Résumé Management stratégique

Chapitre 1: introduction a la strategie de l’entreprise

Introduction:
Pourquoi le MGT? pour améliorer la performance des entreprise
La stratégie: c’est un jeux de cerveau, c’est un cadre de réflexion et des outils pour faire l’action
La stratégie de Hannibal montre qu’un avantage durable ou définitif peut être obtenu face à un adversaire
ou un ennemi sans nécessairement bénéficier de ressources supérieures.
L’astuce de la stratégie semble à l'art d’allouer ses ressources, disponible en quantité limitée de manière à
se créer un avantage durable sur le champ de bataille ( secteur d’activité ).

1- L'intérêt de la segmentation stratégique:

Avec l’émergence de la stratégie dans le monde de l’entreprise, on assiste à une refonte de la politique
générale sur une fine analyse des capacités de la firme et des ressources de l’environnement. Le
changement a aussi eu lieu au niveau de la planification; on devient de plus en plus sensible aux ruptures. On
se met à tenir compte des aptitudes des dirigeants, de leurs idéologies, de leurs valeurs, …

2- La politique d’entreprise:
Définition :
L’entreprise: c’est un ensemble de production ( hommes, machines, locaux, argents.. ) organisés (
fonctions, processus, departement, services .. ) traduisant un politique ( mission, vision, but, objectifs.. )
La mission: le “ POURQUOI “ de l’activité de l'entreprise : Qui sommes-nous ? A quel type de besoins
de marché répondons nous ? la mission doit refléter le métier de l’entreprise
La vision : Désigne le rêve ambitieux qui aspire la stratégie de l’entreprise, c’est la base de l’intention
stratégique
Les buts: Ils se réfèrent des intentions ‘ sommaires cohérent avec la mission , les buts sont décliné en
objectifs ’
Les objectifs sont des résultats tangibles que l’entreprise se propose d'atteindre à une date donnée,
l’objectif est plus précis et le plus souvent quantitatif.
exemples:
But: Devenir Leader du marché
Objectif: Augmenter les ventes de 15% par an,...
En management, la performance s’inscrit en fonction de 3 dimensions: Pertinence, efficacité et efficience
On appelle un objectif que s’il est SMART: Spécifié, Mesurables, Acceptable et Réalisable
un objectif NON SMART ⇒ nous devons améliorer notre qualité

3- La planification d’entreprise:
Planification: c’est un outil managérial plus ancien que la stratégie = un processus consiste à concevoir et à
contrôler. La démarche est claire: elle vise à fixer des objectifs, prévoir des moyens pour les réaliser et
vérifier ensuite que les objectifs ont bien été atteints.
3 étapes sont prévus:
1. La finalisation: tracer les grandes orientations ou buts puis les décliner en objectifs. Ils doivent
être quantifiables et arrêtés dans le temps.
2. L'élaboration des programmes d’action: étape de dynamisation des objectifs. Mettre en place
des programmes d’actions qui visent une certaine performance.
3. L'établissement de systèmes budgétaires: Le plan est annualisé sous la forme de budgets
Les limites:
⇒ cette technique reste très mécaniste
⇒ Les responsables cherchent à atteindre les objectifs sans penser à innover
⇒ poids du formalise = je travaille car il faut travailler
Nuances:
⇒ La planification n’est pas la prévision
⇒ La planification est un instrument de motivation
⇒ La planification est un instrument de cohérence
‘’ Planifier c’est concevoir un futur désiré et non pas ponctuel ‘’ : processus continu et non pas ponctuel

4- La planification stratégique:
La planification stratégique est une partie intégrante d’un processus continu et non comme processus de
planification ponctuel
En 70, deux nouveautés principales ont été introduites:
- L’intégration de la dimension environnementale: La planification ne peut plus se faire sur la base
d’une hypothèse d’environnement stable. Ce dernier devrait être intégré comme variable (et non
plus comme constant) dans une équation de la planification plus complexe et moins certaine.
- La formalisation des processus : Au-delà des procédures de planification insistant sur
l’élaboration et la rédaction des plans et des programmes d’action (buts, objectifs, moyens,
contrôle,...), Autrement dit, on s’intéresse aussi à la manière !
4.1- La procédure de la planification:
1- Que conviendrait-il de faire? ⇒ Menaces et opportunités de l’environnement
2- Que peut-on faire? => Forces et faiblesses de l’entreprise
3- Que veut-on faire? ⇒ Valeurs et aspirations des dirigeannts
4- Que va-t'on faire? ⇒ Stratégies et plans d’action

la planification d'entreprise peut être effectuée en trois grandes phases :

