Projeto Integrado

Multidisciplinar
Ambiente Estratégico
 Material Teórico
O Projeto Multidisciplinar: Ambiente Estratégico
(Jogos de Empresas)

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Me. José Joaquim do Nascimento

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
 O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

• Introdução;
• O SDE – Simulador de Estratégia;
• O Jogo;
• A Dinâmica do Jogo Evolui em Quatro Etapas Sequenciais.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Capacitar o aluno para o desenvolvimento de atividades práticas voltadas para a tomada
de decisão em ambiente empresarial, aproximando, assim, o aluno da prática profissional
de maneira lúdica com recursos pedagógicos desenvolvidos para esse fim;
• Trabalhar as competências de planejamento estratégico de curto, médio e longo prazos,
fazendo com que o aluno associe tudo que aprendeu no decorrer do Curso a essa atividade;
• Proporcionar ao aluno a possibilidade de atuar como um gestor empresarial, em que vai
decidir e verificar na sequência o resultado dessa decisão e, a partir desses resultados,
refazer planejamento e buscar novos resultados.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
UNIDADE O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

Introdução
Um desafio que está presente em Cursos, especialmente a Distância, é propor-
cionar ao aluno atividades que o aproximem do ambiente de trabalho, de forma que
possa sentir, o mais real possível, o que e como atuará quando estiver no Mercado
de Trabalho.

A dificuldade é ainda maior quando as atividades a serem desenvolvidas são

atividades como planejar, organizar, controlar e liderar, as chamadas atividades
principais de um gestor.

Uma pergunta para a qual devemos ter a resposta de forma clara é: qual é o
ambiente de trabalho de um gestor?, seja da administração, seja em qualquer área
relacionada ao eixo gestão e negócios.

Trazendo essa resposta, podemos afirmar que o gestor, basicamente, vai atuar
em alguma entidade constituída individual ou coletivamente para produzir bens
ou serviços, sendo com fins lucrativos ou não, podendo ser pública, privada ou as
famosas Empresas do Terceiro Setor, as ONGs.

Não importa qual é o local de trabalho, nem o porte. O gestor precisará conhe-
cer o Mercado do qual a entidade faça parte, os concorrentes, as especificidades do
negócio, os clientes, as políticas de preço, os custos envolvidos, como de produção,
de mão de obra e de logística, entre outros. Ele deverá conhecer a Legislação do
Setor e os riscos envolvidos.

Então, o gestor precisa desenvolver competências que o habilitem para planejar,

implementar e avaliar as estratégias empresariais. Para isso, deve ter conhecimen-
tos de Técnica de Segmentação de Mercado, Planejamento de Vendas, Estratégia
Empresarial etc.

O gestor deve, ainda, desenvolver competências para avaliar relatórios geren-

ciais e tomar decisões com base nos relatórios.

Então, esse Projeto Multidisciplinar tem esse objetivo: desenvolver competências

voltadas para as atuações do gestor no seu dia a dia. Ele irá tomar decisões como
se estivesse atuando em uma Empresa em suas diversas Áreas.

Para que o máximo das competências gerenciais fossem desenvolvidas na Admi-

nistração e em todas as suas Áreas, como Produção, Compras, Estoque, Finanças,
Transportes, Legais, Vendas, Marketing, Qualidade, Logística, Gestão de Pessoas
etc., a ferramenta utilizada para esse fim é o SDE – Simulação de Estratégia.

Então, nesse Projeto, o aluno deverá, em primeiro lugar, montar seu grupo ges-
tor, e esse grupo irá atuar como diretores da Empresa, foco da simulação.

Caso não monte seu grupo, serão alocados em grupos aleatórios, pois a ope-
ração deve ser em grupo, para que se aproxime ainda mais do ambiente empre-
sarial, pois, além das competências técnicas desenvolvidas, trabalhará, ainda,

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competências transversais como atuação em grupo, liderança, motivação, direcio-
nar o grupo, analisar ações dos colegas e propor mudanças, habilidades interpes-
soais e busca de resultados de forma coletiva.

