ATIVIDADE INDIVIDUAL
Matriz Processo decisório
Disciplina: Processo Decisório Estratégico Módulo: Final
Aluno: Giselio Soares Costa Turma: 13
Tarefa: Atividade Individual
TÍTULO DA APRESENTAÇÃO
Estudo de caso: Análise do processo de fusão de unidades da Divisão A.
INTRODUÇÃO
Apresente a situação problemática em linhas gerais.
Uma boa gestão dos custos é fundamental para garantir o sucesso e
sobrevivência de qualquer negócio. Segundo SHANK E GOVINDARAJAN
(1995) uma boa estratégia de liderança passa pela eficiência na gestão dos
custos, gerando vantagem competitiva sustentável.
Assim, no caso apresentado a seguir, o presidente de uma empresa,
alertado quanto aos custos elevados de suas operações, decide pela fusão de
duas unidades da Divisão A bastante similares e superpostas nas suas
funções. Para dar conta da tarefa esse gestor resolveu nomear um novo líder
com experiência em uma outra área mais complexa da empresa. Esse, por
sua vez, julgando ser a decisão mais acertada introduziu maior centralização
e fusão de processos de trabalho a fim de evitar a duplicidade de tarefas e
integrar as coordenações.
Após dois meses da fusão a unidade apresentou baixíssimo nível de
eficiência levando os gestores buscar a ajuda de uma consultoria externa que
pudesse verificar o que, de fato, estava acontecendo. Após analisar a situação
foram levantados diversos problemas que surgiram ao longo do processo de
fusão e que não foram corrigidos pelo novo gestor.
Dentre eles vale destacar:
• A decisão de centralizar etapas dos processos de trabalho fez com que
alguns colaboradores se julgassem perdidos, o que criava atrasos e
diversidade de respostas a problemas semelhantes.
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• Não houve tempo para que a cultura de uma nova unidade fosse
efetivamente introduzida. Na prática ainda existiam duas unidades e grupos
distintos que culpavam os colaboradores da unidade antiga pela ineficiência
que vinha ocorrendo.
• Houve uma dispersão nos níveis hierárquicos que causou confusão
entre os colaboradores deixando-os inseguros quanto a quem responder
pelas demandas do serviço.
• A centralização das tarefas sem um estudo prévio da nova estrutura
gerencial gerou insegurança entre os coordenadores que se sentiam
ameaçados por não terem mais seu papel de atuação bem definido como
anteriormente a fusão.
• Antes da fusão, algumas subunidades já se encontravam mais
preparadas, pois os seus colaboradores haviam recebido mais treinamento ao
longo da carreira.
• Os clientes também estranharam a repentina rotatividade de
atendentes porque já estavam acostumados a lidar com os respectivos
responsáveis pelos serviços.
• As alterações feitas de forma impositiva minaram a autoestima e senso
de grupo dos colaboradores que não receberam o direcionamento para se
adequarem e se sentirem parte do movimento.
SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
De maneira muito assertiva o professor Paulo Motta define situação
problemática:
“A situação problemática significa o reconhecimento de que alvo deva ser
feito, em termos de novas decisões e ações. Percebem-se situações
problemáticas como provenientes de:
• constatação de anomalias na realidade, como erros, ineficiências e
descompasso em relação a metas ou desvios dos rumos estratégicos;
• sentimentos oriundos de sintomas ambíguos e pouco claros;
• necessidade de introduzir novidades, e
• desejos de alcançar novos patamares de ação e de produção.” (MOTTA,
P. R., 2020, pág. 14)
Diante da definição apresentada percebe-se claramente que as
dificuldades surgiram logo na primeira decisão pela fusão sem antes fazer um
estudo aprofundado da real situação da unidade e ter-se elaborado um plano
de ação que contemplasse todos os cenários possíveis.
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Fato é que planos estratégicos exigem a coleta do maior volume possível
de informações para sustentar a tomada de decisão, bem como envolver todos
os atores participes do processo, uma vez que podem contribuir com suas
experiências pessoas e ainda participarem como protagonistas das mudanças
que se fizerem necessárias. Ainda segundo o professor Motta (2020, pág. 8),
a melhor decisão estratégica virá da equalização entre os dados apreendidos,
o envolvimento dos participantes e as expectativas geradas.
