Séance 4

Objectifs
Cette séance a pour objectif de :
 spécifier et expliquer les notions de bases liées la gestion de trésorerie,
 concevoir un budget de trésorerie
Consignes
Lire le cours et le comprendre, traiter l’application

Chapitre 2 : Les prévisions de trésorerie

L’objectif premier de la gestion de trésorerie est de prévenir le risque de cessation de paiement.

Le deuxième étant l’optimisation du résultat financier (Produits financiers – charges financières).
A sa mission traditionnelle d’équilibre des flux, la fonction de trésorerie doit aujourd’hui intégrer
la gestion dynamique des risques, en partie induit par l’aléa croissant des marchés, sans laquelle
il ne peut y avoir de véritable maîtrise de la politique financière.
Du point de vue du trésorier, le solde des flux est différent du solde tenu par la comptabilité et du
solde des avoirs de l’entreprise auprès de sa banque. Un exemple nous permet d’illustrer cette
double discordance.
L’entreprise X dont le siège à Sokodé, émet le 15 janvier un chèque de 1 000 000 F au profit du fournisseur Z situé à Tabligbo. Cet acte va être
pris en compte pour le même montant mais pas nécessairement à la même date par trois personnes différentes :
- Pour le comptable de X l’émission du chèque rend la somme de 1 000 000 F théoriquement indisponible pour l’entreprise dès la
date d’émission.
- Pour le banquier de X l’enregistrement des 1 000 000 F est déterminé par la réception du chèque présenté à l’encaissement par le
banque de Z. Il débitera le compte bancaire de l’entreprise en fonction de cette date.
- Pour le trésorier de X les 1 000 000 F demeurent disponibles tant que le chèque n’a pas été débité sur le compte bancaire concerné,
la date de débit étant fonction de la remise du chèque à l’encaissement par le fournisseur et du circuit de règlement du chèque.

La gestion de trésorerie suppose une démarche en deux temps :

- L’élaboration du budget de trésorerie, document prévisionnel récapitulatif des
encaissements et des décaissements de l’entreprise sur une période donnée,
- L’élaboration du plan de trésorerie document issu du précédent et intégrant es moyens de
financement à court terme ainsi que leur coût ou indiquant les placements envisageables.
Tout ceci ayant pour objectif la trésorerie zéro.

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II – 1 La budgétisation de la trésorerie

Le budget de trésorerie est le principal instrument de prévision financière à court terme ; il

permet d’établir pour des périodes plus ou moins longues (année, mois, semaine, jour), les
prévisions des flux financiers et d’envisager les ajustements nécessaires pour combler les
insuffisances ou pour placer les excédents de trésorerie ; tout ceci dans une double perspective :
- Vérifier que les lignes de crédits initialement négociés suffiront à combler les besoins
éventuels,
- Définir les utilisations prévisibles de crédits par grandes masses (par exemple la
nécessité de recourir à l’escompte compte du portefeuille de traites…).
Le budget de trésorerie est donc un tableau de bord prévisionnel de l’offre et de la demande de
liquidités de l’entreprise. Il permet au trésorier d’optimiser le résultat financier de la société en
mettant en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.

II – 1 – 1 L'élaboration du budget de trésorerie opérationnel

Les prévisions de trésoreries annuelles, avec un découpage mensuel, sont la résultante des
différents budgets. Elles permettent ensuite d’établir un compte de résultat prévisionnel et un
bilan prévisionnel. Le budget de trésorerie est un outil qui permet d’identifier les entrées et les
sorties de liquidités, de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme. Le
budget de trésorerie s’élabore à partir de l’ensemble des budgets d’exploitation,
d’investissement et de financement. Il traduit en termes d’encaissement et de décaissement
l’ensemble des données prévisionnelles relatives à l’exploitation et hors exploitation. La
confrontation des différents budgets fait apparaître soit un excédent soit un déficit de trésorerie.
La construction du budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes.

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 Schéma de construction d’un budget de trésorerie

Source : Bellier Delienne A. et Khath S. (2005), « Gestion de @trésorerie », Edition

Economica, p. 40

II – 1 – 2 Le budget de trésorerie flexible

Le budget de trésorerie représente des prévisions d’encaissements et de décaissements
prévisionnels qui conduisent à envisager des solutions destinées à l’équilibre, pour assurer une
gestion optimale de la trésorerie (recours aux concours financiers les moins onéreux et plus
sûrs ou au contraire placement rentable des excédents).
Le budget de trésorerie constitue l’aboutissement d’autres budgets (ventes, achats autres
charges, ressources et dépenses hors exploitation, etc.). Or, des facteurs aussi bien endogènes
(variation de la productivité, etc.) peuvent venir perturber les prévisions établies. Si l’entreprise
peut agir sur les premiers, par contre, les seconds échappent à son contrôle.
En raison de la très grande sensibilité des prévisions de trésorerie aux hypothèses retenues, il
est conseillé d’établir des prévisions de trésorerie en essayant diverses hypothèses (comme

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modifier le prix de vente sans modification des dépenses). Aussi, pour parer à ces aléas, il est
possible d’adopter la méthode des budgets flexibles ; elle consiste à établir des budgets
variables en fonction de plusieurs hypothèses, en général au nombre de trois : optimiste (niveau
fort), moyenne (niveau vraisemblable) ou pessimiste (niveau bas).
Ainsi par exemple, pour un niveau donné considéré comme vraisemblable, on peut construire
deux autres budgets : l’un, optimiste, dans lequel les prévisions sont supérieures de 15% par
exemple, et l’autre, pessimiste, dans lequel elles sont inférieures de 15%.
Cette méthode permet d’introduire une certaine souplesse dans les prévisions budgétaires et
par conséquent anticipe plusieurs solutions possibles.
D’autres méthodes prennent en comptes l’incertitude en faisant appel au calcul de probabilité.
Bien que séduisante sur le plan intellectuel, elles sont difficiles à mettre en pratique.