Montado o Grupo Gestor, deve seguir o roteiro proposto pelo professor respon-
sável e pelo tutor. É muito importante que incorporem o comportamento profis-
sional exigido para a atividade. A ferramenta é um simulador que, por meio de um
jogo de Empresa, mesmo que do Setor Industrial atuará nas diversas áreas de uma
Empresa, trazendo os conhecimentos de Gestão e Planejamento Estratégico em
qualquer tipo de negócio.

Você verá, mais adiante, que o Jogo é estruturado em algumas etapas, e em

cada uma delas tomará decisões importantes e, ao não tomar as decisões, irá com-
prometer o resultado do seu jogo e, por consequência, sua nota.

Deverá manter reuniões com seus gestores de forma que possam tomar as deci-
sões nos prazos estipulados.

O modelo de gestão, vocês escolhem, se centralizador, em que até existe a

conversa, mas quem decide é o presidente, ou se descentralizados, situação em
que cada membro assume uma área, participam de reuniões e cada um toma as
decisões das suas áreas.

É importante que saibam que não existe o certo e o errado, existe o alinhado
com as estratégias planejadas ou não alinhados. Por exemplo: no Planejamento
Estratégico, a equipe define que vão buscar liderança em custos. Essa liderança é a
estruturação que resulte em baixos custos de produção, de vendas, de distribuição
etc. E, na hora de escolher uma região para instalar a Empresa, escolhe aquela que
tenha maior custo de transporte.

Veja que a estratégia seria competir por custos, mas, em ação prática, escolheu
região que não atende a essa sua necessidade, colocada no Planejamento, tendo aí
um desalinhamento estratégico.

Para compreender essa ferramenta inovadora e, em particular, em Cursos a

Distância, vamos tratar um pouco sobre Jogos de Empresas.

O SDE – Simulador de Estratégia

O SDE é um software desenvolvido pela LDP – Jogos de Empresas, Empresa
que atua na área desde 2002. É especializada no desenvolvimento, na implementa-
ção e na operação de simuladores e jogos de Empresas via web, o que é essencial
para atuação em Cursos a Distância.

O SDE é a ferramenta escolhida para o desenvolvimento do Projeto Multidis-

ciplinar: Ambiente Estratégico, por ser um Jogo de Empresas geral que permite
aos participantes vivenciar o processo de tomada de decisão característico de uma

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UNIDADE O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

Organização Empresarial que compete, em um amplo Mercado, com outras Em-

presas simuladas. Atuam em edições, cada edição possui sete Empresas, cada uma
com sete participantes. As Empresas de uma edição competem entre si, apontando
ao final os vencedores.

A dinâmica será coordenada por um Animador, que será o seu tutor e seu
professor responsável pela Disciplina, que encontra nesse manual um importante
apoio para orientar os participantes, de maneira efetiva, aos objetivos pedagógicos
propostos na simulação.

Para uma melhor aprendizagem, recomenda-se a leitura cuidadosa da Unidade e

a utilização dos recursos de suporte para esclarecer qualquer dúvida.

O Jogo
O SDE é um simulador de decisões estratégicas, implementado na Web, o que o
torna ideal para Cursos a Distância, por não precisar instalar em computadores e
possibilitar o acompanhamento por parte dos orientadores em qualquer momento.
O simulador permite simular os Processos de Planejamento, a implementação
e a avaliação de Estratégias Empresariais, que são competências essenciais para a
formação do gestor.
A simulação, por meio, do SDE, reproduz um oligopólio que possibilita a escolha
de diferentes estratégias de ação, não tendo certo ou errado, articulando o risco e o
retorno das Empresas de diferentes maneiras na busca dos objetivos de longo prazo.
O Oligopólio é um modelo de Mercado, que traz algumas exigências para a
Gestão das Empresas presentes nele. Entender esse Mercado é essencial, pois vai
traçar o modelo competitivo das Empresas.
O Oligopólio é um ambiente econômico em que haja poucos concorrentes. Pode
ter como lado positivo o fato de ter Mercado para todos, pois são poucos. Mas é
um Mercado em que, para um crescer, normalmente, um diminui, pois há uma
demanda conhecida e uma capacidade de atendimento alinhada à essa demanda.
No entanto, se uma Empresa quebrar, a demanda atendida por ela será absorvi-
da pelas demais. Assim, a falta de capacidade pode ser um sério problema, fazendo
valer para equilíbrio a Lei de Oferta e Demanda, ou seja, se faltar capacidade de
atendimento, ocasionando procura maior que a oferta existente, o resultado disso
é o aumento de preço para frear consumo até atingir equilíbrio da capacidade de
produção do Sistema.
Para a atuação os alunos, estarão organizados em Equipes de até sete pessoas.
Cada participante assume as funções de diretores das Empresas simuladas em
cada edição.
Essas Empresas competem entre si, produzindo e comercializando um produto
inovador num amplo Mercado, por um período simulado de, aproximadamente,
dois anos.

