a vu la création de
nouveaux emplois tels que celui d'expert en égalité des sexes, de responsable des préjugés sexistes et de
facilitateur en matière de harcèlement.
 environnemental. Les préoccupations du gouvernement et de la communauté concernant les questions
environnementales — telles que la conservation de l’énergie, l’embellissement des lieux de travail et la
pollution de l’environnement — affectent directement ou indirectement la conception des emplois,
l’orientation et la formation des employés, la santé et la sécurité, les relations industrielles et l’image
d’une organisation en tant qu’employeur.
 technologique. Le niveau de progrès technologique et le rythme du changement technologique affectent
la conception des emplois, le recrutement, la sélection, la formation, la motivation, la rémunération, la
santé et la sécurité et les relations industrielles. L’essor des ordinateurs portables a changé la nature de
certains emplois. Les représentants commerciaux utilisant des ordinateurs portables, par exemple,
peuvent désormais travailler à domicile et passer plus de temps à vendre au lieu de perdre du temps à se
rendre au bureau. De même, les réseaux informatiques érodent les hiérarchies traditionnelles sur le lieu
de travail. Les réseaux permettent aux employés juniors de participer à des discussions en ligne avec des
cadres supérieurs où ils sont davantage jugés sur ce qu’ils disent que sur leur place dans l’échelle de
l’entreprise.
 culturel. Le contexte historique, les idéologies, les valeurs, les normes et le langage influencent tous les
points de vue des employés sur le rôle de la GRH, l’égalité des chances en matière d’emploi, les titres de
poste et les aspects spécifiques des RH tels que les tâches et les devoirs, l’éducation, les récompenses et
la motivation et les communications avec les employés. Les managers japonais, australiens et philippins,
par exemple, sont les plus susceptibles de soutenir le droit de grève, tandis que les managers les moins
susceptibles de l’approuver sont les Singapouriens, les Thaïlandais et les Taïwanais.
 démographique. La nature des ressources humaines dont dispose l'organisation en termes de nombre, de
répartition géographique, d'âge, de sexe, d'alphabétisation, de compétences et de niveaux d'éducation de
la population a un impact évident sur la GRH. La pénurie de main-d'œuvre et la baisse de la qualité des
diplômés locaux à Hong Kong, par exemple, ont incité les organisations à automatiser, à augmenter
considérablement les rémunérations et les avantages sociaux et à intensifier leurs efforts de recrutement
à l'étranger.
 sociale. L’évolution des valeurs et des attitudes à l’égard de questions telles que l’habillement, le travail,
les minorités, les syndicats, la gestion, la mobilité sociale, le statut, les récompenses, le tabagisme, la
sécurité de l’emploi, la qualité de vie, la vie privée des employés, les rôles des sexes et les droits des
homosexuels affecte tous les aspects de la GRH. L’évolution des valeurs et des attitudes crée
généralement de nouveaux défis pour le responsable des RH, par exemple : comment gérer les couples à
double carrière dans le cadre d’un transfert interétatique ou international ; étendre la couverture des
avantages sociaux aux partenaires des employés homosexuels ; que faire face au tabagisme sur le lieu de
travail ; et comment redéfinir le rôle de l’individu dans un marché du travail en déclin.
 entreprise. Le degré de concurrence, la taille de l'industrie, les activités d'acquisition et de fusion, les
caractéristiques de l'industrie, la nature des clients et des fournisseurs, la nature des actionnaires et les
niveaux d'activisme et d'entrée sur les marchés étrangers sont quelques-uns des facteurs qui influencent
l'acquisition, le développement, la récompense et la motivation, le maintien et le départ des ressources
humaines d'une organisation. Des secteurs tels que l’industrie pharmaceutique, les produits de
consommation, les médias, les banques, la défense et les télécommunications, par exemple, connaissent
des fusions massives en réponse à la mondialisation de l’économie. Selon un expert, « les brasseurs qui
survivront sont ceux qui mènent la consolidation et l'internationalisation de l'industrie, et non ceux qui la
suivent. Foster's et Lion Nathan peuvent soit jouer le jeu, soit attendre d'être rachetés. La Chambre des
fabricants de Nouvelle-Galles du Sud a constaté que 20 % des entreprises interrogées dans le secteur de
l'habillement et de la chaussure avaient délocalisé leurs usines à l'étranger et que 16 % supplémentaires
envisageaient des déménagements similaires. Pacific Dunlop a prévenu que si ses usines ne pouvaient
pas être orientées vers l'exportation, elles seraient fermées. Barry Jackson, directeur général de la
société de fabrication diversifiée Pacifica Group, déclare : « Notre philosophie est très claire. Nous ne
nous rendons pas en Asie pour une main d'oeuvre bon marché ou une base d'exportation ; nous prenons
des produits, des systèmes et des conceptions australiens qui ont fait leurs preuves et dont nous savons
qu'ils fonctionneront et qui ont été testés, et nous les délocalisons vers des marchés en croissance rapide,
ce qui n'est certainement pas le cas de l'Australie. » La Commission nationale d'audit a constaté que la
rationalisation et l'externalisation des activités RH du service public peuvent permettre d'économiser
jusqu'à 250 millions de dollars par an. Par conséquent, la réduction des effectifs, l’externalisation, la
réduction des coûts et l’internationalisation resteront probablement dominantes dans les futures
stratégies commerciales des organisations australiennes.
 économique. Des facteurs tels que le niveau d’activité économique, le taux de chômage, la propriété
publique ou privée, le niveau d’investissement, la disponibilité du crédit, le degré de planification
économique centralisée, le montant de la dette et le niveau et le type d’impôts influencent directement et
indirectement le recrutement, la sélection, la rémunération et les avantages sociaux, les relations
industrielles, les licenciements et la rotation de la main-d’œuvre. Huit des principaux marchés
d’exportation de l’Australie se trouvent désormais en Asie, ce qui génère une demande de formation en
langues asiatiques, en cultures d’entreprise et en négociation interculturelle.
 relations industrielles. Les facteurs liés aux relations industrielles — tels que le climat des relations
industrielles, le degré de syndicalisation, l’existence de tribunaux du travail, l’attitude des employés,
leur engagement, leur contribution et la qualité de vie au travail — influent sur des questions telles que
la conception des emplois, l’absentéisme, la rotation du personnel, les conflits du travail, les
communications avec les employés et les taux de rémunération. Les syndicats, par exemple, influencent
souvent les pratiques RH, notamment dans les domaines de la rémunération, de la sécurité de l’emploi et
des conditions de travail.