II – 1 – 3 le budget de trésorerie par la méthode des emplois-ressources

Nous avons eu l’occasion de vérifier la relation : FDR – BFR = Trésorerie
Le budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources consiste à établir des situations
mensuelles prévisionnelles, à déterminer le fonds de roulement, le besoin en fonds de
roulement et, par différence, la trésorerie nette prévisionnelle correspondante. Lorsqu’il existe
des éléments hors exploitation, on peut déterminer séparément le F. D.R. et le B.F.R. et la
trésorerie d’exploitation. La sommation de la trésorerie d’exploitation et hors exploitation
donnera la trésorerie nette.

II – 2 Le plan de trésorerie

L’entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de trésorerie en
faisant intervenir les financement des déficits et les placements des excédents prévus. Il s’agit
ici de procéder à des ajustements pour résorber ces soldes. Une fois le budget de trésorerie
prévisionnel établi, le trésorier doit se poser les questions suivantes :
En cas d’excédent de trésorerie : quel type de placement effectuer ? Quel montant ? Pour quelle
durée ?
Selon les objectifs de l’entreprise, la direction financière peut diminuer les excédents de
trésorerie en investissant (croissance externe, développement…), en remboursant par
anticipation des emprunts à long terme, en finançant les programmes d’acquisition des
investissements prévus, en réglant les fournisseurs au comptant moyennant un escompte de

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règlement ou en effectuant des placements qui prendront différentes formes selon le type de
fiscalité souhaité.
En cas de trésorerie déficitaire : quel type de financement (crédit de trésorerie) faut il privilégier
? Quel montant ? Pour quelle durée ? Les frais et les produits financiers doivent être incorporés
dans le plan de trésorerie.
L’élimination des soldes négatifs s’opère grâce à la mise en place de plusieurs solutions
possibles : la mobilisation des créances commerciales existantes (escompte d’effets
négociables, crédit de mobilisation des créances commerciales…), l’obtention de crédits
bancaires de trésorerie (découverts, crédit de campagnes dont l’objet est de permettre le
financement du besoin d’exploitation des entreprises dont l’activité connaît des fluctuations
saisonnières, les obligations cautionnées qui permettent de différer le paiement de la tva…).

Naturellement les résultats obtenus ne peuvent être qu’approximatifs, ils donnent simplement
des ordres de grandeur et permettent de préparer les décisions qui devront être prises le moment
venu. Le document prévisionnel qui résulte de ces opérations est appelé plan de trésorerie.

II – 2 – 1 Le plan mensuel

Le budget de trésorerie à pour objet de décrire les encaissements et les décaissements

prévisionnel de manière à mettre en relief les écarts et à anticiper les mesures à prendre pour
réduire les écarts négatifs (déficit de trésorerie) ou pour utiliser de façon optimale les excédents
éventuels de trésorerie. En l’absence de ce budget et en cas de difficultés de trésorerie,
l’entreprise aura bien du mal à imaginer les solutions financières rapides pour y faire face. A
ce titre le budget est un moyen de prévision et de contrôle de la trésorerie de l’entreprise. C’est
un état qui indique mois par mois ou même semaine par semaine, les recettes (encaissements)
et les dépenses (décaissements) prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le moment de ses
besoins en trésorerie ou de l’encaisse disponible.

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 Tableau : structure du plan de trésorerie mensuel
Eléments/mois Janv. Fév. Mars Avril Etc.
Encaissements
Ventes
Autres
Total encaissements (A)
Décaissements
Achats
Autres charges
Total décaissements (B)
Variation de la période (C) = (A) – (B)
Solde initial (D)
Solde fin (E) = (C) + (D)
Ajustements
Placements
-

Financements
-

Solde ajusté

Application

Exercice 6
L’entreprise ALTO a établi les prévisions suivantes pour les trois premiers mois de l’exercice
N:
Prévisions de ventes en milliers de francs CFA
Janvier 9 000
Février 8 000
Mars 10 000
Achats de marchandises en milliers de francs CFA
Janvier 4 000
Février 3 000
Mars 6 000
Les salaires s’élèvent à 1 500 000 F par mois en valeur brute, les taux de cotisations sociales
salariales et patronales étant respectivement de 15% et 50%.
Les autres charges prévues (en milliers de francs CFA) sont les suivantes chaque mois :
a) Frais généraux 1 500
b) Charges financières 500
c) Amortissements 500

Les achats, les ventes et les frais généraux supportent la TVA au taux normal.
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Les clients règlent pour moitié au comptant et le solde à 30 jours.
Les fournisseurs sont payés à 60 jours.
Les salaires nets, la moitié des frais généraux et la totalité des charges financières sont réglées
le mois même. Les autres charges décaissables sont réglées le mois suivant.
Extrait du bilan au 31/12/N-1
Clients 6 030
TVA à décaisser 900
Disponibilités 600
Fournisseurs 9 640 (dont 6 400 à payer en janvier, le reste en février
Dettes sociales 900 (à verser en janvier)
Concours bancaires 300
Emprunt 12 000 (échéance : 4 000 en février)
TAF : Etablir le budget de trésorerie

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