Le succès et la pérennité de tout type d’organisation exigent le déploiement d’efforts

considérables aussi bien de la part du top management que des opérationnels. Ainsi, les
managers doivent être dotés de qualités indispensables à la définition des bonnes stratégies
menant l’organisation à la voie de la réussite. Ils doivent faire preuve d’un leadership impactant
de manière positive l’intégralité des fonctions de l’entreprise. Parmi ces dernières, la fonction
contrôle de gestion constitue le tendon d’Achille de toute entité, dans la mesure où elle permet
de piloter sa performance. Dans ce sens, nous nous interrogeons si le leadership d’un manager
affecte l’efficacité du système contrôle de gestion d’une entreprise, et plus précisément d’une
institution bancaire.

Partie 1 : L’impact du leadership sur le contrôle de gestion : Une revue de

littérature
Section 1 : Concept du Leadership
1.1 Définitions du Leadership
En explorant les anciens travaux scientifiques en sciences de gestion, nous avons trouvé que
nombreux sont les auteurs qui ont défini le concept - leadership -. Kotter (1990) a défini le
leadership comme l’attitude à inciter un groupe d’individu en vue de réaliser un objectif
commun. Gallo, Tausova et Gonos (2016) considèrent que leadership est un processus d'impact
social, et le définissent expressément comme suite : "un processus dynamique d'impact sur les
individus, lorsqu'une personne influence, pendant une période précise, sous des conditions
organisationnelles connues, d'autres personnes opérant dans la même organisation." D'autres
auteurs affirment que le leadership est un phénomène à caractère complexe qui est composé de
divers éléments, à savoir la responsabilité, l'influence sur les autres sans faire recours au pouvoir
formel, la définition de la culture de l'organisation, l'analyse et la définition des objectifs futurs
d'une organisation, l'inspiration, la motivation et le support des actes menant à atteindre les
objectifs prédéfinies par une organisation1. Le leadership implique la création d'une vision de
l'avenir de l'organisation, la conception d'une stratégie pour atteindre cette vision et la
communication de cette vision à tous les membres de l'organisation 2. Gimhani (2020) estime
que le leadership est l'art de motiver un groupe de personnes à agir pour atteindre un objectif
commun. Ibrahim and Daniel (2019) estiment que le leadership est le processus par lequel une

1
Northouse, (2007)

2
James, Richard & Anthony (2011)
personne, appelée le leader, est impliquée dans la responsabilité de diriger les activités des
personnes qui sont les subordonnés ou les suiveurs vers l'atteinte des objectifs prédéfinis.

1.2. Les différentes formes de leadership

Certes il existe plusieurs formes de leadership, mais la majorité des travaux littéraires antérieurs
en sciences de gestion se focalisent sur l’étude de deux principaux types de leadership : le
leadership transformationnel et le leadership transactionnel.

Selon Bass (1985), le leadership transformationnel est la mobilisation des individus pour
s’élever de manière mutuelle à des échelons plus élevés de motivation, confiance, et de moral.
Les leaders transformationnels mettent en place des mesures qui fait muter les attitudes et les
croyances de leurs subordonnés, les incitant à atteindre leur plein potentiel et à dépasser l’intérêt
individuel au profit du groupe. En d’autres termes, il s’agit d’un type de leadership
transformatif, par le biais duquel le leader fait passer ses collaborateurs de l’ordinaire à
l’extraordinaire.3 Selon Herman et Warren (2012), le leader transformationnel est caractérisé
par un mode de comportement spécifique, qui est l’élévation des adeptes à des niveaux de succès
plus élevés. Cela implique que les opérationnels doivent privilégier l’intérêt collectif au
détriment de leurs propres intérêts, et de se focaliser sur leur attitude à stimuler le
développement personnel et de faire recours à de nouvelles capacités intellectuelles pour
s’améliorer afin d’acquérir les compétences nécessaires à l’anticipation et la résolution de
problèmes.

Bass (1985) affirme que le leadership transactionnel se fonde sur une opération d’échange
d’ordre économique en vue de booster la motivation des salariés. Dans ce sens, comme indiqué
par Burns (1978), le salarié percevra sa récompense si son travail est accompli comme il faut.
Dans le cadre de ce style de leadership, à la fois les contributions et les rétributions sont
calculées de manière minutieuse. Ce type de leadership prône la clarification des attentes, des
fonctions, des taches, pour que les opérationnels n’aient pas des ambigüités autour du but à
atteindre, et perçoit en contrepartie la récompense attendue4.

