Centro de Estudos Superiores de Maceió – CESMAC

Curso de Pós-Graduação
Gerenciamento da Construção Civil – OBRAS - III

CUSTOS, ORÇAMENTO E
CONTROLE DE OBRAS
 CURRÍCULO RESUMIDO DO DOCENTE

Docente: Ismael Weber

Engenheiro Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e Mestre em
Engenharia Civil (Área: Construção) pela mesma Instituição. Experiência profissional na
área de Engenharia Civil, com ênfase em Construção Civil, especialmente na área de
Orçamentos e Planejamento e Controle da Produção, tendo atuado principalmente nos
seguintes temas: planejamento e controle da produção e produção enxuta. Atualmente, atua
como Professor Assistente na Universidade Federal de Alagoas (UFAL), lecionando as
disciplinas de Tecnologia da Construção Civil 02, Gerência e Empreendimentos e
Planejamento e Gestão da Produção na Construção Civil.

e-mail: [email protected]

EMENTA DA DISCIPLINA

Técnicas de Planejamento; enfoque Sistêmico do Gerenciamento; Cronograma; CPM;

GANT; Orçamento Projetado; Orçamento por Módulo de Obras; Histogramas; Orçamento:
Classificação dos Custos, Elementos (Componentes) do Orçamento; Determinação dos
Custos; Composição do Preço Unitário, Leis Sociais e BDI; Planilha Orçamentária.
Tipos de Sistemas de Controle; Características; Controle de Recursos e Prazos; Relatórios
de Acompanhamento; Medições; Diário de Obra; Controle de Canteiro de Obras,
Gerenciamento de Contratos; Programação da Construção; Processos Informatizados no
Gerenciamento da Construção; Finalização da Construção.

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 APRESENTAÇÃO/INTRODUÇÃO

Para o sucesso de um empreendimento é fundamental o estudo de viabilidade econômica.

Tendo em vista as novas dimensões do mercado e das diretrizes da globalização, existe a
necessidade de dominar com segurança as finanças do empreendimento. Isso demanda uma
metodologia capaz de gerar informações de qualidade, de relevância e em tempo hábil para
as tomadas de decisão. Entende-se que para a sobrevivência e permanência competitiva das
empresas no mercado é necessário que estas integrem o processo de gestão da empresa ao
processo de gestão de custos.

O orçamento é o cálculo dos custos para executar uma obra ou um empreendimento e é

uma das primeiras informações que o empreendedor deseja conhecer ao estudar
determinado projeto. A construção implica gastos consideráveis e em função de seu valor,
o empreendimento estudado será viável ou não. Quanto mais detalhado um orçamento,
mais ele se aproximará do custo real. O orçamento pode resultar em lucro ou prejuízo para
a empresa quando faltam critérios técnicos e econômicos mínimos para a sua elaboração.

Dependendo das fases de elaboração de um projeto, o orçamento pode ser uma estimativa
de custo, um orçamento preliminar ou um orçamento detalhado. Assim, para elaborar um
orçamento, é necessário desenvolver, além do cálculo dos custos, uma série de tarefas
sucessivas e ordenadas.

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 CUSTOS E ORÇAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

1. Orçamento e controle de custos

Para execução de um projeto, a empresa construtora deve seguir processos definidos,

conhecer suas possibilidades e limitações técnicas e deve saber unir materiais e sistemas
construtivos para ter um produto final de boa qualidade.

Elaborar um orçamento não é diferente. Cada pequeno item deve ter uma composição
planejada, que respeite a cultura da empresa construtora, seus procedimentos, capacidade
financeira e organizacional para tornar aquele orçamento exeqüível. O orçamento é uma
das primeiras informações que o empreendedor deseja conhecer ao estudar determinado
projeto. Seja um empreendimento com fins lucrativos ou não, a construção implica gastos
consideráveis e por isso mesmo devem ser determinados, já que, em função de seu valor, o
empreendimento será viável ou não.

Muitas empresas fazem o estudo de viabilidade do empreendimento ainda com o projeto

arquitetônico em fase de anteprojeto, com as especificações técnicas e de acabamentos por
serem totalmente definidas e ainda com os projetos complementares (estrutura, instalações
especiais) por fazer. Assim, dependendo das fases de elaboração de um projeto – estudo
preliminar, anteprojeto e projeto executivo – o orçamento pode tomar as seguintes
terminologias:

 Estimativa de custo: avaliação de custo obtida através de estimativa de

quantidades de materiais e serviços, pesquisa de preços médios e aplicação de
percentagens estimativas ou coeficientes de correlação, efetuada na etapa de estudo
preliminar do projeto.
 Orçamento analítico ou detalhado: avaliação de custo obtida através de
levantamento de quantidades de materiais e de serviços e da composição de preços
unitários, efetuada na etapa de projeto executivo.

Para elaborar um orçamento, é necessário desenvolver, além do cálculo dos custos, uma
série de tarefas sucessivas e ordenadas. Estas tarefas requerem uma abordagem
individualizada.

Assim, na análise e interpretação de um projeto como um todo, é indispensável decompô-

lo em suas partes constituintes, os projetos específicos de arquitetura, instalações, estrutura,
fundações, etc., bem como as especificações e analisá-lo para saber extrair os dados que
irão compor o orçamento.

De modo análogo, para relacionar todos os itens e subitens dos serviços, é preciso conhecer
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a discriminação orçamentária a ser usada e ir comparando os serviços a executar com
aqueles já discriminados, a fim de se obter uma relação completa.

Na composição de custos unitários é necessário conhecer os insumos, tais como materiais

mão-de-obra e encargos sociais, como ainda, os benefícios e despesas indiretas, etc.

O orçamento e o controle de custos são peças básicas no planejamento e a partir deles é

possível fazer:

a) análise de viabilidade econômico-financeira do empreendimento;

b) o levantamento de materiais e de serviços;
c) o levantamento do número de operários para cada etapa de serviços;
d) o cronograma físico ou de execução da obra, bem como o cronograma
financeiro;
e) o acompanhamento sistemático da aplicação de mão-de-obra e materiais para
cada etapa de serviço;
f) o controle da execução da obra.

2. Orçamento da construção

Consiste na determinação do custo de uma obra antes de sua realização, elaborado com
base em documentos específicos, tais como projetos, memorial descritivo e encargos,
considerando-se todos os custos diretos e indiretos envolvidos, as condições contratuais e
demais fatores que possam influenciar no custo total.
Para montar um orçamento é necessário, entre outros aspectos, conhecer os coeficientes de
produtividade da mão-de-obra, consumo de materiais e consumo horário dos equipamentos
utilizados nos serviços.

Quanto mais especificado é um orçamento, mais útil ele se torna enquanto referência para a
execução, pois o engenheiro da obra passa a ter informações sobre a quantidade de cada
atividade que terá de implementar, facilitando, inclusive, o controle dos custos.

2.1. Orçamento por estimativa de custo

Muitas empresas fazem o estudo de viabilidade do empreendimento ainda com o projeto

arquitetônico em fase de anteprojeto, com as especificações técnicas e de acabamentos por
serem totalmente definidas e ainda com os projetos complementares (estrutura, instalações
especiais) por fazer. Assim, é praticamente impossível executar um bom orçamento
detalhado, pois não há tempo hábil para tal, uma vez que em poucos dias o
empreendimento ou parte dele precisa ser comercializado.

Desta forma, cria-se uma alternativa a fim de que o empresário não fique desprovido de

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informações importantes para o estudo de viabilidade econômica do empreendimento.
Executa-se, portanto, o que chamamos de orçamento por estimativas.

O orçamento por estimativas é um orçamento simplificado da obra. Ele tem como objetivo
obter o custo de construção da obra levando em conta apenas os dados técnicos que ela
possa dispor, assim como obter os resultados em tempo consideravelmente inferior ao que
seria obtido, caso fosse executado o orçamento detalhado. Mas leva o trabalho a uma
margem de incerteza que deve ser levada em conta no estudo de viabilidade do
empreendimento.

Várias são as alternativas viáveis de orçamento por estimativas para o cálculo do custo da
construção. Serão citadas duas formas possíveis de serem obtidos os custos da construção
por orçamentos. São elas:

2.1.1 Cálculo simplificado

Obtido pelo custo unitário do metro quadrado da construção. Trata-se de um orçamento

estimativo, obtido através da multiplicação de dois fatores:

1º) Área equivalente de construção: é a área estimada, correspondente a uma área real de
padrão diferente, que, ao Custo Unitário Básico determinado, tenha o mesmo valor
estimado em reais. É a somatória das áreas equivalentes de todos os pavimentos da
construção. A Norma Brasileira, NBR 12.721 (Avaliação de custos unitários e preparo de
orçamento de construção para incorporação de edifício em condomínio), antiga NB 140,
estabelece critérios para o cálculo de transformação de áreas reais de padrões diferentes em
áreas equivalentes correspondentes a um mesmo padrão.

2º) Custo unitário do metro quadrado de construção: é o custo unitário obtido de revistas
técnicas, sindicatos da construção e empresas de consultoria, que fornecem mensalmente o
custo por metro quadrado de área equivalente de construção para os diversos casos de
edificação, inclusive para os variados padrões de especificação. De acordo com o disposto
no item 4.2.3.4 da NBR 12.721, até o dia 5 de cada mês os Sindicatos Estaduais de
Construção Civil divulgam os valores dos Custos Unitários Básicos, correspondentes aos
diversos projetos-padrão.

2.1.2. Orçamento por estimativas

Leva-se em conta os principais serviços de construção, calculando-se seus custos de maneira

simplificada e rápida. Neste caso, faz-se necessário um arquivo com valores unitários e
atuais, a fim de que os cálculos unitários não sejam trabalhosos.

Obtenção do orçamento estimativo:

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2.1.2.1 Projetos

O cálculo deste é obtido através da multiplicação da área real total da construção pelo custo
por metro quadrado dos projetos.

2.1.2.2 Instalação da obra

O cálculo estimado do custo deste item é obtido através da área total do terreno multiplicada
pelo custo unitário desta mesma área.

2.1.2.3 Serviços gerais

O valor estimado do custo de serviços gerais é obtido através do custo unitário mensal do
item pelo prazo total da obra.

2.1.2.4 Trabalhos em terra

Pode ser estimado com base numa estimativa em volume de escavação mecânica
multiplicada pelo preço unitário do metro cúbico de escavação.

2.1.2.5 Fundação

O custo estimado deste item é obtido através do custo unitário de concreto armado
multiplicado pelo volume estimado de concreto para fundação.

2.1.2.6 Estrutura

O custo em estrutura é obtido da multiplicação do custo unitário do metro cúbico de

concreto pelo valor estimativo do volume total da estrutura.

2.1.2.7 Instalações

O valor estimado deste item é obtido pela multiplicação do número de unidades existentes
em projeto pelo valor unitário de instalações (material e mão-de-obra) correspondente à
unidade. Caso haja elevadores, pode-se calcular o custo unitário da parada de elevador
multiplicado pelo número de paradas existentes.

2.1.2.8 Alvenaria

O valor estimativo de alvenaria pode ser feito através da multiplicação do custo unitário de
alvenaria pelo quantitativo estimado.

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2.1.2.9 Cobertura

O cálculo do custo da cobertura é feito através do custo unitário do serviço multiplicado pela
quantidade estimada.

2.1.2.10 Tratamentos

O cálculo estimado para a obtenção dos custos de tratamentos se faz através da

multiplicação do custo unitário do serviço pela quantidade estimada.

2.1.2.11 Esquadrias

O valor das esquadrias é obtido através das estimativas de quantidades multiplicadas por
seus respectivos custos unitários.

2.1.2.12 – Revestimentos

O cálculo deste item é feito através de estimativas de quantidades multiplicadas por seus
respectivos custos unitários. Outra alternativa é a de ser comparada a custos de outros
serviços, levando-se em conta a proporção de custos, como por exemplo, as esquadrias.

2.1.2.13 Pavimentação

O custo deste item é obtido através da estimativa de quantidades multiplicadas pelos

correspondentes custos unitários.

2.1.2.14 Rodapé, soleira e peitoril

Uma alternativa para estimativa deste item é através da avaliação de um percentual de

custos em relação a outros serviços, por exemplo, pavimentação.

2.1.2.15 Ferragens

Pode-se calcular o custo deste item pela multiplicação do número de unidades do

empreendimento pelo seu custo unitário.

2.1.2.16 Pintura

Calcula-se o valor estimativo da pintura, multiplicando-se o preço por unidade do serviço

pelo total de unidades do empreendimento.

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2.1.2.17 Vidros

Multiplicando-se a quantidade total de vidros pelos custos unitários correspondentes,

obtemos, portanto, o seu custo estimado.

2.1.2.18 Aparelhos

O custo pode ser obtido pela multiplicação do custo de aparelhos por apartamento pelo
número de unidades do empreendimento.

2.1.2.19 Complementação

Em função do padrão da obra estima-se uma verba para as despesas com complementação
da obra.

2.1.2.20 Limpeza

Para a avaliação deste serviço multiplica-se o número de unidades do empreendimento pelo

custo de limpeza por apartamento.

2.1.2.21 Remuneração da construtora

Quando não fornecido, o percentual de remuneração em relação ao custo da construção é

estimado em função da área da obra, do porte da construtora e do volume de dinheiro
envolvido.

2.2. Orçamento analítico

Orçamento detalhado ou analítico é a avaliação de custo obtida através do levantamento de

quantidades de materiais e de serviços, a partir do projeto e da composição dos seus
respectivos preços unitários.

O orçamento analítico deve ser apresentado numa planilha orçamentária, onde são
relacionados todos os serviços com as respectivas unidades de medida, extraídos dos
projetos executivos e demais especificações técnicas e classificados segundo critérios que
atendam às necessidades do construtor ou do contratante.

A planilha orçamentária pode ser classificada segundo a natureza dos grupos de serviços:
estrutura de concreto, alvenaria, serviços elétricos, etc.

Desta forma, para a determinação do custo da obra é necessário desenvolver uma série de
tarefas sucessivas e ordenadas, conforme seqüência.

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2.2.1 Interpretação do projeto

2.2.1.1 Projeto

O projeto de um empreendimento é considerado completo quando dele fizerem parte:

a) projeto de arquitetura;
b) projeto de fundações;
c) projeto estrutural;
d) projeto de instalações elétricas, telefônicas, hidro-sanitárias;
e) projetos especiais;
f) detalhes;
g) especificações;
h) caderno de encargos;
i) memoriais descritivos, etc.

De um modo geral, os cadernos de encargos e memoriais descritivos só fazem parte de obras

de médio e grande porte.

2.2.1.2 Projetos específicos

2.2.1.2.1 Projeto arquitetônico

Os desenhos que o constituem são:

a) planta de situação;
b) planta de locação;
c) plantas baixas;
d) planta de cobertura;
e) cortes;
f) fachadas;
g) detalhes.

São importantes para o orçamentista: as cotas e dimensões dos desenhos, as escalas e os

detalhes, que, aliados às especificações, possibilitam levantar a maior parte dos serviços
com suas respectivas quantidades.

2.2.1.2.2 Projeto de fundações

As pranchas que constituem este projeto contêm: tipo de fundação, locação dos seus
elementos, cotas de eixo a eixo, dimensões, cargas aplicadas, detalhes de execução, etc.
Quando a fundação é de concreto armado, temos ainda: detalhes de formas e armaduras,
tabelas com tipo de resumo da ferragem, tensão de ruptura do concreto (fck), etc. O
9
orçamentista faz o cálculo dos quantitativos e pode ter, em caso de fundação de concreto,
com a tensão de ruptura, a indicação do traço de concreto para a composição do custo
unitário.

2.2.1.2.3 Projeto de estrutura

Os projetos estruturais são:

a) estruturas de concreto armado ou protendido;

b) estruturas metálicas;
c) estruturas de madeira.

No item a):

O projeto estrutural de concreto armado é composto por dois grupos de desenhos: formas e
armaduras. Para o orçamentista interessa:

 dimensões e cotas dos diversos elementos estruturais, para os quantitativos;

 a resistência característica do concreto à compressão (fck), para determinação do
traço.
 a categoria e a classe do aço a ser usado;
 o quadro-resumo das armaduras, onde constam as bitolas, os pesos de cada bitola
e o peso total

No item b):

O projeto de estrutura metálica é constituído de pranchas com todos os desenhos e

elementos estruturais, tais como pilares, vigas, perfis, arremates, etc., onde basicamente
interessa o peso de cada elemento ou do total.

No item c):

O projeto estrutural de madeira é constituído, geralmente, de desenhos de madeiramento de

telhados. Contém as dimensões dos vários tipos de peças ou a área de projeção ou o volume,
além do tipo de madeira a ser usada.

2.2.1.2.4 Projeto de instalações elétricas

Para o orçamentista interessam as quantidades de materiais ou serviços, equipamentos,

acessórios e dispositivos, com as suas respectivas especificações.

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2.2.1.2.5 Projeto de instalações telefônicas

Para o orçamentista interessa as especificações e as quantidades de materiais e serviços.

2.2.1.2.6 Projeto de instalações hidro-sanitárias

Para o orçamentista interessa as especificações e as quantidades de materiais e serviços.

2.2.2 Orçamento discriminado

É uma relação dos diferentes serviços que entram na composição de um orçamento. O

objetivo é apresentar o roteiro a ser seguido na execução de orçamentos, de modo que não
seja omitido nenhum dos serviços a serem executados durante a construção, como também
aqueles necessários ao pleno funcionamento e utilização da edificação. Deve obedecer ao
projeto e às especificações técnicas.

Das discriminações orçamentárias mais conhecidas citamos:

a) NRB 12721 – Avaliação de custos unitários e preparo de orçamentos de

construção para incorporação de edifício em condomínio (antiga NB- 140/65);
b) Decreto 92.100, de 10 de dezembro de 1985;
c) Decreto 52.147, de 1963.

Algumas observações:

1) mediante as características de cada edificação, qualquer uma delas pode e deve ser
completada, sempre que necessário;
2) a discriminação do Decreto 92.100 é a que normalmente se utiliza para obras de edifícios
públicos, podendo ser usada para edifícios de qualquer destinação;
3) a discriminação da NBR 12.721 da ABNT é dirigida mais especificamente para
orçamentos de edifícios construídos para incorporação em condomínio;
4) a discriminação do Decreto 52.147, apesar de ter sido revogada, ainda é usada, talvez
devido à sua simplicidade e utilização por longo tempo pelos orçamentistas.

2.2.3 Levantamento de Quantidades e Critérios

2.2.3.1 Quantidade de serviços

As quantidades a serem levantadas referem-se aos serviços que serão executados. Para
levantá-las, é necessário seguir os projetos e as especificações, que vão indicar o quê e onde
usar. Então, é feito o levantamento das quantidades de serviços de aplicação de materiais,
utilizando as medidas e dimensões das plantas e desenhos. Nos levantamentos, usam-se
formulários e planilhas.
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2.2.4 Composição de Custo Unitário

Uma composição de preços unitários é constituída pela definição da especificação do

serviço a ser executado, sua unidade de medida e a identificação dos componentes a serem
utilizados. Ou seja, insumos (materiais, mão-de-obra e equipamentos) necessários à sua
execução, associados às respectivas unidades e coeficientes de consumo, para executar uma
quantidade unitária do serviço.

2.2.4.1 Componentes da composição de custo

A composição de custo unitário possui os seguintes componentes:

a) Índices ou coeficientes de aplicação de materiais;
b) Índices ou coeficientes de produção ou de aplicação de mão-de-obra;
c) Índices de aplicação de equipamentos com o seu custo horário;
d) Preços unitários de materiais;
e) Preços unitários de mão-de-obra;
f) Taxas de encargos sociais;
g) Benefícios e Despesas Indiretas (BDI).

2.2.4.2 Índice de aplicação de equipamentos

É o tempo de utilização do equipamento para a execução do serviço. O custo honorário do

equipamento, além de conter o custo honorário de utilização, compreende também as
despesas de operação e manutenção, inclusive mão-de-obra, depreciação e juros de capital
imobilizado.

2.2.4.3 Preço unitário de materiais

Os preços dos materiais são coletados e fazem parte da composição de custos unitários.

2.2.4.4 Preço unitário de mão-de-obra

Os valores de mão-de-obra do estudo de caso podem ser adquiridos diretamente do

Sindicato dos Trabalhadores da Construção Civil. Podem ser adquiridos, também, no
Departamento Pessoal da empresa:

2.2.5 Taxas de Leis Sociais e Riscos de trabalho

São taxas correspondentes às despesas com encargos sociais e trabalhistas, conforme

legislação em vigor, incidentes sobre o custo da mão-de-obra. A seguir, são identificados
índices constantes na TCPO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos):

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2.2.5.1 Taxas de Leis Sociais:

A. Encargos sociais básicos

A1. Previdência Social – 20%

A2. Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – 8%
A3. Salário-educação – 2,50%
A4. Serviço Social da Indústria (SESI) – 1,50%
A5. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) – 1,00%
A6. Serviço de apoio à Pequena e Média Empresa (SEBRAE) – 0,60%
A7. Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra) – 0,20%
A8. Seguro contra os acidentes de trabalho (INSS) – 3%
A9. Serviço Social da Indústria da Construção e do Mobiliário (SECONCI) – 1%

Total de Encargos Sociais básicos: 37,80%

B. Encargos sociais que recebem as incidências de A

B1. Descanso semanal e feriados – 22,90%

B2. Auxílio Enfermidade – 0,79%
B3. Licença Paternidade – 0,34%
B4. 13º Salário – 10,57%
B5. Dias de chuva / faltas justificadas / acidentes de trabalho – 4,57%

Total de Encargos Sociais que recebem incidência de A: 39,17%

C. Encargos sociais que não recebem incidências globais de A

C1. Depósito por despedida injusta: 40% sobre A2 + (A2 x B) – 4,45%

C2. Férias – 14,06%
C3. Aviso-prévio – 13,12%

Total de Encargos Sociais que não recebem incidência global de A: 31,63%

D. Taxas de reincidências

D1. Reincidência de A sobre B (35,80% x 39,17%) – 14,81%

D2. Reincidência de A2 sobre C3 (8% x 13,12%) – 1,05%

Total de Taxas de reincidências: 15,86%

PERCENTAGEM TOTAL - 124,46% + Vale transporte (6%) + Refeição mínima (café)

(1%) + Seguro de Vida (1,40%) = 132,86%
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Observações:

1) As taxas podem ser alteradas em função das mudanças nos recolhimentos da Previdência
Social.