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 As operações se dão por trimestre. Sendo assim, são oito etapas em cada edição.
Durante esse período, um vasto conjunto de decisões estratégicas e táticas, típicas
do ambiente empresarial, é vivenciado com os alunos, fazendo com que você possa
associar tudo que estudou no Curso como ferramenta de gestão e tomada de decisão.

É importante entender o Mercado, o cenário, para que saiba exatamente como

pensar. Para entender, peço que haja como se estivesse entrando em uma Empresa:
como faria para começar a trabalhar?

Concorda que iria entender o que ela faz, para quem ela faz, como faz, quando
faz e qual o resultado esperado?

Então, entender o cenário é essencial. Aqui, o ambiente da simulação representa

uma Indústria que está começando. Todas as Empresas concorrentes terão o mes-
mo tempo de atuação. Todas as Empresas iniciam nas mesmas condições de capital
e com o mesmo Projeto de Produto, para tenham igualdade na forma de planejar.

A Dinâmica do Jogo Evolui

em Quatro Etapas Sequenciais
Preparação
É a etapa que vai definir se você vai aproveitar bem a atividade ou não. Aqui, vai
entender o cenário do jogo, como operar em cada etapa, as condições de tomadas
de decisões e as características das regiões envolvidas. É comparável ao período de
integração quando um funcionário entra em uma Empresa; vai conhecer todo o
Processo, o que pode e não pode, o papel de cada setor etc. Então, faça uma boa
integração para que possa atuar com autonomia. Para isso, deve ler o Manual dispo-
nível no ambiente e assistir aos vídeos de cada etapa dentro da própria ferramenta.
Explor

Visão Geral do Jogo, disponível em: https://youtu.be/JFQLOdF3z4A

Na plataforma SDE, em cada etapa, há vídeos como acima, detalhando o que

deve fazer, como deve pensar para que possa decidir com conhecimento de causa.

Importante! Importante!

Essa etapa vai dar o conhecimento necessário de como começar a decidir e a atuar. Sem
ela, você não tem condições para começar a planejar, pois, para planejar, é necessário ter
um conjunto de informações. Seria como se você estivesse estudando um Mercado para
depois atuar nele.

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UNIDADE O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

Planejamento
Já em posse das informações do ambiente, das regras do jogo, do cenário com-
pleto e suas regras está apto agora a planejar. O Planejamento Estratégico vai fazer
com que você aponte de forma técnica o que deseja em curto, médio e longo prazos.

Mais especificamente, nessa etapa, vai atuar em três frentes para o Planejamento.
A primeira delas é fazer um diagnóstico do cenário. Esse diagnóstico é fazer uma
análise SWOT ou os apontamentos de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades
das principais áreas da Organização.

O Sistema é muito intuitivo. Ao acessar a plataforma, nessa etapa, a sua visão

será a seguinte:

Figura 1 – Simulador de Estratégia - SDE

Fonte: Reprodução

Essa operação faz um tour pela Plataforma. Assim, você terá domínio do que
representa cada uma das abas; basta ir clicando em próximo.

Veja o aviso que abre para cada participante:

Figura 2 – Simulador de Estratégia - SDE

Fonte: Reprodução

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 Para atuar nesta etapa, deverá ler as características de cada Área da Empresa e
para cada Setor, por período.

