Chapitre 1 : De la stratégie
1.1. Émergence et définitions de la stratégie
Origine militaire
Le terme stratégie vient du grec "stratos" (armée) et "agos" (je conduis).
Cela signifie donc "la conduite des armées".
Dans les écrits militaires :
o Sun Tzu (5ᵉ siècle avant J.-C.) dans L’Art de la guerre :
La guerre vise à contraindre l’ennemi à abandonner sans combattre.
Moyens employés : ruse, surprise, espionnage.
o Clausewitz (1780–1833) dans De la guerre :
L’objectif est de dominer l’adversaire en utilisant trois principes :
Concentration des forces sur un point clé.
Économie des moyens.
Liberté d’action (choix du lieu et du moment de l’engagement).
Adoption dans le monde des affaires
Dans les années 1960, les concepts militaires ont été adaptés à la gestion des
entreprises :
o Alfred Chandler (1962) dans Strategy and Structure :
Il introduit la notion de diversification.
Une entreprise doit reconfigurer sa structure pour s’adapter à son
environnement.
o Modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965) :
L’environnement externe génère des opportunités et des menaces.
La stratégie est une réponse basée sur les forces et faiblesses internes
de l’entreprise.
o Igor Ansoff (1965) dans Corporate Strategy :
Relie objectifs, modes de développement et avantages concurrentiels.
Focus sur les entreprises diversifiées, avec plusieurs métiers.
Progrès dans l’analyse stratégique
Fin des années 1960 : introduction d’outils par des cabinets comme BCG et McKinsey
:
o Analyse de portefeuille d’activités (matrices).
o Planification stratégique pour optimiser les investissements.
Définitions clés de la stratégie
1. Chandler (1962) :
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o "La stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs à long terme, les
moyens d’action, et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs."
2. Porter (1982) :
o "La stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durables."
o Accent sur la différenciation et la compétitivité.
3. Johnson et Scholes (2008) :
o "La stratégie est l’orientation à long terme qui permet à une organisation de
répondre aux besoins du marché et aux attentes des parties prenantes grâce
à l’optimisation des ressources."
1.2. Vocabulaire stratégique
1. Mission : Raison d’être de l’organisation. Exemple : "Organiser l’information
mondiale" (Google).
2. Vision : Objectif futur ambitieux, aspiration générale de l’entreprise.
3. Objectifs : Déclarations précises, mesurables et atteignables à court et moyen
termes.
4. Avantage concurrentiel : Atouts spécifiques permettant de surpasser les concurrents
(exemple : innovation technologique, maîtrise des coûts).
5. Capacité stratégique : Ensemble des ressources et compétences permettant de
maintenir un avantage compétitif.
1.3. Caractéristiques de la stratégie
1. Décisions majeures et irréversibles :
o Touchent le périmètre d’activité et les domaines d’engagement.
o Engagent des ressources significatives (financières, humaines).
2. Orientation à long terme :
o Vise des objectifs durables malgré l’incertitude environnementale.
3. Anticipation et innovation :
o S’appuie sur une analyse prédictive de l’environnement et une capacité à
innover.
4. Position unique :
o La stratégie cherche à créer une position distinctive sur le marché,
difficilement imitable.
o Cela repose sur les compétences spécifiques et les ressources rares de
l’entreprise.
5. Intégration des parties prenantes :
o Les attentes des actionnaires, employés et partenaires influencent les choix
stratégiques.
1.4. Niveaux de stratégie
1. Stratégie globale (Corporate Strategy)
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Détermine les secteurs d’activité et le portefeuille global de l’entreprise.
Décisions clés :
o Investir ou se désengager d’un secteur.
o Modes de développement : croissance interne, externe (acquisitions) ou
partenariats.
Exemple : Une entreprise qui décide d’étendre son activité vers l’énergie
renouvelable.
2. Stratégie par domaine d’activité (Business Strategy)
Identifie les facteurs clés de succès propres à un marché ou à un produit.
Cherche à établir un avantage concurrentiel durable dans un segment spécifique.
Exemple : Une entreprise textile se spécialise dans les vêtements de sport haut de
gamme.
3. Stratégies opérationnelles
Traduction des décisions stratégiques en actions concrètes :
o Développer des processus optimisés.
o Organiser les ressources humaines et logistiques.
