PETROBRAS

Administração de Sistemas de Informação: sistemas operacionais e sistemas de apoio à decisão; ... 1

Lógica: Funções, Análise Combinatória, Progressões, Raciocínio Lógico Quantitativo; Estatística:

Probabilidade, Estatística Descritiva; ..................................................................................................... 29

Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-ambiental; .................................................................. 147

Administração de Recursos Humanos: Estratégias de RH, Relacionamento com Públicos de Interesse,

Remuneração e Benefícios, Desempenho, Cultura Organizacional, Desenvolvimento de RH, Gestão do
Conhecimento, Carreira e Sucessão, Liderança e Equipe; .................................................................. 156

Contabilidade: Contabilidade Geral, ................................................................................................ 260

Contabilidade de Custos, ................................................................................................................ 305

Contabilidade Gerencial; ................................................................................................................. 340

Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Vida; Estrutura analítica de projeto; Estudo de viabilidade técnica
e econômica; ........................................................................................................................................ 343

Candidatos ao Concurso Público,

O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail [email protected] para dúvidas
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom
desempenho na prova.
As dúvidas serão encaminhadas para os professores responsáveis pela matéria, portanto, ao entrar
em contato, informe:
- Apostila (concurso e cargo);
- Disciplina (matéria);
- Número da página onde se encontra a dúvida; e
- Qual a dúvida.
Caso existam dúvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminhá-las em e-mails separados. O
professor terá até cinco dias úteis para respondê-la.
Bons estudos!

. 1
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Administração de Sistemas de Informação: sistemas operacionais e sistemas de
apoio à decisão;

Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: [email protected]

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Da Informação

A Informação1 há tempos se revela como uma ferramenta de importância crescente. Ela torna-se
fundamental no ramo empresarial para a descoberta e introdução de novas tecnologias, exploração das
oportunidades de investimento e ainda na planificação de toda a atividade industrial.
O conceito de informação deriva do latim e define-se como um conjunto organizado de dados, que
constitui uma mensagem sobre um determinado fenômeno ou evento.2
Entretanto, existem muitas e variadas definições de informação, cada uma mais complexa que outra.
Podemos inclusive afirmar que Informação é um processo que visa o conhecimento, ou, mais
simplesmente, Informação é tudo o que reduz a incerteza.
A informação tornou-se uma necessidade crescente para qualquer setor da atividade humana e
constituindo indispensável mesmo que a sua procura não seja ordenada ou sistemática, mas resultante
apenas de decisões casuísticas e/ou intuitivas.
Uma empresa em atividade é, por natureza, um sistema aberto e interativo suportado por uma rede de
processos articulados, onde os canais de comunicação existentes dentro da empresa e entre esta e o
seu meio envolvente são irrigados por informação.
Atualmente as empresas estão enfrentando um ambiente dinâmico e por vezes tanto quanto
turbulento, o qual se apresenta com características diferentes das habituais e, diante desse panorama,
os gestores notam que, em alguns casos, a mudança é a única constante possível para o enfretamento
das adversidades.
O turbilhão de acontecimentos externos conduz as organizações a enfrentar novas situações,
resultado de mudanças nas variáveis do negócio e que constituem ameaças e/ou oportunidades para as
empresas, fazendo com que tomar decisões hoje, exija a qualquer empresário ou gestor estar bem
informado e conhecer o mundo que o rodeia.
O aumento da intensidade da concorrência e da complexidade do meio ambiente fazem sentir, no
mundo empresarial, a necessidade de obter melhores recursos do que os dos seus concorrentes e de
otimizar a sua utilização.
O aumento do comércio internacional, decorrente da crescente interligação entre nações no atual
mundo globalizado, a expansão do investimento no exterior e a tendência da homogeneização dos
padrões de consumo fazem com que o mundo seja encarado como um só mercado, no qual as empresas
têm de conviver com a competição internacional dentro dos seus mercados e ao mesmo tempo tentarem
penetrar nos mercados externos por forma a aproveitar as novas oportunidades de negócio.
Assim, a empresa ao atuar num mundo global está em estado de “necessidade de informação
permanente” a vários níveis, pelo que a informação constitui o suporte de uma organização e é um
elemento essencial e indispensável a sua existência.
A aceitação deste papel pelos dirigentes de uma organização, pode ser um fator determinante para se
atingir uma situação de excelência: quem dispõe de informação de boa qualidade, fidedigna, em
quantidade adequada e no momento certo, adquire vantagens competitivas, mas a falta de informação
dá margem a erros e a perda de oportunidades.
A informação tornou-se tão importante que Drucker3 defende a informação como a base e a razão para
um novo tipo de gestão empresarial, em que a curto prazo se prospecta a troca do binômio capital/trabalho
pelo binômio informação/conhecimento como fatores determinantes no sucesso empresarial.

1
Ascenção Braga. A gestão da informação. http://www.ipv.pt/millenium/19_arq1.htm.
2
http://conceito.de/informacao
3
Drucker, P. (1993 a)- Gerindo para o Futuro. Difusão Cultural. Lisboa. Drucker, P (1993 b)- Sociedade Pós-Capitalista. Difusão Cultural. Lisboa

. 1
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informação tende a superar a importância do
capital.

A informação e o conhecimento são a chave da produtividade e da competitividade.

A gestão empresarial moderna exige que a tomada de decisão seja feita com o máximo de informação,
minimizando as margens de erro e potencializando bons resultados negociais, como aumento de
produtividade ou expansão do mercado de atuação.
Se em ambientes mais estáveis a informação assume o papel de redutora de incerteza, cada vez mais
a atualização e busca de informações se apresenta como um fator crítico de sucesso.
Observando este cenário, somos levados a afirmar que todas as empresas deverão fazer uma
reestruturação organizacional em torno da informação. Tal como acontece num jogo de uma modalidade
desportiva, em que só há um primeiro lugar para o mais forte, apesar de todos os concorrentes terem a
oportunidade de o poder ocupar, no mundo do negócio só é possível usufruir dessas oportunidades,
saindo vitorioso, se houver uma conjugação coerente de tempo, perícia e esforços que garantam uma
seleção de informação adequada aliada a otimização da sua utilização. É aqui que deve ter lugar a gestão
de informação, consideradas como uma nova e importante fonte de vantagem competitiva.

Da Gestão da Informação

A gestão de Sistemas de Informação e a sua inserção na estratégia empresarial são fatores chave na
criação de valor agregado e das vantagens competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a
detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças
provenientes da concorrência.
Segundo Greewood, referido por Cautela e Polioni4: "A informação é considerada como o ingrediente
básico do qual dependem os processos de decisão", mas se, por um lado, uma empresa não funciona
sem informação, por outro, é importante saber usar a informação e aprender novos modos de ver o
recurso informação para otimizar os resultados da empresa, isto é, para que se torne mais eficiente.
Assim, quanto mais importante for determinada informação para as necessidades da empresa, e
quanto mais rápido for o acesso a ela, tanto mais essa empresa poderá atingir os seus objetivos.
Isto leva-nos a considerar que a quantidade de informação e os dados donde ela provém, são, para a
organização, um importante recurso que necessita e merece ser gerido. E este constituí o objetivo da
Gestão da Informação.
Segundo Reis5, "Para que esta gestão - de informação - seja eficaz, é necessário que se estabeleçam
um conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação relevante, com
qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado
e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados".
Neste mesmos sentido afirma Zorrinho6:

“Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o que fazer sobre
informação. É ter a capacidade de selecionar dum repositório de informação disponível aquela que é
relevante para uma determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design desse repositório.”

A gestão da informação tem como objetivo:

a) apoiar a política global da empresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a
articulação entre os vários subsistemas que a constituem;
b) apoiar os gestores na tomada de decisões;
c) tornar mais eficaz o conhecimento do meio envolvente;
d) apoiar de forma interativa a evolução da estrutura organizacional, a qual se encontra em permanente
adequação às exigências concorrenciais; e
e) ajudar a formar uma imagem da organização, do seu projeto e dos seus produtos, através da
implantação duma estratégia de comunicação interna e externa.

4
Cautela, A.L.; Polioni, F.G.F.81982)- Sistemas de informação. Livros científicos e técnicos.
5
Reis, Carlos - Planeamento Estratégico de Sistemas de informação. Lisboa 1993 ia ed. ed. Presença. pg.20-24.
6
Zorrinho, C. (1995)-Gestão da Informação. Condição para Vencer. Iapmei pg.15.

. 2
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Em suma, segundo Wilson7, a gestão da informação é entendida como a gestão eficaz de todos os
recursos de informação relevantes para a organização, tanto de recursos gerados internamente como os
produzidos externamente e fazendo apelo, sempre que necessário, à tecnologia de informação.
Na gestão de uma unidade econômica, que tem por base a obtenção e utilização de recursos de forma
eficiente, para se atingir os objetivos organizacionais, é necessário informação a três níveis, segundo
Anthony8: estratégico, operacional e tático.

1. Nível Estratégico (nível de topo) - São tomadas decisões estratégicas; são complexas e exigem
informação bastante variada e ao nível das relações da organização/meio envolvente, não se exige muita
especificidade.
Estão incluídas nela a definição dos objetivos e a elaboração de políticas gerais da organização. A
informação provém de fontes externas à organização e também dos outros níveis hierárquicos.

2. Nível Tático (nível intermédio) - Onde tem lugar as decisões táticas e que exigem informação
pormenorizada, com alguma triagem, havendo responsabilidades na interpretação da informação, que
provém de fontes internas e sendo obtida com alguma frequência.

3. Nível Operacional (nível de base) - Aqui são tomadas as pequenas decisões ou as decisões
operacionais. Decisões para problemas bem definidos cuja resolução é, muitas vezes, baseada em dados
fatuais programáveis e através da aplicação de rotinas informáticas. São necessárias informações
pormenorizadas e bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno, com vista a ações
imediatas.

Neste sentido, à medida que descemos na pirâmide hierárquica organizacional a especificidade

aumenta, pois é necessário resolver problemas mais específicos de determinada tarefa, enquanto que ao
nível de topo as preocupações são mais gerais, afetando a generalidade das funções da organização.
A gestão da informação deve assentar num Sistema de Informação desenvolvido à medida das
necessidades da empresa, desempenhando um papel de apoio na articulação dos vários subsistemas
que a constituem (entendida como um sistema global) e os sistemas envolventes, na medida em que
efetua o processamento de dados provenientes de múltiplas fontes, gerando informação útil e em tempo
real à gestão e à tomada de decisão na empresa por forma a criar vantagens competitivas do mercado.

A dinâmica da informação: a gestão estratégica da informação para a tomada de decisão nas

organizações

Claudio Starec9 em sua obra “Gestão Estratégica da Informação e Inteligência Competitiva”, em um

dos capítulos centrais trabalha de forma dinâmica e interativa com o tema “Pecados Informacionais”,
fazendo analogia com os sete pecados capitais, demonstrando de forma didática os pecados cometidos
na gestão da informação os quais acabam criando barreiras da comunicação da informação nas
organizações, vejamos:
- Avareza: característica dos "czares da informação" – concentração da informação em determinado
departamento e/ou pessoas que abusam do poder de reter a informação.
- Gula: a sociedade do exabyte – excesso de informação que gera o caos informacional.
- Ira: insatisfação com a falta de informação correta, precisa, eficaz.
- Inveja: problemas com a ética informacional;
- Luxúria: problemas na estética da comunicação. São falhas nos processos de comunicação da
informação;
- Preguiça: a obsolescência da informação;
- Soberba: poder de possuir a informação. Informações informais essenciais podem ser deixadas de
lado, enquanto informações formais, não tão importantes, são idolatradas.

Sistemas de Informação - Tecnologias de Informação (SI/TI)

7
Wilson, T.D. (1989) - Towards an information management curriculum. Joumal of information science, vol. 15, nº 4/5, p.203-209
8
Anthony, R.N. Planing and Control Systems: A Framework for Analysis. Cambrigde: Harvard Univerity, 1965, 180p.
9
STAREC, Claudio. A dinâmica da informação: a gestão estratégica da informação para a tomada de decisão nas organizações. In: STAREC, Claudio; GOMES,
Elisabeth Braz Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra Lopes (Orgs.). Gestão estratégica da informação e inteligência competitiva. [São Paulo]: Saraiva, 2005. Cap. 4.

. 3
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Para que seja possível otimizar a gestão da informação e a partir da necessidade de racionalizar a
informação Daft e Lengel10 afirmam que “as organizações têm de confrontar a incerteza e os eventos
desordenados provenientes tanto do interior como do exterior e contudo providenciar um esquema
conceitual claro, operacional e bem definido para os participantes”.
Quanto mais global e estruturado for o sistema de informação, entendido como um conjunto de meios
humanos e técnicos, dados e procedimentos, articulados entre si, com vista a fornecer informação útil
para a gestão das atividades da organização onde está inserido e quanto melhor representar a
organização em funcionamento, mais flexível poderá ser essa organização, na medida em que o Sistema
da Informação vai atuar sob a forma de análise da organização e seus sistemas envolventes.
O Sistema de Informação surge como um instrumento de mudança estratégica na estrutura
organizacional, colocando novos desafios e exigindo a utilização de novas metodologias com a presença
de Tecnologia de Informação, na medida em que estas constituem um potencial de desenvolvimento para
as organizações.
As Tecnologias da Informação impulsionam o progresso internamente nas organizações empresariais,
conduzem a inovações, aumentam a riqueza e atraem novos investimentos. Simultaneamente permitem
um aumento da eficiência e a redução dos preços, bem como permite a melhoria dos serviços ao cliente,
a qualidade e a variedade dos produtos.
As estratégias e operações realizadas pelos Sistemas e Tecnologias da Informação devem estar
fortemente inter-relacionados e em permanente consonância com a estratégia global da organização,
com o desenvolvimento do SI/TI a ser liderado pela gestão de topo e baseado nas necessidades de
informação da empresa que mais contribuam para o seu benefício no longo prazo.

Questões

01. (EBSERH – Pedagogo – IBFC/2017) Quanto a certas etapas que podem integrar a gestão da
informação, considere:
I. BUSCA: escolher as fontes de informações confiáveis que se enquadrem nos critérios de qualidade
da informação definidos pelo profissional da informação junto ao cliente (ou usuário).
II. IDENTIFICAÇÃO: utilizar informações relevantes que atendam às necessidades do cliente (ou
usuário).
III. CLASSIFICAÇÃO: agrupar as informações de acordo com as características e propriedades
identificadas, para facilitar o tratamento e processamento.
IV. PROCESSAMENTO: tratar a informação, adequando-a ao melhor formato para facilitar o seu uso
e compreensão.
V. ARMAZENAMENTO: utilizar técnicas de classificação e processamento, armazenar as informações
para facilitar o seu acesso quando o uso se fizer necessário.
VI. DISSEMINAÇÃO: fazer com que a informação chegue a quem dela precisa no momento certo.
Estão corretas as afirmativas:
(A) I, III apenas
(B) I, II, III, VI apenas
(C) II, IV, V, VI apenas
(D) I, II, III, IV, V, VI
(E) III, IV, V apenas

02. (IF-PA – Administrador – FUNRIO/2016) Na gestão da estratégica da informação para a tomada

de decisão nas organizações em torno de cada uma das grandes áreas da informação circulam sete
pecados capitais que são denominados por Starec (2005:55) de pecados informacionais. Starec fez a
opção pelos sete pecados capitais para facilitar a compreensão e levar a uma reflexão sobre os problemas
mais comuns enfrentados no dia-a-dia das organizações.
Associe as duas colunas conforme os pecados informacionais apresentados pelo autor.
(1) Avareza
(2) Gula
(3) Ira
(4) Inveja
(5) Luxuria
(6) Preguiça
(7) Soberba
10
Daft,R.L. and Lengel,R.H. (1984)- Information Richness: A New Approach to Managerial Behavior and Organization Design. In Siaw,R.M. (ed) and
Commings,L.L. (ed). Research in Organizational Behavior, JAI press, pg 206.

. 4
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ( ) concentração da informação em determinados departamentos e/ou pessoas que abusam do poder
de reter a informação;
( ) excesso de informação que gera o caos informacional;
( ) insatisfação com a falta de informação correta, precisa e eficaz.
( ) problemas com a ética informacional;
( ) problemas com a estética da comunicação. São falhas no processo de comunicação da informação
( ) a obsolescência da informação.
( ) adquirido(a) pelo poder de possuir a informação

Indique a alternativa que apresenta a correlação correta.

(A) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.
(B) 1, 3, 5, 7, 2, 4, 6.
(C) 2, 3, 1, 7, 5, 4, 6.
(D) 1, 3, 4, 5, 6, 2, 7.
(E) 2, 1, 3, 4, 6, 7, 5.

03. (BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração ou Ciências

Econômicas – IESES/2016) Maximiano, 2009, p. 468, apresenta que a “administração de processos foi
potencializada pela tecnologia da informação, embora as duas ideias sejam independentes. A
administração de processos é um princípio de administração; a tecnologia da informação é uma
ferramenta que facilita a administração de processos”. Com relação a Tecnologia da Informação, é
INCORRETO afirmar:
(A) A tecnologia da informação permitiu administrar os processos fora das fronteiras da organização.
(B) A Internet possibilitou o comércio eletrônico e a formação de redes digitais complexas, que
conectam e administram de forma integrada os processos de diferentes organizações.
(C) A tecnologia da informação elimina necessidade total do controle de pessoas na administração de
processos, tornando os processos bem mais ágeis e independentes.
(D) Tecnologia da informação é a combinação de sistemas de software e hardware usados no registro,
tratamento e transmissão de informação.
(E) A tecnologia da informação acelerou e facilitou a administração de processos nas organizações.

04. (EBSERH – Pedagogo – IBFC/2017) No que se refere à gestão de informação, leia as afirmativas
abaixo:
I. São as técnicas e os conhecimentos usados em coleta de informações.
II. São técnicas para coletar informações e processá-las.
III. Referem-se ao processo de coletar e armazenar informações.
IV. Atrelam-se ao armazenamento e distribuição de informações.

Estão corretas as afirmativas:

(A) I apenas
(B) II, III apenas
(C) IV apenas
(D) III apenas
(E) I, II, III, IV

05. (Pref. de Osasco/SP – Inspetor – FGV) A gestão da informação é cada vez mais importante, pois
ela tem papel central na sociedade contemporânea. Na escola, o planejamento das atividades futuras faz
parte da organização do trabalho, com vistas à inserção da escola na formação das novas gerações.

Atualmente, a informação é apresentada em três níveis:

I. Nível Estratégico: está situado no topo da pirâmide de uma hierarquia organizacional; nele são
tomadas decisões de longo prazo, com informações variadas e seguras, advindas de fontes externas à
organização e de outros níveis hierárquicos. São decisões tomadas a partir de informações que definem
objetivos e diretrizes organizacionais.
II. Nível Operacional: considerado nível intermediário, no qual têm lugar as decisões de médio prazo,
que exigem informação pormenorizada, com alguma triagem, havendo responsabilidades na
interpretação da informação, que provém de fontes internas e é obtida com alguma frequência.

. 5
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 III. Nível Tático: é representado pelas decisões de curto prazo, com base em problemas acentuados,
sendo necessárias informações bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno, com
vista a ações imediatas.
Assinale:
(A) se somente a definição I estiver correta.
(B) se somente a definição II estiver correta.
(C) se somente a definição III estiver correta.
(D) se somente as definições I e III estiverem corretas.
(E) se somente as definições II e III estiverem corretas.

Respostas

01. Resposta: D
Todas as assertivas estão corretas.

02. Resposta: A
O autor Claudio Starec faz uma analogia com os sete pecados capitais, e apresenta como um dos
tópicos centrais os pecados informacionais e barreiras da comunicação da informação nas organizações.
Avareza: característica dos "czares da informação" – concentração da informação em determinado
departamento e/ou pessoas que abusam do poder de reter a informação.
Gula: a sociedade do exabyte – excesso de informação que gera o caos informacional.
Ira: insatisfação com a falta de informação correta, precisa, eficaz.
Inveja: problemas com a ética informacional;
Luxúria: problemas na estética da comunicação. São falhas nos processos de comunicação da
informação;
Preguiça: a obsolescência da informação;
Soberba: poder de possuir a informação. Informações informais essenciais podem ser deixadas de
lado, enquanto informações formais, não tão importantes, são idolatradas.

03. Resposta: C
A necessidade de controle DIMINUI, mas não elimina. Não é correto afirmar que é eliminada por
completo. O controle se reduz, visto que o controle pode ser feito através da tecnologia. Um exemplo: Um
relatório que você salva numa pasta compartilhada com seu superior hierárquico. Ele pode acompanhar
a evolução, sem precisar te perguntar o tempo todo.

04. Resposta: E
Todas as assertivas estão corretas. A gestão de informação trata-se de técnicas e conhecimentos
usados em coleta, armazenamento, processamento e distribuição de informações.

05. Resposta: A
Apenas a I está correta. O erro da II é afirmar que o nível intermediário trata-se do nível operacional.
Toda a explicação da assertiva II refere-se ao nível tático e não o operacional. Já no que tange a assertiva
III, a explicação consiste no conceito do nível operacional. Isto é, a II e a III apresentam conceitos
trocados.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

As Tecnologias da Informação são ferramentas essenciais na criação de sistemas de informação

integrados e coordenados. Como refere Zorrinho11, "a gestão da informação é uma função que conjuga a
gestão do sistema de informação e do sistema informático de suporte com a concepção dinâmica da
organização num determinado contexto envolvente".
E hoje, mais do que nunca, os gestores têm que estar sensibilizados para o fato do planeamento
estratégico dos Sistemas da Informação ser um fator chave da criação de valor agregado e das vantagens
competitivas para a empresa.
Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro
lado, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência. É neste âmbito que o binômio SI/TI

11
Zorrinho, C. (1995)-Gestão da Informação. Condição para Vencer. Iapmei pg.20.

. 6
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 deve ser considerado no processo de formulação estratégica do negócio e sempre na perspectiva de
poder dar um contributo positivo para uma melhor estratégia.
Ao nível dos Sistemas da Informação, são definidas as necessidades de informação e sua aplicação
no negócio, baseadas numa análise da organização e do seu meio envolvente, bem como na análise da
estratégia global da organização.
Ao nível das Tecnologias da Informação, é estabelecido qual a sua real contribuição para o
processamento de informação e para a satisfação das necessidades informacionais e aplicacionais, bem
como o desenvolvimento de sistemas e criação de vantagens competitivas para a empresa, tendo em
conta as prioridades fixadas na estratégia dos Sistemas da Informação.

Os Sistemas de Informação são distribuídos em três modelos: decisão, mensuração e informação:

A) A informação – A informação vem de acordo com o seu propósito, que é possibilitar a uma
organização alcançar seus objetivos pelo eficiente uso de seus outros recursos. Contempla, além da
identificação e da classificação, a transmissão de sinais por meio de canais denominados relatórios
gerenciais.
B) A mensuração - Trabalha com o problema de avaliação dos dados e por isso é importante que
esta seja estabelecida corretamente. Logo, para que uma decisão seja tomada, é necessário que a
informação seja trabalhada, ou seja, mensurada. A mensuração atribui valor a informação. É a informação
mensurada, comparada, com valor dentro de um contexto, que subsidia a tomada de decisão.
C) A decisão - A tomada de decisões, objetiva solucionar problemas e manter o caráter preditivo
através de um modelo de decisão que visa explicar como as decisões realmente devem acontecer.

Impactos dos Sistemas e Tecnologias da Informação nas Organizações

A introdução de Sistemas e Tecnologias da Informação numa organização irá provocar um conjunto

de alterações, nomeadamente ao nível das relações da organização com o meio envolvente (analisado
em termos de eficácia) e ao nível de impactos internos na organização (analisados através da eficiência).
As Tecnologias de Informação são recursos valiosos que provocam repercussões em todos os níveis
da estrutura organizacional:
a) ao nível estratégico, quando uma ação é susceptível de aumentar a coerência entre a organização
e o meio envolvente, que por sua vez se traduz num aumento de eficácia em termos de cumprimento da
missão organizacional;
b) aos níveis táticos e operacionais, quando existem efeitos endógenos, traduzidos em aumento da
eficiência organizacional em termos de opções estratégicas.

Um estudo realizado por Ventura12 permite uma análise pormenorizada destes impactos, ao nível das
relações da organização com o meio envolvente (clientes; concorrentes; produtos; fornecedores e
organismos da Administração Pública) e ao nível interno das organizações.
Assim, temos que os Sistemas de Informações permitem às organizações a oferta de produtos a
preços mais baixos que, aliados a um bom serviço e à boa relação com os clientes, resultam numa
vantagem competitiva adicional, através de elementos de valor acrescentado cujo efeito será a fidelidade
dos clientes.
A utilização de Sistemas de Informações pode provocar, também, alterações nas condições
competitivas de determinado mercado, em termos de alteração do equilíbrio dentro do setor de atividade,
dissuasão e criação de barreiras à entrada de novos concorrentes.
Os SI/TI permitem, ainda, desenvolver novos produtos/serviços aos clientes ou diferenciar os já
existentes daqueles ofertados pela concorrência e que atraem o cliente de forma preferencial em relação
à concorrência.
A utilização de alta tecnologia vai permitir uma relação mais estreita e permanente entre empresa e
fornecedores, na medida em que qualquer pedido/sugestão da parte da empresa é possível ser
atendido/testado pelos fornecedores. A tecnologia permitiu uma modificação na maneira de pensar e de
agir dos produtores e consumidores.

12
Ventura, J.F.(1992)- Impactes dos Sistemas de Informação e da Tecnologias da Informação nas Organizações. Tese de Mestrado. ISEG. Dez.92

. 7
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Os Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação se configuram ainda
importante ferramenta nas relações travadas na esfera da Administração Pública,
na medida em que permite reduzir a burocratização de procedimentos existentes
entre Organização/Administração Pública, na constante busca do cumprimento
integral das obrigações legais das organizações e de acordo com os prazos
prescritos em lei, através da transmissão de informação por via magnética.

As Tecnologias de Informação apresentam inegáveis impactos ao nível interno das organizações,

atingindo fortemente:
- a estrutura orgânica e o papel de enquadramento/coordenação na organização;

- o nível psico-sociológico e das relações pessoais;

- o subsistema de objetivos e valores das pessoas que trabalham nas organizações;

- bem como o subsistema tecnológico.

Os maiores benefícios aparecem quando as estratégias organizacionais, as estruturas e os processos

são alterados conjuntamente com os investimentos em Tecnologia de Informações. Segundo
Venkatraman, referido por O'Brien13, o verdadeiro poder das TI está em "reestruturar as relações nas
redes empresariais para aproveitar um leque mais vasto de competências.”
As Tecnologias da Informação permitem assim, ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida
em que existe uma nova maneira de pensar, pois em tempo real é possível às empresas agir e reagir
rapidamente aos clientes, mercados e concorrência.

Portanto, nas organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por ser um recurso
importante e indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior.

Quanto mais confiável, oportuna e exaustiva for essa informação, mais coesa será a empresa e maior
será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar este objetivo depende, em
grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aproveitamento das oportunidades
oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação.
A revolução da Informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na
organização e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades,
dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.
Na chamada “Sociedade de Informação”, esta possui um efeito multiplicador que dinamizará todos os
setores da economia, constituindo, por sua vez, a força motora do desenvolvimento político, econômico,
social, cultural e tecnológico.

Sistemas de Informações Gerenciais:

Como já mencionado, entender a administração e o uso responsável e eficaz dos sistemas de
informação é importante para gerentes e outros trabalhadores do conhecimento atual sociedade de
informação.
Os mais variados sistemas e tecnologias da informação se tornaram um componente vital para o
sucesso de empresas e organizações. Os sistemas de informação constituem um campo de estudo
essencial em administração e gerenciamento de empresas, uma vez que é considerado uma importante
área funcional para as operações das empresas.
Um sistema de informação (SI) é uma combinação de pessoas, hardware, software, redes de
comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização.

1) Conceitos de Sistemas:
Sistema é qualquer conjunto de componentes e processos por eles executado, que visam transformar
determinadas entradas em saídas (saídas do sistema). Assim, os componentes são também sistemas
(subsistemas), e que, por sua vez, podem ser decompostos em novos sistemas menores.
Assim, trata-se de uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada),
manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um
mecanismo de feedback, apoiando o controle, a coordenação e a tomada de decisão em uma
13
O'Brien Virgínia (1996)-MBA intensivo em Gestão. Instituto Superior de Gestão. Abril/ Controljomal Editora, Lda.

. 8
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 organização; auxiliam gerentes e funcionários a analisar problemas, visualizar soluções e a criar novos
produtos.
Os conceitos de sistemas são subjacentes ao campo dos sistemas de informação. Entendê-los irá
ajudá-lo a compreender muitos outros conceitos na tecnologia, aplicações, desenvolvimento e
administração dos sistemas de informação que abordaremos neste livro. Os conceitos de sistemas o
ajudam a entender:

- Tecnologia: Que as redes de computadores são sistemas de componentes de processamento de

informações.

- Aplicações: Que os usos das redes de computadores pelas empresas são, na verdade, sistemas de
informação empresarial interconectados.

- Desenvolvimento: Que o desenvolvimento de maneiras de utilizar as redes de computadores nos

negócios inclui o projeto dos componentes básicos dos sistemas de informação.

- Administração: Que a administração da informática enfatiza a qualidade, valor para o negócio e a

segurança dos sistemas de informação de uma organização.

Portanto um sistema pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados

trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informação com a
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em
empresas e organizações.
Um sistema (por vezes chamado sistema dinâmico) possui alguns ou funções básicas em interação:

- Entradas: São todos os elementos que o sistema deve receber para serem processados e
convertidos em saídas ou produtos, ou seja, envolve a captação e reunião de elementos que entram no
sistema para serem processados;

- Saídas: São os resultados produzidos pelo sistema, em geral diretamente relacionados aos objetivos
ou razões dos sistemas; quando não acontece, então o sistema não está cumprindo o seu fim. As saídas
envolvem a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino
final.

- Componentes e Processos Internos: São as partes internas do sistema, utilizadas para converter
as entradas em saídas. Os processos são as ações realizadas pelos componentes do sistema na
transformação das entradas e saídas.
Envolve processos de transformação que convertem insumo (entrada) em produto;

- Feedback e Controle: Os dois conceitos adicionais do conceito de sistema (entrada, processamento

e saída) incluem o feedback e o controle. Um sistema dotado de componentes de feedback e controle às
vezes é chamado de um sistema cibernético, ou seja, um sistema auto monitorado, autorregulado.
a) Feedback: são dados sobre o desempenho de um sistema. É o retorno sobre as saídas produzidas
pelo sistema sobre as entradas do mesmo. É a avaliação da qualidade do produto do sistema. A
realimentação deve ser contínua, para que se tenha certeza da evolução dirigida do sistema, garantindo
seu desenvolvimento no sentido de adaptação as necessidades.

b) Controle: envolve monitoração e avaliação do feedback para determinar se um sistema está se

dirigindo para a realização de sua meta; em seguida, a função de controle faz os ajustes necessários aos
componentes de entrada e processamento de um sistema para garantir que seja alcançada a produção
adequada.

. 9
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Identificação de Processos

Exemplo: Uma Padaria - produzir pães e comercializá-los

2) Objetivos (Razões do Sistema)

A todo sistema devem ser associadas às razões de sua existência, de modo que seus elementos
possam ser devidamente entendidos. Essas razões constituem-se os “objetivos” do sistema, e estão
diretamente relacionadas às saídas que o sistema deve produzir.
Um automóvel, por exemplo, pode ser definido, numa versão simplista de suas razões, como um
sistema do qual se quer “movimento dirigido com transporte de carga”.
Isto é, nessa definição simplista, o que se espera de um automóvel é o transporte de carga (pessoas,
materiais, etc.) de um ponto para outro, o que implica definir um automóvel como um produtor de “trabalho
dirigido” (força aplicada), que a partir de uma certa fonte geradora de energia, é capaz de transportar, de
forma dirigida, carga de um ponto para outro, à velocidade desejada.
Para tanto é necessário:
- Transformar insumos em um novo produto;
- Satisfazer as necessidades dos clientes;
- Tornar a relação custo x benefício favorável para gerar lucro e crescimento da empresa;
- Vender outros produtos.

Vejamos mais alguns objetivos dos Sistemas e Tecnologias da Informação:

a. Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente,
atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais de tomada de decisão.
b. Ter por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos, de maneira direta, simples
e eficiente.
c. Integrar-se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das diferentes unidades
organizacionais (departamentos, divisões, diretorias, etc.) por ele interligado.
d. Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamento) racional, integrado, rápido
e de menor custo possível.
e. Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das informações de saída
e adequada proteção aos dados controlados pelo sistema
f. Ser simples, seguro e rápido em sua operação.

3) Características dos Sistemas:

Um sistema não existe em um “vácuo”, ou seja isolado; na verdade, ele existe e funciona em um
ambiente que contém outros sistemas, vejamos:

. 10
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Subsistema: Um sistema que é um componente de um sistema maior que, por sua vez, é seu ambiente.
Todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores, que recebem entradas específicas e produzem
saídas específicas. A divisão pode ser feita até o nível de interesse da análise.
Cada Subsistema tem os mesmos elementos que um sistema, isto é, recebe entradas e produz saídas
através de componentes e processos. Nota-se que cada subsistema é, na realidade, um sistema em si,
e poderia ser novamente em subsistemas componentes, e assim por adiante, até o nível desejado de
composição.

Fronteira de Sistema: Um sistema se separa de seu ambiente e de outros sistemas por meio de suas
fronteiras de sistema.

Interface: Vários sistemas podem compartilhar o mesmo ambiente. Alguns desses sistemas podem
ser conectados entre si por meio de um limite compartilhado, ou interface.

Sistema Aberto: Um sistema que interage com outros sistemas em seu ambiente é chamado de um
sistema aberto (conectado com seu ambiente pela troca de entrada e saída).

Sistema Adaptável: Um sistema que tem a capacidade de transformar a si mesmo ou seu ambiente a
fim de sobreviver é chamado de um sistema adaptável.

4) Tipos de Sistema da Informação:

Os sistemas de informação podem ser manuais ou computadorizados. Muitos sistemas de informação
começam como sistemas manuais e se transformam em computadorizados que estão configurados para
coletar, manipular, armazenar e processar dados.
Assim, temos os seguintes tipos de sistemas de informação:
a) Sistemas de informação manuais (papel-e-lápis)
b) Sistemas de informação informais (boca-a-boca)
c) Sistemas de informação formais (procedimentos escritos)
d) Sistemas de informação computadorizados

5) Componentes de Sistema de Informação Computadorizado:

Um modelo de sistema de informação expressa uma estrutura conceitual fundamental para os
principais componentes e atividades dos sistemas de informação computadorizado.
Um sistema de informação depende dos recursos de pessoal, hardware, software e redes para
executar atividades de entrada, processamento, saída, armazenamento e controle que convertem
recursos de dados em produtos de informação.
O modelo de Sistemas de Informação destaca os cinco recursos principais que podem ser aplicados
a todos os tipos de sistemas de informação, vejamos:

A) Recursos pessoais: compreendem os usuários finais, tais como os clientes online, fornecedores,
funcionários e especialistas de SI, bem como os engenheiros de software, os diretores executivos de
informação (CIOs, e o diretor executivo de tecnologia (CTO).
São necessárias pessoas para a operação de todos os sistemas de informação. Esses recursos
incluem os usuários finais e os especialistas em SI.
- Usuários finais: são pessoas que utilizam um sistema de informação ou a informação que ele produz.
- Especialistas em SI: são pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informação.
- Analistas de Sistemas: projetam sistemas de informação com base nas demandas dos usuários finais.
- Desenvolvedores de Software: criam programas de computador seguindo as especificações dos
analistas de sistemas.
- Operadores do sistema: monitoram e operam grandes redes e sistemas de computadores.

B) Recursos de hardware: Os recursos de hardware incluem todos os dispositivos físicos e

equipamentos utilizados no processamento de informações.
- Máquinas: dispositivos físicos (redes de telecomunicações, periféricos, computadores)
- Mídia: todos os objetos tangíveis nos quais são registrados dados (papel, discos magnéticos)

Para tanto podemos citar dois exemplos de hardware em sistemas de informação computadorizados
são:

. 11
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 1. Sistemas de computadores – consistem em unidades de processamento central contendo
microprocessadores e uma multiplicidade de dispositivos periféricos interconectados.
2. Periféricos de computador – são dispositivos, como um teclado ou um mouse, para a entrada de
dados e de comandos, uma tela de vídeo ou impressora, para a saída de informação, e discos magnéticos
ou ópticos para armazenamento de recursos de dados.

C) Recursos de software: Os recursos de software incluem todos os conjuntos de instruções de

processamento da informação.
- Programas: um conjunto de instruções que fazem com que um computador execute uma tarefa
específica.
- Procedimentos: conjunto de instruções utilizadas por pessoas para finalizar uma tarefa.

Exemplos de recursos de software são:

1. Software de sistema – por exemplo, um programa de sistema operacional, que controla e apoia as
operações de um sistema de computador.
2. Software aplicativo - programas que dirigem o processamento para um determinado uso do
computador pelo usuário final.
3. Procedimentos – são instruções operacionais para as pessoas que utilizarão um sistema de
informação.

D) Recursos de redes: Os recursos de rede consistem em mídias e redes de comunicação, apoiam

componentes que são parte dos recursos de rede necessários ao apoio dos processos de e-business e
de e-commerce e dos sistemas internos.
Redes de telecomunicações como a Internet, Intranets e Extranets tornaram-se essenciais ao sucesso
de operações de todos os tipos de organizações e de seus sistemas de informação baseados no
computador. As redes de telecomunicações consistem em computadores, processadores de
comunicações e outros dispositivos interconectados por mídia de comunicações e controlados por
software de comunicações.
O conceito de recursos de rede enfatiza que as redes de comunicações são um componente de recurso
fundamental de todos os sistemas de informação. Os recursos de rede incluem:

- Mídia de comunicações: cabos de pares trançados, cabo coaxial, cabo de fibra ótica, sistemas de
micro-onda e sistemas de satélite de comunicações.

- Suporte de rede: recursos de dados, pessoas, hardware e software que apoiam diretamente a
operação e uso de uma rede de comunicações.

E) Recursos de dados: Os recursos de dados podem incluir dados, modelo e bases de conhecimento,
arquivos sobre seus clientes, fornecedores, funcionários, produtos e outras informações necessárias para
os negócios, incluindo as bases de conhecimento que são parte de seu sistema Central de Apoio à
administração do conhecimento.
Os dados constituem um valioso recurso organizacional. Dessa forma, os recursos de dados devem
ser efetivamente administrados para beneficiar todos os usuários finais de uma organização. Os recursos
de dados dos sistemas de informação normalmente são organizados em:
- Bancos de dados - uma coleção de registros e arquivos logicamente relacionados. Um banco de
dados incorpora muitos registros anteriormente armazenados em arquivos separados para que uma fonte
comum de registros de dados sirva muitas aplicações.
- Bases de conhecimento - que guardam conhecimento em uma multiplicidade de formas como fatos,
regras e inferência sobre vários assuntos.

6) Aplicações-Chaves na Organização

- Sistemas Nível-Operacional - suporte aos gerentes organizacionais no desenvolvimento de

atividades elementares e transacionais na organização
-TPS (Sistemas de Processamento de Transações - Transaction Processing Systems).

- Sistemas Nível-Gerenciamento - suporte ao monitoramento, controle, tomada de decisões e

atividades administrativas de gerentes middle
-DSS (Sistemas de Suporte a Decisão - Decision Support Systems)

. 12
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 -MIS (Sistemas de Informações Gerenciais - Management Information Systems)

- Sistemas Nível-Estratégico - auxiliam gerentes sêniores a manipular e situar questões estratégicas

e tendências de longo-prazo, ambas na organização e no ambiente externo.
-ESS (Sistemas de Suporte Executivo - Executive Support Systems)

- Sistemas Nível-Conhecimento - suporte aos negócios para integrar novos conhecimentos e auxiliar
a organização controlar o fluxo de papéis
-KWA (Sistemas de Conhecimento do Trabalho - Knowledge Work Systems)
-OAS (Sistemas de Automação de Escritório - Office Automation Systems)
-Data Warehouse (organizar dados corporativos)
-Data Mining - Mineração de dados
-Workflow é definido como uma coleção de tarefas organizadas

- Sistemas de Processamento de Transações

Objetivo: reduzir custos através da automatização de rotinas. Ex: imprimir cheques

- Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)

Objetivo: produzir relatórios gerenciais para o planejamento e controle. Ex: relatório de custos totais
da folha de pagamento

- Sistemas de Apoio à Decisão

Objetivo: dar apoio e assistência em todos os aspectos da tomada de decisões sobre um problema
específico, sugerindo alternativas e dando assistência à decisão final. Ex: Auxiliar a determinar a melhor
localização para construir uma nova instalação industrial.

- Sistemas Especialistas e Inteligência Artificial

Objetivo: ser capaz de fazer sugestões e checar as conclusões, tal como um especialista no assunto.
Uma de suas vantagens é a capacidade explicativa das conclusões às quais chega. Ex: Previsões de
aplicações no mercado financeiro.

7) Dados x Informações

Os termos dados e informações são muitas vezes empregados de modo intercambiável. Entretanto,
você deve fazer a seguinte distinção:

A) Dados: - são fatos ou observações crus, normalmente sobre fenômenos físicos ou transações de
negócios. Mais especificamente, os dados são medidas objetivas dos atributos (características) de
entidades como pessoas, lugares, coisas e eventos.
São os fatos em sua forma primária.
Ex: número de horas trabalhadas em uma semana.

B) Informações: - são dados processados que foram colocados em um contexto significativo e útil para
um usuário final. Os dados são submetidos a um processo de “valor adicionado” (processamento de
dados ou processamento de informação) onde:
- Sua forma é agregada, manipulada e organizada
- Seu conteúdo é analisado e avaliado
- São colocados em um contexto adequado a um usuário humano.

C) Relações e Regras
- Estabelecer relações e regras para organizar os dados
- Informação útil e valiosa
- O tipo de informação criada depende da relação definida entre os dados existentes
- Adicionar dados novos ou diferentes significa que as relações podem ser redefinidas e novas
informações podem ser criadas
Ex. Adicionar dados de produtos específicos aos seus dados de vendas para criar informações sobre
vendas mensais quebradas por linhas de produtos

. 13
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 D) Conhecimento
É o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os
dados, para torná-los úteis para uma tarefa específica. O ato de seleção ou rejeição dos fatos, baseados
na sua relevância em relação às tarefas particulares é também um tipo de conhecimento usado no
processo de conversão de dados em informação
O conjunto de dados, regras, procedimentos e relações que devem ser seguidos para se atingir o valor
informacional ou o resultado adequado do processo está contido na base do conhecimento.
A organização ou o processamento dos dados pode ser feito mentalmente, manualmente ou através
de um computador. A importância deve ser dada para que os resultados sejam úteis e de valor para tomar
decisões

E) Informação
Um dado tornado mais útil através da aplicação do conhecimento.
A informação é valiosa se for pertinente à situação, fornecida no tempo certo, para as pessoas certas
de forma não complexa demais para ser entendida, deve ser precisa e completa, e de custo compatível.

F) Características da boa informação:

- Precisa (ELSL) - entra lixo, sai lixo

- Completa - contém todos os fatos importantes
- Econômico - valor da informação x custo de sua produção
- Flexível - pode ser usada para diversas finalidades
- Confiável - depende da coleta dos dados e das fontes de informação
- Relevante - Importante para tomada de decisões (mais relevante para uns e menos para outros)
- Simples - Informações em excesso podem não demonstrar o que é realmente importante
- Em tempo - A informação deve ser enviada a tempo para a tomada de decisão
- Verificável - pode ser checada, talvez em várias fontes

8) Atividades dos Sistemas de Informação: As atividades de processamento de informação (ou

processamento de dados) que acontecem nos sistemas de informação incluem:

- Entrada de recursos de dados: Os dados sobre transações comerciais e outros eventos devem ser
capturados e preparados para processamento pela atividade de entrada. A entrada normalmente assume
a forma de atividades de registro de dados como gravar e editar.
Uma vez registrados, os dados podem ser transferidos para uma mídia que pode ser lida por máquina,
como um disco magnético, por exemplo, até serem requisitados para processamento.
Atividades de entrada incluem a entrada de cliques de navegação do website, entradas e seleções de
dados de e-commerce e de e-business, e consultas e respostas de colaboração online feitas por clientes,
fornecedores e funcionários.

- Transformação de dados em informação: Os dados normalmente são submetidos a atividades de

processamento como cálculo, comparação, separação, classificação e resumo. Estas atividades
organizam, analisam e manipulam dados, convertendo-os assim em informação para os usuários finais.
As atividades de processamento são realizadas sempre que algum dos computadores da empresa
executa os programas que são parte dos recursos de software de e-business, de e-commerce ou dos
sistemas internos.
A informação é transmitida de várias formas aos usuários finais e colocada à disposição deles na
atividade de saída. A meta dos sistemas de informação é a produção de produtos de informação
adequados aos usuários finais.

- Saída de produtos da informação: A informação é transmitida em várias formas para os usuários

finais e colocadas à disposição destes na atividade de saída. A meta dos sistemas de informação é a
produção de produtos de informação apropriados para os usuários finais.

- Armazenamento de recursos de dados: Armazenamento é um componente básico dos sistemas de

informação. É a atividade do sistema de informação na qual os dados e informações são retidos de uma
maneira organizada para uso posterior.
As atividades de armazenamento têm lugar quando os dados da empresa são armazenados e
controlados nos arquivos e bancos de dados nas drives de disco e em outros meios de armazenamento

. 14
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 dos computadores da empresa.

- Controle de desempenho do sistema: Uma importante atividade do sistema de informação é o

controle de seu desempenho. Um sistema de informação deve produzir feedback sobre suas atividades
de entrada, processamento, saída e armazenamento. O feedback deve ser monitorado e avaliado para
determinar se o sistema está atendendo os padrões de desempenho estabelecidos. O feedback é
utilizado para fazer ajustes nas atividades do sistema para a correção de defeitos.
As atividades de controle incluem a utilização de senhas e outros códigos de segurança pelos clientes,
fornecedores e funcionários para a entrada nos websites de e-commerce e de e-business da empresa e
para o acesso a seus bancos de dados e bases de conhecimento.

9) Importância do Planejamento de Informática para a Eficácia dos Sistemas de Informação:

Hoje as tecnologias de informação são muito mais complexas e abrangentes que o tradicional
processamento de dados, incluindo, além destes, uma imensa variedade de recursos, classificados sob
os mais variados títulos:

- Sistemas de Informações Gerenciais

- Sistemas de Suporte a Decisões
- Sistemas de Suporte à Gestão
- Automação de Escritórios
- Automação de Processos
- Automação Industrial
- Inteligência Artificial
- Sistemas Especialistas
- Automação Bancária
- Captura Direta de Informações

As tecnologias de informações, com toda essa abrangência, estão transformando os valores atuais,
principalmente no mundo empresarial, muito mais profunda e rapidamente que qualquer outra
transformação tecno-social da história.
Os impactos das tecnologias já foram suficientemente grandes para que alguns autores concluíssem
que as mudanças delas decorrentes trarão consequentemente muito mais profundas e rápidas que todas
as revoluções tecnológicas anteriores, alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas
organizações.
Cada vez mais o foco de atenção para o uso dos recursos de informática se desloca para resultados,
por meio de abordagens inovadoras, que diferenciam produtos, mudam as relações de força no mercado,
criam ou destroem dependências entre organizações, prendem clientes a fornecedores, reduzem prazos
para atividades essenciais da organização, como o lançamento de novos produtos, mudam drasticamente
as estruturas de custos de produtos e serviços, criam canais de comunicação inimagináveis com o
mercado há alguns anos.
Tudo isso é possível e já está sendo utilizado nas empresas que perceberam a importância estratégica
das tecnologias de informação.
Por muito tempo as organizações têm feito uso das tecnologias de informação mas de forma não
administrada ou inadequadamente administrada. A maior parte das empresas ainda utiliza os recursos
de informática orientados para “dentro” da organização, isto é, para resolver problemas internos de
processamento de informações.
Obviamente, esse tipo de uso também é necessário, mas importante que a visão das possibilidades
de utilização daquelas tecnologias seja ampliada e contemple o novo universo que cada vez mais mudará
as relações de competitividade em todos os segmentos da economia. Ao lado do uso estratégico, tais
tecnologias representam, também, um papel fundamental como agente de integração e coesão
organizacional.
Surge, então, uma situação complexa, em que muitos fatores de grande impacto empresarial precisam
ser analisados. Esta é a função do planejamento de informática: pesquisar, adequar e planejar o uso das
tecnologias de informações, contemplando a multiplicidade e as possibilidades de uso dessas
tecnologias.
O planejamento do uso das tecnologias de informações deixa de ser uma preocupação técnica para
assumir uma importância estratégica, passando a ser responsável por grande parte do sucesso
empresarial.

. 15
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O uso das tecnologias de informação sob diversos ângulos:
- Uso estratégico das tecnologias de informação;
- Integração organizacional;
- Apoio funcional e pessoal;
- Apoio às decisões básicas e processos administrativos

Os usos potenciais das tecnologias de informações são pesquisados exaustivamente, identificando-

se, assim, o conjunto de aplicações e sistemas mais indicados para a empresa. Questões fundamentais
são analisadas:

- Como devem ser associados os recursos técnicos de informação à estrutura e filosofia administrativa
da empresa?
- Como devem ser utilizadas as tecnologias de informações. Principalmente visando o aumento da
competitividade da organização e o suporte eficaz às suas atividades essenciais?
- Que impactos devem ser esperados, e como a empresa deve se preparar, em função das rápidas
transformações nas tecnologias de informação?
- Como a informática, em toda a sua abrangência, deverá evoluir na empresa, de modo que os
benefícios decorrentes possam ser adequadamente aproveitados, causando o mínimo de perturbação
organizacional, ou, em outras ocasiões, provocando mudanças organizacionais desejadas?

Estas questões devem ser analisadas de acordo com a empresa a ser informatizada, mesmo em
empresas de pequeno porte, mas que já sentem a necessidade de se informatizarem, mesmo que
parcialmente.
Para qualquer tipo de organização, o processo sistemático de planejamento da informatização dá rumo
mais claro e objetivo, orientando o uso das tecnologias disponíveis de forma mais produtiva e para
aplicações que efetivamente tragam benefícios reais, principalmente considerando que em organizações
pequenas os recursos disponíveis para a informática são limitados, devendo ser orientados para as
melhores oportunidades de uso.
Já para organizações de médio e grande porte, o que se constata é que os recursos de informática
têm sido subaproveitados, sendo, em geral, utilizados para sistemas e aplicações essencialmente
transacionais (isto é, orientados para o processamento de transações, tais como contabilidade, folha de
pagamentos, controle de estoques, etc.), sem uma preocupação mais fortemente voltada para um melhor
posicionamento estratégico e para um maior grau de integração organizacional.

Questões básicas a considerar num processo de Planejamento de Informática

O planejamento de informática deve atentar para três questionamentos fundamentais:

1. Qual a filosofia de informações que a empresa deseja perseguir, incluindo o grau de disseminação
de recursos pretendidos, a autonomia desejada para as áreas (em termos de sistemas de informação),
entre outros aspectos?

2. Como as tecnologias de informações podem contribuir para um melhor posicionamento estratégico,

econômico e organizacional da empresa?

3. Como a empresa deve tratar a sua evolução, em termos de atualização e capacitação permanente
em relação às tecnologias de informações?

A primeira questão é determinante para a condução de um processo de informatização com baixo nível
de atrito entre a filosofia administrativa da empresa e a estrutura de informática criada.
Já a segunda questão refere-se mais ao uso propriamente dito das tecnologias de informações para
um elenco de aplicações de curto a longo prazo mas que tenham um fim orientado para resultados bem
determinados.
A terceira questão refere-se ao cuidado permanente quanto à capacitação em face do conjunto de
tecnologias, de forma que a empresa esteja continuamente preparada para acompanhar as novas
possibilidades de utilização dessas tecnologias. Em outras palavras, pode ser importante desenvolver
aplicações e usos das tecnologias de informações, com o fim principal de manter a empresa a par das
evoluções dessas tecnologias, independentemente de aplicações com um fim mais imediato ou
determinado.

. 16
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 As respostas a essas três questões fundamentais exigem o questionamento de diversos aspectos da
organização, tais como suas filosofias e estratégias básicas, seus processos operacionais, as funções
executadas, bem como o desenvolvimento organizacional planejado.

10) O que é a Tecnologia da Informação? Hardware + Software + Comunicação

Para a implantação de um novo Sistema de Informação é necessário o cumprimento de algumas

diretrizes:

a) Projeto
Um projeto é um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir
metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade.

b) Intuição
Respeite a sua intuição, no entanto, use também abordagens analíticas. Esteja aberto a soluções
alternativas, como análise sequencial e tomada de decisão consensual. Antes de tomar a decisão final,
reveja a situação e escute cuidadosamente o seu "sexto sentido".

c) Concentrar-se ativamente na função Interface

Dê atenção às interfaces gerencias. Às áreas indefinidas e nebulosas. Procure aproximar equipes,
organizações e sistemas. Questione responsabilidades que não estejam claras. Pergunte "para que",
"quando", "como", e "por que".
Comece pelo planejamento em níveis globais, utilizando a abordagem estratégica. Esteja seguro dos
objetivos globais. Determine marcos. Estabeleça um consenso em relação à filosofia de gerenciamento.
Para projetos maiores, utilize a estrutura analítica, comece no topo e em seguida estruture o projeto em
diversos níveis até que consiga chegar a "pacotes de trabalho" gerenciáveis.

d) Controle e avalie resultados

Implante sistemas e técnicas gerenciais que lhe permitem acompanhar o andamento dos trabalhos e
tomar medidas corretivas ao longo do curso dos mesmos. Os sistemas deverão ser simples e flexíveis,
especialmente para projetos de curta duração.

e) Gerenciando a Qualidade
O zelo e atenção quanto a qualidade é uma das metas principais. Os padrões de qualidade são ditados
pelas especificações que, por sua vez, são usadas como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade,
espera-se um mínimo de qualidade funcional. As pressões exercidas por outros fatores, como custos e
tempo, podem provocar negociações nas quais a qualidade será comprometida em favor do cronograma
ou do orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das
responsabilidades primordiais da gerência do projeto.

. 17
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 11) Sistemas Específicos de Gestão de Informação14:

Sistemas Informatizados na Administração

Um administrador, precisa entender o papel dos diversos tipos de Sistemas de Informação existentes
nas empresas hoje, que são necessários para apoiar a tomada de decisões e atividades de trabalho
existentes nos diversos níveis e funções organizacionais, sejam elas desktop ou via web.
Eles provocam mudanças organizacionais e administrativas trazendo desafios para administração,
como Integração que é obter vantagens com sistemas que integrem diversos níveis e funções
organizacionais possibilitando troca de informações entre diversos setores, este é o principal desafio, pois
é o administrador que identifica quais setores precisam estar interligados.
O outro desafio é ter visão ampla, pois na filosofia da administração os administradores são treinados
para gerenciar uma linha de produto e não a organização inteira como é exigido pelos sistemas integrados
e redes setoriais. Estes desafios exigem enormes investimentos.

Aproveite e leia isto:

Devido à existência de diferentes interesses, especialidades e níveis em uma organização são

necessários diversos tipos de sistemas, pois nenhum sistema individual pode atender todas as
necessidades de uma empresa. Destacam se 4 tipos principais de sistemas que atendem diversos níveis
organizacionais:
- Sistemas do nível operacional, que dão suporte a gerentes operacionais em transações como vendas,
contas, depósitos, fluxo de matéria prima etc.
- Sistemas do nível de conhecimento envolvem as estações de trabalho e automação de escritório a
fim de controlar o fluxo de documentos.
- Sistemas do Nível Gerencial atendem atividades de monitoração, controle, tomada de decisões e
procedimentos administrativos dos gerentes médios e
- Sistemas de nível estratégico, que ajudam a gerencia sênior a enfrentar questões e tendências, tanto
no ambiente externo como interno a empresa.
Além das características dos sistemas por níveis empresariais, eles também atendem diversas áreas
funcionais, como vendas, marketing, fabricação, finanças, contabilidade e recursos humanos.

Sistemas de Informação para cada nível organizacional

Sistemas de Processamento de Transações (SPTs) sistemas integrados que atendem o nível
operacional, são computadorizados, realizando transações rotineiras como folha de pagamento, pedidos
etc.,
Sistemas nos quais os recursos são predefinidos e estruturados, é através deles que os gerentes
monitoram operações internas e externas da empresa. Apesar de constituir importante ferramenta que
dinamiza e flexibiliza as atividades dos gestores, são considerados “críticos”, pois se deixarem de
funcionar podem causar danos a outras empresas inter-relacionadas e a própria. Atendem 4 categorias
funcionais: vendas/marketing, fabricação/produção, finanças/contabilidade e recursos humanos.

Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) e Sistemas de automação de escritório

Atendem necessidades do nível de conhecimento envolvendo trabalhadores de conhecimento,
pessoas com formação universitária como engenheiros e cientistas e trabalhadores de dados
multidisciplinares como secretárias, contadores, arquivistas etc.
Se diferenciam, pois trabalhadores de conhecimento criam informações e trabalhadores de dados
manipulam, usam informações prontas, a produtividade destes é aumentada com o uso dos Sistemas de
automação de escritório que coordenam e comunicam diversas unidades, trabalhadores, e fontes
externas como clientes e fornecedores.
Eles manipulam e gerenciam documentos, programação e comunicação, envolvendo além de textos,
gráficos etc, hoje publicados digitalmente em forma de sites para facilitar o acesso e distribuição de
informações.

Sistemas de Informação Gerenciais (SIG)

É o estudo dos sistemas de informação nas empresas e na administração, dão suporte ao nível
gerencial através de relatórios, processos correntes, histórico através de acessos on-line, orientados a

14
https://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_de_informacao_na_empresa

. 18
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 eventos internos, apoiando o planejamento controle e decisão, dependem dos SPTs para aquisição de
dados, resumindo e apresentando operações e dados básicos periodicamente.

Sistemas de Apoio a Decisão (SAD)

Atendem também o nível de gerencia ajudando a tomar decisões não usuais com rapidez e
antecedência a fim de solucionar problemas não predefinidos, usam informações internas obtidas dos
SPT e SIG e também externas como preços de produtos concorrentes etc.
Têm maior poder analítico que os outros sistemas, construídos em diversos modelos para analisar e
armazenar dados, tomar decisões diárias, por isso possuem uma interface de fácil acesso e atendimento
ao usuário, são interativos, podendo-se alterar e incluir dados através de menus que facilitam a entrada
deles e obtenção de informações processadas.

Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs)

Atendem o nível gerencial, os gerentes seniores que tem pouco ou nenhuma experiência com
computadores, servem para tomar decisões não rotineiras que exigem bom senso avaliação e percepção.
Criam um ambiente generalizado de computação e comunicação em vez de aplicações fixas e
capacidades específicas. Projetados para incorporar dados externos como leis e novos concorrentes,
também adquirem informações dos SIG e SAD a fim de obter informações resumidas e úteis aos
executivos, não só sob forma de textos, mas também gráficos projetados para solucionar problemas
específicos que se alteram seguidamente, através de modelos menos analíticos.
Ele é formado por estações de trabalho, menus gráficos, dados históricos e de concorrentes, bancos
de dados externos, e possuem fácil comunicação e interface.
Os Sistemas de Informação se relacionam um com outros a fim de atender os diversos níveis e
organizacionais, sendo os SPT a fonte de dados mais importante para os outros sistemas, os SAEs são
os recebedores de dados de sistemas de níveis inferiores, os outros trocam dados entre si.
Também atendem diferentes áreas funcionais, por isso é importante e vantajoso a integração entre
eles para há informação possa chegar a diferentes partes da organização, no entanto, isto tem alto custo,
é demorado e complexo por isso cada organização deve ligar os setores que acha necessário para
atender suas necessidades.
Quanto a função organizacional, os SI se dividem em Sistemas de Venda e Marketing, responsável
pela venda do produto ou serviço. O Marketing procura identificar o que os clientes querem consumir e
também os melhores clientes, criando e mostrando novos produtos ou serviços através de propagandas
e promoções, já as Vendas contatam os clientes, oferecem os produtos e serviços fecham pedidos,
acompanham o comércio.
No nível estratégico eles monitoram e apoiam novos produtos e oportunidades e identificam o
desempenho dos concorrentes.
No nível de Gerencia dão suporte a pesquisas de mercado campanhas promocionais e determinação
e preços, analisando o desempenho do pessoal de vendas.
No nível de conhecimento apoiam estações de trabalho analisando marketing e no Operacional dão
suporte ao atendimento e localização de clientes.
Sistemas de Informação de Fabricação e Produção, responsável pela produção de bens e serviços
tratam do planejamento, desenvolvimento, manutenção e estabelecimento de metas de produção
aquisição e armazenagem de equipamentos, matérias primas para fabricar produtos acabados.
No Nível Estratégico ajudam a localizar novas fábricas e investir em novas de tecnologias de
fabricação, no Nível de Gerencia analisam e monitoram custos, recursos de fabricação e produção no de
Conhecimento criam e distribuem conhecimentos especializados orientando o processo de produção e
no Operacional monitoram e controlam a produção. Um exemplo simples deste tipo de sistema é o
controle de estoque com emissão de relatórios.

Sistemas de Informação Financeira e Contábil

Responsáveis pela administração de ativos financeiros visando o retorno ao investimento. A função
Finanças se encarrega de identificar novos ativos financeiros (ações títulos e dividas) através de
informações externas. Já a função Contabilidade é responsável pela manutenção e gerenciamento de
registros financeiros (recibos folha de pagamento etc.) para prestar contas aos seus recursos. Estes
sistemas compartilham problemas, acompanhando o que possuem com o que necessitam.
No nível Estratégico estabelecem metas de investimento prevendo desempenho financeiro, no nível
de Gerencia ajudam gerentes a supervisionar e controlar recursos financeiros, no de Conhecimento
fornecem ferramentas analíticas como estações de trabalho para aumentar o retorno sobre investimento,

. 19
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 e no Operacional monitoram o fluxo de recursos realizados pelas transações como cheques, pagamentos
a fornecedores, relatórios e recibos.

Sistemas de Recursos Humanos

Responsável por atrair, aperfeiçoar e manter a força de trabalho da empresa. Ajudam a identificar
funcionários potenciais e selecionar novos, desenvolver talentos e potencialidades. No nível estratégico
identificam habilidades, escolaridade, tipos de cargo além de atender os planos de negócio.
No Nível de Gerência monitoram o recrutamento, alocação e remuneração de funcionários, no de
Conhecimento descrevem funções relacionadas ao treinamento, elaboração de planos de carreira e
relacionamentos hierárquicos entre funcionários e no Operacional registram o recrutamento e colocação
de funcionários da empresa. Eles armazenam dados básicos de funcionários como nome endereço,
telefone, escolaridade, função salário, etc.

Sistema Integrado de Informação e Processos de Negócios

Além de SIs para coordenar atividades e decisões da empresa e por setores através dos Sistemas
Integrados e Processos de Negócios automatizando o fluxo de informações, também necessitam de
Sistemas de Informação para gerenciamento de relações com clientes (CRM) e da cadeia de suprimento
(SCM) para coordenar processos que abrangem diferentes funções empresariais, inclusive
compartilhadas com clientes e outros parceiros da cadeia de suprimento.
Os Processos de negócio é a maneira como o trabalho é organizado, planejado e focado para produzir
um produto ou serviço de valor. Pode se dizer que são um conjunto de atividades, fluxos de trabalho,
materiais, informações e conhecimentos, mas por outro lado referem-se a maneira da gerencia coordenar
o trabalho.
Embora cada função empresarial tenha seus processos de negócio, eles podem ser Transfuncionais
porque ligam fronteiras entre as principais áreas funcionais e agrupam funcionários de diferentes
especialidades para completar as tarefas. Reprojetar um processo de negócio exige análise e
planejamento para evitar que os sistema faça o que a organização não precisa.
Os processos de relacionamento entre clientes e fornecedores são repensados de forma estratégica,
pois com as empresas digitais, o comercio eletrônico e a competição global eles tornaram-se cada vez
mais exigentes e se a organização não os atendem como quiserem perdem-nos. Por isso os clientes não
são mais tratados como fontes de receita mas como ativos que precisam ser preservados, tentar
conquistar novos clientes também é importante. Através do Gerenciamento das relações com o cliente
CRM que envolve administração e tecnologia usando SIs para coordenar os processos de negócio e
interações da empresa com clientes, vendas marketing e serviços.
Antigamente eram cadastrados apenas alguns dados de clientes em fichas hoje com as ferramentas
do CRM e os múltiplos canais de comunicação armazenam-se dados completos ajudando as empresas
a identificar os melhores clientes e até mesmo o que desejam consumir ou consomem mais.

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCE)

É a ligação e coordenação das atividades de compra fabricação e movimentação de um produto para
entregá-lo mais rapidamente ao consumidor com baixo custo. A cadeia de suprimento são processos de
negócios para selecionar matérias primas e transforma-las em produtos intermediários e acabados
interligando fornecedores, indústrias, transporte, varejo, clientes, com seleção de matéria prima, controle
de estoque, entrega, ou seja, fornecer serviços desde a fonte até o consumidor. Este também inclui a
Logística Reversa que é a devolução de produtos identificando o motivo e o produto.
Enfim o motivo principal é atender a todos evitar a falta de produtos e matérias primas para
comercialização e fabricação respectivamente. Isto quando não ocorre o “Efeito Chicote” a informação é
modificada a medida que passa de entidade a entidade (Fornecedor-Fabricante-Distribuidor-Varejo-
Cliente), se estes níveis compartilhassem informações teriam um melhor desempenho.
Este gerenciamento tem duas formas, ele pode ser:

a) SPC que é o planejamento da cadeia de suprimentos habilitando a empresa a gerar previsões de

demanda e desenvolver planos de aquisição de matéria prima e fabricação para um produto,

b) SCE que é a execução da cadeia de suprimentos serve para gerenciar o fluxo de produtos por meio
das centrais de distribuição e depósitos garantindo a entrega dos produtos.

Para garantir o gerenciamento da cadeia de suprimentos é preciso que os membros da cadeia

trabalhem em conjunto para atingir a mesma meta e coordenar melhor os processos de negócio, para

. 20
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 isso as empresas estão recorrendo ao Processo Colaborativo que é o uso de tecnologias digitais como
Internet, Intranet e Extranet para capacitar as organizações a desenvolver, montar e gerenciar os produtos
durante seu ciclo de vida.
Muitas empresas hoje são donas e responsáveis por sua própria rede o que diminui custos e facilita o
compartilhamento de informações é claro tendo algumas restrições de acesso. Utilizam as redes
chamadas setoriais privadas para coordenar pedidos e outras atividades com fornecedores,
distribuidores, empresas parceiras e até mesmo alguns clientes.
O uso de diversos SIs não integrados em uma organização pode dificultar o acesso e compreensão
de informações por parte da gerencia e outros níveis organizacionais ou até mesmo apresentar a
informação de forma errada e incompreensível causando grandes danos, por isso muitas empresas estão
montando ERPs Sistemas de Informação de planejamento empresarial que modelam e automatizam os
processos de negócio atendendo todos os níveis da empresa, coletando e armazenando em um único
arquivo os principais dados dos processos de negócio podendo ser acessados por todos os setores da
empresa, proporcionando aos gerentes informações precisas para coordenar informações diárias da
empresa com ampla visão dos processos de negócio e fluxo de informações.
Os Sistemas Integrados geram benefícios, promovem alterações em 4 dimensões da empresa:
estrutura, processos de gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade. Usados para apoiar
estruturas organizacionais e criar uma nova cultura organizacional. As informações são estruturadas ao
redor de processos de negócio transfuncionais aperfeiçoando relatórios gerenciais e tomada de decisões.
Eles também oferecem a empresa uma plataforma de tecnologia de SI única contendo dados de todos
os processos de negócio. Aumentam a capacidade das empresas em interagir com todos os níveis da
cadeia de suprimento ainda mais se usarem os mesmos softwares para integração, pois assim trocarão
dados sem intervenção manual.
Mas quando a benefícios sempre a desafios para serem enfrentados, os SI integrados são difíceis de
montar e exigem grandes investimentos em tecnologia, softwares complexos, hardware e meios de
armazenamento potentes, e mudanças nos processos de negócios e atividades.
As empresas que não aceitarem ou não possuem condições para acompanhar as mudanças não
conseguirão integrar processos funcionais e empresarias, além do custo também envolve tempo, cujo
atraso na entrega ou implementação do sistema pode acarretar sua desatualização. Ainda pode ocorrer
que as empresas não alcancem suas metas se utilizarem ERPs padrões e fiquem desatualizadas, pois
não atenderão o consumidor da forma que ele exige perdendo a competitividade. As menores
organizações ou as que possuem sistemas isolados que atendem suas necessidades podem não optar
pelos SIs Integrados.
Quando as empresas operam internacionalmente, há diferentes maneiras de configurar os SI,
baseando-se na estrutura organizacional, que pode ser Exportadora Nacional, onde as atividades
funcionais são centralizadas no pais de origem, Multinacionais concentram administração e controle
financeiro no pais de origem deixando produção vendas e marketing em outros países que são adaptados
para atender as condições locais de mercado. As franqueadoras projetam, fabricam e financiam o produto
no pais de origem, levando a produção, marketing e recursos humanos para outros países. As
Transnacionais não possuem sede local única e sim diversas e regionais ou mundiais, tendo suas
estratégias gerenciadas globalmente obtendo vantagens competitivas em cada local que está inserida.
Com a evolução da TI e os meios de comunicação as organizações internacionais ganham mais
flexibilidade em seus projetos empresariais globais, tendo 4 tipos de configuração: Sistemas
Centralizados onde o desenvolvimento e a operação ocorre no pais de origem, Sistemas duplicados, o
desenvolvimento ocorre no pais de origem e as operações em unidades autônomas localizadas em outros
países. Sistemas Descentralizados cada unidade e em cada pais elaboram sistemas específicos.
Sistemas em rede o desenvolvimento e operação ocorre de modo integrado e coordenado em todas as
unidades.
Então Sistemas Integrados exigem conhecimento dos processos e níveis empresariais bem como
fluxos de informações, sendo determinados pelos gerentes os setores que devem estar ligados para
atender as necessidades da empresa de acordo com os recursos tecnológicos e administrativos que ela
possui.

Sistemas de Informações Logísticas

Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um
processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações
logísticas. Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de
toda cadeia de suprimentos.

. 21
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para armazenagem de dados
até instrumentos de entrada e saída do mesmo, tais como: impressoras de código de barras, leitores
óticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos / programas usados na logística.
Os sistemas de informações logísticas possuem quatro diferentes níveis funcionais:
a) sistema transacional,
b) controle gerencial,
c) apoio à decisão e
d) planejamento estratégico.

O papel da informação na logística15

O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações logísticas. Pedidos de
clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, documentação de
transporte e faturas são algumas das formas mais comuns de informações logísticas.
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel, resultando em uma
transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a erros. O custo decrescente da
tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permitem aos executivos poder contar com meios
para coletar, armazenar, transferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez.
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam uma oportunidade de
reduzir os custos logísticos através da sua melhor coordenação. Além disso, permite o aperfeiçoamento
do serviço baseando-se principalmente na melhoria da oferta de informações aos clientes.
Tradicionalmente, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de
distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de lado, pois não era visto como algo
importante para os clientes. Além disso, a velocidade de troca/transferência de informações limitava-se à
velocidade do papel.
Os clientes percebem que informações sobre status do pedido, disponibilidade de produtos,
programação de entrega e faturas são elementos necessários do serviço total ao cliente;
Com a meta de redução do estoque total na cadeia de suprimento, os executivos percebem que a
informação pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial,
o planejamento de necessidades que utiliza as informações mais recentes, pode reduzir o estoque,
minimizando as incertezas em torno da demanda;
A informação aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os
recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratégica.
Um exemplo de posicionamento estratégico baseado em tecnologia de informação é o caso de
empresas de entrega expressa. A Fedex foi a primeira a oferecer serviço de entrega para o dia seguinte
em 1973 nos Estados Unidos. No final dos anos 80, com elevados investimentos em TI, ela passou a ter
o controle de todo o ciclo do pedido do cliente. Com isso podia manter total rastreabilidade do pedido.
Outro exemplo de como a informação tem grande importância na logística é a interação entre
fabricantes e varejistas no gerenciamento da cadeia de suprimentos, promovida no Brasil pelo Movimento
ECR Brasil. Com tal prática, algumas redes varejistas começam a disponibilizar informações do ponto de
venda para seus fornecedores de modo que estes sejam responsáveis pelo ressuprimento automático
dos produtos. Isto reduz consideravelmente o custo com estoque dos varejistas e possibilita aos
fabricantes ter melhor previsibilidade da demanda, propiciando uma utilização de recursos mais
racionalizada.

Planejamento Estratégico

Apoio à decisão

Controle gerencial

Sistema transacional

Figura: Funcionalidades de um Sistema de Informações Logísticas

15
Fonte: http://www.tecspace.com.br/paginas/aula/faccamp/TI/

. 22
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O formato piramidal apresentado na figura sugere que a implementação de um sistema transacional
robusto é a base que sustenta o aprimoramento dos outros três níveis.
A seguir será analisado cada um dos níveis, ressaltando a importância para a competitividade logística
da empresa.

Sistema Transacional
É a base para as operações logísticas e fonte para atividades de planejamento e coordenação. Através
de um sistema transacional, informações logísticas são compartilhadas com outras áreas da empresa,
tais como: marketing, finanças, entre outras.
Um sistema transacional é caracterizado por regras formalizadas, comunicações interfuncionais,
grande volume de transações e um foco operacional nas atividades cotidianas. A combinação de
processos estruturados e grande volume de transações aumenta a ênfase na eficiência do sistema de
informações.
A partir dele, ocorre o principal processo transacional logístico: o ciclo do pedido. Com isso, todas as
atividades e eventos pertencentes a este ciclo devem ser processados: entrada de pedidos, checagem
de crédito, alocação de estoque, emissão de notas, expedição, transporte e chegada do produto ao
cliente. Informações sobre tais atividades/eventos, devem estar prontamente disponíveis, visto que o
status do pedido é uma questão cada vez mais necessária para um bom serviço ao cliente.
A falta de integração entre operações logísticas é um problema comumente encontrado em sistemas
transacionais que não estão sob um sistema de gestão integrada. Isto pode ocorrer basicamente em três
instâncias:
- Entre atividades logísticas executadas dentro da empresa;
- Entre instalações da empresa;
- Entre a empresa e outras pertencentes à cadeia de suprimentos ou prestadores de serviços
logísticos.

Controle Gerencial
Este nível permite com que se utilize as informações disponíveis no sistema transacional para o
gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração de desempenho inclui indicadores: financeiros,
de produtividade, de qualidade e de serviço ao cliente.
De maneira geral, existe grande carência de indicadores / relatórios de desempenho nas empresas
brasileiras. Entre os principais fatores estão a ausência de um sistema transacional que possua todas as
informações relevantes e de visão sobre as vantagens de controlar as operações logísticas.
Um exemplo disso, é a mensuração da disponibilidade de produtos, ou seja, indicadores que apontem
o percentual de pedidos que foram entregues completos;
Outro indicador bastante importante para avaliar o nível de serviço prestado ao cliente é o lead time.
Nem sempre as empresas possuem informações sobre a data de chegada ao cliente. No entanto, existem
casos nos quais as empresas conseguem obter tal informação, mas não a utilizam de forma sistemática
para avaliar o seu desempenho e de seu transportador (transit time).
A presença de relatórios que tratam exceções são fundamentais para um bom gerenciamento, visto
que as operações logísticas se caracterizam pelo intenso fluxo de informações. Por exemplo, um sistema
de controle proativo deve ter capacidade de prever futuras faltas no estoque com base nas previsões de
demanda e recebimentos previstos.
Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas é o de Data Warehouse (DW). Como o nome
sugere, armazena dados históricos e atuais de várias áreas da empresa em um único banco de dados
com o objetivo de facilitar a elaboração de relatórios. O processo de desenvolvimento de um DW fornece
uma oportunidade para a empresa rever e formalizar objetivos, planos e estratégia.

Apoio à Decisão
Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais, táticas
e estratégicas que possuem elevado nível de complexidade. Sem o uso de tais ferramentas, muitas
decisões são tomadas baseadas apenas no feeling, o que em muitos casos aponta para um resultado
distante do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficiência das
operações logísticas, possibilitando, além do incremento do nível de serviço, reduções de custos que
justificam os investimentos realizados.
Existem diferenças entre as aplicações de ferramentas de apoio à decisão. Algumas são operacionais,
pois estão voltadas para operações mais rotineiras, tais como: programação e roteamento de veículos,
gestão de estoque, etc. Por outro lado, existem ferramentas que atuam mais tática e estrategicamente,
tais como: localização de instalações, análise da rentabilidade de clientes e etc. A aplicação destas

. 23
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ferramentas vai depender principalmente da complexidade existente nas atividades logísticas e de seu
custo/benefício.
Ferramentas que tendem a ser mais operacionais, devem estar inteiramente conectadas com o
sistema transacional, de modo que os inputs sejam informações atualizadas e no formato adequado. Em
geral, as empresas que não possuem um sistema integrado enfrentam problemas na implementação
destas ferramentas no que diz respeito à conectividade com o sistema utilizado.
Em ambos os tipos de ferramentas de apoio à decisão, exige-se que o nível de expertise dos usuários
seja elevado para lidar com as dificuldades na implementação e utilização. Caso contrário, existe
necessidade de treinamento específico, o que ocorre na maioria dos casos.

Planejamento Estratégico
No planejamento estratégico as informações logísticas são sustentáculos para o desenvolvimento e
aperfeiçoamento da estratégia logística. Com frequência, as decisões tomadas são extensões do nível
de apoio à decisão, embora sejam mais abstratas, menos estruturadas e com foco no longo prazo. Como
exemplo, podemos citar as decisões baseadas em resultados de modelos de localização de instalações
e na análise da receptividade dos clientes à melhoria de um serviço.

Sistemas de Gestão Empresarial

Cada vez mais empresas brasileiras de médio e grande porte e de vários setores da economia vêm
implementando sistemas de gestão empresarial - ERP. Este tipo de sistema visa resolver problemas de
integração das informações nas empresas, visto que antes elas operavam com muitos sistemas,
caracterizando em alguns casos "uma verdadeira colcha de retalhos", o que inviabilizava uma gestão
integrada. Além disso, a implementação de um sistema ERP permite que as empresas façam uma revisão
em seus processos, eliminando atividades que não agregam valor.
Associando sistemas ERP à funcionalidade de sistemas de informações logísticas, podemos verificar
claramente que o principal objetivo de um sistema ERP, sob o ponto de vista logístico, é atuar como um
sistema transacional, solucionando problemas com a ausência de integração entre atividades logísticas.
Porém, nem todas as implementações de ERP consideram as atividades logísticas de maneira
integrada, isto resulta da falta de foco na logística, o que após o processo de implementação pode trazer
uma série de problemas para a gestão da logística.
Como exemplo podemos ter a seguinte situação: o responsável pelo transporte não possui informação
sobre o status do pedido, que contém dados sobre a alocação de estoque (disponibilidade) e sobre a data
limite de expedição. Com isso, torna-se impraticável o processo de consolidação de cargas.
Os principais sistemas ERP disponibilizam uma vasta possibilidade de gerar relatórios e fornecer
indicadores de desempenho pré-configurados para mensuração, análise e controle. Entretanto, nem
sempre as necessidades das empresas são atendidas. Com isso, surge a necessidade de especificar
estruturas de relatórios adequadas a operação da empresa.
A adoção de um Data Warehouse16 (depósito de dados digitais que serve para armazenar
informações detalhadas relativamente a uma empresa, criando e organizando relatórios através
de históricos que são depois usados pela empresa para ajudar a tomar decisões importantes com base
nos fatos apresentados) favorece bastante este processo.
Embora um sistema ERP possua atributos que contribua para melhorar a gestão na empresa, ele não
possui ferramentas de apoio à decisão. Vários fornecedores deste tipo de sistema investiram em parcerias
e aquisições para disponibilizar ferramentas de apoio à decisão que auxiliem na melhoria da eficiência
das operações logísticas na empresa e na cadeia de suprimentos, como forma de preencher esta lacuna.

Softwares de apoio à decisão

A presença do sistema ERP está fortemente relacionada com aspectos transacionais e de execução
de atividades operacionais, servindo como base para uma série de aplicações de apoio à decisão.
As ferramentas logísticas mais comuns encontradas no mercado são para as seguintes áreas:
programação e roteamento de veículos, previsão da demanda, gerenciamento do armazém e
planejamento de estoques.
Vale destacar que os sistemas ERP possuem módulos de gerenciamento de armazéns, cujo principal
objetivo é gerenciar o fluxo de informações, através do controle de posições e lote, regra FIFO, entre
outras funcionalidades. Entretanto, funções relacionadas com a existência de inteligência não são
disponibilizadas.

16
https://www.significados.com.br/data-warehouse/

. 24
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Duas ferramentas que não foram comentadas anteriormente merecem destaque, principalmente pela
pouca difusão nas empresas brasileiras dos conceitos que as norteiam.
O primeiro é o módulo informações sobre a demanda. Nele são armazenados dados
mercadológicos sobre a concorrência, dados obtidos a partir dos PDV (ponto de venda) de seus principais
clientes varejistas e ações promocionais tomadas pela empresa. O objetivo é fornecer mais informações
para o processo de previsão da demanda.
O segundo trata-se do módulo informações de transporte que armazena dados referentes ao
transporte, como frete e tempo de trânsito, visando auxiliar na otimização da rede logística, bem como no
planejamento de transporte, que determina o melhor modal para certas rotas.
Como estudado, podemos concluir que o acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair
e aplicar conhecimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das
atividades comerciais num mercado sem fronteiras.
As vantagens competitivas são obtidas através da utilização de redes de comunicação e sistemas
informáticos que interconectem empresas, clientes e fornecedores, aumentando a produtividade, logística
e lucratividade, dentre outros benefícios às organizações empresariais.

Questões

01. (SEFAZ/SC - Auditor Fiscal da Receita Estadual – FEPESE) Analise o conceito abaixo.
Sistemas que permitem ajustar o posicionamento da empresa no mercado com o intuito de obter
vantagens competitivas, utilizando informações recolhidas de fontes internas e externas à organização,
devidamente sintetizadas e processadas por ferramentas de análise e simulação.

Assinale a alternativa que indica o tipo de sistema que se enquadra ao conceito apresentado.
(A) Sistemas de Apoio a Decisão
(B) Sistemas de Informações Gerenciais
(C) Sistemas de Informações Estratégicas
(D) Sistemas de Gerenciamento de Informações
(E) Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados

02. (MAPA – Administrador – FDC) Na moderna gestão logística, é fundamental estabelecer critérios
e padrões de desempenho para que se possam monitorar os processos e buscar a melhoria da qualidade.
Quando o gestor estabelece indicadores de performance relativos às metas para a data de entrega de
pedidos de cliente, ele está utilizando a estrutura de:
(A) transação;
(B) pré-transação;
(C) pós-transação;
(D) apoio institucional;
(E) sistemas de informações gerenciais.

03. (LIQUIGÁS - Profissional Júnior – CESGRANRIO) Os sistemas de informações que atendem às

necessidades do nível operacional da organização e são utilizados pelos profissionais da empresa em
todos os níveis de execução são conhecidos como sistemas
(A) de automação
(B) de apoio à decisão
(C) especialistas
(D) gerenciais
(E) transacionais

04. (Transpetro - Engenheiro Júnior - Engenharia de Produção – CESGRANRIO) Os sistemas de

informações gerenciais são utilizados nos processos de tomada de decisões gerenciais das organizações.
Nessa situação, os sistemas de informação têm, em sua estrutura básica, EXCETO o(s)
(A) processamento de dados
(B) registro das auditorias de adequação do sistema de produção
(C) controle das informações
(D) objetivos estabelecidos pela organização
(E) padrões de qualidade das informações desejadas

. 25
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 05. (SESI/PA - Assistente Administrativo – FIDESA) Sistemas são conjunto de tarefas, controles e
programas que interagem de maneira a obter resultados complementares e têm como objetivo um fim
certo e planejado. Como exemplo, pode-se citar um modelo genérico de tomada de decisão que analisa
um grande número de variáveis, para que seja possível o posicionamento a uma determinada questão.
Trata-se de um sistema denominado:
(A) Sistema de Informações Executivas (SIE).
(B) Sistema de Apoio à Decisão (SAD).
(C) Sistema de Informações Gerenciais (SIG).
(D) Automação de Escritórios (AE).

06. (Petrobras - Profissional Júnior – CESGRANRIO/2015) As empresas de diferentes portes se

utilizam de sistemas de informações gerenciais (SIG), com o objetivo de melhorar a qualidade de suas
decisões. Um SIG é um(a)
(A) sistema que tem como objetivo gerar informações para a resolução dos problemas organizacionais
e a preparação da empresa para aumentar a sua competitividade no mercado.
(B) sistema operacional que tem como objetivo centralizar as informações no nível institucional da
organização.
(C) sistema formado pelas informações do mercado e aquelas de natureza comercial da empresa,
visando a decisões que assegurem a variabilidade da eficiência da empresa.
(D) ferramenta gerencial, com base na tecnologia da informação, que permite a empresa controlar as
variáveis do mercado no seu processo decisório.
(E) plataforma tecnológica que propicia a extração de relatórios para acompanhar o processo produtivo
e as vendas da empresa.

07. (UFG - Assistente de Administração - CS-UFG) A tecnologia da informação vem modificando

rapidamente a gestão das organizações. Entre as diversas ferramentas de TI existem os sistemas de
informações gerenciais (SIG). Essas ferramentas conferem ao processo decisório organizacional
(A) agilidade na produção e emissão de relatórios com informações relevantes.
(B) aumento da complexidade da análise de dados.
(C) transformação de informações em dados relevantes.
(D) favorecimento do aumento de níveis organizacionais.

08. (Prefeitura de Cascavel – PR – Bibliotecário – CONSULPLAN/2016) Desenvolver produtos,

sistemas e serviços que possibilitem construção, comunicação, armazenamento e uso da informação é o
objetivo da:
(A) Ciência social.
(B) Ciência da informação.
(C) Explosão da informação.
(D) Implosão da informação.
(E) Tecnologia da informação.

09. (BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração ou Ciências

Econômicas – IESES/2016) Maximiano, 2009, p. 468, apresenta que a “administração de processos foi
potencializada pela tecnologia da informação, embora as duas ideias sejam independentes. A
administração de processos é um princípio de administração; a tecnologia da informação é uma
ferramenta que facilita a administração de processos”. Com relação a Tecnologia da Informação, é
INCORRETO afirmar:
(A) A tecnologia da informação permitiu administrar os processos fora das fronteiras da organização.
(B) A Internet possibilitou o comércio eletrônico e a formação de redes digitais complexas, que
conectam e administram de forma integrada os processos de diferentes organizações.
(C) A tecnologia da informação elimina necessidade total do controle de pessoas na administração de
processos, tornando os processos bem mais ágeis e independentes.
(D) Tecnologia da informação é a combinação de sistemas de software e hardware usados no registro,
tratamento e transmissão de informação.
(E) A tecnologia da informação acelerou e facilitou a administração de processos nas organizações.

10. (TJ-MT - Analista Judiciário - Administração – UFMT/2016) O sistema de informação gerencial

é um instrumento importante para alcançar as metas empresariais. Há desdobramentos no uso dos SIG.

. 26
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O sistema que se destina a auxiliar a execução das diferentes atividades da empresa, com foco no
aumento da qualidade, da produtividade, redução de custos e de desperdício nas tarefas é:
(A) Sistema de Apoio à Decisão.
(B) Sistema Integrado de Apoio às Tarefas Rotineiras.
(C) Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais.
(D) Sistema de Apoio às Operações.

Respostas

01. Resposta: C
a) Sistemas de Apoio a Decisão (Auxiliar na Decisão e Apoio): Refere-se simplesmente a um modelo
genérico de tomada de decisão que analisa um grande número de variáveis para que seja possível o
posicionamento a uma determinada questão. Apoio à decisão significa auxiliar nesta escolha gerando
estas estimativas, a evolução ou comparação e escolha.
b) Sistemas de Informações Gerenciais (Gerenciar Gestores) É um Sistema que serva para coletar,
processar, transmitir e disseminar dados que representam informação para o usuário e/ou cliente.(com a
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em
organizações)
d) Sistemas de Gerenciamento de Informações (Suporte no Processo e operações de negócios): A
função de suporte aos processos e operações de negócio é a mais básica: envolve recolhimento registo,
armazenamento e pré-processamento de dados. Os sistemas de informação ajudam os processos e
operações, tornando-os mais ágeis, baratos, padronizados, confiáveis e rastreáveis: registrando e
armazenando dados das vendas, compras, investimentos, salários e outra contabilidade.
e) Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados (Software para gerenciar dados/ consultas) é o
conjunto de programas de computador software responsáveis pelo gerenciamento de uma base de dados
Seu principal objetivo é retirar da aplicação cliente a responsabilidade de gerenciar o acesso, a
manipulação e a organização dos dados. O SGBD disponibiliza uma interface para que seus clientes
possam incluir, alterar ou consultar dados previamente armazenados.

02. Resposta: B
Tipos de Transações: O ideal das organizações é estabelecer padrões e monitorar o desempenho por
meio de uma série de medidas de serviços ao cliente. O melhor modo é com a estrutura de pré transação,
transação e pós transação.
Pré transação: Disponibilidade de estoque, metas para a data de entrega e tempos de resposta às
perguntas.
Transação: Índice de atendimento dos pedidos, entrega no prazo, pedidos em atraso, atrasos na
remessa e substituições de produto
Pós Transação: Índice de conserto na primeira chamada, queixas do cliente, devoluções e
reclamações, erros na fatura e disponibilidade de pelas de reposição.

03. Resposta: E
Sistemas para diferentes níveis de gerência
- Sistemas de processamento de transações: monitoram as transações e as atividades básicas da
organização (como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, folhas de pagamento, decisões de
crédito ou fluxo de materiais em uma fábrica)
- Sistemas de informações gerenciais e sistemas de apoio à decisão: auxiliam na monitoração, no
controle, na tomada de decisão e nas atividades administrativas
- Sistemas de apoio ao executivo: ajudam a tratar questões estratégicas e tendências de longo prazo
tanto na empresa quanto no ambiente externo.
- Sistemas de processamento de transações: Atendem aos gerentes operacionais. O objetivo principal
é responder perguntas rotineiras e controlar o fluxo de transações na empresa.
Exemplo: questões relacionadas ao estoque, concessão de crédito ao cliente; Monitorar o andamento
das operações internas e das relações da empresa com o ambiente externo; Principais fontes de
informação para outros sistemas; São críticos para as operações empresariais e para o funcionamento.

04. Resposta: B
Com exceção de auditorias de adequação do sistema de produção, todas as demais assertivas tratam-
se da estrutura básica dos processos de tomada de decisões gerenciais dentro das organizações.

. 27
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 05. Resposta: B
Os Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) atendem também o nível de gerencia ajudando a tomar
decisões não usuais com rapidez e antecedência a fim de solucionar problemas não predefinidos, usam
informações internas obtidas dos SPT e SIG e também externas como preços de produtos concorrentes
etc, Têm maior poder analítico que os outros sistemas, construídos em diversos modelos para analisar e
armazenar dados, tomar decisões diárias, por isso possuem uma interface de fácil acesso e atendimento
ao usuário, são interativos, podendo-se alterar e incluir dados através de menus que facilitam a entrada
deles e obtenção de informações processadas.

06. Resposta: A
SIG: É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado
para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-
se que esse é um sistema de informações gerenciais.
a-) CORRETO
b-) errado, pois não é um sistema operacional.
c-) errado, pois não assegura a variabilidade da eficiência.
d-) errado, pois não controla as variáveis do mercado.
e-) errado.

07. Resposta: A
Segundo Oliveira (2002), o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições, trazer
os seguintes benefícios para as empresas:
- redução dos custos das operações;
- melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com menor
esforço;
- melhoria na produtividade;
- melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
- estímulo de maior interação dos tomadores de decisão;
- fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
- melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
- melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam
os sistemas;
- redução do grau de centralização de decisões na empresa; e
- melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

08. Resposta: E
A tecnologia da informação possui este intuito de desenvolver produtos, sistemas e serviços que
possibilitem construção, comunicação, armazenamento e uso da informação. Em outras palavras, temos
como definição da TI: o conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação
que visam a produção, o armazenamento, a transmissão, o acesso, a segurança e o uso das informações.
Ou ainda, TI: é uma área que utiliza a computação como um meio para produzir, transmitir, armazenar,
aceder e usar diversas informações. Como a tecnologia da informação pode abranger e ser usada em
vários contextos, a sua definição pode ser bastante complexa e ampla. A tecnologia é usada para fazer
o tratamento da informação, auxiliando o utilizador a alcançar um determinado objetivo.

09. Resposta: C
A necessidade de controle diminui, mas não elimina. Visto que o controle pode ser feito por meio da
tecnologia. Um exemplo: Um relatório que você salva numa pasta compartilhada com seu chefe. Ele pode
acompanhar a evolução, sem precisa te perguntar o tempo todo.

10. Resposta: D
Importante salientar que segundo Oliveira (2008, p. 73)“...a eficácia empresarial está sendo seriamente
prejudicada por sistemas que, simplesmente, produzem enormes quantidades de dados e informações
que não são trabalhados e utilizados”. Tais ferramentas segundo Oliveira (2008) permitem aos gestores
obter de forma dinâmica e prática as informações necessárias para embasar as decisões que norteiam
as empresas, seja em questões administrativas internas, em estratégias de vendas ou outras áreas que
necessitem de uma gestão mais apurada de indicadores.

. 28
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Lógica: Funções, Análise Combinatória, Progressões, Raciocínio Lógico
Quantitativo; Estatística: Probabilidade, Estatística Descritiva;

RELAÇÃO

Plano Cartesiano Ortogonal de Coordenadas

Foi criado por René Descartes, ao qual consiste em dois eixos perpendiculares:
1 - Horizontal denominado eixo das abscissas e
2 - Vertical denominado eixo das ordenadas.

Tem como objetivo localizarmos pontos determinados em um determinado espaço. Além do mais, o
plano cartesiano foi dividido em quadrantes aos quais apresentam as seguintes propriedades em relação
ao par ordenado (x, y) ou (a, b).

Par Ordenado
Quando representamos o conjunto (a, b) ou (b, a) estamos, na verdade, representando o mesmo
conjunto, sem nos preocuparmos com a ordem dos elementos. Porém, em alguns casos, é conveniente
distinguir a ordem destes elementos.
Para isso, usamos a ideia de par ordenado que é conjunto formado por dois elementos, onde o
primeiro é a ou x e o segundo é b ou y.

Exemplos:
1) (a,b) = (2,5) → a = 2 e b = 5.
2) (a + 1,6) = (5,2b) → a + 1 = 5 e 6 = 2b → a = 5 -1 e b = 6/2 → a = 4 e b = 3.

Gráfico cartesiano do par ordenado

Todo par ordenado de números reais pode ser representado por um ponto no plano cartesiano.

. 29
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Temos que:
- P é o ponto de coordenadas a e b;
- o número a é chamado de abscissa de P;
- o número b é chamado ordenada de P;
- a origem do sistema é o ponto O (0,0).

Vejamos a representação dos pontos abaixo:

A (4,3)
B (1,2)
C (-2,4)
D (-3,-4)
E (3,-3)
F (-4,0)
G (0,-2)

Produto Cartesiano
Dados dois conjuntos A e B, chamamos de produto cartesiano A x B ao conjunto de todos os possíveis
pares ordenados, de tal maneira que o 1º elemento pertença ao 1º conjunto (A) e o 2º elemento pertença
ao 2º conjunto (B).

𝐀 𝐱 𝐁 = {(𝐱, 𝐲)|𝐱 ∈ 𝐀 𝐞 𝐲 ∈ 𝐁}

Quando o produto cartesiano for efetuado entre o conjunto A e o conjunto A, podemos representar A
x A = A2. Vejamos, por meio de o exemplo a seguir, as formas de apresentação do produto cartesiano.

Exemplo
Sejam A = {2,3,4} e B = {3,5}. Podemos efetuar o produto cartesiano A x B, também chamado A
cartesiano B, e apresentá-lo de várias formas.

a) Listagem dos elementos

Apresentamos o produto cartesiano por meio da listagem, quando escrevemos todos os pares
ordenados que constituam o conjunto. Assim, no exemplo dado, teremos:

A x B = {(2,3),(2,5),(3,3),(3,5),(4,3),(4,5)}

Vamos aproveitar os mesmo conjuntos A e B e efetuar o produto B e A (B cartesiano A):

B x A = {(3,2),(3,3),(3,4),(5,2),(5,3),(5,4)}.

Observando A x B e B x A, podemos notar que o produto cartesiano não tem o privilégio da propriedade
comutativa, ou seja, A x B é diferente de B x A. Só teremos a igualdade A x B = B x A quando A e B forem
conjuntos iguais.

. 30
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Observação: Considerando que para cada elemento do conjunto A o número de pares ordenados
obtidos é igual ao número de elementos do conjunto B, teremos: n (A x B) = n(A) x n(B).
No nosso exemplo temos: n (A x B) = n (A) x n (B) = 3 x 2 = 6

b) Diagrama de flechas
Apresentamos o produto cartesiano por meio do diagrama de flechas, quando representamos cada um
dos conjuntos no diagrama de Euler-Venn, e os pares ordenados por “flechas” que partem do 1º elemento
do par ordenado (no 1º conjunto) e chegam ao 2º elemento do par ordenado (no 2º conjunto).
Considerando os conjuntos A e B do nosso exemplo, o produto cartesiano A x B fica assim
representado no diagrama de flechas:

c) Plano cartesiano
Apresentamos o produto cartesiano, no plano cartesiano, quando representamos o 1º conjunto num
eixo horizontal, e o 2º conjunto num eixo vertical de mesma origem e, por meio de pontos, marcamos os
elementos desses conjuntos. Em cada um dos pontos que representam os elementos passamos retas
(horizontais ou verticais). Nos cruzamentos dessas retas, teremos pontos que estarão representando, no
plano cartesiano, cada um dos pares ordenados do conjunto A cartesiano B (B x A).

Noção de Relação
Dado os conjuntos A = {4,5,6} e B = {5,6,7,8}, temos:
A x B = {(4,5), (4,6), (4,7), (4,8), (5,5), (5,6), (5,7), (5,8), (6,5), (6,6), (6,7), (6,8)}

Destacando o conjunto A x B, por exemplo, o conjunto R formado pelos pares (x,y) que satisfaçam a
seguinte lei de formação: x + y = 10, ou seja:
R = {(x,y) ϵ A x B| x + y = 10}
Vamos montar uma tabela para facilitar os cálculos.

Destacamos os pares que satisfazem a lei de formação:

R = {(4,6), (5,5)}, podemos com isso observar que R ⊂ A x B.

Dados dois conjuntos A e B, chama-se relação de A em B qualquer subconjunto de A x B, isto é:

R é uma relação de A em B ↔ R ⊂ A x B

Noção de Função
Dados os conjuntos A = {4,5,6} e B = {5,6,7,8}, considerando o conjunto de pares (x,y), tais que x ϵ A
e y ϵ B.

. 31
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Qualquer um desses conjuntos é chamado relação de A em B, mas se cada elemento dessa relação
associar cada elemento de A um único elemento de B, dizemos que ela é uma função de A em B.
Vale ressaltar que toda função é uma relação, mas nem toda relação é uma função.

Analisemos através dos diagramas de Venn.

Analisemos agora através dos gráficos:

. 32
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Um jeito prático de descobrirmos se o gráfico apresentado é ou não função,
é traçarmos retas paralelas ao eixo do y e se verificarmos se no eixo do x
existem elementos com mais de uma correspondência, aí podemos dizer se é
ou não uma função, conforme os exemplos acima.

Elementos da função
Como já vimos nos conceitos acima, temos que dado dois conjuntos não vazios A e B chamamos de
função a relação que associa a cada elemento de x (ou a) de A um único elemento y (ou b) de B,
conhecida também como função de A em B.
Na figura abaixo está ilustrado os elementos de uma função.

Pelo diagrama de Venn:

Representado no gráfico:

. 33
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Ao conjunto A dá-se o nome de domínio, ou conjunto partida, representado pela letra D.
Logo, D(f) = A.
- Ao conjunto B dá-se o nome de contradomínio, ou conjunto chegada, representado pelas letras CD
ou somente C. Logo, CD(f) = B ou C(f) = B.
- A cada elemento y de B que está associado a um x de A, denominamos imagem de x. Logo, y = f(x).
(Lê-se: y é igual a f de x).
- Ao conjunto dos elementos y de B, que são imagens dos elementos x de A dos elementos x de A,
dá-se o nome de conjunto imagem ou apenas imagem, representado por Im ou Im(f). Têm:-se que Im ⊂
B.

A notação para representar função é dada por:

Exemplo:
Dado A = {-2, -1, 0, 1, 2} vamos determinar o conjunto imagem da função f:A→ R, definida por f(x) =
x+3.
Vamos pegar cada elemento do conjunto A, aplicarmos a lei de associação e acharmos a imagem
deste conjunto.
F(-2) = -2 + 3 = 1
F(-1) = -1 + 3 = 2
F(0) = 0 + 3 = 3
F(1) = 1 + 3 = 4
F(2) = 2 + 3 = 5

Domínio de uma função real de variável real

Para definirmos uma função precisamos conhecer dois conjuntos (não vazios) A e B e a lei que associa
cada elemento x de A um único elemento y de B. Para nosso caso vamos considerar A e B sendo
subconjuntos de R e diremos que f é uma função real de variável real.
O conjunto A, domínio da função f, será formado por todos os elementos do conjunto real de x, para
os quais as operações indicadas na lei de associação sejam possíveis em R.

Exemplos:
1) y = x2 + 3x
Vamos substituir x por qualquer número real obtermos para y um valor real. Logo D(f) = R.

. 34
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 1
2) 𝑦 = 𝑥
Neste caso como o nosso denominador não pode ser igual a zero, temos que D(f) = R*
𝒙
3) 𝒇(𝒙) = 𝒙−𝟐

Como sabemos que o denominador tem que ser diferente de zero, logo x – 2 ≠ 0  x ≠ 2.
D(f) = R – {2} ou D(f) = {x ϵ R| x ≠ 2}

FUNÇÃO DO 1º GRAU OU FUNÇÃO AFIM OU POLINOMIAL DO 1º GRAU

Recebe ou é conhecida por um desses nomes, sendo por definição: Toda função f: R → R, definida
por:

Com a ϵ R* e b ϵ R.

O domínio e o contradomínio é o conjunto dos números reais (R) e o conjunto imagem coincide com o
contradomínio, Im = R.
Quando b = 0, chamamos de função linear.

Gráfico de uma função

Dada a função y = 2x + 3 (a = 2 > 0). Vamos montar o gráfico dessa função.
Para montarmos o gráfico vamos atribuir valores a x para acharmos y.

x y (x,y)
0 y = 2 .0 + 3 = 3 (0,3)
-2 y = 2 . (-2) + 3 = - 4 + 3 = -1 (-2,-1)
-1 y = 2 .(-1) + 3 = -2 + 3 = 1 (-1,1)

Vamos construir o gráfico no plano cartesiano

Observe que a reta de

uma função afim é sempre
uma reta.
E como a > 0 ela é função
crescente, que veremos
mais à frente

Vejamos outro exemplo: f(x) = –x + 1. Montando o gráfico temos:

. 35
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Observe que a < 0, logo
é uma função
decrescente.

Tipos de Função

Função constante: é toda função definida f: R → R, para cada elemento de x, temos a mesma
imagem, ou seja, o mesmo f(x) = y. Podemos dizer que y = f(x) = k.

Observe os gráficos abaixo da função constante

A representação gráfica de uma função do constante, é uma reta paralela ao eixo das abscissas ou
sobre o eixo (igual ao eixo abscissas).

Função Identidade
Se a = 1 e b = 0, então y = x. Quando temos este caso chamamos a função de identidade, notamos
que os valores de x e y são iguais, quando a reta corta os quadrantes ímpares e y = - x, quando corta
os quadrantes pares.
A reta que representa a função identidade é denominada de bissetriz dos quadrantes ímpares:

E no caso abaixo a reta é a bissetriz dos quadrantes pares.

. 36
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Função Injetora: Quando para n elementos distintos do domínio apresentam imagens também
distintas no contradomínio.

Reconhecemos, graficamente, uma função injetora quando, uma reta horizontal, qualquer que seja
interceptar o gráfico da função, uma única vez.

Se traçarmos retas horizontais, paralelas ao

eixo x, notaremos que o mesmo cortará a reta
formada pela função em um único ponto (o
que representa uma imagem distinta), logo
concluímos que se trata de uma função injetora.

Função Sobrejetora: Quando todos os elementos do contradomínio forem imagens de pelo menos
um elemento do domínio.

. 37
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Reconhecemos, graficamente, uma função sobrejetora quando, qualquer que seja a reta horizontal
que interceptar o eixo no contradomínio, interceptar, também, pelo menos uma vez o gráfico da função.

Observe que todos os elementos do

contradomínio tem um correspondente
em x. Logo é sobrejetora.
Im(f) = B

Observe que nem todos os

elementos do contradomínio tem um
correspondente em x. Logo não é
sobrejetora.
Im(f) ≠ B

Função Bijetora: uma função é dita bijetora quando é injetora e sobrejetora ao mesmo tempo.

Exemplo:

. 38
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A função f : [1; 3] → [3; 5], definida por f(x) = x + 2, é uma função bijetora.

Função Ímpar e Função Par

Dizemos que uma função é par quando para todo elemento x pertencente ao domínio temos 𝑓(𝑥) =
𝑓(−𝑥), ∀ 𝑥 ∈ 𝐷(𝑓). Ou seja os valores simétricos devem possuir a mesma imagem. Par melhor
compreensão observe o diagrama abaixo:

A função é dita ímpar quando para todo elemento x pertencente ao domínio, temos f(-x) = -f(x) ∀ x є
D(f). Ou seja os elementos simétricos do domínio terão imagens simétricas. Observe o diagrama abaixo:

Função crescente e decrescente

A função pode ser classificada de acordo com o valor do coeficiente a (coeficiente angular da reta),
se a > 0, a função é crescente, caso a < 0, a função é decrescente. A função é caracterizada por uma
reta.

. 39
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Observe que medida que os
valores de x aumentam, os
valores de y ou f(x) também
aumentam.

Observe que medida que os

valores de x aumentam, os
valores de y ou f(x) diminuem.

Através do gráfico da função notamos que:

-Para função é crescente o ângulo formado entre a reta da função e o eixo
x (horizontal) é agudo (< 90º) e
- Para função decrescente o ângulo formado é obtuso (> 90º).

Zero ou Raiz da Função

Chama-se zero ou raiz da função y = ax + b, o valor de x que anula a função, isto é, o valor de x para
que y ou f(x) seja igual à zero.

Para achar o zero da função y = ax + b, basta igualarmos y ou f(x) a valor de zero, então assim teremos
uma equação do 1º grau, ax + b = 0.

Exemplo:
Determinar o zero da função:
f(x) = x + 3
Igualamos f(x) = 0 → 0 = x + 3 → x = -3

Graficamente temos:

. 40
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 No plano cartesiano, o zero da função é representado pela abscissa do ponto onde a reta corta o eixo
x.
Observe que a reta f(x) = x+3 intercepta o eixo x no ponto (-3,0), ou seja, no ponto de abscissa -3,
que é o zero da função. Observamos que como a > 0, temos que a função é crescente.
Partindo equação ax + b = 0 podemos também escrever de forma simplificada uma outra maneira de
acharmos a raiz da função utilizando apenas os valores de a e b.

−𝒃
𝒂𝒙 + 𝒃 = 𝟎 → 𝒂𝒙 = −𝒃 → 𝒙 =
𝒂
Podemos expressar a fórmula acima graficamente:

Estudo do sinal da função

Estudar o sinal da função y = ax + b é determinar os valores reais de x para que:
- A função se anule (y = 0);
- A função seja positiva (y > 0);
- A função seja negativa (y < 0).

Vejamos abaixo o estudo do sinal:

. 41
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Exemplo:
Estudar o sinal da função y = 2x – 4 (a = 2 > 0).
1) Qual o valor de x que anula a função?
y=0
2x – 4 = 0
2x = 4
4
x=
2
x=2
A função se anula para x = 2.

2) Quais valores de x tornam positiva a função?

y>0
2x – 4 > 0
2x > 4
4
x>
2
x>2
A função é positiva para todo x real maior que 2.

3) Quais valores de x tornam negativa a função?

y<0
2x – 4 < 0
2x < 4
4
x<
2
x<2
A função é negativa para todo x real menor que 2.

Podemos também estudar o sinal da função por meio de seu gráfico:

. 42
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Para x = 2 temos y = 0;
- Para x > 2 temos y > 0;
- Para x < 2 temos y < 0.

Referências
BIANCHINI, Edwaldo; PACCOLA, Herval – Matemática Volume 1 – Editora Moderna
FACCHINI, Walter – Matemática Volume Único – 1ª Edição - Editora Saraiva:1996

Questões

01. (MPE/SP – Geógrafo – VUNESP/2016) O gráfico apresenta informações do lucro, em reais, sobre
a venda de uma quantidade, em centenas, de um produto em um hipermercado.

Sabendo-se que é constante a razão entre a variação do lucro e a variação da quantidade vendida e
que se pretende ter um lucro total não menor que R$ 90.500,00 em 10 dias de venda desse produto,
então a média diária de unidades que deverão ser vendidas, nesse período, deverá ser, no mínimo, de:
(A) 8 900.
(B) 8 950.
(C) 9 000.
(D) 9 050.
(E) 9 150.

02. (PREF. JUNDIAI/SP – ELETRICISTA – MAKIYAMA) Em determinado estacionamento cobra-se

R$ 3,00 por hora que o veículo permanece estacionado. Além disso, uma taxa fixa de R$ 2,50 é somada
à tarifa final. Seja t o número de horas que um veículo permanece estacionado e T a tarifa final, assinale
a seguir a equação que descreve, em reais, o valor de T:
(A) T = 3t
(B) T = 3t + 2,50
(C) T = 3t + 2.50t
(D) T = 3t + 7,50
(E) T = 7,50t + 3

03. (PM/SP – SARGENTO CFS – CETRO) Dada a função f(x) = −4x +15 , sabendo que f(x) = 35, então
(A) x = 5.
(B) x = 6.
(C) x = -6.

. 43
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (D) x = -5.

04. (BNDES – TÉCNICO ADMINISTRATIVO – CESGRANRIO) O gráfico abaixo apresenta o consumo

médio de oxigênio, em função do tempo, de um atleta de 70 kg ao praticar natação.

Considere que o consumo médio de oxigênio seja diretamente proporcional à massa do atleta.
Qual será, em litros, o consumo médio de oxigênio de um atleta de 80 kg, durante 10 minutos de prática
de natação?
(A) 50,0
(B) 52,5
(C) 55,0
(D) 57,5
(E) 60,0

05. (PETROBRAS – TÉCNICO AMBIENTAL JÚNIOR – CESGRANRIO)

de domínio real, então, m − p é igual a

(A) 3
(B) 4
(C) 5
(D) 64
(E) 7

06. (CBTU/RJ - Assistente Operacional - Condução de Veículos Metroferroviários –

CONSULPLAN) A função inversa de uma função f(x) do 1º grau passa pelos pontos (2, 5) e (3, 0). A raiz
de f(x) é
(A) 2.
(B) 9.
(C) 12.
(D) 15.
𝑥
07. (BRDE-RS) Numa firma, o custo para produzir x unidades de um produto é C(x) = 2
+ 10000, e o
2
faturamento obtido com a comercialização dessas x unidades é f(x) = 𝑥. Para que a firma não tenha
3
prejuízo, o faturamento mínimo com a comercialização do produto deverá ser de:
(A) R$ 10.000,00
(B) R$ 13.000,00
(C) R$ 15.000,00
(D) R$ 18.000,00
(E) R$ 20.000,00

08. (CBTU/RJ - Assistente Operacional - Condução de Veículos Metroferroviários –

CONSULPLAN) Qual dos pares de pontos a seguir pertencem a uma função do 1º grau decrescente?