6. Tous les managers sont des managers RH. Êtes-vous d’accord ou pas d’accord ? Pourquoi?
De plus en plus, la gestion de la relation de travail est une responsabilité qui incombe à tous les managers.
Il existe un argument de poids selon lequel le scénario idéal pour les organisations serait de n’avoir qu’une
ou deux personnes à un poste dédié à la GRH, et que toutes les fonctions de GRH soient assurées par des
responsables hiérarchiques. En général, il doit y avoir un accord avec l’affirmation ci-dessus.

7. « Au cours de cette décennie, la plupart des organisations se différencieront par leurs talents, et
non par leur technologie. » Êtes-vous d'accord ou pas ? Pourquoi?

Les réponses des étudiants à cette question peuvent varier. Il convient toutefois de souligner que la
technologie peut être facilement copiée et qu’elle peut être fréquemment modifiée ou mise à jour dans
l’environnement commercial actuel. Les gens, en revanche, sont uniques. Les organisations doivent être
capables de reconnaître les talents et de trouver des moyens de soutenir les employés dans le développement
de leur potentiel. Idéalement, l’organisation devrait trouver des moyens d’utiliser le talent des employés
pour soutenir ses buts et objectifs.

8. Les gens devraient être traités comme des personnes et non comme des biens. Discuter.

Les réponses des étudiants à cette question varieront. Il faut cependant reconnaître que chaque personne est
différente. Cela nécessite de reconnaître, d’accepter et d’intégrer les différences individuelles afin que
l’organisation puisse tirer le meilleur parti de ses employés. Bien qu’il existe des coûts associés à la dotation
en personnel, à la formation, à la récompense et au suivi des performances des employés, la contribution des
employés à l’organisation va au-delà d’un simple rendement financier. Des questions telles que
l’engagement, la loyauté, l’image de l’entreprise, la réputation, etc. prennent de plus en plus d’importance ;
et elles ne peuvent être mesurées en termes monétaires ou quantitatifs.

9. Qu'est-ce que la culture organisationnelle ? Quel est son rapport avec la stratégie d’entreprise ?
Quelle est son importance pour la GRH ?