Impact direct sur les fonctions (marketing, production, finance, etc.).
Chapitre 2 : La démarche stratégique de l’entreprise
2.1 Définition de la démarche stratégique
La démarche stratégique peut être définie comme l’art et la manière de déterminer les
meilleures décisions à prendre pour assurer la réussite à moyen et long termes, tout en
prenant en compte :
Les opportunités et menaces de l’environnement externe.
Les forces et faiblesses internes de l’entreprise.
La démarche stratégique repose sur une planification rigoureuse, mais nécessite également
une flexibilité pour s’adapter à un environnement incertain et en évolution rapide.
2.2 Modèle LCAG (ou SWOT)
Ce modèle, développé par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1965, est l’un des
premiers à structurer la démarche stratégique. Il repose sur quatre étapes principales :
Étape 1 : Étude de l’environnement externe
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Analyse des tendances globales, des marchés et des forces externes influençant
l’entreprise.
Identifier les opportunités (facteurs positifs à exploiter) et les menaces (risques à
éviter).
Étape 2 : Étude de l’environnement interne
Évaluation des caractéristiques internes de l’entreprise :
o Compétences clés, ressources, capacités organisationnelles.
o Identification des forces (avantages compétitifs) et des faiblesses (éléments à
améliorer).
Étape 3 : Analyse SWOT
Confrontation des résultats internes et externes :
o Comment exploiter les opportunités en s’appuyant sur les forces ?
o Comment réduire les impacts des menaces et surmonter les faiblesses ?
Étape 4 : Choix stratégiques
Détermination des objectifs stratégiques.
Élaboration de plans d’action alignés avec les objectifs, les ressources, et les
contraintes de l’entreprise.
2.3 Critiques du modèle LCAG
Le modèle SWOT a été critiqué pour plusieurs raisons :
1. Rationalité limitée : Les décisions stratégiques ne sont pas toujours prises de
manière purement logique ou rationnelle, notamment en raison du manque
d’informations.
2. Environnement instable : Les entreprises évoluent souvent dans des environnements
turbulents, où les tendances sont difficiles à prévoir (exemple : crises économiques
ou ruptures technologiques).
3. Focalisation limitée : Le modèle convient surtout aux stratégies concurrentielles
(business strategies) mais moins aux stratégies globales (corporate strategies).
2.4 Étapes principales de la démarche stratégique
Après avoir défini la mission et les objectifs de l’entreprise, la démarche stratégique se
structure autour de trois étapes majeures : diagnostic stratégique, choix stratégiques et
déploiement stratégique.
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Étape 1 : Diagnostic stratégique
L’objectif est d’évaluer la position actuelle de l’entreprise en fonction de deux composantes
principales :
1. Diagnostic interne : Forces et faiblesses liées aux ressources, compétences, capacités
organisationnelles.
2. Diagnostic externe : Opportunités et menaces dans l’environnement (marchés,
concurrence, technologies, réglementations).
Le diagnostic stratégique est souvent appuyé par des outils tels que :
SWOT : Confronte interne et externe.
Matrices : BCG, McKinsey pour analyser les portefeuilles d’activités.
Analyse des 5 forces de Porter : Évalue la pression concurrentielle dans un secteur.
Étape 2 : Choix stratégiques
Les choix stratégiques définissent les orientations futures et impliquent de répondre à des
questions clés :
1. Quelles activités développer ?
o Par exemple, se spécialiser dans un domaine ou diversifier les activités.
2. Comment se positionner face à la concurrence ?
o Stratégie de différenciation, domination par les coûts ou focalisation sur un
segment.
3. Quels marchés cibler ?
o Expansion sur de nouveaux marchés géographiques ou clientèle spécifique.
Les choix stratégiques doivent être réalistes, en tenant compte :
Des ressources disponibles.
Des attentes des parties prenantes.
Étape 3 : Déploiement stratégique
Le déploiement consiste à traduire les orientations stratégiques en actions concrètes dans
toutes les fonctions de l’entreprise (RH, finances, production, marketing).