. 44
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (A) Q(3, 3) e R(5, 5).
(B) N(0, –2) e P(2, 0).
(C) S(–1, 1) e T(1, –1).
(D) L(–2, –3) e M(2, 3).

09. (CBTU/RJ - Assistente Operacional - Condução de Veículos Metroferroviários –

CONSULPLAN) A reta que representa a função f(x) = ax + b intercepta o eixo y no ponto (0, 4) e passa
pelo ponto (–1, 3). A raiz dessa função é
(A) –4.
(B) –2.
(C) 1.
(D) 2.

10. (Corpo de Bombeiros Militar/MT – Oficial Bombeiro Militar – COVEST – UNEMAT) O planeta
Terra já foi um planeta incandescente segundo estudos e está se resfriando com o passar dos anos, mas
seu núcleo ainda está incandescente.
Em certa região da terra onde se encontra uma mina de carvão mineral, foi constatado que, a cada 80
metros da superfície, a temperatura no interior da Terra aumenta 2 graus Celsius.
Se a temperatura ambiente na região da mina é de 23° Celsius, qual a temperatura no interior da mina
num ponto a 1200 metros da superfície?
(A) 15º C
(B) 38º C
(C) 53º C
(D) 30º C
(E) 61º C

Respostas

01. Resposta: E.
Pelo enunciado temos que, a razão constante entre variação de lucro (ΔL) e variação de quantidade
(ΔQ) vendida:
∆𝐿 7000 − (−1000) 8000
𝑅= →𝑅= →𝑅= → 𝑅 = 100
∆𝑄 80 − 0 80

Como se pretende ter um lucro maior ou igual a R$ 90.500,00, logo o lucro final tem que ser pelo
menos 90.500,00
Então fazendo a variação do lucro para este valor temos:
ΔL = 90500 – (-1000) = 90500 + 1000 = 91500
Como é constante a razão entre a variação de lucro (ΔL) e variação de quantidade (ΔQ) vendida,
vamos usar o valor encontrado para acharmos a quantidade de peças que precisam ser produzidas:

∆𝐿 91500 91500
𝑅= → 100 = → 100∆𝑄 = 91500 → ∆𝑄 = → ∆𝑄 = 915
∆𝑄 ∆𝑄 100

Como são em 10 dias, termos 915 x 10 = 9150 peças que deverão ser vendidas, em 10 dias, para que
se obtenha como lucro pelo menos um lucro total não menor que R$ 90.500,00

02. Resposta: B.
Equacionando as informações temos: 3 deve ser multiplicado por t, pois depende da quantidade de
tempo, e acrescentado 2,50 fixo
T = 3t + 2,50

03. Resposta: D.
35 = - 4x + 15 → - 4x = 20 → x = - 5

04. Resposta: E.
A proporção de oxigênio/tempo:

. 45
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 10,5 21,0 𝑥
= =
2 4 10

4x = 210
x = 52,5 litros de oxigênio em 10 minutos para uma pessoa de 70 kg
52,5litros----70kg
x-------------80kg
x = 60 litros

05. Resposta: C.
Aplicando segundo as condições mencionadas:
x=1
f(1) = 2.1 - p
f(1) = m - 1
x=6
f(6) = 6m - 1
7.6+4 42+4
𝑓(6) = 2 = 2 = 23 ; igualando as duas equações:
23 = 6m - 1
m=4
Como queremos m – p , temos:
2 - p = m - 1 ; igualando as duas novamente.
2 – p = 4 – 1 → p = - 1 → m – p = 4 - (- 1) = 5

06. Resposta: D.
Primeiramente, vamos calcular os valores de a e b:
Sabendo que f(x) = y , temos que y = ax + b.
* a: basta substituir os pontos T (2, 5) e V (3, 0) na equação. Assim:
( T ) 5 = a.2 + b , ou seja, 2.a + b = 5 ( I )
( V ) 0 = a.3 + b , ou seja, 3.a + b = 0 , que fica b = – 3.a ( II )
Substituindo a equação ( II ) na equação ( I ), temos:
2.a + (– 3.a) = 5 → 2.a – 3.a = 5 → – a = 5 . (– 1) → a = – 5
Para calcular o valor de b, vamos substituir os valores de um dos pontos e o valor de a na equação.
Vamos pegar o ponto V (3, 0) para facilitar os cálculos:
y = a.x + b
0 = – 5.3 + b
b = 15
Portanto, a função fica: y = – 5.x + 15 .
Agora, precisamos calcular a função inversa: basta trocar x por y e vice-versa. Assim:
x = – 5.y + 15
5.y = – x +15
y = – x / 5 + 15/5
y = – x / 5 + 3 (função inversa)
Por fim, a raiz é calculada fazendo y = 0. Assim:
0 = – x / 5 + 3 → x / 5 = 3 → x = 3 . 5 → x = 15

07. Resposta: E.
𝑥
C(x) = 2 + 10000
2
F(x) = 3 𝑥
f(x) = c(x)
2 𝑥
𝑥 > + 10000
3 2

2 𝑥 4𝑥−3𝑥 4𝑥−3𝑥 10000

3
𝑥 − 2 > 10000  6
= 10000  6
= 10000 x = 1  x = 60000
6

Substituindo no faturamento temos:

2
F(x) = 60000 = 40.000
3

. 46
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Se tivermos um lucro de 60.000 – 40.000 de faturamento, logo o nosso faturamento mínimo é de
20.000.
Portanto o resultado final é de R$ 20.000,00.

08. Resposta: C.
Para pertencer a uma função polinomial do 1º grau decrescente, o primeiro ponto deve estar em uma
posição “mais alta” do que o 2º ponto.
Vamos analisar as alternativas:
( A ) os pontos Q e R estão no 1º quadrante, mas Q está em uma posição mais baixa que o ponto R,
e, assim, a função é crescente.
( B ) o ponto N está no eixo y abaixo do zero, e o ponto P está no eixo x à direita do zero, mas N está
em uma posição mais baixa que o ponto P, e, assim, a função é crescente.
( D ) o ponto L está no 3º quadrante e o ponto M está no 1º quadrante, e L está em uma posição mais
baixa do que o ponto M, sendo, assim, crescente.
( C ) o ponto S está no 2º quadrante e o ponto T está no 4º quadrante, e S está em uma posição mais
alta do que o ponto T, sendo, assim, decrescente.

09. Resposta: A.
Primeiramente, vamos calcular os valores de a e b:
Sabendo que f(x) = y , temos que y = ax + b.
* a: basta substituir os pontos T (0, 4) e V (–1, 3) na equação. Assim:
( T ) 4 = a.0 + b , ou seja, b = 4
( V ) 3 = a.( – 1) + b
a=4–3=1
Portanto, a função fica: y = x + 4
Por fim, a raiz é calculada fazendo y = 0. Assim:
0 = x + 4 , ou seja, x = – 4

10. Resposta: C.
Vamos utilizar a função T(h) = 23 + 2.h, onde T é a temperatura e h é a profundidade. Assim:
A temperatura aumenta: 1200 / 80 = 15 partes
Assim: 15 . 2 = 30º C
Assim: 23º C + 30º C = 53º C

FUNÇÃO DO 2º GRAU

Chama-se função do 2º grau, função quadrática, função polinomial do 2º grau ou função trinômio do
2º grau, toda função f de R em R definida por um polinômio do 2º grau da forma:

Com a, b e c reais e a ≠ 0.

Onde:
a é o coeficiente de x2
b é o coeficiente de x
c é o termo independente

Exemplos:
y = x2 – 5x + 6, sendo a = 1, b = – 5 e c = 6
y = x2 – 16, sendo a = 1, b = 0 e c = – 16
f(x) = x2, sendo a = 1, b = 0 e c = 0
f(x) = 3x2 + 3x, sendo a = 3 , b = 3 e c = 0

Representação gráfica da Função

O gráfico da função é constituído de uma curva aberta chamada de parábola.

. 47
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vejamos a trajetória de um projétil lançado obliquamente em relação ao solo horizontal, ela é uma
parábola cuja concavidade está voltada para baixo.

Exemplo:
Se a função f de R em R definida pela equação y = x2 + x. Atribuindo à variável x qualquer valor real,
obteremos em correspondência os valores de y, vamos construir o gráfico da função:

1) Como o valor de a > 0 a concavidade está

voltada para cima;
2) -1 e 0 são as raízes de f(x);
3) c é o valor onde a curva corta o eixo y neste
caso, no 0 (zero)
4) O valor do mínimo pode ser observado nas
extremidades (vértice) de cada parábola: -1/2 e -
1/4

Concavidade da Parábola
No caso das funções definida por um polinômio do 2º grau, a parábola pode ter sua concavidade
voltada para cima (a > 0) ou voltada para baixo (a < 0). A concavidade é determinada pelo valor do a
(positivo ou maior que zero / negativo ou menor que zero). Esta é uma característica geral para a função
definida por um polinômio do 2º grau.

. 48
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vértice da parábola
Toda parábola tem um ponto de ordenada máxima ou ponto de ordenada mínima, a esse ponto
denominamos vértice. Dado por V (xv , yv).

- Eixo de simetria
É aquele que dado o domínio a imagem é a mesma. Isso faz com que possamos dizer que a parábola
é simétrica a reta que passa por xv, paralela ao eixo y, na qual denominamos eixo de simetria. Vamos
entender melhor o conceito analisando o exemplo: y = x2 + 2x – 3 (início do assunto).
Atribuímos valores a x, achamos valores para y. Temos que:
f (-3) = f (1) = 0
f (-2) = f (0) = -3

Conjunto Domínio e Imagem

Toda função com Domínio nos Reais (R) que possui a > 0, sua concavidade está voltada para cima, e
o seu conjunto imagem é dado por:

Logo se a < 0, a concavidade estará voltada para baixo, o seu conjunto imagem é dado por:

Coordenadas do vértice da parábola

Como visto anteriormente a função apresenta como eixo de simetria uma reta vertical que intercepta
o gráfico num ponto chamado de vértice.
As coordenadas do vértice são dadas por:

. 49
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Onde:
x1 e x2 são as raízes da função.

Valor máximo e valor mínimo da função definida por um polinômio do 2º grau

- Se a > 0, o vértice é o ponto da parábola que tem ordenada mínima. Nesse caso, o vértice é chamado
ponto de mínimo e a ordenada do vértice é chamada valor mínimo da função;
- Se a < 0, o vértice é o ponto da parábola que tem ordenada máxima. Nesse caso, o vértice é ponto
de máximo e a ordenada do vértice é chamada valor máximo da função.

Exemplo:
Dado a função y = x2 – 2x – 3 vamos construir a tabela e o gráfico desta função, determinando também
o valor máximo ou mínimo da mesma.

Como a = 1 > 0, então a função possui um valor mínimo como pode ser observado pelo gráfico. O
valor de mínimo ocorre para x = 1 e y = -4. Logo o valor de mínimo é -4 e a imagem da função é dada
por: Im = { y ϵ R | y ≥ -4}.

Raízes ou zeros da função definida por um polinômio do 2º grau

As raízes ou zeros da função quadrática f(x) = ax2 + bx + c são os valores de x reais tais que f(x) = 0,
ou seja são valores que deixam a função nula. Com isso aplicamos o método de resolução da equação
do 2º grau.
ax2 + bx + c = 0

. 50
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A resolução de uma equação do 2º grau é feita com o auxílio da chamada “fórmula de Bháskara”.

b 
x , onde, = b2 – 4.a.c
2.a
As raízes (quando são reais), o vértice e a intersecção com o eixo y são fundamentais para traçarmos
um esboço do gráfico de uma função do 2º grau.

Forma fatorada das raízes: f (x) = a (x – x1) (x – x2).

Esta fórmula é muito útil quando temos as raízes e precisamos montar a sentença matemática que
expresse a função.

Estudo da variação do sinal da função

Estudar o sinal de uma função quadrática é determinar os valores reais de x que tornam a função
positiva, negativa ou nula.
Abaixo podemos resumir todos os valores assumidos pela função dado a e Δ (delta).

Observe que:

Quando Δ > 0, o gráfico corta e tangencia

o eixo x em dois pontos distintos, e temos
duas raízes reais distintas.
Quando Δ = 0, o gráfico corta e tangencia
o eixo x em um ponto e temos duas raízes
iguais.
Quando Δ < 0, o gráfico não corta e não
tangencia o eixo x em nenhum ponto e não
temos raízes reais.

Exemplos
1) Considere a função quadrática representada pelo gráfico abaixo, vamos determinar a sentença
matemática que a define.

Resolução:
Como conhecemos as raízes x1 e x2 (x1= -4 e x2 = 0), podemos nos da forma fatorada temos:

. 51
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 f (x) = a.[ x – (-4)].[x – 0] ou f (x) = a(x + 4).x .
O vértice da parábola é (-2,4), temos:
4 = a.(-2 + 4).(-2) → a = -1
Logo, f(x) = - 1.(x + 4).x → (-x – 4x).x → -x2 – 4x

2) Vamos determinar o valor de k para que o gráfico cartesiano de f(x) = -x2 + (k + 4). x – 5 ,passe pelo
ponto (2;3).
Resolução:
Como x = 2 e f(x) = y = 3, temos:
3 = -(2)2 + (k + 4).2 – 5 → 3 = -4 + 2k + 8 – 5 → 2k + 8 – 9 = 3 → 2 k – 1 = 3 → 2k = 3 + 1 → 2k = 4
→ k = 2.
Referências
BIANCHINI, Edwaldo; PACCOLA, Herval – Matemática Volume 1 – Editora Moderna
FACCHINI, Walter – Matemática Volume Único – 1ª Edição - Editora Saraiva:1996

Questões

01. (CBM/MG – Oficial Bombeiro Militar – FUMARC) Duas cidades A e B estão separadas por uma
distância d. Considere um ciclista que parte da cidade A em direção à cidade B. A distância d, em
quilômetros, que o ciclista ainda precisa percorrer para chegar ao seu destino em função do tempo t, em
100−𝑡 2
horas, é dada pela função 𝑑(𝑡) = . Sendo assim, a velocidade média desenvolvida pelo ciclista em
𝑡+1
todo o percurso da cidade A até a cidade B é igual a
(A) 10 Km/h
(B) 20 Km/h
(C) 90 Km/h
(D) 100 Km/h

02. (ESPCEX – CADETES DO EXÉRCITO – EXÉRCITO BRASILEIRO) Uma indústria produz

mensalmente x lotes de um produto. O valor mensal resultante da venda deste produto é V(x)=3x²-12x e
o custo mensal da produção é dado por C(x)=5x²-40x-40. Sabendo que o lucro é obtido pela diferença
entre o valor resultante das vendas e o custo da produção, então o número de lotes mensais que essa
indústria deve vender para obter lucro máximo é igual a
(A) 4 lotes.
(B) 5 lotes.
(C) 6 lotes.
(D) 7 lotes.
(E) 8 lotes.

03. (IPEM – TÉCNICO EM METROLOGIA E QUALIDADE – VUNESP) A figura ilustra um arco

decorativo de parábola AB sobre a porta da entrada de um salão:

Considere um sistema de coordenadas cartesianas com centro em O, de modo que o eixo vertical (y)
passe pelo ponto mais alto do arco (V), e o horizontal (x) passe pelos dois pontos de apoio desse arco
sobre a porta (A e B).
Sabendo-se que a função quadrática que descreve esse arco é f(x) = – x²+ c, e que V = (0; 0,81), pode-
̅̅̅̅, em metros, é igual a
se afirmar que a distância 𝐴𝐵
(A) 2,1.
(B) 1,8.
(C) 1,6.

. 52
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (D) 1,9.
(E) 1,4.

04. (POLICIA MILITAR/MG – SOLDADO – POLICA MILITAR) A interseção entre os gráficos das
funções y = - 2x + 3 e y = x² + 5x – 6 se localiza:
(A) no 1º e 2º quadrantes
(B) no 1º quadrante
(C) no 1º e 3º quadrantes
(D) no 2º e 4º quadrantes

Respostas

01. Resposta: A.
Vamos calcular a distância total, fazendo t = 0:
100−02
𝑑(0) = 0+1
= 100𝑘𝑚

Agora, vamos substituir na função:

100−𝑡 2
0= 𝑡+1

100 – t² = 0
– t² = – 100 . (– 1)
t² = 100
𝑡 = √100 = 10𝑘𝑚/ℎ

02. Resposta: D.
L(x)=3x²-12x-5x²+40x+40
L(x)=-2x²+28x+40
𝑏 28
𝑥𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 = − = − = 7 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠
2𝑎 −4

03. Resposta: B.
C=0,81, pois é exatamente a distância de V
F(x)=-x²+0,81
0=-x²+0,81
X²=0,81
X=0,9
A distância AB é 0,9+0,9=1,8

04. Resposta: A.
-2x+3=x²+5x-6
X²+7x-9=0
=49+36=85
−7 ± √85
𝑥=
2
−7 + 9,21
𝑥1 = = 1,105
2
−7 − 9,21
𝑥2 = = −8,105
2
Para x=1,105
Y=-2.1,105+3=0,79
Para x=-8,105
Y=19,21
Então a interseção ocorre no 1º e no 2º quadrante.

. 53
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 FUNÇÃO EXPONENCIAL

Definição
A função exponencial é a definida como sendo a inversa da função logarítmica natural, isto é:

Podemos concluir, então, que a função exponencial é definida por:

Gráficos da Função Exponencial

Propriedades da Função Exponencial

Se a, x e y são dois números reais quaisquer e k é um número racional, então:
- ax ay= ax + y
- ax / ay= ax - y
- (ax) y= ax.y
- (a b)x = ax bx
- (a / b)x = ax / bx
- a-x = 1 / ax

Estas relações também são válidas para exponenciais de base e (e = número de Euller = 2,718...)
- y = ex se, e somente se, x = ln(y)
- ln(ex) =x
- ex+y= ex.ey
- ex-y = ex/ey
- ex.k = (ex)k

A Constante de Euler
Existe uma importantíssima constante matemática definida por
e = exp(1)
O número e é um número irracional e positivo e em função da definição da função exponencial, temos
que:
Ln(e) = 1
Este número é denotado por e em homenagem ao matemático suíço Leonhard Euler (1707-1783), um
dos primeiros a estudar as propriedades desse número.
O valor deste número expresso com 40 dígitos decimais, é:
e = 2,718281828459045235360287471352662497757
Se x é um número real, a função exponencial exp(.) pode ser escrita como a potência de base e com
expoente x, isto é:

. 54
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ex = exp(x)

Construção do Gráfico de uma Função Exponencial

Exemplo:
Vamos construir o gráfico da função 𝑦 = 2𝑥
Vamos atribuir valores a x, para que possamos traçar os pontos no gráfico.

X Y
-3 1
8
-2 1
4
-1 1
2
0 1
1 2
2 4
3 8

Questões

01. (Corpo de Bombeiros Militar/MT – Oficial Bombeiro Militar – COVEST – UNEMAT) As funções
exponenciais são muito usadas para modelar o crescimento ou o decaimento populacional de uma
determinada região em um determinado período de tempo. A função 𝑃(𝑡) = 234 . (1,023)𝑡 modela o
comportamento de uma determinada cidade quanto ao seu crescimento populacional em um determinado
período de tempo, em que P é a população em milhares de habitantes e t é o número de anos desde
1980.
Qual a taxa média de crescimento populacional anual dessa cidade?
(A) 1,023%
(B) 1,23%
(C) 2,3%
(D) 0,023%
(E) 0,23%

02. (Polícia Civil/SP – Desenhista Técnico-Pericial – VUNESP) Uma população P cresce em função
do tempo t (em anos), segundo a sentença 𝑷 = 𝟐𝟎𝟎𝟎 . 𝟓𝟎,𝟏 .𝒕. Hoje, no instante t = 0, a população é de 2
000 indivíduos. A população será de 50 000 indivíduos daqui a
(A) 20 anos.
(B) 25 anos.
(C) 50 anos.
(D) 15 anos.
(E) 10 anos.

. 55
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 03. (IF/BA – Pedagogo – IF/BA/2016) Em um período longo de seca, o valor médio de água
presente em um reservatório pode ser estimado de acordo com a função: Q(t) = 4 000 . 2-0,5 . t, onde t
é medido em meses e Q(t) em metros cúbicos. Para um valor de Q(t) = 500, pode-se dizer que o valor
de t é:
(A) 6 meses
(B) 8 meses
(C) 5 meses
(D) 10 meses
(E) 4 meses

04. (CBTU- Assistente Operacional – FUMARC/2016) Uma substância se decompõe segundo a lei
Q(t) = K.2 – 0,5 t, sendo K uma constante, t é o tempo medido em minutos e Q(t) é a quantidade de
substância medida em gramas no instante t. O gráfico a seguir representa os dados desse processo
de decomposição. Baseando-se na lei e no gráfico de decomposição dessa substância,
é CORRETO afirmar que o valor da constante K e o valor de a (indicado no gráfico)
são, respectivamente, iguais a:

(A) 2048 e 4
(B) 1024 e 4
(C) 2048 e 2
(D) 1024 e 2
(E) 1024 e 8

Respostas

01. Resposta: C.
𝑃(𝑡) = 234 . (1,023)𝑡
Primeiramente, vamos calcular a população inicial, fazendo t = 0:
𝑃(0) = 234 . (1,023)0 = 234 . 1 = 234 mil
Agora, vamos calcular a população após 1 ano, fazendo t = 1:
𝑃(1) = 234 . (1,023)1 = 234 . 1,023 = 239,382
Por fim, vamos utilizar a Regra de Três Simples:
População %
234 --------------- 100
239,382 ------------ x
234.x = 239,382 . 100
x = 23938,2 / 234
x = 102,3%
102,3% = 100% (população já existente) + 2,3% (crescimento)

02. Resposta: A.
50000 = 2000 . 50,1 .𝑡
50000
50,1 .𝑡 =
2000
50,1 .𝑡 = 52
Vamos simplificar as bases (5), sobrando somente os expoentes. Assim:
0,1 . t = 2
t = 2 / 0,1

. 56
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 t = 20 anos

03. Resposta: A.
500 = 4000 * 2-0.5t
500/4000 = 2 -0.5t
simplificando,
1/8 = 2 -0.5t
deixando o expoente positivo, invertemos a base:
1/8 = 1/2 0.5t
(½)3 = (½)0,5t
0,5t=3
t = 3/0,5 = 6.

04. Resposta: A.

Calcular o valor de K, ou seja, o valor inicial

Q(t) = K . 2-0,5t. Perceba que o K ocupa a posição referente à quantidade inicial, t=0. Q(t) = 2048
Assim, temos para o ponto (0, 2048), temos tempo zero e quantidade final 2048.

Calcular o valor de a, o seja, o tempo quando a quantidade final for 512.

Quantidade final = quantidade inicial x (crescimento)período

512 = 2048 x (2)-0,5t
512 = 2048 x (2)-0,5t

512/2048 = (2)-0,5t
¼ = (2)-0,5t
(1/2)2 = (1/2)0,5t
0,5t = 2
t = 2/0,5 = 4

Assim temos 2048 e 4.

FUNÇÃO LOGARÍTMICA

Toda equação que contém a incógnita na base ou no logaritmando de um logaritmo é denominada

equação logarítmica. Abaixo temos alguns exemplos de equações logarítmicas:
log2 𝑥 = 3
log𝑥 100 = 2
7log5 625𝑥 = 42
3log2𝑥 64 = 9
log−6−𝑥 2𝑥 = 1

Perceba que nestas equações a incógnita encontra-se ou no logaritmando, ou na base de um

logaritmo. Para solucionarmos equações logarítmicas recorremos a muitas das propriedades dos
logaritmos.

Solucionando Equações Logarítmicas

Vamos solucionar cada uma das equações acima, começando pela primeira:
log2 𝑥 = 3

Segundo a definição de logaritmo nós sabemos que:

3
log2 𝑥 = 3 ⟺ 2 = 𝑥

Logo x é igual a 8: 23 = x ⇒ x = 2.2.2 ⇒ x = 8

. 57
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 De acordo com a definição de logaritmo o logaritmando deve ser um número real positivo e já que 8
é um número real positivo, podemos aceitá-lo como solução da equação. A esta restrição damos o nome
de condição de existência.

log𝑥 100 = 2

Pela definição de logaritmo a base deve ser um número real e positivo além de ser diferente de 1.
Então a nossa condição de existência da equação acima é que: x ϵ R*+ - {1}

Em relação a esta segunda equação nós podemos escrever a seguinte sentença:

2
log𝑥 100 = 2 ⟺ 𝑥 = 100

Que nos leva aos seguintes valores de x:

𝑥 = −10
𝑥 2 = 100 ⟹ 𝑥 = ±√100 ⟹ {
𝑥 = 10

Note que x = -10 não pode ser solução desta equação, pois este valor de x não satisfaz a condição de
existência, já que -10 é um número negativo.
Já no caso de x = 10 temos uma solução da equação, pois 10 é um valor que atribuído a x satisfaz a
condição de existência, visto que 10 é positivo e diferente de 1.

7log5 625𝑥 = 42

Neste caso temos a seguinte condição de existência:

0
625𝑥 > 0 ⟹ 𝑥 > ⟹𝑥>0
625
Voltando à equação temos:
42
7log5 625𝑥 = 42 ⟹ log5 625𝑥 = ⟹ log5 625𝑥 = 6
7

Aplicando a mesma propriedade que aplicamos nos casos anteriores e desenvolvendo os cálculos
temos: Como 25 satisfaz a condição de existência, então S = {25} é o conjunto solução da equação. Se
quisermos recorrer a outras propriedades dos logaritmos também podemos resolver este exercício assim:
⇒ log5 𝑥 = 2 ⟺ 52 = 𝑥 ⟺ 𝑥 = 25

Lembre-se que:
log𝑏 (𝑀. 𝑁) = log𝑏 𝑀 + log𝑏 𝑁 e que log5 625 = 4, pois 5 = 625.
4

3 log2𝑥 64 = 9

Neste caso a condição de existência em função da base do logaritmo é um pouco mais complexa:
1
2𝑥 > 0 ⟹ 𝑥 > ⟹ 𝑥 > 0
2

E, além disto, temos também a seguinte condição: 2x ≠ 1 ⇒ x ≠ 1/2

Portanto a condição de existência é: x ϵ R*+ - {1/2}

Agora podemos proceder de forma semelhante ao exemplo anterior: Como x = 2 satisfaz a condição
de existência da equação logarítmica, então 2 é solução da equação. Assim como no exercício anterior,
este também pode ser solucionado recorrendo-se à outra propriedade dos logaritmos:
log−6−𝑥 2𝑥 = 1

Neste caso vamos fazer um pouco diferente. Primeiro vamos solucionar a equação e depois vamos
verificar quais são as condições de existência: Então x = -2 é um valor candidato à solução da equação.
Vamos analisar as condições de existência da base -6 - x:
Veja que embora x ≠ -7, x não é menor que -6, portanto x = -2 não satisfaz a condição de existência e
não pode ser solução da equação. Embora não seja necessário, vamos analisar a condição de existência
do logaritmando 2x: 2x > 0 ⇒ x > 0

. 58
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Como x = -2, então x também não satisfaz esta condição de existência, mas não é isto que eu quero
que você veja. O que eu quero que você perceba, é que enquanto uma condição diz que x < -6, a outra
diz que x > 0. Qual é o número real que além de ser menor que -6 é também maior que 0?
Como não existe um número real negativo, que sendo menor que -6, também seja positivo para que
seja maior que zero, então sem solucionarmos a equação nós podemos perceber que a mesma não
possui solução, já que nunca conseguiremos satisfazer as duas condições simultaneamente. O conjunto
solução da equação é portanto S = { }, já que não existe nenhuma solução real que satisfaça as condições
de existência da equação.

Função Logarítmica
A função logaritmo natural mais simples é a função y=f 0(x)=lnx. Cada ponto do gráfico é da forma (x,
lnx) pois a ordenada é sempre igual ao logaritmo natural da abscissa.

O domínio da função ln é R*+=]0,∞[ e a imagem é o conjunto R=]-∞,+∞[.

O eixo vertical é uma assíntota ao gráfico da função. De fato, o gráfico se aproxima cada vez mais da reta
x=0
O que queremos aqui é descobrir como é o gráfico de uma função logarítmica natural geral, quando
comparado ao gráfico de y=ln x, a partir das transformações sofridas por esta função. Consideremos uma
função logarítmica cuja expressão é dada por y=f 1(x)=ln x+k, onde k é uma constante real. A pergunta
natural a ser feita é: qual a ação da constante k no gráfico dessa nova função quando comparado ao
gráfico da função inicial y=f0(x)=ln x ?
Ainda podemos pensar numa função logarítmica que seja dada pela expressão y=f 2(x)=a.ln x onde a
é uma constante real, a 0. Observe que se a=0, a função obtida não será logarítmica, pois será a
constante real nula. Uma questão que ainda se coloca é a consideração de funções logarítmicas do tipo
y=f3(x)=ln(x+m), onde m é um número real não nulo. Se g(x)=3.ln(x-2) + 2/3, desenhe seu gráfico, fazendo
os gráficos intermediários, todos num mesmo par de eixos.
y=a.ln(x+m)+k

Conclusão: Podemos, portanto, considerar funções logarítmicas do tipo y = f 4(x) = a In (x + m) + k,

onde o coeficiente a não é zero, examinando as transformações do gráfico da função mais simples y = f 0
(x) = In x, quando fazemos, em primeiro lugar, y=ln(x+m); em seguida, y=a.ln(x+m) e, finalmente,
y=a.ln(x+m)+k.

Analisemos o que aconteceu:

- em primeiro lugar, y=ln(x+m) sofreu uma translação horizontal de -m unidades, pois x=-m exerce o
papel que x=0 exercia em y=ln x;
- a seguir, no gráfico de y=a.ln(x+m) ocorreu mudança de inclinação pois, em cada ponto, a ordenada
é igual àquela do ponto de mesma abscissa em y=ln(x+m) multiplicada pelo coeficiente a;
- por fim, o gráfico de y=a.ln(x+m)+k sofreu uma translação vertical de k unidades, pois, para cada
abscissa, as ordenadas dos pontos do gráfico de y=a.ln(x+m)+k ficaram acrescidas de k, quando
comparadas às ordenadas dos pontos do gráfico de y=a.ln(x+m).

O estudo dos gráficos das funções envolvidas auxilia na resolução de equações ou inequações, pois
as operações algébricas a serem realizadas adquirem um significado que é visível nos gráficos das
funções esboçados no mesmo referencial cartesiano.

. 59
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Função logarítmica de base a é toda função f:R*+ → R, definida por 𝑓(𝑥) = log𝑎 𝑥 com a ϵ R*+ e a ≠
1.
Podemos observar neste tipo de função que a variável independente x é um logaritmando, por isto a
denominamos função logarítmica. Observe que a base a é um valor real constante, não é uma variável,
mas sim um número real.
A função logarítmica de R*+ → R é inversa da função exponencial de R*+ → R e vice-versa, pois:
𝑥
log𝑏 𝑎 = 𝑥 ⟺ 𝑏 = 𝑎

Representação da Função Logarítmica no Plano Cartesiano

Podemos representar graficamente uma função logarítmica da mesma forma que fizemos com a
função exponencial, ou seja, escolhendo alguns valores para x e montando uma tabela com os
respectivos valores de f(x). Depois localizamos os pontos no plano cartesiano e traçamos a curva do
gráfico. Vamos representar graficamente a função 𝑓(𝑥) = log 𝑥 e como estamos trabalhando com um
logaritmo de base 10, para simplificar os cálculos vamos escolher para x alguns valores que são potências
de 10:
0,001, 0,01, 0,1, 1, 10 e 2.

Temos então seguinte a tabela:

x y = log x
0,001 y = log 0,001 = -3
0,01 y = log 0,01 = -2
0,1 y = log 0,1 = -1
1 y = log 1 = 0
10 y = log 10 = 1

Ao lado temos o gráfico desta função logarítmica, no qual localizamos cada um dos pontos obtidos
da tabela e os interligamos através da curva da função: Veja que para valores de y < 0,01 os pontos estão
quase sobre o eixo das ordenadas, mas de fato nunca chegam a estar. Note também que neste tipo de
função uma grande variação no valor de x implica numa variação bem inferior no valor de y. Por exemplo,
se passarmos de x = 100 para x = 1000000, a variação de y será apenas de 2 para 6. Isto porque:

𝑓(100) = log 100 = 2

{
𝑓(1000000) = log 1000000 = 6

Função Crescente e Decrescente

Assim como no caso das funções exponenciais, as funções logarítmicas também podem ser
classificadas como função crescente ou função decrescente. Isto se dará em função da base a ser
maior ou menor que 1. Lembre-se que segundo a definição da função logarítmica f:R*+ → R, definida
por 𝑓(𝑥) = log𝑎 𝑥 , temos que a > 0 e a ≠ 1.

. 60
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Função Logarítmica Crescente

Se a > 1 temos uma função logarítmica crescente, qualquer que seja o valor real positivo de x. No
gráfico da função ao lado podemos observar que à medida que x aumenta, também aumenta f(x) ou y.
Graficamente vemos que a curva da função é crescente. Também podemos observar através do gráfico,
que para dois valor de x (x1 e x2), que log𝑎 𝑥2 > log𝑎 𝑥1 ⟺ 𝑥2 > 𝑥1 , isto para x1, x2 e a números reais
positivos, com a > 1.

- Função Logarítmica Decrescente

Se 0 < a < 1 temos uma função logarítmica decrescente em todo o domínio da função. Neste outro
gráfico podemos observar que à medida que x aumenta, y diminui. Graficamente observamos que a curva
da função é decrescente. No gráfico também observamos que para dois valores de x (x1 e x2), que
log 𝑎 𝑥2 < log 𝑎 𝑥1 ⟺ 𝑥2 > 𝑥1 , isto para x1, x2 e a números reais positivos, com 0 < a < 1. É importante
frisar que independentemente de a função ser crescente ou decrescente, o gráfico da função sempre
cruza o eixo das abscissas no ponto (1, 0), além de nunca cruzar o eixo das ordenadas e que o log 𝑎 𝑥2 =
log 𝑎 𝑥1 ⟺ 𝑥2 = 𝑥1 , isto para x1, x2 e a números reais positivos, com a ≠ 1.

Questões

01. (PETROBRAS-GEOFISICO JUNIOR – CESGRANRIO) Se log x representa o logaritmo na base

10 de x, então o valor de n tal que log n = 3 - log 2 é:
(A) 2000
(B) 1000
(C) 500
(D) 100
(E) 10

02. (MF – Assistente Técnico Administrativo – ESAF) Sabendo-se que log x representa o logaritmo
de x na base 10, calcule o valor da expressão log 20 + log 5.
(A) 5
(B) 4
(C) 1
(D) 2
(E) 3

. 61
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 03. (SEE/AC – Professor de Matemática e Física – FUNCAB) Assinale a alternativa correta,
considerando a função a seguir.

(A) O domínio da função é o conjunto dos números reais.

(B) O gráfico da função passa pelo ponto (0, 0).
(C) O gráfico da função tem como assíntota vertical a reta x = 2.
(D) Seu gráfico toca o eixo Y.
(E) Seu gráfico toca o eixo X em dois pontos distintos.
04. (PETROBRAS-ANALISTA DE COMERCIALIZAÇÃO E LOGÍSTICA JÚNIOR - TRANSPORTE
MARÍTIMO-CESGRANRIO) Ao resolver um exercício, um aluno encontrou as expressões 8p = 3 e 3q =
5. Quando perguntou ao professor se suas expressões estavam certas, o professor respondeu que sim e
disse ainda que a resposta à pergunta era dada por

Se log x representa o logaritmo na base 10 de x, qual é a resposta correta, segundo o professor?

(A) log 8
(B)log 5
(C)log 3
(D)log 2
(E)log 0,125

05. ( TRT - 13ª REGIÃO (PB) -ANALISTA JUDICIÁRIO - ESTATÍSTICA-FCC) Com base em um
levantamento histórico e utilizando o método dos mínimos quadrados, uma empresa obteve a

equação para estimar a probabilidade (p) de ser realizada a venda de determinado

equipamento em função do tempo (t), em minutos, em que as propriedades do equipamento são
divulgadas na mídia. Considerando que ln (0,60) = - 0,51, tem-se que se as propriedades do equipamento
forem divulgadas por um tempo de 15 minutos na mídia, então a probabilidade do equipamento ser
vendido é, em %, de

Observação: ln é o logaritmo neperiano tal que ln(e) = 1.

(A)62,50
(B)80,25.
(C) 72,00.
(D)75,00.
(E)64,25.

06. (PETROBRAS-CONHECIMENTOS BÁSICOS - TODOS OS CARGOS DE NÍVEL MÉDIO-

CESGRANRIO) Quanto maior for a profundidade de um lago, menor será a luminosidade em seu fundo,
pois a luz que incide em sua superfície vai perdendo a intensidade em função da profundidade do mesmo.
Considere que, em determinado lago, a intensidade y da luz a x cm de profundidade seja dada pela função
y = i0 . ( 0,6 )x/88, onde i0 representa a intensidade da luz na sua superfície. No ponto mais profundo desse
lago, a intensidade da luz corresponde a i0/3
A profundidade desse lago, em cm, está entre.

Dados
log 2 = 0,30
log 3 = 0,48

(A)150 e 160
(B)160 e 170
(C) 170 e 180
(D)180 e 190
(E)190 e 200

. 62
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 07. (DNIT-ANALISTA EM INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES-ESAF) Suponha que um
técnico efetuou seis medições de uma variável V1, cujos dados são mostrados na tabela abaixo. Ao
perceber que os valores cresciam de forma exponencial, o técnico aplicou uma transformação
matemática (logaritmo na base 10) para ajustar os valores originais em um intervalo de valores menor.
A referida transformação logarítmica vai gerar novos valores cujo intervalo varia de:

(A) 0 a 1.
(B)0 a 5.
(C)0 a 10.
(D)0 a 100.
(E)1 a 6.

08. (PETROBRAS-TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR-CESGRANRIO) Se y =

log81 (1⁄27) e x ∈ IR+ são tais que xy = 8 , então x é igual a
(A) 1⁄16
(B)1⁄2
(C)log38
(D) 2
(E)16

09. (PETROBRAS-GEOFÍSICO JUNIOR-GEOLOGIA-CESGRANRIO) Se log x representa o logaritmo

na base 10 de x, então o valor de n tal que log n = 3 - log 2 é
(A) 2000
(B)1000
(C)500
(D)100
(E)10

10. (PETROBRAS-TODOS OS CARGOS-CESGRANRIO) Em calculadoras científicas, a

tecla log serve para calcular logaritmos de base 10. Por exemplo, se digitamos 100 e, em seguida,
apertamos a tecla log, o resultado obtido é 2. A tabela a seguir apresenta alguns resultados, com
aproximação de três casas decimais, obtidos por Pedro ao utilizar a tecla log de sua calculadora científica.

Utilizando-se os valores anotados por Pedro na tabela acima, a solução da equação log6+x=log28 é
(A)0,563
(B)0,669
(C)0,966
(D)1,623
(E)2,402

. 63
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Respostas

01. Resposta: C.
log n = 3 - log 2
log n + log 2 = 3 * 1
onde 1 = log 10 então:
log (n * 2) = 3 * log 10
log(n*2) = log 10 ^3
2n = 10^3
2n = 1000
n = 1000 / 2
n = 500

02. Resposta: D.
E = log20 + log5
E = log(2 x 10) + log5
E = log2 + log10 + log5
E = log10 + log (2 x 5)
E = log10 + log10
E = 2 log10
E=2

03. Resposta: C.
(x)=log2(x-2)
Verificamos a condição de existência, daí x-2>0
x>2
Logo a reta x=2 é uma assíntota vertical.

04. Resposta: B.
8p=3
23p=3
log23p=log3
3p=(log3/log2)
p=(log3/log2).1/3

3q=5
q.log3=log5
q=log5/log3
3.p.q= 3. (log3/log2).1/3.log5/log3 = log5/log2
3.p.q/(1+3.p.q)
log5/log2/(1+log5/log2)
(log5/log2)/( log2/log2+ log5/log2)
(log5/log2)/(log2+log5)/log2)
(log5/log2)/( log10)/log2)
(log5/ log10)=
log5

05. Resposta: A
Como sabemos que ln (0,60) = -0,51
então ln (1 / 0,60) = 0,51
Substituindo t = 15 minutos em 0,06 + 0,03*t, teremos 0,06 + 0,03*15 = 0,51
logo 1 / 0,60 = p / (1 - p)
1 - p = 0,60. p
p = 0,625

06. Resposta: E
onde y = i0 . 0,6 (x/88)

entao :
i0/ 3 = i0.0,6 (x/88)

. 64
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (i / 3) . (1/ i) = 0,6 (x/88)
1/3 = 0,6 (x/88)
log 1/3 = log 0,6 (x/88)
log 1 - log 3 = x/88 * log 6/10
0 - 0,48 = x/88 *. log 6/10
88 . (- 0,48) = X . [ log 6 - log 10 ]
6 = 3 . 2 ===> log 3 + log 2
como log10 na base 10 = 1.

- 42,24 = X . [ log 3 + log 2 - (1)]

- 42,24 = X . [ 0,48 + 0,30 - 1 ]
X = - 42,24 / - 0,22
X = (42,24 / 0,22) = 192
X = 192 cm

07. Resposta: B
A transformação logarítmica vai gerar novos valores, através dos seguintes cálculos:

medida 1 = log 1 = 0
medida 2 = log 10 = 1
medida 3 = log 100 = 2
medida 4 = log 1000 = 3
medida 5 = log 10000 = 4
medida 6 = log 100000 = 5
logo os valores (1,10,100,1000,10000,100000) transformados em logaritmos reduziu o intervalo de
valores para (0,1,2,3,4,5), ou seja, 0-5.

08. Resposta: A.

y = log (81) (1/27)

y = -3log(81)(3)

y = -3. 1/4
y = -3/4

x(-3/4) = 8
Elevando os dois termos à quarta potência:

x-3 = 84

1/x3 = 84
Agora raiz cubica dos dois termos:
1/x = 8 4/3

Como 3√8=2
1/x = 24
1/x = 16
x = 1/16
09. Resposta: C.
De acordo com o enunciado:
log n = 3 - log 2
log n + log 2 = 3 . 1
, onde 1 = log 10
entao:
log (n .2) = 3 . log 10
log(n.2) = log 10 3
2n = 103
2n = 1000

. 65
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 n = 1000 / 2
n = 500

10 Resposta: B.
Log 6 = Log (2. 3)

De acordo com uma das propriedades:

Log (A*B) = Log A + Log B

Então, Log (2*3) = Log 2 + Log 3.

Fatorando o número 28 temos que
28=2x2x7
Temos que:
Log 28 = Log (2x2x7)
ou seja,
Log 28 = Log 2+Log 2+ Log 7
Portanto:
Log 2+ Log 3 + X = Log 2 + Log 2 +Log 7
Cortando o Log 2 dos dois lados temos:
Log 3 + X = Log 2 + Log 7
Dados os valores da tabela, e substituindo-os , temos que:
0,477 + X = 0,301+0,845
X = 0,669

ANÁLISE COMBINATÓRIA

A Análise Combinatória é a parte da Matemática que desenvolve meios para trabalharmos com
problemas de contagem. Ela também é o suporte da Teoria das Probabilidades, e de vital importância
para as ciências aplicadas, como a Medicina, a Engenharia, a Estatística entre outras.

PRINCÍPIO FUNDAMENTAL DA CONTAGEM-PFC (PRINCÍPIO MULTIPLICATIVO)

O princípio multiplicativo ou fundamental da contagem constitui a ferramenta básica para resolver

problemas de contagem sem que seja necessário enumerar seus elementos, através da possibilidades
dadas. É uma das técnicas mais utilizadas para contagem, mas também dependendo da questão pode
se tornar trabalhosa.

Exemplos

1) Imagine que, na cantina de sua escola, existem cinco opções de suco de frutas: pêssego, maçã,
morango, caju e mamão. Você deseja escolher apenas um desses sucos, mas deverá decidir também se
o suco será produzido com água ou leite. Escolhendo apenas uma das frutas e apenas um dos
acompanhamentos, de quantas maneiras poderá pedir o suco?

2) Para ir da sua casa (cidade A) até a casa do seu de um amigo Pedro (que mora na cidade C) João
precisa pegar duas conduções: A1 ou A2 ou A3 que saem da sua cidade até a B e B1 ou B2 que o leva
até o destino final C. Vamos montar o diagrama da árvore para avaliarmos todas as possibilidades:

. 66
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 De forma resumida, e rápida podemos também montar através do princípio multiplicativo o número de
possibilidades:

3) De sua casa ao trabalho, Silvia pode ir a pé, de ônibus ou de metrô. Do trabalho à faculdade, ela
pode ir de ônibus, metrô, trem ou pegar uma carona com um colega.
De quantos modos distintos Silvia pode, no mesmo dia, ir de casa ao trabalho e de lá para a faculdade?
Vejamos, o trajeto é a junção de duas etapas:

1º) Casa → Trabalho: ao qual temos 3 possibilidades

2º) Trabalho → Faculdade: 4 possibilidades.
Multiplicando todas as possibilidades (pelo PFC), teremos: 3 x 4 = 12.
No total Silvia tem 12 maneiras de fazer o trajeto casa – trabalho – faculdade.

Se um evento que chamaremos de E1 puder ocorrer

de a maneiras e um outro evento que chamaremos de E2 puder
ocorrer de b maneiras e E1 for independente de E2, assim a
quantidade de maneiras distintas de os dois eventos ocorrerem
simultaneamente será dado por axb, isto é, a quantidade de
maneiras de a ocorrer multiplicado pela quantidade de maneiras
de b ocorrer.

FATORIAL DE UM NÚMERO NATURAL

É comum aparecerem produtos de fatores naturais sucessivos em problemas de análise combinatória,

tais como: 3. 2 . 1 ou 5. 4 . 3 . 2 . 1, por isso surgiu a necessidade de simplificarmos este tipo de notação,
facilitando os cálculos combinatórios. Assim, produtos em que os fatores chegam sucessivamente até a
unidade são chamados fatoriais.
Matematicamente:
Dado um número natural n, sendo n є N e n ≥ 2, temos:

n! = n. (n – 1 ). (n – 2). ... .
1
Onde:
n! é o produto de todos os números naturais de 1 até n (lê-se: “n fatorial”)
Por convenção temos que:

. 67
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 0! = 1
1! = 1

Exemplos

1) De quantas maneiras podemos organizar 8 alunos em uma fila.

Observe que vamos utilizar a mesma quantidade de alunos na fila nas mais variadas posições:

Temos que 8! = 8.7.6.5.4.3.2.1 = 40320

9!
2) Dado , qual o valor dessa fração?
5!

Observe que o denominador é menor que o numerador, então para que possamos resolver vamos
levar o numerador até o valor do denominador e simplificarmos:
9! 9.8.7.6.5!
= = 3024
5! 5!

TIPOS DE AGRUPAMENTO

Os agrupamentos que não possuem elementos repetidos, são chamamos de agrupamentos

simples. Dentre eles, temos aqueles onde a ordem é importante e os que a ordem não é importante.
Vamos ver detalhadamente cada um deles.

- Arranjo simples: agrupamentos simples de n elementos distintos tomados(agrupados) p a p. Aqui a

ordem dos seus elementos é o que diferencia.

Exemplos

1) Dados o conjunto S formado pelos números S= {1,2,3,4,5,6} quantos números de 3 algarismos

podemos formar com este conjunto?

Observe que 123 é diferente de 321 e assim sucessivamente, logo é um Arranjo.

Se fossemos montar todos os números levaríamos muito tempo, para facilitar os cálculos vamos utilizar
a fórmula do arranjo.
Pela definição temos: A n,p (Lê-se: arranjo de n elementos tomados p a p).
Então:

𝒏!
𝑨𝒏, 𝒑 =
(𝒏 − 𝒑)!

Utilizando a fórmula:
Onde n = 6 e p = 3

. 68
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 n! 6! 6! 6.5.4.3!
An, p = → A6,3 = = = = 120
(n − p)! (6 − 3)! 3! 3!

Então podemos formar com o conjunto S, 120 números com 3 algarismos.

2) Uma escola possui 18 professores. Entre eles, serão escolhidos: um diretor, um vice-diretor e um
coordenador pedagógico. Quantas as possibilidades de escolha?
n = 18 (professores)
p = 3 (cargos de diretor, vice-diretor e coordenador pedagógico)

n! 18! 18! 18.17.16.15!

An, p = → A18,3 = = = = 4896 grupos
(n − p)! (18 − 3)! 15! 15!

- Permutação simples: sequência ordenada de n elementos distintos (arranjo), ao qual utilizamos

todos os elementos disponíveis, diferenciando entre eles apenas a ordem. A permutação simples é um
caso particular do arranjo simples.
É muito comum vermos a utilização de permutações em anagramas (alterações da sequência das
letras de uma palavra).
Pn! = n!

Exemplos
1) Quantos anagramas podemos formar com a palavra CALO?

Utilizando a fórmula da permutação temos:

n = 4 (letras)
P4! = 4! = 4 . 3 . 2 . 1! = 24 . 1! (como sabemos 1! = 1) → 24 . 1 = 24 anagramas

2) Utilizando a palavra acima, quantos são os anagramas que começam com a letra L?

P3! = 3! = 3 . 2 . 1! = 6 anagramas que começam com a letra L.

- Combinação simples: agrupamento de n elementos distintos, tomados p a p, sendo p ≤ n. O que

diferencia a combinação do arranjo é que a ordem dos elementos não é importante.
Vemos muito o conceito de combinação quando queremos montar uma comitiva, ou quando temos
também de quantas maneiras podemos cumprimentar um grupo ou comitiva, entre outros.

Exemplos

. 69
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 1) Uma escola tem 7 professores de Matemática. Quatro deles deverão representar a escola em um
congresso. Quantos grupos de 4 professores são possíveis?

Observe que sendo 7 professores, se invertermos um deles de posição não alteramos o grupo
formado, os grupos formados são equivalentes. Para o exemplo acima temos ainda as seguintes
possibilidades que podemos considerar sendo como grupo equivalentes.
P1, P2, P4, P3 – P2, P1, P3, P4 – P3, P1, P2, P4 – P2, P4, P3, P4 – P4, P3, P1, P2 ...

Com isso percebemos que a ordem não é importante!

Vamos então utilizar a fórmula para agilizar nossos cálculos:

𝑨𝒏, 𝒑 𝒏!
𝑪𝒏, 𝒑 = → 𝑪𝒏, 𝒑 =
𝒑! (𝒏 − 𝒑)! 𝒑!

Aqui dividimos novamente por p, para desconsiderar todas as sequências repetidas (P1, P2, P3, P4 =
P4, P2, P1, P3= P3, P2, P4, P1=...).
Aplicando a fórmula:
n! 7! 7! 7.6.5.4! 210 210
Cn, p = → C7,4 = = = = = = 35 grupos de professores
(n − p)! p! (7 − 4)! 4! 3! 4! 3! 4! 3.2.1 6

2) Considerando dez pontos sobre uma circunferência, quantas cordas podem ser construídas com
extremidades em dois desses pontos?

Uma corda fica determinada quando escolhemos dois

pontos entre os dez.
Escolher (A,D) é o mesmo que escolher (D,A), então
sabemos que se trata de uma combinação.
Aqui temos então a combinação de 10 elementos tomados
2 a 2.
n! 10! 10! 10.9.8! 90
C10,2 = = = = = =
(n − p)! p! (10 − 2)! 2! 8! 2! 8! 2! 2
45 cordas

AGRUPAMENTOS COM REPETIÇÃO

Existem casos em que os elementos de um conjunto repetem-se para formar novos subconjuntos.
Nestes casos, devemos usar fórmulas de agrupamentos com repetição. Assim, teremos:
A) arranjo com repetição;
B) permutação com repetição;
C) combinação com repetição.

Vejamos:
a) Arranjo com repetição: ou arranjo completo, é um grupo de p elementos de um dado conjunto,
com n elementos distintos, onde a mudança de ordem determina grupos diferentes, podendo porém ter
elementos repetidos.

. 70
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Indicamos por AR n,p

No arranjo com repetição, temos todos os elementos do conjunto à disposição a cada escolha, por
isso, pelo Princípio Fundamental da Contagem, temos:

𝑨𝑹 𝒏, 𝒑 = 𝒏𝒑

Exemplo

Quantas chapas de automóvel compostas de 2 letras nas duas primeiras posições, seguidas por 4
algarismos nas demais posições (sendo 26 letras do nosso alfabeto e sendo os algarismos do sistema
decimal) podem ser formadas?

O número de pares de letras que poderá ser utilizado é:

Pois podemos repetir eles. Aplicando a fórmula de Arranjo com repetição temos:

𝑨𝑹 𝒏, 𝒑 = 𝒏𝒑 → 𝑨𝑹 𝟐𝟔, 𝟐 = 𝟐𝟔𝟐 = 𝟔𝟕𝟔

Para a quantidade de números temos (0,1,2,3,4,5,6,7,8,9 – 10 algarismos):

𝑨𝑹 𝒏, 𝒑 = 𝒏𝒑 → 𝑨𝑹 𝟏𝟎, 𝟒 = 𝟏𝟎𝟒 = 𝟏𝟎. 𝟎𝟎𝟎

Assim o número de chapas que podemos ter é dado pela multiplicação dos valores achados:
676 . 10 000 = 6 760 000 possibilidades de placas.

Observação: Caso não pudesse ser utilizada a placa com a sequência de zeros, ou seja, com 4 zeros
teríamos:

𝑨𝑹 𝒏, 𝒑 = 𝒏𝒑 → 𝑨𝑹 𝟏𝟎, 𝟒 = 𝟔𝟕𝟔. 𝟏𝟎𝟒 − 𝟏𝟎𝟒 = 𝟏𝟎𝟒 . (𝟔𝟕𝟔 − 𝟏)

b) Permutação com repetição: a diferença entre arranjo e permutação é que esta faz uso de todos
os elementos do conjunto. Na permutação com repetição, como o próprio nome indica, as repetições são
permitidas e podemos estabelecer uma fórmula que relacione o número de elementos, n, e as vezes em
que o mesmo elemento aparece.

𝒏!
𝑷𝒏(∝,𝜷,𝜸,… ) = …
𝜶! 𝜷! 𝜸!

Com α + β + γ + ... ≤ n

. 71
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Exemplo

Quantos são os anagramas da palavra ARARA?

n=5
α = 3 (temos 3 vezes a letra A)
β = 2 (temos 2 vezes a letra R)

Equacionando temos:
𝒏! 𝟓! 𝟓. 𝟒. 𝟑! 𝟓. 𝟒 𝟐𝟎
𝑷𝒏(∝,𝜷,𝜸,… ) = … → 𝒑𝟓(𝟑,𝟐) = = = = = 𝟏𝟎 𝒂𝒏𝒂𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒔
𝜶! 𝜷! 𝜸! 𝟑! 𝟐! 𝟑! 𝟐! 𝟐. 𝟏 𝟐

B.1) Permutação circular: a permutação circular com repetição pode ser generalizada através da
seguinte forma:

𝑷𝒄𝒏 = (𝒏 − 𝟏)!

Vejamos o exemplo como chegar na fórmula, para aplicação.

- De quantas maneiras 5 meninas que brincam de roda podem formá-la?

Fazendo um esquema, observamos que são posições iguais:

O total de posições é 5! e cada 5 representa uma só permutação circular. Assim, o total de permutações
circulares será dado por:
5! 5.4!
𝑃𝑐 5 = = = 4! = 4.3.2.1 = 24
5 5

C) Combinação com repetição: dado um conjunto com n elementos distintos, chama-se combinação
com repetição, classe p (ou combinação completa p a p) dos n elementos desse conjunto, a todo grupo
formado por p elementos, distintos ou não, em qualquer ordem.

𝑪𝑹𝒏, 𝒑 = 𝑪 𝒏 + 𝒑 − 𝟏, 𝒑

Exemplo

Em uma combinação com repetição classe 2 do conjunto {a, b, c}, quantas combinações obtemos?
Ilustrando temos:

Utilizando a fórmula da combinação com repetição, verificamos o mesmo resultado sem necessidade
de enumerar todas as possibilidades:
n=3ep=2
𝟒! 𝟒! 𝟒. 𝟑. 𝟐! 𝟏𝟐
𝑪𝑹𝒏, 𝒑 = 𝑪 𝒏 + 𝒑 − 𝟏, 𝒑 → 𝑪𝑹 𝟑 + 𝟐 − 𝟏, 𝟐 → 𝑪𝑹𝟒, 𝟐 = = = = =𝟔
𝟐! (𝟒 − 𝟐)! 𝟐! 𝟐! 𝟐! 𝟐! 𝟐
Referências

. 72
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 IEZZI, Gelson – Matemática – Volume Único
FILHO, Begnino Barreto; SILVA,Claudio Xavier da – Matemática – Volume Único - FTD
BOSQUILHA, Alessandra - Minimanual compacto de matemática: teoria e prática: ensino médio / Alessandra Bosquilha, Marlene Lima Pires Corrêa, Tânia
Cristina Neto G. Viveiro. -- 2. ed. rev. -- São Paulo: Rideel, 2003.

Questões

01. (Pref. Chapecó/SC – Engenheiro de Trânsito – IOBV/2016) Em um restaurante os clientes têm

a sua disposição, 6 tipos de carnes, 4 tipos de cereais, 4 tipos de sobremesas e 5 tipos de sucos. Se o
cliente quiser pedir 1 tipo carne, 1 tipo de cereal, 1 tipo de sobremesa e 1 tipo de suco, então o número
de opções diferentes com que ele poderia fazer o seu pedido, é:
(A) 19
(B) 480
(C) 420
(D) 90

02. (Pref. Rio de Janeiro/RJ – Agente de Administração – Pref. do Rio de Janeiro/2016) Seja N a
quantidade máxima de números inteiros de quatro algarismos distintos, maiores do que 4000, que podem
ser escritos utilizando-se apenas os algarismos 0, 1, 2, 3, 4, 5 e 6.
O valor de N é:
(A) 120
(B) 240
(C) 360
(D) 480

03. (CRQ 2ª Região/MG – Auxiliar Administrativo – FUNDEP) Com 12 fiscais, deve-se fazer um
grupo de trabalho com 3 deles. Como esse grupo deverá ter um coordenador, que pode ser qualquer um
deles, o número de maneiras distintas possíveis de se fazer esse grupo é:
(A) 4
(B) 660
(C) 1 320
(D) 3 960

04. (BNDES – Técnico Administrativo – CESGRANRIO) Uma empresa de propaganda pretende

criar panfletos coloridos para divulgar certo produto. O papel pode ser laranja, azul, preto, amarelo,
vermelho ou roxo, enquanto o texto é escrito no panfleto em preto, vermelho ou branco.
De quantos modos distintos é possível escolher uma cor para o fundo e uma cor para o texto se, por
uma questão de contraste, as cores do fundo e do texto não podem ser iguais?
(A) 13
(B) 14
(C) 16
(D) 17
(E) 18

05. (TCE/BA – Analista de Controle Externo – FGV) Um heptaminó é um jogo formado por diversas
peças com as seguintes características:
• Cada peça contém dois números do conjunto {0, 1, 2, 3, 4, 5,6, 7}.
• Todas as peças são diferentes.
• Escolhidos dois números (iguais ou diferentes) do conjunto acima, existe uma, e apenas uma, peça
formada por esses números.
A figura a seguir mostra exemplos de peças do heptaminó.

O número de peças do heptaminó é

(A) 36.
(B) 40.
(C) 45.
(D) 49.

. 73
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (E) 56.

06. (SANEAR – Fiscal - FUNCAB) Os números dos segredos de um determinado modelo de cadeado
são compostos por quatro algarismos do conjunto C = {0; 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7; 8; 9}.
O número máximo de segredos distintos, desse modelo de cadeado, que começam com um algarismo
ímpar e terminam com um algarismo par, é:
(A) 1.120
(B) 1.750
(C) 2.255
(D) 2.475
(E) 2.500

07. (PM/SP – Cabo – CETRO) Uma lei de certo país determinou que as placas das viaturas de polícia
deveriam ter 3 algarismos seguidos de 4 letras do alfabeto grego (24 letras). Sendo assim, o número de
placas diferentes será igual a
(A) 175.760.000.
(B) 183.617.280.
(C) 331.776.000.
(D) 358.800.000.

08. (TJ/RS – Técnico Judiciário - FAURGS) O Tribunal de Justiça está utilizando um código de leitura
de barras composto por 5 barras para identificar os pertences de uma determinada seção de trabalho. As
barras podem ser pretas ou brancas. Se não pode haver código com todas as barras da mesma cor, o
número de códigos diferentes que se pode obter é de
(A) 10.
(B) 30.
(C) 50.
(D) 150.
(E) 250.

09. (SEED/SP – Agente de Organização Escolar – VUNESP) Um restaurante possui pratos principais
e individuais. Cinco dos pratos são com peixe, 4 com carne vermelha, 3 com frango, e 4 apenas com
vegetais. Alberto, Bianca e Carolina pretendem fazer um pedido com três pratos principais individuais,
um para cada. Alberto não come carne vermelha nem frango, Bianca só come vegetais, e Carolina só
não come vegetais. O total de pedidos diferentes que podem ser feitos atendendo as restrições
alimentares dos três é igual a
(A) 384.
(B) 392.
(C) 396.
(D) 416.
(E)432.

10. (PREF. JUNDIAI/SP – Eletricista – MAKIYAMA) Dentre os nove competidores de um campeonato

municipal de esportes radicais, somente os quatro primeiros colocados participaram do campeonato
estadual. Sendo assim, quantas combinações são possíveis de serem formadas com quatro desses nove
competidores?
(A) 126
(B)120
(C) 224
(D) 212
(E) 156

11. (PREF. LAGOA DA CONFUSÃO/TO – Orientador Social – IDECAN) Renato é mais velho que
Jorge de forma que a razão entre o número de anagramas de seus nomes representa a diferença entre
suas idades. Se Jorge tem 20 anos, a idade de Renato é
(A) 24.
(B) 25.
(C) 26.

. 74
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (D) 27.
(E) 28.

12. (PREF. NEPOMUCENO/MG – Técnico em Segurança do Trabalho – CONSULPLAN) Numa

sala há 3 ventiladores de teto e 4 lâmpadas, todos com interruptores independentes. De quantas maneiras
é possível ventilar e iluminar essa sala mantendo, pelo menos, 2 ventiladores ligados e 3 lâmpadas
acesas?
(A) 12.
(B) 18.
(C) 20.
(D) 24.
(E) 36.

13. (CREA/PR – Agente Administrativo– FUNDATEC) A fim de vistoriar a obra de um estádio de

futebol para a copa de 2014, um órgão público organizou uma comissão composta por 4 pessoas, sendo
um engenheiro e 3 técnicos.
Sabendo-se que em seu quadro de funcionários o órgão dispõe de 3 engenheiros e de 9 técnicos,
pode-se afirmar que a referida comissão poderá ser formada de _____ maneiras diferentes.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do trecho acima.
(A) 252
(B) 250
(C) 243
(D) 127
(E) 81

14. (ESCOLA DE SARGENTO DAS ARMAS – Música – EXÉRCITO BRASILEIRO) Colocando-se

em ordem alfabética os anagramas da palavra FUZIL, que posição ocupará o anagrama ZILUF.
(A) 103
(B) 104
(C) 105
(D) 106
(E) 107

15. (CODEMIG – Analista de Administração – Gestão de Concursos) Oito amigos encontraram-se

em uma festa. Se cada um dos amigos trocar um aperto de mão com cada um dos outros, quantos apertos
de mão serão trocados?
(A) 22.
(B) 25.
(C) 27.
(D) 28.

Respostas

01. Resposta: B.
A questão trata-se de princípio fundamental da contagem, logo vamos enumerar todas as
possibilidades de fazermos o pedido:
6 x 4 x 4 x 5 = 480 maneiras.

02. Resposta: C.
Pelo enunciado precisa ser um número maior que 4000, logo para o primeiro algarismo só podemos
usar os números 4,5 e 6 (3 possibilidades). Como se trata de números distintos para o segundo algarismo
poderemos usar os números (0,1,2,3 e também 4,5 e 6 dependo da primeira casa) logo teremos 7 – 1 =
6 possibilidades. Para o terceiro algarismos teremos 5 possibilidades e para o último, o quarto algarismo,
teremos 4 possibilidades, montando temos:

Basta multiplicarmos todas as possibilidades: 3 x 6 x 5 x 4 = 360.

. 75
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Logo N é 360.

03. Resposta: B.
Esta questão trata-se de Combinação, pela fórmula temos:
n!
Cn, p =
(n − p)! p!

Onde n = 12 e p = 3
n! 12! 12! 12.11.10.9! 1320 1320
Cn, p = → C12,3 = = = = = = 220
(n − p)! p! (12 − 3)! 3! 9! 3! 9! 3! 3.2.1 6

Como cada um deles pode ser o coordenado, e no grupo tem 3 pessoas, logo temos 220 x 3 = 660.

04. Resposta: C.
__
6.3=18
Tirando as possibilidades de papel e texto iguais:
P P e V V=2 possibilidades
18-2=16 possiblidades

05. Resposta: A.
Teremos 8 peças com números iguais.

Depois, cada número com um diferente

7+6+5+4+3+2+1
8+7+6+5+4+3+2+1=36

06. Resposta: E.
O primeiro algarismo tem 5 possibilidades: 1,3,5,7,9
Os dois do meio tem 10 possibilidades, pois pode repetir os números
E o último tem 5: 0,2,4,6,8
_ _ _ _
5.10.10.5=2500

07. Resposta: C.
Algarismos possíveis: 0,1,2,3,4,5,6,7,8,9=10 algarismos
_ _ _ _ _ _ _
101010  242424 24=331.776.000

08. Resposta: B.
_____
22222=32 possibilidades se pudesse ser qualquer uma das cores
Mas, temos que tirar código todo preto e todo branco.
32-2=30

09. Resposta: E.
Para Alberto:5+4=9
Para Bianca:4
Para Carolina: 12
___
9.4.12=432

. 76
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 10. Resposta: A.
1001.
C_9,4 = 9! / 5!4! = (9∙8∙7∙6∙5!) / (5!∙24) = 126

11. Resposta: C.
Anagramas de RENATO
______
6.5.4.3.2.1=720
Anagramas de JORGE
_____
5.4.3.2.1=120
720
Razão dos anagramas: 120 = 6
Se Jorge tem 20 anos, Renato tem 20+6=26 anos

12. Resposta: C.
1ª possibilidade:2 ventiladores e 3 lâmpadas
3!
𝐶3,2 = 1!2! = 3

4!
𝐶4,3 = =4
1!3!

𝐶3,2 ∙ 𝐶4,3 = 3 ∙ 4 = 12

2ª possibilidade:2 ventiladores e 4 lâmpadas

3!
𝐶3,2 = 1!2! = 3

4!
𝐶4,4 = 0!4! = 1

𝐶3,2 ∙ 𝐶4,4 = 3 ∙ 1 = 3

3ª possibilidade:3 ventiladores e 3 lâmpadas

3!
𝐶3,3 = =1
0!3!

4!
𝐶4,3 = 1!3! = 4
𝐶3,3 ∙ 𝐶4,3 = 1 ∙ 4 = 4

4ª possibilidade:3 ventiladores e 4 lâmpadas

3!
𝐶3,3 = 0!3! = 1

4!
𝐶4,4 = 0!4! = 1

𝐶3,3 ∙ 𝐶4,4 = 1 ∙ 1 = 1
Somando as possibilidades: 12 + 3 + 4 + 1 = 20

13. Resposta: A.
Engenheiros
3!
𝐶3,1 = =3
2! 1!

Técnicos
9! 9 ∙ 8 ∙ 7 ∙ 6!
𝐶9,3 = = = 84
3! 6! 6 ∙ 6!

. 77
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 3 . 84 = 252 maneiras

14. Resposta: D.
F _ _ _ _ P4 = 4!
I _ _ _ _ P4 = 4!
L _ _ _ _p4 = 4!
U_ _ _ _P4 = 4!
ZF_ _ _P3 = 3!
ZIF_ _P2 = 2!
ZILFU-1
ZILUF
4 . 4! + 3! + 2! + 1 = 105
Portanto, ZILUF está na 106 posição.

15. Resposta: D.
A primeira pessoa apertará a mão de 7
A Segunda, de 6, e assim por diante.
Portanto, haverá: 7+6+5+4+3+2+1=28

SEQUÊNCIAS

Podemos, no nosso dia-a-dia, estabelecer diversas sequências como, por exemplo, a sucessão de
cidades que temos numa viagem de automóvel entre Brasília e São Paulo ou a sucessão das datas de
aniversário dos alunos de uma determinada escola.
Podemos, também, adotar para essas sequências uma ordem numérica, ou seja, adotando a1 para o
1º termo, a2 para o 2º termo até an para o n-ésimo termo. Dizemos que o termo an é também chamado
termo geral das sequências, em que n é um número natural diferente de zero. Evidentemente, daremos
atenção ao estudo das sequências numéricas.
As sequências podem ser finitas, quando apresentam um último termo, ou, infinitas, quando não
apresentam um último termo. As sequências infinitas são indicadas por reticências no final.

Exemplos:
- Sequência dos números primos positivos: (2, 3, 5, 7, 11, 13, 17, 19, ...). Notemos que esta é uma
sequência infinita com a1 = 2; a2 = 3; a3 = 5; a4 = 7; a5 = 11; a6 = 13 etc.
- Sequência dos números ímpares positivos: (1, 3, 5, 7, 9, 11, ...). Notemos que esta é uma sequência
infinita com a1 = 1; a2 = 3; a3 = 5; a4 = 7; a5 = 9; a6 = 11 etc.
- Sequência dos algarismos do sistema decimal de numeração: (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9). Notemos
que esta é uma sequência finita com a1 = 0; a2 = 1; a3 = 2; a4 = 3; a5 = 4; a6 = 5; a7 = 6; a8 = 7; a9 = 8; a10
= 9.

1. Igualdade
As sequências são apresentadas com os seus termos entre parênteses colocados de forma ordenada.
Sucessões que apresentarem os mesmos termos em ordem diferente serão consideradas sucessões
diferentes.
Duas sequências só poderão ser consideradas iguais se, e somente se, apresentarem os mesmos
termos, na mesma ordem.

Exemplo
A sequência (x, y, z, t) poderá ser considerada igual à sequência (5, 8, 15, 17) se, e somente se, x =
5; y = 8; z = 15; e t = 17.

Notemos que as sequências (0, 1, 2, 3, 4, 5) e (5, 4, 3, 2, 1, 0) são diferentes, pois, embora apresentem
os mesmos elementos, eles estão em ordem diferente.

2. Fórmula Termo Geral

Podemos apresentar uma sequência através de um determinado valor atribuído a cada termo an em
função do valor de n, ou seja, dependendo da posição do termo. Esta fórmula que determina o valor do
termo an é chamada fórmula do termo geral da sucessão.

. 78
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Exemplos:
- Determinar os cincos primeiros termos da sequência cujo termo geral é igual a:
an = n2 – 2n, com n ∈ N*.

Teremos:
- se n = 1 ⇒ a1 = 12 – 2. 1 ⇒ a1 = 1 – 2 = - 1
- se n = 2 ⇒ a2 = 22 – 2. 2 ⇒ a2 = 4 – 4 = 0
- se n = 3 ⇒ a3 = 32 – 2. 3 ⇒ a3 = 9 – 6 = 3
- se n = 4 ⇒ a4 = 42 – 4. 2 ⇒ a4 =16 – 8 = 8
- se n = 5 ⇒ a5 = 52 – 5. 2 ⇒ a5 = 25 – 10 = 15

- Determinar os cinco primeiros termos da sequência cujo termo geral é igual a:

an = 3n + 2, com n ∈ N*.

- se n = 1 ⇒ a1 = 3.1 + 2 ⇒ a1 = 3 + 2 = 5
- se n = 2 ⇒ a2 = 3.2 + 2 ⇒ a2 = 6 + 2 = 8
- se n = 3 ⇒ a3 = 3.3 + 2 ⇒ a3 = 9 + 2 = 11
- se n = 4 ⇒ a4 = 3.4 + 2 ⇒ a4 = 12 + 2 = 14
- se n = 5 ⇒ a5 = 3.5 + 2 ⇒ a5 = 15 + 2 = 17

- Determinar os termos a12 e a23 da sequência cujo termo geral é igual a:

an = 45 – 4n, com n ∈ N*.

Teremos:
- se n = 12 ⇒ a12 = 45 – 4.12 ⇒ a12 = 45 – 48 = - 3
- se n = 23 ⇒ a23 = 45 – 4.23 ⇒ a23 = 45 – 92 = - 47

3. Lei de Recorrências
Uma sequência pode ser definida quando oferecemos o valor do primeiro termo e um “caminho” (uma
fórmula) que permite a determinação de cada termo conhecendo-se o seu antecedente. Essa forma de
apresentação de uma sucessão é chamada lei de recorrências.

Exemplos:
- Escrever os cinco primeiros termos de uma sequência em que:
a1 = 3 e an+1 = 2an – 4, em que n ∈ N*.

Teremos: o primeiro termo já foi dado.

- a1 = 3
- se n = 1 ⇒ a1+1 = 2.a1 – 4 ⇒ a2 = 2.3 – 4 ⇒ a2 = 6 – 4 = 2
- se n = 2 ⇒ a2+1 = 2.a2 – 4 ⇒ a3 = 2.2 – 4 ⇒ a3 = 4 – 4 = 0
- se n = 3 ⇒ a3+1 = 2.a3 – 4 ⇒ a4 = 2.0 – 4 ⇒ a4 = 0 – 4 = - 4
- se n = 4 ⇒ a4+1 = 2.a4 – 4 ⇒ a5 = 2.(-4) – 4 ⇒ a5 = - 8 – 4 = - 12

- Determinar o termo a5 de uma sequência em que:

a1 = 12 e an+ 1 = an – 2, em que n ∈ N*.

- a1 = 12
- se n = 1 ⇒ a1+1 = a1 – 2 ⇒ a2 = 12 – 2 ⇒ a2=10
- se n = 2 ⇒ a2+1 = a2 – 2 ⇒ a3 = 10 – 2 ⇒ a3 = 8
- se n = 3 ⇒ a3+1 = a3 – 2 ⇒ a4 = 8 – 2 ⇒ a4 = 6
- se n = 4 ⇒ a4+1 = a4 – 2 ⇒ a5 = 6 – 2 ⇒ a5 = 4

Observação 1
Devemos observar que a apresentação de uma sequência através do termo geral é mais pratica, visto
que podemos determinar um termo no “meio” da sequência sem a necessidade de determinarmos os
termos intermediários, como ocorre na apresentação da sequência através da lei de recorrências.

. 79
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Observação 2
Algumas sequências não podem, pela sua forma “desorganizada” de se apresentarem, ser definidas
nem pela lei das recorrências, nem pela fórmula do termo geral. Um exemplo de uma sequência como
esta é a sucessão de números naturais primos que já “destruiu” todas as tentativas de se encontrar uma
fórmula geral para seus termos.

Observação 3
Em todo exercício de sequência em que n ∈ N*, o primeiro valor adotado é n = 1. No entanto de no
enunciado estiver n > 3, temos que o primeiro valor adotado é n = 4. Lembrando que n é sempre um
número natural.
A Matemática estuda dois tipos especiais de sequências, uma delas a Progressão Aritmética.

PROGRESSÃO ARITMÉTICA (P.A.)

Definição: é uma sequência numérica em que cada termo, a partir do segundo termo, é igual ao termo
anterior somado com uma constante que é chamada de razão (r).
Como em qualquer sequência os termos são chamados de a1, a2, a3, a4, ......., an, ....

Cálculo da razão: a razão de uma P.A. é dada pela diferença de um termo qualquer pelo termo
imediatamente anterior a ele.
r = a2 – a1 = a3 – a2 = a4 – a3 = a5 – a4 = .......... = an – an – 1

Exemplos:
- (5, 9, 13, 17, 21, 25, ......) é uma P.A. onde a1 = 5 e razão r = 4
- (2, 9, 16, 23, 30, …) é uma P.A. onde a1 = 2 e razão r = 7
- (23, 21, 19, 17, 15, …) é uma P.A. onde a1 = 23 e razão r = - 2.

Classificação: uma P.A. é classificada de acordo com a razão.

1- Se r > 0 ⇒ a P.A. é crescente.

2- Se r < 0 ⇒ a P.A. é decrescente.
3- Se r = 0 ⇒ a P.A. é constante.

Fórmula do Termo Geral

Em toda P.A., cada termo é o anterior somado com a razão, então temos:
1° termo: a1
2° termo: a2 = a1 + r
3° termo: a3 = a2 + r = a1 + r + r = a1 + 2r
4° termo: a4 = a3 + r = a1 + 2r + r = a1 + 3r
5° termo: a5 = a4 + r = a1 + 3r + r = a1 + 4r
6° termo: a6 = a5 + r = a1 + 4r + r = a1 + 5r
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
n° termo é:

𝐚𝐧 = 𝐚𝟏 + (𝐧 − 𝟏). 𝐫

Fórmula da soma dos n primeiros termos

(𝐚𝟏 + 𝐚𝐧 ). 𝐧
𝐒𝐧 =
𝟐

Propriedades:
1- Numa P.A. a soma dos termos equidistantes dos extremos é igual à soma dos extremos.

. 80
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Exemplo 1: (1, 3, 5, 7, 9, 11, ......)

Exemplo 2: (2, 8, 14, 20, 26, 32, 38, ......)

Como podemos observar neste exemplo, temos um número ímpar de termos. Neste caso sobrou um
termo no meio (20) que é chamado de termo médio e é igual a metade da soma dos extremos. Porém,
só existe termos médios se houver um número ímpar de termos.

2- Numa P.A. se tivermos três termos consecutivos, o termo médio é igual à média aritmética dos
a
anterior com o posterior. Ou seja, (a1, a2, a3, ...) <==> a2 = a3.
1
Exemplo:

P.G. – PROGRESSÃO GEOMETRICA

Definição: é uma sequência numérica em que cada termo, a partir do segundo termo, é igual ao termo
anterior multiplicado por uma constante que é chamada de razão (q).
Como em qualquer sequência os termos são chamados de a1, a2, a3, a4, ......., an,...

Cálculo da razão: a razão de uma P.G. é dada pelo quociente de um termo qualquer pelo termo
imediatamente anterior a ele.
𝑎 𝑎 𝑎 𝑎
𝑞 = 𝑎2 = 𝑎3 = 𝑎4 = ⋯ … … … = 𝑎 𝑛
1 2 3 𝑛−1

Exemplos:
- (3, 6, 12, 24, 48, ...) é uma PG de primeiro termo a1 = 3 e razão q = 2
−9 −9 1
- (-36, -18, -9, 2 , 4 ,...) é uma PG de primeiro termo a1 = - 36 e razão q = 2
5 5 1
- (15, 5, 3, 9,...) é uma PG de primeiro termo a1 = 15 e razão q = 3
- (- 2, - 6, -18, - 54, ...) é uma PG de primeiro termo a1 = - 2 e razão q = 3
- (1, - 3, 9, - 27, 81, - 243, ...) é uma PG de primeiro termo a1 = 1 e razão q = - 3
- (5, 5, 5, 5, 5, 5, ...) é uma PG de primeiro termo a1 = 5 e razão q = 1
- (7, 0, 0, 0, 0, 0, ...) é uma PG de primeiro termo a1 = 7 e razão q = 0
- (0, 0, 0, 0, 0, 0, ...) é uma PG de primeiro termo a1 = 0 e razão q indeterminada

Classificação: uma P.G. é classificada de acordo com o primeiro termo e a razão.

1- Crescente: quando cada termo é maior que o anterior. Isto ocorre quando a1 > 0 e q > 1 ou quando
a1 < 0 e 0 < q < 1.
2- Decrescente: quando cada termo é menor que o anterior. Isto ocorre quando a1 > 0 e 0 < q < 1 ou
quando a1 < 0 e q > 1.

. 81
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 3- Alternante: quando cada termo apresenta sinal contrário ao do anterior. Isto ocorre quando q < 0.
4- Constante: quando todos os termos são iguais. Isto ocorre quando q = 1. Uma PG constante é
também uma PA de razão r = 0. A PG constante é também chamada de PG estacionária.
5- Singular: quando zero é um dos seus termos. Isto ocorre quando a1 = 0 ou q = 0.

Fórmula do termo geral

Em toda P.G. cada termo é o anterior multiplicado pela razão, então temos:
1° termo: a1
2° termo: a2 = a1.q
3° termo: a3 = a2.q = a1.q.q = a1q2
4° termo: a4 = a3.q = a1.q2.q = a1.q3
5° termo: a5 = a4.q = a1.q3.q = a1.q4
. . . . .
. . . . .
. . . . .

n° termo é:

an = a1.qn – 1

Soma dos n primeiros termos

𝐚𝟏 . (𝐪𝐧 − 𝟏)
𝐒𝐧 =
𝐪−𝟏

Soma dos infinitos termos (ou Limite da soma)

Vamos ver um exemplo:
1
Seja a P.G. (2, 1, ½, ¼, 1/8, 1/16, 1/32, …) de a1 = 2 e q = 2 se colocarmos na forma decimal, temos
(2; 1; 0,5; 0,25; 0,125; 0,0625; 0,03125; ….) se efetuarmos a somas destes termos:
2+1=3
3 + 0,5 = 3,5
3,5 + 0,25 = 3,75
3,75 + 0,125 = 3,875
3,875 + 0,0625 = 3,9375
3,9375 + 0,03125 = 3,96875
.
.
.
Como podemos observar o número somado vai ficando cada vez menor e a soma tende a um certo
limite. Então temos a seguinte fórmula:

𝐚𝟏
𝐒= → −𝟏 < 𝐪 < 𝟏
𝟏−𝐪

2 2
Utilizando no exemplo acima: 𝑆 = 1 = 1 = 4, logo dizemos que esta P.G. tem um limite que tenda a
1−
2 2
4.

Produto da soma de n termos

|𝐏𝐧 | = √(𝐚𝟏 . 𝐚𝐧 )𝐧

. 82
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Temos as seguintes regras para o produto, já que esta fórmula está em módulo:
1- O produto de n números positivos é sempre positivo.
2- No produto de n números negativos:
a) se n é par: o produto é positivo.
b) se n é ímpar: o produto é negativo.

Propriedades
1- Numa P.G., com n termos, o produto de dois termos equidistantes dos extremos é igual ao produto
destes extremos.

Exemplos 1: (3, 6, 12, 24, 48, 96, 192, 384, ...)

Exemplo 2: (1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, …)

- como podemos observar neste exemplo, temos um número ímpar de termos. Neste caso sobrou um
termo no meio (8) que é chamado de termo médio e é igual a raiz quadrada do produto dos extremos.
Porém, só existe termo médio se houver um número ímpar de termos.

2- Numa P.G. se tivermos três termos consecutivos, o termo médio é igual à média geométrica do
termo anterior com o termo posterior. Ou seja, (a1, a2, a3, ...) <==> a2 = √a3 . a1 .

Exemplo:

Questões

01. (Pref. Amparo/SP – Agente Escolar – CONRIO) Descubra o 99º termo da P.A. (45, 48, 51, ...)
(A) 339
(B) 337
(C) 333
(D) 331

02. (Câmara de São Paulo/SP – Técnico Administrativo – FCC) Uma sequência inicia-se com o
número 0,3. A partir do 2º termo, a regra de obtenção dos novos termos é o termo anterior menos 0,07.
Dessa maneira o número que corresponde à soma do 4º e do 7º termos dessa sequência é
(A) –6,7.
(B) 0,23.
(C) –3,1.
(D) –0,03.
(E) –0,23.

03. Os termos da sequência (10; 8; 11; 9; 12; 10; 13; …) obedecem a uma lei de formação. Se an, em
que n pertence a N*, é o termo de ordem n dessa sequência, então a30 + a55 é igual a:
(A) 58

. 83
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) 59
(C) 60
(D) 61
(E) 62

04. A soma dos elementos da sequência numérica infinita (3; 0,9; 0,09; 0,009; …) é:
(A) 3,1
(B) 3,9
(C) 3,99
(D) 3, 999
(E) 4

05. (EBSERH/ HUSM – UFSM/RS – Analista Administrativo – Administração – AOCP) Observe a

sequência:

1; 2; 4; 8;...

Qual é a soma do sexto termo com o oitavo termo?

(A) 192
(B) 184
(C) 160
(D) 128
(E) 64

06. (PREF. NEPOMUCENO/MG – TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABALHO – CONSULPLAN)

O primeiro e o terceiro termos de uma progressão geométrica crescente são, respectivamente, 4 e 100.
A soma do segundo e quarto termos dessa sequência é igual a
(A) 210.
(B) 250.
(C) 360.
(D) 480.
(E) 520.

07. (TRF 3ª – Analista Judiciário - Informática – FCC) Um tabuleiro de xadrez possui 64 casas. Se
fosse possível colocar 1 grão de arroz na primeira casa, 4 grãos na segunda, 16 grãos na terceira, 64
grãos na quarta, 256 na quinta, e assim sucessivamente, o total de grãos de arroz que deveria ser
colocado na 64ª casa desse tabuleiro seria igual a
(A) 264.
(B) 2126.
(C) 266.
(D) 2128.
(E) 2256.

08. (Polícia Militar/SP – Aluno – Oficial – VUNESP) Planejando uma operação de policiamento
ostensivo, um oficial desenhou em um mapa três círculos concêntricos de centro P, conforme mostrado
na figura.

. 84
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Sabe-se que as medidas dos raios r, r1 e r2 estão, nessa ordem, em progressão geométrica. Se r + r1
+ r2 = 52 cm, e r . r2 = 144 cm, então r + r2 é igual, em centímetros, a
(A) 36.
(B) 38.
(C) 39.
(D) 40.
(E) 42.

09. (EBSERH/HU-UFGD – Técnico em Informática – AOCP) Observe a sequência numérica a seguir:

11; 15; 19; 23;...
Qual é o sétimo termo desta sequência?
(A) 27.
(B) 31.
(C) 35.
(D) 37.
(E) 39

10. (METRÔ/SP – USINADOR FERRAMENTEIRO – FCC) O setor de almoxarifado do Metrô necessita

numerar peças de 1 até 100 com adesivos. Cada adesivo utilizado no processo tem um único algarismo
de 0 a 9. Por exemplo, para fazer a numeração da peça número 100 são gastos três adesivos (um
algarismo 1 e dois algarismos 0). Sendo assim, o total de algarismos 9 que serão usados no processo
completo de numeração das peças é igual a
(A) 20.
(B) 10.
(C) 19.
(D) 18.
(E) 9.

11. (MPE/AM – AGENTE DE APOIO- ADMINISTRATIVO – FCC) Considere a sequência numérica

formada pelos números inteiros positivos que são divisíveis por 4, cujos oito primeiros elementos são
dados a seguir. (4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32,...)
O último algarismo do 234º elemento dessa sequência é
(A) 0
(B) 2
(C) 4
(D) 6
(E) 8

Respostas

01. Resposta: A.
r = 48 – 45 = 3
𝑎1 = 45
𝑎𝑛 = 𝑎1 + (𝑛 − 1)𝑟
𝑎99 = 45 + 98 ∙ 3 = 339

02. Resposta: D.
𝑎𝑛 = 𝑎1 − (𝑛 − 1)𝑟
𝑎4 = 0,3 − 3.0,07 = 0,09
𝑎7 = 0,3 − 6.0,07 = −0,12
𝑆 = 𝑎4 + 𝑎7 = 0,09 − 0,12 = −0,03

03. Resposta: B.
Primeiro, observe que os termos ímpares da sequência é uma PA de razão 1 e primeiro termo 10 -
(10; 11; 12; 13; …). Da mesma forma os termos pares é uma PA de razão 1 e primeiro termo igual a 8 -
(8; 9; 10; 11; …).
Assim, as duas PA têm como termo geral o seguinte formato:
(1) ai = a1 + (i - 1).1 = a1 + i – 1

. 85
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Para determinar a30 + a55 precisamos estabelecer a regra geral de formação da sequência, que está
intrinsecamente relacionada às duas progressões da seguinte forma:
- Se n (índice da sucessão) é ímpar temos que n = 2i - 1, ou seja, i = (n + 1)/2;
- Se n é par temos n = 2i ou i = n/2.
Daqui e de (1) obtemos que:
an = 10 + [(n + 1)/2] - 1 se n é ímpar
an = 8 + (n/2) - 1 se n é par
Logo:
a30 = 8 + (30/2) - 1 = 8 + 15 - 1 = 22 e
a55 = 10 + [(55 + 1)/2] - 1 = 37
E, portanto:
a30 + a55 = 22 + 37 = 59.

04. Resposta: E.
Sejam S as somas dos elementos da sequência e S1 a soma da PG infinita (0,9; 0,09; 0,009; …) de
razão q = 0,09/0,9 = 0,1. Assim:
S = 3 + S1
Como -1 < q < 1 podemos aplicar a fórmula da soma de uma PG infinita para obter S1:
S1 = 0,9/(1 - 0,1) = 0,9/0,9 = 1 → S = 3 + 1 = 4

05. Resposta: C.
Esta sequência é do tipo 𝑎𝑛 = 2𝑛−1 .
Assim:
𝑎6 = 26−1 = 25 = 32
𝑎8 = 28−1 = 27 = 128
A soma fica: 32 + 128 = 160.

06. Resposta: E.
𝑎𝑛 = 𝑎1 ∙ 𝑞 𝑛−1
𝑎3 = 𝑎1 ∙ 𝑞 2
100 = 4 ∙ 𝑞 2
𝑞 2 = 25
𝑞=5
𝑎2 = 𝑎1 ∙ 𝑞 = 4 ∙ 5 = 20
𝑎4 = 𝑎3 ∙ 𝑞 = 100 ∙ 5 = 500
𝑎2 + 𝑎4 = 20 + 500 = 520

07. Resposta: B.
Pelos valores apresentados, é uma PG de razão 4
A64 = ?
a1 = 1
q=4
n = 64
𝑎𝑛 = 𝑎1 ∙ 𝑞 𝑛−1

𝑎𝑛 = 1 ∙ 463 = (22 )63 = 2126

08. Resposta: D.
𝑟1 𝑟2
Se estão em Progressão Geométrica, então: 𝑟
= 𝑟1
, ou seja, 𝑟1 . 𝑟1 = 𝑟 . 𝑟2 .
Assim: 𝑟1 2 = 144
𝑟1 = √144 = 12 𝑐𝑚
Sabemos que r + r1 + r2 = 52. Assim:
𝑟 + 12 + 𝑟2 = 52
𝑟 + 𝑟2 = 52 − 12
𝑟 + 𝑟2 = 40

09. Resposta: C.
Trata-se de uma Progressão Aritmética, cuja fórmula do termo geral é

. 86
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 𝑎𝑛 = 𝑎1 + (𝑛 − 1). 𝑟
𝑛 = 7; 𝑎1 = 11; 𝑟 = 15 − 11 = 4
Assim, 𝑎7 = 11 + (7 − 1). 4 = 11 + 6.4 = 11 + 24 = 35

10. Resposta: A.
99 = 9 + (𝑛 − 1)10
10𝑛 − 10 + 9 = 99
𝑛 = 10
Vamos tirar o 99 pra ser contato a parte: 10-1=9
99 = 90 + (𝑛 − 1)
𝑛 = 99 − 90 + 1 = 10
São 19 números que possuem o algarismo 9, mas o 99 possui 2
19+1=20

11. Resposta: D.
r=4
𝑎𝑛 = 𝑎1 + (𝑛 − 1)𝑟
𝑎234 = 4 + 233 ∙ 4 = 936
Portanto, o último algarismo é 6.

PROBLEMAS DE RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Este é um assunto muito cobrado em concursos e exige que o candidato tenha domínio de habilidades
e conteúdos matemáticos (aritméticos, algébricos e geométricos) para sua resolução. Exercitar faz com
que se ganhe gradativamente essas habilidades e o domínio dos conteúdos. Vejamos algumas questões
que abordam o assunto.

Questões

01. (TJ/PI – Analista Judiciário – Escrivão Judicial – FGV) Em um prédio há três caixas d’água
chamadas de A, B e C e, em certo momento, as quantidades de água, em litros, que cada uma contém
aparecem na figura a seguir.

Abrindo as torneiras marcadas com x no desenho, as caixas foram interligadas e os níveis da água se
igualaram.
Considere as seguintes possibilidades:
1. A caixa A perdeu 300 litros.
2. A caixa B ganhou 350 litros.
3. A caixa C ganhou 50 litros.

É verdadeiro o que se afirma em:

(A) somente 1;
(B) somente 2;
(C) somente 1 e 3;
(D) somente 2 e 3;
(E) 1, 2 e 3.

02. (TJ/PI – Analista Judiciário – Escrivão Judicial – FGV) Cada um dos 160 funcionários da
prefeitura de certo município possui nível de escolaridade: fundamental, médio ou superior. O quadro a
seguir fornece algumas informações sobre a quantidade de funcionários em cada nível:

. 87
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Sabe-se também que, desses funcionários, exatamente 64 têm nível médio. Desses funcionários, o
número de homens com nível superior é:
(A) 30;
(B) 32;
(C) 34;
(D) 36;
(E) 38.

03. (CODEMIG – Advogado Societário – FGV) Abel, Bruno, Caio, Diogo e Elias ocupam,
respectivamente, os bancos 1, 2, 3, 4 e 5, em volta da mesa redonda representada abaixo.

São feitas então três trocas de lugares: Abel e Bruno trocam de lugar entre si, em seguida Caio e Elias
trocam de lugar entre si e, finalmente, Diogo e Abel trocam de lugar entre si.
Considere as afirmativas ao final dessas trocas:
- Diogo é o vizinho à direita de Bruno.
- Abel e Bruno permaneceram vizinhos.
- Caio é o vizinho à esquerda de Abel.
- Elias e Abel não são vizinhos.

É/são verdadeira(s):
(A) nenhuma afirmativa;
(B) apenas uma;
(C) apenas duas;
(D) apenas três;
(E) todas as afirmativas.

04. (TJ/PI – Analista Judiciário – Escrivão Judicial – FGV) Francisca tem um saco com moedas de
1 real. Ela percebeu que, fazendo grupos de 4 moedas, sobrava uma moeda, e, fazendo grupos de 3
moedas, ela conseguia 4 grupos a mais e sobravam 2 moedas.
O número de moedas no saco de Francisca é:
(A) 49;
(B) 53;
(C) 57;
(D) 61;
(E) 65.

05. (DPU – Agente Administrativo – CESPE/2016) Em uma festa com 15 convidados, foram servidos
30 bombons: 10 de morango, 10 de cereja e 10 de pistache. Ao final da festa, não sobrou nenhum
bombom e
- quem comeu bombom de morango comeu também bombom de pistache;
- quem comeu dois ou mais bombons de pistache comeu também bombom de cereja;
- quem comeu bombom de cereja não comeu de morango.

Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.

É possível que um mesmo convidado tenha comido todos os 10 bombons de pistache.

( ) Certo ( ) Errado

. 88
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 06. (DPU – Agente Administrativo – CESPE/2016) Em uma festa com 15 convidados, foram servidos
30 bombons: 10 de morango, 10 de cereja e 10 de pistache. Ao final da festa, não sobrou nenhum
bombom e
- quem comeu bombom de morango comeu também bombom de pistache;
- quem comeu dois ou mais bombons de pistache comeu também bombom de cereja;
- quem comeu bombom de cereja não comeu de morango.

Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.

Quem comeu bombom de morango comeu somente um bombom de pistache.

( ) Certo ( ) Errado

07. (FUNAPE – Analista Jurídico – FCC/2017) A massa de 1 litro de leite puro e a massa de 1 litro
de água são, respectivamente, iguais a 1,03 kg e 1 kg. Uma jarra com capacidade de 8 litros contém certa
quantidade de leite puro. Acrescentando-se x litros de água ao leite que está na jarra, até completar sua
capacidade, a massa dos 8 litros da mistura final será de 8,18 kg. Em tais condições, x é igual a
(A) 2,0.
(B) 2,4.
(C) 3,0.
(D) 2,6.
(E) 2,5.

08. (FUNAPE – Analista em Gestão – FCC/2017) Em um caminho há 21 caixas dispostas em uma

linha reta. Cada caixa está a 10 metros de distância da caixa seguinte. Partindo de uma caixa em um dos
extremos dessa linha reta, Roberto tem a tarefa de levar todas as caixas até a posição em que está a
caixa do meio. Se Roberto transportar apenas uma caixa de cada vez, e evitar percursos desnecessários,
a distância percorrida por ele ao concluir a tarefa, em metros, será igual a
(A) 2.200.
(B) 1.900.
(C) 1.800.
(D) 2.000.
(E) 2.100.

09. (PREF. de SALVADOR – Técnico de Nível Superior – FGV/2017) Três salas estão preparadas
para a prova de um concurso. Na sala A há 30 pessoas; na sala B, 25 pessoas; e, na sala C, 13 pessoas.
O coordenador determina um remanejamento, dando as seguintes instruções aos seus auxiliares:
• as salas A e B devem ter o mesmo número de pessoas;
• a sala C deve ter o mesmo número de pessoas que as outras duas salas ou deve ter apenas uma
pessoa a mais ou a menos do que as outras duas salas.
Com base nas instruções acima, é correto concluir que

(A) a sala A perdeu 8 pessoas.

(B) a sala B perdeu apenas 1 pessoa.
(C) a sala C ganhou 10 pessoas.
(D) a sala A perdeu 7 pessoas
(E) as salas B e C ficaram com o mesmo número de pessoas.

10. (E-PARANÁ COMUNICAÇÃO – Auxiliar Administrativo – FAU/2017) Se uma em cada quatro

pessoas da cidade de Rio Corrente esta fazendo dieta. Em um grupo com 1200 pessoas, quantas não
devem estar fazendo dieta?
(A) 300.
(B) 1000.
(C) 900.
(D) 600.
(E) 800.

. 89
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Respostas

01. Resposta: C.
Somando os valores contidos nas 3 caixas temos: 700 + 150 + 350 = 1200, como o valor da caixa será
igualado temos: 1200/3 = 400l. Logo cada caixa deve ter 400 l.
Então de A: 700 – 400 = 300 l devem sair
De B: 400 – 150 = 250 l devem ser recebidos
De C: Somente mais 50l devem ser recebidos para ficar com 400 (400 – 350 = 50). Logo As
possibilidades corretas são: 1 e 3

02. Resposta: B.
São 160 funcionários
No nível médio temos 64, como 30 são homens, logo 64 – 30 = 34 mulheres
Somando todos os valores fornecidos temos: 15 + 13 + 30 + 34 + 36 = 128
160 – 120 = 32, que é o valor que está em branco em homens com nível superior.

03. Resposta: B.
Imaginem que isso é o círculo antes e depois:
3 5
4 2 → 1 4
5 1 32

Dessa forma podemos dizer que:

- Diogo é o vizinho à direita de Bruno. ERRADO: Diogo é o vizinho à direita de Elias
- Abel e Bruno permaneceram vizinhos. ERRADO: Abel e Bruno não são vizinhos
- Caio é o vizinho à esquerda de Abel. CERTO:
- Elias e Abel não são vizinhos. ERRADO: Elias e Abel são vizinhos

04. Resposta: B.
Fazendo m = número de moedas e g = número de grupos temos:
Primeiramente temos: m = 4g + 1
Logo após ele informa: m = 3(g +4) + 2
Igualando m, temos: 4g + 1 = 3(g + 4) + 2 → 4g + 1 = 3g + 12 + 2 → 4g – 3g = 14 -1 → g = 13
Para sabermos a quantidade de moedas temos: m = 4.13 + 1 = 52 + 1 = 53.

05. Resposta: Errado.

Vamos partir da 2ª informação, utilizando a afirmação do enunciado que ele comeu 10 bombons de
pistache:
- quem comeu dois ou mais bombons (10 bombons) de pistache comeu também bombom de cereja; -
CERTA.
Sabemos que quem come pistache come morango, logo:
- quem comeu bombom de morango comeu também bombom de pistache; - CERTA
Analisando a última temos:
- quem comeu bombom de cereja não comeu de morango. – ERRADA, pois esta contradizendo a
informação anterior.

06. Resposta: Certa.

Se a pessoa comer mais de um bombom de pistache ela obrigatoriamente comerá bombom de cereja,
e como quem come bombom de cereja NÃO come morango.

07. Resposta: A.

1,03L + 1A = 8,18 kg
L + A = 8 litros ------> L = 8-A
1,03(8-A) + A = 8,18
8,24 -1,03A + A = 8,18
A = (8,24-8,18) / (1,03-1) = 0,06/0,03 = 2

. 90
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 08. Resposta: E.
As caixas nas extremidades estão afastadas100 metros da caixa central.
1 extremidade, Roberto irá percorrer 100m até a caixa central, e na volta caminhará 90m para chegar
até a outra caixa, logo percorrerá 180m para levar a segunda caixa, para a terceira andará 80m para
chegar e mais 80m para levar ela até o centro.
Seguindo esse raciocínio ele gastará sempre o dobro da distância entre as caixas.
100m + 2 .90m + 2 . 80m + 2 . 70m + 2 . 60m + 2 . 50m + 2 . 40m + 2 . 30m + 2 . 20m + 2 . 10m =
1000m.
Idem para a outra extremidade, sendo que acrescentando mais 100m, pois, para pegar a primeira
caixa na outra extremidade gastará 200m, 100m para ir e 100m para voltar.
Totalizando então;
1000m + 1100m = 2100 metros

09. Resposta: D.
Sala A: 30 pessoas
Sala B: 25 Pessoas
Sala C: 13 pessoas
Total de pessoas será 30 + 25 + 13 = 68
Se dividirmos por 3 que é o número de salas teremos 22 em cada e sobraria 2 pessoas
Segundo o enunciado a sala C pode ter 1 pessoa a menos que as salas A e B. então só acrescentar
as 2 pessoas que sobraram nas salas A e B.
Assim:
Sala A: 23 pessoas
Sala B: 23 Pessoas
Sala C: 22 pessoas
Como na sala A haviam 30 pessoas e após a redistribuição ficou com 23, então ela perdeu 7 pessoas.

10. Resposta: C.
1200/4 = 300 fazem dieta (pois de quatro partes usaremos uma para descobrir quantos fazem dieta).
1200 - 300 = 900 não fazem dieta.

PROBABILIDADE

A teoria das probabilidades surgiu no século XVI, com o estudo dos jogos de azar, tais como jogos de
cartas e roleta. Atualmente ela está intimamente relacionada com a Estatística e com diversos ramos do
conhecimento.

Definições:
A teoria da probabilidade é o ramo da Matemática que cria e desenvolve modelos matemáticos para
estudar os experimentos aleatórios. Alguns elementos são necessários para efetuarmos os cálculos
probabilísticos.
- Experimentos aleatórios: fenômenos que apresentam resultados imprevisíveis quando repetidos,
mesmo que as condições sejam semelhantes.

Exemplos:
a) lançamento de 3 moedas e a observação das suas faces voltadas para cima
b) jogar 2 dados e observar o número das suas faces
c) abrir 1 livro ao acaso e observar o número das suas faces.

- Espaço amostral: conjunto de todos os resultados possíveis de ocorrer em um determinado

experimento aleatório. Indicamos esse conjunto por uma letra maiúscula: U, S , A, Ω ... variando de acordo
com a bibliografia estudada.

Exemplo:
a) quando lançamos 3 moedas e observamos suas faces voltadas para cima, sendo as faces da moeda
cara (c) e coroa (k), o espaço amostral deste experimento é:
S = {(c,c,c); (c,c,k); (c,k,k); (c,k,c); (k,k,k,); (k,c,k); (k,c,c); (k,k,c)}, onde o número de elementos do
espaço amostral n(A) = 8

. 91
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Evento: é qualquer subconjunto de um espaço amostral (S); muitas vezes um evento pode ser
caracterizado por um fato. Indicamos pela letra E.

Exemplo:
a) no lançamento de 3 moedas:
E1→ aparecer faces iguais
E1 = {(c,c,c);(k,k,k)}
O número de elementos deste evento E1 é n(E1) = 2

E2→ aparecer coroa em pelo menos 1 face

E2 = {(c,c,k); (c,k,k); (c,k,c); (k,k,k,); (k,c,k); (k,c,c); (k,k,c)}
Logo n(E2) = 7

Veremos agora alguns eventos particulares:

- Evento certo: que possui os mesmos elementos do espaço amostral (todo conjunto é subconjunto
de si mesmo); E = S.
E: a soma dos resultados nos 2 dados ser menor ou igual a 12.

- Evento impossível: evento igual ao conjunto vazio.

E: o número de uma das faces de um dado comum ser 7.
E: Ø

- Evento simples: evento que possui um único elemento.

E: a soma do resultado de dois dados ser igual a 12.
E: {(6,6)}

- Evento complementar: se E é um evento do espaço amostral S, o evento complementar de E

indicado por C tal que C = S – E. Ou seja, o evento complementar é quando E não ocorre.
E1: o primeiro número, no lançamento de 2 dados, ser menor ou igual a 2.
E2: o primeiro número, no lançamento de 2 dados, ser maior que 2.
S: espaço amostral é dado na tabela abaixo:

E: {(1,1), (1,2), (1,3), (1,4), (1,5), (1,6), (2,1), (2,2), (2,3) (2,4), (2,5), (2,6)}
Como, C = S – E
C = {(3,1), (3,2), (3,3), (3,4), (3,5), (3,6), (4,1), (4,2), (4,3), (4,4), (4,5), (4,6), (5,1), (5,2), (5,3), (5,4),
(5,5), (5,6), (6,1), (6,2), (6,3), (6,4), (6,5), (6,6)}

- Eventos mutuamente exclusivos: dois ou mais eventos são mutuamente exclusivos quando a
ocorrência de um deles implica a não ocorrência do outro. Se A e B são eventos mutuamente exclusivos,
então: A ∩ B = Ø.
Sejam os eventos:
A: quando lançamos um dado, o número na face voltada para cima é par.
A = {2,4,6}

. 92
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 B: quando lançamos um dado, o número da face voltada para cima é divisível por 5.
B = {5}
Os eventos A e B são mutuamente exclusivos, pois A ∩ B = Ø.

Probabilidade em espaços equiprováveis

Considerando um espaço amostral S, não vazio, e um evento E, sendo E ⊂ S, a probabilidade de
ocorrer o evento E é o número real P (E), tal que:

𝐧(𝐄)
𝐏(𝐄) =
𝐧(𝐒)

Sendo 0 ≤ P(E) ≤ 1 e S um conjunto equiprovável, ou seja, todos os elementos têm a mesma

“chance de acontecer.
Onde:
n(E) = número de elementos do evento E.
n(S) = número de elementos do espaço amostral S.

Exemplo:
Lançando-se um dado, a probabilidade de sair um número ímpar na face voltada para cima é obtida
da seguinte forma:
S = {1, 2, 3, 4, 5, 6} n(S) = 6
E = {1, 3, 5} n(E) = 3

n(E) 3 1
P(E) = = = = 0,5 𝑜𝑢 50%
n(S) 6 2

Probabilidade da união de dois eventos

Vamos considerar A e B dois eventos contidos em um mesmo espaço amostral A, o número de
elementos da reunião de A com B é igual ao número de elementos do evento A somado ao número de
elementos do evento B, subtraindo o número de elementos da intersecção de A com B.

Sendo n(S) o número de elementos do espaço amostral, vamos dividir os dois membros da equação
por n(S) a fim de obter a probabilidade P (A U B).
𝑛(𝐴 ∪ 𝐵) 𝑛(𝐴) 𝑛(𝐵) 𝑛(𝐴 ∩ 𝐵)
= + −
𝑛(𝑆) 𝑛(𝑆) 𝑛(𝑆) 𝑛(𝑆)

P (A U B) = P(A) + P(B) – P (A ∩ B)

Para eventos mutuamente exclusivos, onde A ∩ B = Ø, a equação será:

. 93
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 P (A U B) = P(A) + P(B)

Exemplo:
A probabilidade de que a população atual de um país seja de 110 milhões ou mais é de 95%. A
probabilidade de ser 110 milhões ou menos é de 8%. Calcule a probabilidade de ser 110 milhões.
Sendo P(A) a probabilidade de ser 110 milhões ou mais: P(A) = 95% = 0,95
Sendo P(B) a probabilidade de ser 110 milhões ou menos: P(B) = 8% = 0,08
P (A ∩ B) = a probabilidade de ser 110 milhões: P (A ∩ B) = ?
P (A U B) = 100% = 1
Utilizando a regra da união de dois eventos, temos:
P (A U B) = P(A) + P(B) – P (A ∩ B)
1 = 0,95 + 0,08 - P (A ∩ B)
P (A ∩ B) = 0,95 + 0,08 - 1
P (A ∩ B) = 0,03 = 3%

Probabilidade condicional
Vamos considerar os eventos A e B de um espaço amostral S, definimos como probabilidade
𝐴
condicional do evento A, tendo ocorrido o evento B e indicado por P(A | B) ou 𝑃 (𝐵), a razão:

𝒏(𝑨 ∩ 𝑩) 𝑷(𝑨 ∩ 𝑩)
𝑷(𝑨|𝑩) = =
𝒏(𝑩) 𝑷(𝑩)

Lemos P (A | B) como: a probabilidade de A “dado que” ou “sabendo que” a probabilidade de B.

Exemplo:
No lançamento de 2 dados, observando as faces de cima, para calcular a probabilidade de sair o
número 5 no primeiro dado, sabendo que a soma dos 2 números é maior que 7.
Montando temos:
S = {(1,1), (1,2), (1,3), (1,4), (1,5), (1,6), (2,1), (2,2), (2,3), (2,4), (2,5), (2,6), (3,1), (3,2), (3,3), (3,4),
(3,5), (3,6), (4,1), (4,2), (4,3), (4,4), (4,5), (4,6), (5,1), (5,2), (5,3), (5,4), (5,5), (5,6), (6,1), (6,2), (6,3), (6,4),
(6,5), (6,6)}
Evento A: o número 5 no primeiro dado.
A = {(5,1), (5,2), (5,3), (5,4), (5,5), (5,6)}

Evento B: a soma dos dois números é maior que 7.

B = {(2,6), (3,5), (3,6), (4,4), (4,5), (4,6), (5,3), (5,4), (5,5), (5,6), (6,2), (6,3), (6,4), (6,5), (6,6)}

A ∩ B = {(5,3), (5,4), (5,5), (5,6)}

P (A ∩ B) = 4/36
P(B) = 15/36
Logo:
4
𝑃(𝐴 ∩ 𝐵) 36 4 36 4
𝑃(𝐴|𝐵) = = = . =
𝑃(𝐵) 15 36 15 15
36

Probabilidade de dois eventos simultâneos (ou sucessivos)

A probabilidade de ocorrer P (A ∩ B) é igual ao produto de um deles pela probabilidade do outro em
relação ao primeiro. Isto significa que, para se avaliar a probabilidade de ocorrem dois eventos
simultâneos (ou sucessivos), que é P (A ∩ B), é preciso multiplicar a probabilidade de ocorrer um deles
P(B) pela probabilidade de ocorrer o outro, sabendo que o primeiro já ocorreu P (A | B).
Sendo:

. 94
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 𝐏(𝐀 ∩ 𝐁) 𝐏(𝐀 ∩ 𝐁)
𝐏(𝐀|𝐁) = 𝐨𝐮 𝐏(𝐁|𝐀) =
𝐏(𝐁) 𝐏(𝐀)

- Eventos independentes: dois eventos A e B de um espaço amostral S são independentes quando

P(A|B) = P(A) ou P(B|A) = P(B). Sendo os eventos A e B independentes, temos:

P (A ∩ B) = P(A). P(B)

Exemplo:
Lançando-se simultaneamente um dado e uma moeda, determine a probabilidade de se obter 3 ou 5
na dado e cara na moeda.
Sendo, c = coroa e k = cara.