Le climat psychologique et social d’une organisation façonne sa culture. La culture représente les valeurs,
les croyances, les hypothèses et les symboles qui définissent la manière dont l’organisation mène ses
activités. Il indique aux employés comment les choses sont faites, ce qui est important et quel type de
comportement est récompensé. Cela a un impact sur le comportement, la productivité et les attentes des
employés. Enfin, c’est ce qui distingue l’organisation des autres organisations. Bien qu’il n’existe pas de «
meilleure » culture, il existe un lien évident entre la culture d’une organisation et son efficacité. Les
organisations dotées d’une culture positive forte, par exemple, ont beaucoup plus de chances de réussir que
celles dont la culture est faible ou négative.

Il est donc important pour la direction de favoriser une culture qui favorise la réalisation des objectifs de
l’organisation. L'intention stratégique de Campbell's Soups est de « battre la concurrence... gagner est notre
objectif ». C'est ce qu'exprime le PDG de Campbell, né en Australie : « Si vous ne voulez pas être
compétitif, si vous n'aimez pas vous étirer, si vous ne voulez pas affronter le changement et la concurrence,
je ne pense vraiment pas que vous soyez le bon candidat pour cette entreprise ». En employant des
personnes « partageant les mêmes idées », Campbell tente de construire sa culture par une sélection
stratégique. Des entreprises comme IBM, Proctor and Gamble et Tandem Computers évaluent également
les candidats à un emploi davantage en fonction de leur adéquation à la culture de l’entreprise que de leurs
compétences professionnelles. Ces entreprises consacrent beaucoup d’efforts à la sélection de nouveaux
employés, en incluant généralement à la fois les travailleurs et les gestionnaires dans le processus de
sélection.

De même, un nombre croissant d’entreprises façonnent également la culture de leur organisation par le biais
de programmes d’orientation et de formation des employés. McDonald's, par exemple, forme tous ses
nouveaux employés aux valeurs dominantes de « qualité, service, propreté et valeur ». Enfin, les
organisations peuvent utiliser des systèmes de récompense pour façonner leur culture. Les employés qui
correspondent aux valeurs de l’organisation peuvent être davantage récompensés que ceux qui ne le font
pas.

Le lien entre la culture organisationnelle et la GRH est clair. Les activités de GRH contribuent au
développement de la culture d’une organisation et lui confèrent un avantage concurrentiel en stimulant et en
renforçant les comportements spécifiques nécessaires pour atteindre les objectifs de l’organisation. Les
valeurs fondamentales de Hewlett-Packard, qui mettent l’accent sur la confiance dans les personnes, le
respect et la dignité, la reconnaissance et la performance, par exemple, influencent manifestement ses
objectifs et ses stratégies en matière de GRH et en font l’une des entreprises les plus performantes des États-
Unis. En revanche, les quatre grandes banques australiennes (Westpac, National Australia, ANZ et
Commonwealth) ont des cultures peu chaleureuses, fortement autoritaires et peu axées sur le travail
d’équipe, l’engagement des employés et le souci de la performance. Selon Kabanoff, la performance des
employés moyens n’est pas une préoccupation majeure de la haute direction et n’est donc pas considérée
comme un facteur significatif contribuant à la performance globale. Il n’est peut-être pas surprenant que les
performances des principales banques australiennes se soient révélées insuffisantes par rapport aux normes
bancaires internationales.

10. Quels sont les obstacles à l’introduction d’une approche stratégique de la GRH au sein d’une
organisation ?

La GRH ne fonctionne pas dans le vide. Elle est influencée par des facteurs tels que les changements de
technologie, les lois, les valeurs sociales et les conditions économiques qui existent à l'extérieur de
l'organisation, ainsi que par des facteurs internes tels que les objectifs, la stratégie, la culture et la structure
de l'organisation. L’obstacle le plus important à l’adoption d’une approche stratégique de la gestion des
ressources humaines au sein d’une organisation est que peu de responsables RH sont impliqués dans la
planification stratégique et la prise de décision et ne sont pas considérés comme des contributeurs
stratégiques. La reconnaissance du rôle important que joue la GRH dans tous les aspects d’une entreprise
(comme la contribution des activités RH et les implications des problèmes RH) exige que les professionnels
des RH améliorent leurs performances.

MODÈLE DIAGNOSTIQUE
1. Identifier et discuter les influences clés du modèle de diagnostic (figure 1.11) qui ont une importance
pour l’établissement des objectifs et des stratégies organisationnelles et de GRH.