Trois axes fondamentaux du déploiement :
1. Organisation : Adapter la structure et les processus aux objectifs stratégiques.
2. Ressources : Mobiliser et coordonner efficacement les ressources (humaines,
financières, technologiques).
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3. Changement : Gérer les résistances et les ajustements nécessaires pour mettre en
œuvre la stratégie.
Résumé des objectifs d’une démarche stratégique réussie :
Alignement : Cohérence entre les objectifs stratégiques et les actions
opérationnelles.
Adaptabilité : Réactivité face aux évolutions de l’environnement.
Création de valeur : Maximisation des avantages concurrentiels pour l’entreprise.
Chapitre 3 : Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est une étape essentielle dans la démarche stratégique. Il vise à
comprendre la position actuelle de l’entreprise en identifiant ses forces et faiblesses
internes, ainsi que les opportunités et menaces externes.
Ce diagnostic repose sur plusieurs outils et méthodes permettant d’évaluer
l’environnement, les ressources, et les capacités de l’organisation.
3.1 Objectifs du diagnostic stratégique
1. Évaluer la position concurrentielle de l’entreprise : Identifier les avantages
compétitifs et les marges de progrès.
2. Détecter les opportunités de développement : Analyse des tendances du marché et
des innovations technologiques.
3. Réduire les menaces et anticiper les risques : Comprendre les enjeux externes
(réglementations, nouveaux entrants, etc.).
4. Aligner les ressources internes avec l’environnement : Identifier les capacités clés
pour répondre aux défis.
3.2 Diagnostic externe
Le diagnostic externe analyse les facteurs environnementaux influençant l’entreprise.
3.2.1 Modèle des cinq forces de Porter
Cet outil permet d’évaluer la concurrence dans un secteur. Les cinq forces incluent :
1. Rivalité entre concurrents : Intensité de la compétition (prix, innovation, qualité).
2. Menace des nouveaux entrants : Barrières à l’entrée (coûts initiaux, savoir-faire).
3. Produits de substitution : Alternatives disponibles pour les clients (technologie,
changement des habitudes).
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4. Pouvoir des fournisseurs : Capacité des fournisseurs à influencer les coûts et la
qualité.
5. Pouvoir des clients : Capacité des clients à négocier les prix et conditions.
3.2.2 Segmentation stratégique
Identifie les sous-segments homogènes au sein d’un marché pour adapter les
stratégies.
Critères : Type de clients, localisation géographique, besoins spécifiques, etc.
3.2.3 Matrices d’analyse
1. Matrice BCG (Boston Consulting Group) :
o Analyse le portefeuille d’activités selon deux axes :
Part de marché relative (dominance).
Taux de croissance du marché (potentiel).
o Positions types :
Vedettes : Croissance forte, position dominante (exemple :
technologies innovantes).
Vaches à lait : Marchés stables, générant des profits (exemple :
produits bien établis).
Dilemmes : Opportunités incertaines nécessitant des investissements.
Poids morts : Activités non rentables à abandonner ou restructurer.
2. Matrice McKinsey :
o Multicritères, évalue les atouts concurrentiels et l’attrait des marchés sur
une grille à 9 cases.
o Dimensions :
Attractivité externe : Taux de croissance, stabilité politique, intensité
concurrentielle.
Force interne : Ressources, position concurrentielle, capacités
d’innovation.
3.2.4 Tendances environnementales
Les opportunités et menaces externes peuvent inclure :
Évolutions technologiques (numérisation, IA).
Réglementations environnementales ou légales.
Changement des comportements des consommateurs.
Crises économiques ou instabilité géopolitique.
3.3 Diagnostic interne
Le diagnostic interne analyse les ressources et compétences de l’entreprise pour identifier
ses forces et faiblesses.
3.3.1 Chaine de valeur de Porter
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Découpe les activités de l’entreprise en deux catégories :
o Activités principales : Logistique, production, marketing, ventes, service
après-vente.
o Activités de soutien : Infrastructure, gestion des ressources humaines, R&D,
approvisionnement.
Objectif : Identifier les activités créant le plus de valeur ajoutée pour les clients et
optimiser celles moins performantes.