2) A TCPO é um manual que compreende mais de 800 páginas com um total de mais de
3000 Tabelas, organizadas em 14 títulos principais – Etapas – com suas subdivisões
específicas. Esse manual tem orientado o mercado na composição dos custos dos serviços
construtivos, e tem sido consensualmente aceito como um referencial confiável.

2.2.6 Benefícios e Despesas Indiretas (BDI)

Após o cálculo dos custos diretos (mão-de-obra, leis sociais, materiais e equipamentos),
através das composições de preços unitários, os custos indiretos são apurados.

O BDI é uma taxa correspondente a despesas indiretas e lucro, para a execução de serviços,
incidentes sobre a soma dos custos de materiais, mão-de-obra, equipamentos, etc. Esta taxa
tanto pode ser inserida na composição dos custos unitários, como pode ser aplicada
diretamente ao final do orçamento, sobre o custo total, objetivando conseguir-se o preço de
execução de obra, por terceiros.
O preço de execução da obra é, pois, igual ao custo da obra mais a taxa de BDI. O BDI
inclui os seguintes componentes:

a) Despesas eventuais: Serviços e materiais não orçados ou não cobertos especificamente

nos levantamentos de quantitativos ou na composição de custo unitário, às vezes, por falta
de detalhes, às vezes por descuido e, às vezes, por ser um serviço não possível de prever.

b) Quebra de materiais: às vezes não lembrada na composição de custos;

c) Riscos

 Chuvas que atrapalham o andamento dos serviços;

 Perdas de eficiência da mão-de-obra;
 Erro de execução, na obra;
 Problemas de fundação ou estrutura;
 Compra errada de materiais;
 Greves, etc.

d) Rateio da Administração do Escritório Central: normalmente as despesas com o

escritório central são rateadas proporcionalmente ao valor das obras em andamento;

e) Impostos: imposto sobre serviço, imposto de renda, etc.

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f) Despesas financeiras: com o não recebimento imediato dos gastos para construção, o
construtor precisa lançar mão de recursos próprios para continuar a obra, o que gera
despesas de investimento de capital, que precisa ser remunerado, inclusive com correção
monetária;

g) Bonificação: é o lucro ou remuneração que o construtor cobra pela execução do

empreendimento;

h) Fim social: de acordo com a legislação vigente, 2% sobre o faturamento bruto;

i) PIS: de acordo com a legislação vigente, 0,65% sobre o faturamento.

Pode-se incluir ainda:

 Administração da obra: desde que não tenha sido levada em conta no orçamento;
 Despesas com instalação do canteiro: idem;
 Depreciação dos equipamentos: desde que não tenha sido levada em conta no
orçamento ou nas composições de custos unitários.

A ordem de grandeza dos valores para os itens acima é de:

1 – Despesas eventuais - 4%
2 – Quebra de materiais - 6%
3 – Riscos - 3%
4 – Administração central - variável
5 – Impostos (COFINS, ISS) – 7,60%/4,5%
6 – Despesas financeiras - variável
7 – Seguro - 1%
8 – Finsocial - 2%
9 – PIS - 0,65%
10 – Lucro - 10%
*11 – Administração da Obra - variável
*12 – Mobilização e desmobilização do canteiro - variável
*13 – Depreciação de equipamentos – variável

*Desde que não tenha sido levado em conta na planilha orçamentária ou na ficha de
composição de custos.

Na composição do BDI, é conveniente chamar a atenção para os seguintes fatores:

a) destinação ou finalidade do orçamento;

b) tempo de duração da obra;
c) em se tratando de obra licitada, verificar se tem ou não reajustamento;
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 d) validade da proposta.

2.2.7 Custo Total

O custo total é a soma de todas as parcelas correspondentes aos valores dos subtotais e
subitens para cada serviço.

O custo total do orçamento é conseguido somando-se todos os totais dos itens. Quando
ainda não foi embutido o valor do BDI nos custos unitários, teremos com o total, o valor de
custo da edificação.

2.2.9 Curva ABC

Encontra-se disponível no mercado uma série de programas computacionais de análises

orçamentárias que aceleram a tomada de decisões. Esses programas fornecem uma série de
relatórios com bastante rapidez e segurança, que são praticamente impossíveis de serem
feitos pelos métodos convencionais, principalmente, devido à falta de tempo nessas
ocasiões.

Um desses relatórios é a Curva ABC, que pode ser de insumos e de serviços. O nome Curva
vem do gráfico que pode ser traçado usando-se um plano cartesiano, onde são marcados os
insumos, em um eixo, e as suas respectivas porcentagens simples ou acumuladas, em outro.
O ABC corresponde ao sistema alfabético das iniciais dos insumos. Na prática, o relatório
curva ABC de insumos e de serviços contém o código, a descrição, a unidade, o preço
unitário, as quantidades, o valor total e as percentagens simples e acumuladas para cada
insumo. A análise baseada nas curvas ABC permite verificar de imediato os itens críticos do
orçamento: os insumos e os serviços que pesam mais.

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Livro: “ORÇAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL - CONSULTORIA, PROJETO E
EXECUÇÃO -METODOLOGIA DE CÁLCULO COMPOSIÇÃO DO BDI E
LEGISLAÇÃO”
Autor: Maçahico Tisaka
Editora PINI
Ano:2006

1. Responsabilidade do orçamentista perante a legislação brasileira

De acordo com os Artigos. 7º, 8º, 13º, 14º e 15º da Lei Federal nº 5.194/66, o
ORÇAMENTO ESTIMATIVO do órgão que acompanha o edital de licitação, previsto na
alínea II §2º do item XVII do Art. nº 40 da Lei nº 8.666/ 93 (Lei de Licitações), deverá ter a
sua autoria devidamente identificada no documento, com o nome completo do orçamentista,
profissão de engenheiro civil ou arquiteto e o número de Registro no CREA.

A Lei Federal nº 5.194, de 24.12.66, estabelece o seguinte:

"Art. 7 - As atividades e atribuições profissionais do engenheiro, do arquiteto e do

engenheiro agrônomo consistem em:

a) desempenho de cargos, funções e comissões em entidades estatais, paraestatais,

autárquicas, de economia mista e privada".

"Art. 8 - As atividades e atribuições enunciadas nas alíneas 'a', 'b', 'c', do artigo anterior são
da competência de pessoas físicas, para tanto legalmente habilitadas."

"Art. 12 - Na União, nos Estados e nos Municípios, nas entidades autárquicas, paraestatais e
de economia mista, os cargos e funções que exijam conhecimentos de Engenharia,
Arquitetura e de Agronomia, relacionados conforme o disposto na alínea "g" do Art. 27,
somente poderão ser exercidos por profissionais habilitados de acordo com esta Lei."

"Art. 13 - Os estudos, plantas, projetos, laudos e qualquer outro trabalho de engenharia, de

arquitetura e de agronomia, quer público, quer particular, somente poderão ser submetidos
ao julgamento das autoridades competentes e só terão valor jurídico quando seus autores
forem profissionais habilitados de acordo com a lei."

"Art. 14 - Nos trabalhos gráficos, especificações, orçamentos, pareceres, laudos e atos

judiciais ou administrativos, é obrigatória, além da assinatura, precedida do nome da
empresa, sociedade, instituição ou firma a que interessarem, a menção explícita do título do
profissional que os subscreve e o número da carteira referida no art. 56."

17
A falta dessa identificação poderá ensejar um Auto de Infração contra a empresa ou órgão
licitante por parte da fiscalização do CREA ou até anulação da licitação por
descumprimento dos dispositivos legais.

"Art.15 - São nulos de pleno direito os contratos referentes a qualquer ramo da engenharia,
arquitetura ou da agronomia, inclusive a elaboração de projeto, direção ou execução de
obras, quando firmados por entidade pública ou particular com pessoa física ou jurídica não
legalmente habilitada a praticar a atividade nos termos desta lei."

Pelos Artigos 1 º ao 14º da Resolução nº 425 de 18/12/98 do CONFEA, combinada com o

Parágrafo 1º dos Arts. 2º e 4º da Lei nº 6.496/77, é obrigatório o recolhimento de ART -
Anotação de Responsabilidade Técnica pela execução do orçamento e pelo ocupante de
cargo e função de orçamentista, ficando sujeito às penalidades da lei pelo seu não
cumprimento.

1.1 Lei Federal nº 6.496/77

"Art. 2º - A ART define para os efeitos legais os responsáveis técnicos pelo

empreendimento de engenharia, arquitetura e agronomia."
"§ 1o A ART será efetuada pelo profissional ou pela empresa no Conselho Regional de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CREA), de acordo com Resolução própria do
Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CONFEA)'

"Art. 3º - A falta de ART sujeitará o profissional ou a empresa à multa prevista na alínea 'a'
do Art. 73 da Lei nº 5.194, de 24 de dezembro de 1966, e demais cominações legais."

O autor do orçamento deverá recolher ART - Anotação de Responsabilidade Técnica,

específico para cada obra objeto da licitação, atestando a sua autoria.

Além disso, o órgão contratante deverá recolher ART - Anotação de Responsabilidade

Técnica de Cargo e Função do seu orçamentista, sob pena de autuação pela fiscalização do
CREA.

1.2 Resolução nº 425 de 18 de dezembro de 1998 do CONFEA

"Art. 6º - O desempenho de cargo ou função técnica, seja por nomeação, ocupação ou

contrato de trabalho – tanto em entidade pública ou privada -, obriga a Anotação de
Responsabilidade Técnica, no CREA, em cuja jurisdição for exercida a atividade."

18
1.3 Observações Importantes:

O orçamento a ser elaborado deverá conter, de modo fiel e transparente, todos os serviços
e/ou materiais a serem aplicados na obra de acordo com o projeto básico e outros projetos
complementares referentes ao objeto da licitação.

O orçamento deverá ser elaborado a partir do levantamento dos quantitativos físicos do

projeto e da composição dos custos unitários de cada serviço, obedecidas rigorosamente as
Leis Sociais e Encargos Trabalhistas e todos os demais Custos Diretos, devidamente
planilhados.

Pela atual legislação contábil e trabalhista, os encargos como refeições, transporte, EPI,
incluindo uniformes, ferramentas manuais necessários para o exercício de sua atividade,
seguro de vida em grupo, diretamente relacionados com a mão-de-obra, devem ser
calculados e acrescidos às Leis Sociais como Encargos Complementares de Mão-de-Obra.

Ainda, lembrar que, pela atual legislação fiscal e contábil, todos os custos que compõem a
infra-estrutura da obra como a Instalação do Canteiro de Obra, custos da Administração
Local, Mobilização e Desmobilização, etc., devem compor os Custos Diretos, e não o BDI.

A composição do BDI, que é a outra parte importante do orçamento, deverá conter todos os
itens relativos aos Custos Indiretos da administração central, eventuais taxas de riscos do
empreendimento pela falta de uma definição clara do projeto, custos financeiros do capital
de giro, todos os tributos federais e municipais, custos de comercialização e a pretensão ou
previsão de lucro.

À omissão injustificada e deliberada de custos que venham a causar prejuízos à contratada

ou ao colega engenheiro ou arquiteto, o profissional responsável pela elaboração do
orçamento poderá ser enquadrado na Resolução nº 1.002/02, que regulamentou o Código de
Ética Profissional.

2. Modalidades de fixação dos preços

2.1. Modalidade A: empreitada por preço unitário

Custo Direto mais BDI. O Custo Direto é composto pela soma de todos os custos unitários
mais todos os custos diretamente relacionados com a produção. O Custo Unitário de cada
serviço é o resultado do produto Quantidade x Preço Unitário de cada um dos insumos, os
quais, multiplicados pelo BDI, viram Preço Unitário. O preço total é a soma de todos os
resultados parciais dos serviços envolvidos.

O pagamento é feito através da medição no campo dos quantitativos dos serviços realizados
a cada período.
19
2.2. Modalidade B: empreitada global

Custo Direto Global mais BDI. Neste caso, as quantidades dos serviços são previamente
determinadas, arcando o construtor com os riscos de um eventual erro na quantificação de
cada serviço.

A medição no campo dos serviços realizados normalmente se faz pela determinação do

percentual executado de cada serviço, até o limite do valor proposto. As eventuais
modificações de projetos, ou a existência de situações imprevisíveis e que venham a alterar
os quantitativos previstos, são pagas à parte.

2.3. Modalidade C: empreitada integral

Trata-se de uma variante da Empreitada Global que pode ser chamada de "turn-key", em que
o construtor assume todas as despesas do início ao fim, até a entrega das chaves ou do
empreendimento, funcionando para início da operação.

2.4. Modalidade D: por administração contratada

Taxa de Administração sobre os custos gerais da obra. Neste caso, é cobrada uma taxa,
previamente estabelecida, a ser aplicada mensalmente sobre os gastos da obra. Existem
outras alternativas desta modalidade que incluem reembolsos de determinados gastos e
pagamentos fixos para determinados itens de custos.

2.5. Modalidade E: sistema misto

Trata-se de um sistema misto, onde parte é paga por preços unitários e as demais por
administração ou pelo sistema de reembolso. Nesta modalidade pode-se estabelecer metas
de prazos e de gastos, com o estabelecimento de prêmios e multas pelos alcances das metas
e pelos atrasos.

2.6. Modalidade F: tarefa

Destinados em geral para serviços de pequena monta.

Qualquer que seja o tipo de empreitada, de mão-de-obra, preços unitários, global ou integral,
o orçamento deve partir da discriminação minuciosa dos serviços a serem realizados,
levantamento dos quantitativos de cada um desses serviços, definição dos custos unitários
obtidos através da composição dos consumos dos insumos, mais os gastos com a infra-
estrutura necessária para a execução.

20
3. Fundamentos técnicos do cálculo da remuneração

O objetivo deste Capítulo é proporcionar àqueles que lidam com orçamentos, propostas de
preços e julgamentos de licitações, públicas ou privadas, os principais fundamentos que
compõem o preço final de venda dos serviços de execução de obras de construção civil.

3.1. Cálculo do preço de venda

Para o cálculo do preço de venda é necessário inicialmente levantar todos os custos diretos
envolvidos numa construção civil e depois adicionar uma margem sobre ele de modo a
cobrir todos os gastos incidentes.

Este trabalho ensina a calcular a margem de remuneração pelos serviços a serem

executados, tradicionalmente chamados pelas iniciais "BDI", de Benefícios e Despesas
Indiretas. Nesta margem estão incluídos todas as despesas indiretas da administração, custos
financeiros, taxas, impostos e o lucro.

Não confundir BDI com LUCRO, como pode acontecer com pessoas não afeitas a essa
terminologia usada na construção civil. Para isso, é necessário entender como é feita a
composição dos preços para a venda de um serviço de execução na construção civil, onde
entram não somente os materiais a serem utilizados, como também a mão-de-obra
necessária para a execução e todas as demais despesas com a administração, fiscalização,
impostos, taxas, ferramentas e, evidentemente, o lucro esperado pelo prestador dos serviços.

3.1.1. Custos Diretos

A primeira parte a ser considerada são as DESPESAS ou CUSTOS DIRETOS (CD). São
todos os custos diretamente envolvidos na produção da obra, que são os insumos
constituídos por materiais, mão-de-obra e equipamentos auxiliares, mais toda a infra-
estrutura de apoio necessária para a sua execução no ambiente da obra.

Estes custos diretos são representados numa planilha de custos, em que fazem parte:

 Quantitativos de todos os serviços e respectivos custos obtidos através da

composição de custos unitários;
 Custo de preparação do canteiro de obras, sua mobilização e desmobilização;
 Custos da administração local com previsão de gastos com o pessoal técnico
(encarregado, mestre, engenheiro, etc.), administrativo (encarregado do
escritório, de higiene e segurança, apontador, escriturário, motorista, vigia,
porteiro, etc.) e de apoio (almoxarife, mecânico de manutenção, enfermeiro,
etc.).

21
Para o cálculo dos custos de mão-de-obra há que se acrescentar aos salários todos os
encargos sociais básicos, incidentes e reincidentes e complementares (alimentação,
transportes, EPI e ferramentas), que são encargos obrigatórios que incidem sobre os
trabalhadores e determinados pela legislação trabalhista específica.

3.1.2. BDI - Benefício e Custos Indiretos

A segunda parte é o que se costuma chamar de BDI - Benefício e Custos Indiretos, que é
composto dos seguintes elementos:

 Despesas ou Custos Indiretos: são os custos específicos da Administração Central

diretamente ligados a uma determinada obra, tais como gerente de contrato,
engenheiro fiscal e as respectivas despesas de viagem e alimentação e o rateio de
todos os custos da Administração Central constituídos por salários de todos os
funcionários, pró-labore de diretores, apoio técnico-administrativo e de
planejamento, compras, contabilidade, contas a receber e a pagar, almoxarifado
central, transporte de material e de pessoal, impostos, taxas, seguros, etc.
 Taxa de risco do empreendimento
 Custo financeiro do capital de giro
 Tributos
 Taxa de comercialização
 Benefício ou lucro

Portanto, figurativamente, poderíamos representar da seguinte maneira:

Preço de Venda (PV) = Custo Direto (CD) + BDI

Entretanto, como BDI é expresso em percentual dos custos diretos, torna-se necessário
colocá-lo da seguinte maneira:

Sendo:

PV = Preço de Venda ou Orçamento

CD = Custo Direto ou Despesa Direta
BDI = Benefício e Despesa Indireta expresso em percentual
b = Benefício e Despesa Indireta expresso em número decimal

O Orçamento para a execução de obras e serviços na Construção Civil é composto pelos

seguintes elementos ou etapas de cálculo:

22
a) Cálculo do Custo Direto

Despesas com material e mão-de-obra que serão incorporadas ao estado físico da obra.
Despesas da administração local, instalação do canteiro de obras e sua manutenção e sua
mobilização e desmobilização.

b) Cálculo das Despesas Indiretas

Despesas que, embora não incorporadas à obra, são necessárias para a sua execução, mais os
impostos, taxas e contribuições.

c) Cálculo do Benefício

Previsão de Benefício ou lucro esperado pelo construtor mais uma taxa de despesas
comerciais e reserva de contingência.

3.1.3. Cálculo do Custo Direto

3.1.3.1. Conceito do Custo Direto

O Custo Direto de uma obra é a somatória de todos os custos dos materiais, equipamentos e
mão-de-obra aplicados diretamente em cada um dos serviços na produção de uma obra ou
edificação qualquer, incluindo-se todas as despesas de infra-estrutura necessárias para a
execução da obra.

3.1.3.2. Custos Unitários

A quantidade de material, de horas de equipamento e o número de horas de pessoal gastos

para a execução de cada unidade desses serviços, multiplicados respectivamente pelo custo
dos materiais, do aluguel horário dos equipamentos e pelo salário-hora dos trabalhadores,
devidamente acrescidos dos encargos sociais, são chamados de Composição dos Custos
Unitários.

Esses custos unitários multiplicados pelas quantidades correspondentes constituem os custos

de cada um dos serviços componentes da obra.

3.1.3.3. Materiais

O custo dos materiais deve ser considerado "posto obra", isto é, com o frete incluído, se o
fornecedor não entregar na obra sob suas expensas, e levados em conta todos os impostos e
taxas que incidirem sobre o produto.

23
3.1.3.4. Equipamentos

O custo horário do transporte e movimentação dos materiais e pessoas dentro da obra, tais
como elevadores, gruas, caminhões, escavadeiras, tratores, etc., podem ser de propriedade
do construtor ou alugados no mercado e geralmente incluem o custo horário dos operadores.
As revistas especializadas trazem o custo do aluguel horário dos mais diferentes
equipamentos.

Quando os equipamentos são de propriedade do construtor, são considerados a depreciação

dos mesmos, juros do capital investido na compra, óleo, combustível e os custos de
manutenção com reposição de peças e outras despesas eventuais.

3.1.3.5. Mão-de-obra

O custo deste item é representado pelo salário dos trabalhadores que manuseiam os
materiais, acrescidos dos encargos sociais e outras despesas que envolvem a participação
dos trabalhadores na obra.

CUSTO DE MÃO-DE-OBRA = SALÁRIO + ENCARGOS SOCIAIS

Nos custos de mão-de-obra, além das Leis Sociais, devem também ser computados os
encargos referentes às despesas de alimentação, transporte, EPI - equipamento de proteção
individual e ferramentas de uso pessoal.

24
3.2. Leis Sociais

3.2.1. Taxa de encargos sociais que incidem sobre os salários de horistas

25
3.2.2 Taxa de encargos sociais que incidem sobre o salário dos mensalistas

TOTAL DOS ENCARGOS SOCIAIS Total Geral 163,97%

(*) Porcentual adotado

(**) Itens que devem ser calculados segundo mercado e critério da empresa.

Observações:

As taxas de Leis Sociais e Riscos do Trabalho para horistas estão consideradas e calculadas
de modo a exprimir as incidências e reincidências dos encargos sociais, e a percentagem
total é a adotada nas Tabelas de Composição de Preços para Orçamentos (TCPO) da PINI,
ou seja, é a taxa que incide sobre as horas normais trabalhadas (de produção).

