Chapitre 10 – Leadership
10.1 Définition
Leadership : Processus qui consiste à diriger un groupe de travail et à l’influencer
pour atteindre des objectifs.
Leader : Personne disposant d’une autorité formelle et se montrant capable
d’influencer autrui.
C’est quelqu’un qui peut influencer les autres et qui a une autorité managériale.
Tous les Manager devraient être des leaders
10.2 Les Théories du Leadership
10.2.1- La théorie des traits de Personnalité du leader
Théorie fondée sur l’identification des caractéristiques personnelles (traits de
caractère) de toutes natures censées nous permettant de distinguer les leaders des
non leaders.
Quelques traits de personnalité associés aux Leaders
o Dynamisme : ils sont ambitieux, ont beaucoup d’énergie, travaillent sans
relâche et font preuve d’initiative ;
o Désir de diriger : ils expriment un fort désir d’influencer et de diriger, ils
aiment endosser des responsabilités ;
o Honnêteté et Intégrité : ils tissent des relations de confiance avec les
suiveurs en se montrant honnêtes et droits.
o Assurance : le leader doit travailler de telle sorte que le doute soit dissipé
chez ses suiveurs. Il doit être sûr d’eux s’ils veulent convaincre de la justesse
de leurs objectifs et de leurs décisions.
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o Intelligence : ils doivent être suffisamment intelligents pour collecter,
synthétiser et interpréter de grandes quantités d’informations. Ils doivent être
capables de faire partager leur vision, d’aplanir les difficultés et de prendre
les bonnes décisions.
o Compétence Professionnelle : Les leaders efficaces ont une connaissance
approfondie des problèmes commerciaux… Ce qui leur permet de prendre
des décisions pertinentes et d’en comprendre les implications.
o Extraversion : Ils sont énergiques et pleins de vitalité. Ils sont sociables,
sûrs d’eux et restent rarement silencieux ou en retrait.
10.2.2 Les Théories comportementales
Ensemble de théories fondées sur l’identification des déterminants
comportementaux qui distinguent les leaders efficaces des leaders inefficaces.
Elles permettraient de fournir une définition plus précise de la notion de
leadership, mais qu’elle donnerait aussi lieu, le cas échéant, à des implications
pratiques plus pertinentes que celles de l’approche par les traits personnels.
Pour Kurt Lewin, on distingue 3 types de comportement ou style de
Leadership :
o Leader autocratique : Il présente une tendance caractéristique à centraliser
l’autorité, à imposer ses méthodes de travail, à prendre des décisions
unilatérales et à limiter la participation des employés.
o Leader démocratique : Il cherche à impliquer ses employés dans le processus
décisionnel, il tend à déléguer son autorité, à encourager, à motiver ses
subordonnés en s’appuyant sur leurs réactions.
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Ainsi, distingue t-on au niveau du leadership démocratique:
o Le leader démocratique consultatif
S’informe de l’opinion de ses employés, écoute leurs inquiétudes et leurs
objectifs, mais prend seul la décision finale. Il encourage les contributions
dans le but d’enrichir son information.
o Le leader démocratique participatif
Permet souvent à ses employés de participer au processus décisionnel, ici les
décisions sont prises par le groupe dans son ensemble. Le leader apporte
uniquement sa contribution personnelle.
o Leader non interventionniste (laisser-faire)
Il laisse en général ses employés libres de prendre les décisions qu’ils jugent
pertinentes et d’accomplir leur travail de la manière la plus appropriée.
Pour Kurt Lewin, le leadership démocrate est le meilleur parce qu’il favorise
l’efficacité du travail tant sur le plan qualitatif et quantitatif. Des études ont
démontré que le leadership démocratique générait parfois une meilleure
productivité par rapport au leadership autocrate.
Faut-il pour cela orienter les managers vers le leadership démocratique ?
Une mesure de la satisfaction des employés permit bientôt d’affiner cette
observation.
Deux chercheurs, Robert TANNENBAUM et Warren SCHMIDT vont s’employer
à répondre à cette interrogation :
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D’où le continium comportemental des leaders
Ils établissent un continium de leadership qui commence à partir d’un modèle
centré sur le dirigeant (autocrate) et qui se termine sur un modèle centré sur les
employés (non interventionniste).