S = {(1,c), (1,k), (2,c), (2,k), (3,c), (3,k), (4,c), (4,k), (5,c), (5,k), (6,c), (6,k)}
Evento A: 3 ou 5 no dado
A = {(3,c), (3,k), (5,c), (5,k)}
4 1
𝑃(𝐴) = =
12 3

Evento B: cara na moeda

B = {(1,k), (2,k), (3,k), (4,k), (5,k), (6,k)}
6 1
𝑃(𝐵) = =
12 2

Os eventos são independentes, pois o fato de ocorrer o evento A não modifica a probabilidade de
ocorrer o evento B. Com isso temos:
P (A ∩ B) = P(A). P(B)
1 1 1
𝑃(𝐴 ∩ 𝐵) = . =
3 2 6

Observamos que A ∩ B = {(3,k), (5,k)} e a P (A ∩ B) poder ser calculada também por:

𝑛(𝐴 ∩ 𝐵) 2 1
𝑃(𝐴 ∩ 𝐵) = = =
𝑛(𝑆) 12 6
No entanto nem sempre chegar ao n(A ∩ B) nem sempre é fácil dependendo do nosso espaço
amostral.

Lei Binomial de probabilidade

Vamos considerar um experimento que se repete n número de vezes. Em cada um deles temos:
P(E) = p , que chamamos de probabilidade de ocorrer o evento E com sucesso.
P(𝐸̅ ) = 1 – p , probabilidade de ocorrer o evento E com insucesso (fracasso).

A probabilidade do evento E ocorrer k vezes, das n que o experimento se repete é dado por uma lei
binomial.

A probabilidade de ocorrer k vezes o evento E e (n - k) vezes o evento 𝐸̅ é o produto: pk . (1 – p)n - k

As k vezes do evento E e as (n – k) vezes do evento 𝐸̅ podem ocupar qualquer ordem. Então,

precisamos considerar uma permutação de n elementos dos quais há repetição de k elementos e de (n –
k) elementos, em outras palavras isso significa:

. 95
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 𝑛!
𝑃𝑛 [𝑘,(𝑛−𝑘)] = 𝑘.(𝑛−𝑘)! = (𝑛𝑘), logo a probabilidade de ocorrer k vezes o evento E no n experimentos é
dada:
𝒏
𝒑 = ( ) . 𝒑𝒌 . 𝒒𝒏−𝒌
𝒌

A lei binomial deve ser aplicada nas seguintes condições:

- O experimento deve ser repetido nas mesmas condições as n vezes.

- Em cada experimento devem ocorrer os eventos E e 𝐸̅ .
- A probabilidade do E deve ser constante em todas as n vezes.
- Cada experimento é independente dos demais.

Exemplo:
Lançando-se uma moeda 4 vezes, qual a probabilidade de ocorrência 3 caras?
Está implícito que ocorrerem 3 caras deve ocorrer uma coroa. Umas das possíveis situações, que
satisfaz o problema, pode ser:

Temos que:
n=4
k=3
1 1
̅̅̅ = 1 −
𝑃(𝐸) = , 𝑃(𝐸)
2 2

Logo a probabilidade de que essa situação ocorra é dada por:

1 3 1 1
( ) . (1 − ) , como essa não é a única situação de ocorre 3 caras e 1 coroa. Vejamos:
2 2

1 3 1 1
Podemos também resolver da seguinte forma: (43) maneiras de ocorrer o produto (2) . (1 − 2) ,
portanto:
4 1 3 1 1 1 1 1
𝑃(𝐸) = ( ) . ( ) . (1 − ) = 4. . =
3 2 2 8 2 4
Referências
FILHO, Begnino Barreto; SILVA,Claudio Xavier da – Matemática – Volume Único - FTD
IEZZI, Gelson – Matemática – Volume Único
BUCCHI, Paulo – Curso prático de Matemática – Volume 2 – 1ª edição - Editora Moderna

Questões

01. (ENEM - CESGRANRIO) Em uma escola, a probabilidade de um aluno compreender e falar inglês
é de 30%. Três alunos dessa escola, que estão em fase final de seleção de intercâmbio, aguardam, em
uma sala, serem chamados para uma entrevista. Mas, ao invés de chamá-los um a um, o entrevistador
entra na sala e faz, oralmente, uma pergunta em inglês que pode ser respondida por qualquer um dos
alunos.
A probabilidade de o entrevistador ser entendido e ter sua pergunta oralmente respondida em inglês é
(A) 23,7%

. 96
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) 30,0%
(C) 44,1%
(D) 65,7%
(E) 90,0%

02. (ENEM - CESGRANRIO) Uma competição esportiva envolveu 20 equipes com 10 atletas cada.
Uma denúncia à organização dizia que um dos atletas havia utilizado substância proibida.
Os organizadores, então, decidiram fazer um exame antidoping. Foram propostos três modos
diferentes para escolher os atletas que irão realizá-lo:
Modo I: sortear três atletas dentre todos os participantes;
Modo II: sortear primeiro uma das equipes e, desta, sortear três atletas;
Modo III: sortear primeiro três equipes e, então, sortear um atleta de cada uma dessas três equipes.

Considere que todos os atletas têm igual probabilidade de serem sorteados e que P(I), P(II) e P(III)
sejam as probabilidades de o atleta que utilizou a substância proibida seja um dos escolhidos para o
exame no caso do sorteio ser feito pelo modo I, II ou III. Comparando-se essas probabilidades, obtém-se
(A) P(I) < P(III) < P(II)
(B) P(II) < P(I) < P(III)
(C) P(I) < P(II) = P(III)
(D) P(I) = P(II) < P(III)
(E) P(I) = P(II) = P(III)

03. (ENEM - CESGRANRIO) Em uma central de atendimento, cem pessoas receberam senhas
numeradas de 1 até 100. Uma das senhas é sorteada ao acaso.
Qual é a probabilidade de a senha sorteada ser um número de 1 a 20?
(A) 1/100
(B) 19/100
(C) 20/100
(D) 21/100
(E) 80/100
04. (Pref. Niterói – Agente Fazendário – FGV) O quadro a seguir mostra a distribuição das idades
dos funcionários de certa repartição pública:

Escolhendo ao acaso um desses funcionários, a probabilidade de que ele tenha mais de 40 anos é:
(A) 30%;
(B) 35%;
(C) 40%;
(D) 45%;
(E) 55%.

05. (Pref. Niterói – Fiscal de Posturas – FGV) Uma urna contém apenas bolas brancas e bolas pretas.
São vinte bolas ao todo e a probabilidade de uma bola retirada aleatoriamente da urna ser branca é 1/5.
Duas bolas são retiradas da urna sucessivamente e sem reposição.
A probabilidade de as duas bolas retiradas serem pretas é:
(A) 16/25;
(B) 16/19;
(C) 12/19;
(D) 4/5;
(E) 3/5.

. 97
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 06. (TJ/RO – Técnico Judiciário – FGV) Um tabuleiro de damas tem 32 quadradinhos pretos e 32
quadradinhos brancos.

Um desses 64 quadradinhos é sorteado ao acaso.

A probabilidade de que o quadradinho sorteado seja um quadradinho preto da borda do tabuleiro é:
(A) ½;
(B) ¼;
(C) 1/8;
(D) 9/16;
(E) 7/32.

07. (Pref. Jucás/CE – Professor de Matemática – INSTITUTO NEO EXITUS) Fernanda organizou
um sorteio de amigo secreto entre suas amigas. Para isso, escreveu em pedaços de papel o nome de
cada uma das 10 pessoas (incluindo seu próprio nome) que participariam desse sorteio e colocou dentro
de um saco. Fernanda, como organizadora, foi a primeira a retirar um nome de dentro do saco. A
probabilidade de Fernanda retirar seu próprio nome é:
(A) 3/5.
(B) 2/10.
(C) 1/10.
(D) ½.
(E) 2/3.

08. (Corpo de Bombeiros Militar/MT – Oficial Bombeiro Militar – COVEST – UNEMAT) Uma loja
de eletrodoméstico tem uma venda mensal de sessenta ventiladores. Sabe-se que, desse total, seis
apresentam algum tipo de problema nos primeiros seis meses e precisam ser levados para o conserto
em um serviço autorizado.
Um cliente comprou dois ventiladores. A probabilidade de que ambos não apresentem problemas nos
seis primeiros meses é de aproximadamente:
(A) 90%
(B) 81%
(C) 54%
(D) 11%
(E) 89%

09. (Corpo de Bombeiros Militar/MT – Oficial Bombeiro Militar – COVEST – UNEMAT) Em uma
caixa estão acondicionados uma dúzia e meia de ovos. Sabe-se, porém, que três deles estão impróprios
para o consumo.
Se forem escolhidos dois ovos ao acaso, qual a probabilidade de ambos estarem estragados?
(A) 2/153
(B) 1/9
(C) 1/51
(D) 1/3
(E) 4/3

10. (Corpo de Bombeiros Militar/MT – Oficial Bombeiro Militar – COVEST – UNEMAT) O jogo da
memória é um clássico jogo formado por peças que apresentam uma figura em um dos lados. Cada figura
se repete em duas peças diferentes. Para começar o jogo, as peças são postas com a figura voltada para
baixo, para que não possam ser vistas. Cada participante deve, na sua vez, virar duas peças e deixar que
todos as vejam. Caso as figuras sejam iguais, o participante deve recolher consigo esse par e jogar
novamente. Se forem peças diferentes, estas devem ser viradas novamente e a vez deve ser passada ao
participante seguinte. Ganha o jogo quem tiver descoberto mais pares, quando todos eles tiverem sido
recolhidos.
Fonte:<http:// www.wikipedia.org/wiki/Jogo_de_memoria>. Acesso em: 13.mar.2014.

. 98
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Suponha que o jogo possua 2n cartas, sendo n pares distintos. Qual é a probabilidade de, na primeira
tentativa, o jogador virar corretamente um par igual?
1
(A) 2𝑛−1

1
(B) 𝑛

1
(C) 2𝑛

1
(D)
𝑛−1

1
(E) 𝑛+1

Respostas

01. Resposta: D.
A probabilidade de nenhum dos três alunos responder à pergunta feita pelo entrevistador é
0,70 . 0,70 . 0,70 = 0,343 = 34,3%
Portanto, a possibilidade dele ser entendido é de: 100% – 34 ,3% = 65,7%

02. Resposta: E.
Em 20 equipes com 10 atletas, temos um total de 200 atletas, dos quais apenas um havia utilizado
substância proibida.
A probabilidade desse atleta ser um dos escolhidos pelo:
Modo I é
1 199 198 3
𝑃(𝐼) = 3 ∙ ∙ ∙ =
200 199 198 200

Modo II é
1 1 9 8 3
𝑃(𝐼𝐼) = ∙3∙ ∙ ∙ =
20 10 9 8 200

Modo III é
1 19 18 1 10 10 3
𝑃(𝐼𝐼𝐼) = 3 ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ =
20 19 18 10 10 10 200

A equipe dele pode ser a primeira, a segunda ou a terceira a ser sorteada e a probabilidade dele ser o
sorteado na equipe é 1/10
P(I)=P(II)=P(III)

03. Resposta: C.
A probabilidade de a senha sorteada ser um número de 1 a 20 é 20/100, pois são 20 números entre
100.

04. Resposta: D.
O espaço amostral é a soma de todos os funcionário:
2 + 8 + 12 + 14 + 4 = 40
O número de funcionário que tem mais de 40 anos é: 14 + 4 = 18
Logo a probabilidade é:
18
𝑃(𝐸) = = 0,45 = 45%
40

05. Resposta: C.
B = bolas brancas
T = bolas pretas
Total 20 bolas = S (espaço amostral)

. 99
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 P(B) = 1/5
𝑛(𝐵) 1 𝑛(𝐵) 20
𝑃(𝐵) = → = → 𝑛(𝐵) = =4
𝑛(𝑆) 5 20 5

Logo 20 – 4 = 16 bolas pretas

𝑛(𝑇) 16 4
𝑃(𝑇1) = = =
𝑛(𝑆) 20 5

Como não há reposição a probabilidade da 2º bola ser preta é:

𝑛(𝑇) 15
𝑃(𝑇2) = =
𝑛(𝑆) 19

Como os eventos são independentes multiplicamos as probabilidades:

4 15 60 12
. = =
5 19 95 19

06. Resposta: E.
Como são 14 quadrinhos pretos na borda e 32 quadradinhos pertos, logo a probabilidade será de:
14 7
𝑃(𝐸) = =
64 32

07. Resposta: C.
𝑟𝑒𝑡𝑖𝑟𝑎𝑑𝑜
A probabilidade é calculada por 𝑃 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
1
Assim, 𝑃 = 10

08. Resposta: B.
6 / 60 = 0,1 = 10% de ter problema
Assim, se 10% tem problemas, então 90% não apresentam problemas.
90 90 8100
𝑃= .
100 100
= 10000
= 81%

09. Resposta: C.
3 2 6 1
𝑃= . = = (: 6 / 6)
18 17 306 51

10. Resposta: A.
Como a primeira carta pode ser qualquer uma, as chances são certas ( 1 ). Após, a segunda carta
precisa ser igual à primeira, e só há 1 igual. Assim:
1 1 1
𝑃= 1
. 2𝑛−1 = 2𝑛−1

MÉDIA ARITMÉTICA

Considere um conjunto numérico A = {x1; x2; x3; ...; xn} e efetue uma certa operação com todos os
elementos de A.
Se for possível substituir cada um dos elementos do conjunto A por um número x de modo que o
resultado da operação citada seja o mesmo diz – se, por definição, que x será a média dos elementos de
A relativa a essa operação.

MÉDIA ARITMÉTICA SIMPLES

A média dos elementos do conjunto numérico A relativa à adição é chamada média aritmética.

- Cálculo da média aritmética

Se x for a média aritmética dos elementos do conjunto numérico A = {x1; x2; x3; ...; xn}, então, por
definição:

. 100
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A média aritmética(x) dos n elementos do conjunto numérico A é a soma de todos os seus
elementos, dividida pelo número de elementos n.
Exemplos:
1) Calcular a média aritmética entre os números 3, 4, 6, 9, e 13.
Se x for a média aritmética dos elementos do conjunto (3, 4, 6, 9, 13), então x será a soma dos 5
elementos, dividida por 5. Assim:

3 + 4 + 6 + 9 + 13 35
𝑥= ↔𝑥= ↔𝑥=7
5 5

A média aritmética é 7.

2) Os gastos (em reais) de 15 turistas em Porto Seguro estão indicados a seguir:

65 – 80 – 45 – 40 – 65 – 80 – 85 – 90
75 – 75 – 70 – 75 – 75 – 90 – 65

Se somarmos todos os valores teremos:

65 + 80 + 45 + 40 + 65+, , , +90 + 65 1075

𝑥= = = 71,70
15 15

Assim podemos concluir que o gasto médio do grupo de turistas foi de R$ 71,70.

Questões

01. (Câmara Municipal de São José dos Campos/SP – Analista Técnico Legislativo – Designer
Gráfico – VUNESP) Na festa de seu aniversário em 2014, todos os sete filhos de João estavam
presentes. A idade de João nessa ocasião representava 2 vezes a média aritmética da idade de seus
filhos, e a razão entre a soma das idades deles e a idade de João valia
(A) 1,5.
(B) 2,0.
(C) 2,5.
(D) 3,0.
(E) 3,5.

02. (TJ/SC - Técnico Judiciário - Auxiliar TJ-SC) Os censos populacionais produzem informações
que permitem conhecer a distribuição territorial e as principais características das pessoas e dos
domicílios, acompanhar sua evolução ao longo do tempo, e planejar adequadamente o uso sustentável
dos recursos, sendo imprescindíveis para a definição de políticas públicas e a tomada de decisões de
investimento. Constituem a única fonte de referência sobre a situação de vida da população nos
municípios e em seus recortes internos – distritos, bairros e localidades, rurais ou urbanos – cujas
realidades socioeconômicas dependem dos resultados censitários para serem conhecidas.
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/default.shtm
(Acesso dia 29/08/2011)
Um dos resultados possíveis de se conhecer, é a distribuição entre homens e mulheres no território
brasileiro. A seguir parte da pirâmide etária da população brasileira disponibilizada pelo IBGE.

http://www.ibge.gov.br/censo2010/piramide_etaria/index.php
(Acesso dia 29/08/2011)

. 101
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O quadro abaixo, mostra a distribuição da quantidade de homens e mulheres, por faixa etária de uma
determinada cidade. (Dados aproximados)
Considerando somente a população masculina dos 20 aos 44 anos e com base no quadro abaixo a
frequência relativa, dos homens, da classe [30, 34] é:

(A) 64%.
(B) 35%.
(C) 25%.
(D) 29%.
(E) 30%.

03. (EsSA - Sargento - Conhecimentos Gerais - Todas as Áreas – EB) Em uma turma a média
aritmética das notas é 7,5. Sabe-se que a média aritmética das notas das mulheres é 8 e das notas dos
homens é 6. Se o número de mulheres excede o de homens em 8, pode-se afirmar que o número total
de alunos da turma é
(A) 4.
(B) 8.
(C) 12.
(D) 16.
(E) 20.

04. (SAP/SP - Oficial Administrativo – VUNESP) A altura média, em metros, dos cinco ocupantes de
um carro era y. Quando dois deles, cujas alturas somavam 3,45 m, saíram do carro, a altura média dos
que permaneceram passou a ser 1,8 m que, em relação à média original y, é
(A) 3 cm maior.
(B) 2 cm maior.
(C) igual.
(D) 2 cm menor.
(E) 3 cm menor.

05. (PC/SP – Oficial Administrativo – VUNESP) Em uma empresa com 5 funcionários, a soma dos
dois menores salários é R$ 4.000,00, e a soma dos três maiores salários é R$ 12.000,00. Excluindo-se o
menor e o maior desses cinco salários, a média dos 3 restantes é R$ 3.000,00, podendo-se concluir que
a média aritmética entre o menor e o maior desses salários é igual a
(A) R$ 3.500,00.
(B) R$ 3.400,00.
(C) R$ 3.050,00.
(D) R$ 2.800,00.
(E) R$ 2.500,00.

Respostas

01. Resposta: E.
Foi dado que: J = 2.M
𝑎+𝑏+⋯+𝑔
𝐽= 7
= 2. 𝑀 (I)

𝑎+𝑏+⋯+𝑔
Foi pedido: 𝐽
=?

. 102
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Na equação ( I ), temos que:
𝑎+𝑏+⋯+𝑔
7= 𝐽

7 𝑎+𝑏+⋯+𝑔
2
= 𝑀

𝑎 + 𝑏 + ⋯+ 𝑔
= 3,5
𝑀

02. Resposta: E.
[30, 34] = 600, somatória de todos os homens é: 300+400+600+500+200= 2000
600 600
= = 0,3 . (100) = 30%
300+400+600+500+200 2000

03. Resposta: D.
Do enunciado temos m = h + 8 (sendo m = mulheres e h = homens).
𝑆
A média da turma é 7,5, sendo S a soma das notas: 𝑚+ℎ = 7,5 → 𝑆 = 7,5(𝑚 + ℎ)

𝑆1
A média das mulheres é 8, sendo S1 a soma das notas: = 8 → 𝑆1 = 8𝑚
𝑚

𝑆2
A média dos homens é 6, sendo S2 a soma das notas: ℎ
= 6 → 𝑆2 = 6ℎ

Somando as notas dos homens e das mulheres:

S1 + S2 = S
8m + 6h = 7,5(m + h)
8m + 6h = 7,5m + 7,5h
8m – 7,5m = 7,5h – 6h
0,5m =1,5h
1,5ℎ
𝑚 = 0,5
𝑚 = 3ℎ
h + 8 = 3h
8 = 3h – h
8 = 2h → h = 4
m = 4 + 8 = 12
Total de alunos = 12 + 4 = 16

04. Resposta: A.
Sendo S a soma das alturas e y a média, temos:
𝑆
5
= 𝑦 → S = 5y

𝑆−3,45
3
= 1,8 → S – 3,45 = 1,8.3
S – 3,45 = 5,4
S = 5,4 + 3,45
S = 8,85, então:
5y = 8,85
y = 8,85 : 5 = 1,77
1,80 – 1,77 = 0,03 m = 3 cm a mais.

05. Resposta: A.
x1 + x2 + x3 + x4 + x5
x1 + x2 = 4000

. 103
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 x3 + x4 + x5 = 12000

𝑥2 + 𝑥3 + 𝑥4
= 3000
3

x2 + x3 + x4 = 9000
𝑥1 + 𝑥2 + 𝑥3 + 𝑥4 + 𝑥5 = 4000 + 12000 = 16000

Sendo 𝑥1 𝑒 𝑥5 o menor e o maior salário, respectivamente:

𝑥1 + 9000 + 𝑥5 = 16000

𝑥1 + 𝑥5 = 16000 − 9000 = 7000

Então, a média aritmética:

𝑥1 + 𝑥2 7000
= = 3500
2 2

MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA

A média dos elementos do conjunto numérico A relativa à adição e na qual cada elemento tem um
“determinado peso” é chamada média aritmética ponderada.

- Cálculo da média aritmética ponderada

Se x for a média aritmética ponderada dos elementos do conjunto numérico A = {x1; x2; x3; ...; xn} com
“pesos” P1; P2; P3; ...; Pn, respectivamente, então, por definição:

P1 . x + P2 . x + P3 . x + ... + Pn . x =
= P1 . x1 + P2 . x2 + P3 . x3 + ... + Pn . xn ↔ (P1 + P2 + P3 + ... + Pn) . x =
= P1 . x1 + P2 . x2 + P3 . x3 + ... + Pn . xn e, portanto,

𝑥1 ; 𝑥2 ; 𝑥3 ; …; 𝑥𝑛
Observe que se P1 = P2 = P3 = ... = Pn = 1, então 𝑥 = : que é a média aritmética simples.
𝑛

A média aritmética ponderada dos n elementos do conjunto numérico A é a soma dos produtos
de cada elemento multiplicado pelo respectivo peso, dividida pela soma dos pesos.

Exemplos:
1) Calcular a média aritmética ponderada dos números 35, 20 e 10 com pesos 2, 3, e 5,
respectivamente.

Se x for a média aritmética ponderada, então:

2 .35 + 3 .20 + 5 .10 70 + 60 + 50 180

𝑥= ↔𝑥= ↔𝑥= ↔ 𝑥 = 18
2+3+5 10 10

A média aritmética ponderada é 18.

2) Em um dia de pesca nos rios do pantanal, uma equipe de pescadores anotou a quantidade de peixes
capturada de cada espécie e o preço pelo qual eram vendidos a um supermercado em Campo Grande.

Tipo de Quilo de peixe Preço por

peixe pescado quilo
Peixe A 18 R$ 3,00
Peixe B 10 R$ 5,00
Peixe C 6 R$ 9,00

. 104
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vamos determinar o preço médio do quilograma do peixe vendido pelos pescadores ao supermercado.
Considerando que a variável em estudo é o preço do quilo do peixe e fazendo a leitura da tabela,
concluímos que foram pescados 18 kg de peixe ao valor unitário de R$ 3,00, 10 kg de peixe ao valor
unitário de R$ 5,00 e 6 kg de peixe ao valor de R$ 9,00.
Vamos chamar o preço médio de p:

18𝑥3,00 + 10𝑥5,00 + 6𝑥9,00 54 + 50 + 54 158

𝑝= = = = 4,65 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠
18 + 10 + 6 34 34

Neste caso o fator de ponderação foi a quantidade de peixes capturadas de cada espécie.

A palavra média, sem especificações (aritmética ou ponderada), deve ser entendida como média
aritmética.
Referência
IEZZI, Gelson – Matemática – Volume Único

Questões

01. (EPCAR – Cadete – EPCAR) Um líquido L1 de densidade 800 g/l será misturado a um líquido L2
de densidade 900 g/l Tal mistura será homogênea e terá a proporção de 3 partes de L1 para cada 5 partes
de L2 A densidade da mistura final, em g/l, será
(A) 861,5.
(B) 862.
(C) 862,5.
(D) 863.

02. (TJM-SP – Oficial de Justiça – VUNESP) Ao encerrar o movimento diário, um atacadista, que
vende à vista e a prazo, montou uma tabela relacionando a porcentagem do seu faturamento no dia com
o respectivo prazo, em dias, para que o pagamento seja efetuado.

PORCENTUAL DO PRAZO PARA

FATURAMENTO PAGAMENTO (DIAS)
15% À vista
20% 30
35% 60
20% 90
10% 120

O prazo médio, em dias, para pagamento das vendas efetuadas nesse dia, é igual a
(A) 75.
(B) 67.
(C) 60.
(D) 57.
(E) 55.

03. (SEDUC/RJ - Professor – Matemática – CEPERJ) Uma loja de roupas de malha vende camisetas
com malha de três qualidades. Cada camiseta de malha comum custa R$15,00, de malha superior custa
R$24,00 e de malha especial custa R$30,00. Certo mês, a loja vendeu 180 camisetas de malha comum,
150 de malha superior e 70 de malha especial. O preço médio, em reais, da venda de uma camiseta foi
de:
(A) 20.
(B) 20,5.
(C) 21.
(D) 21,5.
(E) 11.

04. (CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO/SP – Programador de Computador –

FIP) A média semestral de um curso é dada pela média ponderada de três provas com peso igual a 1

. 105
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 na primeira prova, peso 2 na segunda prova e peso 3 na terceira. Qual a média de um aluno que tirou
8,0 na primeira, 6,5 na segunda e 9,0 na terceira?
(A) 7,0
(B) 8,0
(C) 7,8
(D) 8,4
(E) 7,2

05. (SESP/MT – Perito Oficial Criminal - Engenharia Civil/Engenharia Elétrica/Física/Matemática

– FUNCAB) A tabela abaixo mostra os valores mensais do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU)
pagos pelos apartamentos de um condomínio. Determine a média aritmética desses valores.

Número de Apartamentos Valor de IPTU Pago

5 R$ 180,00
5 R$ 200,00
10 R$ 220,00
10 R$ 240,00
4 R$ 300,00
6 R$ 400,00

(A) R$ 248,50
(B) R$ 252,50
(C) R$ 255,50
(D) R$ 205,50
(E) R$ 202,50

06. (SAP/SP - AGENTE DE SEGURANÇA PENITENCIÁRIA DE CLASSE I – VUNESP) Em uma

seção de uma empresa com 20 funcionários, a distribuição dos salários mensais, segundo os cargos que
ocupam, é a seguinte:

Sabendo-se que o salário médio desses funcionários é de R$ 1.490,00, pode-se concluir que o salário
de cada um dos dois gerentes é de
(A) R$ 2.900,00.
(B) R$ 4.200,00.
(C) R$ 2.100,00.
(D) R$ 1.900,00.
(E) R$ 3.400,00.

07. (UFPE - Assistente em Administração – COVEST) Em um concurso existem provas de

Português, Matemática, Informática e Conhecimentos Específicos, com pesos respectivos 2, 3, 1 e 4. Um
candidato obteve as seguintes notas nas provas de Português, Matemática e Informática:

Disciplina Nota
Português 77
Matemática 62
Informática 72

Se a nota do candidato no concurso foi 80, qual foi a sua nota na prova de Conhecimentos Específicos?
(A) 95
(B) 96
(C) 97
(D) 98
(E) 99

. 106
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 08. (VUNESP – FUNDUNESP – Assistente Administrativo) Um concurso teve duas fases, e, em
cada uma delas, os candidatos foram avaliados com notas que variaram de zero a dez. Para efeito de
classificação, foram consideradas as médias ponderadas de cada candidato, uma vez que os pesos da
1.ª e da 2.ª fases foram 2 e 3, respectivamente. Se um candidato tirou 8 na 1.ª fase e 5 na 2.ª, então é
verdade que sua média ponderada foi
(A) 6,2.
(B) 6,5.
(C) 6,8.
(D) 7,1.
(E) 7,4.

09. (SAAE/SP - Fiscal Leiturista – VUNESP) A tabela mostra os valores de algumas latinhas de
bebidas vendidas em um clube e a quantidade consumida por uma família, em certo dia.

Bebidas (latinha) Valor unitário Quantidade Consumida

Refrigerante R$ 4,00 8
Suco R$ 5,00 6
Cerveja X 4

Considerando-se o número total de latinhas consumidas por essa família nesse dia, na média, o preço
de uma latinha saiu por R$ 5,00. Então, o preço de uma latinha de cerveja era
(A) R$ 5,00.
(B) R$ 5,50.
(C) R$ 6,00.
(D) R$ 6,50.
(E) R$ 7,00.

10. (Instituto de Pesquisas Tecnológicas – Secretária – VUNESP) Em um edifício residencial, 14

unidades pagam uma taxa mensal de condomínio no valor de 930 reais. Para as 28 unidades restantes,
que são menores, a taxa mensal de condomínio também é menor. Sabendo-se que o valor médio da taxa
mensal de condomínio, nesse edifício, é de 750 reais, é correto afirmar que o valor em reais que cada
unidade menor paga mensalmente de condomínio é igual a
(A) 600.
(B) 620.
(C) 660.
(D) 700.
(E) 710.

Respostas

01. Resposta: C.
3.800+5.900 2400+4500 6900
= = = 862,5
3+5 8 8

02. Resposta: D.
Média aritmética ponderada: multiplicamos o porcentual pelo prazo e dividimos pela soma dos
porcentuais.
15.0+20.30+35.60+20.90+10.120
15+20+35+20+10
=

600+2100+1800+1200
= =
100

5700
= 100
= 57

. 107
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 03. Resposta: C.
Também média aritmética ponderada.
180.15+150.24+70.30
180+150+70
=

2700+3600+2100
= 400
=

8400
= 400
= 21

04. Resposta: B.
Na média ponderada multiplicamos o peso da prova pela sua nota e dividimos pela soma de todos os
pesos, assim temos:
8.1 + 6,5.2 + 9.3 8 + 13 + 27 48
𝑀𝑃 = = = = 8,0
1+2+3 6 6

05. Resposta: B.

5.180 + 5.200 + 10.220 + 10.240 + 4.300 + 6.400 10100

𝑀= = = 252,50
5 + 5 + 10 + 10 + 4 + 6 40

06. Resposta: C.

2𝑥 + 8 ∙ 1700 + 10 ∙ 1200
𝑀é𝑑𝑖𝑎 =
20
2𝑥 + 8 ∙ 1700 + 10 ∙ 1200
1490 =
20

2𝑥 + 13600 + 12000 = 29800

2𝑥 = 4200
𝑥 = 2100
Cada um dos gerentes recebem R$ 2100,00

07. Resposta: C.

2.77 + 3.62 + 1.72 + 4. 𝑥

= 80
2+3+1+4
412 + 4. 𝑥
= 80
10

4x + 412 = 80 . 10
4x = 800 – 412
x = 388 / 4
x = 97

08. Resposta: A.
2.8 + 3.5 16 + 15 31
𝑀𝑝 = = = = 6,2
2+3 5 5

09. Resposta: E.

8.4 + 6.5 + 4. 𝑥
=5
8+6+4

. 108
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 62 + 4. 𝑥
=5
18

4.x = 90 – 62
x = 28 / 4
x = R$ 7,00

10. Resposta: C.

𝟏𝟒 . 𝟗𝟑𝟎 + 𝟐𝟖 . 𝒙
= 𝟕𝟓𝟎
𝟏𝟒 + 2𝟖
𝟏𝟑𝟎𝟐𝟎 + 𝟐𝟖 . 𝒙
= 𝟕𝟓𝟎
𝟒𝟐

13020 + 28.x = 42 . 750

28.x = 31500 – 13020
x = 18480 / 28
x = R$ 660,00

TABELAS E GRÁFICOS

O nosso cotidiano é permeado das mais diversas informações, sendo muito delas expressas em
formas de tabelas e gráficos, as quais constatamos através do noticiários televisivos, jornais, revistas,
entre outros. Os gráficos e tabelas fazem parte da linguagem universal da Matemática, e compreensão
desses elementos é fundamental para a leitura de informações e análise de dados.
A parte da Matemática que organiza e apresenta dados numéricos e a partir deles fornecer conclusões
é chamada de Estatística.

Tabelas: as informações nela são apresentadas em linhas e colunas, possibilitando uma melhor
leitura e interpretação. Exemplo:

Fonte: SEBRAE

Observação: nas tabelas e nos gráficos podemos notar que a um título e uma fonte. O título é utilizado
para evidenciar a principal informação apresentada, e a fonte identifica de onde os dados foram obtidos.

Tipos de Gráficos

Gráfico de linhas: são utilizados, em geral, para representar a variação de uma grandeza em certo
período de tempo.
Marcamos os pontos determinados pelos pares ordenados (classe, frequência) e os ligados por
segmentos de reta. Nesse tipo de gráfico, apenas os extremos dos segmentos de reta que compõem a
linha oferecem informações sobre o comportamento da amostra. Exemplo:

. 109
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Gráfico de barras: também conhecido como gráficos de colunas, são utilizados, em geral, quando há
uma grande quantidade de dados. Para facilitar a leitura, em alguns casos, os dados numéricos podem
ser colocados acima das colunas correspondentes. Eles podem ser de dois tipos: barras verticais e
horizontais.

- Gráfico de barras verticais: as frequências são indicadas em um eixo vertical. Marcamos os pontos
determinados pelos pares ordenados (classe, frequência) e os ligamos ao eixo das classes por meio de
barras verticais. Exemplo:

- Gráfico de barras horizontais: as frequências são indicadas em um eixo horizontal. Marcamos os

pontos determinados pelo pares ordenados (frequência, classe) e os ligamos ao eixo das classes por
meio de barras horizontais. Exemplo:

Observação: em um gráfico de colunas, cada barra deve ser proporcional à informação por ela
representada.

. 110
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Gráfico de setores: são utilizados, em geral, para visualizar a relação entre as partes e o todo.
Dividimos um círculo em setores, com ângulos de medidas diretamente proporcionais às frequências
de classes. A medida α, em grau, do ângulo central que corresponde a uma classe de frequência F é
dada por:
360°
𝛼= .𝐹
𝐹𝑡
Onde:
Ft = frequência total

Exemplo

Para acharmos a frequência relativa, podemos fazer uma regra de três simples:
400 --- 100%
160 --- x
x = 160 .100/ 400 = 40% , e assim sucessivamente.

Aplicando a fórmula teremos:

360° 360°
−𝐹𝑢𝑡𝑒𝑏𝑜𝑙: 𝛼 = .𝐹 → 𝛼 = . 160 → 𝛼 = 144°
𝐹𝑡 400

360° 360°
−𝑉ô𝑙𝑒𝑖: 𝛼 = .𝐹 → 𝛼 = . 120 → 𝛼 = 108°
𝐹𝑡 400

360° 360°
−𝐵𝑎𝑠𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒: 𝛼 = .𝐹 → 𝛼 = . 60 → 𝛼 = 54°
𝐹𝑡 400

360° 360°
−𝑁𝑎𝑡𝑎çã𝑜: 𝛼 = .𝐹 → 𝛼 = . 20 → 𝛼 = 18°
𝐹𝑡 400

Como o gráfico é de setores, os dados percentuais serão distribuídos levando-se em conta a proporção
da área a ser representada relacionada aos valores das porcentagens. A área representativa no gráfico
será demarcada da seguinte maneira:

Com as informações, traçamos os ângulos da circunferência e assim montamos o gráfico:

. 111
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Pictograma ou gráficos pictóricos: em alguns casos, certos gráficos, encontrados em jornais,
revistas e outros meios de comunicação, apresentam imagens relacionadas ao contexto. Eles são
desenhos ilustrativos. Exemplo:

Histograma: o consiste em retângulos contíguos com base nas faixas de valores da variável e com
área igual à frequência relativa da respectiva faixa. Desta forma, a altura de cada retângulo é denominada
densidade de frequência ou simplesmente densidade definida pelo quociente da área pela amplitude da
faixa. Alguns autores utilizam a frequência absoluta ou a porcentagem na construção do histograma, o
que pode ocasionar distorções (e, consequentemente, más interpretações) quando amplitudes diferentes
são utilizadas nas faixas. Exemplo:

. 112
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Polígono de Frequência: semelhante ao histograma, mas construído a partir dos pontos médios das
classes. Exemplo:

Gráfico de Ogiva: apresenta uma distribuição de frequências acumuladas, utiliza uma poligonal
ascendente utilizando os pontos extremos.

Cartograma: é uma representação sobre uma carta geográfica. Este gráfico é empregado quando o
objetivo é de figurar os dados estatísticos diretamente relacionados com áreas geográficas ou políticas.

Interpretação de tabelas e gráficos

Para uma melhor interpretação de tabelas e gráficos devemos ter em mente algumas considerações:

. 113
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Observar primeiramente quais informações/dados estão presentes nos eixos vertical e horizontal,
para então fazer a leitura adequada do gráfico;
- Fazer a leitura isolada dos pontos.
- Leia com atenção o enunciado e esteja atento ao que pede o enunciado.

Exemplos

(Enem) O termo agronegócio não se refere apenas à agricultura e à pecuária, pois as atividades
ligadas a essa produção incluem fornecedores de equipamentos, serviços para a zona rural,
industrialização e comercialização dos produtos.
O gráfico seguinte mostra a participação percentual do agronegócio no PIB brasileiro:

Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (CEPEA).

Almanaque abril 2010. São Paulo: Abril, ano 36 (adaptado)
Esse gráfico foi usado em uma palestra na qual o orador ressaltou uma queda da participação do
agronegócio no PIB brasileiro e a posterior recuperação dessa participação, em termos percentuais.
Segundo o gráfico, o período de queda ocorreu entre os anos de
A) 1998 e 2001.
B) 2001 e 2003.
C) 2003 e 2006.
D) 2003 e 2007.
E) 2003 e 2008.

Resolução

Segundo o gráfico apresentado na questão, o período de queda da participação do agronegócio no

PIB brasileiro se deu no período entre 2003 e 2006. Esta informação é extraída através de leitura direta
do gráfico: em 2003 a participação era de 28,28%, caiu para 27,79% em 2004, 25,83% em 2005,
chegando a 23,92% em 2006 – depois deste período, a participação volta a aumentar.
Resposta: C

(Enem) O gráfico mostra a variação da extensão média de gelo marítimo, em milhões de quilômetros
quadrados, comparando dados dos anos 1995, 1998, 2000, 2005 e 2007. Os dados correspondem aos
meses de junho a setembro. O Ártico começa a recobrar o gelo quando termina o verão, em meados de
setembro. O gelo do mar atua como o sistema de resfriamento da Terra, refletindo quase toda a luz solar
de volta ao espaço. Águas de oceanos escuros, por sua vez, absorvem a luz solar e reforçam o
aquecimento do Ártico, ocasionando derretimento crescente do gelo.

Com base no gráfico e nas informações do texto, é possível inferir que houve maior aquecimento global
em
A)1995.

. 114
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 B)1998.
C) 2000.
D)2005.
E)2007.

Resolução

O enunciado nos traz uma informação bastante importante e interessante, sendo chave para a
resolução da questão. Ele associa a camada de gelo marítimo com a reflexão da luz solar e
consequentemente ao resfriamento da Terra. Logo, quanto menor for a extensão de gelo marítimo, menor
será o resfriamento e portanto maior será o aquecimento global.
O ano que, segundo o gráfico, apresenta a menor extensão de gelo marítimo, é 2007.

Resposta: E

Mais alguns exemplos:

1) Todos os objetos estão cheios de água.

Qual deles pode conter exatamente 1 litro de água?

(A) A caneca
(B) A jarra
(C) O garrafão
(D) O tambor

O caminho é identificar grandezas que fazem parte do dia a dia e conhecer unidades de medida, no
caso, o litro. Preste atenção na palavra exatamente, logo a resposta está na alternativa B.

2) No gráfico abaixo, encontra-se representada, em bilhões de reais, a arrecadação de impostos

federais no período de 2003 a 2006. Nesse período, a arrecadação anual de impostos federais:

. 115
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (A) nunca ultrapassou os 400 bilhões de reais.
(B) sempre foi superior a 300 bilhões de reais.
(C) manteve-se constante nos quatro anos.
(D) foi maior em 2006 que nos outros anos.
(E) chegou a ser inferior a 200 bilhões de reais.
Analisando cada alternativa temos que a única resposta correta é a D.
Referências
https://www.infoenem.com.br
http://mundoeducacao.bol.uol.com.br

Questões

01. (Pref. Fortaleza/CE – Pedagogia – Pref. Fortaleza/2016) “Estar alfabetizado, neste final de
século, supõe saber ler e interpretar dados apresentados de maneira organizada e construir
representações, para formular e resolver problemas que impliquem o recolhimento de dados e a análise
de informações. Essa característica da vida contemporânea traz ao currículo de Matemática uma
demanda em abordar elementos da estatística, da combinatória e da probabilidade, desde os ciclos
iniciais” (BRASIL, 1997).
Observe os gráficos e analise as informações.

. 116
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A partir das informações contidas nos gráficos, é correto afirmar que:
(A) nos dias 03 e 14 choveu a mesma quantidade em Fortaleza e Florianópolis.
(B) a quantidade de chuva acumulada no mês de março foi maior em Fortaleza.
(C) Fortaleza teve mais dias em que choveu do que Florianópolis.
(D) choveu a mesma quantidade em Fortaleza e Florianópolis.

02. (DEPEN – Agente Penitenciário Federal – CESPE)

Ministério da Justiça — Departamento Penitenciário Nacional

— Sistema Integrado de Informações Penitenciárias – InfoPen,
Relatório Estatístico Sintético do Sistema Prisional Brasileiro,
dez./2013 Internet:<www.justica.gov.br> (com adaptações)

A tabela mostrada apresenta a quantidade de detentos no sistema penitenciário brasileiro por

região em 2013. Nesse ano, o déficit relativo de vagas — que se define pela razão entre o déficit de
vagas no sistema penitenciário e a quantidade de detentos no sistema penitenciário — registrado
em todo o Brasil foi superior a 38,7%, e, na média nacional, havia 277,5 detentos por 100 mil
habitantes.
Com base nessas informações e na tabela apresentada, julgue o item a seguir.
Em 2013, mais de 55% da população carcerária no Brasil se encontrava na região Sudeste.
( )certo ( ) errado

03. (TJ/SP – Estatístico Judiciário – VUNESP) A distribuição de salários de uma empresa com
30 funcionários é dada na tabela seguinte.

Salário (em salários mínimos) Funcionários

1,8 10
2,5 8
3,0 5
5,0 4
8,0 2
15,0 1

. 117
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Pode-se concluir que
(A) o total da folha de pagamentos é de 35,3 salários.
(B) 60% dos trabalhadores ganham mais ou igual a 3 salários.
(C) 10% dos trabalhadores ganham mais de 10 salários.
(D) 20% dos trabalhadores detêm mais de 40% da renda total.
(E) 60% dos trabalhadores detêm menos de 30% da renda total.

04. (TJ/SP – Estatístico Judiciário – VUNESP) Considere a tabela de distribuição de frequência

seguinte, em que xi é a variável estudada e fi é a frequência absoluta dos dados.

xi fi
30-35 4
35-40 12
40-45 10
45-50 8
50-55 6
TOTAL 40
Assinale a alternativa em que o histograma é o que melhor representa a distribuição de
frequência da tabela.

05. (SEJUS/ES – Agente Penitenciário – VUNESP) Observe os gráficos e analise as afirmações

I, II e III.

. 118
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 I. Em 2010, o aumento percentual de matrículas em cursos tecnológicos, comparado com 2001,
foi maior que 1000%.
II. Em 2010, houve 100,9 mil matrículas a mais em cursos tecnológicos que no ano anterior.
III. Em 2010, a razão entre a distribuição de matrículas no curso tecnológico presencial e à
distância foi de 2 para 5.
É correto o que se afirma em
(A) I e II, apenas.
(B) II, apenas.
(C) I, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.

06. (DEPEN – Agente Penitenciário Federal – CESPE)

A partir das informações e do gráfico apresentados, julgue o item que se segue.

Se os percentuais forem representados por barras verticais, conforme o gráfico a seguir, então
o resultado será denominado histograma.

. 119
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta: C.
A única alternativa que contém a informação correta com ao gráficos é a C.

02. Resposta: CERTO.

555----100%
306----x
X=55,13%

03. Resposta: D.
(A) 1,8*10+2,5*8+3,0*5+5,0*4+8,0*2+15,0*1=104 salários
(B) 60% de 30, seriam 18 funcionários, portanto essa alternativa é errada, pois seriam 12.
(C)10% são 3 funcionários
(D) 40% de 104 seria 41,6
20% dos funcionários seriam 6, alternativa correta, pois5*3+8*2+15*1=46, que já é maior.
(E) 6 dos trabalhadores: 18
30% da renda: 31,20, errada pois detêm mais.

04. Resposta: A.
A menor deve ser a da primeira 30-35
Em seguida, a de 55
Depois de 45-50 na ordem 40-45 e 35-40

05. Resposta: E.
I- 69,8------100%
781,6----x
X=1119,77

II- 781,6-680,7=100,9
10 2
III- 25 = 5

06. Resposta: ERRADO.

Como foi visto na teoria, há uma faixa de valores no eixo x e não simplesmente um dado.

DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIA

Usamos a distribuição de frequência para organizarmos os dados estatísticos resultantes de variáveis

quantitativas (as que usam os números para expressar-se) e fazemos a tabulação dos dados, ou seja, a
colocação dos dados de forma ordenada em uma tabela, para assim melhor interpreta-los.

Distribuição de frequência sem intervalo de classe

. 120
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Quando temos variáveis discretas (possuem número finito de valores entre quaisquer dois valores) a
sua variação é relativamente pequena, cada valor pode ser tomado como um intervalo de classe.
Exemplo:
Uma professora organizou as notas que seus 25 alunos obtiveram em uma de suas provas, da seguinte
forma:

Observe que ela já ordenou os dados brutos (rol) o que ajuda a fazermos a tabulação dos dados.
Tabulando teremos:

O número de vezes que um dado aparece é chamado de FREQUÊNCIA ABSOLUTA representado

por f ou fi (varia de acordo com a bibliografia estudada). Também podemos representar a frequência em
forma de porcentagem, a esta damos o nome de FREQUÊNCIA RELATIVA (fr). Ela é o quociente entre
a frequência absoluta e o número de elementos da população total.

Podemos ainda através desta tabulação encontrar a FREQUÊNCIA ABSOLUTA ACUMULADA (fa,
Fa ou Fi), na qual é a soma da frequência absoluta com a do anterior.

. 121
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Observe que a última linha da Frequência Absoluta Acumulada é SEMPRE IGUAL ao somatório total
dos dados. Temos ainda a FREQUÊNCIA RELATIVA ACUMULADA (fra), que é a razão entre a
frequência absoluta acumulada e a frequência absoluta acumulada total de dados, é a forma percentual
de representarmos esses dados.

O exemplo acima mostra a distribuição de frequência para dados não agrupados. Quando trabalhamos
com uma quantidade grande de dados, a melhor forma é agrupa-los, afim de ganharmos simplicidade,
mesmo que perdemos os pormenores.

Nota:
Muitas bibliografias tendem a definir os termos de seus elementos estatísticos de formas variadas,
dando nome aos seus elementos de formas diferentes. Porém devemos levar em consideração o princípio
de cada um, o seu uso e relevância dentro do tratamento dos dados.
Colocamos aqui algumas dessas definições para o mesmo elemento para que você possa estar
contextualizado sobre o assunto.

Distribuição de frequência para dados agrupados

Para melhor entendimento vamos acompanhar um exemplo e assim destacaremos os elementos
desse tipo de distribuição e os meios de montarmos sua tabela.

Exemplo:
Uma pesquisa feita com 40 alunos de uma escola C, revelou os seguintes dados sobre a estatura de
seus alunos (estaturas dadas em cm):

Observe que os dados não estão ordenados, então devemos organiza-los para assim conseguirmos
analisarmos, montando assim o nosso Rol:

. 122
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Com isso já fica evidente qual a menor (150 cm) e a maior (173 cm) estatura deste grupo de alunos, e
sua concentração está entre 160 e 165 cm.

Se montássemos uma tabela semelhante a do exemplo anterior, exigiria muito espaço, mesmo a nossa
amostra tendo uma quantidade de valores razoável (40 alunos). Então convém agruparmos esses valores
em vários intervalos. Com isso teremos a seguinte tabela de distribuição de frequência com intervalo de
classes.
ESTATURA DOS 40 ALUNOS
DA ESCOLA C

Para montarmos uma tabela com tal agrupamento, precisamos saber algumas definições:

- Classes de frequência ou classes: são intervalos de variação da variável. Elas são simbolicamente
representadas por i, sendo i = 1,2,3, ..., k (onde k é o número total de classes da distribuição).
Por exemplo o intervalo 158 ├- 162 define a 3ª classe (i = 3), de um total de 6 classes, k = 6.

Depois aplicamos a fórmula de Sturges (regra do Logaritmo) dada por:

Aplicando no nosso exemplo temos: k = 1 + 3,3 .log 40 → k = 1 + 3,3 .1,60 → k = 1 + 5,28 → k = 6,28,
arredondando temos k = 6.

Dica
Quantidade de classes x quantidade de dados

. 123
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Já sabemos que vamos precisar de 6 classes para agruparmos nossos dados. Agora precisamos
descobrir quantos dados vamos agrupar juntos, ou seja, qual o tamanho ou amplitude do nosso intervalo,
para isso precisaremos de mais algumas informações.

- Amplitude amostral ou total (AA): diferença entre o valor máximo e o valor mínimo da amostra.
AA = x (máx.) – x (min.)

Sabemos que o menor valor da nossa amostra é 150 e o maior 173, aplicando teremos:
AA = 173 – 150 = 23 cm

- Amplitude das classes (h): é a divisão entre a amplitude total e o número de classes. O valor desta
divisão só poderá ser arredondado para mais.
𝑨𝑨
𝒉=
𝒌

Para nosso exemplo temos:

𝐴𝐴 23
ℎ= →ℎ= = 3,83 ≅ 4
𝑘 6

Assim agruparemos os dados de 4 em 4: 150 ao 154; 154 ao 158, ..., 170 ao 174, completando nossas
6 classes. Lembrando que como utilizamos o símbolo “├- “não estamos considerando o valor final, por
isso o repetimos no intervalo seguinte.
Com isso, conseguimos chegar a nossa tabela inicial.

Tome Nota: Podemos chamar a amplitude de classes também como Amplitude de um intervalo de
classe ou intervalo de classe (hi) que é a medida do intervalo que define a classe. Obtemos ela através
da diferença do limite superior e inferior de cada classe. Uma vez que conhecemos e temos os intervalos
podemos encontra-la facilmente.
hi = Li – li

Outras informações são importantes e relevantes ao nosso estudo, como meio de chegarmos a outras
análises. Vejamos:

- Limite de classe: são os extremos de cada classe. O menor chamamos de limite inferior da classe
(li) e o maior, o limite superior da classe (Li).
Tomando como exemplo a 3ª classe, temos:
l3 = 158 e L3 = 162

Fique por dentro!

O símbolo ├- , indica uma inclusão do valor de li (limite inferior) e exclusão do valor de Li (limite
superior).
O símbolo ├-┤, indica uma inclusão tanto do valor de li (limite inferior) como do valor de Li (limite
superior).
O símbolo -┤, , indica uma exclusão do valor de li (limite inferior) e inclusão do valor de Li (limite
superior).

- Amplitude total da distribuição (AT): é a diferença entre o limite superior da última classe e o limite
inferior da última classe.
AT = L (máx.) – l (mín.)

Em nosso caso temos: AT = 174 – 150 = 24 cm

Observação: A amplitude total da distribuição (AT) JAMAIS coincide com a amplitude amostral (AA).

- Ponto médio de uma classe (xi): é o ponto que divide o intervalo de classe em duas partes iguais.
É o valor que a representa. Para sua obtenção calculamos a média aritmética entre os limites da classe
(superior e inferior).

. 124
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 𝒍𝒊 + 𝑳𝒊
𝒙𝒊 =
𝟐
Exemplo:
O ponto médio da 4ª classe é:

𝑙4 + 𝐿4 162 + 166 328

𝑥4 = → 𝑥4 = → 𝑥4 = → 𝑥4 = 164 𝑐𝑚
2 2 2
Referência
CRESPO, Antônio Arnot – Estatística fácil – 18ª edição – São Paulo - Editora Saraiva: 2002

Questões

01. (ESCOLA DE SARGENTO DAS ARMAS – COMBATENTE/LOGÍSTICA – TÉCNICA/AVIAÇÃO –

EXÉRCITO BRASILEIRO) Identifique a alternativa que apresenta a frequência absoluta (f i) de um
elemento (xi) cuja frequência relativa (fr) é igual a 25 % e cujo total de elementos (N) da amostra é igual
a 72.
(A) 18.
(B) 36.
(C) 9.
(D) 54.
(E) 45.

02. (BNDES – TÉCNICO ADMINISTRATIVO – CESGRANRIO) Em uma faculdade, uma amostra de

120 alunos foi coletada, tendo-se verificado a idade e o sexo desses alunos. Na amostra, apurou-se que
45 estão na faixa de 16 a 20 anos, 60, na faixa de 21 a 25 anos, e 15 na faixa de 26 a 30 anos. Os
resultados obtidos encontram-se na Tabela abaixo.

Quais são, respectivamente, os valores indicados pelas letras P, Q, R e S?

(A) 40 ; 28 ; 64 E 0
(B) 50 ; 28 ; 64 E 7
(C) 50 ; 40 ; 53,3 E 7
(D) 77,8 ; 28 ; 53,3 E 7
(E) 77,8 ; 40 ; 64 E 0

03. (IMESC – OFICIAL ADMINISTRATIVO – VUNESP) Na tabela a seguir, constam informações sobre
o número de filhos dos 25 funcionários de uma pequena empresa.

Com base nas informações contidas na tabela, é correto afirmar que o número total de filhos dos
funcionários dessa pequena empresa é necessariamente
(A) menor que 41.
(B) igual a 41.
(C) maior que 41 e menor que 46.
(D) igual a 46.

. 125
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (E) maior ou igual a 46.

Respostas

01. Resposta: A.
f_r=f_i/N
f_i=0,25∙72=18

02. Resposta: B.
Pela pesquisa 45 alunos estão na faixa de 16 a 20
São 10 do sexo masculino, portanto são 45-10=35 do sexo feminino.
70---100%
35----P
P=50%
70---100%
Q---40%
Q=28
35+28+S=70
S=7
Pela última coluna(% de sexo masculino):
20+R+16=100
R=64
P=50; Q=28; R=64; S=7

03. Resposta: E.
1 filho: 7 pessoas -7 filhos
2 filhos: 5 pessoas – 5.2=10 filhos
3 filhos: 3 pessoas – 3.3=9
Já são 26 filhos.
Temos mais 5 pessoas que tem mais de 3 filhos, o número mínimo são 4 filhos.
5.4=20
26+20=46 filhos no mínimo.

MEDIDAS DE POSIÇÃO – CENTRALIDADE

As medidas de posição visam localizar com maior facilidade onde está a maior concentração de valores
de uma dada distribuição, podendo estar ela no início, meio ou fim; e também se esta distribuição está
sendo feita de forma igual.
As medidas de posição mais importantes são as de tendência central, as quais destacamos aqui:
- Média (veremos aqui para dados agrupados)
- Moda;
- Mediana.

E temos ainda as medidas de posição denominadas separatrizes, que englobam:

- a própria mediana
- os quartis;
- os percentis.

MÉDIA ARITMÉTICA (𝒙 ̅)
A média aritmética é o quociente da divisão da soma dos valores da variável pelo número deles.
Anteriormente tratamos a média para dados não agrupados, agora veremos para dados agrupados.

1) Sem intervalo de classe: considerando a distribuição relativa a 34 famílias de quatro filhos, e

tomando como variável o número de filhos do sexo masculino, teremos a seguinte tabela:

Nº de meninos fi
0 2
1 6

. 126
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 2 10
3 12
4 4
∑ = 34

As frequências são números indicadores da intensidade de cada valor da variável, elas funcionam
como fatores de ponderação, o que nos leva a calcular a média aritmética ponderada, dada por:

𝚺𝒙𝒊 𝒇𝒊
̅=
𝒙
𝚺𝒇𝒊

O método mais prático de resolvermos é adicionarmos mais uma coluna para obtenção da média
ponderada:

Nº de meninos fi xi.fi
0 2 0
1 6 6
2 10 20
3 12 36
4 4 16
∑ = 34 ∑ = 78
Aplicando a fórmula temos:
Σ𝑥𝑖 𝑓𝑖 78
𝑥̅ = = = 2,29 → 𝑥̅ = 2,3 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑛𝑜𝑠
Σ𝑓𝑖 34

Nota: quando a variável apresenta um valor 2 meninos, 3 décimos de meninos, como devemos
interpretar o resultado? Como o valor médio 2,3 meninos sugere (para este caso) que o maior número de
famílias tem 2 meninos e 2 meninas, sendo uma tendência geral, certa superioridade numérica em relação
ao número de meninos.

2) Com intervalos de classe: convencionamos que todos os valores incluídos em um determinado

intervalo de classe coincidam com seu ponto médio. Determinamos a média ponderada através da
fórmula:
Σ𝑥𝑖 𝑓𝑖
𝑥̅ = , 𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑥𝑖 é 𝑜 𝑝𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑎 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑠𝑒.
Σ𝑓𝑖

Exemplo:
i Estaturas (cm) fi
1 150 ├ 154 4
2 154 ├ 158 9
3 158 ├ 162 11
4 162 ├ 166 8
5 166 ├ 170 5
6 170 ├ 174 3
∑ = 40

Vamos abrir uma coluna para os pontos médios e outra para os produtos:

i Estaturas (cm) fi xi xi.fi

1 150 ├ 154 4 152 608
2 154 ├ 158 9 156 1404
3 158 ├ 162 11 160 1760
4 162 ├ 166 8 164 1312
5 166 ├ 170 5 168 840
6 170 ├ 174 3 172 516
∑ = 40 ∑ = 6440

. 127
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Σ𝑥𝑖 𝑓𝑖
∑xifi = 6440, ∑fi = 40 e 𝑥̅ =
Σ𝑓𝑖

Aplicando:

6440
𝑥̅ = = 161 → 𝑥̅ = 161 𝑐𝑚
40

Vantagens e desvantagens da média

1. É uma medida de tendência central que, por uniformizar os valores de um conjunto de

dados, não representa bem os conjuntos que revelam tendências extremas.
2. Não necessariamente tem existência real, isto é, nem sempre é um valor que faça parte
do conjunto de dados, para bem representá-lo, embora pertença obrigatoriamente ao
intervalo entre o maior e o menor valor.
3. É facilmente calculada.
4. Serve para compararmos conjuntos semelhantes.

MODA (Mo)
A moda é o valor que aparece com maior frequência em uma série de valores. Podemos dizer é o
valor que “está na moda”.

- Para dados não agrupados: ela é facilmente reconhecida, pois observamos o valor que mais se
repete, como dito na definição.
Exemplo:
A série: 7,8,9,10,11, 11, 12, 13, 14 tem moda igual a 10.

Observações:
- Quando uma série não apresenta valor modal, ou seja, quando nenhum valor aparece com
frequência, dizemos que ela é AMODAL.
- Quando uma série tiver mais de um valor modal, dizemos que é BIMODAL (dois valores modas),
TRIMODAL, etc.

- Para dados agrupados

1) Sem intervalo de classe: para determinarmos a moda basta observamos a variável com maior
frequência. Vejamos o exemplo:

Nº de meninos fi
0 2
1 6
2 10
3 12
4 4
∑ = 34

Observamos que a maior frequência(fi) é 12, que corresponde ao valor de variável 3, logo: Mo = 3

2) Com intervalo de classe: a classe que apresenta maior frequência é denominada classe modal. A
moda é o valor dominante que está compreendido entre os limites da classe modal. O método mais
simples para o cálculo é tomar o ponto médio da classe modal. A este valor damos o nome de moda
bruta.
𝒍 ∗ +𝑳 ∗
𝑴𝒐 =
𝟐

Onde:
l* → limite inferior da classe modal
L* → limite superior da classe modal

. 128
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Exemplo:

i Estaturas (cm) fi
1 150 ├ 154 4
2 154 ├ 158 9
3 158 ├ 162 11
4 162 ├ 166 8
5 166 ├ 170 5
6 170 ├ 174 3
∑ = 40

Observe que a classe com maior frequência é a de i = 3, nela temos que l* = 158 e o L* = 162, aplicando
na fórmula:

𝑙 ∗ +𝐿 ∗ 158 + 162 320

𝑀𝑜 = = = = 160, 𝑙𝑜𝑔𝑜 𝑎 𝑀𝑜 = 160𝑐𝑚
2 2 2

Existem ainda outros métodos mais elaborados para encontramos a moda, um deles seria a fórmula
de Czuber, onde:

𝑫𝟏
𝑴𝒐 = 𝒍 ∗ + .𝒉 ∗
𝑫𝟏 + 𝑫𝟐

Onde temos:
l*→ limite inferior da classe modal
h* → amplitude da classe modal
D1 → f* - f(ant)
D2 → f* - f(post)
f*→ frequência simples da classe modal
f(ant)→ frequência simples da classe anterior à classe modal
f(post) → frequência simples da classe posterior à classe modal.

Aplicando a fórmula ao exemplo anterior temos:

𝐷1 11 − 9 2
𝑀𝑜 = 𝑙 ∗ + . ℎ ∗= 158 + . (162 − 158) = 158 + .4
𝐷1 + 𝐷2 (11 − 9) + (11 − 8) 2+3

8
𝑀𝑜 = 158 + = 158 + 1,6 = 159,6 ≅ 160 𝑐𝑚
5

Gráficos da moda
Observe que a moda é o valor correspondente, no eixo das abcissas, ao ponto de ordenada máxima.
Assim temos:

. 129
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A moda é utilizada:
- Quando desejamos obter uma medida rápida e aproximada de posição;
- Quando a medida de posição deve ser o valor mais típico da distribuição.

Vantagens e Desvantagens da Moda

1) Não depende de todos os valores da série, nem de sua ordenação, podendo mesmo não se
alterar com a modificação de alguns deles.
2) Não é influenciada por valores extremos (grandes) da série.
3) Sempre tem existência real, ou seja, sempre é representada por um elemento do conjunto de
dados, excetuando o caso de classes de frequências, quando trabalhamos com subconjuntos (dados
agrupados) e não com cada elemento isoladamente.

MEDIANA (Md)
Como o próprio nome sugere, a mediana é o valor que se encontra no centro de uma série de
números, estando estes dispostos segundo uma ordem. É o valor situado de tal forma no conjunto
que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de elementos.

- Para dados não agrupados: para identificarmos a mediana, precisamos ordenar os dados
(crescente ou decrescente) dos valores, para depois identificarmos o valor central. Exemplo:
Dada a série de valores:
5, 13, 10, 2, 18, 15, 6, 16, 9, vamos ordenar os valores em ordem crescente:
2, 5, 6, 9, 10, 13, 15, 16,18; como temos uma sequência de 9 números precisamos identificar aquele
que divide o conjunto em 2 subconjuntos com a mesma quantidade de elementos. Neste caso o valor é
10, pois temos a mesma quantidade de elementos tanto a esquerda quanto a direita:

Md = 10
Neste caso como a série tem número ímpar de termos, ficou fácil identificarmos a mediana. Porém se
a série tiver número par, a mediana será, por definição, qualquer dos números compreendidos entre dois
valores centrais desta série, ao qual utilizaremos o ponto médio entre as duas. Exemplo:
2, 6, 7, 10, 12, 13, 18, 21 (8 termos), vamos utilizar os valores mais centrais que neste caso são o 4º
e o 5º termo. Então a mediana será:

. 130
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 10 + 12 22
= 𝑀𝑑 =
= 11
2 2
Observações: estando ordenado os valores de uma série e sendo n o número de elementos desta
série, o valor mediano será:
𝑛+1
- o termo de ordem 2 , se n for ímpar;
𝑛 𝑛
- a média aritmética dos termos de ordem 2 𝑒 2 + 1, se n for par.
Observando os exemplos dados:
𝑛+1 9+1 10
- Para n = 9, temos 2 = 2 = 2 = 5, a mediana é o 5º temo, que é Md = 10.
- Para n = 8, temos 8/2 = 4 e 8/2 + 1 = 4 + 1 = 5. Logo a mediana é a média aritmética do 4º e 5º termo:
10 + 12 / 2 = 22 / 2 = 11 → Md = 11
Notas:
- O valor da mediana pode coincidir ou não com um elemento da série. Se for ímpar há
coincidência, se for par já não há;
- A mediana e a média aritmética não têm necessariamente, o mesmo valor;
- A mediana depende da posição dos elementos e não dos valores dos elementos na
série ordenada. Essa é uma diferença marcante entre mediana e a média;
- A mediana também pode ser chamada de valor mediano.

- Para dados agrupados: o cálculo da mediana se processa de modo semelhante ao dos dados não
agrupados, implicando na determinação prévia das frequências acumuladas.
1) Sem intervalo de classe: neste caso basta identificarmos a frequência acumulada imediatamente
superior à metade da soma da frequências. A mediana será o valor da variável que corresponde a tal
frequência acumulada. Exemplo:
Nº de meninos fi Fa
0 2 2
1 6 8
2 10 18
3 12 30
4 4 34
∑ = 34
Logo teremos:
Σfi 34
= = 17, a menor frequência acumulada que supera este valor é 18, que corresponder ao valor 2
2 2
da variável, sendo esta a mediana ou valor mediano. Md = 2 meninos.

Nota:
Σfi
- Caso exista uma frequência acumulada (Fa ou Fi), tal que: 𝐹𝑖 = 2 , a mediana será dada por:
𝑥𝑖 + 𝑥𝑖+1
𝑀𝑑 =
2
Ou seja, a mediana será a média aritmética entre o valor da variável correspondente a essa frequência
acumulada e a seguinte. Exemplo:
xi fi Fi
12 1 1
14 2 3
15 1 4
16 2 6
17 1 7
20 1 8
∑=8
Temos: 8/2 = 4 = F3
Então:
15 + 16 31
𝑀𝑑 = = = 15,5
2 2
1) Com intervalo de classe: precisamos, neste caso, determinar o ponto do intervalo em que está
compreendido a mediana. Para tal, precisamos determinar a classe mediana, que será aquela

. 131
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Σfi
correspondente à frequência acumulada imediatamente superior a 2 . Fazendo isso podemos interpolar
os dados (inserção de uma quantidade de valores entre dois números), admitindo-se que os valores se
distribuam uniformemente em todo o intervalo de classe. Exemplo:

i Estaturas (cm) fi Fi
1 150 ├ 154 4 4
2 154 ├ 158 9 13
3 158 ├ 162 11 24
4 162 ├ 166 8 32
5 166 ├ 170 5 37
6 170 ├ 174 3 40
∑ = 40

A classe destaca é a classe mediana. Temos que:

Σfi 40
= = 20
2 2
Como há 24 valores incluídos nas três primeiras classes de distribuição e como pretendemos
determinar o valor que ocupa o 20º lugar, a partir do início da série, vemos que este deve estar localizado
na terceira classe (i = 3), supondo que as frequências dessa classe estejam uniformemente distribuídas.
Como existe 11 elementos nesta classe (fi) e o intervalo da classe (i) é 4, devemos tomar, a partir do
limite inferior, a distância:
20 − 13 7 7 28
.4 = . 4, 𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑛𝑎 𝑠𝑒𝑟á 𝑑𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟: 𝑀𝑑 = 158 + . 4 = 158 + = 158 + 2,54 = 160,5 𝑐𝑚
11 11 11 11
Em resumo aplicamos os seguintes passos:

1º - Determinamos as frequências acumuladas;

2º - Calculamos ∑fi / 2;
3º - Marcamos a classe corresponde à frequência acumulada imediatamente superior a ∑fi / 2 (classe
mediana) e após isso aplicamos a fórmula:
𝚺𝒇𝒊
[ 𝟐 − 𝑭(𝒂𝒏𝒕)] . 𝒉 ∗
𝑴𝒅 = 𝒍 ∗ +
𝒇∗
Onde:
l* → limite inferior da classe mediana;
F (ant) → frequência acumulada da classe anterior à classe mediana;
f* → frequência simples da classe mediana;
h* → amplitude do intervalo da classe mediana.

Baseado no exemplo anterior temos:

l* = 158 ; F(ant) = 13 ; f* = 11 e h* = 4
Empregamos a mediana quando:
- Desejamos obter o ponto que divide a distribuição em partes iguais;
- Há valores extremos que afetam de uma maneira acentuada a média;
- A variável em estudo é salário.

Vantagens e Desvantagens da Mediana

1) Não depende de todos os valores do conjunto de dados, podendo mesmo não se

alterar com a modificação.
2) Não é influenciada por valores extremos (grandes) do conjunto de dados.
3) Quando há valores repetidos, a interpretação do valor mediano não é tão simples.

Posição relativa da Média, Mediana e Moda

Quando a distribuição é simétrica, as 3 medidas coincidem; porém a assimetria torna elas diferentes e
essa diferença é tanto maior quanto é a assimetria. Com isso teremos um distribuição em forma de sino:
x̅ = Md = Mo → curva simétrica

. 132
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Mo < Md < x̅ → curva assimétrica positiva;
x̅ < Md < Mo → curva assimétrica negativa.

MEDIDAS SEPARATRIZES

São números que dividem a sequência ordenada de dados em partes que contêm a mesma quantidade
de elementos da série.
Desta forma, a mediana que divide a sequência ordenada em dois grupos, cada um deles contendo
50% dos valores da sequência, é também uma medida separatriz.
Além da mediana, as outras medidas separatrizes são: quartis, quintis, decis e percentis.

Quartis
Nos quartis, a série é dividida em quatro partes iguais. Os elementos separatrizes da serie são Q1, Q2,
e Q3.

25% 50% 75%

Q1 Q2 Q3

Q1: é o primeiro quartil, corresponde à separação dos primeiros 25% de elementos da serie.
Q2: é o segundo quartil, coincide com a mediana (Q2 = Md).
Q3: é o terceiro quartil, corresponde à separação dos últimos 25% de elementos da série, ou seja, os
75% dos elementos da série.

Para o cálculo dos quartis utilizam-se técnicas semelhantes àquelas do cálculo da mediana.
Consequentemente, podem-se utilizar as mesmas fórmulas do calculo da mediana, levando em conta
que onde houver a expressão  f i será substituída por K  f i , sendo K o número da ordem do quartil,
2 4
em que K =1 corresponde ao primeiro quartil; K = 2 corresponde ao segundo quartil e K = 3 ao terceiro
quartil.

Cálculo do quartil para o rol

1° Passo: Determina-se a posição do Quartil.

. 133
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Kn
PQK  (onde K  1,2ou3)
4
2° Passo: Identifica-se a posição mais próxima do rol.
3° Passo: Verifica-se quem está naquela posição.

Exemplo: Calcule Q1, Q2 e Q3 para o seguinte conjunto de valores:

A4,1,8,0,11,10,7,8,6,2,9,12
Inicialmente precisamos colocar os valores em ordem (rol)
A0,1,2,4,6,7,8,8,9,10,11,12
a) Vamos utilizar os passos para o cálculo do 1° quartil:
1° Passo: Determina-se a posição do 1° quartil:
1  12
PQ1   3  posição do 1 quartil
4
2° Passo: Identificar a posição 3
3° Passo: Procura-se no rol o valor do número que está na posição identificada.

x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12

0 1 2 4 6 7 8 8 9 10 11 12

O número que corresponde a 25% do rol é o valor 2

b) Vamos utilizar os passos para o cálculo do 2° quartil:

1° Passo: Determina-se a posição do 2° quartil:
2  12
PQ 2   6  posição do 2 quartil
4
2° Passo: Identificar a posição 6
3° Passo: Procura-se no rol o valor do número que está na posição identificada.

x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12

0 1 2 4 6 7 8 8 9 10 11 12

O número que corresponde a 50% do rol é o valor 7

c) Vamos utilizar os passos para o cálculo do 3° quartil:
1° Passo: Determina-se a posição do 3° quartil:
3  12
PQ 3   9  posição do 3 quartil
4
2° Passo: Identificar a posição 9
3° Passo: Procura-se no rol o valor do número que está na posição identificada.

x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12

0 1 2 4 6 7 8 8 9 10 11 12

Quintis
Ao dividir a série ordenada em cinco partes, cada uma ficará com seus 20% de seus elementos.
Os elementos que separam estes grupos são chamados de quintis.
Assim, o primeiro quintil, indicado por K1, separa a sequência ordenada deixando 20% de seus valores
à esquerda e 80% de seus valores à direita.
De modo análogo são definidos os outros quintis.

Decis
Ao dividir a série ordenada em dez partes, cada uma ficará com seus 10% de seus elementos.
Os elementos que separam estes grupos são chamados de decis.

. 134
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Assim, o primeiro decil, indicado por D1, separa a sequência ordenada deixando 10% de seus valores
à esquerda e 90% de seus valores à direita.
De modo análogo são definidos os outros decis.
Os decis dividem a distribuição em dez partes iguais. A fórmula é semelhante à que vimos
anteriormente:
i.n
a) Calcula-se onde i  1,2,3,4,5,6,7,8,9
10
b) Identifica-se a classe do decil (Di) pela freqüência acumulada.
 i.n 
  f .h
Di  l Di   
10
c) Aplica-se a fórmula
FDi
onde,

l Di = limite inferior da classe do decil

n = quantidade de elementos da amostra
f = frequência acumulada da classe anterior à classe do decil
h = amplitude da classe do decil
FDi = Frequência da classe do decil

Exemplo:

fi Fi
Estaturas(cm)
150 ├ 154 4 4

154 ├ 158 9 13
158 ├ 162 11 24
162 ├ 166 8 32
166 ├ 170 5 37
170 ├ 174 3 40
  40

Se quiséssemos calcular o 4º e 8º Decis, faríamos:

 4.40 
  13 .4
D4  158     159,09
i.n 4.40 10
Para o 4º Decil:   16
10 10 11

 8.40 
  24 .4
D8  162     166
i.n 8.40 10
Para o 8º Decil   32
10 10 8

Percentis
Ao dividir a série ordenada em cem partes, cada uma ficará com 1% de seus elementos.
Os elementos que separam estes grupos são chamados de centis ou percentis.
Assim, o primeiro percentil, indicado por P1, separa a sequência ordenada deixando 1% de seus
valores à esquerda e 99% de seus valores à direita.
De modo análogo são definidos os outros percentis.
São as medidas que dividem a amostra em 100 partes iguais. O cálculo é semelhante aos anteriores:
i.n
a) Calcula-se , onde i  1,2,3,...,99
100
b) Identifica-se a classe do percentil (Pi) pela freqüência acumulada.

. 135
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
  i.n 
  f .h
Pi  l Pi   
100
c) Aplica-se a fórmula
FPi
Exemplo:
Seja a tabela abaixo, obtida da amostra sobre salários em um determinado bairro de uma cidade.

fi Fi
Sal.Mínimo(SM)
4 ├ 9 8 8
9 ├ 14 12 20
14 ├ 19 17 37
19 ├ 24 3 40
  40

Quais o 4º decil e o 72º percentil?

i.n 4.40
4º Decil. :   16 A classe do 4º Decil é a de freqüência igual a 12
10 10

 4.40 
  8 .5
D4  9     12,33
10
12
72º Percentil : .
i.n 72.40
  28,8 P72  14 
28,8  20.5  16,59
100 100 17

Conclusão: Nessa distribuição temos que o valor de 12,33 SM divide a amostra em duas partes: 40%
(4º decil) estão abaixo dele e 60% estão acima. Temos também que 16,59 SM divide a amostra em duas
partes: 72% (P72) estão abaixo dele e 28% estão acima.

Cálculo da separatriz:
Identifica-se a medida que se pretende obter com o percentil correspondente, Pi.
Calcula-se i% de n para localizar a posição do percentil i no Rol, ou seja:

Em seguida, identifica-se o elemento que ocupa esta posição.

Note que se o elemento for um número inteiro, então o Pi procurado é um dos elementos da sequência
ordenada.
Se não for um número inteiro, isto significa que Pi é um elemento intermediário entre os elementos que
ocupam as posições aproximadas por falta ou por excesso do valor calculado. Neste caso, Pi é definido
como sendo a média dos valores que ocupam estas posições aproximadas.
Referência
CRESPO, Antônio Arnot – Estatística fácil – 18ª edição – São Paulo - Editora Saraiva: 2002

Questões

01. (TRT-8ª – Analista Judiciário – CESPE/2016) Com relação à definição das medidas de tendência
central e de variabilidade dos dados em uma estatística, assinale a opção correta.
(A) A moda representa o centro da distribuição, é o valor que divide a amostra ao meio.
(B) A amplitude total, ou range, é uma medida de tendência central pouco afetada pelos valores
extremos.

. 136
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (C) A mediana é o valor que ocorre mais vezes, frequentemente em grandes amostras.
(D) A variância da amostra representa uma medida de dispersão obtida pelo cálculo da raiz quadrada
positiva do valor do desvio padrão dessa amostra.
(E) A média aritmética representa o somatório de todas as observações dividido pelo número de
observações.

02. (Pref. Fortaleza/CE – Matemática – Pref. Fortaleza/CE – 2016) A medida estatística que separa
as metades superior e inferior dos dados amostrados de uma população é chamada de:
(A) mediana.
(B) média.
(C) bissetriz.
(D) moda.

03. (SSP/AM – Técnico de Nível Superior – FGV) A sequência a seguir mostra o número de gols
marcados pelo funcionário Ronaldão nos nove últimos jogos disputados pelo time da empresa onde ele
trabalha:
2, 3, 1, 3, 0, 2, 0, 3, 1.
Sobre a média, a mediana e a moda desses valores é verdade que:
(A) média < mediana < moda;
(B) média < moda < mediana;
(C) moda < média < mediana;
(D) mediana < moda < média;
(E) mediana < média < moda.

04. (SESP/MT – Perito Oficial Criminal - Engenharia Civil/Engenharia Elétrica/Física/Matemática

– FUNCAB) Determine a mediana do conjunto de valores (10, 11, 12, 11, 9, 8, 10, 11, 10, 12).
(A) 8,5
(B) 9
(C) 10,5
(D) 11,5
(E) 10

05. (Pref. Guarujá/SP – SEDUC – Professor de Matemática – CAIPIMES) As massas de 5 amigos

são 63,5; 70,3; 82,2; 59 e 71,5 quilogramas. A média e a mediana das massas são, respectivamente:
(A) 69,3 e 70,3 quilogramas.
(B) 172,25 e 82,2 quilogramas.
(C) 69,3 e 82,2 quilogramas.
(D) 172, 70,3 quilogramas.

06. (FUNDUNESP – Auxiliar Administrativo – VUNESP) O gráfico apresenta informações sobre o

número médio de anos de estudo da população brasileira, com base na Pesquisa Nacional por Amostra
de Domicílios de 2011, publicado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Com base nas informações do gráfico, é verdade que

. 137
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (A) o número de homens com estudo é menor que o número de mulheres com estudo, nos anos de
2009 e 2011.
(B) de 2009 para 2011 houve um aumento no número de homens com estudo.
(C) em 2010, a média de anos de estudo das mulheres era de 7,4 anos.
(D) em 2009, a média de anos de estudos das mulheres era de exatos 7 anos e 3 meses.
(E) a média de anos de estudo das mulheres não ultrapassou a 5 meses a dos homens, nos anos de
2009 e 2011.

07. (FUNDUNESP – Auxiliar Administrativo – VUNESP) Um concurso é composto por três fases,
com pesos 1, 2 e 3, respectivamente. Pedro ficou sabendo que na 1.ª fase desse concurso sua nota foi
7,0 e que na 2.ª fase sua nota foi 4,0.
Sabendo-se que para ser aprovado a média aritmética ponderada final tem que ser, no mínimo, 5, que
as notas apresentadas ainda não estão multiplicadas pelos respectivos fatores, e que em cada fase as
notas variam de zero a dez, pode-se afirmar corretamente que
(A) não há como Pedro ser aprovado no concurso.
(B) Pedro já está aprovado no concurso, independentemente da nota que tirar na 3.ª fase.
(C) se Pedro tirar 5,0 ou mais na 3.ª fase, então ele estará aprovado no concurso.
(D) Pedro precisa tirar, no mínimo, 7,0 na 3.ª fase, para ser aprovado no concurso.
(E) tirando 4,0, Pedro estará aprovado no concurso.

08. (IF/GO – Assistente de Alunos – UFG) A tabela a seguir apresenta o índice de desenvolvimento
humano (IDH) de alguns países da América Latina referente ao ano 2012.

Países IDH
Argentina 0,811
Bolívia 0,645
Brasil 0,730
Chile 0,819
Colômbia 0,719
Cuba 0,780
México 0,775
Uruguai 0,792
Venezuela 0,758
Disponível em: <http://www.abinee.org.br/abinee/decon/decon55a.htm>. Acesso em: 24 fev. 2014. (Adaptado).

Dentre os países listados, aquele cujo IDH representa a mediana dos dados apresentados é:
(A) Brasil
(B) Colômbia
(C) México
(D) Venezuela

09. (QC – Segundo Tenente – Ciências Contábeis – MB) Analise a tabela a seguir.
Classe Velocidade (em nós) Tempo(h)
1 0 |------- 5 1
2 5 |------ 10 7
3 10 |------ 15 15
4 15 |------ 20 9
5 20 |------ 25 3
6 25 |------ 30 2

Dos registros de navegação de um determinado navio, foi obtido o quadro acima.

Após análise dos registros, determine a média das velocidades do navio na série observada e assinale
a opção correta.
(A) 13,43 nós
(B) 13,92 nós
(C) 14,12 nós
(D) 14,69 nós
(E) 15,26 nós

. 138
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 10. (Pref. Paulistana/PI – Professor de Matemática – IMA) Considere o conjunto de dados abaixo,
referente ao salário médio dos funcionários de uma empresa.

O valor da Mediana é:
(A) 1240
(B) 1500
(C) 1360
(D) 1600
(E) 1420

Respostas

01.Resposta: E.
Pela definições apresentadas a única que responde de forma correta a questão é sobre a média.

02. Resposta: A.
Pela definição temos que esta medida é a Mediana.

03.Resposta: A.
Reordenando temos:
0,0,1,1,2,2,3,3,3
Fica evidente o valor da moda, Mo = 3
A mediana é o meio, como é uma sequência com 9 números temos: n+1/2 → 9 +1 / 2 → 10/2 → 5,
logo a mediana será o 5º termo, então Md = 2
A média é a somatória de todos os valores, dividido pela quantidade 1+1+2+2+3+3+3 = 15, 15/9 = 1,66
Logo: média < mediana < moda

04. Resposta: C.
Coloquemos os valores em ordem crescente:
8, 9, 10, 10, 10, 11, 11, 11, 12, 12

Como a Mediana é o elemento que se encontra no meio dos valores colocados em ordem crescente,
temos que:
10 + 11 21
𝑀= = = 10,5
2 2

05. Resposta: A.
63,5+70,3+82,2 + 59+71,5 346,5
A média é: 𝑀 = 5
= 5 = 69,3
Para verificar a mediana, basta colocar os valores em ordem crescente e verificar o elemento que se
encontra no meio deles:
59 63,5 70,3 71,5 82,2

06. Resposta: E.
7,3+7,5 14,8
Média das mulheres: = = 7,4 anos = 7,4 . 12 = 88,8 meses
2 2

7+7,1 14,1
Média dos homens: 2
= 2
= 7,05 anos = 7,05 . 12 = 84,6 meses

. 139
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Assim, 88,8 – 84,6 = 4,2 meses

07. Resposta: C.
Pesos 1, 2 e 3, respectivamente. Pedro ficou sabendo que na 1.ª fase desse concurso sua nota foi 7,0
e que na 2.ª fase sua nota foi 4,0.
Sabendo-se que para ser aprovado a média aritmética ponderada final tem que ser, no mínimo, 5

1.7 + 2.4 + 3. 𝑥
𝑀= =5
1+2+3
15 + 3. 𝑥
=5
6

15 + 3𝑥 = 6 . 5

3𝑥 = 30 − 15

15
𝑥= =5
3

08. Resposta: C.
Vamos colocar os números em ordem crescente:
0,645 0,719 0,730 0,758 0,775 0,780 0,792 0,811 0,819
O número que se encontra no meio é 0,775 (México).

09. Resposta: C.
Vamos calcular a média de cada classe:
* Classe 1: (0 + 5) / 2 = 5 / 2 = 2,5
2,5 . 1 = 2,5
* Classe 2: (5 + 10) / 2 = 15 / 2 = 7,5
7,5 . 7 = 52,5
* Classe 3: (10 + 15) / 2 = 25 / 2 = 12,5
12,5 . 15 = 187,5
* Classe 4: (15 + 20) / 2 = 35 / 2 = 17,5

17,5 . 9 = 157,5
* Classe 5: (20 + 25) / 2 = 45 / 2 = 22,5
22,5 . 3 = 67,5
* Classe 6: (25 + 30) / 2 = 55 / 2 = 27,5
27,5 . 2 = 55
* Soma das médias = 522,5
* Total de horas = 37h
Por final: 522,5 / 37 = 14,12

10. Resposta: C.
Colocando na ordem crescente:
1100;1200;1210;1250;1300;1420;1450;1500;1600;1980
A mediana é o número que se encontra no meio. Nesse caso que tem 10 números(par) é a média do
5º e 6º números:

1300 + 1420 2720

= = 1360
2 2

MEDIDAS DE DISPERSÃO

As medidas de tendência central fornecem informações valiosas mas, em geral, não são suficientes
para descrever e discriminar diferentes conjuntos de dados. As medidas de Dispersão ou variabilidade
permitem visualizar a maneira como os dados espalham-se (ou concentram-se) em torno do valor central.

. 140
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Para mensurarmos está variabilidade podemos utilizar as seguintes estatísticas: amplitude total; distância
interquartílica; desvio médio; variância; desvio padrão e coeficiente de variação.

- Amplitude Total: é a diferença entre o maior e o menor valor do conjunto de dados.

Ex.: dados: 3, 4, 7, 8 e 8. Amplitude total = 8 – 3 = 5

- Distância Interquartílica: é a diferença entre o terceiro e o primeiro quartil de um conjunto de dados.

O primeiro quartil é o valor que deixa um quarto dos valores abaixo e três quartos acima dele. O terceiro
quartil é o valor que deixa três quartos dos dados abaixo e um quarto acima dele. O segundo quartil é a
mediana. (O primeiro e o terceiro quartis fazem o mesmo que a mediana para as duas metades
demarcadas pela mediana.) Ex.: quando se discutir o boxplot.

- Desvio Médio: é a diferença entre o valor observado e a medida de tendência central do conjunto
de dados.

- Variância: é uma medida que expressa um desvio quadrático médio do conjunto de dados, e sua
unidade é o quadrado da unidade dos dados.

- Desvio Padrão: é raiz quadrada da variância e sua unidade de medida é a mesma que a do conjunto
de dados.

- Coeficiente de variação: é uma medida de variabilidade relativa, definida como a razão percentual
entre o desvio padrão e a média, e assim sendo uma medida adimensional expressa em percentual.

Boxplot: Tanto a média como o desvio padrão podem não ser medidas adequadas para representar
um conjunto de valores, uma vez que são afetados, de forma exagerada, por valores extremos. Além
disso, apenas com estas duas medidas não temos idéia da assimetria da distribuição dos valores. Para
solucionar esses problemas, podemos utilizar o Boxplot. Para construí-lo, desenhamos uma "caixa" com
o nível superior dado pelo terceiro quartil (Q3) e o nível inferior pelo primeiro quartil (Q1). A mediana (Q2)
é representada por um traço no interior da caixa e segmentos de reta são colocados da caixa até os
valores máximo e mínimo, que não sejam observações discrepantes. O critério para decidir se uma
observação é discrepante pode variar; por ora, chamaremos de discrepante os valores maiores do que
Q3+1.5*(Q3-Q1) ou menores do que Q1-1.5*(Q3-Q1).
O Boxplot fornece informações sobre posição, dispersão, assimetria, caudas e valores discrepantes.

O Diagrama de dispersão é adequado para descrever o comportamento conjunto de duas variáveis

quantitativas. Cada ponto do gráfico representa um par de valores observados. Exemplo:

Um aspecto importante no estudo descritivo de um conjunto de dados, é o da determinação da

variabilidade ou dispersão desses dados, relativamente à medida de localização do centro da amostra.
Supondo ser a média, a medida de localização mais importante, será relativamente a ela que se define a
principal medida de dispersão - a variância, apresentada a seguir.

Variância: Define-se a variância, como sendo a medida que se obtém somando os quadrados dos
desvios das observações da amostra, relativamente à sua média, e dividindo pelo número de observações
da amostra menos um.(para cálculo em amostras, pois se o cálculo for para população será n e não n-1)

. 141
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Desvio-Padrão: Uma vez que a variância envolve a soma de quadrados, a unidade em que se exprime
não é a mesma que a dos dados. Assim, para obter uma medida da variabilidade ou dispersão com as
mesmas unidades que os dados, tomamos a raiz quadrada da variância e obtemos o desvio padrão: O
desvio padrão é uma medida que só pode assumir valores não negativos e quanto maior for, maior será
a dispersão dos dados. Algumas propriedades do desvio padrão, que resultam imediatamente da
definição, são: o desvio padrão será maior, quanto mais variabilidade houver entre os dados.

Exemplo: Em uma turma de aluno, verificou-se através da análise das notas de 15 alunos, os seguintes
desempenhos:
Conceito
Alunos
na Prova
1 4,3
2 4,5
3 9
4 6
5 8
6 6,7
7 7,5
8 10
9 7,5
10 6,3
11 8
12 5,5
13 9,7
14 9,3
15 7,5
Total 109,8
Média 7,32
Desvio
1,77
Padrão

Observamos no exemplo, que a média das provas, foi estimada em 7,32 com desvio padrão em 1,77.
Concluímos que a maioria das notas concentrou-se em 9,09 e 5,55.

Vejamos de outra forma:

Um aspecto importante no estudo descritivo de um conjunto de dados, é o da determinação da

variabilidade ou dispersão desses dados, relativamente à medida de localização do centro da amostra.
Repare-se nas duas amostras seguintes, que embora tenham a mesma média, têm uma dispersão bem
diferente:

. 142
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Como a medida de localização mais utilizada é a média, será relativamente a ela que se define a
principal medida de dispersão - a variância, apresentada a seguir.
Define-se a variância, e representa-se por s2, como sendo a medida que se obtém somando os
quadrados dos desvios das observações da amostra, relativamente à sua média, e dividindo pelo número
de observações da amostra menos um:

Se afinal pretendemos medir a dispersão relativamente à média. Por que é que não somamos
simplesmente os desvios em vez de somarmos os seus quadrados?
Experimenta calcular essa soma e verás que (x1-x) + (x2-x) + (x1-x) + ... + (xn – x) ≠ 0. Poderíamos ter
utilizado módulos, para evitar que os desvios negativos, mas é mais fácil trabalhar com quadrados, não
concorda?! E por que é que em vez de dividirmos pó “n”, que é o número de desvios, dividimos por (n-
1)? Na realidade, só aparentemente é que temos “n” desvios independentes, isto é, se calcularmos (n-1)
desvios, o restante fica automaticamente calculado, uma vez que a sua soma é igual a zero. Costuma-se
referir este fato dizendo que se perdeu um grau de liberdade.
Uma vez que a variância envolve a soma de quadrados, a unidade em que se exprime não é a mesma
que a dos dados. Assim, para obter uma medida da variabilidade ou dispersão com as mesmas unidades
que os dados, tomamos a raiz quadrada da variância e obtemos o desvio padrão:

O desvio padrão é uma medida que só pode assumir valores não negativos e quanto maior for, maior
será a dispersão dos dados. Algumas propriedades do desvio padrão, que resultam imediatamente da
definição, são:
- o desvio padrão é sempre não negativo e será tanto maior, quanta mais variabilidade houver entre
os dados.
- se s = 0, então não existe variabilidade, isto é, os dados são todos iguais.

Exemplo: Na 2ª classe de certa escola o professor deu uma tarefa constituída por um certo número
de contas para os alunos resolverem. Pretendendo determinar a dispersão dos tempos de cálculo,
observam-se 10 alunos durante a realização da tarefa, tendo-se obtido os seguintes valores:

Tempo
Aluno
(minutos)
i
xi
1 13 - 3.9 15.21
2 15 - 1.9 3.61
3 14 - 2.9 8.41
4 18 1.1 1.21
5 25 8.1 65.61
6 14 - 2.9 8.41
7 16 -0.9 0.81
8 17 0.1 0.01
9 20 3.1 9.61
10 17 0.1 0.01

. 143
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 169 0.0 112.90

Resolução: Na tabela anterior juntamos duas colunas auxiliares, uma para colocar os desvios das
observações em relação à média e a outra para escrever os quadrados destes desvios. A partir da coluna
das observações calculamos a soma dessas observações, que nos permitiu calcular a média = 16.9.
Uma vez calculada a média foi possível calcular a coluna dos desvios. Repare-se que, como seria de
esperar, a soma dos desvios é igual a zero. A soma dos quadrados dos desvios permite-nos calcular a
variância donde s = 3.54.
s2 112.9 =
= 9 12.54

O tempo médio de realização da tarefa foi de aproximadamente 17 minutos com uma variabilidade
medida pelo desvio padrão de aproximadamente 3.5 minutos. Na representação gráfica ao lado
visualizamos os desvios das observações relativamente à média (valores do exemplo anterior):

Do mesmo modo que a média, também o desvio padrão é uma medida pouco resistente, pois é
influenciado por valores ou muito grandes ou muito pequenos (o que seria de esperar já que na sua
definição entra a média que é não resistente). Assim, se a distribuição dos dados for bastante enviesada,
não é conveniente utilizar a média como medida de localização, nem o desvio padrão como medida de
variabilidade. Estas medidas só dão informação útil, respectivamente sobre a localização do centro da
distribuição dos dados e sobre a variabilidade, se as distribuições dos dados forem aproximadamente
simétricas.
Propriedades para dados com distribuição aproximadamente normal: Uma propriedade que se verifica
se os dados se distribuem de forma aproximadamente normal, ou seja, quando o histograma apresenta
uma forma característica com uma classe média predominante e as outras classes se distribuem à volta
desta de forma aproximadamente simétrica e com frequências a decrescer à medida que se afastam da
classe média, é a seguinte:
Aproximadamente 68% dos dados estão no intervalo .

Desvio Padrão: Propriedades para dados com distribuição aproximadamente normal:

- Aproximadamente 68% dos dados estão no intervalo

- Aproximadamente 95% dos dados estão no intervalo
- Aproximadamente 100% dos dados estão no intervalo

. 144
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Como se depreende do que atrás foi dito, se os dados se distribuem de forma aproximadamente
normal, então estão praticamente todos concentrados num intervalo de amplitude igual a 6 vezes o desvio
padrão.
A informação que o desvio padrão dá sobre a variabilidade deve ser entendida como a variabilidade
que é apresentada relativamente a um ponto de referência - a média, e não propriamente a variabilidade
dos dados, uns relativamente aos outros.
A partir da definição de variância, pode-se deduzir sem dificuldade uma expressão mais simples, sob
o ponto de vista computacional, para calcular ou a variância ou o desvio padrão e que é a seguinte:

Amplitude: Uma medida de dispersão que se utiliza por vezes, é a amplitude amostral r, definida como
sendo a diferença entre a maior e a menor das observações: r = xn:n - x1:n, onde representamos por x1:n e
xn:n, respectivamente o menor e o maior valor da amostra (x1, x2, ..., xn), de acordo com a notação
introduzida anteriormente, para a amostra ordenada.

Amplitude Inter-Quartil: A medida anterior tem a grande desvantagem de ser muito sensível à
existência, na amostra, de uma observação muito grande ou muito pequena. Assim, define-se uma outra
medida, a amplitude inter-quartil, que é, em certa medida, uma solução de compromisso, pois não é
afetada, de um modo geral, pela existência de um número pequeno de observações demasiado grandes
ou demasiado pequenas. Esta medida é definida como sendo a diferença entre os 1º e 3º quartis.
Amplitude inter-quartil = Q3/4 - Q1/4
Do modo como se define a amplitude inter-quartil, concluímos que 50% dos elementos do meio da
amostra, estão contidos num intervalo com aquela amplitude. Esta medida é não negativa e será tanto
maior quanto maior for a variabilidade nos dados. Mas, ao contrário do que acontece com o desvio padrão,
uma amplitude inter-quartil nula, não significa necessariamente, que os dados não apresentem
variabilidade.

Amplitude inter-quartil ou desvio padrão: Do mesmo modo que a questão foi posta relativamente
às duas medidas de localização mais utilizadas - média e mediana, também aqui se pode por o problema
de comparar aquelas duas medidas de dispersão.
- A amplitude inter-quartil é mais robusta, relativamente à presença de "outliers", do que o desvio
padrão, que é mais sensível aos dados.
- Para uma distribuição dos dados aproximadamente normal, verifica-se a seguinte relação. Amplitude
inter-quartil 1.3 x desvio padrão.
- Se a distribuição é enviesada, já não se pode estabelecer uma relação análoga à anterior, mas pode
acontecer que o desvio padrão seja muito superior à amplitude inter-quartil, sobretudo se se verificar a
existência de "outliers".
Questões

01. (AL/GO – Assistente Legislativo – Assistente Administrativo – CS/UFG) Em estatística, a

variância é um número que apresenta a unidade elevada ao quadrado em relação a variável que
não está elevada ao quadrado, o que pode ser um inconveniente para a int erpretação do resultado.
Por isso, é mais comumente utilizada na estatística descritiva o desvio-padrão, que é definido como
(A) a raiz quadrada da mediana, representada por "s" ou "μ".
(B) a raiz quadrada da variância, representada por "s" ou "α".
(C) a raiz quadrada da variância, representada por "s" ou "α".
(D) a raiz quadrada da média, representada por "s" ou "α".

02. (ANAC – Analista Administrativo – ESAF/2016) Os valores a seguir representam uma

amostra

. 145
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 331546248
Então, a variância dessa amostra é igual a
(A) 4,0
(B) 2,5
(C) 4,5
(D) 5,5
(E) 3,0

03. (MPE/AP – Analista Ministerial – FCC) Ao considerar uma curva de distribuição normal,
com uma média como medida central, temos a variância e o desvio padrão referentes a esta média.
Em relação a estes parâmetros,

(A) a variância é uma medida cujo significado é a metade do desvio padrão.

(B) a variância é calculada com base no dobro do desvio padrão.
(C) o desvio padrão é a raiz quadrada da variância.
(D) a média dividida pelo desvio padrão forma a variância.
(E) a variância elevada ao quadrado indica qual é o desvio padrão.

04. (MEC – Agente Administrativo – CESPE) Os dados abaixo correspondem às quantidades

diárias de merendas escolares demandadas em 10 diferentes escolas:

200, 250, 300, 250, 250, 200, 150, 200, 150, 200.

Com base nessas informações, julgue os próximos itens.

O desvio padrão amostral dos números diários de merendas escolares é superior a 50.
( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta: C.
Como visto, o desvio padrão é a raiz quadrada da variância.

02. Resposta: C.
Tem-se que a amostra contém as seguintes observações: 3 3 1 5 4 6 2 4 8. Para chegar à variância,
nessa questão, encontramos primeiro o valor da média.
A média desses valores é dada por: soma das observações/nº de observações menos 1.
Logo, 3+3+1+5+4+6+2+4+8/ 9 = 4
Após isso, aplicamos a construção: (3-4)²+(3-4)²+(1-4)²+(5-4)²+(4-4)²+(6-4)²+(2-4)²+(4-4)²+(8-4)²/9-1
Calculando: [(-1)²+(-1)²+(-3)²+(1)²+(0)²+(2)²+(-2)²+(0)²+(4)²]/9-1
(1+1+9+1+0+4+4+0+16)/8
36/8 = 4,5

03. Resposta: C.
Conforme visto anteriormente, desvio padrão é a raiz quadrada da variância.

04. Resposta: Errado.

O desvio padrão amostral é dado por:
√∑(Xi – X média)²/(n − 1)
Onde n é o número de elementos (n=10), Xi representa cada elemento da amostra e X a média da
amostra. A média, neste caso, é:
Média (X) = ∑(Xi)/ n = (150 + 150 + 200 + 200 + 200 +200 + 250 + 250 + 250 + 300) /10 = 215
O Desvio Padrão será:
√∑(Xi – X média)²/(n − 1) =
√2 ∗ (150 − 215)² + 4 ∗ (200 − 215)² + 3 ∗ (250 − 215)² + 1 ∗ (300 − 215)² / (10 − 1) =
√8450 + 900 + 3675 + 7225/9 =
√2250

. 146
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 √2500= 50
Logo: √2250< 50

Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-ambiental;

SUSTENTABILIDADE

Nos últimos 300 anos, o Homem desenvolveu-se tecnologicamente alcançando patamares

inigualáveis, que aliados às descobertas científicas, propiciaram a humanidade uma incrível capacidade
produtiva e “destrutiva”, vislumbrada pela contaminação da biota e alicerçada pelos crescentes desastres
ambientais.
No ambiente urbano, há uma distanciação do homem da natureza. A urbanização acelerada e
desorganizada promove impactos ambientais negativos. São mais pessoas morando nas cidades,
demandando por mais produtos e serviços, e descartando mais resíduos.
O problema é que a consciência do problema ambiental tem apenas 50 anos, se considerarmos a
publicação do livro Silent Spring (Primavera Silenciosa) em 1962, como o marco que chamou a atenção
da sociedade para a questão ambiental.
Porém a ameaça aos recursos naturais começou muito antes, a primeira grande revolução científico-
tecnológica que provocou enormes impactos no ambiente foi o aumento da capacidade produtiva do
homem, há mais de 8.000 anos, quando os homens aprenderam a cultivar sementes selecionadas e a
domesticar animais, o que culminou no surgimento das primeiras vilas e cidades17.
O impacto da ação humana no meio ambiente desenvolveu-se lentamente, até o século XVIII, com a
Revolução Industrial, que começou na Inglaterra e rapidamente se espalhou por todo o globo,
promovendo o crescimento econômico, com a mecanização e produção em massa. O que permitiu ao
Homem melhorar sua capacidade produtiva e qualidade de vida.
O crescimento econômico desordenado trouxe consigo vários problemas ambientais, como os citados
por Dias: “alta concentração populacional, devido à urbanização acelerada; consumo excessivo de
recursos naturais, sendo que alguns não renováveis (petróleo e carvão mineral, por exemplo);
contaminação do ar, do solo, das águas; e desflorestamento, entre outros”.
Ressalta-se a concentração de alguns problemas sociais como: desemprego; trabalho infantil;
problemas cardíacos e respiratórios; prostituição; consumo excessivo de bebidas alcóolicas;
submoradias; falta de saneamento básico, e consequentemente, a proliferação de doenças.

A maneira como a produção e o consumo estão sendo conduzidos desde então exige recursos
e gera resíduos, ambos em quantidades vultosas, que estão ameaçando a capacidade de suporte
do próprio planeta18.

A preocupação ambiental foi primeiramente abordada pelo Clube de Roma, um órgão colegiado
liderado por empresários que, por meio da publicação intitulada “Limites do Crescimento”, de 1972,
contemplou em termos trágicos o futuro mundial, caso a sociedade mantivesse os padrões de produção
e consumo vigentes à época.
Em 1972, em Estocolmo, Suécia, foi realizada a primeira Conferência das Nações Unidas para o
Meio Ambiente. Em 1987 foi publicado o Relatório “Nosso Futuro Comum”, o qual foi responsável por
disseminar o conceito de Desenvolvimento Sustentável, definido como aquele que atende às
necessidades das gerações atuais sem comprometer a capacidade das futuras gerações atenderem às
suas19. Assim, a importância do desenvolvimento sustentável para as instituições deste século é afirmada
pelo World Summit on Sustainable Development, o qual define os elementos essenciais da
sustentabilidade e identifica prioridades para cumpri-las20.
Essa definição deixa claro um dos princípios básicos de sustentabilidade, a visão de longo prazo, uma
vez que os interesses das futuras gerações devem ser analisados.

17
DIAS, R. Gestão Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidade. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2009.
18
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
19
JABBOUR, C. J. C.; SANTOS, F. C. A. EVOLUÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL NA EMPRESA: UMA TAXONOMIA INTEGRADA À GESTÃO DA PRODUÇÃO
E DE RECURSOS HUMANOS. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.3, p.435-448, set.-dez. 2006.
20
CORCORAN, P. B.; CALDER, W.; CLUGSTON, R. M. Introduction: higher education for sustainable development. Higher Education Policy, v. 15, n. 2, p. 99-
103, jun. 2002.

. 147
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Em 1992 foi realizada a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CNUMAD), chamada também de ECO-92, a qual reforçou a necessidade de a sociedade como um todo
engendrar o desenvolvimento sustentável, cuja base está alicerçada em mudanças paradigmáticas no
modo de conceber e implementar ações econômicas, políticas e sociais, que considerem os impactos
dessas atividades sobre o meio ambiente.
Em 1998, em Kioto, foi conduzida a discussão sobre a emissão de gases poluentes e o esforço
necessário para se evitar o aquecimento global. Porém, muitos países desenvolvidos e em
desenvolvimento, em virtude do modelo de produção e consumo estabelecido, não colocaram em prática
as políticas ambientais elaboradas durante esses eventos, intensificando o aquecimento global.
Esse encontro foi seguido pela Conferência das Nações Unidas sobre Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável, também conhecida como Rio + 1021.

Rio+10

Entre os dias 26 de agosto a 4 de setembro de 2002, a ONU promoveu em Johanesburgo, a Cúpula

Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentável, também conhecida como Rio+10. Esse evento reuniu
representantes de 189 países, além da participação de centenas de Organizações Não Governamentais
(ONGs).
As discussões na Rio+10 não se restringiram somente à preservação do meio ambiente, englobou
também aspectos sociais. Um dos pontos mais importantes da conferência foi a busca por medidas para
reduzir em 50%, o número de pessoas que vivem abaixo da linha de pobreza (com menos de 1 dólar por
dia) até 2015.
Foram debatidas questões sobre fornecimento de água, saneamento básico, energia, saúde,
agricultura e biodiversidade, além de cobrar atitudes com relação aos compromissos firmados durante a
Eco-92, principalmente colocar em prática a Agenda 21 (documento composto por 2.500 recomendações
para atingir o desenvolvimento sustentável).
No entanto, os resultados da Rio + 10 não foram muito significativos. Os países desenvolvidos não
cancelaram as dívidas das nações mais pobres, bem como os países integrantes da OPEP (Organização
dos Países Exportadores de Petróleo), juntamente com os Estados Unidos não assinaram o acordo que
previa o uso de 10% de fontes energéticas renováveis (eólica, solar, etc.).

Um dos poucos resultados positivos foi referente ao abastecimento de água. Os países concordaram
com a meta de reduzir pela metade, o número de pessoas que não têm acesso a água potável nem a
saneamento básico até 2015.

O Rio+20 contou com a participação de chefes de estados de cento e noventa nações que propuseram
mudanças, sobretudo, no modo como estão sendo usados os recursos naturais do planeta. Além de
questões ambientais, foram discutidos, durante a Conferência das Nações Unidas sobre
Desenvolvimento Sustentável (CNUDS), aspectos relacionados a questões sociais como a falta de
moradia e outros.

O que é a Rio+20

Rio+20 é o nome da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, que ocorreu
na cidade do Rio de Janeiro de 13 a 22 de junho de 2012. Participaram líderes dos 193 países que fazem
parte da ONU.

Objetivo

O principal objetivo da Rio+20 foi renovar e reafirmar a participação dos líderes dos países com relação
ao desenvolvimento sustentável no planeta Terra. Foi, portanto, uma segunda etapa da Cúpula da Terra
(ECO-92) que ocorreu há 20 anos na cidade do Rio de Janeiro.

Principais temas que foram debatidos:

- Balanço do que foi feito nos últimos 20 anos em relação ao meio ambiente;
- A importância e os processos da Economia Verde;
21
JABBOUR, C. J. C.; SANTOS, F. C. A. EVOLUÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL NA EMPRESA: UMA TAXONOMIA INTEGRADA À GESTÃO DA PRODUÇÃO
E DE RECURSOS HUMANOS. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.3, p.435-448, set.-dez. 2006.

. 148
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Ações para garantir o desenvolvimento sustentável do planeta;
- Maneiras de eliminar a pobreza;
- A governança internacional no campo do desenvolvimento sustentável.

Tripé da sustentabilidade

A sustentabilidade é composta por três dimensões que se relacionam: econômica, ambiental e social.
Essas dimensões são conhecidas como tripple bottom line22:

Dimensão econômica: inclui não só a economia formal, mas também as atividades informais que
provêm serviços para os indivíduos e grupos e aumentam, assim, a renda monetária e o padrão de vida
dos indivíduos.

Dimensão ambiental: conhecida também como dimensão ecológica estimula empresas a

considerarem o impacto de suas atividades sobre o meio ambiente, na forma de utilização dos recursos
naturais, e contribui para a integração da administração ambiental na rotina de trabalho.

Dimensão social: consiste no aspecto social relacionado às qualidades dos seres humanos, como
suas habilidades, dedicação e experiências, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o
externo.

Atualmente, o discurso dos gestores e dos empreendedores sobre sustentabilidade é dirigido a seus
funcionários, ao mercado consumidor, aos concorrentes, aos parceiros, às Organizações Não-

22
Priscila Borin de Oliveira Claro, Danny Pimentel Claro e Robson Amâncio. ENTENDENDO O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.
R.Adm., São Paulo, v.43, n.4, p.289-300, out./nov./dez. 2008.

. 149
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Governamentais (ONGs) e aos órgãos governamentais. Esses discursos buscam vincular práticas
gerenciais ambientais, sociais e econômicas a uma imagem positiva da empresa. No entanto, várias
empresas têm dificuldade em associar seus discursos e práticas gerenciais a uma definição completa de
sustentabilidade. Algumas focam questões sociais; outras, questões ambientais; e muitas, questões
exclusivamente econômicas23.

O documento “Mudando o rumo: uma perspectiva global do empresariado para o desenvolvimento e

meio ambiente reconhece que “o mundo se move em direção à desregulação, às iniciativas privadas e
aos mercados globais. Isto exige que as empresas assumam maior responsabilidade social, econômica
e ambiental ao definir seus papéis e ações”. Esse mesmo documento admite que o desenvolvimento
sustentável pode criar vantagens competitivas e novas oportunidades para as organizações. No entanto,
gerir a sustentabilidade exige esforço e mudanças profundas nas atitudes empresariais, incluindo uma
nova ética de fazer negócios24.

É importante ressaltar que não há incompatibilidade entre um empreendimento rentável e uma gestão
para a sustentabilidade. A gestão ambiental surgiu da necessidade do ser humano organizar melhor suas
diversas formas de se relacionar com o meio ambiente. Pode ser definida como a atividade de administrar
o uso dos recursos naturais, por meio de ações ou medidas econômicas, investimentos, ações
institucionais e procedimentos jurídicos, com a finalidade de manter ou recuperar a qualidade dos
recursos e o desenvolvimento social.
Segundo o Sebrae25, os negócios são estabelecidos com alguns propósitos definidos, mas
fundamentalmente visam ao lucro. E é saudável que tenham bons lucros. Neste sentido, não há
incompatibilidade entre um empreendimento rentável e uma gestão ambiental adequada. Muito pelo
contrário.

