Índice

direito autoral
1. O novo cená rio da marca
2. Reconheça por onde você está começando
3. Pesquise seu destino
4. Teste seu caminho
5. Desenvolva as habilidades necessá rias
6. Quem é seu mentor?
7. Aproveite seus pontos de diferença
8. Construa sua narrativa
9. Reintroduza-se
10. Prove seu valor
11. Continue
Epílogo: faça sua reinvençã o funcionar
Apêndice A:
Sua auto-avaliaçã o de reinvençã o profissional
Apêndice B:
Perguntas para discussã o em grupo ou em sala de aula
Notas
Sobre o autor
Agradecimentos

Elogios Antecipados por Reinventá-lo

“À medida que a escada corporativa se transforma em uma estrutura corporativa, onde nã o
há uma ú nica escalada em direçã o ao sucesso na carreira, mas uma multiplicidade de
maneiras de crescer, a marca pessoal se torna seu cartã o de visita. Reinventando
Você apresenta maneiras eficazes de ajudá -lo a desenvolver sua proposta de marca. ”
—Cathy Benko, vice-presidente da Deloitte LLP; autor best-seller, The Corporate Lattice:
Atingindo Alto Desempenho no Mundo em Mudança do Trabalho
“Os dias de carreiras confiá veis e ao longo da vida - completos com pensã o e reló gio de
ouro - terminaram. Com a abordagem clara, prá tica e passo a passo de Dorie Clark para
reinvençã o, o leitor passa a ver esse fato nã o como assustador, mas repleto de
oportunidades e possibilidades. Enriquecido com exemplos fascinantes do mundo dos
negó cios, da política e das organizaçõ es sem fins lucrativos, este guia indispensá vel o
ajudará a assumir o controle e a moldar sua vida profissional. ”
—Meg Cadoux Hirshberg, autor, For Better or For Work: Um Guia de Sobrevivência para
Empreendedores e Suas Famílias
“A necessidade ainda pode ser a mã e da invençã o, mas o mundo em constante mudança de
hoje exige reinvençã o, à s vezes reinvençã o seqü encial. Nã o consigo pensar em um guia
melhor desse processo assustador do que o livro maravilhosamente legível e informativo
de Dorie Clark. ”
- Robert Cialdini, autor, Influence: The Psychology of Persuasion
Reinventing You é uma leitura obrigató ria para quem quer expandir seus horizontes de
carreira e se tornar mais autêntico - no trabalho e na vida. ”
—Chip Conley, autor, Equações emocionais: verdades simples para criar felicidade +
sucesso; fundador, Joie de Vivre Hospitality, Inc.
 
 

direito autoral
Direitos autorais 2013 Dorie Clark
Todos os direitos reservados
Nenhuma parte desta publicaçã o pode ser reproduzida, armazenada ou introduzida em um
sistema de recuperaçã o ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio
(eletrô nico, mecâ nico, fotocó pia, gravaçã o ou outro), sem a permissã o prévia do editor. Os
pedidos de permissã o devem ser direcionados para [email protected] ou
enviados por correio para Permissions, Harvard Business School Publishing, 60 Harvard
Way, Boston, Massachusetts 02163.
Primeira ediçã o do e-livro: abril de 2013
ISBN: 978-1-4221-4413-8
 
Para minha mã e, Gail Clark, com amor
 
Conteúdo
direito autoral
1. O novo cenário da marca
2. Reconheça por onde você está começando
3. Pesquise seu destino
4. Teste seu caminho
5. Desenvolva as habilidades necessárias
6. Quem é seu mentor?
7. Aproveite seus pontos de diferença
8. Construa sua narrativa
9. Reintroduza-se
10. Prove seu valor
11. Continue
Epílogo: faça sua reinvenção funcionar
Apêndice A:
sua autoavaliaçã o de reinvençã o profissional
Apêndice B:
Perguntas para discussã o em grupo ou em sala de aula
Notas
Sobre o autor
Agradecimentos
 
CAPÍTULO 1

O novo cenário da marca

Você está onde quer ser profissional? Se você deseja avançar mais rapidamente em sua
empresa ou mudar de emprego ou até mesmo de carreira, uma coisa é clara: ninguém quer
passar a vida fazendo um trabalho que odeia. Para ter sucesso no competitivo mercado de
trabalho de hoje e construir uma carreira que alavanca suas paixõ es e talentos ú nicos, é
quase certo que em algum momento você precisará se reinventar profissionalmente - e
garantir que outras pessoas reconheçam a poderosa contribuiçã o que você pode dar.
Afinal, está claro que a era dos reló gios de ouro e do emprego vitalício acabou. Quantas
pessoas você conhece quem sã o lifers em uma empresa? Para o bem ou para o mal, as
pessoas hoje pulam profissionalmente, forçadas por demissõ es ou buscando um título ou
salá rio melhor. Mesmo para aqueles que gostariam de fazer carreira em uma empresa, as
opçõ es sã o limitadas. O professor Thomas DeLong da Harvard Business School atribui isso,
em parte, a um declínio vertiginoso da orientaçã o profissional nas ú ltimas décadas. Como
os executivos seniores foram forçados a assumir responsabilidades crescentes, pararam de
dedicar tempo para cultivar talentos crescentes. O resultado, diz DeLong, sã o executivos
que “começam a suspeitar da organizaçã o e se vêem como agentes livres, em vez de dizer:
'Eu posso permanecer nesta empresa pelos pró ximos trinta anos'.” A rá pida rotaçã o de
empregos agora se tornou padrã o.
Mesmo que permaneçam na mesma empresa ou setor, os profissionais ainda precisam se
reinventar para acompanhar o ritmo acelerado das mudanças corporativas. "Como você
está se adaptando e se aproximando da sua pró xima curva de reinvençã o?" pergunta
Steven Rice, vice-presidente executivo de recursos humanos da Juniper Networks, uma
empresa do Vale do Silício, a candidatos a emprego. “Como você se mantém relevante e
competitivo? As pessoas precisam se reinventar para se encaixar no novo contexto de
trabalho. ”
Em meio a esse novo cená rio de frequentes mudanças de emprego e carreira, as pessoas
estã o trabalhando cada vez mais tarde na vida. À s vezes, isso se deve à preferência e à s
vezes à necessidade. (Entre os anos de recessã o de 2007 e 2010, o nú mero de
trabalhadores americanos com mais de cinquenta e cinco anos cresceu quase 8% - o ú nico
grupo cujas taxas de participaçã o na força de trabalho aumentaram.)   Como o diretor de
1

políticas da AARP disse ao National Journal, “os recursos que eles estavam contando com a
aposentadoria, simplesmente nã o estã o lá . "   Isso significa ainda mais oportunidades ou
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requisitos para se reinventar ao longo de sua carreira.

As carreiras prolongadas dos baby boomers também têm impacto sobre seus filhos, a
geraçã o do milênio lutando para encontrar seu caminho na força de trabalho e atingindo
uma parede de candidatos mais experientes, ansiosos pelos mesmos empregos. Em 2011, o
percentual de jovens empregados atingiu o menor nível em sessenta anos.   Se seus 3

primeiros empregos nã o refletem o caminho futuro desejado, é essencial ser estratégico

sobre como você está se posicionando e sua experiência, a fim de manobrar para onde
deseja estar.
Como observou Henry Wadsworth Longfellow, "nos julgamos pelo que nos sentimos
capazes de fazer, enquanto outros nos julgam pelo que já fizemos". Entã o, quando você é
um profissional de finanças que se dedica ao marketing, um capitalista de risco que deseja
se tornar um coach de carreira ou um executivo tentando ganhar uma promoçã o para o
pró ximo nível, seu caminho pode fazer todo sentido para você, mas isso nã o significa ' isso
significa que está claro para todos os outros.
Reinvençã o e superaçã o de percepçõ es passadas podem ser um processo assustador. Nem
todo mundo precisa se mudar profissionalmente, é claro. Se você tem uma carreira de
longo prazo em sua empresa e está satisfeito com sua trajetó ria, talvez nã o precise se
preocupar com isso. Mas para muitos de nó s, esse luxo nã o existe.
Este livro destina-se a ajudar executivos de todas as etapas de suas carreiras que desejam
algo diferente e melhor em suas vidas profissionais - e sabem que deve haver uma maneira
mais estratégica de fazê-lo. Você pode estar lutando para encontrar um ponto de apoio em
um clima econô mico inó spito, como Johnna, uma jovem profissional que falarei mais tarde,
que foi forçada a dedicar seu tempo a empregos no varejo, em vez de seguir o caminho
acelerado da carreira. Você pode estar enfrentando uma crise em seu setor que o está
forçando a considerar novas opçõ es, como Tom, que foi demitido apó s mais de duas
décadas como repó rter de jornal. Você pode, como Dan, ter que lutar contra conceitos
errados sobre você para ter sucesso em sua empresa. Você pode estar procurando
desenvolver novas habilidades e explorar novos interesses, como Karen, uma advogada
corporativa que percebeu que precisava desesperadamente de uma mudança. Este livro é
um convite para perguntar o que você quer da vida.
 
Quando você deve se reinventar profissionalmente?
 
 Você está em uma nova fase da vida e deseja ser conhecido por algo diferente.
 Você foi demitido e precisa garantir que está na melhor posiçã o possível para
conseguir um novo emprego rapidamente.
 Você quer avançar na sua empresa e precisa assumir o controle de sua
reputaçã o.
 Você está tentando ganhar uma promoçã o, mas sente que está sendo
impedido por conceitos errados sobre o que é capaz.
 Você gostaria de se mudar para uma á rea diferente da sua empresa, talvez de
jurídico a recursos humanos ou de vendas a finanças.
 Você está apenas começando sua carreira e ainda nã o criou um currículo
poderoso, por isso precisa encontrar outra maneira de se destacar.
 Você está mudando de carreira e precisa argumentar convincentemente que
seu histó rico incomum é um ativo, nã o um passivo.
 
 

Os perigos de reinventar sua marca pessoal

“Oi Dorie”, leu a mensagem na minha caixa de entrada de um executivo que eu esperava
entrevistar para este livro. “Ficaria feliz em conversar com você, mas prefiro permanecer
anô nimo. Receio que possa machucar minha marca pessoal ser vista falando sobre minha
marca pessoal! ” Sua mensagem era apenas uma brincadeira (acabei por entrevistá -lo), mas
destaca uma verdade importante. De novo e de novo, enquanto falava sobre o livro nas
salas de aula das escolas de negó cios e nas diretorias corporativas de todo o país, ouvi de
profissionais que reconhecem a necessidade de se reinventar, mas ainda têm dú vidas. Nã o
parece calculista pensar muito sobre minha reputaçã o? Nã o deveria me concentrar apenas
em fazer um bom trabalho?
A idéia de que de alguma forma é desprezível gerenciar sua reputaçã o é, é claro, o que o
executivo anô nimo que me enviou por e-mail estava recebendo. Todos nó s podemos pensar
em exemplos. Conheço um executivo que é lendá rio por sua capacidade, poucos minutos
depois de conhecer qualquer pessoa nova, para informá -lo que ela se formou em duas
escolas da Ivy League, dirige um BMW e faz seis dígitos trabalhando em uma empresa de
destaque. À s vezes, se vá rios meses se passaram e ela se esqueceu de que já o conheceu,
você poderá ouvi-la falar novamente. Ninguém gosta dela.
Nã o estou de maneira alguma sugerindo que você deva começar a divulgar suas
credenciais a transeuntes ou a inchar seu currículo. Este livro nã o é sobre spin ou se
apresentar como algo que você nã o é. Nã o se trata de "embaçar" o seu caminho para a
consciência de outras pessoas e dizer a elas o quã o bom você é. Em vez disso, é sobre
assumir o controle de sua vida e viver estrategicamente. Quem você quer ser? E o que você
precisa fazer para chegar lá ? Este é um livro sobre como definir suas metas, trabalhar duro
e com ética para chegar lá e garantir que as pessoas percebam assim que você.
Eu venho do mundo das relaçõ es com a mídia e do marketing, entã o admito que sou
tendenciosa. Mas também vi em primeira mã o que sempre existem muitas pessoas
talentosas e qualificadas por aí. Se você nã o é estratégico sobre divulgar a palavra de uma
maneira ponderada e que agrega valor, outras pessoas receberã o os elogios em vez de você.
É por isso que, infelizmente, nã o é mais possível sentar e contar com o reconhecimento de
seu trabalho duro sozinho. Anos atrá s, o bem-sucedido investidor de Wall Street (e ex-
secretá rio do Tesouro dos EUA) William Simon declarou: “Eu nunca me interessei em
vender-me ou perpetuar uma imagem pú blica. De fato, sempre é difícil determinar qual é a
sua imagem e é quase impossível melhorar ou diminuir a maneira como as pessoas o veem,
a nã o ser por meio de contato pessoal direto. Eu simplesmente trabalho duro e tento ter
sucesso no que faço. ”   Simon captura perfeitamente o ethos clá ssico da crosta superior de
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que é brega se interessar por algo tã o superficial como uma mera imagem. E, certamente,
ele está certo de que o que importa sã o suas açõ es e seu personagem, em vez da rotaçã o
que você dá a ele.
Mas sua resposta, que pode ter sido perfeitamente apropriada para um filho da Depressã o
que morreu em 2000, quando a era da Internet estava aumentando, nã o faz mais sentido
para qualquer profissional que aspira à excelência. A idéia de que você pode simplesmente
manter a cabeça baixa e trabalhar sem considerar a política do escritó rio, por exemplo, foi
completamente desacreditada (veja a profusã o de livros, workshops e seminá rios em
rede). Até o wallflower do escritó rio sabe que ele deve participar da festa de fim de ano da
empresa ou correr o risco de perder as conexõ es de que precisa para avançar. Entã o, por
que deveria ser diferente para assumir o controle de sua marca pessoal?
Claro, você pode ter uma chance de que talvez seja notado, e talvez todas essas horas que
passem na sua mesa valham a pena. Mas por que arriscar? Por que nã o reservar um tempo
para pensar em como você gostaria de ser visto no mundo e depois trabalhar
estrategicamente para conseguir isso, em vez de esperar que a vida aconteça com você?
 

Minha própria reinvenção

Fiquei fascinado com o tó pico da reinvençã o, porque eu pró prio fiz bastante. Atualmente,
faço consultoria em estratégia e marketing para clientes como Google, Universidade de Yale
e National Park Service. Mas meu primeiro contato com a reinvençã o profissional ocorreu
logo apó s a pó s-graduaçã o, quando eu trabalhava como repó rter político novato em um
jornal semanal. Era uma segunda-feira à tarde; alguém me disse que eu deveria dar uma
passada no escritó rio de RH antes de voltar para casa naquela noite. Achei que havia um
ajuste em nossa apó lice de seguro de saú de ou precisava preencher alguns formulá rios. Em
vez disso, depois de menos de um ano no cargo, fui demitido. Enquanto meus colegas
passavam a noite toda, tive que arrumar minha mesa e fechar minhas contas on-line; nã o
havia chance de dizer adeus.
Na manhã seguinte, olhando para a CNN durante o café da manhã , vi os aviõ es atingirem o
World Trade Center. Perdi meu emprego de jornalista em 10 de setembro de 2001 e -
quando a ordem geopolítica saiu do controle e a economia entrou em colapso - tive que
descobrir como ganhar a vida e o que estava por vir.
Com o tempo, apesar do medo e da paralisia no mercado, construí um fluxo de negó cios
como jornalista freelancer. Mas o dinheiro nã o era bom e eu ainda esperava que fosse
contratado pelo jornal da minha cidade. Mas estava sob um congelamento de contrataçõ es,
sujeito à mesma contraçã o da Internet que todos os outros da indú stria. Durante meses,
segui em frente, ainda imaginando um futuro no jornalismo. Entã o, quando recebi uma
oferta para "mudar de lado" e me tornar o secretá rio de imprensa de Robert Reich, o ex-
secretá rio do Trabalho dos EUA que na época era candidato a governador, inicialmente eu
disse que nã o. Mas uma hora depois, liguei de volta; talvez tenha sido aí que meu processo
de reinvençã o começou.
Se o mundo nã o tivesse intervindo, eu ainda poderia ser um repó rter; Adoro escrever,
conhecer novas pessoas e respirar o oxigênio de idéias interessantes. Mas o mundo está se
movendo mais rá pido do que nunca, as indú strias mudam, as empresas entram em colapso
e, à s vezes, nossos planos simplesmente nã o dã o certo. Eu também adoraria administrar a
assessoria de imprensa da Casa Branca, mas esse sonho morreu na época em que o
candidato presidencial pelo qual trabalhei depois se perdeu nas primá rias. Para sobreviver
e prosperar, você precisa se reinventar e seguir em frente.
E, à s vezes, é claro, sua reinvençã o é por escolha: um abraço criativo de uma nova
direçã o. Por alguns anos, dirigi um grupo de defesa sem fins lucrativos e poderia ter feito
isso por vá rios outros. Em vez disso, decidi me tornar um empreendedor e iniciar meu
negó cio de consultoria, uma medida que me permitiu viajar pelo mundo, consultar
empresas líderes e ganhar uma vida excelente e gratificante.
É fá cil para mim ver as conexõ es e os pontos em comum em retrospecto: como meu tempo
como jornalista me permitiu ser uma melhor spinmeister quando comecei a trabalhar para
candidatos, ou como administrar uma organizaçã o sem fins lucrativos me deu as
habilidades de negó cios de base ampla, de TI a finanças, que eu precisava para me tornar
um consultor. Mas também sei que essas transiçõ es podem parecer aleató rias para outras
pessoas (e isso nem menciona meu tempo como documentarista ou estudante de teologia
de Harvard). Durante anos, depois de iniciar meu negó cio de consultoria, as pessoas ainda
perguntavam sobre as campanhas nas quais eu estava trabalhando ou sobre o andamento
do meu trabalho de advocacia. Eles nã o receberam os boletins eletrô nicos anunciando meu
novo empreendimento? Ou visitou meu novo site? Eles simplesmente não estavam
prestando atenção?
Mas, é claro, como a maioria das pessoas, nã o eram. A verdade é que a grande maioria das
pessoas nã o está muito focada em você (eu). Isso significa que suas percepçõ es
provavelmente estã o desatualizadas há alguns anos, e nã o é culpa delas. Com centenas, ou
mesmo milhares, de amigos do Facebook e vagas conexõ es sociais, nã o podemos esperar
que todos se lembrem de todos os detalhes de nossas vidas. É por isso que é tã o essencial
que nos encarregemos de nossa pró pria reinvençã o e garantimos que nossas marcas
pessoais reflitam, para o mundo exterior, a realidade de nossas vidas.
Como consultor especializado em marketing e branding, uma vez que lancei meu negó cio,
era essencial para mim - muito rapidamente - praticar o que pregava. Eu tinha que garantir
que meus contatos entendessem exatamente quais habilidades eu tinha e quais serviços eu
oferecia, e demonstrar experiência suficiente para que, quando chegasse o momento certo,
eu fosse o consultor para quem eles se voltassem. Entã o, aprimorei minha narrativa (o que
estou trazendo para a mesa?), Criei meu conteú do (para que os clientes pudessem ter um
gostinho de minhas idéias e abordagem) e comecei a usar todos os veículos possíveis - de
falar a escrever e alistar "validadores" - espalhar a mensagem.
É o mesmo processo que qualquer profissional passa ao se reinventar. À medida que
construí meu negó cio de consultoria, elaborando estratégias de marketing para empresas,
os executivos que aprendem sobre minha formaçã o costumam se aproximar de mim. Eu
poderia ajudar com a reinvençã o deles? Onde eles deveriam começar? E se eles nã o
tivessem certeza sobre seu destino? E como eles poderiam começar a derrubar as
percepçõ es arraigadas que os outros tinham sobre eles? Ao longo dos anos, tive o prazer de
aconselhar dezenas de executivos em busca de novas direçõ es. Este livro é o produto
dessas conversas. Espero que seja ú til quando você considerar sua pró xima iteraçã o
profissional.
 

A arte de se reinventar
Ao longo dos pró ximos dez capítulos - por meio de estudos de caso, exercícios e prá ticas
recomendadas baseadas em pesquisa - eu o guiará pelo processo.
No capítulo 2 - assim como todo projeto comercial ou operaçã o militar precisa começar
com os fatos no terreno - você precisa descobrir como é percebido atualmente. O que as
pessoas fazem de você? O que eles realmente respeitam? E o que está te segurando? Vou
percorrer estratégias e exercícios para ajudá -lo a obter informaçõ es de seus amigos e
colegas de trabalho, para que você possa coletar informaçõ es acioná veis sem parecer
intrometido, intitulado ou do estilo da Gestapo.
Depois disso, no capítulo 3 , voltarei a pesquisar seu destino. Você pode saber que deseja
uma mudança em sua vida profissional, mas nã o tem certeza de como isso se
parece. Apresentarei estratégias para investigar suas paixõ es em potencial nos está gios
iniciais, da pesquisa nos bastidores à s entrevistas informativas, e a maneira correta de
atrair a ajuda de outras pessoas enquanto você se concentra em um novo futuro.
No capítulo 4 , falarei sobre maneiras de testar seu caminho para determinar o ajuste
perfeito. Você lerá sobre profissionais que implantaram estrategicamente o voluntariado,
acompanhamento de empregos, membros do conselho e muito mais para planejar sua
pró xima jogada - e aprenderá dicas para identificar as melhores oportunidades e maneiras
de maximizar sua experiência.
O capítulo 5 aborda como desenvolver e refinar as habilidades necessá rias ao se
reinventar. Como você pode alavancar seu trabalho existente para se preparar para o que
deseja? Você deveria voltar para a faculdade ou é um desperdício de dinheiro? Veremos
como determinar as maneiras mais estratégicas e econô micas de obter o conhecimento
necessá rio.
O capítulo 6 foca nessa criatura esquiva, o mentor: algo que todo mundo quer, mas poucas
pessoas conseguem encontrar. Vou falar sobre como identificar bons candidatos, identificar
gemas imprová veis, convencê-los a ajudá -lo e tirar o má ximo proveito do seu
relacionamento.
No capítulo 7 , falarei sobre como aproveitar seus pontos de diferença. Com muita
frequência, pessoas de fora descartam sua experiência anterior como
irrelevante. Mostraremos a eles como seus diversos conhecimentos e habilidades trazem
algo novo para a mesa e o tornam muito mais eficaz do que qualquer outra pessoa na
sala. Examinarei exemplos de como as pessoas podem diferenciar suas marcas e se
tornarem conhecidas por serem as melhores.
No capítulo 8 , concentro-me em criar sua narrativa. As pessoas querem entender quem
você é, por isso temos que elaborar uma histó ria explicativa que faça sentido e mostre
continuidade do seu passado para o presente. Mais importante, precisamos explicar por
que sua transiçã o agrega valor aos outros e é uma extensã o autêntica de sua verdadeira
natureza.
Agora é hora da grande inauguraçã o. No capítulo 9 , discutirei os detalhes da reintroduçã o
do novo você. Quando é o momento certo para apresentar sua nova marca? Existem
oportunidades estratégicas que você pode aproveitar? Como você pode conquistar amigos
e colegas que o conhecem em um contexto diferente e podem questionar sua nova
identidade de carreira? Também falarei sobre como você pode aproveitar estratégias
pouco conhecidas, como unir-se a validadores e identificar os pontos críticos da sua
empresa ou setor onde você provavelmente obterá a traçã o mais profissional.
No capítulo 10 , mostrarei maneiras concretas de demonstrar sua experiência,
impressionar os principais participantes e provar seu valor. Todo estudante de arte tem um
portfó lio pronto para ser exibido a qualquer momento. Nã o é diferente no mundo dos
negó cios; ninguém acreditará que você esteja falando sério, a menos que comece a criar
conteú do que demonstre sua experiência. Isso permite que clientes ou empregadores em
potencial testem sua abordagem antes de assumirem um grande compromisso. (Se você é
designer grá fico, ter contatos para conferir uma galeria de imagens de logotipos
corporativos que você criou pode inspirá -los a enviar a você essa nova conta importante.)
Analisarei estratégias como alavancar sua marca on-line, afilie-se a organizaçõ es de marcas
de sua á rea, seja publicado em grandes perió dicos, ganhe credibilidade ao assumir posiçõ es
de liderança e muito mais.
No capítulo 11 , você desenvolveu uma marca nova e robusta e precisa ficar por dentro de
como ela é percebida no mercado. Identificarei canais on-line para monitorar regularmente
e falarei sobre a criaçã o de seus pró prios mecanismos de feedback contínuos para manter
você honesto. Vou falar sobre maneiras de misturar suas marcas antigas e novas com
sucesso e a importâ ncia de permanecer consistente e comprometido no futuro. (O desejo
de se expandir para o trabalho internacional nã o será longe se você nã o se esforçar para
aprender novos idiomas ou as nuances de outras culturas. E um presente de caridade é
bom, mas rapidamente esquecido.) esforço de longo prazo, e mostrarei exemplos
proeminentes de profissionais que tiveram sucesso e explicarei o porquê.
Finalmente, no epílogo, reunirei tudo e resumirei seu roteiro para reinvençã o. Como
profissional esforçado, você deseja entender e moldar como é percebido pelos
outros. Seguindo as etapas descritas nos capítulos seguintes, você está no caminho de
cultivar uma marca poderosa que reflete quem você é - e deseja ser.
 
CAPÍTULO 2

Reconheça por onde você está começando

O primeiro passo para se reinventar profissionalmente é controlar onde você está
começando. Todo mundo tem uma marca pessoal, quer alguns céticos queiram admitir ou
nã o: nã o existe essa opçã o. O conceito de marca pessoal ganhou força no final dos anos 90,
depois que uma famosa reportagem de capa de Tom Peters foi publicada na Fast
Company ("The Brand Called You"). Mas realmente estamos falando de algo que sempre
existiu: sua reputaçã o. O que as pessoas pensam de você? O que eles dizem quando você sai
da sala? Entender isso e identificar quaisquer lacunas entre a realidade atual e onde você
deseja estar no futuro sã o essenciais para iniciar seu processo de reinvençã o. (Mesmo que
você nã o tenha certeza de onde deseja terminar, começar com um "inventá rio de marca
pessoal" é ú til porque pode esclarecer seus pontos fortes e as á reas em que seus colegas
pensam que você poderia dar uma contribuiçã o.)
Você pode pensar que já sabe como os outros o veem - como um comunicador habilidoso,
um cara incisivo em nú meros ou um gerente que sempre destaca o melhor de sua
equipe. Mas, novamente, você pode se surpreender. Um treinador executivo me contou
sobre um cliente que ficou chocado ao saber que seus colegas o consideravam
arrogante. Apesar de ser um cara modesto e bastante autodepreciativo, seu há bito de
interromper as pessoas os convenceu de que ele se sentia superior - quase exatamente o
oposto da verdade. Esse comportamento, que vinha atrapalhando sua carreira, foi fá cil de
corrigir quando ele o reconheceu.
A mensagem que você está dando aos outros pode ser muito diferente do que você
pretende. Portanto, siga o conselho da investidora anjo Judy Robinett: "Se três pessoas lhe
disserem que você é um cavalo, compre uma sela". Em outras palavras, ouça o que aqueles
do mundo exterior estã o lhe dizendo, porque provavelmente estã o certos. Entã o, como
você recebe esse feedback? Existem quatro maneiras principais de você ler como os outros
percebem sua marca pessoal. Neste capítulo, ensinarei você a se tornar seu pró prio
executivo de RH - ou detetive particular - e aprenderá como:
 
 Realize suas pró prias "360 entrevistas".
 Mantenha seu pró prio grupo de foco com amigos e colegas.
 Examine sua presença online.
 Procure padrõ es em avaliaçõ es de desempenho anteriores ou cartas de
recomendaçã o.
Por fim, integraremos os dados para obter uma visã o completa da sua marca.
 
Começando
No final deste livro, no apêndice A, você encontrará a planilha “Sua autoavaliaçã o de
reinvençã o profissional”, que pode ser ú til preencher conforme você se reinventa.
 
 

Sua entrevista pessoal 360

O primeiro passo quando você trabalha com praticamente qualquer coach corporativo é
fazer um “360” (como em todas as direçõ es). Basicamente, isso significa que o treinador
entrevistará todos na sua esfera - seu chefe, colegas, subordinados, clientes, fornecedores -
e tentará obter um feedback honesto sobre você e seu desempenho. (É necessá rio
conversar com todos para localizar os idiotas que sã o perfeitos em seus relacionamentos
com seus chefes e tiranos para todos os que estã o abaixo.) É obviamente mais fá cil para as
pessoas falarem abertamente com terceiros que prometem anonimato (os treinadores
geralmente agregam os dados e nã o revelará quem disse o que). Se você trabalha para uma
empresa com um orçamento razoá vel de treinamento ou desenvolvimento profissional,
pergunte se estaria disposto a contratar um coach executivo para trabalhar com
você. Como muitos funcioná rios evitam treinadores, vendo-os como "educaçã o corretiva
para executivos", seu chefe provavelmente ficará impressionado com sua abordagem
proativa de auto-aperfeiçoamento.
Mesmo que sua empresa nã o pague por um treinador, ela pode ter recomendaçõ es sobre
treinadores que você pode contratar pessoalmente. Eles podem ser caros, com taxas na
casa dos milhares ou dezenas de milhares de dó lares, mas se você estiver em condiçõ es de
fazê-lo, as informaçõ es que eles coletam (e suas recomendaçõ es baseadas nele) podem ser
inestimá veis. Você também pode pedir sugestõ es de colegas.
Mas e se você simplesmente nã o conseguir trabalhar com um treinador externo? Nã o se
preocupe: existem etapas que você pode seguir para obter informaçõ es "360". Primeiro,
crie uma lista de perguntas que você acha que seriam ú teis para aprimorar seu
autoconhecimento. O treinador executivo Michael Melcher sugere "perguntas
emparelhadas", como: "Qual é a minha força? Qual nã o é a minha força? Em que carreira
você pode me ver? Em que carreira você definitivamente não pode me ver? Esse formato,
diz Melcher, "dá à s pessoas permissã o para dar uma imagem completa - elas nã o querem
ser muito negativas". As melhores perguntas serã o as mais relevantes para você. Mas
apenas para iniciantes, alguns exemplos adicionais podem ser:
 
 Quais sã o as três palavras que você usaria para me descrever?
 Se você ainda nã o sabia o que faço para viver, o que você adivinharia?
 Eu estou tentando ir de X para Y; que medidas você sugeriria para mim?
 Quem sã o algumas pessoas que têm algumas das qualidades que eu deveria
estar tentando construir?
 Quais sã o os meus pontos cegos?
 
Tocando em sua rede
Em seguida, identifique as pessoas para quem você entrará em contato. Enquanto um
treinador que foi contratado para entrevistar pessoas sobre você tem licença para
conversar com pessoas da sua organizaçã o, você precisa ter mais cuidado se estiver
fazendo sua pró pria avaliaçã o (além disso, nã o quer dar uma gorjeta na mã o se quiser está
considerando se afastar do seu empregador atual). Concentre-se em amigos, colegas e
membros da família que o conhecem bem e em quem você pode confiar para fornecer um
feedback honesto (nã o é necessá rio aplicar frenesi). Phyllis Stein, ex-diretora do Radcliffe
College Career Services da Universidade de Harvard, sugere identificar até vinte pessoas
que exemplificam os interesses, habilidades e valores que você admira - de preferência
uma variedade geograficamente diversificada de homens e mulheres em diferentes campos
- para obter o mais amplo perspectiva possível.
Agora, é hora de fazer a abordagem. Melcher sugere deixar claro que você deseja reservar
um tempo para uma entrevista, nã o apenas um bate-papo amigá vel e regular. "Se você
disser a seu amigo que está entrevistando, ele leva muito a sério e dará respostas
diferentes", diz ele. "Você precisa sinalizar para as pessoas por que está conversando: 'Vou
passar os pró ximos vinte minutos perguntando sobre minha marca, porque eu realmente
gostaria de ver como sou percebida.'"
Entrevistas cara a cara geralmente produzem respostas melhores, porque você pode
acompanhar em tempo real se algo nã o estiver claro ou se desejar investigar mais uma
resposta, mas elas nem sempre funcionam. À s vezes, a geografia intervém - você está em
Miami e o entrevistado está em Mumbai. À s vezes, seu entrevistado está muito ocupado e o
melhor que você recebe é um e-mail em um smartphone entre as escalas. E, à s vezes,
sejamos honestos, você nã o consegue lidar com o feedback. É fá cil sufocar suas emoçõ es
negativas se você estiver lendo um e-mail; basta fechar a tela, dar um longo passeio e se
acalmar se vir algo que você nã o esperava. Mas em tempo real, pode ser mais difícil
esconder suas emoçõ es. À s vezes, a verdade pode ser dolorosa e, se a sua cara de poker nã o
for boa, você pode preferir manter a comunicaçã o eletrô nica.
O segredo, seja você se encontrar pessoalmente ou enviar uma solicitaçã o por e-mail, é
enfatizar a necessidade de honestidade (caso contrá rio, qual é o sentido?). A treinadora de
Nova York, Alisa Cohn, diz que você quase precisa ser forte porque o desejo dos amigos de
protegê-lo é muitas vezes muito forte: “Diga: 'Estou tentando me desenvolver e sei que
você me ama, e eu apreciaria seu feedback sincero sobre minhas limitaçõ es. E eles dizem:
'Você nã o tem nenhum' e dizem: 'Nã o, estou falando sério .' Você precisa levá -los a levar a
sério. Você tem que persuadi-los a isso.
Um truque, ela diz, é fornecer a eles leads, para que eles nã o apresentem algo negativo:
“Você pode dizer: 'Recebi feedback no passado de que sou um pensador tá tico, nã o
estratégico. . Fico imaginando se você viu isso e o que pensa. Quando você se dedica
primeiro, eles podem adicionar.
 

Organizando seu grupo focal

Além de (ou em vez de) conversas individuais, outra possibilidade é hospedar um pequeno
grupo de reuniã o. Isso só funciona se sua rede estiver geograficamente pró xima, mas o
benefício é que você pode aproveitar a sabedoria das multidõ es quando a ideia de uma
pessoa acende a outra. Mas, em vez de uma agência de publicidade da Madison Avenue
testar uma nova campanha de refrigerantes ou a Procter & Gamble investigar qual perfume
é mais "refrescante", este é um grupo de foco em que o foco é você. Aqui está a
configuraçã o.
Identifique um grupo de cerca de quinze amigos e colegas de confiança (oito a dez é o
nú mero ideal de participantes, e você sabe que vá rios nã o serã o capazes de fazê-lo, e alguns
outros voltarã o no dia da reuniã o). Diga a eles que gostaria de entrevistá -los sobre sua
marca e que você está conduzindo um grupo de foco para obter um feedback honesto,
porque deseja crescer profissionalmente. (Se você tiver outro amigo que também esteja
interessado em se reinventar, pode sugerir a troca das tarefas de anfitriã o pelo grupo focal.
Você pode se encarregar de convidar seus amigos e colegas e vice-versa. Isso pode ajudar
se você for tímido; depois no geral, muitas vezes é mais fá cil fazer coisas para outra pessoa
do que para você.)
Mas e se você nã o tiver um amigo a quem possa recorrer? A idéia de organizar um grupo de
foco - onde você é objeto de discussã o - pode parecer irremediavelmente intimidadora. E se
seus amigos e colegas considerarem uma imposiçã o? (Se nã o quiserem fazer isso, nã o se
preocupem; encontrarã o uma desculpa para começar.) E é realmente uma boa idéia
convidar um grande grupo de pessoas para se reunir e apontar suas fraquezas? ? E se você
descobrir que alguém que você respeita tem uma percepçã o negativa de você - que você é
irresponsá vel ou sem foco, ou é um mau gerente?
A perspectiva de enfrentar uma verdade dura pode ser assustadora. Mas lembre-se: seus
amigos e colegas nã o se incomodariam em participar se nã o se importassem com você e
valorizassem você. Todo mundo tem pontos fortes e fracos, e seu grupo está se unindo
porque eles querem ajudá -lo a ter o maior sucesso possível. De fato, independentemente de
você ter um grupo de foco, essas sã o provavelmente as pessoas nas quais você precisará
confiar em sua reinvençã o pessoal. Por que nã o envolvê-los no processo agora e obter seu
apoio? Eles sã o sua melhor esperança de feedback honesto sobre seus pontos fortes e
fracos, como você é percebido no momento e outras informaçõ es que podem economizar
tempo e energia para identificar seu caminho a seguir. Ainda mais importante, eles sã o seus
aliados - aqueles a quem você recorrerá para orientaçã o, feedback e (eventualmente) novos
negó cios e referências. Pode parecer uma imposiçã o para alcançar, mas a verdade é que é
preciso uma vila para se reinventar.
 

Fazendo funcionar
Em vez de um grupo de foco - eles sã o muito chiques, geralmente localizados em parques
ou arranha-céus, e têm salas de conferência com uma parede espelhada para que o cliente
possa observar tudo, desde uma sala escura - sua sala provavelmente terá que ser
suficiente. Certifique-se de ter cadeiras confortá veis o suficiente e, assim como em grupos
focais reais, suborne as pessoas com jantar e / ou lanches abundantes e de alta
qualidade. Peça bastante. Grupos de foco reais também geralmente pagam aos
participantes de US $ 50 a US $ 100 por algumas horas de trabalho, mas seus amigos estã o
fazendo isso como um favor para você. (No entanto, se você puder, ainda é um gesto
elegante dar um pequeno sinal de sua apreciaçã o, como um cartã o-presente para café ou
uma livraria.)
Como essas pessoas estã o participando do seu grupo de foco pela bondade de seus
coraçõ es, nã o abuse dele. Mantenha a duraçã o de noventa minutos e seja rigoroso quanto
ao tempo. Reserve trinta minutos na frente como uma almofada para chegadas tardias e
para as pessoas se misturarem e comerem um lanche. Entã o você tem sessenta minutos
para investigar as perguntas para as quais você mais deseja respostas - como você é
percebido, seus pontos fortes e fracos, em que tipo de trabalho ou ambiente as pessoas
podem mais vê-lo, e assim por diante. Dois papéis sã o críticos aqui: o facilitador e o
escriba. Se você é um ó timo moderador - pode manter as reuniõ es em andamento de forma
eficiente, calar a boca dos educadores, sondar declaraçõ es interessantes -, siga em
frente. Mas para a maioria das pessoas, é difícil de lidar, especialmente quando o assunto é
você. Em vez disso, toque em um amigo ou colega de trabalho que você acha que se destaca
nesta á rea (em quais reuniõ es você realmente gosta de ir?) E veja se eles estariam
dispostos a ajudar.
Um bom papel para você, se você nã o está facilitando, é ser o escriba. Sente-se
silenciosamente atrá s, nã o interrompa e apenas tome nota do que as pessoas estã o
dizendo. Anote qualquer coisa que pareça interessante ou importante (também é uma boa
idéia, com permissã o, gravar a sessã o para que você possa reproduzi-la e revisá -la no
futuro). Você pode interromper ou discutir, dependendo do que foi dito, mas seu trabalho é
ficar quieto. Em vez disso, elabore um acordo com o moderador para que você possa fazer
anotaçõ es com perguntas e ele possa acompanhar os principais pontos.
Você também pode criar em cinco minutos no final da sessã o e solicitar que os
participantes escrevam um breve resumo de suas percepçõ es (três palavras que descrevem
você, a habilidade mais importante que você deve trabalhar no desenvolvimento e assim
por diante). Alguns participantes, apesar de suas sú plicas, podem ser tímidos demais para
verbalizar seus pensamentos; portanto, essa é uma boa maneira de garantir que você tenha
captado as idéias deles.
Organizar o seu pró prio grupo de foco exige trabalho, e nã o é para todos. Mas isso pode
gerar insights interessantes rapidamente e colocar aliados do seu lado enquanto você se
prepara para mudar a marca.
 
Tente isto
 
 Faça uma lista das quinze pessoas que você convidará para o seu grupo focal.
 Quais sã o as perguntas mais importantes que você deseja fazer? (Procure
quatro a seis.)
 Quem é seu moderador?
 
 
Mary's Focus Group
Mary Skelton Roberts construiu uma carreira internacional como especialista em resoluçã o
de conflitos.   Mas oito anos atrá s, ela se viu de volta aos Estados Unidos em busca de um
1

novo desafio. “Eu senti como se tivesse resolvido tudo o que tinha e estava na hora de
explorar outra coisa”, lembra ela. Ela mencionou sua busca a seu amigo Don, que
apresentou a ideia de um grupo de foco pessoal. Quando Don se ofereceu para disputar
uma por Mary, ela imediatamente concordou.
Ele sugeriu que ela convidasse os participantes "que me conheciam muito bem e podiam
falar sobre mim em diferentes fases da minha vida", lembra Mary. Entã o, ela desenvolveu
uma lista de dez nomes: sua “equipe dos sonhos” de amigos e conselheiros que forneceriam
feedback honesto, variando de amigos de infâ ncia a colegas de faculdade e de colegas
profissionais a irmã os.
Embora alguns tenham sentido receio em convidar colegas para analisá -los e avaliá -los,
Mary nã o hesitou: “Meus amigos já me dã o feedback e conselhos, por isso, mesmo que
geralmente nã o seja assim, eu já tenho esse tipo de relacionamento. as pessoas com quem
me aproximei. Além disso, as pessoas disseram que um dos meus maiores pontos fortes foi
a capacidade de ouvir e dar um feedback atencioso, para que alguns possam ter visto isso
como uma oportunidade de retribuir e me ajudar. ” Todos os dez concordaram em vir.
Eles se sentaram na sala de estar, serviram lanches e começaram a preencher quatro
planilhas que Don distribuiu. A parte superior das planilhas estava rotulada:
 
  Os grandes presentes de Maria sã o. . .
 Eu podia ver Mary. . .
 O mundo seria um lugar melhor se Maria. . .
 Eu ajudarei Mary por. . .
Por vá rias horas, Don liderou a conversa, pedindo aos participantes que compartilhassem
suas respostas para cada pergunta. Mary sentou-se em silêncio, absorvendo. "Tudo o que
eu podia fazer era ouvir", diz ela. "Consegui fazer perguntas esclarecedoras ou pedir mais
informaçõ es, mas estava no espírito de aceitá -las, nã o respondendo ou criticando".
Maria achou o processo revelador. Outras pessoas "quase têm uma visã o panorâ mica, e
podem ver sua vida de maneiras que você talvez nã o consiga, porque está envolvido na
vida cotidiana". Os participantes elogiaram suas habilidades de comunicaçã o e liderança e
pediram que ela pensasse amplamente em como traduzi-las: "Eles podiam me ver
trabalhando para uma campanha política ou escrevendo um livro infantil". (Mary é agora
diretora sênior de programa de uma grande fundaçã o.)
A sessã o se concentrou nos pontos fortes, nã o nas fraquezas. Mas Mary, no entanto, pegou
pistas importantes da conversa. “Havia uma sensaçã o entre as pessoas de que eu era uma
pessoa altamente criativa e deveria estar fazendo mais nesse espaço”, diz ela. "Minha
interpretaçã o disso é que eu posso ser muito intelectual e talvez deva haver mais equilíbrio
com a criatividade".
Talvez as idéias mais surpreendentes fossem sobre sua vida pessoal: “Foi a primeira vez
que alguém disse em voz alta: 'Quero ver você com uma criança; Eu acho que você deveria
explorar. Até aquele momento, eu nã o tinha certeza se queria ter filhos, mas esse
comentá rio o tornou mais relevante para mim, e algo que eu deveria estar pensando com
mais cuidado. ”
Apó s a sessã o, ela se sentou com seu treinador profissional e desenvolveu um plano de seis
meses e um ano, acompanhando as idéias e os conselhos que recebera, desde aumentar
suas conexõ es com outros consultores até trabalhar mais localmente. O grupo de foco, diz
Mary, “me levou ao pró ximo nível em termos de desenvolvimento profissional. Isso me
ajudou a reorientar minha prá tica de consultoria para incluir mais treinamento e
desenvolvimento, que eu adorava fazer e era muito bom. ” Mas a mudança mais importante
foi pessoal. Um ano e meio depois, sua filha nasceu.
 