1. Choix de la Politique Générale et des objectifs fondamentaux
2. Planification stratégique :
− Choix des stratégies possibles−
Détermination des ressources manquantes
3. Planification opérationnelle :
− Définition des actions à entreprendre, calendrier
− Affectation des moyens et des responsabilités
− Définitions des programmes de production, commercialisation et de financement

DONC:
− Planification stratégique : Procédure formalisée de décisions par laquelle une entreprise fixe les
grandes orientations de développement, en particulier la nature des domaines d’activité dans lesquels elle
s’engage et l’intensité de son engagement.
− Planification opérationnelle : Procédure par laquelle l’entreprise traduit ses orientations stratégiques en
programmes d’action mis en œuvre par tous les services, départements et unités de l’entreprise dans le
cadre de leurs activités habituelles.

4.2- Obstacles de la planification:

l’horizon d’un responsable ne dépasse pas la période sur laquelle il sera possible de mesurer sa performance

4.3- Le bilan de la planification:

5- La stratégie d’entreprise:
c’est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l'articulation des
ressources en vue d’atteindre un objectif.
- La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors
en actions propres à remplir ces objectifs ;
- La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise et ce, sur une longue période ;
- La stratégie détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.
5.1- Les 5 P de la stratégie d’entreprise:
Plan: La stratégie se traduit en plan
Play: La stratégie comme stratagème: elle repose sur une manoeuvre pour contrer ses concurrents
Pattern: La stratégie est un modèle, une action formalisée => c’est un mode d’action qui vise
l’obtention des résultat
Position: La stratégie est une position: elle place l’entreprise dans son contexte
Perspective: elle relate une perspective d’entreprise dans l’avenir, elle permet aux membre de donner un
sens à leurs travail en terme de finalité et aussi d’action

5.2- Les caractéristiques des décisions stratégiques:

Quand est ce qu’une décision est stratégique?
les décisions stratégiques :
− Se caractérisent par leur complexité ;
− Se définissent dans une situation d’incertitude ;
− Nécessitent une approche globale ;
− Peuvent impliquer des changements organisationnels et culturels ;
− Nécessitent un passage par l’abstrait.

3 types de décisions selon l’ampleur de leurs objectifs:

− La décision stratégique : elle engage la situation de l’entreprise dans son environnement ou
la modifie, détermine les ressources ou ce qu’elles devraient être (choix des activités, des
marchés et des allocations) ;
− La décision tactique : il s’agit de réunir, structurer et mettre en place les moyens qui vont
permettre la réalisation des objectifs (recrutement, achat d’équipement, etc.) ;
− La décision opérationnelle : la situation est donnée et les questions à résoudre sont claires.
Le seul problème est de trouver l’adaptation des ressources les plus économiques.
Du fait de la définition même de la stratégie, il apparaît que les décisions d’ordre stratégique
reviennent au centre décisionnel de l’entreprise, c'est-à-dire à la Direction Générale.

5.3- Les trois niveaux de la stratégie:

− La stratégie de groupe: intègre les préoccupations de la Corporate Policy, elle concerne le

dessin et le périmètre de l’organisation dans sa globalité, ainsi que la manière dont elle ajoute
de la valeur à ses différentes activités.

− La stratégie par domaine d’activité: appelée aussi Business Strategy. Elle consiste à identifier les
facteurs clés de succès sur un marché particulier. Cela revient à définir comment un avantage
peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être
identifiés ou construits.

− La stratégie opérationnelle : détermine comment les différentes composantes de l’organisation

(ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies au
niveau global et au niveau des DAS.
6. Le management stratégique:
Quelles stratégies les entreprises doivent-elles mener dans un contexte de plus en plus
concurrentiel ?
Le management stratégique peut être défini comme l'art et la science de la formulation, du déploiement et
de l’évaluation des décisions transversales qui permettent à une organisation de réaliser ses objectifs.
Le management stratégique met plus l’accent sur le pilotage des actions dans la durée pour mettre en
œuvre les décisions prises au niveau de la stratégie et ce, afin d’assurer la pérennité et la croissance de
l’entreprise.
Ainsi, la plupart des spécialistes s’accorde pour appréhender le management stratégique selon trois
composantes principales :
− La première comprend le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position
stratégique de l’organisation.
− La deuxième s’intéresse à la formulation des choix stratégiques, qui consistent à formuler
les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elles.
− Enfin, la troisième composante, plus pratique, s’intéresse au déploiement stratégique, qui
concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements
que ce choix impose.

