INTRODUÇÃO

Atualmente, devido à grande quantidade de informação

disponibilizada na internet, sabemos que as expectativas dos clientes
estão cada vez mais sofisticadas. Por esse motivo, quando compram um
produto ou solução, as empresas esperam receber algo além do básico,
algo que demonstre conhecimento a respeito daquela indústria e dos
seus processos de negócio em particular. Um modelo de gestão de
vendas bem-sucedido é, portanto, aquele que parte da identificação dos
pontos de destino dos seus clientes-alvo e das ofertas específicas que a
empresa quer lhes apresentar. Em outras palavras, trata-se de colocar as
pessoas certas e o canal certo – nem mais, nem menos – na frente do
cliente no momento certo. Dessa forma, se os vendedores de uma
organização não sabem exatamente o que levar e a quem levar, não há
como auxiliarem a organização a atingir o seu potencial total.
Além disso, devemos entender que são os clientes, e não os
mercados, que compram os produtos, de modo que, para compreender
o mercado, é necessário compreender profundamente as necessidades e
os comportamentos dos clientes.
Considerando esse contexto, a apostila Gestão de vendas tem
como objetivo principal auxiliar os gestores comerciais de indústrias
diversas a não só melhorarem mas também acelerarem o desempenho
das suas vendas, garantindo que sejam utilizados os processos e
facilitadores adequados à maximização da eficácia da sua equipe
comercial. Para tanto, ao longo deste conteúdo, apreenderemos a
desenvolver os processos de venda e marketing de forma a mantê-los
alinhados com a realidade competitiva atual e demonstraremos como
estabelecer uma rotina de vendas que esteja alinhada com a estratégia do
cliente e o modelo de mercado ao longo do ciclo de vendas. Veremos
também como implementar os facilitadores de venda, para garantir que
a equipe de vendas tenha o melhor suporte, e como orientar a gestão
comercial no gerenciamento e estabelecimento da infraestrutura certa, a
fim de destruir os vazios de produtividade, alinhando incentivos e, em
última instância, impulsionando o crescimento das vendas. Sob esse
foco, esta apostila foi estruturada em quatro módulos.
 No módulo I, abordaremos a venda alinhada à estratégia de marketing, a evolução das
abordagens de venda e a nova realidade de compras. Sabemos que os gestores comerciais estarão
concentrados em aumentar a produtividade de vendas das suas empresas e, para alcançar esse
objetivo, é fundamental que entendam as transformações do mercado, os seus paradigmas e
cenários. Desse modo, os gestores devem estar preparados para gerenciar as ações necessárias à
prospecção de alvos potenciais e, após realizar as vendas, devem mantê-los como clientes fiéis. Sob
essa ótica, analisaremos todos os elementos que possam vir a causar impactos no processo de
venda, como os avanços na área de tecnologia da informação e as mudanças constantes no
comportamento dos clientes.
No módulo II, sob o viés do planejamento estratégico de vendas, apresentaremos os
pressupostos básicos da política comercial, a estrutura de um plano de marketing, as formas
de segmentação do mercado e as diversas estratégias competitivas, conforme o foco de atuação
da empresa.
No módulo III, enfocaremos o acesso ao mercado (go to market) à luz da administração e do
controle de vendas, apresentando conceitos e alternativas para construir caminhos que viabilizem a
melhor relação de cobertura do mercado, considerando custos de transação e controle da operação.
Tendo em vista que as atividades de venda são dependentes das decisões estratégicas da empresa,
podemos considerar que o marketing é responsável por promover a demanda, enquanto a área de
vendas deve viabilizar o atendimento dessa demanda. Desse modo, veremos a importância da
escolha do melhor caminho em direção ao consumidor, que pode ser o da venda direta (feita por
uma equipe própria) ou indireta (feita por uma equipe terceirizada), ou ainda o de uma solução
híbrida, para efeito de cobertura de mercado. De igual forma, iremos considerar os tipos de venda,
trabalhando os seus conceitos, os seus requisitos, as suas vantagens e desvantagens.
Por fim, no módulo IV, organizaremos o conteúdo de modo a sugerir controles e medidas de
desempenho na avaliação da carteira de clientes e da equipe de vendas. Adicionalmente, focaremos o
papel do gerente comercial no controle das atividades de venda por meio da utilização de
ferramentas de gestão do funil de vendas (pipeline de vendas).
SUMÁRIO
VENDAS NA ESTRATÉGIA DE MARKETING ........................................................................................... 7