3.3.2 Ressources stratégiques
1. Ressources matérielles : Équipements, infrastructures, technologies.
2. Ressources immatérielles : Marques, brevets, relations clients.
3. Compétences humaines : Savoir-faire, expertise, culture organisationnelle.
3.3.3 Avantages compétitifs internes
Capacités distinctives ou uniques permettant de surpasser les concurrents.
Critères :
o Valeur créée pour les clients.
o Rareté (peu d’entreprises possèdent cet avantage).
o Imitabilité (difficile à reproduire par les concurrents).
3.4 Synthèse SWOT
Une fois les diagnostics externe et interne réalisés, l’entreprise confronte les éléments pour
établir des orientations stratégiques :
Forces et Opportunités (SO) : Exploiter les avantages internes pour maximiser les
opportunités externes.
Forces et Menaces (ST) : Utiliser les atouts pour limiter les impacts des menaces
externes.
Faiblesses et Opportunités (WO) : Combler les lacunes internes pour saisir les
opportunités.
Faiblesses et Menaces (WT) : Identifier les risques majeurs et prioriser leur
atténuation.
3.5 Limites et critiques des outils de diagnostic
1. Complexité croissante des environnements :
o Les outils classiques (SWOT, matrices) simplifient parfois excessivement les
problématiques complexes.
2. Manque de données précises :
o Les entreprises n’ont pas toujours accès à toutes les informations nécessaires.
3. Rigidité des modèles :
o Certains outils, comme les matrices, ne s’adaptent pas aux environnements
très dynamiques ou incertains.
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Synthèse du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique constitue une base indispensable pour :
1. Identifier les axes de différenciation et opportunités de croissance.
2. Développer des avantages compétitifs durables.
3. Allouer les ressources de manière optimale.
Chapitre 4 : Les choix stratégiques
Les choix stratégiques correspondent à la sélection des orientations que l’entreprise
adoptera pour atteindre ses objectifs à long terme, en s’appuyant sur le diagnostic
stratégique. Ces choix déterminent les domaines d’activité, les avantages compétitifs à
privilégier et les modalités de développement.
4.1 Définition des choix stratégiques
Les choix stratégiques permettent de répondre aux questions clés suivantes :
1. Quels domaines d’activités stratégiques (DAS) prioriser ?
o Cela inclut la segmentation des activités en sous-ensembles homogènes.
2. Comment se positionner par rapport à la concurrence ?
o Stratégie de domination par les coûts, différenciation ou focalisation.
3. Quelles modalités de développement adopter ?
o Croissance interne, externe ou par alliances stratégiques.
4.2 Alternatives stratégiques au niveau des DAS
4.2.1 Stratégies génériques de Porter
Michael Porter a défini trois stratégies génériques pour chaque Domaine d’Activité
Stratégique (DAS) :
1. Domination par les coûts :
o Réduire les coûts de production pour proposer des prix plus attractifs ou des
marges plus importantes.
o Conditions nécessaires :
Accès privilégié aux matières premières.
Part de marché importante (effet d’échelle).
Savoir-faire opérationnel pour minimiser les inefficacités.
o Exemple : Ryanair, dont la stratégie repose sur des coûts opérationnels
extrêmement bas.
2. Différenciation :
o Proposer un produit ou service unique pour se démarquer de la concurrence
(qualité, innovation, image).
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o Conditions nécessaires :
Capacité d’innovation.
Forte image de marque.
Maîtrise des coûts associés à la différenciation.
o Exemple : Apple avec ses produits à la fois innovants et design.
3. Focalisation (ou niche) :
o Se spécialiser sur un segment de marché ou une niche bien définie (par
exemple, un type de clientèle ou une région).
o Objectif : Éviter la concurrence directe des grandes entreprises en ciblant des
besoins spécifiques.
o Exemple : Aixam, spécialisé dans les voitures sans permis.
4.2.2 Modalités de développement d’un DAS
Croissance ou expansion : Développer davantage l’activité existante.
Maintien : Conserver l’activité au même niveau.
Abandon ou recentrage : Se désengager d’un domaine jugé non stratégique.
4.3 Alternatives stratégiques au niveau de l’entreprise (Corporate Strategy)
Les choix au niveau global concernent le portefeuille d’activités et la manière dont
l’entreprise ajoute de la valeur à ses différentes unités.
