Maîtrise en administration des affaires
Département des Sciences économiques et administratives
Plan d'affaires- Entreprise ….
Par :
Maxime Bonneau
Mireille Bouchard
Cindy Paré
Présenté à Ralph Doyle
SIMULATION EN GESTION (2MBA859)
Été 2025
Gouvernance
Les valeurs corporatives
Notre entreprise repose sur trois valeurs fondamentales qui façonnent notre
culture d’entreprise et qui guident l’ensemble de nos décisions, de nos actions et
de nos relations d’affaires.
Efficacité: Nous visons une production optimisée et une logistique agile afin d’offrir
des bottes robustes, durables et à prix compétitif. L’efficacité est au cœur de notre
démarche, de la conception à la distribution, et ce afin de garantir la satisfaction de
notre clientèle.
Innovation: Nous investissons dans la recherche et le développement pour créer
des produits qui allient technologie, fonctionnalité et style. Notre objectif :
repousser les standards du marché, sans jamais compromettre la qualité.
Respect des parties prenantes: Nous plaçons l’humain au centre de notre
démarche. Nous respectons les savoir-faire de nos employés, les attentes de nos
clients et les standards de notre industrie. Nous agissons également dans l’intérêt
de nos actionnaires en assurant une saine gestion et des perspectives de
croissance durable.
Guidés par ces trois valeurs, nous affirmons que notre “True North” consiste à bâtir
une entreprise responsable et performante, qui conçoit des produits
d’excellence tout en assurant un impact positif pour nos clients, nos employés
et nos actionnaires.
L’équipe de direction
Notre équipe de direction est composée de trois membres aux forces
complémentaires et unis par une vision commune de performance durable.
Ensemble, ils incarnent les piliers d’une gestion saine, efficace et visionnaire.
Alliant des expertises en gestion financière, en gestion des ressources humaines,
en développement des ventes ainsi qu’en innovation et optimisation
opérationnelle, notre nouvelle équipe de direction est parfaitement outillée pour
assurer la croissance de l’entreprise tout en respectant ses valeurs fondamentales.
Cette nouvelle alliance stratégique est pour nous une façon de conjuguer rigueur,
agilité et ambition dans chacune de nos décisions.
Direction générale: Maxime Bonneau
Monsieur Bonneau veillera à l’alignement des opérations avec les objectifs globaux
de l’entreprise. Il sera responsable de la vision d’ensemble et veillera à assurer la
cohérence entre les activités de production, de développement, de marketing et de
gestion financières. Il sera également chargé de superviser les tableaux de bord de
gestion, outil clé pour suivre les indicateurs de performance, soutenir la prise de
décisions et orienter les décisions stratégiques.
Direction des finances et des ressources humaines : Mireille Bouchard
Madame Bouchard veillera à la rigueur budgétaire, à l’analyse des performances et
à l’optimisation du capital. Elle soutient les décisions stratégiques et assure une
reddition claire auprès des actionnaires. Son rôle en gestion des talents contribue
également à bâtir une équipe solide et mobilisée sur la vision de l’entreprise.
Direction des ventes, du marketing et de la production: Cindy Paré
Madame Paré par sa vision claire et structurée de notre stratégie de croissance
veillera à l’alignement entre l’offre, les besoins du marché et la capacité de
production. Son rôle consiste à positionner stratégiquement la marque dans les
secteurs visés tout en gardant une vision globale sur l’ensemble du marché, à
stimuler la croissance des ventes et à optimiser la chaîne de production.
Mode de prise de décision
Notre mode de décision repose sur une approche fonctionnelle1, ou chaque
membre de l’équipe de direction exerce un leadership autonome dans son champ
d’expertise. Le tout sous la responsabilité de la direction générale qui assure la
vision globale de l’entreprise.
Selon Gosselin et al. (p.55), l’avantage de ce modèle réside dans le fait que les rôles
et responsabilités sont clairement définis, les règles de fonctionnement en termes
de prise de décision et de supervision sont également très claires.
1 Gosselin, É., Dolan, S. L., Morin, D., & Bélisle, L. (2022). Comportement organisationnel :
Aspects humains des organisations (6ᵉ éd)
La façon d'opérationnaliser cette structure est pour nous très simple. Notre équipe
de direction se rencontre de façon hebdomadaire pour traiter des enjeux
opérationnels courants et s’assurer du bon fonctionnement de l’entreprise. Il suffit
parfois d’une très courte rencontre pour dénouer des impasses, ou simplement
pour se confirmer que tout est sous contrôle.