 

Sua presença online

Atualmente, grande parte da sua marca pessoal está online. Claro, as percepçõ es de seus
amigos e colegas se baseiam nas interaçõ es diá rias, mas se você tem celebridades menores
(você escreve no blog de um site do setor) ou procura emprego (e as pessoas estã o fazendo
verificaçõ es bá sicas de antecedentes), o mundo em geral está formando sua imagem de
você, cortesia do Facebook e do Google. Seu primeiro passo? Revendo e controlando sua
trilha de documentos on-line, porque se você nã o fizer isso primeiro, ela poderá voltar a
assombrá -lo.
De fato, o New York Times publicou um perfil de uma empresa chamada Inteligência Social,
que “raspa a Internet para tudo o que os funcioná rios em potencial podem ter dito ou feito
on-line nos ú ltimos sete anos” e monta um dossiê sobre o candidato.   Descreveu2

observaçõ es racistas, referências a drogas, material sexualmente explícito e fetichistas de

armas. Espero que esse nã o seja o seu truque. Mas mesmo se você nã o é um traficante de
armas ou está procurando o OxyContin no Craigslist (como analisou um candidato a um
serviço de Inteligência Social), você ainda pode nã o estar claro.
Sua presença on-line pode ser polida, com apenas citaçõ es sá bias em jornais do setor e
postagens incisivas no blog sobre o futuro dos negó cios. Por outro lado, você pode nã o
aparecer on-line exatamente como gostaria de ser percebido. Sua situaçã o pode ser banal -
você é um corredor faná tico e a ú nica coisa que surge sã o os tempos de corrida. Pode ser
culpa de seus pais (se seu nome é Joe Smith, a otimizaçã o do mecanismo de busca é uma
piada cruel). Pode ser culpa de outra pessoa (um cara que eu conheço foi atormentado
primeiro por compartilhar o mesmo nome que um ex-VJ da MTV Asia e depois um
congressista forçado a renunciar devido a um escâ ndalo sexual).
Mas, à s vezes, a imagem que surge é absolutamente assustadora, como foi o caso de uma
jovem que conheci como favor a um amigo. Ela era obviamente inteligente, terminando a
faculdade em uma universidade da Ivy League e procurando uma posiçã o em
marketing. Tivemos uma boa conversa, mas no final da reuniã o, ela se inclinou e baixou os
olhos. "Há algo mais que eu deveria mencionar", disse ela. - Nã o tenho certeza se você me
pesquisou no Google antes de nos conhecermos, mas. . . existem algumas coisas negativas
sendo ditas sobre mim online. ”
Acontece que ela tinha um ex-namorado enlouquecido que estava postando coisas
difamató rias sobre ela online. Por causa de seu nome distinto, as reclamaçõ es dele cobriam
qualquer pesquisa on-line - e dificultavam muito a vida e a procura de emprego (ela estava
iniciando uma açã o legal). É claro que as fulminaçõ es de um ex abandonado nã o devem
fazer parte da sua marca pessoal. Mas, graças à Internet, mesmo os assuntos mais
particulares podem se conectar rapidamente à sua personalidade pú blica.  3

Não pare no Facebook

Revise tudo, porque empresas como a Inteligência Social o farã o. Eles relatam que menos
de um terço do conteú do extraído vem de sites importantes como o Facebook ou o
Twitter. Em vez disso, vasculham espaços menos conhecidos, onde pode parecer "mais
seguro" publicar - e levam os candidatos a erros. Comentá rios sobre postagens antigas de
blog, quadros de avisos, anú ncios do Craigslist ou Yahoo! Os arquivos dos grupos sã o todos
os alvos, sem mencionar fotos e vídeos (que podem ter sido enviados por amigos com um
julgamento mais pobre que o seu).
Além da sua primeira passagem, convém que outra pessoa revise os dados também. Todo
mundo sabe que uma foto sua com um cachimbo provavelmente nã o é aconselhá vel. Mas
algumas pessoas podem achar que ser membro de um grupo do Facebook “This Is America
- Eu nã o deveria ter que pressionar 1 para inglês” é espirituoso, enquanto outros podem
vê-lo como racista. (Sim, esse foi um caso real analisado pela Inteligência Social.) Obter
outra perspectiva pode ajudá -lo a descobrir pontos cegos e á reas em que sua ideia de
“apenas uma piada” pode ser mal interpretada.
 
Tente isto
 
 Procure você nã o apenas no Google, mas também em outros mecanismos de
pesquisa, como o Bing e sites de associaçã o (que podem ter vá rias configuraçõ es
de privacidade) como o Facebook.
 Pesquise seu nome entre aspas - como em "Dorie Clark" - para encontrar
apenas hits com essa frase exata. (Caso contrá rio, você poderá encontrar qualquer
documento, por muito tempo, que contenha as duas palavras.) Nã o se esqueça de
procurar variaçõ es de seu nome, incluindo erros de ortografia ou apelidos
comuns.
 Nã o desista cedo demais. Percorra todas as pá ginas, porque você pode
encontrar uma arma de fumo na pá gina 26 da sua pesquisa no Google. Se algo
malicioso, falso ou inapropriado está por aí, alguém vai encontrá -lo
eventualmente, e por você, é melhor você.
 
 

Procure padrões no desempenho passado

Você também pode ter acesso a dados concretos sobre como os outros o percebem, a saber,
aná lises de desempenho de seu trabalho (ou anteriores). Nem todo empregador age em
conjunto o suficiente para exigir avaliaçõ es e avaliaçõ es formais; portanto, nã o se preocupe
se nã o estiver disponível. Mas especialmente em organizaçõ es maiores, é prová vel que você
tenha uma trilha de papel. (Se você se inscreveu em programas de pó s-graduaçã o ou em
bolsas de estudo específicas, também pode ter acesso a cartas de recomendaçã o que outras
pessoas escreveram para você, que sã o um tesouro de inteligência.)
Primeiro, reú na o material e depois dê um passo atrá s. Você terá opiniõ es sobre todos os
que escreveram uma palavra sobre você. Talvez seu ex-chefe tenha alegado que você era
faná tico por detalhes, mas você só agiu dessa maneira porque ela era muito
desorganizada; nada teria sido feito se você nã o tivesse tomado as rédeas. Talvez o seu
professor de pó s-graduaçã o tenha criticado você por estar atrasado em algumas tarefas,
mas nã o levou em conta que seu pai foi diagnosticado com câ ncer naquele semestre.
É natural ficar na defensiva quando você se vê avaliado no papel e tenta justificar qualquer
crítica. Nao tente. Nã o estamos preocupados com a questã o do cavalo-marinho de uma
pessoa (“Jeff é um ó timo funcioná rio, mas ele fica confuso 'lá ' com 'o' deles 'em seus
memorandos!”). É quando todo mundo (ou quase todo mundo) diz que a ortografia, a
microgerenciamento ou o atraso é um problema que você deve levar a sério e fazer o
mesmo com seus pontos fortes. (Stein, ex-conselheira de carreira de Radcliffe, observa que
seus clientes muitas vezes estã o profundamente cientes de suas fraquezas e acham muito
mais difícil apreciar seus atributos positivos.)
 
Você é muito simpático?
Uma ressalva é estar ciente do "enigma da probabilidade". Amy Cuddy, professora da
Harvard Business School, observa que muitas pessoas vêem o calor e a competência como
"inversamente relacionados" - ou seja, se você é muito gentil, deve ser um pouco
burro.   Essas sã o má s notícias para as mulheres executivas, que muitas vezes sã o
4

estereotipadas e treinadas culturalmente para serem extremamente calorosas.

De fato, um estudo em uma revista de psicologia revelou que, nas avaliaçõ es de
desempenho de advogados juniores de um escritó rio de advocacia de Wall Street, "a
competência técnica foi mais fortemente ponderada nas classificaçõ es numéricas dos
homens", em comparaçã o com o calor interpessoal das advogadas.   Assim, enquanto as
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mulheres foram elogiadas de maneira muito mais efusiva na seçã o de comentá rios, os
homens receberam classificaçõ es numéricas gerais mais altas (e você pode adivinhar qual
foi a que recebeu mais peso na determinaçã o de promoçõ es).
Lembro-me de uma vez que ouvi uma entrevista de referência para uma mulher chamada
Kelly, cujo ex-chefe a elogiou como "uma garota maravilhosa" com uma "personalidade
fantá stica" e que foi uma "delícia de trabalhar". Ficou claro que o chefe pensava muito
sobre Kelly e queria ajudá -la a ganhar esse novo trabalho cobiçado. Mas no final da
entrevista, Kelly parecia muito legal - e muito fraca. Nenhum homem jamais seria descrito
nesses termos, e se ela enfrentasse um candidato cuja referência elogiasse sua
"competência extraordiná ria" e "paixã o por vencer", eu tinha certeza de que sabia quem
conseguiria o emprego.
Portanto, esteja atento a estereó tipos que podem surgir. Eles podem ou nã o ser precisos
(toda mulher nã o é quente, todo francês nã o é distante, todo homem gay nã o é espirituoso),
mas provavelmente está moldando a maneira como os outros vêem você.
 

Reunir
Por fim, sintetize seus dados. Qualquer pesquisador de alta qualidade se esforça para obter
uma amostra representativa (se você tiver muitos idosos ou pouco hispâ nicos na piscina,
seu resultado poderá ser dramaticamente distorcido). Da mesma forma, verifique se você
está atribuindo o peso apropriado a cada variá vel; em vez de ficar obcecado com algo que
uma pessoa mencionou, você está procurando padrõ es. É fá cil que algo negativo fique no
seu rastreio (uma amiga me citou uma revisã o crítica de seu trabalho tantas vezes que eu
posso recitá -lo literalmente, e foi escrito há uma década). Mas o poder de uma avaliaçã o
dura pode obscurecer sua compreensã o de como você é percebido em geral. Lembre-se:
você está procurando padrõ es e tendências.
Faça a si mesmo as seguintes perguntas e certifique-se de levar em consideraçã o todas as
categorias: 360 entrevistas, seu grupo de foco, sua presença on-line, aná lises de
desempenho e cartas de recomendaçã o:
 
 Quais adjetivos - positivos e negativos - as pessoas usam para me descrever?
 Que habilidades eles dizem que eu tenho - ou nã o?
  Quais aspectos sobre mim ou minha marca sã o mencionados com mais
frequência?
 Existem aspectos de mim ou da minha marca citados como ú nicos ou
incomuns?
Agora, o mais importante, você precisa determinar se gosta do que ouve. Comece a pensar
em quais palavras você deseja que as pessoas o vinculem. Cohn observa: “Talvez as pessoas
digam: 'eu vejo você como atencioso, metó dico e agradá vel.' Essas sã o qualidades
profissionais adorá veis, mas nã o é uma marca de liderança como 'decisiva'. Nã o é ruim,
mas nã o vai levá -lo para a suíte C. ” Nosso trabalho no pró ximo capítulo é ajudá -lo a
identificar para onde deseja ir - seja o C-suite da sua empresa atual ou em um novo campo -
e começar a remodelar sua marca para chegar lá .
 

LEMBRAR:
Se três pessoas disserem que você é um cavalo, compre uma sela. Em outras palavras,
se você acredita ou nã o que uma percepçã o é verdadeira, se um nú mero suficiente de
pessoas a compartilhar, é melhor levá -la a sério.
Grupos focais pessoais com amigos e colegas podem revelar informaçõ es importantes
sobre você. Pense seriamente em organizar uma reuniã o ou, pelo menos, abordar colegas
de confiança individualmente para obter sua perspectiva.
Faça com que seja seguro para os outros dar feedback real. Se você pode dizer que
eles sã o açucarados, implore pela verdade e faça perguntas emparelhadas que permitam
falar sobre uma força e uma fraqueza.
Pesquise no Google e nã o pare na primeira pá gina dos resultados dos mecanismos de
pesquisa. Verifique se nã o há armas de fumo ou informaçõ es falsas sobre você online. (Se
houver, entre em contato com o administrador do site e peça que ele seja removido. Se ele
bloquear, talvez seja necessá rio envolver um advogado.)
Nã o dê muita credibilidade à s opiniõ es distantes; em vez disso, observe os padrõ es.
 
CAPÍTULO 3

Pesquise seu destino

Agora que você conhece melhor sua marca atual e os pontos fortes e fracos que a
acompanham, é hora de pesquisar seu pró ximo passo. Se você já tem uma teoria em
funcionamento (quero fazer a transiçã o do gerenciamento de projetos para as vendas),
pode testá -la e investigá -la antes de mergulhar. E se ainda nã o tiver certeza do que vem a
seguir, esta é sua chance de gerar idéias e obter novos insights para que você possa avaliar
melhor as oportunidades no futuro.
Uma ressalva é que, neste momento de sua reinvençã o, geralmente é uma boa ideia manter
um perfil discreto. Mais tarde, depois de solidificar sua marca, convém gritar dos telhados
(é assim que você pode conquistar clientes para o seu novo negó cio ou obter uma oferta de
emprego onde você pode utilizar suas novas habilidades). Mas, nesse está gio inicial, você
pode nã o ter um senso totalmente formado de para onde está indo, e essa incerteza tem o
potencial de confundir os outros.
Como observa a treinadora executiva de Sã o Francisco, Rebecca Zucker, “se você nã o tem
certeza do pró ximo, ainda precisa se deparar de uma maneira que inspire confiança e faça
com que outras pessoas queiram ajudá -lo. Você nã o pode sair para o mundo perdido,
porque ninguém vai querer gastar capital social em seu nome. ” O segredo, em vez disso, é
diminuir a velocidade e determinar onde você realmente deseja investir sua energia.
Neste capítulo, falaremos sobre maneiras de cristalizar sua direçã o futura. Nó s cobriremos:
 
 Por que você pode precisar tirar uma folga primeiro
 Como realizar pesquisas nos bastidores
 Como conquistar amigos e nã o alienar pessoas através de entrevistas
informativas
 

Dar um tempo
Se você está sofrendo com um emprego ou uma carreira insatisfató ria, pode estar ansioso
para continuar com o resto de sua vida. Esse certamente foi o caso de uma mulher que
visitou Phyllis Stein, a conselheira de carreira. “Ela era veteriná ria solo há catorze anos”,
lembra Stein, “e estava de plantã o sete dias por semana nesses catorze anos. Eu
literalmente nunca conheci ninguém na minha vida que tivesse trabalhado assim, nem
mesmo médicos e advogados. ” A mulher estava infeliz; quando Stein perguntou sobre suas
aspiraçõ es de carreira, suas primeiras palavras foram: "Eu nunca mais quero ver outro
animal". Ela queria começar a planejar seu pró ximo passo, mas Stein insistiu que esperasse:
“Eu disse: 'acho que você nem deveria tentar descobrir o que fará a seguir. Você deve sair
por nove meses de férias, para compensar as férias que nã o teve em catorze anos e pode
voltar em setembro pró ximo. Ela estava em estado de exaustã o, onde o pensamento
criativo simplesmente nã o era possível. ”
Com certeza, quando a mulher voltou no ano seguinte, ela estava simultaneamente mais
relaxada e mais concentrada. "Ela rapidamente encontrou uma nova direçã o incrivelmente
criativa", diz Stein, tornando-se veteriná ria internacional em saú de pú blica, o que lhe
permitiu viajar pelo mundo ajudando animais.
 

Sua pesquisa nos bastidores

Na idade das trevas antes da Internet, era quase impossível decifrar trajetó rias de carreira
nã o tradicionais. Como ela conseguiu um emprego como esse? Que tipo de treinamento ele
teve? A menos que você os conhecesse pessoalmente ou fosse um repó rter e pudesse pedir
a alguém por um kit de bio e imprensa, você nunca saberia. Escusado será dizer que alguns
dos trabalhos mais emocionantes nã o têm um caminho claro.
Mas as coisas estã o diferentes nos dias de hoje. Na era pó s-Google, você pode fazer
progressos maciços em pesquisas antes mesmo de conversar com uma pessoa
viva. Conheço um executivo de sucesso que costumava "perseguir as biografias" de pessoas
que admira. A melhor maneira de chegar onde estã o, ele decidiu, era imitá -las -
exatamente. De tornar-se membro da Casa Branca e desenvolver o gosto por maratonas, ele
combinou seu regime de sucesso. Obsessivo, sim, mas ele mal chega aos trinta anos, é
amplamente elogiado pela mídia e já arrecadou mais de US $ 1 milhã o em obras de
caridade.
A leitura é, obviamente, outro canal de pesquisa principal. Você pode pegar uma pá gina de
Bill Gates que, como descrito por Steven Johnson em seu excelente Where Good Ideas From
From, tira duas semanas de "férias de leitura" a cada ano, onde ele mergulha na pilha que
está coletando. Portanto, salve sua lista de títulos (de recomendaçõ es de amigos, resenhas
em revistas do setor ou algoritmos da Amazon) e verifique se você conhece os principais
livros de sua á rea antes de começar a interagir com pessoas.
Existem quatro benefícios imediatos. Primeiro, particularmente se você está mergulhando
em biografias ou memó rias, pode ter uma noçã o melhor de se um determinado campo é ou
nã o para você (o Liar's Poker de Michael Lewis , por exemplo, deu à s geraçõ es um gostinho
da vida em Wall Street). Segundo, sua imersã o o ajudará a dominar a terminologia; o
matagal do jargã o pode ser denso em alguns campos e você deve parecer credível. Terceiro,
você pode pegar algumas histó rias divertidas para compartilhar enquanto está
conversando, o que pode ajudá -lo a unir as rodas da interaçã o social.
Por fim, você poderá fazer perguntas melhores e mais informadas quando começar a se
reunir com outros profissionais para conversar sobre seus objetivos. Stein diz a seus
clientes: “Se uma das coisas que eles estã o explorando é ser advogada, eu nã o quero que
eles procurem um advogado e façam uma pergunta idiota como 'Como é ser advogado?'”,
Coach executivo Michael Melcher concorda: "Você quer mostrar que fez o dever de casa -
que o levou o mais longe possível antes de conversar com a pessoa" e insta as pessoas a
considerarem o "melhor e mais alto uso" da pessoa que elas ' re entrevistando. Em outras
palavras, se você pode encontrar certas informaçõ es online ou através de livros, nã o perca
tempo com um profissional. Você deseja fazer à pessoa perguntas mais sofisticadas e
refinadas (em vez de "Onde posso ir para o treinamento?", Pense em "Gostaria do seu
conselho para escolher entre dois modelos de receita diferentes").
 
Tente isto
 
 Faça uma lista das pessoas que você acha que estã o fazendo as coisas mais
interessantes (qualquer pessoa, de líderes empresariais famosos a seu vizinho,
que viveu em Bangkok por um ano).
 Persiga suas biografias online. Geralmente, você pode encontrá -los na pá gina
“sobre” do site da empresa, mas também pode ser necessá rio fazer algum
trabalho de detetive. Se eles sã o bem conhecidos, leia artigos de notícias para se
familiarizar com a progressã o na carreira deles.
  Identifique padrõ es. Se toda pessoa que você admira é rotariana, talvez deva
pensar em se juntar. Se todos eles arrecadarem dinheiro para combater o câ ncer
de mama, você poderá construir uma rede só lida participando.
 Faça um brainstorming de uma lista provisó ria de objetivos, com base em
seus ídolos. Você pode refiná -los mais tarde (e trabalharemos juntos para
descobrir o "como"). Mas agora é a hora de pensar grande: visitar pelo menos
cinquenta países, obter seu pró prio programa de entrevistas no rá dio, arrecadar
um milhã o de dó lares para caridade, ser nomeado parceiro ou o que mais lhe
agrada.
 
 

Entrevistas informativas
Armado com sua pesquisa nos bastidores, você finalmente está pronto para conversar com
especialistas reais. As entrevistas informativas sã o uma oportunidade imbatível de
interagir com pessoas que estã o fazendo o que você quer fazer, fazer perguntas em tempo
real sobre como é a profissã o deles e eliminar má s escolhas. (Amigos de amigos e sua rede
de ex-alunos geralmente sã o os melhores pontos de partida para as pessoas se
encontrarem.)
Karen Landolt, advogada corporativa que passou para a administraçã o de um escritó rio de
serviços de carreira universitá ria, exige que seus alunos realizem pelo menos quatro
entrevistas informativas e as relatem. Ela lembra: “Gostaria que as pessoas me
procurassem e dissessem: 'Quero trabalhar na Goldman Sachs' e diria: 'Ó timo, com quem
você conversou lá ?' Eles nã o diziam ninguém, mas ganham muito dinheiro. E eu dizia: 'Sim,
mas eles trabalham 120 horas por semana - e você conversou com alguém à s 3 da manhã ?'
”
Entretanto, há um risco para entrevistas informativas que a maioria das pessoas nã o
reconhece: se você nã o sabe como fazê-las bem, pode torpedear o relacionamento se nã o
causar uma boa primeira impressã o. Aqui estã o seis etapas a serem seguidas.
 

Etapa 1: Seja claro sobre a ajuda que está pedindo

Como favor aos amigos, à s vezes faço entrevistas com pessoas que eles conhecem e que
estã o entrando no mercado de trabalho ou procurando mudar de emprego. As pessoas
geralmente sã o encantadoras e eu adoraria ajudá -las, mas muitas sã o tã o vagas que
honestamente nã o sei como. Quando você precisa de um emprego e nã o tem muita certeza
do que deseja, pode parecer uma boa estratégia se deixar abrir ao destino. "Gostaria de algo
nas comunicaçõ es." Bem, sim . . . mas que tipo de trabalho de
comunicaçã o? Marketing? Publicidade? Relaçõ es pú blicas? Para uma organizaçã o sem fins
lucrativos? Uma grande corporaçã o? Nos cuidados de saú de? Produtos de consumo? Torna-
se uma tarefa monumental pensar em como prestar assistência.
É muito mais fá cil ajudar as pessoas com solicitaçõ es específicas e direcionadas. Francine,
que participou de uma aula de marketing que eu lecionei na Universidade Tufts, pediu
conselhos para conseguir "um emprego em marketing para uma empresa relacionada à
alimentaçã o". Graças à sua especificidade, ficou imediatamente claro como eu poderia
ajudar. Marquei-a com entrevistas informativas com meu amigo Stephen, consultor de
restaurantes e Larry, que dirigia uma empresa de chocolate artesanal. Ela acabou ajudando
Larry com algumas demonstraçõ es de produtos e ele a conectou com um está gio.
Mas e se você nã o tiver certeza do que deseja ou estiver interessado em vá rias carreiras em
potencial? Apenas invente algo por enquanto . Ser específico expandirá suas opçõ es, nã o as
limitará . As pessoas provavelmente dirã o: "Nã o conheço ninguém na arqueologia da Nova
Inglaterra, mas se você gosta de preservaçã o histó rica, conheço alguém que trabalha na
Sociedade Vitoriana". Você quer pintar uma imagem tã o clara que seus contatos pensem
nas pessoas da vida real que eles conhecem e que podem ajudá -lo.
Por fim, uma ressalva - é prová vel que você prejudique sua causa se sua entrevista
informativa for realmente uma isca e uma troca. Nã o chame seus contatos para uma
reuniã o casual, apenas para surpreendê-los com as notícias de que você também deseja
entrar no campo deles. Em vez disso, seja sincero com seus motivos e eles provavelmente
dirã o que sim.
 

Etapa 2: respeitar o fato de que eles estão fazendo um favor a você

Vamos ser sinceros: você é quem está pedindo o tempo de outra pessoa, entã o você quer
torná -lo muito conveniente para ele. Deixe-o escolher a data, a hora e o local e pague a
bebida ou a refeiçã o. (Ouvi alguns amigos desempregados reclamarem de gastar dinheiro
retirando pessoas que recebem um salá rio saudá vel, o que é exatamente a perspectiva
errada. A taxa horá ria deles provavelmente é alta o suficiente para custar centenas de
dó lares em perda de produtividade O mínimo que você pode fazer é comprar uma xícara de
café.)
Você também quer ter certeza de que nã o está abusando da generosidade deles,
demorando muito tempo. Diz Landolt, que estima ter feito mais de cem entrevistas
informativas na ú ltima década: “Se eles disserem que têm vinte minutos, eu vou
acompanhar. Vou dizer: 'Faz vinte minutos e, se você tiver mais tempo, tenho mais
perguntas, mas, se nã o, quero respeitar seu tempo.' ”
 

Etapa 3: faça as perguntas certas

Aqui está o errado: você tem algum emprego para mim? Porque se nã o o fizerem, encerrará
a discussã o permanentemente. Boas perguntas refletem uma compreensã o bá sica do
campo (você nã o as está incomodando com perguntas banais) e se concentram na
experiência vivida, para que você possa ter uma ideia de como é realmente o trabalho
deles. Stein sugere perguntas como:
 
 Como é o seu dia típico? Semana típica? (E se nã o houver, peça que
descrevam as mais recentes.)
 O que você mais gosta e menos no seu trabalho?
  O que é preciso para ter sucesso neste campo? Nesta empresa?
 Qual é a faixa salarial média nesse nível?
 Estou planejando as seguintes etapas para obter um emprego neste campo
(nomeie-os). Esqueci alguma estratégia ou recurso que você acha que pode ser
ú til?
 
Etapa 4: sair com outros nomes
Você pode aprender com os vendedores aqui: lembre-se de perguntar se há outras pessoas
na empresa ou no campo com as quais eles acham que você deve se conectar e eles
estariam dispostos a fazer uma introduçã o? O LinkedIn também é ú til aqui, porque você
pode ver facilmente se seus colegas têm conexõ es com, por exemplo, outros profissionais
de marketing, funcioná rios da Comcast ou especialistas em cultura argentina. E nã o se
esqueça das redes de ex-alunos, sejam de faculdade, pó s-graduaçã o ou ex-empregadores.
Recorda Landolt: “Quando eu estava fazendo uma transiçã o, eu estava em uma grande
empresa com 450 advogados e uma taxa de rotatividade de cerca de 70%. Por todo o lado,
havia advogados que trabalhavam lá , e eu usei a rede, porque passamos pela mesma
guerra. Nã o nos conhecíamos, mas eu conversava com os funcioná rios atuais da empresa e
perguntava: 'Você pode nos apresentar?' E eles diriam com certeza.
 
Tente isto
 
 Anote sua declaraçã o de posicionamento de uma frase que você pode
compartilhar com outras pessoas. (Se você tiver vá rios objetivos possíveis, crie
um para cada um.) Um exemplo pode ser: “Estou explorando uma transiçã o da lei
de propriedade intelectual para a lei do entretenimento” ou “Gostaria de aprender
mais sobre como as pessoas lidam com a mudança do gerente ao vice-presidente
e que habilidades sã o necessá rias. ”
 Passe uma hora em uma livraria (online ou do mundo real) procurando por
títulos que o intrigam. Faça uma lista de pelo menos meia dú zia de livros que você
planeja ler. Compre-os agora ou solicite-os na biblioteca.
 Anote uma lista de dez pessoas para as quais você solicitará uma entrevista
informativa. Envie um e-mail para três deles agora.
 Faça uma lista das cinco a dez perguntas que você pretende fazer, para obter
o valor má ximo da sua entrevista informativa. Nã o se esqueça de incluir
perguntas que o ajudem a aprender mais sobre a pessoa como indivíduo, para
poder identificar maneiras de manter contato e possivelmente ajudá -la no futuro.
 
 
Etapa 5: manter a conexão ativa
Escreva sua nota de agradecimento; faz um impacto. Elizabeth Amini, uma empreendedora
on-line, lembra que apó s uma entrevista informativa, "um ano depois, quando entrei
naquele escritó rio, minha nota de agradecimento estava presa na parede". Mas, embora a
maioria das pessoas trate entrevistas informativas como trampolins para oportunidades de
trabalho ou infusõ es de dados, o objetivo real é transformar uma reuniã o de trinta minutos
sobre café em um relacionamento. Um dos meus livros de negó cios favoritos da década de
80 é Nadar com os tubarões sem ser comido vivo, por Harvey Mackay . Mackay dirigia uma
empresa de envelopes - o principal negó cio de commodities - mas conseguiu prosperar
diferenciando sua empresa por meio de um ó timo serviço. Ele determinou que seus
funcioná rios usassem "The Mackay 66", uma lista de perguntas que eles deveriam
responder sobre seus clientes, nã o através de um interrogató rio ú nico, mas conhecendo-os
com o tempo.
Durante sua entrevista informativa, além dos fatos sobre o trabalho de uma pessoa, você
idealmente deseja formar os alicerces de um relacionamento contínuo, descobrindo os
principais detalhes que você pode acompanhar. Talvez eles tenham voltado de férias em
Fiji, ou vocês dois gostem dos Dodgers, ou seus filhos tenham estudado na mesma
escola. Esse é o seu ponto de partida; envie-lhes artigos de viagem interessantes, faça uma
anotaçã o quando a equipe deles jogar os playoffs ou convide-os para sentar com você na
arrecadaçã o de fundos da escola. A cada interaçã o, procure aprender mais sobre eles para
que seu relacionamento se torne mais tridimensional. O processo de aprender a cidade
natal, a faculdade, o nome e a idade das crianças, hobbies favoritos, restaurantes favoritos,
empregos anteriores e objetivos de longo prazo oferece uma série de oportunidades para
se conectar com ela sobre interesses comuns e manter um diá logo.
 

Etapa 6: Domine o acompanhamento

Assim como seus contatos estã o ajudando você, você deseja tentar agregar valor à vida
deles. Talvez esteja se oferecendo para apresentá -los a outra pessoa que você conheceu,
que também é de Boise, Berlim ou Pequim. Talvez esteja fornecendo a eles uma conexã o
ú til (uma amiga que pediu minha ajuda para se preparar para uma entrevista de emprego
me impressionou seriamente com suas oportunidades de networking quando mais tarde
ela me conectou com um contato comercial importante que conhecera na igreja). E talvez
seja apenas uma voz encorajadora. Tento fazer questã o de parabenizar os colegas quando
vejo que eles foram citados em uma revista ou no jornal de negó cios local.
Outra ó tima desculpa para manter contato com seus contatos é parte integrante da
natureza "viral" de suas entrevistas informativas. Depois de se encontrar com alguém,
acompanhe-a - e a pessoa original que a indicou. Rebecca Zucker, a treinadora executiva,
diz: “Eu sempre incentivo as pessoas a voltarem para as pessoas que foram entrevistadas,
agradecer e informar: 'Aqui estã o algumas das coisas que aprendi e eu adoraria conversar
mais com elas. você à medida que progrido '- faça dele um canal de feedback aberto. Você
pode dizer a eles: 'Aqui estã o duas a três coisas em que vou trabalhar'. ”
Elizabeth Amini concorda. "O mais fá cil é entrar em contato com os principais marcos", diz
ela. Você pode enviar cumprimentos do feriado ("obrigado por sua orientaçã o este ano"),
atualizaçõ es sobre os conselhos que eles deram e artigos relevantes (Elizabeth, enquanto
se conectava com investidores de capital de risco, publica os Alertas do Google nas
empresas que estavam apoiando e os enviava interessantes clipes). À s vezes, as
oportunidades de conexã o simplesmente se apresentam. Apó s o tsunami na Á sia em 2004,
Elizabeth fez uma pequena doaçã o de US $ 10 em nome de cada um de seus mentores e
enviou-lhes uma breve nota informando-os. “Nã o foi totalmente calculado”, ela diz, “mas
obtive o má ximo de respostas de todos os tempos. As pessoas ficaram muito agradecidas. ”
Realizar uma série de entrevistas informativas pode parecer estressante, mas a chave para
aproveitar o processo é mantê-lo em perspectiva: "Eu gosto de almoçar com as pessoas",
diz Karen Landolt. Quando ela se sentiu desmoralizada em seu trabalho como advogada
corporativa, “isso me daria algo pelo que esperar. Foi quase terapêutico, e como passei
pelos meus dias: pelo menos eu almoço com essa pessoa interessante. ”
 
Como fazer conexões que você nunca imaginou serem possíveis - a história de
Elizabeth
Elizabeth Amini pensou que queria ser cirurgiã . Mas, depois de terminar a faculdade com
um diploma em ciências cognitivas, ela descobriu durante um está gio hospitalar que a
medicina era um mau ajuste. Depois de iniciar uma empresa de design grá fico e depois
trabalhar para a NASA, Amini se viu, aos trinta anos, insegura de sua direçã o. "Eu me senti
realmente perdido", lembra ela. "Todos os meus amigos que também eram pré-médicos
haviam se formado na faculdade de medicina e estavam praticando, e aqui estava eu, sem
saber que direçã o de carreira eu deveria tomar."
Ela prometeu usar uma abordagem estratégica para encontrar seu chamado. Ela fez uma
lista de possíveis profissõ es que a intrigavam e pretendia obter de cinco a dez pontos de
dados, como entrevistas informativas, para cada um. O problema? Ela nã o tinha muitos
contatos em seus campos de destino, por isso teve que ser criativa para ter sucesso por
meio de ligaçõ es frias.
Primeiro, ela pesquisava on-line para encontrar a pessoa certa com quem conversar em
cada empresa-alvo (ela havia identificado grandes empresas com base em sua cidade por
meio de pesquisa on-line). Ela digitava o nome da empresa junto com uma frase como
"vice-presidente internacional de negó cios" para obter o nome certo. Depois, verificava a
data (para garantir que era uma funçã o atual e nã o havia sido promovida ou deixara a
empresa) e tentava recolher algumas informaçõ es importantes (por exemplo, que o
executivo estava liderando uma expansã o na América do Sul).
Em seguida, consultaria on-line a assessoria de imprensa ou o departamento de relaçõ es
com investidores da empresa para encontrar o endereço de e-mail da pessoa de contato, o
que permitiria deduzir o padrã o de e-mail padrã o da empresa (por exemplo,
john.doe@company .com). Ela também continuava a procurar informaçõ es sobre o apelido
preferido do executivo. “Quando o nome é Michael”, ela diz, “pesquise na web para ver se
eles usam 'Michael' ou 'Mike'. Caso contrá rio, a secretá ria pensará : 'Ninguém o chama
assim; você provavelmente nã o o conhece. '”Finalmente, ela ligava para a linha principal da
empresa depois do horá rio para obter o diretó rio de correio de voz para aprender a
extensã o do correio de voz do executivo.
Armada com essa informaçã o, ela finalmente estava pronta para fazê-la se mexer. Ela
poderia enviar um e-mail ou, melhor ainda, ligar diretamente. "Quando você liga e pede um
nú mero de ramal diretamente, eles nunca questionam por que você está ligando da mesma
maneira que eles se perguntam por alguém pelo nome", diz ela. Além disso, ela recomenda
telefonar antes ou logo apó s o horá rio comercial, quando é imprová vel que os secretá rios
estejam em suas mesas, mas executivos diligentes podem estar por perto. "É importante
perceber que a secretá ria está lá para protegê-lo, para evitar a secretá ria o má ximo
possível", diz ela.
Teria sido fá cil para ela atingir funcioná rios de baixo escalã o. Mas Elizabeth resistiu ao
impulso. "Todo mundo diz para você começar com pessoas que você conhece, um ou dois
graus de separaçã o", diz ela. "Mas é prová vel que as pessoas que você conhece estejam na
gerência intermediá ria ou talvez apenas alguns anos fora da universidade." Se você
realmente quer saber como é uma indú stria, precisa conversar com veteranos experientes.
O CEO - a face pú blica da empresa - é bombardeado com pedidos. É por isso que Elizabeth
iniciou sua pesquisa inicial um nível abaixo, com o escritó rio do diretor de operaçõ es,
"porque essa secretá ria conhece todo mundo", diz ela. Seu objetivo nã o era realmente
marcar uma entrevista com o COO, o que provavelmente era imprová vel. Em vez disso, era
para obter a impressã o dele: “Você pode dizer, eu sei que o COO provavelmente nã o é a
pessoa certa com quem conversar, mas quem é o seu melhor vendedor ou o seu astro de
marketing? E entã o você pode dizer que o escritó rio do COO os recomendou, e eles nã o vã o
impressioná -lo.
Elizabeth aprendeu rapidamente que o pedido típico (trinta ou sessenta minutos do tempo
de alguém) era geralmente rejeitado. Executivos ocupados nã o vã o abrir seu calendá rio
para alguém com quem nã o têm conexã o real. Em vez disso, ela os aquecia com o contexto,
informando que o escritó rio do COO os recomendava e que ela tinha lido sobre eles online.
Elizabeth diz: “Se eles têm um livro, leia-o, porque ninguém escreve para essas pessoas e
diz: 'Eu li seu livro'”. Depois, diga a eles: “Fiquei impressionado com o XYZ e gostaria de lhe
perguntar. algumas perguntas sobre como você se tornou tã o bem-sucedido. É possível
agendar uma ligaçã o de dez minutos? Ou, se você estiver livre, ficarei feliz em levá -lo para
almoçar. A maioria das pessoas optará pelo telefonema, o que parece fá cil em comparaçã o
com o almoço, e agora você tem um compromisso nos livros.
Outro ponto crucial é o timing. A maioria dos horá rios dos profissionais está lotada de
reservas para as pró ximas semanas, entã o Elizabeth descobriu que se você pedir um
espaço de calendá rio "na pró xima semana ou duas", você provavelmente será
recusado. Enquanto isso, pedir para se conectar com eles "em algum momento deste ano"
nã o parecerá urgente e, mesmo que eles concordem, pode resultar em uma eventual
escovaçã o. Elizabeth sugere que o melhor período para solicitaçã o pode ser "neste mês ou
no pró ximo", porque provavelmente ainda existem blocos nã o programados disponíveis.
Elizabeth muitas vezes teve que perseverar através de desvios ou rejeiçõ es. “Um cara disse
que eu precisava conversar com alguém mais jovem, entã o eu disse: 'Gostaria de obter
informaçõ es da pessoa mais bem-sucedida do departamento, e é você.' Essa frase o
conquistou. Outra pessoa, no desenvolvimento imobiliá rio, gritou com ela e disse: “Nã o
tenho tempo para conversar com algum aluno da escola; Estou no meu pescoço em
processos judiciais! e desliguei nela.
Elizabeth diz: “Para mim, isso é um ponto de dados. Eu recebi a mesma informaçã o que
teria em uma entrevista de dez minutos. ” Outro executivo a cancelou literalmente seis
vezes (“havia um campeonato de salto com vara, as crianças estavam doentes, ele estava
viajando”, lembra Elizabeth), mas ela continuava ligando de volta. "Até eu receber 'Nã o,
nunca me ligue de novo', isso está em jogo", diz ela. Eles finalmente se conheceram.
Finalmente, ela aprendeu que você deve estar disposto a dizer sim à
oportunidade. Navegando na Forbes 500, ela leu sobre um magnata bilioná rio do setor
imobiliá rio que morava em sua cidade. Ela ligou depois das 17h30 (horá rio pó s-secretá rio),
ligou para ele "e, estranhamente, ele concordou em almoçar", lembra ela. Ela ficou
emocionada com a oportunidade, mas logo apó s desligar o telefone, entrou em pâ nico. “Eu
disse 'Escolha seu lugar favorito', mas pensei: onde os bilioná rios vã o almoçar? E se o
almoço for de US $ 1.000? ” Ela decidiu prosseguir, apesar dos riscos: "Vou colocá -lo no
meu cartã o de crédito", pensou ela, "e se for mais do que o meu aluguel, vou encontrar uma
maneira de pagar". O magnata a levou a uma lanchonete local (seu lugar favorito) e o
almoço para dois chegou a US $ 17. Ele passou noventa minutos incríveis com ela e
"descreveu exatamente o que era necessá rio para ele".
As entrevistas informativas de Elizabeth deram-lhe idéias que continuam a ressoar em sua
nova carreira, executando uma partida de jogos online baseada em pesquisas cerebrais de
ponta. "Você acaba com todas essas liçõ es aleató rias que sã o importantes, mesmo que o
campo da pessoa nã o seja relevante para você no final", diz ela.
 
 
LEMBRAR:
Se você nã o tiver certeza do seu destino futuro, pode precisar de um tempo
primeiro. Pode ser difícil pensar de forma criativa se você estiver esgotado.
Comece a pesquisar seu trabalho ou setor em potencial nos bastidores antes de se
conectar com as pessoas ao vivo. Familiarize-se com os principais blogs e leia livros
populares com os quais as pessoas da á rea estarã o familiarizadas. Você quer estar pronto
para conhecê-los e ter uma conversa sofisticada sobre o setor.
Depois de marcar uma reuniã o com alguém, pesquise-o online. Verifique o LinkedIn
para conhecer as conexõ es mú tuas (além da pessoa que o apresentou) e identifique outros
pontos em comum ou aspectos que merecem ser comentados (você trabalhou na mesma
empresa ou faz parte de uma instituiçã o de caridade que apoia) .
Seja pontual na sua entrevista informativa. Se você chegar atrasado, nã o apenas
desperdiçará seu tempo, como também perderia a oportunidade de comprar café ou
refeiçã o, um duplo passo em falso.
Coloque um lembrete em sua agenda para acompanhar as pessoas com quem se
encontra: primeiro, para agradecer imediatamente; a seguir, uma ou duas semanas depois,
para oferecer algum tipo de valor (enviando-lhes um artigo que você pensou que eles
gostariam, e assim por diante); e quatro a seis semanas depois, para atualizá -los em sua
pesquisa e informar como você está usando os conselhos deles.
 
CAPÍTULO 4

Teste seu caminho

Nesse ponto, você pesquisou minuciosamente seu novo caminho, tanto nos bastidores
quanto em entrevistas informativas. Você provavelmente tem uma noçã o muito melhor de
quais á reas lhe interessam (consultoria e capital de risco parecem intrigantes) e que
possíveis armadilhas podem surgir (estou interessado em mudar para o vice-presidente
sênior, mas posso viver com os requisitos de viagem?) . Agora é a hora da sua experiência
de imersã o.
É impossível saber se você realmente gosta de uma nova direçã o de carreira até
experimentá -la. Para evitar erros dispendiosos - e desperdiçar sua energia - você pode
fazer um test-drive de curto prazo. Neste capítulo, você lerá sobre profissionais que
iniciaram suas reinvençõ es profissionais com uma variedade de técnicas explorató rias,
incluindo:
 
 Aprendizagem
 Voluntariado
 Trabalho de sombreamento
Além disso, abordaremos:
 
 Quanto tempo e dinheiro você pode gastar?
 Sonhando grande
 O caminho nem sempre é linear
 

Aprendizagem
Quando Joanne Chang se formou em Harvard em 1991, ela foi virtualmente envolvida em
seu primeiro emprego. Como graduado em matemá tica e economia, “parecia natural entrar
em bancos de investimento ou consultoria de gestã o. Na verdade, elas eram realmente as
ú nicas duas opçõ es oferecidas pelos Serviços de Carreira. Houve grandes apresentaçõ es no
campus ”, lembra ela. “Todo mundo os procurava e se inscrevia para entrevistas; todo
mundo tentou entrar nisso. ” Quando uma empresa de consultoria de gestã o de primeira
linha lhe ofereceu um emprego, ela o pegou.
Mas dois anos depois, grande parte do tempo gasto na estrada aconselhando empresas de
todos os setores, de seguros a telecomunicaçõ es, ela sabia que nã o era o seu chamado. "Nã o
havia um sentimento imediato de realizaçã o", diz ela. “Eu participava de grandes projetos e
havia bastante trabalho ocupado. Eu pensava: 'isso nã o está ajudando o cliente'. ”Ela
sempre se interessou por cozinhar (em Harvard, ficou conhecida como“ a garota dos
biscoitos de chocolate ”) e decidiu experimentá -lo. "Enviei um monte de cartas aos chefs da
cidade que eu nã o conhecia, mas conhecia a reputaçã o delas", diz ela. “Eu disse: 'Nã o tenho
treinamento formal, mas adoro cozinhar e estou interessado em entrar no mundo dos
restaurantes, e assumirei qualquer posiçã o.'”
Impressionada com o seu chutzpah, intrigada com o currículo, e com um funcioná rio que
acabara de sair, a chef de cozinha de Boston Lydia Shire ligou para Chang literalmente no
dia seguinte e a convidou para uma entrevista. Ela conseguiu o emprego e começou como
“uma cozinheira de preparaçã o de baixo da escada”, orientada por um sous chef que “me
treinou, me mostrou receitas e o que eu precisava fazer: como montar a estaçã o, quais os
pratos deve parecer. " Depois de três meses, ela conseguiu seu primeiro emprego como
cozinheira.
A transiçã o nem sempre foi fá cil. "É um trabalho sujo, á rduo e físico", diz ela. "Pode ser
mundano e há muito estresse." Mas ela logo percebeu que a indú stria de alimentos era
onde queria estar: “Lembro-me de dizer claramente a um de meus amigos consultores o
quã o emocionante era estar cercado por pessoas apaixonadas pelo seu trabalho. Quando
você cozinha, nã o ganha dinheiro, entã o quando o faz, sã o as pessoas que estã o lá porque
adoram cozinhar. ” E, diferentemente das planilhas que ela criou como consultora, seu
trabalho na cozinha teve um impacto direto: “Você faz uma terrina, você a fatia, a coloca em
um prato, e o servidor volta e diz que adorou a terrina. Foi uma gratificaçã o imediata que
eu nã o tive até aquele momento da minha carreira. ”
Hoje, Chang é o empresá rio por trá s de Flour, uma cadeia de três padarias aclamadas na
á rea de Boston, e o co-proprietá rio (com o marido Christopher Myers) do sofisticado
restaurante asiá tico Myers + Chang. Agora ela está do outro lado da equaçã o, contratando
(como Lydia Shire) pessoas de todas as idades que desejam ingressar na indú stria de
restaurantes, e está mais convencida do que nunca que os está gios sã o críticos. Ela diz:
Existem conceitos errô neos sobre como é estar no negó cio de alimentos. Muitas pessoas
querem se reinventar neste setor sem uma compreensã o real de como é por causa do que
testemunharam na Food TV ou de ir a restaurantes ou padarias. Mas se você vai fazer uma
grande mudança em sua vida, é imperativo passar algum tempo trabalhando no campo
antes de dar um pulo - você sabe: “Eu costumava ser médico, mas adoro cozinhar, entã o
agora vou ser chef. "
Eu já vi tantas pessoas virem trabalhar para nó s como pessoas que mudam de carreira e,
depois de um ou dois anos, dizem: 'Uau, nã o é isso que eu quero fazer'. É um negó cio e as
pessoas precisam reconhecer isso. Eu acho que pode ser perigoso adotar um hobby e
transformá -lo em uma carreira, porque nem sempre é divertido. Este nã o é o lar onde você
pode fazer um bolo e, se nã o for tã o bom, as pessoas ainda o amam porque você fez um bolo
para eles. Aqui, as pessoas pagam dinheiro e eu nã o as conheço - entã o elas nã o vã o nos dar
o benefício da dú vida.
 

