Cluster 3, 4 e 5

GPD
 O que está
por trás do nome

FALCONI?
Liderança em Foco Global: Aproximadamente 50 segmentos
consultoria de Escritórios nos EUA, 800 consultores de atuação
gestão no Brasil México e América Latina
 O QUE NOS TORNA ÚNICOS

C O M P R O M I S S O C O M R E S U LTA D O S

Trabalhar Ensinar
lado a lado por projetos
com o cliente
Transferência de Tornar processos
conhecimento e estruturas mais
em gestão eficientes
 Financeiro

Varejo

Gestão por Infraestrutura

Resultados
é aplicável a
qualquer Saúde

setor
econômico: Setor Público

Mineração &
Metalurgia

Alimentos &
Bebidas

E qualquer outro…
OBJETIVO

1) Entendimento do método PDCA e Gerenciamento de Diretrizes para desdobramento de metas das

empresas juniores do cluster 3, 4 e 5
2) Trazer conhecimento de plano de ação e projetos de resultados.
AGENDA DO DIA

PARTE 1: TEÓRICO GPD

PARTE 2: TEÓRICO – PLANO DE AÇÃO (14:00 – 15:00)

PARTE 3: ELABORAR O PLANO DE AÇÃO (15:00 – 17:00)

PARTE 4: TEÓRICO FASE DE CONTROLE (17:00 – 17:30)

 VIDEO PROFESSOR

GPD

Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

“O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma metodologia que concentra toda a força intelectual dos
colaboradores da empresa para atingir as metas financeiras da organização oriundas da Formulação
Estratégica.”
Prof. Vicente Falconi

PROJETOS ISOLADOS PROJETOS ALINHADOS

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Não é mais possível gerenciar apenas por bom senso, repetindo, sem críticas, as práticas do passado. É preciso
conhecimento gerencial.

O conhecimento gerencial é estruturado em 3 níveis:

Conhecimento
Gerencial

A P

C D
SISTEMA DE GESTÃO – GPD

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

˜5anos
Políticas
Ações Vantagens
Objetivos

GER. PELAS
• Operacionalizar o Planejamento
DIRETRIZES Metas Anuais Estratégico;
Melhorias Inovações
• Promover o alinhamento dos esforços de
1 ano
Gerenciamento
Gerenciamento pelas diretrizes Gerenciamento Gerenciamento melhoria;
das Melhorias Da Inovação de Projetos

Six Sigma Black Belt • Definir e desdobrar as responsabilidades

pelos resultados até o nível operacional;

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO • Instrumento de promoção da

meritocracia;
Gerenciamento da Rotina
1 dia

do Trabalho do Dia a Dia • Estruturar e sistematizar o controle das

metas e dos planos de ação

RESULTADOS
 VIDEO PROFESSOR

FRACASSO METAS SEM

PLANEJAMENTO

Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame

O MÉTODO GERENCIAL

Definir claramente o
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA problema e reconhecer sua
1 importância
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO
2

3 ANÁLISE DE PROCESSO
ANÁLISE DE DESVIOS E
IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7
CORRETIVAS
4 PLANOS DE AÇÃO
ACT PLAN

CHECK DO
• Problema é o resultado indesejado de
um processo
• Diferença entre a meta e o alcançado
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS
6
E DAS AÇÕES
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Como identificar as oportunidades e definir as metas?

PROBLEMA BOM
Agrega valor, meta provocada por
benchmark, mercado e análise

PROBLEMA RUIM
Perda de função, estabelecido nos
desvios de rotina (padrões)
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Como deve ser a meta?

OBJETIVO VALOR PRAZO

OBJETIVO VALOR PRAZO

AUMENTAR A QUANTIDADE DE PROJETOS DE 34 PR. / ANO ATÉ 45 PR. / ANO ATÉ DEZ/17.

VALOR OBJETIVO PRAZO

AUMENTAR EM 7% MEU TICKET MÉDIO EM CINCO MESES
O MÉTODO GERENCIAL

Conhecer o problema
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA por meio da
1 investigação de suas
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO características
2

ANÁLISE DE DESVIOS E 3 ANÁLISE DE PROCESSO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7
CORRETIVAS
4 PLANOS DE AÇÃO
ACT PLAN

CHECK DO
• Levantar dados do problema no
local de ocorrência
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS • Estratificar
5 as informações
EXECUÇÃO em
DOS PLANOS
6
E DAS AÇÕES busca de aspectos diferenciados
COMO ANALISAR O PROBLEMA? ESTRATIFICAÇÃO

POR TEMPO Mês, dia da semana, dia do mês,

turno, horário, etc.

