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Management Gnral
Thme 6: Processus de planification et de contrle dans les entreprises
MOHAMED SABRI
Objectifs du cours
Dfinition du processus, des mcanismes et des tapes planification dans une organisation; Dfinition du processus, des mcanismes et des objets dans une organisation.
de la
de contrle
Exemples dune planification stratgique russie: Google, Label vie
Dfinitions et concepts de base: Planification?
Processus qui permet de dterminer les objectifs atteindre et la manire dy parvenir. La planification a pour but dorganiser les moyens en fonction des objectifs et ce le plus rationnellement possible.
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION, D'EXCUTION ET DE CONTRLE
Un enchanement logique et chronologique pour la ralisation de la vision dune entreprise
Planification Excution Contrle
Plan d'entreprise
Organisation
Mesure des rsultats Diagnostic Actions correctives
Plan d'unit stratgique d'activit
Plan de produit
Mise en oeuvre
Le processus de la planification stratgique
Global Strategic Plan
La planification stratgique nous force nous poser trois questions fondamentales:
Que pouvons-nous tre? (Dpend des forces et faiblesses de lentreprise.) Que devons-nous tre? (Dpend des opportunits et contraintes de lenvironnement.) Que voulons-nous tre? (Dpend de la volont des dirigeants en fonction des rponses aux deux questions prcdentes.)
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LES ETAPES DUN PROCESSUS DE PLANIFICATION
EVALUATION PERMANENTE
Vision culture valeurs
ANALYSE INTERNE
DEFINITION DES OBJECTIFS
MISSION
PLAN D ACTION
EXCUTION
ORGANISATION
ANALYSE EXTERNE
DVELOPPEMENT DE STRATGIES
Slection doptions stratgiques
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ORGANISATION
2 ANALYSE
3 ELABORATION D OBJECTIFS
4 PROJETS
5 MISE EN PLACE
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Terminologie propre au domaine de la stratgie
Culture : Le climat dune organisation et son contexte de fonctionnement (cohsion, finalit partage) *Quelle est notre identit? Vision : Ltat futur poursuivi par lorganisation *Vers quoi devrions-nous tendre? Valeurs: Cadre de valeurs guidant le comportement de lorganisation *Quels critres devraient servir valuer nos actions? Croyances: Hypothses propos du mode de fonctionnement de lorganisation et de ses interactions avec son environnement *Que prenons-nous pour acquis? Mission: Envergure des activits de lentreprise en fonction de la culture, de la vision et des valeurs *O et comment exerons-nous nos actions concurrentielles? Buts : Directions donnes aux ralisations de lentreprise *Comment valuer le progrs de nos ralisations? Objectifs : Objectifs spcifiques rattachs aux buts *Quels rsultats spcifiques devons-nous poursuivre? Stratgie : Correspond lappariement ( fit ) entre les capacits, les buts dune organisation et les opportunits du march *Quels biens devrionsnous vendre, qui et comment; tant donn la position de nos concurrents?
Modle de planification stratgique
La mission conomique de lentreprise est convertie en objectifs et en programme dactivits (plan daction) logique et consquent impliquant chacune des fonctions touches.
(Production, finance, ressources humaines, marketing, etc.)
Dtermination des cots pour la ralisation des activits par les diffrentes fonctions et allocation des ressources ncessaires (budget).
Les types de plans
Les plans stratgiques
Plan gnral dvelopp par les cadres suprieurs qui indique comment les objectifs long terme seront raliss.
Permet dharmoniser lorganisation avec son environnement (exploiter les possibilits, carter les obstacles) et de grer les lments internes (dvelopper les forces et surmonter les faiblesses).
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Les types de plans
Les plans tactiques
Indiquent comment les cadres des grandes units appliqueront les grandes stratgies de lorganisation dans leurs units ( moyen et court terme). Dveloppent les moyens ncessaires pour russir les objectifs stratgiques dans chacun des domaines fonctionnelles ou autres grandes units de lentreprise. Permettent ces cadres de dterminer les ressources dont disposera chaque unit.