26
3.3. Composição De Custos Unitários

Como já mencionado anteriormente, os custos diretos de uma determinada obra são a

somatória dos custos unitários de todos os serviços específicos, multiplicados pelas suas
respectivas quantidades.

Para o cálculo dos custos unitários é necessário que conheçamos a sua composição, isto é,
quanto de material vai ser utilizado, número de horas de pessoal qualificado e não-
qualificado e o número de horas de equipamento a ser utilizado, por unidade desses
serviços.

No mercado pode ser encontrada alguma literatura sobre o assunto, mas a mais conhecida é
a TCPO (Tabela de Composição de Preços da PINI), onde podem ser encontrados os
parâmetros de quantitativos e horas necessárias para as composições dos principais serviços
utilizados na construção civil e predial.

Os parâmetros que expressam os quantitativos e taxas horárias de pessoal e equipamentos na

TCPO dão uma idéia bastante próxima da realidade, mas as empresas de construção
tradicionais e bem estruturadas costumam avaliá-los através de constante Apropriação
Analítica de Custos da Obra realizada, de modo a ter maior segurança na sua política de
preços.

3.3.1. Exemplo de composição de custos

Tabela TCPO (PINI)

Código 04211.8.1 ALVENARIA de vedação com tijolo comum 5,7x9x 19 cm, juntas de 12
mm com argamassa mista de cimento e cal

27
Conteúdo do serviço

1. Consideram-se material e mão-de-obra para preparo de argamassa, marcação e execução

da alvenaria. Excetos os serviços de fixação (encunhamento) da alvenaria;
2. Perda adotada para os tijolos comuns: 2,00%.

Critério de medição

Pela área, vãos com área inferior ou igual a 2 m² devem ser considerados cheios. Vãos com
área superior a 2 m² descontar apenas o que exceder a essa área.

3.3.2. Cálculo dos custos unitários

Para a obtenção dos custos unitários, multiplicam-se os parâmetros de consumo (ver TCPO)
pelos preços unitários dos materiais, preço horário dos equipamentos e pelos salários/hora
dos empregados envolvidos.

Observar que os salários de cada mão-de-obra especializada são antes multiplicados pela
taxa de Encargos Sociais anteriormente detalhada, conforme a seguinte fórmula:

Custo unitário de mão-de-obra = salário horário (1 + e)

28
Sendo:

Portanto,

Custo Unitário de mão-de-obra = Salário horário x (2,7608)

3.3.3. Despesas da administração local da obra (Al)

São as despesas decorrentes da montagem e manutenção da estrutura administrativa no local

de execução para atender às necessidades da obra, no que concerne a direção e fiscalização
técnica, pessoal, programação, controle de custos e de qualidade.

Os principais itens de despesas são:

 Aluguel de equipamentos administrativos;

 Aluguel de veículos leves e sua manutenção para locomoção na obra e serviços
administrativos;
 Consumos;
 Salários: engenheiro responsável, engenheiros setoriais, mestre de obras, técnicos de
produção, planejamento e de segurança do trabalho, enfermeiro, apontador,
almoxarife, vigias, segurança patrimonial e demais funcionários administrativos,
exceto pessoal diretamente envolvido na produção que faz parte dos custos diretos;
 Serviços de apoio estratégico e logístico da obra: medicina e segurança do trabalho,
controle tecnológico de qualidade dos materiais e da obra.

3.3.4. Custo direto da instalação do canteiro de obras

A infra-estrutura física da obra que possibilite o perfeito desenvolvimento da execução

consiste no seguinte:

 Regularização do terreno do canteiro de obras, construção provisória para escritório

da obra, sala para a chefia, sala para a fiscalização, sanitários completos, oficinas,
etc.
 Alojamentos completos, refeitórios, vestiários, guaritas, etc.
 Instalações provisórias de água, esgoto, telefone, eletricidade, iluminação, tapumes,
etc.
 Estradas de acesso, pavimentação provisória, etc.
 Placas de obra de acordo com as especificações do cliente.
29
3.3.5. Mobilização e desmobilização da obra

Em todo o período que antecede o início efetivo da obra e após o término do contrato
ocorrem despesas que não estão computadas nem nos custos unitários dos serviços e em
nenhum dos itens que compõem os Custos Diretos.

São elas:

 Deslocamento de pessoal especializado;

 Transporte, carga e descarga de equipamentos a serem instalados no canteiro;
 Despesas de viagem, hospedagem e alimentação, etc.

3.3.6 Elaboração da planilha de custos diretos

A planilha de custos diretos deve conter os seguintes itens de serviços:

a) Preços unitários

Lista dos serviços a serem realizados

Inicialmente, com o projeto, especificações, memorial descritivo e/ou os termos de

referência nas mãos, faz-se a relação de todos os serviços envolvidos.

Levantamento dos quantitativos: procede-se em seguida ao levantamento de todos os

quantitativos dos serviços relacionados com as respectivas unidades.

Cálculo dos preços unitários: em cada um dos serviços colocar os respectivos custos
unitários obtidos pela Composição dos Custos Unitários.

Cálculo dos custos de cada um dos serviços: com a multiplicação dos quantitativos pelos
custos unitários, obtém-se o custo de cada um dos serviços.

b) Administração local
c) Canteiro da obra
d) Mobilização e desmobilização

A soma dos custos unitários de cada item de serviços acrescidos dos custos da
Administração Local, Canteiro de Obras e Mobilização/Desmobilização representam os
custos diretos da obra.

30
3.3.7. Exemplo de planilha de custos diretos (modelo)

3.4. Cálculo do BDI

3.4.1. Despesas Indiretas

São todas as despesas que não fazem parte dos insumos da obra e sua infra-estrutura no
local de execução, mas que são necessárias para a sua realização.

3.4.1.1 Despesas da administração central (AC)

Existem basicamente dois tipos de custos ou despesas da Administração Central:

31
  Despesas Específicas (L1): são aquelas que oneram diretamente uma determinada
obra, mas que são exercidas principalmente fora do seu ambiente.
 Rateio da Administração Central (L2): O rateio da Administração Central é um
percentual que se debita a determinada obra correspondente à soma de todos os
custos da estrutura central da empresa, proporcional ao tempo de execução e ao
montante do contrato.

3.4.1.2 Taxa de risco de execução ou reserva de contingência

O cálculo do orçamento de uma obra qualquer é feito considerando-se as condições normais

para a sua execução, bem como situações previsíveis dos fatores de produção e da
economia.

As situações previsíveis podem ser: época das chuvas, evolução das taxas inflacionárias,
evolução dos juros do mercado, história de atrasos no pagamento por parte da contratante,
baixa produtividade de mão-de-obra em determinadas regiões, etc.

Podem ser consideradas para efeito de definição da taxa de risco as seguintes circunstâncias:

a) Na implantação: divergências na topografia original, discrepâncias nos dados do

subsolo para efeito de fundação, necessidades de contenções e estabilizações não-
previstas.
b) No projeto: falta de definição de alguns parâmetros e detalhes mal especificados.
c) Dificuldade no recrutamento de mão-de-obra local: grande rotatividade de mão-
de-obra, rendimento abaixo dos índices previstos na composição dos custos.
d) Materiais: dificuldades de encontrar certos materiais no mercado, consumo além
do previsto, rejeição de materiais fora da especificação, desperdício, etc.
e) Equipamentos: quebra de equipamentos, equipamento inadequado ou desempenho
insatisfatório.
f) Furtos, paralisações por acidentes ou greves de operários, atrasos injustificados,
multas, etc.

3.4.1.3. Tributos - Taxas de impostos e contribuições

 PIS - Taxa Do Programa De Integração Social

 IRPJ - Imposto de Renda de Pessoa Jurídica
 CSLL - Contribuição Social Sobre O Lucro Líquido
 ISS - Imposto Sobre Serviços

3.4.1.4. Despesas de comercialização

As despesas comerciais são aquelas que não se enquadram nem como despesas diretas nem
como indiretas, pois, a rigor, não são despesas administrativas.
32
São despesas impossíveis de ser alocadas a uma ou outra obra específica, pois incluem
gastos com muitas tentativas frustradas de insucesso comercial ou em licitações públicas, e
poucas satisfatórias. São considerados como despesas comerciais os seguintes gastos:

 Gasto que a empresa faz para promover seu nome no mercado ou diretamente junto
aos seus clientes preferenciais visando a determinadas obras.
 Divulgação da empresa em anúncios de revistas técnicas, anúncios comemorativos,
folder de apresentação da empresa, brindes, etc.
 Despesas para a compra de edital, preparação de proposta técnica, consultores
especiais, custo da documentação e da pasta técnica, seguro de participação em
licitações, ART e certidões do CREA, despesas cartoriais com certidões,
reconhecimento de firma e autenticações de documentos, cópias xerográficas e
fotográficas, viagens e estadia para visita à obra, etc.
 Gastos com representação comercial, tais como despesas de viagem e hospedagem,
alimentação, comissão do representante, etc.
 Promoção de eventos, brindes e presentes de Natal, contribuições beneficentes,
contribuições político-eleitorais, etc.

3.4.1.5. Benefício/Lucro

Em tese, toda atividade empresarial ou a sua prestação de serviços deve ser remunerada
financeiramente através do que se costuma chamar de lucro. Entretanto, há na nossa
legislação tributária, fiscal e contábil uma série de definições de lucro que dificulta o
entendimento e a questão de qual deles deve ser considerado. Temos pelo menos as
seguintes formas de lucro: Lucro Líquido, Bruto, Contábil, Real, Presumido, Arbitrado,
Antes do IR, etc.

Deixar de considerar o lucro equivale a admitir falta de profissionalismo ou ser considerada

uma entidade beneficente. Entretanto, o chamado benefício não pode ser conceituado apenas
como a expressão do lucro a ser pretendido pelo construtor, pois engloba outras obrigações e
incertezas previsíveis e imprevisíveis.

A taxa adotada como Benefício deve ser entendida como uma provisão de onde será retirado
o lucro do construtor, após o desconto de todos os encargos decorrentes de inúmeras
incertezas que podem ocorrer durante as obras, difíceis de serem mensuradas no seu
conjunto. É diferente da taxa de risco de execução, do qual já falamos anteriormente.

Podem fazer parte da taxa do benefício algumas eventuais despesas com:

 Pagamentos de assessorias jurídicas ou custas judiciais.
 Eventuais falhas na elaboração do orçamento.
 Atrasos nos pagamentos absorvidos pela empresa.
 Falha no dimensionamento da mão-de-obra indireta.
33
  Reservas de contingência para furtos em obra, assaltos, chuvas e inundações
excepcionais, mudanças não previsíveis na economia, etc.

De uma maneira geral, na construção civil, é costume adotar o Benefício em torno de 10%.

3.4.2. Fatores que influenciam e podem modificar a composição da taxa do BDI

A composição da taxa do BDI depende de vários fatores, tais como:

3.4.2.1. Prazo da obra

Um dos fatores que mais influenciam os custos indiretos da obra, e por conseqüência o BDI,
é o tempo de duração da obra. Como o BDI é calculado para um determinado prazo de obra,
se por alguma razão houver uma demora além desse prazo, a maioria dos custos,
principalmente de mão-de-obra, tendem a aumentar proporcionalmente a essa dilatação do
prazo.

Da mesma maneira, se o construtor conseguir executar a obra em menos tempo que o

previsto estará ganhando mais com essa redução, desde que o faça com a mesma estrutura
inicialmente prevista.

 Antecipação ou prorrogação dos prazos estabelecidos, com o mesmo volume de

serviços.
 Redução ou dilatação dos prazos pela modificação no volume de serviços.
 Aumento ou redução do volume de serviços, mantidos os prazos iniciais.

3.4.2.2. Porte da obra

O cálculo do BDI é muito simples para obras pequenas, mas à medida que vão se tornando
maiores e mais complexas, os itens a serem considerados também aumentam
consideravelmente.

3.4.2.3. Porte da empresa

O porte da empresa é também um fator que concorre para tornar maior ou menor o BDI.
Empresas de pequeno porte, em geral, têm uma estrutura administrativa pequena. Portanto,
o seu custo é também pequeno. Empresas de médio porte já têm uma estrutura
administrativa e organizacional maior, com setores independentes de custos, suprimentos,
compras, planejamento, etc. Por fim, empresas de grande porte, teoricamente, por terem
maior escala, tendem a ter uma distribuição de custos menor. Entretanto, seus custos
indiretos dependem da relação faturamento/número de obras.

34
3.4.2.4. Localização e características especiais

Afetam o BDI:
 Zona urbana de tráfego controlado (acesso e horário).
 Local de alto índice pluviométrico.
 Local inóspito ou sem acesso terrestre.
 Grande distância dos centros de suprimento.
 Falta de infra-estrutura, tais como energia, água, etc.

Além destes acima mencionados, o BDI pode ser alterado pelos seguintes fatores:
 Problemas operacionais;
 Situações conjunturais;
 Nível de qualidade exigida;
 Prazos e condições de pagamento;
 Condições especiais do Edital de Licitação;
 Tradição e confiabilidade da contratante.

4. Roteiro de cálculo passo a passo

4.1. Cálculo dos Custos Diretos

Como todo e qualquer orçamento, embute-se certo grau de imprecisão em função dos preços
variáveis do mercado, dos erros de avaliação dos coeficientes utilizados na composição de
preços e de determinados critérios utilizados para se chegar aos custos diretos. Entretanto,
na média, os custos diretos de uma determinada obra, observadas as mesmas condições de
trabalho e de dificuldade, não podem ter grandes oscilações de valores entre uma empresa e
outra ou de um órgão e outro.

A seguir, vamos desenvolver passo a passo a seqüência de procedimentos para o cálculo do

orçamento de uma determinada obra:

1º Passo

Ter em mãos o projeto básico ou projeto executivo com todos os projetos complementares
tais como instalações hidráulicas, elétricas, ar-condicionado, etc., e memoriais descritivos
das especificações.

2º Passo

Listar todos os serviços envolvidos e colocá-los em grupos segundo ordem lógica.

35
3º Passo

Planilhar, itemizando cada serviço, criando colunas onde constem o item, a discriminação, a
quantidade, a unidade, o preço unitário, o preço do item e o subtotal.

4º Passo

Levantar e colocar na planilha as quantidades de cada serviço e suas respectivas unidades

(ml, m², m³, kg, un, vb, etc).

5º Passo

Calcular os custos unitários de cada serviço.

Para o cálculo dos custos unitários é necessário partir da composição dos custos unitários,
isto é, para cada unidade de serviço é preciso saber quanto vai de materiais (consumo) e seus
respectivos preços de aquisição e a quantidade de horas de serviço de mão-de-obra,
especializada ou não, que devem ser multiplicados pelos respectivos salários acrescidos dos
encargos sociais e o tempo de utilização de equipamentos com o aluguel horário dos
mesmos.

Os coeficientes de materiais, mão-de-obra e equipamentos, para cada unidade de serviços,

podem ser encontrados no Manual TCPO da Editora PINI, que é o instrumento de trabalho
indispensável para quem lida com orçamento de obra.

Estes custos unitários e a soma de todos eles são, respectivamente, custos diretos unitários,
que fazem parte dos custos diretos.

6º Passo

Listar todos os materiais que constam da composição de custos unitários da TCPO e cotar
seus preços de mercado.

7º Passo

Determinar o salário do trabalhador de cada especialidade a ser utilizada.

8º Passo

Definir a taxa de leis sociais, calculando os encargos complementares através das fórmulas
para alimentação, transporte, etc., e definir o custo horário de cada trabalhador.

36
9º Passo

Cotar os preços de aluguel dos equipamentos que constam na composição.

10º Passo

Com esses dados, calcular os custos unitários dos serviços através da Utilização da
"Composição de Custos Unitários". Utilizar o TCPO da Editora PINI ou Equivalente.

11º Passo

Transportar para a planilha todos os custos unitários obtidos e obter o custo de cada serviço.

12º Passo

Calcular os custos da administração local. Lembrar que os seus custos são proporcionais ao
prazo estimado da obra e incluem os salários do pessoal, consumo de materiais de higiene e
administrativo, água, energia, telefone, etc.

Calcular o custo de implantação do canteiro de obra com as edificações provisórias,

instalações elétricas e sanitárias, tapumes, placas de obra, etc.

13º Passo

Eventualmente, custos de mobilização e desmobilização com custos de transporte, carga e

descarga com equipamentos especiais e mão-de-obra de apoio logístico. Assim, somados
todos os custos diretos dos serviços, obtém-se o CUSTO DIRETO DA OBRA = CD.

A partir da obtenção do preço de venda, basta calcular o BDI e acrescentá-lo ao Custo

Direto, segundo a fórmula:

PV = CD (1 + b)
Onde:

b = Benefício e Despesa Indireta expresso em número decimal

4.2. Cálculo do BDI

14º Passo

Para calcular o BDI é necessário ter em mãos uma série de informações que vão constar da
sua composição:

37
  Custo direto da obra, obtido nos passos anteriores.
 Local de execução da obra e a sua distância à sede da empresa.
 Prazo de execução da obra.
 Conhecimento sobre a infra-estrutura local de serviços (água, energia, linha
telefônica, transportes, recursos humanos, fornecedores de materiais e serviços, etc).
 ISS da prefeitura local.
 Salários dos funcionários da Administração Central.
 Despesa mensal da Administração Central.
 Média de faturamento da empresa ou do exercício fiscal.
 Se a contabilidade da empresa é por Lucro Real ou Presumido.
 Taxa de juros cobrados pelo seu banco comercial.
 Média dos últimos índices mensais de inflação.
 Taxas dos tributos federais.
 Gastos da empresa na comercialização.

15º Passo

Calcular a taxa do custo indireto da administração central.

As taxas de custos indiretos são sempre função do Custo Direto da obra em análise,
antecipadamente levantado. Não é possível calcular essas taxas sem antes ter o valor do
Custo Direto já calculado.

São dois os custos indiretos a serem considerados:

 Taxa Específica da Administração Central.

 Taxa de Rateio da Administração Central.

16º Passo

Calcular a taxa de custo específico da administração central.

Para calcular essa taxa é necessário planejar a necessidade e a freqüência de atendimento

dos profissionais de apoio da Administração Central (engenheiro ou administrador) e os
seus custos envolvidos, no transporte, alimentação, estadia, etc., ou consultorias
especializadas, não previstas nos custos diretos.

A taxa se obtém dividindo-se esses custos pelo Custo Direto já calculado, pela fórmula
abaixo:

38
17 º Passo

Calcular o rateio da administração central.

Para calcular a taxa de Rateio da Administração Central é necessário primeiro calcular o

custo mensal de toda a Administração da Sede e seus complementos.

A fórmula do Rateio é dada por:

Onde:
DMAC - Despesa Mensal da Administração Central.
FMO - Faturamento Mensal da Obra.
N - Prazo da Obra em meses.
FMAC - Faturamento Mensal da Administração Central.
CDTO - Custo Direto Total da Obra.

18º Passo

Estabelecer a taxa de risco do empreendimento (r).

Essa taxa é estabelecida em função de vários fatores já descritos anteriormente e em geral

são adotados valores que vão de 1(um) a 5 (cinco) % dos custos diretos.

19º Passo

Calcular a taxa do custo financeiro.

A taxa é calculada segundo a fórmula abaixo:

Sendo:
f = taxa de custo financeiro;

39
i = taxa de inflação média do mês ou a média da inflação mensal dos últimos meses. Não é
inflação futura;
j = juro mensal de financiamento do capital de giro cobrado pelas instituições financeiras;
n = número de dias decorridos.

20º Passo

Definir as taxas de impostos e contribuições.

São os seguintes os impostos e contribuições obrigatórios que incidem sobre o valor do

faturamento:

COFINS = 3% (*) v = 0,03

PIS = 0,65% (*) s = 0,0065
IRPJ = 1,2%(*) p = 0,048
CSLL = 1,08%(*) c = 0,0288
TOTAL = 5,93% g = 0,00791
(*) Contabilidade por Lucro Presumido com emprego de material. Na contabilidade pelo
Lucro Real, esses percentuais são outros e incidem sobre o lucro líquido anual.

21º Passo

Calcular a taxa de despesa comercial.

Taxa cobrada para cobrir custos na compra de editais, seguro caução para participação em
licitação, seguro garantia de execução, preparação de propostas técnicas, cópias e
autenticações, ARTs, etc.

Somar todas as despesas incorridas para esse objetivo durante o exercício fiscal e dividi-las
pelo faturamento no mesmo período.

22º Passo

Calcular a taxa de benefício/lucro.

A Taxa de Benefício é um percentual sobre o Preço de Venda, adotado pelo construtor e

expresso em números decimais. A Taxa de Benefício nunca pode ser zero, uma vez que se
trata de uma atividade econômica visando ao lucro. Os construtores costumam adotar um
percentual médio de lucro da ordem de 10,0%.

23º Passo

Aplicar a fórmula do BDI:

40
Sendo:
i = taxa de administração central;
r = taxa de risco do empreendimento;
f = taxa de custo financeiro do capital de giro;
t = taxa de tributos federais;
s = taxa de tributo municipal - ISS;
c = taxa de despesas de comercialização;
I = lucro ou remuneração liquida da empresa.

24º Passo

Cálculo do preço de venda.

Aplicar a fórmula:

Onde:

PV = Preço de Venda
BDI = Benefício e Despesas Indiretas
CD = Custo Direto

5. Legislação

A seguir, são listadas as legislações brasileiras que se referem à composição de orçamento

para construção civil:

1. Lei Federal nº 8.666/93. Lei de Licitações e Contratos. Atualizada pelas Leis nº 8883 e
9032. <http//www.receita.fazenda.gov.br>. Legislação
2. Lei Federal nº 5.194 de 24.12.66. Regula o exercício das profissões de Engenheiro,
Arquiteto e Engenheiro-Agrônomo, e dá outras providências.