Voluntariado para construir experiência

No momento de sua transiçã o de carreira, Joanne era jovem e solteira, e estava disposta a
aceitar um emprego de baixo salá rio para aprender novas habilidades. É um ó timo
caminho, se você puder pagar. Mas mesmo que você nã o possa, o voluntariado nas noites e
nos fins de semana oferece uma oportunidade para qualquer profissional desenvolver
habilidades e experimentar novas possibilidades.
Rebecca Zucker, treinadora executiva de Sã o Francisco, diz sobre o voluntariado: “Permite
que você faça contatos com um novo grupo de pessoas na sua á rea-alvo, ajuda a manter
suas habilidades atualizadas ou a desenvolver novas habilidades, é algo você pode colocar
um currículo - e isso mostra seu compromisso com um caminho específico. ” Ela lembra de
um cliente que queria explorar a tecnologia limpa, uma indú stria popular no Vale do Silício
que era difícil de entrar sem experiência anterior. "Ele se ofereceu para fazer pesquisas
para uma empresa de private equity em um determinado nicho de tecnologia limpa", relata
ela. "Ele nã o apenas aprendeu muito e tinha algo para colocar em seu currículo, mas foi
fundamental para ajudá -lo a conseguir um emprego em campo."
O voluntariado pode ser benéfico mesmo dentro da sua pró pria empresa, pois permite a
oportunidade de conhecer novas pessoas e expandir sua percepçã o sobre você. A
treinadora executiva de Nova York, Alisa Cohn, sugere a adoçã o de comitês que permitam
ampliar seus contatos e estabelecer conexõ es com pessoas de diferentes departamentos:
“Você pode ser voluntá rio no comitê de diversidade ou no piquenique da empresa. Você
pode se voluntariar para qualquer funçã o de imprensa ou comitê global. Pode parecer
ingrato, mas o que você está recebendo é uma rede mais ampla e a experiência de fazer
algo diferente. É especialmente bom se você sentir que foi alojado ou perfurado. Se você
está em engenharia ou finanças e deseja obter mais experiência em marketing ou
planejamento estratégico para expandir suas habilidades, eles nã o podem impedi-lo
porque você é voluntá rio. ”
 

Ingressando em um Conselho
Uma das melhores maneiras para os profissionais ampliarem seus currículos é ingressar
em um conselho sem fins lucrativos. Essa foi certamente a experiência de Karin
Turer. Como funcioná ria de nível jú nior de uma organizaçã o para os sem-teto, nunca lhe
ocorreu ingressar no conselho de administraçã o de outra organizaçã o sem fins lucrativos,
até que um amigo lhe disse sobre uma abertura no MassBike, o grupo estadual de defesa do
ciclismo. "Meu amigo disse: 'Você anda de bicicleta o tempo todo, deveria fazer isso' e achei
que parecia ó timo", disse Karin. "Eu meio que via como meu dever cívico, que, se eu vou
andar muito de bicicleta, eu deveria estar envolvido para torná -lo melhor."
A princípio, servir no conselho parecia uma maneira divertida de perseguir suas
paixõ es. Ela tinha participado de um evento de bicicleta no Maine e achou que a MassBike
deveria replicá -lo como uma arrecadaçã o de fundos. Quando o conselho concordou, ela
ficou encantada. "Eu entrei assumindo que haveria muitas outras pessoas ajudando no
evento", lembra ela. Mas a verdade sobre organizaçõ es pequenas e com poucos
funcioná rios a atingiu lentamente: "Na verdade, era apenas eu." Com sua reputaçã o (e a da
organizaçã o) em risco, ela se esforçou para garantir o sucesso do evento. "Foi
absolutamente insano", diz ela. “Criei e dirigi todos os aspectos. Criamos e planejamos dez
rotas de passeio, solicitamos patrocínios, divulgamos, comunicamos com a polícia e as
autoridades da cidade, obtivemos a permissã o e fizemos recrutamento e gerenciamento de
voluntá rios ”.
O evento - mais conhecido pela "Pie Race" projetada por Karin, apresentando uma corrida
cronometrada que media a vivacidade dos pilotos tanto em suas motos quanto em
devorando fatias de torta - tornou-se um sucesso de arrecadaçã o de fundos para o
MassBike, que funcionou com sucesso por cinco anos e desenhou até 350 participantes por
ano. (Em uma das iteraçõ es da minha carreira, servi como diretor executivo da MassBike
por dois anos e acompanhei de perto o trabalho de Karin.) O Bike Festival, que arrecadou
dezenas de milhares de dó lares, serviu como "suor" de Karin no quadro, o que exigia que os
membros doassem ou arrecadassem dinheiro. O evento teve um grande impacto nos
resultados da MassBike, mas teve um impacto ainda maior na vida profissional de Karin.
Graças em grande parte ao seu trabalho no Bike Festival, Karin percebeu que adorava
planejar eventos e arrecadar fundos. Com a força de sua experiência no conselho, foi
contratada para um trabalho de desenvolvimento em uma faculdade local e agora, anos
depois, tem seu pró prio negó cio de angariaçã o de fundos e consultoria de eventos. Sem o
serviço da diretoria, ela diz, nã o teria sido possível.
"Quando você tem um emprego diá rio, é preciso colorir dentro das linhas", diz ela. “Há uma
ideia geral de como você fará seu trabalho, e as pessoas têm certas expectativas. Mas a
coisa libertadora de estar em um quadro é se você tiver uma idéia, a menos que haja algum
motivo horrível, eles dirã o: 'Ó timo, corra com ele'. Você pode experimentar coisas que nã o
faz em seu trabalho diá rio. Você tem mais liberdade para experimentar coisas que sã o mais
arriscadas ou que podem nã o funcionar. E entã o você pode levar essas habilidades de volta
ao seu trabalho diá rio. Eu sempre achei que era um trunfo real para o que eu estava
fazendo de segunda a sexta-feira ter coisas do tabuleiro que eu tinha feito no bolso de trá s.
 

Atingindo a trilha da campanha

O voluntariado e a aprendizagem nã o sã o apenas ferramentas ú teis para jovens
profissionais, no entanto. Deborah Shah obteve seu MBA no final da década de 1970 e
passou três décadas construindo uma carreira corporativa bem-sucedida e lucrativa. "Eu
nã o precisava trabalhar", ela percebeu alguns anos atrá s. Mas ela também nã o queria se
aposentar. O que ela deve fazer com sua vida?
Ela viajou para Ruanda, Haiti e Camboja para explorar seu interesse em microfinanças, mas
nada ficou. Tudo isso mudou, no entanto, quando ouviu um candidato a governador falar e
sentiu uma conexã o. Ela sempre gostou de política, mas estritamente como observadora:
“Eu normalmente assistia aos programas da manhã de domingo e lia o jornal da manhã . Eu
sabia o que estava acontecendo no mundo, mas nã o como um insider. ”
Ela decidiu se envolver e apareceu na sede, onde eles deram a ela o trabalho mais bá sico:
ligar para os eleitores. Mas ela ganhou confiança e maior responsabilidade porque "eu era o
banqueiro por telefone que aparecia todos os dias". Eventualmente, a campanha pediu que
ela organizasse um distrito do senado, depois outro, e ela finalmente se tornou diretora
regional de campo. Ela trabalhou na campanha por onze meses, sem remuneraçã o, mas no
processo descobriu uma paixã o: “Eu estava interessado em convencer as pessoas a
votar. Eu realmente gostei de fazer campanha. ”
Depois que a campanha terminou, ela aprendeu outra coisa: ela fez um nome para si
mesma. Um representante do estado que ela conheceu na trilha estava indo para uma
eleiçã o especial e queria que ela organizasse a campanha dele. Quando ela o ajudou a
vencer, outras ligaçõ es chegaram. Nos ú ltimos cinco anos, ela liderou corridas para
governador, senado estadual e conselho da cidade, além de uma campanha no Senado dos
EUA. "As pessoas têm fases diferentes em suas vidas", diz Deborah. "O trabalho que fiz por
trinta anos foi extremamente significativo e gratificante, e é isso também."
 

Job Shadowing
O aprendizado e o voluntariado sã o importantes maneiras de curto prazo para aprender
sobre os interesses e experimentar novos campos. Mas você pode nem precisar desse nível
de comprometimento. Ocasionalmente, basta um dia. Um treinador lembra um cliente de
web designer que "gostava de design, mas nã o suportava passar cinco dias por semana na
frente do computador". Procurando uma carreira criativa que tivesse mais interaçã o com
as pessoas, ela se interessou por design floral e leu sobre isso extensivamente. Ela fez dez
entrevistas informativas em campo e, convencida de que era certo para ela, concordou com
a sugestã o de seu treinador de acompanhar alguém por um dia.
“No final da manhã ”, lembrou a treinadora, “ela tinha três perguntas: a sala está sempre
fria? O piso é sempre de cimento? E você está sempre de pé? E o cara disse: 'A sala está
sempre fria porque temos que manter as flores frescas, o chã o é de cimento porque estou
jogando flores molhadas sobre ela e estou sempre de pé porque estamos nos movendo e
entregando flores. E esse foi o fim de tudo."
Para aqueles cujos empregos dos sonhos nã o estã o localizados nas proximidades, há a
VocationVacations, uma empresa fundada em 2003 que permite que os participantes
testem mais de 125 novas carreiras. Digamos que você gostaria de ser um fazendeiro de
alpaca. Se sim, e você nã o conhece ninguém pessoalmente, pode pagar US $ 849 e seguir
para o Oregon para um aprendizado de dois dias com um mentor da fazenda da vida
real. Se você preferir se tornar um capitã o de escuna, faça um grandioso e (durante a
temporada de vela de junho a setembro) poderá se juntar ao seu mentor para obter
instruçõ es individuais percorrendo a costa de Rockport, Maine.
Se você deseja dar algum salto profissional, mesmo que seja algo menos esotérico, como se
tornar um escritor freelancer, é essencial fazer sua "diligência pessoal e profissional", diz o
fundador da empresa, Brian Kurth. "É fazer sua liçã o de casa e responder a perguntas que
você nã o sabia que precisava perguntar", diz ele. “Uma pergunta que eu sempre tenho que
os clientes fazem aos mentores é 'O que você sabe agora que nã o sabia quando lançou seu
negó cio?' O objetivo é que os clientes nã o cometam os mesmos erros - seguir a estrada cada
vez mais rá pido. ”
Para clientes que nã o podem tirar uma folga ou ainda nã o estã o prontos para gastar alguns
milhares de dó lares em sua aventura, a empresa de Kurth oferece orientaçã o por telefone e
Skype a preços mais baixos. E, à s vezes, o maior benefício de uma VocationVacation é
simplesmente sua capacidade de tranquilizar os outros. Kurth lembra de um cliente recente
que era "um fotó grafo muito ativo - ele era tã o habilidoso que na verdade era um instrutor
de fotografia". Ele nã o precisava aprender nenhuma nova técnica de câ mera, mas precisava
convencer a esposa de que nã o arruinaria o ó vulo se mudando para a fotografia em tempo
integral. “A esposa dele disse: 'É ó timo você querer abrir sua pró pria empresa de
fotografia'”, lembra Kurth. "'E nã o é que eu nã o confie em você, mas quero que você
entenda melhor o lado dos negó cios.' Entã o ela levou as férias vocacionais com ele. À
medida que você se reinventa profissionalmente, à s vezes o mais importante é ter sua
equipe atrá s de você.
 
Tente isto
 
 Faça uma lista de empresas ou indivíduos dos sonhos para os quais gostaria
de trabalhar. Agora vá no LinkedIn e veja quem você conhece, quem trabalha lá ou
pode fornecer uma introduçã o.
 Crie uma lista do valor que você poderia fornecer potencialmente. Inclua uma
variedade - de coisas que qualquer um poderia fazer (telefonar para os eleitores,
enviar papel na sala de correspondência) até seus talentos ú nicos (redaçã o para
melhorar suas cartas de angariaçã o de fundos, programaçã o para criar um novo
aplicativo para eles).
 Pense em como a oportunidade pode se encaixar melhor em sua vida. Você
pode tirar uma folga para um está gio concertado? Você poderia ter uma noçã o do
que precisa saber em apenas um dia ou alguns dias? Ou você pode manter sua
vida profissional está vel, mas desenvolver novas habilidades de forma
incremental com a participaçã o no conselho?
 Coloque no seu calendá rio. No pró ximo mês, entre em contato com as
organizaçõ es-alvo - idealmente por meio de um contato, mas com ligaçõ es a frio,
se necessá rio - com sua proposta de como você pode ajudar.
 
 

Quanto tempo e dinheiro você pode gastar?

Se você tem muitos interesses, pode ser difícil saber por onde começar a procurar suas
pró prias oportunidades de teste de caminho. Primeiro, pergunte-se quanto tempo você
pode comprometer e quanto tempo precisa para ver se um determinado caminho é
adequado para você. Meu amigo Robbie combinou tirar todas as sextas-feiras do emprego
de angariaçã o de fundos por vá rios meses, para que pudesse dedicar tempo à expansã o de
sua incipiente prá tica de consultoria. Era uma estratégia de baixo risco que lhe permitia
testar a demanda e estabelecer um ponto de apoio.
Se você quer se tornar um fazendeiro de alpaca, no entanto, e atualmente mora em uma
metró pole, suas sextas-feiras gratuitas nã o vã o ajudar muito. Mas passar um tempo no país
- ou, se as finanças permitirem, uma viagem com a VocationVacations - pode fornecer
informaçõ es suficientes para ver se você deseja prosseguir. Em geral, alguns dias sã o
suficientes para eliminar possibilidades, mas nã o o suficiente para definir o curso de uma
vida. Portanto, se você se apaixonar pelas alpacas no seu primeiro encontro, tire umas duas
semanas de férias em uma fazenda, ou talvez agende vá rios meses sabá ticos antes de
comprar um rebanho.
 

Sonhando grande
Ao determinar o melhor local para obter sua experiência profissional, no entanto, nã o
permita que seus contatos existentes ditem seu futuro. Se você pode descobrir algo
interessante, isso é ó timo. Mas se nã o, nã o hesite em sonhar grande e procurar suas
pró prias oportunidades. Foi o que Joanne Chang fez quando escreveu cartas nã o solicitadas
para seus ídolos culiná rios (talvez intrigados com seu histó rico incomum, cada um
deles eventualmente escreveu de volta). A verdade é que, como muitas pessoas se limitam,
muitas vezes nã o há muita concorrência no topo. Se você realmente admira um executivo
sênior da sua empresa, entre em contato e veja se ele concorda em ficar à sombra por um
dia. A menos que você esteja escrevendo para o CEO mundial, provavelmente há pouca
demanda e ele ficará lisonjeado.
O Pluck o levará a todos os lugares. Há alguns anos, conheci Kevin Roose, ainda na
graduaçã o, que já havia publicado um livro ( O Discípulo Improvável, sobre seu tempo de
“disfarçado” na conservadora Liberty University, aprendendo os caminhos dos
evangélicos). Kevin, que se tornou repó rter de negó cios do New York Times , conseguiu sua
grande oportunidade ao estagiar para AJ Jacobs, editor da revista Esquire . E como ele
ganhou essa posiçã o cobiçada?
AJ conta a histó ria em seu livro O ano de viver biblicamente (seu pró prio experimento
religioso, no qual ele tentou seguir a Bíblia literalmente): “Dia 237. Recebi um e-mail
inesperado hoje. Chegou na minha caixa de entrada à s 13h07 de um cara chamado Kevin
Roose. 'Permita-me apresentar-me. Sou natural de Ohio, de dezoito anos, no meio do meu
primeiro ano em Brown. Kevin continuou explicando que ele estará trabalhando em um
café em Nova York neste verã o, mas ele quer ser escritor e percebeu que eu também fui
para Brown, e. . . eu estaria disposto a contratá -lo como estagiá rio pessoal de meio período?
O resto é claramente histó ria. Como a experiência de Kevin prova, muitas vezes é mais fá cil
criar suas pró prias oportunidades. AJ Jacobs provavelmente teria sido inundado com
currículos se ele tivesse publicado um aviso de está gio na Brown Career Services, mas
Kevin, ao pedir o que queria de maneira estratégica e direcionada, conseguiu escapar das
hordas.
 

O caminho nem sempre é linear

Finalmente, você pode precisar reprimir seu crítico interno. À s vezes, encontrar o caminho
certo para a carreira pode significar dar as costas a um treinamento caro, como o diploma
em direito de Karen Landolt, e à s vezes significa perda de segurança. Joanne Chang
relembra a reaçã o de seus pais quando abandonou a consultoria de gestã o: “Hoje em dia, há
uma visã o glamourizada do negó cio de alimentos. Mas em 1993, se havia uma Food
Network, ninguém estava assistindo. Eles disseram: 'Você está desistindo de uma carreira
realmente está vel, segura e financeiramente lucrativa que vai cuidar de você. Ele vem com
seguro de saú de, férias, um 401 (k), tá xis para levá -lo para casa quando você trabalha até
tarde. E os restaurantes nã o têm seguro de saú de, você é pago a cada hora e, quando sai,
nenhum tá xi leva você para casa. Você tem certeza de que quer fazer isso?'"
Depois, houve a questã o do prestígio. “As pessoas pensavam 'Sério? É isso que você vai
fazer? '”, Lembra Chang. “É essencialmente um trabalho de colarinho azul, e eu vinha de um
cená rio em que a maioria, se nã o todos, de meus colegas trabalhavam em empregos
agradá veis e confortá veis de colarinho branco. Nã o é que as pessoas considerem um passo
em frente, mas nã o há um caminho claro. ”
Tirar o má ximo proveito da sua experiência significa entrar nela com uma mente aberta e
um senso de possibilidade. À s vezes, você aprende mais aplicando seu treinamento (um
executivo sênior pode fazer uma aná lise de operaçõ es para sua organizaçã o sem fins
lucrativos favorita), mas outras vezes, a melhor experiência de aprendizado pode envolver
começar de baixo. "Nunca me preocupei com o que estou fazendo desde que me sinta ú til",
diz Deborah Shah. “Anos atrá s, eu ia com minha filha e nó s cuidá vamos de 'Adote um
animal de estimaçã o', e você limpava gaiolas. Quem se importa? Você está tentando
ajudar. Ela credita sua experiência como empreendedora. "Eu sempre fui uma pessoa que
estava disposta a fazer o que fosse necessá rio", diz ela. “Dirigindo sua pró pria empresa,
você é o grande vencedor; você reserva sua pró pria viagem. Eu nã o sou um esnobe sobre o
trabalho, e se o que precisa acontecer agora é que todos vamos dobrar cartas e colocá -las
em envelopes, faça isso.
Minha mã e adotou uma abordagem semelhante quando decidiu, aos sessenta e poucos
anos, tornar-se barbeira, apesar de ter um doutorado e uma carreira de aconselhamento
bem-sucedida. "Foi realmente divertido dizer à s pessoas que eu ia à barbearia", diz
ela. "Eles diziam: 'Por que você está fazendo isso?' e isso desencadearia uma ó tima
conversa. Nunca me senti envergonhado - tive a educaçã o -, mas era uma maneira de me
conectar com as pessoas. ” Agora ela corta o cabelo para a maioria de suas amigas e para
mim.
O segredo é perceber que, à s vezes, o caminho nã o é linear. Diz Susan Leeds, uma
banqueira de investimentos de longa data que entrou no campo da eficiência energética,
você precisa “aceitar o fato de que à s vezes você precisa dar um passo atrá s para dar três
ou quatro passos adiante. Seria incorreto se eu dissesse que fiz uma mudança lateral: voltei
para trás . Mas, devido ao benefício de meus anos de experiência profissional em um campo
competitivo, apesar de ter voltado, fui capaz de avançar rapidamente - de avançar. ”
 

LEMBRAR:
Comece avaliando quanto tempo você pode gastar para testar seu caminho e se
precisará ganhar dinheiro enquanto o faz. Isso ajudará você a determinar o caminho certo a
seguir. Se você precisar apenas de um salá rio mínimo, poderá tentar o aprendizado em
período integral, como Joanne fez. Se você precisar continuar com seu emprego atual de
tempo integral, considere outras maneiras de desenvolver suas habilidades, como
ingressar em um quadro ou ser voluntá rio nos fins de semana.
O acompanhamento de trabalhos pode ser uma maneira poderosa de ver como é a
vida profissional de alguém. A maioria dos líderes, a menos que estejam no nível C,
geralmente nã o sã o inundados com solicitaçõ es. Se você desenvolver uma solicitaçã o
cuidadosa que explique por que você gostaria de aprender com eles em particular, eles
poderã o dizer sim.
Deixe claro, quando você está assumindo um está gio ou tarefa de voluntá rio, que está
disposto a trabalhar duro. Ninguém quer se arriscar com alguém que se considera bom
demais para o trabalho sujo.
 As melhores oportunidades de voluntariado e está gio geralmente nã o sã o
anunciadas; portanto, identifique seus pró prios objetivos e aproxime-os.
O caminho nem sempre é linear. Nã o desanime se tiver que voltar temporariamente
em termos de salá rio ou prestígio para se preparar para o pró ximo salto na carreira.
 
CAPÍTULO 5

Desenvolva as habilidades necessárias

Aprendizagem, voluntariado e acompanhamento de trabalhos sã o ó timas maneiras de
mergulhar ao investigar novas maneiras de avançar ou mudar sua carreira. Mas há outra
estratégia crucial: alavancar seu trabalho atual para cultivar as habilidades necessá rias
para o futuro. Em alguns casos, isso significa expandir os contornos do seu trabalho atual,
de modo a abranger novos desafios e, em outros, é fornecer uma base segura que permita
que você explore novos postos avançados com segurança. Neste capítulo, você aprenderá
sobre:
 
 Garantir que seu trabalho cresça com você
 Luar estratégico
 Quando voltar para a escola
 Quando nã o voltar para a escola
 Estratégias direcionadas para desenvolver suas habilidades
 

Garanta que seu trabalho cresça com você

Por quase vinte anos, Richard trabalhou como repó rter de alta potência, cobrindo primeiro
a indú stria do petró leo, depois a desregulamentaçã o da eletricidade e, finalmente, títulos
do governo. Formado em economia na faculdade, ele prosperou com prazos apertados e
assuntos misteriosos: "O tipo de relató rio que faço é baseado em estatísticas", diz ele. "Fez
uma grande diferença que eu entenda o â mago da questã o das relaçõ es de mercado e como
elas funcionam".
Mas, depois de tanto tempo nas trincheiras, Richard sentiu que essa posiçã o outrora
cobiçada se tornara cansativa. E é por isso que, para surpresa de Richard, sua satisfaçã o no
trabalho e sucesso profissional floresceram quando ele assumiu uma nova missã o, três
anos atrá s. "A empresa decidiu que eles queriam cobertura de estilo de vida", diz ele. "Eles
iam fazer comida e vinho, e eu disse: 'Posso começar a escrever?'"
Richard nã o está interessado em rastrear ingredientes da moda ou chefs famosos. Como
repó rter de negó cios experiente, ele se preocupa com “a perspectiva econô mica e
socioló gica” por trá s das obsessõ es culiná rias dos Estados Unidos. Seus olhos brilham
quando ele discute uma de suas peças favoritas, um olhar nos bastidores do "centro de
comando" de um grande festival de culiná ria, onde - por quase setenta e duas horas
consecutivas - os restauradores distribuem quase meio milhã o porçõ es de pratos gourmet.
Ele ainda gasta cerca de 85% de seu tempo relatando títulos do governo, mas é a pitada de
cobertura culiná ria que mais o inspira. "Todos os jornalistas veteranos estã o procurando
maneiras de se estimular escrevendo fora do ritmo", diz ele, e ele está convencido de que
isso o torna um escritor melhor. Cobrindo valores mobiliá rios, “eu tenho que ser tã o
analítico, preciso digerir informaçõ es tã o rapidamente, e há uma rotaçã o tã o rá pida de
histó rias. Mas com uma histó ria de comida e vinho, posso me sentar e pensar em qual
idioma vou usar. O estilo é muito diferente, entã o me faz sentir que estou usando todas as
partes do meu cérebro se sou capaz de fazer as duas coisas. ”
Sua nova batida também lhe deu uma vantagem inesperada na cobertura de valores
mobiliá rios. "As fontes de negó cios gostam de conversar comigo porque sabem que sou
diferente de outros repó rteres", diz ele. “Isso me deixa mais interessada. Eles dizem: 'Tenho
um cliente vindo para a cidade; O que você recomenda?' Divertir pessoas de fora da cidade
é algo importante, e eu tenho algum nível de autoridade, por isso as faz se sentirem mais
confiantes. ”
Richard nã o está olhando para escrever comida em tempo integral. Seus chefes sã o
encorajadores, ele diz, mas o aconselha a "lembrar qual é o seu verdadeiro trabalho". E isso
é bom para ele, porque ele encontrou uma maneira de misturar seus interesses e criar um
trabalho gratificante. Quando nos separamos depois de uma entrevista matinal, perguntei
no que ele estava trabalhando naquele dia. "Duas histó rias", disse Richard. "Um é sobre se a
economia da Europa vai explodir, e o outro é sobre grelhar dentro do orçamento."
 

Moonlighting estratégico
Richard encontrou uma maneira satisfató ria de expandir o escopo de seu trabalho diá rio,
dando a ele um gosto de variedade e uma chance de desenvolver novas habilidades de
escrita. Patricia Fripp, agora uma oradora profissional conceituada, seguiu um caminho um
pouco diferente quando se mudou para Sã o Francisco de sua terra natal, Inglaterra, na
década de 1970 "para encontrar fama e fortuna". Treinada como cabeleireira, Fripp logo
descobriu que possuía habilidades especiais; lenta e estrategicamente, ela os alavancou
para uma nova carreira.
Sua primeira habilidade foi a agitaçã o implacá vel. “Naquela época, você estava vendendo o
conceito de pentear o cabelo”, ela lembra. “Era mais caro do que ir à barbearia, entã o você
nã o estava apenas vendendo a ideia de 'eu sou o melhor cabeleireiro'; você estava
vendendo a ideia de gastar três vezes mais no seu corte de cabelo, mas eu consegui cortá -
los. ” Ela persuadiu os clientes a fornecer referências e, quando os negó cios estavam lentos,
ela ligava para eles: "John, faz seis semanas desde o seu ú ltimo corte de cabelo e você vai
parecer surrada". Ela havia atingido os canos executivos depois do trabalho, flertado e
distribuído cartõ es de visita; em vez de almoçar, ela se encaixava em clientes extras que só
tinham tempo de vir durante seus pró prios intervalos de almoço.
Em pouco tempo, ela desenvolveu uma clientela de poderosos profissionais da Bay Area de
grandes empresas como Levi Strauss e Wells Fargo, e finalmente lançou seu pró prio
salã o. E ela fez bom uso de seu tempo com eles. “Quando eu tinha pessoas sentadas na
minha cadeira, dizia à s pessoas do ramo de relaçõ es pú blicas: 'Se você tivesse um pequeno
salã o de cabeleireiro, como o promoveria?' Ou eu perguntaria o que fez de você o melhor
vendedor da sua empresa, ou o que você fez na sua empresa que levou uma grande
empresa a querer comprá -lo? Eu dizia a outros estilistas: 'Por que você fala bobagem
quando tem as pessoas mais interessantes em sua cadeira?' Você tira vantagem de ter
pessoas interessantes à sua frente que sabem mais do que você em determinadas á reas. ”
Sua segunda habilidade era o comando fá cil de um quarto. Patricia começou a fazer
demonstraçõ es de produtos para o cabelo. Quando seus clientes executivos descobriram
sua linha lateral, “eles disseram: 'Vá falar com o meu Rotary' ou 'eu tenho uma reuniã o de
equipe; você quer fazer um discurso sobre atendimento ao cliente? ”” Eventualmente, à
medida que as referências aumentavam, suas conversas gratuitas se tornaram pagas. Ela
tinha trinta e dois anos quando percebeu que poderia querer fazer sua carreira como
palestrante, mas também tinha apenas dois anos em um contrato de dez anos para seu
salã o: “Eu era inteligente o suficiente para perceber que me tornar um palestrante
profissional objetivo de longo prazo; você nã o acaba de sair do seu emprego. Você planeja
seu divó rcio; você nã o sai.
Entã o, ela esperou um pouco e reinvestiu seus lucros: “Fui uma das primeiras pessoas no
ramo de palestras com kits de imprensa e vídeos de demonstraçã o, porque eu podia
dedicar todo o dinheiro que ganhava falando de volta aos negó cios, porque tinha outro
negó cio para apoiá -lo. ” Ela também nã o poupou gastos em aperfeiçoar sua arte,
contratando treinadores de discursos e tendo aulas de comédia e roteiro para aprimorar
suas habilidades de contar histó rias. Ela até contratou um coreó grafo para avaliar seus
movimentos físicos e o uso do palco. (Recorda Patricia: “Ele disse: 'Você usa bem a largura,
mas agora precisa usar a profundidade' e isso valeu a pena pagá -lo.”)
Em 1984, pouco menos de uma década apó s dar seus primeiros discursos pagos, Patricia
vendeu seu negó cio de penteados e tornou-se palestrante em período integral. "Nesse
ponto, eu construí minha carreira de palestrante e mais do que substituí minha renda do
salã o", diz ela. “Chega um momento em que você precisa focar 100% de sua atençã o no que
está fazendo. Eu queria me concentrar na pró xima á rea. ”
Patricia alavancou sua carreira inicial de penteado de vá rias maneiras cruciais. Primeiro,
ela fez contatos com os principais executivos das empresas - inicialmente seus clientes para
cabeleireiro e depois para falar. Segundo, ela aprimorou suas habilidades de comunicaçã o,
primeiro conversando com o pú blico sobre produtos para o cabelo e, posteriormente,
abordando temas de negó cios. E, finalmente, ela reinvestiu estrategicamente seus lucros no
salã o, permitindo-lhe construir uma carreira de palestrante robusta antes de trabalhar em
período integral.
 

Quando voltar para a escola

Richard convenceu seus chefes a expandir seu ritmo em comida e vinho. Patricia nutriu seu
emprego diá rio, enquanto crescia constantemente seus conhecimentos. Mas e se as
habilidades de que você precisa nã o puderem ser obtidas com o luar ou assumir novas
responsabilidades no trabalho? Talvez seja hora de voltar à escola para treinamento
adicional.
Heather Rothenberg sabia que queria mudar o mundo. Formada em sociologia, como um de
seus primeiros empregos fora da faculdade, ela administrava uma pequena organizaçã o
sem fins lucrativos, ajudando a revitalizar um bairro economicamente deprimido. “Fiquei
fascinada com a ligaçã o entre transporte e pessoas”, diz ela, e decidiu que queria se tornar
uma especialista em segurança de transporte - mas ela nã o tinha o treinamento
necessá rio. Ela rapidamente percebeu que tinha que voltar para a escola. "Até certo ponto,
eu estava um pouco alheio ao ceticismo", lembra ela. “Se eu vou fazer alguma coisa, vou
encontrar uma maneira de fazê-lo. Quando iniciei o programa, havia pessoas que diziam:
'ela nunca conseguirá '. ”Heather passou por aulas de cá lculo, física e engenharia; esses
eram todos os pré-requisitos de graduaçã o para fazer as pazes, antes mesmo de iniciar seu
doutorado.
Voltar à escola, especialmente em um programa técnico em que ela possuía o mínimo de
conhecimento em matemá tica e ciências, nã o era fá cil, mas a humildade era
fundamental. "Nã o evitei assumir coisas que sabia que seriam mais difíceis para mim do
que para outras pessoas", diz Heather. “Quando está vamos trabalhando em projetos de
grupo, eu estava disposto a dedicar um tempo extra, pedir ajuda por conta pró pria, ler os
livros extras e fazer o que eu precisava fazer para manter meu fim do acordo, em vez de
passando adiante. Eu estava realmente disposto a pedir ajuda e reconhecer que tive
experiências diferentes. Talvez eu nã o estivesse tã o familiarizado com o software, mas se
eu pudesse encontrar alguém que estivesse disposto a gastar mais meia hora para ajudar,
eu nã o era tímido e realmente expressava apreço. ” Quando terminou o doutorado, Heather
tinha ofertas de emprego concorrentes; hoje, ela trabalha em Washington, DC, no emprego
dos seus sonhos como analista de segurança de transporte.
A experiência de Heather ilustra o melhor motivo para voltar à pó s-graduaçã o, ou seja,
quando é essencialmente obrigató rio. Esse é o caso se você deseja se mudar para um
trabalho que requer treinamento técnico específico (como engenharia de transporte) ou
licenciamento profissional, como se tornar um médico, advogado ou acupunturista. Outro
motivo vá lido é quando você deseja expandir suas habilidades e redes e se sentir pronto
para tirar o má ximo proveito da experiência.
O sonho de Alice Denison desde a infâ ncia era se tornar um pintor. Ela cresceu no Queens,
perto o suficiente para testemunhar o fermento da cena artística de Manhattan, mas nunca
considerá -la uma possibilidade real para si mesma. "Fui criado para acreditar que arte era
um hobby", diz ela. Ela estudou na faculdade, mas precisava de um emprego e mergulhou
no mundo do trabalho apó s a formatura. "Muitas pessoas em atividades criativas
enfrentam uma existência marginal", diz ela, "e eu sabia que ficaria nervoso se nã o tivesse
seguro de saú de".
Tornou-se uma arrecadadora de fundos sem fins lucrativos e, durante os quinze anos
seguintes, subiu ao cargo de chefe de gabinete, eventualmente seguindo seu chefe para um
emprego de prestígio no governo estadual. Durante todo o tempo, inspirada pelas mã es que
trabalhavam ao seu redor, ela seguia sua arte: "Se eles estã o acordando o tempo todo para
criar um filho, posso encontrar tempo para avançar no meu trabalho". Ela começou a se
levantar antes das 5 horas da manhã para pintar por três a quatro horas antes do trabalho
e percebeu o quanto isso a deixava mais feliz. Mas ela também podia ser dura consigo
mesma: “Se eu dormisse demais até as 5:15 e chegasse ao estú dio à s 5:30, senti como se
tivesse falhado. Foi apenas esmagador.
Durante esses anos, ela se candidatou duas vezes ao mestrado em artes plá sticas e foi
recusada. Mas em 2005 - vinte e cinco anos depois de terminar a faculdade com seu
diploma de arte - ela tentou novamente e foi aceita em um programa de meio período no
Fine Arts Work Center em Provincetown, Cape Cod, Massachusetts, meca da arte. Ela estava
determinada a tirar o má ximo proveito disso: “Eu tinha idade suficiente para ser muito
franco e destemido com as perguntas que fazia. Acho que realmente me surpreendeu levar
meu trabalho a um lugar onde me senti bem com isso, ter a chance de divulgá -lo e ser
respeitado - é isso que é sucesso para mim. ”
À s vezes, como executiva muito fora do cená rio artístico de Nova York, ela questionava se
sua pintura seria levada a sério. Mas ela lembrou a si mesma: “O artista faminto no só tã o é
uma convençã o, e os artistas quebram convençõ es o tempo todo. Veja Wallace Stevens, que
era vendedor de seguros. Você pode encontrar exemplos de pessoas que fizeram coisas
bizarras para se alimentar e manter as luzes acesas. ”
Mas em seu programa de pó s-graduaçã o, Alice encontrou alguém que acreditava em seu
trabalho. Anos antes, ela conheceu um proeminente professor de arte de Boston quando
teve aulas com ele. Eles se reconectaram quando ele era um artista visitante em
Provincetown, e ele adorava o trabalho dela. Alice diz: “Ele me disse: 'Se eu puder ajudar,
entre em contato'. E eu disse que sim, mas ele voltou para a sala e disse: 'Eu quero dizer
isso'. Se ele nã o tivesse voltado para o quarto, eu nã o teria feito. Mas ela teve coragem de
criar uma lista de desejos das galerias de Boston que gostaria de representá -la. Com a ajuda
do professor, a primeira escolha de Alice disse que sim.
Para Alice, que estava comprometida em levar suas habilidades para o pró ximo nível e
precisava fazer mais contatos no mundo da arte (o que ela nã o podia fazer dentro dos
limites de seu trabalho diá rio), voltar para a faculdade era a resposta certa . Mas, apesar de
muitas vezes ser comercializado como uma panacéia profissional, para muitas pessoas nã o
é.
 

Quando não voltar à escola

Muitas vezes recebo perguntas de executivos que procuram conselhos sobre se devem
cursar a pó s-graduaçã o. Eles sentem que sua carreira está paralisada e se perguntam se um
MBA, JD, doutorado em psicologia organizacional ou talvez um diploma de jornalismo lhes
daria essa vantagem extra. É verdade que os programas de primeira linha podem fornecer
valiosas redes e conexõ es (e eu nã o aconselharia ninguém a recusar a oportunidade de
frequentar a Harvard Business School ou um de seus colegas de elite).
Mas, a menos que falemos do piná culo das melhores escolas, minha resposta geralmente é
nã o. Como alguém que possui um ó timo, mas perfeitamente inú til (no mundo profissional),
em teologia, tenho conhecimento em primeira mã o de que um mestrado nã o ganha pontos
extras ou ganha qualquer respeito adicional. É sua experiência demonstrada - não suas
credenciais acadêmicas - que conta no mundo dos negócios.
A menos que você  precise voltar à escola, como no caso de Heather, pense cuidadosamente
em seus objetivos finais, especialmente quando é prová vel que quase US $ 100.000 em
dívidas estejam envolvidos. Você pode estar interessado no assunto e deseja expandir sua
visã o de mundo. Você pode ter um senso claro de habilidades específicas que deseja
desenvolver, como Alice fez. Você pode esperar uma recessã o e aprender algo novo, o que é
melhor do que ficar deprimida com os desempregados. Mas muitos programas de pó s-
graduaçã o sã o simplesmente uma raquete, atacando as preocupaçõ es e medos do status
das pessoas em relaçã o ao futuro. Em muitos casos, simplesmente nã o vale a pena.
Muitas vezes, você pode aprender o que precisa e fazer conexõ es com profissionais de sua
á rea, em vez de colegas novatos, por meio de redes, voluntariado ou outros meios
baratos. Dado o enorme custo envolvido, geralmente é melhor descartar todas as outras
opçõ es primeiro e retornar à pó s-graduaçã o somente quando você determinar que é o
ú nico caminho para atingir seus objetivos pessoais. À s vezes, algo tã o simples como iniciar
um blog pode ser uma demonstraçã o muito mais potente para os empregadores de que
você sabe o que está fazendo.
 
Tente isto
 
 Que habilidades você precisa desenvolver para mudar sua marca?
 Você pode aprendê-los no trabalho ou em um empreendimento paralelo ou
precisa voltar à escola?
 Faça uma lista de três coisas que você pode fazer nos pró ximos meses para
aprimorar sua base de conhecimento (faça uma aula de educaçã o de adultos,
procure uma nova tarefa, conecte-se com colegas experientes, crie seu pró prio
projeto de pesquisa e assim por diante).
 
 
Faça um "Mini-MBA"
Dave Cutler decidiu adotar uma abordagem híbrida durante sua recente pesquisa de
emprego. Marido e pai, ele sabia que nã o podia se dar ao luxo de tirar um ou dois anos para
estudos em período integral. Mas como ele queria conquistar uma posiçã o nas mídias
sociais, uma nova á rea para ele, ele decidiu se esforçar para demonstrar suas habilidades e,
simultaneamente, buscar estudos adicionais. Dave aprimorou seu blog pessoal para
mostrar seu conhecimento das mídias sociais. Ele desenvolveu um site "Hire Dave Cutler" e
começou a usar ativamente uma variedade de canais sociais. Finalmente, ele entrou em um
programa de "Mini-MBA" de uma semana na Rutgers.
"Com as coisas que você aprende fazendo, haverá lacunas no seu conhecimento", diz
Dave. “Eu queria preencher essas lacunas e ter mais base nas mídias sociais, além de algo
tangível para apontar, porque é difícil se chamar de cara das mídias sociais sem algo em seu
currículo.” O programa foi ideal porque foi ministrado por profissionais experientes do
mundo real, alguns dos quais Dave já seguia no Twitter.
Ele saiu com dicas prá ticas (um professor sugeriu que ele colocasse um có digo QR em seu
currículo, o que aumentou sua taxa de "varredura") e algumas conexõ es valiosas, incluindo
um link para um professor convidado que é o parceiro de negó cios do influente blogueiro
Chris Brogan. Graças à conexã o, Brogan assumiu a causa "Contrate Dave Cutler" e o
conectou repetidamente em seu programa semanal de TV na web. Em geral, diz Dave, o
curso de mini-MBA “nã o substitui a experiência de trabalho. Mas diz que fiz um esforço
conjunto para aprender e entender esse negó cio. ”
 

Estratégias direcionadas para desenvolver suas habilidades

Dependendo dos seus objetivos, a melhor receita pode ter aulas direcionadas que se
concentrem em uma habilidade específica. Joel Gagne completou todos os cursos para um
mestre de artes no governo. Mas no meio da administraçã o de uma empresa, algumas
mudanças de cross-country e um novo bebê, concluindo sua tese de mestrado, nã o
pareciam tã o relevantes. "Nã o quero dizer que essas aulas nã o valeram nada, porque nã o",
diz ele. “Havia uma ou duas pepitas. Mas, na medida em que afeta diretamente minha vida
profissional, o trabalho de pó s-graduaçã o nã o teve o tipo de impacto necessá rio nem me
proporcionou o conjunto de habilidades de negó cios de que preciso. ”
Em vez disso, ele fez questã o de continuar seu desenvolvimento profissional participando
de aulas direcionadas que atendam a necessidades comerciais claras. "Vamos escrever", diz
ele. “Eu nã o preciso dos fundamentos. Eu preciso ser habilidoso em como escrever uma
postagem de blog ou como escrever uma proposta - coisas específicas que afetarã o meu
trabalho. Lidar com algo pequeno e mais focado me serviu muito melhor do que concluir o
mestrado ou qualquer coisa que tirei do estudo para ele. ”
Ele participou de aulas sobre estabelecimento de metas, redaçã o eficaz de negó cios e como
vender sua empresa. Ele teve uma aula sem créditos na Universidade de Chicago sobre
escrita criativa, mas com ênfase em aplicativos de negó cios. “Quase ninguém na sala estava
olhando para escrever o pró ximo grande romance”, lembra ele. “Todos disseram: 'Estou no
negó cio, preciso ser capaz de escrever melhor; meu trabalho nã o pode parecer desajeitado
ou seco. Eu tenho que capturar a atençã o de alguém imediatamente: como faço isso? '”
Ao se reinventar profissionalmente, você precisará cultivar novas habilidades. Mas você
nã o precisa necessariamente pagar uma pó s-graduaçã o cara. Pense com cuidado em seus
objetivos e poderá obter a experiência necessá ria através do voluntariado (como
discutimos no capítulo anterior), expandindo os parâ metros de seu trabalho atual, fazendo
luar ou participando de aulas direcionadas para expandir seu conjunto de habilidades.
 