3
Judge et Piccolo (2004).
4
Avolio (1999)
Bass (1985) affirme qu’un bon leader peut être simultanément transactionnel et
transformationnel. Le leader Transformationnel booste la motivation intrinsèque à travers la
contribution, le développement et la valorisation du travailleur Bass & Avolio, (1993) en
mettant à disposition son plein potentiel Burns, (1978). D’une autre part, le leader
Transactionnel oriente ses actions et ses décisions en fonction d’éléments extrinsèques : ‘’bonis
– promotion ‘’Howell & Avolio, (1993) qui serviront ultimement ses propres intérêts.

Section 2 : Leadership et contrôle de gestion

2.1 Leadership et performance des organisations

McGrath & MacMillan (2000) soutiennent qu'il existe une relation significative entre les styles
de leadership et la performance organisationnelle. Un style de leadership efficace est considéré
comme une source puissante de gestion du développement et d'avantage concurrentiel durable
Al Khajeh, (2018). Le style de leadership aide l'organisation à atteindre ses objectifs actuels
plus efficacement en liant la performance au travail à des récompenses valorisées et en veillant
à ce que les employés disposent des ressources nécessaires pour accomplir leur travail. Sun
(2002) a comparé le style de leadership avec la performance du leadership dans les écoles et les
entreprises et a trouvé que le style de leadership avait une corrélation significativement positive
avec la performance organisationnelle dans les deux contextes. Le leadership est l'un des
facteurs indispensables pour améliorer les performances de l'entreprise. Les leaders, en tant que
principaux décideurs, déterminent l'acquisition, le développement et le déploiement des
ressources organisationnelles, la conversion de ces ressources en produits et services de valeur,
et la livraison de valeur aux parties prenantes de l'organisation. Ainsi, ils constituent des sources
importantes d'avantage concurrentiel managérial et durable Avolio et al., (1999) Rowe, (2001).
2.2. Leadership et contrôle de gestion
Efferin et Hartono (2012) ont constaté que le style de leadership ne peut être séparé de la
conception et de la mise en œuvre du système de contrôle de gestion ; en d'autres termes, le
style de leadership façonnera le système de contrôle de gestion. Ainsi, le style de leadership est
corrélé à l'efficacité de la mise en œuvre du contrôle de gestion. Clinton et al. (2007) ont déclaré
que les dirigeants jouent un rôle important dans le succès et l'efficacité du système de contrôle
de gestion de l'organisation. Jansen (2008) a trouvé une corrélation entre la comptabilité de
gestion, les systèmes de contrôle de gestion et le style de leadership. Le leadership influence le
style de contrôle d'une organisation. De plus, le style de leadership influence grandement les
membres de l'organisation Radianto & Laturette, (2019). Un mauvais leadership a un impact
négatif sur la motivation de chaque membre de l'organisation à exceller, , tandis qu'un bon
leadership aura un impact positif sur les membres. Un style de leadership autoritaire influencera
le niveau de contrôle de gestion, en l'orientant vers une plus grande rigueur. En conséquence, le
leader surveillera de près les employés, prendra des décisions centralisées et sera moins enclin
à permettre aux employés de prendre des décisions ou de s'exprimer. À l'inverse, un leader faible
peut également nuire à l'entreprise car son style affectera le niveau de contrôle de gestion ; le
leader peut fixer des objectifs bas et les employés peuvent adopter des comportements déviants.
Le leadership transactionnel se concentre sur le mode de récompense-punition ; il vise
principalement le résultat final, même si les dirigeants doivent sacrifier la loyauté des employés.
En revanche, le leadership transformationnel est plus susceptible d'augmenter les systèmes de
croyance et les systèmes de limites dans le processus de contrôle Simons (1987, 1994, 1995).
Le leadership transformationnel peut accroître la motivation des employés parce qu'ils sentent
que leurs dirigeants valorisent leur travail, ce qui augmentera également leur loyauté.
Conclusion :
Le leadership renvoie à l’attitude d’un manager à influencer positivement ses subordonnés et à
les inciter à réaliser de manière parfaite leurs missions et puis contribuer au succès de
l’entreprise. D’après les avancés des recherches antérieures, il s’est avéré que le style de
leadership impacte positivement aussi bien la performance d’une organisation et son pilotage.
Partie 2 : étude empirique

2.1. Formulation de la problématique

L’objet du présent travail est d’évaluer l’impact du leadership sur la performance d’une banque,
et d’identifier quel est le style de leadership le plus adapté dans le secteur bancaire. Dans ce
sens nous allons chercher des réponses aux questions suivantes :

Quel est impact du leadership sur la performance d’une banque ?

Quel style de leadership est le plus adapté pour une banque ? Est-ce le leadership transactionnel
ou le leadership transformationnel ?