No caso em estudo o gestor observou apenas a elevação dos custos e
esperava que com a fusão houvesse a redução desses custos sem, no
entanto, avaliar os fatores que geraram o problema. O que sob a ótica de
Heath (2013) resultou nos problemas apresentados em apenas dois meses da
decisão de fundir as duas unidades. Fica claro que o processo decisório tem
maior impacto do que a própria decisão.
A celeridade exigida pelo momento atual demanda que as organizações
sejam capazes de se adaptar as mudanças, e mais ainda possam se antecipar
a essas mudanças, pois elas tendem a ser cada vez mais frequentes. Isso
inclui a capacidade dos gestores de avaliar cada situação e optar pela melhor
decisão dentro de um cenário em constante mutação, informações
incompletas e, até mesmo, pontos de vista divergente (DAFT, 2008).
Junte-se a tudo isso a elevada competitividade e alto grau de exigência
dos clientes, esses fatores combinados tornam ainda mais complexo o
processo de tomada de decisão, e exigem cada vez mais qualidade dos
gestores, pois a decisão em si e a forma como ela é tomada são fundamentais
para que se tenha o melhor resultado. o que nos leva a colocar em xeque as
habilidades gerenciais do gestor escolhido para solucionar o problema
apresentado.
A perspectiva do gestor acaba sendo peça chave para entender suas
decisões. Porque é comum aos indivíduos usarem suas interpretações
pessoais para fazerem suas escolhas, o que bem ilustra o caso em questão,
pois o gestor julgou que sua experiência seria suficiente para dar conta dos
problemas da nova unidade fundida. Dessa forma seu sucesso dependia não
apenas das informações disponíveis, mas também da forma como ele as
interpreta (Spiegel, 2014).
Também há que se considerar o uso da perspectiva cognitiva gerando uma
percepção errática do problema.
MOTTA (2020), destaca que em relação à percepção diversos fatores
podem promover distorções na elaboração do problema, análise e
julgamentos. Em especial a:
• Seletividade – Diante de um grande número de dados é preciso usar a
percepção para filtrar as informações verdadeiramente relevantes para o
processo decisório. É preciso analisar diferentes pontos de vista sob o
problema levantado e qual o grau de relevância que lhe é atribuído. Inexatidão
– A percepção pessoal sobre a realidade varia conforme as experiências
individuais (e não no que é a realidade). Com isso, cada pessoa traz uma
visão que pode diferir uma das outras, mas mesmo assim verdadeiras.
• Relevância – a relevância é o mecanismo que irá balizar essa série de
percepções, muitas vezes, ambíguas e inexatas as direcionando o máximo
possível para determinar qual o impacto na missão e nos objetivos da
organização. É responsável por manter a disciplina das análises em tempo e
conteúdo.
• Prioridade – Essa percepção deve ser relacionada à relevância, e não
às demandas imediatas de ação, observando decisões que irão favorecer o
resultado esperado ao invés de simplesmente “apagar incêndios”.
• Prematuridade do consenso – O cenário atual demanda respostas
rápidas, mas há que se ter cuidado para não usar de decisões prematuras,
que por ventura, abram mão de uma análise mais fundamentada ou
simplesmente sejam usadas para afastar o esforço da reflexão. Uma decisão
precipitada não encontra respaldo e se dissipa ao primeiro sinal de
divergências na implementação.
• Atrelamento da solução – Definir uma proposta de solução logo no
início pode acarretar vício na busca de alternativas, uma vez que, a proposta
sempre figurará como protagonista e irá dominar o debate, desfavorecendo a
análise de outras opções.
Quando analisamos o primeiro ponto levantado pela consultoria contratada
para avaliar a situação da unidade em destaque, observamos que a decisão
pela centralização dos processos operacionais não conseguiu atingir seu
principal objetivo que era a melhor operacionalização e, consequente redução
dos custos devido ao fato de não levar em consideração que essa medida se
tratava de uma reorganização do trabalho exercido por aqueles
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colaboradores, simplesmente propondo uma nova ordem e invalidando a
antiga ordem, seguida pelo grupo, gerando uma sensação de insegurança
quanto as novas práticas.