4.3.1 Spécialisation ou diversification
1. Spécialisation :
o Concentration sur une seule activité ou un segment de marché spécifique.
o Avantages :
Allocation optimale des ressources.
Expertise renforcée dans un domaine.
o Exemple : Zara, spécialisé dans le prêt-à-porter rapide.
2. Diversification :
o Expansion vers de nouvelles activités ou produits.
o Types de diversification :
Horizontale : Ajouter des produits similaires pour les mêmes clients.
Exemple : L’Oréal diversifiant ses marques de cosmétiques.
Verticale : Intégrer des étapes amont (approvisionnement) ou aval
(distribution).
Exemple : Amazon avec ses livraisons en interne (logistique).
Concentrique : Développement autour d’un savoir-faire commun.
Exemple : Tesla, qui utilise son expertise en batteries pour
développer de nouveaux produits.
Conglomérale : Diversification sans lien direct avec l’activité initiale.
Exemple : General Electric dans des secteurs variés
(électroménager, santé).
4.3.2 Faire ou faire-faire (Make or Buy)
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Faire (intégration verticale) :
o Contrôler toutes les étapes de la production ou distribution.
o Avantages : Réduction des coûts, maîtrise de la qualité.
o Risques : Mobilisation importante des ressources.
Faire-faire (externalisation) :
o Déléguer certaines activités à des prestataires spécialisés.
o Avantages : Réduction des coûts fixes, accès à des compétences externes.
o Risques : Perte de contrôle et dépendance envers les fournisseurs.
4.4 Stratégies relationnelles
Les relations interentreprises deviennent un levier stratégique important, permettant de
partager les ressources et de minimiser les risques.
4.4.1 Formes de coopération
1. Sous-traitance : Externaliser une partie des activités à un prestataire (exemple :
production d’équipements).
2. Franchise : Développer un réseau en cédant l’usage d’une marque (exemple :
McDonald’s).
3. Alliance stratégique : Partenariat entre entreprises pour atteindre des objectifs
communs tout en conservant leur autonomie.
4. Joint-venture : Création d’une entité commune par plusieurs entreprises.
4.4.2 Objectifs des stratégies relationnelles
Réduire les coûts.
Accéder à de nouveaux marchés ou technologies.
Répartir les risques liés à des projets d’envergure.
4.5 Modalités de croissance
1. Croissance interne :
o Développement à partir des ressources propres de l’entreprise (recrutement,
R&D, investissements).
o Avantages : Contrôle total des activités, autonomie stratégique.
o Inconvénients : Croissance lente, dépendance aux capacités internes.
2. Croissance externe :
o Développement via des acquisitions, fusions ou partenariats.
o Avantages : Accès rapide à des compétences ou marchés nouveaux.
o Inconvénients : Risques liés à l’intégration des acquisitions.
4.6 Facteurs influençant les choix stratégiques
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1. Contexte économique et social : Évolution des marchés, innovations technologiques,
conditions politiques et légales.
2. Ressources et compétences de l’entreprise : Niveau d’expertise, moyens financiers
et humains disponibles.
3. Attentes des parties prenantes : Clients, investisseurs, employés, communautés
locales.
Synthèse du chapitre
Les choix stratégiques permettent à l’entreprise :
1. D’identifier les domaines à développer ou à abandonner.
2. D’adopter une posture concurrentielle claire (différenciation, coût ou niche).
3. De définir des modalités de croissance et de collaboration adaptées à ses ressources
et objectifs.
Chapitre 5 : Le déploiement stratégique
Le déploiement stratégique consiste à traduire les choix stratégiques en actions concrètes.
Cela implique d’aligner les structures organisationnelles, les processus opérationnels, et les
ressources pour atteindre les objectifs fixés.
5.1 Définition et objectifs
Définition : Le déploiement stratégique désigne la mise en œuvre effective des
décisions prises lors des étapes de diagnostic et de choix stratégiques.
Objectifs principaux :
1. Assurer une cohérence entre la stratégie globale et les activités
opérationnelles.
2. Mobiliser les ressources nécessaires de manière optimale.
3. Faciliter l’adaptation au changement.
5.2 Les moyens du déploiement stratégique
5.2.1 Moyens organisationnels : structure et coordination
Pour que la stratégie puisse être mise en œuvre efficacement, il est nécessaire de définir une
structure organisationnelle adaptée et des mécanismes de coordination clairs.
