Administração da

Qualidade Total
Questões chaves

De onde vieram as idéias de Administração

da Qualidade Total (TQM)?
Quais são as diferenças entre as abordagens
tradicionais da qualidade e TQM?
Qual é o papel da ISO9000 em TQM?
Quais são as principais questões da
implementação de iniciativas de TQM?
Como os prêmios e modelos de qualidade
contribuem para o TQM?
Introdução

Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total – TQM,

seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no
cenário da administração da produção nos últimos anos.

A TQM envolve muito mais do que qualidade, envolve melhoria

de todos os aspectos de desempenho da produção e,
particularmente, como esta melhoria deve ser administrada.

As abordagens e técnicas
Est
de melhoramento e c ap
ítu
lo

Melhoramento da
Produção

Prevenção e recuperação Gerenciamento da

de falhas Qualidade Total
Origens do TQM
A noção de TQM foi introduzida por Feigenbaum em
1957.
Mais recentemente, tem sido desenvolvida através de
várias abordagens amplamente conhecidas e
introduzidas por vários “gurus da qualidade”.
Deming
Juran
Ishikawa
Taguchi
Crosby
Gurus da Qualidade
Armand Feigenbaum

9 Publicou nos anos 50, nos EUA, a 1a edição do seu livro “Total
Quality Control”.

9 Define TQM como:

“ Um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento,
manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma
organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis
mais econômicos da operação e que atendam plenamente a
satisfação do consumidor”.

9 Foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em

prática em escala ampla e popularizaram a abordagem e a sigla
TQM.
 Gurus da Qualidade
Deming

9 Considerado no Japão o “pai do controle de qualidade”, afirmou

que a qualidade começa com a alta administração e é uma
atividade estratégica.

9 Afirma-se que muito do sucesso da indústria japonesa foi

resultado de suas conferências nos anos 50.

9 Foi ele que desenvolveu o Ciclo PDCA ( Plan/Do/Check/Action)

9 A filosofia básica de Deming é:

“A qualidade e a produtividade aumentam à medida que a
variabilidade do processo diminui”.

9 Em seus 14 Pontos para a Melhoria da Qualidade, ele enfatiza a

necessidade de métodos estatísticos de controle, participação,
educação e melhoria objetiva.
Os 14 pontos de Deming
1. Crie constância de propósito
2. Adote nova filosofia
3. Cesse a dependência de inspeção
4. Evite ganhar negócio baseado em preço
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço
6. Institua treinamento no trabalho
7. Institua liderança
8. Elimine o medo
9. Rompa barreiras interdepartamentais
10. Elimine slogans e exortações
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho
13. Institua programas de educação e de automelhoria
14. Coloque todos a trabalhar pelo atingimento das metas
Gurus da Qualidade
Juran

9 Tentou fazer com que as organizações se movessem da

visão fabril tradicional de qualidade como “atendimento
às especificações” para uma abordagem mais voltada
para o usuário.

9 Enfatizou que a qualidade para o consumidor é

“adequação ao uso!”

9 Foi ele que desenvolveu a Trilogia Juran:

(Planejamento/Controle/Melhoria da Qualidade)

9 Envolveu-se com a motivação e a participação da força

de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.
Gurus da Qualidade
Ishikawa
9 Baseado no trabalho de outros gurus recebeu crédito
como criador do conceito de “Círculos da Qualidade” e
dos “Diagramas de causa-efeito”.

9 Ressaltou que no Japão:

9 A ênfase excessiva no controle estatístico de processo
(CEP) fez com que as pessoas o vissem como desagradável
devido as ferramentas complexas e difíceis.
9 Os padrões de produtos e processos e de especificação
rígidos tornaram-se uma carga que dificultava a mudança e
fazia as pessoas ficarem presas a regulamentações.

9 Defendia que os círculos da Qualidade eram um veículo

importante para uma implementação bem sucedida do
TQM.
Gurus da Qualidade
Taguchi
9 Foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava
preocupado com : a qualidade da engenharia através da
otimização do design do produto combinado com
métodos estatísticos de controle de qualidade.