3. Lei Federal nº 9.430/96. Dispõe sobre legislação tributária federal, contribuições para a
Seguridade Social, o processo administrativo de consulta e dá outras providências.
<http//www.receita.fazenda.gov.br>. Legislação
41
4. Decreto Federal nº 3.000/99, também chamado RIR. 99: Regulamenta a tributação,
fiscalização, arrecadação e administração do Imposto de Renda e proventos de qualquer
natureza. <http// www.receita.fazenda.gov.br>. Legislação.

5. INSTRUÇÃO NORMATIVA DO INSS Nº 69 de 10.05.02. Dispõe sobre as normas e os

procedimentos aplicáveis à atividade de construção civil de responsabilidade de pessoa
jurídica e de pessoa física.
<http//www.previdencia.gov.br>. SISLEX

6. INSTRUÇÃO NORMATIVA DO INSS Nº 80 de 27.08.02. Altera as Instruções

Normativas INSS/DC de nºs 065, 066, 067, 068, 069 (Construção Civil), 070 e 071, de
10.05.02. <http//www.previdencia.gov.br>. SISLEX

7. CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO. 2003/2004 da SINTRACON-

SP/SINDUSCON-SP vigência de 1o de maio de 2003 a 30 de abril de 2004.

8. NOVO CÓDIGO CIVIL. Capítulo VIII. DA EMPREITADA. <http//www.soleis.adv.br>.

9. LEI DE DEFESA DO CONSUMIDOR. <http//www.soleis.adv.br>.

10. ESTATUTO DAS CIDADES. <http//www.soleis.adv.br>.

11. RESOLUÇÃO DO CONFEA Nº 1.002 de 26.11.02. Altera o Código de Ética

Profissional.

42
 Apostila: “ORÇAMENTO DE OBRAS”
Universidade do Sul de Santa Catarina
Curso de Arquitetura e Urbanismo
Autores: Antonio Victorino Ávila; Liziane Ilha Librelotto; Oscar Ciro Lopes
Ano: 2003

1. O orçamento na construção civil

1.1 Introdução

Orçar é quantificar insumos, mão de obra, ou equipamentos necessários à realização de uma

obra ou serviço bem como os respectivos custos e o tempo de duração dos mesmos.

1.2 Orçamento

1.2.1 Orçamento e objetivos

O orçamento pode ser observado sob duas óticas: como processo e como produto.

Como processo, quando o objetivo é definir metas empresariais em termos de custo,

faturamento e desempenho, donde participam na elaboração e se compromete com sua
realização todo o corpo gerencial da empresa.

Além disto, um processo orçamentário possibilita efetuar as projeções futuras dos balancetes
mensais, permitindo elaborar o balanço projetado do exercício ou de exercícios futuros, o
que contribui para a empresa conhecer ou avaliar os lucros futuros. O estudo do orçamento
como processo foge ao escopo desta apostilha.

Como produto, o orçamento tem por objetivo definir o custo e, em decorrência, o preço de
algum produto da empresa, seja a construção de algum bem ou a realização de qualquer
serviço.

Sem dúvida alguma, o orçamento produto influencia o desempenho da empresa, e vice

versa, pois toda a empresa funciona como um todo orgânico. Nesta concepção, pode-se
afirmar que o orçamento produto tem suas diretrizes definidas no processo orçamentário da
empresa.

43
1.2.2 Tipos de Orçamento Produto

O orçamento pode ser elaborado visando definir o custo e, por extensão, o preço de bens e
serviços tais como:

 Elaboração de Projetos;
 Elaboração de Orçamentos, Cadernos de Encargos, Especificações;
 Elaboração de Laudos Técnicos;
 Serviços de fiscalização, auditoria ou assessoria técnica;
 Orçamento de Serviços ou mão de obra;
 Orçamento de construção ou empreitada;
 Orçamento de canteiros de obras ou obras complementares;
 Etc.

1.2.3 O Orçamento Produto

Nesta apostilha será estudada a elaboração de Orçamento Produto, dado ser este serviço
estreitamente vinculado, no ramo da construção civil, à atuação de engenheiros e arquitetos.

A realização do orçamento produto, basicamente, pode seguir dois procedimentos básicos:

 Por avaliação e estimativa;

 Por composição de custos unitários.

As avaliações, as estimativas e os orçamentos diferenciam-se pelo grau de precisão, quando

se compara o custo inicialmente proposto com aquele realmente incorrido.

O grau de precisão obtido pelo orçamentista é função direta do grau de detalhamento do

projeto e das informações disponíveis. As classificações e denominações utilizadas nesta
apostilha divergem de acordo com a literatura utilizada.

Definindo:

44
 a) As avaliações constituem-se na valoração de empreendimentos através de
parâmetros genéricos;
b) As estimativas de custo determinam o valor das obras a partir de projetos
incompletos, cujas deficiências são supridas com a adoção de parâmetros
particulares;
c) O orçamento é a expressão quantitativa expressa em unidades físicas e valores
monetários, referidos a uma unidade de tempo, dos planos elaborados para o período
(ou períodos) subseqüente (s).

O quadro da Tabela 1 mostra os tipos de orçamento, as margens de erro comumente

esperadas bem como os elementos técnicos que os caracterizam.

45
1.3 O Projeto

1.3.1 Fases do Projeto

O Projeto pode ser definido como um conjunto de informações necessárias à realização do

processo de construção. Quanto melhor e mais fidedigno for o detalhamento de projeto,
maior será a possibilidade de ser obter um bom orçamento.

No projeto fica definido o que deverá ser construído, como ocorrerá a construção em termos
de tecnologia, dos materiais e dos equipamentos a serem empregados.
46
Visto como um processo, um projeto pode ser subdividido em três fases:

 Concepção;
 Consolidação;
 Desenvolvimento (Projeto Oficial).

a) Fase de Concepção: nesta fase é definido o escopo do empreendimento, o tamanho da

planta a ser desenvolvida e o reconhecimento das principais variáveis a influir na sua
realização.

b) Fase de Consolidação: nesta fase é definido o produto desejado consubstanciado no

Projeto Básico, que permite desenvolver o estudo de viabilidade técnico-econômico do
empreendimento, bem como dar início aos projetos exigidos para aprovação nos organismos
fiscalizadores.

c) Fase de Desenvolvimento (Projeto Oficial): após definido o Projeto Básico é possível

desenvolver os demais projetos e especificações, o que permite instruir o processo de
construção e fornecimento de equipamentos.
47
1.3.2 Cadernos de Encargos, Memorial Descritivo e Especificações Técnicas

1.3.2.1 Conceituação

O projeto (plantas, cortes, fachada, etc.), em geral, descreve a forma do produto a ser
construído, porém não esclarece qual material vai ser empregado, a qualidade do
acabamento pretendido, a tecnologia a ser utilizada, o processo construtivo a ser observado,
etc.

Como exemplo, sejam consideradas as esquadrias de alumínio a serem utilizadas em uma

edificação. É comum o projeto não informar o tipo e a qualidade dos perfis a serem
utilizados; o tipo de tratamento a ser dado à pintura; o tipo de ferragens; o tamanho, a
espessura, a qualidade das dobradiças, etc.

Visando a qualidade e o resultado do produto final que atenda os anseios dos proprietários
surge, então, a necessidade de complementar o projeto com maior nível de detalhamento das
informações quanto a: especificações técnicas e qualidade dos insumos desejados
(fabricantes, dimensões, cores, modelos, etc.); métodos construtivos e normas técnicas a
serem observadas. Estes itens normalmente estão inclusos nos seguintes documentos:

 Memorial Descritivo;
 Especificações Técnicas;
 Caderno de Encargos.

A partir desses documentos, decorre influência direta quanto a:

 Custos da construção;
 Métodos construtivos para a execução dos serviços;
 Prazo técnico da obra;
 Padrão de acabamento do empreendimento,
 Qualidade na aquisição de materiais em obra, etc.
 Envolvimento de fornecedores.
 Condições para planejamento.

1.3.3.2 Comentários e Definições

a) Especificações Técnicas

Recomenda-se que as Especificações Técnicas sejam definidas ainda na fase do

planejamento da obra e, portanto, antes do início da construção. Isto porque com elas
definidas é possível estabelecer os métodos e as técnicas construtivas adequadas à execução
de cada etapa da construção, sejam ou não descritas em projetos.

48
As especificações técnicas devem, ainda, registrar a correta indicação dos locais de
aplicação de cada um dos tipos de serviços e materiais, indicar as normas para verificação
específica de materiais, elementos, instalações, equipamentos. Enfim, deve-se evitar a
generalização para que o processo de orçamentação seja o mais próximo possível daquilo
que será efetivamente realizado.
A disponibilidade das especificações técnicas durante o processo de orçamentação contribui
para que não haja paralisação da obra por falta de definição de materiais ou equipamentos,
além de reduzir substancialmente a necessidade de improvisação.

b) O Memorial Descritivo

O Memorial Descritivo revela a relação dos materiais, insumos e equipamentos que irão
constituir cada parte da obra, devendo dele constar todos os detalhes que possam interessar à
gestão eficiente do empreendimento.

Estas informações são primordiais para a elaboração de um orçamento de obra e a realização

de acompanhamento físico-financeiro do empreendimento, já que estabelecem,
primordialmente, a qualidade dos insumos ou equipamentos a serem aplicados. A falta
destas informações leva o orçamentista a fazer considerações a respeito das características
técnicas da obra que, muitas vezes, fogem bastante da realidade construtiva.

O caderno de especificações deve caracterizar as condições de execução e o padrão de

acabamento dos serviços. Vários são os critérios a serem usados para a definição dos
acabamentos do projeto. Pode-se citar, entre outros:

 Conforto na sua utilização

 Aspecto estético;
 Facilidade de conservação e manutenção dos materiais e equipamentos;
 Redução de custos de implantação ou manutenção;
 Limitação da legislação local;
 Característica de comercialização do empreendimento.

Muitas vezes, as especificações de acabamento são alteradas durante a obra, motivadas por
situações como falta de material no mercado, insumos não mais fabricados, alteração do
padrão de especificação, adequação a novas exigibilidades de mercado. Quanto mais
detalhado for o conjunto de especificações, mais detalhado e preciso será o resultado do
processo de orçamentação e o planejamento técnico.

c) O Caderno de Encargos

O Caderno de Encargos normalmente é um documento fornecido pelo contratante. Neste

documento são consolidadas as Especificações Técnicas, o Memorial Descritivo, o
detalhamento de partes do projeto e especificações de equipamentos e serviços auxiliares,
49
tamanho e complexidade das instalações do canteiro de obras, bem como complementa
outras determinações técnicas e gerenciais estabelecidas em contrato.

1.3.3.3 Normas Brasileiras

Existe um conjunto de normas, além dos parâmetros definidos pela empresa, que devem ser
respeitados e efetivamente seguidos na elaboração de projetos e que são fonte fundamental
de informação para documentar o Conjunto de Especificações. São as Normas e
Especificações Brasileiras, elaboradas sob os auspícios da Associação Brasileira de Normas
Técnicas.

Alerta-se que as Normas e Especificações Brasileiras são documentos reconhecidos pela

Justiça. Obras ou serviços que apresentarem defeitos de fabricação ou desempenho, estando
em desacordo com o estabelecido nesses diplomas, podem condenar judicialmente a firma
contratada e o engenheiro responsável pelos serviços por imprudência.

No caso de ausência de Norma ou Especificação Brasileira, pode ser utilizada norma dos
Países fornecedores de equipamentos, principalmente as americanas, inglesas e alemãs.

2. Do Preço e do Lucro

2.1. Paradigma Do Lucro

A formação do preço e, em decorrência dele, o lucro, é função do regime prevalente da

indústria onde a empresa se situa. O reconhecimento desse fato induz a comportamento
distinto na formulação de proposta de preços, atuando a empresa em regime de livre
concorrência, em regime oligopolizado ou regime monopolizado.

No caso da construção civil e especialmente quanto às empresas que trabalham sob regime
de empreitada, de modo geral, pode-se afirmar que os preços dos bens e serviços praticados
se formam no seio de seu mercado, isto é, em regime de livre concorrência.

Tal situação propicia a formação de preços através do embate das forças de mercado, o que
leva a imposição da prática de determinado patamar de preço para o fornecimento de bens e
serviços. Desta forma, os agentes de mercado, contratantes, contratados e concorrentes,
pressionam para praticar um preço que lhes convém, provocando a ocorrência de um
equilíbrio que será sempre instável.

E esse fato se agrava em setores econômicos cuja exigência de capital de giro para as
operações é pequena, ou nos quais não existam tecnologias exclusivas de difícil ou custoso
domínio. Esta é, reconhecidamente, a situação da construção civil. Além disso, quando o
contratante é o governo, ele tende a definir os preços praticados, reduzindo a margem de
lucro dos contratados.
50
Historicamente, tanto no comércio como na indústria manufatureira, o paradigma adotado
para a formação do preço é função do somatório do custo incorrido e da margem de lucro
desejada, sendo nessa embutidos os custos e despesas indiretos de produção.

Preço = ƒ (ΣCustos + Margem de Lucro)

A expressão acima permite inferir um tipo de comportamento tradicionalmente aceito e

normalmente praticado, em que o preço é uma variável dependente, e o custo e a margem de
lucro são variáveis independentes. Os custos, geralmente, são estabelecidos pelos
fornecedores de insumos e a margem de lucro é definida pela empresa ou o profissional
interessado.

Quando o lucro, as despesas e os custos são englobados num único fator, ocorre o que se
denomina de mark-up (μ). Esse fator, aplicado sobre os custos diretos dos produtos, define
o preço desejado.

Preço = μ × CD

Atualmente, devido ao acirramento da concorrência, a utilização de novas tecnologias e do

surgimento de novos processos construtivos, vem ocorrendo um forte embate entre os atores
do mercado. Esta situação propiciou o aparecimento de um novo paradigma, com
estreitamento das margens de lucro praticadas pelas empresas.

Neste novo paradigma, atingindo principalmente as empresas que atuam em regime de livre
concorrência, o preço vem se comportando como variável independente, sendo que o custo
continua estabelecido pelos fornecedores de insumos e a margem de lucro passou a se
comportar como variável dependente.

O novo paradigma apresenta o seguinte o modelo:

Lucro = ƒ (Preço – Σ Custos)

O modelo mostra que o Lucro a ser auferido passou a ser função do Preço praticado pelo
mercado e dos Custos incorridos. Esta última variável é passível de ser controlada pela
empresa.

Nessa situação, garantir a margem de lucro estabelecida a priori requer um forte

acompanhamento e controle nos custos incorridos em todas as etapas dos processos
envolvidos na elaboração de produtos e serviços, já que o Preço esta fora da gestão da
empresa.

Enquanto o primeiro paradigma levava em conta apenas a contabilidade dos custos, o

segundo demonstra a necessidade do controle de custos.
51
Considerando que as empresas, hoje, procuram trabalhar com melhoria contínua e a
implantação de programas de qualidade total, a tendência prevista para o comportamento do
mercado futuro é ocorrer, novamente, um rearranjo desta equação. Busca-se, agora, não só o
controle, mas sim um gerenciamento de custos representado pela seguinte expressão.

Custo = ƒ(preço - margem de lucro)

2.2. Dos Custos

O preço pode ser definido como a expressão monetária de uma obra ou serviço,
correspondendo ao valor cobrado do cliente. Já o custo representa o valor da soma dos
insumos (mão-de-obra, materiais e equipamentos, impostos administração, depreciação,
etc.) necessários à realização de dada obra ou serviço. Constitui-se, assim, no valor pago
pelos insumos.

De acordo com a produção, os custos podem ser classificados em:

a) Diretos: por definição, são os custos diretamente apropriados ao produto, perfeitamente

caracterizados e quantificados a cada serviço. Integram os custos diretos: a mão-de-obra
diretamente vinculada à obra ou serviço, leis sociais incidentes sobre a mão-de-obra,
materiais ou insumos e equipamentos diretamente alocados aos serviços.

b) Indiretos: custos indiretos são aqueles onde se faz necessário estabelecer algum fator de
rateio para a sua apropriação a algum serviço. Assim sendo, os custos indiretos podem ter
duas origens:

 Custos vinculados à administração do canteiro de obras;

 Despesas decorrentes da administração da empresa.
52
No quadro a seguir estão alguns exemplos desses custos e despesas:

3. Composição de Preço e de Custos

3.1. Dos serviços

Via de regra, os preços e os custos na construção civil são orçados por serviço e
determinados segundo a produção, de acordo com as composições unitárias. Estas
composições têm como unidades: o metro, o m², o m³, homens-hora despendidos na
execução do serviço, hora de máquina, etc.

53
3.2. Composição de Preços

O preço na construção civil pode ser definido pelo modelo a seguir, em que: CD
corresponde aos custos incorridos, diretamente, na execução dos serviços e IBDI,
denominado de índice dos Benefícios e Despesas Indiretas, engloba os custos indiretos a
serem suportados por cada serviço.

Preço = CD × BDI

3.3. Composição de Custos Unitários

A maioria dos orçamentos apresenta como parâmetro de orçamento o serviço. Assim, o

custo de cada serviço em que foi subdividido um projeto é composto segundo a
quantificação e os custos da mão de obra, dos insumos, dos equipamentos e dos encargos
sociais necessários à sua consecução.

Sendo MO a expressão do valor representativo da mão de obra; MT representando os

insumos; EQ, os equipamentos; ES os encargos sociais incidentes sobre a mão de obra. O
custo de cada serviço é composto segundo o seguinte modelo:

CD =Σ{MO+MT+EQ+ES}

Estes quantitativos são multiplicados por composições unitárias de insumos para a execução
destes serviços. A soma dos produtos dos quantitativos por suas composições unitárias
resulta no custo total do projeto.

Portanto, para realização do orçamento atuam três variáveis: o quantitativo dos serviços, a
composição unitária e o preço dos insumos. E, uma variável fiscal: os encargos sociais.

Para a definição dos custos unitários de produção, é necessário conhecer a produtividade da

mão de obra e dos equipamentos, bem como a composição de insumos que compõem o
serviço a ser realizado.

Os custos unitários, então, são determinados com relação às unidades de serviço tais como:
m², m³, hectare, pontos elétricos, horas de mão de obra ou equipamentos, entre outras.

A composição de custo unitário geralmente tem os seguintes componentes:

a) Índice ou coeficiente de aplicação de materiais;

b) Índice ou coeficiente de produção ou de aplicação de mão-de-obra;
c) Índice de aplicação de equipamentos com o seu custo horário;
d) Preços unitários de materiais;
e) Preços unitários de mão-de-obra;
54
 f) Taxas de encargos sociais;
g) Benefícios e Despesas Indiretas (BDI).

3.3.1. Composição da Mão de Obra

3.3.1.1. Cálculo do Custo

O custo unitário da mão de obra é calculado em função da produtividade do profissional

envolvido e do custo horário deste profissional.

Definindo “ρ” como a produtividade da mão de obra e “p” o custo a ser pago pela mão de
obra, o custo horário da mão de obra é dado por:

CU(MO) = ρ × pu

O Custo Total da mão de obra, por sua vez, é função do custo unitário calculado e da
quantidade de serviço a realizar.

Então, sendo “S” a quantidade de serviço a ser realizado e CT (MO) o Custo Total da mão
de obra conexa a um dado profissional ou serviço, tem-se:

CT (MO) = CU (MO) × S

55
3.3.1.2. Produtividade da mão-de-obra

Recomenda-se que cada empresa estabeleça, através de acompanhamento estatístico, a

própria produtividade para cada serviço. Assim, dispondo de índices de produtividade
próprios, é possível ter sob controle e domínio seu processo orçamentário e, como resultado
deste fato, conseguir que os desvios orçamentários ocorridos entre o momento de elaboração
de uma proposta de serviços ou obras e aqueles apurados quando da efetiva realização,
sejam mínimos.
Além disso, atuando a empresa em regiões diversas e que apresentem costumes e
comportamento social distintos recomenda-se o estabelecimento de índices de produtividade
para cada região.

A produtividade, por sua vez, equivale à razão entre a quantidade de serviço a ser realizado
e o número de horas necessário para realizá-lo.

3.3.1.3. Exemplo

Determinação do custo unitário de produção do metro cúbico de concreto estrutural (15,0

Mpa) produzido em canteiro.

3.3.2. Composição do Preço Unitário de Equipamentos

A composição de preços unitários de equipamentos segue uma metodologia distinta da mão

de obra. Recomenda-se separar, para a consideração destes custos, os relativos a:
56
  Pequenos equipamentos ou ferramentas;
 Máquinas operatrizes;
 Equipamentos de transporte.

3.3.2.1. Pequenos Equipamentos e Ferramentas

Pequenos equipamentos, a exemplo de serras circulares manuais e plainas, ou ferramentas

tais como martelos, chaves de fenda e chaves de grifo são utilizadas durante todo o período
da obra, ficando disponíveis para a realização dos diversos serviços que a compõem.

Considerando-se que são instrumentos de pequeno valor e, via de regra, não sujeitas ao
processo de depreciação, recomenda-se que sejam consideradas como custo indireto de obra
e, conseqüentemente, apropriadas no BDI.

Dentro deste procedimento, esses instrumentos não participam da composição de preços

unitários.

3.3.2.2. Máquinas Operatrizes

Como exemplo desses tipos de equipamentos há os tornos, frezas e máquinas de solda topo.
A experiência tem mostrado que os procedimentos quando a alocação dos custos de
operação, manutenção e depreciação seguidos neste caso são, basicamente, de dois tipos:

 Rateio entre os serviços que participarem;

 Custo indireto de obra a ser considerado no BDI.