LEMBRAR:
Muitas vezes, você pode forçar os limites do seu trabalho atual de maneiras que
permitam explorar novas avenidas e desenvolver novas habilidades. Pergunte se há novas
responsabilidades relevantes que você pode assumir.
Voltar à faculdade nã o deve ser sua opçã o padrã o. Se nã o for obrigató rio para o campo
escolhido, pense bem se vale a pena o tempo e a dívida da força de trabalho. As escolas de
maior prestígio têm um poderoso valor de marca e redes de ex-alunos que podem turbinar
sua carreira, mas esse nã o é o caso da maioria dos programas. Pergunte a si mesmo se
existem outras maneiras mais baratas de obter o conhecimento desejado.
Crie uma lista concreta de habilidades e conhecimentos que você deve
desenvolver. Isso forçará você a pensar mais sobre sua educaçã o. Se você precisa escrever
relató rios melhores, provavelmente poderá encontrar ajuda direcionada (como uma turma
ou um tutor de redaçã o), em vez de entrar em um programa de dois anos que apenas toca
tangencialmente o que você deseja aprender.
 
CAPÍTULO 6

Quem é seu mentor?

Nesse ponto, você identificou seu novo caminho, testou-o e começou a desenvolver as
novas habilidades necessá rias para ter sucesso. Mas, independentemente de suas
habilidades, entrar em um novo campo ou subir a escada corporativa ainda pode ser um
processo confuso e frustrante. Ajuda a ter um guia experiente para ajudá -lo a
navegar. Infelizmente, os mentores sã o escassos. Embora seja ó timo ter um profissional
experiente e experiente do nada ("Eu reconheço o seu potencial - deixe-me ajudá -lo a
alcançá -lo!"), Provavelmente nã o vai acontecer. Embora algumas pessoas tenham sorte,
para a maioria de nó s, os mentores nunca se materializam.
Mas isso nã o significa que você ainda nã o pode se beneficiar da sabedoria deles. O segredo
que a maioria das pessoas nã o percebe é que você precisa procurá -las, e elas geralmente
vêm em pacotes inesperados. Neste capítulo, abordaremos as oito etapas da construçã o de
relacionamentos bem-sucedidos com mentores, incluindo:
 
  Descobrindo quem você deseja imitar
 Garantir que eles se encaixam bem
 Identificando o mentor certo para você
 Aprendendo com a sabedoria das multidõ es
 Aprendendo o que seu mentor, exclusivamente, pode lhe ensinar
 Desenvolvendo seu pró prio currículo
 Fazendo valer a pena para o seu mentor
 Devolvendo
 

Etapa 1: Descubra quem você deseja imitar

Anos atrá s, Joel Gagne (o executivo mencionado no capítulo 5, que teve aulas específicas de
desenvolvimento profissional) foi eleito para o comitê escolar em sua cidade natal - o
membro mais jovem da histó ria da cidade. Foi quando ele conheceu Steve, o proprietá rio
de uma empresa de relaçõ es pú blicas e um membro de longa data do comitê trinta anos
mais velho. "Fiquei impressionado com a capacidade de Steve de enfrentar um problema
emocional complexo e muito eloquentemente resolvê-lo", diz Joel. “Ele podia fazer
perguntas e dar uma opiniã o com a qual eu talvez nã o concordasse, mas fez isso de uma
maneira que as pessoas pudessem entender. Tendo essa paciência e maturidade, isso era
algo que me faltava muito quando tinha 26 anos. Ele era um profissional respeitado e
maduro. Foi o que vi em Steve que queria que as pessoas vissem em mim. ”
O relacionamento de Steve e Joel com o mentor é clá ssico - um estadista mais velho
ajudando um jovem protegido. Mas pense bem: nã o pense que seus mentores precisam ser
mais velhos ou no mesmo setor. À s vezes, você pode aprender o má ximo de fontes
inesperadas. Hank Phillippi Ryan é um repó rter de TV vencedor do Emmy em Boston,
famoso por corrigir erros com seus segmentos “Hank Investigates”. Mas, depois de décadas
no setor de notícias, ela se sentiu inspirada a seguir um novo caminho, por todas as
pessoas, por seu estagiá rio.
“Havia uma jovem maravilhosa que trabalhava na minha estaçã o”, lembra ela. A estagiá ria
sonhava em voltar a Boston para se tornar a produtora em tempo integral de Hank e,
depois de alguns anos pagando suas dívidas em outros mercados de TV, um trabalho
acabou sendo aberto. "Ela tinha cerca de 27 anos e havia escrito um livro", diz Hank. “Ela
era realmente uma criança. Ela estava escrevendo um romance e me pediu para editá -lo,
como eu fiz, com muito prazer. Eu estava imerso nas minhas horas de folga editando seu
romance e isso estava penetrando na minha cabeça: se ela pode escrever um livro, eu posso
escrever um livro . É uma coisa zen: quando o aluno estiver pronto, o professor aparecerá . ”
 

Etapa 2: garantir que os mentores sejam adequados

Nem todo mundo será um grande mentor, por isso é importante aprender o má ximo
possível sobre essa pessoa antes de prosseguir ou investir em um relacionamento de
mentor. David é professor de medicina e chefia o departamento de emergência de um
hospital de prestígio. A medicina é um campo teoricamente baseado no aprendizado ao
longo do tempo de médicos mais graduados. Mas o processo nem sempre ocorre sem
problemas. “À s vezes, as pessoas vêm até mim depois de brigarem com alguém que
naturalmente seria seu mentor”, diz ele, “porque esse mentor estava focado no que ele ou
ela pensava que o trainee deveria estar fazendo e nã o fazia ' Nã o tenha tempo para
descobrir o que eles realmente queriam em sua carreira. Bons mentores devem ouvir o que
um mentorado está dizendo e ajudá -los a descobrir o que querem para si mesmos, em vez
de ter uma ideia definida e pressioná -los a realizar esse plano. ”
Na instituiçã o rarefeita de David, há uma ênfase em ingressar na academia ou em políticas
pú blicas; se os médicos recém-formados percebem que nã o estã o interessados nesse
caminho, a pressã o pode ser enorme. “Eu tento iniciar a conversa com uma declaraçã o
gentil: você passou a vida inteira tentando agradar outras pessoas, seus pais, seus
professores e seus professores da faculdade de medicina. Agora você nã o precisa
responder ao sonho de ninguém. É sobre o seu pró prio sonho, e assim que descobrirmos,
eu o ajudarei a alcançar esse objetivo. Eles se sentem muito mais relaxados depois dessa
conversa; eles nã o sentem que estã o decepcionando alguém. ”
Outro sinal de alerta de mentor em potencial é a incapacidade de arranjar tempo para o
mentorado. Diz David:
Uma das falhas que vejo em algumas pessoas que se consideram mentoras é que estã o
ocupadas demais ou dã o a aparência de estar ocupadas demais. Se um residente ou um
membro jú nior do corpo docente pedir para me ver e eu nã o os fizer sentir que é algo que
eu quero fazer, é difícil pedir novamente. Por isso, tento torná -lo uma das minhas maiores
prioridades. Nã o é que eu nã o esteja ocupada - mas mentores de sucesso fazem você sentir
que é algo que eles estã o ansiosos para fazer, em vez de um favor que você está fazendo
pela pessoa. Sempre há algo mais que você pode fazer com seu tempo, algo que preencherá
seu currículo em vez de conversar com alguém sobre um trabalho em potencial ou um caso
difícil na semana passada que os está chateando. Mas se você estiver disponível ao longo do
tempo para conversar com as pessoas, constró i um relacionamento que pode ser realmente
gratificante.
Portanto, siga o conselho de David: verifique se o seu mentor em potencial está disposto a
reservar um tempo para você e tenha seus interesses (nã o a agenda deles) em mente.
 

Etapa 3: Identifique o Mentor Certo para Você

Joel e Steve construíram seu relacionamento de mentor através de um trabalho
compartilhado no comitê da escola. Mas e se um bom relacionamento com o mentor
simplesmente nã o estiver acontecendo para você organicamente? À s vezes, você pode ter
que adotar uma abordagem mais deliberada.
Roxy Kriete aposentou-se recentemente apó s uma carreira de sucesso na administraçã o de
organizaçõ es sem fins lucrativos. Mas ela começou como professora de inglês em uma
pequena escola particular. “Tínhamos dinheiro zero e as salas de aula estavam
superlotadas”, lembra ela. "Uma pequena casa foi vendida ao lado da escola e todos
queriam comprá -la, mas nã o havia dinheiro". Ela havia ajudado nas admissõ es para a
escola e conhecia uma família que ela achava que poderia ter os recursos para ajudar.
Entã o, em uma sexta-feira, enquanto a equipe estava discutindo sobre como encontrar 120
doadores de bilhetes pequenos, ela teve uma ideia: “Eu disse: 'E se eu pudesse obtê-lo de
uma pessoa até segunda-feira?' Eles disseram 'Ha, ha' e me apostaram um pacote de seis
Sam Sam que eu nã o podia. Liguei para a família e conversei com eles. O cara era neto de
pessoas que haviam fundado uma grande empresa siderú rgica em Pittsburgh. Eles tinham
uma quantia enorme de dinheiro da família e eram gratos à escola, entã o eu entendi. A
escola fez de mim um diretor de meio período de desenvolvimento e agora eu tinha que
descobrir como fazer o trabalho. ”
Ela nã o conhecia ninguém a quem pudesse recorrer para pedir conselhos, entã o começou a
participar de reuniõ es para um grupo chamado Mulheres no Desenvolvimento. Quando ela
descobriu que eles tinham um programa de mentores, ela imediatamente se inscreveu e foi
emparelhada com Sally, uma arrecadadora de fundos de longa data para uma faculdade de
artes liberais de primeira classe - uma experiência que "salvou vidas" por navegar em seu
novo emprego.
Mas, à s vezes, um programa formal de orientaçã o nã o parece certo ou nã o está
disponível. Se você tem um relacionamento casual com alguém que parece ser um bom
mentor, o treinador executivo Michael Melcher sugere que "pode ser algo muito poderoso
dizer a alguém que você quer que ele seja seu mentor", desde que você explique o que você
quer dizer (para que eles possam determinar se faz sentido para eles).
Melcher lembra: “Fiz essa coisa ousada uma vez que realmente me orgulho: conheço esse
cara que mexe e mexe, e trabalhei em um projeto com ele oito ou nove anos atrá s. Ele é um
capitã o da indú stria, mas acho que ele me vê como uma versã o jovem e diferente de si
mesmo. Eu disse: 'Dick, vou lhe fazer uma pergunta: quero que você seja meu mentor, e o
que isso significa é que a cada seis meses nos encontraremos no café da manhã e você me
dará conselhos.' E ele disse: 'Claro'. A chave é que perguntei e expliquei qual deveria ser o
papel. ”
 

Etapa 4: Aprenda com a sabedoria das multidões

À s vezes, é claro, pode nã o haver uma pessoa perfeita para ser seu mentor. Em vez disso,
você pode se concentrar na criaçã o de um "conselho de administraçã o pessoal" de base
ampla, com membros com diferentes habilidades e dispostos a aconselhá -lo de maneiras
menores e mais discretas. (Napoleon Hill popularizou uma variaçã o do conceito em Pense e
Enriqueça como "Grupos Mastermind".) Quando ela começou seu negó cio, a treinadora
executiva Alisa Cohn participou de um grupo que se autodenominava "Buzz Club" porque
eles promoveriam cada um deles. outro e garantir a prestaçã o de contas. “É ramos todas
mulheres empresá rias da mesma idade e nos reuníamos para tomar café mensalmente”,
lembra ela. “Eu poderia trazer qualquer coisa para eles e rebater sobre eles. Eles podem ser
melhores pensadores estratégicos sobre você, porque podem mostrar um retrato de si
mesmo. ”
Ao reunir seu grupo, nã o basta tocar nas pessoas que o conhecem melhor, diz Cohn. “É
sobre quem você acha que teria mais discernimento - pessoas em quem você
instintivamente confia. É bom ter velhos amigos e colegas, mas pode ser igualmente ú til ter
novas pessoas em sua equipe, porque elas o veem agora e nã o sã o prejudicadas por sua
bagagem de quinze anos atrá s. ” Um colega integrava um grupo de networking, lembra
Cohn, “e na época eu estava nervoso em falar em pú blico. Ela disse: 'Você está no
calendá rio. É 23 de maio e aqui está o que você vai falar. Eu estava tã o apavorada, mas
nunca teria começado a menos que fosse mandona. ”
Heather, o engenheiro de transporte, nã o saiu à procura de um grupo de mentores. Mas
quando, em seu primeiro ano de pó s-graduaçã o, todo o seu departamento foi para
Washington, DC, para a conferência anual da indú stria, ela se deparou com uma. “Decidi ir à
reuniã o do Comitê de Assuntos das Mulheres no Transporte”, lembra ela. Iniciante no
campo e proveniente de uma formaçã o nã o em engenharia, ela “se sentiu perdida” e pensou
que um grupo de profissionais do sexo feminino pudesse entender. Pretendendo apenas
observar, ela foi rapidamente recrutada: “Ao final da reuniã o, eles me pediram para
planejar uma sessã o na pró xima reuniã o anual. Eu pensei, é ridículo! Eu nem sei o que é
importante; Nã o sei como encontrar os alto-falantes. Mas estou pronto para um desafio.
Ao longo do ano seguinte, ela manteve contato pró ximo com o comitê, cerca de vinte
mulheres, muitas delas em posiçõ es de alto escalã o. Sua sessã o de conferência foi um
sucesso e ela permaneceu envolvida no grupo, eventualmente se tornando secretá ria. Uma
década apó s a fatídica primeira reuniã o, ela agora é a presidente do grupo. "Eles sã o meu
grupo principal de mentores", diz Heather. Ela recorria aos membros do grupo para
aconselhamento técnico, relacionado ao trabalho e questõ es de desenvolvimento
profissional, e eles a incentivavam ativamente a procurá -los.
Quando Heather estava buscando seu primeiro emprego fora da faculdade, ela se
candidatou a uma organizaçã o em que um membro do grupo trabalhava. “Eu nã o disse
nada a ela no começo”, lembra Heather, “porque nã o queria colocá -la em uma posiçã o
embaraçosa. Eu nã o sabia o que era apropriado em termos de pedir seu apoio. Entã o
alguém a procurou quando recebeu meu pedido e ela me enviou um e-mail
imediatamente. Ela disse: 'Nã o acredito que você nã o me contou! Eu ficaria feliz em ir
batalhar por você, e eu fiz. Mas nunca faça isso de novo . '”Quando você tem mentores,
Heather aprendeu rapidamente, eles querem que você os toque.
Finalmente, a estrutura de um grupo (seja um grupo de rede como o de Alisa ou uma
organizaçã o profissional como a de Heather) pode ser ú til. Mas nem sempre é necessá rio
obter a ajuda que você deseja. Minha namorada tem uma amiga suave e sofisticada que
costumava administrar uma galeria de arte, mas cuja paixã o nã o era do lado comercial: ela
queria pintar. Entã o, aproveitando as conexõ es que fez, ela procurou seus amigos (alguns
dos artistas mais aclamados de Nova York) para aulas gratuitas de pintura e visitas a
estú dios. Mesmo nã o sendo um grupo organizado, ela conseguiu extrair conhecimento de
cada um deles e aproveitar sua experiência ú nica. Era uma educaçã o de alto nível, e os
artistas, com quem ela havia feito amizade anos antes, ficaram felizes em ajudar,
especialmente porque ela era capaz de dar um fluxo constante de conselhos de negó cios e
inteligência do mundo da arte. Os tutoriais particulares a ajudaram a progredir
rapidamente e hoje ela tem uma carreira artística internacional e é representada por uma
galeria na Holanda.
 
Tente isto
 
 Faça uma lista de meia dú zia de pessoas em sua vida que você admira - e
identifique o porquê. (Mary é ó tima em fechar vendas, Ted sabe como navegar na
política do escritó rio melhor do que ninguém, Dinesh descobriu como construir
relacionamentos com a mídia e assim por diante.)
 Para cada um, decida se você seguirá uma abordagem de orientaçã o
"orgâ nica" ou "estratégica". Se você trabalha com eles ou os vê regularmente, é
possível aprofundar naturalmente o relacionamento, pedindo conselhos ou
feedback direcionados. Se você nã o os vir com frequência, entre em contato com
uma solicitaçã o específica: “Eu realmente respeito sua opiniã o. Você gostaria de
se encontrar algumas vezes por ano e me dar conselhos?
 Pense no que você pode retribuir. A orientaçã o nã o deve ser uma via de mã o
ú nica. Além de sua gratidã o, como você pode ajudá -los? Você pode aumentá -los
nas mídias sociais comentando em seus blogs ou retwitando suas postagens
regularmente? Se suas empresas estã o procurando bons candidatos a emprego,
você pode orientar as perspectivas promissoras no caminho? Você pode mantê-
los informados sobre as tendências do setor que podem ser menos visíveis para
alguém mais alto? Concentre-se nas suas necessidades e trabalhe duro para
encontrar uma maneira de atendê-las.
 
 

Etapa 5: Aprenda o que seu mentor pode lhe ensinar

"Definitivamente, no primeiro mês de trabalho para ele, nunca pensei que ele fosse meu
mentor, porque sentia muita dor no pescoço." É assim que Johnna Marcus, uma jovem
profissional que agora está treinando para terapeuta da fala, lembra-se de conhecer Matt,
que era o gerente geral da grande cadeia de livrarias onde ela trabalhava depois de se
formar na Grande Recessã o. "Ele era um 180 completo de qualquer gerente que eu já tive",
diz ela. “Ele era muito particular, muito organizado, preciso, meticuloso sobre as coisas -
era difícil se acostumar. Você teve que se adaptar ou iria embora porque nunca estaria em
paz lá . Foi um choque para mim.
Ela era uma trabalhadora esforçada e se dava bem com chefes anteriores, mas relatar a
Matt era um desafio: "Eu realmente passei por momentos em que achava que nã o podia
fazer isso". Mas ela precisava de um emprego, e havia poucas alternativas; Levou meses
para conseguir essa posiçã o. Entã o ela lentamente começou a se adaptar ao estilo hard-core
de Matt. Nã o foi fá cil, e à s vezes ela nem sabia por onde começar. Ela teria uma lista de três
pá ginas de "tarefas pendentes" que parecia insuperá vel.
Mas Matt estava disposto a ajudar. “Tenho dificuldade em organizar as coisas em pontos
concisos”, diz Johnna, “mas foi o que ele me ensinou: 'Vamos resumir três idéias bá sicas,
três coisas fundamentais que você precisa fazer a essa altura', e isso fez com que mais fá cil
de entender. Ele também sabia; ele sabia quando eu estava ficando nervoso, e minha mente
continuava com todas as coisas que eu precisava fazer, e ele pensava nisso e dizia: 'Vamos
respirar fundo e ver o que vamos fazer primeiro . ' "
Seu foco na clareza e organizaçã o causou impacto em Johnna. “Trata-se de organizar tudo
para que, quando alguém chegar até você e perguntar onde é uma folha de seis meses atrá s,
você nã o hesite. Você sabe onde é ”, ela diz. Ela também aprendeu com a capacidade dele de
se adaptar ao que seus funcioná rios realmente precisavam. “Ele nã o queria que ninguém
entrasse em seu escritó rio e falasse sobre coisas nã o relacionadas à eficiência”, lembra
ela. “Mas eu estava no escritó rio dele uma vez quando disse: 'Estou lhe dizendo agora que
estou realmente impressionado'. Ele sabia como precisava estar naquele momento,
adaptou-se e conversamos sobre isso. Ele nã o seria [emocionalmente sensível] 90% das
vezes, mas os 10% quando precisava, ele era. ”
Nos cargos de administraçã o que Johnna exerceu desde que conheceu Matt, sua influência
ainda está lá . "Realmente afundou", diz ela. “Percebo depois de tanto tempo quanto efeito
isso teve; suas filosofias se fundem nas suas.
 

Etapa 6: Desenvolva seu próprio currículo

Quando Roxy, a professora que virou angariadora de fundos, retornou ao seu grupo de
Mulheres no Desenvolvimento, ficou surpresa: “Fiquei tã o empolgada com meu mentor e
fiquei surpresa ao perceber que era minoria. Pelo menos dentro do meu alcance auditivo,
todo mundo estava reclamando que aquilo era terrível. Ninguém tinha uma coisa boa a
dizer sobre isso. Percebi entã o que o relacionamento exige muito esforço do mentorado. É
tudo sobre o que você faz, formas de se manter e maximizar. ”
Entã o, como ela tirou o má ximo proveito de sua experiência de orientaçã o com
Sally? Primeiro, ela garantiu que o contato fosse frequente, com reuniõ es mensais
agendadas para o café da manhã . (Se você esperar muito tempo antes de entrar em contato
com seu mentor, o relacionamento pode esfriar.) Segundo, e mais importante, Roxy se
preparou para suas reuniõ es com assiduidade: “Inventei meu pró prio currículo, e ela foi
ó tima ao ministrar essas palestras extemporâ neas. Eu dizia: 'Conte-me sobre isso, conte-me
sobre isso'. A outra coisa que fiz foi pedir que ela criticasse meu trabalho com
frequência. Eu traria algo para ela, meu plano para materiais de campanhas importantes ou
um rascunho de uma carta anual de angariaçã o de fundos. Eu dizia: 'Você está disposto a
criticar isso? Vá em frente. '”
Joel também se voltava para Steve com perguntas específicas: “Muito disso era como lidar
com críticos, como lidar com pessoas que o desafiariam pessoalmente e como se comunicar
com uma audiência”, lembra ele. “Eu vinha até ele e dizia: 'Steve, estou lutando para
transmitir minha mensagem aqui', e ele me ajuda a navegar. Ele me fazia perguntas como:
'O que você acha que eles querem? O que você tem em comum? O que eles querem
ouvir? Como você pode se conectar a eles sem abrir mã o de sua posiçã o? Foi um conselho
incrível sobre como se comunicar com as pessoas. ”
 

Etapa 7: faça valer a pena para o seu mentor

Por que as pessoas mentor? Se bem feito, os relacionamentos podem ser tremendamente
gratificantes. “É um dos trabalhos mais agradá veis e importantes que faço; é uma afirmaçã o
de carreira para mim ”, diz David, chefe do departamento de emergência. “Tenho o prazer
de ver as pessoas entrarem e aprenderem a ser ó timos médicos, a desenvolver objetivos e
sonhos, e entã o atualizá -los. É maravilhoso assistir. De certa forma, é como criar filhos,
porque alguns continuam a ser líderes de toda uma outra geraçã o de líderes ou estudantes
de medicina, para que você possa sentir seus esforços diminuindo as geraçõ es de frutos. ”
Esse foi certamente o caso de Ben e eu. Quando conheci Ben, ele era um estudante
universitá rio de dezenove anos que se ofereceu para o verã o na campanha presidencial em
que eu trabalhava, e o peguei na assessoria de imprensa. Ele era esperto e disposto a
assumir tarefas difíceis, como o “serviço de grampo” de manhã , vasculhando as notícias
para que itens relevantes circulassem para os funcioná rios seniores da campanha e a
vontade de dirigir sem parar para partes remotas de New Hampshire para eventos de
trabalho. Parte de um relacionamento de mentor (sejamos honestos) é sobre egoísmo, e eu
me vi muito em Ben, de uma obsessã o pelo The New Yorker a uma preocupaçã o pelo bem-
estar animal. Vi também algumas de minhas falhas, como a propensã o a opiniõ es enfá ticas
demais, e queria protegê-lo de suas consequências até que ele tivesse mais tempo para
dominar as nuances de onde e como expressá -las.
Depois do verã o, ele planejava sair da campanha, mas eu criei um esquema para um novo
cargo e fiz lobby com o diretor do estado - bastante difícil - para contratar Ben e dar a ele
um pequeno salá rio. Ele se tornou nosso “rastreador”, seguindo nossos oponentes e
gravando todos os seus comentá rios para reproduzi-los e procurar erros. (Os rastreadores
tornaram-se bastante famosos em 2006, quando o ex-senador da Virgínia George Allen,
entã o considerado um candidato à presidência, insultou um rastreador com o que parecia
ser um epíteto racial, destruindo assim suas chances.)
Eu considerei minha missã o manter Ben fora de perigo, alertando-o severamente contra
menores de idade e mantendo-o fora da linha de fogo do meu chefe espinhoso. Apó s o
término da campanha, ele alavancou sua experiência em uma série de está gios em relaçõ es
pú blicas e marketing e, apó s a graduaçã o, um trabalho de analista que rastreia a atividade
do congresso. Depois de alguns anos colados ao C-SPAN, no entanto, ele decidiu que a vida
no Beltway nã o era para ele e foi aceito em um prestigioso programa de treinamento de
professores. Minha utilidade profissional para ele agora é limitada, porque ele está
ensinando educaçã o especial no ensino médio, e talvez eu seja a ú ltima pessoa que você
deseja consultar quando se trata de palhaçadas de pré-adolescentes. Mas mesmo que nossa
orientaçã o tenha terminado, sinto-me com sorte de ser sua amiga.
Essa transiçã o para um relacionamento em nível de pares pode ser uma das melhores
partes da orientaçã o. David relata com prazer as frequentes viagens que faz aos hospitais
de todo o país, fazendo Grand Rounds com seus ex-alunos e colaborando em
pesquisas. Joel, depois de aprimorar suas habilidades políticas e de relaçõ es pú blicas,
trabalhando para outros por uma década, fez uma parceria profissional com Steve há vá rios
anos e acabou comprando sua empresa.
 

Etapa 8: Retribuir
Primeiro, começa com um simples obrigado. "As pessoas subestimam a importâ ncia disso",
diz Roxy. “É provavelmente porque eles sã o humildes - quais são minhas palavras para
outra pessoa ? Mas quando estou do outro lado, orientando alguém, à s vezes me pergunto
se eles estã o conseguindo algo com isso. Nã o preciso ouvir um agradecimento, mas com
certeza é agradá vel. Entã o, quando as pessoas me orientam, tento dar um reconhecimento
verbal específico, informando como o que elas disseram fez a diferença no que eu estava
fazendo. Ocasionalmente, eu daria a eles um livro ou um diá rio, mas em grande parte está
apenas agradecendo. ”
Segundo, compartilhe sua perspectiva. Michael Melcher, que fez amizade com Dick, o
advogado do poder, percebeu que também tinha algo a ceder no relacionamento: "É algo
para se lembrar ao lidar com pessoas mais velhas", diz ele. "Eles gostam de compartilhar
conselhos, mas também estã o muito interessados no que as pessoas mais jovens estã o
fazendo e em como vêem o mundo".
Por fim, mantenha contato e ajude onde puder. Johnna escreveu uma recomendaçã o para
Matt no LinkedIn, um gesto ú til porque, como Johnna, ele perdeu o emprego quando a rede
de livrarias foi fechada. Com o tempo, você poderá direcionar contatos ou leads ú teis em
direçã o ao seu mentor, e ele ficará agradecido por sua lealdade.
 

LEMBRAR:
Pense nas habilidades que você gostaria de desenvolver e na pessoa que gostaria de se
tornar. Quem em sua vida encarna isso? Ela estaria aberta para aconselhá -lo?
Procure um mentor que esteja focado em ajudá -lo a alcançar seus objetivos, sem
forçar sua pró pria agenda. E tenha certeza de que ele está disposto a arranjar tempo para
você. Você nã o quer um mentor que faça você se sentir como se estivesse impondo o tempo
dele.
Reconheça que você nã o pode acabar com um ú nico mentor que lhe transmite toda a
sabedoria necessá ria. Em vez disso, pode ser necessá rio pensar amplamente sobre um
grupo de pessoas em que você pode recorrer a diferentes tipos de conselhos.
À s vezes, um grande mentor pode vir em um pacote incomum - um colega mais jovem,
um chefe queixoso. Mantenha a mente aberta e aprenda o que ela tem para lhe ensinar.
Você deve ter um papel ativo na formaçã o de sua experiência de orientaçã o. Nã o
espere que a sabedoria seja simplesmente libertada do alto; você precisa pensar no que
deseja aprender e fazer boas perguntas.
Seja grato e se faça ú til. Nã o sabe o que pode devolver ao seu mentor? Pense
mais. Poderia ser assistência em um projeto, aconselhando os filhos sobre faculdades,
melhorando seu perfil nas mídias sociais ou ajudando no trabalho pesado - o que ajudaria
mais.
 
CAPÍTULO 7

Alavancar seus pontos de diferença

Graças a sua investigaçã o detalhada, suas habilidades aprimoradas e os conselhos de seus
mentores, você está começando a desenvolver um bom senso de como pode avançar com
sucesso em sua nova posiçã o ou campo. Mas seu trabalho nã o está terminado. Você
conquistou a substâ ncia: identificando para onde deseja ir e cultivando as costeletas
necessá rias para chegar lá . Mas isso nã o fará muito bem se o resto do mundo nã o puder
ver. Agora é hora de se concentrar em mudar sua marca publicamente para que outros
reconheçam o novo você e o que você traz para a mesa. O primeiro passo é entender o que
é ú nico sobre você, para que você possa transmitir isso de forma memorá vel a outras
pessoas.
Em campanhas políticas (além do meu trabalho corporativo, eu aconselhei nas licitaçõ es
presidencial, governamental e do Senado dos EUA), uma das primeiras coisas que você
percebe é que os eleitores nã o terã o tempo para avaliar todas as maneiras pelas quais você
sã o exatamente como o seu oponente: sã o pessoas ocupadas e, racionalmente, só querem
saber qual é a diferença. Algumas pessoas chamam isso de "emburrecimento", mas os
especialistas em mensagens acreditam que é um processo positivo, porque força os
candidatos (muitas vezes cansados) a se concentrarem. Recolher as coisas e explicar por
que você é uma alternativa atraente é uma maneira poderosa de perceber o que é mais
importante sobre você. Neste capítulo, você aprenderá estratégias para identificar e
alavancar seus pontos de diferença, incluindo:
 
 Desenvolvendo suas habilidades transferíveis
 Entendendo o que você tem e eles nã o
 Usando o poder da sua identidade
 Começando com o bá sico: sua aparência como marca
 Os perigos de "consertar" sua marca
 

Desenvolvendo Suas Habilidades Transferíveis

Uma das principais perguntas que você deve fazer ao planejar sua reinvençã o é: "Quais
habilidades ou experiências eu tenho que podem ser traduzidas para o meu novo
papel?" Essa foi certamente a pergunta que Craig Della Penna enfrentou quando soube que
seu emprego dos sonhos estava sendo eliminado. Um entusiasta de trem de longa data,
Craig havia sido fisgado por trilhos de trem - linhas ferroviá rias transformadas em ciclovias
- no início dos anos 90 e, finalmente, escreveu quatro livros sobre o assunto. Quando lhe foi
oferecido um emprego como defensor de trilhos de trem em tempo integral, era um
"trabalho beliscã o", lembra ele.
"Era mais do que andar pelos corredores da Casa do Estado", diz ele. “Estava chegando ao
nível do solo e ensinando os habitantes locais a levar adiante esses projetos, a parar os
antis. . . Você tem que viajar para todos esses lugares; Eu estava percorrendo 900 milhas
por semana. Eu acho que nada de dirigir 150 milhas para uma reuniã o pú blica à s 19:00 ”.
Mas quando sua organizaçã o anunciou que iria fechar o escritó rio de campo regional de
Craig, ele teve que encontrar outro plano - rá pido. Mas se sua habilidade ú nica é que você é
especialista em trilhos da Nova Inglaterra, quem poderia contratá -lo?
Foi quando Craig percebeu que seu conhecimento especial poderia realmente servi-lo em
muitos campos. Realizando um sonho de longa data, ele e sua esposa compraram uma
pequena pousada na pitoresca cidade de Northampton, Massachusetts, literalmente a
poucos metros de uma ferrovia. Ao comercializá -lo como o "Sugar Maple Trailside Inn", ele
atende a visitantes que pensam da mesma forma, emprestando bicicletas de cruzeiro aos
hó spedes e mostrando "uma das maiores coleçõ es da regiã o de mapas, documentos e livros
de ferrovias antigas sobre a histó ria das ferrovias no país". Nordeste."
À medida que sua clientela crescia, Craig percebeu algo importante. "Muitos convidados
queriam se mudar para cá ", diz ele. “Eles ficavam aqui e depois saíam com um corretor de
imó veis e procuravam comprar uma casa. Pensei que, se me tornasse corretor de imó veis,
eles nã o iriam embora e eu teria um círculo de marketing mais completo - o B&B me levaria
a clientes imobiliá rios. ”
Suas suspeitas estavam corretas. Com a licença imobiliá ria em mã os, Craig foi trabalhar
para uma empresa local e tinha uma base de clientes pronta desde o início: “Eu tenho cinco
ou seis transaçõ es por ano de pessoas que começam como hó spedes da B&B, e isso me
permitiu ser um corretor de imó veis fá cil e descontraído, em vez de um corretor de imó veis
dirigido, com arestas de tubarã o. ” Também significava que ele teve tempo de buscar a
advocacia que ainda era sua paixã o. "Consegui fazer mais trabalho de defesa de trilhas
ferroviá rias depois que deixei [o trabalho sem fins lucrativos] do que quando estava
trabalhando para eles", diz ele.
Inicialmente, ele concentrou sua prá tica imobiliá ria na venda de casas perto de trilhas
ferroviá rias, para que pudesse compartilhar seu amor pelo ciclismo, alavancar seu amplo
conhecimento e implantar mais defensores nas comunidades locais, uma consideraçã o
importante porque alguns moradores ainda resistiam à idéia de trilhas ferroviá rias e
considerou-os perturbadores ou dominados pelo crime. "Vá rios antis me disseram que
nunca seriam capazes de vender sua casa [perto de uma ferrovia], e eu me tornei um
corretor de imó veis especializado nisso para ajustá -los", diz ele, rindo.
Em 2010, Craig abriu seu pró prio escritó rio imobiliá rio em Northampton, uma franquia de
uma empresa sediada em Boulder, Colorado, chamada Pedal to Properties, que faz
exibiçõ es imobiliá rias de bicicleta. "Vamos percorrer a casa, ver se é seguro para as
crianças irem de bicicleta até a escola, conferir as vistas e os sons do bairro", diz ele. Trilhas
para ciclismo e trem sã o uma parte crítica da marca: a pedido dele, a cidade removeu uma
vaga na frente de seu escritó rio e ele instalou um curral de catorze bicicletas. Ele distribui
bicicletas emprestadas a clientes e convidados em hotéis locais e oferece passeios semanais
de bicicleta que mostram a rede ferroviá ria local. "Eles nunca colocaram na minha lá pide
que eu vendi casas", diz Craig. "Eu sou como o Johnny Appleseed da conversã o de trilhas
ferroviá rias."
 

De jurista a especialista em vinhos

Craig transformou seu conhecimento exclusivo sobre trilhos de trem em uma nova carreira
como proprietá rio e corretor de imó veis da B&B. Lisa Granik, por outro lado, inicialmente
temia que ela tivesse que jogar fora seu treinamento jurídico, pois considerava uma nova
direçã o. Como aspirante a professora de direito, ela fez todas as coisas certas - pesquisa da
Fulbright na antiga Uniã o Soviética, doutorado na Faculdade de Direito de Yale e uma
dissertaçã o robusta que acompanha a histó ria comparativa de litígios de assédio sexual na
Rú ssia e nos Estados Unidos. Mas quando ela se aproximou de seu objetivo, houve sinais
ameaçadores. "Eu tinha vá rios amigos que eram acadêmicos de direito e todos estavam
claramente infelizes", lembra ela. "Eu pensei: esse é o meu futuro?"
Ela começou a mergulhar em um interesse amador dela - vinho - e a ter aulas. E logo, ela fez
uma descoberta surpreendente: sua formaçã o como jurista foi o cená rio perfeito para
iniciar uma nova carreira na indú stria do vinho. Primeiro, como a maioria dos acadêmicos,
ela havia recebido treinamento em idiomas para poder pesquisar fontes primá rias. Fluente
em russo, espanhol e francês, com um pouco de italiano, Lisa se viu em uma posiçã o ú nica
para se comunicar diretamente com os viticultores, muitos dos quais sã o agricultores que
nã o falam inglês. Segundo, ela percebeu que sua capacidade de avaliar o sabor do vinho foi
moldada por sua educaçã o jurídica. “A aná lise do vinho é dedutiva”, diz ela, “e esse é um
conjunto de habilidades que se desenvolve como advogado. É a capacidade de dividir um
vinho com um raciocínio dedutivo. ”
Terceiro, seu treinamento em argumentos orais significava que ela tinha uma vantagem na
comunicaçã o sobre o vinho: “A capacidade de pegar um problema complexo e explicá -lo a
alguém que nã o é especialista, é uma habilidade muito ú til que muitas pessoas nã o
têm”. Finalmente, em uma reviravolta um tanto cô mica dos eventos, ela foi capaz de
alavancar sua experiência escrevendo uma dissertaçã o. Acontece que, para se tornar um
Mestre do Vinho, uma designaçã o industrial rigorosa, é preciso estudar por anos, fazer uma
bateria de testes e, sim, escrever uma dissertaçã o sobre o vinho. Usando as habilidades de
pesquisa que adquirira na primeira rodada, ela conseguiu terminar a segunda mais
rapidamente. Hoje, Lisa é na verdade a coordenadora de dissertaçõ es norte-americana do
Institute of Masters of Wine.
Aparentemente, a academia jurídica e o negó cio do vinho têm pouco em comum. Mas, como
mostra a histó ria de Lisa, à s vezes os requisitos de trabalho mais salientes ficam ocultos
abaixo da superfície e sã o eminentemente transferíveis.
 

Entenda o que você tem - que eles não

Outra pergunta importante que você pode fazer é quais habilidades ou habilidades que
você possui que estã o em falta no seu novo campo. Susan Leeds era um MBA da Wharton
que trabalhou por mais de quinze anos como banqueira de investimentos: "produtos de
crédito, títulos de renda fixa, títulos municipais", ela fez tudo. Depois de tirar vá rios anos de
folga com os filhos, ela estava procurando uma nova direçã o. "Eu nã o queria voltar e fazer o
que fiz antes", diz ela. "Se vou voltar ao trabalho e nã o ficar com meus filhos, farei algo que
me importe - algo que me motive e pareça que estou fazendo a diferença."
Como nova mã e, ela havia desenvolvido interesse em questõ es ambientais: "Comecei a
pensar no que está acontecendo no mundo e em que tipo de mundo nossos filhos vã o
crescer". Usando ferramentas casuais no site de um grupo de defesa do meio ambiente, ela
encontrou uma lista de empregos: surpreendentemente, eles estavam procurando alguém
com experiência em banco de investimento. Logo, Susan estava no cargo com uma bolsa de
dois anos em política.
Foi um choque cultural imediato. Ela nunca havia trabalhado em uma organizaçã o sem fins
lucrativos, nunca havia pesquisado políticas e sofrera um corte salarial maciço. "Eu era um
peixe terrível sem á gua naquele lugar", lembra ela. "Havia quatrocentos funcioná rios e
apenas dois MBAs - um em contabilidade e o outro era eu." Ela nem sempre foi recebida
positivamente: “Eu era uma pessoa suspeita. Eu estou em um mundo de defensores do
meio ambiente e eu era do mundo dos negó cios; havia muitas pessoas no campo da defesa
do meio ambiente que vêem pessoas como eu como inimigas. Eu estava aprendendo a falar
um idioma diferente e me frustrando porque as pessoas nã o entendiam o que eu estava
dizendo ou nã o se importavam com a minha opiniã o. ”
Determinada a ter sucesso em sua bolsa, ela comentou: “Eu me concentrei nos aspectos
positivos o má ximo que pude, que esse papel estava me dando a oportunidade de conhecer
e interagir com um grande nú mero de pessoas, algumas delas de nível sênior, que Caso
contrá rio, eu nunca teria tido acesso. E também me concentrei no fato de me importar com
o trabalho. ”
Mas, entre advogados, especialistas em políticas e cientistas, ela percebeu que tinha uma
habilidade especial: "Eles queriam alguém que pudesse conversar com pessoas em Wall
Street, e eu poderia fazer isso". Ela também viu conexõ es importantes com seu antigo
emprego. "Uma das grandes oportunidades foi tornar os edifícios mais eficientes em
termos de energia", diz ela. “Você investe nelas e, de repente, parece muito com
financiamento imobiliá rio e financiamento de ativos, e é isso que eu sei fazer. A maior parte
do trabalho político que tratava de como aumentar o investimento em eficiência energética
estava sendo realizada por tradicionalistas, e eles nã o o encaravam como
investimentos. Tratava-se de forçar as pessoas a fazê-lo, em vez de uma perspectiva
baseada no mercado. Você pode fazer um investimento associado a um retorno positivo - que
se tornou meu mantra, que você precisa encarar as coisas de maneira diferente. ”
Ela começou a desenvolver uma reputaçã o de pensadora inovadora no campo. Antes de sua
bolsa de estudos, ela se tornou uma oradora cobiçada em grandes conferências e vá rias
empresas a perseguiram. Hoje, ela administra uma parceria pú blico-privada dedicada a
estimular investimentos em eficiência energética. “É uma enorme experiência de
aprendizado. Eu sabia muito sobre mercados financeiros, mas agora também é sobre
governo, políticas, energia, serviços pú blicos, regulamentaçã o e até o setor imobiliá rio ”, diz
ela. "As pessoas me procuram por liderança política neste campo, e isso é algo diferente do
que eu teria feito em um milhã o de anos em Wall Street."
 

Alavancar seu status de outsider

As habilidades financeiras de Susan, apesar de excelentes, nã o eram incomuns em Wall
Street. Mas ela se fez valiosa porque, no mundo da defesa do ambiente, poucas pessoas
sabiam o que ela fazia. Suas habilidades se tornaram um bem precioso que a distinguiu e a
ajudou a subir rapidamente. De maneira semelhante, Jason Shaplen alavancou sua posiçã o
ú nica como recém-chegado em vá rios campos. A maioria das profissõ es julga sua
experiência - nessa profissã o. Mas Jason sabia que nunca poderia vencer esse jogo.
A verdadeira questã o era: como você pega um currículo eclético (ele trabalhou como
jornalista, consultor de gestã o, negociador diplomá tico, redator de discurso de campanha
presidencial, executivo asiá tico de telecomunicaçõ es e executivo sem fins lucrativos) e o
transforma em força, em vez de fraqueza? ? Sua resposta foi aliviar simultaneamente
preocupaçõ es sobre sua competência, enquanto intrigava outras pessoas com sua
perspectiva externa.
"Eu trabalhei em muitos campos, posso falar o idioma de quase qualquer um deles", diz
ele. “Posso falar com o sujeito do fundo de hedge em seu idioma, ou posso ir ao escritó rio
do governador e falar em seu idioma sobre como mudar as coisas pela legislatura. Quando
conheço novas pessoas, em parte porque posso falar um pouco da língua delas, elas
começam a se interessar por você: ele fala como um diplomata, mas não como um diplomata
comum - talvez ele possa nos ajudar a pensar sobre as coisas de maneira diferente . Acho que
dou à s pessoas a confiança de que sei o suficiente sobre seu campo, mas posso trazer algo
novo e interessante para a mesa. ”
Ele trabalhou duro para aprender as nuances de suas novas profissõ es. "Foi imersã o total",
diz ele. "Eu corri como o inferno para a biblioteca." Mas ele também adotou seu papel de
outsider, que ele sabia que lhe dava a liberdade de sugerir novas idéias e abordagens. "Eu
tento me manter fora das minú cias, para garantir que haja distâ ncia suficiente para que eu
tenha alguma perspectiva", diz ele. “Você precisa saber como fazer a mecâ nica, mas
também quer pensar sobre isso de uma nova maneira. Entã o você realmente tenta não se
tornar um especialista na á rea. Você quer ser algo intermediá rio: a meio caminho entre ser
um especialista e ser um novato total. É saber o suficiente para saber o que fará a diferença
e ser ú til, mas você ainda pode pensar fora da caixa. ”
Ele usou essa técnica em seu cargo atual como diretor executivo de uma agência de
prevençã o de desabrigados. Embora ele agora trabalhe no campo por quase uma década -
tempo suficiente para acumular uma grande experiência -, ele ainda tenta manter a
perspectiva de quem está de fora, procurando inovaçõ es de outros setores. “Criamos um
novo modelo fantá stico de como atender crianças em situaçã o de rua”, diz ele, “e isso é
porque vou ver como as coisas sã o feitas em programas de educaçã o infantil, centros de
orientaçã o infantil, centros de ajuda a crianças em crise, e é isso normalmente nã o é feito
em nosso campo ".
 