6.1. Les types de situations problématiques

- Strategic Problem Solving:
La situation est clairement identifiable, le questionnement est quasiment donné et facilement
énonçable. La prise de décision passe alors par l’évaluation des différentes solutions envisageables
et le choix de celle qui semble être plus satisfaisante. C’est le cas, par exemple, d’un dirigeant de
PME qui souligne la nécessité d’adapter l’offre de son entreprise aux spécificités locales d’un pays
étranger.

- Strategic Problem Finding:

Il s’agit des cas où la situation est relativement claire, mais où la reconnaissance des éventuels
problèmes (causes de la situation) requiert un effort de collecte, d’analyse et de mise en forme de
données supplémentaires. On pourra par exemple s’interroger sur les causes d’une baisse de notre
chiffre d’affaires à l’export.

- Strategic Issue Enacting:

Dans cette situation, l’imagination de thèmes et questions stratégiques lorsque la situation est
perçue comme complexe et ambiguë pouvant constituer des opportunités ou des menaces. Une
"mise en scène" procédurale, à travers un processus progressif et cumulatif de conception, permet
de rendre plus intelligible le phénomène et facilite la délibération finale de connaissances
"praticables" (Martinet, 2000).

6.2. Le diagnostic stratégique:

Il s’agit de la capacité à spécifier l’état de santé de l’entreprise et à s’assurer de la cohérence de son
fonctionnement à multiples dimensions.
L’intérêt du diagnostic stratégique est double :
− D’abord, parce qu’il permet de disposer d’un regard extérieur capable d’éclairer sur les
évolutions de l’environnement, sur la compréhension des phénomènes majeurs, sur la
cause éventuelle de dysfonctionnements structurels, ou sur l’organisation à mettre en
œuvre pour engager l’entreprise sur une voie de développement...
− Ensuite, parce que le diagnostic ne consistera pas bien sûr à "apprendre" l’entreprise à son
dirigeant, mais à faire une démarche qu’il n’a généralement pas le temps de faire, en
appréhendant et analysant tous les paramètres fondamentaux de son entreprise face à son
environnement.
Le plus connu des modèles de l'analyse stratégique est celui des professeurs Learned, Christensen,
Andrews et Guth (le modèle L.C.A.G.) de la Harvard Business School et date des années soixante.

Le modèle repose sur deux piliers :

- La connaissance des capacités propres de l’entreprise : qui détermine le champ d’action
stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou
sur la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise, ses forces et ses
faiblesses). Ceci passe par l’identification des Forces "Strengths" et des Faiblesses "Weaknesses"
de l’organisation.
- L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par
rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement
technologique, concurrentiel, social, culturel...). Les éléments de cet environnement contiennent
des Opportunités "Opportunities" et des Menaces "Threats" pour le fonctionnement et le
développement stratégique de l’entreprise.
Le résultat du diagnostic peut prendre la forme d'un tableau SWOT.Cette analyse permet de pointer les
écarts entre la situation réelle et la situation souhaitée, ce qui conduit l'organisation à formuler ses choix.
Suite à cela, de nouveaux objectifs sont alors déployés dans l'entreprise de façon Top-down afin de mettre
en œuvre la stratégie.

6.4. La formulation des choix stratégiques:

La formulation des choix stratégiques consiste en la sélection des stratégies futures, que ce soit au
niveau de l’entreprise dans sa globalité (Corporate) ou à celui des domaines d’activités stratégiques
(Business), ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement.

6.5. Le déploiement stratégique:

Pour mener à bien le déploiement stratégique, il est nécessaire de mettre en place un système de
déclinaison capable de donner de la cohérence à toutes ces actions nécessaires à la mise en pratique de la
stratégie.
7. La Démarche d’analyse stratégique:

− La segmentation stratégique (notamment l’identification des différents segments stratégiques sur

lesquels est présente l’entreprise, le repérage des facteurs clés de succès correspondant à chaque
segment, la définition de la formule stratégique et du métier, etc.),

− Le diagnostic stratégique (notamment la détection des menaces et des opportunités des composantes de
l’environnement, la compréhension des éléments de la concurrence, l’identification des forces et faiblesses
de l’entreprises, l’évaluation de ses ressources et ses compétences, des fonctions et processus de
l’entreprise, etc.),

− La formulation des choix stratégiques (notamment au niveau des segments

stratégiques de l’entreprise (ce qui correspond au choix d’une stratégie générique pour un
segment donné)

− Les voies de développement stratégique (notamment au niveau de l’entreprise dans sa

globalité, selon sa position concurrentielle et ses capacités stratégiques, elle peut opter
pour telle ou telle orientation stratégique de développement).

− La gestion stratégique du portefeuille d’activités de l’entreprise (notamment la définition de

la notion de portefeuille stratégique, la présentation et la lecture des matrices (BCG,
McKinsey, ADL).