O que tem sido observado é que as empresas que cuidam de seus passivos ambientais e têm
práticas de gestão sustentável têm seus custos reduzidos porque:

- consomem menos água, pelo uso racional;

- consomem menos energia, pela redução do desperdício;
- utilizam menos matéria-prima, pela racionalização do seu uso;
- geram menos sobras e resíduos, pela adequação do uso de insumos;
- reutilizam, reciclam ou vendem resíduos, quando possível;
- gastam menos com controle de poluição.

Ao reduzir seus custos, as empresas elevam sua competitividade, pois podem cobrar preços menores.
Além disso, conquistam novos consumidores pela demonstração de responsabilidade social, já que hoje
o consumidor, cada vez mais consciente e bem informado a respeito dos efeitos ambientais e processos
produtivos ecologicamente saudáveis, está disposto a pagar mais caro por marcas associadas a uma
atitude positiva em relação à proteção do meio ambiente.

A adoção de sistema de gestão sustentável é, normalmente, um processo voluntário. Ao optar pela

sua implantação, porém, as empresas não devem buscar apenas os benefícios financeiros – economia
de matéria-prima, eficiência na produção e marketing. Devem estimar também os riscos de não gerenciar
adequadamente seus aspectos ambientais – acidentes, descumprimento da legislação ambiental,
incapacidade de obter crédito bancário e outros investimentos de capitais, e perda de mercados por
incapacidade competitiva.

Uma gestão sustentável adequada, expressa em uma política ambiental, obviamente é o marco inicial
para que as empresas integrem aspectos ambientais às suas operações.
As ferramentas para assegurar atenção sistemática e atingir a política e os objetivos ambientais
incluem, entre outras, sistema de gestão ambiental e auditorias ambientais. Estas ajudam a controlar e
aperfeiçoar o desempenho ambiental de acordo com a política ambiental da empresa. Ferramentas
adicionais também estão à disposição, como metodologias para avaliação do ciclo de vida dos produtos,
programas de rotulagem ambiental e métodos para avaliação de desempenho.
23
Idem.
24
DIAS, R. Gestão Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidade. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2009.
25
Gestão Sustentável das Empresas. SEBRAE. Disponível em:
http://sustentabilidade.sebrae.com.br/portal/site/Sustentabilidade/menuitem.98c8ec93a7cfda8f73042f20a27fe1ca/?vgnextoid=e9bd203f95a27310VgnVCM1000
002af71eacRCRD#

. 150
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 É crescente o nível de exigências legais para que os bens produzidos sejam ambientalmente
adequados em todo o seu ciclo de vida: que não agridam o meio ambiente desde a origem de sua matéria-
prima, durante sua produção e entrega, até sua obsolescência e disposição final.

Também podemos encontrar o termo bastante empregado de Gestão Socioambiental

Estratégica (GSE)
A Gestão Socioambiental Estratégica (GSE) consiste na inserção da variável socioambiental ao longo
de todo o processo geral de planejar, organizar, dirigir e controlar, utilizando-se tanto das funções que
compõem esse processo gerencial, quanto das interações que ocorrem no ecossistema do mercado,
visando atingir seus objetivos e metas da forma mais sustentável possível.

O Protocolo Verde26

O Protocolo Verde é um documento firmado entre o Governo Federal através de seus Ministérios e
bancos oficiais brasileiros, incorporando a variável ambiental nos programas e nas políticas econômicas
do governo e na gestão e concessão de crédito oficial e benefícios fiscais com o objetivo de criar
mecanismos que evitem a utilização destes créditos e benefícios em atividades e empreendimentos que
sejam prejudiciais ao meio ambiente.
Esse protocolo surgiu como resultado de um grupo de trabalho instituído em 1995, cuja iniciativa está
prevista na Política Nacional de Meio Ambiente, que dispõe no seu artigo 12: “As entidades e órgãos de
financiamentos e incentivos governamentais condicionarão a aprovação de projetos habilitados a esses
benefícios ao licenciamento, na forma da lei, e ao cumprimento das normas, dos critérios e dos padrões
expedidos pelo CONAMA.” Nessa mesma Lei estão previstas, também, para aqueles que não cumprirem
as determinações exigidas, a “perda ou restrição de benefícios fiscais concedidos pelo Poder Público, em
caráter geral ou condicional, e a perda ou suspensão de participação em linhas de financiamento em
estabelecimentos oficiais de crédito”.
O Grupo de Trabalho foi constituído com representantes do Ministério do Meio Ambiente, dos Recursos
Hídricos e da Amazônia Legal, do Ministério da Agricultura, do Abastecimento e da Reforma Agrária, do
Ministério da Fazenda, do Ministério do Planejamento e Orçamento, do Instituto Brasileiro do meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis, do Banco Central do Brasil, da Caixa Econômica Federal,
do Banco do Nordeste do Brasil e do Banco da Amazônia.
Os cinco bancos participantes do grupo divulgaram um documento intitulado “Carta de Princípios para
o Desenvolvimento Sustentável”, no qual firmaram compromisso com o desenvolvimento sustentável.

Carta de Princípios para o Desenvolvimento Sustentável

Os bancos a seguir assinalados reconhecem que podem cumprir um papel indispensável na busca de
um desenvolvimento sustentável que pressuponha contínua melhoria no bem-estar da sociedade e da
qualidade do meio ambiente. Para tanto, propõem-se a empreender políticas e práticas bancárias que
estejam sempre e cada vez mais em harmonia com o objetivos de promover um desenvolvimento que
não comprometa as necessidades das gerações futuras.

Princípios gerais do Desenvolvimento Sustentável:

1. A proteção ambiental é um dever de todos que desejam melhorar a qualidade de vida no planeta e
extrapola qualquer tentativa de enquadramento espaço temporal.
2. Um setor financeiro dinâmico e versátil é fundamental para o desenvolvimento sustentável.
3. O setor bancário deve privilegiar de forma crescente o financiamento de projetos que não sejam
agressivos ao meio ambiente ou que apresentem características de sustentabilidade.
4. Os riscos ambientais devem ser considerados nas análises e nas condições de financiamento.
5. A gestão ambiental requer a adoção de práticas que antecipem e previnam degradações ao meio
ambiente.
6. A participação dos cliente é imprescindível na condução da política ambiental dos bancos.
7. As leis e as regulamentações ambientais devem ser aplicadas e exigidas, cabendo aos bancos
participar da sua divulgação.
8. A execução da política ambiental nos bancos requer a criação e o treinamento de equipes
específicas dentro de seus quadros.

26
DIAS, R. Gestão Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidade. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 2009.

. 151
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 9. A eliminação de desperdícios, a eficiência energética e o uso de materiais reciclados são práticas
que devem ser estimuladas em todos os níveis operacionais.
10. Os princípios aqui assumidos devem constituir compromisso de todas as instituições financeiras.

Pacto Global das Nações Unidas (UNGC)27

Lançado em 2000, o Pacto Global das Nações Unidas constitui uma convocação às empresas de todo
o mundo para que alinhem suas estratégias e operações com dez princípios universais nas áreas de
direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção, assim como para que adotem medidas
que promovam os objetivos de maior amplitude da ONU. Com mais de 8000 signatários e stakeholders
em mais do que 135 países, é a maior iniciativa internacional de responsabilidade corporativa voluntária.
O Pacto Global é uma iniciativa desenvolvida pelo ex-secretário-geral da ONU, Kofi Annan, com o
objetivo de mobilizar a comunidade empresarial internacional para a adoção, em suas práticas de
negócios, de valores fundamentais e internacionalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, relações
de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção refletidos em 10 princípios. Essa iniciativa conta com
a participação de agências das Nações Unidas, empresas, sindicatos, organizações não-governamentais
e demais parceiros necessários para a construção de um mercado global mais inclusivo e igualitário. Hoje
já são mais de 12 mil organizações signatárias articuladas por cerca de 150 redes ao redor do mundo.
As empresas participantes do Pacto Global são diversificadas e representam diferentes setores da
economia, regiões geográficas e buscam gerenciar seu crescimento de uma maneira responsável, que
contemple os interesses e preocupações de suas partes interessadas - incluindo funcionários,
investidores, consumidores, organizações militantes, associações empresariais e comunidade.
O Pacto Global não é um instrumento regulatório, um código de conduta obrigatório ou um fórum para
policiar as políticas e práticas gerenciais. É uma iniciativa voluntária que procura fornecer diretrizes para
a promoção do crescimento sustentável e da cidadania, por meio de lideranças corporativas
comprometidas e inovadoras.
O Pacto Global conta com um website referencial sobre cidadania empresarial com informações das
iniciativas dos escritórios da ONU, eventos programados e informações sobre as empresas signatárias
no Brasil e no mundo (www.unglobalcompact.org). Além de dar complementaridade às práticas de
responsabilidade social empresarial e ser um compromisso mundial, o Pacto Global é uma iniciativa
importante e base para a criação da ISO 26000 de RSE.

Os 10 princípios
O Pacto Global advoga dez Princípios universais, derivados da Declaração Universal de Direitos
Humanos, da Declaração da Organização Internacional do Trabalho sobre Princípios e Direitos
Fundamentais no Trabalho, da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e da
Convenção das Nações Unidas Contra a Corrupção:

Direitos Humanos
1. As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos
internacionalmente; e
2. Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos.

Trabalho
3. As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à
negociação coletiva;
4. A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório;

27
http://www.pactoglobal.org.br/

. 152
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 5. A abolição efetiva do trabalho infantil; e
6. Eliminar a discriminação no emprego.

Meio Ambiente
7. As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais;
8. Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental; e
9. Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis.

Contra a Corrupção
10. As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina.

Objetivos
O objetivo do Pacto Global é encorajar o alinhamento das políticas e práticas empresariais com os
valores e os objetivos aplicáveis internacionalmente e universalmente acordados. Estes valores principais
foram separados em dez princípios chave, nas áreas de direitos humanos, direitos do trabalho, proteção
ambiental e combate à corrupção.
O Secretário-Geral enfatizou o papel das empresas no encorajamento ao apoio contínuo às instituições
multilaterais, e na implementação dos valores globais no seu âmbito de atuação. Para assistir a empresa
neste esforço, Kofi Annan ofereceu o apoio de cinco agências das Nações Unidas - o Escritório do Alto
Comissariado dos Direitos Humanos (OHCHR), a Organização Internacional do Trabalho (OIT), o
Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) e a Organização da Nações Unidas para
o Desenvolvimento Industrial (UNIDO), lideradas pelo Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD).
As quatro áreas de direitos humanos, direitos do trabalho, proteção ao meio ambiente e combate à
corrupção foram escolhidas por possuírem um potencial efetivo para influenciar e gerar mudança positiva.

. 153
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Questões

01 (Petrobras - Profissional de Comunicação Social Júnior - Relações Públicas – CESGRANRIO)

O relatório Nosso Futuro Comum, redigido pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, em 1987, aponta que o conceito de desenvolvimento sustentável está baseado em 3
esferas, a saber:
(A) local, regional e global
(B) política, cultural e ética
(C) pessoal, empresarial e organizacional
(D) ambiental, econômica e social
(E) religiosa, educacional e mercadológica

02. (TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Judiciária – FCC) Desenvolvimento Sustentável
(A) envolve iniciativas que concebem o meio ambiente de modo articulado com as questões sociais,
tais como: saúde, habitação e educação, e que estimulem uma visão acrítica da população acerca das
questões ambientais.
(B) e crescimento econômico são sinônimos, significando atividades de incentivo ao desenvolvimento
do país, seguindo modelos de avanço tecnológico e científico.
(C) significa crescimento da economia, demonstrado pelo aumento anual do Produto Nacional Bruto
(PNB) combinado com melhorias tecnológicas e ganhos sociais relevantes.
(D) pode ser alcançado somente através de políticas e diretrizes governamentais de estímulo à
redução do crescimento populacional do país, tendo em vista que a dinâmica demográfica exerce forte
impacto sobre o meio ambiente em geral e os recursos naturais em particular.
(E) significa crescimento econômico com utilização dos recursos naturais, porém com respeito ao meio
ambiente, à preservação das espécies e à dignidade humana, de modo a garantir a satisfação das
necessidades das presentes e futuras gerações.

03. (BNDES - Profissional Básico - Ciências Contábeis – CESGRANRIO) Comissão Mundial sobre
o Meio Ambiente e Desenvolvimento (WCED) adota a seguinte definição: "o desenvolvimento que satisfaz
as necessidades do presente sem comprometer as habilidades das futuras gerações de satisfazerem
suas necessidades".
Com tal definição o aludido órgão está apresentando o conceito de
(A) crescimento sustentável.
(B) desenvolvimento sustentável.
(C) indústria sustentável.
(D) impacto ambiental.
(E) efeitos ambientais.

04. (EBSERH - Pedagogo - INSTITUTO AOCP/2015) O desenvolvimento sustentável inserido no

ambiente organizacional provocam tentativas de
(A) concorrer ainda mais no mercado com produtos não perecíveis.
(B) viabilizar o desenvolvimento ecológico sustentável e dentre eles destacam-se as práticas de
ecoeficiência.
(C) levar a produção ao nível máximo de eficiência de qualquer maneira.
(D) aumentar a qualidade do produto sem relacionar-se com o meio ambiente e com a
responsabilidade social.
(E) diminuir a produção para assim diminuir a poluição.

05. (UFSM – Administrador – UFSM/2015) Consiste na inserção da variável socioambiental ao longo

de todo o processo geral de planejar, organizar, dirigir e controlar, utilizando-se tanto das funções que
compõem esse processo gerencial, quanto das interações que ocorrem no ecossistema do mercado,
visando atingir seus objetivos e metas da forma mais sustentável possível (NASCIMENTO et al., 2008,
p.18).
Esse é o conceito de
(A) Gestão da Responsabilidade Social (GRS).
(B) Gestão Socioambiental Estratégica (GSE).
(C) Análise Ambiental Estratégica (AAE).
(D) Sustentabilidade Ambiental (SA).
(E) Gestão Estratégica Sustentável (GES).

. 154
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 06. (MPE-MS - Analista - Serviço Social FGV) O Brasil é o país com o maior patrimônio de
biodiversidade do mundo, sendo um grande desafio para o governo a gestão e proteção ambiental. Dentre
as ações do governo brasileiro nesta direção destaca-se o Protocolo Verde.
Com relação ao Protocolo Verde, assinale a afirmativa correta.
(A) Ordenamento do uso e da ocupação do solo nas áreas de proteção ambiental.
(B) Implantação de uma gestão descentralizada e compartilhada dos recursos hídricos.
(C) Criação de iniciativas de desenvolvimento regional voltadas para o incentivo à agricultura.
(D) Proteção dos biomas tropicais e subtropicais por meio de sua utilização sustentável.
(E) Inserção da dimensão ambiental nos programas e nas políticas econômicas do governo.

07. (Banco do Brasil - Escriturário - CESGRANRIO/2015) O Pacto Global das Nações Unidas
(UNGC) desempenha um relevante papel para estabelecer parâmetros centrais para o desenvolvimento
de ações relacionadas à gestão da sustentabilidade, dentre outras dimensões.
É um princípio do UNGC, para as empresas, relacionado à dimensão sustentabilidade o(a)
(A) combate à corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina
(B) respeito à proteção de direitos humanos reconhecidos internacionalmente
(C) eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório
(D) apoio à liberdade de associação e de negociação coletiva
(E) incentivo ao desenvolvimento e à difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

Respostas

01. Resposta: D
O relatório “Nosso Futuro Comum” definiu desenvolvimento sustentável como um desenvolvimento
que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações de
satisfazerem as suas. Pode-se considerar, portanto, desenvolvimento sustentável como o
desenvolvimento que tratando de forma interligada e interdependente as variáveis econômica, social e
ambiental é estável e equilibrado garantindo melhor qualidade de vida para as gerações presentes e
futuras. É certo que a implementação do desenvolvimento sustentável passa necessariamente por um
processo de discussão e comprometimento de toda a sociedade uma vez que implica em mudanças no
modo de agir dos agentes sociais.

02. Resposta: E
O termo desenvolvimento sustentável foi utilizado pela primeira vez em 1983, por ocasião da Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU. Presidida pela então primeira-
ministra da Noruega, Gro Harlem Brudtland. Essa comissão propôs que o desenvolvimento econômico
fosse integrado à questão ambiental, estabelecendo-se, assim, o conceito de “desenvolvimento
sustentável”. Os trabalhos foram concluídos em 1987, com a apresentação de um diagnóstico dos
problemas globais ambientais, conhecido como “Relatório Brundtland”. Desenvolvimento sustentável
significa: “Atender às necessidades da atual geração, sem comprometer a capacidade das futuras
gerações em prover suas próprias demandas.” Isso significa dizer: usar os recursos naturais com respeito
ao próximo e ao meio ambiente. Preservar os bens naturais e à dignidade humana. É o desenvolvimento
que não esgota os recursos, conciliando crescimento econômico e preservação da natureza.

03. Resposta: B
Conforme explicado nas respostas anteriores, trata-se do termo desenvolvimento sustentável.
Observem que muitas questões abarcam esses conceitos iniciais que deram abertura para um
pensamento em ética e responsabilidade socioambiental por parte das organizações de maneira em
geral.

04. Resposta: B
Observem que as demais alternativas não fazem sentido algum com a noção de desenvolvimento
sustentável, pois a solução proposto não é reduzir a produção, como afirma a assertiva “e”, ou alcançar
a qualidade “de qualquer maneira” (a todo custo, que pode ser prejudicando o meio ambiente e o lado
social), ou ainda como afirma a assertiva “d” nesse mesmo sentido de “sem relacionar-se com o meio
ambiente e com a responsabilidade social”. Por fim, a alternativa “a” também não tem sentido algum com
desenvolvimento sustentável ao tratar de produtos não perecíveis. Assim, a única viável é a letra “b”.

. 155
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 05. Resposta: B
Conforme visto anteriormente, este é justamente o conceito de Gestão Socioambiental Estratégica
(GSE).

06. Resposta: E
O Protocolo Verde é um documento firmado entre o Governo Federal através de seus Ministérios e
bancos oficiais brasileiros, incorporando a variável ambiental

07. Resposta: E.
Conforme o oitavo princípio relacionado com o Meio Ambiente.
8. Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental.

Administração de Recursos Humanos: Estratégias de RH, Relacionamento com

Públicos de Interesse, Remuneração e Benefícios, Desempenho, Cultura
Organizacional, Desenvolvimento de RH, Gestão do Conhecimento, Carreira e
Sucessão, Liderança e Equipe;

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

Toda a empresa moderna "pensa" estrategicamente, mas a maioria delas elabora seu planejamento
estratégico voltado para a área de marketing, finanças, vendas, produção, atendimento ao cliente, entre
outros, e os recursos humanos normalmente ficam esquecidos.
Como poderemos obter êxito em um planejamento, se as pessoas que estão incumbidas de realizá-lo
e de fazer com que o mesmo traga os resultados esperados para a organização, não estão recebendo a
merecida atenção? Talvez esteja aí a reposta, para o porquê de muitos planejamentos estratégicos de
empresas estarem engavetados.
Planejar a área de RH hoje é fundamental, pois o ambiente empresarial está, cada vez mais, exigente
e rigoroso com as organizações. Não há mais espaço para as empresas que seguem modelos de
gestão antiquados, as mesmas precisam adequar-se às necessidades humanas, de certa forma
integrada, sejam elas clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc.
O equilíbrio dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental,
pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas. Isso, na maioria das vezes, leva as
empresas a perdas, por falta de planejamento.
Fazer um planejamento da área de RH é uma estratégia de abordagem e um tratamento global da
administração, que se integra com o negócio da empresa e inclui preocupação com o futuro. Essa visão
não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às já existentes e sim uma metodologia para levar
os objetivos da empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados.

Planejamento de recursos humanos compreende ao processo gerencial de identificação e

análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurarem a realização das
estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de
mudança.

Deve-se, assim, identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contribuir
para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos funcionários
A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento de Recursos Humanos
com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da empresa sejam mais facilmente
alcançados. Muitas vezes, as empresas criam expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores
que a princípio não têm condições de chegar a alcançar.
Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte necessários, para que essa pessoa desenvolver-se
e levar o objetivo da empresa adiante. Muitas vezes, o que é realizado em uma organização, provém de
atos e decisões das pessoas e que por isso só, podem ser realizados de uma forma melhor ou não. A

. 156
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 diferença dessa performance está, normalmente, na qualidade administrativa dessas pessoas, que irão
determinar o sucesso ou não da organização. Isso significa que o tratamento dos Recursos Humanos
deve ser considerado estratégico.
Trabalhar com motivação, desenvolvimento e recompensa dos seres humanos, definindo o
desempenho a partir do comportamento, é um desafio crescente e fundamental em um ambiente bastante
afetado pela escassez de recursos e a excessiva concorrência.
Trabalhando dessa forma, a missão do "gerente" deixa de ser apenas só dele e passa para as mãos
do trabalhador. Todo funcionário que se sente motivado, recompensado e sabe que a empresa preocupa-
se com ele, também fará o mesmo pela empresa, ou seja, ele se sentirá parte daquela organização e
trará os resultados por ela esperados. Outro fator que acho importante ressaltar é verificar de que forma
os colaboradores esperam que o planejamento estratégico irá ajudar a alcançar os seus objetivos
pessoais. Isso é válido não só para os funcionários, mas para dirigentes e os proprietários, pois a
realização pessoal é um fator muito importante no processo de desenvolvimento como um todo, já que o
mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas só dão o melhor de si para a
empresa, quando sentem que naquele ambiente poderão desenvolver-se e atingir seus objetivos.
Muitas são as fases de um planejamento estratégico de Recursos Humanos. É um trabalho longo, que
precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organização.
Como se sabe trabalhar com pessoas não é nada fácil, logo planejar a força de trabalho e os talentos
humanos necessários para a realização da ação organizacional futura, não é uma das tarefas mais fáceis.
As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro terão que mudar a sua forma
de se relacionar com as pessoas, deixar de usá-las e se preocupar com suas necessidades e expectativas
enquanto ser humano.
Embora a administração de Recursos Humanos não lide "diretamente" com fontes de receita,
ela poderá certamente trazer lucros à empresa e benefícios às pessoas.
Criar um valor adicional é uma questão de saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo de
eficiência, tanto para o desenvolvimento organizacional quanto para o pessoal. É preciso procurar
equilibrar o planejamento de Recursos Humanos com as demais áreas da empresa, pois, na maioria das
vezes, é desse setor que virá o suporte para continuidade das metas planejadas.

O profissional de Recursos Humanos é o responsável por preparar e desenvolver as pessoas,

para que, independentemente do seu setor, venham a trazer os resultados esperados.

O Planejamento Estratégico é composto por três conteúdos importantes traduzem sua cultura
organizacional e são essenciais para a sobrevivência de qualquer empresa, que são:
- Missão;
- Visão;
- Valores.

A missão deve demonstrar aos stakeholders qual o propósito da organização, o que faz esta
ser única dentro do seu ramo de atuação, basicamente trata-se da identidade.
Para elaborar a missão é necessário saber exatamente onde a empresa está situada, não
geograficamente falando, mas na questão competitiva de mercado, qual é a vantagem que possui frente
aos seus concorrentes.
A missão deve ser fixa e estável, embora esse conceito tem sido constantemente revisado pelos
especialistas da área, pois uma organização é muito dinâmica portanto, a missão pode e deve ser
revisada e redimensionada constantemente.

A missão se constitui basicamente pelo propósito maior que uma organização possui para estar
competindo no mercado, deve responder perguntas como:
-Por que a empresa existe?
-O que a empresa produz?
-Para quem produzimos nossos produtos?

Essas são questões que norteiam a missão, uma organização tendo as respostas para tais questões
conseguirá partir para o próximo passo que é a elaboração da Visão.
No que se refere à Visão pode-se explicar que é a prospecção que uma organização possui para
alcançar seus objetivos de uma maneira geral, sejam estes objetivos mais simplistas até os mais
complexos. A visão deve ser desafiadora, porém alcançável, deve ser ambiciosa, mas de forma que
seja possível da organização conseguir colocá-la em prática.

. 157
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Geralmente a visão de uma organização é estabelecida no prazo de uma década, pois como
comentado deve ser algo desafiador a todos os colaboradores, portanto tornar-se-ia pormenorizada,
estabelecer um curto prazo para cumprimento da visão, faltaria motivação aos colaboradores e facilmente
a visão não seria tomada com seriedade.
Para o alcance da Visão, que seria o objetivo maior da organização, objetivos menores devem ser
estabelecidos, cada equipe atrelada com a missão deve unir os esforços individuais e globais para
conseguir que a Visão seja realidade.

A visão também possui questões norteadoras como a missão, são elas:

-Onde a empresa pretende chegar?
-O que seremos no futuro?
-Quais estratégias serão traçadas?
-Os colaboradores estão contribuindo para o alcance da Visão?
-Quais são os próximos passos?
-Quais novos produtos serão lançados?
-Entre outras.

Por meio das questões norteadoras fica mais claro aos colaboradores quanto ao que se pretende para
o crescimento diário a fim de conquistar o estabelecido na Visão.
Mas a dúvida maior é: e depois que a Visão é alcançada o que fazer? Uma organização vive em um
constante ciclo de mudanças e evoluções, e assim como seus produtos mudam as pessoas e seus
objetivos também devem se modificar, portanto a visão de uma empresa é finita, pois assim que a visão
que foi estabelecida está próxima de ser alcançados, os principais membros da organização, àqueles que
fazem parte do nível estratégico, nível tático e operacional, se reúnem e formam uma nova visão a ser
alcançada. Sendo assim, pode-se concluir que uma organização sempre terá novos objetivos e metas a
serem alcançados. Se hoje uma empresa qualquer possui uma oferta em âmbito regional, daqui a dez
anos ela almejará ofertar seu produto em âmbito nacional, posteriormente almejará ofertar seu produto
em âmbito internacional a começar pelo Ocidente, e assim por diante. É evidente que uma organização
que almeja crescimento nunca terá seus objetivos concluídos ou finalizados, pois ela sempre terá muito
a conquistar.
O exemplo citado tratou da Visão voltada unicamente para o alcance da oferta do produto em escalas
geográficas, mas é válido ressaltar que uma visão bem formulada abrange muito mais aspectos do que
apenas onde o produto será ofertado. Mais adiante serão demonstrados alguns exemplos de Missão,
Visão e Valores de empresas renomadas do Brasil e do mundo, e assim será mais fácil a compreensão.
Em suma palavras, para que uma organização saiba onde está e aonde quer chegar, é preciso que
sejam determinados quais os valores que servirá de guia para a conduta de seus colaboradores.
Mas afinal o que são valores?

Valores são considerados como crenças e princípios dotados por uma empresa para servirem
de exemplos nas condutas e comportamentos tomados pelos colaboradores dentro e fora do
ambiente de trabalho.

Por exemplo, uma empresa determina que a honestidade seja o principal valor dentre os dez que foram
estipulados, se um colaborador não agir fielmente frente a esse valor, ficará claro para a administração
que esse colaborador não se encaixa aos valores da organização. Esse ponto é bastante crítico, pois se
um colaborador não possui os valores básicos exigidos, isso demonstra que o mesmo terá dificuldades
de relacionar-se com outros colaboradores, ou ter dificuldades de aceitação de opiniões divergentes,
aceitação de ser liderado e de liderar, bem como outras dificuldades como o relacionamento de parceria
e transparência entre os clientes e fornecedores, etc.
As organizações estipulam os valores para que seja de conhecimento e prática de todos sem distinção
de cargo ou hierarquia.

Serão citados abaixo alguns exemplos:

-Os valores definem a forma de entrosamento entre equipes de diferentes setores ou departamentos;
-Definem a forma de liderança (esse tema terá um tópico específico para ser tratado);
-Contribuem para a comunicação interna;
-Estimulam o comprometimento e responsabilidade;
-Incentivam a prática da Responsabilidade Social e Ambiental na empresa e na sociedade;
-Contribuem para a maior fidelização dos colaboradores;

. 158
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 -Trabalha em favor da boa imagem da empresa frente aos colaboradores e frente à sociedade.
-Entre outras.

Os valores devem ser formulados de maneira simples e objetiva para que não haja duplos sentidos na
interpretação e de modo que todos os colaboradores sejam capazes de compreendê-los.
São inegociáveis, e devem ser praticados diariamente para a prática da Missão e o alcance da Visão.
Nenhuma empresa conseguirá saber quem é e o que faz, nem onde irá chegar se não souber quais
valores e princípios irão conduzi-la nesse sentido. São essenciais para que as pessoas tenham
consciência de que existe um padrão a ser seguido e mais ainda, sintam que a empresa está preocupada
em manter o bom convívio entre seus colaboradores.

Assim como a Visão e a Missão, os valores também possuem questões norteadoras para que
melhor entendimento de sua pretensão.
-Como os colaboradores devem se comportar?
-Qual relacionamento a empresa estabelece com seus clientes?
-Qual relacionamento a empresa estabelece com seus colaboradores?
-Como a empresa se relaciona com a comunidade?
-Como a empresa estabelece sua comunicação?
-Quais os valores primordiais para alcançar a Missão e Visão da empresa?
-Qual a estratégia para venda dos produtos/serviços?
-Entre outras.

As respostas dessas questões levam a organização a melhor entender qual a cultura que está
buscando para que seus colaboradores sejam capazes de contribuir cada vez mais com as estratégias
empresariais.
Abaixo será exemplificado sobre a Missão, Visão e Valores da empresa brasileira Duratex S.A, Maior
produtora de painéis de madeira industrializada e pisos, louças e metais sanitários do Hemisfério Sul, é
líder no mercado brasileiro com as marcas Durafloor, Duratex, Deca e Hydra. Produz ainda aquecedores
solares e chuveiros eletrônicos. Também está entre as 10 maiores empresa globais dos setores em que
atua.

Como exemplo temos a Missão, Visão e Valores da empresa DURATEX.

-Missão: Atender com excelência às demandas dos clientes, pelo desenvolvimento e oferta de
produtos e serviços que contribuam para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, gerando riqueza
de forma sustentável.
-Visão: Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, colaboradores,
comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento.
-Valores: Integridade; Comprometimento; Valorização humana; Superação dos resultados; Melhoria
contínua; Inovação; Sustentabilidade.

Tendo em vista isso, é possível pensar nos objetivos estratégicos:

O objetivo é o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem seguir seis critérios básicos:
ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade, ser consistente, ser específico, ser
mensurável, ser relacionado com um determinado período e ser alcançável. Os objetivos podem ser de
três tipos:
• Objetivos rotineiros: objetivos cotidianos que tem a função de padronizar o desempenho diário.
• Objetivos de aperfeiçoamento: tem a função de incrementar os resultados da empresa,
aperfeiçoando o que já existe.
• Objetivos inovadores: congrega algo totalmente novo a empresa. A formulação da estratégia
organizacional é conduzida pelos objetivos. Por isso é importante não só ter objetivos rotineiros e de
aperfeiçoamento, mas também objetivos inovadores de sucesso.

Estratégia organizacional

Para Chiavenato (2004, p.70), “A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e

integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda”. Em geral as estratégias organizacionais

. 159
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 têm os seguintes aspectos básicos: é definida pelo nível institucional da organização, é projetada à longo
prazo, envolve a empresa em sua totalidade e é um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estratégia é baseada nos objetivos organizacionais, na missão e na visão e é determinada por dois
tipos de análises: a análise ambiental e a análise organizacional. A análise ambiental é uma espécie de
mapeamento para conhecer o que existe no ambiente, analisando as oportunidades a ser aproveitadas e
as ameaças a ser neutralizadas. A análise organizacional é um levantamento de informações acerca da
empresa, é um diagnóstico dos pontos fracos e fortes da organização. A interligação entre: missão, visão,
objetivos, análises ambiental e organizacional, pode ser observada na figura 1 (anexo).

A estratégia organizacional é um conjunto de atitudes que se fomenta num ambiente de grande

competitividade, onde se deve aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaças de
ambiente de forma simultânea. A estratégia é o caminho escolhido para encarar as turbulências do
mercado.

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar apenas os
setores de finanças, marketing, logística. Devem também alinhar os aspectos mais importantes da
estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional tem que ser relacionada
com um planejamento estratégico de RH.

No planejamento estratégico de RH são definidos antecipadamente os talentos humanos e a força de

trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos organizacionais.

Modelos de Planejamento de RH.

Podem ocorrer na organização dois tipos de planejamento de acordo com a sua formulação: o
planejamento adaptativo, quando é feito após a elaboração do planejamento organizacional e tem a
função de adaptar-se ao planejamento já feito e o outro tipo de planejamento é o autônomo que é
elaborado de forma isolada se nenhuma relação direta com o planejamento organizacional. Nem um dos
dois funciona de forma satisfatória, pois não estão integrados harmonicamente com a estratégia da
empresa. O planejamento estratégico de RH ideal é o planejamento totalmente integrado as estratégias
da organização.

Existem diversos modelos de planejamento de RH. Veremos alguns deles de acordo com uma
classificação feita por Chiavenato (2004, p. 79-85):

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.

Este modelo se baseia na idéia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da
procura por um produto ou serviço. Essa relação é influenciada por vários fatores: tecnologia,
produtividade, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc. O presente modelo é muito
limitado, pois se reduz à aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos, como:
greves, estratégias do concorrentes, fatos imprevistos.

Modelo baseado em segmentos de cargos

Modelo restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em: escolher
um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida
estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator. Depois determinar os níveis históricos da força de
trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
Este modelo possui as mesmas limitações do modelo anterior.

Modelo de substituição de postos-chaves

Neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para o planejamento de

funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com informações gerenciais, onde em
cada retângulo será apresentado o nome de um funcionário com informações para que a decisão possa

. 160
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ser tomada. Os funcionários poderão ser classificados, como: funcionários preparados para promoção,
funcionários que precisa de uma maior experiência no cargo que ocupa e funcionário com substituto já
preparado.

No organograma em cada retângulo será apresentado o nome e a idade do funcionário na parte

superior e na parte inferior será apresentado o nome, idade, e informações necessárias dos possíveis
substitutos. Essa modelo também pode funcionar como plano de carreira.

Modelo baseado no fluxo de pessoal.

Neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, através
de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências internas. Este modelo é indicado para
empresas que não tem planos de extensão, pois é de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos
do presente modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades de recrutamento e aumento da
rotatividade.

Modelo de planejamento integrado

O modelo de planejamento integrado é um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo de

planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produção planejado pela organização, mudanças
tecnológicas dentro da organização que podem alterar a produtividade das pessoas, condições de oferta
e procura no mercado e comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organização.
Permite um diagnóstico razoável para tomada de decisões.

A maioria dos modelos apresentados anteriormente funcionam como esquemas quantitativos,

desprezando aspectos intangíveis das pessoas, como atitudes, comportamento, habilidades.

Fatores que intervêm no planejamento de RH.

Existem alguns fatores que causam grandes alterações no planejamento de RH. São elas entre outras:
o absenteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças da força de trabalho. “O absenteísmo é a
frequência e/ou a duração do tempo perdido quando os empregados não vêm ao trabalho”
(CHIAVENATO, 2004, p. 86).
As causas do absenteísmo foram estudadas intensamente e chegou-se a conclusão que ele é afetado
pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos fatores internos e
externos ao trabalho. Muitas empresas têm investido fortemente em incentivos a presença e desestímulos
a ausências ao trabalho.
A rotatividade de pessoal é resultante da entrada de novos funcionários e da saída de outros.
Geralmente para que cada empregado que se desliga da empresa outro é admitido. O desligamento pode
ser por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da organização. No primeiro caso o desligamento pode
ocorrer por insatisfação do funcionário com a organização ou pode ocorrer pela visualização de
oportunidades mais atrativas em outras empresas. Algumas organizações estão implementando
incentivos para que os funcionários se demitam como é o caso do Plano de Demissão Espontânea (PDE).
No segundo caso a empresa decide desligar o funcionário. Vários motivos podem contribuir para isso:
necessidade de redução da força de trabalho, substituição por outro mais adequado as suas
necessidades, etc.
As mudanças na força de trabalho também é um fator de interferência no planejamento de RH. As
mudanças que ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O
impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanças que ocorrem no mundo são fatores
condicionantes para as mudanças na força de trabalho. A principal consequência dessas mudanças é a
falta de pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funções que estão surgindo. Esse quadro exige
do RH grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

Questões

01. (BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração e Psicologia –

IESES/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas (Recursos Humanos):
(A) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, considerando as
expectativas e objetivos dos funcionários.

. 161
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar melhorias em todos os
subsistemas.
(C) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contribuir para o alcance
dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários.
(D) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas de gestão de
pessoas vigentes na organização.
(E) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance dos objetivos e
estratégias da organização.

02. (UFRRJ - Assistente Administrativo – UFRRJ) “Seleção e descrição de fatos ocorridos no âmbito
de administração de recursos humanos” é parte do conceito de
(A) gerência de recursos humanos.
(B) planejamento de recursos humanos.
(C) políticas de recursos humanos
(D) filosofia de recursos humanos
(E) estrutura de recursos humanos.

03. (DPE-TO - Analista em Gestão Especializado - COPESE – UFT) Quanto ao planejamento

estratégico de gestão de recursos humanos é CORRETO afirmar:

(A) A missão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro,
orienta o comportamento de seus membros em relação ao destino que deseja construir e realizar.
(B) Os valores definem as estratégias organizacionais e indicam o caminho a ser seguido pela
organização.
(C) A visão é constituída de crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.
(D) É o processo de decisão a respeito das pessoas necessárias para atingir os objetivos
organizacionais dentro de um período de tempo.

04. (IGP-SC - Auxiliar Pericial – Criminalístico – IESES) Com relação ao Planejamento de Recursos
Humanos é correto afirmar, EXCETO:
(A) O Planejamento de Recursos Humanos tem a função de traduzir os objetivos e estratégias
organizacionais em objetivos e estratégias de Recursos Humanos.
(B) O Planejamento de Recursos Humanos impede a área de Recursos Humanos de agir com pró
atividade.
(C) Os exemplos de Planejamento de Recursos Humanos são mais comuns de ser encontrados em
grandes organizações, tendo em vista sua razoável complexidade e custos envolvidos para elaboração.
(D) O Planejamento de Recursos Humanos prevê sistematicamente as ofertas e demandas futuras de
empregados para uma organização.

Respostas

01. Resposta: C
Planejamento de recursos humanos compreende ao processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de políticas,
programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos,
tendo em vista assegurarem a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua
continuidade sob condições de mudança, além de favorecer e incentivar o alcance dos objetivos
individuais dos funcionários.

02. Resposta: B
Recursos Humanos é uma área em que necessita constantemente de investimentos das organizações,
com profissionais capacitados para realizar os planejamentos necessários as empresas conseguirão
melhorar o seu capital humano que é muito importante. Para tanto, deve-se ter o conhecimento necessário
da área, selecionando pontos importantes sobre as pessoas da organização.

03. Resposta: D
O planejamento estratégico é o processo de decisão a respeito das pessoas necessárias para atingir
os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo.

. 162
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 04. Resposta: B
A palavra impedir prejudica a afirmativa, a qual está claramente errada. A ideia é justamente oposta,
espera-se que a pro atividade seja aumentada e não impedida.

RELACIONAMENTO AO PÚBLICO DE INTERESSE - QUALIDADE NO ATENDIMENTO.

As grandes mudanças e novas exigências que ocorrem no mundo organizacional afetam

constantemente as empresas dos mais diversos setores da economia, essas mudanças levam as
empresas cada vez mais a manterem o foco na satisfação do cliente e naquilo que tem valor para o
cliente. O atendimento de qualidade exige que a empresa conheça o cliente a ponto de traçar o seu perfil,
definir as suas necessidades e como utilizará os recursos que a empresa possui para atender às suas
necessidades.
Assim, como a qualidade evoluiu para gestão da qualidade, o atendimento ao cliente passou a fazer
parte da estratégia das organizações. As empresas passaram a adotar estratégias e ações como a
criação de um canal de relacionamento entre a empresa (executivos, gerentes) e o cliente, para que haja
uma interação e consiga decifrar por menores que sejam, quais os principais interesses daqueles que
utilizam os produtos ou serviços da empresa. Outras estratégias também utilizadas são as pesquisas de
opinião que buscam respostas ou indagações vindas do consumidor final.
Algumas organizações criaram funções específicas para o sistema de ouvidoria, funcionários são
contratados, treinados para atender/receber críticas, sugestões e reclamações dos usuários.
O atendimento ao cliente tornou-se um dos pontos mais importantes na atuação de uma empresa no
mercado, na busca pela satisfação, criação de valor e retenção.

Atender significa:
- Acolher com atenção, ouvir atentamente;
- Tomar em consideração, deferir;
- Atentar, ter a atenção despertada para; Receber.

Por isso, atendimento é acolher, receber, ouvir o cliente, de forma com que seus desejos sejam
resolvidos. Atendimento é dispor de todos os recursos que se fizerem necessários, para atender
ao desejo e necessidade do cliente. Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por
ser o público-alvo em questão.

Os clientes internos são aqueles de dentro da organização. Ou seja, são os colegas de trabalho, os
executivos. São as pessoas que atuam internamente na empresa.
Já os clientes externos, são os clientes que adquirem produtos ou serviços da empresa.

Em um cenário onde as empresas disputam pela preferência de um mesmo cliente, a qualidade no

atendimento tornou-se fundamental, sendo algo diferencial. E é por isso que os clientes se tornaram mais
exigentes e conscientes dos padrões de atendimento.
O comprometimento e profissionalismo são importantes para um bom atendimento. Atualmente, mais
importante do que se ter um cliente, é o relacionamento que se cria com ele. E isso, é alcançado através
do atendimento. Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem expectativas. Sendo assim,
o ideal para construir um relacionamento duradouro, não é apenas atender as expectativas, e sim, superá-
las. Aqueles clientes que têm suas expectativas superadas acabam se tornando fiéis e isso leva a
retenção dos clientes.
O início do processo de atendimento que busca satisfação dos clientes ocorre com o mapeamento das
necessidades do cliente. Isso é possível através de uma comunicação clara e objetiva. A comunicação
deve dirigir-se para o oferecimento de soluções e respostas na qual o cliente busca. Isso não significa
falar muito, e sim ser um excelente ouvinte, estar atento aquilo que o cliente fala.
Um relacionamento entre uma empresa e um cliente é construído por meio de bons atendimentos.
Analisar o comportamento e os interesses do cliente pode ajudar na estratégia de retê-lo, criando
relacionamentos consistentes, com qualidade e fidelização.
A atenção, cortesia e interesse são três pontos iniciais para se atentar na preparação para um bom
atendimento. Ninguém procura uma empresa que oferece produtos ou serviços, sem ter uma necessidade
por alguma coisa. Toda a atenção deve ser concentrada em ouvir e atender prontamente o cliente sem
desviar-se para outras atividades naquele momento. O cliente pode interpretar como carência de
profissionalismo o desvio do atendimento para outros interesses.

. 163
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Lembre-se de utilizar uma linguagem clara e compreensível, nem sempre os clientes
compreendem termos muito técnicos e científicos que para uma organização pode soar normal/comum.
Esteja atendo aquilo que irá perguntar para que não repita a mesma pergunta demonstrando falta de
interesse ou atenção. Seja educado, cortês, mas isso não significa que pode invadir a
privacidade/intimidade do cliente, evite perguntas ou situações que possam causar qualquer tipo de
constrangimento ou inconveniência.
Utilize um tom de voz agradável ao dirigir-se a um cliente. Tenha percepção as limitações, faixa
etária da idade do cliente utilizando o tratamento adequado para o senhores e senhoras. As pessoas não
gostam de ser interrompidas quando falam, e se duas pessoas falam ao mesmo tempo o processo de
comunicação e entendimento fica comprometido.
Com a grande competitividade entre as empresas, a velocidade em que atende as necessidades do
cliente pode ser um dos fatores que levam clientes a retornarem a uma empresa, contudo não é um ponto
positivo ter que refazer uma atividade/ação para corrigir algo que foi feito de forma muito rápida, mas com
pouca qualidade. Um ambiente de trabalho organizado pode contribuir para um atendimento mais rápido,
ágil e eficiente.
Seja leal ao cumprimento dos prazos, não prometa prazos em que sua empresa não será capaz de
cumprir. Envolva outros setores ao processo de atendimento para que possa responder mais prontamente
as questões que possam surgir.
Nas reações e percepções do cliente é possível identificar sua aprovação ou reprovação em relação
as negociações ou atendimento, busque oportunidades para agir.
Seja sempre objetivo ao realizar um atendimento, busque rapidamente soluções para as
necessidades do cliente que se encontra em atendimento. Preza sempre por qualidades como: clareza,
atenção, presteza, orientação, qualidade e comunicabilidade.
Os colaboradores de uma organização devem buscar conhecimento dos negócios da empresa, das
decisões que ela toma, da situação que ela se encontra. A falta de informação, de uma comunicação
entre empresários e funcionários acaba gerando desmotivação, falta de comprometimento e dificuldades
para se argumentar e demonstrar confiança aos clientes no momento do atendimento. Torna-se
fundamental comunicar a missão da empresa, seus valores, metas e objetivos ao público interno, pois
quanto maior for seu envolvimento com a organização, maior será o seu comprometimento.
A Comunicação Interna compreende os procedimentos comunicacionais que ocorrem na
Organização. Segundo Scroferneker. “Visa proporcionar meios de promover maior integração dentro da
organização mediante o diálogo, a troca de informações, experiências e a participação de todos os níveis”.
Da mesma forma que um bom atendimento pode cativar, conquistar, reter um cliente; um mal
atendimento pode facilmente trazer prejuízos e colocar uma empresa em uma situação difícil. A
satisfação do cliente deve ser uma das grandes prioridades de uma empresa que busca
competitividade e permanência no mercado.
As empresas devem estabelecer princípios, normas e a maneira adequada de transmitir essas
informações aos colaboradores, por isso é importante ter constante treinamento.
É comum visitarmos empresas e compararmos o atendimento. Quando o atendimento é eficiente,
rápido, objetivo, e o nível de comunicação adequado, podemos perceber que a empresa adota estratégias
e há uma preocupação em qualificar as pessoas de modo a obterem conhecimentos, habilidades, atitudes
específicas de acordo com o ramo de atividade e os produtos que serão comercializados pela empresa.
O treinamento pode ensinar, corrigir, melhorar, adequar o comportamento das pessoas em relação as
mudanças ou mesmo exigências de um mercado extremamente disputado e concorrido.
É preciso responder ao cliente com entusiasmo e uma saudação positiva. Ainda que o cliente
possa perder a paciência, como profissional eu preciso manter minha conduta e postura condizente com
ao esperado pela empresa. Se por ventura o cliente estiver insatisfeito com algo e demonstrar isso em
suas palavras, tenha calma, e lembre-se de que o cliente teve esse comportamento para com a empresa
não como algo pessoal contra você. Tenha sempre bom senso e compreensão.

O atendimento de sucesso ocorrerá se além de priorizar e estiver preparado para:

1. A recepção
2. Ouvir as necessidades do cliente
3. Fazer perguntas de esclarecimento
4. Orientar o cliente
5. Demonstrar interesse e empatia
6. Dar uma solução ao atendimento
7. Fazer o fechamento
8. Resolver pendências quando houver.

. 164
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Não podemos prever que o cliente entenda toda a linguagem que utilizamos em uma empresa.
Coloque-se no lugar do cliente e assim busque utilizar termos claros e explicar de acordo com a
maturidade detalhes importantes no processo de compreensão.
Nunca discuta com um cliente, a discussão não tem o objetivo discutir possibilidades, caminhos,
decisões e oferecer soluções, mas sim de criar uma disputa ou provar que alguém está certo e o outro
errado, obter razão.

Os Princípios para o bom atendimento na gestão da qualidade:

1. Foco no Cliente
As empresas privadas buscam reduzir os custos dos produtos, aumentar os lucros, mas não podem
perder de vista a qualidade e satisfação dos clientes.

2. O serviço ou produto deve atender a uma real necessidade do usuário

Um serviço ou produto deve ser exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita que ele seja.

3. Manutenção da qualidade
O padrão de qualidade mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da confiabilidade.

A atuação com base nesses princípios deve ser orientada por algumas ações que imprimem
qualidade ao atendimento, tais como:
-Identificar as necessidades dos usuários;
-Cuidar da comunicação (verbal e escrita);
-Evitar informações conflitantes;
-Atenuar a burocracia;
-Cumprir prazos e horários;
-Desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade;
-Divulgar os diferenciais da organização;
-Imprimir qualidade à relação atendente/usuário;
-Fazer uso da empatia;
-Analisar as reclamações;
-Acatar as boas sugestões.

Essas ações estão relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva
pelos usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, paciência, respeito.
Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciência, desrespeito, imposição de normas ou exibição
de poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos usuários.
Atender o cliente significa identificar as suas necessidades e solucioná-las, ao passo que atender ao
telefone significa não deixá-lo tocar por muito tempo, receber a ligação e transferi-la ao setor
correspondente. Observe que a diferença é bastante grande. Eu diria mais: profissional de qualquer área
ou formação tem capacidade de atender ao telefone, visto que é um procedimento técnico, enquanto que
para atender o cliente é necessário capacidades humanas e analíticas, é necessário entender o
comportamento das pessoas, ou seja, entender de gente, além de ter visão sistêmica do negócio e dos
seus processos. Os profissionais mais bem preparados para esse fim são os que frequentam os bancos
escolares, especialmente os que se dedicam à formação secretarial.
Como o telefone é altamente utilizado nas organizações, o secretário envolve-se bastante com o
atendimento de clientes que contatam com a empresa por meio desse aparelho. Muitas são as ligações
recebidas e outras tantas ligações são realizadas. Muitos secretários chegam a ter pânico do telefone
porque ele não para de tocar e porque ele atrapalha a realização de outras atividades, que erroneamente
são consideradas mais importantes.
Será que existe algo mais importante do que o cliente que se encontra do outro lado da linha,
aguardando pelo atendimento? É claro que não existe. Ocorre que nem sempre se tem a consciência de
que é o cliente que será atendido e não o telefone. Não se tem a consciência que cada ligação recebida
significa uma oportunidade de negociar, de vender, de divulgar a empresa, de manter laços amistosos
com o cliente.
É comum os atendentes chegarem no final do expediente com o sentimento que nada ou pouco de
importante realizaram, apesar de terem resolvido uma série de problemas, fornecido inúmeras
informações, participado de várias negociações e vendas, tudo isso a partir das demandas recebidas de

. 165
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 clientes por meio do telefone. A expressão: “eu não fiz nada hoje apenas atendi o telefone” é corriqueira
e não corresponde à realidade, até mesmo desvaloriza a profissão secretarial. Qual empresa irá manter
em seu quadro de pessoal funcionários que nada fazem?
O cliente sempre espera um tratamento individualizado, considerando que cada situação de
atendimento é única, e deve levar em conta as pessoas envolvidas e suas necessidades, além do
contexto da situação. Como as pessoas são diferentes, agem de maneira diferenciada, a condução do
atendimento também necessita ser personalizada, apropriada para cada perfil de cliente e situação.
Assim, o cliente poderá se apresentar: bem-humorado, tímido, apressado, paciente, inseguro, nervoso,
entre outras características. O mais importante é que o secretário identifique no início da interação como
o cliente se encontra para que possa dirigir de maneira assertiva o atendimento.

A chave para o sucesso da bom atendimento depende muito da boa comunicação, isto é, de
como é realizada a transmissão e recepção de informação.

Atender às necessidades dos clientes é a parte essencial da excelência do atendimento ao cliente.

Certamente tudo gira em torno desse fator: somente irá existir interação se estiver fornecendo algo de
que o cliente precise. O cliente vai ao banco porque precisa receber e/ou pagar contas; toma o trem
porque precisa ir do ponto A ao B; procura o médico porque precisa ficar com boa saúde. Entretanto, será
tudo tão simples? O que diferencia as interações que o cliente descreveria como excelentes ou
satisfatórias ou péssimas? Quais são suas necessidades básicas ou mínimas e o que mais pode ser
importante para ele?

Mas será que tudo à nossa volta é Comunicação? Quando saímos de casa para trabalhar nos
deparamos com a sinalização do trânsito, as propagandas de lojas, cartazes informativos, placas nas
ruas, o som do rádio, se formos analisar minunciosamente podemos concluir que todos os elementos ao
nosso redor se configuram no de ato de comunicar.
Porém, vamos analisar mais de perto e buscar entender por completo esse processo.

Exemplo: um menino perdido na floresta. De repente ele vê o céu escurecer, relâmpagos, trovões, e
conclui que vai cair um toró na sua cabeça. Essa mudança meteorológica a que ele assiste é uma situação
de comunicação? Se for, quem seria o emissor? A natureza? Não! A natureza não tem um propósito, para
a racionalidade do homem, de ter o propósito de passar uma informação. Agora suponhamos que o
menino chega diante de um vale e vê fumaça de uma chaminé ao longe, concluindo que está salvo:
também não se trata de comunicação, pelo mesmo motivo.
Pessoas cozinhando o almoço na sua casa não podem ser consideradas emissores e alguma
mensagem endereçada ao garoto perdido. Suponhamos agora que o menino faça uma fogueira para
sinalizar sua presença.
Isso é comunicação? Neste caso temos o emissor e a mensagem, mas falta ainda o receptor. Depende,
pois, de que a fumaça seja vista e interpretada como pedido de socorro, porque se um helicóptero da
polícia sobrevoar o local e seus ocupantes acharem que se trata apenas de mais um foco de incêndio,
não se efetivou a comunicação.
O exemplo anterior é o contrário de placas que limitam a velocidade, por exemplo, que indicam curvas
à direita ou à esquerda e alertam para a proximidade de um posto de pedágio – exemplos claros de
comunicação visual.
É difícil saber se o comportamento humano é intencional ou não, mesmo que, segundo a psicanálise,
existem as intenções inconscientes. Por isso é preciso classificar tudo o que o homem faz em sociedade.
Até mesmo o silêncio, é comunicação. Pode significar concordância, indiferença, desprezo, etc.
Quanto à comunicação, tanto interna quanto externa das organizações, é uma ferramenta de extrema
importância para qualquer organização e determinante no que se refere ao sucesso, independente do
porte e da área de atuação. É uma ferramenta estratégica, pois muitos erros podem ser atribuídos às
falhas de comunicação. Portanto, um sistema de comunicação eficaz é fundamental para as organizações
que buscam o crescimento e cultura organizacional.
A comunicação é um processo bastante complexo, ainda mais quando é explorada sob a perspectiva
organizacional, pois o número de variáveis interferentes multiplica-se e algumas ganham uma maior
relevância como a cultura da organização e a relação entre o emissor e o receptor ou entre o emissor e
os diversos receptores.
Na era da informação, a rapidez e o valor das informações faz com que as organizações se vejam no
imperativo de reestruturarem sua comunicação (seja ela interna ou social) adotando um padrão moderno

. 166
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 aproximando suas ações e o discurso empresarial, em busca de um patrimônio de caráter simbólico
constituído pela imagem, reputação, credibilidade, legitimidade e aceitação.
Diante dessa conjuntura que envolve a comunicação organizacional emergem os problemas de
comunicação. Os problemas de comunicação surgem por uma situação de fala distorcida onde os
participantes do ato comunicativo encontram-se em posições desiguais de poder e conhecimento de
informações, onde no âmbito prático encontrar-se-á a complacência a ideias errôneas e falsas opiniões.
O principal problema da comunicação organizacional a sobrecarga de input de informação, podendo
este estar relacionado a má seleção de informações por parte do indivíduo ou a uma cultura
organizacional valorizadora de grande quantidade de informações.
Ainda sobre os problemas de comunicação, Freud baseado na teoria psicanalítica, demonstra que,
através de mecanismos inconscientes (como condensação e deslocamento), os desejos do indivíduo são
transmitidos no ato comunicativo através dos lapsos, tiradas espirituosas, chistes, piadas, esquecimentos
e trocas (de nome, horário, etc.).

Dimensões de um atendimento de qualidade

Para que o atendimento ocorra de maneira efetiva, são necessárias as ocorrências das seguintes
dimensões:

Comunicabilidade:
É a qualidade do ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem é transmitida de maneira integral,
correta, rápida e economicamente. A transmissão integral supõe que não há ruídos supressivos,
deformantes ou concorrentes. A transmissão correta implica em identidade entre a mensagem mentada
pelo emissor e pelo receptor.

Apresentação
O responsável pelo primeiro atendimento representa a primeira impressão da empresa, que o cliente
irá formar, como a imagem da empresa como um todo.
E por isso, a apresentação inicial de quem faz o atendimento deve transmitir confiabilidade, segurança,
técnica e ter uma apresentação ímpar.
É fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao ambiente de trabalho. Se a empresa adotar
uniforme, é indispensável que o use sempre, e que o apresente sempre de forma impecável. Unhas e
cabelos limpos e hálito agradável também compreendem os elementos que constituem a imagem que o
cliente irá fazer da empresa, através do atendente.
O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a expressão corporal e a disposição na
apresentação se tornam fatores que irão compreender no julgamento do cliente.
A satisfação do atendimento começa a ser formado na apresentação.
Assim, a saudação inicial deve ser firme, profissional, clara e de forma que transmita compromisso,
interesse e prontidão.
O tom de voz deve ser sempre agradável, em bom tom. O que prejudica muitos relacionamentos das
empresas com os clientes, é a forma de tratamento na apresentação. É fundamental que no ato da
apresentação, o atendente mostre ao cliente que ele é Bem-Vindo e que sua presença na empresa é
importante.
Há várias regras a serem seguidas para a apresentação inicial para um Bom Atendimento. O que dizer
antes? O nome, nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois não? Posso ajudá-lo?
A sequência não importa. O que deve ser pensado na hora, é que essas frases realmente devem ser
ditas de forma positiva e que tenham significado.
Os clientes não aguentam mais atendimentos com apresentações mecânicas.
O que eles querem sentir na apresentação é receptividade.
Por isso, Saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite, é ótimo! Mas, diga isso, desejando mesmo
que o cliente tenha. Dizer o nome da empresa se o atendimento for através do telefone também faz parte.
Porém, faça de forma clara e devagar. Não dê margem, ou fale de forma que ele tenha que perguntar
de onde é logo após o atendente ter falado. Dizer o nome, também é importante. Mas, isso pode ser dito
de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente primeiro, e depois o atendente diz o seu.
Exemplo: Qual seu nome, por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em quê?
O cliente com certeza já irá se sentir com prestígio, e também, irá perceber que essa empresa trabalha
pautada na qualidade do atendimento.
Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para formarmos a primeira impressão de
algo.

. 167
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Por isso, o atendente deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais para o
atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa imagem da empresa.
O profissionalismo na apresentação se tornou fator chave para o atendimento. Excesso de intimidade
na apresentação é repudiável. O cliente não está procurando amigos de infância. E sim, soluções aos
seus problemas.
Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abolidos do atendimento. Tampouco, os
nomes e adjetivos no diminutivo.
Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, é a demora no atendimento. Principalmente quando
ele observa que o atendente está conversando assuntos particulares, ou, fazendo ações que são
particulares e não condizem com seu trabalho.
A instantaneidade na apresentação do atendimento configura seriedade e transmite confiança ao
cliente.
Portanto, o atendente deve tratar a apresentação no atendimento como ponto inicial, de sucesso, para
um bom relacionamento com o cliente.

Atenção, Cortesia, Interesse

O cliente quando procura atendimento, é porque tem necessidade de algo. O atendente deve
desprender toda a atenção para ele. Por isso deve ser interrompido tudo o que está fazendo, e prestar
atenção única e exclusivamente ao cliente.
Assuntos particulares e distrações são encarados pelos clientes como falta de profissionalismo.
Atentar-se ao que ele diz, questiona e traduz em forma de gestos e movimentos, devem ser
compreendidos e transformados em conhecimento ao atendente.
Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo que já foi dito antes, são decodificados
pelo cliente como desprezo ao que pretende.
É importante ter atenção à tudo o que o cliente faz e diz, para que o atendimento seja personalizado e
os interesses e necessidades dele sejam trabalhados e atendidos.
É indispensável que se use do formalismo e da cortesia. O excesso de intimidade pode constranger
o cliente. Ser educado é cortês é fundamental. Porém, o excesso de amabilidade, se torna tão
inconveniente quanto a falta de educação.
O atendimento é mais importante que preço, produto ou serviço para o cliente. Por isso, a atenção à
ele deve ser única e exclusiva.
Por isso, é necessário que o cliente sinta-se importante e sinta que está sendo proporcionado à ele
um ambiente agradável e favorável para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O atendente
deve estar voltado completamente para a interação com o cliente, estando sempre atento para perceber
constantemente as suas necessidades. Por isso, o mais importante é demonstrar interesse em relação
às necessidades dos clientes e atendê-las prontamente e da melhor forma possível.
Gentileza é o ponto inicial para a construção do relacionamento com o cliente. A educação deve
permear em todo processo de atendimento. Desde à apresentação até a despedida.
Saudar o cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos, são fundamentais em todo
processo.
Caracteriza-se também, como cortesia no atendimento, o tom de voz e forma com que se dirige ao
cliente.
O tom de voz deve ser agradável. Mas, precisa ser audível. Ou seja, que dê para compreender. Mas,
é importante lembrar, que apenas o cliente deve escutar. E não todo mundo que se encontra no
estabelecimento.
Com idosos, a atenção deve ser redobrada. Pois, algumas palavras e tratamentos podem ser
ofensivos à eles. Portanto, deve-se utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora.
Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, quem o faz está oferecendo a
sua imagem (vendendo sua imagem) e da empresa na qual está representando. As ações representam
o que a empresa pretende.
Por isso, é importante salientar que não se deve distrair durante o atendimento. Deve-se concentrar
em tudo o que o cliente está dizendo.
Também, não se deve ficar pensando na resposta na hora em que o interlocutor estiver falando.
Concentre-se em ouvir.
Outro fator importante e que deve ser levado em conta no atendimento é não interromper o interlocutor.
Pois, quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra está
dizendo. E assim, não há a comunicação.
O atendente também não deve se sentir como se estivesse sendo atacado. Pois alguns clientes dão
um tom mais agressivo à sua fala. Porém, isso deve ser combatido através da atitude do atendente, que

. 168
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem elevar o tom da voz. E também, sem se
alterar.
Tomar nota das informações pode trazer mais tranquilidade ao atendimento. Ainda mais se ele
estiver sendo feito pelo telefone. Essa técnica, auxilia na compreensão e afasta a duplicidade de
questionamentos que já foram feitos, ou de informações que já foram passadas.
Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimento, é importante. O atendente não deve-
se inibir. Já foi dito que fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E também que informações
que já foram passadas pelo clientes não devem ser questionadas. Porém, se houver necessidade, o
atendente deve fazê-la. Mas, deve pedir desculpas por refazê-la, e dizer que foi um lapso.
Confirmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensagem de profissionalismo, atenção e
interesse ao cliente. Demonstra que o atendente e a empresa estão preocupados com sua situação e em
fazer um atendimento de qualidade.
Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausadamente, sem ser monótono, evitando
ainda o uso de gírias; falar com voz clara e expressiva (boa dicção) são atitudes que tornam o atendimento
ao cliente com qualidade.

Presteza, Eficiência, Tolerância

Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a empresa, é uma organização na qual
tem o foco no cliente. Ou seja, é uma instituição que prima por solucionar as dúvidas, problemas e
necessidades dos clientes.
Ser ágil, sim. Mas, a qualidade não pode ser deixada de lado.
Pois de nada adianta fazer rápido, se terá que ser feito novamente. Portanto a presteza deve ser
acompanhada de qualidade.
Para isso, é importante que o ambiente de trabalho esteja organizado, para que tudo o que precisa ser
encontrado facilmente.
Também, estar bem informado sobre os produtos e serviços da organização, tornam o atendimento
mais ágil.
Em um mundo no qual tempo está relacionado à dinheiro, o cliente não se sente bem em lugares no
qual ele tenha que perder muito tempo para solucionar algum problema.
Instantaneidade é a palavra de ordem. Por mais que o processo de atendimento demore, o que o
cliente precisa detectar, é que está sendo feito na velocidade máxima permitida.
Tudo isso também, tendo em vista que a demora pode afetar no processo de outros clientes que estão
à espera.
Porém, é importante atender completamente um cliente para depois começar atender o próximo.
Se ágil não está ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer na totalidade de maneira otimizada.
O comportamento eficiente cumpre o prometido, com foco no problema.
Ser eficiente é realizar tarefas, resolvendo os problemas inerentes a ela. Ser eficiente é atingir a meta
estabelecida.
Por isso, o atendimento eficiente é aquele no qual não perde tempo com perfumarias. E sim, agiliza o
processo para que o desejado pelo cliente seja cumprido em menor tempo.
Eficiência está ligada a rendimento. Por isso, atendimento eficiente é aquele que rende o suficiente
para ser útil.
O atendente precisa compreender que o cliente está ali para ser atendido. Por isso, não deve perder
tempo com assuntos ou ações que desviem do pretendido.
Há alguns pontos que levam à um atendimento eficiente, como:
Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da empresa fazem, evita que o cliente tenha
que repetir mais de uma vez o que deseja, e que fique esperando mais tempo que o necessário.
Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra eficiência e profissionalismo.
Respeitar o tempo e espaço das pessoas é fundamental ao cliente. Se ele precisa de um tempo a
mais para elaborar e processar o que está sendo feito, dê esse tempo à ele, auxiliando-o com informações
e questões que o auxilie no processo de compreensão.
Ser positivo e otimista e ao mesmo tempo ágil, fará com que o cliente tenha a mesma conduta.
Saber identificar os gestos e as reações das pessoas, de forma a não se tornar desagradável ou
inconveniente, facilita no atendimento.
Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar o que dizem e o que deixaram de dizer,
exercitando o "ouvir com a inteligência e não só com o ouvido".
Interpretar cada cliente, procurando identificar a real importância de cada "fala" e os valores do que
foi dito.

. 169
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Saber falar a linguagem de cada cliente procurando identificar o que é especial, importante e ou
essencial em cada solicitação, procurando ajuda-lo a conseguir o que deseja, otimiza o processo.
O atendente deve saber que fazer um atendimento eficiente é ser breve sem tornar-se
desagradável.
Ter ética em todos os níveis de atendimento faz com que o cliente não tenha dúvida sobre a
organização. E assim, não desperdice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa.
O atendente deve saber que sempre há uma solução para tudo e para todos, buscando sempre os
entendimentos e os acordos em todas as situações, por mais difíceis que elas se apresentem.
O atendente deve saber utilizar a comunicação e as informações.
O todo é composto de partes, e para os clientes "as ações sempre falaram mais alto que as palavras".
Em todos os níveis de atendimento será inevitável deparar-se com clientes ofensivos e agressivos.
Para tanto, o atendente deve ter tolerância para acalmar o cliente e mostrar que ele está ali para auxiliá-
lo e resolver o problema.
Não deixar dúvidas ao cliente de que a receptividade na empresa é a palavra de ordem, acalma e
tranquiliza. Por isso, a tolerância é importante para que não se perca a linha e comprometa a imagem da
empresa e a qualidade no atendimento.
Não demonstrar ao cliente que o atendente é só mais um na empresa, e que o que o cliente procura
não tem ligação com sua competência, evita conflitos.
Por mais que não seja o responsável pela situação, o atendente deve demonstrar interesse, presteza
e tolerância.
Por mais que o cliente insista em construir uma situação de discussão, o atendente deve-se manter
firme, tolerante e profissional.
Portanto, a presteza, eficiência e a tolerância, formam uma tríplice que sustentam os atendimentos
pautados na qualidade, tendo em vista que a agilidade e profissionalismo permeiam os relacionamentos.

Discrição
Atitudes discretas preservam a harmonia do ambiente e da relação com o interlocutor. No trabalho, a
pessoa deve ter acima de tudo discrição em seus atos, pois certas brincadeiras ou comentários podem
ofender as pessoas que estão sendo atendidas e gerar situações constrangedoras. Nestes casos,
a melhor maneira de contornar a situação é pedir desculpas e cuidar para que não ocorram novamente.
Todas as atitudes que incomodam as pessoas são consideradas falta de respeito e por isso deve haver
uma série de cuidados, como por exemplo: não bater o telefone, falar alto, importunar seu colega
com conversas e perguntas o tempo todo, entre outros.
Ser elegante em um ambiente de trabalho e não expor o visitante/usuário, sendo bem educado, não
significa bajular o atendido e sim ser cortês, simpático e sociável. Isto certamente facilitará a comunicação
e tornará o convívio mais agradável e saudável.

Conduta, Objetividade
A postura do atendente deve ser proativa, passando confiança e credibilidade. Sendo ao mesmo
tempo profissional e possuindo simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma gentil
e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom de voz que apenas o cliente escute, e não
todos que estão no local e ouvindo atentamente, são condutas essenciais para o atendente.
O sigilo é importante, e por isso, o tom de voz no atendimento é essencial. O atendimento deve ser
exclusivo e impessoal. Ou seja, o assunto que está sendo tratado no momento, deve ser dirigido apenas
ao cliente. As demais pessoas que estão no local não podem e nem devem escutar o que está sendo
tratado no momento. Principalmente se for assunto pessoal.
Essa conduta de impessoalidade e personalização transformam o atendimento, e dão um tom formal
à situação.
A objetividade está ligada à eficiência e presteza. E por isso, tem como foco, como já vimos, eliminar
desperdiçadores de tempo, que são aquelas atitudes que destoam do foco.
Ser objetivo, é pensar fundamentalmente apenas no que o cliente precisa e para que ele está ali.
Solucionar o seu problema e atender às suas necessidades devem ser tratados como assuntos
urgentes e emergentes. Ou seja, têm pressa e necessita de uma solução rapidamente.
Afirmamos que o atendimento com qualidade deve ser pautado na brevidade. Porém, isso não exclui
outros fatores tão importantes quanto, como: clareza, presteza, atenção, interesse e comunicabilidade.
Pois o atendimento com qualidade deve construído em cima de uma série de fatores que configuram um
atendimento com qualidade. E não apenas/somente um elemento.

. 170
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vale dizer que, com o foco no atendimento presencial, temos ainda princípios fundamentais para
imprimir qualidade ao atendimento presencial:

1. Princípio da competência - O usuário espera que cada pessoa que o atenda detenha informações
detalhadas sobre o funcionamento da organização e do setor que ele procurou. O visitante tem a
expectativa de encontrar pessoas capacitadas a fornecer informações detalhadas sobre o assunto do seu
interesse: - Identifique as necessidades do visitante/usuário; - Ouça atentamente a descrição do serviço
solicitado.

2. Princípio da legitimidade - O usuário deve ser atendido com ética, respeito, imparcialidade, sem
discriminações, com justiça e colaboração.
O visitante/usuário tem o direito de ser recepcionado de forma ética e respeitosa, sem que haja
diferença de tratamento em razão da condição cultural, social e física do visitante/usuário: -
Preferencialmente, trate-o pelo nome; - Não escreva ou faça qualquer outra atividade enquanto estiver
falando com ele; - esteja atento à condição física do usuário (ofereça ajuda aos idosos e às pessoas com
necessidades especiais).

3. Princípio da disponibilidade -O atendente representa, para o usuário, a imagem da organização.

Assim, deve haver empenho para que o usuário não se sinta abandonado, desamparado, sem
assistência. O atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a satisfação do cliente. O
visitante/usuário deve receber assistência personalizada desde o momento de sua chegada até à
despedida: - Demonstre estar disponível para realizar sua tarefa de atendente; - Se houver demora no
atendimento, peça desculpas; - Mantenha a atenção à necessidade do usuário até sua partida.

4. Princípio da flexibilidade O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do

usuário e esforçar-se para ajudá-lo, orientá-lo, conduzi-lo a quem possa ajudá-lo adequadamente. O
visitante deve ser orientado e ajudado de forma a ter as suas necessidades atendidas: - Preste atenção
à comunicação não verbal; - Não deixe nenhuma indagação sem resposta; - Demonstre que sabe lidar
com situações não previstas.

Para tanto, existem estratégias verbais, não verbais e ambientais:

Estratégias verbais
• Reconheça, o mais breve possível, a presença das pessoas;
• Se houver demora no atendimento, peça desculpas; • Se possível, trate o usuário pelo nome;
• Demonstre que quer identificar e entender as necessidades do usuário;
• Escute atentamente, analise bem a informação, apresente questões;

Estratégias não verbais

• Olhe para a pessoa diretamente e demonstre atenção;
• Prenda a atenção do receptor;
• Não escreva enquanto estiver falando com o usuário;
• Preste atenção à comunicação não-verbal;

Estratégias ambientais
• Mantenha o ambiente de trabalho organizado e limpo;
• Assegure acomodações adequadas para o usuário;
• Evite deixar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa;
• Solicite, se for possível, uma decoração de bom gosto.

Questões

01. (MTE - Agente Administrativo – CESPE) Acerca da qualidade no atendimento ao público, julgue
os itens a seguir.
A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação da informação correta, na cortesia
do atendimento, na brevidade da resposta e na adequação do ambiente para a realização do atendimento.
( ) Certo ( ) Errado

. 171
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 02. (CRM/SC - Assistente Administrativo – IASES/2015) A respeito do atendimento ao público,
assinale a opção correta:
(A) Visando a otimização do tempo, sempre que possível, o atendente, enquanto escuta as demandas
do usuário, deve aproveitar para realizar outras atividades, desde que inerentes ao cargo que ocupa.
(B) Ao atender o público por telefone, deve-se substituir o tradicional “alô" pela informação do nome
do setor acompanhado do seu nome e de um cumprimento: bom dia, boa tarde ou boa noite.
(C) Não há necessidade do atendente se inteirar das informações atuais acerca do serviço que presta,
tendo em vista a existência de manuais de consulta que poderão ser consultados no momento que a
informação lhe for demandada pelo cliente.
(D) A observação do comportamento do cliente deve ser evitada no atendimento ao público, pois pode
afetar a objetividade das ações do atendente.

03. (IFN/MG - Assistente em Administração – FUNDEP) Com relação à comunicação interpessoal

e atendimento ao público, é INCORRETO afirmar que
(A) o funcionário que tem capacidade de trabalhar com outras pessoas é mais feliz e mais produtivo.
(B) o funcionário do setor de serviços frequentemente interage com o público.
(C) a satisfação do funcionário está diretamente relacionada com a avaliação positiva do público.
(D) o treinamento não é uma das estratégias para a melhoria contínua do nível de satisfação do público.

04. (AL/SP - Agente Legislativo de Serviços Técnicos e Administrativos – FCC) Um dos fatores
de qualidade no atendimento ao público é a empatia. Empatia é
(A) a capacidade de transmitir sinceridade, competência e confiança ao público.
(B) a capacidade de cumprir, de modo confiável e exato, o que foi prometido ao público.
(C) o grau de cuidado e atenção individual que o atendente demonstra para com o público, colocando-
se em seu lugar para um melhor entendimento do problema.
(D) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidadão.
(E) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo atendimento.

05. (Prefeitura de Serrita – Auxiliar de Biblioteca – CONSULPLAM/2015) Em relação à qualidade

no atendimento ao público, é CORRETO afirmar que:
(A) A apresentação não é importante na qualidade do atendimento.
(B) A cortesia é ineficiente no atendimento ao público.
(C) Ser objetivo tem por fundamento atender as necessidades do cidadão.
(D) O servidor não deve dar atenção as reclamações do cidadão.

06. (FUB - Auxiliar em Administração – CESPE/2016) Acerca de atendimento ao público e

atendimento telefônico, julgue o item subsequente.

Para o cliente, o atendente é a personificação da empresa e, assim, atendimento ruim pode ser
interpretado como falha da empresa.
( ) Certo ( ) Errado

07. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) Em sua atuação profissional, o servidor público deve:
(A) prestar informações sigilosas à sociedade, visto que toda pessoa tem direito à verdade.
(B) colaborar com seus colegas apenas quando solicitado.
(C) realizar suas atividades com afinco e resolutividade.
(D) realizar suas atividades com rapidez, mesmo que ocorram algumas imperfeições ou erros.
(E) abster-se de exercer sua função em situações de insegurança profissional.

08. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) O comportamento profissional do servidor público deve
ser orientador por princípios e valores orientados a
(A) ganhar sempre para o crescimento e engrandecimento da nação.
(B) resolver os problemas imediatos e depois pensar nos futuros.
(C) aproveitar as oportunidades, mesmo com incidência de risco de improbidade.
(D) agir se comportar e demonstrar atitudes relacionadas à tradição dos serviços públicos.
(E) realizar suas atribuições em um ritmo confortável para si e buscar ter qualidade de vida sempre.

09. (FUNPRESP- Assistente Administrativo - IADES) Um serviço de atendimento ao público com

qualidade exige muito quanto ao desempenho dos

. 172
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (A) fornecedores.
(B) consumidores.
(C) funcionários.
(D) parceiros.
(E) atravessadores.

10. (METRÔ/DF- Assistente Administrativo - IADES) Acerca do atendimento ao público, é correto

afirmar que
(A) o serviço prestado com funcionários bem treinados é o suficiente para garantir total qualidade do
atendimento ao público.
(B) a educação, a simpatia e a cortesia pouco influenciam na garantia de um atendimento de qualidade
ao público, pois o que importa, de fato, é o comedimento do funcionário que faz o atendimento.
(C) o ambiente físico e o psicológico, presentes no local onde é realizado o atendimento ao público,
são irrelevantes em relação à qualidade desse atendimento, pois para o cliente o que realmente interessa
é a qualidade do produto ou serviço oferecido.
(D) boas condições do ambiente em que são atendidos os clientes, atendentes bem preparados e
comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou serviços são exemplos de requisitos que podem
contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao público.
(E) a qualidade do atendimento ao público é responsabilidade exclusiva do funcionário que o realiza.

11. (CAU-RJ- Assistente de Fiscalização - IADES) Um atendimento ao público marcado pela

excelência exige algumas iniciativas e atividades estratégicas para o aprimoramento da qualidade, para
evitar falhas e para garantir, também, que as pessoas tenham a percepção da qualidade do serviço.
Considerando essas informações, assinale a alternativa correta acerca da qualidade no atendimento ao
público.
(A) Deve-se ter presteza em resolver os problemas dos clientes, ainda que a informação de resolução
não seja repassada a eles.
(B) É importante repassar para o cliente uma explicação sobre um problema ocorrido, ainda que a
argumentação seja pouco esclarecedora.
(C) Quando o problema não puder ser resolvido de imediato, é preferível não comunicar ao cliente.
(D) Se um produto adquirido puder apresentar problemas futuros, é uma boa conduta alertar os clientes
sobre isso e a respeito das maneiras de evitar que os problemas aconteçam.
(E) O comprometimento da equipe, necessário para uma boa prestação de serviços, não é impactado
pela instituição de recompensas ao serviço.

12. (UFSJ - Auxiliar em Administração - UFSJ/2015) Prestar um atendimento de qualidade ao

público, em geral, é dever de todo servidor público. Pode-se dizer que as opções a seguir são
fundamentais para a qualidade do atendimento ao público, EXCETO
(A) a brevidade da resposta.
(B) a cortesia no atendimento.
(C) o tratamento com intimidade.
(D) a limpeza e organização do local de trabalho.

13. (FINEP - Analista – CESGRANRIO) Uma das preocupações da maior parte das organizações
empresariais é a agilidade no atendimento ao cliente. Isso tem feito com que as empresas de gestão mais
moderna deem maior autonomia aos empregados que fazem o atendimento direto ao cliente.
Em termos de níveis hierárquicos organizacionais essa autonomia representa
(A) uma barreira para o cliente, ampliando o distanciamento entre o nível institucional e o nível
operacional.
(B) um fluxo de informações maior entre os níveis organizacionais, já que quem toma a decisão precisa
conhecer as diretrizes e os objetivos da organização.
(C) uma ampliação da quantidade de níveis hierárquicos da organização, já que a autonomia requer
maior controle e supervisão.
(D) a perda de delineamento estratégico da organização, pelo nível institucional, já que o poder de
decisão está com o nível operacional, que atende aos clientes, diretamente.
(E) a minimização da importância do nível tático, já que este se ocupa da produção de bens e serviços
ofertados pela empresa ao mercado.

. 173
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 14. (Banco do Brasil – Escriturário – CESGRANRIO/2015) Ao chegar à sua agência, um cliente
percebe que há muitas filas nos caixas. Enquanto aguarda o gerente, ouve reclamações de outros dois
clientes que também esperam atendimento. Ambos comentam que, em dias de forte movimento, o serviço
prestado na agência fica péssimo. Ele tem a sensação de que a atenção recebida não é a mesma de
outras experiências naquele banco. Um dos motivos é que, apesar de cortês, o gerente é direto e rápido
em seu atendimento, sem conversar tanto como nas vezes anteriores.

A experiência desse cliente é um exemplo de como as características dos serviços influenciam o

atendimento bancário, pois demonstra que a
(A) percepção do cliente é afetada pela variabilidade dos serviços, causada pela irregularidade da
demanda.
(B) simultaneidade do atendimento e do recebimento dos serviços provoca o aumento da demanda
nas agências.
(C) agência foi influenciada pelo gerente, que não administrou o atendimento de maneira eficaz e
eficiente.
(D) intangibilidade dos serviços é um fator que dificulta o atendimento aos clientes em dias de
movimento.
(E) perecibilidade dos serviços sempre provocará impactos negativos na visão dos clientes bancários.

15. (IF-AP - Assistente de Alunos – FUNIVERSA/2016) Assinale a alternativa correta no que se

refere a atendimento ao público.
(A) Às pessoas que atendam o público restringe-se a responsabilidade social da corporação.
(B) O perfil adequado do atendente, o bom estado de saúde e a competência profissional tornam o
serviço de atendimento mais eficiente e contribuem para aumentar a satisfação dos usuários dos produtos
ou serviços da instituição.
(C) Para obter eficiência no atendimento ao público, é necessário que o atendente seja
preponderantemente um executor de rotinas, o que envolve identificar situações e seguir instruções.
(D) Uma ação que pode ser efetiva para o melhor atendimento do usuário/consumidor é a centralização
da autoridade, visto que possibilita garantia de qualidade no processo decisório.
(E) O atendimento ao público pode ser visto como uma atividade rotineira simples de tratamento de
informações, marcada por procedimentos administrativos habituais.

Respostas

01. Resposta: Certo

O servidor deve ser eficaz no atendimento ao público, ou seja, fazer a coisa certa, fornecer a
informação correta. Além disso, deve ser eficiente, sendo ágil na prestação da informação. Ademais, o
colaborador necessita ser cortês (polido). É fundamental também a flexibilidade para que as adaptações
necessárias sejam feitas, com a finalidade de realizar o atendimento nas circunstâncias requeridas.

02. Resposta: B
a) Imagina você fazendo sua reclamação ou solicitação e o atendente digitando ou falando no telefone?
c) É péssimo quando se vai comprar algo e o vendedor não conhece quase nada do produto ou não
sabe que o serviço tem certas opções que o cliente pode escolher.
d) Deve-se observar o comportamento do cliente para melhor atendê-lo, assim ele pode verificar
necessidades implícitas nesse comportamento.

03. Resposta: D
O treinamento é sim uma das estratégias para a melhoria contínua do nível de satisfação do público.
Esta é a única assertiva incorreta.

04. Resposta: C
EMPATIA Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas. “Sentir com o
outro é envolver-se”. A empatia leva ao envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da
perspectiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e a aceitação das
diferenças. A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das palavras
contidas numa página impressa. A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a
inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano é capaz de
encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros.

. 174
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau
de compartilhamento emocional - um pré-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.

05. Resposta: C.
São algumas atitudes em um bom atendimento pessoal:
- primar pelo asseio e pela apresentação pessoal - a imagem do atendente é a imagem da organização;
- organizar o local de trabalho;
- evitar desviar o olhar ou mostrar interesse por qualquer outra coisa que não o cliente;
- falar de forma natural, clara e pausada;
- sorrir espontaneamente.

06. Resposta: Certo

O atendimento ruim é entendido como prejudicial à imagem no mercado da empresa ou instituição. O
atendimento ao cliente tornou-se um dos pontos mais importantes na atuação de uma empresa no
mercado, na busca pela satisfação, criação de valor e retenção.

07. Resposta: C.
O comportamento profissional esperado do servidor é que ele haja com afinco, ou seja, dedicação, e
resolutividade, isto é, buscando resolver todos os problemas que se apresentarem nos limites de sua
competência. Não cabe ao servidor violar o sigilo profissional, deixar de se atentar aos momentos em que
pode colaborar no trabalho (independente de solicitações), cometer erros e imperfeições ou deixar de
exercer suas funções fora dos casos aceitos em lei.

08. Resposta: D.
Não cabe ao servidor esquecer-se de si e pensar somente na nação, mas o inverso também não é
aceito. Aquele que desempenha função pública deve ter consciência de suas responsabilidades e servir
de espelho para a sociedade como um todo.

09. Resposta: C.
Os funcionários são os maiores responsáveis de um atendimento ao público com qualidade.

10. Resposta: D
A partir da literatura, nota-se que boas condições do ambiente em que são atendidos os clientes,
atendentes bem preparados e comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou serviços são exemplos
de requisitos que podem contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao público. Esta afirmação
é a única que faz sentido com o que foi estudado. O ambiente físico e o psicológico, presentes no local
onde é realizado o atendimento ao público, são relevantes (e não irrelevantes, como indica a assertiva C)
em relação à qualidade desse atendimento, pois interferem na percepção da qualidade do atendimento
prestado aos seus clientes.

11. Resposta: D.
Dentre as alternativas apresentadas a que visa atender a qualidade do atendimento ao público é se
um produto adquirido puder apresentar problemas futuros alertar os clientes sobre isso e a respeito das
maneiras de evitar que os problemas aconteçam.

12. Resposta: C.
Para o adequado atendimento ao público, em geral, é fundamental não se tratar ninguém com
intimidade. Todos devem ter o mesmo tratamento, ressalvado os casos de prioridade de atendimento.

13. Resposta: B
Isso representa um fluxo de informações maior entre os níveis organizacionais, já que quem toma a
decisão precisa conhecer as diretrizes e os objetivos da organização. A autonomia dada aos empregados
é relevante, pois são eles que possuem o contato direto com o cliente e a comunicação com os demais
níveis organizacionais também será mais necessária, a fim de transmitir tais impressões.

14. Resposta: A.
A questão aborda uma situação muito comum do atendimento bancário nos dias de muito movimento,
onde muitas vezes o atendimento torne-se menos “prestativos” do que nos dias de pouco movimento.
Nessa situação a importante lembrar que a fidelização de clientes prega que mais importante do que se

. 175
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ter um cliente, é o relacionamento que se cria com ele. E isso, é alcançado através do bom atendimento.
Ao procurarem o atendimento bancário os clientes possuem expectativas. Quando um cliente é bem
atendido, dá-se início a criação de um relacionamento, os clientes que têm suas expectativas superadas
acabam se tornando fiéis e isso leva a retenção dos clientes.

15. Resposta: B
O perfil adequado do atendente, o bom estado de saúde e a competência profissional tornam o serviço
de atendimento mais eficiente e contribuem para aumentar a satisfação dos usuários. Estes aspectos
contribuem para que haja maior qualidade no atendimento ao público.

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

As características do trabalho mudam radicalmente, passando de sistemas rígidos para sistemas

flexíveis de administração, uma grande tendência à criatividade na execução das tarefas, gerando um
aprendizado contínuo e a multiespecialização das equipes de trabalho.
Com isso as empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais de Remuneração ao novo
conceito de Remuneração Estratégica, onde a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo,
estimula o trabalho em equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores,
reduzindo seus níveis hierárquicos, visando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim
conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de decisão.

A remuneração estratégica28 tem como objetivo beneficiar o colaborador com outras formas de
pagamentos complementando, assim, o sistema de remuneração tradicional. Com isso o funcionário se
sente mais motivado a alcançar melhores resultados a alguma meta proposta, além de sentir mais
valorizado (GHENO; BERLITZ, 2011).

O sistema de remuneração estratégica é uma forma equilibrada de diferentes formas de remuneração.

Podemos definir como Remuneração Estratégica, um “mix” de todas as ferramentas que possuímos
atualmente, ou seja, a própria remuneração funcional, salários indiretos, remuneração por habilidades e
competências, remuneração variável, participações acionárias e outras diversas formas de se remunerar.
Com isso busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados
de lado, ou seja, faz com que o profissional busque estar altamente qualificado na execução de suas
atividade e visando atingir cada vez melhor os seus objetivos organizacionais (quer obter o melhor
desempenho).
A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar maneiras
criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários.

Diante disso, Lunkes e Schnorrenberger (2009), definem a remuneração estratégica como uma
combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração, visando alinhar a remuneração a
estratégia da organização, harmonizando interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como
alavanca de resultados.

Podem ser classificadas em oito grupos:

• Remuneração Funcional
• Remuneração por Habilidades
• Remuneração por competências
• Remuneração Variável
• Salário indireto
• Previdência complementar
• Participação Acionária
• Alternativas criativas

Importante ressaltar que a remuneração estratégica deve estar intimamente ligada aos resultados
organizacionais esperados.

REMUNERAÇÃO FUNCIONAL (tradicional)

28
Wood Júnior, Thomaz; Picarelli Filho, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 18ª edição, Rio de Janeiro: Campus, 1999.

. 176
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 É determinada pelo cargo e as respectivas funções do cargo, seguindo o mercado. É o tipo mais
tradicional que existe, também conhecido como remuneração tradicional ou remuneração por cargo ou
ainda como PCS (Plano de Cargos e Salários). É o modelo mais popular em uso pelas empresas, as
quais tendem ao conservadorismo e à inércia. Algumas das principais desvantagens são: excesso de
burocracia na gestão; inibição da criatividade e queda na motivação

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função e passa para o indivíduo. As
habilidades passam a determinar a base da remuneração. Quanto mais o funcionário adquire e acumula
conhecimentos na sua carreira profissional que agreguem valor a organização, maiores são as suas
chances de reconhecimento, ganhos remuneratórios e promoções. Algumas das principais vantagens
desse sistema são: Foco da avaliação está na pessoa, que busca aprimorar suas habilidades cada vez
mais; A área de recursos humanos assume papel mais estratégico e menos operacional; Empregados
especializados e bem treinados, gerando maior flexibilidade na organização, além de maior motivação.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Essa forma de remuneração se difere da remuneração por habilidades quanto ao objeto: a
remuneração por habilidades é geralmente aplicada ao nível operacional e a remuneração por
competência é mais adequada aos demais níveis da organização. Ideal para empresas as quais a
capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

Algumas vantagens na utilização dessa Remuneração por competência são:

1. Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
2. Remunera os funcionários com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;
3. Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada
disponibilizada à empresa;
4. Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a
competitividade;
5. Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento
profissional;
6. Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
7. Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo;
8. Aumenta a motivação da equipe, uma vez que ela percebe a relação de sua performance com os
aumentos salariais.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL (ou por resultados)

Essa forma de remuneração é vinculada a metas de desempenho (Utiliza-se das notas atingidas em
um determinado grupo de regras previamente estabelecidas na organização) dos indivíduos, das equipes
ou da organização. Aplica-se em situações que haja indicadores de desempenho, isto é, executivos,
vendedores de carro ou trabalhadores de uma linha de produção, podem ser bonificados dessa forma.
Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, PLR, e de longo prazo, como
bônus executivo.

SALÁRIO INDIRETO
Também chamado de plano de benefícios, salário in natura ou salário utilidade. O salário indireto
compreende os benefícios e outras vantagens. Os profissionais procuram cada vez mais benefícios que
auxiliam nas suas vidas, como auxílio educação, vale alimentação, plano de saúde, plano odontológico,
auxílio creche, auxílio moradia, participação nos lucros, desconto em academias, entre outros. As
empresas utilizam isso como forma de convencer os profissionais a permanecer nas organizações, pois
este tipo de salário gera um grande impacto na renda mensal do trabalhador. Permite flexibilização dos
benefícios, de acordo com as necessidades e preferências e a forma mais comum é relacionada com
nível hierárquico.

PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR
O aumento na concessão deste tipo de remuneração está relacionado diretamente com a
disseminação dos sistemas de previdência privada que tem crescido muito. A previdência privada é uma
modalidade complementar à previdência pública e essa forma de remuneração contribui
comprovadamente para a motivação dos funcionários e a valorização do compromisso de longo prazo
por parte deles com relação à empresa.

. 177
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
Nada mais é do que dar ao colaborador uma fatia do negócio. Assim, a participação acionária consiste
em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os funcionários. Essa forma de remuneração é vinculada
a objetivos de lucratividade e crescimento da empresa. Isto é, trata-se de um sistema que premia
desempenho e resultados corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis mais estratégicos da
organização, como diretores e gerentes. Utilizada também para reforçar o compromisso de longo prazo
entre a empresa e os colaboradores, pois eles passam a se sentir como parte da empresa na qual atuam.

ALTERNATIVAS CRIATIVAS
Essa forma de remuneração inclui diversos componentes, tais como: prêmios, gratificações e outras
formas especiais de reconhecimento.
Há quatro tipos de reconhecimento:
- social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração, etc),
- simbólico (convites para teatro, viagem para duas pessoas, etc.),
- relacionado ao trabalho (participação em projetos especiais, promoção, estágios no exterior,
participações em congressos e feiras, etc.)
- financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais, um dia de folga, etc.).

Construção De Um Sistema De Remuneração Estratégica

Construir um sistema de remuneração estratégica não é tarefa simples, pois alguns aspectos são
essenciais para a sua implantação:
1. É necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o ambiente interno e o
posicionamento estratégico;
2. É preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de remuneração e saber quando
e como aplicá-las;
3. É necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem ser adotados
para garantir os melhores resultados;
4. Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua
ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. A remuneração estratégica derruba o mito do
sistema universal de gestão de salários e passa a ser parte de um sistema gerencial da organização e,
se bem balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.

Fatores Críticos De Sucesso

Além dos princípios citados anteriormente, podemos enumerar sete fatores críticos de sucesso para
garantir que um sistema de Remuneração Estratégica atinja seus objetivos:
1. Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas e metas e relacionando
o sistema de remuneração às prioridades do negócio;
2. Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a remuneração sejam factíveis,
ou seja, que sejam desafiadores, mas estejam ao alcance das equipes e dos indivíduos;
3. Ter flexibilidade. Alterar o sistema sempre que preciso para atender a novos planos e mudanças
estratégicas. Para isso é preciso monitorar continuamente o sistema, acompanhando seus resultados;
4. Ter um horizonte. Os componentes do sistema de remuneração estratégica devem ter um horizonte
predeterminado. Devem durar tanto quanto os objetivos estratégicos a que servem.
5. Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos, funções, etc.;
6. Separar claramente a remuneração estrutural da remuneração variável. O caráter de
reconhecimento por performance desaparece quando existe uma percepção de que tudo foi agregado à
remuneração fixa;
7. Buscar a simplicidade. Metodologias e fórmulas complicadas de cálculo deslocam a atenção para o
sistema, desviando energias que deveriam estar voltadas para o atendimento das metas estratégicas.

O Ônus Da Transição

Mudar é inevitável, porém não é fácil. É preciso estar preparado para enfrentar as barreiras e as
dificuldades do processo, que podem ser classificados em três tipos:

. 178
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 1. O custo direto, que inclui o diagnóstico, o estudo para construção do sistema, a preparação do
plano de implantação, a comunicação, a própria implantação e administração do sistema.
2. O custo indireto, que inclui essencialmente treinamento e desenvolvimento de pessoas,
especialmente no caso de remuneração por habilidades e competências. Embora representem custos
financeiros, recomenda-se que sejam vistos como investimentos.
3. Um custo que pode ser chamado de psicológico, pois inclui principalmente o estresse causado
nos funcionários pela adoção de um sistema de risco. Enquanto muitas empresas vêem a implantação
de sistemas de Remuneração Estratégica como forma de transformar custos fixos em variáveis, os
funcionários tendem a perceber nessas implantações uma erosão do salário, uma perda que precisa ser
recuperada com esforço extra.

Questões

01. (UFG - Assistente em administração - CS-UFG/2015) A remuneração estratégica é a ponte entre

os indivíduos e a nova realidade das organizações, o catalisador para as convergências de energias na
organização e o sistema que se concentra no indivíduo e não mais no cargo. Das formas básicas de
remuneração, uma apresenta as seguintes características: compreende benefícios e outras vantagens,
permite flexibilização dos benefícios, de acordo com as necessidades e preferências, e a forma mais
comum é relacionada com nível hierárquico. Essa forma é
(A) a remuneração funcional.
(B) o salário indireto.
(C) a remuneração variável.
(D) a participação acionária.

02. (CODEMIG - Analista de Gestão de Recursos Humanos – FGV/2015) Uma empresa tradicional
do ramo alimentício revisou sua estratégia, tendo definido, como principais eixos estratégicos, o
crescimento no mercado e o ganho de competitividade. O presidente da empresa considera que o novo
direcionamento exigirá uma verdadeira transformação na cultura da empresa, que deve ser apoiada por
uma revisão dos princípios orientadores da ação da área de RH. Especialmente atento à questão da
remuneração, o presidente quer que esse sistema, na empresa, recompense de forma clara o
desempenho individual destacado e fomente a retenção dos melhores talentos a longo prazo. Para isso,
pediu ao diretor de RH que proponha um sistema de remuneração estratégica adequado. Para tal, o
diretor poderia propor, entre outras iniciativas:
(A) aumento da remuneração funcional e plano de aposentadoria privado;
(B) remuneração por habilidades e gratificações por desempenho;
(C) remuneração variável e participação acionária;
(D) remuneração por competências e melhoria de benefícios;
(E) estabelecimento de prêmios e flexibilização do pacote de benefícios.

03. (IF-MT - Professor – Administração - IF-MT) As organizações que objetivam vincular o

desempenho à produtividade e à qualidade do trabalho dos funcionários, estimulando o trabalhador na
busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a
empresa, adotam a remuneração estratégica por
(A) habilidades.
(B) resultados.
(C) lucros.
(D) ações.

04. (COPANOR - Administração – FUNDEP) A Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel)

reconheceu parcialmente o recurso da Eletropaulo sobre o terceiro ciclo de revisão tarifária, permitindo
elevação na base de remuneração líquida da companhia de 4,4 bilhões para 4,67 bilhões de reais. A
Aneel também aprovou em reunião da diretoria a elevação da base de remuneração bruta para 11,140
bilhões de reais. A base bruta anterior definida para a distribuidora era de 10,7 bilhões de reais, segundo
informação divulgada pela Eletropaulo na época da homologação da revisão tarifária, em julho de 2012.
De acordo com os conceitos de remuneração em RH, assinale a alternativa que apresenta é
CORRETAMENTE um conceito de remuneração estratégica.
(A) Os impactos de reajuste em folha devem ser repassados diretamente para as tarifas como forma
de manter equilíbrio financeiro.

. 179
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) Os reajustes salariais devem acompanhar uma curva de desempenho para serem alocadas em
áreas e projetos de melhor retorno
(C) Os repasses tarifários não dependem dos ajustes salariais que devem premiar o esforço e
competência dos funcionários.
(D) Para manter funcionários satisfeitos, constantes reajustes devem ser programados para justificar
sua permanência na empresa.

Respostas

01. Resposta: B
Também chamado de plano de benefícios, salário in natura ou salário utilidade. O salário indireto
compreende os benefícios e outras vantagens. Os profissionais procuram cada vez mais benefícios que
auxiliam nas suas vidas, como auxílio educação, vale alimentação, plano de saúde, plano odontológico,
auxílio creche, auxílio moradia, participação nos lucros, desconto em academias, entre outros.

02. Resposta: C
O presidente quer que esse sistema, na empresa, recompense de forma clara o desempenho
individual destacado e fomente a retenção dos melhores talentos a longo prazo. É importante
prestar atenção ao comando da questão para chegarmos ao nosso gabarito, pois das opções
disponibilizadas, a participação acionária é a única que pode reter o empregado no longo prazo junto com
a remuneração variável. Todas as outras opções se direcionam ao curto prazo.

03. Resposta: B
A remuneração estratégica por resultados (ou variável) é vinculada a metas de desempenho (Utiliza-
se das notas atingidas em um determinado grupo de regras previamente estabelecidas na organização)
dos indivíduos, das equipes ou da organização.

04. Resposta: B
As empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais de Remuneração ao novo conceito de
Remuneração Estratégica, onde a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo, estimula o
trabalho em equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo
seus níveis hierárquicos, visando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim conseguir maior
rapidez e flexibilidade nas tomadas de decisão, além de melhor desempenho para o indivíduo e
consequentemente, o melhor desempenho organizacional.

POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS29

Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justiça
e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da
organização e à situação de mercado.

Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em

diferentes setores de especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização
como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

A Administração de Salários é um conjunto de normas e procedimentos que visam a

estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização, tanto a nível
interno (organização) como externo (ambiente).

Assim, a composição da remuneração depende de fatores:

-Internos (organização)
tipologia dos cargos

29
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Pessoal. 2ª. Edição, SP, Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edição compacta, 7ª. edição, SP, Atlas, 202.
SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administração da Produção. 2ª. Edição, SP, Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, IDALBERTO Introdução à Teoria Geral da Administração. 3ª Ed., SP: McGraw-Hill do BR 1983.
SENAI. GESTÃO DE PESSOAS E FINANÇAS:
GESTÃO DE PESSOAS. Campina Grande, 2011.

. 180
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 -Externos (ambiente)
Legislação trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociações coletivas
Fatores econômicos gerais e regionais
O custo de vida

Podemos dizer que a administração de cargos e salários será feita considerando:

-a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as

responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.

-a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para

cargos com responsabilidades semelhantes.

-o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da

empresa e seus resultados.

A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a

capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.

O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da

empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

A avaliação e a classificação de cargos são os dois componentes que cuidam do equilíbrio interno
dos salários. A recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas
organizacionais chama-se compensação. A compensação envolve a remuneração sob todas as suas
formas possíveis, como veremos a seguir:

Benefícios Sociais e serviços

O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de
compensações que as organizações costumam oferecer a seus funcionários30. De acordo com
Chiavenato (1998) a remuneração geralmente é feita de muitas outras formas, além do pagamento em
salário, considerável parte da remuneração total é constituída de benefícios sociais e de serviços sociais.
Para Chiavenato (2002, p.271) “[...] os benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências,
vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes
esforços e preocupação”.

30
GAULKE, Carmen Nádia; NICOLETI, Gerson Gilberto. Benefícios:usado como fator motivacional pela empresa Karsten S/A no setor tecelagem ll 1º turno.
Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-15, Sem I. 2007 Edição Temática TCC’s - I ISSN 1980-7031
MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração.
Chiavenato, Gestão de Pessoas, 2a. edição.

. 181
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 De acordo com Marras (2001, p.137) “denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a
remuneração do empregado”.

Benefícios sociais são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-Ihes esforços e preocupações e melhorar a sua
qualidade de vida. Tal é a sua variedade e sua importância no cotidiano dos empregados que os
benefícios sociais constituem meios indispensáveis à manutenção dos empregados e à preservação de
um nível satisfatório de motivação e de produtividade.

Tipos De Benefícios

Os benefícios oferecidos pelas empresas poder ser subdivididos em: benefícios compulsórios ou
legais e benefícios espontâneos.

Os benefícios compulsórios ou legais

São aqueles que a empresa concede aos seus empregados em atendimento às exigências da lei ou
de normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho. Alguns desses benefícios são
pagos pela empresa, enquanto outros são pagos por órgãos previdenciários.
Os principais benefícios legais são os seguintes:
-13º salário;
-Férias e abono de férias
-Aposentadoria;
-Assistência Médica - hospitalar gratuita e extensiva aos familiares;
-Auxílio Doença;
-Salário Família;
-Salário Maternidade;
-Adicional de horas extras (50%);
-Adicional por trabalho noturno;
-Seguro de Acidentes do trabalho;
-Outros

Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus
funcionários. Os principais benefícios espontâneos são os seguintes:
-Gratificação natalina; Planos de empréstimos com juros subsidiados;
-Serviço social;
-Refeitório: com refeições e restaurante para o pessoal. Geralmente, os custos das refeições são
rateados entre empresa e funcionários em proporções que dependem das políticas da empresa.
-Transporte: quase sempre uma frota de ônibus para transportar o pessoal de suas casas para a
empresa e vice-versa. Os custos são rateados entre empresa e funcionários em proporções variadas,
sendo que algumas empresas oferecem transporte gratuito. Assistência médico - hospitalar diferenciada
mediante convênio;
-Previdência privada ou planos de complementação de aposentadoria;
-Planos de seguro de vida em grupo;
-Planos recreativos, como grêmio, clube, programas de atividades esportivas ou turísticas;
-Estacionamento gratuito e privativo para os empregados;
-Cooperativa de gêneros alimentícios;
-Agência bancária no local de trabalho;
-Entre outros.

Os benefícios sociais espontâneos são pagos parcialmente pela empresa e pelos empregados em
proporções que variam muito no mercado. Algumas empresas chegam a pagar a quase totalidade de
alguns dos benefícios oferecidos, deixando aos empregados uma parcela simbólica do seu custo.
Outras empresas rateiam proporcionalmente os custos dos benefícios sociais para não torná-los
totalmente gratuitos e fazer com que haja alguma participação dos empregados no seu custeio, evitando
assim qualquer conotação paternalista.
A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que muitos empregados desistem de
ofertas de emprego com salários maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar
muito mais para poderem usufruir de certos benefícios que são gratuitos ou subvencionados no emprego

. 182
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 atual. Tanto assim que é muito comum falar-se em salário e em benefícios sociais oferecidos pela
empresa como um pacote de remuneração, pois os benefícios sociais significam dinheiro para o
empregado, isto é, dinheiro que ele deixa de desembolsar. Daí a razão pela qual os planos de benefícios
sociais são geralmente tratados juntamente com assuntos de remuneração e salários.

Tipos De Benefícios Sociais E Necessidades Humanas

Há empresas que colocam à disposição dos executivos um leque de benefícios e esses têm a
possibilidade de escolher aqueles que mais lhe interessam para compor a sua remuneração. No nível
operacional, as empresas oferecem, geralmente, um plano básico de benefícios que, em geral, está
composto por: refeitório ou ticket-refeição; plano de assistência médica; seguro de vida em grupo;
transporte subsidiado; cesta básica e transporte do pessoal.
Para os funcionários e pessoas de operações, o transporte pode ser oferecido na forma de linhas de
ônibus especialmente fretados pela empresa para atender à distribuição geográfica do pessoal. O custo
do transporte pode ser totalmente assumido pela empresa ou parcialmente repassado ao pessoal, através
de preços subsidiados e descontados em folha. Outra alternativa mais simples e econômica é a
concessão de vales-transportes. (MARRAS, 2001).
Cada Organização define seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus
funcionários. Os benefícios (e serviços) oferecidos aos funcionários visam a satisfazer vários objetivos.
Individuais: Proporcionam uma vida mais tranquila; etc.
Econômicos: Tem como objetivo a atração e retenção; reduzir absenteísmo, minimizar custo das
horas trabalhadas, etc.
Sociais: Preencher as carências da previdência social; etc.

Objetivos De Um Plano De Benefícios Sociais

As pessoas são atraídas e participam da organização não somente em função do cargo, do salário,
das oportunidades, do clima organizacional, mas também em função expectativas de serviços e
benefícios sociais que poderão desfrutar. Sem os benefícios, o emprego seria muito diferente do que é.
Os benefícios procuram trazer vantagens tanto para a organização como para o empregado, com
extensões à comunidade. Isto pode ser observado na ilustração a seguir:

Vantagens dos benefícios

Para a organização Para o empregado
-Eleva a moral dos empregados -Oferece conveniências não avaliáveis em
dinheiros
-Reduz a rotatividade e o absenteísmo -Oferece assistência disponível na solução de
problemas pessoais
-Eleva a lealdade do empregado para com a -Aumenta a satisfação no trabalho
empresa
-Aumenta o bem estar do empregado -Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem
estar individual
-Facilita o recrutamento e a retenção do -Oferece meios de melhor relacionamento social
pessoal entre os empregados
-Aumenta a produtividade e diminui o custo -Reduz sentimento de insegurança
unitário do trabalho
-Demonstra as diretrizes e os propósitos da -Oferece oportunidades adicionais de assegurar o
empresa para com os empregados status social
-Reduz distúrbios e queixas -Oferece compensação extra
-Promove relações públicas com a -Melhora as relações com a empresa
comunidade
-Reduz as causas de insatisfação

Do lado do empregador, os benefícios sociais são analisados pelo ponto de vista da relação com os
custos da remuneração total, custos proporcionais dos benefícios, oferta do mercado e o seu papel em
atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefícios são analisados em
termos de equidade e adequação às suas necessidades pessoais.

. 183
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Remuneração funcional x Novas abordagens de Remuneração

Remuneração funcional: Tradicional, remuneração fixa, privilegia a homogeneidade e padronização

dos salários, facilita a alcance do equilíbrio interno e externo da remuneração, permite o controle
centralizado dos salários através dos órgãos de administração salarial; porém, não motiva as pessoas
para um desempenho melhor.

Novas Abordagens de remuneração: Remuneração variável, por competência ou habilidades,

dificulta a homogeneidade e padronização dos salários e apresenta como vantagem motivar as pessoas
para um desempenho melhor.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA: Competências significam características das pessoas que

são necessárias para obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. Elas referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar
funções técnicas e operacionais. As competências são inerentes às pessoas e não do trabalho em si.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: É a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral,

semestral ou anualmente a favor do funcionário. Depende dos resultados alcançados pela empresa, seja
na área, no departamento ou no cargo. A denominação varia conforme a empresa: remuneração variável,
participação nos resultados, salário flexível. Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a
flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro, caso precise ganhar
espaço na concorrência, elege a participação no mercado como sua principal meta.

Fatores de Avaliação de Cargos:

-INSTRUÇÃO
-CONHECIMENTO
-EXPERIÊNCIA
-RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO
-RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA
-RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO
-RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS

Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação
dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial
estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima
desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência
de mercado.

Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e
Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar
alterações salariais:
-Fim do período de experiência
-Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
-Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
-Transferência para outro cargo
-Reclassificação do cargo

. 184
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste
após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado
na contratação.

Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos
incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares,
Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de
uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho
que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de
trabalho. É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao
seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e
devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova
promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o
funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal,
desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções
horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de
desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%.
É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de
problemas de relatividade interna posteriormente.

Transferência de cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo,
um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa. Uma transferência
geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário. Se a transferência for para
um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas
para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para
um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras
definidas paras os casos de promoção horizontal.

Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de
maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais,
justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado,
constatados por meio de pesquisa de remuneração. O ajuste de mercado pode ocorrer como
consequência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para
alinhar os salários de determinados cargos.

Questões

01. (COPEL - Administrador Junior - NC-UFPR/2015) O presidente de uma grande empresa do

comércio varejista afirmou: “Anualmente comparamos nossos salários com o restante do mercado através

. 185
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 de pesquisas. Nossa empresa tem ótimos benefícios, que se tornam uma forma de salário indireto. Cerca
de 80% do nosso pessoal têm remuneração definida por comissões; na concorrência a maioria é salário
fixo. Estamos com um salário até 20% acima do mercado". Assinale a alternativa que indica o tipo de
remuneração aplicado para os 80% de funcionários acima mencionados.
(A) Remuneração por desempenho.
(B) Participação nos lucros.
(C) Remuneração indireta.
(D) Remuneração variável.
(E) Remuneração funcional.