2.2. Hypothèses de recherche

En vue de résoudre la problématique énoncée ci-dessus nous avons opté pour une approche
hypothético-déductive, qui consiste à formuler des hypothèses de recherche en se basant sur les
dispositions de la littérature, et les tester par le biais d’une étude empirique.

McGrath et MacMillan (2000) affirment qu'il existe une relation significative entre les styles de
leadership et la performance organisationnelle. Un style de leadership efficace est perçu comme
une source puissante de développement de la gestion et d'avantage concurrentiel durable. Le
style de leadership aide les organisations à atteindre leurs objectifs actuels plus efficacement en
liant la performance au travail à des récompenses valorisées et en veillant à ce que les employés
disposent des ressources nécessaires pour accomplir leur tâche.

Kehinde, J.S, Jegede, C.A. and Akinlabi, H.B (2012) ont réalisé une étude portant sur l’impact
du leadership sur la performance des banques au Nigeria, et ont conclu qu’il existe une relation
significative positive entre le leadership et la performance des banques.

Sur la base de ce qu’ont identifié les auteurs cités précédemment nous supposons que :

Hypothèse 1 : Le leadership impacte positivement la performance d’une banque

Selon Wang et Al (2005) les dirigeants transformationnels développent une relation solide avec
leurs subordonnés ce qui impactent de manière positive et significative les performances de ces
derniers. Le leadership transformationnel aide les employés à réaliser leurs objectifs et facilite
leurs performances en utilisant les quatre comportements transformationnels Bass (1997).
D’après Shin et Zhou (2003), ce style de leader induit un effet positif sur la créativité des
subordonnés. Même Dvir et al. (2003) ont affirmé au niveau de leurs études qu’ une relation
positive persiste entre le leadership transformationnel et la performance des employés, d’où un
impact positif sur la performance de l’entreprise.

En fonction des avancés de la littérature nous supposons que :

Hypothèse 2 : Le leadership transformationnel affecte positivement la performance d’une

banque

Mehran and Yasir (2019) affirment que le style de leadership transactionnel qui est basé sur la
récompense comme élément primordial, engendre un effet positif sur la performance d’une
organisation, vu que dans le cadre de ce style, le subordonné sait clairement les attentes de son
leader, et considère la récompense comme son moteur de motivation.

Hypothèse 3 : Le leadership transactionnel induit un effet positif sur la performance d’une

banque.

2.3. Méthodologie :

En vue de tester nos hypothèses, nous avons réalisé une étude empirique, et ce en faisant recours
à deux approches, une approche quantitative qui consiste en l’utilisation d’un questionnaire, et
une approche qualitative.

2.3.1. Le questionnaire :

Notre questionnaire a pris la forme d’une série de 9 questions ayant comme objet de tester les
hypothèses que nous avons formulées. Il est adressé aux professionnels du secteur bancaire qui
nous aideront à réaliser notre étude. Le détail du questionnaire est illustré par la figure ci-
dessous.
2.3.2. L’interview

Dans le cadre de l’approche qualitative nous avons réalisé une interview auprès de 5
professionnels en vue de compléter l’approche quantitative. Elle a pris la forme de quelques
questions dont les réponses nous aideront à vérifier nos hypothèses.
2.3. Présentation et analyse des résultats :

2.3.1. Résultats du questionnaire :

1- Le nombre de participants : 65 réponses

2- Répartition des participants par genre :

3- Répartition des répondants par tranches d’âge

4- Répartition des répondants par nombre années d’expériences

5- Répartition des répondants par position

6- Répartition des répondants en fonction de leur perception du Leadership

7- Impact positif du leadership sur la performance d’une banque :

8- Style de Leadership affectant positivement la performance d’une banque :

9- Type de performance impactée le plus par le leadership

 Bibliographie
• Kotter P. (1990) « A Force for Change: How Leadership Differs from Management »
• Gausova M. et Gonos J. (2016) « Leadership style model based on managerial grid »
• Gimhani N. (2020) « Leadership and Organization Performance: A Review on
Theoretical and Empirical Perspectives »
• Ibrahim A. et Daniel C. (2019) «Impact of leadership on organisational performance »
• Bass M. (1985) « Leadership and Performance beyond Expectations »
• Judge A. Piccolo R. (2004) « Transformational and Transactional Leadership: A
Meta-Analytic Test of Their Relative Validity »
• Avolio J. (1999) « Full leadership development: Building the vital forces in
organizations »
• Sun R. (2002) « The Relationship among the Leadership Style, Organizational Culture
and Organizational Effectiveness Based on Competing Value Framework: An
Empirical Study for the Institute of Technology in Taiwan »
• Al Khajeh E. (2018) « Impact of Leadership Styles on Organizational Performance »
• Radianto W. & Laturette O. (2019) « The role of Leaders in Management Control »