O professor Paulo Freire ressalta que os seres humanos não são seres que
apenas existem, mas que estão em plena relação com o ambiente ao seu
redor, e dessa forma são capazes de tomarem consciência de si e do processo
em que atuam (FREIRE, 1982, p. 65).
Outro ponto a ser considerado é que a centralização atingiu diretamente a
cadeia de comando do grupo gerando insegurança por não ter ficado claro a
quem deveriam se reportar no novo cenário, além da incerteza dos líderes que
se viram ameaçados com a perda de responsabilidades.
Seguindo com a análise da consultoria foi constatado que embora tenha
havido a fusão das duas unidades não houve a preparação do corpo funcional
para assimilar a cultura de que a partir daquele momento não haveria mais
duas unidades e sim uma. “A organização só muda quando se altera o
pensamento das pessoas” (MOTTA, 2020, pág. 26). Sem a integração das
equipes viu se a inviabilidade dos novos procedimentos, comprometendo todo
o objetivo da nova operação.
O terceiro problema destacado tratou da dispersão nos níveis hierárquicos
que foi motivo de insegurança e confusão entre os colaboradores. Essa
dispersão deixou uma lacuna na definição de como as atividades devem ser
feitas, como se dá o processo de operacionalização, e ainda quem seriam os
responsáveis pelas interações entre as cadeias de comando da empresa e
por trazer de forma clara e correta as decisões tomadas no nível estratégico
da empresa.
Intimamente ligado aos pontos já destacados, a centralização também
provocou uma sensação de insegurança entre os coordenadores que na falta
de serem apresentados a um novo escopo de responsabilidades se viram
desestimulados, e consequentemente impedidos de estimular e motivar suas
equipes.
A falta de um estudo aprofundado para implementação da fusão das
unidades também promoveu um desequilíbrio entre algumas subunidades
mais preparadas devido ao conhecimento acumulado por seus colaboradores
ao longo da carreira.
Outro ponto que merece consideração é a manifestação da estranheza por
parte dos clientes pela repentina mudança dos atendentes com os quais já
estavam acostumados a lidar, sendo obrigados a se submeter a inexperiência
dos novos entrantes. O risco de imagem gerado por esse reflexo da decisão
inadvertida pode vir a causar prejuízos difíceis de serem revertidos.
Por fim, a maneira imperativa como foi implementada a fusão das unidades
atuaram de forma contundente na autoestima dos colaboradores. É fato que
a falta de autoestima afeta diretamente a rotina profissional. Colaboradores
nessa condição se sentem incapazes de executar suas tarefas o que resulta
em frustração e procrastinação e, consequente perda de resultados. Sem falar
que um indivíduo insatisfeito influência negativamente seus pares.
TEORIAS UTILIZADAS COMO BASE PARA ANÁLISE
Em um texto, apresente as teorias utilizadas como base para a sua análise e justifique as suas
escolhas.
Ante ao que foi exposto no tópico anterior cabe destacar as teorias
aventadas nas hipóteses levantadas.
Inicialmente foi tratado a complexidade dos processos decisórios. Segundo
essa teoria decisões estratégicas “são mais abrangentes e alteram as
relações da organização com a sociedade ou o mercado, contradizem o
comumente praticado e, por isso, impõem dificuldades. Nessas decisões, a
própria caracterização do problema escapa às possibilidades normais do
senso comum e revela os limites da mente humana. Assim, trazem maior
consciência sobre riscos e incertezas, dúvidas sobre os resultados, além do
sentido de responsabilidade sobre a opção. Muitas vezes, essas decisões
geram grandes dilemas por implicar também desistência de opções valiosas.
Escolhas estratégicas envolvem mais informações e pessoas e se referem a
problemas complexos com maior significado e impacto na comunidade:
atraem atenção e expectativa das pessoas” (MOTTA, P. R., 2020, pág. 8).