02. (EPE - Analista de Gestão Corporativa - Recursos Humanos – CESGRANRIO) A condição

fundamental para a implementação de um sistema de remuneração variável em uma empresa é a(o)
(A) consideração de que as características remuneradas do ocupante do cargo reflitam aquilo que o
ocupante é ou sabe.
(B) existência de uma estrutura de cargos e salários, na empresa, que possa servir de base para o
sistema.
(C) existência de um processo complexo de quantificação subjetiva do desempenho da empresa, das
unidades e dos funcionários.
(D) orientação do planejamento estratégico para uma administração por objetivos (APO)
eminentemente hermética.
(E) enquadramento formal dos critérios de premiação desenvolvidos de cima para baixo.

03. (CPTM Analista de Recursos Humanos Júnior – Makiyama) A Política salarial adotada por uma
empresa deve estabelecer parâmetros para ser competitiva no mercado com relação aos salários. Vários
autores alegam que a composição salarial possui fatores externos e internos na sua formação. Quais
seriam os fatores externos?

(A) A competitividade e a produtividade da organização e o mercado no qual ela está inserida.

(B) As Condições de mercado de trabalho, os fatores econômicos gerais e regionais, o custo de vida
e negociação coletiva.
(C) A política da remuneração da empresa, o valor do empregado para a empresa.
(D) A capacidade de pagar do empregador, o valor relativo ao trabalho e ao custo de vida.
(E) Apenas a política de remuneração da empresa.

04. (COBRA Tecnologia S/A BB - Técnico Administrativo – ESPP) Os benefícios concedidos pela
empresa aos seus funcionários em atendimento às exigências legais denominam-se:
(A) Compulsórios.
(B) Espontâneos.
(C) Voluntários.
(D) Intrínsecos.

05. (Transpetro - Administrador Júnior – CESGRANRIO) Os planos de benefícios classificam-se

em legais, obrigatórios por legislação e espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.

São casos de benefícios legais:

(A) assistência odontológica, salário-família e férias remuneradas
(B) 13o salário, salário-maternidade e FGTS
(C) FGTS, áreas de lazer e abono de 1/3 sobre as férias
(D) abono de 1/3 sobre as férias, adicional de periculosidade e refeitório
(E) gratificações, prêmios de produção e empréstimos aos funcionários

06. (SERGAS - Assistente Técnico Administrativo – FCC) O conjunto de programas ou planos

oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários é chamado de benefício. São
exemplos de benefícios espontâneos:
(A) Cesta básica, 13º salário e assistência odontológica.
(B) Férias, salário maternidade e transporte fretado.
(C) Vale-refeição, férias e assistência médica.
(D) Pagamento de quilometragem, cesta básica e assistência médica.
(E) Salário família, 13º salário e Participação nos Lucros e Resultados.

. 186
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 07. (SPTrans - Analista de Gestão Pleno – VUNESP) Os benefícios (plano de previdência, plano de
saúde, vale refeição, vale transporte, auxílio remédios, entre outros) constituem uma forma indireta de
remuneração, visando aprimorar a qualidade de vida pessoal e profissional dos funcionários. Diversos
são os tipos de benefícios e as formas de classificação. Quanto aos objetivos, os benefícios podem ser
classificados em
(A) monetários e não monetários.
(B) legais e espontâneos.
(C) assistenciais, recreativos e supletivos.
(D) voluntários e involuntários.
(E) diretos e indiretos.

08. (Prefeitura de Jacareacanga – PA - Técnico em Recursos Humanos – FAPEC) Remuneração

(A) é uma das formas de recompensa.
(B) é o mesmo que salário.
(C) não inclui os benefícios.
(D) é a única estratégia adequada para motivar os funcionários.

09. (Analista de Recursos Humanos Júnior – Makiyama) Os componentes da Remuneração Total

de um funcionário são:
(A) Remuneração básica, piso salarial, benefícios.
(B) Incentivos salariais e progressões.
(C) Remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
(D) Remuneração básica e participação nos lucros.
(E) Piso salarial e plano previdenciário.

10. (UNIFESP Administrador – CAIPIMES) Serviços e benefícios visam proporcionar ao funcionário

condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, higiene mental ou lazer. Em algumas organizações
esses benefícios se estendem também à família do funcionário e são denominados:
(A) Benefícios assistenciais.
(B) Benefícios legais.
(C) Benefícios recreativos.
(D) Planos supletivos

Respostas

01. Resposta: D
A remuneração pode ser paga em uma base fixa - através de salários mensais ou por hora - ou pode
variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria das
organizações paga seus colaboradores na base de salários mensais, pois isso reduz os riscos tanto para
o empregador como para o colaborador. Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados como
presidentes e diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de
vendas). A Apple Computer adota a remuneração flexível para obter vantagens para a empresa e para
os colaboradores, pois eles preferem salários baixos em troca de ações da companhia. Muitos deles
ficaram milionários na década de 1980. Os gerentes de lojas da Wal-Mart trabalharam durante anos em
troca de salários baixos e ações da companhia e não se arrependem disso. (CHIAVENATO, 2010).

02. Resposta: B
a) consideração de que as características remuneradas do ocupante do cargo reflitam aquilo que o
ocupante é ou sabe – Trata-se de Remuneração por competência. ERRADO
b) existência de uma estrutura de cargos e salários, na empresa, que possa servir de base para o
sistema. CORRETA
c) existência de um processo complexo de quantificação subjetiva do desempenho da empresa, das
unidades e dos funcionários - o processo deve ser simples e claro
d) orientação do planejamento estratégico para uma administração por objetivos (APO)
eminentemente hermética - hermética significa fechado. ERRADO
e) enquadramento formal dos critérios de premiação desenvolvidos de cima para baixo. ERRADO.

. 187
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 03. Resposta: B
A banca só quer saber os fatores externos que influenciam na confecção da Política Salarial. Podemos
citar aqui: Legislação trabalhista; Mercado de trabalho; Mercado concorrencial; Sindicatos, negociações
coletivas; Fatores econômicos gerais e regionais; Custo de vida.

04. Resposta: A
Os benefícios compulsórios ou legais são aqueles que a empresa concede aos seus empregados em
atendimento às exigências da lei ou de normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho
(previsto em legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva). Alguns desses benefícios são
pagos pela empresa, enquanto outros são pagos por órgãos previdenciários. Por exemplo: décimo
terceiro, Auxílio Doença, Salário Família, ente outros.

05. Resposta: B
Benefícios legais = São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda
por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais, segundo Chiavenato, são: Férias;
13º. salário; Aposentadoria; Seguro de acidentes do trabalho; Auxílio doença; Salário família; Salário
maternidade; etc.

06. Resposta: D
Exemplos de Benefícios Espontâneos: Gratificações; Refeições; Transporte; Assistência médica e
odontológica; Seguro de vida; etc.

07. Resposta: B
Conforme visto, os benefícios oferecidos pelas empresas poder ser subdivididos em: benefícios
compulsórios ou legais e benefícios espontâneos.

08. Resposta: A
Conforme a Teoria, alternativa A.

09. Resposta: A
Segundo Chiavenato, os fatores que compõem a remuneração total são:
a) Remuneração básica: elemento mais importante da remuneração total, abrange o salário fixo pago
periodicamente ao funcionário como contraprestação da força de trabalho empregado no exercício da
função relativa ao cargo ocupado.
b) Incentivos salariais: bônus, participação nos resultados e recompensa por alcance de metas são
exemplos desse elemento. Sua concessão está vinculada ao desempenho do funcionário.
c) Benefícios: geralmente são condições oferecidas pela organização para seus funcionários. Não são
vinculadas ao desempenho dos mesmos e envolvem vale transporte, vale alimentação, seguro de vida,
entre outros.

10. Resposta: C
Os benefícios geralmente estendidos às famílias são chamados de recreativos.

GESTÃO DE DESEMPENHO

Competências

Para abordarmos o tema Gestão do Desempenho, vamos primeiro entender o que são competências,
porque o desempenho, ou seja, o conjunto de características ou capacidades de comportamento e
rendimento de uma organização depende das pessoas, e estas são dotadas de competências - um
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, conhecido pela sigla CHA:

. 188
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 As organizações bem-sucedidas perceberam que podem, somente, desenvolver suas competências
organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para
desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações precisam contar com
pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional.

As competências são reveladas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traços,

valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa
aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com
sucesso.

Desempenho

A Gestão do Desempenho é um tema central dentro das Estratégias de Gestão de Pessoas e está
ligado ao Desempenho e Recompensa e é responsável por:
- definição de metas e objetivos;
- recursos necessários e indicadores de desempenho;
- o acompanhamento das atividades; e
- a avaliação dos resultados.

É o principal radar dentro da área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais
da organização. Por ser tão importante, exige maior atenção no seu desenvolvimento e implantação.

Os desafios são muitos e significativos, pois é o maior canal de comunicação entre os líderes da
organização e suas equipes profissionais. Funcionando tal como uma bússola, ele:
- alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais;
- mede o nível de conhecimento presente na organização;
- afere o nível de comprometimento profissional;
- estimula o diálogo através dos processos de feedback;
- propicia orientação profissional com o uso do coaching;
- indica necessidades de desenvolvimento;
- capta anseios e sugestões; e,
- subsidia diversos outros sistemas de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão.

Brandão e Guimarães31 contextualizam a Gestão do Desempenho: As pesquisas de Taylor para a

racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas, na
época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.

Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos
tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte
de um contexto organizacional e social mais amplo. A partir da necessidade das organizações de
contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas

31
Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev.
adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15.

. 189
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se,
principalmente, de contribuições das Ciências Sociais.

A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução
da avaliação de desempenho, considerando que o Processo de Gestão abrange:

- o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos
objetivos e metas previamente definidos e acordados;
- a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um
contexto de mudanças em alta velocidade; e
- a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de
sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar).

Na gestão de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a direção (o Norte) para que o colaborador
possa compreender a importância de sua contribuição na consecução do plano de negócio da empresa,
orientando-o quanto às expectativas de desempenho, aos comportamentos alinhados aos valores, à
missão e à visão da empresa. É a partir do estabelecimento desses “acordos claros” que o gestor estimula
a cultura do comprometimento e do alto desempenho.

A comunicação efetiva entre o gestor e o colaborador constitui a “ponte de conexão” entre as

três etapas do processo de gestão do desempenho acima citadas, assegurando, através da
prática do feedback e do reconhecimento, a retroalimentação necessária para que o colaborador
amplie a percepção com relação ao seu nível de contribuição individual para o resultado da área
e da organização, nos aspectos quantitativos (objetivos) e nos aspectos qualitativos (perfil).

Como resultado do processo de gestão do desempenho, os gestores, em parceria com a área de

Recursos Humanos, viabilizam a tomada de decisão relacionada à gestão estratégica de pessoas, no que
diz respeito às prioridades de ações em termos de:
- movimentação de pessoal;
- treinamento e desenvolvimento;
- reconhecimento e recompensa;
- bônus;
- subsídio educação, entre outras.

O que medir?

Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um

certo período de tempo.

Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em

prática.

Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à

organização.

Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja

bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

Avaliação de Desempenho

De acordo com Chiavenato32,

...a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,

em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.

32
Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

. 190
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a
excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização.

A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito,

avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc.
Varia enormemente de uma organização para outra.

Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu

gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência,
de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis
dissonâncias ou carências de treinamento de construção de competência e, consequentemente,
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. No fundo, a
avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar
a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

Segundo Chiavenato existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho:

1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

Brandão e Guimarães33 discorrem sobre a evolução da avaliação de desempenho:

No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um
modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico
dos pontos fortes e fracos do subordinado; para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe
e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último; e, mais recentemente, a avaliação
360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares,
chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen34.

Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do
desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas
necessidades e finalidades.

- Perspectiva Funcionalista: a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de

recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho.

- Perspectiva Crítica: a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para
exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores.

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas
tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho.

Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados

(planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de
avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos
de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a
existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para
assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena; Aluri e Reichel35).
33
Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev.
adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15.
34
EDWARDS, M. R., EWEN, A. J. 3600 feedback: the new model for employee assessment & performance improvement. New York: American Management
Association, 1996.
35
LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho: métodos e acompanhamento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977

. 191
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve
atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita
(Guimarães36).

As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus

diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga37,
o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.

Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem, mostra
que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação se restringem à missão, à
visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível
divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da
empresa, visando à eficácia organizacional.

No nível grupal, a avaliação se concentra sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as
equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do
seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a
qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização.

Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão

organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e
políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido
de continuidade e sustentabilidade à organização.

Métodos de Avaliação de Desempenho

De acordo com Chiavenato, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Ao
avaliar o desempenho das pessoas é necessário utilizar critérios de justiça e equidade e, ao mesmo
tempo, motivá-las, o que não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem sistemas de
avaliação especificamente ajustados às suas características e gerência, sem perder o foco estratégico.

Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho utilizados são: Escalas Gráficas, Escolha
Forçada, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos e Listas de Verificação.

Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e

simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para
evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores
de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em
sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Estes são previamente selecionados
para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

36
GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliação
organizacionais. Revista de Administração Pública, v. 32, n. 6, p. 43-61, 1998.
37
OLIVEIRA-CASTRO, G. A., LIMA, G. B. C., VEIGA, M. R. M. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho: métodos e estratégias. Revista de
Administração, v. 31,n. 3, p. 38-52, 1996.

. 192
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vantagens:

- Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.

- Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
- Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
- Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
- Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Desvantagens:

- Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.

- Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe “bom” em um fator, provavelmente
receberá “bom” em todos os demais fatores.
- Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
- Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
- Rigidez e reducionismo do processo de avaliação.
- Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
- Avalia apenas o desempenho passado.

Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de
duas, quatro ou mais frase. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais aplicam ao desempenho do funcionário avaliado ou, então, escolhe a frase que mais
representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação de
escolha forçada.

. 193
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vantagens:

- Evita o efeito de generalização na avaliação.

- Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
- Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

Desvantagens:

- Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.

- Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
- Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
- Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
- Nenhuma participação ativa do avaliado.

Pesquisa de Campo: É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o

superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as
causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de
avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade
de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.
Avaliação de campo analisa os fatores e situações que desencadeiam determinados desempenhos. O
método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise
complementar, planejamento e acompanhamento posterior dos resultados.

. 194
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vantagens:

- Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação
do desempenho.
- Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação,
aconselhamento, etc.)
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados.
- Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
- Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Desvantagens:

- Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

- Processo de avaliação lento e demorado.
- Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

Método dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas
características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da
qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e/ou negativos a
respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas
no desempenho das pessoas.

Vantagens:

- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e
melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
- Método de fácil montagem e fácil utilização.

Desvantagens:

- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade.

Lista de Verificação: baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check
lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação
quantidade. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas
as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas
gráficas. Por isso, suas vantagens e desvantagens são as mesmas apresentadas pelo método das
escalas gráficas.

. 195
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem muitas falhas. Os
métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam certas características
ultrapassadas. Chiavenato38 afirma que, os métodos tradicionais são geralmente burocratizados,
rotineiros e repetitivos.

Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. A
avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e
impulsionar o comportamento das pessoas.

Falhas do processo de avaliação de desempenho:

Padrões Obscuros – quando uma escala de avaliação apresenta os aspectos e os graus de mérito
muito aberto à interpretação, isso poderá causar avaliação injusta.

Erro de Tendência Central – quando o avaliador tende a evitar as pontuações máximas e mínimas,
pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações
distorcidas e de pouca utilidade.

Rigor ou Brandura – consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os
empregados ou muito bem ou muito mal.

Parcialidade – tendência de permitir que as diferenças individuais afetem a avaliação que os

empregados recebem.

Métodos Modernos de Desempenho

As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a

buscarem soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho,
que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto avaliação e auto direção das
pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal,
foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este
método se baseia em uma comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa, sobremaneira,
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Chiavenato39 também propõe a

38
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
39
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981.

. 196
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Avaliação por objetivos: neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negociam os objetivos
a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estarem
alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e
discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar
motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias.

Em contrapartida, o gestor deve comunicar os pontos fortes e fracos perante os resultados alcançados
e propor, também, possíveis correções. A avaliação vai, assim, tomando forma através da análise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O
gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto avaliação e
discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos.
Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele e sabe se a avaliação que lhe foi
atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá
pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.

A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste
processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados.
Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

Vantagem:

O mapeamento dos objetivos, ou seja, do curso que a organização deseja tomar é essencial para que
ela possa navegar de forma coesa por meio do seu ambiente de negócios.

Desvantagem:

A direção estratégica pode se transformar em um conjunto de viseiras para ocultar perigos em

potencial. Seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita para colidir
com um iceberg. A direção é importante, mas é melhor movimentar-se para frente olhando para cada
lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro.

Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangência de 360°, facilitando e aumentando a eficácia pessoal em cada processo desenvolvido,
também melhorando a qualidade de vida no trabalho.

Também conhecida como Feedback 360 graus ou Avaliação em Rede, existe uma participação no
processo de todas as pessoas que estão próximas ao avaliado. Nesse modelo, a dimensão feedback se
refere ao grau em que um indivíduo recebe informações diretas e claras a respeito de seu desempenho.
O feedback pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores
(extrínsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com
seu trabalho.

O avaliado receberá diversos feedbacks e, com as informações ou retornos em mãos, pode, então,
começar um plano de ação para o ajuste ou correção de seu desempenho e fazer uma análise e correções
para melhor atender a organização. A Avaliação 360º traz a oportunidade de o indivíduo participar
democraticamente. Com os resultados em mãos, o avaliado pode identificar suas potencialidades,
competências, pontos fracos a serem melhorados e transformar em pontos positivos, assim como criar
um plano de ação para melhorar seu desempenho e desenvolvimento pessoal, traçando objetivos e
metas.

. 197
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vantagens para o Avaliado:

- As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de suas

dificuldades.
- Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado como
objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante
seu chefe.
- Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação através do qual
o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos.
- A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não percebia
em si mesmo e ampliar seu domínio de competências.
- Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administrá-los
no seu dia a dia de trabalho.

Vantagens para a Empresa:

- A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre
possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática
regular.
- O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico
e permanente.
- Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de
trabalho e aumento da produtividade.

Desvantagens:

- O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações.

- A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
- Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista.
- O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
- As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.

Aplicação e Análise das Avaliações de Desempenho

Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser um visto como um elemento
integrador das práticas de RH da empresa. Segundo Chiavenato40, a avaliação de desempenho tem
várias aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como:

Processos de Agregar Pessoas: a avaliação de desempenho constitui a base de informações para

o recrutamento e seleção, ao informar as características e atitudes dos novos empregados que serão
futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negócio.

Processos de Aplicar Pessoas: a avaliação de desempenho vai contribuir oferecendo informações

sobre como as pessoas estão integradas aos seus respectivos cargos.

Processos de Recompensar Pessoas: a avaliação de desempenho ajuda a empresa a decidir quem

deve receber recompensas como promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da
empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a organização, remunerando melhor quem
apresenta o desempenho esperado pela empresa.

Processos de Desenvolver Pessoas: a avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos

de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem
corrigidas. A empresa através da avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e
tipo de treinamento para cada empregado da organização.

Processos de Manter Pessoas: ela indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas
na empresa.

40
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

. 198
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Processo de Monitorar Pessoas: e avaliação de desempenho proporciona retroação às pessoas
sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.

Podemos afirmar que a avaliação de desempenho serve como uma ferramenta para a própria
gestão de pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está realizando seu
trabalho com eficiência.

Questões

01. (TRT/RS - Analista Judiciário - FCC) A gestão de desempenho tem como proposta
(A) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desempenho; o
acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados.
(B) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mesmo, entre membros
da organização e seus clientes.
(C) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades e das ameaças
externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é avaliado o desempenho da
organização.
(D) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcionários e a cobrança
anual de resultados.
(E) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os
processos internos e o aprendizado e crescimento.

02. (SEPLAG/MG – Gestão Pública - FUNCAB) Assinale a alternativa que aponta um tipo de
avaliação de desempenho em que o funcionário é avaliado por todas as áreas e pessoas que mantém
contato dentro da organização.
(A) Avaliação 360º
(B) Auto avaliação
(C) Avaliação de baixo para cima
(D) Comissão de avaliação

03. (TRT - 4ª REGIÃO (RS) Analista Judiciário – FCC) Uma gestão adequada do desempenho em
uma organização pressupõe que
(A) os funcionários aceitem punições de acordo com o desempenho de cada um, caso necessário.
(B) os funcionários já tenham as competências correspondentes aos desafios que lhes serão
propostos.
(C) o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados.
(D) todos os que estão envolvidos no processo estejam bem treinados para alcançar as metas
propostas.
(E) a organização estabeleça previamente remunerações adequadas ao melhor desempenho
esperado.

04. (Prefeitura de Jacareacanga – PA - Técnico em Recursos Humanos – FADESP) Avaliação de

Desempenho é
(A) um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das pessoas ou equipes de trabalho.
(B) o modo de vigiar os funcionários em suas atividades profissionais.
(C) o trabalho feito para definir os padrões de desligamento de funcionários.
(D) atividade exclusiva dos chefes em relação a seus subordinados.

05. (PROCON-RJ - Agente Administrativo – CEPERJ) A avaliação de desempenho tem como

objetivos fundamentais:
(A) desenvolver lideranças, ampliar cargos e rotacionar pessoas
(B) estabelecer recompensas grupais, definir autonomias e designar tarefas
(C) integrar pessoas, triar candidatos e planejar carreiras
(D) medir o potencial humano, desenvolver a capacidade produtiva e fornecer oportunidade de
crescimento
(E) medir a efetividade operacional, integrar equipes e descrever cargos

. 199
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 06. (TRT - 3ª Região MG - Analista Judiciário - Área Administrativa) O método de avaliação de
desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe
do ambiente interno e externo à organização é a advinda da
(A) comissão de avaliação de desempenho.
(B) avaliação para cima.
(C) avaliação 360°.
(D) auto avaliação.
(E) avaliação gerencial.

07. (EBSERH - Pedagogo - INSTITUTO AOCP/2015) A avaliação de desempenho é fundamental em

toda organização. A avaliação do desempenho representa
(A) uma cultura organizacional que visa à satisfação do trabalhador e um produto de qualidade.
(B) uma poderosa ferramenta da gestão de pessoas, uma necessidade no plano econômico, uma
necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.
(C) uma maneira de controlar a produção.
(D) um julgamento de opiniões para que se melhore os resultados na empresa.
(E) um momento crítico na empresa, pois ninguém gosta de ser avaliado.

08. (UFC - Administrador - CCV-UFC/2015) Ao escolher um método de avaliação de desempenho de

uma função, em uma organização, uma das premissas da avaliação de desempenho é:
(A) Contratar um único avaliador externo.
(B) Desconsiderar qualquer aspecto jurídico.
(C) Manter em segredo os padrões de desempenho.
(D) Definir os padrões sem nenhuma análise relacionada com o cargo.
(E) Documentar cuidadosamente o processo de avaliação de desempenho.

09. (IF-PE – Administrador - IF-PE/2017) A avaliação de desempenho ajuda a reduzir a incerteza do

colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Com relação às razões pelas quais
as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores, analise e assinale a alternativa
CORRETA.
(A) A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas percebem o desempenho
do colaborador, sugerindo modificações em seu comportamento.
(B) A avaliação proporciona um julgamento sistemático para justificar unicamente aumentos ou baixas
salariais, promoções, transferências e demissões dos colaboradores.
(C) A avaliação proporciona meios para conhecer, em profundidade, o potencial de desenvolvimento
de seus colaboradores, a fim de definir programas de treinamento e desenvolvimento, sucessão, carreira
e etc.
(D) A avaliação proporciona meios para que o colaborador saiba como cada pessoa ao seu redor
pensa a seu respeito.
(E) A avaliação fornece informações ao gestor imediato e ao especialista de Recursos Humanos,
responsáveis pelo acompanhamento do colaborador, sobre como fazer aconselhamentos e publicizar os
resultados dessa.

10. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - Administração – CESPE/2017) Julgue o item que se
segue, referente à gestão de pessoas nas organizações.
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento de pessoas e organizações, bem como
para o controle administrativo de pessoal, visando subsidiar, por exemplo, a tomada de decisões de
pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback de desempenho e as ações de capacitação.
( ) Certo ( ) Errado

11. (COSANPA - Administrador – FADESP/2017) A avaliação de desempenho na administração de

recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de
gestão de padrão elevado. Para elas, a avaliação de desempenho é um/uma
(A) estratégia recomendada para identificar e punir os funcionários que não atingem os níveis de
desempenho esperados.
(B) excelente instrumento gerencial que pode ser empregado independentemente da situação, do
ambiente e da perspectiva do gestor e da organização.
(C) sistema formal de revisão e avaliação do desempenho dos funcionários e das equipes de trabalho
em suas atividades profissionais.

. 200
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (D) modelo gerencial que se aplica exclusivamente à avaliação do desempenho individual.

12. (IF-PE – Administrador - IF-PE/2017) A avaliação de desempenho ajuda a reduzir a incerteza do

colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Com relação às razões pelas quais
as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores, analise e assinale a alternativa
CORRETA.
(A) A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas percebem o desempenho
do colaborador, sugerindo modificações em seu comportamento.
(B) A avaliação proporciona um julgamento sistemático para justificar unicamente aumentos ou baixas
salariais, promoções, transferências e demissões dos colaboradores.
(C) A avaliação proporciona meios para conhecer, em profundidade, o potencial de desenvolvimento
de seus colaboradores, a fim de definir programas de treinamento e desenvolvimento, sucessão, carreira
e etc.
(D) A avaliação proporciona meios para que o colaborador saiba como cada pessoa ao seu redor
pensa a seu respeito.
(E) A avaliação fornece informações ao gestor imediato e ao especialista de Recursos Humanos,
responsáveis pelo acompanhamento do colaborador, sobre como fazer aconselhamentos e publicizar os
resultados dessa.

13. (IBGE - Agente Censitário Regional – FGV/2017) A avaliação de desempenho é um processo

complexo e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos
e outros.
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é:
(A) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
(B) comparar os resultados dos funcionários entre si;
(C) utilizar múltiplos avaliadores;
(D) associar desempenho à remuneração;
(E) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.

14. (COSANPA - Administrador – FADESP/2017) A avaliação de desempenho na administração de

recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de
gestão de padrão elevado. Para elas, a avaliação de desempenho é um/uma
(A) estratégia recomendada para identificar e punir os funcionários que não atingem os níveis de
desempenho esperados.
(B) excelente instrumento gerencial que pode ser empregado independentemente da situação, do
ambiente e da perspectiva do gestor e da organização.
(C) sistema formal de revisão e avaliação do desempenho dos funcionários e das equipes de trabalho
em suas atividades profissionais.
(D) modelo gerencial que se aplica exclusivamente à avaliação do desempenho individual.

15. (CRQ - 19ª Região - Coordenador Administrativo – EDUCA/2017) A avaliação de desempenho

é uma ferramenta de gestão de pessoas que é utilizada para medir o desempenho de um colaborador
frente ao desempenho que se espera para a atividade ou função para qual este foi contratado.

A avaliação de desempenho tem as seguintes aplicações no ambiente de trabalho:

I. Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da instituição.
II. Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido.
III. Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito.
IV. Indicações de necessidade de treinamento.
V. Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado.

Estão CORRETAS as assertivas:

(A) I, II, IV e V apenas.

(B) I, III e V apenas.
(C) I, II, III, IV e V.
(D) II, III, IV e V apenas.
(E) III, IV e V apenas.

. 201
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Respostas

01. Resposta: A.
A gestão do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada à prática da execução
da avaliação de desempenho, considerando que o processo de gestão abrange:
(1) o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos
objetivos e metas previamente definidos e acordados,
(2) a monitoração do desempenho voltada para o realinhamento e a correção de rumos dentro de um
contexto de mudanças em alta velocidade, e
(3) a avaliação final do desempenho, voltada para a melhoria contínua, tendo como “pilares de
sustentação”: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competências (como realizar).

02. Resposta: A.
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangência de 360°.

03. Resposta: C
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos.

04. Resposta: A
A avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da
equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados.
Preocupa-se com a eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. Escolhida a
equipe de trabalho, treinada e desenvolvida, desenhadas as tarefas a realizar, o gestor deve liderá-la e
motivá-la no sentido de alcançar determinados objetivos. A avaliação do desempenho não é
simplesmente a responsabilidade que se segue, mas a responsabilidade que vem desde a formação
inicial da equipe, desde a seleção dos participantes, desde o seu treinamento e vem seguindo o
comportamento do conjunto ao longo do tempo. Nesse sentido, a avaliação do desempenho é uma
responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da
equipe e de cada pessoa que a integra. Na realidade, a avaliação do desempenho deve envolver cada
pessoa da equipe, a própria equipe, o gestor e sua unidade organizacional.

05. Resposta: D
São três os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1 - Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação.
2 - Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja
produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administração.
3 - Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros
da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos
individuais.

06. Resposta: C
(A) Errada - Comissão de Avaliação de Desempenho trata-se de uma avaliação coletiva feita por um
grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. A comissão é
geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é
formada de membros permanentes (presidente) e membros transitórios (gerentes). Apesar da evidente
distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seus aspecto fortemente centralizador e
pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. Por esta razão, dificilmente a comissão central
consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do desempenho.
(B) Errada - Avaliação para cima, permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou
os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia
da equipe e ajudar a melhorarem os seus resultados. A avalição para cima permite que o grupo promova
negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança,
motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário

. 202
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e
participativa. Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos
funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e medidas corretivas necessárias
para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das pessoas.
(C) Correta - Avaliação de 360 graus é feita de modo circular por todos os elementos que mantém
alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma
abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações
vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do
funcionários às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
(D) Errada - Auto avaliação: O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho
tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo. Na
verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e
resultados fixados e de superar expectativas, avaliar as necessidades e carências pessoais para melhorar
o desempenho, os pontos fortes e fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforçar
e como melhorar os seus resultados pessoais.
(E) Errada - Avaliação Gerencial: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e
comunicação de resultados.

07. Resposta: B
De acordo com Chiavenato41, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação
de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências
de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Assim, está de
acordo com a afirmativa b, por afirmar que a avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta da
gestão de pessoas, uma necessidade no plano econômico, uma necessidade no plano organizacional e
responde a uma necessidade humana.

08. Resposta: E
Deve haver uma devida medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados. A
medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não se trata somente de
medição dos resultados finais, mas também dos resultados intermediários que o desempenho das
pessoas ou dos grupos está proporcionando ao longo do tempo e sua comparação com os objetivos
previamente formulados, para verificar os possíveis desvios sejam atrasos ou antecipações, sejam
acréscimos ou reduções etc., para corrigi-los adequadamente e em tempo real. Por isso é importante a
devida documentação, além de servir de parâmetro para as próximas avaliações.

09. Resposta: C
A assertiva C tratou corretamente das finalidades principais de se realizar a avaliação de desempenho
dos funcionários. Complementando, vemos que a gestão do desempenho é o principal radar dentro da
área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais da organização. Funcionando tal
como uma bússola, ele alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais, mede o nível de
conhecimento presente na organização, afere o nível de comprometimento profissional, estimula o diálogo
através dos processos de feedback, propicia orientação profissional com o uso do coaching, indica
necessidades de desenvolvimento, capta anseios e sugestões e, ainda, subsidia diversos outros sistemas
de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão.

10. Resposta: Certo

A afirmativa está correta e coerente com o intuito da avaliação de desempenho. Observe a explicação
da questão anterior.

11. Resposta: C
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação,
diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo,

41
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

. 203
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho
etc.
A avaliação de desempenho é uma excelente forma de demonstrar que o gestor está de olho no
trabalho do seu funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc. O gestor
acompanha de perto as atividades realizadas, sendo possível, assim, identificar diversos pontos que
necessitam de melhoria dentro de uma organização.

12. Resposta: C
Apesar de ser um pouco exagerado usar a expressão “em profundidade”, a avaliação de desempenho
é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de
funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura
profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Outra importante função deste sistema caracteriza-se pela possibilidade de o empregado saber o que
o chefe pensa sobre o trabalho executado, permitindo a possibilidade de melhoria.
Além de proporcionar feedback aos funcionários, a avaliação de desempenho também serve:
• como base na distribuição e alocação de recompensas, uma vez que as recompensas diretas e
indiretas, além de promoções e movimentações, podem ser atreladas ao resultado da avaliação de
desempenho;
• como auxílio na tomada de decisões gerenciais, uma vez que a avaliação demonstra pontos de
melhorias e pontos de destaque no desempenho dos funcionários;
• como input no processo de identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento, tendo
em vista que os resultados negativos apresentados na avaliação de desempenho demonstram a
necessidade de melhoria do resultado dos funcionários por meio de ações de capacitação;
• como validação do processo de seleção de pessoal, tendo em vista que, se o funcionário foi bem
avaliado alguns meses após a contratação, significa que a seleção, e posterior escolha por ele, foi correta.

13. Resposta: C
A questão se refere à Avaliação 360 Graus, um dos métodos modernos de Avalição de Desempenho.
Também conhecida como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes e Avaliação Multivisão,
quem passa pela 360 graus é avaliado, por meio de um questionário específico, por superiores, pares e
subordinados.
Tal método de avaliação de desempenho é considerado o mais adequado para assegurar o
ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização,
pois possibilita resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. Outra vantagem da avaliação
consiste no fato de obter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos. Isso promove maior
aceitação, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confiável."

14. Resposta: C
A avaliação do desempenho é um processo formal e sistemático de análise do desempenho de um
indivíduo ou grupo em função do contexto do trabalho. Dessa maneira, serve para julgar o valor, as
excelências e as capacidades de cada empregado, e sua contribuição para que a organização atinja seus
objetivos.

15. Resposta: C
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando
identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento, até mesmo remanejamento do indivíduo para
outras funções em que poderia render melhor ou até aumentos salariais por mérito, buscando sempre
equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de
manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as
diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização, tendo sempre como base a
interação constante entre avaliador e avaliado. Isso serve de estímulo ao desenvolvimento individual tanto
do avaliador quanto do avaliado.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Da mesma forma que cada pessoa tem suas próprias características, habilidades e atitudes, as
empresas, como expressão econômica da atividade social, são dotadas de individualidades que as

. 204
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 distinguem umas das outras, possuindo uma cultura organizacional distinta em cada organização. No
caso das empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: níveis de eficiência e
eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de poder, etc.

Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos pelo modelo de gestão e,
em consequência, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu
desempenho (Santos42).
Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua interação com a cultura
organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da cultura, todo gestor deve
possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais relevantes no contexto
empresarial, a cultura da organização.

A análise da cultura nas organizações43 surge como uma forma de adaptação externa, no que diz
respeito ao mercado, tecnologia e economia, e de adaptação interna, permitindo a integração, articulação
e, até mesmo, o desenvolvimento do poder.
A cultura organizacional possui diversos componentes, sendo aprendida no cotidiano pelos membros
das organizações.
Essas questões serão abordadas nos itens, a seguir.

Origem Histórica e Conceitos

No começo dos anos 60, devido a diversas mudanças ocorridas na sociedade, alguns consultores de
empresas desenvolveram uma abordagem mais moderna, democrática e variada para a gestão das
organizações, denominada Desenvolvimento Organizacional.
De acordo com Chiavenato44, o Desenvolvimento Organizacional é a aplicação do conhecimento das
ciências comportamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização,
por meio de processos de solução de problemas e de renovação, administração participativa,
desenvolvimento e fortalecimento de equipes, pesquisa para o diagnóstico e a ação de mudança. Como
o foco principal do Desenvolvimento Organizacional está na mudança das pessoas e em suas relações
de trabalho, evidencia-se a importância do estudo sobre a cultura organizacional das empresas.

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por

normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se
refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização
das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus
clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura organizacional
representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que
predomina na organização (Chiavenato45).

A Organização Formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e

detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.

A Organização Informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades sociais e de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
42
SANTOS, Neusa M. B. F. Impacto da cultura organizacional no desempenho das empresas, conforme mensurado por indicadores contábeis - um estudo
interdisciplinar. São Paulo, 1992. Tese (Doutorado), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
43
LEITE, A. C. O. Cultura organizacional e desenvolvimento do poder. UFSCAR.
44
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
45
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p.

. 205
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais.

A cultura organizacional deve ser compreendida no contexto onde ela se insere, portanto, além de se
considerar os aspectos da cultura nacional, há que se analisar os seus componentes, os seus tipos e as
formas pelas quais é aprendida.

Toda organização desenvolve uma cultura, a composição de cada cultura depende do processo de
aprendizagem ao resolver problemas de adaptação ao ambiente organizacional e de convivência.

A linguagem é um elemento importante que revela a adaptação do indivíduo ao ambiente

organizacional. Assim, como as palavras exame, diagnóstico, prontuário, emergência, fazem parte da
rotina do ambiente hospitalar, toda organização tem sua própria linguagem. Quando o indivíduo
reconhece essas palavras, é sinal de que está aculturada, inserido na cultura organizacional.

As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Na medida em que as organizações crescem,

ou a depender da forma que se organizam, os departamentos podem se diferenciar em termos de missão
e do tipo de pessoas empregadas. A cultura do departamento de engenharia pode ser diferente do
departamento de marketing, pessoas de áreas diferentes podem desenvolver sua própria cultura
ocupacional.

Componentes da Cultura Organizacional

De acordo com Chiavenato, ao observar-se a cultura organizacional, nota-se que a mesma é

constituída por componentes visíveis e observáveis, orientados aos aspectos operacionais e de tarefas
como, por exemplo, a estrutura organizacional, os métodos e procedimentos, os objetivos e estratégias,
as políticas e diretrizes de pessoal, entre outros; e por componentes invisíveis e emocionais, orientados
aos aspectos sociais e psicológicos, tais como, as relações afetivas, valores e expectativas, padrões
de influenciação e de poder, normas grupais, etc.
Os componentes da cultura organizacional são apresentados por meio de três níveis diferentes:
artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Os artefatos pertencem ao primeiro nível e são mais perceptíveis, incluem os produtos, serviços e
padrões de comportamento dos membros de uma organização, tais como, os símbolos, as histórias, os
heróis, as cerimônias anuais e os lemas.

Os valores compartilhados constituem o segundo nível e são formados a partir dos valores
relevantes para as pessoas numa organização, definindo as razões pelas quais elas fazem as suas
atividades.

O terceiro nível são as pressuposições básicas, ou seja, as crenças inconscientes, sentimentos e

percepções, nas quais as pessoas acreditam. Caracteriza-se por ser mais profundo.

A figura a seguir, apresenta como os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se

situam nos níveis externos são visíveis ao observador, já os que se situam nos níveis interiores (dentro
do círculo) não se revelam ao observador.

. 206
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Fonte: Maximiano46

Os componentes que estão fora dos círculos, artefatos, linguagem e comportamentos habituais podem
ser observados diretamente. Esses componentes são observáveis logo que se entra na organização. O
padrão de construção, as máquinas, a disposição dos móveis, a maneira como as pessoas se vestem e
se tratam, a linguagem e os símbolos que utilizam.
Os componentes que se situam dentro dos círculos, não se revelam diretamente à observação e são
mais difíceis de analisar. As pessoas que compõem um grupo social nem sempre têm consciência de
seus próprios valores.

Por exemplo, se você trabalha na contabilidade, pode achar estranha a forma como o pessoal do
departamento de propaganda e marketing se veste e fala, mas tenha certeza de que eles também o
acham estranho.

Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg porque nela existem
várias camadas e quanto mais aprofundamos estes níveis tanto maior é a dificuldade de alterá-los.
Apenas um nono (1/9) do iceberg encontra-se na superfície, visível fora d’água – tudo aquilo que é
aparente, o que eu enxergo de outras empresas e o que os outros enxergam da minha organização. Todo
o restante permanece submerso, invisível fora d’água. E é aí onde as coisas de fato acontecem; nas
manifestações, nos fenômenos culturais do ambiente interno das empresas. É esta grande parte
submersa que sustenta tudo o que é visível. Desvendar o que está oculto, submerso embaixo d’água é
fundamental para se entender qual o próximo passo que se deve empreender no gerenciamento da
cultura organizacional.

A parte de cima do iceberg constitui a parte visível, ou seja, representa os aspectos formais da
organização. Já a parte oculta nas aguas representa os aspectos informais, aqueles que estão fora da
visão das pessoas.

A cultura organizacional estabelece uma identidade para a organização, uma marca reconhecível
pelas pessoas internas à organização e pelas pessoas de fora, a identidade é exteriorizada revelando um
modo próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge por meio de uma estrutura
interna de poder, da configuração criada internamente, com o objetivo de obter uma vantagem competitiva
sobre as outras organizações, levando em consideração as solicitações e peculiaridades apreendidas,
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes.

Preceitos da Cultura Organizacional47

A cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados

(crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que são

46
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da administração – São Paulo. Atlas, 2011.
47
FERREIRA, J.M. Carvalho; et al. (1996). Psicossociologia das Organizações. Alfragide, Editora McGraw-Hill.
HINDLE, Tim; Guia de Ideias e técnicas de Gestão. Editora Caminho.
CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas: o Novo Papel da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
FLEURY, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

. 207
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados
pela emoção e situações afetivas.

• Preceitos (implícitos ou explícitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de liderança, políticas
administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.

• Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)

Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.

• Caráter (Manifestação dos indivíduos)

Como que o indivíduo se comporta diante da sociedade.

Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade, comodismo. Essa
mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas.
Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia e aos sistemas políticos e técnicos,
ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes.
Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se
situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo
de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e
serviços com que está envolvida.

Funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização:

- define os limites, a coerência nos atos dos empregados;

- dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo
motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos;
- reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados.
- Algumas vezes funciona como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a
permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer.
- Sua principal função é distinguir uma organização de outra.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que
também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma
instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que
indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte
influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo
tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma
mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só
cultura para todos se guiarem.
A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais. Além
desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si,
ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou
situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são
incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.
A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário,
por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais,
que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.
Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que
estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte
dos colaboradores.

Características da essência da cultura de uma organização

Existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma
organização:

. 208
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Característica essenciais da Cultura Organizacional
Grau de Grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam inovadores e assumam
inovação o risco da inovação.
Atenção aos Precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionários.
detalhes
Orientação Grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados e não aos
para resultados processos e técnicas utilizados para alcançá-los.
Foco na Grau em que a direção da organização considera o impacto de suas decisões
pessoa sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões
Grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as equipes e
Foco na não para os indivíduos
equipe
Agressividade Grau de agressividade e competitividade das pessoas na organização, em
oposição à tranquilidade que poderia existir
Estabilidade Grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a manutenção do
status quo ao invés do crescimento organizacional

Tipos de Cultura Organizacional

Há inúmeros tipos de cultura organizacional, no entanto, segundo Chiavenato, destacam-se as culturas

organizacionais adaptativas e não-adaptativas. A escolha por cada uma delas é baseada nas
características pessoais de personalidade e nas características da cultura corporativa.
As culturas organizacionais adaptativas se mostram mais maleáveis e flexíveis frente às mudanças
organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovação e criatividade, pela atenção voltada ao
cliente e pelo valor atribuído às pessoas.
Enquanto que as culturas organizacionais não-adaptativas são conservadoras na manutenção de
seus costumes, tradições e valores, despertando um comportamento mais burocrático entre os seus
administradores.

Há ainda a classificação de culturas fortes e fracas

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e
influencia comportamentos e expectativas. É uma cultura mais homogênea com valores intensamente
acatados e mais aceita. Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade
da força de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros
sobre os pontos de vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e
comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários
a deixar a organização. (Robbins48).
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena
e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica
a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura. Esta cultura é mais heterogênea
e há poucas pessoas que aceitam a cultura ou não há pessoas que pensem de modo comum quanto aos
valores organizacionais. É mais dissipada.

Alguns fatores que influenciam na cultura organizacional:

FUNDADORES: deixam sua marca na empresa, principalmente referente crenças e valores;

RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos são mais formais, mais exigentes, com mais tecnologia e outros
não, isso com certeza irá impactar na cultura de uma empresa.
DIRIGENTES ATUAIS: eles também influenciam diretamente na cultura da empresa.
A ÁREA GEOGRÁFICA: pois há diferenças na população, nível cultural, padrão cultural, aspectos
socioeconômicos, etc.

48
ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

. 209
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Identidade Organizacional e Cultura Brasileira

A cultura nacional influencia, nitidamente, o comportamento dos indivíduos nas relações de trabalho
e, consequentemente, na cultura das organizações.

Traços Brasileiros na Análise Organizacional

Ao analisar-se a cultura organizacional, observa-se um conjunto de valores, símbolos e crenças,

provenientes dos reflexos da cultura brasileira, a qual é considerada complexa e diversificada. A
sociedade brasileira foi formada por um “triângulo racial”, composto por negros, brancos e índios e,
posteriormente, incorporou culturas imigrantes diversas, como a dos italianos, alemães, japoneses,
libaneses, entre outros.
Além dessa diversidade, também há as culturas regionais, pertencentes a cada estado, porém nota-
se um núcleo central, comum a todas as comunidades no país, e é essa unidade que compõe a cultura
brasileira abordada na perspectiva de Freitas.
Freitas afirma que, no âmbito organizacional, há certas características dos brasileiros que influenciam
diretamente a cultura organizacional, são elas: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo
e aventureiro.

- Hierarquia, que centraliza o poder, distancia as relações entre diferentes grupos sociais e gera
aceitação dos grupos inferiores. Com o escravismo no Brasil, conviveu-se com condições mínimas de
relacionamento, baseadas apenas no atendimento das necessidades dos brancos, gerando uma
estratificação social e rígida hierarquização nas relações entre senhores e escravos. Posteriormente, com
o sistema agrário no Brasil, observou-se o surgimento da família patriarcal, definindo normas de
dominação, subordinação e, até mesmo, machismo, nas relações pessoais.
- Personalismo, que denota a importância das relações pessoais em sua proximidade e no domínio
moral e econômico. Com a hierarquia, advinda das relações senhor-escravo, e a dominação patriarcal, a
sociedade brasileira adquiriu um caráter fortemente relacional. Atualmente, nas empresas, o “patrão”, ao
oferecer um emprego e estabelecer uma relação de confiança, protege o seu empregado, mas também
o controla, numa relação paternalista.
- Malandragem, que mostra flexibilidade e adaptabilidade, ou melhor, o “jeitinho” brasileiro. Em nossa
sociedade, o brasileiro é reconhecido em função de sua rede relações interpessoais, que o auxilia a atingir
os seus objetivos, e em função da sua capacidade de inovação e criatividade.
- Sensualismo, no qual há o gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais, desde a época
do descobrimento, devido às influências dos costumes portugueses, africanos e indígenas.
- Aventureiro, no sentido de que o brasileiro é mais sonhador do que disciplinado e possui uma
aversão ao trabalho metódico, pois além das raízes escravocratas, nas quais o trabalho manual era
considerado tarefa exclusiva do escravo, o brasileiro busca perspectivas de proveito que lhe dê retorno
em curto prazo.

Com as ideias de Freitas49, é possível perceber que a cultura brasileira é muito rica e vasta, impossível
de ser condensada em apenas alguns conceitos, Entretanto, o que foi abordado pelo autor denota uma
cultura inerente a todo brasileiro, devido a sua origem histórica, a qual influencia diretamente as relações
nas organizações atuais.

Vantagens e Desvantagens da Cultura Organizacional50

- Vantagens

A partir de uma cultura empresarial bem estabelecida é possível estimular o cultivo de um ambiente
de trabalho propício e favorável ao desenvolvimento efetivo das atividades diárias e, principalmente, para
o alcance dos lucros e resultados almejados pela organização.

49
FREITAS, A. B. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo:
Atlas, 1997. pp. 38-54
50
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/vantagens-e-desvantagens-da-cultura-organizacional/

. 210
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Existem diversas outras vantagens:

• Uma cultura organizacional sólida pode reduzir substancialmente problemas, dificuldades e conflitos
internos;
• Favorece o desenvolvimento de uma imagem positiva da empresa diante do mercado;
• Diferencia uma empresa diante de seus concorrentes;
• Define uma identidade própria e senso de pertencimento a cada dos funcionários presentes;
• Proporciona uma melhor gestão e o controle eficaz de processos e de pessoas;
• Propicia uma adaptação rápida dos colaboradores à cultura empresarial;
• Pode aumentar o comprometimento dos funcionários atuantes.

Uma Outra Vantagem da Cultura Organizacional é Aprendizagem:

Chiavenato afirma que os componentes da cultura organizacional influenciam diretamente o

comportamento das pessoas e das organizações, com isso, surge o processo de aprendizagem da cultura
organizacional, o qual pode se dar de diversas formas, como histórias, símbolos, rituais, linguagem e
materiais. As histórias mostram os acertos e erros do passado, dando fundamento às práticas atuais na
organização. Os rituais e cerimônias expressam e reforçam os principais valores da organização, por
meio de sequências repetitivas de atividades.
O espaço físico da organização e os arranjos realizados mostram os símbolos materiais, que definem
o grau de diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento. E a linguagem identifica membros
de uma cultura, que utilizam termos singulares para descrever sujeitos, objetos e situações de trabalho.
A cultura organizacional tem, normalmente, duas fontes:
- os valores dos seus fundadores (que implantam os valores das normas da empresa) e
- os valores dos diversos funcionários que são contratados por ela durante os anos.

Desvantagens de uma cultura organizacional bem estabelecida

A principal desvantagem que uma cultura organizacional forte e bem sólida pode causar é impedir ou
mesmo prejudicar os processos de mudanças organizacionais, quando forem necessários. Outra
desvantagem é que pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

De maneira geral, uma cultura forte e com liderança estável, tem mais chance de sobreviver. Uma boa
Cultura Organizacional pode gerar nos empregados um senso de pertencimento e responsabilidade
quanto ao cumprimento da missão da organização e reforçar as boas práticas de trabalho, influenciando
diretamente na motivação deles; por outro lado, uma cultura ruim pode piorar o desempenho e a
produtividade organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Se por um lado a gestão da cultura51 trata os valores e crenças que orientam o comportamento humano
na organização, a gestão do clima atua na percepção global das pessoas a respeito de seu ambiente de
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização.
Todas as relações entre as pessoas e a organização devem ser consideradas.
Na área de estudos sociais, o clima “refere-se à percepção da pessoa sobre quão bem ela será
recebida em dado ambiente (por exemplo o clima da sala de aula ou no local de trabalho)”, conforme
glossário do site The Diversity Conection, da Ohio State University.

“Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e

característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do
qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento.”
Idalberto Chiavenato.

Em diversos conceitos analisados, existem 3 elementos se repetem em quase toda definição:

1) Satisfação dos funcionários: que se remete ao grau de satisfação dos trabalhadores em relação
ao clima de uma empresa.
51
Disciplina Cultura e Clima Organizacional. http://www.fecra.edu.br/admin/arquivos/CULTURA_E_CLIMA_ORGANIZACIONAL_APOSTILA.pdf

. 211
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 2) Percepção dos funcionários: trata-se da percepção dos colaboradores sobre aspectos que podem
influenciá-lo positiva ou negativamente.
3) Cultura organizacional: cultura e clima, a cultura influenciando o clima de uma empresa, faces
complementares de uma mesma moeda como diz Ricardo Luz.

Esse clima decorre dos sentimentos reinantes no grupo, que por sua vez dependem das relações e
comunicações. Há ingredientes que produzem clima positivo e ingredientes que “derrubam” o clima,
conforme exemplifica o quadro abaixo.

Ingredientes positivos, que criam clima Ingredientes negativos, que criam clima
agradável e produtivo desagradável e improdutivo
- Valores comuns - Conflitos de valores profundos e não
- Identidade positiva, autoestima grupal trabalhados
- Envolvimento de todos com tarefa - Presença de pessoas que não se identificam
- Vitórias partilhadas pelo grupo com o grupo, não têm orgulho de pertencer a ele
- Inclusão de todos, com apoio - Posturas críticas negativas
- Presença de excluídos

Diferentemente da gestão da cultura, que trata de valores muitas vezes inconscientes, a gestão do
clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas em todas as relações
existentes na organização. Um clima positivo afeta todos os processos existentes na organização e
favorece implantar estratégias, executar mudanças e desenvolver pessoas.

Indicadores do Clima Organizacional

1) Turnover
2) Absenteísmo
3) Avaliações de desempenho
4) Programas de sugestões
5) Pichações no banheiro
6) Greves
7) Conflitos interpessoais e interdepartamentais
8) Desperdício de material
9) Reclamações no serviço de medicina

O indicador só alerta quanto a alguns fatores importantes, daí deve-se confirmar com a estratégia de
realização de pesquisa de clima para realmente avaliar o clima de uma empresa.

Pesquisa de Clima

“É o mais importante instrumento de apoio para implementações consistente de processo de melhoria

contínua.” (Luz52)
É uma ferramenta de gestão onde será analisado o ambiente interno buscando visualizar os
alavancadores e as vulnerabilidades do planejamento estratégico da empresa. Tem o intuito de conciliar
as aspirações dos empregados com as aspirações do empregador.

A pesquisa de clima deve abordar, necessariamente, aspectos referentes a satisfação e a motivação

do público pesquisado, mas deve também incluir questões que a organização considera importante saber
a respeito da relação das pessoas com a empresa, tais como: comprometimento com estratégias,
envolvimento com o negócio, conhecimento do produto, do mercado, da concorrência etc.

Objetivos da Pesquisa de Clima

- Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa (mais usual);

- Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implementação de uma mudança.
- Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, decorrente do impacto de algumas mudanças.
- Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os funcionários.

52
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003.

. 212
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Benefícios do Clima bem trabalhado nas Organizações

- Retenção de Talentos
- Diminuição do índice de doenças psicossomáticas
- Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado
- Maior produtividade
- Melhoria na comunicação interna
- Aumento do comprometimento dos funcionários com a empresa
- Integração
- Credibilidade

Perguntas do tipo podem surgir: do que adianta pesquisar o clima da organização se sabemos
que o grande problema da organização é o salário baixo?

Sabemos que o salário não é o grande causador de problemas de motivação (não ele sozinho). A
motivação se relaciona com:
- Desafio
- Perspectiva de desenvolvimento
- Reconhecimento
- Sentido de Utilidade
- Segurança
- Autonomia
- Remuneração justa

É importante que a área de RH gerencie o clima organizacional para que sejam identificados pontos
de insatisfação e desmotivação, focos de resistência a mudanças, problemas gerenciais e de
comunicação, desconhecimento e falta de compromisso com a estratégia, dentre outros.

Relações Entre Cultura E Clima

Entre clima e cultura há uma relação de causalidade. A cultura sendo a causa e o clima a
consequência.
Clima e cultura são fenômenos intangíveis, apesar de se manifestarem de forma concreta. Apesar
disso vemos a cultura se manifestar através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de
colaboradores, Ela irá se tangibilizar por meio do relacionamento da empresa com seus parceiros
comerciais.
Clima é um fenômeno temporal, refere-se aquele dado momento. Já a cultura é decorrente de
práticas recorrentes ao longo do tempo.

Questões

01. (TRE-RR - Analista Judiciário - Administrativa FCC/2015) A cultura organizacional

(A) traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação,
reconhecimento, entre outros.
(B) é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações.
(C) é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e
valores que são facilmente identificáveis.
(D) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados.
(E) exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças
bruscas que possam gerar resistências.

02. (Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico Administrativo – FCC) [...] conjunto de premissas que
um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de
integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas de adaptação externa e integração interna.

. 213
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Trata-se de
(A) Estrutura organizacional.
(B) Cultura organizacional.
(C) Clima organizacional.
(D) Planejamento organizacional.
(E) Mudança organizacional.

03. (TJ-AM - Analista Judiciário – Administração – FGV) O conjunto de hábitos, crenças, valores e
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização, é denominado
(A) Cultura Organizacional.
(B) Clima Organizacional.
(C) Diagnóstico organizacional.
(D) Mudança Organizacional.
(E) Aprendizagem organizacional.

04. (COREN/PB - Agente Administrativo - CONTEMAX) A cultura organizacional:

(A) Não produz percepções externas à organização.
(B) Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
(C) É representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.
(D) É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições típicos do contexto social, econômico e
cultural do local onde a empresa está localizada.
(E) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os
relacionamentos entre os papéis dessas pessoas.

05. (MAPA -Agente Administrativo – FDC) Considere o conceito: “significa um modo de vida, um
sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típica de determinada
organização”. Segundo Beckhard, é o conceito de:
(A) sistema organizacional;
(B) desenvolvimento organizacional;
(C) cultura organizacional;
(D) clima organizacional;
(E) prática organizacional.

06. (DPU - Técnico em Assuntos Educacionais –CESPE) O sistema de valores que diferencia uma
organização das demais denomina-se
(A) socialização organizacional.
(B) missão organizacional.
(C) visão organizacional.
(D) cultura organizacional.
(E) estatuto organizacional.

07. (Banco do Brasil - Nível Superior – CESGRANRIO) Uma empresa do setor bancário atua de
maneira bastante agressiva no mercado, sempre buscando informações dos concorrentes para poder
antecipar-se ao lançamento de novos produtos. Com esse objetivo, seus empregados são treinados
constantemente para serem participativos na criação de novos produtos e na identificação das
necessidades do mercado e de seus clientes.

As características apresentadas por essa empresa são relativas à

(A) cultura organizacional
(B) estrutura organizacional
(C) missão organizacional
(D) lucratividade organizacional
(E) hierarquia organizacional

08. (IF/MT – Administrador – IF/MT) É função da Cultura Organizacional:

(A) Compreender comportamentos e objetos que transmitem mensagens.

. 214
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) Identificar o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de uma
organização ou ocupação.
(C) Regular as relações entre os membros da organização; como devem interagir, que tratamento
devem dar-se, como resolver conflitos.
(D) Definir a posição relativa do grupo em relação a outros grupos.

09. (Petrobras - Psicólogo Júnior – CESGRANRIO) Uma cultura organizacional forte

(A) favorece a diminuição do índice de rotatividade da força de trabalho.
(B) determina os valores pessoais de cada um de seus colaboradores.
(C) ajuda na adaptação a novas situações sociais e facilita o aprendizado da organização.
(D) requer regras e regulamentos formais claros e rigorosos para controlar o comportamento dos
colaboradores da organização.
(E) suplanta a influência da cultura nacional, permitindo que organizações globalizadas mantenham
sua cultura em diferentes países.

10. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1 - CESPE) A cultura organizacional consiste em um

fenômeno multidimensional e multinível.
( ) Certo ( ) Errado

11. (IBGE - Agente Censitário–CESGRANRIO) A Cultura organizacional representa as normas

informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia
e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais."
CHIAVENATO, Idalberto. 2004, p.100.

Tendo por base esse conceito, constituem aspectos visíveis da cultura organizacional:
(A) medidas de produtividade e procedimentos de trabalho.
(B) padrões de influência e estruturas de poder.
(C) percepções e atitudes das pessoas.
(D) sentimentos e normas grupais.
(E) valores e expectativas.

12. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Pode-se conceituar a cultura organizacional como
o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos
os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Sobre o
assunto, marque V para verdadeiro ou F para falso e, em seguida, assinale a alternativa que apresenta a
sequência correta.

( ) Pode-se afirmar que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos,
diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos
de imagem corporativa.

( ) A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação de
acordo com sua história os seus atores e com a conjuntura.

( ) A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos

e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.

( ) Uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados

a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em
constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e
interdependência de sistemas maiores ou menores.

( ) A cultura organizacional pode ser dividida no nível invisível (onde estão os padrões e estilos de
comportamento dos empregados) e no nível visível (onde estão os valores compartilhados e crenças que
permanecem durante um longo período de tempo).

(A) V/ V/ F/ F/ V
(B) V/ F/ F/ F/ V
(C) F/ V/ F/ V/ F

. 215
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (D) F/ F/ V/ V/ F
(E) V/ V/ V/ V/ F

13. (FCC - Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos - AL-SP) Com relação
ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.

I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organização.

II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional
e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) I, III e V.
(D) II, III e IV.
(E) II e V.

14. (TRT - 8ª Região - PA e AP - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE/2016) No que

concerne à gestão de cultura organizacional, assinale a opção correta.
(A) A socialização visa adaptar os novos funcionários à cultura dominante de uma organização, de
modo que os valores, as convicções e os costumes organizacionais não sejam despropositadamente
desorganizados.
(B) Entre os traços de cultura comuns às organizações públicas, incluem-se a alta suscetibilidade do
ambiente a turbulências, a insegurança em relação aos termos de manutenção do vínculo profissional e
a desvalorização dos padrões formais de trabalho.
(C) As práticas de seleção adotadas em concursos, geralmente compostas de testes de conhecimento,
constituem iniciativas orientadas exclusivamente para a manutenção dos traços culturais das
organizações públicas.
(D) A cultura de uma organização não pode ser notada em registros documentais; apenas pelo convívio
com os trabalhadores é que se identificam os traços distintivos de uma organização.
(E) Nas organizações públicas, as ações da alta liderança tendem a exercer menos impacto na cultura
organizacional dado o caráter temporário das funções e dos cargos ocupados por esses líderes.

15. (IF-ES - Auxiliar em Administração - IF-ES/2016) Sobre cultura organizacional, assinale a

afirmativa INCORRETA:
(A) A cultura organizacional é algo palpável. Ela é percebida ou observada em si mesma nas ações
das pessoas, como, por exemplo, nas relações afetivas que são estabelecidas, nas normas grupais, nos
padrões de influência e de poder, entre outros.
(B) A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia, e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.
(C) A cultura organizacional não é algo que se possa tocar. Ela se assemelha a um iceberg, onde na
parte superior, acima do nível da água, estão os aspectos visíveis que são observados nas organizações
e que são decorrências da sua cultura, como as políticas de gestão de pessoas, e, na parte inferior, estão
os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais difícil, como os aspectos
psicológicos e sociológicos da cultura.
(D) A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
(E) Os componentes visíveis e observáveis das organizações, como os artefatos que caracterizam
fisicamente a organização, são mais fáceis de serem mudados culturalmente. Os aspectos informais e

. 216
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ocultos são mais difíceis de serem mudados, pois abrangem as pressuposições básicas da cultura da
organização.

16. (TRE-SP - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC/2017) Um dos aspectos comumente
apontados como diferenciação entre os conceitos de clima e cultura organizacional consiste em que
(A) cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.
(B) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-
ser.
(C) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de
degradação.
(D) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a
cultura é descritiva, objeto de constatação.
(E) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos
observáveis.

17. (TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC/2016) Cultura e clima
organizacional são conceitos fortemente imbricados entre si, o que não impede, contudo, a identificação
de elementos e aspectos próprios de cada um deles. Nesse sentido, a literatura enfatiza que
(A) uma das funções do clima organizacional é gerar senso de identidade aos membros da
organização.
(B) a cultura organizacional retrata o grau de identificação e satisfação do indivíduo com os valores
perseguidos pela organização.
(C) o clima organizacional é verificado no âmbito psicológico de cada colaborador, enquanto a cultura
organizacional corresponde à percepção coletiva de aspectos materiais e emocionais.
(D) a cultura organizacional diz respeito, exclusivamente, a aspectos tangíveis da instituição e,
portanto, claramente identificados e praticados.
(E) o clima organizacional está relacionado diretamente com o grau de satisfação dos membros da
organização e influencia a produtividade.

18. (FUNPRESP-JUD - Assistente - Administrativa – CESPE/2016) Com relação a cultura, liderança

e desempenho organizacional, julgue o próximo item.
A cultura organizacional define como os indivíduos se apresentam e como apresentam sua
organização a outros indivíduos no contexto de trabalho.
( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta: E
(A) conceito de CLIMA ORGANIZACIONAL
(B) não é temporário tampouco secundário;
(C) “importante p/ promover mudanças necessárias” = CERTO // crenças e valores são facilmente
identificados = ERRADO (não são facilmente identificados)
(D) gera impactos positivos e negativos;
(E) CERTO = (as ações devem se adaptar à cultura)

02. Resposta: B
Segundo Maximiano "Cultura é a experiência que o grupo adquire a medida que resolve seus
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser
considerada válida. Portanto essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma
correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas".

03. Resposta: A
A cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o
conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma determinada organização.

. 217
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 04. Resposta: B
De acordo com Edgar Schein53, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar,
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas de adaptação externa e integração interna”.
A organização formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas
tarefas.
A Organização informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.

05. Resposta: C
O conceito de cultura organizacional diferente do próprio termo "cultura" em si, possui um sentido mais
antropológico, explorando o lado humano de uma organização, a qual possui práticas, símbolos, valores,
comportamentos, hábitos, políticas, crenças e princípios interagindo como um todo. A cultura
organizacional tem como principal finalidade orientar os membros de uma organização, como se fosse
um tipo especial de diretriz ou preceito que irá direcionar o comportamento das pessoas e suas atividades.

06. Resposta: D
Na cultura organizacional, os valores compreendem as crenças, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento, interno ou externo.

07. Resposta: A
A questão cita diretamente duas das sete características que ajudam a capturar a essência de uma
Cultura Organizacional:
- Atenção aos Detalhes
- Grau de Inovação ("seus empregados são treinados constantemente para serem participativos na
criação de novos produtos")
- Orientação para resultados
- Foco na Pessoa
- Foco na Equipe
- Agressividade ("Uma empresa do setor bancário atua de maneira bastante agressiva no mercado")
- Estabilidade

08. Resposta: C
A cultura organizacional objetiva moldar comportamentos, resolver conflitos e, assim, regular as
relações entre os membros da organização, conforme a assertiva C afirma.

09. Resposta: A
Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho.
Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de
vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a
organização. (Robbins54).
53
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
54
ROBBINS, STEPHEN P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

. 218
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 10. Resposta: Certo.
A cultura organizacional envolve todos os níveis da organização, já que se trata de sua própria
essência, sua forma de agir. Então é multidimensional e multinível.

11. Resposta: A
A cultura organizacional interfere visivelmente as medidas de produtividade pois proporciona um
referencial de padrões de desempenho entre funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e
a preocupação com a qualidade e serviço ao cliente.
A cultura organizacional interfere visivelmente os procedimentos de trabalho pois a organização
geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a questões do seu dia a dia.

12. Resposta: E
Segundo Chiavenato55, a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível;
no nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados, enquanto no nível invisível
estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo,
portanto, mais difícil de mudar.

13. Resposta: B.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organização. - CORRETA
As pessoas são diferentes e tem opiniões diferentes, por isso tem percepções diferentes sobre uma
mesma situação.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização. - INCORRETA
O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização, refere-
se à atmosfera psicológica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a qualidade
e na produtividade do trabalho. Não há como determinar um bom clima organizacional, indo contra os
anseios dos colaborados.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional. - CORRETA
O clima organizacional está relacionado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e
pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio, descontraído ou formal, depende de
como as pessoas se sentem em relação à organização.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção. – INCORRETA
A organização é um sistema complexo formado por pessoas, sem pessoas não há organização, cada
organização possui características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Para trabalhar
com a motivação e produtividade da organização, a cultura e o clima organizacional devem ser estudados.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional
e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização. – INCORRETA
Fatores estruturais como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima
organizacional. Dessa forma, o padrão ideal de clima organizacional não está ligado apenas aos
interesses dos colaborados.

14. Resposta: A
a) Segundo Chiavenato, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura
organizacional quando começam a trabalhar e isso pode criar problemas em relação às convicções e
costumes vigentes na empresa. Por isso, a organização precisa ajudá-los a se adaptar à nova cultura. A
esse processo dá-se o nome de "socialização". - CORRETA
b) Em organizações públicas há alta estabilidade, tanto no ambiente quanto no vínculo profissional.
Além disso, não há desvalorização dos padrões formais, os quais são seguidos rigorosamente (burocracia
exacerbada). – INCORRETA
c) O concurso é um tipo de recrutamento externo. O propósito do recrutamento externo é trazer
"sangue novo", novos conhecimentos, renovação. Esse tipo de recrutamento nunca foi orientado para a

55
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

. 219
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 manutenção dos traços culturais. Os objetivos são outros. Obviamente o novo funcionários passa por
uma socialização a fim de se adaptar à nova cultura, mas ele também traz consigo coisas novas que
podem ser agregadas. – INCORRETA
d) Pode sim. Registros documentais fazem parte da história de uma organização. Compõem os
artefatos, primeiro nível da cultura organizacional (aquele superficial, visível e perceptível). –
INCORRETA
e) A liderança, pelo exemplo e pela gestão, dita as regras e traz consequência na cultura da
organização, em um processo natural de evolução. Independemente do tempo que um líder permaneça
em uma organização, sempre contribuirá para o fortalecimento de uma cultural organizacional e para a
aderência da mesma por parte de seus funcionários (caso seja um bom líder). Um mal líder também
possui impacto na cultural organizacional (enfraquecimento e desvalorização). – INCORRETA.

15. Resposta: A
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg porque nela existem
várias camadas e quanto mais aprofundamos estes níveis tanto maior é a dificuldade de alterá-los.
Apenas um nono (1/9) do iceberg encontra-se na superfície, visível fora d’água – tudo aquilo que é
aparente, o que eu enxergo de outras empresas e o que os outros enxergam da minha organização. Todo
o restante permanece submerso, invisível fora d’água. E é aí onde as coisas de fato acontecem; nas
manifestações, nos fenômenos culturais do ambiente interno das empresas.

16. Resposta: D
A letra A começa certa, mas depois erra na segunda parte, pois é o clima quem reflete a cultura, não
o contrário. Os pressupostos básicos são uma parte da cultura, não do clima.
A letra B está incorreta. Robbins afirma que: “A expressão cultura organizacional é descritiva na
medida em que não é valorativa, a fim de diferenciá-la da satisfação no emprego. Cultura refere-se a
“como” as coisas funcionam e não a “o que” os empregados sentem em relação a ela (satisfação no
emprego) e à empresa.” Logo, a Cultura seria descritiva, ao ponto que o clima organizacional seria
valorativo (o que as pessoas sentem em relação a cultura).
A letra C está incorreta pois tanto a cultura, quanto o clima podem ser alterados.
Já a letra D está correta. A cultura é mais difícil de ser mudada. Já o clima é a percepção do momento
que os funcionários têm de como a organização funciona. Assim, pode ser alterada mais facilmente e
podemos medir se o clima está favorável ou não.
Por fim, a letra E está errada. Os aspectos observáveis fazem parte da cultura organizacional, não do
clima organizacional.

17. Resposta: E
Clima organizacional: conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação. Assim
sendo, o clima organizacional é importante, pois influencia o desempenho dos indivíduos e das
organizações. Por exemplo, se o clima é agradável as pessoas tendem a ficar satisfeitas e há melhora na
produtividade. Já a cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver os conflitos e
situações dentro da instituição. Ela condiciona o comportamento das pessoas dentro da organização e
reflete os valores e significados que são compartilhados pelos seus membros.

18. Resposta: Certo

Idalberto Chiavenato define a cultura organizacional como o "conjunto de hábitos e crenças,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros
da organização".

DESENVOLVIMENTO

O fator humano é uma das principais razões pelas quais a implementação de mudanças tem sucesso
em alcançar seus objetivos e benefícios potenciais nas organizações. Isso porque, pessoas trata-se de
um fator crítico de sucesso para qualquer organização.
As organizações estão investindo cada vez mais em seus funcionários dando importância aos
interesses individuais das pessoas, pois assegurará a sobrevivência da empresa. Por outro lado, essa
mudança de mentalidade afeta o próprio funcionário também, uma vez que ele adquire vontade de
aprender e desenvolver suas habilidades para evoluir em sua carreira.

. 220
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Os impactos do treinamento e do desenvolvimento são fundamentais tanto para indivíduo
quanto para as organizações, garantindo a produtividade e competitividade, tornam-se
desafiadoras quando se considera o complexo processo no mundo do trabalho, onde as
mudanças colocam novos desafios para o desenvolvimento das pessoas.

Veja a seguir os conceitos que ajudarão no entendimento do tema:

Desenvolvimento organizacional – É o conjunto de ações focadas na aprendizagem (intencionais e

propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela organização, dentro de
um específico período, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou crescimento
humano. Inclui o treinamento, educação e desenvolvimento.

Desenvolvimento gerencial – É o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de

desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de equipes e,
sobretudo, gestão dos processos de Gestão de Pessoas.

Desenvolvimento pessoal – São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo

atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.

Treinamento – São as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição atual da

organização. Deve aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor suas responsabilidades.

Capacitação – Capacitar é tornar capaz, habilitar, convencer alguém, é mudar o comportamento, é

fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a mudar de
atitudes, com o objetivo destas pessoas buscarem o verdadeiro sentido da educação, que é desenvolver
a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a uma integração e interação com
o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas em sua volta e dessa
reflexão tomar decisões eficazes e possuir um rumo a ser seguido. Para Chiavenato56, capacitação é um
processo de longo prazo e propõe o desenvolvimento de habilidades e competências por meio de novos
hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas, o que resulta em uma mudança de comportamento dos
líderes perante seus liderados e dentro da organização e seus objetivos perseguem prazos mais longos,
visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual,
preparando-o para assumir funções mais complexas. Assim, é um conceito entendido como similar ao
desenvolvimento.

Educação – É o conjunto holístico das experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para
enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.

De tal modo, é importante ressaltar a diferença entre desenvolvimento e treinamento (muito

cobrada nas questões de concurso, então, preste muita atenção!!!). Veja:

Treinamento - Processo educacional de CURTO PRAZO e aplicado de maneira sistemática e

organizada por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função
de objetivos previamente definidos. FOCA O CARGO ATUAL.

Desenvolvimento - orientado para AMPLIAR as habilidades dos indivíduos para responsabilidades

FUTURAS. Focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e novas
habilidades e competências que serão requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem.

As organizações integram o treinamento dentro de um conjunto sistemático de capacitações que é

vista hoje como um fator primordial para a gestão de pessoas. O capital humano é o maior patrimônio da
organização e o principal diferencial competitivo, uma vez que, a capacitação é o desenvolvimento de
recursos humanos, ou seja, desenvolvimento de talentos; representa capacitar àquele profissional, que
está qualificado, a se preparar para atuar em diferentes contextos profissionais e lidar com os desafios
de uma empresa de forma eficiente.
Segundo Robbins57, “líderes competentes não permanecem competentes para sempre. As habilidades
se deterioram e podem se tornar obsoletas”. Sendo as pessoas que conduzem e impulsionam os
56
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Como incrementar talentos na Empresa. São Paulo: Atlas, 2003.
57
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p. 400.

. 221
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 negócios, é imprescindível que as organizações promovam capacitações e as vejam como investimento
e não como despesas. É preciso pensar no longo prazo, no desenvolvimento pessoal de cada
colaborador.
Na visão de Chiavenato: antigamente quando surgiam vagas nas organizações para qualquer função
e em especial para cargos de liderança, pensava-se em captar do mercado profissionais com educação
formal ou experiências adquiridas em outras organizações.
Atualmente, as empresas que acreditam que seus funcionários são seus maiores ativos, preocupam-
se em capacitá-los de forma constante e permanente, haja vista que, agregando valores a eles
incrementam qualidade e produtividade.
Conforme citação de Milkovich e Boudreau58, a Motorola calcula que cada dólar investido em
treinamento traz um retorno de 30 dólares em ganho de produtividade dentro de três anos.

Desenvolvimento De Pessoas

Todas as pessoas, independentemente de suas diferenças individuais, podem e devem se

desenvolver.
Na abordagem tradicional, o desenvolvimento era reservado apenas para uma pequena fatia do
pessoal: níveis mais elevados da organização.
Porém, mais recentemente, houve redução de níveis hierárquicos e formação de equipes de trabalho
e os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos dos seus cargos e maior preocupação
com a qualidade e com clientes. Assim, as organizações estão exigindo novas habilidades,
conhecimentos e competências e o desenvolvimento passou a envolver a totalidade de funcionários.

Para Dutra59, em geral, as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o

contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas.
O processo de desenvolvimento de pessoas inclui treinamento e vai além: compreende o
autodesenvolvimento, processo esse que é intrínseco a cada indivíduo.
Segundo Milkovich e Boudreau60, desenvolvimento permite “aperfeiçoar as capacidades e motivações
dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.”
Dessa forma, o colaborador é valorizado e visto como parceiro da organização, tendo a possibilidade
de crescer, não somente no cargo em que ocupa, mas tendo a possibilidade de se desenvolver em outro
cargo.

O desenvolvimento dentro da organização serve de ferramenta de apoio e estímulo para o

autodesenvolvimento, pois muito depende do próprio colaborador querer se empenhar e crescer
dentro da empresa.

Métodos (estratégias) de Desenvolvimento de Pessoas

-Rotação de cargos (job rotation) – movimentação das pessoas em várias posições na organização.
Pode ser vertical ou horizontal.

- Posições de assessoria – possibilita à pessoa de elevado potencial a trabalhar apoiando um

gerente.

-Aprendizagem prática – o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e

resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.

-Atribuição de comissões – oportunidade para trabalhar com comissões de trabalho.

-Participação em cursos e seminários externos – Forma tradicional de desenvolvimento, com a

ajuda de consultores, fornecedores, etc. Uso de TI.

-Exercícios de simulação – Incluem estudos de caso e simulação de papeis, usando a experiência

de outras empresas. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar

58
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
59
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectiva. São Paulo: Atlas, 2009.
60
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, Jown W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

. 222
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais
indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.

-Centros de Desenvolvimento Internos – Centros localizados na empresa para expor as pessoas a

exercícios realísticos, a fim de melhorar as habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.

-Coaching– O gerente integra vários papeis como líder renovador, preparador, orientador e
impulsionador ao guiar e orientar urna pessoa em sua carreira. Assim, ele aconselha, dá críticas e
sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.

-Treinamento fora da empresa – geralmente oferecido por empresas de T&D cujo foco é ensinar o
trabalho em equipe.

-Estudo de Casos – É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma

descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica
que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo
habilidades de análise, comunicação e persuasão.

-Jogos de empresas– equipes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas
a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.

Treinamento De Pessoas

Conceitos de Treinamento

“Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem
mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do
treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos” (Chiavenato61).

“Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles
necessitam para desempenhar seus cargos” (Chiavenato).

Antes, o treinamento era um meio de adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver força de trabalho
da organização a partir do preenchimento dos cargos.

Recentemente, o conceito foi ampliado. É visto como meio para alavancar o desempenho no cargo.

Segundo Carvalho62, os principais objetivos do treinamento são:

- Preparar os colaboradores para a execução imediata das inúmeras tarefas características da
organização por meio da transmissão de informações e do desenvolvimento de habilidades Assim, há o
aumento do conhecimento dos colaboradores sobre a organização, seus clientes, produtos/serviços,
políticas e diretrizes, regras e regulamentos.
- Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não somente em seus cargos
atuais, como também para as outras funções para as quais o indivíduo pode ser considerado.
- Mudar as atitudes dos indivíduos, com o objetivo de criar um clima satisfatório entre os
empregados, aumentando a motivação dos mesmos e tornando-os mais receptivos à supervisão e
gerência.

O Treinamento não é simplesmente realizar cursos e proporcionar informação. É necessário

que haja uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com a mudança.

Para Milkovich63, há diferentes tipos de treinamento:

- De integração: objetiva adaptar as pessoas à organização;

61
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p, 295.
62
CARVALHO, Luiz Carlos Ferreira de. T&D estratégicos. In: BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações.
Manual oficial da ABTD. 3. ed. Atual. e ampl. São Paulo: Makron Books, 1999.
63
MILKOVICH, Jorge T. Administração de Recursos Humanos: Treinamento. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

. 223
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Técnico-operacional: busca a capacitação do indivíduo para o desempenho das tarefas específicas
a serem realizadas;
- Gerencial: procura desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental;
- Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das inter-relações no contexto do
trabalho.

Tipos de Mudanças de Comportamento por meio do Treinamento

Fonte: Chiavenato, 200964.

O processo de treinamento (Etapas)

O treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:

Fonte: Chiavenato, 2009.

Indicadores de necessidade de treinamento

INDICADORES A PRIORI (antes)

64
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3.ed, 2009.

. 224
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 São eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento:
-expansão da empresa e admissão de novos empregados,
-redução do número de empregados;
-mudança de métodos e processos de trabalho;
-absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
-Modernização de equipamentos e novas tecnologias
-Produção e comercialização de novos produtos ou serviços

INDICADORES A POSTERIORI (depois)

São problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas “carências”, como:

Problemas de produção:
-baixa qualidade de produção;
-baixa produtividade;
-Avarias frequentes em equipamentos e instalações
-comunicações deficientes, etc.

Problemas de pessoal:
-relações deficientes entre o pessoal;
-número excessivo de queixas;
-mau atendimento ao cliente;
-pouco interesse pelo trabalho;
-falta de cooperação;
-erros na execução de ordens.

Técnicas de Desenvolvimento

Fonte: Chiavenato, 2009.

Planejando um Programa de treinamento

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu
sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do
cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:
- Qual é o problema a ser solucionado?
- Quais são as suas necessidades?
- Quais resultados deverão ser alcançados?
Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.

. 225
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado
esperado, tem-se que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao
se realizar um levantamento de necessidade, deve-se tomar cuidado para não cair na tentação do
resultado imediato cobrado pelos empresários.
O LN trará à tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação
necessário para a boa execução da tarefas de uma função" (Toledo; Milioni 65). Os resultados aqui
traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente.
Chiavenato sugere a análise dos três níveis da organização para o LN:
• Análise organizacional - o sistema organizacional: a análise organizacional envolve não só o
estudo de toda a empresa, envolvendo sua missão, seus objetivos, seus recursos, suas competências e
sua distribuição para a consecução dos objetivos, mas também o ambiente socioeconômico e tecnológico
no qual a organização está inserida. Essa análise ajuda a responder a questão sobre o que deve ser
ensinado e aprendido em termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a
empresa. Consiste em uma análise em longo prazo.
• Análise dos recursos humanos - o sistema de treinamento: procura verificar se os recursos
humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da
organização. Consiste em uma análise da força de trabalho: o funcionamento organizacional pressupõe
que os empregados possuam as habilidades, os conhecimentos e as atitudes desejados pela
organização.
• Análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição de habilidades: é o nível de abordagem
mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento: a análise é feita em nível do cargo, tendo
como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo ao seu ocupante. Além da organização e das pessoas,
o treinamento deve também considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas.

Para levantar as necessidades e poder montar um plano de capacitação de uma empresa, há

diversas ferramentas:
-Avaliação de desempenho;
-Relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC);
-Pesquisa de clima; `
-Entrevista de desligamento;
-Formulários apropriados;
-Gestão e planejamento estratégico;
- Pesquisa de satisfação de clientes;
-Questionário;
-Discussão em grupo;
- Reuniões interdepartamentais;
- Solicitação de supervisores e gerentes.

Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente
os objetivos da empresa.

Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado
e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento.

Elaborando um Programa de Treinamento/capacitação

A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base em uma perfeita
identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os
seguintes pontos:
Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa,
garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos,
não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas
passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto
se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se

65
TOLEDO, Flávio e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1986.

. 226
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais:
ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado
(mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais
temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os
resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em
consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser
utilizada. Vejamos exemplos: os métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet.
Processos e técnicas: Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como
nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos
e materiais, condições físicas e ambientais (Fontes66).
Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a
realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos
de caso; Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresas.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá
contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para
uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos apresentados (Feullette67).
Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: televisor; Gravador/Aparelho de som;
Cartazes; Retroprojetor/Transparência; Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este
é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as
seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e
recursos didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de terminarmos a
elaboração de um programa de treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público-alvo,
assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda
de informações essenciais no término do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o
treinamento irá proporcionar ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores
externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros.

Executando um programa de treinamento

Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que

envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.

Convocação dos treinandos

É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o

instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da
real importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um
funcionário para um treinamento tem-se que ser criativo e inovador, aguçar a curiosidade do público alvo,
e para isso, é importante:
- Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passar a usar um convite ou algo mais atrativo;
- Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião com seus superiores;
- Quando iniciar um programa de treinamento dizer coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude
fortifica os treinandos;
- No início do programa deve-se deixar bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a
realização deste treinamento.

66
FONTES, Lauro Barreto. Manual de treinamento na empresa. São Paulo: Atlas,1975, p. 64.
67
FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São Paulo: Nobel, 1991.

. 227
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Os instrutores

São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa de
treinamento.

Para se definir um corpo de instrutores deve-se analisar o currículo dos indicados para
verificar se são adequados para o programa.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para
atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance
dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.

O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obter sucesso na
transmissão de conhecimento.
Vejamos algumas: personalidade transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para
lidar com ambiguidades; motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança: ter influência;
habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos
procedimentos e nas análises.

Avaliação do treinamento

O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de
treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento, deve-se avaliá-lo junto com
os treinandos e checar, posteriormente, se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de
comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação
de pessoal, além de outros resultados" (Toledo; Milioni).

Mas, como avaliar um programa de treinamento?

Deve-se observar se o treinamento trouxe as vantagens e resultados esperados. Quando implantado

de forma correta, o treinamento proporciona grandes vantagens estruturais, tais como:
-a possibilidade de análise das necessidades de toda a organização;
-a definição das prioridades de cada setor da empresa;
-a caracterização dos vários tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados;
-a elaboração de planos de capacitação de profissionais a curto, médio e longo prazo;
-o aumento da eficácia organizacional;
-melhoria da imagem da empresa;
-redução da rotatividade e absenteísmo de pessoal;
-melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
-elevação da aprendizagem, conhecimentos e competências das pessoas;
-aumento de satisfação e do desempenho das pessoas na organização;
-retorno do investimento em treinamento.

Para ser mais objetivo, veja o modelo de Kirkpatrick68. Ele classifica a avaliação de aprendizagem em
quatro níveis:

-Avaliação de reação: refere-se à satisfação (do treinando) com o programa, material didático,
carga horária, instrutores e recursos.

- Avaliação da aprendizagem: refere-se ao que os participantes aprenderam (observa o

conhecimento adquirido pelos participantes ao final do treinamento, o que eles sabem a mais em relação
ao que não sabiam antes).

- Mudança de comportamento (avaliação de impacto ou desempenho): avalia se o participante

colocou em prática no trabalho o conteúdo (avalia o que há de diferente no comportamento dos
participantes após as intervenções do treinamento)

68
KIRKPATRICK, D. L. Evaluating Training Programs – The Four Levels. San Francisco: Berrett - Koehler Publishers, Inc, 1998.

. 228
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Avaliação de Resultados: avalia se a aplicação do conteúdo no trabalho foi capaz de causar
impactos favoráveis no resultado da organização (avalia o impacto gerado na organização a partir das
mudanças de comportamento ocorridas após a realização do treinamento).

Questões

01. (CFO-DF - Analista de Recursos Humanos – Quadrix/2017) Treinamento é o processo

educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada por meio do qual as
pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos. Acerca
desse assunto, julgue o item seguinte.
A transmissão de informações constitui conteúdo do treinamento que envolve o aumento do
conhecimento dos colaboradores sobre a organização, seus clientes, produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos.
( ) Certo ( ) Errado

02. (COSANPA – Administrador – FADESP/2017) Os processos de treinamento e desenvolvimento

de recursos humanos se desenvolvem em algumas etapas, sendo o levantamento de necessidades a
primeira delas. Essa etapa permite à organização fazer o diagnóstico do que precisa ser feito, a partir da
análise
(A) dos catálogos e das propostas recebidas das empresas que realizam treinamentos.
(B) da organização, das tarefas e das pessoas e suas competências, habilidades e atitudes.
(C) do quadro de pessoal de empresas concorrentes.
(D) dos métodos e recursos de treinamento e desenvolvimento mais modernos.

03. (UFPI - Assistente em Administração - COPESE – UFPI/2017) São considerados como

indicadores de necessidade de realização de treinamentos organizacionais, EXCETO.
(A) Processo de expansão e crescimento organizacional.
(B) Comunicação eficiente.
(C) Modernização de equipamentos e novas tecnologias.
(D) Baixa qualidade e produtividade.
(E) Redução do número de colaboradores.

04. (TRT - 12ª Região SC - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FGV/2017) Dificilmente o
novo empregado ingressa na organização com todas as competências necessárias. E com o decorrer do
tempo, novas competências podem ser importantes. Enquanto o treinamento está mais focalizado na
capacitação de curto prazo, o desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos
indivíduos no médio ou longo prazo. Após o levantamento de necessidades de treinamento, geralmente
é elaborado um programa e, após sua implementação, o treinamento é avaliado.

Em relação à avaliação de treinamento, é correto afirmar que:

(A) a avaliação de reação é a forma de avaliação mais complexa e com maior impacto na organização;
(B) a avaliação de aprendizagem mensura quanto a organização aprendeu com o treinamento;
(C) a avaliação de aprendizagem verifica se a organização teve eficácia no treinamento;
(D) a avaliação de reação mensura a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento;
(E) para saber se o treinamento atingiu seu objetivo, é feita a avaliação por escalas gráficas.

05. (IF-PB - Assistente em Administração - IF-PB) Na análise da abordagem sistêmica de Recursos

Humanos, o DESENVOLVIMENTO preocupa-se com o aumento da qualidade da mão-de-obra e com a
melhoria do desenvolvimento individual. Seu escopo é compreendido pelos seguintes processos:
(A) avaliação e desempenho; treinamento; promoção; e transferência.
(B) determinação das necessidades; seleção; recrutamento interno; e recrutamento externo.
(C) medida de eficiência; medida de eficácia; desligamento; e aplicação das normas.
(D) estudo do cargo; estudo do salário; pagamento do salário; e benefício.
(E) aconselhamento; orientação; e segurança e higiene.

06. (UFRN - Auxiliar em Administração – COMPERVE/2016) O processo de desenvolver pessoas

envolve treinamento e desenvolvimento. O treinamento normalmente está voltado para a realização de

. 229
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 tarefas enquanto o desenvolvimento enfoca as habilidades e capacidades dos colaboradores. O processo
de treinamento inclui as etapas de
(A) planejamento operacional, diagnóstico situacional, execução do treinamento e monitoramento.
(B) análise organizacional, execução, monitoramento e avaliação dos resultados.
(C) levantamento das necessidades, planejamento do treinamento, execução e avaliação dos
resultados.
(D) diagnóstico situacional, planejamento do treinamento, execução e relatório final dos resultados.

07. (IF-SP - Auxiliar em Administração – FUNDEP/Gestão de Concursos) No que tange a

treinamento e desenvolvimento de pessoas, assinale a alternativa INCORRETA.
(A) Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas.
(B) O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem de cada um.
(C) As carências de conhecimentos, habilidades e atitudes em relação às exigências do cargo não
podem ser corrigidas por meio de treinamento.
(D) Os conhecimentos, habilidades e atitudes de um funcionário devem ser compatíveis com a posição
ocupada na estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas.

08. (UFMA - Assistente em Administração – UFMA/2016) Em uma empresa competitiva, é

necessário considerar os diferentes níveis de aprendizagem para capacitar o ser humano para o trabalho.
Diante disso, é possível afirmar que há diferenças entre treinamento e desenvolvimento, pois:
(A) O treinamento é um processo sistemático para aquisição de habilidades, enquanto o
desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e a correção de falhas.
(B) O treinamento é um processo de aperfeiçoamento de longo prazo, enquanto o desenvolvimento é
de curto prazo.
(C) O treinamento visa preparar os colaboradores para o futuro da organização, enquanto o
desenvolvimento visa a adequar a qualificação às exigências dos papeis funcionais.
(D) O treinamento é realizado com membros do chão de fábrica, enquanto o desenvolvimento é
realizado com membros da alta cúpula da empresa.
(E) O treinamento costuma ocorrer nos primeiros meses do ano, enquanto o desenvolvimento costuma
ocorrer no final do ano.

09. (CASAN - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP/2016) Quais são as áreas de

atividades para o desenvolvimento de RH nas empresas?
(A) Experiências, aprendizagem e exemplos.
(B) Imitação, observação e improvisação.
(C) Treinamento, educação e desenvolvimento.
(D) Teoria, prática e aplicação.
(E) Estudo, leitura e visão.

10. (TJ-MT - Analista Judiciário – Administração – UFMT/2016) Treinamento é um processo pelo

qual as pessoas são preparadas para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo
que ocupam. Assinale a alternativa que apresenta as mudanças de comportamento que podem ocorrer
devido ao treinamento.
(A) Transmissão de informação, desenvolvimento de habilidades, de atitude e de conceitos.
(B) Processo educacional, pró-atividade, motivação e liderança.
(C) Comprometimento, liderança e empowerment.
(D) Apropriação da técnica, execução perfeita, motivação e absorção da cultura organizacional.

11. (FUB - Assistente em Administração – CESPE/2016) Julgue o item a seguir, relativo a benefícios
sociais, recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Questionar os empregados sobre os cursos que eles gostariam de realizar ou solicitar que eles os
apontem em uma lista predeterminada constituem opções adequadas de levantamento de necessidades
de treinamento.
( ) Certo ( ) Errado

12. (UFAL - Assistente em Administração - COPEVE-UFAL/2016) Dadas as afirmativas,

. 230
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 I. As especializações oferecidas por uma universidade são consideradas teoricamente como
desenvolvimento de pessoal.
II. Os cursos de atualização ofertados por uma universidade são considerados teoricamente como
treinamento.
III. As ações de treinamento e de desenvolvimento de pessoal podem ajudar no desenvolvimento
organizacional com foco na mudança de comportamento.

Verifica-se que está(ão) correta(s)

(A) II, apenas.
(B) III, apenas.
(C) I e II, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) I, II e III.

13. (IBGE - Analista - Recursos Humanos - Desenvolvimento de Pessoas –FGV/2016) Uma fábrica
de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo produtivo intensivo em mão de obra.
A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação
no próprio trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de
construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das
matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra.
Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de
recursos humanos:
(A) treinamento e planejamento de sucessões internas;
(B) desligamentos e transferências internas;
(C) utilização de horas extras e cortes de salários;
(D) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
(E) transferências internas e cortes de salários.

14. (CFO-DF - Analista de Recursos Humanos – Quadrix/2017) O treinamento envolve várias etapas
anteriores e posteriores à sua realização. No que diz respeito a esse tema, julgue o item que se segue.
A etapa de levantamento de necessidades para a realização do treinamento deve se apoiar em
levantamentos e pesquisas internas, coletando informações sobre conhecimentos, habilidades e atitudes
que indivíduos ou grupos precisem desenvolver para aumentar a eficiência, eficácia e produtividade no
trabalho.
( ) Certo ( ) Errado

15. (MDIC - Analista Técnico - Administrativo - CESPE – 2014) Julgue os itens subsequentes, a
respeito de gestão de desempenho e de análise e descrição de cargos. Um dos mecanismos utilizados
para se atender às necessidades de desempenho advindas da falta de motivação dos funcionários
consiste em conduzi-los a ações de capacitação.
( ) Certo ( ) Errado

Respostas

01. Resposta: Certo

Como visto, o treinamento visa preparar os colaboradores para a execução imediata das inúmeras
tarefas características da organização por meio da transmissão de informações e do desenvolvimento de
habilidades Assim, há o aumento do conhecimento dos colaboradores sobre a organização, seus clientes,
produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos.

02. Resposta: B
Chiavenato sugere a análise dos três níveis da organização para o levantamento de necessidades:
Análise organizacional - o sistema organizacional;
Análise dos recursos humanos - o sistema de treinamento; e
Análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição de habilidades.

03. Resposta: B
Se a comunicação é eficiente, nota-se que não há a necessidade de treinamento nesse sentido.

. 231
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 04. Resposta: D
A avaliação de reação refere-se à satisfação (do treinando) com o programa, material didático,
carga horária, instrutores e recursos. Isto é, a satisfação quanto à experiência do treinamento.

05. Resposta: A
Desenvolver pessoas é um dos processos de gestão de pessoas. Este processo é utilizado para
capacitar e incrementar o desempenho profissional e pessoal das pessoas. Incluem treinamento (curto
prazo) e desenvolvimento (longo prazo), gestão do conhecimento e gestão de competências, programas
de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.

06. Resposta: C
ETAPAS DO TREINAMENTO: Para que o treinamento seja bem executado e otimizado, as ações de
capacitação da organização devem ser planejadas. Segundo Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2004) e
Chiavenato (1999), o processo de treinamento consiste em quatro etapas: diagnóstico (ou levantamento
de necessidades), planejamento, execução e avaliação.

07. Resposta: C
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem de cada um. Sendo assim, o erro
da alternativa B é que as carências de conhecimentos, habilidades e atitudes em relação às exigências
do cargo podem ser corrigidas sim por meio de treinamento (o “não” deixa a afirmação errada).

08. Resposta: A
Treinamento: relacionado com a função que será exercida em curto prazo. Atividade pontual. Exemplo:
ensinar um operador de caixa as funções básicas de sua atividade.
Desenvolvimento: Atividade com intervalos constantes, ou seja, o colaborador irá sempre passar por
alguns momentos de aperfeiçoamento; Visa atividades a longo prazo; Prepara o colaborador para novas
atividades. Exemplo: Empresas que investem em cursos de informática para seus funcionários, pois
visam, modernizar seus serviços.

09. Resposta: C
TREINAMENTO: Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas
que eles necessitam para desempenhar seus cargos.”
DESENVOLVIMENTO: permite aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados afim de
torná-los futuros membros valiosos da organização.
EDUCAÇÃO: no âmbito organizacional, se refere a programas ou conjuntos de eventos educacionais
de média e longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas dos empregados.

10. Resposta: A
Chiavenato, com relação à avaliação do treinamento, afirma que de acordo com o seu conteúdo, pode
envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: Transmissão de informações;
Desenvolvimento de habilidades; Desenvolvimento ou modificação de atitudes e Desenvolvimento de
conceitos.

11. Resposta: Errado

O treinamento significa o conjunto de eventos planejados sistematicamente pela organização para
remover lacunas nas competências do indivíduo, as quais não são devidas a condições inadequadas de
trabalho.
O treinamento corresponde a um esforço planejado pela organização para facilitar a aprendizagem de
comportamentos relacionados ao trabalho por parte de seus empregados. Logo, não cabe ao empregado
apenas escolher o curso ou o treinamento que gostaria de fazer, assim como escolher um treinamento
em uma lista. O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) deverá analisar os objetivos da
organização e as competências necessárias a serem integradas ao que foi definido. Quem define qual o
melhor treinamento é a Organização. Até mesmo porque o simples fato deles desejarem realizar o curso
não significa que exista a necessidade de treinamento.

. 232
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 12. Resposta: E
Tenha sempre em mente que o treinamento: voltado para a tarefa; curto prazo; capacitar uma pessoa
para realizar uma tarefa que ela realiza hoje. Já o Desenvolvimento: voltado para a pessoa; longo prazo.

13. Resposta: A
Observe que existem dados contidos na questão que ajudam a responder:
- Acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permite melhor
aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e
precisa de mão de obra". Ou seja, se a tecnologia é nova precisa de treinamento para adequar os novos
funcionários ou os já existentes a realizar a tarefa rotineira (em curto prazo).

14. Resposta: Certo

Veja alguns exemplos de levantamentos e pesquisas internas utilizadas: Avaliação de desempenho;
Relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC); Pesquisa de clima; Entrevista de desligamento;
Formulários apropriados; Gestão e planejamento estratégico; Pesquisa de satisfação de clientes;
Questionário, entre outras.

15. Resposta: Errado

Ações de capacitação estão mais relacionadas às necessidades de desempenho provenientes da falta
de conhecimento, e não de motivação.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Conhecimento empresarial69

Para analisarmos o tema Gestão do Conhecimento é necessário entendermos as vertentes do

Conhecimento Empresarial, e, neste sentido, de acordo com o conceito elaborado por Thomas Stewart70
temos: dados e informações quando processados ao longo do tempo, geram conhecimento, que engloba
“expertise (qualidades próprias, Know-how adquirido) e insight (discernimento da situação, capacidade
de solução)” oferecidos pelos indivíduos.
Este ato de conhecer oferecido pelo indivíduo, quando segregado e alinhado aos objetivos
organizacionais geram o conhecimento corporativo, refletindo nos produtos e serviços explorados pelas
empresas que visam atender às necessidades específicas dos clientes.
Neste contexto Thomas Davenport e Laurence Prusak71 assim afirmam:

“O conhecimento surge da condensação de dados, informações e crenças, os quais surgem

do pensamento humano e fazem parte do complicado processo de entendimento do ser.”

Para melhor compreensão necessário análise acerca dos conceitos de dados, informação e
conhecimento, vejamos:

a) Dados: Para uma organização, “dado” é o registro estruturado de transações. Genericamente, de

acordo com Davenport e Prusak72 pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos,
relativos a eventos”. É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si
não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque compõem a matéria-
prima essencial para a criação da informação

b) Informação: É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados
de relevância e propósito” conforme ensina Drucker73. É um fluxo de mensagens, um produto capaz de
gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento.

69
GONÇALO, C. R.;LEZANA, A. G. R. Estratégia de conhecimento organizacional: desenvolvendo uma concepção gerencial. XXIII Encontro Nac. de Eng. de
Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 ENEGEP 2003 ABEPRO.
CAPITAL INTELECTUAL: A GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA EM UMA INDÚSTRIA QUÍMICA DO ESTADO DE GOIÁS. Disponível em:
http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080810202047.pdf.
70
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
71
DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
72
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
73
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999

. 233
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 c) Conhecimento: conhecimento deriva da informação, e, por seu turno a informação deriva dos
dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente
estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido
em termos lógicos. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte,
o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações.

A partir dos conceito verifica-se que há íntima conexão entre os termos: conhecimento, informação
e dados, pois o conhecimento resulta da informação, que por sua vez resulta dos dados, ou seja, através
da pesquisa de dados, e do comparativo desses elementos, surge a informação, e esta produz o
conhecimento individual ou coletivo.

ATENÇÃO:
É comum entre os estudiosos a classificação do conhecimento humano em dois tipos: conhecimento
tácito e conhecimento explícito.
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como: crenças pessoais, perspectivas,
sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades.
O conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações
gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido,
sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos.

As organizações tendem a evoluir por meio de aprendizagem, e por isso, assemelham-se muito a um
ser vivo. A partir da análise da cultura organizacional, verifica-se que esta interfere muito no aprendizado
das empresas, fazendo com que elas aprendam com maior rapidez ou lentidão e, consequentemente,
pode ser que se destaquem ou não no mercado competitivo.
A interação, tanto intrínseca quanto extrínseca, possibilita à empresa desenvolver o conhecimento
organizacional, permitindo-lhe, utilizá-lo para adequar-se ao cenário cada vez mais vulnerável no qual
está inserida. O comprometimento e a capacidade de compartilhamento, apresentados pelas pessoas
envolvidas nos processos organizacionais, permitem a rotatividade do conhecimento, viabilizam a
aprendizagem em equipe, e consequentemente, o conhecimento organizacional, transformando-se em
uma importante ferramenta de diferenciação.
O macroambiente, em que as empresas estão inseridas, sofre continuamente modificações em função
das alterações no estilo de vida social, o que reflete de modo significativo no ambiente interno das
organizações; que deverão desenvolver estratégias, a fim de adequar-se às tendências do mercado.
Fatores como avanço tecnológico, conservação ambiental, responsabilidade social, entre outros,
impulsionam e manipulam as necessidades do público alvo, que expressa a cada dia, uma necessidade
maior de agilidade para o atendimento de suas necessidades. Diante do exposto, a competitividade
corporativa está intimamente relacionada à capacidade da organização em desenvolver o conhecimento
e inovar os processos; através de estratégias inteligentes para a adaptação a esse meio, para que
melhore seu desempenho, mantendo a superioridade diante dos concorrentes.
Pode-se dizer, segundo o entendimento de alguns autores, que as inovações surgem do conflito
entre o ambiente externo e interno da organização. A percepção precoce das modificações nas
variáveis exógenas – mudanças econômicas, tecnológicas, ambientais, perfil de demanda, clientes,
produtos, entre outros – permitem às empresas criar e acumular o conhecimento organizacional,
desenvolvendo a inovação continuada em seus processos e produtos, assegurando, desse modo, a
excelência competitiva.

O conhecimento como recurso estratégico

A visão da empresa baseada em conhecimento considera como hipóteses gerais que:

1. o conhecimento é um recurso gerador de diferencial competitivo;
2. as características dos diferentes tipos de conhecimentos devem ser consideradas para a sua
transferência;
3. os indivíduos são os principais agentes de conhecimento.

Sabe-se que a ação organizacional é o resultado de interações entre sistemas sociais (informais, não-
estruturados) e formais (lógicos, estruturados). O conceito de conhecimento organizacional, envolvendo
fatos e valores, pode ser promovido então em estruturas formais e/ou em estruturas cognitivas (informais,
não-estruturadas), a partir do exercício da função gerencial.

. 234
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Gestão do Conhecimento Organizacional

Conceitualmente Gestão do Conhecimento74 é o processo sistemático de identificação, criação,

renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a
administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela de
fato sabe.
A gestão do conhecimento abrange distintamente, as atividades de treinamento, mapeamento do
conhecimento e os registros das melhores práticas. No ambiente competitivo das empresas, os chamados
ativos intangíveis se configuram como fonte de inovação e criação de novos patamares de valor.
Há uma década, Drucker75 já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado
no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores
do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento
especializado do trabalhador em desempenho”.
Neste contexto, a Gestão do Conhecimento tem recebido, cada vez mais, atenção das organizações,
que têm buscado compreender seu significado e encontrar formas de gestão que lhes garantam impactos
positivos no desempenho das mesmas.
A gestão do conhecimento, segundo Terra76, tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas
de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da
capacidade intelectual de cada colaborador e uma efetiva liderança disposta a enfrentar, ativamente, as
barreiras existentes ao processo de transformação.
Para tanto, a gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e
que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional,
a inteligência empresarial e a educação corporativa.

Gestão de Competência:

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e

redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. Está associada às realizações das pessoas, àquilo
que elas produzem e/ou entregam.
Desta forma, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de
treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto.
Há competência apenas quando há competência em ação.
A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência apresenta
imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH, como a
conjugação de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em consequência a sinergia do
sistema.

Gestão de Capital Intelectual:

Segundo Stewart77, capital intelectual é o conjunto de ativos intangíveis composto por diversos fatores,
tais como: qualidade e coerência do relacionamento entre empresa (clientes e fornecedores) talentos,
ideias e insights apresentados por todos os envolvidos no contexto organizacional, entre outros.
Esses fatores, quando combinados e trabalhados em um sistema gerencial eficiente alinhado aos
objetivos organizacionais, geram conhecimentos, capazes de promover a inovação e reestruturação
contínua dos processos, gerando resultados eficazes.
Segundo Carbone78 capital intelectual é o conjunto composto por marcas registradas, patentes, direitos
autorais, direitos exclusivos para comercialização, tecnologia utilizada no processo de produção, portfólio
de clientes, competência dos funcionários, flexibilidade e capacidade de inovação, banco de dados, perfil
de gestão e liderança, que deverão ser mensurados e aplicados em conformidade com os objetivos
organizacionais.

Composição do Capital Intelectual

74
http://www.cetsp.com.br/media/117897/nota%20tecnica%20221.pdf
75
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999
76
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: O grande desafio Empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.
77
STEWART, Thomas A. A riqueza do conhecimento: O capital intelectual e a nova organização. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
78
CARBONE, et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

. 235
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O Capital Intelectual tem impactado, de maneira significativa, as estruturas do conhecimento
organizacional, em que a agilidade constitui-se palavra-chave nos negócios do conhecimento. O tempo
torna-se um dos maiores limitadores do sucesso corporativo, visto que para se sobressair neste cenário
fragilizado pela instabilidade e vulnerabilidade impostas pela nova Economia do conhecimento, faz-se
necessário a busca contínua pelo compartilhamento do conhecimento, estendendo-o por toda a
organização.
A empresa deverá desenvolver a sintonia entre os processos, e projetar-se para trabalhar de maneira
efetiva e inteligente o Capital Intelectual, composto por:
1. Capital Humano,
2. Capital Estrutural e
3. Capital de Clientes.

Portanto, o capital intelectual é um conjunto de ativos intangíveis e subjetivos de natureza não

financeira, o qual se compõe por capital estrutural (marcas, patentes, direitos autorais, alta tecnologia,
banco de dados, dentre outros), capital de cliente (portfólio de clientes, satisfação e fidelização), capital
humano (competência dos empregados, capacitação, satisfação e motivação), e por processos contínuos
de inovação.

Capital Humano

O ser humano traz consigo conhecimentos acumulados a partir das experiências vividas, dos valores
e costumes, das informações recebidas no dia a dia através das atividades rotineiras, das práticas
informais, dentre outras.
Além disso, todo este arsenal de conhecimentos precisa ser exteriorizado, para que possa ser
analisado, mapeado e alinhado aos objetivos organizacionais, transformando-se assim, o aprendizado
individual, seja ele, formal ou informal, em capital humano corporativo.
Para Schimidt e Santos79, o capital humano engloba os benefícios intelectuais proporcionados pelos
indivíduos, capazes de atribuir melhores resultados à organização, o que determina que as pessoas não
são de propriedade das organizações. Torna-se necessário, pois, que seja identificado e mapeado o
conhecimento individual, de modo a torná-lo coletivo e estruturá-lo aos objetivos organizacionais,
desenvolvendo assim o capital estrutural.

Capital Estrutural

O capital estrutural é a base sobre a qual se solidifica o conhecimento organizacional. Tendo como
principal fator o conhecimento humano, as organizações – por meio do desenvolvimento de processos de
compartilhamento do conhecimento e com a utilização dos artifícios da tecnologia da informação, banco
de dados, manuais de processos, dentre outros – conseguem reter o conhecimento individual,
transformando-o em ativo organizacional.
O conhecimento (fonte de capital intelectual organizacional) não é algo novo. Emergente é o ato de
reconhecer o conhecimento como um ativo intangível e gerenciá-lo de modo a transformá-lo em um
diferencial competitivo.
Diante do acelerado processo de globalização e da expansão nos processos de troca de informações,
os consumidores encontram uma infinidade de opções de serviços e/ou produtos, ofertados a cada dia
em maiores e melhores qualidades e em um tempo ajustado à conveniência de suas necessidades.
As empresas para manterem-se competitivas, necessitam inovar seus processos continuamente, e
para isso é preciso abandonar práticas que outrora funcionaram, mas que atualmente não garantem a
sustentabilidade do negócio, uma vez que a cada dia, torna-se impossível o controle do benchmarking
(processo de investigação em que uma empresa determina, de forma sistemática, quão competitivos são
seus processos frente aos dos concorrentes, através da comparação com outras empresas, integrantes
do mesmo ambiente em que ela está incluída80), o que fragiliza os processos diante da alta tecnologia
disponível, intensificando, assim, uma concorrência esmagadora, que limita o tempo de duração de uma
vantagem competitiva.

Capital de Clientes

O Capital de Clientes fundamenta-se em um processo que consiste em:

79
SCHIMIDT, Paulo; SANTOS José Luiz dos. Avaliação de ativos intangíveis. São Paulo: Atlas, 2002.
80
http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-benchmarking/

. 236
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 a) selecionar clientes, identificando os segmentos mais atraentes para a empresa, procurando avaliar
o valor que estes clientes atribuem à mesma, e inovando os processos utilizados de forma a criar uma
imagem forte que atraia e mantenha os clientes;

b) conquistar cliente através da comunicação de uma imagem positiva dos negócios da empresa;

c) reter clientes através da garantia da qualidade e correção dos problemas, inovando os processos
objetivando minimizar problemas, assegurando a satisfação dos mesmos;

d) aplicar o conhecimento em marketing, vendas e pós-vendas, de modo a assegurar a qualidade nos

processos e garantir a satisfação real dos clientes;

e) cultivar e manter o bom relacionamento, por meio da relação interpessoal com os clientes, o que
contribui para o aumento da participação da empresa nas atividades de compra do público alvo

Toda empresa possui capital de clientes e este é o mais valioso para a organização, pelo fato de que
provém deles o capital financeiro que financia as atividades organizacionais.
O estudo de capital de clientes deve estar voltado para o conhecimento destes, sua lealdade, a
disposição de comprar, a valorização do produto, dentre outros, de tal forma que a organização consiga
direcionar o desejo dos clientes através das atividades desenvolvidas para se atingir os objetivos
organizacionais.