A tela que você vai ver será a seguinte:

Figura 3 – Simulador de Estratégia - SDE

Fonte: Reprodução

Ao acessar a aba oportunidade, você vai ver esta outra tela:

Figura 4 – Simulador de Estratégia - SDE

Fonte: Reprodução

No espaço específico para digitação, deverá apontar pelo menos uma oportuni-
dade para cada dimensão, como, por exemplo:
• Na tela da ferramenta, temos a seguinte informação:

Fator 1 - Características das regiões: https://bit.ly/2Zbnip7

Os Mercados regionais apresentam características distintas entre si, em relação

a aspectos demográficos.

A Região 1 tem a menor população comparada às demais, o que resulta em

menor quantidade comprada. Entretanto, é a região que possui a maior renda per
capita e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de Tecnologia.

Por outro lado, a Região 3 possui a maior população, porém com renda média
mais baixa em relação às demais Regiões, além de uso incipiente de Tecnologia.

A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar
grande demanda quantitativa.

A Região 2 é intermediária em questão de tamanho e renda da população.

Esses aspectos resultam em diferentes sensibilidades dos Mercados: as ações de

marketing desenvolvidas pelas Empresas. Por exemplo, uma Região poderá ser

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UNIDADE O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

mais sensível à qualidade, outra à força de vendas e outra ainda a diferentes Mídias
de Propaganda.

O seu papel como gestor responsável pela implantação da Empresa será inter-
pretar o que isso significa em termos de oportunidade para cada Região:
• Região 1: Pode ter como oportunidades:
»» Poder aquisitivo maior que nas demais regiões, clientes não sensíveis a preço,
clientes mais propensos a adquirir bens com maior nível de qualidade;
• Região 3: Grande população, possibilidade de ganhos em escala, consumo
por necessidade, demanda maior;
• Região 2: Intermediária em população e renda; estaria no meio termo, nem
muito caro nem muito barato, demanda estável.

Veja que traçamos oportunidades das três regiões. Mas por que fazer isso agora?

Por um motivo bem simples: você ainda não escolheu onde montar a Fábrica.
Esse detalhamento vai dar base para sua escolha, podendo, assim, escolher e ar-
gumentar por que a fez.

Em cada uma das áreas a seguir, deverá fazer uma análise e apontar uma opor-
tunidade e uma ameaça; por ser muita coisa, cada membro do grupo pode inserir
uma, e os demais avaliam:

Figura 5 – Simulador de Estratégia - SDE

Fonte: Reprodução

Ao clicar em cada fator, você vai acessar o conteúdo com a explicação de cada
fator. Ao aluno, cabe ter a base teórica para interpretar corretamente.

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 Vejamos:

Você vai visualizar um gráfico como o seguinte:

Figura 6 – Simulador de Estratégia - SDE

O que ele significa para você? Um gestor precisa olhar para um gráfico e tirar
alguma conclusão dele.

Vamos iniciar pela coluna cinza, que é a soma de todas as outras; então, seria
uma análise geral dos Gráficos.

Veja que se inicia no primeiro trimestre, em um patamar de demanda, sobe no

segundo, mantém-se no terceiro, e volta ao patamar inicial, no quarto trimestre.

De forma técnica, isso demonstra certa sazonalidade, ou seja, pico específico de

consumo em determinado período.

Mas isso é bom ou ruim?

Não podemos qualificar como bom ou ruim, mas serve de informação para
sua estratégia: em um Mercado sazonal, devemos atuar de forma a respeitar essa
sazonalidade e a capacidade produtiva, a compra de matéria-prima, os estoques, o
pessoal e até mesmo o financeiro.

Veja, ainda, que a Região 1 é a única que não tem sazonalidade: tem um Merca-
do mais estável, apesar de baixo.

Então, perceba logo que, se for atuar na Região 1, terá de atender essa caracte-
rística de baixa demanda, porém estável.

Agora sem querer induzir, mas sim refletir a respeito, você verá que, no jogo,
você poderá montar uma Fábrica que tenha capacidade de no mínimo 2000 uni-
dades e de no máximo 30 mil.

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Estratégico (Jogos de Empresas)

Se sua escolha estratégica for atuar somente na Região 1, que tamanho de fábri-
ca você faria? Com que capacidade?

Veja que essa escolha vai definir quanto você vai gastar, quanto vai produzir,
quanto material vai comprar, quantas pessoas vai contratar etc.

