Outil Le leadership
46 transformationnel
La capacité En quelques mots
permanente de
L’expérience nous enseigne que ce qui a fait le succès d’une orga-
changer, de trouver ce qui
nisation peut très bien se révéler être un frein pour ses ambitions
fonctionne maintenant,
futures. Pour que son équipe reste performante, un manager doit
c’est cela qui maintient non seulement piloter des changements, mais aussi conduire des
un organisme en vie. transformations.
Meg Weatley Comme le résume le schéma ci-après, changer et se transformer sont
deux choses différentes. Les équipes qui réussissent à se transformer
en profondeur sont celles dont les managers se sont transformés et
sont devenus des leaders transformationnels capables de répondre
aux besoins émergents et de naviguer dans l’inconnu.
Le leadership transformationnel
CHANGEMENT TRANSFORMATION
Devenir plus performant Devenir un autre soi
Faire plus ou mieux Survie et pérennité
Situation actuelle insatisfaisante Situation actuelle n’a plus de sens
« Ça ne marche pas bien » « Se transformer ou disparaître »
La situation cible est inconnue
La situation cible est connue
Créer à partir du dedans
Amener l’expertise du dehors dedans et se déployer au dehors
MANAGER LE CHANGEMENT MANAGER LA TRANSFORMATION
Conduire des projets pour déployer Amener l’organisation à un plus
de nouvelles pratiques qui haut niveau de responsabilité et
aboutissent à des améliorations de proactivité face à un environnement
attendues toujours plus imprévisible
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Accompagner les transformations
collectif. Le leader transformationnel est un archi-
pourquoi l’utiliser ?
tecte social capable d’articuler l’intelligence collec-
tive autour d’un nouveau projet.
Objectifs
üü Créativité
Incarner, par sa posture, la complexité des situa- Faire face à la complexité sans compliquer les
tions et la possibilité d’un futur désirable. choses. Éviter le syndrome du plus de ! Plus de
Faire de la transformation une expérience de sens. contrôles, d’indicateurs, de comités, d’étapes de
validation d’une décision. Un seul mot d’ordre :
Contexte sortir des zones fléchées par les habitudes du
L’intensité des transformations que vivent les orga- passé et en faire émerger de nouvelles.
nisations actuellement met en lumière le besoin 2. Faire vivre une expérience de sens
d’un leadership renouvelé. La capacité de trans- Le leader doit soigner l’aspect expérientiel du
Dossier 5
formation est devenue un actif stratégique. processus de transformation afin de favoriser l’in-
telligence adaptative de son équipe. Des travaux de
recherche récents ont démontré que les personnes
Comment l’utiliser ? qui percevaient leur travail comme une expérience
sensée faisaient preuve d’une plus grande implica-
Étapes tion personnelle et d’une plus grande propension à
1. Le leader transformationnel : une espèce en aider les autres. Percevoir son travail comme expé-
voie d’apparition ! rientiel protège donc des expériences négatives et
Points d’appui du leadership transformationnel : permet d’aller chercher des reliquats d’engage-
üü Humilité ment.
L’image du leader chef d’orchestre qui dirige et
contrôle tout du haut de son piédestal est bel et Méthodologie et conseils
bien révolue. Néanmoins, assumer l’exercice du Seulement 13 % des leaders se disent outillés pour
pouvoir reste essentiel pour faciliter des transfor- piloter un projet de transformation ! Dites-vous que
mations. Le défi consiste ainsi à exercer le pouvoir la méthode c’est vous et le plan, la somme de vos
sans tomber dans les pièges de celui-ci. Par consé- actions.
quent, au-delà de son expertise, le leader d’au-
jourd’hui doit impérativement prendre du recul,
repenser son rapport au monde et remettre en
question ses propres croyances :
–– contrecarrer la tentation égocentriste par une
bonne dose d’empathie ; Suite outil 46
–– reconnaître ses zones d’ignorance pour se
protéger de l’infaillibilité ;
–– nourrir de grandes ambitions collectives, sans
sombrer dans l’hubris ;
–– ne pas confondre humilité et modestie.
üü Recul
Prendre le temps de s’extraire du tourbillon opéra-
tionnel et distinguer ce qu’il convient de préserver
Avant de vous lancer…
de ce qu’il convient de transformer.
üü Sociabilité √√ Passez en revue l’ensemble des croyances
Les enjeux d’adaptation à la complexité des situa- qui structurent votre action managériale
et challengez celles qui vous empêchent
tions exigent un travail collaboratif, se nourrissant
de devenir un leader transformationnel
de l’intelligence de chacun et de la richesse du
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Suite
outil 46 Le leadership transformationnel
Comment ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Entreprendre une rupture Mobiliser le collectif pour faire
dans les pratiques managériales émerger le « nouveau normal »
L’une des qualités du leader transformationnel La transformation ne doit pas nécessairement
est d’apporter un regard neuf sur les enjeux et de résulter d’un événement traumatique qui viendrait
remettre en question les pratiques, notamment déstabiliser et stresser le collectif. Elle ne doit pas
celles liées à la conduite du changement. Il s’agit de non plus dépendre nécessairement du pouvoir du
sortir du mode classique de conduite de projet peu management. Elle doit pouvoir naître et se déve-
adapté à l’idée de changement continu. Fixer les lopper à partir de n’importe quel point de l’organi-
choses alors que tout naît, vit et meurt, c’est cana- sation. Pour cela le leader transformationnel doit
liser les énergies vers un but fixe alors que c’est le faciliter la prise d’initiative de ses collaborateurs
mouvement qui importe. grâce à un protocole partagé de génération spon-
tanée de projet.