A tese que trata da percepção pessoal levanta a importância da perspectiva
cognitiva no processo de decisão. É através da percepção que os processos
mentais criam a imagem interna do mundo exterior, organizando as
informações e dando significado ao ambiente em que se vive. Essas
percepções resultantes do aprendizado pessoal merecem atenção especial
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na medida em que podem promover distorções na elaboração dos problemas,
nas análises e julgamentos (MOTTA, P. R., 2020, pág. 24).
De extrema relevância para a análise proposta foi a metodologia das três
perguntas apresentadas pelo professor Paulo Motta (2020, pág. 20). Ao
responder “por quê?” “e se?” e “como?” é possível tornar o processo de
compreensão mais claro e sistematizado.
Não sequência Motta (2020) trata da teoria das tendenciosidades, onde são
apresentados os vieses mentais: atalhos e simplificações, ancoragem,
disponibilidade, violação da utilidade e da probabilidade, adiamento da dor,
efeito da percepção tardia, autoconfiança excessiva, atribuição distorcida da
causalidade, profecia autorrealizável, exposição seletiva: apego aos próprios
desejos, ilusão de controle e correlações ilusórias.
Ainda como fundamento teórico ligado as proposições desse estudo
podemos citar os limites inerentes aos próprios modelos racionais. Essa teoria
revela que para a maioria dos críticos, os modelos racionais são
extremamente otimistas quanto à capacidade do ser humano de lidar com
informações. Assim, diante da racionalidade limitada, a inteligência humana
possui barreiras em: buscar e analisar dados; prever a ocorrência de eventos-
chave; e compreender as intenções de todos os participantes do processo. Os
defensores da racionalidade, eles mesmos falam dos riscos de se optar pelo
rigor matemático e estático que podem desencadear numa decisão mal
tomada. Fato é que todas as decisões envolvem riscos e incertezas quanto
aos seus resultados e possibilidades de serem implementados. A realidade
por si, já traz dificuldades de perceber, selecionar, sistematizar e compreender
dados e fatos. Fatores como:
Inacessibilidade de dados – Se refere a impossibilidade de se conhecer
todas as informações. De forma geral as informações estão sempre
incompletas porque a realidade muda todo o tempo, o que impõe limites na
possibilidade, na oportunidade e no tempo de conhecer.
Oportunidade – As pressões do mundo moderno exigem respostas rápidas,
em detrimento de análises racionais mais aprofundadas que demandam
tempo de coleta e análise de dados.
Parcialidade – É inerente a natureza humana ser tendencioso ao analisar
problemas. É preciso estar atento para que valores, interesses e motivações
pessoais não contaminem a busca e a transmissão de dados, tornando-os
incompletos e imperfeitos ao chegar ao seu destino.
Temporalidade – Há que se ter cuidado para que a tentativa de se eliminar
riscos nas decisões venham interromper a implementação de decisões.
ANÁLISES E SUGESTÕES DECISÓRIAS
Apresente as suas análises e sugestões para a resolução da situação problemática.
Quando analisamos os problemas que surgiram a partir da fusão das
unidades, todos, sem exceção decorreram da decisão deliberada, sem
nenhum estudo prévio ou estabelecimento de uma estratégia que
contemplasse todo o cenário e as possíveis implicações que essa decisão
poderia acarretar. Assim entendemos que a elaboração de um bom
planejamento estratégico, além de ser desenvolvido para resolver o problema
mais premente que se referia aos altos custos das operações da unidade,
também atuaria preventivamente para evitar que as demais situações
problemáticas elencadas pela consultoria acontecessem.
O presidente da empresa pecou ao se valer apenas de informações
superficiais, sem antes solicitar um estudo aprofundado e elaboração de um
plano estratégico que pudesse resolver a questão dos altos custos não
apenas no curto prazo, mas que pudesse tornar a operação saudável e
sustentável a longo prazo.
Nesse sentido Oliveira (2008), estabelece que é essencial que a empresa
saiba onde quer chegar. Para isso é preciso estar claro qual o momento atual
e quais ferramentas serão usadas para alcançar o objetivo. É no planejamento
estratégico que é feito o diagnóstico para identificar os pontos fortes e fracos
da organização e as oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Feito isso dá-se início ao processo de estruturação do planejamento.