POR LOCAL Universidade, cidade, estado

região, etc.

POR TIPO Área de atuação, cliente, etc.

POR SINTOMA Defeito, ocorrência, etc.

Turma, operador, clima, método,

POR OUTROS FATORES processo, ferramentas, etc.
COMO ANALISAR O PROBLEMA? A ANÁLISE DE PARETO
ÁRVORE DE INDICADORES

CLIENTES EM
CARTEIRA (MPE)
12

PROJETOS
RENOVADOS PROJETOS / MPE
8

TAXA DE
RENOVAÇÃO
66%
PROJETOS
20
FATURAMENTO
QTDE. CONTATOS
EJ 85
R$ 200.000,00 PREÇO MÉDIO / QTDE. PROPOSTAS
PROJETO NEGOCIADAS
10.000,00 36 TAXA DE
PROJETOS NOVOS CONVERSÃO
12 PROPOSTA
TAXA DE 38%
CONVERSÃO
33,33%
COMO ANALISAR O PROBLEMA?

• Indicadores: Métricas que quantificam sua performance de acordo com

Definição dos Indicadores seus objetivos organizacionais.
e das linhas de análise.
• Definir as linhas de análise baseado nos indicadores definidos.

• Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado

Identificar as lacunas. possível para um indicador (Benchmark)

Definir e negociar as • Uma vez definidas as lacunas devemos negociar as metas com cada
metas específicas. responsável capturando um percentual da oportunidade existente.
EXEMPLOS DE ANÁLISE

O indicador definido para os seguintes exemplos é: Ticket Médio / Projeto.

Análise Histórica Análise Comparativa

Ticket Médio/Projeto Ticket Médio/Projeto
EJ A Melhor Cluster 1 Melhor
4000 4000
3500 Benchmark 2014 3500 Benchmark EJ A
3000 3000
2500 2500
2000 2000
1500 1500
1000 1000
500 500
0 0
2013 2014 2015 2016 EJ A EJ B EJ C EJ D
IDENTIFICAÇÃO DA LACUNA

Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado possível para um indicador (Benchmark)

Análise Histórica Análise Comparativa

Ticket Médio/Projeto Ticket Médio/Projeto
EJ A Melhor Cluster 1 Melhor
4000 4000
3500 Benchmark 2014 3500 Benchmark EJ A Lacuna
Lacuna
3000 Lacuna 3000 Lacuna EJ D
EJ B
EJ C
2500 2500
2000 2000
1500 1500
1000 1000
500 500
0 0
2013 2014 2015 2016 EJ A EJ B EJ C EJ D
METAS 2017 E DIRETRIZES

2016 2017

444 18 milhões de faturamento

Empresas Juniores
Regularizadas
11,1 mi
Faturamento

4.900
Projetos
Diretrizes
20
Estados
brasileiros
1. Aumentar a quantidade de federações.
2. Aumentar as EJ nas federações já existentes.
3. Aumentar o faturamento das EJ já existentes.
DESDOBRAMENTO DAS METAS – META 1

N1
BRASIL JUNIOR

FATURAMENTO/FEDERAÇÃO

Aumentar o faturamento em
R$ 150 Mil aumentando a quantidade
de federações de 20 para 25.

QUANTIDADE DE FEDERAÇÕES

FINS MEIOS
DESDOBRAMENTO DAS METAS – META 2

N1 N2
BRASIL JUNIOR FEDERAÇÕES
ÍNDICE DE PENETRAÇÃO
FATURAMENTO MÉDIO
UNIVERSIDADES
EJ
FEDERAIS
Aumentar o faturamento em
R$ 1,1 milhões aumentando
a quandidade de EJ para 581. ÍNDICE DE PENETRAÇÃO
ÍNDICE DE PENETRAÇÃO
NO ESTADO
QTDE. EJ UNIVERSIDADES
(Qtde EJ federadas /
ESTADUAIS
Qtde. EJ Totais)

