03/12/2024

Ordre du jour

Aujourd'hui, nous allons aborder :

Contexte
Enjeux et Perspectives de la Transformation Agile
dans le Secteur Public
Ce qu'est l’Agile
et l'importance de son adoption dans le secteur public

Vers une Transformation Agile

Passer d’une gestion de projet classique à une gestion
agile (framework & REX)

Gestion par la Valeur

une composante essentielle de l’agilité

Conduite du changement
le parcours réussie d’une transformation agile et digitale

2 Pause café
INTRODUCTION

Vos Speakers

Souleiman Hassani Sarrah Kabbaj Chaima ABID

Abdallah Deguig
Ouazzani Consultante en Consultante en
Country leader &
Lead Agile transformation transformation
Senior Trainer Agile et Digitale Agile et Digitale
Transformation/
Change Management
 Présentation Wemanity :

4
 Wemanity est un groupe de
Conseil unique, spécialiste de la Wemanity en bref
transformation des
organisations.

600 Fondée en
Leader
Wecitizens 2013 européen
en transformations agiles
et digitales

5 pays 78M€ 1,6Md€

France, Belgique, Pays-Bas, Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires
Maroc, Luxembourg

OFFRE CONSEIL SUPPORT AU DELIVERY OFFRE FORMATION

Accélération des Mise en place de Squad IT et mise Design de formations
transformations agiles et à disposition de compétences IT & sur-mesure et
digitales. Agile personnalisables
5
 Contexte :
Enjeux et Perspectives de la Transformation Agile dans le Secteur Public

6
 Des discours Royaux Inspirants pour une
Gouvernance Moderne et Efficace …

Discours à l'occasion de la Fête du Trône le 30 juillet 2021

“Nous appelons à la mise en place de mécanismes innovants et

de méthodes de travail modernes, basés sur l'efficacité et la
bonne gouvernance, pour accompagner les projets de
développement et répondre aux aspirations de notre peuple.”

Discours à l'ouverture de la session parlementaire le 14 octobre 2022

“Il est indispensable d'adopter de nouvelles méthodes de

travail, basées sur l'efficacité, l'innovation et la rapidité d'exécution,
afin de répondre aux attentes des citoyens et de relever les défis
actuels.”

7
 Maroc Digital 2030 :
Une Ambition pour un Avenir Numérique Inclusif et Innovant
Vision Stratégique
Faire du Maroc un Hub Digital pour accélérer le
développement social et économique, guidé par
la Vision Royale et le Nouveau Modèle de
Développement.
Digitalisation des Services Publics
Passer de la 113e à la 50e place mondiale sur le
classement EGDI d'ici 2030, grâce à des services
numériques accessibles et centrés sur l’usager.
Adopter une Méthodologie
Centrée sur l’usager
Dynamisation de l'économie numérique
Créer 240 000 emplois directs, générer 100 milliards de Appliquer les bonnes
Maroc MAD pour le PIB, et positionner le Maroc comme un pratiques internationales,
Digital producteur de numérique.
unifier les services publics
2030 Inclusion Numérique via un portail unique, et
Offrir des services numériques simples d'utilisation pour généraliser l’usage d’outils
tous les citoyens, y compris en milieu rural et pour les mutualisés tels que l’e-ID,
personnes en situation de handicap.
la signature électronique et
Infrastructure et Outils l’interopérabilité.
Investir dans des plateformes mutualisées (e-ID,
signature électronique, paiements en ligne) et converger
vers un portail unique des services publics.

Gouvernance Participative
Adopter une approche collaborative impliquant le secteur
public, le privé et la société civile, avec un soutien
méthodologique du Ministère de la Transition Numérique.

Renforcement Réglementaire
Mettre à jour le cadre juridique, faciliter les procédures d'achat
numérique, et attirer des talents digitaux pour l'administration
8 publique.
 Du Défi à l'Opportunité :
La transformation digitale et technologique vient avec une
transition vers de nouvelles manières de travailler

Transformation Mindset Agile via la Environnement

Digitale Cross-disciplinarité Agile: humain,
pratiques…

→ Exigences : Contexte → Services accessibles,

réglementaire, citoyens exigeants citoyens connectés et satisfaits,
et adaptabilité… administrations modernes…

9
 Maroc Digital 2030 :
Les défis face à notre ambition au Maroc
Malgré les efforts déployés, la transformation numérique au Maroc fait face à des obstacles structurels
et organisationnels qui ralentissent son avancement et limitent son impact. Ces défis concernent tant
les infrastructures que la gouvernance et la mise en œuvre des projets stratégiques.

Infrastructure technologique
L’insuffisance des réseaux haut débit et des infrastructures numériques comme le Cloud, le Saas,
limite l’accès équitable à la transformation digitale, en particulier dans les zones rurales.

Compétences numériques
Le manque de formation et de compétences dans les technologies numériques freine
l’adoption et l’exploitation des outils digitaux par les entreprises et les administrations.

Gouvernance du secteur des TIC

Cette instabilité a eu un impact négatif sur la mise en œuvre des projets, la capitalisation
des expériences et la traçabilité des rapports liés à leur achèvement

Résistance au changement (organisationnel et humain).

Les habitudes établies et la réticence au changement entravent l’intégration des
pratiques digitales dans les organisations publiques et privées.

Evaluations des plans numériques

L’insuffisance de revues régulières des stratégies numériques entrave l’identification des
faiblesses et des obstacles, retardant ainsi les ajustements nécessaires pour leur succès.

10
 Situation Actuelle

Défis actuels du Citoyen

Le secteur public marocain se trouve confronté à des défis majeurs qui impactent directement les citoyens.
Entre la lenteur administrative, la surcharge bureaucratique et des processus mal adaptés aux attentes actuelles, le
citoyen supporte un poids considérable.

Stratégies publiques mal alignées

92%
Des citoyens déclarent être non ou peu
satisfaits des services en ligne disponibles. Complexité des processus administratifs

87% Manque d’accès équitable aux services

des entreprises expriment également leur
frustration vis-à-vis des services en ligne
publics. Manque de transparence et d’information

85% Les différentes

Les citoyens consacrent en moyenne 50 Expérience citoyenne couches de défis
insatisfaisante
heures par an à interagir avec les pesant sur le citoyen
administrations publiques, ce qui génère
une frustration chez 85% d'entre eux.