Mas reforço, não há certo ou errado: há a decisão estratégica e, a partir dela,

tudo o mais deve estar alinhado.

Níveis de Segmentação de Mercado

A segmentação é uma estratégia para melhor direcionar as ações de uma Em-
presa com foco especializado em determinado Mercado.

No entanto, para Kotler (2012), a Empresa pode pensar em segmentação de

forma a oferecer:
• Cobertura total de Mercado: é uma situação em que uma Empresa tende a
atender todos os grupos de clientes com todos os produtos de que necessitam.
Pode cobrir o Mercado por meio do marketing diferenciado ou por meio do
marketing indiferenciado. Essas Empresas utilizam como estratégia o Marketing
de Massa. O exemplo mais clássico, pode-se dizer, que é a Coca Cola, que é
famosa em atender qualquer Mercado sem distinção no produto ou no serviço.
Na nossa simulação de estratégia, você poderá adotar esse modelo de segmen-
tação, atuará nas três regiões com uma leve predominância para uma delas.
E, assim, fica a critério de cada grupo se vai adotar a mesma política de preço,
a mesma estratégia de qualidade etc.;
• Especialização em segmentos múltiplos: é um modelo em que a Empresa
adota uma especialização seletiva. É um modelo em que a Empresa seleciona
um subconjunto de todos os segmentos possíveis, cada qual com seu quesito
de atratividade e apropriado para um determinado tipo de produto. Pode ha-
ver pouca ou nenhuma sinergia entre os segmentos, ou seja, os segmentos
não precisam ter similaridade, mas cada um tem potencial de gerar retornos.
Na simulação do SDE, seria uma escolha em adotar a escolha de domínio nas
Regiões 1 e 2, por exemplo;
• Concentração em um único segmento: é uma situação em que uma empre-
sa vende somente para um segmento específico, pode ter suas limitações, mas,
com o marketing concentrado, uma Empresa consegue atender a fundo as ne-
cessidades do Mercado escolhido e estabelece forte presença nesse Mercado,
podendo ter vantagens para dominá-lo, além de desfrutar de economias opera-
cionais pelo domínio na Região. Na simulação SDE, você não poderá escolher
um Mercado só, mas poderá ter foco claramente definido para uma Região.

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 Na figura a seguir, veja o fluxo de segmentação:

Figura 7
Fonte: Kotler 2012

Veja que, quanto mais à direita, estará atuando com um produto mais customiza-
do, mais específico e direcionado a necessidades específicas e quanto mais à esquer-
da, há oferta de um produto ou serviço mais generalista, sem distinção por segmento.

Podemos dizer, então, que a segmentação é a divisão de um Mercado geral em

grupos menores.

Só faz sentido fazer essa segmentação se houver condições de:

• Mensurar: possibilidade de medir tamanho, poder de compra e características;
• Substancial: deve ter tamanho suficiente, que justifique a escolha e ou interes-
se de alguma Empresa;
• Acessível: deve ser possível de ser alcançado pela Empresa;
• Diferenciável: o segmento deve ser distinto dos demais segmentos de forma a
facilitar a identificação, caso contrário, não faz sentido.

Para finalizar a fala de segmentação, podemos apontar as bases dela, coisas que
você procura responder para fazer essa segmentação.

Onde os clientes estão?

Figura 8 – Segmentação Geográfica – País, Cidade, Região

Fonte: Reprodução

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Estratégico (Jogos de Empresas)

Quem é o cliente.

Figura 9
Fonte: Getty Images

Segmentação Demográfica: separa por Idade, Sexo, Tamanho e Ciclo da Fa-

mília, Geração, Raça, Ocupação, Renda etc.

O que o cliente pensa, sente e valoriza?

Figura 10
Fonte: Adaptado de Getty Images

Segmentação Psicográfica: define estilo de vida, atividades realizadas, perso-

nalidade, interesses etc.

Diagnosticado cada um dos sete itens, apontando ameaças e oportunidades,

como meio de explorar as regiões e, assim, decidir em que Região montar a fábrica
e, agora, em condições teóricas para justificar a escolha.