3.3.2.3. Equipamentos de Transporte

Como exemplo desses equipamentos tem-se: caminhões, tratores, guindastes, motos-

niveladoras, gruas, etc. O orçamento dos custos desses serviços, basicamente, segue o
mesmo modelo da mão de obra, em que: π correspondente à produtividade do equipamento
e pu representando a composição do preço unitário.

CU (EQ) = π × pu

A produtividade do equipamento é fornecida pelo catálogo do fabricante. Porém, há que se

considerar a queda de produtividade propiciada pela utilização do mesmo.

O preço unitário é função de composição onde são considerados:

 Depreciação;
 Juros sobre capital investido;
57
  Seguros;
 Reparos e manutenção;
 Reposição de peças rodantes;
 Manutenção de pneus;
 Custos de operação: combustível, lubrificante e graxa;
 Mão de obra de operação.

Em obras de grande duração, é recomendável apresentar ao cliente os preços de operação

considerando horas paradas e horas operantes. Isto porque é comum o equipamento ficar
parado, a disposição do cliente.

3.3.2.3.1. Exemplo

58
3.3.3. Materiais

A composição do custo dos materiais é função direta do respectivo consumo unitário do

material por unidade de serviço, tais como m/m, m²/m² ou m³/m³. Este consumo unitário
também é denominado de Índice de Consumo.
59
 CU (MT) = σ ×pu

Como exemplo, considere-se um traço de concreto em que a quantidade de brita 1 dosada

equivale, em volume, a 0,654 m³ de brita por metro cúbico de concreto. Assim o consumo
unitário desta brita corresponde a 0.654 m³/m³ de concreto.

3.4. Procedimentos

A realização de um orçamento segue a seguinte metodologia:

a) Projeto e suas especificações;

b) Quantificar os trabalhos por serviço, etapas ou elementos construtivos;
c) Relacionar as atividades à realização de cada serviço ou etapa construtiva com base
na tecnologia a ser adotada;
d) Definir e quantificar o custo dos insumos, equipamentos e mão de obra, a
produtividade e os índices de produção;
e) Calcular o custo unitário da mão de obra aplicada a cada serviço, dos insumos que
dele participam e dos equipamentos necessários à sua consecução;
f) Calcular o Índice de Encargos Sociais;
g) Definir o BDI – Benefício de Despesas Indiretas;
h) Elaborar as planilhas de composição de custos;
i) Calcular os preços unitários e o preço global dos serviços.

4. A Discriminação Orçamentária

4.1. O Plano de Contas

A construção civil é uma atividade industrial caracterizada por um grau elevado de

complexidade e que precisa ser bem caracterizado quanto aos seus insumos, materiais, mão-
de-obra, recursos financeiros e equipamentos, para que o processo de orçamentação e
controle da construção seja conduzido a bom termo.

Neste sentido, é importante dispor de um plano que discrimine e procure organizar as várias
fases de execução da obra. Tal plano pode ser denominado de Discriminação Orçamentária
ou Plano de Contas de Construção.

Esse plano relaciona a seqüência dos diferentes serviços que entram na composição de um
orçamento e possíveis de ocorrer na construção de uma obra. O seu objetivo é sistematizar o
rol dos serviços a serem considerados durante a execução de orçamentos, de modo a não se
omitir qualquer dos serviços necessários ao processo de construção como, também, aqueles
necessários ao pleno funcionamento e utilização posterior da obra.

60
Como cada obra é um empreendimento singular, apresentando características particulares, o
plano de contas deve ser modelado e atender as especificidades de cada caso, ou seja, deve
ser adaptado a cada empreendimento, a cada empresa, e ser adequado às suas necessidades e
às diversas formas de trabalho.

Em função da discriminação orçamentária é possível subdividir uma obra ou

empreendimento nas suas atividades constitutivas, o que possibilita o controle dos insumos.
Quanto mais preciso e específico for o detalhamento das atividades ou serviços, melhores as
condições de controle e o resultado econômico a ser obtido.

Para fins de organização do plano de contas adota-se, de uma maneira geral, que cada obra
ou serviço receba um código de identificação. Além disto, para cada um dos itens que
compõem o serviço, deverá ser atribuído um sub-código de identificação.

Para a preparação do orçamento recomenda-se que a obra seja subdividida nas diversas
etapas construtivas que, como a própria denominação sugere, são as fases ou grupos de
serviços que evidenciam os componentes mais importantes da obra.

Esta divisão deverá obedecer a critérios de afinidade de serviços e observar a ordem

cronológica da sua execução. Além disso, cada serviço deverá ser discriminado uma única
vez evitando, assim, a consideração de serviços em duplicata.

É importante salientar que uma discriminação orçamentária pode atender às características

de cada empreendimento ou obra. Deste modo, o recomendado é efetuar uma discriminação
orçamentária para cada nova obra ou empreendimento, atendendo as suas peculiaridades.

Com uma divisão adequada dos serviços, torna-se fácil orçar e administrar uma obra. Tal
procedimento também se constitui num poderoso auxiliar na administração dos trabalhos, no
controle das quantidades dos insumos efetivamente empregados permitindo, inclusive, ser
empregado como meio de análise e redução de custos.

4.2. Modelos para Classificação dos Serviços

Entre as discriminações orçamentárias mais conhecidas e difundidas podem ser citadas:

a) A relacionada na NBR 12.721/2006, da Associação Brasileira de Normas Técnicas: esta

Norma, a única sobre o assunto e voltada para construção residencial, tem o título de

61
Avaliações de custos unitários e preparo de orçamentos de construção para incorporação de
edifício em condomínio.

b) A especificada no Decreto 92.100, de 10 de dezembro de 1985: normalmente empregada

para obra de edifícios públicos, podendo ser usada para edifícios de qualquer destinação;

c) A do Decreto 52.147, de 1963: apesar de ter sido revogada, ainda é usada, dada à sua
simplicidade;

d) A Classificação da PINI Sistemas: a PINI Sistemas publica e atualiza periodicamente

uma coletânea de composições de custo bem conhecida entre os orçamentistas de construção
civil, denominada de Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos (TCPO), que
já está na sua décima terceira edição.

Entretanto, é possível elaborar uma discriminação de serviços própria, baseada,

intuitivamente, na ordem cronológica da execução da construção, a qual poderá ser
composta dos seguintes serviços:

a) Serviços preliminares: neste item devem ser incluídas todas as despesas com locação,
fechamento e regularização do terreno, instalação de barracão, tapumes, demolição, locação
da obra, etc.

b) Terraplenagem: sob este título devem ser considerados de escavação, cortes, aterros,
retirada de terra, compactação de solo, etc.

c) Fundações (infra-estrutura): neste título se incluem serviços, muros de contenção ou

arrimo, fundações diretas, cortinas, estacas e blocos, sapatas, etc.

d) Estrutura (superestrutura): abrange todos os serviços necessários à execução de

estruturas de concreto, estruturas metálicas, estruturas de madeiras: lajes, vigas e pilares.

e) Elementos de vedações: compreendendo paredes e divisórias, elementos de composição

e proteção, etc.

f) Cobertura: abrangendo telhados, tratamento especiais externos, impermeabilizações de

terraços e outros.

g) Revestimentos: sob este item se incluem todos os revestimentos, internos e externos, de

parede, de forros, de pisos, etc., tais como rebocos, emboços, azulejos.

h) Instalações: esta etapa compreende os serviços para realizar as instalações hidro-

sanitárias, instalações elétricas, telefônicas, etc.

62
i) Esquadrias: todas as esquadrias metálicas e/ou de madeira como janelas, portas, portões,
produtos de serralharia, etc. se incluem neste item.

j) Vidros e pintura: aqui se agrupam a colocação de qualquer tipo de vidro, boxes de vidro
para banheiro, todos os serviços de preparo e pintura de superfícies, etc.

k) Serviços complementares: aqui são considerados serviços de complementação artística

e paisagística, ligação final de água, esgoto, luz, telefone e outros, entrega da obra, etc.

l) Instalações especiais: neste item se situam os diversos serviços, que por as suas
particularidades, não se enquadram em nenhuma das etapas anteriormente descritas, como
por exemplo, instalações de alarme, elevadores, antenas, etc.

As etapas apresentadas ou sugeridas seguem a ordem de execução de uma obra. Como já foi
dito, a partir dessas etapas, o passo seguinte é a identificação dos serviços, ou seja, a
decomposição de cada etapa nos diversos serviços que a compõem.

4.3. Levantamento de quantitativos

4.3.1. Procedimentos

A etapa de levantamento das quantidades de cada serviço é de crucial importância já que é

nela que se definirão as quantidades a serem adquiridas para a realização do
empreendimento, obra ou serviço, bem como o dimensionamento das equipes de produção,
em função dos prazos pré-estabelecidos.

Para a determinação prévia do custo de uma obra devemos partir dos seguintes dados:

 Projeto completo do que irá ser edificado;

 Cálculo de quantidades reais dos insumos;
 Cotação dos preços de materiais e mão-de-obra necessários;
 Logística do fornecimento.

O levantamento de quantitativos a partir das plantas e desenhos de projetos completos

geralmente apresenta aproximação satisfatória. Porém, quando essas quantidades forem
levantadas a partir de projetos sumários ou de anteprojetos, é introduzida forte incerteza no
processo orçamentário, o que decorre em uma grande discrepância entre o planejado e o
efetivamente realizado.

Se um orçamento "estoura", isto é, se há necessidade de aporte suplementar de capital para a

finalização do empreendimento tal fato pode ter impacto direto na solução de continuidade
ou na lucratividade desejada.

63
Outro ponto importante na elaboração de um orçamento é quanto à cotação de materiais.
Apesar de tão importante quanto o levantamento das quantidades de insumos, ela é menos
técnica e, desta maneira, passível de falhas. Os preços podem ser mal escolhidos, levando ao
estabelecimento de valores que não condigam com a realidade ou propiciem uma falta de
competitividade.

4.4. Levantamentos na inexistência de projetos completos

4.4.1. Critérios

É comum haver a necessidade de elaboração de um orçamento sem a disposição de projetos

completos. Isto é, deve-se definir o preço de parte ou de todo projeto através de estimativa
ou avaliação. Nesse caso, é possível adotar os seguintes critérios expeditos e facilitadores,
que permitirão efetuar o orçamento desejado:

a) Inexistência de projeto estrutural: adotar os índices relacionados em literatura;

b) Inexistência de projetos de instalações: usar coeficientes de correlação ou percentuais
de serviços de obras semelhantes.

Cabe ressaltar, entretanto, que um orçamento feito usando este tipo de informação será um
orçamento simplificado, tendo como objetivo principal o estudo de viabilidade.

64
 Estimativa De Consumo De Componentes De Concreto
Armado Em Estruturas

5. Do Orçamento

5.1. Orçamento Detalhado ou Analítico

O orçamento detalhado ou analítico demonstra o preço unitário de cada serviço a ser

cumprido bem como o preço total da obra a ser cobrado do cliente. O Orçamento Analítico
deve ser apresentado em planilhas como a apresentada no Exemplo 1.
Esta planilha pode ser composta dos seguintes elementos:

 discriminação de todos os itens e subitens dos serviços;

65
  unidades dos serviços;
 quantidades;
 preços unitários dos serviços;
 preço parcial ou subtotal para cada subitem;
 preço do item ou subtotal de cada item;
 preço total do empreendimento sem o BDI, isto é, a custo direto;
 preço total do empreendimento com o BDI.

O subtotal representa a multiplicação das quantidades pelos preços unitários respectivos, de

cada subitem. Quando se trata de serviço expresso por verba, utiliza-se o valor da verba
correspondente.
O preço total ou custo total é a soma de todas as parcelas correspondentes aos valores dos
subtotais ou subitens para cada serviço.

66
Recomenda-se evidenciar o valor do BDI nos orçamentos. Isto porque, havendo quebra de
contrato por parte do cliente, os valores de BDI e do preço dos serviços já prestados podem
ser cobrados segundo especificado no Código Civil.

5.2. Orçamento Sintético

O orçamento sintético (ou resumido) mostra apenas o preço dos serviços e o preço total.
Também pode incluir uma coluna demonstrando os percentuais dos serviços e uma linha
mostrando o BDI, antes de apresentar o preço total ou final.
67
A sua utilização depende da destinação do orçamento. Em se tratando de licitações,
normalmente se apresenta o orçamento detalhado. Somente quando não há exigência deste é
que se utiliza o orçamento sintético.

Geralmente é utilizado nas firmas construtoras para efetuar propostas orçamentárias rápidas
ou expeditas que não exigem análises de composições de custo nem de quantidades exatas
das quantidades de serviços. É usado, principalmente, quando o interesse maior é conhecer o
custo total em vez dos custos unitários discriminados.

O orçamento resumido é um subproduto do orçamento detalhado, pois para se conseguir o

valor dos itens principais, de forma precisa, é necessário ter composto anteriormente este
orçamento discriminado. O exemplo 2 mostra um orçamento sintético.

68
 CONTROLE DE OBRAS

I. Planejamento e controle da produção de edificações

O gerenciamento das construções é composto por planejamento, programação,

acompanhamento e controle. No planejamento é definido o que fazer, em que
seqüência e quando. A programação determina onde, quanto fazer e com que recursos. O
acompanhamento trata da execução propriamente dita e o controle é utilizado para
conferir contra um padrão e verificar ou não a ocorrência de desvios a serem corrigidos,
preferencialmente durante a execução do empreendimento.

1. Definição
Planejamento pode ser definido como “um futuro desejado e os meios eficazes para
alcançá-lo”. Ou seja, trata de documentar o que foi decidido para todo o empreendimento,
de modo a permitir a tomada de decisão apropriada para cada situação. É uma
representação devido à capacidade limitada da memória humana e da incerteza
envolvida nos processos. Além disso, as incertezas envolvidas na construção de um
empreendimento são muitas e devem ser evitadas ou contornadas para evitar interrupções
constantes na sua construção. É sabido que alterações ou interrupções levam ao aumento
de prazo e ao acréscimo de custo.

Ainda, segundo Formoso (1991), planejamento é “o processo de tomada de decisão

que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingí-
las, sendo efetivo quando seguido de um controle”.

2. Dimensões
As dimensões do planejamento são:

a) Horizontal: etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é

realizado.
b) Vertical: como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis
gerenciais de uma organização.

a) Horizontal
A figura 01 apresenta as várias etapas do planejamento horizontal. Compreende as
etapas de preparação do processo de planejamento (I), coleta de informações (II),
preparação de planos (III), difusão da informação (IV), avaliação do processo de
planejamento (V) e ação (VI). As etapas (I) e (V) ocorrem somente quando do
lançamento de novos empreendimentos.

69
O planejamento deve ser elaborado por profissional que acompanhe a execução do
edifício. Suas funções são: estar de acordo com os planos formais; se retroalimentar com
as informações de canteiro e integrar os diferentes níveis de decisão do planejamento.

Figura 01: Etapas da dimensão horizontal do planejamento

Onde:

(I) Preparação do processo de planejamento: são decisões relativas ao horizonte e ao

nível de detalhes do planejamento, freqüência de replanejamento, grau de controle a ser
efetuado.

O horizonte é o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a realização da ação para

as metas fixadas no plano. Compreende: como os planos serão utilizados; grau de
detalhamento; técnicas mais apropriadas para a construção; decomposição da obra em
subsistemas (estabelecimento de hierarquias, de acordo com o tipo da obra e o grau de
controle determinado pela empresa) e divisão dos subsistemas em pacotes de trabalho.

Os subsistemas (ex: alvenaria – marcação, elevação, encunhamento) são divididos em

pacotes de trabalho. Pacote de trabalho nada mais é do que um conjunto de tarefas
similares a serem realizadas em uma área definida, usando informações de projeto,
materiais, mão-de-obra e equipamentos e relacionadas a pré-requisitos.

(II) Coleta de informações: incluem contratos, plantas, especificações técnicas, descrição

de condições de canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada, viabilidade de
terceirização ou não de processos, índices de produtividade, dados de equipamentos e
metas estabelecidas pela alta gerência.

Durante a construção compreende os recursos consumidos e as metas alcançadas. O

objetivo é a redução da incerteza. Normalmente ela não é considerada em um processo
construtivo.

70
(III) Preparação de planos: é a etapa que recebe maior atenção. Alguns profissionais
utilizam nesta fase a técnica PERT/CPM, mas estes representam apenas 9% do total.

As desvantagens são: necessidade de especialistas para gerar o plano; problemas com

variabilidade das durações; dificuldade de assegurar continuidade das operações em
canteiro (restrição de recursos); complexidade da rede e dificuldade de se explicar as
atividades de fluxo. As vantagens são: determinar a lógica de construção do
empreendimento e auxiliar no estabelecimento dos recursos necessários.

Pode-se utilizar a técnica de linha de balanço. A técnica deve ser hierarquizada para a
disponibilização e alocação de recursos no canteiro.

(IV) Difusão da informação: a difusão da informação apresenta problemas como: alguns

intervenientes do processo podem impor obstáculos à sua implementação; existem muitas
informações em formato inadequado e ocorrem dois sistemas de informação paralelos –
tático (sistema formal feito no escritório) e operacional (informal, no curto prazo, com
decisões para a execução).

No tático os planos são mais detalhados, usados para realização de estudos de viabilidade e
instrumento de contratação. No operacional, a gerência operacional da obra usa os planos
do nível tático como referência para suas decisões no curto prazo.

(V) Avaliação do processo de planejamento: ocorre no término da construção ou quando

há mudança das metas estabelecidas nos planos.

(VI) Ação: nele o progresso da produção é controlado e monitorado e as informações são

usadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o desempenho da produção.
Situações inesperadas podem ocorrer quando o plano já está em fase de execução.

b) Vertical

O planejamento é realizado em todos os níveis gerenciais da organização. Por causa da

incerteza no processo construtivo, os planos são detalhados em cada nível com o grau
apropriado, que varia com o horizonte de planejamento.

Os níveis são:

a) Estratégico: define o escopo e as metas. Aborda decisões de questões de longo

prazo, vinculadas às etapas iniciais do processo de projeto.
b) Tático: enumera os meios e as limitações para alcançar as metas, identifica os
recursos, estrutura o trabalho e faz o recrutamento e treinamento de pessoal. O
horizonte é de longo ou médio prazo.
71
 c) Operacional: nele é feita à seleção do curso das ações através das quais as metas
são alcançadas. Corresponde às decisões a serem tomadas no curto prazo.

O horizonte de planejamento considera as incertezas e o grau de detalhamento dos planos.

O planejamento tático, em termos de horizonte de tempo, compreende o planejamento de
longo e médio prazo. Já o operacional é o de curto prazo. Assim:

Planejamento de longo prazo: tem baixo grau de detalhamento e é chamado de plano

mestre. É usado para facilitar a identificação dos objetivos do empreendimento. Descreve
o trabalho a ser executado através de metas gerais. Destina-se à alta gerência, para
informá-la e para estabelecer contratos.

Planejamento de médio prazo: vincula as metas do plano mestre com o curto prazo. É
um planejamento móvel (lookahead planning), sendo essencial para a melhoria do plano
de curto prazo, para a redução de custos e durações. Ele considera: análise de fluxo,
especificação de métodos construtivos, identificação de recursos necessários à execução,
quantificação de recursos disponíveis em canteiro e restrições relacionadas ao
desenvolvimento dos trabalhos. Possibilita que trabalhos interdependentes sejam
agrupados e ajusta os recursos disponíveis do fluxo do trabalho.

O lookahead planning tem um horizonte médio de 4 semanas planejadas (pode ser

variável, conforme a necessidade da obra), começando a contar a partir da segunda
semana, uma vez que a primeira semana refere-se ao curto prazo. Ele determina que
atividades devem ser concluídas no plano de médio prazo. Busca identificar e remover as
restrições que impedem o fluxo contínuo do trabalho, conforme figura 02.

Atividades S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S Necessidades
Equipe:
Serviço 1
Serviço 2
Serviço 3
Figura 02: Planejamento e programação, extraído de Bernardes (2001)

Planejamento de curto prazo: tem a função de proteger a produção contra os efeitos da

incerteza. Trata de um plano com análise de cumprimento dos requisitos e das razões para
que as tarefas planejadas não sejam cumpridas.

A incerteza de execução de uma atividade aumenta com o aumento do horizonte

necessário para a implementação do plano. Uma forma de lidar com ela é
usar/disponibilizar tarefas reservas (buffers). Buffer nada mais é do que uma atividade para
lidar com as incertezas. Pode ser um estoque de: tempo, capacidade, materiais ou produto
inacabado, que possibilita a execução das operações no canteiro de obras, caso algum
problema aconteça. Estas são tarefas que não foram consideradas prioritárias no longo
72
prazo. As tarefas reservas são atividades de curto prazo, com ciclo diário, semanal ou
quinzenal. Se a incerteza é baixa, os buffers são reduzidos e os planos podem ser melhor
detalhados.

No curto prazo podemos medir ainda o desempenho do planejamento utilizando o índice

de desempenho conhecido como PPC (Percentagem do Planejamento Concluído). Ele foi
desenvolvido na academia e é aplicado em vários canteiros nacionais, servindo para
identificar as causas de tarefas não cumpridas. Estas tarefas compõem os pacotes de
trabalho. O índice PPC é apresentado da seguinte forma:

PPC (%) = Tarefa executada x 100

Tarefa planejada

Para que os requisitos sejam cumpridos é necessário considerar: definição do pacote de

trabalho (tipo e quantidade de material), disponibilização de recursos, seqüenciamento
para a continuidade dos serviços, tamanho dos pacotes de trabalho para a semana e
aprendizagem (identificar as causas para o não cumprimento de pacotes).

Um exemplo de lista de tarefas semanais para o planejamento de curto prazo é extraído de

Bernardes (2001) e apresentado na figura 03.