CONCEITO DE VENDA ........................................................................................................................ 7

Ofertas semelhantes de produtos e serviços ........................................................................ 8
Internet: conectividade e informação ................................................................................ 8
Aumento do número de ofertas na ponta da compra .................................................... 9
Estratégia comercial: alinhamento entre as ações de venda e os objetivos da
organização ................................................................................................................................ 9
MARKETING VERSUS VENDAS.......................................................................................................... 10
Alinhamento entre as ações de marketing e de vendas .................................................... 10
EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS DE VENDA ................................................................................... 13
Abordagens de venda: a nova realidade de compra .......................................................... 13
Venda de impacto............................................................................................................... 15
Venda baseada na análise de necessidades................................................................... 15
Venda consultiva (ou construtiva) .................................................................................... 16
TIPOS DE COMPRADOR ................................................................................................................... 17

GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................... 19

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 21

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 22
VENDAS NA ESTRATÉGIA DE MARKETING

Neste módulo, abordaremos a venda alinhada à estratégia de marketing, a evolução das

abordagens de venda e a nova realidade de compras. Sabemos que os gestores comerciais estarão
concentrados em aumentar a produtividade de vendas das suas empresas e, para alcançar esse
objetivo, é fundamental que entendam as transformações do mercado, os seus paradigmas e
cenários. Desse modo, os gestores devem estar preparados para gerenciar as ações necessárias à
prospecção de alvos potenciais e, após realizar as vendas, devem mantê-los como clientes fiéis. Sob
essa ótica, analisaremos todos os elementos que possam vir a causar impactos no processo de
venda, como os avanços na área de tecnologia da informação e as mudanças constantes no
comportamento dos clientes.

Conceito de venda
Houve um tempo em que vender era uma atividade reativa, e os compradores não eram
muito exigentes nem conscientes dos seus direitos. Por esse motivo, havia pouca preocupação com
o cliente, e a atividade de vendas era, basicamente, a complementação do trabalho da geração de
demanda via propaganda de massa junto ao consumidor, ou seja, focava apenas o preço e o
produto. Houve, no entanto, uma mudança clara de posicionamento das organizações quando, já
em processo de transição para o atual mercado, estas, pressionadas para manter os níveis de venda
elevados, deram início a uma busca por ganhos de escala em qualidade e produtividade, visando à
conquista de novos mercados e à melhoria do sistema de distribuição, e focando a gestão da força
de vendas.
Já no mercado contemporâneo, o crescimento da cadeia de suprimentos, a diversificação e o
surgimento de novas marcas – cujos diferenciais entre concorrentes passam a ser equivalentes –
criam uma nova dinâmica no ambiente de vendas. Essa dinâmica envolve um mercado
competitivo em que há um crescente aumento da concorrência, o rompimento com modelos
preestabelecidos e o surgimento de novas oportunidades. Paralelamente, esse mercado se forma
em uma sociedade conectada cujos clientes são exigentes e bem informados, demandando
respostas rápidas das empresas em atenção às suas necessidades. Dessa forma, ao planejarem ações
que gerem valor para esses clientes, as empresas passaram a ficar atentas:
à utilização de ferramentas de gestão adequadas;
ao desenvolvimento do planejamento estratégico;
à realização de pesquisas de mercado e
à integração e ao alinhamento da área comercial com a área de marketing.

Vender tornou-se, portanto, uma atividade mais difícil, e as forças motrizes do mercado
levaram as áreas comerciais das organizações a atualizarem o planejamento estratégico para
buscar resultados.

Ofertas semelhantes de produtos e serviços

Atualmente, podemos observar no mercado um importante processo em curso: o da
comoditização, termo utilizado para tratar os produtos e serviços como se fossem coisas idênticas, sem
diferenciação. De fato, temos visto que, quando um fornecedor lança um novo produto ou serviço no
mercado, a concorrência o copia rapidamente e passa a ofertar um substituto semelhante, permitindo
assim aos clientes tomarem as suas decisões de compra com base no preço. Essa situação se acentua
pelo fácil acesso a informações básicas que antecedem a compra, tais como as características do
produto ou serviço e a comparação de preços por meio de sites na internet.