ÍNDICE DE PENETRAÇÃO
UNIVERSIDADES
PARTICULARES

FINS MEIOS
 DESDOBRAMENTO DAS METAS – META 3

N1 N2 N3
BRASIL JUNIOR FEDERAÇÕES EMPRESA JUNIOR CLIENTES EM
CARTEIRA
(MPE)

PROJETOS PROJETOS /
RENOVADOS MPE

TAXA DE
RENOVAÇÃO
Aumentar o
faturamento de R$
PROJETOS
15,4 milhões (sem FATURAMENTO FATURAMENTO QTDE.
anualizar EJ nova R$ FEDERAÇÃO EJ QTDE. CONTATOS
11,5 milhões) para R$ PREÇO MÉDIO
19,5 milhões. PROPOSTAS
/ PROJETO TAXA DE
PROJETOS NEGOCIADAS
CONVERSÃO
NOVOS
TAXA DE PROPOSTA
RENOVAÇÃO

FINS MEIOS
DESDORAMENTO DAS METAS

Objetivo Valor Prazo Peso Ilustração:

EMPRESA JÚNIOR 1 2 3 Responsável Nº Objetivo Proposto Valor Proposto Prazo

Meta 1 BJ BJ Andrei 1 AUMENTO FATURAMENTO R$ 19.870.000 31/12/17

BJ BJ Andrei 2 AUMENTO FEDERAÇÕES R$ 150.000 31/12/17

EQUIPES 3

Meta 2 BJ 5

#REF! Concentro Concentro 1 AUMENTO QUANTIDADE EJ 31/12/17

#REF! Concentro Concentro 0 2 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17

MEMBROS #REF! Concentro Concentro 0 3

Meta 3 4

#REF! Concentro Concentro 0 5

#REF! #REF! #REF! #REF! 3

#REF! #REF! AD&M 1 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17

Meta 4 #REF! #REF! AD&M 02

#REF! #REF! AD&M 03

O MÉTODO GERENCIAL

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO
2

ANÁLISE DE DESVIOS E 3 ANÁLISE DE PROCESSO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7 Descobrir o que causa
CORRETIVAS oPLANOS
problema
4 DE AÇÃO
ACT PLAN

CHECK DO
• Buscar as causas
fundamentais do problema
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS • Priorizar
5 as causas
EXECUÇÃO DOS PLANOS
6
E DAS AÇÕES
 VIDEO PROFESSOR

´PLANO DE AÇÃO

Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame

COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?

BRAINSTORMING
Dinâmica de grupo em que as pessoas,
DIAGRAMA DE CAUSA E
de forma organizada e com
EFEITO (ISHIKAWA) –
oportunidades iguais, fazem um
ESPINHA DE PEIXE
esforço mental para opinar sobre
determinado assunto

• Regras Básicas
O •critério para para
Convocar convidar as pessoas
a reunião é o que podem contribuir com conhecimento
as pessoas
conhecimento. Pode ser necessário convidar
• Não
pessoas de misturar
diferentescausas com
posições ações de
e pessoas
fora• da
Não organização
desmerecer(clientes,
nenhuma fornecedores,
opinião
especialistas). As variáveis independentes são
• Deve haver consenso sobre as causas mais influentes
relacionadas com a variável dependente.
COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?

Como organizar uma sessão de brainstorming?

Todos devem pensar sobre as possíveis causas do problema. O coordenador
deve:
✓ Distribuir 5 post-it por participante;
✓ Definir o tempo para o preenchimento dos post-it;
✓ Orientar para escrever uma causa por post-it;
✓ Orientar para usar frases simples e diretas. Lembre-se sucinto e preciso
sempre;
✓ Orientar para escrever utilizando letras grandes e legíveis;
✓ Orientar na forma de escrever, sempre incluindo um termo que mostre o
aspecto negativo do processo.
COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?

Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

MÃO DE OBRA
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA
(Recursos
(Entradas) (Infraestrutura)
humanos)

EFEITO

MEIO AMBIENTE MEDIÇÃO

MÉTODO
(Ambientes de (Indicadores de
(Procedimentos)
trabalho) desempenho)

CAUSAS
COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?