70%
Les entreprises marocaines passent
environ 200 heures par an en contact
avec les services publics, avec un niveau Quelques Citoyen Marocain
de mécontentement élevé de 70%.
Statistiques
11
Source: Note d’Orientations Générales pour le développement du Digital au Maroc à horizon 2025
 Situation Actuelle

Défis pour les fonctionnaires dans les administrations publiques

La transformation digitale des administrations publiques au Maroc présente plusieurs défis pour les fonctionnaires.
Comprendre ces obstacles est essentiel pour mettre en place des solutions adaptées.

Manque de
Culture ressources et
organisationnelle
d'infrastructures
et cadre rigide
Les administrations
Les structures hiérarchiques
publiques manquent
et les processus
souvent des ressources
bureaucratiques ralentissent
suffisante pour soutenir
l'adaptation au changement.
la digitalisation.

Manque de Besoin de
Leadership programme de
La transformation montée en
digitale manque souvent
de soutien stratégique et compétences
d’une direction claire.
De nombreux fonctionnaires ont besoin
d’être accompagner pour avoir les
compétences nécessaires pour utiliser
efficacement les outils numériques.
12
 Situation Actuelle

Des projets de forte complexité à réaliser

En plus des défis (citoyen et fonctionnaire) considérables, l’administration fait face à des projets multi-dimensionnels,
ayant intrinsèquement une forte complexité technique et organisationnelle

Disciplines
Multi-disciplines Budgets importants
Tout projet de transformation digitale Etant donné l’échelle & complexité des
fait appel à différentes expertises & projets, il s’agit toujours de budgets très
composantes (différents marchés importants, avec les implications relatives à
inter dépendants): SI/Développement, la complexité d’achat/marchés publics, de la
Infrastructure & Equipements, gouvernance, gestion des risques, gestion
Logistique & Rénovation, Services
Budgets des réceptions..
divers

Acteurs

Multi-acteurs Géographie étendue

Prestataires de services et fournisseurs Géographie Agences centralisées et décentralisées,
selon les différentes composantes, représentations locales, zones rurales: le
parties prenantes internes (centralisées périmètre de travail est large pour atteindre
& décentralisées), autres administrations l’ensemble des parties prenantes ou
l’information - qui est souvent locale
(archives), …
13
 De VICA à BANI : Un Nouveau Modèle pour
Comprendre un Monde en Mutation V I C A
Volatile Incertain Complexe Ambigu

Crise énergétique,
conflits, inflation,
changement La pandémie de
climatique… COVID-19 (2020)

Le changement climatique
et ses impacts imprévisibles

L'incertitude face
14 à l'IA générative,
autres ruptures
 Le Maroc a toujours su démontrer son agilité face à cette crise :
un travail collaboratif, des actions rapides en cycles courts, une
mobilisation pluridisciplinaire et une communication
transparente et efficace.

15
 Qu'est-ce que l'agilité
et pourquoi l'adopter dans le secteur public ?

16
 AGILE

C’est quoi l’agilité?

Réduire le Lead Time

Délivrer de la Valeur Le Lead Time (temps de réalisation) est une
Dans une transformation Agile, l'objectif ultime mesure essentielle en Agile. Il représente le
est de maximiser la valeur apportée aux délai entre l’émergence d’une idée et sa
clients/usagers et aux parties prenantes. livraison au client/usager. Réduire ce délai
Cependant, la valeur ne se limite pas à livrer permet d’accélérer les boucles de rétroaction
des fonctionnalités : il s'agit de résoudre des et d’adapter les solutions plus rapidement aux
problèmes réels. changements.

Favoriser l'Innovation
L’innovation prospère lorsque les équipes sont
habilitées à expérimenter et à apprendre de
leurs échecs. L’Agilité crée un environnement
où les risques calculés sont encouragés et où
Valeurs l’apprentissage est valorisé.
pour nous
inspirer

17
 AGILE

Adapter les Valeurs Agiles aux Défis des Projets Publics

Solutions Défis Actuels

L’agilité favorise la Les projets publics reposent
collaboration et l’autonomie sur des processus stricts et
des équipes. Les individus et Les processus des outils standardisés
les interactions et les outils

L’agilité privilégie des La documentation est

solutions opérationnelles Produits Documentation souvent prioritaire sur la
rapides. fonctionnels exhaustive livraison.

Collaboration avec
Negociation
L’agilité encourage la les clients / Les contrats rigides limitent
co-création et la flexibilité. usagers de contrats l’adaptabilité.

Répondre au
Suivre un Plan
changement Les plans figés rendent
L’agilité s’adapte en continu
difficile la prise en compte
aux nouveaux besoins.
des imprévus.

Lors de nos missions, nous nous efforçons de nous aligner autant que possible sur les quatre principes fondamentaux du
Manifeste Agile, tout en tenant compte des spécificités et des contraintes du contexte client.
Cette approche nous permet d'adopter une agilité pragmatique, adaptée aux réalités organisationnelles, et de maximiser la valeur
18 apportée à nos clients.
 Les 12 Principes Agiles

Livrer le plus souvent des

Satisfaire l’usager est la priorité versions opérationnelles
Accueillir les demandes de
du produit
changement « à bras ouverts »

Assurer une coopération

Privilégier la conversation
permanente entre usager
Construire des projets en face à face
et équipe projet
autour d’individus motivés

Un produit fonctionnel est la Porter une attention continue

meilleur unité de mesure Faire avancer le projet à un à l’excellence / qualité
rythme soutenable et constant

Favoriser la simplicité Chercher toujours l’efficacité

Responsabiliser les équipes

19
 EFFETS AGILE

L’Agilité : Au Service d’une Transformation Publique Efficace et Inclusive

Un citoyen/usager au centre des services publics agiles:

Des services publics accessibles et inclusifs, en ligne ou en personne.

Le citoyen/l'usager et le fonctionnaire,
Une réponse rapide et adaptée aux besoins évolutifs des citoyens.
des piliers essentiels pour l'amélioration
Une expérience citoyenne améliorée grâce à des processus transparents.
continue des services publics.
Une satisfaction citoyenne placée au cœur des priorités
grâce à une évaluation continue.