Identifica-se as ferramentas, o material humano e os meios para atingir os
objetivos propostos. Em outras palavras, o planejamento estratégico nada
mais é que um plano que toda organização deve ter para nortear suas ações,
que em última análise levarão ao cumprimento dos seus objetivos de forma
eficiente, efetiva e eficaz.
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Oliveira (2008), define eficiência como a maneira mais adequada de se
fazer alguma coisa, resolvendo os problemas, cuidando para que os recursos
sejam bem aplicados, e cumprindo seu dever e reduzir custos; já eficácia é
fazer as coisas corretamente e de forma criativa, potencializando a utilização
de recursos, obtendo resultados e incremento do lucro; e, por fim, efetividade
se refere a sustentabilidade do negócio, é manter-se no mercado apresentar
resultados positivos e permanentes.
Esses pontos precisam estar constantemente no foco da organização. É a
“receita de bolo” que irá garantir o sucesso de qualquer empreendimento,
representa boas práticas no uso dos recursos aliada aos melhores esforços
para atingir seus objetivos.
É também, com a elaboração de um planejamento estratégico bem
estruturado que a empresa irá conseguir disseminar entre seus colaboradores
todas as mudanças propostas. Os colaboradores devem participar e ter
conhecimento das estratégias pensadas. Sem saber quais são expectativas
da organização para o futuro, é improvável que o trabalho siga alinhado com
esses objetivos.
Essa colaboração permite que as equipes entendam exatamente qual o seu
papel e quais as entregas esperadas, bom como qual o caminho para que
todas essas expectativas sejam atendidas. Dessa forma se evitaria o
problema surgido com a centralização das tarefas que gerou insegurança
entre os coordenadores que se sentiam ameaçados por não terem mais seu
papel de atuação bem definido como anteriormente a fusão.
Com a adoção do planejamento estratégico não haveria que se falar em
unidades mais preparadas que outras porque seria possível, além de incluir
um plano para treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, poderia
alocar cada atividade para os times mais preparados para assumir aquelas
tarefas.
Condução semelhante também seria dada ao tratamento com os clientes,
mantendo o time atual de atendentes e, concomitantemente, treinando novos
colaboradores para o serviço.
Finalmente, a elaboração de um planejamento estratégico participativo,
envolvendo todos os membros da organização eliminaria o caráter impositivo
das decisões tomadas, evitando o deterioramento da autoestima e senso de
grupo dos colaboradores que não receberam o direcionamento para se
adequarem e se sentirem parte do movimento.
CONCLUSÃO
Apresente as considerações finais do seu trabalho.
O presente estudo se deu a partir da análise de uma decisão baseada em
informações superficiais com o objetivo de reduzir os custos operacionais de
uma empresa que geraram após um curto período uma série de problemas
elencados no primeiro tópico desse trabalho.
Ficou demonstrado que quando uma decisão é tomada intempestivamente,
sem clareza sobre as origens do problema que procura sanar, fica impossível
alcançar os resultados esperados.
No caso apresentado os gestores mostraram desconhecimento dos
preceitos administrativos básicos. A empresa estava sendo conduzida sem o
mínimo de planejamento, levando a ações puramente reativas aos
acontecimentos no decorrer da atividade empresarial.
Faz-se necessário, nesse caso, reconhecer a importância de um
planejamento estratégico bem elaborado, que apresente resultados eficientes,
atingindo os objetivos da empresa e gerando confiabilidade e credibilidade
perante seus sócios, colaboradores, fornecedores e mercado consumidor.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Apresente as fontes consultadas de acordo com as regras da ABNT.
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cencage Learning,
2008.
MOTTA, Paulo Roberto. Processo Decisório Estratégico. Apostila Digital. Rio de
Janeiro: Editora FGV, sem data.
SHANK, J.K., & GOVINDARAJAN, V. Gestão Estratégica de Custos – A nova
ferramenta para vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 1995.
SPIEGEL, T. (2014) An Overview of Cognition Roles in Decision-Making. In: John
Wang. (Org.). Encyclopedia of Business Analytics and Optimization. 1 ed. IGI Global,
p. 74-84.
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