Les étudiants doivent identifier les influences internes et externes ainsi que le but de l'organisation, les
objectifs organisationnels, la stratégie, la structure et la culture.

2. Expliquer l’impact d’une approche stratégique de GRH sur l’acquisition, le développement, la

récompense et la motivation, le maintien et le départ des ressources humaines d’une organisation.

Si une organisation veut rester compétitive et croître, ses objectifs et stratégies RH doivent atteindre le
meilleur alignement ou la meilleure adéquation entre les opportunités et les menaces externes et les forces et
faiblesses internes de l’organisation. Le modèle de diagnostic utilisé dans ce livre comprend l’ évaluation
des influences internes et externes, la définition d’objectifs et l’évaluation des performances. L'évaluation
des résultats fournit un retour d'information sur la performance de la GRH en matière d'acquisition, de
développement, de récompense et de motivation, de maintien et de départ des ressources humaines de
l'organisation. Cette approche stratégique génère une gestion des RH plus éclairée et ciblée. L'articulation
de la raison d'être de l'organisation (c'est-à-dire la raison pour laquelle elle existe), de ses objectifs (ce
qu'elle veut accomplir) et de ses stratégies (comment les objectifs doivent être atteints) fournit une
orientation pour l'établissement des objectifs et des stratégies de GRH. À son tour, lorsqu'il est appliqué à
des activités spécifiques de GRH telles que le recrutement et la sélection, le responsable RH reçoit une
indication claire des plans d'action spécifiques nécessaires pour soutenir la GRH et les objectifs de
l'organisation. Les organisations qui adoptent des stratégies et des pratiques de GRH cohérentes avec les
exigences de leur environnement interne et externe devraient surpasser les organisations qui adoptent un
ensemble de stratégies et de pratiques moins bien adaptées.

3. Discutez de l’impact que les objectifs et les stratégies de GRH peuvent avoir sur l’engagement, la
compétence, la rentabilité, la cohérence, l’adaptabilité, la performance, la satisfaction au travail, la
motivation et la confiance des employés.

Les stratégies et politiques de GRH doivent être évaluées en fonction de leur contribution à la réalisation des
objectifs de l’organisation. Bien que la recherche ne soit pas bien développée dans ce domaine, les facteurs
ci-dessous devraient être pris en compte dans l’évaluation des stratégies et des politiques de GRH.

Engagement : Dans quelle mesure les politiques de GRH renforcent-elles l’engagement des personnes
envers leur travail et leur organisation ? Un engagement accru peut se traduire non seulement par une plus
grande loyauté et de meilleures performances pour l’organisation, mais également par une meilleure -estime
de soi, une plus grande dignité, un plus grand engagement psychologique et une plus grande identité pour
l’individu.
Compétence : Dans quelle mesure les politiques de GRH attirent, retiennent et développent les personnes
possédant les compétences et les connaissances nécessaires à l’organisation et à la société, aujourd’hui et à
l’avenir ? Lorsque les compétences et les connaissances nécessaires sont disponibles au bon moment,
l’organisation en bénéficie et ses employés éprouvent un sentiment accru d’-estime de soi et de bien-être
économique.
Rentabilité : Quelle est la -rentabilité d’une politique donnée en termes de salaires, d’avantages sociaux, de
rotation du personnel, d’absentéisme, de grèves, etc. ? Ces coûts peuvent être envisagés pour les
organisations, les individus et la société dans son ensemble.
Congruence : Quels niveaux de congruence les politiques et pratiques de GRH génèrent-elles ou
maintiennent-elles entre la direction et les employés, les différents groupes d’employés, l’organisation et la
communauté, les employés et leurs familles, et au sein de l’individu ? L’absence d’une telle congruence
peut être coûteuse pour la direction en termes de temps, d’argent et d’énergie, en termes de faibles niveaux
de confiance et d’objectif commun qui en résultent, et en termes de stress et d’autres problèmes
psychologiques qu’elle peut créer.
Adaptabilité : dans quelle mesure l’organisation et ses collaborateurs sont-ils adaptables ? Quelle est leur
volonté de changement ? L’organisation exploite-t-elle les changements de son environnement ou réagit-
elle simplement ? L’innovation et la créativité sont-elles encouragées ou étouffées ?
Performance : quel est le niveau de performance de l'organisation (ex : bénéfice par action, taux de
croissance, etc.) La performance est-elle reconnue et récompensée ? Dans quelle mesure les politiques de
GRH contribuent-elles à la rentabilité, à la croissance et au succès global de l’organisation ? Quel est le
niveau de productivité des employés ?