Les rencontres plus stratégiques pour leur part arrivent à chaque trimestre. Lors de
ces rencontres, nous prenons le temps d’analyser en profondeur l’ensemble de nos
résultats (ventes, coût de production, taux de productivité, satisfaction RH, etc.),
comprendre ce qui a bien fonctionné (ou pas), comprendre notre marché et
l'environnement économique qui nous entoure. Le tout dans l’objectif d’ajuster, au
besoin, nos orientations en fonction de ces résultats, du contexte et de notre vision.
Une fois par année, nous prévoyons une rencontre plus formelle avec nos
actionnaires afin de présenter notre bilan annuel et valider avec eux nos grandes
orientations. Cette rencontre est pour nous une façon de maintenir et d’assurer une
bonne communication en plus de renforcer nos liens.
Stratégie
Les stratégies présentées ici constituent les grandes orientations qui guideront le
développement de notre entreprise au cours des prochaines années, le tout ancré
dans nos valeurs d’entreprise. Elles s’organisent autour de quatre axes
structurants, chacun correspondant à un levier essentiel de notre croissance. Les
actions détaillées ainsi que les résultats attendus de chacun des axes seront
précisés dans les sections suivantes du plan d’affaires.
Axe 1. Production
Nous mettrons l’accent sur le contrôle des coûts par un investissement accru en
recherche et développement, notamment pour améliorer la productivité et réduire
l’utilisation des matières premières. Cette orientation s’accompagnera
d’investissements majeurs en immobilisations afin de soutenir la croissance que
nous projetons. Nous avons choisi, pour l’instant, de ne pas intégrer la fabrication
d’emballage à nos opérations.
Axe 2. Humain
Nous souhaitons maintenir une main-d’œuvre hautement qualifiée et mobilisée
grâce à notre politique de ressources humaines exemplaire. La gestion des
embauches sera faite de façon rigoureuse et alignée sur la projection de la
progression de nos activités.
Axe 3. Marketing
Nous allons concentrer nos efforts sur le marché industriel, en misant sur un
déploiement accru de la force de vente et une augmentation de la production, nous
rendant compétitif au niveau des prix de vente. Cette stratégie vise à maximiser le
volume des ventes et à capitaliser sur notre avantage concurrentiel lié aux gains de
productivité. Nous misons sur nos politique des RH et de recherche et
développement afin de maximiser notre taux de productivité.
Axe 4. Finance
Nous adopterons une approche prudente mais structurée en matière de gestion
financière. Cela inclut une planification rigoureuse des investissements, une
gestion serrée des flux de trésorerie et une saine gestion de la dette.
Une politique de croissance progressive des dividendes sera également mise en
place afin de démontrer une coopération soutenue avec nos actionnaires et de
renforcer leur confiance.
Contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est la boussole de l’entreprise : il transforme les données
opérationnelles et financières en signaux clairs pour savoir si nous avançons vers
nos objectifs. En suivant quelques indicateurs bien choisis, nous détectons
rapidement les écarts, comprenons leurs causes et ajustons nos décisions avant
qu’ils ne menacent la rentabilité ou la trésorerie. Bref, c’est le système nerveux qui
relie la stratégie aux actions quotidiennes et garantit l’atteinte de notre objectif de
croissance.
Production – Pour gérer efficacement notre usine, nous suivrons chaque trimestre :
(1) la production prévue vs réelle afin de vérifier la correspondance planifié /
réalisé ; (2) le coût unitaire de production, qui intègre matières premières, main-
d’œuvre et frais fixes et reflète directement notre avantage compétitif ; (3) la main-
d’œuvre, notre capacité de production dépend du nombre d’ouvriers alors il est
essentiel de s’assurer une gestion constante des embauches vs démissions.