Retrouver un véritable pouvoir üü À chaque fois qu’un problème surgit ou une
d’influence opportunité se profile, il/elle est noté(e) sur le
Le leader transformationnel adopte une démarche journal de bord de l’équipe.
pragmatique et agile. Il n’attend pas que l’initiative üü Chaque collaborateur peut se porter volontaire
vienne de l’extérieur et encore moins d’en haut. Son pour prendre l’initiative et « transformer l’essai ».
mode d’intervention est fondé sur : üü Le leader de l’action sollicite ses coéquipiers afin
üü l’observation directe : la recherche de problèmes de créer une petite équipe autour de lui. La hiérar-
non réglés, les points de douleur ou de besoins chisation des projets se fait spontanément car
d’ordre émotionnel et social non satisfaits ; elle s’exprime par l’appétence à l’égard du sujet.
üü la saisie d’un instant inattendu, une remarque On vote avec ses pieds : si personne ne se mani-
d’un collaborateur, un échec, une mauvaise déci- feste, c’est que le sujet est jugé sans importance à
sion… comme autant d’opportunités pour ques- cet instant. Si tel n’est pas le cas, il réapparaîtra de
tionner ce que tout le monde considère comme une toute façon un peu plus tard.
évidence. Les leaders transformationnels transfor- üü Toutefois, si vous considérez que le sujet vaut
ment leur organisation parce qu’ils la questionnent la peine d’être traité prioritairement, vous pouvez
et la perçoivent différemment. vous saisir du protocole de décision par consente-
Assumer pleinement la responsabilité du mouve- ment mutuel (cf. outil 43).
ment n’est pas chose facile, surtout quand on üü Le pilotage de l’action se fait avec le minimum de
touche à des éléments constitutifs de l’identité de formalisme.
l’équipe ou de l’organisation. Les leaders transfor-
mationnels ont une conception entrepreneuriale
du management.
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Accompagner les transformations
Pour aller plus loin
L’immunothérapie du changement
Les managers sont confrontés à une difficulté récurrente. Un besoin de transformation se fait jour et
la force des habitudes vient faire obstacle à l’inscription de la nouveauté dans le réel.
C’est la question qu’examinent Robert Kegan et Lisa Lahey dans Immunity to Change. Leur thèse est
que face au changement, nous avons tous tendance à réagir comme le ferait un système immunitaire,
Dossier 5
c’est-à-dire en essayant de nous protéger. Le paradoxe réside dans un conflit d’engagement entre
le présent et l’avenir. Les engagements du présent font obstacle aux engagements du futur. Cela
crée une tension qui vient nourrir ce que les auteurs appellent la « worry box » et empêchent l’agilité
comportementale nécessaire à l’adaptation.
Nos résistances sont le plus souvent inconscientes et il convient de les rendre conscientes. À cette fin,
les auteurs préconisent un outil permettant de faire un travail d’introspection basé sur 4 points clés.
1. Le but de la transforma- 2. Les comportements en 3. Nos engagements 4. Les suppositions sous-
tion, l’amélioration recher- opposition au but contrad ictoires Les élé- jacentes sur lesquelles on
chée ments en concurrence fonde nos comportements
Exemple : Exemple : Exemple : Exemple :
Développer la coopération Chacun reste focalisé Chacun a à cœur d’at- Si ma valeur est diluée dans
sur ses propres enjeux teindre ses objectifs, de le groupe, je n’existe plus
et ne s’intéresse pas aux démontrer son engage- dans ma spécificité, comme
difficultés vécues par les ment. le meilleur. Mes talents, ma
autres. La crainte de passer pour contribution propre ne sont
Personne n’ose demander quelqu’un de faible et d’in- pas reconnues.
de l’aide. compétent.
Ce que l’équipe veut vrai- Liste des comportements Identifier les motiva- Identifier les croyances
ment. concrets (ce que l’on fait tions en concurrence. Se sous-jacentes, les lois
ou ne fait pas) qui vont à demander quelles sont les inconscientes de la per-
l’encontre de l’objectif. Pas plus grandes craintes qui sonne ou du groupe. Se
de justications, ni d’expli- donnent lieu aux compor- demander en quoi l’atteinte
cations. tements de la colonne 2. du but serait un problème.
Cela permet de visualiser un dispositif d’immunité opérationnel et de constater que le système s’auto-
entretient. Cette prise de conscience va permettre d’aligner les comportements sur le besoin de
transformation.
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