Tarefas S T Q Q S S OK Problemas
Colocação das fôrmas do 4º pavimento 6 6 6 6 X OK!
Desformar o 2º pavimento 4 4 4 X OK!
Alvenaria área 1 do 1º pavimento 3 3 3 Faltou material
Figura 03: Lista de tarefas semanais (Bernardes, 2001).

3. Programação de recursos

Após o planejamento das atividades é feita a programação de recursos, que segue a divisão
dos níveis de planejamento, com relação ao horizonte de tempo, assim:

Classe Horizonte de tempo Recursos com:

Longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade deste ciclo. O lote de compra
1 Longo prazo
corresponde ao total de quantidade de recursos a serem utilizados.
Ciclo de aquisição inferior a 30 dias e representado por média freqüência de
2 Médio prazo repetição deste ciclo. Os lotes de compra são frações da quantidade dos recursos.
Ciclos curtos. Compra a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado
3 Curto prazo central (se houver). Pequeno ciclo de aquisição e alta rotatividade deste ciclo.

4. Responsabilidade pelo desenvolvimento do planejamento

O tempo de desenvolvimento do planejamento deveria ser livre de pressões, para se

73
ponderar a tomada de decisão. Na prática, ocorre o contrário: curto espaço de tempo,
considerações breves, variadas e fragmentadas. Por isto, recomenda-se que o gerente de
canteiro conte com a ajuda de um especialista, chamado de planejador.

5. Pré-planejamento

Ele é baseado em observação de situações passadas para que não se cometa os mesmos
erros. Essas informações resultam em documentar o dia a dia do canteiro de obras, como
se fosse um diário de obras, para que a idéia seja difundida para outros gerentes. Ele
envolve: descrição da tarefa, plano de trabalho, inspeções, testes, controle de qualidade e
instruções para a próxima tarefa (pré-requisito).

O pré-planejamento contém: o processo a ser feito, quantidade de trabalho, pessoas

envolvidas, mão-de-obra necessária e carga horária, datas de início e conclusão dos
serviços, condições em que os trabalhos serão realizados, desenhos, informações
adicionais, ferramentas, materiais, inspeção e controle de qualidade.

6. Programação de obra

As técnicas de rede e os cronogramas fazem parte da programação. O dimensionamento

das tarefas e das equipes faz parte do planejamento, assim como a elaboração dos planos
de trabalho. Ou seja, o planejamento fornece informações para gerar a programação.

O planejamento e o pré-planejamento servem para alimentar a programação, segundo os

níveis hierárquicos verticais, da seguinte forma:

No planejamento estratégico: com a definição do que fazer (que processo usar) baseado
nos critérios competitivos (custo, prazo, flexibilidade, velocidade, inovação) e as metas da
empresa.

No planejamento tático: nos horizontes de longo e médio prazo é definido o que

produzir, quem, em que seqüência e a quantidade. Estas ações auxiliam a gerência a
distribuir os recursos.

No planejamento operacional: no curto prazo é determinada a forma de execução dos

processos construtivos e é feita a identificação de problemas, para o acompanhamento da
produção no chão de fábrica, de forma semanal ou diária. O objetivo é verificar as
incertezas e sua influência no trabalho, alimentando o planejamento tático.

II. Planejamento de tempos

O trabalho trata do planejamento de tempos e cronogramas para execução da obra.

74
1. Introdução

Segundo Limmer, o tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos

fundamentais do seu planejamento. Sua determinação é feita a partir da duração de cada
uma das atividades que compõem o projeto e do respectivo inter-relacionamento,
resultante da metodologia de execução definida.

A duração de cada atividade é determinada em função do tipo e da quantidade de serviço

que a compõe, bem como em função da produtividade da mão-de-obra que a executa,
admitindo-se, inicialmente estarem disponíveis tempestivamente a mão-de-obra, os tipos e
quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessários a sua execução.

A duração de uma dada atividade é:

D=QxP

Onde:

D: duração.
Q: quantidade de serviço a ser executado na atividade.
P: produtividade da mão-de-obra que a executa.

A duração é estimada por profissionais experientes ou orçamentistas. O tempo é

representado por cronogramas e definido no planejamento. Tem a função de alimentar a
programação e o controle da obra.

A mão-de-obra é constituída por equipes de trabalhadores de diferentes profissões e níveis

de especialização (pedreiros, montadores, serventes).

A duração das atividades também pode ser feita por estimativas feitas por profissionais
experimentados que se baseiam na prática de obras semelhantes. Porém, cada projeto
apresenta características particulares, em ambiente próprio e sujeito a fatores externos
variados.

Quando os prazos são estimados a partir da mão-de-obra necessária a sua execução, na

verdade está se alocando o recurso mão-de-obra às atividades. Isto acontece porque a mão-
de-obra é um dos dois insumos mais presentes em todas as atividades de um projeto.

O tempo total estimado para a duração do projeto pode ser representado na forma de um
cronograma. No planejamento e no controle de projetos utiliza-se o cronograma em rede e
o cronograma em barras.

75
1.1. Cronograma em redes

São chamados de redes de planejamento. Tiveram origem na busca de uma solução para
transitar em uma rede viária interligando quatro pontes em uma cidade norte americana,
em 1936.

As redes podem ser representadas com as atividades em setas e com as atividades em nós.
No primeiro caso, as atividades são representadas por uma seta, para cuja definição, em
um sistema cartesiano de duas dimensões, são necessárias cinco variáveis: duas para a
extremidade de início da seta, duas para a extremidade de fim e uma para caracterizar o
sentido. No segundo tipo, a atividade é representada por um nó, para cuja definição são
suficientes apenas duas variáveis.

1.1.1 Redes de atividades em setas (PERT/CPM)

Utiliza-se duas técnicas de origem diversas: PERT e CPM. A primeira (Técnica de

Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1957 para uso do departamento
de defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris (míssil lançado de um submarino).

O projeto envolveu muitos profissionais e componentes, nunca produzidos antes em série.

O prazo inicial era de cinco anos e por razões políticas foi reduzido para três. Como não se
tinha experiência nos prazos de fabricação de cada componente, perguntou-se aos
fabricantes que prazos máximos (b), normal (m) e mínimo (a) seriam necessários para
produzir cada peça. Com estes dados determinou-se o tempo esperado (T):

T= (a + 4 m + b)/6

O desvio padrão é σ = (b – a)/6 e a variância é σ2. Por causa desse tratamento estatístico, a
técnica PERT é chamada de probabilística.

A técnica CPM (Método do Caminho Crítico) foi desenvolvida também em 1957, por uma
empresa de produtos químicos (Dupont) que ao expandir seu parque fabril resolveu
planejar suas obras por meio da técnica de redes, considerando para as atividades durações
obtidas em projetos muito semelhantes, executados por ela anteriormente. Assim, para
uma dada atividade, a empresa possuía em seus arquivos o prazo e as condições em que foi
executada, possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação de prazo para
cada atividade. Por causa disto, o CPM é chamado de determinístico.

Com o tempo, as duas técnicas foram fundidas e passaram a chamar-se PERT/CPM.

A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial i, denominado de

evento início e por um nó final j, chamado de evento fim. É orientada de i para j e leva

76
em cima da seta a designação da atividade e embaixo a sua duração (figura 04).

(PDI) (PDT)
[UDI] [UDT]

Figura 04: Representação de uma atividade no PERT/CPM (Limmer, 1997).

Onde:

PDI: primeira data de início;

PDT: primeira data de término;
UDT: última data de início;
UDI: última data de término.

Duas ou mais atividades podem ser sucessivas ou paralelas, podendo ter as mesmas datas
(eventos) de início ou de fim, ou ainda de início e fim. Neste caso, pode ter uma atividade
fantasma, representada pela seta tracejada (figura 05).

77
 Figura 05: Representação de uma atividade paralela no PERT/CPM (Limmer, 1997).

Há ainda a atividade de espera, que consome tempo e nenhum recurso. A cura do concreto
é um exemplo.

1.1.2 Redes de atividades em nós: esta técnica é conhecida como rede de precedência e
foi desenvolvida pelo francês Roy. Os tempos de duração das atividades podem ser
determinados pelo PERT ou pelo CPM. As atividades são ilustradas em retângulos,
conforme figura 06.

Figura 06: Representação da rede de atividades em nós (Limmer, 1997).

Neste caso, não existem atividades fantasmas, pois as atividades paralelas são interligadas
de maneira clara. As atividades se ligam por meio de setas de forma distinta (figura 07).
Essas ligações podem ser afetadas por uma defasagem (d) positiva, negativa ou nula.

Figura 07: Ligação entre as atividades em uma rede de nós (Limmer, 1997).
78
1.1.2 Elaboração de redes de planejamento

Os passos são: listar todas as atividades do projeto; estabelecer a ordem de execução das
atividades, ou seja, a lógica da rede; determinar a duração de cada atividade; determinar os
eventos inicial e final da rede; determinar as atividades que podem ser executadas em
paralelo e calcular as datas dos elementos inicial e final de cada atividade.

1.1.2.1 Cálculo da rede PERT/CPM

Para traçar a rede de precedência é necessário calcular as folgas livre (FL) e total (FT).

Onde:
FT = (UDT – PDI) – duração ou FT = TD - D
FL – (UDT – UDI) - duração
TD = UDT – PDI

D: duração da atividade
PDI: primeira data de início
PDT: primeira data de término
UDT: última data de término
UDI: última data de início
TD: tempo disponível
FL: folga livre
FT: folga total

Exemplo 1:
(13) (22)

G
3 5
4

[17] [25]

13 17 22 25

PDI UDI PDT UDT

4 FT

4 FL

TD

79
O caminho crítico é a seqüência de atividades críticas compreendidas entre o início e o fim da
rede. É caracterizado por eventos de folga nula. Essas atividades apresentam as menores FT e
FL. Em uma atividade crítica seus eventos inicial e final apresentam as menores folgas entre
as demais folgas de uma rede.

1.2 Cronograma de barras (Gráfico de Gantt)

O cronograma de barras, criado por Gantt, é uma forma de representar as atividades com
suas precedências e distribuídas em um intervalo de tempo. A figura 08 apresenta um
exemplo

Figura 08: Exemplo genérico do cronograma de barras, Limmer (1997).

No MSProject é esse cronograma que aparece na tela. O PERT/CPM é a forma como este
programa organiza a precedência entre as atividades, conforme exemplo apresentado na
figura 09.

80
 Figura 09: Exemplo da tela do MSProject com o cronograma de barras (Gehbauer, 2002).

As vantagens são: facilidade de entendimento e pode ser empregado como complemento de

outras técnicas de programação. É perfeitamente aplicável quando se lida com um número
não muito grande de atividades e de durações relativamente curtas, como é o caso do
detalhamento de pacotes de trabalho.

São utilizados na representação de cronogramas de demanda de mão-de-obra, de materiais e

de equipamentos, sendo de fundamental importância no uso da técnica de alocação e
nivelamento de recursos. As atividades do caminho crítico são destacas das demais por outra
coloração.

1.3 Método da Linha de Balanço (ou Tempo-Caminho): usado para atividades repetitivas.
Maiores descrições no item IV. Um esboço da linha de balanço é apresentado na figura 10.

Unidade de
repetição

Serviço

Figura 10: Esboço de uma linha de balanço

81
Para elaborar as redes de planejamento, segundo qualquer uma das formas apresentadas,
são necessários os seguintes passos: listar todas as atividades do projeto; estabelecer a
ordem, ou seja, as precedências; determinar a duração; determinar a equipe, considerando a
produtividade; determinar as atividades que podem ser usadas em paralelo; e calcular as
datas dos elementos inicial e final de cada atividade.

2. Alocação e nivelamento de recursos

Uma vez determinada a duração total do projeto através de suas atividades, é preciso
verificar se todos os recursos considerados na estimativa do tempo e necessários à
execução de cada atividade estarão disponíveis nas quantidades previstas.

Os recursos têm que estar distribuídos de maneira racional. Toda atividade consome
recursos de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos em maior ou menor quantidade.
A alocação de recursos serve para saber em que quantidade e quando um determinado tipo
de insumo será necessário durante uma obra.

Pode-se manter a duração do projeto e nivelar o recurso com a utilização das folgas das
atividades não críticas, que consomem o recurso considerado e disponível nas quantidades
necessárias. Ou ainda, disponibilizar uma quantidade de recursos inferior ao consumo
previsto e mesmo com a utilização das folgas das atividades não-críticas, o limite
estabelecido é ultrapassado. Neste caso, aumenta-se a duração total do projeto.

Sua distribuição no tempo pode ser observada na figura 11. No exemplo, ela representa a
distribuição da mão-de-obra durante o período total do empreendimento. A distribuição
trapezoidal é a mais recomendada, mas é a beta a que ocorre comumente em obra. Nela se
observa o crescimento dos recursos nas fases iniciais (fundações, início das estruturas), sua
estabilização (obra bruta) e seu decréscimo (fim da obra fina).

Figura 11: Curva de distribuição de recursos, Limmer (1997).

Esta curva pode ser traçada para qualquer tipo de recurso utilizado em canteiro (materiais,
82
mão-de-obra e equipamentos).

3. Histogramas e Curva S

A representação gráfica da correlação entre variáveis é um dos recursos amplamente

usados no planejamento, pela sua facilidade de visualização e de entendimento.

A curva beta de distribuição contínua, mostrada na figura 11, também pode ser
representada sob a forma de valores discretizados por intervalo de duração da atividade, ou
seja, sob a forma de histogramas.

O histograma mostra, de forma acessível, a distribuição de um recurso ao longo do tempo

de sua utilização, como mão-de-obra, materiais e equipamentos de construção necessários
à execução do projeto (figura 12).

Figura 12: Exemplo de histograma, Limmer (1997).

Cada barra no gráfico Gantt, figura 08, recebe a quantidade de recursos consumido em
cada período e sua duração. Ao final somam-se os recursos por período.

Pode-se também traçar os valores acumulados período a período, conforme exemplo da

figura 13. Este gráfico denomina-se curva S, por lembrar a configuração dessa letra. Esta é
amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos.
83
 Figura 13: Exemplo de histograma acumulado, Limmer (1997).

A curva S representa o projeto como um todo em termos de hh (homens-hora) ou de mão-

de-obra necessários a sua execução e também permite visualizar o ritmo de andamento
previsto para a sua implementação. Existem tabelas de curva S. Porém, a curva é
característica da individualidade de cada projeto.

A figura 14 apresenta exemplo de cronograma de barras com a curva S sobrepostos. A

figura 14 (a) apresenta o cronograma com a curva S e a (b) insere ainda o histograma
acumulado.

(a)

84
 (b)

Figura 14: Exemplo de curvas sobrepostas – cronograma de barras, histograma, curva

S, Limmer (1997).

4. Cronogramas

É a representação gráfica da execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão

ser executadas as atividades necessárias, mostradas de forma lógica, para que o projeto
termine dentro de condições previamente estabelecidas.

Pode ser apresentado como rede (gráficos PERT/CPM ou Roy) ou como gráfico de barras
(gráfico de Gantt), sendo estes mais usados para mostrar partes detalhadas que aqueles.

É interessante mostrar através de cronogramas de recursos como mão-de-obra, materiais e

equipamentos, em que medida cada tipo de tais recursos será necessário durante a
execução do projeto.

4.1 Cronograma de mão-de-obra

Para elaborar este tipo de cronograma precisa-se de: levantamento de tipos e quantidades
de serviços para cada atividade; elaboração de quadro de cálculo de efetivo de mão-de-
obra e disposição de um cronograma de execução de projeto detalhado, apresentado na
forma de gráfico de barras, mostrando os prazos de execução das atividades e respectivos
serviços.

Exemplo 2

Dada a necessidade de operários, segundo categorias profissionais, trace o histograma

85
simples e o acumulado. Considere todos os operários juntos.

Categoria Período de tempo

1 2 3 4 5 6
Carpinteiro de fôrmas 4 4 12 18 15 7
Ajudante de carpinteiro 4 10 15 7 2
Armador 8 14 10 7
Ajudante de armador 8 14 10 7
Pedreiro 1 3 3 2 1 1
Auxiliar de pedreiro 2 2 1 1 1
Encanador 1 2 3 1
Ajudante de encanador 1 2 3 1
Servente 10 18 20 22 20 18
Efetivo/período 15 49 79 83 60 29

Obs.: 44h semanais - 8,8h/dia - 22 dias x 8,8 = 194 h, considerando apenas os dias úteis em
um mês.

Período Homem-hora (Hh) simples Homem-hora (Hh) acumulado

1
2
3
4
5
6

4.2 Cronograma de materiais e de equipamentos incorporados ao projeto

Para a elaboração desses cronogramas (figura 15), os passos a serem seguidos são:
relacionar todas as atividades dessa fase de projeto; relacionar todos os tipos de materiais e
respectivas quantidades por atividade; distribuir a quantidade de cada tipo linearmente,
trapezoidalmente ou percentualmente segundo uma distribuição do tipo beta semelhante ao
cronograma da mão-de-obra; analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos
previstos e montar o cronograma, indicando por período de consumo ou pela data de
entrega dos lotes, a quantidade de material necessária.

Material Código de Requisição Datas de entrega

Unidade Quantidade
(insumo) insumo n. Lote 1 Lote 2 Lote 3

Figura 15: Cronograma de materiais (Limmer, 1997).

86
4.3 Cronograma de equipamentos de construção

No cronograma de equipamentos de construção (figura 16), ou seja, os que auxiliam a

construção, levanta-se no cronograma físico o tempo que cada equipamento será utilizado.
Neste momento, devem estar definidos o método e os processos de execução, para
viabilizar a alocação de equipamentos e operadores. As informações são separadas por
tipo de equipamentos mobilizados.

Esta elaboração é auxiliada por lista de serviços, levantamento de quantidades, orçamento

e projetos.

Item Equipamento/Período 1 2 3 4 5
1 Equipamento Tipo 1
2 Equipamento Tipo 2
3 Equipamento Tipo 3
4 Equipamento Tipo 4
5 Equipamento Tipo 5
Figura 16: Cronograma de equipamentos (Limmer, 1997).

5. Programação

Os cronogramas elaborados devem ter seus períodos em dias convertidos para as datas do
calendário gregoriano, indicando as datas de inicio e de fim, mais cedo ou mais tarde, de
cada atividade e no conjunto de atividades as datas de início e de fim do projeto. Assim,
eles vão constituir as programações, apresentadas na forma de gráfico de Gantt,
considerando os dias não trabalháveis, como fins de semana e feriados.

Em termos gerais, quando faz-se a programação da obra, os resultados são apresentados na

forma de cronograma de redes, de barras, de mão-de-obra, de materiais, de equipamentos e
físico-financeiro. A serem elaborados manualmente, no caso da linha de balanço, ou
gerados por algum software (ex: MSProject).

O cronograma é uma ferramenta de planejamento que permite acompanhar o

desenvolvimento físico dos serviços e efetuar previsões de quantitativos de mão-de-obra,
materiais e equipamentos, tanto os incorporados à obra construída quanto aqueles usados
na construção, além de permitir que se determine o faturamento a ser feito ao longo da
execução da obra, constituindo-se no chamado cronograma físico-financeiro.

A mão-de-obra será sempre o fator predominante para o correto dimensionamento do prazo

de execução de uma obra, qualquer que seja a etapa de execução.

Ao trabalhar com a mão-de-obra de forma a elevar sua produtividade, reduz-se os custos

diretos e indiretos.

87
III. Dimensionamento da mão-de-obra

O dimensionamento da mão-de-obra, para a sua alocação das atividades de construção,

serve para alimentar a programação das atividades, de forma a ter uma distribuição de
recursos uniforme ao longo do tempo. Antes de entrar no dimensionamento da
produtividade propriamente dito, é necessário definir produtividade. Este índice de
desempenho é importante nos trabalhos em canteiro de obras, por influenciar na relação de
trabalho entre os integrantes das equipes de produção.

1. Produtividade

O cálculo do dimensionamento é influenciado pela produtividade da mão-de-obra. A

produtividade é a relação entre insumos e produtos: quanto menor esse índice tanto melhor
o rendimento do processo. É a relação do montante produzido, com um determinado
sistema, por dado período de tempo, e a quantidade de recursos consumidos para criar ou
produzir essas saídas além do mesmo período de tempo.

A melhora do processo consegue-se: através do progresso técnico que permite substituir

um fator de produção por outro, especialmente trabalho por capital, ou seja, mão-de-obra
por equipamento; e eliminação dos desperdícios (uso impróprio e incompleto dos fatores de
produção).

O princípio fundamental que governa o incremento da produtividade e que permite

formular uma metodologia válida para a edificação é o da continuidade.

Os métodos de análise envolvem estudos de métodos de trabalho (método correto) e estudo

de tempos (cronometragem, tempo-padrão e amostragem), quantidade de trabalho
realizável em uma hora por trabalhador qualificado em ritmo normal.

Os problemas para medição da produtividade são de ordem técnica e organizacional. Os

primeiros relacionam-se com variações importantes ao longo do tempo que complicam a
medição. Os segundos são problemas organizacionais como o temor e a resistência à
mudança.

2. Formação de equipes

É a formação de um grupo de trabalhadores ou equipamentos para a execução de um serviço.

Elas podem ser mistas, especializadas ou mecanizadas.

2.1 Mistas ou complexas: é um grupo composto por diversos profissionais que realizam
vários tipos de atividade.

O grupo é responsável por realizar uma etapa de produção. Pode ser formado, por exemplo,
88
por pedreiros (oficial de concreto), carpinteiro, montador de fôrmas, armador e servente. A
combinação e o tamanho da equipe deve ser compatível com o projeto em questão. Uma
equipe mista pode ser formada por até 20 operários, dirigidos por um supervisor e 1 ou 2
contramestres.