Les auteurs préconisent les modèles centrés sur les employés, car ce style
permettrait d’améliorer à la fois la motivation du personnel, la qualité des
décisions, le travail en équipe, le moral et la progression.
o Etudes menées par l’Université d’Ohio State
La dualité du comportement des leaders, est le fait de concentrer leur attention
d’une part sur le travail à effectuer et d’autre part sur les employés.
Deux dimensions comportementales sont à considérer :
Structuration : Mesure la volonté d’un leader à définir et à structurer son rôle et
celui de ses employés en vue d’atteindre un objectif. (Centré sur le travail) ;
Considération : Se rapporte au fait qu’un leader entretient des relations de travail
caractérisées par l’établissement d’une confiance réciproque et par le respect des
idées et des sentiments des employés. (Centré sur l’employé).
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o Grille Managériale de Robert Black et Jane Mouton
Représentation bidimensionnelle des styles de leadership fondés sur l’opposition
entre l’intérêt pour les personnes et l’intérêt pour la production.
o Université du Michigan
Deux dimensions comportementales du leadership :
– Production (aspect productif du travail)
– Employé (relations interpersonnelles)
Les auteurs ont distingué 6 styles de leadership
o Leadership Social : attention soutenue aux besoins du personnel ;
o Leadership Intégrateur : implication des individus dans le travail ;
o Leadership Compromis : équilibre entre production et moral des employés ;
o Leadership Autocrate : très peu d’importance accorde à l’élément humain ;
o Laisser-faire : effort minimum du leader.
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10.2.3 Théories situationnelles
Modèle du leadership situationnel, ce terme désigne la compétence et
l’engagement d’un subordonné.
Pour ces théories, le style de leadership dépend de la situation.
o Modèle de Fiedler
• Dans ce modèle, Fiedler distingue
– Leader fonctionnel (tâche) ;
– Leader affectif (relations humaines).
• Pour Fiedler le style adopté dépend:
– Des relations leader-membres (bonnes ou mauvaises relations) ;
– De la structure des tâches (degré de décomposition des tâches) ;
– Du pouvoir détenu par le leader (niveau d’influence du leader).
Ce modèle utilise les deux dimensions du leadership que Fiedler a identifiées :
les comportements orientés vers la tâche et les comportements orientés vers les
relations.
Toutefois, Hersey et Blanchard vont plus loin en classant chacune de ces
dimensions comme forte ou faible, puis en les combinant pour définir les 4
styles de leadership.
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o Hersey et Blanchard
Ces auteurs mettent en avant la nécessité pour le leader de s’adapter avec le
niveau de maturité des employés. Il distingue 4 styles de leadership :
– Diriger : forte orientation vers la tâche / faible orientation vers les
relations humaines ;
– Entrainer : forte orientation vers la tâche et vers les relations humaines ;
– Epauler : faible orientation vers la tâche / faible orientation vers les
relations humaines ;
– Déléguer : faible orientation vers la tâche / faible orientation vers les
relations humaines.
o Modèle de la Participation du leader
Le niveau de participation du leader dépend de plusieurs éléments :
– Importance de la décision ;
– Disponibilité des informations ;
– Soutien des subordonnés ;
– Contrainte de temps ;
– Intérêt du leader.
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o Théorie Objectif-Trajectoire
Cette théorie distingue 4 types de leadership :
– Leader directif : passe des ordres ;
– Leader bienveillant : supporte ;
– Leader participatif : tient compte des suggestions ;
– Leader d’accomplissement : fixe des objectifs.
o Approches actuelles du leadership
– Leader Charismatique : les subordonnés attribuent aux leaders des
compétences extraordinaires ;
– Leader transactionnel : oriente et stimule les subordonnés pour les pousser à
atteindre les objectifs ;
– Leader visionnaire : énonce une vision réaliste ;
– Leader transformationnel : incite les subordonnes à se dépasser.
o Eléments Clés du leadership
– Responsabilisation (augmenter les compétences des employés)
– Intelligence émotionnelle (capacité d’utiliser ses émotions et de les orienter)
– Confiance (sentiment de fiabilité envers l’intégrité, le caractère et l’aptitude
du leader)
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Référence : ROBBINS Stephen (2014), Management l’Essentiel des Concepts et des Pratiques,
9e édition, Person