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Les types de plans
Les plans oprationnels
Conversion des stratgies en programmes daction court terme. Plans encore plus dtaills labors par les cadres des niveaux infrieurs qui mnent la rpartition des ressources entre les divers units et qui indiquent qui fera quoi, quel moment, de quelle manire et quel endroit.
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La planification oprationnelle: Concepts de base ???
Le rsultat cest ltat dune chose, dune situation ou dun individu, consquent dune action. (Ex. : un chiffre de vente). Le rsultat est le produit dune ou plusieurs actions. Lactivit, cest la mise en uvre de moyens pour atteindre le rsultat recherch. Lactivit conduit un rsultat. Pour agir, il faut utiliser des ressources. (Ex. : un bureau avec un systme tlphonique, un salari, des listes dadresses, un bon vendeur, des fonds pour acheter le matriel, un ordinateur, etc.)
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La formulation dobjectifs
Un objectif est un rsultat spcifique et mesurable que je mengage produite une date donne. Rsultat : Quel rsultat je veux amliorer, changer ou atteindre? Spcifique : Prcis et oprationnel. Mesurable : En quantit ou en qualit pour quil puisse tre contrl. Engagement : Suppose que le rsultat doit tre raliste et motivant. Date donne : Cest le jour o le rsultat devra avoir t atteint (lchance).
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Le plan daction
Cest
un ensemble dactivits qui sont ordonnes dans le temps et qui utilisent des ressources en vue datteindre les objectifs fixs (aussi appel programme). Composantes du plan daction : Lobjectif ; Les activits; Les ressources; Le responsable; Lchance ou le calendrier.
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Liens entre objectifs stratgiques et objectifs oprationnels Exemple du Chiffre daffaires (CA)
Fonctions concernes Objectifs Stratgiques Objectifs Oprationnels Le dynamisme commercial
Marketing Production Commercial
Dvelopper le chiffre daffaires (produit, march)
La satisfaction des clients
Lvolution du produit
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La gestion des objectifs et de la planification
Les obstacles
Non-participation des gestionnaires Mconnaissance de la planification
Rseau de communication inefficace
Objectifs vaguement dfinis Absence des examens priodiques des plans Manque de temps pour planifier Absence de formation en planification
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La gestion des objectifs et de la planification
Comment surmonter les obstacles
Engagement de la haute direction envers le processus de planification
Insistance faire comprendre tous les gestionnaires limportance des objectifs et des plans
Adoption dune stratgie dimplantation du processus de planification valuation du rendement des gestionnaires
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Les diffrentes typologies de la stratgie et la stratgie concurrentielle
Stratgie de croissance; Stratgie de stabilit; Stratgie de repli ou de dsengagement; Stratgie combine. (utilisation des stratgies Hybrides). Les stratgies gnriques concurrentielles (Michael Porter, HBS) - Stratgie de domination par les cots, Stratgie de diffrenciation, Stratgie de concentration (focalisation)
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Les diffrentes types de stratgie
Stabilit pas de changements significatifs dans les objectifs Croissance dveloppement de l'entreprise l'intrieur de la mission ou avec un changement de mission (diversification importante) Retrait se rapporte la mission (disparition d'un secteur d'activit) ou aux objectifs (licenciement, rduction des oprations) Combinaison de ces stratgies dans les entreprises diversifies
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Les stratgies concurrentielles
Diffrenciation est une politique par laquelle une entreprise va diffrencier son produit vis vis de ceux de la concurrence par des caractristiques perues comme uniques par le consommateur. Domination par les cots minimise les cots de production pour obtenir des prix trs comptitifs. Concentration consacre ses forces satisfaire un segment dfini de clientle
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Quelques modles qui supportent la planification stratgique de lentreprise
Prsentation de la matrice SWOT
Forces, Faiblesses, opportunits et menaces
Prsentation de la matrice du BCG (Boston Consulting Group)
BCG: Analyse conomique et financire du portefeuille des produits
Prsentation des 5 forces concurrentielles (Michael Porter, 1985)
Forces concurrentielles: Analyse de lintensit concurrentielle
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Application de la matrice SWOT.