L'agilité pour relever les défis des projets

Un fonctionnaire agile, acteur clé du changement :
complexes:
Une collaboration étroite avec collègues et parties
Une collaboration interdisciplinaire pour résoudre
prenantes pour des solutions collectives.
rapidement les problèmes.
Une autonomie renforcée, favorisant des
Une gouvernance partagée et une prise de
décisions rapides et l'amélioration continue.
décision continue entre acteurs multiples.
Une responsabilité partagée pour garantir des
Une budgétisation agile, priorisant les
résultats concrets et adaptés.
dépenses selon la valeur ajoutée.
Une implication active dans la transformation
Une coordination efficace des équipes, même
des services publics.
sur des périmètres géographiques étendus.
 Vers une Transformation Agile
Passer d’une gestion de projet classique à une gestion agile:
Framework & REX nationaux et internationaux

21
 Modèle Traditionnel VS Agile

Pourquoi la méthode en cascade ne fonctionne pas tout le temps ?

Agile :
Modèle en Cascade :
● Itérations courtes et cycles de
● Processus linéaire, séquentiel. développement rapides.
● Longs cycles de développement. ● Évaluations et ajustements continus.
● Peu d'ajustements possibles en ● Collaboration renforcée entre les
cours de projet. équipes et les parties prenantes.
● Adaptabilité aux changements.

Nous supposons que…

Nous savons ce que nous voulons
Nous savons comment le réaliser
Presque rien ne change en cours de route.
La réalité est que…
Nous découvrons ce que nous voulons
Nous découvrons comment le réaliser
Beaucoup de choses peuvent changer
une fois que nous avons commencé.
22
 Modèle Traditionnel VS Agile

L’Agile vient bouleverser le pilotage de la performance

Logique Classique Logique Agile

Projet rythmé par la livraison de documents à « Un logiciel opérationnel est la principale
valeur contractuelle définissant la cible Vs mesure d’avancement »
Métier à atteindre Agile Manifesto

Piloter la performance

Maîtriser les coûts, livrer Besoins client, valeur générée,

dans les temps et réduire incrémentale et itérative,
les risques du projet priorisation, MVP

Les méthodes Agiles, reconnues pour leur efficacité dans la gestion des Coûts, Délais et Qualité grâce à des pratiques
comme les cycles courts et les plannings négociés, restent liées aux engagements de performance organisationnelle.

Il est essentiel de concilier agilité et pilotage de la performance pour s'adapter aux projets, aligner les pratiques d'entreprise
23 et mesurer les gains des approches de delivery.
L’Agilité : Booster de Réussite pour Vos Projets
Quelques chiffres basés sur des études reconnues :

Selon le rapport CHAOS de Standish Group (2020) :

● Les projets Agile réussissent 42% du temps, contre

seulement 13% pour les approches traditionnelles.

Source : le rapport CHAOS de Standish Group (2020)

Selon le rapport State of Agile (VersionOne, 2023) :

● 59% des organisations constatent une amélioration significative

de la collaboration grâce à l'adoption des méthodes Agiles.
● 57% observent un meilleur alignement avec les besoins
métier, ce qui permet une meilleure priorisation des objectifs.
● 36% notent une amélioration de l'environnement de travail,
favorisant une culture collaborative et productive.
● 25% rapportent une meilleure qualité des logiciels livrés,
reflétant un focus accru sur les résultats et les itérations de valeur.

Source : The 17th State of Agile Report (2023)

 Les frameworks agiles :

25
 Les Frameworks Agiles
L'agilité repose sur des cadres de travail conçus par des experts pour répondre aux besoins variés des équipes
et des organisations. Que ce soit pour des petites équipes ou des projets de grande envergure, l'agilité propose
des solutions adaptées à toutes les échelles.

GRANDES ÉQUIPES
Petites Équipes

Équipes Unitaires
→ Des frameworks simples Équipes à l’Échelle
et flexibles pour les équipes
➔ Chaque framework Agile est → Des frameworks structurées pour
autonomes, centrés sur la
livraison rapide et continue unique et utilise parfois une coordonner plusieurs équipes tout en
terminologie distincte pour décrire conservant les principes agiles.
● Scrum
ses processus et artefacts. ● SAFe
● Kanban ➔ Ces cadres ne sont pas exclusifs ● Spotify
● Lean software development les uns des autres et peuvent être
● LeSS
● Extreme Programming (XP) combinés pour répondre aux
● Nexus
● Crystal clear besoins d’une organisation.
● Disciplined Agile Delivery (DAD)
● Open Unified Process (OpenUP)…
26
 OVERVIEW

Le flux Scrum

27
 AGILE

Scrum

Piliers d’Empirisme
Cadre Adaptatif Transparence, inspection et adaptation
Scrum est un framework agile qui
sont les piliers pour livrer des produits
favorise la flexibilité et
à forte valeur ajoutée.
l'adaptabilité face au changement.

Scrum
Sprints Courts Événements Structurés

Transparence

Adaptation
Les travaux sont divisés en cycles

Inspection
Les cérémonies Scrum incluent la
itératifs et incrémentaux appelés planification de Sprint, le Daily
Sprints (1 à 4 semaines). Scrum, la revue et la rétrospective.

Rôles Clairs Backlogs Dynamiques

Product Dev Team Scrum repose sur trois rôles
Owner Les priorités du Product
principaux : Product Owner,
Backlog évoluent en fonction
Scrum Scrum Master, et Équipe de
des besoins et des retours.
Master
Développement.

28
 KANBAN

Kanban
Gestion du Flux
Cadre Visuel Optimise la fluidité des tâches grâce
Représente les tâches et leur
à un système de "pull", où les
progression sur un tableau visuel
travaux avancent uniquement quand
(physique ou numérique).
il y a de la capacité disponible.

Limitation WIP Transparence & Adaptabilité

Fixe un nombre maximum de Aucune cadence fixe, les livraisons
travaux en cours par étape pour sont continues et s’ajustent aux
améliorer la concentration et réduire besoins immédiats du projet.
les goulots d'étranglement.

Rétroaction et Collaboration Amélioration Continue

Favorise les boucles de rétroaction régulières
Met l'accent sur l’expérimentation et
pour affiner les processus et encourager la
l’optimisation des délais de livraison
coopération entre parties prenantes.
pour maximiser l’efficacité et la qualité.

29
 KANBAN

Exemple de tableau Kanban

Outil Digital Trello/ JIRA

Outil Physique
Tableau en Papier

30
 Parking Lot

Avez-vous des
questions ?
Coffee break :
11h - 11h30
 Comment l’agile peut maximiser la valeur
pour le citoyen dans une administration ?
Gestion par la Valeur: une composante essentielle de l’agilité

33
 Création de valeur : une approche centrée sur le citoyen

❖ La valeur, c'est l'impact positif que nos actions, produits ou services

apportent à nos clients, citoyens ou utilisateurs.