Use o poder da sua identidade
Acima e além de suas habilidades e experiências ú nicas, há algo mais para se destacar: sua
identidade principal. À s vezes, existem apenas contribuiçõ es que você pode fazer. Esse foi o
caso de Naif Al-Mutawa, um nativo do Kuwait que sempre quis ser escritor. Na casa dos
vinte anos, animado por uma reportagem sobre um homem local perdendo o emprego de
lavador de roupas por causa de sua religiã o, Naif escreveu um livro ilustrado sobre a
importâ ncia da diversidade, que acabou ganhando um prêmio da UNESCO pela literatura
infantil a serviço da tolerâ ncia . Ele ganhou um contrato para dois livros adicionais, mas
ainda o considerava um projeto paralelo. "Meus pais disseram que era um ó timo hobby,
mas nã o pensar nisso no trabalho", lembra ele.
Em 2003, com vá rios diplomas de psicologia ("o mais pró ximo que pude de escrever e de
personagens"), Naif pensou que havia deixado para trá s seus dias literá rios. Mas um dia,
enquanto ele estava andando de tá xi com a irmã , ela o encorajou a escrever outro livro
infantil. Ele também obteve um MBA da Columbia nesse meio tempo, e sua mente
imediatamente pulou para a aná lise de custo-benefício: “Eu disse: 'Teria que ser algo que
tivesse o potencial de Pokemon; caso contrá rio, nã o faria sentido escrever outro livro '”,
lembra ele. "Era basicamente a minha maneira de dizer 'cale a boca'". Mas a idéia começou
a crescer nele. Acontece que Pokemon, o fenô meno viral infantil, nã o era permitido em
alguns países á rabes. E se, depois do 11 de setembro, ele pudesse criar uma histó ria
universal a partir de uma perspectiva islâ mica?
Essa ideia se transformou no The 99, um grupo de super-heró is com um sabor do Oriente
Médio e islâ mico que exibe "sabedoria, generosidade e os valores humanos bá sicos que
todos compartilhamos", diz ele. O objetivo? "Estamos competindo pelos coraçõ es e mentes
da pró xima geraçã o, que à s vezes sã o ensinados a usar a religiã o para odiar". O 99 começou
como uma série de quadrinhos e, de fato, se tornou um fenô meno parecido com um
Pokemon, gerando um programa de televisã o animado que vai ao ar globalmente e um
parque temá tico. Os 99 foram até elogiados como um emblema de tolerâ ncia pelo
presidente Obama. "Eu me assegurei de que, desde o início, ela foi criada para um pú blico
global, sabendo que poderia se tornar global se houvesse as circunstâ ncias certas", diz Naif.
Pode parecer um exagero para um psicó logo - mesmo com MBA - criar uma marca global de
super-heró is islâ micos. Mas sua experiência como á rabe morando na América forneceu a
inspiraçã o, suas conexõ es com a escola de negó cios o ajudaram a angariar fundos e seu
treinamento em psicologia deu-lhe as idéias necessá rias para criar histó rias
convincentes. “Todos os personagens vêm com conflitos e problemas. Sã o todas as teorias
que aprendi em psicologia organizacional ”, diz ele. A experiência de Naif e o sucesso
mundial mostram o poder de atrair cada parte de sua experiência pessoal para criar sua
pró xima identidade profissional.
Naif é um exemplo perfeito de desenho a partir de uma experiência e perspectiva
ú nicas. Depois do 11 de setembro, o mundo praticamente clamava por um psicó logo á rabe
que amava a justiça social e possuía um MBA para criar super-heró is muçulmanos. Mas
você pode extrair poderosamente de sua pró pria identidade, mesmo que nã o esteja
relacionada à s forças histó ricas do mundo. Esse foi certamente o caso de Hank Phillippi
Ryan, o repó rter de TV inspirado para escrever por seu jovem produtor.  1

A história que só você pode contar

Ryan, cativado por Agatha Christie e Arthur Conan Doyle quando menina, sempre quis
escrever mistérios. Demorou mais de duas décadas como repó rter de televisã o para
mergulhar. Mas quando seu primeiro romance foi lançado, foi um sucesso, ganhando o
prestigioso Prêmio Agatha, devido em grande parte à sua simpá tica heroína Charlotte
"Charlie" McNally, uma repó rter de TV mais velha que lida com a pressã o de permanecer
relevante em uma jovem obcecada por jovens. indú stria.
“A ú nica razã o pela qual esses livros sã o tã o texturizados, atenciosos, reflexivos e honestos
quanto é é que a pessoa que sou eu agora pode escrever isso”, diz Hank, agora com
sessenta e poucos anos e autora de vá rios romances populares. “Vinte anos atrá s, eu era
uma pessoa tã o diferente. Eu nã o teria escrito essas coisas; a atitude teria sido
completamente diferente. Estou escrevendo sobre uma mulher na meia-idade, uma
repó rter de TV, diante da possibilidade de a câ mera nã o a amar mais. Desde que
eu tinha vinte anos atrá s, era impossível encarar isso. Eu teria lutado, mas agora eu a
abraço.
 

Comece com o básico - sua aparência como marca

Alguns podem dizer que faz sentido basear sua marca em habilidades ou experiências ou
em partes importantes de sua identidade. Você trabalhou duro para desenvolvê-los por
meio de comprometimento e trabalho duro (como o domínio de Susan no financiamento
imobiliá rio), ou eles refletem os valores-chave que você mantém (como o compromisso de
Naif com um Islã tolerante). Mas e se a sua marca for moldada, na mente dos outros, por
fatores fora do seu controle? E se, independentemente de suas preferências, outros
insistirem em perceber algo estranho? A ú nica soluçã o é reconhecer o que os outros estã o
vendo e assumir o controle de sua marca.
Frequentemente, ouço executivos preocupados que possam ser vistos negativamente
devido a características físicas ou traços fundamentais. É certamente mais fá cil invadir se
você se encaixar no molde - o cara formal e branco do fundo de hedge; o gênio da TI
vagamente idiota; ou a vendedora loira sexy. Mas o que eu também vi é o seguinte: é muito
mais difícil se destacar. Como você é diferente dos outros caras brancos formais? Você terá
que trabalhar duro para defender o caso. Mas se você conseguir entrar e sua diferença for
ó bvia, já estará atraindo a atençã o necessá ria para criar uma marca poderosa. Sua fraqueza
presumida pode, de fato, se tornar sua força. Foi o que aconteceu com meu ex-empregador,
Robert Reich.
Eu trabalhei como secretá rio de imprensa de Reich quando ele se candidatou ao
governador de Massachusetts. Desde o início, os eleitores e a mídia ficaram fascinados por
ele. Ele já era uma celebridade nacional, tendo atuado como Secretá rio do Trabalho dos
EUA no governo do presidente Clinton e depois redigido um livro de memó rias revelador
sobre suas experiências. O pú blico estava ansioso para conhecê-lo e vê-lo em açã o. Mas ele
sabia por longa experiência que, quando ele entrou em uma sala, eles tiveram uma
surpresa. Todo mundo sabia que Reich era baixo; ele até brincou intitulando seu livro de
memó rias Locked in the Cabinet . Mas ele nã o era "curto para um cara". Ele era muito baixo
- 4 pés, 101/2 polegadas, para ser específico. E se você está tentando ganhar o voto de
alguém, nã o quer que ele se sinta chocado ou desconfortá vel, porque isso distrai a
mensagem que você está tentando transmitir sobre empregos, assistência médica ou meio
ambiente.
Entã o, Bob, com seu humor de marca registrada, abordaria o assunto primeiro. Ele fazia
piadas sobre sua altura para que a platéia risse com ele, nã o com ele. (Ele até publicou um
livro de ensaios durante a campanha intitulado Serei breve .) No processo, ele se
estabeleceu como um tipo diferente de político, que nã o se leva muito a sério. Ele adotou
uma característica física que poderia tê-lo impedido - afinal, a política está repleta do
ditado de que o “candidato mais alto sempre vence” - e, em vez disso, usou isso em seu
proveito, tornando-o memorá vel. "Eu gosto daquele cara baixo", os eleitores
pensariam. "Ele é realmente inteligente." (Ele nã o acabou ganhando a indicaçã o. Mas,
novamente, nenhum dos outros, brancos mais altos. Todos perderam para um candidato
ainda mais diferenciado: uma mulher.)
O guru do marketing Seth Godin, que é completamente careca, também adotou uma
característica física perceptível e a tornou parte de sua marca. Dois de seus livros
apresentam a cabeça dele - apenas dos olhos para cima - nas capas e no site dele, você é
instruído a “Clique na cabeça de Seth para ler o blog dele!”   Se alguém perceber suas
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características físicas de qualquer maneira, você também pode controlar a conversa.

 
Tente isto
 
 Faça uma lista das coisas que mais surpreendem as pessoas quando você as
conta em festas (você esteve no Peace Corps, pode falar finlandês, é um ex-
saxofonista profissional).
 Agora, anote suas habilidades profissionais - as coisas que você pode
apresentar a um recrutador (você é um negociador fantá stico, possui profundo
conhecimento em gerenciamento, codifica mais rapidamente do que qualquer
um). Liste pelo menos dois "pontos de prova" para cada um - uma histó ria que
você pode contar que demonstra vividamente sua experiência.
 Misture e combine suas listas. Ao pensar em seus objetivos futuros, quais se
alinham melhor? Quais combinaçõ es sã o mais interessantes, surpreendentes ou
memorá veis? (É prová vel que as pessoas nã o se esqueçam de um programador de
computador que fala jazz e finlandês.)
 
 

Os perigos de "consertar" sua marca

À s vezes, pode haver uma tentaçã o de consertar o que os outros podem perceber como
uma falha física. Mas continue com cuidado. Acontece que esses elementos podem
realmente ser uma parte crucial da sua marca, tornando-o memorá vel e agradá vel. Foi o
que aconteceu com Jennifer Gray, famosa atriz nos anos 80, estrelando como irmã de Ferris
Bueller e, mais iconicamente, como "Baby", a jovem abrigada que se apaixona por Patrick
Swayze em Dirty Dancing .
Em um mundo de atrizes parecidas com Stepford, Gray era especial: ela tinha um nariz
distinto que desrespeitava todos os supostos requisitos de Hollywood. A princípio, sua
aparência prejudicou sua carreira no cinema. “Eu era judeu demais para
o Flashdance ” , Gray disse ao New York Times em 1987. “Eu nem consegui ver Zeffirelli
para o Endless Love . Seu assistente disse: “'Desculpe, estamos procurando uma garota
bonita.'”   Mas tudo isso mudou apó s Dirty Dancing, uma surpresa que ela parecia destinada
3

a interpretar. "Tornei-me reconhecível, conhecido e amado por tantas pessoas", disse

ela. “Eu nã o parecia uma estrela de cinema. Eu tinha um nariz judeu. As pessoas adoravam
ver isso. ”  4

Mas, finalmente, ela sentiu a necessidade de mudar isso. Nos anos 90, ela fez uma
rinoplastia que alterou a aparência de maneira tã o drá stica que muitas pessoas a
consideravam irreconhecível. Ela era bonita, com certeza, mas nã o se parecia com Jennifer
Gray. Esse cená rio (bastante terrível para uma atriz cujo rosto é sua marca) se tornou uma
piada tã o intensa em Hollywood que ela foi escalada como uma versã o ficcional de si
mesma no programa de TV de curta duraçã o It's Like, You Know. . . , interpretando uma
atriz com uma carreira paralisada. Em 2010, mais de vinte anos apó s o sucesso de Dirty
Dancing , seu trabalho com os pés valeu a pena: ela ganhou a cobiçada competiçã o Dancing
with the Stars na TV, elevando seu perfil e garantindo que as pessoas finalmente
reconhecessem a "nova" Jennifer Gray. Ainda assim, segundo os jornais, ela disse que
conseguir um nariz novo foi o pior erro que já havia cometido. 5

Em um mercado competitivo, ninguém está interessado em saber como você é igual a todos
os outros. Embora possa ser humano querer subestimar suas diferenças, isso pode
realmente extinguir parte do que faz você ser bem-sucedido. Abrace suas diferenças e
poderá transformá -las em seus pontos fortes.
 

LEMBRAR:
Pense criativamente sobre suas habilidades. Ser um especialista em direito nã o
significa apenas que você conhece a lei; significa que você fala vá rios idiomas, é ó timo em
raciocínio dedutivo e pode apresentar argumentos orais articulados. Como essas
habilidades se traduzem em seu novo objetivo profissional?
O terreno da marca pode ter mudado. Atributos exclusivos de cinco anos atrá s (você
sabe como blogar!) Podem ter se tornado comuns. O que há de diferente em você no
mercado de hoje?
Pergunte a si mesmo: o que você tem que eles nã o têm? Vire os argumentos dos seus
oponentes. Se eles disserem que você nã o pode fazê-lo no mundo sem fins lucrativos,
porque você trabalhou apenas em Wall Street, é provavelmente o motivo exato pelo qual
terá sucesso; você traz valor que ninguém mais faz.
Pense no poder da sua identidade pessoal. Existe uma contribuiçã o que apenas você
pode fazer devido à sua combinaçã o ú nica de experiência, habilidades e experiência?
 Se você é diferente dos outros em seu campo desejado (como uma mulher em capital
de risco), pode achar mais difícil entrar. Mas é prová vel que você seja mais memorá vel e
bem-sucedido quando estiver na porta.
Se sua aparência é incomum e provavelmente será notada por outras pessoas, nã o
coíbe de reconhecê-la e nã o se apresse em mudar. Esse elemento pode ser uma parte
importante do que torna sua marca memorá vel.
 
CAPÍTULO 8

Construa sua narrativa

Agora que você identificou o talento, habilidade ou perspectiva ú nica que o diferencia de
todos os outros em seu espaço, é hora de criar uma histó ria poderosa que a explique. Os
seres humanos entendem o mundo ao seu redor através de histó rias, narrativas que
contamos a nó s mesmos sobre o que está acontecendo e por quê. Portanto, quando
encontramos informaçõ es ou histó rias discordantes que nã o fazem sentido, elas podem ser
desconcertantes e irritantes. De fato, como escreveu Malcolm Gladwell em The Tipping
Point, as crianças que ficam confusas com a açã o que veem na televisã o simplesmente se
afastam e se desligam. Para o bem ou para o mal, os adultos nã o sã o muito diferentes.
Ao procurar mudar sua marca, você terá que criar uma narrativa convincente para explicar
sua transformaçã o, seja ela pequena (eu era um engenheiro e agora quero desenvolver
minhas habilidades de gerenciamento e supervisã o) ou algo enorme (eu costumava dirigir
um estú dio de ioga, mas agora decidi trabalhar em Wall Street). Uso deliberadamente a
palavra de forma convincente : é claro que suas escolhas sã o vá lidas, independentemente
do que os outros pensam. Mas, como a proverbial á rvore que cai na floresta, sua mudança
de nome nã o fará muito bem se outras pessoas nã o a entenderem ou optarem por ignorá -
la.
Consequentemente, você precisa dar um passo atrá s e construir uma histó ria que outras
pessoas possam entender e apreciar. Ninguém tolera assassinatos, mas eles podem pelo
menos entender se um homem está vingando o assassino de sua esposa (e, é claro, esse é o
enredo de muitos filmes). As pessoas podem nã o pensar que é prudente abandonar o 401
(k) e a segurança no emprego, mas podem respeitá -lo se você estiver seguindo um sonho
de longa data. E eles podem até achar que você nã o está qualificado para se tornar um
consultor de gerenciamento, se você já foi poeta, mas sua histó ria pode e deve convencê-los
de que é a decisã o certa. Entã o como você faz isso? Neste capítulo, você aprenderá como:
 
 Torne as conexõ es entre o passado e o presente ó bvias para os outros
 Encontre os temas ocultos subjacentes que conectam suas experiências
profissionais
  Explique sua trajetó ria em termos do valor que você traz para os outros
Além disso, abordaremos:
 
 Você nã o pode ser quem você nã o é
 você deve acreditar em você mesmo
 Incorporando sua nova marca
 

Torne as conexões óbvias

Quando Toby Johnson se formou em West Point, seu primeiro emprego fora da faculdade
foi a coisa mais distante possível para empurrar artigos de nível bá sico: ela se tornou piloto
de helicó ptero Apache, a ú nica mulher em uma classe de trinta estagiá rios. Sua atuaçã o -
mais de sete anos no exército, incluindo uma turnê no Iraque - ganhou elogios. Ela foi
elogiada por seus supervisores e até apareceu em uma campanha publicitá ria do
exército. Mas quando ela decidiu deixar as forças armadas para cursar administraçã o de
empresas, enfrentou uma grande desvantagem em comparaçã o com seus colegas de classe,
muitos dos quais entraram com experiência corporativa: "A ú nica grande organizaçã o em
que trabalhei foi o Exército dos Estados Unidos".
Entã o, como você concorre a ofertas de emprego com colegas talentosos que têm histó rias
claras e convincentes para contar sobre seu tempo no mundo corporativo? Afinal, pilotar
um helicó ptero pode nã o parecer diretamente relevante para o sucesso corporativo. Toby
sabia que as liçõ es eram transferíveis, mas ela teria que conectar os pontos aos potenciais
empregadores. Sua missã o era criar uma narrativa que fizesse sentido e os cativasse. "Usei
minha experiência militar como vantagem", diz ela.
Ela teve que elaborar uma histó ria que fizesse sentido para os gerentes de contrataçã o
céticos, enfatizando a experiência de gerenciamento adquirida nas forças armadas (aos 24
anos de idade, ela era responsá vel por oito helicó pteros Apache de US $ 30 milhõ es, além
das trinta pessoas que os administravam. ) e o rá pido aprendizado possibilitado por sua
experiência inicial em liderança. Muitos de seus colegas, tentando administrar pela
primeira vez, ainda nã o encontravam seu estilo ú nico e poderiam cometer alguns erros
dispendiosos nesse meio tempo.
Em outras palavras, Toby se encarregou de sua histó ria e garantiu que o que estava claro
para ela (ela está desenvolvendo sua experiência em gestã o e liderança e levando-a para
uma nova arena) também fosse compreensível para outras pessoas (que poderiam
questionar o que um piloto de helicó ptero poderia trazer para uma corporaçã o). Sua
estratégia funcionou; hoje, ela é uma executiva que cresce rapidamente em uma empresa
multinacional de bens de consumo.
 

Encontre seus temas ocultos e subjacentes

Como mostra a experiência de Toby, muitas vezes existem temas subjacentes que nos
guiam profissionalmente. Eles podem nã o ser ó bvios para os outros, que estã o muito
ocupados fazendo conexõ es no nível da superfície. Mas é essencial dedicar algum tempo
para explicá -las, porque consistência e confiabilidade sã o consideradas virtudes
fundamentais na força de trabalho. Mesmo se estamos mudando de carreira ou dando um
salto bastante dramá tico na escada corporativa, podemos obter entendimento, respeito e
apoio se mostrarmos aos outros que estamos seguindo um caminho claro. Foi o caso de
John Davidow, um executivo de rá dio pú blico que, na casa dos cinquenta, assumiu um novo
desafio profissional.
Pense em "especialista em internet" e é prová vel que você evoque um milênio com
capuz. Entã o, quando John, um veterano da mídia tradicional por três décadas, foi nomeado
para chefiar operaçõ es on-line em sua estaçã o, isso pode ter levantado algumas
sobrancelhas. Mas ele abraçou a mudança ansiosamente, em parte por causa de seu senso
de que o novo mundo on-line nã o era uma ruptura com seu passado da mídia, mas, ao
contrá rio, uma continuaçã o dele. "Durante toda a minha carreira, sou um pouco
inconformista", diz ele. Ele começou sua carreira no noticiá rio da TV no início da era dos
satélites e “está vamos de vá rias maneiras definindo o que eram as notícias da televisã o
local. Ainda nã o havia realmente regras da estrada.
Ele sentiu o mesmo potencial liminar no mundo online. "Essas coisas que estou fazendo
agora - notícias on-line, engajamento, contaçã o de histó rias - sã o todas remanescentes da
época em que havia tantas oportunidades criativas". Embora as ferramentas possam ser
diferentes (mídias sociais em vez de caminhõ es satélites), o bá sico da criaçã o de uma
poderosa experiência de notícias é o mesmo. Portanto, John nã o é um executivo digital
iniciante com apenas alguns anos de experiência. Em vez disso, ele argumenta que tem feito
a mesma coisa por toda a sua carreira: contando histó rias e sendo um agente de
mudança. "Sempre fui mais eficaz quando trabalho em locais com menos adultos", diz
ele. “Dessa forma, somos capazes de inovar e criar. Esta é simplesmente uma nova maneira
de ser engajado, desafiado e empreendedor. ”
 

Estendendo sua "linha de produtos"

John mostrou como os executivos podem ganhar credibilidade em um novo campo,
destacando conexõ es menos ó bvias à sua experiência passada. A experiência do conhecido
autor Tim Ferriss é um exemplo de estratégia relacionada: estender sua linha de produtos.
Ferriss era um cara sempre procurando atalhos. Enquanto crescia em Long Island, ele era
obcecado por tó picos como aprender novos idiomas e acelerar a leitura. Como você pô de
fazer melhor? Mais rá pido? Nã o havia boas prá ticas e brechas que você poderia
explorar? Ainda na casa dos vinte anos, ele fundou a BrainQUICKEN, uma empresa on-line
de nutriçã o esportiva que, segundo ele, arrecadava US $ 40.000 por mês, mas estava
deixando-o cansado, sobrecarregado e infeliz. Ferriss escreve que, durante as tã o
aguardadas férias na Europa, ele teve "um colapso nervoso na primeira manhã " por causa
de seu estresse reprimido, levando-o a iniciar uma nova maneira de viver mais
estratégica. Assim nasceu seu sucesso de bilheteria The 4-Hour Workweek: Escape 9-5, Live
Anywhere, e Join the New Rich, uma maneira de "invadir a vida" seu caminho para a fama,
fortuna e lazer.
A Semana de Trabalho de 4 Horas é tecnicamente um livro de negó cios, e foi aí que Ferriss,
aproveitando seu crédito de rua, originalmente ganhou fama. (De fato, um perfil antigo
do New York Times destaca a devoçã o extrema - e contra-intuitiva - que ele inspirou entre a
elite do Vale do Silício, dada sua recomendaçã o de limitar drasticamente o consumo de e-
mail e embarcar em uma "dieta com poucas informaçõ es".   ) O livro apresenta dicas de
1

produtividade que certamente podem melhorar sua vida profissional: contratar assistentes
virtuais da Índia, criar um negó cio on-line lucrativo, convencer seu chefe a deixá -lo
trabalhar em casa, gerenciar tempo e estabelecer metas, entre outros.
Mas é claro que os interesses e inspiraçõ es de Ferriss sã o amplos. Ele elogia as viagens
internacionais e os benefícios da "geoarbitragem" - isto é, ganhar dinheiro em dó lares
americanos e gastá -lo em locais mais baratos. Ele incentiva os leitores a nã o esperar até os
sessenta e cinco anos para realizar suas fantasias de viagem, mas a fazer "mini-
aposentadorias" e adotar um estilo de vida mó vel no qual possam trabalhar de qualquer
lugar. Ele aprova as virtudes do estudo da língua (ele fala cinco e, em seu blog, compartilha
técnicas para invadir o processo para aprender mais rapidamente) e aprender esportes ou
dominar outras formas da cultura local (dois de seus favoritos sã o o tango argentino e o
arco e flecha japonês) ) É uma visã o difícil de resistir. Entã o, depois de cultivar uma base de
fã s apaixonada e uma marca excelente como autor de negó cios (a Fast Company o nomeou
uma das “Pessoas de Negó cios Mais Inovadoras de 2007”), o que você faz?
Se você é Tim Ferriss, escreve uma dieta e um livro de exercícios. Diga o quê?
 

Bridging Your Gap Brand

Na superfície, a escolha da sequência de Ferriss pode parecer bizarra. Afinal, ele nã o é
médico, treinador de nutriçã o ou atleta famoso (embora reconheça um incidente na 4-Hour
Workweek em que ele ganhou a medalha de ouro no Campeonato Nacional de Kickboxing
da China em 1999, explorando um detalhe técnico e pressionando sua oponente de uma
plataforma elevada). Mas seu trabalho mais recente - O Corpo de 4 Horas: Um Guia
Incomum para Perda Rápida de Gordura, Sexo Incrível e Tornar-se Super-Humano - pode
realmente ser visto como um pró ximo passo para alguém que se recusa a ser encaixotado.
“Nã o quero publicar 'A semana de trabalho de 31/2 horas' ou 'A semana de trabalho de 3
horas'. Seria entediante para mim produzir e seria entediante para muitas pessoas
consumir ”, disse Ferriss ao blog Signal vs. Noise , administrado pela moderna empresa de
software 37signals.   Ferriss estava faminto por um novo desafio e, assim como ele
2

aconselhou seus leitores a evitar a estagnaçã o de empregos que eles nã o desfrutavam,

esforçou-se por evitar uma carreira de longo prazo reciclando os mesmos brometos.
"Uma grande parte dele [ O Corpo de 4 Horas ] estava diversificando minha identidade",
disse ele. “Nã o queria me colocar em um canto em que me sentisse obrigado a manter um
certo nível de 'sucesso'. Mesmo que o Corpo de 4 horas fosse muito pior do que a Semana de
Trabalho de 4 horas, senti que esse era um passo necessá rio para minha pró pria
preservaçã o pessoal. Eu também queria diversificar a percepçã o pú blica dos meus
conhecimentos. Espero que as pessoas leiam meu material por causa da maneira como
desconstruo os problemas, nã o por causa do assunto específico. Eu preferiria estar na
mesma linha que Malcolm Gladwell ou George Plimpton do que alguém que é conhecido
por ser apenas um especialista em um assunto. ” Ferriss usou três estratégias vencedoras
para estender sua marca, para que a transiçã o fosse compreensível e palatá vel para os
leitores.
Primeiro, ele construiu a marca já reconhecível “4 horas”, forçando os leitores a ver uma
semelhança entre seus livros, apesar do assunto diferente. Segundo, ele superou os limites
estreitos de ser um autor de negó cios e criou sua pró pria categoria. É um grande salto de
"negó cios" para "saú de". Mas, visto de outra maneira, é apenas uma continuaçã o ló gica da
experiência de Ferriss em "design de estilo de vida", um termo que ele inventou para
incluir a criaçã o do melhor estilo de vida com a menor quantidade de tempo, esforço e
dinheiro (e possuir uma nova categoria de mecanismo de pesquisa, pois tó picos como
“produtividade” já estavam saturados). E terceiro, Ferriss se ramificou
estrategicamente. Em agosto de 2011, ele assinou um acordo muito elogiado com o novo
braço editorial da Amazon para seu terceiro livro, The 4-Hour Chef . Ir diretamente do
corredor de negó cios para escrever um livro de receitas seria uma partida radical, mas
Ferriss preparou seus leitores (e construiu um pú blico pronto de compradores) com
o Corpo de Transiçã o de 4 Horas, preenchendo a lacuna com a aplicaçã o de dicas de
produtividade no estilo comercial para fitness .
O mundo inteiro ficaria feliz em rotular Ferriss como um autor de negó cios e se perguntar
por que ele gostaria de escrever livros de saú de e fitness. Mas Ferriss, ao reivindicar uma
nova identidade e categoria para si mesmo, foi capaz de argumentar que nã o estava dando
um salto radical, apenas construindo uma direçã o que já havia iniciado.
 

Explique o valor que você traz

A ú ltima peça crucial ao contar sua histó ria é explicar que sua mudança nã o é
simplesmente um sinal de narcisismo. Todo mundo tem paixõ es e coisas que adoraria
fazer. É bom ser cumprido, mas também é bom ser adulto e pagar sua hipoteca. Entã o,
como você pode levar as pessoas a se importarem? Respeitar sua decisã o? Para te levar a
sério? Você tem que explicar que não é sobre você; é sobre o valor que você traz.
Esse foi o desafio enfrentado por Libby Wagner, um poeta de Seattle que fez uma transiçã o
para consultoria de gestã o. Professora titular de uma faculdade comunitá ria que ensinava
poesia, estudos femininos e escrita criativa, ela literalmente poderia ter mantido seu
emprego para sempre. Mas quando sua irmã morreu de câ ncer de mama, ela percebeu que
precisava de uma mudança.
Durante seu tempo na academia, ela foi responsá vel pelo desenvolvimento de um
programa estadual para o desenvolvimento de instrutores. O departamento estadual de
correçõ es tomou conhecimento e a recrutou para supervisionar o desenvolvimento e o
treinamento dos funcioná rios. “Todo mundo estava tipo 'O que? Desistir de seu emprego e
vender sua casa? '”Logo, ela também questionou sua decisã o; dentro de alguns meses, ela
percebeu que nã o era adequado. “A ú nica razã o pela qual tive sucesso na academia foi a
autonomia; nã o havia reló gio de ponto e eu poderia definir minha agenda ”, lembra
ela. “Mas eu nã o me descreveria como empreendedor; Eu nã o tinha esse idioma. Em um
campus universitá rio, os MBAs nã o saem com poetas; achamos que nã o temos nada em
comum. ”
Mas no departamento de correçõ es, ela se jogou no mundo dos MBAs. Quando seu chefe
alertou Libby que seu trabalho estava em risco devido a cortes no orçamento, “aproveitei
todas as oportunidades possíveis de desenvolvimento profissional que consegui colocar em
minhas mã os enquanto ainda estava trabalhando. Eu me comprometi a aprender tudo o
que pude sobre esse mundo em que eu estava entrando, que era muito diferente da
academia. ” Ela se juntou a grupos profissionais e aprofundou-se nas minú cias do
trabalho. "Era como um campo de treinamento de administraçã o", diz ela. “Havia todos os
problemas estranhos possíveis dos funcioná rios; era como uma placa de Petri.
Eventualmente, ela decidiu lançar seu pró prio negó cio de consultoria. Ela havia aprendido
o suficiente e a linguagem da administraçã o durante o tempo em que trabalhava no
departamento de correçõ es para ser convincente como consultora, mas ainda tinha
vergonha de se abrir sobre sua vida passada. "Eu nã o queria que ninguém soubesse que eu
era poeta", diz ela. “Havia muitas fitas na minha cabeça. Os economistas com quem eu havia
trabalhado realmente conversaram comigo e as pessoas nos negó cios certamente nã o
estavam interessadas no que eu fiz. Eu estava com tanto medo. No começo, pensei em
tentar ir para Harvard e fazer um MBA. ” Mas ela parou e decidiu tentar sem ele.
Logo, ela percebeu que seus clientes nã o estavam perguntando sobre suas credenciais:
“Quando eles veem que o que eu faço realmente funciona, ninguém se importa. Ninguém
nunca me perguntou se eu tenho um MBA. De fato, ela diz: “Eu acho que nã o ter um MBA
me dá uma vantagem; Posso fazer todas as perguntas da 'nova garota' e isso as faz sair do
paradigma por um tempo para ver se o que estã o fazendo está funcionando para elas. ”
E as pró prias habilidades que ela aperfeiçoou como poeta foram as mais relevantes em sua
consultoria. "A maneira como vejo o mundo é muito orientada pela linguagem", diz
ela. “Vou ouvir nuances, conexõ es e padrõ es. É assim que vejo o mundo e levo isso para
qualquer interaçã o com o cliente, por isso aprendi a fazer perguntas muito boas. ”
Hoje, Libby consultou clientes da Fortune 500, incluindo Boeing e Nike, e batizou seu
boletim eletrô nico mensal The Boardroom Poet . O segredo para abraçar sua pró pria
narrativa, de poeta a consultora, era abraçar o valor que ela poderia trazer para seus
clientes. Como ela escreveu em um ensaio recente, “meus clientes querem resultados. Eles
querem saber que o dinheiro, tempo e esforço que vã o investir lhes dará o que desejam:
lucros mais altos, locais de trabalho mais engajados, menos estresse, sucesso em seus
empreendimentos. Eu posso fazer isso exatamente como eu sou. . . Quando eu apareço
como poeta, empresá rio e uma pessoa inteligente comum, também posso ajudar os outros a
serem quem eles precisam ser. ” 3

Seu momento de caminho para Damasco

À s vezes, sua narrativa revela uma transiçã o linear (Toby passando de soldados em
liderança para executivos, ou Libby usando o poder da linguagem, primeiro em poesia e
depois em consultoria de gerenciamento). Outras vezes, simplesmente nã o. Sua transiçã o
pode ser dura, abrupta e chocante, e a ú nica explicaçã o que você pode oferecer é a verdade:
algo poderoso mudou em você.
"Ela devia ter vinte e poucos anos", lembra Phyllis Stein, conselheira de carreira. Seu cliente
queria entrar na indú stria da mú sica, mas seus motivos eram pouco desenvolvidos; ela
principalmente parecia atraída pelo seu glamour. “Tivemos cerca de três sessõ es e depois
nã o tive notícias dela. Eu nã o sabia o que aconteceu até que ela voltou seis meses
depois. Ela sofreu um grande acidente de automó vel e queria continuar com o trabalho que
havíamos feito.
Mas, depois de passar meses no hospital e sofrer cirurgias dolorosas, suas prioridades
haviam mudado completamente e a indú stria da mú sica nã o a interessava mais. Diz Stein:
“Ela passou de frívola a muito, muito séria ao fazer aulas de ciências para fazer o trabalho
que queria fazer em medicina. Foi dramá tico, o crescimento e a maturidade. ”
A transformaçã o repentina mais famosa data da histó ria de Saul na Bíblia cristã , que estava
saindo de Jerusalém no caminho de Damasco para prender os partidá rios de
Jesus. Enquanto em trâ nsito, ele é derrubado por uma luz do céu e de repente passa a
acreditar que Jesus é o Filho de Deus. Ele se sente compelido a proclamar publicamente sua
nova crença e assim se torna Sã o Paulo, um dos evangelistas mais famosos da histó ria da
igreja. A maioria das "revelaçõ es de rebranding" nã o é divina, é claro, mas geralmente
envolve uma humilhaçã o dramá tica e as liçõ es aprendidas com ela.
Ninguém procura um acidente, ou um vício, ou (no caso da guru do estilo de vida Martha
Stewart, caída e depois redimida), uma passagem na prisã o. Mas, em alguns casos, esses
eventos dramá ticos e dolorosos podem levar a um crescimento verdadeiro e a uma
mudança significativa na maneira como você e os outros se vêem.
 
Tente isto
 
 Anote sua explicaçã o - nã o mais que duas frases - sobre o motivo de você
estar fazendo uma transiçã o. Fique longe de histó rias auto-indulgentes; destaque
como você deseja aplicar suas habilidades a novos domínios ou aprender coisas
novas.
 Qual é o valor que você traz? Anote uma ou duas frases identificando o
conhecimento ou as habilidades ú nicas que você possui que outras pessoas em
seu novo domínio podem nã o ter.
 Encontre o seu tó pico comum. Você nã o está rejeitando uma identidade em
favor de outra; você está passando por um istmo ligando as marcas antigas e
novas. Como você pode articular essa semelhança?
 Pratique contar sua histó ria para amigos pró ximos. Parece
plausível? Responsá vel? Estratégico? Você quer um feedback honesto; seu
objetivo é algo que parecerá atraente e fará sentido até para as pessoas que você
conhecerá pela primeira vez.
 
 

A primeira advertência: você não pode ser quem você não é

Com toda essa conversa sobre renomear a si mesmo e elaborar uma narrativa para explicar
sua transiçã o, pode haver uma tentaçã o de dar tudo certo. Se você está no modo de
rebranding, por que nã o se tornar a pessoa que sempre quis ser? Por que nã o se tornar
a pessoa perfeita ? Sou fã de auto-aperfeiçoamento; foi por isso que escrevi este livro. Mas é
importante advertir que existem limites para a reinvençã o. Você nã o pode simplesmente
inventar uma nova personalidade e, em nossa sociedade, nã o há nada pior que um
falso. Seus amigos e colegas perceberã o (e ficarã o horrorizados) e, em nosso mundo cada
vez mais conectado, é seguro dizer que outras pessoas também ouvirã o sobre isso.
Tudo isso parece ó bvio, mas a mensagem ainda nã o chegou a alguns executivos poderosos
(que imaginam poder simplesmente decretar uma nova identidade) ou políticos de alto
nível (que entregam suas personas a consultores svengali que falam com calma). Um desses
executivos é Alex Bogusky, o empresá rio maravilhoso por trá s da agência de publicidade
Crispin Porter + Bogusky. Sua empresa criou campanhas inovadoras para marcas como
Virgin Atlantic, Burger King e Volkswagen e foi nomeada "Agência da Década"
da Advertising Age . Mas no início de 2010, Bogusky decidiu deixar tudo para trá s. Danielle
Sacks, escritora da Fast Company , havia entrevistado Bogusky dois anos antes em uma
matéria de capa, declarando-o "o Steve Jobs do mundo dos anú ncios". Mas desta vez, ela
disse: “Logo ficou claro que ele nã o era o mesmo homem sobre quem eu havia
escrito. . . Naquela época, ele tinha sido tã o inteligente, impetuoso e iconoclasta quanto as
campanhas que lhe renderam a reputaçã o de ser a arma mais perigosa da publicidade. . . No
entanto, o Bogusky sentado diante de mim em Manhattan parecia mais com alguns dos
ativistas que eu havia entrevistado nesta era de crises financeiras e ambientais. Em vez de
falar de marcas, Bogusky recorreu à s desigualdades de Wall Street, à s falhas da estrutura
corporativa e à necessidade de transparência social e ambiental. Ele era um homem
libertado, experimentando as roupas de uma vida nova e ainda indefinida.  4

Bogusky, um habitante de Boulder, Colorado, consciente do meio ambiente, adotou uma

nova vida como investidor em startups verdes e proprietá rio da Casa Sem Medo, um local
de encontro para as pessoas com quem Bogusky gostaria de se envolver (cada cartã o de
entrada diz: “Os destinatá rios deste cartã o demonstraram que sã o capazes de afastar o
medo em busca de fazer a coisa certa”). Ele contou à  Fast Company sua constataçã o de que
seu trabalho publicitá rio entrava em conflito com sua consciência emergente sobre os
perigos do fast food e dos refrigerantes: “Você compromete sua voz lentamente ao longo do
tempo”, ele disse, “e entã o você tem um momento em que está , 'Uau, isso realmente nã o é o
que eu penso'. . . Ouvi minha boca desconectada da minha alma.
Parece uma histó ria clá ssica de crise da meia-idade - um multimilioná rio de sucesso
tomando medidas louvá veis para configurar sua vida para refletir melhor seus
valores. Bogusky, um pouco choroso, concedeu o mesmo à  Fast Company : “Receio um
momento em que meus filhos sã o mais velhos, e eles olham para mim e dizem: 'O que você
fez? O mundo é como uma fossa em espiral. Você era adulto, precisava fazer alguma
coisa. Eu era apenas uma criança. O que você fez?' Eu quero poder dizer, eu fiz isso, isso e
isso. E fiz o meu melhor.
Mas, no meio de um perfil bastante típico de um homem mudado, tingido com a nova
consciência Zen, obtemos algo radicalmente diferente. “Estou de volta a Nova York”,
escreve Sacks, “fazendo entrevistas de acompanhamento por telefone, e um ex-criativo
sênior da Crispin reclama há mais de duas horas sobre o 'destruidor de vidas falsas' em que
costumava trabalhar. Enquanto continuo telefonando, fica claro que todas aquelas horas de
acerto de contas "destemido" que compartilhei com Bogusky podem nã o ter sido tã o
destemidos ou sinceros quanto eu pensava. "
Nã o parece ser um ou dois funcioná rios descontentes que têm Bogusky. Sacks cita uma
variedade de ex-colegas (todos sem nome, alegando medo de vingança) que o condenam
em termos como "megalomaníaco, sociopata e narcisista" e o comparam a Fidel Castro,
Caligula e Hannibal Lecter. Eles descrevem um chefe abusivo que manipulou funcioná rios,
criou um ambiente de loja de roupas e nã o hesitou em humilhar as pessoas em pú blico.
Se isso fosse algo pró ximo da verdade, nã o seria uma má idéia para Bogusky reformular
sua marca e considerar algumas novas maneiras de fazer negó cios. Mas, ao contrá rio da
experiência de Martha Stewart no caminho para Damasco, na qual ela parecia aprender
genuinamente com a queda da graça, Bogusky é retratado como ignorante sobre sua
pró pria culpa e indiferente ao impacto que teve nos outros. “No final de nossa conversa”,
escreve Sacks, “pressiono para ver se ele sente algum remorso. "Sinto-me mal por ter
tratado alguns de meus funcioná rios no passado?" ele responde, fazendo uma pausa
estranhamente longa. "Quero dizer que sim, mas nã o estou sentindo isso." "
 

Como Al Gore perdeu - e depois encontrou - seu branding Mojo

Os políticos têm um tempo notoriamente difícil de reinventar suas marcas. O pú blico e a
imprensa simplesmente nã o compram, mas isso nã o impede as campanhas de tentar. (Caso
em questã o: o alvoroço desencadeado por um assessor de Mitt Romney, que declarou com
clareza à CNN que as posiçõ es de seu candidato poderiam ser recalibradas como um Etch-
a-Sketch.)
Em 2000, Al Gore também era um homem em conflito. Ele construiu uma só lida reputaçã o:
oito anos como vice-presidente competente, liderando diligentemente iniciativas sobre
coisas como melhorar a eficiência do governo. Mas seu antecessor, Bill Clinton, parecia
imenso. Gore era rígido e patrício, onde Clinton era livre e acessível. E embora na época o
pró prio Gore tivesse reputaçã o de retidã o conjugal, ele ainda temia ser manchado pelo
tumulto do escâ ndalo de Monica Lewinsky, de Clinton, e subsequente investigaçã o. Entã o,
como você aproveita os melhores elementos da marca de Bill Clinton sem enfrentar o
pior? Gore fez a escolha ó bvia e virou-se para Bob Shrum.
Shrum era um consultor democrata célebre, que ganhou fama como redator de discurso
(elaborando o imortal discurso de “O sonho nunca morrerá ” de Ted Kennedy) e acabou se
tornando um consigliere e mentor geral, arrecadando honorá rios e incentivando
candidatos inseguros a entrar no “Shrum Primary”, no qual eles imploravam, suplicavam e
se superavam para ganhar Shrum para sua equipe. Claro, havia também um ventre - a
"Maldiçã o do Shrum". Shrum nã o fazia parte da equipe de Bill Clinton e nã o podia
reivindicar crédito por sua vitó ria. Em vez disso, seu histó rico, pelo menos no nível
presidencial, foi sombrio. (Agora aposentado, seu total geral era de oito campanhas
presidenciais perdedoras.) Mas, mesmo assim, ele se tornara uma potência, uma tristeza de
eminência e uma das favoritas do establishment.
Parte da batida em Shrum foi que ele forçou seus candidatos a se moldarem, levando-os a
soar parecidos e a pronunciar palavras que simplesmente nã o soavam certas para eles. É
fá cil olhar para trá s agora, especialmente depois de assistir à carnificina da campanha
presidencial de John Kerry, que Shrum também pastoreava. Mas, no calor da batalha
durante as eleiçõ es de 2000, Al Gore - tã o frustrado com a imagem fraca que seus oito anos
de segunda bananeira haviam feito que ele procurou a autora feminista Naomi Wolf para
obter conselhos de alfaiataria - fez o que considerou uma boa escolha. Ele permitiu que
Shrum o transformasse em um cruzado cuspidor de fogo para "famílias trabalhadoras",
falando dramaticamente sobre "O Povo vs. Poderoso".
"As linhas de batalha estã o traçadas", disse Shrum ao New York Times naquele verã o. “Al
Gore sai da convençã o muito mais claramente definido para as pessoas. Há uma opçã o em
uma dimensã o temá tica: quem se levantará e lutará pelas famílias da classe média em
medicamentos controlados, a declaraçã o de direitos e a educaçã o dos pacientes? ” 
5

O problema era que ninguém o comprou. Gore, conhecido pelos americanos há mais de

uma década como uma política amigá vel, mas branda, obcecada pelo meio ambiente,
simplesmente nã o era crível como um cowboy populista, pronto para brigar com George W.
Bush. Existem limites para a extensã o da sua marca. Tim Ferriss pode argumentar que a
produtividade dos negó cios e o “hackear seu corpo” estã o ligados. E Gore certamente
poderia ter alterado sua imagem para reforçar suas credenciais alfa-masculinas de
maneiras menos ó bvias. Mas quando você vai longe demais, corre o risco de parecer uma
farsa. Nesse ponto, você perdeu toda a credibilidade.
Apesar do coraçã o partido de Gore na Fló rida e da perda da presidência, há um final feliz
em sua reinvençã o da marca. Retornando à sua paixã o pela defesa do meio ambiente e
"renomeando" a si mesmo como o vencedor da política que sempre foi, ele recuperou o
mojo e tornou-se objeto de um filme vencedor do Oscar e ganhador do Prêmio Nobel da
Paz. Paciência - e ser honesto consigo mesmo sobre seus reais interesses, personalidade e
marca - podem render dividendos inspiradores.
 