Diagrama de Afinidades

Projetos Membros MPE

1 – Não tem processo

de vendas padronizado.
1 – Não temos
1 – Não temos retorno
capacidade para fechar
2 – Não tem política dos clientes contatados.
novos projetos.
padronizada de
precificação.
CINCO PORQUÊS

Por que?

Problema Por que? “POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES

E MUITAS SÃO TRIVIAIS”
Causa
Por que?
1
Causa
2 Por que?
Causa Por que?
3
Causa
4

Causa Raiz
CINCO PORQUÊS

Por que?
Não temos
capacidade “POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES
para vender Por que? E MUITAS SÃO TRIVIAIS”
novos
projetos. Não temos
suficientes Por que?
consultores. Temos poucos
membros Por que?
atuando no Recrutamento é
Front Office. pouco objetivo
Causa imediata e contratamos
Falta de capacidade (consultores) para vender novos projetos. para o Back Não existe um
Office. plano de
Remoção do sintoma recrutamento.
Contratar ou recrutar novos membros.

Solução
Elaborar e executar plano estratégico de recrutamento de novos membros.
PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS

Quando as causas são muitas e o recursos (tempo e dinheiro) são escassos, é importante priorizar
as causas fundamentais antes de definir o Plano de Ação.

Métodos para Priorização:

• Consenso
• Votação

Critérios de votação (notas para cada causa):

5 – para causas que impactam fortemente e diretamente o resultado
3 – para causas que tem impacto médio sobre o resultado
1 – para causas que tem baixo impacto sobre o resultado
DINÂMICA CAUSA-EFEITO

1 - A ambulância atrasou várias vezes neste mês por que não pode parar para manutenção devido à inexistência de
outra para substituí-la. Houve várias reclamações e o convênio foi interrompido.

O problema é o atraso freqüente da ambulância. V ou F?

DINÂMICA CAUSA-EFEITO

2 - A empresa foi contratada para realizar um show na cidade. Faltou energia. O show foi cancelado e a empresa
perdeu um valor significativo de receita para pagamento das suas despesas.

O problema é a falta de energia. V ou F?

DINÂMICA CAUSA-EFEITO

3 - As peças da máquina 1 estão se desgastando com muita frequência. A máquina 2 utiliza as mesmas peças. O
supervisor retira as peças todas as vezes que elas se danificam e as substitui.

O supervisor está atuando no efeito. V ou F?

DINÂMICA CAUSA-EFEITO

4 - O Hospital tem uma alta taxa de infecção geral. Foi realizada a terceirização do serviço de higiene e limpeza e de
processamento de roupas. As empresas contratadas não são especializadas em limpeza hospitalar.

O problema é a alta taxa de infecção geral. V ou F?

O MÉTODO GERENCIAL

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO
2

ANÁLISE DE DESVIOS E 3 ANÁLISE DE PROCESSO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7
CORRETIVAS
4 PLANOS DE AÇÃO
ACT PLAN
Bloquear as causas priorizadas

CHECK DO
• Discutir as medidas adequadas
para eliminar as causas
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS fundamentais
5 EXECUÇÃO DOS PLANOS
6
E DAS AÇÕES • Elaborar plano de ação
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO

META

Indicador
ELABORAR OS PLANOS DE AÇÃO

O Plano de Ação é o conjunto dos meios (ações) para se alcançar as metas. Através dele, são eliminadas
as causas fundamentais dos problemas, e assim, alcançados os resultados desejados.

META

? “Problema”
Indicador

Situação Atual Situação Desejada

Se o Plano de Ação for bem elaborado e executado, a meta será atingida!

ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

A fim de evitar que causas importantes fiquem sem ações efetivas para o bloqueio delas, as
ações a serem inseridas no plano devem ser priorizadas.

Quais as ações têm maior impacto

sobre a causa?

Quais as ações mais rápidas?

(Executadas no curto prazo)

Quais as ações mais fáceis de implementar?

Quais as ações mais baratas?