O desempenho de um grupo, após alterações com retirada ou inclusão de operários, pode

ser recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relação a alterações, que
possam ocorrer na equipe durante a execução, torna mais fácil o planejamento das
atividades de cada operário. Porém, é desfavorável no caso em que se necessita mão-de-
obra especializada ou quando a demanda de mão-de-obra varia em etapas diferentes de
uma única atividade. O efeito aprendizado neste grupo é quase nulo.

2.2 Especializadas: a mão-de-obra realiza continuamente as mesmas atividades.

Como o trabalho é dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa, pode
haver aumento de produtividade. Normalmente são pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores,
com utilização reduzida de serventes.

É dirigida por um contramestre que na maioria dos casos realiza o serviço junto com a
equipe. A coordenação e atuação deste tipo de equipe é de competência direta do gerente
de obra. O efeito aprendizado neste tipo de equipe é o resultado da repetição das tarefas e
leva ao aumento da produtividade.

A desvantagem do uso desse tipo de equipe está no planejamento prévio, porque exige uma
coordenação e um planejamento das atividades mais detalhado, exigindo mais tempo.
Alterações no decorrer dos trabalhos de execução podem levar ao não aproveitamento total
da capacidade disponível ou deixar que a equipe especializada fique sobrecarregada.

Para projetos de pequeno e médio porte, os desmembramentos de equipes semi-

especializadas em mistas é bastante favorável. As equipes semi-especializadas podem
executar uma ou duas tarefas que se repetem em diversas etapas da obra (por exemplo:
colocar a amadura e concretar), tendo-se assim melhor aproveitamento do efeito
aprendizagem.

2.3 Mecanizadas: nas quais a produtividade é determinada principalmente pela utilização

de equipamentos. Devido ao alto grau de mecanização, praticamente este tipo de equipe
não existe na construção civil.

3 Efeito aprendizado (fatores de influência)

O efeito aprendizado ocorre quando uma construção tem inúmeras repetições de uma
mesma etapa de produção e obtém-se um efeito de treinamento da mão-de-obra que leva a

89
um aumento da produtividade (figura 17). Este efeito é visível nos conjuntos habitacionais.
Isto acontece porque há um maior conhecimento pelo operário e pela gerência da tarefa a
executar, com estes envolvidos na busca de soluções, moldes, ferramentas, que visem
aperfeiçoar a produção. Ocorre normalmente em canteiros organizados, planejados e com
operários motivados. Só existe quando há continuidade na tarefa.

90
 Produtividade

Tempo

Figura 17: Efeito aprendizagem

Além das repetições, apresenta outros fatores influentes: grau de dificuldade do trabalho,
composição da equipe, duração do trabalho conjunto dos operários de uma equipe,
interrupção no processo de execução e nível da preparação das atividades.

Além do aumento da produtividade (cerca de 50%), ela causa redução do tempo gasto na
execução do serviço. Nas atividades mais complexas (produção de fôrmas) os valores dessa
redução são maiores.

O efeito continuidade citado leva a redução do número de visitas para a conclusão do serviço.
Isto se justifica porque em cada interrupção ocorre um desaprendizado, ou seja, um retorno a
um patamar de produtividade inferior. Assim, deve-se evitar interrupção de uma tarefa para
outra ou dentro da mesma. Existe ainda o efeito concentração. Neste, quanto maior for a
quantidade de serviço a ser executado menor será a produtividade.

4 Determinação dos recursos humanos e da duração das atividades

Quando se conhece a duração de uma atividade, a quantidade de mão-de-obra é obtida:

MO = (P x Q) / D

Onde:

MO: é a quantidade de mão-de-obra (homens).

P: é o índice de produtividade da mão-de-obra que a executa (hh/ unidade produzida).
Q: é a quantidade de serviço a ser executado nesta atividade (unidade de produção).
D: é a duração de uma determinada atividade em h (horas) ou d (dias). Considera-se a jornada
de trabalho com 8,8h/dia.

Quando se utiliza equipamento, a quantidade de mão-de-obra deve ser tal que o rendimento da
equipe não ultrapasse o rendimento do equipamento.

91
5 Características determinantes da mão-de-obra

As características determinantes da mão-de-obra são: observar a ocorrência de mão-de-obra

direta; considerar rotatividade; considerar região do país na qual a obra será executada;
verificar se os serviços executados ocorrem com freqüência; considerar anomalias
decorrentes das inovações do tipo de serviço no contexto da cultura da empresa; observar
se para a execução de determinado serviço a empresa deverá se equipar com mão-de-obra
não disponível no seu próprio quadro; observar a familiaridade da mão-de-obra com o
equipamento a ser utilizado em determinado serviço e, por fim, observar a familiaridade da
mão-de-obra com o material a ser utilizado em determinado serviço.

6 Planejamento da mão-de-obra

O planejamento da mão-de-obra consiste na ordenação da mão-de-obra, partindo de

histogramas dos eventos distribuídos em categorias profissionais, função dos serviços e
índices de produtividade previstos, de acordo com a cultura da empresa.

A partir do volume dos serviços e jornada de trabalho, a técnica consiste em dimensionar a

equipe de trabalho para cada evento. Desta forma, é possível distribuir uniformemente,
evitando picos desnecessários, orientando segundo a melhor compatibilização dos tempos e
das quantidades.

Em termos de obra, esta análise é fundamental para confrontar com o diagrama

PERT/CPM, ou linha de balanço, a necessidade de ajuste.

É uma tarefa que exige muito conhecimento, pois está sujeita a limitações de recursos e de
espaço físico (no canteiro de obras), para a distribuição da mão-de-obra. Deve-se tentar
obter um aproveitamento contínuo da mão-de-obra. A quantidade de trabalho deve ser
pouco a pouco aumentada no início da obra e diminuída em sua fase final. A coordenação
da mão-de-obra deve ser negociada com o setor de administração do RH. Deve ser
considerado no cálculo: períodos de férias, fins de semana e feriados, más condições de
tempo, falta de operários por motivo de doenças, necessidade de deslocamentos de mão-de-
obra para outro canteiro, especialidades e prazos.

Depois de elaborar um quadro dos recursos necessários, deve-se definir juntamente com o
departamento de pessoal a quantidade de mão-de-obra que será empregada na obra. Torna-
se necessário a divisão em categorias (operários e pessoal da supervisão) ou profissionais
(operários profissionais, serventes, operadores de máquinas, almoxarife).

A representação desse planejamento pode ser na forma de histograma, que na maioria das
vezes é apresentado junto com o cronograma.

92
No departamento de pessoal da empresa deve-se ter um quadro geral para comparar e
coordenar todos os canteiros. A partir desta informação, faz-se o dimensionamento
definitivo da mão-de-obra, decidindo-se também sobre a necessidade de deslocamento de
operários para as atividades dos diversos canteiros e qual será este deslocamento.

O planejamento deve coordenar as atividades desenvolvidas por esta mão-de-obra. Quanto

à organização da mão-de-obra, em canteiros de pequeno e médio porte, esta é feita de
acordo com a estrutura e a capacidade da empresa construtora. Nas obras de grande porte
e/ou complexas segue-se os requisitos da própria empresa, na forma de prazos, emprego de
mão-de-obra especializada e/ou de empreiteiras, métodos de construção e de controle
espacial da execução.

No caso das obras complexas e/ou de grande porte, é necessário montar um organograma
(figura 18), para mostrar quem são os responsáveis pela execução e qual é o fluxo de
informação entre eles.

GERENTE DE OBRA

Assistente do
gerente
supervisor

Mestre-de-obra Mestre-de-obra

Contramestre
Contramestre Contramestre Operários especializados
Operários especializados Operários especializados Serventes
Serventes Serventes

Figura 18: Organograma dos profissionais envolvidos no canteiro (Gehbauer, 2002).

É importante para os dirigentes da obra a definição clara das responsabilidades e tarefas

daqueles que atuam nela. Para isto, deve-se levantar as atribuições que são da chefia assim
como as técnico-administrativas. As da chefia podem ser: definição e formulação de
objetivos; coordenação e direção das equipes e departamentos de trabalho; controle contínuo
dos resultados (comparação planejado/realizado) e medidas corretivas durante o andamento
da obra.

As atribuições técnico-administrativas podem ser: organização do fornecimento de materiais

de construção; medidas de segurança contra acidentes; relatório de segurança, relatórios
diários, semanais e mensais; notificações de rendimento; cálculo de horas de trabalho;
controle de notas fiscais e faturas.

93
7 Produtividade da mão-de-obra

O Índice de Produtividade indica o número de horas de trabalho por unidade produzida.

Como na construção de edifícios grande parte das atividades é realizada com grande emprego
de mão-de-obra, são utilizados somente os índices de produtividade na elaboração do
cronograma.

Ele pode ser determinado através de: registros sistemáticos do uso dos insumos após a
execução da obra e pesquisas sobre o processo de construção com coleta de dados das
atividades. Como elas representam alto custo, recomenda-se que sejam feitas apenas para as
atividades de grande inferência no processo (ex: fôrmas). Ainda, podem ser realizadas
consultas com orçamentistas, planejadores e gerentes experientes; bem como uso de índices
tirados de literatura especializada (TCPO, Senai/PR, USP).

O índice de produtividade recomendável considera um valor mínimo, médio e máximo, para

que a empresa possa situar-se no mercado e observar onde seus indicadores se enquadram. O
objetivo é que ele se aproxime do valor mínimo (Hh/m2), conforme apresentado na figura 19.

Mínima Mediana Máxima

Melhor Valor Pior

desempenho mediano desempenho

Figura 19: Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra.

O valor da produtividade vai depender de diversos fatores, a exemplo de: detalhamento do

serviço, complexidade, mão-de-obra treinada, efeito aprendizado/continuidade/ concentração,
canteiro organizado, ergonomia, equipamentos e ferramentas apropriados, projeto,
balanceamento da equipe, tamanho das peças, serviço em local pouco iluminado e assim por
diante.

A produtividade mínima representa o melhor aproveitamento de seus recursos de produção.

Este mínimo pode ser obtido ao seguir recomendações de melhoria para o respectivo
processo.

Além disso, para o cálculo de produtividade deve ser considerado o maior número de fatores
influentes do processo. Quanto mais dados tiverem sido considerados mais consistentes e
próximo da realidade vai estar o índice.

A equação pode ser expressa da seguinte forma:

P = (equipe x horas gastas) / quantidade de serviço.

Onde: equipe corresponde ao número de operários na equipe. A unidade final pode ser

94
Hh/m2, Hh/m3, Hh/kg, Hh/m. Isto vai depender da superfície e do material a ser trabalhado.

Os tempos de produção podem ainda ser divididos em produtivos, improdutivos e auxiliares.

Os primeiros compreendem às atividades de processamento, ou seja, que convertem os
insumos em produto; os segundos representam o que não agrega valor ao produto, são os
tempos gastos com esperas, descanso físico e deslocamentos, por exemplo. Já os tempos
auxiliares são aqueles destinados à preparação de materiais.

Em termos clássicos, cada um deles representa 33% do tempo total. Para aumentarmos a
produtividade de nossa equipe de trabalho é necessário, porém, aumentar os tempos
produtivos e reduzir/minimizar os improdutivos.

IV. Método da Linha de Balanço no planejamento de obras

A linha de balanço é uma técnica de programação que apresenta cronograma de barras em

duas dimensões. Isto permite a visualização de várias informações a respeito da atividade,
como quem vai executar, aonde, quando e em qual ritmo. É utilizada no planejamento de
longo prazo. Como inconveniente, tem o fato de não ter um programa computacional que a
simule eficazmente. Atualmente, as simulações são feitas no Excel, mas a cada alteração
deve-se refazer todo planejamento.

1 Objetivo

Programar projetos repetitivos através de linhas de balanceamento.

2 Descrição

A linha de balanço é uma técnica de programação usada em projetos de construções lineares.

Esta técnica originou-se na manufatura e após a segunda guerra mundial foi adotada para a
indústria da construção civil. Isto ocorreu na Europa pela necessidade de se agilizar a
construção de moradias nas cidades devastadas pela guerra. No Brasil, ela foi utilizada no
planejamento de conjuntos habitacionais a partir das décadas de 1970 e 1980.

3 Níveis de planejamento

As condições de trabalho previstas para a execução da obra não podem ser completamente
avaliadas na fase inicial do planejamento, porque o grau de precisão dos dados aumenta com
o avanço do planejamento. Então, trabalha-se no planejamento de longo prazo.

3.1 Cronograma geral: delimita unicamente as etapas de execução mais importantes e

define para isto prazos gerais (exemplo: execução dos pavimentos). Abrange o tempo total da
construção e serve como principal instrumento de controle e gerenciamento da execução.
Para sua elaboração são estipulados a data final e os marcos intermediários. Estes prazos
devem ser tão realistas quanto possível.
95
As etapas de construção determinadas na estruturação do trabalho são então organizadas a
partir de dados como: índice de produtividade, prazos de execução e recursos que a empresa
dispõe.

Deve-se revisar os prazos determinados para obter uma curva de alocação de recursos tão
nivelada quanto possível.

3.2 Cronograma detalhado: ele contém os prazos de execução de cada etapa e nele são
considerados também todas as atividades e serviços, fixando-se prazos para elas. Ele serve
como orientação e previsão do tempo de construção necessário. Mas não foge dos marcos
determinados pelo cronograma geral. Através dele são planejados períodos de compensação
para o caso de extrapolação dos prazos e é realizado o gerenciamento de todas as atividades
da obra.

Para este deve ser feito o levantamento de todas as dimensões e quantidades relativas à
construção e seus respectivos índices de produtividade e desempenho. São listadas na mesma
seqüência em que são executadas as atividades correspondentes, para que possam ser
planejados os recursos disponíveis e calculados os tempos de execução.

3.3 Adaptação durante o período de execução: elas devem ser adaptadas ao cronograma
geral, que permanece em vigor, para que o tempo total de execução permaneça inalterado.
Muitas vezes, estas adaptações acontecem pela falta de estudos que registrem os processos de
construção.

4 Critérios para a escolha da técnica

Este tipo de técnica é adotado quando se trata de obras repetitivas. Antes da escolha, define-
se como estratégia à obra que será realizada. A decisão baseia-se em fatores: construtivos,
definição da unidade base, disponibilidade financeira, conveniência de financiamentos,
facilidade de venda, layout do canteiro e facilidade de aplicação do método.

Num edifício, a etapa de estrutura é determinante da estratégia de ataque, pois ela só pode ser
repetida quando seu ciclo estiver concluído.

5 Formas de apresentação dos cronogramas

Um cronograma pode ser apresentado como: lista de prazos, cronograma de barras ou gráfico
de Gantt, linha de balanço ou tempo-caminho e rede de precedências. A escolha ocorre de
acordo com o tipo, volume e complexidade da tarefa, além da quantidade de informações que
ele deve conter.

96
5.1 Lista de prazos: é a forma mais simples de cronograma e tem como resultado uma
lista de serviços com duração, data de início e de término de uma atividade. Não é possível
mostrar interdependência com outras atividades.

5.2 Cronograma de barras: a vantagem é sua facilidade de leitura e compreensão, além

da visualização clara de um conjunto de atividades. Pode ser aplicado também no
planejamento de recursos (mão-de-obra e máquinas).

Sozinhos, não oferecem nenhuma informação sobre o avanço de uma atividade. Por isto,
normalmente é associado ao diagrama da rede de precedência. Isto é feito através de
softwares de gerenciamento de projetos como o PowerProject, MS-Project e Primavera. A
representação gráfica normalmente é feita no eixo do tempo, mostrado horizontalmente. Na
vertical, encontram-se as etapas da construção e suas atividades.

5.3 Linha de balanço: nas linhas de balanço estão representados em duas dimensões os
tempos de construção e o avanço dos trabalhos (de acordo com o tempo). É adequada para
construções de grandes volumes (ex.: túneis) ou edificações com serviços repetitivos.

O eixo vertical geralmente representa a quantidade de produção ou seu avanço e o

horizontal tempo ou o inverso (figura 20). A inclinação da linha representa o avanço da
produção em direção ao eixo do tempo e mostra a velocidade de execução do trabalho.

Quantida
de de
produção

Avanço da produção

Tempo

Figura 20: Linha de balanço

Porém, elas não permitem uma visualização do processo geral, quando ocorrem cadeias
complexas de atividades, com velocidade de execução diferente.

Freqüentemente, a linha de balanço é usada em combinação com o cronograma de barras

para a comparação do previsto com o realizado, a partir de linhas somatórias do tempo gasto
real e o tempo planejado. Nesta combinação conhecem-se os desvios na velocidade de
execução, através da diferença nas inclinações das linhas.

97
5.4 Redes de precedência: trata-se das redes PERT/CPM desenvolvida pelos americanos e
que representam o caminho crítico das atividades críticas, sem folgas. No caso, este caminho
é quem determina o prazo de conclusão do projeto.

6 Parâmetros para o desenho

São parâmetros para o desenho:

Tm: Tempo de mobilização.

Tb: Tempo de base = tempo para o término da primeira unidade de repetição.
R: Ritmo de entrega.
P: Prazo do projeto.
Dt: Duração total = Tempo para entrega da obra.

Considera-se ainda: interdependência entre serviços; polivalência ou especialização da mão-

de-obra; unidade de repetição (caminho crítico da unidade de repetição); repetição (caminhos
críticos em paralelo); quantidade de serviço; produtividade da mão-de-obra e
dimensionamento das equipes. Para a aplicação da linha de balanço é preciso conhecer as
quantidades de serviços a serem executadas e as produtividades das equipes. Com estes
dados, obtém-se a demanda de pessoal para executar cada tarefa.

A figura 21 apresenta esboços da linha de balanço e algumas características particulares.

98
 Padronização dos serviços -
discriminações técnicas e orçamentárias,
especializações e normas, memorial
descritivo
Linha de início
Quantidade
de produção Linha de fim (entrega)

Ritmo de progresso

Tempo (dia,
semana ou mês) (a)
Unidade de
repetição
Unidade

Tempo
Tempo
Ritmo constante e não balanceado Ritmo constante e balanceado (b)
Quantidade
de produção
Seqüência

Dt P Tempo
Tm Tb

Resursos
Tempo de preparação reduzido

Recurso máximo
desmobilização

mobilização

Tempo
Setup reduzido (c)
Figura 21: Linha de balanço
99
Na figura 21 (a), observa-se as linhas que delimitam o gráfico de linha de balanço. Os
retângulos são as unidades de repetição. A inclinação das linhas determina o ritmo de
progresso do trabalho. A parte (b) da ilustração, por sua vez, mostra que este ritmo pode ser
balanceado ou não. Isto é determinado pela continuidade ou não do trabalho.

Na técnica de linha de balanço as linhas representam os serviços: quanto mais inclinado for o
gráfico, mais rápido este será executado.

A parte (c) da ilustração mostra como se pode extrair um histograma do gráfico de linha de
balanço, com a representação das etapas de mobilização e desmobilização.

A figura 22 apresenta o paralelismo dos serviços e os intervalos de tempo que podem existir
entre um serviço e outro. Estes intervalos apresentam-se na forma de buffers e de lead time.
Estas palavras de origem inglesa representam espaço de tempo. No primeiro caso ocorre onde
não se executa nenhuma tarefa e tem a função de evitar sobreposições não planejadas
provocadas por atrasos em obra. No segundo caso, corresponde ao tempo designado para a
execução de determinada tarefa em determinado pavimento, para todos os pavimentos ou o
tempo total de trabalho do empreendimento.

100
 Lead time da operação na
unidade de repetição

u
Paralelismo (fluxo paralelo)
u
Lead time = tempo de
atravessamento

t
Buffers (pulmão Tempo total
de tempo)
t Tempo de atravessamento
Dt da operação
(a) (b)
Figura 22: Paralelismo e espaços de tempo entre serviços.

A figura 23 trata de um relatório visual. Quando observamos uma programação pela técnica
da Linha de Balanço, é possível visualizar facilmente o serviço (ou seja, o que está sendo
feito), quem o está executando (qual a equipe de trabalho), onde (em que pavimento) e
quando (sua duração, início e término). A unidade de repetição pode ser o pavimento, o
apartamento, a casa, etc.

Unidade de repetição O que? contrapiso

(pavimento)

5o pav.

4o pav.

3o pav.
Onde? 2o
pavimento E1 Quem? Equipe 1
2o pav.

1o pav.

Tempo
(semanas)
1 2 3 4 5 6

Quando? 2a semana

Figura 23: Linha de balanço como relatório visual.

101
 O ritmo de progresso é determinado pela equação:
R = Dt–Du
N-1
Onde:
R: ritmo de progresso.
Dt: duração total do serviço.
Du: duração unitária.
N: número de unidades.

Uma outra equação é a que calcula o número de equipes (Ne): Ne = Du

R

O estoque de materiais também pode ser traçado na forma de um gráfico de linha de balanço,
conforme pode ser observado na figura 24.

u
Chegada de materi al u

tempo
tempo
Linha de balanço histograma

Figura 24: Estoque de materiais – linha de balanço e histograma

Em cada uma das linhas de balanço pode-se destacar a equipe de trabalho, como já
comentado na figura 23. Assim, a figura 25 apresenta exemplos de equipes, onde em um
mesmo serviço pode-se ter uma, duas, três ou até mais equipes de trabalho.

A figura 25 (a) mostra diversas equipes trabalhando no mesmo serviço, uma em cada unidade
de repetição. A figura 25 (b) por sua vez mostra uma equipe única, mudando de uma unidade
de repetição para outra. Neste caso, tem-se o ritmo de trabalho natural = 1/duração.