❖ Elle est essentielle pour concentrer nos efforts sur ce qui compte vraiment,
en maximisant les bénéfices et en minimisant le gaspillage.

❖ Au quotidien, elle guide nos priorités, aligne nos équipes et structure nos
feuilles de route pour des résultats concrets et mesurables.

➔ Les entreprises ont investi massivement dans des outils, des méthodes et des
analyses pour maximiser la valeur dans un enjeu business.

➔ L’administration peut s’en inspirer pour les adapter à son contexte et améliorer ses
services citoyens et transformer l'expérience citoyenne.

34
 Le pilotage par la valeur dans une approche agile
Le pilotage par la valeur est un principe central dans les modes opératoires agiles. Il vise à maximiser les initiatives avec la
valeur créée pour le client, et dans le contexte de l'administration publique, avec la valeur apportée au citoyen.

Quatre concepts fondamentaux :

Les chaînes de valeur La priorisation Le pilotage par Objectifs & Parcours Citoyen
par la valeur Résultats Clés (OKRs)
○ Comprendre et structurer
○ Hiérarchiser et sélectionner ○ Connecter les objectifs ○ Offre une vue globale du
l'organisation autour des
les initiatives en fonction de stratégiques de l'organisation citoyen face aux et services
flux de valeur de produit
ou services aux citoyen. critères de valeur avec les travaux des équipes. de l'administration.
○ Aligner les équipes, les ○ S'assurer que les ○ Garantir un alignement ○ Créer une expérience fluide
processus et les outils pour projets/produits prioritaires transversal et une transparence et cohérente tout au long
maximiser l'impact. apportent le plus grand dans l'atteinte des résultats. du parcours citoyen.
35 bénéfice aux citoyens.
 1ère notion : Qu’est ce qu’une chaîne de valeur ?
Une chaîne de valeur (Value Stream) est une série de processus, d'étapes et d'activités nécessaires
pour fournir un produit, un service ou une solution qui crée de la valeur pour un client / citoyen.
La visualisation des flux de travail, des informations, outils et des coûts à travers les étapes permet
d’identifier les obstacles et améliorer les processus.

Déclencheur : Étapes principales de production : Livraison de valeur :

Un besoin ou une demande du Une série d'activités qui transforment Le résultat final qui répond au besoin
client (interne ou externe) qui initie le une idée ou une demande en un du client en créant une valeur
processus. produit/service finis significative.

Chaîne de Valeur d’une Procédure administratif Délivrance d’un Extrait de naissance (illustratif)

Réception de la Collecte des Contrôle des Délivrance

Demande
demande documents justificatifs Délivrance du document
Citoyen
administratif
Initialisation X jours Y jours Z jours
36
 L’analyse par chaîne de valeur permet d’améliorer la qualité des
opérations de manière collaborative (avec les métiers et les équipe de
développement)

● Mettre l'accent sur les produits/services plutôt que sur les projets.

● Réduire les délais, les gaspillages et les dépendances.

● Faire de la qualité une notion significative et plus accessible pour

l’ensemble des parties prenantes. (i.e. % temps travailler sur le lead time)

● Assurer un alignement clair entre les métiers et la technologie.

● Optimiser le système dans sa globalité.

37
 2ème concept : Prioriser par la valeur
La priorisation par la valeur consiste à hiérarchiser et planifier les initiatives en fonction de leur impact et
des bénéfices qu’ils apportent au client/citoyen, tout en prenant en compte leur complexité (charge de travail)

Le WSJF (Weighted Shortest Job First) est un exemple de méthode de priorisation, utilisé dans SAFe (Scaled Agile
Framework),qui aide à prioriser les travaux les plus importants en comparant :

Critères de valeur

Réduction du Risque ou
Cost of Delay = Valeur Usager / Client
(Business Value)
Criticité du
temps création d’opportunité
WSJF
SAFe
Duration / Job Size
(Effort à fournir en J/H) ● Acquisition de nouveaux ● Délais légaux ou commerciaux ● Réduction des risques de
marchés/clients , (ex. mise en conformité, non-conformité
● ROI, nouvelle loi de finances). ● Sécurité
● Customer NPS / satisfaction ● Création d’opportunités
● Impact de facteurs
pour réduire les coûts
client saisonniers ou du cycle de
opérationnels
● Réputation de la marque, vente sur la demande.
● Améliorer l’avantage
● Customer Lifetime value (valeur ● Risque que les utilisateurs concurrentiel.
totale d’un client pour une entreprise tout changent de fournisseur si la
au long de sa relation)
fonctionnalité est retardée.
● Fidélisation client

38
 Transposer la méthode de priorisation dans un
contexte de service aux citoyens
Valeurs usager Criticité Réduction du Risque ou
/ citoyen du temps création d’opportunité

1 . Valeur pour économique directe 2. Criticité du temps 3. Réduction des risques / création
ou indirecte : d’opportunité :
● Réponse à une crise sociale, économique
● Économiser du temps et des coûts pour ● Cybersécurité, Protection des données.
ou sanitaire (ex. Pandémie, Chomage,
le citoyen (ex. réduction des
Changement Climatique…)
déplacements et interlocuteurs…). ● Risque Juridique : Manquement aux obligations
internationales ou non-respect des conventions
● Préparation à un événement international
● Impact sociétal et réduction des signées
majeur - ex. Coupe du Monde
inégalités : Amélioration de l'accès aux
services pour les zones rurales ou ● Mauvaise allocation des ressources
● Impact saisonnier (rentrée scolaire, cycle
marginalisées. budgétaires ou dépassements de coûts…
agricole, période estivale, déclaration
fiscale…) : Déployer des plateforme ou
● Renforcer la confiance des citoyens Opportunité→
nouvelles fonctionnalités pour accélérer…
envers l’administration grâce à une ● Amélioration de processus / réduire les erreurs
communication claire et des démarches humaine
● Respect des obligations légales : Mettre
traçables. ● Réduction de coût
en conformité un service avant une nouvelle
● Avantage compétitif / Renforcer le brand
loi
● Facilitation de l’accès à des services Morocco au niveau de l’export
permettant l’emploi ou
l’entrepreneuriat, l’investissement…
39
 3ème concept : Le pilotage par OKR (Objective Key Results)
Les OKR (Objectives and Key Results) sont une méthode de gestion des objectifs utilisée pour
aligner les équipes sur des priorités stratégiques et mesurer les résultats obtenus.
Popularisée par des entreprises comme Google, cette approche est utilisée dans les frameworks Agile
pour piloter les performances et garantir une cohérence entre la stratégie et l'exécution.