Internet: conectividade e informação

A tecnologia da informação tem impactado fortemente o comportamento de compra, o que
afetou a relação entre fornecedor e comprador de forma clara. Com a larga utilização da internet,
por exemplo, os clientes passaram a ter acesso a pesquisas de informação de forma rápida e
cômoda (com baixo esforço). Dessa forma, quando entram em contato com o fornecedor, pulam
a etapa de pré-compra e entram diretamente no processo de negociação. É importante
ressaltarmos que, nesse processo, os consumidores estão munidos de um poder de barganha muito
maior; afinal, se antes era comum não conhecerem as opções disponíveis no mercado, agora
encontram tudo o que precisam saber sobre preços e concorrentes na internet. Como
consequência disso, pressionam cada vez por preços menores, pedindo aos vendedores maiores
concessões comerciais. Além disso, como estão conectados por redes, têm a capacidade de
influenciar, de modo viral, outros clientes por meio das suas opiniões e dos seus depoimentos.

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Aumento do número de ofertas na ponta da compra
No passado, por não ter muitas opções – os produtos e serviços se apresentavam como
únicos e havia poucos fornecedores –, o cliente comprava o que estava disponível no mercado.
Contudo, com o aumento das opções, produtos e serviços passaram a ser substituíveis, e o
consumidor passou a ter de escolher entre diversas marcas de vários concorrentes. A maior oferta
de produtos, serviços e fornecedores provocou, portanto, a diminuição da fidelização dos clientes.
Hoje temos marcas premium, alternativas, próprias (dos varejos, por exemplo) e compramos mais
de marcas pouco conhecidas do que fazíamos no passado. Isso, provavelmente, está relacionado
com o contexto socioeconômico atual e com o grau de risco existente em cada compra.
Todo esse contexto nos mostra que, atualmente, embora um fornecedor possa ter um
produto singular e superior ao dos seus concorrentes, nada lhe garante que a tradicional estratégia
de vendas funcionará de modo satisfatório, sendo necessário criar valor adicional para esse
produto. Em outras palavras, independentemente do modelo de vendas que a empresa adote,
vender deixou de ser uma atividade somente tática e operacional para tornar-se uma atividade
mais integradora e estratégica, como veremos a seguir.

Estratégia comercial: alinhamento entre as ações de venda e os

objetivos da organização
Quando relacionada ao ambiente de vendas, a estratégia comercial pode ser entendida da
seguinte forma:

“O ponto de partida para uma boa estratégia comercial é a definição dos

objetivos comerciais corretos. Então, passa-se para a elaboração de um
plano de ação comercial. Tanto na definição dos objetivos quanto na do
plano de ação, deve-se adotar como foco o comprometimento com a
busca de um posicionamento único, diferenciado, que permita a
obtenção de uma vantagem competitiva para a empresa por meio de suas
práticas comerciais. Para que a estratégia comercial seja efetiva, é
fundamental a adoção de uma visão integradora que esteja presente em
toda organização, independentemente dos níveis hierárquicos. Todos
devem conhecer a estratégia comercial adotada pela empresa e
comprometer-se com ela. Outro elemento de análise se refere ao
ambiente externo; é fator crítico a aderência da estratégia comercial ao
ambiente. Por este motivo, a estratégia comercial deve ser flexível o
suficiente para adaptar-se ao comportamento do setor em que a
organização atua, analisando os padrões existentes no passado e as
tendências futuras do setor” (MAGALDI, 2009, p. 75).

9
 Como pudemos notar, para que se possa construir uma boa estratégia comercial, é
fundamental que todos participem do processo, o que nos leva à necessidade cada vez maior de
integrar as áreas de vendas e marketing. Nesse particular, vale observarmos o comentário de Neil
Rackham (2006, p. 33) sobre o surgimento de uma nova organização estrutural nos
departamentos de marketing. Vejamos:

“Há o upstream marketing (marketing ascendente), envolvido com o

desenvolvimento de produtos, a gestão de marcas, com a comunicação, e
o downstream marketing (marketing descendente), muito mais integrado
com a força de vendas, a que oferece ajuda e assessoria [...]. O marketing
sempre nasce como uma função de suporte para o departamento de
vendas. As vendas vêm em primeiro lugar, mas de repente, alguém diz:
‘Precisamos de publicidade. Precisamos de alguns folhetos.’ E é assim que
o marketing nasce. À medida que a empresa cresce, o marketing vai se
tornando mais estratégico e começa a dizer: ‘Precisamos pensar na marca.
Precisamos pensar em criar uma imagem de comunicação consistente.
Precisamos pensar em sentir o mercado, em segmentar.’”