9 A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de

perda (devido a baixa qualidade) imposta pelo produto
ou serviço à sociedade.
 Gurus da Qualidade
Crosby
9 Ficou mais conhecido por seus trabalhos sobre o custo da
qualidade.

9 As máximas da administração da qualidade:

• Qualidade é conformidade com as exigências (especificações)
• Qualidade se origina da prevenção (não na inspeção)
• Qualidade significa que o padrão de desempenho é “zero
defeitos”
• Qualidade é medida pelo custo da não-conformidade
• Não existe esta figura chamada problema de qualidade
TQM

“É uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar,

que se preocupa com o atendimento das
necessidades e das expectativas dos consumidores.
Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade
puramente operacional, transformando-a em
responsabilidade de toda a organização.”
TQM
“Envolve toda a operação
“Estratégia da qualidade TQM é extensão do
“Trabalho em equipe
controle de qualidade
“Empowerment dos funcionários
“Envolve consumidores e fornecedores

Administração da qualidade total

“Sistemas de qualidade
“Custo de qualidade Garantia da qualidade
“Solução de problema
“Planejamento da qualidade Controle de qualidade

“Métodos estatísticos
“Desempenho do processo Inspeção
“Padrões de qualidade

“Eliminação de erros
“Retificação
TQM
TQM pode ser vista como envolvendo o seguinte:

9Atendimento das necessidades e expectativas dos

consumidores;
9Inclusão de todas as partes da organização;
9Inclusão de todas as pessoas da organização;
9Exame de todos os custos relacionados com qualidade;
9Fazer “as coisas certo da primeira vez”;
9Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apóiem
qualidade e melhoria;
9Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.
TQM
TQM atende às necessidades e às expectativas
dos consumidores

„ Na abordagem TQM, atender as expectativas dos

consumidores significa ver as coisas partindo-se
do ponto de vista do consumidor.
„ Os consumidores não são vistos como externos à
organização, mas como parte dela.
„ TQM coloca o consumidor na linha de frente da
tomada de decisão.
TQM
TQM cobre todas as partes da organização

“Para uma organização ser verdadeiramente eficaz,

cada parte dela, cada departamento, atividade,
pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em
conjunto, porque todas as pessoas e atividades
afetam-se e são afetadas entre si.”
 TQM
TQM cobre todas as partes da organização
„ Operação global (Conceito de micro-operação)
F C
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Exigências do

Exigências do

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consumidor e

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fornecedor

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Micro Micro Micro
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TQM
TQM

TQM cobre todas as partes da organização

Todos precisam fazer certo a sua parte.

Isso significa o que constitui serviço “isento de erro”.
TQM

Qualquer pessoa da organização contribui

para a qualidade

„ Qualquer pessoa em uma operação tem o

potencial de prejudicar a qualidade dos produtos
ou serviços recebidos pelos consumidores.

„ Porém, se todos têm condições de prejudicar a

qualidade, todos também podem melhorá-la,
apenas “não cometendo erros”.
Custos da qualidade

Todos os custos da qualidade são

considerados, analisando os benefícios que
estes custos trazem.

Os custos estão divididos em:

„ Custos de Prevenção;
„ Custos de Avaliação;
„ Custos de Falha Interna e
„ Custos de Falha Externa.
Modelo tradicional do custo da qualidade

Custo total
Custos

Custo da provisão
de qualidade

Valor ótimo do Custo de falhas

esforço da qualidade internas e externas

Valor do esforço de qualidade

Críticas ao Modelo Tradicional do Custo da
Qualidade

1 – Reconhece que o ponto ótimo é onde

haverá erros e falhas.