Aprendizagem Organizacional

Segundo Marques81, a aprendizagem organizacional pode ser vista como o alcance de novos, múltiplos
e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou
indireta, dentro e fora da empresa. É um conceito intimamente relacionado ao conhecimento empresarial.
Porém, embora busque uma formalização do conhecimento, 80% do que aprendemos dentro do nosso
ambiente de trabalho se dá de maneira informal, ou seja, através dos exemplos dos líderes, colegas, do
aprendizado com os erros, e, em especial, pela troca e acúmulo de experiências.
Isso, entretanto, não significa que aquilo que aprendemos em cursos e treinamentos não possa ser
aplicado efetivamente em nosso trabalho na empresa. A aprendizagem organizacional é uma junção de
conhecimentos formais e informais, que permite à organização criar seus próprios modelos de gestão,
coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela precisa para alcançar os resultados.

Passo a passo para a Aprendizagem Organizacional

1- Experiências do Profissional – A partir das experiências positivas e negativas, o profissional pode

compreender seus erros e acertos, delimitar melhor suas próximas ações e criar estratégias para impedir
que estes erros continuem no futuro.
2- Aprendizagem Cultural – Aprendida através da cultura organizacional, da missão e dos valores
adotados pela empresa.
3- Aprendizagem com o Líder – Realizada através das lideranças, de seus exemplos e
conhecimentos compartilhados com os seus liderados.
4- Aprendizagem Prática/Ativa – Aquisição de conhecimentos através da prática efetiva das tarefas
e do seu desenvolvimento contínuo.
5- Aprendizagem Sistêmica – Entendimento ampliado de toda empresa e seus processos para
oferecer soluções não apenas para o departamento envolvido, mas para a organização como um todo.
6- Compartilhamento de Informações – Quanto melhor forem distribuídas as informações, maiores
serão os conhecimentos sobre os processos internos da empresa o que tornará mais assertiva as ações.
7- Benchmarking – Observar outras empresas e buscar suas boas práticas aplicadas para aplicar em
sua organização.

Estes elementos que compõem a aprendizagem organizacional são extremamente importantes, uma
vez que, esta combinação de conhecimentos é o que possibilita que os profissionais consigam
desenvolver-se efetivamente.
81
MARQUES, J. R. O Que é Aprendizagem Organizacional. Instituto Brasileiro de Coaching. Disponível em: < http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-
coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/o-que-e-aprendizagem-organizacional/ >.

. 237
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Para isso, a gestão destes recursos é essencial para que as informações não se percam e, este capital
riquíssimo de conhecimentos possa ser utilizado de maneira assertiva e, adequada às necessidades dos
profissionais, líderes e é claro, de toda empresa.
Segundo Portal Gestão82 apud Dodgson; Fiol & Lyles, a Aprendizagem Organizacional é mais do que
a soma das partes da aprendizagem individual. Isto significa que quando algum membro deixa a
organização, esta não perde as suas capacidades de aprendizagem. A aprendizagem organizacional
contribuiu para a memória organizacional.
Deste modo, o sistema de aprendizagem não influencia apenas os membros que fazem parte da
organização atualmente mas também os membros futuros devido à acumulação de histórias,
experiências, normas e episódios.
Ainda conforme o Portal Gestão83, uma "organização que aprende" é uma empresa que, com sucesso,
constrói estruturas e estratégias para aumentar e maximizar a Aprendizagem Organizacional.
Criar uma organização que aprende é apenas metade da solução para o desafio. É também importante
criar uma organização que não aprende, o que essencialmente significa que a organização deve esquecer
o seu passado. Assim, frequentemente, a aprendizagem ocorre entre fatores em conflito.

Questões

01. (MF - Analista de Finanças e Controle - Desenvolvimento Institucional – ESAF/2013) Schultze

e Leidner (2002:218) definem gestão do conhecimento como “a geração, representação, estoque,
transferência, transformação, aplicação, incorporação e proteção de conhecimento.” A gestão do
conhecimento está relacionada à/ao, exceto:
(A) Aprendizagem organizacional.
(B) Compartilhamento de informação.
(C) Memória organizacional.
(D) Trabalho colaborativo.
(E) Desempenho no trabalho.

02. (BNDES - Básico – Administração – CESGRANRIO) Vivemos em uma sociedade de

conhecimento, em que a informação é, paradoxalmente, o recurso mais valioso e que, constantemente,
nos sobrecarrega de tal modo que negligenciamos sua riqueza e profundidade. Nesse mundo, a gestão
desse conhecimento e o seu desenvolvimento [...] tornam-se um dos mais importantes conceitos da
prática administrativa.
CLEGG, S.; KORNBERGER, M.; TYRONE, P.
Administração e organização: uma introdução à teoria e à prática.
Porto Alegre: Bookman, 2011. p. 346. Adaptado.

Nesse sentido, em relação à gestão do conhecimento e à aprendizagem organizacional, tem-se que

(A) a gestão diz respeito aos aspectos coletivos, enquanto a aprendizagem diz respeito aos aspectos
individuais do conhecimento.
(B) a gestão envolve a evolução do conhecimento e é fase subsequente à aprendizagem, que se
caracteriza pela acumulação do conhecimento organizacional.
(C) a gestão se concentra na criação, disseminação e transformação do conhecimento, enquanto a
aprendizagem envolve a mudança no estado de conhecimento existente na organização.
(D) ambas são sinônimas e dizem respeito à acumulação e à evolução do conhecimento
organizacional.
(E) ambas são processos da prática administrativa, responsáveis, respectivamente, pela mudança e
pelo comportamento organizacional.

03. (EBSERH - Pedagogo – IBFC) Dentre as alternativas abaixo, assinale a que indica “um processo
corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do
capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa”
(A) Gestão das Competências.
(B) Gestão de Recursos Humanos
(C) Gestão do Capital Intelectual.
(D) Gestão do Conhecimento.

82
Dodgson, 1993; Fiol & Lyles, 1985 apud Portal Gestão. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/item/6690-o-que-%C3%A9-a-aprendizagem-
organizacional?.html>.
83
Ibidem.

. 238
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 04. (DPU – Técnico – CESPE) Acerca de gestão do conhecimento, assinale a opção correta.
(A) O modelo de gestão do conhecimento objetiva gerar e multiplicar resultados a partir do capital
intelectual e do saber da organização.
(B) Disseminar informação para o mercado externo é um modelo antigo de gestão do conhecimento
(C) O quadro de acompanhamento dos projetos, apesar de ser uma ferramenta versátil, não pode ser
utilizado como ferramenta da gestão do conhecimento.
(D) O conhecimento tácito é aquele que se aprende ao ler um manual, ou quando se estuda o fluxo de
processos da organização.
(E) A gestão do conhecimento é um modelo de controle organizacional que atribui responsabilidade
por determinadas atividades.

05. (EBSERH – Pedagogo – IBFC) Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside
essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria
entender o conceito de conhecimento e suas características. Nesse sentido, leia as proposições a seguir:
I. O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana.
II. Conhecimento explícito é todo o conhecimento documentado e contido em informações não
estruturadas.
III. O conhecimento implícito é o conhecimento que pode se tornar explícito a qualquer momento.
IV. Conhecimento implícito é o que reside na mente humana, mas pode ser transferido para o papel
ou para outra mente a partir da comunicação.
V. O conhecimento tácito é o que não está escrito e nem pode ser traduzido em palavras.
Estão corretas as afirmativas:
(A) I, II IV apenas
(B) II, III, V apenas
(C) I, II, III, IV, V
(D) III, IV apenas
(E) III, IV, V apenas

Respostas

01. Resposta: E
Com exceção do desempenho no trabalho, os demais itens se relacionam à gestão do conhecimento.

02. Resposta: C
“A gestão do Conhecimento aqui abordada pode ser definida como um processo amplo e criterioso de
identificação, maximização, codificação e compartilhamento do conhecimento estrategicamente relevante
para as organizações (Terra84).”
“Aprendizagem organizacional pode ser definida como “a aquisição de conhecimentos, habilidades,
valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da
organização. (Guns85). Uma organização que aprende é uma organização habilitada na criação, na
aquisição e na transferência de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e percepções (Kiernan86). O processo de aprendizagem em uma organização não só
envolve a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está
ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do aprendizado. (Fleury e Fleury87).”

03. Resposta: D
O processo de Gestão do Conhecimento. A gestão do conhecimento é um processo corporativo,
focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital
intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.

04. Resposta: A
Conceitualmente Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização.

84
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
85
GUNS, Bob. A Organização que Aprende Rápido: Seja competitivo utilizando o aprendizado organizacional. São Paulo: Futura, 1998.
86
KIERNAN, Matthew J. Os 11 Mandamentos da Administração do Século XXI. São Paulo: Makron Books, 1998.
87
FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: As experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed., São Paulo: Atlas, 1997.

. 239
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Para tanto, a gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial
que objetiva gerar e potencializar resultados, e para tanto envolve a gestão das competências, a gestão
do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa.

05. Resposta: C
Para resolver a questão é necessário compreender que o conhecimento é classificado em
Conhecimento Tácito no qual se encontra grande dificuldade em ser articulado na linguagem formal. É o
conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como: crenças
pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades.
E Conhecimento Explícito o qual pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações
gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido,
sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos.

CARREIRA E SUCESSÃO

Para Zaccarelli, Domenico e Teixeira88, “a carreira é defina como as sequências de posições ocupadas
e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa”, ela está intrinsecamente ligada ao
desenvolvimento pessoal, pois ele condiciona a mobilidade para níveis organizacionais mais elevados.
Nesse sentido, o desenvolvimento de carreiras consiste num processo formal e ordenado
sequencialmente, fundamentado no planejamento de carreira do funcionário. No entanto, para que ele
ocorra, a organização deve ser capaz de integra-lo com outros os outros subsistemas de gestão de
recursos humanos.
No cenário atual, Chiavenato89 afirma que são abandonados os planos de carreira engessados,
formalizados e unilaterais, preocupados em atender apenas as necessidades organizacionais,
para serem adotados aqueles que aproximam as expectativas das corporações e dos funcionários.
Ademais, a gestão da carreira tende cada vez mais a ser delegada ao próprio contratado, sendo a
organização responsável por oferecer suporte nessa empreitada, dispondo de algumas ferramentas para
tanto.
Os objetivos futuros com relação a cargos a serem ocupados referem-se às metas individuais de
carreira as quais são traçadas por cada um, a fim de gerenciar o seu projeto pessoal de carreira, sabendo
onde quer chegar. A apropriação da própria carreira, gerenciando-a com afinco chama-se projeto pessoal
de carreira e o estabelecimento de objetivos claros e definidos quanto aos cargos futuros são as metas
individuais de carreira.
Junto com o desenho da carreira é elaborada também sua estrutura, que consiste na determinação da
continuação das posições, a valorização e as exigências para que sejam alcançadas.

Nesse sentido, Dutra90 apresenta quatro estruturas básicas:

a) Estrutura em linha: a facilidade de sua configuração e gerenciamento a torna a estrutura mais

adotada. A sucessão de posições segue uma única direção, limitando a existência de outras
possibilidades de crescimento.
b) Estrutura em rede: oferece diferentes alternativas para cada posição, de maneira que o funcionário
tem a liberdade de definir seu roteiro da forma que julgar mais adequada.
c) Estrutura paralela: o funcionário pode assumir posições conduzidas a especialização ou
gerenciamento, sendo que em ambas possibilidades são oferecidos maiores níveis de recompensas e
reconhecimento.
d) Estrutura em Y: um lado do Y corresponde ao lado gerencial e o outro ao técnico, dessa forma
essa estrutura permite essas duas possibilidades de crescimento com equidade salarial.

Elementos de programas de desenvolvimento de carreira

Segundo Chiavenato91, para o desenvolvimento de carreira, os instrumentos mais empregados pelas

organizações são:

88
ZACCARELLI, L. M.; DOMENICO, S. M. R. de; TEIXEIRA, M. L. M. O outro lado da moeda: Desenvolvendo a empregabilidade e a carreira. In: HANASHIRO,
D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.;
89
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Cap. 4: Recompensando Pessoas.
90
DUTRA, J. S. Administração de Carreiras. São Paulo: Atlas, 1996.
91
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Cap. 4: Recompensando Pessoas.

. 240
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 a) Centros de avaliação: por meio de técnicas de seleção, é proporcionado um feedback ao
funcionário, contribuindo para que seja elaborado um plano de carreira com base em suas forças e
fraquezas.
b) Testes psicológicos: consiste em outra técnica de seleção com o intuito de auxiliar o funcionário
no reconhecimento de interesses e habilidades.
c) Avalição do desempenho
d) Projeções de promovabilidade: avalição dos gestores no que toca o progresso dos funcionários.
Auxilia na identificação de talentos e no desenvolvimento dos avaliados.
e) Planejamento de sucessão: são delegadas mais responsabilidades aos funcionários, de maneira
que se preparem para assumir posições mais complexas.

Além dessas alternativas, as organizações utilizam também aconselhamento individual de carreiras, e

serviços de informações aos funcionários, como mapas de carreiras que indicam possíveis direções,
vagas disponíveis na empresa, bem como os caminhos e formas para atingi-las. O objetivo é oferecer
suporte e orientação.
A organização deve sempre estar atenta ao plano de carreira oferecido aos funcionários, pois deve-se
definir até onde chegar e o que se espera das pessoas que compõem seu quadro de pessoal, e avaliar
os empregados de acordo com os procedimentos em vigor na organização, levando em conta as
exigências do futuro.
Para discutir planos de carreira, vale a pena também considerar questões relativas a promoção de
cargos e referentes à sucessão. Veja a seguir.

PROMOÇÕES

O crescimento da empresa torna-se muito mais seguro e sustentável quando um quadro profissional
capaz cresce com ela. Promover pessoas é condição fundamental não só para esse crescimento da
organização mas também para a manutenção do nível de estímulo e motivação.
A promoção, juntamente com a contratação, é atividade das mais estratégicas em RH e deve ser
levada com a devida seriedade. Não é atividade das mais fáceis, entretanto. Promover a pessoa errada
causará problemas que tenderão a se estender por longo tempo e, o que é pior, às vezes de modo
invisível.

Decisões de promoção

Como decisões estratégicas, as promoções requerem cuidados especiais. Alguns comportamentos

são usualmente recomendados:
- Havendo uma vaga, primeiro se dá oportunidade a quem está dentro – isso é uma questão de
lealdade para com a equipe. Muitas vezes se opta por buscar alguém de fora, para evitar problemas
“políticos” no interior da equipe, quando, por exemplo, há dois fortes pretendentes ao cargo. Isso é um
erro. A solução de um problema, no caso, pode criar outro pior, pois os dois pretendentes ficarão
contrariados e a entrada de alguém de fora quando há gente qualificada dentro será “um banho de água
fria” na motivação da equipe.
- A existência da vaga e de pretendentes, entretanto, não justifica a promoção de alguém
despreparado. O pretendente tem de estar à altura, pois, a decisão paternalista de dar oportunidade a
alguém incapaz resultará em fracasso total ou parcial da pessoa, com enormes problemas de motivação
e de produtividade para a organização.
- Uma análise isenta e aprofundada deve ser feita para verificar se realmente não há ninguém capaz
na equipe, antes de procurar alguém de fora. As ideias pré-concebidas devem ser deixados de lado, deve-
se consultar o pessoal de RH, realizar conversas internas cuidadosas e sérias, intra e
interdepartamentais, antes da decisão.
- Em caso de buscar gente de fora para o cargo, uma excelente comunicação com o pessoal tem
de explicar com clareza a decisão.
- O candidato interno deve ter a qualificação requerida: emocional, intelectual e comportamental.
Para avaliar se ele a tem, recorre-se à a avaliação de seu desempenho pregresso e também a testes, se
necessário.
- Igualmente as promoções internas devem ser seguidas de excelente comunicação.
- Quando há mais que um pretendente, aquele ou aqueles que foram preteridos tem de receber
atenção especial na comunicação. Se de um lado a empresa tem de dar preferência a gente interna, os

. 241
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 preteridos também têm de saber compreender as razões organizacionais – isso faz parte de seu perfil de
competência, para futuras oportunidades.
- Competência e motivação para a função são os critérios mais pesados na promoção. Havendo
igualdade quanto a esses outros critérios de desempate entram em cena: antiguidade, idade, etc. Todos
têm de ser legítimos, certamente, e o julgamento deve ser imparcial.

Problemas das promoções

Dificilmente as promoções transcorrem de modo absolutamente livre dos problemas. O processo de
promoção pode ser visto em diferentes fases, a saber:

1 - Abertura da vaga
2 – Avaliação de potenciais pretendentes
3 - Escolha
4 - Efetivação
5 – Consolidação

Em todas as etapas os problemas podem aparecer. Exemplo:

Abertura da vaga
O posto que se está visualizando é efetivamente sólido? Eventualmente as empresas são erráticas na
estrutura organizacional e criam cargos que não se sustentam. O que acontece quando alguém é
promovido a um cargo desses? Frustração, decepção e eventualmente perda de gente boa.

Avaliação de potenciais pretendentes

Vontade de crescer e qualificação para isso são coisas diferentes. Qualquer julgamento errado na
avaliação poderá resultar em colocar a pessoa errada no cargo,

Escolha
Paternalismo, preferências pessoais, e outros males do gênero levam a escolhas erradas e
incoerentes. Após a escolhe de alguém, porém, os problemas não desaparecem: surge a inveja e
eventuais mágoas a serem administradas.

Efetivação
A mudança de posição de alguém leva a rupturas na produtividade, nos arranjos organizacionais, na
dinâmica do grupo.

Consolidação
Há a experiência com a vida real, com as funções reais, que são bem diferentes das imaginadas. É aí
que o teste final se realiza, não sem problemas.
Em síntese, promover é necessário, desejável e até agradável, mas, as promoções têm de ser
eficientemente administradas.

A valorização da promoção
O que se faz quando alguém é promovido? Muitas vezes a própria comunicação da promoção é
sumária, incompleta, precária. Ora, a promoção deve ser valorizada. Uma boa ideia é criar um ritual, um
cerimonial que chame a atenção positivamente, afete de modo construtivo a estima do colaborador,
mostre aos outros o processo promocional sob uma perspectiva boa.

SUCESSÃO
Nos dias de hoje o medo de perder o emprego impera em muitas empresas. Isso traz efeitos bastante
negativos para a produtividade e o desenvolvimento da organização a médio e longo prazo. Entre outros
problemas, o medo do desemprego faz com que muitos gestores se aferrem aos seus cargos com unhas
e dentes e façam esforços para impedir que outros sejam capazes de vir a ocupá-los. Isso é: os gestores
acabam deixando de cumprir bem uma tarefa que é sua, que é a de preparar gente para crescer na
empresa.
Um bom gestor cuida de ter uma equipe que funcione perfeitamente bem caso ele seja obrigado a se
ausentar, ainda que por períodos maiores. Para que ele possa fazer isso de modo confiante, é necessário
que também se preocupe com o seu próprio desenvolvimento profissional. Ele poderá deixar os outros
subirem – e subirá também.

. 242
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A necessidade de renovação
O nível de mobilidade dentro das organizações varia em função da cultura, do meio em que a empresa
está, das oportunidades que ela própria tem para crescer, da tecnologia etc. Nem sempre o desejável é
o que se realiza em termos de oportunidades. Mas, com maior ou menor grau, a renovação se faz
necessária e o gestor é responsável por ela.
A renovação pode dar-se:
- Por promoção dentro do departamento;
- Por promoção para outras áreas dentro da empresa;
- Por mudanças de cargos, na linha horizontal, dentro ou fora do departamento;
- Por mudanças de função dentro dos mesmos cargos.

Há aquela renovação necessária, puxada pela estratégia da organização e há aquela provocada, com
a finalidade de manter níveis de produtividade e satisfação maiores. O gestor não só deve responder bem
quando a empresa exige renovação estratégica mas também dever manter as coisas em movimento –
isto é, deve criar oportunidades de renovar, para manter o ambiente interno dinâmico.
Isso requer que haja preparação para a sucessão, seja no cargo do gestor, seja nos cargos que ficam
abaixo do seu, na hierarquia. Então, deve haver uma permanente orientação para a sucessão.

Alternativas internas de carreira

Uma conversa franca e desarmada com entre gerente e colaborador deve indicar os possíveis rumos
da carreira do último. Há oportunidades dentro do departamento? O que é necessário para habilitar-se
para elas? Qual é o grau de preparação atual do colaborador? O que mais ele deve fazer para ficar
pronto? Não havendo oportunidades internas no horizonte, o que se pode obter fora da área, dentro da
empresa?
Daí vem uma questão fatal: quem é potencialmente o sucessor do colaborador? Esse está recebendo
o devido preparo para a ocupação do cargo? Isso é fundamental.

Lidando com os “velhos”

Eventualmente a empresa se vê às voltas com o “envelhecimento” do quadro. Pessoas com muitos

anos de casa (não necessariamente com idade elevada) passam a ser a regra. Nada errado com isso se
essas pessoas se mantêm em processo de aprendizagem, dinâmicas, motivadas para a mudança e para
o crescimento. Nem sempre é o que ocorre, entretanto. Muitas vezes ficam operando na chamada “zona
de conforto”, isto é, psicologicamente adormecidas, “cumprindo tabela”. É necessário, em benefício
dessas próprias pessoas, que elas saiam dessa armadilha psicológica e que passem a buscar o
crescimento, única maneira de se preservarem como profissionais capazes. Essas pessoas têm de se
tornar capazes de moverem-se dentro da organização, seja verticalmente, seja horizontalmente e
precisam também perder o medo de criar sucessores.
A conscientização dessa necessidade é o caminho. No primeiro momento, o medo tende a prevalecer,
mas, com boas conversas a maioria acaba assumindo posturas mais proativas.

Questões

01. (IBGE - Analista - Recursos Humanos – CESGRANRIO) O plano de carreiras serve de base
para
(A) desenvolver ações de motivação, integração e melhoria da produtividade individual e grupal.
(B) desenvolver práticas de gestão de pessoas referentes ao desligamento, identificação do clima
organizacional e levantamento de necessidades de treinamento.
(C) determinar o locus interno, onde se deverá enfatizar o treinamento, oferecendo informações sobre
a eficiência organizacional e a natureza da força de trabalho.
(D) definir o tipo de trabalho desenvolvido pelo colaborador e o nível do cargo ocupado para a alocação
do nível salarial adequado ao mercado de trabalho.
(E) avaliar cada pessoa da organização para que a administração possa contar com uma força de
trabalho bem treinada e produtiva.

02. (TRE-PI - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) Carreira profissional é

(A) uma sequência de instruções que podem ser utilizadas ao longo da vida.
(B) uma combinação de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida.

. 243
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (C) o conjunto de aptidões, temperamento e qualidades de um indivíduo dentro da organização.
(D) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho.
(E) a sequência de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida.

03. (IBGE - Analista - Recursos Humanos – CESGRANRIO) Na elaboração do plano de carreiras a

organização deve
(A) obter dados mensuráveis que permitam a comparação entre períodos, utilizar indicadores de
desempenho e considerar variáveis de acordo com o cargo e a área de atuação do colaborador.
(B) oferecer ao colaborador pleno conhecimento de sua avaliação, a fim de que possa manter e
desenvolver os seus pontos fortes e corrigir os seus pontos fracos, correspondendo às expectativas de
seu chefe.
(C) definir até onde chegar e o que se espera das pessoas que compõem seu quadro de pessoal, e
avaliar os empregados de acordo com os procedimentos em vigor na organização, levando em conta as
exigências do futuro.
(D) identificar os principais clientes internos para elaborar o programa de desenvolvimento de pessoal
em conjunto com o colaborador e fazer com que os gestores assumam o compromisso com o treinamento.
(E) medir o grau de satisfação dos colaboradores, verificar se existe integração entre os objetivos dos
colaboradores e os objetivos organizacionais, estudar as relações funcionais entre os colaboradores e
analisar os padrões de produtividade.

04. (SP Trans - Analista de Gestão Pleno – VUNESP) Os objetivos futuros quanto aos cargos a
serem ocupados por um indivíduo referem-se
(A) às metas individuais de carreira.
(B) ao plano de carreiras.
(C) ao segmento de carreiras.
(D) à trajetória de carreira.
(E) ao planejamento de carreiras.

Respostas

01. Resposta: A
Observe que um plano de carreira bem estruturado funciona como um fator motivacional, pois é uma
oportunidade para que os colaboradores de uma organização possam crescer profissionalmente,
propiciando novos desafios e aquisição de novas competências.

02. Resposta: E
Como visto, para Zaccarelli, Domenico e Teixeira92, “a carreira é defina como as sequências de
posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa”,

03. Resposta: C
A organização deve ter claro e definir até onde chegar e o que se espera das pessoas que compõem
seu quadro de pessoal, e avaliar os empregados de acordo com os procedimentos em vigor na
organização, levando em conta as exigências do futuro.

04. Resposta: A
Os objetivos futuros com relação a cargos a serem ocupados referem-se às metas individuais de
carreira as quais são traçadas por cada um, a fim de gerenciar o seu projeto pessoal de carreira, sabendo
onde quer chegar. A apropriação da própria carreira, gerenciando-a com afinco chama-se projeto pessoal
de carreira e o estabelecimento de objetivos claros e definidos quanto aos cargos futuros são as metas
individuais de carreira.

LIDERANÇA

Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma

positiva mentalidades e comportamentos. A capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a
grandes resultados é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida.

92
ZACCARELLI, L. M.; DOMENICO, S. M. R. de; TEIXEIRA, M. L. M. O outro lado da moeda: Desenvolvendo a empregabilidade e a carreira. In: HANASHIRO,
D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.;

. 244
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir
forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma
organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e

comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de
forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento
da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse
público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização.

Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência. Um bom líder consegue
administrar sua equipe de forma efetiva, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais a darem
o seu melhor em qualquer atividade. Tudo isso por meio do bom exemplo de suas ações e
comportamentos.

Liderança e Chefia

Na tentativa de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados, se
seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma importante
decisão, por exemplo.
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há
grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente no
desempenho da equipe de trabalho.
Cada ser é dotado de entendimento próprio e sendo assim cada um tem uma visão muito particular a
seu respeito, talvez por isso e pela importância do tema alguns valores são destaque nesta questão.
Bastaria considerar que a liderança é o melhor modelo a ser implementado em qualquer ambiente,
mas estaria confrontando com modelos onde à chefia é aplicada com sucesso ou ao menos os resultados
dão a prova disso.

Segundo o dicionário Aurélio, podemos classificar:

Líder: "Um chefe, um guia, aquele que representa um grupo".

Chefe: "Pessoa que comanda, que dirige; o cabeça; o alto escudo; tratamento irônico que
geralmente é dado a um desconhecido".

Enquanto a primeira definição está mais ligada com uma postura de orientação, coordenação, direção,
a segunda definição trata mais no sentido de autoritarismo, de ordem, de seguimento de regras e normas.

Enquanto o Líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem de bom grado aquilo
que é proposto, geralmente pedindo e não impondo além de estar aberto a considerar contestações para
sua análise. Sua postura é mais voltada a participação de todos segundo autores pesquisados. Nesse
caso a postura está mais voltada à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção de
um ambiente harmônico em prol dos objetivos coletivos.

Nas organizações empresariais o Chefe é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveis
aos demais. Faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a cumprirem, sem
considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos e podem em
certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma inflexível.
Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes esta é
sempre a mesma postura observada.

Pessoas em particular têm uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas por
pessoas em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra forma
de comportamento, sendo motivo de desentendimentos entre as partes, os colaboradores buscam atuar
em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um líder, enquanto chefes buscam
exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes.

. 245
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Considere a situação onde um profissional se configure líder dentro de determinada empresa com a
cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se configure chefe em uma organização com a cultura
voltada para a liderança participativa, pois é o que acontece na prática em muitas organizações daí o
porquê dos desentendimentos entre essas partes.

Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais
intensidade.

"O chefe existe naquelas organizações que não precisam - ou não querem ser eficientes,
normalmente no setor público ou empresas familiares, onde os privilégios pessoais são mais
importantes que projetos de longo prazo".

"Líderes estão preocupados com o futuro e não com o presente, ou melhor, preocupam-se em
cumprir o necessário no presente para garanti-lo e, além disso, preparar a organização para os
desafios vindouros".

Sentimento de posse talvez possa traduzir esta explanação a respeito dos chefes, uma vez que
adquirem esse sentimento só enxergam sua posição de “status” dentro da organização considerando os
demais como inferiores na escala de seus próprios valores.
Já os líderes apontam com um sentimento mais coletivista entendendo que a organização só é capaz
de atingir o sucesso se cada um doar um pouco do seu melhor.

O chefe precisa dominar seu funcionário para mostrar que está no controle, e de certa forma, se torna
um dependente, que na maioria das vezes não consegue resolver certos problemas por si só. Além disso,
o chefe faz com que as regras sejam cumpridas. Ele manda e faz com que tudo aconteça pela ordem.
Já no caso do líder, faz uma combinação de estratégia e caráter para atingir metas e objetivos para
extrair o máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado, ouvindo ideias e gerando responsabilidades.
Sempre disposto a servir, aprender e sempre em uma posição de humildade para poder agregar cada
vez mais à sua equipe.

Toda organização deve se preocupar com esta questão e não tentar impor a qualquer custo sua
maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de ter em seu quadro chefes
autoritários que imponham regras rígidas senão ninguém obedece, enquanto outras dão valor à presença
de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de conhecimento, não há nada de errado
com isso, só que alguém com características de um líder encontra dificuldades em se conformar num
cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro.

O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo enquanto esperam
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores.
Nessas organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho
sinérgico entre colaboradores e diretrizes.
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais.

Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização
necessariamente deve se preocupar em promover chefes.
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes.
O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir.

. 246
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Chefe Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Mantém Desenvolve
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê”
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte
Imita Inventa
Aceita o status “quo” Desafia
É bom soldado clássico É seu próprio comandante
Faz as coisas direito Faz as coisas certas

Estilos e Técnicas de Chefia93

Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais como: organizar, comandar e controlar
determinarão uma boa administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é destacada até
mesmo na forma de tratamento dos funcionários, mais especificamente em denominá-los. Na liderança
os funcionários são chamados de colaboradores, parceiros e na Chefia os funcionários são muitas vezes
denominados como subordinados ou empregados, supondo a ideia de obediência à hierarquia.

Os Estilos de Chefia mais presentes nas organizações são:

- Autocrático - Autoritário;
- Democrático - Consultivo Participativo;
- Liberal - Laissez Faire, ou seja, “deixa fazer” o que os subordinados quiserem;
- Paternalista;
- Situacional;
- Emergente;

Autocrático

Conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes centralizadores das decisões, que resolvem todos
os problemas, não delegam e são os únicos a emitir ordens. Na gestão desse tipo de chefia não existe
diálogo, nem oportunidade de participação ou sugestão por parte dos funcionários, ou seja a gestão
participativa não é bem-vinda.
O cumprimento de ordens e regras é extremamente rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado
maior disciplina quanto aos prazos, metas e objetivos. Os funcionários executam os serviços como
autômatos. O chefe autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro do grupo.
A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar perfeitamente em empresas que lidam com excesso
de burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos. Porém, se a cultura e política da empresa não
se encaixar dentro deste perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos funcionários,
impedindo que desenvolvam novas ideias ou sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e à rotina de trabalho.

Democrático

Também conhecido como participativo, neste estilo os funcionários não se limitam apenas a cumprir
ordens, mas também participam do processo decisório, dando suas contribuições ao superior. Neste estilo
de gestão, o chefe permite que os funcionários trabalhem com o moral elevado, tenham maior estímulo,
trabalhem satisfeitos e em princípio, produzam mais.
Este estilo proporciona também mais camaradagem, cooperação e espírito de equipe. (Quem participa
de uma decisão normalmente se compromete mais com o resultado).
O Chefe (líder) preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões
do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o
grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas
93
Com base no site Benito Pepe – O líder e estilos de Liderança e Chefia. http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-de-lideranca-ou-chefia/.

. 247
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de
suma importância para o progresso e sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote, que possa
dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus
defendia o povo).
É trabalhado a Gestão Participativa, ou seja, todos os níveis hierárquicos contribuem com ideias,
sugestões, propostas de melhorias e mudanças, ou seja, a gestão é aberta para receber novos
conhecimentos vindos de qualquer funcionário. A chefia atuando como de forma democrática, permite
que os funcionários sintam-se motivados, reconhecidos e mais engajados a desempenharem sua função
e cargo. A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.

Liberal

É o perfil de gerente “bonzinho”, que não se preocupa em demasia com os problemas e deixa ficar
como está para ver o que acontece. Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea vontade
de acordo com suas iniciativas próprias em direção nunca coincidentes.
O gerente vive bem com todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários
mostram suas qualidades, mas não se consegue canalizá-las para os objetivos. É Aquele que participa o
mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta
apenas alternativas ao grupo.
A sensação geral de falta de progresso dá margem a que os membros se tornem desinteressados e
sem entusiasmo. Sendo assim, esse estilo de chefia pode fazer com que os funcionários sintam-se
deslocados ou mesmo alheios aos objetivos organizacionais, e fiquem sem entender qual o sentido do
trabalho, a missão, visão e valores da organização.
Esse sentimento por parte dos funcionários é muito prejudicial à imagem e ao desempenho da
empresa, uma vez que as pessoas que fazem uma empresa são peças-chave para o seu sucesso. Os
funcionários precisam ter metas e objetivos a serem cumpridos, dentro de cada cargo e função, precisam
ser cobrados para que percebam a importância das atividades, e para que desenvolvam maior
responsabilidade. A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.

Paternalista

Neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo gerente, independente do seu grau de
competência profissional ou de seu desempenho no trabalho. É caracterizada pela existência de um grupo
de “protegidos”, que recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, os melhores salários
e assim por diante, gerando em contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos protegidos.
Este estilo pode assumir ainda o caráter de “ditadura camuflada”, em que a mensagem do gerente aos
subordinados é algo como “Faça o que eu mando e eu o protegerei”. Esse estilo de gestão tem como
principal característica demonstrar que os funcionários que possuem um melhor desempenho são
aqueles que terão mais prestígio pelo chefe.
Sendo assim, esse estilo de chefia pode provocar nos funcionários que não são englobados pela
proteção do chefe, certa insatisfação, ora pela comunicação que não flui bem entre o chefe e os demais
funcionários e portanto ocasiona um desentendimento entre ambas as partes. De um lado os funcionários
não sabem o que fazer para serem inseridos no grupo dos “favoritos” e por outro lado o chefe ou gerente
não sente interesse em dar atenção ou prioridade à esse grupo, pois não percebe os esforços desse
grupo.
O estilo de chefia Paternalista não é o mais eficiente dentro das organizações, pois ocasiona dispersão
de profissionais e formação de pensamento individualista. Uma organização deve trabalhar de forma
sistêmica, em equipe, de maneira que todos possam colaborar, pois o objetivo de crescimento é comum
à qualquer funcionário, do porteiro ao presidente.

Situacional

É aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia a dia. Possui
um estilo adequado para cada situação, em situações que exige uma postura mais incisiva e rigorosa
esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal postura, ou quando necessita ser mais cauteloso
e pragmático este chefe também saberá assumir tal postura. Então basicamente, depende do contexto
da situação, quais os pontos críticos, os pontos que podem ser relevados, e assim por diante.

. 248
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Esse estilo de chefia pode ser muito apropriado se o chefe conseguir balancear suas atitudes, não for
tão extremista a ponto de seus funcionários terem receio de estabelecer uma comunicação por não
reconhecerem qual a postura que o chefe tomará, se será positiva ou negativa. O ideal é que o chefe
demonstre que possui flexibilidade para analisar as situações e para tomar a decisão que seja cabível.
Assim o funcionário entenderá perfeitamente que a postura do chefe dependerá do grau de
importância/responsabilidade do assunto, bem como seu prazo de cumprimento.
E deixar claro que ele analisa a situação colocada e não é influenciado por situações alheias, como
por exemplo problemas pessoais, problemas familiares, problemas da empresa mas que não tenham a
ver com o que está sendo tratado em determinado momento. Em outras palavras, o chefe situacional não
é aquele que deixa as situações adversas interferir no seu humor e consequentemente reage de forma
distinta, mas sim aquele que pondera as situações a serem resolvidas e toma uma postura de acordo
com o grau de relevância.
Sendo assim os funcionários, podem sentir-se motivados e coordenados, pois sabem que o chefe é
flexível e por isso sua postura sempre será primeiramente analisar a situação, levando em conta os pontos
a favor e contra. Esse tipo de postura é positiva no sentido de que desencadeia nos funcionários uma
visão sistêmica das situações, consequentemente ensinando-os a tomar a mesma postura do chefe,
analisando situação por situação. A reação do grupo é de segurança e motivação, desde que o chefe
saiba ponderar suas posturas.

Emergente

Diz respeito àquele chefe que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades
para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. Por exemplo,
num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. O grupo reage bem,
participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer.
Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem sentir-se motivadas, pois geralmente quando
um chefe emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque há a extrema necessidade do
perfil deste profissional dentro da área ou departamento.
Seja para alavancar a produtividade, seja para aumentar a motivação das equipes, seja para maior
rigidez no cumprimento de prazos e entregas, seja para aprimorar processos, seja para trabalhar uma
comunicação eficiente. Esse tipo de chefia é interessante pois habilita os profissionais a saírem do
comodismo e se locomoverem rumo ao crescimento. Quando um chefe emergente chega para liderar um
setor ou departamento, muitas modificações e melhorias são feitas, isso traz desafios aos funcionários e
faz com que enxerguem suas rotinas de trabalho de maneira diferenciada.

De acordo com Iannini94, existem três Estilos de Liderança:

- Autoritária (ou Autocrática);
- Liberal;
- Democrática.

Líder Autocrático

Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução
das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o
companheiro de trabalho de cada um. É inflexível e dominador, causando mal-estar organizacional.
Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções sólidas, e não deixa espaço para criatividade
dos liderados. Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores,
nominando publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios.
As consequências desta liderança estão relacionadas com a ausência de espontaneidade e de
iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se desenvolve na presença do
líder, visto que, quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que
produz maior quantidade de trabalho.

Líder Liberal

Também denominado Laissez-Faire: o líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total
liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande investimento na função,

94
IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000.

. 249
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide sobre a divisão das
tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir
livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz
alguns comentários irregulares sobre as atividades apenas quando questionado. A produção não é
satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões pessoais. Este é frequentemente
considerado o pior estilo de liderança.

Líder Democrático

O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências
e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com
quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro
igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas.
É objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento
e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade,
mesmo na ausência do líder. O comportamento deste líder é de orientação e de apoio. É o estilo que
produz maior qualidade de trabalho.
Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, enquanto a liderança liberal evidencia os
subordinados e a liderança democrática evidencia tanto no líder como nos subordinados. Líderes
influenciam liderados e liderados também influenciam seus líderes, portanto deve-se lembrar de que o
relacionamento entre os membros da equipe pode também interferir no estilo que o líder adotará.
Sendo assim, cabe a cada líder escolher qual o estilo mais se adapta às suas características e
situações para que os objetivos sejam alcançados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, a
meta é alcançada com o esforço de todos, tanto líderes quanto liderados95.

A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder, não precisa
ser necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com que o
grupo busque a realização dos objetivos.

Liderança X Administrador

Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador.

Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes.

Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus
seguidores, estando sempre um passo à frente deles.

O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado,
valorizando-lhe o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Não se trata de manipular, mas de obter a
compreensão sobre a real motivação do outro. Portanto um bom administrador é capaz de desempenhar
o papel do líder com sucesso, de forma a conduzir a equipe a desenvolver a equipe e conseguir alcançar
os resultados esperados pela organização.

Poder e Autoridade96

Para Weber97, a relação entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os
indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia.

95
FACHADA, Maria Odete. Psicologia das Relações Interpessoais. 6. Ed. Lisboa: Rumo. 2003.
96
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt

97
WEBER, Max. (1992). Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura Económica.

. 250
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A Autoridade Tradicional: quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal
obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A tradição é extrínseca ao líder. A
autoridade tradicional não anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais.

A Autoridade Carismática: é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos.
Portanto, a ideia de carisma está associada às qualidades pessoais e à posição organizacional ou às
tradições. O carisma é, em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizações.

A Autoridade Racional-Legal ou Burocrática: é a principal base da autoridade no mundo

contemporâneo. Apesar das modernas organizações formais (Estado, organizações públicas e privadas,
etc.) procurarem tratar a liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser legitimamente
aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma organização tem como um dos objetivos emprestar aos
ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, dentro de uma divisão pré-
estabelecida e aceita de antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à figura do líder.
Ela é de caráter temporário e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso
da “força”. A necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da delegação da autoridade
burocrática.

Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas
relações pessoais e pela competência técnica.

A autoridade pela relação pessoal: é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os
indivíduos. Estas relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os vínculos sociais –
amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc.

A autoridade por competência técnica: está relacionada com a influência no comportamento alheio
através da superioridade do líder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por
acreditarem que seus líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma
não exclui as outras.

Para Kernberg98, que concorda com as formas acima identificadas, a liderança refere-se ao
reconhecimento que os liderados creditam ao líder na execução das suas tarefas. A liderança,
aliada à autoridade geral, é um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No
entanto, ambas necessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder,
suas habilidades humanas, sua personalidade.
As delegações de autoridade inadequadas ou excessivas são problemas frequentes e isto se deve,
em parte, ao processo de racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura organizacional, cada
vez mais dominada pela burocratização e pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre
as delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo líder.

A perda da autoridade – no sentido restrito da palavra – reduz a clareza das tarefas a serem
executadas. Isto implica não só na perda do controle do líder em relação aos seus liderados, como
também na redução da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condição provoca uma
desconfiança geral na sua capacidade de manutenção e coesão dos grupos (subordinados e superiores)
quanto a sua capacidade de atingir os objetivos. A autoridade, portanto, não passa, nesse sentido, de
uma habilidade específica, de forma que ser um líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu
caráter instrumental é reforçado pelas propostas dos gerencialistas, que enxergam a liderança como mais
uma técnica para ser aprendida.

A tentativa de utilizar a Teoria Weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por
simplificar o problema da liderança, caindo na insensatez de supor que as três formas da autoridade
(tradicional, carismática e burocrática) possam condicionar todas as explicações possíveis para as
abordagens conceituais da liderança.
A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderança e só
consegue ser utilizada como tal por preencher as três dimensões básicas das relações sociais: a

98
Kernberg, Otto F. (1970). Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities.

. 251
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 dimensão pessoal (representada pela autoridade carismática), a relação social (representada pela
autoridade tradicional) e a relação estrutural (representada pela relação racional-legal ou burocrática).
Estas dimensões enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relações
sociais. Portanto, elas não devem ser confundidas com as reais “forças” que guiam as ações da liderança,
mas como bases das relações de poder (Faria99).

Poder e Liderança100

Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações. Entretanto, o conceito
de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da
mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a
autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade
é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível.

Segundo Schermerhorn101, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para
influenciar o comportamento de outras pessoas.

Poder é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que
seja feita. É a habilidade para fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você
quer.

Liderança é a maneira como se usa o poder e poder é o exercício da autoridade.

O conceito de liderança deve partir de uma definição conceitual mais específica e menos reducionista.
Para tal, é necessário antes reforçar o conceito de poder, levando-se em conta as formas inapropriadas
da utilização do seu termo. O conceito a ser utilizado deve-se ao fato de que sua sustentação encontra-
se em uma reflexão que procura distinguir o uso do termo poder com suas formas de manifestação.

Assim, o poder pode ser definido como:

(...) a capacidade que tem uma classe social (ou uma fração ou segmento), uma categoria
social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses
objetivos específicos, mesmo contra a resistência ao exercício desta capacidade e
independentemente do nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente
fundamentada. O exercício do poder adquire continuidade e efetividade política quando do
acesso do grupo ou da classe social ao comando das principais organizações, das estruturas
institucionais ou políticas da sociedade, inclusive aquelas criadas como resultado de um
processo de transformação, de maneira a colocar em prática ou a viabilizar tal exercício (Faria).

O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer dizer que o poder não se manifesta
somente em ambientes legalmente formalizados.
O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias sociais ou os grupos política e socialmente
organizados buscam as realizações de objetivos específicos.

É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns,
não se deve esquecer que cada membro vincula-se a um grupo para realizar seus objetivos individuais.
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança.

Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e
mantida. Os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito

99
FARIA, José Henrique de. (2001). Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD.
100
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt>.

101
SCHERMERHORN Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.

. 252
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 coletivo, de forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir
legitimidade. O poder e suas manifestações estão imbricados dentro de um processo histórico e dialético,
sobre a influência constante das mudanças sociais.

Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e
política que ocorre:
- no interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou
informais (social e politicamente organizados),
- entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais,
- no interior de organizações e
- entre organizações.

A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou

adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica,
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas.
A liderança difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática,
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas. Uma liderança não ocorre sem a
legitimação dos integrantes que compõem a coletividade que a confere. Deste modo, a liderança pode
ser transitória e requer, do líder, um constante investimento em sua manutenção. (Faria102)

Liderança e Grupos-Equipes

Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime. A
figura do líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua aceitação é
fundamental para o sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar
para realizar os objetivos desejados.

Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa
mais apropriada), seja porque não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de
desestabilizar o líder, de desqualificá-lo), seja porque percebem, antes dos demais membros, as
consequências inadequadas da sua ação.

Assim, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a obstaculizar as
realizações dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo.
1º Caso: trata-se de uma disputa que, se democrática, pode melhorar o padrão de desempenho do
grupo;
2º Caso: trata-se de um problema que se desenvolve nos bastidores e que pode vir a deteriorar a
unidade do grupo;
3º Caso: trata-se de capacidades que necessitam ser apropriadas pelo grupo.

O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de
conflitos. Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra,
redimensionando e aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do
grupo, vislumbrando os aspectos relacionais, simbólicos e psicossociais.

Entretanto, é importante verificar que o grupo é uma manifestação psicossocial espontânea; portanto,
não é passível de ter sua dinâmica completamente controlável (Pagés103).

Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nas suas tomadas de
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele.

102
O conceito apresentado aqui pode ser encontrado de forma mais desenvolvido em Faria, José Henrique de. Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão.
Curitiba: Juruá, 2010. 3 Volumes. Volume 1.
103
PAGÉS, Max. (1976). A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes.

. 253
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos.

Segundo Davel, Machado e Grave104 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário grupal
e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o exercício legítimo de
sua influência”.

A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de
legitimidade, ocorre devido a isso.

Estas expectativas podem ser:

- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo;
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da
organização em que estão inseridos;
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em
nome do grupo;
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus
desejos através dos objetivos coletivos.

Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua liderança
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa
consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de
satisfazer os objetivos individuais e coletivos (Kernberg105).

Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é
imediatamente reconhecido como legítimo. O sentimento de orfandade também toma conta de parte do
grupo, que elegeu o Pai da Horda, assassinou-o e necessita colocar, em seu lugar, um novo Pai que
possa guiá-lo (Enriquez106).

A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com
cada indivíduo do grupo e com a coletividade.
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período
de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição.

Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se

104
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. (2000). Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem
complementar. Florianópolis: XXIV ENANPAD.
105
KERNBERG, Otto F. (2000). Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed.
106
ENRIQUEZ, Eugène. (1984). Da Horda ao Estado. Rio de Janeiro: Jorge Zahar.

. 254
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros esse processo ocorre de forma
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam
não seria o que assumiu esse papel.

Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações
de poder na dinâmica dos grupos.

“A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os membros do

grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de
vários modos as atividades grupais” (Stoner e Freeman107).

Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre
outra(s), ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo.

O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação)
e seu fracasso (substituição).

É importante ressaltar que o líder só exerce esse papel porque seus seguidores o legitimam na função.
Em uma situação em que parte importante do grupo ou mesmo em que todos os integrantes do grupo
passam a boicotar ou prejudicar as realizações dos objetivos determinados pelo líder, ocorre uma perda
substancial e muitas vezes definitiva de credibilidade do líder. Mesmo que este líder seja aceito perante
as autoridades ou por seus superiores, na medida em que o seu trabalho não seja adequadamente
realizado e prejudique a realização dos objetivos, ele poderá ser deslocado para outra função ou grupo,
pois o que prevalece são os objetivos gerais da organização.

O líder deve estar atento a como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente,
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma
manifestação psicossociológica necessária para a manutenção da coesão do grupo.

O aparecimento destas lideranças deve-se:

- À não aceitação por unanimidade do líder;
- Às relações de vínculos pessoais (empatia, identificação) que se estabelecem de formas diferentes
entre os indivíduos de um mesmo grupo;
- Ao fato dos objetivos individuais não serem realizados na totalidade perante os objetivos do grupo;
- Ao desejo de alguns membros do grupo de ocupar o lugar do líder;
- À presença de sentimentos obstrutivos dentro dos grupos.

Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo
Zimerman108 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”. Estes atributos têm como
função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da dinâmica dos grupos, no que se
refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas realizações dos objetivos
individuais e coletivos.

Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo.

Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto,
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo.
107
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. (2000). Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil.
108
ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997.

. 255
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo.
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência.

Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos
integrantes dos grupos.

Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites
pessoais de cada indivíduo.

Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim
por diante.

Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias,
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo.

Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de

comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos
frente aos indivíduos do grupo.

Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como
seus liderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas.

Kernberg chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de
natureza patológica.

Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto,
vem através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a
posturas coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em
defesa da ética coletiva.

Questões

01. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado – FCC) No contexto de uma gestão de
pessoas por competências, exercer a liderança é
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior
competência possível.
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de
tarefas a partir das competências de cada um.
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais.
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem
questionamentos.
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada
colaborador.

. 256
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 02. (PRODEST/ES- Assistente Organizacional - Área Administrativa – VUNESP) O estilo de
liderança em que o líder é focado apenas nas tarefas é conhecido como:
(A) liderança por ideal.
(B) liderança autocrática.
(C) liderança democrática.
(D) liderança liberal.
(E) liderança paternalista.

03. (BDMG - Analista de Desenvolvimento – FUMARC). Com relação à Gestão de Pessoas, pode-
se afirmar como corretas as afirmativas abaixo, EXCETO:
(A) A delegação permite ao líder planejar e estabelecer metas e prazos.
(B) A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo,
criativo.
(C) Uma das características comum dos líderes de mudanças é a motivação sobre os outros e não a
sua própria motivação.
(D) No gerenciamento de pessoas, deve-se estruturar as tarefas e atribuições de cada um dos
membros da equipe, através do desenho dos cargos.

04. (MPU - Analista do Ministério Público da União - Adaptada CESPE/2015) - Considerando a

relação entre o ambiente profissional e os indivíduos que o compõe, julgue o item seguinte: A satisfação
pessoal no trabalho está relacionada ao modo como o desempenho individual afeta a autoestima do
profissional.
( ) Certo ( ) Errado

05. (ANTT - Analista Administrativo – CESPE) – Observe o fragmento do texto: “É difícil separar o
comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas,
que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir
as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importância que as
pessoas têm para a organização”.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).

Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo à gestão
de pessoas: Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas,
ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.
( ) Certo ( ) Errado

06. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia –CESPE/2015) Percepções sobre o
clima de uma organização são de aprendizagem do indivíduo.
( ) Certo ( ) Errado

07. (TCE/RS - Auditor Público Externo - FMP-RS) A avaliação de desempenho é um sistema formal
de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em
uma organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à
organização. No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho, entre
outros benefícios.
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.

08. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia – CESPE/2015). A conceituação de clima
organizacional é constituída por duas dimensões, que são a insatisfação e a satisfação do indivíduo com
a organização.
( ) Certo ( ) Errado

. 257
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 09. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1 - CESPE) A cultura organizacional consiste em um
fenômeno multidimensional e multinível.
( ) Certo ( ) Errado

10. (FBN - Assistente Técnico – Administrativo – FGV) Quando um líder eficaz conecta os liderados,
ele tem como meta:
(A) dividir a equipe.
(B) aumentar sua popularidade.
(C) substituir os superiores.
(D) atingir os resultados.

11. (COREN/PA – Administrador – FADESP) Habilidade de influenciar pessoas a agirem

entusiasticamente para atingir objetivos comuns:
(A) administração participativa.
(B) alavancagem social.
(C) liderança.
(D) melhoria contínua.

12. (COMPESA - Analista de Gestão - Administrador – FGV) A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos. Assinale a opção que indica os três elementos que podem ser
destacados nessa definição de liderança.
(A) Objetivos, pessoas e poder.
(B) Tarefas, objetivos e pessoas.
(C) Pessoas, poder e influência.
(D) Objetivos, poder e influência.
(E) Pessoas, tarefas e poder.

13. (RJ Prefeitura de Rio de Janeiro – RJ Assistente Administrativo - Prefeitura do Rio de

Janeiro/2015) O estilo de liderança orientado para as pessoas e para as relações humanas, no qual as
decisões do líder são influenciadas pelas opiniões do grupo, é o:
(A) situacional
(B) autocrático
(C) carismático
(D) democrático

Respostas

01. Resposta: B
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito.

02. Resposta: B.
Decisão por imposição pessoal (autoridade). Quem está dirigindo decide sozinho, usando do poder do
cargo ou do poder de liderança autocrática. Fazendo-se a distinção entre decisão eficiente e decisão
eficaz, pode-se afirmar que a decisão por autoridade pode ser uma decisão eficiente – a melhor decisão
é tomada sem perda de tempo – desde que quem decide seja uma pessoa capaz e bem informada. Na
maioria das vezes, a decisão por autoridade não é a mais eficaz, isto é, não obtém os melhores
resultados, porque não provoca a motivação dos membros do grupo que devem executar algo que não
decidiram. Em algumas oportunidades, porém, a decisão isolada de quem dirige torna-se necessária,
como, por exemplo, nos casos em que a decisão deve ser tomada com urgência.

03. Resposta: C
As demais alternativas contém relação com a gestão de pessoas, apenas a alternativa “C” está
incorreta, pois o líder deve motivar os outros, demonstrando primeiramente sua própria motivação.

. 258
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 04. Resposta: Errado
Na atualidade, as empresas têm percebido que fatores como satisfação e envolvimento do trabalhador
têm contribuído significativamente para elevar as taxas de produção. Portanto, é necessário o
discernimento da diferença entre esses dois conceitos: Com relação à satisfação, Robbins109 diz que o
termo satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Uma
pessoa com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, ao
passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego.
Por fim, segundo Zanelli110, os vínculos do indivíduo com o trabalho normalmente são a satisfação e o
envolvimento com as tarefas. Já os vínculos com a organização são comprometimento, reciprocidade e
percepção de justiça.

05. Resposta: Certo

O item está CERTO. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. A Gestão de
Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO). A GP
refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho das pessoas. As pessoas
são parceiras da organização. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso para a organização. Quando falamos
em pessoas como parceiras, isso não se limita apenas aos seus clientes internos, seus colaboradores,
mas incluem fornecedores; acionistas e investidores; além de clientes e consumidores.

06. Resposta: Certo

O item está CERTO. A percepção na organização pode ser influenciada pelos métodos, políticas e
cultura que a organização possui, juntamente com a realidade de vida, expectativas e interesses que
cada funcionário tem. Apesar de cada pessoa pensar e perceber as coisas de maneiras diferentes, a
empresa pode estabelecer meios dentro da organização que colaborem com uma percepção positiva por
parte dos funcionários sobre a empresa em que trabalham.

07. Resposta: C
Observem que todos os itens estão corretos com relação à avaliação de desempenho dentro do âmbito
das organizações. Mas a questão pede no nível individual, portanto, obter subsídios para a progressão
na carreira, com base em competências e desempenho, entre outros benefícios é o que está focado para
o agente, o funcionário, empregado ou servidor.

08. Resposta: Errado

O item está INCORRETO. Não se trata de satisfação ou insatisfação do funcionário. Clima
Organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o
comportamento dessas pessoas.

09. Resposta: Certo.

A cultura organizacional envolve todos os níveis da organização, já que se trata de sua própria
essência, sua forma de agir. Então é multidimensional e multinível.

10. Resposta: D
O líder busca alternativas para atingir da melhor maneira possível os seus resultados, sendo que os
demais itens não são objetivos de um líder.

11. Resposta: C
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de
outras pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção
aos objetivos da organização.
Dessa forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus
colaboradores, pois a liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados
os objetivos desejados.

109
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
110
ZANELLI, J. E. Borges-Andrade; A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil (p. 300-328). Artmed: Porto Alegre, 2004.

. 259
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É incentivar a equipe em direção às metas
que devem ser atingidas. Mas liderar pessoas não é fácil. Cada indivíduo tem uma maneira de pensar
diferente, experiências diversas, traumas etc. Dessa maneira, a capacidade de liderança demanda
diversas habilidades diferentes, como saber se comunicar, ter paciência, manter o equilíbrio emocional
etc.
Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o relacionamento humano e aborda o uso
do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft111, a liderança pode ser definida como: “Liderança
é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais.”
Já Chiavenato, define liderança como: “um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente
em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos”.

12. Resposta: C
O enunciado apresenta a seguinte definição de liderança: A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos.
Os membros da organização são as pessoas. E o processo social de dirigir e influenciar o
comportamento trata-se do poder e da influência. Segundo Schermerhorn112, a liderança eficaz se apoia
na maneira como um gerente usa o “poder” para influenciar o comportamento de outras pessoas. Poder
é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja feita. A
liderança também se refere à habilidade de influenciar pessoas a agirem entusiasticamente para atingir
objetivos comuns.

13. Resposta: D
Segundo Chiavenato, na tomada de decisões democrática, as diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder

Contabilidade: Contabilidade Geral,

CONTABILIDADE: CONCEITO, OBJETIVOS E FINALIDADES

A contabilidade não é uma ciência exata. Ela é uma ciência social, pois é a ação humana que gera e
modifica o fenômeno patrimonial. A contabilidade estuda e mensura atos e fatos quantitativos (matemática
e estatística) e qualitativos em relação ao patrimônio das entidades que são apresentados por meio de
registros e demonstrações contábeis.

O artigo de Pereira e Pinto113 apresenta as definições de contabilidade de forma muito clara, vejamos:

A Contabilidade é o processo cujas metas são registrar, resumir, classificar e comunicar as

informações financeiras. [...] A Contabilidade é um sistema de informação e avaliação destinado a prover
seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade
no que tange à entidade objeto da contabilização
A Contabilidade é um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com
demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade no que tange à
entidade objeto da contabilização (SZUSTER, 2013, p. 15).
[...] o papel a ser exercido pela contabilidade: mensurar, comunicar e constituir-se em um sistema de
informações gerenciais úteis e confiáveis, respeitando as características específicas das pequenas
empresas e pautando-se, portanto na elaboração de relatórios, pela simplicidade, facilidade de obtenção
das informações, relevância, atualidade, que possibilita ao gestor efetuar simulações e manipular as

111
Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.

112
Schermerhorn Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.

113
Fernanda Aparecida Santos Pereira. Rafael Silva Pinto. A CONTABILIDADE COMERCIAL: o papel do contador no gerenciamento da empresa. Revista Saber
Eletrônico On-line, Jussara, n. 02, p. 24-42, ago./dez, 2014.

. 260
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 informações de forma simples. A Contabilidade está inserida em praticamente tudo que diz respeito as
empresas.

Objetivos114
O objetivo da Contabilidade pode ser estabelecido como o de fornecer informação estruturada de
natureza econômica, financeira e, subsidiariamente, física, de produtividade e social, aos usuários
internos e externos à entidade objeto da Contabilidade relativo ao seu Patrimônio.
Examinemos melhor essa definição: informação estruturada significa que a Contabilidade não
fornece dados e informações de forma dispersa e apenas seguindo as solicitações imediatas dos
interessados, mas sim que faz de maneira estruturada dentro de um esquema de planejamento contábil
em que um sistema de informação é desenhado, colocando em funcionamento e periodicamente revisto,
tendo em vista parâmetros próprios.
Assim, as operações da entidade à qual se está aplicando a contabilidade são estudadas
minunciosamente, sendo então desenhado o Plano de manual de contas para a contabilização
sistemática das operações rotineiras da entidade, ao mesmo tempo em que são delineados os principais
tipos de relatórios (demonstrações) que devem sair do processo contábil.

Finalidade115
A contabilidade tem por finalidade registrar os fatos e produzir informações que possibilitem ao titular
do patrimônio o planejamento e o controle de sua ação.
Planejar significa decidir, entre diversas alternativas que se apresentam, qual curso tomar para atingir
com mais eficiência e eficácia o objetivo almejado.
Controlar, do ponto de vista as ciências administrativas, significa certificar-se de que a organização
está atuando de acordo com os planos e políticas traçados pela administração.

Campo de Aplicação e Áreas de Especialização da Contabilidade

As áreas de Especialização da Contabilidade abrangem:
- Contabilidade financeira;
- Contabilidade de Custos; e
- Contabilidade Gerencial.

A Contabilidade também abrange as áreas de:

- Auditoria;
- Análise Financeiro;
- Perícia Contábil;
- Consultoria Contábil;
- Docência em Contabilidade; e
- Pesquisa Contábil.

Sistema de Informações Contábeis116

O sistema Contábil, é a estrutura de informações para identificação, mensuração, avaliação, registro,
controle e evidenciação dos atos e dos fatos da gestão do patrimônio público, com o objetivo de orientar
o processo de decisão, a prestação de contas e a instrumentalização do controle social.

A normalização dos procedimentos dos eventos patrimoniais Por tratar-se de um subsistema contábil
e para facilitar um enfoque mais apurado dos elementos envolvidos, o controle patrimonial está
diretamente relacionado com os ativos classificados no ativo permanente de uma organização.
Conforme Padoveze os principais objetivos do subsistema de controle patrimonial são:
- Assegurar o controle físico e escritural de todos os itens considerados como ativos permanentes
dentro da empresa;
- Permitir o processo de valorização contábil fiscal e gerencial do ativo permanente da empresa;
- Permitir o processo de planejamento e controle dos recursos permanentes à disposição da empresa;
- Armazenar todas as informações necessárias para todas as gestões relacionadas com o ativo
permanente da empresa;

114
MARIO, J. C.Teoria da Contabilidade. Campinas, SP. Editora Alínea, Edição Especial, p.190, 2011.
115
GONÇALVES, E. C.; BAPTISTA, A. E. Contabilidade geral. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
116
Augusto César Oliveira Camelo Edevaldo Roberto Gasparello Hamilton Luiz Favero. SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL E A SUA IMPORTÂNCIA PARA
O CONTROLE DOS BENS PERMANENTES DO SETOR PÚBLICO. http://www.dcc.uem.br/enfoque/new/enfoque/data/1180136954.pdf

. 261
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 - Permitir o processo de segurança e responsabilidade dos bens e direitos à disposição dos
funcionários da empresa.
- Portanto, os objetivos acima classificados confirmam que o controle do subsistema patrimonial
permite acompanhar com mais segurança toda a movimentação gerencial e fiscal dos ativos patrimoniais
e facilita a uma análise mais detalhada dos itens contabilizados, favorecendo um planejamento cauteloso
da permanência, transferência e aquisição de novos bens.

Questões

01. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior – Administração –

CESGRANRIO) A Contabilidade é reconhecida como a linguagem dos negócios e seu objetivo está
concentrado em
(A) evidenciar informações referentes à situação patrimonial, econômica e financeira da empresa
(B) elaborar relatórios que satisfaçam as exigências do fisco.
(C) apresentar resultados relacionados aos ativos não circulantes e ao patrimônio líquido.
(D) justificar a movimentação financeira.
(E) registrar as ações que envolvam os atos administrativas da empresa.

02. (SEFAZ-PE - Auditor Fiscal do Tesouro Estadual – UPENET) A contabilidade é uma ciência,
que utiliza algumas técnicas para atingir seu objetivo. São elas:
(A) meios eletrônicos, informações, análise das demonstrações contábeis e auditoria.
(B) processamento de dados, auditoria, análise e matemática.
(C) escrituração, demonstração, análise e auditoria.
(D) a eletrônica, a matemática, a história e os princípios contábeis geralmente aceitos.
(E) leis, eletrônica, escrituração e demonstração.

03. (CASAN - Técnico de Contabilidade – FEPESE) No sentido mais amplo de ciência social, o objeto
da contabilidade é:
(A) O patrimônio das entidades.
(B) A transferência de propriedades.
(C) A avaliação dos componentes pelo valor original.
(D) A apuração do lucro ou prejuízo da entidade.
(E) Os registros contábeis.

04. (INMETRO - Assistente Executivo em Metrologia e Qualidade – Administração -

IDECAN/2015) “Estudo e controle do patrimônio e de suas variações, para fornecer aos usuários o
máximo possível de informações de natureza econômica, financeira e patrimonial, que sejam úteis para
a tomada de decisões econômicas.” O conceito se refere ao
(A) plano de contas contábil.
(B) objetivo da contabilidade.
(C) usuário da informação contábil.
(D) objeto de estudo da contabilidade.
(E) campo de aplicação da contabilidade.

Respostas

01. Reposta: A.
A contabilidade tem por finalidade registrar os fatos e produzir informações que possibilitem ao titular
do patrimônio o planejamento e o controle de sua ação, sendo seu objetivo fornecer informação
estruturada de natureza econômica, financeira e, subsidiariamente, física, de produtividade e social, aos
usuários internos e externos à entidade objeto da Contabilidade.

02. Resposta: C.
Como diz a própria questão essas são algumas das técnicas que a Contabilidade utiliza:
A Escrituração: para efetuar os registros contábeis;
As Demonstrações: para apresentar aos usuários das informações;
As Análises: para verificar a liquidez, rentabilidade, grau de endividamento, entre outras questões
relacionadas a questão financeira e a tomada de decisão.

. 262
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A Auditoria: também para verificar a situação da empresa, nesse caso com o objetivo de garantir o
cumprimento dos princípios e normas contábeis.

03. Resposta. A.
O objetivo da Contabilidade pode ser estabelecido como o de fornecer informação estruturada de
natureza econômica, financeira e, subsidiariamente, física, de produtividade e social, aos usuários
internos e externos à entidade objeto da Contabilidade relativo ao seu Patrimônio.

04. Resposta: B.
O objetivo da Contabilidade pode ser estabelecido como o de fornecer informação estruturada de
natureza econômica, financeira e, subsidiariamente, física, de produtividade e social, aos usuários
internos e externos à entidade objeto da Contabilidade relativo ao seu Patrimônio.

PRINCÍPIOS DA CONTABILIDADE117

RESOLUÇÃO CFC Nº 750/93

Dispõe sobre os Princípios Fundamentais de Contabilidade (PFC)

O CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, no exercício de suas atribuições legais e regimentais,

CONSIDERANDO que a evolução da última dé- cada na área da Ciência Contábil reclama a atualização
substantiva e adjetiva dos Princípios Fundamentais de Contabilidade a que se refere a Resolução CFC
530/81,
RESOLVE:

CAPÍTULO I DOS PRINCÍPIOS E DE SUA OBSERVÂNCIA

Art. 1º Constituem PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DE CONTABILIDADE (PFC) os enunciados por

esta Resolução.
§ 1º A observância dos Princípios Fundamentais de Contabilidade é obrigatória no exercício da
profissão e constitui condição de legitimidade das Normas Brasileiras de Contabilidade (NBC).
§ 2º Na aplicação dos Princípios Fundamentais de Contabilidade há situações concretas e a essência
das transações deve prevalecer sobre seus aspectos formais.

CAPÍTULO II DA CONCEITUAÇÃO, DA AMPLITUDE E DA ENUMERAÇÃO

Art. 2º Os Princípios Fundamentais de Contabilidade representam a essência das doutrinas e teorias

relativas à Ciência da Contabilidade, consoante o entendimento predominante nos universos científico e
profissional de nosso País. Concernem, pois, à Contabilidade no seu sentido mais amplo de ciência social,
cujo objeto é o patrimônio das entidades.

Art. 3º São Princípios Fundamentais de Contabilidade:

I. O da ENTIDADE
II. O da CONTINUIDADE
III. O da OPORTUNIDADE
IV. O do REGISTRO PELO VALOR ORIGINAL
V. O da ATUALIZAÇÃO MONETÁRIA
VI. O da COMPETÊNCIA e
VII. O da PRUDÊNCIA.

PRINCÍPIO DA ENTIDADE
Art. 4º O Princípio da ENTIDADE reconhece o Patrimônio como objeto da Contabilidade e afirma a
autonomia patrimonial, a necessidade da diferenciação de um Patrimônio particular no universo dos
patrimônios existentes, independentemente de pertencer a uma pessoa, um conjunto de pessoas, uma
sociedade ou instituição de qualquer natureza ou finalidade, com ou sem fins lucrativos. Por
consequência, nesta acepção, o Patrimônio não se confunde com aqueles dos seus sócios ou
proprietários, no caso de sociedade ou instituição.

117
http://www1.cfc.org.br/uparq/Livro_Principios%20e%20NBCs.pdf

. 263
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Parágrafo único: O PATRIMÔNIO pertence à ENTIDADE, mas a recíproca não é verdadeira. A soma
ou agregação contábil de patrimônios autônomos não resulta em nova ENTIDADE, mas numa unidade
de natureza econômico contábil.

PRINCÍPIO DA CONTINUIDADE
Art. 5º A CONTINUIDADE ou não da ENTIDADE, bem como sua vida definida ou provável, devem ser
consideradas quando da classificação e avaliação das mutações patrimoniais, quantitativas e qualitativas.
§ 1º A CONTINUIDADE influencia o valor econômico dos ativos e, em muitos casos, o valor ou o
vencimento dos passivos, especialmente quando a extinção da ENTIDADE tem prazo determinado,
previsto ou previsível.
§ 2º A observância do Princípio da CONTINUIDADE é indispensável à correta aplicação do Princípio
da COMPETÊNCIA, por efeito de se relacionar diretamente à quantificação dos componentes
patrimoniais e à formação do resultado, e de constituir dado importante para aferir a capacidade futura de
geração de resultado.

PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE
Art. 6º O Princípio da OPORTUNIDADE refere-se, simultaneamente, à tempestividade e à integridade
do registro do patrimônio e das suas mutações, determinando que este seja feito de imediato e com a
extensão correta, independentemente das causas que as originaram.
Parágrafo único: Como resultado da observância do Princípio da OPORTUNIDADE:
i. Desde que tecnicamente estimável, o registro das variações patrimoniais deve ser feito mesmo
na hipótese de somente existir razoável certeza de sua ocorrência
ii. O registro compreende os elementos quantitativos e qualitativos, contemplando os aspectos
físicos e monetários
iii. O registro deve ensejar o reconhecimento universal das variações ocorridas no patrimônio da
ENTIDADE, em um período de tempo determinado, base necessária para gerar informações úteis ao
processo decisório da gestão.

PRINCÍPIO DO REGISTRO PELO VALOR ORIGINAL

Art. 7º Os componentes do patrimônio devem ser registrados pelos valores originais das transações
com o mundo exterior, expressos a valor presente na moeda do País, que serão mantidos na avaliação
das variações patrimoniais posteriores, inclusive quando configurarem agregações ou decomposições no
interior da ENTIDADE.
Parágrafo único: Do Princípio do REGISTRO PELO VALOR ORIGINAL resulta:
I. A avaliação dos componentes patrimoniais deve ser feita com base nos valores de entrada,
considerando-se como tais os resultantes do consenso com os agentes externos ou da imposição
destes
II. Uma vez integrado no patrimônio, o bem, direito ou obrigação não poderão ter alterados seus
valores intrínsecos, admitindo-se, tãosomente, sua decomposição em elementos e/ou sua agregação,
parcial ou integral, a outros elementos patrimoniais
III. O valor original será mantido enquanto o componente permanecer como parte do patrimônio,
inclusive quando da saída deste
IV. Os Princípios da ATUALIZAÇÃO MONETÁRIA e do REGISTRO PELO VALOR ORIGINAL são
compatíveis entre si e complementares, dado que o primeiro apenas atualiza e mantém atualizado o
valor de entrada
V. O uso da moeda do País na tradução do valor dos componentes patrimoniais constitui imperativo
de homogeneização quantitativa dos mesmos.

PRINCÍPIO DA ATUALIZAÇÃO MONETÁRIA

Art. 8º Os efeitos da alteração do poder aquisitivo da moeda nacional devem ser reconhecidos nos
registros contábeis através do ajustamento da expressão formal dos valores dos componentes
patrimoniais.
Parágrafo único: São resultantes da adoção do Princípio da ATUALIZAÇÃO MONETÁRIA:
i. A moeda, embora aceita universalmente como medida de valor, não representa unidade
constante em termos do poder aquisitivo;
ii. Para que a avaliação do patrimônio possa manter os valores das transações originais (art. 7º), é
necessário atualizar sua expressão formal em moeda nacional, a fim de que permaneçam
substantivamente corretos os valores dos componentes patrimoniais e, por consequência, o do
patrimônio líquido

. 264
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 iii. A atualização monetária não representa nova avaliação, mas, tão somente, o ajustamento dos
valores originais para determinada data, mediante a aplicação de indexadores, ou outros elementos
aptos a traduzir a variação do poder aquisitivo da moeda nacional em um dado período

PRINCÍPIO DA COMPETÊNCIA
Art. 9º As receitas e as despesas devem ser incluídas na apuração do resultado do período em que
ocorrerem, sempre simultaneamente quando se correlacionarem, independentemente de recebimento ou
pagamento.
§ 1º O Princípio da COMPETÊNCIA determina quando as alterações no ativo ou no passivo resultam
em aumento ou diminuição no patrimônio líquido, estabelecendo diretrizes para classificação das
mutações patrimoniais, resultantes da observância do Princípio da OPORTUNIDADE.
§ 2º O reconhecimento simultâneo das receitas e despesas, quando correlatas, é consequência natural
do respeito ao período em que ocorrer sua geração.
§ 3º As receitas consideram-se realizadas:
I. Nas transações com terceiros, quando estes efetuarem o pagamento ou assumirem
compromisso firme de efetivá-lo, quer pela investidura na propriedade de bens anteriormente
pertencentes à ENTIDADE, quer pela fruição de serviços por esta prestados
II. Quando da extinção, parcial ou total, de um passivo, qualquer que seja o motivo, sem o
desaparecimento concomitante de um ativo de valor igual ou maior
III. Pela geração natural de novos ativos independentemente da intervenção de terceiros
IV. No recebimento efetivo de doações e subvenções.
§ 4º Consideram-se incorridas as despesas:
i. Quando deixar de existir o correspondente valor ativo, por transferência de sua propriedade para
terceiro
ii. Pela diminuição ou extinção do valor econômico de um ativo
iii. Pelo surgimento de um passivo, sem o correspondente ativo.

PRINCÍPIO DA PRUDÊNCIA
Art. 10. O Princípio da PRUDÊNCIA determina a adoção do menor valor para os componentes do
ATIVO e do maior para os do PASSIVO, sempre que se apresentem alternativas igualmente válidas para
a quantificação das mutações patrimoniais que alterem o patrimônio líquido.
§ 1º O Princípio da PRUDÊNCIA impõe a escolha da hipótese de que resulte menor patrimônio líquido,
quando se apresentarem opções igualmente aceitáveis diante dos demais Princípios Fundamentais de
Contabilidade.
§ 2º Observado o disposto no art. 7º, o Princípio da PRUDÊNCIA somente se aplica às mutações
posteriores, constituindo-se ordenamento indispensável à correta aplicação do Princípio da
COMPETÊNCIA.
§ 3º A aplicação do Princípio da PRUDÊNCIA ganha ênfase quando, para definição dos valores
relativos às variações patrimoniais, devem ser feitas estimativas que envolvem incertezas de grau
variável.

Questões:

1. (IF Baiano – Técnico em Contabilidade – FCM) Os Princípios Fundamentais de Contabilidade

foram incorporados à Estrutura Conceitual da Contabilidade como premissas. Dentre estas, está
INCORRETO afirmar que

(A) O patrimônio da entidade que reporta a informação contábil não se confundirá com o de seus
sócios e acionistas.
(B) As despesas e as receitas deverão ser reconhecidas no momento em que elas ocorrerem,
independentemente do pagamento e/ou do recebimento das mesmas.
(C) A uniformidade não restringe a comparabilidade das demonstrações, quando os efeitos das
alterações são adequadamente evidenciados aos diversos usuários da informação.
(D) O conservadorismo deverá ser considerado de acordo com a Estrutura Conceitual Básica da
Contabilidade no processo de reconhecimento, de mensuração e de divulgação dos ativos, dos passivos,
das despesas e das receitas.
(E) A entidade que reporta as informações deverá considerar, no processo de reconhecimento,
mensuração e divulgação, o risco de descontinuidade, assumindo-se, em princípio, seu funcionamento
normal e com prazo indeterminado.

. 265
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 2. (CFO-DF – Técnico em Contabilidade – Quadrix) Quanto aos princípios fundamentais de
contabilidade, julgue o item subsequente.
Entre as características qualitativas da informação contábil, menciona-se a tempestividade, que se
traduz pela disponibilização da informação para os usuários antes que ela perca sua capacidade de
ser útil.

( ) Certo ( ) Errado

3. (JUCESC – Analista Técnico Administrativo II – FEPESE) Assinale a alternativa que

apresenta a definição do princípio da competência.

(A) Os recebimentos e os pagamentos são reconhecidos unicamente quando se recebe ou se paga

mediante dinheiro ou equivalente.
(B) As receitas e as despesas devem ser incluídas na apuração do resultado do período em que
ocorrerem, sempre simultaneamente quando se correlacionarem, independentemente de recebimento ou
pagamento.
(C) Determina que os efeitos das transações e outros eventos sejam reconhecidos nos períodos a
que se referem, independentemente do recebimento ou pagamento. Parágrafo único. Pressupõe a
simultaneidade da confrontação de receitas e de despesas correlatas.
(D) Quando deixar de existir o correspondente valor ativo, por transferência de sua propriedade para
terceiro.
(E) Quando da extinção, parcial ou total, de um passivo, qualquer que seja o motivo, sem o
desaparecimento concomitante de um ativo de valor igual ou maior.

Respostas:

1- Resposta: C
Conservadorismo não é um Princípio da Contabilidade.

2- Resposta: Certo
Tempestividade significa ter informação disponível para tomadores de decisão a tempo de poder
influenciá-los em suas decisões.

3- Resposta: C
Resolução CFC nº 750/93 - Art. 9º As receitas e as despesas devem ser incluídas na apuração do
resultado do período em que ocorrerem, sempre simultaneamente quando se correlacionarem,
independentemente de recebimento ou pagamento.

PLANO DE CONTAS118

Plano de Contas (ou Elenco de Contas) é o conjunto de contas, previamente estabelecido, que
norteia os trabalhos contábeis de registro de fatos e atos inerentes à entidade, além de servir de
parâmetro para a elaboração das demonstrações contábeis.

A montagem de um Plano de Contas deve ser personalizada, por empresa, já que os usuários de
informações podem necessitar detalhamentos específicos, que um modelo de Plano de Contas geral
pode não compreender.

Objetivos Do Plano De Contas

Seu principal objetivo é estabelecer normas de conduta para o registro das operações da
organização e, na sua montagem, devem ser levados em conta três objetivos fundamentais:

a) atender às necessidades de informação da administração da empresa;

118
Conteúdo na Íntegra. ZANLUCA, J. C. COMO ELABORAR UM PLANO DE CONTAS CONTÁBIL. Disponível em:
<http://www.portaldecontabilidade.com.br/guia/planodecontas.htm>. Acesso em: 17 out 2015.

. 266
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 b) observar formato compatível com os princípios de contabilidade e com a norma legal de
elaboração do balanço patrimonial e das demais de-monstrações contábeis (Lei 6.404/76, a chamada
"Lei das S/A”);

c) adaptar-se tanto quanto possível às exigências dos agentes externos, principalmente às da

legislação do Imposto de Renda.

Elenco De Contas E Correspondente Conjunto De Normas

O Plano de Contas, genericamente tido como um simples elenco de contas, constituí na verdade um
conjunto de normas do qual deve fazer parte, ainda, a descrição do funcionamento de cada conta - o
chamado "Manual de Contas", que contém comentários e indicações gerais sobre a aplicação e o uso
de cada uma das contas (para que serve, o que deve conter e outras informações sobre critérios gerais
de contabilização).

Contas Do Balanço Patrimonial

A empresa deve manter escrituração contábil com base na legislação comercial e com observância
das Normas Brasileiras de Contabilidade.

O balanço patrimonial é uma das demonstrações contábeis que visa a evidenciar, de forma sintética,
a situação patrimonial da empresa e dos atos e fatos consignados na escrituração contábil.

Essa demonstração deve ser estruturada de acordo com os preceitos da Lei 6.404/76 (chamada “Lei
das S/A”) e segundo os Princípios Fundamentais de Contabilidade.

Tal estrutura de contas, dentro do conceito legal da própria Lei 6.404/76 (artigos 176 a 182 e artigo
187), em síntese, se compõe de:

ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
NÃO CIRCULANTE NÃO CIRCULANTE
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
INVESTIMENTOS
IMOBILIZADO
INTANGÍVEL

Como exemplo, temos a conta "Caixa", que registrará o dinheiro em espécie (papel-moeda) disponível
na tesouraria da empresa. Trata-se de uma conta do Ativo Circulante, subgrupo Disponibilidades.

Sugiro que o Plano de Contas contenha, no mínimo, 4 (quatro) níveis:

Nível 1:

Ativo, Passivo, Patrimônio Líquido, Receitas, Custos e Despesas.

Nível 2:

Ativo: Circulante, Não Circulante / Passivo e Patrimônio Líquido: Circulante, Não Circulante e
Patrimônio Líquido. / Receitas: Receita Bruta, Deduções da Receita Bruta, Outras Receitas Operacionais
/ Custos e Despesas Operacionais.

Nível 3: Contas que evidenciem os grupos a que se referem, como por exemplo:

Nível 1 - Ativo
Nível 2 - Ativo Circulante
Nível 3 - Bancos Conta Movimento

. 267
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Nível 4: Sub-contas que evidenciem o tipo de registro contabilizado, como por exemplo:

Nível 1 - Ativo
Nível 2 - Ativo Circulante
Nível 3 - Bancos Conta Movimento
Nível 4 - Banco A

Abaixo, segue um exemplo bem simples de uma estrutura de plano de contas em 4 níveis:

1 ATIVO

1.1 ATIVO CIRCULANTE

1.1.1 Caixa
1.1.1.01 Caixa Geral
1.1.2 Bancos C/Movimento
1.1.2.01 Banco Alfa
1.1.3 Contas a Receber
1.1.3.01 Clientes
1.1.3.02 Outras Contas a Receber
1.1.3.09(-) Duplicatas Descontadas
1.1.4 Estoques
1.1.4.01 Mercadorias
1.1.4.02 Produtos Acabados
1.1.4.03 Insumos
1.1.4.04 Outros

1.2 NÃO CIRCULANTE

1.2.1 Contas a Receber
1.2.1.01 Clientes
1.2.1.02 Outras Contas
1.2.2 INVESTIMENTOS
1.2.2.01 Participações Societárias
1.2.3 IMOBILIZADO
1.2.3.01 Terrenos
1.2.3.02 Construções e Benfeitorias
1.2.3.03 Máquinas e Ferramentas
1.2.3.04 Veículos
1.2.3.05 Móveis
1.2.3.98 (-) Depreciação Acumulada
1.2.3.99 (-) Amortização Acumulada
1.2.4 INTANGÍVEL
1.2.4.01 Marcas
1.2.4.02 Softwares
1.2.4.99 (-) Amortização Acumulada

2 PASSIVO

2.1 CIRCULANTE
2.1.1 Impostos e Contribuições a Recolher
2.1.1.01 Simples a Recolher
2.1.1.02 INSS
2.1.1.03 FGTS
2.1.2 Contas a Pagar
2.1.2.01 Fornecedores
2.1.2.02 Outras Contas
2.1.3 Empréstimos Bancários
2.1.3.01 Banco A - Operação X

. 268
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 2.2 NÃO CIRCULANTE
2.2.1 Empréstimos Bancários
2.2.1.01 Banco A - Operação X

2.3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

2.3.1 Capital Social
2.3.2.01 Capital Social Subscrito
2.3.2.02 Capital Social a Realizar
2.3.2. Reservas
2.3.2.01 Reservas de Capital
2.3.2.02 Reservas de Lucros
2.3.3 Prejuízos Acumulados
2.3.3.01 Prejuízos Acumulados de Exercícios Anteriores
2.3.3.02 Prejuízos do Exercício Atual

3 CUSTOS E DESPESAS

3.1 Custos dos Produtos Vendidos

3.1.1 Custos dos Materiais
3.1.1.01 Custos dos Materiais Aplicados
3.1.2 Custos da Mão-de-Obra
3.1.2.01 Salários
3.1.2.02 Encargos Sociais

3.2 Custo das Mercadorias Vendidas

3.2.1 Custo das Mercadorias
3.2.1.01 Custo das Mercadorias Vendidas

3.3 Custo dos Serviços Prestados

3.3.1 Custo dos Serviços
3.3.1.01 Materiais Aplicados
3.3.1.02 Mão-de-Obra
3.3.1.03 Encargos Sociais

3.4 Despesas Operacionais

3.4.1 Despesas Gerais
3. 4.1.01 Mão-de-Obra
3.4.1.02 Encargos Sociais
3.4.1.03 Aluguéis

3.5 Perdas de Capital

3.5.1 Baixa de Bens do Ativo Não Circulante
3.5.1.01 Custos de Alienação de Investimentos
3.5.1.02 Custos de Alienação do Imobilizado

4 RECEITAS

4.1 Receita Líquida

4.1.1 Receita Bruta de Vendas
4.1.1.01 De Mercadorias
4.1.1.02 De Produtos
4.1.1.03 De Serviços Prestados
4.1.2 Deduções da Receita Bruta
4.1.2.01 Devoluções
4.1.2.02 Serviços Cancelados

4.2 Outras Receitas Operacionais

4.2.1 Vendas de Ativos Não Circulantes
4.2.1.01 Receitas de Alienação de Investimentos

. 269
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 4.2.1.02 Receitas de Alienação do Imobilizado

Questões

01. (CISVALE – Contador – OBJETIVA/2015) Assinalar a alternativa que preenche a lacuna abaixo
CORRETAMENTE:
É chamado _______________ o conjunto de contas criado pelo Contador, para atender às
necessidades de registro dos fatos administrativos, possibilitando a elaboração de relatórios contábeis, e
gerar informações contábeis de uma determinada entidade.
(A) elenco de contas.
(B) escrituração contábil.
(C) plano de contas
(D) contabilidade.

02. (Polícia Federal - Agente de Polícia Federal – CESPE) Com relação à natureza do patrimônio e
aos mecanismos para o seu controle, julgue o item a seguir.
O plano de contas deve reunir os elementos necessários para o registro das operações desenvolvidas,
as quais podem sofrer variações significativas de uma empresa para outra.
( ) Certo ( ) Errado

03. (CAU-RJ - Assistente Financeiro – IADES) Acerca do Plano de Contas, é correto afirmar que
(A) cada entidade pode elaborar o próprio Plano de Contas, tendo em vista suas peculiaridades.
(B) a Lei nº 6.404/1976 apresenta o modelo de Plano de Contas a ser adotado por todas as entidades
contábeis.
(C) cada empresa, no momento da sua constituição, deverá apresentar aos órgãos competentes o seu
Plano de Contas definitivo.
(D) não poderá exceder o número máximo de contas fixado na legislação.
(E) o uso da informática na contabilidade tornou dispensável a elaboração de um Plano de Contas.

Respostas

01. Resposta: C.
Plano de Contas (ou Elenco de Contas) é o conjunto de contas, previamente estabelecido, que
norteia os trabalhos contábeis de registro de fatos e atos inerentes à entidade, além de servir de
parâmetro para a elaboração das demonstrações contábeis.

02. Resposta: CERTO.

Plano de Contas (ou Elenco de Contas) é o conjunto de contas, previamente estabelecido, que
norteia os trabalhos contábeis de registro de fatos e atos inerentes à entidade, além de servir de
parâmetro para a elaboração das demonstrações contábeis.
A montagem de um Plano de Contas deve ser personalizada, por empresa, já que os usuários de
informações podem necessitar detalhamentos específicos, que um modelo de Plano de Contas geral
pode não compreender.

03. Resposta: A.
A montagem de um Plano de Contas deve ser personalizada, por empresa, já que os usuários de
informações podem necessitar detalhamentos específicos, que um modelo de Plano de Contas geral
pode não compreender.

RAZONETE E BALANCETE DE VERIFICAÇÃO

Nas ciências contábeis, razonete é uma ferramenta e uma representação gráfica em forma de "T"
bastante utilizados por contadores. É um instrumento didático para desenvolver o raciocínio contábil

. 270
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
  RAZONETE119

Representação gráfica em forma de T, para apurar os saldos de todas as contas que são
movimentadas pela empresa. Coloca-se nos Razonetes o título da conta na parte superior, de um lado
registram-se os aumentos e do outro lado da conta as diminuições. A natureza da conta é que irá
determinar qual deverá ser utilizado para o aumento e qual lado será utilizado para diminuição.
Se for uma conta de Ativo, por coerência da sua disposição no Balanço Patrimonial, todos os aumentos
serão lançados no lado esquerdo do Razonete. Consequentemente, as diminuições serão lançadas no
lado direito. Se for uma conta de Passivo e PL, por coerência da sua disposição no Balanço Patrimonial,
todos os aumentos serão lançados no lado direito do Razonete. Consequentemente, as diminuições serão
lançadas no lado esquerdo.

REGRA DE DÉBITO E CRÉDITO

Débito é o nome que se dá ao lado esquerdo do Razonete. Credito é o nome que se dá ao lado direito
do Razonete. Portanto, não se pode definir débito e crédito, pois são meras convenções, nomes que se
dão ao lado do Razonete ou cada conta.

REGRA DO DÉBITO E CRÉDITO

Débito AUMENTA Débito

Débito DIMINUI Crédito

Crédito AUMENTA Crédito

Crédito DIMINUI Débito

 MÉTODO DAS PARTIDAS DOBRADAS

A essência deste método, é que o registro de qualquer operação implica que um débito em uma ou
mais contas deve corresponder um crédito equivalente, em uma ou mais contas, de forma que a soma
dos valores debitados seja sempre igual a soma dos valores creditados, ou simplificando: NÃO HÁ
DÉBITO SEM CRÉDITO CORRESPONDENTE; DÉBITO = CRÉDITO, OU ORIGENS = APLICAÇÕES.
CONTAS- Representam os registros de débito e crédito da mesma natureza ou espécie identificadas por
um título que qualifica os elementos do patrimônio (bem, direito, obrigação ou situação líquida) ou uma
variação patrimonial (receitas e despesas).

Elementos da Conta- São seis os elementos de uma conta:

i. Título – é o nome da conta.

ii. Data – marcação do tempo do fato (dia, mês e ano)
iii. Histórico – é a narração do fato ocorrido
iv. Débito – estado de dívida da conta
v. Crédito – estado haver da conta
vi. Saldo – é a diferença entre o débito e o crédito

Pode ser:

I. Devedor – quando débito maior que crédito

II. Credor – quando débito menor que crédito
III. Nulo – quando débito igual a crédito

119
https://profmarcosteixeira.wordpress.com/2013/02/23/contabilidade-ii-razonete-debito-e-credito-e-balancete/

. 271
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Função das Contas- Representar graficamente o Patrimônio e suas variações. A representação é feita
através dos chamados Razonetes ou Contas em forma de T.

EXEMPLO DE RAZONETE:

Imagem: https://juliobattisti.com.br/artigos/contabilidade/conhecendocontabilidade064.asp

 BALANCETE DE VERIFICAÇÃO120

O balancete de verificação é um demonstrativo contábil que reúne todas as contas em movimento na

empresa e seus respectivos saldos (saldos de débito/saldos devedores e saldos de crédito/saldos
credores).
Através do balancete é possível chegar a vários resultados importantes para a Contabilidade de uma
empresa num dado período de tempo, bem como elaborar outros demonstrativos contábeis importantes,
como por exemplo, Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e Balanço Patrimonial (BP).
É a relação de Contas extraídas do livro Razão (razonetes) da empresa, ou seja, é o conjunto de todas
as contas (patrimonias e de resultado) dos razonetes com seus respectivos saldos finais. O saldo de cada
conta é representado de acordo com sua natureza (devedora ou credora), e não apenas de acordo com
o grupo a que pertence.
Ou seja, para elaborar um balancete, cada Conta será transferida do razonete para ele, com seu
respectivo saldo. Assim, se a Conta no razonete apontar saldo final devedor (lado esquerdo), este saldo
será transportado para a coluna do saldo devedor do balancete. Se a Conta apresentar no razonete saldo
final credor (lado direito), este saldo será transportado para a coluna do saldo credor do balancete.

IMPORTANTE: A soma dos saldos devedores deve ser igual à soma dos saldos credores. Se houver
desigualdade, é sinal de que há erros na Contabilidade da empresa. Há várias maneiras de se apresentar
um Balancete de Verificação. Em todos eles deve existir o cabeçalho onde se indica o nome da empresa
e a data do balancete. É possível representa-lo com os saldos iniciais de cada conta (devedor ou credor)
e com os respectivos movimentos no período (débitos e créditos), ou simplesmente com os saldos finais
das contas (devedor ou credor). Este último caso é o mais comum e também o mais prático.

120
http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/balancete.php

. 272
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 EXEMPLOS DE BALANCETE DE VERIFICAÇÃO:

EMPRESA XYZ - Balancete de Verificação em 31/11/20x1

SALDO ($)
CONTA
Devedor Credor
Caixa R$ 300.000,00
Banco conta-corrente R$ 50.000,00
Estoques R$ 9.950,00
Veículos R$ 70.000,00
Depreciação acumulada de veículos R$ 1.800,00
Máquinas e equipamentos R$ 217.340,00
Móveis e utensílios R$ 200.000,00
Fornecedores R$ 210.000,00
Salários a pagar R$ 20.000,00
ICMS a recolher R$ 110.500,00
Capital social R$ 500.000,00
Receita de vendas R$ 450.000,00
Receita financeira R$ 19.000,00
ICMS sobre vendas R$ 110.500,00
CMV (Custo Mercadoria Vendida) R$ 252.000,00
Despesa com salários R$ 80.000,00
Despesa com férias R$ 8.880,00
Despesa com FGTS R$ 7.600,00
Despesa com depreciação R$ 5.030,00

TOTAL R$ 1.311.300,00 R$ 1.311.300,00

Imagem: https://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/rodrigosfreitas/conhecendocontabilidade025.asp

QUESTÕES

1- (ABIN – Agente Técnico de Inteligência – Área de Contabilidade – CESPE) Considerando

que razonetes são registros simplificados que contrapõem em suas colun as os débitos e créditos de
cada conta contábil, cada um dos próximos itens apresenta uma conta e os fatos que a alteram.
Julgue os razonetes apresentados nos próximos itens de acordo com a conta que representam.

. 273
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 2- Em um procedimento novo para contabilização de cobrança de gastos com telefone
corporativo de empregados, dois assistentes contábeis definiram que debitar a conta de Salários a
Pagar (Passivo) e creditar Telefone (Resultado) era o mais correto. O assistente A apresentou o
novo procedimento de contabilização com uso de razonetes. O assistente B, analisando a forma de
contabilização, disse que estava errado. Ao procurar o Contador, este concordou com o assistente
B que os lançamentos nos razonetes estavam invertidos. De acordo com a repr esentação abaixo,
assinale a única alternativa que apresenta o porquê do Contador concordar com o assistente B,
considerando o X para o lado em que o assistente lançou os valores nos razonetes de cada conta:

(A)

(B)

(C)

(D)

3- (Fundação Hemocentro de Brasília – DF – Técnico em Contabilidade – IADES) O balancete

de verificação é uma técnica de verificação de lançamentos importante e bastante utilizada pelas
empresas. A respeito do referido balancete, assinale a alternativa correta.

(A) A depender da necessidade da empresa, ele pode apresentar-se com duas, quatro, seis e até
oito colunas, sendo que, quanto maior for o número de colunas, maior será a quantidade de dados
oferecidos ao usuário.
(B) Ele difere dos demais relatórios contábeis por não se utilizar do método das partidas dobradas.
(C) Não é recomendável a utilização dessa técnica para a tomada de decisões, uma vez que os dados
por ela informados são estáticos e não dinâmicos.
(D) Ele serve exclusivamente para detectar erros de lançamento.
(E) Não se exige do balancete que se destine a fins externos à entidade que contenha a assinatura
do contabilista responsável, exceto para efeitos de prestação de contas para a Receita Federal e a
Secretaria de Fazenda.

4- (UFPA – Técnico em Contabilidade – UFPA) Obrigatoriamente deverá fazer parte de todo

balancete de verificação
(A) a apuração do resultado do exercício.
(B) o saldo das contas.
(C) o critério de avaliação dos ativos.
(D) as contas excluídas do plano de contas.
(E) o tipo de tributação da empresa.

RESPOSTAS:

1- Resposta: Errado
Estoques é uma conta do ATIVO. Tem saldo devedor.
Logo:

. 274
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Quando aumenta é DÉBITO
Quando diminui é CRÉDITO
Compras a Vista - aumenta a conta estoque, pois comprou mais mercadorias.
Quando aumenta estoque é DÉBITO.
Compras a prazo - mesma coisa Débito
Devolução de compras - Diminui a conta estoque. Quando diminui é CRÉDITO. e na questão está
como Débito.
Abatimentos de Compra CMV - Diminui a conta estoque. Quando diminui é CRÉDITO.

Razone ficaria dessa forma:

Estoques
débito I crédito
Compras V I Devoluções
Compras P l Abatimento de compra

2- Resposta: B
Sabendo que essas figuras são os razonetes e que a questão quer o lançamento do assistente, temos
que:

D conta C
|
|
|

Debitar a conta de Salários a Pagar (Passivo) = lança no lado esquerdo

Creditar Telefone (Resultado) = lança no lado direito

3- Resposta: A
A) CERTO: Segue os componentes do Balancete de Verificação do tipo de oito colunas: Contas.
Saldos anteriores. Movimentação do período. Saldos atuais. Devedores Credores Débito. Crédito

4- Resposta: B
01. O balancete de verificação do razão é a relação de contas, com seus respectivos saldos, extraída
dos registros contábeis em determinada data.
02. O grau de detalhamento do balancete deverá ser consentâneo com sua finalidade.
03. Os elementos mínimos que devem constar do balancete são:
a) identificação da Entidade;
b) data a que se refere;
c) abrangência;
d) identificação das contas e respectivos grupos;
e) saldos das contas, indicando se devedores ou credores;
f) soma dos saldos devedores e credores.

DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS OBRIGATÓRIAS

As Demonstrações Contábeis são uma representação monetária estruturada da posição patrimonial

e financeira em determinada data e das transações realizadas por uma entidade no período findo nessa
data. O objetivo das demonstrações contábeis de uso geral é fornecer informações sobre a posição
patrimonial e financeira, o resultado e o fluxo financeiro de uma entidade, que são úteis para uma ampla
variedade de usuários na tomada de decisões.121

121
IBRACON (NPC 27)

. 275
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 INTRODUÇÃO

As companhias abertas subordinam-se às disposições da Lei 6.404/76 e suas atualizações, as Leis

11.638/07 e 11.941/09. Companhias abertas são as sociedades anônimas que podem negociar seus
títulos mobiliários (ações, debêntures) no mercado aberto, desde que devidamente registradas na
Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
As sociedades de grande porte também devem observar os preceitos dessas Leis, de maneira que
deverão elaborar suas demonstrações contábeis e submetê-las à auditoria independente, realizada por
auditor registrado na CVM.
Por sociedade de grande porte a Lei conceitua a sociedade ou conjunto de sociedades sob o controle
comum que, mesmo não constituídas sob a forma de sociedades por ações, possuam, no exercício a que
se refira o balanço, um ativo superior a R$ 240 Milhões, ou alternativamente, receita bruta anual superior
a R$ 300 Milhões.
As demais sociedades sujeitas à tributação do Imposto de Renda com base no Lucro Real também
seguem estas Leis.
Dessa forma ao final de cada exercício social, a administração deverá elaborar, com base na
escrituração mercantil da companhia, as seguintes demonstrações contábeis, que deverão exprimir com
clareza a situação do patrimônio da companhia e as mutações ocorridas no exercício: (CPC 26 – R1)

a) Balanço Patrimonial
b) Demonstração de Resultado do Exercício
c) Demonstração do Resultado Abrangente
d) Demonstração do Fluxo de Caixa
e) Demonstração da Mutação do Patrimônio Líquido
f) Demonstração do Valor Adicionado – se exigida regularmente por algum órgão
regulador
g) Notas explicativas às Demonstrações Contábeis

OBJETIVO122

A contabilidade tem por objetivo mensurar, registrar e informar os aspectos que envolvem o patrimônio,
seja de pessoas físicas ou de pessoas jurídicas. Tais aspectos devem ser divulgados por meio de
relatórios contábeis, que evidenciarão a movimentação ocorrida em um determinado período tanto sob
os aspectos quantitativos como qualitativos.
Os aspectos quantitativos dizem respeito à atribuição de valores monetários ou físicos dos elementos
sujeitos ao registro contábil. Para tanto, cada item possui peculiaridades que devem ser consideradas, de
modo individual.
Já os aspectos qualitativos são retratados a partir da nomenclatura atribuída a cada item sujeito ao
registro da Contabilidade. É interessante notar que, a partir dessa nomenclatura, bem como sua
disposição nos relatórios contábeis, será possível ao usuário, tanto interno como externo, extrair
informações que comporão um painel que irá subsidiá-lo em seu processo de tomada de decisão, mais
conhecido como plano de contas.
O plano de contas é uma estrutura ordenadas de contas patrimoniais e de resultado que representam
qualitativamente todas as operações comumente realizadas pela empresa.

 Contas Patrimoniais – são aquelas que irão compor o Balanço Patrimonial em seu conjunto de
origens de recursos (obrigações e patrimônio líquido – natureza credora) e aplicação de recursos (bens
e direitos – natureza devedora)

 Contras de Resultado – são aquelas que irão compor a Demonstração do Resultado do

Exercício, representadas por contas de receitas (vendas de mercadoria e/ou prestação de serviços) e
por contas de despesas (financeiras, gerais e administrativas) que, quando confrontadas, irão produzir o
lucro ou o prejuízo do exercício.

Para resguardar o poder informativo dos relatórios contábeis que são gerados a partir da estrutura do
plano de contas, a Lei societária ressalva que é vedada a utilização de termos considerados genéricos.

122
SILVA, César Augusto Tibúrcio; NIYAMA, Jorge Katsumi. Contabilidade para Concurso e Exame de Suficiência. 3 ed. São Paulo : Altas, 2013.

. 276
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Por sua vez, entende-se a necessidade do agrupamento de contas da mesma natureza nas contas
denominadas sintéticas, permitindo assim, ao usuário, análise sumarizada de um determinado tópico sem
a necessidade de visualizar diversas contas que são comuns entre si.
O exemplo abaixo explica essa disposição, partindo-se das contas sintéticas até a do último nível,
denominada como conta analítica, a qual será utilizada para receber o lançamento contábil.

Exemplo:

1 Ativo Conta sintética

1.1 Ativo Circulante Conta sintética
1.1.1 Disponível Conta sintética
1.1.1.1 Caixa Conta analítica
1.1.1.2 Banco X Conta analítica

Para entendermos de forma mais clara as demonstrações contábeis, precisamos conhecer os livros
obrigatórios e algumas formas de registros contábeis para proporcionar uma melhor clareza.

 LIVROS OBRIGATÓRIOS

Atualmente com a utilização do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) e da Escrituração

Contábil Digital (ECD), também conhecida como Sped Contábil, há livros contábeis em forma digital (para
as empresas obrigadas ao Sped Contábil) e livros contábeis em forma não digital (impresso em papel)

Os livros contábeis obrigatórios em forma não digital, como Livro Diário e o Livro Razão, devem possuir
as seguintes formalidades extrínsecas:

a) Devem ser encadernados

b) As suas folhas devem ser enumeradas sequencialmente
c) Devem conter termo de abertura e termo de encerramento assinado pelo titular ou representante
legal da entidade e pelo profissional de contabilidade regularmente habilitado no CRC

Os livros contábeis obrigatórios em forma digital, como o Livro Diário e Livro Razão, devem possuir as
seguintes formalidades extrínsecas:

a) Devem ser assinados digitalmente pela entidade e pelo profissional de contabilidade

devidamente habilitado
b) Devem ser autenticados no registro público competente (Ex: Junta Comercial)

No caso da Escrituração Contábil Digital (ECD), não há necessidade de impressão e encadernação

dos livros. Contudo, o arquivo magnético autenticado pelo registro público competente deve ser mantido
pela entidade.

1) Livro Diário

No Livro Diário devem ser registrados, em ordem cronológica rigorosa, com individualização, clareza
e referência ao documento comprobatório do lançamento, todas as operações ocorridas na entidade e
quaisquer outros fatos que provoquem variações patrimoniais.
As principais características do Livro Diário são:

a) Obrigatório – exigido pelo Código Civil

b) Principal – registra todos os fatos contábeis
c) Comum – para todas as empresas
d) Cronológico – fatos contábeis registrados em ordem cronológica

As demonstrações contábeis devem ser transcritas no Livro Diário, completando-se com as

assinaturas do titular ou de representante legal da entidade e do profissional de contabilidade legalmente
habilitado.

2) Livro Razão

. 277
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 É um livro de registro da conta, ou seja, é a representação gráfica da conta (cada conta é uma página
do livro). Suas características são:

a) Obrigatória – pela legislação comercial e fiscal

b) Principal – registra todos os fatos contábeis
c) Sistemático – fatos contábeis são registrados por conta e não por ordem cronológica

O Livro Razão é primordialmente sistemático e secundariamente cronológico, enquanto o Diário é

exclusivamente cronológico.

 Livros Auxiliares

a) Livro Caixa – tem a finalidade de registrar as entradas e saídas de numerário. Os registros devem
ser efetuados em ordem cronológica e, por isso, pode ser utilizado como auxiliar do Livro Diário, devendo,
nesse caso, atender as formalidades exigidas
b) Livro de Inventário – tem a finalidade de registrar os bens de consumo, as mercadorias, as
matérias-primas, e outros matérias que se achem estocados nas datas em que forem levantados os
balanços
c) Livro de Entrada de Mercadorias – destina-se ao registro, em ordem cronológica, das mercadorias
adquiridas e recebidas pelas empresas. Nele também são registradas as entradas de bens de qualquer
espécie, inclusive os que se destinam ao uso e consumo
d) Livro de Saída de Mercadorias – onde são registradas, em ordem cronológica, as vendas de
mercadorias ou de produtos, bem como toda e qualquer saída, inclusive de bens móveis da empresa
e) Livro de Registro de Prestação de Serviços – onde registram todas as operações de prestação de
serviços, individualizando as respectivas notas fiscais em ordem cronológicas
f) Livro de Registro de Duplicatas – onde se registram todas as operações envolvendo duplicatas,
individualizando as respectivas duplicatas em ordem cronológica

 Livros Especiais

a) Registro de Ações Nominativas

b) Transferências de Ações Nominativas
c) Registro de Partes Beneficiárias Nominativas
d) Transferências de Partes Beneficiárias Nominativas
e) Atas das Assembleias Gerais
f) Presença de Acionistas
g) Atas das Reuniões do Conselho de Administração, se houver, e Atas das Reuniões de Diretoria
h) Atas e Pareceres do Conselho Fiscal

 Regime de Competência - é um método de registro de lançamentos contábeis, que é realizado no

período de competência da receita ou despesa realizada. Caso uma empresa tenha feito uma despesa
no mês de julho para pagar apenas em setembro, o registro contábil será efetuado em julho, sendo esse
o mês de competência da despesa. O termo regime de competência significa que independente da data
do pagamento ou recebimento dos valores monetários, de uma receita ou despesa, a mesma será
registrada na data e no mês exato da transação efetuada.
Sua principal função é organizar as finanças e prever o futuro financeiro da empresa. O processo
permite que as transações financeiras sejam registradas no arquivo contábil, gerando um relatório com
informações que permitem a empresa prever os custos que serão necessários, dentro de determinado
período, para alcançar as receitas esperadas. Os relatórios gerados sob o método de regime de
competência nos proporcionam importantes informações sobre transações passadas, inclusive sobre as
futuras, podendo a empresa prever o que terá que pagar ou receber nos próximos meses.

 Regime de Caixa - É o método considerado mais simples de ser implementado e, talvez por isso,
é o mais comum de ser achado em nossas empresas. Sua característica principal é levar em conta as
receitas e gastos na data de seu recebimento ou de seu pagamento, não considerando o momento no
qual elas foram efetivamente realizadas. É através dele que se analisa o fluxo de caixa, por exemplo.
Em linhas gerais, ele funciona da seguinte maneira: se o empreendimento paga um gasto em parcelas,
ele será computado apenas no momento em que cada uma delas for realmente paga, a cada mês. O

. 278
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 mesmo vale para o recebimento em parcelas: as receitas só serão consideradas quando forem
efetivamente recebidas, independentemente do momento em que a venda for concretizada.

 Complementação às Demonstrações Financeiras

No momento da publicação das Demonstrações Financeiras, as Sociedades por Ações deverão

informar aos usuários desses relatórios os seguintes dados adicionais:
- Relatório da diretoria (ou administração) e
- Mudanças futuras previstas.

a) Relatório da diretoria (ou administração)

Após a identificação da empresa, na publicação das Demonstrações Financeiras, destaca-se, em

primeiro plano, o Relatório da Administração, em que a diretoria dará ênfase às informações normalmente
de caráter não financeiro (não monetário). As principais informações são:
- dados estatísticos diversos;
- indicadores de produtividade;
- desenvolvimento tecnológico;
- a empresa no contexto socioeconômico;
- políticas diversas: recursos humanos, exportação, etc.;
- expectativas com relação ao futuro;
- dados do orçamento de capital;
- projetos de expansão;
- desempenho em relação aos concorrentes, etc.

b) Mudanças futuras previstas

Os administradores da companhia aberta são obrigados a comunicar imediatamente à Bolsa de

Valores e a divulgar pela imprensa qualquer deliberação da assembleia geral ou dos órgãos de
administração da companhia ou qualquer outro fato relevante ocorrido em seus negócios, que possa influir
de modo ponderável na decisão dos investidores.

1) BALANÇO PATRIMONIAL123

O Balanço Patrimonial, dentre todas as demonstrações contábeis é uma das mais importantes para
desvendar e evidenciar, quantitativa e qualitativamente o patrimônio, haja vista, todas as informações que
são reveladas e as decisões estratégicas que eventualmente são tomadas. Contudo, trata-se de uma
informação estática e que pode ser modificada no dia seguinte de sua divulgação.
A legislação preconiza a elaboração e fechamento do balanço patrimonial no último dia do exercício,
entretanto, para atender a legislação fiscal ou até mesmo terceiros, instituição financeira, o balanço
patrimonial poderá ser elaborado mensalmente ou semestralmente.
Quando, em circunstâncias excepcionais, a data do exercício social de uma entidade mudar e as
demonstrações contábeis forem apresentadas por uma período mais longo ou mais curto que um ano,
deve-se divulgar, além do período abrangido pelas demonstrações contábeis, as seguintes informações:

a) Razão para um período diferente de um ano e;

b) O fato de que os valores comparativos entre os períodos apresentados para as demonstrações
do resultado, das mutações do patrimônio líquido e dos fluxos de caixa (ou das origens e aplicações de
recursos), bem com as notas explicativas relacionadas a essas demonstrações, não são comparáveis.