A ilustração (c) apresenta o trabalho sendo realizado por duas equipes e a (d) por três. Pode-
se verificar que existem formas diferentes de alocar as equipes, mas o importante é que cada
equipe só iniciará o serviço seguinte quando tiver concluído a unidade de produção anterior.

Na figura 26, observa-se a separação entre as linhas de balanço do pavimento e do térreo e/ou
subsolo. Isto é necessário, pois ocorrem em momentos e locais diferentes. O pavimento
refere-se a torre (plano vertical) e o térreo/subsolo as atividades desenvolvidas no plano
horizontal.
102
u casas

Equipe 3

Equipe 2

R Equipe 1

Du tempo
P (a) semanas (b)
casas casas

semanas semanas
1 2 3 4 5 6 7 (c) 1 2 3 4 5 6 7 (d)
Figura 25: Equipes de trabalho.

Pavimentos

Térreo e subsolo

tempo

Figura 26: Pavimentos e térreo.

103
7 Processo de cálculo

A inclinação das linhas ou curvas de produção fornece o ritmo e as direções de cada

processo repetitivo. As curvas com sentido inverso representam as atividades que são
executadas em ordem decrescente dos pavimentos. O revestimento de fachada é um
exemplo.

O desbalanceamento de ritmos de produção ocorre quando a curva de um processo

intercepta a curva de um ou mais processos posteriores por causa da diferença de
inclinação e da abertura no tempo (buffer) insuficientes para as datas de início dos
processos.

Isto pode causar paradas nas tarefas, utilização ineficiente das equipes e dos
equipamentos e aumento de custos. Como roteiro de cálculo podemos utilizar os passos
a seguir:

a) Elaborar um diagrama de precedência para reproduzir as relações de dependências

técnicas entre os pacotes de trabalho.
b) Definir o tamanho de cada equipe que executará cada pacote de trabalho na unidade
de repetição.
c) Definir a unidade de repetição.
d) Calcular o número de homens-hora da unidade.
e) Calcular a duração de execução de cada pacote de trabalho.
f) Obter o tempo de base da unidade.
g) Verificar a duração total do empreendimento (Dt) e o tempo de mobilização do
canteiro (Tm).
h) Calcular o tempo de ritmo (Tr) – figura 27.
i) Calcular o ritmo (R).
j) Definir o número de equipes (N).
k) definir a estratégia de execução da obra.
l) Desenho da linha de balanço.

Figura 27: Cálculo de ritmo (Prado, 2002).

104
8 Principais problemas na aplicação

Os principais problemas são: variabilidade das durações das atividades e do tamanho

das equipes devido à falta de padronização dos serviços e de uniformidade de projetos.

9 Aplicação da linha de balanço

Os projetos são representados na construção civil por edifícios altos, conjuntos de

habitação popular, túneis, rodovias e pontes em balanço. Trata-se da repetição de
unidades dos elementos de construção, como o número de pavimentos, unidades
habitacionais, metros de túnel, seções de rodovias e etapas de pontes.

Cada um destes elementos é formado por uma seqüência de processos que são repetidos
ao longo da execução do projeto. Com estas pode-se fazer o planejamento da seqüência
das atividades e seu controle. Para garantir a repetitividade é necessário que estes
elementos tenham inicio e fim bem definidos e que não haja interrupção numa mesma
unidade de repetição.

Os processos podem ser denominados de pacotes de trabalho. A execução contínua para

um mesmo pacote de trabalho dá origem a um fluxo de produção, denominado ritmo.
Este é medido pelo número de pacotes de trabalho terminados em função de uma
unidade de tempo.

Aplica-se a linha de balanço para solucionar problemas de balanceamento dos tamanhos

das equipes, para evitar paradas no trabalho e aumento de custo.

No eixo do tempo (eixo x), fornece-se informações, duração, datas de início e fim de
cada pacote de trabalho, data de início e fim da seqüência do mesmo pacote de trabalho
através das repetições. A projeção das linhas no eixo do tempo forma um gráfico de
barras. Colocando-se as quantidades de mão-de-obra, pode-se elaborar abaixo da linha
de balanço um histograma com a disposição da mão-de-obra ao longo do tempo.

Segundo autores como Mendes Jr (1999) e Prado (2002), a aplicação da linha de

balanço segue os seguintes passos: determinação das atividades envolvidas na execução
de uma unidade básica e das relações de dependências entre elas; construção da rede
considerando as possibilidades de agregação entre as atividades e, com a rede
logicamente estabelecida, estipulação da equipe e da duração necessária para a
execução de cada atividade.

De posse dos parâmetros iniciais (equipe, atividades críticas e tempo de execução da

unidade básica), calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes ao longo
das diversas unidades que compõe o canteiro de obras, observando-se a não
interferência entre as atividades e o cumprimento do prazo previsto. Escolhem-se as
escalas adequadas e em um gráfico plotam-se as retas representativas do
desenvolvimento das atividades ao longo do tempo. Este gráfico é capaz de informar a
movimentação das equipes ao longo do canteiro da obra.
105
10 Medidas atuais

Os pesquisadores e gerenciadores associam a linha de balanço com um software de

gerenciamento de projetos, ou a este último à linha de balanço. Esta integração, porém é
feita em softwares específicos como o MSProject e o Excel. A dificuldade do Excel
reside no fato de que sua atualização não é automática, ao mudar um dado tem-se que
percorrer toda a planilha em busca de alterações para correções.

11 Considerações

A técnica é a mais visual dentre as técnicas de programação, pelo número de

informações disponíveis. Porém, só pode ser usada para programação de atividades
repetitivas. Outra desvantagem é a dificuldade ao alterar informações para nova
simulação. Os estudos de pesquisadores e gerenciadores têm avançado no sentido de
aliarem esta técnica a programas de cronogramas de barras como uma forma de haver
maior interação entre eles.

O problema da atualização poderá ser resolvido ao usar a linha de balanço só para

simular o planejado e acompanhar as alterações no cronograma de barras, conforme
sugerido no texto.

V. Sistemas de Controle de Obras

Após realizar o planejamento e a programação, o passo seguinte é o acompanhamento e
o controle. O controle recai sobre a lista de entrada de um sistema de produção,
compreendendo materiais, trabalho e experiência administrativa e de processos. A
administração média está familiarizada com o controle pelo fato deste representar parte
de seu trabalho no dia a dia. O controle, neste caso, inclui inspeção, manutenção (custo-
padrão), controle do progresso, controle do processo e controle de estoques. O controle
focado no processo exige que este seja claro e dominado por todos, operários e
gerentes. Está relacionado também com a seqüência crítica de trabalho e de recursos.

1 Definição e descrição de controle da produção

No controle busca-se a administração da exceção. Ele só existe a partir do momento em

que se traça um plano e se estabelecem referências (padrões) para serem comparados. O
uso do controle assegura conformidade a um plano, mas o mais importante é começar
um plano certo e formular objetivos corretos.

Existem duas formas de controle: operacional e gerencial. O primeiro trata-se do

controle direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados. Estes têm que manter
as atividades programadas conforme o prazo estipulado, dentro de uma produtividade
prevista (uso de insumos) e uma qualidade pré-estabelecida para o serviço. Neste
controle há apontamentos constantes em formulários de coleta de dados, exige análise e
decisões rápidas.

106
Já o controle gerencial apóia-se em relatórios periódicos (semanal, ou mensal,
dependendo do empreendimento). Compara-se o previsto com o realizado para detectar
anomalias. Pode-se propor alternativas para corrigir os possíveis problemas.

Quando a relação programado/realizado excede 10%, esta permite detectar falhas e

acertos, discutir alternativas para aprimoramento futuro e produz “experiência” através
do debate e da troca de informações.

Com relação aos dados de homem-hora além de 10%, estes permitem rever e analisar a
forma como a atividade foi conduzida para estabelecer o padrão a ser seguido no futuro.
Modificam-se, assim, os índices da composição de custo unitário correspondente à
atividade em questão.

2 Objetivo do controle

O objetivo do controle é acompanhar a execução de determinado produto ou processo e

dar suporte ao sistema construtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas
sejam cumpridas. Isto é feito ao comparar os resultados contra um padrão, para que
medidas de correções de desvios possam ser tomadas em tempo hábil e para fornecer
meios para correções de ações.

Deve-se, também, verificar a execução das tarefas para verificar sua adequação ao
plano. Isto torna o processo de controle dinâmico. Desta maneira, quanto mais
eficientes forem estas ações, menores serão os desvios, o tempo e as despesas para
correções.

3 Padrões de referência

Para exercer o controle é necessário fixar padrões de referência para analisar o

andamento do projeto. Estes podem ser estabelecidos através de critérios, como:

3.1 Experiências passada

É muito usada, mas não é indicada, pois se baseia em projetos passados, onde não se
tem registro das condições de execução.

3.2 Previsões de condições futuras

Integram uma experiência passada, registrada com as condições futuras. O problema é

que falta uma referencia mais precisa na análise preliminar dos processos aos quais os
padrões deverão ser aplicados, pois no início do projeto existem muitas indefinições
quanto às metodologias e aos processos a serem utilizados.

3.3 Definições de padrões

Em função da metodologia e de processos é o mais racional. Baseia- se na definição, a

107
priori, de metodologias e dos processos e, em função destes, os padrões a serem
atingidos. Eles devem ser confirmados durante a etapa inicial do projeto, o que justifica
a elaboração do Plano Mestre em duas partes: o preliminar (no início do projeto) e o
definitivo (resultado do ajuste do primeiro).

Os passos são: definir o melhor método para a execução do projeto; definir padrões de
referência, como produtividades e rendimentos, treinar a mão-de-obra para a execução
do método estabelecido e controlar a execução, apurando e comparando os resultados
com os padrões estabelecidos.

4 Para que serve o controle

O controle é feito para verificar se os objetivos propostos foram atingidos e se estes se

encontram dentro de padrões pré-estabelecidos. Um sistema de controle eficaz deve
permitir analisar o projeto sob todos os seus aspectos: técnicos, financeiros, econômicos
e gerenciais.
Normalmente, controla-se o prazo e o custo, o primeiro pelo acompanhamento do
processo executivo em termos de tempos e o segundo pelo acompanhamento dos
recursos consumidos neste processo.

A programação dos serviços e o acompanhamento e controle são trabalhos que se

completam. No caso, o controle serve para alimentar a programação. Esta última deve
ser flexível para permitir essa atualização, devido à imprevisibilidade dos fatores da
construção civil.

Durante a execução, o controle deve seguir os seguintes passos: exame do relatório do

período (semanal); comparação com o previsto; exame dos tempos das atividades;
comparação com os tempos reais programados; reprogramação de subsistemas que
sofreram alterações; expedição de ordens de serviço para o período e preenchimento de
ficha de controle no fim do período, anotando as causas de ocorrência de desvios.

O controle dos custos é feito em paralelo com a execução através dos subsistemas da
construção (infra-estrutura, supra-estrutura, alvenaria, etc.). Ele serve também para a
formação das composições.

O grau de análise da composição de custos deve ser: claro e sem erros; não interferir
diretamente no trabalho, ocasionando distúrbios na execução; com informes
atualizados, sem atrasos e sem quebra dos intervalos estabelecidos para o período.

O tipo específico da atividade, a empresa e seu porte, irão determinar sua organização
interna. Estes dois pontos são fundamentais para a elaboração da técnica de coleta dos
elementos para a formação das composições e cálculos de custos. O tipo de processo
construtivo adotado pela empresa também influencia nesta composição.

108
5 Que tipo de informação é controlada

O controle de projeto requer um sistema que seja adequado as suas peculiaridades. Este
deve: ser relacionado com as demais funções do projeto; ser econômico, para justificar
seu custo operacional; antecipar e permitir que a gerência seja informada em prazo
oportuno sobre desvios, de modo que ações corretivas possam ser iniciadas e ser
acessível para se ajustar rapidamente às mudanças do ambiente organizacional.

O controle deve ser feito por profissionais alocados no canteiro de obras, atuando
diretamente nas frentes de serviços. Ele recai sobre as atividades desenvolvidas em
obra, que podem ser de duas formas: qualitativas e quantitativas. As primeiras são
aquelas voltadas ao controle de qualidade da obra, como: verificações e liberações,
controle de lançamento de materiais, controle de instalações, controle de montagem,
ensaios e testes, entre outros. As segundas envolvem a verificação ou elaboração das
medições, exatidão de faturas, controle de quantitativos executados, etc.

Atualmente, as empresas recorrem ao uso de softwares para a execução do

planejamento e seu acompanhamento na forma de controle, para que a resposta seja
rápida e permita-se a tomada de decisão em tempo hábil.

As informações de controle podem ser: atualização do cronograma físico-financeiro;

mapas padrões, recursos humanos, equipamentos e materiais; alocação de custos
unitários dos serviços; apuração de índices de produtividade da mão-de-obra, materiais
e equipamentos; faturamento.

Para determinar o que deve ser controlado pode-se utilizar o princípio de Pareto. A
classificação ABC é baseada neste princípio. Ela controla os estoques nos processos de
produção. A faixa A abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e
corresponde a 70% do valor total; a B, cerca de 30% e corresponde a 25% do valor total
eaC
60% e corresponde a 5%.

Os itens devem ser ordenados por sua importância relativa, determinando-se o peso do
valor de cada um em relação ao valor do conjunto, calculando-se em seguida os valores
acumulados desses pesos. O número de ordem do item e o respectivo valor acumulado
definem um ponto e com uma série de pontos. A classificação ABC pode ser
representada de forma gráfica (figura 28).

109
 Figura 28: Exemplo de classificação ABC (Limmer, 1997).

A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial em

termos de acompanhamento e controle de obra. A C representa os itens menos
importantes. A B é uma situação intermediária.

A classificação ABC define os itens que devem ser controlados e o grau desse controle
dentro de um mesmo projeto. Um exemplo é descrito em Limmer (1997) e apresentado
a seguir na figura 29.

Figura 29: Exemplo de traçado da curva ABC, para os itens classe C (Limmer,
1997).

O controle pode abranger aspectos econômicos ou operacionais. Tudo depende de seu

objetivo. Na curva ABC é possível controlar a intensidade dos custos dos itens.

110
Na execução de um projeto são feitos os seguintes controles: custos e prazo, qualidade e
produtividade. Verifica-se ainda falhas em materiais, ferramentas e equipamentos,
arranjo físico e mão-de-obra. Para operacionalizar os controles utilizam-se
cronogramas, orçamentos, fichas de execução das atividades, composições de custos
unitários ou de custo global segmentado por componentes desse custo e fichas de
produtividade.

O controle de um projeto resulta da integração dos controles de prazos, de recursos e de

custos, comparando-se o que foi realizado com o planejado (figura 30).

Figura 30: Curva de controle comparação entre o planejado e o realizado (Limmer,

1997).

5.1 Tipos de controles

5.1.1 Controle de custos

É similar ao controle de prazos e de recursos, ou seja, controla-se a mão-de-obra,

materiais e equipamentos (incorporados ao projeto e utilizados em sua execução). Os
custos, porém, podem sofrer influência dos ambientes externos como da oferta e da
procura do mercado ou da inflação.

As variáveis nos custos de um projeto podem mudar por causa de: precisão incompleta
de tipos de serviços; estimativa deficiente de quantitativos; índices de composição de
custos irreais; desperdício durante a execução; gerenciamento deficiente; nível
deficiente de informação. Ainda, devido a greves, flutuações na economia ou de origem
ecológica.

As variações de custos de mão-de-obra e encargos sociais são levantadas a cada período

e por categoria profissional. Deve-se considerar ainda diferentes índices usados na
composição de custos, como produtividade da mão-de-obra, consumo de materiais e
uso efetivo de equipamentos. Estes devem ser levantados a cada período e devem ser
comparados com os valores estimados.

111
Com as composições de custos reais e com as correspondentes quantidades reais
apropriadas no período, calcula-se o custo real de todas as atividades executadas no
período, obtendo-se o custo realizado no período.

5.1.2 Controle de prazos

É feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as atividades são quebradas
em partes segundo os períodos de execução. É inserida a barra do planejado e embaixo
dela a do realizado. Pode-se colocar em cima da barra a percentagem da atividade que
deve ser executada para cada período. O mesmo pode ser feito com a curva S.

Normalmente, as atividades são pacotes de trabalho. Pode-se associar ao diagrama de

barras os custos dos pacotes.

5.1.3 Controle de recursos

5.1.3.1 Controle de materiais

É feito com freqüência mínima mensal, ao comparar as quantidades previstas com as

realizadas na execução das diferentes atividades. Elas são controladas pelas respectivas
notas fiscais quando da entrega deles no almoxarifado. O levantamento é feito com os
materiais armazenados no almoxarifado e nos parques de materiais.

As quantidades consumidas são comparadas com a diferença entre as quantidades que

entram na obra no período em questão, somadas com as existentes em estoque no
período anterior e subtraídas as existentes no estoque no período de aferição.

Comparam-se também as quantidades consumidas com as que saem do almoxarifado,

mediante as respectivas requisições de materiais. Pode-se fazer o mesmo gráfico da
mão-de-obra.

As falhas podem ser devidas a: falha administrativa que encarrega as pessoas sem
conhecimento suficientes de processo e de tecnologia; falha de comunicação entre
quem compra e quem requer o material; deficiente controle de estoques; falha no
cumprimento das entregas por parte dos fornecedores; variações bruscas de velocidade
de consumo; deficiente utilização no que diz respeito às técnicas de consumo; falhas
nos transportes; envelhecimento de materiais perecíveis ou armazenamento inadequado;
embalagem inadequada.

5.1.3.2 Controle de mão-de-obra

É feito em cima do cronograma de mão-de-obra, com freqüência mensal, contendo as

quantidades de mão-de-obra por categoria. Nisto se comparam as quantidades
planejadas e realizadas.

As falhas na mão-de-obra aparecem como absenteísmo, (voluntário ou não),

112
rotatividade, baixa produtividade e baixa qualidade. Tudo isto pode ser devido à falta de
motivação, remuneração inadequada, tarefas mal delineadas, falta de treinamento, alto
índice de acidentes, chefia intolerável e falha na comunicação.

5.1.3.3 Controle de ferramentas e equipamentos

Idem controle de materiais. Pode apresentar falhas como: ferramentas ou equipamentos

inadequados, inseguros ou ainda inconfortáveis, por falta de outros dispositivos ou má
disposição; qualidade deficiente; ferramenta obsoleta; paralisações excessivas por
manutenção deficiente; ausência de operadores e velhice.

Existem ainda falhas no arranjo físico e no processo. No primeiro elas são devidas ao
tipo de arranjo que não permite transportes curtos, área de armazenamento muito
grande e/ou mal-localizada, provocando congestionamento; inexistência de
movimentação segura e confortável; despreocupação da unificação de carga integrada
com transporte e com a produção e movimentação improdutiva. Quanto às falhas no
processo elas são devidas ao processo inadequado ou ultrapassado, não alcance de todos
os resultados pretendidos e a produção de efeitos periféricos negativos.

6 Tipos de sistemas de controle, comentários sobre uso de software

O sistema deve ser escolhido de forma que seus benefícios sejam maiores do que seus
custos.

Existem dois tipos:

a) Aplicação do princípio da execução. O gerenciador só é informado quando a

execução caminha diferente do planejado.

b) Princípio de previsão. O gerenciador sempre está informado dos resultados

obtidos, independente da execução do projeto.

Devido ao grande volume de dados e a necessidade de um sistema de controle

dinâmico, são utilizados softwares para o planejamento de obras. A introdução de dados
dá-se através de diagramas de barras, linhas ou colunas, e não inviabiliza o papel do
planejador.

Inicialmente, o planejador deve fazer um esboço da estruturação do projeto e uma lista

de todas as suas atividades para alimentar o programa de gerenciamento escolhido

Os softwares para gerenciamento de projetos podem ser específicos ou sistêmicos. Os

primeiros são programas para projetos, planejamento, orçamento, gerenciamento e
controle, contas a pagar, estudo de viabilidade. Funcionam de forma independente e
podem compartilhar dados com outros. Como exemplo tem-se o MS-Project
(cronogramas).

113
O software sistêmico é integrado, ou seja, trabalha simultaneamente com todas as
atividades de um empreendimento voltado para a construção civil, desde sua concepção
até a sua comercialização. Os itens controlados são: custos, tempo (prazo), quantidades
e produtividade.

Nestes programas o usuário entra com dados de datas de início e fim (que se baseia na
quantidade de dias de trabalho disponível), interdependência entre atividades de níveis
diferentes. Reconhece as atividades do caminho crítico. Após isto se faz alterações para
corrigir desvios no planejamento e conformar o prazo de exceção.

Deve-se observar fatores técnicos ou organizacionais. Estes exigem que sejam deixados
espaços de tempo entre certas atividades ou que estas sejam realizadas ao mesmo
tempo.

As coletas de informações de campo servem para atualizar os dados nos softwares.

Quando se trata de dados de produtividade a coleta é diária.

7 Considerações

Observa-se que mesmo com o avanço e a necessidade cada vez mais crescente do uso
de programas computacionais para planejar e controlar obras, apresenta-se a
necessidade do planejador para elaborar um planejamento prévio listando todas as
atividades do empreendimento e fazendo considerações particulares do projeto como
arranjo físico e organizacional da empresa.

É importante, destacar que um bom planejamento deve ser controlado eficazmente, com
a definição consistente do que vai ser controlado e, também, como e quem vai fazer o
controle. As informações serão úteis não só para o projeto atual, mas também para
projetos futuros.

Neste caso, faz-se necessário o registro das condições em que os dados foram
levantados e do canteiro. É preciso também ter um registro da produtividade da mão-
de-obra, de preferência com dados da própria empresa, e dos seus quantitativos.

Todas estas informações são fundamentais para alimentar os programas de

planejamento, programação e controle da produção.

114
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116