Essa abordagem é instigante, pois a área comercial precisa ter claramente definida uma
proposição de valor, ou seja, não basta apenas comunicar valor, é preciso explorar, criar e entregar
valor aos clientes. Propor, comunicar, criar, entregar e manter valor na interface com o cliente
(nessa sequência) passaram a ser as ações que direcionam a estratégica de vendas dentro da
empresa. Isso nos leva à necessidade e refletir acerca de algumas questões orientadoras para a
definição de uma boa estratégia de vendas:
Como queremos ser reconhecidos pelo mercado?
Que tipo de relacionamento teremos com os nossos clientes?
Haverá segmentação dos clientes por valor?
Quais são os objetivos de venda?
Que resultados mensuráveis buscamos?

Marketing versus vendas

Alinhamento entre as ações de marketing e de vendas
Na busca por resultados, toda empresa tem um objetivo estratégico claro: gerar lucro para
os seus acionistas e os demais grupos interessados (stakeholders). A princípio, não houve mudanças
nesse objetivo, mas sim no modo como as empresas buscam alcançá-lo, e a área de vendas seguiu
essa transição.

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 Como sabemos, a área de vendas de uma empresa é aquela que lida com clientes, atuando
em três dimensões:
conquista e obtenção de prospects – processo de prospecção;
retenção e manutenção da base de clientes atual e
desenvolvimento do relacionamento comercial com clientes potenciais.

Baseando-nos nessas dimensões, podemos organizar os objetivos da estrutura comercial para

conduzir o crescimento de vendas da empresa de acordo com os KPIs (indicadores-chave de
performance e sucesso) a seguir relacionados:
vender mais (marketing share);
vender melhor (lucro) e
vender sempre (fidelização).

Considerando esses objetivos e os diversos caminhos disponíveis para alcançá-los, para

elevar as vendas, sugerimos a utilização da Matriz de Ansoff, apresentada a seguir, que nos mostra
como explorar oportunidades por meio da introdução de novos produtos em mercados existentes
e também da venda dos mesmos produtos para prospecção de novos mercados. Nesse caso, o
objetivo é aumentar a participação no mercado por meio da expansão das áreas de influência,
além de evitar ou inibir o aparecimento de potenciais concorrentes.

Quadro 1 – Matriz de Ansoff

Segundo Ansoff (1993), a partir de duas variáveis (produtos e clientes/mercados), cada qual
com duas opções (existentes e novos), tem-se uma matriz que apresenta quatro perspectivas de
crescimento futuro. Vejamos:

a) Penetração de mercado:
O objetivo da penetração de mercado é manter ou aumentar a participação da empresa por
meio da venda de produtos existentes nos mercados em que já atua. Isso pode ser feito pela
adoção de preços competitivos (a fim de tornar o mercado pouco atraente para os concorrentes),
por meio da publicidade e da promoção de vendas, estimulando a frequência de uso do produto,
ou pelo aumento da quantidade consumida, criando programas de fidelização para transformar
clientes ocasionais em clientes regulares.

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 b) Desenvolvimento de mercado:
O objetivo do desenvolvimento de mercado é vender os produtos existentes em novos
mercados. Isso pode ser realizado por meio da prospecção de novos mercados geográficos. Por
exemplo, pode-se exportar o produto para outro país ou utilizar novos canais de distribuição. No
que se refere à prospecção, ou seja, à procura de pessoas ou empresas que precisem dos seus
produtos ou serviços e que tenham orçamento para comprá-los, recomenda-se diagnosticar os seus
motivos e oportunidades para a compra. Isso ajuda a estabelecer o senso de urgência para a
compra. Da mesma forma, é importante que o marketing desenvolva o posicionamento correto
para criar a imagem adequada do produto ou da empresa e que a área de vendas promova essa
imagem por meio das suas atividades de comunicação e relacionamento direto com o cliente.
A adoção de uma estratégia multicanal é muito interessante, pois, ao utilizar diversos canais
de venda para comercializar os seus produtos ou serviços, a empresa pode levar comodidade e
conveniência para o cliente-alvo a partir de vários pontos de acesso. Esse assunto tem relação com
a política comercial da empresa, especificamente com a precificação, que, atualmente, considera
variáveis que vão além dos custos de produção, como a atuação da concorrência, a relação entre
demanda e oferta, e mesmo questões estratégicas, como a necessidade de a empresa melhorar a
performance de determinado canal praticando um preço menor no e-commerce se comparado ao
praticado no teleatendimento ou no ponto de venda físico. Vale notarmos, contudo, que é
necessário que essa estratégia seja planejada de forma colaborativa e com foco no cliente, evitando
assim transtornos no atendimento ou mesmo a chamada canibalização dos canais.