Les Key Results

L'objectif
Le comment ?
Le pourquoi ?
•Ce sont des mesures quantitatives qui permettent de vérifier si l’objectif est atteint.
•Ce sont des ambitions qualitatives claires,
•Répondent à la question : “Le chemin qu’on veut prendre”
inspirantes et motivantes.
Exemple :
•Répondent à la question : Qu'est-ce que nous
•Lancement de 12 campagnes de sensibilisation ciblées sur l'utilisation des services
voulons accomplir ?
numériques dans les zones rurales d'ici 6 mois
Exemple :
• Déploiement de 2 services adaptés aux besoins des zones rurales
“Assurer l'inclusion numérique en développant l'accès
○ La mise en place d'un système de ○ Lancement d’une hotline dédiée
aux services numériques dans les zones rurales."
validation par SMS pour les pour accompagner les citoyens
démarches essentielles. sans compétences numériques

Les OKRs permettent

Favoriser la collaboration, la L’amélioration continue, pour se focaliser sur
Aligner la stratégie aux opérations
responsabilité et la transparence ce qui marche et suivre le progrès
40
 La gestion des OKRs par cycle permettent une réactivité pour
adapter les priorités aux réalités de l’organisation

Tous les trimestres (Quarterly Review)

• Objectif : Revoir, ajuster, et définir de nouveaux OKRs.
• Étapes clés :
• Objectifs atteints :
• Célébrer les réussites.
• Définir de nouveaux OKRs pour le prochain trimestre.
• Objectifs non atteints :
• Sont-ils toujours réalisables et pertinents ?
• Oui : Ajuster si nécessaire et continuer.
• Non : Abandonner et pivoter vers d'autres
priorités.
• Rétrospective :
• Analysez les raisons des succès et des échecs.
• Apprenez des expériences pour améliorer le cycle suivant.

Q OKR
Q OKR

Toutes les 4 semaines (ou à la fin d'un Sprint)

Toutes les 1 à 2 semaines (durée d’un Sprint) •Objectif : Suivre l’avancement des résultats clés (Key Results)
•Objectif : Mettre à jour l’avancement des résultats clés à un
et ajuster les OKRs.
niveau détaillé. •Étape clé :
•Étape clé :
• Vérifiez chaque résultat clé (KR) :
• Suivre le pourcentage d’atteinte des KRs : • Si terminé : Retirez-le de la liste pour éviter de
• Par exemple : "Réduction du délai de traitement continuer à y travailler inutilement.
de 10 jours à 6 jours ". • Si non terminé : Identifiez les obstacles et ajustez
• Indiquer si un KR est terminé ou non terminé.
41 votre approche.
 4ème concept : Réflexion sur une vision du parcours
citoyen des services publics à chaque étape de la vie - L’Interopérabilité
- Cohérence
2. Scolarité de l’enfant - Omnicanalité
● Inscription à l’école primaire
- Seamless / Expérience
● Obtention de certificats numérique fluide
scolaires
1 ● Bourses ou aides sociales
5.Cas de force majeure
(divorce ou décès)
1. Naissance d’un enfant
● Divorce
● Déclaration de naissance
● Obtention de l'acte de
2 4
4. Mariage ● Maladie
● Décès
● Demande d’acte de ● Accident
naissance
● Ajout ou rectification e des
informations
mariage
● Transcription et 5
enregistrement du
mariage
3 ● Changement de
situation fiscale et
sociale 6. Demande de retraite
3. Début de la vie professionnelle
● Obtention de la pension de retraite
● Première carte nationale d’identité :
:Paiements mensuels selon la
● Affiliation à la sécurité sociale (CNSS ou autre)
● Contrats de travail et déclaration aux impôts
6 carrière déclarée.
● Mise à jour des coordonnées
administratives

Possibilité de décliner en plusieurs parcours : Entreprises, Agriculteurs, Touristes, Etudiants

 Réflexion sur le Design Organisationnel des
équipes autour de service au citoyen
Voici une organisation imaginée par Tribes (domaines de vie) et Squads (équipes
spécialisées) pour gérer les différentes démarches administratives
2. Tribe : Éducation (l’inscription scolaire et la
gestion des certificats de scolarité)

● Squad 1 : Pré-inscription, collecte des 4. Tribe : Vie Familiale

informations
● Squad 2 : Traitement des inscriptions
1 et validation des affectations
● Squad 3 : Gestion des
● Squad 1 : Mariage et transcription (i.e. Développer et maintenir
un portail digital pour l’enregistrement des demandes de
réclamations et demandes mariage,).
spéciales ● Squad 3 : Livraison et archivage numérique des actes de
1. Tribe : Naissance Déclaration mariage
de naissance (Acte de naissance,
certificat de naissance.) 2 4
● Squad 2 : Portail de gestion des demandes de médiation
(divorce et gestion des conflits)
● Squad 1 : Inscription et
émission de la demande
● Squad 2 : Traitement et 5
workflow de validation
● Squad 3 : État civil et mise à
jour des données
● Squad 4 : Gestion des 3
rectifications et réclamations
5. Tribe : Retraite et Gestion des
3. Tribe : Vie Professionnelle (Service
Pensions
Administratif de l'Emploi et des Droits Sociaux)
● Squad 1 : Enregistrement et suivi
● Squad 1 : Déclaration d’emploi (affiliation à la
CNSS, déclaration fiscale).
● Squad 2 : Services pour auto-entrepreneurs
6 ●
des demandes de pension
Squad 2 : Contrôle et validation des
droits
● Squad 3 : Attestations administratives
● Squad 3 : Paiement, Gestion des
(Certificats de chômage …).
paiements récurrents et
rectifications.
 Singapour a développé LifeSG, une plateforme numérique qui centralise tous les services
administratifs essentiels pour les citoyens, en les organisant autour des grandes étapes de la vie.