1. Structure organisationnelle :
o La structure doit être alignée avec la stratégie pour faciliter l’exécution des
actions.
o Exemples de structures stratégiques :
Structure fonctionnelle : Organisation par fonctions (marketing,
production, finance).
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Structure divisionnelle : Organisation par produits, marchés ou zones
géographiques.
Structure matricielle : Combinaison de plusieurs dimensions (produits,
géographie, fonctions).
2. Mécanismes de coordination :
o Supervision directe : Contrôle et direction par un responsable.
o Autocontrôle : Responsabilité donnée aux employés ou équipes.
o Standardisation des processus : Définition de procédures uniformes pour
garantir la cohérence.
o Routines et culture organisationnelle : Habitudes partagées qui facilitent la
coordination.
5.2.2 Ressources stratégiques
Trois types de ressources doivent être mobilisées et gérées efficacement :
1. Ressources financières :
o Arbitrage entre différentes options de financement.
o Assurer une rentabilité qui satisfait les attentes des actionnaires et des autres
parties prenantes.
2. Ressources humaines :
o Identifier et mobiliser les compétences clés nécessaires pour mettre en
œuvre la stratégie.
o Gestion des talents, formation, et motivation des collaborateurs.
3. Ressources informationnelles :
o Importance des données pour orienter les décisions stratégiques.
o Mise en place de systèmes de gestion de l’information pour faciliter la
communication et la coordination.
5.3 Anticipation et gestion du changement
5.3.1 Anticipation des défis stratégiques
Le déploiement stratégique nécessite une planification rigoureuse pour :
Prévoir les ressources nécessaires à chaque étape.
Identifier les risques potentiels liés à l’exécution de la stratégie.
5.3.2 Gestion du changement
La mise en œuvre d’une stratégie implique souvent des transformations organisationnelles
ou culturelles. Il est essentiel de :
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Anticiper les résistances : Identifier les obstacles et les groupes réticents au
changement.
Choisir les bons leviers de changement :
o Communication et sensibilisation des équipes.
o Participation active des parties prenantes clés.
o Encadrement par un leadership fort.
5.4 Planification et contrôle
5.4.1 Planification stratégique
La planification stratégique sert à traduire les objectifs globaux en étapes concrètes et
mesurables :
Étapes clés :
o Fixation des grands objectifs.
o Élaboration de plans d’action détaillés.
o Attribution des responsabilités et des ressources.
Outils : Budgets, plannings opérationnels, indicateurs de performance.
5.4.2 Contrôle stratégique
Le contrôle est indispensable pour évaluer l’efficacité des actions et apporter des
ajustements si nécessaires :
1. Indicateurs clés de performance (KPI) :
o Mesurent l’avancement des objectifs stratégiques.
o Exemples : part de marché, rentabilité, satisfaction client.
2. Feedback :
o Analyse des écarts entre les objectifs et les résultats obtenus.
o Mise en place de mesures correctives pour redresser la trajectoire.
5.5 Gestion stratégique
Le concept de gestion stratégique associe vision à long terme et adaptation rapide aux
évolutions.
5.5.1 Planification stratégique à long terme
Définir les grandes orientations pour maintenir un cap dans un environnement
incertain.
5.5.2 Adaptation stratégique à court terme
Ajuster rapidement les actions pour :
o Profiter des nouvelles opportunités.
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o Répondre aux menaces imprévues.
Exemple : Les entreprises technologiques réagissant aux changements rapides dans
leur secteur.
Synthèse du déploiement stratégique
Le déploiement stratégique est une étape cruciale qui demande :
1. Une structure organisationnelle flexible et adaptée à la stratégie choisie.
2. Une mobilisation optimale des ressources financières, humaines et
informationnelles.
3. Une capacité à anticiper et gérer les résistances au changement.
4. Un système de planification et de contrôle rigoureux pour suivre et ajuster les
actions.
Avec cette étape, l’entreprise traduit ses ambitions en résultats concrets, en s’assurant que
ses ressources, ses processus et ses équipes sont alignés avec ses objectifs stratégiques.
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