A estratégia multicanal e a gestão colaborativa (omnichannel)

entre todos os pontos de contato, sempre com foco no
cliente, é essencial ao alcance dos objetivos de venda.

c) Desenvolvimento de produtos:
O objetivo do desenvolvimento de produtos é vender novos produtos à base já instalada de
clientes ou fazer alterações em produtos já existentes, criando novas gerações de produtos que
modifiquem a percepção dos clientes. De forma geral, o segmento da tecnologia é o que mais faz
uso dessa estratégia, como nos mostram os aplicativos desenvolvidos pela Apple e pela Microsoft,
por exemplo.
Ações de relacionamento pautadas na divulgação de novos produtos e serviços, promoções
alinhadas ao perfil do comprador e modificações que levem à prestação de um atendimento
diferenciado “blindam” o cliente do assédio de outros fornecedores. Nesse caso, é fundamental
utilizar um database marketing (inteligência artificial) que possa disponibilizar dados e
informações estratégicas para personalizar e customizar as ofertas de forma única.

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 d) Diversificação:
O objetivo da diversificação é demonstrar inovação e criatividade, elementos fundamentais
à criação de novos produtos para novos mercados. Nesse sentido, é importante analisar tanto o
micro quanto o macroambiente de marketing (Swot), de modo a observar se há uma
oportunidade de venda a ser perseguida pela organização.

Evolução das abordagens de venda

Abordagens de venda: a nova realidade de compra

Não venda o que o produto é, mas sim o benefício que ele

traz para quem o compra.

Por que os vendedores podem não alcançar uma maior porcentagem de sucesso do jeito que
vendem? As atividades dos compradores são iguais em todas as situações de venda? O que os
vendedores precisam fazer diferente, a fim de ajudar os compradores a escolhê-los sem objeções de
preço ou concorrência?
Para responder a essas perguntas, precisamos entender as diversas estratégias de abordagem
de vendas orientadas a resultados e correlacionar a sua aplicação à realidade situacional de vendas
em que a organização se encontra.
Como podemos observar na figura a seguir, ao longo do tempo, foram desenvolvidos e
aprimorados três modelos de venda:
modelo de soluções isoladas;
modelo de soluções configuradas e
modelo de soluções integradas.

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 Figura 1 – Modelos de venda

Vejamos cada um desses modelos com mais detalhes:

a) Modelo de soluções isoladas:

Modelo que se caracteriza por um viés mais transacional, em que o cliente avalia a solução
ofertada baseando-se, preferencialmente, no preço e na disponibilidade do produto. Nesse
modelo, o fornecedor busca diminuir ao máximo os custos de aquisição do cliente.

b) Modelo de soluções configuradas:

Mais sofisticado, esse modelo envolve, via de regra, a adição de serviços e informações
com o intuito de desenhar uma solução adaptada, configurada conforme as necessidades
específicas do cliente.

c) Modelo de soluções integradas:

Desdobramento natural do modelo de soluções configuradas, o modelo de soluções
integradas se distingue deste por buscar tecer uma rede de parceiros que viabilizem o
desenvolvimento e a entrega de soluções customizadas, únicas, que permitam ao cliente
reconhecer em um fornecedor específico a única maneira de lograr êxito no alcance dos seus
objetivos. Dessa forma, a relação se transforma em uma verdadeira parceria.

Podemos correlacionar esses modelos a três diferentes tipos de abordagem de venda:

venda de impacto;
venda baseada na análise de necessidades e
venda consultiva (ou construtiva).

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 A seguir, analisaremos cada um desses três tipos de abordagem.

Venda de impacto
No passado, o mercado tinha poucas opções de fornecedores e produtos, e os vendedores
eram treinados para praticar o chamado roteiro de vendas, ou seja, “diga-me aonde devo ir, quem
devo procurar e o que devo dizer.” Na prática, o objetivo do vendedor era persuadir o cliente a
comprar o que lhe melhor convinha. Nesse sentido, a estrutura da abordagem de vendas era
baseada na apresentação do produto, contornando eventuais objeções e técnicas de fechamento de
pressão. Em outras palavras, o vendedor criava estímulos e lidava com respostas. Por isso mesmo,
nessa época, os ditos bons vendedores eram aqueles denominados “Bond Boca”, pois tinham
habilidades de comunicação sedutoras e vendiam até geladeiras para esquimós. Para ilustrar essa
realidade, que ainda persiste em determinadas empresas, podemos citar o televendas que trabalha
com script de vendas e os vendedores de carros usados. Em resumo, o modelo praticado
(transacional) era o de ofertar o produto, logo o trabalho do vendedor se restringia a mostrar o
valor intrínseco a esse produto. Nesse caso, os clientes se concentravam no custo, conheciam o
produto e não despendiam tempo ou dinheiro com visitas de venda. É o acontece na venda de
commodities ou de produtos simples, como um pacote de sabão em pó.