Approche centrée sur la vie du citoyen :

1. Les services sont structurés selon les grandes étapes de vie :

● Naissance : Enregistrement des nouveau-nés, demande de

subventions pour les soins et l’éducation.
● Scolarité : Inscription à l’école, accès aux bourses et
subventions.
● Emploi : Demandes d’aides à l’emploi, formation continue,
affiliation aux régimes de sécurité sociale.
● Vie familiale : Services pour le mariage, l’achat d’un
logement, et les allocations familiales.
● Retraite : Planification de la retraite, accès aux pensions et
soins de santé.

2. Guichet unique numérique : Une seule plateforme permet

d’accéder à l’ensemble des services gouvernementaux, éliminant la
nécessité de naviguer entre différents ministères.

3. Simplification et automatisation des démarches :

● Pré-remplissage des formulaires grâce à l’interconnexion

des bases de données publiques.
● Suivi en temps réel des demandes, avec des notifications
pour les mises à jour.
44
 Le Qatar a développé l'application Hayya pour offrir une expérience simplifiée et connectée aux
visiteurs et touristes lors de la Coupe du Monde 2022 → i.e. optimiser le Parcours Visiteur/Touriste

45
 Piloter le changement d’une
transformation agile d’une administration :
Le parcours réussie d’une transformation agile et digitale
 Comment les administrations publiques peuvent-elles passer
du développement en cascade au modèle Agile ?

Les projets publics complexes au Maroc, comme l'e-santé et l'e-justice, font face à des défis majeurs, notamment des cycles
décisionnels lents et une résistance au changement. Pour répondre aux attentes croissantes des citoyens et intégrer les
technologies modernes, une adaptation rapide des administrations est essentielle.

Sensibilisation et Adopter des Itérations

Engagement des Parties 1 5 et des Livraisons
Le passage des administrations
Prenantes Incrémentielles
publiques du développement en
cascade au modèle Agile est un
Formation et
processus complexe qui nécessite Suivi, Mesure et
Développement des 2 6
une approche structurée et Amélioration Continue
Compétences
progressive.

Voici un exemple d’étapes à suivre sur Adaptation de

Adoption Progressive de 3
la manière dont cette transition peut 7 l'Organisation et
l’agilité des Processus
se faire, étape par étape :

Création d’Équipes Agile

4 8 Scalabilité et Réplication
Autonomes

47
 Préconisation pour opérationnaliser la transformation agile

Structurer une stratégie de conduite du changement

Mettre en place une stratégie adaptée au contexte administratif en intégrant des actions clés :
sensibilisation, formation, communication, montée en compétences, et accompagnement des
équipes. L’objectif est d’ancrer durablement l’agilité et de minimiser les résistances au
changement.

Accompagnement par vagues

Adopter une transformation progressive en déployant des initiatives pilotes par étapes
successives. Chaque vague permet de tester, ajuster et étendre les pratiques agiles,
garantissant une adoption maîtrisée et un apprentissage continu.

Création d'une Communauté de Pratique Agile (CoP)

Établir une communauté transverse pour diffuser les bonnes pratiques agiles, partager les
expériences et soutenir les équipes. La CoP devient un levier central pour fédérer les
acteurs, accélérer la transformation et standardiser les méthodologies adaptées au secteur
public.

48
 Le modèle ADKAR offre une approche structurée pour
accompagner la transformation agile dans le contexte public

Communiquer une vision claire Former et outiller les équipes

(Awareness - Prise de conscience) Créer l’envie de participer (Knowledge - Acquérir les
• Expliquer comment l’agilité contribue à améliorer les
services rendus aux citoyens (efficacité, rapidité,
(Desire - Mobilisation des D compétences)
• Organiser des formations
équipes)
accessibilité). pratiques sur Scrum, Kanban,
• Impliquer les leaders et managers
• Partager une vision inspirante des administrations SAFe ou des outils spécifiques
comme ambassadeurs
modernes et collaboratives. adaptés au secteur public.
• Montrer les bénéfices individuels
• Souligner les défis actuels (silos, lenteurs • Fournir des guides et ressources
administratives) pour créer un sentiment d’urgence. pédagogiques (ex. kits de
transformation agile pour les

A
administrations).
K

Développer les capacités opérationnelles Renforcer et pérenniser les changements

R
(Ability - Passer à l’action) (Reinforcement - Ancrer les pratiques)
• Lancer des projets pilotes dans différents départements pour • Suivre les progrès avec des indicateurs clairs (ex. réduction des
valider les méthodologies et adapter les processus.
• Accompagner les équipes avec des coachs agiles pour
surmonter les obstacles initiaux.
A délais, satisfaction des citoyens).
• Récompenser les succès et reconnaître les efforts des équipes
pour maintenir la motivation.
• Intégrer des outils numériques (ex. tableaux Kanban digitaux, • Créer des Communautés de Pratique Agile pour diffuser les
49 plateformes de collaboration). apprentissages et favoriser l’amélioration continue.
 La Communauté de Pratique (CoP)
Qu’est ce qu’un CoP :
Une Communauté de Pratique est une structure organisationnelle mise en place afin de soutenir et
encourager l'adoption de l’agilité par administration, secteur, région… et agit comme un catalyseur pour
la transformation agile en fournissant des ressources, des formations, du coaching et des directives.

Objectif Partagé Soutien Organisationnel

Une mission commune qui aligne Un cadre fourni par l’administration,
les membres sur des enjeux tels avec des ressources (temps, outils,
que la digitalisation, l’agilité ou la financement) et un alignement
gestion des projets publics. stratégique avec les objectifs
institutionnels.

Groupe d’Acteurs Engagés Rituels et Mécanismes

Des membres provenant de Ateliers, formations, partages
différentes équipes, rôles ou d’expériences (retours d’échecs et
secteurs, regroupés autour de succès) pour maintenir une
d’intérêts et de besoins communs. dynamique active et continue.

Espace de Collaboration Évaluation et Amélioration

Un cadre formel ou informel (présentiel Un suivi des actions, des contributions
ou virtuel) favorisant l’échange des membres, et une adaptation
d’expériences, d’idées et de pratiques. régulière pour maximiser l’impact.