(Melhor viabilidade)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO CUSTA

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How Much)

• Propor uma ou mais ações que ataquem a causa fundamental, e não os sintomas do problema;
• “Se eu fizer isso, a causa será bloqueada?”
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO CUSTA

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How Much)

• Não atribuir mais de um responsável;

• Atribuir ação à pessoa (preencher com o nome) e não ao cargo;
• O responsável garantirá que a ação aconteça, mas não será necessariamente o executor da ação;
• “Essa pessoa tem conhecimento e capacidade suficiente para realizá-la?”
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO CUSTA

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How Much)

• Preencher com data, e não espaço de tempo;

• “Esse prazo é suficiente para a ação bloquear a causa, resolver o problema e alcançar a meta?”
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO CUSTA

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How Much)

• Área da empresa em que a ação deverá ser executada.

ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO CUSTA

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How Much)

• Explicar o motivo pelo qual a ação está sendo proposta; qual causa ela pretende bloquear.
• “Qual causa fundamental estou atacando com essa ação?”
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO CUSTA

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How Much)

• Desdobrar ações longas e complexas em ações menores, com prazo menor e mais fáceis
de serem controladas;
• Entrar em detalhes sobre como a ação será realizada.
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

PROCESSO: RESPONSÁVEL:

META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO CUSTA

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How Much)

• Se possível, estimar gastos para a execução da ação;

• Priorizar ações mais baratas e mais rápidas.
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

Para que o plano de ação leve ao alcance da meta, é importante que seja avaliada sua consistência:

CONSISTÊNCIA DO PLANO DE AÇÃO

As ações devem atacar as causas fundamentais e não somente os sintomas

A priorização das causas e das ações deve ser realizada

As ações devem ser suficiente, consistentes e bem distribuídas ao longo do período

As ações devem ser de melhoria e não de rotina

As ações devem ser viáveis, executáveis e suficientes para o alcance de RESULTADOS

ELABORAR PLANOS DE AÇÃO

As ações devem ser orientadas a produzirem um produto ao final de suas execuções:

Serviço
implantado

Procedimento Planilha
Operacional contendo
Padrão dados

Estrutura
física Projeto
implantada elaborado
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO – PONTOS DE ATENÇÃO!

1 Verbos com sentido de passividade não devem ser utilizados:

Aguardar envio dos dados de Custo de Obter junto à Controladoria os dados de

✓
Peças e Acessórios pela Controladoria Custo com Peças e Acessórios
X
Esperar o contato do fornecedor de bicos
Contatar o fornecedor de bicos injetores

✓
injetores quanto ao envio da remessa
quanto ao envio da remessa adquirida
adquirida
X

2 As ações devem atacar as causas fundamentais priorizadas, e não os seus efeitos:

✓
Reduzir o número de quebras Treinar os operadores nos padrões de operação
da máquina
X da máquina

Melhorar o cumprimento dos

padrões de trabalho
X
Implantar sistemática de acompanhamento
quanto ao cumprimento dos padrões
✓
O MÉTODO GERENCIAL

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO
2

ANÁLISE DE DESVIOS E 3 ANÁLISE DE PROCESSO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7
CORRETIVAS
4 PLANOS DE AÇÃO
ACT PLAN

CHECK DO

VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS

6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS
E DAS AÇÕES
Educar e treinar para executar o
trabalho e coletar dados
• Treinar as pessoas envolvidas na execução
das ações;
• Assegurar a execução das ações ajudando
o grupo com os recursos necessários.
O MÉTODO GERENCIAL

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO
2

ANÁLISE DE DESVIOS E 3 ANÁLISE DE PROCESSO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7
CORRETIVAS
4 PLANOS DE AÇÃO
ACT PLAN

CHECK DO

VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS

6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS
E DAS AÇÕES
Avaliar ações - Avaliar
resultados e execução das
• O controle é feito com ajuda de um gráfico (Gestão à Vista) ou de um
ações sistema
• Garantir aos gestores a visibilidade e clareza dos resultados
• O gráfico ou tabela com farol de metas deve ser facilmente
interpretado
SISTEMÁTICA DE REUNIÕES - GOVERNANÇA

Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter:

Sistemática de reuniões Calendário de reuniões

N1
Diretoria - Equipes

N2
Equipes - Membros
Benefícios
N3 1)Disciplina – rituais de gestão,
Membros - Clientes 2)Foco em assuntos prioritários,
3)Alinhamento das ações,
4)Papel da liderança exercitado.
GRÁFICO SEQUENCIAL DE ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES

Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter:

Escala para o A Unidade

item de Seta indicando direção
controle da melhoria
Absenteísmo na empresa (%)

Média dos anos Meta a ser

anteriores como atingida
referência
CONTROLAR A EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO

• Levantamento do status das ações: concluída, em andamento, atrasada ou cancelada.