Caisse à savon
Il y a rarement des réponses claires à ces questions. L’idée est de stimuler le débat autant que de déterminer
une réponse.

Dilemme éthique
Un bon investissement ?
Puisqu’il s’agit d’un dilemme éthique, il serait imprudent de proposer des réponses claires et nettes aux
questions soulevées par cette affaire. Il est vrai qu’il est difficile de justifier moralement l’octroi d’un
marché à des gouvernements dont le bilan en matière de droits de l’homme est médiocre. Mais il est
également vrai que les entreprises doivent le faire si leur concurrence le fait. Ne pas le faire signifierait
l’extinction. Ces problèmes ne peuvent être résolus que par l’unité, qu’elle soit volontaire ou imposée. Les
entreprises et les industries peuvent s’unir volontairement au nom de causes morales, mais il est plus
probable qu’elles devraient être sanctionnées pour obtenir un changement d’attitude et d’action. Les
sanctions contre l’Afrique du Sud dans les années 1970 et 1980 sont un exemple de la manière dont l’unité
forcée a permis de changer l’attitude des gouvernements d’un autre pays.

Étude de cas
Une question de stratégie
Exercice
Formez des groupes de trois ou quatre. Identifiez les facteurs clés que vous devrez prendre en compte lors
de la formulation d’une stratégie RH pour l’exploitation minière mondiale. Élaborer des objectifs
stratégiques dans les domaines des relations industrielles, du recrutement et de la sélection, de la formation
et du développement, ainsi que de la rémunération et des avantages sociaux. Identifiez les problèmes
potentiels qui pourraient entraver la mise en œuvre de votre nouvelle stratégie. Proposez des moyens
possibles pour surmonter ces défis.

La stratégie définit la direction dans laquelle une organisation entend évoluer et établit le cadre d’action par
lequel elle entend y parvenir. La nouvelle orientation de Global Mining est de prendre en compte les
considérations de GRH dans leur prise de décision à l'avenir. La direction doit reconnaître qu’elle ne peut
pas déterminer une stratégie RH séparément de la stratégie organisationnelle. Par exemple, une stratégie à
faible coût serait difficile à concilier avec les valeurs défendues dans la seconde moitié de l’affaire. Ces
valeurs sont plus cohérentes avec une stratégie de développement à haute efficacité. Dans ce cas, la
nécessité d’une stratégie de GRH est mise en évidence, plus que les détails de ce que la stratégie devrait
impliquer.

Les pressions toujours croissantes ont obligé les managers à repenser de manière critique leurs approches de
gestion des RH. Les gens et leurs contributions actuelles et potentielles ont souvent été négligés dans le
passé. Hilmer déclare : « En tant que nation active, nous sommes probablement moins en mesure d'obtenir
des contributions constructives et enthousiastes de la part des personnes de nos grandes organisations que la
plupart des autres nations avec lesquelles nous commerçons et sommes en concurrence. » La fusion des
stratégies commerciales et des activités de gestion des ressources humaines est devenue une source
essentielle de compétitivité pour les organisations.

Les managers doivent donc adopter un état d’esprit stratégique ou une manière de voir et de penser la
gestion des personnes. Les responsables RH ont à leur tour la responsabilité de s’assurer que la GRH est
stratégiquement alignée sur les objectifs commerciaux globaux de l’organisation. Si une organisation prend
une décision stratégique visant à se développer, à introduire de nouvelles technologies, à réduire les coûts, à
améliorer la qualité ou à réduire les effectifs, par exemple, la GRH doit soutenir ce choix. Collins affirme :
« Une approche stratégique permet de gérer les personnes et leurs contributions de manière à ce qu'elles
confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel distinctif. » L'efficacité des ressources humaines d'une
organisation sera un facteur de différenciation clair entre les gagnants et les perdants du XXIe siècle.
L'Australie ne pourra améliorer sa croissance économique que si des changements substantiels sont apportés
à la gestion des ressources humaines. « Ce sont les employés, et non les ressources minérales ou la chance,
qui font ou défont une organisation », ce qui signifie « considérer la main-d'œuvre comme une source
d'avantage stratégique, et non pas seulement comme un coût à minimiser ou à éviter ». Hilmer, par
exemple, soutient que les nouvelles richesses seront créées principalement dans les secteurs où les
contributions des employés sont essentielles au succès de l’entreprise.