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Macroestratégia
Ainda na etapa da preparação, deve realizar o planejamento macroestratégico,
definindo Missão, Visão, Valores, escolher a localização da Fábrica e justificar, defi-
nir a capacidade de produção e as possibilidades de ampliação da planta.

Cada uma dessas decisões exigirá os conhecimentos da análise que fez

em diagnóstico.

Um planejamento Macroestratégico é o planejamento geral da Empresa, global,

dá as direções em que cada uma das áreas irá seguir em suas decisões operacionais.

Dentro dessa visão global da Empresa, a primeira coisa é definir a Missão da

Empresa.

Mas o que é a Missão da Empresa?

Missão
Missão é a razão de existir da Empresa. Define o que a Empresa se propõe a
fazer. Não deve ser limitada ao produto ou serviço, vai além disso.

Veja um exemplo:
• Walmart: Nós economizamos o dinheiro das pessoas para que elas possam
viver melhor!

Você pode pesquisar outros modelos de missão para entender como definir a
sua aqui. É mais um teste para ver a importância que a Missão tem no direciona-
mento da Empresa.

Valores
Os valores não são escritos para o Mercado, mas para o time interno. Definem
aquilo que é a base ética da Empresa; definem o conjunto de coisas que são inego-
ciáveis na Empresa; o que se pode ou não fazer ali dentro.

Aqui na simulação você pode colocar quantos valores achar necessário, mas se
lembre de que não podem ser só palavras; devem ser a base comportamental e de
relacionamento entre todos os envolvidos.

Visão
Veja que a missão define o que a Empresa faz, seu propósito de existência, e os
valores dizem quem a Empresa é.

A visão aponta aonde a Empresa quer chegar, o que ela quer atingir. É o des-
tino final pretendido pela Empresa de forma mensurável e temporal, ou seja, deve
sempre definir o que quer, quanto quer e para quando quer.

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UNIDADE O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

Como fazer no SDE?

Para definir a visão, a ferramenta fechou em três pontos específicos: o primei-

ro é a escolha de em qual Mercado quer liderar: Região 1, 2 ou 3? Como você
vai escolher?

Pontuando de 2 a 8, conforme sua preferência.

Veja:

Figura 11 – Simulador de Estratégia - SDE

Fonte: Reprodução

Esse apontamento registra no Sistema que a liderança pretendida, que seu foco,
seria prioritariamente a Região 3 e, em segundo lugar, a Região 1.

Se esse é seu objetivo, sua produtividade deve ser direcionada para essa Região,
seu investimento em marketing deve ser direcionado para essa região, o número
de vendedores, política de preço etc., tudo deve ser pensado com esse foco, liderar
a região.

Isso implica não vender para outras regiões?

Não!

Mas seu foco é a prioridade.

Outro ponto a ser definido na visão, nessa etapa do planejamento, é a decisão

em relação a fatores econômicos/financeiros, decidindo seu objetivo em três pon-
tos específicos: se deseja liderança por faturamento, por lucratividade ou por
PL acumulado, e uma definição reduz a possibilidade da outra, pois, no conceito,
são antagônicos.

Exemplo

Líder por faturamento

Exige vender muito, opera na Lei da escala, volume de venda. Mas o que é ne-
cessário para vender muito?

Ter estrutura de custos baixos, capacidade de produção elevada, margem de

lucro reduzida, para ter um preço competitivo, além de estar em uma região que
tenha demanda que gere esses resultados.

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 Toda a pontuação gerada pelo sistema leva isso em consideração, no que se
refere a alinhamento estratégico, ou seja, a Empresa decide ter liderança por fatu-
ramento e, assim, decide se instalar na Região 1.

O que você acha disso?

Para responder, terá de voltar à Região 1 e ver o que ele é, em termos de carac-
terísticas: baixa demanda, renda elevada e consumo estável.

Então, responda: para que deseja ter liderança em faturamento, é estratégico

instalar-se na Região 1?

O critério de pontuação é o mesmo do anterior, de 2 a 8: quanto maior for seu

interesse no item, maior deve ser a pontuação.