Dans le secteur public, une CoP s’appuie sur des composantes essentielles pour fonctionner de manière efficace. Elle connecte des individus
engagés, structure les échanges et soutient l’innovation. Le réseau RAED, par exemple, illustre cette démarche en regroupant les
ambassadeurs du digital et les praticiens agiles pour accompagner la transformation des projets publics. En adoptant des rituels collaboratifs
50 et des objectifs partagés, les CoP transforment les défis du secteur en opportunités pour un service public plus agile et performant.
 Conclusion
Avec quoi je repars ?
 Conclusion

“La solution ne consiste pas à rejeter l’organisation actuelle

et de repartir d’une page blanche
Elle consiste à réintroduire un second système opérationnel,
axé sur les processus clients (citoyen), afin de rendre
l’organisation de nouveau Agile
Il faut un modèle articulé autours de ces deux axes” -

John P. Kotter

Efficience et Stabilité Rapidité et Agilité

52
 QUESTION POUR VOUS

Avant de partir

53
 Merci !

54
 R.O.T.I
RETURN ON TIME INVESTED

Sur une échelle de 1 à 5, avez

vous bien investi votre temps ?

55
 Glossaire
Jargon Agile
 Glossaire
01. Critères d’acceptance 02. Test d’acceptation
Un test d'acceptation garantit qu'une
Les critères d'acceptation sont un ensemble de
fonctionnalité du logiciel fonctionne
conditions que le logiciel doit remplir afin d'être
correctement et répond aux critères
accepté par un client ou une partie prenante. d'acceptation. Il est généralement exécuté
après que le logiciel a été développé.

03. Le manifeste Agile

Le manifeste agile est un document qui 04. État d’esprit agile
résume les 12 principes agiles qui guident le
L’état d'esprit Agile est l’ensemble d'attitudes
cadre agile.
qu'une équipe Agile ou Scrum devrait avoir
dans son travail. Un praticien Agile ou un
coach Agile peut aider votre équipe à adopter

05. Principe Agile

cet état d’esprit Agile.

Un principe Agile est une pratique directrice qui

aide les équipes à comprendre et à adopter
l’Agile.
06. Definition of Done
Il existe 12 principes Agile qui tournent autour Liste des qualités qu’un produit doit intégrer
de la satisfaction du client, de l'augmentation pour considérer qu’il est terminé et qu’il peut
de la vitesse de développement des logiciels et être publié.
57 de la flexibilité.
 Glossaire
07. développement 08. Transformation Agile
logiciel agile La transformation Agile est le processus qui
consiste à faire passer l'ensemble de votre
Le développement logiciel agile est une technique organisation à l'état d'esprit Agile.
de gestion de projet qui permet aux développeurs Il s'agit de créer un environnement de travail qui
de créer un modèle de logiciel fonctionnel en favorise l'innovation et la flexibilité. Elle permet
quelques semaines seulement. Une équipe Agile également à votre équipe de projet d'être
décompose son projet en cycles de développement interfonctionnelle (c'est-à-dire d'avoir des
plus petits appelés itérations ou sprints. membres ayant des compétences différentes).

09. Backlog 10. Backlog Refinement

II s'agit d'une liste de nouvelles fonctionnalités du Il s'agit d'une réunion Scrum au cours de laquelle
produit, de mises à jour, de corrections de bugs, l'équipe Scrum organise le backlog pour s'assurer
etc. qui sont requises par l'utilisateur. qu'il est prêt pour le prochain sprint ou la
Au début de chaque itération, le propriétaire du prochaine itération. En d'autres termes, c'est
comme le nettoyage de printemps... mais pour les
produit décide des éléments du backlog sur
équipes Scrum !
lesquels l'équipe doit travailler. Après chaque
itération, le backlog est régulièrement mis à jour
avec les suggestions des utilisateurs et les nouvelles
fonctionnalités

58
 Glossaire
11. Goulots d’étranglements 12. Agile Release Train
L'Agile Release Train comprend toutes les
Les goulots d'étranglement sont des problèmes qui
peuvent ralentir complètement le processus de personnes nécessaires à la mise en œuvre, au test,
développement. au déploiement et à la mise en service pour livrer
des logiciels, du matériel, des micrologiciels ou
autres. Généralement composé de 50 à 125
personnes, chaque ART est une organisation

13. Burnup Chart virtuelle qui planifie, commet, développe et déploie

le travail ensemble.
C'est un tableau important qui aide les chefs de
projet à visualiser le travail que l'équipe Scrum a
accompli pendant le sprint et la quantité totale de 14. Continuous
travail dans le projet.
L'axe des x représente le temps restant dans le Integration (CI)
sprint, et l'axe des y représente la quantité de L'intégration continue est une pratique Agile où les
travail (story points). développeurs ajoutent constamment leur code au
système principal.

15. Daily Scrum 16. Epics

Il s'agit d'une réunion quotidienne Une epic est une grande idée ou une
généralement organisée par le Scrum Master. fonctionnalité qui peut être décomposée en
Chaque matin, l'équipe Scrum se réunit petites user stories.
pendant 15 minutes pour discuter de la journée
à venir.
59
 Glossaire
17. Impediment 18. Itération
Il s'agit d'un obstacle qui réduit la C'est une période de temps pendant laquelle une
productivité d'une équipe Agile ou l'empêche équipe Agile doit développer un produit
de mener à bien un projet Agile. fonctionnel. Une itération dure généralement de 2
à 4 semaines pour les équipes Kanban et Scrum

19. Kanban 20. Kanban Board

Un tableau Kanban permet de visualiser l'ensemble
Il s'agit d'un cadre Agile très visuel. Au lieu de du travail effectué dans le cadre d'un projet. Chaque
travailler par itérations fixes et planifiées comme colonne d'un tableau Kanban représente l'état
dans Scrum, les équipes Kanban travaillent sur d'avancement de la tâche, allant de "À faire", "En
des tâches prioritaires dès qu'elles se présentent. cours" et "Terminé". Dans le système Kanban,
L'objectif de Kanban est d'avoir un flux constant chaque tâche est représentée par une note ou une
de travail sans aucun goulot d'étranglement. carte adhésive. Chaque fois qu'un membre de
l'équipe termine une tâche, la carte est déplacée
vers la colonne correspondante.

21. Lean 22. Product Backlog

Il s'agit d'un ensemble de principes et de Il s'agit d'une terminologie de Scrum qui fait
pratiques qui optimisent le processus de référence à une liste de nouvelles fonctionnalités, de
développement. Il s'inspire de l'approche de mises à jour, de corrections de bugs, etc, qui sont
la production allégée introduite par Toyota requises par l'utilisateur. Le product owner est
dans les années 50. responsable de la hiérarchisation des éléments du
backlog de produit. Il décide de chaque élément du
backlog de produit sur lequel l'équipe doit travailler
60 au début de chaque itération.
 Glossaire
23. Product Owner 24. Le Refactoring
Ils sont les membres clés d'une équipe Agile ou Le refactoring est une pratique de programmation
Scrum. Ils décident de la vision et des extrême. Le refactoring ne change pas la façon
fonctionnalités du logiciel final (mais les dont le code fonctionne ; il améliore simplement
fonctionnalités ne sont pas choisies sur un coup sa structure interne et son architecture.
de tête !)