Marketing – Nos décisions de marketing mix seront guidées par quatre mesures
clés : (1) le prix, (écart entre notre prix et la moyenne du marché) pour nous assurer
de rester compétitifs sans compromettre nos marges; (2) la publicité, nous
évaluerons l’efficacité de nos campagnes publicitaires en comparant
l’investissement par segment à l’évolution des parts de marché; (3) la force de
vente, nous analyserons la productivité des représentants (unités vendues par
vendeur) afin de valider la bonne répartition entre les territoires et les segments; (4)
les investissements en recherche et développement seront suivis à travers leurs
effets sur nos parts de marchés, les gains de productivité et notre consommation
de matières premières. Ce système de suivi nous permettra d’ajuster rapidement
notre mix marketing en fonction des résultats observés et des mouvements du
marché.
Commercial (Ventes) – Pour s’assurer de convertir l’intérêt des clients en ventes
concrètes, nous suivrons : 1) le volume de commandes et son évolution, indicateur
précoce de la demande ; 2) le taux de commande non satisfaites, qui signale
d’éventuels goulots de production ou erreurs de prévision ; 3) notre part des
commandes par secteur, pour repérer rapidement toute offensive concurrente. Ces
données guideront notre équipe pour ajuster les prévisions, accélérer les livraisons
et affiner nos objectifs commerciaux.
Finances – Notre orientation croissance sera suivie et validée à travers cinq outils
financiers complémentaires : (1) l’état des résultats, qui mesurera notre capacité à
générer des profits en lien avec nos choix opérationnels ; (2) le bilan comparatif, qui
nous donnera une lecture claire de l’évolution de notre stratégie versus nos
compétiteurs et de notre solidité à moyen terme ; (3) les ratios financiers clés,
comme le ROE, la marge nette, la valeur de l’action et le ratio d’endettement, pour
évaluer notre performance globale et notre maîtrise du risque ; (4) l’état des flux de
trésorerie, qui retrace la provenance et l’utilisation de nos liquidités ; (5) et enfin, le
cash-flow, indicateur central de notre capacité à soutenir nos opérations, nos
investissements et notre politique de dividende sans mettre en péril notre équilibre
financier. En cas d’écart significatif, nous n’hésiterons pas à ajuster notre structure
de capital, à réévaluer nos priorités d’investissement ou à moduler le versement
des dividendes, toujours dans une optique de croissance durable et de discipline
financière.
Ressources humaines – Notre avantage coût et productivité dépend d’une main-
d’œuvre stable et motivée. Nous suivrons donc : (1) le taux de roulement trimestriel,
indicateur direct de stabilité et de climat social ; (2) le score de satisfaction interne
(sondage annuel court), qui anticipe la rétention ; (3) l’écart salarial vs le standard
du secteur, pour prévenir grèves ou surcoûts imprévus. Ces mesures orienteront
nos décisions de recrutement, de formation et de politique salariale afin de
maintenir la productivité sans flambée de coûts.
Chaque trimestre, dès que nous recevons les rapports, nous copions les données
clés dans un tableau de bord partagé. Les graphiques et voyants se mettent ainsi à
jour en quelques minutes.: Maxime valide la cohérence globale, Mireille suit
trésorerie, valeur de l’action et indicateurs RH, tandis que Cindy surveille parts de
marché, volumes de commandes et coûts de production. Chacun met à jour ses
données, puis, nous tenons une brève réunion : tout voyant rouge déclenche un
correctif immédiat. Avant de soumettre nos décisions, nous testons leur impact
dans notre tableau de bord afin de garder l’entreprise sur sa trajectoire de création
de valeur.
Plan d’action
Axe production
Notre équipe de direction traitera cet axe en priorité. Dès le premier trimestre, nous
ferons le choix stratégique d’augmenter notre capacité de production pour soutenir
notre croissance projetée. Nous sommes conscients que la croissance visée n’est
possible que si notre capacité de production suit.
● Dès le premier trimestre, nous investirons massivement en immobilisations
pour porter l’usine à un niveau de rendement optimal.
● Parallèlement, un programme ambitieux de recherche et développement
visera à réduire la consommation de matières premières, augmentera la
productivité et permettra de comprendre les besoins du consommateur.