A segunda advertência: você precisa acreditar em si mesmo

A dú vida é extremamente comum, mesmo entre as pessoas que você menos espera. Anos
atrá s, quando a start-up em que Alisa Cohn trabalhava anunciou que todos os funcioná rios
tinham que se mudar para Sã o Francisco - ou entã o - ela recebeu o impulso necessá rio para
iniciar seu pró prio negó cio de coaching executivo. Mas, com apenas 27 anos, Cohn
rapidamente sentiu a pressã o: as pessoas esperavam que seus conselhos viessem de sá lvia,
e nã o de graduados recentes. “Nas primeiras vezes em que as pessoas perguntaram o que
eu fiz”, ela lembra, “eu disse: 'Sou treinador?' dessa maneira de conversa aberta, quando
nã o temos tanta certeza - pedindo permissã o: 'Tudo bem ser treinador?' Ela encontrou
consolo comiserando com um médico amigo que enfrentou a mesma situaçã o. Como a
amiga a aconselhou, “há uma distinçã o entre ser estudante de medicina e assim que se
formar, dizendo 'eu sou médico'. Mas você começa a dizer isso e é uma mudança de
identidade para você; no começo você nã o acredita nisso. Mas as pessoas começam a tratá -
lo como um médico.
Entã o Cohn seguiu o conselho. “Eu começava a dizer à s pessoas, um pouco menos
desconfiado, 'sou um coach executivo'. E eles me perguntavam mais sobre isso, entã o eu
tive que aprender a falar sobre minha profissã o. Se eles estavam realmente interessados,
começaram a me tratar, tã o jovem quanto eu, como um treinador, e falavam sobre sua
situaçã o. Entã o comecei a ter mais confiança em mim como treinador. ” Ela ficou tã o
desconfortá vel com a promoçã o de seu novo negó cio que levou quase dois anos para enviar
um e-mail em massa para seus amigos e contatos, informando sobre seu novo negó cio (“Eu
tinha a ideia de que as pessoas diriam: ' Ela nã o pode se acalmar? '”). Porém, mais de uma
década depois, Cohn agora tem uma prá tica pró spera, treinando executivos de alto nível
da Fortune 500.
Como mostra o exemplo de Cohn, a insegurança quase nã o tem relaçã o com suas
habilidades ou talentos; ela era perfeitamente capaz de treinar executivos de maneira
eficaz quando iniciou seus negó cios. Mas a parte mais difícil de fazer uma transiçã o pode
ser a ponte entre como os outros costumavam te perceber (e como você se percebia) e
como gostaria de ser visto seguindo em frente. A resposta? Finja até você conseguir. Isso
nã o implica decepçã o ou falsidade. Em vez disso, reconhece que há um intervalo de tempo
entre habitar completamente o "velho você" e o "novo você". Até você realmente se sentir
confortá vel com a nova identidade, o melhor caminho é fingir que você já está lá .
Em outras palavras, ao contrá rio dos medos da maioria das pessoas, as pessoas nã o estã o
tentando identificar sua identidade. Se você diz que é coach executivo, é uma pessoa
bastante rara (e disfuncional) que irá desafiá -lo. Se você agir com confiança e incorporar
claramente a pessoa que você quer ser, estará criando um poderoso ciclo de feedback em
que as pessoas reforçam e validam sua identidade e, eventualmente, isso afunda e você se
torna o que você quer ser.
 

Incorporar sua nova marca

À s vezes, um segredo ú til, por mais bobo que possa parecer, é usar adereços. A roupa ou o
contexto certo pode afetar drasticamente sua confiança e comportamento. Como o
especialista em liderança Warren Bennis relata em sua autobiografia,
Durante a guerra [Segunda Guerra Mundial], ser soldado tinha considerá vel apatia e veio
com uma roupa impressionante - meu belo uniforme novo. E como um bom ator, quando
vesti esse uniforme e as barras de ouro que o acompanhavam, imediatamente me tornei
um oficial do Exército dos EUA. O papel que assumi prescreveu certas atitudes e
comportamentos, além de fornecer modelos de como eu deveria agir. Isso me capacitou a
experimentar a si mesmo que nada no meu passado me sugerira. Era esperado que eu
liderasse meus homens e desse ordens e cumprisse ordens, e assim o fiz, sem nenhuma
hesitaçã o ou insegurança que era natural para o garoto que eu era civil. O uniforme me deu
permissã o - realmente exigia que eu observasse os policiais ao meu redor e encontrasse
estratégias potenciais para ser um oficial de sucesso no exemplo deles. . . de uma maneira
quase má gica, o uniforme parecia me conceder a capacidade de fazer o que eu tinha que
fazer. Era talismã e inspiraçã o, um símbolo da minha nova autoridade e um sinal da minha
nova responsabilidade.  6

Bennis nã o é o ú nico suscetível ao poder de um uniforme; ele lembra em suas memó rias

como o diretor de cinema Sydney Pollack disse a ele que, no início de sua carreira, ele nã o
sabia como diretor, entã o "tentou se vestir como diretor - roupas que eram meio ao ar
livre". Bennis observou: "O papel e um traje persuasivo de LL Bean permitiram que Pollack
se comportasse como diretor até que ele realmente se tornasse um".
A moral aqui nã o é que você precise de uniformes militares ou coletes de safá ri para fazer
seu trabalho. Pelo contrá rio, é que todos experimentam um momento (ou muitos
momentos) de dú vida quando passam para um novo papel. A maneira mais rá pida de
superá -lo é se lançar em sua nova identidade com gosto. Se um uniforme (ou um traje novo
muito bom) ajudar, vá em frente. Mas faça o que for preciso para se apresentar com
confiança, e isso inspirará a confiança dos outros.
Desenvolver uma narrativa que explica sua transiçã o pode, para alguns, parecer agradá vel,
mas nã o obrigató rio. Afinal, as pessoas verã o seu trabalho duro e entenderã o a direçã o que
você está seguindo. Certo? Infelizmente, porém, muitas pessoas nã o podem ou nã o fazem as
conexõ es por conta pró pria. Até você explicitar, eles simplesmente nã o entenderã o como
um piloto de helicó ptero pode ter sucesso nos negó cios ou como um poeta pode se tornar
um consultor de gerenciamento. É seu trabalho criar uma histó ria tã o atraente que eles nã o
podem deixar de entender e se envolver.
 

LEMBRAR:
Outros se desligarã o se nã o entenderem a ló gica por trá s da sua transiçã o. Encontre
uma maneira de tornar ó bvias as conexõ es entre sua experiência passada e seu objetivo
futuro.
Ninguém vai se importar ou respeitar sua marca, se isso parecer uma maneira
narcisista de "encontrar a si mesmo". Faça um esforço para criar uma narrativa que se
concentre no valor que você pode trazer para os outros.
Rebranding é uma transiçã o ou uma mudança, nã o um transplante de corpo inteiro de
Frankenstein. Você nã o pode passar de executivo impiedoso para mestre zen sem algumas
paradas no meio; vai parecer falso e provavelmente será falso. As pessoas podem cheirar o
engano a uma milha de distâ ncia. A primeira regra do rebranding é ser fiel a si mesmo o
tempo todo.
 Acreditar em si mesmo é o primeiro passo. As pessoas nã o levarã o sua nova marca a
sério se você agir com autoconsciência ou insegurança. Mesmo que isso signifique "fingir
até você conseguir", exala confiança para que outros entendam a mensagem.
 
CAPÍTULO 9

Reintroduzir-se
Agora que você desenvolveu uma histó ria convincente que explica sua transiçã o, é hora de
se reintroduzir. As pessoas estã o ocupadas, e geralmente é mais fá cil para seus amigos e
colegas encobrir seu trabalho duro e manter a mesma imagem que você sempre teve. Mas,
como todos nó s confiamos em nossas redes para clientes, conexõ es e ofertas de emprego,
cabe a você garantir que eles entendam que você mudou e cresceu, e que a concepçã o deles
sobre você também precisa mudar. O segredo é orquestrar a sua “saída” da maneira mais
memorá vel e estratégica possível. Neste capítulo, você aprenderá sobre:
 
 Por que o status é transferível e você pode levá -lo com você
 Como enviar os sinais certos
 Como mudar seu comportamento de acordo com sua nova imagem
 Como desenvolver validadores que podem reforçar seu novo status
 Por que você deve ir aonde a açã o está
 Como alavancar açõ es simbó licas para impressionar
 

Status - você pode levar com você

É uma frustraçã o comum para os profissionais que reinventam suas carreiras: eles
construíram anos de status e reputaçã o em seu campo inicial, e agora parece que estã o
começando do zero quando entram em um novo domínio. Mas Jeffrey Pfeffer, professor da
Graduate School of Business de Stanford e autor de Power: Por que algumas pessoas têm
isso - e outras não -, diz para nã o se preocupar. "É um fenô meno psicoló gico conhecido
como 'efeito halo'", ele me disse. “Se eu acho que você é bom em um domínio, acho que você
também é bom em outros domínios. Existe a presunçã o de que pessoas talentosas têm esse
conjunto de habilidades generalizadas. ”
Em outras palavras, seu status é portá til e transferível, e é por isso que os atores de
Hollywood costumam ser considerados porta-vozes credíveis em questõ es sociais, ou por
que os principais executivos de negó cios frequentemente conquistam cargos políticos. Essa
"durabilidade da reputaçã o" - ao longo do tempo e das situaçõ es - torna essencial que você
seja estratégico sobre como é percebido desde o primeiro dia, diz Pfeffer: "Você precisa
fazer algo para criar uma boa impressã o, uma marca pessoal. , e isso o ajudará nã o apenas
no seu local atual, mas também em outros lugares. "
O segredo, entã o, é alavancar suas experiências passadas e a confiança que você derivou de
suas realizaçõ es. Afinal, outras pessoas seguem suas dicas, entã o, quando você estiver
apresentando sua nova marca, assuma que outras pessoas receberã o sua contribuiçã o. Essa
é a estratégia que Lisa, a jurista que virou profissional do vinho, adotou quando lançou sua
nova carreira, e sua autoconfiança estabeleceu o teor de suas interaçõ es.
“Parti de uma maneira muito positiva; Fiquei muito otimista ”, diz ela. "Ficou claro que eu
sou alguém que realiza as coisas, e eu poderia dizer que haveria alguém que gostaria de
falar comigo." Suas suspeitas estavam corretas. "Principalmente eu tenho respeito", lembra
ela. “O vinho é feito para ser vendido, e você precisa falar sobre isso, ser articulado e ser um
iniciante, e ficou claro que era isso que eu era. A maioria das pessoas achava que eu tinha
muita coragem para fazer a escolha que fiz. ” Hoje, ela tem uma carreira de sonho,
liderando seminá rios avançados de degustaçã o de vinhos, escrevendo sobre vinhos e
consultando produtores de vinho estrangeiros sobre como se posicionar no mercado
americano.
 

Envie os sinais certos

Portanto, como em seu auto-inventá rio inicial, reserve um tempo para examinar como você
pareceria para os outros em todos os seus "pontos de contato". Se você costumava ser um
designer de sites, mas agora quer fazer uma estratégia na Internet, altere o texto em seu
site, seus materiais promocionais, seu boletim eletrô nico e vá rios sites de mídia
social. (Existem casos ainda mais extremos em que uma “marca de material” está em
ordem. O especialista em consultoria Alan Weiss conta uma histó ria sobre aconselhar um
aspirante a palestrante de negó cios cujos esforços para serem levados a sério pelos
executivos foram frustrados por seu uso - e forte promoçã o - de um boneco falante.)
Cohn, o treinador executivo, “percebo que as pessoas têm suas pró prias vozes na cabeça e,
quando começam a fazer pequenas mudanças, acham que parecem muito significativas
para o mundo exterior. Mas só vemos suas açõ es, o que você diz e faz - toda a maravilhosa
percepçã o e autoconsciência que você está obtendo, todas as grandes idéias nã o estã o nos
afetando. Portanto, é preciso muito para romper o barulho, e você precisa estar atento ao
que está fazendo e garantir que está sinalizando explicitamente para o mundo exterior o
que está tentando construir. ”
Verifique tudo; nã o renove os anú ncios sem revisar o texto e, se estiver fazendo um
discurso, imprima uma nova biografia para sua introduçã o, caso eles tirem algo antigo da
web. Até a saudaçã o do seu telefone pode ser reveladora: reflete a impressã o que você
deseja? Em uma campanha política que aconselhei, forcei um organizador de campo a
mudar sua mensagem de correio de voz, porque "deixe uma mensagem, tentarei ligar de
volta" nã o inspirou exatamente a confiança.
Quando você estiver lançando uma nova marca, nã o se esqueça de entrar em contato
proativamente telefonando ou enviando e-mails para seus contatos - individualmente -
para que eles saibam sobre sua nova direçã o e, quando apropriado, solicitem ajuda,
conselhos ou negó cios. . (Os e-mails instantâ neos sã o um começo, mas muitas vezes nã o sã o
lidos.) Essas sã o pequenas etapas, mas como muito do que as pessoas sabem sobre você
hoje em dia vem de informaçõ es on-line, é essencial mantê-las atualizadas; isso pode levar
a benefícios inesperados, como quando uma amiga de infâ ncia se reconectou comigo on-
line, leu meus materiais e decidiu que seria o orador perfeito para uma conferência que
estava organizando. Serendipity pode acontecer se você estiver preparado.
 

Você não precisa dizer isso - você pode escrever

Ninguém gosta de se gabar, entã o pode ser difícil encontrar o caminho certo para
transmitir suas realizaçõ es. Mas Robert Cialdini, eminente psicó logo e autor de Influence:
The Psychology of Persuasion, sugere duas maneiras sutis adicionais pelas quais podemos
lembrar aos outros sobre nosso novo status ou identidades. Primeiro, podemos aproveitar
a palavra escrita. Acontece que, para qualquer peculiaridade da cultura, você pode escrever
coisas autopromocionais que simplesmente nã o pode dizer pessoalmente.
"Você precisa fazer isso de maneira indireta", me disse Cialdini. Por exemplo, se você se
encontrar com um colega profissional pela primeira vez, ele recomenda que você “envie
uma carta de apresentaçã o que diga: 'Estou ansioso pela nossa interaçã o na quinta-feira
sobre o tó pico X e meu histó rico e a experiência em relaçã o ao X sã o as seguintes. '”Diz
Cialdini:“ É perfeitamente apropriado dizer essas coisas em uma carta de apresentaçã o,
mas nã o é apropriado assim que houver uma interaçã o cara a cara, porque você parece
uma pessoa orgulhosa. fanfarrã o e um auto-engrandecedor. " Como esse é o caso, você
também pode aproveitar essa oportunidade e começar a fazer das cartas de apresentaçã o
seu procedimento operacional padrã o.
Uma segunda técnica que você pode usar, sugere Cialdini, é exibir suas credenciais para
que sejam visíveis. Ele consultou um hospital no Arizona que estava lutando para fazer com
que os pacientes com AVC seguissem seu regime de exercícios em casa. Quando Cialdini
começou a investigar, ele descobriu algo interessante: embora os pacientes respeitassem os
conhecimentos e as credenciais de seus médicos, eles nã o estavam recebendo os exercícios
dos médicos. Em vez disso, a equipe de fisioterapia fez as tarefas - "e nã o sabemos nada
sobre elas".
Cialdini pediu ao chefe da unidade de fisioterapia para redecorar, apresentando todas as
credenciais, diplomas, prêmios e certificaçõ es dos profissionais, para que os pacientes
pudessem “ver a evidência” de sua competência. O resultado? "O cumprimento do exercício
aumentou 32% imediatamente", diz Cialdini. “O que eu amo sobre isso é que nã o havia
ô nus envolvido. Nã o houve custo e os pacientes se beneficiaram, assim como os terapeutas,
o hospital e as companhias de seguros. Ninguém perdeu, e foi simplesmente levantando à
superfície algo que era verdade, mas sob a superfície: a genuína autoridade dos terapeutas.
”
Pense em quais estratégias podem funcionar para você, sejam elas cartas de apresentaçã o,
diplomas em seu escritó rio ou mais informaçõ es em seu arquivo de assinatura de email. Se
a palavra escrita é uma brecha através da qual você pode estabelecer melhor seus
conhecimentos, é sua responsabilidade fazer uso deles.
 

Mude seu comportamento

Sinais pequenos e tangíveis sã o apenas parte da batalha, no entanto. O maior desafio é
mudar seu comportamento para refletir seus novos objetivos e realidade. Por mais de uma
década, Dan trabalhou em uma grande empresa internacional de tecnologia, ascendendo ao
cargo de diretor de engenharia. Mas quando ele decidiu partir para uma empresa de
tecnologia mais recente, com uma reputaçã o moderna, ele percebeu que seu currículo tinha
alguma bagagem em anexo. Seu empregador anterior era conhecido e respeitado pelo
pú blico, mas nos círculos da tecnologia era visto como um gigante da linha antiga,
resistente a mudanças e cheio de burocratas abafados, nã o exatamente a imagem que ele
queria projetar para seus novos colegas. "Eu tive que trabalhar para que outras pessoas
entendessem que eu estava confortá vel no novo ambiente", diz ele. “É uma cultura popular,
entã o tive que começar a construir relacionamentos e confiança. Foi muito tempo
'administrando andando', sendo o mais visível possível. Com qualquer coisa que cheirasse a
uma grande empresa, como uma reuniã o permanente da equipe, eu exagerei.
Dan percebeu que tinha que fazer conexõ es rapidamente para moldar a percepçã o de seus
colegas sobre ele, mas estava começando em desvantagem. “Descobri que minha rede
pessoal inteira estava no [meu empregador anterior]”, lembra ele. "Decidi que nã o deveria
estar nessa situaçã o novamente." Entã o, ele embarcou em uma campanha de networking
para aprofundar suas conexõ es dentro e fora de sua nova empresa e, no processo, construir
uma reputaçã o de executivo conectado e com visã o de futuro que entendia as tendências do
setor. Mas havia apenas um problema: sua personalidade. "Eu sou um cara bastante
introvertido", diz Dan. "Eu odeio participar dessas reuniõ es com estranhos, a ideia de uma
reuniã o que nã o vai me ajudar a fazer o trabalho que tenho na minha frente ou a conhecer
pessoas sem um item de açã o".
Mas ele se forçou a persistir. “Percebi que era importante que, quando você precisar de
conexõ es, nã o conseguirá fazê-las de repente. Você tem que estar pronto. Atualmente,
enquanto sua equipe de engenharia noturna está dormindo, Dan tem um regime constante
de reuniõ es para o café da manhã , incluindo “pessoas do meu setor em outras empresas,
pessoas de busca de executivos, líderes de pequenas empresas, capitalistas de risco, um
cara que trabalha em empresas reviravoltas ”. Quando se trata de fazer conexõ es, Dan diz:
“a maior mudança é minha resposta padrã o, que costumava ser nã o, e agora minha
resposta padrã o é sim. Concentrei-me em razõ es para dizer que sim.
Sua rede de contatos valeu a pena. Ele agora está no impulso das startups para adquirir e
sabe quais estã o caindo (e das quais ele pode caçar talentos). Ele se tornou indispensá vel
para sua empresa e a coisa mais distante de um gerente burocrá tico da velha escola. Na
verdade, ele encontrou maneiras de brincar com seu passado e superar as
expectativas. Quando ele descobriu que sua nova empresa exigia recibos para todas as
despesas de viagem acima de US $ 25, enquanto o limite de sua antiga empresa era de US $
75, ele abalou seus colegas, informando que era menos burocrá tico em sua antiga empresa
e sugeriu que eles mudassem a política. Ele lembra com prazer: "Eu poderia usar a marca
negativa em meu proveito". E ele sabe que, se quiser mudar de emprego no futuro, ele se
posicionará com os contatos e a marca de que precisa para pousar com segurança.
 

Nada de rir - como Al Franken se tornou senador

Al Franken também teve um desafio de marca. Ele certamente era bem conhecido, graças a
seus anos estrelando no Saturday Night Live e escrevendo livros de humor político de
esquerda, incluindo Rush Limbaugh é um grande idiota e mentiroso (e os mentirosos que os
contam): um olhar justo e equilibrado à direita . Ele se orgulhava de brigar com gritos com
apresentadores conservadores de talk shows como Bill O'Reilly. Na indú stria do
entretenimento, a controvérsia é boa para os negó cios. Mas regras muito diferentes se
aplicam quando você está concorrendo a um cargo eletivo.
O interesse de Franken pela política sempre foi evidente, e os graduados de Harvard
claramente tinham habilidades intelectuais (em 2003, sua alma mater o trouxe de volta
para uma bolsa de estudos no Centro Shorenstein de Imprensa, Política e Políticas
Pú blicas). Mas ainda era uma surpresa em 2005, quando a East Coaster, de longa data,
voltou para Minnesota, onde havia crescido, e iniciou um comitê de açã o política chamado
Midwest Values PAC. No ano seguinte, ele levantou mais de um milhã o de dó lares para os
democratas em todo o país e fez mais de cinquenta apariçõ es em nome dos democratas do
Minnesota. E em 2008, em uma corrida disputada de perto e calorosamente disputada, ele
foi eleito senador dos EUA.
Mas nã o foi por causa da retó rica de uma firebrand ou do humor contundente à s custas de
seus oponentes. De fato, na trilha da campanha e, uma vez no cargo, Franken usou apenas o
humor mais gentil. E, reconhecendo as possíveis batidas contra ele com base em sua
carreira de comédia, ele se inclina para trá s para demonstrar seriedade (garantir
financiamento para prevençã o de diabetes e cã es de serviço para veteranos) e
bipartidarismo (sua biografia no Senado é um verdadeiro festival de amor republicano,
dando gritos a sua tripulaçã o de manos do Partido Republicano). Franken, como Dan,
percebeu que para ser visto de maneira diferente, é preciso se comportar de maneira
diferente, de maneira consistente e visível.
 
Tente isto
 
 Contrate alguém para passar algumas horas vasculhando seus pontos de
contato (mensagem de voz, endereço de email, blog, site, contas de mídia social)
para ver se algo está errado. (Pode ser muito difícil percebermos as coisas por
conta pró pria.) Ele nã o precisa ser um profissional de marketing treinado, mas
você quer alguém razoavelmente inteligente e conhecedor de tecnologia que
possa identificar á reas de dissonâ ncia para você.
 Passe pelo seu guarda-roupa. É apropriado? O que alguém olhando para suas
roupas suporia sobre você? Se você está passando de start-ups para trabalhar em
um escritó rio de advocacia, precisará atualizar para ternos (e se sua mudança for
na outra direçã o, nã o será o ú nico em uma gravata) ) Em geral, copie seus colegas
em potencial no que diz respeito ao nível de fantasia, mas torne o estilo pró prio.
 Faça uma lista de três açõ es que você pode executar no pró ximo mês para
melhorar a reintroduçã o da sua marca (proteja seu pró prio nome de domínio,
faça login para ajudar em um grande projeto, atualize suas roupas de trabalho,
leia mais revistas do setor para se tornar um centro de informaçõ es e em breve).
  
 

Desenvolver validadores
Outra maneira importante de transmitir nossas novas identidades é através de validadores
externos, ou seja, outras pessoas nos falando. Como um grupo poderoso de pesquisadores
liderados por Jeffrey Pfeffer e Robert Cialdini descobriram, o segredo é ter alguém para se
gabar. "As pessoas nã o gostam de pessoas que se autopromovem", Pfeffer me disse. “Mas,
ironicamente, mesmo que você se promova pela boca de outras pessoas, de alguma forma
esse estigma nã o se associa a você. É muito melhor ter alguém para tocar sua buzina.
Uma possibilidade é criar um pacto com um ala da mesma opiniã o para revezar-se. Isso
pode assumir a forma de ele falar com você para colegas, fazer apresentaçõ es suculentas
em eventos de networking ("Você precisa conhecer minha amiga Dorie; ela tem um novo
livro que você adoraria!") Ou trazer tó picos de conversaçã o onde você excel.
Algumas pessoas o veriam como falso ou sem vergonha. Eu acho que é exatamente por isso
que você deve fazê-lo. Muitas pessoas estã o perdendo uma oportunidade clara. Afinal, o
que há de tã o errado em se esforçar conscientemente para promover os melhores atributos
do seu amigo e fazer com que ele desperte o interesse dos outros por você? No mínimo,
leva a conversas melhores e mais interessantes. E, à s vezes, pode levar a conexõ es
poderosas e oportunidades de negó cios. Nã o deixe que um senso de propriedade
equivocado o impeça de aproveitar uma ferramenta tã o valiosa. Encontre um amigo
igualmente empolgado, planeje os pontos que você gostaria que o outro realçasse (meu
novo livro, a nova promoçã o dele) e comece a entrar no circuito.
E se você nã o conseguir encontrar um colega que esteja disposto a promover de forma
cruzada? Você pode tentar Debra Feldman. Ela iniciou seu negó cio, a JobWhiz, em 2000, a
fim de ajudar os candidatos a fazer conexõ es de carreira (ela nunca promete encontrar um
emprego) para honorá rios que variam de vá rios milhares de dó lares a US $ 50.000,
dependendo do grau de labirinto em que as empresas desejadas devem penetrar. . Alguns
clientes simplesmente nã o têm muitos contatos, observa Feldman, porque "o trabalho deles
nã o é ser um networker - é uma parte secundá ria do trabalho deles". Outros nã o têm
certeza da melhor maneira de comercializar ou se posicionar para possíveis empregadores,
e outros ainda se acanham diante do primeiro obstá culo ou sinal de rejeiçã o.
Feldman nã o tem escrú pulos em promover agressivamente seus clientes: “Eu nã o deixo
nenhuma liderança ir. Eu sempre peço o pedido e, se o contato nã o estiver interessado,
quase sempre poderei obter uma indicaçã o. Enquanto a maioria das pessoas tem vergonha
de pedir mais ajuda depois de ser abatida, uma vez que recebo um contato por telefone,
promovo meu cliente como alguém que eles precisam conhecer - nã o como candidato a
emprego, mas apenas dando-lhes razõ es estar intrigado. Vou citar uma histó ria de sucesso
com a qual a pessoa possa se relacionar ou contar uma experiência pessoal que tive com
essa pessoa que mostra que ela é uma pessoa extraordiná ria. . . Tenho paciência para
consertar as coisas.
Mas talvez a vantagem mais importante que Feldman traga para seus clientes é o fato de
que alguém além deles está fazendo a venda. "Existe um status atribuído ao envolvimento
de outra pessoa na transaçã o", diz ela. Portanto, se você acaba contratando um profissional
como Debra Feldman para cantar seus louvores ou simplesmente fazer um acordo com seu
amigo, cultivar seu pró prio ala pode ajudar a superar a desordem e garantir que as pessoas
certas ouçam sobre sua nova marca.
 

Vá para onde está a ação

Ao reintroduzir sua marca, convém pensar estrategicamente sobre sua "revelaçã o". Como
você pode chamar a atençã o das pessoas e levá -las a perceber sua nova identidade? A
ú ltima coisa que você deseja depois de investir tanto tempo e energia em seu rebranding é
que as pessoas nã o notem. Pense sobre quais afiliaçõ es ou sinais seriam mais poderosos e
significativos para o seu pú blico-alvo. Existem projetos com os quais você pode se envolver
que mostrem seus novos interesses e habilidades ou o ajudem a desenvolvê-
los? Oportunidades organizacionais que você pode aproveitar (preencher o seu chefe
enquanto ele está em licença de paternidade, se transferindo para o novo escritó rio na
China ou sendo colocado em uma grande conta de cliente)?
Em geral, você deseja tentar ir para onde a açã o está - sede em vez de escritó rios de campo,
departamentos que controlam orçamentos e decisõ es ou, simplesmente, onde seus chefes
estã o prestando mais atençã o. Durante a corrida presidencial de 2004, trabalhei para
Howard Dean. Isso acabou sendo uma vantagem significativa na carreira, já que sua
campanha pegou fogo inesperadamente e dominou as manchetes. Mas as pessoas que se
beneficiaram mais profissionalmente foram as pessoas que chefiaram nossa equipe digital,
porque os blogs e as redes sociais eram novos, sexy e inovadores.
O enredo sobre a gênese de uma “campanha eletrô nica” era irresistível para a mídia, o que
elevou o perfil de todos os envolvidos no esforço e garantiu que seria a principal prioridade
da gerência. (Lembro-me de trabalhar tarde da noite, esperando consultar nosso gerente
de campanha da Internet, Joe Trippi, sobre uma declaraçã o importante para a imprensa,
enquanto ele repetidamente me dispensava - “volte mais tarde!” - para passar mais tempo
Os funcioná rios da Dean Tech formaram vá rias importantes empresas de consultoria on-
line apó s a campanha e, mesmo com vinte e poucos anos, conseguiram conquistar clientes
de primeira linha com a força da marca "Dean Internet". Trabalhar em uma iniciativa de
assinatura pode servir como um atalho poderoso para o seu domínio: se você pode chegar
lá , pode chegar a qualquer lugar.
Mas e se você nã o trabalha para uma empresa de destaque ou nã o consegue entrar nos
projetos mais desejá veis? (Afinal, a concorrência pode ser difícil para os lugares mais
cobiçados.) Pfeffer, professor da escola de administraçã o de Stanford, tem boas notícias
para você. Você pode causar um impacto dramá tico e visível, mesmo se você for o homem
mais baixo no totem, identificando as oportunidades que você tem, mas que a maioria das
pessoas ignora.
“Muitas tarefas rotineiras e mundanas que a maioria das pessoas nã o gostaria de fazer
realmente colocam você em contato com as pessoas mais velhas da organizaçã o”, diz
ele. “Frequentemente, coisas pequenas, mas importantes, nã o estã o sendo feitas - entã o,
quando você as faz, as pessoas dizem: 'Uau, você tomou a iniciativa; isso foi muito ú til. E
isso tornará as pessoas mais familiarizadas com você e suas competências e capacidades, e
você criará uma imagem muito melhor. ”
Essa abordagem funcionou para Heather, a engenheira de transportes, que cimentou seu
relacionamento com os poderosos líderes de seu comitê de “mulheres no transporte” ao se
voluntariar para servir como secretá ria. “Acho que estava sempre disposta a assumir o
trabalho sujo, o trabalho das pernas”, lembra ela, enquanto os membros seniores do comitê
estavam mais interessados no planejamento geral e nas redes. “Como secretá ria, nã o havia
muita gló ria e havia muito trabalho associado a ela, como organizar a logística para
reuniõ es, mas isso me deu acesso a informaçõ es privilegiadas sobre como as coisas
acontecem - conversas que nã o acontecem. acontecer em pú blico. " Ela se tornou
indispensá vel enquanto ganhava uma perspectiva interna que poucos outros tinham.
Da mesma forma, se você controlar recursos de qualquer tipo, poderá encontrar uma
maneira de aproveitá -los. Dinheiro é o ó bvio. (Embora, é claro, você tenha em mente as leis
e a propriedade, como descobriu o tesoureiro do estado de Massachusetts, Tim Cahill,
quando seu escritó rio lançou uma blitz publicitá ria de US $ 1,65 milhã o para a loteria de
Massachusetts, elogiando o quã o bem foi administrada por ele. como ele estava
concorrendo a governador. O procurador-geral do estado nã o se divertiu.)
Mas a informaçã o é outro recurso poderoso. Nos dias que antecederam a disseminaçã o da
Internet, trabalhei para um jornal que, por mais surpreendente que pareça agora, tinha
apenas dois computadores equipados com a Internet. Os repó rteres tinham que
compartilhá -los, e nó s pulá vamos quando precisá vamos procurar alguma coisa, e
pulá vamos (e voltá vamos para nossos pró prios computadores antigos) quando era hora de
processar o texto. Eu tinha um colega que passava o má ximo de tempo possível on-line e,
quando ele se deparava com uma pepita, gritava através da redaçã o e corria para contar ao
nosso editor. Ela ficou emocionada e claramente o considerou o melhor repó rter da
equipe. A informaçã o era a moeda da redaçã o e ele entregou.
Seu trabalho, entã o, é descobrir em que moeda você pode trafegar, que é importante para
as pessoas que você precisa influenciar. O problema das informaçõ es hoje em dia é
diferente; é simplesmente demais para digerir. Portanto, em vez de correr pela redaçã o
para fornecer uma atualizaçã o, sua vantagem competitiva provavelmente estará na
curadoria de informaçõ es - encontrando informaçõ es interessantes que foram ignoradas ou
combinando partes de dados e encontrando significado nelas. Seja criando um blog ou
boletim eletrô nico que o posicione como um centro de informaçõ es, organizando uma série
de palestrantes ou liderando uma iniciativa interdepartamental em sua empresa, existem
maneiras de fazer conexõ es, obter controle de recursos e obter visibilidade e visibilidade.
destaque, mesmo que você nã o esteja começando do que os outros reconheceriam como
uma base ó bvia de poder.
 
Alavancar ações simbólicas
Uma das maneiras mais importantes de consolidar sua marca pessoal e dar-lhe um
significado real é procurar oportunidades simbó licas. No momento crítico, você está
defendendo o que diz acreditar? Essa foi a pergunta que o empresá rio de hotelaria Chip
Conley enfrentou.
Mais de duas décadas atrá s, quando ele tinha apenas 26 anos, Conley comprou um motel
degradado em uma parte decadente de San Francisco e lançou sua empresa, que ele
chamava de maneira otimista de Joie de Vivre. Mas, apesar de suas origens imprová veis, ele
acabou crescendo para se tornar a segunda maior rede de hotéis boutique nos Estados
Unidos. No processo, ele desenvolveu a pedra angular de sua filosofia de gestã o, focada na
criaçã o de um ambiente que permitia que os funcioná rios se sentissem confortá veis e
fossem eles mesmos. É um ó timo sentimento. Mas, para conseguir isso, Conley decidiu que
tinha que ser o pioneiro. “Se eu puder ser honesto, vulnerá vel e autêntico na minha
maneira de me apresentar dentro e fora da minha empresa”, ele me disse, “essa é uma
ferramenta ú til para os outros entenderem que todo mundo passa por momentos
difíceis. . . Quanto mais criamos uma divisã o entre a imagem pú blica e a realidade privada,
mais criamos disfunçã o. ”
Ele começou sendo aberto sobre sua sexualidade. "Para os gays, é um lugar estranho em
muitas empresas, porque o estereó tipo é que sã o fracos e nã o competitivos", diz ele. Mas
ele decidiu usar sua identidade como fonte de força. “Muito antes de estar na moda ser
mais emocionalmente aberto e empá tico como executivo sênior, eu já o fazia - em parte
porque se você é gay ou lésbica, precisa descobrir como entrar em uma sala e se sentir
confortá vel em um ambiente em que você se sente diferente. Isso ajuda você a ter empatia
com as outras pessoas, a entender como é ser a outra. ”
Conley também aproveitou a oportunidade para defender a auto-expressã o de uma
maneira muito pú blica. Depois de assistir ao Burning Man Festival um ano (o popular, e à s
vezes selvagem, festival de artes no deserto de Nevada), ele postou fotos sem camisa de si
mesmo no Facebook usando um sarongue e um tutu. Nã o lhe ocorreu que as fotos seriam
um grande negó cio. Eles nã o eram obscenos nem arrogantes, mas também nã o estavam em
conformidade com a imagem típica do CEO. Alguns membros seniores de sua equipe o
aconselharam a derrubá -los. Ele disse nã o.
"Tirar minhas fotos de alguma maneira é dizer que há algo errado comigo, que eu deveria
ter vergonha do que fiz - e nã o", ele me disse. "Nossa missã o está criando a oportunidade de
celebrar a alegria da vida, e é isso que está vamos fazendo lá ". Quando um jornalista ouviu a
histó ria e pediu que ele escrevesse um post sobre a controvérsia, isso despertou a atençã o
mundial. (Ele diz que a reaçã o foi 80% positiva e 20% negativa.) “Acabei de chegar a um
lugar em que percebi que era mais uma oportunidade de ser autêntico na vida. Muitas
pessoas disseram: 'Nó s realmente apreciamos o fato de você ser quem você é.' "
Ele acredita que a experiência e sua ênfase geral em uma cultura de abertura pagam
dividendos a Joie de Vivre. "Ser autêntico e vulnerá vel me ajuda, e ajuda os outros a serem
vulnerá veis comigo", diz ele. “Se você acha que seu chefe está acima das emoçõ es, acima de
ter momentos difíceis. . . entã o isso fará com que você sinta que é isso que terá que ser você
mesmo. E se eles sentem que 'eu não posso fazer isso', isso diminui a capacidade deles de
viver de acordo com seu potencial. ” 1

Muitas empresas criticam a importâ ncia de "funcioná rios auto-atualizados" ou um

ambiente emocionalmente aberto. Mas a experiência de Conley mostra a importâ ncia de
gestos ousados e memorá veis. É por isso que os CEOs que pretendem criar mudanças
costumam fazer coisas como arrancar banheiros executivos ou vender a coleçã o de arte da
empresa. Em uma empresa multibilioná ria, um banheiro de má rmore ou uma gravura de
Andy Warhol nã o fará muita diferença. Mas grandes símbolos que chamam a atençã o
ficarã o na memó ria das pessoas e influenciarã o suas percepçõ es gerais. Um gesto bem
escolhido pode vir para definir toda a sua marca, assim como a transparência de Conley
incorporou Joie de Vivre.
Enquanto luta, em meio à agitaçã o da vida cotidiana, para que sua reinvençã o seja
reconhecida, você deseja escolher os momentos de maior vantagem tá tica. Você deseja
garantir que sua nova identidade seja notada. Talvez isso signifique cultivar os advogados e
validadores certos. Talvez isso signifique garantir que você atinja a equipe certa do projeto
ou encontrar um caminho oculto para obter informaçõ es ou informaçõ es. Pode até
significar, como Chip Conley, perceber quando suas açõ es em um determinado momento
falarã o muito sobre quem você é e deseja ser. Mais importante, significa entender que você
nã o pode simplesmente contar aos outros uma vez sobre sua nova identidade e assumir
que eles agora a têm. Em vez disso, sua reinvençã o é um processo contínuo e uma
oportunidade contínua de demonstrar quem você é e o que pode fazer melhor.
 

LEMBRAR:
O status geralmente é transferido entre domínios. Se você construiu uma reputaçã o
em um campo, poderá utilizá -la em suas novas á reas de interesse (como visto com estrelas
do esporte ou financiadores se tornando políticos ou estrelas de Hollywood se tornando
humanitá rias).
Pense em maneiras nã o ditas de apresentar sua nova marca e exalar
credibilidade. Você pode exibir diplomas ou outros prêmios em seu escritó rio, enviar e-
mails introdutó rios antes de conhecer alguém citando sua experiência com um
determinado tó pico ou usar seu arquivo de assinatura de e-mail para transmitir afiliaçõ es
importantes.
Entenda que a impressã o que você está causando pode ser diferente do que você
pensa. Use colegas de confiança como uma caixa de ressonâ ncia, porque o que importa é a
mensagem que os outros estã o recebendo, nã o o que você pensa que está
transmitindo. Ajuste de acordo.
 Fazer um pacto com um colega para conversar entre si pode ser uma maneira
importante de gerar validaçã o de terceiros para sua nova marca.
Vá para onde a açã o está . Em caso de dú vida, migre para as partes da sua empresa que
controlam dinheiro, recursos ou a atençã o do seu líder; você será notado mais
rapidamente.
 Andar a falar. Se você afirma que a transparência e a abertura sã o importantes para
você, esteja disposto a compartilhar sua realidade invariá vel.
 
CAPÍTULO 10

Prove seu valor

Eu sempre fiquei impressionado com a web ou designers grá ficos. Quando estavam à
procura de emprego, podiam simplesmente escolher seu portfó lio e mostrar aos potenciais
empregadores exemplos claros e concretos de seu trabalho. Se a empresa gostou dos
logotipos, sites ou exemplos de relató rios que eles viram antes, foi uma tentativa. Mas para
a maioria dos profissionais do conhecimento, a tarefa era mais difícil. Como você poderia
demonstrar a alguém de fora do que é capaz? Mas com a internet, isso mudou. Como nã o há
custo zero para publicar sua propriedade intelectual, também nã o há desculpa para nã o
fazê-lo. Neste capítulo, falaremos sobre:
 
 Construindo seu portfó lio
 Como encontrar o meio certo para você
 Criando relacionamentos on-line e como transformá -los em conexõ es do
mundo real
 Como impedir que a mídia social domine sua vida
 Construindo sua reputaçã o no mundo real
 

Construindo seu portfólio

O desenvolvimento de seu pró prio conteú do - isto é, propriedade intelectual - é uma
ferramenta poderosa para qualquer pessoa. De fato, em um mercado lotado em que você
trabalha horas extras para estabelecer sua nova marca, é uma estratégia essencial mostrar
seus conhecimentos e opiniõ es, conectar-se com as partes interessadas (que estã o
consumindo seu material) e estabelecer uma reputaçã o de especialista (porque o as
pessoas que sã o citadas e lideram o discurso de qualquer setor sã o as que têm uma filosofia
escrita claramente declarada). É também a melhor maneira de superar qualquer objeçã o
que você possa enfrentar como um "reinventador de marca". Seus ex-colegas podem se
perguntar como um oceanó grafo pode se tornar um banqueiro de investimentos, ou como
um instrutor de tênis pode se tornar um vice-presidente de vendas ou como um engenheiro
pode se tornar o chefe de recursos humanos. Essa é sua chance de permitir que as pessoas
o julguem com base na qualidade do material que você produz, nã o no histó rico ou nas
credenciais do passado.
Afinal, quando alguém acessa seu site, ele fica encantado com um conteú do atraente e
pensativo que dissipará qualquer dú vida. Além disso, você enviará um e-mail para ele com
links relevantes ("Jeremy, lembro que você estava falando sobre seus desafios com sua
equipe de vendas no mês passado; aqui está um post que escrevi que pode ser
interessante"). Você também estará divulgando seu conteú do por meio de canais de mídia
social, para que, quando alguém se perguntar o que você está fazendo, a resposta clara seja
"agitando seu novo campo".
Um tipo semelhante de reinvençã o baseada em conteú do levou Brian Clark (sem relaçã o) a
uma nova carreira influente. Clark iniciou o imensamente popular site Copyblogger, que
explica como melhorar seu site e as vendas dele, criando conteú do melhor e mais
interessante. O Copyblogger tornou-se uma ferramenta essencial para empresas e
indivíduos que buscam aumentar sua presença on-line; A Advertising Age ficou em terceiro
lugar na lista Power150 dos blogs de marketing mais influentes, e o Guardian o nomeou um
dos cinquenta blogs mais poderosos do mundo - ponto final. Portanto, faz todo o sentido
ter sido iniciado. . . um advogado? "Eu odiava praticar direito", explicou Clark em uma
entrevista on-line, "e fiquei fascinado pela internet. A transiçã o foi extrema, suponho, mas
sempre tive uma coisa para escrever, entã o comecei a criar conteú do on-line há mais de
uma década. Agora é apenas parte de mim.  1

Suas palavras sã o reveladoras. Hoje, ninguém duvida do conhecimento de Brian Clark

sobre marketing online. Mas voltemos a uma década atrá s: você nã o ficaria um pouco
desconfiado ao receber conselhos de um advogado aleató rio? Entã o Clark seguiu a palestra
de rebranding. Ele nã o saltou imediatamente do tribunal para pontificar sobre a técnica de
redaçã o. Em vez disso, ele levou um tempo para aprender e praticar as habilidades
necessá rias. Ele se tornou um empreendedor em série, construindo três negó cios off-line,
mas promovendo-os usando a internet. No processo, ele entendeu o conteú do que mais
interessava aos clientes e como ele deveria expressá -lo.
No momento em que lançou o Copyblogger em 2006, Clark sabia o que levaria as pessoas a
clicar, e ele criou um nú mero de seguidores raivosos com um fluxo constante de postagens
sobre tó picos que obcecam todos os profissionais de marketing on-line, em "Como obter
mais assinantes para sua lista de e-mails" para "Como escrever títulos que
funcionam". Clark adquiriu as habilidades necessá rias e construiu uma narrativa para si
(advogado de empresá rio e especialista em marketing on-line). Mas o mais importante, ele
construiu um portfó lio para outras pessoas verem. Graças à s postagens do Copyblogger ,
ele forneceu informaçõ es e valor a outras pessoas, enquanto simultaneamente comercializa
a si mesmo e seus produtos a um enxame de clientes ansiosos.
Se você é menos entendido em tecnologia, pode se perguntar sobre a viabilidade de optar
pela exclusã o da marca on-line em favor de métodos mais tradicionais. Eu diria que é
obrigató rio seguir os dois canais; evitar o mundo on-line pode ter sérias conseqü ências nã o
intencionais. Certa vez, consultei um cliente que estava contratando um novo executivo
sênior, e o candidato principal era um homem de cinquenta anos que trabalhava por vá rios
anos em uma pequena empresa. Surpreendentemente, ele deixou tã o pouco rastro de papel
on-line, que meu cliente ficou extremamente preocupado com a falsificaçã o de suas
credenciais e só ficou tranquilo depois de longas conversas com suas referências.
 