Venda baseada na análise de necessidades

Em mercados cada vez mais maduros, em que os produtos ficam obsoletos rapidamente e as
redes sociais conectam os consumidores mais bem informados, os vendedores que atuam por meio
do modelo tradicional precisam mudar a sua postura, sob pena de gerar custos para a empresa.
Afinal, o cliente está mais exigente do que nunca e deseja ser atendido por alguém que não só
identifique mas também compreenda as suas necessidades.
Ocorre que, com o desenvolvimento e a evolução dos mercados, um produto que antes era
próprio de uma empresa deixou de ser tão diferente daquele oferecido pela concorrência e, por
conta disso, o vendedor passou a ter de unir os seus valores intrínsecos a valores também
extrínsecos, ou seja, focar mais os benefícios intangíveis da oferta e do relacionamento. Afinal, por
que um cliente precisaria receber a visita de um catálogo ambulante para dar informações de um
produto se ele pode acessar diversos fornecedores pela internet, encontrando o que procura de
forma mais rápida e fácil? Considerando a urgência dessa questão, o marketing trouxe para o
centro da discussão sobre a abordagem de vendas o estabelecimento de um novo paradigma: a
necessidade de criar valor adicionado para os clientes.
No passado, a abordagem de venda era simples e focada na apresentação das características
do produto, ou seja, na descrição do que se estava comercializando. Os vendedores de sucesso
eram, portanto, os que tinham as habilidades da oralidade e da persuasão. Contemporaneamente,
a persuasão ainda é um elemento crucial à abordagem de venda, mas, ao contrário do que antes

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ocorria, ela se dá pela capacidade de o vendedor não só entender as necessidades do cliente mas
também encontrar uma solução que as atenda, considerando sempre uma ótima relação custo-
benefício. Nesse contexto, os vendedores de sucesso passam a ser aqueles que desenvolvem as
habilidades de ouvir o cliente e legitimar as suas propostas, criando uma visão de retorno.

A ideia central passa a ser a de que a compra é um caminho

para a resolução de problemas e a satisfação de desejos. O
conceito de valor emerge então como algo pelo qual o
cliente está disposto a pagar.

Assim nascia a abordagem de análise de necessidades (ou diagnóstico de vendas), cujos

objetivos eram os seguintes:
compreender as necessidades do cliente – relativas à situação atual, àquilo que ele tem no
momento e
projetar uma solução – definida como a sua situação futura, como aquilo que ele deseja.

Com efeito, em um cenário como esse, o vendedor passa a ser fundamental para entender as
necessidades dos consumidores e atendê-las, viabilizando assim a compra, o que pode ser feito
pela redução dos custos totais de aquisição ou pelo aumento dos benefícios. As competências
essenciais do vendedor passam a ser, portanto, a escuta ativa, o conhecimento e a compreensão do
mercado e dos concorrentes.
Em resumo, o modelo relacional praticado partia do princípio de que os clientes estariam
dispostos a pagar um pouco mais pelo valor extrínseco proporcionado pelas informações advindas
do vendedor.

Antes a maior parte do valor estava no produto. Hoje esse

valor se concentra no vendedor.

Venda consultiva (ou construtiva)

Como vimos, abordagem de análise de necessidades parte do pressuposto de que o cliente pode
identificar e descrever o seu desejo ou necessidade com precisão. No entanto, com a evolução e
profusão de produtos, serviços e informações, os clientes e consumidores ficam, não raro, confusos em
relação ao processo de compra, o que pode gerar alguns problemas de grande complexidade.
Partindo da premissa de que o comprador não sabe tudo nem tem todas as respostas, surgiu
o conceito da venda consultiva. Nessa abordagem, o vendedor se transforma em uma fonte de
vantagem competitiva, isto é, passa a atuar como consultor e estrategista, conseguindo para o
cliente algo que ele não conseguira sozinho. É como se o seu cliente estivesse em frente a uma

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porta, quisesse abri-la, mas não tivesse a chave. O vendedor surge então para ajudá-lo a achar a
chave que procura.
A abordagem da venda consultiva é um processo de compromisso mútuo em que o cliente
valoriza o vendedor e nele enxerga alguém que, além de exercer a sua capacidade de solucionar
problemas, terá competência para administrar os custos de aquisição envolvidos.
Em resumo, o modelo praticado é o da parceria de longo prazo, o de desenvolver uma
relação de valor estratégico e de dependência entre fornecedor e comprador. Por meio dessa
relação, obtêm-se ganhos mútuos, compartilhando informações de negócio em um ambiente
colaborativo e conseguindo o melhor retorno sobre o investimento (ROI).