- Trimestre 1: (investissement en immo + RetD) + prévisions
- Trimestre 2: (investissement en immo + RetD) + prévisions
- Trimestre 3: (investissement en immo + RetD) + prévisions
- Trimestre 4: (investissement en immo + RetD) + prévisions
Cette double approche — capacité accrue et amélioration permanente — nous
permettra de rester performants, agressifs et compétitifs face au marché. Une
discipline stricte sur le coût unitaire préservera notre avantage prix, tandis qu’une
main-d’œuvre qualifiée et motivée convertira nos investissements en gains
opérationnels tangibles et soutiendra la prochaine phase de croissance. Il est très
important pour nous que nos investissements nous permettent d’améliorer nos
processus. Trois axes importants à surveiller en continue; production et
productivité, le coût de production et l’état de la main-d’œuvre.
● Marketing et vente
Notre objectif principal est d’atteindre et de maintenir une part de marché de 75%
sur la marché industriel, en positionnant l’entreprise comme un leader incontesté
de ce segment.
• Ciblage du marché: nous concentrerons nos efforts sur le marché industriel
tandis que le marché consommateurs sera adressé de façon
complémentaire, mais ne constituera pas la cible principale de nos
ressources.
• Prix: puisque le marché industriel a une sensibilité plus élevée au prix, nous
adopterons une politique de prix (annexe 1) compétitifs sur le marché, sans
compromettre notre rentabilité globale.
• Force de vente: Notre équipe de vendeurs sera majoritairement affectée au
secteur industriel, avec une présence sur le territoire optimisée en fonction
des marchés. Nous ajusterons le nombre de vendeurs selon l’évolution des
commandes et la productivité observée par segment et région.
• Publicité: Nous allouerons un budget publicitaire important afin d'assurer
une forte visibilité sur l’ensemble de nos marchés. Une part majoritaire de
ce budget sera consacrée aux consommateurs, segment le plus sensible à
la communication marketing. Toutefois, le marché industriel restera une
priorité, une portion significative du budget sera réservée à ce secteur afin
de soutenir notre position de leader. Cette répartition sera revue chaque
trimestre et selon les résultats observés dans chaque segment.
• R&D: je ne sais pas si je dois encore en parler ?
Ressources humaines
Comme mentionné précédemment, notre main d'œuvre est pour nous un atout
essentiel dans le plan de croissance. Afin de rester alignée avec notre stratégie,
voici de quelles façons nous allons travailler:
Trimestre 1.
- Analyser le taux de roulement et de productivité actuelle. Identifier les
lacunes s’il y a lieu et agir en conséquence.
- Mettre en place notre nouvelle politique de ressources humaines (Annexe 3).
- Lancement d’une première vague d’embauche ciblée au niveau de la
production et de vente en prévision de la croissance souhaitée. Comme nos
nouvelles recrues prendront un trimestre à bien apprendre les rouages de
leur métier, nous misons sur une embauche supérieur à nos besoin pour le
trimestre 1, mais qui arrivera à point pour les autres trimestres.
- Élaboration d’un plan d’embauche progressif (pour les prochains trimestre)
Trimestre 2.
- Analyser le taux de roulement et de productivité actuelle. Identifier les
lacunes s’il y a lieu et agir en conséquence.
- Mise en application du plan d’embauche en s’ajustant en fonction des
départs, s’il y a lieu.
Trimestre 3.
- Évaluer les impacts des mesures RH mises en place notamment par le taux
de rétention et de productivité. Ajuster au besoin ( par exemple: augmenter
le montant discrétionnaire, augmenter les salaires)
- Ajustement de l’effectif selon l’évolution des ventes et de la production. (Si
différent du plan de départ)
- Mise en application du plan d’embauche en s’ajustant en fonction des
départs, s’il y a lieu.
Trimestre 4.
- IDEM que le troisième trimestre.
- Analyse de l’impact de la stratégie de la première année.
Finances
La gestion des finances sera pour nous une des clés de notre succès. Nous
miserons sur une gestion saine de la dette qui nous permettra de mettre en place
notre vision de croissance à court terme.
Suite aux résultats du premier trimestre, notre approche en matière de liquidité
sera celle-ci : Aucun excès de liquidité de doit dormir.
Trois priorités guideront ainsi nos décisions :
1. Investir dans la croissance : si la demande est au rendez-vous, les
liquidités seront investies dans la production (main-d’œuvre,
immobilisations), la force de vente ou la recherche et développement, selon
les besoins.
2. Réduire la dette : le remboursement partiel ou total des dettes en cours est
privilégié avant tout placement excédentaire.