2 – Assume que os custo são conhecidos e

mensuráveis.
„ Dificuldade em separar custos relacionados com a qualidade do restante da
operação;
„ Classificação dos custo em prevenção, avaliação e falhas;
„ Custos relacionados a custos indiretos;
„ Dificuldade em contabilizar os custos e
„ Significância dos custos de garantia é difícil mensuração.
Críticas ao Modelo de Tradicional do Custo da
Qualidade

3 – No modelo tradicional os custos de falhas

são bastantes subestimados.

4 – Os custos de prevenção não caracterizam

uma curva tão ascendente.

5 – Ao aceitar o compromisso, não temos

desafio para melhorar a qualidade.
Modelo tradicional de custos de qualidade com
ajustamentos refletidos pelas críticas à TQM

Custo total
Custos

Custos de erros

Valor ótimo de esforço da qualidade

Custo da provisão
de qualidade

Valor do esforço da qualidade

O aumento na prevenção de erros

Falhas externas
Custos de Qualidade

Falhas internas

Avaliação

Prevenção

Tempo

O aumento do esforço de prevenção de erros traz redução mais do que

proporcional das várias categorias de custos.
Sistemas e procedimentos de
qualidade
“O Sistema de qualidade deve definir todas as facetas
da operação de uma organização, identificando e
atendendo às necessidades e exigências de
consumidores, design, planejamento, compras,
manufatura, embalagem, estocagem, entrega e
serviço, acompanhados das atividades relevantes
inerentes a essas funções. Lida com organização,
responsabilidades, procedimentos e processos. Em
resumo, um sistema de qualidade é boa prática
gerencial.”
Barrie Dale in Slack
Documentação
A série ISO 9000:2000

ISO 9000 – Conceitos e terminologias

ISO 9001 – Requisitos de Garantia da

qualidade.

ISO 9004 – Guia para Melhoria e

Desempenho

ISO 19011 – Diretrizes para Auditoria

Quadro comparativo entre duas versões
Implementação de Programas de
Qualidade
Nem tudo é sucesso

“De 500 empresas de manufatura e serviços, apenas

um terço considerava que seus programas de TQM

competitividade” ?? ?
possuíam impacto significativo em sua

u ?
lh o
“Dos programas de
f a qualidade implantados há mais
de dois anos,edois terços estavam sendo desativados
q
devido ao u fracasso na geração dos resultados
seu
O
esperados”.
Sucesso da TQM
UMA ESTRATÉGIA DE QUALIDADE

„ Prioridades competitivas da organização e

contribuição da TQM;
„ Papéis e responsabilidades das partes da
organização;
„ Recursos que estarão disponíveis para melhoria de
qualidade;
„ Abordagem geral e a filosofia de melhoria de
qualidade da organização;
Sucesso da TQM
APOIO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

„ Entender e acreditar no elo entre “fazer certo

as coisas” e o negócio global da empresa;
„ Entender as práticas de qualidade e interpretar
os princípios e técnicas;
„ Estar em condições de participar no processo
de solução de problemas;
„ Formular e manter a idéia clara do que
qualidade significa para a organização;
Sucesso da TQM

UM GRUPO DE COMANDO

MELHORIA BASEADA EM GRUPOS

O SUCESSO É RECONHECIDO

TREINAMENTO É O CENTRO DA MELHORIA DE

QUALIDADE
TQM perde sua eficácia
Eficácia da iniciativa de TQM

Tempo
Introdução Crescimento Nivelamento Desilusão Reembalagem
TQM perde sua eficácia
PRESCRIÇÕES PARA REDUÇÃO DE RISCO DA DESILUSÃO

„ Não limitar a definição de “qualidade”;

„ Relacionar melhoria aos objetivos de

desempenho;
„ TQM não substitui liderança gerencial;
„ TQM não é algo que se compra pronto;
„ Evite euforia;
„ Adapte TQM às circunstâncias da organização;
Prêmios da
Qualidade Prêmio Deming
Prêmio Nacional da
Qualidade Malcolm
Baldridge
Prêmio Europeu da
Qualidade
Prêmio PNQ
Prêmio CNI ( Brasil)