Diagnostique stratgique Gnral
Interne (Forces / Avantages ) (Strenghts) - Expertise / Brevets - Nouveau produit ou service - Bonne implantation de l'activit - Avantage cot / savoir-faire - Processus et procdures Qualit - Marque ou rputation forte Externe(Opportunits) (Opportunities) - March mergeant - Fusions, JV, alliances stratgiques - Entre nouveaux segments march - Un nouveau march international - Rduction de la rglementation - Suppression barrires commerciales Interne (Faiblesses / Inconvnients) (Weaknesses) - Manque d'expertise - Produits et service indiffrencis - Mauvaise implantation - Accs aux canaux de distribution - Qualit des produits / services - Mauvaise rputation Externe( Menaces) (Threats) - Nouveau concurrent sur march - Guerre des prix - Nouveau produit de substitution - Nouvelles rglementations - Entraves aux changes commerce - Nouvelle imposition
Analyse sectorielle Entretien avec des Personnes ressources (interne/ entreprise,externe Secteur dactivit )
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Application de la matrice SWOT domaine du marketing
Diagnostique Stratgique Gnral Exemple de cadre gnral de la matrice de confrontation
EXTERNE ----------------------INTERNE
Opportunits (Opportunities) Menaces (Threats)
Points forts (Strengths)
Stratgie d'Attaque Tirez le Maximum
Stratgie d'Ajustement Rtablissez les points forts
Faiblesses (Weaknesses)
Stratgie de Dfense Surveillez troitement la concurrence
Stratgie de Survie Contournez les difficults
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BCG: Fondements de base
Analyse du portefeuille des produits de lentreprise
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Cinq forces de la concurrence, Porter 1985
Analyse de lintensit concurrentielle dans un secteur dactivit
Porter , 1985 Harvard Business Review
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WEB MARKETING
Exemple dune start up russie
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I. Historique et Indicateurs de lactivit
LES FONDATEURS : Larry Page (24 ans) Sergey Brin (23 ans) 1996-1997 : Avant Google : moteur de recherche Backrub
En 1998, recherche de financements. (Yahoo, Sun Micro system..). Plus de 10 000 requtes par jour pour un moteur de recherche dans une version beta.
1999: Dmnagement Palo Alto. Le moteur de recherche passe 3 millions de requtes par jour.
2000: Google devient le plus grand moteur de recherche au monde, Apparition de la Google Toolbar et satisfait 100 millions de requtes par jour. 2001: Google intgre 26 langues. Google images comporte 250 millions dimages.
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2002 : Premier moteur de recherche Ad Word: rend Google accessibles aux annonceurs. (Cot par clics/ Dynamic Price and Cost). Google Labs : Diffusion des ides scientifique travers le monde Google News : Diffusion des infos issus de 45 000 sources diffrentes. 2004 : Google compte 4, 28 milliards de pages Internet. Google lance Gmail. (1 Go de stockage). Introduction de la socit en bourse.
2005 : Apparition de Google Desktop search. Apparition de Google Maps.
2007 - 2009: Intgration de Google Earth et Google Ocean
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Google : Monopole en France (91% des recherches.)
Rsultats Financiers : N2 dans la capitalisation boursire dans le domaine dInternet et la haute technologie . CA record au 1er trimestre 2006 : 2,25 milliards de dollars. CA au 1re trimestre 2009 : 1,42 milliards de dollars. CA en 2011: 37,91 milliards de dollars
Google en pratique (grande notorit Fonctionnelle) :
Numro 1 de la publicit en ligne 21 bureaux dans 11 pays. 2 millions dordinateurs rpartis dans 60 data-centers. 91% des franais utilisent les services Google contre 60% aux Etats-Unis. 500 millions de visiteurs uniques mensuels sur lensemble des sites Google
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Business Model
Les modes de financement du groupe GOOGLE Lachat de Mot-Cl Base du succs de Google. Lannonceur peut acheter un mot-cl. Ce systme permet un ciblage, une garantie pour lannonceur de lintrt du cybernaute pour son produit; Le Cot par Clic (CPC) Publicit cible qui rapporte Google 99% des revenus. Lannonceur ne paie quen fonction du nombre de clic sur son site commercial.