A legislação determina que, no balanço, as contas sejam classificadas segundo os elementos do

patrimônio que registram, agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira
da entidade.
O balanço patrimonial é composto e representado graficamente pelos seguintes grupos-contas:

123
RODRIGUES, Adenir Ortiz; PROENÇA, André Eduardo de; BUSCH, Cleber Marcel; GARCIA, Edino Ribeiro; TODA, William Haruo – Planejamento Contábil
e Reorganização Societária – 2ª ed. São Paulo: IOB, 2013

. 279
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 a) Ativo: que compreende os bens, os direitos e as demais aplicações de recursos controlados pela
entidade, capazes de gerar benefícios econômicos futuros, originados de eventos ocorridos
b) Passivo: que compreende as origens de recursos representados pelas obrigações para com
terceiros, resultantes de eventos ocorridos que exigirão ativos para sua liquidação
c) Patrimônio Líquido: que compreende os recursos próprios da Entidade, e seu valor é a diferença
positiva entre o valor do Ativo e o valor do Passivo.

 Na composição e estrutura do Balanço Patrimonial

O balanço patrimonial deve incluir rubricas que apresentem os montantes das principais contas ou
grupo de contas, se aplicável, em ordem decrescente de liquidez ou exigibilidade, que normalmente inclui
o seguinte:

 ATIVO124

1. Ativo Circulante – São todas as contas que espera-se que sejam realizadas ou consumidas
durante o curso do exercício social seguinte a apresentação do Balanço Patrimonial.

a) Disponibilidades (também chamada de Caixa e Equivalentes de Caixa) - as principais contas que

encontramos neste grupo são o Caixa (caixa físico, dinheiro, cédulas e moedas), os saldos de contas
correntes e as aplicações financeiras de liquidez imediata (àquelas que possam ser convertidas em
dinheiro e que estejam sujeitas a um risco insignificante, no prazo máximo de 90 dias);
b) Contas a Receber - neste grupo são reunidas, principalmente, as contas que representam direitos
de receber por vendas ou serviços prestados relacionados ao Objeto Social da empresa, isto é, a atividade
operacional da empresa. Suas contrapartidas são contas de resultados, que são registradas não no
Balanço Patrimonial, mas encerradas na Demonstração de Resultados do Exercício. Também é comum
visualizarmos neste grupo a conta “provisão para devedores duvidosos – uma conta redutora do ativo
circulante”, que representam, grosso modo, aquelas duplicatas ou faturas que a empresa percebe que
dificilmente conseguirá receber;
c) Estoques (CPC 16) - os estoques alocados no Ativo Circulante são essencialmente os estoques
de mercadorias, materiais de uso e consumo, matérias primas, produtos em fabricação e produtos
acabados. Entretanto, nada impede que a empresa constitua outros tipos de estoques;
d) Títulos, Valores Mobiliários e bens - neste grupo devem ser alocadas as aplicações financeiras
não alocadas em Disponibilidades e com prazos de vencimento/resgate até o fim do exercício seguinte a
data de apresentação do Balanço; e os ativos destinados à venda, que não sejam estoques e espera-se
que sejam realizados no curso do exercício seguinte à apresentação do balanço;
e) Despesas Antecipadas - aqui devem ser alocadas todas as contas que representam pagamentos
efetuados por serviços ainda não recebidos ou consumidos integralmente, e que o serão
(presumidamente) pagas ao longo do próximo exercício, por exemplo: seguros pagos à vista, mas que
ainda possui vigência por meses seguintes; e
f) Ativos Especiais - aqui se alocam aqueles ativos que geram ou podem gerar benefícios
econômicos para a empresa, como exemplos deste tipo de ativo: os direitos de transmissão de um filme,
os direitos de uso de um softwares, a seção de direitos autorais, etc.

2. Ativo Não Circulante - São incluídos todos os bens de natureza duradoura destinados ao
funcionamento normal da sociedade e do seu empreendimento, assim como os direitos exercidos com
essa finalidade.

a) Ativo Realizável a Longo Prazo (art. 179, II, Lei 6.404/76) - neste grupo são classificados os ativos
com mesma natureza dos Ativos Circulantes, mas que, entretanto, serão realizados ou consumidos
apenas após o término do exercício seguinte à apresentação do Balanço. Vale ressaltar que sua
classificação é residual em relação aos demais grupos de contas do Ativo Não Circulante, ou seja,
classificam-se aqui os ativos que não puderem ser classificados nos demais grupos do Ativo Não
Circulante (Investimentos, Imobilizado e Intangível) e apenas se não puderem ser classificados neles;
b) Investimentos (art. 179, III, Lei 6.404/76) - neste grupo devem ser classificados os imóveis que a
empresa eventualmente possua com a finalidade de locação ou valorização (CPC 28), e as participações

124
http://contadores.cnt.br/noticias/artigos/2016/07/11/classificacao-de-ativos.html

. 280
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 em sociedades coligadas (art. 243, §1ª, Lei 6.404/76), controladas (art. 243, §2ª, Lei 6.404/76) e
controladas em conjunto (CPC 19);
c) Imobilizado (CPC 27 e art. 179, IV, Lei 6.404/76) - aqui devem ser alocadas todas as contas que
representem bens materiais (corpóreos, tangíveis) que sejam mantidos pela empresa com a finalidade de
produção ou fornecimento de mercadorias e serviços, para locação, ou para fins administrativos, e que
se espera utilizar para além do exercício seguinte à apresentação do balanço. São exemplos: terrenos,
edifícios, máquinas e equipamentos, móveis e utensílios, veículos, instalações, computadores, etc. Por
determinação do CPC 06, devem-se alocar aqui também os arrendamentos financeiros; e
d) Intangível (CPC 04) - neste grupo devem ser alocados os direitos que tenham por objeto bens
incorpóreos ligados à manutenção da empresa ou exercidos com esta finalidade, inclusive, o fundo de
comércio (art. 179, VI, Lei 6.404/76).

 PASSIVO

1. Passivo Circulante125 – São as obrigações da empresa, inclusive financiamentos para aquisição

de bens e direitos e direitos do Ativo Não Circulante, cujo vencimento ocorrerá no exercício seguinte,
incluindo dívidas com fornecedores, matéria prima, tributos a pagar, aluguel, água, energia elétrica, etc.

a) Obrigações com funcionários - relativas a salários, participações nos resultados, férias a pagar,
abonos pecuniários e outras verbas de natureza trabalhista
b) Provisões: de Férias e 13º Salário, incluindo os respectivos encargos sociais e adicional de 1/3 de
férias
c) Obrigações Tributárias - inclusive parcelas a vencerem a curto prazo relativas a programas de
refinanciamento de dívidas fiscais e previdenciárias (como o REFIS), FGTS e outros encargos de
natureza tributária, incluindo multa e juros
d) Fornecedores - (incluindo juros, multas e outras obrigações contratuais, pelo regime de
competência)
e) Instituições Financeiras - empréstimos, financiamentos e saldos devedores bancários, incluindo
cheques pré-datados e valores dos limites de crédito de contas correntes utilizadas
f) Créditos - de sócios, acionistas, diretores e empresas coligadas e controladas, quando sua
liquidação estiver estipulada para o exercício seguinte

2. Passivo Não Circulante126 – São escrituradas as obrigações da entidade, inclusive

financiamentos para aquisição de direitos do ativo não-circulante, quando se vencerem após o exercício
seguinte. Normalmente tais obrigações correspondem a valores exigíveis a partir do 13º mês seguinte ao
do exercício social.

a) Instituições Financeiras - parcelas de empréstimos e financiamentos, incluindo os respectivos

juros e encargos contratuais decorridos, vencíveis após o exercício seguinte ao do fechamento de balanço
(ou seja, a partir do 13º mês do encerramento do exercício)
b) Créditos - de sócios, acionistas, diretores e empresas coligadas e controladas, quando sua
liquidação estiver estipulada após o exercício seguinte
c) Obrigações Tributárias de longo prazo - incluindo parcelas relativas a programas de
refinanciamento de dívidas fiscais e previdenciárias (como o REFIS), acrescidos dos encargos legais
previstos pelo regime de competência
d) Debêntures e outras obrigações - as contratuais exigíveis após o exercício seguinte
e) Receitas Diferidas - menos os custo e despesas relativas às respectivas receitas (antigo
agrupamento de Resultados de Exercícios Futuros), incluindo as receitas à prazo ou em prestações de
unidades imobiliárias em construção

 PATRIMÔNIO LÍQUIDO - Corresponde à riqueza de uma organização, o que ela possui

descontadas as contas que precisa pagar. Ele representa a fonte interna de recursos da empresa e o
quanto seus proprietários têm investido na companhia.

a) Capital social - discrimina o montante subscrito e a parcela ainda não realizada por sócios e
acionistas.

125
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/passivo-circulante.htm
126
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/passivo-nao-circulante.htm

. 281
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 b) Reservas de capital - são recursos obtidos pela empresa que não possuem vínculo com a
formação de lucro. São decorrentes, por exemplo, do reembolso ou compra de ações, da incorporação
ao capital e do pagamento de dividendos a ações preferenciais, dentro outros.
c) Ajustes de avaliação patrimonial - as contrapartidas de aumentos ou diminuições de elementos do
ativo e do passivo que não foram computadas no exercício, em decorrência da sua reavaliação, desde
que sigam as regras legais.
d) Reservas de lucros - valores da apropriação de parte dos lucros em decorrência da lei ou da
vontade do proprietário.
e) Ações em tesouraria - é uma conta redutora do patrimônio líquido que registra o valor das ações
da companhia adquiridas pela própria empresa.
f) Prejuízos acumulados - registros de prejuízos acumulados e ainda não cobertos.

Exemplo de Balanço Patrimonial:

ATIVO PASSIVO
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
ATIVO NÃO CIRCULANTE PASSIVO NÃO CIRCULANTE
Realizável a Longo Prazo Passivo Exigível a Longo Prazo
Investimentos PATRIMÔNIO LIQUIDO
Imobilizado Capital Social
Intangível Reserva de Capital
Ajuste de Avaliação Patrimonial
Reserva de Lucros
Ações em Tesouraria
Prejuízos Acumulados

 IMPORTANTE:

O Balanço Patrimonial e sua estrutura está discriminado na Lei das S.A. - Lei 6404/76 Artigo 178
SEÇÃO III

2) DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO127

É na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) que aparecerão todas as contas de Receitas e

Despesas do período, que são contas transitórias, ou seja, ao final do período de apuração estarão com
seus saldos zerados.
A DRE tem por objetivo evidenciar a situação econômica da entidade em um determinado período por
meio da apuração do resultado do exercício (lucro ou prejuízo)
Além disso, a DRE é uma demonstração dedutiva e dinâmica, mostrando o cálculo do resultado do
exercício, enquanto o Balanço Patrimonial é uma é uma demonstração estática, pois mostra a situação
patrimonial em um dado momento.
Portando, a demonstração do resultado destina-se a evidenciar a composição do resultado formado
em determinado período de operações da entidade.
De acordo com o pronunciamento CPC 26 (R1) – Apresentação das Demonstrações Contábeis,
aprovado pela Resolução CPF nº 1.185/2009, alterado pela Resolução CFC nº 1.376/2011, a
demonstração do resultado do período deve, no mínimo, indicar as seguintes rubricas, obedecidas
também as determinações legais.

 Receitas
 Custos dos produtos, das mercadorias ou dos serviços vendidos
 Lucro bruto
 Despesas com vendas, gerais, administrativas e outras despesas e receitas operacionais
 Parcela dos resultados da empresa investidas reconhecidas por meio do método de equivalência
patrimonial (ganho de equivalência patrimonial e perda de equivalência patrimonial)

127
MORAES, Júnior, José Jayme – Contabilidade Geral, Contabilidade Avançada e Análise das Demonstrações Contábeis – 5ª ed – Rio de Janeiro – Impetus :
2016

. 282
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
  Resultado antes das receitas e despesas financeiras
 Despesas e receitas financeiras
 Resultados antes dos tributos sobre o lucro
 Despesa com tributo sobre o lucro
 Resultado líquido das operações continuadas
 Valor líquido dos seguintes itens:

(i) Resultado líquido após tributos das operações descontinuadas

(ii) Resultado após os tributos decorrente da mensuração ao valor justo menos despesas de vendas
ou na baixa dos ativos ou do grupo de ativo à disposição para venda que constituem a unidade
operacional descontinuada
(iii) Resultado líquido do exercício

 IMPORTANTE:

Resultado do período é o total das receitas deduzido das despesas, exceto os itens reconhecidos como
outros resultados abrangentes ao patrimônio líquido.
Operação descontinuada corresponde ao componente da entidade que foi baixado ou está classificado
como mantido para venda e:
(i) Representa uma importante linha separada de negócios ou área geográfica de operações
(ii) É parte integrante de um único plano coordenado para venda de uma importante linha separada
de negócios ou área geográfica de operações
(iii) É uma controlada adquirida exclusivamente com objetivo de revenda

Ou seja, são ativos imobilizados que a empresa de uma linha separada de negócios ou área geográfica
de operações que ficaram obsoletos ou descontinuados e foram colocados à venda ou um investimento
em controlada adquirido com o objetivo de revenda.

a) Receita operacional bruta

A Receita Bruta de uma empresa é a somatória de todas as vendas ou serviços que foram efetuados
e que tenham sido faturados, ou seja, que tenham gerado a emissão de uma nota fiscal em determinado
período, obedecendo ao princípio da competência.

b) Dedução da receita bruta

As Deduções da Receita Bruta são representadas pelas contas de devolução (vendas canceladas),
abatimentos, descontos comerciais e impostos incidentes sobre venda de produtos ou serviços. Para
efeito de análise, as receitas não são demonstradas de forma líquida, ou seja, registram-se as receitas
na forma bruta e, em separado, suas respectivas deduções.

- Devolução ou vendas canceladas - correspondem à anulação de valores registrados como receita,

decorrentes do cancelamento de vendas, devoluções totais ou parciais, quebras ou avarias na mercadoria
vendida, pela não concretização da entrega dos produtos ou pela má qualidade na prestação de serviços.

- Abatimentos - também conhecidos como descontos incondicionais, são concedidos aos clientes
quando, após a entrega do produto, este apresenta defeitos de qualidade, caracterizados por quebras ou
avarias, por exemplo. Esses descontos não podem ser confundidos com descontos financeiros, nem
tampouco com descontos de preço de venda (promoções).

- Impostos incidentes sobre vendas de produtos e prestação de serviços - também serão

deduzidos da receita bruta, pois são os que guardam proporcionalidade com o preço da venda efetuada
ou do serviço prestado. São exemplos de impostos incidentes sobre o faturamento:
IPI - Imposto sobre produtos Industrializados (União);
PIS - Programa de Integração Social (União);
COFINS - Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (União);
ICMS - Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestação de
Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal, de Comunicação e Energia Elétrica (Estado);

. 283
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 ISSQN - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (Município).

c) Receita operacional líquida

Constitui a base de cálculo para a análise das receitas efetivamente realizadas pela empresa em
determinado período. Evidencia o valor da venda líquida de bens e serviços, oriundos da atividade da
empresa, subtraindo as deduções incidentes sobre a receita bruta (faturamento).

d) Custos

Os custos a serem atribuídos como CMV, CSP ou CPV no exercício devem ser correspondentes às
receitas de vendas dos produtos e serviços reconhecidos como tal no mesmo período, obedecendo ao
princípio da competência.

 Cálculo do Custo da Mercadoria Vendida – CMV

CMV= EI + C – EF

Onde:
CMV = Custo das Mercadorias Vendidas
EI = Estoque Inicial
C = Compras
EF = Estoque Final (inventário final)

 Cálculo do Custo do Serviço Prestado (CSP)

CSP = Sin + (MO + GDS + GIS) – Sfi

Onde:
CSV = Custo dos Serviços Vendidos
Sin = Saldo Inicial dos Serviços em Andamento
MO = Mão de Obra Direta aplicada nos serviços vendidos
GDS = Gastos Diretos (locação de equipamentos, subcontratações, etc.) aplicados nos serviços
vendidos
GIS = Gastos Indiretos (luz, mão de obra indireta, depreciações de equipamentos, etc.) aplicados nos
serviços vendidos
Sfi = Saldo Final dos Serviços em Andamento

 Cálculo do Custo do Produto Vendido – (CPV)

CPV = EI + (In + MO + GGF) – EF

Onde:
CPV = Custo dos Produtos Vendidos
EI = Estoque Inicial
In = Insumos (matérias primas, materiais de embalagem e outros materiais) aplicados nos produtos
vendidos
MO = Mão de Obra Direta aplicada nos produtos vendidos
GGF = Gastos Gerais de Fabricação (aluguéis, energia, depreciações, mão de obra indireta, etc.)
aplicada nos produtos vendidos
EF = Estoque Final (inventário final)

e) Lucro bruto ou resultado bruto

De acordo com o artigo 187, item II, da Lei nº 6.404/76, deve ser computado na DRE o custo das
mercadorias e serviços vendidos ou prestados no exercício, que deduzido das receitas correspondentes,
gera o Lucro Bruto.

. 284
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 f) Despesas operacionais

Segundo a Lei das S.A. – Lei 6.404/76, as despesas operacionais correspondem ao esforço financeiro
necessário para que a empresa possa funcionar, ou seja, financiar suas atividades de vendas, produção
e prestação de serviços. Constituem as despesas pagas ou incorridas no período (princípio da
competência). Não estão relacionadas a elas aquelas alocadas na fabricação de produtos ou na
prestação dos serviços, pois estas compõem os custos das mercadorias ou dos serviços.

g) Despesas de Vendas

Têm a função de registrar as despesas com a comercialização dos produtos, mercadorias ou serviços
para atender aos objetivos da empresa.

São alguns exemplos de despesas com vendas:

(i) Despesas com pessoal de vendas

(ii) Marketing
(iii) Distribuição
(iv) Administrativo interno de vendas
(v) Comissões sobre vendas
(vi) Propaganda e publicidade
(vii) Garantia de produtos
(viii) Despesas com estimativas de perdas com duplicatas derivadas de vendas a prazo (provisão
para devedores duvidosos), etc.

h) Despesas administrativas

Representam os gastos pagos ou incorridos necessários para arcar com despesas para a gestão ou
direção da empresa. Sua função é registrar, em cada conta específica, as despesas com a administração
do negócio para atender aos objetivos da empresa.

Dentre as despesas administrativas mais comuns, temos;

(i) Honorários da administração

(ii) Salários e encargos do pessoal administrativo
(iii) Despesas legais e judiciais
(iv) Material de escritório
(v) Depreciação de móveis e utensílios
(vi) Seguro do escritório
(vii) Energia elétrica
(viii) Telefone, etc.

i) Resultados financeiros líquidos

O art. 187 da Lei das S.A. – Lei nº 6.404/76 define como despesas operacionais as despesas
financeiras deduzidas das receitas, ou seja, as receitas financeiras deverão ser compensadas das
despesas financeiras.

(=) Resultados Financeiros Líquidos

(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras

 Receitas Financeiras

São receitas geradas em função de:

(i) Descontos obtidos

(ii) Juros recebidos
(iii) Rendimentos de aplicações financeiras (fundos de investimentos, por exemplo).

. 285
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
  Despesas Financeiras

São caracterizadas por serem despesas decorrentes da necessidade de Capital de Giro ou do

financiamento do Ativo:

(i) Juros pagos

(ii) Descontos concedidos
(iii) Despesas bancárias (IOF, manutenção da conta corrente, dentre outras, por exemplo)

j) Outras Receitas e Despesas Operacionais

São as chamadas atividades acessórias do objetivo social da empresa. Compõem-se de itens que não
são provenientes da atividade fim da empresa, tais como:

(i) Participação nos resultados de coligadas e controladas pelo método de equivalência patrimonial
(ii) Dividendos e rendimentos de outros investimentos
(iii) Amortização de ágio ou deságio de investimentos
(iv) Vendas diversas que não correspondem à atividade fim da empresa (venda de sucatas).

k) Resultado operacional antes do Imposto de Renda (IR) e Contribuição Social sobre o

Lucro Líquido (CSLL) - lucro ou prejuízo

O resultado obtido até este ponto na DRE constitui base de cálculo da Provisão para Imposto de Renda
e da Provisão para Contribuição Social. Caso o resultado obtido seja negativo, caracterizando prejuízo
em sua movimentação, não haverá incidência de IR e CSLL.
Para o cálculo do imposto de renda a pagar, que deverá ser recolhido pela empresa, a base de cálculo
(lucro tributável) é denominada Lucro Real, que será obtido mediante a escrituração do livro fiscal
denominado LALUR - Livro de apuração do Lucro Real. Nesse livro, registram-se os ajustes necessários
(adições e exclusões ou compensações) de acordo com a legislação vigente.

l) Participações e Contribuições

Após a apuração do "Resultado depois do IR e CSLL", deve-se calcular e deduzir outras participações
do resultado, tais como dos empregados, administradores e de assistência ou previdência do empregado.
Essas participações normalmente estão previstas no estatuto da empresa.

m) Resultado líquido do exercício (lucro ou prejuízo)

O Resultado Líquido corresponde ao resultado final do exercício "à disposição" dos proprietários
(sócios ou acionistas) que, apoiados em determinações legais e estatutárias, determinam a forma como
será feita a sua distribuição. O saldo remanescente integrará o Patrimônio Líquido da empresa nas contas
Reservas de Lucros - caso ocorra lucro - e Prejuízos Acumulados - caso ocorra prejuízo.

Exemplo de DRE:
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas de Produtos
Vendas de Mercadorias
Prestação de Serviços
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Devoluções de Vendas
Abatimentos
Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas

= RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

(-) CUSTOS DAS VENDAS

Custo dos Produtos Vendidos

. 286
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Custo das Mercadorias
Custo dos Serviços Prestados

= RESULTADO OPERACIONAL BRUTO

(-) DESPESAS OPERACIONAIS

Despesas Com Vendas
Despesas Administrativas
(-) DESPESAS FINANCEIRAS LÍQUIDAS
Despesas Financeiras
(-) Receitas Financeiras
Variações Monetárias e Cambiais Passivas
(-) Variações Monetárias e Cambiais Ativas
OUTRAS RECEITAS E DESPESAS
Resultado da Equivalência Patrimonial
Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante
(-) Custo da Venda de Bens e Direitos do Ativo Não Circulante

= RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA CONTRIBUIÇÃO SOCIAL E

SOBRE O LUCRO

(-) Provisão para Imposto de Renda e Contribuição Social Sobre o Lucro

= LUCRO LÍQUIDO ANTES DAS PARTICIPAÇÕES

(-) Debêntures, Empregados, Participações de Administradores, Partes Beneficiárias, Fundos de

Assistência e Previdência para Empregados

(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

3) DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ABRANGENTE (DRA) 128129

A Demonstração do Resultado Abrangente (DRA) foi introduzida nas normas brasileiras pelo CPC a
partir do pronunciamento técnico CPC 26 (R1). Essa demonstração contábil não consta na Lei das
Sociedades por Ações. As entidades deverão elaborá-la a partir de 2010.

 O pronunciamento técnico CPC 26 (R1) dispõe que resultado abrangente é a mutação que
ocorre no patrimônio líquido durante um período que resulta de transações e outros eventos que não
derivados de transações com os sócios na sua qualidade de proprietários.
Portanto, todas as mutações patrimoniais, que não as transações de capital com os sócios, integram
a demonstração do resultado abrangente; ou seja, a mutação do patrimônio líquido é formada por apenas
dois conjuntos de valores:

(i) Transações de capital com os sócios

(ii) Resultado abrangente total.

Por sua vez, o resultado abrangente total é formado de três componentes:

(i) Resultado líquido do período

(ii) Outros resultados abrangentes
(iii) Efeito de reclassificação dos outros resultados abrangentes para o resultado do período (ajustes
de reclassificação).

128
SANTOS, J. L. [et al.]. Manual de Práticas Contábeis: Aspectos Societários e Tributários: 2.ª Ed. Atualizada pela Lei n° 11.941/09 e pelas normas do CPC.
São Paulo: Atlas, 2011.
129
Conteúdo na Íntegra. LUNELLI, R. L. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ABRANGENTE. Disponível em:
<http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/demonstracaoresultadoabrangente.htm>. Acesso em: 17 out 2015.

. 287
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A demonstração do resultado abrangente do período inicia com o resultado líquido, isto é, o valor final
da demonstração do resultado do período (exercício) e inclui os outros resultados abrangentes e ajustes
de reclassificação.
Outros resultados abrangentes compreendem itens de receita e despesa (incluindo ajustes de
reclassificação) que não são reconhecidos na demonstração do resultado como requerido ou permitido
pelos Pronunciamentos, Interpretações e Orientações emitidos pelo CPC. Os componentes dos outros
resultados abrangentes incluem:

a) Variações na reserva de reavaliação, quando permitidas legalmente (ver Pronunciamentos

Técnicos CPC 27 – Ativo Imobilizado e CPC 04 – Ativo Intangível)
b) Ganhos e perdas atuariais em planos de pensão com benefício definido reconhecidos conforme
item 93A do Pronunciamento Técnico CPC 33 – Benefícios a Empregados
c) Ganhos e perdas derivados de conversão de demonstrações contábeis de operações no
exterior (ver Pronunciamento Técnico CPC 02 – Efeitos das Mudanças nas Taxas de Câmbio e
Conversão de Demonstrações Contábeis)
d) Ganhos e perdas na mensuração de ativos financeiros disponíveis para venda (ver
Pronunciamento Técnico CPC 38 – Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e Mensuração)
e) Parcela efetiva de ganhos ou perdas advindos de instrumentos de hedge em operação de
hedge de fluxo de caixa (ver Pronunciamento Técnico CPC 38)

Na prática, o resultado abrangente visa apresentar os ajustes efetuados no Patrimônio Líquido como
se fosse um lucro da empresa. Por exemplo, a conta ajuste da avaliação patrimonial registra as
modificações de ativos e passivos a valor justo, que pelo princípio da competência não entram na DRE;
no entanto, no lucro abrangente estas variações serão computadas, a fim de apresentar o lucro o mais
próximo da realidade econômica da empresa.
Segundo o pronunciamento do CPC, a apresentação do resultado abrangente deve ser feita separada
da DRE. Todavia, considerando que no Brasil a demonstração das mutações do patrimônio líquido é
obrigatória para as companhias abertas, existe ainda a possibilidade da apresentação da demonstração
do resultado abrangente aparecer como parte da DMPL. Entretanto, a entidade deve divulgar o montante
do efeito tributário relativo a cada componente dos outros resultados abrangentes, incluindo os ajustes
de reclassificação na demonstração do resultado abrangente ou nas notas explicativas.

Assim, os componentes dos outros resultados abrangentes podem ser apresentados:

a) Líquidos dos seus respectivos efeitos tributários; ou

b) Antes dos seus respectivos efeitos tributários, sendo apresentados em montante único o efeito
tributário total relativo a esses componentes;

A entidade deve divulgar em notas explicativas os ajustes de reclassificação relativos aos

componentes dos outros resultados abrangentes.

Exemplo de DRA:

ESTRUTURA DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ABRANGENTE (DRA)

Resultado Líquido do Exercício
(+/-) Outros Resultados Abrangentes:
1 – Reservas de Reavaliação:
(-) Realização de Reserva de Reavaliação
(+) Tributos Sobre Realização da Reserva de Reavaliação
2 – Plano de Pensão – Benefícios a Empregados
(+/-) Ganhos e Perdas Atuariais em Planos de Previdência Complementar
(+/-) Tributos Sobre Ganhos e Perdas Atuariais
3 – Ajustes de Conversão das Demonstrações Contábeis
(+/-) Ganhos e Perdas de conversão das Demonstrações Contábeis para o Exterior
(+/-) Tributos Sobre Ajustes de Conversão das Demonstrações Contábeis para o Exterior
4 – Ajustes de Avaliação Patrimonial – Ativos Financeiros
(+/-) Ganhos e Perdas na Remuneração de Ativos Financeiros Disponíveis para Venda
(+/-) Tributos Sobre Ajustes de Instrumentos Financeiros
5 – Ajustes de Avaliação Patrimonial – Instrumentos de Hedge

. 288
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (+/-) Resultado Abrangente de Empresas Investidas Reconhecidas pelo Método da
Equivalência Patrimonial
(=) Resultado Abrangente do Período
Parcela dos Sócios da Controladora
Parcela dos Sócios não Controladores

 Outros resultados abrangentes

O resultado abrangente total é composto do resultado líquido do exercício, dos outros resultados
abrangentes e dos ajustes de reclassificação. Portanto, todas as modificações do patrimônio líquido não
provenientes de transações de capital com os sócios são consideradas outros resultados abrangentes,
exceto o resultado líquido do exercício e os ajustes de reclassificação.

Conforme item 82A do CPC 26 (R1) os outros resultados abrangentes devem apresentar rubricas para
valores de outros resultados abrangentes no período, classificadas por natureza (incluindo a parcela de
outros resultados abrangentes de coligadas e empreendimentos controlados em conjunto, contabilizada
utilizando o método da equivalência patrimonial) e agrupadas naquelas que, de acordo com outros
Pronunciamentos do CPC:

(a) não serão reclassificadas subsequentemente para o resultado do período; e

(b) serão reclassificadas subsequentemente para o resultado do período quando condições
específicas forem atendidas. (Alterado pela Revisão CPC 03)

Assim, resumidamente, compõem os outros resultados abrangentes:

(i) Reserva de reavaliação (item 41 do CPC 27 e item 87 do CPC 04 (R1))

(ii) Ganhos e perdas na conversão de demonstrações contábeis de operações no exterior (item 41
do CPC 02 (R2))
(iii) Ganhos e perdas atuariais em planos de pensão (item 41 do CPC 02 (R2))
(iv) Ajustes de avaliação patrimonial na mensuração a valor justo de ativos financeiros disponíveis
para venda (CPC 38)
(v) Ajustes de avaliação patrimonial referente à efetiva parcela de ganhos ou perdas de
instrumentos de hedge em hedge de fluxo de caixa (CPC 38).

As mutações de reservas de reavaliação, ou seja, a realização da reserva de reavaliação, segundo o

item 41 do pronunciamento técnico CPC 27 em relação ao imobilizado e item 87 do pronunciamento
técnico CPC 04 em relação ao ativo intangível, é transferida para conta de lucros ou prejuízo acumulados
à medida que o ativo é utilizado (depreciação, amortização ou exaustão) ou quando é baixado.
É importante enfatizar que, em relação às variações na reserva reavaliação, elas devem ser incluídas
nos outros resultados abrangentes por força do disposto no item 96 do pronunciamento técnico CPC 26
(R1).
Em relação às variações cambiais na conversão de demonstrações contábeis de operações no
exterior, essa determinação será expressa no item 41 do pronunciamento técnico CPC 02 (R2), segundo
o qual o montante acumulado das variações cambiais deve ser apresentado em conta específica
separada do patrimônio líquido, intitulada Ajustes de conversão acumulados, até que ocorra a baixa da
entidade no exterior, quando, então, será reclassificada para o resultado do exercício.
Já em relação aos ganhos e perdas atuariais em planos de pensão, segundo o item 93A combinado
com o item 93D do pronunciamento técnico CPC 33, os ganhos e perdas atuariais de planos de benefício
de empregados são registrados em conta específica de outros resultados abrangentes, intitulada Ganhos
e perdas atuariais em planos de pensão, e transferidos diretamente para conta de lucros ou prejuízos
acumulados no período em que ocorrem os ganhos ou perdas.
O item 90 do CPC 26 (R1) determina que a entidade divulgue o montante do efeito tributário relativo a
cada componente dos outros resultados abrangentes, incluindo os ajustes de reclassificação, na
demonstração do resultado abrangente ou nas notas explicativas.
Portanto, os componentes dos outros resultados abrangentes podem ser apresentados, segundo o
item 91 do CPC 26 (R1):

(i) Líquidos dos seus respectivos efeitos tributários

. 289
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (ii) Antes dos seus respectivos efeitos tributários, sendo apresentado em montante único o efeito
tributário total relativo a esses componentes.
De acordo com o item 92 do pronunciamento técnico CPC 26 (R1), a entidade deve divulgar ajustes
de reclassificação relativos aos componentes dos outros resultados abrangentes.
Nesse sentido, consideram-se ajustes de reclassificação, de acordo com o item 93 do pronunciamento
técnico CPC 26 (R1), itens anteriormente registrados como outros resultados abrangentes, isto é, itens
registrados anteriormente na conta de ajustes de avaliação patrimonial, reclassificados para o resultado
do exercício. Exemplos dessa situação ocorrem:

(i) Na baixa de investimentos em entidades no exterior, conforme dispõe a alínea b do item 41 do

pronunciamento técnico CPC 02 (R2)
(ii) No desconhecimento (baixa) de ativos financeiros disponíveis para venda, de acordo com a
alínea b item 55 do pronunciamento técnico CPC 38
(iii) Quando a transação sujeita a hedge de fluxo de caixa afeta o resultado líquido do período (a
exemplo da venda projetada ocorrer), conforme preceitua o item 100 do pronunciamento técnico CPC
38.

De acordo com o item 93 do pronunciamento técnico CPC 26 (R1), tais ajustes de reclassificação são
incluídos no respectivo componente dos outros resultados abrangentes no período em que o ajuste é
reclassificado para o resultado líquido do período.
Nesse sentido, é importante destacar que não são considerados ajustes de reclassificação, nos termos
do item 96 do pronunciamento técnico CPC 26 (R1), as mutações da reserva de reavaliação patrimonial,
e, posteriormente, são reclassificados para conta de lucros ou prejuízos acumulados, portanto, não são
reclassificados para o resultado do exercício.
Esse ajuste de reclassificação é necessário para evitar dupla contagem quando a entidade registra o
ganho ou perda realizada no resultado do exercício quando da baixa dos ativos correspondentes.

4) DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA – DFC130

A partir de 01/01/2008, com as alterações da Lei das S.A. pela Lei nº 11.638/2007, a Demonstração
de Fluxo de Caixa (DFC) passou a ser obrigatória para as sociedades por ações (abertas ou fechadas)
A Companhia fechada com patrimônio líquido, na data do balanço, inferir a R$ 2 milhões de reais não
será obrigada à elaboração e publicação da DFC.
Além disso, as sociedades de grande porte, isto é, empresas, no exercício social anterior com ativo
total superior a R$ 240 Milhões ou receita bruta anual superior a R$ 300 Milhões, ainda que não
constituída sob a forma de sociedade por ações, são obrigadas à elaboração de demonstrações
financeiras, que deverão sofrer auditoria independente:
Companhias obrigadas à elaboração da DFC

a) Sociedade por ações abertas

b) Sociedade por ações fechadas, com patrimônio líquido superior a R$ 2 Milhões na data de
balanço
c) Sociedade de grande porte

A companhia é aberta ou fechada conforme os valores mobiliários de sua emissão estejam ou não
admitidos à negociação de valores mobiliários, respectivamente:

a) Companhia Aberta: Negocia ações na bolsa de valores

b) Companhia Fechada: Não negocia ações na bolsa de valores

De acordo com o pronunciamento técnico CPC nº 26 – Apresentação das Demonstrações Contábeis

– a informação sobre fluxos de caixa proporciona aos usuários das demonstrações contábeis uma base
para avaliar a capacidade de a entidade gerar caixa e equivalentes de caixa e as necessidades da
entidade para utilizar esses fluxos de caixa.
A DFC controlará a variação do disponível da empresa em determinado período. Ela é a única
demonstração contábil a ser elaborada pela entidade, sem a utilização do regime de competência. A
elaboração da DFC utiliza o regime de caixa.
130
MORAES, Júnior, José Jayme – Contabilidade Geral, Contabilidade Avançada e Análise das Demonstrações Contábeis – 5ª ed – Rio de Janeiro – Impetus :
2016

. 290
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
  IMPORTANTE

De acordo com o § 6. ° do art. 176 da Lei n° 11.638/07, a companhia fechada com patrimônio líquido,
na data do balanço, não superior a R$ 2.000.000,00 (dois milhões de reais) não será obrigada à
elaboração e publicação da demonstração dos fluxos de caixa.

Exemplo de DFC:

MÉTODO DIRETO MÉTODO INDIRETO

Atividades Operacionais Atividades Operacionais

(+) Recebimento de clientes Lucro líquido do Exercício
(-) Pagamento de contas (+) Depreciação
(-) Pagamento de despesas operacionais (+/-) Variação no Circulante (Capital de Giro)
(-) Pagamento de Impostos Fluxo de Caixa das Atividades Operacionais
Fluxo de Caixa das Atividades
Operacionais
Atividades de Financiamento
Atividades de Financiamento (+/-) Novos empréstimos de curto e longo
(+/-) Novos empréstimos de curto e longo prazos
prazos (+) Aumento de capital
(+) Aumento de capital (-) Despesas financeiras
(-) Despesas financeiras (-) Pagamentos de dividendos
(-) Pagamentos de Dividendos Fluxo de Caixa das Atividades de
Fluxo de Caixa das Atividades de Financiamento
Financiamento

Atividades de Investimentos Atividades de Investimentos

(+/-) Aquisição de Imobilizado (+/-) Aquisição de Imobilizado
(+/-) Outros Investimentos (+/-) Outros Investimentos
Fluxo de Caixa das Atividades de Fluxo de Caixa das Atividades de
Investimentos Investimentos

(+/-) Caixa inicial

Resultado do Caixa Final (+/-) Caixa inicial
Resultado do Caixa Final

5) DEMONSTRAÇÃO DAS MUTAÇÕES DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO – DMPL131

É a demonstração destinada a evidenciar as mudanças, em natureza e valor, ocorridas no Patrimônio

Líquido da entidade, num determinado período de tempo, ou seja, a DMPL não se limita apenas a
demonstrar as mutações da conta “Lucros Acumulados” ou da conta “Prejuízos Acumulados”. Ela
demonstra as mutações de todas as contas do patrimônio líquido, consequentemente a DLPA
(Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados) está contida na DMPL.
A DMPL discriminará:

a) Os saldos no início do período

b) Os ajustes dos exercícios anteriores
c) As revisões e transferências de reservas de lucro
d) Os aumentos de capital, discriminado sua natureza
e) A redução de capital
f) As destinações do lucro do período
g) As reavaliações de ativos e sua realização, líquida do efeito dos impostos correspondentes
h) O resultado líquido do período
i) As compensações de prejuízos

131
MORAES, Júnior, José Jayme – Contabilidade Geral, Contabilidade Avançada e Análise das Demonstrações Contábeis – 5ª ed – Rio de Janeiro – Impetus :
2016

. 291
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 j) Os lucros distribuídos
k) Os saldos no final do período

Apesar da Lei nº 6.404/76 não obrigar a divulgação da DMPL, tornando-a apenas facultativa, esse
demonstrativo passou a ser obrigado para as empresas de capital aberto por exigência da CVM nº 59 de
1986.
De acordo com o CPC 26 (R1) – Apresentação das Demonstrações Contábeis – a entidade deve
apresentar a DMPL, que incluem as seguintes informações.

a) O resultado abrangente do período, apresentando separadamente o montante total atribuível aos

proprietários da entidade controladora e o montante correspondente à participação de não
controladores
b) Para cada componente do patrimônio líquido, os efeitos da aplicação retrospectiva ou da
reapresentação retrospectiva, reconhecido de acordo com o CPC 23 – Políticas Contábeis, Mudança de
Estimativa e Retificação de Erro
c) Para cada componente do patrimônio líquido, a conciliação do saldo no início e no final do
período, demonstrando-se separadamente as mutações decorrentes:
(i) Do resultado líquido
(ii) De cada item dos outros resultados abrangentes
(iii) De transações com os proprietários realizadas na condição de proprietário, demonstrando
separadamente suas integralizações e as distribuições realizadas, bem como modificações nas
participações em controladas que não implicaram perda do controle. Informação a ser apresentada na
DMPL ou nas notas explicativas.
Para cada componente do patrimônio líquido, a entidade deve apresentar, ou na DMPL ou nas notas
explicativas, uma análise dos outros resultados abrangentes por item.
As contas que formam o Patrimônio Líquido podem apresentar diversas variações:

 Alteram o patrimônio líquido

a) Acréscimo pelo lucro ou redução pelo prejuízo líquido do exercício
b) Redução por dividendos
c) Acréscimo por integralização de capital
d) Acréscimo pelo recebimento de valor que exceda o valor nominal das ações integralizadas ou o
preço de emissão das ações sem valor nominal
e) Acréscimo pelo valor da alienação de partes beneficiárias e bônus de subscrição
f) Redução por ações próprias adquiridas ou acréscimo por sua venda
g) Acréscimo ou redução por ajuste de exercícios anteriores

 Não alteram o patrimônio líquido

a) Aumento de capital com utilização de lucros ou reservas
b) Apropriação de lucro líquido do exercício reduzindo a conta Lucro Acumulados para formação de
reservas, como Reserva Legal, Reserva de Lucros a Realizar, Reserva para Contingência e outras
c) Reversões de reservas patrimoniais para a conta de Lucros ou Prejuízos Acumulados
d) Compensação de Prejuízos com Reservas

 IMPORTANTE

Podemos destacar as seguintes destinações:

- Reserva legal;
- Reserva estatutária;
- Reserva para contingência;
- Reserva orçamentária;
- Reserva de lucros a realizar.

a) Reserva legal - tem a finalidade de garantir a integridade do Capital Social e somente poderá ser
utilizada para compensar prejuízos ou aumentar o Capital. Do Lucro Líquido do Exercício, 5% serão
aplicados, antes de qualquer destinação, na constituição da Reserva legal, que não excederá 20% do
Capital Social.
A companhia poderá deixar de constituir reserva legal no exercício em que o saldo dessa reserva,
acrescido do montante das reservas de capital, exceder 30% do Capital Social.

. 292
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 b) Reservas estatutárias - são criadas pelo estatuto da empresa e possuem regras claras, que
indicam, de modo preciso e completo, a sua finalidade (destino) e fixam os critérios que determinam a
parcela anual dos lucros líquidos a serem destinados à sua constituição. O estatuto também determina
o limite máximo da reserva.
c) Reserva para contingência - a assembleia geral poderá, por proposta dos órgãos da
administração, destinar parte do Lucro Líquido à formação de reserva com a finalidade de compensar,
em exercício futuro, a administração do lucro decorrente de perda julgada provável, cujo valor possa ser
estimado. Como exemplo, temos: geadas ou secas, cheias ou inundações, etc.
A constituição da Reserva é opcional, e a proposta da administração deverá indicar a causa da perda
prevista e justificar, com as razões de prudência, a sua constituição.
Essa Reserva deixará de ser constituída e será revertida no exercício em que deixarem de existir as
razões que justificaram a sua constituição.
d) Reserva orçamentária - também conhecida como Reserva para Expansão, tem a finalidade de
garantir o investimento em expansão da empresa quando previsto no orçamento de capital; deverá ser
aprovada em Assembleia geral.
e) Reserva de lucros a realizar - no exercício em que os lucros a realizar ultrapassarem o total
deduzido dos valores destinados às Reservas legal, estatutária, contingência e orçamentária, a
Assembleia geral poderá, por proposta dos órgãos da administração, destinar o excesso à constituição
de Reserva de lucros a realizar.
f) Resultado Líquido do Exercício (atual) - resultado Líquido do Exercício apurado na DRE do
exercício.
g) Proposta de destinação do lucro do período - a destinação do resultado do exercício atual nas
reservas.
h) Saldo Final do Período - saldo de todas as contas do patrimônio líquido ao final do exercício
atual.

Exemplo de DMPL:
RESERVAS DE LUCROS

Reserva Reserva
Capital Reservas Reserva Reserva Lucros
Histórico Para de Lucros a Total
Realizado de Capital Estatutária Legal Acumulados
Contingência Realizar

Saldo em 31.12.
Exercício Anterior
Ajustes de Exercícios
Anteriores:
Efeitos de mudança
de critérios contábeis
Retificação de erros
de exercícios anteriores
Aumento de Capital:
Com lucros e
reservas
Por subscrição
realizada
Reversões de
Reservas:
De contingências
De lucros a realizar
Lucro Líquido do
Exercício:
Proposta de
Destinação do
Exercício:
Reserva para
contingência
Reserva legal
Reserva estatutária
Reserva de lucros
para expansão
Reserva de lucros a
realizar
Outras reservas

. 293
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Dividendos a
distribuir (R$ por ação)
Saldo em
31.12.Exercício Atual

6) MONSTRAÇÃO DO VALOR ADICIONADO – DVA132

A partir de 01/01/2008, com a alteração da Lei das S.A., pela Lei nº 11.638/2007. A Demonstração do
Valor Adicionado (DVA) passou a ser obrigatória para as sociedades por ações abertas.
As sociedades por ações de capital aberto, e outras entidades que a lei assim estabelecer, devem
elaborar a DVA e apresenta-la como parte das demonstrações contábeis divulgadas a fim de cada
exercício social. É recomendado, entretanto, a sua elaboração por todas as entidades que divulgam
demonstrações contábeis.
Além disso, as sociedades de grande porte, isto é, empresas com ativo total superior a R$ 240 milhões
ou receita bruta anual superior a R$ 300 milhões, ainda que não constituídas sob a forma de sociedades
por ações, são obrigadas a elaborações de demonstrações financeiros, que deverão sofrer auditoria
independente.
As seguintes companhias são obrigadas à elaboração do DVA

a) Sociedades por ações abertas

b) Sociedades de grande porte

A principal função da DVA é identificar e divulgar o valor da riqueza gerada por uma entidade e a forma
pela qual essa riqueza foi distribuída entre os diversos setores que contribuíram, direta ou indiretamente,
para sua geração.
Ou seja, a DVA é destinada a evidenciar, de forma concisa, os dados e informações do valor da riqueza
gerada pela entidade em determinado período e a sua distribuição. As informações devem ser extraídas
da contabilidade e os valores informados devem ter como base o princípio da competência.
O valor adicionado constitui-se das receitas obtidas pela empresa em razão de seus atividades
deduzidas dos custos dos bens e serviços adquiridos de terceiros para geração dessas receitas.
O valor adicionado demonstra a contribuição da empresa para a geração de riqueza da economia,
resultado do esforço conjugado de todos os seus fatores de produção.
A DVA apresenta uma posição dinâmica e evidencia os aspectos econômico e social do valor
adicionado. Sob a ótica econômica, expressa o desempenho da entidade na geração da riqueza e a sua
eficiência na utilização dos fatores de produção, comparando os valores de saída com os valores de
entrada. Sob o ponto de vista social (integra o balanço social), demostra a riqueza gerada pela empresa
e a forma de sua distribuição no encerramento de determinado período: a participação dos empregados,
do governo, dos agentes financiadores e dos acionistas, além da parcela retida pela empresa.
A elaboração da DVA consolidada deve basear-se nas demonstrações consolidadas e evidenciar a
participação dos sócios não controladores.
A DVA deve proporcionar aos usuários das demonstrações contábeis informações relativas à riqueza
criada pela entidade, em determinado período e a forma como tais riquezas foram distribuídas.
A distribuição da riqueza criada deve ser detalhada, minimamente, da seguinte forma:

a) Pessoal e encargos
b) Impostos, taxas e contribuições
c) Juros e aluguéis
d) Juros sobre o capital próprio (JCP) e dividendos
e) Lucros retidos/prejuízos do exercício

As informações contábeis contidas na DVA são de responsabilidade técnica de contabilista registrado

no Conselho Regional de Contabilidade.
A DVA deve ser consistente com a demonstração do resultado e conciliada em registros auxiliares
mantidos pela empresa.
A DVA deve ser objeto de revisão ou auditoria se a entidade possuir auditores externos independentes
que revisem ou auditem suas Demonstrações Contábeis.
Os principais componentes da riqueza criada estão apresentados a seguir nos seguintes itens:

132
MORAES, Júnior, José Jayme – Contabilidade Geral, Contabilidade Avançada e Análise das Demonstrações Contábeis – 5ª ed – Rio de Janeiro – Impetus :
2016

. 294
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 a) Receitas
b) Insumos Adquiridos de Terceiros
c) Distribuição da Riqueza
d) Ajustes de Exercícios Anteriores
e) Ativos Construídos pela Empresa para uso próprio
f) Distribuição de Lucros Relativos a Exercícios Anteriores

1) Receitas

Venda de mercadorias, produtos e serviços - inclui os valores dos tributos incidentes sobre essas
receitas (por exemplo, ICMS, IPI, PIS e COFINS), ou seja, corresponde ao ingresso bruto ou faturamento
bruto, mesmo quando na demonstração do resultado tais tributos estejam fora do cômputo dessas
receitas.
Outras receitas - da mesma forma que o item anterior, inclui os tributos incidentes sobre essas
receitas.
Provisão para créditos de liquidação duvidosa – Constituição/Reversão - inclui os valores relativos
à constituição e reversão dessa provisão.

2) Insumos adquiridos de terceiros

a) Custo dos produtos, das mercadorias e dos serviços vendidos - inclui os valores das matérias- -
primas adquiridas junto a terceiros e contidas no custo do produto vendido, das mercadorias e dos
serviços vendidos adquiridos de terceiros; não inclui gastos com pessoal próprio.
b) Materiais, energia, serviços de terceiros e outros - inclui valores relativos às despesas originadas
da utilização desses bens, utilidades e serviços adquiridos junto a terceiros.

Nos valores dos custos dos produtos e mercadorias vendidos, materiais, serviços, energia, etc.
consumidos, devem ser considerados os tributos incluídos no momento das compras (por exemplo, ICMS,
IPI, PIS e COFINS), recuperáveis ou não. Esse procedimento é diferente das práticas utilizadas na
demonstração do resultado.

c) Perda e recuperação de valores ativos - inclui valores relativos a ajustes por avaliação a valor de
mercado de estoques, imobilizados, investimentos, etc. Também devem ser incluídos os valores
reconhecidos no resultado do período, tanto na constituição quanto na reversão de provisão para perdas
por desvalorização de ativos, conforme aplicação do CPC 01 – Redução ao Valor Recuperável de Ativos
(se no período o valor líquido for positivo, deve ser somado).
d) Depreciação, amortização e exaustão - inclui a despesa ou o custo contabilizado no período.
Valor adicionado recebido em transferência
e) Resultado de equivalência patrimonial - o resultado da equivalência pode representar receita ou
despesa; se despesa, deve ser considerado como redução ou valor negativo.
f) Receitas financeiras - inclui todas as receitas financeiras, inclusive as variações cambiais ativas,
independentemente de sua origem.
g) Outras receitas - inclui os dividendos relativos a investimentos avaliados ao custo, aluguéis,
direitos de franquia, etc.

3) Distribuição da riqueza

A segunda parte da DVA deve apresentar de, forma detalhada, como a riqueza obtida pela entidade
foi distribuída. Os principais componentes dessa distribuição estão apresentados a seguir:

a) Pessoal - valores apropriados ao custo e ao resultado do exercício na forma de:

b) Remuneração direta - representada pelos valores relativos a salários, 13.º salário, honorários da
administração (inclusive os pagamentos baseados em ações), férias, comissões, horas extras,
participação de empregados nos resultados, etc.
c) Benefícios - representados pelos valores relativos à assistência médica, alimentação, transporte,
planos de aposentadoria, etc.
d) FGTS - representado pelos valores depositados em conta vinculada dos empregados. Impostos,
taxas e contribuições - valores relativos ao imposto de renda, contribuição social sobre o lucro,
contribuições ao INSS (incluídos aqui os valores do Seguro de Acidentes do Trabalho) que sejam ônus

. 295
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 do empregador, bem como os demais impostos e contribuições a que a empresa esteja sujeita. Para os
impostos compensáveis, tais como ICMS, IPI, PIS e COFINS, devem ser considerados apenas os valores
devidos ou já recolhidos, e representam a diferença entre os impostos e contribuições incidentes sobre
as receitas e os respectivos valores incidentes sobre os itens considerados como “insumos adquiridos de
terceiros”.
e) Federais - inclui os tributos devidos à União, inclusive aqueles que são repassados no todo ou em
parte aos Estados, Municípios, Autarquias etc., tais como: IRPJ, CSSL, IPI, CIDE, PIS, COFINS. Inclui
também a contribuição sindical patronal.
f) Estaduais - inclui os tributos devidos aos Estados, inclusive aqueles que são repassados no todo
ou em parte aos Municípios, Autarquias etc., tais como o ICMS e o IPVA.
g) Municipais - inclui os tributos devidos aos Municípios, inclusive aqueles que são repassados no
todo ou em parte às Autarquias, ou quaisquer outras entidades, tais como o ISS e o IPTU.
h) Remuneração de capitais de terceiros - valores pagos ou creditados aos financiadores externos
de capital.
i) Juros - inclui as despesas financeiras, inclusive as variações cambiais passivas, relativas a
quaisquer tipos de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras, empresas do grupo ou
outras formas de obtenção de recursos. Inclui os valores que tenham sido capitalizados no período.
j) Aluguéis - inclui os aluguéis (inclusive as despesas com arrendamento operacional) pagos ou
creditados a terceiros, inclusive os acrescidos aos ativos.
k) Outras - inclui outras remunerações que configurem transferência de riqueza a terceiros, mesmo
que originadas em capital intelectual, tais como royalties, franquia, direitos autorais, etc.
l) Remuneração de capitais próprios - valores relativos à remuneração atribuída aos sócios e
acionistas.
m) Juros sobre o capital próprio (JCP) e dividendos - inclui os valores pagos ou creditados aos sócios
e acionistas por conta do resultado do período, ressalvando-se os valores dos JCP transferidos para conta
de reserva de lucros. Devem ser incluídos apenas os valores distribuídos com base no resultado do
próprio exercício, desconsiderando-se os dividendos distribuídos com base em lucros acumulados de
exercícios anteriores, uma vez que já foram tratados como “lucros retidos” no exercício em que foram
gerados.
n) Lucros retidos e prejuízos do exercício - inclui os valores relativos ao lucro do exercício destinados
às reservas, inclusive os JCP quando tiverem esse tratamento; nos casos de prejuízo, esse valor deve
ser incluído com sinal negativo.
o) As quantias destinadas aos sócios e acionistas na forma de Juros sobre o Capital Próprio - JCP,
independentemente de serem registrados como passivo (JCP a pagar) ou como reserva de lucros, devem
ter o mesmo tratamento dado aos dividendos no que diz respeito ao exercício a que devem ser imputados.

 Casos especiais: alguns exemplos:

Depreciação de itens reavaliados ou avaliados ao valor justo (fair value).

A reavaliação de ativos e a avaliação de ativos ao seu valor justo provocam alterações na estrutura
patrimonial da empresa e, por isso, normalmente requerem o registro contábil dos seus efeitos tributários.
Os resultados da empresa são afetados sempre que houver a realização dos respectivos ativos
reavaliados ou avaliados ao valor justo. Quando a realização de determinado ativo ocorrer pelo processo
normal de depreciação, por consequência, a DVA também é afetada. Assim, no momento da realização
da reavaliação ou da avaliação ao valor justo, deve-se incluir esse valor como “outras receitas” na DVA,
bem como se reconhecem os respectivos tributos na linha própria de impostos, taxas e contribuições.

4) Ajustes de exercícios anteriores

Os ajustes de exercícios anteriores, decorrentes de efeitos provocados por erro imputável a exercício
anterior ou da mudança de critérios contábeis que vinham sendo utilizados pela entidade, devem ser
adaptados na demonstração de valor adicionado relativa ao período mais antigo apresentado para fins
de comparação, bem como os demais valores comparativos apresentados, como se a nova prática
contábil estivesse sempre em uso ou o erro fosse corrigido.

5) Ativos construídos pela empresa para uso próprio

A construção de ativos dentro da própria empresa para seu próprio uso é procedimento comum. Nessa
construção diversos fatores de produção são utilizados, inclusive a contratação de recursos externos (por

. 296
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 exemplo, materiais e mão de obra terceirizada) e a utilização de fatores internos como mão de obra, com
os consequentes custos que essa contratação e utilização provocam. Para elaboração da DVA, essa
construção equivale à produção vendida para a própria empresa, e por isso seu valor contábil integral
precisa ser considerado como receita. A mão de obra própria alocada é considerada como distribuição
dessa riqueza criada, e eventuais juros ativados e tributos também recebem esse mesmo tratamento. Os
gastos com serviços de terceiros e materiais são apropriados como insumos.
À medida que tais ativos entram em operação, a geração de resultados deles recebe tratamento
idêntico aos resultados gerados por qualquer outro ativo adquirido de terceiros; portanto, sua depreciação
também deve receber igual tratamento.
Para evitar o desmembramento das despesas de depreciação, na elaboração da DVA, entre os
componentes que serviram de base para o respectivo registro do ativo construído internamente (materiais
diversos, mão de obra, impostos, aluguéis e juros), os valores gastos nessa construção devem, no período
da construção, ser tratados como Receitas relativas à construção de ativos próprios. Da mesma forma,
os componentes de seu custo devem ser alocados na DVA seguindo-se suas respectivas naturezas.
Referido procedimento de reconhecimento dos valores gastos no período como outras receitas, além
de aproximar do conceito econômico de valor adicionado, evita controles complexos adicionais, que
podem ser custosos, durante toda a vida útil econômica do ativo.

6) Distribuição de lucros relativos a exercícios anteriores

A Demonstração do Valor Adicionado está estruturada para ser elaborada a partir da Demonstração
do Resultado do período. Assim, há uma estreita vinculação entre essas duas demonstrações, a qual
deve servir para sustentação da consistência entre elas. Mas ela tem também uma interface com a
Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados na parte em que movimentações nesta conta dizem
respeito à distribuição do resultado do exercício apurado na demonstração própria.
A entidade é livre, dentro dos limites legais, para distribuir seus lucros acumulados, sejam eles oriundos
do próprio exercício ou de exercícios anteriores. Porém, pela vinculação referida no item anterior, os
dividendos que compõem a riqueza distribuída pela entidade devem se restringir exclusivamente à
parcela relativa aos resultados do próprio período; os relativos a lucros de períodos anteriores não são
considerados, pois já figuraram como lucros retidos naqueles respectivos períodos.

 Substituição tributária

A legislação brasileira, por meio de dispositivos legais próprios, permite a transferência de

responsabilidade tributária a um terceiro, desde que vinculado ao fato gerador do tributo. Essa
transferência de responsabilidade, que pode ser total ou parcial e tem como finalidade precípua a garantia
de recolhimento do tributo, é efetivada de duas formas: progressiva e regressiva.
A substituição tributária progressiva ocorre com a antecipação do pagamento do tributo que só será
devido na operação seguinte. Do ponto de vista do substituto tributário (normalmente fabricante ou
importador), deve-se incluir o valor do “imposto antecipado” no faturamento bruto e depois apresentá-lo
como dedução desse faturamento para se chegar à receita bruta.
No caso da substituição tributária regressiva, por exemplo, quando o comerciante realiza operação
com produtor rural e é responsável pelo recolhimento do tributo, podem ocorrer duas situações: no caso
de o comerciante ter direito ao crédito na operação seguinte, quando o valor do tributo recolhido deve ser
tratado como impostos a recuperar, na DVA o valor dos impostos incidentes sobre as vendas deve ser
considerado pelo valor total, uma vez que foi recolhido pelo próprio comerciante; se este não fizer jus ao
crédito do tributo, o valor recolhido deve ser tratado como custo dos estoques.

Exemplo de DVA

Estrutura da Demonstração do Valor Adicionado – DVA

1 – RECEITAS
1.1) Vendas de mercadorias, produtos e serviços
1.2) Outras receitas
1.3) Receitas Relativas à construção de ativos próprios
1.4) Provisão para créditos de liquidação duvidosa – Reversão/(Constituição)
2 – INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS

. 297
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (Inclui os valores de impostos – ICMS, IPI, PIS e COFINS)
2.1) Custos dos produtos, das mercadorias e dos serviços vendidos
2.2) Materiais, energia, serviços de terceiros e outros
2.3) Perda/Recuperação de valores ativos
2.4) Outras (especificar)
3- VALOR ADICIONADO BRUTO (1-2)
4- DEPRECIAÇÃO, AMORTIZAÇÃO E EXAUSTÃO
5- VALOR ADICIONADO LÍQUIDO PRODUZIDO PELA ENTIDADE (3-4)
6- VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERÊNCIA
6.1) Resultado de equivalência patrimonial
6.2) Receitas financeiras
6.3) Outras
7- VALOR ADICIONADO TOTAL A DISTRIBUIR (5+6)
8- DISTRIBUIÇÃO DO VALOR ADICIONADO (*)
8.1) Pessoal
8.1.1- Remuneração direta
8.1.2- Benefícios
8.1.3- FGTS
8.2) Impostos, taxas e contribuições
8.2.1- Federais
8.2.2- Estaduais
8.2.3- Municipais
8.3) Remuneração de capitais de terceiros
8.3.1- Juros
8.3.2- Aluguéis
8.3.3- Outras
8.4) Remuneração de Capitais Próprios
8.4.1- Juros sobre o Capital Próprio
8.4.2- Dividendos
8.4.3- Lucros retidos/Prejuízo do exercício
8.4.4- Participação dos não controladores nos lucros retidos (só p/ consolidação)

7) NOTAS EXPLICATIVAS133

O Balanço Patrimonial e as demais demonstrações contábeis serão complementados por notas

explicativas e outros quadros analíticos ou demonstrações contábeis necessárias ao esclarecimento da
situação patrimonial e dos resultados do exercício.
Portanto, as notas explicativas fazem parte das demonstrações contábeis e são obrigatórias.
As notas explicativas devem apresentar:

a) Apresentar informações sobre a base de preparação das demonstrações financeiras e das

práticas contábeis específicas selecionadas e aplicadas para negócios e eventos significativos
b) Divulgar as informações exigidas pelas práticas contábeis adotadas no Brasil que não estejam
apresentadas em nenhuma outra parte das demonstrações financeiras
c) Fornecer informações adicionais não indicadas nas próprias demonstrações financeiras e
consideradas necessárias para uma apresentação adequada
d) Indicar:

133
SANTOS, J. L. [et al.]. Manual de Práticas Contábeis: aspectos societários e tributários: 2.ª Ed. Atualizada pela Lei n° 11.941/09 e pelas Normas do CPC.
São Paulo: Atlas, 2011.

. 298
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 I. Os principais critérios de avaliação dos elementos patrimoniais, especialmente estoques, dos
cálculos de depreciação, amortização e exaustão, de constituição de provisões para encargos ou riscos,
e dos ajustes para atender a perdas prováveis na realização de elementos do ativo
II. Os investimento em outras sociedades, quando relevantes
III. O aumento de valor de elementos do ativo resultantes de novas avaliações
IV. O ônus constituídos sobre elementos do ativo, as garantias prestadas a terceiros e outras
responsabilidades eventuais ou contingentes
V. A taxa de juros, as datas de vencimento e as garantias das obrigações a longo prazo
VI. O número, espécie e classes das ações do capital social
VII. As opções de compra de ações outorgadas e exercidas no exercício
VIII. Os ajustes de exercício anteriores
IX. Os eventos subsequentes à data de encerramento do exercício que tenham, ou possam vir a ter,
efeito relevantes sobre a situação financeira e os resultados futuros da companhia.

Questões

01. (TJ-ES - Analista Judiciário – Contabilidade – CESPE) As notas explicativas que complementam
as demonstrações financeiras compreendem não só as informações obrigatórias não contidas nas
próprias demonstrações, como também informações adicionais quando o conteúdo das demonstrações
for insuficiente.
(.....) Certo (......) Errado

02. (TRE-BA Técnico Judiciário – Contabilidade – CESPE/2017) A demonstração financeira

combinada que é exigida somente para a sociedade que tem ações negociadas em bolsa de valores
é a demonstração
(A) das mutações do patrimônio líquido.
(B) dos fluxos de caixa.
(C) das origens e aplicações de recursos.
(D) do valor adicionado.
(E) do resultado abrangente.

3. (IF Baiano – Técnico em Contabilidade – FCM/2017) A adoção das Normas Internacionais de

Contabilidade, realizada após a promulgação da Lei 11.638/07 que alterou a Lei 6.404/76, exigiu das
Companhias que fossem publicadas, obrigatoriamente, as seguintes demonstrações:
(A) Balanço Patrimonial, de Resultado do Exercício, dos Lucros ou Prejuízos Acumulados, dos Fluxos
de Caixa, do Valor Adicionado (Cias. Abertas) e Notas Explicativas.
(B) Balanço Patrimonial, de Resultado Abrangente, das Mutações do Patrimônio Líquido, de Origens
e Aplicações dos Recursos, do Valor Adicionado e Notas Explicativas.
(C) Balanço Patrimonial, de Resultado do Exercício, das Mutações do Patrimônio Líquido, de Origens
e Aplicações dos Recursos, do Valor Adicionado (Cias. Abertas) e Notas Explicativas.
(D) Balanço Patrimonial, de Resultado do Exercício, dos Lucros ou Prejuízos Acumulados, de Origens
e Aplicações dos Recursos, do Valor Adicionado (Cias. Abertas) e Notas Explicativas.
(E) Balanço Patrimonial, de Resultado Abrangente, dos Lucros ou Prejuízos Acumulados, de Origens
e Aplicações dos Recursos, do Valor Adicionado (Cias. Abertas) e Notas Explicativas.

04. (UFF – Contador – Coseac/2017) As Notas Explicativas são informações adicionais às

apresentadas nos quadros das DCASP. Elas são consideradas parte integrante das demonstrações. Com
relação às Notas Explicativas das DCASP, é correto afirmar:
(A) as Notas Explicativas devem ser apresentadas de forma assíncrona.
(B) os julgamentos exercidos pela aplicação das políticas contábeis que afetem significativamente os
montantes reconhecidos nas demonstrações contábeis podem, a critério do gestor, ser divulgados em
Notas Explicativas.
(C) cada quadro ou item a que uma Nota Explicativa se aplique deverá ter referência cruzada com a
respectiva Nota Explicativa.
(D) quando mais de uma base de mensuração for utilizada nas demonstrações contábeis, é
necessário divulgar uma indicação de sua aplicação para todas as categorias de ativos e de passivos.
(E) ao decidir se determinada política contábil específica será ou não evidenciada, a Administração
deve considerar se sua evidenciação proporcionará aos usuários uma menor compreensão da forma em
que as transações, condições e outros eventos, estão refletidos no resultado e na posição patrimonial

. 299
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 omitida.

05. (IF-PR - Auditor - CETRO/2014) De acordo com a Lei Federal nº 6.404/1976 (Lei das S/As), sobre
a apresentação de demonstrações financeiras, assinale a alternativa correta.
(A) As sociedades anônimas podem realizar suas demonstrações financeiras apenas com base nos
princípios geralmente aceitos.
(B) Todas as exigências legais referentes à contabilidade de demonstrações financeiras estão contidas
na Lei das S/As, não havendo a necessidade de complementação legal.
(C) As sociedades empresárias de responsabilidade limitada, indistintamente do porte, também são
obrigadas a observar normas sobre demonstrações financeiras expedidas pela Comissão de Valores
Mobiliários (CVM).
(D) Às companhias de capital fechado é facultada a possibilidade de observar as normas sobre
demonstrações financeiras expedidas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
(E) As normas contábeis da CVM devem ser elaboradas somente com base no definido na
contabilidade brasileira.

06. (TRE-PE Analista Judiciário – Contabilidade – CESPE/2017) Considerando que a demonstração

dos fluxos de caixa (DFC) apresenta informações relevantes sobre a capacidade das entidades na
geração de caixa, assinale a opção correta.
(A) Compõem o fluxo de atividades de investimento os recebimentos de caixa decorrentes de
royalties, honorários e comissões, que não entram na apuração do lucro líquido da entidade.
(B) O valor da venda de ativos de longo prazo não incluídos nos equivalentes de caixa deve ser
classificado na DFC como fluxo das atividades de investimento.
(C) O fluxo de caixa de uma entidade é representado pelo cálculo de entradas de caixa ou
equivalentes de caixa em determinado espaço de tempo.
(D) Uma entidade comercial, tendo adquirido mercadorias para revenda no valor de R$ 80.000,
pagando 50% no ato, deverá registrar na DFC uma atividade de financiamento que consumiu caixa no
valor de R$ 40.000.
(E) Caso uma sociedade empresária tenha sido constituída com capital de R$ 200.000, dos quais R$
100.000 tenham sido integralizados em dinheiro e R$ 60.000 em terrenos, com o saldo restante em capital
a integralizar, a DFC deverá apresentar atividades de financiamento que geraram caixa no valor de R$
140.000.

07. (CEGÁS – Assistente Técnico – Administrativo e Financeiro – IESES/2017) O lucro líquido de

uma organização é apresentado em qual demonstração contábil?
a) Demonstração do Resultado do Exercício.
b) Demonstração de Fluxo de Caixa.
c) Balanço Patrimonial.
d) Inventário Periódico.

08. (MDA - Complexidade Intelectual - Ciências Contábeis – FUNCAB/2014) De acordo com o

CPC-03, as informações dos fluxos de caixa de uma entidade são úteis para proporcionar aos usuários
das demonstrações contábeis uma base para avaliar a capacidade de a entidade gerar caixa e
equivalentes de caixa, bem como suas necessidades de liquidez. Uma entidade pode ter títulos e
empréstimos para fins de intermediação que sejam semelhantes a estoques adquiridos especificamente
para revenda. Portanto, na apuração da DFC, os fluxos de caixa decorrentes da compra e venda desses
títulos são classificados como sendo atividades:
(A) atípicas.
(B) financeiras.
(C) de imobilização de capital de giro.
(D) de investimento.
(E) operacionais.

09. (Receita Federal – Auditor Fiscal da Receita Federal – ESAF) A Demonstração do Resultado
Abrangente deve evidenciar
(A) somente as parcelas dos resultados líquidos apurados que afetem os acionistas não controladores.
(B) parcela dos outros resultados abrangentes de empresas investidas, reconhecida por meio do
método de equivalência patrimonial.
(C) ajustes de instrumentos financeiros de participações societárias avaliadas pelo método de custo.

. 300
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (D) o resultado líquido após tributos das operações descontinuadas das entidades controladas.
(E) o resultado antes do imposto sobre a renda e contribuições apuradas no período.

10. (BANPARÁ – Contador – PAC/2014) São receitas e despesas que correspondem a outros
resultados abrangentes, exceto:
(A) Ganhos na remensuração do valor líquido do passivo de plano de benefício definido.
(B) Perdas por desvalorização de uma unidade geradora de caixa da empresa.
(C) Perdas no valor de títulos disponíveis para venda em coligadas e controladas.
(D) Ganhos na conversão de empréstimos e financiamentos em moeda estrangeira.
(E) Ganhos efetivos de hegde em operações de hedge de fluxos de caixa.

11. A alternativa que contém apenas contas patrimoniais é a:

(A) Provisão para Crédito de Liquidação Duvidosa, ICMS a Recuperar e Depreciação Acumulada.
(B) Ações em Tesouraria, Ajuste de Avaliação Patrimonial e Juros Ativos.
(C) Perda de Equivalência Patrimonial, Aluguel a Vencer e Adiantamento a Fornecedores.
(D) Seguros a Vencer, Juros sobre Empréstimos e Impostos a Recolher.

12. (CNMP- Analista do CNMP - Controle Interno – FCC/2015) Considere que a Cia. Imobiliária S.A.
seja proprietária de três imóveis com as seguintes características:
− Imóvel 1 – destinado para ser utilizado nas atividades da empresa.
− Imóvel 2 – mantido pela empresa sem a intenção de venda, mas não utilizado em suas atividades.
− Imóvel 3 – mantido pela empresa para futura expansão da fábrica.
Na divulgação do seu Balanço Patrimonial, a empresa deve evidenciar o Imóvel 1, o Imóvel 2 e o
Imóvel 3, respectivamente, no grupo do ativo,
(A) Imobilizado, Imobilizado e Imobilizado.
(B) Imobilizado, Investimentos e Investimentos.
(C) Imobilizado, Investimentos e Imobilizado.
(D) Investimentos, Investimentos e Realizável no Longo Prazo.
(E) Investimentos, Imobilizado e Realizável no Longo Prazo.

13. (MANAUSPREV - Analista Previdenciário - Contabilidade – FCC/2015) Considere os elementos

patrimoniais de uma sociedade anônima de capital aberto em 31/12/2014:
I. Direito de uso de uma marca por um período de 10 anos.
II. Participação permanente em outras empresas, sem detenção do controle acionário e sem influência
significativa na administração.
III. Equipamentos adquiridos para revenda em conformidade com suas atividades e ciclo operacionais.
IV. Imóvel onde funciona o setor administrativo da empresa.
Os itens I, II, III e IV devem ser evidenciados no Balanço Patrimonial de 31/12/2014, respectivamente,
no ativo
(A) intangível, investimentos, imobilizado e imobilizado.
(B) realizável a longo prazo, investimentos, circulante e imobilizado.
(C) intangível, realizável a longo prazo, circulante e imobilizado.
(D) realizável a longo prazo, investimentos, imobilizado e imobilizado.
(E) intangível, investimentos, circulante e imobilizado.

14. (AGERIO - Analista de Desenvolvimento – FDC/2015) Assinale a alternativa que apresenta as

três características fundamentais do Ativo Permanente Imobilizado:
(A) Natureza relativamente permanente, não se destina à venda, não é utilizado no negócio;
(B) Natureza relativamente permanente, destina-se à venda, não é utilizado no negócio;
(C) Natureza relativamente permanente, não se destina à venda, é utilizado no negócio;
(D) Natureza relativamente permanente, destina-se à venda, é utilizado no negócio;
(E) Natureza relativamente permanente, raramente destina-se à venda, raramente utilizado no
negócio.

15. (TJ-MS - Juiz Substituto – VUNESP/2015) Considerando-se o Balanço Patrimonial e a

classificação das contas do ativo nas Sociedades por Ações, é correto afirmar que as disponibilidades,
os direitos realizáveis no curso do exercício social subsequente e as aplicações de recursos em despesas
do exercício seguinte, serão classificadas
(A) em investimentos.

. 301
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) no intangível.
(C) no ativo circulante.
(D) no ativo imobilizado.
(E) no ativo realizável.

16. (TJ-SP - Contador Judiciário – VUNESP/2015) A Lei no 6.404/76, ao disciplinar o Balanço

Patrimonial, estabelece a classificação das contas do Ativo. Observadas as disposições legais, nesse
sentido, as participações permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza, não
classificáveis no ativo circulante, e que não se destinem à manutenção da atividade da companhia ou da
empresa, serão classificadas
(A) no intangível.
(B) no ativo imobilizado.
(C) em participações.
(D) no ativo realizável a longo prazo.
(E) em investimentos.

Respostas

01. Certo.
O parágrafo 5.º do art. 176 da Lei 6.404/76, alterada pelas Leis 11.638/07 e 11.941/09 trata do
conteúdo a ser esclarecido pelas Notas Explicativas:

(...)§ 5.º As notas explicativas devem: (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009)
I – apresentar informações sobre a base de preparação das demonstrações financeiras e das
práticas contábeis específicas selecionadas e aplicadas para negócios e eventos significativos;
(Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)
II – divulgar as informações exigidas pelas práticas contábeis adotadas no Brasil que não
estejam apresentadas em nenhuma outra parte das demonstrações financeiras; (Incluído pela Lei
nº 11.941, de 2009)
III – fornecer informações adicionais não indicadas nas próprias demonstrações financeiras e
consideradas necessárias para uma apresentação adequada; e (Incluído pela Lei nº 11.941, de
2009)

02. Resposta: D
Lei 6404 - Art. 4o Para os efeitos desta Lei, a companhia é aberta ou fechada conforme os valores
mobiliários de sua emissão estejam ou não admitidos à negociação no mercado de valores mobiliários

Art. 176. Ao fim de cada exercício social, a diretoria fará elaborar, com base na escrituração mercantil da
companhia, as seguintes demonstrações financeiras, que deverão exprimir com clareza a situação do
patrimônio da companhia e as mutações ocorridas no exercício:
(...)
V – se companhia aberta, demonstração do valor adicionado

03. Resposta: A
Art. 176. Ao fim de cada exercício social, a diretoria fará elaborar, com base na escrituração mercantil
da companhia, as seguintes demonstrações financeiras, que deverão exprimir com clareza a situação do
patrimônio da companhia e as mutações ocorridas no exercício:
I - balanço patrimonial;
II - demonstração dos lucros ou prejuízos acumulados;
III - demonstração do resultado do exercício; e
IV – demonstração dos fluxos de caixa; e (Redação dada pela Lei nº 11.638, de 2007)
V – se companhia aberta, demonstração do valor adicionado. (Incluído pela Lei nº 11.638, de
2007)
§ 5o As notas explicativas devem: (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009

04. Resposta C.
A) As notas explicativas devem ser apresentadas de forma sistemática.
B) Os julgamentos exercidos pela aplicação das políticas contábeis que afetem significativamente os
montantes reconhecidos nas demonstrações contábeis devem ser divulgados em notas explicativas.

. 302
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 C) CERTO: Cada quadro ou item a que uma nota explicativa se aplique deverá ter referência cruzada
com a respectiva nota explicativa
D) Quando mais de uma base de mensuração for utilizada nas demonstrações contábeis, por exemplo,
quando determinadas classes de ativos são reavaliadas, é suficiente divulgar uma indicação das
categorias de ativos e de passivos à qual cada base de mensuração foi aplicada
E) Ao decidir se determinada política contábil específica será ou não evidenciada, a administração deve
considerar se sua evidenciação proporcionará aos usuários melhor compreensão da forma em que as
transações, condições e outros eventos, estão refletidos no resultado e na posição patrimonial relatados

05. Resposta. D.
Conforme o § 6o do art. 177 da Lei 6.404/76, as companhias fechadas poderão optar por observar as
normas sobre demonstrações financeiras expedidas pela Comissão de Valores Mobiliários para as
companhias abertas. (Incluído pela Lei nº 11.638, de 2007).

06. Resposta: B
Exemplos de fluxos de caixa advindos das atividades de investimento são recebimentos de caixa
resultantes da venda de ativo imobilizado, intangíveis e outros ativos de longo prazo

07. Resposta: A
Além dos itens requeridos em outros Pronunciamentos do CPC, a demonstração do resultado do
período deve, no mínimo, incluir as seguintes rubricas, obedecidas também as determinações legais:
(a) receitas;
(aa) ganhos e perdas decorrentes de baixa de ativos financeiros mensurados pelo custo amortizado;
(b) custos de financiamento;
(c) parcela dos resultados de empresas investidas reconhecida por meio do método da equivalência
patrimonial;
(d) tributos sobre o lucro;
(e) (eliminada);
(ea) um único valor para o total de operações descontinuadas (ver Pronunciamento Técnico CPC 31);
(f) em atendimento à legislação societária brasileira vigente na data da emissão deste Pronunciamento,
a demonstração do resultado deve incluir ainda as seguintes rubricas:
(i) custo dos produtos, das mercadorias e dos serviços vendidos;
(ii) lucro bruto;
(iii) despesas com vendas, gerais, administrativas e outras despesas e receitas operacionais;
(iv) resultado antes das receitas e despesas financeiras;
(v) resultado antes dos tributos sobre o lucro;
(vi) resultado líquido do período.

8. Resposta: E.
Conforme Pronunciamento Técnico do CPC 03, a entidade pode manter títulos e empréstimos para
fins de negociação imediata ou futura (dealing or trading purposes), os quais, no caso, são semelhantes
a estoques adquiridos especificamente para revenda. Dessa forma, os fluxos de caixa advindos da
compra e venda desses títulos são classificados como atividades operacionais. Da mesma forma, as
antecipações de caixa e os empréstimos feitos por instituições financeiras são comumente classificados
como atividades operacionais, uma vez que se referem à principal atividade geradora de receita dessas
entidades.

09. Resposta: B.
Conforme item 82A do CPC 26 (R1), os outros resultados abrangentes devem apresentar rubricas para
valores de outros resultados abrangentes no período, classificadas por natureza (incluindo a parcela de
outros resultados abrangentes de coligadas e empreendimentos controlados em conjunto
contabilizada utilizando o método da equivalência patrimonial) e agrupadas naquelas que, de acordo
com outros Pronunciamentos do CPC:
(a) não serão reclassificadas subsequentemente para o resultado do período; e
(b) serão reclassificadas subsequentemente para o resultado do período quando condições
específicas forem atendidas. (Alterado pela Revisão CPC 03)

. 303
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 10. Resposta: B.
Outros resultados abrangentes compreendem itens de receita e despesa (incluindo ajustes de
reclassificação) que não são reconhecidos na demonstração do resultado como requerido ou permitido
pelos Pronunciamentos, Interpretações e Orientações emitidos pelo CPC. Os componentes dos outros
resultados abrangentes incluem:
(A) variações na reserva de reavaliação, quando permitidas legalmente (ver Pronunciamentos
Técnicos CPC 27 – Ativo Imobilizado e CPC 04 – Ativo Intangível);
(B) ganhos e perdas atuariais em planos de pensão com benefício definido reconhecidos conforme
item 93A do Pronunciamento Técnico CPC 33 – Benefícios a Empregados;
(C) ganhos e perdas derivados de conversão de demonstrações contábeis de operações no exterior
(ver Pronunciamento Técnico CPC 02 – Efeitos das Mudanças nas Taxas de Câmbio e Conversão de
Demonstrações Contábeis);
(D) ganhos e perdas na remensuração de ativos financeiros disponíveis para venda (ver
Pronunciamento Técnico CPC 38 – Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e Mensuração);
(E) parcela efetiva de ganhos ou perdas advindos de instrumentos de hedge em operação de hedge
de fluxo de caixa (ver Pronunciamento Técnico CPC 38).
Portanto a alternativa que não está presente como componente dos outros resultados
abrangentes é a alternativa B - Perdas por desvalorização de uma unidade geradora de caixa da
empresa.

11. Resposta: A
A) CERTO: todas são contas patrimoniais
B) Juros ativo é receita, conta de resultado
C) Perda de Equivalência Patrimonial é despesa, conta de resultado
D) Juros sobre Empréstimos é despesa, conta de resultado

12. Resposta: B.
Conforme a Lei n° 6.404/76, art. 179, inciso IV, no ativo imobilizado se classificam os direitos que
tenham por objeto bens corpóreos destinados à manutenção das atividades da companhia ou da
empresa ou exercidos com essa finalidade, inclusive os decorrentes de operações que transfiram à
companhia os benefícios, riscos e controle desses bens.
Já os imóveis fora de uso e os destinados à locação ou à futura expansão são classificados como
investimentos permanentes.

13. Resposta: E.
I. Direito de uso de uma marca por um período de 10 anos. (Marcas e Patentes compõem o
Intangível).
II. Participação permanente em outras empresas, sem detenção do controle acionário e sem influência
significativa na administração. (As Participações Societárias são classificadas no Investimento).
III. Equipamentos adquiridos para revenda em conformidade com suas atividades e ciclo operacionais.
(Equipamentos para revenda compõem o Estoque de Mercadorias para revenda no Ativo
Circulante).
IV. Imóvel onde funciona o setor administrativo da empresa. (Imóveis destinados à manutenção das
atividades fazem parte do Imobilizado).

14. Resposta: C.
Possui Natureza Relativamente Permanente e Não se destinam à venda, pois são bens que a empresa
não tem intenção de vender. É utilizado no negócio, pois se destinam à manutenção das atividades da
empresa.

15. Resposta: C.
Conforme a Lei 6404, Art. 179. As contas serão classificadas do seguinte modo:
I - no ativo circulante: as disponibilidades, os direitos realizáveis no curso do exercício social
subsequente e as aplicações de recursos em despesas do exercício seguinte.

16. Resposta: E.
Art. 179. As contas serão classificadas do seguinte modo:
(...)
III - em investimentos: as participações permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer

. 304
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 natureza, não classificáveis no ativo circulante, e que não se destinem à manutenção da atividade da
companhia ou da empresa.

Contabilidade de Custos,

CONTABILIDADE DE CUSTO – CONCEITO, DEFINIÇÃO E PRINCIPIOS134

Desde que o homem abandonou a sua vida nômade e começou a ter posse e controlá-la, fez-se
necessário a existência de uma ferramenta, que o auxilia-se neste ambuá tarefa do controle patrimonial.
Nos primórdios, o controle patrimonial era feita de forma bem simples, em tábuas e argilas ou
atribuindo-se a cada unidade do rebanho, uma pedra e guardando-as de modo a poder controlar o
tamanho do rebanho. Depois de algum tempo, esse controle patrimonial veio evoluindo e tivermos como
um fato histórico, marcante, o lançamento da obra de FREI LUCCA PARCIOLLI e em 1494, momento
este que se atribuiu o início da contabilidade, que seria a ferramenta necessária para prestar serviço à
humanidade no tocante controle patrimonial.
Após essa evolução a humanidade, as trocas começaram a acontecer entre eles, que na época era
chamado de escambos, através dessas trocas veio surgindo os comerciantes, que passaram a negociar
entre regiões, já pensando nos lucros. Daí com o passar dos anos, no século. XVIII surge à evolução
industrial, com ela veio o desafio da contabilidade, definir quanto custou o produto produzido.
Nesta oportunidade surge então à contabilidade de custos, ela veio como uma forma de solucionar o
problema de determinação dos custos dos produtos produzidos. Através desse caminho percorrido, a
contabilidade de custos com sua evolução vieram para ficar, sendo uma ferramenta muito importante para
as organizações.
Alguns autores consideram os custos, gastos e despesas, como um conjunto de vários gastos para
uma empresa, efetuar uma venda de um produto ou prestação de serviços, outros como um investimento
feito para se obter utilidade, o mesmo que custos ou despesas. Abaixo, segue uma breve definição de
cada um deles:

 Gastos: como o dispêndio financeiro que a entidade arca para obtenção de um produto ou
serviço, dispêndio esse, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos; ou seja, existe o
gasto no ato do conhecimento contábil da dívida adquirida ou na diminuição dos ativos dados em troca.
 Custos: em sua essência, é um gasto quando de sua utilização nos fatores de produção de bens
e serviços, exemplo um consumo de água, é um gasto na hora do seu consumo. Quando destinado
rateado à produção de um bem ou serviço final, tornando-se custo segundo o princípio da causação,
onde o custo é atribuído ao seu portador final, bem ou serviço;
 Despesas: assim como os custos, foram ou são gastos. Põem a gastos que, muitas vezes, não
se transformaram em despesas, por exemplo, elemento do ativo permanente imobilizado, como terras,
que não são depreciados, mas na sua manutenção serão umas despesas no ato da venda.

Segundo SÁ (1995) define custos como tudo o que se investe para conseguir um produto, um serviço
ou uma utilidade, segundo o mesmo autor afirma que a maioria dos mestres entende por custos as
aplicações para mover uma atividade, seja direta ou indiretamente, feito na produção de bens e vendas
dos produtos. Segundo LEONE (1997), esse define o custos ao valor dos fatores de produção consumidos
por uma firma para produzir ou distribuir produtos, ou ambos, é tudo aquilo que é gasto ligado diretamente
ao produto, exemplo: valor de insumo usado na fabricação dos produtos de uma empresa, matéria prima
embalagem etc. A despesa pode ser definida como um gasto, que é necessário para a obtenção de lucro.
As despesas são gastos que não se identificam como um processo de transformação o redução de bens
de produtos, podendo ser também como um apoio para que as organizações atinjam seus objetivos,
Exemplos; salários administrativos, telefones etc., podendo ser gastos que influenciam na receita, são
gastos que a empresa precisa ter, mas que diminuem apenas a receita, não gerando nenhum benefício.
Não podemos esquecer que a separação de custos de despesas é de extrema importância, pois as
despesas são jogadas imediatamente contra o resultado do período, enquanto somente os custos
relativos aos produtos vendidos terão idêntico tratamento. Os custos relativos aos produtos em
preparação e aos produtos acabados que não tenham sido vendidos estarão ativados no estoque destes

134
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conceitos-importantes-sobre-contabilidade-de-custo/

. 305
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 produtos. Ao considerarmos a despesas como operacionais como componentes do custo podem afetar a
tomada de decisão.

CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS

Custo direto é aquele que pode ser identificado e diretamente apropriado a cada tipo de obra a ser
custeado. No momento de sua ocorrência, isto é está ligada diretamente a cada tipo de bem ou função
de custos. Ou ainda, são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos
Os custos indiretos são aqueles que não podem ser identificados com um objeto de custeio de maneira
economicamente viável, pois são comuns a dois ou mais objetos de custeio, área do produto. Os custos
indiretos são alocados aos objetos de custo por meio de um método de locação de custo denominado
rateio. Entretanto nada impede que as empresas principalmente as comerciais, por exemplo; lojas de
departamento e supermercados; classificam suas despesas diretas e indiretas.

SISTEMAS DE CUSTEIO

 Custeio direto (ou variável): sendo um método de custeio usado para alocação apenas dos custos
variáveis ao produto. Segundo LEONI, o sistema de custeio variável ou direto é um método que considera
apenas os custos variáveis de apropriação direta, como custo do produto, ou serviço;
 Custeio por absorção (ou integral); o sistema de custeio por absorção é o sistema que apura o
valor dos custos dos bens ou serviços, tornando como base todos os custos da produção, incluindo os
custos diretos e indiretos, fixos ou variáveis. Segundo MEGLIONI, o custeio por absorção é o método que
consiste em atribuir aos produtos fabricados todos os custos de produção que de forma direta ou indireta,
assim todos os custos, seja eles fixos ou variáveis são absorvido pelo produto;
 Custo padrão: são custos pré-determinados, porém diferentemente dos custos estimados, são
calculados com base em parâmetro operacionais, e utilizados em operações repetitivas de produção,
onde não compensaria calcular o custo individual de cada repetição;
 Custeio ABC: a locação dos custos indiretos é baseada na atividade relacionada;
 Gecom: ou modelo, gestão econômica é um modelo de mensuração de custos baseados
em gestão por resultados econômicos, reconhecido também por GRID ECONOMIC AND BUSINESS
MODELS WORK;
 Custo meta: este é reconhecido também por TARGET COSTING, é uma estratégia de gestão de
custos que a partir do preço de mercado e de uma margem de lucros desejada, estabelece um teto de
custos para os produtos de serviços.

PRINCÍPIOS DA CONTABILIADE DE CUSTO

1) REALIZAÇÃO - Reconhecimento contábil do resultado (lucro ou prejuízo) apenas quando da

realização da receita. Os valores apropriados a custos são agregados ao estoque. Somente na venda
dos estoques os custos serão considerados despesas (custo dos produtos vendidos).
2) COMPETÊNCIA - Extremamente importante. Diz respeito ao momento do reconhecimento
(registro) do gasto. Este reconhecimento se dá quando o gasto é incorrido, independentemente do seu
desembolso.

3) CUSTO HISTÓRICO COMO BASE DE VALOR - No Brasil, apesar do processo inflacionário, a

legislação societária e fiscal obriga a avaliação dos estoques pelo seu custo de aquisição ou fabricação
(Histórico). Gera reflexos nos custos de produção, uma vez que os valores das matérias – primas e
materiais auxiliares (estoques do almoxarifado) ficam com seus valores defasados até que sejam
consumidos. Por outro lado, os produtos estocados também geram distorções uma vez que os gastos
para sua produção (ou Aquisição) são levados a despesas apenas quando vendidos, ou seja, a receita é
pelo valor atualizado e o custo das vendas é histórico. Em 1987 foi introduzida no Brasil, para as
companhias Abertas, a correção integral, com o intuito de se eliminar (ou minimizar) os efeitos
inflacionários nas demonstrações financeiras. Em função da inflação todas as empresas no Brasil são
obrigadas a manterem uma contabilidade paralela, em moeda forte, para se gerar informações gerenciais
mais adequadas para a tomada de decisões.

. 306
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 4) CONSISTÊNCIA - Também e muito importante, uma vez que mudanças constantes nos critérios
e métodos de custeio podem gerar distorções tanto na comparabilidade dos custos durante um
determinado período como reflexo nos resultados da Empresa.

5) CONSERVADORISMO - Devemos usar este princípio sempre que tivemos dúvidas na

classificação de determinado gastos. Normalmente surgem situações que não temos certeza se devemos
ativar (custos) ou lançar como despesa um gasto. O conservadorismo manda lançarmos como despesa
sempre que isso ocorrer.

6) MATERIALIDADE - Outra regra importante. Devemos dar tratamento menos rigoroso a valores
monetários de pequena monta dentro dos gastos totais.
A relação CUSTO X BENEFICIO deve ser levada em consideração ao decidirmos dar atenção especial
a determinados itens de custos. Entretanto, devemos estar atentos, pois a soma de pequenos valores
podem se transformar em um valor significativo (material) gerando necessidade de atenção especial.

CUSTO, VOLUME E LUCRO

A análise de custo, volume, lucro conduz a três importantes conceitos: margem de contribuição, ponto
de equilíbrio e alavancagem operacional.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Margem de contribuição é margem bruta obtida por venda de um produto que excede seus custos
variáveis unitários. Em outras palavras, a margem de contribuição é o mesmo que o lucro variável unitário,
ou seja, preço de venda unitário do produto deduzido dos custos e despesas variáveis necessários para
produzir e vender o produto.

Usando o mesmo exemplo conceitual que introduzimos no capítulo anterior, quando estudamos
custeamento direto e por absorção, temos:

Custo do Produto pelo Custeamento Direto/Variável

CUSTO E DESPESAS VARIÁVEIS

Matéria – prima
200 unidades x $2,30 460,00
Materiais Auxiliares
0,10 unidades a $ 360,00 36,00
Mão de obra Direta
4 horas a $ 50,00 200,00
Comissões
12% de $ 1.700,00 (preço de 204,00
venda unitário)
Total Custo Variável (A) 900,00
Produto A
Preço de Venda Unitário $ 1.700,00 100%
Custo Variável Unitário 900,00 52,94
Margem de Contribuição 800,00 47,06%
Unitária

Isso significa que, a cada unidade de Produto A vendida, a empresa recebe um lucro unitário de $
800,00. É a contribuição unitária que o Produto A dá para a empresa, para cobrir todos os custos e
despesas fixas (custo de capacidade) e também propiciar a margem de lucratividade desejada.

No custeamento direto, os custos e as despesas fixas são considerados custos periódicos e não custos
do produto. Nesse conceito, não há necessidade de se adicionarem os custos e despesas fixas ao
custeamento unitário do produto, devendo esses gastos ser tratados de forma global, apenas na
demonstração de resultados do período.

. 307
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Assim, faremos uma demonstração de resultados, partindo da ideia de que toda a produção de 1.000
unidades foi vendida dentro do mesmo ano.

Demonstração de Resultados do Período

VENDAS
1.000 unidades do produto a $ 1.700,00 cada $ 1.700.000
CUSTOS VARIÁVEIS
1.000 unidades do produto a $ 900,00 cada (900.000)
MARGEM DE CONTRIBUIÇÂO
1.000 unidades do produto a $ 800,00 cada 800.000
CUSTOS E DESPESAS FIXAS (560.000)
LUCRO LÍQUIDO TOTAL 240.000

Margem de Contribuição e Volume de Produção/Vendas

Partindo do pressuposto de que a venda de cada unidade de produto propicia uma contribuição unitária
para cobrir os custos e despesas fixas e possibilitar valores de lucro, podemos fazer uma simulação de
como seria o lucro líquido, em algumas situações de quantidade vendida:

Por Quantidade
Unidade Vendida
1 2 700 701
Vendas 1.700,00 1.700 3.400 1.190.000 1.191.700
Custos 900,00 900 1.800 630.000 630.900
Variáveis
Margem de 800,00 800 1.600 560.000 560.800
Contribuição
Custos 560.000 560.000 560.000 560.000
Fixos
Resultados (559.200) (558.400) -0- 800
Líquido

Quando vendemos 700 unidades a empresa tem um resultado líquido igual a zero. Denominamos essa
situação de estrutura de equilíbrio, ou ponto de equilíbrio das vendas. Estudaremos esse conceito a
seguir com maiores detalhes.

Alavancagem Operacional

Alavancagem operacional é a medida da extensão de quantos custos fixos estão sendo usados dentro
da organização. O termo alavancagem vem da possibilidade de levantar lucros líquidos em proporções
maiores do que o normalmente esperado, através da alteração correta da proporção dos custos finos na
estrutura de custos da empresa.

O grau de alavancagem operacional existente numa empresa a um dado nível de vendas pode ser
medido pela seguinte fórmula

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜
= Grau de alavancagem operacional
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 (𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜)𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

O grau de alavancagem operacional é uma medida que diz como, a um dado nível de vendas, uma
mudança percentual no volume de vendas afetará os lucros.
Vejamos em nosso exemplo:

Grau de Alavancagem Operacional

$ 800.000
Empresa A: = 3,33
$ 240.000

. 308
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 $ 1.200.000
Empresa B: = 5,00
$ 240.000

Assim, no exemplo em que tivemos um aumento de 10% nas vendas das duas companhias, seria a
seguinte a aplicação da fórmula:

Percentual de Grau de Percentual de

Aumento das Vendas Alavancagem Aumento Lucro
Operacional Líquido
A B AxB
Empresa A 10% 3,33 33,3
Empresa B 10% 5,00 50,0

Utilizando o exemplo anterior de estrutura de custos: a empresa A tinha um lucro de $ 240.000 e

passou a ter $ 320.000; portanto, seu lucro aumentou em 33,3%, conforme vemos a seguir:

320.000
- 1 = 33,3%
240.000

A empresa B, que tem um grau de alavancagem maior, aumentou o lucro total em 50%, conforme
comprovamos abaixo:

360.000
– 1= 50,0%
240.000

Ponto de Equilíbrio

Denominamos ponto de equilíbrio o ponto em que o total da margem de contribuição da quantidade

vendida/produzida se iguala aos custos e despesas fixas. Assim, ponto de equilíbrio calcula os
parâmetros que mostram a capacidade mínima em que a empresa deve operar para não ter prejuízo,
mesmo que ao custo de um lucro zero. O ponto de equilíbrio é também denominado de ponto de ruptura
(break- even point).

Ponto de Equilíbrio e Gestão de Curto Prazo

Como toda a análise de margem de contribuição, o conceito de ponto de equilíbrio também é um

conceito que auxilia a gestão de curto prazo da empresa. É importante ressaltar esse enfoque. Isso é
claro porque o ponto de equilíbrio mostra o ponto mínimo em que a empresa pode operar, onde o lucro é
zero. Nesse ponto mínimo de capacidade de operação, a empresa consegue cobrir os custos variáveis
das unidades vendidas ou produzidas, e também cobrir todos os custos de capacidade, os custos fixos.

Nessa linha de pensamento, fica evidente que é uma técnica para utilização em gestão de curto prazo,
porque não se pode pensar num planejamento de longo prazo para uma empresa que não dê resultado
positivo e não remunere os detentores de suas fontes de recursos.

Equação e cálculo do ponto de equilíbrio

Como o ponto de equilíbrio conceitua o ponto em que o lucro líquido é igual a zero, é fácil determinar
sua equação, em determinada quantidade, utilizando-se os dados restantes da análise da margem de
contribuição. Assim, a equação do ponto de equilíbrio é a seguinte:

Vendas = Custos Variáveis + Custos Fixos + Lucros

Como os lucros serão igual a zero, a equação fica:

Vendas = Custos Variáveis + Custos Fixos

Ponto de Equilíbrio em Quantidade

. 309
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Objetiva determinar a quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender. Abaixo dessa
quantidade de produção e vendas, seguramente a empresa estará operando com prejuízo.
Partindo da equação mostrada anteriormente, a fórmula do ponto de equilíbrio em quantidade é a
seguinte:

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠

Ponto de equilíbrio em quantidade =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎

Demonstração da Fórmula

Partindo da equação que fundamenta o ponto de equilíbrio vamos demonstrar a fórmula do Ponto de
Equilíbrio (PE):

Vendas = Custos Variáveis + Custos Fixos

Vendas = Preço de Venda Unitário (PV) x Quantidade vendida no PE (Q)

Custos Variáveis = Custo Variável Unitário (CV) x Quantidade no PE (Q)
Custos Fixos = Total dos Custos e Despesas Fixas (CF)
Margem de Contribuição (MC) = Preço de Venda – Custo Variável

MC = PV - CV

Assim, temos:

Equação do Ponto de Equilíbrio, considerando dados unitários:

𝑃𝑉 𝑥 |𝑄 𝐶𝑉 𝑥 𝑄 𝐶𝐹
= +
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠

PV x Q = CV x Q + CF
(PV x Q) – (CV x Q) = CF

Como PV – CV = MC (margem de contribuição unitária), substituindo:

MC x Q = CF: portanto, a quantidade no Ponto de Equilíbrio é:

𝐶𝐹
Q=
𝑀𝐶

Em nosso exemplo introdutório:

$ 560.000
Ponto de equilíbrio em quantidade =
$ 800,00 ($1.700,00 (−) $ 900,00)

Ponto de Equilíbrio em Valor

Em determinadas situações, notadamente quando o leque de produtos é muito grande e há

dificuldades de se obter o mix ideal de produtos e suas quantidades no ponto de equilíbrio, bem como
quando existem dificuldades de identificar os custos e despesas fixas para cada produto, temos que nos
valer de uma informação de caráter global expressa em denominador monetário. Assim, traduzimos o
ponto de equilíbrio em valor de vendas. Ou seja, qual o valor mínimo que deve ser vendido par que a
empresa não tenha prejuízo e obtenha lucro zero?

Para esse cálculo é necessário sabermos a margem de contribuição em percentual sobre o preço de
venda.

. 310
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Margem de Contribuição Percentual

Preço de Venda Unitário $ 1.700,00 100,00

Margem de Contribuição $ 800,00 47,06%
Unitária

Fórmula:

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠

Ponto de Equilíbrio em Valor =
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙

Em nosso exemplo introdutório:

$ 560.00
Ponto de equilíbrio em valor =
0,4706 (47,06%∶100)

PE em valor = $ 1.190.000 (aproximação do resultado matemático de 1.189.970).

Em nosso exemplo, o valor mínimo que a empresa necessita vender para cobrir todos os seus custos
fixos e variáveis é $ 1.190.000.

Podemos confirmar o cálculo do ponto de equilíbrio em valor, multiplicando a quantidade obtida no

ponto de equilíbrio em quantidade pelo preço unitário de venda.

PE em quantidade = 700 unidades (A)

Preço de venda unitário = $ 1.700,00 (B)
PE em valor = $ 1.190.000 (A x B)

Metas de Ponto de Equilíbrio135

Em algumas situações faz-se necessário um estudo de ponto de equilíbrio, principalmente em valor,

procurando evidenciar alguma situação que se busque, ou mesmo um cálculo rápido que mostre o mínimo
de atividade que pode atuar a empresa em determinadas situações não habituais.

Basicamente, as diversas variantes de metas ponto de equilíbrio são elaboradas com a retirada de
alguns custos e despesas fixas da fórmula de cálculo ou a introdução de valores mínimos de lucro que
se imagina colocar com meta. Dão-se nomes diversos para os pontos de equilíbrio encontrados em tais
situações. Veremos a seguir algumas delas.

Ponto de Equilíbrio Operacional

Denominamos ponto de equilíbrio operacional a quantidade de vendas que deve ser efetuada para
cobrir todos os custos e despesas fixas, deixando de lado os aspectos financeiros e não operacionais.
Portanto, o ponto de equilíbrio operacional considera os seguintes dados:

- receitas de vendas (ou da produção a preços de venda);

- custos variáveis – obtidos do custo dos produtos vendidos/produzidos;
- despesas variáveis – obtidas das despesas operacionais (administrativas e de vendas);
- custos fixos – obtidos do custo dos produtos vendidos/produzidos;
- despesas fixas – obtidas das despesas operacionais.

Ponto de Equilíbrio Econômico

Para este cálculo, incluiremos as despesas e receitas financeiras, mais o saldo de correção monetária,
que serão considerados como despesas fixas. Obteremos, assim, o valor da receita mínima que gere

135
Martins, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1982. P. 260

. 311
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 lucro zero, mas que cubra todos os gastos operacionais, financeiros e os efeitos da inflação nos ativos e
passivos monetários.

Ponto de Equilíbrio Econômico em Moeda Estável

Tendo em vista que para esse cálculo temos que utilizar os dados de variações monetárias embutidas
nas receitas e despesas financeiras e os dados de perdas ou ganhos monetários sobre os itens
monetários líquidos, não tem significado esse cálculo com dados em moeda corrente. Assim, é mister
que esse ponto de equilíbrio seja calculado a partir de dados em moeda de poder aquisitivo constante ou
em moeda forte (tipo dólar).

Ponto de Equilíbrio Financeiro

É uma variante do ponto de equilíbrio econômico, excluindo apenas a depreciação, pois,

momentaneamente, ela é uma despesa não desembolsável. É importante em situações de eventuais
reduções da capacidade de pagamento da empresa.

Ponto de Equilíbrio Meta

É outra variante de ponto de equilíbrio em valor, adicionando-se aos custos e despesas fixas e efeitos
financeiros e monetários um montante de lucro mínimo que a empresa entende ser obrigatório.

Margem de Segurança

Margem de segurança pode ser definida como o volume de vendas que excede às vendas calculadas
no ponto de equilíbrio. O volume de vendas excedente para analisar a margem de segurança pode ser
tanto o valor das vendas orçadas como o valor real das vendas.

Equacionando:

Margem de Segurança (MS) = Vendas reais/orçadas (-) vendas no PE

No nosso exemplo:

MS = 1.700.000 (-) 1.190.000

MS = 510.000

Percentual da Margem de Segurança

𝑀𝑆 𝑒𝑚 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟
Percentual da MS =
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠

Em nosso exemplo:

510.000
Percentual da MS =
1.700.000

Percentual da MS = 30%

Comparando margem de segurança

Vejamos duas estruturas de custos diferentes:

Empresa A % Empresa B %
VENDAS 1.700.000 100 1.700.000 100
CUSTOS 900.000 53 500.000 29
VARIÁVEIS
MARGEM DE 800.000 47 1.200.000 71
CONTRIBUIÇÃO

. 312
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 CUSTOS E 560.000 960.000
DESPESAS
FIXAS
LUCRO 240.000 240.000
LÍQUIDO TOTAL

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 $ 560.000

PE em valor Empresa A = = = $ 1.191.489
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 % 0,47

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 $ 960.000

PE em valor Empresa B = = = $ 1.352.112
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 % 0,71

Empresa A Empresa B
VENDAS TOTAIS $ 1.700.000 $ 1.700.000
PE EM VALOR 1.191.489 1.352.112
MS EM VALOR 508.511 347.888
MS PERCDNTUAL 29,91% 20,46%

Questões

01. (Prefeitura de Teresina – PI - Auditor Fiscal da Receita Municipal – FCC/2016) A Indústria

Magnata S.A. produz um único produto e incorreu nos seguintes gastos durante o mês de julho de 2015,
para produzir integralmente 5.000 unidades:
Custos fixos: R$ 35.000,00
Custos variáveis:
− Matéria-prima: R$ 6,00/unidade
− Mão de obra direta: R$ 3,50/unidade
Despesas fixas: R$ 7.500,00
Despesas variáveis: R$ 2,50/unidade
Comissões de venda: 10% do preço bruto de venda
Informações adicionais:
− Preço bruto de venda: R$ 140,00/unidade
− Impostos sobre a Venda: 10% da receita bruta de vendas
− Quantidade vendida no mês de julho de 2015: 3.500 unidades
O ponto de equilíbrio contábil da Indústria Magnata S.A. era, em quantidade,
(A) 425
(B) 373.
(C) 300.
(D) 75.
(E) 326.

02. (Prefeitura de Teresina – PI - Auditor Fiscal da Receita Municipal – FCC/2016) A Cia. Play Foot
produz três produtos: A, R e D. Considerando as quantidades produzidas no período e o critério de
alocação de custos e despesas fixas adotado pela empresa, as informações referentes a cada um dos
produtos estão apresentadas na tabela a seguir:
Supondo que o objetivo da empresa seja a maximização do lucro, ela deve incentivar a venda de seus
produtos, em ordem de prioridade,
(A) R, A e D.
(B) A, D e R.
(C) D, A e R.
(D) A, R e D.
(E) R, D e A.

03. (POLÍCIA CIENTÍFICA – PE - Perito Criminal - Ciências Contábeis – CESPE/2016) A empresa

ABC, que trabalha com a produção de um único tipo de produto, teve os seguintes custos e despesas no
mês de abril de 2016:
• custos variáveis: R$ 500.000;
• custos fixos: R$ 200.000;

. 313
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 • despesas variáveis: R$ 50.000;
• despesas fixas: R$ 80.000.

Considerando-se essa situação hipotética, a inexistência de estoque anterior e o fato de que a

produção do mês de abril de 2016 alcançou a marca de 1.000 unidades, tendo sido toda ela vendida no
mercado a um preço unitário de R$ 1.200, o valor da margem de contribuição unitária do produto no
referido período foi igual a
(A) R$ 920.
(B) R$ 370.
(C) R$ 500.
(D) R$ 650.
(E) R$ 700.

04. (POLÍCIA CIENTÍFICA – PE - Perito Criminal - Ciências Contábeis – CESPE/2016) Uma

empresa produz e vende um único tipo de produto ao preço unitário de R$ 20. Os custos e as despesas
variáveis desse produto somam R$ 8 por cada unidade produzida. Considerando-se que os custos e as
despesas fixos da empresa totalizam R$ 12.000 e que a quantidade atualmente vendida do produto é
1.500 unidades, a margem de segurança dessa empresa, em termos de quantidade e valor, é,
respectivamente,
(A) 1.000 unidades e R$ 2.000.
(B) 1.000 unidades e R$ 20.000.
(C) 1.500 unidades e R$ 30.000.
(D) 500 unidades e R$ 1.000.
(E) 500 unidades e R$ 10.000.

Respostas

01. Resposta: A.
Ponto de equilíbrio contábil = (Custos fixos + Despesas fixas) / MCU
Ponto de equilíbrio contábil: (35.000+7.500)/100
Ponto de equilíbrio contábil = 42.500 / 100 = 425 unidades

02. Resposta: E.
Nesse tipo de questão, começamos calculando a margem de contribuição, pois, sem qualquer
limitação na estrutura produtiva da empresa, o produto mais rentável será o que apresentar maior Margem
de Contribuição Unitária (MCU).
MCU = receita de vendas unitária – custos e despesas variáveis. Vejamos:

MCUA=100-30-25=45
MCUR=90-10-10=70
MCUD=110-45-10=55

Perceba que o produto que possui a maior MCU é o “R”, seguido por “D” e “A”. A alternativa correta é
a “E”.

A pegadinha seria pensar que o que maximizaria o lucro seria aquele produto que apresentasse maior
Preço de Venda, o maior Lucro Líquido (Preço de venda – custos – despesas).

03. Reposta: D.
Margem de contribuição unitária = Preço de venda – (Custos variáveis + Despesas variáveis)

Margem de contribuição unitária = 1.200 – (500 + 50)

Margem de contribuição unitária = 1.200 – 550 = 650.

Custo variável unitário = 500.000/1.000 = 500

Despesa variável unitária = 50.000/1.000 = 50

. 314
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 04. Resposta: E.
Vamos calcular o ponto de equilíbrio:
Ponto de Equilíbrio = Custos fixos/Margem de contribuição unitária

Margem de Contribuição Unitária = preço de venda – Custo variável

MC unitária = 20 – 8 = 12

Ponto de Equilíbrio = $ 12.000/12 = 1.000 unidades

Margem de Segurança = Quantidade vendida – ponto de equilíbrio

Margem de segurança = 1.500 – 1.000 = 500 unidades

500 x 20 = R$ 10.000,00.