Encontrando seu meio

Os blogs sã o uma das melhores maneiras de começar a divulgar sua propriedade
intelectual para o mundo inteiro. É praticamente gratuito (você pode pagar pelo seu nome
de domínio e taxas de hospedagem com dinheiro da Starbucks) e nã o requer nenhum
equipamento ou treinamento sofisticado; se você estiver com pressa de tempo, pode
bombear suas postagens em um saguã o do aeroporto ou no trem. Mas, reconhecidamente,
nã o é a resposta para todos. Brian Clark sempre gostou de escrever, e alguns dos melhores
blogueiros (como Andrew Sullivan, que dirige "The Dish" para o Daily Beast ) começaram a
vida como jornalistas e estã o acostumados a divulgar có pias dentro do prazo. Mas e se você
nã o for muito escritor? Nesse caso, você deve ser como Gary Vaynerchuk, um empresá rio
que transformou a loja de bebidas da família em um império on-line através de blogs de
vídeo.
Vaynerchuk pensou em criar um blog tradicional, mas escrever nã o era coisa dele. Se você
está assumindo um sério compromisso com a construçã o de sua marca - e os blogs, que
exigem atualizaçõ es regulares e consistentes, certamente se qualificam -, nã o deseja
escolher um meio que o encha de pavor, porque você vai cair no vagã o muito
rapidamente. Afinal, quem quer acordar todas as manhã s em pâ nico com o que escrever
naquele dia? Uma tela em branco pode ser bastante horrível se a escrita nã o ocorrer
naturalmente. Assim como os treinadores de fitness recomendam que você faça um
exercício de que goste (eu sei que vou mais frequentemente à academia para jogar squash
do que se for forçado a correr em uma esteira), você deve encontrar uma maneira de se
expressar divertido e divertido. fá cil para você. Em outras palavras, jogue com seus pontos
fortes.
Foi o que Vaynerchuk fez ao criar o Winelibrary.tv . Ele é um orador carismá tico e
apaixonado, que se tornou uma vantagem competitiva no mundo do vinho, muitas vezes
esnobe. Ele alavancou seu talento natural e conquistou seguidores através de consistência e
trabalho duro, publicando mil episó dios diá rios na web até se aposentar do programa em
2011.
O blog de vídeo é uma ferramenta especialmente ú til na construçã o de sua marca através
da otimizaçã o de mecanismos de pesquisa (ou seja, uma pontuaçã o melhor nos resultados
de pesquisa on-line). Em 2006, o Google comprou o YouTube e, por razõ es ó bvias, está
entusiasmado em promover vídeos desde entã o. E agora que o acesso à banda larga está
amplamente disponível, fica claro que o vídeo on-line está em uma trajetó ria de
crescimento, com o streaming na Internet comendo o almoço de cadeias de aluguel de
vídeo como a Blockbuster. Para esse fim, a Forrester Research descobriu em 2009 que o
Google priorizou o vídeo em detrimento de pá ginas da Web tradicionais baseadas em texto
- de forma dramá tica. De fato, os vídeos tinham cinquenta e três vezes mais chances de
chegar à primeira pá gina de uma pesquisa no Google.   Portanto, se você deseja se
2

diferenciar e criar uma marca poderosa para o tó pico escolhido, criar muitos vídeos é um
bom começo.
Felizmente, o preço nã o é mais uma barreira. Atualmente, a maioria dos smartphones
possui recursos de vídeo de alta definiçã o, extremamente conveniente se você deseja filmar
algo interessante em tempo real. Para uma série de vídeos sustentados, no entanto, convém
investir em dois itens que criarã o uma experiência muito melhor para o espectador. O
primeiro é um tripé (você pode até comprar um especificamente para o seu
smartphone). Os espectadores podem se agitar um pouco, especialmente se você estiver
produzindo apenas um pequeno snippet. Mas se você estiver planejando uma sessã o
prolongada, deixe claro que nã o está recriando o Projeto Bruxa de Blair . Compre um tripé
que segure a câ mera no lugar, descanse os braços e garanta uma imagem está vel. O
segundo é um microfone externo (à s vezes, os sem fio estã o disponíveis, dependendo do
tipo de câ mera de vídeo que você está usando). A maior “falta” de vídeos on-line é a baixa
qualidade do som, o que torna alguns - por mais interessantes que sejam os conteú dos -
praticamente inatacá veis. Você quer garantir que as pessoas possam ouvir o que você ou
seus entrevistados estã o dizendo, e um microfone externo garante um som nítido.
Outra opçã o digna para quem nã o se sente confortá vel diante da câ mera é criar uma série
de podcast, que também possui custos mínimos de inicializaçã o. Você certamente pode
fazer o possível para alugar um estú dio de gravaçã o, se a qualidade técnica for essencial
para você. (Um amigo meu administra uma empresa que cria podcasts para grupos
musicais sofisticados que precisam parecer perfeitos.) Mas a maioria de nó s nã o exige esse
nível de investimento. Três das minhas técnicas favoritas sã o gravar uma entrevista por
telefone com um especialista interessante; monologando em um microfone externo
conectado ao meu computador; ou simplesmente gravar um dos meus discursos para uma
multidã o, como uma Câ mara de Comércio ou associaçã o profissional. Você pode editar os
arquivos digitais usando o software gratuito e colocá -lo online. Para aumentar sua
visibilidade e facilitar o download dos ouvintes, você também pode garantir que seus
podcasts estejam disponíveis no iTunes.
 

Seu Mix Multimídia

Se você se sente especialmente criativo, também pode experimentar uma variedade de
opçõ es de multimídia. Essa foi a abordagem de Dave Cutler, o aspirante a comerciante que
obteve um mini-MBA na Rutgers e transmitiu sua pesquisa de emprego pelas mídias
sociais, ganhando cobertura do Boston Globe e afiliadas locais da Fox News e NPR pelo uso
de técnicas inovadoras. “Houve uma grande mudança e a verdade é que os empregadores
em potencial vã o examiná -lo através dos canais de mídia social, promovendo-os ou nã o”,
diz Cutler. “Definitivamente, cabe a quem procura emprego melhorar proativamente o
perfil deles através desses canais, para que eles reflitam bem em você. Além disso, é uma
maneira de demonstrar seu conhecimento, sua criatividade e adicionar um pouco mais de
personalidade. ”
Entre suas estratégias ú nicas, Cutler criou seu pró prio aplicativo para smartphone, que
agrega seu blog, tweets e vídeos - um tesouro de informaçõ es para qualquer empregador
em potencial. Ele também desenvolveu um local de “busca de emprego de Dave Cutler” no
Foursquare, o site de rede social baseado em localizaçã o, no qual ele verifica
regularmente. Como o Foursquare se concentra principalmente em fazer check-in em locais
físicos, como bares ou restaurantes, destacar sua pesquisa de emprego é uma surpresa
intrigante. "É um canal um pouco mais silencioso que o Twitter", diz ele, entã o sua
mensagem se destaca. "Já vi pessoas que estã o conectadas no Foursquare, e isso criou
oportunidades potenciais."
Por fim, ele criou currículos em vídeo que mostram suas habilidades e
personalidade. "Quanto mais você mostrar aos potenciais empregadores quem você é e
demonstrar conhecimento do setor em que deseja trabalhar, melhor", diz ele. "Eles querem
ter certeza de que é um ajuste organizacional e que sua personalidade se encaixa." Ele
notou que os vídeos podem ser um quebra-gelo, porque os empregadores têm mais
informaçõ es sobre ele entrando: “Na semana passada, tive uma entrevista por telefone, e o
entrevistador disse que assistiu ao meu vídeo e viu que eu tinha dois garotinhos, uma
esposa e um cachorro. Ela disse: 'Se você tem um jogo da Little League que precisa, nó s
entendemos muito desde que você faça seu trabalho'. ”” Como mostra a experiência de
Dave, criar um bom conteú do e encontrar maneiras inovadoras de compartilhá -lo ainda é
tã o incomum, é uma clara vantagem competitiva.  3

Construindo Relacionamentos Online

Outro objetivo que você pode alcançar através da criaçã o de conteú do é o trabalho em rede
e a construçã o de relacionamentos em seu campo. Você pode entrevistar os principais
pensadores do seu blog ou podcast. Pode ser um desafio ultrapassar os guardiõ es dos
campos de celebridades, como entretenimento ou esportes, mas, de um modo geral, se os
pesos pesados de sua indú stria nã o sã o familiares ao pú blico em geral, eles geralmente sã o
acessíveis.
Isso é especialmente verdadeiro se eles estã o promovendo um livro (o editor nã o quer que
eles recusem uma ú nica oportunidade de aumentar as vendas) ou, inversamente, se sã o
alguns anos apó s o lançamento de seu best-seller (porque o nú mero de solicitaçõ es de
mídia caiu vertiginosamente). Entrevistas com líderes de opiniã o, resenhas perspicazes de
seus livros ou referências a eles em sua posiçã o de trabalho, você como um colega e alguém
que vale a pena conhecer.
Há um tempo atrá s, escrevi um artigo para o Huffington Post sobre "Por que sua marca
pessoal nã o deveria ser sua marca corporativa". No final do artigo, mostrei um exemplo de
forte marca pessoal do guru final da produtividade: “Posso ler Como fazer as coisas como
todo mundo”, escrevi, “mas quero que David Allen venha ao meu escritó rio e configurar o
sistema para mim. " Imagine minha surpresa quando, um ou dois dias depois, o pró prio
David Allen me mandou um agradecimento. Desde entã o, telefonamos, enviamos por e-mail
e continuamos em contato. Mais do que você imagina, as pessoas percebem o que você
escreve e a criaçã o de um bom conteú do o diferencia e dá à s pessoas uma razã o para
alcançá -las.
Entã o comece a fazer sua lista: com quem você deseja se conectar no seu setor? Se você é
um designer, por exemplo, como pode fazer amizade com o reitor do tã o elogiado Institute
of Design da Universidade de Stanford (também conhecido como “o d.school”) ou com o
chefe da IDEO? Leia os livros e artigos anteriores para referenciá -los, observe quando estã o
lançando novos trabalhos e entre em contato com o editor para solicitar uma có pia de
revisã o. E quando você se sentir pronto, solicite uma entrevista, especialmente quando eles
estiverem em uma turnê publicitá ria e, especialmente, se eles estiverem na sua cidade (as
entrevistas pessoais obviamente causam uma impressã o maior em termos de construçã o
de relacionamento). Em um mundo de Cliff Notes e resumos digitados por estagiá rios, eles
ficarã o impressionados com a leitura do trabalho deles e com uma variedade de perguntas.
Por fim, a criaçã o de conteú do ajuda você a se apresentar a novos pú blicos. A publicaçã o de
conteú do em seu pró prio blog vale a pena, mas pode ser difícil atrair leitores (a maioria dos
blogs é lida por sua mã e, seu melhor amigo e duas pessoas no Paquistã o). Especialmente se
você estiver focando em um tó pico de negó cios de nicho e, a menos que planeje colocar um
blog de biquíni, é prová vel que seus nú meros sejam baixos. Entã o, como você reforça seus
leitores e se torna conhecido fora dos seus círculos atuais? Duas estratégias vencedoras
estã o sendo postadas nos blogs de outras pessoas e afiliadas a meios de comunicaçã o
conhecidos.
 

Como encontrar seu público

Se você já fez pesquisas suficientes, provavelmente conhece as principais luzes do seu
setor. De quem é o nome nos lá bios de todos? Quem define o teor do debate? De quem
postagens as pessoas falam? As chances sã o de que elas também estã o sob pressã o para
criar um fluxo constante de conteú do interessante e provocador, mas, diante de um grupo
de leitores opinativos, o nível de estresse é provavelmente muito maior. Entã o venha em
seu socorro. Familiarize-se com o blog deles. Veja quanto tempo tem uma média de
postagem e identifique os tó picos que parecem estimular seus leitores. Em seguida, entre
em contato com um e-mail e ofereça ajuda. Ramit Sethi, autor do best-seller Eu vou ensinar
você a ser rico, é um grande defensor das publicaçõ es de convidados, observando em um
artigo que sua escrita para o blog de 4 horas de trabalho por semana de Tim Ferriss e o
popular blog Get Rich Slowly resultaram em "Centenas de milhares de novos leitores,
dezenas de milhares de novos assinantes de e-mail e milhares de livros vendidos".
Sethi, que também aceita postagens de convidados em seu pró prio blog, compartilha as
dicas a seguir, aplicá veis a quase todos os blogs em que você deseja acessar:
 
 Envie uma lista curta e pontilhada de idéias, que permita que ele escolha o
tó pico mais relevante para seus leitores.
 Inclua um link para escrever amostras (para isso, você já deve ter seu pró prio
blog), para que ele possa ter certeza de que suas informaçõ es literá rias estã o em
ordem.
 Verifique se a sua postagem está cheia de "pesquisas, grá ficos, dados e
citaçõ es de especialistas, nã o da sua opiniã o". Sethi diz: “É fá cil escrever o que
você pensa. É muito mais difícil produzir dados que apoiam uma discussã o. ”
 Facilite para ele formatando sua postagem corretamente para o blog dele,
para que possa ser colada sem trabalho adicional.  4

Em seguida, você desejará explorar a possibilidade de escrever em blog ou escrever artigos

para meios de comunicaçã o importantes. Os leitores podem nã o acessar os principais sites
comerciais procurando por você, mas, se eles gostarem de um artigo seu, encontrarã o seu
site, o seguirã o no Twitter ou se envolverã o. Faça uma lista das publicaçõ es importantes
em seu setor, veja quais apresentam artigos de colaboradores externos e aprimore seu
discurso. (Os grupos comerciais do setor também costumam ter fome de ofertas de blog e
boletim informativo e sã o uma maneira excelente de atingir seu pú blico-alvo.) Você
precisará ser persistente - os editores geralmente ficam sobrecarregados com os possíveis
colaboradores - mas a exposiçã o vale a pena. esforço.
Essa estratégia funcionou para Kathleen Kelley Reardon, professora de administraçã o da
Marshall School of Business da Universidade do Sul da Califó rnia. No início de sua carreira,
ela enfrentou um desafio. Sua experiência em comunicaçã o comercial nã o era realmente
respeitada por seus colegas tradicionais e obcecados por dados, que determinavam se ela
conseguiria o cargo.
"Publiquei em importantes jornais de comunicaçã o", escreveu ela em seu livro It's All
Politics: Winning in World World, onde trabalho duro e talento não são suficientes " , mas
eles nã o eram os que muitos professores de negó cios liam. . . No entanto, insistir em que os
perió dicos da minha á rea fossem tã o bons quanto os respeitados pelos professores de
finanças ou reclamar que os critérios de promoçã o eram distorcidos e injustos nã o teriam
ajudado. O que eu precisava fazer era aumentar meu valor para a Marshall School. ” Entã o,
ela embarcou em uma campanha para entrar na Harvard Business Review e em outras
principais revistas de negó cios que seus colegas valorizavam, e para escrever livros que
receberam publicidade significativa. Sua estratégia funcionou e, apesar da relutâ ncia inicial
de seus colegas, ela se tornou professora titular.
 
Tente isto
 
 Crie uma lista de possíveis tó picos do blog e mantenha-a atualizada à medida
que novas idéias lhe ocorrerem. Você pode começar sua lista pensando nas
perguntas que as pessoas mais perguntam sobre seu campo, o impacto das novas
tecnologias, as coisas que as pessoas nã o entendem ou nã o entendem errado,
segredos de sucesso que você observou em seu setor, e assim por diante.
 Faça uma lista de pelo menos meia dú zia de publicaçõ es importantes para o
seu setor. Fique on-line e procure o nome e o endereço do editor on-line. Faça
uma anotaçã o em sua agenda para entrar em contato com eles em três meses,
depois de criar um bom conjunto de clipes de seu pró prio blog, para abordá -los
com um arremesso.
 Programe suas mídias sociais. Passe alguns dias de fim de semana divulgando
conteú do, para ter uma lista de pendências. Programe suas postagens para
carregar em intervalos pré-determinados para aliviar a pressã o; se você for
atingido no trabalho e perder uma ou duas semanas, terá material suficiente para
mantê-lo coberto.
 
 

Como impedir que a mídia social domine sua vida

Quando dou palestras, uma das perguntas mais freqü entes dos aspirantes a construtores de
marcas diz respeito à frequência das publicaçõ es. Quanto é suficiente? E como você pode
impedir que a mídia social domine sua vida? (Seria fá cil gastar cada minuto acordado
"curtindo" as coisas no Facebook e monitorando o fluxo interminá vel de tweets.) Gary
Vaynerchuk ficou famoso por sua dedicaçã o em responder a todos os e-mails de fã s; seu
primeiro livro, Crush It !, atribui seu sucesso a ficar acordado todas as horas da noite
escrevendo comentá rios nos blogs das pessoas, publicando seus vídeos em todos os lugares
da Web (nã o apenas em sites populares como o YouTube) e literalmente construindo sua
base de fã s Uma pessoa de cada vez. Entã o você tem que desistir de sua vida para a luz azul
tremeluzente? Nã o necessariamente.
Tim Ferriss certamente nã o. De fato, ele publica em seu blog extremamente popular uma
ou duas vezes por semana, na melhor das hipó teses; geralmente há um atraso de quase
duas semanas. Por quê? Ele acredita que postar com menos frequência ajuda seu blog. “Ele
permite que os comentá rios se acumulem”, explicou ele em entrevista ao
site ProBlogger, “o que reforça a percepçã o de que seu blog é popular. Também oferece a
você espaço para se concentrar na qualidade, o que cria popularidade e viscosidade. As
pessoas têm muitas informaçõ es ruins sendo forçadas a elas, entã o só quero acrescentar
uma boa pitada de diversã o e educaçã o quando tiver algo que valha a pena dizer. . . Por
ú ltimo, mas nã o menos importante, leva um tempo até que as postagens se propagem pela
Web, e a maioria das pessoas simplesmente rastreia sua postagem mais recente, entã o
deixar uma postagem por alguns dias na pole position tem sido uma tá tica importante para
mim. ”  5

O guru do marketing Seth Godin publica sete dias por semana, mas nã o porque ele acha que
é um nú mero má gico. Em vez disso, ele disse à  Advertising Age: “Acho que tenho cerca de
seis idéias de blog por dia. Também acho que escrever duas vezes mais que um post nã o
aumenta a comunicaçã o, geralmente diminui. E, finalmente, descobri que as pessoas ficam
nervosas se houver postagens nã o lidas em sua fila. Por isso, o compromisso diá rio.
”   Como Ferriss e Godin indicam, você deve postar apenas com a frequência que tiver
6

material de alta qualidade para compartilhar. Meu conselho geral aos clientes é que eles
publiquem com frequência suficiente para manter as pessoas voltando (para que o blog nã o
pareça abandonado), mas nã o tanto que se torne uma tarefa insuportá vel - para você ou
seus leitores. Geralmente, isso significa escolher uma frequência entre uma vez por dia (no
limite superior) e duas vezes por mês (no limite inferior), com a maioria das pessoas
agrupando de uma a três vezes por semana.
 

Programando seu caminho para a sanidade

A outra estratégia que me salvou da loucura é agendar tweets com antecedência usando um
serviço como o TweetDeck ou o Hootsuite. Alguns podem argumentar que o agendamento
de tweets é um aná tema do ethos da interaçã o em tempo real do Twitter - mergulhar no
fluxo e retweetar histó rias interessantes, enviar mensagens diretas aos seus contatos,
interagir com os fã s e responder à s notícias do dia. À s vezes, é bom fazer isso para manter
as coisas vivas, e é um elemento importante se você optar por tornar a onipresença da
mídia social sua estratégia de marketing exclusiva, como fez Vaynerchuk. Mas isso nã o é
prá tico para a maioria das pessoas o tempo todo. Quem lê livros de produtividade sabe que
 o Twitter é um buraco negro que pode facilmente sugá -lo para o seu vó rtice, entã o você
deve ter um plano.
Como no blog, incentivo meus clientes a ter uma presença bá sica no Twitter, o que mostra
que você está envolvido e acompanhando os tempos. Mas, a menos que seja tã o divertido
para você que se torne o seu hobby preferido, você deve minimizar o tempo gasto
nele. Faça uma ou duas postagens por dia da semana e você parecerá perfeitamente
respeitá vel; ainda mais é melhor, mas pode haver muita coisa boa: as pessoas que
explodem quinhentas vezes por dia sã o impressionantes, mas também correm o risco de
irritar a luz do dia de seus seguidores. Aqui estã o as etapas para uma presença indolor no
Twitter:
 
 Bloqueie uma tarde em seu calendá rio para debater uma lista de tweets (ou
seja, pepitas de sabedoria de uma a duas frases). Costumo bater de cem a
duzentos em algumas horas. Devem ser dicas, idéias ou recomendaçõ es que
estabeleçam sua experiência no campo escolhido (nã o as postagens do tipo
“Acabei de comprar meu ovo McMuffin” - muitas vezes ridicularizadas). Alguns
exemplos do meu feed do Twitter - que se concentra em marketing, marca e
estratégia de negó cios - incluem:
- Como criar buzz? Pense em marketing enquanto cria um produto, nã o depois.
- Você já tomou café com o repó rter local? Caso contrá rio, convide-os hoje.
- Todos na sua organizaçã o podem declarar claramente sua missã o? Teste-os.
 Configure sua conta de agendamento e agende suas postagens com um mês
de antecedência, para que você nã o precise se preocupar com o que deve escrever
em um determinado dia. (É difícil pensar em um uso pior do seu tempo do que
estressar sobre o post de 140 caracteres que você enviará em um determinado
dia quando estiver enfrentando reuniõ es, prazos e trabalho real.)
 Uma vez por dia, durante cinco minutos, visite sua conta de agendamento
para ver se você precisa responder a alguma mensagem. Você também pode
digitalizar o feed das pessoas que está seguindo (idealmente, líderes de
pensamento com quem você gostaria de imitar e se conectar no seu campo) e
retweetar material interessante. (Continue retuitando o suficiente e é prová vel
que você apareça na tela do radar, especialmente se ainda nã o estiverem na
categoria superstar, com centenas de milhares de seguidores. Nessa linha, uma
boa tradiçã o no Twitter é "Follow Friday", em que você grita semanalmente para
os feeds do Twitter que você acha que vale a pena recomendar a outras pessoas.)
Você também pode usar esse check-in diá rio para atualizar sua fila de postagens e
adicionar links para novas postagens que você escreveu. Se você estiver perdendo
a noçã o do tempo e nã o conseguir cumprir o limite de cinco minutos, visite sua
conta de agendamento três vezes por semana; esperar um dia para responder a
uma mensagem geralmente nã o o mata.  7

 
Capture esses dados!
A outra coisa importante a considerar para garantir que a mídia social nã o domine sua vida
é que você precisa de um sistema para capturar idéias, para que quando a Forbes solicite
que você escreva um post de convidado, você nã o esteja batendo a cabeça contra uma
parede tentando para criar conteú do. Aqui estã o algumas das minhas estratégias:
 
 Capturando idéias no meu smartphone. Se você está prestando atençã o,
apenas viver sua vida lhe dará muitas idéias. Durante uma busca infrutífera de
comprar meias no centro de Manhattan, eu sonhei com uma idéia para um post
sobre “os limites do acaso” - ou seja, à s vezes você deseja navegar, passear e ser
exposto a coisas novas. . . e outras vezes, você só quer comprar suas meias;
portanto, é necessá rio configurar sistemas que permitam que você seja eficiente
quando precisar. Eu provavelmente teria me esquecido disso depois que minha
pressã o arterial diminuísse e minha raiva pelo bizarro layout da loja da Macy
diminuísse. Mas, em vez disso, graças a uma nota que gravei no meu telefone,
agora posso canalizá -la para uma obra-prima do blog. (Aparentemente, eu nã o
sou o ú nico que arquiva idéias em um iPhone; o New Yorker relata que a cantora
pop Taylor Swift gosta de capturar melodias como memorandos de voz.)
 Mantendo um arquivo de ideias. Manter as idéias em seu telefone ou
calendá rio é ó timo por um tempo, mas eventualmente você perderá o controle. É
por isso que, a cada poucas semanas, transfiro minhas novas idéias para um
arquivo mestre chamado "Tó picos do blog". Agora ele tem quarenta e sete pá ginas
e provavelmente fornecerá idéias suficientes para me manter escrevendo para a
aposentadoria.
 Comece com o título. Ainda tem problemas para ter uma ideia
vencedora? Começar com o título geralmente pode ajudar a estruturar sua
postagem e garantir que você permaneça no tó pico. Brian Clark,
do Copyblogger, sugere "A técnica do Cosmo Headline para inspiraçã o nos
blogs". Pegue uma có pia do Cosmo - que aperfeiçoou a arte de títulos irresistíveis -
e adapte-os para seus propó sitos. "As 22 melhores dicas de relacionamento de
todos os tempos" tornam-se, segundo Clark, "minhas 22 melhores dicas de design
de todos os tempos". Enquanto isso, "Caras derramam: mentiras brancas que
contam para mulheres o tempo todo" se transforma em "Corretores de imó veis
revelados: as pequenas mentiras brancas que dizemos aos clientes (e como
parar)".
 

Construindo sua reputação no mundo real

A seleçã o de sua presença on-line é extremamente importante, pois mais pessoas
acompanharã o sua vida e sua carreira on-line do que pessoalmente (você pode ter mil
amigos no Facebook, mas nunca terá tempo para tomar um café com cada um deles e
explicar suas novas aspiraçõ es de carreira). À s vezes, esse toque leve on-line é bom; afinal,
como o soció logo de Stanford Mark Granovetter descobriu em seu estudo sobre a “força
dos laços fracos” (popularizada pelo The Tipping Point ), mais pessoas encontram
empregos através de conhecidos do que amigos, porque conexõ es casuais podem conectá -
los a redes e informaçõ es que eles nã o caso contrá rio, nã o terá acesso. Mas, para garantir
que sua nova marca se espalhe ampla e profundamente, você nã o pode confiar apenas nos
métodos on-line.
Entã o, que medidas você pode tomar para demonstrar suas costeletas na vida real? Um dos
melhores, sugere o especialista em consultoria Alan Weiss, é se envolver com a associaçã o
profissional da sua á rea. Ele ajuda você a fazer conexõ es com outros profissionais (sempre
bom para referências, caso eles nã o possam lidar com uma tarefa específica) e garante que
você fique atualizado sobre as mais recentes idéias e melhores prá ticas. Mas ainda mais do
que isso, diz Weiss, oferece uma oportunidade para criar visibilidade entre seus pares e
além. Em meados dos anos 90, ele concordou em servir como presidente do capítulo da
Nova Inglaterra da National Speakers Association. "Pensei em fazer menos negó cios nesses
anos", ele me disse, porque com seu compromisso com a associaçã o, teria menos tempo
disponível para procurar novos clientes. “Mas, para minha surpresa, fiz cerca de US $
250.000 em negó cios. A visibilidade acumula naturalmente para você e, mesmo que você
nã o a procure, as pessoas o procuram para entrevistas e conselhos. Sua visibilidade cresce
e sua marca cresce. ”
O segredo, que a maioria das pessoas nã o percebe, é que elas devem buscar agressivamente
um papel de liderança. “Meu conselho para as pessoas hoje”, diz Weiss, “é se você for
ingressar em uma associaçã o comercial ou profissional - qualquer associaçã o de
voluntá rios - é 'por um centavo, por um dó lar'. Assuma algum tipo de posiçã o de liderança,
lidere um comitê, encabeça uma força-tarefa, seja um oficial, mas nã o fique sentado semana
apó s semana. ” Enquanto a maioria de seus colegas está participando de reuniõ es ou
trocando cartõ es de visita sem entusiasmo na parte de trá s da sala, você pode se tornar um
intermediá rio de conectores e energia - conhecendo todos e no centro da açã o. Liderar o
grupo significa que você nã o apenas tem uma desculpa para conversar com alguém, mas
também o está procurando.
 

Comece seu próprio grupo

E se sua associaçã o comercial ou Câ mara de Comércio for chata, escondida ou liderada por
uma cabala impenetrá vel da rede de garotos mais velhos? Comece o seu pró prio. É preciso
mais trabalho e ambiçã o empreendedora para convencer outras pessoas a dedicarem seu
tempo à sua inicializaçã o, mas, se você puder convencê-las de que o valor da rede e do
conteú do é suficiente, a recompensa também será muito maior. O Fó rum Econô mico
Mundial, que define a agenda internacional de negó cios a cada ano com sua conferência de
janeiro em Davos, na Suíça, nã o foi criado do alto. Um professor de uma escola de
administraçã o de Genebra, Klaus Schwab, entendeu e fez acontecer. Agora ele é muito mais
poderoso do que a maioria dos CEOs, cujas empresas pagam dezenas de milhares de
dó lares em taxas de associaçã o para fazer parte do clube. (O orçamento anual do fó rum
agora ultrapassa US $ 100 milhõ es por ano.)
Um exemplo em menor escala, mas ainda poderoso, é Chris Brogan, um conhecido
blogueiro e co-autor dos agentes de confiança mais vendidos : Usando a Web para criar
influência, melhorar a reputação e ganhar confiança . (Você também pode se lembrar dele
como impulsionador da busca de emprego de Dave Cutler.) Brogan nã o começou com
conexõ es ou credenciais extraordinariamente grandes. Na verdade, ele abandonou a
faculdade e trabalhava como gerente de projetos de uma empresa de telecomunicaçõ es: um
geek comum, que se interessou cedo por blogs e podcasting. Hoje, com centenas de milhõ es
de blogs, é mais difícil criar uma audiência. Mas como um adotante precoce e
comprometido, Brogan criou seguidores para seus posts regulares, muitos dos quais
procuravam explicar o novo fenô meno da mídia social e as melhores maneiras de
aproveitá -lo. Ele também abraçou a idéia de uma comunidade on-line e se estreitou com
muitos outros blogueiros (que, ao vincular suas postagens, ampliaram ainda mais sua
marca).
Em 2006, quando Brogan co-organizou uma reuniã o chamada PodCamp Boston “na qual
novatos e criadores de conteú do avançados vêm para aprender mais e compartilhar seus
conhecimentos de podcasting, blog, vídeo blog, mídia social e muito mais”, solidificou sua
reputaçã o como líder e autoridade nesses campos emergentes. E quando o conceito do
PodCamp se tornou viral e se expandiu para outras cidades como Pittsburgh, Sã o Francisco,
Atlanta e Copenhague, menos de três meses apó s o evento original, ele expô s literalmente
milhares de outros produtores de conteú do à s idéias e à filosofia de Brogan (quem poderia
blogar e twittar sobre isso). Hoje, Brogan consulta empresas da Fortune 500 e ganha uma
vida saudá vel como palestrante profissional, trazendo (no final de 2011) US $ 22.000 por
pop. 
8

A alegria de falar em público

O que nos leva a outra excelente maneira de estabelecer suas credenciais em seu novo
domínio: falar em pú blico. Dar palestras claramente nã o é para todos; se o cliente em
potencial estremecer, pode valer algumas visitas ao Toastmasters para superar sua
ansiedade, mas você provavelmente nã o deseja torná -lo a pedra angular do seu marketing
(por que sofrer?). Mas se falar é realmente divertido para você, representa o melhor ganha-
ganha possível.
Primeiro, ele oferece a oportunidade de interagir com uma sala inteira cheia de clientes em
potencial (ou, pelo menos, recomendadores) em uma capacidade especializada. O maior
desafio para qualquer profissional que trafega em idéias é que muitas vezes é difícil para
clientes em potencial avaliar seus méritos. Você é um bom advogado? Nã o tenho
certeza; Eu realmente nã o posso avaliar isso desde que eu nã o estive na faculdade de
direito. Você é um bom estrategista de marketing? Como posso saber até já ter contratado
você e ver o que você inventou? Há um tremendo medo do remorso do comprador; afinal,
clientes ou potenciais empregadores gastarã o milhares de dó lares (ou mais) por um
resultado incerto. Mas ver você falar é uma maneira rá pida de aliviar esses medos, porque
eles podem vê-lo em açã o, interagir com você em tempo real (por meio de perguntas e
respostas ou conversar com você depois), e ter uma idéia de como você seria. trabalhar
com. Isso é algo que o Twitter simplesmente nã o pode fornecer, por mais espirituoso que
você seja.
Segundo, sua credibilidade é aprimorada desde o início pelo endosso implícito da
organizaçã o anfitriã . A Câ mara de Comércio, o Rotary local ou a Associaçã o Sudoeste de
Pecuaristas nã o o convidariam para falar com seus membros se eles nã o achassem que
você tinha algo a dizer. Portanto, existe uma barreira menor para os membros da
organizaçã o aceitarem você como especialista (e, por sua vez, contratá -lo para outros
serviços de palestras ou consultoria).
Terceiro, falar oferece a você uma oportunidade de alavancar seu conteú do. Além das
pessoas que você está alcançando na sala naquele dia, você também tem a capacidade de:
 
 Grave seus comentá rios. Você pode transformá -los em um podcast ou,
possivelmente, em um CD ou download que possa vender.
 Atraia a atençã o da mídia. Você pode convidar o jornal ou a estaçã o de TV
local (a televisã o de acesso local geralmente está desesperada por um bom
conteú do para filmar).
 Forneça conteú do adicional aos membros da organizaçã o. Você pode fornecer
um white paper como uma apostila e se permitir que a organizaçã o o reimprima
em seu boletim informativo, e foi assim que acabei sendo apresentado em locais
tã o imprová veis (mas excelentes) quanto o boletim informativo da Associaçã o de
Executivos da Câ mara de Comércio de New Hampshire e QRCA Views, a revista da
Qualitative Research Consultants Association.
 
Obtendo-se reservado
Em suma, falar em pú blico é uma maneira poderosa e eficiente de comercializar você e sua
nova marca (e, como Brogan, se seu perfil se tornar suficientemente robusto, você pode até
ser pago para isso). A maneira ó bvia de agendar palestras é trabalhar com uma agência de
palestrantes profissionais. Infelizmente, no entanto, eles querem trabalhar principalmente
com celebridades ou profissionais cujas marcas sã o tã o conhecidas que os compromissos
de palestras praticamente se vendem. Se você está apenas começando a estabelecer sua
nova marca, provavelmente precisará fazer o marketing sozinho. Para ter alguma
experiência (e depoimentos e talvez experimentar videoclipes), comece pequeno e
localmente. Sua Câ mara de Comércio e Rotary sã o geralmente boas apostas; eles
geralmente precisam de palestrantes e, como nã o pagam, estã o mais dispostos a correr
riscos ao contratar novos talentos.
Eventualmente, você trabalhará para falar com associaçõ es comerciais regionais ou
nacionais: um ambiente rico em metas para clientes ou empregadores em potencial. Para
saber mais sobre como entrar em cena, confira as excelentes palestras sobre
dinheiro e discursos de milhões de dólares de Alan Weiss e pegue uma có pia do Diretório
Nacional de Associações Profissionais e Comércio da Columbia Books (ou, melhor ainda,
procure-a na biblioteca, porque custa vá rias centenas de dó lares). Escrever uma carta de
consulta citando suas credenciais e a conversa incrivelmente relevante que você pode dar
aos membros deles à s vezes pode levá -lo à porta, mas a melhor aposta é se aprofundar nos
clientes, amigos e contatos existentes. Com quais associaçõ es e organizaçõ es eles estã o
envolvidos? A quem eles podem te apresentar?
É muito mais prová vel que um lead "quente" resulte em uma reserva bem-sucedida, e foi
assim que acabei falando em conferências como a Conferência Internacional da Association
for Commuter Transportation (um cliente que foi membro me sugeriu) e a National Lesbian
e Convençã o Internacional da Associaçã o de Jornalistas Gays (o irmã o de um ex-colega era
o coordenador do programa daquele ano). Em resumo, se você gosta de falar em pú blico,
essa é uma das melhores maneiras de transmitir amplamente sua nova marca e
experiência.
 

LEMBRAR:
Envolver-se nas mídias sociais realmente nã o é mais opcional. Se você está se
reinventando profissionalmente, precisa estabelecer uma identidade on-line poderosa que
demonstre sua experiência, e a mídia social é uma ferramenta crítica.
O retorno do investimento para as mídias sociais nem sempre é aparente. Você pode
gerar vendas imediatas a partir de um blog que você escreveu ou twittou, mas nã o é
prová vel. Em vez disso, o efeito é agregado e aumenta com o tempo. É o seu cartã o de visita
e leva tempo para ser construído.
É sua escolha se o seu blog é de texto, vídeo ou á udio (ou seja, um podcast) ou todos
os itens acima. O truque é encontrar um meio com o qual você se sinta confortá vel e criar
conteú do de forma consistente.
Veja a construçã o da sua marca on-line como uma rede de esteró ides. Você tem a
capacidade de se conectar com pessoas de destaque em seu setor e clientes em potencial
(entrevistando-as, escrevendo postagens que os mencionam, comentando em seus blogs,
retwitando seus materiais etc.) e criando conteú do que os atraia para você.
Aproveite sua criaçã o de conteú do. Comece com seu pró prio blog e, depois de criar
clipes de amostra, considere escrever para outros canais (sites de revistas, blogs de outros
escritores populares) para aumentar o alcance do seu pú blico.
A mídia social pode rapidamente se tornar esmagadora. Use ferramentas on-line
(como Hootsuite ou TweetDeck) para agendar suas postagens com antecedência e
responder a mensagens em horá rios predeterminados.
Nã o se esqueça de que a criaçã o de marca online e offline é necessá ria. Procure um
papel de liderança em grupos do setor, comece a falar em pú blico e considere iniciar sua
pró pria organizaçã o para aumentar seu perfil e se tornar um hub de conexã o.
 
Capítulo 11

Continue
Recentemente, dei uma palestra em uma das principais escolas de negó cios e,
posteriormente, um aluno se aproximou de mim com uma pergunta. "Quanto tempo", ele
perguntou, "é realmente necessá rio para reinventar sua marca pessoal?" Nã o há uma
resposta fá cil, é claro. Depende da extensã o da sua alteraçã o e da profundidade da sua
reputaçã o anterior. (É muito mais fá cil para um executivo jú nior renomear a si mesmo
como membro de uma equipe do que para alguém como Larry Summers, o famoso
economista e ex-secretá rio do Tesouro dos EUA.)
A reinvençã o nunca acontece da noite para o dia. Mesmo que seja possível acordar e ser
uma pessoa diferente, outras pessoas simplesmente nã o acreditarã o em você até que você
demonstre essa mudança ao longo do tempo. Uma mudança rá pida, seguida de uma
reversã o ao comportamento passado, parece uma simulaçã o de manipulaçã o e que pode
realmente prejudicar sua reputaçã o a longo prazo. Mas a reinvençã o também nã o precisa
ser uma tarefa á rdua e eterna. Embora seja verdade que “nos reinventamos todos os dias”
neste livro, estou afirmando que você começa no ponto A (sua marca atual) e, com o
planejamento e a execuçã o certos, acaba no ponto B (como você quer ser percebido no
futuro).
"Você provavelmente nã o será capaz de convencer alguém que mudou em menos de três
meses", eu disse ao aluno. “Para mudanças relativamente pequenas, você pode gerenciá -las
em alguns meses, demonstrando consistentemente seu novo comportamento. Para os
maiores - especialmente as mudanças de carreira, nas quais você pode precisar adquirir
novas habilidades ou voltar à escola - levará alguns anos. É um trabalho á rduo, mas nã o é
uma vida. De qualquer forma, você terá alguns meses ou alguns anos mais e poderá se
posicionar para o sucesso que deseja. ” Entã o, como você garante que está avançando na
direçã o certa e mantendo o ritmo da sua marca? Neste capítulo, falaremos sobre:
 
 Por que é essencial monitorar sua marca e fazer ajustes quando necessá rio
 Como evitar retroceder na sua identidade antiga
 Por que você nã o deve ter medo de reavaliar
 A importâ ncia de permanecer consistente e seguir seu caminho
 

Monitore sua marca

É o alvo de piadas: o narcisista que está sentado em seu computador, pesquisando sem
parar no pró prio Google para ver o que acontece. "Ah, eu nunca faço isso", algumas pessoas
afirmam. Que pena. Nã o é apenas uma boa idéia fazer um inventá rio on-line, como
sugerimos no capítulo 2 , mas você também desejará criar um Alerta do Google para si
mesmo, que enviará um e-mail a qualquer momento em um artigo ou post de blog.
menciona seu nome. Existem sistemas mais sofisticados e caros disponíveis para rastrear o
que está sendo dito sobre você, mas, a menos que você seja uma celebridade
constantemente avaliada pela mídia, o sistema de alerta gratuito do Google funcionará
perfeitamente.
Na maioria das vezes, você pode nã o obter nenhum resultado. Mas no caso de alguém
mencionar você, é extremamente importante que você saiba. Dessa forma, você pode
agradecer a alguém por uma mençã o gentil ou por um retrato lisonjeiro e corrigir
imediatamente qualquer informaçã o negativa ou incorreta antes que ela tenha tempo de se
espalhar. Da mesma forma, você vai querer ficar de olho no Twitter. Usando um serviço
como o Hootsuite ou o TweetDeck, você pode facilmente (e de novo, de graça) rastrear
mençõ es on-line e responder em tempo há bil.
Mas rastrear percepçõ es on-line nã o é tudo. À s vezes, você precisa da perspectiva
selecionada de pessoas reais para ajudá -lo a entender os dados. No popular programa de
TV Mad Men, ambientado no mundo da publicidade chique do início dos anos 1960, há uma
cena em que o publicitá rio Freddy está sugerindo conceitos para o Cold Cream de Pond,
que eles estã o tentando vender para mulheres mais jovens: Que tal Jessica Tandy como
porta-voz? Que tal Doris Day? Tallulah Bankhead? Ele examina uma lista de estrelas
envelhecidas que deixa Peggy, uma jovem executiva, exasperada. As mulheres mais jovens
nã o olham para as estrelas mais velhas e desbotadas em busca de dicas de beleza, ela
explica. Freddy é agitado e insistente, e Peggy ofendida finalmente revela a verdade: todos
no escritó rio o consideram "antiquado" - o beijo da morte em uma indú stria que se orgulha
de ser de ponta.
Ninguém quer ser Freddy, alheio à sua reputaçã o até que alguém fique com raiva e fale
mal. Entã o, como você pode acompanhar as percepçõ es e garantir que sua mudança de
marca esteja criando raízes? Pense nas pessoas que você pode ter consultado para o seu
360 pessoal - amigos e colegas que se preocupam com você e o conhecem bem. Se eles
pareciam receptivos a compartilhar feedback sobre você e seu desempenho, essa poderia
ser uma boa maneira de mantê-los envolvidos e envolvidos em sua vida, se eles trazem
uma perspectiva positiva e orientada para a açã o (um sinal revelador é o quanto eles
trabalham para melhorar si mesmos). Em seguida, pense em outras pessoas da sua
empresa ou setor que você respeita. Quem é um conector (mas nã o uma fofoca)? Quando
você identificar um pequeno grupo de pessoas que você acha que seria um bom ajuste,
pergunte se elas estariam interessadas em tocar periodicamente a base para compartilhar
idéias. Fotografe por apenas três ou quatro, porque você só quer conselhos das pessoas
mais perspicazes que conhece.
Com um grupo inteligente e experiente de conselheiros cuidando dele, Freddy , do Mad
Men , poderia ter recebido sinais de alerta precoce de que ele era visto como antiquado e
tomou medidas para evitar isso. Da mesma forma, com o seu armá rio de cozinha
examinando o horizonte em busca de ameaças e oportunidades, você será o primeiro a
saber se as tendências estã o mudando ou se sua reputaçã o tropeça e será capaz de levá -lo
rapidamente adiante.
Afinal, à s vezes uma soluçã o rá pida pode fazer toda a diferença. Rebecca Zucker, a
treinadora executiva, lembra que uma de suas clientes, uma atraente consultora de gestã o
feminina, tinha um problema que todo mundo tinha medo de conversar com ela. "Era a
maquiagem, o cabelo, as jó ias", diz Zucker. “Suas camisas seriam muito decotadas. Ela nã o
estava representando o profissional sofisticado que acho que ela preferiria. Quando ela
finalmente aprendeu a verdade e fez algumas mudanças simples, sua carreira prosperou.
 