Figura 12 – Simulador de Estratégia - SDE

Fonte: Reprodução

Lucratividade Acumulada
É completamente diferente do anterior. Aqui, permite-se vender menos, mas ga-
nhar mais por cada real aplicado. A equação Receita-Despesas igual a Lucro faz com
que ou as receitas sejam altas e as despesas baixas, para resultar em lucro maior,
ou o foco da Empresa seja ter os menores custos para resultar nos maiores ganhos.

Estar num ambiente em que se possa vender por um preço maior pode ser um
dos caminhos para atender essa intenção de lucratividade.

PL Acumulado
O acúmulo de Patrimônio Líquido pode ser um dos objetivos da Empresa. Ava-
liar a rentabilidade pelo volume investido em PL pode ser um caminho. A remu-
neração do PL representa os recursos dos donos, é representado pelos recursos
gerados. Deve conhecer a taxa de aplicação financeira para compreender se o
retorno sobre o PL está sendo satisfatório ou não.

As definições apontadas aqui na visão – objetivos estratégicos servirão de base

para as pontuações em todas as decisões tomadas. A ideia será verificar se as deci-
sões estão alinhadas ao planejamento ou não.

Na etapa de Planejamento Macroestratégico você irá escolher, ainda, a Região

de instalação da Empresa, justificar e verificar se essa escolha está alinhada aos

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UNIDADE O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

planos traçados, entender que cada Região tem uma característica, uma composi-
ção de perfil de consumidor, de custo operacional etc.

Figura 13 – Regiões possíveis

Fonte: Reprodução

Importante observar que a escolha de uma das três Regiões de Mercado para lo-
calização da única fábrica autorizada pelo Conselho de Administração do qual você
faz parte no simulador deve estar alinhada aos objetivos estratégicos estabelecidos.

Na dimensão estratégica, sempre que possível, é fundamental localizar a Fábrica

na Região de Mercado em que a empresa pretende ser líder.

A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode significar

grandes economias na Logística da distribuição reduzindo os custos de transportes,
por exemplo.

Obviamente, economias nos gastos comerciais e de distribuição também auxi-

liam bastante na construção da lucratividade das vendas.

Capacidade de Produção
A definição da capacidade de produção da fábrica segue algumas regras que
você verá adiante, mas, de maneira prática, deve dimensionar conforme os interes-
ses previstos no planejamento e na região que quer atender.

A capacidade de produção de uma Planta Fabril é estruturada pelos recursos

somados para a operação, espaço físico, maquinário, pessoal etc.

No Plano Estratégico, é importante dimensionar a demanda com clareza e, as-

sim, planejar a capacidade de produção, pois se precisar ampliar a Planta, além
de custo adicional, atrapalha a produtividade em operação: seria a manutenção da
aeronave em pleno voo.

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 Outras Observações para Auxiliar nas Decisões
O que acha de uma Planta com capacidade de produção de 1 mil Unidades e
planejar produção de 1 mil unidades? Ou 100 % da capacidade.
Explor

Acha isso prudente?

No planejamento, falamos em três etapas, diagnóstico, que trabalhamos acima,

macroestratégia, em que definimos missão, visão, valores, localização e capa-
cidade de produção.

As estratégias funcionais, que detalham como agir em cada Área da Empresa,

vamos definir na Unidade seguinte.

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UNIDADE O Projeto Multidisciplinar: Ambiente
Estratégico (Jogos de Empresas)

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Vídeos
Conversas de Valor: Jogos Empresariais – Prof. Marcelo Cursino
Para que você entenda o por que utilizar jogos de simulação no processo
de aprendizagem.
https://youtu.be/0WA3Cv9lSD4
Como Fazer uma Análise de Mercado
Para que você entenda o quanto essa atividade está alinhada à prática de mercado, veja
o que o SEBRAE fala sobre a Análise de Mercado.
https://youtu.be/BvhK6aOkGZM
Planejamento Estratégico #2 – Análise de Mercado
Visão geral da Estratégia Empresarial.
https://youtu.be/5YwPyrAlANU
Gestão da Produção e Logística – Projeto da Capacidade Produtiva
Como tratamos de capacidade de produção – É importante ter uma visão de como
planejar e organizar o processo produtivo.
https://youtu.be/6EG5Dh664Hs

24
Referências
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto
Alegre: Bookman, 2000.

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