CUSTO PADRÃO136

O custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da
determinação do custo efetivo. Em sua concepção gerencial, o custo-padrão indica um “custo ideal” que
deverá ser perseguido, servindo de base para a administração mediar e eficiência da produção e conhecer
as variações de custo.

Esse custo ideal seria aquele que deveria ser obtido pela indústria nas condições de plena eficiência
e máximo rendimento.

O custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da
determinação do custo efetivo.

Em sua concepção gerencial, o custo-padrão indica um “custo ideal” que deverá ser perseguido,
servindo de base para a administração mediar e eficiência da produção e conhecer as variações de custo.

Esse custo ideal seria aquele que deveria ser obtido pela indústria nas condições de plena eficiência
e máximo rendimento.

Algumas características essenciais do método de custeio padrão são:

1. Prefixação de seu valor, com base no histórico ou em metas a serem perseguidas pela empresa;

2. Pode ser utilizado pela contabilidade, desde que se ajuste, periodicamente, suas variações para
acompanhar seu valor efetivo real (pelo método do custo por absorção).

3. Permite maior facilidade de apuração de balancetes, sendo muito utilizado nas empresas que
precisam grande agilidade de dados contábeis.

A Resolução 750/93 do CFC (Conselho Federal de Contabilidade) fixou os Princípios Fundamentais

de Contabilidade. Dentre esses aparece o Princípio do Registro pelo Valor Original que determina a
avaliação dos componentes do patrimônio pelos valores originais das transações com o mundo exterior
a valor presente em moeda nacional, sendo mantidos na avaliação das variações patrimoniais
posteriores, o que descarta a utilização do custo-padrão para fins de avaliação dos estoques e dos custos
dos produtos vendidos, posto que este pode divergir da transação efetiva.

Entretanto, o item 37 da NPC 2 – Pronunciamento do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil

- IBRACON nº 2 de 30/04/1999, admite o custo-padrão, desde que ajustado periodicamente, nos
seguintes termos:

“Custos-padrão são também aceitáveis se revisados e reajustados periodicamente, sempre que

ocorrerem alterações significativas nos custos dos materiais, dos salários, ou no próprio processo de

136
ZANLUCA, J.C. Contabilidade de Custos – Custo padrão. Portal da Contabilidade. Disponível em: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tem
aticas/custospadrao.htm.

. 315
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 fabricação, de forma a refletir as condições correntes. Na data do balanço, o custo-padrão deve ser
ajustado ao real.”

O Parecer Normativo CST 7/1979, exige que se faça o ajuste periódico na contabilidade entre o método
de custeio padrão e custeio integral.
Portanto, observa-se a exigência de ajuste, no mínimo a cada três meses, para as empresas que
adotarem o custo padrão.

Em resumo: o método de custeio-padrão pode ser utilizado, contabilmente e gerencialmente, porém,

é imprescindível que seu ajuste com os custos reais se faça regularmente, exigindo-se tal procedimento
quando por ocasião do levantamento do balanço patrimonial.

O custo-padrão é custo ideal de fabricação ou prestação com o uso das melhores matérias-
primas, mão-de-obra e de 100% da capacidade da empresa.

O sucesso do custo-padrão irá depender do grau de seriedade que a empresa der a localização
e saneamento das diferenças encontradas entre o padrão e o real, por ocasião de suas
comparações.

A finalidade do custo padrão é servir como uma ferramenta indispensável para o controle dos custos das
operações e atividade empresariais.
O custo-padrão tem as seguintes características:
1º Compõem-se de elementos físicos e monetários;
2º Utiliza-se de dados e informações que devem acontecer no futuro;
3º Aplicável em operações repetitivas;
4º Deve servir como de comparação ou meta.
Além dessas características, pode-se identificar outros aspectos importantes, como por exemplo, a
substituição do custo real, a formação de preço de venda e o acompanhamento da inflação interna na
empresa.

Aplicabilidade do custo padrão137

O princípio relevante do custo-padrão é de fornece informações preciosas para diminuir seu custo.
E estas informações são retiradas através da mão-de-obra, dos materiais diretos, dos materiais
indiretos, dos custos diretos, dos custos indiretos, dos custos fixos, e do volume de produção e atividade.

Como base nestas informações podemos citar um exemplo:

Digamos que no setor de limpeza da empresa tem-se para cada andar um funcionário para fazer a
limpeza.

Então, deve-se saber o seguinte:

Funcionário João Batista

Cargo Assistente geral
Salário R$350,00
Salário por hora R$ 1,59
Função Limpeza
Tempo de execução da função 2 horas
Custo padrão real R$ 3,18

Através destes dados deve-se questionar e aplicar alternativas para otimizar o tempo e diminuir o
custo-padrão real onde:

a) Qual o horário que está sendo feito a limpeza?

b) O material que está sendo utilizado é de fácil acesso e locomoção do funcionário?
c) O funcionário é capacitado para exercer a função?

137
SILVA, M.R.V. A solução do custo é o Custo-Padrão. Portal da Classe Contábil. Disponível em: http://www.classecontabil.com.br/artigos/a-solucao-do-custo-
e-o-custo-padrao.

. 316
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Diante destes questionamentos e considerando que o funcionário tem experiência para exercer a
função, como também que o tipo de custo-padrão aplicado na empresa é o corrente deve-se fazer o
seguinte para diminuir os custos:

1º O horário para fazer a limpeza para obter maior eficiência e qualidade no serviço deve ser ao término
do expediente, devido o menor fluxo de pessoas no corredor;
2º O material do qual funcionário necessita para executar seu ato laboral deve ser transportado num
carrinho adequado.

Imagine para cada sala, depois de varrer ele pegar na sala anterior os matérias de limpeza, como
vassoura, balde, produtos, etc.

Ou seja, através destas ações o funcionário irá fazer em menos tempo a limpeza deste andar e
consequentemente irá limpar no mesmo tempo o próximo andar. Podendo assim otimizar o tempo de
forma a permitir que o setor de limpeza dispense outro funcionário, diminuindo assim o custo da empresa.

Vale ressaltar, que um dos pontos chaves para elaboração do custo-padrão que contém metas a serem
atingidas, é sua verificação junto ao custo real, através da análise das variações entre o custo-padrão.
Que é o que deveria ser atingido e o custo real, que é o que aconteceu. Diante das análises, verificam-
se os problemas e quais as medidas corretivas necessárias para que os padrões possam ser alcançados.

Como por exemplo nas análises de varianças tem-se o seguinte:

Custos e despesas Custo-Padrão Custo Real Variação

Material Direto 1.700 1.850 150
Mão-de-obra 950 1.050 100
CIF 750 950 200

O controle acima demonstra a interpretação se a variação dos custos está sendo favorável ou não,
para daí tomar–se uma decisão eficaz para tomada de decisão, até porque as variações se verificam
normalmente em qualquer organização, dado a dinamicidade da economia e das inúmeras variáveis que
circundam a vida de qualquer empresa, além do que as principais causas da variações são os preços,
quantidades e tecnologia.

CUSTEIO DIRETO OU CUSTEIO VARIÁVEL138

Para entendermos sobre o Custeio direto é preciso explanar primeiramente sobre a definição de
Custeio e apresentar os métodos de custeio mais utilizados dentro da Contabilidade, bem como a
empresa escolhe qual o melhor método a ser aplicado.

A adoção de um sistema de custos tem que ser muito bem analisado. Cada empresa tem sua realidade,
ou seja: forma de fabricação, qualidade de seus recursos humanos, culturas internas, necessidade
diferenciada de informações e outros. Portanto, um método de custeio que deu certo numa empresa não
quer dizer que dará certo em outra.

Um sistema de custos envolve:

Entrada de
dados Informações
Processament
o
Dessa forma para que haja boas informações é necessário que haja qualidade na entrada dos dados,
por isso, deve haver muito comprometimento das pessoas que farão os apontamentos e os inputs. Estas
pessoas devem estar devidamente treinadas e qualificadas para exercer estas atividades.

138
JÚNIOR, F.C. Tópico 01: Custo Fixo. Lucro e Margem de contribuição – Tópico 02: Custeio variável. Estrutura e Análise de Custos II – Faculdades Doctum.

. 317
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Outro ponto relevante é determinar o que deve ser controlado, pois se uma informação não irá
contribuir para o processo de tomada de decisões é desnecessário consumir energias no seu controle,
uma vez que não vai gerar benefícios.

Devemos sempre levar em consideração que uma informação deve custar mais que seu valor
econômico.

Três métodos de custeio merecem destaque:

• Custeio por Absorção

• Custeio Variável (Direto)
• Custeio ABC – Custeio Baseado em Atividades

O Método de Custeio Direto, ou Variável, atribui para cada custo um classificação específica, na forma
de custo fixos ou custos variável. O custo final do produto (ou serviço) será a soma do custo variável,
dividido pela produção correspondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do
exercício. Gerencialmente, é um método muito utilizado, mas, por sua restrição fiscal e legal, sua
utilização implica na exigência de 2 sistemas de custos:

1. O sistema de custo contábil (absorção ou integral) e

2. Uma sistemática de apuração paralela, segregando-se custos fixos e variáveis.

Este método tem como característica a separação entre os custos fixos e os variáveis (isto também é
válido para as despesas). Esta separação gera bons elementos para tomada de decisão, por isso, que
gerencialmente muitas empresas estão adotando a apresentação do Demonstrativo de Resultado pelo
método de Custeio Variável, também conhecido como Custeio Direto.

RECEITA LÍQUIDA
(CUSTO/DESPESA VARIÁVEL)
_______________________________
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(CUSTO/DESPESA FIXO)
______________________________
LUCRO OPERACIONAL

A Margem de Contribuição, também chamada de Contribuição Marginal indica quanto que determinado
produto está contribuindo para suportar os custos e despesas fixos e consequentemente sua influência
no lucro.
Este método não incorpora os custos fixos aos produtos ou serviços, assim facilita o processo de
tomada de decisão, pois o gestor sabe que o aumento da produção aumentará apenas os custos
variáveis, desde que tenha capacidade produtiva.

Sabendo, portanto, que os custos variáveis são $ 60,00 por unidade, fica fácil o raciocínio. A empresa
tem uma proposta de venda especial a $ 75,00 por unidade, então conclui-se que terá um ganho de $
15,00 por unidade.
Vejamos como fica a Demonstração de Resultado pelo Custeio Variável:

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO – PELO CUSTEIO VARIÁVEL (DIRETO)

Vendas Encomenda Total

Normais Especial
Receita Líquida
Custo Variável
Margem de Contribuição

Custo Fixo
Despesa Fixa
Resultado Operacional

. 318
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Veja portanto, que mesmo tendo aceitado uma encomenda a um preço 25% menor que o preço normal,
resultou num resultado final 45% maior, ou seja, saiu de um lucro de $ 10.000 para $ 14.500.
Verifica-se, então, que uma Contabilidade de Custos bem estruturada pode fornecer elementos muito
valiosos para tomadas de decisões. No exemplo acima, a empresa poderia ter perdido a oportunidade de
ter um lucro 45% maior, se não tivesse analisado com este enfoque gerencial.
Dessa forma, observa-se que a Contabilidade pode ser bem aproveitada dentro de uma organização,
orientando as tomadas de decisões.
A apresentação do Demonstrativo de Resultado nessa forma do Custeio Direto (Contribuição
Marginal), ainda não é aceita pela legislação, portanto é de caráter apenas gerencial.
A empresa ABC apresenta a seguinte produção e venda:

Período Quantidade Quantidade Estoque Final

Produzida Vendida Em Unidades
1° Ano 60.000 40.000 20.000
2º Ano 50.000 60.000 10.000
3º Ano 50.000 60.000 0
Total 160.000 160.000

Preço de Venda: 75,00 por unidade

Custos Variáveis: 30,00 por unidade
Custos Fixos: 2.100.000,00 por ano

Demonstração de Resultado do Exercício

Método do Custeio Variável ou Direto

1º Ano 2º Ano 3º Ano Total
Vendas

( - ) Custo Variável

Marg.Contribuição

( - ) Custo Fixo

Lucro

Estoque Final

Vale apresentar as diferenças entre os custos variáveis direto, custos variáveis indireto, custos fixos e
despesas, para que possa acrescentar aos seus estudos e ao seu entendimento.
Para entender melhor a respeito do custeio é necessariamente importante comtemplar o conteúdo a
respeito dos custos.
Muitos livros, apostilas e conteúdos em gerais abrangem sobre a diferença entre o custeio direto ou
variável e o custeio por absorção, aqui faremos apenas uma breve apresentação dos custos.

CUSTOS ABSORÇÃO ABC VARIÁVEL

Custos Alocados Alocados diretamente Alocados diretamente às

Variáveis Direto diretamente às às unidades de produtos. unidades de produtos.
unidades de produtos.
Custos Alocados às Alocados às atividades Lançados como custo do
Variáveis unidades de produtos, e posteriormente às período, não são rateados
Indiretos por meio de rateio. unidades de produtos, nem alocados às unidades do
por meio de produto.
rastreamento.

. 319
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Custos Fixos Alocados ás Alocados às atividades Lançados como custo do
unidades de produtos, e posteriormente ás período, não são rateados
por meio de rateio. unidades de produtos, nem alocados ás unidades do
por meio de produto.
rastreamento.
Despesas Lançados como Alocados às atividades Lançados como despesas
despesas do período e posteriormente às do período.
unidades de produtos,
por meio de
rastreamento.

SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO 139

Devido aos problemas vistos com relação à dificuldade trazida pela apropriação dos custos
Fixos aos produtos e em função da grande utilidade do conhecimento do Custo Variável e da
Margem de Contribuição, nasceu uma forma alternativa para custeamento.

Primeiramente, pontuaremos que Custeio por Absorção resume-se no critério em que se apropriam
todos os custos de produção, quer fixos, quer variáveis, quer diretos ou indiretos, e tão somente os custos
de produção, aos produtos elaborados.
Não há, normalmente, grande utilidade para fins gerenciais no uso de um valor em que existam custos
fixos apropriados. Três grandes problemas concorrem para isso:

Primeiro: Por sua própria natureza, os custos fixos existem independentemente da produção ou não
desta ou daquela unidade, e acabam presentes no mesmo montante, mesmo que oscilações (dentro de
certos limites) ocorram no volume de produção; tendem os custos fixos a ser muito mais um encargo para
que a empresa possa ter condições de produção do que sacrifício para a produção específica desta ou
daquela unidade; são necessários muito mais para que a indústria possa operar, ter instalada sua
capacidade de produção, do que para produzir uma unidade a mais de determinado produto.

Segundo: Por não dizerem respeito a este ou àquele produto ou a esta ou àquela unidade, são quase
sempre distribuídos à base de critérios de rateio, que contêm, em maior ou menor grau, arbitrariedade;
quase sempre grandes graus de arbitrariedade. A maior parte das apropriações é feita em função de
fatores de influência que, na verdade, não vinculam efetivamente cada custo a cada produto, porque essa
vinculação é muito mais forçada do que costumamos acreditar. Se, a fim de avaliar um produto para efeito
de estoque, isso pode ser uma forma de minimizar injustiças, para efeito de decisão simplesmente mais
confunde do que auxilia; o fato de se apropriar de uma forma pode alocar mais custo em um produto do
que em outro, e, se alterarmos o critério de rateio, talvez façamos o inverso. Por se alterar um
procedimento de distribuição de custos fixos, pode-se fazer de um produto rentável um não rentável
(aparentemente), ou transformar um superavitário em deficitário, e vice-versa. E não há lógica em se
alterar o grau de rentabilidade de um produto em função de modificações nas formas de rateio; essa é
uma maneira de se auto enganar. (O uso do ABC ameniza esse problema.)

Terceiro: O valor do custo fixo por unidade depende ainda do volume de produção: aumentando-se o
volume, tem-se um menor custo fixo por unidade, e vice-versa. Se se for decidir com base em custo, é
necessário associar-se sempre ao custo global o volume que se tomou como base. Se a empresa estiver
reduzindo um item por ser pouco lucrativo, pior ainda ficará sua posição, devido à diminuição do volume;
ou, se um produto estiver com baixo lucro, o aumento de preço com base em seu alto custo poderá
provocar uma diminuição de sua procura, e, consequentemente, reduzir seu volume, e assim aumentar
ainda mais o custo de produção, num círculo vicioso. Pior do que tudo isso, o custo de um produto pode
variar em função da alteração de volume de outro produto, e não da sua própria; ao se aumentar a
quantidade dos outros bens elaborados, o montante a ser carregado para um determinado produto será
diminuído, já que os custos fixos globais serão agora carreados mais para aquele item, cuja quantidade
cresceu. O custo de um produto pode, então, variar em função não de seu volume, mas da quantidade
dos outros bens fabricados.
Chegamos ao ponto de indagarmos: se todas essas desvantagens e riscos existem em função da
apropriação dos Custos Fixos aos produtos e se são eles muito mais derivados da necessidade de se

139
Martins, Eliseu, Contabilidade de custos / Martins, Eliseu. - 9. ed. - São Paulo : Atlas,2003.

. 320
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 colocar em condições de operar uma produção muito pouco estando de fato vinculados a este ou àquele
produto ou unidade, e, além disso, se são na maioria, senão na totalidade, repetitivos a cada período, por
que não se deixar de apropriá-los aos produtos, tratando-os como se fossem despesas (encargos de
período)?
Nasceu assim o Custeio Variável (Custeio significa forma de apropriação de Custos).
Com base, portanto, no Custeio Variável, só são alocados aos produtos os custos variáveis, ficando
os fixos separados e considerados como despesas do período, indo diretamente para o Resultado; para
os estoques só vão, como consequência, custos variáveis.

EXEMPLO DA DISTINÇÃO ENTRE CUSTEIO VARIÁVEL E POR ABSORÇÃO

Para se ter bem uma ideia de quais as diferenças que existiriam na Demonstração de Resultados e no
Balanço com o uso alternativo de Custeio Variável e de Custeio por Absorção, façamos a seguinte
hipótese: Uma indústria, elaborando um único produto, tem a seguinte movimentação:

As características dos custos de produção são:

Custos Variáveis:

Matéria-prima $20/un.
Energia $4/un.
Materiais Indiretos Custos Fixos: $6/un. $30/un.
Mão-de-obra $1.300 .000/ano
Depreciação e Impostos $400.000/ano
Manutenção $300.000/ano
Diversos $ 100.000/ano $2.100.000 /ano
Preço de Venda: $ 75/un.

. 321
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A indústria apropria seus custos pelo Custeio por Absorção e avalia seus estoques à base do PEPS
(ou FIFO). Os dados para a elaboração das Demonstrações de Resultado e fixação dos valores dos
estoques finais para cada ano são calculados assim:

. 322
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Analisando o Quadro 17.2 com os resultados dos quatro anos, notamos que, ao passar a empresa de
$3.000.000 para $4.500.000 em vendas, teve seu resultado diminuído de $400.000 para $320.000. Houve
aumento de 50% nas vendas, mas uma queda de 20% no lucro! Nada há de errado nos cálculos, e
sabemos que o problema se deve ao seguinte: a produção foi grande no primeiro ano, com baixo custo
unitário ($65/ un.), mas foi reduzida no segundo, aumentando esse valor ($72/un.). Apesar do grande
acréscimo das vendas, o aumento do custo unitário foi mais relevante e acabou por provocar esse lucro
final reduzido. Quanto aos estoques, caíram 50%, de 20.000 un.
para 10.000 un. do P para o 22 ano, mas não houve tal redução em reais, devido também ao mesmo
problema. De qualquer forma, fica uma dúvida para quem não estiver totalmente acostumado com os
problemas de custos, pois não seria de se esperar que acréscimo tão grande nas vendas não viesse
também acompanhado de lucros maiores.
No 32 ano houve uma redução de 16,7% nas vendas, em comparação com o 2, mas os lucros
aumentaram em 96,9%! As explicações são as mesmas: com a produção de 70.000 un. no 3° ano, o
custo unitário caiu para $60/un., o que provocou um grande lucro, apesar de as primeiras vendas serem
feitas com produtos remanescentes do ano anterior.
No 4° período há outro acréscimo violento nas vendas (40%), mas outra vez o resultado reagiu de
forma diferente, caindo 76% (!). Vendeu-se como nunca, mas obteve-se o menor lucro.
Em suma, os resultados não acompanham necessariamente a direção das vendas, sendo muitíssimo
influenciados pelo volume de produção; seu montante, aliás, depende diretamente não só das receitas e
volume produzido no período, mas também da quantidade feita no período anterior, já que isto afeta o
custo unitário do estoque que passa a ser baixado no período seguinte.
Como ficariam as demonstrações desses mesmos períodos sob o Custeio Variável?
Só se agregaria ao produto seu custo variável, passando os custos fixos a serem alocados
integralmente para o resultado do período em que tivessem sido incorridos; assim, cada unidade estocada
estaria sempre, independentemente do volume de produção de que participou, avaliada por $30,00.
Teríamos, então:

Podemos verificar aqui que, aumentando-se as vendas, aumenta-se também o lucro; reduzindo-se o
faturamento, cai o resultado. Não há, é claro, relacionamento igual em ambos em termos percentuais:
aumentando-se as vendas em 50% no 22 ano, temos uma melhoria no resultado de 300%, passando de
negativo de $ 300.000 para positivo de $ 600.000. Ao cair o faturamento em 16,7%, do 22 para o 32 ano,
caiu o lucro em 75%. Isso é fácil de se explicar, já que, de diferentes valores de margem de contribuição
é sempre deduzido o mesmo montante de custo fixo. Basta ver que as alterações dos valores das
margens de contribuição são, estas sim, exatamente iguais às das vendas em termos percentuais.
Mas uma melhor visualização podemos obter elaborando um gráfico para poder comparar os dois
lucros, o obtido pelo Absorção e o dado pelo Variável, com as Vendas.

. 323
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Pode-se notar no gráfico que o resultado pelo Custeio Variável sempre acompanha a inclinação das
Vendas, enquanto que pelo Absorção isso não ocorre necessariamente.
A diferença de valores de resultado entre um critério e outro está sempre localizada no custo fixo
incorporado aos estoques. No fim do 1° ano, por exemplo, o Absorção mostra um estoque de $1.300.000,
correspondente a 20.000 un. pelo custo unitário de $65. Pelo Variável é de $600.000, com o custo unitário
de $30. A diferença, de 20.000 un. x $35 ($700.000), é o valor dos custos fixos incorporados pelo
Absorção ao estoque, e é exatamente a diferença entre o lucro de um e outro critério (lucro de $400.000
para prejuízo de $300.000). No fim do 20 ano, o Absorção tem $720.000 de estoques, correspondentes
a 10.000 un. pelo valor unitário de $72. A diferença com o Variável é de $420.000, mas a diferença no
lucro é de $280.000 ($320.000 - $600.000), porém ocorre que no resultado pelo Absorção do 20 ano
estão alocados aqueles $700.000 de custo fixo estocado no fim do 1°. Houve, portanto, uma redução nos
custos fixos do estoque de $280.000 ($700.000 — $420.000), e daí a diferença no resultado. Sempre
esta última está definida em função dos custos fixos ativados.

Questões

01. (TCE-PA - Auditor de Controle Externo - Área Administrativa – Contabilidade - CESPE/2016)

No que se refere aos métodos de custeio, julgue o item subsequente. No custeio variável ou direto, os
gastos indiretos de fabricação, ainda que variáveis, não são alocados aos produtos ou serviços.
( ) Certo ( ) Errado

02. (POLÍCIA CIENTÍFICA – PE - Perito Criminal - Ciências Contábeis – CESPE/2016) Em abril de

2016, uma empresa realizou os seguintes gastos para a produção de seu principal produto:

• matéria-prima: R$ 25 por unidade;

• embalagens: R$ 5 por unidade;
• mão de obra direta: R$ 40 por unidade;
• custos indiretos fixos totais de abril de 2016: R$ 90.000;
• custos indiretos variáveis totais de abril de 2016: R$ 10.000.

Considerando a inexistência de estoques de períodos anteriores e que a empresa produziu, em abril

de 2016, 5.000 unidades totalmente acabadas do referido produto, os valores do custo unitário de
produção de abril de 2016 calculados de acordo com o método do custeio por absorção e com o método
do custeio variável são, respectivamente:
(A) R$ 88 e R$ 32.
(B) R$ 90 e R$ 32.
(C) R$ 90 e R$ 72.
(D) R$ 20 e R$ 70.
(E) R$ 72 e R$ 90.

. 324
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 03. (CGM – RJ - Contador - Conhecimentos Específicos - Prefeitura do Rio de Janeiro – RJ/2015)
Foram obtidas as seguintes informações sobre o processo de produção do produto ALFA, fabricado pela
Companhia Industrial, durante o mês de março:

Produção no mês........................................30.000 unidades

Quantidade vendida no mês........................25.000 unidades
Custos variáveis por unidade...................................R$ 4,50
Despesas variáveis por unidade..............................R$ 0,90
Custos fixos no mês.........................................R$ 72.000,00
Despesas administrativas no mês.....................R$ 18.000,00

Sabendo-se que os produtos no período foram vendidos a um preço unitário de R$ 8,40, o resultado
apurado pela companhia, no mês, utilizando-se o método de custeio direto, correspondeu a:
(A) prejuízo de R$ 3.000,00
(B) lucro de R$ 27.000,00
(C) prejuízo de R$ 15.000,00
(D) lucro de R$ 37.000,00
Respostas

01. Resposta: Errado.

Nesse método de custeio, apenas os custos variáveis são atribuídos aos produtos. Os custos fixos são
tratados como despesas do período, sendo lançados diretamente na demonstração do resultado do
exercício.

02. Resposta: C.
No custeio por absorção, todos os custos, fixos e variáveis, são alocados ao produto.

Vamos calcular:

Matéria prima 25
Embalagens 5
Mão de obra direta 40
Custos indiretos fixos ($90.000 / 5000 unidades) 18
Custos indiretos variáveis ($10.000 / 5000 unidades) 2
Custo unitário - Custeio por Absorção 90

No custeio variável, o custo fixo não é alocado aos produtos. Como o único custo fixo é o custo indireto
fixo de $18, o custeio variável fica assim:

Custeio Variável = $ 90 - $ 18 = $ $72

03. Resposta: C.
Método do Custeio Direto = Método do Custeio Variável (apenas os custos variáveis são considerados
como custo de produção)

Vendas de Produtos ..................... 210.000 (R$8,40 * 25.000)

(-) CMV ....................................... (112.500) (R$4,50 * 25.000)
(=) Lucro Bruto ........................... 97.500
(-) Despesas variáveis................. (22.500) (R$0,90 * 25.000)
(-) Custos fixos ............................ (72.000)
(-) Despesas administrativas........ (18.000)
(=) Resultado ............................... (15.000)

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)

O Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC (Actívity-Based Costing), é uma metodologia
de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos.

. 325
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão- de-obra direta, e é
recomendável que o seja; mas não haverá, neste caso, diferenças significativas em relação aos
chamados “sistemas tradicionais”. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos indiretos.
Com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção, em muitas
indústrias os custos indiretos vêm aumentando continuamente, tanto em valores absolutos quanto em
termos relativos, comparativamente aos custos diretos (destes, o item Mão-de-obra Direta é o que mais
vem decrescendo).
Outro fenômeno importante a exigir melhor alocação dos custos indiretos é a grande diversidade de
produtos e modelos fabricados na mesma planta que vem ocorrendo nos últimos tempos, principalmente
em alguns setores industriais.
Daí a importância de um tratamento adequado na alocação dos CIP aos produtos e serviços, pois os
mesmos graus de arbitrariedade e de subjetividade eventualmente tolerados no passado podem provocar
hoje enormes distorções. Estas dependerão dos dois fatores citados: proporção de custos indiretos no
total e diversificação das linhas de produto.
Uma observação muito importante: o Custeio Baseado em Atividades restringe-se a uma limitação do
conceito de atividade no contexto de cada departamento. É uma visão exclusivamente funcional e de
custeio de produtos conhecida como “primeira geração do ABC”.
A utilização do ABC como comentado nesta Parte II do livro (Princípios para Avaliação de Estoques)
pode também oferecer subsídios para que se atenda às exigências legais com o mínimo de arbitrariedade
no tratamento dos custos indiretos.
Nesse contexto — visão departamental e objetivo de atendimento à legislação —, o ABC é um
instrumento muito útil da Contabilidade de Custos no sentido de que o Custeio por Absorção apresente
custos por produtos que tenham sentido mais lógico e não sejam distorcidos por rateios tantas vezes
muito arbitrários.
Porém a utilidade do Custeio Baseado em Atividades (ABC) não se limita ao custeio de produtos. Ele
é, acima de tudo, uma poderosa ferramenta a ser utilizada na gestão de custos.

A seguir, vamos analisar um problema:

Caracterização Do Problema
O exemplo consiste em uma empresa de confecções que produz três tipos de produtos: camisetas,
vestidos e calças. Abaixo, encontram-se as informações acerca desses itens:

A empresa possui somente dois departamentos de produção: “Corte e Costura” e “Acabamento”; o

tempo utilizado por produto nestes departamentos, bem como os custos diretos por unidade, se
encontram a seguir. O tempo total consiste no tempo gasto por unidade vezes a quantidade produzida
apresentada no quadro anterior:

. 326
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Os Custos Indiretos e as despesas são os seguintes, por mês:

(*) Estamos supondo que toda a quantidade produzida foi vendida.

Com estas informações, podemos apurar o custo de cada produto.

Atribuição Dos Cip Diretamente Aos Produtos – Sem Departamentalização

Para atribuir os Custos Indiretos de Produção aos produtos, utilizaremos como base de rateio a mão
de obra direta total utilizada por produto, chegando aos seguintes resultados (sempre tendo em vista que
os valores apresentados são calculados com todas as casas decimais, ou seja, sem arredondamento):

. 327
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Os Custos Indiretos Aplicados ficam:

Podemos agora elaborar o seguinte quadro-resumo:

Conforme pode-se observar, o produto com maior margem bruta unitária é o vestido tanto em valor
absoluto ($7,97) quanto em termos relativos (36,2%). As calças possuem o segundo maior lucro bruto
tanto em valores absolutos, quanto em termos percentuais. Veja que neste caso as camisetas figuram
em último lugar, tanto no valor do lucro bruto quanto na margem. Por fim, iremos elaborar a seguinte
Demonstração de Resultados, levando-se em consideração que toda a produção do mês tenha sido
vendida:

. 328
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Solução Com Departamentalização
No item anterior, custeamos os produtos utilizando o Método de Custeio por Absorção, porém sem a
utilização da Departamentalização, baseando-nos somente no custo da mão-de-obra direta para efeito
de rateio.
Agora, iremos custear aqueles mesmos produtos utilizando a Departamentalização. Para tanto,
apresentamos abaixo a relação dos departamentos da área de produção da empresa:

Departamentos Envolvidos
De Produção De Apoio
Corte e Costura Compras
Acabamento Almoxarifado
Adm. PRodução

Ressaltamos que, para fins unicamente didáticos, a estrutura utilizada neste modelo foi
“enxugada”, não apresentando departamentos, tais como Manutenção, Criação e Modelagem etc.,
para simplificar o entendimento.

Com o custo por hora de cada departamento de produção, podemos apurar o CIP a ser aplicado em
cada unidade de produto com base nas informações de tempo e de produção apresentadas
anteriormente, conforme segue:

. 329
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Podemos agora elaborar o seguinte quadro-resumo dos produtos, segundo o método apresentado
acima:

Os vestidos ainda continuam com o maior lucro bruto por unidade, porém sua margem bruta, em
termos percentuais, não é a mais alta, passando agora para o segundo lugar.
Vejamos a Demonstração de Resultados.

Lembramos que os cálculos foram efetuados com todas as casas decimais, podendo haver diferenças
caso os mesmos sejam efetuados com casas arredondadas.

Aplicação Do Abc À Solução Do Problema

Neste item, iremos apresentar o custeio daqueles produtos com enfoque nas atividades relevantes
exercidas na empresa.

Identificação das atividades relevantes

Uma atividade é uma ação que utiliza recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se
produzirem bens ou serviços. E composta por um conjunto de tarefas necessárias ao seu desempenho.

. 330
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 As atividades são necessárias para a concretização de um processo, que é uma cadeia de atividades
correlatas, inter-relacionadas.
Como foi visto, num departamento são executadas atividades homogêneas.
Assim, o primeiro passo, para o custeio ABC, é identificar as atividades relevantes dentro de cada
departamento. Neste ponto, pode ocorrer de a empresa já possuir uma estrutura contábil que faça a
apropriação de custos por Centro de Custos, por Centros de Trabalho, por Centros de Atividades etc., o
que irá possibilitar adaptações importantes.
Pode acontecer inclusive de cada centro de custos desenvolver uma atividade e, assim, o trabalho já
fica bastante facilitado; porém, normalmente, isso costuma acontecer mais nos centros de custos de
produção. Como o foco principal do ABC são os custos indiretos, e estes estão mais concentrados nos
centros de custos de apoio (de serviços), não é muito comum encontrar-se, nos sistemas de custos, esse
nível de detalhamento.
No caso de nosso exemplo, vamos admitir que foram identificadas as seguintes atividades relevantes:

É importante observar que para cada atividade deveremos atribuir o respectivo custo e identificar o
direcionador. Assim, nesta primeira etapa, ao selecionar as atividades relevantes, há que se levar em
conta também as duas etapas seguintes.

Atribuição de custos às atividades

O custo de uma atividade compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para desempenhá-
la.
Deve incluir salários com os respectivos encargos sociais, materiais, depreciação, energia, uso de
instalações etc.
Muitas vezes, é possível agrupar vários itens de custos em um só para refletir a natureza do gasto pelo
seu total, como por exemplo:
Salários + encargos + benefícios = custo de remuneração
Aluguel + imposto predial + água + luz = custo de uso das instalações
Telefone + fax + correio = custo de comunicações
Passagens + locomoção + hotel + refeições = custo das viagens

Outras vezes, pode ser recomendável desmembrar uma conta em várias subcontas para melhor
evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de Mão-de-obra Indireta, por exemplo,
pode ter que ser aberta para separar as quantias gastas nas diferentes finalidades.
A primeira fonte de dados para custear as atividades é o razão geral da empresa. Geralmente, é
necessário, também, solicitar estudos da área de engenharia e realizar entrevistas com os responsáveis
pelos departamentos ou processos e até com quem executa a atividade.
Dependendo do grau de precisão que se deseje, as atividades podem ser divididas em tarefas e estas
em operações. Já um conjunto de atividades homogêneas desempenhadas com a finalidade de atingir
um fim específico constitui uma função, a qual, normalmente, é desempenhada por um departamento.

. 331
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A atribuição de custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível, de acordo com a
seguinte ordem de prioridade:
1. alocação direta;
2. rastreamento; e
3. rateio.

A alocação direta se faz quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de
custos com certas atividades. Pode ocorrer com salários, depreciação, viagens, material de consumo etc.
O rastreamento é uma alocação com base na identificação da relação de causa e efeito entre a
ocorrência da atividade e a geração dos custos. Essa relação é expressa através de direcionadores de
custos de primeiro estágio, também conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto é: de
recursos para as atividades).

Alguns exemplos desses direcionadores são:

Nº de empregados;
Área ocupada;
Tempo de mão-de-obra (hora-homem);
Tempo de máquina (hora-máquina);
Quantidade de kwh;
Estimativa do responsável pela área etc.

O rateio é realizado apenas quando não há a possibilidade de utilizar nem a alocação direta nem o
rastreamento; porém deve-se ter em mente que, para fins gerenciais, rateios arbitrários não devem ser
feitos.
Pelo que vimos até agora, no que se refere ao processo de atribuição de custos às atividades, podemos
deduzir que a simples divisão de departamentos em centros de custos já facilita este processo. Isto
significa que, mesmo nos chamados “sistemas tradicionais de custos”, a abertura dos departamentos em
centros de custos já é uma evolução para se obter maior grau de precisão, na medida em que identifica
bases mais apropriadas de alocação, principalmente se os centros de custos refletirem as atividades.
Porém nem sempre num centro de custos se desenvolve uma atividade, isto é, os conceitos não são
necessariamente coincidentes. Podem ocorrer três situações:
1. um centro de custos executa uma atividade;
2. um centro de custos executa parte de uma atividade (tarefa); e
3. um centro de custos executa mais de uma atividade (pode ser uma função).

Portanto, devemos analisar a conveniência, ou não, de agregar dois ou mais centros de custos ou de
subdividir algum. Tudo vai depender do grau de precisão desejado, do escopo do projeto ABC, da relação
custo benefício etc.
Para aplicar os conceitos do ABC em sua plenitude, seria necessário, no segundo caso, reunir alguns
centros de custos para termos uma atividade, e no terceiro, desmembrar um centro de custos em suas
várias atividades.
Então o ideal é reorganizar a Contabilidade de Custos, orientando os custos para as atividades, O ABC
trabalha com o conceito de centro de atividades.
Entretanto, quando o objetivo do ABC é apenas custear produtos é possível “aproximar” os conceitos
de centro de custos e atividades, numa adaptação da teoria à prática.
Ainda assim, é necessário fazer algumas adaptações. Os departamentos ou centros de custos
auxiliares, isto é, os de suporte à produção, cujos custos possam ser diretamente alocados a produtos,
linhas ou famílias de produtos, podem não transitar pelos departamentos ou centros de produção, indo
diretamente para os produtos, linhas ou famílias. Também vale aqui a observação: o objetivo é custear
produtos e não outros objetos, como os processos. Com relação às atividades de suporte cujos custos
devam ser atribuídos a outras atividades (por não poderem ser alocados diretamente aos produtos), a
ordem de prioridade é a mesma: alocação direta (às atividades), rastreamento e, em último caso, o rateio.
Portanto, quando o objetivo principal do ABC é custear produtos, um bom sistema “tradicional” de
custos, ou seja, bem departamentalizado e com boa separação dos centros de custos, já pode atender,
adequadamente, a estas duas primeiras etapas: identificação e atribuição de custos às atividades
relevantes. É possível, até, não haver diferenças significativas entre o ABC e o sistema tradicional até
este ponto.

. 332
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Entretanto, a grande diferença, o que fará distinguir o Custeio Baseado em Atividades do tradicional,
são as etapas finais.]

Identificação e seleção dos direcionadores de custos

Como dissemos no item anterior, a grande diferença, o que distingue o ABC do sistema tradicional, é
a maneira como ele atribui os custos aos produtos. Portanto, o grande desafio, a espinha dorsal, a
verdadeira “arte” do ABC está na escolha dos direcionadores de custos.

Que é um Direcionador de Custos?

Direcionador de custos é o fator que determina o custo de uma atividade. Como as atividades exigem
recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa dos seus custos.
Para efeito de custeio de produtos, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a
maneira como os produtos “consomem” (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos será a
base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos.

Algumas observações importantes

A rigor, há que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estágio, também chamados de
direcionadores de custos de recursos, e os de segundo estágio, chamados direcionadores de custos de
atividades.
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as
atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades.
As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que devem ser alocados a estas, seguindo
a ordem apresentada no subitem anterior. Os direcionadores de recursos responderão às seguintes
perguntas: “o que é que determina ou influencia o uso deste recurso pelas atividades?” ou “como é que
as atividades se utilizam deste recurso?”
Por exemplo: “Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritório?” A maneira como
esta atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada pelas requisições feitas ao almoxarifado;
assim, as requisições de material identificam as quantidades utilizadas deste recurso (material de
escritório) para realizar aquela atividade (Comprar Materiais). O direcionador de recurso, nesse caso, é a
quantidade necessária, e não as requisições; estas indicam o direcionador.
O segundo identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e serve para custear
produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relação entre as atividades e os produtos. Por
exemplo, o número de inspeções feitas nas diferentes linhas de produto define a proporção em que a
atividade Inspecionar Produção foi consumida pelos produtos.
Por exemplo: “Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?” O número de pedidos e
cotações emitidos para comprar um produto em relação ao número total de cotações e pedidos indica a
relação da atividade com aquele produto. Assim, o direcionador desta atividade (Comprar Materiais) para
os produtos é o número de pedidos e cotações emitidos.
A distinção conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (primeiro e
segundo estágio) leva à distinção entre determinantes de custos e medidas de saída de atividades.
Entretanto, não iremos aqui entrar no mérito dessa distinção, por acreditarmos ser desnecessário à
compreensão dos conceitos apresentados.
A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar depende do grau de precisão desejado e da
relação custo-benefício.
Os direcionadores variam de empresa para empresa, dependendo de como e por que as atividades
são executadas.

Atribuindo custos dos recursos às atividades no modelo apresentado

Anteriormente, definimos quais atividades são executadas pelos departamentos. Assim, para custear
tais atividades, devemos alocar a elas parte de cada custo indireto dos departamentos, utilizando-nos dos
“direcionadores de custos de recursos”.
Algumas atividades de suporte necessitam, às vezes, ser atribuídos a outras atividades, desde que
mantida a ordem de prioridade nas bases de atribuição dos custos de uma para a outra. Todavia, no
exemplo que está sendo apresentado, este problema não ocorre.
Ressaltamos, entretanto, que, quando da necessidade de atribuição de custos de uma atividade para
outra, é necessária extrema cautela. Este procedimento só deve ser utilizado em caso de não haver, em
hipótese e alguma, forma de se relacionar tal atividade com os produtos. A utilização irrestrita deste tipo
de alocação de custos pode vir a causar grandes distorções, como as ocorridas nos rateios da

. 333
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 departamentalização, onde os custos dos departamentos de apoio são totalmente rateados para os de
produção.
No Quadro: Mapa de Rateio dos CIF aos Departamentos de Produção, temos a composição dos
custos de cada departamento. Por exemplo, o aluguel de $4.200 alocado ao departamento de compras
deverá ser atribuído às duas atividades executadas por esse departamento, assim como os demais
recursos. Esta atribuição se dará via direcionador de custos de recursos.

Os direcionadores de recursos por nós escolhidos foram:

Aluguel — Área utilizada pelo pessoal e equipamentos necessários para executar as tarefas que
compõem a atividade. Trata-se de rastreamento, uma vez que a alocação direta não é possível.
Energia Elétrica — Supondo que cada departamento possui um medidor de energia elétrica, o valor
alocado a eles é do consumo efetivo. Os departamentos de “Corte e Costura” e “Acabamento” permitem
um rastreamento com base nas horas-máquina utilizadas por produto, através da segregação do tempo
de corte e do tempo de costura (o tempo apresentado no Quadro 8.2 refere-se à soma destas duas
atividades).
Salários do Pessoal da Supervisão e Mão-de-obra Indireta — Estes CIP permitem a alocação direta
às atividades através da folha de pagamento, ou rastreamento através de folhas de registro de tempo ou
processo de entrevistas.
Depreciação — Também permite a alocação direta através da análise do imobilizado, nos
departamentos produtivos. Nos de apoio, há dificuldade maior de se alocar tais custos diretamente às
atividades devido ao maior número de bens do imobilizado sendo utilizados e, principalmente, pelo fato
de tais bens serem compartilhados por várias atividades. Se não for possível tal identificação, faz-se
necessária a utilização de rateio.
Material de Consumo — Permite a alocação direta às atividades através das requisições de material.
Seguros — É necessário o rastreamento do seguro dos bens de cada departamento para as atividades.

Diversas críticas são feitas ao ABC no sentido de que este método de custeio não elimina a figura do
rateio dos custos. Há então que se fazer aqui distinção entre o “rateio” e o “rastreamento”.
Entende-se por rateio aquela alocação dos custos de forma altamente arbitrária e subjetiva, como, por
exemplo, o “rateio” dos custos dos departamentos de produção para os produtos através de hora-
máquina, inclusive os custos que não se relacionam diretamente com as máquinas, tal como o aluguel.
Os critérios de rateio não necessariamente indicam a verdadeira relação dos custos com o produto ou
atividade, o que acaba por gerar grandes distorções, como acontece com o método de Custeio por
Absorção, com ou sem departamentalização.
Já o rastreamento procura analisar a verdadeira relação entre o custo e a atividade através do
direcionador de recurso. Ou seja, procura identificar o que é que efetivamente gerou o custo de maneira
racional e analítica de forma a dirimir as possíveis distorções.
Poder-se-ia dizer que há semelhança entre os critérios de rateio e os direcionadores de recursos, pois
ambos indicam a relação do custo com o departamento ou atividade. A grande diferença entre eles é que
o segundo indica uma relação mais verdadeira, obtida através de estudos e pesquisas, e não são
resultados de mera arbitrariedade e subjetivismo.
Assim, com base nos direcionadores de recursos definidos, podemos atribuir os custos (recursos)
alocados para cada departamento às suas respectivas atividades. Assim, o custo de cada atividade será
composto pelos mesmos componentes do custo do departamento.
Os custos das atividades são:

. 334
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Atribuição dos custos das atividades aos produtos
Uma vez identificadas as atividades relevantes, seus direcionadores de recursos e respectivos custos,
a próxima etapa é custear os produtos. Para tanto, faz-se necessário o levantamento da qualidade e
quantidade de ocorrência dos direcionadores de atividades por período e por produto. Assim, conforme
já comentado anteriormente, os direcionadores que foram escolhidos para levar o custo das atividades
para os produtos demonstram a “melhor” relação entre atividade e produto. Os direcionadores escolhidos
foram:

Para a atividade Comprar Materiais, admitindo-se que os pedidos são homogêneos, o direcionador a
ser utilizado é o número de pedidos de compra de material. Há casos em que os pedidos têm
características muito diferentes uns dos outros, requerendo esforços diferentes para a realização da
atividade de comprar. Nestes casos, haveria que se procurar outra medida de atividade, tal como o tempo
gasto por pedido, já que o “número de pedidos” não representaria o esforço requerido.
Já para a atividade Desenvolver Fornecedores, o direcionador escolhido foi o número de fornecedores
para cada item de material (que é facilmente identificável com o produto). Assim, se um produto possui
mais fornecedores do que outro, este produto “recebe” mais custo desta atividade do que um produto que
possua menos fornecedores.
Para a atividade Receber Materiais, o direcionador de custos é o número de recebimentos, também
de material, facilmente identificável com os produtos (tecido e aviamentos). Por sua vez a atividade
Movimentar Materiais será direcionada aos produtos conforme o número de requisições dos
departamentos produtivos ao Almoxarifado.
Programar a Produção será direcionada de acordo com o número de linhas de produtos. No caso,
chegou-se à conclusão de que a melhor medida de saída desta atividade era o número de itens de
produtos a programar. Como são três produtos, o custo da atividade será dividido em três partes iguais.

. 335
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Entendeu-se que o trabalho de programação era o mesmo para qualquer item a ser produzido e que não
dependia da quantidade.
Já a atividade Controlar a Produção terá como direcionador o número de lotes produzidos. Admitiu-se
que o esforço exigido desta atividade estava relacionado ao número de lotes produzidos, portanto, a
serem controlados.
Para as atividades Cortar, Costurar e Acabar, os direcionadores são os tempos gastos em cada
produto para que a atividade seja efetuada. No Quadro Tempo Despendido na Produção, o tempo
apresentado como utilizado pelos produtos no departamento de Corte e Costura é o tempo total das
atividades Cortar e Costurar. Após um levantamento, foi estabelecido o tempo gasto em cada atividade.
Para a atividade de Despachar Produtos, foi efetuado um levantamento do tempo gasto com os
despachos através do preenchimento de um relatório do tempo gasto pelo funcionário. Estando os
direcionadores definidos, apresentamos no quadro a seguir, a quantidade de direcionadores para cada
produto:

Agora só nos falta então calcular o custo do produto. A sequência de cálculos é:

Por exemplo, a atividade Comprar Materiais, para as camisetas, ficaria:

Não demonstraremos aqui o cálculo efetuado para todas as atividades, mas apresentamos, abaixo, o
quadro com os custos unitários:

. 336
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 O quadro-resumo fica:

Os vestidos, que no rateio direto (sem departamentalização), apresentavam a maior margem bruta
(36,2%), passaram, com a departamentalização (item 8.4), para o segundo lugar, com margem bruta de
30,4%. Agora, com o ABC passam a apresentar margem negativa de 4,9%!
Este fenômeno (produtos que se pensava serem lucrativos com o custeio tradicional revelarem-se
deficitários com o uso do ABC) é comum sempre que ocorrerem os seguintes fatores:
a) alta proporção de custos indiretos nas atividades de apoio; e
b) diversidade de produtos, notadamente no que se refere à complexidade e a diferentes volumes de
produção.
Nessas circunstâncias, os produtos mais complexos produzidos em baixos volumes revelar-se-ão, com
o ABC, menos lucrativos do que se pensava que fossem. Inversamente, os produtos mais simples,
fabricados em altos volumes, apresentarão margens maiores.
Isso ocorre porque, nos chamados sistemas tradicionais de custeio, as bases de rateio (geralmente
medidas de volume) não refletem o real consumo de recursos pelos produtos.
Não ocorrendo os fatores a e b citados, isto é, sendo os custos indiretos relativamente baixos e a
produção padronizada, não haverá diferenças significativas entre os métodos. Entretanto, acreditamos
que o ABC dá mais transparência à análise dos custos.

Por fim só nos basta elaborar a Demonstração do Resultado:

. 337
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Uma comparação dos resultados
Apresentamos a seguir dois gráficos comparando a margem bruta de cada produto de acordo com os
três diferentes cálculos de custo apresentados, que resumem o apresentado sobre o Custo ABC.
O primeiro mostra a variação dos custos dos produtos de acordo com os diferentes cálculos de custo:

O segundo gráfico a ser apresentado é o mesmo que o anterior, só que com outra disposição, de forma
a indicar a variação na ordem de lucratividade dos mesmos:

. 338
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Questões

01. (TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo – Contabilidade - CESPE/2016) Acerca do

método de custeio ABC, julgue o item subsequente.
O método ABC é vantajoso porque, além de estar em conformidade com os princípios contábeis
geralmente aceitos, elimina todas as distorções causadas pela arbitrariedade que envolve o processo de
rateio dos custos indiretos.
( ) Certo ( ) Errado

02. (TCE-RN – Auditor - CESPE/2015) Em relação ao custeio baseado em atividades (ABC) e aos
métodos de custeio por absorção e variável ou direto, julgue o seguinte item.
O ABC visa à diminuição das distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos, não
sendo recomendável sua utilização para o tratamento dos custos diretos, como mão de obra, por exemplo.
( ) Certo ( ) Errado

03. (UFES - Técnico em Contabilidade - UFES/2015) Analise as afirmações abaixo.

I. O custeio baseado em atividades procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos
custos indiretos, por meio da utilização de direcionadores de custos.
II. O custeio por absorção consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens
elaborados. Todos os gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou
serviços feitos.
III. O custeio variável é o método que aloca os custos variáveis nos produtos e considera os custos
fixos como despesa do período, afetando o resultado desse período.
É CORRETO o que se afirma em:
(A) I apenas.
(B) II apenas.
(C) III apenas.
(D) II e III apenas.
(E) I, II e III.

. 339
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Respostas

01. Resposta: Errado.

O Custeio Baseado em Atividades (ActivityBasedCosting – ABC) é um método de custeio que procura
reduzir a arbitrariedade do rateio dos custos indiretos, pois os custos são inicialmente atribuídos às
atividades e depois aos produtos.
Portanto, o método ABC reduz, e não elimina, as distorções causadas pelo processo de rateio dos
custos indiretos.

02. Resposta: Errado.

O Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC (Actívity-Based Costing), é uma metodologia
de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos. O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão- de-obra direta, e
é recomendável que o seja; mas não haverá, neste caso, diferenças significativas em relação aos
chamados “sistemas tradicionais”.

03. Resposta: E.
Custeio Por Absorção
- Consiste na apropriação de todos os custos (diretos e indiretos, fixos e variáveis) causados pelo uso
de recursos da produção aos bens elaborados. Todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são
distribuídos para todos os produtos feitos.
Custeio Variável
- Consiste na apropriação somente de custos variáveis (não despesas variáveis). O custo final do
produto será a soma do custo variável, dividido pela produção correspondente, ou seja, os custos fixos
são considerados diretamente no resultado do exercício.
Custeio Abc
- Consiste na identificação, análise e alocação de custos aos processos da empresa, visando melhor
gerenciar a lucratividade. Busca amenizar distorções ocasionadas pela adoção do rateio de custos diretos
ou indiretos. Foca a sua atenção nas atividades e não nos recursos;

Contabilidade Gerencial;

A contabilidade de custos, a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial140

Sentimo-nos muitas vezes confundidos com as expressões Contabilidade Financeira, Contabilidade

de Custos e Contabilidade Gerencial. São sinônimas? Representam disciplinas distintas? São apenas
enfoques diferentes dados à Contabilidade?
Essas e outras dúvidas são comumente dirimidas por meio de uma ligeira análise histórica; esta, ao
explicar cronologicamente o aparecimento de cada expressão e a razão de seu uso, acaba por dar-nos
uma visão mais ampla dos conceitos em questão. Por isso, e para podermos também saber o porquê de
muitos dos princípios utilizados na Contabilidade de Custos, faremos um breve retrospecto histórico.

DA CONTABILIDADE FINANCEIRA À DE CUSTOS

Até a Revolução Industrial (século XVIII), quase só existia a Contabilidade Financeira (ou Geral), que,
desenvolvida na Era Mercantilista, estava bem estruturada para servir as empresas comerciais.
Para a apuração do resultado de cada período, bem como para o levantamento do balanço em seu
final, bastava o levantamento dos estoques em termos físicos, já que sua medida em valores monetários
era extremamente simples: o Contador verificava o montante pago por item estocado, e dessa maneira
valorava as mercadorias. Fazendo o cálculo basicamente por diferença, computando o quanto possuía
de estoques iniciais, adicionando as compras do período e comparando com o que ainda restava, apurava
o valor de aquisição das mercadorias vendidas, na clássica disposição:

140
Eliseu Martins. Contabilidade de Custos. 9ª Edição. SÃO PAULO. EDITORA ATLAS S.A. – 2003.

. 340
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Estoques Iniciais
(+) Compras
(-) Estoques Finais
(=) Custo das Mercadorias Vendidas

Confrontando esse montante com as receitas líquidas obtidas na venda desses bens, chegava-se ao
lucro bruto, do qual bastava deduzir as despesas necessárias à manutenção da entidade durante o
período, à venda dos bens e ao financiamento de suas atividades. Daí o aparecimento da também
clássica Demonstração de Resultados da empresa comercial:

Vendas Líquidas - XXXXX

(-) Custo das

Mercadorias Vendidas

Estoques Iniciais XXXXXX

(+) Compras XXXXXX

(-) Estoques Finais (XXXXXX ) (XXXXXX)
(=) Lucro Bruto XXXXXX

(-) Despesas

Comerciais (Vendas) XXXXXX

Administrativas XXXXXX
Financeiras XXXXXX (XXXXXX)
Resultado Antes do XXXXXX
Imposto de Renda

Os bens eram quase todos produzidos por pessoas ou grupos de pessoas que poucas vezes
constituíam entidades jurídicas. As empresas propriamente ditas viviam basicamente do comércio, e não
da fabricação (fora, é lógico, as financeiras). Dessa, forma, eram bastante fáceis o conhecimento e a
verificação do valor de compra dos bens existentes, bastando a simples consulta aos documentos de sua
aquisição.
Com o advento das indústrias, tornou-se mais complexa a função do Contador que, para levantamento
do balanço e apuração do resultado, não dispunha agora tão facilmente dos dados para poder atribuir
valor aos estoques; seu valor de "Compras" na empresa comercial estava agora substituído por uma série
de valores pagos pelos fatores de produção utilizados.
Nada mais razoável, para solução desse problema, do que vermos o Contador tentando adaptar à
empresa industrial os mesmos critérios utilizados na comercial. Nesta, no balanço final, permaneciam
como estoques no Ativo apenas os valores sacrificados pela compra dos bens. Nenhum outro valor
relativo a juros e outros encargos financeiros, a honorários dos proprietários e administradores, a salários
e comissões de vendedores etc. era ativado. Todos estes gastos eram automaticamente apropriados
como despesas do período, independentemente da venda ou não de mercadorias.
Começou-se então a adaptação, dentro do mesmo raciocínio, com a formação dos critérios de
avaliação de estoques no caso industrial.

DA CONTABILIDADE DE CUSTOS A CONTABILIDADE GERENCIAL

A preocupação primeira dos Contadores, Auditores e Fiscais foi a de fazer da Contabilidade de Custos
uma forma de resolver seus problemas de mensuração monetária dos estoques e do resultado, não a de
fazer dela um instrumento de administração. Por essa não-utilização de todo o seu potencial no campo
gerencial, deixou a Contabilidade de Custos de ter uma evolução mais acentuada por um longo tempo.
Devido ao crescimento das empresas, com o consequente aumento da distância entre administrador
e ativos e pessoas administradas, passou a Contabilidade de Custos a ser encarada como uma eficiente
forma de auxílio no desempenho dessa nova missão, a gerencial.

. 341
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 É importante ser lembrado que essa nova visão por parte dos usuários de Custos não data de mais
que algumas décadas, e, por essa razão, ainda há muito a ser desenvolvido. É também importante ser
constatado que as regras e os princípios geralmente aceitos na Contabilidade de Custos foram criados e
mantidos com a finalidade básica de avaliação de estoques e não para fornecimento de dados à
administração. Por essa razão, são necessárias certas adaptações quando se deseja desenvolver bem
esse seu outro potencial; potencial esse que, na grande maioria das empresas, é mais importante do que
aquele motivo que fez aparecer a própria

Contabilidade de Custos.

O estágio atual da Tecnologia de Informação possibilita soluções bastante satisfatórias, processando

simultaneamente as três contabilidades e conciliando as diferenças.
Nesse seu novo campo, a Contabilidade de Custos tem duas funções relevantes: o auxílio ao Controle
e a ajuda às tomadas de decisões. No que diz respeito ao Controle, sua mais importante missão é fornecer
dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, num estágio
imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido para comparação com os valores
anteriormente definidos.
No que tange à Decisão, seu papel reveste-se de suma importância, pois consiste na alimentação de
informações sobre valores relevantes que dizem respeito às consequências de curto e longo prazo sobre
medidas de introdução ou corte de produtos, administração de preços de venda, opção de compra ou
produção etc.
Resumindo, a Contabilidade de Custos acabou por passar, nessas últimas décadas, de mera auxiliar
na avaliação de estoques e lucros globais para importante arma de controle e decisão gerenciais.
Com o significativo aumento de competitividade que vem ocorrendo na maioria dos mercados, seja
industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes quando da tomada de
decisões em uma empresa. Isto ocorre pois, devido à alta competição existente, as empresas já não
podem mais definir seus preços apenas de acordo com os custos incorridos, e sim, também, com base
nos preços praticados no mercado em que atuam.
O conhecimento dos custos é vital para saber se, dado o preço, o produto é rentável; ou, se não
rentável, se é possível reduzi-los (os custos).
Assim, a Contabilidade mais moderna vem criando sistemas de informações que permitam melhor
gerenciamento de Custos, com base nesse enfoque, como conceitos e metodologias relativamente
recentes, tais como o Activity Based Costing (também conhecido como ABC) e o Custeio-Alvo, que
procuram atingir tal objetivo.
Obviamente, estas suas novas missões não compreendem o todo da Contabilidade Gerencial; esta é
mais ampla, porém suas bases são esse aspecto comentado da Contabilidade de Custos.
A ilustração a seguir dá uma ideia de como se situam a Contabilidade Financeira, a de Custos e a
Gerencial — além do sistema de orçamento — no contexto de um Sistema de Informação:

. 342
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 A MODERNA CONTABILIDADE DE CUSTOS EM EMPRESAS NÃO INDUSTRIAIS

Com o advento da nova forma de se usar Contabilidade de Custos, ocorreu seu maior aproveitamento
em outros campos que não o industrial. No caso de instituição não tipicamente daquela natureza, tais
como instituições financeiras, empresas comerciais, firmas de prestação de serviços etc., onde seu uso
para efeito de Balanço era quase irrelevante (pela ausência de estoques), passou-se a explorar seu
potencial para o controle e até para as tomadas de decisões.
Mesmo nas empresas prestadoras de serviços que eventualmente faziam uso de Custos para
avaliação dos “Estoques de Serviços em Andamento”, ou seja, para a avaliação dos custos incorridos em
projetos ainda não acabados, seu campo alargou-se de maneira formidável.
É hoje relativamente comum encontrarmos Bancos, Financeiras, Lojas Comerciais, Escritórios de
Planejamento, de Auditoria, de Consultoria1 etc. utilizando-se de Contabilidade de Custos.
Vale ressaltar que o uso de certas metodologias, como o ABC, vem ajudando a propagar o uso de
Custos nessas empresas não industriais.

Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Vida; Estrutura analítica de projeto; Estudo

de viabilidade técnica e econômica;

Gestão de Projetos

Antes de abordarmos o tema Gestão/Gerenciamento”, vamos discutir um pouco a própria definição de

“projeto”. Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos ideias para
fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI – Project
Management Institute, que é um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto.

Antes de mais nada, o que é o PMI?

PMI - Project Management Institute | (www.pmi.org) – Trata-se de uma associação, sem fins lucrativos,
de profissionais de gerência de projetos. É um fórum de excelência na área de gerência de projetos,
promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes. Fundado por
Jim Snyder em 1969 com cinco voluntários nos Estados Unidos. Hoje tem mais de 140.000 membros.
Tornou-se organização de maior credibilidade mundial na área de gerência de projetos.

Voltando ao entendimento de projetos: Um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja
no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator.
Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa – a produção em série de margarinas é
uma operação da empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um projeto.
Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando
atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por
exemplo, possa não ser considerado um projeto.
Vamos nos ater a este segundo ponto um pouco mais. Imagine que você tenha uma ideia para um
novo produto a ser lançado no mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o
desenvolvimento deste negócio. Para isso, você provavelmente irá desenvolver um plano de negócios,
que conterá informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre este
negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer uma análise de Oportunidades e Ameaças,
Pontos fortes e pontos fracos, apresentará planilhas financeiras, montará um plano de Marketing, irá
mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio, etc.
É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas o conteúdo do documento
em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e – salvo exceções – negócios são feitos para durar
indefinidamente, não para terem um final em um determinado momento.

Dadas estas definições, façamos uma lista de exemplos de projetos:

A construção de uma casa é um projeto, o desenvolvimento de um software, a organização de um
evento, a construção de um móvel sob encomenda, a implantação de uma nova linha de produção na
fábrica, a realização de uma viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma peça de
teatro...

. 343
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Repare na lista acima e confirme as duas características mencionadas anteriormente, comuns a todos
os projetos: eles têm um fim bem definido, e são, de alguma forma, sempre únicos. Portanto, vamos evitar
a confusão feita por muitos que limitam a definição de projeto como envolvendo um novo negócio, pois
projetos podem ser de inúmeros tipos e tamanhos diferentes, e podem envolver áreas de atuação
diferentes, eventualmente não tendo nada a ver com a criação de um novo negócio.
Agora, com alguns esclarecimentos já feitos, passemos à definição de Gestão de Projetos. Leia esta
segunda parte do texto sempre tendo em mente a definição de projeto apresentada agora, eventualmente
se remetendo aos exemplos dados, para compreender realmente a característica genérica que envolve
a gestão de projetos, ou seja, que faz com que o tema “gestão de projetos” possa ser discutido de forma
independente da área de atuação.

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica
de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos
e qualidade.

É um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual
são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. Projetos
são sistemas ou sequencias de atividades finitas, com começo, meio e fim bem definidos. Uma atividade
repetitiva, ou que tem duração continua não é um projeto. É uma atividade funcional ou programa. No
entanto, a duração limitada é uma condição ideal, que nem sempre ocorre nem pode ser atendida.
Na prática, alguns projetos não tem prazo exato para terminar, arrastam-se indefinidamente, terminam
muito tempo depois da data limite, ou começam sem definição clara das datas de início e de conclusão.
Às vezes, um projeto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de acidentes, eventos imprevistos,
falta de recursos ou porque a estimativa do prazo foi incorreta. Essas dificuldades podem ser contornadas
em alguns casos. No entanto, os prazos são inflexíveis em outros casos. Eleições e competições
oferecem o melhor exemplo. O que aconteceria se não fossem realizadas no dia determinado? Apesar
das dificuldades, a diminuição da marem de erro na previsão dos tempos e a conclusão dentro do prazo
devem ser perseguidas como ideais da administração de projetos.
Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou
aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos
dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos
(cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe
ao gerente de projetos garantir que ele atinja aos objetivos propostos. Muitas empresas estão adotando
a estrutura de projetos no seu dia a dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos
procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos
de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio
das organizações se enquadram na classe de projetos.

Vamos entender agora outros conceitos muito utilizados:

PMP
Significa: Project Management Professional – Refere-se ao Certificado da competência do indivíduo
como Gerente de Projetos, fornecido pelo PMI. Diferencia o profissional do praticante de gerência de
projetos.

Critérios para Certificação PMP:

- Concordar com o código de ética
- Formação e ter experiência profissional – Graduados com mais de três e 4.500 horas em GP – Não
graduados mas com 7.500 horas de experiência em GP
- Prestar exame acertando mais de 70% (200 questões)
- Entidade certificadora

PMBOK
Significa: Project Management Body of Knowledge. Trata-se de um documento contendo técnicas,
métodos e processos relativos a Gerência de Projetos. O Guia PMBOK tem como objetivo identificar um
subconjunto dos conhecimentos de gerenciamento de projetos que são amplamente reconhecidos como
boa prática.

. 344
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 É necessário entender alguns termos da definição anterior.
Identificar é sinônimo de visão geral. Amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte
do tempo e que existe um consenso em relação a sua utilidade. Boa prática é aquela que pode aumentar
as chances de sucesso numa ampla gama de projetos. Note que o fato de ser boa prática não implica ser
de uso obrigatório.
O PMBOK é geral e por isso pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto. Por último, destacamos que
o guia tem um papel importante de promover um vocabulário relacionado ao gerenciamento de projetos.

O que não é o PMBOK?

a) O PMBOK não é uma metodologia (O PMBOK não diz como fazer. É uma referência básica);
b) O PMBOK não é um conjunto de todos os conhecimentos de gerenciamento (O PMBOK registra
apenas um subconjunto deste conhecimento).
c) O PMBOK não é um conjunto de todas as práticas de gerenciamento de projeto (O PMBOK somente
registra aquelas reconhecidas como boas práticas).

Gerenciamento de projetos
A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para
realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto
físico, conceito, ou evento, ou, em geral, uma combinação desses três elementos. Conhecer e aplicar os
princípios e as técnicas da administração de projetos são habilidades importantes para todas as pessoas
que se envolvem com projetos.

Gerenciamento ou Administração de projetos é:

“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
alcançar seus objetivos.” (PMBOK Guide, 5ª Edição).

O gerenciamento de um projeto varia muito em termos de finalidade, complexidade e volume de

recursos empregados. Apesar das variações, os princípios de administração que devem ser utilizados
são sempre os mesmos:
- A administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas que se aplica a determinadas
situações).
- A aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da
situação quanto de escolha consciente.
- A tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado.
Controlar custos e prazos é condição básica para realizar o resultado.

Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por
permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo
da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que levam a melhorar as habilidades
de gerenciamento de projeto.
Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos
colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto.
Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”.
Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do
projeto.
Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os
demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com
a sua execução.

Podemos considerar projetos como um conjunto de atividades ou medidas planejadas para

serem executadas com:
a) Responsabilidade de execução definida;
b) Objetivos determinados;
c) Abrangência ou escopo definida;
d) Prazo delimitado;
e) Recursos específicos.

Os projetos são desenvolvidos nas organizações com os objetivos de desenvolver novos produtos ou
serviços; Aprimoramento de produtos ou serviços já existentes na empresa; Alteração ou nova

. 345
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 implementação na estrutura organizacional; Implementação de um novo procedimento organizacional;
Estudo da viabilidade de um investimento ou mudança na produção.
No planejamento do projeto é necessário identificar as necessidades que existem a ser atendidas por
meio de um novo projeto. Os objetivos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e realizável. Faz-
se necessário estimar os conflitos, tempo e custo do projeto. Promover adaptações.
O objetivo central da gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade determinada.

Benefícios de um bom Gerenciamento de Projetos141

As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às empresas, como a

redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos produtos e soluções, o aumento de vendas
e receita para reinvestimento, tanto do capital humano quanto da estrutura da organização; o aumento da
carteira de clientes e consequente fidelização destes e o aumento de sucesso na execução dos projetos.

Outros benefícios:
1. Maior satisfação do Cliente;
2. Ciclo de desenvolvimento mais curto;
3. Custos menores;
4. Decisões mais eficazes;
5. Menos improviso;
6. Afastamento de surpresas;
7. Antecipação das situações desfavoráveis;
8. Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho;
9. Planejamento e compartilhamento de recursos no aprimoramento da eficiência (reduz custos);

Elaboração de Projetos

Alguns fatores são condicionantes assim como seus efeitos sobre as organizações no
desenvolvimento de um projeto.
- Análise de mercado. Realizar um diagnóstico das tendências da oferta e demanda dos produtos e
serviços oferecidos.
-Levantamento dos investimentos necessários ao projeto;
-Levantamento dos custos operacionais do projeto e estimativa preliminar do ponto de equilíbrio;
-Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa;
-Definir como será feito o gerenciamento do projeto;
-Analisar a estrutura e a projeção dos custos;
-Definir o horizonte do projeto;
-Projetar o fluxo de caixa dentro do horizonte do projeto;
-Analisar a viabilidade econômica do projeto;
-Estimar o retorno do investimento;

Patrocinador do Projeto:

O patrocinador do projeto142 é definido como “uma pessoa ou grupo que fornece recursos e apoio
para o projeto, programa ou portfólio e é responsável por facilitar seu sucesso”.
Logo, o patrocinador do projeto é aquele que provê os meios para a realização do projeto, garante os
recursos necessários ao projeto, articula para o sucesso do projeto, protege o projeto e decide questões
que estão acima da alçada do gerente do projeto. O patrocinador apoia o gerente do projeto e acompanha
ativamente o projeto, fazendo gestões em níveis que o gerente de projeto não alcança. Portanto, deve
ser alguém com poder dentro da organização, a quem o gerente de projeto tenha acesso direto e com
quem possa contar quando necessário. O patrocinador geralmente tem a visão do negócio em que o
projeto está inserido.
Ele estabelece objetivos e prioridades, aprova o planejamento, os documentos e arbitra conflitos no
projeto. O patrocinador geralmente é representado por alguém da alta administração, que tenha grande

141
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/informatica/beneficios-do-gerenciamento-dos-projetos/67466.
142
MANUAL DE GESTÃO DE PROJETOS TRT 13ª Região. ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA – AGE NÚCLEO DE PROJETOS – NPROJ
NOVEMBRO 2011.
http://stakeholdernews.com.br/artigo/responsabilidades-do-patrocinador-do-projeto-2/

. 346
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 poder de articulação e de influência nos vários níveis da organização. Normalmente, o patrocinador
poderá dividir com o gestor do projeto a competência em nomear o gerente de projetos.

De maneira geral, esta é a lista de Papéis e Responsabilidades do patrocinador do projeto:

- Responsável pela aplicabilidade do projeto nos negócios, e pela entrega dos benefícios de negócio
definidos;
- Garante o alinhamento do projeto com as necessidades e prioridades de negócios;
- Assegura a supervisão da função de gerenciamento de projetos;
- Apoiar e defende visível e abertamente o projeto ao longo de seu ciclo de vida;
- Realiza a administração em alto nível dos stakeholders;
- Auxilia o líder do projeto na identificação e obtenção de recursos-chave;
- Trabalha em estreita colaboração com o líder do projeto e visivelmente apoia a equipe do projeto, em
nome da organização;
- Avalia e toma decisões contínuas para continuar ou parar o projeto;
- Autoriza mudanças de escopo, revisões de final de fase e decisões de avançar/não avançar quando
os riscos são particularmente elevados;
- Garante que os principais riscos de projetos que impactam o negócio sejam visíveis e bem
gerenciados;
- Garante uma transição suave dos entregáveis do projeto para o negócio da organização solicitante
após o encerramento do projeto;
- Possuir ou assegurar os processos de monitoramento e revisão dos orçamentos de projetos;
- Reconhece e premia os sucessos;
- Certifica-se que o projeto seja avaliado e todas as lições aprendidas compartilhadas.

Gerente de Projetos:

Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento dos seus
objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade. O gestor do projeto é essa pessoa responsável
por apoiar a equipe de projetos na condução das ações e por garantir que o projeto siga pelo caminho
planejado. Tem como objetivo desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de
qualidade desejados.
Este papel pode ser desempenhado tanto pelo gestor da unidade demandante do projeto quanto por
servidor especificamente designado para tal fim, sempre tendo como objetivo final estabelecer as
interfaces entre as partes interessadas.

Dentre suas atribuições estão:

- Negociar a liberação de recursos financeiros para o projeto;
- Negociar a cessão de recursos humanos para compor a equipe do projeto;
- Demandar junto às unidades envolvidas as atividades necessárias para a execução do projeto, de
acordo com o previsto no plano do projeto; e
- Participar do escritório de projetos, de reunião de análise de mudanças em projeto.

Além disso, é o responsável pela gestão e pela integração de todas as atividades e partes
interessadas no projeto.
Deve entender do projeto como um todo, o que lhe confere visão global e sistêmica, muito importante
na tomada de decisão. Os gestores de projetos são os responsáveis pelo planejamento e execução dos
seus respectivos projetos, desenvolvendo ações e gerenciando pessoas e recursos de acordo com as
metas e resultados previamente estabelecidos.
Devem elaborar relatórios periódicos do andamento de projeto sob sua responsabilidade, em
conformidade com os instrumentos e padrões estabelecidos pela presente metodologia de
Gerenciamento de Projetos.

Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto é um cargo virtual, de existência temporária,

ocupado por um funcionário da estrutura permanente, executivo ou não. Essa pessoa recebe a
incumbência de administrar o projeto, em regime de dedicação exclusiva ou acumulando essa tarefa com
outras, sem desvincular-se de seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo
permanente ou assume outro projeto. Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de
construção, a posição de gerente de projetos é fixa, sendo ocupada quase sempre pelas mesmas
pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de um cargo gerencial ou funcionário sem posição de gerente, pode

. 347
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o executivo principal outros executivos, ou pessoas sem
posição gerencial, como profissionais, técnicos, cientistas, professores ou mesmo estudantes.
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm
levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a
execução de projetos específicos.

Estrutura do Projeto

Assim como em uma empresa existe a estrutura organizacional, o projeto também deverá ter essa
estrutura. Um projeto muitas vezes está vinculado a uma empresa, então esse projeto terá características
da estrutura organizacional da empresa do qual esse projeto pertence. Se a estrutura da empresa é
centralizada, naturalmente o projeto terá um sistema centralizado. Pode acontecer o contrário? Pode,
mas é mais raro.
Um projeto centralizado é o projeto que possui apenas um supervisor geral. Esse supervisor geral é
aquele que estará à frente do projeto sempre. E o andamento do projeto centralizado é aquele que o
projeto acontece em forma de linha. Ou seja, o planejamento é um só e normalmente não há
modificações. Essa estrutura de projeto centralizado ocorre muito em projetos de construção. Como
construção civil, montadores de automóveis. Os projetos centralizados, normalmente se utilizam de uma
linha de produção, na qual cada membro desse projeto é responsável por um setor e nada mais.
Linha de produção é uma teoria administrativa criada por Winslow Taylor, onde ele acreditava que
deveria existir o funcionário padrão, ou seja, o funcionário deveria ser especializado em apenas uma
função dentro da empresa. Se analisarmos o contexto da época, que era o início da era industrial, essa
teoria era bem válida. Nos dias de hoje muitas empresas, principalmente indústrias ainda possuem, com
algumas adaptações a chamada linha de produção. Em se tratando de um projeto adotar o sistema de
linha de produção normalmente é o mais recomendado, pois o sistema é centralizado, para cada etapa
do projeto, há um especialista e existe um comando central que delega, organiza e administra todo o
projeto.
O outro método, o descentralizado, o projeto não possui um comando central, ou seja, não há uma
pessoa, um gerente à frente do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da área específica e cada
gerente tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito boa para projetos não físicos, ou seja,
projetos que visam apenas uma abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consultoria
empresarial. Vale lembrar que mesmo não sendo um projeto de estrutura centralizada, o projeto deve
sempre ter uma estrutura não em termos administrativos, mas sim, na forma como ele será efetuado,
para que aqueles que trabalham nele, não percam o foco no que estão fazendo. Afinal, um projeto não
pode ficar cada parte de uma maneira, ele deve ter um começo, um meio e um fim bem definidos.

Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste nas diversas fases por que um projeto passa. Quando falamos
em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o começo do projeto, até o seu final. Todo
projeto possui um ciclo de vida. Cada projeto tem um começo, um meio e um fim. Isto é, a fase inicial, a
fase intermediária e a fase final.

- Fase inicial - No começo, o projeto ganha forma em papel. É a fase mais delicada do projeto,
pois se algo der errado, no começo, todo o resto fica comprometido. É no começo que se define, o valor
do projeto, quais serão os custos em termos de material e humano. O tempo que levará para terminar o
projeto. Quem serão os responsáveis por dirigir o projeto. A data de início do projeto.
- Fase intermediária - O durante, ou meio, é a parte de realização do projeto. É nessa hora que
todo o planejamento do início é colocado em prática. Como já dito antes, o planejamento é extremamente
importante para que no momento que começa a construção do projeto, nada saia errado, e o principal,
durante a realização do projeto, pouco coisa deve ser alterada. Ou se for, deve ser o mínimo possível,
para que o projeto fique exatamente como foi planejado.
Fase Final - E no final, a entrega do projeto. Parece meio óbvio, mas muitos projetos tendem a não
ser entregues, ou então tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar
que as empresas muitas vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os
projetos são para outra pessoa. Então a empresa não pode no meio do caminho abandonar o projeto, ou
então alterá-lo.

. 348
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:caracteristicas-do-ciclo-de-vida-do-projeto

Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Algumas bancas gostam de confundir o candidato misturando o conceito de ciclo de projeto com o de
ciclo de produto. O ciclo de vida de um projeto aponta as fases que devem ser executadas desde o início
de um projeto até o seu encerramento.
Já o ciclo de vida de um produto é determinado pelo período entre seu lançamento no mercado e sua
retirada de comercialização. Um produto pode ter um ciclo de vida indefinido (como o antigo Fusca, um
produto que ficou décadas em comercialização).
De acordo com o PMBOK: O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente
sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização.
A última fase do ciclo de vida de um produto é a retirada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de
vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto. É necessário ter cuidado para
distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto pode conter diversos ciclos de projetos. O Fusca, por exemplo,
passou por diversas “remodelagens”, e cada uma dessas envolveu projetos diferentes.

Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Quanto mais avançamos em uma fase, maiores são os custos acumulados em um projeto. Isso
é bastante simples de entender, não é mesmo? Se você analisar o projeto de uma casa, por exemplo,
quanto mais avançarmos na obra, maiores serão os gastos acumulados envolvidos.
Entretanto, o contrário ocorre com os riscos. Naturalmente, quanto mais avançada está a fase,
menores se tornam os riscos de insucesso. Assim, quanto mais “perto” de um objetivo estamos, mais
seguros ficamos sobre o sucesso da empreitada, pois existem menos variáveis que podem dar errado.
Além disso, a utilização das pessoas normalmente começa de um nível baixo e vai evoluindo com o
passar do tempo. Ou seja, começamos os projetos com poucos profissionais e vamos aumentando
esse número. Entretanto, após certo tempo, a utilização de pessoas cai bruscamente até o encerramento
do projeto, em que todas as pessoas serão desmobilizadas. O mesmo ocorre com os gastos por unidade
de tempo, que começam normalmente mais baixos, são aumentados durante o desenvolvimento
do projeto e caem bastante no final.
Outro fator importante é a capacidade e o custo de se fazer uma alteração no projeto. Em seu início,
o custo é baixo e a possibilidade alta de se poder alterar algum aspecto no projeto. Assim sendo,
antes de começar uma obra é razoavelmente fácil alterar o projeto e incluir algum ambiente, por exemplo.
Já com a obra no “meio do caminho” teremos de quebrar paredes e desperdiçar material, tempo e
dinheiro, não é mesmo? Ou seja, com o passar do tempo, fica cada vez mais caro e mais difícil
fazermos uma alteração no projeto.

. 349
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Vale lembrar os seguintes pontos:
-Um projeto não pode pular nenhuma dessas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da
primeira.
- Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente
no final
- A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início.

ETAPAS

Processos de gerenciamento de projetos

Diante disso, o gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), é realizado por meio da aplicação e da integração de processos que se relacionam com a
descrição, a organização e a finalização do trabalho do projeto. Assim, os processos de gerenciamento
de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento
de projetos (ou grupos de processos), os quais são: 1.Processos de Iniciação, 2.Processos de
Planejamento, 3.Processos de Execução, 4.Processos de Monitoramento e Controle e 5.Processos
de Encerramento.

Fonte: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2012/06/os-documentos-essenciais-para-gestao-de.html

1.Processos de Iniciação – fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas,
autorização do projeto. Em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorm.

2.Processos de Planejamento – nessa fase se define e refina o objetivo do projeto, planejam-se as

ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto, além de serem
desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos,
atribuições e responsabilidades). São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e
escolha dos melhores caminhos para atingir os resultados. O resultado do planejamento é uma lista de
tarefas e/ou um gráfico de Gantt/cronograma.

3.Processos de Execução – integra pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do
projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto.

4.Processos de Monitoramento e Controle – ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e

monitora o desempenho do projeto para identificar variações em relação ao planejado para que ações
corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os resultados do período sejam
alcançados.

. 350
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 5.Processos de Encerramento – formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o
fechamento formal do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro,
além disso, também é importante identificar os acertos para que eles voltem a acontecer em outros
projetos. Atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas.

Os grupos de processos são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um

processo frequentemente é a entrada de outro. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada
de processos dependentes. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que se
bem aplicadas e planejadas garantem a taxa de sucesso do projeto. Outro destaque é que o Guia
PMBOK deixa bem claro que os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto
(as quais são apenas início, meio e fim).

Por fim, tendo em vista as características discutidas até então, observe as principais diferenças
entre projetos e processos em uma organização:

Principais semelhanças:
-projetos e processos estão concentrados em satisfazer requisitos de um cliente.
- Ambos consomem recursos (materiais, financeiros, humanos e tecnológicos) que são tratados
através de atividades ordenadas, gerando valor até a entrega de um produto final.
- Ambos seguem um sequencia lógica e ordenada de tarefas.

Principais diferenças:
-enquanto o processo objetiva entregar um porduto ou serviço PADRONIZADO, o projeto visa entregar
algo NOVO e ÚNICO.
-No projeto temos que o escopo, tempo e custo são definidos claramente anteriormente ao projeto,
embora variem de um projeto para o outro. No processo, a demanda e consumo de recursos são mais
constantes.

Veremos abaixo o objetivo de cada área de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Áreas de Conhecimento em gerenciamento de projetos143

Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos
processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Existem dez áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, e Gerenciamento das Partes Interessadas.

Área de Conhecimento - Integração

Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de
projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.

Área de Conhecimento - Escopo

Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento
(dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os
processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi
definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente que está tudo correto.

Área de Conhecimento - Tempo

Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros
processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem
as atividades que vão para o cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a
quantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as atividades, associam as
atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com
o cronograma.

143
INSTITUTE, Project Management. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK®, 5ª Edition. Pennsylvania: PMI, 2013.
MEDEIROS, Higor. Áreas de Conhecimento segundo o PMBOK. Disponível em: Acesso em: 28 dezembro de 2013.

. 351
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Área de Conhecimento - Custo
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle
de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de
conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na
atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que
os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham
a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido.

Área de Conhecimento - Qualidade

Esta área descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado.
Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem
ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo
seguido conforme foi planejado tentando impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo
entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos.

Área de Conhecimento – Recursos Humanos

Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta
área de conhecimento tem como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da
hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em
execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupam com
o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinam como resolver
conflitos antes que eles afetem o projeto.

Área de Conhecimento – Comunicações

Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como
as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é
o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, determinam
como serão distribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados
medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam
o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.

Área de Conhecimento – Riscos

Esta área descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto.
Temos cinco processos de planejamento e um de controle. Os processos desta área de conhecimento
tem como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão
planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas
técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de
criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar
com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo identificados, revisão das
análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.

Área de Conhecimento – Aquisições

Esta área descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além
dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como
objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos
fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se
as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a
finalização do contrato.

Área de Conhecimento – Gerenciamento das Partes Interessadas

E finalmente a área de conhecimento incluída por último no PMBOK: o Gerenciamento das Partes
Interessadas, que são indivíduos ou organizações que estejam ativamente envolvidos no projeto de forma
positiva e também negativa e que possuem seus interesses próprios relacionados ao projeto. São eles:
clientes, fornecedores, gerente e equipe de projeto, usuários do produto do projeto, organizações
governamentais e não governamentais, meio ambiente, etc.

. 352
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Em muitas organizações o treinamento para gerente de projetos inclui uma formação mais focada no
desenvolvimento tático do projeto, porém uma abordagem mais sólida e estruturada no Gerenciamento
nas Partes Interessadas aumenta significativamente a probabilidade de sucesso no projeto, reduzindo e
eliminando barreiras não técnicas e obstáculos (PMI, 2011).

Estrutura Analítica de Projetos (EAP)

A ferramenta utilizada para a representação das entregas de um projeto é a Estrutura Analítica do

Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown Structure (WBS). Após ser elaborada e
aprovada, ela passa a ser a base para a elaboração do cronograma do projeto. A EAP é uma estrutura
hierárquica que pode ser representada como uma lista ou na forma gráfica. As figuras a seguir
representam o mesmo projeto estruturado nos dois formatos (SILVA, 2009144).
A EAP pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de outra EAP ou de modelos (templates)
da organização. Ela deve conter subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto, tais como
relatórios, planos, documentação administrativa, treinamento etc. Vale lembrar que o escopo de um
projeto começa a ser definido anteriormente à elaboração da EAP, em documentos tais como Project
Charter e Declaração de Escopo, que são gerados. Enquanto em algumas áreas a EAP tem
frequentemente consistido de uma hierarquia de 3 níveis, esse número não é apropriado para todas as
situações. A profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da
necessidade de detalhe necessário para o planejamento e gerenciamento.
Veremos abaixo uma estratégia para elaboração de uma EAP, utilizando a técnica top-down (de cima
para baixo), no formato gráfico, onde usaremos, a título de ilustração, um projeto de implantação ou
melhoria de um processo.

1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto:

Projeto de melhoria
de processo

2. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases

que estabelecem o ciclo de vida do projeto:

Projeto de
melhoria de
processo

Mapeamento do Proposta novo

Divulgação Implantação
processo atual processo

Este é o mais comum e mais fácil método de iniciar a estruturação da EAP. Uma grande vantagem é
que a EAP resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos do mesmo tipo. O
PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nível de
decomposição, com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nível. Porém, não quer dizer que
esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o projeto.
Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em
qualquer nível, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por
sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...), por localização física
(ex.: região nordeste, região sul ...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos
...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalização).

3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables

necessários ao gerenciamento do projeto (Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle) e,
à direita, para o Encerramento do projeto:
144
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo, Saraiva, 2009 (2ª edição).

. 353
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Projeto de
melhoria de
processo
Mapeamento Proposta
Gerenciament Encerramento
do processo novo Divulgação Implantação
o do Projeto do Projeto
atual processo

4 Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada
fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto (ou outra forma de decomposição citada
acima no item 2).

Nesta situação, deve-se consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto (Project
Charter e Declaração de Escopo) assim como entrevistar clientes e usuários, de forma a identificarmos
os subprodutos de cada fase.
Caso o número de subprodutos no nível filho fique muito grande (mais de 7), eles devem ser
agrupados, aumentando em mais um nível a EAP. Em relação ao gerenciamento do projeto, devemos
identificar os subprodutos que serão necessários aos macroprocessos de Iniciação, Planejamento,
Monitoramento, Controle e Encerramento do projeto. O Plano do Projeto é o grande deliverable do
planejamento do projeto. É trabalho do gerente do projeto definir se o plano será mais ou menos
detalhado.
Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:
-Reuniões, tais como as de partida do projeto (Kick-off Meeting) e de acompanhamento (walktroughs);
-Relatórios de desempenho;

Para o encerramento do projeto, podemos gerar:

-Relatório final do projeto;
-Relatório de Lições Aprendidas;
-Apresentação do projeto completo.

5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a

identificação de riscos, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe e se é possível atribuir a
responsabilidade para a execução do mesmo.

Caso a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes

menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar
o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar).
Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostos), são denominados
pacotes de trabalho (work packages), sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de
responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos. Atenção que não é necessário que a
EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.
Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a uma empresa externa ao projeto, é
uma decisão da equipe de gerenciamento se ele deve ser decomposto na EAP em subprodutos, já que é
incumbência do fornecedor a sua execução. A vantagem do detalhamento é que permite um melhor
acompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabelecimento de dependências entre
entregas do contratado e entregas do projeto ou de outro contratado. Da mesma forma, deve ser decidido
se serão detalhados os elementos da EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento
do mesmo a algum membro da equipe ou setor da empresa, transformando-o em um subprojeto. É
responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Esta decisão, de detalhar ou não,
nos dois exemplos citados, dependerá do rigor necessário de controle. Este rigor aumenta ou diminui em
função dos fatores “custos”, prazos e “riscos” associados. A Figura apresenta o resultado da utilização
dos passos acima para a elaboração da EAP no projeto de melhoria ou implantação de um processo.

. 354
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado

Após seguirmos os passos anteriores, teremos uma primeira versão da EAP. Esta EAP será utilizada
como entrada para o planejamento de outras áreas do gerenciamento do projeto. Logo após termos uma
versão da EAP em que foram levadas em consideração as necessidades das outras áreas de
gerenciamento, devemos realizar uma validação da estrutura gerada.

Figura – Exemplo da EAP de um projeto

Projeto de
melhoria de
processo

Mapeamento
Gerenciament Proposta novo Encerramento
do processo Divulgação Implantação
o do Projeto processo do Projeto
atual

Plano do
Fluxograma Palestras Piloto
Projeto

Monitorament Procedimento
Memorandos Treinamento
o e controle s

Reuniões de
Operação
acompanhame
Assistida
nto

Método do Caminho Crítico (CPM)

O método do caminho crítico alude a um conjunto de técnicas utilizadas a fim de planejar e controlar
projetos. Os fatores relativos a um projeto são três: prazo, custo e qualidade, e o método do caminho
crítico é utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e, também, para permitir a avaliação
dos níveis de recursos, que são necessários para desenvolver um projeto, seguindo a perspectiva dos
seguintes autores Martins, Petrônio e Laugeni (2005) e Davis (2001)145.
A aplicação desse método na programação da produção ocorre toda vez que devemos programar
produtos únicos e não repetitivos, como por exemplo, a programação das atividades necessárias à
construção de um navio ou de um avião.

Existem dois métodos distintos:

1. PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e Revisão

Técnica).
2. CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Crítico).

PERT E CPM

A ideia central do PERT e do CPM está na identificação do caminho que leva mais tempo, por meio
da rede de atividades como base para o planejamento e o controle de um projeto. Tanto o PERT como o
CPM utilizam flechas e nós para a construção gráfica do projeto. Originalmente, as diferenças básicas
entre o PERT e o CPM eram que o PERT utilizava flechas para representar as atividades, enquanto o

145
MARTINS, PETRÔNIO G.; LAUGENI. Fernando P. Administração da Produção. São Paulo : Saraiva, 5ª Ed., 2005.

DAVIS, M.M. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 3ª Ed., 2001.

. 355
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 CPM utilizava nós para essa representação. Outra diferença estava associada à estimativa de tempo para
a realização das atividades, onde PERT fazia uso das três estimativas de tempo: otimista, pessimista e a
mais provável, para a realização de uma atividade, enquanto o CPM utilizava uma única estimativa de
tempo, a mais provável. Essa distinção está associada à origem do PERT para a programação de projetos
científicos avançados (como missões para a lua), que eram caracterizados pela incerteza, enquanto o
uso inicial do CPM estava associado a atividades de rotina de manutenção de fábricas.
Dessa forma, o PERT era frequentemente utilizado quando a variável básica de interesse era o tempo,
enquanto o CPM era utilizado quando a variável principal era o custo. Após alguns anos, essas duas
diferenças entre as técnicas não distinguiam mais o PERT do CPM. Isso ocorreu porque os usuários do
CPM começaram a fazer uso das três estimativas de tempo e os usuários de PERT passaram a tratar os
nós da representação gráfica como atividades.
Para a utilização do método CPM, deve-se determinar uma única duração para cada atividade.

REPRESENTAÇÃO DE UM PROJETO
Um projeto é constituído por um conjunto de atividades independentes, mas ligadas entre si, por meio
de uma figura chamada diagrama de rede.

Para melhor compreensão do diagrama de rede:

– A atividade A é representada pelo conjunto de nós 1, 2.

– A atividade B é representada pelo conjunto de nós 1, 3.
– A atividade C é representada pelo conjunto de nós 2, 4.
– A atividade D é representada pelo conjunto de nós 3, 4.
– A atividade E é representada pelo conjunto de nós 4, 5.
– A atividade F é representada pelo conjunto de nós 3, 5.

Objetivo: Atribuir uma duração a cada atividade e determinar em quanto tempo é possível se
completar o projeto. Ainda, se em cada atividade designarmos o tipo de recurso que é necessário, a
quantidade e o custo de cada um dos recursos, poderemos ter uma estimativa do custo do projeto e
uma estimativa de quantidade física de cada um dos recursos alocados no projeto em cada unidade de
tempo.

DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO

O caminho se refere à sequência de atividades que ligam o início ao fim do projeto. Se houver algum
atraso na duração de qualquer uma das atividades, haverá um aumento na duração do projeto. É
considerado caminho crítico aquele com maior duração.

EXEMPLO

O diagrama de rede abaixo apresenta um conjunto de atividades com seus respectivos tempos
(semanas), onde de acordo com o tempo de duração de cada atividade, foi definido suas primeiras e
últimas datas de início, com o objetivo de identificar o tempo total de duração do projeto e o tempo de
folga do projeto.

. 356
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 Nota-se então que o projeto tem duração de 13 semanas. O caminho crítico (o que consome mais
tempo) é identificado no percurso do caminho B, D e E, e os tempos de folga (1 semana) no caminho A,
C e E (onde aparece nitidamente na diferença entre os tempos 3 e 4) e 4 semanas (no caminho B e F).
No caminho crítico (B, D e E) não poderá ocorrer nenhuma anomalia para não comprometer a data de
término do projeto. Já nos caminhos onde os tempos de folga foram identificados (A, C e E; e B e F), caso
ocorra algum problema, ainda temos tempo (folga) de corrigir o problema e conseguir concluir o projeto
no prazo especificado.
Sendo assim, o CPM é uma ferramenta de destaque no gerenciamento de projetos, pois por meio dele
podemos nos programar para definirmos os prazos custos e recursos do projeto e, consequentemente,
conseguirmos chegar ao seu término sem nenhum equívoco inesperado.

Escritório de Projetos

O conceito de escritório de projetos não é muito recente, embora somente nos últimos anos vem sendo
aplicado com maior frequência pelas organizações que adotam o estilo de “gerenciamento por projetos”.
Este modo de se organizar das empresas ganha força devido ao aumento da velocidade das mudanças
no ambiente de negócios, causando uma multiplicação de iniciativas que precisam ser gerenciadas de
modo uniforme e centralizado, e pela necessidade de garantir a entrega eficiente e eficaz de
produtos/serviços. O certo é que a adoção dessa estrutura simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento
de projetos (SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - DEPARTAMENTO NACIONAL, 2007146).
Alguns autores definem o conceito de escritório de projetos como sendo: “Unidade organizacional que
centraliza e coordena o processo de gerenciamento de projetos sob seu domínio”, segundo o Project
Management Body of Knowledge – PMBoK® 5ª Ed.
Um escritório de projetos tem como principais objetivos a melhoria nos processos de planejamento e
gerenciamento dos projetos, garantia da qualidade dos produtos e serviços e aumento da produtividade
dos processos. É uma unidade organizacional que gerencia determinado portfólio de projetos e serve
como referência para gestão de projetos.
A implantação de um escritório de projetos traz diversos benefícios para as empresas. O principal
resultado percebido no primeiro ano de implantação de um EP é: o estabelecimento, a disseminação
e a crescente utilização de processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, os
quais podem fomentar de forma direta ou indireta a elevação do desempenho dos projetos.

Entre os benefícios, podem-se citar:

- Melhoria do controle dos projetos;
-Redução do custo dos projetos;
-Redução do prazo de execução dos projetos;
-Diminuição do número de projetos cancelados;
-Melhoria da capacidade de planejamento;
-Diminuições de alterações do escopo dos projetos;
-Melhoria da qualidade dos produtos/serviços gerados;

146
SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - DEPARTAMENTO NACIONAL. Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos, 2007.

. 357
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 -Estruturação de um banco de Lições Aprendidas;
-Aumento de eficácia na gestão dos projetos;
-Padronização dos parâmetros de medição e avaliação de projetos;
-Melhor utilização dos padrões e ferramentas de gerenciamento;
-Acesso mais rápido a informações de maior qualidade

Na literatura técnica existem várias abordagens para a implantação e posicionamento de um escritório

de projetos, sendo que o seu correto posicionamento será em função da estrutura organizacional da
empresa no seu contexto político e cultural.
Segundo Kerzner (2006), “quanto menor a distância entre a alta administração e o escritório de
projetos, mais rapidamente os benefícios da gestão de projetos serão reconhecidos”. É importante
perceber que a existência do escritório de projetos está a serviço de toda Organização, conectado com
as áreas de negócios e compartilhando informações.

Questões

01. (EBSERH – Pedagogo - INSTITUTO AOCP/2015) Um gerenciamento por projetos significa:

(A) gerenciar pela definição e previsão de requisitos, cronograma, esforço e custos em um momento
permanente da empresa.
(B) fazer o acompanhamento, a avaliação e o monitoramento das ações do projeto.
(C) ter como objetivo na empresa uma infraestrutura necessária, ambiente e treinamentos e a partir
disso desenvolver o projeto.
(D) gerenciar os riscos e custos da empresa.
(E) uma aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de alcançar seus objetivos que consistem em desenvolver o produto/serviço esperado dentro de um
prazo definido, custo e nível de qualidade desejados.

02. (TRT - 2ª REGIÃO/SP - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação – FCC) Segundo o

PMBOK, as etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoração/controle e encerramento
representam apenas o
(A) ciclo de vida dos projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
(B) grupo de processos dos projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.
(C) grupo de processos dos projetos ou ciclo de vida dos projetos.
(D) grupo de processos do gerenciamento de projetos ou ciclo de vida dos projetos.
(E) grupo de processos do gerenciamento de projetos ou ciclo de gerenciamento de projetos.

03. (BDMG - Analista de Sistemas – FUMARC) São áreas de conhecimento do PMBOK, EXCETO:
(A) Gerenciamento de Escopo.
(B) Gerenciamento de Planejamento.
(C) Gerenciamento de Riscos.
(D) Gerenciamento de Recursos Humanos.

04. (SABESP - Analista de Gestão - Administração – FCC) Ciclo de vida do projeto

(A) refere-se ao grau de obsolescência dos recursos envolvidos no projeto.
(B) é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
(C) é o tempo de maturação de um projeto.
(D) diz respeito à duração de um projeto concluído.
(E) refere-se ao processo de desenho do projeto.

05. (DETRAN/MT – Administrador – UFMT/2015) O processo do ciclo de vida genérico de um projeto

tem as seguintes fases:
(A) Ideia, desenho, desenvolvimento, entrega.
(B) Mobilização de recursos, ideia, aprovação, entrega.
(C) Preparação, aprovação, entrega, desenvolvimento.
(D) Estruturação, desenvolvimento, mobilização de recursos, aprovação.

06. (TRE/CE - Técnico Judiciário - Operação de Computador – FCC) De acordo com o estabelecido
no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de um projeto
(A) o início.

. 358
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) o encerramento.
(C) a organização e preparação.
(D) a execução.
(E) a integração.

07. (AEB - Tecnologista Júnior - Desenvolvimento Tecnológico – CETRO) É uma série de fases
que podem ser documentadas em uma metodologia, geralmente sequenciais e limitadas pelo tempo,
pelas quais um projeto evolui, do início ao fim, que podem ser divididas por objetivos, resultados ou
entregas intermediárias. Assinale a alternativa que apresenta o termo a que o texto se refere.
(A) Escopo do projeto.
(B) Portfólio do projeto.
(C) Ciclo de vida do projeto.
(D) Processo do projeto.
(E) Programa do projeto.

08. (FUNASA - Engenharia de Saúde Pública – CESPE) Com relação ao ciclo de vida dos projetos,
julgue o item a seguir.
A abordagem do ciclo de vida de um projeto em fases sobrepostas é adequada para a otimização do
tempo.

( ) Certo ( ) Errado

09. (COBRA Tecnologia S/A BB - Analista Administrativo – ESPP) A aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos
denomina-se:
(A) Gestão de Risco.
(B) Gestão do Conhecimento.
(C) Gerenciamento de Projetos.
(D) Gerenciamento Contábil Financeiro.

10. (PC/RJ - Perito Criminal - Engenharia da Computação) É considerado um guia de orientação

para os profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos e trata-se de uma bibliografia
de referência, cujo propósito é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento,
padronizando a terminologia dos processos utilizados. Estamos falando do:

(A) PMI
(B) PMBOK
(C) COBIT.
(D) ITIL.
(E) SLTI.

11. (CONAB - Administração – IADES) De acordo com o PMBOK, assinale a alternativa correta.
(A) Os grupos de processos que compõem um projeto são a iniciação, o planejamento, a execução e
a análise do risco.
(B) Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
(C) As áreas de conhecimento descrevem as competências-chave que os gerentes de projetos devem
desenvolver. O PMBOK divide essas áreas em sete, a saber: gerenciamento da integração, do escopo,
do tempo, do custo, da qualidade, dos recursos humanos e da divulgação.
(D) No gerenciamento da integração, a função é garantir que cada área trabalhe de forma
independente uma da outra, permitindo que as necessidades sejam atendidas.
(E) O controle de qualidade do PMBOK envolve monitorar os resultados específicos do projeto para
identificar formas de eliminar as consequências dos resultados insatisfatórios.

12. (DETRAN/RO - Administrador – FEC) O movimento, liderado pelo Project Management Institute
(PMI), produziu um guia de conhecimentos de grande aceitação universal, que identifica e define os
principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou
interessadas neste campo devem hoje dominar. Este guia é conhecido em todo o mundo pela sua sigla,
em inglês, representando os termos
(A) PMIBOK - Guide to The Project Management Institute Body ofKnowledge;

. 359
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (B) PMBOOK - Guidy to Project Management Boom of Known;
(C) PMBOK - Guide to The Project Management Body of Knowledge;
(D) PMIBOOK-Guidy toProjectManager InBook ofKnows;
(E) PMBOOK - Guide to The Project Manager Book of Knowledge.

13. (TRT - 10ª REGIÃO/DF/TO) - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE) A gestão de
escopo é a área de conhecimento definida no PMBOK como responsável por delimitar o que será feito ou
não em determinado projeto e, ainda, por mapear, analisar e definir planos de mitigação para os riscos
encontrados.
( ) Certo ( ) Errado

14. (UNIPAMPA - Administrador – CESPE) No que diz respeito à gestão de projetos, julgue os
próximos itens.

O cronograma do projeto deve ser elaborado na etapa de iniciação do projeto, conforme disposto no
PMBOK.
( ) Certo ( ) Errado

15. (TJ/AC - Analista Judiciário – Administração – CESPE) De acordo com o Guia PMBOK, os
projetos apresentam cinco grupos de processos distintos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento.

( ) Certo ( ) Errado

16. (TRT - 23ª REGIÃO/MT - Analista Judiciário - Biblioteconomia – FCC/2016) A definição:

É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atingir seus objetivos.
Refere-se a
(A) padrão.
(B) gerência de projetos.
(C) análise de conjuntura.
(D) planejamento de risco.
(E) plano.

17. (TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Biblioteconomia – FCC/2016) Quanto a seus atributos,
os projetos
(A) carregam, em geral, pouco risco e incerteza.
(B) são não repetitivos e tendem a ter características únicas.
(C) independem de compromissos com resultados e/ou com custos predefinidos.
(D) são geralmente responsabilidade de equipes permanentes de trabalho.
(E) são, quando de longa duração, imunes a interferências externas.

18. (TCE-PR - Analista de Controle - Tecnologia da Informação – CESPE/2016) Com relação a

gerenciamento de projetos e PMBOK, assinale a opção correta.
(A) O plano de gerenciamento do cronograma constitui a saída do processo de estabelecimento de
políticas, de procedimentos e de documentação para as fases de planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
(B) Os produtos e serviços comprados ou adquiridos de entidades externas à equipe do projeto
incluem-se no gerenciamento de riscos do projeto.
(C) Os projetos desenvolvidos em uma organização devem ser previstos sem tolerância a riscos.
(D) As atividades de comunicação em um projeto devem ser estritamente escritas e formais.
(E) Em um projeto, as partes interessadas podem ser classificadas como ininterruptas ou temporárias,
de acordo com seu tempo de participação no projeto.

19. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração – IBFC/2017) Leia as afirmações abaixo

sobre projetos e assinale a alternativa correta.
I. Projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim programados.
II. Projetos devem resultar em um produto singular.
III. Projetos devem resolver um problema específico.

. 360
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 (A) Todas as afirmações estão corretas
(B) Nenhuma das afirmações está correta
(C) Somente a afirmação I está correta
(D) Somente a afirmação II está correta
(E) Somente a afirmação III está correta

20. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração – IBFC/2017) Para Administrar Projetos

são necessários recursos. Estes estão nas classificações abaixo. Assinale a alternativa que não contém
um tipo de recurso para projetos.
(A) Mão-de-obra
(B) Material permanente
(C) Material de consumo
(D) Serviços de terceiros
(E) Qualidade
Respostas

01. Resposta: E
Como visto anteriormente, esta é justamente a definição dado pelo Guia PMBOK sobre gerenciamento
de projetos, a qual é importante que você candidato conheça devido o seu grande reconhecimento e
importância.

02. Resposta: E
O Guia PMBOK deixa bem claro que os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto
(as quais são apenas início, mio e fim). (Eliminamos as letras “a”, “c” e “d”). A dúvida, então, fica entre a
letra “b” e “e”. "Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), os quais
são: 1.Processos de Iniciação, 2.Processos de Planejamento, 3.Processos de Execução, 4.Processos de
Monitoramento e Controle e 5.Processos de Encerramento.

03. Resposta: B
É muito comum as bancas misturar os conceitos de fases ou grupo de processos com as áreas do
conhecimento. Tem que saber diferenciar bem os conceitos e saber o que é cada item. Apenas para
relembrar EXISTEM 10 ÁREAS DE CONHECIMENTO: INTEGRAÇÃO; ESCOPO; TEMPO; CUSTOS;
QUALIDADE; RECURSOS HUMANOS; COMUNICAÇÕES; RISCOS; AQUISIÇÕES e PARTES
INTERESSADAS.

04. Resposta: B
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fases
são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e
sua área de aplicação, segundo o PMBOK, 5ª Edição.

05. Resposta: A
Tenha muita atenção com o uso de sinônimos. Início do projeto; Organização e preparação; Execução
do trabalho do projeto; Encerramento do projeto. As outras alternativas invertem a ordem do ciclo, tenha
muita cautela nesse tipo de questão, pois a interpretação aqui é mais importante que apenas decorar os
nomes referentes ao ciclo do projeto.

06. Resposta: E
Para relembrar:
Ciclo de vida de um projeto
-Iniciar o projeto
-Organização e preparação
-Execução do projeto
-Encerramento do projeto
Grupos de processos
-Iniciação
-Planejamento

. 361
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 -Execução
-Monitoramento e Controle
-Encerramento

07. Resposta: C
É o ciclo de vida do projeto. Desde o seu início até sua conclusão, todo projeto percorre um conjunto
de fases. Esse conjunto de fases denomina-se “ciclo de vida do projeto”. O ciclo de vida do projeto define
o início e o fim de cada projeto. Ou seja, o ciclo de vida do projeto é o período de tempo em que se
realizam as atividades do projeto.

08. Resposta: Certo

Correta a afirmação que a abordagem do ciclo de vida de um projeto em fases sobrepostas é adequada
para a otimização do tempo, este é o intuito.

09. Resposta: C
Gerência de Projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades
do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders (interessados
e envolvidos). Satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders invariavelmente
envolve equilibrar demandas concorrentes em relação a: escopo, prazo, custo e qualidade; stakeholders
com necessidades e expectativas diferenciadas; requisitos identificados (necessidades) e requisitos não
identificados (expectativas).

10. Resposta: B
O Guia PMBOK tem como objetivo identificar um subconjunto dos conhecimentos de gerenciamento
de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática.
É necessário entender alguns termos da definição anterior.
Identificar é sinônimo de visão geral. Amplamente reconhecido significa que é aplicável na maior parte
do tempo e que existe um consenso em relação a sua utilidade. Boa prática é aquela que pode aumentar
as chances de sucesso numa ampla gama de projetos. Note que o fato de ser boa prática não implica ser
de uso obrigatório.
O PMBOK é geral e por isso pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto. Por último, destacamos que
o guia tem um papel importante de promover um vocabulário relacionado ao gerenciamento de projetos.

11. Resposta: B
Um dos primeiros conceitos do guia PMBOK é a de que projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Projeto pode ser definido como um conjunto único
e finito de atividades inter-relacionadas, pensadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo
determinado, utilizando uma alocação específica de recursos.

12. Resposta: C
PMBOK é o nome correto do guia citado e refere-se à sigla: Guide to The Project Management Body
of Knowledge. Favor não confundir com PMBOOK… não há nada de “livro” no meio da sigla, isso está
incorreto.

13. Resposta: Errado

A primeira parte da questão está correta quando afirma "A gestão de escopo é a área de conhecimento
definida no PMBOK como responsável por delimitar o que será feito ou não em determinado projeto", no
entanto, peca ao afirmar que cabe à gestão de escopo " o mapeamento, análise e definição de planos
para mitigar os riscos encontrados, pois no PMBOK há uma área específica para isso (gerenciamento de
RISCOS).

14. Resposta: Errado

O cronograma é elaborado no Planejamento. Lembrando que as fases de um projeto são: INICIAÇÃO
> PLANEJAMENTO > EXECUÇÃO > MONITORAMENTO E CONTROLE > ENCERRAMENTO.

15. Resposta: Certo

Bem tranquila essa, certo? Acabamos de ver na resolução da questão 14 as fases de um projeto.

. 362
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO
 16. Resposta: B
Gestão de projetos ou gerência de projeto, gerenciamento de projetos ou ainda administração de
projetos é a área da administração que aplica os conhecimentos, as habilidades e as técnicas para
elaboração de atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pré-definidos.

17. Resposta: B
Projetos trata-se de um esforço temporário para alcançar um resultado único. Já os Processos, sim,
são repetitivos.

18. Resposta: A
PMBok 5, pág. 431- A1.5.6 Planejar o gerenciamento do cronograma (Nova disciplina da versão 5).
"Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos,
e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e direção
sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto."

19. Resposta: A
Um projeto consiste em esforço temporário empreendido com um objetivo pré-estabelecido, definido e
claro, seja criar um novo produto, serviço, processo. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos
limitados, em uma sequência de atividades relacionadas.

20. Resposta: E
Qualidade não é um recurso; os demais são. Qualidade é uma das restrições do projeto, assim como
recursos.

. 363
1400601 E-book gerado especialmente para ANDRE LUIZ NASCIMENTO