Tipos de comprador
Percebendo que há diferenças marcantes entre os modelos e abordagens de venda, devemos
alinhar os tipos comprador existentes (aqueles que têm expectativas diferentes) com as situações
de compra e definir a melhor estratégia aplicada.

O grande desafio é conseguir preparar a nossa empresa

segundo os tipos de comprador ou enfoques mais comuns
de compra.

Há três tipos de cliente: o de valor endógeno, o de valor exógeno e o de valor estratégico. A

seguir veremos as características de cada um deles.

a) Clientes de valor endógeno:

Os clientes de valor endógeno utilizam o modelo de compra transacional, ou seja, já
sabem o que querem, dispõem das informações necessárias para a compra e tomam decisões
com base no preço.
Para esse tipo de comprador, a organização vendedora deve adaptar-se à compra
transacional, agregando valor por meio da redução do custo da transação e diminuindo os riscos
da aquisição do produto ou serviço. Para tanto, é possível, por exemplo, disponibilizar canais
impessoais que diminuam os custos internos das vendas.

b) Clientes de valor exógeno:

Os clientes de valor exógeno procuram soluções e aplicações, e acreditam que os vendedores
são elementos importantes se tiverem a exata compreensão das suas necessidades.
Nesse caso, a organização vendedora deve criar um novo valor para o seu produto,
diferenciá-lo, ajudando os clientes a entenderem os seus problemas e mostrando soluções novas
ou melhores.

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 c) Clientes de valor estratégico:
Os clientes de valor estratégico exigem que os seus fornecedores desenvolvam um
ecossistema de soluções customizadas.
Para atender às espirações desse tipo de cliente, a organização vendedora deve redesenhar a
sua estrutura interna, favorecendo a troca de informações e aumentando o investimento na
criação de soluções, ou seja, tornando-se um solution provider.

Solution provider é um conceito da Engenharia Comercial

segundo o qual a empresa deve direcionar todos os seus
recursos, processos e competências à garantia do seu
melhor desempenho no atendimento ao cliente.

Vejamos alguns padrões tangíveis que podem ser utilizados para fortalecer parcerias:
integridade – ambos os parceiros são confiáveis e honrados;
importância – ambos os parceiros entendem a importância do outro para atingir os seus
objetivos estratégicos;
interdependência – ambos os parceiros necessitam um do outro, ou seja, um ajuda o
outro a atingir as suas metas;
investimentos – ambos os parceiros destinam recursos financeiros e de outros tipos ao
relacionamento;
informação – ambos os parceiros comunicam-se francamente a respeito de dados
técnicos, problemas e situações de mudança, e
integração – ambos os parceiros desenvolvem formas de oportunidade compartilhadas,
por meio das quais aprendem e ensinam mutuamente.

Como podemos notar, a gestão de vendas é complexa, dado que há uma multiplicidade de
estratégias e formatos. Se o produto tiver características simples, se as suas informações superficiais
forem suficientes para orientar a sua procura e se a preferência for pela opção mais barata, o
modelo de vendas indicado é o de vendas de impacto, pois este caracteriza-se pelo baixo custo.
Por outro lado, se o cliente precisa de ajuda e assessoria, então o melhor modelo é o de
vendas consultivas, pois se pode agregar valor por meio da flexibilidade no atendimento
personalizado, criando uma abertura para adaptação, customização.
Por fim, se o cliente busca valor estratégico, então é preciso ter uma estrutura que permita
gerar valor agregado ao negócio, ajudando o cliente a reduzir custos administrativos, de processo e
de estoque, ou mesmo aumentando as suas vendas e os seus lucros.

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GLOSSÁRIO
Análise de necessidade – Diagnosticar para prescrever.

Análise Swot – Desenvolvimento de cenários (oportunidades e ameaças) e análise do ambiente

interno (forças e fraquezas).