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Planification stratgique Google (GSP)
Base essentiellement sur une stratgie de croissance par la diversification.
Depuis 2005, google diversifie ses activits par une politique dachat de socits. Se dsunir de ses fournisseurs (satellites, navigateurs.) Devenir omniprsent sur la plupart des supports informatiques.
Google achte du trafic : les moteurs de recherche : mozilla firefox les constructeurs devenus partenaires : Dell, Apple et liPhone
Google fait concurrence en lanant ses propres produits : Google Maps concurrent de ViaMichelin, Google Answers concurrent de Yahoo Questions/Rponses .
Slogant: Don't be evil (Ne soyez pas malveillants)
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Label Vie: Une stratgie de croissance soutenue
Historique:
1985 : Cration de la socit Hyper SA 1985 1999: Acquisitions des points de ventes (Rabat sal Casablanca). 2001 : Naissance de la premire chane de supermarchs capitaux marocains LABELVIE 2001 - 2009: Ouverture de plus de 30 nouveaux magasins 2010: Acquisition de Metro : 1,1 1,3 milliards Dhs: Incorporation de 1400 salaris et 8 grandes surfaces.
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Label Vie : Rsultats financiers (juin 2010)
www.labelvie.ma
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Label Vie: Une stratgie de croissance soutenue
Partenariat stratgique:
Carrefour produit de base. Bluesky Electromenager Tex
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Label Vie: Une stratgie de croissance soutenue
Valeurs de lentreprise: Qualit de lcoute; Qualit du service;
..Cest ainsi que nous avons fait des courses un moment de dtente dans une surface o la qualit et le prix vont de pair..
En un mot, notre unique objectif : VOUS SERVIR
www.labelvie.ma
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Dfinition du Contrle
Le processus par lequel un organisme rgle ses activits pour accomplir sa mission avec efficacit et efficience .
Cest essentiellement mesurer les progrs raliss. Cest valuer le degr datteinte des objectifs fixs en prenant des actions correctives et dajustement.
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Qui contrle et de quelle faon?
Le contrle s'effectue diffrents niveaux dans une entreprise:
1-Membres du conseil d'administration (CA) reprsentant les actionnaires; (Stratgique) 2-Les cadres travaillant divers chelons (suprieur, intermdiaire et de premier niveau); (Organisationnel) 3-Les employs chargs d'accomplir les tches habituelles et continues. (Individuel)
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Contrle: Consquences de la dfinition
Le contrle est un processus intgr mis en uvre par les responsables et le personnel dune entreprise et destin traiter les risques et fournir une assurance raisonnable quant la ralisation, dans le cadre de la mission de lorganisation, des objectifs stratgiques et oprationnels suivants:
Excution doprations ordonnes, thiques, conomiques, efficientes et efficaces; Respect des obligations Conformit aux lois et rglementations en vigueur; Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.
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Niveau hirarchique et complexit du mcanisme de contrle
Complexit croissante du mcanisme de contrle
-Expansion
Niveau Stratgique
et dveloppement - Mise au point dun nouveau produit. -tablissement dune politique de pntration.
-tablissement
dun planning de
Niveau Organisationnel
production. - Amlioration de la qualit des produits.
-Demande
Niveau Individuel
quotidienne de la MP. -Choix dun fournisseur.
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les objectifs d un systme de contrle:
consquences de la logique daction
Un systme de contrle, offre...
Plus de ractivit :
Une vision globale du droulement de lactivit, Une clarification de lorientation , Un diagnostic rapide pour des actions correctives.