• As ações planejadas foram executadas?
• Novas ações devem ser propostas?
• É necessário fazer novas análises para entender os resultados?
GRÁFICO DE GESTÃO À VISTA

Com o problema definido, é hora de divulgar a todos o desafio de melhoria para que os envolvidos
com o problema possam acompanhar seu desempenho.
O MÉTODO GERENCIAL

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO
2

ANÁLISE DE DESVIOS E 3 ANÁLISE DE PROCESSO

• Controle de resultados
IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7
CORRETIVAS
4 PLANOS DE AÇÃO
ACT PLAN
Agir corretivamente -
Tratar desvios
CHECK DO

VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS

6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS
E DAS AÇÕES
AÇÕES CORRETIVAS

• Agir corretivamente, se necessário (quando os resultados não são atingidos);

• Há duas razões para não se atingir as metas:

1. A ação não bloqueia a causa

2. A ação não foi realizada

• Não existe um plano perfeito. É preciso girar o PDCA para atingir a meta;

• A ferramenta utilizada para rever o Plano de Ação é o Relatório de 3 Gerações (3G).

RELATÓRIO 3G

• Análise de Desvios e Implantação de Ações

Corretivas

PASSADO PRESENTE PASSADO

FUTURO
O MÉTODO GERENCIAL

Padronizar ações bem

sucedidas quando resultados IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
são alcançados 1
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO
2

ANÁLISE DE DESVIOS E 3 ANÁLISE DE PROCESSO

IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES 7
CORRETIVAS
4 PLANOS DE AÇÃO
ACT PLAN

CHECK DO

VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS

6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS
E DAS AÇÕES
PADRONIZAÇÃO
A B
PADRÃO
QUEDAS (REFERÊNCIA)
QUEDAS

SINAIS

RESULTADOS: (A) RESULTADOS: (B)

1. Algumas pessoas não conseguem atingir o topo; 1. Qualquer um pode alcançar o topo facilmente;
2. Risco de acidentes (Problemas são gerados); 2. Em geral, não acontecem acidentes (Problemas são evitados);
3. Leva mais tempo (Aumento do custo); 3. Não há perda de tempo (Custo mais baixo);
4. Algumas pessoas ficam “cansadas” (Perda de eficiência). 4. Cansaço é menor (Aumento de eficiência).
ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO

TAREFA (pessoas envolvidas)

Registrar formas Identificar as Entrar em

Esboçar
individuais discrepâncias consenso

Treinar os
Executar
envolvidos

Sistema de Padronização
Não Resultado Sim
: Formatar POP
OK?
ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO
GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS

ACT STANDARD

CHECK DO
GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS

A S A P
Nível do P
Resultado C D Inovação C D
“Processo Existente”

“Novo Processo”
A P
C D
“Processo Existente”

Tempo

O PDCA de inovação de processo ou produto/serviço leva a organização para outro patamar de resultados.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

LIDERANÇA

CONHECIMENTO
1
MÉTODO

2 3
RELATÓRIO 3 GERAÇÕES

Controle de resultados

1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES
ITEM DE CONTROLE: PROBLEMA SETOR
OBSERVE
2
ANALISE A

P 3 POR QUE A PRODUÇÃO B

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS
PONTOS
PROBLEMÁTICOS
PROPOSTA
ESTÁ BAIXA. D
E

4 PLANO DE AÇÃO
D
5 EXECUTE
NOVO PLANO
4 DE AÇÃO
6 VERIFIQUE
C
Bom resultado 7 Padronize 8 CONCLUA
R T
Mau resultado (“Bad News”) 3 NOVA ANÁLISE S U

A POR QUE O RESULTADO ESTÁ RUIM? X

Etapas para montagem do “Relatório das Três Gerações”, relatando a solução de um problema em várias rodadas do PDCA.

Se a meta for atingida, mostre o resultado.

Senão, é sinal de que o Plano de Ação foi insuficiente e precisa de um Plano Complementar.