3. Distribuer des dividendes : si les investissements prioritaires sont
comblés, un dividende pourra être versé, en respectant notre engagement
de ne jamais le réduire par la suite.
De façon plus spécifique, voici de quelles façons nous allons opérationnaliser notre
vision financière.
Trimestre 1.
- Analyse des états financiers actuels.
- Mise en place de la politique de dividendes (annexe 4).
- Demande d’emprunt optimal visant à supporter la croissance souhaitée.
Considérant que notre capacité d’emprunt maximal pour le premier
trimestre est de 2 371 906$. Nous considérons qu’un emprunt de 1 000
000$ (soit 42 % de notre capacité maximale) sera suffisant comme levier
pour soutenir une croissance soutenable et ce en gardant une utilisation
assez conservatrice de la dette.
- Investissements accrus en immobilisation, en recherche et développement
ainsi qu’en recrutement.
Trimestre 2 et 3.
- Suivi rigoureux de la gestion des liquidités et de l’endettement (se référer à la
gestion des liquidités)
- Réévaluation des besoins d’investissement en fonction de la performance.
- Ajustement des prévisions financières selon les derniers résultats.
- Versement de dividendes ajusté en fonction de la politique.
Trimestre 4.
- Évaluer la rentabilité des décisions financières.
- Produire un bilan annuel synthèse ( ROE, niveau d’endettement, marge
nette, valeur de l’action)
ANNEXE
ANNEXE 1. Politique de prix
Dans un marché industriel hautement sensible au prix, nous visons à offrir les prix
les plus bas du secteur, sans jamais compromettre la qualité de nos produits. Dans
cette optique, nous n’hésiterons jamais à effectuer une baisse de prix en fonction
de l’offre du marché.
Notre efficacité opérationnelle et nos gains en productivité nous permettent de
soutenir cette approche, tout en maintenant une rentabilité saine.
Sur le marché consommateur, nous maintiendrons des prix compétitifs, mais en
maintenant des marges de profit avantageuses. Alignés sur notre positionnement
de marque et la valeur perçue de nos produits.
ANNEXE 2. Politique en recherche et développement
En cohérence avec nos valeurs d’innovation et de productivité, notre politique de
recherche et développement vise à créer des bottes qui allient technologie,
fonctionnalité et style, tout en optimisant nos procédés de fabrication.
La R-D est un levier stratégique pour soutenir notre compétitivité sur le marché
industriel.
En ce sens, nous nous engageons à consacrer entre 3 % et 5 % de nos revenus
annuels à la R-D, afin d’assurer une croissance durable et une différenciation
continue de notre offre.
ANNEXE 3. Politique en ressources humaines
Notre entreprise adopte une approche souple et stratégique en matière de
ressources humaines, misant sur deux leviers complémentaires : les
augmentations salariales planifiées et les investissements discrétionnaires.
● Augmentations salariales : Accordées annuellement en fonction des
résultats de l’entreprise et de la performance individuelle. Cette mesure vise
à reconnaître la contribution des employés et à favoriser la rétention.
● Investissements discrétionnaires : Un budget flexible est réservé pour
soutenir des initiatives ponctuelles (ex. activités de reconnaissance), en
fonction des priorités et de la capacité financière.
Cette politique vise à maintenir un climat mobilisant, à accompagner la croissance
de l’entreprise et à assurer une gestion responsable des ressources humaines.
ANNEXE 4. Politique de dividendes
Notre entreprise adopte une politique de dividendes prudente, mais favorable aux
actionnaires. Nous visons une croissance annuelle du dividende de 10 %, tout en
maintenant un taux de rétention des bénéfices pouvant aller jusqu’à 80 % pour
soutenir la croissance.
Avant toute distribution, nous prioriserons les investissements stratégiques et le
remboursement de la dette, selon les besoins réels de l’entreprise.
Lorsque les résultats le permettent, des hausses additionnelles pourront être
envisagées. Toutefois, par souci de stabilité et de crédibilité, le dividende ne sera
jamais réduit, sauf en cas de crise majeure mettant en péril la viabilité financière de
l’entreprise (ex. : effondrement de la demande, rupture prolongée de production).
Dans une telle situation, toute décision de révision serait communiquée avec
transparence aux actionnaires.