26. Scaled Agile Framework

25. Le Release Plan Il s'agit d'une méthodologie Agile qui permet aux
grandes entreprises de mettre en œuvre des pratiques
Il présente toutes les fonctionnalités qui seront Lean et Agile dans toute l'organisation. SAFe réunit
incluses dans la prochaine version, ainsi qu'une toutes les équipes de développement de logiciels au
date de publication estimée. sein d'une entreprise pour travailler au développement
de logiciels à l'échelle d'une grande entreprise.

27. Scrum 28. Scrumban

Scrum est une méthodologie Agile dans Scrumban est une méthodologie Agile hybride qui
laquelle une équipe travaille par courtes combine des éléments de, vous l'avez deviné...
périodes de travail allant de 2 à 4 semaines, Scrum et Kanban !
appelées sprints. À la fin du sprint, l'équipe Elle possède la structure de Scrum et le flux de
livre le produit aux clients et, à leur tour, les travail continu de Kanban. Cela s'avère pratique
clients donnent leur avis aux développeurs. lorsque l'équipe Kanban veut suivre quelques
pratiques Scrum et que l'équipe Scrum veut
61 essayer la méthode Kanban.
 Glossaire
29. Scrum Board 30. Scrum Master
Il s'agit d'un tableau virtuel ou physique qui Le Scrum master est le leader de Scrum. Il organise
affiche les tâches à accomplir au cours d'un les réunions, supprime les obstacles et travaille
sprint. Le tableau Scrum est presque identique avec le product owner pour s'assurer que le
à un tableau Kanban. backlog du produit est à jour.

31. Scrum Meeting 32. Scrum of Scrums

Un Scrum meeting est un élément essentiel du Il s'agit d'une réunion Scrum spéciale pour les
cadre Scrum. Sans elles, le sprint n'aurait grandes équipes Scrum. Ici, les grandes équipes Agile
aucune structure ou plan de projet en place ! (plus de 12 membres) sont divisées en petites équipes
Scrum (environ 5-10 membres). Chaque petite équipe
Scrum désigne un membre comme "ambassadeur".
Chaque jour, tous les ambassadeurs se réunissent
dans le Scrum of Scrums pour mettre à jour leurs
progrès et résoudre leurs problèmes

33. La Scrum Team 34. Sprint

Il s'agit d'une équipe cross-fonctionnelle C'est un autre terme pour désigner une itération.
composée de 5 à 10 personnes ayant des Cependant, sprint est un terme de Scrum et est
compétences différentes, allant de la généralement une expression utilisée par les
conception graphique à l'UX, en passant par le équipes Scrum. Une autre différence entre les deux
codage, etc. Elles travaillent ensemble pour est que les sprints ont une durée uniforme (2-4
développer un produit dans le cadre de Scrum. semaines) au cours du processus de
développement Agile. Alors que les itérations
62 peuvent avoir des durées variables, en fonction de
la nature du travail.
 Glossaire
35. Sprint Backlog 36. Sprint Goal
Il s'agit d'une liste de fonctionnalités, de corrections
de bugs, de besoins des utilisateurs et de tâches sur Le Sprint Goal est le résultat souhaité que l'équipe
lesquelles l'équipe Scrum doit travailler pendant le Scrum veut atteindre au cours du sprint. Dans la
sprint. Au cours du sprint, planning, le product plupart des cas, le résultat final est un modèle
owner décide des éléments du backlog qui doivent fonctionnel du logiciel qui peut être montré aux
être ajoutés au Sprint backlog. parties prenantes.

37. Sprint Planning 38. Sprint Retrospective

C’est une réunion de Scrum au cours de laquelle C’est une réunion de Scrum au cours de laquelle
l'équipe de Scrum décide du travail qu'elle doit l'équipe Scrum analyse sa performance, à la fin du
effectuer pendant le sprint. Il s'agit notamment de sprint. L'équipe utilise des mesures Agile, des
reprendre des éléments (comme les user stories) du graphiques et des rapports pour voir où elle excelle
backlog du sprint et de les décomposer en tâches et où elle doit s'améliorer
plus petites et plus faciles à gérer.

39. Sprint Review 40. Partie Prenante

C’est une réunion de Scrum où l'équipe Scrum fait Ce terme fait référence à toute personne extérieure
la démonstration d'un modèle de logiciel fonctionnel à l'équipe Agile qui est liée au projet. Il peut s'agir
aux parties prenantes. d'un investisseur, d'un gestionnaire de compte,
Parallèlement à la démonstration du produit, d'une équipe de vente ou du client.
l'équipe Scrum prépare une présentation qui décrit
les nouvelles fonctionnalités ajoutées, les
corrections de bogues et les autres changements. A
la fin de la revue, les parties prenantes fournissent
63 des commentaires qui sont mis en œuvre dans le
prochain sprint.
 Glossaire
41. Story Points 42. Tasks Board
Il s'agit d'une mesure de l'effort que votre Il s'agit d'un terme Agile générique qui peut se
équipe devrait fournir pour accomplir les tâches référer à un tableau Kanban ou à un tableau
du projet (user story). Scrum.

43. User Story 44. Work Item

Il s'agit d'une brève description d'une Un work Item est un terme Agile qui fait référence
caractéristique spécifique du produit ou d'une aux différents types de travail qui doivent être
fonction que les clients trouveraient utile. effectués dans le cadre du projet.

45. Velocité
C'est une unité de mesure qui détermine la
quantité de travail que votre équipe peut gérer
pendant une itération.
Elle est mesurée en calculant le nombre moyen
de tâches/user stories réalisées au cours d'un
sprint. Les équipes agiles utilisent un tableau de
vélocité pour ce faire.

64
 Pour plus d’informations

Rejoignez-nous Contactez-nous

ou
[email protected]

[email protected]

[email protected]

Wemanity.com
117, Bd Hassan 2, Blue Park, 6ème étage
022 26 45 27