Faça um compromisso público

Mas e se as alteraçõ es que você precisa fazer forem mais difíceis do que simplesmente
comprar um guarda-roupa mais discreto? É possível que você se veja voltando a padrõ es
antigos que esperava mudar. Nesse caso, considere alistar cú mplices que possam incentivá -
lo no caminho certo.   A melhor maneira de alavancar a influência desses amigos e colegas é
1

fazer um compromisso pú blico.

Brian Stelter era um repó rter importante, com um emprego dos sonhos. Seu blog
independente, cobrindo a indú stria de notícias de TV, tornou-se tã o popular que ele foi
recrutado para cobrir a televisã o e a web no New York Times . Mas todas aquelas horas
sentadas em frente a um computador e monitorando o piscar de atualizaçõ es de notícias
haviam cobrado seu preço: com apenas vinte e quatro, ele havia subido a um peso
insalubre. Especialista em novas mídias, Brian decidiu usar ferramentas familiares para sua
vantagem. “Eu sabia que nã o podia fazer dieta sozinha”, ele escreveu em agosto de 2010.
“Eu precisava da ajuda de uma seçã o de aplausos. Mas, em vez de escrever um blog, manter
um diá rio ou participar de Vigilantes do Peso, decidi usar o Twitter. ” Seu plano inicial era
perder cinco quilos em vinte e cinco semanas divulgando publicamente atualizaçõ es como
“Ú ltima noite: espargos cheios de batata frita, mas muito á lcool. Hoje: fruta; depois sushi,
um pouco de molho de soja, 1 bolacha picada de 3 habituais. ” Inspirado pelos seiscentos
seguidores que acabaram assinando, ele alcançou seu objetivo e decidiu perder mais vinte
e cinco libras antes de completar vinte e cinco anos. Ele finalmente reduziu para menos de
duzentos quilos usando seu método exclusivo de rastreamento de calorias.
 

Evite retroceder
Manter uma promessa pú blica é uma maneira de motivar-se a permanecer na fila. Outra é
evitar a perda de dinheiro. Foi o que três professores de Yale descobriram quando
fundaram o site stickK.com (sim, com dois "k's"). Dean Karlan, professor de economia, ficou
intrigado com a idéia de abrir uma “Loja de Compromisso” para ajudar as pessoas a
cumprir suas promessas fazendo contratos pú blicos, com consequências financeiras. "O
conceito de contrato de compromisso é baseado em dois princípios bem conhecidos da
economia comportamental", explica o site stickK.com. 1. As pessoas nem sempre fazem o
que afirmam querer fazer e 2. Os incentivos levam as pessoas a fazerem as coisas. ”
O primeiro teste de Karlan foi dele. Como Stelter, ele e um amigo da escola estavam
preocupados com o ganho constante de peso, entã o decidiram fazer um pacto com
profundas consequências. Se um deles nã o perdesse a quantidade prometida de peso (seu
objetivo era trinta e oito libras cada), perderia metade do salário anual . Embora houvesse
alguns problemas ao longo do caminho - aprendendo, por exemplo, que eles tinham que
tornar os contratos inegociá veis, para que nã o se deixassem enganar -, ambos acabaram
perdendo a libra. E eles mantiveram o compromisso de manter seu peso: "A certa altura,
meu amigo saltou um pouco, entã o ele teve que me pagar US $ 15.000", escreve
Karlan. “Esse pagamento foi um investimento em sua saú de contínua. Se eu tivesse me
recusado a aceitá -lo, nenhum contrato futuro funcionaria. ”
Hoje, Karlan ainda mantém um contrato de compromisso contínuo com outro colega no
valor de US $ 1.000 por semana, se ele começar a ganhar peso. Quando as apostas sã o altas
o suficiente e a humilhaçã o pú blica o suficiente, pode ser fá cil fazer a coisa certa. De fato,
até o momento em que este artigo foi escrito, o stickK.com apresentava bem mais de cem
mil promessas e tinha mais de $ 8,3 milhõ es em apostas em jogo; muitos objetivos tiveram
implicaçõ es diretas nos negó cios, desde uma promessa a "telefonema frio de 120 empresas
por semana", "trabalho antes das 9h30 todos os dias" e "nenhuma crítica ou negatividade
desnecessá ria". Fazer alguma dessas mudanças provavelmente melhorará sua carreira.
 
Tente isto
 
 Faça uma lista dos seus melhores amigos e colegas. Entre em contato com
três a seis deles e pergunte se eles gostariam de se reunir periodicamente para
trocar idéias. Programe uma refeiçã o com pelo menos um deles, uma vez por mês,
para se refrescar.
 Existe um comportamento importante que você precisa adotar (perda de
peso, finalmente aprendendo um novo idioma, trabalhando pontualmente)? Faça
um compromisso pú blico e uma promessa tã o difícil que dó i - uma multa de US $
1.000 por uma infraçã o menor fará você avançar rapidamente na direçã o certa.
 
 

Não tenha medo de reavaliar

Você está no meio de sua nova identidade profissional. Você está criando conteú do,
monitorando sua nova marca, seu armá rio de cozinha - e está infeliz. O que você deveria
fazer?
A vida é muito curta. Talvez seja hora de se reinventar ou voltar (talvez de uma nova
forma) à sua antiga identidade. Você nunca deve ter medo de reavaliar suas escolhas e suas
opçõ es. Foi o que aconteceu com Tom Benner, que perdeu o emprego como repó rter de
jornal apó s mais de vinte anos no ramo. "Eu vi isso chegando?" ele pergunta. "Nã o. Eu
deveria ter visto isso chegando? Talvez." Na verdade, ele se sentiu isolado; ele subiu para
um prestigiado cargo de chefe de gabinete e adorava seu trabalho: “Cobrindo notícias ao
vivo, reportando-as naquele dia, a adrenalina de um prazo, escrevendo para um pú blico
amplo, divulgando informaçõ es para as pessoas - é isso que é o jornalismo. tudo sobre."
Mas os jornais eram uma indú stria em declínio. O Projeto de Excelência em Jornalismo
estima que um terço dos repó rteres de jornais americanos perderam seus empregos nos
anos 2000 (de fato, eu era um deles), e as equipes de notícias das redes de TV foram
cortadas pela metade desde o pico dos anos 80.   Foi difícil para Tom desistir de uma
2

carreira onde encontrara realizaçã o e sucesso profissional. Ele tentou trabalhar como

freelancer por alguns meses, mas nã o conseguiu se comparar à sua renda
anterior. Finalmente, ele decidiu morder a bala; ele conseguiu um emprego como diretor de
comunicaçõ es de uma organizaçã o sem fins lucrativos. "Eu ficava dizendo para mim
mesmo: vou tentar, é isso que as pessoas fazem - elas conseguem empregos sérios."
Tom ainda era capaz de desfrutar de partes de seu trabalho, como escrever relató rios e
elaborar artigos. E ele ficou satisfeito por adquirir habilidades de mídia social em sua nova
posiçã o. Mas a paixã o nunca o despertou, entã o, depois de três anos, ele decidiu desistir:
"Eu nã o sentia que estava fazendo o que amava e o que era melhor".
De alguma forma, ele teve que voltar ao jornalismo. Nã o havia como voltar aos dias de
gló ria antes da Internet, quando os jornais de domingo estavam tã o cheios de anú ncios que
levantar um deles poderia causar uma hérnia. Mas ele encontrou uma oportunidade
significativa, tornando-se o editor de meio período de um jornal local escrito e vendido por
moradores de rua como uma alternativa ao manuseio inadequado. "Pessoas inteligentes
saem da indú stria de jornais", ele admite com tristeza. Mas ele simplesmente nã o conseguiu
se conter: “Nossa redaçã o fica no porã o da Old Baptist Church de Cambridge. Nã o é
o Boston Globe, mas ainda sinto uma emoçã o que faz as coisas valerem a pena. ”
Mesmo quando pesquisamos e fazemos estratégias, sempre é possível que nossa nova
direçã o nã o seja adequada. É divertido ir trabalhar? Você sente que está progredindo em
sua vida? Você está fazendo o que quer fazer? Caso contrá rio, é importante estar aberto a
essa realizaçã o. Cultivar uma marca é importante, mas precisa ser uma marca que você
realmente abraça. Nã o é fá cil admitir erros, mas fazê-lo tã o cedo pode poupar muitos
problemas.
Tenho uma amiga que deixou seu lucrativo trabalho de programaçã o de banco de dados
para ir para a escola de culiná ria e até se mudou para outro estado para seus estudos. Mas
depois de um ano e um está gio cansativo que envolvia começar a trabalhar à s três da
manhã para começar a assar, ela percebeu que os bancos de dados nã o eram tã o ruins
assim. Um ano de escola de culiná ria nã o era barato, e ela nã o tem um diploma para
mostrar isso. Por outro lado, é claro que ela nã o quer ser chef profissional e agora tem
tempo e luxo para fazer pã o quando quiser. Portanto, seja honesto consigo mesmo e nã o
tenha medo de reavaliar sua estratégia sempre que necessá rio.
 

Ser consistente
Uma das maneiras mais importantes de manter seu momento positivo da marca é ser
consistente. Você quer que as pessoas sintam que elas entendem quem você é, de onde
você é e a natureza de sua trajetó ria ao longo do tempo. O que você nã o quer fazer é
parecer um oportunista, um problema de marca que provocou um jovem empreendedor
notá vel.
Vamos imaginar, por exemplo, que você fundou uma empresa extremamente conhecida. E
vamos imaginar que alguém escreveu um livro semifuncionalizado alegando que você
roubou a ideia e depois enganou seu melhor amigo em bilhõ es de dó lares. Agora vamos
imaginar que haverá uma adaptaçã o cinematográ fica desse livro, que será vista em todo o
mundo. Entã o, na semana anterior ao lançamento, seria uma boa ideia anunciar que você
está doando US $ 100 milhõ es para caridade, certo?
Na verdade nã o. Como você deve ter adivinhado, estamos falando de Mark Zuckerberg, o
polêmico bilioná rio com capuz que foi apresentado no filme vencedor do Oscar The Social
Network . Filho de pais ricos do condado de Westchester, Nova York, ele nã o tinha
nenhuma ligaçã o com Hardark, Newark, Nova Jersey. Mas, aparentemente, depois de
conhecer o prefeito carismá tico da cidade em uma conferência alguns meses antes, ele foi
transferido para desembolsar mais de US $ 100 milhõ es para melhorar as escolas pú blicas
da cidade.
Seria grosseiro criticar um enorme presente de caridade que Zuckerberg nã o precisou
fazer, e aparentemente é apenas o começo, já que ele assinou contrato com Bill Gates e
Giving Pledge de Warren Buffett, que estipula que ele dará a maior parte de sua riqueza
para caridade. Mas, do ponto de vista das relaçõ es pú blicas, era um momento terrível,
parecendo uma manobra cínica para desviar a atençã o de uma histó ria negativa. Mesmo se
você estiver gastando US $ 100 milhõ es para ajudar uma boa causa, ainda poderá parecer
nã o autêntico se parecer estar agindo pelos motivos errados. Você nã o pode comprar boa
vontade - mesmo com centenas de milhõ es de dó lares - quando está em crise. Em vez disso,
você precisa construí-lo com o tempo.
 

Construir ágio
Talvez a antítese da tentativa rá pida de mudar a marca de Zuckerberg seja o trabalho duro
e a consistência de Howard Dean, que pagou grandes dividendos políticos por ele, sua
reputaçã o e seu partido político. Você deve se lembrar de Dean como o ex-governador de
Vermont, que alcançou uma popularidade sem precedentes na corrida presidencial de
2004, apenas para cair e queimar nos caucuses de Iowa. Como diretor de comunicaçõ es de
Dean em New Hampshire, eu tinha uma visã o inicial dele e de sua campanha.
Dean realmente queria reformar a política americana. Ele desprezava os cá lculos de portas
fechadas que consideravam partes inteiras do país como "invencíveis" para os democratas
e, portanto, cortavam os recursos do partido (uma situaçã o que os levaria a se tornarem
mais invencíveis no futuro). Ele ficou encantado com o entusiasmo nacional que sua
campanha estava gerando e, graças a uma nova geraçã o de ferramentas on-line, como
blogs, conseguimos envolver nã o apenas pessoas em Iowa e New Hampshire (os primeiros
estados primá rios que obtêm amor desproporcional de candidatos políticos) ou principais
doadores. Em vez disso, eleitores regulares se envolveram avidamente, realizando Meetups
em todo o país.
Mas tudo isso terminou em janeiro de 2004, no dia dos caucuses de Iowa. Atingido por uma
incessante incursã o de anú ncios negativos financiados por grupos pseudo-independentes
vinculados a nossos oponentes democratas (e muito provavelmente prejudicados pela
estratégia defeituosa de nossa campanha de atrair nã o-Iowans energéticos para se
voluntariar, alienando Iowans reais), Dean terminou um terceiro distante . A campanha nã o
terminou naquela noite; ele continuou por mais um mês. Mas nã o conseguiu superar a
puniçã o do status de primeiro colocado de Dean e, ainda mais importante, o icô nico "Dean
Scream", que foi ao ar sem parar na televisã o a cabo. (Durante o discurso de concessã o de
Dean, no qual ele jurou continuar lutando em outros estados, ele teve que gritar para ser
ouvido acima da multidã o. As câ meras de TV apenas pegaram seu microfone, nã o o ruído
de fundo, entã o ele parecia estar gritando psicoticamente. sem motivo algum, uma imagem
infeliz para um possível comandante em chefe.)
Quando Howard Dean desistiu da corrida presidencial, teria sido fá cil voltar para Vermont
ou seguir para uma ilha tropical. Ele tinha chegado tã o perto da vitó ria, mas havia deixado
humilhado, zombado de todas as â ncoras presunçosas da televisã o. Eu teria entendido a
tentaçã o; Nã o consegui seguir em frente com a campanha de John Kerry (o candidato
eventual) e, em vez disso, consegui um emprego com uma organizaçã o sem fins
lucrativos. Mas Dean permaneceu focado em seu objetivo de construir um forte Partido
Democrata. Ele fez uma campanha em todo o país por Kerry, apesar do papel de liderança
dos operadores de Kerry na produçã o de anú ncios vitrió licos que levaram à queda de
Dean. E Dean finalmente voltou sua atençã o para outro papel, muito menos glamouroso do
que ocupar a Casa Branca: ser o chefe do Comitê Nacional Democrata (DNC).
O DNC, que promove candidatos democratas em todo o país, é uma organizaçã o
poderosa. Mas está muito longe de ser presidente. Dean, destemido, anunciou no início de
2005 que estava buscando a presidência da organizaçã o. Por meio de campanhas assíduas -
mesmo em á reas fora do radar do Partido Democrata - e um voto para garantir que os
Dems realizassem uma "Campanha do Estado 50" na pró xima eleiçã o presidencial, ele
ganhou o posto e passou a um mandato fenomenalmente bem-sucedido que ocupava o
cargo de Barack Obama. vitó ria presidencial histó rica. Dean nunca se tornou presidente,
mas através de seu serviço como presidente da DNC, ele superou a dor de sua perda e
encontrou outra maneira de alcançar seu objetivo.
 

O tempo cura todas as feridas

Da mesma forma, na esfera comercial, a chave para o sucesso da mudança de marca é a
consistência e a comprovaçã o de seus valores, vivendo-os todos os dias. Você deve se
lembrar de Michael Milken como o símbolo do excesso de Wall Street dos anos 80. Em
1989, o ex-atacante de Wall Street foi acusado de valores mobiliá rios e violaçõ es de
relató rios; ele acabou pagando uma multa de US $ 200 milhõ es e cumpriu pouco menos de
dois anos de prisã o. Para muitos financiadores desonrados, esse seria o fim da histó ria. Mas
duas décadas depois, Milken se redimiu completamente, até ganhando uma reportagem de
capa da revista Fortune de 2004 , elogiando-o como "O Homem que Mudou a
Medicina". Como isso é possível?
Por um lado, Milken iniciou seu compromisso com a filantropia na década de 1970 e lançou
sua fundaçã o familiar em 1982, muito antes de ter problemas com o governo. Ele financiou
uma infinidade de causas, do reconhecimento dos professores à s questõ es do centro da
cidade, mas afetou notavelmente os cuidados de saú de, levantando centenas de milhõ es de
dó lares e impulsionando inovaçõ es no tratamento de câ ncer de pró stata, melanoma e
muito mais. Disse Larry King, ex-apresentador da CNN, "quando curarem esta doença
[câ ncer], terã o que chamá -la de cura Milken". O compromisso de Milken com a caridade é
obviamente genuíno e fornece uma liçã o poderosa para todos nó s. Com muito trabalho,
foco e consistência, é possível se tornar quem você quer ser, independentemente da sua
marca anterior ou mesmo de seus erros anteriores.
No mundo de hoje, se reinventar nã o é opcional. Estamos constantemente aprendendo,
crescendo e nos adaptando; para sermos fiéis a nó s mesmos, nossas marcas pessoais
precisam refletir isso. Assumir o controle de sua reputaçã o e garantir que ela reflita o real é
um ponto de partida crítico. Especialmente na era da Internet, os vestígios de sua antiga
identidade nunca desaparecerã o completamente e, desde que você pense bem no que
aprendeu ao longo do caminho, tudo bem.
O desafio para todos nó s, à medida que nos reinventamos (em grandes ou pequenas
proporçõ es), é ser estratégico para identificar como queremos ser percebidos, desenvolver
uma histó ria convincente que explique nossa evoluçã o e depois divulgar essa
mensagem. Considere a otimizaçã o do mecanismo de pesquisa para sua vida: quanto mais
conexõ es você procurar e estabelecer, e quanto mais valor e conteú do você adicionar
regularmente ao fluxo, maior a probabilidade de sua nova marca ser conhecida,
reconhecida e procurada.
 

LEMBRAR:
Nã o assuma que o rebranding é um negó cio concluído. É um processo, nã o uma
atividade ú nica. Portanto, continue monitorando sua reputaçã o para garantir que você seja
percebido por outras pessoas da maneira que você gostaria.
Se houver um comportamento importante que você precise alterar (perder peso,
solicitar mais referências, escrever pelo menos uma postagem de blog por semana), faça
um compromisso pú blico, com multas se você nã o conseguir. O brilho dos holofotes (e a
ameaça de perda financeira) podem fazer maravilhas pela sua motivaçã o.
Reavalie periodicamente. Seus objetivos podem ter parecido ó timos na época, mas se
eles o estã o deixando infeliz agora ou nã o se encaixam onde você está neste momento de
sua vida, vá em frente e reconsidere-os.
Seja consistente com sua nova marca. Se você quer que as pessoas tratem o novo você
como uma realidade, em vez de apenas uma fase, você deve reforçá -lo ao longo do tempo e
demonstrar seu compromisso constante.
Sua marca antiga nunca desaparece. Mas, se você pensar bem sobre o processo, suas
experiências passadas podem adicionar e enriquecer sua marca pessoal, mesmo que tenha
havido lutas ao longo do caminho.
 
EPÍLOGO

Faça a sua reinvenção funcionar

Por geraçõ es, o mantra do estabelecimento tem sido "trabalho duro e você será
reconhecido com base no mérito". O resultado líquido? Os caras com conexõ es e clientes
poderosos conseguiram todos os intervalos. Mas agora, estamos no meio de uma nova era
de trajetó rias profissionais que se movem mais rapidamente, menor tempo no emprego e
capacidade de comunicar instantaneamente sua mensagem em todo o mundo. Isso significa
que sua reputaçã o nã o é um segredo muito bem guardado, mais ainda sussurrado nos
corredores. Você pode monitorar e moldar como é percebido em tempo real e fazer os
ajustes necessá rios.
Isso é importante se você estiver comprometido com a construçã o de uma carreira em sua
empresa, subindo na hierarquia e lutando pelo C-suite. É ainda mais importante se, como
muitos de nó s, suas ambiçõ es evoluem ao longo do tempo e você deseja mudar de cargo,
empresa ou até profissã o. As pessoas estã o muito ocupadas prestando atençã o em si
mesmas para prestar muita atençã o em você. Se deixadas ao acaso, a impressã o que você
tem de você será aleató ria, agarrando-se à ú ltima coisa que ouviram ou uma leve impressã o
de anos atrá s. A sorte pode estar com você - ou pode nã o estar. Você deve a si mesmo
adotar uma abordagem mais sistemá tica.
Muitas vezes, porém, é difícil se ver como os outros. Todos nó s temos pontos cegos, quando
se trata de nossos pontos fortes e fracos. É por isso que é tã o importante começar trazendo
amigos e colegas de confiança para ajudá -lo a entender melhor onde você está começando e
os presentes ú nicos que você possui. Ao conversar com eles individualmente e fazer
entrevistas em 360 graus ou realizar um grupo de foco pessoal, você pode obter
informaçõ es importantes que, de outra forma, nã o aprenderiam. Procurar on-line e revisar
antigas aná lises de desempenho também pode fornecer uma sensaçã o de como os outros
podem vê-lo de fora para dentro.
Armado com essas informaçõ es, você pode passar para o modo de pesquisa. Você começará
nos bastidores, com pesquisas on-line e uma farra de livros para garantir que você esteja
atualizado com os textos canô nicos da indú stria e possa falar um bom jogo quando se trata
das tendências atuais. Em seguida, por meio de conexõ es de amigos ou de ex-alunos, você
alcançará pessoas reais para entrevistas informativas, que, se bem feitas, podem levar a
relacionamentos profissionais de longo prazo, em vez de apenas um café de sucesso.
Quando você começa a ter uma noçã o mais clara de quais direçõ es fazem mais sentido para
você, é hora de testar essas suposiçõ es. (Afinal, há muito o que você pode aprender no
papel ou em reuniõ es em cafeterias.) Se você optar por participar de um está gio ou está gio
em período integral, ou testar as á guas voluntariamente nos fins de semana, você estará
experimentando um novo emprego ou profissã o no terreno, fazendo contatos e avaliando
se é um bom ajuste a longo prazo.
Você também começará a se concentrar nas habilidades que precisa desenvolver para sua
pró xima identidade profissional. Em alguns casos, você pode expandir os limites do seu
trabalho atual para obter mais experiência, ou pode conseguir o luar e subsidiar seu novo
caminho, trabalhando diligentemente em sua funçã o atual. Você também pode estar
pensando em fazer uma pó s-graduaçã o, que à s vezes é obrigató ria (você nã o vai muito
longe com suas aspiraçõ es médicas se nã o tiver um MD). Mas antes de mergulhar em seis
dígitos em dívida, pense com cuidado nas habilidades ou conexõ es que deseja
cultivar. Existem outras maneiras (mais baratas) de fazer isso? Você poderia ter uma aula,
um programa de verã o ou aprender como voluntá rio? Somente você pode decidir o
caminho certo para se preparar profissionalmente.
Outro ingrediente chave no seu progresso profissional é encontrar o mentor ou mentores
certos, porque à s vezes você desejará explorar a sabedoria de vá rias pessoas ou grupo, em
vez de um indivíduo. Falamos sobre a importâ ncia de encontrar um mentor que esteja
atento aos seus melhores interesses e queira ajudá -lo a alcançar seus objetivos, em vez de
promover sua pró pria agenda. E o segredo para tirar o má ximo proveito do relacionamento
é reconhecer que você nã o pode esperar apenas que a sabedoria seja transmitida; você
precisa criar sua pró pria agenda de aprendizado, expressar agradecimentos regularmente
e fazer um esforço conjunto para retribuir ao seu mentor, da maneira que puder.
Embora o mundo corporativo frequentemente valorize a semelhança (contratar recrutas
da mesma escola ou promover executivos com o mesmo pedigree), o segredo do seu
sucesso realmente se centra na sua diferença. Você nem deveria tentar competir cara a cara
com as pessoas que vêm trabalhando em sua nova arena nos ú ltimos dez, vinte ou trinta
anos. Em vez disso, concentre-se no que o torna diferente e ú nico. Qual é a habilidade que
você possui que ninguém mais possui? Como você pode traduzir sua experiência passada
em seu novo reino? Esse será o seu cartã o de visita e o caminho para o progresso.
Um componente importante, é claro, é encontrar uma maneira convincente de contar a
histó ria dessa diferença. Sua narrativa envolverá outras pessoas e permitirá que elas
compreendam sua transiçã o. Você tornará as conexõ es ó bvias para que elas entendam que
você nã o está mudando de um reino para outro ou tentando se tornar outra pessoa. Em vez
disso, você está aplicando estrategicamente suas habilidades existentes de uma nova
maneira que agrega valor.
Reintroduzir-se nem sempre é fá cil. As pessoas têm idéias pré-existentes sobre você, e você
precisará chamar a atençã o delas para revogá -las. Isso significa demonstrar sua nova
identidade com a ajuda de validadores, como colegas de confiança que concordam em
conversar com você e destacar seus sucessos recentes. E, sempre que possível, você se
alinhará a projetos ou iniciativas importantes que permitem mostrar suas habilidades a um
pú blico amplo.
Em seguida, você se concentrará na criaçã o de um portfó lio - on-line e off-line - para
demonstrar suas habilidades. Como profissional do conhecimento, à s vezes é difícil mostrar
à s pessoas o que você sabe e pode fazer. É por isso que é tã o essencial criar propriedade
intelectual que outras pessoas queiram ler, compartilhar e comentar. Seja através de um
blog, um blog de vídeo ou uma série de podcasts, você pode encontrar o meio em que se
sente mais confortá vel. A criaçã o de conteú do permitirá que você defina o teor do debate
pú blico, encontre e interaja com as principais luzes do seu setor e construa uma reputaçã o
de líder de pensamento. Enquanto isso, no mundo real, você também pode se identificar
assumindo papéis de liderança em associaçõ es profissionais e se tornando um orador em
eventos do setor.
Finalmente, o verdadeiro segredo da reinvençã o profissional é seguir em frente. Isso
significa vigiar sua reputaçã o, monitorando o que está sendo dito sobre você on-line e
recorrendo periodicamente a amigos de confiança para uma visã o ininterrupta de como
você pode continuar melhorando. À s vezes, você precisa fazer mudanças comportamentais
difíceis, seja parar de fumar ou se aprofundar no desenvolvimento de negó cios, e apenas
um compromisso pú blico ou a ameaça de perda financeira pode realmente mobilizá -
lo. Esses sã o os sacrifícios que você deve fazer se realmente quiser fazer a mudança
acontecer e realizar algo significativo.
Todos nó s já vimos muitos exemplos de promessas quebradas e intençõ es fracassadas. As
pessoas respeitarã o sua nova marca e o levarã o a sério quando virem seu compromisso
diá rio em criar uma nova identidade. Pessoas cometem erros; é apenas humano. Mas
trabalhar duro, ser consistente e construir boa vontade ao longo do tempo permitirá que
sua comunidade e o mundo entendam melhor de onde você é e para onde espera seguir sua
vida. Eles podem até se mobilizar para ajudá -lo a chegar lá .
A reinvençã o profissional quase nunca é um trabalho ú nico, conserte e pronto. Em vez
disso, é um modo de vida e um modo de ver o mundo - cheio de oportunidades, aberto a
novas possibilidades e aguardando sua contribuiçã o. Espero que este livro tenha sido ú til
ao considerar e iniciar seu processo de reinvençã o. Reinventar sua marca pessoal permite
otimizar sua vida, explorar constantemente novas fronteiras profissionais e ser a pessoa
que você deseja ser. Parabéns por dar o pró ximo passo.
 
APÊNDICE A

Sua auto-avaliação de reinvenção profissional

Você deveria se reinventar? Se você deseja ganhar essa promoçã o, mudar para outra
funçã o profissional, ingressar em uma nova empresa ou mudar de carreira, pode ser
necessá rio.
A reinvençã o profissional nã o é um processo da noite para o dia, e envolve obter feedback
de outras pessoas, desenvolver novas habilidades e manifestar o valor que você pode
trazer. Mas você pode começar dando uma olhada pensativa em si mesmo. É prová vel que
suas impressõ es e idéias mudem ao longo do tempo à medida que você avança
em Reinventando você: defina sua marca, imagine seu futuro . Mas, por enquanto, você pode
aprender muito colocando seus pensamentos e suposiçõ es no papel e usando-os como
linha de base. Considere isso um avanço no seu futuro.
 

Quem é você
Meus maiores pontos fortes sã o:

Minhas maiores fraquezas sã o:

Minhas habilidades mais comercializá veis sã o:

Os aspectos mais incomuns da minha formaçã o ou experiência sã o:

As pessoas costumam me perguntar sobre:

Onde você está indo

Meu objetivo profissional atual é:

Ou, se você nã o tiver certeza. . .

Vá rias á reas que me intrigam profissionalmente sã o:

Os diá rios, livros e blogs que posso ler para saber mais sobre minhas á reas de interesse
sã o:
As pessoas que conheço que estã o conectadas a essas á reas sã o:

As habilidades necessá rias para atingir meu objetivo profissional (que atualmente nã o
tenho) sã o:

As possíveis maneiras de obter essas habilidades podem ser (voluntariado,

acompanhamento de trabalhos, leitura, pó s-graduaçã o etc.):

As pessoas que eu conheço que podem me aconselhar nesse processo sã o:

Sua vantagem competitiva

Minhas habilidades mais relevantes em minha nova arena sã o:

O que é incomum em mim, em comparaçã o com as pessoas no meu novo reino:

A razã o pela qual minha formaçã o ou experiência anterior agrega valor em minha nova
arena:

A razã o pela qual trabalhar neste novo domínio é na verdade uma continuaçã o do que eu
fiz no passado:

Demonstrando seu valor

Um grande projeto ou iniciativa em minha nova arena em que eu poderia me envolver pode
ser:

As pessoas costumam me perguntar sobre esses tó picos (o que pode fazer boas postagens
em blog ou podcasts):

Associaçõ es profissionais nas quais posso participar de minha nova arena incluem:
As formas de aproveitar as mídias sociais para mostrar minha nova identidade incluem:

Eu poderia abordar as seguintes organizaçõ es sobre palestras:

A ú nica mudança mais importante que posso fazer ou a iniciativa que posso empreender
seria:

Boa sorte no seu processo de reinvençã o profissional. Para saber mais ou acessar centenas
de recursos gratuitos - de artigos a podcasts e vídeos - visite www.dorieclark.com e siga-me
no Twitter @dorieclark.
 
APÊNDICE B
 

Perguntas para discussão em grupo ou em sala de aula

 
 Quais figuras pú blicas têm marcas pessoais que você admira? Por quê?
 Você consegue pensar em figuras pú blicas que se reinventaram
profissionalmente? Como assim?
 O que você acha que os tornou bem-sucedidos - ou malsucedidos - em sua
reinvençã o?
 Você se reinventou profissionalmente? De que maneira? O que foi fá cil ou
desafiador na experiência?
 Você planejou sua reinvençã o com antecedência? Em caso afirmativo, qual foi
o processo que você seguiu? Como você determinou como chegar "daqui para lá "?
  Como você informou outras pessoas sobre sua nova marca? Eles aceitaram
imediatamente, ou você precisou convencê-los com o tempo para aceitar o "novo
você"?
 Você acha que a reinvençã o profissional está se tornando mais comum? Por
quê? Em caso afirmativo, quais sã o as implicaçõ es dessa mudança?
 Qual a importâ ncia das mídias sociais para a marca pessoal? Você usa as
mídias sociais em um contexto profissional? Se sim, qual é a sua estratégia para
garantir que ela avance na sua reputaçã o profissional?
 

Notas
 
CAPÍTULO 1
1. Megan Woolhouse, “Uma pitada de empregos para as idades”, Boston Globe , 21 de julho
de 2011.
2. Ronald Brownstein, “Upside Down”, National Journal , 9 de junho de 2011.
3. Ibid.
4. Irving Rein et al., Alta visibilidade: transformando sua marca pessoal e profissional (Nova
York: McGraw-Hill, 2006).
 
CAPÍTULO 2
1. Salvo indicaçã o em contrá rio, todas as citaçõ es provêm de entrevistas realizadas pelo
autor.
2. Jennifer Preston, “A histó ria da mídia social se torna um novo obstá culo no
emprego”, New York Times , 20 de julho de
2011, www.nytimes.com/2011/07/21/21/tecnologia/ histó ria da mídia social se torna um
novo -job-hurdle.html? pagewanted = all .
3. Leia meu artigo, “Como reparar uma reputaçã o online danificada”,
em www.dorieclark.com/reputation .
4. Craig Lambert, “A Psique no Automá tico” , Revista Harvard , novembro-dezembro de
2010, http://harvardmagazine.com/2010/11/the-psyche-on-automatic?page=0 , 0.
5. Kevin Lewis, “Gostando das mulheres, mas promovendo os homens”, Boston Globe , 31 de
julho de
2011, www.boston.com/bostonglobe/ideas/articles/2011/07/31/common_knowledge / .
 
CAPÍTULO 7
1. Leia meu artigo, “Como desenvolver sua marca exclusiva”, em www .dorieclark.com /
uniquebrand .
2. http://sethgodin.com/sg/ .
3. Aljean Harmetz, “New Face; Movendo-se para papéis 'bonitos': Jennifer Gray, ” New York
Times , 28 de agosto de 1987, www.nytimes.com/1987/08/28/movies/ nova-cara-
movendo-se-para-papéis-bonitos-jennifer -grey.html? scp = 5 & sq = jennifer% 20grey & st
= cse .
4. Ann Kolson, “Conto de Fadas Sem Fim”, New York Times , 17 de agosto de
1997, www.nytimes.com/1997/08/17/movies/fairy-tale-without-an-ending.  html: scp =
13 & sq = jennifer% 20grey% 20nose & st = cse & pagewanted = 2 .
5. “Cirurgia Plá stica das Estrelas”, New York Post , www.nypost.com / f / print / pagesix /
celebridades_fotos / plastic_surgery_before_after_vUlDH3YaHlqKGkvg0NGQbK .
 
CAPÍTULO 8
1 Alex Williams, “Demasiada informaçã o? Ignore It ”, New York Times , 11 de novembro de
2007, www.nytimes.com/2007/11/11/fashion/11guru.html? adxnnl = 1 & adxnnlx =
1317233505-fdV7Vk22aN4KDIeuP / Fpkw .
2. "Tim Ferriss sobre mediocridade tolerá vel, falsos ídolos, diversificando sua identidade e
os conselhos que ele oferece à s startups", Signal vs. Noise , http: // 37signals. com / svn /
posts / 2734-tim-ferriss-on-tolerable-mediocrity-false-idols-diversifying-your-identity-
and-the-conselho-que-ele-dá -startups .
3. Melissa Corliss Delorenzo, “Por que contratar um poeta para ajudar sua empresa?” Her
Circle , 16 de junho de 2011, www.hercircleezine.com/2011/06/16/why-hire-a-poet-to-
help-your-company/ .
4. Danielle Sacks, “Alex Bogusky conta tudo: ele deixou a agência mais quente do mundo
para encontrar sua alma”, Fast Company , 1º de setembro de
2010, www.fastcompany.com / node / 1676890 / print .
5. Richard L. Berke, "A Campanha de 2000: Tá ticas, Ad Blitz Começará como Bush e Gore
Definem Estados-Chave", New York Times , 20 de agosto de
2000, www.nytimes.com/2000/08/20/us/ 2000-tá ticas-de-campanha-ad-blitz-iniciar-
bush-gore-define-chave-estados.html? Scp = 4 & sq = Al% 20Gore% 20Bob% 20Shrum & st
= cse .
6. Warren Bennis, com Patricia Ward Biederman, ainda surpreso: um livro de memórias de
uma vida em liderança (San Francisco: Jossey-Bass, 2010).
 
CAPÍTULO 9
1. O material de Chip Conley é adaptado de Dorie Clark, “Por que você deve ser um líder
emocionalmente aberto”, Forbes.com, 31 de março de
2012, www.forbes.com/sites/dorieclark/2012/03/31/why- você deveria ser um líder
emocionalmente aberto / ; e Dorie Clark, “Como ser você mesmo nas mídias sociais - sem
enlouquecer seu chefe”, Forbes.com, 27 de agosto de
2012, www.forbes.com/sites/dorieclark/2012/08/27/how-to-be -se-nas-mídias sociais-
sem-enlouquecer-seu-chefe / .
 
CAPÍTULO 10
1. “Os arquivos do Copyblogger - Entrevista com Brian Clark” , Blog de Marketing Online do
TopRank , www.toprankblog.com/2009/01/interview-brian-clark-copyblogger/ .
2. Nate Elliott, “A maneira mais fá cil de obter uma classificaçã o de primeira pá gina no
Google” , Blogs da Forrester , 8 de janeiro de
2009, http://blogs.forrester.com/interactive_marketing/ 2009/01 / the-easyiest-
way.html .
3. Leia o meu artigo, “Como evitar a sobrecarga de mídia social”, em www.dorieclark. com /
sobrecarga.
4. “Escreva uma mensagem de convidado para eu ensinar você a ser rico”, www
.iwillteachyoutoberich.com / escreva-uma-mensagem-de-convidado-para-eu-vou-ensinar-
para-ser rico / .
5. Darren Rowse, “Se você tivesse uma arma na cabeça para dobrar seus leitores em duas
semanas, o que você faria? - Uma entrevista com Tim Ferriss” , ProBlogger , 25 de julho de
2007, www.problogger.net/archives/ 2007/07/25 / se-você-tivesse-uma-arma-contra-a-
sua-cabeça-para-duplicar-seu-leitor-em-duas-semanas-o-que-faria-de-uma-entrevista-
com- tim-ferriss / .
6. BL Ochman, “Entrevista - Seth Godin sobre quantas vezes postar em seu
blog”, Advertising Age , 12 de janeiro de 2009, http://adage.com/article/digitalnext/
entrevista-seth-godin-post-blog / 133719 / .
7. Leia meu artigo, “Por que as mídias sociais perdem o tempo dos líderes”, em www
.dorieclark.com / desperdiçar tempo. (Mas nã o tome uma desculpa para nã o fazê-lo!)
8. Chris Brogan, “Minha Grande Oferta Orató ria”, 24 de dezembro de
2011, www.chrisbrogan.com / my-big-speaking-offer / .
 
Capítulo 11
1. Confira o excelente livro de Kerry Patterson, Change Anything: The New Science of
Personal Success (Nova York: Business Plus, 2011), que aborda o tó pico.
2. Projeto de Excelência em Jornalismo, www.stateofthemedia.org/ 2010 /
overview_key_findings.php .
 

Agradecimentos
Devo um profundo agradecimento a muitas pessoas, sem as quais Reinventar o Senhor nã o
teria sido possível. Primeiro, a Josette Akresh-Gonzales, cuja ajuda e persistência me
permitiram conectar-me à equipe da Harvard Business Review, e a Gardiner Morse, que
concordou com um novo escritor e destacou o post do blog, “Reinventing Your Personal
Brand”, de onde este livro surgiu; e a Karen Dillon, que viu seu potencial e ajudou o blog a
se tornar uma peça da revista HBR. Minha agente Carol Franco e meus editores, Jeff Kehoe
e Erica Truxler, têm sido inestimá veis em orientar este livro durante o processo de
desenvolvimento e garantir que ele seja o melhor possível. E você nã o estaria lendo isso,
nã o fosse pelos esforços de produçã o de alto nível de Allison Peter; a má gica de marketing
de Julie Devoll, Nina Nocciolino, Tracy Williams e John Wynne; minha estagiá ria da
Universidade Tufts, Emilia Luna; além do design da capa spot-on de Stephani Finks.
Sou extremamente grato aos meus entrevistados, que tiveram a gentileza de falar comigo
para que outros aprendessem com suas experiências. Você é uma inspiraçã o.
Quero agradecer a todos da Harvard Business Review por me darem a oportunidade de
escrever e compartilhar idéias regularmente no blog HBR.org e na revista. Também
gostaria de agradecer aos editores da Forbes , Fred Allen e Bruce Upbin, que me
permitiram publicar um blog sobre reinvençã o profissional e muitos outros tó picos.
O crédito por tudo se deve a Gail Clark, a mã e mais carinhosa e atenciosa que alguém
poderia pedir. Também gostaria de reconhecer Ann Thomas, cuja bondade e carinho me
ajudaram a me transformar na pessoa que sou hoje. E Patty Adelsberger: sinto sua
falta. Sou profundamente grato a Hilary Harkness, que forneceu suporte incompará vel
durante o processo de escrita, e a Gideon e Harriet, os melhores editores e gatos do
mundo. Por favor, considere adotar um animal de estimaçã o sem teto hoje
( www.petfinder.com ).
 

Sobre o autor
Dorie Clark é consultora de estratégia de marketing e colaboradora frequente da Harvard
Business Review e Forbes . Reconhecido como um "especialista em marcas" pela Associated
Press, Clark consulta e fala para uma gama diversificada de clientes, incluindo EMC, Google,
Ford Foundation, Yale University, Mount Sinai Medical Center e National Park Service.
Clark, ex-porta-voz da campanha presidencial, lecionou marketing e comunicaçã o na Tufts
University, Suffolk University, Emerson College e Smith College Executive Education e deu
palestras em universidades como Harvard, Georgetown e Universidade de Michigan. Ela é
citada frequentemente na mídia internacional, incluindo NPR, BBC e US News & World
Report . Ela também é colunista do Mint, o segundo maior jornal de negó cios da Índia e das
publicaçõ es da American Management Association.
Ex-jornalista, Clark ganhou dois prêmios da New England Press Association por sua
cobertura, respectivamente, de religiã o e política de transporte. Ela também é diretora do
documentá rio The Work of 1000, sobre a bem-sucedida limpeza do rio Nashua em
Massachusetts e New Hampshire. Atualmente, Clark atua como co-presidente do Conselho
de Visitantes da Fenway Health e é membro do Conselho de Supervisores da Sociedade de
Massachusetts para a Prevençã o da Crueldade contra Animais.
Aos quatorze anos, Clark ingressou no Programa para Excepcionalmente Superdotados da
Mary Baldwin College. Aos dezoito anos, formou-se Phi Beta Kappa no Smith College e, dois
anos depois, recebeu um Mestrado em Estudos Teoló gicos pela Harvard Divinity School. Ela
divide seu tempo entre Somerville, Massachusetts e Nova York.
Para mais informaçõ es, visite www.dorieclark.com ou siga-a no Twitter @dorieclark.