Un outil dynamique de management :
Une meilleure communication,
Un partage transversal de responsabilits
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Exemple de tableaux de bord pour le contrle et pilotage de la ralisation du CA
Produit Ain s ais Ariel Coca cola Fanta sidi ali Sidi hrazem sprite Tide OMO Total Ve nte 23 170,00 31 100,00 242 450,00 61 760,00 50 350,00 22 600,00 105 800,00 44 980,00 582 210,00 Obje ctifs 26 990,00 24 930,00 252 470,00 72 400,00 63 110,00 21 450,00 109 000,00 47 550,00 617 900,00
120000,00 100000,00 80000,00
Ecart abs olu 3 820,00 -6 170,00 10 020,00 10 640,00 12 760,00 -1 150,00 3 200,00 2 570,00
Ecart relatif 116,49 % 80,16 % 104,13 % 117,23 % 125,34 % 94,91 % 103,02 % 105,71 %
Direction commerciale
Actions de correction
Actions de maintien
Priode de saisonnalit croissante
60000,00 40000,00 20000,00
01/01/2004 03/01/2004 06/01/2004 10/01/2004 12/01/2004 14/01/2004 18/01/2004 20/01/2004 22/01/2004 24/01/2004 01/02/2004 03/02/2004 05/02/2004 08/02/2004 11/02/2004 13/02/2004 15/02/2004 18/02/2004 21/02/2004 23/02/2004 25/02/2004
0,00
Direction Marketing
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Contrler quoi dans une entreprise?
On peut diviser en 3 grands lments ce qui doit faire l'objet d'un contrle. Le contrle des processus qui porte sur les activits se rattachant aux oprations lies l'exploitation et vise dterminer si la transformation des intrants en extrants s'effectue d'une manire conomique, judicieuse et efficace. Contrle des ressources matrielles (inventaire, etc.) Contrle de la production (planification des oprations de production, etc.) Contrle de la qualit (inspection, etc...) Contrle de la commercialisation (efficacit de la commercialisation) . 44
Contrler quoi?
Le contrle financier qui porte sur un large ventail d'lments qu'on retrouve dans les tats financiers:
Bilan (liquidit, endettement, etc); tat des rsultats (marge bnficiaire, rendement); Budgets d'exploitation Budget d'investissement (sommes consacres l'acquisition de matriel, de matires, de vhicules et d'usines, etc). ..
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Contrler quoi?
Le contrle des ressources humaines qui permet d'valuer l'efficacit d'une organisation et de ses salaris:
La ralisation de tests avant le recrutement; Le recrutement comme tel; L'absentisme et les retards; Les accidents et maladies au travail; Les problmes de relation de travail; Lvaluation du rendement. ..
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Les tapes de la mise en place du systme de contrle en entreprise
1. Conception du systme
Plans et types de contrle
2. Choix des critres dvaluation du rendement
3. tablissement des normes de rendement
6. Application des mesures de redressement
5. Analyse des carts carts
4. valuation du rendement
Il n y a aucune mesure prendre
Pas dcart
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Les 3 types de contrle
Le contrle prventif Il sert orienter les activits pour qu'elles dbouchent sur les rsultats souhaits. Ce type de contrle met l'accent sur l'avenir. Le gestionnaire n'a pas besoin d'examiner les rsultats finaux pour reconnatre l'existence d'un problme et y remdier. Le contrle prventif est tout ce que lon va faire avant le dbut du processus de travail pour quil se droule parfaitement.
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Les 3 types de contrle
Le contrle continu Il s'effectue lors de la phase de mise en uvre ou de la ralisation d'un processus. Il prend dans certains cas la forme d'un contrle "oui ou non" c'est dire que l'on peut alors soit poursuivre le processus, soit l'interrompre afin de prendre des mesures pour corriger une situation dfavorable (chane de production, processus de commercialisation, ...) Cest la pierre angulaire du contrle de la qualit.
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Les 3 types de contrle
Le contrle rtroactif Le contrle rtroactif met l'accent sur les rsultats antrieurs. Un gestionnaire n'apporte alors des correctifs qu'aprs avoir compar les rsultats finaux d'une opration avec les normes et dtect certains carts, de sorte qu'il ragit une situation donne.
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Intgration du processus de contrle et de la planification
Planification Contrle
Fixer les objectifs Que veut-on raliser ?
Mesurer la performance Quels sont les rsultats ?
valuer la performance Pourquoi ces rsultats ?
Prendre une action corrective Que peut-on faire pour les amliorer ?
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