AFV – Automação da força de vendas (dispositivos móveis).

Bundle – Estratégia de pacotes comerciais.

5W2H – Ferramenta de gestão utilizada para sabermos:

a quem vender – clientes-foco;
o que vender – produtos e serviços a serem ofertados;
quanto vender – volumes por foco;
a que preço vender – preço e financiamento;
quando vender – datas de negociação;
quem vende – forma de atendimento e força de vendas, e
quem entrega – forma de entrega (canais).

CRM – Gestão do relacionamento com o cliente.

Empowerment – Empoderamento, delegação de poder.

ERP – Planejamento dos recursos da empresa.

Fatores-chave de compra (FCC) – Conjunto de fatores (e o seu peso relativo) utilizados pelo
consumidor/ cliente para selecionar um fornecedor/ produto. Fatores tais como preço, qualidade,
capacidade de entrega e assistência técnica têm pesos diferentes na decisão do consumidor.

KPIs – Indicadores-chave de performance e sucesso.

Macroambiente – Variáveis incontroláveis.

Marketing de relacionamento – Conjunto de programas que permite identificar os hábitos de

consumo dos clientes/ consumidores, objetivando realizar ofertas personalizadas quase sempre
ligadas a promoções de preço ou à retribuição por volume de aquisição.

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Microambiente – Variáveis controláveis.

Multicanal de vendas (omnichannel) – Plataforma de comunicação e distribuição, integrada por

meio de diversos pontos de contato (canais) com a gestão colaborativa e o foco no cliente.

Novo mercado competitivo – Mercado em que:

os produtos e serviços oferecidos têm desempenhos semelhantes (comoditização) e estão
cada vez mais parecidos;
os compradores atingiram um estágio de maturidade nunca antes experimentado e
compram no ritmo da sua necessidade, e não no tempo dos seus fornecedores;
a oferta, na maior parte dos setores produtivos, já superou a demanda;
o cliente tem inúmeras opções de compra e pode escolher a oferta que melhor se adeque
às suas necessidades e aos seus desejos.

Personalização e customização em massa – Estratégias de diferenciação realizadas por meio da

integração entre a experiência de compra e o ativismo dos compradores.

Pest – Método por meio do qual se realiza a análise de um cenário com base nos fatores político,
econômico, social e tecnológico.

Posicionamento – Percepção de valor que o cliente/consumidor tem da empresa. Resulta do

conjunto de ações que a área comercial empreende comunicando aos segmentos-foco qual é a sua
forma de atendê-los. Dois posicionamentos genéricos são possíveis, mas excludentes: custo e
diferenciação.

SAP – Segmentação, alvo e posicionamento.

SCM – Gestão estratégica de custos.

SLA – Acordo de nível de serviço

Venda consultiva – Venda de solução integrada baseada no retorno de investimento (valor).

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BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

BALZAN, Newton Cesar; DIAS SOBRINHO, José (Orgs.). Avaliação Institucional: teorias e
experiências. 2. ed. São Paulo: Cortez, 2000.

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COBRA, M. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

COBRA, Marcos; ZWARG, Flávio. Marketing de Serviços: conceitos e estratégias. São Paulo:
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ZENONE, L. C.; BUAIRIDE, A. M. R. Marketing da promoção e merchandising. São Paulo:

Editora Thomson Pioneira, 2005.

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PROFESSOR-AUTOR
Claudio Goldberg é mestre em Administração Estratégica de Negócios
pela Universidade Nacional de Missiones (Argentina), especialista em
Marketing de Varejo pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e em Ciências
Políticas pela Escola Superior de Guerra (Esgue), e bacharel em Direito pela
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ). Atua como
docente na Fundação Getulio Vargas, no Instituto Superior de Administração e Economia do
Mercosul e na Universidade Federal do Rio de Janeiro. É palestrante da Associação Brasileira de
Marketing Direto e da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA), além de ter ministrado
palestras e treinamentos para mais de 2.000 diretores, gerentes comerciais, vendedores e
atendentes, apresentando técnicas de venda e negociação. É ainda sócio da Consultoria Gplux,
empresa especializada em consultoria, planejamento e capacitação corporativa comercial, e
consultor sênior associado ao Instituto MVC e à Enora Leaders. Autor do livro Gestão estratégica
de vendas, da FGV Editora, e da Tese de gestão estratégica para pequenas empresas de varejo, tem
também artigos publicados em mídias especializadas, além de ser colaborador e comentarista de
jornais na TV Bandeirantes.

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